‫مؤشرات األداء الرئيسية‬

‫للمؤسســات الحكوميــة وغيــر الربحيــة‬

‫تنفيــذ مؤشــرات األداء الرئيســية الناجحــة‬

‫تأليف‪ :‬ديفيد بارمينتر‬

‫ترجمة‪ :‬د‪.‬مشبب بن عايض القحطاني‬
‫وغــر‬ ‫ف‬
‫تُعــد عمليــة قيــاس الداء ســواء ي� المؤسســات الحكوميــة ي‬
‫أ‬
‫المقدمة‬
‫الربحيــة أم ف ي� القطــاع الخــاص ذات أهميــة كـ بـرى لكليهمــا؛ خاصــة‬
‫وأن هــذه المؤسســات الحكوميــة والخاصــة تعانيــان مــن شــح‬
‫الثــر ف ي� أدائهمــا وتطورهما‪.‬‬ ‫الب�يــة والماليــة الـ تـ� لهــا بالــغ أ‬ ‫المــوارد ش‬
‫ي‬
‫والجديــر بالذكــر أن المؤسســات الحكوميــة وغـ يـر الربحيــة مــن أوىل‬
‫الداء مــن خــال اســتخدام‬ ‫الــ� تبنــت فلســفة قيــاس أ‬ ‫الجهــات ت‬
‫أ‬ ‫ي‬ ‫بطاقــات أ‬
‫وغ�هــا مــن‬ ‫ومــؤ�ات الداء الرئيســية ي‬ ‫ش‬ ‫الداء المتــوازن‬
‫الداء‪.‬‬‫منهجيــات قيــاس أ‬
‫الداء الرئيســية‬ ‫ـؤ�ات أ‬ ‫الداء وبنــاء مـ ش‬ ‫ولضمــان نجــاح عمليــة قيــاس أ‬
‫بالقــدر الفــارق الملحــوظ عــى أداء المنظمــة فإنــه يجــب إعــادة‬
‫تغي�‬ ‫أ‬
‫بلــورة وتغيـ يـر الفكــر الســائد عــن إدارة الداء وقياســه وإحــداث ي‬
‫جــذري ف ي� طريقــة تناولــه ومعالجتــه‪ .‬ولذلــك فإنــه قبــل الخــوض ف ي�‬
‫ـ� بهــذا‬ ‫الداء مــن الناحيــة الفنيــة يجــب عــى المهتمـ ي ن‬ ‫عمليــة قيــاس أ‬
‫الساســية الســتيعاب وفهــم عمليــة قيــاس‬ ‫الموضــوع بنــاء القاعــدة أ‬
‫الداء‬ ‫الداء مــن خــال توحيــد المفاهيــم واللمام بركائــز إدارة أ‬ ‫وإدارة أ‬
‫إ‬
‫ومعالجــة ســوء الفهــم واالعتقــادات الخاطئــة حــول هــذه العمليــة‪.‬‬
‫لمــروع بمثــل‬ ‫ومــن المســلمات ف ي� هــذا الســياق أنــه ال يمكــن ش‬
‫هــذه الضخامــة أن يــرى النــور دون دعــم قائــد المنظمــة ورعايتــه‬
‫الداء يجــب‬ ‫واحتضانــه الدائــم لهــذا العمــل‪ ،‬كمــا أن عمليــة قيــاس أ‬
‫الداء يعتمــد بشــكل جوهــري عــى وجــود إسـ تـراتيجية واضحــة للمنظمــة‪.‬‬ ‫أن تتولــد مــن إسـ تـراتيجية المنظمــة؛ وذلــك ألن بنــاء مقاييــس أ‬
‫الداء عــى صعيــد تغيـ يـر ثقافــة المنظمــة‬ ‫الثــر الــذي ســيولده مـ شـروع قيــاس أ‬ ‫الداء عــدم إغفــال أ‬ ‫ـ� ف� مجــال قيــاس أ‬ ‫ن‬
‫ويجــب عــى العاملـ ي ي‬
‫ـ� إلدارة هــذه العمليــة‪.‬‬ ‫باح�افيــة وحــذر تــام وتخصيــص الجهــد والوقــت الالزمـ ي ن‬ ‫ـ� فيهــا؛ لــذا يجــب إدارة عمليــة التغيـ يـر ت‬ ‫وســلوكيات العاملـ ي ن‬
‫ف‬
‫ـؤ�ات الداء أحــد أفضــل الممارســات ي� هــذا المجــال‪ ،‬إذ مــن خاللــه يمكــن ضمــان نجــاح‬ ‫أ‬ ‫ويُعــد نمــوذج االثنـ تـ� عـ شـرة خطــوة لبنــاء مـ ش‬
‫آ‬ ‫أ‬ ‫أ ي‬
‫ـر هــذا النمــوذج عــن غـ يـره مــن منهجيــات ونمــاذج قيــاس الداء هــو الليــة المتبعــة‬ ‫ـر‪ .‬ومــن أهــم مــا يمـ ي ز‬ ‫الداء وإدارتهــا بتمـ ي ز‬ ‫عمليــة قيــاس‬
‫ـ� مــن خاللهــا يمكــن‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫ش‬
‫أ‬ ‫لتوليــد واســتخر أاج مــؤ�ات الداء الرئيســية‪ ،‬لن ذلــك يتــم بنــاء عــى تحديــد مــا يعــرف بعوامــل النجــاح الحاســمة الـ ي‬
‫ـ� أربعــة أنــواع مــن مقاييــس الداء عــى عكــس‬ ‫ـؤ�ات الداء الرئيســية بالشــكل الصحيــح‪ .‬كمــا أن النمــوذج فــرق بشــكل واضــح بـ ي ن‬ ‫بنــاء مـ ش‬
‫َّ‬ ‫غــره مــن النمــاذج‪ .‬ويــوص النمــوذج عنــد تحديــد مقاييــس أ‬
‫ـؤ�ات‬ ‫الداء بوجــوب الحــرص عــى أن تكــون متنوعــة بحيــث يكــون هنــاك ‪ 10‬مـ ش‬ ‫ي‬
‫ي‬
‫ش‬ ‫ش‬ ‫ش‬
‫نتائــج رئيســية‪ 80 ،‬مــؤ� نتائــج ومــؤ� أداء‪ ،‬و‪ 10‬مــؤ�ات قيــاس أداء رئيســية‪.‬‬
‫ـ� بــه ف ي� المنظمــة خــال مراحلــه المختلفــة أحــد أهــم عوامــل نجــاح‬ ‫وإ�اك المعنيـ ي ن‬ ‫الداء ش‬‫ويعــد التســويق المســتمر لمـ شـروع قيــاس أ‬
‫ُ‬
‫ـ� �ف‬ ‫ـر جميــع المعنيـ ي ن‬ ‫واســتمرارية هــذا العمــل الــذي يتطلــب التواصــل المســتمر مــن خــال وســائل االتصــال المختلفــة لتوعيــة وتحفـ ي ز‬
‫ي‬
‫المنظمــة وإقناعهــم بــه‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫هل يمكن تطبيق عملية قياس األداء بنجاح‬
‫دون دعم قائد المنظمة؟‬
‫الداء بالشــكل الــذي يولــد النتائــج المرجــوة منهــا إال مــن خــال إيمــان تــام مــن قائــد المنظمــة بأهميتهــا‬ ‫ال يمكــن تطبيــق عمليــة قيــاس أ‬
‫ـا�ة للعمليــة‪ .‬ومــن أهــم مــا يمكــن لقائــد المنظمــة ان يقدمــه لهــذا العمــل الضخــم هــو إنهــاء‬ ‫وإلمامــه الكامــل بهــا وبدعمــه ومتابعتــه المبـ ش‬
‫ـ� تســبب فشــل عمليــة القيــاس‬ ‫ت‬
‫فأو تقليــل العوائــق الســلبية عــى كفــاءة وفعاليــة عمليــة القيــاس‪ .‬ويمكــن القــول بــأن أحــد أبــرز العوائــق الـ في‬
‫ـ� ال يملكــون الخـ بـرة والمعرفــة الكافيــة إلدارة منظماتهــم‪ ،‬وال يرغبــون ي� تغيـ يـر الممارســات الســائدة‬ ‫� المنظمــات هــي وجــود رؤســاء تنفيذيـ ي ن‬
‫ي‬
‫ـ� ال تتواكــب مــع المتغـ يـرات مــن حولهــم‪.‬‬ ‫ت‬
‫الـ ي‬
‫ال� عىل قائد المنظمة اتباعها لقياس أداء منظمته بفاعلية وكفاءة‪:‬‬ ‫ت‬
‫ومن أهم الخطوات ي‬
‫‪ -1‬تكليف مسؤول من داخل المنظمة وتعيينه رئيساً تنفيذياً للقياس‪.‬‬
‫‪ -2‬البحث عن عوامل النجاح الحاسمة ف ي� المنظمة‬
‫الداء من داخل المنظمة‪.‬‬ ‫م�وع قياس أ‬ ‫توف� الدعم والموارد والوقت الالزم للفريق المسؤول عن تطبيق ش‬ ‫‪ -3‬ي‬

‫كيف تؤثر إستراتيجية المنظمة‬

‫على عملية قياس األداء؟‬
‫ـ� إمكانيــة بنــاء مقاييــس أداء تضبــط عمــل المنظمــة‬ ‫ـ� وجــود إسـ تـراتيجية متكاملــة مبنيــة عــى أســس صحيحــة وبـ ي ن‬ ‫هنــاك عالقــة جوهريــة بـ ي ن‬
‫ـ� عــى المنظمــات الحكوميــة‬ ‫الدارة بيـ تـر دراكــر ‪ Peter Drucker‬أنــه يتعـ ي ن‬ ‫وتضمــن أنهــا تسـ يـر وفــق مــا هــو مخطــط لــه‪ .‬ويــرى خبـ يـر إ‬
‫كنظ�اتهــا ف ي� القطــاع الخــاص إعــادة النظــر ف ي� إسـ تـراتيجياتها وتصحيحهــا لتكــون مواكبــة للمتغـ يـرات ولتطلعــات المســتفيدين مــن خدماتهــا‪.‬‬ ‫ي‬
‫ـ�‪:‬‬ ‫ت‬
‫وهنــاك أربعــة عوامــل رئيســية يجــب االعتنــاء بهــا عنــد بنــاء إســراتيجية المنظمــة يمكــن إيجازهــا فيمــا يـ ي‬
‫للعامل� ليتمكنوا من فهمها واستيعابها والعمل عىل تحقيقها‪.‬‬ ‫ين‬ ‫إس�اتيجية واضحة المالمح يتم ش�حها‬ ‫‪ -1‬وضع ت‬
‫ـ� ف ي�‬
‫‪ -2‬تحديــد رســالة ورؤيــة المنظمــة وقيمهــا وفهــم الفروقــات بينهــم ونـ شـر ذلــك عــى مســتوى المنظمــة والتأكــد مــن اســتيعاب العاملـ ي ن‬
‫المنظمــة لذلــك‪ ،‬وإيمانهــم العميــق بهــا‪.‬‬
‫ـ� أسســها كل مــن كابلــن‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪ -3‬موازنــة أهــداف إ ت‬
‫الســراتيجية مــن خــال إخضاعهــا لمنظــورات بطاقــة الداء المتــوازن الربعــة الساســية والـ ي‬
‫‪ Kaplen‬ونورتــن ‪ Norton‬وهــي‪ :‬منظــور التعلــم والنمــو‪ ،‬منظــور العمليــات الداخليــة‪ ،‬منظــور رضــا العمــاء‪ ،‬منظــور النتائــج الماليــة‪ ،‬هــذا‬
‫ـ�‪ ،‬والمجتمــع والبيئــة واللذيــن اقـ تـرح إضافتهــم ألهميتهــم‪.‬‬ ‫بالضافــة إىل منظــوري رضــا الموظفـ ي ن‬ ‫إ‬
‫ف‬
‫الس�اتيجية من خالل فريق مختص يقوم برفع تقارير دورية عن العمل لمتخذي القرار ي� المنظمة‪.‬‬ ‫ت‬ ‫‪ -4‬مراقبة إ‬
‫وميكننا استيعاب العالقة بني مقاييس األداء واإلسرتاتيجية من خالل الشكل التايل‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫لماذا تفشل‬
‫الكثير من المبادرات واإلستراتيجيات؟‬
‫ســراتيجيات بســبب أن‬ ‫وال ت‬
‫الكثــر مــن المبــادرات إ‬ ‫ي‬ ‫تفشــل اليــوم‬
‫غــر‬ ‫ف‬ ‫ن‬
‫والعاملــ� ي� المنظمــة ي‬ ‫ي‬ ‫الدارة العليــا‬ ‫عقــول وقلــوب فريــق إ‬
‫مــروع �ف‬ ‫وغــر مهيــأة لتقبلهــا‪ .‬وعنــد الحديــث عــن ش‬
‫ي‬ ‫مؤمنــة بهــا ي‬
‫الكبــر‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫ضخامــة قيــاس الداء يجــب أن يوضــع ي� الحســبان الثــر‬ ‫أ‬
‫ي‬
‫ن‬
‫ـي�كه عــى ثقافــة المنظمــة وعــى ســلوكيات العاملـ يـ� فيهــا‬ ‫الــذي سـ ت‬
‫وعــى مــدى تقبلهــم لهــذا التغيـ يـر‪ ،‬ومــن هنــا تكمــن أهميــة إدارة‬
‫وال�ويــج لهــا مــن خــال مخاطبــة‬ ‫احــر فا� ت‬ ‫التغيــر بشــكل ت‬ ‫ي‬ ‫عمليــة‬
‫ي‬
‫للعاملــ� ي� المنظمــة باســتخدام وســائل‬ ‫ف‬ ‫ين‬ ‫الدوافــع الوجدانيــة‬
‫اللكـ تـرو�ن‬ ‫ال�يــد إ‬ ‫االتصــال المختلفــة مثــل العــروض التقديميــة أو ب‬
‫ي‬
‫أو المذكـرات الرســمية أو يغ�هــا مــن الوســائل‪ .‬كمــا أنــه يجــب تعيـ يـ�ن‬
‫مختــص ف� العالقــات العامــة يعـىن بفحــوى جميــع الرســائل المـراد عوامل النجاح الحاسمة‪،‬‬
‫ي‬
‫ـ� والتأكــد مــن وضوحهــا ومالءمتهــا وتكاملهــا لــ� ال أهميتها‪ ،‬خصائها‪ ،‬مراحل تحديدها‬ ‫نقلهــا للمعنيـ ي ن‬
‫ي‬
‫ـ� �ف‬
‫ـر نشــاط العاملـ ي ن‬ ‫الداء مــن أجــل ضمــان تركـ ي ز‬ ‫وجــدت مقاييــس أ‬ ‫ال�ويــج لعمليــة القيــاس‪.‬‬ ‫يحــدث أي تشــويش أثنــاء عمليــة ت‬
‫ي‬
‫الكـ ثـر أهميــة وليــس وفق ـاً لالعتقــاد الســائد‬ ‫المــور أ‬ ‫المنظمــة عــى أ‬
‫بأنهــا وجــدت مــن أجــل المســاعدة ف ي� تنفيــذ ومتابعــة المبــادرات‪.‬‬ ‫الجانب المظلم لقياس األداء‪،‬‬
‫ومــن هــذا المنطلــق فإنــه عــى المنظمــات قبــل البــدء ف ي� تحديــد‬ ‫وآثار السلوك اإلنساني‪:‬‬
‫ـ� عــادة‬ ‫الداء‪ ،‬االتفــاق عــى عوامــل النجــاح الحاســمة‪ ،‬والـ ت‬ ‫مقاييــس أ‬ ‫ـؤ�ات أ‬
‫ي‬ ‫ـ� يغفــل‬ ‫ت‬ ‫الداء الرئيســية الـ‬ ‫ـر مـ ش‬ ‫أحــد أهــم الســمات الـ تـ� تمـ ي ز‬
‫ف‬
‫ـ� بهــذا الموضــوع هــي وجود جانــب مظلم مــا تكــون الحلقــة المفقــودة ي� معظــم منهجيــات قيــاس وإدارة‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫عنهــا الكثـ يـر مــن المعنيـ ي ن‬
‫الداء‪ .‬إن غيــاب عوامــل النجــاح الحاســمة ينتــج عنــه تشــتت جهــود‬ ‫أ‬
‫ف‬ ‫ف‬ ‫لهــا ينعكــس عــى الس¬لــوك البـ شـري والــذي قــد يولــد نتائــج قــد‬
‫ـالداء ف� االتجــاه غــر الصحيــح‪ ،‬ومــا يتبــع ذلــك مــن عواقــب المنظمــة وســيطرة ميــول ورغبــات كل مديــر ي� المنظمــة ي� تحديــد‬ ‫تســر بـ أ‬
‫ز‬ ‫ت‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫كــر لــدى المنظمــة‪ .‬كمــا أن عوامــل النجــاح الحاســمة‬ ‫ـ� بموضــوع أوجــه ال� ي‬ ‫وخيمــة عــى المنظمــة‪ ،‬ومــن هنــا يلــزم عــى المعنيـ ي ن‬
‫الداء الرئيســية ويحقــق‬ ‫ـؤ�ات أ‬ ‫الســاس الــذي سـ ن‬
‫ـتب� عليــه مـ ش‬ ‫هــي أ‬ ‫أ‬
‫ف‬ ‫ن‬ ‫ـال‪:‬‬ ‫قيــاس الداء عمــل التـ ي‬
‫ـؤ� مــع فريــق العمــل المعـن بــه مــن خــال المواءمــة بـ يـ� فــرق العمــل المختلفــة ي� المنظمــة‪.‬‬ ‫‪ -‬مناقشــة مناســبة المـ ش‬
‫ي‬
‫ـال» إذا قمنــا بقيــاس ذلــك‪ ،‬مــا الــذي ســتفعله»‬ ‫طــرح التســاؤل التـ ي‬
‫ش‬
‫وذلــك لمعرفــة الســلوك الــذي ســيتولد مــن اســتخدام المــؤ�‪.‬‬
‫خصاص عوامل النجاح الحاسمة‪:‬‬ ‫المؤ� قبل اعتماده والبدء ف ي� استخدامه بشكل رسمي‪.‬‬ ‫‪ -‬اختبار ش‬
‫• أن تكون صياغتها سهلة واضحة‪.‬‬ ‫المؤ� إذا كانت عواقب استخدامه سلبية عىل المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬إلغاء ش‬
‫• أن تكــون مألوفــة لــدى القيــادات العليــا ف ي� المنظمــة ومعروفــة‬
‫لديهــم‪.‬‬
‫ث‬
‫• أن تكــون قابلــة للتطبيــق عــى أكــر مــن منظــور مــن مناظـ يـر بطاقــة‬
‫الربعة‪.‬‬ ‫الداء المتــوازن أ‬ ‫أ‬
‫ب� خمسة إىل ثمانية عوامل‪.‬‬ ‫• أن يكون عددها ي ن‬
‫• أن يكــون أثرهــا واضحـاً وجليـاً عــى المنظمــة ككل وليــس عــى إدارة‬
‫معينة ‪.‬‬
‫• أن تتفاعل وتؤثر عوامل النجاح عىل بعضها البعض‪.‬‬
‫وتأث�ها واضحاً ومحدداً‪.‬‬ ‫• أن يكون مجال ي ز‬
‫ترك�ها ي‬

‫‪4‬‬
 ‫مراحل تحديد عوامل النجاح الحاسمة‪:‬‬
‫• توثيق عوامل النجاح املحددة سلفاً يف الوثائق املحفوظة وذلك من قبل فريق متخصص من داخل املنظمة مكلف بهذه املهمة‪.‬‬
‫• عقد وإدارة ورش عمل بحضور أصحاب الخربة من داخل املنظمة تكون مخصصة لتحديد عوامل النجاح وبناء خطة روابط عوامل النجاح‬
‫الحاسمة واالتفاق عليها‪.‬‬
‫• عرض عوامل النجاح املتفق عليها ومناقشة مالءمتها مع اإلدارة العليا وأعضاء مجلس اإلدارة يف املنظمة من أجل االتفاق عىل الصيغة النهائية لها‪.‬‬
‫• رشح عوامل النجاح الحاسمة للموظفني يف املنظمة لتطويع أنشطتهم اليومية لتعظيم مساهمتهم يف تحقيق إسرتاتيجية املنظمة‪.‬‬

‫وفيام ييل مثال توضيحي لعامل نجاح حاسم يف قطاع طائرات السفر وكيفية توافقه مع مناظري بطاقة األداء املتوازن الستة‪:‬‬

‫الركائز الخمس لتجديد وتنشيط نموذج إدارة األداء‪:‬‬

‫دراكــر ‪.Peter Drucker‬‬ ‫الداء ونجــاح المنظمــة ف ي� تحقيــق أهدافها‬ ‫لــ� يتــم تفعيــل مقاييــس أ‬
‫ي‬
‫الركــرة الرابعــة‪ :‬تبــن ي عوامــل نجــاح حاســمة وإطــاع جميــع‬ ‫يز‬ ‫•‬ ‫هنــاك خمــس ركائــز رئيســية يجــب اســتيعابها بعمــق لتنشــيط إدارة‬
‫ين‬
‫العاملــ� عليهــا‬ ‫الداء وهــي‪:‬‬ ‫أ‬
‫ف‬
‫العاملــ� ي� المنظمــة معرفــة عوامــل النجــاح‬‫ين‬ ‫يجــب عــى جميــع‬ ‫الب�ي‪.‬‬ ‫الوىل‪ :‬فهم السلوك ش‬ ‫الرك�ة أ‬
‫• يز‬
‫الحاســمة ليتس ـىن لهــم ترتيــب أولويــات أنشــطتهم وفــق مــا هــو‬ ‫أ‬
‫يعــد فهــم الســلوك البـ شـري وآثــار مقاييــس الداء عليــه أحــد أهــم‬
‫يز‬
‫الركــرة‬ ‫مهــم بالنســبة للمنظمــة ككل‪ .‬ويجــب أن تكــون هــذه‬ ‫الداء والــذي إن أغفــل قــد يولــد ســلوكيات‬ ‫الركائــز لتنشــيط إدارة أ‬
‫واضحــة ومطبقــة مــن الجميــع وإال ســيقوم كل مديــر بالعمــل وكأنــه‬ ‫ـ� بدروهــا تؤثــر عــى أداء المنظمــة‬ ‫ت‬
‫ســلبية غـ يـر مرغــوب فيهــا‪ ،‬والـ ي‬
‫ف ي� مملكتــه الخاصــة بمعــزل عــن بقيــة المنظمــة وذلــك بــدون شــك‬ ‫ـ� بعمليــة‬ ‫ـ� عــى المعنيـ ي ن‬ ‫بشــكل قــد يكــون كارثيـاً‪ .‬وعليــه فإنــه يتعـ ي ن‬
‫ســيكون لــه آثــار ســلبية عــى المنظمــة‪.‬‬ ‫ـ� طــورت واختـ بـرت‪،‬‬ ‫ت‬ ‫ش‬ ‫أ‬
‫قيــاس الداء التأكــد مــن مالءمــة المـ فـؤ�ات الـ ي‬
‫التخل عن العمليات يغ� المجدية‬ ‫الرك�ة الخامسة‪:‬‬ ‫• يز‬ ‫والنظــر إىل نتائــج ذلــك قبــل البــدء ي� تعميمهــا بشــكل رســمي عــى‬
‫ي‬
‫غــر‬
‫التخــ� عــن الســائد ي‬
‫ي‬ ‫مــن أصعــب القــرارات عــى المنظمــات‬ ‫مســتوى المنظمــة ككل‪.‬‬
‫المناســب رغــم أهميــة ذلــك ف ي� ضمــان ديمومتهــا ونجاحهــا‪ .‬وقــد‬ ‫أ‬
‫الداريــة النوعيــة لصحــاب‬ ‫• الركـ ي ز‬
‫ـرة الثانيــة‪ :‬التعــرف عــى المناهــج إ‬
‫قــام بصياغــة هــذا المفهــوم والتأكيــد عــى أهميتــه ت‬
‫بيــر دراكــر‬ ‫النقــات النوعيــة‬
‫أكــر المفاهيــم عمقــاً ومصــدراً‬ ‫يعتــره ث‬ ‫‪Peter Drucker‬حيــث‬ ‫الدارة‬ ‫ف‬
‫ب‬ ‫مــن المهــم التعــرف عــى أصحــاب الفكــر النوعــي ي� إ‬
‫لالبتــكار‪.‬‬ ‫الدارة مــن‬ ‫ف‬ ‫ت‬
‫ـ� أســهمت ي� تطويــر علــوم إ‬ ‫واالســتفادة مــن معارفهــم الـ ي‬
‫إضافــة للركائــز الســابقة هنــاك عوامــل ال تقــل أهميــة نحتــاج اىل‬ ‫ـر ‪,James Collins‬‬ ‫أمثــال‪ :‬بيـ تـر دراكــر ‪ ,Peter Drucker‬جيمــس كولنـ ي ز‬
‫االطــاع عليهــا وفهمهــا واســتيعابها عنــد الرغبــة ف ي� تجديــد وتنشــيط‬ ‫وغ�هــم من‬ ‫جــاك ويلــش ‪ ,Jack Welch‬غــاري هاميــل‪ , Gary Hamel‬ي‬
‫أ‬
‫إدارة الداء‪ ،‬نوجــز بعض ـاً منهــا فيمــا يـ ي‬
‫ـ�‪:‬‬
‫أ‬
‫نمــوذج‬ ‫الدارة وأثَّــروا فيــه‪ .‬إذ إن لــكل مــن هــؤالء‬ ‫الــرواد الذيــن أثــروا عالــم إ‬
‫ش‬ ‫ش‬
‫• المبادئ الربعة ع� ل�كة تويوتا‬ ‫تجربــة ثريــة ومتنوعــة ونوعيــة يمكــن التعلــم واالســتفادة منهــا‪.‬‬
‫الب�ية‬‫• تجديد الموارد ش‬ ‫إس�اتيجية مناسبة‬ ‫الرك�ة الثالثة‪ :‬استخدام ت‬ ‫• يز‬
‫الدارة إىل القيادة‬ ‫• االنتقال من إ‬ ‫الكثــر مــن وقتهــا وجهدهــا ف ي� صناعــة‬ ‫ي‬ ‫عــى المنظمــات اســتثمار‬
‫• العمل بذكاء وليس بعناء‬ ‫إسـ تـراتيجية مالئمــة لظروفهــا تكــون مواكبــة للمتغـ يـرات مــن حولهــا‪،‬‬
‫تب� فلسفة التطور المستمر‬ ‫• ن‬ ‫وتعكــس طبيعــة نشــاطها‪ ،‬وتكــون مبنيــة عــى فلســفة التعــاون‬
‫ي‬
‫• استخدام التكنولوجيا ف ي� تقديم الخدمات‬ ‫وتقديــم حلــول أفضــل وليــس المنافســة كمــا نــص عــى ذلــك بيـ تـر‬

‫‪5‬‬
 ‫االعتقادات الخاطئة حول‬
‫قياس األداء‪:‬‬
‫‪ Political Indicator‬تســتغل لتحقيــق أهــداف شــخصية غـ يـر مرتبطــة‬ ‫الداء ومراحلهــا ومكوناتهــا‬ ‫قبــل البــدء ف� الحديــث عــن عمليــة قيــاس أ‬
‫ي‬
‫الداء‪.‬‬ ‫بعمليــة قيــاس أ‬ ‫يتعــ� علينــا التطــرق لمجموعــة االعتقــادات الخاطئــة‬ ‫ن‬ ‫الرئيســية‬
‫ي‬
‫الداء‪ :‬وتحقيــق ذلــك قــد‬ ‫ـ� أ‬‫‪ .5‬معظــم المقاييــس تــؤدي إىل تحسـ ي ن‬ ‫ـ�‪:‬‬ ‫ت‬
‫ـ� نوجزهــا فيمــا يـ ي‬ ‫حــول هــذا أ الموضــوع والـ ي‬
‫المــؤ�ات تتطلــب‬ ‫ش‬ ‫يكــون شــبه مســتحيل نظــراً ألن عمليــة بنــاء‬ ‫‪ .1‬قيــاس الداء عمليــة تتســم بالبســاطة النســبية ووضــوح المقاييس‪:‬‬
‫ـ� مــن ضمنهــا الســلوك‬ ‫التعامــل مــع جوانــب كثـ يـرة ف� المنظمــة والـ ت‬ ‫ـ� تتبـىن هــذا االعتقــاد الســتهانتها‬ ‫تفشــل الكثـ يـر مــن المنظمــات الـ ت‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫أ‬
‫ـا�‪ ،‬أو مــا يعــرف بالجانــب المظلــم لمقاييــس الداء والــذي‬ ‫إ ن‬ ‫بالعواقــب غــر المقصــودة لمقاييــس أ‬
‫النسـ ي‬ ‫الداء‪.‬‬ ‫ي‬
‫يصعــب التنبــؤ بــه بدقــة متناهيــة وعــادة مــا يكــون هنــاك هامــش‬ ‫ش‬ ‫أ‬ ‫ش‬
‫‪ .2‬إمكانيــة تفويــض مــروع إدارة الداء ل�كــة استشــارية‪ :‬من المهم‬
‫خطــأ فيــه‪.‬‬ ‫أن تــدار هــذه العمليــة مــن خــال كفــاءات مــن داخــل المنظمــة‪،‬‬
‫ف‬ ‫أ‬
‫‪ .6‬مقاييــس الداء تســتخدم بالســاس ي� المســاعدة عــى إدارة تنفيــذ‬ ‫أ‬ ‫وعنــد الـ ضـرورة يمكــن االســتعانة بشــخص مختــص لتســهيل وإدارة‬
‫السـ تـراتيجية‪ :‬وهــذا االعتقــاد ســيؤدي إىل تعطيــل العمــل‬ ‫ورش العمــل الخاصــة بعمليــة قيــاس أ‬
‫المبــادرات إ‬ ‫الداء‪.‬‬
‫كــر‬ ‫ت‬
‫الســراتيجية وال� ي ز‬‫ت‬ ‫وانحــراف المنظمــة عــن تحقيــق أهدافهــا إ‬ ‫بالمــروع عــى تحقيــق النجــاح ف ي� ظــل‬ ‫ش‬ ‫‪ .3‬قــدرة فريــق العمــل‬
‫كبــر عــى متابعــة مبادراتهــا فقــط‪ .‬لــذا عــى المنظمــات‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫بشــكل ي‬ ‫ـ� يقــع‬ ‫إتمامــه لمهامــه فالخــرى‪ :‬ويعـ أـد هــذا مــن أكـ بـر الخطــاء الـ ي‬
‫ئيــ� ي� مســاعدة المنظمــة‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫ش‬ ‫فيهــا القياديـ ي ن‬
‫أن تســتخدم مــؤ�ات الداء بشــكل ر ي‬ ‫ـ� ي� المنظمــة؛ لنــه يجــب أن يكــون الفريــق المســؤول‬
‫أ‬
‫ـر عــى عوامــل النجــاح الحاســمة‪.‬‬ ‫ـ� فيهــا عــى ت‬
‫ال�كـ ي ز‬ ‫والعاملـ ي ن‬ ‫عــن عمليــة قيــاس الداء مفرغـاً لهــذا العمــل بحيــث يوليــه كل وقتــه‬
‫الداء المتــوازن كانــت نقطــة االنطــاق‪ :‬والحقيقــة أن‬ ‫‪ .7‬بطاقــة أ‬ ‫وجهــده‪.‬‬
‫هوشــ� كانــري ‪ Hoshin Kanri‬وهــي منهجيــة متوازنــة‬ ‫ين‬ ‫منهجيــة‬ ‫أ‬
‫ـؤ�ات الداء الرئيســية بالجــور يــؤدي اىل رفــع مســتوى‬ ‫أ‬ ‫‪ .4‬ربــط مـ ش‬
‫أ‬
‫الداء وقياســه‪ ،‬كانــت ســابقة لمنهجيــة بطاقــة الداء المتــوازن‬ ‫لدارة أ‬ ‫ـؤ�ات مــن‬ ‫الداء‪ :‬وهــذا االعتقــاد قــد يــؤدي إىل اســتغالل هــذه المـ ش‬ ‫أ‬
‫إ‬
‫ن‬
‫ـال يمكننــا مالحظــة التشــابه الكبـ يـر بـ يـ� مناظـ يـر‬ ‫الف ـراد وفــرق العمــل لتعظيــم مكافآتهــم إىل الحــد أ‬ ‫قبــل أ‬
‫ومــن الجــدول التـ أ ي‬ ‫القــى‬
‫مــؤ�ات أ‬
‫ن‬
‫منهجيــة بطاقــة الداء المتــوازن ومناظـ يـر منهجيــة هوشـ يـ� كانــري‪:‬‬ ‫مــؤ�ات أداء سياســية ‪Key‬‬ ‫الداء الرئيســية إىل ش‬ ‫وتحويــل ش‬

‫ين‬
‫الموظفــ� ومنظــور البيئــة والمجتمــع‪.‬‬ ‫المنهجــ� يجــب تعزيزهمــا مــن خــال إضافــة منظوريــن آخريــن وهمــا‪ :‬منظــور رضــا‬ ‫ين‬ ‫وكال‬
‫أ‬ ‫ش‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫‪ .8‬المقاييــس تتناســب تمامـاً مــع أحــد منظــورات بطاقــة الداء المتــوازن‪ :‬المشــكلة ي� هــذا االعتقــاد أن هنــاك العديــد مــن مــؤ�ات الداء‬
‫الداء‪:‬‬ ‫ـؤ� أ‬ ‫الـ تـ� يصعــب تصنيفهــا ووضعهــا تحــت منظــور بعينــه كونهــا تحتمــل أن تكــون ضمــن أكـ ثـر مــن منظــور‪ .‬وعــى ســبيل المثــال مـ ش‬
‫ي‬
‫ـاعت�‪ ،‬يحتمــل أن يكــون تحــت كل مــن منظــور العمليــات الداخليــة أو منظــور العمــاء أو‬ ‫الطائـرات المتأخــرة عــن موعــد هبوطهــا لنحــو سـ ي ن‬
‫ـال‪.‬‬
‫المنظــور الم أـ ي‬
‫ـ�‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ش‬ ‫ف‬
‫و� الحقيقــة أن معظــم مــؤ�ات الداء الـ ي‬ ‫الدارة‪ :‬ي‬ ‫الدارة ومجلــس إ‬ ‫‪ .9‬بطاقــة الداء المتــوازن تعكــس معــدل التقــدم المحــرز لــكل مــن إ‬
‫أ‬
‫ـ� تتــم عمليــة قيــاس‬ ‫ش‬
‫الدارة مــن خــال منهجيــة بطاقــة الداء المتــوازن هــي مــؤ�ات نتائــج رئيســية‪ ،‬ولـ ي‬ ‫الدارة أو إ‬
‫يتــم تقديمهــا لمجلــس إ‬
‫أ‬ ‫ش‬ ‫ش‬ ‫أ‬ ‫ش‬
‫الدارة ممثلــة بموظفيهــا أيضـاً عــى مــؤ�ات الداء الرئيســية ومــؤ�ات النتائــج ومــؤ�ات الداء‪.‬‬ ‫أ‬
‫الداء بالشــكل الصحيــح يجــب إطــاع إ‬
‫الداء المتــوازن دأب كابــان ونورتــن عــى االكتفــاء‬ ‫الداء المتــوازن‪ :‬عــى مــدار عمــر بطاقــة أ‬‫‪ .10‬ال يوجــد ســوى أربعــة جوانــب فقــط لبطاقــة أ‬
‫و� الحقيقــة هنــاك أهميــة‬ ‫ف‬
‫ـ�‪ ،‬منظــور التعلــم والنمــو‪ .‬ي‬ ‫المنظــور الداخـ ي‬ ‫ـال‪،‬‬
‫بأربعــة مناظـ يـر رئيســية وهــي منظــور العمــاء‪ ،‬المنظــور المـ ي‬
‫ـوص بإضافــة‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫شــديدة إلعــادة تســمية منظــور التعلــم والنمــو إىل التعلــم واالبتــكار لهميــة رفــع مســتوى االبتــكار ي� المنظمــات‪ .‬كمــا أننــا نـ ي‬

‫‪6‬‬
‫مؤ�ات‬ ‫الحــوال ش‬ ‫ـؤ�ات النتائــج الرئيســية‪ ،‬أو ف� أحســن أ‬ ‫النتائــج أو مـ ش‬ ‫ـ� ومنظــور البيئــة‬ ‫منظوريــن جديديــن وهمــا منظــور رضــا الموظفـ ي ن‬
‫ي‬
‫الداء‪.‬‬ ‫أ‬ ‫والمجتمــع‪.‬‬
‫وغــر ماليــة‪ :‬ف ي�‬ ‫الداء الرئيســية هــي ش‬ ‫مــؤ�ات أ‬ ‫‪ .14‬ش‬ ‫ت‬
‫مــؤ�ات ماليــة ي‬ ‫أســاس‪ :‬تعــد الخرائــط‬ ‫ي‬ ‫الســراتيجية مطلــب‬ ‫‪ .11‬رســم الخرائــط إ‬
‫الحقيقــة أن المقاييــس الماليــة ف ي� غالــب الوقــت تكــون مقاييــس‬ ‫ـ� يتــم اســتخدامها لمســاعدة‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫إ ت‬
‫ـؤ�ات أ‬ ‫الســراتيجية إحــدى أهــم الدوات الـ ي‬
‫الداء الرئيســية هــي‬ ‫ـؤ�ات نتائــج‪ ،‬بينمــا مـ ش‬‫موجــزة ف ي� شــكل مـ ش‬ ‫المنظمــة عــى فهــم إسـ تـراتيجيتها‪ .‬وهــذه الخرائــط تقــوم عــى بنــاء‬
‫الهــم بالنســبة للنجــاح‬ ‫ـؤ�ات تركــز عــى جوانــب أداء المنظمــة أ‬ ‫مـ ش‬ ‫ـ� يتولــد منهــا‬ ‫ت‬ ‫ن‬
‫عالقــات الســبب والنتيجــة بـ يـ� جميـ أـع عنارصهــا والـ ي‬
‫ـؤ�ات غـ يـر ماليــة‪.‬‬ ‫الحــال والمســتقبل للمنظمــة‪ ،‬وغالبـاً مــا تكــون مـ ش‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫السـ تـراتيجية ومقاييــس الداء‪.‬‬ ‫المبــادرات إ‬
‫‪ .15‬كلمــا زادت المقاييــس كان ذلــك أفضــل‪ :‬ف ي� أقــل تقديــر هــذا‬ ‫ف‬
‫وعــى الرغــم مــن أهميــة هــذه الخرائــط ي� رسد قصــة نجــاح‬
‫االعتقــاد ســيكلف المنظمــة ثمنـاً باهظـاً يــؤدي بهــا إىل الضيــاع نظـراً‬ ‫المنظمــة إال أن عمليــة بناءهــا تتســم بالبســاطة والســذاجة ف ي�‬
‫ترك�هــا ومتابعتهــا لمقاييــس قــد تكــون غـ يـر ذات جــدوى‬ ‫لتشــتت ي ز‬ ‫كبــر عــى خلفيــة‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫كثــر مــن الحيــان؛ لن بناءهــا يعتمــد بشــكل ي‬ ‫ي‬
‫لهــا‪.‬‬ ‫ف‬ ‫ن‬
‫ـارك� ي� ذلــك ســواء كانــوا مستشــارين أو عاملـ يـ� ي� المنظمــة‪،‬‬ ‫ف‬ ‫ن‬ ‫المشـ ي‬
‫المــؤ�ات إمــا قائــدة (محفــزة) أو تابعــة (نتائــج)‪ :‬مــن أكــرث‬ ‫ش‬ ‫‪.16‬‬ ‫ت‬
‫تغي�هــم قــد يتولــد خارطــة إســراتيجية مختلفــة تمامـاً عــن‬ ‫وبمجــرد ي‬
‫ش‬
‫ـ� يصعــب فهمهــا والتفريــق بينهــا موضــوع المــؤ�ات‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫المســائل الـ ي‬ ‫ســابقتها‪ ،‬وهــذا بــدوره لــه أثــر بليــغ ي� تحديــد مقاييــس الداء مــن‬
‫ش‬
‫القائــدة والتابعــة‪ ،‬لــذا يفضــل النظــر إىل المــؤ�ات عــى أنهــا حدث‬ ‫حيــث النــوع والعــدد‪ ،‬ومــن ثـ َّـم أيض ـاً ســيكون لــه أثــر بليــغ عــى‬
‫ـال ف ي(� أنشــطة‬ ‫�ض‬ ‫�ض‬ ‫ف أ‬
‫قديــم ي(� الســبوع المــا ي ‪ /‬الشــهر المــا ي )‪ ،‬أو حـ ي‬ ‫أ‬
‫عمــل المنظمــة‪.‬‬
‫ـتقبل ف ي(� المراقبــة الحاليــة‬ ‫ـوم‪ �-‬المــكان والزمــان أ ذاتــه)‪ ،‬أو أمسـ ي‬
‫ف‬
‫اليـ ي‬ ‫ش‬
‫‪ .12‬جميــع مقاييــس الداء هــي مــؤ�ات أداء رئيســية‪ :‬يجــب التفرقــة‬
‫ـ� ينبغــي حدوثهــا ف ي�‬ ‫ت‬ ‫الداء لمــا ف ي� ذلــك مــن أثــر بليــغ‬ ‫النــواع المختلفــة لمقاييــس أ‬ ‫ـ� أ‬ ‫بـ ي ن‬
‫للتخطيــط واالســتعداد للحــداث‪ /‬الفعــال الـ ي‬
‫المســتقبل)‬ ‫يز‬
‫التميــر‬ ‫وغــر الربحيــة‪ .‬ويجــب‬ ‫عــى أداء المؤسســات الحكوميــة ي‬
‫أ‬
‫‪ .17‬يمكننــا وضــع أهــداف مالئمــة تتحقــق عنــد نهايــة العــام لننــا‬ ‫ش‬
‫الداء الرئيســية‪ ،‬مــؤ�ات النتائــج‬ ‫مــؤ�ات أ‬
‫بــ� ش‬ ‫بشــكل واضــح ي ن‬
‫الداء الجيــد قبــل بدايــة العــام‪ :‬يجــب عــى‬ ‫نعلــم كيــف يبــدو أ‬ ‫مــؤ�ات النتائــج‪.‬‬ ‫الداء‪ ،‬ش‬ ‫مــؤ�ات أ‬ ‫الرئيســية‪ ،‬ش‬
‫المنظمــات أن تكــون ديناميكيــة ومرنــة ف ي� تعاملهــا مــع أهدافهــا نظـراً‬ ‫الداء تحســن مســتواه‪ :‬الشــكالية �ف‬ ‫‪ .13‬المتابعــة الشــهرية لمقاييــس أ‬
‫ي‬ ‫إ‬
‫الهــداف واعتمادهــا‪،‬‬ ‫لصعوبــة التنبــؤ بــكل المعطيــات أثنــاء صياغــة أ‬ ‫ذلــك أن المنظمــة لــن تتمكــن مــن معالجــة مشــاكلها إال بعــد وقوعها‪،‬‬
‫الهــداف وإحــداث‬ ‫وعليــه يجــب متابعــة التحديثــات الخاصــة بهــذه أ‬ ‫ـ� أن تكــون المتابعــة يوميــة أو أســبوعية مــن خــال‬ ‫وعليــه فإنــه يتعـ ي ن‬
‫التغيـ يـرات الالزمــة عنــد الحاجــة لضمــان ديمومــة المنظمــة‪.‬‬ ‫الداء الرئيســية؛ ألنــه ف ي� حالــة القيــاس الشــهري لمقاييــس‬ ‫ـؤ�ات أ‬ ‫مـ ش‬
‫ـؤ�ات‬ ‫ـر عــى اســتخدام مـ ش‬ ‫بال�كـ ي ز‬ ‫الداء فــإن المنظمــة ســتقوم غالبـاً ت‬ ‫أ‬

‫ركائز تنفيذ نموذج مؤشرات األداء‪:‬‬

‫ـؤ�ات أ‬
‫الداء وإدارة‬ ‫الداء الرئيســية منــوط بســبع ركائــز أساســية تُعــد القاعــدة الـ تـ� مــن خاللهــا يمكــن بنــاء مـ ش‬‫ـؤ�ات أ‬ ‫إن تطويــر واســتخدام مـ ش‬
‫ي‬ ‫أ‬
‫الداء بنجــاح‪ ،‬وهــذه الركائــز هــي‪:‬‬
‫الداء الرئيسية‪.‬‬ ‫مؤ�ات أ‬ ‫المش�ك آللية تطبيق ش‬ ‫ت‬ ‫ين‬
‫والموظف� من خالل التطوير‬ ‫الدارة العليا ف ي� المنظمة‬ ‫ال�اكة الفاعلة ي ن‬ ‫• ش‬
‫ب� إ‬
‫الج ـراءات التصحيحيــة بشــكل‬ ‫أ‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫• تمكـ ي ن‬
‫ـ� موظفــي الخطــوط الماميــة ي� المنظمــة وتفويــض الســلطة لهــم لتحديــد مقاييــس الداء واتخــاذ إ‬
‫فــوري إذا دعــت الحاجــة لذلــك‪.‬‬
‫وال� تربط أنشطة المنظمة اليومية ت‬
‫بإس�اتيجيتها‪.‬‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ش‬
‫• أن يكون مصدر استخر أاج مؤ�ات الداء الرئيسية هو عوامل النجاح الحاسمة ي‬
‫• إعــداد التقاريــر عــن المــور المهمــة والمرتبطــة وبشــكل واضــح بعوامــل النجــاح الحاســمة مــن خــال وجــود إطــار متكامــل يضبــط هــذه‬
‫الج ـراءات المناســبة ف ي� الوقــت المناســب‪.‬‬ ‫العمليــة يمكــن المنظمــة مــن قيــاس مــا تحتاجــه‪ ،‬ومــن ثــم اتخــاذ إ‬
‫ـ� ال تفــي بالغــرض مصــدر حيــوي‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ن‬
‫ـ� عــن العمليــات الـ ي‬ ‫ـ� تنــص عــى أن التخـ ي‬ ‫ـ�» لبيــر دراكــر ‪ Peter Drucker‬والـ ي‬ ‫• تب ـ ي نظريــة «التخـ ي‬
‫للبــداع داخــل المنظمــة‪.‬‬ ‫وأصــل إ‬
‫أ‬
‫لللمــام‬
‫ـلوك لمقاييــس الداء مــن خــال تدريــب وتأهيــل فريــق مختــص إ‬ ‫• الفهــم العميــق للســلوك البـ شـري للتعامــل مــع الجانــب السـ ي‬
‫الثــار الســلبية الـ تـ� قــد تتولــد نتيجــة للســلوكيات ش‬
‫الب�يــة‪.‬‬ ‫الداء؛ وذلــك للتقليــل مــن آ‬ ‫بمختلــف جوانــب إدارة وقيــاس أ‬
‫ي‬ ‫مؤ�ات أ‬
‫العامل� ف ي� المنظمة‪.‬‬
‫ين‬ ‫الداء الرئيسية لجميع‬ ‫• تحديد تعريف واضح لمفهوم ش‬

‫‪7‬‬
 ‫أنواع مقاييس األداء‪:‬‬
‫المؤ�ات ف ي� القطاع الخاص‪:‬‬
‫المثلة عىل هذه ش‬ ‫ومن أ‬ ‫مؤ�ات أداء رئيسية هو‬ ‫الداء ف ي� مجملها ش‬ ‫إن اعتبار مقاييس أ‬
‫ئيس‬ ‫ف‬ ‫الممارس� لعملية قياس أ‬
‫الداء ف ي�‬ ‫ين‬
‫النتاج ال أر ي‬
‫صا� الربح لخط إ‬
‫‪ -‬ي‬
‫أ‬
‫الكث� من‬ ‫اعتقاد خاطئ يقع فيه ي‬
‫�ض‬ ‫التمي�ز‬
‫‪ -‬قيمة المبيعات المحققة السبوع الما ي‬ ‫ي‬ ‫المنظمات‪ ،‬وعليه فإنه عند الحديث عن مقاييس الداء يجب‬
‫ب� أربعة أنواع من مقاييس أ‬
‫الداء‪:‬‬ ‫ين‬
‫الداء (‪Performance Indicators (PIs‬‬ ‫مؤ�ات أ‬ ‫‪ -3‬ش‬ ‫مؤ�ات النتائج الرئيسية (‪Key Results Indicators (KRIs‬‬ ‫‪ -1‬ش‬
‫تع� بقياس مدى التقدم ف� تحقيق أ‬
‫النشطة‬ ‫مؤ�ات يغ� مالية ن‬‫هي ش‬ ‫وغ� مالية تهدف إىل اطالع المنظمة‬ ‫قد تكون هذه ش‬
‫ي‬ ‫المؤ�ات مالية ي‬
‫الداء‬‫لمؤ�ات أ‬‫السبوعية أو الشهرية وتكون مكملة ش‬ ‫اليومية أو أ‬ ‫الداء المتوازن أو عوامل النجاح‬ ‫عىل أدائها من منظور بطاقة أ‬
‫والدارات وفريق‬ ‫أ‬ ‫الحاسمة بشكل أسبوعي أو ربع سنوي‪ .‬وهذه ش‬
‫الرئيسية‪ ،‬وعادة ما يهتم بها مديرو القسام إ‬ ‫المؤ�ات تعطي‬
‫كب�اً ف ي�‬ ‫الداء ف ي� المنظمة‪ .‬وهذه ش‬ ‫بطاقات أ‬ ‫المنظمة موجزاً عن معدل التقدم ف ي� عامل نجاح حاسم للمنظمة‬
‫المؤ�ات تؤدي دوراً ي‬
‫الدارات من داخل المنظمة‪.‬‬ ‫إس�اتيجية المنظمة مع بقية إ‬ ‫مواءمة ت‬ ‫تس� ف ي� االتجاه الصحيح‪.‬‬ ‫وتوفر صورة جلية عما إذا كانت المنظمة ي‬
‫المؤ�ات ف ي� القطاع الحكومي‪:‬‬‫المثلة عىل هذه ش‬ ‫ومن أ‬ ‫المؤ�ات يتم عرضها بشكل دورات شهرية أو ربع سنوية‬ ‫وهذه ش‬
‫ال� لم يتم الرد عليها ف ي� مركز االتصال‬ ‫ت‬
‫‪ -‬عدد المكالمات ي‬
‫ين‬
‫والقيادي�‬ ‫الدارة‬ ‫وهي مثالية ي� تقديم معلومات نوعية لمجلس إ‬
‫ف‬
‫‪ -‬عدد ابتكارات طاقم العمل المنفذة‬ ‫الدارية التفصيلية اليومية‪.‬‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫ي� المنظمة الذين ال يعنون بالعمال إ‬
‫المؤ�ات ف ي� القطاع الخاص‪:‬‬ ‫المثلة عىل هذه ش‬ ‫ومن أ‬ ‫وعادة ما تظهر ف ي� لوحة تحكم مكونة من ‪ 10‬مقاييس نوعية ورفيعة‬
‫ئيس� خالل الشهر‬ ‫‪ -‬عدد الزيارات للعمالء الر ي ن‬ ‫المستوى‪ ،‬بحيث يكون المدير التنفيذي هو المسؤول عن متابعتها‪.‬‬
‫‪ -‬عدد مكالمات المبيعات خالل الشهر القادم‬ ‫المؤ�ات ف ي� القطاع الحكومي‪:‬‬ ‫المثلة عىل هذه ش‬ ‫ومن أ‬
‫‪ -‬مستوى رضا المستفيدين‬
‫الداء الرئيسية (‪Key Performance Indicators (KPIs‬‬ ‫مؤ�ات أ‬ ‫‪ -4‬ش‬ ‫‪ -‬متوسط وقت االنتظار‬
‫مؤ�ات تمثل مجموعة من‬ ‫أ‬
‫مؤ�ات الداء الرئيسية عبارة عن ش‬ ‫ش‬ ‫ف‬
‫‪ -‬تنفيذ مشاريع البنية التحتية ي� الوقت المحدد‬
‫الهم بالنسبة للنجاح‬ ‫ال� تركز عىل جوانب أداء المنظمة أ‬ ‫ت‬ ‫المؤ�ات ف ي� القطاع الخاص‪:‬‬ ‫المثلة عىل هذه ش‬ ‫ومن أ‬
‫المقاييس ي‬
‫الجراءات‬ ‫صا� الربح قبل خصم ال�ض ائب‬ ‫ف‬
‫والمستقبل للمنظمة‪ ،‬وتساعد المنظمة عىل اتخاذ إ‬
‫ي‬ ‫الحال‬
‫ي‬ ‫‪ -‬ي‬
‫ف‬ ‫ش‬
‫المناسبة ي� الوقت المناسب‪ .‬وهي مؤ�ات يغ� مالية ي� طبيعتها‬ ‫ف‬ ‫‪ -‬نسبة أرباح رأس المال المستثمر‬
‫الدارة مسئوال عن إبالغ‬‫تقاس بشكل متكرر ويكون مسؤول فريق إ‬ ‫مؤ�ات النتائج (‪Results Indicators (RIs‬‬ ‫‪ -2‬ش‬
‫المدير التنفيذي عن حالتها‪.‬‬ ‫أ‬
‫تع� بقياس نتائج النشطة اليومية‬ ‫وغ� مالية ن‬ ‫هي ش‬
‫مؤ�ات مالية ي‬
‫ف‬ ‫المثلة عىل هذه ش‬
‫المؤ�ات ي� القطاع الحكومي‪:‬‬ ‫ومن أ‬ ‫لمؤ�ات النتائج الرئيسية‪،‬‬ ‫السبوعية أو الشهرية وتكون مكملة ش‬ ‫أو أ‬
‫‪ -‬وقت االستجابة للطوارئ خالل مدة محددة‬ ‫الداء ف ي�‬ ‫القسام والدارات وفريق بطاقات أ‬ ‫وعادة ما يهتم بها مديرو أ‬
‫إ‬
‫ف‬ ‫ين‬
‫التنفيذي� الذين قدموا استقالتهم ي� يوم محدد‬ ‫ين‬
‫الموظف�‬ ‫‪ -‬عدد‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫ف‬ ‫ش‬
‫ومن المثلة عىل هذه المؤ�ات ي� القطاع الخاص‪:‬‬ ‫أ‬ ‫ف‬ ‫ش‬
‫المثلة عىل هذه المؤ�ات ي� القطاع الحكومي‪:‬‬ ‫ومن أ‬
‫ين‬
‫ساعت�‬ ‫‪ -‬عدد الطائرات المتأخرة لما يزيد عىل‬ ‫‪ -‬عدد المبادرات المكتملة بناء عىل مسح رضا العميل‬
‫‪ -‬نسبة حل مشاكل العمالء‬ ‫�ض‬ ‫ين‬ ‫‪ -‬عدد ت‬
‫الموظف� المنفذة خالل الشهر الما ي‬ ‫مق�حات‬

‫‪8‬‬
 ‫قاعدة ‪:10/80/10‬‬
‫الداء يجــب الحــرص عــى أن تكــون هنــاك ‪10‬‬‫عنــد تطويــر مقاييــس أ‬
‫ـؤ� أداء‪ ،‬و‪ 10‬مـ ش‬
‫ـؤ�ات‬ ‫ـؤ� نتائــج ومـ ش‬
‫ـؤ�ات نتائــج رئيســية‪ 80 ،‬مـ ش‬‫مـ ش‬
‫أداء رئيســية‪.‬‬

‫نموذج االثنتي عشرة خطوة‬

‫المطلوبة لتطوير مؤشرات األداء‬
‫الخطــوة السادســة‪ :‬تحديــد عوامــل النجــاح الحاســمة عــى نطــاق‬ ‫الداء‬‫الداء عــن منهجيــة بطاقــة أ‬ ‫مــؤ�ات أ‬‫يمــر نمــوذج ش‬ ‫أهــم مــا ي ز‬
‫الداء‬‫مــؤ�ات أ‬ ‫ش‬ ‫ن‬
‫ســتب� عليــه‬ ‫الســاس الــذي‬ ‫المنظمــة كونهــا أ‬ ‫ـؤ�ات‬ ‫المتــوازن هــو أنــه يحــوي تعريفـاً محــدداً وواضحـاً لماهيــة مـ ش‬
‫ـ� ف ي� المنظمــة بمســتوياتهم‬ ‫الرئيســية‪ ،‬والتأكــد مــن اســتيعاب العاملـ ي ن‬ ‫الداء‪ ،‬كمــا أنــه تــم‬ ‫وتم�هــا عــن بقيــة مقاييــس أ‬ ‫الداء الرئيســية ي ز‬ ‫أ‬
‫المختلفــة لهــا مــن خــال التواصــل المســتمر معهــم مــن خــال‬ ‫تطويرهــا لتقديــم ممارســة أفضــل وتســهيل تطبيقهــا الرسيــع خــال‬
‫قنــوات االتصــال المختلفــة‪.‬‬ ‫ـ� ســتة إىل ســتة عـ شـر أســبوعاً بنــاء عــى‬ ‫إطــار زمـن محــدد يـ تـراوح بـ ي ن‬
‫أ‬ ‫ي‬
‫ف‬
‫الخطــوة الســابعة‪ :‬جمــع وتوثيــق وتســجيل مقاييــس الداء ي� قاعدة‬ ‫حجــم المنظمــة‪.‬‬
‫بيانــات خاصــة بذلــك‪ ،‬وترتيبهــا بالشــكل المناســب‪ ،‬وتحديثهــا بشــكل‬ ‫الدارة العليــا ودعمهــا للعمليــة ؛إذ إن‬ ‫الوىل‪ :‬ت ز‬ ‫الخطــوة أ‬
‫الــرام إ‬
‫ـ� ف ي� المنظمة‪.‬‬ ‫دوري‪ ،‬وجعلهــا متاحــة لجميــع العاملـ ي ن‬ ‫الداء الرئيســية وتخصيــص‬ ‫مــؤ�ات أ‬ ‫عليهــم فهــم وإدراك أهميــة ش‬
‫الخطــوة الثامنــة‪ :‬اختيــار مقاييــس أداء عــى مســتوى فــرق العمــل‬ ‫أ‬
‫ـؤ�ات الداء وتقديــم‬ ‫وقــت مجــدول للقــاء الفريــق المســؤول عــن مـ ش‬
‫الداء ليكونــوا عــى اتســاق مــع‬ ‫ـؤ�ات أ‬ ‫المشــاركة ف ي� عمليــة بنــاء مـ ش‬ ‫المق�حــة‪.‬‬‫التغذيــة المرتجعــة عــن المقاييــس ت‬
‫ـ� تكــون أنشــطتهم اليوميــة عــى اتســاق‬ ‫مصلحــة المنظمــة ككل‪ ،‬ولـ ي‬ ‫الخطــوة الثانيــة‪ :‬إعــداد فريــق مفــرغ لتنفيــذ العمــل المتعلــق‬
‫ت‬
‫الســراتيجية‪.‬‬ ‫الداء ورفــع التقاريــر مبـ ش‬ ‫ـؤ�ات أ‬ ‫بمـ ش‬
‫مــع أهــداف المنظمــة إ‬ ‫ـا�ة لرئيــس المنظمــة‪ .‬ويجــب‬
‫ـؤ�ات الداء الرئيســية الناجحــة عــى‬ ‫أ‬ ‫الخطــوة التاســعة‪ :‬تحديــد مـ ش‬ ‫أن يمتلــك هــذا الفريــق الخـ بـرة الكافيــة ومهــارات االتصــال الفاعــل‬
‫مســتوى المنظمــة واختيارهــا بعــد االنتهــاء مــن اختيــار مقاييــس أداء‬ ‫واللمــام الكامــل بالمنظمــة ونشــاطها‪.‬‬ ‫البداعيــة إ‬ ‫وال�نز عــة إ‬
‫ـؤ�ات‪.‬‬‫عــى مســتوى فــرق العمــل بحيــث ال يتجــاوز عددهــا ‪ 10‬مـ ش‬ ‫الخطــوة الثالثــة‪ :‬نـ شـر ثقافــة وعمليــات مواكبــة ومناســبة لتطبيــق‬
‫ـا�ة‪ :‬وضــع إطــار للتقاريــر يشــمل كافــة المســتويات‬ ‫الخطــوة العـ ش‬ ‫النمــوذج‪ ،‬حيــث يجــب نـ شـر وغــرس ثقافــة المبــادرة مــن خــال ي‬
‫توف�‬
‫ويلــ� احتياجاتهــا المختلفــة بمــا يدعــم عمليــة صنــع القــرار ف ي�‬ ‫بي‬ ‫ـؤ�ات‬ ‫ـ� لفــرق العمــل المعنيــة بتطويــر مـ ش‬ ‫التدريــب والدعــم الالزمـ ي ن‬
‫الوقــت المناســب ويتــم عرضهــا بشــكل مبســط وقابــل للفهــم‪.‬‬ ‫وإ�اك أصحــاب المصالــح ف ي� عمليــة التخطيــط لبنــاء‬ ‫الداء الرئيســية ش‬ ‫أ‬
‫وهــذه التقاريــر ســيظهر بعضهــا بشــكل يومــي وآخــر بشــكل أســبوعي‬ ‫الداء الرئيســية‪.‬‬ ‫ـؤ�ات أ‬ ‫مـ ش‬
‫أو شــهري وآخــر بشــكل ربــع ســنوي‪.‬‬ ‫إســراتيجية تطويريــة شــاملة لتطبيــق‬ ‫الخطــوة الرابعــة‪ :‬إعــداد ت‬
‫أ‬
‫الخطــوة الحاديــة عـ شـرة‪ :‬تيسـ يـر اســتخدام مــؤ�ات الداء الرئيســية‬
‫ش‬ ‫النســب إلطــاق مـ شـروع قيــاس‬ ‫النمــوذج بهــدف تحديــد الوقــت أ‬
‫ـر المديــر التنفيــذي عــى اســتخدامها‬ ‫الناجحــة وذلــك مــن خــال تركـ ي ز‬ ‫للمــروع‪.‬‬ ‫ش‬ ‫الفضــل لتنفيــذه والمراحــل الرئيســية‬ ‫الداء والطريقــة أ‬ ‫أ‬
‫ـ� ف ي� المنظمــة‪.‬‬ ‫والمســاءلة عنهــا لغرســها ف� النشــاط اليومــي للعاملـ ي ن‬
‫ي‬ ‫ـ� ف ي� المنظمــة‬ ‫الخطــوة الخامســة‪ :‬تســويق النمــوذج لجميــع العاملـ ي ن‬
‫أ‬
‫عــرة‪ :‬تنقيــح مــؤ�ات الداء الرئيســية للحفــاظ‬‫ش‬ ‫الخطــوة الثانيــة ش‬ ‫وتهيئتهــم للتغيـ يـر القــادم عــى المنظمــة مــن خــال وضــع خطــة‬
‫عــى ارتباطهــا بالمنظمــة‪ ،‬وذلــك مــن خــال مراجعــة عوامــل النجــاح‬ ‫ـ� للتغيـ يـر‪،‬‬ ‫ـ� المقاومـ ي ن‬ ‫للتغيـ يـر‪ ،‬ووضــع آليــات للتعامــل مــع العاملـ ي ن‬
‫الحاســمة بشــكل دوري والتأكــد مــن صالحيتهــا‪ ،‬ومراجعــة مقاييــس‬ ‫الداء‬ ‫مــؤ�ات أ‬ ‫لمــروع ش‬ ‫لل�ويــج ش‬ ‫وفتــح قنــوات اتصــال متنوعــة ت‬
‫المختصــ� ف ي� المنظمــة والتأكــد مــن مالءمتهــا‬ ‫ين‬ ‫أ‬
‫الداء مــن قبــل‬ ‫الرئيســية‪.‬‬
‫إل ت‬
‫ســراتيجية للمنظمــة‪.‬‬

‫‪9‬‬
10