Michael E.

Porter

KONKURENTSKA PREDNOST
 Naslov izvornika
Competitive Advantage
by Michael E. Porter
Published by The Free Press
A Divison of Simon & Schuster Inc.
© Michael E. Porter

Nakladnik
MASMEDIA
www.masmedia.hr

Urednik
Vjeran Andrašić

Izvršna urednica
Ksenija Gredelj Vargović

Lektura
Martina Perić

Dizajn omota
Andrija Previšić, Adverta d.o.o.

Računalna priprema teksta

Martina Mamić

Izrada kazala
Ivana Kirinić

Tisak
Grafički zavod Hrvatske
 Michael E. Porter

KONKURENTSKA
PREDNOST
Postizanje i održavanje vrhunskog poslovanja

Prijevod
Ivana Logar
Andrea Obraz

MASMEDIA
Zagreb
CIP zapis dostupan u računalnom katalogu
Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu
pod brojem 670218
Sadržaj
Uvod.............................................................................................. 11
Predgovor..................................................................................... 16

Poglavlje 1. Konkurentska strategija: Osnovni koncepti.......................21

Strukturna analiza industrijā...................................................... 23
Industrijska struktura i potrebe kupaca................................... 27
Industrijska struktura i ravnoteža ponude/potražnje............28
Generičke konkurentske strategije.............................................29
Troškovno vodstvo......................................................................30
Diferencijacija...............................................................................31
Strategija fokusiranja.................................................................. 32
Tvrtka zaglavljena u sredini.......................................................34
Provođenje više od jedne generičke strategije......................... 35
Održivost...................................................................................... 37
Generičke strategije i razvoj industrije..................................... 39
Generičke strategije i organizacijska struktura.......................40
Generičke strategije i proces strateškog planiranja................ 41
Pregled knjige...................................................................................... 43

I. DIO PRINCIPI KONKURENTSKE PREDNOSTI

Poglavlje 2. Lanac vrijednosti i konkurentska prednost...................... 49
Lanac vrijednosti.................................................................................51
Identificiranje vrijednosnih aktivnosti..................................... 54
Definiranje lanca vrijednosti..................................................... 59
Poveznice unutar lanca vrijednosti...........................................62
Vertikalne poveznice..................................................................64
Lanac vrijednosti kupca............................................................. 65
Raspon konkurentnosti i lanac vrijednosti..............................66
Raspon segmenta........................................................................ 67
Vertikalni raspon........................................................................68
Geografski raspon.......................................................................68
Industrijski raspon......................................................................69
Koalicije i raspon........................................................................69
Raspon konkurentnosti i definicija poslovanja.......................70
Lanac vrijednosti i industrijska struktura................................ 71
Lanac vrijednosti i organizacijska struktura......................... 71

Poglavlje 3. Troškovna prednost........................................................... 74

Lanac vrijednosti i troškovna analiza....................................... 75
Definiranje lanca vrijednosti za troškovnu analizu................76
Pripisivanje troškova i imovine................................................. 77
Početna analiza troškova............................................................80
Kretanje troškova............................................................................... 81

5
 Pokretači troškova...................................................................... 81
Trošak kupljenih inputa.............................................................98
Kretanje troškova segmenta.................................................... 102
Dinamika troškova................................................................... 103
Troškovna prednost......................................................................... 105
Određivanje relativnih troškova konkurenata...................... 106
Stjecanje troškovne prednosti................................................. 107
Održivost troškovne prednosti.................................................118
Implementacija i troškovna prednost...................................... 121
Zamke u strategijama troškovnog vodstva............................. 121
Koraci u strateškoj analizi troškova........................................ 124

Poglavlje 4. Diferencijacija................................................................... 125

Izvori diferencijacije........................................................................125
Diferencijacija i lanac vrijednosti........................................... 126
Pokretači jedinstvenosti........................................................... 129
Trošak diferencijacije......................................................................132
Vrijednost za kupca i diferencijacija........................................ 134
Vrijednost za kupca...................................................................135
Lanac vrijednosti i vrijednost za kupca..................................136
Smanjenje troškova kupca........................................................138
Povećanje učinkovitosti kupca................................................ 140
Percepcija vrijednosti od strane kupca...................................141
Vrijednost za kupca i stvarni kupac........................................ 143
Kupčevi kriteriji za kupnju...................................................... 144
Identificiranje kriterija kupnje................................................ 147
Strategija diferencijacije............................................................... 151
Putovi do diferencijacije............................................................154
Održivost diferencijacije...........................................................159
Zamke pri diferencijaciji.......................................................... 160
Koraci u diferencijaciji................................................................... 162

Poglavlje 5. Tehnologija i konkurentska prednost............................. 164

Tehnologija i konkurentnost....................................................... 165
Tehnologija i lanac vrijednosti................................................ 165
Tehnologija i konkurentska prednost..................................... 168
Tehnologija i industrijska struktura........................................171
Tehnološka strategija.....................................................................174
Odabir tehnologija koje će se razvijati....................................175
Tehnološko vodstvo ili slijeđenje............................................ 178
Licenciranje tehnologije............................................................187
Tehnološka evolucija...................................................................... 189
Kontinuirana i diskontinuirana tehnološka evolucija.......... 192
Predviđanje tehnološke evolucije............................................ 192
Definiranje tehnološke strategije............................................. 192

6
 Poglavlje 6. Odabir konkurenata.........................................................195
Strateške koristi OD konkurenata.............................................. 196
Povećanje konkurentske prednosti......................................... 196
Poboljšavanje trenutne industrijske strukture...................... 199
Potpora razvoju tržišta............................................................. 201
Odvraćanje od ulaska na tržište..............................................202
Što čini dobrog konkurenta?........................................................204
Obilježja dobrog konkurenta...................................................204
Dobri tržišni vođe.....................................................................207
Prepoznavanje dobrih konkurenata.......................................207
Utjecanje na obrazac konkurenata............................................208
Nanošenje štete dobrim konkurentima tijekom borbe s
lošim konkurentima................................................................. 210
Pretvaranje loših konkurenata u dobre.................................. 210
Optimalna konfiguracija tržišta................................................ 210
Optimalna konfiguracija konkurenata.................................... 211
Održavanje izdržljivosti konkurenata.....................................213
Kretanje prema idealnoj konfiguraciji konkurenta.............. 214
Održavanje stabilnosti industrije............................................ 214
Zamke u odabiru konkurenata......................................................215

II. DIO PRINCIPI KONKURENTSKE PREDNOSTI

Poglavlje 7. Segmentacija industrije i konkurentska prednost...........219
Osnove za segmentaciju industrije.............................................220
Strukturne osnove za segmentaciju.........................................221
Varijable segmentacije..............................................................224
Pronalaženje novih segmenata................................................ 232
Matrica industrijske segmentacije............................................. 233
Odnosi među segmentacijskim varijablama.........................234
Kombiniranje segmentacijskih matrica................................. 235
Industrijska segmentacija i konkurentska strategija......... 239
Privlačnost segmenta................................................................240
Međusobni odnosi segmenata................................................. 241
Međusobni odnosi segmenata i široko orijentirane
strategije ....................................................................................246
Odabir fokusa............................................................................247
Mogućnost fokusiranja na nove segmente ...........................249
Održivost strategije fokusiranja.............................................. 250
Zamke i prilike za fokusirane i široko orijentirane
konkurente................................................................................. 252
Industrijska segmentacija i definicija industrije.................. 254

Poglavlje 8. Supstitucija........................................................................255
IDENTIFICIRANJE SUPSTITUTA............................................................. 256

7
 EKONOMIJA SUPSTITUCIJE.................................................................... 259
Relativna vrijednost/cijena......................................................260
Troškovi prijelaza...................................................................... 265
Kupčeva sklonost supstitutu.................................................... 267
Segmentacija i supstitucija.......................................................268
PROMJENE U PRIJETNJI SUPSTITUCIJE.................................................270
Supstitucija i ukupna potražnja industrije............................. 275
Supstitucija i struktura industrije........................................... 275
PUT SUPSTITUCIJE................................................................................. 275
Segmentacija i put supstitucije................................................ 279
Modeli prognoziranja supstitucije.......................................... 279
SUPSTITUCIJA I KONKURENTSKA STRATEGIJA.................................... 283
Promicanje supstitucije............................................................284
Obrana od supstituta................................................................286
Industrija protiv strategije supstitucije tvrtke.......................288
Zamke u strategiji protiv supstituta........................................289

III. DIO Korporativna strategija i konkurentska prednost

Poglavlje 9. Međusobni odnosi poslovnih jedinica............................ 293
RASTUĆA VAŽNOST HORIZONTALNE STRATEGIJE............................... 295
MEĐUSOBNI ODNOSI POSLOVNIH JEDINICA........................................298
MATERIJALNI MEĐUSOBNI ODNOSI......................................................300
Dijeljenje i konkurentska prednost......................................... 301
Troškovi dijeljenja..................................................................... 305
Poteškoća usklađivanja.............................................................309
Identificiranje međusobnih materijalnih odnosa................. 310
NEMATERIJALNI MEĐUSOBNI ODNOSI................................................. 324
MEĐUSOBNI ODNOSI KONKURENATA....................................................327
Konkurenti na više točaka u nepovezanim industrijama.... 329
Konkurencija na više točaka u srodnim industrijama..........333
Konkurenti s različitim obrascima međusobnih odnosa.... 334
Prognoziranje potencijalnih konkurenata............................. 336

Poglavlje 10. Horizontalna strategija.....................................................337

POTREBA ZA EKSPLICITNOM HORIZONTALNOM STRATEGIJOM........ 338
Formuliranje horizontalne strategije......................................340
MEĐUSOBNI ODNOSI I STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE........................346
Diverzifikacija temeljena na materijalnim međusobnim
odnosima................................................................................... 347
Diverzifikacija putem prednosti..............................................349
Diverzifikacija i korporativni resursi...................................... 350
ZAMKE U HORIZONTALNOJ STRATEGIJI................................................351
Zamke pri ignoriranju međusobnih odnosa..........................351
Zamke u slijeđenju međusobnih odnosa................................352

8
 Poglavlje 11. Postizanje međusobnih odnosa........................................353
ZAPREKE U POSTIZANJU MEĐUSOBNIH ODNOSA................................355
Izvori zapreka ............................................................................355
Međusobni odnosi i pravednost.............................................360
Razlike u zaprekama među tvrtkama......................................361
ORGANIZACIJSKI MEHANIZMI ZA POSTIZANJE
MEĐUSOBNIH ODNOSA...........................................................................361
Horizontalna struktura............................................................ 363
Horizontalni sustavi.................................................................369
Horizontalne prakse ljudskih resursa..................................... 372
Horizontalni procesi rješavanja sukoba................................. 373
Korporativna uloga u olakšavanju međusobnih odnosa..... 374
Međusobni odnosi i način diverzifikacije.............................. 374
UPRAVLJANJE HORIZONTALNOM ORGANIZACIJOM............................ 375
Primjeri koji obećavaju............................................................ 376
Japanske tvrtke i međusobni odnosi...................................... 379
Novi organizacijski oblik.........................................................380

Poglavlje 12. Komplementarni proizvodi i konkurentska prednost.... 382

KONTROLA NAD KOMPLEMENTARNIM PROIZVODIMA....................... 383
Konkurentske prednosti od kontrole komplemenata..........384
Problemi kontrole komplemenata.......................................... 387
Kontrola nad komplementima i razvojem industrije........... 387
Identificiranje strateški važnih komplemenata..................... 388
VEZANJE.................................................................................................. 389
Konkurentske prednosti od vezanja.......................................390
Rizici vezanja............................................................................. 392
Strategije vezanja nasuprot strategijama nevezanja..............394
Vezanje i industrijski razvoj..................................................... 395
Strateške implikacije vezanja................................................... 398
UNAKRSNO SUBVENCIONIRANJE.......................................................... 399
Uvjeti koji pogoduju unakrsnoj subvenciji............................ 399
Rizici unakrsne subvencije..................................................... 400
Unakrsna subvencija i razvoj industrije................................. 401
Strateške implikacije unakrsne subvencije............................ 401
KOMPLEMENTI I KONKURENTSKA STRATEGIJA...................................402

IV. DIO IMPLIKACIJE ZA OFENZIVNU I DEFENZIVNU STRATEGIJU

Poglavlje 13. Industrijski scenariji i konkurentska strategija u uvjetima
nesigurnosti.....................................................................406
Scenariji kao alat planiranja....................................................407
Industrijski scenariji................................................................ 408
SASTAVLJANJE INDUSTRIJSKIH SCENARIJA......................................... 408
Identificiranje industrijskih nesigurnosti...............................411
Neovisne nasuprot ovisnim nesigurnostima......................... 413

9
 Identificiranje niza scenarija.................................................... 418
Konzistentnost pretpostavki.................................................... 421
Analiza scenarija....................................................................... 423
Uvođenje ponašanja konkurenta u scenarije........................424
Broj scenarija koje treba analizirati........................................ 427
Dodavanje vjerojatnosti scenarijima......................................428
Zbirne karakteristike industrijskih scenarija........................429
INDUSTRIJSKI SCENARIJI I KONKURENTSKA STRATEGIJA..................430
Strateški pristupi prema scenarijima.......................................431
Kombinirane strategije i strategije u nizu.............................. 433
Izbor strategije prema industrijskim scenarijima.................434
Varijable scenarija i informacije o tržištu..............................436
SCENARIJI I PROCES PLANIRANJA.........................................................436
Korporativna uloga u sastavljanju industrijskih scenarija.. 437
Industrijski scenariji i kreativnost..........................................438

Poglavlje 14. Defenzivna strategija....................................................... 439

PROCES ULASKA ILI PREMJEŠTAJA . .................................................... 440
Defenzivne taktike...........................................................................443
Podizanje strukturalnih prepreka.......................................... 444
Povećavanje očekivane odmazde............................................449
Snižavanje poticaja za napad................................................... 452
OCJENJIVANJE DEFENZIVNIH TAKTIKA . ............................................. 453
DEFENZIVNA STRATEGIJA ....................................................................456
Odvraćanje................................................................................. 457
Odgovor.................................................................................... 460
Odgovor na rezanje cijena.......................................................462
Braniti ili dezinvestirati............................................................463
Zamke u obrani.........................................................................463

Poglavlje 15. Napadanje industrijskog vođe......................................... 465

UVJETI ZA NAPAD NA VOĐU ............................................................... 466
PUTOVI ZA NAPADANJE VOĐA .............................................................469
Rekonfiguracija.........................................................................470
Redefinicija................................................................................ 473
Čisti rashodi...............................................................................478
Savezi za napadanje vođa.........................................................479
ZAPREKE ODMAZDI OD STRANE VOĐE ...............................................480
SIGNALI RANJIVOSTI VOĐE ..................................................................482
Signali industrije.......................................................................482
Signali vođe................................................................................ 483
NAPADANJE VOĐA I INDUSTRIJSKA STRUKTURA................................484

Kazalo......................................................................................... 485

10
 Uvod
Konkurentska prednost izdana je kao glavna dopuna Konkurentskoj strate-
giji. Dok je Konkurentska strategija usredotočena na industriju, Konkurentska
prednost je usredotočena na tvrtku. Moj osnovni motiv bio je pronaći način za
stvaranje koncepta tvrtke koji bi otkrio elemente koji su nositelji konkurentske
prednosti i njene održivosti.
Srž knjige čini teorija tvrtke koja se temelji na njenoj aktivnosti. Kako bi se
natjecala u bilo kojoj industriji, poduzeća moraju poduzimati širok raspon za-
sebnih aktivnosti kao što su obrada narudžbi, privlačenje klijenata, sastavljanje
proizvoda, i obučavanje zaposlenika. Aktivnosti, shvaćene u užem smislu od
tradicionalnih funkcija kao što su marketing te istraživanje i razvoj, stvaraju
troškove i vrijednost za kupce; one su osnovne jedinice konkurentske predno-
sti.1
Konkurentska prednost uvodi koncept lanca vrijednosti, opći okvir za strateš-
ko razmišljanje o aktivnostima koje su dio svakog poslovanja, za ocjenjivanje
njihovog relativnog troška kao i uloge u diferencijaciji. Razlika između vrijed-
nosti koju je kupac spreman platiti za proizvod ili uslugu i troškova aktivno-
sti koje su potrebne za njihovo nastajanje, određuje profite. Lanac vrijednosti
pruža rigorozan način za razumijevanje porijekla vrijednosti stvorene za kupca
koja će odrediti cijenu uz dodatnu dobit, te razloga zbog kojih neki proizvod ili
usluga supstituira drugi. Strategija je dosljedna unutarnja konfiguracija aktiv-
nosti koja razlikuje tvrtku od njenih konkurenata.
Proučavanje tvrtke na temelju njenih aktivnosti također omogućuje razmi-
šljanje o strategiji kroz raznolike poslove. Konkurentska prednost istražuje koja
je uloga komplementarnih proizvoda ili usluga u konkuriranju i u konkurent-
skoj prednosti u nekim industrijama.2 Aktivnosti također predstavljaju osnovno
sredstvo za istraživanje konkurentskih prednosti ili nedostataka diverzifikaci-
je. Sposobnost stvaranja dodane vrijednosti kroz konkuriranje u više područja
poslovanja može se shvatiti i kao podjela aktivnosti ili prijenos stečenih vješti-
na na razne aktivnosti. To omogućuje da apstraktni pojam sinergije postane
konkretan i precizan. Konkurentska prednost istražuje ova pitanja, kao i izazove

1 Literatura o reinženjeringu uvodi pojam procesi. On je u nekim slučajevima sinonim za akti-

vnosti, a ponekad označava aktivnosti ili skup aktivnosti koje se protežu kroz organizacijske jedinice. U
svakom slučaju, temeljni pojam je isti – i strateška i operativna problematika najbolje se razumiju na razini
aktivnosti.
2 Adam Brandenburger i Barry Nalebuff, u Co-opetition (Currency/Doubleday, New York, 1996)
napisali su fascinantnu knjigu koja detaljnije istražuje ulogu komplemenata.

11
organizacije takve suradnje u raznolikim poslovima.1 Ta pitanja ponovno se na-
laze u središtu pozornosti jer se pojavljuje novi val spajanja poduzeća s upitnom
konkurentskom vrijednosti.
Naposljetku, sagledavanje tvrtke kroz njene aktivnosti pruža moćan okvir
za ispitivanje njene međunarodne strategije, odnosno, općenitije gledano, spo-
sobnosti konkuriranja na različitim lokacijama. U međunarodnom konkurira-
nju tvrtka može raspršiti svoje aktivnosti na različite i mnogobrojne lokacije
(to nazivam konfiguracija), istovremeno dostižući potencijalnu konkurentsku
prednost kroz koordiniranje aktivnosti na više lokacija u globalnu mrežu. Me-
đunarodnu problematiku razradio sam u zasebnoj knjizi zbog već pozamašnog
opsega i složenosti Konkurentske prednosti.2 Ovaj smjer razmišljanja doveo me,
naravno, do zainteresiranosti za ulogu same lokacije u konkurentskoj predno-
sti. Treća knjiga u ovoj trilogiji, Konkurentska prednost naroda, istražuje to pi-
tanje.3
Sagledavajući Konkurentsku prednost 13 godina nakon njenog izdavanja, pr-
venstveno i ponajviše sam oduševljen rasprostranjenom prihvaćenošću njenih
osnovnih koncepata. Pojmovi kao što su konkurentska prednost i održiva kon-
kurentska prednost postali su uobičajeni. Koncept aktivnosti nije bio značajan
samo u postupanju s konkurencijom i strategijom, već i u istraživanju funkci-
onalnijih pitanja kao što su upravljanje uslugama ili uloga informatičke tehno-
logije u konkuriranju. Određivanje cijene na temelju aktivnosti postaje novi
standard u menadžmentu računovodstva, iako se još mora pokazati njegov po-
tencijal kao sredstva strategije.
Gledajući unatrag, Konkurentska prednost također je izvor određenog zado-
voljstva meni samome kao znanstveniku. Dok se Konkurentska strategija zasni-
vala na bogatoj tradiciji industrijskih ekonomija, Konkurentska prednost nije
imala jasnih prethodnika u literaturi iz menadžmenta ili ekonomije. Umjesto
toga, nastala je više iz mog pokušaja da riješim problem. Na koji bismo način
mogli sustavno proučiti izvore konkurentske prednosti koji su izravno pove-
zani s troškovima i diferencijacijom, te otkriti ključne razlike među tvrtkama
bez složenosti koju je nemoguće riješiti? Sada sam više nego ikada uvjeren da
aktivnosti predstavljaju osnovu za to. Kako je moj rad napredovao, koncept se
pokazao čak i moćnijim nego što sam očekivao.
Zašto? Konkurentska prednost nudi mogućnost nadilaženja opće ili jednodi-
menzionalne karakterizacije konkurentske prednosti. Velik dio ranijih radova
u ovom području pripisivali su prednost veličini tvrtke ili njenom udjelu na
1 Ovi pojmovi razvijeni su podrobnije u M. E. Porter, „From Competitive Advantage to Corpo-
rate Strategy“, Harvard Business Review, svibanj-lipanj 1987.
2 M. E. Porter (ur.), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston,
1986.
3 M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990. Nekoliko
članaka, uključujući jedan nedavni, kombinira ulogu lokacije i prednosti globalne mreže u cjeloviti pogled
na konkuriranje među narodima ili lokacijama. Vidi M. E. Porter, „Competing Accross Locations: Enhan-
cing Competitive Advantage through a Global Strategy“ u Michael Porter on Competition, Harvard Business
School Press, u pripremi.

12
tržištu. To je očito bilo prejednostavno iz nekoliko razloga. Prvo, veličina i udio
daleko su važniji za troškove ili diferencijaciju u nekim dijelovima poslovanja
nego u drugima. Nadalje, u mnogim industrijama tvrtke male i srednje veličine
posluju uspješnije od velikih tvrtki. Konačno, čak i kad su veličina i udio po-
vezani s uspješnijim poslovanjem, oni su često posljedica nekih drugih konku-
rentskih prednosti, a ne njihovi uzroci.
Ostali pokušaji objašnjavanja konkurentske prednosti – naprimjer, kroz sna-
ge i nedostatke, ključne čimbenike uspjeha, ili različite sposobnosti – svi s pra-
vom prepoznaju da je tvrtka višedimenzionalna, ali ne nude način na koji bi se
sustavno i precizno istražili izvori konkurentskih prednosti, a još manje kako bi
ih se povezalo s profitabilnošću. Konkurentska prednost polazi od pretpostavke
da konkurentska prednost može proizaći iz mnogo različitih izvora, pokazuje
kako prednost može biti povezana s određenim aktivnostima, ali i način na koji
su te aktivnosti povezane međusobno, te s aktivnostima dobavljača i s aktiv-
nostima klijenata. Knjiga također naglašava temeljne izvore prednosti u nekoj
aktivnosti: zašto tvrtke postižu niže troškove i kako aktivnosti stvaraju opipljivu
vrijednost za kupce. Naglašava činjenicu da se najsnažnije konkurentske pozi-
cije često razviju na temelju mnogobrojnih aktivnosti. Prednost koja počiva na
samo nekoliko aktivnosti lakše se prepoznaje, a često se i lakše oponaša. Konač-
no, aktivnosti i lanac vrijednosti pružaju uvid u tvrtku kao međusobno ovisan
sustav u kojem pojedinačni dijelovi moraju biti interno dosljedni.
U širem smislu, Konkurentska prednost omogućila je da strategija postane
konkretnija i lakše provediva. Aktivnosti, zbog toga što predstavljaju ono što
tvrtke ustvari rade, vidljive su, opipljive, i njima se može upravljati. Strategija
nije više samo opća vizija, već određena konfiguracija aktivnosti koje tvrtka
usvoji u usporedbi sa svojim konkurentima. Strategija najnižih troškova uklju-
čuje jedan skup izbora aktivnosti, diferencijacija drugi.
Aktivnosti predstavljaju poveznicu između strategije i implementacije. Kad
je strategija bila definirana u smislu širokog koncepta pozicioniranja, jasno od-
vajanje strategije i strukture bilo je smisleno i korisno. „Zašto“ i „kako“ bili su
usporedno različiti. Međutim, nakon prepoznavanja tvrtke kao skupa zaseb-
nih aktivnosti, izblijedila su prethodna učestala razlikovanja između strategije,
taktike i organizacije. Strategija postaje određena grupa aktivnosti sa svrhom
ostvarivanja određene kombinacije vrijednosti odabranoj grupi klijenata. Kon-
figuracija svake aktivnosti utjelovljuje način na koji se aktivnost provodi, uklju-
čujući potrebne vrste ljudskih i fizičkih čimbenika, kao i pripadajućeg organiza-
cijskog uređenja. Sposobnosti tada više nisu apstraktne i odvojene od troškova
i vrijednosti za kupca, već postaju dio određenih aktivnosti.
Funkcije koje se obično nazivaju organizacijskima, kao što su sustav kom-
penzacija, obučavanje, čak i cjelokupna struktura donošenja odluka, također su
aktivnosti – njih nazivam aktivnosti podrške kako bi ih se razlučilo od aktiv-
nosti izravno uključenih u proizvodnju, dostavu, marketing, ili pružanje usluga
vezanih za proizvod tvrtke. Aktivnosti podrške mogu same po sebi biti izvo-
ri konkurentske prednosti. Konfiguracija aktivnosti konkuriranja na određen
13
način također oblikuje prikladne ugovorne odnose sa zaposlenicima i drugim
tvrtkama. Osim toga, aktivnosti pružaju okvir za određivanje odgovarajućih
granica organizacije.
Aktivnosti zatim čine strategiju operativnom. Drugim riječima, ako proma-
tramo tvrtku kao skup aktivnosti, postaje jasno da je svatko u tvrtki dio strate-
gije. Također postaje jasno zašto mnogi zaposlenici moraju razumjeti strategiju,
kako bi im bila jasna logika koja stoji iza konfiguracije njihovih aktivnosti, kao
i način na koji su one povezane s drugima.
Ideje u Konkurentskoj prednosti možda su izazovnije za implementaciju od
onih u Konkurentskoj strategiji zbog toga što zahtijevaju detaljan i složen pre-
gled svega što tvrtka radi. U svijetu u kojem su menadžeri skloni pronalaženju
jednostavnih rješenja, detaljna analiza aktivnosti bila je, i još uvijek je, izazov.
Traganje za primjerima kojima bi se ilustrirao lanac vrijednosti na djelu suočen
je s praktičnim ograničenjima. Složenost tvrtke prkosi prikupljanju jezgrovitih
primjera. Međutim, detaljnije studije primjera teško su dostupne zbog izvan-
redne otvorenosti koja se zahtijeva od poduzeća sudionika. Većina uspješnih
poduzeća smatra detaljnu konfiguraciju svojih aktivnosti vlasništvom. Uistinu,
teškoća razumijevanja konfiguracije aktivnosti izvana vrlo je bitan razlog odr-
živosti konkurentskih prednosti.
Danas, više od desetljeća nakon izdavanja Konkurentske prednosti, ideje izne-
sene u knjizi još uvijek se primjenjuju u praksi. U područjima konkurencije
i strategije, u kojima postoji snažna tendencija odvajanja vanjskih čimbenika
(industrijska struktura i pozicioniranje) od unutarnjih (temeljne kompetencije,
ključni resursi), neki smatraju da su unutarnji čimbenici važniji od vanjskih.
Suprotstavljanje Konkurentske strategije i temeljnih kompetencija/ključnih re-
sursa promašuje cilj i postavlja pogrešnu ideju razdvojenosti.
Previše je pojednostavnjeno razmišljanje da pozicije (konkurencija na tržištu
proizvoda) i navodno izdržljivije unutarnje vještine, reputacija i organizacijske
sposobnosti mogu biti odvojene. Ustvari, aktivnosti povezuju to dvoje. Je li tvrt-
ka skup aktivnosti ili skup resursa i sposobnosti? Očigledno, tvrtka je oboje. Ali
aktivnosti su ono što tvrtke rade i one definiraju koji su resursi i sposobnosti
relevantni. Aktivnosti ostvaruju vezu između tržišta čimbenika i pozicija na
tržištu proizvoda. One su vidljive, operativne i izravno vezane za troškove i
diferencijaciju. Određena strategija je ono što čini većinu resursa i sposobnosti
vrijednima, a njihova se vrijednost umanjuje izborom drugačije strategije. Ako
su resursi i sposobnosti izolirani od aktivnosti, strategije i industrije, poduzeća
postaju orijentirana prema unutra. Razmišljajući o zalihama sredstava tvrtke
može se puno naučiti, ali ne u izolaciji.
Konkurentska prednost pruža strukturu za opisivanje i ocjenjivanje strategije,
njeno povezivanje s ponašanjem poduzeća, i razumijevanje izvora konkurent-
ske prednosti. Ona također pruža temelje potrebne za detaljnije proučavanje
tvrtki. Gledajući unatrag, jasno je da me Konkurentska prednost dovela do slje-
deće skupine pitanja koja su predmet mog trenutnog istraživanja: Zašto razlike
u aktivnostima dovode do nastanka različitih konkurentskih pozicija? Kada se
14
javljaju kompromisi u pozicijama? Što čini aktivnosti teškima za oponašanje?
Kako se aktivnosti povezuju jedna na drugu? Kako se jedinstvene pozicije ra-
zvijaju tijekom vremena?1
Jedno je sigurno. Još mnogo toga treba naučiti o tome zašto tvrtke svojim
poslovanjem nadmašuju jedna drugu. A još i više moramo naučiti o procesima
kojima tvrtke dolaze do jedinstvenih strategija, stavljaju ih u funkciju i prilago-
đavaju ih kada se promijene uvjeti. Odgovori će biti složeni, a dobri odgovori
uključivat će integrativni način razmišljanja.

Michael E. Porter
Brookline, Massachusetts

1 Ideje su prvi puta opisane u M. E. Porter, „What is Strategy?“, Harvard Business Review, studeni-
prosinac 1996.

15
 Predgovor
Konkurentska prednost nalazi se u srži poslovanja tvrtke na konkurent-
skim tržištima. Međutim, nakon nekoliko desetljeća snažnog širenja i napretka,
mnoge su tvrtke izgubile iz vida konkurentsku prednost u svojoj utrci za rastom
i u potrazi za diverzifikacijom. Važnost konkurentske prednosti danas ne može
biti veća. Tvrtke diljem svijeta suočene su sa sporijim rastom, kao i s domaćim
i globalnim konkurentima koji se više ne ponašaju kao da je rastuće tržište do-
voljno veliko za sve.
Ova knjiga govori o tome kako tvrtka može stvoriti i održati konkurentsku
prednost. Nastala je na temelju mog istraživanja i prakse u konkurentskoj pred-
nosti tijekom posljednjeg desetljeća. Knjiga odražava moje sve dublje uvjerenje
da neuspjeh strategija mnogih tvrtki proizlazi iz nemogućnosti da se konku-
rentska strategija prevede u pojedinačne, konkretne korake, potrebne da bi se
ostvarila konkurentska prednost. Koncepti u ovoj knjizi usmjereni su na po-
vezivanje definiranja i primjene strategije, umjesto sagledavanja te dvije teme
odvojeno, kao što je bio slučaj u mnogim prethodnim radovima u ovom po-
dručju.
Moja prethodna knjiga, Konkurentska strategija, postavila je okvir za analizu
industrijā i konkurenata. Također je opisala tri generičke strategije za posti-
zanje konkurentske prednosti: troškovno vodstvo, diferencijacija i fokusiranje.
Konkurentska prednost govori o tome kako tvrtka provodi generičke strategije u
praksu. Kako ostvaruje održivu troškovnu prednost? Kako se tvrtka diferencira
u odnosu na konkurente? Kako odabire segment tako da konkurentska pred-
nost nastaje iz strategije fokusiranja? Kada i kako može ostvariti konkurentsku
prednost na temelju konkuriranja s koordiniranom strategijom u bliskim indu-
strijama? Kako se neizvjesnost uključuje u nastojanje za ostvarivanjem konku-
rentske prednosti? Kako tvrtka može obraniti svoju konkurentsku poziciju? To
su neka od pitanja kojima se bavi ova knjiga.
Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz vrijednosti koju je tvrtka u stanju
stvoriti za svoje kupce. To mogu biti cijene niže od konkurentskih (a za jedna-
ke koristi) ili pružanje jedinstvenih koristi koje i više nego premašuju cijenu uz
dodatnu dobit. Ova knjiga koristi sredstvo koje nazivam lanac vrijednosti kako
bi odvojila kupce, dobavljače i tvrtku u diskretne, ali međusobno povezane ak-
tivnosti, od kojih nastaje vrijednost. Pojam lanca vrijednosti javlja se kroz cijelu
knjigu, a s njime i pojedinačni izvori konkurentske prednosti i način na koji su
oni povezani s vrijednosti za kupca.

16
 Konkurentska prednost nije baš nova tema. Na ovaj ili onaj način, mnoge
knjige o poslovanju, izravno ili neizravno, bave se tom temom. Kontrola troš-
kova dugo je bila u središtu pozornosti, kao i diferencijacija i segmentacija. Ova
knjiga dotiče brojne discipline zbog toga što marketing, proizvodnja, kontrola,
financije, i mnoge druge aktivnosti imaju ulogu u konkurentskoj prednosti. Na
sličan način, duga tradicija istraživanja u poslovnoj politici poslovanja i u indu-
strijskoj ekonomiji počiva na ovoj tematici. Međutim, konkurentska prednost
ne može se uistinu razumjeti bez objedinjavanja svih ovih disciplina u cjelovito
sagledavanje čitave tvrtke. Proučavanjem svih izvora konkurentske prednosti
na jasan i integriran način, nadam se da ću pružiti novu perspektivu koja uklju-
čuje, a ne samo zamjenjuje, prethodna istraživanja. Nemoguće je prepoznati
doprinose svih radova iz raznih disciplina koji su na neki način utjecali na ideje
predstavljene u ovoj knjizi. Bez njih, međutim, ne bi bilo moguće napisati ovu
knjigu.
Knjiga je namijenjena stručnjacima koji su odgovorni za strategiju tvrtke i
odlučuju kako ostvariti konkurentsku prednost, kao i onima koji žele bolje ra-
zumjeti tvrtke i njihovo poslovanje. Potencijalni izvori konkurentske prednosti
nalaze se posvuda u tvrtki. Svaki odjel, postrojenje, podružnica ili neka druga
organizacijska jedinica ima ulogu koja mora biti definirana i razumljiva. Svi
zaposlenici, bez obzira na njihovu udaljenost od procesa definiranja strategi-
je, moraju prepoznati svoju ulogu u pomaganju tvrtki da ostvari i održi kon-
kurentsku prednost. Znanstvenici koji se bave tematikom konkuriranja izvan
područja strategije trebali bi moći povezati svoje istraživanje s nekim općim
konceptom konkurentske prednosti. Nadam se da će svim navedenim čitatelji-
ma ova knjiga biti korisna.
Imao sam veliku pomoć pri pisanju ove knjige. The Harvard Business Scho-
ol pružila mi je jedinstveno produktivnu okolinu za istraživanje ove tematike.
U velikoj mjeri koristila mi je multidisciplinarna tradicija u školi, kao i bliska
povezanost između istraživanja i prakse koja se u njoj primjenjuje. Dekan John
McArthur nije mi bio samo prijatelj i osoba koja me poticala mnoge godine,
već je bio i iznimno velikodušan sa sredstvima i pružanjem prilike za poveziva-
njem mog istraživačkog i predavačkog rada. Raymond Corey, direktor Odjela
za istraživanja, također je bio pouzdan i vrijedan saveznik. Moje naslijeđe u
grupi Poslovne politike na Harvardu oblikovalo je moj pogled na temu, i po-
sebno sam zahvalan C. Rolandu Christensenu za njegovu potporu, te njemu
i Kennethu Andrewsu što su podijelili svoja znanja sa mnom. Također mi je
izrazito koristio vlastiti rad u području industrijske ekonomije i neprestani in-
telektualni poticaj Richarda Cavesa.
Ova knjiga ne bi bila moguća bez kreativnog doprinosa mojih brojnih ko-
lega i prijatelja, koji su izravno surađivali sa mnom tijekom proteklih nekoliko
godina. John R. Wells, asistent na Harvardu, nije samo predavao sa mnom, već
je uvelike doprinio idejama u poglavljima 3 i 9. Johnovo vlastito istraživanje na
temu konkurentske prednosti obećava važan doprinos u ovom području. Pan-
kaj Ghemawat, asistent na Harvardu, također je sa mnom podučavao kolegij o
17
definiranju strategije te dao brojne korisne komentare. On također radi na važ-
nom istraživanju iz ovog područja. Mark B. Fuller, bivši asistent na Harvardu, a
sada u poduzeću Monitor, podučavao je i radio sa mnom mnogo godina. Nje-
gove ideje imale su velik utjecaj na poglavlje 11 i utjecale su na moje razmišljanje
kroz cijelu knjigu. Catherine Hayden, također u Monitoru, bila je stalni izvor
ohrabrenja i komentara. Njene ideje bile su mi osobito korisne u poglavlju 4.
Joseph B. Fuller radio je sa mnom na istraživanju, oblikovanju kolegija, kao
i u praksi na području strategije. Bio je zaista neprocjenjiv izvor obazrivih ko-
mentara i uvida u koncepte tijekom pisanja rukopisa. Richard Rawlinson, struč-
ni suradnik na Harvardu, radio je sa mnom na istraživanju i dao uviđavne ko-
mentare na cijelu knjigu. Ostali koji su velikodušno izdvojili svoje vrijeme za
komentiranje moje knjige i doprinijeli idejama su Mark Albion, Robert Eccles,
Douglas Anderson, Elon Kohlberg i Richard Meyer, svi redom kolege s Harvar-
da. Michael Bell, Thomas Craig, Mary Kearney, i Mark Thomas vrlo su vješto
radili sa mnom na primjeni tih ideja u praksi, i uvelike doprinijeli mom razmi-
šljanju tijekom tog procesa. Jane Kenney Austin, Eric Evans i Paul Rosetti bili
su neprocjenjivi u komentiranju i istraživanju važnih područja ove tematike.
Naposljetku, koristili su mi i komentari kolega iz drugih škola, poput Richarda
Schmalenseea i Johna Stengrevicsa.
Bez svoje asistentice Kathleen Svensson ne bih mogao ustrajati pred zahtje-
vima pripreme ove knjige. Ona nije samo organizirala moje aktivnosti, već je i
nadgledala pripremu rukopisa. Također sam zahvalan Robertu Wallacu, svom
uredniku, te drugima u The Free Pressu, na njihovom strpljenju i potpori u
radu s ponekad neposlušnim autorom. Moram zahvaliti i svojim brojnim na-
darenim studentima MBA-a i doktorantima na Harvardu, koji su poticali moje
razmišljanje i bili izvor radosti pri upotrebi tih ideja. Također bih želio zahvaliti
Deborah Zylberberg na njenom neprestanom ohrabrivanju. Na kraju, mnogo
dugujem brojnim obazrivim stručnjacima koji su podijelili sa mnom svoje bri-
ge i probleme.

18
KONKURENTSKA
PREDNOST
 1.
Konkurentska strategija: Osnovni koncepti

Konkurentnost je osnova koja određuje uspjeh ili neuspjeh tvrtke. Ona tako-
đer određuje prikladnost aktivnosti tvrtke koje pridonose njenoj izvedbi, kao
što su inovativnost, kohezijska organizacijska kultura ili dobra implementaci-
ja. Konkurentska strategija je potraga za povoljnom konkurentskom pozicijom
unutar industrije, temeljnog okruženja u kojem se konkurencija pojavljuje.
Konkurentska strategija usmjerena je na uspostavljanje profitabilne i održive
pozicije unatoč silama koje određuju industrijsko natjecanje.
Pri izboru konkurentske strategije javljaju se dva ključna pitanja. Prvo je pri-
vlačnost industrije za dugoročnu profitabilnost, kao i faktori koji je određuju.
Ne nude, naime, sve industrije jednake mogućnosti za održivu profitabilnost,
tako da je nasljedna profitabilnost industrijske grane jedan od osnovnih ele-
menata pri određivanju profitabilnosti tvrtke. Drugo središnje pitanje u kon-
kurentskoj strategiji jesu odrednice relativne konkurentske pozicije poduzeća
unutar industrije. U većini industrija neke su tvrtke mnogo profitabilnije od
drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost industrije.
Nijedno od ovih pitanja nije samodostatno pri odabiru konkurentske strate-
gije. Tvrtka u vrlo privlačnoj industriji ne mora ostvarivati značajan profit uko-
liko je odabrala lošu konkurentsku poziciju. Isto tako, tvrtka s odličnom kon-
kurentskom pozicijom može poslovati u industriji koja nije osobito profitabilna,
te ni daljnji napori za poboljšanjem pozicije neće biti od velike koristi.1 Oba
pitanja su dinamična; privlačnost industrije i promjena konkurentske pozicije.
Industrije postaju manje ili više privlačne s vremenom, a konkurentska pozicija
odražava bitku među konkurencijom koja nikada ne prestaje. Čak i dulja razdo-
blja stabilnosti mogu naprasno završiti nekim potezom konkurencije.
Tvrtke mogu same oblikovati privlačnost industrije i konkurentsku pozici-
ju, i to je ono što odabir konkurentske strategije čini velikim izazovom. Dok je
1 Mnogi koncepti strateškog planiranja ignorirali su privlačnost industrije i naglašavali ostvaren-
je što većeg tržišnog udjela, što je često bio recept za Pirovu pobjedu. Pobjednik takve utrke za udjelom u
neprivlačnoj industriji ne mora na kraju utrke poslovati profitabilno, a samo natjecanje može dovesti do
pogoršanja industrijske strukture ili čak smanjiti pobjednikovu profitabilnost. Ostali koncepti planiranja
podrazumjevaju dovođenje konkurenata u bezizlaznu situaciju ili nemogućnost nadmašivanja konkure-
nata, uz neprivlačan profit. Ustvari, dovođenje u bezizlaznu situaciju može biti razmjerno profitabilno u
privlačnoj industriji.

21
Konkurentska prednost
privlačnost industrije djelomično odraz čimbenika nad kojima tvrtka ima malo
utjecaja, konkurentska strategija može značajno utjecati na privlačnost indu-
strije. Istovremeno, tvrtka očigledno može poboljšati, ili pak pogoršati, svoju
poziciju u industriji odabirom strategije. Konkurentska strategija, dakle, ne re-
agira samo na okolinu, nego pokušava i oblikovati tu okolinu u korist tvrtke.
Ova dva ključna pitanja u konkurentskoj strategiji nalaze se u središtu mog
istraživačkog rada. Knjiga Konkurentska strategija: Tehnike za analizu industrija
i konkurenata predstavlja analitički okvir za razumijevanje industrija i konku-
rencije, kao i za definiranje cjelokupne konkurentske strategije. Ona opisuje pet
konkurentskih sila koje određuju privlačnost neke industrije i uzroke tome, za-
tim kako se te snage mijenjaju tijekom vremena te kako se na njih može utjecati
strategijom. U njoj se nadalje identificiraju tri općenite strategije za postizanje
konkurentske prednosti. Također opisuje kako analizirati konkurenciju, pred-
vidjeti i utjecati na njihovo ponašanje, mapirati konkurente u strateške grupe te
ocijeniti najprivlačnije pozicije u nekoj industriji. Zatim nastavlja s primjenom
okvira na različite važne vrste industrijskih okolina koje ja nazivam strukturno
okruženje, uključujući rascjepkane industrije, industrije u nastajanju, industrije
u fazi sazrijevanja, industrije u opadanju i globalne industrije. Na kraju, knjiga
istražuje važne strateške odluke koje se pojavljuju u kontekstu neke industrije,
uključujuću vertikalnu integraciju, kapacitet proširenja te ulaska.
Ova knjiga uzima kao polaznu točku okvir iz knjige Konkurentska strategija.
Glavna tema ove knjige jest kako tvrtka može stvoriti i održati konkurentsku
prednost u svojoj industrijskoj grani – kako može primijeniti opće generičke
strategije. Moj je cilj izgraditi most između strategije i implementacije, umjesto
sagledavanja ovih dvaju pojma neovisno ili gledanja na implementaciju kao
na nešto oskudno, kao što je to često bio slučaj u prethodnim istraživanjima iz
ovog područja.
Konkurentska prednost nastaje prvenstveno iz vrijednosti koju je tvrtka spo-
sobna stvoriti za svoje kupce, a koja premašuje njene troškove proizvodnje. Vri-
jednost je ono što su kupci spremni platiti, dok dodana vrijednost proizlazi iz
ponude nižih cijena od konkurentskih uz jednaku korist koju kupac ostvaruje
ili iz pružanja jedinstvenih koristi koje i više nego nadoknađuju višu cijenu.
Postoje dvije osnovne vrste konkurentske prednosti: troškovno vodstvo i dife-
rencijacija. Ova knjiga opisuje kako tvrtka može ostvariti troškovnu prednost
ili kako se može diferencirati. Opisuje i kako odabir konkurentskog područja
rada, ili raspon aktivnosti tvrtke može igrati bitnu ulogu u određivanju konku-
rentske prednosti. Na kraju, ona prevodi ove koncepte, kombinirane s onima u
mojoj prethodnoj knjizi, u sveobuhvatne pokazatelje za ofenzivnu i defanzivnu
konkurentsku strategiju, uključujući ulogu nesigurnosti u strateškom izboru.
Ova knjiga ne sagledava samo konkurentsku strategiju unutar jedne industrije,
već i korporativnu strategiju unutar diverzificirane tvrtke. Konkurentska pred-
nost u jednoj industriji može biti znatno ojačana međusobnom povezanošću s
poslovnim jedinicama koje se natječu u srodnim industrijama, ukoliko je ta-
kvu međusobnu povezanost moguće postići. Međusobna povezanost poslovnih
22
 Konkurentska strategija: Osnovni koncepti
jedinica osnovno je sredstvo pomoću kojeg diverzificirano poduzeće stvara vri-
jednost, i stoga ono predstavlja potporanj za korporativnu strategiju. Kasnije ću
opisati kako međusobna povezanost poslovnih jedinica može biti identificirana
i prevedena u korporativnu strategiju, te kako se međusobna povezanost može
postići u praksi unatoč organizacijskim zaprekama koje su prisutne u mnogim
diverzificiranim tvrtkama.
Iako je naglasak u ovoj knjizi drugačiji nego u mojoj prethodnoj knjizi, one
su vrlo komplementarne. Naglasak Konkurentske strategije bio je na industrij-
skoj strukturi i analizi konkurenata u raznovrsnim industrijskim okolinama,
iako ona sadrži mnoge pretpostavke konkurentske prednosti. Ova knjiga pret-
postavlja razumijevanje industrijske strukture i ponašanja konkurenata, te se
bavi pitanjem kako prevesti to razumijevanje u konkurentsku prednost. Ak-
tivnosti kojima se stvara konkurentska prednost često imaju važne posljedice
na strukturu industrije i reakciju konkurencije, i stoga ću se često vraćati na te
teme.
Ova knjiga može se čitati neovisno o Konkurentskoj strategiji, ali njena po-
moć pri definiranju strategije bit će umanjena ako čitatelj nije upoznat s osnov-
nim konceptima predstavljenima u prethodnoj knjizi. U ovom poglavlju bit će
opisani i razrađeni neki od tih koncepta. Rasprava o osnovnim konceptima
također će poslužiti kao sredstvo uvođenja koncepata i tehnika u ovoj knjizi.
U tom procesu osvrnut ću se na najvažnija pitanja koja proizlaze iz primje-
ne osnovnih koncepata u praksi. Prema tome, ovaj osvrt može biti zanimljiv i
onim čitateljima koji su upoznati s mojom prethodnom knjigom.

Strukturna analiza industrijā

Prva temeljna odrednica profitabilnosti tvrtke je privlačnost industrije. Kon-
kurentska strategija mora nastati iz sofisticiranog razumijevanja pravila natje-
canja koja određuju privlačnost neke industrije. Krajnji je cilj konkurentske
strategije nositi se s tim pravilima, odnosno u idealnom slučaju, promijeniti ih
u korist tvrtke. U bilo kojoj industriji, bez obzira na to je li domaća ili među-
narodna te nudi li proizvod ili uslugu,1 pravila natjecanja utjelovljena su u pet
kompetitivnih sila: ulazak novih sudionika, prijetnja supstitutivnih proizvoda
ili usluga, pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača i rivalitet
među postojećim konkurentima (vidi sliku 1-1).
Kolektivna snaga ovih pet konkurentskih sila određuje sposobnost tvrtki
unutar industrije da u prosjeku zarade stope povrata na investicije koje su više
od troškova kapitala. Snaga pet sila različita je od industrije do industrije i mi-
jenja se kako se industrija razvija. Posljedica toga je da nisu sve industrije jed-
nake sa stajališta naslijeđene profitabilnosti. U industrijama u kojima je svih
pet sila povoljno, kao u farmaceutskoj industriji, industriji bezalkoholnih pića
ili izdavačkoj industriji, mnogi konkurenti ostvaruju značajne prihode. Ali u
1 Ovi koncepti odnose se kako na proizvode, tako i na usluge. Pojam ‘proizvod’ upotrebljava se
u ovoj knjizi u generičkom smislu za označavanje i proizvoda i usluga industrijā.

23