Abstrakt

Implementimi i sistemeve ERP (Enterprise Resource Planning) kërkon burime të mëdha

financiare, kohë dhe përkushtim të burimeve njerëzore. Është një investim me përfitime dhe
rreziqe të caktuara për ndërmarrjet. Është një vendim strategjik dhe administrativ, dhe
suksesi i tij fillimisht bazohet në përzgjedhjen e mjeteve dhe furnizuesit të përshtatshëm, dhe
më pas në zbatimin e punës.

Në këtë punim është kryer një prezantim i shkurtër se cfarë janë sistemet ERP, cilat janë
përfitimet, strategjitë e implementimit, fazat e implementimit etj. Gjithashtu për ti bërë më të
kuptueshëm faktorët e suksesit dhe falimentimit gjatë implementimit të këtyre sistemeve janë
marrë dhe disa shembuj kompanish të mëdha. Në pjesën e fundit kemi kryer një analizë të
tregut të ERP-ve vitet e fundit dhe një parashikim për të ardhmen e tij.

Fjalë kyce: Enterprise Resource Planning, vendim strategjik, faktorë suksesi.

 Sistemet ERP

Përmbajtja

1. Hyrje............................................................................................................................................4
2. Përfitimet nga përdorimi i ERP-ve..............................................................................................6
3. Strategjitë e implementimit..........................................................................................................8
4. Detyrat para implementimit.......................................................................................................10
5. Fazat e implementimit...............................................................................................................11
6. Faktorët e suksesit dhe dështimit..............................................................................................14
7. Raste dështimi gjatë implementimit të ERP-ve.........................................................................16
7.1 Korporata e çokollatave Hershey.........................................................................................16
7.2 Kompania "Nike".................................................................................................................17
7.3 Kompania "Pekin Dabao Cosmetics Co".............................................................................18
7.4 Kompania "FoxMeyer Drugs".............................................................................................18
7.5 Kompania "Avon"................................................................................................................19
8. Rritja e tregut të ERP-ve vitet e fundit......................................................................................20
8.1 Parashikimi per nje periudhe 1 vjecare (2021-2022)...........................................................20
8.2 Analiza e Zinxhirit të Vlerës................................................................................................20
8.3 Strategjitë fituese..................................................................................................................21
8.4 Faktorët kryesorë ndikues....................................................................................................21
8.5 “Xhepat” e Investimeve të Mëdha.......................................................................................22
8.6 Përmbledhje e segmentit......................................................................................................23
8.7 Segmentet kryesore të tregut të ERP Softuer.......................................................................23
8.8 Parashikimi në një periudhë 5 vjeçare (2021-2026)............................................................24
9. Konkluzione dhe Rekomandime................................................................................................26
Referenca.......................................................................................................................................28

Faqe 2
 Sistemet ERP

1. Hyrje

ERP (Enterprise Resource Planning, Planifikimi i Burimeve të Kompanisë) është një sistem
softuer i integruar, i cili siguron menaxhim efikas të burimeve të brendshme dhe të jashtme të
kompanisë, përfshirë financën, shitjet, blerjet, magazinat, prodhimin, burimet njerëzore, etj. ERP
është një arkitekturë softuer që synon të lehtësojë dhe risktrukturojë rrjedhën e informacionit
nëpër të gjitha departamentet e organizatës. ERP integron të gjitha funksionet e biznesit të një
kompanie në një sistem kompjuterik të vetëm, i cili mund të shërbejë për të gjitha nevojat e
veçanta të departamenteve të ndryshme.

Termi ERP (Enterprise Resource Planning) në fillim i referohej mënyrës sesi planifikonte një
organizatë e madhe të përdorte burimet e saj. Në fillimet e tyre, sistemet ERP përdoreshin në
kompani të mëdha dhe me orientim industrial. Gjithësesi, përdorimi i ERP ka ndryshuar
rrënjësisht ndër vite. Sot, këto sisteme mund të zbatohen për çfarëdo lloj kompanie që operon në
çfarëdo fushe biznesi.

Veçoritë kryesore të ERP-ve janë:

 Ofron integrim dhe operim të të gjitha moduleve;

 Fleksibilitet, modularitet dhe mundësia për zhvillime shtesë;
 Një bazë e vetme të dhënash;
 Një ambjent i vetëm pune.

Paketat tradicionale ERP instalohen tek ambjentet e klientit, ndërsa këto vitet e fundit, sistemet
ERP janë të disponueshme edhe sipas konceptit “Softuer si një Shërbim” (SaaS). Sistemet ERP
bazohen në procese standarde biznesi dhe në praktikat më të mira të biznesit në botë. Shitës të
ndryshëm të ERP-ve kanë lloje të ndryshme procesesh por kanë një logjikë të ngjashme biznesi.

Përsa i përket zgjedhjes së ERP-së për implementim kompanitë kanë dy mundësi:

1. ose të përdorin një sistem ERP dhe të transformojnë proceset e kompanisë në përputhje me
proceset standarde që ka ERP e marr në treg;
2. ose të përshtasim sistemin ERP për të përfaqësuar plotësisht proceset ekzistuese të biznesit të
tyre.

Faqe 3
 Sistemet ERP

Sistemet e ERP-vepërfshijnë module të ndryshme duke iu referuar pjesëve të ndryshme të

biznesit. Në shumicën e rasteve, kompanitë nuk kanë nevojë për të gjitha proceset, kështu që
atyre i duhet të vendosin se cilat module të porosisin. Shumica e sistemeve janë modularë, pra
kanë fleksibilitetin e implementimit të vetëm disa prej veçorive. Disa module të përgjithshme, të
tilla si financa dhe kontabiliteti, aplikohen nga pothuajse të gjitha kompanitë që zhvillojnë ERP;
ndërsa ka module të tjera, si menaxhimi i burimeve njerëzore që nuk janë të nevojshme për disa
kompani dhe për këtë arsye nuk implementohen. Një kompani shërbimi, për shembull, nuk ka të
ngjarë të ketë nevojë për një modul për prodhimin. Arkitektura e sotme e softuer ERP mund të
vijë me një gamë të gjerë funksionesh të ndërmarrjeve dhe t'i integrojë ato në një bazë të vetme
të dhënash të unifikuar. Për shembull, funksione të tilla si:

 Burimet Njerëzore;
 Menaxhimi i Zinxhirit të Furnizimit;
 Menaxhimi i Marrëdhënieve me Klientët;
 Financa;
 Prodhimi Industrial;
 Menaxhimi i Magazinës dhe Logjistikës.

Më parë të gjitha ishin aplikime softuer më vete, vendosur në përgjithësi së bashku me aplikimet
e tjera të ndërmarrjes, bazat e të dhënave apo rrjetin, të optimizuara në mënyra të ndara që
departamentet të kryenin punën e tyre. Por ERP-të i kombinojnë ato të gjitha së bashku në një
program të vetëm, softuer të integruar që vepron me një bazë të vetme të dhënash, në mënyrë që
departamentet e ndryshme mund të ndajnë informacionet më lehtë dhe të komunikojnë me
njëri-tjetrin. Financa, prodhimi, magazina, etj., të gjitha mund të kenë softuerin e tyre, por në
ERP softuer ato lidhen së bashku në mënyrë që dikush nga financat mund të shikojë në modulin
e magazinës, për të parë nëse është dërguar një urdhër, apo kur hidhet në prodhim një produkt
mund të kontrollohet magazina për lëndën e pare etj.. Të gjithë punonjësit në departamente të
ndryshmeshohin të njëjtin informacion dhe mund ta përditësojnë atë. Kur një departament
mbaron me porosinë, ajo kalohet automatikisht nëpërmjet sistemit ERP për në departamentin
tjetër. Për të gjetur se në çfarë pike është porosia, ju duhet vetëm të hyni brenda sistemit ERP dhe
të ndiqni rrugën e saj. Klientët marrin porositë e tyre më shpejt dhe me më pak gabime se më
parë.

Faqe 4
 Sistemet ERP

2. Përfitimet nga përdorimi i ERP-ve.

Blerësit e paketave ERP duhet të dinë të vlerësojnë kthimin e plotë nga një investim i tillë pasi
kështu do të dine të bëjnë zgjedhjen e duhur. Disa nga përfitimet e prekshme dhe të paprekshme
të ERP-së (sipas Leon 2009) janë:

1. Integrimi i informacionit

Arsyeja pse sistemet ERP quhen të integruara është se ato kanë aftësinë që automatikisht të
përditësojnë të dhëna midis funksioneve dhe komponenteve të biznesit. Kështu kur një
konsumator vendos një porosi dhe porosia ka hyrë në sistem, ajo pasohet me një numër ngjarjesh
dhe veprimesh në numër modulesh- finance, planifikimi i prodhimit, prodhim, menaxhim i
inventarit etj. Faturat gjenerohen automatikisht, kërkesat për materiale janë identifikuar,
prodhimi është planifikuar, inventari është kontrolluar për çdo njësi të kërkuar dhe konsumatori
është informuar se kur njësia e porositur mund të pritet të mbërrijë. Përparësia në këtë sistem
qëndron te fakti që përditësimi i informacionit ndodh në të njëjtën kohë. Ky integrim i
informacionit çon në një vendimarrje më të mirë dhe zgjidhje të problemeve.

Një tjetër avantazh i këtij integrimi është që njerëzit që janë përfshirë në projekt janë gjithashtu
të lidhur me njëri-tjetrin. Ky integrim ka një potencial të jashtëzakonshëm për të përmirësuar
produktivitetin.

2. Reduktimi i lead-time

Koha e kaluar midis marrjes së një porosie dhe dorëzimit të saj quhet lead-time. Ajo luan një rol
shumë të rëndësishëm në kontrollin e blerjeve dhe inventarit. Nqs një njësi që duhet në prodhim
mungon atëherë kjo rezulton në probleme si mungesa eskedulës së shpërndarjes, pakënaqësia
konsumatore dhe madje humbje të konsumatorëve për shkak të kërkesave. Këto mund të
shmangen duke porositur për këto materiale para kohe, ose duke mbajtur shumë stok çka bllokon
një sasi të konsiderueshmë paraje. Pra me qëllim që lead-time të reduktohet duhet që organizata
të ketë një sistem menaxhimi efiçent, që të jetë i integruar me departamentet e blerjes dhe
planifikimit të prodhimit. Sistemet ERP ndihmojnë në automatizimin e kësaj detyrë duke e bërë
menaxhimin e inventarit më efektiv dhe efiçent.

Faqe 5
 Sistemet ERP

3. Transportim në kohë
Sot, kompanitë duhet të jenë të afta të shpërndajnë produktet drejt konsumatorëve me një lead-
time standart. Sistemet ERP ofrojnë mundësinë që kompanitë të ndryshojnë metodën e
planifikimit dhe prodhimit pa rikonfiguruar vendin e punës.

4. Reduktimi i kohës së ciklit

Koha e ciklit është koha midis marrjes së porosisë dhe shpërndarjes së produktit. Në sistemin
ERP sapo porosia ka hyrë në sistem, sistemi kontrollon për vlefshmërinë e artikullit. Duke qenë
se kemi një databazë të centralizuar dhe të gjitha proceset janë të automatizuar, pra pa
ndërmjetësim të njerëzve, atëherë në këtë mënyrë koha e ciklit reduktohet.

5. Kënaqësi më e lartë konsumatore

Kënaqësi konsumatore do të thotë të plotësosh kërkesat që kanë konsumatorët në lidhje me një

produkt ose shërbim. Sistemet ERP ofrojnë mundësira të shumta për kompaninë që ta rrisi
kënaqësinë konsumatore duke përdorur ndër të tjera dhe personalizimin e kërkesave.

6. Fleksibilitet i rritur

Përderisa konkurenca sa po vjen dhe rritet, kompanitë duhet të mësojnë tu përgjigjen shpejtë
konsumatorëve. Pra, fleksibiliteti është një problem çelës në formulimin e planeve strategjike të
kompanive. Sistemet ERP jo vetëm që përmirësojnë fleksibilitetin në operacionet e prodhimit
por ato përmirësojnë fleksibilitetin e gjithë organizatës. Një organizatë fleksibël është një
organizatë që i përshtatet ndryshimeve shumë shpejt në mjedis.

7. Reduktimi i kostos sasiore

Ky është rezultat i mirëfunksionimit të gjithë sistemit. Nqs sistemi ERP do të funksionojë siç
duhet atëherë kostot do të ulen ndjeshëm.

8. Përmirësimi i përdorimit të burimeve

Me sistemin ERP mund të themi që procesi i prodhimit është bërë më i sofistikuar. Megjithatë
sistemi ERP ofron aftësi simulimi që ndihmojnë planifikuesit e kapacitetit dhe burimeve për të

Faqe 6
 Sistemet ERP

simuluar skenarë të ndryshëm të përdorimeve të kapacitetit dhe burimeve për të zgjedhur dhe
opsionin më të mirë.
9. Përmirësimi i saktësisë së informacionit dhe i aftësisë vendimarrëse

Në sistemet ERP informacioni gëzon tre cilësitë që janë: saktësia, përshtatshmëria dhe të qenurit
në kohë, kështu që ai do të përmirësojë edhe vendimarrjen.

10. Përdorimi i teknologjisë më të fundit

Kjo bëhet jo vetëm për të qënë me kohën, por për tju përshtatur rritjes dhe për të rezistuar me
kalimin e kohës, me qëllim që e ardhmja të mos i bëj të pavlefshëm.

3. Strategjitë e implementimit

Strategjia e implementimit të një ERP-je tregon si do të instalohet sistemi ERP. Kompani të

ndryshme mund të instalojnë të njëjtën ERP në procese totalisht të ndryshme. E njëjta kompani
mund të implementojë ERP të ndryshme me të njëjtën mënyrë. Tipet kryesore të strategjive të
implementimit të ERP-ve (sipas Sumner 2004) janë:

1. Strategjia Big Bang

Në këtë strategji kompanitë planifikojnë një plan të madh për implementimin e tyre të ERP-së.
Instalimi i të gjitha moduleve të sistemeve ERP ndodh në gjithë organizatën njëherësh. Trajtimi
big bang premton të reduktojë koston e integrimit me kushtin e një ekzekutimi të kujdeshëm. Kjo
metodë ka qenë dominante në implementimet e hershme të ERP-ve dhe ka kontribuar në rritjen e
normës së dështimeve të ERP-ve. Sot pjesa më e madhe ngurojnë ta përdorin atë. Në këtë
strategji kompania zhvendoset nga sistemi egzistues në sistemin e ri ERP në një datë specifike.
Të gjitha funksionet e biznesit transferohen njëkohësisht në sistemet ERP për një periudhe kohe
një ditore ose maksimumi një javë. Strategjia big bang nuk është shumë e përdorshme dhe as e
këshillueshme nga shitësit. Një nga arsyet për mospërdorimin e kësaj strategjie është se ajo
përdor shumë burime. Kjo strategji është e sukseshme kur bëhet një përgatitje dhe planifikim i
mëparshëm shumë i kujdeshëm dhe i kuruar në çdo detaj. Big bang ka disa varianet si mini big
bang, mega big bang, multi big bang etj.

Faqe 7
 Sistemet ERP

2. Strategjia me faza

Strategjia me faza implementon modulet një e nga një në mënyrë sekuenciale. Kjo është
strategjia më e përdorur për të implementuar ERP-në. Implementimi modular redukton riskun e
instalimit, personalizimit dhe operimit të sistemeve ERP.

3. Strategjia në paralel

Strategjia me faza i mban edhe sistemin e vjetër dhe sistemin e ri ERP njëkohësisht për një
periudhë kohe të caktuar. Kjo kohë varion nga një ditë në disa muaj. Avantazhi i kësaj strategjie
është se ofron mundësi të mira rikuperimi nëse diçka nuk shkon mire, por kjo strategji përdor
shumë burime.

4. Strategjia e linjës së proceseve

Strategjia e linjës së proceseve është konceptualisht e ngjashme me mini big bang. Kjo përdoret
kryesisht nga kompani të mesme që kanë procese biznesi më pak komplekse. Duke përdorur këtë
strategji, linja e parë e produktit dhe gjithë burimet e tjera lidhur me të shkojnë të parat në
realizimin e transformimit nga sistemi tradicional te sistemi i ri ERP. Pasi ky transformim ka
rezultuar i sukseshëm atëherë linja e dytë e produktit zhvendoset nga sistemi tradicional tek
sistemi i ri. Zakonisht të parët shkojnë ato linja procesi që janë të vogla dhe me më pak risk.

5. Strategjia hibride

Strategjia hibride është një kombinim i tre strategjive të mësipërme. Këto strategji shpesh
përdoren në fillimin e implementimit të ERP-së. Ajo tenton të përfshihet në konfigurimin e
nevojshëm ndërkohë që anëtarët e skuadrës së ERP-së mësojnë dhe analizojnë informacionin.
Kompleksiteti i kësaj strategjie varion sipas situatës. Shumë implementime përdorin strategjinë
hibride sepse ajo është shumë fleksibël në përshtatjen ndaj nevojave specifike të një situate.
Pjestarët e ekipit të ERP-së zakonisht e kanë të vështirë të punojnë me implementime hibride
pasi ajo kërkon shumë komunikim të kombinuar me një lidership të fortë që të jetë efektive.
Strategjia që duhet zgjedhur varet nga shumë faktorë si mundësia e burimeve teknike, numri i
përdoruesve, mundësia e konsulencës, struktura e ekipit ERP, afati i fundit, siguria dhe burimet e
hardware-ve.

Faqe 8
 Sistemet ERP

Sipas një studimi të realizuar në vitin 2017 nga Panorama Consulting disa nga arsyet e
implementimit të sistemeve ERP të ndara në përqindje janë:

Figura 1: Arsyet e implementimit të ERP

Burimi: Panorama Consulting Solution, 2017

4. Detyrat para implementimit

Përgatitja e kompanisë për implementim është po aq e rëndësishme sa dhe vetë projekti. Faza
para- implementim është koha për të rikonsideruar mënyrën sesi kompania bën biznes dhe për të
bërë një analizë direkte të kërkesave dhe të pritjeve të sistemit të ri të informacionit. Pra, para se
të bëhet porosia e paketës dhe fillimit të instalimit duhet të konsiderohet edhe njëherë ideja e
sistemit ERP. Kjo fazë konsiston në të gjithë shtyllat kryesore të sistemit ERP nga burime të
brendshme dhe të jashtme (Dezdar dhe Ainin 2011). Detyrat kryesore që kryhen në këtë fazë
janë:

1. Mbledhja e pjesëmarrësve;
2. Studimi dhe rishikimi i analizës së nevojave;
3. Krijimi i misionit dhe vizionit të projektit;

Faqe 9
 Sistemet ERP

4. Përcaktimi i strukturës organizacionale;

5. Përcaktimi i moduleve që do të implementohen;
6. Krijimi i skuadrës kryesore;
7. Vendosja e nevojave për trajnim;
8. Vendosja e strategjisë së migrimit të të dhënave, nëse ka megrim;
9. Vendosja e ndërfaqeve;
10. Përcaktimi i vlerësimit të punës;
11. Kosto e konsulentëve;
12. Llogaritja e kohës së implementimit;
13. Identifikimi i kufizimeve;
14. Vendosja e politikave dhe direktivave.

5. Fazat e implementimit

Implementimi i sistemit ERP kalon nëpër disa faza (Leon 2009). Kultura organizacionale dhe
natyra e projekteve ndryshon nga kompania në kompani. Kështu që dy implementime ERP-je
nuk mund të jenëasnjëherë identike. Ato do të ndryshojnë nga madhësia, natyra e projektit,
kompleksiteti i projektit, metodologjia e zhvillimit, kultura organizacionale etj. Objektivat, fazat
e ndryshme, sekuenca e këtyre fazave dhe detaje të tjera të implementimit të ERP-së do të
ndryshojnë nga organizata në organizatë. Është shumë e rëndësishme për menaxhimin e
kompanisë, liderat e projektit, konsulentët, punonjësit, pjestarët e skuadrës së implementimit të
ERP-së që të kuptojnë pamjen konceptuale dhe implementimin e ERP-së.

Objektivat e implementimit të ERP-së janë shpejtësia, fusha, burimet, riskut, kompleksiteti,

përfitimet. Mund të themi që nuk ka ndarje të dukshme midis fazave dhe në shumë raste një fazë
mund të fillojë para se faza tjetër të jetë kompletuar plotësisht. Gjithashtu jo të gjitha fazat mund
të jenë të aplikueshme në çdo rast.

Fazat e ndryshme të implementimit janë:

1. Projektimi i paravlerësimit

Në momentin që kompania ka vendosur që do të implementojë ERP, fillon dhe kërkimi për

paketën perfekte. Është mirë të kufizohet numri i paketave që do të vlerësohen në më pak se

Faqe 10
 Sistemet ERP

pesë. Procesi i paravlerësimit duhet të eleminojë ato paketa që nuk janë të përshtatshme për
proceset e biznesit.

2. Vlerësimi i paketës

Procesi i vlerësimit të paketës është një nga fazat më të rëndësishme në implementimin e ERP-së
sepse paketa që ju do të zgjidhni do të përcaktojë dhe suksesin ose dështimin e projektit. Meqë
sistemet ERP përfaqësojnë një investim të madh, është detyrë shumë e vështirë të ndryshohet
paketa pasi ajo është blerë. Pasi janë identifikuar paketat mbi të cilat do të realizohet zgjedhja,
kompania duhet të përcaktojë kriteret e vlerësimit të paketave. Për të zgjedhur sistemin më të
mirë, kompania duhet të identifikojë kush paketë i përmbush më mirë nevojat e biznesit, i përkon
profilit të biznesit dhe identifikohet me praktikat e biznesit të kompanisë. Është e pamundur të
gjesh një sistem që performon tamam si një kompani bën biznes por qëllimi është të gjesh
sistemin që ka më pak ndryshime. Ekipi i vlerësimit përbëhet nga njerëz nga departamente të
ndryshme, nga menaxhimi i lartë dhe konsulentë.

3. Faza e planifikimit të projektit

Kjo është faza që dizenjon procesin e implementimit. Në këtë fazë përcaktohet plani i projektit,
ndahen rolet dhe përgjegjësitë, përcaktohen burimet që do përdoren dhe njerëzit që do të
udhëheqin implementimin. Kjo fazë do të përcaktojë kur duhet të fillojë projekti, si të realizohet
ai dhe kur supozohet që projekti të përfundojë. Gjithashtu përcaktohet çfarë duhet bërë në raste të
papritura, si të monitorohet projekti, masat që duhen marrë për të kthyer nën kontroll situata të
vështira etj.

4. Analiza e hendekut

Kjo ndoshta është dhe faza kyçe në suksesin e implementimit të ERP-së. E thënë thjesht, ky
është procesi përmes të cilit kompania krijon një model të kompletuar se ku është tani dhe ku ajo
dëshiron të jetë. Është vlerësuar që dhe paketa më e mirë ERP mund të përmbushi deri në 80%
(Sumner 2004) të kërkesave funksionale të kompanisë.

Faqe 11
 Sistemet ERP

5. Ri-inxhienerimi

Në këtë faze fokusi janë punonjësit e kompanisë. Në implementimin e një ERP-je, ri-
inxhienerimi ka dy domethënie të ndryshme. E para ka të bëjë me reduktim të numrit të
punonjësve. Por kjo duhet parë në këndvështrimin pozitiv të reduktimit të kostove por edhe për
arsyen se shumë vende pune ndryshojnë vetëm profilin. E dyta lidhet me kuptimin e
implementimit. Implementimi shihet si një implementim teknik dhe si implementim të proceseve
të biznesit. Faktori punonjës është shumë i rëndësishëm.

6. Personalizimi

Procesi i personalizimit cilësohet si fusha më funksionale e implementimit të sistemit ERP. Për

ta realizuar përdoren prototipe për të testuar modele të mundshme në një mjedis të kontrolluar.

7. Trajnimi i ekipit të implementimit

Në të njëjtën kohë që bëhet personalizimi, bëhet dhe trajnimi. Trajnimi i ekipit të implementimit
fokusohet më shumë se si të implementohet sistemi se sa, si ta përdori atë. Kjo është faza ku
punonjësit fillimisht trajnohen si ta implementojnë sistemin dhe pastaj si ta përdorin atë. Kjo
është një fazë për tu vlerësuar shumë nga kompania.

8. Testimi

Kjo është faza ku kompania përpiqet të testojë raste reale në sistemin e ri. Rastet që testohen janë
më ekstremet për të pare se si mund të reagojë sistemi në situata të vështira. Pra qëllimi është të
gjenden pikat e dobëta dhe të rregullohen ato.

9. Vënia në punë

Kjo është faza ku sistemi është i vlefshëm për tu vënë në punë. Pra sistemi i vjetër nuk është më
dhe kompania po punon me sistemin e ri.

10. Trajnimi i përdoruesve përfundimtarë

Kjo është faza ku përdoruesit aktuale të sistemit do të trajnohen për ta përdorur sistemin. Kjo si
fazë në fakt fillon më para se të fillojë të përdoret sistemi i ri. Trajnimi i përdoruesve të sistemit
është shumë më i vështirë se trajnimi i ekipit të implementimit.

Faqe 12
 Sistemet ERP

11. Post-implementimi

Kjo fazë është shumë kritike pasi pas implementimit përfaqësuesit e shitësve por edhe
konsulentet largohen. Që të merren përfitime nga sistemi ai duhet të pranohet nga të gjithë.
Duhet të ketë punonjës të trajnuar mjaftueshëm për të përdorur sistemin. Gjithashtu sistemi duhet
vazhdimisht të monitorohet dhe përmirësohet.

Fazat e implementimit grupohen, ndahen në më shumë apo më pak procese sipas autorëve të
ndryshëm.

6. Faktorët e suksesit dhe dështimit

Një nga faktorët më të rëndësishëm që e bëjnë përdorimin e një sistemi ERP të suksesshëm është
faktori njerëzor. Zbatimi ose personalizimi dhe shumë herë i gjithë operacioni varet nga ekipi që
do të zbatojë sistemin, së bashku me këshilltarët, qoftë individë që punojnë në kompani ose
këshilltarë të jashtëm, që marrin pjesë në procedurë. Përveç kësaj, sistemi do të duhet të trajnohet
në mënyrë adekuate, sistemi duhet të përshtatet për të plotësuar nevojat e kompanisë dhe të
punonjësve të saj, në mënyrë që të lehtësojë punën e tyre. Faktorët që janë esenciale për zbatimin
e suksesshëm të një sistemi ERP:

 Puna e ekipit që prodhon sistemin, dhe përbërja e ti;

 Diferencimi midis programit të administrimit dhe atij të kulturës korporative;
 Mbështetja e tranzicionit nga drejtuesit më të lartë;
 Plani dhe vizioni i ndërmarrjes;
 Komunikim efektiv;
 Menaxhimi i punës;
 Zhvillimi i softuerit, testimi dhe dëmtimi i riparimit;
 Monitorimi dhe vlerësimi i performancës;
 Suksesi i punës;
 Sisteme të përshtatshme për sipërmarrjen dhe informacionin e trashëguar.

Në figurën e mëposhtme paraqiten rezultatet e një studimi nga Panorama Consulting i vitit 2018
në lidhje me përqindjen e suksesit/ dështimit të implementimit të sistemeve ERP.

Faqe 13
 Sistemet ERP

Figura 2: Rezultatet e implementimit të ERP

Burimi: Panorama Consulting Solution, 2018

Në vitin 2002, Stratman dhe Roth zhvilluan një studim ku morën pjesë 79 ndërmarrje të
ndërtimit në Amerikën e Veriut, të gjithë përdorues të sistemeve ERP. Përmes studimit u
konstatua se parametrat e mëposhtëm luajtën një rol të rëndësishëm në adaptimin e suksesshëm
të një sistemi ERP:

 Planifikimi strategjik i sistemit;

 Përkushtim nga ana e drejtuesve më të lartë;
 Menaxhimi i punës;
 Kapaciteti për teknologjinë e softuerit;
 Kapaciteti për procedurat e investimit dhe marjes së riskut;
 Trajnim për ERP;
 Mësuarit gjatë gjithë jetës;
 Gatishmëria për përmirësim.

Sipas Ziff Davis B2B (2013), pesë arsyet më themelore për të cilat një sistem ERP dështon janë
si më poshtë:

1. Qëllimet dhe pritshmëritë jo realiste;

2. Mosrespektimi dhe mosadaptimi i ndryshimeve organizative;

Faqe 14
 Sistemet ERP

3. Nuk ka pjesëmarrje të palëve të interesuara në procedure;

4. Menaxhimi i dobët i projektit;
5. Dështimi për të menaxhuar si duhet fitimet.

7. Raste dështimi gjatë implementimit të ERP-ve

7.1 Korporata e çokollatave Hershey

Kompania u themelua në fund të vitit 1880. Emri i markës "Hershey Chocolate Corporation" u
miratua në vitin 1927 dhe fillimisht ishte një kompani e suksesshme për prodhimin e
karameleve. Ishte kompania e parë që prodhoi çokollatë me qumësht në Amerikë. Me kalimin e
kohës, ai u përqendrua vetëm në prodhimin e çokollatës dhe prodhoi shumë produkte inovative.
Pas Luftës së Dytë Botërore, ajo arriti të eksportojë produktet e saj në 90 vende. Në vitin 2006,
shitjet e saj arritën në 5 miliardë dollarë dhe kompania arrit të punësoi mbi 14,300 njerëz.

Në vitin 1996, me qëllim të shmangies së problemeve të njohura që mund të lindnin nga sistemet
e tyre kompjuterike, për shkak të problemeve të Y2K ose bugit të mijëvjeçarit, administrata e
kompanisë vazhdoi me projektin "Ndërmarrja 21". Qëllimi kryesor i saj ishte zëvendësimi I
sistemeve të saj me sistemin ERP SAP R/3. Ky zëvendësim duhej të përfundonte deri në prill të
vitit 1999. Sistemi i ri do të ndihmonte në riorganizimin e veprimtarisë sipërmarrëse të
kompanisë dhe do të siguronte të dhëna për furnizuesit dhe rishitësit me qëllim uljen e kostove
të magazinimit dhe transportit dhe ofrimin e shërbimeve më të mira për konsumatorët.

Në korrik 1999, urdhrat ranë. Në vend të 5 ditëve, kompania mori 12 për të dhënë një urdhër dhe
deri në gusht të të njëjtit vit, ditët u rritën në 15. Rezultati përfundimtar ishte se kompania humbi
fitime, kredibilitet dhe një pozicion të shquar në raftet e supermarketeve. Megjithatë, depot ishin
plot me produkte. Në shtator të vitit 2000, kompania kishte 25% më shumë mallra në depot e saj
se zakonisht, por nuk arriti ta dorëzonte brenda afatit.

Për shkak të dështimit të saj, Hersey humbi 150 milionë dollarë, pjesa e saj ra me 8 njësi në ditë
(kur kompania njoftoi se kishte një problem) dhe humbi 0.5% të tregut të saj në vitin 1999.

Një nga problemet themelore që çoi në dështimin e projektit ishte se një pjesë e sistemit deshi
kohë për tu realizuar, gjë që kishte si rezultat që kompania të zbatonte metodën Bing Bang në
korrik të vitit 1999. Sipas Gross (2011), ka pasur një gabim në përzgjedhjen e kornizës kohore të

Faqe 15
 Sistemet ERP

projektit, si dhe periudhën gjatë së cilës do të zbatohej. Kjo periudhë u përplas me kohën kur
kompania mori një sulm të urdhrave në funksion të Halloëeen në Amerikë. Vëllimi i madh i
punëve nuk lejonte kontrollet e nevojshme apo trajnimin e duhur të stafit. Veç kësaj, kompania
përveç magazinave të saj, me iniciativën e stafit mori disa zyra dhe depo të jashtme si vende
magazinimi të përkohshme, gjëra që sistemi nuk mund të merrte parasysh. Sipas shumicës,
dështimi ishte për shkak të gabimeve administrative.

Pas ndryshimit të administratës së saj, kompania vazhdoi një projekt të ri në vitin 2000 në
mënyrë që të materializohej një sistem ERP. Implementimi u realizua para afatit, me kosto 20%
më pak se vlerësimi fillestar dhe u kurorëzua me sukses.

7.2 Kompania "Nike"

Nike është një nga kompanitë më të mëdha sportive në mbarë botën. Është një korporatë
multinacionale amerikane e themeluar në vitin 1964 me emrin e markës "Blue Ribbon Sports",
me zyra qendrore në Oregon. Në vitin 1997, fitimet e saj arritën në 9,19 miliardë dollarë, ndërsa
në vitin 2012 ata u rritën në 25,3 miliardë dollarë, duke punësuar 44,000 njerëz.

Në vitin 1998, në kuadrin e mijëvjeçarit, kompania zhvilloi një ndryshim në sistemet e saj, dhe
zbatimin e një sistemi ERP. Sipas listës së Forbes, pasi shpenzoi 400 milionë dollarë në softuer,
ajo përfundoi duke humbur 100 milionë dollarë në shitje, aksionet e saj ranë me 20% dhe
kompania u përball me shumë padi. Ajo gjithashtu përjetoi një përçarje të madhe në
marrëdhëniet e saj personale pasi nuk mund të menaxhonte porositë e këpucëve sportive më të
reklamuara "Air Jordan".

Ky dështim ishte për shkak të një problemi teknik në sistemin e ashtuquajtur "i2" që ka të bëjë
me procesin e menaxhimit të porosive. Sistemi specifik do të ishte pjesë e një sistemi të
përgjithshëm ERP por, sipas analistëve, përzgjedhja e tij ishte e gabuar pasi struktura e saj nuk
mund të "përputhej" me veprimtarinë sipërmarrëse të kompanisë. Sipas një ekzekutivi të lartë,
sistemi vepronte me algoritme parashikuese që nuk mund t'i përgjigjeshin shitjeve të tilla
voluminoze. Kompania kishte një plan funksionimi të kuptueshëm për të gjithë punonjësit e saj,
kështu që vazhdoi të funksiononte si zakonisht, ndërsa problemet që dilnin nga dështimi i
sistemit nuk ndikuan në kursin e saj të përgjithshëm.

Faqe 16
 Sistemet ERP

Sipas Nike, problemet që u ngritën nga sistemi ishin restauruar deri në vjeshtë të vitit 2000 dhe
cikli i operacioneve të tij nuk u prek nga atëherë. Tre vjet më vonë, kompania njoftoi se kishte
fitimet më të mëdha që nga themelimi i saj. Në vitin 2001, "Nike" reduktoi operacionin e
sistemit "i2" në një masë të madhe dhe instaloi SAP ERP.

7.3 Kompania "Pekin Dabao Cosmetics Co"

Kompania "Pekin Dabao Cosmetics Co" ose siç njihet ndryshe "Fabrika Sanlu" ndodhet në
Pekin, Kinë dhe është themeluar në vitin 1985. Ajo është një nga 5 kompanitë më të mira të
kozmetikës. Kjo kompani prodhon përveç të tjerave produkte kozmetike me bazë bimore të cilat
i eksporton në më shumë se 30 vende të botës. Në vitin 1998 shitjet e saj arritën vlerën prej 64,7
milion dollarë. Në të njëjtin vit admistratorët e kompanisë kuptuan se softueri që përdornin për
menaxhimin financiar e logjistik nuk mund t'i përgjigjej më rritjes së aktivitetit. Duke u gjendur
përpara këtij problemi kompania vendosi në po të njëjtin vit implementimin e një sistemi ERP.
Në mars të vitit 1998 kompania zgjodhi sistemin MOVEX të përdorur nga kompania Suedeze
"Intenia AB" dhe caktoi kompaninë e atëhershme Lenovo (sot Digital China) si kontraktor për
ofrimin e shërbimeve dhe zbatimin e sistemit. Projekti kushtonte 213,000 dollarë dhe duhej të
përfundonte brenda 6 muajve, në rast të kundërt kontraktori do të duhet të paguante 5% të kostos
së përgjithshme të projektit në rast vonese. Pas 15 muajsh përpjekjesh të kujdesshme për të
përfunduar me sukses projektin, operacioni i tërë dështoi, dhe "Fabrika Sanlu" në vitin 2002, pas
procesit gjyqësor, mori shumën prej 250,000 dollarë si kompensim. Arsyet për dështimin e tij
ishin të thjeshta. Sistemi nuk u përshtat plotësisht në përdorim nga kompania kineze. Nuk u
përkthye plotësisht nga anglishtja, ose nuk u përshtat me standardet logjistike kineze. Gjithashtu
një arsye tjetër ishte dhe përdorimi i simboleve në tabelat financiare që nuk ishin në përputhje me
standardet financiare kineze, për shembull simbol negative (minus) vendoset pas numrit, jo para.
Megjithatë faktori kyç që ndikoi në dështim ishte rezistenca e stafit si pasojë e trajnimit të dobët
për përdorimin e këtij sistemi.

7.4 Kompania "FoxMeyer Drugs"

Kompania "FoxMeyer Drugs" u themelua në vitin 1977, dhe ndodhet në Teksas, SHBA. Në
vitin 1995 kishte të punësuar mbi 4,000 punëtorë, me 5 miliardë dollarë shitje dhe ishte
shpërndarësja e katërt e produkteve farmaceutike në botë, e dyta në SHBA.

Faqe 17
 Sistemet ERP

Në vitin 1993, me qëllim të përdorimit të teknologjisë për të rritur efikasitetin e saj, kompania
vazhdoi me adoptimin e një sistemi ERP. Ky projekt u quajt Delta III dhe filloi në të njëjtin vit.
Kompania bleu sistemin SAP R/3, së bashku me një sistem të automatizimit të magazinës nga
Pinnacle (një ofrues ndërkombëtar i Sage-it), ndërsa ai caktoi Andersen Consulting si
kontraktues për implementimin e të dy sistemeve si dhe unifikimin e tyre. Projekti do të zgjaste
18 muaj, kushtonte 65 milionë dollarë dhe vlerësohej që do të zvogëlonte shpenzimet me 40
milionë dollarë në vit.

Megjithatë shumë punonjës ishin kundër zbatimit të sistemeve pasi automatizimi i depove
kërcënonte vendet e tyre të punës. Ata morën masa dhe braktisën masivisht depot që do të
mbylleshin me qëllim që të rivendoseshin në një qendër të madhe. SAP në atë kohë nuk kishte
një pjesë të madhe në sistemet e magazinave dhe FoxMeyers, pas fillimit të projektit, u zgjerua,
duke bërë marrëveshje të reja dhe duke rritur transaksionet e saj. Për më tepër, FoxMeyers nuk
kishte ndonjë staf të trajnuar për të ekzekutuar projektin, kështu që u mbështet në një kontraktor
dhe e përdori të gjithë punën si një mundësi për të trajnuar drejtuesit e saj. Së fundi, kompania
kishte disa mundësi për fitimin pasi çmimet e kompanisë ishin konkurruese por ky marzh fitimi
u ngushtua ndjeshëm për shkak të kostos së madhe të projektit.

Si rezultat, projekti zgjati 6 muaj më shumë se sa pritej, kushtoi 100 milionë dollarë dhe
shkaktoi dëmtim të produkteve në depo me vlerë 34 milionë dollarë. Dështimi i saj çoi në
falimentim në vitin 1996. Ndërkohë dy vjet më parë, sistemi mund të përpunonte vetëm 10,000
urdhra në ditë, në dallim nga 420,000 urdhra që sistemi i tij i mëparshëm mund të trajtonte. Në
vitin 1998, u njoftua se kompania do të padisë SAP dhe Andersen Consulting duke pretenduar
gjysmë miliardë dollarë nga secili. Së fundi, kompanitë arritën një kompromis pa u mbështetur
në gjykatë.

7.5 Kompania "Avon"

Në vitin 2013, projekti 125 milionë dollarë për planifikimin e burimeve të ndërmarrjes të SAP
dështoi pas katër viteve të punës, zhvillimit dhe testimit të punonjësve. Pas nxjerrjes jashtë të
sistemit të testimit në Kanada, gjiganti i kozmetikës derë më derë raportoi se teknologjia kishte
ofruar punë shtesë për përfaqësuesit e saj të shitjeve, në vend që të lehtësonte numrin e detyrave
të tyre, pasi teknologjia ishte projektuar për të bërë lehtesime. Kjo pastaj dekurajoi me lehtësi

Faqe 18
 Sistemet ERP

ripërdoruesit nga përdorimi i sistemit në rajonet në të cilat u testua Avoni dhe shitësi i makeup
humbi reputacionin e tij në shkallë të madhe.

Nga gjithë rastet e mësipërme, arrijmë në përfundimin se programi i ERP mund të mburret me
gjithë funksionalitetin dhe të gjitha modulet magjike dhe aplikacionet që mund të përdoren për të
lehtësuar proceset e biznesit tuaj, por kjo nuk do të thotë asgjë nëse softueri juaj nuk është në të
vërtetë i përdorshëm. Këtu bëhet fjalë për përafrimin e softuerit me proceset e biznesit dhe nëse
nuk mund të trajnoni dhe mësoni personelin për të përdorur ERP-në tuaj, ata nuk do të kryejnë
proceset e nevojshme për të mbajtur biznesin tuaj në vijë. Sigurohuni që punonjësit tuaj të jenë të
trajnuar siç duhet për të kaluar në softuer të ri dhe mbi të gjitha që ata duan ta përdorin këtë
sistem në radhë të parë.

8. Rritja e tregut të ERP-ve vitet e fundit

8.1 Parashikimi për një periudhë 1 vjeçare (2021-2022)

Tregu Global Softuer ERP pritet të rritet deri ne madhesine 41.69 miliardë dollarë në një
periudhë kohore një vjeçare, duke regjistruar një CAGR prej 7.2% gjatë periudhës së parashikuar
2016-2022. Planifikimi i burimeve të ndërmarrjeve (ERP) është një softuer që lejon organizatat
të menaxhojnë proceset e tyre të biznesit. Roli i ERP ka kaluar nga aktivitetet e zyrave të back
office në integrimin total dhe thelbesor të proceseve të biznesit.

Konvencionalisht softueri ERP është përdorur gjerësisht për operacionet e back office, të cilat
përfshijnë prodhimin, kontabilitetin, kontrollin e inventarit dhe menaxhimin e rendit dhe të
sigurisë etj. Një softuer ERP përbëhet nga module të shumta të softëearit dhe çdo modul ERP
është fokusuar në një fushë të vetme të procesit të biznesit si blerja e materialeve, kontrollin e
inventarit, kontabilitetin, financat, HR dhe marketing etj. Këto module mund të përgatiten në
përputhje me kërkesat e kompanisë.

8.2 Analiza e Zinxhirit të Vlerës

Një zinxhir i vlerave ERP përbëhet nga katër faktorë të ndryshëm dhe njëkohësisht shumë të
rëndesishëm, të cilët janë ofruesi i elementeve, zhvilluesi i aplikacioneve, distributori dhe ofruesi
i shërbimit dhe përdoruesit përfundimtar. Çdo fazë ka vlerë specifike në pikën e tyre të operimit,

Faqe 19
 Sistemet ERP

e cila kontribon për të shtuar vlerën në zgjidhjen përfundimtare ERP. Në këtë skenar, shitësit e
softuerëve zhvillojnë aplikacione, të cilat ato i shesin direkt ose nëpërmjet kanaleve të
shpërndarjes për konsumatorët. Këta partnerë të shpërndarjes zbatojnë ndryshimet brenda
sistemit, të cilat janë etiketuar si shtesa në ERP kryesore. Këto shtesa pastaj implementohen në
mënyrë që të personalizohet ERP për një klient të caktuar. Në disa raste, klienti zhvillon më tej
sistemin ERP ose me anë të konfigurimit ose me anë të personalizimit. Rezultatet përfundimtare
nga secili prej ketyre aktoreve rrisin vlerën e aktiviteteve të R&D, risitë dhe shërbimet.

Figura 3: Skema e zinxhirit të vlerës

Burimi: Panorama Consulting Solution
8.3 Strategjitë fituese

Lojtarët kryesorë në tregun botëror të softuerëve ERP po përshtasin strategji të ndryshme për të
mbetur konkurrues në tregun global. Strategjitë kryesore zhvillimore janë lancimet e produkteve,
blerjet, partneritetet dhe bashkëpunimet. Lancimet e produkteve mbeten strategjia më e adoptuar
nga “lojtarët” më të mirë të softuerëve të ERP gjatë gjithë periudhës së parashikimit. Gjithashtu,
blerja është strategjia e dytë më e adoptuar.

8.4 Faktorët kryesorë ndikues

Faktorët e rëndësishëm ndikues përfshijnë efikasitetin operacional dhe transparencën, shfaqjen e

segmentit të ri të tregut dhe trendet e reja që zhvillojnë sistemet “cloud”. Këto janë faktorët
kryesorë që kanë çuar në miratimin dhe përdorimin e zgjidhjes ERP. Së bashku me faktorët e
sipërpërmendur, tregu i softuerëve ERP varet gjithashtu nga rritja e aksesit në aplikim përmes
pajisjeve telefonike. Të gjithë faktorët e siperpërmendur ndikojnë në madhësinë e përgjithshme
të tregut të softuerëve ERP. Faktorët si kostoja e lartë fillestare dhe disponueshmëria e

Faqe 20
 Sistemet ERP

aplikacioneve me burim të hapur kufizojnë miratimin e zgjidhjes ERP. Megjithatë, secili faktor
do të ketë ndikimin e tij të caktuar në industrinë softuerike ERP.

Figura 4: Faktorët kryesorë ndikues

Burimi: AMR analysis

8.5 “Xhepat” e Investimeve të Mëdha

Vertikali i telekomunikacionit konsiderohet si vertikali më tërheqës. Kërkesa për shërbime

telekomunikuese është rritur me një rritje ne ndërgjegjësimin e konsumatorit. Prandaj, industria
e telekomunikacionit ka nevojë për karakteristika të automatizuara të ERP për të arritur gjithnjë
e më shumë konsumatorë dhe për të trajtuar nevojat në rritje të konsumatorëve në baza reale.
Kërkesa e lartë për funksionet specifike të industrisë, që mbështesin shitjet dhe menaxhimin e
porosive, faturimin dhe ngarkimin e konvergueshëm, menaxhimin e arkëtimeve dhe menaxhimin
e marrëdhënieve me klientët janë faktorët kryesorë qe tregojne se lojtarët operues në industrinë e
telekomunikacionit do të shikojnë drejt softuerit ERP si zgjidhja më e mirë. Gjithashtu vertikali i
Healthcare ka potencial të rëndësishëm për softuerin ERP. Për shkak të shkallës së shpejtë të
zgjerimit të biznesit të tyre, spitalet kanë filluar përdorimin e softuerit ERP për të ofruar
shërbime më të mira të shërbimit dhe për të gjetur të dhëna reale.

Faqe 21
 Sistemet ERP

8.6 Përmbledhje e segmentit

Dy modelet e përdorura gjerësisht në tregun e softuerëve ERP janë on-premise dhe cloud.
Modeli i premisave në krahasim me modelin cloud, përbën madhësinë më të madhe të tregut me
vlerë, pasi lejon stafin IT të brendshëm të përmirësojë softuerin ose ta rregulloje atë për përdorim
të veçantë të biznesit. Gjatë kesaj periudhe, cloud e përdori ERP si zgjidhje të tregut i cili duhet
të rritet me shpejtësi. Kjo rritje e shpejtë i atribuohet kostos së ulët fillestare që lidhet me
implementimin e ERP-së të mundësuar nga cloud dhe fleksibilitetit të ofruar nga zgjidhjet e
bazuara në cloud. Ndër funksionet e ndryshme të ERP, financimi do të rritet me më shumë
shpejtësi pasi shumica e ndërmarrjeve do të bëhen më të vetëdijshme për funksionin e financave
në biznesin e tyre. Tregu Softuer ERP është analizuar nga perspektiva vertikale të tilla si
prodhim dhe shërbime, BFSI, kujdes shëndetësor, pakicë, shërbimet qeveritare, hapësira ajrore
dhe e mbrojtjes, telekomunikacionit dhe të tjerët. Aktualisht, sektorët e prodhimit dhe
shërbimeve po e perthithin tregun e softuerëve në ERP, pasi ndihmon organizatat për të
përmirësuar efikasitetin dhe produktivitetin e tyre operativ. Amerika e Veriut është segmenti më
i lartë i gjenerimit të të ardhurave në 2013. Sidoqoftë, Azia e Paqësorit do të ishte tregu kryesor i
softuerëve në vitin 2020 gjatë periudhës së parashikimit. Zhvillimi i vazhdueshëm dhe hyrja e
kompanive të nivelit global do të hapnin mundësi të shumta në rajon gjatë periudhës së
parashikimit.

8.7 Segmentet kryesore të tregut të ERP Softuer

Nga vendosja:
 Vendosja on Premise;
 Vendosja në Cloud.

Nga Funksionet:
 Financa;
 Burimet njerëzore (HR);
 Zinxhiri i furnizimit;
 Të tjerët.

Faqe 22
 Sistemet ERP

Nga Vertikalët:
 Prodhim & Shërbime;
 BFSI;
 Kujdesit shëndetësor;
 me pakicë;
 Shërbimet Qeveritare;
 Hapësirë ajrore dhe mbrojtje;
 Telekomunikacion;
 Të tjerët.

Nga End-user:
 Ndërmarrjet e mëdha;
 Ndërmarrjet e mesme;
 Ndërmarrjet e vogla.

Nga Gjeografia:
 Amerika e Veriut;
 Evropë;
 APAC;
 LAMEA.

8.8 Parashikimi në një periudhë 5 vjeçare (2021-2026)

Madhësia e tregut global të ERP pritet të rritet nga 24.5 miliardë dollarë në 2021 në 37.7
miliardë dollarë deri në 2026, në një CAGR prej 9.0% gjatë periudhës së parashikimit. Kërkesa
në rritje mes ndërmarrjeve për përmirësimin e efikasitetit operacional dhe ristrukturimin e
proceseve të biznesit është një faktor i rëndësishëm drejtues për tregun e re të ERP. Nga rritja në
sasi të konsiderushme të përdorimit të cloud, ndërmarrjet ERP mund të rritin të ardhurat e tyre
duke mbajtur në minimum shpenzimet operative.

Faqe 23
 Sistemet ERP

Figura 5: Mundësi tërheqëse në tregun ERP

Burimi: ICT Research Analyst, 2019

 BFSI pritet të mbajë madhësinë më të madhe të tregut në tregun global të ERP

gjatë periudhës së parashikimit.

Ndërmarrjet në vertikalen e BFSI po përshtasin zgjidhje të ndryshme në mënyrë që të

përmirësojnë operacionet e tyre ditore. Zgjidhjet e bazuara në cloud mund të ofrojnë përfitime të
ndryshme për ndërmarrjet që veprojnë si BFSI vertikale si kursimet e kostos, vazhdimësinë e
biznesit dhe fleksibilitetin. Ndërmarrjet po përqëndrohen në shtrirjen e shërbimeve të tyre në
internet (via online) për të mbuluar konsumatorët e lidhur në mënyrë digjitale. Hyrja e
kompanive FinTech në treg ka shkaktuar shumë përçarje në BFSI. Për të vazhduar me këto
ndërprerje, kompanitë tradicionale bankare dhe ato të sigurimeve po digjitalizojnë shërbimet e
tyre për t'u ofruar klientëve të tyre një eksperiencë të vërtetë digjitale. Një zgjidhje e re ERP
mund të ndihmojë ndërmarrjet në të gjithë vertikalen BFSI për të përballuar botën dixhitale të
sotme duke ruajtur efikasitetin operativ.

 Segmenti i Shërbimeve do të rritet në një CAGR më të lartë gjatë periudhës së

parashikimit.

Shitësit Cloud ERP ofrojnë një gamë të gjerë shërbimesh për të siguruar funksionimin më të mirë
dhe më të qetë të zgjidhjes ERP. Këto shërbime përfshijnë shërbimet e menaxhuara, shërbimet e
implementimit dhe integrimit, shërbimet këshilluese dhe shërbimet e mbështetjes dhe
mirëmbajtjes.

Faqe 24
 Sistemet ERP

Këto shërbime ndihmojnë ndërmarrjet për të kapërcyer hendekun midis sistemeve të trashëguara
nga e shkuara dhe aplikacioneve moderne, edukimin e përdoruesit përfundimtar në lidhje me
përfitimet e zgjidhjes së re të ERP dhe ndihmojnë ndërmarrjet që të mbajnë dhe konkurrojnë me
zgjidhjen e ERP. Shërbimet ndihmojnë gjithashtu ndërmarrjet që të vendosin me sukses
zgjidhjen ERP dhe ta integrojnë atë me sisteme të ndryshme të trashëgimisë. Ajo ka krijuar
mundësi për shitësit që të ofrojnë shërbime për ndërmarrjet nëpër rajone dhe t'i ndihmojnë ata të
merren me kompleksitetin e ndodhur gjatë zbatimit dhe integrimit të ERP-it në cloud me
proceset e tyre të brendshme.

 Amerika e Veriut do të mbajë madhësinë më të madhe të tregut gjatë periudhës së

parashikimit.

Ndërmarrjet në rajonin e Amerikës së Veriut janë teknologjikisht më të avancuar dhe të hapur

për të zbatuar zgjidhje të reja inovative për të qëndruar konkurrues në treg. Kjo jo vetëm që e bën
Amerikën e Veriut tregun më te madh në afatin e adoptimit të ERP-së së re, por gjithashtu ofron
mundësi të jashtëzakonshme për shitësit e ERP-ve në të gjithë globin. Amerika e Veriut shfaq një
prani të madhe të lojtarëve kryesorë të industrisë që ofrojnë ERP cloud dhe pozicioni financiar
që zotëron i mundëson asaj të investojë më së shumti në veglat dhe teknologjitë kryesore për
operacione efektive të biznesit.

Shitësit më të mëdhenj të ERP-ve përfshijnë Oracle (SHBA), SAP (Gjermani), Microsoft

(SHBA), Infor (SHBA), Unit4 (Holandë), Ëorkday (SHBA), Sage Softuer (UK), Epicor (SHBA)
SHBA), Plex Systems (SHBA), Acumatica (SHBA), Deltek (SHBA), Rootstock Softuer
(SHBA), IQMS (SHBA) dhe Ramco Systems (Indi).

9. Konkluzione dhe rekomandime

Arsye si zgjerimi i aktivitetit të biznesit, rritja e performancës kanë shtyrë shumë kompani drejt
implementimit të sistemeve ERP. Duke u bazuar në analizën e 5 shembujve të marrë më sipër
mund të themi se është e rëndësishme të zgjidhet një sistem i zgjerueshëm dhe i konfigurueshëm,
ku ofruesi i tij të japë mbështetjen e duhur. Përveç kësaj, duhet të hartohen plane që çojnë në një
periudhë të shkurtër zbatimi me kohë të mjaftueshme për kontrollet dhe trajnimin e stafit. Për më

Faqe 25
 Sistemet ERP

tepër, duke u bazuar në shembullin e "FoxMeyer Droga", vëmendja duhet t'i kushtohet karakterit
ndërkombëtar të kërkesave të furnitorëve, nevojave të furnitorëve dhe nevojave të klientëve,
ndërsa nga shembulli i "Hershey", bëhet e qartë se, një lëvizje e tillë përcaktuese nga ana e
kompanisë, duhet të ketë stimujt e duhur për të gjithë ata që janë përfshirë, në mënyrë që të
pajtohen me materializimin e programit dhe/ ose të përfshihen në mënyrë aktive në të.bSipas Ziff
Davis B2B (2013), kur një kompani merr vendim për instalimin e një sistemi ERP, administrata
e saj duhet të trajnohet mirë, në mënyrë që të jetë i vetëdijshëm për rëndësinë e sistemit dhe
rreziqet e saj, të ketë një pamje të qartë dhe njohuri të procesit sipërmarrës të ndërmarrjes dhe,
nëse nuk ekziston një gjë e tillë, duhet të hartojë një terminologji të përbashkët për të gjitha
procedurat e përdorura në mënyrë që të mos ketë keqkuptime dhe dallime nga një departament
në tjetrin. Pa dyshim, një komponent bazë i materializimit dhe zbatimit të suksesshëm të një
sistemi është administrimi dhe grupi i punës. Administrata e kompanisë duhet të dizenjojë siç
duhet projektin dhe ta shikojë nga afër gjatë dhe pas zbatimit të sistemit. Ajo duhet të emërojë
drejtuesin e duhur në krye të grupit dhe nëse nuk ka një punonjës të tillë, duhet të caktojë një
kontraktues. Është më se e qartë se materializimi dhe instalimi i një sistemi ERP është një
vendim i rëndësishëm, sjell shumë ndryshime në një kompani, është i kushtueshëm, por, nëse
përfundon me sukses, sjell fitime të mëdha.

Faqe 26
 Sistemet ERP

Referenca

Aernoudts, R.H.R.M., Boom, T. H. van der, Pijl, G.J. van der, & Vosselman, E. (2005).
Management Accounting Change and ERP, an Assessment of Research. Erasmus University
Rotterdam. link: https://mpra.ub.uni-muenchen.de/9582/1/MPRA_paper_9582.pdf

Chaturvedi R. N., Gupta D. (2005). ERP Implementation failure at HP, ICMR Center for
Management Research, India.link: http://astro.temple.edu/~wurban/Case%20Studies/HP's
%20ERP%20Fail ure.pdf

Cuppen, J. (2016). Enterprise Resource Planning systems and the Effects on Managment
Control.link: https://theses.ubn.ru.nl/bitstream/handle/123456789/1783/Cuppen
%2C_Jurre_1.pdf?sequence=1

Efthymiou, I. (2014). Case study on failed implementation of ERP systems. link:

https://www.academia.edu/28508065/CASE_STUDY_ON_FAILED_IMPLEMENTATION_OF
_ERP_SYSTEMS

Gorishti, A. (2014). Përdorimi i aplikimeve open source dhe ndikimi i tyre në zhvillimin e
biznesit: Krijimi i një modeli ERP/PLM për një kompani. link:
http://www.doktoratura.unitir.edu.al/ëp-content/uploads/2014/05/Doktoratura-Albana-Gorishti-
Fakulteti-i-Ekonomise-Departamenti-i-Mat-%E2%80%93-Stat-%E2%80%93-Info.pdf

https://mnmblog.org/cloud-erp-market.html?fbclid=IwAR3GT9i-
LXx4zoLhnq5LQtBO2y2QiWjI9g-QWZYuA4YXn_n-o127nw4rEkc
ICT Research analyst (2019). Cloud ERP Market is Projecetd to Reach 37.7$ billion by 2024.
link:
Madapusi A., & D’Souza, D. (2012). The influence of ERP system implementation on the
operational performance of an organization (2nd edition). International Journal of Information
Management. link: http://jise.org/Volume24/n4/JISEv24n4p309.pdf

Musili, M. (2013). The implementation of an enterprise resource planning (ERP) system at the
europe assistance company usa. link:
http://erepository.uonbi.ac.ke/bitstream/handle/11295/98539/Musili_The%20Implementation

Faqe 27
 Sistemet ERP

%20of%20an%20Enterprise%20Resource%20Planning%20(Erp)%20System%20at%20the
%20Europe%20Assistance%20Company%20USA.pdf?sequence=1&isAlloëed=y

Nah F.FH, Lau J.LS (2001). Critical factors for successful implementation of enterprise systems,
University of Texas-Austin, Austin, Texas, USA.

Faqe 28