اقتصاد المؤسسةد. جربي عبد الحكيم

‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس ﺳﻄﻴﻒ ‪1‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﺑﻌﻨﻮان‪:‬‬
‫ﻣﻦ إﻋﺪاد‪:‬‬
‫د‪ .‬ﺟﺮﺑﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻜﻴﻢ‬
‫ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻮم اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻋﻠﻮم ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪2018/2017‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫محاضرات في اقتصاد المؤسسة‬
‫ﻣﺤﺘﻮى ﻣﻘﻴﺎس اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻘﺮر اﻟﻮزاري‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﻘﻴﺎس اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻘﺮر اﻟﻮزاري‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -2‬اﳌﺆﺳﺴﺔ واﶈﻴﻂ‬
‫‪ -3‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -4‬وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -5‬أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -6‬أﳕﺎط ﳕﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺷﻐﻠﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺣﻴﺰا ﻣﻌﺘﱪا ﰲ ﻛﺘﺎﺑﺎت وأﻋﻤﺎل اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﲔ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﲡﺎﻫﺎ‪‬ﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ اﻟﻨﻮاة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪‬ﺎ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻن ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻳﺘﻢ ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺎدﻳﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﶈﻴﻂ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﳉﻤﻴﻊ ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺴﻴﲑ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﲤﻜﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬وﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أﻫﻢ اﶈﺎور اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﳌﻘﻴﺎس‪ ،‬ﺑﺪاﻳﺔ ﲟﻔﻬﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﰒ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻓﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﲟﺒﺎدﺋﻬﺎ وﻣﻼﳏﻬﺎ‪ ،‬ﰒ اﺳﺘﻌﺮاض ﳐﺘﻠﻒ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺷﺮاء‪ ،‬ﲣﺰﻳﻦ‪ ،‬إﻧﺘﺎج‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وإدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﰒ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﳐﺘﻠﻒ اﻷدوات‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وأﺧﲑا اﺳﺘﻌﺮاض ﳐﺘﻠﻒ أﳕﺎط ﳕﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ) ﳕﻮ داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﳕﻮ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﶈﻮر اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻧﺸﺄة وﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﺳﺘﻌﺮاض ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﳌﻔﻬﻮم اﳌﺎدي‪ ،‬اﻹﻧﺴﺎﱐ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ(‪ ،‬ﰒ ﺧﺼﺎﺋﺺ ودور اﳌﺆﺳﺴﺔ وﳐﺘﻠﻒ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إل أﻫﻢ أﺷﻜﺎل اﳌﺆﺳﺴﺎت )ﺗﺼﻨﻴﻔﺎ‪‬ﺎ(‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻧﺸﺄة وﺗﻄﻮر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫إن ﻇﻬﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﻧﺮاﻫﺎ اﻟﻴﻮم ﺟﺎء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ وﺗﻐﲑات ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ أﻫﻢ‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﱵ ﻣﺮت ‪‬ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﺮي اﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫ﺑﻐﺮض إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﻴﺎت ورﻏﺒﺎت اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻣﻨﺬ اﳊﻴﺎة اﻟﺒﺪاﺋﻴﺔ ﻳﺒﺬل ﻛﻞ ﳎﻬﻮداﺗﻪ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ زراﻋﺔ‬
‫اﻷرض وﺗﺮﺑﻴﺔ اﳌﻮاﺷﻲ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ا‪‬ﻬﻮدات ﻛﺎﻧﺖ ﳏﺼﻮرة داﺧﻞ اﻷﺳﺮ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺗﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻘﺎﻳﻀﺔ )ﺳﻠﻌﺔ ﺑﺴﻠﻌﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳊﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮر اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﻮﺳﻌﺖ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﻨﺰﻟﻴﺔ إﱃ ﺑﻌﺾ اﳊﺮف اﻟﻴﺪوﻳﺔ ﻣﻦ ﳒﺎرة وﺣﺪادة ‪...‬إﱁ‪،‬‬
‫ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﻫﻨﺎك إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺠﻤﻌﻬﻢ ﰲ أﻣﺎﻛﻦ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ وﺣﺪات ﺣﺮﻓﻴﺔ ﳚﺘﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ أﺻﺤﺎب اﳊﺮف اﳌﺘﺸﺎ‪‬ﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﲢﺖ إﺷﺮاف ﻛﺒﲑﻫﻢ أو أﻗﺪﻣﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻨﺰﱄ ﻟﻠﺤﺮف‬
‫إن ﻇﻬﻮر ﻃﺒﻘﺔ اﻟﺘﺠﺎر ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻜﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ اﳊﺮﻓﻴﲔ وﲤﻮﻳﻦ اﻷﺳﺮ ﰲ ﻣﻨﺎزﳍﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﻮاد اﳋﺎم ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻊ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﻮف واﳌﻨﺴﻮﺟﺎت‪ ،‬وﻛﺎن ﻫﺬا ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻷرﻳﺎف أﻳﻦ ﻛﺎن‬
‫اﳊﺮﻓﻴﻮن ﻻ ﳝﻠﻜﻮن ﺳﻮى ﻗﻮة ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲤﻮﻳﻨﻬﻢ ﺑﺎﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺘﺠﺎر‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﲟﺮﺣﻠﺔ اﳌﺎﻧﻴﻔﺎﻛﺘﻮرة‪ ،‬وﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ إﻧﺸﺎء اﳌﺼﺎﻧﻊ وإدﺧﺎل اﻵﻟﻴﺔ ﰲ إﻧﺘﺎج ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺴﻠﻊ‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﱂ ﺗﻌﺪ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت اﳊﺮﻓﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﺗﻠﱯ اﳊﺎﺟﻴﺎت‬
‫اﻟﻜﺒﲑة ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﱂ ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺠﺎر ﻟﻮﺣﺪﻫﻢ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ اﳊﺮﻓﻴﲔ ﰲ ﻣﻨﺎزﳍﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒﲑ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈدﺧﺎل اﻵﻟﻴﺔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﺑﺮة ﻟﻠﻘﺎرات‬
‫ﺗﺸﻜﻠﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﻮﺟﻬﻬﺎ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬واﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ داﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﺑﻞ‬
‫ﲡﺎوزت اﳊﺪود اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻟﻠﻘﺎرة اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ‪‬ﺪف ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻌﺎﳌﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،1998 ،‬ص‪.‬ص‪22.21 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺴﻠﻊ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴﻴﺎت‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﲨﻴﻊ أﺷﻜﺎل اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺗﻮﻓﲑ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻐﺮض اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ وﳎﻬﺰة ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮزع ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬وﳝﻜﻦ أن ﺗﻌﺮف ﺑﺄ‪‬ﺎ وﺣﺪة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﺠﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎري أو اﳋﺪﻣﺎت‪.1‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ أﻧﻪ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ وﻣﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف "‪ "Truchy‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ أو ﺗﻨﺴﻖ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ .2‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳒﺪ أﻧﻪ ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ وﺣﺪة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﳒﺪ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪة وﺣﺪات وﻣﻨﺘﺸﺮة ﰲ أﻣﺎﻛﻦ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﲢﺖ إدارة واﺣﺪة‬
‫)ﲢﺖ إدارة ﻧﻔﺲ رأس اﳌﺎل( وﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﻜﺎن ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‪.3‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻛﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ أن‬
‫ﺗﻘﻮم إﻻ ﺑﻌﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻫﺬا ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﳒﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻋﺪدا ﻛﺒﲑا ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﺣﺪاﺛﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﺣﺴﺐ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﳒﺪ ﻫﻨﺎك ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻨﺘﺞ ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ وﰲ أﻣﺎﻛﻦ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺬي ﺷﻬﺪﺗﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮت ﺗﻌﺎرﻳﻒ أﺧﺮى ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮاﻛﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‬
‫اﺗﺴﺎع اﳊﺠﻢ‪ ،‬ﻇﻬﻮر اﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺗﻌﻘﺪ أﳕﺎط اﻟﺘﺴﻴﲑ )اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ‪ ،‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ (...‬ﻓﻌﻨﺪ‬
‫"‪ "Shumpiter‬ﺗﻌﺘﱪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﻛﺰا ﻟﻺﺑﺪاع وﻣﺮﻛﺰا ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ ،‬أﻣﺎ "‪ "Galbraith‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺎت وﺑﺮوز اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﳝﻠﻜﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺮف ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﺗﺆﺧﺬ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺮارات ﺣﻮل ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ واﻻﻋﻼﻣﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻣﻀﺎﻓﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﰲ ﻧﻄﺎق زﻣﻜﺎﱐ‪.4‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻋﺘﱪت ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﳌﻮارد‪ ،‬وﳒﺪ أﻳﻀﺎ أن ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫أﺷﺎر إﱃ ﻫﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إسماعيل عرباجي‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ :‬أھمية التنظيم ‪ ،‬ديناميكية الھياكل‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬المؤسسة الوطنية للفنون المطبعية‪ ،‬وحدة‬
‫الرغاية‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص‪.15 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.11 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص‪.28 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺼﺐ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﰲ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻤﺎدي‬
‫ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬وﻣﺮﻛﺰ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ إﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﻗﺼﺪ ﺗﺒﺎدﳍﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،1‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮم ﲟﺰج‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج )ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺸﱰﻳﺎت‪ ،‬ﻣﻮاد ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ‪ (...‬وﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﻟﺴﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﰒ‬
‫ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ )رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ(‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻮن اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ إﻧﺘﺎج و‪/‬أو ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﺑﻐﺮض‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﻴﻌﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق وﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ = اﻹﻧﺘﺎج – اﻻﺳﺘﻬﻼك اﻟﻮﺳﻴﻂ‬
‫وأن ﳎﻤﻮع اﻟﻘﻴﻢ اﳌﻀﺎﻓﺔ اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳝﺜﻞ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﶈﻠﻲ اﳋﺎم‪ ،‬واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(01‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ إﻧﺘﺎج‬
‫ آﻻت‬
‫ ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ‬
‫ﺳﻠﻊ‬ ‫ ﻃﺎﻗﺔ‬
‫وﺣﺪة اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ رأس اﳌﺎل‬
‫ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪Source: Jean longatte, Jacque Muller, économie d’entreprise, 4 édition, Dunod, Paris, 2004, p, 01.‬‬
‫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫إن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ اﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺪوﻟﺔ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻀﺮاﺋﺐ‬
‫واﻟﺮﺳﻮم‪ ،‬اﻟﻌﻤﺎل ﻳﺘﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻮر وﻣﺎ ﺗﺪﻓﻌﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺼﺎﱀ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﳌﻼك ﻳﺘﺤﺼﻠﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﺋﺪ اﻷﺳﻬﻢ واﻟﺒﻨﻮك ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮاﺋﺪ‪.‬‬
‫واﻷرﺑﺎح ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﻮزع ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻬﺎت‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬
‫اﻟﻀﺮﻳﺒﺔ ﻋﻠﻰ أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺎت ‪ IBS‬ﺗﻌﻮد ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﺗﻌﻮد ﳌﺎﻟﻜﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺘﺒﻘﻰ ﻣﻦ‬
‫اﻷرﺑﺎح ﺗﺸﻜﻞ ﺑﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺬاﰐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﺒﺪال اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.29 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rudolf Brennemann, S. Sépari, économie d’entreprise, Edition Dunod, Paris, 2001, p.p, 26.23.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺑﺄﺧﺮى ﺣﺪﻳﺜﺔ‪.1‬‬
‫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﻛﺰ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫إن ﳑﺎرﺳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﻳﻘﺘﻀﻲ اﲣﺎذ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑـ‪ :‬ﻧﻮع اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬أﺳﻌﺎرﻫﺎ‪...‬اﱁ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﺗﺘﺨﺬ ﰲ ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.2‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻇﻴﻔﺘﲔ أﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫ وﻇﻴﻔﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﻹرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.‬‬
‫ وﻇﻴﻔﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻷن ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺳﺪ ﺣﺎﺟﻴﺎ‪‬ﻢ ورﻏﺒﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫"‪ "Maslow‬ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻌﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺿﻤﺎن إرﺿﺎء ﺑﻌﺾ اﳊﺎﺟﺎت ﻟﻌﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬وﻫﺬا اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻫﺮم‬
‫)اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ‪ ،‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ ،‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻻﺣﱰام واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺬات( أو‬
‫اﳍﺮم اﻟﻌﻜﺴﻲ ﻟـ "‪) "Demarest‬اﳊﺎﺟﺎت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺎﺟﺎت اﳍﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺼﺪاﻗﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬ﺣﺎﺟﺎت اﳋﻄﺮ(‪.‬‬
‫ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة ﻋﻠﻰ أن ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺻﻌﺒﺔ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺻﺮاع اﳌﺼﺎﱀ )ﺷﺮوط اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.(...‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ ﻟﺒﻠﻮغ ﻫﺪف ﻣﻌﲔ‪ ،4‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﻫﻲ إﻻ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﱰاﺑﻄﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺿﺮورة اﻹﳌﺎم ﲜﺰء ﻣﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻫﻮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻨﺼﺮا ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم‪.5‬‬
‫ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻀﺒﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﳌﺴﲑﻳﻦ واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧﻮن‬
‫اﻟﺘﺠﺎري ﻳﻀﺒﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮردﻳﻬﺎ وزﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻳﻀﺒﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫واﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﺣﱴ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﻮاﻧﲔ‬
‫واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‪.6‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪7‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Rudolf Brennemann, op.cit, p, 26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Rudolf Brennemann, op.cit, p.p, 27.26.‬‬
‫‪4‬‬
‫عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجزائرية‪ ،‬الجزائر‪.1993 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫غول فرحات‪ ،‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪ ،2008 ،‬ص‪.09 ،‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Jean Claude Papillon, économie d’entreprise, de l’entrepreneur a la gouvernance, Edition management,‬‬
‫‪Paris, 2000, p, 30.‬‬
‫‪7‬‬
‫صخري عمر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26 ،‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ وﺟﺪت ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺴﻮق أﻳﻦ ﺗﻜﻮن ﳍﺎ ﻗﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺴﻮق ﻛﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ داﺋﻤﺎ ﻷن ﺗﻜﻮن أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳍﺎ ﺣﻘﻮق وﺻﻼﺣﻴﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬﺎ واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﳚﺐ ﲢﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻘﺮب اﳌﺆﺳﺴﺔ داﺋﻤﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬ﺑﻐﺮض ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻴﻪ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت واﳌﺼﺎﱀ اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻠﺠﺄ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ اﺳﺘﺨﺪام ﳐﺘﻠﻒ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﳐﺘﻠﻒ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬اﻟﺮﲝﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دور اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﺪة أدوار ﺗﻘﻮم ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﲡﺎﻩ أﺻﺤﺎب اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﳌﺮدودﻳﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﲢﻘﻴﻖ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﻓﻊ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺬي ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ إﱃ اﳔﻔﺎض‬
‫ﺳﻌﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﲡﺎﻩ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪ :‬ﻳﻬﺪف ﻫﺆﻻء إﱃ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﺸﺎط ﻳﱪز ﻛﻔﺎءا‪‬ﻢ‪ ،‬وﳛﺴﻦ اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺞ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻛﺎﻟﺴﻜﻦ‪،‬‬
‫اﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﲡﺎﻩ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ :‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﻴﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﻜﻤﻦ اﻟﺪور‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳏﺎوﻟﺔ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑﲔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﲡﺎﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻜﻠﻲ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻌﺎم ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻘﲏ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﻌﱪ اﻷﻫﺪاف ﻋﻦ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﻏﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﳌﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﳚﺐ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﻫﺪاف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ اﻷﻫﺪاف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫عرباجي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.17.16 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫غول فرحات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.13.12 ،‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸﻣﻮال ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﻨﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ اﻵﻻت‪ ،‬ﺗﺴﺪﻳﺪ اﻟﺪﻳﻮن‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ا‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة ﻳﺘﻢ ﻋﱪ ﺑﻴﻊ ﻣﺎ ﰎ إﻧﺘﺎﺟﻪ وﺗﻐﻄﻴﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﲢﻘﻖ ﻃﻠﺒﺎت ا‪‬ﺘﻤﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻘﻠﻨﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻌﻘﻼﱐ واﻟﺮﺷﻴﺪ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ورﻓﻊ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳉﻴﺪ واﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻺﻧﺘﺎج واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﺔ واﻟﱪاﻣﺞ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﺪﻧﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح ورﺿﺎ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﻫﺪاف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻷﻫﺪاف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﳌﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻠﻘﺎﻩ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺣﻘﺎ ﻣﻀﻤﻮﻧﺎ‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﺎ وﺷﺮﻋﺎ وﻋﺮﻓﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻇﻬﻮر‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﺮﻏﺒﺎت ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﻓﲑ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻣﺎدﻳﺔ وﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺪﻋﻮة إﱃ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﲤﺎﺳﻚ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻬﻢ ذوي ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ وذوي اﻧﺘﻤﺎءات اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺪﻋﻮة إﱃ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﻟﻀﻤﺎن اﳊﺮﻛﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﲢﻘﻴﻖ‬
‫أرﺑﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺗﺄﻣﻴﻨﺎت وﻣﺮاﻓﻖ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻛﺎﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬اﳌﻄﺎﻋﻢ‪ ،‬اﻟﺴﻜﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪...‬اﱁ‬
‫‪ -3‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﻞ اﻷﻫﺪاف اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱰﻓﻴﻬﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ )ﻣﺴﺮح‪ ،‬رﺣﻼت‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺎت‪(...‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻊ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ إﱃ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮاﻩ وﻛﻔﺎءﺗﻪ ﳌﺴﺎﻳﺮة‬
‫ﺗﻄﻮرات اﻟﻌﺼﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﺎل اﳌﺒﺘﺪﺋﲔ ورﺳﻜﻠﺔ اﻟﻘﺪاﻣﻰ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻻ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮن ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻋﻤﺎﳍﺎ ﲟﺎ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ اﳉﻴﺪ ﰲ اﺳﺘﻌﻤﺎل وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺮدودﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ -‬ﲣﺼﻴﺺ أوﻗﺎت ﻟﻠﺮﻳﺎﺿﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻌﻤﺎﳍﺎ ﲟﺰاوﻟﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت رﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ زﻣﻦ ﳏﺪد )ﻣﺜﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻐﺬاء(‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻬﺮﺟﺎﻧﺎت ﻟﻠﺮﻳﺎﺿﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲤﺘﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺼﺤﺔ‬
‫ﺟﻴﺪة واﳊﻴﻮﻳﺔ ﰲ أداءﻫﻢ ﳌﻬﺎﻣﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳊﺪﻳﺜﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﻧﺴﺐ ﺟﺪ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻮال واﻷرﺑﺎح ﻟﻨﺸﺎط اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻣﺴﺎﻧﺪا ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳋﻄﺔ اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻫﻴﺌﺎت وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻛﺎﳉﺎﻣﻌﺎت‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻫﻴﺌﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ )ا‪‬ﻠﺲ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎع‬
‫اﻟﺜﻼﺛﻴﺔ‪...‬اﱁ(‬
‫ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﳏﺪدة )ﻛﻤﺎ وزﻣﻨﻴﺎ‪،9‬‬
‫واﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﳏﻔﺰة‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ واﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻓﺄﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺄداة‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬أي ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻐﻠﻰ أﺳﺎس ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف ﺗﺘﺤﺪد اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬واﳋﻄﻂ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﱪ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺮاك‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﰲ وﺿﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ أﻳﻀﺎ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﰎ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ أﻫﺪاف ﻣﻊ ﻣﺎ ﰎ ﺗﺴﻄﲑﻩ ﰲ‬
‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ أن أﻫﺪاف وﻏﺎﻳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﻔﺼﺎل ﻣﻠﻜﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ إدار‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﳊﺎﻻت‬
‫ﱂ ﻳﻌﺪ اﳌﻼك ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺈدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وأن ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺬﻟﻚ ﻣﺪراء وﻣﻬﻨﻴﻮن أﺟﺮاء‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أﻫﺪاف‬
‫وﻏﺎﻳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻟﻠﻤﺪراء ﺻﻼﺣﻴﺎت واﺳﻌﺔ ﰲ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫وﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﺴﻌﻰ اﳌﺪراء إﱃ ﺗﻔﻀﻴﻞ أﻫﺪاﻓﻬﻢ وﻣﺼﺎﳊﻬﻢ اﳋﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب أﻫﺪاف وﻣﺼﺎﱀ‬
‫اﳌﻼك‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أﺷﻜﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت )ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺗﻬﺎ(‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﺗﺄﺧﺬﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺣﺴﺐ اﳌﻌﻴﺎر اﳌﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﺳﻨﺤﺎول ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ أن ﻧﱪز أﻫﻢ أﺷﻜﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻴﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎر‬
‫اﻟﻨﺸﺎط وﻣﻌﻴﺎر اﳊﺠﻢ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر إﻣﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﲤﻴﺰﻫﺎ اﳌﻠﻜﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﻛﻘﺎﻋﺪة أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺿﻤﻬﺎ ﲢﺖ ﻧﻮﻋﲔ‪:‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻮع اﻷول‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬

‫وﻫﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‪ ،‬وﳏﺪودة اﻟﻨﺸﺎط واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،1‬ﺣﻴﺚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﳍﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻨﺪﻣﺞ ﻣﻊ ﻣﺎﻟﻜﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﲟﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎم اﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،2‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ أﺑﺴﻂ‬
‫أﺷﻜﺎل اﳌﻠﻜﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺒﺪء ﲟﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط دون أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﺣﺠﻢ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻷﻣﻮال‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﻌﺪة ﻣﺰاﻳﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺑﺴﺎﻃﺔ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﳛﺘﺎج اﻷﻣﺮ إﱃ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﺟﺮاءات ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺑﺪء اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺄﻗﻞ‬
‫ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ وﰲ أﺳﺮع وﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ :‬ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺼﺎﺣﺒﻬﺎ أﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﳊﺮﻳﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻔﺮد ﺻﺎﺣﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط وﺗﻨﻮﻳﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳛﺘﻔﻆ ﲜﻤﻴﻊ‬
‫اﻷرﺑﺎح دون أن ﻳﺸﺎرﻛﻪ ﻃﺮف آﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻳﺔ‪ :‬ﻻ ﻳﻠﺘﺰم ﺻﺎﺣﺐ اﳌﺸﺮوع ﺑﻨﺸﺮ أي ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﺧﻄﻂ اﳌﺸﺮوع أو ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداءﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺰاﻳﺎ ﺿﺮﻳﺒﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺾ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺪﻓﻊ ﺿﺮاﺋﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﺧﻞ اﳌﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻪ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﺎﻻت ﳏﺪودة‪ ،‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺼﻐﺮ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﳑﺎ ﻳﻘﻠﻞ اﻹﻳﺮادات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻮن اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﺎدة ﳏﺪودة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻜﻮن رأس ﻣﺎل اﻟﻔﺮد ﳏﺪود‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﳌﻘﺮﺿﲔ ﻳﱰددون ﰲ‬
‫إﻗﺮاض اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﺣﱴ إن ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺎﻹﻗﺮاض ﻓﻴﻜﻮن ذﻟﻚ ﲟﻌﺪﻻت ﻓﺎﺋﺪة ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ أو ﺑﻀﻤﺎﻧﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎح اﳌﺸﺮوع ﻋﻠﻰ اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻷن ﺿﻌﻒ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲞﱪات ﻓﻨﻴﺔ وإدارﻳﺔ ﻣﻦ اﳋﺎرج‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻛﺒﲑة وﺿﺨﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬
‫ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﺄﻧﻪ إﻋﺎدة إﻧﺘﺎج ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ اﻟﺸﺮﻳﻚ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻫﻮ اﳌﺴﺆول اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻋﻦ دﻳﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﺘﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ إﱃ أﻣﻮاﻟﻪ اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﺘﺴﺐ‬
‫اﻟﺸﺮﻳﻚ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﺎﺟﺮ‪.5‬‬
‫وﺗﺘﻜﻮن ﺷﺮﻛﺎت اﻷﺷﺨﺎص ﺣﺴﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﺠﺎري اﳉﺰاﺋﺮي ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫عرباجي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.17 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean Longatte, Jacque Muller, économie d’entreprise, 4 édition, Dunod, Paris, 2004, p, 06.‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد صالح الحناوي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪ ،‬مقدمة في األعمال والمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003/2002 ،‬ص‪.52 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.‬ص‪.53.52 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫عبد الغفور عبد السالم وآخرون‪ ،‬إدارة المشروعات الصغيرة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.24 ،‬‬
‫‪10‬‬
‫‪-‬ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‬
‫ﲰﻴﺖ ‪‬ﺬا اﻻﺳﻢ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻀﺎﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎء‪ ،‬أي أ‪‬ﻢ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣﺴﺆوﻟﲔ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻀﺎﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻏﲑ ﳏﺪودة ﻋﻦ دﻳﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﳌﺪﻳﺮ ﺧﺎرج اﻟﺸﺮﻛﺎء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻹدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﻢ‪.1‬‬
‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻟﺸﺮﻛﺎء ﰲ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﺣﺼﺼﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎوى ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ أو ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺮﻳﻚ‬
‫ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ ﻧﻘﺪي أو ﻋﻴﲏ‪ ،‬واﻟﺘﺰاﻣﺎ‪‬ﻢ ﺑﻮاﺟﺒﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﺎ ﺗﻔﻮق ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺼﺺ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﳑﺘﻠﻜﺎ‪‬ﻢ اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎء ﻳﺘﻘﺎﺿﻮن اﻷرﺑﺎح ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻮﻩ ﻣﻦ ﺣﺼﺺ ﰲ رأﲰﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن اﳋﺴﺎﺋﺮ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﳚﻊ ذﻟﻚ إﱃ أن ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲡﻤﻴﻊ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻘﺪرات‬
‫واﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻟﻌﺪة أﻓﺮاد ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺪﻋﻢ ﻣﻮﻗﻒ اﳌﺸﺮوع وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻻﺋﺘﻤﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﳌﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻀﺎﻣﻨﻴﺔ ﻏﲑ ﳏﺪودة‪،‬‬
‫وﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ زﻳﺎدة ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﺘﱪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻏﲑ اﶈﺪودة ﻟﻠﺸﺮﻛﺎء ﻣﻦ أﻫﻢ ﻋﻴﻮب ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‪ ،‬ﻷن أي ﺗﺼﺮف ﻏﲑ ﺳﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﺣﺪ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺿﻴﺎع أﻣﻮال اﳌﺸﺮوع واﻷﻣﻮال اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎء أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺎﱐ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺼﺮاع واﻟﻨﺰاع وﺗﻀﺎرب اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﺑﲔ اﻟﺸﺮﻛﺎء‪ ،‬ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻼﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ اﳌﻬﺎرات‪ ،‬واﺧﺘﻼف وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺣﻴﺎل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وأﻳﻀﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﺳﻠﻄﺎت ﻛﻞ ﺷﺮﻳﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﺎﻃﻊ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن أﻫﻢ ﺧﻄﺮ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻪ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﻫﻮ ﺧﻄﺮ اﳊﻞ‪ ،‬ﻓﺤﻴﺎة اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﲝﻴﺎة‬
‫ﻣﻼﻛﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻮت أﺣﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎء أو اﻧﺴﺤﺎﺑﻪ ﻳﺆدي إﱃ ﺣﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎء ﻣﺘﻀﺎﻣﻨﲔ وﻣﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ دﻳﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬واﻟﺸﺮﻛﺎء اﳌﻮﺻﻮن ﻫﻨﺎ ﻻ ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﰲ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ وﻻ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﻢ ﺗﺘﺤﺪد ﲟﻘﺪار ﺣﺼﺼﻬﻢ‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد صالح الحناوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.54 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد الغفور عبد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.24 ،‬‬
‫‪11‬‬
‫‪-‬ﺷﺮﻛﺔ اﻟﻤﺤﺎﺻﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺷﺮﻛﺎت ﻣﺴﺘﱰة ﻟﻴﺲ ﳍﺎ وﺟﻮد ﻗﺎﻧﻮﱐ ﲡﺎﻩ اﻟﻐﲑ‪ ،‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻟﺪى اﻟﻐﲑ ﺑﺼﻔﺘﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫وﻛﺄﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﳊﺴﺎﺑﻪ اﳋﺎص‪ ،‬وﻳﺘﻘﺎﲰﻮن اﻷرﺑﺎح واﳋﺴﺎﺋﺮ ﺣﺴﺐ اﻻﺗﻔﺎق‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ اﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ‬
‫وﻻ رأﲰﺎل وﻻ ﻋﻨﻮان‪.1‬‬
‫ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﻮال‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻮال‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺴﻢ رأﲰﺎﳍﺎ إﱃ أﺳﻬﻢ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺪاول‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺤﺪد ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻳﻚ ﺑﻌﺪد اﻷﺳﻬﻢ اﻟﱵ اﺷﱰاﻫﺎ‪ ،‬وﻻ ﻳﻜﺘﺴﺐ اﻟﺸﺮﻳﻚ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﺎﺟﺮ وﻻ أﺛﺮ ﻟﻼﻋﺘﺒﺎر اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺸﺮﻳﻚ‪.2‬‬
‫وﺗﻨﻘﺴﻢ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﻮال إﱃ‪:‬‬
‫‪-‬ﺷﺮﻛﺎت اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻫﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﻘﺪﻣﻮن ﺣﺼﺼﺎ ﰲ رأﲰﺎﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ أﺳﻬﻢ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن اﳋﺴﺎﺋﺮ إﻻ ﺑﻘﺪر ﺣﺼﺼﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺸﱰط ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺣﺪ أدﱏ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﳘﲔ وﻣﻦ رأس‬
‫اﳌﺎل‪.3‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺷﺮﻛﺔ اﳌﺴﺎﳘﺔ ﲞﺼﻴﺔ اﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﳍﺎ ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬أي أ‪‬ﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﲟﻤﺎرﺳﺔ ﻧﺸﺎط اﻷﻋﻤﺎل واﻣﺘﻼك اﻷﺻﻮل وﺑﻴﻊ وﺷﺮاء اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬اﻗﱰاض اﻷﻣﻮال‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن‬
‫ﺗﻘﺎﺿﻰ أو ﺗﻘﻮم ﲟﻘﺎﺿﺎة أﻃﺮاف أﺧﺮى‪.4‬‬
‫‪5‬‬
‫إن ﺷﺮﻛﺎت اﳌﺴﺎﳘﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﺘﱪ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬أي وﺣﺪة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻌﻤﺮ إﻧﺘﺎﺟﻲ ﻏﲑ ﳏﺪد أي ﻻ‪‬ﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻟﻌﺪم ارﺗﺒﺎط ﺣﻴﺎ‪‬ﺎ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﲝﻴﺎة ﻣﻼﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺪف إﱃ ﳑﺎرﺳﺔ أﺣﺪ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ ﳑﻠﻮﻛﺔ ﳊﻤﻠﺔ أﺳﻬﻤﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﲔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺎت اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﺤﺪد ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ﲟﻘﺪار اﺳﺘﺜﻤﺎرا‪‬ﻢ ﰲ رأﲰﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﻢ ﳏﺪودة ﻋﻦ دﻳﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﰲ ﺣﺪود اﳌﺒﻠﻎ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﰲ اﳌﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺷﺮﻛﺎت اﳌﺴﺎﳘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺟﺬب اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات واﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻨﻬﺎ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳋﱪات‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى كمال طه‪ ،‬الشركات التجارية‪ ،‬دار المطبوعات التجارية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص‪.151 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد صالح الحناوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.55 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪57-55 ،‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺷﺮﻛﺎت اﳌﺴﺎﳘﺔ ﺗﻮﻓﲑ درﺟﺔ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺪﻋﻢ ﺳﺪاد اﻟﺘﺰاﻣﺎ‪‬ﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﰲ‬
‫ﻣﻮاﻋﻴﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳﻬﻢ‬
‫ﻫﻲ ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﺷﺨﺎص وﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﻮال‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻛﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺎء ﻣﺘﻀﺎﻣﻨﲔ وﺷﺮﻛﺎء ﻣﻮﺻﻮن‪ ،‬ﻏﲑ أن اﻟﺸﺮﻛﺎء اﳌﻮﺻﻮن ﳝﺘﻠﻜﻮن أﺳﻬﻤﺎ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﺴﺎﳘﺘﻬﻢ ﰲ رأس اﳌﺎل‪،‬‬
‫وﳍﻢ اﳊﻖ ﰲ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ أو اﻟﺘﻨﺎزل دون اﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﻟﺸﺮﻛﺎء اﳌﺘﻀﺎﻣﻨﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪.1‬‬
‫ اﻟﺸﺮﻛﺎت ذات اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪودة‬
‫ﰲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﺠﺎري اﻷﳌﺎﱐ‪ ،‬ﰒ أدﺧﻠﺖ‬ ‫‪(1982) 18‬‬ ‫ﻇﻬﺮت اﻟﺸﺮﻛﺎت ذات اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﶈﺪودة ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ اﻟﻘﺮن‬
‫ﰲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﺠﺎري اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻋﺎم ‪ ،1925‬وﺣﺴﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﺠﺎري اﳉﺰاﺋﺮي‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺆﺳﺲ ﺑﲔ‬
‫ﺷﺮﻛﺎء ﻻ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن اﳋﺴﺎﺋﺮ إﻻ ﰲ ﺣﺪود ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻮﻩ ﻣﻦ ﺣﺼﺺ‪ ،‬أي ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺤﺪودﻳﺔ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺸﺮﻳﻚ ﺑﻘﺪر‬
‫اﳊﺼﺺ اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ وﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺪاول‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺤﺪودﻳﺔ رأﲰﺎﳍﺎ‪ ،‬وﻋﺪد اﻟﺸﺮﻛﺎء‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز ‪ 20‬ﺷﺮﻳﻚ‪.2‬‬
‫واﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‪ ،‬اﻟﺸﺮﻛﺎت ذات اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﶈﺪودة‪ ،‬وﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﳌﺴﺎﳘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ :(01‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ ذات ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺤﺪودة‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ أﻣﻮال‬ ‫ﺧﻠﻴﻂ ﺑﲔ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﺷﺨﺎص‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ أﺷﺨﺎص‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﻮال‬
‫أﺳﻬﻢ‬ ‫ﺣﺼﺺ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺣﺼﺺ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺼﺺ‬
‫ﺣﺎﻣﻠﻲ أﺳﻬﻢ‬ ‫ﺷﺮﻛﺎء‬ ‫ﺷﺮﻛﺎء‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﳏﺪودة ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ‬ ‫ﳏﺪودة ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎﳘﲔ‬ ‫ﻏﲑ ﳏﺪودة‬ ‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎء‬
‫ﳎﻠﺲ إدارة وﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو‬ ‫واﺣﺪ أو ﻋﺪة ﻣﺴﲑﻳﻦ‬ ‫واﺣﺪ أو ﻋﺪة ﻣﺴﲑﻳﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﳎﻠﺲ اﻹﺷﺮاف واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫‪:‬‬
‫‪Source Jean Longatte, Jacque Muller, économie d’entreprise, 4 édition, Dunod, Paris, 2004, p, 07.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫المواد ‪ 590-566-564‬من القانون التجاري الجزائري‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻮد ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬و‪‬ﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،1‬وﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﲔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻴﻬﺎ إﻻ ﲟﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،2‬وﺗﻀﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻮزارات )ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻃﻨﻴﺔ( واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎت اﶈﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻄﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻠﻜﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم واﳋﺎص‪ ،‬واﳍﺪف ﻣﻨﻬﺎ ﳏﺎوﻟﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺪوﻟﺔ‪.3‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﺗﻘﺴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺸﺎط إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻷوﱄ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺜﺎﱐ‬
‫وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻄﺎع اﻷوﱄ‪ :‬ﳚﻤﻊ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺤﻮر ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷرض‬
‫واﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ إﱃ اﻻﺳﺘﻬﻼك ﻛﺎﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﺠﻤﻴﺔ اﻻﺳﺘﺨﺮاﺟﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺸﺐ اﳌﻘﻄﻮع‪ ،‬اﻟﺼﻴﺪ اﻟﺒﺤﺮي‪،‬‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ‪...‬اﱁ‪.4‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﲨﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺤﻮر ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﲢﻮﻳﻞ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ إﱃ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺼﻨﻌﺔ أو ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ‪ ،5‬وﳕﻴﺰ ﻫﻨﺎ ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ أو اﻻﺳﺘﺨﺮاﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﳊﺪﻳﺪ‬
‫واﻟﺼﻠﺐ‪ ،‬اﳍﻴﺪروﻛﺮﺑﻮﻧﺎت‪ ،‬وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ أو اﳋﻔﻴﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻐﺰل واﻟﻨﺴﻴﺞ‪ ،‬اﳌﻮاد‬
‫اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺤﻮر ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺎت‪ ،6‬أي اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ‬
‫ا‪‬ﻤﻮﻋﺘﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺘﲔ ﻣﺜﻞ اﻟﻨﻘﻞ ﲜﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻪ‪ ،‬اﻟﺒﻨﻮك واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻨﺪﻗﺔ‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫إﻻ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻗﱰح اﻟﺒﻌﺾ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺸﺎط‬
‫‪7‬‬
‫إﱃ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻔﻼﺣﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺰﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻷرض واﺳﺘﺼﻼﺣﻬﺎ وﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻧﺒﺎﺗﻴﺔ‬
‫أو ﺣﻴﻮاﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﺸﱰﻛﺔ ﰲ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫إسماعيل عرباجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.18 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد طرطار‪ ،‬تقنيات المحاسبة العامة في المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1993 ،‬ص‪.17 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jean Claud Papillion, Economie d’entreprise, 2 édition, Edition management, Paris, 2000, p, 32.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Ibid, p, 33.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Raudolf Brennemann, op.cit, p, 32.‬‬
‫‪7‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.73.72 ،‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳋﻔﻴﻔﺔ‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺠﺎري اﻟﺒﺤﺖ‪ ،‬ﻛﻨﻘﻞ اﻟﺴﻠﻊ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﻣﺎﻛﻦ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ إﱃ أﻣﺎﻛﻦ اﻻﺳﺘﻬﻼك‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺒﻨﻮك وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪم اﳋﺪﻣﺎت ﻛﺎﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﱪﻳﺪ واﳌﻮاﺻﻼت‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺤﺠﻢ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ووﺿﻊ اﳊﺪود اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ اﺳﺘﻨﺎدا ﳊﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺄﺧﺬ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﺷﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺼﻐﺮة‪ ،‬ﺻﻐﲑة‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﻛﺒﲑة‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ وﺿﻊ اﳊﺪود‬
‫اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﺜﻞ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬رأس اﳌﺎل‪ ،‬ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪...‬اﱁ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻨﺎد إﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻫﺬا ا‪‬ﺎل‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻛﻞ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﺨﺬة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻮد إﱃ اﳌﺎﻟﻚ وﺻﺎﺣﺐ اﳌﺸﺮوع ﰲ آن واﺣﺪ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺴﻴﲑ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪...‬اﱁ‪ ،‬وﻫﺬا ﺧﻼف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻠﻜﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﻮد ﻣﻠﻜﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ أﻏﻠﺒﻬﺎ إﱃ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‪ ،‬وﺗﺸﻜﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻜﺒﲑة‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﺮدﻳﺔ وﻋﺎﺋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳛﺪ ﻣﻦ ﻗﺪر‪‬ﺎ ﰲ‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻮاق‪ ،‬أو أن ﺗﻔﺮض أي ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻻﺣﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻋﻜﺲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫رأﲰﺎﳍﺎ اﻟﻜﺒﲑ ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻮاق وﻓﺮض اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬رأس اﳌﺎل‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﻓﻖ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﻋﻠﻰ أن ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز رأس اﳌﺎل ﺣﺪ أﻗﺼﻰ ﻣﻌﲔ‪ ،‬وﳜﺘﻠﻒ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺪول اﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.3‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ وﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ أﺳﺎس ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻔﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫إﱃ ﺣﺠﻢ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎر اﳊﺠﻢ إﱃ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ماھر حسن المحروق‪ ،‬إيھاب مقابلة‪ ،‬المشروعات الصغيرة والمتوسطة وأھميتھا ومعوقاتھا‪ ،‬جبل عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.84 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫فايز جمعة صالح النجار‪ ،‬محمد علي عبد الستار‪ ،‬الريادة وإدارة األعمال الصغيرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2006 ،‬‬
‫ص‪.‬ص‪.63.62 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫صفوان عبد السالم عوض ‪ ،A‬اقتصاديات الصناعات الصغيرة‪ ،‬دار النھضة العربية‪ ،‬مصر‪ ،1993 ،‬ص‪.15 ،‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ :‬وﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺠﺎرة واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﺮض‬
‫ﺿﺮورة اﻟﻘﺮب اﳉﻮاري ﺑﲔ ﻣﻘﺪﻣﻲ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻹﻃﻌﺎم‪ ،‬اﻟﻔﻨﺪﻗﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت اﻹﻋﻼم‬
‫اﻵﱄ‪...‬اﱁ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫وﺣﺴﺐ اﳌﺸﺮع اﳉﺰاﺋﺮي‪ ،‬ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ و‪/‬أو‬
‫اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺸﻐﻞ ﻣﻦ ‪ 01‬إﱃ ‪ 250‬ﺷﺨﺺ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز رﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ اﻟﺴﻨﻮي ‪ 04‬ﻣﻼﻳﲑ دج‪ ،‬أو ﻻ‬
‫ﻳﺘﺠﺎوز ﳎﻤﻮع ﺣﺼﻴﻠﺘﻬﺎ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪ 01‬ﻣﻠﻴﺎر دج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐﲑة ﺟﺪا ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﻐﻞ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ إﱃ ‪ 09‬أﺷﺨﺎص‪ ،‬ورﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ اﻟﺴﻨﻮي‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 40‬ﻣﻠﻴﻮن دج‪ ،‬أو ﳎﻤﻮع ﺣﺼﻴﻠﺘﻬﺎ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز ‪ 20‬ﻣﻠﻴﻮن دج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻐﲑة ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﻐﻞ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 10‬إﱃ ‪ 49‬ﺷﺨﺺ‪ ،‬ورﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ اﻟﺴﻨﻮي ﻻ‬
‫ﻳﺘﺠﺎوز ‪ 400‬ﻣﻠﻴﻮن دج‪ ،‬أو ﳎﻤﻮع ﺣﺼﻴﻠﺘﻬﺎ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز ‪ 200‬ﻣﻠﻴﻮن دج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﻐﻞ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 50‬إﱃ ‪ 250‬ﺷﺨﺺ‪ ،‬ورﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ اﻟﺴﻨﻮي ﻣﺎ‬
‫ﺑﲔ ‪ 400‬ﻣﻠﻴﻮن دج إﱃ ‪ 04‬ﻣﻼﻳﲑ دج‪ ،‬أو ﳎﻤﻮع ﺣﺼﻴﻠﺘﻬﺎ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 200‬ﻣﻠﻴﻮن دج إﱃ ‪01‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر دج‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ذات اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻟﻠﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 250‬ﺷﺨﺺ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ذات دور‬
‫ﻣﻬﻢ ﰲ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺪول‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﲏ واﻟﺪوﱄ‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴﻴﺎت أو اﻟﻌﺎﺑﺮة ﻟﻠﻘﺎرات واﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ دوﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﻠﺪول اﳌﺴﺘﻀﻴﻔﺔ ﺳﻮاء ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺮق اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪...‬اﱁ‪،‬‬
‫وﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻓﺮص ﻋﻤﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺘﻮازن ﻟﻠﺘﺠﺎرة اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﰲ اﻷﺧﲑ ﺳﻨﺤﺎول ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ اﺳﺘﻌﺮاض ﺷﻜﻞ ﻳﻠﺨﺺ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وأﻫﻢ اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Raudolf Brennemann, op.cit, p, 33.‬‬
‫‪2‬‬
‫الجريدة الرسمية للجمھورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ ،‬المواد ‪ ،10.9.8.5‬القانون رقم ‪ 17‬المؤرخ في ‪ ،2017/01/11‬ص‪.‬ص‪،‬‬
‫‪.06.05‬‬
‫‪16‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(02‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر اﳊﺠﻢ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫اﳌﻌﻴﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‬
‫م ص م ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬

‫ﻛﺒﲑة‬ ‫اﻟﺜﺎﱐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻷول‬
‫ﳐﺘﻠﻄﺔ‬ ‫ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺸﺮﻛﺎت‬ ‫ﻓﺮدﻳﺔ‬
‫ﺷﺮﻛﺎت ذات ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﳏﺪودة‬ ‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﻮال‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص ﺷﺮﻛﺎت‬
‫ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳﻬﻢ‬ ‫اﳌﺴﺎﳘﺔ ﺷﺮﻛﺎت‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ اﶈﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﺤﻴﻂ‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﶈﻮر أن ﻧﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻣﺘﻐﲑا‪‬ﺎ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺎﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬أﳘﻴﺔ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬وﰲ اﻷﺧﲑ ﳏﺎوﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻘﺪﱘ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻹرﺷﺎدﻳﺔ ﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﺪﻛﺘﻮر "ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺑﻦ ﺣﺒﻴﺐ" اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺆﺛﺮة‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻏﲑ ﻣﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة إﻣﺎ إﳚﺎﺑﺎ أي ﻓﺮص ﳒﺎح‪ ،‬أو ﺳﻠﺒﺎ ﻛﺘﻬﺪﻳﺪ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪.1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ا‪‬ﺎل اﻟﺬي ﲢﺪث ﻓﻴﻪ اﻹﺛﺎرة واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﺣﻴﺔ‪ ،‬أو ﻫﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳛﻴﻂ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن أو اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﳎﻤﻮﻋﺎت ﺑﺸﺮﻳﺔ وﻧﻈﻢ ﺑﺸﺮﻳﺔ وﻋﻼﻗﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.2‬‬
‫وﲢﺘﻮي ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.3‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ذﻟﻚ اﳊﻴﺰ أو ﻛﻞ ﻣﺎ ﳛﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺘﻐﲑات‪،‬‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﻧﻮﻋﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺒﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ واﳌﺆﺛﺮات اﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺒﺎﺷﺮة أي ﲤﺘﻠﻚ ﺗﺄﺛﲑا ﻓﻮرﻳﺎ وﻣﺒﺎﺷﺮا ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﱪ ﻣﺒﺎﺷﺮة أي ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﳌﻨﺎخ أو اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﲤﺎرس ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮى واﳌﺆﺛﺮات اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪرا ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﻣﻦ اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ أو‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ أﻧﻮاع اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﺘﻐﲑا‪‬ﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬إدارة األعمال‪ :‬مبادئ ومفاھيم‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬ص‪.72 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Longatte, op.cit, p, 10.‬‬
‫‪18‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(03‬ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﻟﻘﻮى اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻮى‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﳌﻼك‬ ‫اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫ﳎﻠﺲ اﻹدارة‬
‫اﳌﻮردون‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن إدرﻳﺲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت‪ ،‬ﳕﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2005 ،‬ص‪.139 ،‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ إﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪ :‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺑﻴﺌﺔ اﳌﻬﺎم‬
‫أ‪ -‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﺔ أو ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة اﻟﱵ ﺗﻐﻠﻒ ﳏﻴﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ وﻛﺬا اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ أو‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺷﺮح ﻷﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ وﻣﺘﺎﻧﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﲤﺎرس اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ إﻃﺎرﻩ‪ ،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات‪ :‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻀﺨﻢ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻔﺎﺋﺪة‪،‬‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ واﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرة اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻮة وﺿﻌﻒ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ واﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬درﺟﺔ ﳕﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر‪ ،‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫ﻛﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻨﺘﺠﺔ واﳌﻮزﻋﺔ‪ ،‬أﺷﻜﺎل اﻟﺴﻠﻊ وﺟﻮد‪‬ﺎ‪،‬‬
‫وﺗﲑة اﺳﺘﺒﺪال اﻷﺟﻬﺰة‪ ،‬ﺣﺎﺟﻴﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬اﻹﺷﻬﺎر‪...‬اﱁ‪.2‬‬
‫إن اﻟﺘﻤﻌﻦ ﰲ اﻟﻘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﻤﺨﺾ ﻋﻨﻪ وﺟﻮد ﻓﺮص أو ‪‬ﺪﻳﺪات‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت أن‬
‫ﺗﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﺎ ﳛﺪث ﰲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺪ ﻣﻦ أﺛﺮ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثابت عبد الرحمان‪ ،‬إدارة األعمال‪ :‬نظريات‪ ،‬نماذج وتطبيقات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص‪.145-140 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬ﻳﺸﲑ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ إﱃ ﻣﺎ ﺗﺼﺪرﻩ اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت أو‬
‫ﻣﺎ ﺗﻀﻌﻪ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳑﺎرﺳﺎت ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﺿﻮاﺑﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ اﳊﻜﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﺘﻴﺎرات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲣﺺ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﳋﺎرﺟﻴﺔ )‪ ،(OMC‬ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫إﻋﺎدة اﳍﻴﻜﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺪول واﻟﱵ اﻧﺘﻬﺖ ﰲ أواﺧﺮ ‪ 1998‬ﲢﺖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳍﻴﺌﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ وﻋﻜﺲ ذﻟﻚ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻗﺼﺪ ﺗﺴﺮﻳﻊ اﻟﻨﻤﻮ )ﻣﺜﻞ اﳉﺰاﺋﺮ(‪،‬‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻐﲑ ﲨﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻜﱪى ﻛﺎﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎت وﺗﻐﻴﲑ اﳊﻜﻮﻣﺔ‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻘﻮى اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﺘﺸﻤﻞ ﻗﺎﻧﻮن اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻀﺮﻳﺒﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻮل اﻟﺪﺧﻞ‬
‫اﻷدﱏ‪ ،‬ﺿﺒﻂ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﻗﻮاﻧﲔ ﲪﺎﻳﺔ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪...‬اﱁ‪.1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺸﲑ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ اﻟﻄﺮق واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﳌﻮارد‬
‫إﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﻻ أن ﺷﻜﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻣﺪى إﺗﺎﺣﺘﻬﺎ ﻳﺄﰐ داﺋﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﲔ‪ ،‬اﻷوﱃ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ أو ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ أو أداﺋﻬﺎ‬
‫ﻷﻧﺸﻄﺘﻬﺎ )ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ‪ ،‬اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ‪...‬اﱁ(‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﳋﺼﺎﺋﺺ أو اﻟﺴﻤﺎت اﳌﻤﻴﺰة‬
‫ﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫إن ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﲤﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺿﺮورة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﳛﺪث ﰲ ﻫﺬا ا‪‬ﺎل‪ ،‬وأن ﺗﺪﺧﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﻛﻠﻤﺎ أﻣﻜﻨﻬﺎ ذﻟﻚ ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻗﺪر‪‬ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وأن ﺗﻮﺳﻊ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫وﲢﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﶈﺪدة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت وﻃﻴﺪة ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬أﺟﻬﺰة اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﳋﱪاء وﻏﲑﻫﻢ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ذوي اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺪﳝﻐﺮاﻓﻴﺔ اﳌﻤﻴﺰة‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﲤﺎرس ﻓﻴﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬أذواق اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻘﺎﺋﺪ واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫إن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﰲ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﳝﻐﺮاﻓﻴﺔ )اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬ﻣﻜﺎن اﻹﻗﺎﻣﺔ‪...‬اﱁ(‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ ﻟﻠﺴﻜﺎن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺣﻮل اﳍﺠﺮة‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﺋﻼت‬ ‫‪-‬‬
‫اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.37.39 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﰲ اﻟﻌﻤﺎرات‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻤﺎذج اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﳚﺐ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﳌﺎ ﳛﺪث ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ‬
‫وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداءﻫﺎ وﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ :‬ﳝﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ أﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﲤﺎرس ﺑﻌﺾ أو ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ‬
‫أﺳﻮاق أﺧﺮى أو ﺑﻼد ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ وأرﺑﺎﺣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ أﺳﻮاﻗﻬﺎ‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺒﺪو ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ واﺿﺤﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻮردﻳﻦ اﳋﺎرﺟﻴﲔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻮارد اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬أو ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﲔ أﺟﺎﻧﺐ ﰲ أﺳﻮاﻗﻬﺎ اﶈﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫إن ﻗﺮار ﳑﺎرﺳﺔ ﻧﺸﺎط ﻣﻌﲔ ﰲ أﺳﻮاق ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﳝﺜﻞ ﲢﺪﻳﺎ ﻛﺒﲑا ﻹدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ أن ﺗﺪرك أن‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﻮاﻋﺪ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﺄﻟﻮﻓﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻫﻮ أﻣﺮ ﳏﻔﻮف ﺑﺎﳌﺨﺎﻃﺮ ﳚﺐ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻪ ﺟﻴﺪا‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻬﺎم‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻬﺎم ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻬﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ أو ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ إﺷﺒﺎع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ‬
‫وﲢﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻓﺴﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﺒﺎرى ﻣﻌﻬﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻀﻴﻼت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﳌﻮردﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﺰوﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﳌﻮزﻋﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﻮﺳﻄﺎء ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﻋﻤﻼءﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﻫﻢ اﻷﻓﺮاد أو اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺸﺮاء واﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﰲ ﺣﲔ‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت واﻟﻘﺮة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ داﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻼء‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻳﺘﻤﺎﻳﺰون وﻓﻖ اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬ﳕﻂ اﳌﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻤﺎﻳﺰ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬اﳉﻮدة‪ ،‬اﻻﺋﺘﻤﺎن‪ ،‬وﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﱵ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻬﺎم ﳛﺘﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺼﺪارة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﳘﻴﺔ واﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫اﶈﺘﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ اﻷﻣﺮ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻘﺮر ﻫﻞ ﻳﺸﱰي ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ أم ﻻ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺒﻴﻌﺎت واﻷرﺑﺎح وﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻘﻮى اﻟﻌﻤﻼء ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاء اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﱵ ﲢﺎول اﺳﺘﻜﺸﺎف ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ورﻏﺒﺎ‪‬ﻢ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت رﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﻛﺘﺸﺎف أي ﺗﻐﲑات ﰲ اﲡﺎﻫﺎ‪‬ﻢ وﺗﻔﻀﻴﻼ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد‬
‫وﺗﻔﻀﻴﻼت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﳌﻮارد ﻫﻨﺎ‪ :‬اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻮاد اﳋﺎم‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن اﳌﺒﺎﺷﺮون وﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻧﺘﺎج وﺗﺴﻮﻳﻖ ﻧﻔﺲ اﳌﻨﺘﺠﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت أو ﻣﺸﺎ‪‬ﺔ ﳌﺎ ﺗﻨﺘﺠﻪ أو ﺗﺴﻮﻗﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎﺑﺮة أو ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وﻫﻲ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ وﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫ﺑﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻳﻘﺘﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﻞ ﲢﺮﻛﺎت ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ وﻣﻀﺎدة ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﻔﺎظ أو ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎﻓﺲ اﻟﺮد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻠﺰم ﲢﻘﻴﻖ ذﻟﻚ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ وﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺘﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬واﻟﱵ ﻳﺴﺘﻤﺪﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼﺎدر ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪ ،‬أﺟﻬﺰة اﻟﺒﺤﻮث ﺣﻮل أﻫﺪاف وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬
‫واﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻮ‪‬ﺎ وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﲟﺎ ﳝﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻮردون‪ :‬اﳌﻮردون ﻫﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺰوﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﳌﻮارد‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﲏ أن ﳐﺮﺟﺎ‪‬ﻢ ﲤﺜﻞ‬
‫ﻣﺪﺧﻼت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻮردون اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳉﻮدة وﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻗﺪرا‪‬ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺘﺄﺛﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺼﺪر ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮردﻳﻦ ﻣﺜﻞ اﳔﻔﺎض ﺟﻮدة اﳌﻮاد اﳋﺎم أو اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﳉﻮدة واﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺘﲔ‪ ،‬واﻟﺴﻌﺮ واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪.‬‬
‫وﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺘﻔﺎدى اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺪر وﺣﻴﺪ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮارد وأن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻮﻳﻊ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻮردﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﻂ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﺗﺬﻫﺐ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ ﻣﺎ ﻫﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺮأﺳﻲ ﻟﻠﺨﻠﻒ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﻌﺾ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ أو ﺷﺮاء ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ذﻟﻚ اﳌﻮرد اﳍﺎﺋﻞ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻨﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﻮ أﲦﻦ اﳌﻮارد ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻣﺼﺪر اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻬﺎرة واﳊﺎﻓﺰ ﳋﻠﻖ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻪ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﳒﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﻓﻴﺠﺐ أن ﲤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﺬب‬
‫واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﻠﺰﻣﻬﺎ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﻷﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﺑﺮز اﻻﲡﺎﻫﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﲢﺪﻳﺎ ﻛﺒﲑا ﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺴﺘﻠﺰم ﻣﻨﻬﺎ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻗﺪر ﻣﻠﻤﻮس ﻣﻦ اﳊﻜﻤﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺣﱴ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﳍﺎ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺎﻳﻠﻲ‪ :‬ﺗﻨﻮع ﺧﻠﻔﻴﺎت وﻗﺎﻓﺎت ﻗﻮة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬زﻳﺎدة ﻣﺴﺎﳘﺔ اﳌﺮأة ﰲ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺗﺼﻐﲑ ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﳌﺘﻐﲑات ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻬﺎم‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺗﺼﻨﻴﻒ آﺧﺮ ﻗﺪﻣﻪ "‪ ،"M. Porter‬ﺣﻴﺚ ﺻﻨﻒ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات إﱃ ﲬﺴﺔ وﻫﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳋﻤﺴﺔ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ 1:‬اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن اﳊﺎﻟﻴﻮن‪ ،‬اﳌﻨﺎﻓﺴﻮن اﶈﺘﻤﻠﻮن‬
‫)اﻟﺪاﺧﻠﻮن اﳉﺪد(‪ ،‬ﺪﻳﺪ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬واﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﲤﺎرس اﳌﻨﻈﻤﺎت أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ داﺧﻠﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﻼك‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺎﳘﻮن ﰲ ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﻗﺪ ﳝﺘﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺮد واﺣﺪ أو ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﳏﺪودة ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد أو ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫إن اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﳝﺘﻠﻜﻮن وﻳﺪﻳﺮون ﻣﻨﻈﻤﺎ‪‬ﻢ اﳋﺎﺻﺔ ﻳﻌﺘﱪون ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺣﱴ وﻗﺖ‬
‫ﻗﺮﻳﺐ ﻛﺎن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﲪﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ﺳﻌﺪاء ﺑﻮﻗﻮﻓﻬﻢ ﳏﺎﻳﺪﻳﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﳏﱰﻓﲔ ﰲ ﻋﺎﱂ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬إﻻ أن اﻷﻣﻮر ﻗﺪ ﺗﻐﲑت إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﺪأ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻨﻬﻢ ﳝﺎرس ﺿﻐﻮﻃﺎ ﻣﺘﺰاﻳﺪة ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات‬
‫اﻹدارة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﻳﺴﺎﳘﻮن ﰲ ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﻗﺪرا ﻣﺆﺛﺮا ﻣﻦ أﺳﻬﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪ :‬ﺗﺪار ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﳎﺎﻟﺲ ﻟﻺدارة واﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻧﺘﺨﺎ‪‬ﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺴﺎﳘﲔ ﰲ‬
‫ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻮﱃ ﳎﻠﺲ اﻹدارة رﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﱀ‬
‫واﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ا‪‬ﻠﺲ‪ ،‬اﻟﻨﻮع اﻷول ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻷﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺧﻠﻴﲔ واﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻜﺘﺴﺒﻮن ﻋﻀﻮﻳﺔ ا‪‬ﻠﺲ ﲝﻜﻢ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﻤﻰ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﱐ ﺑﺎﻷﻋﻀﺎء اﳋﺎرﺟﻴﲔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺮﺷﻴﺤﻬﻢ ﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ا‪‬ﻠﺲ ﻷﻏﺮاض ﳏﺪودة ﻣﺜﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‪ :‬ﻳﺸﻜﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻨﺼﺮا ﻣﺆﺛﺮا ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫اﻹدارة اﻟﺮؤﻳﺔ وﲢﻘﻴﻖ ذات اﻷﻫﺪاف وﻫﻴﻜﻼ ﳑﺎﺛﻼ ﻟﻠﻘﻴﻢ‪ ،‬وﻳﺴﻮد اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈن اﳉﻤﻴﻊ ﻳﻨﺠﺢ‪ ،‬ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺪراء واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﳐﺘﻠﻔﺔ أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﺣﺎﻻت اﻟﺼﺮاع واﻟﻌﺪاﺋﻴﺔ‬
‫وﻳﺼﻞ اﻟﺘﻌﺎون إﱃ أدﱏ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ ﻓﺈن اﳉﻤﻴﻊ ﺳﻴﻌﺎﱐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﰲ ﺷﻜﻞ‬
‫ﻧﻘﺎﺑﺎت ﻋﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﲢﺪد اﲡﺎﻫﺎ‪‬ﺎ وﻋﻼﻗﺎ‪‬ﺎ ﺑﺎﻹدارة‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﺘﻨﻮع اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﺻﻮل‬
‫اﻟﻌﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﻠﻮن‪ ،‬اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﺟﻮد ﻋﺪة ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ وﻗﻴﻢ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﳝﺜﻞ ﲢﺪﻳﺎ ﻟﻺدارة ﳚﺐ‬
‫أﺧﺬﻩ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ اﲣﺎذ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻘﺮارا‪‬ﺎ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻘﻮة اﻟﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬
‫إن اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ أﻣﺮ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻋﺰل ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻦ اﳌﺆﺛﺮات‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ وإدار‪‬ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮم أن اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﳛﺒﺬون اﻟﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫ﻇﺮوف ﺧﺎرج ﺳﻴﻄﺮ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻴﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ وﺟﻮدﻫﻢ ﰲ ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ وﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Rudolf Brennemann, op.cit, p, 108‬‬
‫‪23‬‬
‫وﻳﻔﻀﻠﻮن ﺑﺪل ذﻟﻚ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة ﻻ ﻣﻔﺎﺟﺂت ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻌﻔﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﳌﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﲑات واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﻘﻠﻴﻞ آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﲟﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﻣﻬﻤﺘﻬﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﺑﻌﻴﺪ اﳌﻨﺎل ﰲ ﻋﺎﱂ‬
‫أﺻﺒﺢ ﻓﻴﻪ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺜﺎﺑﺖ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت أﺳﲑة ﻟﻠﻈﺮوف ﺑﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺎﻧﺖ أﻗﺪر ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ‬
‫اﻟﻀﻐﻮط واﻟﺘﺄﺛﲑات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻻ ﻳﻬﲏ أن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻐﲑة ﻻ ﺗﻘﺪر ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.1‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ إﺑﺮاز ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬اﻟﺮﲰﻴﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ :‬دﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺑﲔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻟﺒﻴﺌﻲ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫وﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ أن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﺗﻜﺘﻠﻚ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺎﻟﺮﲰﻴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻮد اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺴﺘﻘﺮة إﱃ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ أﳘﻴﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻓﺈن ﻧﺸﺮ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻪ ﻣﺮدودﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ وﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﻜﺒﲑ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻓﺈن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻐﻴﲑ ﻛﺜﺎﻓﺔ رﲰﻴﺘﻬﺎ ﺑﲔ اﻷﻗﺴﺎم ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺴﻢ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﺒﻴﺌﺔ زادت ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﳍﻴﻜﻞ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺒﻌﺪ اﳌﺴﺘﻘﺮ أو‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺒﲔ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﳎﺎ‪‬ﺔ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺑﺎﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻳﺮى "‪ "Thompson‬وﻫﻮ أﺣﺪ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﺎرزﻳﻦ أﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺴﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺗﺄﺛﲑا‪‬ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‬
‫رﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪ :‬درﺟﺔ اﻟﺘﻐﲑ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻐﲑ اﳌﺪى اﻟﺬي ﺗﺘﺴﻢ ﻓﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﻴﻞ إﱃ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار أو اﳌﻴﻞ إﱃ اﳊﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ درﺟﺔ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﻓﻴﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ درﺟﺔ اﳌﻴﻞ إﱃ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬أي ﺗﻀﻢ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ أو‬
‫ﳏﺪود ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت أم أ‪‬ﺎ ﺗﻀﻢ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى أو درﺟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺑﺪورﻩ ﳝﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻘﻮى اﳌﺆﺛﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺮارات اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ‪.3‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻌﺮض اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مروان محمد النسور‪ ،‬إدارة المنشآت المعاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2009 ،‬‬
‫ص‪.‬ص‪.133.132 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.84 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.155 ،‬‬
‫‪24‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(04‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫ﻗﻮي‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ وأﻗﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﻣﺘﻐﻴﺮة‬
‫درﺟﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻀﻄﺮﺑﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻗﻮي‬
‫درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺑﻦ ﺣﺒﻴﺐ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2013 ،‬ص‪.46 ،‬‬
‫إن دراﺳﺔ ﻫﺬﻳﻦ اﳌﻘﻴﺎﺳﲔ )درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ودرﺟﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ( ﻳﻌﺪ أﻣﺮا ﺿﺮورﻳﺎ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﻮي وﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﻄﺮة‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺑﻘﺎءﻫﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﳊﺎد‪ ،‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻓﺈن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺗﻔﺮض ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺧﺮى ﳝﻜﻦ أن ﺗﻐﲑ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ وﲟﺎ ﻳﻠﻴﻖ ﳍﺎ وﳛﻤﻴﻬﺎ وﻳﻨﻔﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷوﱃ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻘﻴﻮد واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﺮص‪ ،‬وﲟﺎ أن اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﺒﺎت ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺘﻮﻗﻊ ﺗﻄﻮر ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬وﳍﺬا أدﺧﻠﺖ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﺸﲑ ﺑﺴﺮﻋﺔ إﱃ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺮاﻫﻨﺔ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻟﺬا ﻓﺈن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺗﺘﻐﲑ ﺣﺴﺐ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﳍﺎ ﺑﺘﺠﻨﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻴﺌﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﺪم ﺗﺄﻗﻠﻤﻬﺎ ﻣﻊ اﶈﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﺧﺮ ﰲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﻔﻌﻮل اﻟﻌﻜﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺬاﰐ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺮص اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﻔﺤﺺ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄﻛﱪ ﺳﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أدوات اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎﻳﻠﻲ اﺳﺘﻌﺮاض ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻴﻒ‬
‫‪3‬‬
‫واﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻷدوات ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﲢﻘﻖ ﻗﺪرا ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.165-160 ،‬‬
‫‪25‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ إدارة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻹدارة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﺄﰐ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﲜﺎﻣﻌﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻢ أﻓﺮاد ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﺒﻴﻊ اﳋﺎرﺟﻴﺔ أو ﻣﻨﺪوﺑﻮ اﳌﺸﱰﻳﺎت واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻀﻮن ﺟﺰءا‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﻣﻦ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﺪث ﰲ اﻟﺴﻮق وﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﻏﲑ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﻨﻔﻖ ﺟﺰءا ﻣﻦ وﻗﺘﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺳﺘﻘﺮاء اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻼﺣﻈﺔ واﻟﻘﺮاءة وإﺛﺎرة‬
‫اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪ ،‬أﻣﺎ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ذا‪‬ﺎ ﻓﺒﻌﻀﻬﺎ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ وﲢﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪراء ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﲏ ﺗﺒﲏ اﳋﻄﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﺘﺼﺮف ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﻗﻒ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺑﲔ اﳋﻴﺎرات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫اﳌﺜﺎل اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺿﻊ اﳊﺎﱄ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪرك اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداءﻫﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﰲ ﺿﻮء‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳋﻴﺎر اﻷﺧﲑ ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﺣﺪاث ﺗﻌﺪﻳﻞ ﳏﺪود ﰲ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﺒﲏ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﲤﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻧﺪﻣﺎج‪ ،‬اﻟﺸﺮاء‪ ،‬اﻻﻣﺘﻼك واﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‪ :‬ﳛﺪث اﻻﻧﺪﻣﺎج ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﺷﺮﻛﺘﲔ أو أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ دﻣﺞ أﺻﻮﳍﺎ‬
‫ﻟﺘﻜﻮن ﺷﺮﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺸﺮاء أﺻﻮل ﺷﺮﻛﺔ أﺧﺮى )ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺿﺪ إراد‪‬ﺎ( وﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻓﺈن ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺸﺮاء ﺗﺬوب ﰲ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﳌﺸﱰﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﺼﺒﺢ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻷوﱃ وﺟﻮد ﺑﻞ ﺗﺘﺤﻮل إﱃ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﳌﺸﱰﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﻣﺘﻼك ﻓﻬﻮ أﺣﺪ أﺷﻜﺎل اﻟﺸﺮاء‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺸﺮاء ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﰲ ﳑﺎرﺳﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻟﻜﻦ ﻛﺄﺣﺪ اﻟﻔﺮوع اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮاء‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻴﻌﲏ ﻗﻴﺎم ﺷﺮﻛﺘﲔ أو أﻛﺜﺮ ﺑﻌﻘﺪ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺸﺮاﻛﺔ أو اﻟﺘﻌﺎون ﰲ ﳎﺎل أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﳎﺎﻻت‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﺒﺤﻮث‪...‬اﱁ‪ ،‬وﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻓﺘﺢ أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة أو زﻳﺎدة‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎ‪‬ﺎ ﰲ أﺳﻮاق ﺣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬أو اﳊﺪ ﻣﻦ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻗﺪرا‪‬ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻀﻤﲔ اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻓﺈن اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرس ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﺴﱯ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ درﺟﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‬
‫واﻟﺬي ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﶈﺪدة واﻟﻐﲑ ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺑﺘﻌﺪد اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻀﻮي‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺘﻮﻓﺮ درﺟﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﺑﺘﻮﻓﲑ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﻳﻨﻬﺾ ‪‬ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﺬي‬
‫ﳝﺎرس ﻓﻴﻪ ﻧﺸﺎﻃﻪ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﳎﺎﻻت ﻋﺪﻳﺪة أﺑﺮزﻫﺎ اﳌﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺎم‪ ،‬اﳌﻮردﻳﻦ‪،‬‬
‫‪26‬‬
‫اﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪ ،‬ﲨﺎﻋﺎت اﻻﻫﺘﻤﺎم اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻗﻴﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄداء ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻛﺴﺐ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ‬
‫ﻟﻘﻀﺎﻳﺎﻫﺎ اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻻء ﳌﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬وﳏﺪودﻳﺔ اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻲ ﻟﻀﺒﻂ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﻗﺪر ﻣﻦ اﳊﻤﺎﻳﺔ ﻟﻶﺛﺎر اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻹدﻋﺎء ﺑﺄن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻫﻲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻸﺣﺪاث اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وأ‪‬ﺎ‬
‫ﻻ ﲤﻠﻚ أي أﺳﻠﺤﺔ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ ذا‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻳﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ‬
‫ﲤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﰲ ﺑﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﺒﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﻮردﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻗﻴﻊ ﻋﻘﻮد ﺷﺮاﻛﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻌﺪم ﲢﺮﻳﻚ اﻷﺳﻌﺎر‬
‫ﻷﻋﻠﻰ ﰲ ﺣﺎﻻت اﻟﺘﻀﺨﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻﻣﺘﻼك ﺑﻌﺾ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻮرﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إدﺧﺎل ﺗﻌﺪﻳﻼت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻪ ﳑﺎ ﻳﻌﲏ زﻳﺎدة ﻣﻨﺎﻓﻌﻪ وﺟﺬب ﻓﺌﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إرﺷﺎدﻳﺔ ﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﳌﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ وﺿﻊ ﺣﻠﻮل ﺟﺎﻫﺰة وﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻓﺌﺔ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻔﺎوت ﻇﺮوﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ إﻋﻄﺎء ﺑﻌﺾ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻌﺮض ﳍﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻦ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪27‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ :(02‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻐﻤﻮض ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬

‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻀﻐﻂ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺗﻔﻀﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻴﲔ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﺣﻜﻮﻣﻴﲔ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻹﻋﻼن ﺑﻄﺮق ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر ﳎﺎﻻت ﻋﻤﻞ ﻳﻘﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺪد‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬اﻻﻧﺪﻣﺎج ﻣﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬اﻻﺗﻔﺎق ﻣﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﻎ ﻟﻠﺘﻌﺎون‬
‫اﻟﺘﻔﺎوض ﻋﻠﻰ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﻋﻤﺎ وأﺟﻮر ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى‪ ،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺧﱪاء واﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ ﰲ ﻣﻮﺿﻮع‬ ‫اﺗﺤﺎدات اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﺗﻮﺳﻌﺎت ﰲ دول ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻮى ﻋﺎﻣﻠﺔ رﺧﻴﺼﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻴﲔ ﺑﻌﺾ أﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻨﻔﻮذ ﰲ اﻻﲢﺎدات أﻋﻀﺎء ﰲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة‬
‫ﺗﻨﻮﻳﻊ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﲑاد ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﲟﺨﺰون إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻼت اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻮردﻳﻦ‬
‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ﻋﻘﻮد ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ‬
‫ﺗﻌﻴﲔ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺎﻟﻴﲔ ﰲ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﳎﻠﺲ اﻹدارة‪ ،‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺼﺎدر ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻗﺮوض ﻋﻨﺪ اﻟﻠﺰوم‬
‫اﻹﻋﻼن‪ ،‬إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﻓﻴﻪ ﳎﺎل ﻟﻌﺪة ﻃﺮق ﻟﺘﺴﻌﲑ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻘﻨﲔ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻊ‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺗﻐﻴﲑ ﳎﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ زﺑﺎﺋﻦ أﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻌﻴﲔ اﻟﻨﺎﻗﺪﻳﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أﻋﻀﺎء ﰲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة أو ﻣﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﺸﺎﻃﺎت‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻀﻐﻂ‬
‫ﻳﻘﺪرﻫﺎ ا‪‬ﺘﻤﻊ ﻟﻜﺴﺐ دﻋﻤﻪ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﲢﺎدات واﻟﻐﺮف اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻟﻜﺘﺐ واﻟﺼﺤﻔﻴﲔ‬
‫ﻟﻠﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺎﻗﺪﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻫﻴﺜﻢ ﲪﻮد اﻟﺸﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺮوان ﳏﻤﺪ اﻟﻨﺴﻮر‪ ،‬إدارة اﳌﻨﺸﺂت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص‪،‬‬
‫‪.143.142‬‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ دراﺳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺟﺪا‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ‪‬ﺎ ﺗﻀﻊ اﻷﺳﺲ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺑﻨﺎء اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻮﺿﺢ اﻷﺳﺒﺎب واﳌﱪرات اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻮ إﱃ إﻋﺎدﺗﻪ أو اﳌﺸﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﱵ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻮارد‪ ،‬أﻫﺪاف‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ ‪...‬اﱁ‪.1‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ إﺣﺪى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﲢﺪد وﺗﻮزع اﳌﻬﺎم داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬أو ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ وإﺳﻨﺎد اﻟﻌﻤﻞ‬
‫إﱃ أﻓﺮاد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﳚﺐ اﳒﺎزﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻴﻨﺠﺰﻫﺎ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﲡﻤﻴﻊ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﻬﺎم‪ ،‬وﻣﻦ ﻳﺮأس ﻣﻦ‪ ،‬وأﻳﻦ ﺳﻴﺘﻢ اﲣﺎذ اﻟﻘﺎرات‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم وﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﰲ أﻗﺴﺎم ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰒ ﲣﺼﻴﺺ اﳌﻮارد ﻟﺘﻠﻚ اﻷﻗﺴﺎم‪.3‬‬
‫وﻳﻌﺮف "ﻫﻨﺮي ﻓﺎﻳﻮل" اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻣﺪاد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﻳﺔ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻵﻻت ورأس اﳌﺎل واﻷﻓﺮاد‪.4‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ذﻫﺐ "‪ "Jones‬وزﻣﻼءﻩ إﱃ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺪﻳﺮون إﻗﺎﻣﺔ‬
‫اﳍﻴﻜﻞ اﳋﺎص ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.5‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ واﻟﻮﺣﺪات اﳌﺸﻜﻠﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﻤﺎن اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻜﻞ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﺗﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺮﺗﺒﻂ وﺟﻮد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮﺟﻮد ﻫﺪف أو أﻫﺪاف ﳏﺪدة‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﱪرات وﺟﻮدﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻞ ﲢﺪﻳﺪ واﺿﺢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫جازية زعتر‪ ،‬أصول التنظيم واإلدارة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬مصر‪ ،1997 ،‬ص‪.250 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫كامل محمد المغربي‪ ،‬اإلدارة والبيئة السياسية العامة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص‪.215 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫طارق طه‪ ،‬التنظيم‪ :‬النظرية‪ ،‬الھياكل‪ ،‬التطبيقات‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص‪.32 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫بغول زھير‪ ،‬اإلدارة‪ :‬المفھوم والوظائف‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬المطبعة الجھوية قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص‪.66 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫بربر كامل‪ ،‬اإلدارة‪ :‬عملية ونظام‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الممؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،1996 ،‬ص‪.84 ،‬‬
‫‪29‬‬
‫‪ -‬ﻳﻘﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺗﻜﻔﻞ ﺗﺮاﺑﻄﻪ واﻧﺴﺠﺎﻣﻪ‪ ،‬وﺗﻜﻔﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻟﻘﺪ واﻛﺐ ﳕﻮ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة واﳌﻤﺎرﺳﲔ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻷداة اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﳌﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﺮﺳﻢ‬
‫ﺷﻜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮاﺳﻴﺔ واﻷﻓﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻮﺣﻴﺪ اﳉﻬﻮد اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وأﺧﲑا اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﱪز أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة ﲢﻜﻤﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﺻﻮل‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺮﺳﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷدوار وﳛﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﻜﺎﻓﺔ أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ واﺿﺢ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬وأﻳﻀﺎ‬
‫ﻟﻘﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻫﻴﻜﻼ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻮ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺮاﻋﻲ اﳌﺘﻐﲑات واﻟﻈﻮاﻫﺮ واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪،‬‬
‫وﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﳋﺪﻣﺔ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫إذا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﻮﻧﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻ ﲣﺮج ﻋﻦ‪ :‬اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺮاﻛﺰﻩ واﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻘﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﻜﻮﻧﺎت وﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﱰﺟﻢ ﻣﺪﺧﻼﺗﻪ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﳉﻴﺪ ﻋﺪة أﻫﺪاف أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻌﺎون‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ وﺗﻜﺎﻣﻞ اﳉﻬﻮد اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺿﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻬﺪ‬
‫اﻷﻓﺮاد اﳌﺨﺘﻠﻔﲔ ﰲ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ وﳍﻢ ﻣﺼﺎﱀ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻛﻲ ﻳﺘﻢ‬
‫اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳉﻴﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﳋﱪات اﳌﺘﻮاﻓﺮة‬
‫واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ‪ :‬إن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳉﻴﺪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﻣﻦ إﺣﺪاث ﺗﻔﺎﻋﻞ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺘﺪاﺧﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺟﻌﻞ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﲡﻌﻞ ﺟﻬﻮد اﻷﻓﺮاد ﺗﺘﺪﻓﻖ ﳓﻮ اﳍﺪف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻈﺮوف اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺒﺬل ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪1‬‬
‫بربر كامل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.85 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫بغول زھير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.77.76 ،‬‬
‫‪30‬‬
‫أﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺪﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء ﲟﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﻪ وﻳﺆدﻳﻪ ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻛﻔﺎءة ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ واﳋﻠﻂ ﺑﲔ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻌﻞ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻃﻮﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎﺋﺪﻫﻢ‪ ،‬أي ﺗﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﻛﻴﺎن ﻓﻌﺎل ﳚﻤﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة واﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻳﻘﻮي‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻘﺎء‪ :‬إذا ﻛﺎن ﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﲢﻘﻖ ﳒﺎﺣﺎ ﻛﺒﲑا وﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﺿﻤﺎن اﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺸﺮوط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﳚﺐ أن ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳉﻮ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻷﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮا ﻛﺄﻓﺮاد وﲨﺎﻋﺎت ﲡﺎﻩ ﻫﺪف‬
‫ﻣﺸﱰك‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺿﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ‪.‬‬
‫* ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﳝﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺷﻴﺌﺎ ﻣﺎ ‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺑﻘﺎءﻫﺎ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫* ﳚﺐ أن ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وأن ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﺑﺘﻜﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﺴﻠﻊ واﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار‪ :‬ﻓﺘﺨﻄﻴﻂ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ وﺳﺎﺋﻞ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻻﺑﺪ أن‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲣﻔﻴﺾ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺮوﻧﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﻈﺮوف‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻷﺧﻄﺎر اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﶈﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻳﺘﻔﻖ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة واﳌﻬﺘﻤﲔ ﺑﺘﻄﻮر اﳌﻤﺎرﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﺪة ﻣﺒﺎدئ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺸﻜﻞ‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﻘﺎﺋﻖ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﱰﺷﺎد ‪‬ﺎ ﻛﻤﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﳉﻴﺪ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻷﻫﺪاف‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﳛﺪد ﻟﻪ ﻫﺪﻓﺎ أو أﻫﺪاﻓﺎ واﺿﺤﺔ وذﻟﻚ ﻻﲣﺎذ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻫﺪاف‪ :‬إن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﳛﻘﻖ اﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻜﻞ وﺣﺪاﺗﻪ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﻵﺧﺮ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﺪف ﻛﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ أﺟﺰاء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺘﻔﻖ وﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬إن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﻳﺒﲎ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻟﻦ ﻳﻜﻮن ﺑﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻷﺷﺨﺎص‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫بربر كامل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.120.119 ،‬‬
‫‪31‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ إﱃ أﻛﱪ ﻋﺪد ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﺣﱴ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻷن اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ‬
‫ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮد ﲡﺎﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻪ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ‪ :‬أن ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺴﺆوﻻ ﻣﺒﺎﺷﺮا ﻳﺘﻠﻘﻰ أواﻣﺮﻩ وﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺗﻪ وﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬
‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‪ :‬أن ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﺴﻮل ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪدﻫﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﺪرة اﳌﺴﺆول‬
‫وﳌﻘﺘﻀﻴﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﲢﺖ اﻹﺷﺮاف اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻮﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫إداري أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ ﺗﺪرج اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬إن اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺑﻴﺪ ﻣﺴﺆول واﺣﺪ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻔﻮض ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ إﱃ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺆوﻟﲔ إذا ﺗﻄﻠﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﱵ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ ﺗﻌﺎدل اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬أن ﻳﺆﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﻌﺎدل اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺄﻣﲔ اﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ‬
‫اﻹﳒﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﻧﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﲟﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺼﺪرﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ :‬إن ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن واﺿﺤﺎ وان ﻳﺘﻢ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮازن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬إن ﳕﻮ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻮﺣﺪات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬إن ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻨﺪ اﳊﺪ اﻷدﱏ اﻟﻼزم ﻟﻀﻤﺎن‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳉﻴﺪ ﻟﻠﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬إن ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻻﺑﺪ وأن ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﳑﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫ﳜﻀﻊ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد وﺗﺼﺮﻓﺎ‪‬ﻢ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﲰﻲ ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم‪،‬‬
‫وﻗﺪ ذﻛﺮ "‪ "Barnard‬أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﺘﱪ رﲰﻴﺎ ﰲ اﺳﺘﻌﺪاد اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ رﻏﺒﺘﻬﻢ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﰲ إﻃﺎر وﺟﻮد ﻫﺪف ﻣﺸﱰك ﻓﻜﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﲰﻲ ﻫﻮ اﻟﺸﺎﺋﻊ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻧﻈﺮﻩ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺪود ﻧﻄﺎق‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.1‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﲰﻲ ﻫﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺨﻄﻂ ذو اﻷﻫﺪاف اﳌﻌﻠﻨﺔ‪ ،‬واﳌﻬﺎم واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﶈﺪدة‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫اﻟﺬي ﳛﺪد اﻟﺼﻮرة اﻟﺮﲰﻴﺔ ﳌﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺿﻮء اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.2‬‬
‫‪1‬‬
‫صخري عمر‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الدار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،1998 ،‬ص‪.80 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪32‬‬
‫وﻣﻊ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻧﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ أدى إﱃ ﻇﻬﻮر ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ‪،‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﰲ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﻄﺒﻖ وإﺑﺪاع اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺷﻴﺎء ﻛﺜﲑة‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ‬
‫ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.1‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﳉﻤﺎﻋﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﲑ رﲰﻴﺔ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﲰﻲ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬أو ﻟﻮﺟﻮد‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت وﻣﺼﺎﱀ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم اﺣﺘﻮاء اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎﻗﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ واﳉﻨﻮح إﱃ اﻹﺿﺮاب واﻟﻌﻨﻒ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻟﺴﺨﻂ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﲡﺎﻫﺎت اﻟﺘﻤﺮد واﻟﺼﺮاع ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أو أي ﺗﻌﺪﻳﻼت ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﲰﻲ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺸﺮ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت اﻟﱵ ﺗﻀﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﺆدي إﱃ اﻹﺣﺒﺎط وﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﺎءة إﱃ اﻟﺼﻮرة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ وا‪‬ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪3‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻷدوات اﻟﺮﲰﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﺑﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﳋﺮاﺋﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﳋﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺻﻮرة ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف وﺧﻄﻮط اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬دﻟﻴﻞ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻛﺘﻴﺐ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬‬
‫واﳌﺘﻮﻗﻊ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻀﺮورات ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺠﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﻣﻠﺨﺺ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺳﻠﻄﺎت‬
‫وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﳌﻮﻗﻊ‬
‫واﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮى وﻧﻮع اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬اﳋﱪة وﳎﺎﻻ‪‬ﺎ وﻣﺪ‪‬ﺎ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺼﻔﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻟﻺﻧﺴﺎن ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻛﺎﺋﻦ ﺑﺸﺮي ﻫﻴﻜﻼ ﻋﻈﻤﻴﺎ ﳛﺪد وﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ أﺟﺰاءﻩ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت‬
‫‪1‬‬
‫طارق طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.74 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.390.389 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.121.120 ،‬‬
‫‪33‬‬
‫ﻛﻜﻴﺎﻧﺎت إدارﻳﺔ ﳍﺎ أﻳﻀﺎ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ إﻃﺎر أو ﳕﻂ ﺗﺮﺗﻴﺐ أﺟﺰاء أو ﻣﻌﺪات ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬‬
‫وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪‬ﺎ‪ ،‬وﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ أﻓﺮادﻫﺎ ووﺣﺪا‪‬ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﺪ‬
‫واﻟﺮﲰﻴﺔ واﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺼﻒ ‪‬ﺎ‪ ،‬وأﺳﺎس ﲡﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬واﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳉﻴﺪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﻴﺺ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻹداري ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺘﻴﺢ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﳉﻬﻮد ﳕﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬي ﳜﺪم‬
‫‪1‬‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫إن اﳌﺘﺘﺒﻊ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﻼﺣﻆ أن ﻫﻨﺎك اﺗﻔﺎﻗﺎ ﻣﺎ ﺑﲔ اﻟﻜﺘﺎب ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻀﻤﻮن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﳜﺘﻠﻔﻮن ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺬا اﳌﺼﻄﻠﺢ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻳﻌﺮﻓﻪ "دراﻛﺮ" ﺑﺄﻧﻪ وﺳﻴﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻳﻌﺮﻓﻪ " ﺑﻮﺷﻨﻤﺎن و ﻫﻴﻨﺸﺴﻜﻲ" ﺑﺄﻧﻪ وﺳﻴﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ إﻃﺎر ﳛﺪد اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺘﺤﺪد ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﺒﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺒﲔ ﻟﻨﺎ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.3‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﶈﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻬﺎم وﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻬﺎم‪.4‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺎﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﳛﺪد ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻬﺎم واﻷدوار‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وأﳕﺎط اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮاف واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺑﻌﺎد اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎﻳﻠﻲ اﻟﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ رﺳﻢ اﳌﻌﺎﱂ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ :‬ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻻﺣﱰاﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﳝﺎرس ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻜﻮن اﻹداري‪ :‬ﻫﻢ اﳌﺸﺮﻓﲔ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﲣﻮﻳﻞ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪد اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﻳﻘﻮم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺘﺨﻮﻳﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺪﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‪ :‬ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫علي شريف‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬مدخل األنظمة في تحليل العملية اإلدارية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االبراھمية‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص‪.295 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫علي محمد منصور‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ :‬أسس ومفاھيم‪ ،‬مركز اإلسكندرية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،1997 ،‬ص‪.103 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Samuel Josien, Sophie Landrieux Kkartochian, organisation et management de l’entreprise, Edition‬‬
‫‪Gualino, Paris, 2008, p, 45.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ :‬اﳌﺪى اﻟﺬي ﲟﻮﺟﺒﻪ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ورﺳﻢ دور اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ :‬اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺪى اﳒﺎز اﳌﻬﺎم ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻮﺣﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‪ :‬ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﳚﺐ أن ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ اﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺣﱰاف‪ :‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻛﻤﺮﺟﻊ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺼﺮﻓﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﺮى "‪ "Jones‬وزﻣﻼءﻩ أن ﻫﻨﺎك أرﺑﻌﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﳝﺜﻠﻮن أﻫﻢ اﶈﺪدات ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻮاﺟﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﰲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻹدارة ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ :(05‬اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫ﻧﻮع‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن إدرﻳﺲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﳕﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2005 ،‬ص‪.339 ،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻀﺢ أن اﶈﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻐﲑ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻨﺼﺮ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ أﻛﱪ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺰاﻳﺪت اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ اﶈﺎوﻟﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻘﺮار اﳋﺎص ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳚﺐ أن ﳝﻴﻞ إﱃ اﺧﺘﻴﺎر ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮن‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ أن‬
‫ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺘﻤﻜﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﻗﻞ‬
‫ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳍﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺮارات اﳋﺎص ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳝﻜﻦ أن ﳝﻴﻞ إﱃ اﻟﺮﲰﻴﺔ واﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﺗﻔﻀﻞ أن ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺪرج اﳍﺮﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻜﺜﻔﺔ وإﺟﺮاءات ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻬﺎم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.341-338 ،‬‬
‫‪35‬‬
‫ب‪ -‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﲟﺠﺮد أن ﺗﻘﺮر اﻹدارة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻮع اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﳚﺐ أن ﲣﺘﺎر‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺒﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻮﺟﻮد إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﳚﺐ‬
‫أن ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳍﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﱵ ‪‬ﺪف إﱃ زﻳﺎدة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻋﺎدة‬
‫ﺗﻨﺠﺢ ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ وﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮن ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ وﻗﻴﻮد اﻟﺘﺪرج‬
‫اﳍﺮﻣﻲ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎون اﳌﻜﺜﻒ واﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻹدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻜﺲ ذﻟﻚ ﻓﺈن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ‪‬ﺪف ﳋﻔﺾ أﺳﻌﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻨﺠﺢ أﻛﺜﺮ ﰲ ﻇﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﳝﻴﻞ أﻛﺜﺮ إﱃ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ رﻗﺎﺑﺔ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﻔﻘﺎت واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﲜﻤﻴﻊ إدارات وأﻗﺴﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ :‬ﳝﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات‪ ،‬اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﻷدوات‪ ،‬اﳌﺎﻛﻴﻨﺎت‪،‬‬
‫واﳌﻌﺪات اﻟﱵ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺘﺎج وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻊ أو اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻛﻘﺎﻋﺪة ﻋﺎﻣﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪة أﻛﺜﺮ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ أﻛﺜﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻓﺮض اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻓﺮض اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ‬
‫واﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬وﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ أﻛﺜﺮ إﱃ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮن ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ ﻏﲑ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وإﻋﻄﺎء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﳊﺮﻳﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺣﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﻢ‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ‬
‫اﻷﻧﺴﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ رﲰﻲ‪ ،‬ﻷن اﳌﻬﺎم ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬واﳋﻄﻮات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺘﺎج وﺗﻮزﻳﻊ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت ﺳﺒﻖ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وأﺻﺒﺤﺖ روﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﲞﺼﺎﺋﺺ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ذات ﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻛﻠﻤﺎ اﲡﻪ اﻷﻓﺮاد إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ ﺻﻮرة ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫أو ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﲨﺎﻋﻲ ﻷداء اﳌﻬﺎم اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ‪‬ﺎ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ أدى ذﻟﻚ إﱃ اﺣﺘﻤﺎﻻت أﻛﺜﺮ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳍﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮن وﻻ ﻣﺮﻛﺰي‪ ،‬وﲤﻜﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﻌﺘﱪ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ذوي‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺼﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرة أو ﺑﺪون ﻣﻬﺎرات‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺮﲰﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرج اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﻹﺷﺮاف اﳌﺒﺎﺷﺮ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻀﻴﻒ ﳏﺪد ﺧﺎﻣﺲ ﳚﺐ أﺧﺬﻩ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻫﻮ ﺣﺠﻢ‬
‫وﻋﻤﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻤﺮﻫﺎ‪ ،‬اﲡﻬﺖ اﳍﻴﻜﻠﺔ ﳓﻮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﺮﲰﻴﺔ‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫‪ -4‬أﻧﻮاع اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺧﻀﻌﺖ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻐﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﻠﻰ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط ﰲ وﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻮﻗﻒ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري‪ :‬ﻫﻮ أﻗﺪم اﳍﻴﺎﻛﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪ ،‬وﻳﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ‪ ،‬وﻳﺼﻠﺢ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺎت ﻣﺴﺘﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎﻩ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻟﻮﺿﻮح‪ ،‬اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﶈﺪدة‪ ،‬وﺣﺪة اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﻣﻦ ﻋﻴﻮﺑﻪ ﻏﻴﺎب اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﺸﺎ‪‬ﺔ ﰲ وﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﻐﺮض ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺼﻐﲑة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﲑة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻨﺠﺪ أن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺳﻴﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬اﻷﻓﺮاد‪...‬اﱁ‪ .1‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(06‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫إدارة اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد‬ ‫إدارة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫إدارة‬ ‫اﻹدارة‬ ‫إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﶈﺪدة‪ ،‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ‪،‬‬
‫ﺳﺮﻋﺔ إﻋﺪاد اﻹﻃﺎرات اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻋﻴﻮﺑﻪ ﻋﺪم اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎرف ﺧﺎرج اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺎب اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺘﺨﺼﺼﲔ‪ ،‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻔﻀﻴﻞ أﻫﺪاف وﺣﺪا‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﻷﻗﺴﺎم‪ :‬ﺗﻄﺒﻘﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﺪة ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ )ﻫﻴﻜﻞ ﺳﻠﻌﻲ( أو‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ وﺣﺪات ﰲ ﻋﺪة ﻣﻨﺎﻃﻖ )ﻫﻴﻜﻞ ﺟﻐﺮاﰲ(‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة أﻗﺴﺎم ﺷﺒﻪ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﻄﺒﻖ‬
‫ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎ وﻇﻴﻔﻴﺎ وﺗﻘﻴﻢ ﻛﻤﺮاﻛﺰ رﲝﻴﺔ‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.352.351 ،‬‬
‫‪37‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(07‬اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﻷﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﻨﺘﻮج ج‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻮج ب‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻮج أ‬

‫أو اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫أو اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫أو اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ أ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﺑﺎﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻜﻔﺎءة ﻷداء اﻷﻓﺮاد واﳌﻌﺪات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﲞﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﳌﻌﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻋﻴﻮﺑﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺰﻳﺞ ﺑﲔ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﳍﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﻷﻓﺮاد واﳌﻮارد ﰲ اﲡﺎﻫﲔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬أي ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وﻇﻴﻔﻲ وﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﻨﺘﺠﺎت ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪،‬‬
‫ﺗﻄﺒﻘﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﺪدا ﳏﺪودا ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ ﺗﺸﱰك ﰲ اﺳﺘﻌﻤﺎﻻت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ إﻃﺎر ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪88 ،‬‬
‫‪38‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(08‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ و‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫اﻹدارة‬ ‫إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺘﻮج أ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﻮج ب‬
‫اﻟﻤﻨﺘﻮج ج‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫‪1‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎﻩ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻹﺟﺮاء أي ﺗﻐﻴﲑات ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻌﻘﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ ﰲ‬
‫ﻃﺮق اﳌﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻋﻴﻮﺑﻪ ازدواﺟﻴﺔ ﺳﻠﻄﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺪوث ﺻﺮاﻋﺎت‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺸﺒﻜﻲ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺳﻨﺎد وﻇﺎﺋﻒ رﺋﻴﺴﻴﺔ أو ﻓﺮﻋﻴﺔ إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺠﺰو‪‬ﺎ ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻨﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻧﻜﻮن أﻣﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﳘﻴﺔ أو اﻻﻓﱰاﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪Henry Mintezberg‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺎول اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن واﻟﻜﺘﺎب ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺪدت أﺷﻜﺎﳍﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﻗﺒﻮﻻ وﺷﻴﻮﻋﺎ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺬي اﻗﱰﺣﻪ "ﻣﺎﻧﺘﺰﺑﺮغ"‪ ،‬وﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎﻳﻠﻲ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﳌﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وأﻧﻮاع اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻧﻔﻬﻢ ﻛﻴﻒ ﺗﻨﻈﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳑﻴﺰة‪ ،‬ﻻﺑﺪ أن ﻧﻌﺮف أوﻻ ﻛﻴﻒ ﺗﺆدي‬
‫وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻧﻌﺮف ذﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﻧﻌﺮف اﻷﺟﺰاء اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﻛﻞ ﺟﺰء‪،2‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺟﺰاء رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪39‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(09‬اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻘﻤﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫)اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ(‬
‫اﻟﺨﻂ اﻟﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬
‫)اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ(‬ ‫)اﻹدارة‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻧﺪ‬

‫اﻟﻮﺳﻄﻰ(‬ ‫)اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﺪاﻋﻤﺔ(‬
‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪Source: Albéric Hounounou, 100 fichier pour comprendre l’organisation et la gestion des entreprises, Edition‬‬
‫‪Bréal, Paris , 2005, p 86.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳍﺎ ﲬﺴﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻤﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ )اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ(‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻗﻤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻹﻃﺎرات اﳌﺴﲑﻳﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﺗﻀﻢ أﺷﺨﺎص ذوي ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت واﺳﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳋﻂ اﻟﻮﺳﻂ )اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ(‪ :‬وﺗﻀﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﺑﻄﻮن ﺑﲔ اﻟﻘﻤﺔ واﻟﻘﻮة اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮة اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻢ اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺠﺰون اﻷﻋﻤﺎل ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﻔﲏ )اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ(‪ :‬وﻳﻀﻢ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴﲔ أو اﳌﻬﻨﻴﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻀﻌﻮن اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻷﺳﺲ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ أﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﶈﺎﺳﺒﲔ‪ ،‬اﳌﻬﻨﺪﺳﲔ‪ ،‬اﳌﺨﻄﻄﲔ ﻟﻸﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ‪.(...‬‬
‫‪ -‬اﳉﻬﺎز اﳌﺴﺎﻧﺪ )اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺪاﻋﻤﺔ(‪ :‬ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺑﻌﺾ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى‬
‫ﻣﺜﻞ اﻹﻃﻌﺎم‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ‪(...‬‬
‫وﺣﺴﺐ "ﻣﺎﻧﺘﺰﺑﺮغ" ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﺳﺘﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻮع اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳒﺪﻩ ﻣﻴﺰ ﺑﲔ ﲬﺴﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻘﺪ أوﺿﺢ "ﻣﺎﻧﺘﺰﺑﺮغ" أن ﻫﻨﺎك ﲬﺴﺔ ﻃﺮق ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أحمد ماھر‪ ،‬التنظيم‪ :‬الدليل العلمي لتصميم الھياكل والممارسات التنظيمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص‪.130 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Albéric Hounounou, 100 fichier pour comprendre l’organisation et la gestion des entreprises, Edition Bréal, Paris ,‬‬
‫‪2005, p 87.‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ -‬اﻹﺷﺮاف اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ :‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺻﺪار اﳌﺪﻳﺮ أواﻣﺮﻩ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬و‪‬ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﻂ ﻃﺮاﺋﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮض )ﻣﻦ ﻃﺮف اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ( ﳌﻌﺎﻳﲑ وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻹﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺄدﻳﺔ اﳌﻬﺎم‪ ،‬ﻣﺜﻞ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪...‬اﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﻂ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﺿﻤﺎن ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﻌﻴﺎري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﻂ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﻛﺴﺎب اﻟﻌﻤﺎل ﳌﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﳏﺪدة ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﰲ‬
‫أداﺋﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﺘﺒﺎدل‪ :‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪Mintezberg‬‬ ‫ج‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﻴﺰ ‪ Mintezberg‬ﺑﲔ ﲬﺴﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﺴﻴﻂ‪ :‬اﳌﻜﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﻫﻮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬واﻵﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻫﻲ اﻹﺷﺮاف‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬وﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﻟﻴﺲ ﻣﻌﻘﺪ وذو درﺟﺔ رﲰﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﱰﻛﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻴﺪ اﳌﺎﻟﻚ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺼﻠﺢ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﺻﻐﲑة اﳊﺠﻢ واﳌﺆﺳﺴﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻹﻧﺸﺎء‪ ،1‬ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎﻩ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬اﳌﺮوﻧﺔ وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬ﻗﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻣﻦ ﻋﻴﻮﺑﻪ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﺎﺳﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻛﺒﲑة اﳊﺠﻢ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻛﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻟﻚ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻵﻟﻲ‪ :‬اﳌﻜﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﻫﻮ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﻔﲏ )اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ(‪ ،‬واﻵﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻫﻲ ﺗﻨﻤﻴﻂ ﻃﺮاﺋﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﻬﺎم ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ذات روﺗﻴﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وإﺟﺮاءات وﻗﻮاﻋﺪ رﲰﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻘﺮارات ﻳﺘﻢ اﲣﺎذﻫﺎ ﻋﱪ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻷواﻣﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺼﻠﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮة ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘﻮة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ اﻵﱄ ﻫﻲ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ إﳒﺎز اﳌﻬﺎم اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ‬
‫ﻳﻘﻠﻞ اﻻزدواﺟﻴﺔ ﰲ اﻷداء‪ ،‬ﺿﻼ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻧﻘﻄﺔ اﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻫﻲ أن اﻟﺘﺨﺼﺺ ﳜﻠﻖ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع ﺑﲔ اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺳﺒﺐ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﻏﻠﺒﺔ أﻫﺪاف اﻟﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﲢﺪث ﳐﺎﻟﻔﺎت ﰲ إﺗﺒﺎع اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻨﻈﻢ‪.2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪ :‬اﳌﻜﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﻫﻮ اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻫﻲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﻂ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ وﻳﺼﻠﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﳊﺠﻢ واﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬وذات ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﻄﻮرة‪.3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Samuel Josin, op.cit, p, 52.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Samuel Josin, op.cit, p, 52.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﻷﻗﺴﺎم‪ :‬اﳌﻜﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﻫﻮ اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻫﻲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﻂ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات‪ ،‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺼﻠﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﻛﺒﲑة اﳊﺠﻢ واﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬واﻟﱵ ﳍﺎ أﺳﻮاق ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻐﺮﺿﻲ ) اﻟﻤﺆﻗﺖ(‪ :‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ )اﻵﻟﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ( ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ واﻧﺘﺸﺎرا ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺪأت ﺑﺎﻟﻈﻬﻮر ﻟﺪواﻋﻲ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻧﺸﺄت ﻓﻴﻪ أو ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻈﺮوف‪ ،‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺆﻗﺘﺔ أو اﻟﻐﺮﺿﻴﺔ )وﻟﻴﺪة اﳌﻮاﻗﻒ واﻟﻈﺮوف(‪ ،‬وﺗﺘﺴﻢ ﻫﺬﻩ اﳍﻴﺎﻛﻞ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ اﻷﻓﻘﻲ ﻟﻜﻮن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻬﻨﻴﲔ وﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﱪات ﻣﻜﺜﻔﺔ‪ ،‬واﳔﻔﺎض ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻘﻠﺔ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻺﺷﺮاف واﻟﺮﲰﻴﺔ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎﻩ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫واﻟﻈﺮوف اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﻴﲔ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻣﻦ ﻋﻴﻮﺑﻪ اﻟﺼﺮاع ﺑﲔ اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻌﺪم وﺟﻮد أﻧﻈﻤﺔ واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ وﺣﺪات‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤﺔ رﲰﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻗﻮاﻋﺪ وإﺟﺮاءات ﳏﺪدة‪.2‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ وﻣﻼﻣﺢ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﺗﻨﺎول أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎد واﳌﻼﻣﺢ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﺸﲑ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ درﺟﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﻬﺎم اﻟﻮاﺟﺐ أداءﻫﺎ إﱃ أﻋﻤﺎل‬
‫ﳜﺘﺺ ‪‬ﺎ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ أﻳﻀﺎ ﰲ أدﺑﻴﺎت اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫واﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺴﻤﺢ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻨﻮع اﳌﻬﺎري اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻬﺎم ﺗﺘﻄﻠﺐ ﲣﺼﺼﺎت دﻗﻴﻘﺔ‬
‫وﻣﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼﺺ ﻳﻮﻇﻒ ﺗﻠﻚ اﳌﻬﺎرات ﰲ أداء ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ أﻳﻀﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﲟﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﺪرﺟﺔ إﺗﻘﺎ‪‬ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻗﺪرا‪‬ﻢ اﳌﻬﺎرﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺮﲨﺘﻪ إﱃ أﺟﻮر ﺗﻌﻜﺲ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺧﱪات وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.3‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻷواﻣﺮ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﻌﺾ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻷواﻣﺮ ﻟﻴﺸﲑ إﱃ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﱃ‬
‫أﺳﻔﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺄي ﻓﺮد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳝﺎرس ﺳﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻐﻠﻮن ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ أﻗﻞ ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻟﻪ‬
‫اﳊﻖ ﰲ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﲤﺎرس ﻋﻠﻴﻪ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻦ رﺋﻴﺴﻪ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺴﻠﺴﻠﺔ اﻷواﻣﺮ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﳍﺮﻣﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ إﱃ أﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﰲ ﺷﻜﻞ ﺧﻄﻮط رأﺳﻴﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﳋﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ibid, p, 52.‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد ماھر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.136 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫طارق طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.170.169 ،‬‬
‫‪42‬‬
‫‪ -3‬وﺣﺪة اﻷﻣﺮ‪ :‬ﺗﺸﲑ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ إﱃ ذﻟﻚ اﳌﺒﺪأ اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻘﻀﻲ ﺑﺄن ﻛﻞ ﻣﺮؤوس ﳚﺐ أن ﻳﺘﻠﻘﻰ‬
‫أواﻣﺮﻩ ﻣﻦ رﺋﻴﺲ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻫﻮ اﳌﺴﺆول ﻋﻨﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﻓﺤﺼﻮل اﳌﺮؤوس ﻋﻠﻰ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﻣﺮ ﺻﺎدر ﻣﻦ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺸﺮف ﻳﺆدي إﱃ ﺣﺪوث ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرض ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﺨﺒﻂ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻧﺘﻬﺎك‬
‫ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ ﻗﻴﺎم اﳌﺴﺆول اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻞ ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻋﺎﱄ ﺑﺈﺻﺪار أواﻣﺮﻩ أو ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺗﻪ ﻹﱃ ﻣﺮؤوس ﻣﻌﲔ‬
‫ﻣﺘﺨﻄﻴﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﺳﻠﻄﺔ رﺋﻴﺴﻪ اﳌﺒﺎﺷﺮ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻞ ﻣﺴﺘﻮى إداري أﻗﻞ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻬﺰ ﺳﻠﻄﺔ اﳌﺸﺮف اﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺼﻮرة‬
‫ﻛﺒﲑة‪.1‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻳﻌﺮف "ﻓﺎﻳﻮل" اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ اﳊﻖ ﰲ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ وﻗﻮة اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ "ﺳﻴﻤﻮن" ﺑﺄ‪‬ﺎ اﻟﻘﻮة‬
‫ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ‪‬ﺪي ﺗﺼﺮﻓﺎت ﻃﺮف آﺧﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ اﳊﻖ ﰲ اﻟﺘﺼﺮف أو ﰲ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺗﺼﺮﻓﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﻖ رﲰﻲ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وإﺻﺪار اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﻛﻮﻧﻪ ﻳﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ رﲰﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮازن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮق ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻘﻮة‪ ،‬ﻓﻤﻔﻬﻮم اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻳﺸﲑ إﱃ اﳊﻖ ﰲ ﻋﻤﻞ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﺮﻛﺰ أو وﻇﻴﻔﺔ رﲰﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﻮة ﻓﺘﻌﲏ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻀﺮورة‬
‫ﻣﺮﻛﺰا أو وﻇﻴﻔﺔ رﲰﻴﺔ‪.4‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻲ ﻗﻮة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﲤﻨﺢ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﺣﻖ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ وﺣﻖ اﻣﺘﺜﺎل اﳌﺮؤوﺳﲔ ﳍﺬﻩ اﻷواﻣﺮ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻘﻮة ﻓﻬﻲ ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﻳﺮاﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ وﻫﻲ ﻏﲑ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﺈن أي ﻋﻤﻞ ﲨﺎﻋﻲ ﻣﻄﻠﻮب إﳒﺎزﻩ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻨﺢ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺆول ﻋﻨﻪ ﺳﻠﻄﺔ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻴﻪ أداء اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ‪‬ﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﳌﺮﻏﻮب ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.5‬‬
‫ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻌﲏ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻌﲏ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫وﲢﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﳌﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﳌﺴﺘﻬﺪف‪ ،‬وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن اﻻﻟﺘﺰام ﻫﻮ ﺟﻮﻫﺮ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ‬
‫ﳛﺎﺳﺐ اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻦ ﻣﺪى اﳒﺎزﻩ ﻟﻸﻋﺒﺎء واﳌﻬﺎم واﳌﻜﻠﻒ ‪‬ﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﶈﺪد وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﶈﺪد‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫كامل بربر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪94 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪43‬‬
‫وﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،1‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎن ﻣﺘﻼزﻣﺎن ﺑﺎﻟﻀﺮورة‪ ،‬ﻓﺄﻳﻨﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺳﻠﻄﺔ ﳒﺪ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻘﺪار اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﳌﻘﺪار اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻧﻘﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ إﱃ اﳌﺮؤوس ﻷداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻌﲏ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻹﻃﻼق ﺗﻔﻮﻳﻀﺎ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬إﳕﺎ ﻳﺒﻘﻰ ﻣﻔﻮض اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﺴﺆوﻻ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإذا ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻌﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮ أن ﻳﺘﺄﻛﺪ ﺑﺄن اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوس ﻫﻲ ﺑﺎﳊﺠﻢ اﻟﻼزم‬
‫واﳌﻄﻠﻮب ﻻﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأن اﳌﺮؤوس ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﱪ ﻣﺒﺪأ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﳚﺐ أن ﻻ ﻳﻔﻬﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻷن ﻣﻌﲎ ذﻟﻚ إﻟﻐﺎء ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ واﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫واﻧﺘﻘﺎل ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ إﱃ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﳝﺎرس وﻇﻴﻔﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﳛﻤﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺒﻪ درﺟﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮة وﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘﺪرات اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﻣﻬﺎم ﻻ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬
‫ﳝﺎرﺳﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻌﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮ أن ﻻ ﻳﻔﺮط ﳑﺎرﺳﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ إﻻ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﳝﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة واﳌﻬﺎرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﺎم اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻮض اﻟﺴﻠﻄﺔ أن ﻻ ﻳﻔﺮط ﰲ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺮؤوس‬
‫ﺑﻐﺮض اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ إن ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺿﺮورﻳﺎ ﻓﻠﺘﻜﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺑﻌﺪ‪ ،‬وأن‬
‫ﻳﻜﻮن ﺗﺪﺧﻠﻪ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻮﻳﺐ أداء أو ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.2‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﺗﱪﻳﺮ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺘﺨﻔﻴﻒ اﻟﻌﺒﺊ ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬إﻋﺪاد وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻗﺎدة اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ وﲢﻔﻴﺰ‬
‫اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وﻣﻨﺢ اﳌﺮؤوﺳﲔ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‪ :‬ﻳﻌﺮف ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺪد اﳌﺮؤوﺳﲔ اﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻮﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻳﻌﺘﱪ إﺷﺮاف اﳌﺴﺆول اﻹداري ﻋﻠﻰ ﻋﺸﺮة ﻣﺮؤوﺳﲔ أو أﻛﺜﺮ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﻄﺎق‬
‫إﺷﺮاف واﺳﻊ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳝﻞ إﺷﺮاف اﳌﺴﻮل اﻹداري ﻋﻠﻰ اﺛﻨﲔ ﺣﱴ أرﺑﻌﺔ ﻧﻄﺎق إﺷﺮاف ﺿﻴﻖ‪ ،‬وﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف وﺷﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻨﻄﺎق اﻹﺷﺮاف اﻟﻀﻴﻖ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﻌﱪة ﻋﻦ‬
‫ﻫﺮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ اﺳﺘﻄﺎﻟﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )أي ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺴﺘﻄﻴﻞ(‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف اﻟﻮاﺳﻊ‬
‫ﻓﻴﺆدي إﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ ﺗﺴﻄﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )أي ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻣﺴﻄﺢ(‪.3‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ :‬اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﳘﺎ ﻇﺎﻫﺮﺗﺎن ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﻤﺎ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ أو ﻋﺪم‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻄﺎن ارﺗﺒﺎﻃﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮا ﲟﺴﺄﻟﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻜﺲ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻌﱪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻋﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﻌﲏ ﲤﺮﻛﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻴﺪ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ أو ﰲ ﻣﺴﺘﻮى إداري واﺣﺪ )اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ(‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪44‬‬
‫وﻧﻄﺎق اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺿﻴﻖ ﻓﻬﻲ ﳏﺼﻮرة ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺪ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﱪ‬
‫ﻋﻦ درﺟﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ إﱃ أدﻧﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﺗﺴﺎع أو ﺿﻴﻖ ﻧﻄﺎق اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﻌﻜﺲ اﳌﺪى اﻟﺬي ذﻫﺒﺖ إﻟﻴﻪ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﺪم اﻟﺘﻄﺮف ﰲ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬وﳍﺬا ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻣﻘﻮﻣﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺟﻮد ﻗﺪر ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬وان اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺄﻟﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﺣﺠﻢ أو ﻣﻘﺪار اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ :‬ﻧﻌﲏ ‪‬ﺎ درﺟﺔ اﻻﺧﺘﻼف اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻲ أﻧﻮاع‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﻳﺸﲑ إﱃ درﺟﺔ اﻻﺧﺘﻼف أو اﻟﺘﺒﺎﻋﺪ اﻷﻓﻘﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﲡﺎﻫﺎت اﻷﻋﻀﺎء‬
‫وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﺗﻨﺠﺰ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ وﻣﻬﺎرة‪ ،‬ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪا ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ اﻟﻌﻤﻮدي‪ :‬ﻧﻌﲏ ﺑﻪ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻌﻤﻮدي ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ أو ﻋﻤﻖ اﳍﻴﻜﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻳﺰداد ﺑﺰﻳﺎدة ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ازداد ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﲔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺪﻧﻴﺎ ازدادت ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺸﻮﻳﺶ وﻋﺪم‬
‫اﻟﺪﻗﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ اﳉﻐﺮاﰲ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻣﺪى اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻜﺎﺗﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻓﺮوﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ واﺳﻌﺔ‪ ،‬إذن ﻫﻮ‬
‫ﻣﺪى اﻟﺘﺒﺎﻋﺪ اﳌﻜﺎﱐ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زاد اﻻﻧﺘﺸﺎر اﳉﻐﺮاﰲ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫ازداد اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪.‬‬
‫وﻛﻠﻤﺎ ازدادت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪا ﺳﺘﺰداد ﺣﺎﺟﺘﻬﺎ إﱃ اﺗﺼﺎﻻت ﺟﻴﺪة‪ ،‬أي زﻳﺎدة ﺗﻌﻘﻴﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺆدي إﱃ زﻳﺎدة‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ ﺿﻤﺎن أن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻤﻮدي واﳉﻐﺮاﰲ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎ ﺑﺎﲡﺎﻩ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﳝﺎرﺳﻪ اﻟﻔﺮد ﳏﻜﻮﻣﺎ ﺑﻘﻮاﻋﺪ وإﺟﺮاءات ﳏﺪدة‪ ،‬ﲝﻴﺚ‬
‫ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳋﺮوج ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زادت درﺟﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻗﻠﺖ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻔﺮد ﰲ أﺳﻠﻮب اﳒﺎز ﻋﻤﻠﻪ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﰲ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﱴ وﻛﻴﻒ ﻳﻨﺠﺰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ رﲰﻲ‪،‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻘﻮل أن اﻟﺮﲰﻴﺔ ﺗﻨﺘﺞ وﲤﺎرس ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻠﺮﲰﻴﺔ‬
‫ﻋﺪة ﻓﻮاﺋﺪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﻘﻠﻞ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪‬ﺎ‬
‫ﲡﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ ﺳﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪‬ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﲤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻔﻘﺎت‪.3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسه‪.74 ،‬‬
‫‪45‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﶈﻮر اﻟﺘﻄﺮق إﱃ أﻫﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬اﻟﺸﺮاء‪ ،‬اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وإدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺸﺮاء‬
‫ﺗﻌﺘﱪ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ‪‬ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﺮاء ﻳﻌﲏ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻮﻗﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻛﺒﲑة و ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ‬
‫و ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﰲ أرﺑﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻮﱄ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻐﺎ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‬
‫‪1‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮف وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺄ‪‬ﺎ وﻇﻴﻔﺔ ﻓﻨﻴﺔ و إدارﻳﺔ ﲣﺼﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻮاد واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ اﻷﻗﻞ‪ ،‬اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬و اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﲑ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮاد‪ ،‬و اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﳌﻨﺎﺳﺐ واﻟﺘﻔﺎوض ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻧﺴﺐ اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ واﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﱵ ﰎ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﲢﺼﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ اﳌﻮاد‬
‫واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت و اﻵﻻت واﳌﻌﺪات‪ ،‬و ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ واﳉﻮدة واﻟﺴﻌﺮ واﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر اﻟﺸﺮاء اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﲟﺎ‬
‫ﳛﻘﻖ اﺳﺘﻤﺮار ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬وﲟﺎ ﻳﺘﻔﻖ وﻇﺮوف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﲟﺎ ﳛﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻷداء‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻠﺨﺺ ﻣﻔﻬﻮم وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(10‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‬
‫وظيفة الشراء توفر االحتياجات‬
‫وقت مناسب‬ ‫مصدر‬ ‫سعر‬ ‫جودة‬ ‫كمية‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻳﻮﺳﻒ ﻛﺎﰲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻛﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ا‪‬ﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص ‪.18‬‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬إدارة األعمال اللوجيستية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬كمي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة المجمع العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪.18‬‬
‫‪46‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ ﻳﺘﻀﺢ أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻮاد واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﱵ‬
‫ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬واﳉﻮدة واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺴﻌﺮ اﳌﻌﻘﻮل‪ ،‬وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺼﺪر)اﻷﻧﺴﺐ(‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺸﺮاء‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲡﻨﺐ ﺣﺪوث ﻧﻘﺺ أو ﻧﺪرة ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﻮاد اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ و ﺗﺄﻣﲔ ﺗﺪﻓﻘﻬﺎ ﻟﻠﺨﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻣﻮاد اﳌﺸﱰاة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻮاد ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﺴﻌﺮ واﻟﻮﻗﺖ واﳉﻮدة‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺄن ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ %1‬ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة إﻳﺮادات اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.%10‬‬
‫‪ -‬ارﺗﺒﺎط ﳒﺎح ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﳒﺎح إدارة اﻟﺸﺮاء ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄداء اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﺎﻃﺔ‬
‫‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳊﺪ ﻣﻦ ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ اﻹدارة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮاد اﳌﺸﱰاة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻤﻴﺔ أو اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲡﻨﺐ اﻟﻨﻔﻘﺎت‬
‫اﻟﺰاﺋﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ دورة اﻷﻋﻤﺎل )اﻟﻜﻤﻴﺔ‪+‬اﻟﺴﻌﺮ‪+‬اﳉﻮدة‪+‬اﻟﻮﻗﺖ‪+‬اﳌﺼﺪر اﳌﻨﺎﺳﺐ(‪.‬‬
‫‪-3‬أﻫﺪاف وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء أﻫﺪاف ﻛﺜﲑة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻠﺨﺺ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ ‪:2‬‬
‫‪-‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ اﻟﺸﺮاء)اﳊﺼﻮل و اﻻﺣﺘﻔﺎظ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻮاد ﺑﺎﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺿﻤﺎن ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻮاد ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ واﳉﻮدة واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺼﺪر اﻟﺸﺮاء اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲣﻔﻴﺾ رأس اﳌﺎل اﳌﺴﺘﺜﻤﺮ ﰲ اﳌﺨﺰون ﻷدﱏ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮاء‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﺷﺮاء ﻛﻤﻴﺔ اﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻳﻌﺮض اﳌﺸﺮوع ﳋﻄﻮرة اﻟﺘﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺸﺮاء ﺑﻜﻤﻴﺔ‬
‫أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ارﺗﻔﺎع ﰲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ و ﻳﻌﺮض اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻠﻒ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﲡﻤﻴﺪ‬
‫أﻣﻮال اﳌﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﺳﺘﻼم واﻟﻔﺤﺺ ﻋﻠﻰ أﻻ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻬﺎم وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎ‪‬ﺎ و ﲢﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎ‪‬ﺎ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫‪47‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮاد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻮﺟﺪ دواﺋﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد و إﺻﺪار وﺗﺪﻗﻴﻖ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺪاد ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪﻗﻴﻖ ﻋﻘﺪ اﻟﺸﺮاء ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮردﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ اﻷﺳﻌﺎر واﻟﻌﺮوض اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻟﻠﻤﻮاد‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اذا ﱂ ﻳﺘﻮاﺟﺪ ﰲ اﳌﺸﺮوع إدارة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺣﻔﻆ اﻟﺴﺠﻼت ﻟﻠﻤﻮاد اﳌﺸﱰاة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻼم واﻟﻔﺤﺺ إﻗﺮار ﻣﺼﲑ اﳌﻮاد اﳌﻮردة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺼﺮف ﰲ اﳌﺨﻠﻔﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﳌﻮاد اﻟﺮاﻛﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻔﻮاﺗﲑ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻼﻗﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:1‬‬
‫أ‪-‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﺑﺈدارة اﻹﻧﺘﺎج‪:‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﳒﺪ أن اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺮاء اﻟﺼﻨﻒ‬
‫ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎص إدارة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻋﻠﻰ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت اﻻﻟﺘﺰام ‪‬ﺬﻩ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ‬
‫اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺸﺮاء ﻓﺘﺸﱰك اﻹدارﺗﺎن ﰲ ﻓﺤﺺ اﳌﺸﱰﻳﺎت‪.‬‬
‫ب – ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﺑﺎﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﲤﺎرس اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺪﻓﻊ اﳌﺴﺘﺤﻘﺎت ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ ﰲ‬
‫اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﻟﱵ ﲢﺪدﻫﺎ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة إرﺳﺎل ﻧﺴﺦ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺗﲑ وﳏﺎﺿﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﻼم واﻟﻔﺤﺺ ﻟﻠﻄﻠﺒﺎت ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ج – ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﺑﺈدارة اﳌﺒﻴﻌﺎت‪:‬‬
‫ﲤﺪ إدارة اﳌﺒﻴﻌﺎت إدارة اﻹﻧﺘﺎج ﲝﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺮﺗﻘﺒﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﺑﺈﻋﻼم إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﲝﺠﻢ‬
‫اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﻣﻦ اﳌﻮاد و اﻵﻻت واﳌﻌﺪات‪ ،‬وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻧﺸﺎط اﻟﺒﻴﻊ و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪32.31 ،‬‬
‫‪48‬‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺸﱰاة إﱃ اﻗﻞ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳜﻠﻖ ﻓﺮﺻﺔ اﻛﱪ ﻟﻠﺪﺧﻮل ﰲ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺔ دون أن ﺗﺼﺎب ﲞﺴﺎﺋﺮ ﻛﱪى‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪ ﺳﺠﻼت إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﻣﺮﺟﻌﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻹدارة‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﺑﺈدارة اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪:‬‬
‫إن ﻣﻬﻤﺔ إدارة اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺻﻨﺎف اﻟﱵ وﺻﻞ رﺻﻴﺪﻫﺎ إﱃ اﳊﺪ اﻷدﱏ اﻟﺬي ﳛﺘﺎج اﻷﻣﺮ ﻣﻌﻪ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺸﺮاء و إﻋﻄﺎء ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻹدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻت‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺪام اﻟﻴﻮﻣﻲ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻠﻒ اﻟﻘﺎدم ﻣﻦ اﳌﺨﺰون‪ ،‬وﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﳚﺐ أن ﺗﻌﺪﻫﺎ إدارة‬
‫اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻹدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺧﻄﻮات اﻟﺸﺮاء‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺸﺮاء ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺔ‪ :‬إن أوﱃ ﺧﻄﻮات اﻟﺸﺮاء ﻫﻲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺔ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﺸﺮاء واﻟﱵ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﻋﺎدة‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﻠﺐ اﻟﺸﺮاء وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺿﺮورة اﻟﺸﺮاء اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻹدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت‬
‫ﰲ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﺟﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻘﻞ اﳌﻮاد اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ إﱃ آﺧﺮ و اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﻓﺎﺋﺾ اﳌﺨﺰون ﰲ اﻷﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﳊﺎﺟﺔ وﲢﺪﻳﺪﻫﺎ‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺸﺮاء ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻮاد اﳌﺮاد ﺷﺮاؤﻫﺎ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﲝﺴﺐ ﳕﻮذج ﻃﻠﺐ اﻟﺸﺮاء اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﳌﺨﺘﺼﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت و اﻹدارات اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻷن اﳋﻄﺄ ﰲ ذﻟﻚ ﺳﻴﻜﻠﻒ اﳌﺸﺮوع ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻛﺒﲑة ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫ج – اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ :‬ﻳﻌﺘﻤﺪ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮاد اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻞ‬
‫ﻫﻲ ﻣﺘﻜﺮرة أم ﳌﺮة واﺣﺪة‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﺮﻛﻴﺰ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻮرد واﺣﺪ‪ ،‬أم أ‪‬ﺎ ﺳﺘﻮزع ﻃﻠﺒﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮرد‪ ،‬وﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺼﺎء اﳌﺼﺎدر اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﻧﺴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫د – دراﺳﺔ اﻟﺴﻌﺮ‪ :‬ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﺑﺎﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﻷﺳﻌﺎر اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﳌﻮردﻳﻦ ﻻﺧﺘﻴﺎر أﻧﺴﺒﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﻋﻦ اﻷﺻﻨﺎف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ورﻏﻢ أﳘﻴﺔ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ إﻻ أن‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳉﻮدة اﳌﻌﺮوﺿﺔ ودرﺟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد ﰲ اﻟﻮﻓﺎء و اﻻﻟﺘﺰام ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺧﺬ‬
‫ﲨﻴﻌﻬﺎ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮرد اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ه – إﺻﺪار أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﻳﺪ‪ :‬ﺑﻌﺪ أن ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮرد اﻷﻧﺴﺐ ﻓﺈن اﳋﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮاء ﻫﻲ إﺻﺪار أﻣﺮ‬
‫اﻟﺘﻮرﻳﺪ و إرﺳﺎﻟﻪ إﱃ اﳌﻮرد‪.‬‬
‫و – ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﻳﺪ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬أو إرﺳﺎل ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻦ أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﻳﺪ‪،‬‬
‫وﻣﺪى اﻟﺘﺰام اﳌﻮرد ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ واﻟﻜﻤﻴﺔ واﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.47،46 ،‬‬
‫‪49‬‬
‫ز – اﻻﺳﺘﻼم واﻟﻔﺤﺺ‪ :‬و ذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﳌﻮاد ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ واﳉﻮدة اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ح – ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻔﻮاﺗﲑ‪ :‬و ذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ ﰲ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻔﺎﺗﻮرة ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ دﻓﻊ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﻠﻌﺐ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﳓﺎول ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺳﻨﺤﺎول ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺨﺰون أوﻻ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻧﻪ‬
‫اﳌﻮﺟﻮدات ﻣﻦ أي ﻧﻮع أو اﳌﺼﺎدر اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ واﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﳌﺨﺰﻧﺔ ﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﺟﺔ ﳍﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺟﺰاء واﳌﻮاد ﻧﺼﻒ اﳌﺼﻨﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﻤﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺟﻬﺰة اﻟﻘﻴﺎس‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺨﻠﻔﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮاد اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ واﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﻣﻮاد اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬أدوات ﻣﻜﺘﺒﻴﺔ‪ ،‬أﺛﺎث‪ ،‬أدوات ﻃﺒﻴﺔ ‪ .......‬إﱁ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﳌﺨﺰون ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﳌﺨﺰون أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﺮاﻛﻢ ﻟﻠﺴﻠﻊ واﳌﻮاد ﺳﻮاء ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ أو ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ أو ﻣﻨﺘﺠﺎت ‪‬ﺎﺋﻴﺔ‪ 3.‬أﻣﺎ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ وﺗﺒﻮﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﻂ اﻷﺻﻨﺎف اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﰒ اﻻﺳﺘﻼم واﻟﺼﺮف‬
‫وﻓﻘﺎ ﻹﺟﺮاءات ﺗﺘﻔﻖ وأﻫﺪاف وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﺮوع‪ ،‬ﻣﻊ ﲣﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺳﺘﻼم اﳌﻮاد واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت واﻻﺣﺘﻔﺎظ‬
‫‪4‬‬
‫ﺑﺎﳌﺨﺰون ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﲟﺎ ﳜﺪم اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫‪5‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺮﺟﺔ أو اﳌﺸﱰاة‪ ،‬و ﺗﺴﺠﻞ ﻛﻤﻴﺎ‪‬ﺎ و أﻧﻮاﻋﻬﺎ ﰲ ﺳﺠﻼت ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺤﺺ ﻫﺬﻩ اﳌﻮاد وﺗﺴﺠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻟﻔﺤﺺ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻷدوات و ﻗﻄﻊ اﻟﻐﻴﺎر وﺗﺴﺠﻴﻞ ﻛﻤﻴﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﺳﺠﻼت ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺤﺺ ﻫﺬﻩ اﻷدوات واﻟﻘﻄﻊ وﺗﺴﺠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻟﻔﺤﺺ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 207‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Samuel Josien ;op.cit ;p112‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Roudolf Brennemann ; op.cit ; p 330‬‬
‫‪4‬‬
‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪203‬‬
‫‪5‬‬
‫اسماعيل عرباجي‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪94 ،93‬‬
‫‪50‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺗﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻛﻤﻴﺎ‪‬ﺎ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﳉﺮد اﳌﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺸﺮوط واﻟﻈﺮوف اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻛﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﳌﺬﻛﻮرة ﺳﺎﻟﻔﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫﻤﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﱪز أﳘﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺸﻜﻞ اﳌﺨﺰون ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ إﲨﺎﱄ ﺣﺠﻢ اﻷﻣﻮال اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﳌﺸﺮوع وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮﲝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺧﻄﻂ وﺳﻴﺎﺳﺎت ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬وﲡﻨﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻔﺎذ وآﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮورﻳﺘﻪ ﰲ اﻟﻈﺮوف اﳌﻮﲰﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻟﻮ ﻟﻔﱰة وﺟﻴﺰة‪.‬‬
‫‪ -4‬أﻫﺪاف وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫‪2‬‬
‫ﳝﻜﻦ إﺑﺮاز أﻫﻢ أﻫﺪاف وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺴﺘﻠﺰم ﲣﺰﻳﻦ اﳌﻮاد ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻇﺮوف اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳌﺎدة اﳋﺎم‪ ،‬اﻟﻘﺪرة اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺴﺎﺣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ‪،‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳊﺼﻮل واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﳌﺨﺰون‪ ،‬ﻇﺮوف ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﻐﲑة واﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﳍﺎ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻀﻤﺎن ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻮاد واﻷﺟﺰاء واﳌﻌﺪات واﻷدوات وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت وﻓﻘﺎ‬
‫ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺟﻬﺎت اﻻﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺎﰿ اﳌﺨﺰون اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪم اﻻﻧﺘﻈﺎم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﻦ أﻫﻢ ﳐﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﳌﺨﺰون ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﺎدم‪ ،‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻮاد اﳌﺨﺰﻧﺔ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻠﻒ أو ﻋﺪم اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ‪ :‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﳛﺪث ﻫﺬا ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ‪‬ﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺪﻓﺌﺔ‪،‬‬
‫ﺗﱪﻳﺪ وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻗﺔ أو اﻟﻔﻘﺪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻔﻘﺪان أو ﺳﺮﻗﺔ ﺑﻌﺾ اﻷﺻﻨﺎف ﺳﻮاء أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻘﻞ أو اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻐﲑات اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ارﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر ﳛﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻓﺮات ﻣﻦ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﳌﺨﺰون‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫اﳔﻔﺎض ﻫﺬﻩ اﻷﺳﻌﺎر ﻳﻠﺤﻖ ﺑﻌﺾ اﳋﺴﺎﺋﺮ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.210 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.‬ص‪.208.207 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.‬ص‪.206.205 ،‬‬
‫‪51‬‬
‫‪ -6‬ﻋﻼﻗﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‬

‫أ‪ -‬ﻣﻊ إدارة اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻓﻄﺎﳌﺎ أن اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﻷول ﻟﻠﻤﺨﺰون ﻫﻲ إدارة اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻴﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺗﻘﻊ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﻊ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬وﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﳌﻮﺟﻮدات اﳌﺨﺰﻧﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰءا ﻛﺒﲑا ﻣﻦ أﻣﻮال اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ‬
‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﲪﺎﻳﺔ أﻣﻮال اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻠﻒ واﻟﻀﻴﺎع واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﻊ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت‪ :‬ﳚﺐ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ووﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻋﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻫﻮ ﻣﻜﻤﻞ ﻟﻌﻤﻞ اﳌﺸﱰﻳﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬وﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻐﲑ ﻣﻦ ﺷﻜﻞ اﳌﺎدة‪ ،‬ﻓﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺻﺎﳊﺔ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎ‪ ،‬أو ﻫﻮ إﻋﺪاد‬
‫وﻣﻼءﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺷﻜﻠﻬﺎ أو ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ اﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺔ واﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ ﺣﱴ ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﻬﻼك اﻟﻮﺳﻴﻂ أو‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.1‬‬
‫‪ -2‬أﻫﺪاف اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪2‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮ أﻫﻢ أﻫﺪاف اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ :‬ﻓﺎﻹﻧﺘﺎج ﻳﺴﻌﻰ أﺳﺎﺳﺎ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ أو ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ وﻳﺮﻏﺒﻬﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﻮن‪ ،‬ﻓﺈدارة اﻹﻧﺘﺎج ﺗﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ اﻟﺴﻌﻲ ﳓﻮ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ أو ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﺑﺄﺣﺴﻦ وأرﺧﺺ اﻟﻄﺮق‪ ،‬وﻫﺬا ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ رﺿﺎ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﻨﺘﺠﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﻊ أو ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪﻋﻴﻢ اﳌﺮﻛﺰ اﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم إدارة اﻹﻧﺘﺎج ﺑﱰﺷﻴﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﻧﻔﺴﻬﺎ أو ﺑﻌﺾ اﳌﺼﺎرﻳﻒ اﳌﺘﺼﻠﺔ ‪‬ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﳝﻜﻨﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ أو اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬إﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺮاء اﳌﻮاد اﳋﺎم اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻛﻘﺮارات ﺷﺮاء اﻵﻻت واﳌﻌﺪات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪﻋﻴﻢ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج ﻛﻠﻴﺔ ﲤﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﺘﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﺑﺄﺳﻌﺎر أﻗﻞ ﻣﻦ أﺳﻌﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎد‪‬ﺎ ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﱵ اﺳﺘﺤﻮذت ﻋﻠﻰ اﻫﺘﻤﺎم‬
‫اﻟﺪول واﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﻇﻬﻮر اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪52‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺪول واﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺗﻔﺮض ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ اﻷﻣﺮ ﺿﺮورة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ أﺣﺪ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ‪‬ﺪف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﺮف ﺑﺄ‪‬ﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺮوﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬واﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻗﺪرة اﳉﻬﺎز اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -‬اﳉﻮدة‪ :‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﺮﺿﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ ،‬أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻮع اﳌﻌﺪات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ :‬ﳚﺐ أن ﻳﺮاﻋﻲ ﻣﻬﻨﺪس اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻌﺪات اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻊ ﳏﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﰲ اﻷدوات واﳌﻌﺪات‪.‬‬
‫‪ -‬اﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻌﺖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳉﻮدة ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻌﺖ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻢ أو ﻛﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﻄﻠﻮب إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪ :‬وﻳﺘﺤﺪد ﻫﺬا اﳊﺠﻢ ﰲ ﺿﻮء اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ ﰲ اﻟﻔﱰة‬
‫اﳌﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﻮاﻋﻲ ﻹدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻋﻠﻰ ﺟﻮدة‪ ،‬وﻳﻘﻮم ﲣﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻓﱰاﺿﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات واﺣﺘﻤﺎل ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ واﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻳﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮون ﰲ وﺿﻊ اﳋﻄﻂ واﻟﺘﺰام‬
‫اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ واﳌﺮﺗﺒﺔ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎ ﻣﻨﻄﻘﻴﺎ وﻣﺘﺼﻔﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﲡﺎﻩ ﻫﺪف‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻟﺘﻮﻗﻴﺘﺎت اﳒﺎز اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪4‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﳘﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ﻫﻮ إﻧﺘﺎج ﳕﻄﻲ ﰲ ﳐﺮﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﳕﻄﻴﺎ ﰲ ﻣﺪﺧﻼﺗﻪ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ آﻻت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫أو ﰲ ﺧﻄﻮط إﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻧﻘﺼﺪ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج اﻟﻨﻤﻄﻲ أن ﻟﻪ ﻧﻔﺲ اﻷﺑﻌﺎد واﳋﻮاص ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬أي ﻧﻔﺲ‬
‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte, op.cit, p 38.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫فيصل محمود الشواورة‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬مفاھيم نظرية وتطبيقات عملية‪ ،‬دار المناھج للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2013 ،‬ص‪.229 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫جمال محمدعبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.228.227 ،‬‬
‫‪53‬‬
‫اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‪ ،‬ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻜﻞ وﻛﺬا ﻧﻔﺲ اﻻﺧﺘﺼﺎص‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﳕﻄﻴﺎ ﰲ اﳌﺪﺧﻼت أي ﻣﺪﺧﻼت‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﳉﻠﺪ اﳊﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬اﳉﻠﺪ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أﺣﺬﻳﺔ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ،‬أي ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻜﻞ وﻧﻔﺲ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ وﻟﻜﻦ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ إذا ﺗﻮﻗﻔﺖ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج أدى ذﻟﻚ إﱃ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻨﻘﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺴﺘﻤﺮ إﱃ ﻧﻮﻋﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻧﺘﺎج ﻣﺴﺘﻤﺮ وﻇﻴﻔﻲ‪ :‬وﻫﻮ إﻧﺘﺎج ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﻛﺤﻠﻘﺔ ﺿﻤﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو‬
‫ﻛﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ دور اﳌﻨﺒﻊ واﳌﺼﺐ‪ ،‬واﳋﺎﺻﻴﺔ اﳌﻤﻴﺰة أﻧﻪ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ ﻧﺸﺎط ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻧﺘﺎج ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻏﲑ وﻇﻴﻔﻲ‪ :‬وﻫﻮ إﻧﺘﺎج ﻳﻮﺟﻪ إﱃ اﻻﺳﺘﻬﻼك ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وﳜﻀﻊ ﶈﺪدات اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺳﻌﺮ‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻠﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬أذواق اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪...‬اﱁ‬
‫ب‪ -‬اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺘﻘﻄﻊ‪ :‬ﻫﻮ إﻧﺘﺎج ﻏﲑ ﳕﻄﻲ ﰲ ﳐﺮﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﻢ إﻧﺘﺎﺟﻪ إﻻ ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ أو اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﳕﻄﻴﺎ ﰲ ﻣﺪﺧﻼﺗﻪ‪ ،‬واﳌﻘﺼﻮد ﺑﺄﻧﻪ ﻏﲑ ﳕﻄﻲ ﰲ ﳐﺮﺟﺎﺗﻪ أن ﳐﺮﺟﺎﺗﻪ‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺸﻜﻞ واﻟﻨﻮع واﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﻴﺚ أذواق اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬وﺣﺴﺐ ﻃﻠﺒﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻨﻘﺴﻢ ﺑﺪورﻩ‬
‫إﱃ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻧﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻣﺘﻜﺮرة ﻟﻠﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻧﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻣﺘﻜﺮرة ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺳﻨﺤﺎول إﺑﺮاز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﳍﺪف واﳌﱪر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻮﺟﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻳﺼﺎل اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﱃ ﲣﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪﺧﻼت واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺮف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﻣﻘﺪار ﻣﺎ ﺗﻨﺘﺠﻪ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﳋﺼﻮص ﳕﻴﺰ ﺑﲔ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ وﺗﻌﲏ ﻣﻘﺪار ﻣﺎ ﻳﻨﺘﺠﻪ أﺣﺪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻛﺎﻟﻌﻤﻞ ورأس اﳌﺎل‪ ،‬واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﲏ ﻣﻘﺪار ﻣﺎ ﺗﻨﺘﺠﻪ ﲨﻠﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪.2‬‬
‫‪1‬‬
‫فيصل محمود الشواورة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.226 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫مصطفى بابكر‪ ،‬اإلنتاجية وقياسھا‪ ،‬جسر التنمية‪ ،‬سلسلة دورية تعنى بقضايا التنمية في الدول العربية‪ ،‬العدد ‪ ،61‬مارس ‪ ،2007‬السنة‬
‫السادسة‪ ،‬المعھد العربي للتخطيط بالكويت‪ ،‬ص‪.03 ،‬‬
‫‪54‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ اﺳﺘﻐﻼل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﱵ ﰲ ﻣﺘﻨﺎوﳍﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أو أ‪‬ﺎ اﻟﺘﻮازن‬
‫اﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﺑﲔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا ﻻ ﻳﺄﰐ‬
‫إﻻ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاردﻫﺎ ﺑﺄﺣﺴﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﳍﺎ أﻛﱪ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﺑﺄﻗﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ ﳑﻜﻦ‪.1‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺸﲑ إﱃ ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﻗﻞ ﻣﻮارد ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف وﺣﺴﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻮرت اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ دراﺳﺔ وﺻﻔﻴﺔ إﱃ دراﺳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﲣﻀﻊ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺣﻘﻞ ﻛﺎن‬
‫ﻣﻬﺘﻤﺎ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻓﻘﻂ إﱃ ﺣﻘﻞ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺈدارة اﻷﺻﻮل وﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺼﺎدر اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ إﱃ‬
‫ﳎﺎﻻت اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺣﻘﻞ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺣﻘﻞ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن دور اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ دور داﺋﻢ اﻟﺘﻄﻮر و ﻫﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر و أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﳎﺎﻻت اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ‪‬ﺪف إﱃ ﲢﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫‪2‬‬
‫اﻷﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎرا‪‬ﺎ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ واﻟﻘﺼﲑة اﻷﻣﺪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ و ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻣﻮال ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﲣﻄﻴﻄﻬﺎ و اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ و اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻫﻲ إدارة أي ﻣﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺎﱄ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﻳﻌﺮف اﻟﺒﻌﺾ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ اﻹدارة اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ‪ ،‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪4‬‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻷﺳﻮاق اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﲡﻤﻊ ﲨﻴﻊ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺮارات واﳌﺴﺎﳘﺎت واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮأﲰﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ و‬
‫‪5‬‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﳌﺎﱄ واﻻﻗﱰاض‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫صالح الشنواني‪ ،‬إدارة اإلنتاج‪ :‬مدخل تاريخي‪ ،‬التطور التكنولوجي‪ ،‬مدخل إنشائي‪ ،‬المنشاة الصناعية‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص‪.352 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫فيصل محمود الشواورة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪216 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪186 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫جليل كاظم مدلول العارضي‪ ،‬اإلدارة المالية المتقدمة‪ ،‬مفاھيم نظرية و تطبيقات عملية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪،2013 ،‬‬
‫عمان‪ ،‬األدرن‪ ،‬ص‪34 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Rudolf Brennmann,op. cit, p, 369‬‬
‫‪55‬‬
‫إن إدارة اﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬إذ ﻻ ﳝﻜﻦ ﳑﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﺸﺮوع إدارﻳﺎ أو إﻧﺘﺎﺟﻴﺎ أو ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺎ أو ﺷﺮاﺋﻴﺎ أو ﲣﺰﻳﲏ أو رﻗﺎﰊ ﻣﻦ دون ﺗﻮاﻓﺮ اﻷﻣﻮال‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ و أن اﳌﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﻫﻮ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﺪم ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳉﺴﻢ‬
‫اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ رﺷﻴﺪا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻛﻮن أن اﻟﻘﺮارات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ و أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫﺪا ف اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺮﻣﻲ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻷرﺑﺎح ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻳﻌﺘﱪ ﳏﻮر ﻗﺮارات اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺸﺄ أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﳍﺪف ﻣﻦ ﻛﻮن‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻌﻈﻴﻤﻪ ﳝﺜﻞ اﻟﺘﱪﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﳝﺜﻞ اﳌﺆﺷﺮ اﳌﻬﻢ ﻟﺘﻘﻴﻢ‬
‫اﻷداء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺼﺪرا ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺷﺮوط اﳌﻼك)ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﺴﻬﻢ اﻟﻮاﺣﺪ(‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳍﺪف أﺣﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬واﳍﺪف ﻣﻨﻪ إﳚﺎد ﻗﻴﻤﺔ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻷﻏﺮاض ﻣﺘﻌﺪدة ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺸﺮاء‪ ،‬اﻟﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻧﻔﺼﺎل أو اﻟﺘﺄﻣﲔ ‪ ...‬اﱁ‪.‬‬
‫ج_ ﲡﻤﻴﻊ أﻛﱪ رﺻﻴﺪ ﻧﻘﺪي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ) ﻫﺪف اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ(‬
‫و ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬا اﳍﺪف إﻣﺎ‪:‬‬
‫_ ﲣﻠﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ أﺻﻮﳍﺎ أو ﻣﻮﺟﻮدا‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺼﺮف ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال‬
‫‪ -‬ﺣﺠﺰ ﻛﺎﻣﻞ اﻷرﺑﺎح ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ دون ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎﳘﲔ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﻳﺆدي ذﻟﻚ إﱃ اﻹﺿﺮار‬
‫ﲟﺼﺎﱀ اﳌﺴﺎﳘﲔ‪.‬‬
‫‪ -4‬وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺎﻟﻴﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﳝﻜﻦ أن ﻧﻮﺟﺰ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ‬
‫ﺗﻌﺪ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت و‬
‫اﻹﻳﺮادات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺿﺮورة اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮازن اﳌﺎﱄ‬
‫‪1‬‬
‫فيصل محمود الشواورة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 215 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪192 ،190 ،‬‬
‫‪56‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﲢﻘﻴﻖ رﺑﺢ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻛﻞ ﻫﺬا ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺧﻄﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ اﳉﺎرﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎول ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻨﻔﻘﺎت و اﻹﻳﺮادات واﳊﺎﺟﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ إﱃ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻗﺼﲑ اﻷﺟﻞ و ﻣﺼﺎدرﻩ‪ ،‬و‬
‫ﺧﻄﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﻣﺪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ وﻣﺒﺎﻟﻎ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬واﳉﺪول اﻟﺰﻣﲏ ﳍﺎ وﻣﺼﺎدر‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬رﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﳋﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺷﺮاء اﳌﻮﺟﻮدات أو اﺳﺘﺌﺠﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺒﺆ اﳌﻠﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﻂ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ﻛﻞ ﻣﺼﺪر ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر ﻟﻐﺮض ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﻂ اﳌﺴﻄﺮة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻬﻢ اﻹﺷﺎرة إﱃ أﻧﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﳋﻄﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﳝﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﳋﻄﻂ اﻟﱵ ﺳﺒﻖ ﻟﻪ وﺿﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء ﳝﻜﻨﻪ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻏﲑ اﻟﻌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﺣﺪوث ﻫﺬﻩ اﻻﳓﺮاﻓﺎت وﻣﻦ ﰒ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو ﺗﻌﺪﻳﻞ اﳋﻄﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻘﺘﻀﻴﻪ اﳌﻮﻗﻒ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺮاﻗﺐ اﳌﺎﱄ إﻻ أ‪‬ﺎ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﲢﺖ اﻹﺷﺮاف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫و ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻴﺎر ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻻﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﻷداء اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎل وﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺆﻣﻦ وﺻﻮل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻳﺸﱰط أﻳﻀﺎ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺣﺴﺐ ﺗﺒﺪل اﳋﻄﻂ وواﻗﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻔﱰض أن ﺗﻜﻮن اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﲟﻔﻬﻮم اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال )اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ(‬
‫ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر أﻧﻮاع اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳚﺐ دراﺳﺔ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﳍﺬﻩ اﳌﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰒ رﺑﻄﻬﺎ ﻣﻊ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة اﻟﺴﺪاد اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ اﳊﺎﱄ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.201‬‬
‫‪3‬‬
‫جليل كاظم مدلول العارضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪47 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫‪57‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎ‪‬ﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﲔ أﺟﻞ ﺳﺪادﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ و‪‬ﺬا ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳﻘﻮم ‪‬ﻤﺎ‬
‫اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ‪ ،‬اﻷول اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺜﺎﱐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ أﻣﻮال‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﺗﺄﰐ أﳘﻴﺔ ﻗﺮار اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﻣﻮال‬
‫ﺑﻌﺪ ﻗﻴﺎم اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻪ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻫﺬﻩ اﻷﻣﻮال ﲝﻜﻤﺔ‪ ،‬و أن ﻳﻜﻮن اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ذو ﻣﺮدود اﻗﺘﺼﺎدي ﻋﺎل‪ ،‬وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺗﻌﲏ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أن اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ ﳚﺐ أن ﳛﺎول إدارة ﻣﻮﺟﻮدات اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻐﺮض اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ‬
‫‪2‬‬
‫واﳌﻜﺎﺳﺐ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻮال اﳌﺴﺘﺜﻤﺮة‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻗﺮارات ﺗﻮزﻳﻊ اﻷرﺑﺎح‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷرﺑﺎح ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ دﻓﻌﻬﺎ ﻧﻘﺪا ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ و اﻷرﺑﺎح اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ أﺳﻬﻢ ﳎﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺰﻣﲏ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻗﺮارات‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ ارﺗﺒﺎﻃﺎ ﻗﻮﻳﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﻷرﺑﺎح ﻏﲑ اﳌﻮزﻋﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺑﲔ أﻫﻢ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﻴﺰ‪‬ﺎ ﰲ زﻳﺎدة ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﱰاض‪.‬‬
‫و‪ -‬ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺑﻌﺾ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﺸﺎﻛﻞ ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳋﺎﺻﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻻ ﻳﺘﻜﺮر ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻛﺜﲑا‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ اﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﻧﺪﻣﺎج واﻻﻧﻀﻤﺎم‪ ،‬إﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷوﺿﺎع اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﲡﻨﻴﺒﻬﺎ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫إن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ اﻷدوات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳌﺎ ﻛﺎﻧﺖ أﻫﻢ‬
‫أﻫﺪاف اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﰲ اﳌﺸﺮوع و ﺗﺄﻣﲔ ﲤﻮﻳﻠﻪ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺳﲑ أﻋﻤﺎﻟﻪ‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻬﺎم اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﺗﱰﻛﺰ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺸﺮوط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن اﳌﺎﱄ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﶈﺎﺳﺒﻴﺔ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ و ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‬
‫وﻛﺸﻒ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ‪‬ﺪف ﻛﺸﻒ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ودﻋﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ وﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮارﻫﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫جليل كاظم مدلول العارضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪48 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪49 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪58‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻷﻃﺮاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺬﻣﻢ اﻟﺪاﺋﻨﺔ)أﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﺪﻳﻮن ﻃﻮﻳﻠﺔ وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻷﺟﻞ‪ ،‬وﻓﺌﺔ أﺻﺤﺎب اﻟﺪﻳﻮن ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ(‪ ،‬واﳌﺴﺎﳘﲔ وﺟﻬﺎت أﺧﺮى ﻟﻴﺲ ﳍﺎ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ) ﻣﺜﻞ أﺟﻬﺰة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﳌﺮاﻛﺰ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺎﱀ اﻟﻀﺮاﺋﺐ‪ ،‬اﻟﺒﻨﻮك‪.1(....‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪:‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫‪-1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ و إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ أو اﻟﺘﺼﻮرات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر‬
‫واﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت وﺗﺴﻌﲑﻫﺎ وﺗﺮوﳚﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﳋﻠﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد واﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬أو‬
‫ﻫﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺸﺮوع اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ‪‬ﺪف إﱃ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ إﱃ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ أو‬
‫‪2‬‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪم‪.‬‬
‫وﻳﻬﺪف اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﺟﻴﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺴﻮق ﻟﺘﻨﺸﻴﻂ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺗﺘﺒﻊ دراﺳﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﺒﻴﻊ‬
‫‪3‬‬
‫وﻗﻨﺎة اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﳉﻬﻮد اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ أو اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ‪‬ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺗﺴﻌﲑﻩ‪،‬‬
‫ﺗﺮوﳚﻪ‪ ،‬وﺗﻮزﻳﻌﻪ وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‪ ،‬وﺗﺒﺎدﻟﻪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ رﻏﺒﺎت‬
‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ واﶈﺘﻤﻠﲔ ﻟﻀﻤﺎن ﲢﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح اﳌﺎﻟﻴﺔ أو اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺄﻗﻞ‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ وﲣﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﳍﺎدﻓﺔ إﱃ‬
‫ﺧﻠﻖ وﺑﻨﺎء و اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎدل ﻣﺮﺑﺢ ﻣﻊ اﳌﺸﱰﻳﻦ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﲔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻻ ‪‬ﺘﻢ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وزﻳﺎدة اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أﻳﻀﺎ ﺑﺘﻐﻴﲑﻩ واﳊﺪ ﻣﻨﻪ‪ ،‬إذ ﻳﻬﺪف إﱃ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻠﺐ وﺗﻮﻗﻴﺘﻪ وﻃﺒﻴﻌﺘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.5‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﳚﺐ ﻋﺪم اﳋﻠﻂ ﺑﲔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﻊ أﺣﺪ ﳎﺮد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻓﻬﻮ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷﻫﻢ و اﻷﴰﻞ‪ ،‬واﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻔﺮوق اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪207 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫اسماعيل عرباجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪83 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫فيصل محمود الشواورة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪،231 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫سعدون حمود جثير الربيعاوي وزمالئه ‪ ،‬إدارة التسويق‪ .‬أسس ومفاھيم معاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،2015 ،‬ص‪.30 ،‬‬
‫‪59‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪ :(03‬اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺒﻴﻌﻲ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﻷﺧﲑ أو اﳉﻤﻬﻮر‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪف‬
‫ﻳﺒﺪأ ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻧﺘﻬﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﻳﺒﺪأ ﻗﺒﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬وﺗﺴﺘﻤﺮ‬
‫إﱃ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺒﻴﻌﺎت وﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺒﻴﻊ وإﺟﺮاء ﲝﻮث‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﱰوﻳﺞ واﻟﺘﺴﻌﲑ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﱰوﻳﺞ واﻟﺘﺴﻌﲑ‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻓﻴﺼﻞ ﲪﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪:‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،2013 ،‬‬
‫ص‪.231،‬‬
‫‪-3‬أﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫‪1‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إﳚﺎد اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﳌﻘﺘﻨﻊ ﺑﺸﺮاء أو اﻗﺘﻨﺎء اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-‬إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﺳﻠﻮﻛﻪ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذﻩ ﻟﻘﺮارﻩ اﻟﺸﺮاﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ و اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺑﻘﺎء اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻟﺪﻳﻪ ﰲ أن اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ و اﻷﻗﺪر ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ ﰲ ﺿﻮء ﻇﺮوﻓﻪ و إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ اﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﺎﻟﺮﺑﺢ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻜﺒﲑ و اﻷوﻓﺮ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ واﻟﺮﺿﺎ واﻟﻮﻻء‬
‫ﻟﺪى اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﻟﺴﻠﻌﺔ واﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻠﻲ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻌﲑ‪ ،‬اﻟﱰوﻳﺞ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﳌﻨﺘﺞ‬
‫ﺗﺸﲑ ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﲟﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﻮاﺳﻊ إﱃ أي ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ أو ﻓﻜﺮة‪ ،‬أو أ‪‬ﺎ أي ﺷﻲء ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻳﺮى ‪ Kotler‬أن اﳌﻨﺘﺞ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أي ﺷﻲء ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﻟﻠﺴﻮق ﺑﻐﺮض اﻻﺳﺘﻬﻼك أو‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام أو اﳊﻴﺎزة أو اﻹﺷﺒﺎع ﳊﺎﺟﺔ أو رﻏﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء اﳌﺎدﻳﺔ و اﳋﺪﻣﺎت ﻏﲑ‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ و اﻷﺷﺨﺎص و اﻷﻣﺎﻛﻦ واﳌﻨﻈﻤﺎت واﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬و أن ﻣﻔﺮد اﳌﻨﺘﺞ ﻫﻲ وﺣﺪة ﳑﻴﺰة ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻣﺜﻞ اﳊﺠﻢ‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﳌﻈﻬﺮ اﳌﺎدي‪ ،‬اﻟﻠﻮن‪ ،‬اﻟﻄﻌﻢ وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬و وﻓﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻓﺎﳌﺸﱰي ﻻ ﻳﺸﱰي اﳌﻨﺘﺞ‬
‫‪1‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪214‬‬
‫‪60‬‬
‫ﲞﺼﺎﺋﺺ ﻣﺎدﻳﺔ ﻓﺤﺴﺐ و إﳕﺎ ﻳﺸﱰي اﻻﻧﻄﺒﺎع ﻋﻨﻪ أﻳﻀﺎ واﻟﺬي ﻳﺘﺠﺴﺪ ﰲ اﻟﺼﻮرة اﻟﱵ ﻳﺘﺨﻴﻠﻬﺎ ﻋﻦ ﻫﺬا‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬و ﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ أن ﳕﻴﺰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻨﺘﺞ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ :‬وﻳﻌﲏ اﳌﺰاﻳﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ اﳌﺸﱰي واﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻨﺘﺞ اﳌﻠﻤﻮس‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﳌﻼﻣﺢ واﻷﺑﻌﺎد اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺒﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻨﺘﺞ ﲟﻔﻬﻮم واﺳﻊ‪ :‬ﻫﻮ ﲨﻴﻊ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺮاﻓﻖ اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺐ‪ ،‬اﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﺴﻌﲑ‬
‫ﻫﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ أن ﺗﻐﻄﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ وﲢﻘﻖ اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن أي إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﻌﺮﻳﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻻﺑﺪ أن ﺗﺮاﻋﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ أن ﳛﺎﻓﻆ اﻟﺴﻌﺮ ﻋﻠﻰ ﺛﺒﺎت ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺠﻢ واﻟﺮﲝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ أن ﻳﻐﻄﻲ اﻟﺴﻌﺮ ﻛﺎﻓﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻﺑﺪ أن ﻳﻨﻄﻮي اﻟﺴﻌﺮ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻦ اﳉﺬب واﳊﺎﻓﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ أن ﻳﻌﻜﺲ اﻟﺴﻌﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة واﻟﺸﻬﺮة اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﻤﺎ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﱰوﻳﺞ‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﱰوﻳﺞ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲨﻴﻊ اﳉﻬﻮد واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻏﲑ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻹﺧﺒﺎر اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ أو اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺷﺮح ﻣﺰاﻳﺎﻫﺎ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وإﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫‪3‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰوﻳﺞ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺷﻴﺌﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ اﳊﻘﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ إﱃ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻟﺼﻮرة واﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻗﻨﺎع ﻫﺬا اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﳘﻴﺔ وﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﻳﻬﺪف اﻟﱰوﻳﺞ إﱃ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻮﻳﻦ اﲡﺎﻫﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ ﳓﻮ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺮوج ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮرة ذﻫﻨﻴﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻦ ﻋﻼﻣﺔ ﲡﺎرﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻤﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻌﺔ واﳋﺪﻣﺎت اﳌﺮوﺟﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫سعدون حمود جيثر الربيعاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪180 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال محمد عبد ‪ ،A‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.210.209 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫سعدون حمود جيثر الربيعاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.232 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫‪61‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻫﻮ اﻟﺬي ﳝﺜﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺮﻳﻚ اﳌﺎدي ﻟﻠﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ‬
‫‪1‬‬
‫أﻣﺎﻛﻦ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ إﱃ أﻣﺎﻛﻦ اﺳﺘﻬﻼﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪﻩ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﺳﻮاق اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ أﻧﻪ ﻳﺮﺑﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ورﻏﺒﺎ‪‬ﻢ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺘﺞ وﻳﺴﻌﻰ اﻟﺘﻮزﻳﻊ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺑﺈﻳﺼﺎﳍﺎ إﱃ ﺳﻮق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺴﻮق ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ زﻳﺎدة ﻋﺪد ﻣﻨﺎﻓﺬ اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺑﺈﻣﺪادﻩ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻜﻒء واﻟﻔﻌﺎل ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و أﻋﻀﺎء اﻟﻘﻨﺎة اﻟﺘﻮزﻳﻌﻴﺔ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻨﺘﺞ ﰲ اﻟﺰﻣﺎن واﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﺮؤى ﺣﻮل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ أن‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﳎﺮد وﻇﻴﻔﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ اﻷﳘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل روﺗﻴﻨﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ﺣﻔﻆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﻠﻔﺎت وﺳﺠﻼت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،...‬وﻳﺒﺪو أن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﱂ‬
‫ﲢﻈﻰ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم ﻫﺆﻻء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺣﻴﺚ ﻳﺮون أن ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﺿﺌﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة وﳒﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ اﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳍﺬﻩ اﻹدارة‪.3‬‬
‫أﻣﺎ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻓﱰى أن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ إدارات اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻻ ﺗﻘﻞ أﳘﻴﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻹﻧﺘﺎج واﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷﳘﻴﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﺗﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﺗﺴﻊ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻴﺸﻤﻞ أﻧﺸﻄﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺆون‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.4‬‬
‫و‪‬ﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮﺣﺪ وأﻛﺜﺮ وﺿﻮﺣﺎ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻌﺮض ﺑﻌﺾ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻜﺘﺎب اﳌﻬﺘﻤﲔ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫سعدون حمود جيثر الربيعاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.284 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص‪.15‬‬
‫‪ 4‬راوية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪.19‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺣﺴﻦ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮط‪" :‬اﻹدارة اﻟﱵ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﺄن اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت أو ﻧﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻢ أﻫﻢ اﳌﻮارد‪ ،‬وﻣﻦ واﺟﺒﻬﺎ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎﳍﻢ‬
‫ﳌﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﺼﻠﺤﺘﻬﺎ وﻣﺼﻠﺤﺘﻬﻢ وأن ﺗﺮاﻗﺒﻬﻢ وﺗﺴﻬﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻀﻤﺎن ﳒﺎﺣﻬﻢ وﳒﺎح اﻟﻌﺎﻣﺔ"‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪" :‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﺮارات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ"‪.2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ " :Gleuck.w‬ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﱵ ﲣﺘﺺ ﺑﺈﻣﺪاد اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﲣﻄﻴﻂ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ وﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ واﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ"‪.3‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﻇﻴﻒ وﻗﻴﺎدة ورﻗﺎﺑﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.4‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ اﻹدارة اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﻜﻞ اﻹﺟﺮاءات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﲔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﻢ وزﻳﺎدة ﺛﻘﺘﻬﻢ ﰲ اﻹدارة‪ ،‬وﻏﺮس روح اﻟﺘﻌﺎون‬
‫واﳉﻤﺎﻋﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أرﻗﻰ درﺟﺎت ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻄﻮر إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﳊﺪﻳﺚ ﺟﺎءت ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮرات ﰲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة وإدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺬات‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺟﻊ ﻇﻬﻮرﻫﺎ إﱃ ﺣﻮاﱄ ﻗﺮﻧﲔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ وﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻇﻬﺮت ﺿﺮورة وﺟﻮد إدارة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﺮﻋﻰ ﺷﺆون اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ أﺳﺒﺎب‬
‫‪5‬‬
‫ﻇﻬﻮرﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻇﻬﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﲢﺎول ﺑﺪورﻫﺎ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻠﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أﺟﱪ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲜﻌﻠﻬﺎ إدارة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ رﻋﺎﻳﺔ وﺣﻞ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮاﻫﻢ اﻟﺜﻘﺎﰲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻇﻬﺮت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ وﺟﻮد ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ووﺳﺎﺋﻞ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﻮﻋﻴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻀﻐﻂ اﳊﻜﻮﻣﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺻﺪار ﻗﻮاﻧﲔ وﺗﺸﺮﻳﻌﺎت ﻋﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل وأﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﳑﺎ أدى إﱃ ﺿﺮورة وﺟﻮد إدارة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻮاﻧﲔ‪ ،‬ﻟﺘﺠﻨﺐ وﻗﻮع اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻊ اﳊﻜﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫وأﻫﻢ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﺮت ‪‬ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ ﺣﱴ اﻵن ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ 1‬حسن إبراھيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬منشورات دار النھضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2002 ،‬ص‪.18‬‬
‫‪ 2‬أحمد ماھر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪.26‬‬
‫‪ 3‬أحمد ماھر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫‪4‬‬
‫‪D.Roux , analyse économique du l’entreprise, édition dunod, paris, 1983,p230.‬‬
‫‪ 5‬ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.153.152 ،‬‬
‫‪63‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻇﻬﺮت اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻐﺮﰊ ﰲ اﻟﻘﺮن اﻟﺜﺎﻣﻦ ﻋﺸﺮ‪ ،‬وﻇﻬﺮت ﰲ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻌﺮﰊ ﰲ اﻟﻘﺮﻧﲔ‬
‫اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،1‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﳝﻴﺰﻫﺎ ﻇﻬﻮر اﻵﻻت واﳌﺼﺎﻧﻊ اﻟﻜﺒﲑة‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪت اﻹدارة ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﻟﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺑﺬﻟﻚ ﻗﻠﻠﺖ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻪ‬
‫واﻋﺘﱪﺗﻪ ﺳﻠﻌﺔ ﺗﺒﺎع وﺗﺸﱰى‪ ،‬وﻗﺪ ﺳﺒﺒﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ أﻇﻬﺮت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ‬
‫أﺿﺎﻓﺖ ﻇﺮوف ﻫﺬﻩ اﳊﺮب ﻣﺪﺧﻼت ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺒﺴﺒﺐ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫اﻟﺸﺒﺎب إﱃ ﺟﺒﻬﺎت اﻟﻘﺘﺎل ﺟﻌﻞ ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﰲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﺘﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﱪاﻣﺞ ﲢﺴﲔ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺻﺤﻲ وﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أﺟﻮر ﺟﻴﺪة‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻗﺘﻀﺖ ﻇﺮوف اﳊﺮب زﻳﺎدة ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺬل ﺟﻬﻮد ﺑﺸﺮﻳﺔ‬
‫إﺿﺎﻓﻴﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺴﺮﻳﻊ وﺗﲑة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻮﻓﲑ ﲡﻬﻴﺰات وآﻻت أﻓﻀﻞ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈدارة أﻓﻀﻞ‪.3‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻇﻬﻮر ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻇﻬﻮر ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﻨﺎﻫﺎ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺳﺎﳘﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﰲ إﺑﺮاز أﳘﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫‪4‬‬
‫ﺣﺎوﻟﺖ ﺣﺮﻛﺔ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﱃ اﻷﺳﺲ اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻺدارة وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﰲ اﻹدارة‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺑﺬﻟﻚ اﺳﺘﺒﺪال اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ واﻟﺼﻮاب ﰲ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺲ اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ واﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪﻩ ﺗﺎﻳﻠﻮر اﻷﺳﺎس ﰲ ﳒﺎح إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺎون اﳊﻘﻴﻘﻲ ﺑﲔ اﻹدارة واﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل رﻓﻊ وزﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻪ ﰲ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺰاﺋﺪ ﻻرﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﳕﻮ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﳕﺖ وﻗﻮﻳﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺪول ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﻮاﺻﻼت واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺣﺎوﻟﺖ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ زﻳﺎدة أﺟﻮر اﻟﻌﻤﺎل وﺧﻔﺾ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻇﻬﻮر ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺣﺎوﻟﺖ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻌﻤﺎل ﳌﺼﻠﺤﺔ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺳﺎﻋﺪت ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮر اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪.5‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻇﻬﻮر ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪ 1‬طاھر محمود الكاللده‪ ،‬تنمية وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار عالم الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪2‬ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.153‬‬
‫‪ 3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2005 ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬ص‪.43‬‬
‫‪ 4‬ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.154.153 ،‬‬
‫‪ 5‬طاھر محمود الكاللده‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫‪64‬‬
‫رﻛﺰت ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ أن إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻞ وأﻳﻀﺎ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﻨﻤﻂ اﻹﺷﺮاﰲ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬واﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻇﻬﻮر ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ ﻛﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺠﺎرب ﻣﺼﺎﻧﻊ‬
‫ﻫﺎورﺛﻮن ﲢﺖ إﺷﺮاف "اﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ"‪.1‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﱴ اﻵن‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﺗﺴﻊ ﻧﻄﺎق اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﺗﻮم ‪‬ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ووﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻫﻢ‪ ،‬وﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺣﻔﻆ ﻣﻠﻔﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﺿﺒﻂ ﺣﻀﻮرﻫﻢ واﻧﺼﺮاﻓﻬﻢ‪.‬‬
‫إن اﻻﲡﺎﻫﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺎزﻟﺖ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﲝﻮث ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻻﻧﱰﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬وﻛﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ذﻟﻚ ﺗﺰاﻳﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲝﻮث اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ أﻛﺜﺮ‬
‫ﴰﻮﻻ ﻟﻜﻮ‪‬ﺎ ﺗﻀﻊ ﰲ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﲨﻴﻊ اﳉﻮاﻧﺐ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺒﻴﺌﺔ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻞ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻪ‪.‬‬
‫وﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﳝﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﰲ ﳕﻮ ﻣﺘﺰاﻳﺪ ﻷﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﻫﻨﺎك ﲢﺪﻳﺎت ﺗﻔﺮض ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺪي ﳍﺎ‪.2‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﳐﺘﻠﻒ اﶈﻄﺎت اﻟﱵ ﻣﺮت ‪‬ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﱪ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(11‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ 1995-1980 1980-1960 1960-1940 1940-1900 1900-1850‬ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ‪1995‬‬ ‫اﻟﻌﺼﺮ‬
‫ﻋﺼﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﺮواﺑﻂ‬ ‫اﻟﺜﻮرة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﳕﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫اﳉﻮدة‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﺬﻛﻴﺔ‬ ‫أﺻﺤﺎب‬ ‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻣﺰﻳﺞ‬ ‫اﻻﲢﺎدات‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ‬ ‫اﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد‬ ‫إدارة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫إدارة‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫إدارة اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺒﻬﺠﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ إﱃ اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﻇﻬﻮر اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫واﻟﺴﻮق‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒﲑ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬أﺷﻠﻮك ﺗﺸﺎﻧﺪا‪ -‬ﺷﻠﺒﺎ ﻛﱪا‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻜﻢ اﳋﺰاﻣﻲ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2000 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪ 2‬ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابقن ص‪.156‬‬
‫‪65‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﲤﺜﻠﺖ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺎت ﻇﻬﻮرﻫﺎ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﻮرد‬
‫اﻟﺒﺸﺮي ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻌﻴﲔ وإﻣﺴﺎك اﻟﺴﺠﻼت‪...‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗﺖ واﻷﺣﺪاث اﺗﻀﺢ أن ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫دور ﻫﺎم ﺟﺪا وﻓﻌﺎل ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﺻﺒﺢ اﳌﻔﻬﻮم اﳊﺪﻳﺚ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي ﻛﻤﻮرد اﻗﺘﺼﺎدي وﻗﻮة دﻓﻊ وﻣﺘﻐﲑ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺴﺘﻌﺎن ﺑﻪ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﲢﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ أﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫﻤﻴﺔ وأﻫﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﲢﺘﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻓﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻨﺤﺎول اﺳﺘﻌﺮاض أﳘﻴﺘﻬﺎ وﳐﺘﻠﻒ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫أ‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﻬﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬ﻓﺄﳘﻴﺘﻬﺎ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ دورﻫﺎ‬
‫اﳌﺆﺛﺮ ﰲ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة إدارات اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻮﺻﻔﻪ ﳏﺼﻠﺔ ‪‬ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ذا‪‬ﺎ وﻣﺪى ﻗﺪر‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻠﻴﺎ وﺧﺎرﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫وﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻘﲏ دور ﺑﺎرز ﰲ إﻛﺴﺎب إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﳘﻴﺔ وﺣﻴﻮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ واﻟﺬي ﻏﲑ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻄﻮر ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أدى إﱃ زﻳﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻬﻦ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﳑﺎ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﺆﻫﻼت ﻏﲑ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﰲ إدارة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ دﻋﺖ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إدﺧﺎل اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ وﻣﻬﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻜﺴﺐ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث‪ :‬ﻓﻘﺪ أﻛﺪت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻷن ﻓﺸﻞ وﳒﺎح ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﻫﻮن ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ أﺟﻮر وﺗﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺟﺰءا ﻛﺒﲑا ﻣﻦ‬
‫ﻧﻔﻘﺎ‪‬ﺎ ‪ ،‬وﳍﺬا ﻓﺄﻓﻀﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﳚﺐ أن ﻳﻮﺟﻪ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮورة أن ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺄﻫﻴﻞ وﺗﺪرﻳﺐ ﰲ‬
‫اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪة ﳍﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﻜﺒﲑ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬إذ ﱂ ﻳﻌﺪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﺷﻐﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺄﻓﺮاد ﻣﻦ ذوي اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻮاد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻓﻠﻘﺪ ﺗﺰاﻳﺪ إدراك ﻗﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺄن اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻮارد إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻛﺴﺎﺋﺮ اﳌﻮارد‬
‫اﻷﺧﺮى اﻟﱵ ﲢﺮص اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ اﺳﺘﺜﻤﺎرا أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫‪1‬ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.158.157 ،‬‬
‫‪66‬‬
‫واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداءﻫﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻷن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ أ‪‬ﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺴﻦ‬
‫‪1‬‬
‫اﳉﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻬﻢ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲡﺴﻴﺪ روح اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ب‪ -‬أﻫﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﻜﻤﻦ اﳍﺪف اﻟﻌﺎم ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أن ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﰲ اﻟﻨﺠﺎح ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ‬
‫‪2‬‬
‫أﺷﺨﺎﺻﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﲟﻌﲎ أﺧﺮ ‪‬ﺘﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﰲ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ دﻋﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﲢﺴﲔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﰲ إدارة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وإدارة اﳌﻮاﻫﺐ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎ‪‬ﺎ وﻋﻼﻗﺎ‪‬ﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪.3‬‬
‫‪ -‬رأس اﳌﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪ :‬ﳛﺘﻮي رأس اﳌﺎل اﻟﺒﺸﺮي ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ ﻛﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻻ اﻟﺬﻳﻦ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﰲ ﳒﺎح اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ‪‬ﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺻﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﺣﺘﻔﺎﻇﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺎﻫﺮة اﳌﻠﺘﺰﻣﺔ واﳌﺘﺤﻤﺴﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻌﲎ ذﻟﻚ أﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﲣﺎذ ﺧﻄﻮات‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإرﺿﺎء اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﺷﺨﺎص ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ودﻓﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪرات اﳌﺘﺄﺻﻠﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺒﻨﺎءة‪ ،‬اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ أﻳﺎ ﻛﺎن ﻣﻜﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﻟﺪﻓﻊ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و‪‬ﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﳌﻬﺎرات اﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اﳌﻜﺎﻓﺂت‪ :‬ﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ دﻓﻊ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰام واﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﺮض‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺟﺮاءات ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ أﻧﻪ ﻗﺪ ﰎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﺮاد وﲤﺖ ﻣﻜﺎﻓﺄ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﻔﻌﻠﻪ وﲢﻘﻴﻘﻪ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻬﺎرة واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﱵ وﺻﻠﻮا إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ :‬ﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ إﻧﺸﺎء ﻣﻨﺎخ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﲢﻘﻴﻖ واﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ اﻹدارة واﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻳﻔﺎء ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪ :‬ﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﲤﺜﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﺘﻮازن‬
‫واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺎﳘﲔ وإدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻮﺿﻊ ﰲ ﻋﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ‬
‫اﻟﻔﺮد وا‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Stéphane Balland, anne-marie Bouvier, management des entreprise en 24 fichier, édition dunod, p101.‬‬
‫‪ 2‬مايكل ارمسترونغ‪ ،‬ترجمة إيناس الوكيل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬مجموعة النيل العربية للنشر‪ ،‬القاھرة‪ ،‬مصر‪،2008 ،‬‬
‫ص‪.‬ص‪.18.17 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Warther.w lesgosselink, la gestion des ressources humaines, édition magraw hill, canada, 1985, p07.‬‬
‫‪67‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺼﻮر واﳊﻘﻴﻘﺔ‪ :‬ﻳﺮى ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ أﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺠﻮة ﻛﺒﲑة ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺑﲔ ﻧﻮع اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺬي ﰎ‬
‫اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ وﺑﲔ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺒﺪأ اﻹدارة ﺑﻨﻮاﻳﺎ ﺟﻴﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﺾ أو ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ اﻷﺷﻴﺎء‪ ،‬وﻟﻜﻦ إدراﻛﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﻨﻈﺮة واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﺻﻌﺒﺎ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﻈﺮوف‬
‫اﳌﻘﱰﻧﺔ‪ ،‬أوﻟﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﺮى‪ ،‬اﻻﻓﺘﻘﺎر إﱃ اﻟﺪﻋﻢ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻗﻠﺔ اﳌﻮارد‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻓﻘﺪان‬
‫اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﺤﺪﻳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫واﺟﻬﺖ وﻣﺎزاﻟﺖ ﺗﻮاﺟﻪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت واﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل وﺗﻄﺒﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻼءﻣﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪1‬‬
‫إن ﺗﻨﻈﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻦ أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﱪ ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻀﺨﻢ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻛﱪ ﺣﺠﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻢ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذا‪‬ﺎ وﻧﻮع ﺗﻠﻚ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗﻮﺳﻌﺖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻨﻮﻋﺖ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ زاد ﺣﺠﻢ ﻫﺬﻩ اﻹدارة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮﻗﻊ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗﻌﻘﺪ ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﺗﻌﻘﺪ دور ﻫﺬﻩ اﻹدارة؛‬
‫‪ -‬ﻣﺪى دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺪى اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ﻳﻘﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮﺿﻊ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ورﺳﻢ ﺧﻄﻮط وﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺎت‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﺑﲔ أﻋﻤﺎل وﻣﻬﺎم ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم اﻟﺘﻀﺎرب ﺑﲔ اﳌﻬﺎم‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﺿﻤﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﲏ اﻟﺼﺮح اﻟﺮﲰﻲ اﳌﻘﺮر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ أ‪‬ﺎ ﺗﺒﲔ ﲨﻴﻊ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺔ واﳌﻬﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﻮﻛﻞ ‪‬ﺎ أﻋﻀﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻌﺬر ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ أن ﻳﺆدي‬
‫ﻟﻮﺣﺪﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ وﻣﻨﻬﺎ وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺑﺪأ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺟﺪﻳﺎ ﰲ ﺧﻠﻖ إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﳍﻴﺎﻛﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﲡﻤﻴﻊ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺿﻤﻦ وﺣﺪة أو وﺣﺪات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺷﺆون اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺳﻮاء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻠﻖ ﺟﻬﺎز ﻣﺮﻛﺰي ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻪ ﺣﻖ اﻹﺷﺮاف اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻔﺮوع‪ ،‬أو ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻋﺘﻤﺎد ﻻ ﻣﺮﻛﺰي ﻟﻪ ﺣﻖ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻔﺮوع وﲤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.2‬‬
‫‪ 1‬محمد فالح صالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص‪.24‬‬
‫‪ 2‬سھيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.37‬‬
‫‪68‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﲢﺪﻳﺎت ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﺛﺮت وﻣﺎزﻟﺖ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺎت اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫إن ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻹدارة‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﳚﺐ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳉﻮدة‪ ،‬اﻻﺧﱰاع‪ ،‬اﻟﺘﻨﻮع واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻔﻬﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﺟﻴﺪة؟‬
‫‪ -‬ﻛﻢ اﳌﺪة اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻐﺮق ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وإﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ وﻃﺮﺣﻪ ﰲ اﻷﺳﻮاق؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻣﺪى اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺑﻌﺾ اﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ؟‬
‫‪ -‬وﻛﻴﻒ ﺗﺘﺄﺛﺮ ‪‬ﺎ؟‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬أﻓﻀﻞ‪،‬‬
‫أﺳﺮع‪ ،‬أرﺧﺺ‪ ،‬أﺟﻮد‪...‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ أي ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ أﻋﻠﻰ ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻻ‬
‫ﳝﻠﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻦ ﺗﺘﺎح ﳍﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬أو ﺗﻘﻞ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﳍﻢ ﻣﺎ ﱂ ﻳﺮﻓﻌﻮا ﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪" :‬اﻟﺘﻮﺳﻊ اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﰲ ﺗﺪوﻳﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴﻴﺎت‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮازي ﻣﻊ اﻟﺜﻮرة اﳌﺴﺘﻤﺮة ﰲ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺣﻮﻟﺖ اﻟﻌﺎﱂ إﱃ ﻗﺮﻳﺔ ﻛﻮﻧﻴﺔ ﺻﻐﲑة"‪.2‬‬
‫وﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل أن ﲢﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻫﻲ اﻧﻔﺘﺎح اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ أي اﺧﺘﻼف اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت واﳉﻨﺴﻴﺎت‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺎن ﻫﻢ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﻓﻜﻞ دوﻟﺔ ﺗﻀﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻀﻤﻦ ﺳﺪاد ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﺎل واﻷﻧﻈﻤﺔ؛‬
‫‪-‬ﺣﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻰ أن ﻟﻜﻞ ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﺎدر اﳊﻖ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﳝﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﻛﺴﺐ ﻋﻴﺸﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳉﺪﻳﺪة‬
‫ﻳﺆﺛﺮ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﻟﱰاﻛﻴﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻊ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻬﺎرات اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ 1‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد الحسن الفضل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬مدخل استراتيجي متكامل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ص‪.71‬‬
‫‪ 2‬أسامة المجذوب‪ ،‬العولمة االقتصادية‪ ،‬الدار المصرية اللبنانية للنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2000 ،‬ص‪.36‬‬
‫‪69‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﻄﻮرة اﲡﻬﺖ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات وزﻳﺎدة ﻋﺪد‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرة‪ ،‬وﻫﻮ ﲢﻮل ﻧﺸﲑ إﻟﻴﻪ ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻋﻤﻞ اﳌﺲ إﱃ ﻋﻤﻞ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﺰل‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺂﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫أﺛﺮت أﻳﻀﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﻣﻌﺎﳉﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻠﻤﺪراء‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳉﺪﻳﺪة ﺛﻮرة اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد ﰲ أي ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﱂ ﺑﺎن ﻳﻄﻠﻊ ﻣﻦ دارﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﰲ أي ﻣﻨﻄﻘﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻫﺬا ﳜﻠﻖ ﺻﻴﻐﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻛﺎﻹﻋﻼن ﰲ‬
‫اﻻﻧﱰﻧﻴﺖ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﻮدة‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻞ أ‪‬ﺎ "ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬أي أ‪‬ﺎ‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳌﺘﻘﻦ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻫﺬا اﳌﻨﺘﺞ"‪ .1‬وﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ إدارة اﳉﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬أﺻﺒﺢ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻷﺳﺎس ﰲ ﲢﻘﻖ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﳒﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻈﺮوف اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻣﺒﺪﻋﲔ وﻣﺒﺎدرﻳﻦ وأﻛﻔﺎء ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻞ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ -‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﻼج‪ ،‬أي ﲡﻨﺐ اﳋﻄﺄ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻪ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻓﺮاد ذوي اﳋﱪة واﳌﻬﺎرة؛‬
‫‪ -‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار وﻓﻖ اﳊﻘﺎﺋﻖ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺪراء ﻫﻲ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺪﳝﻐﺮاﻓﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬وﻷ‪‬ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻮة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻷي ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻛﺄن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻌﻘﻠﺔ ﲞﻠﻔﻴﺔ اﳌﻮﻇﻒ أو اﻟﻌﻤﺮ أو اﳉﻨﺲ‪.‬‬
‫وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺟﺎﻫﺪة ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم ﺑﺄﻣﻮر اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﺗﻌﻈﻴﻢ ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫إن اﻟﻨﻈﺮة إﱃ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إدار‪‬ﺎ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ وﺗﺄﻫﻴﻠﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬ﲣﺘﻠﻒ اﻟﻴﻮم ﻋﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺴﺒﺒﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻮﳌﺔ واﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 1‬رضا صاحب أوحمد آل علي‪ ،‬سنان كاظم الموسوي‪ ،‬وظائف المنظمة المعاصرة‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ، 2001 ،‬ص‪.183‬‬
‫‪70‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺟﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳚﺐ أن ﲣﻀﻊ ﻟـ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺜﻘﺎﰲ اﳌﺘﺴﺎرع ﰲ ﻧﻮاﺣﻲ اﳊﻴﺎة اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﰲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﺎرع اﻟﻜﺒﲑ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﳔﻔﺎض اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬اﳔﻔﺎض ﻋﻤﺮ اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات إﱃ ﻋﺪة ﺷﻬﻮر؛‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -5‬وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﻨﻄﻮي ﻧﺸﺎط إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ وﺑﺈﳚﺎز ﻣﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻫﻮ ﻧﺸﺎط رﺋﻴﺴﻲ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﻬﺎ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻘﻮم‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‬
‫ﻋﺮض ﳍﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﲢﺪﻳﺪ واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﻦ ﻳﻌﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬أي ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻘﺪرات واﻟﺴﻤﺎت اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ اﻟﻔﺮد ﺣﱴ ﻳﺄﰐ أداؤﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب‪.2‬‬
‫‪ -‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺒﲔ ﺣﺎﺟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺼﻨﻴﻒ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻬﺎرات‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﻌﺪد اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﺼﺺ‪،‬‬
‫واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻪ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات‪.3‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺘﻤﻜﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﻌﺪد واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻏﻴﺐ أﻛﱪ ﻋﺪد ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أﻧﻪ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺼﺪرﻳﻦ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺪر داﺧﻠﻲ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻗﻴﺔ أو اﻟﻨﻘﻞ واﻻﻧﺘﺪاب ﻟﻌﻤﺎﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺪر ﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﻋﻼن‪ ،‬ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬اﳌﺪارس واﻟﻜﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻋﻘﻮد اﻟﻌﻤﻞ‪...‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺎﻧﺘﻘﺎء أﻓﻀﻞ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﳑﻦ ﺟﺮى اﺳﺘﻘﻄﺎ‪‬ﻢ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﺧﺘﻴﺎر وﺿﻌﻬﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.15‬‬

‫‪ 2‬كامل بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2008 ،‬بيروت‪ ،‬ص‪.55‬‬
‫‪ 3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.70‬‬
‫‪ 4‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ -‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص‪.231‬‬
‫‪71‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﰎ ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺒﺎﺷﺮة أﻋﻤﺎﳍﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﻘﻮل أن وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪‬ﺪف ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ إﱃ اﻧﺘﻘﺎء‬
‫أﻓﻀﻞ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وإﺳﻨﺎد اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﻢ‪.‬‬
‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ أن ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ وﺿﻊ اﻟﺸﺨﺺ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ب‪ -‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﱵ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﻮﻳﻀﺎت وﻣﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ وﻓﻖ أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻋﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻫﺪﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮم ‪‬ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﻤﺪﻳﺪ وزن وﻣﺴﺘﻮى ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻮﺿﺢ ﺣﺠﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳛﺪد اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﳌﺎﱄ اﳌﺒﺎﺷﺮ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﺤﻘﻪ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ‬
‫واﻟﺬي ﻳﺘﻘﺎﺿﺎﻩ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﳌﺎﱄ اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ :‬وﻫﻮ ﻫﻴﻜﻞ ﻟﻠﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر ﺗﺼﻤﻤﻪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ دﻓﻊ رواﺗﺐ وأﺟﻮر اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﺎﱄ ﺗﻌﺪﻩ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻹﺛﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﲜﺪ وﻛﻔﺎءة‪،‬‬
‫وﻳﺘﺤﺪد ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ﻏﲑ اﳌﺎﱄ‪ ،‬ﻳﻘﺪم ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ :‬ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺲ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻀﻮاﺑﻂ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء وﻛﻔﺎءة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ وﻣﻜﺎﻓﺄة ا‪‬ﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫إن ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳌﻮﺿﺤﺔ أﻋﻼﻩ ﻫﻲ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﱰاﺑﻄﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﲨﻴﻌﻬﺎ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ دﻓﻊ ﺗﻌﻮﻳﻀﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﲔ ﻓﺮﻋﻴﲔ ﻳﻜﻤﻼن ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﻳﻬﺪﻓﺎن إﱃ ﺟﻌﻞ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻛﻔﺆة وﻣﺘﻤﻴﺰة وذات أداء ﻋﺎﱄ‪ ،‬وﺗﺘﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ :‬ﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط إﱃ إﻛﺴﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ‬
‫ﺟﻮﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ ﰲ أداءﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺪﻋﻴﻢ وﺗﻘﻮﻳﺔ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬ﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺆﻫﻠﺔ وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ وﻇﺎﺋﻒ ذات ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺰوﻳﺪﻫﺎ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﳎﺎﻻت‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ وﲤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﲔ ﻓﺮﻋﻴﲔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺴﻼﻣﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ واﲣﺎذ إﺟﺮاءات ﳊﻤﺎﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﳊﻮادث‬
‫اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺮض إﻟﻴﻬﺎ أﺛﻨﺎء ﺗﺄدﻳﺘﻬﺎ ﳌﻬﺎﻣﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺼﺤﺔ‪ :‬ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳊﻤﺎﻳﺔ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻨﺎﺧﻪ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺻﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻃﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﲔ ﻓﺮﻋﻴﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬دﻣﺞ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻞ وﻃﺮق ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻄﻴﺒﺔ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬وﺣﻞ‬
‫اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪى اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻹدارة ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ‬
‫أﺻﺤﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺷﺆون اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬وإﺑﺮام اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﲞﺼﻮص ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻜﻞ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎﻋﻼ‪ ،‬ﻳﺸﲑ إﱃ وﺟﻮد اﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫ﺑﲔ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻦ أﻋﻤﺎل وﳑﺎرﺳﺎت‪ ،‬وأن اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﺨﺬة ﰲ ﳎﺎل ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻜﻤﻞ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﺑﻌﻀﺎ‪ .‬ﻓﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻳﺼﺐ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﻮﺣﺪ وﻫﻮ ﺗﻮﻓﲑ و‪‬ﻴﺌﺔ ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﻣﺆﻫﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺪرﺑﺔ‪ ،‬ﳏﻔﺰة ﺟﻴﺪا‪ ،‬ذات‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﲤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﰲ اﻷﺧﲑ ﻧﺸﲑ إﱃ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ وﻫﻲ أن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت( ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ وﻣﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ دراﺳﺔ ﻓﺮﻧﺴﻴﺔ ﺑﻌﻨﻮان‪ :‬ﲝﺚ ﺣﻮل وﻇﻴﻔﺔ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ‪ ،2003‬ﺣﻴﺚ ﺧﻠﺼﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ أن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﺎم ﺗﻘﺪر ﺑـ‪:‬‬
‫‪ 1521‬أورو ﻟﻸﺟﲑ اﻟﻮاﺣﺪ‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Séverine BRACHET , présentation de l’enquête fonction de ressources humaines, 2003, France, p12.‬‬
‫‪73‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫إن اﻟﺒﻌﺪ اﻷول ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ ﻓﻬﻢ وإدراك دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﳍﺬا ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﻣﻴﺪان‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻗﻮاﻫﺎ وﳑﻴﺰا‪‬ﺎ‪ ،‬اﻟﻘﻴﻮد وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬وﺗﻮﺟﺪ اﻟﻜﺜﲑ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﺮق واﻟﻨﻤﺎذج ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﺗﺸﺨﻴﺺ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪ ،‬ﺳﻨﺤﺎول ذﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﺟﻤﺎﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ )ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪(BCG‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ‪ :‬ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﻮﻗﻲ‪،‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫واﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻗﻮى اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪.1‬‬
‫واﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ BCG‬ﲤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ أرﺑﻌﺔ وﺿﻌﻴﺎت ﳑﻜﻨﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪BCG‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(12‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬

‫اﻟﻨﺠﻮم‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺤﻴﺮ )ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺘﻔﻬﺎم(‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﻮﻗﻲ‬
‫‪TC‬‬
‫اﻟﺒﻘﺮة اﻟﺤﻠﻮب‬ ‫اﻷوزان اﻟﻤﻴﺘﺔ‬
‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ‪PM‬‬

‫‪Source: Jean longatte, Jacque Muller, économie d’entreprise, 4 édition, Dunod, Paris, 2004, p, 119.‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ واﻷوﺿﺎع اﻷرﺑﻌﺔ ﶈﻔﻈﺔ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻮف ﺗﺘﺨﺬ ﻋﺪة ﻗﺮارات إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻨﺠﻮم‪ :‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﲣﺎذ ﻗﺮارات ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺒﻘﺮة اﳊﻠﻮب‪ :‬ﻻ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬وﲢﺘﻔﻆ ﺑﻨﺸﺎﻃﻬﺎ ﻷﻧﻪ ﻣﺼﺪر ﻣﺪر ﻟﻠﺴﻴﻮﻟﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻮﺿﻊ ﻣﻠﻔﺖ ﻟﻼﻧﺘﺒﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷوزان اﳌﻴﺘﺔ‪ :‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﱰك اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻏﲑ ﻣﺪر ﻟﻠﺴﻴﻮﻟﺔ‪ ،‬وﻷن ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﺸﺎط ﻏﲑ ﻣﺜﲑ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻮﺿﻊ اﶈﲑ‪ :‬ﰲ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ إﻣﺎ أن ﺗﺘﺨﺬ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎرا اﻟﺘﺨﻠﻲ‪ ،‬أو اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﺰﻳﺎدة اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﺠﻢ ﻛﺒﲑ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ BCG‬ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪ ،‬ﻧﱪز أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p, 119.‬‬
‫‪3‬‬
‫جعفر عبد ‪ A‬موسى إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬خوارزم العلمية‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،2013 ،‬ص‪.249 ،‬‬
‫‪74‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﲢﻮﻳﻞ ﳏﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ إﱃ ﻗﻴﻢ رﻗﻤﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ واﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺒﻘﺮة اﳊﻠﻮب واﻟﻨﺠﻮم واﻷوزان اﳌﻴﺘﺔ ﻫﻲ ﺗﻌﺎﺑﲑ واﺿﺤﺔ ﳍﺎ ﻣﺪﻟﻮﻻ‪‬ﺎ اﶈﺪدة ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻮة أو ﻋﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻫﺬﻩ اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ واﺿﺤﺔ وﺳﻬﻠﺔ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل وﻏﲑ ﻣﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪‬ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاﻗﻊ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﺄ‪‬ﺎ واﺧﺘﻴﺎر اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻼءﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻣﻦ ﻋﻴﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺮاﺑﻂ ﺑﲔ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﻟﺮﲝﻴﺔ رﺑﻄﺎ ﻏﲑ ﻗﻮي ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﺘﺠﺎت ذات اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﶈﺘﻤﻞ أن ﲢﻘﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﺮﲝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ ﻻ ﻳﺘﻌﺪى ﻛﻮﻧﻪ ﺟﺎﻧﺒﺎ واﺣﺪا ﻣﻦ ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻦ ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ‬
‫اﳉﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫وأﻛﺜﺮ ﺷﻲء ﺗﻨﺘﻘﺪ ﻋﻠﻴﻪ أ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻢ ) اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ( و‪‬ﻤﻞ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ )ﺟﻮدة‬
‫اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﺣﺠﻢ اﻟﺴﻮق‪...‬اﱁ(‬
‫‪McKinsey‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺎﻛﻴﻨﺰي‬
‫ﺗﺘﺸﻜﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺎﻛﻴﻨﺰي اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺑﻌﺪﻳﻦ‪ :‬ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﻟﻘﻄﺎع )اﳊﺠﻢ‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬اﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪...‬اﱁ( واﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬اﻟﺮﲝﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻷﺳﻌﺎر‪...‬اﱁ(‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﻷداة ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻮازن ﳏﻔﻈﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.2‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ ﻳﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫‪McKinsey‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪:(13‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺎﻛﻴﻨﺰي‬
‫ﺟﺎذﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫ﻗﻮي‬ ‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬
‫ﻗﻮي‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪Source Albéric Hounonou, 100fichier pour comprendre l’organisation et la gestion des entreprises, Edition‬‬
‫‪Bréal, France, 2005, p 111.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫جعفر عبد ‪ A‬موسى إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.249 ،‬‬
‫‪75‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﺤﺪد ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺛﻼﺛﺔ أوﺿﺎع‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻮﺿﻊ ‪ :A‬واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺮﺑﺢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺘﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﲣﺎذ ﻗﺮار اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺿﻊ ‪ :B‬واﻟﺬي ﺑﺪورﻩ ﻳﻨﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬
‫اﳋﺎﻧﺔ ‪ B‬اﻟﻌﻠﻮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﻮﺿﻊ اﶈﲑ‬
‫اﳋﺎﻧﺔ ‪ B‬اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ :‬وﻫﻮ وﺿﻊ ﻣﻘﺒﻮل‬
‫اﳋﺎﻧﺔ ‪ B‬اﻟﺴﻔﻠﻰ‪ :‬وﻫﻮ وﺿﻊ ﻣﺪر ﻟﻸرﺑﺎح‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺿﻊ ‪ :C‬واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳋﺴﺎرة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺘﺘﺨﺬ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﻗﺮارات ﺑﻌﺪم اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أﻧﻪ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ واﺧﺘﻴﺎر اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﳌﺴﺘﺨﺪم ﳍﺬﻩ‬
‫اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﳝﻜﻨﻪ أن ﻳﻘﺮر ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﻛﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ )ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ( وﺗﻌﻴﲔ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﳍﺎ‪.1‬‬
‫وﻣﻦ ﻋﻴﻮب ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻫﻮ ذاﺗﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﳌﻌﻄﻴﺎت ﺣﻮل ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ وأﺳﻮﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻳﺼﻞ اﶈﻠﻠﲔ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﳕﻮذج ‪ BCG‬وﳕﻮذج ﻣﺎﻛﻴﻨﺰي ﻣﺘﻌﺎرﺿﺎن ﲤﺎﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷول ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ وﻟﻜﻨﻪ‬
‫ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﺎﻻت ﺧﺎﺻﺔ )إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳋﱪة(‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ ذاﰐ وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻌﺪى اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ‬
‫إﱃ وﺿﻌﻴﺎت إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة‪.2‬‬
‫‪M. Porter‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻮى اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟـ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﳕﻮذج اﻟﻘﻮى اﳋﻤﺴﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺗﺮﲨﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﱃ‬
‫أداة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲤﺜﻴﻞ ﻛﻞ‬
‫ﻗﻮة ﻣﻦ ﻗﻮى اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﲟﺤﻮر ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺬي ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ إﱃ أﻗﺼﻰ اﶈﻮر اﻟﺬي ﻋﻦ‬
‫ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ .3‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Albéric Hounonou, op.cit, p, 119.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p, 119.‬‬
‫‪3‬‬
‫مداح عرايبي الحاج‪ ،‬إدارة األعمال اإلستراتيجية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص‪.169 ،‬‬
‫‪76‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(14‬ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻟﺪﺧﻼء‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫اﻟﺠﺪد‬ ‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﱯ اﳊﺎج‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻦ ﻋﻜﻨﻮن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2015 ،‬ص‪.170 ،‬‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﳏﻮر ﻳﻨﺘﺞ ﺷﻜﻞ ﲬﺎﺳﻲ اﻷﺿﻠﻊ ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ اﲡﻬﻨﺎ ﳓﻮ اﳌﺮﻛﺰ أو اﺑﺘﻌﺪﻧﺎ ﻋﻨﻪ ﻓﻬﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺷﺪة أو ﺿﻌﻒ اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ )ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻤﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات(‬
‫ﳜﺺ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳊﺪﻳﺚ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﳌﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ إﱃ أن اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﻮ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرا‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮاردﻫﺎ وﻛﻔﺎءا‪‬ﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أرﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﻬﺎت ﻟﻠﻤﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻫﻲ‪ :‬إﻧﺸﺎءﻫﺎ‪،‬ﺣﻔﻈﻬﺎ‪ ،‬ﲢﺴﲔ ﻣﺮدودﻳﺘﻬﺎ وإﺑﻘﺎءﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺮف اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻤﻴﺰة ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﲡﻤﻴﻊ ﻓﺮﻳﺪ ﰲ اﳌﺪى‬
‫اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻟﻠﻤﻬﺎرة واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﳋﱪة‪ ،‬وﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل أ‪‬ﺎ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﳉﺬور ﻟﻠﺸﺠﺮة‪ ،‬ﻓﻤﻠﻒ اﻟﻜﻔﺎءات ﳛﻞ ﳏﻞ‬
‫ﻣﻠﻖ اﻟﺴﻠﻊ أو اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺼﺒﺢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﺒﲏ اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻤﻴﺰة ﻳﻜﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺛﻼﺛﺔ ﳑﻴﺰات‪ :‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ‪ ،‬اﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻷﺳﻮاق‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.171.170 ،‬‬
‫‪77‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس‪ :‬أﻧﻤﺎط ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة وا‪‬ﻤﻮﻋﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻹﺟﺮاءات ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻧﺘﺞ ﻋﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ‪‬ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﳕﺎط ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﻜﺘﺴﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮ اﳋﺎرﺟﻲ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ‪ ،‬واﻟﻨﻤﻮ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪي اﻟﺬي ﳛﺼﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻠﺠﺄ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ اﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﻔﺎوض‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺘﺢ اﳊﺪود‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮص ﲡﺎرﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻮاﻣﻞ إﻧﺘﺎج ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺸﻜﻞ ﺣﺎﻓﺰا ﻗﻮﻳﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻨﻤﻮ ﻟﺪى ﻣﺴﲑي اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺟﺮاءات وﻋﻤﻠﻴﺎت داﺧﻠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻮاردﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﳕﻮ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻣﻌﺘﺎدة‪ ،‬وﳍﺬا ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﻤﻮ ﺑﻮﺗﲑة أﺳﻮاﻗﻬﺎ‪ ،‬و‪‬ﺬا ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﲢﻘﻖ اﻟﻨﻤﻮ وأن ﺗﺘﻬﻴﻜﻞ ﺗﺪرﳚﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻧﻪ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺠﻨﺐ اﻻﺿﻄﺮاﺑﺎت وإﻋﺎدة اﳍﻴﻜﻠﺔ اﳌﻌﻘﺪة‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻔﻀﻞ ﺗﺮﻗﻴﺔ‬
‫ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﳊﺎﺟﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﳒﺪ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺗﻠﺠﺄ إﱃ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﻟﺬي ﳛﺪ ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎدﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨﻮك واﳌﺴﺎﳘﲔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻋﻴﻮب اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻧﻪ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﺗﻨﻮﻳﻊ اﳌﺪﺧﻼت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬وﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻫﻲ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺑﻄﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻟﻜﺴﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻗﺪرا‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ اﳋﺎرﺟﻲ ﻫﻮ ﳕﻮ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﻧﺪﻣﺎج‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ اﺋﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ ﻋﺪة ﻣﺆﺳﺴﺎت ‪‬ﺪف‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﳌﺸﺎرﻳﻊ أو اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻨﻔﻘﺎت‪ ،‬اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻋﺪد أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p, 138.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid, p, 139.‬‬
‫‪78‬‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻗﻮة ﰲ وﺟﻪ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬وﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺿﻐﻮط اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.1‬‬

‫وﻟﻠﻨﻤﻮ اﳋﺎرﺟﻲ ﻋﺪة ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺴﺐ وﺑﺼﻔﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ وﺣﺪة إﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺣﺪة ﲡﺎرﻳﺔ‪ ،‬أو وﺣﺪة ﲝﺚ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬اﳋﱪة‪ ،‬اﳊﺼﺺ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻴﺎﻛﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺸﱰاة‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﳋﺎرﺟﻲ أن اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻀﺎﻣﻦ اﳌﻨﺸﻮدﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ دوﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳﺘﻈﻬﺮ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻹﻃﺎرات واﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺨﻮﻓﻮن ﻣﻦ اﻟﱰﺷﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﻌﲏ ﺗﺴﺮﻳﺢ اﻟﻌﻤﺎل‪.2‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﳕﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﱰﺟﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﱰاﻛﻢ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻸﺻﻮل اﳌﺎدﻳﺔ )‪ (croissance corporelle‬أو ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺴﻴﻄﺮة واﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻷﺻﻮل )ﳕﻮ ﻣﺎﱄ(‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﲜﺎﻧﺐ ﻫﺬﻳﻦ اﳋﻄﲔ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﻂ ﺛﺎﻟﺚ‪ ،‬واﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻛﻞ اﻟﺼﻴﻎ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﳌﺆﺳﺴﺘﲔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺘﲔ )ﺑﺪون اﻟﻀﺮورة ﻻرﺗﺒﺎط ﻣﺎﱄ( ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺸﺮوع إﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻌﲔ ﻟﻜﻞ واﺣﺪة ﻣﻨﻬﻤﺎ‪.3‬‬
‫‪4‬‬
‫و‪‬ﺪف اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﻇﺮوف اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻟﺜﻮرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وأﳘﻬﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺮد ﰲ ﻇﻞ‬
‫ﻋﺎﳌﻴﺔ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﻠﻔﺔ وﳐﺎﻃﺮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻔﺮد واﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﻣﺸﺮوﻋﺎت ﲢﺪﻳﺚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‪،‬‬
‫وﻛﺬا ارﺗﻔﺎع أﻋﺒﺎء وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻨﻔﺮدة واﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻸﺳﻮاق اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺸﺪ اﻟﻘﻮى ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت وﻣﺸﺎﻛﻞ اﳊﺮوب اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻔﻮق ﰲ ﻇﻞ‬
‫ﻋﺎﳌﻴﺔ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﻢ اﳌﻮارد وﺣﺸﺪ اﳉﻬﻮد اﳌﺸﱰﻛﺔ وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻘﺮارات ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻗﺪرات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻛﱪ ﻟﻠﻤﺘﺤﺎﻟﻔﲔ‪،‬‬
‫ﺑﻀﻤﻬﻢ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ وﻣﻨﻈﻤﺎت ﻓﺮدﻳﺔ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻨﺸﺄ ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ واﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺑﺪرﺟﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﱴ ﻳﻨﺸﺄ ﺑﲔ اﳌﺘﺤﺎﻟﻔﲔ‬
‫ﻛﻴﺎن ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ‪ ،‬ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت أ‪‬ﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳊﺠﻢ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﻦ ﰒ اﻛﺘﺴﺎب ﻣﺎﻫﻮ ﻏﲑ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫)اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ(‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﳝﻜﻦ ﺗﱪﻳﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻌﺎون وﺗﻜﺎﻣﻞ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﳌﺮوﻧﺔ )إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺪم إﺷﺮاك إﻻ ﻧﺸﺎط أو ﺟﺰء ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﻻ ﲣﻠﻮ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﳐﺎﻃﺮ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﻃﻦ )ﻋﻼﻗﺎت ﻏﲑ ﻣﺘﻮازﻧﺔ(‪ ،‬ﺧﻄﺮ‬
‫‪1‬‬
‫ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.140 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid, p, 140.‬‬
‫‪4‬‬
‫ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.29 ،‬‬
‫‪79‬‬
‫ﺗﻀﻴﻴﻊ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻧﻮاﻳﺎ ﺳﻴﺌﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎء‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﳝﻜﻦ أن ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﻴﻼء ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte, op.cit, p, 140.141.‬‬
‫‪80‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪ .1‬أﲪﺪ ﻃﺮﻃﺎر‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎت اﶈﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪1993 ،‬‬
‫‪ .2‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2004 ،‬‬
‫‪ .3‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﺎﻛﻞ واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪2005 ،‬‬
‫‪ .4‬أﺳﺎﻣﺔ ا‪‬ﺬوب‪ ،‬اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳌﺼﺮﻳﺔ اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .5‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﺮﺑﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﳍﻴﺎﻛﻞ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻔﻨﻮن‬
‫اﳌﻄﺒﻌﻴﺔ‪ ،‬وﺣﺪة اﻟﺮﻏﺎﻳﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪2013 ،‬‬
‫‪ .6‬أﺷﻠﻮك ﺗﺸﺎﻧﺪا‪ -‬ﺷﻠﺒﺎ ﻛﱪا‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻜﻢ اﳋﺰاﻣﻲ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ‪2000 ،‬‬
‫‪ .7‬ﺑﺮﺑﺮ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻹدارة‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬اﳌﻤﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﲑوت‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪،‬‬
‫‪1996‬‬
‫‪ .8‬ﺑﻐﻮل زﻫﲑ‪ ،‬اﻹدارة‪ :‬اﳌﻔﻬﻮم واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻄﺒﻌﺔ اﳉﻬﻮﻳﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.2011 ،‬‬
‫‪ .9‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت‪ ،‬ﳕﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2005 ،‬‬
‫‪ .10‬ﺟﺎزﻳﺔ زﻋﱰ‪ ،‬أﺻﻮل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1997 ،‬ص‪.250 ،‬‬
‫‪ .11‬اﳉﺮﻳﺪة اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻮاد ‪ ،10.9.8.5‬اﻟﻘﺎﻧﻮن رﻗﻢ ‪ 17‬اﳌﺆرخ ﰲ‬
‫‪2017/01/11‬‬
‫‪ .12‬ﺟﻌﻔﺮ ﻋﺒﺪ اﷲ ﻣﻮﺳﻰ إدرﻳﺲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﺧﻮارزم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪،‬‬
‫‪2013‬‬
‫‪ .13‬ﺟﻠﻴﻞ ﻛﺎﻇﻢ ﻣﺪﻟﻮل اﻟﻌﺎرﺿﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ و ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2013 ،‬‬
‫‪ .14‬ﲨﺎل اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ اﳌﺮﺳﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2003 ،‬‬
‫‪ .15‬ﲨﺎل ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻣﺒﺎدئ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﳌﻌﺘﺰ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪2015‬‬
‫‪ .16‬ﺣﺴﻦ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮط‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑوت‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .17‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-‬رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2004 ،‬‬
‫‪ .18‬رﺿﺎ ﺻﺎﺣﺐ أوﲪﺪ آل ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺎن ﻛﺎﻇﻢ اﳌﻮﺳﻮي‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫اﻷردن‪2001 ،‬‬
‫‪ .19‬ﺳﻌﺪون ﲪﻮد ﺟﺜﲑ اﻟﺮﺑﻴﻌﺎوي وزﻣﻼﺋﻪ ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار ﻏﻴﺪاء ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻻردن‪2015 ،‬‬
‫‪81‬‬
‫‪ .20‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .21‬ﺷﺮﻳﻒ ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺑﺮاﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .22‬ﺻﺨﺮي ﻋﻤﺮ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﶈﻤﺪﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪1998 ،‬‬
‫‪ .23‬ﺻﻔﻮان ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﻋﻮض اﷲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺼﻐﲑة‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪1993 ،‬‬
‫‪ .24‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.1999 ،‬‬
‫‪ .25‬ﺻﻼح اﻟﺸﻨﻮاﱐ‪ ،‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺎرﳜﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﻧﺸﺎﺋﻲ‪ ،‬اﳌﻨﺸﺎة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2000 ،‬‬
‫‪ .26‬ﻃﺎرق ﻃﻪ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳍﻴﺎﻛﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .27‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﻤﻮد اﻟﻜﻼﻟﺪﻩ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ وإدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار ﻋﺎﱂ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .28‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺑﻦ ﺣﺒﻴﺐ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻦ ﻋﻜﻨﻮن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪،‬‬
‫‪2013‬‬
‫‪ .29‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﲑة‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‬
‫‪ .30‬ﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ :‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.1997 ،‬‬
‫‪ .31‬ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-‬ﺑﻌﺪ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪2005‬‬
‫‪ .32‬ﻏﻮل ﻓﺮﺣﺎت‪ ،‬اﻟﻮﺟﻴﺰ ﰲ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﳋﻠﺪوﻧﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪2008 ،‬‬
‫‪ .33‬ﻓﺎﻳﺰ ﲨﻌﺔ ﺻﺎﱀ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎدة وإدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﲑة‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪2006 ،‬‬
‫‪ .34‬ﻓﻴﺼﻞ ﳏﻤﻮد اﻟﺸﻮاورة‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﻈﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬دار اﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2013 ،‬‬
‫‪ .35‬ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﺑﲑوت‪.2008 ،‬‬
‫‪ .36‬ﻛﺎﻣﻞ ﳏﻤﺪ اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2001 ،‬‬
‫‪ .37‬ﻣﺎﻫﺮ ﺣﺴﻦ اﶈﺮوق‪ ،‬إﻳﻬﺎب ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وأﳘﻴﺘﻬﺎ وﻣﻌﻮﻗﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺟﺒﻞ ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬‬
‫‪ .38‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ارﻣﺴﱰوﻧﻎ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ إﻳﻨﺎس اﻟﻮﻛﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ‪2008 ،‬‬
‫‪ .39‬ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ اﳊﻨﺎوي‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﻷﻋﻤﺎل واﳌﺎل‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،‬‬
‫‪2003/2002‬‬
‫‪ .40‬ﳏﻤﺪ ﻓﺎﱀ ﺻﺎﱀ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2004 ،‬‬
‫‪ .41‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﱯ اﳊﺎج‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻦ ﻋﻜﻨﻮن‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪2015 ،‬‬
‫‪ .42‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺑﺎﺑﻜﺮ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬ﺟﺴﺮ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ دورﻳﺔ ﺗﻌﲎ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻌﻬﺪ اﻟﻌﺮﰊ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﻜﻮﻳﺖ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،61‬ﻣﺎرس ‪.2007‬‬
‫‪82‬‬
2000 ،‫ ﻣﺼﺮ‬،‫ اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‬،‫ دار اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬،‫ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬،‫ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻛﻤﺎل ﻃﻪ‬.43
‫ﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ‬‫ ﻣﻜﺘﺒﺔ ا‬،‫ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬،‫ ﻛﻤﻲ‬،‫ ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬،‫ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻠﻮﺟﻴﺴﺘﻴﺔ‬،‫ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻳﻮﺳﻒ ﻛﺎﰲ‬.44
2013 ،‫ اﻷردن‬،‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
1998 ،‫ اﳉﺰاﺋﺮ‬،‫ دار اﶈﻤﺪﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬،‫ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬،‫ اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‬،‫ ﻧﺎﺻﺮ دادي ﻋﺪون‬.45
،‫ ﻋﻤﺎن‬،‫ دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬،‫ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬،‫ إدارة اﳌﻨﺸﺂت اﳌﻌﺎﺻﺮة‬،‫ ﻣﺮوان ﳏﻤﺪ اﻟﻨﺴﻮر‬،‫ ﻫﻴﺜﻢ ﲪﻮد اﻟﺸﺒﻠﻲ‬.46
2009 ،‫اﻷردن‬
،‫ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬،‫ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‬-‫ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬،‫ ﻣﺆﻳﺪ ﻋﺒﺪ اﳊﺴﻦ اﻟﻔﻀﻞ‬،‫ ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ‬.47
‫ اﻷردن‬،‫ ﻋﻤﺎن‬،‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
48. Albéric Hounounou, 100 fichier pour comprendre l’organisation et la gestion des
entreprises, Edition Bréal, Paris , 2005
49. D.Roux , analyse économique du l’entreprise, édition dunod, paris, 1983
50. Jean Claud Papillion, Economie d’entreprise, 2 édition, Edition management, Paris,
2000
51. Jean Claude Papillon, économie d’entreprise, de l’entrepreneur a la gouvernance,
Edition management, Paris, 2000
52. Jean Longatte, Jacque Muller, économie d’entreprise, 4 édition, Dunod, Paris, 2004
53. Rudolf Brennemann, S. Sépari, économie d’entreprise, Edition Dunod, Paris, 2001
54. Samuel Josien, Sophie Landrieux Kkartochian, organisation et management de
l’entreprise, Edition Gualino, Paris, 2008
55. Séverine BRACHET , présentation de l’enquête fonction de ressources humaines,
France, 2003
56. Stéphane Balland, anne-marie Bouvier, management des entreprise en 24 fichier,
édition dunod, France
57. Warther.w lesgosselink, la gestion des ressources humaines, édition magraw hill,
canada, 1985
83
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬ ‫‪01‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻐﻤﻮض ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬ ‫‪02‬‬
‫‪60‬‬ ‫اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫‪03‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪05‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺮﻛﺰ إﻧﺘﺎج‬ ‫‪01‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪05‬‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪06‬‬
‫‪38‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫‪07‬‬
‫‪39‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ‬ ‫‪08‬‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪47‬‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‬ ‫‪10‬‬
‫‪66‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪BCG‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺎﻛﻴﻨﺰي‬ ‫‪13‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪84‬‬
‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪02‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻧﺸﺄة وﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪04‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪07‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪07‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دور اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪07‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪09‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أﺷﻜﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺗﺼﻨﻴﻔﺎ‪‬ﺎ(‬
‫‪17‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﺤﻴﻂ‬
‫‪17‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﺘﻐﲑا‪‬ﺎ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪:‬أﳘﻴﺔ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺸﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أدوات اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ إرﺷﺎدﻳﺔ ﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪33‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪42‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ وﻣﻼﻣﺢ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪46‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪46‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺸﺮاء‬
‫‪50‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪55‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪59‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫‪62‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﳕﻮذج ﲨﺎﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ )ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪(BCG‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺎﻛﻴﻨﺰي‬
‫‪85‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﳕﻮذج اﻟﻘﻮى اﳋﻤﺴﺔ ﻟـ ‪Porter‬‬

‫‪78‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳊﺪﻳﺚ )ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﳌﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات(‬
‫‪79‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس‪ :‬أﻧﻤﺎط ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ اﳋﺎرﺟﻲ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪85‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫‪85‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫‪86‬‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪86‬‬

اقتصاد المؤسسةد. جربي عبد الحكيم

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

اقتصاد المؤسسةد. جربي عبد الحكيم

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﺑﻌﻨﻮان‪:‬‬

‫ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻮم اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫ﻋﻠﻮم ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺔ وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫‪2018/2017‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮى ﻣﻘﻴﺎس اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻘﺮر اﻟﻮزاري‬

‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﻘﻴﺎس اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻘﺮر اﻟﻮزاري‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺼﺐ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﰲ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ وﺟﺪت ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻮع اﻷول‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(02‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫ﻣﻌﻴﺎر اﳊﺠﻢ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫اﳌﻌﻴﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‬

‫م ص م ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬

‫ﳐﺘﻠﻄﺔ‬ ‫ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺷﺮﻛﺎت ذات ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﳏﺪودة‬ ‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﻮال‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص ﺷﺮﻛﺎت‬

‫ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳﻬﻢ‬ ‫اﳌﺴﺎﳘﺔ ﺷﺮﻛﺎت‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ اﶈﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﺤﻴﻂ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(03‬ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﻟﻘﻮى‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫اﳌﻮردون‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﰲ اﻟﻌﻤﺎرات‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(04‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ :(02‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻐﻤﻮض ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ :‬اﳌﺪى اﻟﺬي ﲟﻮﺟﺒﻪ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ورﺳﻢ دور اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫‪ -4‬أﻧﻮاع اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(07‬اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪد اﻷﻗﺴﺎم‬

‫اﻟﻤﻨﺘﻮج ج‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻮج ب‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻮج أ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(08‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ‬

‫اﻟﺒﺤﺚ و‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫اﻹدارة‬ ‫إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(09‬اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫)اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ(‬ ‫)اﻹدارة‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻧﺪ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫وقت مناسب‬ ‫مصدر‬ ‫سعر‬ ‫جودة‬ ‫كمية‬

‫‪ -‬وﺿﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻋﻼﻗﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‬

‫اﻟﺠﺪول)‪ :(03‬اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﳕﻮ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﺒﻬﺠﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ إﱃ اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﻇﻬﻮر اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪1‬ھيثم حمود الشبلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.158.157 ،‬‬

‫ب‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺟﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳚﺐ أن ﲣﻀﻊ ﻟـ‪:‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.15‬‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬أدوات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪BCG‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(12‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬

‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ‪PM‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﲢﻮﻳﻞ ﳏﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ إﱃ ﻗﻴﻢ رﻗﻤﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ واﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪.‬‬

‫ﻗﻮي‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﺤﺪد ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺛﻼﺛﺔ أوﺿﺎع‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(14‬ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻟﺪﺧﻼء‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس‪ :‬أﻧﻤﺎط ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻗﻮة ﰲ وﺟﻪ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬وﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺿﻐﻮط اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.1‬‬

‫‪77‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﳕﻮذج اﻟﻘﻮى اﳋﻤﺴﺔ ﻟـ ‪Porter‬‬

You might also like