‫ﺑﺳم اﷲ اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﻳم‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻷﻗﺘﺼﺎد و اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ادارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أﺛﺮ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﻧﺎﺑﻠﺲ‬

‫إﻋﺪاد‬
‫رزان اﻟﺸﻴﺦ ﻳﺎﺳﻴﻦ‬ ‫ﻋﺰة أﺑﻮﺷﻘﺪم‬
‫ﻣﺠﺪ اﻟﻤﺼﺮي‬ ‫ﻣﻌﺘﺰ ﺳﻌﻴﺮي‬

‫ﻣﻘﺪم إﻟﻰ ﺣﻀﺮة اﻟﺪﻛﺘﻮر‪:‬‬

‫ﺳﺎم ﻓﻘﻬﺎء‬

‫وذﻟﻚ اﺳﺘﻜﻤﺎﻻً ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎق ﻣﺸﺮوع ﺗﺨﺮج‬

‫‪2011_2010‬‬
 ‫اﻟﻣﺣﺗوﻳﺎت‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺿوع‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‬
‫‪1‬‬ ‫‪ _1‬اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪ _2‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪_3‬اﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪ _4‬ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪_5‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪_6‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪ 1_6‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪ 2_6‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪_7‬ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪ 1_7‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻠﻔظﻲ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪ 2_7‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪_8‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪_9‬اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻻﺟراﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻧظري واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫أوﻻً‪ :‬اﻻطﺎر اﻟﻧظري‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪_1‬ﻣﻔﻬوم اﻻداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1_1‬ﻋﻧﺎﺻر اﻻداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪ 2_1‬اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻻداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪3 _1‬ﻣﺣددات اﻻداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪ _2‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻻدارﻳﺔ )اﻟﻬﻧدرة(‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪ 2_1‬ﻣﻔﻬوم أﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻻدارﻳﺔ)اﻟﻬﻧدرة(‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ 2_2‬أﻫداف إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ)اﻟﻬﻧدرة(‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 2_3‬ﻋﻼﻗﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻻدارﻳﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪_3‬ﻣﻔﻬوم ﺗﺑﺳﻳط اﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ب‬
‫‪12‬‬ ‫‪1_3‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺑﺳﻳط اﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪_4‬ﺗطوﻳر اﻻﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ 1_4‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗطوﻳر اﻻﻧطﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ _5‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪1_5‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ _1‬دراﺳﺔ اﻟﻔر واﻟﻠوح‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪_2‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻛش‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪_3‬دراﺳﺔ اﻟﻔرﺣﺎن‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪_4‬دراﺳﺔ ﺧﺳﺎوﻧﺔ‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪_5‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟدراﺳﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪19‬‬ ‫‪_1‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ _2‬إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ 1_2‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ 2_2‬ﺣﺟم اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ 3_2‬ﻧوع اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ 4_2‬أﺳﻠوب اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ 5_2‬إطﺎر اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪_3‬ﻣﺻﺎدر ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬
‫‪20‬‬ ‫‪_4‬ﻗﻳﺎس وﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪_5‬أدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪_6‬أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‬
‫‪22‬‬ ‫‪_1‬اﺧﺗﺑﺎر ﻗواﻋد اﻟﻔرﺿﻳﺎت‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪_2‬اﺧﺗﺑﺎر اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﺻداﻗﻳﺔ‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪_3‬ﺻدق أداة اﻟﻘﻳﺎس‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪_4‬ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪ 1_4‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪ 2_4‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪ 3_4‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺧﺑرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪ 4_4‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪_5‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺣﺻﺎء اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ)ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ(‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪_6‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﺻﺣﺔ ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ _7‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﻳﺎت‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ 1_7‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ 2_7‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪_8‬اﻟﻣراﺟﻊ‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 1_8‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪ 2_8‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻻﺟﻧﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ _9‬اﻟﻣﻼﺣق ‪:‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ 1_9‬ﻣﻠﺣق )‪ (1‬اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫د‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداوﻝ‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺗوى‬ ‫رﻗم اﻟﺟدوﻝ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺟدوﻝ ﻳوﺿﺢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(1‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﺟدوﻝ ﻳﺑﻳن ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(2‬‬
‫‪26‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ ﺣﺳب طرﻳﻘﺔ ﻛرون ﺑﺎخ اﻟﻔﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳرات‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(3‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(4‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(5‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺧﺑرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(6‬‬
‫‪29‬‬ ‫توزيع مفردات عينة الدراسة حسب المسمى الوظيفي‪.‬‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(7‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(8‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫ﺟدوﻝ )‪(9‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﺟدوﻝ )‪ (10‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬ ‫ﺟدوﻝ)‪(11‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‬ ‫ﺟدوﻝ)‪(12‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ‬ ‫ﺟدوﻝ)‪(13‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺧص‬

‫اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‬
‫إﻋداد‬
‫رزان اﻟﺷﻳﺦ ﻳﺎﺳﻳن‬ ‫ﻋزة أﺑوﺷﻘدم‬
‫ﻣﺟد اﻟﻣﺻري‬ ‫ﻣﻌﺗز ﺳﻌﻳري‬
‫ﺑﺈﺷراف‬
‫د‪ .‬ﺳﺎم اﻟﻔﻘﻬﺎء‬
‫ﻣﻠﺧص اﻟد ارﺳﺔ‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‪ ،‬وﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق ﻫدف اﻟدراﺳﺔ ﺗم ﺻﻳﺎﻏﺔ ﺑﻌض‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺎت ﺣوﻝ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻘد أﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ ﻟوﺻف ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﺳﺗﺧدﻣت أداة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ وﺗم ﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ )‪ (23‬ﻣدﻳرة ﻣن ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‪ ،‬وﺑﻌد ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺟﻣﻊ اﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻧﺎت ﺗم اﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ )‪(SPSS‬‬
‫ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻷﺳﺋﻠﺗﻬﺎ وﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫أظﻬــرت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺄﻧــﻪ ﻳوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﻣــﺎ ﺑــﻳن أﺳــﺎﻟﻳب وﺳﻳﺎﺳــﺎت اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺣﻳث أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـﺔ ﺑـﺄن إﻋـﺎدة اﻟﻬﻧدﺳـﺔ اﻹدارﻳﺔ‪،‬ﺗﺑﺳـﻳط اﺟـراءات‬
‫اﻟﻌﻣــﻝ‪ ،‬ﺗطــوﻳر اﻻﻧظﻣــﺔ واﻟﻘ ـواﻧﻳن‪ ،‬ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻘــوى اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ ﺗﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق ﻣﺳــﺗوﻳﺎت أﻋﻠــﻰ ﻣــن‬
‫اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫وﺧﺗﺎﻣﺎ ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫و‬
‫‪ .1‬اﺟراء اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﺣوﻝ ﻣوﺿوع اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺗﻣﻬﻳداً ﻟوﺿـﻊ آﻟﻳـﺔ ﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳر واﻟﺗطوﻳر ﺗﺳﺗﻧد اﻟﻰ اﻫداف واﻗﻌﻳﺔ واﺟراءات ﻋﻣﻝ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺗﺗﻔـق وطﺑﻳﻌـﺔ ﻫـذﻩ اﻟـو ازرات‪،‬‬
‫وﻣن أﺟﻝ اﻟوﺻوﻝ اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻛﺛر ﻋﻣﻘﺎً ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ أﻓﺿﻝ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗطــوﻳر اﻟــو ازرات ﻟﻠﻬﻳﺎﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ وﺗﺻــﻣﻳم ﻫﻳﺎﻛــﻝ ﺟدﻳــدة ﺗﺗﺳــم ﺑﺎﻟﻣروﻧــﺔ وذﻟــك ﻟﺗــﺗﻣﻛن ﻣــن‬
‫ﺗﻌزﻳز ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟطﺎرﺋﺔ واﻟﻣﺳـﺗﺟدات اﻟﺧﺎرﺟﻳـﺔ واﻟظـروف اﻟﺑﻳﺋﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫ز‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬

‫ﻟم ﻳﻌد ﻫﻧﺎﻟك ﺷك ﻓﻲ إن اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻫﻲ اﻟدﻋﺎﻣﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻼﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ واﻟﻘوﻣﻲ‪ ،‬وﺗﻧظﻳم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘوى وﻟﻣﻘدار ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ اﺛر ﻋظﻳم ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ظﻬر ﺗوﺟﻪ ﺟدﻳد ﻳدﻋو إﻟﻰ ﺗوﺳﻳﻊ إطﺎر اﻟﺗﻐﻳر واﻟﺗطوﻳر واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﺧﻠﻲ اﻟﺗﺎم ﻋن إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻘدﻳﻣﺔ واﻟﺗﻔﻛﻳر ﺑﺻورﻩ ﺟدﻳدة ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺟذرﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺳﺑب ﻋدم ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﺣﻠوﻝ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ زاﻟت ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ أﻏﻠب‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬ﺣﻳث ﺗم اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﻔﺎﻫﻳم إدارﻳﺔ ﺟدﻳدة ﻣﺗطورة ﻟﻠﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﻌﻘدة‪ ،‬اﻷﻣراﻟذي أﻋطﻰ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ ﻛوﻧﻬﺎ اﻷداة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة أﺟﻬزﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﺗدرﻳب و ﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺑوﺟود اﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﻛﻔﻝ ﻗﻳﺎﻣﻬﺎ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺧططﻬﺎ اﻟﺗﻧﻣوﻳﺔ واﻟﻧﻬوض ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) زوﻳﻠف واﻟﻠوزي‪،‬‬
‫‪ ،1993‬ص‪.(3‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺗﻘوم ﺑوظﺎﺋف ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗطوﻳر وﺗﺣدﻳث ٕواﺻﻼح ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻣﺧططﺔ ﺗﺳﺑق ﺧطط اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘف ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫ﻣﺷروﻋﺎت إدارة اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ وﺧططﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد أﺳﺎﺳﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﻘدار اﻟﺗﻘدم اﻟﺣﺎﺻﻝ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺟﻬزة واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻳﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﻳﺿﺎ اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣﺳؤوﻝ ﻋن اﻟﻧﺟﺎح‬
‫اﻹداري ﻟدى ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺟﻬزة واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ و‬
‫اﻟذي ﻳﺗﺣدد ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻓﺷﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻷﺟﻬزة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ إﺗﺑﺎع ﺳﻳﺎﺳﺎت ٕواﺟراءات‬
‫ﻋﻣﻝ وﻣﺳﺗوى ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻼءم ﻣﻊ ظروف اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﻻ ﻳﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻘﻝ ﺑﻝ ﻳﺟب اﻟﻧظر إﻟﻳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ وﺗداﺧﻠﻬﺎ وﺗراﺑطﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ و اﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ و اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ ﺑﺣﻳث ﺗﺗداﺧﻝ وﺗﺗﺷﺎﺑك ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‬
‫وﺗﻌﺗﺑر ذات ﺗﺄﺛﻳر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )اﻟﻠوزي‪ ،2002 ،‬ص‪.(38-37‬‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣطﺎﻟﺑﻪ أﻛﺛر ﻣن أي وﻗت ﻣﺿﻰ ﻟﻺﻫﺗﻣﺎم ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫ووﺿﻊ اﻷطر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ وﺗوﻓﻳر ﺳﺑﻝ ﺗطوﻳرﻫﺎ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻧظ ار ﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣوﺿوع وﺿرورة دراﺳﺗﻪ ﻣﻳداﻧﻳﺎً ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻲ ﻛوﻧﻪ ﻳﻌﺎﻧﻲ‬
‫ﻣن ﻧﻘص واﺿﺢ ﻓﻲ ﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺣﻳوﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺟﺎء ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻟﻳﻠﻘﻲ اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب‬
‫ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬آﻣﻠﻳن أن ﺗﻛون‬
‫ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ دﻋم ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻟﻠو ازرات اﻟﺗﻲ ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗطوﻳر أداﺋﻬﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫ورﻓﻊ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻝ ﻟﺗﺣﻘق اﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺗم ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف و ازرات وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ ‪،‬وذﻟك ﻣن أﺟﻝ اﺣداث ﻧﻘﻠﺔ‬
‫ﻧوﻋﻳﺔ ﻓﻲ أداء ﻫذﻩ اﻟو ازرات‪،‬ودﻓﻌﻬﺎ ﻟﺗﻘدﻳم أﻓﺿﻝ اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض وﺗﺣﺳﻳن أداءﻫﺎ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺄﻛﺛر اﻟطرق ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ وذﻟك ﺑﺗوﻓﻳر اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﻫﻳﺎﻛﻝ ودواﺋر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وأﻧظﻣﺗﻬﺎ وواﺟﺑﺎﺗﻬﺎ وﺗﻧﻣﻳﺔ وﺗطوﻳر اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﻬﺎرات وﻗدرات وﻛﻔﺎءات ﻣﺳﺗﻧﺟدة ﻣﺳﺗﺣدﺛﻪ ﺗﻼﺋم روح اﻟﺗطور‬
‫واﻟﺗﻐﻳر وﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ طﺑﻳﻌﺔ اﻟﺗﻌﻘﻳد اﻟﺗﻲ ﺗراﻓق ﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﻐد واﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﺑﺎء اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻷﺳس ﻋﻠﻣﻳﻪ ﻣدروﺳﺔ ) ﺳﻌﺎﻳدﻩ واﻟﺧراﺑﺷﻪ‪ .(2003 ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﺳد اﻟﻔراغ‬
‫اﻟذي أﺣدﺛﻪ ﻋدم وﺟود آﻟﻳﻪ ﻣﺣﺎﻳدة ﻟﺗﻘﻳﻳم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‪.‬‬

‫‪ ‬أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ)اﻟﻬﻧدرة( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﺑﻬﺎ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻳﻠﺔ اﻷداء‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس ؟‬

‫‪ ‬ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ﺗم ﺻﻳﺎﻏﺔ ﺑﻌض اﻟﻔرﺿﻳﺎت ﺣوﻝ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ وﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺎت ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ) ‪ (a =0.05‬ﺑﻳن إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ؟‬
‫ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺻﺎﺋﻳﻪ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ) ‪ (a=0.05‬ﺑﻳن ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪o‬‬
‫واﻟﻌﻣﻝ اﻟوظﻳﻔﻲ ؟‬
‫‪ o‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻗذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ) ‪ (a=0.05‬ﺑﻳن ﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‬
‫واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ؟‬
‫‪ o‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى )‪ (a=0.05‬ﺑﻳن ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻷداء‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ؟‬

‫‪ ‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ o‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳرات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ أداء وﺳـﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣـوظﻔﻳن اﻹدارﻳـﻳن ﻣـن‬
‫ﺧﻼﻝ ﻗﻳﺎس أراﺋﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‬
‫‪ o‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ وﻣﺳـﺗوى اﻟﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟﻌـﺎم ﻟﻣـدﻳرﻳﺎت اﻟـو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‬
‫‪ o‬ﻗــد ﺗﻔﻳــد ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﻬﺗﻣــﻳن ﺑــﺎﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ ﺑوﺿــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻣــن ﺷــﺄﻧﻬﺎ اﻟﻧﻬــوض‬
‫ﺑواﻗﻊ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟو ازرات ﺣﺗﻰ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺗوى اﻷداء‬
‫‪ o‬ﺗﻘدﻳم اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﺿﻣن أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛﺳـﻬﺎ اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗرﻛـز‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﺎﺑﻠس‬

‫‪ ‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ o‬اﻷﻫﻣﻳــﺔ اﻟﻧظرﻳــﺔ‪ :‬ﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن ﺗ ازﻳــد اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﻧظرﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻧــﺎوﻝ ﻣوﺿــوع اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻹدارﻳــﺔ‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣن ﺟواﻧب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻟـم ﻳﺟـد إﻻ اﻟﻌـدد اﻟﻘﻠﻳـﻝ ﺟـداً‬
‫ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳـﺔ واﻟﺗﻘﻳﻣﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﻧـﺎوﻝ ﻣوﺿـوع إﻧﺟـﺎز اﻟﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻹدارﻳـﺔ وﺑﺎﻟـذات‬
‫ﻓﻳﻣــﺎ ﻳﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﺧﺎﺻــﺔ ﻏﻳــر اﻟرﺳــﻣﻳﺔ ﻣﻧﻬــﺎ وﻧــوع اﻟﺗﻐﻳـرات‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن إن ﺗﺣدث ﻓﻳﻬﺎ وطﺑﻳﻌﺔ ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻠوزي‪.(2002 ،‬‬
‫‪ o‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪ :‬ﺗﺑرز أﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻘدم ﺗﺣﻠﻳﻼً ﻋﻠﻣﻳﺎً ﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺧﺗص ﺑﺗطوﻳر اﻟطﺎﻗﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻟرﺟﺎﻝ اﻹدارة اﻟﺣﺎﻟﻳﻳن وﺗﻬﻳﺋﺔ‬
‫ﻣدراء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ وﺗﺳﻠﻳﺣﻬم ﺑﺎﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗوﻟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪،‬‬
‫ٕواﻗﻧﺎع اﻟﻣواطﻧﻳن ﺑﺎن اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺳوف ﺗﺣﻘق أﻫداﻓﻬﺎ وﺳوف ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻬم ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
 ‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﻠﻔظﻲ‪ :‬ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﺧﺗﺑﺎر ﻋﻼﻗﺔ وﺗﺄﺛﻳر ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ وﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﻘواﻧﻳن ﻓﻲ ﻣﺗﻐﻳر ﺗﺎﺑﻊ وﻫو اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣدﻳرﻳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟو ازرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣدﻳﻧﺔ ﻧﺎﺑﻠس‪.‬‬

‫و ﻫذا ﻫو اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧﻲ ﻳوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪:‬‬

‫إعادة الھندسة اإلدارية‬

‫)الھندرة(‬

‫تبسيط إجراءات العمل‬

‫األداء الوظيفي‬

‫تطوير األنظمة والقوانين‬

‫تنمية القوى البشرية‬

‫‪ ‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺗﻘﺗﺻ ــر اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ دور ﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟﻘ ــوى اﻟﺑﺷـ ـرﻳﺔ وﺗﺑﺳ ــﻳط إﺟـ ـراءات اﻟﻌﻣ ــﻝ وﺗط ــوﻳر اﻷﻧظﻣ ــﺔ‬
‫واﻟﻘـواﻧﻳن ٕواﻋــﺎدة اﻟﻬﻧدﺳــﺔ اﻹدارﻳــﺔ ) اﻟﻬﻧــدرة ( ﻓــﻲ ﺗﻔﺳــﻳر اﻷداء واﻟــوظﻳﻔﻲ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻟــم ﻧﺗطــرق‬
‫إﻟ ــﻰ ﻣﺗﻐﻳـ ـرات أﺧ ــرى ﻣﺛ ــﻝ اﻟﻘ ــوى اﻟﺑﻳﺋﻳ ــﺔ وﺗﻔ ــوﻳض اﻟﺻ ــﻼﺣﻳﺎت واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳ ــﺎ ﺳ ــوف ﺗﻘﺗﺻ ــر‬
‫اﻟدراﺳﺔ أﻳﺿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟو ازرﻳﺔ وﻟـم ﺗﺗطـرق إﻟـﻰ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳـﺔ‬
‫اﻟﻐﻳر و ازرﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺳــوف ﺗﻘﺗﺻــر اﻟد ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــﻠوب اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﺟﻣــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻟــم ﺗﺗطــرق إﻟــﻰ‬
‫أﺳﺎﻟﻳب أﺧرى‪.‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻹﺟراﺋﻳﺔ‬

‫اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﺑﻧﺎء وﺗﺣدﻳث اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ اﻹدارﻳﺔ وﺗطوﻳر اﻟﻧظم واﻹﺟـراءات واﻟﻘـدرات واﻟﻣﻬـﺎرات‬
‫واﻟﻌﻧﺎﺻ ــر اﻟﺑﺷـ ـرﻳﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﺧﺗﻠ ــف ﻣواﻗ ــﻊ اﻟﻌﻣ ــﻝ أو ﻫ ــﻲ اﺳ ــﺗﺛﻣﺎر ﻳﺗﻣﺛ ــﻝ ﻓ ــﻲ ﻣﺧﺗﻠ ــف اﻟﺟﻬ ــود‬
‫واﻹﻣﻛﺎﻧﻳ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗوﻓرﻫ ــﺎ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﻣ ــن اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺎت اﻟﻣﺳ ــﺗﻣرة ﻹﻋ ــداد اﻟﻣ ــدﻳر وﺗﺟﻬﻳـ ـزﻩ ﻹدارة‬
‫ﻣؤﺳﺳﺗﻪ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗ ارﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﺳـﻌﺔ ﻗد ارﺗـﻪ‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﻣواﺟﻬ ــﺔ اﻟﻣﻬ ــﺎم اﻟﻣﻌﻘ ــدة ﻓ ــﻲ اﻟﺣﺎﺿ ــر واﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑﻝ )اﻟﻔﺿ ــﻠﻲ‪ ، (1995 ،‬وﻗ ــد ذﻛ ــر ﻓ ــﻲ‬
‫)اﻟﻠوزي‪ ،2002 ،‬ص‪ .( 45‬ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳﻔﻬﺎ أﻳﺿﺎ ‪ ":‬ﻛﻝ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﻻﺧﺗﻳـﺎر وﺗﻬﻳﺋـﺔ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻـر اﻹدارﻳـﺔ ٕواﻛﺳــﺎﺑﻬﺎ اﻟﻣﻬـﺎرات واﻟﻘــدرات و ‪ ‬اﻻﺗﺟﺎﻫــﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗؤﻫﻠﻬــﺎ ﻷداء ﻋﻣﻠﻬـﺎ ﺑطرﻳﻘــﺔ‬
‫أﻓﺿﻝ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛذﻟك ﺗﺷﻣﻝ ﺗطـوﻳر اﻟﻬﻳﺎﻛـﻝ‪ ‬اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎﻝ ﻟﺗﺻـﺑﺢ أﻛﺛـر ﻛﻔـﺎءة‬
‫و ﻗ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻻﺳ ــﺗﻣرار و اﻟﻧﺟ ــﺎح ‪ ‬و اﻟﺗط ــور ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎﻟم ﻳوﺻ ــف ﺑ ــﺎﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺳـ ـرﻳﻊ و‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎدة("‪.‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻬﻧدرة (‪ :‬ﻋرف داﻓﻳﻧﺑورت )‪ (davenport, 1993‬وﻗد ذﻛر‬ ‫‪o‬‬
‫)ﺣﺎﻣد‪ (2008 ،‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﻪ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻬﻳﻛﻠﻳﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎس واﻟﺗﻲ ﺗﺻﻣم ﻣن اﺟﻝ إﻧﺗﺎج ﻣﺟﻣوﻋﻪ ﻣﺣددﻩ ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﺳوق ﻣﻌﻳن‬
‫أو ﻟﻣﺟﻣوﻋﻪ ﻣﻌﻳﻧﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﻳﻌﻧﻲ ﻣﻔﻬوم ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﻪ ﻣن اﻟﺧطوات‬ ‫‪o‬‬
‫اﻟﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدر وﺗﻌﺗﻣد ﻛﻣراﺣﻝ ﺑﺣث اﻟﺳﻳد ﻓﻳﻬﺎ ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺧدﻣﺔ أي إن ﻟﻛﻝ ﺧدﻣﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺟراءات ﻋﻣﻝ ﻣﻘدرﻩ وﻣﻌﺗﻣدﻩ )ﺳﻣﺎﺣﻪ واﻟطرﻳﺢ‪(2001 ،‬‬
‫‪ o‬ﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻪ ﻣن اﻟﻘواﻧﻳن واﻟﺗﺷرﻳﻌﺎت واﻟﻧظم واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﺑط‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﺗﻧظﻳﻣﻬﺎ وﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت وﺗﻘﻳم اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت‪.‬‬

‫‪ o‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ :‬إﻋداد اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري إﻋدادا ﺻﺣﻳﺣﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻔق واﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻧﻪ ﺑزﻳﺎدة ﻣﻌرﻓﺔ وﻗدرة اﻹﻧﺳﺎن ﻳزداد وﻳﺗطور اﺳﺗﻐﻼﻟﻪ ﻟﻠﻣوارد اﻟطﺑﻳﻌﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫زﻳﺎدة طﺎﻗﺎﺗﻪ وﺟﻬودﻩ ) اﻟﻠوزي‪ (2000 ،‬أي ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗدرﻳب وﺗﺣﺳﻳن وﺗطوﻳر اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫واﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات ﻟﻠﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣطﻠوب اﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ :‬ﻳرﺗﺑط ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﺑﻛﻝ ﻣن ﺳﻠوك اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻳﺣﺗﻝ ﻣﻛﺎﻧﻪ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﺣﺻﻳﻠﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻬﺎ وذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد‬
‫واﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟدوﻟﺔ وﻗد ﺗﻌددت ﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻟﻸداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﺷﻳر إﻟﻰ ﻣﺣﺻﻠﺔ اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺿوء اﻹﺟراءات واﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ اﻟﻌﻣﻝ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ )‬
‫اﻟرﺑﻳق ‪ ،2004 ،‬ص‪.(58‬‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻧظري واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫اوﻻً ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري‪:‬‬
‫اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺣظــﻰ ﻣوﺿــوع اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﺑﺈﻫﺗﻣــﺎم ﺑــﺎﻟﻎ وﺷــﻬد ﺑﺣوﺛـﺎً ﻣﺳــﺗﻣرة ﻋــن ﺣﻠــوﻝ ﻟﻠﻣﺷــﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ‬
‫ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ‪ ،‬إذ أﻧــﻪ ﻳﻌﺗﺑــر اﻟوﺳــﻳﻠﺔ اﻟوﺣﻳــدة ﻟﺗﺣﻘﻳــق أﻫــداف اﻟﻌﻣــﻝ ﻓﺿ ـﻼً ﻋــن أﻧــﻪ ﻳﻌﺑــر ﻋــن‬
‫ﻣﺳــﺗوى اﻟﺗﻘــدم اﻟﺣﺿــﺎري واﻻﻗﺗﺻــﺎدي ﻟﺟﻣﻳــﻊ اﻟــدوﻝ اﻟﻣﺗﻘدﻣــﺔ واﻟﻧﺎﻣﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺣــد ﺳ ـواء‪ ،‬وﻣــﺎ ازﻟــت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺑﺣث ﻋن ﻗﻳﺎدات ﺟدﻳدة ﻋن طرﻳق إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﻳم ﻫﻳﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ,‬وﻣﺣﺎوﻻﺗﻬﺎ ااﺷراك اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻓﻳﻬــﺎ ﻓــﻲ وﺿــﻊ اﻟﺳﻳﺎﺳــﺎت ﺑﺻــورة أﻛﺑــر‪ ،‬واﺳــﺗﺣدﺛت ﻧظــﺎم ﺣﻠﻘــﺎت اﻟﺟــودة واﺑﺗــداع ﺣ ـواﻓز ﺟدﻳــدة‬
‫ﻟﻠﺟﻬود اﻟﻔردﻳﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺋﺎت اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳـق ﻏﺎﻳـﺔ واﺣـدة‬
‫ﻫﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء )اﻟﺳﻛران‪ ،2004 ،‬ص‪.(53‬‬
‫ﻟﻘــد ﺑﺎﺗــت اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺗﻧظــر اﻟــﻰ ﺗﺣدﻳــد ﻣﻔﻬــوم اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ورﻛــزت ﻓــﻲ اﻟﺑﺣــث واﻟﺗطﺑﻳــق ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻣﺣﺎوﻟــﺔ اﻟﺗﻌــرف اﻟــﻰ ﺣﻘﻳﻘــﺔ اﻷداء وﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣ ـددﻩ وﺗــؤﺛر ﻓﻳــﻪ‪ ،‬ﺳــﻌﻳﺎً ﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺧﻠــﻝ‬
‫واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺻﺣﻳﺣﻪ وذﻟك ﺑﻐﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻔﺻــﻝ ﺳﻧﺳــﺗﻌرض اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﺗــﺎﺑﻊ ﻣــن اﻹطــﺎر اﻟﻧظــري وﻫــو اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وﻣﻔﻬوﻣــﻪ‬
‫وﻋﻧﺎﺻرﻩ واﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻳﻪ‪ ،‬ﺛم ﺳﻳﺗم اﻟﺗطـرق إﻟـﻰ ﺗـﺄﺛﻳر ﻛـﻝ ﻣﺗﻐﻳـر ﻣـن اﻟﻣﺗﻐﻳـرات اﻟﻣﺳـﺗﻘﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻳـرى ووﻳﻠـﻳن وﻫـﺎﻧﻐر )‪ (wheelen & Hunger, 2002, p:243‬أن اﻷداء ﻫـو‪:‬اﻟﻧﺗﻳﺟـﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫وﻳرى)ﻣﺣﻣد‪ ،2001 ،‬ص‪ ( 209‬أن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺷﻳر أﻟﻰ درﺟﺔ ﺗﺣﻘﻳق واﺗﻣﺎم اﻟﻣﻬـﺎم اﻟﻣﻛوﻧـﺔ‬
‫ﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻔرد‪ ،‬وﻫو ﻳﻌﻛس اﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗﺣﻘق ﺑﻬﺎ‪ ،‬أو ﻳﺷﺑﻊ اﻟﻔرد ﺑﻬﺎ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ‬
‫ﻳﺣدث ﻟﺑس وﺗداﺧﻝ ﺑﻳن اﻷداء واﻟﺟﻬد‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟﻬد ﻳﺷﻳر اﻟﻰ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺑذوﻟـﺔ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻷداء ﻓﻳﻘـﺎس ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺳﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻔرد‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳرى)اﻟرﺑﻳق‪ ،2004 ،‬ص ‪ (58‬أن ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﻳـرﺗﺑط ﺑﻛـﻝ ﻣـن ﺳـﻠوك اﻟﻔـرد واﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻳﺣﺗـﻝ‬
‫ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺧﺎﺻـﺔ داﺧـﻝ أﻳـﺔ ﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑـﺎرﻩ اﻟﻧـﺎﺗﺞ ﻟﻣﺣﺻـﻠﺔ ﺟﻣﻳـﻊ اﻷﻧﺷـطﺔ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وذﻟـك ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﺗوى‬
‫اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟدوﻟﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﻌددت ﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻟﻸداء‪ ،‬ﻓـﺎﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﻳﺷـﻳر إﻟـﻰ ﻣﺣﺻـﻠﺔ‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺿوء اﻹﺟراءات واﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ اﻟﻌﻣﻝ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺑر)ﻣﺣﻣد‪ ،2001 ،‬ص‪ (210‬ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ اﻷﺛر اﻟﺻـﺎﻓﻲ ﻟﺟﻬـود اﻟﻔـرد اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﻘدرات ٕوادراك اﻟدور أو اﻟﻣﻬﺎم وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺷﻳر اﻟﻰ درﺟﺔ ﺗﺣﻘﻳـق واﺗﻣـﺎم اﻟﻣﻬـﺎم اﻟﻛوﻧـﺔ ﻟوظﻳﻔـﺔ‬
‫اﻟﻔرد‪.‬‬
‫وﻧﺳــﺗﻧﺗﺞ ﻣــن ﻫﻧــﺎ ﺑــﺄن اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻫــو ﻣﺣﺻــﻠﺔ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ واﻟﻣﺧرﺟــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺣﻘﻘﻬــﺎ اﻟﻔــرد ﻧﺗﻳﺟــﺔ‬
‫اﻟﺟﻬــد اﻟﻣﺑــذوﻝ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻗﻳــﺎم اﻟﻔــرد ﺑﺎﻟﻣﻬــﺎم واﻟواﺟﺑــﺎت واﻟﻣﺳــؤوﻟﻳﺎت اﻟﻣوﻛﻠــﺔ إﻟﻳــﻪ‪ ،‬وﻳﺗﺿــﺢ ﻣﻣــﺎ‬
‫ﺳﺑق ﺗﻌدد ﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻷداء ﻓﻣﻧﻬم ﻣن ﻳرى ﺑﺄﻧﻪ إﻧﺟﺎز ﻋﻣﻝ‪ ،‬وﻣﻧﻬم ﻣن ﻳرى ﺑﺄﻧﻪ ﺳﻠوك‪ ،‬وﻣﻧﻬم ﻣن‬
‫ﻳرى ﺣﺻﻳﻠﺔ ﺟﻬد‪ ،‬وﻫذا ﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﺗﻌدد اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ‪.‬‬
‫وﻷﻏراض ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺳﻳﺗم اﻟﻧظر ﻟـﻸداء اﻟـوظﻳﻔﻲ ﻋﻠـﻰ اﻧـﻪ ﺣﺻـﻳﻠﺔ اﻟﺟﻬـد اﻟـذي ﻳﺑذﻟـﻪ اﻟﻣـوظﻔﻳن‬
‫ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق ﻫدف ﻣﻌﻳن‪.‬‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺗﻛون اﻷداء اﻟوطﻳﻔﻲ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر أﻫﻣﻬﺎ)اﻟﺣﺳﻳﻧﻲ‪ ،1994 ،‬ص‪:(72‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑ ــﺎت اﻟوظﻳﻔ ــﺔ ‪ :‬وﺗﺷ ــﻣﻝ اﻟﻣﻌ ــﺎرف اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ‪ ,‬واﻟﻣﻬ ــﺎرات اﻟﻔﻧﻳ ــﺔ واﻟﻣﻬﻧﻳ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺧﻠﻔﻳ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋن اﻟوظﻳﻔﺔ واﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧوﻋﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣـدى ﻣـﺎ ﻳدرﻛـﻪ اﻟﻔـرد ﻋـن ﻋﻣﻠـﻪ اﻟـذي ﻳﻘـوم ﺑـﻪ وﻣـﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛـﻪ ﻣـن رﻏﺑـﺔ‬
‫وﻣﻬﺎرات وﺑراﻋﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﻳم وﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻝ دون اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻷﺧطﺎء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛﻣﻳــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﻣﻧﺟــز‪ :‬أي ﻣﻘ ـدار اﻟﻌﻣــﻝ اﻟــذي ﻳﺳــﺗطﻳﻊ اﻟﻣوظــف اﻧﺟــﺎزﻩ ﻓــﻲ اﻟظــروف اﻟﻌﺎدﻳــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ,‬وﻣﻘدار ﺳرﻋﺔ ﻫذا اﻷﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﺛﺎﺑرة واﻟوﺛوق‪ :‬وﺗﺷﻣﻝ اﻟﺟدﻳﺔ واﻟﺗﻔﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻐﻣﻝ وﻗدرة اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣﻝ ﻣﺳـؤوﻟﻳﺔ اﻟﻌﻣـﻝ‬
‫ٕواﻧﺟ ــﺎز اﻻﻋﻣ ــﺎﻝ ﻓ ــﻲ أوﻗﺎﺗﻬ ــﺎ اﻟﺣ ــددة‪ ،‬وﻣ ــدى ﺣﺎﺟ ــﺔ ﻫ ــذا اﻟﻣوظ ــف ﻟﻺرﺷ ــﺎد واﻟﺗوﺟﻳ ــﻪ ﻣ ــن ﻗﺑ ــﻝ‬
‫اﻟﻣﺷرﻓﻳن‪.‬‬
‫اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻏﻳﺎب اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﺗﻣﻠـك ﺧطـط ﺗﻔﺻـﻳﻠﻳﺔ ﻟﻌﻣﻠﻬـﺎ وأﻫـداﻓﻬﺎ وﻣﻌـدﻻت‬
‫اﻻﻧﺗﺎج ﻹداراﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋـدم ﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ اﻹدارة ﻳــؤدي اﻟــﻰ ﺿـﻌف اﻟﺷــﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﻳﺔ ﻣﻣـﺎ ﻳــؤدي اﻟــﻰ ﺗــدﻧﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻟدى ﻫؤﻻء اﻟﻣوظﻔﻳن‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺧــﺗﻼف ﻣﺳــﺗوﻳﺎت اﻷداء ﻳــؤﺛر ﻓــﻲ اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺗــﻲ ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻰ أداء اﻟﻣــوظﻔﻳن ﻓــﻲ ﻋــدم ﻧﺟــﺎح‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﻳن ﻣﻌدﻻت اﻷداء واﻟﻣردود اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي اﻟذي ﻳﺣﺻﻠون ﻋﻠﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺷــﻛﻼت اﻟرﺿــﺎ اﻟــوظﻳﻔﻲ‪ :‬ﻓﺎﻟرﺿــﻰ اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻣــن اﻟﻌواﻣــﻝ اﻷﺳﺎﺳــﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻰ اﻷداء‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟرﺿﺎ زاد اﻷداء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﺳــﻳب اﻷداري واﻟــذي ﻳﻌﻧــﻲ ﺿــﻳﺎع ﺳــﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ اﻣــور ﻏﻳــر ﻣﻧﺗﺟــﺔ ﺑــﻝ ﻗــد ﺗﻛــون ﻣــؤﺛرة‬
‫ﺑﺷــﻛﻝ ﺳــﻠﺑﻲ ﻋﻠــﻰ أداء اﻟﻣــوظﻔﻳن اﻻﺧ ـرﻳن‪ ،‬وﻗــد ﻳﻌــود ذﻟــك ﻧﺗﻳﺟــﺔ أﺳــﻠوب اﻟﻘﻳــﺎدة أو اﻷﺷ ـراف أو‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺣددات اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻫو اﻷﺛر اﻟﺻﺎﻓﻲ ﻟﻘدرات اﻟﻔرد اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﻘدرات‪ٕ ،‬وادراك اﻟدور أو اﻟﻣﻬﺎم‪،‬‬
‫وﻳﻌﻧﻲ ﻫذا أن اﻷداء ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﻳن ﻳﻣﻛن أن ﻳﻧظر إﻟﻳﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻧﺗﺎج اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ ﺑﻳن‬
‫ﻛﻝ ﻣن ‪:‬‬
‫‪.1‬اﻟﺟﻬد‪.‬‬
‫‪.2‬اﻟﻘدرات‪.‬‬
‫‪.3‬إدراك اﻟدور أو اﻟﻣﻬﺎم‪.‬‬
‫وﻳﺷﻳر اﻟﺟﻬد اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻣن ﺣﺻوﻝ اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗدﻋﻳم )اﻟﺣواﻓز( إﻟﻰ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺟﺳﻣﺎﻧﻳﺔ واﻟﻌﻘﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺗـﻲ‬
‫ﻳﺑــذﻟﻬﺎ اﻟﻔــرد ﻹﻧﺟــﺎز ﻣﻬﻣﺗــﻪ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻘــدرات ﻓﻬــﻲ اﻟﺧﺻــﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻــﻳﺔ اﻟﻣﺳــﺗﺧدﻣﺔ ﻷداء اﻟوظﻳﻔﺗــﻪ‪،‬‬
‫وﻻ ﺗﺗﻐﻳ ــر أو ﺗﻧﻘﻠ ــب ﻫ ــذﻩ اﻟﻘ ــدرات ﻋﺑ ــر ﻓﺗـ ـرة زﻣﻧﻳ ــﺔ ﻗﺻ ــﻳرة‪ ،‬وﻳﺷ ــﻳر إدراك اﻟ ــدور أو اﻟﻣﻬﻣ ــﺔ إﻟـ ـﻰ‬
‫اﻹﺗﺟــﺎﻩ اﻟــذي ﻳﻌﺗﻘــد اﻟﻔــرد أﻧــﻪ ﻣــن اﻟﺿــروري ﺗوﺟﻳــﻪ ﺟﻬــودﻩ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ ﻣــن ﺧﻼﻟــﻪ‪ ،‬وﺗﻘــوم اﻹﻧﺷــطﺔ‬
‫واﻟﺳـ ــﻠوك اﻟـ ــذي ﻳﻌﺗﻘـ ــد اﻟﻔـ ــرد ﺑﺄﻫﻣﻳﺗﻬـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ أداء ﻣﻬﺎﻣـ ــﻪ‪ ،‬ﺑﺗﻌرﻳـ ــف إدراك اﻟـ ــدور )ﻣﺣﻣـ ــد‪،2001 ،‬‬
‫ص‪.( 210‬‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ)اﻟﻬﻧدرة(‪:‬‬
‫ﻳﻌد ﻛﻝ ﻣن ﻣﺎﻳﻛﻝ ﻫﺎﻣر وﺟﻳﻣس ﺷﺎﻣﺑﻲ )‪ (Michael Hammer, James champy‬اﻟرواد‬
‫اﻷواﺋﻝ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﺗﻲ ﻳﻘﺻد ﺑﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻋﺎدة اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻟﻣﺑدﺋﻲ واﻟﺗﺻﻣﻳم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت ﺑﺻورة ﺟوﻫرﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﻳق ﺗﺣﺳﻳﻧﺎت‬
‫ﺟذرﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻏﻳر ﻫﺎﻣﺷﻳﺔ وﻏﻳر ﻣﺗدرﺟﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟﺟودة‬
‫واﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺳرﻋﺔ‪.(Hammer & champy, 1993, p: 22) .‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳــرى داﻓﻳﻧﺑــورت )‪ (davenport, 1993, p:7‬وﻗــد ذﻛــر ﻓــﻲ )ﺣﺎﻣــد‪ (2008 ،‬إﻋــﺎدة ﻫﻧدﺳــﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻬﻳﻛﻠﻳﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎس واﻟﺗﻲ ﺗﺻـﻣم ﻣـن‬
‫أﺟﻝ إﻧﺗﺎج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻟﺳوق ﻣﻌﻳن أو ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫ﻛﻣ ــﺎ ﻳ ــرى )ﻋﻘﻳﻠ ــﻲ‪ ،2001 ،‬ص‪ (94‬إﻋ ــﺎدة ﻫﻧدﺳ ــﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺎت ﺑﺄﻧﻬ ــﺎ ﻳطﻠ ــق ﻋﻠﻳﻬ ــﺎ ﺑﺎﻟﻠﻐ ــﺔ اﻟﻌرﺑﻳ ــﺔ‬
‫"اﻟﻬﻧــدرة" وﻫــﻲ إﺣــدى أﻧ ـواع اﻟﺗﻐﻳﻳــر اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ اﻟﺟذرﻳــﺔ اﻟﺣدﻳﺛــﺔ‪ ،‬اﻟﺗــﻲ ﻳﻣﻛــن ان ﺗﺳــﺗﺧدﻣﻬﺎ ﺟﻣﻳــﻊ‬
‫اﻧـ ـواع اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت‪ ،‬ﻣ ــن أﺟ ــﻝ إدﺧ ــﺎﻝ ﺗﻐﻳـ ـرات أﺳﺎﺳ ــﻳﺔ وﺟذرﻳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬ ــﺎ وأﺳ ــﺎﻟﻳب وط ــرق و‬
‫إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ﻟدﻳﻬﺎ وﺗﺷﻣﻝ اﻟﻬﻧدرة ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم وﻫﻲ‪:‬‬
‫* ﺗﺑدأ اﻟﻬﻧدرة ﻣن اﻟﺻﻔر‪ ،‬وﻫﻲ إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﻳم ﺟذرﻳﺔ ‪.Radical Redesign‬‬
 ‫* ﻟﻳﺳت اﻟﻬﻧدرة ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗرﻣﻳم ٕواﺻﻼح ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﻝ ﺗﺟدﻳد ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫* اﻟﻬﻧدرة ﺛورة ﻟﻠﺗﺧﻠﻲ ﻋن ﻛﻝ ﻗدﻳم‪.‬‬
‫* اﻟﻬﻧــدرة ذات طــﺎﺑﻊ ﻋﻣــوﻣﻲ ﺑﻣﻌﻧــﻰ أﻧــﻪ ﻳﻣﻛــن ﺗطﺑﻳﻘﻬــﺎ ﻓــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ أﻧـواع اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت وﻓــﻲ ﻛــﻝ أﻧـواع‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻳﺿﺎً‪.‬‬
‫وﺑﺎﺳﺗﻌراض اﻟﺗﻌﺎرﻳف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺷـﻣﻠﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳـﺔ إﻋـﺎدة اﻟﻬﻧدﺳـﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬إن إﻋ ــﺎدة ﻫﻧدﺳ ــﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺎت اﻹدارﻳ ــﺔ ﻫ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ إﻋ ــﺎدة ﺗﻔﻛﻳ ــر أﺳﺎﺳ ــﻳﺔ وﻫ ــذا ﻳﻌﻧ ــﻲ أن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻳﺟب أن ﺗﺟﻳب ﻋﻠﻰ ﻋدة أﺳﺋﻠﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻋن أﻧﺷﺗطﻬﺎ وﻛﻳﻔﻳﺔ أداﺋﻬﺎ ﻣﺛﻝ‪  :‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدﻳﻬﺎ‪  .‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎﻫﻲ اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدى ﺑﻬﺎ‪  .‬‬
‫‪ ‬ﻟﻣﺎذا ﺗؤدي ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‪  .‬‬
‫‪ ‬ﻟﻣﺎذا ﺗؤدي ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ‪  .‬‬
‫‪ .2‬إن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﻳم أﺳﺎﺳﻳﺔ وﺗﻘﺗرح إﺳـﺗﺑﻌﺎد ﻛـﻝ اﻟﻬﻳﺎﻛـﻝ‬
‫واﻻﺟ ـراءات اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ ٕواﻋــﺎدة ﺗﻧﻔﻳــذ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت ﺑطرﻳﻘــﺔ ﺟدﻳــدة وﻫــذا ﻳــؤدي اﻟــﻰ زﻳــﺎدة ﻛﻔــﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪  .‬‬
‫‪ .3‬اﻧﻬــﺎ ﺗﺗﺿــﻣن إﺣــداث ﺗﻐﻳﻳــر ﻫﺎﺋــﻝ وﻛﺑﻳــر وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ أن ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻋــﺎدة ﻫﻧدﺳــﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻷداء وﻫذﻩ اﻟﺗﻐﻳرات ﻳﻣﻛن ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ ﺑطرق ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻣﻧﻬـﺎ‪:‬‬
‫ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف‪ ،‬زﻳﺎدة وﺳرﻋﺔ ودﻗﺔ اﻷداء‪ ،‬ﺗﺣﺳﻳن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﻳﻊ‪  .‬‬
‫‪ .4‬أﻧﻬﺎ ﺗﻧﺻب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗـؤدي داﺧـﻝ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗﺷـﻳر اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت إﻟـﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن‬
‫اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧﻠق ﻗﻳﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء )ﺣﺎﻣد‪ ،2008 ،‬ص‪  .(956‬‬

‫اﻫداف إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ "اﻟﻬﻧدرة"‪:‬‬

‫ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد أﻫداف إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدرة ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟروﺗﻳن اﻟﻘدﻳم واﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﺎﻣد واﻟﺗﺣوﻝ اﻟﻰ اﻟﺣرﻳﺔ واﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺧﻔﻳض ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣوﻳﻝ ﻋﻣﻝ اﻷﻓراد ﻣـن رﻗﺎﺑـﺔ ٕواﺷـراف ﻳﻣـﺎرس ﻋﻠـﻳﻬم إﻟـﻰ ﻋﻣـﻝ ﻳﺗﻣﺗﻌـون ﻓﻳـﻪ ﺑﺻـﻼﺣﻳﺎت‬
‫وﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت‪.‬‬
 ‫‪ .4‬اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ واﻟﻣﺗﻣﻳزة‪.‬‬
‫‪ .6‬إﺣداث اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ واﻟﺗراﺑط ﺑﻳن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟواﺣدة )ﻋﻘﻳﻠﻲ‪ ،2001 ،‬ص‪.( 95‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻬدف ﺟﻬود إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﺗﻐﻳﻳر ﺟـذري ﻓـﻲ اﻷداء‪ ،‬وﻳﺗﻣﺛـﻝ ذﻟـك ﻓـﻲ‬
‫ﺗﻐﻳﻳر أﺳﻠوب وأدوات اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗﻣﻛـﻳن اﻟﻌﻣﻠـﻳن ﻣـن ﺗﺻـﻣﻳم اﻟﻌﻣـﻝ واﻟﻘﻳـﺎم ﺑـﻪ وﻓـق‬
‫اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻳـ ــث ﺗﺗﻌـ ــدد ﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر اﻷداء ﻛﻣـ ــﺎ أﻧﻬـ ــﺎ ﺗﺧﺗﻠـ ــف ﺑـ ــﺎﺧﺗﻼف اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﺔ أو اﻟﻧﺷـ ــﺎط اﻟـ ــذي ﺗﻌﻣـ ــﻝ ﻓﻳـ ــﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻳﻬــدف اﻟﺗﺣﺳــﻳن اﻟﻣﺳــﺗﻣر اﻟــﻰ ﺗﺣﺳــﻳن ﻣﻌــﺎﻳﻳر اﻷداء ﺳ ـواء ﻛﺎﻧــت ﺗﺗﻌﻠــق ﺑــﺎﻟﺟودة أو‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ أو اﻟوﻗت أو اﻟﻣروﻧﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ أو اﻟﺗﺣدﻳث أو اﻟﺗطوﻳر‪.‬‬

‫ﺗﺑﺳﻳط اﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ‪:‬‬

‫إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ واﻟﻣرﺗﺑﺔ وﻓﻘﺄً ﻟﺗﺗﺎﺑﻊ ﺣـدوﺛﻬﺎ واﻟﺗـﻲ ﺗﻣﺛـﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻷداء ﻋﻣﻝ ﻣﺎ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﻣﺣـددة ﺳـﻠﻔﺎً ﻟﻛﻳﻔﻳـﺔ ﺗﻧﻔﻳـذ اﻻﻋﻣـﺎﻝ‬
‫اﻟروﺗﻳﻧﻳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺗﺗﺎﺑﻊ زﻣﻧﻲ ﻣﺣدد اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﻳﺟب ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻷداء ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫وﻳرى اﻟﺑﻌض ﺗﺑﺳﻳط اﻻﺟراءات ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﺣرﻛﺎت ﻏﻳـر اﻟﺿـرورﻳﺔ ﻣـﻊ اﻟﺣـد ﻣـن اﻟﻌواﻣـﻝ‬
‫واﻟﻣﺳــﺑﺑﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــوق ﺗــدﻓق اﻟﻌﻣــﻝ وﻳــؤدي اﻟــﻰ ﺗﻌطﻳﻠــﻪ‪ ،‬أي اﻧــﻪ وﺳــﻳﻠﺔ ﻣﻧطﻘﻳــﺔ ﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺧطـوات‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻳــﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣــﻝ ﺑﻬــدف اﻟوﺻــوﻝ اﻟــﻰ طرﻳﻘــﺔ أﻳﺳروأﺳــرع وأﻗــﻝ ﺗﻛﻠﻔــﺔ ﻟــﻸداء)ﺳــﻣﺎﺣﺔ واﻟط ـرﻳﺢ‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪.(87‬‬
‫وﻳـ ــرى اﻳﺿ ـ ـﺎً )ﺳـ ــﻣﺎﺣﺔ واﻟط ـ ـرﻳﺢ‪ ،2001 ،‬ص‪ (87‬أن ﺗﺑﺳـ ــﻳط اﺟ ـ ـراءات اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻫـ ــو ﻓـ ــن ﺗﺣﻘﻳـ ــق‬
‫اﻷﺳــﺗﺧدام اﻻﻗﺗﺻــﺎدي اﻷﻧﺳــب ﻟﻠوﻗــت واﻟﺟﻬــود اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ واﻻﻣﻛﺎﻧــﺎت اﻟﻣﺎدﻳــﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣــﻝ ﺑﺟــودة‬
‫أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳــرى )اﻟﻌﻛــش‪ ،2003 ،‬ص‪ (277‬ﺑــﺄن ﺗﺑﺳــﻳط اﻷﺟ ـراءات ﻳﺗﺿــﻣن إﺧﺗﺻــﺎر ﺧط ـوات إﻧﺟــﺎز‬
‫اﻟﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﻟﺧدﻣــﺔ ﻣﻌﻳﻧــﺔ أو إﻋــﺎدة ﺗرﺗﻳﺑﻬــﺎ وﺗﺳﻠﺳــﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫــو ﻣــن أﻛﺛــر اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳــﺔ‬
‫اﻧﺗﺷﺎ اًر وﺗﺣﻘﻳﻘﺎً ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻻﻳﻣﺗـد إﻟـﻰ ﺟﻣﻳـﻊ أﺟـزاء اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وﻳﻘﺗﺻـر ﻓـﻲ ﻛﺛﻳـر ﻣـن اﻟﺣـﺎﻻت‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ ﺗﺛﺎر ﺷﻛﻛﺎوي ﺣوﻝ ﺗﻘدﻳﻣﻬﺎ وطوﻝ ﻣدة إﻧﺟﺎز ﺧطواﺗﻬﺎ وﻳﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻋدد ﻛﺑﻳر ﻣن اﻷﻓـراد‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﺗﺑﻘﻰ ﺑﻘﻳﺔ إﺟراءات إﻧﺟﺎز اﻟﺧدﻣﺎت اﻷﺧرى ﺑﺧطواﺗﻬﺎ اﻟطوﻳﻠـﺔ ﻣﺳـﺗﻣرة وﻣﻌﺎﻧـﺎة‬
‫ﻟﻠﻣواطن ﻛذﻟك‪.‬‬
‫وﻳرى )اﻟﻣدﻫون‪ ،1998 ،‬ص‪ (93‬أن ﺗﺑﺳﻳط اﻻﺟراءات ﻳﺗﺿﻣن إﺧﺗﺻﺎر ﺧطوات أداة ﺧدﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ,‬أو اﻟﺗﺣرر ﻣن اﻟﻘﻳود اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌود اﻟﻰ ﻓك اﻟﻘﻳود اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ‪deregulation‬ﻋن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌددة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫وﻣن اﻻﻟﻳﺎت أو اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن إﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺑﺳﻳط اﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ )اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪:(8‬‬
‫‪ .1‬ﺟﻣﻊ ﺧطوﺗﻳن أو أﻛﺛر ﻓﻲ ﺧطوة واﺣدة وذﻟك ﺑﻬدف ﺗوﺣﻳد ﺑﻌض اﻟﺧطوات اﻟﺑﺳﻳطﺔ‪,‬‬
‫‪ .2‬إﻟﻐﺎء ﺑﻌض اﻟﺧطوات ﻏﻳر اﻟﺿرورﻳﺔ واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﻣن ﻋواﻣﻝ اﻟﺗﻌﻘﻳد أو اﻟﺗﺄﺧﻳر‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘرﻳب أﻣﺎﻛن اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻣﺷﺗرﻛﻳن ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟواﺣدة‪ٕ ,‬واﻋﺎدة ﺗرﺗﻳب اﻟﻣﻛﺎﺗب‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻌﺗﺑر طرﻳﻘﺔ ﺳﻳر اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻘررة ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻧظ اًر ﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟظروف‬
‫وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ واﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻔوﻳض اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت واﻟﻼﻣرﻛزﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺣوﺳﺑﺔ ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎﻝ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺑﺳﻳط اﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻳزداد ﺣﺟم وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻋﺻر ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻳﻧﻌﻛس‬
‫ذﻟك ﻋﻠﻰ إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﺗطﻠب إﻟﻰ ﺗﺑﺳﻳط اﻟﺟراءات ﺳواء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ او اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ أي اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﻌﻣﻝ وﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬

‫ﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪:‬‬

‫ﺗﺻــﺑﺢ اﻟﻛﺛﻳــر ﻣــن اﻟﻘ ـواﻧﻳن واﻷﻧظﻣــﺔ واﻟﻠ ـواﺋﺢ‪ ،‬ﺑﻣــرور اﻟــزﻣن ﻏﻳــر ﻣﻼﺋﻣــﺔ ﻷوﺿــﺎع اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‪،‬‬
‫وﻋﻘﺑــﺔ ﻓــﻲ ﺳــﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳــق أﻫــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺷــﻛﻠﺔ ﻣــن اﻟﻣﺷــﻛﻼت اﻷدارﻳــﺔ‪ ،‬اﻟﺗــﻲ ﻳﺷــﺗﻛﻲ ﻣﻧﻬــﺎ اﻟﻣواطﻧــون‬
‫واﻟﻣوظﻔﻳن‪ ،‬وذﻟك ﺑﻣـﺎ ﻳﺣﺗوﻳـﻪ ﻣـن ﺗﻌﻘﻳـدات‪ ،‬وﻣـﺎ ﺗﺿـﻌﻪ ﻣـن ﻗﻳـود ﻋﻠـﻰ اﻷﻋﻣـﺎﻝ‪ .‬وﻟـذا ﻓـﻼ ﺑـد ﻣـن‬
‫ﺗﻌــدﻳﻠﻬﺎ وﺗطوﻳرﻫــﺎ‪ ،‬وﺗــوﻓﻳر اﻟﻣروﻧــﺔ ﻓﻳﻬــﺎ‪ ،‬ﻟﺗــﺗﻼءم ﻣــﻊ ظــروف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻘــدم اﻟــذي ﺗﺗﺣﻘــق ﻓﻳــﻪ‪،‬‬
‫وﻟﻛﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﺳرﻋﺔ‪.‬‬
‫إن ﺗطــوﻳر وﺗﻌــدﻳﻝ اﻟﻘ ـواﻧﻳن‪ ،‬واﻷﻧظﻣــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠﻳﻣــﺎت‪ ،‬وﻻ ﺳــﻳﻣﺎ ﻣــﺎ ﻳﺗﻌﻠــق ﻣﻧﻬــﺎ ﺑﺷــﺋون اﻟﻣــوظﻔﻳن‪،‬‬
‫واﻟﺷ ــﺋون اﻟﻣﺎﻟﻳ ــﺔ‪ ،‬ﻳﺳ ــﺎﻫم‪ ،‬ﺑﺷ ــﻛﻝ اﻳﺟ ــﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻟﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻻدارﻳ ــﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺗﺑ ــر ﻣ ــن ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬ ــﺎ‬
‫اﻻﺳﺎﺳ ــﻳﺔ‪ .‬ﻓﻬ ــو ﻳﺳ ــﺎﻫم ﻓ ــﻲ ﺟ ــذب ﻋﻧﺎﺻ ــر ﺟﻳ ــدة‪ ،‬وﻣؤﻫﻠ ــﺔ‪ ،‬ﻣ ــن اﻟﻣ ــوظﻔﻳن ﻟﻠﻌﻣ ــﻝ ﻓ ــﻲ اﻻﺟﻬـ ـزة‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳـ ـ ـ ــﺔ )وذﻟـ ـ ـ ــك ﺑﻣـ ـ ـ ــﺎ ﺗﺗﺿـ ـ ـ ــﻣﻧﻪ ﻣـ ـ ـ ــن ﺣ ـ ـ ـ ـواﻓز ﻟﻠﻣـ ـ ـ ــوظﻔﻳن(‪ ،‬وﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺗﻘـ ـ ـ ــدﻳم ﺧـ ـ ـ ــدﻣﺎت اﻓﺿـ ـ ـ ــﻝ‬
‫ﻟﻠﻣواطﻧﻳن)ﻋﺻﻔور‪ ،1984 ،‬ص‪.(140‬‬
‫اﻟﻧظـ ــﺎم‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻷﺟ ـ ـزاء ﺗﻌﻣـ ــﻝ ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣـ ــﻧظم وﻣﻧﻬﺟـ ــﻲ وﻣﺗواﻓـ ــق ﺑﻘﺻـ ــد ﺗﺣﻘﻳـ ــق ﻫـ ــدف‬
‫ﻣﺷﺗرك)ﻣﻌﺟم اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪.(888‬‬
‫ﻧظ ـ ــﺎم اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ اﻟﻘـ ـ ـواﻧﻳن واﻟﻠـ ـ ـواﺋﺢ واﻟﻘـ ـ ـ اررات واﻟ ـ ــﻧظم واﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺎت واﻟﻘواﻋ ـ ــد واﻻﺟـ ـ ـراءات‬
‫واﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺣددﻫﺎ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻬدف ﺗﻧظﻳم اﻟﻌﻣﻝ وﻓرض ﻗواﻧﻳﻧﻪ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠن وﺳـﻠوﻛﻬم‬
‫أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﻳﺔ واﺟﺑﺎﺗﻬم)ﻣﻌﺟم ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪.(182‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻧــﺎك ﺿــرورة إﻟﺗ ـزام ﻣــن ﻗﺑــﻝ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﻣــﺎ ﺗــﻧص ﻋﻠﻳــﻪ اﻷﻧظﻣــﺔ واﻟﻘ ـواﻧﻳن اﻟﻣﻌﺗﻣــدة ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫واﻟﻧﺷرات واﻟﻠواﺋﺢ اﻟداﺧﻠﻳﺔ اﻟﺻﺎدرة ﻋن إدارة اﻟﺷرﻛﺔ ﺗﻬﺗم ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق ﻣﺳـﺗوى اﻷداء اﻟﻣطﻠـوب وأن‬
‫إﻟﺗ ـزام اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻷﻧظﻣــﺔ واﻟﻘ ـواﻧﻳن ﻳزﻳــد ﻣــن رﺿــﺎ اﻟزﺑــﺎﺋن ﺑﺣﻳــث ﻳﺗوﻟــد ﺷــﻌور ﻟــدى اﻟزﺑــون ﺑــﺄن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺷـرﻛﺔ ﻟـدﻳﻬم إﻟﺗـزام واﺿـﺢ ﺑـﺎﻟﻧظم واﻟﻘـواﻧﻳن اﻟﻣﻌﻣـوﻝ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﻫـذا ﺑـدورﻩ ﻳﺑـﻳن أن اﻟـﻧظم‬
‫واﻟﻘ ـ ـواﻧﻳن اﻟﺳـ ــﺎﺋدة ﻓـ ــﻲ اﻟـ ــو ازرة ﺗﺗﺳـ ــم ﺑﺎﻟﺷـــﻔﺎﻓﻳﺔ وﺗﺳـ ــﺎﻋد ﻓـ ــﻲ دﻋـ ــم وﺗطـ ــوﻳر ﻋﻼﻗـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﺑـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷدارﻳﺔ وﺗﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﺣﺎﻓز ﻧﺣو ﻣزﻳداً ﻣـن اﻷﻧﺟـﺎزات‪ ،‬وذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼﻝ أن اﻟﻣـوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟدﻳﻬﺎ ﻣن اﻟﺧﺑرة اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ودراﻳﺔ ﺑطﺑﻳﻌﺔ ﻧظم وﻗواﻧﻳن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﻳﺔ ‪ :‬وﻫـﻲ اﻟﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻛﻠﻳـﺔ ﻟﻠﻌﻧﺻـر اﻟﺑﺷـري ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﺗوى اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﺗﺷـﻣﻝ ﺟﻣﻳـﻊ‬
‫ﻣراﺣﻝ اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟرﻋﺎﻳـﺔ اﻟﺻـﺣﻳﺔ واﻷﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ واﻷﺧﻼﻗﻳـﺔ وﻏﻳرﻫـﺎ اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺑق اﻟﻌﻣـﻝ ﻛـذﻟك اﻟﺗطـوﻳر‬
‫واﻟﺗدرﻳب ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌﻣﻝ)ﻣﻌﺟم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ص‪(66‬‬
‫ﻳــرى )اﻟﻠــوزي‪ ،2000 ،‬ص‪ (87‬ﺑــﺄن ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬــﺎ إﻋــداد اﻟﻌﻧﺻــر اﻟﺑﺷــري إﻋــداداً‬
‫ﺻﺣﻳﺣﺎً ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻔق ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﺳﺎس أﻧﻪ ﺑزﻳﺎدة ﻣﻌرﻓﺔ وﻗدرة اﻷﻧﺳـﺎن ﻳـزداد وﻳﺗطـور‬
‫اﺳﺗﻐﻼﻟﻪ ﻟﻠﻣوارد اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ ﻓﺿﻼً ﻋن زﻳﺎدة طﺎﻗﺎﺗﻪ وﺟﻬودﻩ‪.‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳــرى )ﻋﻠــﻳش‪ ،1971 ،‬ص‪ (28‬ﺑــﺄن ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬــﺎ ﻣرﺣﻠــﺔ ﺗــﺄﺗﻲ ﺑﻌــد اﻟﺣﺻــوﻝ‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻻﻓـراد اﻟﻣﻼﺋﻣــﻳن ﻷداء اﻟﻌﻣــﻝ وﻳﻘﺻــد ﺑﻬــﺎ رﻓــﻊ ﻣﺳــﺗوى ﻣﻬــﺎراﺗﻬم وﺧﺑـراﺗﻬم وذﻟــك ﻋــن طرﻳــق‬
‫اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﻼﺋم ﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟطﻠوب إﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳﻌرﻓﻬــﺎ اﻳﺿـﺎً )ﺗوﻓﻳــق‪ ،1996 ،‬ص‪ (40‬ﺑﺄﻧﻬــﺎ ﻣﺳــﺎﻋدة اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠــﻰ ﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﺗﺣــدﻳﺎت اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗﺧﻠﻔﻬﺎ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺔ وﻏﻳرﻫـﺎ ﻣـن أﻧـواع اﻟﺗطـور ﻓـﻲ ﺑﻳﺋـﺔ اﻟﻌﻣـﻝ وﺗﺳـﺗﻬدف أﻳﺿـﺎً ﻣﻌـﺎوﻧﺗﻬم‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻛﻳــف ازاء اﻟﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﺟدﻳــدة ﻟﺗﺣﻘﻳــق ﻣﺳــﺗوﻳﺎت اﻻداء اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻟﻠﺑﻘــﺎء واﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ أي ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻺدارة ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎرف وﺗﻐﻳﻳر اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت وﺗدرﻳب اﻟﻣﻬﺎرات‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﻳؤدي اﻟﻣوظف ﻋﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻟﻪ واﻟﻣﺣدد ﻟﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻓﺎن ﺗﻘوﻳم اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻳﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﻧﻣﻳﺔ أداء اﻟﻔرد وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓﻳﻪ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﻧواﺣﻲ اﻟﺿﻌف ﻓﻲ أداء اﻟﻔرد وﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﺟﻳﻬﻪ ٕوارﺷﺎدﻩ‬
‫ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣﺗوﻗﻊ وﻣطﻠوب‪ .‬وﻣن أﻫم اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺟوﻫرﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻔرد ﻫو ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرد ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻘﻳﻳم‬
‫ﻳﻘوم رﺋﻳﺳﻪ ﺑﺗوﺿﻳﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ‪.‬‬ ‫اداﺋﻪ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻣﻊ رﺋﻳﺳﻪ ﻟﻛﻲ‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻔ ار واﻟﻠوح )‪ (2007‬ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻠت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠو ازرات اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ واﺛر ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠو ازرات ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزﻩ‬
‫وﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﻌرﻓﺔ ﻫذا اﻟﺗطور ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟو ازرات اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ اﻟوﻗوع ﻋﻠﻰ ﻣواﺿﻳﻊ اﻟﺧﻠﻝ ﻓﻲ‬
‫ﻫﻳﺎﻛﻠﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻋﻼﺟﻬﺎ وﻣن ﺛم ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗطوﻳر أداﺋﻬﺎ ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ وﻛﺎن ﻣن أﻫم‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ وﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ وﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻳﻬﺎ وﻣﺳﺎﻋدة اﻟو ازرات ﻓﻲ ﺿﺑط ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻌﻳﻳﻧﺎت واﻟﺗرﻗﻳﺎت وﺗﺣدﻳد اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت‬
‫واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى أداﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺣﻝ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻗد ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗدﻗﻳق ذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ وﺗم اﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻷوﻟﻳﺔ واﻟﺛﺎﻧوﻳﺔ وﺗم‬
‫ﺗﺻﻣﻳم اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻣﻛوﻧﻪ ﻣن )‪ (80‬ﻓﻘرﻩ ﺑﺣﻳث ﺗﻌطﻲ ﻓروض اﻟدراﺳﺔ وﻛﺎن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻳﺗﻛون‬
‫ﻣن )‪ (3118‬ﻣوظف وﺗم اﺧذ ﻋﻳﻧﻪ طﺑﻘﻳﻪ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن )‪ (500‬ﻣوظف ﻳﺗﻧﺎوﻝ ﻫذا اﻟﺑﺣث‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟوﺳطﻰ واﻟدﻧﻳﺎ وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ‪ SPSS‬ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﻫذﻩ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫وﻳﻣﻛن إﺟﻣﺎﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬إن اﻟﺗﻐﻳرات اﻟو ازرﻳﺔ اﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ ﻟم ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر أداء ﻋﻣﻝ اﻟو ازرات اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﺑﻝ زادت‬
‫ﻣن ﺗﻛدﻳس اﻟﻣوظﻔﻳن وارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺗداﺧﻝ اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﺑﻳن اﻟو ازرات وﺑﻳن اﻟﻣﺳﻣﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬إﺣداث ﺗﻐﻳرات ﻋﻠﻰ اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠو ازرات اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﺑدون دراﺳﺎت ﻣﻌﻣﻘﺔ وﺑﻣﺎ ﻻ ﻳﺗﻔق‬
‫ﻣﻊ أﻫداف اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻫذﻩ اﻟو ازرات ﻛﻣﺎن إن ﻋدم إﺷراك اﻟﻘﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﻳذ ﻣﻬﺎم اﻟو ازرات‬
‫ﻓﻲ إﻋداد اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠو ازرات ﺳﺎﻫم ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻟﺧﻠﻝ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻳﻐﻠب ﻋﻠﻰ طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠو ازرات ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﻳﺔ واﻟﺗﻌﻘﻳد ودرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﻪ‬
‫ﻣن اﻟﻣرﻛزﻳﺔ وﻫذا ﻳﻌود إﻟﻰ إن اﻟﺗﻐﻳرات اﻟو ازرﻳﺔ ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻋدم اﺳﺗﻘرار اﻟﺑﻳﺋﺔ وﻟم ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗﻐﻳرات ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻐﻼﻝ اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻗد اوﺻﻰ اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻷﻫداف ﻣن اﺟﻝ إﻋداد ﻫﻳﺎﻛﻝ ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ووﺻف وظﻳﻔﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﺣﺗﻰ‬
‫ﻳﺗم ﺗﺟﻧب اﻻزدواﺟﻳﺔ وﺗداﺧﻝ اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﺑﻳن اﻟو ازرات وﻣن ﺛم اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣواﻛﺑﺔ وﺗطورات‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ وﺗطوﻳر اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠو ازرات ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟو ازرات واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﻠق ﺑﻳﺋﺔ ﻣﺎدﻳﻪ ٕوادارﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘرﻩ وﻣرﻳﺣﺔ داﺧﻝ اﻟو ازرات واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن دﻣﺞ وﻓﺻﻝ‬
‫وزرات ﻓﻲ ﻓﺗرﻩ ﻗﺻﻳرة واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﻣرﻛزﻳﺔ واﻟﺗﻌﻘﻳد ﻓﻲ اﻟﻬﻳﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣن اﺟﻝ‬
‫ٕواﻧﺷﺎء ا‬
‫اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ وزﻳﺎدة درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﻳﺔ ٕواﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻣن اﻟﻣﻬﺎم‬
‫اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻌﻛش ) ‪ ( 2003‬ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﻳص أﺳﺑﺎب ﺗﺧﻠف اﻟﺟﻬﺎز‬
‫اﻹداري واﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﺿﻣن ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻌطﻳﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﻛﺳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ و ازرات اﻟدوﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫم اﻟﻔﺋﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ وﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻣواطﻧﻳن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻧص ﻓرﺿﻳﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻷﺧﺗﻼﻻت ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ اﻷداري اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﺗﺗطﻠب اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ وﺿﻊ ﺧطﺔ‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري ‪.‬وﻣن ﺛم ﺗﺑرز أﻫﻣﻳﺔ ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻔﻛﻳرﻫم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﺣﺗﻰ ﺗﻛون‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﺷﻣﻝ وأﻛﺛر ﻧﺟﺎﺣﺎ وأﻛدت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وأﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬
‫ﺗطوﻳر وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗﻘدﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث أﺳﻠوب اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻛﻣﻲ واﻟوﺻﻔﻲ ﻓﻲ ﺑﺣث اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻟﺗﻧﻔﻳذ ذﻟك ﺗم ﺗطوﻳر‬
‫اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻟﻬذا اﻟﻐرض وﺗم ﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﻪ ﻣن ﻣوظﻔﻲ اﻟو ازرات واﻟدواﺋر اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ وﻗد ﺗوﺻﻝ‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎن أﺳﺑﺎب اﻟﺗﺧﻠف اﻹداري ﺗﻌود ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﻳﺔ وﻋدم اﺧﺗﻳﺎر ﻛﻔﺎءات ﺟﻳدﻩ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻋدم وﺿﻊ اﻟرﺟﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻋدم رﺑط اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻘﻳﺎدي اﻹداري ﺑﺎﻹﺑداع وﻏﻳﺎب ﻧظﺎم ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﺣواﻓز ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺿﻌف أﺟﻬزة اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ وﺗدﻧﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟرواﺗب واﺣﺗﻣﺎﻝ إﻋﺎدة اﻟﻬﻳﻛﻠﺔ ﻟﻠﺟﻬﺎز اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻗد اوﺻﻰ اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ o‬اﻹﺳراع ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻳﻛﻠﻳﺔ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟﻬﺎز اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺣﺳن اﺧﺗﻳﺎر اﻟﻛﻔﺎءات اﻹدارﻳﺔ ووﺿﻊ ﻗواﻋد ﻣﺣددﻩ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻻﺧﺗﻳﺎر وﺗطﺑﻳق ﻣﺑدأ اﻟرﺟﻝ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﺣد ﻣن اﻟﻣﺣﺳوﺑﻳﺔ واﻟﺳﻳطرة اﻟﻌﺷﺎﺋرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟرواﺗب ووﺿﻊ ﻧظﺎم ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﺣواﻓز ﻳﻬﺗم ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ وﺗﺣﺳﻳن اﻟوﺿﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺷﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺟﻬﺎز اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﻧﺢ ﺻﻼﺣﻳﺎت أوﺳﻊ ﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻣن اﺟﻝ اﻟﺣد ﻣن اﻟﻔﺳﺎد اﻹداري واﻟﺗﺷﺟﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺎﻋد ٕواﻳﺟﺎد ﻓرص ﻋﻣﻝ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻔرﺣﺎن) ‪ (2003‬ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﺗطوﻳر‬
‫اﻹداري ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻛﻣﺎ ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗوﻓر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﺗطوﻳر اﻹداري ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻷردﻧﻲ ودراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﻳر ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻗد ﺑﻠﻐت ﺣﺟم ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ) ‪ (400‬ﻣوظف ﻣن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟوﺳطﻰ واﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻹﺷراﻓﻳﺔ وﻛذﻟك اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋن‬
‫وﺣدات اﻟﺗطوﻳر اﻹداري ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم اﻷردﻧﻲ‪.‬‬
‫وﻟﻘد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺣث إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﻳم واﻟﻬﻳﻛﻠﺔ ﻛﻣﻌﻳﺎرﻳﻳن ﻟﻘﻳﺎس ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻘﻲ اﻹداري وﺿﻣت‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﻧﺳﺑﺔ ‪ %75‬ﻣن ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟطﻣوﺣﺎت‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﺟدات ‪.‬‬
‫وﻛذﻟك ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ٕواﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﻳم واﻟﻬﻳﻛﻠﺔ‬
‫واﺧﺗﻼف اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻳﻛﻠﺔ واﻟﺗﻧظﻳم‪.‬‬

‫‪ ‬وﻗد اوﺻت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ o‬زﻳﺎدة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺿرورة ﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوﻳﺎت واﻗﻊ ﺗوﻓر إﺑﻌﺎد اﻟﺗطوﻳر اﻹداري ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‬
‫وﻣﺟﺎﻻت ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ ووﺻف وﺗوﺻﻳف اﻟوظﺎﺋف ﻣﻊ ﺿرورة ﻣراﻋﺎة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘوﻳﺔ‬
‫ﺑﻳن إﺑﻌﺎد اﻟﺗطوﻳر‪.‬‬
‫إﺟراء اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺣوﻝ اﻟﻣوﺿوع ﺗﻣﻬﻳدا ﻟوﺿﻊ آﻟﻳﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳـﺔ واﻟﺗطـوﻳر ﺗﺳـﺗﻧد إﻟـﻰ‬
‫أﻫــداف واﻗﻌﻳــﺔ ٕواﺟ ـراءات ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﺗﺗﻔــق وﻫــدف اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﺑﻌﻳــدا ﻋــن اﻟﻧﻣطﻳــﺔ وﻛــذﻟك ﻋــن ﻣﻔﻬــوم‬
‫اﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻟﺧطﺄ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﺧﺳﺎوﻧﺔ)‪ (Khassawneh, 2005‬ﺣوﻝ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﺳﺑﺎب اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻟﻣﻘﺎوﻣـﺔ اﻟﻣـوظﻔﻳن‬

‫ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ اﻻردن وﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ أﻳﺿـﺎ ﺗـﺄﺛﻳر‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳراﺗﻬم ﻷﺳﺑﺎب ﻣﻘﺎوﻣـﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـر اﻷداري ‪،‬وﻗـد ﺑﻳﻧـت ﻧﺗـﺎﺋﺞ أن اﻟﻌواﻣـﻝ‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌــدم ﻛﻔﺎﻳــﺔ ﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻟﻣــوظﻔﻳن ﻓــﻲ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻣﺗﺻــﻠﺔ ﺑــﺎﻟﺗﻐﻳﻳر اﻻداري وﺿــﻌف اﻟﺣ ـواﻓز‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم وﻏﻳﺎب اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻳن اﻟﻣوظﻔﻳن واﻷدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ وﻏﻣوض أﻫداف ﻫذا اﻟﺗﻐﻳﻳر وﺿﻌف اﻳﻣـﺎن‬
‫اﻟﻣــوظﻔﻳن ﺑﺄﻫــداف ﻫ ــذا اﻟﺗﻐﻳﻳــر ‪،‬وﻗ ــد اﺷــﺎرت ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ ان ﻫﻧﺎﻟــك ﺛﻼﺛ ــﺔ ﻣــن اﻷﺳ ــﺑﺎب‬
‫اﻟرﺋﻳﺳ ــﻳﺔ ﻟﻣﻘﺎوﻣ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳ ــر اﻻداري ﺗـ ـرﺗﺑط ﺑﻌﻼﻗ ــﺎت ذات دﻻﻻت اﺣﺻ ــﺎﺋﻳﺔ ﻣ ــﻊ ﺑﻌ ــض اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـرات‬
‫اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺧﻠﻔﻳﺎﺗﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳـﺔ واﻟوظﻳﻔﻳـﺔ وﺗـم ﻣﻧﺎﻗﺷـﺔ ﻣـدﻟوﻻت ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ ﻟﻼﺗﺟﺎﻫـﺎت اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﻟﺟﻬود وﺑراﻣﺞ اﻟﺗطوﻳر اﻻداري ﻓﻲ اﻻردن‪.‬‬
 ‫ﺟدوﻝ)‪ :(1‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬ ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻣﻌظـ ــم اﻟد ارﺳـ ــﺎت اﻟﺳـ ــﺎﺑﻘﺔ اﻗﺗﺻـ ــرت ﻋﻠـ ــﻰ ﻋـ ــدد ﺗﺳـ ــﺗﺧدم اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻋـ ــدد ﻛﺑﻳـ ــر ﻣـ ــن اﻟﻣﺗﻐﻳ ـ ـرات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺣدود ﻣن اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌظـ ــم اﻟد ارﺳـ ــﺎت اﻟﺳـ ــﺎﺑﻘﺔ أﺟرﻳـ ــت ﻓـ ــﻲ ﻧطﺎﻗـ ــﺎت ﺗﺟري اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻳﺋﻳﺔ ﻋرﺑﻳﺔ وأﺟﻧﺑﻳﺔ وﻓﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ أﻳﺿﺎ‪.‬‬

‫اﻋﺗﻣــدت ﻣﻌظــم اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻌﺎﻳﻧــﺔ ﺗﻌﺗﻣد اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ ﻏﻳر اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳ ـ ـ ــﺔ_ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ ﻋﺷـ ـ ـ ـواﺋﻳﺔ ﺑﺳ ـ ـ ــﻳطﺔ واﻟﻐﻳ ـ ـ ــر‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ_ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬ﻗﺻدﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻌظﻣﻬـ ــﺎ اﻋﺗﻣـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــﻠوب اﻟﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﻛﻣـ ــﻲ اﻋﺗﻣــدت اﻟد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧﻬﺟــﺔ اﻟوﺻــﻔﻳﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‪.‬‬

‫طﺑﻘ ــت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــدﻳرﻳﺎت اﻟ ــو ازرات‬ ‫طﺑﻘت ﻋﻠﻰ ﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﺧﺎص‪.‬‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‬
 ‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‬

‫ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ واﺟراءاﺗﻬﺎ‬

‫‪ ‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟوﺻﻔﻳﺔ ﻟوﺻف ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ وﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﺑﺣﻳث إن اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻳﻬﺗم ﺑﺎﻟظﺎﻫر وﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ورﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻟظواﻫر اﻷﺧرى‬
‫اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﻳﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ o‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫﺎ )‪ (23‬ﻣدﻳرﻳﻪ واﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﺎﻧون أوﻝ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺣﺟم اﻟﻌﻳﻧﺔ‪ :‬ﺗم ﺗﺣدﻳد ﺣﺟم اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺑﻠﻐت ﻫذﻩ اﻟﻌﻳﻧﺔ ) ‪ (69‬ﻓردا أو‬
‫ﻣوظﻔﺎ ﺑواﻗﻊ ) ‪ (3‬ﻣوظﻔﻳن إدارﻳﻳن ﻣن ﻛﻝ ﻣدﻳرﻳﻪ ﻣن ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫﺎ‬
‫) ‪ (23‬ﺣﺳب ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺟود ﻓﻲ دﻳوان اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻌﺎم اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﻘواﻋد اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﺣددة‬
‫ﻣﺳﺑﻘﺎ ) ‪(Roscoe, 1975) ( 500 > 69 > 30‬‬
‫‪ o‬ﻧوع اﻟﻌﻳﻧﺔ‪ :‬اﺳﺗﺧدﻣت اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﻳﺎر اﻹﻓراد اﻟذﻳن ﺳﻳﺷﻛﻠون ﻋﻳﻧﻪ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ‬
‫وذﻟك ﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺗﻬﺎ ﻹﻏراض اﻟدراﺳﺔ وﺑﺳﺑب ﺻﻌوﺑﺔ ﺣﺻر ﻣﻔردات اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺣﻳث ﺳﻳﺗم ﺗﻣﺛﻳﻝ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﺳﻳﺗم اﺧﺗﻳﺎر طﺑﻘﺎت ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫم أﺻﺣﺎب ﻗرار وﻳﻣﺛﻠون‬
‫اﻹدارات اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟوﺳطﻰ واﻟدﻧﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ o‬أﺳﻠوب اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‪ :‬ﺗم اﺧﺗﻳﺎر أﺳﻠوب ﻣﻌﺎﻳﻧﺔ ﻏﻳر اﺣﺗﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ o‬إطﺎر اﻟﻣﻌﺎﻳﻧﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻻ ﻳوﺟد إطﺎر ﻣﻌﺎﻳﻧﻪ ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻏﻳر اﺣﺗﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺻﺎدر ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬

‫‪ o‬ﻣﺻﺎدر أوﻟﻳﻪ‪ :‬ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻷوﻟﻳﺔ ﻣن ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺧدام اﻻﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎوﻝ ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﺻــﺎدر ﺛﺎﻧوﻳــﺔ‪ :‬ﺗــم اﻟرﺟــوع إﻟــﻰ اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﻛﺗــب واﻟﻣﻧﺷــورات واﻟــدورﻳﺎت واﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻧظرﻳﺔ وذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﻣوﺿوع وأﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
 ‫ﻗﻳﺎس وﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺳﻳﺗم ﻗﻳﺎس ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ وﻫﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬
‫وﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ وﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻬﻧدرة ( ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻊ وﻫو اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻘﻳﺎس ﻟﻳﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ وﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻬﻧدرة (‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﺑﻧود اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟو ازرة‬
‫ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ إﻋﺎدة ﺗﻧظﻳﻣﻬﺎ أوﺗﻐﻳر ﻫﻳﻛﻠﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗﺑﺳﻳط اﻹﺟراءات‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﺑﻧود اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ إزاﻟﺔ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺑطء‬
‫ﺳﻳر إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻣواطن ﺑﺄﺳرع وﻗﻌت وﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻳﻪ ﻣﺛﻝ ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺑﺎب‬
‫اﻟﻣﻔﺗوح وﺗﺑﻧﻲ ﺳﻳﺎﺳﺎت ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻘواﻧﻳن واﻷﻧظﻣﺔ‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﺑﻧود اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻳن ﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟو ازرة ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﻌدﻳﻝ اﻟﺗﺷرﻳﻌﺎت‬
‫واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﻳر اﻟظروف أو ﻣن اﺟﻝ ﺗطوﻳر اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺳﻳﺗم اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﻣن اﺟﻝ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻣوظﻔﻳن‬
‫ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﺈﻋﻣﺎﻟﻬم ﻋﻠﻰ أﻛﻣﻝ وﺟﻬﻪ ﻣﺛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻻﺧﺗﻳﺎر واﻟﺗﻌﻳﻳن واﻟﺗدرﻳب وﻗﻳﺎس ردود ﻓﻌﻝ‬
‫اﻟﻣﺗدرﺑﻳن‪.‬‬
‫‪ o‬اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ :‬ﺣﺻﻳﻠﺔ اﻟزﻳﺎدة ﻓﻲ ﻗﻳم وﻣؤﺷرات اﻟو ازرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ وارﺗﻔﺎع ﻣﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻳﺗم ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ أﻳﺿﺎ ﺑﻣﻘدار اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذوﻝ‬
‫وﻗﻳﺎس ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛﻝ‪.‬‬

‫‪ ‬أدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬

‫ﻳــﺗم ﺟﻣــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﺳــﺗﺑﺎﻧﻪ اﻟﺗــﻲ ﺗﺷــﻣﻝ ﻋﻠــﻰ)‪ (69‬اﺳــﺗﺑﻳﺎن واﻟﺗــﻲ ﺳــﻳﺗم ﺗوزﻳﻌﻬــﺎ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻣ ــدراء وأﻗﺳ ــﺎم اﻟ ــو ازرات واﻟﻣ ــدﻳرﻳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻣﺣﺎﻓظ ــﺔ ﻧ ــﺎﺑﻠس وذﻟ ــك ﻟﻘﻳــﺎس اﻟﻣﺗﻐﻳــرات‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻘﻳﺎس ﻟﻳﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ واﻟﺟدوﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳوﺿﺢ ذﻟك‪:‬‬
 ‫ﺟدوﻝ)‪ : (2‬متغيرات الدراسة المستقلة والتابعة موزعة حسب عبارات االستبانه‪.‬‬

‫ﻋﺑﺎرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬ ‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪A1-A4‬‬ ‫ﻗﺳم ‪ :1‬اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ‪.‬‬
‫‪B5-B9‬‬ ‫ﻗﺳم ‪ :2‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻷوﻝ ‪ :‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ)اﻟﻬﻧدرة(‪.‬‬
‫‪C10-C14‬‬ ‫ﻗﺳم ‪ :3‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪D15-D20‬‬ ‫ﻗﺳم ‪ :4‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺗطوﻳر اﻻﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪,‬‬
‫‪E21-E25‬‬ ‫ﻗﺳم ‪ :5‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪F26-F32‬‬ ‫ﻗﺳم ‪ :6‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ ‪ :‬اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻠﺑﻳﺎﻧﺎت‬

‫ﺳ ــﻳﺗم ﺗﺣﻠﻳ ــﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟ ــﺔ ﻋ ــن اﻹﺳ ــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻋ ــدد ﻣ ــن اﻷﺳ ــﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻ ــﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗ ــﻲ‬
‫ﺳﺗﺳﺗﺧدم ﻓـﻲ اﻟﺑﺣـث ﻟوﺻـف ﺧﺻـﺎﺋص ﻋﻳﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ووﺻـف ﻣﺗﻐﻳراﺗﻬـﺎ واﺧﺗﺑـﺎر ﻓرﺿـﻳﺎﺗﻬﺎ وﻫـﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬أﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎء اﻟوﺻﻔﻲ‪ :‬وذﻟك ﻟوﺻف ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧراج اﻟﻧﺳب‬
‫اﻟﻣﺋوﻳﺔ واﻟﺗﻛ اررات وﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻧزﻋﺔ اﻟﻣرﻛزﻳﺔ واﻟﺗﺷﺗت ﻟوﺻف اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻣﻔردات اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻧﺣو‬
‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﺣﻳث ﺳﻳﺗم اﺣﺗﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛن‬
‫اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺟدوﻟﺔ اﻟﻣﺗﻘﺎطﻌﺔ ﻟدﻣﺞ ﺟدوﻟﻳن ﺗﻛ اررﻳﻳن ﻓﻲ ﺟدوﻝ واﺣد‪.‬‬

‫‪ o‬اﺳــــﺎﻟﻳب اﻻﺣﺻــــﺎء اﻻﺳــــﺗدﻻﻟﻲ‪ :‬ﻻﺧﺗﺑـ ــﺎر ﻓرﺿ ــﻳﺎت اﻟد ارﺳـ ــﺔ أي ﻻﺧﺗﺑـ ــﺎر ﺗـ ــﺄﺛﻳر اﻟﻣﺗﻐﻳ ـ ـرات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ) ﺗﺄﺛﻳر أﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳـﺔ وﺗﺑﺳـﻳط إﺟـراءات اﻟﻌﻣـﻝ وﺗطـوﻳر اﻷﻧظﻣـﺔ‬
‫واﻟﻘـ ـواﻧﻳن وﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻟﻘ ــوى اﻟﺑﺷـ ـرﻳﺔ ﻓ ــﻲ اﻻداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ( ﺑﺣﻳ ــث ﺳ ــﻳﺗم اﺳ ــﺗﺧدام اﺳ ــﻠوب ﺗﺣﻠﻳ ــﻝ‬
‫اﻻﻧﺣـ ــدار اﻟﺧطـ ــﻲ اﻟﺑﺳـ ــﻳط ﻻﺣﺗﺳـ ــﺎب ﻗـ ــﻳم ‪ T‬اﻟﺣرﺟـ ــﺔ و ﻣﻌـ ــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـ ــﺎط ﺑﻳرﺳـ ــون و ‪T‬‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ) اﺣﺗﻣﺎﻟﻳـﺔ اﻻﺧﺗﺑـﺎر ( و اﻟﻣﻳـﻝ )ﻣﻌﺎﻣـﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳـر اﻟﻣﺳـﺗﻘﻝ ( ﻛﻣـﺎ ﺳـﻳﺗم اﺳـﺗﺧدام ﺗﺣﻠﻳـﻝ‬
‫اﻻﻧﺣــدار اﻟﺧطــﻲ اﻟﻣﺗﻌــدد ﻻﺣﺗﺳــﺎب ﻗﻳﻣــﺔ ‪ F‬اﻟﺣرﺟــﺔ و ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺗﻌــدد و ﻣﻌﺎﻣــﻝ‬
‫اﻟﺗﻔﺳـ ــﻳر ﻟﻠﻣﻌﺎدﻟـ ــﺔ ‪ R2‬ﻛﻣـ ــﺎ ﺳـ ــﻳﺗم اﺣﺗﺳـ ــﺎب ﻗﻳﻣـ ــﺔ‪ F‬اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳـ ــﺔ او اﻟﻣﻌﻧوﻳـ ــﺔ و ﻣﻳـ ــﻝ و ﺛﺎﺑـ ــت‬
‫اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ ‪.‬‬
‫‪ o‬اﺣﺗﺳـــﺎب ﻣﻌﺎﻣـــﻝ اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـــﺔ‪ :‬ﻟﻣﻘﻳ ــﺎس اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺑﺈﺳ ــﺗﺧدام طرﻳﻘ ــﺔ اﻻﺗﺳ ــﺎق اﻟ ــداﺧﻠﻲ ﻟﻔﻘـ ـرات‬
‫اﻟﻣﻘﻳﺎس ﺣﻳث ﺳﻳﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻛروﻧﺑﺎخ اﻟﻔﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟراﺑﻊ‬
 ‫اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬

‫اوﻻ‪ :‬ﻗواﻋد اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺎت‬

‫‪ .1‬ﺳﻳﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺄﺛﻳر ﻣﺗﻐﻳر ‪ X‬ﻣﻧﻔردا ﻓﻲ ‪ Y‬اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺧدام‬
‫ﺗﺣﻠﻳﻠﻲ اﻹﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﻳط‪ ،‬ﺣﻳث ﺳﻳﺗم اﺣﺗﺳﺎب ﻗﻳﻣﺔ ‪ T‬و ﺗﻧص ﻗﺎﻋدة اﻟﻘرار ﻫﻧﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ رﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺻﻔرﻳﺔ )‪ (H0‬اذا ﻛﺎﻧت ﻗﻳﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ أﻛﺑر ﻣن ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﻳﺔ و‬
‫ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﺛﻘﺔ ‪ %95‬أي ﻫﻧﺎ ﻟرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺻﻔرﻳﺔ ﻳﻠزم أن ﺗﻛون إﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ اﻹﺧﺗﺑﺎر‬
‫أو ‪ T‬اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ أﻗﻝ ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ‪.a=%5‬‬
‫‪ .2‬ﺳﻳﺗم إﺧﺗﺑﺎر ﺗﺄﺛﻳر أﻛﺛر ﻣن ﻣﺗﻐﻳر ﻣﺳﺗﻘﻝ ﺑﺂن واﺣد ﻓﻲ ‪ Y‬اﻟﺗﺎﺑﻊ ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﻧﺣدار‬
‫اﻟﺧطﻲ اﻟﻣﺗﻌدد ﺣﻳث ﺳﻳﺗم إﺣﺗﺳﺎب ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬و ﺗﻧص ﻗﺎﻋدة اﻟﻘرار اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫ﻳﺗم رﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ )‪ (H0‬اذا ﻛﺎﻧت ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ أﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﺟدوﻟﻳﺔ وأن‬
‫ﻳﻛون ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ "اﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ اﻻﺧﺗﻳﺎر" أﻗﻝ ﻣن ‪. a=5%‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻻﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﺻداﻗﻳﺔ‬
‫ﺗـم ﺗﺣدﻳـد ﻗﻳﻣـﺔ اﻟﺛﺑـﺎت ﻷداة اﻟﻘﻳـﺎس ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﺣﺗﺳـﺎب ﻗﻳﻣـﺔ ﻣﻌﺎﻣـﻝ اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـﺔ ‪Coefficient‬‬
‫‪ Reliability‬ﻟﻛ ــﻝ ﻣﺗﻐﻳ ــر ﻣ ــن ﻣﺗﻐﻳـ ـرات ﺑﺣﺳ ــب طرﻳﻘ ــﺔ اﻹﺗﺳ ــﺎق اﻟ ــداﺧﻠﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻓﻘـ ـرات‬
‫اﻹﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺣﻳـث ﺗـم اﺣﺗﺳـﺎب ﻣﻌﺎﻣـﻝ ﻛروﻧﺑـﺎخ أﻟﻔـﺎ ‪ ،cronbach's‬وﺗﺗـراوح ﻗﻳﻣـﺔ ﻫـذا اﻟﻣﻌﺎﻣـﻝ ﻣـن‬
‫)‪ (0‬إﻟﻰ )‪ ،(1‬وﻳﻌﺗﺑر اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ اﻟﻣﻘﺑوﻝ ﻟﻬذا اﻟﻣﻌﺎﻣﻝ ﻫو ‪ %60‬ﺣﻳث ﻳﻌد ﻣؤﺷـ اًر ﻋﻠـﻰ ﺿـﻌف‬
‫درﺟـﺔ اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـﺔ اﻟﻣﻘﻳـﺎس اﻟداﺧﻠﻳـﺔ )‪ (malhotra, 2004, p:268‬وﻗـد ﺑﻠﻐـت ﻗﻳﻣـﺔ أﻟﻔـﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳـﺑﺔ‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (3‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ ﺣﺳب طرﻳﻘﺔ ﻛروﻧﺑﺎخ أﻟﻔﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻋـــــــدد ﻓﻘـــــــرات‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ ﻛروﻧﺑﺎخ‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬ ‫أﻟﻔﺎ‬
‫‪5‬‬ ‫‪%49‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻷوﻝ‪:‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪%94‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻟﺛﺎﻟت‪:‬ﺗطوﻳراﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻟراﺑﻊ‪:‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪:‬اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪%94‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ ﻛروﻧﺑﺎخ أﻟﻔﺎ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳرات‪.‬‬
‫ﻳﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (3‬أن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ أﻟﻔﺎ ﺟﻳد وﻳﻔﻲ ﺑﺄﻏراض اﻟدراﺳﺔ ﻷﻧﻪ اﻛﺑر ﻣـن اﻟﺣـد‬
‫اﻷدﻧﻰ اﻟﻣﻘﺑوﻝ وﻫو )‪ (%60‬ﺣﻳث ﺑﻠﻎ ﻛﻣﺎ ﻳظﻬر ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻛﻠﻲ )‪.(%94‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺻدق أداة اﻟﻘﻳﺎس‬
‫ﺗــم اﻟﺗﺣﻘــق ﻣــن ﺻــدق اﻟﻣﺣﺗــوى اﻟظــﺎﻫري ﻟﻣﻘﻳــﺎس اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻷدارﻳــﺔ ﻟــدى اﻟﻣــوظﻔﻳن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟـو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻧـﺎﺑﻠس‪ ،‬وذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﻋـرض اﻹﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋـدد ﻣـن‬
‫اﻟﻣﺣﻛﻣــﻳن واﻟﻣﺧﺗﺻــﻳن ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺗﺄﻛــد ﻣــن ﺳــﻼﻣﺔ ﺗﻣﺛﻳ ـﻝ اﻟﻔﻘ ـرات ﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟد ارﺳــﺔ‬
‫ﺑدرﺟﺔ ﻛﻔﺎﻳﺗﻬﺎ‬

‫راﺑﻌﺎً ً◌‪:‬ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻐـ ــرض اﻟﺗﻌـ ــرف واﻹﺳـ ــﺗﻔﺎدة ﻣـ ــن ﺧﺻـ ــﺎﺋص ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﻗـ ــﺎم اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛون ﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺧﺻـ ــﺎﺋص‬
‫اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻣﺑﺣوﺛﻳن واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟﻧس واﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺧﺑرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪.‬‬
‫وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋرض ﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺟﻧس‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (4‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫‪q1‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫‪male‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪61.3‬‬ ‫‪61.3‬‬ ‫‪61.3‬‬
‫‪female‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪38.7‬‬ ‫‪38.7‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (4‬أن ‪ %61.3‬ﻣن ﻋﻳﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﻫـم ﻣـن اﻟـذﻛور واﻟﺑـﺎﻟﻎ ﻋـددﻫم‬
‫)‪ ،(38‬و‪ %38.7‬ﻣــن ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻫــم ﻣــن اﻹﻧــﺎث واﻟﺑــﺎﻟﻎ ﻋــددﻫم )‪ ،(24‬وﻳﻼﺣــظ ﻣ ـن اﻟﺟــدوﻝ‬
‫اﻋــﻼﻩ إرﺗﻔــﺎع ﻧﺳــﺑﺔ اﻟﻣــوظﻔﻳن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــن ﺟــﻧس اﻟــذﻛور ﻓــﻲ اﻟــو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ ﻣﻘﺎﺑــﻝ اﻧﺧﻔــﺎض‬
‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺟﻧس اﻹﻧﺎث‪ ،‬ﻹن أﻏﻠﺑﻳﺔ اﻟﻣدراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻣن اﻟذﻛور‪.‬‬
 ‫‪.2‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (5‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫‪q2‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫‪Diploma‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪6.5‬‬
‫‪Bachelor's‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪80.6‬‬ ‫‪80.6‬‬ ‫‪87.1‬‬
‫‪master‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪95.2‬‬
‫‪phd‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫ﻳﺑﻳن ﺟدوﻝ رﻗم)‪ (5‬أن ‪ %5.6‬ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣؤﻫﻠﻬم اﻟﻌﻠﻣﻲ "دﺑﻠـوم"‪ ،‬و‪ %80.6‬ﻣـن‬
‫ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣؤﻫﻠﻬم اﻟﻌﻠﻣﻲ "ﺑﻛﺎﻟوروﻳوس"‪ ،‬و‪ %8.1‬ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣـؤﻫﻠﻬم اﻟﻌﻠﻣـﻲ"ﻣﺎﺟﺳـﺗﻳر"‪،‬‬
‫و‪ %4.8‬ﻣ ــن ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻣ ــؤﻫﻠﻬم اﻟﻌﻠﻣ ــﻲ"دﻛﺗ ــوراة"‪ .‬وﻳﺗﺿ ــﺢ ﻣ ــن ﻋ ــرض اﻟﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟـ ـواردة ﻓـ ـﻲ‬
‫اﻟﺟدوﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻫﻧﺎﻟك ﻧﺳﺑﺔ ﻋﺎﻟﻳـﺔ ﻣـن ﻋﻳﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﻣـن ﺣﻣﻠـﺔ اﻟﺑﻛـﺎﻟورﻳوس وﻟـدﻳﻬم ﺗﺧﺻﺻـﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬وﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺳ ــﺑﺔ ﺗ ــدﻝ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳ ــﺗوى اﻷﻛ ــﺎدﻳﻣﻲ اﻟﺟﻳ ــد ﻓــﻲ اﻟ ــو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳ ــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ــﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺧﺑرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (6‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺧﺑرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪q3‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫‪less than 5 years‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪29.0‬‬
‫‪5-10 years‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪33.9‬‬ ‫‪33.9‬‬ ‫‪62.9‬‬
‫‪more than 10 years‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪37.1‬‬ ‫‪37.1‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (6‬أن ‪ %29‬ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻠﻐت ﺳﻧوات اﻟﺧﺑـرة ﻟـدﻳﻬم أﻗـﻝ ﻣـن‬
‫ﺧﻣ ــس ﺳ ــﻧوات‪ ،‬و‪ %33.9‬ﻣ ــن ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺗﺗـ ـراوح ﺳ ــﻧوات اﻟﺧﺑـ ـرة ﻟ ــدﻳﻬم ﻣ ــن ‪ 10_5‬ﺳ ــﻧوات‪،‬‬
‫و‪ %37.1‬ﻣ ــن ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺗﺗـ ـراوح ﺳ ــﻧوات اﻟﺧﺑـ ـرة ﻟ ــدﻳﻬم أﻛﺛ ــر ﻣ ــن ‪ 10‬ﺳ ــﻧوات‪ ،‬وﻳﻼﺣ ــظ ﻣ ــن‬
‫اﻟﺟدوﻝ اﻟﺳﺎﺑق أن اﻟﻣوظﻔون أﻛﺛـر ﻣـن ‪ 10‬ﺳـﻧوات ﻫـم اﻟﻧﺳـﺑﺔ اﻷﻛﺑـر ﻣـن أﺻـﺣﺎب اﻟﺧﺑـرة واﻟﺑـﺎﻟﻎ‬
‫ﻋددﻫم )‪ (23‬ﻣوظف وﻣوظﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن ﻣﻌظﻣﻬم ﻟدﻳﻬم ﺧﺑرة طوﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬
 ‫‪ .4‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (7‬ﺗوزﻳﻊ ﻣﻔردات ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫‪q4‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫‪Regular staff member‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪66.1‬‬ ‫‪66.1‬‬ ‫‪66.1‬‬
‫‪head section‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪22.6‬‬ ‫‪22.6‬‬ ‫‪88.7‬‬
‫‪Department Manager‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪93.5‬‬
‫‪General Manager‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫ﻳﺑــﻳن ﺟــدوﻝ رﻗــم )‪ (7‬أن ‪ %66.1‬ﻣــن ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﺳــﻣﻰ اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻬــم"ﻣوظــف‬
‫ﻋﺎدي"‪ ،‬و‪ %22.6‬ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻬم"رﺋﻳس ﻗﺳم"‪ ،‬و‪ %4.8‬ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟد ارﺳـﺔ‬
‫اﻟﻣﺳــﻣﻰ اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻬــم"ﻣــدﻳر داﺋـرة"‪ ،‬و‪ %6.5‬ﻣــن ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﺳــﻣﻰ اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻬــم"ﻣــدﻳر ﻋــﺎم"‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ أﻋﻼﻩ أن ﻫﻧﺎﻟك ﻧﺳﺑﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣـن أﺻـﺣﺎب اﻟﻣﺳـﻣﻳﺎت اﻟوظﻳﻔﻳـﺔ ﺑدرﺟـﺔ"ﻣوظـف‬
‫ﻋﺎدي" واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم )‪(41‬ﻣوظف ذﻛو اًر ٕواﻧﺎﺛﺎً ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳـــﺎًُ◌‪:‬ﻧﺗـــﺎﺋﺞ اﻻﺣﺻـــﺎء اﻟوﺻـــﻔﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳـــرات اﻟدراﺳـــﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌـــﺔ واﻟﻣﺳـــﺗﻘﻠﺔ)ﻓﻘـــرات‬

‫اﻷﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫ﺗم ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟوﺻـﻔﻲ ﻟﻔﻘـرات اﻻﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ اي ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗﺣدﻳـد اﻟﻣﺗوﺳـطﺎت اﻟﺣﺳـﺎﺑﻳﺔ‬
‫واﻻﻧﺣ ارﻓــﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳــﺔ ﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻻﻓ ـراد ﻧﺣــو ﻓﻘ ـرات اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﺑﻧــﺎء ﻋﻠــﻰ ذﻟــك ﺗــم ﺗﺣدﻳــد درﺟــﺔ‬
‫ﻣواﻓﻘﺔ او ﻋدم ﻣواﻓﻘﺔ اﻷﻓراد ﻧﺣو اﻟﻔﻘرات ﺣﻳث ﺗم ﺗﻠﺧﻳﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪(8‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ )ﻓﻘرات اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ(‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.63359‬‬ ‫‪3.2710‬‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻻدارﻳﺔ )اﻟﻬﻧدرة(‬ ‫‪X1‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.13219‬‬ ‫‪3.3548‬‬ ‫اﺷﻌر ﺑﺄن اﻟو ازرة ﻟدﻳﻬﺎ اﻟﻘدرة اﻟﻛﺎﻓﻳﺔﻋﻠﻰ‬ ‫‪5‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﻳم ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.09901‬‬ ‫‪3.1935‬‬ ‫أﻋﺗﻘد ﺑﺄن ﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳب‬ ‫‪6‬‬
‫وﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻲ وأرى ﺿرورة إﻋﺎدة اﻟﻧظر‬
‫ﻓﻳﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.10859‬‬ ‫‪3.1290‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﻌدم اﻟﻌداﻟﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧوظﺔ‬ ‫‪7‬‬
 ‫ﻟﻲ وأرى ﺿرورة إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻳﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.10345‬‬ ‫‪3.2097‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄن اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠو ازرة ﻣرن‬ ‫‪8‬‬
‫وﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟطﺎرﺋﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.05143‬‬ ‫‪3.4677‬‬ ‫ﻻ أﺷﻌر ﺑﺎﻟﻣﻠﻝ ﻣن اﻟﺗﻐﻳر اﻟذي ﺗم‬ ‫‪9‬‬
‫اﻋﺗﻣﺎدﻩ ﺿﻣن ﺧطﺔ اﻟو ازرة‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.66821‬‬ ‫‪3.2806‬‬ ‫ﺗﺑﺳﻳط اﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪X2‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.05882‬‬ ‫‪3.1613‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄن أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ ٕواﺟراءاﺗﻪ‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟوزارة ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺳﻬﻳﻝ أداء‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.01146‬‬ ‫‪3.3710‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄن و ازرﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺑﺎب‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﻣﻔﺗوح ﻣﻊ اﻟﻣراﺟﻌﻳن‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.12857‬‬ ‫‪3.1452‬‬ ‫أﻋﺗﻘد ﺑﺄن اﻟو ازرة ﺗﻘوم ﺑﺗﺧﻔﻳض دورة‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻗﺗﺻﺎر أﻛﺛر ﻣن ﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻬﻣﺔ واﺣدة‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.11762‬‬ ‫‪3.3548‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑوﺟود ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟو ازرة ﻳﺷﻣﻝ‬ ‫‪13‬‬
‫اﺟراءات ﻋﻣﻝ وﻗﺎﺋﻳﺔ وﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.02803‬‬ ‫‪3.3710‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄن اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧدﻫﺎ اﻟو ازرة‬ ‫‪14‬‬
‫ﺗﻌﻛس اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.94267‬‬ ‫‪3.3495‬‬ ‫اﻻﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‬ ‫‪X3‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.05944‬‬ ‫‪3.3710‬‬ ‫ﻳﺗم إﻧﺟﺎز اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ طﺑﻘﺎً ﻟﻧﺻوص‬ ‫‪15‬‬
‫اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻣﻌﻣوﻝ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.03367‬‬ ‫‪3.3065‬‬ ‫ﻫﻧﺎﻟك ﻓﻬم ودراﻳﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑطﺑﻳﻌﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫اﻻﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.11537‬‬ ‫‪3.3387‬‬ ‫ﻳﺗم اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﻋدم‬ ‫‪17‬‬
‫اﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﻳق أﻧظﻣﺔ وﻗواﻧﻳن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.16817‬‬ ‫‪3.4355‬‬ ‫وﺟود ﺗﻌﻠﻳﻣﺎت ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ وﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.03929‬‬ ‫‪3.3387‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺎ ﺑﻳن اﻻدارات واﻷﻗﺳﺎم‬ ‫‪19‬‬
 ‫اﻻﺧرى واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﻟﻠﺟﻣﻳﻊ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ أﻧظﻣﺔ وﻟواﺋﺢ ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.00145‬‬ ‫‪3.3065‬‬ ‫أﻋﺗﻘد ﺑﺄن اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪20‬‬
‫اﻟو ازرة ﺗﻧﺗﺞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ وﺗﺑﺎدﻝ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.86392‬‬ ‫‪3.2710‬‬ ‫ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬ ‫‪X4‬‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪1.00764‬‬ ‫‪3.0323‬‬ ‫ﺗﻘدم اﻟو ازرة ﻟﻠﻣوظف اﻟﻣﺑدع اﻟذي ﻳﻘدم‬ ‫‪21‬‬
‫أﻓﻛﺎر اﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.04777‬‬ ‫‪3.1290‬‬ ‫ﺗﻘوم اﻟو ازرة ﺑﺗﻘﻳﻳم وﻗﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﺑراﻣﺞ‬ ‫‪22‬‬
‫اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﺗطوﻳر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪1.10776‬‬ ‫‪3.0484‬‬ ‫اﺷﻌر ﺑﺎن اﻟو ازرة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪23‬‬
‫واﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻳﻳﻧﺎت اﻟﺟدﻳدة ﻷﺧﺗﻳﺎر‬
‫اﻓﺿﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻷدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.07271‬‬ ‫‪3.3548‬‬ ‫ﻳﺗم ﺑﻌﻧﺎﻳﺔ ﺗﺣدﻳد اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟو ازرة‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.88960‬‬ ‫‪3.7903‬‬ ‫اﺷﻌروﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟدي اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻛﺎﻓﻲ‬ ‫‪25‬‬
‫ﻟﻠﺗدرﻳب ﺑﻬدف اﻛﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣﻬﺎرة واﻟﻘدرة‬
‫ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﻲ ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.53118‬‬ ‫‪4.0645‬‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪Y‬‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪.74017‬‬ ‫‪3.0968‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ اﻋﻠم ﺑدﻗﺔ ووﺿوح اﻟدور‬ ‫‪26‬‬
‫اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻲ أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟو ازرة‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.60690‬‬ ‫‪4.3710‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ أﻗوم ﺑﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻣﻠﻲ ﺑﻛﻔﺎءة‬ ‫‪27‬‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪1.01496‬‬ ‫‪3.7742‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄن أﺳﻠوب اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب اﻟﻣﻌﺗﻣد‬ ‫‪28‬‬
‫ﻓﻲ و ازرﺗﻲ ﻳﺣﺳن ﻣن أداء ﻋﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.78659‬‬ ‫‪4.0645‬‬ ‫ﻟدي ﻣﻌرﻓﺔ ٕواﻟﻣﺎم ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‬ ‫‪29‬‬
‫اﻟﻣوﻛﻠﺔ ﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.60428‬‬ ‫‪4.2097‬‬ ‫ﺗوﺟد ﻟدي ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬ ‫‪30‬‬
‫واﻷﻋﺑﺎء اﻟﻳوﻣﻳﺔ‪.‬‬
 ‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.59878‬‬ ‫‪4.2581‬‬ ‫أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ أﺑذﻝ اﻟﺟﻬد اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻹﻧﺟﺎز‬ ‫‪31‬‬
‫ﻋﻣﻠﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪.78457‬‬ ‫‪3.6774‬‬ ‫اﻟﺗدرﻳب اﻟذي ﺗﻘدﻣﻪ اﻟو ازرة ﻟﻲ ﻳؤﺛر‬ ‫‪32‬‬
‫اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻲ وﺗﺣﻔﻳزي‪.‬‬

‫ﺗظﻬ ــر ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳ ــﻝ اﻹﺣﺻ ــﺎﺋﻲ اﻟوﺻ ــﻔﻲ ﻟﻔﻘـ ـرات اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺟ ــدوﻝ)‪ (9‬أن إﺗﺟﺎﻫ ــﺎت ﻋﻳﻧ ــﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻛﺎﻧت إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻧﺣو ﻣﻌظم اﻟﻔﻘرات اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻳس ﻣﺗﻐﻳر اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺳـﺗﻘﻝ اﻷوﻝ)إﻋـﺎدة اﻟﻬﻧدﺳـﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ(‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻎ ﻣﺗوﺳط اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ)‪ (3.2‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري) ‪ ،(0.63‬وﻫذا ﻳﺷـﻳر اﻟـﻰ‬
‫إرﺗﻔﺎع اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ )اﻻﺳﺋﻠﺔ‪ ،(9_5‬ﺑﺣﻳـث ﻳﻼﺣـظ أن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳ ــﺔ وذﻟ ــك ﻟﻛ ــون اﻟﻣﺗوﺳ ــطﺎت اﻟﺣﺳ ــﺎﺑﻳﺔ ﻷﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ أﻛﺑ ــر ﻣ ــن ﻣﺗوﺳ ــط أداة اﻟﻘﻳ ــﺎس‪.‬‬
‫واﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري أﻗﻝ ﻣن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪ .‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎﻟك اﺗﻔﺎق ﺑﻳن أﺟزاء اﻟﻌﻳﻧـﺔ ﻧﺣـو‬
‫ﺗﻠــك اﻟﻔﻘ ـرات‪ ،‬وﻳﺷــﻳر ذﻟــك اﻟــﻰ أن اﻟــو ازرة ﻟــدﻳﻬﺎ اﻟﻘــدرة اﻟﻛﺎﻓﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ إﻋــﺎدة ﺗﺻــﻣﻳم ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬــﺎ‪ ،‬وأن‬
‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠو ازرة ﻣرن وﻟدﻳﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻋﻠﻰ اﻟو ازرات‪.‬‬
‫وﺗﺷــﻳر اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟ ـواردة ﻓــﻲ اﻟﺟــدوﻝ أﻳﺿ ـﺎً أن ﻫﻧﺎﻟــك درﺟــﺔ ﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﺎﻟﻳــﺔ ﺣــوﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﺳــﺗﻘﻝ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ)ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ( ﺑﻛﺎﻓﺔ أﺑﻌﺎدﻩ وﻓﻘ ارﺗـﻪ‪ ،‬ﻓﻘـد ﺑﻠـﻎ ﻣﺗوﺳـط اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛﻠﻳـﺔ ﻹﻓـراد ﻋﻳﻧـﺔ‬
‫اﻟد ارﺳــﺔ)‪ (3.2‬واﻻﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﻳــﺎري)‪ (0.66‬وﻫــذا ﻳﺷــﻳر اﻟــﻰ إرﺗﻔــﺎع اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ أﻓ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ) اﻻﺳﺋﻠﺔ ‪ (15_10‬وﻳﻌﻧﻲ ذﻟك أن اﻟـو ازرات ﺗﺳـﺗﺧدم ﺳﻳﺎﺳـﺔ اﻟﺑـﺎب اﻟﻣﻔﺗـوح‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أﻧﻬـﺎ‬
‫ﺗﻘــوم ﺑﺗﺧﻔــﻳض دورات اﻟﻌﻣــﻝ ووﺟــود دﻟﻳــﻝ ارﺷــﺎدات ﻳوﺿــﺢ ﺳــﻳر اﻟﻣﻌــﺎﻣﻼت‪ ،‬ووﺟــود ﻧظــﺎم رﻗــﺎﺑﻲ‬
‫ﻳﻘوم ﺑﺈﺟراءات ﻋﻣﻝ ﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ورﻗﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﺳــﺗﻘﻝ اﻟﺛﺎﻟــت)ﺗطــوﻳر اﻷﻧطﻣــﺔ واﻟﻘ ـواﻧﻳن( ﺗﺷــﻳر ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻹﺣﺻــﺎﺋﻲ‬
‫اﻟوﺻــﻔﻲ إﻟ ـﻰ أن ﻣﺗوﺳــط إﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ أﻓ ـراد ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺗﺟــﺎﻩ ﻫــذا اﻟﺑﻌــد )اﻹﺳــﺋﻠﺔ‪ (20_15‬ﻛﺎﻧــت‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻎ ﻣﺗوﺳـط اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛﻠﻳـﺔ )‪ (3.3‬واﻻﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﻳـﺎري)‪ (0.94‬ﻣﻣﺎﻳـدﻟﻝ ذﻟـك ﻋﻠـﻰ‬
‫أن اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓـﻲ اﻟـو ازرات ﺗﻧـﺗﺞ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـن اﻟﺗﻔﺎﻋـﻝ ﺑـﻳن اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وأن اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﻣـﺎ‬
‫ﺑﻳن اﻷﻗﺳﺎم واﻷدارت واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﻣن ﺧﻼﻝ أﻧطﻣﺔ وﻟواﺋﺢ ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣــﺎ ﻳﻼﺣــظ ﻣــن اﻟﺟــدوﻝ أﻋــﻼﻩ أن ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻹﺣﺻــﺎﺋﻲ اﻟوﺻــﻔﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟد ارﺳــﺔ اﻟ ارﺑــﻊ‬
‫)ﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻟﻘــوى اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ( ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻣﻔــردات ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟــﻰ ارﺗﻔــﺎع اﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ ﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ أﻓ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻟﻬ ــذا اﻟﺑﻌــد)اﻻﺳ ــﺋﻠﺔ‪ ،(25_21‬ﻓﻘــد ﺑﻠ ــﻎ ﻣﺗوﺳــط اﻹﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ)‪ (3.2‬واﻻﻧﺣـ ـراف‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري)‪،(0.86‬ﺣﻳث ﻛﺎﻧـت درﺟـﺔ اﻹﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻣﺗوﺳـطﺔ ﻟﻬـﺎﺗﻳن اﻟﻌﺑـﺎرﺗﻳن)‪ ،(23_21‬ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻛـس‬
‫ﻣــن ذﻟــك‪ ،‬ﻓﻘــد ﻛﺎﻧــت درﺟــﺔ ﻣﺗوﺳــط اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺑــﺎﻗﻲ اﻟﻌﺑــﺎرات ﻣرﺗﻔﻌــﺔ‪ .‬ﻫــذا ﻳﻌﻛــس ﻋــن ﻋــدم ﺗﺑﻧــﻲ‬
‫اﻟو ازرات ﻣﺑدأ اﻟﺟدارة واﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻳﻧﺎت اﻟﺟدﻳدة‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﺗﻘدم اﻟـو ازرات ﻣﻛﺎﻓـﺄت وﺣـواﻓز ﻟﻠﻣوظـف‬
‫اﻟﻣﺑدع‪.‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﻳر اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺎﺑﻊ)اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ(ﻓﺗﺷﻳر ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻹﺣﺻـﺎﺋﻲ اﻟوﺻـﻔﻲ ﺣﺳـب‬
‫ﻣــﺎ ورد ﻓــﻲ اﻟﺟــدوﻝ اﻟﺳــﺎﺑق أن ﻣﺗوﺳــط اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻷﻓ ـراد ﻋﻳﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟــﻸداء اﻟــوظﻳﻔﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻳــﺔ)اﻷﺳــﺋﻠﺔ‪ ،(32_26‬ﻓﻘــد ﺑﻠــﻎ ﻣﺗوﺳــط اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛﻠﻳــﺔ)‪ (4.06‬واﻻﻧﺣ ـراف اﻟﻣﻌﻳــﺎري)‪(0.53‬‬
‫وﻫـ ــذا ﻳـ ــدﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣﺳـ ــن ﻓـ ــﻲ اﻷداء اﻟـ ــوظﻳﻔﻲ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻗـ ــدرة اﻟـ ــو ازرات ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻷﻫـ ــداف‬
‫اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﺻﺣﺔ ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻳﻣــﺎ ﻳﻠــﻲ ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑــﺎر ﻓرﺿــﻳﺎت اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗــﺎت اﻹرﺗﺑﺎطﻳــﺔ واﻟﺗﺄﺛﻳرﻳــﺔ ﺑــﻳن ﻣﺗﻐﻳ ـرات‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ واﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم)‪ :(9‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ)اﻟﻬﻧدرة( واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫القرار‬

‫‪Square‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫اإلحصائي‬

‫‪4.671‬‬ ‫‪1.69‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫رفض‬

‫‪X1‬‬ ‫‪.516‬‬ ‫‪.267‬‬ ‫‪.433‬‬ ‫الفرضية‬
‫العدمية‬

‫ﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ رﻗــم )‪ (9‬أﻧــﻪ ﻳﻣﻛــن رﻓــض اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﺻــﻔرﻳﺔ اﻷوﻟــﻰ ﺑﺄﻧــﻪ ﻻﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ‬
‫ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﻳﺔ ﺑ ــﻳن إﻋ ــﺎدة اﻟﻬﻧدﺳ ــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ)اﻟﻬﻧ ــدرة(واﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ‪.‬وذﻟ ــك ﺗﺑﻌـ ـﺎً ﻟﻘﺎﻋ ــدة‬
‫اﻟﻘرار)‪(H0‬اﻟﺗﻲ ﺗـﻧص ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ ﻋﻧـدﻣﺎ ﺗﻛـون ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ أﻛﺑـر ﻣـن ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﻳـﺔ ﻳـدﻟﻝ ذﻟـك ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣ ــن) ‪T‬‬ ‫) ‪T‬اﻟﻣﺣﺳ ــوﺑﺔ=‪< ( 4.671‬‬ ‫وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ ﻣ ــﺎ ﺑ ــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـرﻳن‪ ،‬ﺣﻳ ــث ﺑﻠﻐ ــت‬
‫اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ=‪ ،(1.69‬ﻛﻣــﺎ أن ﻣﻌﻧوﻳــﺔ اﻻﺧﺗﺑــﺎر‪ Sig.‬أﻗــﻝ ﻣــن )‪ ،(0.05‬وﻳﻣﻛــن ﻫﻧــﺎ اﻻﺳــﺗﻧﺗﺎج ﺑﺄﻧــﻪ‬
‫ﻳوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات ﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي ﻣـﺎ ﺑـﻳن اﻟﻬﻧدﺳـﺔ اﻻدارﻳـﺔ واﻻداء اﻟـوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﻓﻘـد ﺑﻠﻐـت ‪ R‬ﺣـواﻟﻲ‬
‫)‪ (51%‬و ‪ ،(26%) R2‬وﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن ﺿــﻌف ﻧﺳــﺑﺔ ﻛــﻝ ﻣــن ‪ R‬و ‪ R2‬إﻻ أﻧﻬــﺎ ﺗﺑﻘــﻰ ﻫﺎﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺗﻔﺳــﻳر اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرﻳن‪ .‬وﻳﻣﻛــن ﺗﻔﺳــﻳر ﻫــذﻩ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻣــن ﺧــﻼﻝ أن أﻫﻣﻳــﺔ إﻋــﺎدة ﺗﺻــﻳﻣﻳم‬
‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟـو ازرة ﻳﺗﻔـق ﻣـﻊ اﻷﺳـس واﻟﻣﺑـﺎدئ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـوم ﻋﻠﻳﻬـﺎ اﻟﻬﻧـدرة واﻟﺗـﻲ ﺗﻬـدف اﻟـﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳــق ﺗﻐﻳﻳــر ﺟــذري ﻓــﻲ اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وﺗﺣﺳــﻳن اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻓــﻲ ﻣﻌــﺎﻳﻳر اﻷداء ﺳ ـواء ﻛــﺎن ﻳﺗﻌﻠــق‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺟﻬد‪.‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗـم )‪ :(10‬ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑـﺎر اﻟﻔرﺿـﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗـﻧص ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ ﻻ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ‪.‬‬

‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫القرار‬

‫‪Square‬‬ ‫الجدولية المحسوبة‬ ‫اإلحصائي‬

‫‪4.826‬‬ ‫‪1.69‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫رفض‬

‫‪x2‬‬ ‫‪0.529‬‬ ‫‪0.280‬‬ ‫‪0.420‬‬ ‫الفرضية‬
‫العدمية‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ أﻋﻼﻩ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻣﻛن رﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺻﻔرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫ﻻﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن ﺗﺑﺳﻳط اﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫وذﻟك‪.‬وذﻟك ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻠﻘﺎﻋدة اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﺣﻳث أن ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻹﺟﺗﺑﺎر أﻗﻝ ﻣن)‪ .(0.05‬وﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣن‬
‫ﻫﻧﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻳوﺟد إرﺗﺑﺎط ﻗوي ﻣﺎ ﺑﻳن ﺗﺑﺳﻳط اﻹﺟراءات وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ رﻗم)‪(11‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن ﺗطوﻳر اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫القرار‬

‫‪Square‬‬ ‫الجدولية المحسوبة‬ ‫اإلحصائي‬

‫‪6.350‬‬ ‫‪1.69‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫رفض‬

‫‪X3‬‬ ‫‪.634‬‬ ‫‪0.402‬‬ ‫‪.357‬‬ ‫الفرضية‬
‫العدمية‬

‫وﻳﺗﺿــﺢ ﻣــن ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﺳــﺗﺧدام اﻻﻧﺣــدار اﻟﺑﺳــﻳط ﻓــﻲ اﻟﺟــدوﻝ رﻗــم)‪ (11‬أن ﻗﻳﻣــﺔ ‪T‬اﻟﻣﺣﺳــوﺑﺔ‬
‫أﻛﺑــر ﻣــن ‪T‬اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ وﺑﻣﺳــﺗوى ﻣﻌﻧوﻳــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر أﻗــﻝ ﻣــن) ‪ (0.05‬وﻳﻣﻛــن ﻫﻧــﺎ اﻻﺳــﺗﻧﺗﺎج ﺑﺄﻧــﻪ ﺗوﺟــد‬
‫ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ اﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﺑــﻳن ﺗطــوﻳر اﻻﻧظﻣــﺔ واﻟﻘ ـواﻧﻳن وﻣﺳــﺗوى اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ وذﻟــك ﺗﺑﻌ ـﺎً‬
‫ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻘرار وﻫﻲ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺻﻔرﻳﺔ اذا ﻛﺎﻧت ﻗﻳﻣﺔ) ‪T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ=‪ (6.350‬أﻛﺑـر ﻣـن ﻗﻳﻣـﺔ‬
‫) ‪T‬اﻟﺟدوﻟﻳـﺔ=‪ .(1.69‬ﻛﻣـﺎ ﻳﻼﺣـظ ﺑـﺄن ﻫﻧﺎﻟـك ارﺗﺑـﺎط ﻗـوي ﺑـﻳن ﺗطـوﻳر اﻷﻧظﻣـﺔ واﻟﻘـواﻧﻳن ﻓﻘـد ﺑﻠـﻎ‬
‫ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻻرﺗﺑــﺎط ‪ (%63) R‬وﻳﻼﺣــظ أﻳﺿ ـﺎً أن ﻧﺳــﺑﺔ ﺗﻔﺳــﻳر اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﻣﺳــﺗﻘﻝ)ﺗطــوﻳر اﻻﻧظﻣــﺔ‬
‫واﻟﻘ ـواﻧﻳن( ﻟﻠﺗﺑــﺎﻳن اﻟﻣوﺟــود ﻓــﻲ )اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ(ﺑﻠــﻎ ‪ ،(%40) R2‬وﻫــذا ﻳﺷــﻳر اﻟــﻰ ارﺗﻔــﺎع اﻟﻘــدرة‬
‫اﻟﺗﻔﺳ ــﻳرﻳﺔ ﻟﺗط ــوﻳر اﻷﻧظﻣ ــﺔ واﻟﻘـ ـواﻧﻳن‪.‬وﻳﻣﻛ ــن ﺗﻔﺳ ــﻳر ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟ ــﺔ ان اﻻﻧظﻣ ــﺔ واﻟﻘـ ـواﻧﻳن ﺗﺻ ــﻠﺢ‬
‫ﻛﻣﻌﻳــﺎر ﻟﻘﻳــﺎس اﻷداء ﻓــﻲ اﻟــو ازرة‪ ،‬ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺗ ـزام اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﻣــﺎ ﺗــﻧص ﻋﻠﻳــﻪ اﻷﻧظﻣــﺔ واﻟﻘ ـواﻧﻳن‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣ ــدة ﻓ ــﻲ اﻟ ــو ازرات‪،‬وﻧرى ان اﻟﺗـ ـزام اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ــﻲ أﻧظﻣ ــﺔ وﻗـ ـواﻧﻳن اﻟﻌﻣ ــﻝ واﻻﻟﺗـ ـزام ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﻳﻣ ــﺎت‬
‫واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻔﺳﻳرﻳﺔ اﻟﺻﺎدرة ﻋن إدارة اﻟو ازرة ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻋﻠـﻰ ﻣـن اﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ‪،‬‬
‫وﻳﺗوﻟد ﻟدﻳﻬم ﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺟــدوﻝ رﻗــم)‪(12‬ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻻﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ‬
‫اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫القرار‬

‫‪Square‬‬ ‫الجدولية المحسوبة‬ ‫اإلحصائي‬

‫‪6.470‬‬ ‫‪1.69‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫رفض‬

‫‪x4‬‬ ‫‪.641‬‬ ‫‪0.411‬‬ ‫‪.394‬‬ ‫الفرضية‬
‫العدمية‬

‫ﻳﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ أﻋـﻼﻩ أﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﻳﺔ ﺑـﻳن ﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻘـوى اﻟﺑﺷـرﻳﺔ‬
‫وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﺣﻳث ﻛﺎﻧت اﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ‪ Sig.‬أﻗﻝ ﻣـن )‪ .(0.05‬ﻛﻣـﺎ أن ‪T‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ أﻛﺑر ﻣن ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﻳﺔ‪ .‬و ﻳﻣﻛن ﻣن ﻫﻧﺎ اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳـق‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻣن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﻼﺣـظ ﺑـﺄن ﻫﻧﺎﻟـك ارﺗﺑـﺎط ﻗـوي ﺑـﻳن ﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻘـوى اﻟﺑﺷـرﻳﺔ‬
‫وﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ‪.‬ﻓﻘد ﺑﻠﻐت ‪ (%64)R‬و‪ (%41 )R2‬وﻳﻣﻛن ﺗﻔﺳـﻳر ﻫـذﻩ اﻟﻌﻼﻗـﺔ أن ﺗﻧﻣﻳـﺔ‬
‫اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ ﺑزﻳــﺎدة اﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬــﺎ وﻗــدراﺗﻬﺎ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻻﺳــﺗﻐﻼﻝ اﻷﻣﺛــﻝ ﻟﻠﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﻳﺔ وﺗﺣدﻳــد‬
‫اﻻﺣﺗﻳﺎﺟــﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﺗﻌﺗﺑــر ﻣﺣــور أﺳﺎﺳــﻲ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﻛﻔــﺎءة واﻻﻧﺗﺎﺟﻳــﺔ وﺗــﺄﻣﻳن ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ اﻷداء‬
‫اﻟــوظﻳﻔﻲ ‪.‬وﺗﺗﻔــق ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻣــﻊ ﺑﻌــض ﺗوﺻــﻳﺎت د ارﺳــﺔ )اﻟﻠــوزي‪(2001 ،‬واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــوﻝ ﻻﺑــد ﻣ ـن‬
‫إﻋ ــﺎدة ﺗﻧظ ــﻳم اﻻﺟﻬـ ـزة اﻟﺣﻛوﻣﻳ ــﺔ واﻟﺗوزﻳ ــﻊ اﻟﺟﻳ ــد ﻟﻠﻣ ــوظﻔﻳن ﻓﻳﻬ ــﺎ‪ ،‬واﻟﺗرﻛﻳ ــز ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺣدﻳ ــد اﻟﻣﻬ ــﺎم‬
‫واﻟﻣواﺻــﻔﺎت اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ ﺑﺷــﻛﻝ دﻗﻳــق ﻋــن طرﻳــق اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ وﺿــﻊ اﺧﺗﺻﺎﺻــﺎت دﻗﻳﻘــﺔ وﻣﻛﺗوﺑــﺔ‬
‫ﻟﻠوظﺎﺋف ﺣﺗﻰ ﻳﺗم ﺗﺣدﻳد ﺣﺟم اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺟــدوﻝ رﻗــم)‪ (13‬ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺗــﺄﺛﻳر ﺟﻣﻳــﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟﻣﺳــﺗﻘﻠﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺗﻐﻳــر اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺗــﺎﺑﻊ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
 ‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫القرار ‪Sig.‬‬
‫‪Variables‬‬ ‫الجدولية المحسوبة ‪Square df‬‬ ‫اإلحصائي‬
‫&)‪entered(x1,x2,x3,x4‬‬
‫)‪(y‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪12.981‬‬ ‫‪6.30‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫رفض‬

‫‪Between Groups .690‬‬ ‫‪.477‬‬ ‫‪57‬‬ ‫الفرضية‬
‫‪Within Groups‬‬ ‫‪61‬‬ ‫العدمية‬

‫ﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ رﻗــم)‪ (13‬ﻧﺗﻳﺟــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﺻــﻔرﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺷــﺗﻣﻝ ﻋﻠــﻰ ﻋــدم وﺟــود‬
‫ﻋﻼﻗ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــﺎ ﺑ ـ ــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـ ـرات اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻘﻠﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌ ـ ــﺔوﻫﻲ)إﻋ ـ ــﺎدة اﻟﻬﻧدﺳ ـ ــﺔ اﻹدارﻳﺔ‪،‬ﺗﺑﺳ ـ ــﻳط إﺟـ ـ ـراءات‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪،‬ﺗطوﻳراﻻﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪،‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ(ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ وﻫو اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬وﻹﺧﺗﺑـﺎر‬
‫ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻔرﺿـ ـ ــﻳﺔ ﺗـ ـ ــم اﺳـ ـ ــﺗﺧدام ﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ اﻻﻧﺣـ ـ ــدار اﻟﺧطـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺗﻌـ ـ ــدد واﻟـ ـ ــذي ﻳﺑـ ـ ــﻳن أن ﻗﻳﻣـ ـ ــﺔ )‪F‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳ ــوﺑﺔ=‪ (12.981‬ﻟﺟﻣﻳ ــﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـرات أﻛﺑ ــر ﻣ ــن )‪ F‬اﻟﺟدوﻟﻳ ــﺔ=‪ (6.30‬ﻛﻣ ــﺎوردت ﻓ ــﻲ ﺟ ــدوﻝ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻗـد ﺑﻠـﻎ ﻣﺳـﺗوى اﻟدﻻﻟـﺔ )‪(.000‬أﻗـﻝ ﻣـن )‪ (0.05‬ﻣﻣـﺎﻳﻌﻧﻲ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ ذات‬
‫دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻣﺎ ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ‪.‬‬
 ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﻳﺎت‬

‫‪ ‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:‬‬

‫ﺑﻌد إﺟراء اﻟدراﺳﺔ واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺎت ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪_:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻧــﻪ ﻳوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﺑــﻳن إﻋــﺎدة اﻟﻬﻧدﺳــﺔ اﻹدارﻳــﺔ واﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻟــذﻟك‬
‫ﻗﻣﻧﺎ ﺑـرﻓض اﻟﻔرﺿـﻳﺔ اﻟﻌدﻣﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﻔـﻲ ﻋـدم وﺟـود ﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي ﻓـﻲ ﻣـدى ﺗﺑﻧـﻲ اﻟـو ازرات ﻹﻋـﺎدة‬
‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻘرار اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠـﻰ اﻧـﻪ ﻋﻧـدﻣﺎ‬
‫ﺗﻛــون ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳــوﺑﺔ اﻛﺑــر ﻣــن ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ‪ ،‬ﻳــدﻝ ذﻟــك ﻋﻠــﻰ وﺟــود ﺗــﺄﺛﻳر ﺑــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرﻳن وﻫــذا ﻣــﺎ‬
‫ﺣﺻﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ‪ Sig.‬اﻗﻝ )‪ (0.05‬ﺑﺣﻳث ﺑﻠﻐت )‪.(.000‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳـﺎً‪ :‬اﻧــﻪ ﻳوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﺑــﻳن ﺗﺑﺳــﻳط إﺟـراءات اﻟﻌﻣــﻝ واﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻟــذﻟك‬
‫ﻗﻣﻧﺎ ﺑرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻌدﻣﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﻔـﻲ ﻋـدم وﺟـود ﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي ﻓـﻲ ﻣـدى ﺗﺑﻧـﻲ اﻟـو ازرات ﻟﺗﺑﺳـﻳط‬
‫إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻘﺎﻋـدة اﻟﻘـرار اﻟﺗـﻲ ﺗـﻧص ﻋﻠـﻰ اﻧـﻪ ﻋﻧـدﻣﺎ‬
‫ﺗﻛــون ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳــوﺑﺔ اﻛﺑــر ﻣــن ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ‪ ،‬ﻳــدﻝ ذﻟــك ﻋﻠــﻰ وﺟــود ﺗــﺄﺛﻳر ﺑــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرﻳن وﻫــذا ﻣــﺎ‬
‫ﺣﺻﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ‪ Sig.‬اﻗﻝ )‪ (0.05‬ﺑﺣﻳث ﺑﻠﻐت )‪.(.000‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛـــﺎً‪ :‬اﻧــﻪ ﻳوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﺑــﻳن ﺗطــوﻳر اﻷﻧظﻣــﺔ و اﻟﻘ ـواﻧﻳن واﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ‪،‬‬
‫وﻟــذﻟك ﻗﻣﻧــﺎ ﺑـرﻓض اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﻌدﻣﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﻔــﻲ ﻋــدم وﺟــود ﺗــﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧــوي ﻓــﻲ ﻣــدى ﺗﺑﻧــﻲ اﻟــو ازرات‬
‫ﻟﺗطــوﻳر اﻷﻧظﻣــﺔ و اﻟﻘ ـواﻧﻳن ﻓــﻲ ﻣﺳــﺗوى اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وذﻟــك ﺗﺑﻌــﺎ ﻟﻘﺎﻋــدة اﻟﻘ ـرار اﻟﺗــﻲ ﺗــﻧص‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻧ ــﻪ ﻋﻧ ــدﻣﺎ ﺗﻛ ــون ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳ ــوﺑﺔ اﻛﺑ ــر ﻣ ــن ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﻳ ــﺔ‪ ،‬ﻳ ــدﻝ ذﻟ ــك ﻋﻠ ــﻰ وﺟ ــود ﺗ ــﺄﺛﻳر ﺑ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن وﻫذا ﻣﺎ ﺣﺻﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ‪ Sig.‬اﻗﻝ )‪ (0.05‬ﺑﺣﻳث ﺑﻠﻐت )‪.(.000‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻧﻪ ﻳوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘـوى اﻟﺑﺷـرﻳﺔ واﻷداء اﻟـوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻟـذﻟك ﻗﻣﻧـﺎ‬
‫ﺑرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻌدﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔـﻲ ﻋـدم وﺟـود ﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي ﻓـﻲ ﻣـدى ﺗﺑﻧـﻲ اﻟـو ازرات ﻟﺗﻧﻣﻳـﺔ اﻟﻘـوى‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻘرار اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻋﻧـدﻣﺎ ﺗﻛـون ‪T‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ اﻛﺑر ﻣـن ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﻳـﺔ‪ ،‬ﻳـدﻝ ذﻟـك ﻋﻠـﻰ وﺟـود ﺗـﺄﺛﻳر ﺑـﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـرﻳن وﻫـذا ﻣـﺎ ﺣﺻـﻝ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ‬
‫أن ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ‪ Sig.‬اﻗﻝ )‪ (0.05‬ﺑﺣﻳث ﺑﻠﻐت )‪.(.000‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳ ـﺎً‪ :‬اﻧــﻪ ﻳوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﻳﺔ ﺑــﻳن ﻣﺗﻐﻳـرات اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌــﺔ و اﻟﻣﺳــﺗﻘﻠﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌــﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻔﺳﻳر اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻗﻣﻧﺎ ﺑرﻓض اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻌدﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔﻲ ﻋدم وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي‬
‫ﻓــﻲ ﻣــدى ﺗﺑﻧــﻲ اﻟــو ازرات ﻟﺳﻳﺎﺳــﺎت و أﺳــﺎﻟﻳب اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻻدارﻳــﺔ ﻓــﻲ رﻓــﻊ ﻣﺳــﺗوى اﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ‪،‬‬
‫وذﻟك ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻘرار اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ اﻛﺑر ﻣـن ‪ F‬اﻟﺟدوﻟﻳـﺔ‪ ،‬ﻳـدﻝ‬
‫ذﻟــك ﻋﻠــﻰ وﺟــود ﺗــﺄﺛﻳر ﺑــﻳن ﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟد ارﺳــﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌــﺔ وﻫــذا ﻣــﺎ ﺣﺻــﻝ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن ﻣﻌﻧوﻳــﺔ اﻻﺧﺗﺑــﺎر‬
‫‪ Sig.‬اﻗﻝ )‪ (0.05‬ﺑﺣﻳث ﺑﻠﻐت )‪.(.000‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬أظﻬرت اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن اﻟذﻛور ﻫم اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻷﻛﺛر ﻣـن اﻻﻧـﺎث ﻷن اﻏﻠﺑﻳـﺔ اﻟﻣـدراء‬
‫ورؤﺳﺎء اﻻﻗﺳﺎم ﻣن ﻓﺋﺔ اﻟذﻛور‪ ،‬وﻳﺗﻣﺗﻊ اﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ اﺟﻣﺎﻻً ﺑﺳﻧوات ﺧﺑرة ﻛﺑﻳرة‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬ﻛﺎن اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس إﻳﺟﺎﺑﻳﺎً‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻧـﺎً‪ :‬أن ھناك تناسب بين المؤھل العلمي والخبرة والمستوى الوظيفي لمعظم أفراد العينة وﻫـذا‬
‫ﻳؤدي اﻟﻰ رﻓﻊ ﻣن درﺟﺔ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﻳن‪.‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‪:‬‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ اظﻬرﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اوﻻً‪ :‬اﺟ ـراء اﻟﻣزﻳــد ﻣــن اﻟد ارﺳــﺎت واﻷﺑﺣــﺎث ﺣــوﻝ ﻣوﺿــوع اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻹدارﻳــﺔ ﺗﻣﻬﻳــداً ﻟوﺿــﻊ آﻟﻳــﺔ‬
‫ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳ ــر واﻟﺗط ــوﻳر ﺗﺳــﺗﻧد اﻟ ــﻰ اﻫـ ـداف واﻗﻌﻳــﺔ واﺟــراءات ﻋﻣ ــﻝ ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﺗﺗﻔ ــق وطﺑﻳﻌ ــﺔ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟو ازرات‪ ،‬وﻣن أﺟﻝ اﻟوﺻوﻝ اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻛﺛر ﻋﻣﻘﺎً ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟوﺻوﻝ اﻟﻰ وﺿﻊ أﻓﺿﻝ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﺗطوﻳر اﻟو ازرات ﻟﻠﻬﻳﺎﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﺗﺻﻣﻳم ﻫﻳﺎﻛـﻝ ﺟدﻳـدة ﺗﺗﺳـم ﺑﺎﻟﻣروﻧـﺔ وذﻟـك ﻟﺗـﺗﻣﻛن ﻣـن‬
‫ﺗﻌزﻳــز ﻗــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻛﻳــف ﻣــﻊ اﻟظــروف اﻟطﺎرﺋــﺔ واﻟﻣﺳــﺗﺟدات اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ واﻟظــروف اﻟﺑﻳﺋﻳــﺔ اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛ ـﺎً‪ :‬إﻋــﺎدة ﻫﻳﻛﻠﻳــﺔ اﻟــو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــس وﻣﻌــﺎﻳﻳر إدارﻳــﺔ ﺳــﻠﻣﻳﺔ ﺑﻣــﺎ ﻳﺿــﻣن اﻟﺣﺻــوﻝ‬
‫ﻋﻠـﻰ درﺟــﺎت وظﻳﻔﻳــﺔ ﻋﺎدﻟــﺔ وﺧﺻوﺻـﺎً اﻟﻌﻠﻳــﺎ ﻣﻧﻬــﺎ‪ ،‬ﻟﻣـﺎ ﺗﺗﻠﻘــﺎﻩ ﻣــن ﺣـواﻓز وﻣ ازﻳــﺎ وﺿــﻌت ﻟﻠﺗﺣﻔﻳــز‬
‫واﻟدﻓﻊ ﻧﺣو رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫راﺑﻌــﺎً‪ :‬زﻳــﺎدة ﺣــرص اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠــﻰ اﻷﻟﺗ ـزام ﺑﺄﻧظﻣــﺔ وﻗ ـواﻧﻳن اﻟﻌﻣــﻝ أﺛﻧــﺎء أداء اﻟﻣﻬــﺎم واﻟواﺟﺑــﺎت‬
‫اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻳﻬم‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ إﺗﺑﺎع اﺟراءات وأﻧظﻣﺔ ﻋﻣﻝ وﻫذا ﻳـﺗم ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ اﻟﻣﺳـﺗﻣرة‬
‫ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺳــــﺎً‪ :‬ﺿ ــرورة زﻳ ــﺎدة إﻳﻣ ــﺎن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳ ــﺎ وأﻗﻧﺎﻋﻬ ــﺎ ﺑﺿ ــرورة ﺗﺳ ــﻬﻳﻝ ﺗطﺑﻳ ــق ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ ﻫﻧدﺳ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وذﻟك ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن أﺛر ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺗﺳﻬﻳﻝ أداﺋﻬﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫ﺳﺎدﺳـــﺎً‪ :‬اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ ﺗطــوﻳر اﻟﻣﺳــﺎر اﻟــوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻧﻣﻳــﺔ وﺗطــوﻳر ﻗــدرات‬
‫وﻣﻬــﺎرات اﻟﻌﻧﺻــر اﻟﺑﺷــري‪ ،‬وﻣــﻧﺢ اﻟــدرﺟﺎت واﻟﺗرﻗﻳــﺎت اﻟوظﻳﻔﻳــﺔ‪ ،‬وﺿــرورة ﻋﻘــد اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻳﺗﻣﻛن اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻣن أداء اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﻣوﻛﻠﺔ اﻟﻳﻬم‪.‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
 ‫أوﻻُ ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺳﻳﻧﻲ‪ ،‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑداﷲ‪ ،(1994) ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻻﺷراف اﻹداري ﺑﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪:‬دراﺳﺔ‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت اﻟﻌﺳﻛرﻳﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬ص‪.72:‬‬

‫‪ ‬اﻟرﺑﻳ ــق‪ ،‬ﻣﺣﻣ ــد‪" ،(2004) ،‬اﻟﻌواﻣ ــﻝ اﻟﻣ ــؤﺛرة ﻋﻠ ــﻰ ﻓﺎﻋﻠﻳ ــﺔ اﻷداء اﻟ ــوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻘﻳ ــﺎدات اﻻﻣﻧﻳ ــﺔ"‬
‫د ارﺳــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺿــﺑﺎط اﻟــداﺧﻠﻳن ﻓ ـﻲ ﻗﻳــﺎدة اﻣــن اﻟﻣﻧﺷــﺄة واﻟﻘــوة اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﻷﻣــن اﻟطــرق‪،‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬ص‪.58:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺳــﻛران‪ ،‬ﻧﺎﺻــر ﻣﺣﻣــد اﺑ ـراﻫﻳم‪ ،(2004) ،‬اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑــﺎﻷداء اﻟــوظﻳﻔﻲ"د ارﺳــﺔ‬
‫ﻣﺳ ــﺣﻳﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺿ ــﺑﺎط ﻗط ــﺎع ﻗـ ـوات اﻻﻣ ــن اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ ﺑﻣدﻳﻧ ــﺔ اﻟرﻳ ــﺎض‪ ،‬رﺳ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳ ــﺗﻳر ﻏﻳ ــر‬
‫ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻻدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬ص‪. 53:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻛش‪ ،‬ﻓـوزي ﻋﺑـداﷲ‪ ،(2003) ،‬اﻻﺻـﻼح اﻻداري ﻓـﻲ اﻻردن د ارﺳـﺔ اﺳـﺗطﻼﻋﻳﺔ ﻣـن وﺟﻬـﺔ‬
‫ﻧظ ــر اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ــﻲ اﻟﺟﻬ ــﺎز اﻟﺣﻛ ــوﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻳ ــﺔاﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳ ــﺔ واﻟﻣﺎﻟﻳ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ــﺔ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ دﻣﺷ ــق‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد)‪ ،(19‬اﻟﻌدد)‪ ،(2‬ص‪.252-213:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔرﺣ ــﺎن‪ ،‬أﻣ ــﻝ ﺣﻣ ــد‪ ،(2003) ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓ ــﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳ ــﺔ واﻟﺗط ــوﻳر اﻻداري ﻓ ــﻲ ﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﻘط ــﺎع‬
‫اﻟﻌ ــﺎم‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠـــﺔ اﻻردﻧﻳـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻠ ــوم اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳـ ــﺔ"ﺳﻠﺳـ ــﻠﺔ اﻟﻌﻠ ــوم اﻻﻧﺳـ ــﺎﻧﻳﺔ"‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠـ ــد)‪ ،(6‬اﻟﻌـ ــدد)‪،(1‬‬
‫ص‪.24:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺿــﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺿــﻝ اﻟﺻــﺑﺎح‪" ،(1995) ،‬ﻣ ارﺣــﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﻛﻣــدﺧﻝ ﻟﺗﻘﻳــﻳم ﻓﻌﺎﻟﻳــﺔ ﺑ ـراﻣﺞ‬
‫اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻷدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻷدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ ،(34‬اﻟﻌدد)‪ ،(4‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬ص‪.641‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔرا‪ ،‬ﻣﺎﺟد ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺳـﻼم؛ اﻟﻠـوح‪ ،‬ﻧﺑﻳـﻝ ﻋﺑـد ﺷـﻌﺑﺎن‪ ،(2007) ،‬ﺗطـوﻳر اﻟﻬﻳﺎﻛـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠــو ازرات اﻟﻔﻠﺳــطﻳﻧﻳﺔ ﻓــﻲ ﻗطــﺎع ﻏ ـزة واﺛرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻛﻔــﺎءة اﻻدارﻳــﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷﺳــﻼﻣﻳﺔ‬
‫"ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﻳﺔ"‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ ،(15‬اﻟﻌدد)‪ ،(2‬ص‪.506-461‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣ ــدﻫون‪ ،‬ﻣوﺳ ــﻰ‪ ،(1998) ،‬اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺣدﻳﺛ ــﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳ ــر واﻹﺻ ــﻼح‪ ،‬أﺑﺣ ــﺎث اﻟﻳرﻣ ــوك‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد)‪ ،(15‬اﻟﻌدد)‪ ،(4‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻌرﺑﻳــﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻷدارﻳــﺔ‪ ،(2003) ،‬اﻟﺗطــوﻳر اﻹداري ﻓــﻲ اﻟــوطن اﻟﻌرﺑــﻲ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣــﺎع‬
‫اﻟﺳــﻧوي اﻟﺛــﺎﻧﻲ ﻟﻘﻳــﺎدات أﺟﻬـزة اﻹﺻــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ اﻟــوطن اﻟﻌرﺑــﻲ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪:‬اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻌرﺑﻳــﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ص‪8:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ‪ ،(2000) ،‬اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻻدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬دار واﺋـﻝ ﻟﻠطﺑﺎﻋـﺔ واﻟﻧﺷـر‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬

‫‪ ،_____ ‬ﻣوﺳــﻰ ﺳــﻼﻣﺔ‪ ،(2002) ،‬اﻟﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻹدارﻳ ـﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻔــﺎﻫﻳم واﻻﺳــس واﻟﺗطﺑﻳﻘــﺎت‪ ،‬اﻟطﺑﻌــﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬اﻻردن‪ ،‬ص‪.38-37‬‬

‫‪ ،____ ‬ﻣوﺳ ــﻰ ﺳ ــﻼﻣﺔ‪" ،(2002) ،‬اﻟﺳ ــﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣ ــﻲ ﻟﻸﻓـ ـراد اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن واﺛـ ـرﻩ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺳ ــﺗوى‬
‫اﻟﺗطــوﻳر اﻹداري ﻓــﻲ اﻟﻘطــﺎع اﻟﻌــﺎم‪" ،‬د ارﺳــﺔ ﻣﻳداﻧﻳــﺔ"‪ ،‬د ارﺳــﺎت اﻟﻌﻠــوم اﻻدارﻳــﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠــد)‪،(29‬‬
‫اﻟﻌدد)‪ ،(1‬ص‪.101-100‬‬

‫‪ ،____ ‬ﻣوﺳـ ــﻰ ﺳـ ــﻼﻣﺔ‪ ،(2001) ، ،‬اﻟﺗ ارﺟـ ــﻊ اﻟﺗﻧظﻳﻣـ ــﻲ "ﻣـ ــدى ادراك اﻻﻓ ـ ـراد اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳــﺔ اﻷردﻧﻳــﺔ ﻟﻣﻔﻬوﻣــﻪ وﻣﺳ ــﺑﺑﺎﺗﻪ اﻟرﺋﻳﺳــﻳﺔ"‪ ،‬اﻟﺧﺻــﺎﺋص اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ اﻟﻣراﻓﻘ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺗراﺟﻊ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ ،(29‬اﻟﻌدد)‪.(1‬‬

‫‪ ‬ﺗوﻓﻳ ــق‪ ،‬ﻋﺑ ــد اﻟ ــرﺣﻣن‪ ،(1996) ،‬اﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﺔ اﻹﺳ ــﺗﺛﻣﺎر اﻟﺑﺷ ــري ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﻌرﺑﻳ ــﺔ‪ ،‬ﻣرﻛ ــز‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،‬ص‪40:‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﻣـ ـ ـ ــد‪ ،‬ﺷـ ـ ـ ــﻌﺑﺎن‪ ،(2008) ،‬اﻟﻌواﻣـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣـ ـ ـ ــؤﺛرة ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق إﻋـ ـ ـ ــﺎدة ﻫﻧدﺳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻻدارﻳﺔ)اﻟﻬﻧدرة(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻹدارة واﻟﺗﺄﻣﻳن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪،(47‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة ‪.‬‬

‫‪ ‬زوﻳﻠ ــف‪ ،‬اﻟﻠ ــوزي‪ ،‬ﻣﻬ ــدي ﺣﺳ ــن‪ ،‬ﺳ ــﻠﻳﻣﺎن اﺣﻣ ــد‪ ،(1993) ،‬اﻟﺗﻧﻣﻳ ــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ واﻟ ــدوﻝ اﻟﻧﺎﻣﻳ ــﺔ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬دارﻣﺟدﻻوي ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻻردن‪ ،‬ص‪.3:‬‬

‫‪ ‬ﺳﻌﺎﻳدة‪ ،‬ﻣﻧﺻور؛ اﻟﺧراﻳﺷﺔ‪ ،‬ﻋﺑـد‪ ،(2003) ،‬أﺛـر اﻟﺗطـوﻳر اﻹداري ﻋﻠـﻰ أداء دﻳـوان اﻟﻣﺣﺎﺳـﺑﺔ‬
‫اﻻردﻧﻲ‪ ،‬ﻣؤﺗﺔ ﻟﻠﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد)‪ ،(18‬اﻟﻌدد)‪ ،(4‬ص‪.119-118‬‬

‫‪ ‬ﺳ ــﻣﺎﺣﺔ‪ ،‬اﻟطـ ـرﻳﺢ‪ ،‬ﻣﺣﻣ ــود‪ ،‬ﻋ ــﺎدﻝ‪ ،(2001) ،‬ﺗﺑﺳ ــﻳط اﻻﺟـ ـراءات واﻟﺗط ــوﻳر اﻻداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌ ــﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﻣطﺎﺑﻊ اﻟدار اﻟﻬﻧدﺳﻳﺔ‪ ،‬ص‪.89:‬‬

‫‪ ‬ﻋﺻــﻔور‪ ،‬أﺣﻣــد ﺷــﺎﻛر‪ ،(1984) ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ‪ ،‬اﻟرﻳــﺎض‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛــﺔ اﻟﻌرﺑﻳــﺔ اﻟﺳــﻌودﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد)‪ ،(22‬اﻟﻌدد)‪ ،(41‬ص‪.140:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻘﻳﻠ ــﻲ‪ ،‬ﻋﻣ ــر وﺻ ــﻔﻲ‪" ،(2001) ،‬ﻣ ــدﺧﻝ إﻟ ــﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳ ــﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠ ــﺔ ﻹدارة اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ"‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬ص‪94:‬‬

‫‪ ‬ﻋﻠﻳش‪ ،‬ﻣﺎﻫر‪ ،(1971) ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﻳن ﺷﻣس‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ص‪28:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺣﻣد‪ ،‬راوﻳﺔ‪ ،(2001) ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ :‬رؤﻳـﺔ ﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة‪ :‬اﻟـدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳـﺔ ﻟﻠطﺑـﻊ‬
‫واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ص‪210_209:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﺟ ــم إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﻳﺔ‪ ،‬اﻟ ــدﻛﺗور ﺣﺑﻳ ــب اﻟﺻ ــﺣﺎف‪ ،(2003) ،‬ﻣﻧﺗ ــدى اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑ ــﺔ‬
‫ﻟﺑﻧﺎن اﻟﻧﺎﺷرون‪ ،‬ص‪ ،182:‬ص‪66:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﺟــم اﻟﻣﺻــطﻠﺣﺎت اﻹدارﻳــﺔ‪ ،(2006) ،‬اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻌرﺑﻳــﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳــﺔ اﻹدارﻳــﺔ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪ ،‬ﺟﻣﻬورﻳــﺔ‬
‫ﻣﺻر اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ص‪.888:‬‬
 ‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻻﺟﻧﺑﻳﺔ‬: ً‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‬
o Khassawneh, anis, (2005), "changes resistance in bureaucratic
organization in Jordan causes and implication for future trends of
administrative reform and development, J.king saud uni, vol (18),
admin, sci(1), pp:15_39, Riyadh.

o Malhotra, N.K (2004), marketing Research, 4th Ed, upper suddle

river, NJ: person prentice hall.
o Roscoe, J.T (1975),fundamental Research statistics for the
behavioral sciences (2nd Ed), New York: Holt, Rinehart and
Winston.

o Wheelen, T.L and Hunger, D.J (2002), Strategic management and

business policy (Eighth Ed), prentice Hall, New Jersey.
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫ﻣﻠﺣق )‪(1‬‬

‫ﺑﺳم اﷲ اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﻳم‬

‫اﻷخ اﻟﻣوظف اﻟﻛرﻳم ‪.‬‬

‫ﺗﺣﻳﺔ طﻳﺑﺔ‪...‬‬

‫ﻳﻘوم اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﺈﺟراء دراﺳﺔ ﺣوﻝ أﺛر وﺟﻬود اﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﻣدﻳرﻳﺎت اﻟو ازرات اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﺎﺑﻠس وذﻟك اﺳﺗﻛﻣﺎﻻُ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺑﻛﺎﻟورﻳوس ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﺟﺎح اﻟوطﻧﻳﺔ‪ ،‬آﻣﻠﻳن ﻣﻧﻛم اﻟﺗﻔﺿﻳﻝ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋن ﺑﻧود ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺻﻣﻳﻣﻌﺎ ﻣﺗوﺧﻳن اﻟدﻗﺔ واﻟﺻراﺣﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﻓﻘراﺗﻬﺎ ﻣؤﻛدﻳن ﻟﻛم ﺑﺄن اﺟﺎﺑﺎﺗﻛم ﻟن ﺗﺳﺗﺧدم إﻻ ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺳﻳﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﺳرﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫"ﺷﺎﻛرﻳن ﻟﻛم ﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم"‬

‫اﻟرﺟﺎء وﺿﻊ إﺷﺎرة )‪ (X‬ﻋﻧد اﺧﺗﻳﺎرك اﻟﻣرﺑﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪.‬‬

‫اﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬ ‫‪.1‬اﻟﺟﻧس‪:‬‬

‫‪.2‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ :‬دﺑﻠوم ﺑﻛﺎﻟورﻳوس‬

‫دﻛﺗوراة‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‬

‫ﻣن ‪ 10_5‬ﺳﻧوات‬ ‫أﻗﻝ ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‬ ‫‪.3‬اﻟﺧﺑرة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪:‬‬

‫اﻛﺛر ﻣن ‪ 10‬ﺳﻧوات‬
‫رﺋﻳس ﻗﺳم‬ ‫ﻣوظف ﻋﺎدي‬ ‫‪.4‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﻣدﻳر ﻋﺎم‬ ‫ﻣدﻳر داﺋرة‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫‪No‬‬
‫ﺑﺷدﻩ‬ ‫ﺑﺷدﻩ‬
‫أﺷﻌر ﺑﺄن اﻟو ازرة ﻟدﻳﻬﺎ اﻟﻘدرة اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﻳم ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻋﺗﻘد ﺑﺄن ﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳب و ﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻲ وأرى ﺿرورة إﻋﺎدة‬

‫اﻟﻧظر ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺷﻌر ﺑﻌدم اﻟﻌداﻟﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﻟﻲ وأرى ﻣن اﻟﻌداﻟﺔ إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻧظر ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺷﻌر ﺑﺄن اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠو ازرة ﻣرن وﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳرات‬
‫اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫ﻻ أﺷﻌر ﺑﺎﻟﻣﻠﻝ ﻣن اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟذي ﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻩ ﺿﻣن ﺧطﺔ اﻟو ازرة‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺗﺑﺳﻳط إﺟراءات اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪No‬‬
‫ﺑﺷدﻩ‬ ‫ﺑﺷدﻩ‬
‫أرى ﺑﺄن إﺟراءات ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﺗﺳﺗﻐرق وﻗﺗًﺎ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻼزم‪.‬‬

‫أﺷﻌر ﺑﺄن و ازرﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺑﺎب اﻟﻣﻔﺗوح ﻣﻊ اﻟﻣراﺟﻌﻳن‪.‬‬

‫أﻋﺗﻘد ﺑﺄن اﻟو ازرة ﺗﻘوم ﺑﺗﺧﻔﻳض دورة اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻗﺗﺻﺎر أﻛﺛر‬
‫ﻣن ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻬﻣﺔ واﺣدة‪.‬‬
‫أﺷﻌر ﺑوﺟود ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟو ازرة ﻳﺷﻣﻝ إﺟراءات ﻋﻣﻝ وﻗﺎﺋﻳﺔ‬
‫وﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫أﺷﻌر ﺑﺄن اﻻﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧدﻫﺎ اﻟو ازرة ﺗﻌﻛس اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‬ ‫‪No‬‬
‫ﺑﺷدﻩ‬ ‫ﺑﺷدﻩ‬
‫ﻳﺗم إﻧﺟﺎز اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ طﺑﻘًﺎ ﻟﻧﺻوص اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻣﻌﻣوﻝ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك ﻓﻬم ودراﻳﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن‪.‬‬

‫ﻳﺗم اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﻋدم اﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﻳق أﻧظﻣﺔ وﻗواﻧﻳن‬

‫اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫وﺟود ﺗﻌﻠﻳﻣﺎت ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ وﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﺎ ﺑﻳن اﻻدارات واﻷﻗﺳﺎم اﻻﺧرى واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﻟﻠﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ أﻧظﻣﺔ وﻟواﺋﺢ ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪.‬‬
‫أﻋﺗﻘد ﺑﺄن اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟو ازرة ﺗﻧﺗﺞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ‬
‫وﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬ ‫‪No‬‬
‫ﺑﺷدﻩ‬ ‫ﺑﺷدﻩ‬
‫ﺗﻘدم اﻟو ازرة ﻟﻠﻣوظف اﻟﻣﺑدع اﻟذي ﻳﻘدم أﻓﻛﺎر اﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ‬
‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﺗﻘوم اﻟو ازرة ﺑﺗﻘﻳﻳم وﻗﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﺗطوﻳر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫اﺷﻌر ﺑﺎن اﻟو ازرة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻳﻳﻧﺎت‬
‫اﻟﺟدﻳدة ﻹﺧﺗﻳﺎر أﻓﺿﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺗم ﺑﻌﻧﺎﻳﺔ ﺗﺣدﻳد اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟو ازرة‪.‬‬

‫اﺷﻌر وﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟدي اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﺗدرﻳب ﺑﻬدف اﻛﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣﻬﺎرة‬

‫واﻟﻘدرة ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﻲ ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺣﺎﻳد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫‪No‬‬
‫ﺑﺷدﻩ‬ ‫ﺑﺷدﻩ‬
‫أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ اﻋﻠم ﺑدﻗﺔ ووﺿوح اﻟدور اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻲ أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟو ازرة‪.‬‬

‫أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ أﻗوم ﺑﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻣﻠﻲ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫أﺷﻌر ﺑﺄن أﺳﻠوب اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻓﻲ و ازرﺗﻲ ﻳﺣﺳن ﻣن أداء‬

‫ﻋﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻟدي ﻣﻌرﻓﺔ ٕواﻟﻣﺎم ﺑطﺑﻳﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣوﻛﻠﺔ ﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺗوﺟد ﻟدي ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ واﻷﻋﺑﺎء اﻟﻳوﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫أﺷﻌر ﺑﺄﻧﻧﻲ أﺑذﻝ اﻟﺟﻬد اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻹﻧﺟﺎز ﻋﻣﻠﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪.‬‬

‫اﻟﺗدرﻳب اﻟذي ﺗﻘدﻣﻪ اﻟو ازرة ﻟﻲ ﻳؤﺛر اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻲ وﺗﺣﻔﻳزي‪.‬‬