TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

PERSONEL BELGELENDİRME MÜDÜRLÜĞÜ

PROSESLERİN YÖNETİMİ, ETKİLEŞİMİ

VE İYİLEŞTİRME TEKNİKLERİ

ŞUBAT 2002

ANKARA
 PROSESLERİN YÖNETİMİ, ETKİLEŞİMİ VE İYİLEŞTİRME
TEKNİKLERİ EĞİTİM PROGRAMI

1.GÜN

09.30-10.00 Açılış, Tanışma, Eğitimin Hedefleri

10.00-10.30 Proses Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
10.30-11.15 Proses ve Proses Yönetimi
11.15-11.30 Çay Arası
11.30-12.00 Proses Yaklaşımı
12.0.12.30 Proses Tabanlı Kalite Yönetim Sistemi

12.30.13.30 Öğle Arası

13.30-15.00 Proseslerin Belirlenmesi

15.00-15.15 Çay Arası
15.15-16.00 Pratik Çalışma 1- Proseslerin Belirlenmesi
16.00- 16:30 Pratik Çalışma- 1 Sunuşu

2. GÜN
09.30-10.30 Proseslerin Etkileşimi
10.30-11:15 Proseslerin Kontrolu,Analizleri ve İyileştirme Teknikleri
11.15-11.30 Çay Arası
11.30.12.30 Pratik Çalışma- 2 Proses Elemanlarının Belirlenmesi

12.30-13.30 Öğle Arası

13.30-14.00 Pratik Çalışma 2-Sunuş

14.00-14.30 Sürekli Iyileştirme
14.30-14.45 Çay Arası
14.45-15.15 Öncelikli Prosesler
15.15-15.45 Pratik Çalışma 3- Proseslerin Etkileşimleri
15.45-16.15 Pratik Çalışma 3- Sunuş
16.15-16.30 Pratik Çalışma 4-İyileştirmeye Açık Prosesler
16.30-16.45 Pratik Çalışma 4- Sunuş

Sayfa ii
İÇİNDEKİLER

1-PROSES YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ.........................................................................................3

2-PROSES VE PROSES YÖNETİMİ...................................................................................................................5

3-PROSES YAKLAŞIMI.......................................................................................................................................8

4-PROSES TABANLI KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ....................................................................................10

5-PROSESLERİN BELİRLENMESİ.................................................................................................................13

5.1 PROSES VE ALT PROSESLERİN BELİRLENMESİ................................................................................17

5.2.PROSES DOKÜMANTASYONU...............................................................................................................19

6-PROSESLERİN ETKİLEŞİMİ........................................................................................................................23

6.1 PROSES HARİTALARI...............................................................................................................................26

7-PROSESLERİN KONTROLU, ANALİZLERİ VE İYİLEŞTİRME KONULARI....................................29

7.1 PROSES HEDEFLERİ.................................................................................................................................30

7.2 PROSESLERİN PLANLANMASI...............................................................................................................30
7.3 PROSES ADIMLARI...................................................................................................................................30

8-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME...............................................................................................................................33

8.1 SÜREKLİ İYİLEŞTİRMEDE UYGULANABİLECEK BASAMAKLAR................................................33

8-ÖNCELİKLİ PROSESLERİN BELİRLENME KRİTERLERİ..................................................................36

8.1 ÖNCELİKLİ PROSESLERİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ.............................................................36

8.2 ÖNCELİKLİ PROSESLERİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ İÇİN GÖSTERGELER.......................37

Sayfa 1/38
EĞİTİM HEDEFLERİ, KONULAR VE KAPSAM

Proseslerin Yönetimi, Etkileşimi ve İyileştirme Teknikleri Eğitimi Kalite Yönetim Sistemi

Tetkik/Baş Tetkik Görevlisi, Kalite Uzmanı ve Kalite Yöneticisi kategorilerinden birisinden
belge almak isteyenler veya TS EN ISO 9001:2000 Standardına göre Kalite Yönetim Sistemi
kurmak isteyen ve TS EN ISO 9000 Temel Eğitimlerini almış kuruluşların yönetici ve
çalışanlarına yönelik olarak kuruluşlarda; proseslerin belirlenmesi, prosesler arası
etkileşimlerin tayini, proseslerin çalıştırılması, kontrolunun sağlanması, proseslerin analizi ve
iyileştirilmesi konularında bilgi vermek amacıyla düzenlenmiştir.

Eğitim notları; Kalite Yönetim Sistemi Tetkik/Baş Tetkik Görevlisi, Kalite Uzmanı ve Kalite
Yöneticisi kategorilerinde talep eden kişileri belgelendirmek amacı ile Türk Standardları
Enstitüsü Personel Belgelendirme Müdürlüğü tarafından düzenlenen sınav kapsamındaki
konulardan proses yaklaşımı ile ilgili olanları içerecek şekilde ve TS EN ISO 9001:2000
Standardına göre Kalite Yönetim Sistemi kurmak isteyen kuruluşların proses yaklaşımı ile
ilgili uygulamalarında kolaylık sağlamak üzere düzenlenmiştir.

Bu eğitimin sonunda hedeflenenler;

 Kalite Yönetim Sistemi Tetkik/Baş Tetkik Görevlisi, Kalite Uzmanı ve Kalite

Yöneticisi kategorilerinde adayların proses yönetimi ile ilgili konularda yeterli bilgi ile
donatılmaları,
 TS EN ISO 9001:2000 Standardına göre Kalite Yönetim Sistemi kurmak isteyen
kuruluşların proses yaklaşımı ile ilgili uygulamalarında karşılaşabilecekleri problemlerin
önlenmesini
sağlamaktır.

Sayfa 2/38
1-PROSES YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Bu günkü anlamda proses yönetiminin ilk temelleri 1880'li yıllara kadar dayanır. 1880-1950
yılları arasında kuruluşların yönetimi ve organizasyonel yapısı ile ilgili bilimsel anlamda
yapılan çalışmalarda "Klasik Yönetim Düşüncesi " ağırlık kazanarak makinalara ek olarak
insanın nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği ve kuruluşların organizasyon yapılarının etkin
bir şekilde oluşturulması üzerinde durulmuştur. Faaliyetleri küçük gruplara bölerek yönetme,
işlerin gruplandırılması, performans ölçümlerinin standardlaştırılması klasik yönetim
düşüncesinin ilkeleridir.

1940 - 1960 yılları arasında "Neo-Klasik Yönetim Düşüncesi" ağırlık kazanarak daha ziyade
insan unsuru ele alınarak; uzmanlaşma, verimlilik, çalışanların tatmini, işin içeriği ile beraber
dış etkenlerin etkileri v.b. konular üzerinde durulmuştur.

1960'lı yıllardan itibaren çalışmalar istatistik tekniklerin de kullanılması yoluyla "Modern

Yönetim Düşüncesi" ni oluşturan Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı üzerinde yoğunlaşmıştır.
Sistem Yaklaşımı, kuruluşun tüm sistemi ile bu sistemi oluşturan parçaların iletişim ve karar
verme prosesleri ile ele alınması gerektiğini vurgular. Durumsallık Yaklaşımında ise
kuruluşun içinde bulunduğu durumun dış etkenlerden nasıl etkilenebileceği üzerinde
durulmuştur.

1980'li yıllardan günümüze kadar geçen sürede bilimsel ve teknolojik gelişmeler, bilgi çağına
geçiş ile pazar şartlarının değişmesi yönetim düşüncesi ile ilgili bir çok yeni yaklaşım,
kavram ve uygulamaların ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Ülkemizde TS-EN-ISO 9000 belgesine sahip olan bazı kuruluşlar -özellikle toplam kalite
yönetimi uygulayan kuruluşlar-, TS EN ISO 9000 standardının 1994 yılı revizyonunun
doğrudan proses yaklaşımı ile ilgili bir şartı olmamasına rağmen proses yaklaşımını
benimsemiş ve 1990'lı yıllardan itibaren uygulamaya geçmişlerdir.

Sayfa 3/38
TS EN ISO 9000 serisi standardların 2000 yılı revizyonu ile birlikte proses yaklaşımı
benimsenerek, belgelendirme modeli olan TS EN ISO 9001:2000 standardında kalite yönetim
sisteminde proses yaklaşımının uygulanması bir şart olarak ortaya konulmuş ve TS-EN-ISO
9001:2000 standardının "4.1. Genel Şartlar" Maddesinde proses yaklaşımında uygulanması
gereken tüm adımlar belirtilmiştir.

Sayfa 4/38
2-PROSES VE PROSES YÖNETİMİ

TS-EN-ISO 9001:2000 standardında verilen proses tanımı aşağıda verilmiştir.

Girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı.

Not 1: Genel olarak bir prosesin girdileri, diğer proseslerin çıktılarıdır.

Not 2: Genel olarak, bir organizasyon içindeki prosesler, katma değer için kontrollu şartlar
altında planlanır ve gerçekleştirilir.

Not 3: Son ürünün uygunluğunun hemen veya ekonomik olarak doğrulanamadığı bir proses
sıklıkla "özel proses" olarak belirtilir. (TS-EN-ISO 9000:2000)

Belirli bir dizi girdiyi, müşteriler için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştürürken bu
dönüşümü planlandığı şekilde gerçekleştirebilmek için prosesin kontrol kriterleri ile ihtiyaç
duyulan kaynaklar belirlenmelidir.

Prosesler girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç duyulan kaynakları ile birlikte tanımlanırlar.
Girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç duyulan kaynakları da içeren proses gösterimi Şekil
1'de verilmektedir.

KONTROL

GİRDİ ÇIKTI
PROSES FAALİYETLERİ

KAYNAK

Şekil 1- Genel Proses Şeması

Sayfa 5/38
Şekil 1'de verilen girdi, çıktı, kaynak ve kontrol tanımları;

Girdi; talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere proseste kullanılan, prosesi harekete geçiren
ve dönüşüme/değişime uğrayan hammadde, yarı mamül, mamül, hizmet, bilgi, veri,
tanımlamalar v.b. özelliklerdir. Girdiler kuruluş içinden veya dışından temin edilir.

Çıktı; prosesin bir sonucudur, girdilerin talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere
dönüşüme/değişime uğramış ürün, hizmet v.b. biçimidir. Bu dönüşüm/değişimin katma
değer sağlaması önemli bir noktadır. Çıktılar kuruluşun içinden veya dışından olan
kullanıcılara sunulur.

Kaynak; girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için kullanılan ve herhangi bir

dönüşüme/değişime uğramayan insan, makina, teçhizat, zaman, doküman, enerji v.b.
unsurlardır.

Kontrol; (regüle) talep, beklenti ve şartları karşılamak prosesin planlanmış olan kural,
prensip ve sisteme göre gerçekleşmesini takip etmek üzere prosesin sürekli izlenmesi ve
ölçülmesidir. Örnek; hurda/yeniden işleme oranları, proses çevrim süreleri, müşteri
memnuniyeti, verimlilik v.b.

Proses kontrolu sağlayabilmek için, kriter ve metotlar belirlenmeli ve uygulanmalıdır.

Proses Faaliyetleri; Proses girdilerini proses çıktılarına dönüştüren ve proses içinde yer alan
faaliyetlerdir.

Şekil 2'de bir prosesin tüm temel unsurlarını örnekleriyle beraber içeren detaylı bir proses
şeması verilmiştir.

Sayfa 6/38
 DEĞİŞKENLİK
KATMA DEĞER SAĞLAMASI
ÇEVRİM ZAMANI
HATALAR - ARIZALILAR V.B.

KONTROL KRİTERLERİ

ŞARTLAR HAMMADDE STRATEJİ

BEKLENTİLER YARI MAMÜL MİKTAR ÜRÜNLER
MAMÜL ZAMANLAMA PROSES VEYA FAALİYETLERİN HİZMETLER
HİZMET MİSYON, VİZYON, HEDEFLER
BİLGİ DİKKATE ALINARAK ÇEVRİMİ
VERİ VEYA DEĞİŞİMİ
TANIMLAMALAR (KATMA DEĞERİ OLAN VEYA
V.B. OLMAYAN)

GİRDİLER ÇIKTILAR
İNSAN
MAKİNA
TEÇHİZAT
KAYNAK ZAMAN
DOKÜMAN
ENERJİ

Şekil 2 Detaylı Proses Şeması

Sayfa 7/38
3-PROSES YAKLAŞIMI

Proseslerin sistematik bir şekilde tanımlanması ve yönetimi ile proseslerin birbirleri ile
etkileşimlerinin belirlenmesi Proses Yaklaşımı olarak isimlendirilir.

Proses Yaklaşımının Faydaları

1-Müşteri şartları, yasal şartlar ve kuruluşun kendisinin ortaya koyduğu şartların ulaşılmasını
ve yerine getirilmesini sağlamak,

(Müşteri açısından işletme itibarının artmasını, kamuoyunda işletme itibarının artmasını, ürün
yada bölge başına müşteri bağımlılığının artırılmasını sağlar.)

2-Proseslerin katma değer açısından değerlendirilmesi ve öncelikli olanların belirlenmesini

sağlamak,
(Proseslerin iyileştirilmesi sonucu elde edilen değerin bu sırada harcanan kaynaktan fazla
olmasının sağlanması, doğru kaynağın kullanılması ve kaynağın etkili kullanılmasını sağlar.)

3-Proseslerin izlenmesi ve ölçülmesine ait verilerin değerlendirilerek performans ve

etkinliğine ait sonuçların elde edilmesini sağlamak

4-Objektif ölçümlere dayandırılarak proseslerin sürekli iyileştirilmesini sağlanmak

5-Karar almada kolaylık (yönetimsel),

(Karar mekanizmaları ürün iyileştirmede, ürün geliştirmede ve piyasada liderlik sağlamada,

pazar payı ve gelişimini artırmada, fayda sağlayacak yatırımlarla ilgili karar vermede daha
rahat hareket eder.)

6-İletişim kolaylığı (müşteri ve kuruluş için)

Sayfa 8/38
(Prosesler arası iletişim kopukluklarının nedenlerinin -bürokrasi, veri,bilgi akışındakı
yetersizlik, üst yönetimin yaklaşımı vb.- belirlenmesi ve ortadan kaldırılmasını sağlar)

7-Kaynakların optimum kullanımı

(Kuruluş kaynaklarının gerçekten iyileştirme gereken ve katma değeri olan prosesler üzerinde
kullanılması ve sonuçlarının fayda sağlaması)

8-Proseslerin etkin ve verimli çalışması

Kalite yönetim sisteminin etkinliğini ve sürekli iyileştirilmesini sağlar

(Proseslerin istenilen sürede,özellikte ve maliyetle çalışmasının sağlanması)

Sayfa 9/38
4-PROSES TABANLI KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

TS-EN-ISO 9001:2000 "Kalite Yönetim Sistemleri - Şartlar " standardında proses tabanlı
kalite yönetim sistemi vurgulanmakta ve dört ana proses verilmektedir.

 Yönetim Sorumluluğu,
 Kaynak Yönetimi,
 Ürün Gerçekleştirme
 Ölçme, Analiz, İyileştirme

Şekil 3' te verilen proses tabanlı kalite yönetim sistemi modeli, TS EN ISO 9001:2000
standardına göre bu 4 ana prosesi belirtmekte olup, alt prosesleri göstermemektedir.

Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi

Yönetim
Sorumluluğu

Müşteri

Müşteri Kaynak Ölçme,

Yönetimi Analiz ve Memnuniyet
İyileştirme

Şartlar Ürün
Gerçekleştirme Ürün

Şekil 3 TS-EN-ISO 9001:2000 Standardı Proses Tabanlı Kalite Yönetim Sistemi Modeli

Sayfa 10/38
Proses tabanlı kalite yönetim sistemi modeli TS EN ISO 9001:2000 standardı 4.1. Genel
Şartlar Maddesinde vurgulanmaktadır. Bu madde standardın tümüne uygulanması gereken bir
maddedir.

Proses tabanlı kalite yönetim sisteminde girdi müşteri şartları, yasal şartlar ve kuruluşun
kendisinin ortaya koyduğu şartlardır. Şekil 3'te müşteri şartlarının karşılanması ile müşteri
memnuniyetini arttırmak üzere proses yaklaşımının uygulanması, geliştirilmesi ve kalite
yönetim sisteminin etkinliğinin ve etkililiğinin iyileştirilmesini PUKO döngüsü ile
göstermektedir.

Şekil 4'te gösterilen PUKÖ Döngüsü bütün proseslere uygulanabilir.

P-PLANLA: Şartların karşılanması ve kuruluşun politikası ile uyumlu sonuçların

elde edilebilmesi için gerekli ulaşılabilir hedeflerin ve proseslerin oluşturulması.

U-UYGULA: Proseslerin planlanan düzenlemelere göre uygulanması.

K-KONTROL ET: Proseslerin ve ürünün kuruluş politikalarına, hedeflerine ve ürün

şartlarına göre izlenmesi, ölçülmesi ve sonuçların raporlanması.

Ö- ÖNLEM AL: Proses performansının sürekli iyileştirilmesi için önlemler alınması.

ÖNLEM AL PLANLA

Bir sonraki Ne yapılacak?

döngü için Nasıl yapılacak?
iyilestirme

KONTROL ET UYGULA

Gerçekleşenler Planladığını
planla uyumulu mu? uygula

Şekil 4 PUKÖ Döngüsü

Sayfa 11/38
 Şekil 5'te proses tabanlı kalite yönetim sistemine PUKÖ döngüsünün uygulanması
gösterilmektedir.

İletişim
Kalite politikası ve hedeflerin
oluşturulması
Yönetimin gözden geçirmesi
Kaynakların elde edilebilirliği
Verilerin kullanımı

Kalite Yönetim Sisteminin

Sürekli iyileştirilmesi

Yönetim
Kaynakların belirlen- Sorumluluğu
Ürünün uygunluğu
Şartlar

Memnuniyet
mesive sağlanması
İnsan kaynakları Kaynak Ölçme Yönetim sisteminin uygunluğu
Altyapı
Yönetimi Analiz
ve
Sürekli iyileştirme için proseslerin
Çalışma ortamı
İyileştir gösterilmesi
me
Ürün Müş-
Müş- Ürün
Gerçekleşt teri
teri
irme

Ürün gerçekleştirmenin
planlanması
Müşteri ile ilişkili prosesler
Tasarım ve geliştirme
Satınalma
Ürün ve hizmet sağlama
Üretim cihazlarının kontrolu ve
izlenmesi

Şekil 5 Proses Tabanlı Kalite Yönetim Sistemine

PUKÖ Döngüsünün Uygulanması

Sayfa 12/38
5-PROSESLERİN BELİRLENMESİ

Kalite yönetim sistemi içerisindeki tüm prosesler belirlenmelidir. Bu prosesler satış, sevkiyat,
satınalma, üretim, tasarım v.b. prosesler olabilir. Proses Yaklaşımı uygulaması; proseslerin
sistematik bir şekilde tanımlanması ve yönetimi ile proseslerin birbirleri arasındaki
etkileşimlerinin belirlenmesi şeklindedir. Proses yaklaşımlı yönetim; bir kuruluşun, kendi
durumu ve şartları dikkate alarak, tüm proseslerinin tanımlı küçük proseslere bölünmesini ve
proseslerin diğer proseslerle ilişkilerinin tanımlanmasını gerektirir. Bu tanımlama Şekil 6' da
da görülebileceği üzere, her bir kuruluşta bir proses hiyerarşisini ortaya çıkarır.

ANA/DESTEK PROSESLER

PROSESLER

ALT PROSESLER

FAALİYETLER

Şekil 6 Proses Hiyerarşisi

Prosesleri yönetmek, daha etkin bir şekilde uygulayabilmek ve performansını iyileştirebilmek

amacı ile Proses Hiyerarşisinde görüldüğü üzere proses ve alt proseslere detaylandırma
faaliyetlere kadar devam eder.

Sayfa 13/38
Ana Prosesler; kuruluşun müşteriye sunduğu üründe direkt etkisi olan ve stratejik öneme
sahip en üst seviyedeki proseslerdir.

Prosesler; ana prosesleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimde olan proseslerdir.

Alt Prosesler; prosesleri oluşturan ve daha alt düzeyde işleyişi olan proseslerdir.

Faaliyetler; alt prosesleri oluşturan, genellikle kişi/kişiler bazında yürütülen ve katma değer
açısından değerlendirme ihtiyacı duyulmayan, işin gereği yapılması gereken işlem
basamaklarıdır.

Kuruluşun genel durumu ve şartlara göre; satış, sevkiyat, satınalma, üretim, tasarım v.b
proseslerin, bu hiyerarşinin hangi noktalarında yer alabileceğine dair kriterler bir sonraki
bölümde detaylı olarak verilecektir. Bu kriterlere göre bazı kuruluşlarda satış, tasarım, servis
v.b. prosesler ana prosesler olabileceği gibi, bazı kuruluşlar için ise üretim, sevkiyat, kalite
v.b. prosesler ana prosesler olabilir. TS-EN-ISO 9001:2000 standardında yönetim
sorumluluğu, kaynakların yönetimi, ürün gerçekleştirme prosesleri ile izleme ve ölçme
prosesleri olmak üzere 4 ana prosesten bahsedilmektedir.

Proses yaklaşımı, belirlenen hedeflere, bu hedeflerle ilişkili kaynakların ve faaliyetlerin bir

proses gibi yönetilmesi ile daha kolay ulaşılabilmesi için kullanılır. Kuruluşun toplam prosesi,
daha etkili yönetmek için küçük proseslere parçalanabilir. Bu eğitimde bu tür proseslerden
proses ve alt proses olarak bahsedilmektedir.Satınalma, bir ana proses olarak belirlendiğinde;
prosesler; tedarikçi seçme ve değerlendirme, temin, satınalınan ürünün doğrulanması v.b.
prosesler olabilir. Bu durumda alt prosesler ise satınalma programının hazırlanması, tedarikçi
tetkikleri v.b. proseslerdir. Bu hiyerarşide faaliyetler tedarikçi tetkik planı hazırlanması, bu
planın duyurulması v.b. olabilir.

Sayfa 14/38
  ANA/OPERASYONEL PROSESLER -
 DESTEK PROSESLER

ANA/OPERASYONEL PROSESLER

Bir kuruluşta ana/operasyonel prosesler aşağıda verilen kriterler dikkate alınarak

belirlenmelidir.

 Kuruluşun vizyonu ve stratejik hedeflerine yönelik prosesler

Kuruluşun ileride varmak istediği konuma (en fazla pazar payına sahip olmak, kalitede bir
numara olmak v.b.) bağlı olarak müşteri ve pazarın durumuna da dikkate alarak
uygulayacağı stratejik hedefleri belirlediği proseslerdir. (Yönetimsel prosesler) .

 Müşteri ile direkt ilişkili prosesler

Müşteri ile birebir temasın olduğu prosesler (satış, pazarlama, servis, müşteri irtibat
noktaları, sevkiyat v.b.)

 Şartların karşılanmasına etkisi olan prosesler

Müşteri şartlarını, yasal şartları ve kuruluşun kendisinin ortaya koyduğu şartları karşılamaya
önemli etkisi olan prosesler (ürün geliştirme, üretim v.b.)

 Katma değer açısından önemli olan prosesler

Hedeflere ulaşmak, kuruluşa fayda sağlamak, v.b.amaçlara ulaşmak için gerçekleştirilen
prosesler (satınalma, ürün geliştirme, izleme, ölçme, iyileştirme prosesleri v.b.)

 Kuruluşun yapısı, büyüklüğü ve çalışan sayısına göre belirlenmesi gereken prosesler

Kuruluşun organizasyon yapısı, kurum kültürü, kapasitesi, çalışan sayısının az yada fazla
oluşu dikkate alınarak belirlenen prosesler (satış ve satınalmayı içeren ticaret prosesi, finans
prosesi, insan kaynakları yönetimi prosesi v.b.)

Sayfa 15/38
  Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektöre bağlı olarak belirlenen prosesler
Sektörün gerektirdiği, sektörde yer edinebilmek ve rekabet gücünü arttırmak için
belirlenen prosesler (tasarım ve geliştirme, sevkiyat, üretim, pazarlama, ithalat, ihracat v.b.
prosesler).

Bazı kuruluşlarda yukarıda belirtilen dört kriterin tamamı dikkate alınması gerekirken, bazı
kuruluşlarda bu dört kriterden bir tanesi, iki tanesi yada üç tanesi birden dikkate alınabilir. Bu
durumda belirlenen ana proseslerin sayıları bir kuruluştan diğerine farklılık gösterebilir. Bazı
kuruluşlar için optimum olarak üç ana proses belirlenebilirken, bazı kuruluşlar için dört yada
daha fazla sayıda poroses ana proses olarak belirlenebilir.

DESTEK PROSESLER

 Ana proseslerin gerçekleşmesine katkıda bulunan proseslerdir (iç iletişim, altyapı,

çalışma ortamı,iç tetkik v.b.). Bu tür prosesler destek proses olarak düşünülmeli ve diğer
proseslerden farklı değerlendirilmelidirler.

Bir fikir verebilmek üzere ürün geliştirme, ticaret ve üretim olarak üç ana proses belirleyen bir
kuruluş için ana proseslerinin gösterimi Şekil 7'de verilmektedir.

M M
Ü Ü
.ÜRÜN GELİŞTİRME ŞT
Ş TİCARET (SATIŞ,
(İZLEME, ÖLÇME, SATINALMA V.B E
T TASARIM V.B.) R
E İ
R
İ
ÜRETİM (PLANLAMA
DEPOLAMA V.B.)

YÖNETİM VE DESTEK
PROSESLER

Şekil 7 Üç Ana Proses Belirleyen Bir Kuruluşun Ana Proseslerinin Örnek Gösterimi

Sayfa 16/38
5.1 PROSES VE ALT PROSESLERİN BELİRLENMESİ

Kuruluşta ana prosesler belirlendikten sonra, her bir ana prosesi oluşturan prosesler ve her bir
prosesi oluşturan alt prosesler belirlenmelidir. Yukarıdaki örnekte ürün geliştirme ana prosesi;
pazar ihtiyacı belirleme, tasarım v.b proseslere, ticaret ana prosesi; satış, satınalma v.b.
proseslere, üretim prosesi; üretim planlama, imalat, depolama v.b. proseslere, yönetim ve
destek prosesleri ise yönetimin gözden geçirmesi, kaynaklar, politikalar ve hedefler belirleme
insan kaynakları yönetimi v.b.alt proseslere bölünebilir.

Aynı örnekte, pazar ihtiyacı belirleme prosesi; müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tesbiti, pazar
durumu izleme v.b. alt proseslere, imalat prosesi pres, montaj v.b. alt proseslere bölünebilir.
Ana proseslerin proseslere, proseslerin alt proseslere bölünmesinde; proseslerin ana
prosesleri, alt proseslerin prosesleri ve ana proseslerinde kuruluşun tüm sistemini oluşturduğu
unutulmamalı ve bu bölünme sonunda açıkta kalan hiç bir faaliyet/proses olmamalıdır.

Ana proseslerin, proseslerin ve alt proseslerin belirlenmesiyle, kuruluşta proses hiyerarşisi

ortaya çıkar. Ana prosesleri oluşturan prosesleri ve prosesleri oluşturan alt prosesleri
belirlerken kuruluşun mevcut organizasyon şeması, büyüklüğü, kuruluşun faaliyet gösterdiği
sektör ve sektörün durumu, kuruluşun ürünleri, rekabet koşulları, çalışanların yeterlilikleri,
proseslerin katma değer sağlamaları, proseslerin sırası, etkileşimleri, iş akış şemaları v.b.
faktörler dikkate alınmalıdır. Bu faktörler her bir kuruluş için farklı anlamlar ifade
edeceğinden Proses Hiyararşisi bir kuruluştan diğerine farklılıklar gösterir. TS-EN-ISO
9001:2000 standardında yönetim sorumluluğu, kaynakların yönetimi, ürün gerçekleştirme
prosesleri ile izleme ve ölçme prosesleri olmak üzere 4 ana prosesten bahsedilmekle beraber
kalite yönetim sistemindeki tek tipliliğin veya dokümantasyondaki tek tipliliğin
uygulanmasının standardın amacı olmadığı vurgulanmaktadır.

Bir kuruluşta ana proseslerin belirlenmesi ve bu ana proseslerin proses ve alt proseslere
bölünmesi, kuruluşun mevcut organizasyon yapısından farklı bir yapı ortaya çıkarabilir.

Sayfa 17/38
Ancak bu durum, mevcut organizasyon yapısının tamamen ortadan kaldırılması ve/veya
tamamen değiştirilmesi şeklinde anlaşılmamalıdır. Proses yaklaşımlı bir yönetim sisteminde,
çalışanlarda "Ben X Bölümünün elemanıyım" ifadesi yerine "Ben Y prosesine bağlı
çalışmaktayım ve bu prosesin hedeflerine ulaşması için görevlerimin farkındayım" ifadesi çok
daha önemli ve TS EN ISO 9001:2000 Standardı 6.2.2. Yeterlilik, Bilinç ve Eğitim
Maddesinin şartları ile de tutarlıdır.

Sayfa 18/38
5.2.PROSES DOKÜMANTASYONU

Ana proseslerin, proseslerin ve alt proseslerin bütün kuruluştaki uygulamalarını belirlemek

için proses kartlarından, iş akış şemalarından, proses haritalarından, prosedürlerden,
talimatlardan v.b. dokümanlardan faydalanılabilinir. Bu tanımlamayı yaparken kullanılacak
olan dokümantasyonun tipi ve detayı ile ilgili TS-EN-ISO 9001:2000 standardının herhangi
bir şartı bulunmamaktadır. Ana proseslerin, proseslerin ve alt proseslerin bütün kuruluştaki
uygulamalarını belirlemek için ihtiyaç duyulan dokümantasyonun genişliği, organizasyonun
büyüklüğü ve faaliyetlerinin özelliği, proseslerin karmaşıklığı ve birbirlerine etkileri, ve
personelin yetkinliğine göre değişebilir.

Sekil 8'de bir proses kartı örneği verilmiştir.

Şekil 8'de örneği verilen proses kartlarının kullanımı ile tüm ana prosesler, prosesler ve alt
prosesler için proses girdisi, çıktısı, kullanılan kaynaklar ve kontrol kriterleri için belirlenmiş
olur. Proses kartlarına ilaveten proseslerin kuruluştaki uygulamalarını belirlemek üzere iş akış
şemalarından da faydalanılabilinir. Şekil 9'da iş akış şemalarında kullanılan semboller ve
anlamları verilmiştir.

Sayfa 19/38
PROSES TİPİ ALT PROSES

PROSES GİRDİ MUAYENE DENEY PROSESİ

KONTROL
KRİTERLERİ
-HAMMADDE
KAYNAKLI % HATALI
ÜRÜN, TANIMLAMA
SÜRESİ, BELİRLENEN
YÖNTEMLERİN
UYGUNLUĞU
PROSES ÇIKTILARI
-UYGUNLUĞU VEYA
PROSES GİRDİLERİ
UYGUNSUZLUĞU
-HAMMADDE BELİRLENMİŞ
- MUAYENE VE HAMMADDE
DENEY

KAYNAKLAR
-İNSAN
-CİHAZLAR
-EKİPMAN
-TALİMATLAR
KALİTE
PLANLARI
-

DOKÜMAN NO

REV NO/TARİHİ

Şekil 8 Proses Kartı Örneği

Sayfa 20/38
SEMBOL ADI ANLAMI

AKIŞ ŞEMASINDA İLK VE SON

BASAMAĞI "BAŞLA" VE
TERMİNATÖR
"BİTİR" ŞEKLİNDE
GÖSTERMEKTEDİR.

İŞLEM (KISA OLARAK

AKSİYON
FAALİYETİ TANIMLAMA)

SORGULAMA VE KARAR
KARAR
VERME- EVET/HAYIR

DİĞER BİR İŞ AKIŞ ŞEMASI İLE

ALT PROSES/PROSES
İLİŞKİ KURMAK AMACI İLE

TEKRARLAYAN İŞLEMLERDE
İŞLEM BAĞLAYICI
BAĞLAYICI

SAYFALAR ARASINDA
SAYFA BAĞLAYICI
KONNEKTÖR

İŞLEM ESNASINDA
DOKÜMAN
KULLANILAN DOKÜMANLAR

FAALİYETLERDE BEKLEMEK
BEKLEME ZORUNDA OLDUĞUMUZ
İŞLEM AŞAMASI

BİLGİSAYAR ORTAMINDA
MAGNETİK DİSK KAYDEDİLEN BİLGİLERİN
MUHAFAZASI

Şekil 9 İş Akış Şemalarında Kullanılan Semboller ve Anlamları

Sayfa 21/38
Şekil 10'da örnek bir üretim prosesine ait akış şeması, Şekil 11'de ise girdi muayene ve deney
prosesine ait örnek bir akış şeması verilmektedir.

KATKI
ATIK GAZ
KIRMA

HAMMADDE NİHAİ ÜRÜN

ÇÖZELTİ REAKSİYON DİSTİLASYON

KONSANTRE

GERİ KAZANIM

ATIK SU

ATIK

DOKÜMAN NO: REV. NO: REV. TARİHİ:

Şekil 10 Üretim Prosesine Ait Bir İş Akış Şeması Örneği

NUMUNENİN
ALINMASI
DEPO

DEPO
NUMUNENEİN TEST
HAZIRLANMASI
OLUMLU

OLUMSUZ
Doküman No:
Rev. No: SATINALMA

Şekil 11 Örnek Bir Girdi Muayene ve Deney Akış Şeması

Sayfa 22/38
6-PROSESLERİN ETKİLEŞİMİ

Bir kuruluşta ana prosesler, prosesler ve alt prosesler birbirleri ile etkileşim halindedir.
Çünkü genellikle bir prosesin çıktısı aynı zamanda diğer bir proses için girdidir. Bu dizilim
Şekil 12'de verilmektedir.

A Prosesi B Prosesi C Prosesi

A Prosesinin C Prosesinin
Girdileri Çıktıları

Şekil 12 Birbirleri ile Etkileşimli Prosesler Zinciri

Şekil 10 ve Şekil 11'de verilen örneklerde de bu durum görülebilmektedir. Örneğin Şekil

10'da üretim prosesinin alt proseslerinden birisi olan kırma prosesinin girdisi katkı malzemesi,
çıktısı ise kırılmış katkı malzemesidir. Kırılmış katkı malzemesi aynı zamanda çözelti
hazırlama prosesinin girdilerinden birisidir.

Ürün Geliştirme, Ticaret ve Üretim olarak üç ana proses belirleyen bir kuruluşun ana
proseslerinin birbirleri ile olan etkileşimi Şekil 7'de gösterilmektedir. Ancak proseslerin etkin
yönetimi için etkileşimin sadece ana prosesler düzeyinde belirlenmesi yeterli olmamaktadır.
Etkileşimin prosesler ve alt prosesleri de kapsayacak şekilde belirlenmesi gerekmektedir.

Sayfa 23/38
Bir kuruluşun proses ve alt proseslerinin birbirleri ile etkileşimleri oldukça karmaşık ve
birbirlerine bağlı proseslerin yer aldığı bir şebeke gibidir. Proseslerin etkileşimlerinin
belirlenebilmesi için; kuruluşun tüm ana proses, proses ve alt proseslerinin tanımlanması, bu
proseslerin kuruluştaki uygulamalarının belirlenmesi gerekmektedir. Bu şekilde birbirlerini
etkileyen prosesler belirlenmiş olur. Proseslerin girdileri ve çıktıları iç ve dış müşterilerle
ilgilidir. Birbirleri ile etkileşimleri olan proseslerin yer aldığı bir şebeke örneği Şekil 13'de
verilmektedir. Bu örnekten de görülebileceği üzere, girdi olarak şartların tanımlanmasında
müşteriler önemli bir rol oynamaktadır. Proses çıktısı ile ilgili müşterilerin memnuniyeti yada
memnuniyetsizliği kalite yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesi prosesi için önemli bir
girdidir.

Sayfa 24/38
 PUKÖ

ÇIKTI E E
GİRDİ E
BA
M PROSES E M
ÇIKTI A
Ü GİRDİ A Ü
PUKÖ
Ş -PROSES A Ş
T T
PUKÖ GİRDİ C GİRDİ D
E E
R R
İ PROSES C PROSES D İ
PUKÖ PUKÖ ÇIKTI C PUKÖ ÇIKTI D

PROSES B
GİRDİ B PROSES F
ÇIKTI B
İÇ MÜŞTERİ İÇ MÜŞTERİ
PUKÖ

Şekil 13 Birbirleri ile etkileşimleri olan proseslerin yer aldığı bir şebeke örneği

Şekil 13'de görülen örnek gösterimde, proseslerin girdileri ve hangi prosesin çıktısının aynı
zamanda hangi proses için girdi olduğu, diğer bir deyişle proseslerin birbirlerini etkiledikleri
görülmektedir. Ancak bu etkileşimin kuruluşun tüm ana proses, proses ve alt proseslerini
içermesi gerektiği düşünülürse yukarıdaki örnekten çok daha karmaşık bir yapı elde
edilecektir.

Bazı önemli kalite yönetim sistemi proseslerinin müşteri üzerinde doğrudan bir etkileri
yoktur. Örneğin yukarıdaki şekilde F Prosesi böyle bir prosestir. Buradaki örnekte F Prosesi;
iç tetkik prosesi, yönetimin gözden geçirme prosesi, bakım prosesi yada eğitim prosesi
olabilir.

Sayfa 25/38
Proseslerin etkin yönetimi için proseslerin birbirleri ile etkileşimleri alt prosesler düzeyinde
belirlenmelidir. Bu belirlemeyi yaparken proseslerin girdileri ve çıktıları dikkate alınmalıdır.
Diğer bir deyişle, proseslerin çıktılarının hangi proses/prosesler için aynı zamanda bir girdi
olduğu belirlenmelidir. Böylece, hem prosesler arası geçişler (ara yüzler), etkileşimler ve
proseslerin birbirlerine olan etkileri belirlenmiş olur, hemde proseslerde olabilecek hataların,
gecikmelerin, durmaların ve belirlenen hedeflere ulaşamamanın hangi prosesleri
etkileyebileceği belirlenmiş olur.

Şekil 13'de vurgulanması gereken bir diğer önemli hususta PUKÖ döngüsünün kalite yönetim
sisteminin tümüne uygulanabileceği gibi kalite yönetim sistemindeki her bir prosese de
uygulanabilir olmasıdır. PUKÖ döngüsü Şekil 4'de verilmektedir.

6.1 PROSES HARİTALARI

Kuruluştaki ana proses, proses ve alt proseslerin etkileşimlerini gösterebilmek amacı ile
proses haritalarından faydalanılabilinir. İki türlü proses haritası vardır;

1- İlişki Haritası

2- Çarpraz Fonksiyonlu Proses Haritası

İlişki haritasında prosesler arası girdi çıktı ilişkileri gösterilmektedir. TS-EN-ISO 9001:2000
standardında ön görülen Yönetim Sorumluluğu, Kaynaklar, Ürün Gerçekleştirme ve İzleme
ve Ölçme Prosesleri ve alt prosesler için etkileşimleri göstermek üzere tasarlanmış bir ilişki
haritası örneği Şekil 14'de gösterilmektedir.

Çarpraz fonksiyonlu proses haritası proses girdilerini istenilen çıktılara dönüştürmek için
gerçekleştirilen faaliyetleri fonksiyonlara göre sıra takip ederek gösterir. Şekil 15'de bir örnek
üzerinde satıştan sevkiyata kadar gerçekleştirilebilecek (şekildeki gösterim bir model
olmayıp, uygulamalar her kuruluş için farklılık gösterir) faaliyetler için çarpraz fonksiyonlu
bir ilişki haritası gösterilmektedir.

Sayfa 26/38
 KYS SÜREKLİ İYLEŞTİRME

5
Kalite Politikası YÖNETİM SORUMLULUĞU
Politika ve Hedeflerin Duyurulması
Kalite Hedefi KYS İyileştirme Kararı
MÜŞTERİ

KYS Etkinliğinin iyileştirilmesi ve Yönetimin. Göz. Geç. Girdisi

Müşteri Şartlarıyala ilgili Ürün
YGG YGG
RAPORU
iyileştirilmesine yönelik Aksiyon Planı

8 ÖLÇME ANALİZ İYİLEŞTİRME

KAYNAK YÖNETİMİ

6 VERİ ANALİZİ
Uygun Olmayan
-Müşteri Mem. İzleme
Ürün Kontrolü
Rap.
İnsan Alt Yapıı Düzeltici ve -Tedarikçi Performansı
Kaynakları -Bilgisayar Çalışma
SİSTEM -Proses Performansları
-Yetkin Bakımı Ortamı DOKÜMAN-
Personel -Servis Araç -Yerleşim TASYONU İç Denetim Proseslerin izl.
-Eğitim Bakımı Planları Ve Ölç Ürünün İzl. Ve Müşteri
Programı -Makina Ölç. Memnuniyeti
ISO9001
Bakımı 2000 KYS KYS Proses
Şartlar Planı Bilgileri SSE
Şikayet
ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRM E Müşteri
Anketi
7 1
1 Satın Alınan
Satınalma Ürünün Doğru- Doğrulanmış Depo
Tedarikçi ÜRETİM
ŞARTLAR

Müşteri Bilgisi lanması Girdi

Bilgisayar

MÜŞTERİ
Değişiklik Cihaz
Bilgileri 2 Yazılım

Ürün Şart.
Müşteri Belirlenmesi ve Teklif ve
Talebi Tasarım Üretim
Göz. Geç. İzleme ve Ölçme
Planları
Kaynak Cihazlarının Bak. Ve
Birim Kontrolü
Seri
Satış Satış Tahmin Renk Kodu Planlama
SKO
Sipariş -
+ +
Şekil 14: Yönetim Sorumluluğu, Kaynaklar,Ürün
+ Gerçekleştirme ve İzleme, Ölçme Prosesleri ve Alt Proseslerin
Sayfa
İlişki
27/38
Haritası
SATIŞ AYLIK TAHMİNİ MÜŞTERİ
SATIŞ PLANI SIPARİŞ TAKİP
TAHMİNİ
SATIŞ
PLANI
DEPO ÜRÜN SEVKİYAT HAMMADDE VE
MAMUL STOKLAMA
VE
MEVCUT
DURUM
SATINALMA TEDARİKÇİ HAMMADDE
SEÇME VE TEMİN
ANALİZİ DEĞERLENDİRME

ÜRETİM ÜRETİM
PLANLAMA PLANLAMA

ÜRETİM ÜRETİM

ÜST YÖNETİM
ONAY

Şekil 15 Satıştan Sevkiyata Kadar Gerçekleştirilebilecek Faaliyetler İçin Çarpraz Fonksiyonlu Bir İlişki Haritası

Sayfa 28/38
7-PROSESLERİN KONTROLU, ANALİZLERİ VE İYİLEŞTİRME
KONULARI

Proseslerin çalıştırılmasını ve kontrolunun etkinliğini sağlamak için gerekli kriter ve metotlar

belirlenmelidir. Kriter ve metotlar belirlenirken; şartlar (müşteri şartları, yasal şartlar ile
organizasyonun kendisinin ortaya koyduğu şartlar) ve proses hedefleri dikkate alınmalıdır.
Farklı amaçlar için belirlenebilecek proses kontrol kriterleri aşağıda verilmiştir.

A)Prosesi Hızlandırabilmek İçin;

 Şartların zamanında karşılanabilirliği (terminlere uyum, sevkiyat süreleri, servis

süreleri v.b.)
 Proseslerin başlangıç ve bitiş sürelerinin durumu (tamamlanma/çevrim süreleri),
 Düzeltme sürelerinin durumu (tamir ve ayarlama),

B)Proses Çıktılarını İyileştirebilmek İçin

 Biribirini takip eden bağlantılı proseslerin faaliyetlerini aksamadan sürdürebilirliği,
 Hatalı ürün miktarlarının durumu,
 Yeniden işleme oranlarının durumu,

 Diğer proseslerin beklentileri,

C) Maliyetleri Düşürmek ve Katma Değer Sağlamak İçin;

 Kaynak kullanımında tasarruf, (işçilik, zaman, enerji v.b.)
 Verimlilik,
 Etkinlik
 Satınalma maliyetlerinin düşürülmesi,
 Tedarikçi seçme ve değerlendirme
 Yeniden işleme ve hurda oranları
Prosesler, kuruluşa müşteri memnuniyeti, rekabet gücü, kaynak kullanımı gibi konularda
sağladığı faydaya göre değerlendirilmeli ve iyileştirme sonunda elde edilebilecekler
hesaplanmalıdır.

Sayfa 29/38
7.1 PROSES HEDEFLERİ

Kuruluş kendisini ileride görmek istediği yer ve politikasına bağlı olarak hedef belirlemek;
-Üst Yönetim veya proses sahibi hedef belirleyebilir,
-Veriler analiz edildikten sonra yine üst yönetim veya proses sahibi tarafından hedef
belirlenebilir.

Proses hedefleri ;
-Uzun vadeli stratejik hedefler olabilir.(satış stratejisinin değiştirilmesi gibi)
-Dönemsel hedefler belirlenebilir (tekrar işlemlerini azaltmak,ürün özelliklerini geliştirmek,
proses tamamlama süresini hızlandırmak gibi)
Proses hedefleri gerçekçi ve ölçülebilir olmalıdır.
Kuruluş proseslerinde sürekli iyileşmeyi sağlamak ve değerlendirebilmek
amacıyla,ulaşılabilecek, kaynak ihtiyacı karşılanabilecek ve sonuçları ölçülebilecek hedefler
belirlemelidir.

7.2 PROSESLERİN PLANLANMASI

Kuruluşun performansının etkinliğini sürekli iyileştirebilmek amacıyla prosesleri;

 -Standard şartlarını sağlaması,

 -Müşteri şartlarını sağlaması,
 -Yasal şartların sağlanması
 -Bağlantılı proseslerin uyumlu çalışmasının sağlanması,
 -Üst yönetimin belirlediği hedeflere ulaşabilmek,şartlarını sağlayacak
şekilde planlamalıdır.

7.3 PROSES ADIMLARI

1)Prosesin Tanımlanması

Kuruluşlar proses tabanlı yönetim sistemi uyguladıklarında faaliyetleri proseslerin bir parçası
olduğundan prosesler tanımlanmalı, girdileri, çıktıları ,proses aşamaları,proses müşterileri ve
şartları ve sınırları belirlenmelidir.

Sayfa 30/38
2)Proses Sahibinin Belirlenmesi

Prosesler çeşitli aşamalardan oluştuğundan değişik departmanlarla ilişkili olarak

yürütülmektedir. Departmanlar arası engeller ve kopukluklar proses performansını ve
verimini olumsuz yönde etkileyebilir. Bu olumsuzluğun ortaya çıkmasını engellemek
amacıyla bütün prosesin sorumluluğu bir yöneticiye verilmelidir.

3)Proses Sınırlarının ve Etkileşim Noktalarının Belirlenmesi

Prosesler tanımlanırken başlangıç ve bitiş sınırları tanımlanmalıdır. Genellikle bir prosesin

çıktısı diğer prosesin girdisini oluşturmaktadır. Doğru tanımlama yapıldığında proses
sahibinin ve çalışanlarının sorumluluk sınırlarının belirlenmesi, proses hedeflerinin tespit
edilmesi daha sağlıklı olarak yürütülür.

4)Proses İçin Gerekli Kaynakların ve Ekibin Belirlenmesi

Proseslerin sürekliliğinin sağlanması, belirlenen hedeflere ulaşılabılmesi, şartları

sağlayabilmesi ve iyileştirmenin gerçekleşebilmesi için gerekli kaynakların sağlanması ve
iyileştirme faaliyetleri yürütecek ekibi oluşturulmalıdır.

Sayfa 31/38
5) Prosesin Tanımlanması ve Dokümante Edilmesi

Proseslerin aynı şekilde sürekliliğinin sağlanması, planlanan şekilde yürütülmesi, şartları

eksiksiz sağlayabilmesi, hedeflerin oluşturulması, izlenmesi ve ulaşılabilmesi amacıyla
ihtiyaç duyulan dokümantasyon (kalite planları, iş akışları,prosedürler,talımatlar vb)
oluşturulmalıdır.

6)Proses Kontrol Kriteri ve Metotlarının Belirlenmesi(Proses Performansına Yönelik)

Proseslerin planlandığı şekilde yürütülmesini sağlamak ve izlemek, proses performansını

görmek ve dolayısıyla iyileştirme gereken noktaları belirlemek, prosese yönelik doğru
bilgileri alabilmek amacıyla kontrol kriterlerini ve uygulanacak metotlar belirlenmelidir.

7)Proseslerin İzlenmesi, Ölçülmesi ve Analiz Edilmesi

Proseslerin mevcut durumlarını, verimliliklerini,maliyetlerini,sağladığı faydayı veya olumsuz

etkiyi,planlamalara uyumunu, hedeflerin durumunu görebilmek ve gerekiyorsa iyileştirme
faaliyeti başlatabilmek amacıyla prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmelidir.

8)Proseslerin İyileştirilmesi

Proseslerin katma değer yaratmasını, şartların anlaşılması ve yerine getirilmesini sağlamak,

müşteri tatminini artırmak amacıyla prosesler iyileştirilmelidir.

Proses iyileştirme sonuçları ve performansları değerlendirilmeli yeterli olup olmadığı

konusunda karar alınmalıdır. (TS EN ISO 9001 standardına göre Yönetimin Gözden
Geçirme Toplantılarında) Kuruluş yönetimi iyileştirmede öncelikli prosesleri belirler.

Sayfa 32/38
8-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini artırmak ve yasal şartların, kuruluş ve müşterinin

beklenti ve istekleri yönünden tatminini sağlamak amacıyla proseslerde, faaliyetlerde, ve
üründe sürekli iyileşmeyi sağlamalıdır
.

8.1 SÜREKLİ İYİLEŞTİRMEDE UYGULANABİLECEK BASAMAKLAR

1) İYİLEŞTİRME İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ

Prosese ait problemin tanımlanması ve ilgili kısmın seçilmesi gerekir.

Proseslere ait iyileştirme ihtiyaçları aşağıdakileri konuları içerebilir;

a) Hedeflerin durumu yönünden

- Kuruluş, poresesler ve çalışanlar için belirlenen hedeflerin verilere dayalı ve gerçekçi

olmaması
-Hedeflere ulaşmak için uygulanan yöntemin istenilen sonucu vermemesi,
-Hedeflere ulaşmak için oluşturulan plan-programdan sapmalar meydana gelmesi

b) Verim ve kullanım oranları yönünden

-Bir siparişin gerçekleşmesinde ortalama toplam maliyetindeki değişme

-Hurda ve fire oranları
-Makine kullanım oranı (yapılan işe göre makınanın kullanımda olması gereken süre ile
gerçekleşen süre arasındaki değişim)
-Arıza oranları
-Stok devir oranları

c) Kalite yönünden
-Hatalı ürün oranı,
-Üretimden geri dönüşler,
-Tamir bakım ve yeniden işleme oranları,
-Servis giderleri

d) Müşteri ilişkileri yönünden

Sayfa 33/38
 -İstenilen şartlarda ürünün teslim edilme yüzdesi,
-Müşteri şikayetleri oranı,
-Rakip firmalara göre müşteri bağımlılığı durumu,
-Müşteri istek ve değerlerindeki değişmeler ve bunların karşılanma oranı

e) Dış etkiler

Yasal ve mevzuat şartlarındaki değişiklikler

2) MEVCUT DURUMUN ANALİZİ

Proseslerin son durumları incelenir,iyileştirme gerektiren ve sık tekrar eden hata ve

eksikliklerin belirlenmesi amacıyla veriler toplanır. Bu veriler analiz edilir,analiz sonucunda
kuruluşa fayda sağlayacak , katma değer oluşturacak iyileştirme alanları belirlenir.

Verilerin analiz edilmesinde yedi istatistiksel teknik kullanılabilir.

-Pareto diyagramları
-Neden sonuç diyagramları
-Histogramlar
-Kontrol tabloları
-Dağılma diyagramları
-Grafikler
-Kontrol çizelgeleri

3) İYİLEŞTİRME GEREKTİREN KONULARA, ALANLARA İLİŞKİN UYGULANACAK

ÇÖZÜMLERİN VE YÖNTEMLERİN BELİRLENMESİ

Bu amaçla prosesleri iyileştirmeye yönelik olarak;

-Beyin fırtınası
-Önem derecesi belirleme
-Katma değer analizi
-Maliyet ve çevrim süresi analizi gibi teknikler kullanılabilir.

4) İYİLEŞTİRME FAALİYETLERİ SONUCUNUN DEĞERLENDİRİLMESİ

Sayfa 34/38
İyileştirme faaliyetleri sonucunun (belirlenen hedefe ulaşılması,problemlerin çözümü veya
tekrarının engellenmesi gibi) istenileni ne ölçüde sağladığı değerlendirilmelidir. Çıkan
sonuca göre iyileştirme için yöntem ,ekip-personel,kaynak ve hedef değişikliğine gidilebilir
veya iyileştirme sonucu uygun görülebilir.

5) İYİLEŞTİRİLMİŞ PROSESİN UYGULANMASI VE TEKRAR EDİLEBİLİRLİĞİN

SAĞLANMASI

6) İYİLEŞTİRME PROSESİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

-İyileştirme prosesi (uygulanan yöntem, ekip,kullanılan veri çeşitliliği, kaynak belirleme

yöntemi,veri analiz yöntemi,karar alma süreçleri, kontrol yöntemleri) incelenir ve
uygulanabilecek diğer prosesler için değerlendirilir.

Sayfa 35/38
8-ÖNCELİKLİ PROSESLERİN BELİRLENME KRİTERLERİ

1)Yönetimin istekleri-çalışanların istekleri.Kuruluşun politikalarını ve genel hedeflerini

etkileyecek proseslerin belirlenmesi,

2)Müşteri şartlarını gerçekleştirme durumu ve müşteri beklentilerini tesbit etmedeki yeri,

3)Sektörel kıyaslama
-Prosesin kendi içinde kıyaslanması,
-Faydalanılabilir performans kriterleri sektörel farklılıklar dahil

4)Firma kültürü (firmanın yapısal durumu ,müşteri grubu)

5)Yasal şartlar (gıda ,kimya,sigorta ve sağlık sektörünün bağlayıcı kuralları)

6)Maliyetler (ürün sunumu ve gerçekleştirmesi)

8.1 ÖNCELİKLİ PROSESLERİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

1- Rekabet üstünlüğü
2- Tedarikçi seçme ve değerlendirme
3- Hızlılık (ürün oluşturma, istek ve beklentilere zamanında cevap verebilme v.b.)
4- Çeşitlendirme (ürün sunumu veya türü)
5- Verimlilik (iş gücü, enerji, çevrim)
6- Hedeflerin durumu

Sayfa 36/38
8.2 ÖNCELİKLİ PROSESLERİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ İÇİN
GÖSTERGELER

1- Rekabet üstünlüğü
 Mevcut durum analizi
 Rakiplerin analizi
 İmaj (reklam)
 Bilgi
 Müşteriye ulaşılabilirlik
 Destek hizmetler
 Kaynak temin kolaylığı

2- Tedarikçi seçme ve değerlendirme

 Tedarikçi kuruluşun uzaklığı - yakınlığı
 Tedarikçi firmaların muadil ürün çeşitliliği
 Fiyat avantajı
 Teknolojik yeterlilik (sektörel)
 Tedarikçi kuruluşun imajı
 Tedarikçi kuruluş yönetim sistemleriyle uyum
 Tedarikçi kuruluşun kurum kültürü
 Ürün uygunluğu
 Performans (geçmiş dönem ve mevcut durum)

3- Hızlılık

 Üretim süresi
 Teslim süresi
 Müşteri istek ve beklentilerini zamanında karşılayabilme
 Bağlantılı proseslerin ihtiyaçlarını zazmanında ve doğru olarak karşılayabilme

4- Çeşitlendirme

 Müşteriye alternatif sunabilme

 Sunumu müşteri grubuna göre esnek hale getirebilme
Sayfa 37/38
5- Verimlilik

 Kapasite kullanım oranı

 Duruş ve arızalar
 Kişi başı üretim yeterliliği
 İyileştirme gerektiren alanlar

Sayfa 38/38