Powered by TCPDF (www.tcpdf.

org)
 ‫محاضرات في اقتصاد المؤسسة‬

‫موجهة لطلبة السنة الثانية‪:‬‬

‫العلوم المالية والمحاسبية‬
‫العلوم التجارية‬
‫العلوم االقتصادية‬
‫علوم التسيير‬

‫الدكتور‪ :‬صالح حميمدات‬

 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫مقدمة‬
‫يعتبر مقياس اقتصاد المؤسسة من المقاييس األساسية والضرورية لطلبة العلوم المالية‬
‫يهتم بدراسة المؤسسة‬
‫والعلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير وغيرها‪ ،‬وذلك لكونه ّ‬
‫تطورها وتحقيقها للنمو‬
‫االقتصادية وجوانبها المختلفة والتي تعتبر نواة اقتصاد أي دولة وسبب ّ‬
‫والتنمية االقتصادية‪.‬‬
‫تعدد المواضيع المرتبطة بالمؤسسة االقتصادية والتي تجعل الطالب في نوع من‬
‫ونتيجة ّ‬
‫تم إعداد هذه المطبوعة لتكون‬
‫الحيرة بين المواضيع المختلفة والمتباعدة أحيانا في المصادر‪ّ ،‬‬
‫إطا ار مرجعيا في مقياس اقتصاد المؤسسة لطلبة السنة الثانية علوم مالية‪ ،‬والعلوم‬
‫ألنها جمعت العديد من المواضيع‬
‫االقتصادية‪ ،‬والعلوم التجارية‪ ،‬وعلوم التسيير‪ ،‬وذلك ّ‬
‫أن مواضيعها جاءت‬‫الخاصة بالمؤسسة االقتصادية والتي نجدها في مصادر متباعدة‪ ،‬كما ّ‬
‫ّ‬
‫المقرر الوزاري‪ ،‬باإلضافة إلى األسلوب السهل والواضح والبعيد عن التعقيد والذي‬
‫ّ‬ ‫وفق‬
‫التعمق فيه فيما بعد‪.‬‬
‫الجيد لهذه المواضيع و ّ‬
‫يساعد الطالب على الفهم ّ‬
‫وتشتمل هذه المطبوعة على ستة فصول تتمثل في المواضيع التالية‪ :‬مفهوم‬
‫المؤسسة‪ ،‬المؤسسة والمحيط‪ ،‬تنظيم المؤسسة‪ ،‬وظائف المؤسسة‪ ،‬أدوات التحليل االقتصادي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬أنماط نمو المؤسسة‪.‬‬
‫ولهذا نتمنى أن تساعد هذه المطبوعة الطلبة في فهم مقياس اقتصاد المؤسسة‪ ،‬وأن‬
‫يستفيدوا من المواضيع التي جاءت فيه‪.‬‬
‫وهللا ولي التوفيق‬
‫ّ‬

‫‪1‬‬
 ‫المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪01‬‬ ‫مقدمة‬
‫‪............................................................................................................. .....‬‬

‫‪02‬‬ ‫‪...................................................................................................... .....‬‬ ‫المحتويات‬

‫‪04‬‬ ‫‪........................................................‬‬‫األول‪ :‬مفهوم المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل ّ‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -I‬تعريف المؤسسة االقتصادية ‪...................................................................‬‬

‫‪08‬‬ ‫‪.............................................................‬‬ ‫‪ -II‬خصائص المؤسسة االقتصادية‬

‫‪09‬‬ ‫‪................................................................‬‬ ‫‪ -III‬أهداف المؤسسة االقتصادية‬
‫‪13‬‬ ‫‪.......................................................................‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬المؤسسة والمحيط‬
‫‪14‬‬ ‫‪............................................................................‬‬ ‫‪ -I‬مفهوم محيط المؤسسة‬
‫‪14‬‬ ‫‪.....................................................................‬‬ ‫‪ -II‬خصائص محيط المؤسسة‬
‫‪16‬‬ ‫‪..............................................................................‬‬ ‫‪ -III‬أسباب دراسة البيئة‬
‫‪17‬‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫‪ -IV‬عناصر محيط المؤسسة‬
‫‪19‬‬ ‫‪..............................................................‬‬ ‫‪ -V‬العالقة بين المحيط والمؤسسة‬
‫‪21‬‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم المؤسسة‬
‫‪22‬‬ ‫‪.........................................................................................‬‬ ‫‪ -I‬مفهوم التنظيم‬
‫‪22‬‬ ‫‪.........................................................................................‬‬ ‫‪ -II‬أنواع التنظيم‬
‫‪22‬‬ ‫‪......................................................................................‬‬ ‫‪ -III‬مبادئ التنظيم‬
‫‪24‬‬ ‫‪................................................... ..................................‬‬ ‫‪ -IV‬أهداف التنظيم‬
‫‪25‬‬ ‫‪.......................................................................‬‬ ‫‪ -V‬تعريف الهيكل التنظيمي‬
‫‪25‬‬ ‫‪..............................................‬‬ ‫‪ -VI‬مراحل تصميم الهيكل التنظيمي الرسمي‬
‫‪26‬‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫‪ -VII‬أنواع الهياكل التنظيمية‬
‫‪30‬‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬وظائف المؤسسة‬
‫‪31‬‬ ‫‪................................................ ................................‬‬ ‫‪ -I‬إدارة الموارد البشرية‬
‫‪34‬‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫‪ -II‬إدارة اإلنتاج والعمليات‬

‫‪2‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪.......................................................................................‬‬ ‫‪ -III‬اإلدارة المالية‬
‫‪51‬‬ ‫‪.......................................................................................‬‬ ‫‪ -IV‬إدارة التسويق‬
‫‪59‬‬ ‫‪........................................‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬أدوات التحليل االقتصادي للمؤسسة‬
‫‪60‬‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫‪ -I‬مفهوم التحليل االقتصادي‬
‫‪60‬‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪ -II‬أهداف التحليل االقتصادي‬
‫‪60‬‬ ‫‪.....................................................................‬‬ ‫‪ -III‬أنواع التحليل االقتصادي‬
‫‪62‬‬ ‫‪...................................................................‬‬ ‫‪ -IV‬أدوات التحليل االقتصادي‬
‫‪65‬‬ ‫‪................................................................‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬أنماط نمو المؤسسة‬
‫‪66‬‬ ‫‪...............................................................................‬‬ ‫‪ -I‬مفهوم نمو المؤسسة‬
‫‪67‬‬ ‫‪............................................................‬‬ ‫‪ -II‬أسباب اهتمام المؤسسات بالنمو‬
‫‪68‬‬ ‫‪..............................................................‬‬ ‫‪ -III‬الظروف المساعدة على النمو‬
‫‪69‬‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫‪ -IV‬أنواع النمو في المؤسسة‬
‫‪73‬‬ ‫‪...............................................................................................‬‬ ‫الهوامش والمراجع‬

‫‪3‬‬
‫الفصل األول‪ :‬مفهوم المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -I‬تعريف المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -II‬خصائص المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -III‬أهداف المؤسسة االقتصادية‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -I‬تعريف المؤسسة االقتصادية‪:‬‬
‫للمؤسسة العديد من التعاريف في مختلف األوقات‪ ،‬وحسب االتجاهات‬
‫ّ‬ ‫قدمت‬
‫لقد ّ‬
‫أن حصر كل أنواع المؤسسات وفروعها االقتصادية‪ ،‬وبأحجامها وأهدافها‬
‫والمداخل‪ ،‬إالّ ّ‬
‫‪i‬‬
‫المختلفة في تعريف وحيد يكون صعب للغاية‪ ،‬وهذا يعود لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التطور المستمر الذي شهدته المؤسسة االقتصادية في طرق تنظيمها‪ ،‬وفي أشكالها‬
‫وخاصة في هذا القرن‪.‬‬
‫ّ‬ ‫القانونية منذ ظهورها‬
‫‪ -‬تشعب واتساع نشاط المؤسسات االقتصادية‪ ،‬سواء الخدمية منها أو اإلنتاجية‪ ،‬حيث‬
‫بعدة أنواع من النشاطات في نفس الوقت‪ ،‬وفي أمكنة مختلفة‪.‬‬
‫ظهرت مؤسسات تقوم ّ‬
‫‪ -‬اختالف االتجاهات االقتصادية أو اإليديولوجيات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن أبرز تعاريف الباحثين للمؤسسة نجد‪:‬‬
‫يعرفها "تروشي" (‪" :)M.Truchy‬المؤسسة هي الوحدة التي تجمع فيها وتنسق العناصر‬
‫ّ‬
‫البشرية والمادية للنشاط االقتصادي‪".‬‬
‫أن الباحث يعتبر المؤسسة عبارة عن وحدة انتاجية‪ ،‬وهذا ما‬
‫ويالحظ من هذا التعريف ّ‬
‫يتنافى مع واقع المؤسسات حاليا‪ ،‬حيث توجد العديد من المؤسسات تتكون من ّ‬
‫عدة وحدات‬
‫وتتوزع في أمكنة مختلفة‪.‬‬
‫فيعرفها على ّأنها‪" :‬عدد كبير من العمال يعملون في نفس الوقت‬
‫أما "ماركس" (‪ّ )Marx‬‬ ‫ّ‬
‫تحت إدارة نفس رأس المال‪ ،‬وفي نفس المكان‪ ،‬من أجل انتاج نفس النوع من السلع‪".‬‬
‫العمال‪ ،‬وتنتج نفس النوع‬
‫المؤسسة تستعمل عدد كبير من ّ‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫ويالحظ من هذا التعريف ّ‬
‫من السلع‪ ،‬وهذا ما يتنافى مع الواقع الذي نجد به عدد كبير من المؤسسات المصغرة‬
‫عدة أنواع من المنتجات‪.‬‬
‫والصغيرة‪ ،‬كما هناك العديد من المؤسسات من تنتج ّ‬
‫والنقائص الموجودة في التعاريف السابقة ليست راجعة إلى ضعف صاحبي التعريفين‪،‬‬
‫بل إلى الزمن الذي كانا يوجدان فيه‪ ،‬ومميزات المؤسسة آنذاك‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫كما جاءت بعد التعاريف السابقة تعاريف أكثر شموال‪ ،‬حيث نجد " فرنسوا بيرو"‬
‫يعرف المؤسسة على ّأنها‪" :‬شكل انتاج بواسطته‪ ،‬وضمن نفس‬
‫(‪ّ )François Peroux‬‬
‫الذمة تدمج أسعار مختلف عوامل اإلنتاج المقدمة من طرف أعوان متميزين عن مالك‬
‫المؤسسة‪ ،‬بهدف بيع سلعة أو خدمات في السوق‪ ،‬من أجل الحصول على دخل نقدي ينتج‬
‫عن الفرق بين سلسلتين من األسعار‪".‬‬
‫يتطرق إلى الناحية‬
‫ويالحظ من التعريف السابق ّأنه أشمل من التعاريف السابقة‪ ،‬إالّ ّأنه لم ّ‬
‫تطرق إليها "ليبريتون" )‪ (M. Lebreton‬حيث ّ‬
‫يعرفها على ّأنها‪:‬‬ ‫القانونية للمؤسسة‪ ،‬والتي ّ‬
‫"كل شكل تنظيم اقتصادي‪ ،‬مستقل ماليا‪ ،‬والذي يقترح نفسه إلنتاج سلع أو خدمات للسوق‪".‬‬
‫هامة وهي نقطة اإلستقاللية المالية للمؤسسة‪ ،‬إالّ ّأنه‬
‫أن هذا التعريف يبرز نقطة ّ‬
‫ورغم ّ‬
‫يحدد نشاط المؤسسة في أحد العنصرين‪ :‬سلع أو الخدمات‪ ،‬وهذا ما يتنافى مع العديد من‬‫ّ‬
‫المؤسسات التي تنتج سلع وتقدم خدمات معا‪.‬‬
‫ولهذا يمكن االحتفاظ بالتعريف التالي للمؤسسة‪ :‬فهي كل تنظيم اقتصادي مستقل‬
‫ماليا في إطار قانوني واجتماعي معين‪ ،‬هدفه دمج عوامل اإلنتاج من أجل اإلنتاج أو‪/‬‬
‫وتبادل سلع أو‪ /‬وخدمات مع أعوان اقتصاديين آخرين‪ ،‬بغرض تحقيق نتيجة مالئمة‪ ،‬وهذا‬
‫ضمن شروط اقتصادية تختلف باختالف الحيز المكاني والزماني الذي يوجد فيه‪ ،‬وتبعا‬
‫لحجم ونوع نشاطه‪.‬‬
‫ألنه يشمل جميع أنواع‬
‫ويالحظ من هذا التعريف ّأنه أشمل من التعاريف السابقة‪ّ ،‬‬
‫المؤسسات‪ ،‬سواء من ناحية األنظمة االقتصادية أو نوعية النشاط واألهداف‪ ،‬كما ّأنه يبرز‬
‫ّ‬
‫استقاللية المؤسسة‪.‬‬
‫أن االختيار بين التعاريف المختلفة يتوقف على الغرض من استعمالها واألهمية‬
‫كما ّ‬
‫‪3‬‬
‫التي تعطى لجانب أو أكثر‪ ،‬حيث يمكن اعتبار‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫‪ ‬المؤسسة وحدة لإلنتاج والتوزيع‪ :‬وهنا المؤسسة تكون مهيكلة على أساس قوانين‬

‫بأنها وحدة اقتصادية وذلك كون ّ‬

‫أن الوظيفة‬ ‫خاصة‪ ،‬ويقصد هنا بوحدة لإلنتاج ّ‬
‫ّ‬ ‫واجراءات‬
‫السلع والخدمات قصد تبادلها في السوق من أجل تحقيق‬
‫األساسية للمؤسسة تكمن في إنتاج ّ‬
‫الربح‪ ،‬وتحتاج المؤسسة من أجل ذلك إلى عوامل اإلنتاج (العمل‪ ،‬المواد األولية‪ ،‬آالت‪،‬‬
‫أموال‪ ،‬معلومات‪.)...،‬‬

‫كما يقصد بها وحدة لتوزيع المداخيل التي تتحقق نتيجة تحقيق القيمة المضافة التي هي‬
‫كل المتعاملين‬
‫توزع على ّ‬
‫عبارة عن قيمة المخرجات مطروح منها قيمة المدخالت‪ ،‬والتي ّ‬
‫المباشرين وغير المباشرين (أرباح على أصحاب المؤسسة‪ ،‬الضرائب‪ ،‬اشتراكات الضمان‬
‫االجتماعي والتأمين‪ ،‬الرواتب‪ ،‬فوائد الدائنين‪.)...،‬‬

‫العمال إذن فهي تقوم بوظيفة‬

‫إن المؤسسة تقوم بتشغيل ّ‬
‫‪ ‬المؤسسة خلية اجتماعية‪ّ :‬‬
‫اجتماعية تتمثّل في تلبية أو إشباع مجموعة من حاجات المستأجرين كاالستقرار في‬
‫وتتعدد الحاجات التي ينتظر العمال تلبيتها‬
‫ّ‬ ‫المنصب‪ ،‬مستوى األجر‪ ،‬الترقية‪ ،‬التكوين‪...،‬‬
‫من طرف المؤسسة‪ ،‬وتمثل المؤسسة مجموعة اجتماعية مكونة من فرق أو جماعات أو‬
‫أشخاص يتميزون من حيث الكفاءة والثقافة واألهداف ويساهم كل عضو منهم في تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسة كمركز الق اررات االقتصادية‪ :‬تقوم المؤسسة بدور هام في االقتصاد إذ ّأنها تمثل‬
‫مركز الق اررات االقتصادية وذلك فيما يخص نوع وكمية المنتجات وأسعارها واالتصال‬
‫والتوزيع‪...‬إلخ‪.‬‬

‫وهذه الق اررات تمثل اختيارات اقتصادية أي اختيارات تتعّلق بكيفية استعمال الموارد المالية‬
‫أن قوة القرار تكون‬
‫والمادية المحدودة قصد تحقيق أهداف المؤسسة بفعالية قصوى‪ .‬كما ّ‬
‫مدعم بالحساب االقتصادي الذي يتمثل في المقارنة بين‬
‫ّ‬ ‫مبنية على استقالليته‪ ،‬ويكون‬

‫‪7‬‬
‫معين‪ ،‬والذي يستلزم جمع معلومات واستعمال تقنيات‬
‫التكاليف والعوائد الناتجة عن قرار ّ‬
‫مختلفة تساهم في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫مؤسسة تاريخ وتقاليد وقوانين وأفكار وأعمال مشتركة‬

‫لكل ّ‬
‫‪ ‬المؤسسة كمجموعة انسانية‪ّ :‬‬
‫كل األعضاء وهذا النظام المتضمن قيم أعضاء المؤسسة يمثل هويتها‬‫نوعا ما من طرف ّ‬
‫عرف "بريلمان"‬
‫وثقافتها قصد إعداد مشروعها‪ .‬ومع ظهور مفهوم ثقافة المؤسسة ّ‬
‫ظمين حسب‬ ‫حية متكونة من عاملين من ّ‬
‫بأنها "منظمة ّ‬
‫المؤسسة سنة ‪ّ 1990‬‬
‫ّ‬ ‫(‪)Brilman‬‬
‫خاصة تكمن في مجموعة قيم‪ ،‬معارف عادات واجراءات متراكمة‬
‫ومزودة بثقافة ّ‬
‫ّ‬ ‫هيكل متميز‬
‫للتغير‪".‬‬
‫التقبل ّ‬
‫مميزات بطيئة ّ‬
‫الحية ّ‬
‫مع الزمن كما تكتسب هذه المنظمة ّ‬
‫‪ ‬المؤسسة كنظام‪ :‬كل مؤسسة مكونة من أقسام مستقلة‪ ،‬مجمعة حسب هيكل خاص بها‪،‬‬
‫كما ّأنها تملك حدودا تمكنها من تحديدها وتفصلها عن المحيط الخارجي‪ ،‬ولهذا يمكن النظر‬
‫ألنها تعتبر كوحدة متكاملة قائمة على أساس العالقات والتبادالت بين‬
‫إليها كنظام مفتوح ّ‬
‫وتتكيف بوعي مع تغيرات المحيط بفعل الق اررات المتخذة من‬
‫ّ‬ ‫مختلف مكوناتها وأجزائها‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫طرف مسيريها‪ ،‬وبواسطة نشاطات أعضائها‪.‬‬

‫‪ -II‬خصائص المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫ومن التعاريف السابقة يمكن استخالص الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬للمؤسسة شخصية قانونية مستقلة من حيث امتالكها لحقوق وصالحيات أو من حيث‬
‫واجباتها ومسؤولياتها‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على اإلنتاج أو أداء الوظيفة التي وجدت من أجلها‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون المؤسسة قادرة على البقاء ولها القدرة على التكيف مع متغيرات البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬التجديد الواضح ألهدافها وسياساتها وبرامج وأساليب عملها‪.‬‬
‫ألي مؤسسة االستمرار بدون موارد مالية‪ ،‬ولهذا يجب عليها ضمان ذلك من‬
‫‪ -‬ال يمكن ّ‬
‫خالل مصادر التمويل الداخلية أو الخارجية‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫تقدمها البيئة للمؤسسة‪ ،‬أو سلبيا من‬
‫‪ -‬تتأثّر المؤسسة ببيئتها إيجابيا من خالل الفرص التي ّ‬
‫خالل التهديدات التي تؤثّر بها عليها‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة وحدة اقتصادية أساسية في المجتمع االقتصادي‪ ،‬فباإلضافة إلى مساهمتها في‬
‫اإلنتاج ونمو الدخل الوطني‪ ،‬فهي مصدر رزق الكثير من األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يشمل اصطالح مؤسسة بالضرورة فكرة زوال المؤسسة إذا ضعف مبرر وجودها‬
‫أو تضاءلت كفاءتها‪...‬‬
‫‪ -III‬أهداف المؤسسة االقتصادية‪:‬‬
‫وتتعدد حسب اختالف‬
‫ّ‬ ‫عدة أهداف‪ ،‬تختلف‬
‫تسعى المؤسسات االقتصادية إلى تحقيق ّ‬
‫أصحاب المؤسسات وطبيعة وميدان نشاطها‪ ،‬ويمكن تلخيصها في األهداف األساسية‬
‫‪6‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ :1-III‬األهداف االقتصادية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ :1-1-III‬تحقيق الربح أو تحقيق اإلشباع‪ :‬ال يمكن استمرار أي مؤسسة دون‬
‫يتم تسديد الديون‪ ،‬وتوزيع‬
‫ونموها‪ ،‬وبالربح ّ‬
‫تحقيقها للربح‪ ،‬فالربح هو الذي يضمن استمرارها ّ‬
‫األرباح على الشركاء‪ ،‬أو تكوين مؤونات لتغطية خسائر أو أعباء غير محتملة أو مفاجئة‪،‬‬
‫لذا يعتبر الربح من بين المعايير األساسية لصحة المؤسسة اقتصاديا‪.‬‬
‫لكن مع مجيء النظريات الحديثة في التسيير وانفصال الملكية عن التسيير‪ ،‬أصبح‬
‫وسميت باألطراف ذات المصالح (فمثال‬
‫عدة أطراف في المؤسسة ّ‬ ‫الحديث على ّأنه هناك ّ‬
‫المساهمون هدفهم تعظيم الربح‪ ،‬العمال هدفهم تحسين األجر وظروف العمل‪ ،‬المسيرين‬
‫هدفهم السلطة والمنافع‪ ...‬إلخ)‪ ،‬ولهذا فالمؤسسة االقتصادية عبارة عن تحالف بين هذه‬
‫األطراف‪ ،‬وبالتالي يجب أن يكون هدف يقبل به الجميع وهو هدف تحقيق اإلشباع وذلك‬
‫الستمرار المؤسسة‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫إن تحقيق المؤسسة لهدفها المتمثل في تحقيق‬
‫‪ :2-1-III‬تحقيق متطلبات المجتمع‪ّ :‬‬
‫الربح أو تحقيق اإلشباع‪ ،‬ال يكون إالّ من خالل تلبية حاجيات المجتمع الموجودة به سواء‬
‫على المستوى المحلي‪ ،‬أو الوطني‪ ،‬أو الجهوي‪ ،‬أو الدولي‪.‬‬
‫‪ :3-1-III‬عقلنة اإلنتاج‪ :‬كما ّأنه من أجل تحقيق المؤسسة لهدفها المتمثل في‬
‫الرشيد لعوامل اإلنتاج‪ ،‬ورفع انتاجيتها‬
‫تحقيق الربح أو تحقيق اإلشباع ال ّبد من االستعمال ّ‬
‫الجيد والدقيق لإلنتاج والتوزيع باإلضافة إلى مراقبة عملية تنفيذ هذه‬
‫ّ‬ ‫بواسطة التخطيط‬
‫الرشيد لممتلكاتها‪ ،‬وباإلشراف‬ ‫الخطط أو البرامج‪ ،‬أي بصورة أخرى استعمال المؤسسة ّ‬
‫الجيد و ّ‬
‫على عمالها بشكل يسمح في نفس الوقت بتلبية رغبات المجتمع المختلفة‪.‬‬
‫‪ :2-III‬األهداف اإلجتماعية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ :1-2-III‬ضمان مستوى مقبول من األجور‪ :‬يتقاضى العمال أجو ار أو رواتب‬
‫تحدد‬
‫مقابل عملهم بالمؤسسات‪ ،‬ويعتبر هذا المقابل حقا مضمونا شرعا وعرفا‪ ،‬وغالبا ما ّ‬
‫قوانين من طرف الدولة تضمن للعامل مستوى من األجر يسمح له بتلبية حاجاته‪ ،‬والحفاظ‬
‫على بقائه‪ ،‬وهذا ما يسمى باألجر األدنى المضمون‪.‬‬

‫‪ :2-2-III‬تحسين مستوى معيشة العمال‪ّ :‬‬

‫إن التطور التكنولوجي والحضاري ساهم‬
‫في ظهور منتجات جديدة‪ ،‬والتي ساهمت بدورها في تحقيق التطور الحضاري وتغيير أذواق‬
‫أفراد المجتمع وتحسينها‪ ،‬والتي تتحّقق من خالل ضمان مستوى مقبول من األجور‪.‬‬
‫معينة‪ :‬تقوم المؤسسات االقتصادية عادة‬
‫‪ :3-2-III‬إقامة أنماط استهالكية ّ‬
‫بالتصرف في العادات االستهالكية لمختلف طبقات المجتمع‪ ،‬وذلك بتقديم منتجات جديدة أو‬
‫بواسطة التأثير في أذواقهم عن طريق اإلشهار والدعاية‪ ،‬سواء لمنتجات قديمة أو لمنتجات‬
‫غير موجودة في السابق‪ ،‬مثل حالة التقشف في الجزائر والتي دفعت الجزائريين إلى اقتناء‬
‫المنتوج الوطني على حساب بعض المنتجات األجنبية‪ .‬أو ظاهرة األكالت السريعة التي‬
‫جدا‪.‬‬
‫انتشرت في الجزائر بشكل كبير ّ‬

‫‪10‬‬
 ‫العمال‪ :‬نتيجة كون المؤسسة عبارة عن ّ‬
‫خلية‬ ‫‪ :4-2-III‬الدعوة إلى تنظيم وتماسك ّ‬
‫اجتماعية تجمع مجموعة كبيرة من العمال تختلف مستوياتهم العلمية‪ ،‬وانتماءاتهم االجتماعية‬
‫والسياسية‪ ،‬إالّ ّأنه يوجد بالمؤسسة وسائل وأجهزة مختصة تدعو إلى تماسك وتفاهم العمال‬
‫مثل مجلس العمال والعالقات غير الرسمية بين هؤالء‪.‬‬
‫للعمال‪ :‬تعمل المؤسسات على توفير بعض‬
‫ّ‬ ‫‪ :5-2-III‬توفير تأمينات ومرافق‬
‫التأمينات مثل التأمين الصحي‪ ،‬والتأمين ضد حوادث العمل‪ ،‬وكذلك التقاعد‪ ،‬كما ّأنها‬
‫تخصص مساكن سواء وظيفية منها أو العادية لعمالها‪ ،‬أو المحتاجين منهم (ويظهر هذا‬
‫ّ‬
‫أكثر في المؤسسات العمومية)‪ ،‬باإلضافة إلى المرافق العامة مثل االستهالك‬
‫والمطاعم‪...‬إلخ‪.‬‬
‫للعمال‪ ،‬نجد الجانب‬
‫تقدمه المؤسسة ّ‬
‫‪ :3-III‬األهداف الثقافية والرياضية‪ :‬في إطار ما ّ‬
‫التكويني والترفيهي أيضا ويتمثل في‪:‬‬
‫‪ :1-3-III‬توفير وسائل ترفيهية وثقافية‪ :‬تعمل بعض المؤسسات على استفادة‬
‫عمالها وعائالتهم من وسائل الترفيه والثقافة كالمسرح والرحالت‪ ،‬وذلك من أجل زيادة رضا‬
‫العاملين ووالئهم للمؤسسة‪ ،‬والذي ينعكس بدوره على زيادة أدائهم‪.‬‬
‫التطور السريع في وسائل‬
‫ّ‬ ‫‪ :2-3-III‬تدريب العمال المبتدئين ورسكلة القدامى‪ :‬مع‬
‫اإلنتاج وزيادة تعقيدها أصبح من الضروري على المؤسسات تدريب عمالها الجدد رغم‬
‫التطورات‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫تحصلوا عليه في الجامعات ومراكز التكوين‪ .‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫تحصيلهم النظري الذي‬
‫العمال القدامى وذلك بما‬
‫التكنولوجية المستمرة أيضا تحتّم على المؤسسات إعادة تدريب ّ‬
‫يتماشى مع اآلالت واألساليب الحديثة في اإلنتاج والتسويق وغيرها‪.‬‬
‫خاصة في‬
‫ّ‬ ‫‪ :3-3-III‬تخصيص أوقات للرياضة‪ :‬تسمح بعض المؤسسات الكبيرة‬
‫معينة في اليوم (في اليابان مثال بعد الغداء)‪.‬‬
‫لعمالها بممارسة الرياضة خالل أوقات ّ‬
‫اليابان ّ‬
‫جيدة‬
‫مما يجعل العامل يحتفظ بصحة ّ‬
‫هذا باإلضافة إلى إقامة مهرجانات للرياضة العمالية‪ّ ،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫يقوي هذا من الروابط الموجودة بين العمال وبين ّ‬
‫العمال والمؤسسة‬ ‫ويتخّلص من الملل ‪ ،‬كما ّ‬
‫وهذا ما ينعكس إيجابا على مردوديتهم داخل المؤسسة‪.‬‬
‫تؤدي المؤسسة االقتصادية دو ار‬
‫‪ :4-III‬األهداف التكنولوجية‪ :‬باإلضافة إلى ما سبق ّ‬
‫أهمها‪:‬‬
‫هاما في الميدان التكنولوجي حيث نجد من ّ‬
‫‪ :1-4-III‬البحث والتنمية‪ :‬أصبحت المؤسسات الحديثة تحرص على وجود مصلحة‬
‫خاصة بعملية تطوير الوسائل والطرق اإلنتاجية علميا‪ ،‬وترصد لها مبالغ مالية كبيرة‬
‫أو إدارة ّ‬
‫وذلك بغية الوصول إلى أرباح أكبر وهذا حسب حجم المؤسسة‪ .‬كما تمثل المبالغ التي‬
‫تصرف على البحث العلمي نسبا عالية من الدخل الوطني في الدول المتقدمة‪ ،‬وخاصة في‬
‫السنوات األخيرة‪ ،‬وذلك نتيجة تنافس المؤسسات فيما بينها على الوصول إلى أحسن طريقة‬
‫يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية فيها‪.‬‬
‫مما ّ‬
‫انتاجية وأحسن وسيلة ّ‬
‫تؤدي المؤسسة االقتصادية دو ار مساندا للسياسة القائمة‬ ‫‪ :2-4-III‬المساندة‪ :‬كما ّ‬
‫وخاصة‬
‫ّ‬ ‫في البالد في مجال البحث والتطوير التكنولوجي‪ ،‬لما تمثله من وزن في مجموعها‬
‫الضخمة منها‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬المؤسسة والمحيط‬

‫‪ -I‬مفهوم محيط المؤسسة‬

‫‪ -II‬خصائص محيط المؤسسة‬

‫‪ -III‬أسباب دراسة البيئة‬

‫‪ -IV‬عناصر محيط المؤسسة‬

‫‪ -V‬العالقة بين المحيط والمؤسسة‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم محيط المؤسسة‪:‬‬

‫التطرق إلى محيط المؤسسة ّ‬

‫نعرف ّأوال البيئة بمفهومها العام‪ ،‬حيث يقصد‬ ‫ّ‬ ‫وقبل‬
‫بأنها كافة المتغيرات التي لها عالقة بأهداف المؤسسة وتؤثر على مستوى كفاءتها‬
‫بالبيئة ّ‬
‫وفعاليتها وهذه المتغيرات تخضع لحد كبير لسيطرة اإلدارة مثل مستوى أداء العمال وتشغيل‬
‫عناصر اإلنتاج‪ ،‬ومنها ما ال يخضع لسيطرة اإلدارة مثل الق اررات السياسية‪ ،‬العادات‬
‫‪7‬‬
‫والتقاليد‪...‬إلخ‪.‬‬
‫تقسم إلى بيئة داخلية تتمثل في الهيكل التنظيمي والموارد المادية‬
‫أن البيئة ّ‬
‫ومن هنا يالحظ ّ‬
‫والبشرية والثقافة التنظيمية‪ ،‬وبيئة خارجية (محيط المؤسسة) تتمثل في جميع العوامل التي‬
‫تحيط بالمؤسسة والتي ال تخضع لسيطرتها‪.‬‬
‫ويقصد بمحيط المؤسسة ّأنه العوامل المحيطة بالمؤسسة والمؤثّرة عليها وعلى اإلدارة‪ ،‬حيث‬
‫حد ما عن مجموعة من القيود التي تتحكم جزئيا في توجيه المؤسسة‪ ،‬وهذه األخيرة‬
‫تعبر إلى ّ‬
‫ّ‬
‫متغيرات وتأثيرات محيطها كمعطيات خارجية يصعب التحكم فيها‪ ،‬وعليها أن تعمل‬
‫تأخذ ّ‬
‫على تحديد مسارها من خالل الوسائل المختلفة مثل التخطيط واإلستراتيجية وغيرها من‬
‫أدوات التسيير واإلدارة‪ ،‬وكّلما نجحت في تفادي ضغوط المحيط في استمرار عملها بالتأقلم‬
‫‪8‬‬
‫معها وتحقيق توازنها فيه‪ ،‬نجحت في البقاء وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫تؤدي إلى خلق الفرص‬ ‫كما هناك من يرى ّ‬
‫أن محيط المؤسسة هو مجموعة العوامل التي ّ‬
‫يركز هذا المفهوم على ابراز دور البيئة في رسم استراتيجية‬
‫والتهديدات للمؤسسة‪ .‬حيث ّ‬
‫‪9‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -II‬خصائص محيط المؤسسة‪:‬‬
‫‪10‬‬
‫يتميز محيط المؤسسة بمجموعة من الخصائص تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ :1-II‬االستقرار‪ :‬يختلف محيط المؤسسة من مؤسسة ألخرى حيث قد يكون مستقرا‪ ،‬كما‬
‫قد يكون متحركا‪ ،‬وتساهم بعض العوامل في جعل المحيط غير مستقرا‪ ،‬كالمتغيرات‬

‫‪14‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬عدم االستقرار الحكومي‪ ،‬التغيرات غير المرتقبة في طلبات الزبائن والمنافسة‪،‬‬
‫المؤسسة نفسها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التغير السريع في حجم‬
‫وكذلك ّ‬
‫‪ :2-II‬التعقيد‪ :‬قد تكون البيئة الخارجية للمؤسسة (المحيط) بسيطة وقد تكون مركبة‪،‬‬
‫لمؤسسة حرفية التي تنتج منتجات بسيطة باستعمال معارف سهلة وبسيطة‪ ،‬تكون‬
‫ّ‬ ‫فبالنسبة‬
‫بمؤسسة الطيران التي يجب عليها استعمال معارف تنتمي إلى مجال‬
‫ّ‬ ‫بيئتها بسيطة مقارنة‬
‫علمي متقدم ومتطور جدا لوضع منتجات معقدة جدا‪ ،‬ويمكن القول أنها تمتاز بالتعقيد‬
‫والتأثير المتداخل للقوى التي تنطوي عليها‪.‬‬
‫المؤسسة الحصول على أسواق جد متكاملة كما قد تكون‬
‫ّ‬ ‫‪ :3-II‬تنوع األسواق‪ :‬تستطيع‬
‫متنوعة‪.‬‬
‫‪ :4-II‬عدائية‪ :‬حضور المنافسين العدائيين (الهجوميين) يسمح بأن يكون محيط‬
‫المؤسسة عدائي جدا‪.‬‬
‫ّ‬
‫المؤسسة بكل الموارد‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة قد يكون غني ويستطيع تزويد‬ ‫ّ‬ ‫‪ :5-II‬الجود‪ :‬محيط‬
‫ّ‬
‫الضرورية التي تحتاجها إلنجاز نشاطاتها ( الموردون‪ ،‬اليد العاملة المؤهلة‪ ،‬التكنولوجيا)‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫كما هناك بعض الخصائص يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫التميز‪ ،‬فبيئة المؤسسات االقتصادية تختلف في درجة التأثير من مؤسسة‬
‫ّ‬ ‫التفرد أو‬
‫‪ّ -‬‬
‫ألخرى‪.‬‬
‫‪ -‬الطبيعة المتغيرة (الديناميكية) للبيئة أي عدم ثباتها‪.‬‬
‫التحكم في المتغيرات البيئية خاصة البيئة الخارجية العامة حتى وان‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬صعوبة السيطرة أو‬
‫كان من الممكن التأثير فقط على بعض هذه المتغيرات‪.‬‬
‫‪ -‬التأثير المتبادل والتداخل والتراكب بين المتغيرات البيئية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ –III‬أسباب دراسة البيئة‪:‬‬
‫المؤسسات على اختالف أنواعها وأشكالها في العديد من الجوانب والعوامل‪،‬‬
‫ّ‬ ‫تشترك‬
‫وهذه الجوانب والعوامل هي التي تلقي الضوء على أهمية دراسة البيئة والتي يمكن تلخيصها‬
‫‪12‬‬
‫في اآلتي‪:‬‬
‫الخاصة تعمل في ظل مجموعة من القيود أو المتغيرات‬ ‫العامة و ّ‬
‫ّ‬ ‫المؤسسات‬
‫ّ‬ ‫إن جميع‬ ‫‪ّ -‬‬
‫البيئية (االقتصادية والسياسية واالجتماعية والثقافية‪.)...‬‬
‫مؤسسة هي بمثابة نظام مفتوح يتأثر بالبيئة ويؤثر فيها‪.‬‬
‫إن كل ّ‬
‫‪ّ -‬‬
‫إن بناء وتنفيذ السياسات واالستراتيجيات التسويقية وكذلك ممارسة أو تنفيذ الوظائف‬
‫‪ّ -‬‬
‫والمهام اإلدارية المتعارف عليها في مجال التسويق أو أي مجال آخر (التخطيط والتنظيم‬
‫المؤسسات على اختالف أنواعها‪ ،‬يجب‬
‫ّ‬ ‫والتنسيق والتوجيه والرقابة واتخاذ الق اررات)‪ ،‬بجميع‬
‫أن تتم في ضوء المتغيرات أو القيود البيئية المؤثرة على كل من مدخالت ومخرجات كل‬
‫مؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬
‫إن كل‬
‫‪ -‬بغض النظر عن اختالف المؤسسات فيما يختص بنوعية وأهداف أطراف التعامل ف ّ‬
‫مؤسسة هي بمثابة تحالف أو ائتالف بين مجموعة من األطراف التي تسعى لتحقيق‬‫ّ‬
‫مجموعة من األهداف‪ ،‬تختلف في طبيعتها وتتعارض كثي ار في طرق تحقيقها‪ ،‬فأهداف‬
‫المستهلكين ليست نفسها أهداف الموردين وكذلك أهداف الحكومة والعمال‪ ،‬وفي هذا الشأن‬
‫أن بقاء المؤ ّسسة ونجاحها يتوقف إلى حد كبير على مدى قدرتها من أجل‬‫يمكن القول ّ‬
‫تعددها وتباينها وتعارضها في نفس الوقت‪.‬‬
‫تحقيق أهداف أطراف هذا االئتالف‪ ،‬رغم ّ‬
‫المؤسسات‬
‫ّ‬ ‫إن مدى تأثير المتغيرات البيئية على تنفيذ األنشطة وتحقيق األهداف لجميع‬
‫‪ّ -‬‬
‫يختلف في الدرجة وليس في النوع‪.‬‬
‫مؤسسات تتأثر بشكل مباشر أو غير مباشر وبدرجات متفاوتة بالكثير من‬‫إن جميع ال ّ‬ ‫‪ّ -‬‬
‫الدولي‪ ،‬كما هو على المستوى الوطني‪.‬‬
‫القيود والمتغيرات البيئية الخارجية‪ ،‬وعلى المستوى ّ‬

‫‪16‬‬
‫المؤسسات‪ ،‬فانخفاض‬
‫ّ‬ ‫إن درجة تأثير المتغيرات أو القيود البيئية تختلف باختالف أهداف‬
‫‪ّ -‬‬
‫متوسط دخل الفرد مثال قد يؤثر ‪-‬مع بقاء عوامل أخرى ثابتة‪ -‬على الطلب على سلعة ما أو‬
‫على هدف الربحية‪ ،‬بينما ال يتأثر هذا الهدف بانخفاض الوعي الديني أو الثقافي‪.‬‬
‫إن اختالف درجة السيطرة على السوق أو المحافظة على المركز التنافسي بصفة عامة‪،‬‬
‫‪ّ -‬‬
‫متغيرات البيئة‪ ،‬وقدرتها على‬
‫التكيف مع معطيات ّ‬
‫المؤسسة على ّ‬‫ّ‬ ‫قد يختلف باختالف قدرة‬
‫أن القدرة على‬
‫تحقيق أو مقابلة أهداف أطراف التعامل الداخلي والخارجي معها‪ ،‬كما ّ‬
‫استغالل الفرص التسويقية المتاحة أو المرتقبة وكذلك مواجهة التهديدات يجعل من المحتمل‬
‫المؤسسة درجة عالية من الفعالية أو السيطرة التسويقية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫جدا تحقيق‬
‫ّ‬
‫إن التخطيط التسويقي يبدأ في األصل بتحليل الفرص التسويقية الحالية والمرتقبة داخل‬ ‫‪ّ -‬‬
‫البيئة‪.‬‬
‫‪ -IV‬عناصر محيط المؤسسة‪:‬‬
‫يتكون محيط المؤسسة من مجموعة من العناصر تتمثل في‪:‬‬
‫‪ :1-IV‬المحيط المباشر‪ :‬ويسمى أيضا بالمحيط الخاص (البيئة الخارجية الخاصة أو‬
‫المباشرة أو البيئة التنافسية) وهو يتكون من عوامل ذات تأثير مباشر على أداء المؤسسة‪،‬‬
‫مثل الموردون والعمالء والموزعون والوكاالت أو المنظمات الحكومية ذات العالقة‪،‬‬
‫والمنافسون الذين يجب أن تتفاعل معهم المؤسسة‪.‬‬
‫بأنها مجموعة‬
‫وبشكل عام يقصد بالبيئة الخاصة أو بيئة التنافس (المحيط المباشر) ّ‬
‫المؤسسات العاملة في صناعة ما‪ .‬والصناعة‬
‫ّ‬ ‫المتغيرات التي تمتلك تأثي ار مباش ار على جميع‬
‫تقدم سلع أو خدمات متماثلة أو قابلة لإلحالل فيما بينها‪،‬‬
‫هي مجموعة المؤسسات التي ّ‬
‫وتشمل هذه المتغيرات حالة المنافسة بين المؤسسات الموجودة في الصناعة‪ ،‬المنافسين‬
‫المحتملين‪ ،‬الموردين‪ ،‬المشترين‪ ،‬المنتجات البديلة‪ ،‬باإلضافة إلى القوى األخرى المرتبطة‬
‫أن التفاعل بين هذه المتغيرات يؤثر سلبا أو إيجابا‬
‫بأصحاب المصالح‪ .‬ويمكن اإلشارة إلى ّ‬

‫‪17‬‬
‫في القدرة التنافسية للمؤسسات العاملة في الصناعة وبالتالي الحصص السوقية لكل منها‪،‬‬
‫‪13‬‬
‫فضال عن العوائد واألرباح التي يمكن أن تحققها‪.‬‬
‫‪ :2-IV‬المحيط غير المباشر‪ :‬ويسمى أيضا بالمحيط العام (البيئة الخارجية العامة أو‬
‫غير المباشرة) وهو اإلطار الجغرافي الذي تعمل فيه جميع المؤسسات بما فيها المؤسسة‬
‫فإن تأثير هذا المحيط ينسحب على جميع هذه المؤسسات‪ .‬ومن بين‬
‫المعنية‪ ،‬وبالتالي ّ‬
‫عناصر هذا المحيط نجد ما يلي‪:‬‬
‫‪ :1-2-IV‬البيئة االقتصادية‪ :‬وتتمثّل القوى االقتصادية التي تؤثّر في البيئة الكّلية‬
‫ومعدل التضخم والسياسات االقتصادية والضرائب‬
‫ّ‬ ‫للمؤسسات في قيمة العمالت األجنبية‬
‫ّ‬
‫والرسوم وميزان المدفوعات وغيرها‪ ،‬ومن أمثلة تأثير بعض هذه العوامل االقتصادية على‬
‫المعمرة‬
‫ّ‬ ‫المؤسسات نجد مثالً في ِّّ‬
‫ظل الركود االقتصادي ينخفض شراء العديد من المنتجات‬ ‫ّ‬
‫المؤسسات وانخفاض قدرتها على‬‫ّ‬ ‫مما يترتب عليه انخفاض أرباح‬‫حد ممكن‪ّ ،‬‬ ‫إلى أدنى ّ‬
‫توسع‬
‫المؤسسات الصناعية والتجارية ّ‬
‫ّ‬ ‫فإن‬
‫الرواج االقتصادي ّ‬‫أما في مرحلة ّ‬ ‫تشغيل األفراد‪ّ ،‬‬
‫‪14‬‬
‫من برامجها اإلنتاجية والتسويقية محاولة فتح أسواق جديدة‪.‬‬
‫تم تقديم العديد من‬‫التطورات التكنولوجية ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ :2-2-IV‬البيئة التكنولوجية‪ :‬بفضل‬
‫المؤسسات تنظر نظرة‬
‫ّ‬ ‫المنتجات للمستهلكين من أجل إشباع حاجاتهم ورغباتهم‪ 15.‬فأغلب‬
‫يؤدي إلى تطوير منتجاتها‪ ،‬رغم‬ ‫ايجابية إلى التكنولوجيا المتعّلقة بخط عملها وترى ّ‬
‫بأن ذلك ّ‬
‫ان التغيرات التكنولوجي ة ال تؤثر على كل المؤسسات بطريقة متساوية‪ ،‬حيث هناك بعض‬
‫ّ‬
‫بقوة كالمؤسسات التي تنشط في مجال األسلحة واإللكترونيات‪ ،‬في حين‬ ‫المؤسسات تتأثّر ّ‬
‫أقل تأثّ ار كالتي تنشط في مجال الصناعات الغذائية والمالبس وغيرها‪.‬‬
‫نجد بعض المؤسسات ّ‬
‫الفنية المستحدثة في تحويل المدخالت إلى مخرجات‪،‬‬
‫وتتعّلق التكنولوجيا بالوسائل ّ‬

‫باإلضافة إلى التكنولوجيا التي يستخدمها المنافسون‪ ،‬والمؤسسات ّ‬

‫الرائدة في استخدام‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬والتكنولوجيا الحديثة في اإلنتاج‪ ،‬واالستثمارات المطلوبة للحصول على‬

‫‪18‬‬
‫التكنولوجيا وغيرها وهي كّلها عوامل وقوى تؤثّر سلبا أو ايجابا في البيئة التكنولوجية كما‬
‫‪16‬‬
‫تؤثّر في صنع الفرص والتهديدات‪.‬‬
‫‪ :3-2-IV‬البيئة الطبيعية‪ :‬يساعد تحليل البيئة الطبيعية على معرفة المتغيرات‬
‫الخاص ة باألحوال الجوية وطبوغرافية األرض‪ ،‬حيث هناك بعض المدخالت ونواتج العملية‬
‫ّ‬
‫أن طبوغرافية األرض تؤثّر على‬
‫اإلنتاجية التي تتأثّر بدرجات الح اررة ونسب الرطوبة‪ ،‬كما ّ‬
‫الصوفية في المناطق‬ ‫اختيار مواقع المؤسسات ‪ .‬فمثال ال يمكن تسويق المالبس ّ‬
‫‪17‬‬

‫الصحراوية‪ ،‬كما ال يمكن تسويق السيارات بدون ّ‬

‫مكيف في المناطق العالية الرطوبة وغيرها‪.‬‬

‫‪ :4-2-IV‬البيئة السياسية والقانونية‪ :‬تعتبر القوى السياسية هي القوى التي ّ‬

‫تحركها‬
‫الق اررات والقوانين السيادية والسياسات الحكومية‪ ،‬مثل منح الحكومة معونات لصناعة ما‪ ،‬او‬
‫للمؤسسات األجنبية‬
‫ّ‬ ‫مما يعتبر تهديدا‬
‫تتمكن من المنافسة العالمية ّ‬
‫اعفاءات ضريبية حتى ّ‬
‫التي تعمل في الصناعة وفي نفس الوقت فرصة للمؤسسات الوطنية‪ .‬كما تعتبر قوانين‬
‫حماية البيئة ومنع التلوث إحدى التهديدات للمؤسسات الصناعية التي عليها أن تراعي ذلك‪،‬‬
‫حيث تعتبر القوانين والقواعد التي تضعها الحكومات المختلفة مصد ار رئيسيا للفرص‬
‫‪18‬‬
‫والتهديدات لجميع المؤسسات‪.‬‬
‫بالقيم‬
‫ّ‬ ‫‪ :5-2-IV‬البيئة االجتماعية والثقافية‪ :‬تتعّلق القوى االجتماعية والثقافية‬
‫السكانية والمكانية والحضارية السائدة في البيئة المحلية‬
‫ّ‬ ‫والعادات والتقاليد والخصائص‬

‫والعالمية‪ ،‬فاألفراد ينشطون في مجتمع صعب‪ ،‬والذي يقوم بتشكيل هيكل معتقداتهم ّ‬
‫وقيمهم‬
‫األساسية‪ ،‬وتنصب دراسة العوامل االجتماعية والثقافية على الناس أنفسهم‪ :‬من هم؟ أين‬

‫يتواجدون؟ كيف يمارسون حياتهم؟ وما هي عاداتهم وتقاليدهم ّ‬

‫وقيمهم التي تؤثر على‬
‫‪19‬‬
‫أنماطهم السلوكية واتجاهاتهم نحو اآلخرين؟‬
‫‪ -V‬العالقة بين المحيط والمؤسسة‪:‬‬
‫العالقة بين المحيط والمؤسسة عالقة تبادلية اعتمادية تتمثل بأساليب العرض‬
‫تتكيف مع البيئة أو تعمل على‬
‫والطلب‪ ،‬الفرص أو التهديدات‪ ،‬وكّلما استطاعت المؤسسة أن ّ‬

‫‪19‬‬
‫ثم االزدهار في تلك البيئة‪،‬‬
‫تغيير بعض مفرداتها األساسية استطاعت البقاء والنمو ومن ّ‬
‫‪20‬‬
‫وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ :1-V‬تأثير المحيط في المؤسسة‪ :‬تؤثّر عوامل المحيط في المؤسسة بأسلوبين‪:‬‬
‫أن هذه العوامل تفرض أو تضع حدودا معينة لعمل المؤسسة‪ ،‬ومن هنا جاءت‬
‫األول‪ّ :‬‬
‫ّ‬
‫أهمية امتالك المديرين لمقاييس معينة هدفها السيطرة على البيئات االقتصادية واالجتماعية‬
‫والفنية‪ .‬ولتحقيق ذلك ال ّبد من استخدام المهارات اإلدارية في مجاالت اتخاذ الق اررات‬
‫والتخطيط والتنبؤ والعمل باستمرار على استمرار االبتكارات واإلبداعات ذات العالقة بتطوير‬
‫أنشطة المؤسسة ووضعها في موقف أحسن‪.‬‬
‫للتحدي‪ ،‬فالمحيط قد‬
‫ّ‬ ‫تقدم للمؤسسة فرصا ومجاالت مختلفة‬
‫فإن عوامل المحيط ّ‬
‫أما الثاني‪ّ :‬‬
‫ّ‬
‫التكيف وغير ذلك‬
‫يحدد سلوكيات المؤسسة‪ ،‬ولهذا يجب على المؤسسة أن تتحّلى بالمرونة و ّ‬
‫ّ‬
‫من األشياء أو المتطلبات التي تضمن للمؤسسة البقاء في بيئة معينة‪.‬‬
‫كما يؤثّر المحيط والعوامل الخارجية غير المؤكدة في المؤسسة وفي استراتيجيتها ونوع‬
‫هيكلها التنظيمي‪.‬‬
‫إن التأثيرات بين المؤسسة والمحيط متبادلة وفي‬
‫‪ :2-V‬تأثير المؤسسة في المحيط‪ّ :‬‬
‫كل السلع‬
‫فإن ّ‬
‫معين ّ‬
‫تغير مستمر من حيث النوع والدرجة‪ ،‬فحينما توجد المؤسسة في محيط ّ‬
‫ّ‬
‫والخدمات والنقود والمتغيرات األخرى المناسبة عبر مخرجاتها تؤثر في المحيط وتخلق‬
‫معينة من التوازن أو عدم التوازن فيه‪.‬‬
‫حاالت ّ‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم المؤسسة‬

‫‪ - I‬مفهوم التنظيم‬

‫‪ -II‬أنواع التنظيم‬

‫‪ -III‬مبادئ التنظيم‬

‫‪ -IV‬أهداف التنظيم‬

‫‪ -V‬تعريف الهيكل التنظيمي‬

‫‪ -VI‬مراحل تصميم الهيكل التنظيمي الرسمي‬

‫‪ -VII‬أنواع الهياكل التنظيمية‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم التنظيم‪:‬‬
‫جيدة‬
‫أي خطة ّ‬
‫أن ّ‬
‫يعتبر التنظيم الوظيفة األساسية الثانية لإلدارة بعد التخطيط‪ ،‬و ّ‬
‫وشاملة يستحيل تنفيذها في غياب التنظيم غير السليم‪ ،‬فهو المتضمن لعملية تخصيص‬
‫المحدد لألفراد المنفذين لها‪ ،‬والمنسق لجهودهم‪ ،‬والراسم‬
‫الموارد الالّزمة لتطبيق الخطة‪ ،‬و ّ‬
‫بأنه‬
‫لخطوط السلطة‪ ،‬وقنوات االتصال‪ .‬ولهذا يمكن تعريف التنظيم (‪ّ )Organizing‬‬
‫"الوظيفة اإلدارية المتعلقة بعملية ترتيب وتنسيق موارد المؤسسة (بشرية‪ ،‬معلوماتية‪ ،‬مادية‪،‬‬
‫‪21‬‬
‫مالية) الالّزمة إلنجاز مهام تحقق أهدافه"‪.‬‬
‫بأنه "ما هو إالّ العملية المتعلقة برسم الهيكل التنظيمي متضمنا ذلك‬
‫يعرفه ّ‬
‫وهناك من ّ‬
‫المكونات األساسية للتنظيم الرسمي مع تحديد المسئوليات وتفويض السلطات الالّزمة‬
‫‪22‬‬
‫والمساءلة من أجل تحقيق األهداف المرغوبة للمؤسسة"‪.‬‬
‫‪ -II‬أنواع التنظيم‪:‬‬
‫يمكن التمييز بين نوعين أساسيين من التنظيم والذي يعتبر كل منها على درجة كبيرة‬
‫من األهمية لنجاح أو فشل المؤسسة‪ ،‬وهما‪:‬‬
‫المحدد من طرف إدارة المؤسسة في‬
‫المعرف سابقا و ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ :1-II‬التنظيم الرسمي‪ :‬وهو التنظيم‬
‫إطار رسمي‪ ،‬وهو موضوع الدراسة‪.‬‬
‫‪ :2-II‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬وهو عبارة عن شبكة من العالقات الشخصية غير الرسمية‬
‫‪23‬‬
‫التي تنشأ بين العاملين وبعضهم البعض في مجال العمل‪.‬‬
‫‪ -III‬مبادئ التنظيم‪:‬‬
‫وتتمثل في اإلطار الفكري الذي يجب االسترشاد به أثناء عملية بناء الهيكل التنظيمي‬
‫‪24‬‬
‫وتفعيله وتتمثل في‪:‬‬
‫يحدد األهداف الجزئية‬
‫أن على التنظيم أن ّ‬
‫‪ :1-III‬مبدأ تحديد الهدف‪ :‬وهذا يعني ّ‬
‫المتخصصة التي توصل بمجملها إلى الهدف العام الذي وضعه‬
‫ّ‬ ‫للوحدات التنظيمية‬
‫التخطيط‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ :2-III‬مبدأ شمولية التنظيم وتكامله‪ :‬يجب ان يشمل التنظيم كافة األنشطة الواردة في‬
‫الوحدات التنظيمية لتتمكن تلك الوحدات من تحقيق أهدافها بشكل متكامل ومتناسق‪.‬‬
‫أن التنظيم يحقق أهدافه بأقل جهد وزمن وتكلفة‪.‬‬
‫‪ :3-III‬مبدأ الفاعلية‪ :‬وهذا يعني ّ‬
‫‪ :4-III‬مبدأ الشرعية‪ :‬يجب أن تكون األهداف واألساليب والوسائل التي يعتمدها التنظيم‬
‫مشروعة وال تتعارض مع القوانين واألنظمة والتعليمات والقيم والعادات واألعراف والتقاليد‬
‫المعترف بها والمطبقة في مجال النشاط الذي يتناوله التنظيم وأال تتعارض مع أخالقيات‬
‫المهنة والمجتمع‪.‬‬

‫‪ :5-III‬مبدأ الوضوح‪ :‬يجب أن تكون األهداف ومفردات التنظيم ّ‬

‫محددة غير غامضة أو‬
‫قابلة للتأويل كي توصل المؤسسة مباشرة إلى أهدافها دون حصول تباينات أو انحرافات‬
‫بسبب اللبس أو الغموض أو سوء التفسير‪.‬‬
‫‪ :6-III‬مبدأ االلتزام‪ :‬يجب أن تلتزم اإلدارة بدقة بالتنظيم‪.‬‬
‫إن تقسيم العمل لمعرفة مكوناته وعناصره الرئيسية والفرعية‬
‫‪ :7-III‬مبدأ تقسيم العمل‪ّ :‬‬
‫يؤدي بال شك إلى االستفادة من مبدأ التخصص والتكامل بين النشاطات‬
‫والعالقات بينها ّ‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫إن إحدى صفات المؤسسات الناجحة هو‬
‫‪ :8-III‬مبدأ اعتماد الوظيفة ال الشخص‪ّ :‬‬
‫ألن األشخاص يختارون للقيام بالوظائف التي يتمتعون‬
‫التركيز على الوظيفة ال الموظف‪ّ ،‬‬
‫بمحدداتها كما ّأنهم يغادرون مع مرور الوقت‪ ،‬ولهذا يجب أن يبنى الهيكل التنظيمي على‬
‫ّ‬
‫أساس الوحدة الوظيفية وأنشطتها وليس حول األفراد وعالقاتهم‪.‬‬
‫أن‬
‫تفوض‪ ،‬أي ّ‬
‫أن المسؤولية ال ّ‬
‫‪ :9-III‬مبدأ تحديد المسؤولية‪ :‬رغم تفويض السلطة إالّ ّ‬

‫الرؤساء يبقون مسؤولين عن السلطات التي ّ‬

‫فوضوها إلى المرؤوسين‪.‬‬
‫أن السلطة التي تعطى‬
‫‪ :10-III‬مبدأ الموازنة بين الصالحية والمسؤولية‪ :‬ومعناه ّ‬
‫للموظف يجب أن تكون مساوية للمسؤولية التي تقع على عاتقه‪ ،‬وذلك حتى يتمكن من‬

‫‪23‬‬
‫أن‬
‫مما هو مطلوب منه سوف تعيقه عن العمل‪ ،‬كما ّ‬
‫أقل ّ‬
‫ألن إعطاءه سلطة ّ‬
‫إنجاز عمله‪ّ ،‬‬
‫إعطاءه سلطة أكبر سوف تفسده‪.‬‬
‫‪ :11-III‬مبدأ وحدة اإلشراف أو األمر‪ :‬يجب تحديد المرجع الوحيد في تلقي األوامر‪،‬‬
‫وذلك حتى ال يكون هناك تضارب في التعليمات والتوجيهات‪.‬‬
‫‪ :12-III‬مبدأ نطاق اإلشراف اإلداري‪ :‬ويعني هذا تحديد عدد األفراد الذين يخضعون‬
‫إلشراف رئيس إداري واحد وذلك من أجل تحقيق وظيفة الرقابة ووظيفة التوجيه بشكل‬
‫رسمي‪.‬‬
‫‪ :13-III‬مبدأ ديناميكية التنظيم‪ :‬يجب أن يكون التنظيم مرنا وشفافا كي يتفاعل مع‬
‫ألن حركية‬
‫متغيرات البيئة وأن يجيب على متطلبات التغيير ويستمر في تحقيق أهدافه‪ّ ،‬‬
‫التنظيم عنصر مهم لنجاحه‪.‬‬
‫‪ -IV‬أهداف التنظيم‪:‬‬
‫‪25‬‬
‫يسعى التنظيم إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ترجمة خطط المؤسسة إلى واقع عملي قابل للتطبيق في ضوء اإلمكانات المتاحة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تكييف وضع المؤسسة الداخلي وأهدافها في ضوء متطلبات البيئة ومستجداتها وضرورات‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬تقسيم وتجزئة الهدف أو األهداف التي تضعها المؤسسة إلى أهداف جزئية وتحديد تنفيذها‬
‫من قبل الوحدات التنظيمية المتخصصة في المؤسسة بشكل متكامل ال يتعارض مع الخطة‪.‬‬
‫‪ -‬تأمين سياق متكامل للتنسيق والتعاون بين مختلف األنشطة التي تقوم بها الوحدات‬
‫التنظيمية المختلفة لتأمين حسن سيرها وبلوغ أهدافها دون إعاقة أو تضارب في األولويات‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة وظيفة الرقابة في المؤسسة بتزويدها بالتنظيم الخاص بخطط العمل وأهداف تلك‬
‫الخطط لتسهيل عملها‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على دقة وعدالة وفعالية توزيع إمكانات العمل الواردة في الخطة على الوحدات‬
‫التنظيمية في المؤسسة واطالع اإلدارة العليا على ذلك‪.‬‬
‫‪ -V‬تعريف الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫يحدد اإلدارات واألقسام الداخلية المختلفة للمؤسسة‪ .‬فمن خالل‬
‫وهو عبارة عن إطار ّ‬
‫يبين لنا الهيكل‬
‫تتحدد خطوط السلطة وانسيابها بين الوظائف‪ ،‬وكذلك ّ‬
‫ّ‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫أن‬
‫التنظيمي الوحدات اإلدارية المختلفة التي تعمل معا على تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬أي ّ‬
‫‪26‬‬
‫الهيكل التنظيمي يتألف من مجموعة عناصر رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬يحتوي على تقسيمات تنظيمية ووحدات مختلفة‪.‬‬
‫محددة‪.‬‬
‫‪ -‬التخصص في العمل‪ ،‬أي وجود مهام ّ‬
‫‪ -‬نطاق اإلشراف وخطوط السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬مواقع اتخاذ القرار من حيث المركزية والالّمركزية‪.‬‬
‫الرسمي‪:‬‬
‫‪ -VI‬مراحل تصميم الهيكل التنظيمي ّ‬
‫‪27‬‬
‫الرسمي بمجموعة من المراحل‪:‬‬
‫يمر إعداد الهيكل التنظيمي ّ‬
‫ّ‬
‫ألن األهداف تساعد في تحديد‬
‫‪ -‬تحديد األهداف األساسية للمؤسسة بشكل واضح ّ‬
‫االحتياجات التنظيمية والتي بدورها تؤثر على اختيار الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪-‬تحديد النشاطات المختلفة التي من خاللها تتحقق األهداف األساسية والثانوية‪.‬‬
‫‪ -‬تقسيم النشاطات إلى أنشطة رئيسية وأخرى فرعية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اختصاص كل وحدة تنظيمية واجراء وصف وظيفي لكل وظيفة في الوحدة‬
‫التنظيمية تبين فيها الواجبات والسلطات والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الوظائف اإلشرافية والتنفيذية داخل كل وحدة من الوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ -VII‬أنواع الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫التطرق إلى أنواع الهياكل التنظيمية يجب اإلشارة إلى ّ‬

‫أن تصميم الهياكل‬ ‫ّ‬ ‫وقبل‬

‫التنظيمية وتجميع األنشطة واألعمال في وحدات تنظيمية يكون وفق ّ‬

‫عدة أسس وذلك بسبب‬
‫أهم األسس المعتمدة في التقسيم نجد‪:‬‬
‫االختالف بين المشاريع االقتصادية المختلفة‪ ،‬ومن ّ‬
‫‪ -‬تصميم الهيكل التنظيمي على أساس الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم الهيكل التنظيمي على أساس العمليات أو مراحل اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم الهيكل التنظيمي على أساس المناطق الجغرافية‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم الهيكل التنظيمي على أساس السلع أو الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم الهيكل التنظيمي على أساس نوع العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم الهيكل التنظيمي على أساس وقت العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم الهيكل التنظيمي على أساس المركب‪.‬‬
‫يخص أنواع الهياكل التنظيمية الرسمية فتوجد أربعة أنواع وهي الهيكل‬
‫ّ‬ ‫أما فيما‬
‫ّ‬
‫‪28‬‬
‫التنظيمي الكالسيكي‪ ،‬والعضوي‪ ،‬والشبكي وتنظيم الفريق‪:‬‬
‫‪ :1-VII‬الهيكل التنظيمي الكالسيكي‪ :‬ويتألف من ثالثة أنواع رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ :1-1-VII‬التنظيم التنفيذي (الهيكل الخطي أو العسكري اإلداري)‪ :‬جاء به "هنري‬

‫فايول" وسمي بالعسكري اإلداري ّ‬

‫ألنه مستنبط من إدارة الجيوش الحديثة‪ ،‬ومبني على السلطة‬
‫المركزية الموجودة في أعلى قمة المؤسسة‪ ،‬أي يوجد رئيس أعلى واحد يتولى اتخاذ الق اررات‬
‫تتدرج السلطة بطريقة منظمة من مستوى‬
‫واصدار األوامر إلى المرؤوسين المباشرين ثم ّ‬
‫آلخر‪ ،‬أي يقوم على مبدأ وحدة األوامر‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ )01‬يوضح الهيكل التنظيمي التنفيذي‬

‫المدير العام‬

‫مدير‬ ‫مدير‬

‫مساعد‬ ‫مساعد‬ ‫مساعد‬ ‫مساعد‬

‫‪ :2-1-VII‬التنظيم الوظيفي‪ :‬وقد جاء به "تايلور" حينما وضع أسس اإلدارة العلمية‪،‬‬
‫أن هذا التنظيم يختلف‬
‫التخصص وتقسيم‪ ،‬ويالحظ ّ‬
‫ّ‬ ‫أن األعمال يجب أن تخضع إلى‬ ‫وبين ّ‬
‫ّ‬
‫تعدد‬ ‫يتخصصون في مجاالت ّ‬
‫معينة‪ ،‬أي يقوم هذا الهيكل على ّ‬ ‫ّ‬ ‫ألن األفراد فيه‬
‫األول ّ‬
‫عن ّ‬
‫األوامر‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ )02‬يوضح الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫المدير العام‬

‫مدير األفراد‬ ‫مدير المالية‬ ‫مدير اإلنتاج‬ ‫مدير التسويق‬

‫التسويق‬

‫رئيس قسم اإلنتاج (ب)‬ ‫رئيس قسم اإلنتاج (أ)‬

‫(ب)‬

‫‪ :3-1-VII‬التنظيم التنفيذي االستشاري (الهيكل المشترك)‪ :‬وجاء هذا الهيكل‬

‫للجمع بين الهيكلين السابقين‪ ،‬أي للمحافظة على مبدأ وحدة األوامر وتخصص المهام من‬

‫‪27‬‬
‫خالل استخدام طبقة الخبراء الفنيين الذين يقومون بمساعدة الرؤساء اإلداريين في المسائل‬
‫التي لها طبيعة فنية والتي تحتاج إلى استشارة من حيث تأديتها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )03‬يوضح الهيكل التنظيمي التنفيذي االستشاري‬

‫المدير العام‬

‫المستشار القانوني‬

‫مدير الموارد البشرية‬ ‫مدير اإلنتاج‬ ‫مدير التسويق‬ ‫مدير المالية‬

‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬

‫خطوط السلطة التنفيذية‬

‫خط السلطة االستشارية‬

‫‪ :2-VII‬الهيكل التنظيمي العضوي‪ :‬ومن األنواع المستخدمة لهذا النموذج ما يسمى‬

‫عدة دوائر تعكس الوظائف الرئيسية‪ ،‬كما‬
‫المصفوفة التنظيمية‪ ،‬حيث تقسم المؤسسة إلى ّ‬
‫تقوم اإلدارة العليا بإنشاء إدارات أخرى بعدد المشاريع التي تقوم بتنفيذها المؤسسة المعنية‪،‬‬

‫ويكون ّ‬
‫كل عضو في هذا الفريق خاضعا ألمر رئيس الوحدة اإلدارية التي جاء منها أصال‬
‫وكذلك إلى مدير المشروع في آن واحد‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ )04‬يوضح المصفوفة التنظيمية‬
‫المدير العام‬

‫مدير م‪ .‬ب‬ ‫مدير المالية‬ ‫مدير التسويق‬ ‫مدير اإلنتاج‬

‫مدير المشروع أ‬ ‫جماعة م‪.‬ب‬ ‫جماعة المالية‬ ‫جماعة التسويق‬ ‫جماعة اإلنتاج‬
‫جماعة م‪.‬ب‬ ‫جماعة المالية‬ ‫جماعة التسويق‬ ‫جماعة اإلنتاج‬
‫مدير المشروع ب‬
‫جماعة م‪.‬ب‬ ‫جماعة المالية‬ ‫جماعة التسويق‬ ‫جماعة اإلنتاج‬
‫مدير المشروع ج‬

‫أداء األعمال‪ -‬العمليات التنفيذية‬

‫المساعدات والدعم من الدوائر التنفيذية‬

‫‪ :3-VII‬الهيكل التنظيمي الشبكي‪ :‬بموجب هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغير‬
‫يعتمد على مؤسسات أخرى غيره للقيام ببعض األنشطة مثل الدراسات والبحوث واإلنتاج‬
‫أي أعمال أخرى رئيسية وذلك على أساس التعاقد‪ .‬وجوهر هذا‬
‫والتوزيع والتسويق والنقل أو ّ‬
‫النوع من التنظيم يتمثل في مجموعة صغيرة من المديرين التنفيذيين يتركز عملهم في‬
‫تؤدى داخل المؤسسة‪ ،‬وتنسيق العالقات مع المؤسسات األخرى‬
‫اإلشراف على األعمال التي ّ‬
‫التي تقوم باإلنتاج والمبيعات والتسويق والنقل أو أي أعمال أخرى للشبكة التنظيمية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )05‬يوضح الهيكل التنظيمي الشبكي‬

‫اإلنتاج‬ ‫البحوث والدراسات‬

‫الهند‬ ‫أوروبا‬

‫مركز المنظمة‬
‫و‪.‬م‪.‬أ‬

‫النقل‬ ‫التوزيع‬
‫كوريا‬ ‫الشرق األوسط‬

‫‪29‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬وظائف المؤسسة‬

‫‪ -I‬إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -II‬إدارة اإلنتاج والعمليات‬

‫‪ -III‬اإلدارة المالية‬

‫‪ -IV‬إدارة التسويق‬

‫‪30‬‬
‫تتنوع وتختلف وظائف المؤسسة من مؤسسة ألخرى‪ ،‬وهذا نتيجة تباين حجم‬

‫المؤسسات وتباين مستوى ّ‬

‫تطورها‪ ،‬لكن سنحاول التركيز في هذا المحور على أربعة وظائف‬
‫موضحة في الشكل التالي‪:‬‬
‫رئيسية ال يمكن أن تستغني عنها تقريبا جميع المؤسسات‪ ،‬وهي ّ‬

‫الشكل رقم (‪ )06‬يوضح الوظائف الرئيسية للمؤسسات اإلقتصادية‬

‫المدير‬

‫إدارة الموارد‬ ‫إدارة اإلنتاج‬

‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة المالية‬
‫البشرية‬ ‫والعمليات‬

‫‪ -I‬إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ :1-I‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪ :‬تعتبر إدارة الموارد البشرية من أكثر وظائف‬
‫المؤسسة امتداد وتأثي ار على الوظائف األخرى بالمؤسسة‪ ،‬فالعنصر البشري هو وسيلة‬
‫وأسلوب تفعيل عناصر اإلنتاج األخرى باإلضافة إلى كونه عنصر اإلنتاج األكثر أهمية‪.‬‬
‫التغيرات من حيث التسمية والمضمون أو‬
‫مر مصطلح إدارة الموارد البشرية بسلسلة من ّ‬
‫ولقد ّ‬
‫ثم أخذت‬ ‫التطبيق المرافق للتسمية‪ ،‬حيث بدأت في بداية األمر بإدارة العالقات الصناعية‪ّ ،‬‬
‫هذه اإلدارة تسميات مختلفة ابتداء من إدارة شؤون الموظفين أو القوى العاملة وانتهاء بإدارة‬
‫بأنها تلك اإلدارة التي تهتم بالعنصر البشري الذي يعمل في‬
‫تعرف ّ‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬والتي ّ‬
‫المؤسسة منذ لحظة دخوله فيها إلى لحظة مغادرته لها بشكل نهائي بما يتناسب وأهداف‬
‫‪29‬‬
‫المؤسسة وأساليب العمل فيها‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ :2-I‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪ :‬يمكن بلورة أهداف إدارة الموارد البشرية في‬
‫‪30‬‬
‫المنظمات المعاصرة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬الحصول على األفراد األكفاء للعمل في مختلف الوظائف من أجل انتاج السلع أو‬
‫الخدمات بأحسن الطرق وأقل التكاليف وتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة القصوى من جهود العاملين في انتاج السلع و‪ /‬أو الخدمات وفق المعايير‬
‫المحددة سلفا‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الكمية والنوعية‬
‫‪ -‬تحقيق انتماء ووالء العاملين وتنمية عالقات التعاون بينهم والعمل على زيادة رغبتهم في‬
‫العمل فيها‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات العاملين من خالل تدريبهم لمواجهة التغيرات المتالحقة في البيئة التنافسية‪.‬‬
‫تمكن العاملين من أداء عملهم بصورة جيدة وتزيد من انتاجيتهم‬
‫جيدة ّ‬
‫‪ -‬توفير بيئة عمل ّ‬
‫ومكاسبهم المادية‪.‬‬
‫‪ -‬ايجاد سياسات موضوعية تمنع سوء استخدام العاملين وتتفادى المهام التي تعرضهم‬
‫لحوادث العمل الصناعية واألمراض المهنية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق العدالة وتكافؤ الفرص لجميع العاملين في المؤسسة من حيث الترقية واألجور‬
‫والتدريب والتطوير عندما يصبحون مؤهلين لذلك‪.‬‬

‫‪ -‬يتوقع العاملون أيضا وجود ضمان اجتماعي وصحي ّ‬

‫جيد‪.‬‬
‫‪ -‬تزويد العاملين بكل البيانات التي يحتاجونها بغرض أداء أعمالهم وتوصيل أرائهم‬
‫ومقترحاتهم للمسئولين قبل اتخاذ قرار معين يؤثر عليهم‪.‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالسجالت المتعلقة بكل شخص يعمل في المؤسسة وبما ينسجم وطبيعة عمله‪.‬‬
‫‪ :3-I‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪ :‬تتّسم إدارة الموارد البشرية بالقيام بمختلف األنشطة‬
‫الوظيفية المتعلقة بالعاملين في المؤسسة‪ ،‬إذ ّأنها ال تختلف عن الوظائف التي تمارسها‬
‫اإلدارات الوظيفية األخرى من حيث المهام اإلدارية كالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪،‬‬

‫‪32‬‬
‫أن كل من تلك اإلدارات تمارس أنشطة فنية (تنفيذية) تتعّلق بطبيعة األداء المناط‬
‫غير ّ‬
‫‪31‬‬
‫بها‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫وفيما يخص إدارة الموارد البشرية فلها وظائف رئيسية ووظائف مساعدة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ :1-3-I‬الوظائف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحليل العمل‪ :‬تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المؤسسة من حيث‬
‫ثم القيام‬
‫واجباتها ومسؤولياتها ومتطلباتها والشروط التي يجب أن تتوفر فيمن يشغلها ّ‬
‫بتوصيف الوظيفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تخطيط القوى العاملة‪ :‬تهتم بتحديد احتياج المؤسسة من أنواع وأعداد العاملين‪ ،‬ويتطلب‬
‫هذا تحديد طلب المؤسسة من العاملين‪ ،‬وتحديد ما هو معروض ومتاح منها والمقارنة بينهما‬
‫لتحديد صافي العجز والزيادة في القوى العاملة بالمؤسسة‪.‬‬
‫للتقدم للمؤسسة‬
‫ج‪ -‬االستقطاب‪ :‬وهو العملية التي يمكن من خاللها جذب طالبي العمل ّ‬
‫لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباتها‪ ،‬وقد يكون هذا‬

‫الجذب من داخل المؤسسة وقد يكون من خارجها‪ ،‬وذلك ّ‬

‫بعدة وسائل كالصحف اليومية‬
‫والصحف المختصة باإلعالنات ووكاالت العمل أو االتصال بالمعاهد والجامعات‪.‬‬
‫د‪ -‬االختيار والتعيين‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل‪ ،‬وتصفيتهم‬
‫من خالل طلبات التوظيف‪ ،‬واالختبارات والمقابالت الشخصية وغيرها من األساليب‪ ،‬وذلك‬
‫ضمانا لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫ه‪ -‬تصميم هيكل األجور‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة واألهمية النسبية لكل وظيفة‪،‬‬
‫وتحديد أجرها‪ ،‬وتحديد درجات أجرية للوظائف‪ .‬كما تهتم الوظيفة بإدارة سليمة لنظام األجور‬
‫حتى يتم ضمان مقابل سليم للقيم واألهميات المختلفة للوظائف المختلفة‪.‬‬
‫و‪ -‬تصميم أنظمة الحوافز‪ :‬وتهتم الوظيفة منح مقابل عادل لألداء المتميز‪ ،‬ويمكن تحفيز‬
‫العاملين على أدائهم الفردي أو أدائهم الجماعي‪ ،‬فتظهر الحوافز الفردية والحوافز الجماعية‪،‬‬
‫وأيضا هناك حوافز على أساس المؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫ز‪ -‬تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين‪ :‬تهتم المؤسسات بمنح عامليها مزايا معينة مثل‬
‫المعاشات والتأمينات الخاصة بالمرض والعجز والبطالة‪ ،‬كما تهتم المؤسسات بتقديم خدمات‬
‫تمتد إلى اإلسكان والمواصالت‬
‫للعاملين في شكل خدمات مالية واجتماعية ورياضية‪ ،‬وقد ّ‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫كل المؤسسات تقريبا بتقييم أداء موظفيها‪ ،‬ويتم ذلك من خالل‬ ‫ح‪ -‬تقييم األداء‪ :‬تهتم ّ‬
‫أساليب معينة‪ ،‬وغالبا ما يقوم بالتقييم الرؤساء المباشرون بغرض التعرف على الكفاءة العامة‬
‫للعاملين وبغرض التعرف على أوجه القصور في هذا األداء‪.‬‬
‫ط‪ -‬التدريب‪ :‬تمارس المؤسسات أنشطة التدريب بغرض رفع كفاءة ومعارف ومهارات‬
‫تحدد احتياج المرؤوسين‬
‫العاملين‪ ،‬وتوجيه اتجاهاتهم نحو أنشطة معينة وعلى المؤسسة أن ّ‬
‫للتدريب‪ ،‬وأن تستخدم األساليب والطرق المناسبة‪ ،‬وأن ّ‬
‫تقيم فعالية هذا التدريب‪.‬‬
‫ي‪ -‬تخطيط المسار الوظيفي‪ :‬تهتم هذه الوظيفة بالتخطيط للتحركات الوظيفية المختلفة‬
‫يمس النقل والترقية والتدريب ويحتاج هذا إلى‬
‫للعاملين بالمؤسسة‪ ،‬وعلى األخص فيما ّ‬
‫القوة لدى الفرد ونقاط الضعف لديه‪.‬‬
‫التعرف على نقاط ّ‬
‫ّ‬
‫‪ :2-3-I‬الوظائف المساعدة في إدارة الموارد البشرية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫أ‪ -‬العالقة مع النقابات‪ :‬وتتمثل في تنظيم العالقة مع النقابات من خالل التطرق إلى‬
‫شكاوي النقابات‪ ،‬والنزاعات العمالية‪ ،‬والتأديب‪ ،‬والفصل من الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬أمن وسالمة العاملين‪ :‬وهي تهتم بإجراءات الحفاظ على سالمة العاملين‪ ،‬واألمن‪،‬‬
‫والصحة‪ ،‬واإلتجاهات النفسية السليمة لهم‪.‬‬
‫ج‪ -‬ساعات وجداول العمل‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بتحديد ساعات العمل والراحة واإلجازات‬
‫وفقا لنظام يناسب طبيعة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -II‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪:‬‬
‫تطورت هذه اإلدارة تحت أسماء مختلفة‬
‫‪ :1-II‬مفهوم إدارة اإلنتاج والعمليات‪ :‬لقد ّ‬
‫كاإلدارة الصناعية‪ ،‬وادارة اإلنتاج‪ ،‬وأخي ار إدارة العمليات اإلنتاجية أو إدارة اإلنتاج والعمليات‬

‫‪34‬‬
‫فإن مصطلح‬
‫وهناك من يكتفي باستخدام لفظ إدارة العمليات فقط‪ ،‬حيث مع بداية السبعينات ّ‬
‫أن الكالم لم يعد مقصو ار على‬
‫إدارة العمليات أصبح هو المصطلح األكثر تفسي ار للواقع حيث ّ‬
‫الشركات الصناعية فقط بل شمل أيضا المؤسسات الخدمية ذلك ّأنه ومع تطور المجتمعات‬
‫بأنه مجتمع الخدمات‪،‬‬
‫أن المجتمع المتطور يوصف عادة ّ‬
‫تزداد أهمية القطاع الخدمي‪ ،‬أي ّ‬
‫كما هناك العديد من أساليب التخطيط والتحليل والرقابة والتي كانت تطبق فقط في‬
‫‪33‬‬
‫المؤسسات الصناعية أمكن تطبيقها بنجاح في المؤسسات الخدمية‪.‬‬
‫ولهذا يمكن تعريف إدارة اإلنتاج والعمليات على ّأنها إدارة األنشطة والعمليات التي‬
‫تحول المدخالت إلى مخرجات والرقابة عليها‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫ّ‬
‫‪ :2-II‬أهداف إدارة اإلنتاج والعمليات‪ :‬تنقسم أهداف إدارة اإلنتاج والعمليات إلى‬
‫‪35‬‬
‫قسمين‪:‬‬
‫‪ :1-2-II‬أهداف قصيرة األجل‪ :‬ويمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد خصائص المنتج‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد خصائص العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬إيصال المنتجات المطلوبة للعمالء وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬اإلنتاج بكميات تتناسب مع الطلب المتوقع‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم المنتجات المطلوبة في الوقت المناسب للعميل‪.‬‬

‫‪ -‬انتاج المنتجات بمستوى الجودة المرغوب به من قبل العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق األهداف السابق ذكرها بكفاءة وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬عالقات عمالية فاعلة وسيطرة على كلفة العمل‪.‬‬

‫‪ ‬السيطرة على كلفة المواد‪.‬‬
‫‪ ‬السيطرة على الكلفة المتعلقة باستخدام الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫فإن إدارة اإلنتاج والعمليات‬
‫أما على األجل الطويل ّ‬
‫‪ :2-2-II‬أهداف طويلة األجل‪ّ :‬‬
‫يمكن المؤسسة من مواجهة الطلب على المدى‬ ‫تهدف إلى استخدام المصادر المتاحة وبشكل ّ‬
‫سيؤدي إلى تأمين األموال الالّزمة للحصول‬
‫ّ‬ ‫فإن ذلك‬
‫البعيد‪ .‬وبافتراض تحقق هذا الهدف ّ‬
‫على الموارد اإلضافية الالّزمة للعملية اإلنتاجية وتطوير منتجات جديدة وامتالك تكنولوجيا‬
‫حديثة ومتطورة وهكذا‪...‬‬
‫إن عملية تحويل الموارد إلى سلع أو خدمات تجري في‬
‫‪ :3-II‬نظام اإلنتاج والعمليات‪ّ :‬‬
‫إطار نظام يطلق عليه تسمية نظام اإلنتاج‪ ،‬ويعرف نظام اإلنتاج على ّأنه مجموعة من‬
‫العن اصر المتداخلة التي تسعى إلى تحويل المدخالت إلى سلع وخدمات‪ .‬وهو نظام فرعي‬
‫يوضحه الشكل التالي‪:‬‬
‫من نظام أكبر وهي المؤسسة‪ .‬وهو يتأّلف من ستة عناصر كما ّ‬
‫‪36‬‬

‫الشكل رقم (‪ )07‬يوضح عناصر نظام اإلنتاج والعمليات‬

‫البيئة الخارجية‬

‫المدخالت‬ ‫بيئة المؤسسة‬ ‫المخرجات‬

‫مواد‬ ‫عمليات التحويل‬ ‫سلع‬

‫المجهزون‬ ‫العمالء‬
‫أموال‬ ‫عمليات صناعية‬ ‫وخدمات‬

‫آالت‬ ‫عمليات خدمية‬

‫أفراد‬

‫معلومات‬

‫التغذية العكسية‬

‫‪37‬‬
‫أن نظام اإلنتاج يتأّلف من ستة عناصر هي‪:‬‬
‫ويتضح من الشكل السابق ّ‬
‫‪ :1-3-II‬الموردون‪ :‬وهم المسئولون عن توفير المدخالت الالّزمة لعملية التحويل‪،‬‬
‫وهم يكونون من داخل المؤسسة أو من خارجها‪ ،‬حيث كان في السابق ينظر للموردين‬

‫‪36‬‬
‫أن لهم دو ار محدودا من حيث عالقتهم وتأثيرهم في نظام اإلنتاج للمؤسسة‪،‬‬
‫الخارجيين على ّ‬
‫تغيرت في الوقت الحالي مع الموردين الداخليين الذين أصبح ينظر إليهم‬
‫أن هذه النظرة ّ‬
‫إالّ ّ‬
‫على ّأنهم شركاء في نظام اإلنتاج‪ ،‬حيث يمكن أن يكون المورد نظاما انتاجيا فرعيا من‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ولهذا يجب على مديري اإلنتاج والعمليات بناء عالقة وطيدة مع الموردين من حيث مواعيد‬
‫أي خلل في هذه النواحي سوف تنعكس سلبا على خطط‬
‫ألن ّ‬
‫التسليم أو الكميات أو الجودة‪ّ ،‬‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ :2-3-II‬المدخالت‪ :‬وتتمثل في الموارد التي تدخل في عملية التحويل للحصول‬
‫على السلع أو الخدمات وتتمثل في المواد‪ ،‬األموال‪ ،‬اآلالت‪ ،‬األفراد‪ ،‬المعلومات‪ ،‬وجميع هذه‬
‫المواد يجب أن تخضع لعملية الفحص قبل دخولها عملية التحويل وذلك لضمان الجودة‪.‬‬
‫‪ :3-3-II‬عمليات التحويل‪ :‬تعتبر عمليات التحويل العنصر المسئول في نظام‬
‫ألنها تشير إلى مجموعة من المعالجات التي‬
‫اإلنتاج عن إضافة قيمة أو تحقيق منفعة‪ّ ،‬‬
‫ترمي إلى تحويل مدخالت نظام اإلنتاج إلى سلع أو خدمات‪.‬‬
‫إن‬
‫‪ :4-3-II‬المخرجات‪ :‬وهي حصيلة عملية التحويل وتتمثل في السلع والخدمات‪ّ .‬‬
‫السلع المنتجة تمر بقنوات متعددة قبل وصولها إلى أيدي العمالء على عكس الخدمات التي‬
‫يتزامن استهالكها مع انتاجها‪.‬‬
‫فإن إدراك‬
‫الموجهة لها السلع والخدمات‪ ،‬ولهذا ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ :5-3-II‬العمالء‪ :‬وهي الفئة‬

‫حاجاتهم ورغباتهم أمر ضروري ّ‬

‫جدا في عملية تصميم السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪ :6-3-II‬التغذية العكسية‪ :‬وهي المعلومات المر ّتدة من الموردين والمدخالت‬
‫وعمليات التحويل والمخرجات والعمالء‪ ،‬وتساعد هذه المعلومات مديري العمليات في‬
‫التخطيط الفعال وفي اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في واحد أو أكثر من عناصر النظام‬
‫اإلنتاجي عندما يتطلب األمر ذلك‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫وبالحديث عن إدارة اإلنتاج والعمليات يبرز مصطلح اإلنتاجية والذي يتمثل في تعزيز‬
‫أما "بيتر‬
‫عملية اإلنتاج‪ ،‬أي الوصول إلى نتيجة أو مقارنة جيدة بين المدخالت والمخرجات‪ّ .‬‬
‫محصلة الكفاءة والفعالية في وقت واحد‪.‬‬
‫ّ‬ ‫عرفها على ّأنها‬
‫دراكر" (‪ )Peter Drucker‬فقد ّ‬
‫بأنها فعل األشياء‬
‫فعرفها ّ‬
‫أما الفعالية ّ‬
‫بأنها فعل األشياء بطريقة صحيحة‪ّ ،‬‬
‫عرف الكفاءة ّ‬ ‫كما ّ‬
‫الصحيحة‪.‬‬
‫وقياس اإلنتاجية يختلف بين اإلنتاجية الكلية واإلنتاجية الجزئية حيث تقاس اإلنتاجية‬
‫الكلية بالعالقة التالية‪:‬‬

‫المخرجات‬ ‫المخرجات‬
‫=‬ ‫اإلنتاجية الكلية=‬
‫رأس المال‪ +‬العمل‪ +‬المواد‪ +‬الطاقة‬ ‫المدخالت‬

‫‪38‬‬
‫أما اإلنتاجية الجزئية فيمكن قياسها بقسمة المخرجات على أحد المدخالت السابقة‪.‬‬‫ّ‬
‫‪ :4-II‬وظائف إدارة اإلنتاج والعمليات‪ :‬ومن بين الوظائف الفنية إلدارة اإلنتاج والعمليات‬
‫نجد‪:‬‬
‫‪ :1-4-II‬التنبؤ بالطلب على المنتجات النهائية‪ :‬يعرف التنبؤ بالطلب على ّأنه‬
‫محاولة بتقدير حاجة السوق من سلعة أو خدمة معينة أو مزيج من السلع خالل فترة زمنية‬
‫وتعد عملية التنبؤ بالطلب من األنشطة المهمة التي تسبق عملية التخطيط للطاقة‬
‫مقبلة‪ّ .‬‬
‫اإلنتاجية وتخطيط اإلنتاج والتي يستخدم فيها أفضل البيانات المتيسرة بغية تحليلها واتخاذ‬
‫الخاصة بخطط اإلنتاج اإلجمالية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ق اررات صائبة لتحقيق أهداف نظام اإلنتاج‪ ،‬كالق اررات‬
‫المادية والبشرية والمالية الالّزمة‬
‫ّ‬ ‫وتحديد مستويات التخزين‪ ،‬تحديد االحتياجات من الموارد‬
‫لعملية اإلنتاج‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫أن عملية التنبؤ تعد خطوة ضرورية تسبق عملية التخطيط للطاقة اإلنتاجية ولخطط‬
‫وبما ّ‬
‫فإنه عليه تحديد‪ :‬ماذا نتنبأ؟ والكيفية التي يجري بها التنبؤ؟ والفترة الزمنية التي‬
‫اإلنتاج‪ّ ،‬‬
‫يغطيها التنبؤ؟‪.‬‬
‫األولية وتنبؤ األسعار‪،‬‬
‫فالتنبؤ يمكن أن يشمل أشياء مختلفة كتنبؤ الموارد الطبيعية والمواد ّ‬
‫وتنبؤ التكاليف‪ ،‬وتنبؤ الطلب‪ ،‬وتنبؤ فترات اإلنتظار‪ .‬كما يستخدم التنبؤ أساليب عديدة‬
‫كتحليل السالسل الزمنية‪ ،‬والنماذج السببية (تحليل اإلرتباط‪ ،‬واإلقتصاد القياسي)‪ ،‬واألساليب‬
‫النوعية كأسلوب دلفي وبحوث التسويق والتشابه التاريخي‪.‬‬

‫كما يمكن أن يكون التنبؤ قصير المدى أي في ّ‬

‫مدة ال تتجاوز ثالثة أشهر وذلك للتنبؤ‬
‫بمشتريات المؤسسة‪ ،‬جدولة األعمال‪ ،‬القوة العاملة الالّزمة‪ ،‬ومستويات اإلنتاج‪ ،‬كما يمكن أن‬

‫يكون التنبؤ أيضا متوسط األمد أي في ّ‬

‫مدة تتراوح بين ثالثة أشهر وثالث سنوات‪ ،‬حيث‬
‫يستخدم هذا النوع من التنبؤ للتنبؤ بتخطيط المبيعات‪ ،‬تخطيط اإلنتاج والميزانية‪ ،‬تخطيط‬
‫اإليرادات‪ ،‬وتحليل مختلف خطط العمليات‪ .‬كما يمكن أيضا أن يكون التنبؤ طويل األمد وهنا‬
‫مدة زمنية تكون أكثر من ثالث سنوات‪ ،‬وهو يستخدم في مجاالت التخطيط لسلع أو‬
‫يغطي ّ‬
‫‪39‬‬
‫خدمات جديدة‪ ،‬اختيار موقع المصنع‪ ،‬أو نشاطات البحث والتطوير‪.‬‬
‫يعد اختيار موقع المصنع من الق اررات المهمة‬
‫‪ :2-4-II‬اختيار موقع المصنع‪ّ :‬‬
‫والصعبة التي تواجه المؤسسات وذلك بسبب اإلتجاهات الحديثة لهذا القرار والمتمثلة في‬
‫العولمة وأثرها في قرار الموقع‪ ،‬حيث لم يعد للبلد (‪ )Country‬أو اإلقليم (‪ )Region‬أو‬
‫يمر اختيار موقع‬
‫المنطقة (‪ )Site‬حدودا لنشاط المؤسسات في الوقت الحاضر‪ .‬ولهذا ّ‬
‫ثم اختيار اإلقليم وأخي ار اختيار المنطقة‪ ،‬ومن بين‬
‫بعدة خطوات تبدأ باختيار البلد ّ‬
‫المصنع ّ‬
‫‪40‬‬
‫عوامل النجاح الحرجة المؤثرة في اختيار الموقع على وفق هذه الخطوات نجد‪:‬‬
‫أ‪ -‬اختيار البلد‪ :‬ويتأثّر بالعوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المخاطرة السياسية‪ ،‬التشريعات الحكومية‪ ،‬االنطباعات‪ ،‬الحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬المشاكل االقتصادية والثقافية‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ -‬مواقع األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬مهارات الموارد البشرية‪ ،‬اإلنتاجية في البلد‪ ،‬التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬توافر التجهيزات‪ ،‬اإلتصاالت‪ ،‬الطاقة المشغلة‪.‬‬
‫‪ -‬أسعار صرف العمالت‪.‬‬
‫ب‪ -‬اختيار اإلقليم‪ :‬ويتأثّر بالعوامل اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬الرغبة في المشاركة‪.‬‬
‫‪-‬جاذبية اإلقليم (الثقافة‪ ،‬الضرائب‪ ،‬المناخ‪.)...‬‬
‫‪ -‬توفر القوة العاملة‪ ،‬التكاليف‪ ،‬النظرة إلى اتحادات العمال‪.‬‬
‫‪ -‬كلفة الطاقة المشغلة وتوافرها‪ ،‬المياه‪.‬‬
‫‪ -‬تشريعات حماية البيئة في اإلقليم‪.‬‬
‫تقدمها الحكومات والسياسات المالية‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز التي ّ‬
‫‪ -‬القرب من مصادر المواد األولية والزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة األرض والبناء‪.‬‬
‫ج‪ -‬اختيار المنطقة‪ :‬ويتأثّر بالعوامل اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬حجم المنطقة والتكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬توفر أنظمة النقل البحري والجوي والبري والسكك الحديدية‪.‬‬
‫‪ -‬القرب من الخدمات ومصادر التجهيز الالّزمة للموقع‪.‬‬
‫‪-‬مشاكل الضغوط البيئية‪.‬‬
‫‪ :3-4-II‬تخطيط المنتجات والعمليات‪ :‬المنتجات هي السلع أو الخدمات التي‬
‫أما العمليات فهي عبارة عن التسهيالت‪ ،‬والمهارات‪ ،‬والتكنولوجيا المستخدمة إلنتاج‬
‫انتجت‪ّ ،‬‬
‫أن المنتجات لكي تنتج تحتاج إلى‬ ‫أن اإلثنين يسيران معا‪ ،‬بمعنى ّ‬‫هذه المنتجات‪ ،‬هذا و ّ‬
‫محددا على المنتجات التي يمكن انتاجها‪.‬‬
‫فإن العمليات تمثل عامال ّ‬
‫العمليات‪ ،‬وكذلك ّ‬

‫‪40‬‬
‫ولهذا فتخطيط المنتجات يهتم بكل الق اررات المتعلقة بإنتاج المنتجات الجديدة‪ ،‬أو التغيير‬
‫أو التعديل على المنتجات الحالية‪ ،‬أو سحب المنتجات القديمة من التداول‪ ،‬والهدف من‬
‫أن المؤسسة مستمرة في تقديم المنتجات التي يطلبها‬
‫للتأكد من ّ‬
‫ّ‬ ‫تخطيط المنتجات هو‬
‫عدة منتجات‬
‫العمالء‪ .‬ومع تزايد حاجات ورغبات العمالء أصبح لزاما على المؤسسات تقديم ّ‬
‫للتخصص واإلنفراد والتميز وتبسيط العمليات‬
‫ّ‬ ‫تفضل تقديم منتج واحد وذلك‬
‫رغم ّأنها ّ‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫مفصال عن‬
‫تخص العمليات ويعطي وصفا ّ‬ ‫ّ‬ ‫أما تخطيط العمليات فيتعّلق بالق اررات التي‬
‫ّ‬
‫العمليات المطلوبة إلنتاج المنتج‪ ،‬والهدف هو تصميم العملية التي تجعل المنتج أكثر‬
‫‪41‬‬
‫كفاءة‪.‬‬
‫وتقوم المؤسسات باتخاذ الق اررات المتعلقة بالعمليات عندما يكون هنالك تغيير مهم في‬
‫‪42‬‬
‫أنشطة اإلنتاج أو التشغيل‪ ،‬أي حدوث ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم منتج جديد‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير المنتج القديم‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تغيير كبير في الطلب‪.‬‬
‫‪ -‬تغير في التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬قيام المنافسين بتغيير منتجاتهم‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تغيرات في األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬األداء الحالي غير مرض‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫ولتطوير منتج جديد ال ّبد من المرور بالمراحل التالية‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة خلق وتقديم األفكار‪ :‬يمكن الحصول على األفكار المتعلقة بتطوير المنتجات من‬
‫داخل المؤسسة (دائرة البحث والتطوير‪ ،‬أو عمال ومهندسي اإلنتاج‪ ،‬أو رجل البيع) أو من‬

‫‪41‬‬
‫خارج المؤسسة (الموردون ومنتجات المنافسين التي يمكن تبنيها والتعديل عليها‪ ،‬أو من‬
‫العمالء)‪.‬‬
‫ويتم في هذه المرحلة تنقيح األفكار ورفض أو‬
‫‪ ‬مرحلة تنقيح وتصفية األفكار المقدمة‪ّ :‬‬
‫استثناء األفكار التي يصحبها خلل أو عيب‪ ،‬حيث يمكن استثناء ‪ %80‬من األفكار المقدمة‪.‬‬

‫تؤدي وبشكل سريع إلى رفض األفكار المتعلقة بالمنتجات التي‪:‬‬

‫إن هذه المرحلة ّ‬
‫ّ‬
‫جدا‪.‬‬
‫‪ -‬يصعب انتاجها‪ ،‬أو ّأنها من الناحية الفنية صعبة ّ‬
‫تم تجربتها سابقا دون أن يصاحب ذلك النجاح‪.‬‬‫‪ّ -‬‬
‫‪ -‬تعتبر إعادة أو تكرار لمنتجات موجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تحتاج إلى خبرة وخبراء غير متوفرين للمؤسسة حاليا‪.‬‬
‫‪ -‬ال تتناسب مع العمليات الحالية‪.‬‬

‫ويتم في هذه المرحلة تقييم األفكار المقدمة من الناحية الفنية‬

‫األولي‪ّ :‬‬
‫‪ ‬مرحلة التصميم ّ‬
‫يتم طرح سؤالين‪:‬‬‫وذلك لمعرفة فيما إذا كان ممكنا انتاج المنتج من قبل المؤسسة‪ ،‬وعادة ما ّ‬

‫األول ويتعّلق بالمفهوم‪ :‬هل يمكن انتاج المنتج‪ ،‬وهل الفكرة عملية‪ ،‬وهل هي جديدة‬
‫السؤال ّ‬
‫أم مشتقة من فكرة قديمة‪ ،‬واذا كانت فكرة قديمة فلماذا لم تقم المؤسسة بتنفيذها سابقا‪ ،‬وهل‬
‫هناك مشكلة مع المنافسين؟‬
‫فنيا؟ هل يمكن‬
‫السؤال الثاني ويتعّلق بخصوصية المنتج‪ :‬هل التصميم المقترح قابل للتنفيذ ّ‬
‫استخدام التكنولوجيا إلنتاج المنتج المقترح؟ وهل المنتج الجديد هو ضمن خط المنتجات‬
‫تؤدي هذه المرحلة إلى‬
‫الحالي أم ال؟ هل تمتلك المؤسسة الخبرة والخبراء الالّزمين؟ حيث ّ‬
‫استثناء ‪ %50‬من األفكار التي تبقت من المرحلة األولى‪.‬‬

‫يتم تحليل جدوى انتاج وذلك من‬ ‫‪ ‬مرحلة التحليل السوقي واالقتصادي‪ :‬في هذه المرحلة ّ‬
‫خالل تحليل السوق و ّ‬
‫التعرف على امكانية تسويق المنتج‪ ،‬والمنافسة المتوقعة‪ ،‬وربحيته‪،‬‬

‫‪42‬‬
‫يتم رفض بعض األفكار التي‬
‫وحجم االستثمار الالّزم‪ ،‬والعوائد المتوقعة‪ .‬وفي هذه المرحلة ّ‬
‫ولكنها غير مجدية اقتصاديا‪.‬‬
‫ثبتت جدواها الفنية ّ‬
‫أهم المراحل‪ ،‬حيث‬
‫‪ ‬مرحلة التطوير أو التصميم النهائي للمنتج‪ :‬وتعتبر هذه المرحلة من ّ‬
‫يجب أن يكون التصميم عمليا وقابال للتطبيق‪ ،‬وجذابا للعمالء‪ ،‬وسهل الصنع حيث تكاليف‬

‫انتاجه منخفضة‪ ،‬كما يجب أن تكون نسبة التلف أثناء اإلنتاج منخفضة‪ .‬أي ّ‬
‫أن التصميم‬
‫ثم تنفيذه‪.‬‬
‫الجيد هو التصميم البسيط والذي يسهل فهمه ومن ّ‬
‫ّ‬
‫‪ ‬مرحلة طرح المنتج للسوق‪ :‬وفي هذه المرحلة نجد ‪ %1‬أو ‪ %2‬من األفكار ّ‬
‫المقدمة في‬
‫وتطور إلى منتج يطرح للسوق‪ .‬كما تعتبر هذه‬
‫ّ‬ ‫المرحلة األولى تجتاز كل المراحل السابقة‬

‫األول لجدوى التخطيط وعمليته وإلمكانية نجاح المنتج‪ ،‬حيث ّ‬

‫أن المنتج‬ ‫المرحلة االختبار ّ‬
‫غير الناجح يسحب بشكل سريع من السوق‪ .‬كما ّ‬
‫أن نجاح المنتج يتوقف على منتجات‬
‫المنافسين ومدى جودتها وأسعارها‪ ،‬وأيضا مدى توّفره في الوقت والمكان المناسب للمستهلك‪.‬‬

‫بأنه ضمان‬
‫ويعرف الترتيب الداخلي للمصنع ّ‬
‫‪ :4-4-II‬الترتيب الداخلي للمصنع‪ّ :‬‬
‫المعدات ضمن‬
‫مواقع األقسام ضمن تسهيالت الترتيب الداخلي فضال عن تنظيم العاملين و ّ‬
‫المحددة للمنشآت‬
‫ّ‬ ‫يعرفه على ّأنه الترتيبات‬
‫كل قسم في المؤسسات الصناعية‪ .‬كما هناك من ّ‬
‫الفعلية بهدف تقليل التأخيرات إلى أدنى حد ممكن والمرونة في معالجة المواد واستخدام أيدي‬
‫عاملة وتوفير صيانة جيدة‪.‬‬
‫ومن التعاريف السابقة يمكن معرفة مساهة الترتيب الداخلي للمصنع في تحقيق األسبقيات‬
‫التنافسية المتمثلة في تقليص وقت الدورة اإلنتاجية (‪ )Cycle Time‬وتقليص وقت التهيئة‬
‫‪44‬‬
‫واإلعداد (‪ ،)Setup Time‬باإلضافة إلى تقليص تكلفة النقل والمناولة‪.‬‬
‫‪ :5-4-II‬تخطيط الطاقة اإلنتاجية (المؤسسات الصناعية أو الخدمية)‪ :‬يمكن‬
‫معدل للمخرجات التي يمكن أن ينتجها مصنع ما‪ ،‬أو‬
‫بأنها أقصى مقدار أو ّ‬
‫تعريف الطاقة ّ‬

‫‪43‬‬
‫وحدة‪ /‬مرفق انتاج معين خالل مدة زمنية محددة‪ .‬ومرفق اإلنتاج قد يكون ماكنة أو رجل أو‬
‫‪45‬‬
‫محطة عمل أو خط انتاج أو مصنع أو مؤسسة ككل‪.‬‬
‫بأنها عدد الزبائن الذي يمكن‬
‫كما يمكن تعريف الطاقة بالنسبة لقطاع الخدمات ّ‬
‫‪46‬‬
‫للمؤسسة التعامل معهم وخدمتهم خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫ألنه بدون‬
‫يعد تخطيط الطاقة أم ار مركزيا ومهما لنجاح المؤسسة في األمد الطويل‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫سيؤدي بالمؤسسة إلى امتالك طاقة فائضة أو منخفضة‪ ،‬وهذا ما سيكون‬
‫ّ‬ ‫تخطيط للطاقة‬

‫مؤذيا ومكلفا للمؤسسة‪ ،‬حيث عندما يتم بناء طاقة تفوق حجم الطلب المتوقع ّ‬
‫فإن جزءا منها‬
‫سيستخدم ويترك الجزء الفائض احتياطيا أو عاطال مستبعدا عن النشاط والذي قد يحول إلى‬

‫منتوج آخر إن أمكن ولكن بكلفة أعلى‪ .‬وبالعكس عندما تكون هناك طاقة منخفضة جدا‪ّ ،‬‬
‫فإن‬
‫مما يعني فقدان المؤسسة لجزء من‬
‫سيؤدي إلى إبقاء جزءا من الطلب غير مشبع‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫هذا‬
‫ق ‪47‬‬
‫حصتها المتوقعة في السو ‪.‬‬
‫‪ :6-4-II‬الرقابة على المخزون‪ :‬تمثل الرقابة على المخزون مظه ار أساسيا وهاما‬
‫ألنها تعمل على االبتعاد عن الخزن غير الالّزم للمواد أو النقص في المواد‬
‫لإلدارة الناجحة‪ّ ،‬‬
‫وكال المظهرين يمثّالن إدارة سيئة للمخزون ويترجمان تكلفة على المؤسسة ككلفة عدم رضا‬
‫العميل وتعطيل أو تأخير برامج اإلنتاج وكلفة تجميد األموال من ناحية أخرى‪.‬‬
‫أن اإلدارة الناجحة هي تلك التي تعمل على تقديم خدمات عالية وجيدة للعمالء وتوفر‬
‫أي ّ‬
‫احتياجات اإلنتاج مع ضمان انسياب جيد للعمليات ولكن بمستويات منخفضة للمخزون‪.‬‬
‫ولتحقيق ذلك فإن على إدارة المؤسسة أن توازن بين العرض والطلب وبذلك الشكل الذي‬
‫‪48‬‬
‫يضمن ارسال الكميات للمخزون في الوقت الذي يكون فيه الطلب من العمالء‪.‬‬

‫ويؤدي المخزون مجموعة من الوظائف من ّ‬

‫أهمها ما يأتي‪:‬‬ ‫ّ‬
‫‪49‬‬

‫‪ -‬مواجهة الطلب المتوقع‪.‬‬

‫‪ -‬إنتاج وخزن المنتجات في أوقات الركود لمواجهة ارتفاع الطلب في مواسم الرخاء‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫‪ -‬تعظيم فاعلية أجزاء نظام التوزيع اإلنتاجي‪ ،‬وذلك من خالل االحتفاظ بالمخزون‬
‫االحتياطي بين مراحل اإلنتاج المختلفة وذلك لتجنب أي خلل في النظام‪ ،‬وكذلك لتجنب أي‬
‫عرقلة في ايصال المواد األولية ولظروف جوية أو أية أسباب أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬لحماية المؤسسة من نفاذ المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬لالستفادة من خصم الكمية‪.‬‬
‫‪ -‬للوقاية من ارتفاع األسعار‪.‬‬
‫‪ -‬لتسهيل العمليات اإلنتاجية ويعمل كأنابيب توصيل‪.‬‬
‫‪ :7-4-II‬إدارة سلسلة التوريد‪ :‬تمثل إدارة سلسلة التوريد العملية التي من خاللها‬
‫تدار كل مرحلة من مراحل تحضير أو تجهيز السلع والخدمات من البداية وحتى النهاية‪ .‬أي‬
‫هي عبارة عن نظام مكون من الموردين‪ ،‬والمصنعين‪ ،‬والموزعين‪ ،‬والعمالء حيث تتدفق‬
‫‪50‬‬
‫المواد من الموردين إلى العمالء وتتدفق المعلومات في كل اإلتجاهات‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫أي تتمثل هذه الوظيفة في اإلجابة عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ماهي المواد التي ينبغي شراؤها؟‬
‫‪ -‬ما هي المواد التي ينبغي انتاجها؟‬
‫‪ -‬من هم أفضل الموردين للمواد؟‬
‫‪ -‬كم سيبلغ عددهم؟‬
‫‪ -III‬اإلدارة المالية‪:‬‬
‫للتطورات الجوهرية التي بدأت قبل الخمسينات‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ :1-III‬مفهوم اإلدارة المالية‪ :‬لقد كان‬
‫خاصة أزمة الكساد العظيم (‪ )1933 -1929‬ومعالجة اآلثار الناجمة عنه دو ار كبي ار في‬
‫ّ‬
‫توسع مفهوم الوظيفة المالية‪ ،‬حيث لم يعد دورها يقتصر فقط على جلب األموال للمؤسسة بل‬
‫الخاصة بنوعية هذه األموال‪ ،‬أي مدى االعتماد على التمويل الداخلي‬
‫ّ‬ ‫القررات‬
‫امتد ليشمل ا‬
‫ّ‬
‫تحدد مدى االعتماد على مصادر التمويل طويل األجل أو مصادر‬ ‫أو التمويل الخارجي‪ ،‬كما ّ‬
‫التمويل قصير األجل‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫تطورت الوظيفة المالية إلى مجاالت أخرى حيث أصبح المدير المالي يتّخذ ق اررات‬
‫ثم ّ‬ ‫ّ‬
‫كل عنصر من عناصر األصول الثابتة واألصول‬ ‫خاصة باالستثمارات المستقبلية في ّ‬
‫ّ‬
‫كل أصل حتى ال تضيع فرص لتحقيق‬
‫المتداولة‪ ،‬بما يضمن كفاية األموال المستثمرة في ّ‬
‫أرباح إضافية‪ ،‬وأيضا بما يضمن في نفس الوقت عدم المغاالة في االستثمار فيها حتى ال‬
‫أي‬
‫يتم إغراق جزء من الموارد المالية للمؤسسة في استثمارات إضافية ال يتحّقق من ورائها ّ‬
‫ّ‬
‫تم إضافة مهمتين إضافيتين يعتبران من مستلزمات عملية اتخاذ الق اررات‪ ،‬حيث‬‫عائد‪ .‬كما ّ‬
‫للتعرف على ما سوف تكون عليه األوضاع‬ ‫المهمة األولى في القيام بالتخطيط المالي ّ‬
‫ّ‬ ‫تتمثّل‬
‫المهمة الثانية فتتمثل في تنمية بعض المعايير‬
‫ّ‬ ‫أما‬
‫في المستقبل وذلك قبل اتخاذ أي قرار‪ّ ،‬‬
‫الرقابية للوقوف على حقيقة المركز المالي للمؤسسة ومعرفة مدى رشادة القرار‪.‬‬
‫تهتم بتوفير األموال الالّزمة للمؤسسة إلى‬
‫تغير مفهوم اإلدارة المالية من وظيفة ّ‬
‫وهكذا ّ‬
‫تختص باتخاذ الق اررات في مجال االستثمار وفي مجال التمويل‪ ،‬كما تختص‬ ‫ّ‬ ‫وظيفة‬
‫‪52‬‬
‫بالتخطيط المالي والرقابة المالية‪.‬‬
‫بأنها تلك اإلدارة التي تقوم بنشاطات مالية متنوعة‬
‫ولهذا يمكن تعريف اإلدارة المالية ّ‬
‫وذلك من خالل تنفيذها لوظائف متخصصة كالتحليل المالي‪ ،‬وتقييم المشروعات‪ ،‬واعداد‬
‫وتفسير القوائم والتقارير المالية‪ ،‬والموازنات التقديرية‪ ،‬واالندماج‪ ،‬واعادة التنظيم‪ ،‬والتوجيه‪،‬‬
‫والرقابة‪ ،‬ولكن بصيغة مالية‪ ،‬وبإنجاز الوظائف بكفاءة تستطيع تحقيق األهداف المحددة لها‬
‫‪53‬‬
‫وبالتالي المساهمة في تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ :2-III‬أهداف اإلدارة المالية‪ :‬تتمحور أهداف اإلدارة المالية حول الموازنة بين المحافظة‬
‫على وجود المؤسسة وحمايتها من خطر اإلفالس والتصفية وبين تحقيق العائد المناسب على‬
‫االستثمار‪ ،‬وضمن هذا اإلطار العام يمكن تحديد أهداف المؤسسة على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ :1-2-III‬تعظيم القيمة الحالية للمؤسسة (القيمة السوقية لألسهم العادية أو‬
‫‪54‬‬
‫تعظيم ثروة المالك) بدال من هدف تعظيم األرباح أو تعظيم ربحية السهم الواحد‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫يرى االقتصاديون استعمال تعظيم الربحية كهدف لتقييم األداء التشغيلي للمؤسسة أل ّن‬
‫تعظيم الربحية يعّبر في رأيهم عن مدى الكفاءة االقتصادية للمؤسسة‪ ،‬لهذا قالوا بأن جميع‬
‫الق اررات داخل المؤسسة يجب أن توجه نحو تحقيق أقصى ربح ممكن‪ ،‬من خالل العمل على‬
‫أما الماليون فلم يقبلوا بفكرة‬
‫حد ممكن‪ّ ،‬‬
‫زيادة إنتاجية المصادر المتاحة لالستثمار إلى أقصى ّ‬
‫تحدث عنها االقتصاديون كهدف لتقييم األداء التشغيلي للمؤسسة النطواء‬
‫تعظيم الربح التي ّ‬
‫هذا المفهوم عل ى عيوب منها‪ :‬عدم أخذه مخاطر االستثمار بعين االعتبار‪ ،‬ولتجاهله للقيمة‬
‫تقدموا بفكرة تعظيم القيمة‬
‫الزمنية للنقود‪ ،‬باإلضافة إلى الغموض في طريقة احتسابه‪ ،‬وقد ّ‬
‫لعدة اعتبارات منها‪:‬‬
‫الحالية للمؤسسة لقياس أدائها التشغيلي كبديل لتعظيم الربحية ّ‬
‫أن الربح األقصى المطلق ال يعكس بشكل مناسب االستخدام األمثل للموارد‪ ،‬إذ قد تزيد‬
‫‪ّ -‬‬
‫الموارد المالية وقد تزيد األرباح‪ ،‬ولكن بنسبة اقل من نسبة زيادة الموارد‪ ،‬األمر الذي يعني‬
‫تدني العائد على االستثمار‪ ،‬وبالتالي القيمة الحالية للمؤسسة‪.‬‬
‫إن هدف تحقيق أقصى ربح ممكن يتجاهل المخاطر الناتجة عن االستثمار‪،‬أل ّن هذه‬
‫‪ّ -‬‬
‫الفكرة تعني االنحياز للمشروع األكثر ربحا بغض النظر عن نسبة المخاطر‪ ،‬في حين ال‬
‫يقبل المستثمرون بالمشاريع ذات المخاطر المرتفعة خاصة إذا لم ينتج عنها أرباح مرتفعة‬

‫تتوازى وهذه المخاطر خاصة إذا ما ّ‬

‫تم احتسابها باستعمال سعر خصم يتناسب والخطر‬
‫المتوقع‪.‬‬
‫أن الربح المطلق ال يأخذ عنصر الزمن بعين االعتبار‪ ،‬فلو حّقق مشروعان ربحا مقداره‬
‫‪ّ -‬‬
‫عشرة آالف دينار أحدهما حققه في السنة األولى‪ ،‬والثاني حققه في السنة الثانية‪ ،‬فالربح‬
‫بالمفهوم المطلق متساو في الحالتين‪ ،‬ولكن إذا أخذ عنصر الزمن بعين االعتبار‪ ،‬فلن‬

‫يتساويا أبدا إالّ إذا كان سعر الفائدة أو الخصم يساوي صفرا‪ ،‬ومثل هذا اإلشكال ال يثار إالّ‬
‫عند استعمال فكرة القيمة الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬الغموض في طريقة احتساب الربح‪ ،‬فقد يتفاوت كم األرباح الخاص في مؤسسة ما‬
‫يؤدي اتّباع مبدأ محاسبي مقبول (االستهالك‬
‫بسبب مرونة النظرية المحاسبية‪ ،‬حيث قد ّ‬

‫‪47‬‬
‫ي تسارع مثال) إلى ربح يختلف في مقداره عما يمكن الوصول إليه باستعمال مبدأ محاسبي‬
‫آخر مقبول بنفس الدرجة (االستهالك الثابت )‪ ،‬هذا وتتفادى فكرة تعظيم القيمة الحالية هذا‬
‫ومحصلته واحدة مهما اختلفت المبادئ‬
‫ّ‬ ‫ألنها تقوم على مفهوم التدّفق النقدي‪،‬‬
‫اإلشكال‪ّ ،‬‬
‫المحاسبية المستعملة بعكس مفهوم الربح‪.‬‬

‫يعبر مصطلح السيولة عن النقد الجاهز‪ ،‬وتتمثل سيولة‬

‫‪ :2-2-III‬السيولة‪ّ :‬‬
‫المؤسسة في وجود أموال سائلة (نقد وشبه نقد) كافية لدى المؤسسة وفي الوقت المناسب‬
‫لمقابلة التزاماتها في موعد استحقاقها‪ ،‬ولتحريك دورتها التشغيلية‪ ،‬ولمواجهة الحاالت الطارئة‪.‬‬
‫ولهذا يجب على المدير المالي المحافظة على رصيد نقدي موجب تستطيع من خالله‬
‫يتحول إلى‬
‫المؤسسة مقابلة الت ازماتها قصيرة األجل‪ ،‬واالّ ستقع في العجز النقدي والذي قد ّ‬
‫‪55‬‬
‫العسر المالي‪.‬‬
‫‪ :3-2-III‬الربحية‪ :‬يعتبر هدف تحقيق الربح من األمور األساسية التي يتطّلع إليها‬
‫هامة لقياس كفاءة اإلدارة في استخدامها لمواردها‪،‬‬
‫ومؤشر هام للدائنين‪ ،‬وأداة ّ‬‫ّ‬ ‫المستثمرون‪،‬‬
‫وهو ضروري لتحقيق بقاءها واستم ارريتها‪.‬‬
‫بأقل ما يمكن‬
‫ولتحقيق هدف الربح ال ّبد للمدير المالي أن يحصل على األموال المطلوبة ّ‬
‫تمكن المؤسسة وكوحدة واحدة من تحقيق‬
‫من التكاليف والمخاطر‪ ،‬واستثمار األموال بطريقة ّ‬

‫يقل في مستواه عن استثمار األموال في مشاريع أخرى ّ‬

‫تتعرض لنفس الدرجة من‬ ‫عائد ال ّ‬
‫المخاطر‪.‬‬
‫الجيد هو المدير القادر على الموازنة بين السيولة والربحية‪ ،‬فرغم‬
‫كما يعتبر المدير المالي ّ‬
‫لكنهما متالزمان‪ ،‬حيث يجب على المدير المالي أن يكون قاد ار‬
‫ّأنهما هدفان متعارضان ّ‬
‫على توجيه استثمارات المؤسسة واستغالل فوائض األموال وتوظيفها بحيث تعطي عائدا‬
‫جيدا‪ ،‬وبنفس الوقت أن يكون قاد ار على االحتفاظ بأموال على شكل نقد وشبه نقد لمواجهة‬
‫‪56‬‬
‫االلتزامات المترتبة على المؤسسة‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ :4-2-III‬المسؤولية االجتماعية‪ :‬للمؤسسات مسؤولية اجتماعية تستدعي توفير‬
‫بيئة عمل آمنة‪ ،‬وانتاج سلع أو خدمات آمنة‪ ،‬وكذلك تجنب تلويث الهواء والماء والطبيعة‬
‫بوجه عام‪.‬‬

‫أن هناك من يرى ّ‬

‫أن األعمال ذات المسؤولية االجتماعية هي أعمال ذات كلفة‪ ،‬وهذا‬ ‫ورغم ّ‬
‫ما يجعل المؤسسات التي تقوم بهذه األعمال في وضع تنافسي أضعف مقارنة مع‬

‫المؤسسات التي ال تقوم بهذه األعمال‪ ،‬كما يدفع هذا المستثمرون على ّ‬
‫تجنبها‪.‬‬
‫أن كثير من النشاطات‬ ‫لكن هناك من يرى عكس ذلك‪ ،‬حيث يرى أصحاب هذا ّ‬
‫الرأي ّ‬
‫أن هناك عالقة ارتباط ايجابية بين‬
‫الموّلدة للتكلفة هي في الواقع إلزامية وليس طوعية‪ ،‬كما ّ‬
‫‪57‬‬
‫يؤدي إلى‪:‬‬
‫ألن مثل هذا السلوك ّ‬
‫المسؤولية االجتماعية والربحية على المدى الطويل‪ّ ،‬‬
‫‪ -‬تجنب دفع الغرامات والنفقات القانونية‪.‬‬
‫يؤدي إلى زيادة الطلب على منتجاتها‪.‬‬
‫مما ّ‬‫‪ -‬بناء الثقة والسمعة الطيبة لدى الجمهور‪ّ ،‬‬
‫‪ -‬اجتذاب الموظفين المؤهلين ذوي الكفاءات العالية واالحتفاظ بهم‪.‬‬
‫‪ -‬دعم ومساندة اقتصاديات المجتمع الذي تعمل المؤسسة في بيئته‪.‬‬
‫‪ :3-III‬وظائف اإلدارة المالية‪ :‬يقوم المدير المالي بمجموعة من الوظائف الرئيسية تتمثل‬
‫‪58‬‬
‫في‪:‬‬
‫‪ :1-3-III‬الوظيفة األولى‪ :‬وتتمثّل في التخطيط المالي‪ ،‬أي تقدير االحتياجات‬
‫عامة إلى تخطيط‬
‫المالية المطلوبة للقيام بأنشطتها المستقبلية‪ ،‬وينقسم هذا التخطيط بصفة ّ‬
‫مالي طويل األجل‪ ،‬وتخطيط مالي قصير األجل‪.‬‬
‫‪ :2-3-III‬الوظيفة الثانية‪ :‬وهي تتمثل في كيفية الحصول على األموال من أجل‬
‫تغطية االحتياجات المالية‪ ،‬وهذا يتطلب تحديد المصادر التي يمكن االعتماد عليها في توفير‬
‫إما أن يكون المصدر داخلي أي التمويل الداخلي‬
‫عامين‪ّ :‬‬
‫هذه األموال‪ ،‬حيث هناك مصدرين ّ‬
‫وهنا األموال تكون في شكل ملكية رأس المال‪ ،‬أو أن يكون المصدر خارجي أي التمويل‬
‫الخارجي والذي ينقسم بدوره إلى تمويل قصير األجل وتمويل طويل األجل‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫لكنها في النهاية تمثل القدر من رأس‬
‫وقد تتخذ الملكية في رأس المال أشكاال مختلفة‪ّ ،‬‬
‫مستمرة في عملها‪ ،‬وال يمكن االنتقاص منه أو‬
‫ّ‬ ‫المال سيظل مستثم ار في المؤسسة مادامت‬
‫سحبه من المؤسسة واالّ اعتبر ذلك تقليصا لحجم المؤسسة أو تصفية لها‪.‬‬
‫‪ :3-3-III‬الوظيفة الثالثة‪ :‬وتتمثل في االستخدام السليم لألموال التي تحصل عليها‬
‫تؤدي دورها على الوجه الصحيح بما يكفل للمؤسسة تحقيق أكبر إنتاج‬
‫المؤسسة لكي ّ‬
‫وتسويقه وبالتالي تحقيق أكبر أرباح ممكنة نتيجة لذلك‪.‬‬
‫‪ :4-3-III‬الوظيفة الرابعة‪ :‬وتتمثّل في الرقابة المالية‪ ،‬أي التحقق من سالمة األداء‬
‫أن ما يتم تنفيذه‬
‫في جميع المراحل الثالثة السابقة اإلشارة إليها‪ ،‬حتى تطمئن المؤسسة إلى ّ‬
‫يتم معالجة االنحرافات في حالة حدوثها في الوقت‬
‫مقد ار له‪ ،‬كما ّ‬
‫يتمشى مع ما كان ّ‬
‫المناسب‪.‬‬
‫ومن األدوات المالية الشائعة التي تستخدم في مثل هذه الحالة ما يطلق عليه النسب‬
‫معدل العائد على رأس المال المستثمر‪ ،‬وكذلك نسبة‬
‫أهمها ّ‬
‫المالية أو التحليل المالي‪ ،‬ومن ّ‬
‫ومعدل دوران األصول‪ ،‬وغيرها من النسب التي تفيد في إعطاء‬
‫ّ‬ ‫الربح إلى المبيعات‪،‬‬
‫المؤسسة صورة سريعة وموجزة في الوقت نفسه عن النواحي المالية فيها‪.‬‬
‫أن الوظيفة المالية ترتكز على مجموعة من الق اررات‬
‫كل ما سبق يالحظ ّ‬
‫ومن خالل ّ‬
‫‪59‬‬
‫الرئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ ‬الق اررات التمويلية‪ :‬وتشمل جميع الق اررات المتعلقة بتقييم أثر استعمال مختلف أنواع‬
‫التمويل‪ ،‬مثل التمويل قصير األجل أو طويل األجل في قيمة المؤسسة وربحيتها‪ .‬حيث بعد‬
‫تحدد الوظيفة المالية احتياجات المؤسسة من األموال والمصادر المتاحة من أجل تلبيتها‪،‬‬
‫أن ّ‬
‫يتم اتخاذ القرار فيما يخص المصدر التمويلي األنسب والذي يعمل على تعظيم القيمة الحالية‬
‫ّ‬
‫للمؤسسة وذلك حسب عائد وتكلفة كل مصدر‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫‪ ‬الق اررات االستثمارية‪ :‬بعد تحديد احتياجات المؤسسة من األموال والمصدر التمويلي‬
‫األمثل لتلبية هذه االحتياجات‪ ،‬يقوم المدير المالي باتخاذ الق اررات االستثمارية والتي تتمثل‬
‫في جميع الق اررات الخاصة باستثمار األموال في مختلف أنواع موجودات المؤسسة أي في‬
‫كل عنصر من عناصر األصول الثابتة واألصول المتداولة‪ ،‬وذلك بما يضمن كفاية األموال‬
‫المستثمرة في كل أصل‪ ،‬وبما يضمن في نفس الوقت عدم المغاالة في االستثمار فيها‪.‬‬
‫‪ ‬ق اررات توزيع األرباح‪ :‬تتضمن سياسة توزيع األرباح تحديد النسبة التي سيتم دفعها نقدا‬
‫مجانية‪ ،‬ونسبة األرباح غير الموزعة‬
‫للمساهمين واألرباح التي سيتم توزيعها على شكل أسهم ّ‬
‫حيث تعتبر هذه األخيرة من بين أهم مصادر التمويل باإلضافة إلى ميزتها في زيادة قدرة‬
‫المؤسسة على االقتراض‪.‬‬
‫الخاصة‪ :‬وتتمثل هذه المشكالت في التصفية واالنضمام‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ق اررات مرتبطة ببعض المشكالت‬
‫يتكرر حدوثها كثيرا‪.‬‬
‫اصة ال ّ‬
‫واالندماج والتقييم وهي مشكالت ذات طبيعة خ ّ‬

‫‪ -IV‬إدارة التسويق‪:‬‬
‫مر الفكر التسويقي بمجموعة من المراحل‪ ،‬وهذا ما جعل‬
‫‪ :1-IV‬مفهوم التسويق‪ :‬لقد ّ‬
‫هناك خلط كبير في المفاهيم بين الدارسين والممارسين للنشاط التسويقي‪ ،‬فهناك من يرى ّ‬
‫أن‬

‫التسويق يتمثل في البيع ومهاراته‪ ،‬وهناك من يرى ّأنه يتمثّل في اإلشهار‪ ،‬وهناك من يرى ّ‬
‫أن‬
‫مر بها الفكر التسويقي‪،‬‬
‫التسويق يتمثّل في التوزيع وغيرها‪ ،‬ويرجع ذلك إلى المراحل التي ّ‬
‫‪60‬‬
‫والتي تتمثّل في‪:‬‬
‫‪ :1-1-IV‬المفهوم اإلنتاجي (نهاية القرن ‪ 19‬وحتى العشرينات من القرن ‪:)20‬‬
‫أن المستهلك يسعى باستمرار نحو تفضيل المنتجات المتوافرة‬
‫وتتمثّل فلسفة هذا المفهوم في ّ‬
‫والتي يستطيع شراءها ولهذا على المؤسسات تحسين كفاءة اإلنتاج والتوزيع وتخفيض‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ومن سماتها الرئيسية استجابة المستهلك للمنتجات المتوافرة والرخيصة‪ ،‬وكذلك عدم‬
‫االهتمام باالختالفات غير السعرية‪ ،‬والعلم بأسعار الماركات المنافسة‪.‬‬
‫أن االهتمام بتوفير المنتجات بكميات كبيرة‬
‫الموجهة إليها تتمثّل في ّ‬
‫ّ‬ ‫ومن أهم االنتقادات‬
‫وبأسعار رخيصة كان على حساب الجودة‪ ،‬وهو األمر الذي رفضه المستهلك بعد فترة حينما‬
‫حّقق اإلشباع من حيث كم توافر المنتجات‪.‬‬
‫‪ :2-1-IV‬المفهوم السلعي أو المنتج (ما قبل الحرب العالمية األولى)‪ :‬وتتمثل‬
‫يفضل عادة المنتجات التي تتضمن أعلى مستوى ممكن‬
‫أن المستهلك ّ‬
‫فلسفة هذا المفهوم في ّ‬
‫من الجودة مقارنة بالسعر المدفوع‪ ،‬ولهذا على المؤسسات تحسين مستوى جودة المنتجات‪.‬‬
‫ومن السمات الرئيسية لهذا المفهوم ّأنه ينظر للمنتجات كمجموعة من المواصفات‪ ،‬وكذلك‬
‫ثم ال‬
‫الجيد يبيع نفسه‪ ،‬ومن ّ‬
‫أن المنتج ّ‬‫العلم بجودة ومواصفات الماركات المنافسة‪ ،‬وأخي ار ّ‬
‫أن المستهلكين تكون استجابتهم بشكل أكبر نحو المنتجات التي‬ ‫أهمية لترويجه‪ ،‬أي ّ‬
‫توجد ّ‬
‫الجيدة تبيع نفسها بنفسها"‪ ،‬وهو ما يعرف بقصر‬
‫الجيدة‪ ،‬تحت شعار "السلعة ّ‬
‫تتّسم بالنوعية ّ‬
‫‪61‬‬
‫النظر التسويقي‪.‬‬
‫أن االهتمام بالمنتج قد يكون على‬
‫أهم االنتقادات التي وجهت لهذا المفهوم ّ‬
‫ومن ّ‬
‫حساب جوانب أخرى ّ‬
‫تهم المستهلك أيضا ويتطلع إليها بجانب المنتج نفسه وهو األمر الذي‬
‫ّأدى إلى ركود العديد من المنتجات الجيدة فنيا نظ ار لعدم العلم بوجودها نتيجة لقصور‬
‫الجهود البيعية والترويجية‪.‬‬
‫‪ :3-1-IV‬المفهوم البيعي (ما بين الحربين العالميتين)‪ :‬وتقوم فلسفة هذا المفهوم‬
‫أن المستهلك لن يقوم بالشراء ما لم تقم المؤسسة بجهود واضحة لجذب انتباهه واثارة‬
‫على ّ‬
‫اهتمامه بالسلعة‪ ،‬ولهذا تقوم المؤسسة بوضع برامج بيعية وترويجية منظمة‪.‬‬
‫خاصة‬
‫ّ‬ ‫أن المستهلك يميل بطبيعته إلى عدم الشراء‬
‫ومن السمات الرئيسية لهذا المفهوم ّ‬
‫أن ما يدفع المستهلك نحو تكرار الشراء هو فاعلية الجهود‬
‫للسلع غير الضرورية‪ ،‬وأيضا ّ‬
‫البيعية‪ ،‬كما تسعى المؤسسة إلى تحقيق أقصى حجم ممكن من المبيعات‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫أن هدف تحقيق أكبر قدر من المبيعات‬
‫أهم االنتقادات التي وجهت لهذا المفهوم ّ‬
‫ومن ّ‬
‫قد يكون على حساب إرضاء العميل‪ّ ،‬‬
‫ألن البيع أصبح هدفا وليس وسيلة وهو ما قد يدفع‬
‫رجال البيع إلى اتّباع أساليب الضغط على العمالء لدفعهم إلى الشراء‪ ،‬وهو ما يفقد المؤسسة‬
‫عمالءها في المستقبل‪.‬‬
‫‪ :4-1-IV‬المفهوم التسويقي (بعد الحرب العالمية الثانية)‪ :‬وتقوم فلسفة هذا‬
‫تقدم له قيمة تشبع حاجاته ورغباته‪،‬‬
‫أن المستهلك يسعى نحو المنتجات التي ّ‬
‫المفهوم على ّ‬
‫ولهذا يجب على المؤسسة اكتشاف حاجات ورغبات المستهلكين وتوجيه أنشطة المؤسسة‬
‫نحو إشباعها بكفاءة أعلى من المنافسين‪.‬‬
‫أن‬
‫ومن السمات الرئيسية لهذا المفهوم هناك نقطتين‪ ،‬حيث تتمثل النقطة األولى في ّ‬
‫المهمة األساسية للمؤسسة هي إشباع حاجات المستهلكين‪ ،‬وهو ما يتطلب‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬توفير برامج منظمة لتوفير معلومات عن هذه الحاجات‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل والتنسيق بين التسويق وأنشطة المؤسسة األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل والتنسيق بين األنشطة التسويقية‪.‬‬
‫أما النقطة الثانية فتتمثّل في تحقيق أرباح عادلة في األجل الطويل‪.‬‬
‫ّ‬
‫وجهت لهذه الفلسفة ّأنه ليس بالضروري ّ‬
‫أن المؤسسات التي‬ ‫أهم االنتقادات التي ّ‬
‫ومن ّ‬
‫تسعى لمعرفة وارضاء المستهلك واشباع حاجاته الفردية‪ ،‬ترضي في نفس الوقت حاجات‬
‫واهتمامات مجموع العمالء والمجتمع ككل في األجل الطويل‪.‬‬
‫‪ :5-1-IV‬المفهوم االجتماعي للتسويق (منتصف السبعينات)‪ :‬وتقوم فلسفة هذا‬
‫أن المؤسسة تراعي في سعيها المستمر نحو إشباع حاجات المستهلكين وعدم‬
‫المفهوم على ّ‬
‫التضحية بمصلحة المجتمع أيضا‪ ،‬بحيث تحاول تحقيق الموازنة بين االثنين وبشكل يحقق‬
‫لها أهدافها في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫تعرض مصالح المستهلكين مع اهتمامات‬
‫أهم السمات الرئيسية لهذه الفلسفة احتمال ّ‬
‫ومن ّ‬
‫أن المستهلك يميل إلى تفضيل التعامل مع المؤسسة‬
‫المجتمع في األجل الطويل‪ ،‬وكذلك ّ‬
‫التي تراعي مصالح المجتمع أيضا‪.‬‬
‫ويمثل المفهوم التسويقي أكثر مراحل تطور الفكر التسويقي قبوال حتى اآلن على الرغم من‬
‫أن المفهوم االجتماعي‬
‫ّأنه ال يمثّل آخر مراحل تطور الفكر في هذا المجال‪ ،‬ويرجع ذلك إلى ّ‬
‫قد اعتمد على أساسيات هذا المفهوم مع إضافة بعض األبعاد له كالبعد االجتماعي أو‬
‫‪62‬‬
‫أهم المفاهيم التي يجب اإللمام بعناصره األربعة وهي‪:‬‬
‫البيئي‪ ،‬لذلك يعتبر هذا المفهوم ّ‬
‫‪ -‬المستهلك هو نقطة البداية‪.‬‬
‫‪ -‬تكامل وظائف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تكامل عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق الربح في األجل الطويل‪.‬‬
‫بأنه‪" :‬تلك اآللية‬
‫ويمكن تعريف التسويق حسب "فيليب كوتلر" (‪ّ )Philip Kotler‬‬
‫االقتصادية واالجتماعية التي من خاللها يتمكن األفراد والجماعات من الحصول على ما‬
‫يحتاجونه ويريدونه لتحقيق رغباتهم وحاجاتهم‪ ،‬من خالل خلق وتبادل قيمة المنتجات مع‬
‫‪63‬‬
‫اآلخرين‪".‬‬
‫بأنه‪ " :‬عملية نظامية تنطوي على‬ ‫عرفته ّ‬
‫أما الجمعية األمريكية للتسويق )‪ (AMA‬فقد ّ‬‫ّ‬
‫تخطيط وتنفيذ ومراقبة نشاطات مدروسة في مجاالت تكوين وتسعير وترويج وتوزيع األفكار‬
‫‪64‬‬
‫والسلع والخدمات من خالل عملية تبادل‪ ،‬من شأنها خدمة أهداف المؤسسة‪".‬‬
‫يعرف على ّأنه‪" :‬عملية تخطيط وتنفيذ مراحل تسعير وترويج وتوزيع األفكار والسلع‬
‫كما ّ‬
‫‪65‬‬
‫والخدمات‪ ،‬من أجل خلق عمليات تبادل تشبع رغبات األفراد وتحقيق أهداف المؤسسات"‪.‬‬
‫بأنها‪" :‬عملية تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة‬
‫وتعرف الوظيفة التسويقية أو إدارة التسويق ّ‬
‫ّ‬
‫على كل الوظيفة التسويقية‪ ،‬وبصفة أكثر تحديدا على عملية وضع وتنفيذ اإلستراتيجيات‬
‫واألهداف والسياسات والبرامج التسويقية‪ ،‬وتتضمن عملية إدارة النشاط التسويقي مسؤولية‬

‫‪54‬‬
‫مدير التسويق عن تنمية المنتجات والتنظيم واختيار األفراد الالّزمين لتنفيذ الخطة التسويقية‪،‬‬
‫‪66‬‬
‫واإلشراف على العمليات التسويقية اليومية‪ ،‬والرقابة على األداء التسويقي‪".‬‬
‫‪ :2-IV‬أهداف التسويق‪ :‬يؤثر التسويق على العديد من األفراد والجماعات‪ ،‬فهو يؤثر‬
‫‪67‬‬
‫على المشترين‪ ،‬البائعين وجماعات أخرى ذات خصائص مشتركة‪:‬‬
‫‪ -‬فالمشترين يريدون منتجات ذات نوعية جيدة بأسعار مناسبة وفي أماكن مناسبة‪ ،‬تشكيلة‬
‫واسعة من المنتجات‪ ،‬رجال بيع يساعدونهم‪ ،‬ضمانات وخدمات ما بعد البيع‪ .‬فالتسويق يؤثر‬
‫بشكل كبير على رضى العميل‪.‬‬
‫‪ -‬من جهة أخرى‪ ،‬يواجه البائعون أيضا العديد من التحديات عندما يتوجهون إلى السوق‪،‬‬
‫ويتمثل ذلك في‪ :‬ما هي األجزاء السوقية المستهدفة؟ ماذا يحتاج المستهلكون المستهدفون؟‬
‫كيف يتم تصميم المنتجات وتسعيرها لتناسب حاجات المستهلكين؟ أي نوع من متاجر‬
‫التجزئة يجب استخدامه؟ وما هو المزيج الترويجي الذي يمكن أن يساعد في بيع المنتج؟‬
‫وبالتالي فإن على البائعين تطبيق المفهوم التسويقي الحديث لتطوير عروض تجذب انتباه‬
‫المشترين وتحقق رضاهم‪.‬‬
‫المشرعين‪ ،‬جماعات حماية‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬أيضا يؤثر النشاط التسويقي على جماعات أخرى مثل‬
‫المستهلك وغيرها‪ ،‬وذلك من حيث هل قام المنتجون بتقديم منتجات آمنة ومعقولة؟ هل قاموا‬
‫بتوضيح منتجاتهم بشكل صحيح من خالل اإلعالن والغالف؟ هل هنالك منافسة في السوق‬
‫تؤدي إلى مدى معقول من األسعار والجودة إلتاحة المجال امام المستهلك لالختيار؟ هل‬
‫ّ‬
‫تسبب نشاطات التغليف للمنتجات في أذى للبيئة؟ فهذه الجماعات تسعى إلى حماية‬
‫المستهلك وتزويده بالمعلومات الالّزمة عن المنتجات‪.‬‬
‫‪ :3-IV‬العناصر األساسية للتسويق (المزيج التسويقي)‪ :‬ويالحظ من التعريفات السابقة‬
‫تطرقت إلى العناصر األساسية للتسويق والمتمثلة في المزيج التسويقي‪ ،‬كما ّأنه ال‬
‫ّأنها كّلها ّ‬
‫يمكن فهم الوظيفة التسويقية دون فهم عناصر المزيج التسويقي‪ّ ،‬‬
‫ويعرف المزيج التسويقي‬
‫المتغيرات األربعة في البرنامج التسويقي للمؤسسة وهي المنتج‪ ،‬والسعر‪ ،‬والمكان أو‬
‫ّ‬ ‫بأنه‪:‬‬
‫ّ‬

‫‪55‬‬
‫التوزيع‪ ،‬والترويج وهذه العناصر يمكن السيطرة عليها من قبل إدارة المؤسسة إلنجاز وتحقيق‬
‫الخاصة والمرتبطة مع البيئة التسويقية الديناميكية‪ ،‬والتي يمثّل المستهلك أو السوق‬
‫ّ‬ ‫أهدافها‬
‫‪68‬‬
‫تركز عليه كاّفة األنشطة التسويقية للمؤسسة‪.‬‬
‫المستهدف المحور الرئيسي الذي ّ‬
‫وقد عرفت هذه المجموعات أيضا باسم (‪ ،)4P’s‬وتتمثّل في‪:‬‬
‫عرفه "فيليب كوتلر" (‪ )P. Kotler‬على ّأنه‪:‬‬
‫‪ :1-3-IV‬المنتج )‪ :(Product‬وقد ّ‬
‫يتم تصميمه‬
‫يقدم في األسواق في شكل ملموس أو غير ملموس‪ ،‬والذي ّ‬‫"كل ما يمكن أن ّ‬
‫‪69‬‬
‫إلشباع حاجات ورغبات المستهلكين‪".‬‬
‫عرفه على ّأنه‪" :‬مجموعة من الصفات الملموسة وغير‬ ‫أما "ستانتون" (‪ )Stanton‬فقد ّ‬ ‫ّ‬
‫يتضمنها الغالف‪ ،‬الّلون‪ ،‬السعر‪ ،‬وشهرة المحل وخدمات المنتج‪ ،‬والتي يقبلها‬
‫ّ‬ ‫الملموسة‪،‬‬
‫‪70‬‬
‫المستهلك على ّأنها تشبع حاجاته ورغباته‪".‬‬
‫الخاصة‬
‫ّ‬ ‫تهتم بمجموعة من المحاور‬
‫أن إدارة التسويق ّ‬
‫ومن التعريفين السابقين نالحظ ّ‬
‫‪71‬‬
‫بسياسة المنتج (سلعة أو خدمة)‪ ،‬ويمكن تقسيمها إلى ثالث محاور رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬يتضمن المحور األول جوهر المنتوج الذي يحقق إشباع الحاجات والرغبات للمستهلك‬
‫ويحقق المنفعة األساسية من وراء استخدامه‪.‬‬
‫‪ -‬ويتضمن المحور الثاني كل ما هو متعلق بمظهر المنتوج من شكل وغالف وعالمة‬
‫تجارية وجودة ونوعية‪.‬‬
‫ويتضمن المحور الثالث المنافع اإلضافية مثل خدمات التركيب والتوصيل والسداد‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫والضمان وخدمة ما بعد البيع‪.‬‬
‫يستعد‬
‫ّ‬ ‫يعرف السعر على ّانه‪" :‬القيمة النقدية التي‬
‫‪ :2-3-IV‬التسعير (‪ّ :)Price‬‬
‫المستهلك لدفعها أو مبادلتها بالمنفعة المدركة من السلعة أو الخدمة"‪ .72‬ويتميز التسعير‬
‫‪73‬‬
‫بأنه‪:‬‬
‫ّ‬
‫أ‪ -‬متغير مرن‪ :‬إذ يمكن تغييره في أي وقت وتعديله وفقاً للزبائن‪ ،‬الكميات المشتراة ووفق‬
‫أوقات الشراء‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ألنه يؤثّر مباشرة على المبيعات وايرادات‬
‫ب‪ -‬متغير فعال‪ّ :‬‬
‫ج‪ -‬متغير سريع‪ :‬ينجم عن تغيير السعر آثار سريعة على أمد قصير جدا‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫عدة طرق أمام المؤسسة من أجل تحديد أسعارها‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬
‫وهناك ّ‬
‫‪ -‬تحديد السعر على أساس التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد السعر بناء على تحليل نقطة التعادل (هي نقطة التوازن التي ال تحقق عندها‬
‫المؤسسة ال ربح وال خسارة)‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد السعر على أساس المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد السعر على أساس الطلب‪.‬‬
‫يعرف التوزيع على ّأنه‪" :‬تلك العمليات‬
‫‪ :3-3-IV‬التوزيع أو المكان (‪ّ :(Place‬‬
‫التي تسمح بانتقال المنتج من مراكز اإلنتاج إلى مراكز االستهالك‪ ،‬أين يوضع في متناول‬
‫‪75‬‬
‫المستهلك النهائي أو المستعمل الصناعي"‪.‬‬
‫فالتوزيع هو الذي يسمح بتوجيه المنتجات من المنتج إلى المستهلك‪ ،‬وأي مؤسسة توزع‬
‫‪76‬‬
‫منتجاتها تستخدم وسطاء توزيع‪ ،‬معتمدة على واحدة من السياسات اآلتية‪:‬‬
‫ويمس المنتجات التي تعرف طلبا واسعا في السوق‪ ،‬أو تكون ذات‬
‫ّ‬ ‫أ‪ -‬التوزيع المكثف ‪:‬‬
‫شراء متكرر وبكميات صغيرة‪ ،‬أو سعرها منخفض نوعا ما‪ ،‬إضافة إلى ّأنها ال تتطّلب‬
‫معارف متخصصة لبيعها وال تتطلب خدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫ب‪ -‬التوزيع االنتقائي‪ :‬ويتم عن طريق تموين عدد من التجار يتم اختيارهم وفق معايير‬
‫محددة‪.‬‬
‫يتم االعتماد على موزع واحد يقوم بتوزيع المنتوج كما‬ ‫ي‬
‫ج‪ -‬التوزيع الحصر ‪ :‬ويعني أن ّ‬
‫يشترط أن ال يقوم الموزع بتوزيع منتجات المنافسين‪.‬‬
‫يعرف الترويج على ّأنه‪" :‬نشاط تسويقي‬
‫‪ :4-3-IV‬الترويج )‪ّ :(Promotion‬‬
‫ينطوي على عملية اتصال إقناعي‪ ،‬يتم من خالل التعريف بسلعة أو خدمة أو فكرة أو‬

‫‪57‬‬
‫شخص أو نمط سلوكي معين‪ ،‬بهدف التأثير على أذهان أفراد جمهور معين‪ ،‬الستمالة‬
‫‪77‬‬
‫استجابتهم السلوكية إزاء ما يروج له‪".‬‬
‫إذا فعملية الترويج تنطوي على إبراز خصائص السلعة أو الخدمة المروج لها(كإسم العالمة‬
‫والجودة والسعر‪ ،)...‬ثم إقناع المشتري المرتقب بهذه الخصائص لشراء هذه السلعة أو‬
‫الخدمة ويستلزم ذلك تدّفق المعلومات من البائع إلى المشتري المرتقب بشكل مباشر أو غير‬
‫‪78‬‬
‫مباشر‪.‬‬
‫يتضمن العناصر التالية‪:‬‬
‫‪79‬‬
‫ّ‬ ‫وتضم مزيجا يطلق عليه بالمزيج الترويجي‬
‫ّ‬
‫أي عرض شخصي لفكرة أو سلعة أو خدمة‪ ،‬عن طريق وكالة إشهار‬ ‫أ‪-‬اإلشهار‪ :‬عبارة عن ّ‬
‫متخصصة‪.‬‬
‫ب‪-‬البيع الشخصي‪ :‬عبارة عن العرض الشفهي في حوار بين البائع والمشتري بغرض إنجاز‬
‫صفقة بيعية‪.‬‬
‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫ج‪ -‬الدعاية‪ :‬هي التشجيع غير الشخصي للطلب بتوصيل األفكار واألخبار عن‬
‫أو منتجاتها وخدماتها عن طريق المطبوعات والحفالت واللقاءات‪.‬‬
‫د‪ -‬ترقية المبيعات‪ :‬تتضمن األنشطة األخرى غير اإلشهار والبيع الشخصي والدعاية والتي‬
‫العينات والهدايا‪...‬إلخ‪.‬‬
‫تشجع المشاركين وتحرك دوافع الشراء‪ ،‬مثال‪ :‬المعارض وتوزيع ّ‬

‫‪58‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬أدوات التحليل االقتصادي للمؤسسة‬

‫‪ -I‬مفهوم التحليل االقتصادي‬

‫‪ -II‬أهداف التحليل االقتصادي‬

‫‪ -III‬أنواع التحليل االقتصادي‬

‫‪ -IV‬أدوات التحليل االقتصادي‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم التحليل االقتصادي‪:‬‬
‫التحليل االقتصادي منهج علمي للبحث وأسلوب منطقي للدراسة االقتصادية‪ ،‬من‬
‫خالله يمكـن تفـسير العوامل المؤثرة في سلوك الظواهر االقتصادية‪ ،‬ويم ّدنا باألدوات المنطقية‬
‫يتم استخدامها الستنتاج النظريات االقتصادية المختلفة‪ ،‬فإن كانت النظرية‬ ‫المختلفة التي ّ‬
‫‪80‬‬
‫تمثل الخالصة فإن التحليل يمثـل منهـاج البحث‪.‬‬
‫‪ -II‬أهداف التحليل اإلقتصادي‪:‬‬
‫يتم توزيع الموارد المالية‬
‫يتركز التحليل االقتصادي حول مشكلة عامة هي كيف ّ‬ ‫ّ‬
‫يتم تحقيق التناسق بين الخطوات الالّزمة لهذا التوزيع وذلك بغرض إشباع‬
‫والبشرية‪ ،‬وكيف ّ‬
‫‪81‬‬
‫حاجات األفراد‪ ،‬ولهذا تتمثّل أهداف التحليل االقتصادي في‪:‬‬
‫وتنوعها وفي ظل الندرة النسبية للموارد‪ ،‬أصبح أحد األهداف‬
‫‪ -‬نتيجة تزايد حاجات األفراد ّ‬
‫األساسية للتحليل االقتصادي هو ايضاح كيف تعمل المؤسسات االقتصادية في توزيع موارد‬
‫يتم التنسيق في توزيع هذه الموارد حتى يمكن إشباع حاجات األفراد‪.‬‬
‫المجتمع‪ ،‬وكيف ّ‬
‫‪ -‬يهدف التحليل االقتصادي إلى تقييم الكفاءة التي تعمل بها المشروعات االقتصادية من‬
‫أن‬
‫أجل توزيع الموارد وتنسيق هذا التوزيع وذلك بغرض إشباع رغبات المستهلكين‪ .‬حيث ّ‬
‫الرفاهية االقتصادية تكون بعد تحقيق أفراد المجتمع ألكبر اشباع ممكن وذلك عن طريق‬
‫استخدام الموارد أحسن استخدام‪ ،‬وتوزيعها على االستعماالت المختلفة‪.‬‬
‫أن التحليل االقتصادي ال يقتصر على إيضاح‬
‫العامة‪ ،‬حيث ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬المساعدة في رسم السياسة‬
‫يوضح كيف يعمل بنجاح‪.‬‬
‫كيف يعمل النظام االقتصادي بل ّ‬
‫‪ -III‬أنواع التحليل االقتصادي‪:‬‬
‫‪82‬‬
‫عدة معايير تتمثّل في‪:‬‬
‫يمكن تقسيم التحليل االقتصادي وفق ّ‬
‫‪ :1-III‬أنواع التحليل االقتصادي حسب معيار الحجم‪ :‬وحسب هذا المعيار يمكن تقسيم‬
‫التحليل االقتصادي إلى‪:‬‬

‫‪60‬‬
‫‪ :1-1-III‬التحليل الجزئي‪ :‬ويسمى أيضا بالتحليل الوحدوي‪ ،‬وهو التحليل الذي يقوم‬
‫على أساس دراسة الوحدات االقتصادية الصغيرة التي تمثل النشاط االقتصادي‪ ،‬أي الدراسة‬
‫في هذه الحالة قائمة على أساس دراسة الوحدات الصغيرة مثل سلوك المستهلك والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ :2-1-III‬التحليل التجميعي أو الكلي‪ :‬وهو التحليل القائم على أساس دراسة‬
‫تتم دراسة الدخل الوطني‬
‫االقتصاد الوطني في مجموعة أي النظر إلى المجتمع ككل‪ ،‬حيث ّ‬
‫المكونة لهذا الدخل‪ .‬ومن أمثلة الدراسات‬
‫ّ‬ ‫أو اإلنتاج الوطني للمجتمع ودراسة العناصر‬
‫التجميعية أو الكلية دراسة مشكلة البطالة‪ ،‬دراسة االستهالك‪ ،‬واإلستثمار‪ ،‬واإلدخار على‬
‫المجتمع ككل‪.‬‬
‫‪ :2-III‬أنواع التحليل االقتصادي حسب معيار الشمولية‪ :‬وحسب هذا المعيار يمكن‬
‫تقسيم التحليل االقتصادي إلى‪:‬‬
‫معينة مع افتراض‬
‫‪ :1-2-III‬التحليل الجزئي‪ :‬وهو يقوم على أساس تحليل ظاهرة ّ‬
‫بقاء األشياء األخرى على ما هي عليه‪.‬‬
‫‪ :2-2-III‬التحليل الشامل‪ :‬وهو التحليل القائم على أساس دراسة جميع العوامل‬
‫تتغير في وقت واحد‪ ،‬ويعتمد هذا النوع من التحليل على المعادالت الرياضية‪.‬‬
‫التي ّ‬
‫‪ :3-III‬أنواع التحليل االقتصادي حسب معيار الزمن‪ :‬وحسب هذا المعيار يمكن تقسيم‬
‫التحليل االقتصادي إلى‪:‬‬
‫‪ :1-3-III‬التحليل الساكن‪ :‬وهو التحليل الذي ال يكون لعامل الوقت أي أثر في‬
‫الدراسة‪ ،‬فهو التحليل القائم على أساس الدراسة في لحظة معينة‪ .‬فعند دراسة أثر السعر‬

‫فإننا ال نأخذ في اعتبارنا سوى أثر السعر في لحظة ّ‬

‫معينة وال نهتم‬ ‫على الكمية المطلوبة ّ‬
‫بالسعر في الماضي أو في المستقبل‪.‬‬
‫‪ :2-3-III‬التحليل الساكن المقارن‪ :‬هو الذي يتناول دراسة حالة التوازن واالنتقال‬
‫إلى حالة توازن أخرى دون أن يتعرض إلى العوامل التي تؤثر في الظواهر االقتصادية خالل‬
‫فترة االنتقال من حالة التوازن األولى إلى حالة التوازن الثانية‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ :3-3-III‬التحليل الحركي أو الديناميكي‪ :‬وهو عكس التحليل الساكن‪ ،‬أي هو‬
‫التحليل الذي يأخذ في اعتباره عامل الزمن‪.‬‬
‫‪ :4-III‬أنواع التحليل االقتصادي حسب معيار الغرض المقصود من التحليل‪ :‬وحسب‬
‫هذا المعيار يمكن تقسيم التحليل االقتصادي إلى‪:‬‬
‫‪ :1-4-III‬التحليل القائم على أساس النظرية الوضعية‪ :‬وهذا النوع من التحليل‬
‫عما يجب‬
‫يعبر ّ‬
‫ينظر إلى الظواهر االقتصادية كما هي في الواقع‪ .‬وهذا النوع من التحليل ّ‬
‫بغض‬
‫فعله للتأثير في هذه الظواهر على أساس المبادئ والقواعد واألصول االقتصادية وذلك ّ‬
‫عما إذا كانت األهداف مقبولة اجتماعيا أو غير مقبولة‪.‬‬
‫النظر ّ‬
‫‪ :2-4-III‬التحليل القائم على أساس معيار يهتم بتقييم الكيفية التي يعمل بها‬
‫النظام االقتصادي ومقارنته بمعايير معينة‪ :‬وهنا يظهر الجدل القائم فيما إذا كان التحليل‬

‫االقتصادي يتضمن اقتراح السياسات االقتصادية‪ ،‬فهناك وجهة نظر ترى ّ‬

‫أن اقتراح السياسة‬
‫ألن مثل هذه االقتراحات ال ّبد وأن تكون‬
‫ال يعتبر جزءا من التحليل االقتصادي العلمي‪ ،‬ذلك ّ‬
‫أما وجهة النظر األخرى فترى ّ‬
‫أن االقتصاديين لهم خبرة في‬ ‫قائمة على أساس الحكم القيمي‪ّ ،‬‬
‫مما يجعلهم في مركز مناسب القتراح السياسات‪ ،‬وهذا ما نجده في الواقع‬
‫التحليل االقتصادي ّ‬
‫يقدمون مقترحات لمواجهة مشكله اقتصادية ّ‬
‫معينة‪.‬‬ ‫عموما حيث نجد االقتصاديين دائما ّ‬
‫‪ -IV‬أدوات التحليل االقتصادي‪:‬‬
‫إذا كان هدف النظرية االقتصادية (علم االقتصاد) هو وضع القوانين االقتصادية التي‬
‫فإن هدف التحليل االقتصادي هو وضع األدوات التي‬
‫ترشدنا لتحقيق الرفاهية االقتصادية‪ّ ،‬‬
‫تمكننا من فهم طبيعة العالقات االقتصادية المتشابكة‪ ،‬ويعتمد التحليل االقتصادي عموما‬
‫ّ‬
‫‪83‬‬
‫على أربع أدوات رئيسية يمكن اختصارها كما يلي‪:‬‬
‫‪ :1-IV‬األداة الوصفية اللفظية‪ :‬لقد شاع استخدام أدوات التحليل الوصفية اللفظية في‬
‫النظرية االقتصادية عندما كانت العالقات االقتصادية بسيطة غير معقدة‪ ،‬حيث تعتمد تلك‬
‫األداة في إيضاح العالقات والظواهر والمتغيرات االقتصادية على المنطق اللفظي‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫وأسلوب التحليل اللفظي له مزايا عديدة‪ ،‬فهو أكثر قبوال لكثير من الدارسين خاصة‬
‫يؤدي نفس مهمة التحليل‬ ‫من ال يفضلون التحليل الرياضي‪ ،‬كما ّ‬
‫أن هذا األسلوب يمكن أن ّ‬
‫الرياضي وبنفس الكفاءة ولكن ذلك في حالة النماذج األولية التي ال تحتوي على العديد من‬
‫المتغيرات‪ .‬ولكن استخدام هذا األسلوب يصبح أكثر صعوبة وتعقيدا عند محاولة تفسير‬
‫النماذج التي تحتوي على عدد أكبر من المتغيرات‪ ،‬وقد يصبح عديم الفائدة تماما في النماذج‬
‫‪84‬‬
‫األكثر شموال‪.‬‬
‫أن هذه األداة غير دقيقة بالقدر الكافي للتعبير عن العالقات‬
‫ولهذا يمكن القول على ّ‬
‫االقتصادية المختلفة التي تنطوي عليها النظرية االقتصادية‪.‬‬
‫‪ :2-IV‬األداة الرقمية‪ :‬وتعتمد تلك األداة في إيضاح العالقات والظواهر والمتغيرات‬
‫االقتصادية على التحليل اإلحصائي باستخدام األرقام وداللتها‪ ،‬فعلى سبيل المثال يمكن‬
‫التعبير عن قانون الطلب أي العالقة بين السعر والكمية المطلوبة مع ثبات العوامل األخرى‬
‫يعبر باألرقام عن وجود عالقة عكسية بين السعر‬
‫من خالل جدول الطلب‪ ،‬وهو جدول ّ‬
‫‪85‬‬
‫والكمية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ :3-IV‬األداة الهندسية البيانية‪ :‬وتعتمد هذه األداة على األشكال والرسومات البيانية‬
‫يعبر عن جدول الطلب‬
‫للتعبير عن العالقات والظواهر والمتغيرات االقتصادية‪ .‬كأن ّ‬
‫يسمى منحنى الطلب وذلك إليضاح العالقة العكسية بين السعر والكمية‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫باستخدام ما ّ‬
‫خاصة في ّأنه يمثل عرض تصويري‬ ‫ّ‬ ‫أن التحليل البياني له قوة جذب‬
‫ويالحظ ّ‬
‫للعالقات بين المتغيرات االقتصادية‪ ،‬ويجد الكثير استحسانا للعالقة بين متغيرين عند‬
‫عرضها في رسم بياني عنه في صورة معادلة جبرية‪ ،‬لكن ما يأخذ على التحليل البياني هي‬
‫‪87‬‬
‫عدم قدرته على تصوير الحاالت التي تزيد عدد المتغيرات فيها عن ثالثة‪.‬‬
‫‪ :4-IV‬األداة الرياضية القياسية‪ :‬وهنا يستخدم المنطق الرياضي في إيضاح العالقات‬
‫والظواهر والمتغيرات االقتصادية‪ ،‬وقد شاع استخدام هذه األداة في التحليالت االقتصادية‬
‫الحديثة وأصبحت تمثل فرعين من فروع علم االقتصاد هما االقتصاد الرياضي واالقتصاد‬

‫‪63‬‬
‫القياسي‪ .‬وهكذا تتطور التعبيرات الرياضية والقياسية للنظرية االقتصادية حتى نصل إلى‬
‫‪88‬‬
‫بكل أبعادها فيما يسمى باالقتصاد القياسي‪.‬‬
‫تكوين النماذج االقتصادية ّ‬
‫ويمكن من عمل‬
‫ّ‬ ‫يدعم التحليل بالمنطق والدقة‬
‫ومن مزايا األسلوب الرياضي‪ّ ،‬أنه ّ‬
‫خاصة في المراحل التحليلية المتقدمة والتي تتناول النماذج ذات المتغيرات الكثيرة‬‫التعميمات ّ‬
‫‪89‬‬
‫حيث تزداد العالقات بينها تشابكا وتعقيدا‪.‬‬
‫تعدد األدوات المستخدمة في إيضاح النظرية االقتصادية المكونة لعلم‬
‫وهكذا يالحظ ّ‬
‫االقتصاد والمهم أن نشير إلى ّأنه ال يوجد تعارض بين تلك األدوات بل يوجد تكامل‪،‬‬
‫‪90‬‬
‫وتشترك جميعا في تعميق فهم واستيعاب النظرية االقتصادية‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬أنماط نمو المؤسسة‬

‫‪ -I‬مفهوم نمو المؤسسة‬

‫‪ -II‬أسباب اهتمام المؤسسات بالنمو‬

‫‪ -III‬الظروف المساعدة على النمو‬

‫‪ -IV‬أنواع النمو في المؤسسة‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -I‬مفهوم نمو المؤسسة‪:‬‬
‫تعددت التعاريف الخاصة بنمو المؤسسة‪ ،‬وذلك بسبب اختالف زمن هذه‬
‫لقد ّ‬
‫التوسعات الكبيرة والمتعاقبة التي شهدتها المؤسسات‪ ،‬ومن بين‬
‫ّ‬ ‫التعريفات‪ ،‬وكذلك بسبب‬
‫‪91‬‬
‫التعاريف نجد‪:‬‬
‫بأنه‪" :‬ما هو إالّ زيادة في حجم‬
‫عرفه "بينروس" (‪ )E.T. Penrose‬سنة ‪ّ 1963‬‬
‫فقد ّ‬
‫تتم‬
‫فإن النمو هو ظاهرة ال ّ‬
‫اإلنتاج وبطريقة متتالية مع التوسع في امتالك الموارد‪ ،‬ومن هذا ّ‬
‫أوتوماتيكيا واّنما ناتج عن تأثير حركيات وتغيرات المحيط على نمط وطريقة التسيير داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬ويتحقق من خالل تأثير عاملين وهما مردودية العوامل ووفرات الحجم‪".‬‬
‫بأنه‪" :‬على ّأنه ليس بظاهرة‬
‫عرفه سنة ‪ّ 1965‬‬ ‫أما "ستاربيك" (‪ )Starbuck‬فقد ّ‬ ‫ّ‬
‫عفوية واّنما راجع إلى ق اررات تسييرية‪ .‬فالنمو يرجع للزيادة في اإلنتاج بسبب الزيادة في‬
‫تؤدي إلى زيادة األرباح‬
‫مما يعمل على زيادة المبيعات والتي بدورها ّ‬
‫الطلب داخل األسواق‪ّ ،‬‬
‫ما يسمح للمؤسسة باالستثمار في عوامل إنتاج أخرى من أجل أن تتأقلم مع الطلب الجديد‪".‬‬
‫بأنه‪" :‬الزيادة في حجم المؤسسة‬
‫عرفه سنة ‪ّ 1988‬‬
‫أما "قاسمي" ( ‪ ( Gasmi‬فقد ّ‬
‫ّ‬
‫خالل الزمن‪".‬‬
‫عرفه سنة ‪ 1996‬على ّأنه‪ " :‬يتعّلق بمجموعة من‬
‫أن "سميت ( ‪ّ ) Sammut‬‬
‫كما ّ‬
‫العناصر الداخلية والخارجية المتعّلقة بالتنظيم‪ ،‬ويكون نتيجة تفاعل مختلف الظواهر الناتجة‬
‫عن المحيط‪ ،‬الخصائص التنظيمية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬المالية‪ ،‬والشخصية‪".‬‬
‫النمو والتطور يقاسان عن طريق اعتماد الزيادة‬
‫أن ّ‬ ‫جليا ّ‬
‫ومن التعاريف السابقة يبدوا ّ‬
‫متعددة‬
‫أن قياس الحجم يعتمد في العديد من المؤسسات على مؤشرات ّ‬ ‫في حجم المؤسسة‪ ،‬و ّ‬
‫‪92‬‬
‫يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عدد األفراد العاملين في المؤسسة‪ ،‬وذلك على وفق توزيعهم النسبي في مختلف المستويات‬
‫داخل الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬كمية المدخالت والمخرجات‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ -‬المؤشرات المالية كالموجودات‪ ،‬وقيمة المبيعات‪ ،‬ورأس المال الممتلك‪ ،‬والدخل الصافي‪.‬‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬وذلك من خالل عدد التقسيمات األفقية والعمودية‪ ،‬واإلختصاصات‬
‫المضافة والجديدة في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫أن مفهوم النمو وطبيعته في المؤسسة يقوم على ما‬
‫كل هذا يمكن القول ّ‬
‫ومن خالل ّ‬
‫‪93‬‬
‫يأتي‪:‬‬
‫السابقة كعدد األفراد العاملين‪،‬‬
‫النمو في المؤسسة بالزيادة في المؤشرات ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬يرتبط مفهوم‬
‫والمدخالت والمخرجات‪...،‬‬
‫‪ -‬يحقق النمو والتطور في المؤسسة أبعادا تسهم في تحقيق كفاءة وفاعلية المؤسسة‬
‫(االستثمار األمثل للموارد المتاحة)‪.‬‬
‫‪ -‬ال يرتبط مفهوم النمو والتطور ببعد زمني معين أو محدد لحصوله‪ ،‬بل ّإنه غالبا ما يتحقق‬
‫في األجل الطويل من خالل كفاءة أداء المؤسسة‪.‬‬
‫ويعد النمو أحد المؤشرات األساسية لقياس كفاءة وفعالية المؤسسة بشكل عام‪ ،‬وال‬
‫ّ‬
‫التكيف مع متغيرات المحيط‪ ،‬والقدرة على‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة على‬
‫ّ‬ ‫يكون هذا النمو إالّ بعد قدرة‬
‫مواصلة األداء في إطار البيئة المتغيرة‪.‬‬
‫‪ -II‬أسباب اهتمام المؤسسات بالنمو‪:‬‬
‫‪94‬‬
‫تحرص جميع المؤسسات على النمو وزيادة حجمها وذلك لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسات األكبر هي األفضل‪.‬‬
‫‪ -‬المزايا االقتصادية المرتبطة بالحجم الكبير‪ ،‬حيث نجد اإلنتاج الكبير يصاحبه تخفيض في‬
‫التكاليف وكفاءة أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬النمو وزيادة الحجم هدف استراتيجي عام لمعظم المؤسسات‪ ،‬وذلك كون المؤسسات الكبيرة‬
‫تلقى الدعم دائما من الحكومات‪ ،‬وكذلك يسهل لها االحتفاظ بموارد أكثر تقيها مخاطر عدم‬
‫التأكد‪.‬‬
‫بأنها تدار بفعالية‪.‬‬
‫إن نمو المؤسسة وتزايد حجمها يوحي ّ‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪67‬‬
‫إن نمو المؤسسة وتزايد حجمها يزيد من شهرة وقوة اإلدارة العليا‪ ،‬ويزيد في حصولهم على‬
‫‪ّ -‬‬
‫رواتب ومزايا أفضل‪.‬‬
‫إن الحجم الكبير للمؤسسة والنمو يوّفران لها مزيد من القوة أمام المؤسسات والجهات‬
‫‪ّ -‬‬
‫األخرى في بيئة المؤسسة كالموردين‪ ،‬والنقابات‪ ،‬والحكومة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫النمو وزيادة حجمها إالّ‬
‫لكن ورغم هذه األهمية واألسباب التي تدفع المؤسسات إلى ّ‬
‫نمو مستمر‪ ،‬فبعضها ينمو ويزداد حجمها بسرعة‬
‫ّأننا في الواقع ال نجد جميع المؤسسات في ّ‬
‫فائقة والبعض اآلخر تبقى صغيرة‪ ،‬ويرجع ذلك جزئيا إلى التفاوت في الظروف الداخلية‬
‫والخارجية التي تواجهها المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -III‬الظروف المساعدة على النمو‪:‬‬
‫هناك مجموعة من الظروف والعوامل المساعدة على النمو وتزايد حجم المؤسسة‬
‫‪95‬‬
‫يمكن تقسيمها إلى‪:‬‬
‫‪ :1-III‬الظروف الداخلية المساعدة على النمو‪ :‬وتتمثّل في‪:‬‬
‫أن الموارد التي تحتاجها المؤسسة‬
‫‪ :1-1-III‬توافر موارد راكدة فائضة‪ :‬ومعنى ذلك ّ‬
‫المعدات وغيرها تكون فائضة وغير مستغّلة ّ‬
‫جيدا‪،‬‬ ‫لنموها كالموارد البشرية‪ ،‬ورأس المال‪ ،‬و ّ‬
‫ّ‬
‫المؤسسات تعمل على ابقاء‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫التوسع‪ .‬كما ّ‬
‫يمكن من تخصيصها ألغراض النمو و ّ‬ ‫وهذا ما ّ‬
‫المؤسسة للطلب الموسمي على‬‫ّ‬ ‫بعض الموارد فائضة وغير مستغّلة وذلك حتى تستجيب‬
‫أن المسيرون يعملون دائما على محاولة استغالل الموارد الفائضة في‬
‫بعض المنتجات‪ ،‬كما ّ‬
‫أنشطة جديدة وهذا ما يمثل توسعا ونموا للمؤسسة‪.‬‬
‫أن‬
‫‪ :2-1-III‬موارد مستغّلة أكثر من طاقتها‪ :‬وهو عكس الظرف السابق‪ ،‬حيث ّ‬
‫المسيرين على السعي إلضافة موارد جديدة‪ ،‬وهذا ما‬
‫ّ‬ ‫استغالل الموارد أكثر من طاقتها‪ ،‬يحّفز‬
‫يجعل امكانية توافر موارد راكدة فائضة وبالتالي يحّفزهم للبحث عن أنشطة الستغالل هذه‬
‫الموارد‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫قويا لنمو المؤسسة وزيادة حجمها‪،‬‬
‫‪ :3-1-III‬حوافز النمو‪ :‬تعتبر حوافز النمو دافعا ّ‬
‫وقد تكون هذه الحوافز اقتصادية كزيادة األرباح وتخفيض تكلفة المنتج‪ ،‬أو حوافز نفسية‬
‫تتمثل في دوافع المسيرين وحاجاتهم لإلنجاز أو القوة وتحقيق الذات‪ ،‬والعوائد المالية والشهرة‬
‫وغيرها‪ ،‬أو حوافز استراتيجية تتمثل في محاولة تحقيق اإلحتكار‪ ،‬واإلستقرار‪ ،‬والبقاء‪.‬‬
‫أي مؤسسة على مدى‬
‫‪ :2-III‬الظروف الخارجية المساعدة على النمو‪ :‬يتوقف نجاح ّ‬
‫تجنبها لتهديداتها والتي يمكن أن يطلق عليها أيضا‬
‫تكيفها مع بيئتها الخارجية من خالل ّ‬
‫ّ‬
‫بمعيقات النمو‪ ،‬وكذلك مدى استغاللها لفرصها كتزايد حجم الطلب على المنتج‪ ،‬وزيادة دخل‬
‫التقدم التقني الذي يساعد على اإلنتاج الكبير‪ ،‬وغيرها وهذه‬
‫الفرد‪ ،‬واالنتعاش االقتصادي‪ ،‬و ّ‬
‫النمو‪.‬‬
‫هي الظروف المساعدة على ّ‬
‫‪ -IV‬أنواع النمو في المؤسسة‪:‬‬
‫‪96‬‬
‫وتتمثل في‪:‬‬
‫النمو الداخلي والنمو الخارجي من باحث‬
‫ّ‬ ‫‪ :1-IV‬النمو الداخلي‪ :‬لقد اختلف تعريف‬
‫عدة مظاهر مختلفة في‬
‫آلخر وذلك نتيجة استخدامهم لهذين المصطلحين للتعبير عن ّ‬
‫االقتصاد وادارة األعمال‪ ،‬حيث استخدم في بعض الحاالت للتعبير عن مصادر تمويل النمو‬
‫في النشاط (النمو الداخلي اقترن بمصادر التمويل الداخلي‪ ،‬والنمو الخارجي بمصادر‬
‫التمويل الخارجي)‪ ،‬وفي بعض الحاالت للتعبير عن منابع رقم األعمال (النمو الداخلي‬
‫مرتبط برقم األعمال الذي تحّققه المؤسسة في منشئها األصلي‪ ،‬والنمو الخارجي مرتبط‬
‫باالرتفاع في رقم األعمال بالخارج (الصادرات))‪.‬‬
‫لكن وبعد النقاشات التي أثيرت حول المفهومين توصل" باتورل" (‪ )R.Paturel‬سنة‬
‫المؤسسات‪،‬‬
‫ّ‬ ‫المهتمة بنمو‬
‫ّ‬ ‫شكل مرجعية للدراسات‬
‫‪ 1981‬إلى اعتماد تعريف للنمو الداخلي ّ‬
‫ألنها تحتاج‬
‫عرفه على ّأنه‪ " :‬حيازة أو إنشاء المؤسسة ألصول غير جاهزة لإلنتاج ّ‬
‫حيث ّ‬
‫إلى اندماج مع باقي عوامل اإلنتاج الضرورية لتحقيق المخرجات‪".‬‬

‫‪69‬‬
 ‫وعليه فالنمو الداخلي يتعلق بحيازة األصول المنفصلة عن مكمالت العملية اإلنتاجية كاليد‬
‫العاملة والعالقات التنظيمية الموجودة على مستوى المؤسسة‪ ،‬إذن فالحيازة هنا تخص‬
‫وسائل اإلنتاج المنفصلة غير المدمجة وغير الم َّ‬
‫نظمة كما يمكن أن تكون من صنع المؤسسة‬
‫ذاتها أو قادمة من خارج المؤسسة في شكل حيازة لوسائل جديدة أو مستعملة تمزج مع ما‬
‫تملكه المؤسسة من إمكانيات لتحقيق النمو في النشاط‪.‬‬
‫وهناك من انتقد التعريف السابق وذلك العتماده على مصطلح عوامل اإلنتاج‪ ،‬والذي‬
‫الحسية ويهمل العوامل غير‬
‫ّ‬ ‫المادية أو‬
‫ّ‬ ‫يعبر فقط عن العوامل‬
‫يعتبر مصطلح تقليدي ّ‬
‫الحسية‪ ،‬ولهذا نجدهم اعتمدوا على مصطلح الموارد الداخلية التي تتمثل في مختلف الوسائل‬
‫المادية وغير المادية‪ ،‬الملموسة وغير الملموسة والتي تخضع لسيطرة إدارة المؤسسة والتي‬
‫تتكون من إمكانية المؤسسة المادية (تجهيزات‪ ،‬مباني‪ ،‬منقوالت‪ ،‬الموارد ومستلزمات‬
‫اإلنتاج‪...‬إلخ)‪ ،‬وغير المادية (الكفاءات المهارات‪ ،‬المعارف المكتسبة‪ ،‬الخبرة‪ ،‬سمعة‬
‫المؤسسة‪ ،‬الشهرة‪...‬إلخ) والمالية (مصادر التمويل الداخلية والخارجية)‪.‬‬
‫المؤسسة وتتعلق بموقع المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫أما مصطلح الموارد الخارجية فهي التي ال تخضع لرقابة‬
‫ّ‬
‫المؤسسات وعلى هذا األساس فإن عمليات‬
‫ّ‬ ‫ومكونات محيطها‪ ،‬وهي متاحة لجميع‬ ‫ّ‬ ‫الجغرافي‬
‫النمو الداخلي والخارجي تتعلق فقط بالموارد الداخلية‪ ،‬بحكم خضوعها لسيطرة وادارة‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫للنمو الداخلي‪ :‬هو إنشاء المؤسسة أو حيازتها‬‫ّ‬ ‫تم صياغة التعريف التالي‬ ‫ولهذا ّ‬
‫للموارد الداخلية غير المرتبطة فيما بينها‪ ،‬سواء كانت هذه الموارد مادية أو معنوية أو مالية‬
‫المحددة‬
‫ّ‬ ‫أو بشرية أو تقنية‪...‬إلخ‪ ،‬والتي توظف لممارسة مختلف األنشطة وتحقيق األهداف‬
‫مسبًقا‪.‬‬
‫الخاصة بالنمو‬
‫ّ‬ ‫بأنه توجد العديد من التعاريف‬
‫‪ :2-IV‬النمو الخارجي‪ :‬وكما قيل سابقا ّ‬
‫الخارجي‪ ،‬وبعد النقاشات التي أثيرت حول هذا المفهوم توصل" باتورل" (‪ )R.Paturel‬سنة‬
‫المؤسسات‪،‬‬
‫ّ‬ ‫المهتمة بنمو‬
‫ّ‬ ‫شكل مرجعية للدراسات‬
‫‪ 1990‬إلى اعتماد تعريف للنمو الخارجي ّ‬

‫‪70‬‬
 ‫بأنه‪" :‬عمليات الحيازة المباشرة‪ ،‬الجزئية أو الكلية‪ ،‬لمؤسسة أو فرع (عن طريق‬
‫عرفه ّ‬
‫حيث ّ‬
‫االبتالع مثال)‪ ،‬أو الحيازة غير المباشرة عن طريق السيطرة على مؤسسة أخرى بامتالك‬
‫المؤسسة لحصة هامة من رأسمالها يكفي لتولي السيطرة عليها وادارتها أو السيطرة دون‬
‫مساهمة مباشرة وذلك بواسطة وسيط مالي (الشركات القابضة‪ ،‬صناديق االستثمار‪ ،‬الوكاالت‬
‫المالية‪ ...‬إلخ)‪ ،‬أو بواسطة مؤسسة أخرى تقع تحت سيطرة وادارة المؤسسة‪ ،‬وذلك على‬
‫مجموعة من عوامل اإلنتاج المرتبطة فيما بينها بعالقات تنظيمية داخلية ولها القدرة على‬
‫اإلنتاج و‪/‬أو تقديم الخدمات وتستحوذ على حصة سوقية‪".‬‬
‫ومنه فإن الخاصية الرئيسية للنمو الخارجي تتمثل في حيازة عوامل إنتاج وهي في حالة‬
‫االرتباط مع العوامل األخرى‪ ،‬أي ّأنها تشكل وحدة إنتاجية متكاملة تمتزج فيها وسائل اإلنتاج‬
‫واليد العاملة والخبرة والمعارف والمعلومات لتنتج في آخر المطاف سلعة و‪/‬أو خدمة موجهة‬
‫للعمالء‪.‬‬
‫وهناك من انتقد هذا التعريف العتماده على مصطلح عوامل اإلنتاج كما قيل سابقا‪،‬‬
‫بأنه حيازة المؤسسة إلجمالي أو جزء من الموارد الداخلية‬
‫ولهذا يصبح تعريف النمو الخارجي ّ‬
‫المرتبطة فيما بينها على شكل وحدة اقتصادية والتي لها القدرة على إنتاج سلع وخدمات‬
‫وذلك باللجوء إلى عمليات االندماج‪ ،‬االبتالع‪ ،‬تولي المساهمة مع السيطرة‪.‬‬
‫تم حيازتها‬
‫ويمكن اإلشارة إلى أن المؤسسة تتمكن من االستفادة من الموارد الخارجية التي ّ‬
‫ألن التموقع الجديد للمؤسسة يسمح لها في هذه الحالة‬
‫عن طريق عمليات النمو الخارجي‪ّ ،‬‬
‫باستخدام الموارد الطبيعية والعمومية المتوِّّفرة في محيط المؤسسة المستهدفة‪.‬‬
‫‪ :3-IV‬النمو التعاقدي‪ :‬يقوم النمو التعاقدي على إبرام عقد بين مؤسستين أو أكثر تحت‬
‫عدة أشكال بهدف إقامة أنشطة إنتاجية تجارية أو خدماتية‪ .‬ويرى "مونتموريليون"‬
‫أن المؤسسة تكون في حالة نمو تعاقدي كلما‬
‫( ‪ )B.De Montmorillion‬سنة ‪ّ 1989‬‬
‫طلبت من الغير القيام بجزء من النشاط الضروري المتمثل في اإلنتاج أو توزيع السلع‬
‫والخدمات الموجهة إلى السوق‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫كما اتخذ النمو التعاقدي أحد أشكال النمو الداخلي أو الخارجي‪ ،‬فيمكن اعتباره داخليا في‬
‫حالة إبرام المؤسسة لعقد شراكة أو تعاون مع مؤسسة أخرى يتضمن انشاء فرع مشترك بين‬
‫المؤسستين‪ ،‬ألن عملية اإلنشاء هذه تمت باستخدام وسائل منفصلة ارتبطت فيما بينها بفعل‬
‫ّ‬
‫أما خارجيا في حالة اشتراك المؤسسة مع مؤسسة أخرى أو عدة‬
‫العقد المبرم بين المؤسستين‪ّ .‬‬
‫مؤسسات في حيازة مؤسسة مستقلة أو تولي السيطرة المشتركة عليها بامتالك حصص من‬
‫‪97‬‬
‫ألن عملية الحيازة هذه شملت موارد مرتبطة فيما بينها‪.‬‬
‫رأسمالها وذلك ّ‬
‫المؤسسة تتمثل في النمو المتوازن والنمو المتسارع‬
‫ّ‬ ‫نمو‬
‫أن أنواع ّ‬ ‫وهناك من يرى ّ‬
‫والنمو المتناوب‪ ،‬لكن أغلبية الباحثين يعتبرون ذلك ّ‬
‫بأنها حاالت النمو الطبيعي التي يرافق‬
‫فيها النمو حالة من التوازن المالي على مستوى المؤسسة‪ .‬وحاالت النمو المرضية المتمثلة‬
‫في حالة النمو السريع غير المتحكم فيه أو ما يسمى بحالة الهروب إلى األمام‪ ،‬وحالة النمو‬
‫المتباطئ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪i‬الهوامش والمراجع‪:‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ :)1998( ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ :‬الجزائر‪ ،‬ص ص‪.9 ،8 :‬‬ ‫‪i‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.11 -9 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد الرزاق بن حبيب‪ :)2009( ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ :‬الجزائر‪ ،‬ص ص‪.34 -28 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.48 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫عمر صخري‪ :)2003( ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ :‬الجزائر‪ ،‬ص ص‪.26 ،25 :‬‬ ‫‪5‬‬

‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.23 -19 :‬‬ ‫‪6‬‬

‫سميرة عميش (‪ :)2016 /2015‬مطبوعة محاضرات مقياس إقتصاد المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية‬ ‫‪7‬‬

‫وعلوم التسيير‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ :‬جامعة محمد بوضياف مسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‪.9 :‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.85 :‬‬ ‫‪8‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ :)2007( ،‬اإلدارة اإلستراتيجية –مدخل تكاملي‪ ،-‬دار المناهج للنشر‬ ‫‪9‬‬

‫والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.100 :‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪Philippe KOTLER, Bernard DUBOIS, (2000): Marketing management, 10éme édition,‬‬
‫‪Edition Union Public: Paris, France, p: 05.‬‬

‫عبد السالم أبو قحف‪ :)2005 /2004( ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‬ ‫‪11‬‬

‫ص‪.114 ،113 :‬‬

‫عبد السالم محمود أبو قحف‪ :)2003( ،‬مقدمة في األعمال‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‬ ‫‪12‬‬

‫ص‪.109 ،108 :‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ :)2007( ،‬اإلدارة اإلستراتيجية –مدخل تكاملي‪ ،-‬دار المناهج للنشر‬ ‫‪13‬‬

‫والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ،‬ص ص‪.116 ،115 :‬‬

‫إسماعيل محمد السيد‪ :)2000( ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم‪-‬حاالت تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪14‬‬

‫ص ص‪.130 –127 :‬‬

‫فهد سليم الخطيب‪ ،‬محمد سليمان فؤاد‪ :)2000( ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬مفاهيم أساسية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر‬ ‫‪15‬‬

‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.20 :‬‬

‫نبيل جواد‪ :)2006( ،‬إدارة وتنمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الجزائرية للكتاب‪ :‬الجزائر‪ ،‬ص‪:‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪.152‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ :)2005( ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ :‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.165 :‬‬ ‫‪17‬‬

‫نبيل جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.147 :‬‬ ‫‪18‬‬

‫ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬جمال الدين مرسي‪ :)2005( ،‬التسويق المعاصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الجامعية‪:‬‬ ‫‪19‬‬

‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.135 :‬‬

‫محمود سلمان العميان‪ :)2004( ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ :‬عمان‪،‬‬ ‫‪20‬‬

‫األردن‪ ،‬ص ص‪.338 -336 :‬‬

‫طارق طه‪ :)2007( ،‬التنظيم ‪:‬النظرية‪-‬الهياكل‪ -‬التطبيقات‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.34 :‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪73‬‬
‫أحمد عرفة‪ ،‬سمية شلبي‪( ،‬د‪.‬س‪.‬ن)‪ :‬فعاليات التنظيم وتوجيه السلوك اإلنساني‪ ،‬سلسلة اإلدارة لدحر الفراغ اإلداري‪،‬‬ ‫‪22‬‬

‫الكتاب الثالث‪ ،‬دار النهضة العربية‪ :‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.18 :‬‬

‫صبري عبد السميع‪ :)2007( ،‬علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪( ،‬دون دار النشر)‪ :‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.119 :‬‬ ‫‪23‬‬

‫صبحي جبر العتيبي‪ :)2005( ،‬تطور الفكر واألساليب في اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪،‬‬ ‫‪24‬‬

‫األردن‪ ،‬ص ص‪.157 -153 :‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.157 :‬‬ ‫‪25‬‬

‫محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.205 :‬‬ ‫‪26‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.208 :‬‬ ‫‪27‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.220 -211 :‬‬ ‫‪28‬‬

‫صبحي جبر العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.385 :‬‬ ‫‪29‬‬

‫مؤيد سعيد السالم‪ :)2009( ،‬إدارة الموارد البشرية –مدخل استراتيجي تكاملي‪ ،-‬إثراء للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪30‬‬

‫ص ص‪.35 ،34 :‬‬

‫خضير كاضم حمود‪ ،‬ياسين كاسب الخرشة‪ :)2007( ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬ ‫‪31‬‬

‫والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.31 :‬‬

‫أحمد ماهر‪ :)2004( ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ص‪.30 ،29 :‬‬ ‫‪32‬‬

‫سليمان خالد عبيدات‪ :)2008( ،‬مقدمة في إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪:‬‬ ‫‪33‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.21 ،20 :‬‬

‫عبد الكريم محسن‪ ،‬صباح مجيد النجار‪ :)2012( ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬الذاكرة للنشر والتوزيع‪:‬‬ ‫‪34‬‬

‫بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬ص‪.4 :‬‬

‫سليمان خالد عبيدات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.20 :‬‬ ‫‪35‬‬

‫أحمد يوسف دودين‪ :)2014( ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪36‬‬

‫ص‪.11 :‬‬
‫أحمد يوسف دودين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.15 -12 :‬‬ ‫‪37‬‬

‫سليمان خالد عبيدات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.30 ،29 :‬‬ ‫‪38‬‬

‫عبد الكريم محسن‪ ،‬وصباح مجيد النجار‪ :)2012( ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬الذاكرة للنش والتوزيع‪:‬‬ ‫‪39‬‬

‫بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬ص ص‪.93 -83 :‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.286 ،285 :‬‬ ‫‪40‬‬

‫سليمان خالد عبيدات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.114 ،113 :‬‬ ‫‪41‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.113 :‬‬ ‫‪42‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.118 -114 :‬‬ ‫‪43‬‬

‫غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬وأميرة شكرولي البياتي‪ :)2008( ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات –مرتكزات كمية ومعرفية‪ ،-‬دار‬ ‫‪44‬‬

‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.159 -157 :‬‬
‫عبد الكريم محسن‪ ،‬وصباح مجيد النجار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.247 :‬‬ ‫‪45‬‬

‫غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬وأميرة شكرولي البياتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.255 :‬‬ ‫‪46‬‬

‫‪74‬‬
 ‫عبد الكريم محسن‪ ،‬وصباح مجيد النجار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.247 :‬‬ ‫‪47‬‬

‫سليمان خالد عبيدات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.276 ،275 :‬‬ ‫‪48‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.276 :‬‬ ‫‪49‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.349 :‬‬ ‫‪50‬‬

‫أحمد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.17 :‬‬ ‫‪51‬‬

‫منير ابراهيم هندي‪ :)1999( ،‬اإلدارة المالية‪ :‬مدخل تحليلي معاصر‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪:‬‬ ‫‪52‬‬

‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ص‪.8 ،7 :‬‬

‫كامل المغربي وآخرون‪ :)1995( ،‬أساسيات في اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر‪ :‬عمان ‪،‬األردن‪ ،‬ص‪. 317 :‬‬ ‫‪53‬‬

‫ياسر محمد علي الهبول‪ ،‬أهداف اإلدارة المالية‪،‬‬ ‫‪54‬‬

‫‪https://sites.google.com/site/yasserhabboul/cells (28/12/2017).‬‬
‫سالم صالل راهي الحسناوي‪ :)2016( ،‬أساسيات اإلدارة المالية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار المنهجية للنشر والتوزيع‪:‬‬ ‫‪55‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.32 ،31 :‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.33 ،32 :‬‬ ‫‪56‬‬

‫علي عباس‪ :)2008( ،‬اإلدارة المالية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.30 -28 :‬‬ ‫‪57‬‬

‫صبري عبد السميع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.439 -437 :‬‬ ‫‪58‬‬

‫سالم صالل راهي الحسناوي‪ :)2016( ،‬أساسيات اإلدارة المالية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المنهجية للنشر والتوزيع‪:‬‬ ‫‪59‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.23 ،22 :‬‬

‫محي الدين األزهري وآخرون‪ :)2005( ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬مركز جامعة القاهرة للتعليم المفتوح‪ :‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‬ ‫‪60‬‬

‫ص‪.13 :‬‬
‫ثامر البكري‪ :)2006( ،‬التسويق‪ ،‬أسس ومفاهيم معاصرة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪:‬‬ ‫‪61‬‬

‫‪.27‬‬
‫محي الدين األزهري وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.14 :‬‬ ‫‪62‬‬

‫‪63‬‬
‫‪Philip Kotler and all, (2005) : Principales of‬‬ ‫‪Marketing, Pearson Education, Fourth‬‬
‫‪European Edition: England, P: 06.‬‬
‫زكريا عزام وآخرون‪ :)2008( ،‬مبادئ التسويق الحديث بين النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬ ‫‪64‬‬

‫والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.28 :‬‬

‫خالد الراوي وحمود السند‪ :)2000( ،‬مبادئ التسويق الحديث‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪،‬‬ ‫‪65‬‬

‫األردن‪ ،‬ص‪.52 :‬‬

‫اسماعيل السيد‪ :)2004( ،‬التسويق‪ ،‬الدار الجامعية‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.29 :‬‬ ‫‪66‬‬

‫محمد عواد‪ ،‬فهد الخطيب‪ :)2004( ،‬مبادئ التسويق –مفاهيم أساسية‪ ،-‬الطبعة الثالثة‪ ،‬مركز يزيد للنشر‪ :‬الكرك‪،‬‬ ‫‪67‬‬

‫األردن‪ ،‬ص ص‪.16 ،15 :‬‬

‫ربحي مصطفى عليان‪ :)2009( ،‬أسس التسويق المعاصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪،‬‬ ‫‪68‬‬

‫األردن‪ ،‬ص‪.85 :‬‬

‫‪75‬‬
‫‪69‬‬
‫‪P. Kotler et B. Dubois, (2006) : Marketing Management, 12éme édition, Pearson‬‬
‫‪éducation : Paris, France, P : 430.‬‬
‫محمود جاسم محمد الصميدعي‪ :)2004( ،‬استراتيجيات التسويق –مدخل كمي وتحليلي‪ ،-‬دار الحامد‪ :‬عمان‪،‬‬ ‫‪70‬‬

‫األردن‪ ،‬ص‪.182 :‬‬

‫ليلى كوسة‪ :)2008/2007( ،‬واقع وأهمية اإلعالن في المؤسسة ااإلقتصادية الجزائرية‪( ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة‬ ‫‪71‬‬

‫تخصص تسويق)‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الماجستير في العلوم التجارية‬
‫الجزائر‪ ،‬ص ص‪.25 ،24 :‬‬
‫‪72‬‬
‫‪Christian Michon et Autres, (2006) : Le Marketeur, Fondements Et Nouveautés De‬‬
‫‪Marketing, 2éme édition, Pearson Education : Paris, France, P : 295 .‬‬
‫المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 73‬كاترين قيو‪ :)2008( ،‬التسويق‪ ،‬ترجمة وردية واشد‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مجد‬
‫بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬ص‪.197 :‬‬
‫ليلى كوسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.26 :‬‬ ‫‪74‬‬

‫‪75‬‬
‫‪Jean Pierre Vedrine, Martin Sylvie, (1996) : Marketing (Les Concepts Clés), Chihab‬‬
‫‪Edition : Alger, Algérie, P: 117.‬‬
‫ليلى كوسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.27 :‬‬ ‫‪76‬‬

‫ناجي معال‪ ،‬رائف توفيق‪ :)2002( ،‬أصول التسويق –مدخل تحليلي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪:‬‬ ‫‪77‬‬

‫‪.294‬‬
‫ليلى كوسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.28 :‬‬ ‫‪78‬‬

‫مؤسسة شباب الجامعة‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.55 :‬‬

‫فريد النجار‪ :)2000( ،‬المنافسة والترويج التطبيقي‪ّ ،‬‬
‫‪79‬‬

‫سارة نبيل‪ ،‬ماهو التحليل اإلقتصادي؟‪،‬‬ ‫‪80‬‬

‫‪https://hrdiscussion.com/hr106028.html (01/01/2018).‬‬
‫أسماعيل عبد الرحمن‪ ،‬حربي عريقات‪ :)2004( ،‬مفاهيم ونظم اقتصادية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ :‬عمان‪،‬‬ ‫‪81‬‬

‫األردن‪ ،‬ص ص‪.39 ،38 :‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.42 -40 :‬‬ ‫‪82‬‬

‫عبد المطلب عبد الحميد‪ :)2007( ،‬النظرية اإلقتصادية (تحليل جزئي وكلي)‪ ،‬الدار الجامعية‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪83‬‬

‫ص ص‪.47 -45:‬‬
‫نعمة هللا نجيب ابراهيم‪ :)1995( ،‬أسس علم اإلقتصاد‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع‪ :‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.34 :‬‬ ‫‪84‬‬

‫عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.45 :‬‬ ‫‪85‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.46 :‬‬ ‫‪86‬‬

‫نعمة هللا نجيب ابراهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.34 :‬‬ ‫‪87‬‬

‫عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.46 :‬‬ ‫‪88‬‬

‫نعمة هللا نجيب ابراهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.34 :‬‬ ‫‪89‬‬

‫عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.46 :‬‬ ‫‪90‬‬

‫‪76‬‬
‫محمد كربوش‪ :)2014/2013( ،‬استراتيجية نمو المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪( ،‬أطروحة لنيل شهادة دكتوراه في‬ ‫‪91‬‬

‫علوم التسيير)‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ص‪،44 :‬‬
‫‪.45‬‬
‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬وخضير كاظم حمود‪ :)2009( ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬ ‫‪92‬‬

‫والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.352 ،351 :‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.353 :‬‬ ‫‪93‬‬

‫حسين حريم‪ :)2003( ،‬إدارة المنظمات –منظور كلي‪ ،-‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪94‬‬

‫ص ص‪.161 -159 :‬‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.162 ،161:‬‬ ‫‪95‬‬

‫إلياس بن ساسي‪ :)2008( ،‬محاولة ضبط مفهومي النمو الداخلي والنمو الخارجي للمؤسسة كمنطلق للمفاضلة بينهما‪،‬‬ ‫‪96‬‬

‫مجلة الباحث (العدد ‪ ،)06‬ص ص‪.41 -34 :‬‬

‫محمد كربوش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.47 :‬‬ ‫‪97‬‬

‫‪77‬‬