‫

המדריך‬
‫
לסטארטאפיסט‬
‫הצבאי‬

‫
מדור החדשנות וניהול הידע‬ ‫
מעבדת החדשנות והיזמות‬
‫בפרקליטות הצבאית‬ ‫בחטיבה הטכנולוגית של זרוע יבשה‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪01‬‬

‫“‬
‫
כצה"ל‪,‬‬
‫
עלינו לאפשר את כל התנאים‬
‫
בשביל ליזום‪ ,‬אך צריך דבר נוסף ‪-‬‬
‫יצירתיות מחייבת מנהיגות ואומץ‪.‬‬

‫“‬
‫מתוך נאום הרמטכ"ל בטקס פרס הרמטכ"ל לחדשנות‪ ,‬נובמבר ‪2020‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪02‬‬

‫פתח דבר‬
‫
מטרת החוברת היא להציג מושגי יסוד מעולם‬ ‫
מעבדת החדשנות והיזמות של זרוע היבשה‬
‫
החדשנות‪ ,‬לטפח מחשבה יצירתית‪ ,‬ולעודד‬ ‫
ומדור החדשנות וניהול הידע בפרקליטות‬
‫יוזמה ויזמות בצבא‪ .‬החוברת מחולקת לשלושה‪:‬‬ ‫
הצבאית מתכבדים להציג את החוברת ליזם‬
‫
החדשנות הצבאי המתחיל‪ .‬החוברת מיועדת‬
‫
בחלק א' ‪-‬‬ ‫
עבור הסטארטאפיסט הצה"לי ‪ -‬משרתים‬
‫
"מהי חדשנות? וכיצד זו באה לידי ביטוי‪".‬‬ ‫
המחפשים ליזום‪ ,‬ליצור‪ ,‬לשנות ולחדש‬
‫
נבין מהו מושג החדשנות‪ ,‬מה הייחוד שלו‬ ‫

בסביבת העבודה הצבאית‪.‬‬

‫ונקבל את מילון המושגים הבסיסי לעולם זה‪.‬‬
‫
חדשנות הינה אבן דרך בביסוס מבנה ארגוני‬
‫
דינמי‪ ,‬המאפשר כושר הסתגלות מיידי‬
‫
בחלק ב' ‪-‬‬
‫
במידת הצורך‪ .‬כיום‪ ,‬חדשנות ארגונית היא‬
‫
"חדשנות כתרבות ארגונית"‬
‫
מפתח לשיפור הסטטוס הקיים וקידום טיב‬
‫
נלמד כיצד מתווים חדשנות אל תוך שגרת‬
‫
העבודה עם אנשי ונשות הארגון )בייחוד‬
‫הארגון ותרבותו‪ ,‬וכיצד הדבר מתבטא בצה"ל‪.‬‬
‫
כאשר הצעת ההתייעלות מגיעה מהעובדים‬
‫

עצמם(‪.‬‬
‫
בחלק ג' ‪-‬‬
‫
"איך עושים חדשנות?"‬ ‫
קידום החדשנות בארגונים בכלל‪ ,‬ובצה"ל‬
‫
נסקור פרקטיקות לעיסוק בחדשנות בצה"ל‬ ‫
בפרט‪ ,‬עשוי להיתפס כעתיר‪-‬חסמים‪ .‬הצבא‬
‫
בצורה אפקטיבית‪ ,‬ובהתאם לשלבים השונים‬ ‫
הוא גוף המאופיין בשמרנות‬
‫לפרויקט חדשני‪:‬‬ ‫
תרבותית‪-‬ארגונית‪ ,‬הנשען על סט קשיח של‬
‫
חוקים וכללים‪ ,‬ומבוסס על רוטינות עבודה‪.‬‬
‫
אנו מקווים שתמצאו בחוברת זו את סל הכלים‬ ‫
ואולם‪ ,‬אין באמור כדי להעיד כי הוא אינו‬
‫
הדרוש לכם כדי ליזום‪ ,‬לחדש ולעוף הכי גבוה‬ ‫

קרקע טובה לשתול בה זרעי חדשנות‪.‬‬

‫שרק אפשר‪.‬‬
‫
פרויקטים‪ ,‬אירועים והליכים ארגוניים‬
‫
שמקודמים בצבא‪ ,‬יכולים ללמדנו אחרת‪.‬‬
‫בברכה‪,‬‬
‫
מהלכים משמעותיים אלה הם דווקא ביטוי‬
‫רס"ן דוריס פטלון‬ ‫
למחויבותו של הצבא להתחדשות‪ ,‬לשינוי‬
‫מפקדת מעבדת החדשנות של ז"י‬ ‫
ולהשקעת משאבים וזמן לפיתוח כלים‪,‬‬
‫רס"ן יזהר יצחקי‬ ‫מנגנונים ויכולות חדשניים‪.‬‬
‫רמ"ד החדשנות וניהול הידע בפרקליטות הצבאית‬
‫סרן גיל אוחיון‬ ‫
האמור בחוברת נכתב בשאיפה להפוך עבור‬
‫ע' רמ"ד החדשנות וניהול הידע בפרקליטות הצבאית‬ ‫
בעלי‪-‬חזון‪ ,‬את המושג "חדשנות" ממונח‬
‫רב"ט עמרי קלישר‬ ‫
אמורפי לסל‪-‬כלים זמין הניתן ליישום‬
‫מוביל חדשנות‪ ,‬מעבדת החדשנות של ז"י‬ ‫
בכלל הרבדים‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪03‬‬

‫מרעיון למוצר ב‪ 8-‬שלבים‬

‫
בניית‬ ‫הגדרת בעיה‬
‫"תכנית עסקית"‬ ‫מתודת ‪JTBD‬‬
‫מודל הקנבס‬ ‫מתודת מחקר‬

‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬

‫בחירת פיתרון‬
‫‪Design Thinking‬‬
‫אפיון ‪MVP‬‬ ‫בניית ‪MVP‬‬
‫מתודת מחקר‬

‫‪03‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬

‫העברת מקל‬ ‫תחקור‬ ‫התנסות בשטח‬

‫‪08‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪04‬‬

‫תוכן עניינים‬
‫חלק א'‬
‫ברוכים הבאים לחדשנות‬
‫‪05‬‬ ‫מהי חדשנות?‬
‫‪06‬‬ ‫סוגי חדשנות‬
‫‪06‬‬ ‫מה ההבדל בין יצירתיות‪ ,‬חדשנות ויזמות?‬

‫חלק ב'‬
‫חדשנות‪it’s all around us! ,‬‬
‫‪07‬‬ ‫אקוסיסטם לחדשנות‬
‫‪08‬‬ ‫גופי חדשנות‬

‫חלק ג'‬
‫בואו נדבר תכל'ס‬
‫‪09‬‬ ‫מודלים לחדשנות‬
‫‪10‬‬ ‫
מתודת ‪ - JBTD‬איך לזהות את הצרכים‬
‫האמיתיים של הלקוח שלי?‬
‫‪12‬‬ ‫מתודת מחקר ‪ -‬איך להפוך למקצוען בבעיה שלי?‬
‫‪16‬‬ ‫חשיבה עיצובית ‪ -‬איך לפתור בעיות בצורה יצירתית?‬
‫‪20‬‬ ‫מודל ‪ - MVP‬איך אני מייצר את המוצר הראשון?‬
‫‪23‬‬ ‫מודל הקנבס ‪ -‬איך לבנות תוכנית עיסקית למיזם?‬
‫‪25‬‬ ‫מנגנונים לחדשנות‬
‫‪26‬‬ ‫האקתון‬
‫‪27‬‬ ‫אקסלרטור‬
‫‪27‬‬ ‫חממה טכנולוגית‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪05‬‬

‫מהי חדשנות?‬
‫
חדשנות היא שם כולל לגישה לפיתרון בעיות‪,‬‬
‫
ובפרט במצבים של שינוי תכוף בתנאי המציאות‪,‬‬
‫
שקנתה בשני העשורים האחרונים אחיזה נרחבת‬
‫ברחבי העולם‪.‬‬

‫
כאשר אנו עוסקים בחדשנות‪ ,‬איננו באים לטעון‬ ‫
מרבית פרקטיקות החדשנות מבוססות על שינוי‬
‫
שלא היו פיתרונות חדשניים אחרים‪ ,‬לפני ביסוס‬ ‫
פרדיגמה‪ ,‬כגון הטמעה ויישום של עקרונות פעולה‬
‫
החשיבה החדשנית ולפני פרסומם ברבים של‬ ‫
מעולם תוכן אחד אל עולם תוכן אחר )אימוץ‬
‫

המודלים והרעיונות שנציג במסמך זה‪.‬‬ ‫

וקליטה של כלים חדשים‪ ,‬מתחום זר‪ ,‬לתחום המוכר‬
‫
של הבעיה(‪ .‬פיתרונות חדשניים מאופיינים בכך‬
‫
אדרבה‪ ,‬היו בעבר וישנם גם כיום יזמים ומהלכים‬ ‫
שהם מרעננים את עולם התוכן הקיים‪ ,‬פורצים‬
‫
חדשניים רבים‪ ,‬שעל כתפיהם אנו עומדים‪ ,‬שנוצרו‬ ‫
הנחות‪-‬יסוד ישנות ומייצרים קפיצות‪-‬מדרגה‪,‬‬
‫
בלי קשר לתיאוריה או לזרם רעיוני מסוים‪.‬‬ ‫לעיתים מהפכה של ממש המבשרת שינוי מיוחל‪.‬‬

‫
השינוי שאנו מבקשים להשיג הוא ליצוק בסיס‬ ‫
נוכל לאפיין את העיסוק בחדשנות‪ ,‬כתהליך הנשען‬
‫
תיאורטי ולהציע טכניקות מעשיות לייזום שיטתי‬ ‫
על מתודולוגיה סדורה‪ :‬העוסקים בחדשנות‪,‬‬
‫
של פיתרונות‪ ,‬מיזמים ותהליכים חדשניים‪ .‬כך‪ ,‬אנו‬ ‫
ובפרט ארגונים מוסדיים‪ ,‬נדרשים לגשת לתהליך‬
‫
מקווים‪ ,‬כי מופעי החדשנות לא יהיו אקראיים‬ ‫
כשבידיהם ידע בתחומי דעת מגוונים‪ .‬תחילה‪,‬‬
‫
ולא יהיו נחלתם של יחידי סגולה בלבד ‪ -‬אלא‬ ‫
עליהם להקשיב לשטח‪ ,‬ולאפיין את הבעיה ואת‬
‫
נחלתו של כל מי שמבקש ליישם חשיבה רעננה‬ ‫
שורשיה‪ .‬בתוך כך‪ ,‬יש ליצור היכרות מעמיקה עם‬
‫בעשייתו‪.‬‬ ‫
עולם התוכן של הבעיה ושל עולמות תוכן אחרים‪.‬‬
‫
בהמשך‪ ,‬מצוידים במידע שאספו‪ ,‬עליהם להעלות‬
‫
בסופו של דבר‪ ,‬חדשנות היא היכולת להפוך‬ ‫
רעיונות יצירתיים ולחשוב על פיתרונות ישימים‬
‫
רעיון למציאות‪ ,‬ליישם וליצור משהו חדש בעל‬ ‫
לבעיה‪ .‬לאחר מכן‪ ,‬עליהם לבחון את הפיתרונות על‬
‫ערך עבור אחרים‪.‬‬ ‫מנת להטמיע את אלו המוצלחים ביותר‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪06‬‬

‫סוגי חדשנות‬
‫חדשנות פתוחה‬ ‫חדשנות פנימית‬
‫
מצד שני‪ ,‬חדשנות פתוחה מבוססת על שיתוף‬ ‫
חדשנות פנימית הינה יזמות פנים ארגונית‪ ,‬היא‬
‫
פעולה עם גורמים חוץ ארגוניים‪ .‬אותם גורמים‬ ‫
מתבססת על תרבות ארגונית המעודדת יזמות‬
‫
מביאים לארגון יוזמות חדשניות המסייעים עם‬ ‫
וחדשנות‪ .‬זאת למשל‪ ,‬באמצעות הקמת קהילות‬
‫
בעיות ואתגרים‪ ,‬כפי שאלה הוגדרו בשיתוף‬ ‫
ועריכת אירועי תוכן מעשירים‪ .‬חדשנות שכזו נשענת‬
‫
פעולה בין הארגון לבין הגורמים החיצוניים‪.‬‬ ‫
על פעולות רוחביות ומשתפות‪ ,‬ועל האירועים להכיל‬
‫
חדשנות פתוחה מאפשרת מציאת פיתרונות‬ ‫
תכנים מגוונים‪ ,‬שמעודדים יצירתיות ומעניקים‬
‫
לאתגרי הארגון במקומות בלתי צפויים‪ ,‬העשרת‬ ‫
השראה גם למי שאינם עוסקים בחדשנות כחלק‬
‫אנשי הארגון ועידוד סרנדיפיות‪.‬‬ ‫
מהגדרת תפקידם )שאחרת‪ ,‬החדשנות תהיה אירוע‬
‫נקודתי בלבד‪ ,‬וזר לליבת הארגון(‪.‬‬

‫
מה ההבדל בין יצירתיות‪,‬‬
‫חדשנות ויזמות?‬

‫
יצירתיות היא היכולת להעלות רעיון חדש‪ ,‬מקורי או לא רגיל‪ ,‬הוא לא בהכרח בעל תועלת‬
‫לארגון או לאדם ספציפי‪.‬‬

‫
מצדדי תפיסת החדשנות מבקשים לרתום את היצירתיות לרעיונות ישימים ומועילים‪ ,‬שמביאים ערך‬
‫
ממשי‪ .‬כלומר‪ ,‬הם לא מבקשים להביא פיתרונות יצירתיים כשלעצמם‪ ,‬אלא להשתמש בהם בראי בעיה או‬
‫
אתגר מסוימים‪ .‬בראייתם‪ ,‬יצירתיות חשובה רק לאפיון מוצר‪ ,‬שירות או תהליך חדשים‪ ,‬שהם שימושיים‬
‫ובעלי תועלת לפיתרון הבעיה שהוגדרה‪.‬‬

‫
יזמות‪ ,‬היא הנעת התהליך ומימוש החדשנות‪ ,‬למכלול הפעולות הנדרשות לשם הוצאתה מן‬
‫הכוח אל הפועל‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪07‬‬

‫אקוסיסטם )‪ (Ecosystem‬לחדשנות‬
‫
אקוסיסטם הוא מושג שמתאר‪ ,‬על פי רוב‪ ,‬מערכת מרובת פרטים וגורמים‪,‬‬
‫
לרבות קבוצות‪ ,‬ארגונים‪ ,‬כוחות‪ ,‬מעשים ופעולות שיש להם אינטראקציה‬
‫זה עם זה‪.‬‬

‫
אפשר לתאר את הקשרים ואת ההשפעות בין הפרטים והגורמים באקוסיסטם באמצעות מודלים ותפיסות‬
‫

רוחב‪ ,‬וכן להשפיע על האקוסיסטם ולנהל אותו‪.‬‬

‫
בהקשר שלנו‪ ,‬אקוסיסטם תומך חדשנות הוא סביבה רב‪-‬רובדית ומרובת הקשרים שבה נפגשות מערכות‬
‫

ותתי‪-‬מערכות‪ ,‬על הפרטים שבהן‪ ,‬בצורה שיכולה לאגבר חדשנות )כלומר‪ ,‬ליצור סינרגיה(‪.‬‬

‫
באקוסיסטם כמה מרכיבים‪ :‬גורמי ניהול והובלה‪ ,‬מאגרי משאבים ויכולות‪ ,‬מערכות הכשרה‪ ,‬הסברה‬
‫
והטמעה‪ ,‬מערכות תכנון ובקרה‪ ,‬מרחבי ניסוי ועבודה )כגון מעבדות(‪ ,‬וכמובן יזמים‪ ,‬יוזמות "ולקוחות"‬
‫

שנהנים משירותי האקוסיסטם‪.‬‬

‫
אפשר למדוד את יעילותו של אקוסיסטם החדשנות בהערכה ומדידה של "המרחב המאפשר" שיש בו‪:‬‬
‫

עד כמה הסביבה‪ ,‬האנשים‪ ,‬היכולות והאתגרים מאפשרים מקום לחדשנות‪.‬‬

‫
אפשר להשפיע על קיומו ועל גודלו של המרחב המאפשר לחדשנות‪ ,‬בזיהוי הפרעות וחסמים שמונעים‬
‫
מהפרטים והרכיבים במערכת לתקשר זה עם זה ולהשפיע זה על זה‪ .‬חלק מהחסמים קשורים בנהלים‬
‫
וביורוקרטיה‪ ,‬חלק אחר מהם נוגע למגבלות תקציב ומשאבים‪ ,‬וחלק נוסף יכול להיות קשור להסכמה או‬
‫לאי‪-‬הסכמה על אמונות‪ ,‬תפיסות וגישות בקשר לחדשנות‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪08‬‬

‫גופי חדשנות‬
‫
גופי חדשנות‪ ,‬דוגמת מעבדת החדשנות בחטיבה‬
‫
הטכנולוגית של זרוע היבשה‪ ,‬הם גופים שתכליתם‬
‫
לקדם תרבות‪ ,‬תפיסות ויוזמות חדשניות בארגונים‬
‫
שבהם ועימם הם פועלים‪ .‬להיות חממה מאפשרת‬
‫

ליזמים‪.‬‬

‫
גופי חדשנות ארגוניים אינם פועלים בחלל הריק‪,‬‬
‫
ומעבר לידע‪ ,‬ליכולות ולמשאבים שעומדים‬
‫
לרשותם‪ ,‬הם תלויים בדירקטיבה ואף ב‪;Sponsorship‬‬
‫
כלומר‪ ,‬בהנחייה‪ ,‬במשאבים ובפינוי מכשולים וחסמים‬
‫
בידי מקורות סמכות או גורמי תמיכה מתוך הארגון או‬
‫
מחוצה לו‪ .‬בארגון הצבאי‪ ,‬נדרשת תמיכה של מקורות‬
‫
סמכות בכירים‪ ,‬שתוביל בין היתר לשיתוף הפעולה‬
‫

מצד יתר הגורמים בארגון‪.‬‬

‫
על גופי חדשנות להיות "זמישים" )‪ :(Agile‬גם זמינים‬
‫
וגם גמישים דיים כדי לאתר הזדמנויות‪ ,‬הן לחדשנות‬
‫
פתוחה‪ ,‬הן לחדשנות פנימית‪ .‬בהתאם לכך‪ ,‬על הגופים‬
‫
לזהות הזדמנויות או סיכונים‪ ,‬ולהתאים להם תשובה‬
‫
שתבוסס על מודלים‪ ,‬יוזמות‪ ,‬תהליכים ארגוניים‬
‫
ומשאבים זמינים‪ ,‬בצורה שתועיל ותסייע להם בזמן‬
‫
הנכון ובהיקף הנכון‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪09‬‬

‫מודלים לחדשנות‬
‫
בעולמות הארגון‪ ,‬התעשייה והניהול ישנם מגוון רחב של פרדיגמות‪,‬‬
‫
מודלים וטכניקות לקידום ולהנעה של פרויקטים‪ ,‬לייעול תהליכים או‬
‫
להשבחת שיטות ומוצרים‪ .‬בשנים האחרונות נתפרסמו‪ ,‬לדוגמה‪,‬‬
‫
שיטות ‪ AGILE ,LEAN‬ו‪ ,Waterfall-‬והן מקובלות במגוון תחומי ייצור‬
‫ושירותים‪.‬‬

‫חלק מאותן שיטות הולכות יד‪-‬ביד עם ייזום ועידוד חדשנות בארגון‪.‬‬

‫
להלן נבקש להציע חמישה כלים ומודלים שמצאנו מועילים במיוחד‬
‫ליזמים ולמוקדי חדשנות בצה"ל‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪10‬‬

‫‪Job To Be Done‬‬
‫
מתודת ‪) Job to Be Done - JTBD‬בעברית ‪" -‬העבודה שיש לבצע"( היא מודל נוסף לחדשנות‪ ,‬שמבוסס‬
‫

על איתור המוטיבציות הבסיסיות בקרב קהל היעד שלנו‪.‬‬

‫
הנחת היסוד של מתודת ‪ JTBD‬היא‪ ,‬שהמחשבה הראשונית שלנו על אופיה וטיבה של הבעיה שאנו‬
‫
מבקשים לפתור נוטה להתקבע במהירות ‪ -‬והיא ככל הנראה לא נכונה‪ .‬כלומר‪ ,‬האינטואיציה שלנו עלולה‬
‫

להטעות אותנו‪.‬‬

‫
כאשר אנו מבקשים ליישם את מתודת ‪ ,JTBD‬עלינו לפעול במספר שלבים‪ ,‬שבסופם נזהה ביתר‪-‬דיוק את‬
‫
בעיות העומק‪ ,‬ולאורן נוכל להציע פיתרונות מדויקים לצרכים האמיתיים של קהלי היעד‪.‬‬

‫כלי ראשון‪ :‬איתור הבעיה‬

‫על מנת שאוכל‬ ‫אני רוצה‬ ‫כאשר אני‬

‫
נמלא את התכלית‬ ‫
נמלא את המניע שלנו‬ ‫
נמלא את ההקשר‪/‬הסיטואציה‬
‫שהיינו רוצים להשיג‬ ‫בעת ביצוע הפעולה‬ ‫בהם אנחנו מזהים את הבעיה‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫
משתמש כלשהו שפנה אלינו בבקשה לסיוע טוען שישנה לדעתו בעיה ברשתות החברתיות בהן הוא‬
‫משתמש ‪ -‬הוא לא נהנה מהן והן גוזלות ממנו זמן רב על חשבון דברים אחרים שהוא רוצה לעשות‪.‬‬

‫נבקש ממנו להשיב על שלוש השאלות‪ ,‬ונניח שאלו תשובותיו‪:‬‬

‫על מנת שאוכל‬ ‫אני רוצה‬ ‫כאשר אני‬

‫
להתעדכן בקשר לנעשה במעגלי‬
‫
לחזק קשרים חברתיים‪ ,‬אלמד‬
‫
החברים ובקהילה שלי‪ ,‬לקרוא על‬
‫
דברים חדשים ואפיג את‬ ‫משתמש ברשתות החברתיות‬
‫
דברים חדשים‪ ,‬ולראות תצלומים‬
‫השעמום שלי‬
‫וסרטונים משעשעים‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪11‬‬

‫
מהתשובות נוכל להסיק שהבעיה היא לא בהכרח כזו שיש לפתור אותה על ידי הגבלת זמן השימוש‬
‫
ברשתות החברתיות או בשינוי רדיקלי שלהן‪ .‬אלא‪ ,‬הבעיה היא שהמשתמש מנסה להשתמש באותן‬
‫
הרשתות כדי להתמודד עם אתגרים שיש דרכים אחרות לפתור אותם‪ .‬הפיתרון נמצא "מחוץ לקופסה" ‪-‬‬
‫למצוא תעסוקה חלופית‪.‬‬

‫כלי שני ‪ -‬שיפור רעיון או פיתרון‬

‫
מתודת ה‪ JTBD-‬יכולה לסייע לנו גם כאשר הגענו לרעיון או לפיתרון‪ .‬במקרים רבים‪ ,‬למרות שיש לנו‬
‫
"כיוון"‪ ,‬ייעודיו עמומים או שביצועיו לא מושלמים‪ .‬או אז‪ ,‬נכניס לפעולה את הרכיב השני שעומד‬
‫לרשותנו במודל זה ‪ -‬בחינת הפיתרון‪ ,‬לאור העדפות המשתמשים בו‪.‬‬

‫
לדוגמה‪ ,‬אם אנו מפעילים יישומון לניהול זמן )‪ ,(Calendar App‬אנו מניחים שהיישומון נועד לסייע‬
‫למשתמש בניהול זמן‪.‬‬

‫
כדי לשפר את הפיתרון‪ ,‬אנו ננסה לזהות מהם ה‪ JTBD-‬הספיצפיים שהמשתמש מעוניין בהם‪ ,‬בתצפית או‬
‫
בשאלון‪ :‬קביעת אירועים משותפים‪ ,‬קביעה של אירועים שחוזרים על עצמם‪ ,‬כלי לתזמון פגישות‪ ,‬צפיה‬
‫ביומנים של אחרים‪ ,‬הוספת חגים ומועדים ועוד‪.‬‬

‫
שימו לב‪ :‬איננו רוצים לשאול את המשתמש "מה היית רוצה שיהיה במוצר"‪ ,‬כי אז נקבל רשימת‬
‫מכולת של פיצ'רים מסקרנים‪ ,‬מעניינים ולפעמים יקרים מאוד ‪ -‬אבל לאו דווקא שימושיים‪.‬‬

‫
לדוגמה‪ :‬לעיתים משתמשים רוכשים מחשבים שכוללים מסכים ברזולוציה גבוהה‪ ,‬מארזים ממתכות‬
‫
יקרות‪ ,‬רכיבים אלקטרוניים יקרים‪ ,‬וכל זאת כאשר כל שהם מעוניינים בו הוא אמצעי למשלוח דוא"ל‬
‫

ולצפייה בחדשות‪ .‬אם אפשר‪ ,‬נבחן את ההתנהגות של המשתמש ולא את הבקשות שלו‪.‬‬

‫אם ניתן או צריך להוסיף ולשאול שאלות ‪ -‬נעשה כן באופן הבא‪:‬‬

‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬

‫
שאלות פרטניות‬
‫שאלות סגורות ‪" -‬כן או לא"‬ ‫שאלות פתוחות‬
‫בקשר לאופי הפיתרון‬

‫
האם אתה צריך שהפיתרון יכלול‪,‬‬ ‫איך היית רוצה לעשות את זה?‬ ‫מה אתה רוצה לעשות?‬
‫בהכרח‪ ,‬את התכונה הזו?‬

‫
האם אתה צריך שהפיתרון יכלול‬
‫את התכונה האחרת?‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪12‬‬

‫ביטחון עצמי‬
‫מתודת מחקר‪-‬האתגר‬
‫
אפקט דאנינג‪-‬קרוגר )גרף ביטחון עצמי ‪ -‬ידע( הוא אחד המודלים‬
‫צי‬ ‫
הפסיכולוגיים המפורסמים בעולם‪ .‬כולנו מכירים את אותם יזמים‬
‫מ אות‬
‫
זהי‬ ‫
שקופצים למים עם רעיונות לא חכמים‪ ,‬מבלי שחקרו לעומק את‬
‫
חוצ‬ ‫מו רות‬
‫של ב פה‬ ‫מחה של‬ ‫האתגר‪ .‬אבל אנחנו כמובן לא כאלה… אנחנו חוקרים!‬
‫ור‬
‫
בבואנו להשתמש במתודת מחקר האתגר‪ ,‬עלינו לאמץ פרקטיקה‬
‫מומחיות‬ ‫של "התמקצעות בבעיות"‪.‬‬
‫המתודה תובעת ממיישמיה מחקר מעמיק‪ ,‬שתכליתו כפולה‪:‬‬

‫ללמוד מניסיונות עבר לפתור את האתגר‬ ‫ללמוד את תחום האתגר על כל מרכיביו‬

‫
מה עבד‪ ,‬מה לא‪ ,‬מי ניסה‪ ,‬מי נמנע מלנסות‪ ,‬ומדוע‬ ‫
רגולציה‪ ,‬משאבים‪ ,‬מי מרוויחים‪ ,‬מי נפגעים‪,‬‬
‫קרו הדברים כפי שקרו‪.‬‬ ‫מרכיבי האתגר‪ ,‬פיתרונות קיימים‪ ,‬טכנולוגיות בפיתוח;‬

‫
מתודת חדשנות זו משלבת רכיבים ממתודת המחקר המדעית המקובלת‪ ,‬עם מספר אלמנטים חדשניים‬
‫
לעיבודם‪ ,‬הצגתם וסיכומם של תוצרי המחקר‪ .‬כך למשל‪ ,‬נציג את הבעיה או את הצורך בשם "אתגר"‪ ,‬וכך‬
‫ננהג בו‪.‬‬

‫שלב ראשון‪:‬‬
‫
מיפוי השאלות וההשערות שיובילו אותנו‬
‫לאורך הדרך‪ ,‬על סמך הידע הקיים‬
‫
מהם האלמנטים המגבילים והמאפשרים‬ ‫מהם הפיתרונות הקיימים?‬
‫בהתמודדות עם האתגר?‬ ‫מה נעשה בעבר כדי להתמודד עם האתגר?‬

‫
גורמים ניהוליים ושולטים ‪ -‬מהן דירקטיבות הגורמים‬ ‫מהי הסביבה בה נוצר האתגר?‬
‫

האמונים על הכוונת התנהגותנו והפיתרונות שנציע?‬

‫מיהם "השחקנים שעל המגרש"?‬
‫

משאבים ‪ -‬מה היקף כוח האדם והתקציבים שלרשותנו?‬ ‫מי משפיע ומי מושפע?‬

‫
רגולציה ‪ -‬מה קובעים החוקים ומה קובעות ההוראות‬ ‫
האם ישנם תחשיבים או‬
‫

בתחום האתגר?‬ ‫הערכות בקשר למשמעות האתגר?‬

‫
מהו מוקד האתגר? מהו היקף האתגר ומהם‬
‫
טכנולוגיה ‪ -‬מה הטכנולוגיה הקיימת לרשותנו מאפשרת;‬
‫
הגורמים שתורמים לו או שתוחמים אותו?‬
‫מה הטכנולוגיה הזמינה בשוק מאפשרת?‬
‫
מהו מאזן העלות והתועלת המצוי‪ ,‬ומהו מאזן העלות‬
‫והתועלת הרצוי? מהן העלויות שהושקעו עד כה?‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪13‬‬

‫שלב שני‪:‬‬

‫מחקר חיצוני‪ ,‬תוך שימוש במלוא מקורות הידע הזמינים‬

‫
עלינו לגשת לכל מקור מידע שעומד לרשותנו כדי לחפש מידע שיכול להיות קשור לתחום האתגר‪ .‬ניתן‬
‫

להסתייע במאמרים‪ ,‬בהרצאות‪ ,‬בחוקרים‪ ,‬במומחים מן התעשייה ובקהילות ידע רלוונטיות‪.‬‬

‫
את המחקר ניתן לערוך בכלים המקובלים למחקרים אקדמיים‪ ,‬אך כדאי לערוך אותו בראש ובראשונה‬
‫כמחקר יישומי‪ ,‬ממוקד ותכליתי‪.‬‬

‫שלב שלישי‪:‬‬

‫ראיונות עומק‬

‫
יזמי‪-‬עבר שניסו‬
‫
מומחים אובייקטיביים‬ ‫
נפגעי הכשל או המחדל‬
‫להתמודד עם האתגר‬
‫ובלתי‪-‬תלויים בנושא האתגר‬ ‫בהתמודדות עם האתגר‬
‫
"אין חכם כבעל ניסיון"‪.‬‬
‫
יש להישען על הידע שלהם‪,‬‬ ‫
נקודת מבטם של הנפגעים‬
‫
את יזמי‪-‬העבר יש לראיין‬
‫
וכן לבקש מהם להפנותנו‬ ‫
קריטית‪ ,‬הן להבנת האתגר‪ ,‬הן‬
‫
אחרונים‪ ,‬לאחר למידה מיטבית‬
‫
למומחים נוספים‪ ,‬שגם אותם‬ ‫
לאפיון הפיתרון המדויק‬
‫
של השפעות האתגר ושל דעת‬
‫כדאי לראיין‪.‬‬ ‫לצרכיהם ולאתגר בכללותו‪.‬‬
‫המומחים הבלתי‪-‬תלויים‪.‬‬

‫
לפני הראיון חשוב לחשוב מהי מטרת הראיון‪ ,‬ולהכין מראש את רשימת השאלות שיאפשרו לנו‬
‫להבין באופן מיטבי את האתגר‪.‬‬
‫
מומלץ להקליט את הראיונות ולכתוב את תוכן הראיון בדיעבד‪ .‬את התיעוד יש לחתום בשורות התחתונות‬
‫וברשמים האופרטיביים שלנו מכל ראיון‪.‬‬

‫שלב רביעי‪:‬‬

‫סיכום האתגר‬
‫בשלב זה נכין דוח מסכם לאתגר על מה שלמדנו ועל מסקנותינו‪ ,‬בדגש על המרכיבים הבאים‪:‬‬

‫
רקע תיאורטי לנושא האתגר; תיאור האתגר בצורה פרקטית; סיפורו של "משתמש ממוצע" או "מושפע‬
‫
ממוצע" שחווה את האתגר; ההקשר בו האתגר מצוי ‪ -‬מתי‪ ,‬למי וכיצד האתגר בא לידי ביטוי; מי הם‬
‫
הגורמים המעורבים באתגר )מושפעים‪ ,‬משפיעים ובעלי אינטרסים(; מהם ההזדמנויות‪ ,‬האיומים‪ ,‬החוזקות‬
‫
והחולשות בהתמודדות עם האתגר; מה נוסה בעבר וכיצד נכשל; ולבסוף ‪ -‬מהו מרחב הפיתרונות הזמינים‬
‫לנו כיום )תוך השוואתם זה לזה(‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪14‬‬

‫
דף עבודה לדוגמה לסיכום‬
‫וליווי תהליך מחקר‪-‬האתגר‬
‫‪ 01‬תיאור האתגר ‪ -‬תיאור האתגר כמו שהוא‪ ,‬בצורה פרקטית‪.‬‬

‫‪
02‬סיפור האתגר )‪ - (Storytelling‬סיפור טיפוסי שמשקף את מופעי האתגר המובהקים )הקורא יקרא‬
‫ויבין בדיוק מה האתגר שבפניו(‪.‬‬

‫‪
03‬רקע תיאורטי )ללא קשר לאתגר( ‪ -‬מה צריך לדעת כדי להבין את הרקע לאתגר; יש לדבר על‬
‫
המערכות שקשורות לאתגר‪ ,‬על מחקרים ועל תובנות מחקריות שיכולים לסייע בהבנת האתגר‬
‫ומורכבותו‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪15‬‬

‫‪
04‬הקשר האתגר )קונטקסט( ‪ -‬מתי ובאיזו סביבה מופיע האתגר? האם יש תנאים ייחודיים‬
‫להתממשותו או להשפעתו?‬

‫‪
05‬גורמים מעורבים ‪ -‬מי הגורמים הרלוונטיים לאתגר‪ :‬על מי הוא משפיע? מי משפיעים עליו? באיזה‬
‫אופן? מיהם בעלי האינטרסים ומי הם מחזיקי‪-‬העניין בקשר לאתגר?‬

‫‪
06‬מעטפת‪ ,‬סביבה‪ ,‬רגולציה‪ ,‬משאבים ומגבלות נוספות ‪ -‬מה יכול להגביל אותנו בפיתרון או בדרך‬
‫
אליו? מה המגבלות שלנו?‬

‫‪ 07‬ניסיון העבר וההווה ‪ -‬מה נוסה בעבר? אילו פיתרונות קיימים היום?‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪16‬‬

‫‪Design Thinking‬‬
‫
לעשות פיילוט‪ ,‬להתנסות‬ ‫
להבין את הבעיה מבלי‬
‫בשטח במוצר הניסיוני‬ ‫להעלות רעיונות לפיתרון‬ ‫הנחות יסוד שיפוטיות‬

‫בחינה‬ ‫פרוטוטייפ‬ ‫רעיונאות‬ ‫הגדרה‬ ‫אמפתיה‬

‫להכין מוצר ניסיוני‬ ‫

להגדיר את הצרכים‬
‫של נפגעי הבעיה‬

‫מה היא חשיבה עיצובית?‬

‫
חשיבה עיצובית‪ ,‬היא כלי מעולם העיצוב התעשייתי )מולטידיסציפלינריות‪ ,‬כבר אמרנו?( שמציע "תהליך‬
‫
פיתרון בעיות הומניסטי"‪ .‬כרגיל למודלים שנציג כאן‪ ,‬יש כמה מתודות וזרמים בחשיבה עיצובית‪ ,‬ואנו נציג‬
‫במסמך זה רק דגם אחד מתוכם‪.‬‬

‫
החשיבה העיצובית מאופיינת בשאיפה "להבין" את המשתמש ואת צרכיו‪ ,‬מתוך נקודת המבט שלו‪ .‬חלק‬
‫
מהוגי החדשנות העסקית והתעשייתית סבורים שמתודולוגיה עיצובית זו חשובה מאוד‪ ,‬כדי להשיג‬
‫פיתרונות שאינם רק חדשניים‪ ,‬אלא מעשיים וקלים להטמעה בקרב המשתמשים המיועדים‪.‬‬

‫שלבי החשיבה העיצובית‬

‫
השלב הראשון בתהליך החשיבה העיצובית הוא אמפתיה‪ .‬כלומר‪ ,‬להבין את‬ ‫
שלב ראשון‪:‬‬
‫הבעיה מבלי להניח הנחות יסוד שיפוטיות‪.‬‬ ‫אמפתיה‬

‫
בתהליך זה‪ ,‬מומלץ לשהות בסביבה הפיזית בה מתמודדים עם הבעיה )וככל‬
‫
שניתן‪ ,‬קרוב למוקד הבעיה עצמה(‪ ,‬להתייעץ עם מומחים שמבינים את הנושא‪,‬‬
‫והכי חשוב ‪ -‬להבין מה מתרחש בעולמם הפנימי של הנפגעים מהבעיה‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪17‬‬

‫
השלב השני הוא להגדיר את הצרכים של הגורמים והתהליכים שמושפעים מן‬ ‫
שלב שני‪:‬‬
‫
הבעיה‪ :‬חשוב להבחין בין סימפטומים לבין גורמי‪-‬שורש‪ ,‬ובין עיקר לבין טפל‪.‬‬ ‫הגדרה‬
‫
את הגדרת הצרכים נשאף לבצע ביחד עם יתר מחזיקי‪-‬העניין‪ ,‬שמתמודדים עם‬
‫הבעיה‪.‬‬

‫
השלב השלישי הוא רעיונאות‪ :‬הצפה והעלאה של מרחב הפיתרונות האפשריים‪,‬‬ ‫
שלב שלישי‪:‬‬
‫
תוך הטלת ספק בהנחות מוקדמות שלנו ושל שותפינו‪ ,‬ותוך הימנעות מחסימת‬ ‫רעיונאות‬
‫רעיונות או "ייבוש" מוקדי רעיונאות בשלב ההנבטה‪.‬‬

‫
השלב הרביעי הוא הכנתו של מוצר ניסיוני‪ ,‬תוך העלאתן של שאלות שתכליתן‬ ‫
שלב רביעי‪:‬‬
‫
בירור מתחם הפיתרון הרצוי לנו‪ :‬מה ניתן לשנות? מה יכול לעבוד טוב יותר?‬ ‫פרוטוטייפ‬
‫
מה חסר לנו? המוצר הניסיוני הוא כלי מינימליסטי‪ ,‬אך כזה שיכול לתת בסיס‬
‫להערכת הערך שלנו‪.‬‬

‫
השלב החמישי הוא עריכת מיזם הרצה )פיילוט(‪ ,‬לשם התנסות וקבלת משוב‬ ‫
שלב חמישי‪:‬‬
‫מהשטח‪.‬‬ ‫בחינה‬

‫
במה שונה שיטת ‪Design Thinking‬‬
‫מגישות אחרות לחדשנות?‬

‫
יש לא מעט גישות לייזום חדשנות‪ ,‬ולניהול עסקי בכלל‪ ,‬שמבקשות להסיק מסקנות ע”י שימוש בנתונים‪,‬‬
‫בסקרים‪ ,‬ובשורות מסדי‪-‬נתונים ארוכות‪ :‬דדוקציה‪ ,‬מן הכלל אל הפרט‪.‬‬

‫
אפשר להסתכל על ‪ Design Thinking‬כשיטה שפועלת באופן הפוך‪ :‬אינדוקציה‪ ,‬הסקת מסקנות מן‬
‫
הפרט אל הכלל‪ .‬צורת העבודה העמוקה של החשיבה העיצובית מבקשת שלא נתעמק באיסוף נתונים‬
‫
מופשטים וכלליים‪ ,‬על קבוצה גדולה‪ .‬היא מתאימה למקרים שבהם אנו מבקשים להתמקד בקבוצת‬
‫משתמשים קטנה או במקרים ייחודיים‪ .‬לעיתים‪ ,‬מדובר במשתמש אחד מייצג‪.‬‬

‫בעמוד הבא‬ ‫‪Design Thinking‬‬ ‫מקרה בוחן לשימוש בשיטת‬

 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪18‬‬

‫‪Case Study:‬‬
‫‪Design Thinking‬‬
‫
צוות שנדרש לבעיה השתמש בכלים של חשיבה עיצובית על‬
‫הבעיה‬
‫
מנת לפתור אותה‪ .‬ראשית הם התחילו בשלב המחקר והבנת‬
‫
הבעיה‪ ,‬ולשם כך הם "ירדו לשטח"‪ :‬הם בדקו כיצד נעשה‬ ‫
כיצד ניתן לחסוך כסף בבתי‬
‫
השימוש היומיומי במכשיר ה‪ MRI-‬והאם בכלל יש בעיה‬ ‫
חולים‪ ,‬בהמתנה למכונת דימות‬
‫

כנטען‪ ,‬או שמא עליהם לפתור בעיה אחרת לחלוטין‪.‬‬ ‫רפואית בשיטת ‪?MRI‬‬

‫
לאור הממצאים‪ ,‬הצוות הבין כי התור אכן מתעכב‪ ,‬אך בעיקר‬
‫
כאשר ילדים משתמשים במכונות‪ .‬זאת‪ ,‬כפי שהתברר‪ ,‬משום‬ ‫הסבר‬
‫
שילדים פוחדים להיכנס "למחילה הגדולה והמפחידה"‪,‬‬
‫

מתקשים לשתף פעולה ולא לזוז‪ ,‬ולכן מתעכבים‪.‬‬ ‫

בדיקת ה‪ MRI-‬היא יקרה מאוד‪,‬‬
‫
ועל כן אנו שואפים לקצר את‬
‫
בעקבות כך‪ ,‬הם ניסחו מחדש את השאלה‪ .‬במקום לשאול‬ ‫
התור כדי לנצל "כל דקה" של‬
‫
"כיצד מקצרים את ההמתנה למכונת ‪ ,"MRI‬הם שאלו "כיצד‬
‫זמן ההפעלה היקר‪.‬‬
‫
אפשר לבטל את השפעת פחדם של הילדים על זמני השימוש‬
‫

במכונת ה‪."MRI-‬‬

‫
עם מיסגור השאלה מחדש‪ ,‬הצוות קיבל השראה לרעיונות‬
‫
ולפיתרונות מפתיעים שענו על השאלה הראשונית בצורה‬
‫

פשוטה ויצירתית‪.‬‬

‫
הצוות פיתח אב‪-‬טיפוס של מכשיר ‪ MRI‬שעוצב בצורה‬
‫
נגישה לילדים‪ ,‬באופן שהפך את המכונה ואת עצם הכניסה‬
‫

אליה לחוויה מהנה וצבעונית‪.‬‬

‫
הצוות בדק את ממדי הביצועים של המכונה החדשה ומדד את‬
‫
זמני ההמתנה לבדיקת ‪ ,MRI‬ומצא שאכן הזמנים התקצרו‬
‫
משמעותית‪ .‬תוצאה זו נתנה השראה למפתחים‪ ,‬למהנדסים‬
‫ולמעצבים רבים שעוסקים בפיתוח ובעיצוב של מכשור רפואי‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ 19

“
Where you innovate,
how you innovate and
what you innovate are
design problems.

Tim Brown, CEO & President of IDEO

 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪20‬‬

‫מתודת ‪MVP‬‬
‫‪) MVP - Minimum Viable Product‬בעברית‪ :‬התוצר בר‪-‬הקיימא הקטן ביותר(‪.‬‬

‫
‪ MVP‬הוא פיתרון שמפותח מתוך שאיפה לקצר ככל האפשר את‬
‫זמן הבשלתו‪ ,‬ובעלות מזערית‪.‬‬

‫
על פי רוב‪ ,‬תכלית פיתוחו של ‪ MVP‬היא להעמיד "אב‪-‬טיפוס"‪ ,‬כדי לאסוף מידע מאומת מהשטח ולהוכיח‬
‫
היתכנות עסקית‪ MVP .‬יכול לסייע בהבנת המשתמשים‪ ,‬השימושים‪ ,‬ההזדמנויות והאתגרים כבר בתחילת הדרך‪:‬‬
‫
מצד אחד‪ ,‬ה‪ MVP-‬כולל פונקציונליות מינימלית שמאפשרת לנו לקבל נתונים אמינים על שדה הפעולה שלנו;‬
‫
מצד שני‪ ,‬הוא לא כרוך בהטלת מעמסה משאבית וכלכלית כבדה על הארגון‪ ,‬ובכך מקטין את הסיכון הכרוך בפיתוח‬
‫פיתרון שאינו מתאים לצורך הקונקרטי‪.‬‬

‫
כאשר אנו מפתחים ‪ ,MVP‬עלינו לוודא שאנו מקבלים מתהליך ייצורו והפעלתו נתונים ותשובות לסימני שאלה שעלו‬
‫
בשלב תכנון האסטרטגיה ובשלב תכנון המוצר‪ .‬הנתונים והתשובות יהיו כאלה שיאפשרו ליזמים‪ ,‬לשותפיהם‬
‫ולבעלי‪-‬עניין אחרים לקבל החלטות מיודעות ומבוססות‪ ,‬שאינן נשענות על השערות ותקוות בלבד‪.‬‬

‫‪THIS IS NOT MVP‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫!‪THIS IS MVP‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪21‬‬

‫כיצד בונים ‪ MVP‬טוב?‬

‫תנו לערכי הליבה להוביל‬

‫
הבסיס לפיתוח ‪ MVP‬נעוץ בהבנה של הערך המרכזי שהוא מציע והפרדת המוץ מהתבן – זיקוק מה שחייב‬
‫

להיות‪ ,‬מתוך כל מה שיכול היה להיות או שנחמד היה לקבל )‪.(Nice to have‬‬

‫
ערכי הליבה הם מהות ה‪ ,MVP-‬הדברים שבלעדיהם אין לו קיום‪ .‬ברגע שנאבחן אותם‪ ,‬נוכל להחליט מהן‬
‫
התכונות שבהן יש להתמקד‪ .‬ה‪ MVP-‬יבוסס על ערכי‪-‬ליבה‪ ,‬וככל שישנם פחות ערכי‪-‬ליבה‪ ,‬כך גובר הסיכוי‬
‫

שנצליח להעמיד פיתרון שקל למדוד ולהעריך לאורו את הנחות‪-‬היסוד שלנו‪.‬‬

‫
על סמך אותה הערכה‪ ,‬נוכל להציע צפי לעלויות‪ ,‬להיקפי שימושים ולשיעורי שימוש ולאפשרות להרחבת‬
‫

הפיתרון או להקמת פיתרונות נוספים לצידו ‪ -‬מבלי ליצור הסחות דעת )‪.(Scalability‬‬

‫
צריך לזכור‪ ,‬שכל אלטרנטיבה או פונקציה נוספת שמוצעת למשתמשים עלולה להסיח את דעתה ולקלקל‬
‫

את תהליכי הצמיחה והפריסה של הפיתרון בעתיד‪ .‬חישבו על "מה שחייב להיות" והשקיעו בבנייתו כראוי‪.‬‬

‫
נדגיש כי ‪ MVP‬הוא קודם כל "בר‪-‬קיימא"‪ :‬מוצר של ממש ולא אב‪-‬טיפוס‪ ,‬תוכנית בלבד או "דף נחיתה"‪ .‬הוא‬
‫אמנם צריך לספק רק את הערך המרכזי‪ ,‬אך כדי לשרת את תכליתו עליו להיות שלם ולעבוד היטב‪.‬‬

‫התחילו מקהל אחד‬

‫
כפי שבחרנו ערכי ליבה למוצר‪ ,‬עלינו לבחור גם את קהלי היעד שה‪ MVP-‬נועד לשרת‪.‬‬
‫

הפיתרון צריך לשקף את אותם קהלים ולהתאים לצרכים שלהם‪.‬‬

‫
רומא לא נבנתה ביום אחד ולכן ‪ -‬גם אם המוצר הסופי שלכם עתיד לשרת מספר קהלים או‬
‫נתחי שוק שונים‪ ,‬הגרסה הראשונה שלו לא צריכה ולא בהכרח יכולה לשרת את כולם‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪22‬‬

‫שיווק חד‬

‫
כפי שאנו רוצים למקד את ערכי הליבה‪ ,‬את קהלי היעד ואת פעילות המשתמשים ב‪ ,MVP-‬אנו צריכים‬
‫

למקד גם את מאמצי השיווק שלו‪ ,‬ובמקביל את איסוף וניתוח המידע על אפקטיביות השיווק‪.‬‬

‫
יש לחשוב היטב על אסטרטגיית השיווק‪ :‬אנחנו רוצים להפיק את המירב מהמפגש הראשון שלנו עם‬
‫
המשתמשים‪ ,‬שכן מעבר למשמעויות הפיתוח‪ ,‬רתימת המשתמשים הראשונים היא משימה מאתגרת‬
‫

כשלעצמה‪ .‬פנייה לקהלים מרובים יתר‪-‬על‪-‬המידה תקשה עליכם‪.‬‬

‫
לסיכום‪ :‬אתרו את קהל היעד המרכזי‪ ,‬מסגרו את נתח השוק הספציפי ואת קהלי היעד הראשונים של‬
‫
המוצר שלכם‪ ,‬וכפי שהתמקדתם בערכי הליבה של הפיתרון ‪ -‬מקדו את פעולות השיווק שלכם‪ :‬הציגו את‬
‫
התכונות החשובות ביותר של ה‪ MVP-‬ואת הדרך בה הן עונות לצרכי קהל היעד‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪23‬‬

‫מודל הקנבס )הגיליון(‬

‫"מודלים עסקיים הופכים לפגי תוקף‪ ,‬במהירות של יוגורט במקרר"‬
‫אלכסנדר אוסטרוולדר‪ ,‬ממציא מודל הקנבס‬

‫
מודל הקנבס )הגיליון(‪ ,‬החמישי והאחרון ברשימתנו‪ ,‬הוא מודל עסקי לחברות ולמיזמי‪-‬הזנק‪ ,‬שמאפשר‬
‫
למשתמשים בו "להוריד את הרעיונות הגדולים" שבראשם של היזמים למציאות‪ :‬להפוך רעיון לפיתרון‬
‫

בר‪-‬קיימא‪.‬‬

‫
היזם נדרש לעבוד על "קנבס" ‪ -‬גיליון נייר גדול‪ ,‬שמחולק למספר קטגוריות ותחומים‪ ,‬שמשקפים כל אחד‬
‫
שאלות אינטואטיביות שבכוחן לסייע ליזם להציב המסד ולשרטט את אבני‪-‬הדרך של המודל העסקי‬
‫

העתידי שלו‪.‬‬

עוצמתו ויתרונו של המודל נשענים על התשובות שיזמים נותנים לסדרת השאלות‪.‬‬

‫
יזמים שעושים שימוש בקנבס מתבקשים להשיב על השאלות באופן חד‪ ,‬ולהיות ערים לספקות ולקשיים‬
‫
בתשובותיהם; אם יש ליזם ספק בכך שתשובתו אכן נותנת מענה מספק לבעיה או לצורך שבפנים ‪ -‬עליו‬
‫

לשקול מחדש את הרעיון‪.‬‬

‫
לאורך חיי הפיתוח החדשני‪ ,‬נכון לבחון בכל שלב‪ ,‬וכן אחת לתקופה‪ ,‬את תקפות התשובות ששורטטו‬
‫

על‪-‬גבי הקנבס‪.‬‬

‫
במובן זה‪ ,‬תהליך השימוש בקנבס קצר‪ ,‬פשוט וברור מאוד ‪ -‬אך מחייב הפגנת עירנות‪ ,‬כנות ומוכנות לבחון‬
‫הנחות‪-‬יסוד מחדש‪ ,‬לכל אורכם של חיי המיזם ‪ -‬מפיתוח ועד גריטה‪.‬‬

‫רציונאל‬
‫
הקנבס הוא יריית הפתיחה להתממשותו של הרעיון החדשני‪ .‬הוא נועד לשימוש גם ברגעי "הברקה‬
‫
מחשבתית"‪ ,‬בהליכה ברחוב‪ ,‬באמצע ארוחה‪ ,‬רגע לפני שעת השינה‪ .‬אלו אותם רגעים שבהם מתקבלת‬
‫

החלטה או מתגבשת תובנה חשובה לגבי יזום הפרויקט‪.‬‬

‫
באותם רגעים‪" ,‬הכל מסתדר" ‪ -‬ולפעמים יותר מדי; כדי לתמוך את התובנות ולספק להן בסיס איתן‪,‬‬
‫
הקנבס מזכיר לנו‪ ,‬לדוגמה‪ ,‬את היבטי התקציב‪ ,‬קהל‪-‬היעד והחסמים‪ ,‬ומאפשר לנו להציב אלו מול אלו‬
‫

את האלמנטים "שמקרקעים את הרעיון" וכן את האלמנטים "שמאפשרים לרעיון להמריא"‪.‬‬

‫כלל רכיבי הקנבס נתונים לשינוי ולעדכון לאורך הדרך; הוא נושם‪ ,‬משתנה וגמיש‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪24‬‬

‫האונה הימנית והאונה השמאלית‬

‫הקנבס מחולק לשני צדדים ‪ -‬ימין ושמאל‪ ,‬בצורה שמזכירה את חלוקת אונות המוח האנושי‪:‬‬

‫הצד השמאלי‬ ‫הצד הימני‬

‫
הצד האנליטי‪ ,‬ובו אנו בוחנים באופן קר‬ ‫
הצד היצירתי‪ ,‬שמתמקד בערך‬
‫
ומחושב את היעדים‪ ,‬את גדרי הבעיה וכן‬ ‫
ללקוח‪ ,‬בשיווק הרעיון ובאפשרות‬
‫
את אופיו הספציפי של הפיתרון‪ ,‬לאור‬ ‫
להרחבת הפיתרון לקהלים שונים‬
‫המשאבים שעומדים לרשותנו‪.‬‬ ‫ולשימושים פוטנציאליים‪.‬‬

‫
לפניכם תרשים פשוט שנועד להתאים את מודל הקנבס למגוון סוגי היזמים‪ ,‬שמבקשים להשתמש‬
‫בקנבס כדי להניב פיתרונות חדשניים )יהיה זה יזם בחברת‪-‬הזנק או יזם בארגון מוסדי או ממשלתי(‪.‬‬

‫
הקנבס מאורגן לפי סדר המילוי המומלץ‪ :‬מהבנת הסביבה וקהלי‪-‬היעד )השוק(‪ ,‬עובר בניסוח הרעיון‬
‫וכלה בשלבי ההטמעה והחסמים הפוטנציאליים‪.‬‬

‫
‪.5‬משאבים‬
‫‪.4‬פיתרון‬
‫ייחודיים‪/‬חסמים‬
‫
הגדירו בקצרה את הפיתרון‬ ‫
אילו משאבים ייחודיים‬
‫
הרצוי ביותר לבעיה שהוגדרה‪.‬‬ ‫
עומדים לרשותכם לצורך‬
‫
האם תוכלו לחשוב על‬ ‫
‪.3‬תיאור הרעיון‬ ‫
ביצוע הרעיון ומגיעים‬ ‫‪.2‬קהל יעד‬
‫‪.1‬בעיה‬
‫
פיתרונות נוספים שיכולים‬ ‫ב‪ 30-‬שניות‬ ‫
מהארגון או גופים הפועלים‬
‫
מיהו קהל היעד הסובל‬
‫
מה הבעיה אותה ברצונכם‬ ‫לפיתרון את הבעיה?‬ ‫בשת"פ עם הארגון?‬
‫
כיצד תתארו את הרעיון‬ ‫
ביותר כיום מהבעיה?‬
‫
לפתור? עד כמה הבעיה הזו‬
‫
למנהל במידה שתפגשו‬ ‫
זהו תת‪-‬קבוצה מתוך קהל‬
‫
כאובה בעיני קהל היעד‬
‫
אותו בבוקר במעלית בזמן‬ ‫
היעד הסובלת במיוחד‬
‫
הסובל ממנה? כיצד‬
‫
שלוקח לה להגיע מקומת‬ ‫
מהבעיה ותהיה יעד‬
‫
מתמודדדים איתה כיום‬
‫קרקע עד לקומה ‪?12‬‬ ‫‪.9‬מודעות והנגשה‬ ‫
לשלבים ראשונים של‬
‫בהיעדר פיתרון?‬ ‫‪.8‬מדדי הצלחה‬
‫יישום הפיתרון‬
‫
כיצד נראית הצלחה של הרעיון?‬ ‫
כיצד נייצר מודעות בקרב קהל‬
‫וכיצד נמדוד הצלחה זו?‬ ‫
היעד הסובל מהבעיה על‬
‫
קיומו של פיתרון? וכיצד אנו‬
‫
מתכננים להנגיש את הפיתרון‬
‫לקהל היעד בעת היישום?‬

‫‪.7‬תקציב ומקורותיו‬ ‫‪.6‬תועלות צפויות‬

‫הערכת התקציב הנדרש לביצוע הדגמה וזיהוי מקורות לתקציב זה‬ ‫במידה והרעיון יושם בהצלחה מהן התועלות הצפויות מכך?‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ 25

‫מנגנונים לחדשנות‬

“
Culture eats strategy for breakfast.

Peter Drucker
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪26‬‬

‫האקתון‬
‫
האקתון )מאנגלית‪ (Hackathon :‬הוא אירוע יזמות מרתוני‪ ,‬מרוכז ואינטנסיבי המושתת על חוכמת ההמונים‪.‬‬
‫
המילה האקתון היא חיבור בין המילה פיצוח )‪ (Hack‬והמילה מרתון )‪ ,(Marathon‬ובאופן מילולי ‪" -‬מרתון‬
‫
פיצוח"‪ .‬המשתתפים בו מתחלקים לקבוצות חשיבה‪ ,‬ובפרק זמן קצוב הם מעלים רעיונות יחדיו ומפתחים‬
‫
המצאות פורצות דרך במטרה לנסות ולענות על אתגר שהוגדר מראש על ידי מארגני ההאקתון‪ .‬האתגר יכול‬
‫

להיות טכנולוגי‪ ,‬ציבורי‪ ,‬חברתי או מכל עולם תוכן אחר‪.‬‬

‫
להבדיל מכנסים וממפגשי למידה‪ ,‬ההאקתון לרוב אינו מורכב מהרצאות ומשיחות מקדימות עם‬
‫
המשתתפים )אם כי קיימים האקתונים הנפתחים בשלב של "טעינת ידע" להכרת האתגר(‪ .‬עם תחילת‬
‫
האירוע המשתתפים מתרכזים לעבודה בצוותים קטנים‪ ,‬וכל צוות מתכנס להגות רעיונות לפיתרון בעיה‬
‫
הקשורה לנושא ההאקתון‪ .‬עם בחירת הרעיון המתאים‪ ,‬יושבים הצוותים לפיתוח הרעיון לכדי פיתרון מעשי‬
‫

וכלים ליישומו‪.‬‬

‫
את הפיתרונות מביאים הצוותים בפני פאנל שופטים‪ ,‬שלרוב מורכב ממארגני ההאקתון ומבכירים ובעלי‬
‫
ותק בתעשיות הרלוונטיות‪ .‬מדדי השיפוט משתנים בהתאם לסוג הההאקתון‪ ,‬לתחומו ולמטרותיו‪ .‬המדדים‬
‫
יוגדרו מראש ויוצגו למשתתפים על מנת שאלה יוכלו להרכיב את התוצר הסופי בראי אותם הקריטריונים‪.‬‬

‫סוגי האקתונים‬
‫האקתון חיצוני‬ ‫האקתון פנימי‬
‫
בהאקתון חיצוני משתתף קהל חיצוני לארגון‪ ,‬כמו‬ ‫
האקתון פנימי הוא האקתון בו המשתתפים הם‬
‫
תכניתנים‪ ,‬מדענים‪ ,‬אנשי מדיה או אף הציבור‬ ‫
עובדי הגוף המארגן או חברים בו‪ ,‬בין אם מדובר‬
‫
הרחב‪ .‬האקתון חיצוני מאפשר לפתח פיתרונות‬ ‫
בחברה‪ ,‬ביחידה צבאית‪ ,‬בגוף אקדמי וכיו"ב‪.‬‬
‫
לאתגר קיים‪ ,‬על‪-‬ידי "ייבוא" של ידע או כישורים‬ ‫
האקתון פנימי מאפשר להעלות פיתרונות ולייעל‬
‫
שאין בארגון או קיימים בו במידה מועטה‪,‬‬ ‫
תהליכים מתוך היכרות פנימית עם הארגון‪,‬‬
‫
באמצעות משתתפי‪-‬החוץ‪ .‬לחילופין‪ ,‬ארגונים‬ ‫
תרבותו וצרכיו‪ .‬מטרותיו של האקתון פנימי הן‬
‫
עורכים האקתונים חיצוניים לשם מטרות עסקיות‬ ‫
לעודד את אנשי הארגון ליוזמה ולחדשנות‪,‬‬
‫
ספציפיות‪ ,‬כמו גיוס כוח אדם‪ ,‬פרסום ומיתוג‪,‬‬ ‫
ליצור תחושת שייכות בקרב המשתתפים ולחזק‬
‫הטמעת מערכות טכנולוגיות‪ ,‬וכיו"ב‪.‬‬ ‫
את הזדהותם עם הארגון ומטרותיו‪ ,‬ולשבור‬
‫חומות היררכיים‪.‬‬

‫
זו הזדמנות טובה להזכיר‪ ,‬שאפשר ליישם חדשנות פתוחה וחדשנות פנימית‪ ,‬כמעט בכל תחום ובכל שיטה‪ .‬כאן‪ ,‬אפשר לראות את‬
‫ההאקתון הפנימי ככזה שמבוסס על חדשנות פנימית‪ ,‬ולעומתו את ההאקתון החיצוני ככזה שמבוסס על חדשנות פתוחה‪.‬‬
 ‫המדריך לסטארטאפיסט הצבאי‬ ‫‪27‬‬

‫אקסלרטור‬
‫
אקסלרטור )תכנית האצה‪ ,‬מאנגלית‪ (Accelerator :‬הוא מונח המתאר תכנית קצובה בזמן‪ ,‬שמטרתה‬
‫
לסייע בהאצת קצב ההתפתחות של חברות‪ .‬האקסלרטור מורכב מסדנאות ללמידה על עולם היזמות ועל‬
‫
תחומי‪-‬דעת נוספים‪ ,‬זיהוי מאפייני החברה וצרכיה ותכנון "תכנית צמיחה" לחברה‪ .‬האקסלרטור נערך‬
‫
בסביבת עבודה נוחה ובליווי מנטורים מנוסים מעולמות תוכן מגוונים‪ ,‬המסייעים לחברות לפתח אפיקים‬
‫

שונים‪ ,‬כדוגמת בניית שלד עסקי‪ ,‬פיתוח מערכות ניהול והפעלה וגיבוש אסטרטגיות שיווק ומכירה‪.‬‬

‫
בתום האקסלרטור מציגות החברות בפני משקיעים פוטנציאליים ויזמים נוספים את הישגי תהליך‬
‫
הצמיחה וההתפתחות‪ ,‬שהושגו במהלך התכנית באמצעות סדנאות הלמידה ומעטפת המנטורים‪.‬‬
‫
תכנית האצה כאמור אינה מוגבלת ליישום רק לחברות; מתודולוגיית האקסלרטור יכולה לשמש בסיס‬
‫
לארגונים שונים ככלי ליצירת תכנית צמיחה לארגון או להאצת פרויקטים בהובלתו‪ .‬בקונטקסט הצבאי‪,‬‬
‫
יחידות צבאיות יכולות ליזום אקסלרטור כתכנית לפיתוח צוותים‪ ,‬מדורים‪ ,‬מחלקות וכיו"ב‪ ,‬או ככלי להנעת‬
‫מיזמים צבאיים שמצויים בשלבים ראשוניים‪.‬‬

‫אינקובטור ‪ -‬חממה טכנולוגית‬

‫
אינקובטור )מאנגלית‪ ,(Incubator :‬הידוע כחממה טכנולוגית‪ ,‬הוא גוף שמשקיע ביזמים ומלווה אותם‬
‫
בשלבים ההתחלתיים של הקמת פרויקט או חברה‪ ,‬המבוססים על טכנולוגיות חדשניות בשלבי המחקר‬
‫
והפיתוח )"‪ .("Seed‬החממה מעניקה ליזמים לתקופה ממושכת מעטפת של משאבים ושירותים שונים‪,‬‬
‫
כמו מימון‪ ,‬הדרכות‪ ,‬מרחב עבודה‪ ,‬הכוונה וסיוע בניהול ובאדמיניסטרציה וכיו"ב‪ ,‬עד שיוכלו להגיע למוצר‬
‫
עצמאי‪ .‬האינקובטור מסייע גם כן ליזמים בהיערכות לשיווק המוצר‪ ,‬במציאת משקיעים וביצירת קשרים‬
‫

אסטרטגיים‪.‬‬

‫
החממה‪ ,‬להבדיל מאקסלרטור‪ ,‬אינה מושתת על האצה אלא על ליווי ממושך של אנשי מקצוע ושל‬
‫
תשתית יציבה למחקר‪ ,‬ליצירה ולפיתוח של ה‪ .Seed-‬היזם‪ ,‬מצידו‪ ,‬פועל בתקופת הליווי בחממה להבשלת‬
‫הרעיון הגולמי לכדי תכנית עסקית מסודרת וליצירת אב‪-‬טיפוס או גרסת בטא למוצר‪.‬‬
 ‫צרו קשר‬
‫"מעבדת החדשנות" ‪CTRL + K‬‬
‫‪ZinnovationLab@Gmail.com‬‬
‫
למידע נוסף על מתודות‪ ,‬תכנים‪ ,‬פרויקטים ואירועי חדשנות‬
‫חפשו אותנו בצה"לנט‪" :‬מעבדת החדשנות"‬