‫مدرسة العلوم التطبيقية والهندسية‬

‫قسم إدارة المشاريع الهندسية‬

‫إدارة الموارد‬
‫‪EPM611‬‬
‫بحث بعنوان‬
‫استراتيجية إدارة الموارد البشرية ودورها في إنجاز استراتيجية‬
‫المنظمة‬
‫الطالب‬
‫إبراهيم محمد فرج‬
‫رقم القيد‬
‫‪21520009‬‬
‫إشراف‬
‫د‪ .‬زيدان حتوش‬
‫ربيع ‪2017‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫كان من نتائج العولمة أن وضعت المنظمات (الشركات‪ ،‬والمؤسسات‪ )...‬في أكثر‬
‫دول العالم في بيئات اقتصادية‪ ،‬ومالية‪ ،‬وقانونية ذات تغير كبير وسريع اإليقاع‪،‬‬
 ‫فجعلت العالم المترامي األطراف كقرية صغيرة‪ ،‬فلم تعد هناك القيود التي كانت‬
‫مفروضة من قَبل من جانب الدول لحماية صناعاتها المحلية‪ ،‬وأصبحت حرية حركة‬
‫وتداول السلع والخدمات أكبر بكثير مما كانت عليه في الماضي‪ ،‬مما أشعل حدة َ‬
‫المنافسة بين المنظمات والشركات العالمية والمحلية واإلقليمية‪.‬‬

‫ف استراتيجية إدارة الموارد البشرية تعمل على فهم البيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬ومتطلباتها‬
‫ومتغيراتها األساسية والمؤثرة؛ من حيث‪ :‬رسالتها‪ ،‬وغاياتها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وأساليبها‬
‫اإلدارية‪ ،‬وثقافتها التنظيمية‪ ،‬ومتطلبات العمل فيها‪ ..‬وغيرها‪ ،‬فضالً عن فهمها للبيئة‬
‫الخارجية المحيطة بالمنظمة‪ ،‬واإلحاطة بجميع متغيراتها‪ ،‬وقوانينها‪ ،‬واتجاهاتها‬
‫المؤثرة أو التي قد تؤثر في أعمال المنظمة ونشاطاتها‪ ،‬وهذا الفهم للبيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة‪ ،‬يمكن إدارة َ الموارد البشرية من وضع استراتيجيتها بنجاح‬
‫وبشكل يحتوي على مواءمة كبيرة بين ممارسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫والمتغيرات والتحديات التي تحتويها البيئة الداخلية والخارجية للمنظم ‪.‬‬

‫الوظائف األساسية لإلدارة التي يؤديها المديرون في معظم المنظمات‬

‫والشركات ‪:‬‬
‫إن معظم الباحثين والخبراء والممارسين قد اتفقوا على الوظائف األساسية لإلدارة‬
‫التي يؤديها المديرون في معظم المنظمات والشركات وغيرها مع اختالف أنشطتها‪،‬‬
‫وتنوع مجاالت أعمالها‪ ،‬مع األخذ في االعتبار أيضا ً فوارق التطبيق بين المنظمات ‪.‬‬

‫ويمكننا عرض هذه الوظائف اإلدارية الخمس بإيجاز فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التخطيط ‪ :Planning‬ويختص التخطيط بتحديد األهداف‪ ،‬ووضع المعايير ورسم‬
‫السياسات‪ ،‬وصياغة الخطط‪ ،‬واستشراف المستقبل‪ ،‬ووضع القواعد واإلجراءات‬
‫التنظيمية والتنفيذية التي من شأنها ضمان عملية تنفيذ الخطط‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم ‪ :Organizing‬وهذه الوظيفة الهامة والحيوية تختص بتكليف كل موظف‬

‫(مرؤوس) بمهام أو مهمة محددة‪ ،‬وتختص أيضا ً بتكوين اإلدارات‪ ،‬واألقسام‪ ،‬وترسم‬
‫حدود السلطات‪ ،‬ومن ثم تفويض السلطة للمرؤوسين‪ ،‬وتقوم هذه الوظيفة بوضع‬
‫الهياكل الوظيفية‪ ،‬ورسم خطوط وقنوات االتصال فيما بين السلطات‪ ،‬فضالً عن‬
‫التنسيق بين أعمال ومهام ووظائف المرؤوسين لضمان عدم التضارب بين المهام‪،‬‬
‫وأيضا ً ضمان تنفيذ الخطط المرسومة‪.‬‬

‫‪ -3‬تكوين وتنمية الكفاءات (التوظيف) ‪ :Staffing‬من مهام هذه الوظيفة اإلدارية‬

‫الهامة تحديد نوعية األفراد المطلوب االستفادة منهم‪ ،‬وذلك بتعيينهم بالمنظمة‪،‬‬
‫ووضع آلية الستقطاب ما تحتاجه المنظمة من كفاءات بشرية مميزة‪ ،‬ووضع آلية‬
‫تمكنها من المفاضلة بين العناصر البشرية المتقدمة لشغل الوظائف الشاغرة‬
‫بالمنظمة‪ ،‬واختيار األكفأ من بين هذه العناصر‪ ..‬ومن مهام هذه الوظيفة اإلدارية‬
‫أيضا ً وضع معايير لألداء يلتزم بها ك ُّل العاملين داخل المنظمة‪ ،‬وتحديد أنسب وأعدل‬
‫وأفضل الطرق التي يمكن االعتماد عليها في التعامل مع العاملين داخل المنظمة؛ من‬
‫حيث المكافآت‪ ،‬وتقييم األداء‪ ،‬واالهتمام بتنمية مهارات وكفاءات العاملين من خالل‬
‫برامج تدريبية وتأهيلية مبنية على أسس علمية مدروسة‪ ،‬وخبرات علمية مشهود لها‬
‫بالفاعلية‪.‬‬

‫‪ -4‬القيادة ‪ :Leading‬وتهدف هذه الوظيفة الهامة إلى َحث العاملين داخل المنظمة‬
‫على أداء واجباتهم الوظيفية بشكل فعال طبقا ً للخطط الموضوعة‪ ،‬فضالً عن االهتمام‬
‫بالجوانب النفسية للعاملين من خالل رفع روحهم المعنوية بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪ -5‬الرقابة ‪ :Controlling‬ومن مهام هذه الوظيفة وضع المعايير الرقابية الخاصة‬

‫بمستويات و َجودة اإلنتاج‪ ،‬والحصة السوقية‪ ،‬واألداء‪ ...‬إلخ‪ ،‬ثم القيام بعملية التقييم‬
‫بهدف معرفة مدى تطابق األداء الفعلي للعاملين في المنظمة مع األداء المستهدَف‬
‫والمحدد في الخطط والمعايير الموضوعة‪ ،‬ومن مهامها أيضا ً القيام باإلجراءات‬
‫التصحيحية في حال وجود انحرافات بين المخطط والمنفذ‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية للمشروع ‪:‬‬

 ‫إدارة الموارد البشرية للمشروع (‪) Hr management‬‬
‫هي إدارة القوى العاملة للمنظمات أو الموارد البشرية‪ .‬وتختص بجذب‬
‫الموظفين‪ ،‬واالختيار‪ ،‬التدريب‪ ،‬التقييم ومكافئة الموظفين‪ ،‬وأيضا ً‬
‫متابعة قيادة المنظمة والثقافة التنظيمية والتأكد من اإلمتثالبقوانين العمل‪ .‬في حاالت‬
‫يكون الموظفين راغبين في إجراء مفاوضات جماعية‪ ،‬إدارة الموارد البشرية يكون‬
‫دورها التواصل المبدئي مع ممثلي الموظفين (في العادة إتحادات العمال)‪.‬‬

‫أهم التعريفات إلدارة الموارد البشرية‬

‫فرنش‪ :‬هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة‪.‬‬
‫سيكوال‪ :‬هي استخدام القوى العاملة بالمنشأة ويشتمل ذلك على‪:‬‬
‫عمليات التعيين وتقيم األداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات‬
‫االجتماعية والصحية للعاملين وبحوث األفراد‪.‬‬
‫جلويك‪ :‬هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية الالزمة‬
‫ويشمل ذلك تخطيط االحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها واالستغناء‬
‫عنها‬
‫شرودن وشيرمان بي ‪ :‬إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب‬
‫أداؤها وقو اعد يجب إتباعها‪ ،‬والمهمة الرئيسية لمدير األفراد هي مساعدة المديرين‬
‫في المنشأة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم‬
‫بفعالية أكثر‪.‬‬

‫سميث جي وجرانت جي‪:‬هي مسئولية كافة المديرين في المنشأة وتوصيف لما‬ ‫‪‬‬
‫يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة األفراد‪.‬‬

‫‪ ‬أقسام إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫المكونة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬والتي من الممكن أن‬

‫ّ‬ ‫هناك مجموعة من األقسام‬
‫تتغيّر تسميتها من شركة ألخرى‪ ،‬وسيتم ذكرها حسب ترتيب التوظيف‪:‬‬
‫‪-‬قسم الشؤون اإلدارية‪ :‬والمسؤول عن جدولة متطلبات الشركة وحاجتها من‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪-‬قسم التعيين والتوظيف‪ :‬وهذا القسم مسؤول عن إجراء المقابالت مع المرشحين‬
‫للتوظيف واختيار األفضل‪.‬‬
‫قسم التدريب‪ :‬يقوم العاملون بهذا القسم بتدريب الموظفين الذين تم تعيينهم‪،‬‬
‫وإعطائهم اإلرشادات الالزمة للقيام بعملهم على أكمل وجه وبما يخدم المؤسسة‪.‬‬
‫قسم االجور والرواتب‪ :‬المسؤول عن جميع األمور المالية‪ ،‬واحتساب أجور العاملين‬
‫لتتم محاسبتهم في نهاية كل شهر‪.‬‬
‫قسم التأمينات االجتماعية ‪ :‬المسؤول عن تعويض الموظفين التابعين للشركة‬
‫وتأمينهم‪.‬‬

‫تطوير التخطيط للموارد البشرية‬

 ‫• هيكل تجزئة العمل‪.‬‬

‫• المتطلبات من الموارد‪.‬‬

‫• خطة الموارد البشرية األولية‪.‬‬

‫المدخالت‬
‫• الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫• السياسات المؤسسية للموارد البشرية والمشتريات‪.‬‬

‫• خطة إدارة الموظفين للمورد‪.‬‬

‫• خطة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫المخرجات‬

‫‪ .1‬مراجعة المدخالت‪.‬‬

‫‪ .2‬اإللتقاء مع المورد لمراجعة المدخالت بشكل كامل ومناقشة وثائق‬

‫التخطيط‪.‬‬

‫‪ .3‬التأكد من إكمال كافة أجزاء نموذج خطة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .4‬تحديث الهيكل التنظيمي للمشروع‪.‬‬ ‫الطريقة‬

‫‪ .5‬تحديث مصفوفة تحديد المسؤوليات‪.‬‬

‫‪ .6‬تحديث األدوار والمسؤوليات‪.‬‬

‫‪ .7‬عمل باقي خطة إدارة طاقم الموظفين‪.‬‬

‫• مدير المشروع ‪.‬‬ ‫المالك‬

 ‫• راعي المشروع‪.‬‬

‫• الموارد البشرية‪.‬‬

‫• المورد‪.‬‬
‫الموارد‬
‫• العطاءات \ المشتريات‪.‬‬

‫• مدراء الموارد‪.‬‬

‫• الخبراء في األمور ذات العالقة‪.‬‬

‫• يجب التأكد من أن موارد المورد مخصصة للمشروع بشكل كامل أثناء‬

‫القيام بالنشاطات‪.‬‬

‫• من المستحسن اإلطالع على السيرة الذاتية ومقابلة األعضاء الرئيسيين‬

‫لفريق المورد‪.‬‬
‫نصائح عملية‬
‫• من المستحسن التعرف على فريق المورد‪.‬‬

‫• في هذه المرحلة‪ ،‬يكون المورد و فريقه جزء ال يتجزأ من المشروع‬

‫وفريقه لذا يجب التأكد من الإلستفادة من خبرة المورد ومعرفته في تطوير‬
‫خطة دقيقة‪.‬‬
‫• هيكل تجزئة العمل‪.‬‬

‫• المتطلبات من الموارد‪.‬‬

‫• خطة الموارد البشرية األولية‪.‬‬

‫• الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫مرجعيات المراقبة‬
‫• السياسات المؤسسية للموارد البشرية والمشتريات‪.‬‬

‫• خطة الموارد البشرية للمورد ‪.‬‬

‫• نموذج خطة الموارد البشرية األولية‪.‬‬

 ‫• خطة الموارد البشرية‪.‬‬

‫( سوف تقوم مؤسسة مهارات النجاح للتنمية البشرية بشكل ربع سنوي‬
‫بإضافة إقتراحات لتحسين العمل في هذا الجزء‪ .‬وسوف تكون مبنية على‬
‫أمور ممكن تطويرها مدخالت من المستخدمين مثلكم‪.‬‬
‫الرجاء التواصل معنا عبر نموذج اتصل بنا في حال وجود مقترحات‬
‫لديكم للتطوير ‪.‬‬

‫‪‬وظيفة تكوين الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ )1‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬إن عملية تخطيط الموارد البشرية أصبحت مرتبطة‬
‫ارتباطا ً تاما ً بمتطلبات استراتيجية المنظمة طويلة المدى‪.‬‬

‫‪ )2‬االستقطاب واالختيار‪ :‬إن االستراتيجيات الحديثة لعملية االستقطاب واالختيار‬

‫تُبنى على أساس استقطاب واختيار العنصر البشري متعدد المواهب والمهارات‬
‫والقدرات واإلمكانيات‪ ،‬والتي تمكنه من العمل في وظائف متعددة داخل المنظمة‪،‬‬
‫فأسلوب العمل الحديث يقوم اآلن على العمل الجماعي من خالل ِف َرق العمل‪ ،‬وليس‬
‫على العمل الفردي الذي ساد في الماضي‪ ،‬حيث كان استقطاب واختيار الموارد‬
‫البشرية يتم بنا ًء على أساس انتقاء الفرد المناسب بغض النظر عن مواهبه وقدراته‬
‫وإمكانياته للقيام بمهام وظيفة أو عمل ثابت يستمر في أدائه طبقا ً لما هو محدد‬
‫ت عديدة‪ ،‬دون تغيير أو تطوير يواكب التغيرات سريعة اإليقاع في محيط البيئة‬ ‫سنوا ٍ‬
‫الداخلي أو الخارجي سواء للوظيفة أو العنصر البشري‪.‬‬

‫‪ )3‬التدريب‪ :‬إن النظرة إلى التدريب على أنه نشاط وقتي تلجأ إليه المنظمة عند‬
‫الضرورة‪ ،‬كأن تريد من خالله تالفي بعض نقاط الضعف الظاهرة في بعض‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬أو لتحسين مهاراتهم‪ ،‬هذه النظرة أصبحت من مخلفات الماضي‪!..‬‬
‫فنظرة المنظمات الكبرى والعلم الحديث للتدريب اآلن اختلفت كثيرا ً عنها في‬
‫الماضي‪ ،‬فالنظرة إلى التدريب اآلن تتكون من ثالثة عناصر مستدامة وهي‪ :‬تعل ٌم‪،‬‬
‫تدريب‪ ،‬تنميةٌ‪ ..‬تلتصق جميعها بالمورد البشري داخل المنظمة منذ لحظة تعيينه –‬‫ٌ‬
 ‫وفي بعض الحاالت قبل التعيين الرسمي – إلى لحظة تقاعده أو تركه للعمل في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫والغاية من ذلك دع ُم هذا المورد البشري ومساندتُه وتمكينُه من استخراج أفضل ما‬
‫عنده‪ ،‬وجعله قادرا ً على أداء عدة أعمال في الحاضر والمستقبل‪ ،‬ضمن فريق عمل‬
‫عالي المستوى والكفاءة‪ ،‬ومن ثم يستفيد هذا المور ُد البشري من خالل التدريب‬
‫واالحتكاك بفريق عمل ذي كفاءة عالية‪ .‬فعمليةُ التعلم والتدريب والتنمية المستدامة‬
‫والمستمرة تعد اليوم من أهم الوسائل الفاعلة لتأهيل وتكييف المورد أو العنصر‬
‫البشري في العمل‪ ،‬فضالً عن وضعه في الصورة دائما ً مع أحدث وآخر التطورات‬
‫واألساليب العلمية والعملية على المحيطين الداخلي والخارجي للمنظمة‪ ..‬وقد‬
‫استقرت النظرة ُ الحديثة للتدريب على أنه من أفضل أنواع استثمارات المنظمة‪ ،‬وأنه‬
‫استثمار له عائد كبير في المدى المنظور‪ ،‬والمدى البعيد على السواء‪ ،‬يتمثل هذا‬
‫العائد في زيادة فاعلية العاملين مما يؤثر مباشرة في جودة المنتج التي تحقق أعلى‬
‫درجات الرضا من جانب المستهلكين‪ ،‬ومن ثم تقوية المركز التنافسي للمنظمة في‬
‫السوق‪.‬‬

‫‪ -4‬وظيفة التحفيز‪:‬‬
‫بعد تغير أسلوب أداء العمل من أسلوب قائم على العمل الفردي إلى أسلوب قائم على‬
‫أساليب التحفيز القديمة مقبولةً مع هذا‬
‫ُ‬ ‫يعتمد على ِف َرق العمل‪ ،‬لم تعد‬
‫العمل الجماعي ِ‬
‫األسلوب الجديد المعاصر‪ ،‬حيث تطلَّب هذا األسلوب من إدارة الموارد البشرية‬
‫تصميم وإعداد سياسة تحفيز جديدة تقوم وترتكز على الحفز الجماعي‪ ،‬وأن تتناسب‬ ‫َ‬
‫وتتماشى مع التوجه الحديث المعاصر‪ ،‬الذي ال يعد الموار َد البشرية التي تعمل في‬
‫المنظمة أجيرة لدى المنظمة‪ ،‬بل يعدها شريكة فيها‪ !..‬وطبقا ً لذلك أعدت إدارة ُ‬
‫الموارد البشرية برام َج لتمليك العاملين أسهما ً في المنظمة‪ ،‬وتعديل نسب المشاركة‬
‫في األرباح‪ ،‬ووضع أساليب تحفيز معنوية جديدة تتناسب مع الموارد البشرية التي‬
‫تعمل بشكل جماعي داخل المنظمة‪ ،‬وتتوافق هذه األساليب التحفيزية مع التوجهات‬
‫واألساليب المعاصرة في مجال الحفز اإلنساني بشكل عام‪.‬‬

‫‪ -5‬وظيفة تقييم األداء‪:‬‬

‫بعد تغير أسلوب تنفيذ األعمال من األسلوب الفردي إلى األسلوب الجماعي‪ ،‬أصبح‬
‫تقييم أداء األعمال داخل المنظمة يخضع ألنظمة وبرامج ومعايير تقييمية حديثة‬
‫تعتمد على العمل الجماعي‪ ،‬بدالً من األنظمة القديمة التي كانت تخضع ألنظمة‬
‫وبرامج تقييمية تعتمد على العمل الفردي‪ ،‬حيث اتسمت أنظمةُ وبرامج ومعايير ِ‬
‫تقييم‬
 ‫تقييم أداءٍ جديدة وهي‪ :‬التك ِلفةُ‪ ،‬والوقتُ ‪ ،‬والجودةُ‪،‬‬
‫معايير ِ‬
‫ِ‬ ‫بتوفير‬
‫ِ‬ ‫األعمال الحديثة‬
‫وقياس مدى رضا العمالء‬‫ُ‬ ‫وخدمةُ العمالء في أثناء البيع‪ ،‬وخدمتُهم فيما بعد البيع‪،‬‬
‫نظام حوافزها لعامليها به‪.‬‬ ‫َ‬ ‫كثير من المنظمات‬‫ٌ‬ ‫الذي ربطت‬

‫‪ -6‬وظيفة عالقات العمل‪:‬‬

‫انصبت وانحصرت هذه الوظيفةُ في الماضي على قيام إدارة األفراد (والتي سميت‬
‫بداية من العام ‪1980‬م "إدارة الموارد البشرية") نيابةً عن أصحاب العمل‬
‫والشركات والمنظمات في العديد من الدول بإجراء مفاوضات مع النقابات العمالية‬
‫والمهنية ‪ -‬والتي تمثل العاملين في تلك الدول ‪ -‬بهدف التوصل إلى اتفاقيات بينهما‬
‫ترضي جميع األطراف‪ ،‬فيما يخص أنظمة التعويضات المالية‪ ،‬والعديد من المزايا‬
‫العينية واالجتماعية التي تخص العاملين‪ ،‬في حين تغير اآلن هذا النظام في التعامل‬
‫في ظل التحول االستراتيجي الذي انتهجته وظيفة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ليختلف‬
‫هذا النظام الجديد في عالقات العمل من حيث الشكل والمضمون عما كان سائدا ً من‬
‫قبل‪ ،‬ويقوم النظام الجديد على تحقيق أقصى درجة من التعاون والتنسيق والوفاق‬
‫بين المنظمة والنقابات الممثلة للعاملين‪ ،‬مبنية على الثقة فيما بينهما‪ .‬ولقد أصبح هذا‬
‫النظام الجديد جزءا ً من استراتيجية المنظمة وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬إذ إن توفر‬
‫رضا النقابات الممثلة للعاملين يعني توفر رضا العاملين في المنظمة‪ ،‬وهذا الرضا‬
‫يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين مما يجنبهم الصراعات فيما بينهم وبين‬
‫المنظمة‪ ،‬وهذا يكون له أبل ُغ اآلثار اإليجابية على اإلنتاجية وجودتها داخل المنظمة‪،‬‬
‫ومن ثم تحسين موقعها التنافسي‪.‬‬
‫ولم تقتصر وظيفة عالقات العمل على العالقة بين المنظمات والنقابات العمالية‪ ،‬بل‬
‫امتدت هذه الوظيفةُ لتشمل العالقة بين المنظمات والحكومات من حيث القوانين‬
‫والتشريعات الخاصة بالعمل‪ ،‬فقد أصبح لزاما ً على إدارة الموارد البشرية أن تفهم‬
‫تعرض المنظمة ألية‬ ‫وتتعامل مع القوانين والتشريعات بشكل ال لبس فيه‪ ،‬بحيث ال ِ ّ‬
‫مخاطر قانونية‪.‬‬
 ‫‪ -7‬وظيفة التعويضات‪:‬‬
‫إن هذه الوظيفة قامت في الماضي باستخدام نظام لدفع الرواتب واألجور والمكافآت‬
‫على أساس األداء والجهد الفردي في العمل متوافقة في ذلك مع أسلوب تنفيذ‬
‫أسلوب تنفيذ األعمال الجماعي‪،‬‬
‫َ‬ ‫األعمال الفردي‪ ،‬أما اآلن ومع انتهاجِ المنظمات‬
‫كان لزاما ً على إدارة الموارد البشرية تصمي ُم نظم جماعية لدفع الرواتب واألجور‬
‫والمكافآت – إذ تمثل التعويضاتُ الجانب األساسي في الحفز المالي للعاملين ‪-‬‬
‫مستخدمة في ذلك معايير دفع حديثة مبنية على‪:‬‬
‫‪ -‬جودة أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق وفرة مادية ملموسة وذات قيمة في تكاليف التشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬الزيادة المطردة في درجة رضا العمالء‪.‬‬

‫‪‬سياسات الموارد البشريّة ‪:‬‬

‫سياسات‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫سسات بتطبيق مجموع ٍة من ال ّ‬
‫يقو ُم قس ُم الموارد البشريّة في ال ُمؤ ّ‬

‫سياسةُ التّوازن‪ :‬هي العم ُل على تحقيق التّوافق بين ال ُخطط الرئيسيّة لإلدارة‪،‬‬
‫ُ‬
‫تحقيق األهداف العا ّمة بشك ٍل ُمتوازن ‪.‬‬ ‫وال ُخطط ِالخا ّ‬
‫صة بالموارد البشريّة حتى يت َّم‬

‫سياسةُ تخطيط األداء‪ :‬هي رص ُد التقدّم الذي يتم تحقيقه في األقسام الوظيفيّة ال ُمختلفة‬
‫وظف‪،‬‬ ‫الخاص في ك ّل ُم ّ‬
‫ّ‬ ‫خط ٍة شهريّ ٍة لقياس األداء‬‫من خالل االعتماد على وضع ّ‬
‫سسة‪.‬‬ ‫واألداء العام في ك ّل قسم من أقسام ال ُمؤ ّ‬
‫بعض فوائد تخطيط الموارد البشرية ‪:‬‬
‫الشكل ‪ 3‬يوضح عمليات تخطيط وادارة الموارد البشرية للمشروع ‪:‬‬
‫الشكل ‪ 4‬يوضح عمليات تخطيط وادارة موارد االنشطة ‪:‬‬
 ‫‪‬ادارة أصحاب المصلحة ‪:‬‬

‫من هم أصحاب المصلحة ؟؟؟‬

‫أصحاب المصلحة بالمشروع هي كيانات داخل أو خارج المنظمة تقوم‬

‫برعاية المشروع‪.‬‬
‫لها مصلحة أو تحقق مكسبًا عند إنجاز المشروع بنجاح‪.‬‬
‫ربما يكون لتلك الكيانات تأثير إيجابي أو سلبي على عملية إنجاز المشروع‪.‬‬

‫وتشمل أمثلة أصحاب المصلحة بالمشروع المستهلك‪ ،‬ومجموعة المستخدمين‪،‬‬

‫ومدير المشروع‪ ،‬فريق التطوير‪ ،‬والمختبرين‪ ،‬وغيرهم‪.‬‬
‫أصحاب المصلحة هم أي شخص له مصلحة في المشروع‪ .‬أصحاب المصلحة‬
‫بالمشروع هم أشخاص ومنظمات مشاركة بشكل فعال في المشروع‪ ،‬أو أولئك الذين‬
‫تتأثر مصالحهم كنتيجة لتنفيذ المشروع أو إنجازه‪ .‬وقد يكون لهم تأثير على أهداف‬
‫المشروع ونتائجه‪ .‬وينبغي على فريق إدارة المشروع أن يحدد أصحاب المصلحة‬
‫بالمشروع‪ ،‬ويحدد متطلباتهم وتوقعاتهم‪ ،‬وإدارة تأثيرهم‪ ،‬إلى أقصى حد ممكن‪ ،‬فيما‬
‫يتعلق بالمتطلبات الالزمة لضمان نجاح المشروع‪.‬‬
 ‫وفيما يلي أمثلة من أصحاب المصلحة بالمشروع‪:‬‬
‫‪ ‬رئيس المشروع‬
‫‪ ‬أعضاء فريق المشروع‬
‫‪ ‬اإلدارة العليا‬
‫‪ ‬عمالء المشروع‬
‫‪ ‬مديرو الموارد‬
‫‪ ‬المديرون التنفيذيون‬
‫‪ ‬مجموعة مستخدمي المنتج‬
‫‪ ‬مختبرو المشروع‬

‫الشكل التالي يوضح وظائف اإلدارة ‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي وتسلسل القيادة ‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي يحدد تقسيم األعمال بين العاملين وقنوات التنسيق الرسمية وتسلسل‬
‫القيادة‪ .‬فالهيكل التنظيمي يُنظم العالقات داخل المؤسسة ويحدد المسئوليات‪ .‬يوجد‬
‫ثالثة أنواع رئيسية للهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫الهيكل الوظيفي ‪Functional Structure‬‬

‫وفيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة‬
‫وإدارة هندسية واحدة وإدارة مخازن واحدة وإدارة صيانة واحدة‪ .‬يعيب هذا النظام‬
‫قلة المرونة وسوء العالقة بين التخصصات المختلفة وطول الهرم الوظيفي بمعنى‬
‫أن مستويات اإلدارة كثيرة‪ .‬ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي ألننا ال نحتاج ألكثر‬
‫من مخزن وأكثر من ورشة …‪.‬بل كل شيء مركزي‪ .‬كذلك يستفيد كل موظف من‬
‫خبرات زمالئه في نفس التخصص ألنهم يعملون في نفس اإلدارة أو القطاع‪.‬‬

‫الهيكل القطاعي ‪Divisional Structure‬‬

‫وفية يتم تجميع العاملين المختصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد‪.‬‬
‫مثال‪ :‬مصنع ينتج منتجين أو له مصنعين ا و ب يتم تقسيم الشركة إلى قطاعين أ و‬
‫ب وكل قطاع يتبعه كل خدماته – تقريبا‪ -‬من إنتاج وصيانة ومالي‬
‫ومخازن…‪.‬الحظ أنه مع استخدام هذا النظام فإنه قد يتم أحيانا اإلبقاء على بعض‬
‫اإلدارات مركزية مثل إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫كذلك يمكن أن يكون الهيكل القطاعي مقسما بناء على المناطق الجغرافية‬

‫الهيكل المصفوفي ‪Matrix Structure‬‬

‫وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظائفي وكذلك يتم اختيار مسئول‬
‫عن كل منتج بحيث يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة‪ .‬بالطبع في هذه‬
‫الحالة قد يكون للموظف رئيسان‪ .‬مثال‪ :‬مصنع ينتج منتج أ و ب فيعين مسئوال ذا‬
‫مستوى عالى عن المنتج أ وآخر عن المنتج ب وهذا المسئول يتبعه عاملين من‬
‫إدارات مختلفة وكل منهم له رئيس آخر في أدارته‪ .‬عيب هذا النظام هو صعوبة‬
‫تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ولكنه يتميز بجمع الكثير من‬
‫مميزات كال من التنظيم الوظائفي والقطاعي‬

‫فككل شيء في اإلدارة كل نظام له ما يميزه وله كذلك نقاط ضعف‪ .‬فكيف نختار‬
‫النظام المناسب؟ يتوقف ذلك على أربعة أشياء أساسية‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة ‪Environment‬‬

‫ثانيا‪ :‬االستراتيجية ‪Strategy‬‬

‫ثالثاً‪ :‬حجم المؤسسة ‪Size‬‬

‫رابعا‪ :‬طبيعة العمل ‪Technology‬‬

 ‫خاتمة‬
‫اإلدارة ضروربة لتحقيق التقدم إذ ل يقاس التقدم االقتصادي فقط بحجم‬
‫الموارد ‪ ،‬وإنما يرجع بالمرتبة األولي إلي القدرة علي إدارة هذه الموارد‬
‫بطريقة فعالة من قبل إداريين أكفاء ‪.‬‬
‫ولعل واقنا العربي الذي نعيشة حاليا أكبر دليل على ذلك ‪.‬‬
 :‫المراجع‬
1. http://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=92931.
2. https://dspace.univ
ouargla.dz/jspui/bitstream/123456789/4475/1/Chroun
e-Salhi.pdf.
3. https://hrdiscussion.com/hr105021.html.