Professional Documents
Culture Documents
ودورها في
تحقيق أهداف المنظمة
إعـــــــداد
عـدنان ماشــي والــي
الفهـرســـت
مواضيع البحث ت
المقدمـة 4ـ5
الفصل األول (مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية ) 6ـ13
مفهوم اإلدارة اإلستراتيجيةـ وأهميتها 7ـ10
ادوار ومهام المدير االستراتيجي 8ـ9
1
خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون 9ـ10
مستويات اإلدارة اإلستراتيجية 11ـ12
مكونات اإلدارة اإلستراتيجية 12
النموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجية 13
الفصل الثاني (التوجه االستراتيجي ) 14ـ19
رسالة المنظمة 15ـ16
أهميةـ وأنواع أهداف المنظمة 16ـ17
األهداف واالستراتيجيات 17
صياغة رسالة المنظمة وأهدافها والعوامل المؤثرة فيها 18ـ19
الفصل الثالث (االستراتيجيات الوظيفية) 20ـ22
مفهوم االستراتيجيات الوظيفية 21
استراتيجيات إدارة الموارد البشريةـ 21ـ22
إستراتيجيةـ البحث والتطوير 22
الفصل الرابع (الرقابة اإلستراتيجية)ـ 23ـ32
مفهوم وأهمية الرقابة اإلستراتيجية 24ـ25
العالقة بين مستويات اإلستراتيجية والرقابة اإلستراتيجية 26
2
مستويات الرقابة اإلستراتيجية 32
33ـ 34الخاتمة
المقــدمـــة
إن التطور الهائل والمستمر والمتسارع الذي يحدث في العالم وفي جميع المجاالت أوضح
الحاجة إلى وجود نظام إداري متميز يواكب هذا التطورالن اإلدارة الحالية التقليدية بعملياتها
ووسائلها وإجراءاتها غير قادرة على مواجهة متطلبات ذلك التطـور لذلك أصبحت اإلدارة
ـ ضرورة حتمية وملحة للمنظمات على اختالف أنشطتها كونها تمثل منهجًا فكريًا اإلستراتيجية
يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خالل عملياته وطريقة تفكيره بالقدرة على مواجهة التحديات
التي تعيشها المنظمة 0
إن الكثير من اإلفراد العاملين في المنظمات على اختالف نشاطاتها اإلنتاجية والخدمية
اليعرفون معنى وأهمية اإلدارة اإلستراتيجية سوى كونه مصطلح إداري حديث غير واضح
المعالم فكرت في تقديم بحث مبسط يمكن فهمه من جميع العاملين في الديوان
وتتضح معالم هذا المصطلح المهم الذي لواله مااستطاعت الدول الكبرى من بلوغ هذه
الدرجة من التطور والرقي العلمي والتكنولوجي واالقتصادي وبعون من اهلل العلي القدير
شرعت بجمع المصادر العلمية التي تعينني على انجازه بالصورة التي أتمناها من
ـ
توفير وعرض المعلومات بشكل مبسط وواضح ومفهوم من جميع المستويات الوظيفية
وقد تضمن البحث الذي أسميته :ـ
(( اإلدارة اإلستراتيجيةـ مفهومها و دورها في تحقيق أهداف المنظمة ))
3
ـ الفصول األربعة مايلي:ـ
وقد تضمن البحث مقدمةواربعة فصول وخاتمة ،تضمنت
الفصل األول:ـ( مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية وأهميتها) ويتضمن:ـ
ـ0 ـ ادوار ومهام المدير االستراتيجي
ـ خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون 0
ـ0 ـ مستويات اإلدارة اإلستراتيجية
ـ0 ـ مكونات اإلدارة اإلستراتيجية
الفصل الثاني:ـ( التوجه االستراتيجيـ) ويتضمن :ـ
ـ رسالة المنظمة 0
ـ أهمية وأنواع أهداف المنظمة 0
ـ األهداف واالستراتيجيات 0
ـ صياغة رسالة المنظمة وأهدافها والعوامل المؤثرة فيها 0
الفصل الثالث :ـ (االستراتيجيات الوظيفية) ويتضمن :ـ
ـ0ـ مفهوم االستراتيجيات الوظيفية
4
الفصــل األول
5
مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية وأهميتها:ـــــ
ـ بل هناك عدة تعاريف فالبعض يعني بها الغايات اليوجد تعريف شامل لإلدارة اإلستراتيجية
ذات الطبيعة األساسية والبعض يطلقها على األهداف المحددة ووضع البدائل ثم
اختيار البديل المناسب وتحديد المدة الزمنية القابلة للتنفيذ لذلك تعددت التعاريف ومنها:ـ
1ـ تعريف شاندلر ((هي تحديد المنظمة الهدافهاوغاياتها على المدى البعيد وتخصيص
الموارد لتحقيق األهداف والغايات)) (0)1
ـ الخارجية ـ المنظمة عن طبيعة العالقة المتوقعة مع البيئة 2ـ تعريف انسوف(( هي تصور
والتي في ضوئها تحدد نوعية اإلعمال التي ينبغي القيام بها على المدى البعيد وتحديد
المدى الذي تسعى المنظمة من وراء تحقيق غاياتها وأهدافها )) (0)2
ـ للمنظمة وتحديد 3ـ ثومبسون واستركالند (( أنها تعني وضع الخطط المستقبلية
غاياتها على المدى البعيد واختيار النمط المالئم من اجل تنفيذ اإلستراتيجية)) (0)3
4ـ ثوماس (( تلك الفعاليات والخطط التي تضعها المنظمة على المدى البعيد بما يكفل
تحقيق التالؤم بين المنظمة ورسالتها وبين الرسالة والبيئة المحيطة بها بطريقة
فاعلة وكفوءة )) (0)4
5ـ جوش وجلويك (( الخطة الموحدة المتفاعلة والشاملة التي تربط المزايا
ـ وقد صممت لضمان تحقيق األهداف األساسية ـ للمنظمة بتحديات البيئةاإلستراتيجية
للمنظمة من خالل التنفيذ المالئم للمنظمة )) (0 )5
ـ والسياسات 6ـ كــوين (( األنموذج أو الخطة التي تتكامل فيها األهداف الرئيسية
واإلجراءات ومتابعة أنشطته للتأكد من تحقيق الترابط التام )) (0 )6
7ـ دركـــر (( هي عملية مستمرة لتنظيم وتنفيذ القرارات الحالية وتوفير المعلومات
الالزمة وتنظيم الموارد والجهود الكفيلة لتنفيذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة نظام
معلومات متكامل وفعال )) (0 )7
8ـ منتزـ برج (( هي أكثر من كونها دعوات أو خطط المنظمة للعمل وهي كذلك أي أنها
األنموذج في مجرى القرارات الهامة )) (0 )8
ـ المراحل المبكرة لتحديد ومما تقدم يمكن القول بان اإلدارة اإلستراتيجية تتضمن
رسالة وغاية وأهداف المنظمة مع الظروف المرافقة لبيئتها الداخلية والخارجية ويمكن
ـ من خالل الخطوات التالية :ـ توضيح اإلدارة اإلستراتيجية
صياغة رسالة المنظمة وتحديد غاياتها وأهدافها 0
صياغة اإلستراتيجية 0
ـ ويتضمن مايلي:ـ التحليل االستراتيجي
ـ الخارجية 0 ـ تحليل الفرص وتهديدات البيئة
ـ تحليل جوانب القوة والضعف في البيئة الداخلية 0
ـ لتقديم
زـ ال ُمطـــــــور:ـ يهتم دائما بتطوير العمليات واإلجراءات والهياكل التنظيمية
أفضل الخدمات وتخفيض الكلفة والجهد والوقت الالزم النجاز األعمال 0
ـ عندما تتعرض ح ـ ال ُمـصلــــــح :ـ يقوم بدور إصالحي باتخاذ إجراءات تصحيحية
7
المنظمة لظروف طارئة وأزمات مفاجئة 0
ط ـ إدارة المــوارد :ـ يقوم بدور الموزع لموارد المنظمة من خالل اطالعه
ودراسته للميزانيات التقديرية ومراجعته للجداول والبرامج وإصدار قراراته
بشان وضع األهداف 0
ـ التفاوض مع الجهات الداخلية لحل المشاكل بين
ي ـ ال ُمفــــاوض :ـ يقوم بمهمة
ـ للمنظمة للتفاوض مع الجهات الخارجية األخرى 0 األقسام واألفراد وكممثل
) خمسة خصائص ومهارات أساسية للمديرين االستراتيجيين راب( )15 وحدد( ادوارد
هي:ـ
1ـ امتالك الناجحين منهم القدرة على االطالع واإلحاطة الجيدة بالمدى الواسع
للقرارات المتخذة لإلعمال في مختلف المستويات في المنظمة ويقومون بتطوير
شبكة المعلومات واالتصاالت في جميع أجزاء المنظمة 0
ـ المدراء اإلستراتيجيون الناجحون بالمعرفة
2ـ تخصيص الوقت والنشاط حيث يتميز
حول ماهية االختيار األفضل لتخصيص الوقت والنشاط في مختلف المواضيع و
القرارات والمشاكل التي تواجههم في المنظمة 0
3ـ السياسة الجيدة فالمدراءاالستراتيجيون هم سياسيون جيدون ويجيدون حسن
استخدام مباريات القوة مع المهارة وهم أفضل من استعمل السلطة من خالل فكرة
القوة ويتصرفون كأعضاء وليس كقادة في المنظمة0
ـ إقناع المنظمة ،فالتوجيه مهم لتحديد األهداف
4ـ المهارة والمعرفة والخبرة بكيفية
ـ مما يرغمهاوانجاز األعمال خصوصا المنظمات تعيش حالة من التنافس المستمر
ـ إجراء تقييم لمدى تنفيذ أهدافها 0
باستمرار
5ـ امتالكهم القابلية للدفع من خالل النماذج والبرامج في أسلوب تدريجي نحو تحقيق
الهدف 0
ـي الناجح هو الذي يمتلك مهارات متعددة تتمثل باإلحاطة واالطالع إن المدير االستراتيج
على كافة المعلومات المرتبطة بمهام العمل والخبرة العالية ومهارة السياسي التنظيمي القادر
على االئتالفات للحصول على البرامج التي يحققها بأقل كلفة وجهد ووقت فضالً عن معرفته
ـ خالصة بمكامن الضعف ومساحات عدم الجدوى لغرض معالجتها بالشكل الصحيح وتقديمه
لإلعمال المستقبلية والمهمة في عالم متغير واحتفاظهم باختيارات مفتوحة ويمكن توضيح
خصائص مهارات المدير االستراتيجي بالمخطط التالي:ـ
9
نشاط متميز السياسة الجيدة خبرة ومعرفة دفع نحو الهدف إحاطة جيدة
10
ـ وحدة اإلعمال ولكن يبقى المهم هو امتالكهم القدرة على مع مستوى المنظمة ككل أو مستوى
تنفيذ االستراتيجيات المتخذة على صعيد المنظمة اومستوى وحدات األعمال وخلق حالة من
التكامل بين المهام واألعمال داخل الوظيفة الواحدة (0)16
وبالرغم من تعدد االستراتيجيات واختالف مستوياتها لكنها ينبغي إن تعمل بشكل متكامل
ومتفاعل من اجل تحقيق التوجه االستراتيجي الذي ينشد الوصول الميزة التنافسية للمنظمة
ويكفل تحقيق رسالتها وأهدافها النهائية 0
التوجه االستراتيجي
( رسالة المنظمة وأهدافها) التغذية العكسيةـ
11
التحليل االستراتيجي
لعوامل البيئة الخارجية
التحليل االستراتيجي
لعوامل البيئة الداخلية
البدائل اإلستراتيجية
االستراتيجيات الوظيفية
الفصل الثاني
12
التوجه االستراتيجي
رسالـة المنظمـة
األهداف واالستراتيجيات
(الغايات)
(األهداف)
14
ـ تحقيق
5ـ التوصيف الفعال ،يجب أن تتسم الرسالة الناجحة بتوصيف دقيق بكيفية
المنظمة ألهدافها المرغوبة 0عبر األعمال واألنشطة التي تؤديها 0
ـ الرسالة الناجحة بقدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء
6ـ التكامل ،تتمثل
المنظمة ومكوناتها 0
7ـ إمكانية تحقيق أهداف المتعاملين من المنظمة 0
8ـ القدرة على تحقيق المسؤولية االجتماعية 0
ـ قيم ومعتقدات المنظمة بما يتالءم مع قيم وظروف المجتمع 9ـ القدرة على ترسيخ
بزمان ومكان معين 0القدرة على تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة 0
10ـ تتطلع الرسالة إلى المستقبل وتأخذ الماضي في اعتبارها 0
أنواعـ األهداف:ـ
هناك عدة تصنيفات وأنواع لألهداف يمكن إجمالها بمايلي:ـ
1ـ هدف واحد وأهداف متعددة :ـ
ـ بعض المنظمات في نشاطها لتحقيق هدف واحد اوعدة أهداف حسب حجم تقتصر
ونشاطات المنظمة فالمنظمات ذات الحجم الصغير لها هدف واحد تسعى لتحقيقه
وكلما زاد حجم المنظمة تعددت أهدافها 0
ـ وأهداف فعلية :ـ
2ـ أهداف رسمية
ـ المنظمة للجمهور من تقارير عبر وسائلـ بما تنشره
تتمثل األهداف الرسمية
15
اإلعالم والصحافة أما األهداف الفعلية فهي قدرة المنظمة في تخصيص الموارد
وإدارة األنشطة والمهام بما يكفل تحقيق الغايات التي تسعى إليها المنظمة 0
3ـ أهداف قصيرة األجل وأهداف طويلة األجل :ـ
تقسم المنظمات أهدافها حسب الزمن فبعض األهداف يستلزم تنفيذها فترة قصيرة
ـ واألخرى يستلزم التنفيذ اوقاتًا طويلة األجل 0
اومتوسطة
4ـ أهداف كلية وأهداف وظيفية :ـ
تعمل المنظمة لتحقيق أهدافها أما على المستوى الكلي للمنظمة أو على المستوى
الوظيفي فاألهداف الكلية تتمثل بحجم ونمو المنظمة مثل ( اإلنتاج ،عدد العاملين)
ـ ينبغي على المنظمة تحديدها وانجازها مثل ( الموارد، وهناك أهداف الوظيفية
المالية ،الموارد البشرية ،التكنولوجيا ،البحث والتطوير 0
رابعا ً :ـ صياغة رسالة المنظمة وأهدافها والعوامل المؤثرة فيهما :ـ
إن رسالة المنظمة وأهدافها تصاغ من قبل المدراء اإلستراتيجيون ( المدراء
ـ رسالة المنظمة وأهدافها بعدة مراحل عند صياغتها هي :ـ التنفيذيون) وتمر
1ـ تكون رسالة وأهداف المنظمة غير محددة 0
ـ (مكتوبة وغير مكتوبة)02ـ وجود رسالة وأهداف ذات عمومية
3ـ أن تتسم رسالة المنظمة بالتحديد 0
4ـ وضع أولويات للرسائل واألهداف المتعددة والمحددة 0
16
ـ أخذها بنظر االعتبار عند صياغة رسالة المنظمة لقد حدد العالم( دركر) الميادين التي ينبغي
وأهدافها هي :ـ ()22
1ـ قدرة المنظمة على الحصول أو استخدام الموارد بكفاءة 0
2ـ اهتمام المنظمة باالبتكار أو التجديد 0
ـ للتقييم من اجل
ـ أداء األفراد واألقسام ووضع المعايير الموضوعية 3ـ تقييم مستوى
تطوير طرق إدارتهم إلعمالهم 0
4ـ المسؤولية االجتماعية ودور المنظمة في إشباع حاجات المجتمع 0
والميادين التي حددها العالم (دركر) تناسب المنظمات التي يكون هدفها تحقيق الربح
وال تنسجم تلك اإلبعاد أو العوامل مع المنظمات غير الهادفة للربح عند تحديد رسالة وأهداف
منظماتهم 0
حدد العالمان(جوش وكلويك) أربعة عوامل اساسيةتمثل قيود على صياغة رسالة
ـ في :ـ ()23 المنظمة وأهدافها تتمثل
ـ الخارجية المحيطة بها من المتعاملين معها من اجل على المنظمة تحليل قوى البيئة
أخذها بنظر االعتبار عند صياغة الرسالة واألهداف 0
على المنظمة تحليل قوى البيئة
ـ الداخلية المحيطة بها والتي لها عالقة بموارد المنظمة
0
يجب إن تكون لإلدارة العليا في المنظمة نظام قيم فعال ألنها تشكل األساس للمنظمات
،وبما إن اإلدارة العليا تمتلك موقعًا فريدًا في أي منظمة حيث تحتل
ـ على صياغة رسالة المنظمة وأهدافها وتحديد مستقبلها0 القمة وبالتالي فأنها تؤثر
يعتبر تاريخ المنظمة من العوامل المؤثرة في صياغة رسالة وأهداف المنظمة وهو
إدراك اإلدارة لتطوير ماضي المنظمة والحفاظ على قيمها الفعالة وتطويرها بما يتناسب
والتطورات السريعة التي تحدث في المجتمع0
ـ بان اإلدارات العليا في جميع المنظمات اليمكنها االعتماد على القوى ومن ذلك يتضح
اإلدارية بمفردها في بناء رسالة وأهداف المنظمة بل البد من جعل رغبات وحاجات المتعاملين
مع المنظمة كعوامل أساسية في صياغة رسالة المنظمة واهدافها0
ويمكن تحديد العوامل المؤثرة على رسالة وأهداف المنظمة بالرسم التوضيحي التالي:ـ
رسالة وأهداف
المنظمة
الفصل الثالث
االستراتيجيات الوظيفية
مفهوم االستراتيجيات الوظيفية
18
إستراتيجيات أدارة الموارد
البشرية
19
ـ والموارد
حين قسمها آخرون حسب األنشطة الرئيسية للمنظمة (اإلنتاج والتمويل
واألفراد والبحث والتطوير0
ثانياً:ـ استراتيجيات أدارة الموارد البشرية:ـــ
ـ كالتخطيط الحتياجات الموارد ـ أنشطة رئيسيةـ وظائف إدارة الموارد البشرية تتضمن
البشرية في المستقبل وتعيين األفراد وتحديد مواقعهم في العمل ومكافأتهم وتقييم أدائهم
وتطورهم من اجل استخدام أكثر فاعلية للموارد البشرية 0
ـ للموارد البشرية هو بناء قوة عمل قادرة على إن الهدف الرئيسي الستخدام إستراتيجية
ـ عدةتحقيق أهداف المنظمة اإلستراتيجية ( ، )24وتشمل استراتيجيات الموارد البشرية
استراتيجيات فرعية أهمها :ـ
1ـ إستراتيجية التخطيط الحتياجات الموارد البشرية لجميع المجاالت واألنشطة
ـ وأنواع التخطيطـ للتخطيط ومصادر الحصول على الموارد البشرية الرئيسية
طويل األجل أو المتوسط أو القصير 0
ـه منـ وما تتضمن2ـ االستراتيجيات المتعلقة باختيار وتعيين الموارد البشرية
قواعد أساسية أهمها تحديد مصادر األفراد وااللتزام بالشروط المطلوبة لكل
وظيفة وتطبيق إجراءات االختيار ومراحله للمفاضلة بين المتقدمين للتعيين 0
3ـ استرتيجية التدريب وهي االستراتيجيةالقادرة على تطوير وتدريب مهارات
القوى العاملة وزيادة كفاءة أداء عملهم وتتناول إستراتيجية التدريب إبعاد
عديدة منها أسلوب تحديد وحصر االحتياجات التدريبية ووضع نظم ذات كفاءة
عالية للتدريب وتحديد مفاضلة بين التدريب داخل المنظمة وخارجها وإعداد
المدربين وضرورة تقييم فاعلية التدريب وضرورة ربط نتائج التدريب بترقية
الموظف (0)25
4ـ إستراتيجية متعلقة بالنقل والترقية لإلفراد والعاملين وكذلك تحديد االستراتيجيات
المرتبطة باألجور والمكافآت ودورها في دفع العاملين نحو زيادة كفاءة أدائهم
لعملهم0
ـ مع ماهو مخطط 5ـ إستراتيجية تتعلق بتقويم أداء العاملين لمعرفة أداء عملهم ومقارنته
وتحديد االنحرافات من اجل تصحيحها وتالفيها مستقبالً وتحديد عناصر قياس الكفاءة
ـ لكل عنصر من عناصر قياس الكفاءة ومن ثم تحديد االستخدامات ـ النسبية
وتحديد األهمية
المختلفة لنتائج قياس الكفاءة 0
20
ـ التغيير في المخرجات إلى نسبة التغيير في المدخالن
البحث والتطوير من خالل قياس نسبة
وناتج العملية مقسومًا على االستثمار في البحث والتطوير 0
الفصل الرابع
الرقابة اإلستراتيجية
21
العالقة بين مستويات اإلستراتيجية
والرقابة اإلستراتيجية
()30 وقد أشار ( جونسون و جولس) إلى وجود ثالثة أنواع من الرقابة هي :ـ
الرقابة اإلدارية:ــ
وتتم من خالل الرقابة على األنظمة والقوانين واإلجراءات 0
الرقابة االجتماعية:ـــ
وتتم من خالل تأثير الثقافة على سلوك اإلفراد والمجموعات 0
الرقابة الذاتية :ـ
وهي الرقابة التي يمارسها األشخاص على سلوكهم الشخصي 0
2ـ أهمية الرقابة اإلستراتيجية:ــــ
ـ في كونها وسيلة فعالة تزيد من قدرة اإلدارة على ـ الرقابة اإلستراتيجية ـ أهمية
تبرز
ـ
ـ بصورة مستمرة وذلك بسبب التغيرات المستمرة تعديل خياراتها اإلستراتيجية
ـ (0)31ـ المختلفة أي القيام بعمليات التقويم والرقابة باستمرار في المتغيرات البيئية
ـ هي :ـ (0)32 وقد طرح (بينيت) أغراضا ابعد للرقابة اإلستراتيجية
ـ إدارة التغيير 0
1ـ تحسين الكفاءة التشغيلية 2 0ـ تسهيل
3ـ تطوير الثقافة العامة داخل المنظمة 0
4ـ المساعدة في تطبيق طرق اإلدارة الحديثة كإدارة الجودة الشاملة 0
إن نظام الرقابة الفعال سوف يتمكن من نشر الموارد في أماكن استخدامها األكثر كفاءة
ـ خبرات أو مهارات اإلدارة في إرجاء المنظمة وتوليد معلومات شاملة عن فعالية وتوزيع
ـ
الوحدات الثانوية 0ويمكن توضيح دور الرقابة اإلستراتيجية
23
بالشكل التوضيحي التالي:ـ
رسالة وأهداف
المنظمة
النتائج النوعية
والكمية
ويرى( المغربي) أن تكون الرقابة على جميع مستويات اإلستراتيجية بدءًا من
ـ الكلية للمنظمة ومرورًا باستراتيجيات وحدات األعمال ووصوالً إلى اإلستراتيجية
ـ الوظيفية أو التشغيلية ويبين الشكل التوضيحي التالي حاجة المنظمة إلى اإلستراتيجية
الرقابة اإلستراتيجية في المستوى األول والى الرقابة اإلدارية في المستوى الثاني والى
الرقابة التشغيلية في المستوى الثالث (: )34ـ
(عمليات المراجعة والمراقبة) (إستراتيجيةـ المنظمة)
25
بانتظام 0
5ـ التأكد من معلومات الرقابة التي يتوجب أن تكون جاهزة 0
6ـ المرونة الكافية آللية الرقابة لكي تعمل بكفاءة حتى لوتم تبديل الخطط 0
إن التطور السريع في تقنيات المعلومات قد جعل التحسينات المستمرة ألنظمة
الرقابة أمرا ممكنًا من خالل القدرة على التزود بالتقارير المناسبة في الوقت المناسب
ولألشخاص المناسبين ولكن لسوء الحظ الستخدم بصورة مثالية من قبل العديد من
ـ وان التغيرات السريعة التي يشهدها العالم جعل من الرقابةالمنظمات في الدول النامية
ـ0ـ مطلب أساسي لنجاح أية منظمة اإلستراتيجية
إن المعلومات المتولدة من أنظمة الرقابة يجب أن تكون مهمة ليتم توجيهها من
قبل أعلى مستويات اإلدارة مع ضرورة حصول عملية الرقابة على االهتمام واالنتباه
المستمر من قبل المدراء في كل مستويات المنظمة 0
ـ يجب أن يصمم ليعطي صورة حقيقية عن مايحدث ، إن نظام الرقابة االستراتيجي
ويحتاج إلى أن يُكون فعل موجه أكثر من معلومات موجهه ويجب أن
يساهم في تكوين الفهم الواضح ويخلق ثقة عالية بالمعلومات المستلمة وضرورة أن
يكون بسيط وغير مربك وغير مقيد فالنظام المعقد غالبًا مايربك األشخاص وفاعليته
تكون بفائدته وليس بتعقيده 0
26
هي(: )40ـ
أ ـ تقويم نتائج أداء المنظمة الحالي وفق مؤشر العائد على األهداف
واالستراتيجيات 0
ـ0ـ بالمنظمة
ب ـ فحص أداء المديرين االستراتيجيين وتقويمه
ـ الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف 0
ج ـ مسح البيئة
ـ
ـ لتحديد مناطق المشكالت ولمراجعة وتعديل مهمة د ـ تحليل العوامل اإلستراتيجية
المنظمة واألهداف حسب الضرورة 0
هـ إيجاد واختيار أفضل إستراتيجية بديلة في ضوء عملية التحليل0
و ـ تنفيذ االستراتيجيات المختارة من خالل البرامج والميزانيات واإلجراءات 0
ـ الخارجية التي تحدد الفرص والمخاطر والتهديدات الخارجية 0 ز ـ مسح البيئة
ح ـ تقويم االستراتيجيات المنفذة من خالل نظام مراجعة النتائج ورقابة
النشاطات للتأكد من عدم تجاوز الحد األدنى من االنحراف عن ماهو مخطط0
27
وتتضمن اختبار الفرضيات الخاصة بالمشاكل والفرص للتطوير من خالل تحليل
قضايا محددة وتحديد العالقات الداخلية بين مكونات أو عناصر النظام االستراتيجي ويلي
ـ
اختبار الفرضيات صياغة االستنتاجات فيما يتعلق بنقاط الضعف في صياغة اإلستراتيجية
والخلل في التنفيذ 0
( التغذية العكسية)
هل يتطابق
األداء 28
الفعلي مع
المعايير
ال ال
اتخاذ قياس وضع تحديدما
اإلجراءات األداء معايير مطلوب
التصحيحية الفعلي قياسية قياسه
لألداء
نعم
توقف الرقابة
29
ـ بسبب ـ هي التي تنتج
ومن المشاكل األخرى التي تواجه الرقابة اإلستراتيجية
خضوع عملية التقويم إلى الحكم الشخصي وبالتالي إلى زيادة احتمال الخطأ في تفسير
ـ الحالية قد التعني بالضرورة نجاحها كما إن عدم النتائج فالنتائج الباهرة لإلستراتيجية
التقويم السليم قد يرجع إلى عوامل شخصية المبرر لها فقد تتمسك المنظمة
بإستراتيجيتها الحالية ليس ألنها األفضل ولكن بسبب احتالل متخذها الموقع القيادي في
ـ (0 )46
المنظمة أو تاريخه أو مكانته
30
ـ سيتم اتخاذها لتنفيذ التغييرات
بالسيطرة على الموقف والوعي بان اإلجراءات الضرورية
0
الخـاتمــــة
اليعمل وال الذي يخطط والذي اليخطط فرجل اإلستراتيجية الجيد يخطط ويتحكم في خططه
ويوجهها بينما الذي اليخطط يحاول فقط إن يتحكم في الناس وهذا هو عين الفشل ،لذا فانك
إذا لم تنجح في التخطيط فانك تخطط للفشل 0
ـ لبناء منظمتنا ألنه الوسيلة
البد لنا جميعًا مؤمنين من اتخاذ و إتباع المنهج االستراتيجي
الوحيدة التي تمكننا من اللحاق بركب التقدم الذي تأخرنا عليه سنوات طوال قضيناها في
المعاناة والحرمان واالنغالق عن مايجري في العالم من تطور وتقدم في جميع المجاالت حتى
أصبحت الدول التي اقل منا ماديًا وعلميا وثقافيًا وحضاريًا تسبقنا بعقود من الزمن الن
ـ في عملها وما أحوجنا إليه في عملنا وال اعتمدت اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي
ينقصنا أال اإلرادة والتصميم على النجاح 0
أتمنى من اهلل العلي القديران أكون قد أوضحت هذا الموضوع المهم فانه اللبنة األولى على
ـ التي نسعى طريق التقدم والرقي وتحقيق مانصبوا أليه من تطور وتحقيق لألهداف السامية
لتحقيقها والتي بمجموعها نحقق تطور عراقنا العظيم وإعادة مجده الحضاري والثقافي
والعلمي ومن اهلل تعالى السداد والتوفيق 0
بسم هللا الرحمن الرحيم
(( قالوا سُبحانك العلم لنا إال ماعلمتنا انك أنت العليم الحكيم )) (اآلية 32سورة البقرة)
صدق هللا العظيم
32
المصـــــادر
33
.Work,,Happerand Row ,New York. 1973, P: 54
Trucker p.f ,,Management: Tasks Responsibilities ـ12
.practices, happer and Row ,New York 1974,P:613
.Ibid , P: 516- 517 ـ13
34
.Hall,Inc, 1996. P:244
ـ مفاهيمها مداخلهاـ عملياتها
ـ فالح حسن عداي ،اإلدارة اإلستراتيجية،
26ـ الحسيني،
المعاصرة ، 2000عمان دار وائل للنشر 2000ص 2200
Samuel C, & Peter, Strategic Management Process, 3rd 27ـ
35
.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:333 ـ36
36