‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬

‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫حزم الجدرات الوظيفة كأداة لتطوير أداء القيادات اإلدارية‪ :‬دراسة تطبيقية على‬
‫بعض الفنادق المصرية‬
‫محمد محمود شعيب‬ ‫أحمد كرم النجار‬
‫إدارة الفنادق‪ ،‬كلية السياحة والفنادق‪ ،‬جامعة بني سويف‪،‬‬ ‫إدارة الفنادق‪ ،‬كلية السياحة والفنادق‪ ،‬جامعة قناة‬
‫الفندقة والسياحة‪ ،‬كلية المجتمع بالعل‪ ،‬جامعة‬ ‫السويس‪ ،‬العلوم اإلدارية والمالية‪ ،‬كلية المجتمع‪ ،‬جامعة‬
‫طيبة‪،‬السعودية‬ ‫طيبة‪،‬السعودية‬
‫‪name_mohammed@yahoo.com‬‬ ‫‪ahmed_karam@tourism.suez.edu.eg‬‬

‫الملخص‬
‫يهدف البحث إلى إلقاء الضوء على حزم الجدارات الوظيفية في الفنادق المصرية‪ ،‬وقياس تأثيرها في‬
‫تطوير أداء القيادات اإلدارية‪ .‬اعتمد البحث على ثالثة مناهج أساسية هم‪ :‬الوصفى والتحليلي والتفسيري؛‬
‫تم إجراء الدراسة الميدانية باستخدام استقصاء (‪ 400‬استمارة)‪ ،‬وجهت إلى عينة عشوائية من المدراء‬
‫ورؤساء األقسام والمشرفين في الفنادق موضع البحث‪ ،‬تم تحليل البيانات المتحصل عليها احصائياً‬
‫باستخدام برنامج ‪ .SPSS V25‬خلصت نتائج البحث إلى انخفاض مستوى تطبيق حزم الجدارات السلوكية‬
‫وحزم الجدارات الفنية؛ وجود تأثير إيجابي معنوي لحزم الجدارات الوظيفية (حزم الجدارات القيادية‪ ،‬حزم‬
‫الجدارات السلوكية‪ ،‬حزم الجدارات الفنية‪ ،‬حزم الجدارات االنتاجية) في تطوير وتعزيز أداء القيادات‬
‫اإلدارية‪ .‬وفي ضوء ما أسفرت عنه النتائج يوصي البحث الفنادق في مصر بضرورة تبني مفهوم حزم‬
‫الجدارات الوظيفية وتطبيق كل أبعادها لما لها من أهمية في تطوير أداء القيادات اإلدارية بها؛ ضرورة‬
‫عقد ورش العمل أو الدورات التدريبية للمدراء ورؤساء األقسام والمشرفين بالمنشأت الفندقية بحيث تتضمن‬
‫المهارات اإلدارية والفنية والسلوكية‪ ،‬كما تشمل كافة المهارات األساسية للوظيفة والجدارات السلوكية‪،‬‬
‫وهذه المهارات يمكن الرجوع في حالة النقل أو الترقية أو الحوافز والمكافأت‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬حزم الجدارات الوظيفية‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬األداء‪ ،‬الفنادق المصرية‪.‬‬

‫‪ .1‬المقدمة‬
‫اهتم الباحثون والممارسون والمهتمون بإدارة الموارد البشرية في السنوات األخيرة بموضوع الجدارة‬
‫اهتماماً كبي اًر‪ ،‬نظ اًر لما تحققه الجدارة من تميز في األداء‪ ،‬وتمكين الفرد داخل المنظمة؛ وتمثل الجدارة‬
‫مجموعة من المعارف والسمات والمهارات التي يحتاجها الفرد ألداء الوظائف المطلوبة منه بكفاءة‬
‫مالئما‪ ،‬وأشار‬
‫ً‬ ‫وفعالية‪ .‬يرجع أصل كلمة جدارة )‪ (Competency‬إلى كلمة التينية "‪ "Competere‬وتعني‬
‫)‪ Horton et al. (2002‬إلى أنها تعبر عن األنشطة التي تحتاجها المنظمة لتحقيق أهدافها في المستقبل‬
‫من خالل قدرة الفرد على التأقلم مع تغيرات البيئة المحيطة‪ .‬ويعتبر بداية ظهور هذا المفهوم إلى عام‬
‫‪ 1971‬عندما صادفة و ازرة الخارجية األمريكية مشكلة تتعلق باختبارات القبول والتعيين لشغل إحدى‬
‫‪708‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫الوظائف‪ ،‬واعتمدت هذه االختبارات على الدقة والتعقيد فقط‪ ،‬والتي ثبت بعد استخدامها لسنوات عديدة‬
‫عدم وجود عالقة بين نتائج اختبارات المتقدمين للوظيفة‪ ،‬وبين مستوى األداء الفعلي لشاغلي الوظيفة‬
‫منهم (بعد التعيين) في العمل؛ لذا لجأت الخارجية األمريكية إلى ‪ McClelland‬للمساعدة في حل‬
‫المشكلة‪ ،‬والذي استنبط قائمة الجدارات التي تميز األفراد المتفوقين عن اآلخرين‪ ،‬والت عرفت فيما بعد‬
‫بنموذج الجدارة (‪Dana and Peter, 2005‬؛ مالحفجي‪.)2014 ،‬‬

‫‪ 2.1‬مشكلة البحث‬
‫يعتبر العنصر البشري الكفء في المنظمة من أهم عناصر تحقيق بكفاءة وفاعلية‪ ،‬حيث أنه يساعد‬
‫على تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ومن ثم فإن عدم توفره يحد من كفاءة المنظمة من التكيف والمالئمة مع‬
‫التغيرات التي تحدث في البيئة المحيطة‪ ،‬والذي بدوره يقلل من قدرتها على المنافسة محلياً واقليمياً‬
‫وعالمياً‪ ،‬ولذا يجب على المنظمة اتباع األسس العلمية واالتجاهات اإلدارية والممارسات الناجحة ذات‬
‫العالقة‪ ،‬ومن أهم هذه الممارسات أو االستراتيجيات‪ :‬حزم الجدارات الوظيفية وما تحويه من أساسيات‬
‫وقواعد لربط أهداف المنظمة بشكل ينسجم مع ما تتطلع إليه مستقبالً‪ ،‬ومواجهة التحديات والمنافسة‬
‫الشرسة‪ ،‬العولمة؛ ومن ثم تتمحور مشكلة البحث الحالي في اإلجابة على التساؤلين التاليين‪:‬‬
‫‪ -‬ما مدى تبني‪ ،‬ممارسة‪ ،‬واقع تطبيق الفنادق المصرية لـ حزم الجدارات الوظيفية؟‬
‫‪ -‬ما أثر حزم الجدارات الوظيفية في تطوير أداء القيادات اإلدارية في الفنادق المصرية؟‬

‫‪ 3.1‬أهداف البحث‬
‫‪ .1‬إلقاء الضوء على حزم الجدارات الوظيفية في الفنادق المصرية‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم مدى تبني وممارسة الفنادق المصرية موضع البحث لـحزم الجدارات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .3‬قياس أثر حزم الجدارات الوظيفية في تطوير أداء القيادات اإلدارية في الفنادق المصرية‪.‬‬

‫‪ 4.1‬نموذج البحث‬

‫ح م الجدارات الو ف ة‬

‫ح م الجدارات الق اد ة‬

‫ح م الجدارات ا سلو ة‬
‫أداء الق ادات اإلدار ة‬
‫ح م الجدارات ا فن ة‬

‫ح م الجدارات ا نتاج ة‬

‫شكل (‪ :)1‬نموذج البحث‪.‬‬

‫‪ 5.1‬فروض البحث‬
‫‪709‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫‪ :H1 -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين حزم الجدارات الوظيفية وأداء القيادات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ :H2 -‬توجد عالقة انحدار معنوية ذات داللة احصائية بين حزم الجدارات الوظيفية وأداء القيادات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ :H3 -‬توجد فروق معنوية ذات داللة احصائية في مستوى اهتمام الفنادق بحزم الجدارات الوظيفية‬
‫طبقاً لنوع اإلدارة الفندقية‪.‬‬
‫‪ 6.1‬منهج البحث‬
‫اعتمد البحث على المنهج االستنباطي الذي يقوم على جمع البيانات الميدانية اعتماداً على النظريات‬
‫والدراسات السابقة مع مراجعة وتقييم هذه النظريات والدراسات واستنتاج الفروض والعالقات المختلفة‬
‫وتحديد المفاهيم الرئيسية‪ ،‬والتوصل ألهم المتغيرات والمقياس الذي يمكن استخدامه فى تقييم هذه المفاهيم‬
‫على أرض الواقع‪ .‬أيضاً استعان الباحثان أيضاً بالفلسفة الوصفية ‪ Positivism‬وهى الفلسفة البحثية التي‬
‫تعتمد على األرقام واإلحصائيات‪.‬‬

‫‪ 7.1‬مقياس البحث‬
‫تم االعتماد على أسلوب االستقصاء فى جمع البيانات األولية عن طريق تصميم استمارة استقصاء‬
‫مكونة من أربعة أقسام على النحو التالي ‪ :‬القسم األول شمل البيانات الشخصية لعينة البحث؛ القسم‬
‫الثاني شمل بيانات حول أبعاد حزم الجدارات الوظيفية الذي استقت اسئلته من الدراسات ( ‪Lucia and‬‬
‫‪ Lepsinger, 2000‬؛ الزهراني‪ 2012 ،‬؛ السيد والطحان‪ 2014 ،‬؛ مالحجي‪ 2014 ،‬؛ يوسف‪)2015 ،‬؛‬
‫القسم الثالث شمل بيانات حول أداء القيادات اإلدارية الذي تم االعتماد على المقياس المستخدم من قبل‬
‫(بوخمخم و هروم‪ 2010 ،‬؛ ‪ Jabeen, 2011‬؛ صقر‪ 2016 ،‬؛ شعراوي‪.)2017 ،‬‬

‫‪ 8.1‬مجتمع وعينة البحث‬

‫تم تطبيق الدراسة الميدانية على عينة عشوائية من فنادق األربع والخمس نجوم بمدينة شرم الشيخ؛‬
‫تم اختيار فنادق األربع والخمس نجوم ألنها تعتبر من أكثر الفنادق التي تسعى لتطوير العنصر البشري‬
‫وآليات التعامل معه‪ ،‬كما تم اختيار مدينة شرم الشيخ ألنها تضم أكبر تجمع لفنادق الخمس نجوم سواء‬
‫التابعة لسالسل فندقية أو مستقلة بلغ عددها ‪ 55‬فندقاً من إجمالي ‪ 104‬فندقاً؛ أى ما يعادل ‪%52.8‬‬
‫من إجمالى مجتمع البحث (دليل الفنادق المصرية‪ ،‬اإلصدار األخير ‪ 34‬لعام ‪ )2016/2015‬موزعة‬
‫على النحو التالي‪ 35 :‬فندقاً تابع لسالسل و‪ 20‬فندقاً تابع إلدارة مستقلة‪ .‬أما بالنسبة لمفردات البحث‬
‫فتمثلت فى المدراء ورؤساء األقسام والمشرفين بهذه الفنادق‪ ،‬وقد بلغ عدد االستمارات الموزعة على هؤالء‬
‫المدراء ‪ 400‬استمارة‪ ،‬وهذا يتفق مع معادلة التي ذكرها )‪ ،Krejcie and Morgan (1970‬ويظهر جدول‬
‫(‪ )1‬معدل استجابة عينة البحث‪.‬‬
‫جدو (‪ :)1‬معد استجابة عينة البحث‪.‬‬

‫‪710‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫معد‬ ‫عدد ا ستمارات‬ ‫عدد ا ستمارات المستبعدة‬ ‫عدد ا ستمارات‬ ‫عدد ا ستمارات‬
‫ا ستجابة‬ ‫الصالحة للتحليل‬ ‫لوجود بيانات غير مكتملة‬ ‫المفقودة‬ ‫المو عة‬
‫‪%70‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪400‬‬

‫‪ 9.1‬األساليب ا حصائية المستخدمة‬

‫قام الباحثان بتحليل البيانات المجمعة احصـ ـ ـ ـ ـ ــائياً باسـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام برنامج ‪ ،SPSS V25‬وتم اسـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام‬
‫األساليب االحصائية التالية‪:‬‬
‫‪Cronbach's‬‬ ‫‪ -‬تحليل الثبات ‪ Reliability Analysis‬باسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام معامل ارتباط ألفا كرونبا‬
‫‪ :Alpha‬للتحقق من ثبات المقياس المستخدم فى حزم الجدارات الوظيفية؛‬
‫‪ -‬التحليل الوص ـ ـ ــفي ‪ Descriptive Analysis‬باس ـ ـ ــتخدام المتوس ـ ـ ــطات الحس ـ ـ ــابية‪ ،‬االنحرافات‬
‫المعيارية‪ ،‬النس ـ ـ ــب المئوية‪،‬االلتواء‪ ،‬التفرط ‪ :‬لتحديد مس ـ ـ ــتوى تبني الفنادق موض ـ ـ ــع البحث‬
‫لمفهوم حزم الجدارات الوظيفية؛‬
‫‪ -‬تحلي ــل مع ــام ــل االرتب ــاط واالنح ــدار الخطي المتع ــدد ‪Multiple Linear Regression and‬‬
‫‪ :Correlation Analysis‬للتعرف على أكثر حزم الجدارات الوظيفية (حزم الجدارات القيادية‪،‬‬
‫حزم الجـدارات السـ ـ ـ ـ ـ ـ ــلوكيـة‪ ،‬حزم الجـدارات الفنيـة‪ ،‬حزم الجـدارات االنتـاجيـة) تـأثي اًر فى أداء‬
‫القيادات اإلدارية في الفنادق موضع البحث‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل مان وتني ‪ :Mann-Whitney U test‬للمقارنة بين فنادق السـ ــلسـ ــلة والفنادق المسـ ــتقلة‬
‫فيما يتعلق بمستوى حزم الجدارات الوظيفية لديها‪.‬‬

‫‪ .2‬ا ستعراض المرجعي‬

‫‪ 1.2‬الجدارات الوظيفية‪ :‬المفهوم والخصائص‬
‫تناول العديد من الباحثين مفهوم الجدارة الوظيفية‪ ،‬حيث عرفها مؤتمر جوهانسبرج عام ‪ 1995‬بأنها‬
‫مجموعة السمات والصفات الشخصية والمؤهالت العلمية التي تساعد الفرد على تحقيق أعلى معدالت‬
‫األداء‪ .‬واتفق كل من )‪ Franklin and Beaumont (1997‬؛ )‪ Bontius et al. (2001‬على أنها تمثل القدرة‬
‫على استخدام وتطبيق المعارف والمهارات ألداء األنشطة الوظيفية بأسلوب مالئم لتحقيق المعايير‬
‫المطلوبة مثل مقابلة طلبات التغير‪ ،‬كيفية حل المشكالت‪.‬‬

‫أما )‪ Sparrow and Hodkinson (2006‬فقد عرفها بأنها قدرة األفراد على العمل في إطار معرفي‬
‫يسم لهم باالستجابة المالئمة لمختلف المواقف‪ .‬كما أشار كل من )‪ Noordeen et al. (2004‬إلى أنها‬
‫القدرة على االستجابة للتحديات في نطاق بيئة العمل‪ ،‬أداء العمل بكفاءة وفعالية‪ .‬وفي نفس السياق‬
‫عرفها كل من السميرات (‪ )2018‬و )‪ Delmia (2016‬بأنها مجموعة من الصفات (المعارف‪ ،‬المؤهالت‪،‬‬
‫المهارات) التي يمتلكها الفرد ويستخدمها بطريقة مناسبة النجاز األعمال المطلوبة‪.‬‬
‫‪711‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫ويعرف الباحثان الجدارات الوظيفية اجرائياً بأنها مجموعة من الصفات والسمات الشخصية والمؤهالت‬
‫العلمية‪ ،‬والممارسات العملية التي يمتلكها الموظف في الفندق‪ ،‬والتي تساعده على تحقيق األهداف‬
‫الموكلة إليه بطريقة متميزة وبدرجة تفوق المستوى المطلوب‪.‬‬

‫من جماع ما سبق ذكره نالحظ أن الجدارة تتكون من ثالث عناصر (الفضالة‪ ،)2018 ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الخاصية الضمنية‪ :‬معناه الجدارة متأصلة فى شخصية الموظف بصورة كافية بما يمكنه من التنبؤ‬
‫بالسلوك فى المهام الوظيفية‪ ،‬وتشتمل الجدرة على مجموعة من الخواص‪ ،‬وهي‪ )1( :‬الدوافع؛ (‪)2‬‬
‫الصفات؛ (‪ )3‬المفهوم الذاتي؛ (‪ )4‬المعرفة؛ (‪ )5‬المهارة؛‬

‫‪ .2‬العلقات المسببية‪ :‬تتمثل في ضرورة تنظيم مكونات المنظمة من هيكل إعداد التقارير الرسمية‪،‬‬
‫نظم العالقات السببية‪ ،‬ومن ثم فإن الجدارة تتنبأ بالتصرف وأداء العمل‪ ،‬كما يوض نموذج السريان‬
‫ودائما‬
‫ً‬ ‫السببي الذي ينطلق من الدافع‪ /‬الصفات‪ ،‬ويمر بالتصرف والمنتهى إلى النتائج (شكل‪)2 ،‬؛‬
‫ما تشتمل الجدارة‪.1‬على نية وهي الدافع أو قوة الخاصية التى تسبب التصرف فى اتجاه معين؛‬
‫النتيجة‬ ‫الفع‬ ‫النية‬

‫الجدار الكامنة‬
‫أدا العم‬ ‫الت ر ات ال لو‬ ‫ال ا ية"‬ ‫ا‬ ‫"ال‬
‫"النتا "‬ ‫"م ارات العم "‬ ‫فات مفا ي‬ ‫د ا‬
‫ا ية معلومات‬

‫شكل (‪ :)2‬نموذج السريان السببي للجدارة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬الفضالة (‪ ،)2018‬ص ‪.13‬‬

‫‪ .3‬المرجع المعيارى‪ :‬معناه أن الجدارة من الممكن أن تتنبأ بالفرد الذى يجيد القيام بعمل ما‪ ،‬أثناء‬
‫تعريف للجدارة يعد المرجع المعياري أم اًر في غاية األهمية‪ ،‬فالخاصية ال تعتبر جدارة إال إذا‬
‫أنبأت عن شيء له معنى فى العالم الحقيقى‪ ،‬فالخاصية التى ال تؤدى إلى فارق فى األداء ليست‬
‫بجدارة وال يجب استخدامها لتقييم األفراد‪.‬‬

‫وقد ذكر كل من رياض (‪ )2009‬؛ مصطفى (‪ )2014‬؛ الفضالة (‪ )2018‬مجموعة من الخصائص‬

‫تتميز بها الجدارة‪ ،‬وهى‪ )1( :‬الدوافع‪ :‬وتمثل األشياء التى يفكر الشخص فيها باستمرار‪ ،‬وتتسبب فى‬
‫إقدامه على تصرف ما‪ ،‬فالدوافع والجدارات عوامل مؤثرة جوهرية تنبئ عما يفعله األفراد فى أعمالهم‬
‫على المدى الطويل دون رقابة؛ (‪ )2‬الصفات‪ :‬وتمثل المعلومات أو الخصائص المادية‪ ،‬ويعد التحكم‬
‫الذاتى فى المشاعر من الصفات التى البد أن يتسم بها المدير الناج ؛ (‪ )3‬المفهوم الذاتى‪ :‬اعتقاد الفرد‬
‫أن بإمكانه أن يكون فعاالً فى أية حالة تقريباً تعتبر جزءاً من المفهوم الذاتى للفرد؛ (‪ )4‬المعرفة‪ :‬هى‬
‫المعلومات التى يمتلكها الفرد فى مجال معرفى معين‪ ،‬فالدرجات فى اختبار المعرفة عادة ما تفشل فى‬

‫‪712‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫التنبؤ بمستوى أداء العمل ألنها تهتم بقياس المعلومات ليس بالطريقة التى تستخدمها المعلومات فى‬
‫العمل (شكل‪)3 ،‬؛‬

‫شكل (‪ :)3‬جدارات المعرفة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬رياض (‪ ،)2009‬ص ‪.41‬‬

‫(‪ )5‬المهارة‪ :‬وهى القدرة على أداء مهمة مادية أو ذهنية‪ ،‬وتشمل الجدارات الذهنية أو العقلية التفكير‬
‫التحليلى‪ ،‬ويوض الشكل (‪ )4‬الخصائص التي تتميز بها الجدارة ومكان كل خاصية‪.‬‬

‫الم ر ات‬ ‫مجمو ة م‬ ‫مجمو ة الم ام أ‬ ‫ي‬ ‫الفر‬ ‫ال درات‬

‫الو ا‬ ‫الوا ات الو يفية‬

‫مو‬ ‫معار‬
‫م ام‬
‫تا‬
‫ال درات‬
‫دار ة‬ ‫المعيار ة‬
‫م ارات‬
‫رة‬ ‫موارد (‬ ‫م تو‬
‫منتجات‬ ‫معت دات‬
‫دمات‬
‫‪ /‬ماد ة)‬ ‫الجدار‬
‫"أدا‬ ‫و‬ ‫م ام نية‬ ‫د‬ ‫الت‬ ‫ميو‬ ‫نية‬
‫معيار‬ ‫ا العم‬
‫للو يفة"‬ ‫و ر‬ ‫در ب‬ ‫"ا دا‬ ‫فات ماد ة‬
‫ال درات‬
‫المعيار "‬
‫ة‬ ‫محا‬ ‫الفعلية‬ ‫م ا ية‬
‫م ام‬ ‫للفرد‬
‫الت‬ ‫لوكية‬ ‫الدا عية‬

‫شكل (‪ :)4‬ارتباط الجدارة الوظيفية بالمخرجات (أداء معياري للوظيفة)‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬الفضالة (‪ ،)2018‬ص ‪.11‬‬

‫‪ 2.2‬أهمية الجدارات الوظيفية‬

‫أوض كل من )‪ David et al. (2004‬و طوالن (‪ )2013‬الفرق بين إدارة الموارد البشرية المبنية على‬
‫الجدارة (الذي يركز على العنصر البشرى الذى يقوم بالعمل) ‪ ،‬وبين المدخل التقليدى فى إدارة الموارد‬
‫البشرية (الذي يركز على الوظيفة نفسها أو العمل نفسه وليس األشخاص القائمين بالعمل) كما هو‬
‫موض بالجدول (‪:)2‬‬
‫جدو (‪ :) 2‬مقارنة بين المنهج التقليدي في إدارة الموارد البشرية والمنهج المبني على الجدارة الوظيفية‪.‬‬

‫‪713‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫المصدر‪David et al. (2004), P 11 :‬‬

‫كما ذكر مصطفى (‪ )2014‬أن الجدارات الوظيفية تفيد المدراء في‪ )1( :‬فهم أية جدارات مطلوبة‬
‫للنجاح في الوظائف؛ (‪ )2‬تحديد خطة التعلم والتطوير ألداء األعمال المطلوبة؛ (‪ )3‬تحديد االنجازات‬
‫التي يحققوها‪.‬‬

‫وأضاف يوسف (‪ )2015‬أن إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة تنطوي على استخدام عناصر‬
‫الجدارات الوظيفية في تحسين عمليات استقطاب‪ ،‬اختيار‪ ،‬تعيين المدراء بالمنظمة‪ ،‬ومن هنا تظهر أهمية‬
‫الجدارات الوظيفية في‪ )1( :‬االختيار والتعيين‪ :‬تعتمد ق اررات االختيار والتعيين على معلومات متعلقة‬
‫بامكانيات النجاح الفعلية للوظائف؛ (‪ )2‬الترقية والمسارات الوظيفية‪ :‬يعتمد المدير في الترقية والتطوير‬
‫الوظيفي على معلومات موثقة عن احتماالت نجاح الفرد فى الوظيفة‪ ،‬ومن ثم تساعد الجدارة المدير في‬
‫اتخاذ مثل هذه الق اررات؛ (‪ )3‬التدريب والتطوير‪ :‬تساعد الجدارة في تحديد االحتياجات التدريبية للموظفين‬
‫حيث توض الفرق بين ما يتمتع به الموظف فعلياً من مهارات‪ ،‬وبين ما تحتاج إليه الوظيفة؛ (‪ )4‬إدارة‬
‫األداء‪ :‬تقوم الجدارة بوضع مؤشرات قياسية للمعايير المطلوبة لتقييم األداء‪ ،‬وهذه المعايير تتدرج بتسلسل‪،‬‬
‫ومن ثم فهي تقلل الجدل حول تقييم األداء‪.‬‬
‫‪714‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫‪ 3.2‬أنواع وأطر الجدارات الوظيفية‬

‫قسم كل من هالل (‪ )2000‬الجدارات الوظيفية حسب ما يمتلكه الموظف من هذه الجدارات إلى‪:‬‬
‫(‪ )1‬الموظف المتميز‪ :‬الذي يمتلك الحد األقصى من المهارات‪ ،‬والتي تمكنه من تحقيق معدالت أداء‬
‫قياسية ومتميزة؛ (‪ )2‬الموظف المتوسط‪ :‬الذي يمتلك مجموعة من السمات والمهارات‪ ،‬والتي تحصنه‬
‫ضد ق اررات الفصل واالحتفاظ بوظيفته‪ ،‬حيث لديه الحد األدنى من هذه السمات؛ (‪ )3‬الموظف الضعيف‪:‬‬
‫الذي ال يمتلك السمات والمهارات المطلوبة ألداء مهام وظيفته‪ ،‬ولكنه يعمل بالوظيفة تحت حماية معينة‬
‫سواء قانونية أو تدخالت شخصية‪.‬‬

‫في حين قسمها )‪ Noordeen et al. (2004‬إلى ثالثة أطر‪ )1( :‬الجدارة األساسية ‪Fundamental‬‬
‫‪ :Competencies‬وهى أنواع المهارات والمعارف والسلوكيات التى يجب أن تكون متوافرة فى جميع المدراء‬
‫بالمنظمة أو يشتركوا بها بغض النظر عن نوعية الوظيفة أو المستوى الوظيفى؛ (‪ )2‬الجدارة الوظيفية‬
‫‪ :Functional Competencies‬وهى التي تتربط بأنواع المعارف والمهارات السلوكية التى يجب أن تتوافر‬
‫ألداء الوظائف كل على حده‪ ،‬وذلك ألدائها بكفاءة وفعالية؛ الجدارة المتعلقة بالرؤية المستقبلية‬
‫‪ :Visionary Competencies‬وهى أنواع المعارف والمهارات والسلوكيات المتعلقة بالقدرة على التكيف مع‬
‫التغيرات المستقبلية‪ .‬أما )‪ Brans and Hondeghem (2005‬فقد صنفا الجدارات إلى نوعين هما‪ :‬جدارات‬
‫فنية؛ جدارات سلوكية‪ ،‬ويمثل هذين النوعين القاعدة األساسية ألنشطة االستقطاب واالختيار والتعيين‪.‬‬

‫وقد قسمها طوالن (‪ )2015‬إلى ثالثة أقسام‪ )1( :‬الجدارة الفنية ‪ :Technical Competency‬وهذه‬
‫الفئة تشير إلي المهارة أو القدرة على استخدام مجموعة المعارف المتعلقة بالوظيفة في إنجاز مهام العمل‬
‫وبطريقة مالئمة؛ (‪ )2‬الجدارة االجتماعي ‪ :Social Competency‬وهذه الفئة تشير إلي مهارات التعامل‬
‫مع األفراد بشكل يسم بإنجاز مهام العمل؛ (‪ )3‬الجدارة الشخصية ‪ :Personal Competency‬وهذه الفئة‬
‫تتعلق بالصفات الشخصية المطلوبة إلنجاز مهام العمل وتعتبر هذه الفئة مرتبطة ارتباطاً كبي اًر بالفئة‬
‫االجتماعية السابقة‪.‬‬

‫كما عرض ‪ Lucia and Lepsinger‬مجموعة من حزم الجدارات الوظيفية‪ ،‬والتي يجب توافرها في‬
‫الفرد حسب طبيعة الوظيفة (السيد و الطحان‪ 2014 ،‬؛ يوسف‪ 2015 ،‬؛ ‪، )Delcourt et al., 2017‬‬
‫كما هو موض بالجدول (‪.)3‬‬

‫جدو (‪ :)3‬أنواع الجدارات الوظيفية حسب ‪.Lucia and Lepsinger‬‬

‫‪715‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫المصدر‪ :‬يوسف (‪ ،)2015‬ص ‪.390‬‬

‫‪ 4.2‬أداء القيادات اإلدارية‪ :‬المفهوم واألنواع وطرق التقييم‬

‫تعتبر القيادة اإلدارية داخل المنظمة روح اإلدارة العامة‪ ،‬حيث أنها تشكل هيئة المنظمة‪ ،‬ولقد تعددت‬
‫تعريفات القيادة اإلدارية‪ ،‬فقد عرفها عبدالمجيد (‪ )2005‬بأنها استمرار العمل وفقاً لما يحدده القائد للتأثير‬
‫في الموظفين واقناعهم لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وعرفها صقر (‪ )2016‬بأنها قدرة القائد على التنسيق‬
‫والتوجيه لجهود األفراد لتحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفاعلية من خالل التأثير فيهم واقناعهم‪ .‬أشار‬
‫‪ Miller and Bromiley‬إلى أن األداء يعتبر محصلة استخدام المنطمة لمواردها المادية والبشرية وكيفية‬
‫‪716‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫استغاللها بطريقة تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها في المدى القصير والطويل (بوخمخم و هروم‪،‬‬
‫‪.)2010‬‬

‫ويقسم األداء إلى ثالثة أنواع‪ ،‬وهي‪ )1( :‬أداء المهام‪ :‬يتمثل في السلوكيات التي تسهم مباشرة في‬
‫انجاز العمليات في المنظمة كاالنتاج المباشر للسلع والخدمات؛ (‪ )2‬األداء الظرفي‪ :‬يتمثل في السلوكيات‬
‫التي تسهم بصورة غير مباشرة في تحويل العمليات في المنظمة كالمنا التنظيمي؛ (‪ )3‬األداء المعاكس‪:‬‬
‫وهو يختلف عن النوعين السابقين‪ ،‬إذ يتميز بسلوك سلبي في العمل كالتأخير عن أوقات العمل‪،‬‬
‫االنحراف‪ ،‬سوء االستخدام وغيرها (‪ Gibbs, 2004‬؛ ‪ .)Kiyoshi, 2006‬كما يتكون األداء من مجموعة‬
‫من العناصر‪ ،‬وهي‪ )1( :‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة وتشمل المعارف والمهارات التي تتطلبها الوظيفة؛‬
‫(‪ )2‬نوعية العمل تتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله لذي يقوم به؛ (‪ )3‬كمية العمل المنجز وهو‬
‫مقدار لعمل الذي يستطيع الفرد انجازه؛ (‪ )4‬المثابرة وهي الجدية والتفاني في العمل ( ‪Guan and Pang,‬‬
‫‪ 2017‬؛ ‪.)Elnagar, 2019‬‬

‫وهناك العديد من خطوات تقييم األداء‪ ،‬وهي‪ :‬أوالً تحديد معايير األداء‪ :‬حيث يختلف المعيار المناسب‬
‫لألداء الفعال باختالف مواصفات العمل وشروطه‪ ،‬ويشمل المعيار على مجموعة من الخصائص (‪)1‬‬
‫الصدق‪ )2( ،‬الثبات‪ )3( ،‬التمييز‪ )4( ،‬القبول‪ )5( ،‬سهولة االستخدام؛ ثانياً قياس األداء حيث يتم قياس‬
‫األداء من خالل قياس األداء الفعلي‪ ،‬ومنها‪ :‬مالحظة المدراء‪ ،‬التقارير االحصائية‪ ،‬التقارير الشفوية‪،‬‬
‫التقارير المكتوبة؛ ثالثاً طرق تقييم األداء وتتمثل في التقديرات الشخصصية للمدراء في أداء المرؤوسين‪،‬‬
‫ومنها‪ :‬طريقة الترتيب البسيط‪ ،‬طريقة المقارنة المزوجة الثنائية‪ ،‬طريقة التدرج‪ ،‬طريقة التدرج البياني‬
‫(‪ Jabeen, 2011‬؛ شعراوي‪.)2017 ،‬‬

‫‪ .3‬النتائج والمناقشة‬
‫أو ً‪ :‬اختبار الثبات والصدق ‪Scale Reliability‬‬

‫أظهرت النتائج بالج ـ ـ ــدول (‪ )4‬أن مقياس أبعاد حزم الجدارات الوظيفية‪ ،‬وأداء القيادات اإلدارية في‬
‫الفنادق قد اتصفت جميعها بدرجة عالية من الثبات حيث تراوحت ما بين‪ .894‬و ‪ ، .948‬كذلك تراوحت‬
‫قيم معامل الصدق بين‪ .945‬و ‪ .974‬ما يعني أن معامالت ثبات االستقرار والتجانس الخاصة بأداة‬
‫الـ ــبحث ومجاالتها تعتبر مؤشرات كافيـ ـ ــة ألغراض اعتمادها فـ ــي تطبيقها النهائي‪ ،‬إذ تجاوز معامل ألفا‬
‫وبناء على ذلك تعتبر جميع‬
‫ً‬ ‫كرونبا ‪ 0.6‬وهو الحد األدنى للثبات )‪.(Sekaran & Bougie, 2013‬‬
‫معامالت الثبات والصدق المشار إليها جيده كونها أعلى من هذه النسبة‪.‬‬
‫جدو (‪ :)4‬نتائج إختبار الثبات والصدق لمقياس البحث‪.‬‬

‫‪717‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫عدد‬

‫‪Cronbach's‬‬ ‫المتغير ‪ /‬البعد‬
‫المصداقية‬ ‫المفردات‬
‫‪Alpha‬‬

‫حزم الجدارات الوظيفية ‪Functional Competencies Packages‬‬

‫‪.960‬‬ ‫‪.923‬‬ ‫‪5‬‬ ‫حزم الجدارات القيادية‬

‫‪.965‬‬ ‫‪.931‬‬ ‫‪5‬‬ ‫حزم الجدارات السلوكية‬
‫‪.972‬‬ ‫‪.945‬‬ ‫‪5‬‬ ‫حزم الجدارات الفنية‬
‫‪.974‬‬ ‫‪.948‬‬ ‫‪5‬‬ ‫حزم الجدارات االنتاجية‬

‫أداء القيادات اإلدارية ‪Administrative‬‬

‫‪.945‬‬ ‫‪.894‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪Leaders Performance‬‬

‫ثانياً‪ :‬اختبار ا حصاءات الوصفية ستمارة ا ستقصاء‬

‫• تحليل البيانات الشخصية لعينة البحث‬
‫يوض جدول (‪ )5‬البيانات الشخصية لعينة البحث‪ ،‬حيث أظهر أن ‪ 231‬مدي اًر من المدراء بالفنادق‬
‫ذكور بنسبة ‪ ،%82.5‬بينما ‪ 49‬فقط من اإلناث بنسبة ‪ ،%17.5‬مما يوض التفوق الملحوظ للذكور‬
‫على اإلناث كمدراء أو رؤساء أقسام أو مشرفين باألقسام المختلفة في الفنادق محل البحث‪ .‬كما أكدت‬
‫دراسة )‪ (Hopkins and Bilimoria, 2008‬أنه ال يوجد اختالف معنوي بين القادة الذكور واإلناث في‬
‫شرح الجدارات الوظيفية‪ .‬وعلى صعيد الحالة االجتماعية وجد أن عدد المدراء المتزوجين يفوق عدد‬
‫الغير متزوجين إذ بلغ ‪ 204‬بنسبة ‪ ،%72.8‬وبلغ عدد الغير متزوجين ‪ 76‬بنسبة ‪ .%27.2‬وعن السن‬
‫يتض وجود تفوق المدراء في المرحلة العمرية الوسطى من ‪ 30‬إلى ‪ 45‬عاماً‪ ،‬حيث بلغ عددهم ‪163‬‬
‫مدي اًر بنسبة ‪ ،%58.2‬تالهم المدراء األكبر من ‪ 45‬عاماً وعددهم ‪ 65‬بنسبة ‪ ،%23.3‬ثم المدراء األقل‬
‫من ‪ 30‬عاماً وعددهم ‪ 52‬بنسبة ‪.%18.5‬‬
‫جدو (‪ :)5‬البيانات الشخصية لعينة البحث‪.‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البيان‬
‫‪82.5‬‬ ‫‪231‬‬ ‫ذكر‬
‫الجنس‬
‫‪17.5‬‬ ‫‪49‬‬ ‫أنثى‬
‫‪72.8‬‬ ‫‪204‬‬ ‫متزوج‬
‫الحالة ا جتماعية‬
‫‪27.2‬‬ ‫‪76‬‬ ‫غير متزوج‬
‫‪18.5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬عام‬
‫‪58.2‬‬ ‫‪163‬‬ ‫من ‪45 : 30‬‬ ‫السن‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪65‬‬ ‫أكبر من ‪45‬‬
‫‪718‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫‪42.5‬‬ ‫‪119‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪36.4‬‬ ‫‪102‬‬ ‫من ‪ 10 : 5‬سنوات‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪21.1‬‬ ‫‪59‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪24.3‬‬ ‫‪68‬‬ ‫مؤهل متوسط‬
‫‪67.1‬‬ ‫‪188‬‬ ‫مؤهل عالي " بكالوريوس"‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫‪8.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪69.6‬‬ ‫‪195‬‬ ‫سالسل فندقية‬
‫نمط اإلدارة‬
‫‪30.4‬‬ ‫‪85‬‬ ‫إدارة فندقية‬

‫كما أوض الجداول السابق أنه على صعيد سنوات الخبرة وجد أن أغلب المدراء بالعينة ذو خبرة‬
‫حديثة أقل من ‪ 5‬أعوام‪ ،‬إذ بلغ عددهم ‪ 119‬مدي اًر بنسبة ‪ ،%42.5‬ثم مدراء حاصلون على سنوات خبرة‬
‫بين ‪ 10:5‬سنوات‪ ،‬وعددهم ‪ 102‬مدي اًر بنسبة ‪ ،%36.4‬وجاء فى المرتبة األخيرة المدراء الذين تخطت‬
‫سنوات خبرتهم ‪ 10‬سنوات وبلغ عددهم ‪ 59‬مدراء بنسبة ‪ .%21.1‬وعن المستوى التعليمي للمدراء وجد‬
‫أن ‪ 188‬مدراء بنسبة ‪ %67.1‬حاصلون على مؤهالت عليا (بكالورويوس)‪ ،‬تالهم المدراء الحاصلون‬
‫على مؤهالت متوسطة وعددهم ‪ 68‬بنسبة ‪ ،%24.3‬ثم المدراء الحاصلون على دراسات عليا وعددهم‬
‫‪ 24‬بنسبة ‪ .%8.6‬وعن نمط إدارة الفنادق التابع لها المدراء وجد أن ‪ 195‬مدير بنسبة ‪ %69.6‬من‬
‫إجمالي العينة يتبعون سالسل فندقية‪ ،‬بينما ‪ 85‬مدير بنسبة ‪ %30.4‬يتبعون فنادق مستقلة‪.‬‬

‫• تحليل ا حصاءت الوصفية ألبعاد حزم الجدارات الوظيفية‬

‫لمعرفة مدى تطبيق الفنادق لمتغيرات البحث؛ تم اجراء اختبار االحصاءات الوصفية لمتغير حزم‬
‫الجدارات الوظيفية‪ ،‬ومتغير أداء القيادات اإلدارية‪ ،‬كما هو موض بالجدول(‪.)6‬‬
‫جدو (‪ :)6‬إختبار ا حصاءات الوصفية لمتغير تأمين المقدرات الجوهرية‪.‬‬
‫التفرطح‬ ‫ا لتواء‬
‫النسبة‬
‫‪Kurtosis‬‬ ‫‪Skewness‬‬ ‫المتوسط ا نحراف‬ ‫عدد‬
‫الدرجة‬ ‫المئوية‬ ‫المتغيرات‬
‫‪Std.‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫المفردات الحسابي المعياري‬
‫‪Stati‬‬ ‫‪Stati‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪Err‬‬ ‫‪Err‬‬
‫حزم‬
‫مرتفع‬ ‫‪.290‬‬ ‫‪.454‬‬ ‫‪.146‬‬ ‫‪.694‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪.934‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الجدارات‬
‫القيادية‬
‫حزم‬
‫‪ .290‬متوسط‬ ‫‪.718‬‬ ‫‪.146‬‬ ‫‪.618‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الجدارات‬
‫السلوكية‬

‫‪719‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫حزم‬
‫‪ .290‬متوسط‬ ‫‪.294‬‬ ‫‪.146‬‬ ‫‪.746‬‬ ‫‪64.2‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الجدارات‬
‫الفنية‬
‫حزم‬
‫مرتفع‬ ‫‪.290‬‬ ‫‪.409‬‬ ‫‪.146‬‬ ‫‪.842‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الجدارات‬
‫االنتاجية‬
‫أداء‬
‫مرتفع‬ ‫‪.290‬‬ ‫‪.253‬‬ ‫‪.146‬‬ ‫‪.845‬‬ ‫‪79.2‬‬ ‫‪.981‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪10‬‬ ‫القيادات‬
‫اإلدارية‬

‫جدول (‪ )7‬أن األجوبة المتعلقة بمستوى تطبيق أبعاد حزم الجدارات الوظيفية كانت‬ ‫يوض‬
‫بمتوسطات حسابية مرتفعة لكل من بعد حزم الجدارات القيادية الذي احتل المرتبة األولى من حيث‬
‫الموافقة على تطبيقه بمتوسط حسابي ‪ 4.15‬بنسبة ‪ ،%83‬وبعد حزم الجدارات االنتاجية بمتوسط حسابي‬
‫‪ 3.70‬بنسبة ‪ ،%74‬وكانت متوسطة التطبيق لكل من بعد حزم الجدارات السلوكية بمتوسط حسابي‬
‫‪ 3.35‬بنسبة ‪ ،%67‬بعد حزم الجدارات الفنية الذى سجل أدنى قيمة بمتوسط حسابي ‪ 3.21‬بنسبة‬
‫‪ ،%64.2‬كما تراوحت قيمة االنحراف المعياري لألبعاد األربعة بين ‪ .934‬و ‪ 1.10‬وهي نسب مقبولة‪،‬‬
‫كما تراوحت قيم اإللتواء بين ‪ .618‬و ‪ .842‬وهي نسب مقبولة‪ ،‬كما ترواحت قيم التفرط بين ‪.294‬‬
‫و ‪ .718‬وهي نسب مقبولة‪ ،‬كما يتبين من الجدول ذاته أن المتوسط الحسابي أداء القيادات اإلدارية بلغ‬
‫‪ 3.96‬بنسبة ‪ %79.2‬بانحراف معياري ‪ .981‬وهذا يعني أن درجة تطبيق أبعاد حزم الجدارات الوظيفية‬
‫وأداء القيادات اإلدارية كانت مرتفعة باستثناء انخفاض تطبيق كل من بعد حزم الجدارات السلوكية و‬
‫حزم الجدارات الفنية؛ وتدل هذه النتائج على أن مدراء الفنادق يدركون مدى أهمية حزم الجدارات الوظيفية‬
‫ومدى الحاجة إلى تطبيقها داخل الفنادق نظ اًر لدورها الكبير في تطوير أدائهم‪ ،‬وهو ما أشارت إليه العديد‬
‫من الدراسات السابقة (رياض‪ 2009 ،‬؛ طوالن‪ 2015 ،‬؛ ‪.)Elbanawey, 2018‬‬

‫ثالثاً‪ :‬اختبار فروض البحث‬

‫• الفرض األو‬
‫أظهرت نتائج جدول (‪ )7‬ثبوت صحة الفرض األول من نموذج البحث‪ ،‬والذي ينص على "توجد‬
‫عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين حزم الجدارات الوظيفية وأداء القيادات اإلدارية"‪.‬‬
‫جدو (‪ :)7‬معاملت ا رتباط بين أبعاد حزم الجدارات الوظيفية و أداء القيادات اإلدارية‪.‬‬
‫أداء القيادات‬ ‫حزم الجدارات‬ ‫حزم الجدارات‬ ‫حزم الجدارات‬ ‫حزم الجدارات‬
‫اإلدارية‬ ‫ا نتاجية‬ ‫الفنية‬ ‫السلوكية‬ ‫القيادية‬

‫‪1‬‬ ‫حزم الجدارات القيادية‬

‫‪720‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪.752‬‬ ‫حزم الجدارات السلوكية‬

‫‪1‬‬ ‫‪.695‬‬ ‫‪.734‬‬ ‫حزم الجدارات الفنية‬

‫‪1‬‬ ‫‪.793‬‬ ‫‪.753‬‬ ‫‪.683‬‬ ‫حزم الجدارات االنتاجية‬

‫‪1‬‬ ‫‪.769‬‬ ‫‪.713‬‬ ‫‪.671‬‬ ‫‪.776‬‬ ‫أداء القيادات اإلدارية‬

‫حيث أوضحت نتائج الجدول السابق وجود ارتباط معنوى قوي بين أبعاد حزم الجدارات الوظيفية‬
‫(حزم الجدارات القيادية‪ ،‬حزم الجدارات السلوكية‪ ،‬حزم الجدارات الفنية‪ ،‬حزم الجدارات االنتاجية) و متغير‬
‫أداء القيادات اإلدارية‪ ،‬وتراوح معامل االرتباط بين ‪ .671‬حد أدنى و ‪ .793‬حد أقصى‪ ،‬وذلك عند‬
‫مستوى معنوية ‪ .01‬ويمكن تفسير وجود ذلك االرتباط بأن أبعاد حزم الجدارات الوظيفية ربما تؤثر فى‬
‫أداء القيادات اإلدارية في الفنادق موضع البحث والدراسة‪ ،‬ومن ثم ثبت صحة الفرض األول‪ .‬وهذا يتفق‬
‫مع دراسة (مالحفجي‪ )2014 ،‬التي أوضحت أهمية الجدارات الوظيفية في تحقيق الدافعية الالزمة‬
‫لتطبيق الحكومة االلكترونية‪ .‬وأيضا مع دراسة )‪ (Delcourt et al., 2017‬التي توصلت إلى وجود ارتباط‬
‫ايجابي بين حزم الجدرات الفنية وجودة الخدمات في قطاعات األعمال في والية أوهايو بالواليات المتحدة‬
‫األمريكية‪.‬‬

‫• الفرض الثاني‬
‫أظهرت نتائج جدول (‪ )8‬ثبوت صحة الفرض الثاني من نموذج البحث‪ ،‬والذي ينص على "توجد‬
‫عالقة انحدار معنوية ذات داللة احصائية بين حزم الجدارات الوظيفية وأداء القيادات اإلدارية"‪.‬‬
‫جدو (‪ :)8‬أثر حزم الجدارات القيادية في أداء القيادات اإلدارية‪.‬‬

‫المتغير التابع (أداء القيادات اإلدارية)‬

‫معام‬
‫المعنوية‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫المتغيرات المستقلة‬
‫نوع التأثير‬ ‫اال حدار‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪β‬‬
‫إيجابي ‪P‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪54.12‬‬ ‫‪.617‬‬ ‫حزم الجدارات القيادية‬

‫إيجابي ‪P‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪5.14‬‬ ‫‪.115‬‬ ‫حزم الجدارات السلوكية‬

‫‪4084.6‬‬
‫إيجابي ‪P‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪26.43‬‬ ‫‪.430‬‬ ‫حزم الجدارات الفنية‬

‫إيجابي ‪P‬‬ ‫‪.009‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.104‬‬ ‫حزم الجدارات االنتاجية‬

‫‪R2 = .977‬‬

‫حيث أوضحت نتائج الجدول السابق من خالل استخدام معامل تحليل االنحدار المتعدد أن‪:‬‬
‫‪ -‬أكثر أبعاد حزم الجدارات الوظيفية تأثي اًر في أداء القيادات اإلدارية هو بعد حزم الجدارات القيادية‬
‫حيث بلغت قيمة معامل االنحدار ‪ β‬نحو ‪ .617‬عند مستوى معنوية أقل من ‪ .001‬وهو ما يشير‬
‫‪721‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫إلى أن العالقة طردية بين هذين المتغيرين (أي أنه كلما زاد تطبيق المدراء لحزم الجدارات القيادية‬
‫كلما زاد مستوى أدائهم في الفنادق)‪ .‬وهذا يعني أن زيادة المتغير المستقل (حزم الجدارات القيادية)‬
‫بمقدار وحدة واحدة سيؤدي إلى تغير طردي في المتغير التابع (أداء القيادات اإلدارية) بمقدار‪.617‬‬
‫وحدة‪ .‬أيضاً بلغت قيمة ‪ 54.12 T‬وهي معنوية عند مستوى معنوية أقل من ‪( .001‬حيث أن قيمة‬
‫‪ T‬تكون معنوية إذا بلغت قيمتها ≤ ‪ .)2‬يلي ذلك بعد حزم الجدارات الفنية‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل‬
‫االنحدار ‪ β‬نحو ‪ .430‬عند مستوى معنوية أقل من ‪ .01‬وهو ما يشير إلى أن العالقة طردية بين‬
‫هذين المتغيرين (أي أنه كلما زاد تطبيق المدراء لحزم الجدارات الفنية كلما زاد مستوى أدائهم في‬
‫الفنادق)‪ .‬أيضاً بلغت قيمة ‪ 26.43 T‬وهي معنوية عند مستوى معنوية أقل من ‪( .01‬حيث أن‬
‫قيمة ‪ T‬تكون معنوية إذا بلغت قيمتها ≤ ‪.)2‬‬

‫‪ -‬ثم جاء في المرتبة الثالثة بعد حزم الجدارات السلوكية في التأثير في أداء القيادات اإلدارية‪ ،‬حيث‬
‫بلغت قيمة معامل االنحدار ‪ β‬نحو ‪ .115‬عند مستوى معنوية أقل من ‪ .001‬وهو ما يشير إلى‬
‫أن العالقة طردية بين هذين المتغيرين (أي أنه كلما زاد تطبيق المدراء لحزم الجدارات السلوكية‬
‫كلما زاد مستوى أدائهم في الفنادق)‪ .‬أيضاً بلغت قيمة ‪ 5.14 T‬وهي معنوية عند مستوى معنوية‬
‫أقل من ‪( .001‬حيث أن قيمة ‪ T‬تكون معنوية إذا بلغت قيمتها ≤ ‪ .)2‬وجاء في المرتبة األخيرة‬
‫بعد حزم الجدارات االنتاجية حيث بلغت قيمة معامل االنحدار ‪ β‬نحو ‪ .104‬عند مستوى معنوية‬
‫أقل من ‪ .001‬وهو ما يشير إلى أن العالقة طردية بين هذين المتغيرين (أي أنه كلما زاد تطبيق‬
‫المدراء لحزم الجدارات االنتاجية كلما زاد مستوى أدائهم في الفنادق)‪ .‬أيضاً بلغت قيمة ‪3.62 T‬‬
‫وهي معنوية عند مستوى معنوية أقل من ‪( .001‬حيث أن قيمة ‪ T‬تكون معنوية إذا بلغت قيمتها‬
‫≤‪.)2‬‬

‫‪ -‬قيمة )‪ (F‬المحسوبة للنموذج بلغت ‪ ، 4084.6‬وثبت معنوية النموذج ككل عند مستوى معنوية‬
‫‪ ، .001‬بلغت قيمة معامل التحديد للنموذج ‪ R2‬بـ ـ ‪ %97‬ويعنى ذلك أن أبعاد حزم الجدارات‬
‫الوظيفية ككل تفسر ‪ %47.5‬من التغير فى متغير أداء القيادات اإلدارية‪ ،‬أما الباقى ‪%52.5‬‬
‫يرجع لعوامل أخرى لم تدرج فى النموذج‪ ،‬وللخطأ العشوائى؛ ومن ثم فإن حزم الجدارات الوظيفية‬
‫تساعد على تطوير أداء القيادات اإلدارية في الفنادق األربع والخمس نجوم بمدينة شرم الشيخ‪ ،‬ومن‬
‫ثم فقد ثبت صحة الفرض الثاني‪ .‬وهذا يتفق مع دراسة )‪ (Masoud, 2013‬التي توصلت إلى وجود‬
‫تأثير معنوي للجدارات الوظيفية علي أداء الشركات‪ ،‬حيث فسرت الجدارات الوظيفية ما نسبته‬
‫‪ % 57.6‬من التباين الكلي ألداء شركات الصناعات الدوائية في األردن‪ .‬كما أن دراسة (يوسف‪،‬‬
‫‪ )2015‬توصلت إلى وجود عالقة ايجابية بين األداء وبين حزم الجدارات الوظيفية‪ .‬وتوصلت دراسة‬
‫طوالن (‪ )2015‬إلى وجود تأثير فعال وايجابي لحزم الجدارات الوظيفية في إعداد قادة التميز‪ .‬وفي‬
‫‪722‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫نفس السياق توصلت دراسة )‪ (Delmia, 2016‬إلى وجود ارتباط بين أبعاد حزم الجدارات الوظيفية‬
‫واألداء الوظيفي في شركات التأمين‪.‬‬
‫• الفرض الثالث‬
‫أظهرت نتائج جدول (‪ )9‬ثبوت صحة الفرض الثالث من نموذج البحث‪ ،‬والذي ينص على "توجد‬
‫فروق معنوية ذات داللة احصائية في مستوى اهتمام الفنادق بحزم الجدارات الوظيفية طبقاً لنوع اإلدارة‬
‫الفندقية"‪.‬‬
‫جدو (‪ :)9‬ا ت ار ‪ Mann- Whitney U‬للمقارنة بين الفنادق حسب نوع اإلدارة‪.‬‬

‫المعنوية‬ ‫قيمة ‪Mann-‬‬ ‫متوسط الرتبة‬

‫المتغير‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Whitney U‬‬ ‫‪Mean Rank‬‬

‫فنادق المستقلة‬ ‫فنادق السلسلة‬

‫)‪)N=20‬‬ ‫)‪)N=35‬‬ ‫حزم الجدارات‬
‫‪.05‬‬ ‫‪67.3‬‬
‫الوظيفية‬
‫‪105.1‬‬ ‫‪143.2‬‬

‫حيث أوضحت نتائج الجدول السابق أن قيمة اختبار مان وتني ‪ 67.3 Mann- Whitney U‬عند‬
‫مستوى معنوية أقل من ‪ .05‬كما بلغ متوسط الرتب فنادق السلسلة ‪ 143.2‬والفنادق المستقلة ‪105.1‬‬
‫وهذا يدل على أن الفنادق التابعة للسالسل األجنبية تدرك مدى أهمية حزم الجدارات الوظيفية داخل بيئة‬
‫العمل بين القيادات اإلدارية وتعمل على تطوير أدائهم بدرجة أكبر من الفنادق المستقلة‪.‬‬

‫‪ .4‬توصيات البحث‬
‫فى ضوء ما أسفرت عنه نتائج البحث‪ ،‬يمكن للباحثان تقديم مجموعة من التوصيات‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة تبني المنشأت الفندقية مفهوم وفلسفة حزم الجدارات الوظيفية لما لها من أهمية في تطوير‬
‫أداء القيادات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة قيام المنشأت الفندقية بإعداد نماذج جدارة ألداء القيادات اإلدارية مثل نظم الترقية ونظم‬
‫تقييم األداء‪ ،‬مما يسم للفندق بتحديد الفجوة بين الجدارات الحالية والجدرات المرجو تحقيقها أو‬
‫الوصول إليها (ألنه تبين من نتائج البحث انخفاض تطبيق كل من حزم الجدارات الفنية وحزم‬
‫الجدرات السلوكية)‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة عقد ورش العمل أو الدورات التدريبية للمدراء ورؤساء األقسام والمشرفين بالمنشأت‬
‫الفندقية بحيث تتضمن المهارات اإلدارية والفنية والسلوكية‪ ،‬كما تشمل كافة المهارات األساسية‬

‫‪723‬‬
 ‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة(‪ - )IJHTH‬تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬
‫المجلد (‪ ،)14‬العدد (‪ )1‬يونيو ‪2020‬‬

‫للوظيفة والجدارات السلوكية‪ ،‬وهذه المهارات يمكن الرجوع في حالة النقل أو الترقية أو الحوافز‬
‫والمكافأت‪.‬‬

‫‪ .5‬المراجع‬
‫أو ً‪ :‬مراجع باللغة العربية‬
‫‪ -‬بوخمخم‪ ،‬عبدالفتاح و هروم‪ ،‬عز الدين (‪" ،)2010‬تسيير األداء الوظيفي للموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية‪:‬‬
‫دراسة ميدانية مركب المجارف والرافعات )‪ (IPG‬بقسنطينة"‪ ،‬مجلة االقتصاد والمجتمع‪ ،‬المجلد ‪ ،6‬ص ص‬
‫‪.67-51‬‬
‫‪ -‬رياض‪ ،‬طه كامل (‪" ،)2009‬نموذج الجدارة الوظيفية وضع القياسات وتخطيط السياسات واستخدام األدوات"‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة قناة السويس‪.‬‬
‫‪ -‬الزهراني‪ ،‬عبدهللا عطية (‪" ،)2012‬استراتيجية التدريب وأثرها على الجدارات السلوكية للعاملين في المصارف‬
‫التجارية السعودية"‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،8‬العدد ‪ ،4‬ص ص ‪.735-707‬‬
‫‪ -‬السيد‪ ،‬أشرف ؛ الطحان‪ ،‬عماد (‪" ،)2014‬تأثير حزم الجدارات الوظيفية في تفعيل التسويق االبتكاري‪ :‬دراسة‬
‫ميدانية على البنوك المصرية"‪ ،‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬المجلد ‪ ،12‬العدد ‪ ،1‬ص ص ‪-537‬‬
‫‪.601‬‬
‫‪ -‬شعراوي‪ ،‬محمد فتحي (‪" ،)2017‬استراتيجيات إدارة المعرفة وعالقتها باألداء االبتكاري في قطاع البنوك التجارية‪:‬‬
‫دراسة ميدانية"‪ ،‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارةن المجلد ‪ ،11‬العدد ‪ ،2‬ص ص ‪.210-117‬‬
‫‪ -‬صقر‪ ،‬عبدالعزيز محمد (‪" ،)2016‬تطوير األداء اإلداري للقيادات الجامعية في ضوء مدخل إدارة التغيير ‪ :‬جامعة‬
‫األمير سطام بن عبد العزيز نموذجاً"‪ ،‬مجلة دراسات في التعليم الجامعي‪ ،‬ص ص ‪.397-349‬‬
‫‪ -‬طو ن‪ ،‬محمد صال (‪" ،) 2015‬دور حزم الجدارات الوظيفية في إعداد قادة التميز كمدخل لتنمية رأس المال‬
‫الفكري‪ :‬دراسة ميدانية على قطاع البترول"‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة قناة السويس‪.‬‬
‫‪ -‬عبد المجيد‪ ،‬محمد (‪" ،)2005‬السلوك التنظيمي في المؤسسات التعليمية"‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬الفضالة‪ ،‬فهد (‪" ،) 2018‬الجدارة في العمل"‪ ،‬جسر التنمية‪ ،‬المعهد العربي للتخطيط‪ ،‬المجلد ‪ ،14‬العدد ‪ ،1‬ص‬
‫ص ‪.20-6‬‬
‫‪ -‬مصطفى‪ ،‬محمود أبو بكر (‪" ،)2014‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنفسية"‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬األسكندرية‪.‬‬
‫‪ -‬ملحفجي‪ ،‬بكري عبدالرحمن (‪" ،)2014‬الجدارات الوظيفية لتطبيق نظم الحكومة االلكترونية"‪ ،‬المجلة العلمية‬
‫لالقتصاد والتجارة‪ ،‬المجلد ‪ ،28‬العدد ‪ ،2‬ص ص ‪.35-23‬‬
‫‪ -‬هل ‪ ،‬محمد عبدالغني (‪" ،)2000‬موسوعة تدريب األسس والمبادئ"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مركز تطوير األداء والتنمية‪ ،‬ص‬
‫‪.26‬‬
‫‪ -‬وسف‪ ،‬أدهم محمد (‪" ،) 2015‬دور نماذج الجدارة في إدارة التعليم قبل الجامعي‪ :‬دراسة ميدانية مقارنة بين‬
‫المؤسسات الحكومية والخاصة في محافظة بورسعيد"‪ ،‬مجلة البحوث المالية والتجارية‪ ،‬المجلد ‪ ،12‬العدد‬
‫‪ ،1‬ص ص ‪.397-373‬‬

‫ثانياً‪ :‬مراجع باللغة اإلنجليزية‬

‫‪724‬‬
 ‫ تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬- )IJHTH(‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة‬
2020 ‫) يونيو‬1( ‫ العدد‬،)14( ‫المجلد‬

- Bontius, I. Den Bogart, K., Huisman, 1 (2001), “The learning of competencies: three
typical curriculum designs”, Hetrogenboseh, The Netherlands: CINOP.
- Brans, M., Hondeghem A. (2005), "Competency frameworks in the Belgian
governments: causes, construction and contents", Public Administration,
Vol. 83, No. 4, pp. 421-427.
- Dana, T., Peter. R. (2005), "Job competency expectations for hospitality and tourism
employees", Journal of Human Resources in Hospitality and Tourism, Vol.
4, No. 2, pp. 53-64.
- David D., Dubois, A., Sylvia, H. and Horton, S. (2004), "Competency-based human
resources management", First Edition, California: Davies-Black Publishing,
pp. 11-13.
- Delcourt, C., Gremler, D., De Zanet, F. and Van Riel, A. (2017), "An analysis of the
interaction effect between employee technical and emotional competencies
in emotionally charged service encounters", Journal of Services
Management, Vol. 28, No. 1, pp. 85-106.
- Delima, V. (2016), "Influence of employees' functional competencies on employees'
job performance: a special reference to insurance companies in Batticaloa
district", Journal for studies in Management and Planning, Vol. 2, No. 6.
- Elbanawey, M. M. (2018), "Proactive personality, job autonomy and career
competencies as antecedents of job crafting among academicians in Zagazig
university", Science Journal for Commercial Research, Vol. 5, No. 3, pp.
43-76.
- Elnagar, Ahmed K. (2019), "TQM & organizational culture in hospitality and
tourism". Scholar's Press, German.
- Franklin, K., Beaumont, A. (1997), "Vocational qualifications, Scottish vocational
qualifications and competence-based education and training”, Journal of
Vocational Education and Training, Vol. 49, No. 4, pp. 201-211.
- Gibbs, John (2004), "Performance measure properties and incentives- institute for
the study of labor", No. (1356), On Line, Available at:
www.alazhar.edu.ps/library/aattachedFile.asp
- Guan, J.C., Pang, Lanxin. (2017), "Industry specific effects on innovation
performance in China", China Economic Review, Vol. 44, No. 2, pp. 125-
137.
- Hopkins, M. and.Bilimoria, D. (2008), “Social and emotional competencies
Predicting success for male and female executives”, journal of Management
Development, Vol. 27, No. 1, pp. 13-35.
- Horton, S., David, D., and Duboi, C. (2001), "Competency management in the
public sector: European Variation on A theme", Amesterdam: IOS Press.
- Jabeen, M.T. (2011), "Impact of Performance Appraisal on Employees Motivation:
Islamic University of Bahawalpur, Punjab and Pakistan, European Journal
of Business and Management, Vol. 3, No. 4, pp. 175-183.
- Kiyoshi, Takahashi. (2006), "Effects of wage and promotion incentives on the
motivation levels of Japanese employees", Research paper, Journal: Career
Development International, Vol. 11, Iss. 3, p 101.

725
 ‫ تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬- )IJHTH(‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة‬
2020 ‫) يونيو‬1( ‫ العدد‬،)14( ‫المجلد‬

- Krejcie, R.V. and Morgan, D. (1970), "Determining sample size for research
activities", Educational and Psychological Measurement, Vol. 30, pp. 607-
610.
- Masoud, E. M. (2013) “The Impact of functional competencies on firm performance
of pharmaceutical industry in Jordan", International Journal of marketing
studies, Vol. 5, No. 3, pp.54-67.
- McClelland, D.C, (1976), "A guide to job competency assessment", Boston McBer,
pp 12-16.
- Moqvist, L. (2002), "The competency dimension of leadership: a Study of top
managers in Swedish public administration in: Competency management in
the public sector. Horton et al (Eds). UK: IOS Press. pp. 91-104.
- Noordeen, T., Gangani, G., Mclean, N. (2004), "Competency based human resource
development strategy", Paper presented at the academy of human resource
development conference (AHRD), Austin, March 2004, p. 116.
- Sekaran, U. and Bougie, R. (2013), "Research methods for business: a skill-building
approach", 6th Edition, Wiley, New York.
- Sparrow, Paul R., Hodkinson, Gerard P., (2006), "What is strategic competence and
does it matter? Exposition of the concept and research agenda", CAHRS
Working Paper Series, pp. 1-44.

726
 ‫ تصدرها كلية السياحة والفنادق – جامعة الفيوم‬- )IJHTH(‫المجلة الدولية للتراث والسياحة والضيافة‬
2020 ‫) يونيو‬1( ‫ العدد‬،)14( ‫المجلد‬

Functional competencies packages as a Tool for developing

administrative leaders' performance: an empirical study on some
Egyptian hotels
Ahmed K Elnagar1 Mohamed M. Shoaib2

1
Hotel Management. Faculty of Tourism & Hotels, Suez Canal University; Dept. of Administrative and
Financial Sciences, Community College, Taibah University, KSA.

2
Hotel Management. Faculty of Tourism & Hotels, Beni Suef University; Hospitality and Tourism, AL-ULA
Community College, Taibah University, KSA.

This research aims at shedding light on the functional competencies packages in

Egyptian hotels, besides investigating the impact of functional competencies packages on
developing administrative leaders' performance. This research uses quantitative methods to
achieve the objectives. A total of 400 questionnaires were distributed to managers in 55 four
and five-star hotels in Sharm Elsheikh city. All questionnaires returned are 280 and
responses rate is 73%. Three main data analytsis techniques were employed: descriptive
analysis, correlation and multi regression by SPSS V25. The results of data analytical
showed that functional competencies packages has a positive effect on developing the
administrative leaders' performance in hotels under the research. The research recommends
enhancing the role of functional competencies packages as effective tools for developing the
administrative leaders' performance in Egyptian hotel.
Key Words: Functional Competencies Packages, Administrative Leaders, Performance,
Egyptian Hotels.

727