DTTC Cong Ty Vietjet Air 4 PDF Free

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGAN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
Môn Học
ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH
BÀI TIỂU LUẬN
PHÂN TÍCH CÔNG TY CỔ PHẦN

HÀNG KHÔNG VIETJET AIR
GVHD: ThS. Trần Tuấn Vinh

Nhóm: 06
Lớp: D01
TP. Hồ Chí Minh, tháng 10/2018

MỤC LỤC
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Biểu đồ 1.1. Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2011 – 2017 ............................. 2
Biểu đồ 1.2. ICOR của nền kinh tế giai đoạn 2011 – 2017 ............................................... 5
Biểu đồ 1.3. Xu hướng chi tiêu của người dân Việt Nam QI,II/2018 ............................... 8
Biểu đồ 2.1. Mô hình MP ngành hàng không tại Việt Nam ............................................ 13
Biểu đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức công ty VietJet Air ............................................................. 16
Biểu đồ 3.2. Mức độ sử dụng hàng không giá rẻ............................................................. 19
Biểu đồ 3.3. Doanh thu và EBIT (2013-2016) + Tỷ trọng doanh thu (2016) của VJC... 34
Biểu đồ 3.4. Giá bình quân 1 dặm bay của 1 số hãng so với VJC năm 2012 ................. 35
Biểu đồ 3.5. Thị phần cùa Vietnam Airlines và VietJet Air giai đoạn 2012-2017 ......... 36
Biểu đồ 3.6. Kết quả kinh doanh VietJet Air 2014-QI/2018 ........................................... 37
Biểu đồ 3.7. Giá nhiên liệu Jet kerosene Singapore tăng trở lại so với đầu năm 2016 ... 38
Biểu đồ 3.8. Số lượng hành khách hàng không nội địa năm 2012-2015 ........................ 43
Biểu đồ 3.9. Một số thông số hoạt động + Quy mô đội bay của VJC ............................. 44
Biểu đồ 3.10. Cơ cấu doanh thu hoạt động cốt lõi VJC 2015-2018F.............................. 44
iii
DANH MỤC ĐỒ THỊ
Bảng 3.1. Thông tin cơ bản về VietJet ............................................................................ 14
Bảng 3.2. Mô hình kinh doanh của LCC ......................................................................... 20
Bảng 3.3. Doanh thu, lợi nhuận VJC năm 2017 so với năm trước và kế hoạch ............. 32
Bảng 3.4. Tỷ lệ sở hữu của Ban lãnh đạo VJC tính tới tháng 06/2018 ........................... 33
iv
1. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ VĨ MÔ VÀ CHÍNH SÁCH KINH TẾ PHÁP LUẬT
1.1. Các yếu tố chính trị
Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình chính trị, an ninh trật tự khá ổn
định. Theo công bố Báo cáo Chỉ số hòa bình toàn cầu 2018 của Viện Nghiên cứu Quốc tế
về Kinh tế và hòa bình (IEP), Việt Nam được xếp hạng 60 (với chỉ số hòa bình tổng thể là
1.905) xếp trên cả Mỹ, Pháp, Trung Quốc. Hoạt động của các cơ quan chính quyền đảm
bảo không có xung đột đã tạo ra các điều kiện cơ bản cho sự ổn định chính trị và kinh tế vĩ
mô, nhịp độ tăng trưởng kinh tế cao và thu hút dòng vốn đầu tư nước ngoài.
Chính sách mở cửa, hội nhập quốc tế thông qua việc ký kết nhiều hiệp định quan
trọng đã góp phần giúp Việt Nam thu hút được nhiều sự quan tâm, đầu tư từ những nhà
đầu tư quốc tế trong nhiều lĩnh vực quan trọng như kinh tế, giáo dục,…
Những cuộc cải cách hành chính, cải cách thể chế đang dần được cải thiện trong
toàn hệ thống chính trị của đất nước đã góp phần giảm bớt những thủ tục hành chính phức
tạp, rườm rà; đem lại thuận lợi cho cả người dân và các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Tuy nhiên, một trong những vấn đề mà xã hội quan tâm hiện nay chưa được giải
quyết triệt để đó chính là vấn nạn tham nhũng. Theo xếp hạng của tổ chức minh bạch quốc
tế (TI), Việt Nam xếp thứ 107/180 về mức độ minh bạch toàn cầu. Chính phủ đã đưa ra và
thực thi rất nhiều biện pháp, thế nhưng hiệu quả đạt được chưa cao. Điều này phần nào đã
gây nên khá nhiều cản trở cho sự phát triển kinh tế nước ta.
1.2. Các yếu tố kinh tế vĩ mô
Năm 2017, kinh tế thế giới phục hồi tốt hơn, tăng trưởng kinh tế ước đạt 3,6% (cao
hơn 0,5 điểm % so với năm 2016) nhờ sự gia tăng đầu tư, thương mại và sản xuất công
nghiệp. Các nền kinh tế chủ chốt đều có sự phục hồi vững chắc đóng vai trò dẫn dắt tăng
trưởng kinh tế toàn cầu. Trong 6 tháng đầu năm 2018, kinh tế toàn cầu vẫn tăng trưởng
tương đối, phản ánh đà phục hồi ở các nền kinh tế phát triển cũng như thị trường mới nổi.
Các hoạt động sản xuất khả quan, thương mại toàn cầu tiếp tục cải thiện, cùng với giá cả
hàng hóa dần hồi phục là những động lực hỗ trợ đáng kể cho tăng trưởng kinh tế toàn cầu.
Tuy nhiên, những trở ngại mang tính cơ cấu bao gồm sự bất định về chính sách tăng lên,
tiến trình tự do hóa thương mại chậm lại có thể cản trở dòng luân chuyển hàng hóa quốc
tế, tác động tiêu cực đến kinh tế và thương mại toàn cầu. Đặc biệt, chiến tranh thương mại
giữa hai cường quốc hàng đầu Mỹ - Trung thời gian gần đây đã làm ảnh hưởng không nhỏ
đến nền kinh tế thế giới.
1.2.1. Các chỉ số vĩ mô
1.2.1.1 Tăng trưởng kinh tế (GDP)
1
Mặc dù bối cảnh nền kinh tế thế giới đang trải qua một số biến động, nhưng nhìn
chung, kinh tế Việt Nam tăng trưởng khá ổn định. Bình quân, giai đoạn 2010-2016, GDP
của Việt Nam tăng trưởng 6%/năm, cao hơn mức tăng trưởng GDP toàn cầu 2-4%. Theo
nhận định của Bloomberg, với tốc độ tăng trưởng này, Việt Nam nằm trong số những nền
kinh tế phát triển nhanh nhất thế giới.
Cùng với đà hồi phục của thế giới, kinh tế Việt Nam cũng ghi nhận nhiều dấu hiệu
khả quan. GDP 2017 ước tăng 6,81%, vượt mục tiêu đề ra 6,7% và cao hơn mức tăng của
các năm 2011-2016 nhờ sự cải thiện mạnh về tổng cung của nền kinh tế. Nông nghiệp phục
hồi mạnh mẽ sau những ảnh hưởng nặng nề của thiên tai năm 2016. Ngoài ra, xu hướng
chuyển đổi trong nội bộ ngành, theo hướng đầu tư vào những sản phẩm có giá trị kinh tế
cao đã mang lại hiệu quả. Trong khu vực công nghiệp và xây dựng, ngành công nghiệp
tăng 7,85%, cao hơn mức tăng 7,06% của năm 2016. Riêng khai khoáng giảm 7,1%, đây
là mức giảm sâu nhất từ năm 2011 trở lại đây. Ngành xây dựng duy trì tăng trưởng khá với
tốc độ 8,7%. Trong khu vực dịch vụ, đóng góp của một số ngành có tỷ trọng lớn vào mức
tăng trưởng chung như: bán buôn và bán lẻ đạt mức tăng 8,36% so với năm trước; dịch vụ
lưu trú và ăn uống có mức tăng trưởng khá cao 8,98%; hoạt động tài chính, ngân hàng và
bảo hiểm tăng 8,14%; kinh doanh bất động sản tăng 4,07%.
GDP tăng trưởng ở mức cao và ổn định chứng tỏ kinh tế Việt Nam đang bước vào
chu kỳ tăng trưởng tốt. Đây là cơ sở quan trọng thúc đẩy mọi ngành nghề sản xuất, thu hút
dòng vốn đầu tư chảy vào nền kinh tế. Đồng thời nâng cao phúc lợi và mọi mặt đời sống.
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam
Biểu đồ 1.1. Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2011 - 2017
Một trong những hệ quả tích cực của tăng trưởng kinh tế ổn định là cải thiện thu
nhập bình quân đầu người. Quy mô nền kinh tế năm 2017 theo giá hiện hành đạt 5.007,9
nghìn tỷ đồng. Thu nhập bình quân đầu người ước đạt 53,5 triệu đồng/năm (tương đương
2.385 USD, tăng 170 USD so với năm 2016). Theo báo cáo tổng quan Việt Nam 2035 của
bộ kế hoạch đầu tư và World Bank, quy mô nền kinh tế Việt Nam hiện tại ước đạt 200 tỉ
2
USD sẽ đạt khoảng gần 1.000 tỉ USD vào năm 2035. Dự kiến trên một nửa dân số Việt
Nam sẽ gia nhập tầng lớp toàn cầu với mức tiêu dùng > 15 USD/ngày.
Mức sống người dân đang ngày càng được nâng cao, đi kèm với đó, sự quan tâm
của người dân về việc đảm bảo các nhu cầu cuộc sống, dịch vụ thiết yếu sẽ ngày càng được
chú trọng hơn.
1.2.1.2 Lạm phát
Lạm phát tổng thể năm 2017 ước tăng khoảng 3% so với năm 2016, là năm thứ 4
liên tiếp lạm phát duy trì ở mức thấp dưới 5% cho thấy nền tảng ổn định vĩ mô đang được
thiết lập rõ nét.
Chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng thấp và ổn định giúp Ngân hàng Nhà nước (NHNN)
có thể tiếp tục nới lỏng chính sách tiền tệ, giảm lãi suất cho vay, giúp các doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí đầu vào, giảm giá thành, kích thích sức mua tăng. Nó sẽ có hiệu ứng tốt cho
nền kinh tế như một hình thức kích thích sản xuất và kích cầu tiêu dùng.
Tuy nhiên, trong quý 02/2018, lạm phát đảo chiều và tăng nhanh. Lũy kế 6 tháng
đầu năm, CPI đã tăng 3,29% so với cùng kì năm trước, đặt nặng áp lực kiểm soát vào 6
tháng cuối năm trong bối cảnh xuất hiện ngày càng nhiều rủi ro vĩ mô.
Dự đoán trong 6 tháng cuối năm, kịch bản thứ nhất, nhiều khả năng giá xăng dầu và
giá thịt lợn không tiếp tục tăng mà chỉ neo ở mức cao như hiện nay và lạm phát tổng thể
tăng trung bình 0,14%/tháng. Lạm phát trung bình của cả năm sẽ ở mức 3,4-3,5%. Kịch
bản thứ hai được giả định giá xăng dầu và giá thịt lợn vẫn tiếp tục tăng mạnh và lạm phát
tổng thể tăng trung bình 0,37%/tháng, tương đương với mức tăng trong 6 tháng đầu năm,
khi đó lạm phát trung bình cả năm sẽ ở mức 3,8-3,9%.
1.2.1.3 Lãi suất
Năm 2012, lạm phát giảm từ mức 20% xuống còn dưới 7%, nền kinh tế dần ổn định,
lãi suất cho vay giảm chỉ còn 12-13%. Đến cuối năm, lãi suất cho vay được điều chỉnh chỉ
còn 8-11,5%/năm (trung dài hạn) và giảm nhẹ trong năm 2014 và 2015. Trong năm 2016,
lãi suất cho vay vẫn có sự ổn định và tiếp tục giữ vững ở năm 2017, lãi suất cho vay ở mức
10-11%/năm. Năm 2018 đón nhận sự điều chỉnh tăng lãi suất của Cục dự trữ Liên Bang
Mỹ (FED) sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến mặt bằng lãi suất của Việt Nam.
1.2.1.4 Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI
Khối FDI chiếm tỷ trọng và đóng góp lớn cho tăng trưởng kinh tế Việt Nam. Nhìn
chung, các năm qua, FDI tăng về cả nguồn vốn đăng ký, giải ngân lẫn số dự án. Xét về cơ
cấu, FDI của Việt Nam phần lớn đến từ Hàn Quốc, Nhật Bản và Singapore. Tính đến
20/08/2018, tổng vốn đầu tư có yếu tố nước ngoài (bao gồm FDI) đăng ký đạt trên 24,3 tỷ
3
USD, tăng 4,2% so với cùng kỳ. Niềm tin của các nhà đầu tư ngoại tiếp tục được khẳng
định khi mà nhiều tổ chức quốc tế đánh giá cao triển vọng phát triển của Việt Nam.
1.2.1.5 Các chỉ số vĩ mô khác
 Cán cân thương mại
Kim ngạch xuất khẩu và nhập khẩu của Việt Nam có xu hướng tăng theo từng năm.
Trước kia, Việt Nam có cán cân thương mại thâm hụt kéo dài nhưng trong những năm gần
đây cán cân dần được cân bằng trở lại.
Kim ngạch hàng hóa xuất khẩu năm 2017 ước tính đạt 213,77 tỷ USD, tăng 21,1%
so với năm trước, đây là mức tăng cao nhất trong nhiều năm qua. Kim ngạch hàng hóa
nhập khẩu năm 2017 ước tính đạt 211,1 tỷ USD, tăng 20,8% so với năm 2016. Tính đến
hết ngày 15/5/2018, kim ngạch xuất khẩu đạt 82,63 tỷ USD, tăng 18,7%; kim ngạch nhập
khẩu đạt 80,11 tỷ USD, tăng 10,4% so với cùng kỳ năm 2017.
 Nợ xấu
Theo đánh giá mới đây của Uỷ ban Giám sát Tài chính Quốc gia (NFSC), chất lượng
tài sản hệ thống tổ chức tín dụng đã được cải thiện. Theo đó, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống
TCTD cuối năm 2017 khoảng 9,5%, giảm mạnh so với mức 11,9% cuối năm 2016, chủ
yếu do các khoản nợ xấu tiềm ẩn trong nợ cơ cấu lại, trái phiếu doanh nghiệp và các khoản
phải thu bên ngoài khó thu hồi giảm.
Năm qua, quá trình xử lý nợ xấu của các tổ chức tín dụng được đẩy nhanh hơn, đặc
biệt trong những tháng cuối năm. Các TCTD hạn chế chuyển nợ sang VAMC, xử lý nợ
xấu qua các hình thức như bán nợ, phát mại tài sản đảm bảo, sử dụng dự phòng rủi ro và
các hình thức khác được đẩy mạnh hơn. Vào ngày 21/6/2017, Quốc hội chính thức thông
qua Nghị quyết xử lý nợ xấu, áp dụng từ 15/8/2017. Những nút thắt về xử lý nợ xấu đặc
biệt là tài sản đảm bảo chính thức được tháo gỡ. Đây là dấu hiệu tích cực cho hệ thống
ngân hàng Việt Nam.
 ICOR
Theo khái niệm do Tổng cục Thống kê đưa ra: “ICOR là một trong những chỉ tiêu
phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư để tăng trưởng kinh tế, phản ánh cần bao nhiêu đồng
vốn đầu tư thực hiện tăng thêm để tăng thêm 1 đồng tổng sản phẩm trong nước (GDP)”.
Chỉ số ICOR thấp giúp thu hút dòng vốn đầu tư vào nền kinh tế bởi mức sinh lợi cao hơn
trên vốn bỏ ra.
Hệ số ICOR năm 2017 đạt 4,93, thấp hơn so với năm 2016 là 5,15. Mặc dù có thể
biến động lên xuống do nhiều yếu tố tác động, nhưng rõ ràng đường xu hướng ICOR giảm
xuống. Điều này phản ánh hiệu quả đầu tư của nền kinh tế đang dần được cải thiện.
4
Nguồn: Tổng cục Thống kê
Biểu đồ 1.2. ICOR của nền kinh tế giai đoạn 2011 - 2017
1.2.2. Các chính sách kinh tế, pháp luật

Chính sách tiền tệ tiếp tục được điều hành linh hoạt, cân đối giữa mục tiêu ổn định
vĩ mô và tăng trưởng kinh tế; thực hiện đồng bộ, linh hoạt các công cụ để ổn định thị trường
tiền tệ, góp phần kiểm soát lạm phát; tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức tín dụng giảm lãi
suất cho vay và tăng cường khả năng cung ứng tín dụng cho nền kinh tế; điều hành linh
hoạt công cụ lãi suất và ổn định tỷ giá, thị trường ngoại tệ. Môi trường đầu tư kinh doanh
của Việt Nam tăng 14 bậc, năng lực cạnh tranh quốc gia tăng 5 bậc, chỉ số đổi mới sáng
tạo GII tăng 12 bậc. Năm 2018, NHNN sẽ tiếp tục kiên định với mục tiêu kiểm soát lạm
phát, ổn định kinh tế vĩ mô, hỗ trợ tăng trưởng kinh tế ở mức hợp lý đảm bảo an toàn hoạt
động của hệ thống, ổn định thị trường tiền tệ, ngoại hối. Điều hành chính sách tiền tệ nhằm
ổn định lạm phát phù hợp với mục tiêu 4% trong năm 2018 trong điều kiện giá hàng hóa
thế giới, đặc biệt là giá dầu mỏ biến động và có rủi ro tăng; tiếp tục xu hướng tăng trưởng
nhờ hoạt động thu hút vốn FDI, FII mạnh mẽ; cộng hưởng với việc bán vốn nhà nước đang
diễn ra thuận lợi; tiếp tục điều hành lãi suất phù hợp với cân đối vĩ mô, diễn biến lạm phát
và thị trường tiền tệ. NHNN tiếp tục điều hành linh hoạt tỷ giá trung tâm trên cơ sở bám
sát diễn biến kinh tế vĩ mô, tiền tệ trong và ngoài nước với mục tiêu chính sách tiền tệ, ổn
định thị trường ngoại tệ, từ đó tạo điều kiện để tăng dự trữ ngoại hối nhà nước khi thị
trường thuận lợi. Tăng cường phối hợp với chặt chẽ với các chính sách vĩ mô khác, đặc
biệt là chính sách tài khóa, góp phần nâng cao hiệu quả thực thi.
Cũng trong bối cảnh đó, thực hiện các nghị quyết của Quốc hội và Chính phủ về các
giải pháp phát triển kinh tế - xã hội năm 2017, NHNN Việt Nam đã thực hiện đồng bộ các
giải pháp điều hành, tiếp tục chủ động điều hành linh hoạt chính sách tiền tệ, thực hiện các
5
nghị quyết của Chính phủ, các bộ, ban, ngành triển khai đồng bộ các giải pháp để thúc đẩy
tăng trưởng kinh tế. Kết quả, chính sách tiền tệ đã góp phần hỗ trợ tăng trưởng kinh tế năm
2017 đạt 6,81%, cao nhất trong 10 năm.
Ngoài ra, Việt Nam cần coi trọng chính sách kết nối doanh nghiệp FDI với doanh
nghiệp trong nước để khắc phục các nhược điểm tác động lan tỏa của doanh nghiệp FDI
trong hạn chế phát triển công nghiệp hỗ trợ, tham gia chuỗi giá trị cung ứng toàn cầu. Thu
hút FDI từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đôi khi được coi trọng hơn vốn đầu tư từ các tập
đoàn kinh tế hàng đầu thế giới trong ngành, đặc biệt, lĩnh vực công nghệ cao có thể tạo ra
các sản phẩm mới có giá trị gia tăng lớn và chất lượng cao, có sức cạnh tranh trên thị trường
quốc tế.
 Liên hệ với VietJet Air
Nền kinh tế tăng trưởng, GDP giữ ở mức cao và ổn định; lạm phát được cố gắng
kiềm chế ở mức thấp…, những khởi sắc của nền kinh tế giúp mức sống của người dân được
cải thiện một cách đáng kể, thu nhập tăng, mong muốn chất lượng cuộc sống ngày càng
được nâng cao. Cùng với đó, nền kinh tế hưng thịnh tất yếu sẽ giúp cho từng tế bào – các
doanh nghiệp có thêm điều kiện thuận lợi để phát triển. Bối cảnh nền kinh tế sôi động vài
năm trở lại đây từ khi VietJet khởi động chuyến bay đầu tiên là chất xúc tác tuyệt vời, một
trong những yếu tố gián tiếp giúp công ty liên tục ghi nhận sự tăng trưởng vượt bật.
Bên cạnh đó, VietJet còn được hưởng chính sách ưu đãi thuế, theo đó công ty được
miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm 2014-2015 và giảm 50% số thuế phải nộp
cho 3 năm tiếp theo (năm 2016, 2017 và 2018). Chủ trương đầu tư phát triển hạ tầng cơ sở
cho ngành hàng không của Chính phủ là một nhân tố thuận lợi cho kế hoạch phát triển kinh
doanh của công ty.
Là một công ty cổ phần đại chúng hoạt động trong lĩnh vực hàng không, hoạt động
kinh doanh của VJC bị kiểm soát rất chặt chẽ bởi các quy định pháp luật, trong đó trọng
yếu là Luật Doanh nghiệp, Luật Chứng khoán, Luật Hàng không dân dụng Việt Nam và
các văn bản pháp luật khác liên quan đến các ngành nghề hoạt động của công ty. Giấy phép
hoạt động của công ty phải đảm bảo tuân thủ liên tục với các quy tắc và quy định pháp luật,
bao gồm cả các quy tắc và quy định mới có thể sẽ được thông qua trong tương lai.
Hiện nay hệ thống pháp luật của nước ta chưa ổn định và nhất quán, các văn bản
hướng dẫn thi hành vẫn chưa hoàn chỉnh và đang trong giai đoạn hoàn thiện nên khả năng
còn nhiều sửa đổi, bổ sung có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Việc
thay đổi về luật định có thể tác động bất lợi đến chi phí, tính linh hoạt, chiến lược tiếp thị,
mô hình kinh doanh và khả năng mở rộng hoạt động của công ty. Do vậy, để hạn chế tối
đa những rủi ro phát sinh liên quan đến yếu tố pháp lý trong quá trình hoạt động, công ty
cần theo dõi, nghiên cứu và cập nhật các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của
mình, đồng thời tham khảo và sử dụng dịch vụ tư vấn đối với những vấn đề pháp lý nằm
6
ngoài khả năng của công ty, đóng góp vào chương trình tham gia công ước Cape Town về
ngành hàng không của Việt Nam.
 Dự báo kinh tế giai đoạn tới
Kinh tế trong nước giai đoạn 2016-2018 đã được cải thiện, đạt mức tăng trưởng khá,
cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích cực, tăng trưởng xuất khẩu và đầu tư
trực tiếp nước ngoài đạt mức kỷ lục. Tính chung cả giai đoạn 2016-2020, dự kiến tăng
trưởng GDP bình quân có thể đạt 6,71% (mục tiêu từ 6,5-7%). Kinh tế Việt Nam năm 2019
được dự báo sẽ tiếp tục hưởng lợi nhờ triển vọng lạc quan về tăng trưởng kinh tế và thương
mại toàn cầu, các yếu tố tích cực nội tại như môi trường kinh tế vĩ mô ổn định hơn, niềm
tin vào cải cách môi trường đầu tư kinh doanh ít nhiều được củng cố. Theo dự báo của các
tổ chức quốc tế, kinh tế thế giới dự kiến đạt đỉnh phục hồi vào năm 2018 và 2019, sau đó
có thể giảm tốc dần. Tuy nhiên, Bộ Kế hoạch & Đầu tư cũng chỉ ra nhiều thách thức cần
phải lưu tâm, theo dõi sát. Với độ mở lớn cùng tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày
càng sâu rộng, dự báo kinh tế Việt Nam sẽ chịu tác động đan xen nhiều mặt bởi các diễn
biến kinh tế quốc tế. Đồng thời, với quy mô kinh tế nhỏ, việc ứng phó với các biến động
trong tương lai của Việt Nam có thể sẽ gặp khó khăn hơn bởi dư địa tài chính, tiền tệ hạn
hẹp.
1.2.3. Lối sống xã hội
Dân số đông, thu nhập bình quân đầu người đang tăng cao, nền kinh tế chuyển biến
tích cực cùng sự phát triển của mạng lưới viễn thông, công nghệ là những yếu tố thúc đẩy
thị trường thay đổi, tác động đến hành vi mua sắm và tiêu dùng của người tiêu dùng Việt
Nam. Thời gian qua, công nghệ phát triển đã mang đến cho người dân nhiều trải nghiệm
mới và nhiều sự lựa chọn hơn trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ.
Nhu cầu nâng tầm cuộc sống: tầng lớp trung lưu tại Việt Nam được dự đoán sẽ đạt
30 triệu người vào năm 2020. Khi dân số giàu lên họ sẽ mong muốn được trải nghiệm
những thương hiệu mới mà trước đây họ chưa có khả năng trải nghiệm để “tự thưởng cho
bản thân”. Nghiên cứu của Nielsen chỉ ra rằng, 3/4 người Việt có khả năng chi tiêu thoải
mái và sẵn sàng mua sắm khi họ cảm thấy thích. Điều này thể hiện rõ qua sự tăng trưởng
mạnh mẽ của các ngành hàng cao cấp.
Hòa cùng với sự phát triển của thế giới, ngày nay, cách sống và xu hướng tiêu dùng
của đông đảo người dân dần thay đổi, hiện đại, tiện lợi và yêu cầu ngày càng khắt khe hơn.
Quan niệm mua sắm cũng thoáng hơn khi họ mạnh tay chi nhiều tiền vào những sản phẩm,
dịch vụ tốt nhất. Xu hướng chuyển dịch từ các phương tiện giao thông đường bộ truyền
thống sang các phương tiện khác tiện lợi hơn đang ngày càng được đẩy mạnh.
Di chuyển bằng máy bay giúp tiết kiệm được nhiều thời gian khi di chuyển những
quãng đường xa trong nước và đi nước ngoài. Việc lựa chọn đi lại bằng máy bay hơn là
7
các phương tiện khác là do đặc điểm địa hình của Việt Nam, vốn làm cho việc đi lại giữa
các thành phố chính như từ TP.Hồ Chí Minh tới Hà Nội tốn khá nhiều thời gian, đi lại bằng
đường bộ hay đường mất tới hơn 30 giờ trong khi đi bằng đường không chỉ mất khoảng 2
giờ. Trong khi đó giá vé của các phương tiện vận chuyển khác nhau là tương đương nhau,
với giá vé tàu hoả đắt nhất và giá vé đi lại bằng xe buýt chỉ thấp hơn giá trung bình của
phương tiện vận chuyển máy bay.
Nguồn: Nielsen
Biểu đồ 1.3. Xu hướng chi tiêu của người dân Việt Nam QI,II/2018
Hơn nữa, do cư dân thành thị có mức thu nhập cao hơn mức trung bình và thường
cư trú tại khu vực gần với sân bay hơn là các cư dân nông thôn, dẫn đến nhu cầu đi lại cho
hoạt động du lịch tăng. Nhiều danh lam thắng cảnh mới được đưa vào khai thác trên nhiều
địa phương cũng khuyến khích sự phát triển của du lịch kéo theo sự tăng trưởng ngành
hàng không.
Không những thế, thời kì hội nhập quốc tế nên việc ra nước ngoài du học và làm
việc là khá phổ biến buộc phải sử dụng đến cách di chuyển bằng đường hàng không, làm
cho dịch vụ ngành hàng không tăng lên.
1.2.4. Xu hướng công nghệ
Thế giới đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (cách mạng 4.0).
Nhiều thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến sẽ được áp dụng trực tiếp vào quy trình hoạt
động của các công ty, giúp người dân thuận tiện và tiết kiệm hơn trong việc sử dụng các
dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ. Dự báo trong những năm tới, năng lực sản xuất của xã hội
sẽ tăng lên. Các doanh nghiệp cần trang bị thiết bị kỹ thuật hiện đại, đẩy nhanh tốc độ cũng
như tiết kiệm chi phí.
8
2. PHÂN TÍCH NGÀNH THEO MÔ HÌNH MP
2.1. Rào cản gia nhập ngành
 Trở ngại lớn nhất chính là hạ tầng sân bay không đáp ứng sự tăng trưởng nóng của
hàng không
Hàng không là ngành kinh doanh có điều kiện, các cơ quan quản lý sẽ cấp phép dựa
trên hạ tầng hiện có hoặc trong tương lai gần. Nếu hạ tầng quá tải, các hãng sẽ bị hạn chế
về số chuyến bay, khung giờ, từ đó mà việc thành lập thêm hãng mới sẽ ít nhiều bị ảnh
hưởng và phải đối mặt với những quy định ngày càng chặt chẽ hơn.
 Chi phí đầ u tư rấ t lớn
- Đặc thù ngành hàng không phải đầu tư lớn vào tài sản cố định. Việc thành lập một
hãng hàng không đòi hỏi nguồn lực rất lớn cả về tài chính, công sức, thời gian…
Ngoài ra, thời gian để đầu tư ban đầu cho một hãng vận tải hàng không là tương đối
dài, đòi hỏi các doanh nghiệp mới phải có đội bay, phi hành đoàn và nhân viên có
kinh nghiệm bay.
- Thêm vào đó, các hãng hàng không thường có quy mô rất lớn so với các doanh
nghiệp khác, là bộ mặt của quốc gia (nếu là hãng hàng không quốc gia) hoặc các tập
đoàn lớn (nếu là hãng tư nhân).
- Chi phí cố định của các hãng hàng không bao gồm tiền thuê, mua máy bay, tiền trả
lãi vay, chi phí nhân công hàng nghìn người, chi phí an ninh… đây là những chi phí
rất lớn mà các hãng luôn phải trả đủ bất kể tình hình làm ăn có thuận lợi hay không.
 Quy trình cấp phép nghiêm ngặt cho các hãng hàng không mới tại Việt Nam: nhiều
khi mất cả năm trời chuẩn bị mà chưa xin được giấy phép hoạt động. Do hiện tại cơ
sở hạ tầng sân bay đều đã quá tải, Bộ Giao Thông Vận Tải hiện rất chặt chẽ trong
khâu cấp phép bay đối với doanh nghiệp mới, điền hình như Vietstar Airlines, Bộ
Giao Thông Vận Tải đã có thông báo sẽ chỉ xem xét cho Vietstar tham gia bay khi
nhà ga hành khách và nhà ga hàng hóa tại Tân Sơn Nhất đã mở rộng xong.
 Tuy nhiên, rào cản gia nhập ngành, đặc biệt là về các điều kiện, chính sách sẽ ngày
càng dễ dàng hơn đối với các hãng hàng không nước ngoài khi Việt Nam đang
hướng đến tự do hóa hàng không khu vực, ngoài ra Việt Nam đang được đánh giá
là thị trường hàng không hấp dẫn nhất khu vực cũng là lý do mà trong thời gian tới
nước ta sẽ chứng kiến nhiều hãng hàng không quốc tế lớn xâm nhập.
 Đô ̣ tin câ ̣y không cao từ khách hàng
Cho đế n thời điể m hiê ̣n ta ̣i thì người dân chỉ quan tâm nhiề u nhấ t đế n dich
̣ vu ̣ của
Vietnam Airlines và VietJet Air. Các công ty hiện hữu có lợi thế lớn về chi phí. Do đã hoạt
9
động từ trước, nên những doanh nghiệp hiện hữu đã có sẵn một lượng khách hàng. Hành
khách có xu hướng chọn những hãng hàng không đã có uy tín. Nế u mô ̣t hôm, Viet Bamboo
Airways ra đời thì người dân có sẵn sàng sử du ̣ng dich
̣ vu ̣ của ho ̣ không? Khả năng cao là
chưa sẵn sàng vì chưa có mô ̣t niề m tin vào Viet Bamboo, it́ ra cầ n từ 6 tháng đế n 1 năm để
khẳ ng đinh
̣ thương hiê ̣u trên thi trươ
̣ ̀ ng.
2.2. Khả năng ép giá của khách hàng
Hiê ̣n nay, với sự tham gia của các hañ g hàng không tư nhân, các hãng giá rẻ đã giúp
cho khách hàng có nhiề u sự lựa cho ̣n hơn. Khách hàng bắ t đầ u cho những đô ̣ng thái yêu
cầ u nâng cao chấ t lươ ̣ng phu ̣c vu ̣, phù hơ ̣p với số tiề n bỏ ra. Do đó, khi khách hàng không
thích hañ g này có thể chuyể n sang dùng dich ̣ vu ̣ của hañ g khác mô ̣t cách dễ dàng. Điề u
này mang la ̣i cuô ̣c chiế n giá cả giữa các hañ g.
Để tăng khả năng thương lươ ̣ng với người mua, các hañ g hàng không buô ̣c phải có
những chiế n lươ ̣c thu hút khách hàng cũng như điề u chỉnh về chấ t lươ ̣ng dich
̣ vu ̣.
Hiện tại, số lượng hành khách đã lên đến 94 triệu người năm 2017, trong khi chỉ có
bốn hãng hàng không lớn đang hoạt động. Nên khả năng ép giá của khách hàng còn tương
đối thấp. Trong tương lai, khi mà thi ̣trường vâ ̣n tải hàng không phát triể n ma ̣nh, nhu cầu
đi lại gia tăng khi máy bay ngày càng trở thành phương tiện di chuyển được nhiều khách
hàng an tâm lựa chọn, số lươ ̣ng khách hàng sẽ tăng lên, khi đó tùy vào số hãng mới tham
gia vào ngành thì khả năng thương lươ ̣ng của khách hàng sẽ thay đổi tương ứng.
2.3. Áp lực từ nhà cung cấp
Có lẽ hàng không là ngành có sức ép của các nhà cung cấ p là lớn nhấ t. Sức ép này
đế n từ các nhà cung cấ p máy bay, cho thuê dich ̣ vu ̣, cảng hàng không, sửa chữa và bảo
hành. Do đă ̣c tiń h của ngành, số lươ ̣ng các nhà cung cấ p ha ̣n chế , ho ̣ có quyề n đưa ra các
mức giá cao hơn thực tế .
- Mức đô ̣ tâ ̣p trung cao từ nhà cung cấ p: Việt Nam hiện chưa có các doanh nghiệp
sản xuất máy bay, các hãng hàng không đặt mua từ các hãng sản xuất lớn của thế
giới như Boeing, Airbus… Hiện tại Airbus chiếm phần lớn thị phần cung cấp máy
bay tại Việt Nam. Hiện tại vẫn chưa có doanh nghiệp sản xuất máy bay nào có dòng
sản phẩm phù hợp cho mô hình hàng không giá rẻ như Airbus, vị thế của doanh
nghiệp sản xuất máy bay này đối với các hãng vận tải hàng không là cao.
- Liñ h vực cho thuê: hiện Việt Nam chỉ có doanh nghiệp duy nhất là CTCP Cho thuê
Máy bay (VALC) do Vietnam Airlines sở hữu 32% vốn. VALC mua máy bay sau
đó cho các hãng hàng không trong nước thuê lại, Vietnam Airlines hiện là khách
hàng chính.
10
- Dich ̣ vu ̣ mă ̣t đấ t: taxi, bus, vâ ̣n chuyể n hành khách, cửa hàng miễn thuế … chưa kể
đế n xăng dầ u, bảo trì tàu bay. Xét trên phương diê ̣n thay thế sản phẩ m từ nhà cung
cấ p, đa phầ n các hañ g hàng không đề u có quy hoa ̣ch và ký hơ ̣p đồ ng đầ u tư với các
dicḥ vu ̣ trên. Cho nên viê ̣c thay đổ i nhà cung cấ p sẽ gă ̣p nhiề u khó khăn, đă ̣c biê ̣t là
chi phí cao.
- Nhóm cung cấp nhiên liệu: hiện tại, xăng Jet-A1 được cung cấp bởi hai doanh
nghiệp là Skypec và Petrolimex. Tuy nhiên, do các sản phẩm xăng Jet-A1 là dòng
sản phẩm nhiên liệu đặc thù, chỉ có thể sử dụng cho các hãng hàng không, vì thế các
công ty hàng không là nguồn đầu ra duy nhất của các doanh nghiệp cung cấp xăng
Jet-A1. Do đó, cho thấy sức mạnh của nhóm nhà cung cấp nhiên liệu ở mức trung
bình.
- Nhóm dịch vụ hàng không và cảng hàng không: đặc thù của ngành vận tải hàng
không là phải sử dụng cảng hàng không làm chỗ đậu máy bay, chờ hành khách...
Bên cạnh đó, hai cảng hàng không lớn tại Việt Nam là Tân Sơn Nhất và Nội Bài
đều đang trong tình trạng quá tải, cung không đáp ứng đủ cầu. Vì thế, có thể thấy
rằng sức mạnh của nhóm cảng hàng không là cao.
2.4. Tác động từ các sản phẩm thay thế
Ngoài máy bay, hành khách có thể lựa chọn các phương tiện khác như xe ô tô, xe
bus, xe lửa hoặc tàu để di chuyển. Chi phí chuyển đổi bằng tiền giữa các phương tiện này
không lớn (nhờ mô hình hàng không giá rẻ ra đời), ngược lại chi phí lớn nhất phải đánh
đổi là thời gian. Tính đến thời điểm hiện tại, máy bay là phương tiện di chuyển nhanh nhất
trong các phương thức vận chuyển. Với vận tốc trung bình trên 1000km/h tùy loại, phương
tiện vận tải hàng không đã bỏ xa các đối thủ trong ngành, trở thành lựa chọn hàng đầu về
mặt thời gian vận tải. Cùng với đó, với nhịp sống kinh tế xã hội hiện nay mà trong đó thời
gian là yếu tố chiến lược mang tính quyết định, vận tải hàng không lại càng trở nên phổ
biến và giữ vị trí ưu tiên số một. Di chuyển bằng máy bay đang ngày càng chứng minh ưu
điểm vượt trội về thời gian và tính tiện lợi so với các phương tiện khác.
Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng tại Việt Nam tạo ra trở ngại lớn cho xe lửa, xe bus, tàu
nội địa so với máy bay. So sánh tính cạnh tranh về giá và thời gian giữa các phương tiện
khác với hàng không giá rẻ, nếu sự chênh lệch giá cả không lớn, hành khách sẽ có xu hướng
lựa chọn dịch vụ hàng không giá rẻ để tiết kiệm thời gian.
Tính tiện lợi: Vận tải hàng không ngày càng đa dạng hóa dịch vụ (vận tải hành
khách, hàng hóa, phục vụ dịch vụ ăn uống - thư giãn, phân hạng khoang ngồi,...) để đáp
ứng các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
11
Đáng tin cậy: Với khả năng cao trong việc đảm bảo an toàn chuyến bay và đảm
bảo sự nhanh chóng về mặt thời gian vận tải hơn các đối thủ, vận tải hàng không ngày càng
khẳng định và củng cố được vị thế của mình trong ngành.
Vận tải hàng không hầu như là lựa chọn duy nhất để vận chuyển hành khách và hàng
hóa ra nước ngoài. Đây là một ưu thế tuyệt đối của ngành so với các sản phẩm thay thế. Về
vận chuyển hàng hóa, mặt hàng mà các hãng hàng không đang vận chuyển hiện nay phần
lớn (70%) là các sản phẩm có giá trị cao, như laptop, smartphone, nước hoa... Các mặt
hàng này cần được bảo quản và vận chuyển nhanh hơn để phù hợp với xu hướng thị trường.
Do đó, vận tải hàng không vẫn là phương thức được các chủ hàng ưu tiên.
2.5. Mức độ cạnh tranh trên thị trường trong ngành
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng không ở mức
rất cao, nguyên nhân đến từ các yếu tố sau:
 Rào cản rời ngành lớn: Do đặc thù ngành phải đầu tư lớn vào tài sản cố định và các
tài sản này khó có khả năng sử dụng cho những ngành nghề khác làm cho rào cản
rời ngành cao. Bên cạnh đó, phần lớn vốn đầu tư sử dụng là nợ vay, vì thế việc rời
bỏ khỏi ngành khá khó khăn do các hợp đồng vay dài hạn ràng buộc các công ty
phải tiếp tục hoạt động.
 Chi phí chuyển đổi giữa các doanh nghiệp thấp: Dịch vụ được cung cấp bởi các
doanh nghiệp vận tải hàng không nhìn chung không quá nhiều sự khác biệt, do đó
không có hãng hàng không nào có thể thống trị được thị phần ngành. Điều này dẫn
đến khách hàng có thể chuyển đổi sử dụng dịch vụ giữa các doanh nghiệp một cách
dễ dàng.
 Hiệp định Bầu trời mở cửa ASEAN (ASEAN Open Skies): Hướng đến một thị
trường hàng không thống nhất trong khối ASEAN, bắt đầu có hiệu lực từ năm 2016.
Hiệp định này loại bỏ các rào cản về số đường bay, tần suất chuyến bay... giữa các
sân bay quốc tế ở các quốc gia ASEAN, khiến cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt giữa
các doanh nghiệp hàng không nội địa lẫn nước ngoài.
Trong tương lai, sẽ có thêm hãng hàng không Vietstar Airlines và Viet Bamboo
Airways tham gia vào ngành theo mô hình hàng không giá rẻ giống VietJet Air. Cuộc chiến
thị phần sẽ ngày càng gay gắt, đặc biệt giữa nhóm hàng không giá rẻ và hàng không truyền
thống. Theo các thông tin công bố, Viet Bamboo Airline nhiều khả năng sẽ hoạt động theo
mô hình “điểm tới điểm” (point to point), hãng đi vào thị trường ngách và không cạnh tranh
trực tiếp với những đường bay chính của VJC kết nối các trung tâm như Hà Nội, Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng. Tuy nhiên, sự xuất hiện của Viet Bamboo Airline cũng cho thấy thị trường
những năm tới đây hoàn toàn có thể có thêm những người chơi mới với sự sáng tạo và tiềm
lực tài chính lớn hơn, làm bài toán cạnh tranh thêm phần gay gắt.
12
2.6. Kết luận mô hình MP
Từ những lập luận và dẫn chứng trên, áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cho
ngành vận tải hàng không, chúng tôi đi đến kết luận như sau:
- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành rất cao
- Rào cản gia nhập ngành rất cao
- Áp lực từ phía nhà cung cấp là rất cao
- Khả năng ép giá của khách hàng ở mức trung bình
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế thấp
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của ngành

vận tải hàng không Việt Nam
Cạnh tranh nội bộ ngành
5
4
3
Nhà cung cấp 2 Rào cản gia nhập ngành
1
0
Sản phẩm thay thế Khách hàng
Biểu đồ 2.1. Mô hình MP ngành hàng không tại Việt Nam
13
3. PHÂN TÍCH CÔNG TY
3.1. Giới thiệu về công ty
3.1.1 Sơ lược công ty
Bảng 3.1. Thông tin cơ bản về VietJet
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET
- Tên giao dịch tiếng Anh: VIETJET AVIATION JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: VIETJET., JSC
- Slogan: Enjoy Flying (Bay là thích ngay)
- Cổ phiếu công ty: VJC
- Ngày giao dịch đầu tiên: 28/02/2017
- Vốn điều lệ hiện tại: 3.000.000.000.000 đồng (ba nghìn tỷ đồng)
- Tính đến thời điểm cuối quý II/2018 khối lượng cổ phiếu đang lưu hành của công
ty là 541.611.334 cổ phiếu, mức vốn hoá thị tường đạt 76.258,88 tỷ đồng.
Nguồn: CafeF, VietJet
Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (VietJet Aviation Joint Stock Company), hoạt
động với tên VietJet Air, được thành lập vào ngày 23/07/2007. Tuy nhiên sau nhiều lần trì
hoãn thì vào năm 2011 hãng mới bắt đầu hoạt động và nhanh chóng nhận được sự ủng hộ
của hành khách nội địa vì giá máy bay rất rẻ của mình.
Có trụ sở chính tại Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất TP. Hồ Chí Minh và chi nhánh
tại Sân Bay Quốc Tế Nội Bài Hà Nội.
Với số vốn đăng ký là 600 tỉ đồng (tương đương 37,5 triệu đô la Mỹ), VietJet Air là
công ty 100% vốn Việt Nam với 3 cổ đông chính là Tập đoàn T&C, Sovico Holdings và
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển Nhà TP. Hồ Chí Minh (HD Bank).
Sở hữu 100 máy bay các loại: 62 chiếc đặt mua, 30 chiếc là quyền mua thêm và 8
chiếc thuê với thời gian nhận hàng đến năm 2022 với tổng giá trị giao dịch theo biểu giá
của nhà sản xuất khoảng 9,1 tỷ USD. VietJet là hãng hàng không đầu tiên tại Việt Nam và
một số ít trong khu vực sở hữu dòng máy bay Sharklet A320 hiện đại, mới nhất của Airbus.
Đội bay hiện đại với một phi hành đoàn theo tiêu chuẩn quốc tế, chuyên nghiệp. Các
phi công, tiếp viên nhiều kinh nghiệm, thân thiện, cung cấp dịch vụ hàng không chất lượng,
phục vụ hành khách.
VietJet Air đã phát triển mạng bay rộng khắp trong nước và đã có kế hoạch phát
triển mạng đường bay trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Đáp ứng nhu cầu đi lại
ngày càng tăng cao của người dân trong nước và quốc tế với tỷ lệ các chuyến bay đúng giờ
và chất lượng dịch vụ hàng không luôn dẫn đầu toàn ngành. Điểm nổi bật của hãng là luôn
14
mang đến nhiều sự lựa chọn, không chỉ là phương tiện vận chuyển, VietJet luôn sáng tạo,
mang đến cho hành khách nhiều điều thú vị, vui vẻ trên các chuyến bay.
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty được thành lập vào ngày 23/07/2007 với mục tiêu thực hiện hoạt động khai
thác vận chuyển hàng không, mô hình hàng không thế hệ mới với chi phí thấp, cung cấp
dịch vụ theo nhu cầu hành khách.
Ngày 24/12/2011, VietJet thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên từ TP.Hồ Chí
Minh đi Hà Nội. Ngày 10/02/2013, VietJet thực hiện chuyến bay quốc tế đầu tiên từ TP.Hồ
Chí Minh đi Bangkok Thái Lan.
Ngày 26/06/2013, tại trung tâm hội nghị quốc gia Plaza Athenée, Bangkok, VietJet
Air liên kết thành lập Thai VietJet Air, hãng hàng không giá rẻ tại Thái Lan. Thai VietJet
Air thực hiện chuyến bay đầu tiên vào ngày 29/03/2015 và bắt đầu các chuyến bay quốc tế
từ ngày 5/12/2015.
Năm 2015, được cấp chứng nhận IOSA (tiêu chuẩn quốc tế đánh giá hệ thống quản
lý và kiểm soát khai thác của một hãng hàng không) bởi Hiệp hội vận tải Hàng không quốc
tế IATA. Tháng 8/2016, VJC chính thức trở thành thành viên của IATA. Ngày 31/01/2015,
chỉ sau hơn 3 năm cất cánh VietJet Air vui mừng chào đón hành khách thứ 10 triệu của
hãng, khẳng định được vị thế là hãng hàng không giá rẻ thế hệ mới, được yêu thích nhất
trong nước và khu vực.
Thông qua chiến lược kinh doanh theo mô hình LCC (Low Cost Carrier – Hàng
không giá rẻ, trong đó nhân tố chính là đội bay phải hoạt động liên tục (quay vòng máy bay
nhanh), giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (như thu phí với hành lý tăng thêm, giảm lượng chở
thực phẩm và giải trí…)), công ty đã phát triển hãng hàng không chi phí thấp lớn nhất và
trở thành hãng hàng không lớn thứ 2 tại Việt Nam vào thời điểm 30/06/2016 tính theo thị
phần, tương đương khoảng 41% so với khoảng 42% của Vietnam Airlines trong năm 2016.
3.1.3. Phạm vi và lĩnh vực hoạt động
Căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0102325399 do Sở KHĐT Hà
Nội cấp ngày 23/07/2007 và thay đổi lần thứ 22 ngày 16/01/2017, ngành nghề kinh doanh
của công ty bao gồm các lĩnh vực kinh doanh chính:
a. Vận tải hành khách hàng không nội địa và quốc tế.
b. Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: đại lý bán vé máy bay.
c. Vận tải hành khách đường bộ khác.
d. Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tour du lịch.
15
e. Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác: Xây dựng và khai thác các cơ sở vật
chất cho việc bảo dưỡng máy bay, xây dựng và khai thác các trung tâm điều hành
bay, xây dựng và khai thác cơ sở vật chất cho nhà ga sân bay.
f. Giáo dục: Huấn luyện thực hành cho người lái, nhân viên kỹ thuật và các nhân viên
chuyên ngành khác.
g. Vận tải hàng hóa hàng không: Vận tải hàng hóa công cộng thường xuyên nội địa và
quốc tế.
h. Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không: Dịch vụ mặt đất, bảo
dưỡng máy bay định kỳ và bảo dưỡng hàng không thường xuyên, dịch vụ cung cấp
phụ tùng máy ba, dịch vụ tiếp nhiên liệu máy bay.
i. Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại: Khai thác máy bay có sức chứa
lớn, máy bay hàng không chung trên mặt đất và mặt nước; khai thác máy bay thuê.
Và một số các ngành nghề kinh doanh khác.
3.1.4 Cơ cấu tổ chức công ty
Theo Sổ cổ đông chốt ngày 12/01/2017, công ty có 664 cổ đông trong đó 03 cổ đông
lớn nắm giữ 114.413.676 cổ phiếu chiếm 38,14%. Cổ đông nước ngoài nắm giữ 73.165.527
cổ phiếu chiếm 24,39%.
Nguồn: VietJet
Biểu đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức công ty VietJet Air

3.1.5. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi và chiến lược kinh doanh
 Tầm nhìn
16
Trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có mạng bay rộng khắp khu vực và thế
giới, phát triển không chỉ dịch vụ hàng không mà còn cung cấp hàng tiêu dùng trên nền
tảng thương mại điện tử, là thương hiệu được khách hàng yêu thích và tin dùng.
 Sứ mệnh
 Không ngừng mở rộng và phát triển mạng đường bay rộng khắp trong nước,
khu vực và quốc tế.
 Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không trên nền tảng thương mại
điện tử.
 Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở
Việt Nam và quốc tế.
 Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội, sang
trọng và những nụ cười thân thiện.
 Giá trị cốt lõi: An toàn – Vui vẻ – Giá rẻ – Đúng giờ
Hiện nay VietJet đang khai thác mạng đường bay phủ khắp các điểm đến tại Việt
Nam và hơn 30 điểm đến trong khu vực tới Thái Lan, Singapore, Malaysia, Myanmar, Đài
Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông. Văn hoá an toàn là một phần quan
trọng trong văn hoá doanh nghiệp VietJet, được quán triệt từ lãnh đạo đến mỗi nhân viên
trên toàn hệ thống.
3.1.6. Những thành tựu đạt được
Trong hơn 5 năm hoạt động khai thác, phục vụ khách hàng VietJet đã được vinh
danh với 32 giải thưởng trong nước và 9 giải thưởng quốc tế lớn.
Bên cạnh vị trí “Top 500 thương hiệu hàng đầu Châu Á 2016”, VietJet cũng được
bình chọn là “Hãng hàng không giá rẻ tốt nhất châu Á 2015” do Travel Awards bình chọn,
cũng như giải thưởng “Hãng hàng không được yêu thích nhất tại Việt Nam” do Thời báo
kinh tế bình chọn. VieJet liên tục trong nhiều năm được bình chọn là “Nơi làm việc tốt
nhất” và “Thương hiệu tuyển dụng tốt nhất Châu Á”.
Bên cạnh các giải thưởng và ghi nhận của thị trường trong và ngoài nước, VietJet
cũng nhận được Bằng khen Thủ tướng Chính phủ dành cho đơn vị có thành tích trong sự
nghiệp xây dựng Chủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tổ quốc, cờ thi đua của Thủ tướng Chính
phủ vì những đóng góp xuất sắc cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam.
3.1.7 Thông tin về cổ phiếu và cổ đông công ty
 Cổ phiếu VietJet Air (số liệu dựa trên Báo cáo thường niên VJC năm 2017)
- Vốn điều lệ: 4.513.432.840.000 VND
17
- Số cổ phần: 451.343.284 cổ phần (100% cổ phần phổ thông, 0 cổ phiếu quỹ)
- Niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh.
 Công ty có 3 cổ đông lớn

- Công ty TNHH Đầu tư Hướng Dương Sunny nắm 28,57%
- Công ty Cổ phần Sovico nắm 7,59%
- Bà Nguyễn Thị Phương Thảo nắm tương đương 8.76%
- Số cổ đông tổ chức là 163 tổ chức nắm giữ 66,61% tổng số cổ phần
- Số cổ đông cá nhân là 5.170 cá nhân nắm giữ 33,39%
- Cổ đông nước ngoài nắm 26,9% tổng số cổ phần
- Cổ đông trong nước nắm giữ phần còn lại.
Trong năm 2017, VietJet có 2 lần tăng vốn điều lệ.
3.2. Phân tích sản phẩm
3.2.1. Tính đặc thù của sản phẩm
Không phải ngẫu nhiên mà vận tải hàng không trở thành một hình thức di chuyển
được rất nhiều người dân yêu thích lựa chọn. Nó có một số những điểm nổi bật giúp phân
biệt với các loại hình vận tải khác.
Tuyến đường trong vận tải hàng không là không trung và hầu như là đường thẳng,
không phụ thuộc vào địa hình mặt đất, mặt nước, không phải đầu tư xây dựng. Thông
thường, đường hàng không bao giờ cũng ngắn hơn vận tải đường sắt và ô tô khoảng 20%
và đường sông là 30%.
Vì tốc độ vận tải cao nên thời gian vận chuyển ngắn, nếu xét về tốc độ thì vận tải
hàng không có ưu thế nhất. Nếu chúng ta so sánh trên một quãng đường 500km thì máy
bay mất một tiếng, tàu hỏa mất 8,3 tiếng, ô tô mất 10 tiếng và tàu biển mất 27 tiếng.
Vận tải hàng không an toàn hơn so với các phương thức vận tải khác, trang thiết bị
phục vụ hiện đại, luôn đòi hỏi sử dụng công nghệ cao. Do tốc độ cao và chủ yếu chỉ chuyên
chở hành khách và hàng hóa có giá trị, hàng giao ngay, hàng cứu trợ khẩn cấp do vậy đòi
hỏi độ an toàn tuyệt đối trong quá trình vận chuyển. Vì vậy, vận tải hàng không đòi hỏi
những tiêu chuẩn rất khắt khe về kĩ thuật và công nghệ tiên tiến.
Vận tải hàng không là một phương thức vận tải quan trọng trong quan hệ kinh tế
quốc tế và đặc biệt trong những năm gần đây. Loại hình này cung cấp những dịch vụ tiêu
chuẩn hơn so với các phương thức vận tải khác.
 Đối với Vietjet Air
 Nét dễ nhận biết của sản phẩm chất lượng: Mô hình LCC đầu tiên và thành công
nhất Việt Nam, với tỉ lệ chuyến bay đúng giờ là 67%, VietJet được khách hàng nhận biết
18
với hình ảnh hãng máy bay giá rẻ, có nhiều chuyến bay phục vụ tới mọi phân khúc khách
hàng. Trong khi 73% người được nghiên cứu chọn Vietnam Airlines là thương hiệu “cao
cấp”, thì 59% chọn VietJet Air là hãng hàng không “giá rẻ”.
Nguồn: Brands Vietnam
Biểu đồ 3.2. Mức độ sử dụng hàng không giá rẻ

Đặc trưng của LCC là cạnh tranh về giá vé, nhưng trong bản cáo bạch niêm yết đầu
năm 2017, VietJet Air lại cho rằng nên tránh các cuộc cạnh tranh về giá để hạn chế rủi ro.
Thực tế, hãng đang hướng đến mô hình mới là nhấn mạnh vào sự trải nghiệm của khách
hàng. Trong khi Vietnam Airlines có SkyPriority, thì VietJet Air sở hữu SkyBoss ra mắt
vào năm 2014 với những đặc quyền cho khách bay. VietJet Air tung khẩu hiệu “Bay là
thích ngay” nhấn mạnh đến trải nghiệm nhiều hơn là thông điệp giá rẻ từ hồi mới ra mắt,
thể hiện mong muốn tiến lên phân khúc cao cấp. Trong khi Vietnam Airlines và Jetstar kết
hợp để chiếm mọi phân khúc, thì mô hình mà Vietjet Air đang hướng đến được xem là
“lai” giữa hàng không giá rẻ và truyền thống bằng cách hạn chế những nhược điểm và tận
dụng ưu điểm của mỗi mô hình. Trên thế giới, đây cũng là một mô hình mới trong vài năm
gần đây.
Tất nhiên, VietJet vẫn sử dụng chiến lược phân biệt giá với người mua, nhưng phần
lớn là để kích thích khách hàng trên các chặng bay hiếm hoi, còn với những đường bay nội
địa đã lấp đầy ghế, công ty cũng không cần thiết phải thực hiện điều này. Hãng cũng đặt ra
mục tiêu rõ ràng: không cần phải bay những tuyến thiếu hiệu quả.
Một lợi thế lớn giúp VJC giành được thị phần quan trọng với các đường bay nội địa
là khoảng cách giữa 2 điểm ngắn, chỉ mất khoảng 2 tiếng đồng hồ. Trên thế giới, các hãng
hàng không truyền thống thường mất thị phần vào tay các hãng LCC ở đường bay ngắn.
Vietjet Air hiện cũng đang tăng cường mở rộng các đường bay dài quốc tế. “Với đường
bay quốc tế, chúng tôi hướng đến những khách hàng mới chưa từng đến Việt Nam bao giờ.
19
Có hơn một nửa đường bay quốc tế Vietjet Air mở mà chưa hãng hàng không nào khai
thác”, bà Thảo – CEO VietJet khẳng định.
Bảng 3.2. Mô hình kinh doanh của LCC
Nguồn: Baoviet Securities
 Nét dễ nhận biết của sản phẩm về mặt hình thức: Đồng phục Vietjet Air là một trong
những mẫu đồng phục hàng không được bình chọn đẹp và hấp dẫn nhất thế giới,với sự nổi
bật của áo đỏ và quần sooc kẻ caro mới lạ, VietJet Air cho rằng bộ trang phục này sẽ mang
cảm giác mới mẻ và một không gian năng động, trẻ trung cho những hành khách trong một
chuyến bay dài.
Mẫu đồng phục này được những nhà thiết kế châu Âu lấy cảm hứng từ những bộ
đồng phục của “thiếu sinh quân” trong đội vệ quốc quân thời xưa. Bộ đồng phục bao gồm
mũ calo, áo đỏ quần sooc kẻ caro trẻ trung, năng động được đội ngũ tiếp viên của hãng
khoác lên mình càng làm tôn lên vẻ đẹp tràn đầy sức sống, sự khát vọng, sức trẻ và niềm
tin mãnh liệt luôn sẵn sàng chinh phục bầu trời Việt Nam và quốc tế. Những bộ đồng phục
VietJet Air rất được các du khách nước ngoài thích thú, bởi vì họ có thể tìm thấy phảng
phất nét sang trọng, hiện đại mang phong cách Anh Quốc trong bộ trang phục của một
hãng hàng không Việt Nam.
20
Được báo chí quốc tế gọi là “Đội bay sinh động bậc nhất thế giới”, các tàu bay của
VietJet nổi bật cả khi bay trên bầu trời và hạ cánh tại sân đỗ với những hình ảnh sinh động
bắt mắt trên thân tàu. Với phong cách hàng không thế hệ mới, an toàn, thận thiện và vui
tươi, hãng đã tiên phong trong việc thiết kế các biểu tượng trên tàu bay. Máy bay VietJet
được sơn màu cờ Tổ quốc (màu đỏ- vàng) như cam kết luôn mang lại cơ hội đi máy bay
với chi phí tiết kiệm, cùng các dịch vụ bay an toàn, thân thiện và sang trọng cho người dân
và khách quốc tế Việt Nam.
 Các các sản phẩm dịch vụ của VietJet
Gồm có:
- Mảng kinh doanh cốt lõi: bao gồm các dịch vụ vận chuyển hành khách, cho thuê
máy bay, kinh doanh phụ trợ (quảng cáo, phí hàng hóa, dịch vụ trên máy bay). Mảng mày
chiếm 57,1% tổng doanh thu của VJC (2016) và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng trong
thời gian tới.
- Mảng mua và thuê lại: liên tục ghi nhận tăng trưởng trong các năm trở lại đây.
Ngoài ra:
- Trong năm 2017, các dòng sản phẩm chính của VietJet là Eco và SkyBoss tiếp tục
được hoàn thiện nhằm mang đến lợi ích tối ưu cho khách hàng với các dịch vụ ưu tiên,
phòng chờ sang trọng. Thêm vào đó, các dịch vụ tiện ích mới đã đưa đến cho hành khách
thêm nhiều trải nghiệm hướng đến sự tiện lợi hơn như dịch vụ ưu tiên làm thủ tục, ưu tiên
boarding, mua trước đồ ăn, thức uống…
- Sản phẩm bảo hiểm du lịch với mục đích hạn chế các rủi ro trong quá trình đi lại
cho hành khách đã được điều chỉnh lại hợp lý và bán rộng rãi cho khách hàng trên website
vietjetair.com
- Dịch vụ Skyshop bán trên máy bay tiếp tục được nâng cao chất lượng, ngoài việc
duy trì các món ăn nóng và các sản phẩm quà lưu niệm được coi là đặc trưng của VietJet,
các sản phẩm theo mùa đã được đưa lên tàu cho khách hàng trải nghiệm như sản phẩm mùa
hè cho khách hàng trẻ em, khách du lịch… sản phẩm mùa lạnh cho khách hàng các mùa
Đông, Tết…
- Hàng miễn thuế đã được bán rộng rãi trên các chuyến bay từ Việt Nam đi nước
ngoài, đa dạng về chủng loại bao gồm mỹ phẩm, nước hoa, rượu, thuốc lá… với giá bán
phù hợp cho nhiều đối tượng.
- Ngoài ra còn có các dịch vụ đặc biệt cho khách cần hỗ trợ xe lăn, khách khiếm thị,
khiếm thính, khách mua thêm ghế, khách là phụ nữ có thai, trẻ sơ sinh, người cao tuổi…;
Bảo hiểm du lịch Vietjet TravelCare giúp hành khách có thể hoàn toàn có thể yên tâm khi
đã được bảo vệ tốt nhất trước những trở ngại trong chuyến đi như tai nạn, mất hành lý hoặc
giấy tờ tùy thân, bị hủy chuyến bay và những trở ngại khác.
3.2.2. Khả năng cạnh tranh của công ty
21
VietJet Air hiện nay là doanh nghiệp dẫn đầu phân khúc giá rẻ, chiếm thị phần cao
trong nội địa, là một trong những thị trường hàng không tăng trưởng nhanh nhất thế giới.
Thị phần của VietJet Air đã tăng lên 43% vào cuối năm 2017, vươn lên vị trí là hãng hàng
không hàng đầu tại Việt Nam. Vị thế dẫn đầu đó được thể hiện qua các lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất, chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm thuộc hàng thấp nhất châu Á cũng
như thế giới. Quý I/2017, chi phí cho 1 ghế cung ứng trên 1km (CASK) của hãng ở mức
chưa đến 4 cent (1 cent = 1/100 USD), loại bỏ chi phí nhiên liệu thì còn thấp hơn nữa. Với
Việt Nam đây là một lợi thế vì thị trường khá nhạy cảm với giá và chỉ số biên lợi nhuận
thấp.
Thứ hai, mô hình LCC tập trung vào những đường bay ngắn, vì vậy một ngày có
thể khai thác được nhiều chuyến bay trên mỗi máy bay. Hầu hết máy bay LCC là cùng một
loại và phải đáp ứng thời gian bảo dưỡng, sửa chữa, tiếp xăng... giữa mỗi chuyến bay nhanh
để máy bay có thể nhanh chóng phục vụ cho chuyến bay kế tiếp (giảm thời gian chờ, tăng
thời gian hoạt động của máy bay). Nhờ áp dụng thành công mô hình LCC, VietJet mặc dù
khởi động sau ông lớn Vietnam Airlines rất lâu, tuy nhiên đang từng bước phát triển theo
sát sao và ngày càng mở rộng thị trường. Một tỷ lệ lớn lượng khách của công ty từ tháng
7/2015 đến tháng 12/2016 là khách bay lần đầu tiên. Có thể nói VietJet đóng vai trò chủ
chốt trong việc khiến vận tải đường hàng không trở thành lựa chọn cho hành khách mà
trước đây đã không đủ khả năng chi trả.
Thứ ba, xây dựng thương hiệu mạnh và được nhận diện tốt ở Việt Nam, nhờ công
tác truyền thông tốt và mạng lưới phân phối qua các công ty lữ hành ở địa phương, hiểu
được khó khăn hầu hết người Việt vẫn mua vé qua đại lý thay vì đặt trực tiếp trên Internet.
3.2.3. Thị trường tiềm năng trong tương lai
Xu hướng sử dụng sản phẩm của khách hàng
Thị trường vận tải hàng không nội địa ít có sự cạnh tranh khi chỉ có Vietnam Airlines
là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, trong khi tiềm năng của thị trường trong nước là rất lớn.
Hơn nữa, trong tương lai, phân khúc khách hàng sẽ ngày càng đa dạng và nhu cầu đi lại
bằng đường hàng không sẽ còn tiếp tục không ngừng phát triển.
Các yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến thị trường tiềm năng:
 Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao, việc làm phát triển, nhu cầu
đi lại để giải quyết công việc tăng. Sự tăng trưởng GDP ổn định cũng góp phần
làm tăng trưởng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngành hàng không.
 Thu nhập bình quân tăng, đời sống người dân dần được cải thiện, nhu cầu đi lại
bằng đường hàng không tăng. Theo HSBC, tầng lớp trung lưu ở VN có tốc độ
22
tăng trưởng nhanh nhất Châu Á, sẽ tăng từ 12 triệu người lên 30 triệu người
(2012 – 2020).
 Tiềm năng tăng trưởng từ thị trường quốc tế, khi Việt Nam nằm ở vị trí trung
tâm châu Á Thái Bình Dương với nhiều thuận lợi để phát triển ngành du lịch,
tính chung 9 tháng năm 2018 ước đạt 11.616.490 lượt khách, tăng 22,9% so với
cùng kỳ năm 2017. Xu hướng này được dự báo sẽ còn kéo dài.
 Thị trường của VJC trong thời gian 5 giờ bay và phạm vi bán kính 2.500 hải lý
có số dân rất lớn, chiếm hơn 50% tổng dân số thế giới.
 Xu hướng hội nhập ngày càng tăng cao, nhu cầu di chuyển bằng máy bay tăng.
Tỉ lệ dân số Việt Nam sử dụng dịch vụ hàng không vẫn còn thấp: theo VJC,
trong năm 2012, tỉ lệ này chỉ đạt mức 0,5% tức là vẫn còn rất nhiều dư địa cho
thị trường phát triển.
 Sự nâng cấp các cảng hàng không: Trong giai đoạn 2011–2015, ngành hàng
không đã thực hiện 83 dự án đầu tư vào hệ thống cảng hàng không sân bay. Đến
năm 2020, tổng công suất các cảng hàng không sẽ tăng từ 70 triệu (2016) lên
123 triệu khách/năm.
 Xây dựng chương trình mua vé với giá 0 đồng hoặc rất rẻ giúp bán được những
chiếc ghế trống, nâng cao tỷ lệ lấp đầy chuyến bay. Việc bán giá vé rất thấp
giúp những người nghi ngờ có thể trải nghiệm dịch vụ, tạo ra hiệu ứng
marketing truyền miệng thông qua các quảng cáo và từ những trải nghiệm của
khách hàng. Giá vé rẻ sẽ thu hút được các khách hàng tiềm năng mà trước đây
chưa từng nghĩ đến việc bay hay trước đây sử dụng thường xuyên mô hình
truyền thống.
 Hãng đang bắt đầu theo đuổi thương quyền 6 (là quyền lấy hành khách, hàng
hoá, thư tín từ một quốc gia thứ hai đến một quốc gia thứ ba qua lãnh thổ thuộc
nước của nhà khai thác, ví dụ vận chuyển khách từ Campuchia sang Nhật Bản
đi qua sân bay Tân Sơn Nhất). Nếu thành công, VietJet có thể mở ra một giai
đoạn tăng trưởng mới khi mà thị trường nội địa bão hòa. VietJet cũng đang tìm
kiếm các hình thức hợp tác như xuất vé liên hãng (interline) hoặc bay liên danh
(codeshare) với các hãng khác.
3.3. Phân tích hệ thống kinh doanh của công ty
3.3.1. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Công ty tập trung vào cung cấp các dịch vụ bay tầm ngắn và trung với tần suất cao
trên các đường bay nội địa và quốc tế, triển khai thành công mô hình LCC hiệu quả dựa
trên cung cấp các dịch vụ chất lượng cao với mức giá cạnh tranh. Mạng đường bay của
23
công ty tập trung vào các tuyến đường bay ngắn và tầm trung đến các sân bay trong và
xung quanh các tỉnh, thành phố đông dân cư và các điểm đến du lịch tại Việt Nam, trung
bình khoảng 900km cho các đường bay nội địa và 2.200 km cho các đường bay quốc tế với
khoảng thời gian bay bình quân tương ứng là 1 giờ 45 phút và 3 giờ bay.
VJC đầu tư vào đội bay khá mới với các dòng tiết kiệm nhiên liệu. Hãng mở thêm
một trung tâm mới tại Hải Phòng nhằm khai thác nhu cầu di chuyển đường hàng không vì
thành phố này đang phát triển bùng nổ về kinh tế, với lợi thế nằm trong tam giác kinh tế
miền Bắc, cũng như gần Vịnh Hạ Long, một trong những điểm du lịch nổi tiếng nhất Việt
Nam.
Mở rộng các tuyến bay quốc tế có quãng đường dài hơn: Các tuyến bay trong nước
thường có quãng đường ngắn hơn và không hoạt động vào ban đêm, là hai yếu tố hạn chế
số giờ bay của máy bay. Vì vậy, VietJet Air tiếp tục mở rộng mạng lưới quốc tế sang các
địa điểm khá xa như Incheon (Hàn Quốc) và Thiên Tân (Trung Quốc) với thời gian bay 4-
5 tiếng, hành khách sẽ sẵn sàng bay vào ban đêm. Ngoài ra, thời gian máy bay bay sẽ tăng
thêm đối với mỗi lần cất cánh và hạ cánh, nên số giờ bay sẽ tăng.
VietJet liên tục nghiên cứu và đổi mới bằng các ứng dụng công nghệ tiên tiến tạo
nên bước đột phá so với các đối thủ cạnh tranh khác. Hiện nay công ty đang sử dụng 20
phần mềm tiên tiến để quản lý hoạt động của mình. Hệ thống đặt vé của VietJet được quản
lý và phát triển bởi Intelisys (Canada). Nhằm quản lý rủi ro và phát hiện các gian lận tín
dụng và xác minh các giao dịch đặt vé qua internet.
Công ty sử dụng phần mềm Gatekeepers do Mastercard cung cấp. Mastercard là một
trong những nhà cung cấp dịch vụ thẻ tín dụng hàng đầu thế giới, xử lý hơn 30 triệu giao
dịch/tháng cho 30.000 công ty trên 180 nước trên thế giới. Các hoạt động phân tích chuyến
bay an toàn được quán lý bới hệ thống EFB do Airbus cung cấp. EFP giúp cho tổ lái được
cập nhập các thông tin về an toàn bay và điều hành bay nhanh nhất. Đối với các hoạt động
khai thác, phần mềm Geneva giúp VietJet tối ưu nguồn lực về lịch trình chuyến bay, lịnh
trình của phi hành đoàn, kiểm soát thời gian bay. Ngoài ra công ty con sử dụng Sunsytems
đê quản lý tài chính kế toán và AMOS để quản lý vặt tư và phụ tùng trên máy bay.
Nghiên cứu các chiến lược để kích thích tăng trưởng doanh thu phụ của VietJet Air
bao gồm:
- Tập trung vào doanh thu phụ, đặc biệt là bán hàng trước và trong chuyến bay.
- Phát triển các giải pháp thương mại điện tử để đưa ra các gói sản phẩm phù hợp
với các đối tượng khách hàng cụ thể, kết hợp ngân hàng, hàng không và bán lẻ.
- Tận dụng kinh nghệm và số liệu từ thương mại điện tử để đưa ra các sản phẩm độc
đáo, phù hợp với các đối tượng khách hàng cụ thể.
24
Tiếp tục sử dụng các mô hình bán rồi thuê lại máy bay và thuê bao trọn gói một cách
linh hoạt nhằm mang lại một nguồn lợi nhuận đáng kể cho công ty.
Công ty cũng sẽ tiếp tục nghiên cứu và cho ra đời nhiều sản phẩm và dịch vụ mới phù
hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Các sản phẩm của công ty sẽ tạo ra sự khác biệt
và vượt trội về mặt dịch vụ trong khi vẫn phù hợp với khả năng chi trả của đại đa số khách
hàng.
 Các chiến lược trọng điểm của VietJet trong kế hoạch trung và dài hạn
- Không ngừng mở rộng mạng bay nội địa và quốc tế: thiết lập các đường bay mới
kết nối các sân bay thương mại, đồng thời tối đa hóa tần suất khai thác các đường trục nội
địa; ưu tiên phát triển tập trung vào các thị trường Bắc Á, Đông Nam Á và Trung Quốc.
- Duy trì chính sách thương hiệu mạnh để xây dựng uy tín với khách hàng, đối tác
cũng như phát huy các giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
- Phát triển các sản phẩm, dịch vụ trên nền tảng thương mại điện tử nhằm gia tăng
các lợi ích, cơ hội mua sắm cho khách hàng cũng như lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa nguồn vốn trong và ngoài nước phục vụ cho các hoạt động tài chính
hiệu quả của công ty.
- Tăng cường các biện pháp hỗ trợ công tác quản lý chi phí hiệu quả cùng các chương
trình ứng dụng công nghệ trong vận hành công ty.
- Tiếp tục phát triển đội tàu bay trẻ, hiện đại với khả năng tiết kiệm nhiên liệu tốt
nhất.
- Tham gia hợp tác đầu tư các dự án nhà ga, hạ tầng các sân bay nhằm nâng cao chất
lượng quản lý dịch vụ cũng như chi phí.
- Phát triển môi trường làm việc hội nhập quốc tế, cũng như liên tục triển khai các
chương trình phát triển nguồn lực cho kế hoạch dài hạn của công ty.
3.3.2. Hoạt động Marketing
VietJet thực hiện chiến lược giá rẻ xây dựng dựa trên mô hình của Air Asia và Virgin
Atlantic, từ khía cạnh đầu tư, nhận diện thương hiệu cho tới quảng bá, marketing,… Sau
khi ra đời, Vietjet Air cũng gặt hái được thành công không nhỏ khi cạnh tranh và thậm chí
là lấn lượt cả Vietnam Airlines trong thị trường nội địa.
 Định vị
Vietjet Air là hãng hàng không giá rẻ, tập trung vào phân khúc khách hàng trẻ trung,
năng động và những đối tượng đi máy bay lần đầu, những đối tượng có thu nhập tầm trung.
Các đối tượng khách hàng sử dụng thành thạo công nghệ và Internet như smartphone,
email, mạng xã hội, các hình thức thanh toán trực tuyến: visa, master card,… và có sở thích
khám phá, đi du lịch thường xuyên với chi phí phù hợp. Nhóm khách hàng của Vietjet hầu
hết là những người thích đổi mới, sáng tạo, thích kết nối,…
25
Với khẩu hiệu “Bay là thích ngay”, VietJet đem đến cho hành khách trải nghiệm
các chuyến bay với giá rẻ, các chuyến bay 0đ với dịch vụ khá tốt, đội ngũ tiếp viên trẻ
trung, năng động, mang đến cho hành khách nhiều điều thú vị, vui vẻ trên các chuyến bay.
 Chiến lược phân phối
- VietJet là hãng hàng không giá rẻ phát triển mạng bay rộng khắp trong nước và
trong khu cực châu Á Thái Bình Dương.
- Phục vụ mọi đối tượng, bình đẳng với tất cả đối tượng, cùng với các chương trình
khuyến mãi đã góp phần đưa các hành trình trên không đến với người dân.
- Nhắm tới người chưa có điều kiện đi máy bay; khách hàng đi máy bay thường xuyên
và quan tâm tới sự gọn nhẹ và tiện lợi, tiết kiệm chi phí; những người trẻ tuổi; doanh nhân.
- Đây là hãng đầu tiên duy nhất tại Việt Nam cho phép khai thác cho tuyến bay nội
địa và quốc tế.
- Hướng tới mục tiêu mở rộng thị trường, cung cấp khách hàng Việt Nam và khách
du lịch nhiều sản phẩm và dịch vụ hàng không chi phí thấp hiệu quả, chất lượng và an toàn.
- Hiện nay có 4 đường bay hàng ngày kết nối Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và Nha
Trang. Hàng tuần có 500 chuyến bay. Kênh phân phối được ứng dụng qua hệ thống bán
vé: BSP của IATA( hiệp hội vận tải hàng không quốc tế). Các tiêu chuẩn tài chính, phi tài
chính kênh nghiệm dựa trên tiêu chuẩn IATA. Vé máy bay chỉ định thanh toán với rất nhiều
lựa chọn cho khách hàng.
 Chiến lược phân phối đường bay 2018 và xa hơn

Trong số các đường bay mới mở, VietJet ưu tiên mở tuyến quốc tế. Tính đến tháng
9/2017,VJC đã mở 12 tuyến quốc tế trong khi chỉ mở thêm 2 tuyến bay trong nước. Hiện
nay, trong tổng số 76 đường bay của Vietjet, đã có tới 38 đường bay quốc tế chiếm 50%
tổng số đường bay với tổng số giờ bay nhiều hơn nội địa.
Để làm được điều này, công ty đang nghiên cứu khả năng sử dụng những dòng máy
bay cho những chặng dài hơn chủ yếu tập trung vào khu vực Đông Nam Á như Trung
Quốc, Indonesia…
VietJet Air đang làm việc với đơn vị bán lẻ (như Walmart) để đa dạng hóa hàng hóa
kinh doanh phụ trợ. Đối với những chặng bay quốc tế dài (trên 12 giờ bay), VJC đã ký kết
với Japan Airlines và đang thảo luận cùng các hãng hàng không của Hàn Quốc và Mỹ. Dự
tính năm 2019, hãng sẽ mở đường bay sang Mỹ. VietJet muốn tham gia phân khúc này, sẽ
phải tìm cách khác biệt về dịch vụ, để bù đắp cho những khoản đắt đỏ, như cung cấp dịch
vụ tới sân bay địa phương tại San Jose hay Orange County, California – nơi có lượng lớn
người Việt sinh sống.
 Chiến lược giá
26
Giá vé thấp là cách thức cạnh tranh đặc biệt để VietJet Air thu hút khách hàng. Muốn
vậy, VietJet phải tối ưu hóa chi phí. Vietjet Air hiện chỉ khai thác duy nhất dòng tàu bay
thân giúp Vietjet Air có thể quay vòng nhiều chuyến, đi về trong ngày, giảm được chi phí
vận hành và chi phí ăn ở cho đội bay.
Loại máy bay này cũng là tiên tiến nhất, có tuổi đời trẻ (3,3 tuổi), giúp VietJet tiết
kiệm tối đa chi phí xăng (15%). Ngoài ra, VietJet Air cũng đã cắt giảm các chi phí hành lý
đi kèm, bỏ suất ăn trên máy bay. Thay vào đó, hành lý, ăn uống trở thành dịch vụ hành
khách phải trả tiền riêng tùy theo nhu cầu. Đổi lại, thay vì các suất ăn đã tính trong giá vé
chỉ với 1-2 lựa chọn thì menu VieJet có tới 9 món ăn nóng hợp khẩu vị của nhiều đối tượng
khách hàng.
Khẩu hiệu của VietJet Air giá rẻ hơn khi bay nhiều như một chiến lược chiếm lĩnh
bầu trời của hãng hàng không giá rẻ. Khách hàng đăng ký bay sớm là một cách tiết kiệm
chi phí khi đi xa. Điểm khác biệt: Vietjet xây dựng hãng hàng không thế hệ mới, giá trị cốt
lõi được xác định là “an toàn, thân thiện, vui vẻ, đúng giờ, giá rẻ”. Hướng tới dịch vụ chăm
sóc khách hàng tốt nhất. VietJet không bán vé kèm suất ăn miễn phí vì như vậy hành khách
không có nhu cầu vẫn phải trả tiền. Một trong những lý do giá rẻ là khách hàng không cần
trực tiếp đến đại lý vé máy bay để mua mà đặt online giảm thiểu tối đa chi phí vận hành.
 Chiến lược chiêu thị
Các công cụ chiêu thị được thực hiện đan xen, hỗ trợ lẫn nhau để mang lại hiệu quả
cao nhất trong các hoạt động chào bán cá nhân, hãng kết hợp khuyến mãi vé máy bay hoặc
giá rẻ bất ngờ để thu hút khách hàng với các gian hàng tại hội chợ, kèm với mẫu quảng
cáo. Hơn thế, trước khi hội chợ diễn ra, trên website có những thông báo kèm những
voucher.
Quảng cáo
- Phương tiện quảng cáo: clip, hãng thường xuyên tương tác trực tiếp và đưa ra lời
khuyên cho khách hàng.
- Chương trình quảng cáo thương hiệu: chào đón hành khách thứ ba triệu, hãng triển
khai chương trình tháng khuyến mãi với 300.000 vé siêu rẻ từ 3.000 đồng được bán
trong vòng 30 ngày kể từ ngày 21/8/2013 – 19/9/2013. Chương trình quảng cáo
“Tàu bay mới, bay là thích ngay” chào đón 02 tàu bay mới với giá siêu tiết kiệm từ
99.000 đồng từ ngày 21/8/2013 - 19/9/2013.
Khuyến mãi
- Đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi, gửi email cho khách hàng:Khuyến mãi dịp
lễ, tết 2014 tặng 2.000 vé máy bay miễn phí cho những ai muốn đón tết tại TP.HCM;
Khuyến mãi vé máy bay chỉ từ 250.000 đồng từ Hà Nội – TP.HCM khởi hành từ
ngày 10/1/2012 – 23/1/2012; Khuyến mãi dịp khai trương trung tâm bán vé và dịch
vụ khách hàng tại 8 bis Công trường quốc tế.
27
- Từ thiện: tham gia các hoạt động cộng đồng; đồng hành cùng chương trình Tiếp sức
mùa thi; tham gia tài trợ các sự kiện từ thiện trong nước và quốc tế.
- Marketing trực tiếp: Khách hàng đăng ký nhận các thông tin khuyến mãi qua email
trên website hay facebook một cách nhanh chóng; Khách hàng có thể gọi trực tiếp
qua tổng đài để họ có thể nhận thông tin; Có thể đặt câu hỏi tại website để giải quyết
thắc mắc.
 Xây dựng thương hiệu

Theo tính toán của CAPA, mức độ nhận diện của thương hiệu VietJet Air tại Việt
Nam đã lên tới 98%. Đây là yếu tố rất quan trọng vì hầu hết người Việt vẫn mua vé qua
đại lý thay vì đặt trực tiếp trên internet. “Giấc mơ bay cho mọi người dân Việt Nam” mà
VietJet khơi gợi là một giấc mơ đẹp trong một thị trường có tầng lớp trung lưu đang tăng
trưởng mạnh như Việt Nam.
Với sức mạnh về thương hiệu, từ năm 2015, VietJet đã thực hiện một động thái mới,
đó là chấm dứt việc trích tiền hoa hồng cho các đại lý. Thay vào đó, Vietjet Air chỉ trả một
khoản phí tương đương 0,03% giá vé, thực ra là phí thanh toán thẻ hoặc Internet Banking.
Cách thức này đã giúp chi phí phân phối của VieJjet giảm xuống, thúc đẩy giá vé của
VietJet Air về mức thấp nhất có thể.
 Nhìn chung chiến lược marketing của VietJet Air trong vài năm qua đã góp công
không nhỏ để hãng tăng trưởng mạnh và nhận diện thương hiệu tuyệt đối trong tâm trí
khách hàng.
3.3.3. Phân tích văn hóa của công ty
 Yếu tố trực quan
- Ý nghĩa logo của VietJet Air
Đây là hãng hàng không đầu tiên mà có gắn logo và khẩu hiệu du lịch quốc gia.
Trong chương trình tài trợ của hãng cam kết với Tổng cục Du lịch xúc tiến quảng bá du
lịch Việt Nam vào tháng 04/2012, các máy bay của hãng đã thêm hình ảnh hoa sen nhiều
màu sắc đang hé nở trên thân máy bay. Đây là thiết kế logo mang đậm nét văn hóa của con
người Việt Nam đến bạn bè quốc tế và slogan “Vietnam Timeless charm – Vẻ đẹp bất tận”
được sơn trang trọng trên đầu tàu bay. Toàn bộ máy bay được phủ cách điệu hai màu vàng
và đỏ đặc trưng của quốc kỳ Việt Nam. Đây là một phần trong chương trình tài trợ của
hãng cam kết cùng Tổng cục Du lịch xúc tiến quảng bá cho du lịch Việt Nam trong thời
gian tới.
28
- Khẩu hiệu của VietJet Air
VietJet Air là một hãng hàng không trẻ trung, năng động được nhiều hành khách tin
dùng và trở thành hãng hàng không được yêu thích trong nước và khu vực, được biết đến
khẩu hiệu “Bay là thích ngay”.
Cùng với đó thề hiện phương châm “Tạo cơ hội bay cho mọi nhà” với sự xuất hiện của
giáo viên, nhân viên văn phòng cho tới người bán phở, bán xôi… Các câu slogan của hãng
“ Đi máy bay dễ như ăn phở” hay “Giá rẻ hơn, bay nhiều hơn” cũng được nhấn mạnh.
- Thiết kế tổng thể của đồng phục Vietjet

Sự lớn mạnh của hãng bao giờ cũng đi kèm với những yếu tố riêng biệt để khẳng
định thương hiệu và đồng phục VietJet là một trong số đó. Chính vì vậy hãng VietJet luôn
tạo ra những điểm nhấn đặc sắc riêng biệt không trộn lẫn với bất cứ hãng nào. Dựa trên
màu sắc đặc trưng của VietJet Air là đỏ tươi rực rỡ, may mắn và năng động; đồng phục
VietJet Air được thiết kế dựa trên cảm hứng và sự sáng tạo của đồng phục thiếu sinh quân
29
thời xưa cơ bản kết hợp với những yếu tố cách tân và thiết kế khác của hãng. Cụ thể trang
phục được hãng chọn lựa làm bộ mặt đại diện chính đối với nữ là áo sơ đỏ trang nhã lịch
sự điểm tô một ít sọc ca rô đường viền, quần đùi ca rô kết hợp với mũ ca lô. Đối với nam
trang phục đơn giản hơn gồm áo đỏ ngắn tay dạng phông kết hợp với quần âu đen được
đóng thùng với nịt đen đồng màu gọn gàng lịch sự.
Về tổng thể, toàn bộ trang phục mới mẻ và độc đáo này nhìn vẻ ngoài toát lên sự
khỏe khoắn, tươi tắn, năng động và trẻ trung. Tượng trưng cho sức sống năng động và khát
khao vươn tới những tầm cao mới. Dựa trên sự lý giải về thông điệp muốn truyền tải,
VietJet Air tin rằng họ luôn muốn phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ tận tâm và
tốt nhất; đồng thời họ cũng muốn mang lại cho những vị khách tin tưởng và chọn lựa hãng
sự vui tươi, thoải mái trong suốt quá trình bay khi được phục vụ bởi những cô gái và chàng
trai luôn tràn đầy sức sống. Điều này còn mang ý nghĩa VietJet Air luôn tự tin vươn cao
bay xa để chinh phục nhiều hơn nữa bầu trời Việt Nam và quốc tế.
 Các yếu tố phi trực quan
- Giá trị
Hãng hàng không VietJet Air gắn liền với hình ảnh của bà Nguyễn Thị Phương
Thảo, người được xếp vào danh sách tỉ phú đô la tự thân ở Việt Nam. Bà chủ Vietjet Air
đã giúp thay đổi đáng kể thông điệp truyền thông cũ của các hãng truyền thống đến nay.
Hãng cũng tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng như: Trao tặng thẻ bảo hiểm
y tế cho người nghèo khắp cả nước; Đồng hành cùng Pepsi tổ chức chương trình “Vé máy
bay miễn phí về quê Ăn Tết”, Đồng hành cùng chương trình Tiếp sức mùa thi và tham gia
tài trợ cho các sự kiện trong nước và quốc tế…
30
- Thái độ
Sự sáng tạo, trẻ trung và mới mẻ cũng là điểm mạnh của VietJet. Nếu có dịp trải
nghiệm trên các chuyến bay sơn màu sắc đỏ vàng, hành khách dễ bắt gặp các tiếp viên
năng động của hãng tươi cười.
Được Người tiêu dùng bình chọn qua Thời báo kinh tế Việt Nam là “Hãng hàng
không có Dịch vụ vận chuyển thân thiện và chế độ khuyến mại tốt nhất Việt Nam”.
Các tiếp viên trẻ trung, năng động với câu nói: “Xin chào, chúng tôi đại diện cho hãng
hàng không thể hệ mới VietJet Air”.
- Niềm tin
Với tinh thần trẻ trung, chuyên nghiệp, hội nhập, VietJet cam kết luôn mang đến
các chuyến bay chất lượng, vui vẻ cho người Việt Nam và bạn bè quốc tế, phát triển du
lịch, giao thương, cùng nhau kết nối cộng đồng vì một thế giới tươi đẹp và phát triển.
Đội bay hiện đại là một phi hành đoàn quốc tế, chuyên nghiệp. Các phi công tiếp
viên nhiều kinh nghiệm, thân thiện, cung cấp dịch vụ hàng không chất lượng phục vụ
hành khách.
3.3.4. Đánh giá khả năng thực hiện mục tiêu của bộ máy quản trị
 Đánh giá kết quả kinh doanh 2017
Năm 2017, với nỗ lực đóng góp của toàn thể nhân viên và sự sáng suốt của Ban lãnh
đạo, VietJet đã vượt qua những thử thách và tiếp tục đạt mức tăng trưởng tốt về doanh thu
và lợi nhuận. Công ty ghi nhận 42.303 tỷ đồng doanh thu thuần và gần 5.303 tỷ đồng lợi
nhuận trước thuế, tương ứng lần lượt với mức tăng 53,83% và 96,19% so với năm 2016,
do tăng cường đẩy mạnh hoạt động vận chuyển hành khách quốc tế và cho thuê chuyến
quốc tế, hoạt động kinh doanh phụ trợ tăng tương ứng với tăng trưởng đội tàu bay và số
chuyến bay vận chuyển.
Theo số liệu thực hiện năm 2017, tổng doanh thu tăng 0,7%, lợi nhuận trước thuế
và sau thuế tăng lần lượt là 40,6% và 49,5% so với kế hoạch 2017 do VietJet tăng cường
quản lý và kiểm soát chi phí, góp phần giúp chi phí giảm đáng kể và lợi nhuận tăng trưởng
vượt bậc.
31
Bảng 3.3. Doanh thu, lợi nhuận VJC năm 2017 so với năm trước và kế hoạch
Nguồn: Báo cáo thường niên VietJet năm 2017
Năm 2017, Ban Điều hành đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, thực hiện
tốt các nghị quyết của Đại hội đồng Cổ đông và Hội đồng Quản trị. Hội đồng Quản trị biểu
dương sự nỗ lực cố gắng, tinh thần quyết tâm, đoàn kết một lòng đưa VietJet lên tầm cao
mới. Tuy nhiên sang năm 2018, Ban Điều hành cần:
- Hoàn thiện một bước mới cho công tác tổ chức nhân sự, yếu tố then chốt cho thành
công của doanh nghiệp.
- Tiếp tục đồng bộ hệ thống quy trình, quy chế, chỉ tiêu trong toàn hệ thống quản trị
kinh doanh.
- Nâng cao chất lượng của người lao động bằng các chính sách đào tạo và hệ thống
lương thưởng theo giá hiệu quả đóng góp kinh doanh.
Hội đồng quản trị đã thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, đưa ra các quyết sách, định
hướng lớn như mua máy bay, tổ chức và nhân sự…, duy trì hoạt động thường xuyên (họp
thường kì hàng quý và họp đột xuất khi cần thiết), bám sát hoạt động của ban điều hành để
ra những quyết sách kịp thời. Các thành viên hội đồng quản trị nghiêm túc thực hiện mọi
nhiệm vụ được giao và tham gia đầy đủ các cuộc họp
Công ty hoàn tất việc triển khai các nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông trong việc
niêm yết cổ phiếu, phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ, phân phối lợi nhuận, chỉnh sửa bổ
sung điều lệ công ty, thay đổi địa chỉ trụ sở và bổ sung ngành nghề kinh doanh trong năm
2017.
3.3.5. Đánh giá mức độ trung thành của bộ máy quản trị cấp cao đối với công ty
32
Bảng 3.4. Tỷ lệ sở hữu của Ban lãnh đạo VJC tính tới tháng 06/2018
STT Ban lãnh đạo Chức vụ SLCP Tỷ lệ sở hữu
1 Nguyễn Thị Phương Thảo Phó Chủ tịch HĐQT 39.559.095 8,76%
2 Nguyễn Thanh Hùng Phó Chủ tịch HĐQT 4.465.064 0,99%
3 Đinh Việt Phương Thành viên HĐQT 560.000 0,12%
4 Nguyễn Thị Thúy Bình Phó TGĐ 400.000 0,09%
5 Lưu Đức Khánh Thành viên HĐQT 378.700 0,08%
6 Nguyễn Đức Thịnh Phó TGĐ 350.000 0,08%
7 Tô Việt Thắng Phó TGĐ 280.000 0,06%
8 Nguyễn Thanh Hà Chủ tịch HĐQT 248.320 0,06%
9 Đoàn Thu Hương Thành viên BKS 211.400 0,05%
10 Lương Thế Phúc Phó TGĐ 192.000 0,04%
11 Chu Việt Cường Thành viên HĐQT 140.000 0,03%
12 Trần Hoài Nam Phó TGĐ 140.000 0,03%
13 Nguyễn Đức Tâm Phó TGĐ 91.743 0,02%
14 Trần Dương Ngọc Thảo Trưởng BKS 45.000 0,01%
15 Phạm Văn Đẩu Thành viên BKS 42.000 0,01%
16 Hoàng Mạnh Hà Kế toán trưởng 42.000 0,01%
Nguồn:CafeF
Mới đây Giám đốc điều hành của công ty VietJet Air – Ông Lưu Đức Khánh đã
thông báo đăng ký mua 500.000 cổ phiếu VJC theo phương thức khớp lệnh hoặc thỏa
thuận. Thời gian giao dịch từ 4/6/2018đến 3/7/2018. Ngày 25/6/2018, ông Khánh đã nắm
giữ 878.700 cổ phiếu VJC, chi gần 74 tỷ đồng cho lượng cổ phiếu trên.
Công ty cổ phần Sovico - cổ đông sáng lập của VietJet do bà Nguyễn Thị Phương
Thảo - Tổng giám đốc của VietJet, đồng thời là Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Sovico đã
mua thành công 13.675.000 cổ phiếu VJC như đã đăng ký, bằng phương thức thỏa
thuận. Qua đó, Sovico đã nâng khối lượng sở hữu từ 20,58 triệu cổ phiếu VJC, chiếm
4,56% lên 34,255 triệu cổ phiếu, chiếm 7,59% vốn điều lệ và chính thức trở thành cổ đông
lớn của VietJet.
Hiện tại, bà Thảo đang sở hữu gần 39,6 triệu cổ phiếu VJC, tương đương 8,76%.
Công ty TNHH Đầu tư Hướng dương Sunny, công ty riêng của bà Thảo, cổ đông lớn nhất
của Vietjet nắm giữ gần 129 triệu cổ phiếu, tương đương 28,57%. HD Bank - ngân hàng
do bà Thảo làm Phó chủ tịch thường trực nắm giữ 22,3 triệu cổ phiếu, tương đương 4,95%.
Bên cạnh đó, ông Nguyễn Thanh Hùng, chồng bà Thảo đang nắm 4,5 triệu cổ phiếu,
tương đương 0,99%, Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Hà nắm 4 triệu cổ phiếu, chiếm 0,9%
và ông Nguyễn Cảnh Sơn, em trai bà Thảo cũng nắm hơn 746.000 cổ phiếu.
33
Như vậy, sau giao dịch mua thêm này của Sovico, cá nhân bà Thảo và những công
ty có liên quan đến bà Thảo đang nắm gần 52% cổ phần của công ty hàng không này. Điều
này chứng tỏ sự ưa thích nắm giữ cổ phiếu và mức độ trung thành của bà Thảo với công ty
là rất lớn.
 Tỷ lệ sở hữu cổ phiếu do cổ đông nội bộ nắm giữ nhìn chung có xu hướng tăng
lên. Điều này cho thấy Ban quản trị của VJC vẫn luôn trung thành, quan tâm, có hướng đi
và những chiến lược mới để phát triển tiềm năng của công ty trong tương lai. Bằng chứng
rõ nét nhất là họ đã rất thành công trong việc tạo dựng vị thế của VietJet Air tại Việt Nam
trong thời gian rất ngắn.
3.3.6. Đánh giá chiến lược thích nghi với những thay đổi thực tế của công ty
 Thành công với mô hình hàng không giá rẻ
Công ty cổ phần Hàng không VietJet là hãng hàng không giá rẻ tư nhân duy nhất
tại Việt Nam. Khai thác chuyến bay thương mại đầu tiên vào tháng 12/2011, doanh thu
cũng như lợi nhuận của VJC đã tăng trưởng vượt bậc từ đó đến nay.
Nguồn: Báo cáo tài chính VJC
Biểu đồ 3.3. Doanh thu và EBIT (2013-2016) + Tỷ trọng doanh thu (2016) của VJC
- Thay đổi thực tế:
Các hãng hàng không giá rẻ trong khu vực đều đang có kế hoạch mở rộng đội bay
vô cùng tham vọng khi mà Đông Nam Á được nhận định là một trong những thị trường
hàng không sôi động bậc nhất trong thời gian tới. Hiện tại, ở phân khúc quốc tế (tính trên
các chuyến bay đi và đến Việt Nam), hàng không ngoại vẫn đang chiếm miếng bánh thị
phần lớn hơn so với các hãng nội địa (57,6%).
Sản lượng hành khách quốc tế được kỳ vọng sẽ tiếp tục tăng nhanh nhờ vào những
nỗ lực của Chính phủ trong việc thu hút khách du lịch như chính sách miễn visa cho một
số nước Tây Âu (Anh, Pháp, Đức, Ý và Tây Ban Nha) hay áp dụng thị thực điện tử. Mục
34
tiêu của ngành du lịch trong năm 2017 là thu hút 11,5 triệu lượt khách du lịch quốc tế, và
tăng lên 17-20 triệu lượt vào năm 2020.
- Chiến lược:
Giá vé bay quốc tế trung bình năm 2015 của VJC là 1.630.000 đồng/vé, quy đổi ra
6,6 cent/dặm bay, nhưng là tính tổng của cả các chuyến bay đặt riêng (charter flight, vốn
tính phí cao hơn). Do đó, giá vé cho các chuyến bay quốc tế thông thường của VJC nhiều
khả năng thấp hơn mức 6,6 cent này, đủ hợp lý để hãng cạnh tranh với các đối thủ khi bổ
sung thêm các đường bay mới.
Bên cạnh việc mở rộng và tăng tần suất các đường bay nội địa, phát triển mạng
đường bay quốc tế là điều tất yếu để VJC có thể duy trì tăng trưởng. Theo Tổng cục thống
kê, Việt Nam đã đón 10 triệu lượt khách quốc tế trong năm 2016 (+26%), 8,26 triệu trong
số đó đến bằng đường hàng không (+32%). Sản lượng khách đến từ các nước Đông Bắc Á
(Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản) và Nga vẫn đang tăng trưởng tốt, hứa hẹn tiếp tục là
nguồn khách tiềm năng trong những năm tới. Hiện tại VJC đã phục vụ các đường bay đến
Hàn Quốc, Trung Quốc nhưng vẫn còn Nhật Bản, Ấn Độ, Nga là những tuyến hoàn toàn
chưa khai thác. Theo kế hoạch đến 2018, VJC sẽ nâng số đường bay quốc tế từ 23 lên 36,
bên cạnh 19 đường bay riêng (chủ yếu để phục vụ nhu cầu ngày một tăng của du khách
Trung Quốc). Nguồn: RongViet Securities
Biểu đồ 3.4. Giá bình quân 1 dặm bay của 1 số hãng so với VJC năm 2012 (đv: cents)
 Chiến lược về tài chính
- Thay đổi thực tế:
 VJC cần một lượng vốn lớn để mua máy bay mới và bổ sung vốn lưu động
 Thực hiện bài toán tối thiểu hóa chi phí trước những nguy cơ chi phí đầu vào
tăng trong tương lai
- Chiến lược:
35
 Thực hiện niêm yết chứng khoán lần đầu trên HOSE vào ngày 28/02/2017
với mức giá chào sàn 90.000 đồng/cổ phiếu, vốn hóa của Vietjet đạt 27.000
tỷ đồng, tương đương 1,2 tỷ USD.
 Công ty cũng đang xem xét việc niêm yết cổ phiếu tại sàn giao dịch chứng
khoán quốc tế khi chính sách mở cửa đòi hỏi nâng tỷ lệ sở hữu nước ngoài
đối với các hãng hàng không.
 Sử dụng những loại máy bay mới tiết kiệm nhiên liệu tốt hơn.
Gần đây, VietJet Air có đề xuất trở thành chủ đầu tư dự án mở rộng sân bay Tân
Sơn Nhất, dự kiến sẽ sớm được triển khai trong thời gian tới do tình trạng quá tải công suất
nghiêm trọng tại cảng hàng không này. Đầu tư vào hạ tầng cảng là một lĩnh vực mới với
VietJet, nhưng nó là mảnh ghép quan trọng trong chiến lược giảm thiểu chi phí hoạt động
trong tương lai, hiện vẫn đang phụ thuộc vào Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam
(ACV). Theo bà Thảo, đầu tiên là để phục vụ cho nhu cầu khai thác của hãng, bên cạnh đó
là kiểm soát và đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng bộ dành cho hành khách và mang đến
hiệu quả đầu tư cho doanh nghiệp.
- Đánh giá chiến lược:
Như vậy, chỉ mất 6 năm để Vietjet Air vượt qua Vietnam Airlines và Jetstar Pacific để trở
thành hãng hàng không có thị phần nội địa lớn nhất.
Nguồn: Cafebiz
Biểu đồ 3.5. Thị phần cùa Vietnam Airlines và VietJet Air giai đoạn 2012-2017
Với thị phần hàng đầu, VietJet Air đạt doanh thu hơn 42.300 tỷ đồng trong năm
2017, tăng trưởng 54% và lợi nhuận đạt 5.074 tỷ đồng, gấp đôi so với năm trước.
36
Nguồn: Cafebiz
Biểu đồ 3.6. Kết quả kinh doanh VietJet Air 2014-QI/2018 (đv: tỷ đồng)
3.3.7. Phân tích những rủi ro của công ty

 Giá nhiên liệu tăng mạnh
Giá nhiên liệu chiếm khoảng 40% chi phí của VJC. Có thể nhận thấy rằng tăng
trưởng lợi nhuận VJC những năm gần dây có đóng góp không nhỏ từ sự sụt giảm của giá
xăng dầu dẫn đến giá nhiên liệu giảm. Giá dầu được dự đoán tăng trở lại trong 2017 sau
khi đã tụt xuống mức thấp trong 2015 và 2016. Dù các công cụ hedging có thể trợ giúp
phần nào, điều này vẫn sẽ tạo áp lực lên biên lợi nhuận của doanh nghiệp
Hiện tại, Cục hàng không vẫn áp đặt mức giá trần vé máy bay do lo ngại tình trạng
độc quyền nâng giá vé. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của các hãng hàng không giá rẻ, có khả
năng chính sách này được gỡ bỏ và thay bằng cơ chế thị trường tự điều tiết. Trong 2017,
VJC có thể tăng giá vé để bù đắp cho phần tăng giá nhiên liệu vì giá vé trung bình hiện tại
vẫn còn thấp hơn mức trần.
Để khắc phục cũng như giảm bớt rủi ro này, VietJet sẽ thực hiện nhiều chiến lược
khác nhau để hạn chế sự biến động bất lợi của giá nhiên liệu. Công ty sử dụng đội máy bay
có mức tuổi bình quân dưới 3,3 năm để có chỉ số tiêu hao nhiên liệu tối ưu. Công ty triển
khai chương trình tiết kiệm nhiên liệu cùng nhà sản xuất động cơ CFM International áp
dụng cho khối khai thác bay, khối kỹ thuật, các phi công, kỹ sư trong quá trình vận hành,
khai thác và bảo dưỡng. Bắt đầu từ năm 2017, công ty nhận từ nhà sản xuất Airbus máy
bay thế hệ mới A320/321 NEO giúp tiết kiệm tới 15% tiêu hao nhiên liệu. Công ty có kế
hoạch ký các hợp đồng mua nhiên liệu phái sinh ở thời điểm phù hợp. Việc này thuận lợi
cho Công ty kiểm soát chi phí bằng việc mua nhiên liệu tại mức giá xác định trước, nhiên
liệu sẽ được giao vào một ngày định sẵn trong tương lai để bảo vệ và giảm thiểu các rủi ro
từ việc tăng giá nhiên liệu.
37
Nguồn: Bloomberg
Biểu đồ 3.7. Giá nhiên liệu Jet kerosene Singapore (USD/thùng) tăng trở lại so với đầu năm 2016
 Rủi ro tỷ giá USD/VND

Theo Deutsche Bank, có khoảng 69% chi phí của VJC là giao dịch liên quan đến
USD bao gồm: phí thuê máy bay, các khoản nợ USD, và phí bảo trì. Trong khi đó, có
khoảng 80% giao dịch trong doanh thu cốt lõi của Vietjet Air là bằng VND. Bởi vậy nên
nếu tỷ giá tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của VJC. Tuy nhiên, tỷ giá VND/USD
từ tháng 3 cho tới nay có ít biến động và dự tính sẽ tiếp tục duy trì ổn định cho tới cuối
năm nhờ lượng kiều hối người Việt gửi từ nước ngoài về, theo Bloomberg. Bởi vậy nên
trong ngắn hạn, công ty sẽ ít chịu tác động từ rủi ro tỷ giá tăng.
 Cạnh tranh trong ngành hàng không
Công ty đang phải đối mặt với mức độ cạnh tranh ngày càng tăng trên các đường
bay nội địa và đặc biệt là các đường bay quốc tế, từ các hãng hàng không chi phí thấp khác
và cả các hãng hàng không truyền thống. Trong khi các hãng hàng không quốc tế hiện
không được khai thác tuyến bay nội địa tại Việt Nam, các hãng hàng không trong nước,
chẳng hạn như Việt Nam Airlines và Jetstar Pacific Airlines là các đối thủ cạnh tranh chính
của Công ty. Các hãng hàng không quốc tế, chẳng hạn như AirAsia, Korean Air, Thai
Airway và Asiana cạnh tranh với công ty trên các đường bay quốc tế đến và đi từ Việt
Nam. Trong tương lai, công ty có thể phải chịu nhiều sự cạnh tranh hơn khi các hãng nước
ngoài tham gia vào thị trường. Đặc biệt, ASEAN có chính sách Bầu trời mở (Open Skies)
đã có hiệu lực vào năm 2015. Theo đó, nếu thực hiện thành công, sẽ dẫn đến việc tự do
hóa và nâng giới hạn quy định trên tần số hoặc năng suất của các chuyến bay giữa các sân
bay quốc tế trên khắp các nước thành viên ASEAN, sẽ dẫn đến gia tăng sự cạnh tranh trong
ngành hàng không.
38
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của VJC và các hãng hàng không mới có dự định gia
nhập thị trường Việt Nam có thể sẽ cân nhắc tham gia vào thị trường thông qua các hình
thức hợp tác kinh doanh hay liên minh hàng không, qua đó tận dụng cơ sở hạ tầng của đối
tác trong nước để giảm thiểu chi phí hoạt động hoặc tăng cường vị thế trên thị trường. Bất
kỳ vụ hợp nhất hay liên minh trong ngành hàng không tại Châu Á có thể làm tăng áp lực
cạnh tranh đối với công ty.
Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện cắt giảm giá vé trong tương
lai, tăng tải cung ứng hoặc tiến hành các hoạt động khai thác với giá vé thấp nhằm gia tăng
thị phần. Trong các trường hợp này, giá vé hoặc lưu lượng hành khách của hãng có thể bị
ảnh hưởng. Ngoài ra, các hãng hàng không truyền thống cung cấp đầy đủ dịch vụ nói chung
có thể có các lợi thế đáng kể và khả năng chịu thiệt hại trên một số tuyến đường bay và
phản ứng với những thay đổi khác trên thị trường. Trong trường hợp hãng hàng không
truyền thống cung cấp đầy đủ dịch vụ thực hiện chiến dịch giảm giá vé trong một thời gian
dài, thì việc kinh doanh của công ty có thể bị ảnh hưởng.
 VietJet nhận thức rõ ràng các rủi ro cạnh tranh trên và tập trung xây dựng hướng đi
riêng của mình, tập trung vào khai thác khách hàng mới, cung cấp dịch vụ tiện ích cạnh
tranh và tránh các cuộc cạnh tranh về giá nhằm giảm thiểu rủi ro này.
 Cơ sở hạ tầng không theo kịp được đà phát triển của đội bay
Ở thời điểm hiện tại, sân bay Tân Sơn Nhất được cho là đã quá tải khoảng 10%.
Việc VietJet, Vietnam Airlines và JetStar đều đang có kế hoạch mở rộng đội bay sẽ tạo áp
lực lớn lên cơ sở hạ tầng, ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác của doanh nghiệp.
Một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty là duy
trì hiệu suất sử dụng máy bay hàng ngày cao và được khai thác có hiệu quả. Hiệu suất sử
dụng máy bay cao trong ngày cho phép công ty tạo thêm doanh thu từ máy bay, hiệu suất
này đạt được một phần nhờ vào việc giảm thời gian quay đầu tại các sân bay. Hiệu quả
khai thác cho phép công ty giảm chi phí đơn vị, giảm việc xử lý gián đoạn bay và cung cấp
dịch vụ đáng tin cậy. Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến phương thức VJC khai thác
máy bay và duy trì kế hoạch bay và do đó, những yếu tố này có thể ảnh hưởng bất lợi đến
triển vọng của công ty.
Cơ sở hạ tầng tại sân bay và kiểm soát không lưu tại Việt Nam hiện đang còn những
hạn chế. Mọi sự chậm trễ trong việc nâng cao năng lực khai thác ở các sân bay ở Việt Nam
có thể ảnh hưởng đến khả năng tối đa hóa hiệu suất sử dụng máy bay, tăng thời gian quay
vòng máy bay và có thể ảnh hưởng bất lợi đến kết quả tài chính của VietJet. Ngoài ra, nhiều
khu vực sân bay ở Việt Nam không được trang bị khai thác các chuyến bay đêm, do đó làm
giảm tính linh hoạt của hãng trong việc cung cấp dịch vụ du lịch hàng không đến các địa
điểm này. Việc mở rộng kinh doanh bao gồm các điểm đến mới và tăng tần suất trên các
39
tuyến đường hiện hữu có thể làm tăng nguy cơ chậm chuyến bay và làm giảm hiệu quả
khai thác, do đó ảnh hưởng đến khả năng sinh lời và uy tín của công ty.
Trong xu hướng phát triển cơ sở hạ tầng ngành hàng không, nhiều sân bay hiện đang
được nâng cấp và mở rộng để tăng năng lực khai thác, ví dụ như sân bay Tân Sơn Nhất
hiện đang được gấp rút mở rộng để nâng công suất lên 40–50 triệu lượt khách/năm cho đến
2020; nhà ga Quốc tế Cam Ranh dự kiến sẽ hoàn thành xây dựng đường băng thứ hai và
một nhà ga mới vào năm 2018, tăng công suất phục vụ hiện tại từ 1,6 triệu lên 2,6 triệu
lượt hành khách; hoặc cảng hàng không quốc tế Long Thành sẽ có công suất 25 triệu lượt
hành khách/năm khi hoàn thành giai đoạn 1 (chậm nhất năm 2025), tổng công suất 100
triệu lượt hành khách/năm sau 3 giai đoạn với 5,45 tỷ USD đầu tư cho giai đoạn 1 và tổng
mức đầu tư 16 tỷ USD. Về phía VietJet, việc phát triển đội máy bay và phân bổ lịch bay
hợp lý trong quá trình khai thác tại 5 căn cứ khai thác chính sẽ giúp công ty giảm thiểu rủi
ro này.
 Sự gia tăng chi phí bảo dưỡng đội bay và hiệu quả cung ứng dịch vụ bảo dưỡng
của bên thứ ba
Tuổi đời trung bình của đội bay VJC 3,3 năm tính đến thời điểm 31/12/2016. Tuổi
đời của đội bay sẽ tăng lên sau thời gian đưa vào sử dụng, làm gia tăng chi phí bảo dưỡng
và sửa chữa. Thêm vào đó, việc các nhà cung ứng thực hiện điều chỉnh lại chi phí bảo
dưỡng và sửa chữa khi ký kết mới hoặc gia hạn các hợp đồng sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh của công ty.
VietJet đã ký kết các hợp đồng bảo dưỡng và sửa chữa dài hạn với các nhà cung
ứng dịch vụ để đảm bảo tiêu chuẩn an toàn đội bay và duy trì ổn định chi phí bảo dưỡng
và sửa chữa. Bên cạnh đó, hãng cũng thường xuyên giảm tuổi đời trung bình của đội máy
bay bằng cách bổ sung máy bay mới và trả dần những máy bay thuê đã có tuổi, qua đó
giảm thiểu được đáng kể rủi ro này. Với những máy bay mới đặt mua, VietJet có những
hợp đồng dài hạn với nhà sản xuất về bảo dưỡng sửa chữa với mức chi phí thấp và ổn định.
 Khả năng thu hút, đào tạo và duy trì đội ngũ nhân sự đạt chuẩn với mức chi
phí hợp lý
Mô hình kinh doanh của VJC đòi hỏi phải có đội ngũ phi công có tay nghề cao, kỹ
sư, phi hành đoàn, tiếp viên và các nhân viên khác. Kế hoạch phát triển của Công ty yêu
cầu phải thuê, đào tạo và giữ lại số lượng đáng kể các nhân viên mới. Ngành công nghiệp
hàng không đã trải qua tình trạng thiếu nhân viên lành nghề, đặc biệt là các phi công và kỹ
sư. Công ty cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống trong việc thu hút các nhân
viên có tay nghề cao đặc biệt là đội ngũ phi công.
Hiện tại, về công tác đảm bảo nguồn nhân lực, mục tiêu của VietJet Air là “Trở
thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có mạng bay rộng khắp khu vực và thế giới”. Do
40
đó, nguồn nhân lực của VietJet được tuyển chọn từ hơn 30 quốc quốc gia khác nhau trên
thế giới đáp ứng đầy đủ về năng lực và kinh nghiệm chuyên ngành hàng không (đặc biệt là
lực lượng phi công, kỹ sư sữa chữa tàu bay, nhân viên điều phái bay, tiếp viên). Trên cơ sở
nền tảng văn hoá công ty lành mạnh, lực lượng lao động người nước ngoài cùng với lực
lượng người Việt Nam tạo nên một môi trường lao động chuyên nghiệp, quốc tế và hiệu
suất cao. Đó chính là một trong những giá trị cốt lõi góp phần đảm bảo sự phát triển của
VietJet trong gần 5 năm qua. VietJet hiện đang có Trung tâm đào tạo được Nhà chức trách
phê chuẩn đáp ứng nhu cầu đào tạo tại chỗ cho phi công, tiếp viên, nhân viên điều hành
bay, nhân viên kỹ thuật, nhân viên khai thác mặt đất kỹ thuật. Năm 2016 trung tâm đã tổ
chức 656 khoá học cho 8.287 lượt học viên với 25.249 giờ đào tạo.
 Rủi ro về tai nạn hoặc sự cố
Như các hãng hàng không khác, VJC có thể chịu tổn thất tiềm năng đáng kể trong
trường hợp bị tai nạn hoặc sự cố. Sự cố tai nạn có thể dẫn đến thiệt hại tài sản đáng kể, máy
bay không khai thác được và ảnh hưởng đến hình ảnh công ty. Ngoài ra, bất kỳ sự kiện nào
như vậy sẽ làm tăng đáng kể chi phí liên quan đến bồi thường hành khách, sửa chữa hoặc
thay thế máy bay bị hư hỏng và mất mát tạm thời hoặc vĩnh viễn. Hơn nữa, bất kỳ tai nạn
máy bay, ngay cả khi hành khách được bảo hiểm đầy đủ mặc dù nguyên nhân tai nạn không
trực tiếp liên quan đến hãng, có thể dẫn đến nhận thức rằng vận chuyển hàng không kém
an toàn và ít tin cậy hơn so với các phương tiện vận chuyển khác, điều này có thể gây tổn
hại cho tình hình tài chính và kết quả hoạt động của công ty.
VietJet đã xây dựng và duy trì hệ thống quản lý an toàn có khả năng nhận diện các
mối nguy hiểm trong hoạt động khai thác, đánh giá mức độ rủi ro để đưa ra các biện pháp
phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro an toàn cũng như nguy cơ xảy ra tai nạn sự cố. Hệ thống
này liên tục được hãng đầu tư, xem xét cải tiến đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn
quốc tế.
 Rủi ro biến động giá cổ phiếu
Khi cổ phiếu của VietJet được niêm yết, các cổ đông của công ty và công ty sẽ chịu
rủi ro về biến động giá cổ phiếu. Ngoài tình hình hoạt động kinh doanh của VJC thì có
nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến giá cổ phiếu của công ty, ví dụ như tình hình kinh
tế - xã hội nói chung, các ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp từ thay đổi quy định pháp luật
về chứng khoán hoặc các sự kiện khác không lường trước được. Sự biến động tiêu cực của
giá cổ phiếu có thể ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín cũng như có thể gây thiệt hại cho cổ
đông của công ty.
Cơ cấu cổ đông hiện tại của VietJet bao gồm nhiều cổ đông tâm huyết, tham gia từ
những ngày đầu thành lập Công ty, nắm giữ gần 50% tổng số lượng cổ phiếu, Ban lãnh
đạo đánh giá rủi ro biến động giá cổ phiếu của VJC đã được hạn chế, giảm thiểu đáng kể.
41
 Rủi ro khác
Doanh thu của các hãng hàng không chuyên chở hành khách phụ thuộc vào số lượng
hành khách vận chuyển và giá vé mà mỗi hành khách phải trả. Cũng như các hãng hàng
không khác, công ty phải chịu sự chậm trễ gây ra bởi các yếu tố ngoài tầm kiểm soát của
mình, bao gồm cả điều kiện thời tiết, giao thông tắc nghẽn tại các sân bay, các vấn đề kiểm
soát không lưu và các biện pháp an ninh tăng cường. Hơn nữa, trong mùa mưa bão hoặc
trong thời gian có điều kiện thời tiết bất lợi, các chuyến bay có thể bị hủy hoặc bị trì hoãn.
Việt Nam đã trải qua một số thảm họa thiên tai lớn trong những năm qua, như bão lụt, hạn
hán. Trong trường hợp VietJet phải trì hoãn hoặc hủy chuyến bay vì bất kỳ lý do nào, doanh
thu và lợi nhuận của công ty sẽ giảm và, dù rằng những sự kiện này nằm ngoài tầm kiểm
soát của mình, hành khách có thể đổ lỗi cho hãng vì hoãn và hủy chuyến bay và VietJet có
thể phải chịu mất danh tiếng hoặc mất khách hàng.
3.3.8. Phân tích những triển vọng của công ty
Bắt đầu hoạt động từ tháng 12/2011, VJC đã có những bước phát triển thần tốc chỉ
sau một thời gian ngắn. Áp dụng thành công mô hình hàng không giá rẻ, sử dụng nguồn
vốn hiệu quả để mở rộng đội bay và quảng bá thương hiệu bài bản đã giúp công ty khai
phá thị trường nội địa tiềm năng mà những người “anh em” đi trước không làm được. Và
như thế, VietJet Air đã trở thành “câu chuyện cổ tích” trong ngành hàng không Việt Nam.
Giai đoạn 2017-2019 hứa hẹn tiếp tục là những năm thành công cho VJC nhờ thị trường
nội địa đang tăng trưởng và nhiều tuyến bay quốc tế chưa được khai phá. Tuy nhiên, từ
2020, liệu tăng trưởng hành khách có đủ để công ty khai thác đội bay một cách hiệu quả
và trang trải cho chi phí thuê cao hơn bình thường (do nghiệp vụ bán và cho thuê lại) hay
không vẫn còn là một dấu hỏi lớn. Cộng thêm sự khó lường của diễn biến giá nhiên liệu và
tình hình kinh tế toàn cầu, những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của ngành
hàng không khiến cho triển vọng của VJC trong dài hạn là không rõ ràng.
 Trở thành hãng hàng không nội địa hàng đầu Việt Nam chỉ sau 4 năm hoạt
động.
Các hãng hàng không của Việt Nam hiện nay bao gồm: Vietnam Airlines (HVN),
Jestar Pacifics Airlines (JPA), VietJet Air và VASCO. Trong đó, HVN theo đuổi mô hình
hàng không truyền thống trong khi các hãng hàng không còn lại đều theo chiến lược chi
phí thấp, tuy nhiên hiện chỉ có Vietjet Air thành công vượt bậc nhờ chiến lược marketing
hiệu quả cùng với cơ cấu sở hữu tư nhân. VJC đã vượt trội hơn các đối thủ để khẳng định
thương hiệu của mình thông qua các chương trình khuyến mãi như chương trình giá vé 0
đồng vào các dịp lễ tết, việc tài trợ cho các sự kiến lớn ở Việt Nam hay phủ rộng phương
tiện truyền thông thông qua website của công ty, qua Facebook (2,4 triệu người dùng) hay
Youtube (5,4 triệu lượt xem). Theo báo cáo của Axis Research năm 2015, mức độ nhận
diện thương hiệu của khách hàng đối với VietJet là 96%. Chính sách giá rẻ của VJC đã tạo
42
ra nhu cầu mới cho ngành hàng không, tạo ra một thị trường khách hàng mới giúp VJC có
thể tránh cạnh tranh trực tiếp đối với công ty có thị phần số 1 là HVN. Tính chung cho giai
đoạn 2012-2015, mỗi năm có khoảng 70% lượng khách hàng mới lựa chọn VJC.
Nguồn: BVSC
Biểu đồ 3.8. Số lượng hành khách hàng không nội địa năm 2012-2015 (đv: 1.000 người)
 Đà tăng trưởng sẽ tiếp tục

Tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường hàng không Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục trong
6 tháng cuối năm 2018 và trong năm 2019 với động lực chính vẫn là từ du lịch. Tuy nhiên,
một sự khác biệt so với những năm trước đó là thị trường trong nước sẽ bắt đầu bước vào
giai đoạn bão hòa với tốc độ tăng trưởng chậm hơn khi các hãng chính (Vietjet - VJC,
Vietnam Airline - HVN và Jetstar Pacific) đã và đang khai thác hầu hết các tuyến bay sinh
lợi. Ở một số tuyến chính (ví dụ như Hà Nội – TP.HCM), các hãng hàng không cũng đã
nâng tần suất bay gần như lên mức cao nhất và không thể mở rộng thêm do tình trạng quá
tải cơ sở hạ tầng của các sân bay trong trung hạn. Vì vậy, các hãng hàng không hiện chuyển
sang thị trường quốc tế để duy trì tốc độ tăng trưởng của họ trong quá khứ. Thị trường quốc
tế sẽ đóng một vai trò quan trọng trong sự tăng trưởng của toàn thị trường hàng không Việt
Nam. Như đã nêu trong báo cáo trước, VJC sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động ra thị trường
quốc tế và tập trung mạnh vào thâm nhập vào các thị trường Bắc Á, nơi sự cạnh tranh giữa
các LCC thấp hơn nhiều so với khu vực Nam và Đông Nam Á. Ví dụ, theo VJC, hãng hiện
đang khai thác 60 chuyến bay mỗi tuần đến Đài Loan, cao hơn các hãng khác (cả EVA và
China Airlines có tổng cộng 56 chuyến bay mỗi tuần). Do đó, các thị trường mới có thể
đảm bảo VJC đạt được các mục tiêu về số lượng hành khách.
43
Nguồn: VLstock
Biểu đồ 3.9. Một số thông số hoạt động + Quy mô đội bay của VJC
 Hoạt động phụ trợ

Hoạt động phụ trợ: gồm các hoạt động bán hàng miễn thuế trong chuyến bay, vận
tải hàng hóa quốc nội – quốc tế, quảng cáo, thu phí dịch vụ phụ trợ bao gồm: hành lý quá
tải trọng, chọn ghế ngồi và đặt chỗ chuyến bay, đặt vé du lịch, đặt khách sạn…
Doanh thu phụ trợ VJC còn nhiều tiềm năng tăng trưởng từ tăng sản lượng hành
khách và tăng hệ số doanh thu trên mỗi hành khách. VJC dự phóng doanh thu phụ trợ/hành
khách năm 2018 đạt 16,9 USD, tăng 21% so với năm 2017 và chiếm 26,4% tổng doanh thu
từ hoạt động cốt lõi. Cùng với việc sản lượng hành khách tăng 23%, doanh thu từ hoạt
động phụ trợ dự kiến tăng trưởng khoảng 49%.
Nguồn: VLstock
Biểu đồ 3.10. Cơ cấu doanh thu hoạt động cốt lõi VJC 2015-2018F (từ trong ra ngoài)
44
 Bán máy bay (Sale and Lease Back - SLB)
Theo đó, VietJet Air ký các hợp đồng mua máy bay mới, bán lại cho các công ty
cho thuê máy bay (air leasing) rồi thuê lại chính các máy bay này để khai thác.VietJet đã
thực hiện nghiệp vụ mua – bán - thuê lại máy bay (sale & lease back) từ vài năm trở lại đây
và nghiệp vụ này đã và đang đóng góp đáng kể vào doanh thu cũng như lợi nhuận của hãng.
Trong năm 2018, công ty dự kiến sẽ nhận thêm 16 máy bay từ Airbus (thấp hơn con
số 17 máy bay năm 2017). Do vậy, hoạt động này sẽ không đóng góp vào tăng trưởng của
VJC, đồng thời tỷ trọng trong cơ cấu doanh thu sẽ giảm đi. Biên lợi nhuận được dự báo
tiếp tục duy trì ở mức tương đương 02 năm gần đây.
Hoạt động bán và thuê lại máy bay giúp VietJet Air tiếp tục đẩy mạnh nâng cấp đội
bay mà không cần nhiều vốn. Hoạt động này cũng đóng góp đáng kể vào doanh thu và lợi
nhuận hàng năm của VJC, nâng cao tính cạnh tranh nhờ tiết giảm chi phí tài chính và chi
phí vận hành.
 Hình thức “thuê bao trọn gói”
Số chuyến bay thuê bao trọn gói do VietJet Air thực hiện tăng mạnh từ 30 năm 2013
lên 2.376 năm 2015, nghĩa là tăng trưởng kép hàng năm đạt 731%. Tuy hình thức thuê bao
trọn gói thường có khách hàng là các công ty du lịch và có giá thấp hơn so với các chuyến
bay theo lịch trình, VietJet Air vẫn có hai lợi thế là:
- Công ty có thể duy trì doanh thu ổn định vào mùa thấp điểm, thường là cuối
Quý III, khi lưu lượng hành khách thấp.
- Dịch vụ này có thể giúp hãng đánh giá tính khả thi của các tuyến bay quốc tế
mới. Doanh thu từ hình thức thuê bao trọn gói trong 6 tháng đầu năm 2016 tăng
mạnh 74,5%, mà theo ban lãnh đạo là nhờ lượng du khách Trung Quốc đến Việt
Nam tăng mạnh.
3.4. Phân tích tài chính của công ty
3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh
3.3.1.1 Cơ cấu doanh thu
Doanh thu VJC tăng trưởng liên tục trong giai đoạn 2013-2018 với tốc độ rất nhanh,
nếu như năm 2013, doanh thu công ty đạt mức 3.793 tỷ đồng thì con số này nhảy vọt lên
42.303 tỷ đồng vào năm 2017, gấp hơn 11 lần. Doanh thu năm 2017 tăng hơn 53% so với
năm 2016 cho thấy sự gia tăng vượt trội. Nguyên nhân cho tốc độ tăng trưởng của VietJet
đến từ sự phát triển nhu cầu khách hàng nội địa/quốc tế (doanh thu kinh doanh cốt lõi) và
việc VietJet tiếp nhận một loạt máy bay trong năm (doanh thu bán máy bay).
45
Doanh thu của VietJet đến từ 3 mảng chính: vận chuyển hành khách, bán máy bay
và doanh thu phụ trợ với sự gia tăng đều qua các năm. Cơ cấu doanh thu từ hoạt động
truyền thống cung cấp dịch vụ hàng không là chủ đạo sang đẩy mạnh doanh thu từ việc
bán máy bay. Năm 2014, doanh thu từ bán máy bay chỉ chiếm 20% cơ cấu doanh thu thì
năm 2015, con số này lên tới 44% còn cao hơn so với doanh thu từ vận chuyển hành khách.
Doanh thu bán máy bay trong năm 2017 của VietJet đạt mức cao nhất trong lịch sử với
19.754 tỷ đồng. Sở dĩ có mức doanh thu cao như vậy đến từ hoạt động bán máy bay bởi
hãng hàng không này mua các máy bay mới rồi bán lại nó cho các công ty chuyên cho thuê
máy bay. Hoạt động mua đi bán lại của VJC không chỉ giúp tạo ra doanh thu mà còn giúp
doanh nghiệp này tiết kiệm đáng kể các chi phí về mặt tài chính và vận hành. Bên cạnh đó,
sự gia tăng doanh thu liên tục của dịch vụ vận chuyển hành khách và hoạt động phụ trợ,
cùng với dịch vụ cho thuê máy bay ngày cảng phát triển bởi những lợi ích tuyệt vời mang
lại cho cả Vietjet và các công ty du lịch, giúp hoạt động kinh doanh của hãng ngày càng
khởi sắc.
Bảng 3.5. Cơ cấu doanh thu VietJet (2015-2017) (đv: nghìn đồng)
2015 2016 2017
Doanh thu từ vận chuyển hành khách 8,542,738 12,168,058 16,854,130
Doanh thu từ hoạt động phụ trợ 2,474,738 3,552,924 5,477,050
Doanh thu từ cho thuê khô máy bay 56,801 56,914 96,564
Doanh thu khác 4,990 139,451 121,012
Tổng doanh thu cung cấp dịch vụ hàng không 11,079,267 15,917,347 22,548,756
Doanh thu từ bán máy bay 8,766,212 11,581,949 19,754,002
Tổng doanh thu 19,845,479 27,499,296 42,302,758
Nguồn: Báo cáo thường niên VietJet
CƠ CẤU DOANH THU

50,000,000
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
-
2015 2016 2017
tổng doanh thu cung cấp dịch vụ hàng không

doanh thu từ bán máy bay
tổng doanh thu
Biểu đồ 3.11. Cơ cấu doanh thu VJC (2015-2017)
46
3.3.1.2 Cơ cấu lợi nhuận
Xét về cơ cấu lợi nhuận, lợi nhuận hoạt động kinh doanh chính luôn chiếm tỷ trọng
chủ yếu trong cơ cấu lợi nhuận của doanh nghiệp. Phần lợi nhuận hoạt động kinh doanh
chính bình quân 5 năm từ 2013-2017 tăng gấp hơn 86 lần, lên đến hơn 5.744 tỷ đồng. Một
phần có được là nhờ sự sụt giảm giá dầu nguyên liệu, cộng với biên lợi nhuận từ việc bán
máy bay tăng mạnh trong khi mảng này chiếm một phần lớn trong lợi nhuận.
Tuy nhiên, hoạt động tài chính trước lãi vay của công ty liên tục ghi nhận lỗ qua các
năm. Giai đoạn 2015-2016, lợi nhuận tài chính âm với giá trị cao đột biến, sau đó giảm vào
năm 2017. Mặc dù doanh thu hoạt động tài chính trong năm 2015 là cao nhất trong 05 năm
với hơn 153 tỷ đồng, năm 2016 cũng đạt được hơn 144 tỷ đồng, tuy nhiên chi phí tài chính
cao bất thường trong 02 năm này đã khiến lợi nhuận giảm mạnh. Khoản lỗ này đến từ
khoản trích lập dự phòng cao năm 2016 cũng như phần lỗ từ chênh lệch tỷ giá hối đoái do
đánh giá lại các khoản mục tiền tệ. Trong các năm trên cũng ghi nhận phần chi khác rất lớn
cho hoạt động tài chính.
Phần lợi nhuận khác chiếm tỉ trọng không nhiều và sự biến động bất thường qua các
năm, đột biến vào các năm 2014 và 2016, dần ổn định lại vào năm 2017.
Bên cạnh đó, công ty cũng ghi nhận phần lỗ tăng liên tục đến từ công ty liên doanh
liên kết.
Tuy nhiên, nhờ vào những chuyển biến khởi sắc của hoạt động kinh doanh chính
nên EBIT của VJC qua các năm nhìn chung đều ghi nhận sự tăng trưởng hết sức mạnh mẽ.
Đặc biệt năm 2017, EBIT đạt được con số cực kỳ ấn tượng khi tốc độ tăng trưởng đạt hơn
92% so với năm 2016.
Bảng 3.6. Cơ cấu lợi nhuận của VietJet (2013-2017) (đv: nghìn đồng)
Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017
Lợi nhuận hoạt động
66,625,521 545,235,081 1,588,740,186 3,195,245,482 5,744,804,975
kinh doanh chính
Lợi nhuận hoạt động
(67,377,563) (68,969,533) (278,191,270) (328,559,475) (164,483,273)
tài chính trước lãi vay
Lợi nhuận khác 2,085,581 42,581,196 8,239,059 31,798,260 4,191,220
Phần lãi/lỗ từ công ty
(10,203,736) (20,606,172) (14,605,462) (44,276,616)
liên doanh liên kết
EBIT 1,333,539 508,643,008 1,298,181,803 2,883,878,805 5,540,236,306
Nguồn: Báo cáo tài chính VietJet
3.3.2. Phân tích cơ cấu tài chính của công ty
47
Về tài sản: Trong năm 2017, tổng tài sản của VietJet tăng 59%, chủ yếu đến từ sự
tăng trưởng của tài sản ngắn hạn tăng 89% so với năm 2016. Trong đó tiền và các khoản
tương đương tiền đạt 6.856 tỷ đồng (chiếm 35,12% tài sản ngắn hạn) tăng 2,5 lần so với
năm 2016 chủ yếu là do dòng tiền hoạt động kinh doanh cốt lõi và lượng lớn khoản đặt cọc
mua máy bay trước đó. Khoản mục khoản phải thu ngắn hạn là 12.142 tỷ chiếm 38,05%
tổng tài sản. Sự tăng lên của tài sản dài hạn chủ yếu là do khoản phải thu dài hạn đạt 5.024
tỷ chiếm 15.75% tổng tài sản cao hơn nhiều so với năm 2016. Hai khoản mục khoản phải
thu ngắn hạn và dài hạn này tăng đột biến chủ yếu do khoản tiền Vietjet đặt cọc mua máy
bay và đóng góp vào quỹ bảo dưỡng máy bay tăng mạnh.
Bên cạnh đó tài sản thuê ngoài trong khoản mục ngoài Bảng Cân đối kế toán tăng
mạnh 62,2% lên mức 45.555 tỷ đồng. Đây là các khoản tiền thuê tối thiểu mà VietJet phải
trả cho các hợp đồng thuê hoạt động máy bay không được hủy ngang.
25,000,000,000 50.00%
CƠ CẤU TÀI SẢN VIETJET
20,000,000,000 40.00%
15,000,000,000 30.00%
10,000,000,000 20.00%
5,000,000,000 10.00%
0 0.00%
2013 2014 2015 2016 2017
Tài sản ngắn hạn Tài sản dài hạn
Tiền và tương đương tiền Tài sản cố định ròng
Khoản phải thu ngắn hạn / Tổng tài sản Khoản phải thu dài hạn/ Tổng tài sản
Biểu đồ 3.12. Cơ cấu tài sản VietJet Air (2013-2017)

Về nguồn vốn: Nguồn vốn của VietJet tăng mạnh trong năm 2017 thông qua việc
phát hành 22,4 triệu cổ phiếu cho Công ty TNHH Hướng Dương Sunny vào tháng 3/2017
với giá 84.600 đồng/cổ phiếu. Nâng vốn điều lệ của VietJet từ 3.000 tỉ lên 3.224 tỉ đồng.
Bên cạnh đó vào ngày 20/4/2017 đại hội cổ đông đã phê duyệt tăng vốn cổ phần từ 3.224
tỉ lên 4.513 tỉ đồng bằng cách phát hành cổ tức bằng cổ phiếu.
Về nợ phải trả: Tổng dư nợ vay (ngắn & dài hạn) đạt 7.530 tỷ đồng tăng 10,78%
so với năm 2016 là do sự gia tăng chủ yếu của nợ ngắn hạn. Cho thấy VietJet đang có xu
hướng chuyển cơ cấu nợ sang tập trung vào nợ ngắn hạn. Các khoản chiếm tỉ trọng lớn
trong nợ ngắn hạn chủ yếu là các khoản vay ngắn hạn của VietJet tại 10 ngân hàng trong
nước (lãi suất 3.7%-5.5%) tổng cộng lên tới 6.904 tỉ, ngoài ra khoản dự phòng phải trả
ngắn hạn/dài hạn cũng tăng từ 50%-61% trong năm 2017.
48
Tuy nhiên, tỷ lệ tổng nợ vay trên vốn chủ sở hữu giảm xuống mức 75,02% so với
mức 143,58% năm 2016. Chỉ số này giảm tương đối mạnh trong khi tổng vay nợ tăng,
nguyên nhân là do lợi nhuận chưa phân phối tăng mạnh và trong năm 2017, Vietjet đã phát
hành 22,4 triệu cổ phiếu cho Công ty TNHH Hướng Dương Sunny vào tháng 3/2017 với
giá 84.600 đồng/cổ phiếu như đã để cập ở phần nguồn vốn.
CƠ CẤU NGUỒN VỐN VIETJET

100%
80%
60%
40%
20%
0%
2013 2014 2015 2016 2017
-20%
Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn

Vốn góp Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối
Thặng dư vốn cổ phần Chênh lệch tỷ giá hối đoái
Biểu đồ 3.13. Cơ cấu nguồn vốn VietJet (2013-2017)

3.3.3. Phân tích lưu chuyển tiền tệ
Bảng 3.7. Khoảng cách biệt tài chính của VJC (2013-2017)
Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017
Lợi nhuận trước thuế 1.333.540 444.320.075 1.168.482.527 2.703.146.064 5.302.638.877
Lưu chuyển tiền

thuần từ hoạt động (102.721.484) 36.963.569 851.761.683 1.636.024.074 5.578.198.646
kinh doanh

thuần từ hoạt động (262.283.977) (2.713.951.344) (1.200.729.344) (2.830.192.562) (3.042.011.658)
đầu tư

thuần từ hoạt động 360.901.048 2.894.347.002 740.087.567 2.986.277.986 1.596.898.336
tài chính
Nguồn: Báo cáo tài chính VJC
49
Mặc dù VJC kinh doanh có lãi trong cả 5 năm khảo sát nhưng dòng tiền từ hoạt
động sản xuất kinh doanh của VJC lại bị âm ở năm 2013. Điều này được lý giải là do sự
tăng lên của các khoản chi cho dự phòng chi phí bảo dưỡng máy bay. Năm 2013, VJC khai
trương đường bay quốc tế đầu tiên từ TP. Hồ Chí Minh đến Bangkok (Thái Lan) và mở
thêm 4 đường bay nội địa. Tính đến năm 2017, VJC sở hữu 38 đường bay nội địa và nhiều
đường bay quốc tế. Năm 2015, dòng tiền từ hoạt động kinh doanh của VJC là gần 852 tỷ
đồng, tăng hơn 23 lần so với năm 2014. Việc dòng tiền tăng mạnh như vậy đến từ hai
nguyên nhân chính: thứ nhất, chủ yếu đến từ sự tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của VJC.
Thứ hai, đến từ sự tăng mạnh của các khoản phải thu (chủ yếu đến từ tiền đặt cọc mua máy
bay và quỹ bảo dưỡng cho thuê máy bay) và các khoản phải trả không kể lãi vay và thuế
liên quan đến các khoản dự phòng chi phí bảo dưỡng. Tương tự, dòng tiền từ hoạt động
kinh doanh năm 2017 tăng hơn 3 lần so với năm 2016, lên 5.578 tỷ đồng chủ yếu nhờ lợi
nhuận trước thuế tăng trưởng. Ngoài ra thay đổi của các khoản phải thu liên quan tới quỹ
bảo dưỡng máy bay (tăng ròng 2.794 tỷ) và các khoản phải trả tăng 1.824 tỷ (chủ yếu tới
từ các khoản dự phòng chi phí bảo dưỡng) cũng là nguyên nhân khiến dòng tiền từ hoạt
động kinh doanh tăng mạnh.
Lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư âm trong cả 5 năm thể hiện VJC đang mở rộng
đầu tư, doanh nghiệp phải chi tiền ra để mua sắm và xây dựng thêm tài sản cố định. Năm
2014, VJC ký kết thỏa thuận và mua 100 máy bay Airbus, do đó, phần lớn dòng tiền được
chi cho việc đặt cọc mua máy bay (hơn 2.528 tỷ, chiếm 93,15%). Tương tự ở năm
2015,2016 và 2017, dòng tiền hoạt động đầu tư tăng qua các năm và chủ yếu được dùng
cho việc chi đặt cọc mua máy bay và chi đầu tư tài sản cố định (đều chiếm hơn 90% dòng
tiền đầu tư trong năm).
Lưu chuyển tiền từ hoạt động tài chính đo lường lượng vốn được cung ứng từ bên
ngoài sau khi trừ lượng vốn từ doanh nghiệp ra bên ngoài. Lưu chuyển tiền từ hoạt động
tài chính của VJC dương ở cả 5 năm khảo sát thể hiện doanh nghiệp đã được tài trợ từ bên
ngoài. VJC phải huy động thêm vốn bằng cách đi vay và tăng thêm vốn góp của chủ sở
hữu từ việc phát hành cổ phiếu. Điều này phù hợp với mục đích mở rộng đầu tư vào hoạt
động kinh doanh của VJC như đã nói ở trên. Tuy nhiên, VJC cũng đã chi trả phần lớn nợ
vay của từng năm và chia cổ tức bằng tiền hai lần trong năm 2017 với tỷ lệ lần lượt là 10%
và 20% cho các cổ đông (877 tỷ đồng).
3.3.4. Phân tích các chỉ số tài chính
3.3.4.1 Hệ số khả năng thanh toán
50
Biểu đồ 3.14. Hệ số khả năng thanh toán của VJC (2013-2017)
Hệ số khả năng thanh toán hiện thời của VJC trong giai đoạn từ năm 2013-2017 có
xu hướng tăng nhưng đa số đều nhỏ hơn 1. Năm 2013, giá trị này là 0,8, giai đoạn năm
2014-2016 là gần bằng 1 và năm 2017 là 1,29. Điều này chứng tỏ doanh nghiệp đang bị
mất cân bằng trong cơ cấu tài chính, rủi ro thanh toán cao, doanh nghiệp đã sử dụng nguồn
vốn ngắn hạn để đầu tư vào tài sản dài hạn. Mặc dù tài sản ngắn hạn tăng qua các năm
nhưng chủ yếu là khoản tăng đến từ các khoản phải thu ngắn hạn khác, cụ thể là đến từ tiền
đặt cọc mua máy bay và quỹ bảo dưỡng cho thuê máy bay.
Hệ số khả năng thanh toán nhanh của VJC ở các thời điểm khảo sát đều gần bằng
với hệ số khả năng thanh toán hiện thời của doanh nghiệp. Năm 2013, giá trị này là 0,74
và đến năm 2017 là 1,27. Điều này được lý giải là do hàng tồn kho chiếm tỷ trọng rất nhỏ
trong cơ cấu tài sản ngắn hạn và có xu hướng giảm (từ 7,34% năm 2013 xuống còn 1,24%
năm 2017), khiến hai chỉ số này ngày càng không chênh lệch nhau nhiều.
3.3.4.2 Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động
51
Bảng 3.8. Các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động của VietJet (2014-2017)
Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017
Vòng quay KPT BQ 13,76 4,95 2,78 2,81
Vòng quay HTK 101,44 137,46 156,09 187,84
Vòng quay tài sản 1,64 2,01 1,71 1,63
Hệ số tạo doanh thu của TSCĐ 99,82 643,66 51,11 32,98
Tốc độ luân chuyển các khoản phải thu của VJC có xu hướng giảm, được thể hiện
thông qua chỉ tiêu hệ số vòng quay khoản phải thu có xu hướng giảm, từ 13,76 năm 2014
giảm xuống còn 2,81 vào năm 2017.
Vì sự giảm xuống của tốc độ tăng các khoản phải thu bình quân trong giai đoạn
khảo sát thấp hơn so với sự giảm xuống của tốc độ tăng doanh thu của doanh nghiệp (tốc
độ tăng khoản phải thu bình quân từ năm 2015 đến 2017 lần lượt là 533,71%, 147,25% và
51,95%, trong khi đó tốc độ tăng của doanh thu trong giai đoạn trên lần lượt là 128,13%,
38,57% và 53,83%) nên dẫn đến vòng quay các khoản phải thu giảm. Điều này đến từ đặc
thù kinh doanh của VJC khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển, mở rộng quy
mô hoạt động kinh doanh do đó phải chi một khoản lớn vào tiền đặt cọc mua máy bay và
quỹ bảo dưỡng cho thuê máy bay như đã phân tích ở các phần trước.
Hệ số tạo doanh thu của tài sản cố định năm 2015 tăng cao vượt trội so với các năm
còn lại trong giai đoạn 2014-2017 chủ yếu là do sự tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp
(tăng 128,13% so với năm 2014). Ngoài ra, tài sản cố định bình quân của VJC năm 2015
giảm 64,62% so với năm 2014 cũng là nguyên nhân khiến hệ số này tăng cao.
4. ĐỊNH GIÁ CÔNG TY
4.1 Định giá theo phương pháp P/E
Nhóm đã lựa chọn 7 công ty có giá trị vốn hóa thị trường tương đồng với VietJet trong
khu vực để tiến hành phương pháp so sánh P/E. Lý do chọn các công ty trong khu vực mà
không chọn các công ty tại Việt Nam vì VietJet là các công ty lớn nhất, dẫn đầu trong phân
khúc hàng không giá rẻ nên nếu so sánh với các công ty trong nước có thể kết quả sẽ sai
lệch và nhóm đã đưa ra được bảng kết quả như sau:
52
Bảng 4.1. EAT và giá trị vốn hóa của 7 công ty hàng không giá rẻ trên thế giới năm 2017
Mã CK Tên công ty Quốc gia EAT Vốn hóa
VJC VN Vietjet aviation JSC Việt Nam 5.275,98 75.717,26

SIA SP Singapore airlines ltd Singapore 13.491,37 184.954,35
THAI TB Thai airways international Indonesia (276,91) 23.079,96
JETIN IN Jet airways india ltd Thái Lan 6.407,83 6.863,85
CEB PM Cebu air inc Malaysia 3.043,61 17.317,55
SJET IN Spicejet ltd Philippines 1.223,70 13.307,94
089590 KS Jeju air co ltd Ân Độ 2.057,31 17.127,16
Tổng 18.407,24 338.368,08
P/E NGÀNH 18,38
Nguồn: Blooberg
Bảng 4.2. Giá mục tiêu theo phương pháp P/E
Số lượng cổ phiếu đang lưu hành 451.343.284

EAT 4 quý (quý 3/2017-quý 2/2018) 4.797.889.292
EPS 10,63024412
Giá mục tiêu 195.409
Discount 10%
P* 175.868
Giá hiện tại 13/10/2018 141.000
Upside 24,73%
4.2 Định giá theo phương pháp FCFE
4.3 Tổng hợp định giá

Theo phương pháp P/E
5. PHÂN TÍCH KỸ THUẬT

6. KẾT LUẬN
53

DTTC Cong Ty Vietjet Air 4 PDF Free

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

DTTC Cong Ty Vietjet Air 4 PDF Free

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGAN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

BÀI TIỂU LUẬN

PHÂN TÍCH CÔNG TY CỔ PHẦN

GVHD: ThS. Trần Tuấn Vinh

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10/2018

1.2.2. Các chính sách kinh tế, pháp luật

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của ngành

Sản phẩm thay thế Khách hàng

Biểu đồ 2.1. Mô hình MP ngành hàng không tại Việt Nam

Biểu đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức công ty VietJet Air

 Công ty có 3 cổ đông lớn

Biểu đồ 3.2. Mức độ sử dụng hàng không giá rẻ

Nguồn: Baoviet Securities

 Chiến lược phân phối đường bay 2018 và xa hơn

 Xây dựng thương hiệu

- Thiết kế tổng thể của đồng phục Vietjet

Nguồn: Báo cáo thường niên VietJet năm 2017

STT Ban lãnh đạo Chức vụ SLCP Tỷ lệ sở hữu

3.3.7. Phân tích những rủi ro của công ty

 Rủi ro tỷ giá USD/VND

 Đà tăng trưởng sẽ tiếp tục

 Hoạt động phụ trợ

CƠ CẤU DOANH THU

tổng doanh thu cung cấp dịch vụ hàng không

Biểu đồ 3.11. Cơ cấu doanh thu VJC (2015-2017)

Nguồn: Báo cáo tài chính VietJet

3.3.2. Phân tích cơ cấu tài chính của công ty

Biểu đồ 3.12. Cơ cấu tài sản VietJet Air (2013-2017)

CƠ CẤU NGUỒN VỐN VIETJET

Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn

Biểu đồ 3.13. Cơ cấu nguồn vốn VietJet (2013-2017)

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017

Lợi nhuận trước thuế 1.333.540 444.320.075 1.168.482.527 2.703.146.064 5.302.638.877

Lưu chuyển tiền

Lưu chuyển tiền

Lưu chuyển tiền

Nguồn: Báo cáo tài chính VJC

Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017

Vòng quay KPT BQ 13,76 4,95 2,78 2,81

Vòng quay HTK 101,44 137,46 156,09 187,84

Vòng quay tài sản 1,64 2,01 1,71 1,63

Hệ số tạo doanh thu của TSCĐ 99,82 643,66 51,11 32,98

Mã CK Tên công ty Quốc gia EAT Vốn hóa

VJC VN Vietjet aviation JSC Việt Nam 5.275,98 75.717,26

Số lượng cổ phiếu đang lưu hành 451.343.284

4.2 Định giá theo phương pháp FCFE

4.3 Tổng hợp định giá

5. PHÂN TÍCH KỸ THUẬT

You might also like