Управување со иновациите на долг рок final

РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈА
УНИВЕРЗИТЕТ “СВ.КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ” – БИТОЛА

ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ ПРИЛЕП
-постдипломски студии-
Управување со иновациите на долг рок

Семинарска работа по предметот
„Стратегиски иновациски менаџмент“
Предметен наставник: Изработил:

Проф. д-р Дејан Здравески Јулијана Апостолоска
индекс број. 16/18
Прилеп, декември, 2018

УПРАВУВАЊЕ СО ИНОВАЦИИТЕ НА ДОЛГ РОК
Јулијана Апостолоска Семинарска работа
СОДРЖИНА
1. ВОВЕД......................................................................................................................5
2. ПРВ ДЕЛ: Иновациите како основен бизнис процес....................................6
2.1. Вовед................................................................................................................6
2.2. Што се иновации............................................................................................8
2.3. Процес на иновации......................................................................................9
3. ВТОР ДЕЛ: Менаџмент со иновации..............................................................12
3.1. Видови на иновации....................................................................................12
3.2. Модели на иновации...................................................................................13
3.3. Управување со иновации...........................................................................15
4. ТРЕТ ДЕЛ: Важноста за управување со иновации на долг рок..............19
5. ЗАКЛУЧОК.............................................................................................................25
6. КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА.............................................................................27
2
Краток извадок
Иновацијата претставува продолжен редослед од активности – процес.

Потребата постојано да се бараат начини за унапредување на ефикасноста и
ефективноста, ја наметнува важноста менаџерите да развиваат вештини,
неопходни за ефективно управување со промената. Неколку експерти предложиле
модел на промена кој можат да го следат менаџерите, за да можат успешно да ја
импелементираат промената, а тоа е да ја оддалечат организацијата од
сегашната состојба кон некоја посакувана идна состојба, за да ја зголеми
нејзината ефикасност и ефективност. Организациската промена може да влијае
на сите аспекти на функционирањето на организацијата, меѓу кои организациската
структура, култура, стратегиите, системите за контрола, и групите и тимовите, како
и системот на менаџмент на човечки ресурси и критичните организациски
процеси, како што е комуникацијата, мотивацијата и лидерството.
Организациската промена може да овозможи прекројување на начините на кои
менаџерите ги спроведуваат критичните задачи на планирање, организирање,
водење и контролирање, и начините на кои ги извршуваат нивните менаџерски
улоги.
Клучни зборови: процес, ефикасност, ефективност, организација, стратегија.
3
Managing innovation in a long term

Abstract
Innovation is an extended sequence of activities – a process. The need to continuously
seek ways to improve efficiency and effectiveness requires managers to develop the
skills necessary to effectively manage the change. Several experts have suggested a
change model that managers can follow in order to successfully implement the change,
which is to move the organization from the current state to a desired future state in
order to increase its efficiency and effectiveness.
Organizational change can affect all aspects of the organization’s functioning, including
organizational structure, culture, strategies, control systems, and groups and teams, as
well as the human resource management system and critical organizational processes,
such as communication, motivation and leadership. Organizational change can enable
the way in which managers manage the critical tasks of planning, organizing, controlling
and the ways in which they perform their roles as managers.
Keywords: process, efficiency, effectiveness, organization, strategy.
4
1. ВОВЕД
Во овој семинарски труд ќе стане збор за иновацијата и што значи процесот

на иновација. Ќе бидат претставени менаџментот на иновации и видови и модели
на иновација според различни критериуми за поделба. Исто така ќе стане збор за
управувањето со иновациите и важноста за успешно управување со иновациите
на долг рок во организација ориентирана кон промени. Клучно во креирањето на
организација ориентирана кон промени се менаџерските вештини за успешно
управување и создавање на креативна средина, односно средина која постојано
учи, расте и се развива, токму за тоа ќе стане збор во емпириското истражување.
5
2. ПРВ ДЕЛ: ИНОВАЦИИТЕ КАКО ОСНОВЕН БИЗНИС ПРОЦЕС
2.1. Вовед
Иновацијата е еден од најважните процеси што се случуваат во

бизнисот, но не се случува автоматски. Нејзин двигател е
претприемаштвото-моќно соединение од визија, страст, енергија, елан,
увид, расудување и напорна работа, кое им овозможува на добрите идеи да
се остварат. Силата на промената на производите, процесите и услугите
потекнува од поединците – без разлика дали дејствуваат самостојно или во
рамки на организации – кои ја спроведуваат иновацијата. 1
Претприемаштвото е човечка одлика која ги спојува структурата и
страста, планирањето со визијата, средствата со умешноста на нивното
користење, стратегијата со енергијата таа да се спроведе и разумноста со
склоноста кон преземање ризици. Возможно е да се создада структури во
рамките на организациите – оддели, тимови, групи од специјалисти, итн. –
кои ќе ги имаат средствата и одговорноста за унапредување на иновациите,
но не може да дојде до промена без “животната сила” на претприемачот.2
Човечките суштества се одлични во смислувањето добри идеи-
способноста која влегува во стандардната опрема на човечкиот мозок! Но,
придвижувањето на идеите кон остварување не е толку едноставно – за
што доказите се јасни! Повеќето нови идеи – и повеќето претприемачи што
ги смислуваат – пронаоѓаат. Потребен е посебен спој од енергија, увид,
верба и решителност за да им се спротиставите на ваквите шанси, а уште
повеќе разумност да знаете во кој момент да не одите со главата в ѕид и да
се пренасочите на нешто поинакво!3
1
Иновација и претприемништво” – Џон Бесан и Џо Тид ( предвод од англиски јазик Марија
Спиркоовска и др. ) – Скопје: Арс ламина 2012
2
3
6
Во однос на ова, многу е важно е да се напомене дека новите

претпријатија често пропаѓаат, но тоа повеќе се однесува на
претпријатијата отколку на луѓето. Успешните претприемачи се тие кои што
сфатиле дека неуспехот е внатрешен составен дел од целиот процес – тие
учат од грешките, сфаќаат каде и кога времето, пазарните услови,
технолошката несигурност, итн., покажуваат дека дури и една добра идеја
нема да биде успешна. Но, тие исто така сфаќаат дека самата идеја
можеби имала слаби страни, но и дека не се разочарале себеси, туку
научие полезни сознанија кои ќе ги имаат предвид во следното
претпријаие.4
Иако патот на претприемачот е трнлив, со ризик од налетување на
дупки, наидување на барикади или свртување в ендек, не значи дека ако
раководите со голема, докажана компанија ќе ви биде полесно. Суровата
вистина вели дека мнозинството компании имаат животен век кој е
значително пократок од човечкниот. Дури и најголемите фирми знаат да
покажат загрижувачки знаци на ранливост, а пак за малите фирми стаката
на смртност вели дека црно им се пишува. Понекогаш само поединечни
фирми се соочуваат со овој проблем, а понекогаш цели сектори. Доволно е
само да помислиме на црната судбина на европските и американските
индустрии, како мотоциклистичката, индустријата за машински алати, за
ископување јаглен и за играчки, за да увидиме на колку стабилни темели
всушност е поставена нашата индустрија. Тоа што бргу се гради, може исто
толку бргу и да се сруши.5
Голем број на мали и средни претпријатија пропаѓаат поради тоа што
не ја сфаќаат, ниту ја препознаваат потребата за промени. Тие се само
внатрешно ориентирани, премногу се зафатени справување со
секојдневните кризи за да се грижат за невремето што им се приближува од
хоризонтот. Дури и да разговараат со некого за општите проблеми, најчесто
4
5
7
тоа се лица од истата мрежа и со истите гледни точки – на пример, луѓето

што ги снабдуваат со стоки и услуги или нивните непосредни потрошувачи.
Проблемот е во тоа што додека да сфатат дека нешто треба да променат,
веќе поминало премногу време.
2.2. Што се иновации
Иновацијата претставува успешно искористување на новите идеи.

Иновацијата претставува промена во мисловниот процес на дејствувањето, или
полезна примена на новите откритија и пронајдоци. Може да се однесува на нова
растечка или на драматична и револуционерна промена во размислувањето,
производите, процесите или организациите.
Индустриската иновација опфаќа технички, дизајнерски, производствени,
менаџерски и пазарни активности кои се дел од маркетингот на еден нов (или
подобрен) производ или од првата комерцијална употреба на нов (или подобрен)
процес или опрема. Крис Фриман (1982) Економијата на индустриската иновација
(2-ро издание, Франсес Пинтер, Лондон).
Иновацијата не мора да подразбира комерцијализацијата само на еден
поголем напредок во врвната технологија (револуционерен изум), туку ја опфаќа
примената и на поситните промени во технолошката уметност (подобрување или
надградување на изумот)...Рој Ротвел и Пол Гардинер (1985) “Инвенција,
иновација, реиновација и улогата на корисникот”. Техновација 3,168.
Во речник иновацијата се дефинира како промена – доаѓа од латинските
зборови in и novare – создавање нешто ново, менување. Корисно, но не е јасно
кога станува збор за управување. Поимот иновација истовремено претставува
предмет и дејство. Станува збор за предметот што сакаме да го промениме и
самиот процес на менување.
Иновацијата се јавува во голем број облици, кои може да се опишат во
четири димензии на промена6:
6
8
- “Иновација на производ” – промена во нештата ( производите/услугите) кои

една организација ги нуди;
- “Иновација на процес” – промени во начинот на кој тие се создаваат и се
доставуваат
- “Иновација на продажба” – промена во контекстот во кој
производите/услугите се воведуваат
- “Иновација на парадигма” – промени во основните ментални модели кои ја
одредуваат активноста на организацијата.
2.3. Процес на иновации
Иновацијата претставува продолжен редослед од активности –

процес.
Потребата постојано да се бараат начини за унапредување на ефикасноста
и ефективноста, ја наметнува важноста менаџерите да развиваат вештини,
неопходни за ефективно управување со промената. Неколку експерти предложиле
модел на промена кој можат да го следат менаџерите, за да можат успешно да ја
импелементираат промената, а тоа е да ја оддалечат организацијата од
сегашната состојба кон некоја посакувана идна состојба, за да ја зголеми
нејзината ефикасност и ефективност.7
Оценувањето на потребата за промена , повикува на две значајни
активности: препознавање дека постои проблем и идентификување на неговиот
извор. Понекогаш потребата од промена е очигледна, како што е кога страда
извршувањето. Меѓутоа, често пати менаџерите имаат тешкотии при
определувањето дека нешто се одвива погрешно, бидејќи проблемите се
развиваат постепено, односно организациското извршување може да слабее
неколку години пред проблемот да стане очигледен. Според тоа, во текот на
првиот чекор во процесот на промената, менаџерите мора да препознаат дека
7
“Иновација и претприемништво” – Џон Бесан и Џо Тид ( предвод од англиски јазик Марија
9
настанал проблем, кој бара промена. За да го откријат проблемот менаџерите

мора да гледаат внатре и надвор од организацијата. Надвор од организацијата
тие мора да ценат како промените на факторите на опкружувањето можат да
креираат можности и закани, кои влијаат на внатрешните работни односи. Исто
така, менаџерите треба да гледаат внатре во организацијата, за да видат дали
нејзината структура предизвикува проблеми во одделенијата. 8
Организациската промена може да влијае на сите аспекти на
функционирањето на организацијата, меѓу кои организациската структура,
култура, стратегиите, системите за контрола, и групите и тимовите, како и
системот на менаџмент на човечки ресурси и критичните организациски процеси,
како што е комуникацијата, мотивацијата и лидерството. Организациската
промена може да овозможи прекројување на начините на кои менаџерите ги
спроведуваат критичните задачи на планирање, организирање, водење и
контролирање, и начините на кои ги извршуваат нивните менаџерски улоги. 9
Откако менаџерите го идентификувале изворот на проблемот, тие мора да
одлучат каква мислат да биле идната идеална состојба на организацијата. Тие
мора да одлучат каде би сакале да биде нивната организација во иднина- какви
видови на добра и услуги треба да прозведува, каква треба да биде стратегијата
на ниво на бизнисот, како треба да биде променета организациската структура и
слично. Во текот на овој чекор, тие мора да планираат како ќе ја остварат идната
идеална состојба на организацијата.
Овој чекор на процесот на промената вклучува идентификување на
пречките или изворите на отпорност кон промената. Менаџерите мора да ги
анализираат факторите кои можат да ја попречуваат компанијата да ја оствари
нејзината идна идеална состојба.Пречките за промена можат да настанат на
корпоративно, секторско и на индивидуалните нивоа на организацијата. Овие
пречки ја прават организациската промена бавен процес. Менаџерите мора да ги
препознаат потенцијалните пречки за промена и да ги земат предвид. Некои
8
“Современ менаџмент” – Гарет Р. Џонс и Џенифер М. Џорџ( превод од англиски јазик Сузана
Стојановска) – Скопје: Глобал комуникации 2008
9
10
пречки можат да бидат надминати со унапредување на комуникацијата, така што

сите членови на организацијата се свесни за потребата за промена и за
природата на промената која е направена. Овластувањето на вработените и
нивно повикување да учествуваат во планирањето за промената исто така може
да помогне да се надмине отпорот и да се ублажат стравувањата на вработените.
Менаџерите понекогаш можат да ја надминат отпорноста со истакнување на
групните или заедничките цели, како што е зголемувањето на организациската
ефикасност и ефективност. Колку организацијата е поголема и покомплексна,
толку е покомплексен и процесот на промена.10
Менаџерите ја имплементираат промената – што значи воведување и
управување – промена од врвот надолу или од дното нагоре. Промената од врвот
надолу брзо се имплементира: врвните менаџери ја идентификуваат потребата за
промена, одлучуваат што да прават, а потоа брзо преминуваат да ги
имплементираат промените низ организацијата. Промената од дното нагоре е
постепена и еволутивна. Врвните менаџери се консултираат со менаџерите на
средно и ниско ниво за потребата за промена. Потоа со тек на време менаџерите
на сите нивоа работат на развивање на детален план за промена. Главната
предност на овој вид промена е дека може да ја преземе отпорноста кон
промената од вработените. Бидејќи кај промената од дното нагоре, акцентот е
ставен на учество и на информирање на луѓето за се што се случува,
неизвесноста и отпорноста се сведени на минимум.
Последниот чекор во процесот на промена е да се оцени колку бил успешен
напорот за унапредување на организациското извршување. Со приемна на мерки
како што се промена во учеството на пазарот, профитите или во способноста на
менаџерите да ги задоволат нивните цели, менаџерите споредуваат колку е добро
извршувањето на организацијата после промената со извршувањето пред
промената. Менаџерите може да користат bench-marking, споредување на нивното
10
11
извршување на одредени димензии, со извршувањето на високо функционалните

организации, за да одучат колку бил успешен нивниот напор за промена. 11
3. ВТОР ДЕЛ: МЕНАЏМЕНТ СО ИНОВАЦИИ
Организациите и поединците немаат вродена способност за организирање и

управување на иновацискиот процес – тоа е способност што ја учат и ја развиваат
со текот на времето и тоа во најголем дел по пат на обид и грешка. Тие не
отстапуваат од тоа што знаат дека функционира добро и во него развиваат нови
способности, а се обидуваат да го остават тоа што не функционира
воопшто.Успешните иноватори со тек на време собираат и стекнуваат технички
средства и менаџерски способности: имаат еден куп можности за учење – преку
дејствување, употреба, работа со други фирми, прашување потрошувачи итн. – но
сите тие можности зависат од подготвеноста на организацијата да не ја сфаќа
иновацијата како лотарија, туку како процес кој непрекинато може да се
подобрува. Иновацијата има потреба од менаџирање на интегриран начин за која
е потребно да се имаат повеќе од една способност. 12
3.1. Видови на иновации
Постојат неколку видови на иновации кои општо можат да се поделат на

две широки категории: еволутивна и револуционерна иновација13.
Еволутивната иновација е постепена, растечка и тесно фокусирана.
Еволутивната промена не е драстична или ненадејна, таа е константен обид за
унапредување, приспособување и регулирање на стратегијата и стуктурата за
приспособување на промените кои се случуваат во окружувањето. Теоријата на
социолошко-техничките системи и менаџментот на целосен квалитет или kaizen,
11
12
13
12
се два инструменти на еволутивната промена. Таквите унапредувања можат да

бараат подобри начини за користење на технологијата, или реорганизирање на
процесот. Меѓутоа, некои организации треба брзо да направат промени. Соочени
со драстични, неочекувани промени во окружувањето (на пример, нов технолошки
пробив), или со заканувачка катастрофа која резултира од недостиг на
управување, организацијата може да има потреба да делува брзо и одлучно. Во
таков случај, се случува револуционерна промена.
Револуционерната промена е рипидна, драстична и широко фокусирана.
Таа вклучува смел обид брзо да се пронајдат начини да се биде ефективен. Има
веројатност да резултира во радикална промена на начинот на извршување на
работите, новите цели и новата структура на организацијата. Процесот има
последици на сите нивоа на организација – корпоративно, секторско,
финкционално, групно и индивидуално. Реинжинерингот, реструктурирањето и
иновацијата се трите важни инструменти за револуционерна промена.
3.2. Модели на иновации
Првите модели претставуваа линеарна секвефнца на функционални

активности. Важни поставки на основниот модел за процес на
иновации:
- Шок иновации- промените најчесто се случуваат кога луѓето или компаниите
ќе го достигнат прагот на своите можности
- Пролиферација на идеи- најпрвин процесите се одвиваат во една насока, за
потоа процесите да се развијат во повеќекратни дивергентни процеси.
Модел на процес на иновации
13
search select implement
LEARN
Слика 1: модел на процесот на иновации

Од сликата се гледа дека моделот на процесот на иновации започнува со
истражување на окружувањето. Тука се детектираат можните сигнали од
окружувањето за потенцијалот за промени. Постои широк спектар на промени кои
што потекнуваат од окружувањето. Со текот на времето ваквите шаблони можат
да бидат бариера за радикална форма на иновации.
Потоа следи фазата на селекција во процесот на иновации која
дефинира три инпути во концептот на иновации:
- Сет на сигнали за можните технолошки и пазарни можности кои и стојат на
располагање на компанијата
- Моменаталната технолошка база на компанијата
- Соодветноста (вклопеноста) на иновацијата во целокупниот бизнис процес-
развој на стратегија
Преку имплементацијата на идејата се стекнува знаење, се извршува
проектот, се лансира иновацијата и се обезбедува одржливост на процесо на
иновации (преку учење и реиновација.
Во анализата на окружувањето е потребно да се дефинира пазарниот
сегмент во кој работи компанијата. Се следи динамиката на развој на пазарот.
Мониторинг на технолошките трендови. Се врши предвидување на технолошките
14
предвидувања. Се учи од другите.Исто така се вклучуваат и стејкхолдерите во

процесот на иновација. Како и вклучување на инсајдерите. Потребно е да се учи
врз основа на “менаџмент грешките” и да се одржува постојано ниво на
комуникација и конекција.
Во фазата на селекција – се креира стратегијата
Овде се користи методологија и рутина за креирање на стратегиски анализи.
Користење на методологија и рутина за креирање на стратегиски избори.Се
користи портфолио менаџерскиот пристап. Се гради бизнис случај, коалиции.
Користење на методологија и рутина за креирање на стратегиски мониторинг.
И на крајот процесот на имплементација – стекнување на знаење и извршување
Овде се врши комбинација на стекнатото ново знаење и постоечко знаење.
Способност за пронаоѓање, селектирање и трансфер на технологијата, но и
знаење како истата да се користи. Овде се следи абсорпциониот капацитет
способноста на компанијата за генерирање на ново знаење.
3.3. Управување со иновации
Повеќето луѓе ја препознаваат важноста на иновацијата и потребата од

иновацијата за опстанок и раст. Но, исто така, од многуте приказни и искуства од
пропаднати претпријатија, јасно е дека препознатлива на неизбежната потреба е
само почеток. Тие покажуваат дека не е доволно само да посакате иновацијата да
се случи – потребно е активно да се управува со процесот. Но како да се направи
тоа е уште поважно.
Во сржта на иновацијата се наоѓаат четири главни теми 14:
- Препознавање на можноста
- Пронаоѓање средства
- Развој на претпријатието
- Создавање вредност
14
15
На овој начин можеме да забележиме и аналогија со биологијата и со

Дарвиновата теорија за еволуцијата. Живите организми опстануваат и растат со
тоа што создаваат разновидност, ги одбираат новите елементи кои им помагаат
да се приспособат на одредена средина и ги пренесуваат низ својот вид. Тие што
правилно ќе ги пренесат – преживуваат, а тие што нема – исчезнуваат.
Едноставно и просто – опстанокот на најдобрите.
Но, постои и една важна разлика. За разлика од природната еволуција, во
случајот на организациите што ги градиме и во кои работиме ние имаме шанса да
интервенираме. Наместо да зависиме од случајни мутации и среќни случајности,
можеме да создаваме стратегии и цели, да бараме и да создаваме наша
сопствена разновидност, да одбираме кои иновации да ги следиме и да го
управуваме процесот на спроведување и распространување за да бидеме сигурни
дека ќе успееме. Секако, не смееме да ја потцениме задачата – на пример:
- Препознавање на можноста – иновативните идеи можат да произлезат од
инспирација, од премин од еден во друг контекст, од следење на потребите
на корисниците, од истражување на границите или од нови комбинации на
постојните идеи. Можат да потекнат и од развивањето алтернативни
модели на иднината и од истражување на операциите кои алтернативните
модели ги отвораат. Но, ако скаме да успееме, треба да создадеме богати и
разновидни начини на препознавање на сите потенцијални поттикнувачки
сигнали кои ни нудат интересни можности за варијации. Тоа што често ги
издвојува успешните индивидуални претприемачи од останатите е токму
оваа способност да ја уочат главната можност во шумата можности.
- Пронаоѓање средства – остварувањето е клучно и за него се потребни
време, пари, различни збирови сознанија и сл. Но, уште пред да почнеме да
ги собираме ресурсите потребен ни е план. А, пред тоа треба јасно да
определиме која можност ќе ја развиеме и зошто токму таа. Звучи
едноставно да се избере најдобрата можност, но не знаеме која е од нив е
најдобра се додека не се обидеме. Иновацијата е обременета со
несигурност и со нагаѓање и единствениот начин да се открие дали
16
претпоставката за некоја можност е точна е да се почне нејзиниот развој.

Затоа, процесот на правење стратешки избор – која од многуте можности
треба да ја поддржиме, имајќи ги предвид ограничените ресурси што ни се
на располагање – е голем предизвик. А ако погрешиме, може и да не
исфрлат од играта – посебно ако на почетокот сме само ние со својот елан.
Како да ги убедиме другите да не поддржат, да придонесат со вложивање
на своето време, енерија или како главни вложувачи со своите пари?
- Развивање на претпријатието – како да го развиеме претпријатието од
блескава идеја до целосно оформен производ или услуга или процес кој
луѓето го користат? Патот е долг, а Марфиевите закони преовладваат во
текот на патувањето – ако нешто може да тргне во погрешен правец, има
големи шанси дека така и ќе биде! Овде не станува збор за едноставно
менаџирање на проектот – одржување на рамнотежа меѓу ресурсите, од
една страна, и времето и буџетот, од друга – туку менаџирање во услови на
несигурност. Дури и ако успрешно го спроведеме проектот покрај сите
тешкотии и креираме нов производ, услуга или предлог за процес, нема
гаранција дека луѓето ќе го усвојат и дека широко ќе се распространи.
- Создавање вредност – дури и кога сме успеале да создадеме нешто ново,
како можеме да ја собереме вредноста од него? Како да се осигураме дека
неговата широка употреба ќе ни донесе постојан прилив на средства? Како
да се осигураме дека ќе има општествени добивки ако сакаме да го
промениме светот? Како да ги вратиме нашите, а и влоговите во време,
енергија и пари на другите луѓе?
Успехот во иновацијата – без разлика дали на поединечно прваче или на

светска корпорација – не претставува само добра идеја и собирање на сите
ресурси ( луѓето, опремата, знаењето, парите, итн.) за таа да се оствари. Тој
подразбира и способност за нивно управување, а токму тоа е најтешко да се
совлада. Таа способнот може да го изгради процесот, но и да го сруши.
17
Најважните поуки за тоа како да се управува со иновациите доаѓа од полето

на искуството. Тоа што е научено произлегува од лабораторијата на практиката, а
не од некоја длабоко вкоренета теорија.
Ако сакаме да успееме во управувањето со иновацијата, треба да 15:
- Сфатиме што сакаме да управуваме – колку е подобар нашиот ментален
модел за тоа што опфаќа процесот на иновација, толку е поверојатно дека
структурите што ги создаваме за да ја оствариме иновацијата ќе вројдат со
плод!
- Ги усвоиме главните поуки за тоа што е потребно за успешно управување
со процесот на иновација – и како можеме да создадеме нови услови за
тоа.
- Стекнеме прецизно чувство за цел и насока – стратегија која ќе ни ги
обликува иновативните дејства.
- Сфатиме дека тоа е подвижна мета – управувањето со иновацијата
подразбира развивање на динамична способност.
Доколку занемариме некоја од овие теми едноставно ризикуваме добрите

идеи да ни пропаднат. Ако мислиме дека иновацијата подразбира само да се
има првична идеја, потребни ни се побогати ментални модели ако веќе го
креираме и управуваме процесот на иновација.
Ако го насочиме процесот на иновација во која било насока што ќе ни запне за
око – со други зборови, ако немаме поим каде или зошто би сакале да создадеме
иновации – тогаш нека не не чуди ако на банковниот биланс наместо пари,
најдеме огромна дупка. Иновацијата троши ресурси – време, енергија, идеи и пари
– а ресурсите на ниедна организација не се неограничени. Затоа треба да
развиеме стратегија во иновациските активности.
Ако подразбираме дека иновацијата подразбира да се остави се да виси во
воздух, а луѓето во тој шашав простор да играат кошарка, да се излежуваат на
кауч или да вртат лаф-муабет со кафе и цигара, тогаш нека не не чуди ако на
15
18
крајот сме опкружени со куп луѓе со интересни идеи што никогаш не се

остваруваат. Иновацијата подразбира редење различни делчиња од
сложувалката на знаењето, а особено одржување рамнотежа меѓу креативноста и
дисциплината на остварувањето.
А ако не размислуваме и не учиме од процесот, дури и во случај да
погрешиме,тогаш се ставаме на ризик да бидеме осудени во иднина да ги
повториме грешките. Живееме во свет кој е многу сложен – каде што самиот број
значајни елементи се зголемува и каде што нивните меѓусебни интеракции го
прават животот многу тежок за предвидување. Затоа, треба да создадеме
новитети, а и да внесуваме новитети во начинот на кој размислуваме за
организацијата и управувањето со процесот. Способноста за организација и
управување со процесот е динамична способност.
4. ТРЕТ ДЕЛ: ВАЖНОСТА ЗА УПРАВУВАЊЕ СО ИНОВАЦИИ НА ДОЛГ РОК
Успешните компании се соочуваат со еден вообичаен проблем кога тоа што

им помогнало да постигнат успех – нивната “главна специјалност” – станува нешто
што ги спречува да ја согледаат или да ја прифатат потребата од промена.
Понекогаш одговорот е тоа што се нарекува “не е измислено овде” – се смета
дека новата идеја е добра, но на некој начин не одговара на бизнисот.
Понекогаш се чини дека брзината на промената е мала и дека и стариот начин
на одговарање е сосема успешен. На лицата од индустријата им се чини дека ги
сфаќаат правилата на игра и дека добро ги уочуваат важните технолошки
новитети, кои веројатно ќе го променат светот. Но, во овој однос понекогаш се
случува и промената да дојде однадвор ( надвор од индустријата) и додека да
реагираат главните учесници однатре, веќе е предоцна.
Предизвикот се состои во соочувањето со несигурниот свет преку постојано
испробување нови нешта. На прв поглед ова е сосема очигледно – фирмите што
не ја препознаваат потребата за промена едноставно исчезнуваат, додека тие
што сфаќаат дека “мора да се менуваат” можат да го искористат за да изградат
19
нови и плодни бизниси. Но, понекогаш тоа “менување” е доста драстично, па дури
и ги преиспитува корените на компанијата и предизвикува силен пресврт.
Иновацијата е генерички процес, оди од идеи до имплементација. И покрај
многуте различни начини на кои се одвива овој процес во производството и
услугите, во срцето на процесот лежи вткајувањето на знаењето и ресурсите. Овој
креативен сплет на активности треба да го организираме и управуваме како што
се движиме кон пронаоѓање можности, изнаоѓање ресурси, развивање потфат и
фаќање на вредноста. Овој процес е под влијание на неколку работи што можат
да му помогнат или да му наштетат, на пример, имање на јасна смисла за насока
(стратегија за иновација) или работење во мрежа на креативни членови.
Енергијата и страста не водат низ процесот на претприемаштво –
согледување и искористување на можностите. Ова е дел од почетоците на нови
бизниси каде што постои потреба од индивидуални мали групи кои ќе ја насочат
својата креативна енергија и ќе поттикнат на создавање на новитети.
Иновацијата не се случува во вакум –таа е предмет на широк опсег на
внатрешни и надворешни влијанија кои одлучуват што е возможно и што всушност
ќе произлезе. Потребно е јасно стратегиско лидерство и насока, со додаток на
обврска од пронаоѓање на нови ресурси. Во иновацијата се работи за преземање
на ризици, за впуштање во некој нов и понекогаш воопшто неистражен простор.
Успешните претприемачи употребуваат широк спектар на структури, алати и
техники кои им помагаат во создавање, артикулирање, соопштување и
спроведување на јасна стратегија. Стратегијата не е конкретна наука – тоа е
процес на градење важна заедничка рамка.
За новите претприемачи предизвикот лежи во споделување на неговата визија
со другите и потоа да ги заинтересира и да ги вклучи во истата. И ако луѓето од
една воспставена организација ја разберат и и се посветат на стратегијата која е
развиена, ќе биде тешко да ја искористат за да ги врамат своите акции.
Проблемот со спроведување на стратегијата – комуницирање и оспособување
луѓе да ја употребат рамката – е од суштинска важност доколку организацијата
20
сака да избегне ризик од имање “знаење како”, но не и “знаење зошто” во својот

иновациски процес.
Клучот за иновација и претприемништво се луѓето. И простиот предизвик е
како да ги оспособиме да ја употребуваат својата креативност и да го споделуваат
своето знаење за да донесат промена. Иновацијата е се повеќе отворена
иновација, во која играчите се повеќе, каде што врските и способноста да се најде,
оформи и искористи креативниот однос е од суштинско значење. Потребни се
вештини за пронаоѓање на мрежни партнери, градење на односи со нив и на крај –
поврзување на нивните придонеси со другите за да може целината да стане
поголема од збирот на нејзините делови.
Предизвикот е:
- Како да се управува со нешто што не го поседуваме и за што немаме
контрола;
- Како да се видат ефектите на системско ниво, а не тесните лични интереси;
- Како да се изгради доверба и споделено преземање на ризици без да се
заврзе целиот поцес со црвена лента;
- Како да се избегнат “слободни јавачи” и ”изливи” на информации.
Ниту еден индивидуалец ниту организација не се раѓа со одличен збир на
можности за остварување на иновацијата. Тие ги учат и ги развиваат овие
способности со текот на времето и преку обиди и грешки.
Доколку организациите не ги променат нештата што му ги нудат на светот и
начините на кои создаваат и ги пренесуваат тие понуди, тогаш нема да успеат на
подолг пат. Доколку речеме дека “веруваме во иновација” тоа нема да не однесе
далеку – се работи за потреба од значителна количина на дејствување за да се
оствари такво нешто. Добивањето на добра идеја и нејзината широко
распространета и успешна употреба е доволно тешка, но развивањето и
одржувањето бизнис бара способност да се повтори тој трик.
Успехот не подразбира среќа! Но постои вистина поврзана со различни познати
спортисти дека колку повеќе вежбаме, толку поголема среќа имаме! Во
иновациите се работи за управување со структуриран и фокусиран процес,
21
вклучување и искористување креативност низ целиот процес, но исто така и

балансирање соодветен степен на контрола.
За да се управува со иновациите на долг рок потребна е стратегиска

определба на компанијата. Потребна е програма по која ќе се ориентира самата
компанија. Во програмата се вклучуваат начините на истражување и развој, на
поттикнување и на помагање на технолошкиот развој. Политиките кои што ги води
компанијата внатре во државата и надвор од неа. Компанијата треба успешно да
ги спроведува наччините на управување со иновациите на долг рок. Да може
успешно да ја координира политиката на компанијата, да воспоставува добра
комуникација во внатрешното и надворешното окружување. Постојаните анализи
на надворешникот пазар и следењето на насоките во кои што се движи
окружувањето се битен фактор кој го диктира темпото. Компанијата е потребно да
има јасна визија и стратешки цели за тоа каде ќе се движи. Потребно е постојано
да се подигнува нивото на свесноста за потребата од иновациите и користа која ја
има самата компанија од нив. Да се охрабрат да проникнуваат во истражувањето
и развојот. Покрај сето тоа, потребно е и во однос на човечкиот фактор да се
поттикнуваат вештините кои се потребни за иновации, да се овозможи раст и
развој на тие вештини кај човечкиот фактор, преку најразлични стимулативни
мерки на талентираните, зголемување на квалитетот на стручната обука и
промовирање на доживотно учење. Сето ова треба да поттикне поголема
комуникација помеѓу врските, меѓусебно поттикнување на развој и учење помеѓу
актерите.
Претприемачите се склони да поседуваат определен збир на лични

карактеристики. Тие имаат склоност да бидат високо на личната особеност за
отвореност кон доживување, што значи дека се предиспонирани да бидат
оригинални, отворени кон широка низа на стимулатори, да бидат смели и да
преземаат ризик. Исто така, претприемачите се склони да имаат внатрешно место
за контрола, верувајќи дека тие се одговорни за она што им се случува и дека
22
нивните акции определуваат значајни резултати како што се успехот или

неуспехот на новиот бизнис. Наспроти нив, луѓето со надворешно место за
контрола, се со голема веројатност да ја напуштат сигурната работа во
организацијата и да преземат ризик поврзан со новито подвиг.
Претприемачите се склони да имаат високо ниво на самопочит и да се
чувствуваат компетентни и способни за контрола над мнозинството ситуации –
вклучително и стресот и неизвесноста кои го придржуваат новиот ризичен подвиг.
Исто така, претприемачките се склони да имаат висока потреба за достигнување,
и силна желба да извршуваат предизвикувачки задачи, и да задоволат високи
лични стандарди на одличност.
Некои претприемачи кои основале нов бизнис, често имаат потешкотии да
одлучат да управуваат со организацијата која расте. Претприемништвото не е
исто што е и менаџментот. Менаџментот ги опфаќа сите одлуки вклучени во
планирањето, организирањето, водењето и контролирањето на ресурсите.
Претприемаштвото ја гледа можноста да ги задоволи потребите на
потрошувачите, а потоа одлучува како да ги најде и искористи ресурсите, за да
произведе производ кој ги задоволува тие потреби. Кога претприемачот произвел
нешто што го сака потрошувачот, претприемаштвото му го препушта патот на
менаџментот, бидејќи поважна станува потребата за ефикасно и ефективно
обезбедување на производот. Честопати, на претприемачот му недостасуваат
вештини, трпение и искуство да се вклучи во тешката и предизвикувачка работа
на менаџментот. За некои претприемачи им е тешко да делигираат авторитет,
бидејќи се плашат да ја ризикуваат нивната компанија, доколку им дозволат на
другите да ја управуваат. На тој начин тие стануваат преоптеретени и опаѓа
квалитетот на нивното донесување на одлуки. На други претприемачи им
недостасува детално знаење неопходно за воспоставување на состојба на
развиток на информациони системи и технологија, или да креираат оперативни
менаџмент процедури кои се витални за ефикасноста на нивните организациски
производствени системи. Според тоа претприемачот за да успее има потреба да
23
мобилизира менаџери кои можат да креираат оперативен систем кој ќе им

овозможи на новите подвизи опстанок и просперитет. 16
16
Гарет Р. Џонс, Џенифер М.Џорџ (преведувач Сузана Стојановска) “Современ менаџмент” –
Скопје, Глобал комуникации, 2008
24
5. ЗАКЛУЧОК
Од горе изнесеното може да се заклучи дека важноста за успешно

управување со иновациите на долг рок е битен услов за опстанокот и развитокот
на организацијата. Тоа треба да биде дел од стратегијата на организацијата.
Начинот на кој би се справила со предизвиците на современото делување.
Бенефитите од успешното управување се бројни, како во поглед на збогатување
со знаење, отворање на нови хоризонти, така и во поглед на стекнување поголеми
приливи на парични средства. Голема умешност претставуваат менаџерските
способности и вештини кој ги поседува менаџерот кој успешно ги управува
иновациите во команијата на долг рок.
Градењето на организација која учи, бара менаџерите радикално да ги
променат нивните претпоставки. Развивањето на организација која учи, не е ниту
брз, ниту лесен процес.
Организациското учење е процес низ кој менаџерите бараат да ги унапредат
желбата и способноста на вработените, да ја разбираат и управуваат
организацијата и нејзиното посебно окружување, така што вработените можат да
донесуваат одлуки кои непрекинато ја зголемуваат организациската ефективност.
Организацијата која учи, е онаа во која менаџерите прават се што е можно, да ја
максимизираат способноста на поединците и групите да размислуваат и да се
однесуваат креативно, и со тоа да го максимизираат потенцијалот за да може да
се случи организациско учење. Во срцето на организациското учење е
креативноста, способноста на одлучувачот да открива оригинални и нови идеи кои
водат кон изводлуви алтернативи на акција.
За надополнување на моралот на вработените, како и поддршката на

целите, организацијата може да поттикне подобра работна средина преку
развивање на насочени, проактивни стратешки планови за комуникација.
Ефективната комуникација мора да биде комбинирана со праведни политики,
системи и менаџерско однесување за да се воспостават добри односи меѓу
вработените и менаџерите.
25
Претприеммачката култура претставува вид на култура која треба да ја

негуваат компаниите кои се насочени кон промени. Таа изобилува со вредности и
норми кој се во духот на иновацијата и постојано имплементирање на истата. Таа
е заснована на вредности на одличност и иновација во која се одржува висок
стандард на истите. Компаниите за да ги исполнат своите зацртани цели на долг
рок ги поттикнуваат вработените да усвојат норми да бидат креативни, да
преземаат ризици, да работат постојано и напорно сега, а и на долг рок, за
награди.
Со текот на времето, членовите во компанијата учат постојано низ процесот
на работа, едни од други, како да ги перцепираат и интерпретираат различните
настани кои се случуваат во работната средина и да реагираат на нив на начини
кои ги одразуваат водечките вредности и норми на компанијата. Од тие причини
креаирањето на ваква култура е многу значајна. Кога постои цврст и кохезивен
збир на организациски вредности и норми, вработените се фокусирани на
размислување што е најдобро за организацијата во долгата трка – сите нивни
одлуки и акции стануваат ориентирани да и помогнат на оганизацијата во
нејзиното добро функционирање.
26
6. КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА
1. “Иновација и претприемништво” – Џон Бесан и Џо Тид ( предвод од

англиски јазик Марија Спиркоовска и др. ) – Скопје: Арс ламина 2012
2. “Современ менаџмент” – Гарет Р. Џонс и Џенифер М. Џорџ (превод од
англиски јазик Сузана Стојановска) – Скопје: Глобал комуникации 2008
3. Интернет извори
27

Управување со иновациите на долг рок final

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Управување со иновациите на долг рок final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈА

УНИВЕРЗИТЕТ “СВ.КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ” – БИТОЛА

Управување со иновациите на долг рок

Предметен наставник: Изработил:

Прилеп, декември, 2018

2. ПРВ ДЕЛ: Иновациите како основен бизнис процес....................................6

2.2. Што се иновации............................................................................................8

2.3. Процес на иновации......................................................................................9

3. ВТОР ДЕЛ: Менаџмент со иновации..............................................................12

3.1. Видови на иновации....................................................................................12

3.2. Модели на иновации...................................................................................13

3.3. Управување со иновации...........................................................................15

4. ТРЕТ ДЕЛ: Важноста за управување со иновации на долг рок..............19

Иновацијата претставува продолжен редослед од активности – процес.

Managing innovation in a long term

Во овој семинарски труд ќе стане збор за иновацијата и што значи процесот

2. ПРВ ДЕЛ: ИНОВАЦИИТЕ КАКО ОСНОВЕН БИЗНИС ПРОЦЕС

Иновацијата е еден од најважните процеси што се случуваат во

Во однос на ова, многу е важно е да се напомене дека новите

тоа се лица од истата мрежа и со истите гледни точки – на пример, луѓето

2.2. Што се иновации

Иновацијата претставува успешно искористување на новите идеи.

- “Иновација на производ” – промена во нештата ( производите/услугите) кои

2.3. Процес на иновации

Иновацијата претставува продолжен редослед од активности –

настанал проблем, кој бара промена. За да го откријат проблемот менаџерите

пречки можат да бидат надминати со унапредување на комуникацијата, така што

извршување на одредени димензии, со извршувањето на високо функционалните

3. ВТОР ДЕЛ: МЕНАЏМЕНТ СО ИНОВАЦИИ

Организациите и поединците немаат вродена способност за организирање и

3.1. Видови на иновации

Постојат неколку видови на иновации кои општо можат да се поделат на

се два инструменти на еволутивната промена. Таквите унапредувања можат да

3.2. Модели на иновации

Првите модели претставуваа линеарна секвефнца на функционални

Модел на процес на иновации

search select implement

Слика 1: модел на процесот на иновации

предвидувања. Се учи од другите.Исто така се вклучуваат и стејкхолдерите во

3.3. Управување со иновации

Повеќето луѓе ја препознаваат важноста на иновацијата и потребата од

На овој начин можеме да забележиме и аналогија со биологијата и со

претпоставката за некоја можност е точна е да се почне нејзиниот развој.

Успехот во иновацијата – без разлика дали на поединечно прваче или на

Најважните поуки за тоа како да се управува со иновациите доаѓа од полето

Доколку занемариме некоја од овие теми едноставно ризикуваме добрите

крајот сме опкружени со куп луѓе со интересни идеи што никогаш не се

4. ТРЕТ ДЕЛ: ВАЖНОСТА ЗА УПРАВУВАЊЕ СО ИНОВАЦИИ НА ДОЛГ РОК

Успешните компании се соочуваат со еден вообичаен проблем кога тоа што

сака да избегне ризик од имање “знаење како”, но не и “знаење зошто” во својот

вклучување и искористување креативност низ целиот процес, но исто така и

За да се управува со иновациите на долг рок потребна е стратегиска

Претприемачите се склони да поседуваат определен збир на лични

нивните акции определуваат значајни резултати како што се успехот или

мобилизира менаџери кои можат да креираат оперативен систем кој ќе им

Од горе изнесеното може да се заклучи дека важноста за успешно

За надополнување на моралот на вработените, како и поддршката на

Претприеммачката култура претставува вид на култура која треба да ја

1. “Иновација и претприемништво” – Џон Бесан и Џо Тид ( предвод од

You might also like