INNOVATIE IS EEN MIDDEL EN GEEN

DOEL
Auteur: Wiebe Zijlstra - (12 februari 2006)

Innoveren is niet voor niets een

werkwoord!
Inhoudsopgave

1. Twaalf ambachten, dertien ongelukken

2. Mythe: U hebt meer ideeën nodig Realiteit: U hebt meer plekken nodig om
ideeën in onder te brengen
3. Mythe: Innovatie is een afdeling Realiteit: Innovatie is een competentie die
de hele onderneming aangaat
4. Mythe: Geef mensen de ruimte om te innoveren Realiteit: Machtig de
mensen door structuren en processen
5. Mythe: Innoveren is radicaal breken met het verleden Realiteit: Innovatie
combineert vaak elementen uit het verleden op een creatieve manier
6. Mythe: Vergissingen zijn duur Realiteit: Vroege vergissingen zijn
winstgevend
7. Mythe:Vermijd omwegen Realiteit: De omwegen kunnen de bestemming
zijn
8. Mythe: Innovatie gaat over nieuwe zaken creëren Realiteit: Er zijn vele
wegen die naar innovatie leiden
9. De innovatieradar
10. Innovatie in Nederland

1. Twaalf ambachten, dertien

ongelukken
Er zijn veel boeken volgeschreven over innovatie. Helaas echter moeten we
constateren dat innovaties in veel gevallen zijn ontstaan vanuit bijproducten,
vergissingen en het per ongeluk een omweg kiezen. Als we kijken naar de
slaagkans van geplande innovaties, zouden veel bedrijven direct tekenen voor
maar 13 ongelukken bij 12 innovaties. (Zie ook 'Innovatie is leren van het
verleden voor een betere toekomst'); in de praktijk blijkt de geluksfactor nogal
hoog te zijn. Als innovaties toch niet zijn te managen, moeten we ze dan maar
vergeten? Als u er zo over denkt, dan mist u een kans. Geluk kun je afdwingen en
dat geldt ook voor innovatie. Innoveren moet onderdeel worden van de
bedrijfscultuur. Het moet verankerd worden in het DNA van de organisatie en het
management moet alert zijn op de herkenning van kansrijke innovatieve ideeën.
Niet door de ideeevorming direct te stimuleren, maar juist door de processen zo
in te richten, dat ideeën kunnen ontstaan en opvolging kunnen krijgen. (Zie ook
'Geen productinnovatie maar procesinnovatie'.) In dit artikel meer over
misverstanden over innovatie en de realiteit op basis van lessons learned. Een
goed uitgangspunt voor het beheersen van innovatie in uw organisatie is, de
mythen begrijpen en ontzenuwen om zo een licht te werpen op wat innovatie in
werkelijkheid is en hoe ze kan worden gemanaged.

2. Mythe: U hebt meer ideeën nodig

Realiteit: U hebt meer plekken nodig om
ideeën in onder te brengen
Managers klagen vaak over de schaarste aan nieuwe ideeën in hun zaak. Ideeën,
zo luidt de redenering, zijn als kikkereieren: er worden er duizenden gelegd, maar
slechts een klein aantal komt uit. Volgens die logica hebben bedrijven dus een
heleboel nieuwe ideeën nodig om er zeker van te zijn dat er een paar zich
ontwikkelen tot winstgevende innovaties. Die redenering gaat echter behoorlijk
mank: om meer kikkervisjes te krijgen, hebt u niet meer eieren nodig, maar
betere broedmachines. In de meeste bedrijven ontkiemen heel wat ideeën in de
geesten van de werknemers, maar ontbreekt het die ondernemingen aan de
mechanismen om erop in te spelen. Als uw werknemers niet weten waar ze de
middelen moeten halen om hun ideeën te ontwikkelen, dan zal hun creativiteit
snel opdrogen. Kijk naar de ervaring die Boeing had met zijn militaire activiteiten.
Een klein team, geleid door ingenieur Andy Garcia, kwam met het idee voor een
'slipper pallet', een laadvoorziening waarmee de capaciteit van een Boeing C-17
om munitiecontainers te vervoeren meer dan verdubbeld werd. Ondanks het
enthousiasme van het Amerikaanse leger voor het idee, paste het duidelijk toch
niet in één van de business units van Boeing, zodat het Slipper-project
voortdurend op de rand van annulering zweefde. Gelukkig voor Garcia had Boeing
tevoren het Chairman's Innovation Initiative in het leven geroepen, een
programma voor de financiering en uitwerking van innovatieve ideeën van
werknemers via Boeing Ventures, een interne afdeling van het bedrijf. Boeing
Ventures nam het Slipper-project onder zijn vleugels, begeleidde het project met
financiering en maakte prototypes. Uiteindelijk erkende de luchttransport- en
tankerafdeling van Boeing het potentieel van het project. Sindsdien is Slipper
uitgegroeid tot een militair product dat al verscheidene miljoenen dollars
opleverde en ook uitzicht biedt op afgeleide commerciële toepassingen. De moraal
van het verhaal is dat u niet méér nieuwe zaadjes nodig hebt, maar wel
vruchtbare grond waarin bestaande zaadjes kunnen kiemen en gedijen.

3. Mythe: Innovatie is een afdeling

Realiteit: Innovatie is een competentie
die de hele onderneming aangaat
Specifieke innovatieafdelingen zijn belangrijk om vernieuwing aan te moedigen en
ze kunnen zelfs bijdragen aan het succes. Innovatie is evenwel een veel te
belangrijk onderdeel om zomaar aan een enkele afdeling over te laten. Innovatie
is een manier van denken die moet doordringen tot elke tak van de onderneming.
Want, inderdaad, elke afdeling kan en zou moeten innoveren. Door uitsluitend te
vertrouwen op R&D of op de ontwikkelingen van nieuwe producten, wordt
voorbijgegaan aan de voorstellingen en vaardigheden die leven in de
onderneming in haar geheel. De status-quo betwisten zou voor elke werknemer
een onderdeel van zijn taak moeten zijn. Dat is wat John Chambers, de ceo van
Cisco Systems, deed toen hij alle functionele afdelingen in zijn onderneming ertoe
aanzette om gebruik te maken van de mogelijkheden van het internet om hun
bedrijfsprocessen te innoveren. Het resultaat was dat er in 2003 2 miljard dollar
werd verdiend en dat nieuwigheden als Virtual Close, een product dat de
financiële administratie stroomlijnt en de financiële afdeling in staat stelt om in
mum van tijd de boeken te sluiten en rapporten op te stellen, het levenslicht
zagen. Het is echter niet zo gemakkelijk om iedereen ertoe aan te zetten deel te
nemen aan het innovatieproces. Toby Redshaw, vice president IT-strategie en E-
business bij Motorola, heeft drie jaar besteed aan de integratie van de IT-functie
in de innovatieinspanningen van de business units van de onderneming.
Aanvankelijk vroegen de managers zich af wat de IT-bedrijfsfunctie te maken had
met innovatie - een tamelijk zonderlinge vraag in een onderneming waarvan de
belangrijkste klanten vaak IT-ondernemingen zijn. De IT-functie bij Motorola won
aan aanvaarding en geloofwaardigheid, naarmate aangetoond kon worden dat ze
een bijdrage kon leveren in domeinen als softwareontwikkeling voor nieuwe
producten. In plaats van de concentratie af te zwakken, zorgde de integratie er
voor dat de IT-functie een beter inzicht kreeg in de andere activiteiten van
Motorola. Redshaw adviseert dan ook: 'Als in heel de onderneming mensen
innovatie zien als een centrale bedrijfswaarde, dan pas kan ze uitgroeien tot een
competentie - niet eerder.' Innovatie is de kunde om marktvergrotende ideeën te
combineren met bestaande bekwaamheden, waar die zich ook mogen bevinden.

4. Mythe: Geef mensen de ruimte om te

innoveren Realiteit: Machtig de mensen
door structuren en processen
Ideeën zijn vaak serendipitair: door ideeën kunt u bij toeval weer andere
waardevolle ontdekkingen doen. Voor innovatie is dat echter niet voldoende. U
moet de werknemers de vrijheid geven om te fantaseren, maar hun vervolgens
ook de structuur aanreiken, waarbinnen ze kunnen werken. Structuren en
processen hoeven niet de vijanden van innovatie te zijn. Net voldoende structuur
en procesvorming kan in werkelijkheid de procedures versoepelen, vooral als uw
onderneming niet van nature geneigd is tot innovatie. Een algemeen verbreide
mening, die gekoesterd wordt door legendarische innovators zoals het veelzijdige
3M, is dat u werknemers de gelegenheid moet geven tijdens hun baan te werken
aan innovatieve projecten. De internetzoekmachine Google moedigt zijn mensen
aan om per week een dag aan hun lievelingsprojecten te besteden - dat is dus 20
procent van de werktijd. Zo'n ad-hocbenadering kan misschien werken in
bedrijven die als innovatief bedoeld zijn, maar ze zou in grote bureaucratische
organisaties rampzalig zijn. Als u mensen loslaat in dat type van bedrijven, dan
zullen ze blijven oplopen tegen de muren die de verschillende functies, business
units en managementniveaus van elkaar scheiden. In feite moet u structuur met
structuur bestrijden. Wanneer u een grote organisatie heeft met een povere
laterale coördinatie, dan moet u innovatiestructuren en formele verbindingen
creëren om de zuilen van de business units met elkaar te verbinden. Een
onderneming die dat begrepen heeft, is Dow Chemical. Dat bedrijf beseft dat er
heel wat bruggen geslagen moeten worden. Het is in zijn opzet geslaagd door de
volgende innovatiebevorderende formele structuren en processen in te voeren:

 Groeicentrum (Growth Centre): dit doet dienst als een

bedrijfsmiddelencentrale voor 'intrapreneurs'; het zorgt voor financiering
en leent personeel uit aan de business units; het bevordert de samenhang
tussen mensen, ideeën en middelen die nooit vanzelf tot stand zouden zijn
gekomen.
 Groeicomité (Growth Board): dat bestaat uit hooggeplaatste bedrijfsleiders
die zorgen voor leiderschap en supervisie over de innovatie-inspanningen
en de financiering van meer kapitaalintensieve projecten goedkeuren.
  Bedrijfsgroeinetwerk (Business Growth Network): een interdepartementale
organisatie, samengesteld uit mensen uit business units van de hele
onderneming. Hun opdracht is om projecten goed te keuren en de
aspirant-innovators met raad en daad bij te staan.
 Groeinetwerk (Growth Network): een organisatie op business unit-niveau,
die informeel bijeenkomt om de ideeën waaraan mensen aan het sleutelen
zijn te bespreken.

5. Mythe: Innoveren is radicaal breken

met het verleden Realiteit: Innovatie
combineert vaak elementen uit het
verleden op een creatieve manier
Als we denken aan baanbrekende innovaties, dan stellen we ons eenzame
uitvinders voor zoals Thomas Edison, die met radicale innovaties zoals de
gloeilamp kwam. In de praktijk doet innovatie zich echter zelden voor in een
vacuüm. Vaak komen succesvolle innovaties tot stand door elementen uit het
verleden op een creatieve wijze met elkaar te combineren - een concept dat door
managementauteur Andrew Hargadon omschreven wordt als 'recombinante'
innovatie. Het verlichtingssysteem van Edison omvatte elementen van de
telegraaf-, de booglicht- en zelfs de gaslichtbranche. De telefoniemaatschappijen
reden mee op de rug van de spoorwegen om telefoonlijnen aan te leggen en op
zijn beurt maakte het internet gebruik van het telefonienetwerk om gegevens
over te brengen. En nu worden elektriciteitsdraden gebruikt om gegevens met
een hoge snelheid te transporteren. In een recent verleden bracht Apple met zijn
iPod en zijn online iTunes-muziekwinkel een revolutie teweeg in de sector van de
draagbare digitale muziek. Apple was echter niet de eerste die op het toneel
verscheen met digitale muziek of draagbare digitale spelers. Apple schiep alleen
maar de beste combinatie van een gebruiksvriendelijke muziekspeler en een
geschikt geprijsd systeem van online muziek. Aan de technologie was niets
radicaals, maar Apple creëerde wel baanbrekende waarde voor de klanten, door
met de beste digitale muziekoplossing te komen. Vergelijk dat met de Newton, de
PDA van Apple en meteen zijn beruchtste mislukking. De Newton was een
technologisch juweeltje, met onder meer handschriftherkenning, een nieuw
besturingssysteem en een heleboel andere vooruitstrevende snufjes. De
consument zag er echter gewoon de waarde niet van in. De conclusie is dan ook
dat radicale innovaties vaak geen succes kennen en dat de succesvolste
innovaties vaak helemaal niet radicaal zijn. U moet niet de eerste zijn om een
probleem op te lossen, u moet de eerste zijn om de juiste oplossing aan te reiken
- een oplossing die elementen ontleent aan eerdere innovaties om op die manier
nieuwe waarde voor klanten te ontsluiten.

6. Mythe: Vergissingen zijn duur

Realiteit: Vroege vergissingen zijn
winstgevend
Het afvoeren van een project gelijkstellen aan een mislukking, is één van de
meest storende kenmerken van heel wat bedrijfsculturen. In een dergelijke
omgeving zullen managers er vaak alles aan doen om te vermijden dat hun eigen
projecten afgeblazen worden, ook al tonen de feiten het tegendeel aan. Ze zullen
ook met tegenzin projecten aanpakken die als riskant ervaren worden, omdat nu
eenmaal neergekeken wordt op fouten. Innovatie en risico gaan echter hand in
hand. Vergissingen zijn de dienaren van het succes. De legendarische
ijshockeyspeler Wayne Gretzky heeft ooit eens verklaard: 'Je mist 100 procent
van de schoten die je niet probeert.' Robert A. Cooper, die een programma leidt
voor de Knowledge Intensive University, het bedrijfsproces van DuPont dat erop
gericht is breder denken aan te moedigen, adviseert: 'Doe niet aan risicobeheer
van mislukkingen. Beheers de kosten van mislukking.' Met andere woorden:
succesvolle innovators schuwen vergissingen niet. Feit is dat ze heel wat fouten
maken, maar ze doen dat op een goedkope manier en vroeg in de wedstrijd.
Succesvolle innovators experimenteren in de vroege stadia van de ontwikkeling
van potentiële kansen. Ze maken gebruik van ruwe prototypes om ideeën snel uit
te testen en te verfijnen, naarmate ze verdergaan in het ontwikkelingsproces. Kijk
hoe bij automobielproducent Toyota dubbelzinnigheid wordt toegestaan en hoe
het experiment wordt aangemoedigd om te komen tot een beter auto-ontwerp.
De onderneming stelt vaak parallelle ontwikkelteams samen om te sleutelen aan
ontwerpconcepten voor nieuwe wagens, waarbij van meet af aan duidelijk
gemaakt wordt dat er slechts één wordt uitverkoren. De kostprijs van dat dubbel
gebruik wordt echter ruimschoots gecompenseerd door het feit dat Toyota op die
manier in staat is om een grotere verscheidenheid van ontwerpconcepten te
verkennen, tegen een relatief lage kostprijs in de vroegste stadia van de
productontwikkeling. De onderneming heeft begrepen dat het grootste risico er
niet in bestaat het verkeerde pad te bewandelen, maar wel sommige paden links
te laten liggen.

7. Mythe: Vermijd omwegen Realiteit: De

omwegen kunnen de bestemming zijn
Al het gepraat van managementconsultants over kernvaardigheden geeft voeding
aan nog een andere mythe: u moet de ogen gericht houden op de weg voor u en
u niet laten afleiden door omwegen. Maar de aandacht gevestigd houden op de
weg kan ook gevaarlijk zijn als dat het perifere gezichtsvermogen van uw bedrijf
belemmert. Soms kan een omweg uiteindelijk zelfs de hoofdweg worden. Om een
voorbeeld te noemen: ondanks de onophoudelijke zoektocht naar de 'killer
applicatie' (een toepassing waar je al snel niet meer zonder kunt), weet niemand
precies waar een innovatieve technologie zich ten langen leste zal nestelen.
Lasers werden ontworpen als nauwkeurige meetinstrumenten, maar ze brachten
uiteindelijk een revolutie teweeg in de oogheelkunde en in de
consumentenelektronica. Microgolven moesten aanvankelijk dienen voor militaire
communicatie, maar uiteindelijk warmen ze nu ons eten op in magnetrons. En wie
zou ooit gedacht hebben dat beltonen op mobieltjes, die ooit uitgedacht werden
als marketinggimmicks voor platenlabels en telefoonoperators, tegen 2003
zouden uitgroeien tot een markt van 3,5 miljard dollar, wat neerkomt op bijna 10
procent van de globale muziekmarkt, die 32 miljard dollar waard is? Nog een
voorbeeld van een omweg die geleid heeft tot een omvangrijke activiteit:een
transactiemonitoringmechanisme dat nooit de bedoeling had om te 'innoveren'.
Eind jaren negentig kwam eBay op basis van een marktstudie tot het besluit dat
consumenten geen auto's wensten te kopen of te verkopen op zijn site. Ongeveer
tegelijkertijd voerde eBay's in zijn financiële functie een filter in om ongewoon
hoge dollartransacties aan het licht te brengen. De filter begon op de eBay-site
voor modelautootjes transacties te ontdekken van 5000, 10.000 en zelfs 20.000
dollar. Het was duidelijk dat de gebruikers heuse auto's verhandelden op de site
van de modelwagentjes, omdat dat de dichtstbijzijnde eBay-categorie was die ze
konden vinden. Het onderzoek was misleidend geweest en eBay reageerde met
de invoering van eBay Motors, dat tegenwoordig een van de grootste sites van
het bedrijf geworden is.

Besteed dus maar aandacht aan die omwegen, want het zouden wel eens zwakke
signalen kunnen zijn voor 'the next big thing'.

8. Mythe: Innovatie gaat over nieuwe

zaken creëren Realiteit: Er zijn vele
wegen die naar innovatie leiden
Innovatie roept onveranderlijk de gedachte op van nieuwe technologieën die
ontkiemen in R&D-laboratoria of van nieuwe producten die hun weg vinden via
het proces van nieuwe productontwikkeling. In werkelijkheid kan innovatie echter
vele vormen aannemen. Starbucks , bijvoorbeeld, vond niet de koffie uit, maar
het schiep wel een innovatieve ervaring voor de klanten rond een uitnodigende
winkelomgeving, die intussen is uitgegroeid tot de derde belangrijkste plek in het
leven van de consument - thuis, het werk en Starbucks. Evenzo verschillen de
computers van Dell niet zoveel van die van zijn concurrenten, maar de methode
die het aanwendt om producten rechtstreeks bij de klanten thuis af te leveren,
heeft het tot één van de grootste en meest winstgevende computerbedrijven ter
wereld gemaakt. Op dezelfde manier maakt Toyota wel goede wagens, maar
schuilt het ware geheim van zijn succes in het Toyota-productiesysteem, een stel
fabricageprincipes die de onderneming in de loop van de decennia heeft
aangescherpt om uiteindelijk 's werelds meest productieve autofabrikant te
worden. Managers moeten ruimer nadenken over hun hele bedrijfssysteem als ze
op zoek gaan naar innovatiekansen. Het bedrijfssysteem omvat niet alleen het
'wat' (de producten, technologieën en diensten die gecreëerd worden), maar ook
het 'wie' (de klantensegmenten die bediend worden en de behoeften waaraan
voldaan wordt), het 'hoe' (de aangewende bedrijfsprocessen en -capaciteiten) en
het 'waar' (de kanalen die gebruikt worden om op de markt te geraken). Al die
dimensies bieden mogelijkheden voor innovatie. Chemiegroep DuPont heeft die
systematische kijk op innovatie ter harte genomen door zijn mensen ertoe aan te
zetten 'verder te denken dan de molecule', een verwijzing naar de producten en
het erfgoed van de onderneming. De activiteiten van DuPont beperken zich al
lang niet meer tot chemische producten (die in veel gevallen basisproducten
geworden zijn), maar de onderneming gooit, op zoek naar waardecreatie, haar
netten nu ook verder uit, gaande van de onderdelenmarkt en merkbekendheid tot
financiële diensten. Dat verklaart waarom de onderneming haar Knowledge
Intensive University in het leven heeft geroepen, die al geleid heeft tot miljarden
dollars aan nieuwe zakelijke activiteiten.

9. De innovatieradar
Om ruimer te zoeken naar mogelijkheden tot innovatie is het voor managers
belangrijk om een meer holistisch standpunt in te nemen tegenover innovatie.
Edwin Land, de uitvinder van de polaroidcamera, stelde dat 'creativiteit het
plotseling staken van domheid' is. Om innovatie echt te begrijpen, zult u uzelf
moeten ontdoen van alle mythen en misvattingen die innovatie omringen. Tracht
dus een beter onderdak te vinden voor de ideeën die u nu al genereert. Bouw een
innovatiecompetentie op. Stel uw innovators net genoeg structuur en procedure
ter beschikking. Maak van het verleden gebruik als hefboom en concentreer u op
wat werkt, niet gewoon op wat nieuw is. (Zie ook 'Innovatie is leren van het
verleden voor een betere toekomst'.) Moedig mensen aan om in vroege stadia
van het innovatieproces fouten te maken. Volg de toeristische route op weg naar
het creëren van waarde voor de klanten. Denk verder dan producten en
technologieën als u naar innovatiekansen speurt. (Zie ook 'Geen productinnovatie
maar procesinnovatie'.) Als u de mythen rond innovatie, genoemd in dit artikel,
kunt ontzenuwen, dan bent u op de goede weg om innovatie te beheersen.

10. Innovatie in Nederland

Natuurlijk zult u nu verzuchten dat we in Nederland door Tabaksblat en allerlei
toezichthoudende instanties niet meer de ruimte hebben om te innoveren. (Zie
'Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap'.) Dat is echter geen goed excuus. De
in dit artikel genoemde ondernemingen vallen onder de SOX, dat zo mogelijk nog
strenger is. Zoals in het artikel 'Corporate governance geen kwestie van
regelgeving maar van mentaliteit' is gesteld, is er voor innovatie wel degelijk
ruimte. Hierbij past echter geen kruideniersmentaliteit. Het lef van
ondernemerschap is onontbeerlijk, en je loopt daarbij het risico periodiek de mist
in te gaan. Als uw lange termijn visie beperkt is tot de volgende kwartaalcijfers,
dan heeft uw organisatie op langere termijn geen toekomst. Als innovatie beperkt
wordt tot dat ene baanbrekende concept, dan kunt u er zeker van zijn dat
innovatie u weinig oplevert. Slechts als u innoveren daadwerkelijk als een
werkwoord opvat en u hiervoor de ruimte creëert binnen uw organisatie, dan kunt
u continuïteit op langere termijn veilig stellen. Als u blijft denken 1+1=2, dan
komt u niet verder. Goed ondernemerschap vereist dat u in staat bent om van
1+1 minstens 3 te maken. Of voldoet u liever aan het beeld van die grijze muis,
die nooit iets fout doet en dus ook niets bereikt? (Zie 'Nederlandse managers
kunnen niet sturen en vernieuwen?'.)

Herziene versie: 14 oktober 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott, 'Zeven mythen
rond innovatie'. In: Het Financieele Dagblad. 6 februari 2006.