‫جامعة عين شمس‬

‫كلية التجارة‬
‫الدراسات العليا‬
‫بحث عن‬
‫تمهيدى ماجستير ‪-‬ادارةاالعمال‬
‫شعبة ادارة الموارد البشريه‬

‫((جودة الحياة الوظيفية))‬

‫مقدمه من‪:‬‬
‫بسنت عادل مصطفى‬
‫أحمد محمد سليم‬
‫بكرى مالحفجى‬
‫سامى وفيق صالح‬
‫ريهام عبدالمنعم‬
‫علياء كمال محمود‬
‫اشراف‬
‫د‪.‬عادل الزياتى‬

‫‪2‬‬
 ‫قائمة المحتويات‪:‬‬
‫المبحث االول‪ :‬مفهوم جودة الحياة الوظيفيه واهدافها‬

‫المبحث الثانى‪ :‬معايير قياس جودة الحياة الوظيفيه وابعادها‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مظاهرالتصميم الوظيفى المؤدى‪ D‬الى جودة اقل‬

‫ومؤشرات عدم الرضا الوظيفى‬

‫المبحث الرابع‪ :‬برامج جودة الحياة الوظيفيه ومعوقات نجاح‬

‫الفريق‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪3‬‬
 ‫(( جودة الحياة الوظيفيه ))‬
‫((الفصل االول))‬
‫مقدمة‬
‫في عام ‪ 1970‬بدء االهتمام بجودة حياة العمل ‪ .‬وبدأت اإلدارات في العديد من الشركات‬
‫الكبيرة مشاريع شاملة ومتكاملة لتحسين إنتاجية قوة العمل ‪ ،‬والتأثيرات التنظيمية وجودة حياة‬
‫العمل ‪ ،‬بالرغم من أنه كان لدى القيادات اإلدارية المختلفة في اإلدارات والعمل والحكومة‬
‫والجامعات العديد من الهواجس والقلق حول بعض األمور الواجب تحقيقها مثل األجور‬
‫المحترمة ‪ -‬ساعات العمل ‪ -‬ظروف العمل ‪ -‬ومشاكل التعب والسأم والرقابة ‪.‬‬
‫وقام أصحاب العديد من المشاريع بدراسة مسألة جودة حياة العمل وكيفية تحسينها ‪ ،‬وعمومًا‬
‫فإن دراسات تحسين اإلنتاجية تتفق مع جودة حياة العمل في المنظمات وبدء يظهر اهتمام‬
‫واضح من قبل الشركات والمنظمات المعنية بدراسة اإلنتاجية وجودة حياة العمل في المنظمات‬
‫العامة والخاصة ‪.‬‬
‫اوال‪:‬مفهوم جودة حياة العمل‬
‫‪ -‬إن جودة حياة العمل هي إدراك الفرد لخبرة العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬عن طريق إدراك تغيرات األفراد يبقى المعنى الحقيقي لجودة حياة العمل واحد‬
‫‪ H‬لكل فرد ‪.‬‬
‫بالنسبة‬
‫‪ -‬وعمومًا ‪ ،‬ومع ذلك فان جودة حياة العمل المرتفعة تتأتى عندما يمتلك األفراد الوظائف التي‬
‫تقدم االستقاللية والتنوع والشعور بتقديم مساهمة ذات معنى لزيادة فعالية المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬إن فعالية الوظيفة وأهميتها مبنية على التغذية المرتدة التي يتلقاها الموظف ‪ .‬أي عندما‬
‫توفر التغذية العكسية إحساس لدى العاملين باالنجاز والنمو فإن هذا سيعطي العاملين جودة‬
‫حياة عمل مرتفعة ‪.‬‬
‫‪ -‬إن جودة حياة العمل المرتفعة مبنية على افتراض أن العاملين األفراد راغبين وقادرين على‬
‫المساهمة في نجاح المنظمة ‪ .‬وجهود جودة حياة العمل الفعالة تخلق بيئة العمل والوظيفة‬
‫المناسبة بناءًا على ذلك الفرض‪.‬‬
‫‪ -‬لقد نمت جودة حياة العمل باهتمام بالغ ألسباب عديدة ‪ .‬فكلما أصبح المجتمع أكثر رفاهية‬
‫فان نسبة كبيرة ومتزايدة من قوة العمل تتحول توقعاتها من مجرد الرغبة في الوظيفة إلى‬
‫الرغبة في مهنة منتجة وذات معنى ‪.‬‬
‫‪ -‬وفي نفس الوقت ‪ ،‬فان المجتمع الثري يقدم األمان للعمال بشكل عناية صحية ورفاهية‬
‫والتأمين ضد البطالة وغيرها من الخدمات االجتماعية المصممة لضمان البقاء ‪.‬‬
‫‪ -‬إن التغيرات االجتماعية المتسارعة قد خلقت ضغوط على جودة حياة عمل أفضل ‪.‬‬
‫ونجاح بعض الشركات مثل جنرال موتور وفورد و ‪ IBM‬يبرهن أن جودة حياة العمل‬
‫المرتفعة تكون ضرورية لدعم مستويات عليا من اإلنتاجية‪.‬‬

‫_المرجع‪:‬الكاتب عبد الرحمن تيشورى –مجلة الحوار المتمدن‪-‬عدد‪2010-5-24/ 3013‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -‬وفيما يلي توضيح للخصائص العامة المعروفة لدى األفراد حينما يسألون عن صفات‬
‫المنظمة النموذجية " خصائص المنظمة النموذجية "‬

‫‪ H‬واضحة ‪.‬‬ ‫‪ -1‬أهداف‬

‫‪ -2‬االتصاالت الفعالة والشعور باألمانة ‪.‬‬
‫‪ -3‬عمل ذو معنى مزود بالتحدي والقدرة على التغيير ‪.‬‬
‫‪-4 -‬معرفة توقعات الدور ‪.‬‬
‫‪ -5‬فرص اإلدراك واالستقاللية والنمو واالنجاز ‪.‬‬
‫‪ -6‬تغذية مرتدة متسعة عن األداء ‪.‬‬
‫‪ -7‬قيادة قادرة ‪.‬‬
‫‪ -8‬عالج عادل ( متضمن االنضباط والمكافأة ( ‪.‬‬
‫‪-9‬النجاح في مطابقة األهداف التنظيمية وحاجات العاملين ‪.‬‬
‫‪-10‬ويتضح من القائمة السابقة أن المنظمات التي تفتقد معظم أو كل هذه الخصائص ال توفر‬
‫جودة حياة عمل مرتفعة ‪.‬‬
‫وهناك ايضا مايسمى دوائر الجودة وعالقتها بجودة حياة‬
‫العمل‬
‫‪ -‬دوائر الجودة‬
‫‪ -‬هي مجموعة من العمال مع مشرف عليهم يجتمعون طوعيًا للتعرف على المشاكل المرتبطة‬
‫بالعمل أو الوظيفة والسعي لحلها ‪.‬‬
‫‪ -‬مزايا دوائر الجودة وتأثيرها على جودة حياة العمل ‪:‬‬
‫‪ -‬االهتمام ‪ : -‬تزيد من اهتمام اإلدارة بأفكار العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬تزيد من اهتمام العامل بأفكاره التي تدرسها اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -‬االلتزام ‪ :‬تخلق التزام من قبل العامل تجاه المنظمة ( جودة السلع والخدمات) ‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت‪ : -‬تزيد من حرص العاملين على االتصال بالمشرفين ‪.‬‬
‫‪ -‬تسهل من االتصاالت الصاعدة ‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسة ‪ :‬تسمح للمنظمة أن تكون أكثر منافسة من خالل تحسين التكاليف والجودة‬
‫وااللتزام نحو جودة‬
‫حياة العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬التطوير ‪ :‬تطور المشرفين لتحولهم إلى قادة أفضل وصناع قرار بتزويدهم بأدوات حديثة ‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكار ‪ :‬تشجع على االبتكار من خالل احترام أفكار العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬االحترام ‪ :‬تظهر احترام اإلدارة للعاملين واحترام العاملين للمشرف ‪.‬‬
‫‪.H‬‬ ‫‪ -‬الرضا‪ : -‬تزيد من العاملين من خالل المشاركة في صنع القرار‬
‫‪ -‬تعزز رضا المشرفين عن طريق تحسين االتصاالت ‪.‬‬
‫‪ -‬تقلل من عدم رضا العامل على اإلشراف الناتج عن مقاومة التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬فريق العمل ‪ :‬يتطلب فريق العمل نجاح مقابالت دوائر الجودة ‪.‬‬

‫‪-‬المرجع السابق ص‪3‬‬

‫‪5‬‬
 ‫((‪ -‬هناك بعض التساؤالت التي تتبادر إلى األذهان وهي ‪0000000:‬‬
‫‪ -‬هل الغرض من دوائر الجودة تحسين جودة حياة العمل ؟‬
‫‪ -‬ما هو الغرض من برنامج دوائر الجودة في المنظمة ؟‬
‫‪ -‬هل هو تحسين الجودة ؟‬
‫‪ -‬أم تحسين اإلنتاجية ؟‬
‫‪ -‬أم تحسين جودة حياة العمل ؟‬
‫‪ -‬أم تحسين األرباح ؟‬
‫‪ -‬أم تخفيض التكاليف ؟‬
‫‪ -‬أم كل هؤالء ؟‬
‫‪ -‬إن اإلجابة على تلك األسئلة سوف تحدد اتجاه هذا البرنامج ‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد مدخل واحد رئيسي ‪ .‬لو أن الهدف الرئيسي للمنظمة هو جودة المنتج والتزام‬
‫العمال والتكاليف أو ما شابه ذلك ‪ ،‬فان غرض المنظمة من دوائر الجودة يكون أكثر وضوحًا ‪.‬‬
‫‪ -‬مثال على ذلك ‪ :‬لقد أدرك اليابانيون أن منظماتهم فقيرة في الجودة في الخمسينيات‬
‫والستينيات ‪ .‬عندئذ بدأت دوائر الجودة بالتركيز على جودة المنتج ‪ .‬ولما تم حل قضية الجودة‬
‫‪ ،‬أصبحت البرامج اليابانية تهتم بالتكلفة ‪ .‬أما اليوم فقد أصبح العديد من المديرين اليابانيين‬
‫يرون دوائر الجودة على أنها جودة حياة العمل وبرامج تطوير اإلشراف والعاملين ‪1 ))).‬‬
‫التدريب في دوائر الجودة وعالقته بجودة حياة العمل‬
‫‪H‬‬
‫((‪ -‬العاملين ‪ :‬يتضمن التدريب شرح لدوائر الجودة واألساليب الفنية لعملية صنع القرار‪.‬‬
‫وتتمثل هذه األساليب الفنية في العصف الذهني والتأثير ‪.‬‬
‫‪ -‬المشرفين ‪ :‬يختلف التدريب من منشأة ألخرى ولكنه يحتوي دائمًا على كل الموضوعات‬
‫المدرسة للعاملين ‪.‬‬
‫باإلضافة إلى تلقي المشرفين على تدريب الجماعات المتغيرة والسلوك اإلنساني والقيادة وجودة‬
‫حياة العمل والمهارات وغير ذلك ‪.‬‬
‫‪ -‬المسهلين ‪ :‬إن تدريبهم يتضمن المواد المتعلمة بالنسبة للمشرفين من الموضوعات مثل‬
‫السلوك الفردي والجماعات الديناميكية والقيادة وجودة حياة العمل ولكن توضح بشكل أكثر‬
‫تفصيالً ‪ .‬وأيضًا يجب أن يتلقوا تدريب على تعليم المهارات ‪2 ))).‬‬
‫((وهناك ايضا عدة تعاريف مختلفة لجودة حياة العمل يوضحها بعض العلماء وهى‪:‬‬
‫‪: quality of working life‬‬

‫‪"-1‬يكون برنامح جودة الحياه الوظيفيه موجودا‪ D‬عندما تكون هناك النيه للمشاركه فى القرار مع‬
‫بعض العناصر االخرى مثل أثراء الوظائف‪,‬تنمية وتدريب العاملين‪,‬تخفيض التفاوت فى المراكز‬
‫الوظيفيه‪,‬المشاركه فى المكاسب" (‪.)katz,cohan&weber85‬‬
‫‪"-2‬تركز‪ D‬جودة الحياة الوظيفيه على مدى قيام المنظمه بكفاية حاجه العاملين من حيث االمن‬
‫واالمان والرضا‪ D‬الوظيفى " (‪.)vantsetal.87‬‬
‫‪"-3‬يتركز‪ D‬مفهوم جودة الحياة الوظيفيه حول الرضا الوظيفى"( ‪3 )).)middlmist&hitt88‬‬

‫(‪)1‬و(‪ – )2‬المرجع السابق‬

‫(‪-)3‬المرجع‪:‬د‪.‬سيد محمد جاد الرب‪/‬ادارة الموارد البشريه ‪658,3‬ج س ا ‪2005-1-1/‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ويوجد ايضا عدة تعاريف لجودة الحياة الوظيفيه واكثرها استخداما‪ D‬هو تعريف العالم (‬
‫‪ )anderson88‬الذى يقول "انه يعنى زيادة مشاركة العاملين فى القرارات التى كان يقوم بها‬
‫المديرون تقليديا" كما تشمل ايضا تحسين االنتاجيه من خالل االستخدام‪ D‬االمثل لالفراد‪ D‬اكثر من‬
‫االموال ويرى ‪ Anderson‬ان برامج جودة الحياه الوظيفيه هى تلك البرامج الشامله والتى‬
‫تكون مصممه الحداث االنسجام بين العمل والتغيرات الثقافيه الواسعه وهذه البرامج تشمل‬
‫الوظائف ونظم‪ D‬االجور وجداول العمل‪.‬‬

‫اما العالم ‪ tit mango‬فيرى انه لم يتم االتفاق على مكونات جودة الحياة الوظيفيه ويشير‪ D‬الى‬
‫ان معظم التعريفات تتضمن النقاط االتيه‪:‬‬
‫‪-1‬تعويض مناسب للعاملين فى صورة اموال‬
‫‪-2‬ظروف صحيه وامنه فى العمل‬
‫‪-3‬تصميم‪ D‬العمل ليستفيد بمهارات وطموحات واستقاللية العاملين‬
‫‪-4‬ظروف تشجع على نمو الفرد وتوفر له االمن الوظيفى‪D‬‬
‫‪-5‬التحرر‪ D‬من العنصريه والتفرقه وايجاد الفرص نحو التقدم‬
‫‪-6‬تحسين حقوق العامل بشكل دستورى‪constitionalism D‬‬
‫‪-7‬حقوق واضحه وضمنيه لكل عامل فى قيادة حياته خارج المنظمه‬
‫ومما سبق يرى الدكتور سيد جاد الرب ‪:‬‬
‫ان جودة الحياة الوظيفيه ترتكز‪ D‬على عدة ابعاد هى ‪:‬‬
‫‪-1‬توفيربيئة عمل صحيه وامنه وخاليه من التوتر‬
‫‪-2‬المشاركه الفعليه بمفهومها الواسع‬
‫‪-3‬مشاركة النقابات العماليه الدارة المنظمه فى تحسين ظروف العاملين‬
‫‪-4‬العداله االجتماعيه والبناء والحفاظ على كرامة العاملين وخصوصياتهم‪D‬‬
‫‪-5‬توفير متطلبات االستقرار واالمان الوظيفى‬
‫‪-6‬اعادة تصميم واثراء الوظائف‪ D‬لتتمشى مع طموحات ومهارات‪ D‬العاملين‬
‫‪-7‬عدالة نظم االجور والمكافأت والحوافز الماديه والمعنويه‬
‫‪-8‬اتاحة فرص الترقى والتقدم الوظيفى‪D‬‬
‫‪-9‬احداث التوازن واالنسجام بين الحياة الوظيفيه واالسريه للعاملين‬
‫‪-10‬اتاحه الظروف المالئمه لتحسين االنتاجيه‬

‫ثانيا‪:‬اهداف جودة الحياه الوظيفيه‪:‬‬

‫ان االهداف العامه من تصميم وتنفيذ برامج جودة الحياة الوظيفيه هى‪:‬‬
‫‪-1‬تحقيق مستويات عاليه من الرضا الوظيفى والوالء التنظيمى للعاملين‪.‬‬
‫‪-2‬تحقيق مستويات عاليه من رضا‪ D‬العمالء والبيئه الخارجيه للمنظمه‬
‫‪-3‬تحقيق مستويات عاليه من رضا اصحاب راس المال‬

‫‪ -‬المرجع السابق –ص ‪ 5‬د‪.‬سيد محمد جاد الرب‬

‫‪7‬‬
‫فمن ذلك يتضح ان فاعلية برامج جودة الحياة الوظيفيه تساهم فى زيادة فاعلية المنظمه ككل كما‬
‫يوضح الشكل التالى ‪:‬‬

‫فاعلية جودة الحياة الوظيفيه‬

‫رضا العاملين‬

‫الفاعليه التنظيميه‬

‫اصحاب راس المال‬ ‫البيئه الخارجيه‬ ‫العمالء‬

‫‪ -‬المرجع السابق ص‪6‬‬

‫‪8‬‬
 ‫وبالنسبه ألساليب واهداف‪ D‬ونتائج التى تستهدف من تصميم وتنفيذ برامج جودة الحياه الوظيفيه‬
‫فقد لخصها العالم والتون فى الجدول التالى‪:‬‬

‫المستوى الثالث‬ ‫المستوى التانى‬ ‫المستوى االول‬

‫النتائج المرجوه للمنظمه‬ ‫نماذج ثقافة العمل‬ ‫اساليب التصميم‬

‫‪ -‬تكلفه منخفضه‬ ‫‪ -‬مستويات مهاره عاليه‬ ‫‪-1‬تصميم الوظيفه‬

‫ومرونه فى االستخدام‬ ‫‪-2‬االجر‬
‫‪ -‬تكيف سريع‬ ‫‪-3‬دور المشرف‬
‫‪-‬التواجد والدمج بين المنتج‬ ‫‪-4‬التدريب‬
‫‪ -‬منتجات عالية الجوده‬ ‫والعمليات ووجهة نظر‬ ‫‪-5‬التغذيه المرتده‬
‫العمل عموما‬ ‫‪-6‬تحديد الهدف‬
‫‪-‬معدل دوران منخفض‬ ‫‪ -7‬االتصال‬
‫‪-‬حل المشكله بدال من‬ ‫‪-8‬سياسات استقرار العمل‬
‫‪ -‬معدالت غياب منخفضه‬ ‫االشاره اليها‬ ‫‪-9‬رموز الحاله ‪status‬‬
‫‪symbols‬‬
‫‪ -‬استقالل التجهيزات‬ ‫‪-‬التأثر بالمعلومات‬ ‫‪-10‬نماذج القياده‬
‫والخبره بدال من المركز‬
‫*لجودة الحياة الوظيفيه‪:‬‬ ‫الوظيفى‬
‫‪ -‬الشعور بالذات‬
‫‪ -‬تحسين الجوانب الماليه‬ ‫‪-‬التأثيرات المتبادله‪:‬النتفاع‬
‫واالقتصاديه‬
‫‪-‬االمان الوظيفى‬ ‫واالستجابه‬

‫‪-‬الثقه‬

‫‪ -‬مناخ المساواه والعدل‬

‫‪ -‬المرجع السابق ص ‪7‬‬

‫‪9‬‬
 ‫((الفصل التانى))‬
‫اوال‪:‬‬
‫(((معايير لقياس جودة الحياة الوظيفيه وهى‬
‫‪ -1‬معدالت حوادث العمل‪ :‬معدل تكرار االصابه=عدد االصابات‪/‬عدد ساعات التشغيل *مليون‬
‫‪-2‬معدل الشكاوى=عدد الشكاوى‪/‬متوسط عدد العاملين*‪100‬‬
‫‪-3‬معدل الجزاءات=عددالجزاءات‪/‬متوسط عدد العاملين*‪100‬‬
‫‪-4‬معدل دوران العمل االجمالى=‬
‫اجمالى عدد العاملين الذين تركوا العمل‪/‬متوسط‪ D‬عدد العاملين*‪100‬‬
‫‪-5‬معدل دوران العمل الحقيقى=‬
‫عدد العاملين الذين تركوا العمل بارادتهم‪/‬متوسط‪ D‬عدد العاملين*‪100‬‬
‫‪-6‬معدل الغياب=ساعات العمل المفقوده بسبب الغياب‪/‬مجموع ساعات العمل‬
‫العاديه*‪100‬‬
‫‪-7‬معدل نمو االنتاجيه=قيمة االنتاج‪/‬متوسط عدد العاملين‬
‫‪-8‬معدل نمو االداء االقتصادى‬
‫‪-9‬معدل العائد على رأس المال‬
‫‪-10‬معدل العائد على االصول‬
‫‪-11‬معدل العائد على حق الملكيه‬
‫‪-12‬معدل العائد على المبيعات‬
‫‪-13‬المركز التنافسى المحلى والدولى للشركه‬
‫‪ -14‬قدرة المنظمه على احداث التغيير والتطوير‪ D‬التنظيمى دون اى تشكيالت)))‪1-‬‬
‫ثانيا‪:‬‬
‫االبعاد المكونه لجودة حياة العمل‬
‫((فقد حددت ايضا احدى الشركات الكبرى وهى (‪adolophcoor,company of‬‬
‫‪ )golden,colored,cascio,2001‬االبعاد المكونه لجودة حياة العمل فيما يلى‪:‬‬
‫‪-6‬المكافأت العادله‬ ‫‪-1‬ضمان الوظيفيه وتصميم مكان العمل‬
‫‪-7‬البيئه العادله‬ ‫‪-2‬االتصاالت الفعاله‬
‫‪-8‬االعتزاز واالفتخار بالعمل فى المنظمه‬ ‫‪-3‬ادارة الصراع داخل االداره‬
‫‪-9‬الرعايه الصحيه)) ‪2-‬‬ ‫‪-4‬تنمية المسار الوظيفى‬
‫‪-5‬مشاركة العاملين‬

‫(‪-)1‬المرجع السابق ص ‪8‬‬

‫(‪ -)2‬المرجع‪:‬د‪.‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربى‪/‬مجلة الدراسات والبحوث التجاريه‪/‬العدد التانى‬
‫‪/ 2004‬كلية التجاره جامعة المنصورة‬

‫‪10‬‬
 ‫((الفصل الثالث))‬
‫اوال‪:‬مظاهر التصميم الوظيفى الذى يؤدى الى جودة اقل فى الحياة‬
‫الوظيفيه‬
‫‪-1‬وظائف ذات مستوى منخفض من حيث التنوع‪/‬اثبات الذات‪/‬التحدى‬
‫‪-2‬مشاركه اقل فى عملية اتخاذ القرارات‬
‫‪-3‬عدم الربط بين معادلة االداء واالجور‬
‫‪-4‬فشل التوصيف الوظيفى‬
‫‪ -5‬اعتماد سياسة الموارد البشريه على عدم التمييز وعدم المصداقيه‬
‫‪-6‬المشاركه اقل فى اتخاذ القرارات (انعدام المشاركه)‬
‫‪ -7‬وجود ثقافات تنظيميه غير مدعمه‬
‫ثانيا‪:‬هناك عدة مؤشرات تنم عن عدم الرضا عن جودة حياة‬
‫العمل وهى‪:‬‬
‫*االنسحاب‬
‫*االمبااله‬
‫*النظرة الضيقه لالمور‬
‫*االسقاط‬
‫*النسيان‬
‫*عدم الثقه فى االخرين‬
‫*التوتر والقلق‬
‫*التبلد‬
‫*التسويف‬
‫*الخلط بين الدور والواجب‬

‫المرجع‪:‬د‪.‬محمد سيد جاد الرب‪-‬السابق ذكره فى ص ‪8‬‬

‫‪11‬‬
‫ثالثا‪:‬لتصميم منهج مقترح لجودة الحياة الوظيفيه الحدى الشركات البد من‬
‫الخطوات االتيه‪:‬‬
‫(تصميم برامج جودة الحياة الوظيفيه)‬

‫(تدعيم عملية المشاركه فى اتخاذ القرار)‬

‫(تشجيع بناء فرق العمل والتركيز على فرق العمل ذاتية‬

‫االداره)‬

‫(االستقرار واالمان الوظيفى)‬

‫(دور النقابات العماليه فى تحسين دور جودة حياة العمل)‬

‫(زيادة تحسين االنتاجيه ومعدالت نمو عاليه يؤدى الى جودة االداء المالى‬
‫فيؤدى الى تحسين جودة الحياة الوظيفيه)‬

‫(دعم القيادات االداريه لجودة الحياة الوظيفيه‬

‫((الفصل الرابع))‬

‫(((اوال‪:‬برامج جودة الحياة الوظيفيه‬

‫‪ -1‬برنامج المشاركه‬
‫‪ -2‬برنامج تصميم المصنع‬
‫‪-3‬برنامج االجور‬
‫‪ -4‬دعم النقابات العمالية‬
‫‪ - 5‬البرامج التدريبيه)))‬

‫‪12‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬هناك عدة معوقات لنجاح الفريق فى العمل‬
‫معوقات بناء فرق العمل‪:‬‬
‫إن من أهم التحديات التي تواجه المنظمات وفقا ً لمفاهيم فرق العمل‬
‫يتمثل في تحدي ردم الفجوة بين متطلبات المنظمة ومهارات‬
‫العاملين ‪ ،‬واالستخدام األمثل للتقنيات المتطورة والحرص على‬
‫الكفاءات الوظيفية المتميزة التي تحقق أهداف‪ D‬المنظمة ‪ ،‬ففي‬
‫المنظمات الناجحة تعتبر العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين هي‬
‫حجر األساس لنجاح فرق العمل المختلفة ويلعب القائد أو المدير‬
‫دور مهم في تطوير هذه العالقة في مناخ من الثقة المتبادلة‬
‫واالحترام والفهم الشامل الحتياجات كل من المنظمة والفرد وذلك‬
‫لخلق بيئة مالئمة لتحقيق أهداف وتوجهات اإلدارة العليا للمنظمة‬
‫وفي نفس اللحظة يتم تحقيق أهداف وتطلعات العاملين ‪.‬‬
‫معوقات بناء فرق العمل‪:‬‬
‫المعوقات الثقافية ‪:‬‬
‫ثقافة المناخ التنظيمي قد يطغى عليها ثقافة الفردية والتنافس‬
‫والتركيز على اإلنجاز الشخصي ويكون الحديث عن فرق العمل‬
‫كمفهوم حديث سطحي بعيد كل البعد عن اإللمام بفوائد المفهوم أو‬
‫وجود الدافع للعمل به ‪ .‬إن إيمان القادة والمدراء ( صناع القرارات)‬
‫بمنهجية فرق العمل كأسلوب إداري يؤدي إلى اعتقادهم بأهميتها‬
‫وهذا االعتقاد يخلق الدافع للبحث بجدية عن الفوائد والمنافع ومن ثم‬
‫تحدد االحتياجات التي يمكن تحقيقها من خالل فرق العمل المختلفة ‪،‬‬
‫وعلى العكس من ذلك فإن افتقار القادة والمدراء لهذا األمر يوجد‬
‫ثقافة تنظيمية تمنع العمل على شكل فرق عمل ‪.‬‬

‫المرجع‪:‬‬
‫?‪http://www.hrdiscussion.com/hr16688.html‬‬
‫‪pageumber=#ixzz16Xca4DCu‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المراجع‪:‬‬

‫‪ -1‬كتاب ادارة الموارد‪ D‬البشرية‪658،3‬ج س أ د‪/‬سيد محمد جاد‬

‫الرب جامعة قناة السويس‪2005-1-1 D‬ص ‪ 5‬رقم(‪ )3‬وص ‪6,7,8‬‬
‫وص‪ 9‬رقم(‪))1‬‬
‫‪ -2‬مجلة الحوار المتدمن عدد ‪ 3013‬مقالة للكاتب عبدالرحمن‬
‫تيشورى ‪ (2010-5-24‬ص‪ 3,4‬وص ‪ 5‬رقم ‪1‬و‪)2‬‬
‫‪ -3‬مجلة الدراسات والبحوث التجاريه العدد‪ D‬التانى‪-‬كلية التجاره‬
‫جامعة الزقازيق‪ 2004‬د‪.‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربى‪-‬كلية‬
‫التجاره جامعة المنصورة( ص ‪ 9‬رقم ‪)2‬‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com/hr16688.html?-4‬‬
‫‪ (pageumber=#ixzz16Xca4DCu‬ص ‪)12‬‬

‫‪14‬‬