‫ניהול התפעול‪ ,‬פרופ' יוסי אביב‬

‫שיעור ‪ – 8/3/24– 4‬מבוא לתורת האילוצים‪ ,‬המשך – לנצל את האילוץ‬

‫מסכם‪ :‬ד"ר אבי גולדברג‬

‫זמן מבוזבז של המשאב הקריטי הוא זמן מבוזבז של על המערכת‪ .‬העיקרון הוא איך דואגים לא לבזבז אותו‪.‬‬

‫כשהמבוגר שם את הרבי (מהסרט המטרה) בהתחלה‪ ,‬בראש הקבוצה‪ ,‬מה שקרה הוא שבסך כל הקבוצה הלכה יותר מהר‬
‫למרות שרוב הילדים דווקא האטו‪ .‬כשהרבי הוצא ממתק טימטם‪ ,‬אכל והייתה לו אנרגיה‪ ,‬הוא רצה ללכת יותר מהר אבל‬
‫הוא לא היה יכול כי כל השאר לה היו יכולים (זה הבזבוז של המשאב הקריטי)‪ ,‬ובגלל זה הוא שם אותו מקדימה‪ ,‬ככה‬
‫הילדים המהירים יכולים ללכת לאט‪ ,‬לעשות הפסקות‪ ,‬ולהדביק את הפער בלי לעכב את הרבי‪.‬‬

‫ניצול האילוץ‪ ,‬צעדים מעשיים‪:‬‬

‫בניית מחסנית לפני האילוץ לפי סדר נכון‪ ,‬שתמיד יהיה חומר נכון לעבוד עליו‪ .‬המחסנית היא בעצם משימה‬ ‫‪‬‬
‫פתוחה‪ ,‬ככה אני אף פעם לא מבזבז את המשאב הקריטי‪ ,‬כי תמיד יש לו עבודה במשימה הפתוחה‪/‬במחסנית‪.‬‬
‫במחסנית אני אוגר את העבודות ומסדר אותן בסדר הנכון‪ .‬הרבה פעמים מהנדסי מערכת הם המשאב‬
‫הקריטי‪/‬צוואר הבקבוק‪ .‬כדי לא לבזבז אותם אני צריך לשים להם הרבה עבודות‪.‬‬
‫בניית ה‪ ,Buffer-‬מחסנית‪ ,‬הוא הכלי הכי חשוב כדי לספוג את אי הוודאות בניהול של צוואר הבקבוק‪ .‬אי‬
‫וודאות בניהול משאבים הוא אסון‪ .‬אי וודאות הם ספקים לא אמינים‪ ,‬תקלות בשרשרת האספקה‪ ,‬תקלות‬
‫בסביבת העבודה‪ .‬כל משימה שאני מכניס למחסנית אני צריך להיות יכול למדוד אותה בזמן של המשאב‪ .‬לא‬
‫אכפת לי לבזבז קצת משאבים אחרים כדי לא לבזבז את המשאבים הקריטיים‪.‬‬
‫טיפול בריבוי משימות בצורה טובה‪ .‬יכולת להפסיק את העבודה של המשאב הלא קריטי כדי לעזור אם המשאב‬ ‫‪‬‬
‫הקריטי נתקע‪.‬‬
‫‪ Gating‬אסטרטגי‪ ,‬תיעדוף המשימות לפי סדר עדיפויות הגבוה יותר‪ .‬כדי לעזור בזה אנחנו נעזרים במטריצת‬ ‫‪‬‬
‫מיקוד‪ .‬הכי קל לסדר את זה במטריצה ‪ .5X5‬היא אומרת כמה קל למשאב הקריטי לעשות את העבודה לעומת‬
‫החשיבות של המשימה לארגון‪ .‬דוגמה למשהו שהוא מאד קשה אבל מאד חשוב זה ‪ .R&D‬משימות לא חשובות‬
‫אבל קלות מאד‪ ,‬אני אקדם אותם כדי שאני אוכל להגיע למטלות החשובות‪.‬‬
‫אני יכול להשתמש פה גם בעיקרון הפרטו‪ .‬בשונה מהמטריצה פה אני מסדר את החשיבות של המטלות על פי‬ ‫‪‬‬
‫החשיבות לחברה‪ .‬סידור המטלות הוא סידור דיפרנציאלי‪.‬‬

‫מדיניות דיפרנציאלית של סידור מטלות‪ ,‬נסביר דרך דוגמה‪:‬‬

‫למשל הספקים של הארגון‪ .‬כשאני רוצה לטפל במשאב קריטי אני רוצה למצוא מי מנהל את המשאב הקריטי‪ .‬עבור‬
‫הספקים מי שמנהל אותם הם אנשי הרכש‪.‬‬

‫אני מבין שאני לא יכול לפגוע במשאב החיוני ורק לעזור לו ולכן אני צריך מערכות בדיקה‪ QA ,‬מהאילוץ והלאה‪.‬‬
‫סיפור האבטיח‪ ...‬הניהול של החברה עשו מבצע‪ ,‬אבטיח חתוך כדי שכולם יוכלו לראות את האבטיח‪ ,‬כדי להביא יותר‬
‫לקוחות לסניפים‪ .‬הבעיה הייתה שהם לא שיתפו את כל הסניפים בזה‪ ,‬האנשים הגיעו‪ ,‬וכוח האדם היה תפוס ולא היו‬
‫אבטיחים חתוכים‪ ,‬הלקוחות כעסו ובסוף זה גרם לבריחה של לקוחות‪ .‬מה שהיה חסר פה זה אבטחת איכות ‪.QA‬‬

‫הפחתת "זמן זבל" מהמשאב החיוני‪ ,‬כאשר צוואר הבקבוק עובד על נושאים שאינם מוסיפים ערך או מספיק ערך‬
‫לארגון‪ .‬כל עוד אני יכול למנוע מהמשאב החיוני שלי מלבזבז את הזמן שלו‪ ,‬תורם לערך של הארגון‪ .‬בהרבה מקומות זה‬
‫לא משנה ולא יעיל‪ ,‬אבל במשאב הקריטי זה מאד חשוב‪.‬‬

‫יש רשימה של דברים שלא עושים אותם כשרוצים למקסם את המשאב העיקרי‪:‬‬
‫לתת למשאב הקריטי שלנו לעשות עבודה שהוא לא מוכן אליה‪ ,‬כשאין מספיק מידע כדי לעשות את העבודה‪ ,‬ישיבות‬
‫שהמשאב העיקרי לא נחוץ‪ ,‬התערבות של המשאב העיקרי בעבודה של משאב לא עיקרי‪,‬‬

‫ניהול רזה‪ ,‬להוריד את ה‪ .MUDA-‬מודה היא כל פעילות שלא תורמת לי ערך‪.‬‬

‫בחברות הייטק זה מאד נפוץ‪ ,‬אפיון יתר‪ ,‬מקור מספר ‪ 1‬לבזבוז‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫דרישות לאחזקת יתר‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫קליטה עם דרישות יתר‪ ,‬למשל מערכות שחייבים להשתמש בהן‪ ,‬נכנסים הרבה פעמים לכל מיני פונקציות‬ ‫‪‬‬
‫בהטמעה שכמעט אף אחד לא ישתמש בהם‪.‬‬
‫להקפיד על תרבות של ‪ ,Time to market‬יש חלון זמן לשחרר את המוצר‪ ,‬אם הוא לא משתחרר בזמן אני‬ ‫‪‬‬
‫מאבד הכנסות‪ ,‬כי אנחנו לא לבד בשוק‪ ,‬אני מפסיד הזמנות למתחרים שלי‪ .‬בהייטק החברות מבינות את זה‬
‫באופן אינטואיטיבי‪.‬‬
‫מישהו שהוא משאב עיקרי‪ ,‬שרוצה לעשות משהו בשביל האתגר המקצועי ולא בשביל היעילות של החברה‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫סינדרום הקופסה השחורה‪ ,‬המשאב הקריטי לא חושב שחשוב לחלוק מידה כי הם יודעים לעשות פעולה כל‬ ‫‪‬‬
‫שהיא הכי טוב כי הם חושבים שזה מיותר וגם שהם לא יכולים להסביר את זה בקלות‪.‬‬
‫משמרות כדי לוודא הפעלה מקסימלית של המשאב הקריטי‪ .‬כמו כן לוודא שבתוך המשמרת צריך לדאוג‬ ‫‪‬‬
‫שהמשאב הקריטי עובד כל הזמן‪ ,‬ללא קשר להפסקות של עובדים או כל מיני אילוצים לא קריטיים‪ .‬כמו כן‬
‫צריך לעשות השוואות בין המשמרות‪ .‬צריכה להיות חפיפה של משמרות כדי שהמשאב הקריטי לא ישבות‬
‫מלעבוד‪.‬‬
‫‪ – Shipping Buffer‬תאריך סיום העבודה של המשאב הקריטי צריך להיות מוקדם מתאריך השליחה בפועל‬ ‫‪‬‬
‫של המוצר‪ ,‬כדי שתהיה מחסנית גם בשליחה כדי שלא יכנס מרפי וישבש לנו את הניצול של המשאב הקריטי‪.‬‬

‫שלב ‪ ,3‬להכפיף את האילוץ‪,‬‬

‫מה המנגנון ששומר על הניצול? כל משאב שאינו קריטי צריך מצד אחד לשרת את האילץ ומהצד השני לא להפריע‬
‫לאילוץ‪ ,‬שני אלו גורמים לגידול בתפוקה‪.‬‬

‫זרימה של משימות‪ .Lead time ,‬זה הזמן שעובר מקבלת העבודה עד שכל מה שקשור לעבודה מסתיים‪.‬‬
‫ניקח שני אנשים‪ ,‬אחד שמזמין ממני מוצר שלושה חודשים מראש‪ ,‬לעומת מי שמזמין מוצר יום מראש‪ .‬מי שמזמין מוצר‬
‫הרבה זמן מראש מכניס הרבה אי וודאות להזמנה‪ ,‬מחירים שמשתנים‪ ,‬כוח עבודה שמשתנה ועוד‪ .‬היעילות של המשאב‬
‫הקריטי קובע את ה‪.Lead time-‬‬

‫לשרת את האילוץ אומר להעדיף את הפעילות שעוזרת למשאב הקריטי‪ ,‬גם במחיר של פגיעה ביעילות המקומית‪ .‬מה‬
‫שחשוב זה המועילות הכללית ולא היעילות המקומית‪ .‬זה חושף לנו את עקב האכילס של שיטת הניהול‪ ,‬למעשה כל‬
‫שיטת ניהול‪ ,‬חייבים שכל אנשי הניהול של כל תתי המערכות יהיו מסונכרנים ותהיה הסכמה על מה המשאבים‬
‫הקריטיים‪ ,‬ולהכפיף את עצמם לטובת המשאב הקריטי‪.‬‬

‫מולטי טסקינג גרוע‪ ,‬תרגיל על כתיבה של שלושה טורים עם מספור מ‪ .1-10 -‬יש אפשרות לכתוב טור אחד ואז לכתוב‬
‫את הטור השני‪ ,‬ואז את השלישי‪ .‬יש גם אפשרות להתחיל את הטור הראשון‪ ,‬לעבור באמצע לטור השני ולעצור‬
‫ולהתחיל את הטור השלישי‪ .‬השיטה של ‪ TOC‬היא להגדיר את העדיפות לפני שמתחילים את העבודה ואת הזמן שכל‬
‫עבודה לוקחת‪.‬‬
‫יש כמה מדדים חשובים‪ ,‬אחד מהם הוא ה‪ .Lead Time-‬מדד שני הוא כמה הספקתי בכל זמן לספק‪.‬‬
‫אפשר לראות את ההבדל בין השיטות על פי זמני הסיום‪ .‬ההבדל בין החישובים הוא כי מתבזבז במעבר בין המשימות‪.‬‬
‫כמה שפחות מעברים בין משימות ככה המשימה כולה לוקחת פחות‪.‬‬

‫דוגמה גרפית נוספת לשש משימות‪ ,‬להתחיל משימה אחת עד שמסיימים אותה ורק אז לעבור להבאה‪ ,‬מוריד את ה‪Lead-‬‬
‫‪ time‬ב‪ ,30%-‬אם מסתכלים על זה הפוך‪ ,‬לעשות את המשימות גרוע‪ ,‬לוקח ‪ 50%‬יותר‪.‬‬

‫החוק שנותן לנו לעבוד בצורה יעילה‪ ,‬לא משנים משימות אלא אם יש איום ממשי על הישרדות החברה אם המשאב‬
‫הקריטי לא יעבור משימה‪.‬‬