Professional Documents
Culture Documents
Các công cụ của sản xuất tinh gọn lean manufacturing
Các công cụ của sản xuất tinh gọn lean manufacturing
e. Lead time
Lead time đôi khi gọi là Thời gian sản xuất, là tổng thời gian kể từ khi có đơn đặt hàng
được thành lập cho đến khi đã được chuyển giao.
Lead time không nhỏ hơn Cycle time.
Lead time=Thời điểm đặt hàng−Thời điểm chuyển giao
Lead time là thông số đo khả năng đáp ứng của Doanh Nghiệp đối với Khách hàng.
Cycle time là là thông số chỉ đo năng lực của Doanh Nghiệp.
Takt time, Cycle time và Lead time là ba thông số đo lường đánh giá quan trong trong
Lean.
II. CÁC CÔNG CỤ LEAN.
1. 5S VÀ TỔ CHỨC NƠI LÀM VIỆC.
a. Giới thiệu
5S là một triết lý và phương pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến môi trường làm việc, một
chương trình hoạt động thường trực trong tổ chức. Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc
trong môi trường lành mạnh, sạch sẽ và khoa học thì tinh thần, thể trạng được thoải mái,
năng suất lao động được nâng cao. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng
mang lại hiệu quả trong thực tế.
5S là cách viết tắt của 5 chữ S đầu trong tiếng Nhật: SERI – Sàng lọc, SEITON – Sắp
xếp, SEISO – Sạch sẽ, SEIKETSU – Săn sóc, SHITSUKE – Sẵn sàng.
f. Ứng dụng
5S là một công cụ cơ bản khi tổ chức và doanh nghiệp cần:
Loại bỏ các lãng phí từ nơi làm việc, đặc biệt là loại lãng phí về thao tác.
Cải thiện an toàn làm việc.
Xây dựng nền tảng ý thức lao động, môi trường cho việc cải tiến lao động.
STT Ý nghĩa Tầm quan trọng Ứng dụng giải quyết vấn đề
Loại bỏ các vật Không gian, thời gian, Nhà máy chật trội và khó làm việc.
dụng không cần tiền và các tài nguyên
thiết cho hoạt khác có thể được quản lý Lưu trữ các vật dụng không cần thiết
động sản xuất và sử dụng hiệu quả Mất nhiều thời gian tìm kiếm chi tiết, dụng cụ…
hiện tại. nhất.
Sàng lọc
g. Cách sử dụng
a. Phương pháp dụng các S lần lượt như sau.
S thứ nhất Seiri – Sàng lọc:
o Lên kế hoạch và thực hiện Seiri: Sàng lọc những cái cần thiết ra khỏi những cái
không cần thiết:
Tạo danh sách những cái cần thiết cơ bản cho công việc của bạn (Công
cụ, nguyên vật liệu, tài liệu…)
Xác định đâu là cái cần thiết và không cần thiết đang có ở nơi làm việc.
Đối với cái cần thiết, số lượng bao nhiêu là phù hợp.
Cái không cần thiết nào cần loại hoặc vứt bỏ.
Xác định lại các tổ chức tốt hơn.
Đề xuất phương án xử lý cái không cần thiết.
o Làm thẻ đỏ:
Gắn thẻ đỏ cho phép nhận biết các gì cần được loại bỏ.
Vật liệu/thiết bị có thể được di chuyển tới một khu vực đã được đánh
dấu sẵn trước khi xử lý.
o Thiết lập mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng.
Nguyên tắc dưới đây có thể đước sử dụng để xác định việc giữ lại hoặc
loại bỏ (và nên đi kèm với các tài liệu hoặc văn bản)
Trước 5S Sau 5S
Hộp dụng cụ
Hình 1.2. Kế hoạch 6 bước thực hiện 5S tại một đơn vị.
BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai
5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn
chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh
giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính
sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn.
Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng
được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được
đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S.
BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước
toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện
cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S
BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng
một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân
công trách nhiệm đã có ở bước 1)
BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các
CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần
thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã
được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu
trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.
BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ: Việc tiến hành, triển khai
và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các
khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được
thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các
thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội
dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo
tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định
công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh)
BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ
đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai
5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí
đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh
và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến
cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S
tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân
viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.
2. SW – CHUẨN HÓA CÔNG VIỆC.
a. Giới thiệu.
Chuẩn hóa công việc hay chuẩn hóa quy trình làm việc có nghĩa là các quy trình và
hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh sự
thiếu nhất quán và tự suy diễn về cách thực hiện công việc.
h. Ứng dụng
Chuẩn hóa công việc nhằm thực hiện thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ trường
hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý. Chuẩn hóa công việc
giúp tổ chức và doanh nghiệp đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các giao
động do người thực hiện tác động không mong muốn vào. Khi thủ tục quy trình chưa
được chuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra các cách làm việc theo ý
họ, điều này dễ đưa đến các suy diễn và kết quả sai.
Mức độ chuẩn hóa công việc cao cho phép tổ chức và doanh nghiệp kiểm soát được tiến
độ công việc, tránh được sự gián đoạn. Nó đồng thời tổ chức và doanh nghiệp có khả
năng mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, thuận lợi khi hướng dẫn người mới bắt đầu tiếp cận
công việc.
i. Cách sử dụng
Để xây dựng một chuẩn hóa công việc cần thực hiện theo các bước sau đây.
Bước 01: Liệt kê trình tự công việc chuẩn
Đây là trình tự người thực hiện phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao
tác, các bước thực hiện. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều
thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng
gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước
thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô
tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và
đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả
cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.
Bước 02: Thiết kế thời gian chuẩn – Takt-time.
Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy
trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình
sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt
time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất
một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một
ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa
(cycle time).
Bước 03: Xác định mức tồn kho chuẩn trong quy trình.
Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên
chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn
kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối
thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu.
Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho
các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
Bước 04: Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên.
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh,
các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc
các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực
quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn
nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ
hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở
Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng
hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc
huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về
an toàn lao động.
Bước 05: Cập nhật và sửa đổi.
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình
chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi
hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên
được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn
ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng
nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình
chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất
thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường.
Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc
chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất
kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới.
Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được
bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing
như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả
năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng
nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
3. VSM – LƯU ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ.
a. Giới thiệu
Sơ đồ chuỗi giá trị VSM là công cụ quan trọng và cơ bản trong Lean nhằm nhận diện vấn
đề cần cải tiến. Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ sử dụng giấy và bút chì, giúp chúng ta thấy
được dòng thông tin và nguyên vật liệu của quá trình, như là quá trình ra sản phẩm (ví dụ:
mua hàng, đặt hàng, bán hàng, giao hàng và sản xuất…) là cách mà quá trình đi qua thể
hiện dưới dạng chuỗi giá trị.
Mục đích của công cụ này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động
không làm giá trị trong quá trình. Vì sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực
sự diến ra hơn là nhưng gì mong muốn được xẩy ra. Nhờ việc đó, các cơ hội cải tiến có
thể được nhận diện.
j. Ứng dụng
Mục tiêu của VSM là để xác định và giảm hoặc loại bỏ các lãng phí trong dòng chảy giá
trị tại công ty của bạn. Khái niệm lãng phí trong Lean là bất cứ cái gì không làm tăng giá
trị sản phẩm, và VSM là một công cụ cực kỳ hiệu quả giúp cho cấp quản lý và công ty
tập trung vào các nỗ lực liên tục cải tiến trong lộ trình đúng đắn, và cải thiện dòng chảy
sản phẩm thông qua quy trình sản xuất bằng cách giảm bớt các cản trở và WIP (hàng tồn
trên chuyền). Việc cải thiện dòng chảy sẽ làm tăng lợi ích sản xuất.
k. Cách sử dụng
Các Biểu tượng:
Biểu thị cho khách hàng hoặc nhà cung cấp nguyên vật liệu
Vận chuyển nguyên vật liệu hoặc giao thành phẩm cho khách hàng
PLAN
DO
CHECK
ACT
7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Hình 5.1. Các bước triển khai thực hiện Kaizen theo chu kỳ PDCA
6. HEIJUNKA VÀ JIT – CÂN BẰNG CHUYỀN VÀ ĐÚNG-THỜI-ĐIỂM.
a. Giới thiệu
Just-in-Time (viết tắt là JIT) là một thành phần quan trọng trong Hệ thống sản xuất
Toyota (Toyota Production System)/Lean Production. JIT tập trung vào nâng cao hiệu
quả kinh tế trong quá trình sản xuất với nguyên tắc cơ bản là “sản xuất đúng sản phẩm -
với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm”.
Mục tiêu chính của JIT là kiểm soát tồn kho ở mức tối thiểu cần thiết. Để đạt được điều
này, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng
bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần
tới. JIT chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn, loại bỏ các quá trình không tạo
giá trị gia tăng, đồng thời đảm bảo quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình
hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình
trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào
vận hành.
JIT còn được xem là một chiến lược về vấn đề tồn kho, giúp nâng cao hiệu quả đầu tư
bằng cách giảm tồn đọng vốn, tồn kho và các chi phí liên quan.
Heijunka là một phần chính của các quá trình JIT. Với chi phí lưu kho JIT được tối thiểu
hóa bằng việc cung cấp các thành phần chỉ khi nào nó cần đến. Heijunka loại bỏ sự bất
thường của khối lượng công việc (Mura) bằng cách làm đều và liên tục khối lượng công
việc. Với Heijunka, Các quá trình được thiết kế để có khả năng chuyển đổi dễ dàng và chỉ
sản xuất những cái cần thiết khi cần thiết.
Heijunka cũng loại bỏ lãng phí Muri – Quá tải hoặc Quá áp lực công việc dẫn đến các
vấn đề về an toàn và chất lượng.
p. Ứng dụng
Heijunka được ứng dụng tập trung vào việc làm cho quá trình sản xuất được cân bằng,
đồng đều cả về lượng & loại các sản phẩm. Heijunka đặc biệt quan trọng với những đơn
vị sản xuất có quy mô trung bình đến lớn.
Heijunka giúp doanh nghiệp:
Không sản xuất sản phẩm theo hướng bị cuốn theo sự biến động về loại, lượng sản
phẩm trong yêu cầu đặt hàng thực tế của khách hàng.
Căn cứ theo lượng các đơn hàng của khách hàng trong 1 thời gian nhất định và cân
đối sản xuất theo lượng và loại sản phẩm tương tự nhau hàng tháng (hướng tới cân
bằng sản xuất hàng tuần và tốt nhất là hàng ngày).
Tránh được việc sản xuất theo lô lớn (tránh được lãng phí “Over-production”).
Giảm mức tồn kho thành phẩm (tránh được lãng phí “Inventory”).
Giảm các chi phí về vốn (giảm bớt gánh nặng trả lãi suất).
Đảm bảo ổn định nguồn lực (con người, máy móc không bị quá tải, căng thẳng).
Giảm thời gian sản xuất - Lead time (khả năng giao hàng tốt hơn).
Tạo được phương pháp hoạch định sản xuất để đáp ứng hiệu quả hơn các nhu cầu
đa dạng, thường xuyên thay đổi của nhiều khách hàng khác nhau một cách linh
hoạt.
q. Cách sử dụng và ví dụ.
Để thực hiện được sản xuất theo phương pháp Heijunka, trong khi vẫn tiếp tục mang lại
sự thỏa mãn của khách hàng, các nhà quản lý của Toyota cũng tính toán mức tồn kho tiêu
chuẩn của thành phẩm tại điểm cuối của quá trình sản xuất trong trường hợp sản xuất
theo phương thức “make-to-stock”. Đối với trường hợp các sản phẩm được sản xuất theo
đơn đặt hàng (make-to-order), mức tồn kho tiêu chuẩn của các sản phẩm này được thiết
lập tại ngay trước điểm tùy biến (point of customization) của sản phẩm đó. Mức độ tồn
kho phụ thuộc vào mức độ biến động của đơn hàng, sự ổn định của quá trình sản xuất và
tần suất giao hàng.
• Ví dụ 01:
Một nhà sản xuất nhận được nhiều đơn đặt hàng về nhóm các sản phẩm sản xuất được tạo
ra từ cùng quá trình. Các đơn hàng này có biên độ dao động về loại và lượng rất lớn.
Trong nhiều tuần liền, khách hàng đặt 600 đơn vị, nhiều tuần khác chỉ đặt 400 đơn vị, và
cũng có khi trong một tuần, yêu cầu đặt hàng thay đổi từng ngày. Để đạt được yêu cầu
không mấy dễ chịu này của khách hàng, theo cách làm truyền thống, nhà sản xuất này
phải dốc toàn lực mới có thể liên tục đáp ứng được đơn hàng, tức là cũng phải chấp nhận
sự biến động trong sản lượng và loại sản phẩm đầu ra sao cho cho cùng nhịp với yêu cầu
đầu vào của khách hàng. Nếu khách hàng đặt 600 đơn vị trong một tuần, cứ thế làm 600
đơn vị. Nếu khách hàng đặt 120 đơn vị trong 1 ngày, thì cũng làm 120! Theo quan điểm
TPS, cách làm trên là bình thường và có thể chưa nảy sinh vấn đề gì đối với một nhà
cung cấp có quy mô nhỏ, ví dụ ở quy mô sản xuất gia đình, có khách hàng đã được xác
định rõ, nhưng với một nhà sản xuất có quy mô lớn hơn thì hoàn toàn không hiệu quả. Lý
do là vì, sẽ không có một hệ thống sản xuất nào có thể liên tục đáp ứng được các đơn
hàng thường xuyên xoay đảo, biến động như thế mà không khỏi chịu ảnh hưởng bởi
Mura (không đồng đều về năng suất, chất lượng) và Muri (quá tải đối với máy móc, quản
lý và nhân viên/ công nhân).
Rõ ràng, với sự biến động lớn về tần suất và biên độ của các đơn đặt hàng đầu vào như
thế, chắc chắn sẽ gây ra sự mất cân bằng trong việc hoạch định lịch trình sản xuất của nhà
sản xuất để “đuổi” cho kịp tiến độ giao hàng, từ đó dẫn đến tình trạng sản xuất và tồn
lượng hàng lớn theo lô; hoặc phải thường xuyên tăng ca, làm thêm giờ để kịp tiến độ; gây
áp lực lên nhân lực, thiết bị trong tuần này, rồi có khi lại phải cho nhân viên nghỉ hoặc
giảm cường độ làm việc trong tuần tiếp theo do đơn hàng giảm. Sự biến động của quá
trình theo đó cũng sẽ dẫn đến sự biến động về chất lượng sản phẩm.
Các nhà quản lý của Toyota cho rằng, sẽ tốt hơn nếu nhà sản xuất tính toán cho được nhu
cầu dài hạn đối với sản phẩm liên quan, và tiến hành sản xuất theo tốc độ ổn định một
cách nhịp nhàng, đều đặn căn cứ theo nhu cầu dài hạn đó. Tức là, Nếu xem rằng quá trình
sản xuất là hoàn toàn ổn định (các công cụ hỗ trợ khác như 5S, TPM, Chuẩn hóa hoạt
động – Standardized Operations, …và các hệ thống như ISO 9001 có thể giúp đạt được
điều này) và tần suất giao hàng là 1 lần/tuần, trung bình nhu cầu đối với sản phẩm nào đó
là 500 đơn vị/ tuần (100 đơn vị/ngày × 5 ngày/tuần), thì tiến hành sản xuất theo tốc độ
được cân bằng là 500 đơn vị/ tuần (100 đơn vị/ngày), với mức tồn kho tối thiểu sẽ là 100
đơn vị sản phẩm vào đầu tuần và là 600 đơn vị vào cuối tuần tại thời điểm giao hàng, rồi
sẽ là 100 đơn vị vào đầu của tuần tiếp theo,…
• Ví dụ 02:
Dưới đây là minh họa về một công ty may (giả định) sẽ ứng dụng Heijunka để cân bằng
sản xuất về lượng và loại sản phẩm như thế nào.
Công ty sản xuất các kiểu áo A, B, C, D cho thị trường.
Nhu cầu giao hàng trung bình hàng tuần: 5A, 3B, 2C, 2D.
Mã hàng A A A A A ChangeOver B B B B B B
Thời gian 7h30 - 10h00 10h00 - 10h20 10h20 – 11h40
Hình 7.1. Thời gian chuyển đổi giữa 2 sản phẩm A-B
Để hiểu SMED có thể giúp như thế nào chúng ta phải quan sát quá trình chuyển đổi (sản
phẩm). Điển hình khi sản phẩm cuối cùng của lần chạy trước đã được sản xuất, thiết bị
được ngừng lại và khóa an toàn, dây chuyền được dọn sạch, dụng cụ được trả lại vị trí
quy định, các dụng cụ mới sẽ được lắp đặt để tạo điều kiện cho việc sản xuất sản phẩm kế
tiếp. Khi các điều chỉnh đã được thực hiện, những thông số quan trọng đã được cài đặt
(Nhiệt độ trục, bình chứa đầy, phểu đã được đổ đầy…) và dần dần quá trình khởi động
bắt đầu – sản xuất sản phẩm trong lúc thực hiện những sự điều chỉnh và kiểm tra chất
lượng và tăng tốc độ tới tiêu chuẩn. Quá trình này mất thời gian, thời gian mà có thể được
giảm thông qua SMED.
Chương trình SMED hiệu quả nhận ra và phân chia quá trình chuyển đổi thành những
thao tác chủ chốt:
Cài Đặt Ngoài (External Setup) bao gồm những thao tác mà có thể được làm trong
khi máy đang chạy và trước khi quá trình chuyển đổi bắt đầu.
Cài Đặt Trong (Internal Setup) là những thao tác phải xảy ra khi thiết bị dừng.
Thao tác không cần thiết.
r. Ứng dụng
Thực hiện thành công SMED và chuyển đổi nhanh là chìa khóa tạo lợi thế cạnh tranh cho
bất kỳ nhà sản xuất nào trong sản xuất, chuẩn bị, xử lý hay đóng gói nhiều sản phẩm khác
nhau trên một máy, dây chuyền hay đơn vị làm việc. SMED và chuyển đổi nhanh cho
phép các nhà sản xuất giữ ít tồn kho hơn trong lúc đáp ứng nhu cầu khách hàng với
những sản phẩm thậm chí ít dao động hơn. SMED có nhiều lợi ích tiềm ẩn như việc giảm
WIP (Work In Process – bán thành phẩm) để gia tăng ROI (Return On Investment – lợi
nhuận trên vốn) của thiết bị đầu tư thông qua việc sử dụng hiệu quả hơn.
Doanh nghiệp, tổ chức thực hiện SMED:
Rút ngắn thời gian chuyển đổi làm giảm các loại lãng phí bao gồm:
o Sản xuất thừa
o Tồn kho
o Chờ đợi
o Sức lao động
o Lỗi sản phẩm.
Rút ngắn thời gian chuyển đổi cho phép chu kỳ sản xuất nhanh hơn (Lead time
ngắn hơn)
Hệ thống sản xuất linh hoạt hơn
Chuyển đổi đơn giản an toàn hơn.
s. Cách sử dụng và ví dụ
Hình 7.2. Ví dụ về các bước rút ngắn thời gian chuyển đổi.
Bước 01: Đo lường quá trình thực tế, xác định các hoạt động thực tế.
Bước 02: Tách các hoạt động Cài đặt bên trong (INT) ra khỏi các hoạt động Cài đặt bên
Ngoài (EXT).
Bước 03: Tìm cách biến đổi INT thành EXT.
Bước 04: Cải thiện thời gian cài đặt.
- Chuẩn hóa các chức năng.
- Sử dụng chức năng kẹp, loại bỏ ốc và vít.
- Sử dụng đồ gá trung gian
- Loại bỏ các công việc điều chỉnh
- Tiến hành thao tác song song.
- Cơ giới hóa
Bước 05: Chạy thử và cải tiến.
8. NGĂN NGỪA LỖI VÀ HỎNG.
a. Giới thiệu
Ngăn ngừa lỗi và hỏng hay còn gọi là chống sai lỗi có thể được xem như là một mở rộng
của FMEA (Failure mode and effects analysis). Trong khi FMEA giúp ta trọng việc dự
đoán và ngăn ngừa các vấn đề sai sót, còn công cụ chống sai lỗi sản phẩm cung cấp cho
khách hàng. Nó đặc biệt quan tâm tới mối nguy cơ xuyên suốt bất kì quá trình nào: lỗi do
con người gây ra.
Ngăng ngừa lỗi và hỏng cũng còn gọi là Poka-yoke trong tiếng Nhật, nó được phát triển
bởi một nhà tư vấn quản lý Shigeo Shingo. Những ý tưởng của Shingo là để chống sai lỗi
thì cần phải có một công cụ (phương pháp) chống sai lỗi. Công cụ chống sai lỗi với mỗi
hoạt động hay một quá trình bao gồm việc phát hiện, nhận dạng và thiết lập sự kiểm tra
và ngăn ngừa lỗi trong quá trình. Trong sản xuất, kinh doanh chúng ta hay gặp phải các
lỗi và sự cố như:
Thiết bị vận hành sai chức năng: dừng đột ngột, hỏng, rò rỉ nguyên liệu…
Vận hành thiết bị sai quy cách.
Bàn giao nhận thiết bị sai vị trí, thời điểm, người nhận.
Có 4 mức độ của việc ngăn ngừa lỗi và hỏng gồm:
OK – Lỗi đã được phát hiện sau khi tạo ra nó
GOOD – Lỗi đã được phát hiện trong cùng thời điểm nó được tạo ra.
BETTER – Lỗi được ngăn chặn cùng thời điểm mà nó có thể xảy ra.
BEST – Thiết kế không cho phép bị lỗi xảy ra.
Ứng dụng
b. Giắc cắm được thiết kế để không thể cắm
sai.
a. Cữ chặn ngăn ngừa việc lắp nhầm chiều chi
tiết
c. Công tắc hành trình máy tự động.
Hình 8.1. Các ứng dụng thực tế nhằm ngăn ngừa lỗi và hỏng.
Ngăn ngừa lỗi và hỏng phương pháp nên được áp dụng cho mọi tổ chức, doanh nghiệp kể
cả cá nhân. Việc này giúp làm giảm được các lãng phí do việc làm lại, hoặc loại bỏ, giúp
các thao tác trở nên đơn giảm hơn…
t. Cách sử dụng
Trình tự công việc cần làm bao gồm các bước:
1. Xác định các lỗi có thể xảy ra ngay cả khi có các hành động phòng ngừa. Xem xét lại
mỗi bước trong quá trình đang làm đồng thời đạt ra câu hỏi “Trong bước này, lỗi nào có
khả năng xảy ra nhất, lỗi con người hay do lỗi thiết bị?”
2. Quyết định một phương thức phát hiện ra một số lỗi hay sự cố máy móc có thể xảy ra
hoặc sắp xảy ra.
Ví dụ: một đèn báo trong ô tô của bạn có thể cho biết liệu bạn đã thắt dây an toàn chưa?
Trong một dây chuyền lắp ráp; khay giữ các phụ kiện sẽ giúp cho công nhân phát hiện
liệu có phần nào bị thiếu hay không?
3. Xác định và lực chọn hành động phù hợp khi sai lỗi bị phát hiện. “Thiết bị chống sai
lỗi” bao gồm các cơ cấu cơ bản sau:
Kiểm soát: một hoạt động có thể tự khắc phục lỗi quá trình, như thiết bị tự động
chỉnh lỗi và đánh dấu lỗi chính tả.
Dừng hệ thống: một quá trình hoặc thiết bị ngăn chặn hoặc chấm dứt quá trình khi
có lỗi xảy ra. Ví dụ: tính năng tự động tắt của chiếc bàn là dùng tại gia đình
Cảnh báo: báo động cho những người liên quan đến công việc khi có một sai lỗi
xảy ra. Ví dụ, còi thắt dây an toàn. Người ta thường hay bỏ qua những tín hiệu
cảnh báo, vì vậy các công cụ kiểm soát và ngắt hệ thống thường được sử dụng.
Việc áp dụng những phương thức phát hiện, tự khắc phục, ngăn chặn/chấm dứt hoặc cảnh
báo một vấn đề đòi hỏi chúng ta phải có thực tế và sáng tạo, nói chung nên sử dụng các
phương pháp đơn giản nhất có thể như:
Đặt mã bằng màu và hình dạng phù hợp với các chất liệu và tài liệu
Các biểu tượng và hình tượng để xác định dễ dàng các vật liệu, chi tiết, nguyên
công thường bịlẫn lộn
Lập các bảng liệt kê công việc, các mẫu bảng biểu rõ ràng, các quá trình công việc
cập nhật nhất và sơ đồ công việc sẽ giúp ngăn chặn các lỗi xảy ra đối với các sản
phẩm
Dave Boenitz, nhà quản lý của nhà sản xuất các thiết bị chất bán dẫn cho biết công cụ
chống sai lỗi đã tập trung vào việc cải tiến và các nổ lực sản xuất đúng thời điểm. “Chúng
tôi đã tìm kiếm các phương thức làm dây chuyền láp ráp thật dễ hiểu để việc lắp ráp
không thể nào bị sai lỗi. Vì vậy, chúng tôi đã thực hiện những việc có thể nhận biết dễ
dàng bằng mắt; chúng tôi đã có những sơ đồ được tô màu để dễ dàng nhận ra phần được
lắp ghép với nhau”. Cũng như vậy, các loại kỹ thuật lắp ghép và những chi tiết gá lắp
được thiết kế sao cho không thể lắp ráp sai lỗi – như là một chìa khoá chỉ khớp với một ổ
khoá nhất định
Cần quan tâm thêm đến việc kiểm tra công việc ở mỗi bước, như là: “Những người thực
hiện công việc kiểm tra sản phẩm của họ trước khi nó chuyển qua một qui trình khác; sau
đó những người đã nhận sản phẩm sẽ kiểm tra sản phẩm. Thông qua hành động này được
điều phối một cách hài hoà, chúng sẽ có thể giúp chúng ta loại bỏ hầu hết các lỗi lắp ráp
có thể xảy ra”
9. KANBAN
a. Giới thiệu
Kanban: là một công cụ để vận hành hệ thống JIT. Đó một chiếc nhãn, thường được bọc
bên trong một bao bì nhựa. Trên Kanban, thường chứa những thông tin sau:
Tên chi tiết, sản phẩm được sản xuất.
Sức chứa container.
Địa chỉ, ký hiệu của quy trình làm việc trước.
Địa chỉ, ký hiệu của quy trình sau.
Hình 9.2. Dòng thông tin Kanban thường đi ngược và đè lên dòng vật chất.
Phương pháp này cần phải có một hệ thống thông tin truyền nhanh những nhu cầu từ hạ
nguồn (chỗ làm việc cuối cùng) về thượng nguồn. Hệ thống thông tin này tồn tại và được
gọi là Phương pháp Kanban
Dòng thông tin của phương pháp Kanban đi ngược so với dòng vật chất và là tín hiệu để
bắt đầu dòng vật chất theo các thông tin mà Kanban quy định.
Chức năng của Kanban.
Hướng dẫn: là công cụ hướng dẫn sản xuất và vận chuyển. (Sản xuất chi tiết, sản
phẩm nào, vận chuyển bao nhiêu…)
Tự kiểm tra: để ngăn ngừa sản xuất thừa. Mỗi công đoạn tự kiểm tra để đảm bảo
chỉ sản xuất những chi tiết, sản phẩm vớI số lượng cần thiết, tạI thờI điểm cần
thiết.
Kiểm tra bằng mắt: thẻ Kanban không chỉ chứa thông tin bằng số mà còn chứa
thông tin vật lý. (Ví dụ: các thẻ Kanban màu trắng, xanh lá, và vàng: màu trắng
hoặc xanh thì chưa cần sản xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất phảI
được bắt đầu)
Cải tiến hoạt động: Kanban duy trì mức tồn kho tối thiểu, giảm chi phí sản xuất,
nhờ vậy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Giảm chi phí quản lý: Hệ thống Kanban cũng giúp giảm chi phí quản lý do hoạch
định ngắn hạn không cần nữa, bởi bản chất kéo của hệ thống.
Có ba loại Kanban được dùng:
Kanban sản xuất (in-process Kanban): là cái mang thông tin trực quan đặt ở
nguyên công dưới đặt hàng cho nguyên công trên một khối lượng sản phẩm tương
ứng một nhịp dây chuyền.
Kanban 1 thẻ (single-card Kanban): Phương pháp đặt hàng giữa 2 công đoạn
chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm. Ví dụ phương pháp “hai thùng” cung cấp vật tư
bằng cách dùng 2 thùng chứa có sức chứa như nhau, đủ cung cấp trong 1 nhịp dây
chuyền. Khi thùng 1 hết được gửi về như 1 tín hiệu đặt hàng nguyên công trên bắt
đầu sản xuất 1 lượng bằng sức chứa của thùng khi đó thùng thứ 2 đang được tiêu
thụ ở nguyên công dưới.
Kanban nhiều thẻ (multiple-card Kanban): là phương pháp đặt hàng vật tư sử
dụng nhiều thông tin riêng biệt như vận chuyển, sản xuất, dự trữ…trong các trung
tâm sản xuất nhiều sản phẩm, độc lập có thời gian chuẩn bị sản xuất lớn, khoảng
cách xa, thời gian sản xuất 1 lô vận chuyển dài.
Ngoài ra Kanban còn được phân loại theo mục đích của nó:
Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo cho
công đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau.
Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dây chuyền
sản xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao đi.
Kanban cung ứng (supplier kanban): đây là loại dùng để thông báo cho nhà
cung cấp biết cần phải giao hàng.
Kanban tạm thời (temporary kanban): kanban được phát hành có thời hạn
trong các trường hợp bị thiếu hàng.
Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thông báo kế hoạch cho các
công đoạn sản xuất theo lô.
u. Ứng dụng
Kanban sản xuất IPK: Là hệ thống mà Kanban chỉ di chuyển được giũa hai chỗ làm
việc, Kanban này được ghi rõ tên (địa chỉ) của chỗ làm việc bên trên và làm việc bên
dưới. Kanban sản xuất được sử dụng trong các dây chuyền sản xuất báo hiệu thời gian bắt
đầu sản xuất lô hàng tiếp theo tương ứng với nhịp dây chuyền. Dùng IPK có mục đích:
Điều chỉnh những mất cân bằng nhỏ trên dây chuyền
Đảm bảo sản xuất của dây chuyền phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Báo cho công nhân biết thời gian làm việc để duy trì nhịp sản xuất của nguyên
công tiếp theo.
N: Số lượng Kanban
D: Nhu cầu trung bình trong 1 đơn vị thời gian
L: Chu kỳ sản xuất 1 thùng Kanban
G: Hệ số quản lý (<10% DL)
C: Sức chức 1 thùng
Nguyên tắc sử dụng Kanban:
Nguyên tắc 1: Quá trình sau chỉ lấy đi các sản phẩm cần thiết từ quá trình trước
với số lượng cần thiết ở thời điểm cần thiết.
Nguyên tắc 2: Quá trình phải sản xuất số lượng bằng số lượng đã lấy đi.
Nguyên tắc 3: Những chi tiết sản phẩm bị lỗi không được chuyển đến quá trình
sau.
Nguyên tắc 4: Tối thiểu số Kanban.
Nguyên tắc 5: Kanban được sử dụng để hiệu chỉnh đối với sự thay đổi nhỏ trong
nhu cầu.
Nguyên tắc 6: Số lượng các bộ phận chi tiết sản phẩm thực tế chứa trong hộp hoặc
đóng gói phải bằng với số lượng ghi trên Kanban.
Ví dụ:
D = 500 chi tiết/h
L = 30 phút
C = 50 chiếc
G = 20 chiếc
D × L+G 500× 0.5+20
N= = =6
C 50
Bước 1:
Người có trách nhiệm ở Trạm 2 Mở thùng chứa đầy chi tiết, lấy thẻ Kanban và cho vào
hộp Kanban.
Bước 2:
Người có trách nhiệm vận chuyển thẻ Kanban từ Hộp Kanban về Trạm 1.
Bước 3:
Trạm 1 sau khi sản xuất thùng chứa chi tiết, gắn thẻ Kanban và chuyển chúng đến trạm 2.
Ở Trạm 2, Lúc này ở Trạm 2 chi tiết được chứa trong thùng được sản xuất hết.
Bước 4:
Thùng chứa đã hết được trả về Trạm 1. Ở Trạm 2, thùng chứa chi tiết mới được đưa vào
sản xuất. Bắt đầu quay lại bước 1.
10. 5 Why’s
a. Giới thiệu:
5 Câu hỏi tại sao - 5 Why’s hay 5W là một kỹ thuật điều tra thường được dung để tìm
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Kỹ thuật này được phát triển bởi ngài Sakichi Toyoda,
người sang lập Toyota Industries, Kỹ thuật này là một phần của hệ thống sản xuất Toyota
(TPS – Toyota Production System), và một công cụ điều tra chính trong hệ thống sản
xuất tinh gọn – Lean Manugacturing.
Ý tưởng phía sau của 5W rất đơn giản: Hãy hỏi tiếp những câu hỏi “Tại sao?” cho đến
khi bạn mở ra được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Mặc dù công cụ này khá đơn giản
nhưng lại mang lại hiệu quả rất lớn. Đa số các vấn đề đều có thể điều tra được nguyên
nhân của nó, nhưng những nguyên nhân cơ bản trực tiếp tác động rất khó để nhìn nhận
được ngay. Thông qua việc trả lời từng câu hỏi “Tại sao?” mà người trả lời chúng sẽ dần
hé lộ được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
w. Ứng dụng
Nguyên nhân gốc rễ chính là “tài nguyên” để sinh ra các vấn đề. Đa phần vấn đề đề có
một loạt các hành động để dẫn đến chúng. Hành động cuối cùng - cái là nguyên nhân trực
tiếp của vấn đề lại thường là một hệ quả của một tập hợp phức tạp các điều kiện và hành
động. Nguyên nhân gốc rễ là hành động đầu tiên để kích hoạt và gây ra phản ứng dây
truyền đó.
Phương pháp Lean cố gắng loại bỏ lãng phí. Việc xóa bỏ các điều kiện dẫn đến các vấn
đề và lãng phí là nền tảng của Lean. Yêu cầu này đòi hỏi việc xác định các nguyên nhân
cơ bản của một vấn đề.
Tuy nhiên một số hạn chế do các đòi hỏi về mặt chi phí, tài nguyên để tránh vấn đề hoặc
do không tập trung tìm nguyên nhân, mà vấn đề vẫn được “duy trì” khả năng quay lại.
Cách duy nhất để loại bỏ vấn đề là loại bỏ nguyên nhân gốc rễ và các hoạt động dẫn đến
vấn đề.
5W sẽ dẫn đến gốc của vấn đề, thông thường nguyên nhân gốc lại do chính sách quản lý.
Các chính sách quản lý dẫn đến vấn đề theo nhiều cách. Đôi khi, chính sách mới có thể
dẫn đến hậu quả ngoài ý muốn, hay thay đổi tương tác giữa các bộ phận… Phổ biến nhất
là tạo ra động lực dẫn đến vấn đề.
x. Cách sử dụng
5W cung cấp một cách hệ thống để chuẩn đoán nguyên nhân gốc rễ. Quá trình này đơn
giản và dễ hiểu. Bắt đầu từ việc hỏi lý do tại sao một vấn đề xảy ra. Đâu là nguyên nhân
trực tiếp trả lời cho câu hỏi này. Bước tiếp theo là hỏi tại sao tình trạng này tồn tại. Tiếp
tục hỏi câu hỏi này ít nhất 5 lần.
Ví dụ dưới đây sẽ trình bày cách sử dụng 5W cụ thể hơn:
What: Giao hàng chậm cho khách hàng
Why 1 Tại sao: Giao hàng chậm cho khách hàng
Vì: Một kíp sản xuất ở khu ép nhựa phải sản xuất lại.
Why 2 Tại sao: Một kíp sản xuất ở khu ép nhựa phải sản xuất lại.
Vì: Cấp sai nguyên vật liệu nhựa cho khu ép nhựa
Why 3 Tại sao: Cấp sai nguyên vật liệu nhựa cho khu ép nhựa
Vì: cấp liệu nhầm hạt nhựa trong kho.
Why 4 Tại sao: Cấp liệu nhầm hạt nhựa trong kho.
Vì: Nguyên vật liệu được đặt nhầm sang vị trí của nguyên vật liệu khác.
Tại sao: Nguyên vật liệu được đặt nhầm sang vị trí của nguyên
Why 5 vật liệu khác.
Vì: Khu vực để nguyên vật liệu không được kí hiệu nên khi nhập hàng đã để nhầm vào.