Универзитет „Гоце Делчев“ Штип

Економски факултет

Семинарска работа по предметот:

Организациско однесување

Тема:

ФАЗИ ВО ПРОЦЕСОТ НА ОДЛУЧУВАЊЕ

Ментор: Изработил:

Проф.Трајко Мицески Мики Костадинов 083826

Штип, 2018 година

Содржина

1 Вовед ................................................................................................................................................... 5
2 Одлучување ....................................................................................................................................... 6
2.1 Што претставува одлучувањето? ......................................................................................... 6
2.2 Разлика меѓу одлука и одлучување ..................................................................................... 7
2.3 Видови на одлука ..................................................................................................................... 7
3 Фази во процесот на одлучување ................................................................................................ 9
3.1 Дефинирање на проблемот ................................................................................................. 11
3.2 Анализа на проблемот .......................................................................................................... 12
3.3 Оформување на алтернативни решенија ........................................................................ 12
3.4 Избор на решението – одлука ............................................................................................. 13
3.5 Претворање на донесената одлука во правосилна и ефикасна одлука .................. 14
4 Видови на менаџерски одлучувања .......................................................................................... 15
4.1 Врз база на видот на проблемот за кој се одлучува има ............................................ 15
4.1.1 Програмирано одлучување ........................................................................................ 15
4.1.2 Непрограмирано одлучување. .................................................................................... 15
4.2 Доколку сме фокусирани на субјектот на одлучување има ........................................ 16
4.2.1 Индивидуално одлучување .......................................................................................... 16
4.2.2 Групно одлучување- ....................................................................................................... 16
5 Заклучок ............................................................................................................................................ 17
6 Користена литература ................................................................................................................... 18

2
Наслов на семинарска: Фази во процес на одлучување

Краток извадок:

Менаџерите на сите нивоа на организациската структура секојдневно се

соочуваат со донесување на одлуки. Тие користат многубројни методи кои им
стојат на располагање, се со цел донесувањето на оптимални одлуки кои би ги
задоволиле целите на организацијата.

Во поширока смисла одлучувањето се однесува на целиот процес на

решавање на проблеми, кој вклучуваат создавање цели, развој на алтернативни и
предвидување на последиците од секоја алтернатива. Дел од целиот овој процес
е секако и спроцедувањето на донесената одлука.

При одлучувањето на менаџерите на располагање им се методите како за

групно така и за индивидуално донесување на одлуки. Битното што треба дас е
запамети е дека при донесувањето на одлуките менаџерите не треба да се
обидуваат да го најдат совршеното решение за проблемот туку оа што е доболно
добро за да го прифатат.

“НИШТО НЕ Е ПОТЕШКО, А НИ ПОДРАГОЦЕНО ОД МОЌТА НА

ОДЛУЧУВАЊЕТО“ – вели Француски восководец и владетел Napoleon

Клучни зборови: одлука, одлучување, фази во одлучување

3
Title: Stages in the decision-making process

Abstract:

Managers at all levels of the organizational structure face daily decision-making.

They use a variety of methods at their disposal, in order to make optimal decisions that
would satisfy the goals of the organization.

In a broader sense, decision-making refers to the whole process of problem-

solving, which involves creating goals, developing alternative, and anticipating the
consequences of each alternative. Part of this whole process is of course the decision
making process.

When deciding managers, their methods are available for both grouped and
individual decision-making. The important thing to remember is that when making
decisions, managers should not try to find the perfect solution to the problem, but what's
good enough to accept it.

"Nothing is too harsh, but beyond the power of decision" - says French wolfman
and ruler Napoleon

Key words: decision, decision-making, decision-making phases

4
 1 Вовед

Одлучувањето, односно донесувањето одлуки во суштина е старо, колку

што е и стар светот, или барем оној свет кој што ние го познавеме, од почетокот
на цивилизацијата. Одлучувањето, всушност е процес кој што е присутен во сите
сфери од нашето живеење, односно донесувањето одлуки е присутно во секој миг
од нашиот живот, а резлултатите од тој процес т.е донесената одлука очекуваме
дека значително ќе го подобри квалитетот на нашиот живот.

Донесувањето на правилни деловни одлуки и нивната усшешна

имплементација во праксата е доста сложен и комплесен проблем, кој бара
стручни лица и експерти за нивно донесување и спроведување. Бенефитот од
спроведувањето на правилната деловна одлука носи позитивни резултати во
работењето. Вработените кои ги носат одлуките треба добро да ги познаваат
методите и техниките на донесувањето одлуки. Затоа е развиена цела научна
дисциплина која го проучува процесот на донесување одлуки и нивната примена
во праксата.

Карактеристики на добрите одлуки се:

 Недвосмисленост;
 Точност;
 Јасност и
 Навременост.

5
 2 Одлучување

2.1 Што претставува одлучувањето?

Одлучувањето е процес кој што може да се разгледува од неколку различни

точки на гледање. Затоа, во праксата постојат многу различни дефиниции за овој
процес. Некои дефиниции одлучувањето го дефинираат како процес на
одлучување од понудените можности и како резултат на избор од дадените
неколку алтернативи. Други пак го дефинираат како бирање на насока, односно
начин на дејствување помуеѓу повеќе алтернативи На одлучувањето може да се
гледа како и на процес на решавање на проблемите. Идентификација на
проблемот е фаза во процесот на одлучување, каде се утрврдува природата на
проблемот што треба да се реши. Решавање на проблемот е фаза во која се
разгледуваат алтернативите и начинот на кој проблемот ќе биде решен, и се
избира онаа алтернатива која е најдобра. Квалитетот на одлуките ќе биде
подобар ако имаме повеќе алтернативи меѓу кои можеме да ја одбереме
најповолната. Меѓутоа, премногуте алтернативи ќе го продолжат и забават
процесот на одлучување. Со преиспитувањето на сличните алтернативи за
дадениот проблем, членовите на групата само го губат времето, што е на штета
на процесот на донесување одлуки, особено кога имаме ограничено време за
донесување на одлуката. Одлучувањето, исто така, можеме да го наречеме и
процес на создавање на одлуки. При одлучувањето се запрашуваме: Што е
проблемот кој што треба да реши, кои се расположливите решенија и кое е
најдоброто решение за проблемот. Ако на одлучувањето гледаме како на процес,
тогаш одлуките се резултат на процесот на одлучување. Одлуката претставува
избор помеѓу повеќе алтернативи, при одлучувањето треба да се води сметка да
се избере онаа одлука која е најоптимална за дадениот проблем. Откако ќе биде
донесена одлуката таа се спроведува во праксата, затоа што не вреди да се
донесе една одлука, а таа да не се спроведе во реалноста. Неспроведувањето на
одлуките го обезвреднува секој напор кој е вложен при донесувањето на таа
одлука.

6
2.2 Разлика меѓу одлука и одлучување

Одлуката е резултат на одлучувањето, а одлучувањето е процес кој што има

за цел да донесе одлука. Намената на одлучувањето е да донесе одлука која ќе ги
земе предвид сите (теоретски) или голем дел (практично) релативни фактори.

2.3 Видови на одлука

1. Регулативни одлуки со кои во организацијата се регулира поставувањето

на системот, потсистемите, нивните меѓусебни врски и допуштените
девијации.
2. Корективни одлуки со кои се интервенира за да се корегираат
девијациите и функционирањето.
3. Според целта : инвестициски, кадровски, комерцијални, финансиски и др.
4. Според доносителите: индивидуални, колегијални и хиерархиски
5. Според функциите во претпријатието: управувачки, организациски,
раководни, извршни, контролнии сл.
6. Според начинот на извршување: стратегиски, оперативни, воопштени,
начелни, итни, условни и сл.
7. H. A. Simon ги поделил на :
 Програмирани одлуки: најчесто се користат во решавање на
рутински и периодични проблеми, кои често се повторуваат. Тие се
темелат, односно се донесуваат врз основа на вообичаени
критериуми за донесување одлуки. Во донесувањето на
програмираните одлуки чекорите кои ќе не донесат до решението на
проблемот веќе се познати, со оглед на поранешните искуства во
донесување на истоветни одлуки.
 Непрограмирани одлуки: се применуваат во ситуации кои за прв пат
се појавуваат и тие не се повторуваат. Овие одлуки претставуваат
единствено решение дека не може да биде применето во друга
ситуација, така што за секој проблем е потребно ново решение.

7
8. M. K. Starr одлуките ги класифицира според ситуацијата во која се
донесуваат:

A. Одлуки што се донесуваат во услови на извесност.

B. Одлуки што се донесуваат во услови на ризик.
C. Одлуки што се донесуваат во услови на неизвесност.

9. Dahl i Lindblom11 одлуките ги делат од аспект на природата на

проблемот што се рашава на:

 Структурирните одлуки се оние кои што се донесуваат под

одредена структура, така што тие се условени од самата
структура. Тие обично се програмирани одлуки и најчесто се носат
на пониските нивоа во организацијата.
 Неструктурирани одлуки најчесто се непрограмирани одлуки и
се носат на највисоките нивоа на организацијата.

10. Одлуките во врска со ниво на нивното донесување во рамките на

организацијата може да се поделат на:

 Стратешки одлуки кои спаѓат во најважните одлуки во рамките на

организацијата и со овие одлуки се определуваат стратегијата и целите на
организацијата.
 Тактички одлуки во рамките на организацијата се донесуват на пониско
ниво од стратешките одлуки и овие одлуки се користат за со нив да се
имплементираат стратешките одлуки.
 Оперативни одлуки кои пак се донесуваат на најниските нивоа во
организацијата со кои пак одлуки се спроведуваат тактичките одлуки. Иако
оперативните одлуки најчесто преовладуваат на пониските нивоа во
организацијата, тоа не е правило и овие одлуки може да се сретнат, но во
помала мера и на повисоките нивоа во организацијата.

8
 3 Фази во процесот на одлучување

Drucker процесот на одлучување го дефинира преку пет фази:

1) Дефинирање на проблемот;
2) Анализа на проблемот;
3) Составување на различни варијанти решенија на проблемот;
4) Избор на најдоброто решение и
5) Претворање на донесената одлука во правосилна и ефикасна одлука.

Првите три фази претставуваат подготовка на одлуката, четвртата фаза

претставува донесување на одлуката, додека пак петтата фаза претставува
спроведување на одлуката.

Според Kreitner процесот на донесување одлуки е дефиниран во четири

фази. Во фазата иницирање на проблемот се анализира постоечката ситуација,
се дефинира посакуваната ситуација, и се бараат причините за разликите помеѓу
сегашната и посакуваната ситуација. Селекцијата на една алтернатива т.е
донесувањето на одлуката е фаза во која се анализира дали решението е
ефективно и ефикасно. Во фазата на имплементација и евалуација на решението
се определува дали новонастанатата моменталната состојба одговара на
посакуваната ситуација.

Според класификацијата на донесување одлуки од Kreitner првата и

втората фаза претставуваат подготовка во изготвувањето на одлуката, третата
фаза е фазата на донесувањето на одлуката, а четвртата фаза можеме да ја
поделиме на: спроведување на одлуката фаза(имплементација) и контрола на
одлуката(евалуација на донесеното решение). Но, и покрај различните
дефинирања на овој процес, од различните автори постојат исти или слични фази
при дефинирањето на процесот.

9
 Можеме да кажеме дека дел од овие фази се неизбежни фази, без кои
процесот на одлучување не може да се случи. Од анализата на процесот на
одлучување, можеме да видиме дека фазата на донесување на одлуката е фаза
која претставува еднократно дејство, на кои му претходат и по кое следат
различни активности.

Сл.бр 1- Фази во процес на одлучување

Како што веќе споменавме, ако процесот на одлучување го гледаме во

потесна смисла, тој процес завршува со донесувањето на одлуката, но доколку
ако на одлучувањето се гледа во поширока смисла на зборот, тогаш тој процес го
опфаќа и спроведувањето и контролата на донесените одлуки. Фазата на
донесување на одлуката е неповторлива и најважна фаза при одлучувањето. На
оваа фазаи претходат следните потфзи:1) идентификација на проблемот, 2)
дефиницијата на задачата, 3) снимање и анализа на постоечките услови, 4)
барање на подобри решенија за проблемот, и 5) проценка на сите верзии на
решенија за дадениот проблем. Горенаведените подфази на фазата на
подготовка на донесувањето на одлуката, претставуват стандарден редослед на
постапки и чекори со кои се решава секој проблем во процесот на одлучување.
Оваа постапка на решавње на проблемите се нарекув интегрално одлучување.
Таа уште се состои од фазите 6) донесување на одлука, 7) спроведување на
донесените одлуки, и 8)контрола на спроведените одлуки.

10
3.1 Дефинирање на проблемот

Менаџерите се обидуваат да ги предвидат проблемите, одлучуваат како да

ги спречат или што да прават доколку се појават. Видовите на проблеми и
можности врз кои работат менаџерите се под влијание на нивните вредности .
Иако менаџерите се мотивирани од економските вредности, тие обично
одлучуваат за практични работи како што се маркетинг, производство и профит.
Наклоноста на менаџерите кон одредени видови проблеми може понекогаш да е
предност (позитивна страна), бидејќи тие се свесни за можностите кои другите ги
игнорираат. Но, тоа може да е и недостаток (негативна страна), бидејќи
стручњаците во една област можат и да не ги гледаат проблемите и можностите
во другите области.

Поимот проблем се среќава и во секојдневниот живот, а еден автор

проблемот го дефинира како појава на нешто што треба да се реши. Значи ,
појавата на проблемот и неговото решавање се две нераскинливи категории.
Пронаоѓањето на вистинскиот проблем, неговата идентификација и точно
дефинирање не ни малку лесна задача.

P. Drucker вели дека нема поглупав совет и поголемо трошење на

време отколку што е препораката да се одлучи брзо во што е
вистинскиот проблем.

Голем број од менаџерите го идентификуваат проблемот, односно причините

за неговата појава, врз основа на симптоми. И лекарот и менаџерот кој треба да
утврди во што е проблемот или каде се корените на проблемот дијагноза можат
да постават ако симптомите се точни и се сигурни дека токму тие симптоми се за
таа болест. (И самите знаеме дека одредени симптоми се индикатори за различни
болести. На пример, зголемен крвен притисок, зголемен шеќер во крвта,
зголемена температура и сл.). Во фазата на дефинирање на проблемот треба да
изврши и анализа на условите за негово решавање. При ова се мисли на целите,
правилата и начелата.

11
 Drucker вели “Знаејќи дека многу различни постојни проблеми можат
да дадат ист збор на симптоми и дека исти проблеми можат да се
манифестираат на бескрајно многу начини, раководителот мора да
анализира.”

3.2 Анализа на проблемот

Снабдувајќи се со потребните податоци за одлучување практично отпочнува

вториот дел од првата фаза (за некои автори тоа е посебна фаза), а тоа е анализа
на проблемот. Менаџерот никогаш нема да може да ги добие потребните
информации. Поголемиот дел одлуки се донесуваат на основа на непотполно
знаење, бидејќи до информациите неможе да се дојде или пак собирањето
информации би било поголемо трошење на време и пари.

3.3 Оформување на алтернативни решенија

Во оваа фаза на одлучување се оформуваат алтернативни решенија.

Разработката на алтернативните можности при донесување на одлуки го
обврзува доносителот на одлуката да ги преиспита сите можности и да се одлучи
за една. Веќе укажуваме на потребата за постоење веројатноста на
алтернативните решенија. При тоа постојат повеќе варијанти, но две се посебно
карактеристични: сите алтернативни можности се подеднакво веројатни. На
пример разработени се 5 алтернативни решенија, но стручњаците оценуваат дека
веројатностите се еднакви и се по 0,20, а од петте алтернативи една е со
веројатност од 0,80 а останатите се еднакво веројатни и сите заедно имаат
веројатност 0,20 (секоја е со по 0,05 веројатност). Изразите проценка, оценка
укажуваат на субјективизам. Но, секаде каде е можно треба да се оди на
квантифицирање на алтернативните решенија.

12
3.4 Избор на решението – одлука

Во четвртата (и последна фаза на одлучување) треба да се одбере решение

кое од тој момент станува одлука. Сигурно е дека од сите можни решенија оној
(оние) кој (кои) одлучува (одлучуваат) ќе треба да го изберат најдоброто решение.
За одреденото решение да биде прогласено за оптимално треба да бидат
определени критериумот за оптималност и условите и ограничувањата. Ако е
определен критериумот за оптимализација, ако се дадени условите и
ограничувањата и ако решението е добиено по математички пат тогаш станува
збор за оптимално решение. Операциските истражувања и некои други методи на
оптимализација се единствената можност да се дојде до оптимално решение.

Постојат четири критериуми да се пронајде најдоброто можно решение

помеѓу оние кои стојат на располагање:

 Ризик – нема ниту една акција без ризик, а нема ниту не-акција без ризик.
Овде не станува збор ни за очекувана предност, ни за очекуван ризик, туку
за односот на едното спрема другото. Секое можно решение треба да биде
во врска со процентите на негативни и позитивни шанси.
 Економичност на напорите – Има многу менаџери кои од топовите пукаат
во врапчињата, а во лов на слонови одат со воздушни пушки!
 Темпо – Ако е ситуацијата итна треба да се претпостави акција која
одлуката ја драматизира и свртува внимание дека нешто важно се случува.
Одлуките со обзир на темпото на донесување неможат да се урамат во
еден систем. Тие се без анализи и повеќе се на основа на чувства
 Луѓе – Најважен фактор кој треба да биде земен во обзир се луѓето кои
треба да ги спроведуваат одлуките. Треба да се води сметка за нивната
ефикасност и способност.Никогаш не треба да ја спроведуваат во дело таа
одлука.

13
3.5 Претворање на донесената одлука во правосилна и ефикасна одлука

Никаква смисла нема целокупниот тек во процесот на одлучување и

донесување на одлука ако таа не се примени, односно ако не се спроведе во
практика. Ако се донесе одлука и не се спроведе некој вид акција, тогаш тоа
одлучување е само поради одлучувањето. Има многу одлуки кои не се
спроведуваат. Има луѓе кои донеле одлука да не пушат-па не ја спроведуваат таа
одлука. Има луѓе кои донеле одлука да држат диета-не ја спроведуваат таа
одлука. И во фирмите има многу одлуки кои не се спроведуваат. Доброто
управување со одлуките значи демократија во донесувањето на одлуки и
диктаторство во нивното спроведување. I. Adizes ова го нарекува демократура. Тој
укажува на тоа дека квалитетот на менаџментот е во функција на квалитетот на
одлуката и ефикасноста на спроведувањето. Менаџерите донесуваат одлуки
(индивидуално или групно, на пример како борд на директори). По правило за
спроведување се надлежни нивните подредени или некој друг. Па и нашите
досегашни работнички совети донесуваа одлуки, но тие (делегатите во
работничките совети) не беа задолжени за извршување на одлуките.

14
 4 Видови на менаџерски одлучувања
4.1 Врз база на видот на проблемот за кој се одлучува има :

4.1.1 Програмирано одлучување- Еден од начините кои се користат во

донесувањето на рутинските одлуки. Во ситуации каде што одлучувачот се
соочува со познати, секојдневни, рутински проблеми ќе се користи
програмирани одлуки. Програмираното одлучување претежно се користи за
решавање на структурирани проблеми, кои се познати и јасни, а носители
на одлуки немаат проблеми со решавањето на таквите проблеми.

4.1.2 Непрограмирано одлучување- се применува во ситуации кои не се

редовни и кои не се повторуваат или пак ситуации кои се јавуваат за прв
пат. Кај непрограмираното одлучување нема познати методи и постапки за
решавање на проблемите, туку секоја ситуација е единствена и така треба
да се решава истата. За донесувачите на непрограмираните одлуки
одлучувањето претставува предизвик, но при ваквото одолучување мора да
се вложи многу поголем напор во пронаоѓањето на вистинското решение и
во донесувањето на најдобрата одлука, а при сето ова носителот на одлуки
мора да биди и многу креативен.

Сл.бр 2- Разлика меѓу програмирани и непрограмирани одлуки

15
4.2 Доколку сме фокусирани на субјектот на одлучување има:

4.2.1 Индивидуално одлучување- се карактеризираат со брзина и едноставност

на одлучување, но и со голема одговорност при донесувањето на истите.
Иако индивидуалното одлучување е побрзо за ралика од групното
одлучување, тоа во голема мера зависи од знаењето, вештините и
карактеристики на носителите на одлуки. Исто така при донесувањето на
индивидуални одлуки, во голема мера зависи и самиот карактер на
личноста која ги носи овие одлуки. Луѓето со цврсти ставови ќе ја донесат
одлуката брзо и сигурно и при тоа ќе разгледаат мал број варијанти, додека
други се нетрпеливи да ги донесуваат одлуки брзо, но врз основа на
недоволната информираност и трудејќи се да добијат дополнителни
информации. Најсоодветни личности за донесување на одлуки се оние кои
се стабилни и мирни личности. Иако во повеќето случаи индивидуалното
одлучување се користи за да се решат едноставни проблеми за кои се
доволни само познавањата на лиличноста, но и се користи за донесување
на големи и важни одлуки.

4.2.2 Групно одлучување- Многу одлуки во претпријатијата се донесуваат во

колективен дух на ниво на претседателство, борд на директори, колегиум,
управен одбор, комисија и сл. Кога се одлучува во група можноста да се
донесе квалитетна одлука е поголема, бидејќи повеќе луѓе имаат повеќе
согледувања и размислувања за проблематиката за која се одлучува.
Групното одлучување има и добри и лоши страни. Позитивната
карактеристика е тоа што повеќе луѓе размислуваат за едно исто прашање,
прашањето се осветлува од различни аспекти, мислење, интереси, знаење
и сл. Токму затоа има поголеми шанси да се донесе поквалитетна одлука.
Но во групното одлучување се разводнува одговорноста за евентуална
погрешна одлука. Одговорноста за погрешно донесената одлука паѓа на
целата група, па поединецот не се чувствува директно одговорен. Во таква
ситуација може да се случи поединци и да не влегуваат со целиот свој
интелект во донесувањето одлуки знаејќи дека тоа ќе се изгуби во групата

16
 5 Заклучок

Донесувањето одлуки е процес кој што ние го применуваме во

секојдневниот живот. Со расклопувањето на процесот на одлучување на фази ја
сфаќаме проблематиката, додека пристапот кон проблематиката на донесување
го утврдува она што сакаме да го постигнеме со решението. Со методите доаѓаме
до најдобро решение, а со моделите се прави проценка на кредибилитетот на
решението. Со техниките правиме проценка колку може да се добие, но и колку
може да се изгуби.

Донесување одлуки е задача пред се на менаџерите, а потоа и на другите

вработени во компанијата. Тоа може да биде тешко, да бара определен степен на
професионалност и да биде несекојдневно или пак може да биде рутинско
односно секојдневно. Секогаш кога е можно, пожелно е во процесот на
донесување на одлука да се вклучат што поголем број на учесници, земајќи ги во
предвид ограничувањата на расположивото време и итноста со која се бара.
Одлуките можат да бидат носени од страна на поединци или од страна на групи.
При одлучувањето група мора да се осигура дека сите услови се обезбедени за да
може групата да биде креативна, одлучна и колегијална. Групи се повеќе склони
кон донесување на поризични одлуки. Со индивидуалниот пристап најчесто се
донесуваат рутински одлуки.

Со донесувањето на одлуки, сакаме да ја избереме најдобра алтернатива ,

со цел да се минимизираат трошоците и да се зголеми профитот. Со претпазливо
користење на методи и техники, валидни информации и консултации со експерти,
смирениот менаџер ќе ги донесе вистинските одлуки, дури и од најлошата
ситуација ќе го извлече најдоброто.

17
 6 Користена литература

 Основи на менаџмент, Проф.Д-р Тодор Кралев

 http://www.eccfp.uklo.edu.mk/files/PostgraduateUpload/Katerina_Sotiroska.pdf

 http://www.maturskiradovi.net/forum/attachment.php?aid=2352

 http://www.utms.cc/estudent/images/Prezentacii/Ekonomski%20fakultet/II%20go
dina/III%20semestar/Delovno%20planiranje/T2.pdf

 http://www.pretpriemac.com/vremenska-ramka-pri-odluchuvanje-implementacija/

 Организационо однесување- скрипта

 http://www.cmu.edу

 http://decide-guide.com

18