‫קיים ספר עם קטעי קריאה חובה על כל נושא!

(כריכת דבש ודבורים)‬

‫שיעור ‪1‬‬
‫גישת הניהול המדעי של טיילור (ארה"ב)‪:‬‬
‫טיילור נחשב אבי תורת הניהול‪ ,‬הספירה של מחקר ארגוני מתחיל אצל טיילור‪.‬‬
‫ארגונים התפתחו באופן טבעי‪ ,‬הרבה פעמים כתוצאה מתורשה‪ ,‬לא היה תהליך הכשרה ‪ ,‬נשים בכלל לא היו‬
‫בארגונים רק מאב לבנו‪ ,‬לא היה תהליך מסודר של קביעת נהלים לאיך נכון לנהל עובדים ומה צריך לעשות ארגון‬
‫כדי להיות אפקטיבי ויעיל‪ ,‬היה הרבה סרבול וחוסר ארגון וטיילור היה הראשון שרצה לחקור את התופעה הזו‪.‬‬
‫תפיסתו הייתה הנדסית‪ ,‬הרעיון שלו היה שצריך לעשות סדר בתהליך הארגוני דרך הנדוס תהליך העבודה‪ ,‬צריך‬
‫לעשות משהו לעובדים שהעבודה שלהם תהיה הכי יעילה וטובה לארגון‪ .‬טיילור טען שהפערים בין הארגונים לא‬
‫נובעים מהמכונות הקיימות אלא מהעובדים שלהם‪ ,‬המשאב האנושי משפיע על הארגון‪.‬‬
‫טיילור פנה למנהליו שיתנו לו הזדמנות לצפות על הנעשה בארגון שבו עבד ולנסות לייעל את הארגון ולהבין מה‬
‫חסר‪ ,‬המנהלים נענו בחיוב‪.‬‬
‫מחקרי זמן תנועה – טיילור מדד איך מבוצעת העבודה בארגונים בעזרת סטופר‪ ,‬כמה זמן לוקח לבצע כל פעולה‪,‬‬
‫בדק באיזה תנועות אנשים משתמשים לצורך ביצוע העבודה ולראשונה שם על המפה את תחום המחקר ומזה‬
‫להגיע למסקנות ולהמלצות‪.‬‬
‫במהלך המחקר גילה כי יש הרבה מאוד בזבוז במהלך העבודה‪ ,‬עובדים בתקופה ההיא השתמשו רק ב‪30%‬‬
‫מהאפקטיביות שלהם‪ ,‬ולכן ההצעה שלו הייתה לעשו שינוי והשיטה שלו הייתה "‪ – "ONE BEST WAY‬יש דרך אחת‬
‫יעילה לבצע את העבודה‪.‬‬
‫לטענתו‪ ,‬צריך לקחת עבודה אחת שלמה ולחלק אותה למקטעים קטנים‪ ,‬כל עובד יהיה אחראי על חלק אחד מתוך‬
‫תהליך הייצור‪ ,‬יתמקצע בו יעשה אותו שוב ושוב וכך יביא ליעילות של הארגון ולתפוקה המקסימלית‪( .‬שיטה זו‬
‫כיום – פס ייצור)‪.‬‬

‫עקרונות הניהול המדעי‪:‬‬

‫המנהל אחראי על ארגון ותכנו העבודה כולה‪.‬‬
‫העובד "רובוט" – אין צורך בשיקול הדעת שלו‪.‬‬

‫‪ – ONE BEST WAY‬לכל מטלה יש דרך ביצוע אחת אופטימלית‪.‬‬

‫ניתוח זמן ותנועה‪.‬‬

‫חלוקת עבודה לתהליכים פשוטים‪.‬‬
‫ניהול עובדים – מיון עפ"י התאמת כישורים לתפקיד‪ ,‬הכשרה ספציפית‪ ,‬תנאי עבודה וכלי עבודה מתאימים‪ ,‬לפקח‬
‫על הביצועים‪ ,‬הדרך להגברת התפוקה – הגדלת השכר‪.‬‬

‫מי היה הראשון שיישם אצלו את ההמלצות של טיילור?‬

‫הנרי פורד‪ ,‬יצרן מכוניות פורד באותן שנים‪ ,‬שהיה בעל חלום – מכונית אחת לכל פועל‪ ,‬לצמצם את הפער בין אלה‬
‫שמייצרים את המכוניות לבין אלה שקונים את המכוניות‪ ,‬ואכן ההצלחה הייתה משגשגת – בעקבות יישום‬
 ‫התיאוריה של טיילור עלויות הייצור היו נמוכות יותר‪ ,‬המחירים של המכוניות ירדו וכך הייתה אפשרות ליותר‬
‫אנשים לקנות מכונית‪( .‬מ‪ 2000-‬דולר ל‪ 500-‬דולר)‪.‬‬
‫כאשר פורד הכניס את התיאוריה של טיילור הוא גרם לעובדים להתאמץ יותר באותו שכר ולכן אנשים התעצבנו‬
‫ואף עזבו את מקום עבודתם‪ ,‬כתוצאה מזה פורד העלה משכורות (בעקבות הייעול בגורמי הייצור והורדת עלויות‬
‫הוא יכל להעלות את המשכורת)‪.‬‬

‫תפיסת האדם הכלכלי – תפיסה שאומרת שבני האדם מחפשים עבודה שבה הם ישקיעו מינימום מאמץ ויקבלו‬
‫מקסימום תגמול‪ ,‬עובדים אך ורק בשביל כסף‪.‬‬

‫ביקורת‪:‬‬
‫האדם הופך לרובוט‪ ,‬התעלמות טוטאלית מהאדם שמאחורי העובד‪ ,‬כל יום עושים את אותה עבודה‪ ,‬פוטנציאל‬
‫לניצול‪ ,‬התעלמות מרצונות העובד‪.‬‬
‫דוגמה לתפיסה הזו היא סרטו של צ'ארלי צאפלין‪.‬‬

‫המלצות גישת הניהול המדעי‪:‬‬

‫חלוקת עבודה ברורה ומוגדרת‬
‫תגמול על ביצוע אישי מעודד התייעלות‬
‫תגמול ביחידות זמן קצרות‬
‫פיקוח צמוד‬
‫ניהול מדעי – תרומה‪:‬‬
‫בחינה אובייקטיבית ראשונה של העבודה‪.‬‬
‫בסיס למחרים שיטתיים בתחום‪.‬‬
‫יצירת אקלים אינטלקטואלי לראשית תחילת תחום המחקר הארגוני‪.‬‬
‫התמקדות בעובד‪.‬‬
‫יישום כיום של היבטם בניהול המדעי‪:‬‬
‫ניתוח עיסוקים – מיפוי תפקידים בארגון בהיבט מיומנויות נדרשות של העובד והגדרת המאפיינים של האדם‬
‫המתאים לתפקיד‪.‬‬
‫הנדסת אנוש‪ ,‬ארגונומיה – עיצוב סביבת העבודה בהתאם לנוחות העובד – פועל יוצא תהיה יעילות ארגונית ‪/‬‬
‫תפקודית מקסימלית‬
‫עיצוב מוצר‬
‫גם כיון יש פסי ייצור אנושיים ברחבי העולם‪.‬‬
 ‫שיעור ‪2‬‬
‫גישת הניהול הבירוקרטית של וובר (גרמניה)‪:‬‬
‫בירוקרטיה – טרטור‪ ,‬טפסים למלא‪ ,‬אין עם מי לדבר‪ ,‬זלזול בלקוח‪ ,‬אטימות‪....‬‬
‫החלום של ובר היה להפוך את הפקידות למקצוע‪ ,‬ובר מציע לארגונים לעבוד אחרת‪ ,‬מציע להם מודל של‬
‫בירוקרטיה‪.‬‬
‫בירו = משרד ‪ ,‬קרטיה = תורת כלומר תורת המשרד‪.‬‬
‫מטרת הגישה הייתה ארגוני השירות והפקידות‪.‬‬

‫מה צריך להיות בארגון כדי שיהיה יעיל על פי וובר?‬

‫פורמליזציה (רשמיות) – חוקים ותקנות פורמאליים‪ ,‬קווי יסוד כתובים‪ ,‬תיעוד‪.‬‬
‫כל זה יביא למשמעת בארגון‪ ,‬עובדים יודעים איך הם אמורים להתנהג במהלך העבודה‪ ,‬דבר זה יוצר אחידות‬
‫בארגון‪.‬‬
‫טיפול אחיד ולא פרטני ( א‪-‬פרסונאליות) – קשרי העבודה מבוססים על סטנדרטים אובייקטיבים‪ .‬לא תהיה‬
‫התייחסות למערכות האישיות היחסים ‪ ,‬אסור לעודד עובדים לייצר מערכות יחסים‪ .‬צריך לטפל בלקוחות בצורה‬
‫שווה לפי כללים‪ ,‬אין פרוטקציות‪.‬‬
‫חלוקת עבודה על פי כישורים מתאימים – חלוקת עבודה אופקית‪ ,‬לחלק את העבודה למשימות ולתתי משימות‪,‬‬
‫כל אדם יודע את תפקידו האישי‪ ,‬כל אחד מתמחה בעבודתו‪.‬‬
‫מבנה היררכי – חלוקת עבודה אנכית‪ ,‬כל אדם כפוף לאדם אחר‪ ,‬הדרגים ברורים מאוד‪ ,‬כך אפשר לדעת למי‬
‫לפנות במידת הצורך‪.‬‬
‫מבנה סמכות – קבלת החלטות נקבעת על פי מדרג בהיררכיה‪ ,‬סמכות לגיטימית רציונלית בארגון – *סמכות‬
‫כריזמטית ‪ -‬הקסם האישי שיש לאדם שגורם ללכת אחריו‪ ,‬לדעת וובר הסמכות הכריזמטית פחות מתאימים‬
‫לארגונים כיוון שאנשים אלו תמיד שואפים לשנות דברים ולדעת וובר הארגון צריך להיות קבוע ומסודר‪.‬‬
‫* המסורתית ‪ -‬אדם מציית לאחר בשל המסורת למשל מלך‪/‬קיסר‪ .‬ציות עיוור לסמכות וזה לא מתאים בעיני וובר‬
‫לארגון מודרני‪.‬‬
‫* הלגיטימית רציונלית – בעיני וובר רק המסכות הזו רלוונטית לארגון מודרני‪ ,‬בסוג זה אנשים מצייתים למישהו‬
‫אחר כי הם מאמינים שהוא נבחר לסמכות זו בדרך לגיטימית‪ ,‬מקצועית ומקובלת ובדרך שתלויה בצרכים ובתקנות‬
‫של הארגון‪.‬‬
‫מחויבות ארוכת טווח למקום העבודה – משרה קבועה‪ ,‬ביטחון תעסוקתי‪ .‬וובר טוען שהקיום של העובד צריך‬
‫להיות מובטח כדי שיוכל לתת את המקסימום ולהרגיש ביטחון תעסוקתי‪.‬‬
‫מערכת הגיוס והקידום (והשכר) מבוססת על וותק וכישורים ‪ -‬וובר טוען שעובד יהיה נאמן כאשר הוא לא יהיה‬
‫מוטרד מפיטורים‪ ,‬ובהתאם לכך כל מערכת השכר והגיוס תהיה מבוססת על הותק כך ניתן לחזק את אותה‬
‫נאמנות של העובד לארגון‪.‬‬
‫רציונליות – הארגון מחויב לקדם את יעדיו באופן האפקטיבי והיעיל ביותר‪ .‬פרוטקציה‪ ,‬מעמד ואינטואיציה מחוץ‬
‫לתחום‪.‬‬
 ‫ביקורת על גישה זו‪:‬‬
‫הגבלת הגמישות בארגון – הצורך באחידות גורמת להגבלת הגמישות שלו‪ ,‬קריטי בעיקר בסביבות תחרותיות‬
‫שמשתנות בצורה תדירה‪ .‬כל שוק מקומי דורש מוצר אחר ולכן צריך לשנות את המוצר ולהתגמש‪ .‬אנשים בארגון‬
‫הופכים למתמחים בתחום אך ללא שום מעוף או גמישות‪.‬‬
‫קבלת החלטות איטית – חוקים ותקנות שגורמת לקבלת החלטות איטית ומסורבלת‪ ,‬טיפול בלקוח הופך להיות‬
‫איטית‬
‫ציות לסמכות – מה קורה כשהסמכות חסרת ידע‪/‬כישורים? – מה קורה אם אנשים מצייתים לאנשים מוסמכים אך‬
‫הם לא בעלי אותם קישורים וידע הנדרשים‪.‬‬
‫אין התייחסות למטרות וכללים לא פורמאליים – האם אין בארגון מטרות לא פורמליות? האם אנשים מתנהגים רק‬
‫לפי הכללים או שמתנהגים לפעמים לפי כללים שלא כתובים לדוגמה יוצאים בבוקר נכנסים למעלית והשכן שם –‬
‫האם אתם חייבים לומר לו בוקר טוב? לא ‪ ,‬האם תגידו לו? כן ‪ ..‬אין חוק שנרשם על זה אך זוהי נורמה קיימת‪.‬‬
‫התעלמות מחשיבות היחסים הבינאישיים – אנחנו יכולים לרשום כמה חוקים שנרצה אך עדיין בתוך כל בנאדם‬
‫קיים ‪ DNA‬שמשפיע על היחסים הבינאישיים לדוגמה הפקיד מחבב יותר לקוח מסוים‪ ,‬עובדים שהמנהל מחבב‬
‫יותר או פחות‪ ,‬כימיה טובה יותר בין עובדים ספציפיים‪ .‬דברים אלה לא ניתנים לעצירה והם יקרו אם נרצה או לא‬
‫נרצה‪ ,‬הם לא בשליטה‪.‬‬
‫החוקים והתקנות הפכו למטרה בפני עצמה – התופעה הזו נקראת היום "ריטואליזם" ‪ ,‬עובדים הרבה פעמים‬
‫הופכים את הציות לנוהל להיות מטרה בפני עצמה‪ ,‬הופכים לראש קטן‪ ,‬עובדים לפי הספר‪.‬‬

‫גישת יחסי האנוש (ארה"ב) – אלטון מאיו‬

‫גישה זו צומחת כביקורת לגישה הניהול המדעית שראתה באדם ייצור כלכלי‪ ,‬וגם כביקורת לגישת הניהול של וובר‬
‫שטוענת שיש להיות רציונליים ולשים את כל המערכות יחסים בין בני האדם בצד‪.‬‬
‫הגישה הזו שמה את האדם במרכז‪ ,‬האדם הוא לא מכונה‪ ,‬יש לו צרכים‪ ,‬דעות‪ ,‬רצונות‪ ,‬מוטיבציות וכו' וארגון חייב‬
‫להתייחס לזה אם הוא רוצה לפעול בצורה מיטבית‪.‬‬
‫הגישה הזו התפתחה כתוצר של ניסויים ומחקרים שנעשים באחד המפעלים בגדולים בארה"ב מפעלים שייצרו‬
‫ציוד לחברת "בל" לייצור מרכזיות טלפוניות בארה"ב‪ .‬מפעל ענק שהעסיק ‪ 29,000‬עובדים ונמצא בהותורן‪.‬‬
‫(למחקים האלו עד היום קוראים מחקרי הותורן)‪ .‬בשנת ‪ 1927‬ערכו ניסוי כדי לבדוק איך סביבת העבודה של‬
‫פועלים במפעל משפיעה על הביצועים שלהם‪ .‬הם רצו להגדיל את התפוקה של העובדים‪.‬‬
‫איך עבד הניסוי? לקחו קבוצה של פועלות והתחילו לשחק בתנאי התאורה שבהן הן עבדו‪ ,‬ללא קשר לתנאי‬
‫התאורה התפוקות של העובדות עלו‪ ,‬כדי להבין מה קרה הם מזעיקים את פרופסור אלטון מאיו והוא מחליט לערוך‬
‫מחקר אחר‪ -‬לוקח קבוצה אחרת של פועלות ומנסה לבחון באילו תנאי עבודה פיזיים הם פועלות טוב יותר – משנה‬
‫את זמני ההפסקה‪ ,‬את המזון‪ ,‬את החופשות – ולהפתעתו מגלה שלא משנה מהם תנאי העבודה של הקבוצה‪,‬‬
‫התפוקה שלהם עולה ועולה‪ .‬לא רק שהתפוקה עולה במשך הזמן‪ ,‬רואים עזרה אחת של השנייה במהלך העבודה‬
‫ופחות היעדרויות של עובדות‪.‬‬
‫מאיו פונה אל אותן עובדות ושואל אותן ומנסה להבין מה קרה? הן ענו שהן מרגישות טוב יותר‪ ,‬מרגישות חשובות‬
‫יותר שהן אלה שנבחרו בניסוי על פני עובדות אחרות במפעל‪ ,‬מרוצות מהיחס מתשומת הלב ומהאכפתיות והיה‬
 ‫להן חושב להוכיח שהן ראויות לכן‪ ,‬הן מציינות שהן ידעו שמשנים להן את תנאי העבודה במהלך הניסוי כדי שהן‬
‫ישפרו את הביצועים והן רצו להצדיק את הציפיות של החוקרים‪.‬‬
‫לתופעה הזו אנחנו קוראים מאז " אפקט הותורן" ‪.‬‬
‫מאיו מגיע למסקנה שאם תיתן לעובדים יותר יחס‪ ,‬תגרום להם להרגיש חשובים תגרום להם לבצע יותר ביצועים‬
‫ויותר תפוקות כי אנשים לא עובדים רק בשביל כסף‪.‬‬
‫מחקר קבוצה‪:‬‬
‫לקחו קבוצה של גברים והציעו להם שכר עידוד על ביצועים גבוהים‪.‬‬
‫הציפייה שאותה קבוצה תתאמץ לקבל את שכר העידוד ותעבוד קשה יותר אך בפועל הביצועים של הקבוצה לא‬
‫השתנו‪ .‬גילו שלקבוצה יש חוקים לא רשמיים משל עצמה ואותם חוקים מכתיבים את דפוסי הפעולה של העובדים‪.‬‬
‫הקבוצה החליטה בצורה לא רשמית מהי כמות התפוקה שיש לייצר ולא עוברים אותה‪ ,‬העובדים חששו שבגלל‬
‫שכר העידוד הם יתאמצו וישתמשו בזה שהם יכולים לייצר יותר בעתיד‪ ,‬כל מי שקצב העבודה היה מהיר מידי‬
‫קיבל תגובות שליליות מהקבוצה ולהפך‪.‬‬
‫מחקרי הקבוצה בהותורן מראים את הכוח שיש לעובדים‪ ,‬פותחים נקודת מבט חדשה בהיסטוריה של הניהול ‪,‬‬
‫הוכיחו את החשיבות שיש ליחסים הישירים הבלתי פורמליים בין העובדים‪( .‬גיבוש צוותי העבודה‪ ,‬דאגה לרווחת‬
‫העובד וכו')‬
‫שיעור ‪3‬‬

‫תיאוריה ‪ X‬ותיאוריה ‪ - Y‬מקרגו‬

‫המיקוד של הגישה הזו הוא במנהל ולא בעובד‪.‬‬

‫התפתחה בשנות ה‪ 60‬והיא יוצאת מתוך גישת יחסי האנוש‪.‬‬
‫מה שקובע את המוטיבציה של העובד‪ ,‬את הביצועים והיעילות שלו בארגון ואת ההצלחה של הארגון זה המנהל‪.‬‬
‫מה הגישה של המנהל‪ ,‬איך הוא תופס את העבודה ואת העובדים‪ ,‬מה הנחת היסוד שלו על העבודה‪ .‬מקרגו טוען‬
‫שיש ‪ 2‬סוגי מנהלים – מנהלים עם גישה ‪ X‬ומנהלים עם גישה ‪. Y‬‬

‫מנהל לא יכול להיות גם מנהל מסוג ‪ X‬וגם מנהל מסוג ‪ , Y‬אי אפשר להיות גם וגם‪ ,‬אלו תכונות שאדם מפתח מיום‬
‫הולדתו‪ ,‬מאפיינים אלו אינם ניתנים לשינוי‪.‬‬
‫כל מנהל מקבל את העובד שמגיע לו לקבל – המנהל גורם לעובד לעבוד בדרך מסוימת‪.‬‬

‫מנהל מסוג ‪: X‬‬

‫תפיסתו של מנהל ‪ X‬היא שהאנשים לא אוהבים לעובד‪ ,‬לא מגיעים לעבודה כי הם רוצים לעבוד אלא כי הם צריכים‬
‫ואין להם ברירה‪ .‬באים כדי להשיג את הצרכים הבסיסים – אוכל‪ ,‬בית‪ ,‬ביטחון וכו'‬
‫אם הם היו יכולים הם לא היו עובדים‪ .‬אלו אנשים שאתה לא יכול להשאיר את העובדים שלו בעבודה לבד ולסמוך‬
‫עליהם‪ .‬גם אם העובד החדש הגיע עם מלא מוטיבציה‪ ,‬הוא רואה את ההתנהלות של המנהל שלא סומך על‬
‫העובדים ולא נותן להם יד חופשית הוא מהר מאוד יהפוך לעובד עם ראש קטן‪.‬‬

‫מאפייני המנהל והעובדים‪:‬‬

‫אנשים עצלנים בבסיסם ואינם אוהבים לעבוד‬
 ‫פיקוח צמוד ‪ +‬איום בענישה‬
‫מתנערים מאחריות ‪ +‬נעדרי יוזמה‬
‫צרכים נמוכים‬
‫ראש 'קטן'‬
‫משמעויות ניהוליות – שיטת 'המקל והגזר'‬
‫נבואה שמגשימה את עצמה – אם זה מה שהמנהל חושב על העובדים שלו ככה העובדים יתנהלו (אם הוא לא‬
‫סומך עליהם הם לא יסמכו עליו)‬

‫מנהל מסוג ‪: Y‬‬

‫מנהל שבא ואומר שהעובדים שלו לא עובדים רק בשביל הכסף אלא באים להגשים את עצמם‪ ,‬רוצים אתגרים‪,‬‬
‫לממש צרכים יותר גבוהים‪ ,‬רוצים לקבל הערכה‪ ,‬מגיעים עם ראש גדול‪ ,‬מחפשים את האחריות‪ ,‬העבודה לא‬
‫נכפית עליהם‪.‬‬
‫בשטח עובדים אלו מתנהגים אחרת‪ ,‬מנהלים אלו מרשים לעצמם לצאת לשבוע חופש כי הם יודעים שהעובדים‬
‫שלהם טובים ויבצעו את העבודה כראוי‪.‬‬
‫המנהלים האלו מקבלים את העובדים עם ראש גדול‪ ,‬מרגישים שהמנהל מאמין בהם‪.‬‬

‫מאפייני המנהל והעובדים‪:‬‬

‫עבודה היא דבר טבעי‪.‬‬
‫הנעה פנימית ללא פיקוח‪.‬‬
‫רוצים אחריות‪.‬‬
‫צרכים גבוהים‪.‬‬
‫ראש 'גדול'‪.‬‬
‫משמעויות ניהוליות – תנאי עבודה נאותים; שיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬אוטונומיה ופידבק‪.‬‬
‫נבואה שמגשימה את עצמה‬

‫השוואה בין המנהלים‪:‬‬

‫‪Y‬‬ ‫‪X‬‬ ‫קריטריונים‬

‫מקבלת‪ ,‬מסייעת‪ ,‬מקדמת‬ ‫חוסר אמון‬ ‫גישה כלפי העובדים‬

‫עצלנים מטבעם הישגיים‪ ,‬מפגינים אחריות‬ ‫הנחת היסוד לגבי בני האדם‬
‫גובה‬ ‫נמוך‬ ‫עניין בעבודה‬
 ‫כאשר מכירים בעובדים‬ ‫כאשר דוחפים אותם‬ ‫תנאים להשקעת מאמץ‬
‫ומספקים הדרכה נאותה‪.‬‬

‫ביקורת על התיאוריה‪:‬‬

‫‪ )1‬מקרגו טען בשנות ה‪ 60-‬שמנהלים מסוג ‪ X‬יכחדו לאט לאט מהעולם‪ ,‬אין להם מקום בעתיד‪ ,‬אך גישה זו לא‬
‫נכחדה‪ ,‬ישנם מנהלים עדיין מסוג ‪. X‬‬

‫לפעמים בסיטואציות מסוימת גישה ניהולית מסוג ‪ X‬תתאים יותר מסוג ‪ Y‬ולכן לא נכחדה‪( .‬ארגונים שהעובדים הם‬
‫עובדים זמניים‪ ,‬עובדים לא מקצועיים‪ ,‬עבודה בתקופת סטודנטים שבאים עם ראש קטן)‪.‬‬

‫‪ )2‬מתייחסת לדיכוטומיה‪ ,‬אתה או ‪ X‬או ‪ , Y‬אך ישנה ביקורת על כך שיש אפשרות שאפשר להיות גם וגם‪ ,‬ישנם‬
‫אנשים שבמצבים מסוימים יוצא מהם מנהל ‪ X‬אך במצבים יוצא מהם מנהל ‪. Y‬‬

‫אכן ישנם אנשים שיש להם גישה אחת מוחלטת (‪ X‬או ‪.)Y‬‬

‫גישת המערכות – כץ וקהאן‬

‫גישה במתחילה להתפתח בשנות ה‪ , 70-‬היא באה כביקורת או מענה על כל הגישות האחרות שאומרות שהארגון‬
‫נמצא בתוך בועה‪ .‬הם מדמים את הארגון לגוף האדם כלומר כמו שהאדם מושפע מהסביבה ומשפיע על הסביבה‬
‫כך גם הארגון‪.‬‬
‫מערכת סגורה‪:‬‬
‫מערכת הנושאת את עצמה‪ ,‬מתקיימת בצורה מבודדת מהסביבה החיצונית‪ ,‬על בסיס אנרגיה משל עצמה ובעזרת‬
‫מנגנונים פנימיים המכוונים אותה (שעון‪ ,‬רמזור‪ ,‬משק אוטרקי‪.)...‬‬
‫הגדרה זו היתה רלוונטית‪ ,‬אולי‪ ,‬עד שנות ה‪ ,50-‬כשהסביבה היתה מאוד יציבה‪ ,‬קצב שינויים איטי וארגונים‬
‫הכתיבו לשוק; הרבה מונופולים‪.‬‬
‫מערכת שאיננה באה בקשרי גומלין עם הסביבה‪.‬‬
‫כל התשומות הופכות לתפוקות וכל התפוקות לתשומות‪.‬‬
‫התחושה של הארגון היא שהוא יכול לתפקד בלי קשר לסביבה‪ ,‬אני מייצרת מוצר איך שאני רוצה‪ ,‬לא מחפשת‬
‫משוב מהסביבה‪ ,‬הלקוחות יקנו את מה שאני אקנה‪.‬‬
‫קורה בדרך כלל במונופולים כאשר הלקוח הוא "לקוח שבוי"‪ ,‬הארגונים האלו מרשים לעצמם כי ללקוח אין ברירה‬
‫אלא ללכת איתם אחרת לא יהיה להם את הצורך שהמונופול מספק‪.‬‬

‫מערכת פתוחה‪:‬‬
‫המערכת הפתוחה מתייחסת לכל הארגון והסביבה ולא רק לעובדים שלו‪.‬‬
‫מערכת המתקיימת ופועלת אך ורק באמצעות קשרים עם סביבתה‪ .‬מערכת כזו תלויה במקורות אנרגיה חיצוניים‬
‫כדי להבטיח את קיומה ומושפעת מהשינויים החלים בסביבה‪( .‬צמחים‪ ,‬בעלי חיים)‪ .‬הגישה השלטת החל משנות‬
‫ה‪.60-‬‬
‫לסיכום ‪ ,‬הארגון לא יכול לחיו ולהתקיים מבלי להשפיע ולהיות מושפע מהסביבה‪.‬‬
 ‫תשומות מהסביבה‪ :‬משאבים האנושיים‪ ,‬פיסיים‪ ,‬חומרי גלם‪ ,‬מידע‪ ,‬פיננסים שנכנסים לתהליך ההתמרה‪.‬‬
‫תהליכי התמרה‪ :‬הטכנולוגיות בהן משתמשים בארגון ע”מ להמיר את התשומות לתפוקות‪.‬‬
‫תפוקות‪ :‬מוצר‪ ,‬שירות‪ ,‬תודעה ועוד‪....‬‬
‫משוב‪ :‬כל צורה של מידע שמגיע מהסביבה או מהארגון לגבי מצב וביצוע המערכת‪.‬‬

‫דוגמאות למערכת פתוחה – ארגון צריך להכין באפרים כלומר יחידות ועובדים שייצרו את הקשר בין הארגון‬
‫לסביבה‪.‬‬
‫כיום יש עניין סביב הסביבה הירוקה והארגונים מאמצים את הנושא לארגון שלהם כיוון שהם מבינים שזה חשוב‬
‫ללקוחות שלו‪.‬‬
‫מחלקה שעושה סקרי דעת קהל‪ ,‬מעבירה לארגון פידבק מהצרכנים‪.‬‬
‫הגבולות בין הארגון לסביבה מטשטשים‪ ,‬פעם זה היה ברור אך כיום זה לא מאוד ברור‪ ,‬לדוגמה גיוס ומיון עובדים‬
‫– הארגון מגייס חברה חיצונית ששולחת אליהם עובדת משלהם ובודקת את המתמיינים לארגון ולכן השאלה היא‬
‫האם העובדת שנשלחה היא עובדת של הארגון או ספק שנותן שירות לארגון?‬

‫השלכות גישת המערכת על התפיסה הניהולית‪:‬‬

‫ההשפעות הסביבתיות הן חלק אינטגראלי מהמערכת הארגונית‬
‫אין דרך אחת הטובה ביותר להשגת המטרה‬
‫סטיות בתפקוד עקב השפעות סביבתיות אינן טעויות שיש רק להתעלם‪ ,‬לסלק או להתגונן מפניהן‬
‫שינוי ארגוני הוא חלק אינטגראלי ממערכות ארגוניות‬
‫גבולות הארגון נקבעים על פי קשרי הגומלין הרלוונטיים עם הסביבה‬

‫תאוריית התלות (גישת תלות מצב)‪:‬‬

‫גישה זו אומרת שאין גישה אחת שצודקת‪ ,‬כל הגישות יכולות להתאים במצבים שונים‪ ,‬גישה אחת לארגון שעובד‬
‫בסביבה תחרותית‪ ,‬גישה אחרת לפי הטכנולוגיה שהארגון משתמש‪ ,‬גישה אחרת בארגון של לקוחו נאמנים וכו'‪...‬‬
‫כלומר לא בהכרח שמה שעובד בארגון אחד לא יעבוד בארגון אחר‪ ,‬אפילו בתוך הארגון הגישות יכולות להיות‬
‫שונות בין המחלקות בפנים‪.‬‬

‫מאפייני התיאוריה‪:‬‬
‫אין אמת מוחלטת‬
‫אין דרך טובה‪/‬נכונה אחת לנהל את כל האנשים בכל הארגונים‬
‫סביבה דינאמית ואי‪-‬ודאית‪ ,‬הטכנולוגיה משתנה במהירות ומשאבי האנוש מגוונים (מומחים מקצועיים בתחומים‬
‫שונים)‬
‫על המנהל לשלב בין התיאוריות ולהתאימן למצב הנתון (זמן‪ ,‬מקום‪ ,‬סוג הארגון‪ ,‬סוג העובדים וכד')‬
‫על כל ארגון בכל זמן‪ ,‬לבחור את המבנה העונה לצרכיה של סביבתו ועולה בקנה אחד עם מכלול המאפיינים‬
‫המייחדים אותה‪.‬‬

‫אפקטיביות לעומת יעילות‪:‬‬

‫אפקטיביות ארגונית – עשיית הדברים הנכונים‪:‬‬

‫האם הארגון מגשים את אותם יעדים ומטרות שהציב לעצמו‪ ,‬לא לעשות את הדברים נכון‪ ,‬לעשות את הדברים‬
‫הנכונים‪.‬‬

‫יעילות ארגונית – עשיית הדברים נכון‪:‬‬

‫כמה אני משקיע בהתאם למה שאני אקבל‪ ,‬איך אני עושה את הדברים בצורה הכי נכונה כדי שאני אשקיע כמה‬
‫שפחות כדי שאני אוציא מזה כמה שיותר‪.‬‬
‫כמות המשאבים בהם עושים שימוש לייצור יחידת מוצר אחת (יחס בין תפוקות לתשומות)‪.‬‬

‫שיעור ‪4‬‬

‫מוטיבציה‬

‫הגדרה – מערך תהליכים המעוררים‪ ,‬מכוונים ומשמרים את התנהגות הפרט המכוונת להשיג יעד מסוים‪.‬‬
‫נושא שמאוד מאתגר מנהלים‪ ,‬לא משנה באיזה ארגון‪.‬‬
‫מנהל צריך לגרום לעובד למוטיבציה גבוהה בעבודה‪ ,‬להגדיל ראש‪.‬‬
‫האתגר הזה לא פשוט‪ ,‬יש עובדים שלא מגיעים כדי ליהנות או להגדיל ראש אלא לפעמים מגיעים כי הם צריכים‬
‫כסף או רוצים להוסיף שורה בקורות חיים‪.‬‬
‫מנהל נותן משימה והוא צריך לדעת איך להניע את העובדים ואת המוטיבציה שלהם כדי ליישם אותה‪.‬‬
 ‫מוטיבציה היא לא תמיד כיף והנאה‪ ,‬לפעמים מוותרים על דברים כדי לפתח את המוטיבציה‪.‬‬
‫אין מוטיבציה שלילית‪ ,‬פשוט יש מוטיבציה אחרת במקום‪ ,‬אך לא כל מוטיבציה גורמת לטוב (מוטיבציה לגנוב‬
‫למשל)‬

‫‪ 3‬מרכיבי המוטיבציה‪:‬‬
‫‪ .1‬כיוון – מה אני בוחרת לעשות? למשל האם לקום בבוקר לשיעור המקוון או להמשיך לישון במיטה?‬
‫‪ .2‬עוצמה‪ -‬המוטיבציה הייתה כן להיכנס‪ ,‬נכנסתי לשיעור – האם אני כותבת? האם מקשיבה? האם משתתפת?‬
‫עד כמה אני מעורבת בכיוון שבחרתי‪.‬‬
‫‪ .3‬התמדה – מהי ההתמדה באותו כיוון? עד כמה אני אכנס לכל השיעורים המקוונים? עד מתי?‬

‫מדוע חשוב לחקור מוטיבציה בהתנהגות ארגונית?‬

‫זה 'מדבק'‪ ,‬יכול להגיע עובד עם ראש קטן והוא מגיע לצוות עם מוטיבציה גבוהה ועושים את העבודה עם המון‬
‫השקעה‪ ,‬בנאדם כזה באיזשהו שלב יידבק מהם‪ ,‬יהפוך לחלק מהקבוצה‪.‬‬
‫בחברות דמוקרטיות‪ ,‬עובדים בוחרים את מקום העבודה שלהם‪.‬‬
‫אף חברה לא מחזיקה את העובדים בכוח‪ ,‬ארגון צריך לספק לעובד סיבה להישאר אצלו‪ ,‬יש תחרות גדולה בין‬
‫הארגונים על עובדים טובים‪.‬‬
‫מקומות עבודה מתחרים על עובדים איכותיים וצריכים לספק לעובדים סיבה לבוא אליהם ‪ /‬להישאר בהם‪.‬‬
‫היחס בין מוטיבציה לרמת ביצוע מורכב יותר ממה שנהוג לחשוב‪.‬‬

‫עד כמה המוטיבציה מנבאת ביצועים?‬

‫הנוסחה ‪ -‬הזדמנות ‪ X‬מוטיבציה ‪ X‬יכולת‬

‫ביצוע תלוי ב‪ 3‬מרכיבים‪:‬‬

‫‪ .1‬יכולת –כישרון לבצע את המשימה‪ ,‬ידע שאני צריכה‪,‬‬
‫‪ .2‬מוטיבציה – כיוון‪ ,‬עוצמה והתמדה לבצע את אותה משימה‬
‫‪ .3‬הזדמנות – ההזדמנות שהסביבה מאפשרת לנו כדי לבצע את המשימה‪.‬‬
‫למשל ילד גאון ובעל חוכמה אך הוא גר בדירה עם עוד ‪ 10‬אחים ויש רעש ואי אפשר ללמוד כלומר סביבה שלא‬
‫תומכת בלמידה ולכן סביר להניח שהכישרון שלו לא ייצא לפועל‪.‬‬

‫‪ 2‬סוגי מוטיבציה‪:‬‬
‫מוטיבציה חיצונית‬
 ‫התנהגות מבוצעת במטרה להשיג תגמול חברתי או חומרי‪ .‬מקור המוטיבציה הוא תוצאת ההתנהגות‪.‬‬
‫אנחנו פועלים כדי לקבל משהו (בונוס‪ ,‬קידום‪ ,‬מעמד מסוים‪.)...‬‬
‫מוטיבציה פנימית‬
‫מקור המוטיבציה הוא הנאה או תחושת ההצלחה וההישג הנובעים מהביצוע עצמו‪.‬‬
‫עצם עשיית הפעולה אנחנו נהנים ממנה‪ ,‬עושים את הדברים כי אנחנו רוצים להשיג דברים כמו הצלחה בקורס‪.‬‬

‫תיאוריות מוטיבציה ‪:‬‬

‫תיאוריות תוכן – מה מניע אנשים?‪:‬‬

‫תיאוריות שמדברות על צרכים‪ ,‬נותנות תשובה מה הגורם שמניע אנשים למוטיבציה‪.‬‬
‫בדרך כלל הם מביאות רשימה של צרכים שהאדם רוצה לקבל או רשימה של גורמים הגורמים למוטיבציה‪.‬‬

‫‪ .1‬היררכיית הצרכים של מאסלו‬

‫תהליך שמתרחש אצל האדם לפי התיאוריה הזו‪.‬‬
‫צורך שלא מסופק גורם למתח דבר המניע לפעולה עד לסיפוק הצורך‪.‬‬
‫למשל אם אני בשיעור ואני פתאום רעב‪ ,‬אני לא אתרכז בשיעור עד שלא אכניס משהו לפה ולכן אני אקום להכין לי‬
‫משהו כדי שאוכל להמשיך להקשיב ולהתרכז בשיעור‪.‬‬

‫הנחות היסוד‪:‬‬
‫* לכל האנשים בעולם יש את אותם הצרכים‪ ,‬תיאוריה אוניברסלית‪.‬‬
‫* ניתן לקבץ את הצרכים ל‪ 5 -‬קבוצות‪.‬‬
‫הצרכים הם צרכים מולדים‪.‬‬
‫* הקבוצות מסודרות בהיררכיה – צורך לא יתעורר בטרם מולא הקודם לו‪ ,‬עולים במדרגות הפירמידה מלמטה‬
‫למעלה‪.‬‬
‫‪ )1‬צרכים פיזיולוגיים – אוכל‪ ,‬מים‪ ,‬קורת גג‬
‫‪ )2‬ביטחון – מקום בטוח‪ ,‬שלא יהיו אויבים‪ ,‬שתהיה הגנה‪ ,‬ביטחון תעסוקתי‪.‬‬
‫‪ )3‬צרכים חברתיים – אהבה‪ ,‬תחושת שייכות‪ ,‬תחושה שאני לא בודד‪ ,‬אנשים שאכפת להם ממני‪.‬‬
‫‪ )4‬הערכה – שמישהו יכיר את המעשים שלי ויעריך אותם‪ ,‬שאני לא אהיה שקופה‪.‬‬
‫‪ )5‬הגשמה – מימוש עצמי‬
 ‫מוטיבציה חיצונית – הצרכים הנמוכים בפירמידה (צרכים פיזיולוגים וביטחון)‬
‫מוטיבציה פנימית – הצרכים הגבוהים בפירמידה (צרכים חברתיים‪ ,‬הערכה והגשמה)‬

‫העקרונות של מאסלו‪:‬‬
‫יש פירמידה היררכית‪ ,‬אין מצב לספק צרכים מ‪ 2‬שלבים בו זמנית‪ ,‬אנשים תמיד תקועים על שלבי הפירמידה‪.‬‬
‫לפי מאסלו צורך שהוא לא מסופק הוא זה שמניע את העובד והגורם לו למוטיבציה‪.‬‬
‫כמנהל אני צריך לקחת עובד עובד ולזהות באיזה שלב של הצרכים הוא נמצא ולספק לו אותם‪ ,‬לפעמים העובד‬
‫עצמו לא יודע באיזה שלב הוא נמצא ולכן המשימה היא מאוד קשה כמנהל‪.‬‬
‫הדבר השני שמאסלו אומר‪ ,‬מבחינה ארגונית צריך שהארגון ישאף שכל האנשים שלו יהיו בשלב ההגשמה‪ ,‬רוב‬
‫האנשים לא נמצאים בטופ‪ .‬כדי שארגון יוביל את האנשים לטופ זה דורש מהארגון השקעה כלכלית גדולה‪ ,‬הם‬
‫צריכים לספק להם את כל הצרכים של ‪ 4‬השלבים הקודמים‪.‬‬

‫ביקורת על התיאוריה‪:‬‬
‫כאשר האדם מגיע לסוף הפירמידה אין לו טעם ומוטיבציה להמשיך לחיות‪ ,‬אין משהו שמניע אותי‪.‬‬
‫מאסל הגיב לביקורת שהצורך של ההגשמה העצמית אף פעם לא מסופק באופן מלא‪ ,‬תמיד יש עוד דברים שבהם‬
‫אנחנו רוצים להגשים את עצמנו‪.‬‬
‫מציג פירמידה אוניברסאלית – יתכן שהסדר שונה אצל אנשים שונים‪.‬‬
‫יתכנו מצבים בהם נספק צורך גבוה למרות שצורך נמוך לא סופק‪.‬‬
‫למשל‪ :‬אמן שמגשים את עצמו אך חי בעוני‪.‬‬
‫יתכנו מצבים בהם סיפקנו צורך מסוים אך ממשיכים לספק אותו עוד ועוד‬
‫למשל‪ :‬אוכלים גם כששבעים‪.‬‬
‫הסדר וההבחנה בין הצרכים השונים לא נתמכו אמפירית‪.‬‬
‫התיאוריה לא מתייחסת להבדלים תרבותיים‪.‬‬

‫‪ .2‬מניע ההישג – מקללנד‬

‫ההבדל המרכזי בין מאסלו למקללנד הוא שמאסלו היה פסיכולוג שנתן תיאוריה על מוטיבציה לחיים וארגונים לקחו‬
‫את התיאוריה אליהם (מהפסיכולוגיה להתנהגות הארגונית) לעומת מקללנד שהיא תיאוריה שכולה מהתחום של‬
‫התנהגות ארגונית‪ ,‬התיאוריה בוחנת את רמת המוטיבציה בעבודה ולא בחיים בכללי‪.‬‬
‫מקללנד לא מדבר עם אוניברסליות‪ ,‬לא מדבר על הצרכים הקטנים לדעתו זה לא קשור לעבודה‪ ,‬בעבודה הצרכים‬
‫לא קיומיים אלא בצרכים פסיכולוגיה‪.‬‬
‫בניגוד למאסלו‪ ,‬מקללנד אומר שהצרכים הם נלמדים ולא מולדים‪.‬‬
 ‫הנחות יסוד‪:‬‬
‫הצרכים נלמדים‪.‬‬
‫הצרכים אינם תלויים זה בזה (אין היררכיה)‪.‬‬
‫עוצמת הצרכים והאופן שבו יבואו לידי ביטוי‪ ,‬שונה מאדם לאדם‪.‬‬
‫יש להתאים בין האדם לתפקיד‪ ,‬בהתאם לצרכים המניעים אותו כדי לגרום למוטיבציה גבוהה‪.‬‬

‫לכל אדם שלושה צרכים‪ :‬כוח‪ ,‬השתייכות והישגיות‪:‬‬

‫הצורך בכוח ‪ -‬רמת הסיפוק שאדם מקבל משליטה‪/‬השפעה על אחרים‪ .‬הצורך לגרום לאנשים להתנהג‪ ,‬באופן‬
‫שאחרת לא היו מתנהגים בו‪.‬‬
‫אנשים שמה שחשוב להם זה לגרום לאנשים להתנהג כמו שהם רוצים (לא ממקום שלילי תמיד)‪.‬‬
‫אלו אנשים שאוהבים תחרותיות‪ ,‬כנסים לתחרות בשמחה‪ ,‬אוהבים להיות אחראים (גם אם תהיה פאשלה הוא‬
‫ייקח אחריות על הטעות)‪.‬‬
‫היבטים פחות חיובים – ישפיע בכך שלא יבחרו את ההחלטה הטובה רק כי הוא לא רוצה‪.‬‬
‫יכול להיות שתהיה בעיה כאשר יש ‪ 2‬אנשים עוצמתיים בעלי כוח‪ ,‬שכל אחד מהם ירצה את הדרך שלו‪.‬‬
‫הצורך בהשתייכות ‪ -‬רמת הסיפוק שאדם מקבל מאינטראקציה עם אחרים‪ .‬הצורך להיות מקובל ואהוד ע"י‬
‫אחרים‪.‬‬
‫אנחנו צריכים שיהיו לידנו אנשים שאוהבים אותנו ואנחנו אותם‪ ,‬אנשים לפעמים מרצים אנשים סביבם כדי להראות‬
‫שייכות‪ ,‬ינסו לא להרוס יחסים‪ ,‬אנשים שאוהבים לעבוד בצוות‪.‬‬
‫בתרבות המערבית הצורך הזה חלש‪ ,‬מאוד קשה למצוא ארגונים שעובדים בשיתוף פעולה‪.‬‬
‫הצורך בהישגיות ‪ -‬רמת הסיפוק שיש לאדם מהצלחה‪ ,‬עד כמה הצלחה חשובה ומוערכת על ידי האדם‪.‬‬
‫מאפיינים של בעלי צורך גבוה בהישגיות‪ ,‬יש אנשים שגדלים ומחנכים אותם להישגיות‪ ,‬לכל אורך החיים שלהם‬
‫הם מנסים להשיג הישגים‪.‬‬
‫הם זקוקים לאתגרים‪ ,‬הם זקוקים לחוות הצלחות (מפחדים מכישלונות)‪ ,‬הם זקוקים למשוב (רוצים ביקורת‪ ,‬רוצים‬
‫לדעת איך להשתפר לפעם הבאה)‪ ,‬הם זקוקים לאוטונומיה (צריכים חופש בחירה ופעולה)‪.‬‬
‫אין כאן צורך כספי‪ ,‬מה שחשוב זה להרגיש שהצלחתי‪ ,‬כסף פחות רלוונטי בצורך זה‪.‬‬
‫הקשר בין הצורך בהישגיות לביצוע המשימה ‪:‬‬
‫אנשים בעלי צורך נמוך בהישגיות יביעו עניין במשימות קשות במיוחד ("אז לא אצליח‪ .‬אז מה?") ‪ ,‬או קלות‬
‫במיוחד ("בשביל מה להתאמץ?")‪.‬‬
‫אנשים בעלי צורך גבוה בהישגיות יביעו עניין בעיקר במשימות ברמת קושי בינונית (‪.)+‬‬
‫צורך גבוה בהישגיות וניהול‪:‬‬
‫בעלי צורך הישג גבוה יהיו מכווני משימה‪ ,‬עובדים קשה ומרוכזים בביצוע העבודה‪.‬‬
‫בשלבים מוקדמים של הקריירה בעלי צורך הישג גבוה יקבלו קידומים בקלות רבה יותר‪.‬‬
 ‫הצורך במשוב על ביצוע מעודד למידה‪.‬‬
‫חוסר הרצון להתמודד עם אתגרים קשים פוגע בקידום בשלבי הקריירה המתקדמים יותר‪.‬‬
‫המיקוד בהצלחה מונע לעיתים האצלת סמכויות‪.‬‬
‫פגיעה בהעצמת העובדים וביכולתם לקבל החלטות לטובת הארגון‪.‬‬
‫ריכוז הכוח בידיים בודדות‪.‬‬

‫אפיון מנהל כיום ‪-‬צורך גבוה בכוח‪ ,‬צורך בינוני בהישג וצורך בהשתייכות‪.‬‬

‫ביקורת לגישה‪:‬‬
‫לפי מקללנד הצרכים מתפתחים וגדלים עד גיל מסוים ‪ 18‬ומשם עוצרים‪.‬‬
‫הביקורת אומרת שצרכים אכן יכולים להתפתח ולא נתקעים בבגרות וכן אפשר לעצב את הצרכים של העובדים‬
‫דרך העבודה‪.‬‬

‫שיעור ‪5‬‬

‫‪ .3‬תיאורית שני הגורמים של הרצברג‬

‫החוקרים שבנו את התיאוריה מלכתחילה הם הרצברג מאוזנר ושניידרמן אך עשרות שנים זוכרים את התיאוריה‬
‫כתיאוריה של הרצברג‪.‬‬
‫התיאוריה הזו נבנית על בסיס מחקר על הרבה מאוד אנשים שעשו בארגונית‪ ,‬מראיינים עובדים מסוג של צווארון‬
‫לבן (קבוצה ספציפית אך הרבה מאוד עובדים)‪ .‬יש להם טכניקה מעניינת ולא רגילה‪ ,‬לא למלא שאלון או ראיון רגיל‬
‫אלא מבקשים מהמרואיינים לספר סיפור‪ ,‬לתאר סיטואציה בעבודה‪ .‬פעם אחת סיטואציה שהרגישו בה טוב‬
‫בעבודה ובפעם השנייה לתאר מישהו רע בעבודה‪ .‬מהסיפורים על מקום העבודה‪ ,‬מנתחים ובודקים מה מאפיין את‬
‫אותה סיטואציה לעובד להרגיש טוב‪/‬רע‪.‬‬
‫במחקר מצאו שכששאלו את אנשים מה עושה לך טוב בעבודה הוא מספר דברים שונים לחלוטין (קשורים לתפקיד‬
‫– גורמים מוטיבטורים‪ ,‬גורמים פנימיים‪ ,‬שקשורים תפקיד עצמו‪ -‬תחושת הישג‪ ,‬תחושת הכרה‪ ,‬אתגר בתפקיד‪,‬‬
‫אוטונומיה) לעומת סיפורים שהרגישו רע בהם אנשים התייחסו (גורמים היגייניים ‪ ,‬לא קשורים לתפקיד‪ ,‬קשורים‬
‫סביבת העבודה של העובד – תנאי העבודה‪ ,‬מדיניות הארגון‪ ,‬השכר והתגמולים‪ ,‬הפיקוח בארגון‪ ,‬איזו הדרכה הוא‬
‫מקבל‪ ,‬מערכת יחסים בתוך הצוות)‪.‬‬
‫הרצברג מנתחת את שני הסטים של הגורמים‪ ,‬הוא מנתח תפקיד ולא עובד‪ ,‬מתקשה לתת הבדלים‬
‫אינדיבידואליים‪.‬‬

‫סיכום ‪ 2 -‬סטים של צרכים (גורמים) שיש לעובד בארגון‪:‬‬

 ‫גורמים מוטיבציוניים פנימיים‬
‫(התפקיד עצמו) גורמים היגיניים חיצוניים‬
‫(סביבת עבודה)‬
‫הזדמנויות לקידום‬
‫מימוש עצמי‬
‫הכרה‬
‫אחריות‬
‫איכות הניהול‬ ‫תחושת הישג‬
‫שכר‬
‫ניהול כוח אדם‬
‫תנאי העבודה‬
‫יחסי עבודה‬
‫ביטחון תעסוקתי‬
‫משפיעים על‬
‫משפיעים על‬ ‫שביעות רצון‬
‫אי שביעות רצון‬

‫הרצברג מתחיל לאבחן ממה אנשים מרוצים ‪ /‬לא מרוצים מהעבודה‪ .‬התייחס למוטיבציה כשביעות רצון‪ ,‬לא הבדיל‬
‫ביניהם‪.‬‬
‫מדבר על זה ש‪ 2‬הסטים של הגורמים אינם תלויים זה בזה‪ ,‬יכול להיות שיש את ‪ 2‬הסטים ‪ /‬את אחד מהם ‪ /‬אין‬
‫אף אחד מהם‪.‬‬
‫קיימים ‪ 4‬מצבים מוטיבציוניים או שביעות רצון‪ 2 :‬גבוהים‪ 2 ,‬נמוכים‪ ,‬אחד גבוה אחד נמוך‪ ,‬השני גבוה והראשון‬
‫נמוך‪.‬‬

‫לפי הרצברג‪ ,‬גורמים מוטיבציוניים = אנשים מרוצים וגורמים היגייניים = אנשים לא מרוצים‪.‬‬
‫הרצברג אומר שהגורמים המוטיבטורים מתקיימים אנשים בעלי מוטיבציה גבוהה‪ ,‬כאשר הם לא מתקיימים האדם‬
‫נמצא במצב ניטרלי‪ ,‬לעומת זאת כשהגורמים ההיגיינים לא מתקיימים האנשים ממורמרים ולא שבעי רצון‪ ,‬אך‬
‫כשהם מתקיימים האנשים מגיעים למצב ניטרלי (אדישות)‪.‬‬
 ‫כדי להוביל את הבנאדם מהמקום של ניטרלי למוטיבציה גבוהה חייבים לפי הרצברג לספק גורמים מוטיבציוניים‬
‫לאדם וכסף זה לא הכל‪ ,‬כסף לא יקנה את המוטיבציה‪ ,‬כסף הוא חשוב ובלי כסף לא נהיה מאושרים אך יש נקודה‬
‫שכסף לא יכול לקחת אותך למקומות גבוהים‪.‬‬

‫מה שמיוחד בתיאוריה של הרצברג הוא שהיא נותנת אופציה למנהלים לעלות את המוטיבציה ללא כסף‪ ,‬יכולים‬
‫לעשות כל מיני דברים שיעשירו ויגדילו את התפקיד (להוסיף סמכויות‪ ,‬לקדם את העובד‪ ,‬לתת לעובד לחנוך‬
‫אנשים אחרים)‪ .‬שם דגש על איכות חיי העבודה‪.‬‬
‫הבעיה המרכזית בתיאוריה היא שאין הבדל בין שביעות רצון למוטיבציה‪ ,‬הוא אומר שאם אנחנו שני אנשים‬
‫באותם תפקידים ואותם תנאים רמת המוטיבציה שלנו אמורה להיות אותו דבר‪ ,‬אך אנחנו יודעים שזה לא נכון וזה‬
‫אינדיבידואלי‪.‬‬
‫מה קורה אצל אדם מסוים שכסף כן יכול לעלות לו את המוטיבציה?‬
‫התיאוריה שמה את העניין של כסף בצד‪ ,‬יכולת ההשפעה של כסף מוגבלת‪ ,‬אם אתם רוצים עובדים עם מוטיבציה‬
‫אתם צריכים לראות איך אפשר להעשיר לעובדים את התפקיד‪.‬‬

‫תיאוריות תהליך – איך מניעים אנשים?‬

‫תיאוריות קוגניטיביות‪ ,‬תיאוריות שמתארות תהליכי חשיבה‪ ,‬מנסות להסביר איך נגרמת מוטיבציה‪.‬‬
‫הרבה פעמים זה יהיה חשיבה‪ ,‬של שיקול דעת‪.‬‬
‫הן לא מתארות את הגורמים אלא את תהליכי החשיבה בראש שהם מובילים את האדם להחליט אם הוא משקיע‬
‫מאמץ או לא משקיע מאמץ‪.‬‬
‫תיאוריות אלו הן תיאוריות שאומרות שמה שמניע את האנשים כעובדים הם לא בהכרח הצרכים שלהם אם הם‬
‫מופקים או לא אלא התפיסות שלהם‪ ,‬המטרות שלהם‪ ,‬והתפיסות הן אלה שיוצרות את המציאות שלנו‪.‬‬

‫‪ .1‬מודל מאפייני התפקיד (הקמן ואולדמן)‬

‫צמחה מתוך התיאוריה של הרצברג על הגורמים המוטיבציוניים‪.‬‬
‫מה צריך להיות בתפקיד כדי שהעובד יגביר את המוטיבציה שלו לעבודה‪.‬‬
‫החברה הראשונה שמיישמת את התיאוריה היא חברת וולוו‪.‬‬
‫בחברה הייתה תחלופה גדולה של העבודה‪ ,‬הייתה תחושה של חוסר שביעות רצון ‪ ,‬הקמן ואולדמן מנסם להבין‬
‫מה קורה שם‪ ,‬למה אין שביעות רצון‪.‬‬
‫לאחר המחקר חברת וולוו מיישמת את כל התוצאות של המחקר בחברה שלהם‪.‬‬
‫‪ 3‬מצבים פסיכולוגיים שצריכים להיות לעובדים כדי שיהיו לו מוטיבציה‪:‬‬
‫‪ .1‬תפקיד משמעותי ובעל ערך ‪ -‬רק בנאדם שמרגיש שהעבודה שלו היא משמעותית יהיה שבע רצון‪.‬‬
‫כדי להשיג את תפיסת משמעות בעבודה צריך לספק מגוון מיומנות‪ ,‬זהות המשימה‪ ,‬משמעות המשימה‪.‬‬
‫‪ .2‬תפיסת אחריות ‪ -‬בנאדם צריך להרגיש אחראי על מה שהוא מבצע בעבודה‪ ,‬גם על תהליך‪ ,‬גם על התוצאות‪,‬‬
‫גם על טיב האיכות‪ .‬כדי להשיג תפיסת אחריות צריך אוטונומיה‪.‬‬
‫‪ .3‬ידע על התוצאות – אין בנאדם שיש לו מוטיבציות אם הוא לא מבין מהן התוצאות של הפעולות שלו‪ .‬צריך לקבל‬
‫הבנה על עד כמה הפעולות שלו טובות‪ ,‬האם התהליך תקין ויעיל‪.‬‬
‫כדי להשיג ידע על התוצאות צריך משוב‪.‬‬

‫מאפייני התפקיד‪:‬‬
‫‪ .1‬מגוון מיומנויות‪ -‬תפקיד שהוא מגוון‪ ,‬מעניין‪ ,‬מאפשר לעובד להפגין את המיומנויות שלו‪ ,‬את היכולות והידע שלו‬
‫התפקיד יהיה משמעותי עבורו‪ ,‬יותר עשיר‪.‬‬
‫‪ .2‬זהות המשימה – הבנאדם יכול לבצע את התפקיד מההתחלה ועד הסוף‪.‬‬
‫לדוגמה‪ ,‬לקוח מגיע לחנות איריס פותחת תיק לקוח ומעבירה להמשך טיפול לדוד והוא רושם עוד משהו ומעביר‬
‫לאבי והוא מוסיף עוד משהו ‪ ,‬כלומר העבודה היא במקטעים‪ ,‬כל עובד עושה מקטע אחד ספציפי ולא יכולים לראות‬
‫את התמונה הכללית של המוצר‪ .‬או שתאפשר לעובד לעשות מההתחלה עד הסוף ‪ ,‬אותו עובד שמקבל אותך‬
‫לארגון‪ ,‬הוא גם ה שנותן לך ייעוץ‪ ,‬גם נותן לך את השירות וכך עד הסוף‪ .‬עובד שרואה את כל התהליך ומכיר את‬
‫הלקוח מההתחלה ועד הסוף‪ ,‬העובד ירגיש שתפקיד שלו מועשר והוא יהיה מלא מוטיבציה‪.‬‬
‫הוקמן ואולדמן טענו שאם אין אפשרות לתת לאותו עובד לעשות הכל‪ ,‬אז במקטע שלו תרחיב לו את התפקידים‪,‬‬
‫תעשיר לו את התפקיד והסמכות‪ ,‬לא לתת לעובד להרגיש בורג קטן במערכת‪.‬‬
‫‪ .3‬חשיבות המשימה – העובד תופס את התפקיד שלו כחשוב‪ ,‬משפיע‪.‬‬
‫הוא רואה את התפקיד שלו כמשהו שמשפיע – על עובדים אחרים בארגון ועל הלקוח שנמצא מחוץ לארגון‪.‬‬
‫לדוגמה עובד שהתפקיד שלו הוא להרכיב באוטו את הברקסים‪ ,‬צריך להסביר לו כמה זה חשוב שהברקסים באוטו‬
‫יהיו תקינים כדי שהלקוח לא יפגע בעת השימוש באוטו‪ ,‬אם העובד יבין כמה זה חשוב המוטיבציה שלו לעשות את‬
‫התפקיד הכי טוב תעלה‪.‬‬
‫‪ .4‬אוטונומיה – תת לאדם סמכויות‪ ,‬שיקול דעת וחופש בחירה במסגרת האפשר‪ .‬לתת לו אפשרויות לקבל‬
‫החלטות‪ .‬ארגונים יכולים להחליט לתת לעובד לקבל החלטות על דעת עצמם על דברים מסוימים ועל דברים‬
‫אחרים צריכים לקבל אישור ‪ ,‬גם אם זה חלק קטן של אוטונומיה זה מדרבן את המוטיבציה‪ .‬אם לעובד יש תחושה‬
‫של אחריות יש לו מוטיבציה‪ ,‬הוא יודע שהדברים תלויים בו‪ ,‬שהוא יכול להשפיע והוא ירצה להצליח ולהשפיע‬
‫לחיוב‪.‬‬
‫‪ .5‬משוב – לתת לעובד משוב בונה‪ ,‬חיובי ושלילי‪ ,‬על העבודה וההליך שביצע וגם על התוצאות שלו‪.‬‬

‫איך מיישמים את המודל?‬

‫הבעייתיות במודל זה‪:‬‬
‫היא לא כל תפקיד אפשר להרחיב ולהאציל סמכויות‪.‬‬
‫מודל זה מתאים לעובדים שיש להם צורך גבוה בצמיחה ולא על כל עובד‪ .‬לא כולם רוצים להגדיל ראש‪ ,‬לא כל‬
‫עובד רוצה מיליון משימות ולהיות אחראים והוא יגיד שהוא עושה יותר עבודה אך לא תגמלו בכסף‪ ,‬כלומר הוא‬
‫עושה יותר עבודה באותו שכר‪.‬‬
‫הם אומרים שזה לא רק הצורך בצמיחה‪ ,‬גם צריכה להיות שביעות רצון מהגורמים ההיגייניים‪ ,‬צריך שביעות רצון‬
‫לפחות מהשכר‪ .‬צריך שדעתו לא תהיה מוסחת לגורמים שלא שבעי רצון מהם לדוגמה אם השכר לא מספיק הוא‬
‫יוציא על זה את רוב האנרגיה ולא יהיה לו כוח להתעסק במשובים בעבודה ואחריות של התפקיד‪.‬‬
 ‫בנוסף‪ ,‬אצל העובד צריך להיות ידע מסוים של התפקיד‪ ,‬אי אפשר לגוון את התפקיד אם אין ידע וכישורים‬
‫הקשורים לתפקיד כי נגרום לו לתסכול ולהיות אומלל כי אין לו את היכולת לבצע את התפקיד‪.‬‬
‫עובד שיהיו לו את שלושת המגבלות האלו יוכל להתאפיין בעזרת המודל הזה‪.‬‬
‫שיעור ‪6‬‬
‫‪ .2‬תיאוריית ההוגנות – אדמס‬
‫התיאוריה הזו היא אקטואלית גם היום למרות שפותחה ב‪ ,1963‬יכולה לתת למנהלים כלים מצוינים להבין למה‬
‫לעובדים שלנו אין מוטיבציה‪ .‬לדוגמה – עובד שלא מתנהג כמי שיש לו מוטיבציה לעבודה‪ ,‬המנהל רוצה להבין‬
‫למה זה ככה והוא פותח את התיק של העובד ורואה שעבר המון קורסים‪ ,‬יש לו ותק בארגון‪ ,‬העובד מקבל שכר‬
‫יחסית גבוה (בין העובדים שמקבלים את השכר הגבוה בארגון) – כל אלו אמורים לגרום לעובד להגיע עם‬
‫מוטיבציה ‪ ,‬אז למה למרות זאת יש לו מוטיבציה נמוכה? מזווית הראייה של המנהל נראה שעל פניו לא אמורה‬
‫להיות בעיה לעובד‪ ..‬אם המנהל ייקח את העובד לשיחה ולבדוק את העניין‪ ,‬העובד יכול לומר שיש לו חבר מאוד‬
‫טוב שלמדו ביחד בתואר‪ ,‬הוא גם עובד עם ותק בארגון אחר והוא מרוויח הרבה יותר ממני! כלומר העובד משווה‬
‫את עצמו למישהו אחר ‪ ,‬לכן המנהל יגלה לתדהמתו שגם אם העובד שלו מרוויח הכי הרבה בארגון זה עדיין יכול‬
‫לא להספיק כי הוא יודע שיש עוד מישהו שיש לו את אותה השכלה שמרוויח יותר‪.‬‬
‫איך יש למנהל דרך לשלוט על מה שקורה בארגונים אחרים? איך המנהל ידע למה העובד שלו משווה את עצמו‬
‫ובעקבות זה הוא ממורמר ואין לו מוטיבציה?‬
‫תיאוריית ההוגנות אומרת שהתפיסות של העובד הסובייקטיביות הם מאוד משמעותיות והדבר הבסיסי שקובע את‬
‫מוטיבציה של העובד היא תחושת ההוגנות שלו‪.‬‬
‫למי אנחנו משווים עצמנו? מיהו "האחר"? עמית בארגון‪ ,‬מקביל בשוק העבודה‪ ,‬בארגון אחר‪ ,‬עובדים המקבלים‬
‫את השכר המקובל‪ ,‬אנשים שונים בארגון בדרגים שונים‪ ,‬אני בעבר‪ .‬אדמס קרא למצב זה "מושא ההשוואה"‪.‬‬

‫התיאוריה מבוססת על ‪ 2‬תופעות פסיכולוגיות חברתיות‪:‬‬

‫א‪ .‬השוואה חברתית (פסטינגר) – הערכת המצב שלי באופן יחסי לאנשים אחרים‪:‬‬
‫פסטינגר טוען שכל אדם בכל מקום בעולם משווה את עצמו לאנשים אחרים‪ ,‬הוא אף פעם לא מתייחס לעצמו‬
‫באופן עצמאי‪ .‬בכל דבר שאדם מסתכל על עצמו כדי להעריך את עצמו הוא משווה לאדם אחר שמסביבי כדי להבין‬
‫עד כמה אני מוצלח? עד כמה אני יפה? עד כמה אני חכמה?‬
‫מחקרים מראים שילדים מתחילים לעשות השוואה חברתית כבר בגיל הגן (גיל ‪ )5‬וממשיך לאורך החיים‪.‬‬
‫ב‪ .‬תיאוריית החליפין‪:‬‬
‫האדם הוא סוג של יצור רציונלי שהמטרה שלו היא למקסם את התועלות שלו והוא מסתכל על כל דבר כסוג של‬
‫עסקת חליפין‪ .‬מערכת היחסים עם הארגון היא סוג של עסקת חליפין והיא מתמשכת כל עוד ‪ 2‬הצדדים מרוצים‪,‬‬
‫אם אחד מהצדדים מרגיש שהעסקה כבר לא משתלמת לו הוא מפסיק את העסקה (פיטורים)‪ ,‬העובד שואל את‬
‫עצמו כל הזמן האם יש תמורה להשקעה שלו? כל עוד הוא מרגיש שהארגון נותן לו תמורה להשקעה הוא נשאר‬
‫בעסקה (תמיד נקודת מבט סובייקטיבית)‪.‬‬
‫ג‪ .‬דיסוננס קוגניטיבי – תחושה של מתח ואי נעימות הנוצרת ממצבים של סתירה‪:‬‬
‫כשאנחנו נמצאים במצב שבו אין התאמה בין מה אנחנו חושבים לבין מה שקורה בשטח או בין ההתנהגות שלנו‬
‫לבין הדעות שלנו‪ ,‬אנחנו חווים תחושה לא נעימה ולכן אנחנו רוצים לסלק את התחושה הזו‪ ,‬לסלק את הדיסוננס‬
‫הזה‪ ,‬איך? – משנים את ההתנהגות‪ ,‬משנים את התפיסות שלנו‪.‬‬
‫אדמס לוקח את כל התיאוריות האלו ביחד (דיסוננס‪ ,‬השוואה חברתית ותאוריית החליפין) ובונה תיאוריה שנקראת‬
‫תיאוריית ההוגנות שנותנת לנו דרך להבין איך קובעים את המוטיבציה של העובד?‬
‫עובד שירגיש שיש לו הוגנות תהיה לו מוטיבציה גבוהה לעבודה‪.‬‬
‫משוואת ההוגנות‪:‬‬
‫תפוקות – מה אני מפיק מהארגון‪ ,‬מה הארגון נותן לי‪( .‬כמה כסף‪ ,‬תנאים‪ ,‬אוטונומיה‪ ,‬יחס‪ ,‬תשומת לב‪ ,‬פרגון)‬
‫תשומות – מה אני שם בארגון‪ ,‬מה אני נותן לארגון‪.‬‬
‫( ותק‪ ,‬השכלה‪ ,‬שעות עבודה‪ ,‬מוטיבציה‪ ,‬אנרגיה‪ ,‬הכשרות המקצועיות‪ ,‬השתלמויות‪ ,‬שעות נוספות)‬

‫כל אלו מושווים לאדם אחר‪.‬‬

‫כאשר יש שוויון מרגישים חוסר הוגנות‬

‫‪ 2‬סוגים של חוסר הוגנות‪:‬‬

‫‪)1‬תשלום חסר‬
‫‪ 2‬עובדות באותו תפקיד אך היא עובדת שעה פחות כל יום אך השכר שווה! דוגמה נוספת‪ ,‬אני מרוויחה יותר‬
‫מעובדת אחרת אך היא מקבלת יותר ממני למשל החזר נסיעות‪.‬‬
‫מסקנה – אני מקופח!‬
‫התוצאה הרגשית‪ :‬כעס‬

‫‪)2‬תשלום יתר‬
‫‪ 2‬עובדות באותו תפקיד‪ ,‬אותן שעות‪ ,‬אותם ימים – אך אני מקבלת יותר שכר‪/‬יותר אוטונומיה‪/‬תמריצים‬
‫מסקנה – אני מועדף!‬
‫התוצאה הרגשית‪ :‬אשמה‪ ,‬חוסר נעימות‬

‫איך העובדים פותרים את הדיסוננס? איך הם מפחיתים אותו?‬

‫שינוי תשומות (השכלה‪ ,‬ניסיון‪ ,‬השקעה) – נעדרים מהעבודה יותר‪ ,‬פחות משקיעים‪ ,‬הקטנת ראש‪.‬‬
‫שינוי תפוקות (תגמולים) – לגשת למנהל ולבקש תוספת בשכר‪.‬‬
‫שינוי תפיסת העצמי ‪ /‬האחר – לפגוע בתגמולים של האחר‪ ,‬לחבל בעבודה של האחר‪ ,‬לדבר עם עובד אחר‬
‫ולנסות לשכנע אותו להפחית בהשקעה‪ /‬לגרום לו להשקיע יותר שיעבוד כמוני כי אנחנו מקבלים את אותו שכר‪.‬‬
‫בחירת אחר משמעותי חדש להשוואה – להשוות את עצמי למישהו אחר שאולי לא יהווה חוסר הוגנות‪.‬‬
‫עזיבה – החלטה לסיים את "העסקה" עם הארגון‪ ,‬שהיא כבר לא הוגנת לי‪.‬‬
 ‫תיאוריית ההוגנות – המלצות יישומיות‬
‫לשמור על הוגנות תגמולים‬
‫חלוקתית‪ :‬שכר הוגן ובפרופורציה מתאימה – דרגות שכר לפי השכלה‪ ,‬דרגות שכר לפי ותק‪ ,‬דרגות שכר לפי‬
‫מוטיבציה וכו'‪..‬‬
‫פרוצדוראלית‪ :‬שקיפות התהליכים‪ ,‬עקביות – שאנשים ידעו בדיוק על מה כל אחד מתוגמל‪ ,‬שהכל יהיה בשקיפות‬
‫כדי שלא יהיו שמועות שיגרמו לעובדים להרגיש חוסר הוגנות‪ ,‬כלומר חוזה זהה לכל העובדים שהכל רשום בו‪,‬‬
‫רשום על מה מוסיפים בשכר‪.‬‬
‫מתן קשב לתלונות על חוסר הוגנות‬
‫שיחות משוב יעזרו למנהלים לגלות איך העובדים מרגישים‪ ,‬האם מרגישים חוסר הוגנות‪ ,‬האם הכל בסדר‬
‫הימנעות מחוסר‪-‬הוגנות‬
‫תשלום חסר יביא לתוצאות שליליות‬
‫תשלום יתר לא יביא לתוצאות חיוביות (בטח שלא לאורך זמן)‬

‫‪ .3‬תיאוריית הציפייה ‪ - EIV‬וורום ‪1966‬‬

‫אנשים הם רציונליים והמוטיבציה שלהם תלויה ב‪ 3-‬ציפיות ‪:‬‬

‫ציפייה (‪)Expectancy‬‬

‫" הקשר בין מאמץ וביצוע" הציפיה שאם אעבוד קשה ואתאמץ אצליח לבצע היטב את המשימה‪.‬‬
‫לדוגמה – ללכת על התקרה עבור ‪ - ₪ 100,000‬משימה לא ריאלית כי אתה לא מצפה שתצליח לכן המוטיבציה‬
‫תרד‪.‬‬

‫תכליתיות (‪)Instrumentality‬‬

‫" הקשר בין ביצוע ותגמול" הציפיה שאקבל תגמול אם אצליח בביצוע המשימה‪.‬‬

‫ערכיות (‪)Valence‬‬

‫" הערך הנתפס של התגמול" הציפיה לקבל תגמול "שווה" ש"אני רוצה" ובעל ערך מבחינתי כאשר אבצע את‬
‫המשימה‪.‬‬
‫לדוגמה – לנקות את האבק בבית תמורת ‪ - ₪ 10‬המוטיבציה לבצע את המשימה לא גבוהה כיוון שהתגמול לא‬
‫שווה את המאמץ שאשקיע במשימה‪.‬‬

‫הקשר ביניהם הוא מכפלה‪.‬‬

‫אם ערכו של אחד מהמרכיבים הוא ‪ ,0‬אז רמת המוטיבציה הכללית גם תהיה ‪.0‬‬
‫מספיק שאני אפגע בציפייה אחת מבין ה‪ 3-‬המשוואה מתאפסת ולא תהיה לעובד מוטיבציה‪.‬‬
 ‫מה יכול לפגוע בציפייה?‬
‫אין לעובד יכולת – נותנים לעובד משימה שהוא לא יכול לבצע אותה (לדוגמה ללכת על התקרה)‬
‫אין לעובד מיומנויות – משימה לעובד שקשורה למשהו שהעובד לא בעל המיומנות (לדוגמה פרויקט בשפה‬
‫שהעובד לא יודע)‬
‫העובד לא הותאם לתפקיד הנכון‬
‫העובד לא קיבל הכשרה‪ ,‬הדרכה או אימון‬
‫הציבו לעובד משימות לא הגיוניות‬
‫המנהל לא מאמין בו‬
‫העובד חסר בטחון עצמי – צריך לנסות להבין מאיפה נובע החוסר ביטחון‪ ,‬האם הוא תמיד חסר ביטחון? האם זה‬
‫בגלל המשימה? האם בגללי?‬
‫אין לעובד אמצעים או כלים או סביבת עבודה תומכת‬

‫מה יכול לפגוע בתכליתיות?‬

‫אין מערכת תגמולים בארגון – נותנים לעובד משימה בלי לקבל כלום‪.‬‬
‫מערכת הערכת הביצועים אינה אובייקטיבית – קבלת תגמולים לפי אהדה של המנהל ולא לפי ביצועים‪.‬‬
‫יש פרוטקציות בארגון‬
‫התגמול לא ניתן בזמן‬
‫"מבטיחים ולא מקיימים"‬
‫הקריטריונים לקבלת תגמול לא ידועים או לא שקופים – לא יודעים מה לעשות כדי לקבל את התגמול‪ ,‬לא יודעים‬
‫כמה לעשות כדי לקבל את התגמול‪.‬‬
‫התגמול האישי מבוסס על ביצועים צוותים או גם על ביצועים של עובדים אחרים – נותנים משימה קבוצתית והיעד‬
‫הוא ‪ 10‬מכירות ‪ ,‬האדם הראשון עושה ‪ ,5‬השני עושה ‪ ,2‬השלישי עושה ‪ ,2‬הרביעי והחמישי לא מכרו בכלל‪.‬‬
‫בסופו של יום נגמר זמן המשימה‪ ,‬האדם שעשה ‪ 5‬מכירות התאמץ לחינם והמוטיבציה שלו יורדת‪ ,‬פעם הבאה‬
‫הוא לא יתאמץ‪.‬‬

‫מה יכול לפגוע בערכיות?‬

‫לא מבררים עם עובדים מהו התגמול המשמעותי עבורם – יש כאלה שירצו כסף‪ ,‬יש כאלה שהשכר שלהם גבוה‬
‫ועוד ‪ ₪ 500‬לא ישפיעו עליהם אלא יעדיפו משרד עם חלון‪ /‬חנייה שמורה מתחת לבניין‪.‬‬
‫מניחים שכולם רוצים "אותו הדבר" – לא כולם רוצים את אותו תגמול‪.‬‬
‫מניחים שכולם רוצים תמיד ורק כסף‬
‫לא משתמשים בשיטת הקפיטריה – אתה מציע לעובד מספר תגמולים והוא בוחר איזה תגמול הוא מעדיף כמו‬
‫שבקפיטריה אתה מגיע ובוחר מה בא לך לאכול‪.‬‬
 ‫שיעור ‪7‬‬
‫תיאוריית הצבת המטרות – לוק‬ ‫‪.4‬‬
‫לוק הגה את התיאוריה זו בשנת ‪ ,1968‬תיאוריה שעוסקת במוטיבציה ועוסקת בכל העניין של הצבת המטרות‬
‫והיעדים לעובד‪.‬‬
‫ההנחה המרכזית של התיאוריה היא שהמטרות משפיעות על האדם ומדרבנות אותם לפעולה ולכיוון מסוים‪.‬‬
‫מוטיבציה נוסעת מתהליכי חשיבה קוגניטיביים גבוהים וזהו תהליך רצוני‪.‬‬
‫על פי לוק כדי שמוטיבציה תהיה גבוהה על המנה להציב לעובד מטרות ולסייע ולתמוך בו להגיע למטרות האו‪ .‬לפי‬
‫לוק לא כל מטרה תניע את העובד לבצע את המשימה‪ ,‬יש מספר מאפיינים ספציפיים שהמטרות צריכות להתאפיין‬
‫כדי שזה באמת יעבוד‪.‬‬
‫מטרות משפיעות על ההתנהגות האנושית‪ ,‬לכן חשוב להציב מטרות בצורה נכונה‪.‬‬

‫מאפייני המטרות‪:‬‬
‫יעד ברור ספציפי וניתן למדידה – כל אדם יכול לפרש דברים בצורה שונה‪ ,‬ולכן ככל שנגדיר את המטרה‬ ‫‪.1‬‬
‫בצורה ספציפית הפירוש של המטרה אצל העובד יהיה כמו שקבע המנהל‪ .‬לדוגמה להגיד לעובד שהוא צריך‬
‫להגדיל את המכירות שלו ב‪ 3-‬מכירות החודש זוהי מטרה ספציפית‪ ,‬לעומת הגדרת מטרה כללית שצריך להגדיל‬
‫מכירות (שיכולה להתפרש אצל העובד שאם יוסיף עוד מכירה אחת זה יהיה טוב)‪.‬‬
‫בנוסף‪ ,‬חשוב לשים "דד ליין"‪ ,‬שנוכל למדוד האם המטרה הושגה? האם היעד הושג?‬
‫יעד קשה אך בר השגה ‪ -‬המטרה צריכה להיות קשה אך ברת השגה‪ ,‬קשה הכוונה מאתגרת‪ ,‬אם זה‬ ‫‪.2‬‬
‫מאתגר אנשים ינסו להשיג אותה כל עוד היא ריאלית‪ .‬לוק טוען שאנשים לא מתאמצים להשיג מטרות לא‬
‫מאתגרות ופחות מעניינות‪.‬‬
‫יעד מוסכם ומקובל על העובדים – לוק אומר שמנהלים שמנחיתים מטרות על העובדים מבלי להתייעץ עם‬ ‫‪.3‬‬
‫העובדים עליה יאבדו אותם‪ ,‬המוטיבציה של העובדים תהיה נמוכה לביצוע המשימה והשגת היעד‪ .‬חשוב שזה‬
‫יהיה מוסכם עם העובד כיוון שברגע שהעובד הוא חלק מקביעת היעדים רמת המוטיבציה עולה כי הוא מרגיש‬
‫אחריות ומחויבות אליה‪ .‬אם ניתן לעובד לקבוע את היעד או להיות חלק מקביעת היעד יש סיכוי טוב שהעובד יבחר‬
‫במשהו שהוא יוכל לעמוד בו‪.‬‬
‫קבלת משוב‪/‬פידבק על ביצוע – העובד צריך לקבל משוב גם על התוצאות (טובות‪/‬לא טובות) וגם על‬ ‫‪.4‬‬
‫התהליך (האופן שבו הגיע ליעדים)‪ ,‬העובד צריך לדעת כמה הוא עשה אלא לאן הוא צריך להגיע‪ .‬הפידבק צריך‬
‫להיות רציף‪ ,‬בתחנות ביניים בתהליך‪.‬‬

‫לוק טוען שעמידה ביעדים טובה לכלל הארגון ולא רק למנהלים‪.‬‬

‫מטרות העל של הארגון נפרשות למטרות קטנות ברמת המיקרו (כל עובד מקבל יעד אישי) וברמת המאקרו (כל‬
‫יחידה מקבלת יעד) וכך יוכלו להשיג את כל מטרות העל של הארגון‪.‬‬
‫המנהל יכול לתאם ציפיות עם העובד לגבי העבודה‪ ,‬שניהם קובעים ביחד מה רצוי בארגון‪ ,‬ואז אין פער בין המצוי‬
‫לרצוי ואין תחושת מתח בארגון‪.‬‬
 ‫מזווית הראיה של הנמהל – יכול לסייע לו לתכנן את לוח הזמנים של הארגון‪ ,‬מאשר לתת משוב לעובד בעמידה‬
‫במטרות‪ ,‬עוזר להשוות בין עובדים‪.‬‬
‫גם העובד עצמו מרוויח מהתהליך הזה‪ ,‬הוא מרגיש תחושת ניצחון כאשר עמד ביעד‪ ,‬עמידה ביעדים עוזר להרוויח‬
‫צרכים כגון צורך בהערכה‪ ,‬צורך בהישגיות‪.‬‬

‫ביקורת‪:‬‬
‫אם המטרה של הארגון היא לעמוד ביעדים מה יקרה לאותם עובדים שיכולים לעשות הרבה מעבר ליעדים? האם‬
‫העובדים יעשו מעבר ליעד שנקבע? אולי הצבת היעדים לאותם עובדים אלו תגרום להם להקטין ראש? זה מאוד‬
‫מורכב‪ ,‬צריך להציב את המטרות בהתאם ליכולות של העובד‪.‬‬
‫אם יש יעדים מנוגדים לדוגמה במכירות היעד לקצר את זמן השיחה ב‪ 30‬שניות‪ ,‬יעד נוסף יהיה להעלות את‬
‫שביעות הרצון של הלקוח מהשירות שהוא קיבל‪.‬‬
‫אם הוא יקצר את זמן השיחה יכול להיות שזה יבוא על חשבון המשוב מהלקוח‪.‬‬
‫כמה יעדים צריך להציב לעובד? ‪ ?1/2/3‬מרוב יעדים לא רואים את היער‪ ,‬העובד מבולבל אם יש לו המון יעדים‪.‬‬
‫צריך להתאים את כמות היעדים של כל עובד על מנת לגרום לו לבצע את הפעולות בצורה הטובה ביותר‪.‬‬
‫מנהלים יכולים להציב יעדים לא נכונים דבר הדורש מהארגון הדרכה והכשרה של מנהלים איך לבצע את התהליך‬
‫הזה באופן יעיל‪.‬‬

‫הצבת מטרות – המלצות יישומיות ‪: SMART‬‬

‫‪ Specific‬ספציפי‪ :‬אנשים מבצעים טוב יותר כאשר נדרשים לבצע יעד ספציפי (גם אם יחסית קשה) מאשר‬
‫"לעשות את המיטב" (כללי מידי) או מאשר לא מוצב כלל יעד‪.‬‬

‫‪ Measurable‬מדיד‪ :‬לדעת את התוצאות הצפויות לביצוע המטרה ‪ /‬יעד‪.‬‬

‫‪ Acceptble‬מקובל‪ :‬שיתוף המבצעים בקביעת היעדים יוצרים מחויבות לביצוע‪ ,‬הבנה טובה יותר והזדמנות לבחון‬
‫האם המטלות הגיוניות וניתנות לביצוע‪.‬‬

‫‪ Realistic‬ריאלי‪ :‬יש להציב יעדים ומטרות בעלות רמת קושי ריאלית (לא קשה מידי ולא קל מידי אך אפשרי‬
‫להשגה)‪.‬‬

‫‪ Timely feedback‬מתן משוב‪ :‬יש לתת משוב עבור "תחנות ביניים" בהשגת המטרות‪.‬‬

‫שיעור ‪8‬‬

‫מנהיגות ‪Leadership‬‬

‫סרטון פורסט גאמפ‪:‬‬

 ‫לא כל אחד רוצה להיות מנהיג‪ ,‬יכול להיות שאנשים רואים בך כמנהיג אך אתה לא מעוניין‪.‬‬
‫פורסט פשוט רץ כי סבל והיה בדיכאון על ג'יני החברה שלו ואנשים חשבו שהוא רץ כמחאה או במטרה מסוימת‬
‫אך הוא פשוט התמודד עם משהו‪.‬‬
‫הוא לא רץ כי רצה למשוך אחריו אנשים אלא פשוט רצו אחריו‪.‬‬
‫מצד שני‪ ,‬אי אפשר להיות מנהיג אם אנשים לא מאמינים בך ורואים בך כמנהיג‪.‬‬
‫למנהיג יש השפעה על המונהגים אך ההשפעה היא לא תמיד חיובית‪( .‬לדוגמה היטלר)‬

‫מהי מנהיגות?‬
‫תהליך באמצעותו פרט משפיע על אחרים כך שיבינו ויסכמו על "מה" ו"איך" צריך לעשות בכיוון של השגת מטרות‬
‫קבוצתיות או ארגוניות ‪.‬‬
‫מנהיג לא יכול להיות מנהיג אם הוא לא רוצה ‪ /‬אם אנשים לא רואים בו כמנהיג‪.‬‬
‫מנהיג הוא אדם שגורם לאנשים לעשות דברים שהוא רוצה אך בנוסף משפיעה להם על המחשבה וגורם להם‬
‫לחשוב שהם רוצים לעשות את זה ולא כי המנהיג אמר‪ ,‬גורם להם לחשוב כמוהו‪.‬‬
‫ההשפעה של המנהיג על אנשים אחרים הם מכווני מטרה‪ ,‬לא סתם הם עושים דברים‪.‬‬

‫לסיכום‪:‬‬

‫מנהיגות מערבת השפעה‬ ‫‪‬‬

‫כוחה של מנהיגות נמצא ביחסים בין המנהיג למונהגים‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫השפעת המנהיגות היא מכוונת מטרה‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫מנהיגים מושפעים מהמונהגים שלהם‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 8‬כישורים התנהגותיים מרכזיים הבאים לידי ביטוי בעבודתו של מנהל‪:‬‬

‫‪ .5‬חניכה והנעה‬ ‫פיקוח ובקרה‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .6‬ניהול שותפויות‬ ‫קבלת החלטות‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .7‬חזון‬ ‫תכנון וארגון‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .8‬תכנון הטמעת שינוי‬ ‫תיאום‬ ‫‪.4‬‬

‫הבדלי תפקוד בין מנהל למנהיג‪:‬‬

‫מנהיג‪:‬‬
‫נותן כיוון‬
‫משפיע על אנשים‬
 ‫מעודד‪ ,‬נותן השראה‬
‫מפשר‪ ,‬משקיט סכסוכים‬

‫מנהל‪:‬‬
‫נותן הוראות‬
‫מתכנן ומתקצב‬
‫מארגן ומאייש‬
‫מפקח‪ ,‬פותר בעיות‬

‫לא כל מנהיג הוא מנהל ולהפך‪ ,‬יש הרבה אנשים שהם מנהיגים והם לוקחים אדם שיודע לנהל ו"מאצילים" אליו‬
‫את סמכות הניהול‪.‬‬
‫מנהל טוב הוא מנהל שהוא מנהיג‪ ,‬כשהמקום הזה מתחבר ביחד זה מהמקום שאנשים אומרים על המנהלים‬
‫שלהם שהם מהמנהיגים‪.‬‬
‫אם יש חיבור בין מיומנויות הניהול וגם יש לו את המנהיגות זהו המצב האידיאלי‪.‬‬

‫גישות לחקר המנהיגות‪:‬‬

‫גישת התכונות‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫גישת האדם הדגול‪ ,‬תפיסה שבעצם אמרה שבנאדם נולד להיות מנהיג‪ ,‬כלומר או שנולדת מנהיג או לא‪ ,‬זה‬
‫תכונות גנטיות‪ ,‬משהו באישיות שלך ואלו מאפיינים שאי אפשר לרכוש במהלך החיים‪.‬‬
‫למשל בקבוצה של ילדים תמיד באופן אוטומטי הולכים אחרי אחד שהוא דומיננטי‪.‬‬
‫הדבר חלוק במחלוקת‪ ,‬יש כיום סדנאות של מנהיגות‪ ,‬כלומר אנשים לומדים איך להפוך למנהיג ולכן לא ניתן לומר‬
‫בוודאות שאלו תכונות מולדות‪.‬‬
‫תכונות המנהיג – אומץ‪ ,‬מראה חיצוני (למשל אדם גבוה יותר מרשים מאדם נמוך)‪ ,‬סגנון דיבור (אין סגנון דיבור‬
‫שמאפיין את כל המנהיגים)‪ ,‬מנת משכל‪ ,‬נאמנות לנורמות‪.‬‬
‫המחקרים מראים שאין קשר בין מראה חיצוני לבין מנהיגות‪.‬‬
‫המחקרים ניסו לבדוק האם התכונות המולדות הן הקובעות אך לא מצאו ב"סל אופי" המאפיין את המנהיגים‬
‫הקיימים‪.‬‬
‫מדברים על איזשהו שילוב בין תכונות מולדות לבין תכונות נרכשות‪.‬‬
‫קריטריונים של אפקטיביות‪.‬‬
‫מידת השגת המטרות ועמדת הכפיפים כלפי המנהיג‪.‬‬

‫מקורות הכוח ( ‪)French & Raven 1959‬‬ ‫‪.2‬‬

 ‫לאחר הצלחה לא רבה של גישת התכונות שלא מצאו סל תכונות המאפיינות את המנהיגים‪ ,‬פותחה גישת הכוח‪,‬‬
‫זוהי גישת מענה לגישת התכונות כי לא מצאו ממצאים‪.‬‬
‫פרנץ' וריבן אמרו לעזוב את התכונות ונדבר על מקורות הכוח שיש לבנאדם‪.‬‬
‫כוח העמדה‪:‬‬ ‫א‪.‬‬
‫כוח לגיטימי ‪ -‬נובע מסמכות פורמאלית בארגון‪ ,‬למשל פוליטיקאי – יש לו כוח לגיטימי כי העם בחר בו לשלוט‬
‫בהם‪ ,‬הוא הופך למנהיג שלהם‪ .‬בארגון יש היררכיה ולכל אחד יש את הכפופים לו וזה מה שקובע את הכוח שלך‪.‬‬
‫כוח התגמול‪ -‬נובע משליטה על תגמולים ‪ ,‬לאדם יש תגמולים שאנשים רוצים ממנו והוא יכול לחלק אותם איך‬
‫שהוא רוצה‪ ,‬דבר שנותן לו כוח למשל מנהל משמרות שמחלק את המשמרות הוא קובע מי יעבוד כמה ומתי‪.‬‬
‫כוח הכפייה ‪ -‬נובע משליטה על עונשים והיכולת למנוע תגמולים מאדם מסוים‪.‬‬
‫כוח אישי‬ ‫ב‪.‬‬
‫כוח המומחיות ‪ -‬נובע ממומחיות בביצוע המשימה ומפתרון בעיות מורכבות‪ ,‬הידע שלך‪ ,‬האם רכשת השכלה?‬
‫האם אתה בעל ניסיון?‪ ,‬קורסים שעברת בתחום הרלוונטי לעבודה‪ .‬לדוגמה אם אני צריך להתייעץ עם אדם על‬
‫נושא מסוים אני לא בהכרח אלך למנהל הסמכותי שלי אלא אני יכול ללכת למישהו שעובד איתי באותה דרגה כי‬
‫יש לו את הידע שאני צריך והוא ישפיע עליי עם הידע שלו‪.‬‬
‫כוח ההתייחסות ‪ -‬נובע מרצון האחר להיענות לאדם שהם חשים כלפיו הערצה‪ ,‬הזדהות‪ ,‬פיתוח חיבה‪ ,‬כריזמה‪.‬‬
‫אנשים שרוצים להיות כמו מי שהם חושבים עליו כמנהיג‪ ,‬משיכה לא מוסברת לאדם‪.‬‬

‫‪ 2‬מקורות הכוח האלו הם הכי מחוברים למנהיגות‪ ,‬בהמשך הייתה קבוצת חוקרים שקצת איששו את העניין‪.‬‬
‫מנהיגות עוצמתית היא מנהיגות הקיים בה את ‪ 2‬הכוחות האלו בשילוב עם כוח התגמולים‪.‬‬

‫גישות ההתנהגות – שנות ה‪50-60 -‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ניסיון לזהות הבדלים התנהגותיים בין מנהיג אפקטיבי ללא אפקטיבי (מחקרי אוהיו‪ ,‬מישיגן)‬
‫בשנות ה‪ 60‬התחילה התפיסה שבאה ואמרה מנהיגות זו התנהגות ולא תכונה ולכן זה משהו נרכש ולא מולד ולכן‬
‫כל אחד יכול להפוך למנהיג‪.‬‬
‫מביאה זווית ראייה אחרת‪ ,‬מחפשים את רשימת ההתנהגויות ש"צריך" כדי להיות מנהיג‪.‬‬
‫מהו משיג אפקטיבי? השיג יעדים? השיג מטרות?‬
‫חקרו גם שביעות רצון של המונהגים‪ ,‬חיפשו מיהו המנהיג האפקטיבי ומיהו המנהיג הלא אפקטיבי כדי ליצור סל‬
‫התנהגויות של מנהיגים אפקטיביים כדי שיוכלו להעביר את ההתנהגויות האלה למי שרצה להיות מנהיג‪.‬‬

‫התנהגות המנהיג‪:‬‬
‫מכוון משימה‪:‬‬ ‫א‪.‬‬
‫התנהגויות המיועדות להגברת הביצוע‪ .‬הדגש הוא על הצלחה במשימה‪.‬‬
‫מנהיג שמבנה את המשימה‪ ,‬אומר מה לעשות‪ ,‬איך ומהם השלבים לביצוע‪.‬‬
 ‫מאפיינים עיקריים של מנהל מכוון משימות‪:‬‬

‫בעיניו – לעולם המשימה עולה בחשיבותה על האדם שמבצע אותה‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ארגון ותכנון המשימות‪ ,‬איש נהלים‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫הצבת יעדים לביצוע ובנית מערכת תגמול תואמת‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫תיאום עבודת הכפיפים‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫מספק ציוד‪ ,‬אספקה וסיוע טכני‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫מרגיש שהוא "חייב" לבצע כל הזמן‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫רגשות‪ ,‬גיבוש ולכידות בצוות – לא בבית ספרו‬ ‫‪‬‬

‫מעדיף "יס‪-‬מנים" בצוות‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫בזמן משבר – הופך לריכוזי מאוד כדי לחוש שליטה‬ ‫‪‬‬

‫בעיה פוטנציאלית‪ -‬התעלמות מחשיבות הגורם האנושי בארגון והתייחסות אליו כאמצעי ‪" /‬חומר גלם" בלבד‬
‫למימוש המשימות; הגדלת רמת השחיקה והפחתת הזדהות ומחויבות העובדים כלפי הארגון‪.‬‬

‫מכוון אנשים‪:‬‬ ‫ב‪.‬‬

‫כל הפעילות שלהם סביב האנשים שלהם‪ ,‬מגלים הבנה‪ ,‬נמצאים בדו שיח עם האנשים‪ ,‬דוחפים אותם קדימה ולא‬
‫רק מכוונים למטרה של הארגון‪.‬‬
‫התנהגות מוכוונת פיתוח אישי של עובדים‪ ,‬המראה התחשבות ברגשות‪ ,‬בצרכים וברווחה של הכפיפים‪ .‬דגש על‬
‫יחסים עם כפיפים‪ .‬יש רצון לעזור גם בבעיות שלא קשורות באופן ישיר לעבודה‪.‬‬
‫מאפיינים עיקריים של מנהל מכוון אנשים‪:‬‬

‫מביע אמון בעובדיו‪ ,‬מתחשב ומגלה הבנה לבעיותיהם‬ ‫‪‬‬

‫מביע הערכה לרעיונותיהם‪ ,‬להישגיהם ולתרומתם‬ ‫‪‬‬

‫מאפשר דיאלוג עם עובדיו‬ ‫‪‬‬

‫נותן משוב בונה על הצלחות וכישלונות‬ ‫‪‬‬

‫דואג לפתח את עובדיו אישית ומקצועית; סיוע מקצועי ורגשי‬ ‫‪‬‬

‫מקדם את הקריירה של עובדיו –בונה מסלולי קידום‬ ‫‪‬‬

‫מבין אנשים‪ ,‬נמנע מלפגוע ברגשותיהם‪ ,‬מכיר את הצרכים של עובדיו ושוקד על מתן מענה‬ ‫‪‬‬

‫מעודד תקשורת בינאישית‪ ,‬שיתוף פעולה וסיוע הדדי‬ ‫‪‬‬

‫דואג לרווחת העובדים‬ ‫‪‬‬

 ‫הבעיה הפוטנציאלית – עלול לוותר או להתפשר בביצוע המשימות כדי להימנע מחוסר שביעות רצון של עובדיו‪.‬‬

‫שני קווי רצף נפרדים ‪ -‬מחקרים מראים שלהיות גבוה במכוונות אנשים לא סותר את האפשרות להיות גבוה‬
‫במכוונות משימה‪ .‬לא הצליחו להחליט מיהו המנהיג האפקטיבי האם מכוון אנשים או מכוון מטרה‪ ,‬תלוי מה הגדרת‬
‫כמטרות שיהפכו את המנהיג לאפקטיבי‪.‬‬
‫כדי להיות מנהל טוב הם צריכים להיות משולבים בין מכווני משימה ומכווני אנשים‪.‬‬

‫שיעור ‪9‬‬

‫הגישה המצבית‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫איך מנתחים מצב‪ ,‬איך מתאימים מנהיג למצב‪ ,‬בדיקה באיזה מצב המנהיג יהיה אפקטיבי‪.‬‬
‫תמיד חיפשו למצוא את המנהיג האולטימטיבי לא משנה תחת איזה מצב וגישה זו נתנה קונטרה לאותן גישות‬
‫התנהגותיות שבאו ואמרו שהם לא מצליחים למצוא את המאפיינים למנהיג האידיאלי‪.‬‬

‫א‪ .‬תכונות והתנהגות המנהיג‬

‫ב‪ .‬קריטריונים של אפקטיביות – האם העובד ‪ /‬המחלקה וכו השיגו את היעדים? והאם קיימת שביעות רצון של‬
‫המונהגים מהמנהיג?‬
‫ג‪ .‬משתנים מצביים‬

‫דוגמאות למאפיינים מצביי בתיאוריות שונות‪:‬‬

‫תרבות ארגונית – ערכים – המנהל פועל באיזושהי תרבות ארגונית מסוימת ששם מתאים‪ ,‬אך לא יתאים‬ ‫‪‬‬
‫לתרבות ארגונית של ארגון אחר‪ ( .‬למשל בארגון אחד נותנים ספייס לעובדים ששם יתאים לעומת ארגון השני‬
‫שהמשמעת והבדיקה הדוקה)‬

‫אופי המשימה – שגרתית‪/‬לא שגרתית (חריגים ויכולת פתירות)‪ ,‬מרכיב פיזי‪/‬ידע‪ ,‬רמת המומחיות של‬ ‫‪‬‬
‫המנהל אל מול העובד‪ ,‬נהלים‪ ,‬יכולת מדידה‪( .‬למשל באירועים חריגים לא כל מנהיג יכול להיות המנהיג‬
‫האולטימטיבי)‬

‫רמת התפתחות תפקידית ופסיכולוגית של עובדים‬ ‫‪‬‬

‫ציפיות של ממונים‪ ,‬עמיתים‬ ‫‪‬‬

‫ציפיות וערכים של העובד‬ ‫‪‬‬

‫שלב התפתחות הצוות‬ ‫‪‬‬

 ‫שלב התפתחות הארגון; מחזור חיים‬ ‫‪‬‬

‫תיאוריית התלות של פידלר (‪)1967‬‬

‫אחת התיאוריות הראשונות של הגישה המצבית‪( .‬בקורס זה נלמד רק את התיאוריה הזו אך קיימות תיאוריות‬
‫נוספות לגישה המצבית)‪.‬‬
‫פידלר בא מתוך אותה הנחה מרכזית של גישת התלות שבאה ואומרת שהאפקטיביות נמדדת על ידי קריטריונים‬
‫של ביצוע והוא בעצם מדבר על תכונות של המנהיג ומדבר על משתני מצב שבעצם צריך להתאים את התכונה‬
‫למצב‪.‬‬

‫הנחת מרכזית‪:‬‬
‫אפקטיביות המנהיג הנמדדת בקריטריונים של‬
‫ביצוע קבוצתי‪ ,‬תלויה בהתאמה שבין התכונות של המנהיג ומאפיינים מצביים‪.‬‬

‫יש לזהות את תכונות המנהיג‪:‬‬

‫‪.LPC - Least Preferred Co-worker‬‬

‫מודדת את היחס של המנהיג כלפי העובד הכי פחות מועדף עליו‪.‬‬

‫מבקשים ממנהיג לתאר את העובד הפחות מועדף עליו עפ"י מספר ממדים כמו‪ :‬נעים‪-‬לא נעים‪ ,‬חברותי‪-‬לא‬
‫חברותי‪ ,‬חם‪-‬קר‪ .‬סגנון המנהיגות‪ ,‬לפי פידלר הוא מרכיב קשיח‪.‬‬
‫הוא טען שאפשר לאבחן את הסגנון של המנהל לפי הערכה שלו כלפי העובד הכי פחות מועדף (פחות כימיה‪,‬‬
‫פחות חושב שהוא שווה) ובוא נראה מה הוא חושב ומתנהג אליו‪ ,‬בהתאם לאיך שהוא מתנהג אליו אנחנו נדע האם‬
‫הוא בעל ‪ LPC‬גבוה או נמוך‪.‬‬

‫הוא פונה למנהלים ושואל אותם לגבי העובד הפחות מועדף וביקש שיספר לו על היחסים ביניהם‪.‬‬

‫אם נמצא מנהל שמתאר בצורה חיובית שהוא הכי לא אוהב והכי לא מתחבר‪ ,‬אז יש לו ‪ LPC‬גבוה‬

‫אם הוא מסוגל לייצר רגש חיובי וחמלה לבנאדם שהוא הכי לא אוהב‪ ,‬אז בואו נחשוב איך הוא מתנהג שהוא כן‬
‫אוהב‪.‬‬
‫אותם מנהלים שלא מצליחים לייצר חמלה והתייחסות ריגשית חיובית אלא מדברים אליו בצורה נוקשה וקרה אותם‬
‫הוא מאבחן את המנהל כמכוון משימה כלומר ‪ LPC‬נמוך‪.‬‬

‫הוא עושה רגרסיה אחורה‪ ,‬הוא מתייחס ל‪ LPC-‬כתכונה ולא לרגשות‪ ,‬משהו שמאפיין את הבנאדם והוא לא יכול‬
‫להשתנות‪ ,‬תכונת אישיות‪ ,‬יש לך ‪ LPC‬גבוה או נמוך‪ ,‬אתה לא יכול להיות גם וגם‪.‬‬

‫‪ L.P.C‬גבוה – מכוון אנשים‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ L.P.C‬נמוך – מכוון משימה‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫אבחון נוחות המצב למנהיג על פי פידלר‪:‬‬
‫מהם יחסיו עם הכפיפים? המידה שבה הכפיפים נאמנים למנהיג‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫אם משתפים איתו פעולה‪ ,‬אוהבים אותו‪ ,‬סומכים עליו‪ ,‬הולכים אחריו אז ניתן לומר שהוא פועל בנוחות מצבית‬
‫מאוד גבוהה ולהפך‪.‬‬
‫מהי עמדת הכוח שלו? המידה שבה למנהיג יש סמכות פורמלית לתגמל‪ ,‬להעניש‪ ,‬להעריך‪,‬‬ ‫‪.2‬‬
‫לפטר וכו' את עובדיו – עמדת כוח חזקה‪.‬‬
‫מובנות המשימה? עד כמה קיימים תהליכי תפעול סטנדרטיים שמכתיבים ומגדירים איך לבצע את‬ ‫‪.3‬‬
‫המשימה‪ ,‬והאם יש תיאור מפורט של המוצר‪/‬השרות‬
‫המוגמר ומדדים אובייקטים להערכת טיב הביצוע‪.‬‬

‫לסיכום ‪ -‬נוחות מצבית הכי טובה תהיה שלמנהל יש יחסים טובים עם העובדים‪ ,‬שתהיה לו עמדת כוח חזקה‬
‫ושהמשימות שהוא נותן מובנת ומפורטת לשלבים‪.‬‬

‫יש להתאים את המנהיג לפי המצב ‪:‬‬

‫המנהיג מכוון המשימה (‪ )Lo-LPC‬יהיה אפקטיבי יותר במצבים הקיצוניים (נוחות מצב גבוהה ונוחות מצב‬ ‫‪‬‬
‫נמוכה)‬

‫אילו המנהיג מכוון האנשים (‪ )Hi-LPC‬במצבי הביניים (נוחות מצב מתונה)‬ ‫‪‬‬

‫ביקורות על התיאוריה‪:‬‬
‫זוהי תכונה – תכונה שהיא קשיחה‪ ,‬אי אפשר לשנות אותה והאם זה ככה? האם בנאדם יכול להיות‬

‫רק ‪ LPC‬גבוהה או רק ‪ LPC‬נמוך? כיום אנחנו יכולים לדעת כי לפעמים אני יכולה להיות יותר מכוונת משימה או‬
‫יכולת מכוונת אנשים‪ .‬יהיו במצבים מסוימים שנהיה מכווני משימה ובמצבים אחרים להיות מכווני אנשים‪.‬‬
‫התיאוריה אומרת שאין כזה דבר לעבור ממכווני אנשים למכווני משימה‪.‬‬
‫תיאוריות שפותחו לאחר תיאוריה זו פותחו וענו על הבעיה של שילוב בין מכווני משימה ומכווני אנשים‪ ,‬כלומר הם‬
‫מדברות על זה שהוא יכול לשנות את הסגנון ולהתאים את עצמך לצוות או אפילו לפי כל עובד בנפרד‪ ,‬צריך להיות‬
‫רגיש לאדם שמולך ולזהות איזה סגנון הוא (אנשים או משימה)‪.‬‬

‫הזאב מוולסטריט‬

‫מאמין בעובדים‪ ,‬מעביר להם את התחושה שאני סומך עליהם‪ ,‬הוא אומר להם שהם הטרוריסטים של הטלפון‪ .‬יש‬
‫להם חלום משותף והוא פונה אליהם בכדי להגשים אותו‪.‬‬
‫הוא מזהה את הצרכים‪ ,‬הוא מוכר להם את החלום והוא אומר להם שהוא יכול לעזור להם להגשים אותו כי זה גם‬
‫היה החלום שלו והוא מספר איך הגשים אותו ‪.‬‬
 ‫שפת הגוף שלו – נותן להם שואו ‪ ,‬ביטחון העצמי שלו גבוה‪ ,‬מעלה לעובדים את הביטחון העצמי‪.‬‬
‫למנהיג כזה קוראים מנהיג כריזמטי!‬

‫כריזמה (מתנת האל)‪:‬‬

‫אדם שגורם לאנשים ללכת אחריו בעיניים עצומות‪ ,‬אלוהים נתן לך את זה במתנה או לא‪.‬‬
‫ובר דיבר על הסגנונות של הניהול הבירוקרטי הרציונאלי שלו ושם הוא דיבר על סגנונות שלא מתאימות לשיטה זו‪,‬‬
‫הוא חושב שהמנהיג הכריזמטי כל הזמן עושה מהפכות ושינויים ולכן לא אוהב אותו כיוון שהוא רוצה שהכל יהיה‬
‫בטוח וכתוב‪.‬‬
‫סיבה נוספת שובר לא אהב את המנהיג הכריזמטי היא שהוא טוען שבסופו של דבר המנהיג הכריזמטי בסוף ימות‬
‫והוא יעלם ולא יהיה מי שיחליף אותו ולכן יותר קל להיכנס לנעליים של מנהל בירוקרטי רציונאלי‪.‬‬
‫התיאוריה שהתפתחה בנושא הכריזמה מדברת על התנהגויות כריזמטיות ולא על תכונה‪ ,‬ומהתייחסות הזו זה‬
‫פותח פתח ללמד אנשים איך להיות יותר כריזמטיים‪.‬‬

‫מאפיינים של מנהיג עם כריזמה‪:‬‬

‫חזון – מטרה אידאולוגית‪ ,‬תמונת עתיד מלהיבה‪ ,‬אין מנהיג כריזמטי בלי חלום‪ ,‬החלום יקרה בעתיד‪ ,‬הוא תמיד‬
‫משהו שאנשים רוצים‪ ,‬תואם לערכים שלהם אני לא יכולה למכור חלום שלי בלבד‪.‬‬
‫בטחון עצמי ‪ -‬משוכנעות עמוקה באמונות ואידיאלים‪ ,‬הביטחון העצמי של מנהיג כריזמטי צריך להיות גבוה‪ ,‬אנשים‬
‫לא הולכים אחרי אנשים שלא בטוחים בעצמם‪.‬‬
‫יכולת שכנוע והשפעה –רגישות לצרכים ולערכים של המונהגים‪ ,‬יכולת ביטוי‪.‬‬
‫ניהול הרושם ‪ -‬התנהגות בלתי קונבנציונלית להשגת החזון‪ ,‬סיכונים אישיים‪ ,‬משהו בהתנהגות שלהם בולט ופחות‬
‫טריוויאלי‪ ,‬רוצים שיזכרו אותם שהוא אחר ולא עוד אחד מתוך כולם‪.‬‬
‫מודל ‪ -‬דוגמא אישית‪ ,‬הקרבה עצמית‪ ,‬התנהגות אידיאולוגית‪ ,‬אי אפשר להגיד לאנשים לכו אלא לומר להם לבוא‬
‫איתו‪ ,‬הוא מוביל אותם‪.‬‬

‫תוצאות הכריזמה‪:‬‬

‫הפנמה ‪ -‬תפיסת אמונות המנהיג כנכונות‪ ,‬מתחילים להאמין שמה שהוא אומר זה נכון‪ ,‬מדברים על זה‬ ‫‪‬‬
‫כאילו הם מאמינים בזה‪.‬‬

‫קבלה בלתי מותנית של המנהיג – אוהבים אותו בכל מצב גם במצבים שהוא עושה טעות‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ציות מרצון למנהיג‬ ‫‪‬‬

‫הזדהות אישית ‪ -‬חיבה למנהיג‪ ,‬הערצה‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫הזדהות קבוצתית ‪ -‬מעורבות רגשית במשימת הקבוצה‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫מסוגלות עצמית ‪ -‬אמונה ביכולת לתרום להצלחת המשימה הצבת מטרות ביצוע גבוהות‪ ,‬תחושה של‬ ‫‪‬‬
‫האנשים שהם יכולים לתרום לעניין‪.‬‬
 ‫האם יש צד אפל בכריזמה?‬
‫לא כל מנהיג כריזמטי הוא חיובי‪ ,‬לדוגמה היטלר‪ ,‬מנהיגים של כתות‪ ,‬סטלין שהפך את המדינה לדיקטטורה‪.‬‬

‫‪Howell 1988 , House & Howell 1993‬‬

‫מניע כוח‪ :‬אישי‬ ‫‪.1‬‬

‫התנהגות ותכונות‪ :‬עידוד מטרות המבוססות על מניעים אישיים‪ ,‬שליטה טוטליטרית‪ ,‬עידוד תלות וציות‬ ‫‪‬‬
‫תוך דיכוי יצירתיות וביקורת‪ ,‬הערכה עצמית נמוכה‪ ,‬נרקיסיזם‪.‬‬

‫תוצאות‪ :‬ציות מרצון‪ ,‬כניעה‪ ,‬מונהגות מתוך הרגל‪ ,‬ניצול‪ ,‬תלות במנהיג ואי יציבות בביצוע המשימה‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫מניע כוח‪ :‬חברתי‬ ‫‪.2‬‬

‫התנהגות ותכונות‪ :‬מעודד מטרות מבוססות על צרכי המונהגים‪ ,‬סמכותיות נמוכה‪ ,‬עידוד ביקורת וחשיבה‬ ‫‪‬‬
‫עצמאית‪ ,‬הערכה עצמית גבוהה ונרקיסיזם נמוך‪.‬‬

‫תוצאות‪ :‬העצמה‪ ,‬יצירתיות‪ ,‬ביקורתיות‪ ,‬אי תלות במנהיג ויציבות בביצוע המשימה‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫שיעור ‪10‬‬

‫מודל הטווח המלא של מנהיגות ‪Bass & Avolio‬‬

‫מודל שפותח בשנות ה‪ 90‬של המאה הקודמת‪.‬‬

‫איזשהו סוג של גישה שמנסה לשלב הרבה מאוד מודלים ותיאוריות שהיו מקובלות לפני (כריזמה‪ ,‬גישה מצבית‬
‫וכו'‪ )..‬במודל זה קיימים ‪ 3‬סגנונות על אך בתוך כל סגנון יש תתי סגנונות‪ .‬לפי מודל זה כל התנהגות יכולה להיות‬
‫אפקטיבית או לא ופאסיבית או אפקטיבית‪.‬‬

‫מנהיגות מתמירה‪:‬‬
‫מנהיגות מתמירה כלומר מעצבת ‪ /‬משנה את העובד‪ .‬הרמה הגבוהה ביותר של מנהיגות‪ ,‬מניעה את העובדים‬
‫לעשות יותר ממה שהם התכוונו לעשות מלכתחילה‪ ,‬מסביר ביצועים מעל המצופה‪ ,‬מעל הסטנדרט‪ .‬מנהיגות‬
‫שמשנה ומעצבת את הציפיות של המונהגים מעצמם וגורמת להם להרגיש תחושת שייכות ועוצמה ומחקרים‬
‫מראים שסגנון זה של מנהיגות הוא הסגנון האפקטיבי ביותר מבחינת רמת ביצועים בארגון‪ .‬המטרה הסופית של‬
‫מנהיג מתמיר היא מונהגים ביקורתיים‪ ,‬שמאמינים בעצמם‪ ,‬שחושבים‪ ,‬מונהגים שיעבירו עליו ביקורת‪.‬‬
 ‫סגנונות של מנהיגות מתמירה‪:‬‬

‫התייחסות פרטנית (אפקטיבי אקטיבי) – היכולת של המנהיג להתייחס באופן אישי לכל אחד ואחד‬ ‫‪.1‬‬
‫מהמונהגים שלו‪ ,‬להבין את הצרכים שלו‪ ,‬לדאוג להם‪ ,‬לגלות הבנה לבעיות האישיות שלו‪ ,‬להיות זמין לכל אחד‬
‫ואחד המנהיג צריך לראות מעבר לקבוצה‪ ,‬לראות את האינדיבידואל‪ .‬כל עובד או מונהג ירגיש שאכפת למנהיג‬
‫ממנו‪.‬‬
‫משפט מפתח – "אני משקיע בך אישית ומקצועית‪"...‬‬
‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫דואג לצרכיו האישיים של המונהג‬
‫מגלה הבנה לבעיות אישיות ומקצועיות של המונהגים‬
‫מאמין בתהליך התפתחות מתמיד שלו ושל מונהגיו‬
‫זמין ונגיש עבור המונהגים‪ :‬אישית ומקצועית‪.‬‬

‫אתגור אינטלקטואלי – לאתגר אינטלקטואלית את העובדים שלך‪ ,‬להעריך את הרעיון שלהם‪ ,‬לעודד‬ ‫‪.2‬‬
‫אותם לחשוב על דרכים חדשות לפתור בעיות‪ ,‬לפתח חשיבה ביקורתית‪ ,‬לעודד ביקורת כלפי רעיונות וכלפי‬
‫המנהיג (בצורה יפה)‪ .‬יכולים להיות מנהיגים כרימטיים שאוי ואבוי אם נבקר אותם לכן הכריזמה לא הכי חשובה‬
‫והיא צריכה לשלב גם את הרגש‪.‬‬
‫משפט מפתח – "אם תנסה דרך אחרת תצליח‪"...‬‬
‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫מאמין שלאחרים יש ערך מוסף‬
‫מעורר את המונהגים להתייחס לבעיות בדרך שונה מהרגיל‬
‫מתייחס לאיום כאל הזדמנות למידה‬
‫מעודד חשיבה יצירתית‪ ,‬עצמאית וביקורתית (גם כלפיו)‬
‫מערב את המונהגים בתהליך אבחון הבעיה והפתרון‬

‫הנעה באמצעות השארה – להניע את האנשים באמצעות החזון‪ ,‬פעולות העתיד‪ ,‬לתת לאנשים תחושה‬ ‫‪.3‬‬
‫של משמעות למישמה שלהם‪ ,‬לא עושים אותה סתם‪ ,‬הציג חזון עם מצב עתידי חזוי‪ ,‬להציג מטרות של הארגון וגם‬
‫את המטרות האישיות שלו‪.‬‬
‫משפט מפתח – "ברור לכולנו לאן אנו נגיע ואנו נצליח בכך‪"...‬‬
 ‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫בעל חזון ברור המועבר בהתלהבות ובאופטימיות למונהגים‬
‫מאמין בדבקות במטרותיו ובמטרות המונהגים‬
‫מקפיד לחבר בין מטרות הארגון למטרות המונהגים‬
‫מאמין ביכולות שלו ושל האחרים להצליח במשימות‬

‫כריזמה התנהגותית ומיוחסת – הביטחון העצמי‪ ,‬האמונה ביכולת של המונהגים‪ ,‬אחריות על מה שקורה‪,‬‬ ‫‪.4‬‬
‫דבקות במשימה‪ ,‬להוות דוגמה לאנשים‪ ,‬להפגין סטנדרטים גבוהים‪ ,‬להוות דוגמה אישית‪.‬‬
‫משפט מפתח – "אני ואתם נבצע את המשימות החשובות שלפנינו על הצד הטוב ביותר‪"...‬‬
‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫מפגין ביטחון ואמונה קיצוניים ביכולתו וביכולת המונהגים‬
‫משדר תחושה של משמעות וחשיבות המשימה‬
‫לוקח אחריות מלאה על ביצוע‪ ,‬גם כושל של המשימות‬
‫מפגין דבקות אידיאולוגית‪/‬שליחות בהשגת המטרות‬
‫מהווה דוגמא אישית ומוסרית לאנשיו‬
‫פועל במישורים שונים לגיבוש בצוות‬

‫כריזמה התנהגותית ומיוחסת – ההתנהגות הכי אפקטיבית ואקטיבית‪ .‬מנהיג חייב להיות כריזמטי כדי להיות‬
‫מתמיר‪ ,‬אך בשביל להיות מנהיג מתמיר אתה לא יכול להיות רק כריזמטי‪ ,‬אתה צריך לשלב גם את ההתייחסות‬
‫האישית‪ ,‬אתגור האינטלקטואלי והנעה באמצעות השראה‪.‬‬
‫הנעה באמצעות השראה‬
‫גרייה אינטלקטואלית‬
‫התחשבות אישית‬

‫אילו עובדים יהיו למנהיג מתמיר?‬

‫מוטיבציה פנימית גבוהה‬
‫בעלי תחושת מסוגלות גבוהה‬
‫הפגנת רצון מתמיד להתפתחות אישית‬
‫מתן אמון במנהיג‪ ,‬הערכה‪ ,‬כבוד והערצה‬
 ‫הזדהות עם המנהיג והפנמת מטרותיו וערכיו‬
‫מתנהגים ב"רוח" המנהיג גם ללא נוכחותו‬
‫מגלים נכונות לחיפוש סיוע ולחשיבה מעמיקה סביב כל בעיה‬
‫יצירתיות‪ ,‬נוטלים סיכונים‪ ,‬יוזמים‪ ,‬לקוחים משימות מאתגרות‪.‬‬
‫תחושת שותפות אמיתית וסיפוק‬
‫מעודדים‪ ,‬אופטימיים ובעלי רגשות חיוביים‬
‫מתייחסים לחזון הצוותי‪/‬ארגוני כאל החזון האישי שלהם‬
‫השערת ההגברה ‪ -‬מנהיגות מתגמלת שנוספת למנהיגות מתמירה היא מגבירה ומעצימה אותה‪ .‬אם אתה מנהיג‬
‫מתמיר כדאי שתוסיף גם פעולות מתגמלות (לא ברמה של פעולות מתמירות) כדי לייעל את ההתנהלות של‬
‫הארגון‪.‬‬
‫מנהיגות מתגמלת‪:‬‬
‫מנהיגות מתגמלת זוהי מנהיגות שעושה עסקה אל מול העובדים או המונהגים‪ ,‬רמה בינונית של מנהיגות‪ ,‬מציגה‬
‫מול המונהגים מה הרמה שהם נדרשים להגיע אליה ומהו התגמול שצפוי להם על כך‪ ,‬ואם הם יעמדו בציפיות הם‬
‫יקבלו את התגמול שהובטח‪.‬‬
‫המונהגים במנהיגות כזו מונעים על ידי שיקולים של מוטיבציה חיצונית ולא פנימית‪ ,‬יותר שיקולים של כדאיות‪ ,‬רק‬
‫אם התגמול הצפוי נראה להם‪ .‬אחד הדברים המעניינים במנהיגות זו שהם לא יעשו מעל המצופה‪ ,‬לא יגדילו‬
‫ראש‪.‬‬
‫סגנונות של מנהיגות מתגמלת‪:‬‬
‫מנהיגות מתקנת פאסיבית (לא אפקטיבי ופסיבי) ‪ -‬אותם מנהלים שבעצם מגיבים שיש בעיה‪ ,‬רק כשיש‬ ‫‪.1‬‬
‫קושי‪ ,‬רק כקרה אסון אבל הם מגיבים פאסיבי‪ ,‬מתקנים אחרי שזה קורה ‪" ,‬מכבים שריפות" לא מאתרים מראש‬
‫את הטעויות‪.‬‬
‫למנהיג מסוג זה יהיו עובדים שעובדים תחת חשש ופחד תמידי‪ ,‬לפעמים הם לא ישתפו אותו בתקלות בגלל‬
‫התגובה שלו‪ ,‬הם לא ינסו דברים חדשים בגלל החשש לטעות‪ .‬הם ישמרו על הרמה הקיימת בארגון ולא יעלו את‬
‫הרמה של הארגון‪ ,‬הכל מונע תחת פחד‪.‬‬
‫משפט מפתח – אם יזדמן לי לראות שלא בצעת את משימתך נכון אז‪...‬‬
‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫"מכבה שריפות" מפקח ומבקר באופן בלתי עקבי‬
‫מעורב באופן פסיבי בלבד בביצוע המשימות‬
‫מתעלם מבעיות בשוטף ומטפל בהן רק כתוצאה מאיום‬
‫מתקן טעויות‪ ,‬בעיקר דרך ענישה‪ ,‬רק כאשר צצות בעיות‬
‫אינו משתמש בטעות ככלי ללמידה ולהפקת לקחים‬
‫אינו נותן משוב‬
‫מנהיגות מתקנת אקטיבית (אקטיבי ולא אפקטיבי) – מנהל שמגיב לטעויות אך מנסה לאתר מראש‬ ‫‪.2‬‬
‫תקלות ויעשה הפקת לקחים מתקלות שהיו‪ ,‬נותן ביקורת בונה כדי לנסות למנוע טעויות בעתיד‪ ,‬הוא אקטיבי‬
 ‫מחפש דרכים למנוע את הטעות הבאה‪ ,‬הבעיה היא שהוא כל הזמן עסוק בזה‪ ,‬בלאתר את התקלות‪ ,‬זה מה‬
‫שמעסיק אותו כל הזמן‪.‬‬
‫למנהיג זה יהיו עובדים עם ראש קטן‪ ,‬ידאגו שלא יאשימו אותם שעשו משהו מראש לא למנוע את הטעות‪ ,‬יעבדו‬
‫תחת חשש ופחד‪ ,‬ימנעו מלקחת סיכונים מתוך חשש של המנהל שאם תהיה טעות‪ ,‬יעדיפו לשמר שיטות עבודה‬
‫ישנות‪ ,‬עבודה ברמה סבירה‪.‬‬
‫משפט מפתח – "אני שם לב אליך כדי לוודא שאתה לא טועה‪"...‬‬
‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫ריכוזי‪ ,‬אינו סומך על עובדיו‬
‫מאפשר מרחב פעולה מצומצם‬
‫מעורב רק כשיש סטיות מהנדרש‪ ,‬מחפש טעויות‬
‫מבקר תהליך באופן שוטף ומזהיר לפני טעות‬
‫שומר על רמת הביצוע הקיימת‬
‫מאפשר מרחב מצומצם להתפתחות העובדים‬

‫מנהיגות מתגמלת בונה (אפקטיבית ואקטיבית) – המנהיג אומר מהו התגמול על מה והעובדים צריכים‬ ‫‪.3‬‬
‫לבצע את המשימה כדי לקבל את התגמול שנקבע מראש‪ ,‬יודע איך לתגמל כדי שיסכימו לבצע את מה שצריך‪,‬‬
‫מכיר את האנשים‪ .‬במנהיג בונה מערכת יחסים של חליפין‪ ,‬הם יודעים שהוא יקיים את התגמול‪.‬‬
‫עובדים שיהיו למנהל זה הם עובדים פעלתניים‪ ,‬יגיעו לביצועים ויעמדו ביעדים‪ ,‬יתאמצו אבל לא מעבר‪ ,‬אם היה‬
‫יעד להגיע ל‪ 10‬הם יעצרו שם הם לא ימשיכו ל‪ 11‬כי על זה הם כבר לא מקבלים תגמול‪ ,‬הם לא יתנו מעל ומעבר‪,‬‬
‫מקבלים עובדים מה שמניע אותם זה שיקולי הכדאיות – אם התגמול אטרקטיבי לפעולה שביקשו‪ .‬מה שמניע את‬
‫העובדים זה התגמולים‪ ,‬ברגע שאין לך תגמול הם לא יעבדו ולא יתאמצו‪.‬‬
‫משפט מפתח – "אם תבצע כמו שסיכמנו אז תקבל‪"...‬‬
‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫מבהיר ציפיות‬
‫מציב יעדים (לעיתים בשיתוף)באופן ספציפי וריאלי‬
‫מתגמל כשהעובד מבצע את חלקו ב"עסקה"‬
‫מקפיד על יצירת חוזה עבודה ברור ‪"-‬עסקה" ‪ -‬עם עובדיו‬
‫מסייע בביצוע המשימה‬

‫היעדר מנהיגות (שב והנח)‪:‬‬

‫מנהיגות פאסיבית ולא אפקטיבית‪ ,‬אי מנהיגות ‪-‬רמה נמוכה של מנהיגות‪.‬‬
‫זוהי מנהיגות פאסיבית שמוותרת מראש על כל הניסיון להשפיע בעלת השפעות שליליות על אפקטיביות ושביעות‬
‫רצון של המונהגים‪.‬‬
 ‫מנהל זה נותן לעובדים לנהל את עצמם אבל לא כי הוא סומך עליהם אלא כי הוא למעלה ופחות אכפת לו‪.‬‬
‫עובדים שנמצא תחת מנהיגים אלו הם עובדים שיעשו מה שהם רוצים ‪ ,‬במידה ויהיה עובד שיכול להניע את‬
‫הדברים לא ירגישו בחסרונו של המנהל ‪.‬‬
‫עובדים אלו יפתחו אדישות וחוסר אכפתיות‪ ,‬ישיגו את המטרות האישיות שלהם ולאו דווקא את המטרות של‬
‫הארגון‪ ,‬עובדים שיעשו את המינימום שנדרש כדי שלא יפטרו אותם אבל לא יעבדו מעבר‪.‬‬
‫משפט מפתח ‪ -‬לא משנה אם תבצע את המשימה או לא תבצע‪...‬‬
‫מאפייני המנהיג‪:‬‬
‫מעכב משימות והחלטות‬
‫אדיש לחלוטין למתרחש סביבו‬
‫נמנע מנקיטת עמדה ברורה בכל נושא המובא בפניו‬
‫נמנע מלהתערב ולתמוך בעובדיו‬
‫אינו עוסק ביעדים‪/‬תוצאות רצויות‪ ,‬אינו מוודא ביצוע‬
‫אינו מסייע בפתרון בעיות‬
‫איננו מגיב כשמתרחשות תקלות‬

‫מערכת תגמולים‪:‬‬

‫מטרות‪:‬‬
‫משיכת אנשים חדשים לארגון (עידוד הצטרפות) – שידור תדמית מחוץ לארגון כדי שאנשים יחשבו דברים חיוביים‬
‫על הארגון‪ .‬בארגונים בהם נדרשים הרבה עובדים כיוון שזה עובדים מתחלפים וזמניים‪ ,‬ארגונים מתעסקים במסות‬
‫של עובדים‪ .‬מצד שני יש את הארגונים שבהם צריך להיות מקצועי בתחום‪ ,‬כולם צריכים את העובדים האלו‬
‫שמחפשים בפינצטה עם הידע הלא שכיח שלהם והארגונים נלחמים עליהם‪.‬‬
‫שימור אנשים בארגון (עידוד השארות) – ארגונים שלא רוצים תחלופה של עובדים‪ ,‬מעודדים ותק‪ ,‬מכשירים את‬
‫העובדים שלהם‪ ,‬משקיע הרבה כסף בעובדים וכל עובד שעוזב גורם להפסד כספי‪ .‬עובדים קבועים מהווים יתרון‬
‫לארגון שכן הלקוחות יהיו נאמנים אליו‪.‬‬
‫הנעת עובדים בארגון (עידוד ביצוע) – מוטיבציה של העובדים‪.‬‬

‫סוגי תגמולים‪:‬‬
‫העלאת שכר – עידוד הצטרפות‪ ,‬עידוד השארות‪ ,‬עידוד ביצוע‪.‬‬
‫מבחינת עלויות לארגון הכי יקר אך זהו התגמול הכי מעודד לעובד כיוון שהוא קבוע‪.‬‬
‫קידום – עידוד הצטרפות‪ ,‬אנשים נמשכים לארגון שיש בהם אפשרות קידום‪ .‬מעודד גם ביצועים אך ברמה בינונית‬
‫כיוון שאם נפתחת משרה לקידום היא אחת ויש הרבה עובדים ולכן לא כולם יכולים לקבל אותם לכן לא תמיד‬
‫יתאמצו כי יודעים שיש הקצאות מוגבלות‪.‬‬
‫הטבות – עידוד הישארות‪ ,‬תנאים סוציאליים שיגרמו לעובדים להישאר אצלי בארגון‪ .‬קשר חלש על משיכה לארגון‬
‫וזה לא מעודד ביצועים‪.‬‬
‫סמלי סטטוס – משרד עם חלון או בלי חלון? האם יש לך חנייה מתחת למשרד או שתצטרך כל בוקר לחפש‬
‫חנייה? בסמלי סטטוס הכוונה בנראות ("שופוני")‪ .‬מעודד הישארות בארגון‪.‬‬
‫פרסים ותעודות הוקרה – מעודד ביצועים‪ .‬אנשים רוצים לעמוד מול כולם ולקבל עובד מצטיין‪ ,‬זה המון משמעות‬
‫בשבילם‪ .‬קיים קשר קטן לעידוד הצטרפות‪ .‬סוג תגמול זה פחות מעודד הישארות‪.‬‬
‫מאפייני התגמולים‪:‬‬
‫בבחירת סוג ושיטת התגמול כדאי להתייחס להיבטים הבאים‪:‬‬
‫נראות – תגמול נראה מאפשר קשירת ביצוע לתגמול‪ ,‬ומספק את הצורך של העובד בהכרה והערכה‪( .‬סמלי‬
‫סטטוס‪ ,‬תעודות הוקרה)‬
‫חשיבות – מידת החשיבות שמיחסים לתגמול‪ .‬כדאי שהתגמול יהיה חשוב לרוב חברי הארגון‪.‬‬
‫גמישות – ניתן להתאים את התגמול למאפייני היחיד ולרמות ביצוע שונות‪ 10( .‬מכירות תקבל ‪ , ₪ 100‬על ‪15‬‬
‫מכירות תקבל ‪ , ₪ 180‬לא כל התגמולים מאפשרים גמישות למשל תעודת הוקרה אי אפשר לתת חצי תעודה)‪.‬‬
‫שכיחות – התגמול יכול להינתן לעיתים קרובות‪ ,‬מבלי שיאבד מחשיבותו‪ .‬כמה אני יכול לתת אותו‪ ,‬כמה אפשר‬
‫לשחק איתו? כל חודש מקבלי תעודת הוקרה אם לעובד יש כבר ‪ 5‬תעודות לא ירגש אותו לקבל עוד אחד באיזשהו‬
‫שלב‪.‬‬
‫עלות – מנקודת ראות של הארגון‪ ,‬ככל שעלות התגמול נמוכה יותר‪ ,‬התגמול רצוי יותר‪.‬‬
‫‪ 4‬היבטים לתוכנית התגמול‪:‬‬
‫עד כמה שיטה זו מניעה את הפרט לעבר ביצועים גבוהים יותר‪.‬‬
‫מה ההשלכות השליליות של כל שיטה‪.‬‬
‫עד כמה השיטה מעודדת שיתוף פעולה בין העובדים‪.‬‬
‫עד כמה השיטה מקובלת על העובדים (צדק תהליכי)‪.‬‬

‫תגמול אישי לעומת תגמול קבוצתי‪:‬‬

‫תגמול אישי ‪ -‬סניף של חנות בגדים שבאים ואומרים לכל המוכרים בסניף‪ ,‬שיש לכל עובד יש יעד מכירות ועובד‬
‫שיצליח במהלך חודש להגיע למכירות בסכום של ‪ ₪ 100,000‬מקבל בונוס חודשי של ‪( .5%‬היעד ריאלי)‬
‫יתרונות – אנשים יעבדו קשה בשביל זה‪ ,‬אנשים יתאמצו להשיג את המטרה‪.‬‬
‫חסרונות – יש עובדים שלא יצליחו להגיע ליעד ויתבאסו‪ ,‬העובדים יהיו במלחמה ותחרות ויריבו על לקוחות‪ ,‬יתחילו‬
‫לרמות‪.‬‬
 ‫תגמול קבוצתי ‪ -‬אני נותנת תגמול קבוצתי – אם הסניף מגיע למכירות של ‪ ₪ 10,000,000‬כל אחד מהעובדים‬
‫מקבל ממני ‪ 5%‬תוספת במשכורת‪ ,‬כלומר המטרה היא משותפת‪.‬‬
‫יתרונות – שיתוף פעולה בין העובדים‪ ,‬לא ינסו לגנוב לקוחות אחד מהשני‪.‬‬
‫חסרונות – ברגע שעובד לא בעניין זה יכול לפגוע במטרה הכללית‪ ,‬יכולים להיות טרמפיסטים‪ ,‬הוא לא יעבוד קשה‬
‫והשאר כן ויגיעו ליעד והוא יקבל את התגמול למרות שלא עשה כלום‪.‬‬
‫חוסר הוגנות בין העובדים והמוטיבציה תרד‪ .‬בנוסף ברגע שאני מתאמצת כל החודש מאוד קשה ובסוף לא מקבלת‬
‫את הבונוס כי לא הגענו ליעד‪.‬‬

‫בדרך כלל משלבים בין התגמולים!‬

‫שיעור ‪11‬‬
‫לחץ בחיים ובעבודה‬
‫גורמים‪ ,‬תגובות ודרכי התמודדות עם לחץ ושחיקה‪.‬‬
‫עומס – גורם של לחץ מרכזי‪.‬‬
‫דד ליין – כל הנושא של לו"ז מהווה לחצים בחיים‪ ,‬להספיק דברים בפרק זמן מסוים‪.‬‬
‫גורם ההפתעה – כל מה שמוציא אותנו מהשגרה גורם לנו לשנות את הלו"ז‪ ,‬את השגרה שלי‪ ,‬דבר שיוצר לי חוסר‬
‫וודאות גורם לי לחץ‪.‬‬
‫אגו – אנשים שנמצאים בשיעור חשובה להם ההצלחה בקורס‪ ,‬ההישגים חשובים‪ ,‬הרבה דברים שמאיימים על‬
‫האגו שלנו כמו מה יקרה אם אני לא אצליח גורם לנו ללחץ‪.‬‬
‫תפיסה מרכזית‪:‬‬
‫לחץ הוא חלק בלתי נפרד מחיינו!‬
‫חשוב ללמוד לחיות אתו תוך מזעור השלכותיו השליליות ומקסום תוצאותיו החיוביות!‬
‫מי שרוצה חיים ללא לחצים מוזמן להגיע לקבר‪ ,‬יש המון ציוצי ציפורים ומלא צמחיה‪.‬‬
‫ללחץ ישנם גם היבטים חיובים ולא רק שליליים‪.‬‬
‫מהו לחץ ?‬
‫דפוס של תגובות פיזיות‪ ,‬רגשיות (מה אנחנו מרגישים)‪ ,‬שכליות (מה אנחנו חושבים) והתנהגותיות ‪ ,‬כלומר זוהי‬
‫תופעה שמשפיעה על החיים שלנו מאוד‪.‬‬
‫לגירוי רב עוצמה‪ ,‬קיצוני‪ ,‬לא שגרתי‪ ,‬חד פעמי או מתמשך‪ ,‬ישנם לחצים שונים בחיינו‪ ,‬לפעמים חוזרים על עצמם‬
‫(הבוס שלי בעבודה) ולפעמים חד פעמיים (פרויקט שקיבלתי לעשות)‪.‬‬
‫ההתמודדות שונה בין לחץ חד פעמי לבין לחץ שחוזר על עצמו‪.‬‬
‫הנובעות מפרשנות והערכת האדם שהגירוי מאיים עליו‪ ,‬גובר על משאביו ומסכן את שלומו‪.‬‬
‫כאשר מגיע גירוי שגורם לתגובות פיזיות‪/‬רגשיות‪/‬שכליות התגובה היא שונה כיוון שכל אדם שונה בהתמודדות‪,‬‬
‫בדברים בחייו‪ ,‬קיימת תחושה של סכנה לפעמים (לזוגיות‪ ,‬למקום העבודה‪ ,‬למשפחה וכו'‪)..‬‬
 ‫כיצד אנחנו יכולים להתמודד טוב יותר עם לחצים?‬
‫לזהות את תגובות הלחץ שלנו – כל אחד צריך לזהות איך הוא מגיב בזמן לחץ‪ ,‬לדעת מה קורה לנו כשאנחנו‬
‫בלחץ ובהמשך לדוגמה אם יכאב הראש אדע שאני בלחץ ואנסה להירגע‪.‬‬
‫להודות שאנחנו בלחץ! (לחץ =חולשה?)‬
‫להבין ולהכיר את מה שגורם לנו ללחץ‪.‬‬
‫לזהות את סגנון ההתמודדות שלנו עם לחצים‪.‬‬
‫להרחיב את רפרטואר סגנונות ההתמודדות שלנו‪.‬‬

‫זוהי הדרך שאפשר להתמודד עם הלחצים שלנו אך הבעיה המרכזית היא שכשאנחנו בלחץ אנחנו שוכחים את כל‬
‫ההתמודדויות האלו!‬

‫כיצד אנו מגיבים ללחץ?‬

‫תגובות גופניות פיזיולוגיות – עייפות‪ ,‬מיחושים‪ ,‬שינויים בקצב הלב‪ ,‬שיתופים בכל הגוף‪ ,‬קשיי שינה‪ ,‬צרבת‪ ,‬רעד‬
‫בגוף ‪ /‬תנועות לא רצוניות‪ ,‬כאבי ראש חזקים‪ ,‬גירויים וגירודים שאינם חולפים‪ ,‬הזעה מוגברת‪ ,‬עליה בלחץ הדם‪,‬‬
‫קשיי שמיעה‪ ,‬מתח‪/‬כיווץ שריר‪ ,‬קשיי נשימה‪ ,‬טיקים‪.‬‬
‫תגובות רגשיות – דאגה‪ ,‬חרדה‪ ,‬אכזבה‪ ,‬עצבנות‪ ,‬תחושת ריקנות‪ ,‬אשמה‪ ,‬עצב תוקפנות‪ ,‬פחד‪ ,‬בושה‪ ,‬כעס‪,‬‬
‫מבוכה זמנית‪ ,‬קוצר רוח‪ ,‬תסכול‪ ,‬פגיעה בדימוי העצמי‪ ,‬עליצות מוגזמת‪ ,‬דיכאון‪ ,‬עקשנות תחושת חוסר אונים‪.‬‬
‫תגובות קוגניטיביות‬
‫דימויים ותסריטים קטסטרופליים – אנשים במצבים של לחץ מתחילים לבנות תסריטים שיקרו בעתיד של‬
‫קטסטרופות‪ ,‬בונים מה יהיה בעקבות מה שקרה‪( .‬טעיתי במשהו בעבודה עכשיו הבוס יתעצבן ואז הוא יפטר אותי‪,‬‬
‫אשתי תגיד שאני לוזר ותתגרש ממני כי זו פעם שלישית‪)...‬‬
‫בלבול‪ ,‬אובדן שיפוט – אנשים בלחץ הופכי להיות מבולבלים ומתקשים לקבל החלטות‪.‬‬
‫קשיי קשב וריכוז‬
‫בלא אאוט‪ ,‬קשיי זיכרון – במבחנים‪ ,‬בישיבת צוות‪..‬‬
‫חוסר החלטיות – בגלל תחושות הלחץ והמחשבות והרגשות‪ ,‬לאנשים מאוד קשה לקבל החלטות ולכן דוחים את‬
‫קבלת ההחלטות למצב שאהיה רגוע יותר‪.‬‬
‫קבעון והכללות – הכללות כמו אף פעם לא הולך לי‪ ,‬תמיד לא יוצא לי דבר לא טוב וכו'‪ ..‬מסיטואציה אחת שקורית‬
‫לנו אנחנו מכלילים את כל החיים שלנו‪.‬‬
‫קבעון – ללכת לטייס האוטומטי שלנו‪ ,‬במצבים של לחץ אנחנו נאחזים בטייסים האוטומטים שלנו דבר שמהווה‬
‫בעיה במצב סטרס חדש לנו ואין לי התנהגות לחקות מפעם ואז אני לא אדע איך להתמודד‪( .‬דוגמה לכך סיפור‬
‫התאונה – נהיגה בניו זילנד‪ ,‬נסיעה בצד שמאל‪ ,‬ילד קפץ לכביש‪ ,‬הצליח לעצור אבל מרוב שהיה אחר כך הלחץ‬
‫נשאר ובכיכר חזר לחוקים הקבועים בראש "טייסים אוטומטיים" ועשה תאונה בכיכר כי נסע נגד הכיוון)‬
‫עמדות שליליות – לא רק כלפי העולם אלא כלפי עצמי‪ ,‬כולם שונאים אותי‪ ,‬אנשים נגדי‪ ,‬אני לא טוב בכלום וכו'‪..‬‬
 ‫תגובות התנהגותיות – מתחלקת ל‪:2-‬‬
‫פעילות יתר – אכילת יתר‪ ,‬שלשולים‪ ,‬תלונות ווכחנות יתרה‪ ,‬דיבור שוטף‪ ,‬בכי וצעקות‪ ,‬תוקפנות מילולית‪ ,‬אלימות‬
‫פיזית‪ ,‬התנגדות מוגזמת‪ ,‬קושי להירדם‪.‬‬
‫האטה ‪ /‬אפטיה – אובדן תיאבון‪ ,‬קשיי עיכול‪ ,‬עצירויות‪ ,‬שתיקה‪ ,‬האטה בפעילות‪ ,‬מבט תוהה‪ ,‬התבודדות ‪ /‬ניסיון‬
‫להתנתק מהסובב‪ ,‬ניסיון בריחה‪ ,‬שינה מוגזמת‪.‬‬

‫‪:Fight or Flight‬‬

‫בהקשר של לחץ‪ ,‬בדרך כלל מה שקורה המערכת הסימפתטית שלנו עובדת שעות נוספות (הזעה ומערכת‬
‫העצבים למשל) ומערכת הפאפסימפתטית מאיטה את הפעילות שלנו‪( .‬מערכת העיכול למשל)‬
‫פעם גורמי הלחץ היו שונים מהיום‪ ,‬האדם הקדמון היה צריך להשיג אש והסכנות בחוץ היו משמעותיות שיצרו לחץ‬
‫הישרדותי כמו חיה שיכול לטרוף אותו‪ ,‬מתקרב החורף ואין לו אש‪ ,‬רעידות אדמה וכו'‪..‬‬
‫לאדם המודרני יש לחץ אחר בנוסף לכל הלחצים של האדם הקדמון כמו להביא אוכל לבית‪ ,‬אך כיום למשל זה לא‬
‫אריה שמחכה לנו בחוץ אלא הבוס שלנו במשרד‪.‬‬
‫הלחצים לא נגמרו בזה שהפכנו לאדם מודרני‪ ,‬במקום אריה יש לנו מתחרה שפתח חנות כמו שלנו‪ ,‬הצורך לפרנס‬
‫את המשפחה לא השתנה‪ ,‬הלחץ איפה לגור קיים עדיין‪.‬‬
‫היום האדם יוצא מהבית והלחצים קיימים וגם התגובות של מערכת הגוף לא השתנו‪ ,‬או שתלחם מול גורם הלחץ‬
‫או שתברח ממנו‪.‬‬
‫דוגמה נוספת זה לקב שיתוק – לעמוד מול גורם הלחץ ופשוט לא לזוז‪ ,‬לא לברוח‪ ,‬לא להילחם‪ ,‬תגובה מאוד לא‬
‫הישרדותית‪.‬‬

‫‪:TEND AND BEFRIEND‬‬

‫לדוגמה אני עומדת ברמזור בפקק‪ ,‬האדום מתחלף לירוק ובקושי מכונית עובדת ואני תקועה שם הרבה זמן‬
‫ופתאום אוטו מצד שמאל נצמד אליי כי הוא רוצה להיכנס ולחתוך את הפקק אחרי שאני תקועה כאן ‪ 20‬דקות‪ .‬אני‬
‫לא אתן לו ולא רק זה אני לא אצור איתו קשר עין יכול להיות שהוא יעשה לי פרצופים מסכנים ואז לא יהיה לי נעים‬
‫ואתן לו לעבור לכן אני מנתקת קשר עין כדי לא לרחם על אף אחד ובאופן אוטומטי אני נצמדת לאוטו שלפני כדי לא‬
‫לתת לו הזדמנות להיכנס‪ ,‬אני במלחמה איתו‪ ,‬זה סוג של סטרס שאני נכנסת למלחמה‪.‬‬
‫במצב כזה יש לי אופציה לפתח "טפל והתחבר" הורמונים אלו מופרשים כשאישה יולדת‪ ,‬כשהיא מניקה‪ ,‬יוצרים‬
‫תחושה של חמלה‪ ,‬רצון לעזור וכתוצאה מכך המערכת החיסונית שלנו עולה‪ .‬אנשים שיותר מפעילים את המערכת‬
‫הזו במצבים של סטרס הם אנשים שיותר בריאים פיזית ויותר מאושרים‪.‬‬

‫אנשים שנכנסים ‪ Fight or Flight‬מערכת החיסונית שלהם יורדת והם סובלים יותר ממחלות‪.‬‬

‫מערכת זו מאופיינת אצל נשים יותר מאשר אצל גברים‪ ,‬אך בגנטיקה זה יותר בכיוון של ‪.Fight or Flight‬‬

‫לחץ אינו בהכרח דבר שלילי‬

‫במצבים שהלחץ נמוך או שאין לחץ בכלל או לחלופין ברמת לחץ גבוהה הביצועים נמוכים‪.‬‬
‫כאשר רמת הלחץ בינונית ניתן לראות שהביצועים יהיו מאוד גבוהים‪ ,‬כלומר צריך קצת להפעיל לחץ‪.‬‬
 ‫רמת לחץ קטנה מעלה לי את המודעות‪ ,‬גורם לנו להתעורר דבר שיוצר ביצועים כלומר דבר טוב‪.‬‬
‫אם מנהל לא יוצר בכלל לחץ העובד באדישות‪ ,‬לא יגיע לביצועים לחלופין אם המנהל יושב על הראש של העובד‪,‬‬
‫כל הזמן מעביר ביקורת העובד מתפרק ולא יגיע לביצועים‪.‬‬
‫אך אם המנהל רוצה להגיע לביצועים צריך להפעיל קצת לחץ‪ ,‬להשרות תחושה שעובדים ויש לו"ז אך באופן מתון‪,‬‬
‫דבר זה נקרא רמת לחץ אופטימלית – רמת הלחץ שמביאה לביצועים אופטימליים‪ ,‬רמת לחץ מעל או מתחת יגרמו‬
‫לביצועים להיפגע‪.‬‬
‫מה מלחיץ אותנו בחיים?‬

‫תפיסה של ‪ Holmes & Rahe‬הולמס וריין ה היו החוקרים הראשונים שניסו להבין מה גורם לנו ללחץ‪ .‬עד אותה‬
‫תקופה התפיסה הייתה שמה שגורם לנו להיות בלחץ הם גורמים שליליים והם ניסו לחקור זאת‪.‬‬
‫בשאלון שלהם היו משתמשים בבתי חולים למשל מי שהגיע עם לחץ בחזה וכאשר עושים להם בדיקות פיזיות לא‬
‫מוצאים שום דבר והכל יוצא תקין‪ .‬לא פעם מגלים שזה סוג של סטרס‪.‬‬
‫אותם אנשים שהיו מגיעים עם תלונות על בעיות פזיות ולא היו מוצאים מה יש להם‪ ,‬היו נשאלים על ידי הפסיכולוג‬
‫את השאלון שלהם והיו מנסים להבין מה גורם להם ללחץ‪.‬‬
‫חוקרים אלו שאלו הרבה אנשים מה גורם להם ללחץ‪ ,‬יש רשימה של דברים ומבקשים לסמן וי ליד המושגים‬
‫שגורמים להם לחץ‪ ,‬מסכמים את המספרים ויש קריטריונים לגבי מצב הלחץ‪.‬‬
‫הדבר המעניין ביותר בחלק שלהם הוא שמה שהם הראו כאן בסופו של דבר שיש דברים חיוביים שגורמים לנו‬
‫לסטרס‪( .‬כל מה שבאדום חיובי)‪.‬‬
‫הם הראו שבעצם הרבה מאוד דברים טובים וחיוביים (להתחתן‪ ,‬להיכנס להריון‪ ,‬קשר רומנטי חדש‪ )...‬גורמים לנו‬
‫ללחץ‪.‬‬

‫דוגמאות לגורמי לחץ מהמחקר שלהם‪:‬‬

‫מות בן זוג (‪)100‬‬
‫גירושין (‪)73‬‬
‫מוות במשפחה המורחבת (‪)63‬‬
‫מחלה (‪)53‬‬
‫נישואין (‪)50‬‬
‫פיטורין מהעבודה (‪)47‬‬
‫פרידה מחבר (‪)45‬‬
‫כניסה להריון (‪)40‬‬
‫לידת ילד חדש (‪)39‬‬
‫פשיטת רגל (‪)39‬‬
‫זכיה בלוטו (‪)39‬‬
‫בעיות עם הבוס (‪)23‬‬
 ‫מעבר למקום מגורים חדש (‪)20‬‬
‫יציאה לחופשה (‪)13‬‬
‫אורחים בחגים (‪)12‬‬

‫שיעור ‪12‬‬
‫מקורות לחץ בעבודה‪:‬‬
‫סיבות אובייקטיביות‬
‫סביבה פיזית – רעש‪ ,‬חום קיצוני‪ ,‬קור קיצוני‪ ,‬מעבדות עם וירוסים‪.‬‬
‫לוח זמנים צפוף – לוח זמנים זה לא רק דד ליין שאני חייב להתנהל לפיו אלא זה יכול להיות גם שעות עבודה לא‬
‫שגרתיות (עבודה במשמרות‪ ,‬עבודה בחגים)‪ .‬בנוסף‪ ,‬דד ליין של לקוחות שמחויבים לתת ללקוח תוך ‪ 24‬שעות‬
‫תשובה וכדומה‪.‬‬
‫שעות עבודה ‪ -‬כמות‪ ,‬רצף‪ ,‬משמרות‬
‫מאפייני הארגון – יש ארגונים שיש בהם סטרס‪ ,‬למשל בארגונים שנותנים שירות כי הם ארגונים שעובדים עם‬
‫לקוחות‪ ,‬נותנים שירות לבני אדם ותמיד יש תלונות ותמיד לעשות שימור ולתת שירות‪ .‬אנשים שעובדים מול‬
‫מחשבים בעלי פחות סטרס לעומת אנשים שעובדים עם לקוחות‪.‬‬
‫עומס כמותי‪/‬איכותי – עומס כמותי הוא כמות הדרישות מבעל התפקיד כי היא מוגזמת‪ ,‬עומס איכותי – אופי‬
‫הדרישות דורש עודף תשומת לב‪ .‬למשל מורה שמלמדת בבית הספר ויש לה ‪ 40‬ילדים בכיתה – זהו עומס כמותי‪.‬‬
‫(היא צריכה להשתיק ‪ 40‬ילדים‪ ,‬להתייחס לצרכים של ‪ 40‬ילדים‪ ,‬צריכה לבדו ‪ 40‬עבודות)‪ .‬בכיתה לידה יש מורה‬
‫לחינוך מיוחד והיא בעלת ‪ 10‬ילדים‪ ,‬אך כל ילד דורש פי ‪ 4‬תשומת לב עקב המצב וזו דוגמה לעומס איכותי‪.‬‬
‫שינויים בעבודה – כל שינוי בעבודה יכול להוביל ללחץ למשל החלפת מנהל גורם ללחץ כיוון שאתה לא מכיר אותו‬
‫וצריך להתרגל אליו ולהרשים אותו‪ .‬דוגמה נוספת מערכת ‪ CRM‬חדשה‪ ,‬כולם יכולים להכניס מידע למערכת וכולם‬
‫רואים‪ ,‬מידע לא ילך לאיבוד אך העובד שעובד ‪ 10‬שנים עם אותה תוכנה ויודע לפתור כל מיני בעיות נכנס ללחץ כי‬
‫עכשיו הוא אחד מן המניין וצריך ללמוד כמו כולם את המערכת החדשה‪.‬‬
‫מורכבות התפקיד – יש תפקידים שיש בהם הרבה כובעים ויש תפקידים בעלי כובע אחד‪ .‬אלו שיש להם הרבה‬
‫כובעים מרגישים לחץ גדול יותר כיוון שיש להם אחריות על כמה משימות ונושאים‪.‬‬
‫עבודה עם לקוחות – עבודה עם לקוחות זה אחד מהדברים הלא פשוטים‪ ,‬אנשים מגיבים בצורה רגשית‪ ,‬ההיגיון‬
‫שלהם לא עובד לפני ההיגיון שלנו‪ ,‬אנשים לפעמים מתנגדים‪ ,‬אנשים מגיעים לתוך הסיטואציה בקשר שלהם איתנו‬
‫עם כל התיקים שיש להם מהחיים והם יכולים לצאת עלינו למרות שזה לא קשור אלינו‪ .‬לדוגמה שוטרים – ‪10‬‬
‫שנים מתעסק עם הצד השלילי של החברה‪ ,‬מה הוא חושב על אנשים? מה הוא חושב כשהוא יסתכל עליי? כל‬
‫הדברים שאנשים עוברים בעבודה משפיעים להם על החיים האישיים‪.‬‬

‫עומס תפקידי‬
‫עומס ‪ -‬סוג של קונפליקט תפקידי (כץ וקאהן) ; שילוב של מספר קונפליקטים תפקידים‪.‬‬
 ‫עומס כמותי – כמות הדרישות מבעל התפקיד מוגזמת ‪ -‬ביצוע מספר רב מדי של מטלות בטווח זמן קצר‪.‬‬
‫עומס איכותי – הדרישות נתפסות כגבוהות מדי ליכולתו‬
‫של ממלא התפקיד ‪ -‬טיב הביצוע הנדרש מאתנו גבוה במיוחד‪ ,‬ואנו חוששים שלא נשלים את המשימה ברמה‬
‫המצופה הרצויה‪.‬‬
‫תת עומס – מיעוט דרישות וציפיות תפקידיות (שעמום‪ ,‬עייפות מחוסר מעש כגורמי לחץ)‬

‫סיבות סובייקטיביות‬
‫עמימות התפקיד‪.‬‬
‫מערכות יחסים – איך אני תופסת את מערכת היחסים ביני לבין המנהל‪ ,‬מה אני מרגישה‪ ,‬מה הם חושבים עליי‪,‬‬
‫כמה נחמד לי‪ ,‬כמה נעים לי‪ .‬מערכות יחסים בעבודה זה גורם לחץ גדול‪ ,‬התחושה שאתה מגיע למקום עבודה‬
‫ואתה לא אהוב ומרכלים עליך זה דבר לא נעים ואנשים עוזבים מקומות עבודה בגלל זה‪ .‬המחיר של הלחץ הוא לא‬
‫רק של האדם באופן אישי אלא גם הארגון משלם מחיר כמו ירידה בביצועים‪ ,‬היעדרויות עקב מחלות‪ ,‬חוסר‬
‫שביעות רצון מהעבודה‪ ,‬יכול להוביל לחלופה גבוהה של עובדים‪.‬‬
‫אחריות ואוטונומיה – הרבה פעמים ברור לנו שאחריות ולחץ מתלווה לתפקידים בכירים אך ניתן למצוא זאת גם‬
‫במדרגים הנמוכים‪ .‬מתוך האחריות שלי אני כל הזמן נמצא בלחץ‪ .‬למשל אחות בבית חולים שאמורה לקחת דם‪,‬‬
‫רופא שצריך לתת שירות רפואי אמנם הוא לא אחראי על אנשים אך יש לו אחריות על חיי האדם‪ ,‬מקפלת מצנחים‬
‫– יש לה המון אחריות‪ ,‬אם לא תקפל את המצנח כמו שצריך הלוחם ימות‪.‬‬
‫קונפליקט תפקידי‪.‬‬
‫קונפליקט בית ‪-‬עבודה‬
‫איום על האגו‬
‫תפיסת חוסר הוגנות‬
‫צורך בהישג‬
‫פחד מכישלון‬

‫עמימות תפקידית‪:‬‬
‫המידע המשודר לבעל התפקיד אינו ברור‪ ,‬חסר או דו משמעי‪.‬‬
‫מקורות לעמימות‪:‬‬
‫מידע לגבי מידת האחריות בתפקיד‬
‫מידע לגבי ציפיות העמיתים‬
‫מידע לגבי דרישות הביצוע‬
‫מידע ביחס לאפשרויות הקידום‬
‫מידע ביחס לקריטריונים הערכת הביצוע – לא יודעים על בסיס מה משווים או מעריכים אותי‪.‬‬
‫מידע הקשור למתרחש בארגון – אני שמעתי שאולי הארגון שלי יעבור מיזוג או למכור את החברה‪.‬‬
 ‫קונפליקט תפקידי‪:‬‬
‫"אי הלימה בין דרישות התפקיד"‬
‫"אי‪-‬עקביות בציפיות הנלוות לתפקיד"‬
‫שני מערכי לחצים בו זמניים שהיענות לאחד מהם תקטין את האפשרות להיענות לאחר"‬
‫" הקונפליקט מתבטא בתחושת תסכול וחוסר אונים‪ ,‬שבעקבותיה מתעוררת תחושת לחץ פסיכולוגי"‬

‫סוגי קונפליקט תפקידי‪:‬‬

‫קונפליקט בין אישי בין משגרי תפקיד ‪ -‬כאשר נוצרות ציפיות מנוגדות בין בעלי תפקיד שונים באותו‬ ‫‪.1‬‬
‫מערך‪ .‬דרישות שונות מהממונה‪ ,‬מהעמיתים‪ ,‬מהלקוחות‪.‬‬
‫לדוגמה אל האחות בבית חולים מופנות ציפיות ודרישות שונות מהרופאים ומהחולים ובני משפחותיהם‪.‬‬
‫משגרי תפקיד אלו שני בעלי תפקידים‪ .‬יש לנו ‪ 2‬בעלי תפקידים שאנחנו עובדים מולם ושניהם משדרים לנו ציפיות‬
‫ודרישות מנוגדות‪ .‬אחות – בני המשפחה – תהיי שקופה איתנו‪ ,‬מצד שני הנהלת בית החולים אומרת לה שאסור‬
‫לה לומר הכל ורק הרופא מעביר את המידע‪ .‬האחות נמצאת בין ‪ 2‬גורמים וצריכה להחליט איך לפעול כאשר אני‬
‫נמצאת באמצע‪.‬‬
‫קונפליקט תפקידי אישי ‪ -‬נוצר כאשר לבעל התפקיד עצמו יש צרכים‪/‬ערכים‪/‬ציפיות שונות וסותרות‬ ‫‪.2‬‬
‫לדרישות תפקידו‪.‬‬
‫לדוגמה ‪ -‬מפקד בצה"ל המאמין ב"ארץ ישראל שלמה" נדרש בתפקידו לפנות מתיישבים ממקום מגוריהם‪ .‬מה‬
‫עובר על אותו מפקד או חייל שצריך לפנות מתיישבים מהשטחים‪.‬‬
‫קונפליקט תוך תפקידי ‪ -‬כאשר קיימות דרישות תפקיד סותרות כתוצאה מהשתייכות לקבוצה אחת‬ ‫‪.3‬‬
‫בהשוואה לדרישות בקבוצה האחרת‪.‬‬
‫לדוגמה – קונפליקט בית עבודה‪ ,‬קונפליקט לימודים – עבודה‪ .‬למשל אנשי קבע‪ ,‬תמיד מדברים על זה שמקפיצים‬
‫אותם‪ ,‬צריכים בשבתות‪ ,‬צריכים בחגים‪ ,‬צריכים להיות זמינים תמיד גם אם זה באמצע יום הולדת של הילדים‬
‫למשל‪.‬‬
‫קונפליקט תוך אישי בין משגרי תפקיד ‪ -‬כאשר אל העובד מופנות ציפיות (מסרים) שונות ואף מנוגדות‬ ‫‪.4‬‬
‫מאותו בעל תפקיד‪ .‬מתוך אותו משגר תפקיד אני מקבלת מאותו בנאדם ציפיות ודרישות שונות‪.‬‬
‫לדוגמה ‪ -‬מנהל מצפה העובד‪:‬‬
‫מצד אחד ‪" -‬לעבוד מהר" – לייצר כמות גדולה של מוצרים‪ ,‬לתת שירות להרבה לקוחות‪..‬‬
‫מצד שני – "לעשות עבודה איכותית" – לייצר מוצר ללא פגמים‪ ,‬לתת ללקוח חוויות שירות‪.‬‬

‫מה משפיע על חווית הלחץ?‬

‫גורמים אישיותיים‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
 ‫מגיע מתחום הרפואה‪ ,‬שני רופאים שעשו מחקרים בנושאים של לחץ ותוך כדי המחקרים הם גילו את הממצאים‬
‫לגבי טיפוסי אנשים ואיך הם מגיבים ללחץ‪ .‬הם רצו שיהיה כלי כדי לזהות את רמת הלחץ לפי טיפוס האדם (‪ A‬או‬
‫‪ . )B‬דפוסי ההתנהגות שלהם ואורח החיים שלהם גורם להם לפתח מחלות‪ .‬למשל טיפוס ‪ A‬מרוב לחץ הוא יפתח‬
‫לחץ דם גבוה או יחטוף שבץ מרוב הלחץ‪.‬‬

‫טיפוסי ‪ A‬יגיעו לבתי החולים יעשו בדיקות פיזיולוגית יגלו שהכל תקין ואז יעריכו שהם לחוצים מאוד ולאט לאט‬
‫יפתחו מחלות ואכן הבדיקות לא יצאו תקינות‪.‬‬
‫למשל בתחנת אוטובוס – יש את אלה שיושבים ויש את אלה שעומדים‪ ,‬זה לא ישפיע על העצירה של האוטובוס‬
‫ולכן ניתן לראות שטיפוס ‪ A‬הם אותם אנשים לא סבלניים שלא יכולים לשבת ולחכות אלא חייבים להיות בעמידה‪.‬‬
‫דוגמה נוספת – איך אנשים יושבים על הכיסא‪ ,‬טיפוסי ‪ A‬יושבים על קצה הכיסא‪ ,‬הם לא ישבו על כל הכיסא‬
‫לעומת טיפוס ‪ B‬שישב על כל הכיסא‪.‬‬

‫לחץ כהערכה קוגניטיבית – לזרוס‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫סגנון תגובה‬
‫ניסיון עבר‬
‫מעגל החיים‬

‫תחילה נסתכל על הגורם ונשאל את עצמנו האם הוא מאיים עליי או מאתגר אותי ‪ ,‬התגובה שלי תהיה כמובן שונה‬
‫בהתאם לאיך אני תופסת את הגורם‪.‬‬
‫לאחר מכן אני אסתכל על המשאבים שלי שאיתם אני אנסה להתמודד עם הגורם (ידע‪ ,‬השכלה‪ ,‬מקורות מידע‪,‬‬
‫כסף‪ ,‬זמן‪ )..‬ובסוף‪ ,‬אני קובעת את סוג ההתמודדות שלי ‪ ,‬אם אני אתפוס את הגורם כמאיים ואין לי מספיק‬
‫משאבים להתמודד איתו אני אולי אברח‪.‬‬

‫סגנון תגובה – יש אנשים שיש להם סגנון תגובה שמאפיין אותם‪ ,‬משהו סגנון התגובה שלהם גורם להם לתפוס‬
‫אירועים מלחיצים ומאיימים ויהיו אנשים שדווקא יתפסו הכל כאתגר‪( .‬מודל שמרחיב על הנושא בהמשך)‪.‬‬
‫ניסיון העבר ‪ -‬משחק תפקיד חשוב כיוון שאם אני מקבל אירוע וגורם לחץ שכבר נתקלתי אני יודע איך להתמודד‬
‫ופחות מהווה עבורי לחץ‪.‬‬
‫מעגל החיים – איפה אנחנו נמצאים בחיים שלנו? אנחנו נמצאים במעגל של סטודנט תואר ראשון בלי ילדים‪ .‬מעגל‬
‫אחר יכול להיות נשואים עם ילדים‪ ,‬ותק בעבודה של ‪ 10‬שנים‪.‬‬
‫לפעמים מסתכלים על מישהו ושואלים "מה הוא בלחץ?" אז יש לו מבחן‪ ..‬אז הוא יוצא לטיול שנתי‪ ..‬הדבר נובע‬
‫מהימצאות במעגלי חיים שונים‪ .‬בגיל ‪ 16‬יש דברים שמלחיצים אך בגיל ‪ 26‬זה כבר לא מלחיץ‪.‬‬
 ‫הערכה ראשונית – איום או אתגר‪:‬‬
‫גורם הלחץ לא רלבנטי עבורי‪.‬‬
‫הגירוי נתפס כמצב לחץ מאיים והפרט מגייס משאבים בהתאם‬
‫הגירוי נתפס כמצב לחץ מאתגר והפרט מגייס משאבים בהתאם‬

‫הערכה זו משפיעה על המוטיבציה של הפרט לנסות להתמודד!‬

‫הערכה משנית ‪ -‬משאבים‪:‬‬

‫לאחר הערכה ראשונית של המצב כמאיים או כמאתגר‪ ,‬הפרט מעריך מה אפשר לעשות בכלל ומה הוא יכול‬
‫לעשות בפרט‪:‬‬
‫מעריך את זמינות המשאבים עבורו ‪ :‬אילו משאבים יעזרו לי להתמודד עם הלחץ?‬
‫מעריך את הסבירות להצליח באופן כללי בדרכי ההתמודדות השונות‬
‫מעריך את הסיכויים שלו להצליח בהתמודדות‬

‫חוק ‪ - 90/10‬סטיבן קובי‪:‬‬

‫החוויה שלנו של האירועים בחיים נובעת מ‪ 90%‬מהפרשנות שלנו ו‪ 10%‬מהאירוע עצמו‪ .‬מה שקובע את הלחץ זה‬
‫לא מה קרה אלא האופן שבו אנחנו פירשנו את האירוע‪.‬‬
‫כתב ספר ובו הוא מתאר סיפור תארו לעצמכם שאתם קמים בבוקר ויש לכם פרזנטציה בעבודה ואתם יושבים על‬
‫המצגת כבר חודש ויש ישיבת הנהלה חשובה‪ ,‬המנהל ביקש מכם לעשות את הפרזנטציה ולהציג בפני כל‬
‫המנהלים‪ ,‬המנהל סומך עליך‪ .‬אתם מתלבשים יפה‪ ,‬שותים קפה‪ ,‬יושבים לשתות את הקפה ותוך כדי האישה‬
‫במטבח עם הבת ובלי לשים לב הבת מזיזה את היד והקפה נשפך על החליפה ואתם צועקים וכועסים למה שפכת‬
‫את הקפה? וגם על האישה – למה השארת את הקפה בקצה של השולחן? אחרי כל זה אתם מאחרים לעבודה‬
‫ושכחתם את החומר בבית והמנהל ממש עצבני וכועס ואומר לכם שהמצגת הייתה גרועה וחוזרים הביתה‬
‫מבואסים מהיום הזה‪ .‬הילדה לא רוצה לדבר איתכם כי נעלבה מהבוקר‪.‬‬
‫סטיבן אומר שנקום ליום חדש – כשנשפך הקפה אומרים לא נורא ואלך להחליף בגדים‪ ,‬זוכרים לקחת את התיק כי‬
‫אתם לא נסערים‪ ,‬הילדה מוכנה בזמן‪ ,‬הפרזנטציה הייתה מעולה‪ ,‬מגיעים הביתה והכל טוב ויפה‪.‬‬
 ‫כלומר‪ ,‬היום היה גרוע רק בגלל שהגבנו בעצבנות והכל תלוי בנו‪ ,‬הפרשנות שלנו‪.‬‬

‫מה משפיע על הערכה ראשונית ומשנית? (הרחבה על סגנון תגובה)‬

‫ארבעה דפוסי תגובות שהשתרשו אצל כל אחד מאתנו במהלך החיים‪( .‬טוביאנה ‪)2006‬‬
‫בנה מבחן של ציורים ומראה אותם לאנשים‪ ,‬נותן לאנשים אירועים שונים‪ ,‬ושואל אותם איזו תמונה הכי משקפת‬
‫מול אותו אירוע‪ ,‬לפי הבחירה בציור הוא מאפיין את סוג התגובה של אותו אדם‪.‬‬
‫היות ומדובר בדפוסי התנהגות ניתן לעבוד עליהם ולשנות אותם‪:‬‬

‫ההישגי‬
‫חש עוררות גופנית‪.‬‬
‫מפרש לחץ כאתגר‪.‬‬
‫אופטימי לגבי סיכוייו להצליח במשימה‪.‬‬
‫לא מקפיד לעשות הפסקות ולמלא מצברים‪.‬‬

‫הבעיה המרכזית של אותם אנשים שיכולים לשרוף את הפיוז מהר‪ ,‬אנשים שלא יודעים לעשות הבחנה בין עיקר‬
‫לטפל‪ ,‬הם נלחמים מול כל אתגר‪ ,‬אנשים אלו מתעייפים ונשחקים מהר‪ .‬אנשים צריכים לדעת מתי שווה לנהל‬
‫מלחמה ומתי עדיף שלא‪.‬‬

‫החרד‬
‫חש עוררות גופנית בעוצמה גבוהה מאד‪.‬‬
‫מפרש לחץ כאיום רב‪.‬‬
‫מפקפק ביכולתו להתגבר על הלחץ‪.‬‬
‫חווה בלק אאוט‪ ,‬שיתוק תפקודי ושכחה‪.‬‬

‫המחיר שאנשים אלו משלמים הוא בלאק אאוט‪ ,‬שכחה‪ ,‬שיתוק‪.‬‬

‫פגיעות תפקודיות קוגניטיביות בעוצמות גבוהות יותר מאחרים‪.‬‬

‫הדאגן‬
‫חש עוררות מחשבתית ופחות עוררות גופנית‪.‬‬
 ‫מפרש את הגירוי כמאיים‪.‬‬
‫עסוק במחשבות טורדניות (הכללות ותסריטים קטסטרופליים)‪.‬‬
‫לא עושה הבחנה בין מקורות לחץ מתחומי חיים שונים‪.‬‬

‫כל לחץ זה קטסטרופה אצלם‪ ,‬תמיד הם יהיו עסוקים במחשבות טורדניות לגבי מה הם עושים‪ .‬המחיר שהם‬
‫משלמים הוא שזה לא משנה אם זה מקור לחץ קטן או ענק‪ ,‬הם כל הזמן טרודים ובמחשבות‪.‬‬

‫האדיש‬
‫לא חש עוררות גופנית‪.‬‬
‫לא מפרש את הגירוי כאירוע מלחיץ‪.‬‬
‫עלול להיות פחות ערני לסביבה‪.‬‬
‫אינו מגייס מספיק כוחות התמודדות ולכן עלול להיכשל‪.‬‬

‫המחיר שלהם הוא שהם לא ערים לסביבה‪ ,‬מרוב שהם אדישים הם יכולים להיות בסכנה‪ ,‬לא מבינים שצריך כן‬
‫טיפה להילחץ כדי לגייס כוחות ומוטיבציה כדי להתמודד‪.‬‬

‫לכל אחד מאתנו סגנון אחד או שניים יותר דומיננטיים !‬

‫האמונות הלא רציונאליות של אלברט אליס‪( :‬דפוס דאגן)‬

‫פסיכולוג קוגניטיבי שקבע שיטת טיפול קוגניטיבית באנשים עם בעיות‪ ,‬מטפל שמטפל לפי השיטה של אליס בעצם‬
‫התפקיד שלו לעזור לבנאדם להרגיש טוב יותר בחיים בעזרת זיהוי אמונות לא רציונאליות שיש לו על החיים‬
‫ומנסה לשנות אותם‪ .‬זה קשה לשנות כיוון שזה דבר מקובע שנבנה במהלך החיים‪.‬‬
‫השינוי יעזור לאדם לשנות את תפיסת עולמו שהעולם לחוץ ומאיים‪.‬‬
‫האמונות הלא רציונאליות שאנחנו מסתובבים עליהם משפיעים על הערכות שלנו ובסופו של דבר זה ישפיע על‬
‫דרך ההתמודדות שלנו‪.‬‬

‫דוגמאות לאמונות לא רציונאליות‪:‬‬

‫אני חייב שאנשים יאהבו אותי ויעריכו אותי תמיד‪.‬‬
 ‫אם אני רוצה להיות שווה אני חייב תמיד להצליח להשיג את המטרות שלי‪.‬‬
‫העבר של האדם מכתיב את חייו ומה שהשפיע פעם‪ ,‬ישפיע כל הזמן‪.‬‬
‫לכל בעיה יש פתרון מושלם‪ ,‬ואני חייב למצוא אותו אחרת יהיה אסון‪.‬‬
‫אם הדברים לא קורים כמו שרציתי – זה אסון !‬

‫מבחן במודל – אמריקאי עם שאלות פתוחות (בהמשך נקבל דף פתיח של המבחן)‪.‬‬

‫‪ 2‬חלקים – חלק פתוח וחלק סגור‪.‬‬
‫‪ - 10/7‬שעת קבלה בין ‪10:00-11:00‬‬
‫שיעור חזרה?‬
‫תבדוק אם אפשר להעביר לבוקר את המבחן‪.‬‬

‫שיעור ‪13‬‬

‫לחץ ושחיקה‬
‫התמודדות עם לחצים‪:‬‬
‫מאמצים קוגניטיביים והתנהגותיים‪ ,‬המיועדים לטפל בדרישות פנימיות ו‪/‬או חיצוניות מסוימות‪ ,‬שהיחיד מעריך‬
‫כתובעות משאבים שאינם תואמים את יכולתו‪.‬‬

‫סגנון התמודדות עם לחץ‪:‬‬

‫כשאנחנו עומדים מול גורם שאנחנו מגדירים כגורם לחץ אנחנו יכולים לפנות באופן ישיר לגורם הלחץ ולנסות‬
‫לטפל ולהתמודד איתו ויש ‪ 2‬דרכים להתמודד – לפעול בצורה פעילה (להילחם) או להתמודד בצורה סבילה‬
‫(בריחה)‬
‫מהצד השני יש אפשרות לא להתמודד מול גורם הלחץ עצמו אלא מול הרגשות שמתעוררים סביבו (עוררות‬
‫רגשית‪ ,‬קוגניטיבית‪ ,‬פיזיולוגית) ‪ ,‬לא להתמודד עם מה שגרם לי ללחץ אלא ברגשות‪ ,‬למשל אני בדיכאון בגלל‬
‫הלחץ אני אנסה להתמודד עם הדיכאון‪.‬‬

‫התמודדות פעילה ישירה‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫משנה סדר עדיפויות בעבודה‬
‫משוחח‪/‬ת עם מישהו ביכול לעשות משהו ממשי‬
‫לגבי גורם הלחץ‬
 ‫עובד‪/‬ת קשה מהרגיל כדי להתמודד עם הלחץ‬
‫מנסה לאסוף כמה שיותר מידע על גורם הלחץ‬
‫מחלק‪/‬ת את הזמן בעבודה אחרת‬
‫מציב‪/‬ה לעצמי מטרות ברורות בהתאם לגורם הלחץ‬

‫התמודדות פעילה עקיפה‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫עושה פעילות ספורטיבית כדי להירגע‬
‫משוחח‪/‬ת עם חבר‪/‬ה לקבלת תמיכה‬
‫משתמשת בחוש הומור כדי להירגע‬
‫אומר‪/‬ת לעצמי לקחת הכל בקלות‬
‫עורך‪/‬ת קניות‬
‫מדמיינת מצב חיובי ואהוב‬

‫לפעמים ההתמודדות עם הרגש יכולה להיות ליום אחד כמו לדוגמה לצאת לשופינג שבאותו יום הרגשתי טוב יותר‬
‫אך גורם הלחץ לא נעלם רק טשטשתי אותו ליום אחד‪ ,‬התמודדתי עם הרגש ולא עם גורם הלחץ‪.‬‬

‫התמודדות סבילה ישירה‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫משתדל‪/‬ת להתעלם מכך שיש לחץ‬
‫משתדל‪/‬ת להימנע מקשר עם גורם הלחץ‬
‫לוקח‪/‬ת ימי מחלה ונשארת בבית‬
‫מהרהר‪/‬ת על מציאת עבודה אחרת‬
‫משתדל‪/‬ת לא לענות לטלפונים הקשורים לגורם הלחץ‬
‫מקפיד‪/‬ה לא לדבר על זה‬

‫הרבה פעמים בתרבות המערבית שלנו אומרים שמי שבורח הוא פחדן ולא גבר‪ ,‬וצריך להילחם מול גורם הלחץ‬
‫ולא לברוח‪.‬‬

‫התמודדות סבילה עקיפה‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫אוכל‪/‬ת יותר מהרגיל‬
‫מפתח‪/‬ת כאב ראש‬
 ‫מעשנ‪/‬ת סיגריות יותר מהרגיל‬
‫שותה קפה יותר מהרגיל‬
‫שותה אלכוהול יותר מהרגיל‬
‫ישנ‪/‬ה שעות רבות יותר מהרגיל‬

‫כל אלו הם בריחה כדי לטפל במצב הרגשי שלנו‪.‬‬

‫הרעיון של המודל הזה הוא שאין כאן מה יותר אפקטיבי ומה לא‪ ,‬יש מצבים שממליצים סוג מסוים אך אלו ‪4‬‬
‫מצבים של התמודדות שלכל אחד יש יתרונות וחסרונות‪ ,‬אין הכי טוב‪ ,‬זה אינדיבידואלי‪.‬‬
‫התמודדות פעילה היא תמיד תהיה יותר טובה ואפקטיבית מהתמודדות פאסיבית‪ ,‬בקטע שאם אנחנו יותר‬
‫מתמודדים באופן פעיל הסיכוי להגיע לשחיקה היא קטנה יותר‪ .‬גם אם משתמשים באופן פעיל להתמודד עם‬
‫הרגשות ולא עם גורם הלחץ זה יותר אפקטיבי (לצאת לעשות ספורט למשל)‬

‫חטיפה רגשית – מצב שבעצם התגובות הרגשיות שלנו כל כך חזקות מגורם הלחץ שבסופו של דבר מפריעה‬
‫להתמודד עם הלחץ באופן אפקטיבי‪.‬‬

‫איזו אסטרטגיה עדיפה?‬

‫‪ .1‬תלוי‪ :‬מה רמת שליטתנו בלחץ?‬

‫במצבים בהם קיימת שליטה גדולה יותר במקור הלחץ (מבחן‪ ,‬תחרות‪ ,‬עומס עבודה‪ ,‬לחץ זמן) סגנון‬
‫ההתמודדות העדיף הוא הישיר– התמודדות עם הבעיה עצמה ‪ -‬יכול להיות באופן פעיל‪/‬אקטיבי או סביל‪ /‬פסיבי‪.‬‬
‫באופן כללי כשיש שליטה התמודדות עקיפה – עם הרגש – תגביר את הלחץ! טיפול ברגשות רק יבזבז את הזמן‬
‫ותגביר את הלחץ‪.‬‬
‫כשאין לנו שליטה על גורמי הלחץ שלנו‪ ,‬או שהיא נמוכה מאוד ובפרט במצבים עתירי לחץ ‪( -‬אסונות טבע‪,‬‬
‫מלחמה‪ ,‬פיטורין כי הארגון נמכר‪ ,‬מוות של אדם קרוב לי) סגנון ההתמודדות העדיף הוא העקיף – ההתמודדות עם‬
‫הרגש‪ ,‬כי זה מה ביכולתנו! נחפש תמיכה‪ ,‬נכתוב ספר ‪...‬אין טעם להתמודד מול הגורם‪.‬‬

‫רמת השליטה היא המשמעותית בהחלטה איך להתמודד עם הלחץ‪.‬‬

‫‪ .2‬תלוי‪ :‬האם גורם הלחץ כרוני או זמני?‬
‫אם גורם הלחץ זמני – סגנון התמודדות עקיף‪ ,‬מאוורר‪ ,‬בהחלט יכול לסייע‪ .‬זה בסדר להתמודד באמצעות‬
‫רגשות‪ ,‬חיפוש תמיכה‪ .‬למשל‪ :‬עובד "מתחלה" הבורח מהעבודה כתוצאה מלחץ נקודתי‪.‬‬
‫לחץ זה מוגדר בזמן‪ ,‬באותו רגע משהו גרם ללחץ יעבור עוד יום יומיים‪.‬‬
‫בגלל שהלחץ יחלוף בזמן הקרוב ניתן להתמודד באופן עקיף כמו לצאת סיבוב להתאוורר זה מאוד יעיל במצב זה‪.‬‬
‫למשל בשואה‪ ,‬אנשים שפנו לרגש לא החזיקו מעמד‪ ,‬מי שהחזיק מעמד זה אנשים שהלכו וניסו להתמודד בצורה‬
‫ישירה (אלו שהצליחו לגנוב‪ ,‬אלו שהצליחו לעבוד‪ ,‬מי שהצליח מהגטו)‪.‬‬
‫בעיה המרכזית היא שלפעמים בעיות זמניות הופכות לבעיות כרוניות אך אנשים לא שמים לב לזה והם ממשיכים‬
‫עם ההתמודדות הרגשית הזו ואז אנחנו פוגעים בעצמנו ונגרום לעצמנו לשחיקה‪.‬‬
‫אם גורם הלחץ כרוני ‪ -‬סגנון התמודדות ישיר מחויב המציאות‪ .‬חשוב להתמודד עם הבעיה אחרת תיווצר שחיקה!‬
‫למשל‪ -‬מחקרים בקרב ניצולי שואה; הורים לחולי סרטן (בהתחלה ההתמודדות רגשית אך בהמשך מתחילים‬
‫לפעול באופן אקטיבי כמו לקרוא מידע על המחלה)‪.‬‬
‫ישנם גורמים שנשארים כל הזמן‪ ,‬למשל העבודה שלי כוללת לחץ כל הזמן‪.‬‬

‫אסטרטגיה ממוקדת רגש (עקיפה)‪:‬‬

‫מטרתה להתמודד עם הרגשות שעולים בשל גורם הלחץ‪ .‬מתי?‬
‫כאשר האדם מעריך שאי אפשר לשנות את הגורם המלחיץ‪.‬‬ ‫–‬
‫כאשר הרגש מפריע להתמודדות ויש לטפל בו קודם‪.‬‬ ‫–‬
‫כאשר רוצים לשנות את ההערכה של הגורם המלחיץ‪ .‬לפעמים מרוב שיש לי תגובות פיזיולוגיות ורגשיות‬ ‫–‬
‫אני מעריך את הגירוי כמשהו מאוד מאיים ולפעמים אני יכול להסתכל עליו באדישות ולהעביר אותו הלאה‪.‬‬

‫טכניקות להתמודדות אפקטיבית הממוקדת ברגש‪( :‬המטרה היא לאזן את הרגש)‬

‫נשימה עמוקה‬
‫חזרה על מילה מרגיעה ("יהיה בסדר")‬
‫רמזור (אדום עצור‪ ,‬צהוב תתכונן‪ ,‬ירוק סע)‬
‫דמיון מודרך‬
‫שבירת סיטואציה (למשל לספר בדיחה)‬
‫התנהגות מקרינה (אם אתה מחייך אתה מרגיש יותר טוב ‪ ,‬מחקרים מראים שאנחנו לא מחייכים רק בגלל‬
‫שאנחנו שמחים אלא אם נחייך נרגיש יותר טוב)‪.‬‬
‫לספור עד ‪10‬‬

‫חשיבה חיובית‪:‬‬
‫על הישגים‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
 ‫" גם אם התקשיתי בזה בעבר‪ ,‬אין זה אומר שאתקשה בו בעתיד"‬
‫"הישגים בעבודה לא משקפים את ערכי כבן‪-‬אדם"‬
‫“אני מסוגל להיות שבע‪-‬רצון גם ממשהו שהוא פחות ממושלם‪“ .‬‬
‫" זה נחמד כאשר הרבה אנשים אוהבים ומעריכים אותי‪ ,‬אבל לא יתכן שזה יקרה עם כל האנשים כל הזמן‪".‬‬

‫על תחושת כישלון‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫“ אני לא "כישלון"‪ .‬יש לי הצלחות לא מעטות בחיי‪".‬‬
‫" חוסר‪-‬שלמות הוא חלק מן החיים‪ .‬אף אחד אינו מושלם‪".‬‬
‫חוסר ביטחון הוא חלק מן החיים‪ .‬כל אחד מרגיש לפעמים לחץ וחוסר ודאות‪“.‬‬

‫על ביצוע עבודה‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫" שום משימה אינה גורלית‪ .‬תמיד אפשר לחזור ולעשות אותה שוב או להצליח בכיוון אחר"‬
‫" הדבר הזה אינו סוף העולם‪ .‬אני אשאר בחיים גם אם לא כל כך ילך לי"‬

‫על הלחץ עצמו‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫" זה לא נורא להיות בלחץ‪ .‬לחץ הוא חלק ממצב אנושי‪ ,‬וכמעט כולם סובלים ממנה"‬
‫" גם אם אני לחוץ‪ ,‬אני לא צריך לתת ללחץ להשתלט ולאיים עלי‪.‬‬

‫אסטרטגיות ממוקדות בעיה (ישיר)‪:‬‬

‫מטרתה לשנות את גורם הלחץ‪.‬‬
‫ניהול אפקטיבי של זמן‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫לזהות זוללי זמן (טלפון‪ ,‬אורחים בעבודה)‬
‫התחל‪/‬י לומר "לא"‬
‫לעבוד יעיל (הכנת רשימות‪ ,‬קביעת יעדים‪ ,‬פירוק משימות‪,‬‬
‫להימנע מדחיינות (נגעת טיפלת‪ -‬למשל במיילים אם פתחת מייל לטפל בו באותו רגע‪ ,‬להתחיל מהשנוא)‬

‫כיצד מנהל ‪ /‬ארגון יכולים לעזור לעובדים?‬ ‫‪.2‬‬

‫לייצור בארגון רשתות לתמיכה חברתית‬
‫ללמד עובדים כיצד לנהל בצורה אפקטיבית את הזמן‪.‬‬
‫ללמד אותם לנהל שיחות עצמיות מעודדות ‪ -‬חשיבה חיובית‬
 ‫עיצוב תפקיד – הגדרת תפקיד ברורה‪ ,‬נהלים‪ ,‬מסלולי קידום‪.‬‬
‫לעזור לעובדים לבחון מחדש את הציפיות‪ ,‬התפיסות‬
‫והאמונות שלהם‪.‬‬
‫לייצור תקשורת פתוחה עם העובדים – לתשאל אותם‪ ,‬לתת‬
‫להם להתבטא‪ ,‬תיאום ציפיות‪.‬‬
‫ללמד אותם טכניקות לניהול רגשות‬
‫לארגן פגישות צוות‬
‫לייצור שותפויות ארגוניות‬
‫לספק הדרכה מקצועית‬
‫לספק הדרכה בתחומים "רכים"‬
‫לנהל בצורה טובה שינויים ארגוניים‬
‫ללמד טכניקות להרפיה‪ :‬באמצעות נשימה‪ ,‬שרירית‪,‬‬
‫באמצעות דימויים‬
‫לעודד עובדים להשקיע בכושר גופני‬
‫לדאוג שלעובדים תהיה תזונה נכונה‬

‫התוצאה העיקרית של לחץ מתמשך היא שחיקה!‬

‫מהי שחיקה?‬
‫מצב של תשישות גופנית ורגשית‪ ,‬ועמדות שליליות של האדם כלפי עצמו‪ ,‬כלפי עבודתו‪ ,‬חייו וכלפי אנשים אחרים‪,‬‬
‫הנובע מלחצים יום יומיים מתמשכים‪.‬‬

‫איך אנשים מגיעים לשחיקה?‬

‫במשך זמן ממושך הם לא מצליחים להתמודד עם הלחץ‪ ,‬היכולת של הסגנון של התמודדות שלהם לא מתאימים‬
‫ללחץ ובסופו של דבר הלחץ המתמשך הזה יוצר את המצב של השחיקה‪ .‬אנשים שבאופן עקבי משתמשים אך ורק‬
‫בסגנון הפאסיבי‪ ,‬כל הזמן נמצאים בסוג של בריחה (לא משנה מה סוג הלחץ)‪ ,‬הם אנשים שמועדים לשחיקה‪.‬‬