‫ניהול התפעול‬

‫ד"ר נועם שמיר‬

‫סי כמה‪ :‬מעין עו זרי‬
‫‪2022‬‬

‫מבחן‬
‫‪ - 40%‬כמותי‪ :‬תיאור קצר של תהליך ולראות שיודעים למצוא קיבולת‪ ,‬חוק ליטל‪ – TFT ,‬שאלות אמריקאיות‬

‫‪ - 60%‬תיאורטי‪ :‬שאלות על עקרונות שנלמדו – הרוב שאלות אמריקאיות‬

‫חומר פתוח‬

‫משך המבחן‪ :‬שעתיים וחצי‬

‫‪1‬‬
 ‫מבוא‬

‫דוגמאות‬
‫‪ 2‬עקרונות‪:‬‬

‫הקשר בין אסטרטגיה ותפעול‬ ‫‪.1‬‬

‫הראייה התהליכית – כל פעולה חוזרת ניתן להגדיר כתהליך‬ ‫‪.2‬‬

‫דוגמא ‪1‬‬

‫עסקת מיזוגים ורכישות – חברת קווקר אוטס רוכשת את חברת סנפל‪ .‬דוגמא להריסת ערך‪ .‬לאחר ‪ 3‬שנים מרגע הרכישה‬
‫מכרו את חברת סנפל‪.‬‬

‫בעסקת מיזוגים ורכישות מחפשים סינרגיה בין פונקציות בתוך הארגון – הערך של החברות יחד גדול מהערך של כל חברה‬
‫בנפרד‪.‬‬

‫הרחבת פורטפוליו המוצרים‬

‫כוונת קווקר אוטס רצתה לצמצם עלויות וזאת באמצעות חסכון בעלויות של מערכת ההפצה‪.‬‬

‫קווקר אוטס מוכרת לרשתות השיווק הגדולות‪ ,‬ובהתאם סוגי החוזים‪ ,‬אינפורמציה שניתנת ע"י רשתות השיווק‪ .‬התאמת‬
‫שרשרת ההפצה ללקוחות שהם רשתות השיווק‪.‬‬

‫סנפל מוכרת לפיצוציות ושרשרת ההפצה שלה שונה‪ .‬חיבור של ‪ 2‬שרשראות ההפצה לא מדבר באותה שפה‪.‬‬

‫דוגמא ‪2‬‬

‫אמזוס הייתה מעוניינת לרכוש את זאפוס (נעליים) ודייפרס (טיטולים)‪.‬‬

‫הסיבה לעסקאות – הקטנת תחרות‬

‫איך החברות הקטנות מציקות לענקית כמו אמזון ברמה שאמזון שוקלת לרכוש אותן?‬

‫מה ההבדל בין למכור נעליים למוצרי תינוקות? סוג המוצרים משפיע על ההחלטה אם לאחד מערכות ‪ IT‬של החברות או‬
‫לא‪.‬‬

‫סקר – בקרב מנכ"לי ‪ SP 500‬באילו מחלקות עברו‪:‬‬

‫‪ - 42%‬עבדו קודם במחלקת תפעול‬

‫‪ - 31%‬שימשו כמנכלי תפעול לפני תפקידם כמנכלי החברה‬

‫התייעלות‬
‫התייעלות תפעולית‪:‬‬

‫הורדת עלויות‬ ‫‪.1‬‬

‫שיפור איכות‬ ‫‪.2‬‬
‫שיפור תהליכי הזמן‬ ‫‪.3‬‬

‫דוגמא – שיפור תהליכי הזמן‬

‫רשתות אופנה מסורתיות – משך זמן מרעיונות לקולקציה עד מכירת הקולקציה בחנויות הוא שנה‪ .‬משך הזמן של זארה‬
‫הוא חודש‪.‬‬

‫מתי מתאים מודל משך הזמן של חודש ומתי של שנה?‬

‫‪2‬‬
 ‫שיפור‬
‫מה זה מערך תפעולי טוב?‬ ‫‪.1‬‬
‫מה זה שיפור?‬ ‫‪-‬‬
‫היכן לשפר?‬ ‫‪.2‬‬
‫אילו פרמטרים תפעוליים חשובים לי כמנהל?‬ ‫‪-‬‬
‫כיצד לשפר?‬ ‫‪.3‬‬

‫‪FEDEX‬‬
‫משלוח חבילות נעשה באמצעות מיקום אחד (ממפיס) ללא הבחנה בין משלוח מערים גדולות לבין ערים קטנות‪.‬‬

‫הערך של החברה – וודאות שהחבילה תגיע ובזמן – אמינות ומהירות‪.‬‬

‫כשהחברה בונה את מערך התפעולי שלה – מדובר בבעיה תפעולית‪/‬עסקית (לא בעיה הנדסית)‪.‬‬

‫הורדת עלויות באה לידי ביטוי בכך שבממפיס נמצא שדה תעופה יחסית זול‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫בחירת ספקים – בעיה תפעולית – החברה החליטה כי אינה עושה מיקור חוץ למערך ההטסה שכן מדובר בעניין‬ ‫‪-‬‬
‫שהוא ליבת העסק‪.‬‬

‫‪ – USPS‬דואר ארה"ב נבחן ע"י המחיר‪ ,‬ולא אמינות ומהירות‪ .‬הורדת עלויות נעשית ע"י הורדת מרחקים ועל כן משלוח‬
‫חבילות נעשה ישירות מהמען לנמען ללא משלוח לבית הפצה‪.‬‬

‫‪SOUTHWEST‬‬
‫שיפור תהליכי הזמן – עלייה למטוס נעשית בקבוצות ללא מספרי מושבים בכרטיס‪.‬‬

‫הורדת עלויות – ע"י מספר דרכים‪ :‬טיסות בשדות תעופה משניים בלבד‪ ,‬אותו דגם של מטוס‪.‬‬

‫ראייה תהליכית‬
‫תהליך – הפיכת תשומות לתפוקות‬

‫הגדרת תהליך הרשומה מעלה רלוונטית לכל ארגון‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫הראייה התהליך שמה במרכז את הלקוח או השירות שמספקים – ולא את ההשתייכות הארגונית של נותן‬ ‫‪.2‬‬
‫השירות (מחלקת תפעול‪ ,‬מחלקת שיווק וכו')‪ .‬הבעיות בחברה קורות בד"כ בממשקים בין ההשתייכויות‬
‫הארגוניות (המחלקות השונות)‪ ,‬אולם הראייה התהליכית לא מתמקדת בזה‪.‬‬
‫ראייה תהליכית עוזרת לעשות ‪ DRILL DOWN‬בחברה‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫דוגמא‬

‫אדם שתהליך ‪ MRI‬לקח לו ‪ 3‬שעות‪ ,‬החליט שזה יותר מידי זמן‪ ,‬והקים חברה שהמציאה מוצר שיושב על השרתים של ה‪-‬‬
‫‪ MRI‬בבי"ח ושולח בזמן אמת התראות לסיכון החולה לרופאים באמצעות אפליקציה‪.‬‬

‫הקשר בין אסטרטגיה לתפעול‬

‫המערך התפעולי צריך לשרת את אסטרטגיית הארגון (הלימה)‪.‬‬

‫בדוגמא של ‪ FedEx‬עיכוב של משאית אחת לא יגרור עיכוב של המטוס‪ ,‬לעומת התקיימות נסיבות אלה ב‪ USPS -‬בה יעכבו‬
‫את המטוס לאור עיכוב של משאית אחת‪.‬‬

‫מה זה תפעול?‬
‫תפעול – התהליך של הבאת מוצרים או שירותים לשוק או ללקוחות‪.‬‬

‫בנוסף‪ ,‬להמשיך את התהליך לאורך חיי המוצר‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫מה זה תהליך תפעולי טוב?‬
‫למה תהליך תפעולי לא צריך להימדד רק במדדים פיננסיים?‬

‫מדדים פיננסיים מספרים מה שקרה בעבר‪ ,‬ואנו מעוניינים להשתפר ולחזות פני עתיד‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫מדדים פיננסיים נותנים תמונה אגרגטיבית ברמת כלל החברה‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫לקוחות מקבלים ערך באמצעות ‪ 4‬ערכים‪:‬‬

‫‪ – P‬מחיר‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ – Q‬איכות‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ – V‬מגוון‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ – T‬זמן‬ ‫‪.4‬‬

‫תהליך תפעולי טוב מתקיים כשמתקיימים ה‪ 3-‬הבאים‪:‬‬

‫אסטרטגיה תחרותית – יש לדרג בן ‪ 4‬הערכים – מה הכי חשוב ללקוחות?‬ ‫‪.1‬‬

‫אסטרטגיה תפעולית – באיזה ערך צריך להצטיין? צריכה להיות הלימה בין האסטרטגיה לערכים‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫בניית תהליך – לבנות את שלב אסטרטגיה התפעולית בהלימה לאסטרטגיה תחרותית‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫תהליך תפעולי בונה תהליכים‪ ,‬מגדיר את המקורות ‪ ,‬מגדיר את היכולות התפעוליות ומתאים אותם לצרכים של‬
‫הלקוחות‪ /‬השוק‪.‬‬

‫בחינת זמן למול מחיר‬

‫החזית התפעולית‬
‫החזית התפעולית – הקומבינציה הכי טובה בין ‪ 2‬הממדים על סמך הטכנולוגיה והידע הקיים היום‪.‬‬

‫חברות לא יעילות – חבות חקייניות – לא יעילות בהיבט של מחיר ו‪/‬או היבט של זמן‪.‬‬

‫חברות שנמצא על גבול החזית התפעולית הן יעילות ויש להן טרייד‪-‬אוף‪ ,‬כלומר‪ ,‬יש להן כיצד להתייעל‪.‬‬

‫הראייה התפעולית – איפה נקודת הטרייד אוף? צריך להגיע לנקודה הזו מבחינה אסטרטגית‪.‬‬

‫קייס שולדייס‬

‫מה סוד ההצלחה?‬

‫בית חולים לניתוחי בקע חיצוני פשוט (פעילות נישתית)‪.‬‬

‫בית החולים שמים דגש על איכות‪ ,‬מחיר ועל זמן (זמן החלמה‪ ,‬אולם יש רשימת המתנה ארוכה)‪.‬‬

‫יחס הניתוחים החוזרים הוא ‪ , 1:10‬וזאת בהשוואה לבית חולים כללי‪ ,‬אולם ההשוואה היא לא מדויקת משום שבבית‬
‫חולים בוחנים בקע באופן כללי ולא את הנישה של בקע חיצוני פשוט‪.‬‬

‫שולדייס ‪ -‬עלויות‪:‬‬

‫‪ 30‬דולר ללילה לינה (‪ 4‬לילות‪ 1,200 -‬דולר)‬

‫‪ 650‬דולר ניתוח‬
‫‪ 600‬דולר טיסה‬
‫‪ 300‬דולר‬
‫סה"כ עלות של ‪ 2,800‬דולר‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫בית חולים כללי – עלויות‪:‬‬

‫‪ 5,000‬דולר ניתוח‬

‫הורדת עלויות בשולדייס‪:‬‬

‫יחס צוות‪ :‬חולים נמוך – אנשי משפחה מבקרים ומטפלים‬

‫עלויות הכשרה נמוכות – מגייסים מנתחים עם כוונות לטווח הארוך‪ ,‬אנשים לא עוזבים משום שההתמחות שלהם מאוד‬
‫נישתית‬

‫עידוד פעילות – השמה בחדרים של חולה מנוסה עם חולה חדש כאשר שניהם עם אותם תחומי עניין‪ .‬כמו כן‪ ,‬מדיניות‬
‫ביקורים היא ביקורים באופן חופשי‪.‬‬

‫יעילות – ניתוחי בקע פשוטים בלבד‪.‬‬

‫מבנה – בנוי נגיש‪.‬‬

‫האם שולדייס צריכים לחשוש מתחרות?‬

‫כל האסטרטגיה של שולדייס היא כלל המשתנים המשרתים אחד את השני‪ ,‬באופן שקשה למתחרים לחקות אותם‪.‬‬

‫אפשרויות צמיחה‬
‫הוספת סוג ניתוח‬ ‫‪.1‬‬
‫הגדלת קיבולת – עבודה עוד יום בשבוע‪ :‬אולם העובדים הגיעו לבית החולים בהנחה שעובדים מספר ימים‬ ‫‪.2‬‬
‫מסוים בשבוע (שינוי התרבות הארגונית)‬
‫פתיחת עוד מקום‬ ‫‪.3‬‬

‫התמקצעות נישתית – הגעה לחזית התפעולית‪ ,‬מעניק הגנה מפני מתחרים אולם צריך להגיע לנישה שהיא מספיק גדולה‬
‫שתאפשר זאת‪.‬‬

‫קייס ריסטון‬
‫ספק רכב – מייצרים סרני ברזל לרכבים‪ .‬רשת גדולה של מפעלים‪ ,‬עם מגוון של מוצרים‪.‬‬

‫עובדים‪:‬‬

‫התפלגות גילאי העובדים במפעל דטרויט מתרכזת מתחת לגיל ‪ 30‬ומעל גיל ‪ ,50‬העובדים מתחת לגיל ‪ 30‬הם העובדים‬
‫הפחות טובים שניתן לגייס באותו אזור "בריחת מוחות"‪ ,‬ואילו העובדים מעל גיל ‪ 50‬עוד רגע בפנסיה ולא משתלם להם‬
‫לעזוב‪.‬‬

‫פתרונות אפשריים‬
‫לסגור ולהעביר‪ /‬לסגור‬ ‫‪.1‬‬
‫להקים מפעל חדש מודרני בדטרויט‬ ‫‪.2‬‬
‫לשמר את המפעל הקיים‬ ‫‪.3‬‬

‫פיננסית‬
‫מבחינת כלל העלויות של הפתרונות עולה כי מבחינה רווחית לאורך זמן הכי משתלם לסגור את המפעל‪.‬‬

‫הבעייתיות עם סגירת מפעל‪:‬‬

‫לקוחות‬ ‫‪.1‬‬
‫עובדים‬ ‫‪.2‬‬
‫מדינה – תעשיית הרכב‬ ‫‪.3‬‬

‫‪5‬‬
 ‫בעלי מניות – יהיו מרוצים עם סגירת המפעל שכן שווי המניה יעלה‬ ‫‪.4‬‬

‫חשבונאית‬
‫משתנה ה‪ Burden Rate (Overhead\Direct Cost)-‬בדטרויט גבוה באופן יחסי בהשוואה למפעלים אחרים של החברה‪.‬‬

‫ה‪ BR-‬מושפע מ‪ 2-‬משתנים (יחס הפוך ביניהם)‪:‬‬

‫‪Volume‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪Variety‬‬ ‫‪.2‬‬

‫בהרצת רגרסיה הלוקחת בחשבון את ‪ 2‬המשתנים (התחשבות בייצור משפחות מוצרים הרב שיש בדטרויט) רואים שה‪BR-‬‬
‫של דטרויט נמוך מהמצופה‪ ,‬כלומר המפעל יעיל בבחינת משתנה ה‪.BR-‬‬

‫בחינת משתנה )‪:ROA (Return On Assets‬‬

‫לאור העובדה כי דטרויט מייצרת המון משפחות מוצרים וכי יש עלויות ‪ SET UP‬לכל ייצור של מוצר‪ ,‬משתלם כבר להכין‬
‫כמה יחידות של המוצר למלאי לאור עלויות ה‪ .SET UP-‬הסביבה התפעולית של דטרויט היא כזו שבמאזן שלה יופיע‬
‫מלאי בסכום גבוה‪.‬‬

‫אסטרטגית‬
‫לקוחות החברה הם בעיקר יצרניות רכב ומוסכים‪.‬‬

‫לפשט את התהליך ‪ -‬בבחינת כלל המשתנים (‪:)P, V, Q, T‬‬

‫ללקוחות יצרני הרכב הכי חשוב הוא המחיר (וזאת לאחר הצבת סטנדרט איכות)‪ ,‬מדובר בסרני ברזל (לא‬ ‫‪-‬‬
‫בטכנולוגיה עילית)‪ .‬מיוצר במפעלים החדשים‪.‬‬
‫ללקוחות מוסכים הכי חשוב האיכות והזמן‪ .‬חלקי החילוף מיוצרים במפעל בדטרויט‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫המשתנה העיקרי משתנה בהתאם ללקוח‪.‬‬

‫לכל ייצור יש מטרה שונה – לדטרויט יש מטרה לייצר חלקי חילוף כשהמשתנים העיקריים של לקוחותיהם הם איכות‬
‫וזמן‪ ,‬ואילו שאר המפעלים (אליהם דטרויט משווה) מטרתם היא לייצר סרני ברזל כאשר המשתנה העיקרי הוא המחיר‪.‬‬
‫לכן הבחינה החשבונאית שנעשה למפעלים אינה נכונה כאשר מטרות המפעלים שונות‪ .‬פישטו את התהליך כך שכל מפעל‬
‫מייצר סוג מוצרים שונה‪.‬‬

‫שלבים שונים בחייו של מוצר למול היכולות התפעוליות‬

‫מחזור חיי מוצר‪:‬‬

‫ניסוי וטעיה – זמן (ייצור מהיר "מעבדת חדשנות")‪ ,‬דטרויט‬ ‫‪.1‬‬

‫בגרות – דגש על מחיר‪ ,‬מסוויל‬ ‫‪.2‬‬
‫דעיכה – זמן (זמן ייצור)‪ ,‬דטרויט‬ ‫‪.3‬‬

‫לאורך מחזור חיי מוצר יש רצון שהמוצר יצטיין במספר משתנים (‪.)P, V, Q, T‬‬

‫משתנה הזמן יש לו מספר משמעויות כאשר בשלב הבגרות מייצרים למלאי ובשלב הדעיכה יוצרים לפי הזמנה‪.‬‬

‫מה התפספס בבחינה הפיננסית של דטרויט?‬

‫מחירי העברה של שאר המפעלים הוא בשימוש עלויות ייצור ומוצרים משלימים בדטרויט שאינם נלקחים‬ ‫‪-‬‬
‫בחשבון בבחינת שאר המפעלים למול דטרויט‪.‬‬
‫כל התאגיד מוטה לטובת המפעלים שהם רווחיים‪ ,‬וההנחה היא שהתמחיר הוא מוטה לטובת מפעלים אלה‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪6‬‬
‫דוח הייעוץ הניח כי דטרויט פועל בחוסר יעילות אולם אין הדבר כך‪ ,‬שכן סביבת העבודה של שאר המפעלים תשתנה (יותר‬
‫משפחות מוצרים) ואז ה‪ BR-‬של שאר המפעלים יעלה‪.‬‬

‫לבסוף‪ ,‬החברה בחרה לשמר את המפעל‪.‬‬

‫ניתוח תהליכים‬

‫איזה פרמטרים חשובים? ‪ /‬היכן לשפר?‬

‫‪ 4‬מדדים תפעוליים‪:‬‬

‫‪ - Flow time - T‬בממוצע כמה זמן שוהה יחידה בתוך התהליך (מההתחלה ועד הסוף)‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ - Throughput rate - R‬בממוצע כמה יח' נכנסות או יוצאות מהתהליך פר יחידת זמן‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ - Inventory - I‬בממוצע כמה יחידות שוהות בתוך התהליך (למשל‪ :‬כמה יח' בחדר מיון)‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ - Process Cost‬בממוצע כמה כסף השקעתי להפוך ‪ input‬ל‪.output-‬‬ ‫‪.4‬‬

‫מדד יצירת ערך‬

‫חוק ‪LITTLE‬‬

‫‪7‬‬
 ‫חוק ליטל מנגיש את ההבנה באיזה כיוון צריך לפעול בהתאם לכוונות התפעול של החברה‪.‬‬

‫בחינת השקעה באמצעות חוק ליטל‬

‫בחינת מעגל המזומנים – כמה זמן לוקח מרגע השקעת מזומן בחברה עד לקבלת מזומן‪+‬תשואה?‬

‫התהליך‪:‬‬

‫ייצור – נסמן כ‪T1-‬‬ ‫‪.1‬‬

‫חיוב הלקוח– נסמן כ‪T2-‬‬ ‫‪.2‬‬

‫יש למצוא את ‪ R‬ואת ‪ I‬עבור כל אחד מהם‪.‬‬

‫‪ – R1‬נמצא באמצעות ה‪( COGS-‬רק לגבי מוצרים נמכרים)‪.‬‬

‫‪ – I1‬נמצא באמצעות המלאי‪.‬‬

‫‪T1 = I/R‬‬

‫‪ – R2‬במונחי מכירות ועל כן נמצא באמצעות המכירות‪.‬‬

‫‪ – I2‬נמצא באמצעות יתרת לקוחות‪.‬‬

‫‪T2 = I/R‬‬

‫‪8‬‬
‫בבחינת כלל תהליך ייצור המלאי נראה כי ישנם שלבים שעולים הרבה – וכאשר מקטינים את זמן השלבים הללו אזי‬
‫"משחררים" מזומן לחברה ומגדילים נזילות בחברה – כלומר הקטנת מעגל המזומנים של המלאי (‪ I‬נבחן במונחי‬
‫מזומנים)‪.‬‬

‫קייס ‪CRU‬‬
‫חברה שמשכירה מחשבים‪ ,‬כאשר פתאום הביקוש צונח משמעותית‪.‬‬

‫אנשי השיווק מציעים להשכיר מחשבים לסגמנט נוסף בשוק‪ )1 :‬מאמינים שנוכל להשכיר ‪ 800‬מחשבים בשבוע‪ ,‬ו‪ )2-‬סגמנט‬
‫יותר אחר של ‪ 4‬שבועות (במקום ‪ 8‬שבועות)‪.‬‬

‫לבסוף הפסידו כסף‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫הקשר בין ביצועיים פיננסיים לתפעול‬

‫מה קרה בחברה? האם יכלו לחזות את ההפסד?‬

‫איך נוצר ערך בחברה?‬
‫‪Weekly operational profit‬‬

‫‪Revenue – Operating Cost – Depreciation Cost‬‬

‫‪ Revenue‬באמצעות השכרה (‪ 1,000‬כפול ‪ 8‬שבועות כפול ‪ 30‬דולר בשבוע= ‪:)240,000‬‬

‫‪( R = 1,000‬ה‪ R-‬משפיע רק בצורה עקיפה)‬

‫‪ = T market‬לקוחות‬
‫‪ = I market‬מחשבים בשוק‬
‫‪Operating Cost‬‬

‫עלויות הובלה (‪ 25‬דולר ‪ 25 +‬דולר) – מושפע מ‪R-‬‬

‫עלויות קבלת מלאי מלקוחות (‪ 4‬דולר) מושפע מ‪R )Pre-config ( -‬‬
‫עלויות תיקון (‪ 150‬דולר) – מושפע מ‪R-‬‬
‫‪Depreciation Cost‬‬

‫‪ 1,000/156‬כפול כמות המחשבים (‪)I‬‬

‫‪P&L‬‬
‫‪Before problems‬‬ ‫‪Without sales drive‬‬ ‫‪With sales drive‬‬
‫הכנסות – ‪I market‬‬ ‫‪1,000X8X30=240,000‬‬ ‫ּ‪600X8X30‬‬
‫‪800X4X35 +‬‬
‫=‪256,000‬‬
‫‪R - ship‬‬ ‫(‪X1,000)25ּ+25‬‬
‫‪Pre-config - R‬‬ ‫‪4X 595‬‬ ‫‪40%‬‬
‫‪Repairs‬‬ ‫‪150X405‬‬
‫‪Depreciation‬‬ ‫‪6X14,000‬‬
‫‪Total‬‬

‫מספר היחידות המושכרות עלה ב‪( 40%-‬מ‪ 1,000-‬ל‪ )1,400-‬אולם‪ ,‬גם סך העלויות עלו בכ‪ ,40%-‬כאשר הגידול בהכנסות‬
‫אינו משמעותי (‪ 256‬אלפי ש"ח למול ‪ 140‬אלפי ש"ח)‪.‬‬

‫לפני הבעיות – ‪I market = 8,000‬‬

‫אחרי הבעיות – ‪I market 600X8 + 800X4= 8,000‬‬

‫מה לעשות אחרת?‬

‫הבנת התהליך‬

‫הקטנת זמנים – הקטנת המלאי‪ ,‬כלומר‪ ,‬הקטנת פחת‬ ‫‪-‬‬

‫הכשרה טובה יותר – הכשרת טכנאים‬ ‫‪-‬‬
‫מלאי – להחזיק מלאי חלפים כדי לחסוך זמן המתנה לחלפים (הקטנת ‪)status 41‬‬ ‫‪-‬‬
‫מלאי – (‪)status 20‬‬ ‫‪-‬‬
‫תמריצים‬ ‫‪-‬‬
‫תמחור – הבחנה בין יח' שמושכרת ל‪ 8-‬שבועות למול יח' שמושכרת ל‪ 4-‬שבועות‬ ‫‪-‬‬
‫בחינת השוק – ייתכן וישנו שוק של ‪ 12‬שבועות שהינו יותר משתלם (לאור הבנת חוק ליטל) סוג לקוח כדאי למול‬ ‫‪-‬‬
‫סוג לקוח שמייצר יותר עלויות (לקוח של ‪ 4‬שבועות)‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫יש ‪ 3‬סוגי מוצרים‪:‬‬

‫מוצרים שחוזרים תקינים מלקוחות וממשיכים להיות תקינים – הכי רווחי‬ ‫‪.1‬‬
‫מוצרים שחוזרים "תקינים" מלקוחות אולם מתגלים כתקולים ויש לתקנם‬ ‫‪.2‬‬
‫מוצרים שחוזרים תקולים ויש לתקנם – יותר רווחי מסוג ‪2‬‬ ‫‪.3‬‬

‫פיצה‪-‬פאצה‬

‫פיצרייה (ז'אן וז'קלין) – תהליך‬

‫קבלת הזמנה‬
‫ז'אן מכין את הרוטב – ‪ 2‬דק‬
‫ז'אן מכין את הבצק – ‪ 3‬ד'‬
‫ז'קלין מכניסה את הפיצה לתנור‬
‫שמים בתוך קרטון‬
‫מביאים ללקוח‬

‫כל ההזמנות זהות וכל הזמנה היא ל‪ 2-‬פיצות (התהליך המתואר מעלה רלוונטי ל‪ 2-‬פיצות בכל פעם)‪.‬‬

‫משאבים – מי אחראי על איזה חלק‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫כמה זמן לוקח להכין הזמנה ללקוח‬
‫יש ‪ 2‬סוגי לקוחות‪:‬‬

‫ללקוח‪ VIP‬עוזבים הכל ומטפלים בו‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫התהליך ריק כי עוזבים הכל ומטפלים – לוקח ‪ 30‬דק' לספק הזמנה‬
‫ללקוח הממוצע (שאינו ‪.)VIP‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ – T‬לקוח ממוצע‪ ,‬מורכב מ‪ –TFT (Theoretical Flow Time) )1( :2-‬לקוח ‪ , VIP‬ו‪( Wait time )2(-‬יילמד בהמשך במודל‬
‫‪)4‬‬

‫‪ – TFT‬רצף של פעילויות ‪ >-‬המסלול הארוך ביותר (במידה וישנם מספר מסלולים שפועלים בו זמנית) ‪ >-‬ציר הקריטי‬
‫(קובע את ה‪.)Theoretical Flow Time -‬‬

‫‪ – R‬מקסימום ‪ >- Capacity‬משאבים ‪ >-‬תפוקה לכל משאב ‪ >-‬משאב האיטי ביותר (קובע את התפוקה המקסימלית) –‬
‫צוואר בקבוק‬

‫צוואר בקבוק‬
‫‪ - R‬כמה הזמנות ניתן לשרת בשעה?‬

‫הכל תלוי באפייה – לוקח ‪ 15‬דק‪ ,‬אולם יש זמן הפעלה לפני של ‪ 1‬דקה‪ ,‬כלומר לא ניתן לייצר ‪ 4‬הזמנות בשעה‪ ,‬אלא פחות‪.‬‬

‫משאבים‪:‬‬

‫ג'אן ‪ 7 >-‬דק' ליח' ‪ Capacity >-‬בשעה ‪ >- 8.6 =60/7‬קצב רצוי ‪ 3.75/8.6‬שכן אם יעבוד יותר מהר אזי הוא‬ ‫‪.1‬‬
‫יוצר מלאי‬
‫ג'קלין ‪ 5 >-‬דק' ליח' ‪ Capacity >-‬בשעה ‪ >- 12 =60/5‬קצב רצוי ‪3.75/12‬‬ ‫‪.2‬‬
‫תנור ‪ 16 >-‬דק' ליח' ‪ Capacity >-‬בשעה ‪ >- 3.75 =60/16‬קצב רצוי ‪100%‬‬ ‫‪.3‬‬
‫מחבתות‬ ‫‪.4‬‬
‫ז'אן ‪ +‬ז'קלין ‪ )7+5( 12 >-‬דק' ליחידה ‪ Capacity >-‬בשעה ‪ >- 5 =60/12‬כלומר‪ ,‬אין צורך בשני עובדים‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫המשאב האיטי ביותר קובע את התפוקה המקסימלית של התהליך‪ ,‬כלומר‪ 3.75 ,‬יח' לפי משאב התנור‪.‬‬

‫כל המשאבים צריכים להיות מוכפפים לזמן צוואר הבקבוק‪ .‬כך לאחר שהגדרנו את צוואר הבקבוק יש לבחון את‬
‫הפרודוקטיביות לעובד‪ ,‬כאשר עובדים שיודעים לייצר יותר יחידות בשעה צוואר הבקבוק אזי יש להם "זמן פנוי" שלא‬
‫מועיל לייצור המלאי‪.‬‬

‫)‪TFT (THEORETICAL FLOW TIME‬‬

‫‪ – TFT‬רצף של פעילויות ‪ >-‬המסלול הארוך ביותר (במידה וישנם מספר מסלולים שפועלים בו זמנית) ‪ >-‬ציר הקריטי‬
‫(קובע את ה‪.)Theoretical Flow Time -‬‬

‫‪ – TFT‬הוא בנצ'מארק טוב כדי להבין אם יש מקום לשיפור הזמנים במידה והפער בין ה‪ Wait time-‬למול ה‪ TFT-‬גדול‪.‬‬

‫אפשרות לקיצור זמן הציר הקריטי – בחינה האם ניתן למקבל תהליכים שבמצב הקיים פועלים באופן סדרתי‪.‬‬

‫ייתכן מצב בו ה‪ TFT-‬אינו כולל את פרמטר צוואר הבקבוק‪ ,‬אולם צוואר הבקבוק קובע את מקסימום יח' מיוצרות‪.‬‬

‫צריך לבחון מה חשוב? זמנים או ‪ Capacity‬שכן מדובר בשני פרמטרים שונים‪.‬‬

‫דוגמא‬

‫‪12‬‬
 ‫צריך לקיים את כל התהליכים במקביל‪.‬‬

‫מקסימום ‪ – capacity‬צוואר בקבוק – פעילות ‪ .D‬במידה ו‪ D-‬היה גם שעתיים אזי מי היה צוואר בקבוק? כולם‪ ,‬כך שאם‬
‫רוצים להגדיל את התפוקה אזי כל הגורמים של התהליך צריכים להגדיל את התפוקה‪.‬‬

‫‪ – Theoretical Flow Time‬לפי התפוקה הארוכה – ‪ 8‬שעות‬

‫שינויים בתהליך‬
‫מתי נבחר לשים בתהליך את בדיקת האיכות ( ‪ )1( ?)QA‬בסוף התהליך‪ ,‬ו‪ )2(-‬לפני יחידת הצוואר בקבוק שכן כל התפוקה‬
‫תלויה בצוואר בקבוק וזאת כדי לא "לבזבז" את התפוקה של זמן הבקבוק‪ ,‬שכן כל קצב התהליך מוכתב לפי הצוואר‬
‫בקבוק‪.‬‬

‫אם משנים את היחידות בתהליך ככה שמוסיפות‪ /‬מורידים שעות בתהליך‪ ,‬אולם לא נגענו בצוואר הבקבוק‪ ,‬אזי ה‪TFT-‬‬
‫משתנה‪ ,‬אך ה‪ capacity-‬לא משתנה‪ .‬במידה ומשנים את זמן צוואר הבקבוק – יש לבחון‪ :‬האם קיטון ה‪ capacity-‬ובו בעת‬
‫גידול ה‪ TFT-‬משרת את האינטרסים‪ ,‬וזאת לפי חשיבות המנהל – מה יותר חשוב לו ה‪ TFT-‬או ה‪.capacity-‬‬

‫במידה ומפטרים גורם בתהליך כך שגורם אחר עושה את ‪ 2‬הפעילויות (‪ 4‬שעות במקום שעתיים) אזי ה‪ FTF-‬לא משתנה‪,‬‬
‫אך אותו עובד הופך להיות הצוואר בקבוק‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫השקעה פיננסית בצוואר בקבוק‬
‫הערכה של השקעה נוספת למול המצב הנוכחי (במקרה דנן‪ ,‬השקעה בתנור נוסף למול בחינת התנור הנוכחי)‪.‬‬

‫שוכרים תנור נוסף‬

‫התפוקה החדשה היא ‪ 7.5‬הזמנות לשעה (‪)2*3.75‬‬

‫מכירות נוספות‪ 3.75 :‬הזמנות לשעה‪.‬‬

‫הכנסות נוספות‪ )3.75*10( 37.5 :‬יורו לשעה‪.‬‬

‫עלויות נוספות‪ )10+ 3.75*2.8( 20.5 :‬יורו לשעה‪.‬‬

‫סה"כ‪ 17.5 :‬יורו לשעה‪.‬‬

‫המסקנה – כדאי לשכור תנור שני‪ .‬כעת נבחן האם כדאי לשכור תנור שלישי‪.‬‬

‫שוכרים תנור שלישי‬

‫כעת הצוואר בקבוק הוא ג'אן‪.‬‬

‫התפוקה החדשה היא ‪ 11.25‬הזמנות לשעה (‪)3*3.75‬‬

‫מכירות נוספות‪ 1.1 :‬הזמנות לשעה‪.‬‬

‫הכנסות נוספות‪ )1.1*10( 11 :‬יורו לשעה‪.‬‬

‫עלויות נוספות‪ )10+ 1.1*2.8( 20.5 :‬יורו לשעה‪.‬‬

‫סה"כ‪ -2.08 :‬יורו לשעה‪.‬‬

‫המסקנה – לא כדאי לשכור תנור שלישי‪.‬‬

‫כעת נבחן האם מלכתחילה לשכור עוד ‪ 2‬תנורים (שני ושלישי)‬

‫‪14‬‬
 ‫שוכרים מלכתחילה תנור שני ושלישי‬
‫לבחון בצורה סדרתית (בחינת יחידה אחת כל פעם) כי יש תשואה הולכת ופוחתת ‪ 15‬יורו לשעה (‪.)17.02-2.08‬‬

‫הניתוח פיננסי יוביל כי בטוטאל יש הכנסה חיובית אך בחינת כל יחידה בנפרד מוביל לכך שמפסידים על שכירת התנור‬
‫השלישי‪ .‬כלומר‪ ,‬יש לבחון כל יחידה למול הבנצ'מארק (היחידה הקודמת‪ ,‬במקרה דנן‪ ,‬בחינת השכרת תנור ‪ 3‬למול השכרת‬
‫תנור ‪ ,)2‬ולא לבחון את כלל היחידות יחדיו‪.‬‬

‫במידה ומדובר במספר גדול של הוספת יחידות‪ ,‬יש לבחון באיזה נקודה הצוואר בקבוק משתנה‪ .‬כך למשל‪ ,‬במידה ומדובר‬
‫בבחינת השכרת ‪ 1,000‬תנורים‪ ,‬הרי לא נבחן כל תנור בנפרד‪ ,‬אלא ע"י זיהוי של צוואר הבקבוק ניתן להחיל את הבחינה גם‬
‫במספרים גדולים של יחידות‪ .‬הכרת התהליך עוזרת להבנה מתי הצוואר בקבוק משתנה‪ ,‬ואולי לטייב את התהליך‬
‫באמצעות הגורמים האחרים שאינם הצוואר בקבוק‪.‬‬

‫בחינת רכישת מחבתות (גורם שאינו צוואר בקבוק)‬

‫לאחר בחינת המשאב היקר (התנור) יש לבחון כמה צריך משאר המשאבים – מחבתות‪ ,‬וזאת בכדי שהם לא יהוו צוואר‬
‫בקבוק וכן כדי לא לקנות יותר מידי מהמשאבים הללו‪.‬‬

‫לתהליך נצרך זוג מחבתות‪:‬‬

‫יחידות זמן – ‪ 23‬דק להזמנה‬

‫יחידות תפוקה – ‪)60/23( 2‬‬

‫מספר מינימלי של ‪ capacity – 4‬מחבתות (‪ 2‬יחידות תפוקה של זוג מחבתות)‪ .‬מספר גדול מצוואר הבקבוק שהוא ‪.3.75‬‬

‫‪LEAN OPERATIONS‬‬

‫הבחנה בניהול טוב בין חברות שעושות פעילות דומה‬

‫בשנות ה‪ 80-‬התחילה הגלובליזציה‪ ,‬בעיקר בעולם הרכב‪.‬‬

‫יודעים למצוא צוואר בקבוק והשקעה במשאבים – וכעת איך מצליחים להשתפר בכל הממדים ולא בבייבי סטפס?‬

‫טויוטה – לפי ספרו של ‪TAIICHI OHNO‬‬

‫‪Ideal Process‬‬

‫‪Actual Process‬‬

‫מה הפער בין האידאלי לבפועל? המטרה לצמצם את הפער‪.‬‬

‫הפער נקרא (ביפנית‪waste (muude‬‬

‫התהליך האידאלי הוא לממשק את המדדים התפעוליים כדי למקסם את המדדים הפיננסיים – למקסם ערך‪.‬‬

‫תהליך אידאלי לפי טהיצ'י ‪ -‬לתת ללקוח מה שהוא רוצה‪ ,‬מתי שהוא רוצה (במידה והלקוח מוכן לחכות אזי מתי שהוא‬
‫רוצה זה לא במיידי וכן כולל המתנה)‪ ,‬באיכות שהוא רוצה‪ .‬הזרם של הביקושים שמגיע יהא חלק מאופן ניהול התהליך‬
‫(סנכרון התהליך עם הביקוש)‪.‬‬

‫המטרה היא לצמצם את ה‪ waste-‬כדי להגיע לתהליך האידאלי‪.‬‬

‫זיהוי ה‪ waste-‬מקורות הבזבוז‪:‬‬

‫חזקת יותר מידי מלאי‬ ‫‪-‬‬

‫מחזיק בפיצ'רים שלא נצרכים‬ ‫‪-‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ :Business system‬שיטה של הגדרת מערכת העסק‪ .‬השאיפה לא לשפר את המהלך התפעולי אלא לשפר את כל הביזנס‬
‫באופן חוצה ארגוני (ברמת ספקים‪ ,‬לקוחות‪ ,‬ניהול מוצר‪ ,‬וכו')‪.‬‬

‫דרכי פעולה‬
‫‪ - VISIBILITY‬הכרת התהליך באופן שיחסוך בעיות בתהליך‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫)‪IMPROVE (LEAN TOOLS‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪CHECK‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ACTUAL PROCESS IMPROVED‬‬

‫)‪CONT IMPROVEMENT (Kaizen‬‬

‫את התהליך הזה יש לעשות כל הזמן‪ ,‬כך שיש שיפור תמידי‪.‬‬

‫‪LEAN TOOLS‬‬
‫‪Batch size‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪Push v Pull‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪Quality at the source‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪Flexibility‬‬
‫‪Redesign‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ Cell layout‬תקשורת (ישבנו יחד)‬ ‫‪.5‬‬

‫חוק ליטל – מדגיש שיש להוריד את גודל ה‪ ,batch-‬וזאת כדי להוריד ‪ flow time‬וכדי להוריד את כמות המלאי‪.‬‬

‫יתרונות‬ ‫חסרונות‬
‫‪Batch size‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪,T‬‬ ‫איבוד יתרון לגודל (יותר זמן)‬

‫תוכנה ‪ -‬עדכון גרסאות (מקביל‬

‫לעבודה ב‪) Batch-‬‬
‫‪Push v Pull‬‬ ‫‪ ,‬זמני המתנה ב‪PUSH-‬‬ ‫‪I‬‬ ‫המתנה ‪ – PULL‬זמן תגובה (דוגמא‪:‬‬
‫ביקוש שמגיע מהלקוח – ‪Pull‬‬ ‫חלב)‬
‫(מקטין את המלאי)‬ ‫סנכרון התהליך עם הביקוש‪.‬‬ ‫שונות גבוהה‬
‫הטריגר מגיע מהשלב – ‪Push‬‬ ‫איבוד יתרון לגודל‬
‫הקודם בתהליך (עובדים לפי‬ ‫מורכבות של ‪PULL‬‬
‫‪.‬תחזית)‬

‫‪Quality‬‬ ‫איכות‬ ‫זמן‬

‫כסף‬
‫תוכנה – בקרת איכות בכל שלב‬ ‫פגיעה בתפוקה ‪R -‬‬
‫בתהליך‪ ,‬גם לאחר כתיבת הקוד‪.‬‬
‫‪Flexibility‬‬ ‫יקר (הפתרון‪ :‬מעט גמישות)‬
‫התהליך צריך להיות בנוי באופן נוח‬
‫לגמישות‪.‬‬
‫להשקיע קצת בגמישות במשאבים‬

‫‪16‬‬
 ‫(לאור העלויות)‪.‬‬
‫‪Cell layout‬‬ ‫‪Batch size‬‬ ‫איבוד העברת ידע בין עובדים באותה‬
‫סידור מיקום המחלקות (ישיבה‬ ‫‪ - Push v Pull‬תקשורת בין‬ ‫מחלקה (לא יושבים עם עובדים‬
‫ביחד)‬ ‫המחלקות‬ ‫באותה מחלקה‪/‬תחום)‪.‬‬
‫איכות‬
‫גמישות‬

‫העקרונות‬ ‫‪4‬‬ ‫מיישם את כל‬

‫המופיעות מעלה‪.‬‬

‫עובדי המחלקות מבינים את כלל‬

‫התהליך‪ .‬כך תורמים את הגורם‬
‫האנושי‪.‬‬

‫‪Push v Pull‬‬

‫מייקל דל היה סטודנט בשנות ה‪ 80-‬ורצה לקנות מחשב מסוג יקר‪ .‬ייצרו המון מחשבים כדי שהלקוח יבחר‪ .‬מייקל רצה‬
‫להפוך את השיטה מ‪ PUSH-‬ל‪ PULL-‬כך שמייצרים לפי ביקוש הלקוחות‪ .‬התחיל עם סטודנטים שהיו מוכנים לחכות‬
‫לייצור המחשב ולכן זה עבד‪.‬‬

‫דוגמא – חלב‪:‬‬

‫יש תהליך ובסופו הלקוחות‪.‬‬

‫בשלבים הראשוניים של התהליך – ספקי החלב – ‪ .PUSH‬מספרי הבאפרים של גלוני החלב נקבע לפי תחזית‪.‬‬

‫בשלבים הסופיים – קמעונאות ולקוחות – ‪ /PULL‬העובדה שיש מלאי לא אומר שהסופרים עובדים ב‪ PUSH -‬שכן‬
‫אספקת החלב נעשית בהתאם לחוסרים המצביעים על הביקוש לחלב מצד הלקוחות‪ .‬עניין זה מהווה ‪ LEAN‬קלאסי שכן‬
‫נותנים ללקוח מה שהוא רוצה‪ ,‬מתי שהוא רוצה‪ ,‬ואיך שהוא רוצה‪.‬‬

‫הרעיון הוא לאזן בין הקו בין ה‪ PUSH-‬ל‪.PULL-‬‬

‫‪VISIBILITY‬‬

‫לחשוף את "כמעט בעיות" וכך מתניעים את התהליך (‪ )LEAN TOOL‬כשאין בעיה בפועל‪.‬‬

‫כלומר‪ ,‬יש להתייחס לגורם האנושי‪ ,‬שהם מזהים את הבעיות‪ .‬יש לייצר תרבות ארגונית שכאשר יש בעיית איכות אזי‬
‫הארגון אשם‪ ,‬כך שהעובדים בחברה ירגישו בנוח להציף בעיות‪.‬‬

‫התפיסה היא לקחת מוצר ולסגור אותו בתא של פעילות‪ .‬ראינו התמקצעות בתהליך בקייס ריסטון‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫שינוי מבנה הפיצוי של העובדים – עוברים לשכר בסיס ‪ +‬פיצוי בהתאם לביצועים של התא‪ .‬אולם‪ ,‬יכול להיקשר‬ ‫‪‬‬
‫בתרבות ארגונית אינדיבידואלית‪.‬‬

‫בחינת ייצור לפי ביקוש‬

‫יש ‪ 2‬מוצרים שיש לספק בחודש‪ ,‬כיצד נבחן באיזה קצת לייצר כל אחד?‬

‫שבועיים ראשוניים נייצר מוצר א ושבועיים אחרונים נייצר מוצר ב – ייצור מלאי עודף‪ ,‬וכן לא משקף ביקושים‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ייצור קבוע של ‪ 2‬המוצרים – הורדת רמת המלאי‪ ,‬ושיקוף ביקושים‪ .‬יותר מורכב לייצר כך ומצריך השקעה‬ ‫‪.2‬‬
‫בגמישות במערכת‪.‬‬

‫יש לקחת את התהליך לקצה – בכדי לשפר ולהיות בתהליך למידה תמידי‪.‬‬

‫‪( R‬תפוקה) ‪ -‬אירועים תלויים ושונות‬

‫דוגמא ‪ -‬משחק קוביות‪ :‬העברת גפרורים מילד לילד‪ ,‬לפי הטלת קובייה‪ ,‬רק כאשר יש לילד ‪ 6‬גפרורים‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ – Dependent events‬אפשר להפוך את האירועים לפחות תלויים‪ .‬בדוגמא‪ ,‬לשים מלאי לפני כל ילד וכך כל אחד‬ ‫‪‬‬
‫פחות תלוי בביצועים של הילד הקודם‪ .‬לכן חברות מחזיקות מלאי – כדי להימנע מאירועים תלויים‪.‬‬

‫אז איך מורידים מלאי בלי לפגוע בתפוקה?‬

‫שונות – לא מחזיקים מלאי‪ ,‬אך כעת משתמשים בקובייה עם שתי פאות (ולא שש)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫דוגמא ליישום ‪LEAN‬‬

‫בי"ח לילדים במיאמי‬

‫בעבר היו תהליכים עצמאיים‪ ,‬וכיום עושים תהליך שחוצה את כל החלקים בארגון‪ .‬על הקיר הופיע תרשים של‬ ‫‪-‬‬
‫התהליך‪.‬‬
‫הקטינו את מספר הכלים על המגש‪ ,‬נראה טקטי ומינורי‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫רשמו את זמני התהליך על הקיר בכדי לראות את ההתייעלות – ‪.VISABILITY‬‬ ‫‪-‬‬
‫הורדת ה‪ BATCH SIZE-‬של המלאי‪ .‬דוגמא אחרת‪ :‬מעבדות נמצאות במרתף‪ ,‬והורדת ה‪ BATCH-‬גורמת‬ ‫‪-‬‬
‫לשינוי מיקום המבדות בקומה יותר גבוהה ונגישה‪.‬‬
‫העובדים מתחילים לחשוב במונחי ‪ – LEAN‬התייעלות ארגונית והטמעת תרבות ארגונית של ‪.LEAN‬‬ ‫‪-‬‬

‫האנשים שדיברו בסרטון – נשיא החברה‪ ,‬דירקטור התפעול‪ ,‬דירקטור‪ ,‬ראש הקרדיולוגיה‪ ,‬דירקטור אדמיניסטרציה‪.‬‬

‫כלל האנשים דיברו במונחי ‪ .LEAN‬היתרון של ‪ LEAN‬הוא לא שינוי קטן אלא שינוי תמידי ולאורך זמן‪ .‬לארגונים יותר‬
‫קל לעשות שינוי פרויקטלי ולא שינוי תמידי‪.‬‬

‫אינפורמציה ושיקוף ביקושים (לקוח וספק)‬

‫בחינת שרשרת אספקה‬

‫בחינה כוללת ולא של חברה בודדת‪:‬‬

‫‪ 4‬שלבים‪ :‬מפעל – ספק – ‪ -WHOLSALER‬קמעונאי – לקוח קצה‬

‫לקוחות לא מוותרים ומחכים‪ ,‬הביקוש נשמר – ‪backlog‬‬ ‫‪-‬‬

‫משום שהביקוש נשמר אזי אין משמעות למכירות‪ ,‬אלא התחרות היא על העלויות‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫עלות מלאי – ‪WK/0.5$‬‬ ‫‪o‬‬
‫עלות חוסר (שיווקי) – ‪WK/1$‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪ – LT‬זמן האספקה מהקמעונאי ללקוח – שבועיים (‪)2WK‬‬

‫אפקט זנב השור‬

‫שונות קטנה בתחילת שרשרת האספקה גורמים לשונות גדולה בהמשך שרשרת האספקה – תופעה הגוררת עלויות גבוהות‬
‫לספקים (האחרונים בד"כ) בשרשרת האספקה‪.‬‬

‫יוצרים ביקושים שונים בתוך השרשרת שלא תואמת את הביקוש מלקוחות‪.‬‬

‫סיבות‪:‬‬

‫חוסר תקשורת בשרשרת האספקה‬ ‫‪.1‬‬

‫חוסר רציונליזציה‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ – LT – LEAD TIME‬זמן האספקה‪ ,‬מתחילת התהליך ועד להשלמתו‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪Batch size ordering‬‬ ‫‪.4‬‬
‫יתרון לגודל – להזמין ב‪ ,Batch -‬כלומר‪ ,‬לא מזמינים מלאי בשוטף אלא ב‪ Batch -‬הדבר גורם לכך שכל ספק‬ ‫‪-‬‬
‫בשרשרת יש לו ‪ Batch‬יותר גובה מקודמו‪.‬‬
‫‪( - Pricing‬שונות בביקושי לקוח)‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ – Sales incentive‬מנסים למכור במחירים גבוהים ואז לקראת סיום תקופת המכירות הנבחנת לתמריץ יש‬ ‫‪.6‬‬
‫עלייה במכירות‪.‬‬

‫פתרונות‪:‬‬

‫מודל דינמי של תחזית‬ ‫‪.1‬‬

‫שרשרת אחודה – כל הספקים בשרשרת תחת אותו מקבל החלטות‬ ‫‪.2‬‬
‫תקשורת (‪ – IT‬העברת מידע באמצעות מערכת ממוחשבת‪ ,‬נתונים עסקיים – העברת מידע על הביקושים הוא‬ ‫‪.3‬‬
‫לא אסטרטגי מבחינה עסקית משום זליגת מידע)‬
‫‪ VMI – vendor manage inventory‬מי שלפניך בשרשרת מנהל לך את המלאי (למשל‪ :‬סופרמרקטים)‬ ‫‪.4‬‬
‫חוזים‬ ‫‪.5‬‬

‫מערכות שירות‬
‫קייס להגשה‪:‬‬

‫מוקד תמיכה – עולה הרבה כסף‪ ,‬ומעוניינים לבדוק איך לבנות את מוקד השירות בצורה יותר חכמה‪ .‬האם לתת עדיפות‬
‫לחלק מהלקוחות או לא?‬

‫צריך להבין למה יש זמן המתנה במידה והשרתים מאפשרים יותר לקוחות‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫צריך לתת עדיפות ללקוחות (אלו שמוכנים לשלם ואלו שלא מוכנים לשלם) – ולהחליט לפי זמני המתנה את‬ ‫‪.2‬‬
‫החלוקה של עדיפות ללקוחות‪.‬‬

‫צוות אחד שעושה מסלול מהיר – יתרון לגודל‬

‫הגדרת שירות‬
‫הגדרה ראשונה‪:‬‬

‫‪ - Time perishable‬לא ניתן לאחסן שירות‬ ‫‪-‬‬

‫‪ - Intangible experience‬חוויה בלתי מוחשית – קשה להגדיר מה הופך חוויה לטובה או לא‪ ,‬שכן זו חוויה‬ ‫‪-‬‬
‫סובייקטיבי‪ ,‬לכן קשה להגדיר מדד הקובע מהו שירות טוב‪.‬‬
‫בתהליך יצירת השירות הלקוח והספק צריכים לעבוד יחד – הלקוח חלק מתהליך הפקת השירות‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫הגדרה שנייה‪:‬‬

‫שונות‬

‫‪19‬‬
 ‫‪:Predictable variability‬‬

‫יש תקופות בהן הביקוש יותר גבוה או יותר נמוך והוא ניתן לחיזוי (לדוג‪ :‬עונתיות)‪.‬‬

‫כתוצאה מהשונות נוצר תור במתן שירות‪.‬‬

‫‪Unpredictable variability‬‬

‫זמן המתנה‬
‫שונות‬ ‫‪.1‬‬
‫שונות בתהליך ההגעה‬ ‫‪1.1‬‬
‫שונות בזמן שירות‬ ‫‪1.2‬‬
‫נצילות (‪ – )utilization‬ביקוש חלקי קיבולת‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ Safety capacity= cap – demand‬גידור תפעולי בכדי להתמודד עם שונות – כמה כסף מוכנים השקיע מעבר‬
‫לביקוש‪.‬‬

‫ככל שהנצילות יותר גבוהה‪ ,‬וישנה שונות – אזי זמן ההמתנה עולה‪.‬‬

‫למשל‪ :‬בבחינת נצילות של עובד שיש לו זמן ריק בו אינו משרת לקוחות משום שאין ביקוש בחלק מהזמן‪ :‬החלפת כאשר‬
‫הביקוש הוא ‪ ,4‬עובד טוב שמסוגל לתת שירות ליותר לקוחות (משרת ‪ 6‬לקוחות בשעה – ‪ ,)4/6‬בעובד פחות טוב (משרת ‪5‬‬
‫לקוחות בשעה – ‪ – )4/5‬כך הנצילות של העובד החדש יותר גבוהים (‪ )4/5‬משום שהוא מסוגל לפחות‪ .‬כך במצב של שונות‪,‬‬
‫ישנם יותר זמני המתנה‪ ,‬משום שהעובד החדש מסוגל פחות‪.‬‬

‫פתרונות אפשריים – למצב של נצילות גבוהה ושונות‬

‫שונות בביקושים‪:‬‬

‫ניהול תורים‬ ‫‪-‬‬

‫תיזמון‬ ‫‪-‬‬
‫ניהול קצב הביקושים‬ ‫‪-‬‬
‫מתן תמריצים‬ ‫‪-‬‬

‫שונות בשירות‪:‬‬

‫הכשרת עובדים‬ ‫‪-‬‬

‫תמריצים – לבנות בצורה נכונה‪ :‬על זמן ואיכות‬ ‫‪-‬‬
‫אוטומציה‬ ‫‪-‬‬

‫במקום להסתכל על נצילות – ניתן להסתכל על ‪ Safety capacity= cap – demand‬גידור תפעולי בכדי להתמודד עם שונות‬
‫– כמה כסף מוכנים השקיע מעבר לביקוש‪.‬‬

‫זמן המתנה מול זמן שירות‬

‫נותנים משקל שונה לזמן המתנה למול זמן שירות‪ .‬רוב האנשים יעדיפו זמן שירות יותר גבוה מאשר זמן המתנה יותר‬
‫גבוה‪.‬‬

‫‪= Mean service time X utilization effect X variability effect average wait time‬‬

‫ככל שהנצילות גבוהה אזי זמני ההמתנה גבוהים‪.‬‬

‫ככל שהחברה יותר גדולה אזי שיעור הנצילות שלה יותר גדול (ובהתאם קיטון בשיעור ‪ – )safety capacity‬יתרון לגודל‪.‬‬

‫פתרונות‪:‬‬

‫מיקור חוץ לשירות‬ ‫‪-‬‬

‫‪20‬‬
 ‫איחוד מרכזי שירות בחברה אחת‬ ‫‪-‬‬

‫הסיבה לפתרונות היא הורדת עלויות או יתרון לגודל‪.‬‬

‫אם יש ביקושים שונים לאור זמנים שונים גיאוגרפית – אזי מתן שירות לכלל האזורים הגיאוגרפיים במרכז שירות אחד‬
‫מוביל לקיטון בשונות‪ ,‬שכן לכל אזור יש ביקוש בשעה אחרת אך מרכז השירות חווה ביקוש גבוה רוב הזמן‪.‬‬

‫‪IMPACT OF RESOURCE POOLING‬‬

‫סופר‪-‬מרקט‪:‬‬

‫שכנוע לקוחות להצטרף לתור – התור נראה יותר קצר‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫בנק (יתרון לגודל)‪:‬‬

‫התאמה יותר מדויקת בין ביקוש להיצע – ולכן יותר מהיר‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫שכנוע לקוחות להצטרף לתור – התור נראה מאוד ארוך‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫בכניסה לשדה תעופה מתפקדים כמו בנק‪ ,‬אולם‪ ,‬זמן המתנה מושפע משונות וכדי להפחית את השונות בתורים בעלייה‬
‫למטוס מתפקדים כמו סופר – תור לנוסעים מתמידים‪ ,‬תור למשפחות‪ ,‬ותור רגיל‪ .‬כלומר‪ ,‬מתפקדים גם כמו בנק וגם כמו‬
‫סופר‪.‬‬

‫‪PRIORITY‬‬
‫יישום מערכת עדיפויות ללקוחות (‪:)Fast track‬‬

‫יש לנסות לתפוס קבוצה מובחנת שלה רוצים לתת את העדיפות באופן שמיישם את הבא‪:‬‬

‫מחד‪ ,‬לתת עדיפות‪ ,‬מאידך לא לפגוע מידי בשאר הלקוחות‪.‬‬

‫באיזו מערכת כדאי ליישם מערכת עדיפויות ללקוחות? במערכת שהנצילות (‪ )utilization‬שלה גבוהה אזי גם ככה זמני‬
‫ההמתנה שלה גרועה‪.‬‬

‫‪21‬‬
22