TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.

HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒ ÁN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ 1

PHÂN TÍCH SỰ THẤT BẠI CỦA NOKIA

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ánh Hồng

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hoài Khả Vy

Khóa: 06

Lớp: 06DHQT3

TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2018

i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒ ÁN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ 1

PHÂN TÍCH SỰ THẤT BẠI CỦA NOKIA

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ánh Hồng

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hoài Khả Vy

Khóa: 06

Lớp: 06DHQT3

TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2018

ii
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là quá trình nghiên cứu của tôi và được sự hướng dẫn
của giáo viên Nguyễn Thị Ánh Hồng. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài
là trung thực.

Trong đồ án, tôi có tham khảo tài liệu đã được nêu trong mục tài liệu tham
khảo.

TP. Hồ Chí Minh , ngày 3 tháng 5 năm 2018

(SV ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Hoài Khả Vy

iii
 LỜI CẢM ƠN

Em xin cảm ơn các thầy cô trong tổ bộ môn quản trị rủi ro, đặc biệt là cô
Nguyễn Thị Ánh Hồng đã giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Bên cạnh đó tôi cũng xin gửi lời cảm ơn bạn bè đã giúp đỡ tôi trong những
vấn đề khó khăn.

Mặc dù bản thân đã cố gắng rất nhiều để hoàn thành bài báo cáo đồ án học
phần này, nhưng sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tôi rất mong nhận
được sự đóng góp từ qúy thầy cô giáo để có thể điều chỉnh và rút kinh nghiệm cho
bản thân trong những bài báo cáo và trong công việc sau này.

TP Hồ Chí Minh , ngày 3 tháng 5 năm 2018

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Hoài Khả Vy

iv
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hoài Khả Vy MSSV: 2013150115

Khoá: 06

………………………………………………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………
…………

………………………………………………………………………………………
…………

TPHCM, ngày 3 tháng 5 năm 2018

Xác nhận của GVHD

Nguyễn Thị Ánh Hồng

v
ĐÁNH GIÁ ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

1. Thái độ, ý thức trong thời gian thực hiện-----------------(2,0 điểm)

..................................................................................................................

.................................................................................................................... .

Nhận xét báo cáo đồ án học phần

− Mở đầu ----------------------------------------------------------(1,0 điểm)

............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................

− Chương 1: Tổng quan về đơn vị ----------------------------(2,0 điểm)

............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................

− Chương 2: Thực trạng thực tập tại bộ phận--------------(3,0 điểm)

............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................

− Chương 3: Bài học kinh nghiệm ----------------------------(2,0 điểm)

............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................

vi
 MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

2. Mục tiêu đề tài

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4. Phương pháp nghiên cứu

5. Ý nghĩa của đề tài

6. Kết cấu đề tài

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ RỦI RO

1.1. Rủi ro

1.1.1. Khái niệm

1.1.2. Phân loại rủi

1.1.2.1. Rủi ro thuần tuý

1.1.2.2. Rủi ro suy đoán ( rủi ro mang tính đầu cơ )

1.1.2.3. Phân loại rủi ro theo phương pháp QTRR

1.1.2.3.1. Phân loại theo phương pháp quản trị rủi ro truyền thống

1.1.2.4. Phân loại theo nguồn gốc rủi ro

1.1.2.5. Phân loại theo môi trường tác động

1.1.2.6. Phân loại theo đối tượng rủi ro

1.1.2.7. Phân loại theo đối tượng rủi ro

1.1.3. Rủi ro tỷ giá

1.2. Quản trị rủi ro

1.2.1. Khái niệm
1.2.2. Nhiệm vụ
1.2.3. Mục tiêu
1.2.3.1. Mục tiêu chính của quản trị rủi ro
1.2.3.2. Mục tiêu trước tổn thất

vii
1.2.3.3. Mục tiêu sau tổn thất
1.2.4. Tiến trình
1.2.5. Phương pháp
1.3. Nhận dạng rủi ro
1.3.1. Một số khái niệm
1.3.2. nhận dạng
1.4. Đo lường rủi ro
1.4.1. Khái niệm
1.4.2. Các chỉ tiêu đo lường rủi ro
1.4.3. Các phương pháp đo lường định lượng
1.4.3.1. Các phương pháp định lượng
1.4.4. Kiểm soát rủi ro
1.4.4.1. Vai trò kiểm soát rủi ro
1.4.4.2. Kỹ thuật kiểm soát rủi ro
1.4.5. Tài trợ rủi ro
1.4.5.1. Khái niệm
1.4.5.2. Nội dung tài trợ rủi ro

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH SỰ THẤT BẠI CỦA NOKIA

2.1. Công ty Nokia

2.1.1. Sơ lược về công ty

2.1.2. Lịch sự hình thành và phát triển

2.1.3. Thị trường của công ty Nokia

2.1.4. Những hoạt động nổi bật của Nokia

2.2. Những rủi ro mà Nokia gặp phải

2.2.1. Rủi ro trong môi trường vật chất

2.2.2. Rủi ro trong môi trường hoạt động

2.3. Những sai lầm trong chiến lược:

2.3.1. Về yếu tố kỹ thuật

2.3.2. Về yếu tố giao diện

2.4. Các bước đi sai lầm trong sản xuất điện thoại

2.4.1. Rủi ro trong môi trường nhận thức

2.4.2. Rủi ro trong môi trường kinh tế

viii
2.4.3. Rủi ro trong môi trường văn hóa – xã hội

2.4.4. Rủi ro trong môi trường nhận thức

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP CỦA NOKIA

3.1. Nhận xét chung

3.2. Một số giải pháp của Nokia

3.2.1. Rủi ro về môi trường hoạt động

3.2.2. Rủi ro về môi trường vật chất

3.2.3. Rủi ro về môi trường kinh tế

3.2.4. Rủi ro trong môi trường hoạt động của công ty Nokia
3.2.5. Rủi ro trong môi trường nhận thức

ix
 MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Điện thoại di động ngày càng phổ biến và đa dạng. Nokia là hang điện thoại
tạo nên tên tuổi từ năm 1982 với Mobira Senator là chiếc điện thoại đầu tiên, nhắc
đén thương hiệu Nokia người ta không thể không biết đến.

Tuy nhiên, trong những năm đầu của thế kỷ XXI, với sự cạnh tranh gay gắt
của các hãng mới như Apple, Samsung, HTC … đã làm doanh số bán điện thoại của
hãng giảm sút mạnh. Đến 25/04/2014 Nokia chính thức bán lại cho Microsoft với
giá 7.2 tỷ USD.

Từ một tên tuổi lớn, Nokia đã phải bán lại công ty. Do đó đầu mà Nokia lại
gặp thất bại như vậy. Vì vậy tôi quyết định nghiên cứu đề tài “ Phân tích sự thất bại
của Nokia”.

2. Mục tiêu đề tài

- Nghiên cứu cơ bản về nội dung quản trị rủi ro

- Phân tích và đánh giá quá trình hoạt động của Nokia nhằm nêu ra được
những rủi ro và nhận dạng được rủi ro đó

- Đề xuât giải pháp cho Nokia

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Sản phẩm smartphone

- Phạm vi nghiên cứu: Các dòng sản phẩm smartphone của Nokia

4. Phương pháp nghiên cứu

- Bài nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp trong đó :

 Rủi ro trong môi trường hoạt động

 Thu thập thống kê số liệu

 So sánh

 Rủi ro trong môi trường vật chất

1
  Rủi ro trong môi trường nhận thức

5. Ý nghĩa của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá tình hình công ty Nokia đã gặp phải. Sau
đó đề ra được giải pháp khắc phục. Bên cạnh đó, rút ra được bài học từ Nokia.

6. Kết cấu đề tài

NỘI DUNG CÁC CHƯƠNG

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết của quản trị rủi ro

Chương 2 : Phân tích sự thất bại của Nokia

Chương 3 : Một số đề xuất và giải pháp của Nokia

2
 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ RỦI RO

1.1. Rủi ro:

1.1.1. Khái niệm:

Theo trường phái tiêu cực thì rủi ro là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm
hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn có
thể xảy ra cho con người. Còn trường phái trung hoà thì rủi ro là sự bất trắc có thể
đo lường được, cho nên, rủi ro có tính hai mặt: vừa có tính tiêu cực là gây ra những
tổn thất, mất mát, vừa có tính cực là mang đến cho con người những cơ hội.

1.1.2. Phân loại rủi ro:

1.1.2.1. Rủi ro thuần tuý

Rủi ro thuần túy là loại rủi ro mà nếu có xảy ra sẽ dẫn đến kết quả tổn thất về
kinh tế.

Loại rủi ro này có đặc điểm sau: Thứ nhất, rủi ro thuần túy nếu xảy ra thường
đưa đến kết quả mất mát hoặc tổn thất. Thứ hai, rủi ro thuần túy là loại rủi ro liên
quan đến việc phá hủy tài sản (nếu hỏa hoạn thì tòa nhà bị phá hủy). Thứ ba, biện
pháp đối phó với rủi ro này là bảo hiểm.

1.1.2.2. Rủi ro suy đoán ( rủi ro mang tính đầu cơ ):

Rủi ro suy tính là loại rủi ro do ảnh hưởng của những nguyên nhân khó dự
đoán, phạm vi ảnh hưởng rất rộng lớn. Rủi ro suy tính là loại rủi ro thường xảy ra
trong thực tế. Ví dụ, rủi ro thay đổi giá cả, mức thuế không ổn định, tình hình chính
trị không ổn định. Tăng giá có thể mang lại nhiều lời cho người có tồn kho nhiều và
giảm giá làm họ bị thua thiệt lớn. Đặc điểm cơ bản của loại rủi ro này là thường
không được bảo hiểm nhưng có thế đối phó bằng biện pháp rào chắn (hedging)

1.1.2.3. Phân loại rủi ro theo phương pháp QTRR:

1.1.2.3.1. Phân loại theo phương pháp quản trị rủi ro truyền thống

- Rủi ro thảm họa: Các thảm họa thiên nhiên, thảm họa do con người
hoặc có sự tác động gián tiếp của con người (hỏa hoạn, chiến tranh,
khủng bố)…
3
 - Rủi ro tài chính: các khoản nợ xấu, tỷ giá hối đoái, cổ phiếu hay lãi suất
biến động…

- Rủi ro tác nghiệp: trang thiết bị, hệ thống máy tính hư hỏng, chuỗi cung
ứng hoặc quy trình hoạt động lỗi, bị gián đoạn, nhân viên bị tai nạn…

- Rủi ro chiến lược: Chiến lược và quản trị chiến lược quyết định sự sống
còn, hưng thịnh hay suy vong của 1 tổ chức mà quản trị chiến lược
cũng đồng nghĩa với quản trị rủi ro chiến lược. (tầm nhìn, sứ mệnh,
mục tiêu, các chính sách và biện pháp hành động).

- Có 7 rủi ro chiến lược:

 Rủi ro dự án (dự án thất bại)

 Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)

 Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi)

 Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh
bại)

 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)

 Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận)

 Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm).

1.1.2.4. Phân loại theo nguồn gốc rủi ro:

- Rủi ro do môi trường thiên nhiên: thường gây ra các thiệt hại to lớn về
người và của, làm cho doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp xuất nhập
khẩu, bị tổn thất nặng nề.

- Rủi ro do môi trường văn hóa: do sự thiếu hiểu biết về phong tục, tập
quán, tín ngưỡng, lối sống, nghệ thuật, đạo đức… của dân tộc khác từ
đó có các hành xử không phù hợp, gây thiệt hại, mất mát, mất cơ hội
kinh doanh.

- Rủi ro do môi trường xã hội: sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi
của con người, cấu trúc xã hội, các định chế… là nguồn rủi ro quan

4
 trọng. Nếu không nắm được các điều này sẽ có thể gánh chịu các thiết
hại nặng nề.

- Rủi ro do môi trường chính trị: Môi trường chính trị có ảnh hưởng rất
lớn đến bầu không khí kinh doanh.

- Rủi ro do môi trường luật pháp: Xã hội tiến bộ phát triển, các chuẩn
mực luật pháp không phù hợp, không thay đổi kịp sẽ gây ra nhiều rủi
ro. Ngược lại, nếu luật pháp thay đổi quá nhiều, thường xuyên, không
ổn định, cũng gây ra khó khăn. Các tổ chức không nắm vững pháp luật
sẽ gặp nhiều rủi ro.

- Rủi ro do môi trường kinh tế: môi trường kinh tế thường vận động theo
môi trường chính trị, những ảnh hưởng của môi trường kinh tế chung
của thế giới đến các nước là rất lớn.

- Rủi ro do môi trường hoạt động của tổ chức: rủi ro có thể phát sinh ở
mỗi lĩnh vực: nhân sự, công nghệ, văn hóa tổ chức,…

- Rủi ro do nhận thức của con người: Khi nhận diện và phân tích không
đúng dẫn đến kết luận sai lầm. Nếu nhận thức và thực tế hoàn toàn khác
nhau thì rủi ro càng lớn.

1.1.2.5. Phân loại theo môi trường tác động:

- Môi trường bên trong: nội tại bên trong doanh nghiệp

 Lĩnh vực: quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/tác nghiệp,
nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin,..

 Theo bộ phận phòng ban,…

- Môi trường bên ngoài: là những yếu tố bên ngoài, doanh nghiệp không
thể kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng tác động đến hoạt động và
hiệu quả của doanh nghiệp.

 Môi trường vĩ mô

 Môi trường vi mô

1.1.2.6. Phân loại theo đối tượng rủi ro:

5
 - Rủi ro về tài sản.

- Rủi ro về nhân lực.

- Rủi ro về trách nhiệm pháp lý.

1.1.2.7. Phân loại theo ngành, lĩnh vực HĐ:

- Rủi ro trong công nghiệp.

- Rủi ro trong nông nghiệp.

- Rủi ro trong kinh doanh thương mại.

- Rủi ro trong hoạt động ngoại thương.

- Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng.

- Rủi ro trong kinh doanh du lịch.

- Rủi ro trong đầu tư.

- Rủi ro trong ngành xây dựng.

- Rủi ro trong ngành vận tải.

1.1.3. Rủi ro tỷ giá:

Là rủi ro xuất hiện khi có dịch chuyển tỷ giá của các ngoại tệ mà NHTM giữ
dưới dạng tài sản Có, tài sản Nợ hoặc cả 2 tất là tạo trạng thái ngoại hối mở để đầu
cơ kiếm lãi khi tỷ giá thay đổi
1.2. Quản trị rủi ro:
1.2.1. Khái niệm:
Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, toàn diện và có
hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất
mát những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro, đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những
cơ hội thành công.
1.2.2. Nhiệm vụ:
Nhận dạng các rủi ro mà DN có thể gặp phải. Phân loại các rủi ro đó.Thực
hiện những chương trình ngăn chặn và kiểm soát rủi ro. Tận dụng những rủi ro suy
đoán để làm gia tăng giá trị DN khi có thể.
1.2.3. Mục tiêu:
1.2.3.1. Mục tiêu chính của quản trị rủi ro:

- Né tránh các tổn thất từ rủi ro tai nạn.

6
 - Tối thiểu hóa tổn thất có thể xuất hiện và tối thiểu hóa hậu quả của một
tổn thất .

1.2.3.2. Mục tiêu trước tổn thất:

- Tồn tại và phát triển.

- Tuân thủ các quy định của chính phủ.

- Năng suất, hiệu quả.

- Bảo đảm các thủ tục, nguyên tắc được áp dụng và tuân thủ .

1.2.3.3. Mục tiêu sau tổn thất:

- Cứu vãn được tổn thất.

- Cung cấp nền tảng để phát triển và phát đạt.

- Hành xử có trách nhiệm như một công dân tốt.

1.2.4. Tiến trình:

Nhận dạng rủi ro  Đánh giá tần số và mức độ tổn thất tiềm năng  Đề
xuất và lựa chọn phương pháp quản trị rủi ro  Thực hiện  Giám sát  Tính
tương thích với được chọn của công ty
1.2.5. Phương pháp:

- Kiểm soát rủi ro:

 Giảm mức độ hoạt động có rủi ro

 Tặng sự cảnh báo

- Tài trợ tổn thất:

 Giữ lại và tự bảo hiểm

 Bảo hiểm

 Trung hòa

 Chuyển giao rủi ro

- Giảm rui ro nội bộ

 Đa dạng hóa

7
  Đầu tư vào thông tin

1.3. Nhận dạng rủi ro:

1.3.1. Một số khái niệm:

- Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro
và bất định của một tổ chức. Hoạt động nhận dạng nhầm phát triền
thông tin về nguồn rủi ro, các yếu tố mạo hiểm, hiểm họa, đối tượng
rủi ro và các loại tổn thất.

- Nguồn rủi ro là nguồn các yếu tố góp phần vào các kết quả tiêu cực hay
tích cực: Môi trường vật chất, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường
chính trị, môi trường luật pháp, môi trường kinh tế, môi trường hoạt
động, môi trường nhận thức.

- Hiểm họa: gồm các điều kiện tạo ra làm tăng tổn thất.

- Nguy hiểm: là các nguyên nhân của tổn thất.

- Nguy cơ rủi ro: là đối tượng gánh chịu tổn thất.

1.3.2. nhận dạng:

- Tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO/IEC 31010:2013 (ICE/ISO

31010:2009) về quản lý rủi ro – Kỹ thuật đánh giá rủi ro .

- Lập bảng kê – Check list

- Phân tích báo cáo tài chính: phân tích bảng tổng kết tài sản, báo cáo
hoạt động sản xuất kinh doanh, tài liệu bổ trợ khác, để có thể xác định
được mọi nguy cơ rủi ro của tổ chức về tài sản, nguồn nhân lực và trách
nhiệm pháp lý.

- Phương pháp lưu đồ: đây là 1 phương pháp quan trọng để nhận dạng rủi
ro. Để thực hiện phương pháp này cần xây dựng lưu đồ trình bày tất cả
các hoạt động sản xuất.

- Thanh tra hiện trường/nghiên cứu tại chỗ: Quan sát, theo dõi trực tiếp
các hoạt động => phân tích, đánh giá => nhận dạng rủi ro => biện pháp.

- Làm việc với BP khác.

8
 - Làm việc với nguồn bên ngoài.

1.4. Đo lường rủi ro:

1.4.1. Khái niệm:
Đo lường rủi ro giúp nhà quản trị rủi ro ước lượng các hiệu quả về tài chính
và khả năng xảy ra các hậu quả này.
1.4.2. Các chỉ tiêu đo lường rủi ro :

- Biến ngẫu nhiên x là một biến mà kết quả của nó là không chắc chắn.

- Phân phối xác suất là chỉ ra tất cả các kết quả có thể cho biến ngẫu
nhiên và xác suất của các kết quả đó.

- Gía trị kỳ vọng của phân phối xác suất cung cấp thông tin về giá trị mà
những kết quả hướng đến.

- Phương sai đo lường mức độ khác nhau của các giá trị kỳ vọng.

- Mức độ nghiêm trọng của tổn thất:

 Tổn thất lớn nhất có thể có là giá trị thiệt hại lớn nhất có thể xảy ra, có
thể nhận thức được.

 Còn tổn thất lớn nhất có lẽ có là giá trị thiệt hại lớn nhất nhà quản trị tin
là có thể xảy ra.

 Tổn thấy toàn bộ hàng năm lớn nhất có lẽ có là lượng tổn thấy lớn nhất
mà một hay một nhóm đối tượng rủi ro có thể chịu trong suốt năm mà
nhà quản trị tin là có thể xảy ra.

1.4.3. Các phương pháp đo lường định lượng:

1.4.3.1. Các phương pháp định lượng:

- Phương pháp triển khai tổn thất phải chịu.

- Ước lượng độ chính xác.

1.4.4. Kiểm soát rủi ro :

1.4.4.1. Vai trò kiểm soát rủi ro:
Những kỹ thuật, những công cụ, những chiến lược, và những quá trình nhằm
biến đổi rủi ro của một tổ chức thông qua việc né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu bằng
cách kiểm soát tần số và độ lớn của những tổn thất và những ảnh hưởng không
mong muốn khác của rủi ro.
9
 1.4.4.2. Kỹ thuật kiểm soát rủi ro :

- Giảm mức độ rủi ro.

- Tăng cảnh báo chống rủi ro.

- Né tránh rủi ro.

- Đa dạng hóa.

- Đầu tư vào thông tin.

- Sự dự phòng.

- Chia sẻ rủi ro.

1.4.5. Tài trợ rủi ro :

1.4.5.1. Khái niệm :
Tài trợ rủi ro là hoạt động cung cấp những phương tiện để đền bù những tổn thất
xảy ra hoặc tạo lập các quỷ cho các chương trình khác nhau để giảm bớt tổn thất
1.4.5.2. Nội dung tài trợ rủi ro:

- Trong thực tế có hai biện pháp cơ bản để tài trợ rủi ro:

 Tài trợ rủi ro bằng các biện khắc phục rủi ro của doanh nghiệp

 Tài trợ rủi ro bằng biện pháp chuyển giao rủi ro.

- Có thể kết hợp 2 biện pháp tài trợ rủi ro để thành các kỹ thuật tài trợ rủi
ro khác nhau:

 Tài trợ rủi ro bằng cách chủ yếu là tự khắc phục rủi ro có kèm theo
chuyển giao một phần

 Tài trợ rủi ro bằng cách chủ yếu chuyển giao rủi ro còn một phần là tự
khắc phục hay tự mạo hiểm

 Tài trợ rủi ro bằng cách 50% tự khắc phục và 50% chuyển giao.

10
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SỰ THẤT BẠI CỦA NOKIA

2.1. Công ty Nokia

2.1.1. Sơ lược về công ty:

Nokia có trụ sở chính đặt tại Espoo, ngoại ô thủ đô Helsinki, Phần Lan. Các
nhà máy sản xuất chính nằm ở Phần Lan, Đức, Trung Quốc, Indonesia, Đài Loan,
Brazil…Trung tâm nghiên cứu và phát triển của Nokia đặt tại Phần Lan, Đức, Trung
Quốc và Mỹ với hơn một 100 ngàn nhân viên tại 120 quốc gia.

Tiền thân là một công ty sản xuất ủng cao su và gỗ, Nokia đã tạo một bước
đột phá khi quyết định tập trung phát triển công nghệ điện thoại di động vào năm
1992.

Hiện nay Nokia là một trong những nhà tiên phong trong lĩnh vực sản xuất
điện thoại di động.

2.1.2. Lịch sự hình thành và phát triển:

Nokia mới chỉ thực sự tập trung vào mảng điện thoại cách đây 20 năm, còn
lịch sử của công ty thì đã bắt đầu từ rất lâu trước đó. Năm 1865, một kỹ sư thợ mỏ
người Phần Lan Fredrik Idestam, người sau này là nhà sáng lập Nokia, đã thành lập
một nhà máy bột giấy tại Tammerkoski Rapids vùng Tây Nam Phần Lan. 6 năm sau,
ông mở một nhà máy thứ 2 cạnh dòng sông Nokianvirta, và cái tên Nokia được khai
sinh chính là được lấy cảm hứng từ dòng sông Nokianvirta này.

Những ngày đầu thành lập, Nokia là một công ty đa ngành, đa lĩnh vực. Năm
1898, Eduard Polón sáng lập nên công ty Sản phẩm Cao Su Phần Lan, công ty sau
này trở thành mảng kinh doanh cao su của Nokia, sản xuất đủ mọi thứ, từ giày cao
su đến lốp xe. Đến nay, những chiếc ủng cao su thương hiệu Nokia vẫn còn tồn tại
trên thị trường. Sang 1912, Arvid Wickström thành lập công ty Sản phẩm Cáp Phần
Lan, đặt nền móng cho mảng kinh doanh cáp và đồ điện tử cho Nokia về sau. Trải
qua quá trình hoạt động đến 1967, ba công ty gồm Nokia Ab, Công ty Sản phẩm
Cáp Phần Lan, Công ty Cao su Phần Lan, chính thức sáp nhập.

Mười hai năm sau, năm 1979, Nokia thành lập công ty điện thoại vô tuyến
Mobira Oy dưới dạng một công ty liên doanh với nhà sản xuất TV hàng đầu Phần
11
Lan thời bấy giờ là Salora. Năm 1981 đánh dấu sự ra mắt của dịch vụ Mobile
Telephone Bắc Âu, mạng di động quốc tế đầu tiên trên thế giới. Nokia cũng là công
ty đầu tiên cung cấp dịch vụ roaming quốc tế. Ngay sau đó, Nokia giới thiệu chiếc
điện thoại dùng trên xe hơi đầu tiên trên thế giới có tên Mobira Senator. Nó được
quảng bá là một thiết bị di động dùng trong xe ôtô vì có trọng lượng lên tới 9,8 kg.
Trong cùng năm, Nokia ra mắt DX200, một bộ chuyển (switch) kỹ thuật số dùng để
kết nối cuộc gọi.

Năm 1987, Nokia ra mắt Mobira Cityman, chiếc điện thoại di động cầm tay
đầu tiên của hãng. Máy có trọng lượng 800 gram và có giá lên tới hơn 5000 USD và
từng được cựu lãnh đạo Liên Xô Mikhail Gorbachev dùng để thực hiện một cuộc
gọi từ Helsinki cho Bộ trưởng truyền thông ở Moscow, Nga. Đến năm 1991, Thủ
tướng Phần Lan Harri Holkeri đã sử dụng sản phẩm của Nokia để thực hiện "cuộc
gọi di động bằng hệ thống toàn cầu" đầu tiên trên thế giới.

Theo thời gian, Nokia dần tự thay đổi mình để phù hợp với thời cuộc. Năm
1992, họ cho ra đời điện thoại cầm tay kỹ thuật số GSM đầu tiên trên thế giới, chiếc
Nokia 1011. Nokia chính là một trong những công ty đóng vai trò quan trọng trong
quá trình phát triển chuẩn GSM, chuẩn mạng phổ biến mà các phiên bản mới hơn
của nó vẫn đang được chúng ta sử dụng ngày nay. Đây là công nghệ mạng di động
thế hệ thứ hai vừa có thể truyền tải giọng nói, vừa truyền được dữ liệu.

2.1.3. Thị trường của công ty Nokia:

Cũng vào thời gian này, một nhân vật đã làm thay đổi số mệnh của Nokia:
Chủ tịch và Giám đốc điều hành Jorma Ollila của công ty. Trước khi Jorma Ollila
lên nắm quyền, tập đoàn Nokia vẫn đang gặp khó khăn chồng chất sau những quyết
định đầu tư sai lầm. Cùng với việc kinh tế Phần Lan gặp khủng hoảng vào đầu thập
niên 90, những sai lầm của Nokia càng khiến cho công ty khốn đốn hơn bao giờ hết.
Tình hình bi đát đến nỗi vào cuối thập niên 1980, Nokia đã từng cân nhắc bán đi
mảng kinh doanh điện thoại di động vốn mới chỉ khởi sắc chưa lâu. Tuy nhiên, bằng
tài năng và tầm nhìn đi trước thời cuộc, Ollila đã không làm như vậy. Ngược lại,
ông quyết định hướng Nokia tập trung vào phát triển điện thoại và viễn thông; bán

12
đi các mảng kinh doanh khác như cáp, cao su, điện tử tiêu dùng. Đây chính là tiền
đề để đưa Nokia trở thành một tượng đài của làng di động toàn cầu về sau.

2.1.4. Những hoạt động nổi bật của Nokia:

Những năm tháng huy hoàng nhất của Nokia có lẽ bắt đầu từ năm 1994, khi
họ tung ra loạt điện thoại 2100 series, dòng điện thoại đầu tiên sử dụng nhạc chuông
Nokia Tune. Doanh thu 2100 series đạt 20 triệu chiếc, vượt nhiều lần so với kỳ
vọng 400.000 sản phẩm mà Nokia đặt ra lúc đầu. Chỉ 4 năm sau đó, Nokia trở thành
công ty sản xuất điện thoại lớn nhất thế giới, soán ngôi của Motorola. Khoảng 1
năm sau, Nokia vươn lên đạt thị phần 25%: cứ 4 điện thoại di động bán ra thì có 1
chiếc của Nokia.

Cũng trong năm 1999, Nokia ra mắt Nokia 7110, một chiếc điện thoại có các
chức năng web "thô sơ", trong đó có tính năng email. Nó sử dụng Giao thức Ứng
dụng Không dây (Wireless Application Protocol - WAP) để truy cập Internet. Sức
phát triển của Nokia vẫn chưa dừng lại. 2001, Nokia ra mắt chiếc điện thoại đầu tiên
có camera, chiếc Nokia 7650. Tính trong giai đoạn từ 1996 đến 2001, doanh thu của
Nokia đã tăng lên gấp gần 5 lần, từ 6,5 tỷ Euro lên 31 tỷ Euro.

Những năm tiếp theo vẫn đánh dấu thành công không nhỏ của Nokia với
những mẫu smartphone mới. Năm 2002, hãng giới thiệu mẫu điện thoại đầu tiên
quay được video, chiếc Nokia 3650. Nokia cũng là hãng đầu tiên ra mắt điện thoại
3G với chiếc Nokia 6650. Với công nghệ 3G, điện thoại giờ đây đã có thể được
dùng để lướt web, tải nhạc, xem TV...và nhiều chức năng khác nữa. Sang năm 2004,
Nokia phát biểu rằng dù vẫn đang là công ty điện thoại lớn nhất thế giới, hãng đã
đánh mất thị phần về tay đối thủ. Thị phần của Nokia thời điểm này chỉ còn 35%,
thấp hơn 5% so với mục tiêu. Sang đến 2005, hãng đã bán được chiếc điện thoại thứ
1 tỷ của mình. Đó là một chiếc điện thoại Nokia 1100, và nó được bán ở Nigeria.
Thời điểm này, thuê bao điện thoại di động cũng đã đạt cột mốc 2 tỷ thuê bao.

Tháng 9 năm 2006, Nokia ra mắt chiếc điện thoại di động được nhiều chuyên
gia đánh giá là tốt nhất trong lịch sử của hãng, N95, hoạt động trên nền tảng

13
Symbian S60. Nokia N95 có camera được đánh giá cao, chức năng GPS, hỗ trợ
mạng 3G và 3.5G

2.1. Những rủi ro mà Nokia gặp phải:

2.1.1. Rủi ro trong môi trường vật chất:

Nokia dính vào rắc rối lớn khi phải thực hiện một chiến dịch thu hồi sản
phẩm vào loại lớn nhất thế giới. Hãng thừa nhận rằng 46 triệu thỏi pin điện thoại
bán ra có thể đã bị lỗi. Trong khi đó, một trong những đối thủ chính góp phần đẩy
Nokia vào thế nguy hiểm, Apple, cũng cho ra mắt thế hệ iPhone đầu tiên trong năm
này. Sự ra đời của iPhone đã ảnh hưởng thấy rõ đến Nokia chỉ ngay 1 năm sau đó.
Năm 2008, lợi nhuận Nokia giảm 30% trong quý III, doanh số smartphone giảm
3,1% trong quý. Trong khi đó, iPhone đạt tốc độ tăng trưởng 327,5% . Năm 2012,
Nokia phải bán rồi thuê lại cả thủ phủ ở Espoo, Phần Lan.

2.1.5. Rủi ro trong môi trường hoạt động:

- Rủi ro tài chính:

Đang từ vị thế ông hoàng, Nokia bắt đầu rơi vào tình cảnh khốn đốn cùng
cực. Kể từ khi Stephen Elop, một người không mang quốc tịch Phần Lan, được
chọn làm CEO của Nokia vào 2010, cắt giảm nhân sự đã trở thành chuyện thường
ngày. Tính đến tháng 12/2012, Nokia chỉ còn 44.630 nhân viên ở mảng mobile và
location, giảm từ gần 70.000 trong quý III/2011. Đây là hệ quả của chiến lược tổ
chức lại kinh doanh của Elop nhằm phù hợp với chính sách đưa điện thoại của
Nokia sử dụng hệ điều hành di động của Microsoft, thay vì tự mình phát triển nền
tảng riêng. Cách làm này của Elop đã khiến những nỗ lực xây dựng hệ điều hành di
động trước đó của Nokia; từ Qt, Meltemi, cho đến Maemo/MeeGo, trở thành công
cốc.

Tháng 11/2011, Nokia cho ra mắt chiếc smartphone đầu tiên chạy Windows
Phone là Lumia 800, tiếp sau đó là model cao cấp nhất - chiếc Lumia 900. Windows
Phone 7 khi đó vẫn còn rất nghèo nàn, thậm chí không hỗ trợ chip lõi kép,
nhưng Nokia cũng đã kịp tạo được ấn tượng nhất định.

14
 Tuy nhiên, chỉ vài tháng sau, người dùng Lumia lập tức ngã ngửa,
bởi Microsoft giới thiệu nền tảng Windows Phone 8 và không hỗ trợ các sản phẩm
đời trước. Đến lúc này, người ta chợt nhận ra, Nokia đã chẳng khác gì “cá nằm trên
thớt” và động thái “xúc phạm người dùng” của Microsoft chẳng qua là để
“dìm” Nokia lún sâu vào khủng hoảng, nhằm mua lại công ty này với mức giá thấp
nhất có thể.

Trong giai đoạn 2011 - 2012, Nokia lần lượt sa thải hơn 20.000 nhân viên để
tái cơ cấu, bán thương hiệu điện thoại siêu sang Vertu. Nokia liên tiếp báo lỗ trong
các bản báo cáo tài chính hàng quý, trung bình lên đến cả tỷ USD mỗi quý. Cho đến
quý I năm nay, khi Nokia đã làm ăn khởi sắc hơn hẳn, hãng này vẫn lỗ khoảng 150
triệu euro. Nokia lỗ hơn 1 tỷ Euro trong 2011 và liên tiếp báo lỗ trong các quý của
2012: 1,34 tỷ Euro trong quý I, 826 triệu Euro trong quý II, 576 triệu quý III. Tổng
lỗ trong 2012 rơi vào khoảng 3 tỷ Euro. Thống kê cho thấy tiền mặt ròng của Nokia
đã giảm xuống còn 3,6 tỷ Euro vào quý III năm 2012, giảm mạnh so với 4,2 tỷ Euro
của quý trước đó. Nokia thậm chí phải bán và thuê lại chính thủ phủ của mình ở
Phần Lan để lấy 170 triệu Euro hồi đầu tháng 12/2012. Giá cổ phiếu xuống thấp kỷ
lục, có thời điểm chỉ đạt 1,33 USD/cổ phiếu. Lúc này, Microsoft và Apple nổi lên là
những ông lớn tiềm năng có thể sẽ mua lại Nokia.

2.2. Những sai lầm trong chiến lược:

Symbian là hệ điều hành được viết và sử dụng cho một số điện thoại di động,
được sử dụng nhiều nhất bởi các điện thoại cao cấp của Nokia. Hãng đã từng rất
thành công với hệ điều hành này, và có thời Symbian đã trở thành hệ điều hành
dành cho thiết bị di động phổ biến nhất thế giới. Tuy nhiên đến tháng 9 năm 2012,
Symbian đã đi vào giai đoạn thoái trào do không cạnh tranh nổi với các hệ điều
hành mới tân tiến hơn như IOS, Android... Số người dùng càng ngày càng ít khiến
thị phần Symbian thu hẹp và trở nên khiêm tốn so với các nền tảng khác. Việc hệ
điều hành này thất bại xuất phát từ cả yếu tố kỹ thuật lẫn yếu tố giao diện, hình
thức.

2.2.1. Về yếu tố kỹ thuật:

15
 Về yếu tố kỹ thuật, điểm yếu nhất của Symbian, ngay cả khi nó đang thịnh
hành, là sự không tương thích giữa các phiên bản. Phiên bản ra sau lại không thể
chạy được các ứng dụng dành cho phiên bản trước, dẫn đến khó khăn cho các nhà
phát triển phần mềm của hãng thứ 3. Chính vì vậy, các thiết bị mới ra của Symbian
cũng được đón nhận dè dặt hơn, do người tiêu dùng lo ngại không kiếm được những
ứng dụng yêu thích mà họ đang dùng trên thiết bị Symbian cũ. Đối với giới chuyên
môn thì đó là cách phát triển nghiệp dư, thiếu tầm nhìn... và cũng là một trong
những nguyên nhân hạ gục Symbian, khi các hệ điều hành cạnh tranh có tính tương
thích ngược rất tốt.

Một điểm nữa, là hầu hết các thiết bị chạy Symbian đều gắn với phiên bản hệ
điều hành của nó vĩnh viễn, người dùng không thể nâng cấp hệ điều hành trên thiết
bị cũ của mình lên phiên bản mới, việc đó càng khiến Symbian trở nên phân mảnh,
thiếu thân thiện và bó buộc hơn. Những thiết bị Symbian cuối cùng đã khắc phục
được nhược điểm đó nhưng lúc này Android và IOS đã trở nên quá phổ biến.

Lý do khiến Symbian dần không được ưa dùng một phần là vì hệ điều hành
ấy phức tạp và làm tiêu tốn nhiều thời gian của giới phát triển ứng dụng. Giới lập
trình rất ghét phải làm việc với Symbian và kể cả tại thời điểm vàng son nhất, người
ta cũng không thể viết được một game như Angry Birds cho Symbian. "Phải mất
khoảng 22 tháng để phát triển và cho ra lò một mẫu điện thoại Symbian. Với
Windows Phone, thời gian đó được rút ngắn xuống, còn chưa đầy một năm." - một
lãnh đạo Nokia tiết lộ. Với tốc độ phát hành sản phẩm mới liên tục như của
Samsung thì rõ ràng, Symbian khiến Nokia lạc hậu đến thê thảm. Nokia thuê ngoài
việc phát triển Symbian ngay từ tháng 9 năm 2011. Khi đó, hãng còn cam kết sẽ hỗ
trợ và hoàn thiện nền tảng ấy ít nhất là "đến năm 2016". Khoảng 2.300 nhân viên
của Nokia đã được chuyển giao sang Accenture - hãng được Nokia thuê để phát
triển tiếp Symbian.

2.2.2. Về yếu tố giao diện:

Về yếu tố giao diện, hình thức, Symbian không có giao diện của một hệ điều
hành hiện đại. Trong khi các đối thủ như iPhone và Android Phone ngày càng đẹp,
bóng bẩy, hoạt động mượt mà và nhanh nhẹn thì Symbian với màn hình cảm ứng

16
điện dung và giao diện cảm ứng chắp vá, chậm chạp đã góp phần hạ bệ vị vua 1 thời
của thế giới smartphone. Về cơ bản, đối với smartphone thì nhân tố chính quyết
định sự ứng dụng của các thành tựu công nghệ mới vào 1 sản phẩm nằm ở hệ điều
hành. Nếu như hệ điều hành hỗ trợ phần cứng, công nghệ đó thì nhà sản xuất mới có
thể tích hợp nó vào trong sản phẩm của mình. Đơn cử một ví dụ cho vấn đề này là
chuyện màn hình cảm ứng điện dung. Mặc dù có những ưu điểm vượt trôi như bề
mặt cứng, ít xước, thao tác nhạy hơn, ít độ trễ hơn,chất lượng hình ảnh cao hơn và
hỗ trợ cảm ứng đa điểm nhưng trong khi iPhone sử dụng công nghệ này từ những
ngày đầu tiên và đem lại thành công vang dội thì các đối thủ như Symbian vẫn loay
hoay với công nghệ cảm ứng điện trở lạc hậu vì các hệ điều hành này không hỗ trợ
màn hình cảm ứng điện dung, Nokia chỉ có thể cho ra đời những điện thoại với màn
hình cảm ứng điện trở.

Hệ điều hành luôn là nhân tố đi đầu, các chuẩn phần cứng đều xoay quanh
nó, điều này đúng không chỉ trong thế giới smartphone mà cả với PC cũng vậy.
Chính vì điều này nên nếu một hệ điều hành chậm đổi mới, thiếu tính cạnh tranh thì
nó sẽ bị các đối thủ khác đè bẹp, dù bản thân nó có lớn mạnh tới đâu hoặc phần
cứng của nó tốt tới mức nào. Nokia và Symbian là một ví dụ điển hình. Chất lượng
phần cứng của các smartphone do Nokia sản xuất thuộc loại số 1 thế giới và
Symbian cũng từng có một chỗ đứng rất vững chắc, nhưng cuối cùng Symbian vẫn
thất bại là do hệ điều hành này trở nên lạc hậu giữa một rừng smartphone chạy iOS
và Android quá xuất sắc. Khi này ưu thế cạnh tranh duy nhất của Symbian là kho
phần mềm lớn sau gần 10 năm phát triển và thống trị. Tuy nhiên lợi thế này không
duy trì lâu vì người sử dụng ban đầu còn "lưu luyến" Symbian vì họ không muốn bỏ
đi những ứng dụng mà mình đang dùng trên Symbian. Nhưng khi Android và iOS
lớn mạnh hơn thì các ứng dụng đó cũng lần lượt xuất hiện trên iOS, Android và
đánh dấu chấm hết cho Symbian.

Nokia đã bắt đầu mất thị phần khoảng 5 – 6% mỗi quý. Quý 3 năm 2010, thị
phần giảm từ 39% xuống còn 33%, và rồi thêm 5% nữa trong mùa giáng sinh, tức là
chỉ còn 28% trong quý 4. Quý 4 năm 2010, Nokia đã kiểm soát được mức giảm
chậm lại một chút nhờ tăng trưởng do nhu cầu bị dồn nén cho sản phẩm mới
Symbian 3, vốn đã bị trì hoãn quá nhiều lần. Quý 1 năm 2011, Nokia vô cùng phấn
17
khởi nhồi nhét càng nhiều kênh phân phối vào Trung Quốc và châu Âu càng tốt.
Thật không may, các nhà phân phối chỉ đẩy đi được những chiếc điện thoại cũ kỹ
thiếu hấp dẫn, và vì không có gì thú vị để thúc đẩy nhu cầu, Nokia giờ đây đang
phải trả giá. Trong khi thị trường điện thoại thông minh đang tăng trưởng thần tốc,
thì doanh số của Nokia lại tụt 8,5 triệu chiếc so với năm ngoái. Doanh thu của
Nokia tại Trung Quốc sụt giảm 5%, tại châu Âu giảm 21%.

Symbian đơn giản là không đủ khả năng cạnh tranh với những phiên bản mới
nhất của Android, và sự cải tiến của nó thì lại quá chậm chạp. Nó đã chậm chân từ 3
năm trước, năm ngoái nó cũng chậm chân, và đến hôm nay nó vẫn tiếp tục chậm
chân; bất kể có hay không những tuyên bố ngày 11/2.

Ngay lúc này, các đối thủ của Nokia có vài thiết bị Android, vừa rẻ hơn, và
nhiều khi còn tốt hơn bất cứ thứ gì Nokia có thể bán ra ở cùng mức giá. Tính năng
duy nhất mà các nhà cung cấp Android chưa theo kịp là máy ảnh. Nhưng ít có khách
hàng nào lại lựa chọn một chiếc điện thoại chỉ vì nó chụp ảnh đẹp hơn.

Rất đơn giản – nếu có 2 lựa chọn đưa ra là Nokia N8 và Samsung Galaxy SL
rẻ hơn, hay X7 và Galaxy S rẻ hơn đến 20%, thì kết quả đã quá rõ ràng. Với cả
người tiêu dùng và người bán hàng, câu trả lời đều là Galaxy S. Bạn cũng không
cần phải vận dụng trí tưởng tượng mới thấy được sự tẩy chay Nokia do thông báo
hồi tháng 2 của hãng này, và tại sao hầu hết mọi người không còn muốn mua điện
thoại thông minh của gã khổng lồ Phần Lan nữa.

2.4. Các bước đi sai lầm trong sản xuất điện thoại:

2.4.1. Rủi ro trong môi trường nhận thức:

Một trong những sai lầm đầu tiên và lớn nhất của Nokia là không bắt kịp xu
hướng điện thoại vỏ sò, từng làm mưa làm gió ở Mỹ và nhiều thị trường khác đầu
thập kỷ trước.

Trước khi trào lưu đó xuất hiện, Nokia có vị trí rất cao tại Mỹ. Người ta có
cảm giác ai ai cũng sở hữu một điện thoại dạng thanh của hãng Phần Lan. Tuy
nhiên, rất nhiều thiết bị cầm tay cao cấp của các đối thủ cạnh tranh đã bắt đầu tung
ra cho người tiêu dùng Mỹ, để đáp ứng theo thị hiếu của người tiêu dùng đang chạy
theo xu hướng điện thoại gập. Đáng chú ý nhất là Motorola Razr đời đầu. Đây vẫn
18
là một trong những mẫu điện thoại thành công nhất trong lịch sử di động, nắm giữ
vị trí số 1 về doanh số trong suốt 3 năm liên tục. Thậm chí, ngay cả khi Razr đã
bước sang tuổi thứ 3, rất nhiều người vẫn thèm muốn được sở hữu "lưỡi dao" này.
Phần đông trong số này đã quá ngán ngẩm với thiết kế thanh kẹo lối mòn của
Nokia. Nhưng công ty Phần Lan tự kiêu tới mức sẵn sàng bỏ qua xu thế của cả một
thị trường lớn. Đã có lúc, các lãnh đạo của Nokia gọi trào lưu điện thoại vỏ sò là
một "trào lưu nhất thời" sẽ sớm chìm nghỉm. Thậm chí, Hyers còn khẳng định các
lãnh đạo của Nokia đã than phiền… không thể mở điện thoại nắp gập bằng một tay.
Lúc này, nhiều đồng sự của Hyers đã chuyển sang dùng điện thoại nắp gập, và dĩ
nhiên là họ không hề gặp bất kì vấn đề nào khi dùng Razr bằng một tay cả.

Ông lớn Nokia chỉ phản hồi bằng việc cho ra lò nhiều hơn nữa... điện thoại
dạng thanh. Nhờ vị trí thống trị (có thời chiếm tới 2/3 thị phần) vốn có của mình
hãng vẫn bán được những chiếc điện thoại có thiết kế giống hệt nhau ra nhiều thị
trường mà vẫn thu về lợi nhuận lớn thay vì phải vất vả tùy biến chúng cho phù hợp
với từng nhóm người dùng. Cho dù vào thời điểm đó quyết định không sản xuất
điện thoại nắp gập không làm ảnh hưởng đến vị trí số 1 của nokia , nhưng hãng đã
phải trả giá bằng việc đánh mất thị trường Mỹ và báo hiệu cho sự đi xuống về sau.

Có thể tầm nhìn và những tiên đoán của Nokia về điện thoại nắp gập không
hề sai khi mà độ phủ sóng của sản phẩm này chỉ kéo dài được 4 năm. Nhưng việc
Nokia không thể làm ra những chiếc điện thoại phù hợp với thị trường Mỹ đã khiến
hãng kém thu hút hơn đối với các nhà mạng tại nước này, càng khiến cho thị phần
của Nokia sụt giảm. Doanh số tiêu thụ của Nokia trong quý IV/2006 đã giảm xuống
chỉ còn 5,9 triệu máy so với mức 9.8 triệu của cùng kỳ năm trước. Trên thực tế,
hãng điện thoại số 1 toàn cầu này chỉ chiếm vị trí rất khiêm tốn (số 4) tại Mỹ trong
quý III/2006 (theo số liệu thống kê từ Strategy Analytics). Kiểu tiếp cận "mặc kệ
nó" trong việc phân phối sản phẩm của Nokia rõ ràng không được lòng các nhà
mạng vốn đang tìm kiếm các đối tác nhanh nhạy hơn, chẳng hạn như Motorola.
Thêm vào đó, Samsung Electronics và LG Electronics rất biết cách lấy lòng các nhà
mạng, và không ngạc nhiên khi sự ảnh hưởng của 2 tên tuổi này tại Mỹ liên tục lớn
mạnh trong suốt thập kỷ qua.

19
 Trong khi đó, Nokia lại tự thu mình lại chỉ với một số fan hâm mộ ít ỏi. Công
ty này chỉ thiết lập hệ thống cửa hàng riêng tại một số thành phố lớn như New York,
bán trực tiếp điện thoại cho người tiêu dùng mà không cần hợp đồng. Điều đó có
nghĩa là người mua phải trả giá cao hơn vì không được trợ giá, và kết quả là chỉ số
ít khách hàng lựa chọn cách mua hàng này.Ở thị trường Bắc Mỹ, với vẻn vẹn 13,4%
thị phần, Nokia thua xa Samsung (16,2%), LG (17,1%) chứ đừng nói là đại kình
địch Motorola (36,1%) vào thời điểm 2007. Quan trọng hơn cả là sự xuất hiện ít ỏi
của Nokia tại Mỹ, lại càng khiến cho hãng càng xa rời thị trường khi chuyển sang
dòng smartphone hiện đại.

2.4.1. Rủi ro trong môi trường kinh tế:

Trái với suy nghĩ thông thường của công chúng, Apple không phải là công ty
đầu tiên sáng tạo ra smartphone. Trước khi Steve Jobs làm chao đảo cả thế giới với
màn hình cảm ứng kích cỡ lớn với kích thước 3,5 inch và nút tương tác duy nhất ở
mặt trước là nút Home. Nokia cũng là tên tuổi đứng đầu trong ngành sản xuất điện
thoại thông minh với các dòng sản phẩm chạy Symbian S60 như Nokia 7650 hoặc
N95. Song, khi ra mắt, iPhone làm thay đổi hoàn toàn ấn tượng của công chúng về
khái niệm "smartphone". Thay vì tạo ra các sản phẩm kì cục dành riêng cho một số
ít người dùng chuyên nghiệp, iPhone là một chiếc smartphone dành cho tất cả mọi
người. Thay vì tập trung vào thị trường doanh nghiệp, Apple dẫn đầu cuộc cách
mạng mang smartphone đến với người tiêu dùng. Đây là ý đồ mà BlackBerry đã
từng cố gắng hiện thực hóa trên chiếc BlackBerry Pearl.

Màn hình cảm ứng nhạy và hệ điều hành IOS (lúc đó vẫn còn được gọi là
IPhone OS) trực quan của IPhone đã hoàn toàn thay đổi cách người dùng tương tác
với điện thoại của mình. Lúc này, người dùng không còn phải mang theo những
chiếc điện thoại cồng kềnh phân nửa diện tích giành cho bàn phím. Họ cũng được
trải nghiệm cảm giác lướt tay trên màn hình thay việc phải lần dò từng phím bấm.
Ngoài ra với hệ điều hành IOS vận hành khá mượt với trình duyệt web khổ rộng
người tiêu dùng không còn gặp phải những tình huống dở khóc dở cười khi trang
web cần truy cập quá nhỏ hay quá to so với màn hình. Còn Nokia đã phản ứng gì
trước những thay đổi mang tính cách mạng của Apple? Ông lớn này vẫn tiếp tục từ
20
chối tham gia vào trào lưu smartphone màn hình cảm ứng. Phải đến 1 năm sau khi
iPhone ra mắt, Nokia mới tung ra sản phẩm điện thoại di động màn hình cảm ứng
(không có bàn phím vật lý) đầu tiên: chiếc Nokia N5800. Nhưng, N5800
XpressMusic không thực sự là một chiếc smartphone. Đây chỉ là một chiếc điện
thoại di động được tối ưu để chơi nhạc mà thôi.

Cũng phải nói thêm rằng Nokia là tên tuổi đầu tiên ra mắt khái niệm gian
hàng ứng dụng, nhưng chính Apple mới là người xây dựng thành công ý tưởng này.
Chợ ứng dụng của Nokia quá khó sử dụng và tập trung vào những người dùng có
hiểu biết nhất định về kỹ thuật. Apple ra mắt một chợ ứng dụng đơn giản và sử dụng
kho ứng dụng phong phú để "trói" người dùng ở lại với hệ sinh thái của Apple.
Trong một cuộc phỏng vấn do CNET thực hiện vào cuối năm 2012, các cựu nhân
viên của Nokia đã có dịp ôn lại những gì xảy ra tại công ty Phần Lan vào thời điểm
đó. Theo những người này, việc Nokia ở lại với Symbian không chỉ là do quá kiêu
ngạo mà còn là do gã khổng lồ này lúc đó không hề muốn mạo hiểm đối đầu với rủi
ro nữa. Một nhà lãnh đạo từng làm việc tại Nokia cho biết vào lúc này, Nokia
"không hề có một chút khẩn trương nào cả". Khi làm việc với một cỗ máy sản xuất
hàng triệu chiếc điện thoại, chỉ một lỗi duy nhất hoặc một quyết định sai lầm cũng
khiến Nokia mất hàng tỷ đô la. Do đó, hệ thống quản lý đã được phân tầng thành
quá nhiều bộ phận xem xét đánh giá, quá nhiều cuộc họp. "Cơ cấu này được xây
dựng để tránh sai lầm". Ngay cả sự chậm chạp của Nokia cũng không phải là khó
hiểu. Trong khi thị phần của Nokia trên cả mảng điện thoại phổ thông và điện thoại
thông minh đều sụt giảm, mức sụt giảm của Nokia trong những năm đầu tiên của
IPhone chưa lên đến mức đáng lo ngại. Rất nhiều các cuộc phỏng vấn với các lãnh
đạo của Nokia tại thời điểm này cho thấy công ty Phần Lan vẫn tiếp tục vin vào thị
phần đứng đầu của mình làm bằng chứng rằng Nokia vẫn rất, rất mạnh.

Lúc này, Nokia cố gắng mang tới cho Symbian những thiết bị phần cứng tinh
xảo nhất, sử dụng các vật liệu sang trọng nhất và công nghệ camera cao cấp.
Nhưng, công ty Phần Lan biết rất rõ rằng Symbian sẽ không thể là một giải pháp
phần mềm lâu dài. Nokia quyết định kết hợp cùng Intel để phát triển MeeGo nhằm
đối đầu với IOS và Android. Nhưng với MeeGo giấc mơ của Nokia đã không bao
giờ trở thành hiện thực. Ngay sau khi ra vừa mắt chiếc N9 – sản phẩm thương mại
21
duy nhất cài đặt MeeGo trong lịch sử, Nokia đã từ bỏ nền tảng này. Các vấn đề về
quản lý và mâu thuẫn quyền lợi/chiến lược giữa Intel và Nokia khiến cho dự án
MeeGo trở nên quá chậm chạp. Dễ hiểu sao nền tảng xử lý x86 của Intel bộc lộ
những yếu điểm khó có thể tha thứ như: Kích thước vi xử lý lớn, tiêu thụ điện năng
quá nhiều. Những yếu điểm kể trển có thể chẳng nghĩa lý gì vào thời kỳ PC, khi mà
các máy tính đều có nguồn cấp điện ổn định và tính di động của thiết bị không yêu
cầu quá cao. Tuy nhiên khi bước vào kỉ nguyên Hậu-PC, khi smartphone và tablet
thống trị thị trường thì x86 có lẽ sẽ khó tìm được chỗ dung thân trên các nền tảng di
động vốn bị giới hạn rất chặt chẽ về yếu tố điện năng dự trữ và kích cỡ thiết bị.
Chẳng ai muốn mang theo bên mình 1 chiếc smartphone dùng chip của Intel to như
cục gạch mà lại chỉ nghe gọi được 15 phút cho mỗi lần sạc đầy.

Vậy là với những nỗ lực yếu ớt từ Symbian và Megoo không những không
vực dậy người hùng của ngành điện thoại di động này, thậm chí còn khiến con
thuyền Nokia bốc cháy. Việc thiếu nhanh nhạy trong thị trường smartphone chính
thức đẩy Nokia tới mép vực thẳm. Vào tháng 9/2010, Nokia bổ nhiệm Stephen
Elop, người từng đứng đầu bộ phận kinh doanh của Microsoft, vào vị trí CEO. Tuy
nhiên, dưới sự lãnh đạo của vị CEO mới này, mọi thứ càng trở nên tồi tệ. Doanh thu
hàng năm giảm 40%, từ 41,7 tỷ euro xuống còn 25,3 tỷ euro, kéo theo lợi nhuận
giảm 92%, từ mức 2,4 tỷ euro xuống 188 triệu euro. Năm 2011, thị phần của Nokia
giảm mạnh xuống còn 23,8%, cũng là lúc sự quan tâm của người dùng đổ dồn về
IPhone và hệ điều hành IOS. Nokia buộc phải tìm đến và bắt tay với Microsoft. Tuy
nhiên, sự hợp tác có vẻ không mấy thành công.

2.4.2. Rủi ro trong môi trường văn hóa – xã hội:

Việc không thể (hoặc không muốn) cho ra đời điện thoại tùy biến phù hợp
với thị trường Mỹ cũng khiến Nokia khó hợp tác với các hãng viễn thông. Họ "một
mình trên xa lộ" tiến vào Mỹ bằng cách mở cửa hàng riêng tại các thành phố lớn và
bán trực tiếp thiết bị cho người dùng thay vì thông qua nhà mạng. Nhưng do không
được trợ giá, giá bán sản phẩm cao ngất nên chỉ những người thực sự trung thành
mới sẵn sàng mua.

22
 Trong khi đó, với vị trí khiêm tốn hơn, Samsung, LG và Motorola rất sẵn
lòng đàm phán để mang đến các gói sản phẩm - dịch vụ phong phú cho người dùng.
Nokia dần bị cô lập.

2.4.3. Rủi ro trong môi trường nhận thức:

Trong khi người ta đã quá quen với các nền tảng Windows Mobile, Palm OS
hay Nokia Symbian. iPhone bất ngờ xuất hiện, làm rúng động thị trường và thay đổi
quan niệm của mọi người về điện thoại thông minh. Còn Nokia thì vẫn mải mê trên
đỉnh cao với thị phần bỏ xa đối thủ nên không nhận ra nguy cơ sắp đến.

Họ chủ quan một phần vì mức giá 500 USD của iPhone cách đây nửa thập kỷ
là khá đắt, khiến nó được xếp vào phân khúc hạng sang. Nhưng sau khi Apple thỏa
thuận xong với AT&T để hạ giá xuống 200 USD, nó lập tức thành sản phẩm đại trà
và đủ mạnh để đe dọa bất cứ công ty điện thoại nào. Nó còn có một vũ khí là App
Store, nơi "trói chân" khách hàng trong thế giới ứng dụng chỉ hoạt động duy nhất
trên nền iOS. Vị trí của Nokia bắt đầu bị xói mòn.

23
 CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP CỦA NOKIA

3.1. Nhận xét chung:

Nokia đã gây dựng tiếng tăm của mình nhờ những thiết bị “cục gạch” đơn
giản. Cho đến thời điểm hiện tại, khi smartphone phát triển bùng nổ, các mẫu điện
thoại này vẫn bán chạy như tôm tươi. Trước thời điểm chấp nhận bán mình, những
chiếc điện thoại thông minh chạy Windows Phone do Nokia sản xuất đang được
đánh giá cao nhưng vẫn có doanh số èo uột. Đó là lý do tại sao họ quyết định đánh
đắm hoàn toàn con thuyền của mình và chuyển giao công nghệ “đóng thuyền” cho
Microsoft. Đây là một cái kết có phần đau đớn của một thương hiệu từng là niềm tự
hào của cả đất nước Phần Lan.

Ở thời điểm này, nhắc đến Nokia, sẽ có nhiều người nhớ về chiếc điện thoại
đầu tiên họ sử dụng. Người ta nhớ về những nút bấm bằng cao su, chứ không phải
màn hình cảm ứng. Với chúng, họ trở thành những chuyên gia trong trò chơi Snake.
Họ cũng thoải mái quăng quật chiếc điện thoại như thể nó chẳng bao giờ hỏng
được.

Thương hiệu điện thoại Nokia có thể không vượt qua được bài kiểm tra của
thị trường, nhưng trong tâm trí người dùng, nó đã ghi dấu ấn đến mức không thể
xóa bỏ.

3.2. Một số giải pháp của Nokia

3.2.1. Rủi ro về môi trường hoạt động:

Hiện tại, Nokia đang sở hữu rất nhiều bằng sáng chế liên quan tới công nghệ
kết nối và công nghệ không dây. Điều này đồng nghĩa với việc rất nhiều tập đoàn
truyền thông và công nghệ sẽ được sử dụng những thiết kế trước đây vốn chỉ có
Nokia được quyền sử dụng. Rất nhiều tập đoàn hứa hẹn sẽ là đối tác tiềm năng của
Nokia trong thương vụ này như: Microsoft, Apple, Google, Samsung. Đây cũng là
một cách giúp Nokia vượt qua được giai đoạn khó khăn trước mắt.

24
 3.2.2. Rủi ro về môi trường vật chất:

Dù điện thoại giá rẻ đem về cho Nokia nguồn lợi nhuận khá lớn nhưng
smartphone mới là tương lai của Nokia. Nếu bán bộ phận này cho các đối thủ của
mình như ZTE hay Huawei sẽ gây ra các tác động nghiêm trọng tới hoạt động sản
xuất điện thoại giá rẻ của Nokia, nhưng đồng thời Nokia cũng có thể bỏ đi hệ điều
hành Symbian đã lạc hậu nhằm giảm được chi phí để tập trung vào các hoạt động
sống còn. Hơn nữa, nguồn tiền thu về sau vụ mua bán này cũng sẽ trực tiếp giúp
Nokia vượt qua khó khăn để đầu tư nhiều hơn vào các smartphone chạy Windows
Phone. Tuy nhiên, bán đi các doanh nghiệp điện thoại giá rẻ cũng đồng nghĩa với
việc Nokia chấp nhận đặt mình vào vị thế như của Motorola Mobility hay Sony
Ericsson trước đây.

3.2.3. Rủi ro về môi trường kinh tế:

Nokia đã mua lại công ty bản đồ Navteq vào năm 2007 với giá 8,1 tỷ USD
để tiếp quản tất cả các tiện ích điều hướng của công ty này cũng như ứng dụng vào
sản phẩm Ovi Maps. Nếu Nokia bán Navteq cho Microsoft, đồng nghĩa rằng Bing
maps sẽ được nâng cấp với nhiếu tiện ích từ Navteq. Đây cũng là một thách thức
với Google maps, chính vì vậy, trong vụ mua bán này, Google cũng có thể sẽ là một
đối tác tiềm năng của Nokia.

3.2.4. Rủi ro trong môi trường hoạt động của công ty Nokia:

Nokia vẫn được biết đến là công ty di động nổi tiếng Phần Lan. Thế nhưng
Phần Lan không phải là mảnh đất màu mỡ cho một công ty sản xuất di động vì giá
chi phí và dịch vụ quá cao. Nhiều suy đoán còn cho rằng chính vị trí trụ sở đặt ở
Phần Lan đã ngăn cản Nokia theo kịp những bước tiến chóng mặt của ngành công
nghiệp di động. Nhà phân tích Lee Simpson của trung tâm nghiên cứu Jefferies ở
Luân Đôn đã đề nghị Nokia nên xem xét di dời trụ sở tới khu vực có mức chi phí rẻ
hơn. Tuy nhiên, làm như vậy, tức là Nokia cũng để lại một số lượng lớn các giám
đốc điều hành chủ chốt và nhân viên kỹ thuật lại Phần Lan.

25
 3.2.5. Rủi ro trong môi trường nhận thức:

Việc Nokia cần làm ngay lúc này là đưa Windows Phone vào các thiết bị của
mình. Cuối năm 2011, Nokia đã tung ra Lumia 800 chạy trên nền Windows Phone ở
châu Âu. Mặc dù phản ứng ban đầu của người tiêu dùng không quá tích cực nhưng
đến năm 2012 khi Lumia được đưa tới Bắc Âu và Anh, thì dòng sản phẩm này đã
nhận được nhiều phản hồi khả quan. Thế nhưng, 2 triệu smartphone chạy Windows
Phone được bán ra vẫn chưa được xem là cuộc cách mạng thật sự để thay đổi tình
hình hiện giờ của Nokia. Để có thể thu hút được người tiêu dùng, Nokia phải chứng
tỏ cho người dùng thấy được rằng Lumia có những tiện ích thật sự vượt bậc so với
iPhone và các smartphone Android khác.

26
 KẾT LUẬN

Hiểu được lý do thật sự tại sao đế chế điện thoại Nokia lại bị sụp đổ có ý
nghĩa rất quan trọng. Sự thất bại của Nokia không thể chỉ giải thích bằng một câu
trả lời đơn giản. Thay vào đó, thất bại này đến từ nhiều yếu tố như quản lý yếu kém,
tái cấu trúc ồ ạt, đấu đá nội bộ và tập trung quá nhiều vào mảng phần cứng điện
thoại. Đây là những điều đã khiến Nokia bị kìm chân và không thể theo kịp các đối
thủ khác trên thị trường.

Trong thời điểm hiện nay, khi thị trường điện thoại thay đổi không ngừng và
ngày càng phức tạp hơn, hành trình vươn tới đỉnh cao và sụp đổ của Nokia sẽ mang
lại bài học bổ ích cho bất cứ công ty nào muốn duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành
công nghiệp di động. Tất nhiên, đây cũng là bài học đáng nhớ dành cho Nokia,
thương hiệu hiện đã thuộc về tập đoàn HMD và đang trên con đường tìm lại ngôi
vương bằng những mẫu điện thoại Android.

27
TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] VnReview, “Bài học thất bại của Nokia: Sụp đổ từ đỉnh cao thành công”. Trang
web : http://ictnews.vn, 07/02/2018

[2] Châu An, “5 sai lầm lớn đẩy Nokia sát vực thẳm”. Trang web:
https://sohoa.vnexpress.net, 15/6/2012

[3] Đào Thịnh, “ Nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển của Nokia”. Trang web:
https://hoanghamobile.com, 24/05/2017

[4] Hà Thiên Bảo, “Nhìn lại những cột mốc đáng nhớ của Nokia trước khi thành
“người nhà” Microsoft”. Trang web: http://www.brandsvietnam.com, 27/04/2014

[5] Anh Qúy, “Lịch sử Nokia (Phần 1): Từ nhà máy bột giấy đến kẻ thống trị thị
trường di động”. trang web: http://ictnews.vn, 31/12/2014

28