Seminarski rad

TIMSKI RAD, OSOBNI IMIDŽ

Kolegij: Organizacija i organizacijsko ponašanje

Mentor: dr. sc. Igor Klopotan
Studentica: Marija Varović

Koprivnica, prosinac 2018.

Sažetak
Problematika ovog rada usmjerena je na timove, timske radove i osobni imidž. Uz osnovne
definicije, ovih navedenih pojmova, u radu se iznose osnovne odrednice timova i osobnog
imidža kao i njihove osnovne specifičnosti, njihov utjecaj na samu organizaciju pa tako i na
čovjeka kao pojedinca. Poseban naglasak u radu bit će na složenosti riječi tim i osobni imidž
te kako nam te riječi pomažu kod daljnjeg probijanja na tržište i na samo poboljšanje u našem
budućem radu.

Ključne riječi: tim, timski rad, osobni imidž

Sadržaj

1.Uvod...................................................................................................................................................3
2. Timska organizacija............................................................................................................................4
3. Timovi................................................................................................................................................5
3.1. Vrste timova...............................................................................................................................6
3.2. Uloge u timu...............................................................................................................................7
3.3. Prednosti i nedostatci timskog rada...........................................................................................8
3.4. Faze razvoja tima........................................................................................................................9
4. Osobni imidž....................................................................................................................................10
4.1. Izgradnja osobnog imidža.........................................................................................................12
5. Zaključak..........................................................................................................................................13
6.Literatura..........................................................................................................................................14
1. Uvod

Prema P. Sikavica (2011.) organizacija kao znanost definirana je prije više od stotinu
godina, a kao iskustvo i praksa organizacija je stara koliko i sam ljuski rod. Ovaj će
rad definirati, upozoravati na elemente i izgradnji organizacijske strukture. Prema
autoru P. Sikavica (2011.), ljudi kao jedini živi element organizacije najvažniji su
njezin čimbenik. Ljudi su ključan resurs svake organizacije.

Kako ističe P. Sikavica (2011.) prema M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri tehnologija

i veličina najvažniji su čimbenici organizacije, menadžment organizacije ipak nije
uvijek slobodan u izboru organizacijske strukture organizacije koja je bila primjerena
danoj veličini.

Nadalje, prema P. Sikavici (2011.), pri izboru organizacijske strukture, organizacije

trebaju voditi računa i o zaposlenim ljudima kao jednom od najvažnijih raspoloživih
resursa organizacije. Ljudi, prema tome, snažno utječu na organizaciju i svojim
znanjima i sposobnostima.

U novoj ekonomiji P. Sikavica (2011.) prema D. Hellriegel, S.E. Jackson, J. W.

Slocum, ističe da organizacije moraju znati upravljati znanjem jer je ono danas
najvrednija imovina organizacije. Naš izgled može utjecati na mišljenje koje će drugi
stvoriti o nama. U današnje vrijeme neprestano čujemo riječ „image“. Marketingaši,
menadžeri i spin doktori puni su rješenja za postizanje što bolje pojavnosti pojedinca,
ali i tvrtki. Neke tvrtke, uglavnom velike, imaju standarde izgleda i ponašanja koje
objašnjavaju način odijevanja koji je prihvatljiv za radno mjesto. Što poslodavac time
postiže, pisat će se detaljnije u samom radu.
2. Timska organizacija

Prema autoru P. Sikavica (2011.) timska organizacija je jedan od novih oblika

organizacije. Središnje mjesto u timskoj organizaciji imaju timovi, čijim se
formiranjem unutar klasične organizacijske strukture unosi dinamizam organizaciju.
P. Sikavica (2011.) prema S. A. Mohrman navodi da su timovi grupe ljudi koji su
međusobno povezani na nekom zadatku, koji imaju zajednički cilj i zajedničku
odgovornost. Timovi se mogu osnovati u bilo kojoj organizaciji, u bilo kojoj
organizacijskoj strukturi i s bilo kojim ljudima koji mogu biti korisni u obavljanju
određenog zadatka. Premda se timovi i timska organizacija uglavnom povezuju s
funkcijskom organizacijskom strukturom, mogu se osnovati i u divizijskoj strukturi, i
to ne samo unutar neke divizije nego i između različitih divizija.

P. Sikavica (2011.) smatra da timska organizacija, na određen način, uklanja rigidnost

klasičnih struktura, ruši granice organizacije između pojedinih organizacijskih
jedinica, bilo vertikalne ili horizontalne, i time dehijerarhizira organizaciju te je čini
mnogo plićom i izuzetno fleksibilnom, a pomalo i fluidnom odnosno plivajućom.
Timska je organizacija nehijerarhijska, bez obzira na to jesu li u timu ljudi iz različitih
organizacijskih jedinica, na istoj razini organizacijske hijerarhije ili zaposleni iz iste
organizacijske jedinice koja je hijerarhijski strukturirana.

Nadalje P. Sikavica (2011.) navodi da se timska organizacija razlikuje od ostalih

organskih struktura odnosno od ostalih oblika horizontalne organizacije, kao što su
projektna, matrična, procesna, mrežna i neke druge, po tome što svaka od tih
nabrojenih struktura može biti timski organizirana. Timska je organizacija
interpolirana u funkcijsku organizacijsku strukturu, u kojoj se prepoznaju dvije vrste
timova, odnosno timske organizacije. U jednom slučaju timsku organizaciju čini
međufunkcijski tim, koji bi se mogao nazvati i multifunkcijski tim, jer ga čine
zaposleni iz većeg broja funkcija. U drugom slučaju riječ je o timskoj organizaciji
unutar jedne poslovne funkcije, konkretno o timu u inženjeringu. Svaki od tih timova,
već svojim nazivom, upozorava na stav timova, tj. na to koji zaposlenici iz koje
odnosno kojih funkcijskih jedinica čine članove tih timova.
3. Timovi

1
Timski način rada pruža veliku prednost jer se zajedničkim naporima postižu skupni
rezultati koji, u pravilu, nadmašuju zbroj pojedinačnih. Pri tome uglavnom, i svaki
pojedinac postiže više nego u klasičnim uvjetima izvan tima.

Prema K. Pletenac (2013.) broj članova nekog tima igra važnu ulogu u učinkovitosti
tima. Najučinkovitiji je tim koji ima najmanje četiri člana, ali nije poželjno da ima
više od dvanaest članova. Razlog tome je taj što se smanjuje kreativnost tima; ukoliko
je broj manji od četiri, korisnost tima je smanjena. Isto tako, kad u timu ima više od
dvanaest članova dolazi do čestih konfliktnih situacija, a pojavljuje se i mogućnost
stvaranja podgrupa. Svi članovi tima imaju zajedničke ciljeve i vještine koje se
komplementiraju i djeluju u sinergiji. Tako vrline svakog pojedinca dolaze do izražaja
i postaju korisne, dok mane ostaju prikrivene. Ključ uspješnosti tima jest međusobna
pomoć i olakšavanje izvršavanja zadataka.

Nadalje, K. Pletenac (2013.) navodi da osim međudjelovanjem, članovi tima

obavljaju i različite poslove i međusobno surađuju te imaju stalnu potrebu za osobnim
usavršavanjem i učenjem, razvijaju odnose i imaju dobro razvijene komunikacijske
vještine (aktivno slušanje, asertivnost, rješavanje sukoba, dijalog, diskusija.)

2
Prema Brounstein (2016.) timski rad nesumnjivo je zahtjevna zadaća. Ukoliko
određenu skupinu samo nazovemo timom i očekujemo da će i djelovati kao pravi tim,
to naravno ne znači da će stvarno i funkcionirati. Osim toga moramo biti svjesni da
svakom timu treba određeno vrijeme prije negoli razvije sav svoj potencijal, dakle
postigne točku na kojoj možemo reći „da je zbroj pojedinačnih dijelova“. To drugim
riječima znači da tim proizvede takvo rješenje, koje je po kakvoći bolje od onoga,
koje bi dobili kad bi samo udružili individualne priloge pojedinačnih članova.

Rad u timu je jako dobra opcija, zbog toga što ne ovisi velika količina zadataka samo
1
http://www.mojrazvoj.com/vodjenje-timovi/76-timski-rad
2
https://www.doba.hr/doba-znanja/timski-rad-kljucna-kompetencija-21-stoljeca
 na jednoj osobi te se tako mogu i poboljšati međuljudski odnosi i vrijeme samog
obavljanja zadataka je znatno brži i uspješniji.

3.1. Vrste timova

K. Pletenac (2013.) prema Robins i Judge (2009.) navodi kako postoje četiri vrste
timova unutar poduzeća: problemski, samovođeni radni, međufunkcijski i virtualni
timovi.

K. Pletenac (2013) navodi nekoliko timova:

Problemski timovi – članovi tima svojim vještinama i znanjem pokušavaju riješiti
određeni problem. Tipična skupina problemskih timova sastoji se od 5-12 članova
istog odjela koji se sastaju nekoliko puta tjedno kako bi raspravili o načinu rada te
njegovom poboljšanju. Zajednički jedanput tjedno raspravljaju kako poboljšati dio
unutar organizacije, koje metode rada unaprijediti ili razviti, razmjenjuju vlastite ideje
i sugestije i na temelju toga nude rješenja, koja možda neće biti prihvaćena.

Samovođeni radni timovi- se sastoje od 10-15 članova koji obavljaju blisko povezane
i međusobno ovisne poslove. Preuzimaju veliku odgovornost koju su prije njih imali
njihovi rukovoditelji. Glavni posao ovoga tima jest planiranje, raspored poslova,
dodjeljivanje zadataka članovima, nadzor nad radom. Samostalno vode svoj rad i
biraju svoje članove, te se međusobno ocjenjuju.

Međufunkcijski timovi - ovu vrstu timova čine članovi koji rade na istoj hijerarhijskoj
razini, ali u različitim područjima rada uz zajedničko rješavanje nekih zadataka.
Formiranjem takvih timova razvijaju se nove ideje te se brže i lakše rješavaju
problemi. Oni omogućavaju lakši protok informacija unutar i van poduzeća.
Osnivanje takvih timova kompleksan je i zahtjevan posao i to zato što se radi o
povezivanju više razina, a samim time dolazi do upita o vjerodostojnosti drugih
članova tima.

Virtualni timovi – S obzirom na samu riječ virtualni, očito je kako se asocira na

nepostojanje komunikacije „licem u lice“, već na komunikaciju putem računala,
 interneta ili pak nekih drugih medija. Glavni cilj jest povezivanje udaljenih fizičkih
osoba sa svrhom obavljanja zajedničkih zadataka. Pod pojmom „udaljene osobe“
podrazumijeva se da se one ne vide uživo nego putem virtualnog svijeta, a mogu biti
udaljene i do nekoliko stotina kilometara.

3.2. Uloge u timu

3
Najčešće uloge u timu su: koordinator, specijalista, kreativac, radnik tima, dizajner,
procjenjivač, procjenjivač, „finišer“, implementator i naravno vođa.

1. Koordinator je član tima koji je orijentiran na zadatak. Njegova uloga je da na

najbolji način dođe do informacija vezanih za problem kojim se bavi tim.
2. Specijalista je osoba koja je u potpunosti posvećena profesiji.
3. Kreativac je najdominantnija i najinteligentnija osoba u timu. On je izvor ideja i
kreativnosti u timu.
4. Radnik tima je manje dominantna osoba, ali uvijek fleksibilna i otvorena za nova
iskustva i ideje. Doprinosi harmoniji grupe.
5. Dizajner je dinamična osoba koja je orijentirana na zadatak i koja uspješno radi
pod pritiskom.
6. Procjenjivač je osoba koja je kritičar i koja je sposobna za duboku analizu ciljeva.
Procjenjivač je član tima koji je pozitivan, pun entuzijazma, veliki optimista.
7. „Finišer“ je marljiva i savjesna osoba koja dovršava stvari.
8. Implementator je član tima koji je sposoban da ideju pretvori u akciju.

Prema P. Sikavica (2011.) najvažnija uloga u vođenju tima jest vođa tima. Vođa mora
razumjeti ljude sa svim svojim nesavršenostima, predrasudama, ambicijama, i
ličnostima koje utječu na odnose sa ljudima. U stvarnosti, različite ličnosti se
sukobljavaju, i usprkos vjeri i zajedničkom cilju, unutrašnji konflikti mogu razoriti
cijeli poduhvat. Zato je uloga vođe da sve te različitosti i konflikte razriješi. Osnovni
zadaci vođe tima su: da izgrađuje standarde rada, da potiče članove tima, a da se
aktivno uključe u pronalaženje novih ideja, da potiče uspjeh, suradnju i ostvarenje
zadataka, da prilagodi svoju ulogu funkcioniranju tima. Vođu tima angažira menadžer
poduzeća, ili ga biraju sami članovi tima. Kriteriji za izbor vođe su: da zna poticati

3
https://www.biznis-akademija.com/9-uloga-u-timu#
 ljude na angažiranje, da ispunjava ljude entuzijazmom, da zna saslušati druge, da
razumije organiziranu klimu, da je spreman  da prihvati rizik, da pomaže drugima, da
shvaća dinamiku timskog rada. Vođa treba napraviti plan komunikacije tima tj. da
dogovori  kanale komunikacije između članova tima. On treba štititi da protok
informacija među članovima tima bude pouzdan.

Svakako da je vođa jako bitna uloga u timskom radu i vođa bi stvarno trebao jako
puno truda uložiti u svoju ulogu, zbog same uspješnosti svog tima u poslu kojeg
obavlja.

3.3. Prednosti i nedostatci timskog rada

P. Sikavica (2011.) iznosi mišljenje da timska organizacija najčešće služi za

uklanjanje slabosti odnosno rigidnosti funkcijske strukture. Mnoge svjetske poznate
organizacije u svojem redizajniranju opredjeljuju se za timsku organizaciju, koju
ugrađuju u svoju postojeću strukturu. Unoseći organske elemente u postojeće klasične
modele, timska organizacija povećava djelokrug poslova koje obavljaju pojedinci i
tako ukupnu organizaciju čini spremnijom i sposobnijom za stalne promjene.

4
Prednosti su dakako brojnije što pokazuju mnogobrojna pozitivna iskustva. U
svakom slučaju, jedno se evidentira: timski koncept rada je sve aktualniji i trenutno
najefikasniji način rada, rasprostranjen i prihvaćen gotovo širom svijeta. Koncept
timskog rada može se sa uspjehom primijeniti z gotovo svim situacijama, što je još
jedna od prednosti. Savršenog oblika rada nema i vjerojatno ga nikad neće ni biti, jer
čovjek neprestano teži boljem i savršenijem. Stečena iskustva ukazuju da ni timski rad
nije bez nedostatka. Često se može primijetiti da se pojedinci teško uklapaju u timski
koncept rada, odnosno da se teško integriraju. Neki timovi su tako zatvoreni da je
nemoguće prodrijeti u njih, a kada to nekom pođe za rukom, članovi tima nisu
spremni da prihvate pridošlicu.

P. Sikavica (2011.) prema R. L. Daft (2006.) navodi prednosti i nedostatke timske

organizacije. Neke od prednosti su: smanjenje preprjeke između funkcijskih odjela,

4
http://vasic.info/prednosti-i-nedostaci-timskog-rada/
 organizacija je spremna na kompromis, potrebno joj je kraće vrijeme za reakciju i brže
odlučuje, bolji je moral zaposlenih i entuzijazam zbog njihove uključenosti,
poboljšana razmjena informacija između članova tima, olakšan je razvoj novih ideja i
rješenja za postojeće probleme, pomaže u razvoju novih oblika politika i prakse
organizacije. Nedostaci su ti da je moguća dvostruka lojalnost i postoji mogućnost
sukoba, mnogo vremena i resursa troši se na sastanke, i postoji neplanirana
decentralizacija.

3.4. Faze razvoja tima

D. Malić (2014.) navodi da sve veći broj modernih menadžera koristi timove za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva. No, samo osnivanje tima ne jamči da će davati
rezultate. D. Malić (2014.) prema Tudor, Srića (2006.) iznosi citat: „Menadžeri bi,
zapravo, trebali biti strpljivi ako osnovani tim ne daje na samome početku očekivane
rezultate, jer timovi obično moraju proći kroz nekoliko razvojnih faza prije nego
postanu proizvodnima.“ ( Tudor, Srića, 2006.)

D. Malić (2014.) navodi sljedeće razvoje tima:

 Formiranje je prva faza razvojnog procesa tima. U toj se fazi članovi

novoosnovanog tima okreću timu i međusobno se upoznaju. Za ovu je fazu
tipično istraživanje pitanja povezanih s novom poslovnom situacijom u kojoj
su se našli članovi tima, poput onoga što se od njih očekuje, tko ima kakve
ovlasti u timu, kakvi su članovi tima i koje vještine posjeduju. Faza formiranja
obično je obilježena nesigurnošću i stresom. Novom se timu mora dopustiti
razdoblje istraživanja ako želimo da uistinu profunkcionira
 Nakon što je formiran, u timu počinje previranje. Za previranje, drugu fazu
razvojnog procesa tima, tipični su sukobi i neslaganja među članovima tima,
koji pokušavaju nešto agresivnije pojasniti svoju ulogu u timu. U ovoj se fazi
čini da timu nedostaje jedinstva jer članovi neprestano dovode u pitanje način
na koji tim funkcionira. Najvažnije je spomenuti da bi menadžeri trebali
poticati članove tima da postignu sporazum koji će timu pomoći da ostvari
svoj cilj.
  Kad završi faza previranja, počinje faza normiranja. Normiranje, treću fazu
razvojnog procesa tima, obilježava slaganje među članovima tima oko uloga,
pravila i prihvatljivog ponašanja tijekom timskog rada. U ovoj se fazi
rješavaju sukobi do kojih je došlo u fazi previranja. Menadžeri bi timove koji
su ušli u fazu normiranja trebali potaknuti da postignu napredak u određivanju
normi i vrijednosti koje će biti ključne u izgradnji uspješne organizacije.
Proces određivanja prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja u timu od ključne
je važnosti za buduću proizvodnost tima.
 Četvrta faza procesa razvoja tima je funkcioniranje. U toj fazi je tim u
potpunosti usredotočen na rješavanje organizacijskog problema i ispunjavanje
zadataka koji mu je dodijeljen. Tim sada daje rezultate. Nakon što je uspješno
prošao kroz ranije faze, članovi tima se poznaju i definirane su uloge,
očekivanja i norme. Menadžeri bi u ovoj fazi trebali redovito pohvaliti
postignuća tima, jer proizvodno ponašanje tima treba ojačati kako bi se
povećala vjerojatnost da će se nastaviti i u budućnosti.
 Raspuštanje. Tim sada završava s radom i priprema se za raspuštanje. Ova je
faza tipična za timove koji su oformljeni s posebnom svrhom koju treba
ispuniti u određenom roku. Takvi su timovi, na primjer, posebni odbori i radne
skupine. Tijekom faze raspuštanja članovi tima su obično razočarani jer će tim
prestati s radom, budući da njegovo raspuštanje znači gubitak odnosa koji
članovi tima ispunjavaju na osobnoj razini ili gubitak ugodne radne atmosfere.
Menadžeri bi u ovoj fazi trebali uzeti u obzir razočaranje i osjećaj gubitka
članova tima i uvjeriti ih da su pred njima drugi izazovi i uzbudljive
organizacijske prilike. Važno je da uprava u tom trenutku učini sve što je
potrebno kako bi se članovi raspuštenog tima uklopili u nove timove ili
područja unutar organizacije. No, prije svega, menadžeri moraju shvatiti da se
novi timovi razlikuju od zrelih timova i da je izazov koji ih čeka pretvoriti bilo
koji tim u kojem se nalaze u zreo tim koji daje rezultate.

4. Osobni imidž
 5
Riječ imidž prisutna je više nego ikada u sadašnjem rječniku u medijima, uredima,
svakodnevnim susretima. Sam izraz imidž podrazumijeva emocionalnu sliku, tj.
predodžbu o nekoj osobi, proizvodu, tvrtki, zemlji, naciji. To je zbir uvjerenja, ideja i
impresija koje drugi imaju u odnosu na njih. Stavovi i akcije tih subjekata u odnosu na
osobu, proizvod/uslugu, tvrtku, velikim dijelom su uvjetovani upravo imidžom. Imidž
može biti pozitivan, neutralan ili negativan, a može se govoriti o imidžu proizvoda,
branda, linije, prodavaonice, tvrtke, djelatnika, nacije. Elementi imidža se mogu
mjeriti pa postoji cijeli instrumentarij za to kao npr. Skale poznatosti, sklonosti,
prihvaćenosti nekoga ili nečega.

A. B. Šiber ( 2005.) prema Hawkins, Best, Coney (1998.) navodi da predodžbu o sebi
možemo definirati kao sveobuhvatnost pojedinčevih misli i osjećaja, odnosno stavova
koje imamo o sebi.

A. B. Šiber (2005.) prema Hawkins, Bert i Coney (1998.), Foxall i Goldchmit

(1994.), Evans i Todd (2001.) i Sirgy (1982.) navodi da postoje četiri osnovna dijela
osobnog imidža, a to su: aktualni osobni imidž koji govori o tome tko sam zapravo
ja, idealni osobni imidž ili ono što bih želio biti, privatan osobni imidž odnosi se na
ono što jesam ili bih želio biti samom sebi, socijalni (javni) osobni imidž stvarni je
ili željeni doživljaj nas samih od drugih ljudi. Drugim riječima, sve osobe imaju neki
doživljaj svoga stvarnoga imidža i predodžbu o tome kakav bi taj imidž morao biti, ali
te dvije komponente ljudi formiraju unutar samih sebe (privatno) i među drugim
ljudima (socijalno).

Nadalje, A. B. Šiber (2005.) prema Olson i Sentis (1986.) navodi da predodžba o sebi
nikad nisu konačna, stalno se razvija u socijalnom okruženju evaluacija povratni
reakcija.

A. B. Šiber (2005.) prema Markus i Cross (1990.) Pojedinci imaju potrebu jedni za
drugima i za održavanjem tih odnosa, a to je osnovna motivacijska snaga. Pored toga,
imamo želju dopasti se drugima i izazvati njihovo poštovanje što je, prema Harre,
najdublji ljudski motiv.

5
https://www.moj-posao.net/Savjet/60816/Poslovni-imidz-menadzera-i-poduzetnika/6/
 A. B. Šiber (2005.) nadalje, prema Onkvisit i Shaw (1987.) navodi da je glavna svrha
svih ljudskih aktivnosti zaštita i ojačavanje predodžbe o sebi, tj. simboličkog ja, a ne
samoga «ja».

A. B. Šiber (2005.) navodi da je budući osobni imidž socijalni produkt, on ne bi

postojao da nema drugih ljudi, odnosno bez njih se ne bi mogao formirati.

Prema Mannu (1969.), A. B. Šiber (2005.) navodi da je osnovni pokretač potrošačkih

aktivnosti očekivana reakcija drugoga na osobni izbor jer smo neprestano pod
utjecajem onoga „Što će drugi misliti?“ ponašanje drugih formirat će vašu sliku o
socijalno poželjnom / nepoželjnom ponašanju na osnovi čega ćemo evaluirati i
modificirati vlastito ponašanje.

A. B. Šiber (2005.) prema Markus i Cross (1990.) navodi da se svi psiholozi i

sociolozi slažu da je osobni imidž osjećaj prema sebi, razumijevanje sebe, povijest o
sebi i poznavanje sebe- izrazito važan pojedinac i da je na neki način proizvod
socijalne interakcije.

4.1. Izgradnja osobnog imidža

6
Potrebno je tridesetak sekundi da netko o vama donese mišljenje. Mnogi govore da je
dovoljno lijepo se odjenuti i svi će misliti najbolje o vama. Naime, osobni imidž je
kombinacija naših unutarnjih i vanjskih kvaliteta. Što se odjeće tiče ona treba
odgovarati baš vama i ne nužno slijepo slijediti modne trendove. Za izgradnju
osobnog imidža jako je važno da budete sigurno u ono što radite ili govorite jer ljudi
se vežu uz osobe. Važno je da radite na verbalnoj i neverbalnoj komunikaciji. Radite
na sebi i nemojte biti bahati i oholi jer to ljudi ne vole, a mnogi ne znaju da je to
zapravo odraz vaše nesigurnosti.

Kod svog posla trebali bi se odijevati u ono što vama kao osobi najbolje odgovara. Ne
pretjerano, tako da vam odjeća ne bi jako narušavala dojam o vama od drugih ljudi.

6
http://www.tacno.net/lifestyle/izgradnja-vlastitog-imidza/
 Bitna je čista odjeća. Najvažniji je karakter i stav da ljudi vide koliko ste spretni u
svojem poslu.

5. Zaključak
 Za rad u timu bitna je složnost u međuljudskim odnosima, kako bi se posao obavio na
što lakši i uspješniji način i sa najboljim rezultatom. Da bi se to postiglo važno je da
se ravnomjerno raspodijele zadatci, svakom ono za što je stručan. Svaki tim bi trebao
imati vođu, koji najbolje organizira njihovo poslovanje i razrađuje plan obavljanja tog
zadatka. Da bi se uspjelo u poslu, nije bitno samo znati neke teorije o tom poslu, nego
tome poprilično donosi i vaš osobni imidž, koji, kako je navedeno u radu, mora biti
pristojan, ne previše nametljiv i da ne odvlači previše od posla.

6. Literatura
1. Daft, R. L. (2006.), The new area of management; internatiopnal edition mason,
South- Western Thomson
2. Foxall, G.R.; Goldsmith, R.E. (1994.), Consumer Psychology for marketing;
Routledge, London and New York
3. Hellriegel D; Jackson, S. E.; Slockow, J. W. (2007.), Managing- based approach,
Hardcover
4. Hawkins, D. I. ; Best, R. J. ; Coney, K. A. (1998.), Consumer behavior- building
marketing strategy; Irwin mahraw-hill int.
5.Mescon, M. H.; Albert, M.; Khedouri, F. (1985.), Management; Individual and
organizational affectivenes
6.Morhman, S. A. (1989.), Large-scale organizational change, San Francisco, Jossey-
Bass
7. Malić, D.. (2014.), Uspješna komunikacija u timu i vrste timova, završni rad,
Čakove
8. Marcus, H. R.; Cross, S. E. (1990.), Interpersonal self in L. Pervin (ed.), Handbook
of personality theory and research, New York, Guilford
9. Mann, L. (1969.), Social Psihology, John Wiley & Sons Austalaisa Pty Ldt; Sydney
10. Olson, J.; Sentis, K. (1986.), Advertising and consumer psyhology, praeger
publisher, New York
11. Onkivisit, S.; Shaw. J. (1987.), Self-concept and image congruence some
researsch and managerial implications, journal of consumer marketing, vol 4 Issue 1
12. Pletenac, K. (2013.), Komunikacija i rad u timu, Čakovec
13. Robins, S. P.; Judge, T. A. (2009.), Organizational behavior, 15th edition
university of notre rame
14. Sikavica, P. (2011.), Organizacija, Timska organizacija, Zagreb; Šk. Knjiga
15. Sirgy, M. J. (1982.), Self- concept in consumer behavior: A critical review
journall of consumer research, vol 9 issue 3
16. Todd, S. (2001.), Self- concep. A tourism applications, journal of consumer
behavior, vol 1 issue 2
17. Šiber, A. B. (2013.), Važnost osobnog imidža u odlučivanju o marki proizvoda