‫‪ 30‬فائدة إدارية من كتاب « حياة في اإلدارة‬

‫«د‪.‬غازي القصيبي‬
‫استنبط تلك الفوائد ‪..‬وعنونها‪ :‬األستاذ ‪:‬‬
‫حازم بن صالح المحيميدي‬

‫مجلة تطوير الذات ‪http://www.arbi.ws/jds/‬‬

 ‫من أساليب التحفيز‪..‬‬
‫‪ - 1‬إنك ال تستطيع أن تجعل اآلخرين ينفذوا ما تريد أن ينفذوه‪ ,‬ويمتنعوا عما تريد أن‬
‫يمتنعوا عنه إال عن طريق ثالث دوافع‪:‬‬
‫ب‪ -‬الرغبة والثواب‪ .‬ج‪-‬الخوف والعقاب‪.‬‬ ‫أ‪-‬الحب واالحترام‪.‬‬
‫وم���ن هنا على اإلداري‪-‬الناجح‪-‬أن يبدأ بتحفيز اآلخرين عن طريق الحب واالحترام‪,‬أن‬
‫تحبهم فتجعله���م يحبونك‪,‬وتحترمهم فتجعلهم يحترمونك ‪,‬وس���وف تجد كل رغباتك قد‬
‫تحققت‪.‬عندم���ا يتعذر الوصول إلى اله���دف عن هذا الطريق ل���ك أن تلجأ إلى اإلغراء‬
‫والثواب‪.‬عندما يفش���ل هذا المسعى‪ ,‬وعندها فقط‪ ,‬لك أن تلجأ إلى آخر العالج‪:‬العقاب أو‬
‫التلويح به‪.‬‬

‫ضبط الدوام‬
‫‪ .2‬إن ضبط الدوام ليس معضلة كبرى كما يتصور البعض‪.‬وصول الرئيس في الموعد‬
‫المحدد يضمن وصول بقي���ة الموظفين في هذا الموعد‪,‬وبقاؤه إلى نهاية الوقت المحدد‬
‫كفيل ببقاء الجميع‪.‬‬

‫التستعجل‪...‬‬
‫‪ - 3‬على صانع القرار أال يتخذ أي قرار إال إذا اكتملت أمامه المعلومات‪.‬‬

‫الروتين‬
‫‪ .4‬ال يوجد عمل – مهما ارتفع شأنه ومقام صاحبه‪ -‬يخلو من مشاغل روتينية‪.‬‬

‫الصالحيات قبل اتخاذ القرارات‬

‫‪ .5‬ال تتعامل مع أي موقف دون أن يكون لديك الصالحيات الضرورية للتعامل معه‪.‬‬

‫ضعف الذاكرة هو األصل!!‬

‫‪ .6‬احرص على تس���جيل كل شيء في األوراق(اتفاقات‪,‬نتائج اجتماعات‪ )....,‬ألن قوة‬
‫الذاكرة ليست من سمات غالبية الناس‪.‬‬

‫مجلة تطوير الذات ‪http://www.arbi.ws/jds/‬‬

 ‫ابحث عنه!!‬
‫‪ .7‬ابحث عن شريك فعلي يتحمل المهام معك‪ ,‬حتى‬
‫تجد الوقت الكافي للتأمل والتخطيط للمستقبل‪.‬‬

‫افتح المجال‪..‬‬
‫‪ .8‬افتح المجال أمام اآلخرين وسوف يذهلك ما‬
‫تراه من منجزاتهم‪.‬‬

‫تعرف قبل أن تعمل‬

‫‪ .9‬ال تذهب إلى عمل جديد إال بعد أن تعرف كل ما يمكن معرفته عن العمل الجديد‪,‬إما‬
‫باللقاء ببعض العاملين فيه ‪ ,‬أو بالقراءة عنه ‪,‬أو بهما جميعا‪.‬‬

‫اختبرها بنفسك‬
‫‪ .10‬اختبر بنفسك الخدمة التي يقدمها الجهاز اإلداري الذي تعمل فيه‪.‬‬

‫ال تختلق جدوى غير موجودة!‬

‫‪ .11‬ال ينبغ���ي للرئي���س اإلداري – مهما كان‬
‫تعلقه بالمؤسسة التي يرأسها‪ -‬أن يختلق جدوى‬
‫ال توجد ‪ ,‬وأن يحرص على توسع الينفع‪.‬‬

‫ال محاباة في العمل‬

‫‪ .12‬ال يج���وز لالداري‪ -‬مهم���ا كانت عواطفه‬
‫االنس���انية نحو زميل‪ -‬أن يبقي���ه في موقعه ؛إذا‬
‫كان بقاؤه يعرض العمل أو اآلخرين للخطر‪.‬‬

‫مجلة تطوير الذات ‪http://www.arbi.ws/jds/‬‬

 ‫ال تخضع لالبتزاز‬
‫‪ .13‬عل���ى المدير الناجح أال يخضع لالبتزاز(ابتزاز االس���تقالة‪,‬ابتزاز‪)......‬وعليه أن‬
‫يخبر من يريد االستقالة أن كل األبواب مفتوحة‪.‬اليستطيع االنسان ان يحيا حياة طبيعية‬
‫في ظل االبتزاز مهما كان نوعه‪ .‬واالبتزاز في هذا المجال ال يختلف عن االبتزاز في كل‬
‫مجال‪.‬اقبل االبتزاز مرة وسوف تضطر إلى قبوله إلى االبد‪.‬‬

‫ال تتردد‬
‫‪ .14‬على القائد اإلداري أال يتردد في اتخاذ القرارات الضرورية ولو كانت مؤلمة(مثل‬
‫تغيي���ر موقع موظف‪ .)....,‬وإذا لم تكن للقائد اإلداري القدرة على نقل موظف – لم يعد‬
‫قادرا على العطاء‪ -‬من موقعه‪,‬فمن األفضل أال يتصدى للقيادة اإلدارية‪.‬‬

‫صفات القائد اإلداري الناجح‬

‫‪ .15‬هناك ثالث صفات ال بد من توفرها في القائد اإلداري الناجح‪:‬‬
‫* صف���ة عقلية خالصة‪:‬وه���ي القدرة على معرفة الق���رار الصحيح‪.‬الحكمة هي جوهر‬
‫الصفة األولى‪.‬‬
‫* صفة نفس���ية خالصة‪:‬وهي القدرة على اتخاذ القرار الصحيح‪.‬الش���جاعة هي جوهر‬
‫الصفة الثانية‪.‬‬
‫* مزيج من الصفة العقلية والنفسية‪:‬وهي القدرة على تنفيذ القرار‪.‬المهارة هي جوهر‬
‫الصفة الثالثة ‪.‬وهذه المهارة تش���مل فيما تشمله‪ :‬القدرة على التحفيز‪,‬القدرة على شرح‬
‫القرار‪,‬القدرة على إزالة العقبات‪,‬الكثير من الصبر‪......,‬‬

‫التنظيم قبل التخطيط‬

‫‪ .16‬لك���ي تخطط لعمل جهاز ما‪,‬يجب ان تكون الص���ورة اإلدارية للجهاز متضحة في‬
‫أذه���ان المخططين‪ .‬بعض اإلداريين يخطئون خطأ بينا عندما يبدؤون التخطيط بجهاز لم‬
‫يستكمل مقوماته التنظيمية‪.‬‬

‫مجلة تطوير الذات ‪http://www.arbi.ws/jds/‬‬

 ‫ال ينال العلم مستح‬
‫‪ 17-‬ال تس���تح أبدا أن تعترف بجهلك وأن تعالجة بخبرة الخبراء‪.‬فاالنسان الذي يعرف‬
‫نقاط ضعفه يملك فرصة حقيقية في تحويلها إلى نقاط قوة‪.‬‬

‫اإلعالم واإلنجاز‬
‫‪ .18‬ال يمك���ن أن يكون القائد اإلداري فعاال إذا‬
‫ظلت إنجازاته طي الكتمان‪.‬جزء مهم من فعالية‬
‫القائد أن يكون فعاال أمام رؤس���ائه و مرؤوسيه‬
‫والناس‪ .‬وهذا اليتم إال عبر وسائل االعالم‪ .‬ولكن‬
‫االعالم بدون انجاز حقيق���ي جعجعة ال تلبث أن‬
‫تهدأ دون أن تترك خلفها طحنا‪.‬‬

‫البد من تحمل الشخصية القوية‬

‫‪ .19‬اختيار المساعدين االكفاء نصف المشكلة‪ ,‬والنصف اآلخر هو القدرة على التعامل‬
‫معهم‪.‬الذي يريد مساعدا قوي الشخصية‪ ,‬عليه أن يتحمل متاعب العمل مع هذه الشخصية‬
‫القوية‪ .‬أما إذا كنت ال تريد ان تسمع سوى «نعم نعم نعم!» فمن األسهل – واألرخص‪-‬‬
‫أن تش���تري جهاز تسجيل‪.‬أما إذا كنت تريد بالفعل مش���اركة الرجال عقولهم‪,‬فعليك أن‬
‫تتذرع بصبر ال حدود له‪.‬‬

‫تناقض!‬
‫‪ .20‬عندما يتلقى موظف تعليماته من مرجعين‪:‬أحدهما أعلى من اآلخر ؛فإنه س���وف‬
‫ينزع إلى تجاهل التعليمات الصادرة من المرجع األدنى‪.‬‬

‫تحمل التبعات‬
‫‪ .21‬إذا كان القائد اإلداري يتلقى – راضيا مس���رورا‪ -‬المديح عن كل انجاز فعليه أن‬
‫يتقبل – راضيا‪-‬المس���ئولية عن كل خطأ‪.‬القائد اإلداري الذي ينسب النجاح إلى شخصه‬
‫ويعلق الفشل في رقبة مسئوليه؛ يستحيل أن يحظى بثقة العاملين معه‪.‬وبعد قترة يخاف‬

‫مجلة تطوير الذات ‪http://www.arbi.ws/jds/‬‬

 ‫العاملون مغبة الخطأ فال يعملون شيئا وينعدم االنجاز‪.‬‬

‫الطريق الطويل‬
‫‪ .22‬عبرة للقائد اإلداري‪:‬إذا كنت تريد النجاح فثمنه الوحيد س���نوات طويله من الفكر‬
‫والعرق والدموع‪.‬‬

‫قيادة االجتماعات‬
‫‪ .23‬سر النجاح في قيادة المجالس(االجتماعات)‬
‫أمران سهالن‪/‬صعبان‪:‬‬
‫‪ 1-‬التحضير الكامل‪:‬وذلك بأن يكون مستوعبا لكل‬
‫مادة على جدول األعمال‪ ,‬وقادرا على اإلجابة على‬
‫كل تس���اؤل يمكن أن يثي���ره االعضاء‪ .‬إذا لم يفعل‬
‫ذلك فقد تسير األمور في غير االتجاه الذي يريده‪,‬‬
‫أو تنته���ي بغير قرارات حاس���مه‪ .‬أي أن الرئيس‬
‫عليه أن يبذل قبل كل جلس���ة أضعاف ما يبذله أي‬
‫عضو آخر‪.‬‬
‫‪ 2-‬احترام مشاعر األعضاء ورغباتهم‪:‬فقد يختلف‬
‫معك أحد األعض���اء ‪ ,‬فليس من الحكمة أن يحاول‬
‫الرئي���س الضغ���ط أو يطل���ب التصويت‪.‬هناك عدة‬
‫بدائل‪:‬طلب تقرير مفصل عن نقطة الخالف‪,‬تش���كيل لجنة لبح���ث الموضوع(يفضل أن‬
‫تكون برئاس���ة العضو المخالف)‪ ,‬او أن يطلب التأجيل في البت إلى جلس���ة قادمة وهذا‬
‫أضعف االيمان‪.‬‬

‫كن آخر من يتحدث‬

‫‪ .24‬على رئيس المجلس أن يكون آخر المتحدثين عند بحث القرارات ومناقشتها‪.‬‬

‫مجلة تطوير الذات ‪http://www.arbi.ws/jds/‬‬

 ‫حقيقة!‬
‫‪ .25‬إن الذي ال يخطئ هو الذي ال يعمل‪.‬‬

‫خطأ شائع‬
‫‪ .26‬اإلداري الناجح‪ -‬على خالف ما يتصور الناس‪-‬ليس هو اإلداري الذي ال يمكن أن‬
‫يستغني العمل عن وجوده لحظة واحدة ‪ ,‬بل على النقيض من ذلك تماما‪ .‬اإلداري الناجح‬
‫هو الذي يستطيع تنظيم األمور على نحو ال تعود معه للعمل حاجة إلى وجوده‪.‬‬

‫ال تضيع وقتك وجهدك‬

‫‪ .27‬إن محاولة تطبيق أفكار جديدة بواس���طة رجال يعتنقون أفكارا قديمة هي مضيعة‬
‫للجهد والوقت‪.‬‬

‫المال عنصر أساسي ‪ ,‬لكنه ليس الوحيد!‬

‫‪ .28‬المال عنصر أساسي في اإلدارة ؛ ولكنه ليس العنصر األوحد‪ ,‬وقد ال يكون العنصر‬
‫األهم‪.‬‬

‫سالح ذو حدين‬
‫‪ .29‬االعالم سالح فعال ‪ ,‬ولكنه ككل األسلحة ‪,‬سالح ذو حدين‪.‬‬

‫ال للتعقيد‬
‫‪ 30-‬عندما يكون عدد الموظفين صغيرا‪ ,‬فال مبرر لتعقيد الوضع بتنظيم هرمي‪.‬‬

‫المصدر | الملتقى التربوي‬

‫‪30---‬فائدة‪-‬إدارية‪-‬من‪-‬كتاب‪http://www.bahaedu.gov.sa/vb/showthread.php?2884‬‬
‫‪-quot&s=4f01bb93d2767693af64d98a52a3d33f‬حياة‪-‬في‪-‬اإلدارة‪quot-‬‬

‫مجلة تطوير الذات ‪http://www.arbi.ws/jds/‬‬