Visoka turistička škola strukovnih studija Beograd

SEMINARSKI RAD

Predmet: Upravljanje ljudskim resursima u turizmu

Tema: Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih

Profesor: Student:
dr Jelisaveta Vučković Vujasin Aleksandra 278/2017

April, 2020.
 Sadržaj

UVOD ...................................................................................................................3
1. MATERIJALNE KOMPENZACIJE,NAGRADE I STIMULACIJE .....4
1.1.1Direktne materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije......................5
1.1.2.Plate/zarade.............................................................................................5
1.1.3.Bodovni metod........................................................................................6
1.1.4.Hay metod...............................................................................................7
1.1.5.Stimulisanje radne uspešnosti.................................................................8
1.2.1.Indirektne materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije...................9
1.2.2. Beneficije..............................................................................................11

2. MENADŽERSKE NAGRADE.........................................................................13
3. NEMATERIJALNE KOMPENZACIJE,NAGRADE I STIMULACIJE....14
4. PRIMER NAGRAĐIVANJA U SP“LASTA“.................................................17
ZAKLJUČAK........................................................................................................18
LITERATURA.......................................................................................................19
Uvod

Nagrađivanje zaposlenih smatra se najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom u

oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Svaka organizacija se u nekom trenutku suočava sa neuspešnim poslovanjem jer radnici

nisu dovoljno spremni i motivisani za rad.Da bi neko preduzeće uspešno poslovalo mora
da poradi na strategiji motivisanja svojih zaposlenih.

Na koji ce način motivisati svoje radnike zavisi od samog rukovodstva u tom preduzeću.S
obzirom da je svaki čovek različit mora se posvetiti više pažnje svakom radniku kao
pojedincu,pa tek onda organizaciji kao celini. Neophodno je i dobro poznavanje ljudske
prirode kako bi se mogle lakše i bolje sagledati potrebe, navike, interesi, vrednosni
stavovi i pojedinaca a i kolektiva.

Između ostalog, njome treba motivisati zaposlene da se ponašaju i rade na način kojim se
obezbeđuje puno ostvarivanje ne samo njihovih ciljeva nego i organizacionih ciljeva i
interesa.

Što se tiče samih nagrada i podsticaja, oni se javljaju u raznim oblicima, kao što su
plate,povišice, bonusi, pokloni, vaučeri, članarine, dopunsko zdravstveno osiguranje,
dopunsko penzijsko osiguranje, karte i ulaznice, Loyalty kartice, finansiranje stručnog
usavršavanja, finansiranje učešća na stručnim skupovima, dodelu stipendija, nagradna
putovanja, obezbeđenje smeštaja za letovanje i zimovanje...

Sistem nagrađivanja i motivisanja zaposlenih, u širem smislu podrazumeva:

1.Materijalne kompenzacije,nagrade i stimulacije ;

2.Nematerijalne kompenzacije,nagrade i stimulacije.

1
1.Materijalne kompenzacije,nagrade i stimulacije

Pod materijalnim nagradama i stimulacijama podrazumevaju se plate, naknade i drugi

oblici materijalnih nadoknada za uloženi rad. Zbog svog značaja smatraju se ključnim
faktorom upravljanja ljudskim resursima.

Mogu se posmatrati na dva načina, zavisno od njihove prirode,stepena redovnosti

njihovog primanja i uloge pojedinačnog rada u njihovom ostvarivanju.

Na osnovu toga, razlikuju se:

1.Direktne materijalne (finansijske) kompenzacije,nagrade i strategije motivisanja;

2.Indirektne materijalne kompenzacije,nagrade i strategije motivisanja (beneficije);

Direktne materijalne Indirektne materijalne

kompenzacije kompenzacije
Plata/ zarada Stipendija / školarine
Stimulacije Studijska putovanja
Pojedinac Naknade za inovacije Specijalizacije
Naknade za proširivanje Plaćeno odsustvo s posla i
znanja i fleksibilnost slobodni dani
Ostali podsticaji Službeni automobil
Menadžerske beneficije
Stimulacije vezane za Penzijsko osiguranje
rezultate i dobit
organizacione jedinice ili
preduzeća
Udeo u profitu Životno i druga osiguranja
Preduzeće Udeo u svojini Zdravstvena zaštita
Naknade za nezaposlenost
Obrazovanje
Godišnji odmor
Izdaci za decu i stare i
slično
“13-a plata”
Tabela 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

2
1.1.1.Direktne materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije
Dobijaju se „na ruke“ i „ u novcu“ .
Karakteriše ih sistem zarada(plata), i drugih materijalnih davanja,povezanih sa
individualnim ili grupnim radom zbog čega se tretiraju kao direktne nagrade za rad.

Osim zarade,plate,obuhvataju i naknadne zarade,odnosno plate,kao i druga primanja po

osnovu rada i rezultata rada(naknada određenih troškova,primanje po osnovu otpremnine
povodom odlaska u penziju,naknada štete zbog povrede na radu ili zbog profesionalnog
oboljenja i slično).

1.1.2. Plate/zarade
Novac je najstariji i najuniverzalniji način motivisanja za rad. Plata kao " svota novca
koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za
određeno vreme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti: osnovna plata,
podsticajni deo zarade, dodaci, naknade i udeo u dobiti.
Najvažniji elementi kompenzacije su oni na koje zaposleni ima pravo kada efektivno
radi, a sastoje se od osnovne zarade, podsticajnog dela zarade i dodatka na zaradu.

Osnovna zarada kao osnovni oblik nadoknade obično se određuje kroz postupak
evaluacije posla koji dalje analizira posao i njegove rezultate - opis posla i specifikacija
posla.

Procena posla se obično vrši pomoću dve grupe metoda, jedna fokusirana na kvalitativnu
analizu poslova, a druga na klasifikaciju poslova.

Način utvrđivanja plate/zarade značajna je aktivnost u sistemu materijalnog nagrađivanja

zaposlenih i važan segment podsticanja rada.

Ostale stimulacije se nadovezuju na nju, zbog čega njihovo delovanje često zavisi od toga
kako je koncipiran taj prvi i osnovni oblik nagradivanja, odnosno koliko dobro su
postavljeni temelji dalje stimulativne nadogradnje finansijskog načina nagradjivanja.
Na osnovu toga oblikuje se cela struktura zarada i sistem kompenzacija, odnosno
nagrada.

Procena posla podrazumeva postupak kojim se utvrdjuje relativna vrednost različitih

poslova unutar organizacije, kako bi se utvrdile struktura zarada i razlike u osnovnoj
zaradi za poslove različitih zahteva i složenosti.

3
Procenom posla ostvaruju se brojni ciljevi, kao što su:

1.Utvrdjivanje strukture zarada, odnosno plata;

2.Utvrdjivanje relativne vrednosti svakog posla, u skladu sa realnim stanjem i tržišnim

cenama rada;

3.Otklanjanje mogućih nejednakosti u plaćanju istih poslova;

4.Mogućnost uporedjivanja visine zarada za različite poslove, funkcije i organizacione

jedinice;

5.Identifikovanje zadataka, veština i odgovornosti u vezi sa svakim poslom;

6.Obezbedjivanje osnove za pregovaranje o zaradama;

7.Definisanje metoda i kriterijuma za utvrđivanje visine zarade,za nove poslove i veštine

kao i za redizajniranje poslova.

Suština procene poslova svodi se na utvrdivanje hijerarhije poslova, u kojoj se može lako
proveriti relativna pozicija svakog posla.

Savremene organizacije koriste brojne metode i postupke za utvrđivanje relativne

vrednosti poslova i osnovnih zarada zaposlenih.

U poslednje vreme najviše se koriste bodovni metod i hay metod.

4
1.1.3.Bodovni metod

Bodovni metod je najpopularniji i najkorišćeniji metod za utvrdivanje relativne vrednosti

poslova. Primenjuje se više od pola veka.
Podrazumeva pristup u kojem se za svaki posao određuju bodovi, dati na osnovu njihove
prethodne procene.

Bodovnim metodom uvek se dobijaju relativni odnosi poslova unutar organizacije.

Za ostvarivanje optimalne strukture organizacije neophodno je utvrditi potrebe
organizacija u pogledu broja i kvalifikovanosti izvršilaca, odnosno utvrditi vrstu i stepen
kvalifikacije za svako radno mesto.

U tom smislu, treba prethodno definisati zahteve svakog radnog mesta da

bi se na osnovu toga, mogla da odredi i stručnost zaposlenih, na tim radnim
mestima.

Stoga se vrši procena poslova, tako što se ocenjuje značaj i težina svakog
posla i uslova u kojima se poslovi obavljaju. Time se ujedno određuje i uloga
pojedinih radnih mesta, odnosno zaposlenih u izvršenju ukupnog zadatka.

Procena poslova ili radnih mesta je postupak kojim se utvrđuje vrednost

poslova na pojedinim radnim mestima, a na taj način se određuje i relativni značaj
radnih mesta.

Radno mesto se posmatra apstraktno, pod pretpostavkom da će na njemu raditi izvršilac

prosečnih radnih sposobnosti, koji će uz normalne uslove postići predviđene rezultate.

Postupak njihovog kreiranja i njihove procene ,uz pomoć tog metoda podrazumeva:

1. Odabir kategorija poslova koji će se procenjivati na osnovu niza zajedničkih faktora,

povezanih sa poslovima;

2. Odabir niza evaluativnih faktora, zajedničkih za sve poslove, koje treba proceniti (npr.
obrazovanje, iskustvo, složenost posla, uslovi rada, odgovnornost i slično);

3. Druge značajne aktivnosti.

5
Pod drugim značajnim aktivnostima smatraju se:

1.Utvrđivanje relativne „težine“svakog faktora i procenta bodova koji nosi u ukupnoj

oceni posla;

2.Određivanje maksimalnog broja bodova,koje određeni posao može dobiti,kako bi se

dobio potreban raspon između različitih poslova;

3.Utvrđivanje matrice bodova,kao osnove za određivanje bodova u postupku procene

posla;

4.Definisanje i precizno opisivanje svakog stepena svakog faktora,kako bi se pri

procenjivanju mogao lako utvrditi stepen i broj bodova za svaki posao;

5.Procena poslova,na osnovu informacija dobijenih njihovom analizom,kako bi se za

svaki posao odredila relativna složenost i vrednost,izražena u broju bod;

1.1.4.Hay metod

Hay metod postaje sve popularniji način procene menadžerskih poslova, zbog čega se
primenjuje u mnogim zemljama. Naziv je dobio po imenu konsultantske kuće za
menadžment Hay and Associates koja ga je razvila.

Zasniva se na tri evaluativna faktora, koje čine:

1.Know-how (znati kako) - uključuje sve veštine, znanja i sposobnosti koje posao
zahteva;

2.Rešavanje problema - označava stepen neophodnog analiziranja i kreiranja posla;

3.Odgovornost - označava stepen odgovornosti posla i značaj koji posao za organizaciju

ima.

Za svaki faktor se vezuje niz podfaktora i dimenzija na osnovu kojih se vrše procene.
Pri razmatranju strukture zarada i sistema kompenzacija poseban značaj ima pitanje
jednakosti i pravičnosti.

6
Obično se govori o tri tipa jednakosti, pod kojima se
podrazumevaju:

1. Spoljašnja jednakost - visina zarada u organizaciji odgovara visini zarada, za iste

poslove, na eksternom tržištu rada;

2. Unutrašnja jednakost - visina zarada za različite poslove unutar organizacije odgovara

njihovoj relativnoj vrednosti ;

3. Individualna jednakost - visina individualne zarade u organizaciji srazmerna je

individualnom doprinosu i individualnoj uspešnosti.

1.1.5.Stimulisanje radne uspešnosti

Procena radne uspešnosti je proces kojim se meri doprinos zaposlenih ostvarivanju

ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procena ne obavlja na korektan način može
narušiti međuljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocena može podstaći zaposlenih
na bolju realizaciju postavljenih ciljeva.

Treba postojati međusobni odnos ocenjivanja radnog učinka i stimulativnog

nagrađivanja, odnosno ocenjivanje radnog učinka treba biti u funkciji stimulativnog
nagrađivanja.

Na osnovu relativne vrednosti poslova i strukture zarada oblikuje se stimulativni sistem

materijalnog nagradjivanja, kojim se podstiču i nagradjuju uspešnost i kvalitetan rad.Taj
sistem mora biti povezan sa poslovnom strategijom organizacije i biti u funkciji njenog
ostvarivanja. U većini organizacija,sistem nagrađivanja i stimulisanja zaposlenih vezuje
se za radnu uspešnost.

Savremene programe stimulisanja njihove uspešnosti,karakteriše:

1. Usmerenost ka utvrđivanju individualnih razlika u pogledu radne uspešnosti, za koje se

pretpostavlja da izražavaju razlike u sposobnostima zaposlenih ili u njihovoj motivaciji
za rad;

2.Dobijanje većine informacija o indivualnoj radnoj uspešnosti od neposrednih

menadžera;

3.Politika povezivanja zarada, naknada i drugih primanja zaposlenih sa rezultatima

procene radne uspešnosti.

7
Primena stimulativnog načina nagrađivanja zaposlenih ima svoje pristalice i svoje
protivnike. Odnos prema individualnom učinku i radnoj uspešnosti,kao osnova za
stimulisanje ,vremenom je više puta menjan.

Kritike koje se na račun stimulativnog načina nagrađivanja zaposlenih najčešće upućuju

su:

1.Obeshrabrivanja timskog načina rada;

2.Teškoće u vezi sa utvrđivanjem individualnih učinka i doprinosa(u slučaju obavljanja

složenijih i odgovornijih poslova);

3. Subjektivnosti u procenjivanju individualne radne uspešnosti i slično.

Često se ističe da neadekvatno nagrađivanja i nedovoljno oslanjanje na individualnu

uspešnost mogu dovesti do odlaska najboljih radnika.

Mnoge organizacije,zbog toga,pribegavaju sistemu plaćanja na osnovu vremena koristeći

se metodom grupnog stimulisanja.

Veoma je važno naći optimalan odnos između individualnih i grupnih nagrada.

8
1.2.1.Indirektne materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije
Njima pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim
zapošljavanjem u odredjenoj organizaciji, a koje su s individualne tačke gledišta
nenovčane prirode, zbog čega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni
učinak i radnu uspešnost.

Direktno se odražavaju na ekonomski standard,ne samo tokom rada nego i po okončanju

radnog odnosa,odnosno radnog veka.

Mogu biti veoma primamljive i doprineti obezbedjivanju kvalitetnih kvadrova.Stiču se:

1.Po osnovu zakona;

2.Po osnovu kolektivnog ugovora;
3.Po osnovu pravilnika o radu ili opšteg akta poslodavca.

Zakonom se propisuje njihov minimum, a kolektivnim ugovorom i opštim aktima

poslodavca ustvrđuju se njihovi stvarni okviri, zavisno od strategije poslovanja i
ponašanja konkurenata.

Cilj upotrebe beneficija je zadržavanje zaposlenih u preduzeću, zadovoljavanje njihovih

potreba i povećanje lojalnosti zaposlenih.

Sistem indirektnih materijalnih nagrada,kompenzacija i strategija podrazumeva različite

vrste beneficija:

1.Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje zaposlenih;

2.Beneficije koje se odnose na odsustvovanje sa posla;

3.Ostale beneficije u korist zaposlenih.

Taj deo materijalnih beneficija zaposlenih je veoma raznovrstan i u savremenim

organizacijama veoma razvijen, tako da na njega otpada sve veći deo ukupnih troškova
radne snage.

Dosadašnja iskustva ukazuju da on pozitivno deluje na privlačan je i za održavanje ljudi,

ali da nema veći uticaj na njihovo radno ponašanje.

9
1.2.2.Beneficije

Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje zaposlenih usmerene su na ostvarivanje

materijalne i socijalne sigurnosti i zdravstvene zaštite zaposlenih, tokom radnog veka i
penzije.
Podrazumevaju uplate doprinosa u korist određenih fondova:

1.Penzijsko i invalidsko osiguranje zaposlenih

2.Zdravstveno osiguranje zaposlenih
3.Osiguranje zaposlenih za slučaj privremene nezaposlenosti

Penzijsko i invalidsko osiguranje- U Republici Srbiji sredstva za isplatu penzija

obezbeđuju zaposleni u skladu s principom tzv. generacijske solidarnosti, što znači da
penzije bivšim zaposlenim osiguravaju sadašnji zaposleni.

Na osnovu toga bivši zaposleni imaju pravo na neki od oblika primanja:

1.Starosnu penziju;

2.Invalidsku penziju;

3.Porodičnu penziju;

4.Novčanu naknadu za telesno oštećenje.

U RS Zakonom o zdravstvenom osiguranju reguliše se pravo na zdravstvenu zaštitu

zaposlenih i njihovih porodica. Svaki zaposleni iz bruto zarade izdvaja doprinos za
zdravstvenu zaštitu.

Beneficije koje se odnose na odsustvovanje sa posla- Zaposleni odsustvuje sa posla po

osnovu ostvarivanja prava na:

1.Godišnji odmor;

2.Porodiljsko odsustvo;

3.Odsustvo u dane državnih i verskih praznika u kojima se ne radi;

4.Odsustvo zbog stručnog usavršavanja;

5.Bolest;

6.Dobrovoljnog davanja krvi;

7.Sklapanja braka...

10
Ostale beneficije u korist zaposlenih se svode na:

1.Beneficije kojima se unapređuje kvalitet rada i života;

2.Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakšice.

Beneficije kojima se unapređuje kvalitet rada i života postaju sve popularnije i

rasprostanjenije u svetu. Odnose se na stipendiranje dece zaposlenih,obezbeđivanje
profesionalne odeće,naknadu troškova prevoza do posla i od posla do mesta
stanovanja,korišćenje službenog automobila,naknadu selidbenih troškova,odobravanje
povoljnih stambenih kredita..
Poželjno je da se pravila i uslovi za njihovo korišćenje urede kolektivnim
ugovorom,pravilnikom o radu ili ugovorom o radu.

Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakšice obično koriste pojedine

kategorije zaposlenih ,a ne svi zaposleni.U većini slučajeva odnose se na obezbeđivanje
dodatnih doprinosa za penzijsko-invalidsko i zdravstveno osiguranje,korišćenje godišnjeg
odmora na ekskluzivnim turističkim destinacijama,pristup ekskluzivnim klubovima
zatvorenog tipa i slično.

11
 2.Menadžerske nagrade

Pojam menadžmenta podrazumeva odlučivanje o ciljevima preduzeća, odnosno organizacionog

sistema tog preduzeća da bi se ciljevi mogli realizovati, treba razmišljati o načinu i sredstvima
kao i pravilnom korišćenju rezultata poslovanja.

Radi što boljeg odredjivanja ciljeva u poslovanju preduzeća neophodno je doći do potrebnih
saznanja kao što su saznanja o potrebama tržišta, konkurenciji, tehničko-tehnološkom razvoju,
novim proizvodima i sl.

Poznato je da su menadzeri najbolje plaćena kategorija zaposlenih u svetu.

Sistem nagrađivanja,stimulisanja i kompenzacija menadžera karakterišu različiti vidovi njihovog
nagrađivanja i motivisanja.

Sačinjavaju ga:

1.Osnovna zarada-obično se određuje na osnovu vrednovanja posla i uglavnom se kreće u

rasponu od 40-80% ukupnih kompenzacija.

2.Godišnje novčane nagrade uglavnom se isplaćuju jednom godišnje obično povodom poslovnog
uspeha organizacije. Vezuju se za uspešnost cele organizacije. Kod glavnih menadžera obično
iznosi 48% osnovne zarade,kod viših 35% osnovne zarade,lpd srednjih 22% i kod operativnih
menadžera oko 12% osnovne zarade.

3.Dugoročne stimulice počivaju na logici dugoročnog povezivanja interesa menadžera i

poslodavca i vezuje se za ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije,uvođenje novih
tehnologija i procesa,kreiranje novih proizvoda,obezbeđivanje novih tržišta.

4.Posebne beneficije i povlastice postaju sve aktuelnije poslednjih godina.

Menadžerskim primanjima i strategijama motivisanja se mora pristupiti sa najvećom pažnjom.
Navedene mere i kompenzacije su usmerene na stvaranje jakih materijalnih motiva za vezivanje
menadžera za organizaciju i njene poslovne interese.

12
 Nematerijalne kompenzacije stimulacije i nagrade
Na motivaciju zaposlenih, osim materijalnih kompenzacija, utiču i različiti nematerijalni
podsticaji za rad, jer se njima zadovoljavaju određene potrebe zaposlenih. Pri motivisanju
zaposlenih u savremenim organizacijama polazi se od pretpostavke da je zaposleni motivisaniji
za rad ako mu se omogući da zadovolji većinu svojih potrba, kako egzistencijalnih tako i svih
drugih, odnosno kako onih nižeg reda, tako i onih višeg reda. Njihovo obezbeđivanje ne iziskuje
posebne troškove,što je za organizaciju veoma važno. Ne koštaju ih,a mogu im mnogo pomoći, i
zbog toga im treba posvetiti veću pažnju.
U cilju potpunijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama se primenjuju različite nematerijalne
kompenzacije i strategije motivisanja:

1) adekvatno dizajniranje posla

2) demonstriranje poželjnog stila menadžmenta
3) participacija zaposlenih
4) upravljanje pomoću ciljeva
5) fleksibilni oblici radnog vremena
6) ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja.

Adekvatno dizajniranje posla- Istraživanja pokazuju da je posao koji pojedinac obavlja ključna
odrednica individualne motivacije. Osim toga, dobro se zna da je posao za mnoge ljude centralna
i najvažnija aktivnost, kojoj se posvećuje gotovo svaki dan. Nije teško zaključiti da zanimljiv i
izazovan posao motivaciju čini višom, a život ispunjenijim. Na drugoj strani, dosada i
besmislenost rada jedna su od najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad.
Pod dizajniranjem posla podrazumeva se proces kojim se utvrđuju sadržaji posla i njegove
funkcije, socijalni odnosi na poslu kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi i zadovoljile
individualne potrebe zaposlenih.
U procesu dizajniranja posla primenjuju se dva pristupa:
1. Specijalistički pristup – u njoj je sadržana ideja o neophodnosti visoke podele rada i vrlo uske
specijalizacije kako bi svaki pojedinac obavljao jednu operaciju ili jedan zadatak u cilju
ostvarivanja veće proizvodnosti i kontrole zaposlenih. On se svodi na najmanji mogući broj
radnih operacija, pokazujući na taj način svoje nedostatke. Da bi se nedostaci ublažili mnoge
organizacije se opredeljuju za unapređenje specijalističkog pristupa.
2. Motivacioni pristup – on se mnogo razlikuje od specijalističkog pristupa. Oslanja se na
intezivnu motivaciju, koja je suprotna intezivnoj specijalizaciji, jer je okrenuta povećanju
raznolikosti, kompleksnosti i autonomonosti zadatka, većoj odgovornosti i autoritetu zaposlenih.
Demonstriranje poželjnog stila menadžmenta postaje sve aktuelnije pitanje savremenih
organizacija. Svima je postalo jasno da su menadžeri, zbog stalne i neposredne komunikacije sa
zaposlenima, kao i zbog usmeravajuće uloge koju u odnosu na ponašanje zaposlenih imaju,
postali presudan faktor u njihovom motivisanju. Poznato je da stil menadžmenta ima veliki uticaj
na motivaciju kao i veliku odgovornost u motivisanju ponašanja zaposlenih. Ona je vezana za
konkretne aktivnosti kojima se na to ponašanje utiče. Te aktivnosti se odnose na:

1. Adekvatno dizajniranje posla

2. Podsticanje kvalitetnog i odgovornog načina obavljanja poslova i radnih zadataka

13
 3. Uspostavljanje korektnih i saradničkih odnosa sa zaposlenima
Participacija zaposlenih u upravljanju smatra se jednom od najvažnijih inovacija modernog
menadžmenta sa velikim motivacionim dejstvom. Ostvaruje se na različite načine. Postala je
veoma popularna i rado korišćena motivaciona strategija. Osnovni ciljevi koji se njome ostvaruju
su:
1. Povećanje motivacija za rad
2. Racionalnije korišćenje potencijala zaposlenih
3. Poboljšanje kvaliteta donetih odluka
4. Veća identifikacija zaposlenih sa organizacijom i njenim ciljevima
5. Poboljšanje kvaliteta radnog života
6. Povećanje organizacione uspešnosti
U praksi se primenjuju različiti oblici participacije i među njima poseban značaj imaju
participacije u odlučivanju, participacija u kreiranju i uvođenju promena, participacija u
rešavanju problema i participacija u postavljanju ciljeva.
Upravljanje pomoću ciljeva podrazumeva pristup u kojem menadžeri i zaposleni zajedno
određuju ciljeve za svaku organizacionu jedinicu, svaki projekat i svakog pojedinca. Smatra se
značajnom strategijom savremenog menadžmenta naročito u pogledu motivisanja zaposlenih,
kvaliteta odluka, korišćenja i razvoja ljudskih potencijala, povećanja fleksibilnosti i brzine
reagovanja na promene u okruženju, participacije zaposlenih i slično.
Fleksibilni oblici radnog vremena – oni se smatraju jednim od delotvornijih načina motivisanja
zaposlenih. U praksi se primenjuju različiti oblici. U osnovi čine ih:
1. Fleksibilno radno vreme
2. Drugi alternativni oblici radnog vremena
Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja – iako se o njima manje priča i manje
zna, njihov doprinos povećanju motivacije za rad može da bude veoma značajan. Takvi načini
su:
1. Priznavanje uspeha - lično i profesionalno priznanje smatraju se značajnim faktorom
motivacije. Takva priznanja se iskazuju u vidu priznanja, pohvale, podrške i slično.
2. Povratna informacija o radnoj uspešnosti – to je jedna od najkorisnijih vrsta informacija
koje zaposleni može dobiti. Njome se obezbeđuje povećanje motivacije za rad, veće
samopouzdanje zaposlenih, profesionalni razvoj zaposlenih, podsticanje poželjnih oblika
ponašanja, uspostavljanje većeg poverenja između zaposlenih i menadžmenta
organizacije. Povratne informacije moraju biti tačne i objektivne, iskrene, verodostojne i
dosledne, podsticajne i usmeravajuće, javne, pravovremene i usmerene na radno
ponašanje.
3. Obezbeđivanje odgovarajuće organizacione kulture – dobra radna atmosfera i usmerenost
na rezultat odvraćaju od nerada i zabušavanja. Povoljno okruženje i povoljna klima za rad

motivišu ka boljem radu. I u takvim okolnostima zaposleni zna šta se od njega očekuje,
koje ponašanje se smatra poželjnim, koje nepoželjnim, šta se posebno ceni i vrednuje itd.
4. Samomotivisanje – mogućnosti ostvarivanja ličnih ambicija i ličnih ciljeva u razvoju
profesionalne karijere se smatraju značajnim faktorom radne motivacije i radne

14
 uspešnosti. U strukovnoj javnosti se ističe da je za uspešno samomotivisanje veoma
važno:
- Postaviti ciljeve i ne gubiti ih iz vida
- Svake godine sebi postavljati nove i izazovne obaveze u vezi sa učenjem i usavršavanjem
- Svoj posao učiniti raznolikim
- Stalno razvijati svoje sposobnosti, veštine i druge potencijale
- Nagrađivati sebe za ostvarene uspehe
Za motivaciju i samomotivaciju zaposlenih veoma je važno da se menadžerima predoči šta bi
zaposleni želeli da rade a šta ne, koje su im profesionalne ambicije, koje nagrade očekuju za
uspešan rad itd.

Primer nagrađivanja u SP“Lasta“

SP Lasta je lider u drumskom prevozu putnika u Srbiji i Jugoistočnoj Evropi i jedan od vodećih
brendova u našoj zemlji. Zadužena je za oblikovanje strategije poslovanja preduzeća na tržištu
kroz konstantno unapredjivanje komunikacije sa spoljnjom i internom javnošcu.
Konstantno radi na jačanju identiteta i imidža kompanije, na očuvanju njene reputacije, kao i na
kontinuiranom unapređenju odnosa sa medijima.
Snažna društvena odgovornost „Laste“ ogleda se u brizi za dobrobit i sigurnost putnika,
zaposlenih i ljudi iz društvene zajednice.

Radnici u SP „Lasta“ , vozači, su dužni da dolaze na posao na vreme,poštuju vreme reda

vožnje,brini se o higijeni autobusa, budu prikladno obučeni i ljubazni prema putnicima.

15
Na osnovu toga se vršilo rangiranje zaposlenih i oni najuspešniji su dobijali adekvatne
stimulacije kao nagradu i kao podsticaj da nastave sa time.

Vozači kad rade samostalno bez konduktera, na osnovnu platu, dobijaju bonuse od prodatnih
karata( svaka prodata karta 5% od cene) i dobijaju dnevnice.

Takođe zaposleni dobijaju mogućnost odmora, firme im je omogućila da provedu nedelju dana u
nekoj od banja u Srbiji , na račun firme.

Za jubilarni broj provedenih godina u firmi,zaposleni dobijaju zahvalnice/pohvalnice, prigodan

poklon ( dodatna plata, npr. sat ili neki poklon).

Ulaže se i u usavršavanje zaposlenih,vozačima je omogućeno usavršavanje znanja,odnosno

polaganje za setifikat-medjunarodnu dozvolu.

Beneficije: Na godinu dana radnog staža,dobijaju još 2 meseca ranog staža.

Što se tiče zdravstvenog osiguranja firma je omogućila zdravstvenu zaštitu zaposlenima i

njihovim porodicama.

Članovi porodica zaposlenih imaju pravo na „besplatnu kartu“.

Zaključak

Bitan elemenat upravljanja ljudskim resursima uspešnih organizacija je pre svega

sistem motivisanja zaposlenih. U kontekstu upravljanja ljudskim resursima razvijaju se različiti
modeli i sistemi merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih.
Zajednički cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se
kod svakog pojedinca razvije osećaj da svi zaposleni dele zajedničku sudbinu i nastojanje da se
materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal zaposlenih.
Preduzeća se najčešće odlučuju za materijalnu motivisanost jer tako radnik može utrošiti taj
novac na ono što mu je potrebno.
Pored toga rukovodiocima bi trebalo dosta vremena da saznaju šta koji radnik voli i šta mu je
potrebno da bi ga motivisali nematerijalnim sredstvima.

16
 Literatura

Kulić Ž.,Milošević G. Upravljanje ljudskim resursima, Visoka turistička škola strukovnih

studija, Beograd, 2017.
Martinović M, Tanasković Z, Menadžment ljudski resursa, Visoka poslovno-tehnička škola
strukovnih studija, Užice,2014
Milić Z., Menadžment ljudskih resursa, Visoka strukovna škola za preduzetništvo,Beograd,2011.
Ostali izvori:
Razgovor sa zaposlenima u SP“Lasta“ , članci o preduzeću..

17