‫‪ 1‬المقدمة‬ ‫•‬

‫يمكن النظر إلى تحليل الوظيفة على أنه المحور لجميع أنشطة إدارة الموارد البشرية الالزمة للتشغيل الناجح للمنظمات ( ‪Gael،‬‬
‫‪1988a‬؛ ‪Mirabile، 1990‬؛ ‪Oswald، 2003‬؛ ‪Siddique، 2004).‬في قلب كل برنامج أو نشاط إلدارة الموارد البشرية تقريبًا‬
‫تكمن الحاجة إلى معلومات وظيفية دقيقة وشاملة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬يعد تحليل الوظيفة نشاطًا أساسيًا لإلدارة الفعالة للموارد البشرية‪ .‬ومع‬
‫ذلك ‪ ،‬فإن العديد من االفتراضات المهمة التي تكمن وراء هذه االستخدامات األساسية لتحليل الوظيفة في اإلدارة أصبحت موضع‬
‫شك في بيئة األعمال التجارية اليوم‪ .‬يركز تحليل الوظيفة على جمع المعلومات المتعلقة بالعمل للوظيفة كما هي موجودة حاليًا و ‪ /‬أو‬
‫كانت موجودة في الماضي (‪& Valet ، 2001 ، Schneider & Konz ، 1989). Palmer‬عالوة على ذلك ‪ ،‬ترتبط اإلجراءات‬
‫بشكل أكبر بحالة وظيفة شخص واحد‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬مع زيادة المنافسة واالبتكارات التكنولوجية وتقليص دورات حياة المنتج ‪،‬‬
‫أصبحت الوظائف ليست أقل ثباتًا فحسب ‪ ،‬بل أيضًا أقل استنادًا إلى األفراد‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن المهام التي يتعين القيام بها والمعرفة‬
‫والمهارات والقدرات ( )‪KSAs‬المطلوبة ألداء وظيفي فعال أصبحت أيضًا أكثر تقلبًا ‪ ،‬وأحيانًا تعتمد على الفريق بشكل أكبر‪ .‬عالوة‬
‫على ذلك ‪ ،‬وفي جميع االحتماالت ‪ ،‬قد تدرك المنظمات إنشاء وظائف غير موجودة حاليًا ‪ ،‬والتي يتجاوز تحليلها نطاق تحليل‬
‫الوظائف التقليدي‪.‬‬

‫وقد أدى ذلك إلى دعوات إلى اتباع نهج أكثر استباقية واستراتيجية لتحليل الوظائف ‪ ،‬بحيث تستمر اإلجراءات في أن تكون ذات‬
‫صلة في مكان العمل اليوم (‪Barnes-Nelson، 1996‬؛ ‪Ethridge، Rodgers & Fabian، 2007‬؛ ‪May، 1996‬؛ ‪Morgan‬‬
‫&سميث ‪ 1996 ،‬؛ سانشيز ‪ 1994 ،‬؛ شنايدر وكونز ‪ 1989 ،‬؛ صديق ‪ .)2004 ،‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن األبحاث حول مثل هذه‬
‫األساليب ‪ ،‬إلى حد كبير ‪ ،‬تفتقر إلى األدبيات (تشمل االستثناءات البارزة ‪Schneider & Konz ، 1989‬؛ ‪Sanchez ، 1994‬؛‬
‫‪Siddique ، 2004).‬كما يقول ‪Guion (1993 ،‬ص ‪:)487‬‬

‫"‪ ...‬تحليل الوظيفة ‪ ،‬كما نعرفه عمو ًما ‪ ،‬يعاني من أزمات خطيرة ‪ ،‬على األقل الستنتاج متطلبات األداء‪ .‬أحد هذه األمور هو تأكيده‬
‫على الوضع الراهن ‪ ...‬نحتاج إلى أنواع أخرى من التحليل لتجنب الطبيعة الثابتة لتحليل الوظائف التقليدية‪ .‬نحتاج إلى معلومات‬
‫التنبؤ التنظيمي والخطط االستراتيجية والمعلومات والخطط الحالية المتعلقة بالتفاعالت بين األنشطة التنظيمية المختلفة "‪.‬‬

‫‪ .2‬تحليل الوظيفة التقليدية‪ :‬نظرة عامة وإعادة تقييم‬

‫‪ .2.1‬طبيعة الوظائف‬

‫يتم التركيز بشكل متزايد على الطبيعة المتغيرة لمفهوم "الوظيفة" نفسه ‪ ،‬مع ذكر ظواهر مثل منظمة "العاطلين عن العمل" و "إلغاء‬
‫يعرف ‪ Ilgen‬و ‪ ، 1991( Hollenbeck‬ص ‪ )173‬الوظيفة‬ ‫التوظيف"‪ .‬لذلك من المفيد أوالً فحص طبيعة ومضمون الوظائف‪ّ .‬‬
‫على أنها "مجموعة من عناصر المهمة مجمعة معًا تحت مسمى وظيفي واحد ويتم تعيينها ليقوم بها فرد واحد‪ ".‬ومع ذلك ‪ ،‬يبدو أن‬
‫هناك إجماعًا على أن حدود العمل أصبحت غير واضحة ‪ ،‬حيث أصبحت األنشطة المشتركة بين الوظائف هي القاعدة ( ‪Drucker ،‬‬
‫‪ 1987‬؛ ‪ Sanchez ، 1994‬؛ ‪ .)Shippmann et al. ، 2000‬وقد أدى ذلك بالعديد من العلماء إلى إعادة النظر في طرق تعريف‬
‫"الوظائف" وإجراء تعديالت على التعريف لجعله أكثر انفتاحًا على التغيير‪ .‬تم استخدام مصطلحات مثل "الدور" ( & ‪Ilgen‬‬
‫‪1991 ،Hollenbeck‬؛ ‪ )Ilgen، 1994‬و ")‪ work" (Sanchez، 1994‬كبدائل "للوظائف" التي تبدو ثابتة وفردية‪ .‬في حين أن‬
‫هناك بعض المزايا في مثل هذه الدالالت ‪ ،‬يبدو من الواضح أن "الوظائف" ستستمر في كونها المعجم السائد في مكان العمل في‬
‫المستقبل‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن إعادة تعريفه ليشمل العمل الذي قام به ‪ ،‬أو دور فرد واحد ‪ ،‬وكذلك الفرق ‪ ،‬قد يكون هو الطريق الذي يجب‬
‫اتباعه‪ .‬على هذا النحو ‪ ،‬في هذه الورقة ‪ ،‬يتم االحتفاظ بمصطلح "تحليل الوظيفة" على تحليل العمل أو تحليل الدور‪.‬‬

‫‪ .2.2‬لمحة تاريخية موجزة‬

‫يمكن إرجاع تاريخ تحليل الوظيفة إلى سقراط في القرن الخامس قبل الميالد‪ .‬ووصفه للحالة المثالية (‪.)Fine ، 1988 & Primoff‬‬
‫على ما يبدو ‪ ،‬كان سقراط مهت ًما بالعمل الذي يجب القيام به ‪ ،‬ومن قام به ‪ ،‬وهذا يمثل البدايات المفاهيمية لتحليل الوظيفة‪ .‬يبدو كما‬
‫لو أن أول تحليل وظيفي واسع النطاق أجراه ديدرو ‪ ،‬عالم موسوعي (‪ .)Primoff & Fine ، 1988‬في عام ‪ ، 1747‬أثناء عمله‬
‫على موسوعة ‪ ،‬اكتشف أن الوظائف في الحرف والفنون والحرف بدت غير مكتملة وتفتقر إلى هدف موحد‪ .‬وبالتالي قام بالتحقيق‬
‫في طبيعة ومحتوى هذه الوظائف وأعاد تنظيمها في فئات وظيفية محددة‪.‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن مصطلح تحليل الوظيفة لم يظهر في األدبيات اإلدارية حتى أوائل القرن العشرين‪ .‬في عام ‪ ، 1916‬أشار فريدريك‬
‫تايلور إلى تحليل الوظائف باعتباره أول مبادئ اإلدارة العلمية األربعة (‪ .)Ash ، 1988‬تناولت إجراءات تايلور لتحليل الوظائف‬
‫ضمنًا أهداف الكفاءة في اختيار وتحفيز وتدريب العامل (‪Gael، 1988b‬؛ ‪ .)Primoff & Fine، 1988‬بحلول عام ‪ ، 1922‬أثار‬
‫كبيرا لدرجة أن مؤلفًا واحدًا (أوربروك) كان ً‬
‫قادرا على الكتابة عن تاريخ تحليل الوظيفة (‪ .)Ash ، 1988‬كان‬ ‫ً‬ ‫هذا المجال اهتما ًما‬
‫للهندسة الصناعية أيضًا تأثير مبكر كبير على تحليل الوظائف من خالل عمل فرانك وليليان جيلبريت في الجزء األول من القرن‬
‫العشرين‪ .‬في جهودهم لزيادة اإلنتاجية ‪ ،‬طوروا طرقًا لدراسة حركات العمال ‪ ،‬وبذلك قاموا بفحص الوظائف من منظور األجزاء‬
‫األولية (‪ .)Jeanneret ، 1991‬نمت أساليب تحليل الوظيفة بشكل كبير منذ األسس النظرية المبكرة وتشمل حاليًا ‪ ،‬من بين أمور‬
‫أخرى ‪ ،‬استبيان تحليل الوظيفة (‪ ، )PAQ‬وتقنية الحوادث الحرجة ‪ ،‬ومسح تحليل الوظائف الخاص بفليشمان ‪ ،‬وتحليل الوظيفة‬
‫الوظيفية ‪ ،‬وطريقة عنصر الوظيفة‪ .‬االختالفات المنهجية متأصلة في مثل هذه المجموعة من األساليب التحليلية (لمزيد من التفاصيل‬
‫‪ ،‬انظر ‪Harvey، 1991‬؛ ‪.)McCormick، 1976‬‬

‫سينغ ‪ /‬مراجعة إدارة الموارد البشرية ‪99-87 )2008( 18‬‬

‫‪89‬‬

‫‪ 2.3‬االستخدامات ‪ /‬األهمية‬

‫نما تحليل الوظائف بشكل كبير في النطاق والتطبيقات ‪ ،‬خاصة على مدى العقود القليلة الماضية‪ .‬بحلول الخمسينيات من القرن‬
‫الماضي ‪ ،‬على الرغم من أنه يبدو أن هناك منشورات أكاديمية أقل من ذي قبل ‪ ،‬أصبح تحليل الوظائف أداة إدارية مؤثرة في‬
‫األعمال والصناعة (‪Gatewood & Feild، 1994‬؛ ‪ .)Ghorpade & Atchison، 1980‬ومع ذلك ‪ ،‬بحلول سبعينيات القرن‬
‫الماضي ‪ ،‬كان هناك اهتمام أكاديمي متجدد ‪ ،‬تغذيه الحاجة المتزايدة لبيانات وظيفية دقيقة وحديثة ‪ ،‬وهو موقف حفزته المبادئ‬
‫التوجيهية القانونية وقضايا المحكمة (على سبيل المثال ‪ ،‬شركة ‪ Abermarle paper Co‬ضد ‪ Moody ، Griggs‬ضد ‪Duke‬‬
‫‪ ،. .Power Co‬إلخ‪ .).‬يوفر التصديق على مبادرة ‪ Fairplay Overtime‬في أغسطس ‪ 2004‬توضيحًا حديثًا ألهمية تحليل‬
‫الوظائف (‪.)Honoree، Wlyd، Juban، 2005‬‬

‫عالوة على ذلك ‪ ،‬أصبح من الواضح أن تحليل الوظيفة كان ممارسة تجارية سليمة يمكنها تحسين االتصال ‪ ،‬واستيعاب التغيير ‪،‬‬
‫والمساهمة في تحسين إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وتكون فعالة من حيث التكلفة (‪Clifford، 1994‬؛ ‪Levine، 1983‬؛ ‪Prien،‬‬
‫‪ . )Prien، & Wooten، 2003‬ال يكاد يوجد برنامج يثير اهتمام المتخصصين في الموارد البشرية والممارسين اآلخرين ‪ ،‬الذين‬
‫يتعلق عملهم بالواجهة بين األشخاص والوظائف ‪ ،‬وال يعتمد أو ال يمكنه االستفادة من نتائج تحليل وظيفي جيد‪ .‬يكشف فحص‬
‫األدبيات أن تحليل الوظيفة قد وفر قاعدة معلوماتية لمجموعة واسعة من الوظائف التنظيمية واإلدارية ‪ ،‬بما في ذلك من بين أمور‬
‫أخرى ‪ ،‬االختيار والتوظيف (‪Carless، 2007، Gatewood & Feild، 1994‬؛ ‪Jenkins & Griffith، 2004‬؛ ‪،Schofield‬‬
‫‪ 1993‬؛ ‪ Wernimont ، 1988‬؛ ‪ ، )Wilde ، 1993‬التدريب والتطوير (‪ Campbell ، 1989‬؛ & ‪Mitchell ، Ruck ،‬‬
‫‪ Driskill ، 1988‬؛ ‪ ، )Wooten ، 1993‬تقييم األداء (‪ ، )Latham & Fry ، 1988‬التعويضات والمزايا ( ‪Henderson ،‬‬
‫‪ 1988‬؛ ‪1991 ،Taber & Peters‬؛ ‪ )Weinberger، 1989‬توصيفات الوظائف وتصميم الوظائف ( ‪Davis & Wacker،‬‬
‫‪1988‬؛ ‪ )Gael، 1988b، Konczak، 2007‬والمساواة في التوظيف والعمل اإليجابي (‪Berwitz، 1988‬؛ ‪Simola، Taggar،‬‬
‫‪ & Smith ، 2007‬؛ ثاكر ‪ 1990 ،‬؛ ‪ .)1987 ، Veres ، Lahey ، & Buckly‬لذلك من الواضح أن تحليل الوظائف كان ‪،‬‬
 ‫وسيظل ‪ ،‬أداة إدارية مفيدة للغاية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬كما هو الحال مع كل وظيفة أو نشاط آخر إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬فقد دفعت‬
‫التغييرات البيئية السريعة إلى دعوات في الوقت المناسب إلعادة فحص وإعادة اختراع تحليل الوظائف التقليدي بحيث يمكن أن يخدم‬
‫بشكل أفضل االحتياجات الناشئة للمنظمات المعاصرة‪.‬‬

‫‪ .3‬إعادة فحص التحليل الوظيفي التقليدي‬

‫‪ .3.1‬افتراضات التحليل الوظيفي التقليدي وحاالت عدم التوافق مع مكان العمل المتغير‬

‫أحد االفتراضات األساسية لتحليل الوظائف التقليدي هو أن األفراد والوظائف والمطابقة بينهم مستقرة بمرور الوقت (‪llgen ، 1994‬‬
‫؛ ‪ Sanchez ، 1994‬؛ ‪ Schneider & Konz ، 1989‬؛ ‪ .)Snow & Snell ، 1993‬كما الحظ شنايدر وكونز (‪ ، 1989‬ص‬
‫‪ ..." ، )51‬كان االفتراض الضمني هو أن مواصفات المهام التي يتعين أداؤها ‪ ،‬والمعرفة وا‪0‬لمهارات والقدرات المطلوبة ألداء‬
‫الوظيفة هي وظيفة كما هي حاليًا‪ .‬موجود و ‪ /‬أو كان موجودًا في الماضي‪ .‬يشير هذا االفتراض إلى أن الوظيفة ثابتة ‪" ...‬كان هذا‬
‫االستقرار مرتبطًا بطبيعته بتقنيات اإلنتاج الضخم ودورات المنتج الطويلة وحصص السوق الكبيرة والمنافسة النادرة التي تميز البيئة‬
‫التنظيمية حول قبل عقدين أو ثالثة عقود‪ .‬باإلضافة إلى افتراض االستقرار ‪ ،‬يفترض تحليل الوظيفة التقليدي أيضًا أن الوظيفة‬
‫المعنية موجودة ‪ ،‬وأنه يمكنك فعليًا مراقبة شاغلي الوظائف وهم يؤدون المهام ذات الصلة ‪ ،‬أو الحصول على وظائف ذات صلة من‬
‫خالل مصادر أخرى مثل االستطالعات‪.‬‬

‫عالوة على ذلك ‪ ،‬تأثرت ممارسات وأساليب تحليل الوظائف التقليدية بشكل كبير بعمل فريدريك تايلور ونهج اإلنتاج الضخم الذي‬
‫دعت إليه حركة اإلدارة العلمية (‪ Ash ، 1988‬؛ ‪ .)Sanchez ، 1994‬تم تقسيم الوظائف إلى مكوناتها وتخصيصها لعدة عمال ‪،‬‬
‫واستخدمت "األساليب العلمية" لتحديد أفضل طريقة ألداء مهمة ‪ ،‬وكان التحكم في اإلدارة ذا أهمية قصوى‪ .‬كان يُنظر إلى التقسيم‬
‫الالحق للعمل وزيادة التوحيد القياسي على أنهما ضروريان لإلنتاج الكبير الحجم والكفاءة االقتصادية‪ .‬في هذا النظام ‪ ،‬كان العامل‬
‫مسؤوالً عن جزء معين من المنتج النهائي ولم يتم تشجيعه على تجاوز الحدود (‪ Drucker ، 1987‬؛ ‪ .)Young ، 1992‬كما يقول‬
‫سانشيز (‪ ، 1994‬ص ‪ ..." ، )55‬كان يُنظر إلى الوظائف على أنها كيانات مغلفة ذات حدود واضحة‪ .‬غالبًا ما كانت مراقبة‬
‫الموظفين خالل الدورة القصيرة لروتين عملهم كافية للحصول على صورة دقيقة للوظيفة‪ " .‬بشكل أساسي ‪ ،‬كان تحليل الوظيفة‬
‫يركز على الوظيفة ‪ ،‬بدالً من األنشطة بين الوظائف والعمل الجماعي‪ .‬يؤدي االستخدام المتزايد للفرق في المنظمات إلى مزيد من‬
‫التساؤالت حول فائدة تحليل الوظيفة التقليدي‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬يؤكد ستيوارت وكارسون (‪ )1997‬أن متأصلة في نهج اإلدارة‬
‫العلمية لتايلور هي فكرة أن "المنظمات تتكون من وظائف (وليس موظفين)‪ .‬وبالتالي يمكن تصور الوظائف وتحليلها وتعريفها‬
‫ومناقشتها على أنها كيانات ذات مغزى منفصلة عن األشخاص الذين استيفاء (شاغلو الوظائف) أو من قد يفي (المتقدمون) بمتطلبات‬
‫وظيفة معينة "(ص ‪.)158‬‬

‫كما عززت ممارسة "اإلدارة العلمية" فصل الموظفين إلى فئتين مميزتين‪ :‬المديرين والعاملين‪ .‬تم استبعاد أولئك الذين قاموا بالعمل‬
‫األساسي من عملية اإلدارة مما أدى إلى توسيع الفجوة بين العمل واإلدارة‪ .‬كان النهج العدائي الناتج للعالقات الصناعية ‪ ،‬جزئيًا ‪،‬‬
‫مسؤوالً عن حدود وظيفية واضحة ومحددة مسبقًا وتوصيفات وظيفية محددة‪ .‬طالبت العديد من النقابات ‪ ،‬في محاولة لتقليل إساءة‬
‫استخدام اإلدارة ‪ ،‬بمهام محددة بوضوح للعمال وثنيتهم عن أداء المهام التي لم تكن في توصيف وظائفهم (ماكيون ‪ ،‬بيتي ومونتانيو ‪،‬‬
‫‪ 1988‬؛ سانشيز ‪ .)1994 ،‬عالوة على ذلك ‪ ،‬شجعت اإلدارة بنشاط تطوير منهجيات تحليل الوظائف ألنها ساعدت في وظائف‬
‫إدارية أخرى مثل اختيار الموظفين والتعويض والتدريب‪ .‬وهكذا ‪ ،‬في الماضي ‪ ،‬كان تحليل الوظائف التقليدي يمثل وضعًا مربحًا‬
‫لكل من اإلدارة والنقابات‪.‬‬

‫هذه االفتراضات والظروف السابقة لم تعد موجودة في معظم المؤسسات اليوم‪ .‬تشهد المنظمات تغيرات سريعة قللت من استقرار‬
‫الوظائف والمملكة العربية السعودية المطلوبة ألداء مهام محددة‪ .‬أيضًا ‪ ،‬كما يشير ستيوارت وكارسون (‪ ، 1997‬ص ‪، )158‬‬
‫"غالبًا ما يتم تنظيم المنظمات الحديثة حول الوظائف‪ .‬تحل فرق اإلدارة الذاتية محل التسلسالت الهرمية البيروقراطية"‪ .‬عالوة على‬
‫ذلك ‪ ،‬فإن المنظمات تخلق وظائف لم تكن موجودة من قبل‪ .‬كما أنهم يسعون إلى المزيد من األساليب التعاونية في العالقات بين‬
 ‫العمل واإلدارة (‪ .)Wiesendanger ، 1994‬من أجل البقاء واالزدهار ‪ ،‬يجب على هذه المنظمات التكيف مع التركيبة السكانية‬
‫المتغيرة للقوى العاملة والمنافسة العالمية وزيادة المنافسة بسبب التجارة الحرة واالبتكارات في التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ .4‬تحليل الوظيفة االستراتيجي (‪)SJA‬‬

‫‪ 4.1‬نهج ‪ SJA‬السابق‬

‫على الرغم من الحاجة الواضحة لنهج استراتيجي لتحليل الوظائف ‪ ،‬كان هناك عدد قليل من المحاوالت النظرية في اقتراح أطر‬
‫عمل ‪ .SJA‬في بحث أساسي ‪ ،‬اعتمد شنايدر وكونز (‪ )1989‬على مناهج التحليل الوظيفي التقليدية فيما يسمونه إجراء "تحليل‬
‫الوظيفة متعدد األساليب"‪ .‬ال يوجد شيء فريد بشكل خاص في نهجهم المكون من ثماني خطوات حتى مرحلة جمع المعلومات حول‬
‫المستقبل ومراجعة المهام و ‪ KSAS‬في ضوء التغييرات المستقبلية المتوقعة‪ .‬المراحل الثمانية المحددة هي‪ .1 :‬جمع المعلومات عن‬
‫الوظيفة الحالية‪ .2 .‬تحديد المهام الوظيفية وبناء مجموعات المهام ؛ ‪ .3‬تطوير وإدارة استطالعات المهام‪ .4 :‬إجراء تحليل إحصائي‬
‫الستجابات مسح المهام‪ .5 .‬إجراء عملية المعرفة والمهارات والقدرات‪ .6 .‬تطوير وإدارة المسوح السعودية‪ .7 .‬جمع المعلومات‬
‫حول المستقبل‪ .8 .‬مراجعة المهام و ‪ /‬أو مجموعات المهام و ‪ KSAS‬و ‪ /‬أو مجموعات ‪ KSAS‬في ضوء التغييرات المستقبلية‪.‬‬

‫يقترح )‪ Schneider and Konz (1989‬أن يتم جمع الخبراء المتخصصين (‪ ، )SMEs‬بما في ذلك شاغلو الوظائف والمشرفون‬
‫والمديرون ومحللو الوظائف في ورشة عمل لمناقشة التغييرات المحتملة في المستقبل‪ .‬في المرحلة النهائية ‪ ،‬يتم إعادة تقييم متطلبات‬
‫الوظيفة في ضوء التغييرات المتوقعة في الوظيفة‪ .‬كما يقر المؤلفون ‪ ،‬تطرح طريقة تحليل الوظيفة هذه عددًا من األسئلة ‪ ،‬بما في‬
‫ذلك‪ :‬ما هي صحة تنبؤات ‪ SMES‬للمستقبل؟ من هم أدق قضاة المستقبل؟ هل ينبغي استخدام تقنيات أكثر رسمية من قبل ‪SMES‬؟‬
‫هل يمكن تطبيق اإلجراء على الوظائف التي لم توجد بعد؟‬

‫وفقًا لستيوارت وكارسون (‪ ، 1997‬ص ‪" )169‬هذا النهج يعترف بالطبيعة الديناميكية للعمل ويوضح كيف قد تختلف تصورات‬
‫الوظائف الحالية والمستقبلية ‪ ،‬لكنه ال يزال يفترض أنه يمكن تحليل الوظائف بشكل مستقل عن األشخاص"‪ .‬على الرغم من المشاكل‬
‫العملية والنظرية المتأصلة في النهج ‪ ،‬فإن المحاولة مفيدة بالتأكيد ألنها تسلط الضوء على الحاجة إلى ‪ SJA‬وتوفر طريقة إلعادة‬
‫تشكيل تحليل الوظيفة لتناسب االحتياجات الناشئة للعديد من المنظمات المعاصرة‪.‬‬

‫)‪ ، Snow and Snell (1993‬في مقال حول التوظيف ككل ‪ ،‬بدالً من تحليل الوظيفة في حد ذاته ‪ ،‬يجادل بأن االتجاهات الجديدة‬
‫في البيئة تتطلب تغييرات في العديد من وظائف إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وأن "الشركات التي تستجيب بسرعة وبشكل مناسب إلى‬
‫سوف تجد تحديات التوظيف التي تطرحها هذه االتجاهات أنها يمكن أن تتفوق على المنافسين الذين يكونون أبطأ في تطوير وظيفة‬
‫قوية لتخطيط وإدارة الموارد البشرية "(ص ‪ .)448‬يتم تقديم ثالثة نماذج مفاهيمية تميز عملية التوظيف‪ .‬يسعى النموذج ‪، 1‬‬
‫باستخدام تحليل الوظائف التقليدي ‪ ،‬إلى مطابقة األفراد بوظائف محددة ومحددة جيدًا ويتجاهل استراتيجية الشركة‪ .‬ينظر النموذج ‪2‬‬
‫إلى التوظيف كجزء من عملية التنفيذ االستراتيجي الشاملة ويهتم بالوظائف المحددة على نطاق واسع ‪ ،‬فضالً عن الروابط بين‬
‫الوظائف‪ .‬يشير النموذج ‪ 3‬إلى أن توظيف األفراد ذوي الكفاءات العالية وتقييمهم واختيارهم يجب أن يكون أساس االستراتيجية‪ .‬في‬
‫هذا النموذج ‪ ،‬يقود التوظيف تشكيل استراتيجية تنافسية‪.‬‬

‫في النموذج ‪ ، 2‬تكمل اإلستراتيجية تحليل الوظائف التقليدي كأساس للتوظيف وتأخذ في االعتبار عالقة الشركة بالبيئة‪ .‬يتم تحديد‬
‫فعاليتها من خالل تحقيق الشركة ألهدافها اإلستراتيجية بدالً من مجرد تطابق الوظيفة مع الشخص‪ .‬يفترض النموذج ‪ 3‬دورات عمل‬
‫أقصر وتطورات تكنولوجية سريعة‪ .‬في مثل هذه البيئة ‪ ،‬يؤكد ‪ ، 1993( Snow and Snell‬ص ‪ )462‬أنه "بدالً من التوظيف‬
‫لتطوير مجموعة واحدة من الكفاءات األساسية ‪ ،‬يتم تعزيز القدرة اإلستراتيجية من خالل تطوير قاعدة مهارات واسعة لخلق القيمة‪.‬‬
‫وتساعد قاعدة المهارات الواسعة في التحضير من أجل مستقبل غير متوقع وغير متوقع "‪ .‬تتراوح انتقادات هذه النماذج من‬
‫افتراضات البيئة الثابتة في النموذج ‪ ، 1‬إلى حقيقة أن النموذج ‪ 3‬هو فلسفة أكثر منه ممارسة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬كما يقترح المؤلفون ‪،‬‬
 ‫يجب إجراء دراسات الطوارئ لتحديد المكان الذي تكون فيه هذه النماذج أكثر فاعلية ‪ ،‬خاصة النموذجين ‪ 2‬و ‪ .3‬إنها مسألة تتعلق‬
‫باالستراتيجية المناسبة ألي منظمة مثل وظائف التصنيع لديها إلى حد كبير ظلت ساكنة بسبب طبيعة العمل واستمرار وجود‬
‫النقابات‪.‬‬

‫في دراسة أكثر ارتباطًا بتحليل الوظائف ‪ ،‬يرى سانشيز (‪ )1994‬أن تحليل الوظائف التقليدي مصمم وفقًا لمبادئ نهج اإلدارة العلمية‬
‫الذي أصبح غير مناسب الحتياجات األعمال الناشئة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فهو يؤكد أنه "على الرغم من تقادم المفهوم التقليدي لتحليل‬
‫الوظائف ‪ ،‬فإن العديد من أشكال تحليل العمل يمكن أن تساهم بشكل مفيد في القدرة التنافسية لألعمال" ‪ ،‬وأن "التعديل المستنير‬
‫لممارسات تحليل الوظيفة الحالية يتطلب معرفة االفتراضات األساسية التي لها جعل التحليل الوظيفي التقليدي متقاد ًما "(ص ‪.)52‬‬
‫تتضمن بعض االفتراضات األساسية المحددة ما يلي‪ :‬مسؤوليات وظيفية مبسطة ومحددة مسبقًا ؛ نهج الخصومة في العالقات بين‬
‫العمل واإلدارة ؛ وظائف ثابتة بمتطلبات ثابتة للمملكة العربية السعودية ؛ المنافسة الشحيحة وحصة السوق الكبيرة ؛ محطات العمل‬
‫المعزولة والحد األدنى من مالحظات الموظفين ؛ النهج الفردي الختيار الموظفين ؛ والنهج الهرمي الختيار الموظفين‪.‬‬

‫من بين توصياته الواسعة النطاق ‪ ،‬وذات الصلة المباشرة بهذه الورقة ‪ ،‬تلك التي تتعلق بتقليل الشكوك المستقبلية في البيئة ‪،‬‬
‫واستخدام "تحليل العمل" للعمل الجماعي ‪ ،‬ومواءمة تحليل الوظيفة ‪ /‬العمل واستراتيجية العمل‪ .‬وتشمل هذه‪ .1 :‬وضع سيناريوهات‬
‫لتسهيل عملية تقييم الطلبات المستقبلية للمملكة العربية السعودية‪ .2 .‬التنبؤ بالمهن الحرجة الناشئة ‪ ،‬مع سرد المتطلبات األساسية‬
‫للمملكة العربية السعودية حسب المستوى والوظيفة ‪ ،‬ومحاولة تحديد التغييرات في أنماط التوظيف بسبب المتطلبات الجديدة في‬
‫المملكة العربية السعودية‪ .3 .‬مطالبة الشركات الصغيرة والمتوسطة بالتنبؤ بالتغيرات التكنولوجية والتنظيمية المحتملة ؛ ‪ .4‬مراجعة‬
‫متطلبات المملكة العربية السعودية الحالية في ضوء التغييرات المستقبلية (من ‪ .5 .)Schneider & Konz، 1989‬اطلب من‬
‫شاغلي الوظائف تقييم قوائم جرد المهام الخاصة بهم على مقاييس تقيس إلى أي مدى يتطلب إكمال المهمة بنجاح التعاون مع‬
‫اآلخرين (فريق العمل) ؛ ‪ .6‬تحديد العالقات التنظيمية والخارجية الرئيسية الالزمة لتحمل المسؤوليات وما يترتب على ذلك من‬
‫‪ KSAS‬ذات الصلة باالستراتيجية (على سبيل المثال ‪ ،‬االنفتاح على االبتكار ‪ ،‬والتأثير الشخصي ‪ ،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬

‫لتحسين صحة التحليل الوظيفي الموجه نحو المستقبل ‪ ،‬يقترح أن الممارسين‪ .1 :‬التحقق من االتفاق بين الشركات الصغيرة‬
‫والمتوسطة ‪ ،‬واستشارة الخبراء ‪ ،‬وفحص االتجاهات الدولية لتجاهل اآلراء غير المتوقعة ألنشطة العمل المستقبلية‪ .2 .‬استخدام‬
‫تقنيات المجموعة لدمج وجهات النظر المتنوعة بشكل فعال حول متطلبات المملكة العربية السعودية المستقبلية‪.‬‬

‫وظائف التوقيت والتنسيق والتحفيز (‪Nieva، Fleishman، & Reick، 1978‬؛ ‪ .)Brannick & Levine، 2002‬بينما المملكة‬
‫العربية السعودية‬

‫قد يكون للنهج الوظيفي والفرق اختالفات متأصلة ‪ ،‬والموضوع الرئيسي وراء كليهما هو تركيزهما على االستخدام‬

‫واصفات عامة لتحليل عمل الفرق‪.‬‬

‫‪ .4.2.3‬تحديد الوظائف المستقبلية واالستعداد لها ‪ /‬إجراء "تحليل الفجوة" في هذه المرحلة ‪ ،‬تتم مقارنة المواقف الحالية والمستقبلية‬
‫المحتملة من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة ومحللي الوظائف والموظفين المعنيين داخل المنظمة‪ .‬تسمح هذه المقارنة بتقييم إلى‬
‫أي مدى تؤدي التغييرات في بيئة المنظمة إلى مهمة كبيرة وتغييرات المملكة العربية السعودية للوظيفة المعنية‪ .‬ستكشف هذه‬
‫المقارنة ‪ ،‬أو تحليل الفجوة ‪ ،‬عن أحد االحتماالت الثالثة‪:‬‬

‫اختالفات طفيفة أو معدومة ‪ ،‬فروق معتدلة ‪ ،‬أو اختالفات كبيرة‪.‬‬

 ‫تتطلب هذه النتائج استجابات استراتيجية مختلفة ولها آثار على منهجية تحليل الوظيفة ‪ ،‬سواء على أساس الفريق أو الفرد‪ .‬من‬
‫المرجح أن تجد المنظمات في بيئات مستقرة نسبيًا أن هناك اختالفات طفيفة أو معدومة تنتج عن تحليل الفجوة‪ .‬قد تختار المنظمات‬
‫في مثل هذه الحالة ‪ ،‬على األقل في المدى القصير ‪ ،‬استراتيجية "ال تفعل شيئًا"‪ .‬هذه االستراتيجية لها بعض الفوائد‪ .‬كما يالحظ‬
‫مينتزبرج (‪ ، 1987‬ص ‪" ، )76‬استراتيجية اإلدارة هي في الغالب إدارة االستقرار ‪ ،‬وليس التغيير ‪ ...‬الهوس بالتغيير معطل‪.‬‬
‫المنظمات التي تعيد تقييم استراتيجياتها باستمرار هي مثل األفراد الذين يعيدون تقييم وظائفهم أو زيجاتهم باستمرار ‪ -‬في كلتا‬
‫الحالتين سوف يدفع الناس أنفسهم إلى الجنون أو يتراجعون عن العمل "‪ .‬إن المحصلة النهائية لحجته تشير إلى أن المنظمة يجب أن‬
‫تكون قادرة على اإلحساس بموعد التغيير‪ .‬ومن الواضح بالتالي أنه في بيئات العمل المستقرة نسبيًا ‪ ،‬على الرغم من اتباع نهج‬
‫استراتيجي في تحليل الوظائف ‪ ،‬فإن نظام ‪ KSAS‬المطلوب ألداء وظيفي فعال سوف يسترشد في الغالب بنتائج تحليل الوظائف‬
‫التقليدي‪.‬‬

‫عندما تظهر نتيجة تحليل الفجوة اختالفات معتدلة بين الحاضر والمستقبل ‪ ،‬يمكن للمؤسسة اتخاذ خطوات متكررة لضمان إعادة‬
‫تصميم الوظائف باستمرار لمواكبة التغيرات في التكنولوجيا وعوامل التغيير البيئي األخرى‪ .‬هذا يعني أنه يجب إعادة تصميم‬
‫الوظائف ‪ ،‬من خالل تقنيات تحليل الوظائف التقليدية ‪ ،‬حيث تتوفر معلومات معينة بشكل معقول‪ .‬كما يقترح ‪Cronshaw and‬‬
‫)‪ ، Schalm (1995‬يمكن دمج مهارات األشخاص "الناعمة" ‪ ،‬مثل العمل مع فرق عالية المشاركة ‪ ،‬في وظيفة على المدى الطويل‬
‫‪ ،‬في حين ال يمكن دمج المهارات التقنية األكثر تحديدًا في الوظيفة إال عندما هذه التكنولوجيا قريبة من اعتمادها من قبل المنظمة‪.‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن هذا يثير مفارقة‪ :‬إذا انتظرت المنظمة حتى تصبح المعلومات كافية قبل اتخاذ استجابة حاسمة ‪ ،‬فإنها ستواجه أزمات‬
‫بشكل متزايد‪ :‬ومع ذلك ‪ ،‬إذا قبلت معلومات غامضة ‪ ،‬فإن االستجابة ستفتقر إلى التحليل الكافي‪ .‬على هذا النحو ‪ ،‬جادل بعض‬
‫العلماء بأنه بدالً من انتظار المعلومات الكافية لتتراكم ‪ ،‬يجب على الشركة تحديد الخطوات التقدمية الممكنة والعمل بشكل أكثر‬
‫استباقية عندما تصبح المعلومات االستراتيجية متاحة (‪ Ansoff ، 1990‬؛ ‪ Eppink ، 1978‬؛ ‪ Harrigan ، 1985‬؛ ‪، Mintroff‬‬

‫‪ :1987‬بورتر ‪ 1985 ،‬؛ رايس ‪ ،‬أوكونور ‪ ،‬وبيرانتوزي ‪.)2008 ،‬‬

‫تشير االختالفات الكبيرة بين الدول الحالية والمستقبلية المتوقعة إما إلى تغييرات سريعة في الوظائف الحالية أو اإلنشاء‬

‫من الوظائف غير الموجودة‪ .‬يسأل )‪" Cronshaw (1998‬هل يمكن استخدام تحليل الوظيفة لوصف" وظيفة "لم يتم توفيرها بعد‬
‫(وظيفة إستراتيجية‬

‫)؟‬

‫وظيفة كما هو متوقع وجودها في المستقبل‪ .‬يوضح الشكل ‪ 2‬هذه العملية وصلتها بإدارة الموارد البشرية (‪)HRM‬‬

‫المهام‪.‬‬

‫هناك بعض االختالفات المهمة عن النهج التقليدي واضحة‪ .‬من األمور ذات األهمية الخاصة حقيقة أنه بعد توقع الوظائف المستقبلية‬
‫‪ ،‬تحدد الشركات الصغيرة والمتوسطة سلوكيات العمل الواسعة ‪ ،‬بدالً من المهام والوظائف المحددة‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬يتم ضمان‬
‫هذه السلوكيات بشكل أفضل من خالل التركيز على المعرفة والمهارات الواسعة والقدرات الدائمة‪.‬‬
 ‫‪ .4.2.4‬تقييم الفعالية ‪ /‬إثبات صحة اإلجراءات‬

‫بمرور الوقت ‪ ،‬يجب تقييم فعالية ‪ SJA‬على أساس مستمر‪ .‬تتمثل إحدى هذه الطرق في تقييم "صحة" مواصفات الموظف المشتقة‬
‫من خالل التقييمات المنتظمة لألنشطة ذات الصلة ‪ ،‬مثل االختيار وتقييم األداء ‪ ،‬ويمكن أن تشير هذه التقييمات أيضًا إلى الصالحية‬
‫التنبؤية ‪ /‬المتعلقة بالمعيار لألدوات المرتبطة بـ ‪ .SJA‬بالنظر إلى أن ‪ SJA‬مهم للغاية في اختيار المؤسسة ‪ ،‬والتدريب ‪ ،‬وتقييم األداء‬
‫‪ ،‬والتعويض ‪ ،‬فمن األهمية بمكان أن يكون المعيار‬

‫اإلستراتيجية التنظيمية‬

‫وظائف المستقبل (من الشركات الصغيرة والمتوسطة ‪ ،‬والسيناريوهات ‪ ،‬والتنبؤ ‪ ،‬وما إلى ذلك)‬

‫سلوكيات العمل ‪ /‬المهام الواسعة‬

‫مطلوب ‪ KSAS‬لألداء الوظيفي‬

‫وظائف ‪ /‬تطبيقات إدارة الموارد البشرية (على سبيل المثال ‪ ،‬تحديد أدوات االختيار)‬

‫‪ SJA .2‬للوظائف غير الموجودة أو تلك التي تتغير بسرعة‬

‫التدابير ذات الصلة ‪ ،‬وخالية من أي عيوب أو تلوث‪ .‬قد يكون استخدام الشركات الصغيرة والمتوسطة مشكلة حيث كشفت دراسة‬
‫حديثة أجراها )‪ Dierdorff and Wilson (2005‬أن "المقيمين في الواقع يختلفون" مما يؤدي إلى تباين التصنيف (ص ‪.)643‬‬
‫بينما يجادل سانشيز وليفين (‪ ، 2000‬ص ‪ )811‬بأن "الخالف بين الشركات الصغيرة والمتوسطة يغذي الشكوك حول جودة بيانات‬
‫‪ ، "JA‬يجادل هارفي وويلسون (‪ )2000‬بأن الشركات الصغيرة والمتوسطة تساعد في ضمان دقة تحليل الوظائف ؛ في الواقع ‪،‬‬
‫يقدمون دليالً على أن الشركات الصغيرة والمتوسطة ‪ /‬محللي الوظائف ذوي الخبرة يقدمون تصنيفات تحليل وظيفي أعلى من‬
‫المصادر األخرى (‪.)Harvey & Wilson ، 2000‬‬

‫‪ 4.3‬مثال على ربط تحليل الوظيفة باستراتيجية المنظمة‬

‫لكي تصبح تحليالت الوظائف في الواقع استراتيجية ‪ ،‬من الضروري ربط العملية باالتجاه االستراتيجي للمؤسسة‪ .‬باستخدام‬
‫التصنيف االستراتيجي لمايلز آند سنو (‪ ، )1978‬سيدرس هذا القسم من الورقة كيف يمكن أن يؤثر االختيار االستراتيجي للمؤسسة‬
‫على النهج المستخدم في تحليل الوظائف‪ .‬حدد مايلز آند سنو (‪ )1978‬ثالثة أنواع إستراتيجية تنظيمية‪ :‬المدافعون والمنقبون‬
‫والمحللون‪ .‬وفقًا لمايلز ‪ ،‬سنو ‪ ،‬ماير ‪ ،‬وكولمان (‪" ، )1978‬لكل نوع إستراتيجيته الفريدة المتعلقة بالسوق (األسواق) المختارة ‪،‬‬
‫ولكل منها تكوين خاص للتكنولوجيا ‪ ،‬والهيكل ‪ ،‬والعملية التي تتوافق مع استراتيجية السوق "(ص ‪ .)550‬حدد مايلز آند سنو‬
‫(‪ )1978‬أيضًا نوعًا رابعًا من اإلستراتيجية التنظيمية يسمى المفاعل‪ .‬على عكس األنواع االستراتيجية الثالثة األخرى ‪ ،‬ال تركز‬
‫األدبيات األكاديمية اهتمامها على منظمات "المفاعالت"‪ .‬قد يكون سبب عزو ذلك إلى حقيقة أن المفاعالت تعتبر "إخفاقات" بسبب‬
‫"التناقضات الموجودة بين إستراتيجيتها ‪ ،‬وتقنيتها ‪ ،‬وهيكلها ‪ ،‬وعمليتها" (مايلز وآخرون ‪ ، 1978 ،‬ص ‪.)550‬‬
 ‫يمكن اعتبار منظمات المدافع والمنقب كنقطتين على طرفي نقيض من الطيف‪ .‬يقترن الكثير من المؤلفات األكاديمية بها ‪ ،‬في حين‬
‫يتم وضع منظمة نوع المحلل بشكل جيد في منتصف السلسلة المتصلة ‪ ،‬مما يمثل مزيجًا من هذين النقيضين‪ .‬لهذا السبب ‪ ،‬يجب أن‬
‫تركز الورقة فقط على األنواع اإلستراتيجية للمدافع والمنقب ‪ ،‬والروابط التي قد تكون لها على تحليل وظيفة المنظمة‪.‬‬

‫‪ .4.3.1‬المدافعون‬

‫الموضوع الرئيسي وراء المدافعين هو االستقرار (مايلز وآخرون ‪ .)1978 ،‬من خالل تقديم "خطوط إنتاج محدودة ؛ تكنولوجيا‬
‫فردية مكثفة لرأس المال ؛ هيكل وظيفي ؛ ومهارات في كفاءة اإلنتاج وهندسة العمليات والتحكم في التكاليف" يضع المدافعون‬
‫الشروط الالزمة لضمان تنافسهم في بيئة مستقرة (‪ ، Ragburam & Arvey ، 1994‬ص ‪.)56‬‬

‫منظورا طويل المدى ؛ الحفاظ على‬

‫ً‬ ‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬من المرجح أن تتبنى المنظمات التي لديها استراتيجية عمل مدافعة‬
‫االستقرار الداخلي لديها تقسيم واسع للعمل مع التركيز على التخصص في المهارات ‪ ،‬وتوظيف وتدريب الموظفين على المهارات‬
‫المحدودة (‪ .)Ragburam & Arvey ، 1994‬قد يكون النهج التقليدي لتحليل الوظائف أكثر قابلية للتطبيق بالنسبة للشركات التي‬
‫تستخدم استراتيجية المدافع ‪ ،‬حيث تعتبر الوظائف مستقرة بمرور الوقت‪ .‬مايلز وآخرون‪ )1978( .‬ذكر أيضًا أن التزام المدافع‬
‫بضوابط صارمة والتركيز على نهج اإلدارة من أعلى إلى أسفل يمكن اعتباره أيضًا ميكانيكيًا للغاية‪ .‬هذا يعكس بشكل وثيق "اإلدارة‬
‫العلمية" لتايلور ‪ ،‬وهو الوضع الذي ولّد التحليل الوظيفي التقليدي‪.‬‬

‫‪ .4.3.2‬المنقبون‬

‫وف ًقا لمايلز وآخرون (‪" ، )1978‬على عكس ‪ ، Defender‬الذي يأتي نجاحه أساسًا من خدمة مجال مستقر بكفاءة ‪ ،‬فإن القدرة‬
‫األساسية لـ ‪ Prospector‬هي القدرة على إيجاد واستغالل المنتج الجديد وفرص السوق" (ص ‪ .)551‬يُنظر إلى هذه األنواع من‬
‫المنظمات على أنها مبتكِرة ووكالء تغيير‪ .‬على عكس المدافعين ‪ ،‬يتمتع المنقبون بهيكل المركزي ‪ ،‬وإضفاء الطابع الرسمي‬
‫المنخفض ‪ ،‬ومرونة المهارة ‪ ،‬وطاقم عمل وتدريب لمهارات واسعة (‪ .)Ragburam & Arvey ، 1994‬بنا ًء على هذه الخصائص‬
‫‪ ،‬تعتبر المنظمات التي تتبنى نهج أسلوب المنقب مرشحين مثاليين الستخدام نهج تحليل وظيفي استراتيجي‪ .‬إن استخدام المنقب‬
‫للمهارات المرنة والواسعة يكمل األفكار الرئيسية وراء التحليل الوظيفي االستراتيجي بسبب تركيزه على المحتوى العام للوظائف أو‬
‫العمل ‪ ،‬والتمكين ‪ ،‬واالنتقال إلى فرق العمل ‪ ،‬والمهارات المتعددة (‪ .)Cronshaw ، 1998‬كما أكد شنايدر وكونز (‪ ، )1989‬فإن‬
‫"الهدف من التحليل الوظيفي االستراتيجي هو تحديد المهام التي يتعين القيام بها والمعرفة والمهارات والقدرات (‪ )KSAS‬المطلوبة‬
‫لألداء الفعال للوظيفة كما هو متوقع وجودها في المستقبل "(ص ‪ .)53‬هذا الوصف مناسب للغاية للمنقب حيث تعمل هذه المنظمات‬
‫وتزدهر في ظل التغيير السريع والسرعة الشديدة‪.‬‬

‫‪ .5‬انعكاسات التحليل الوظيفي االستراتيجي‬

‫يتعلق أحد اآلثار الرئيسية لتحليل الوظيفة االستراتيجي بصحة األدوات ‪ /‬األدوات والعمليات التي نتجت عنها والتداعيات القانونية‬
‫المرتبطة بها‪ .‬من الواضح أن معظم المبادئ التوجيهية القانونية في أمريكا الشمالية وقضايا المحاكم التي تتعلق بوظائف الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬وخاصة االختيار والتوظيف ‪ ،‬قد تأثرت بتحليل الوظائف التقليدي (‪Harvey، 1991‬؛ ‪ .)Sparks، 1988‬في الواليات‬
‫المتحدة ‪ ،‬قانون الحقوق المدنية لعام ‪ 1964‬وتعديالته في عام ‪ ، 1991‬والمبادئ التوجيهية الموحدة بشأن إجراءات اختيار الموظفين‬
‫(‪ ، )1978‬وعدد من قضايا المحاكم التي تحدد السوابق (على سبيل المثال ‪ ،‬شركة ‪ Abermarle Paper Co‬ضد ‪Moody:‬‬
‫‪ .Power Co.، Wards Cove Packing Co Griggs v. Duke‬ضد أنطونيو) أكدت جميعًا الحاجة إلى قيام المنظمات بإجراء‬
‫تحليل وظيفي شامل لتجنب تهم التمييز (الوضع في كندا ‪ ،‬بشكل عام ‪ ،‬مشابه جدًا لذلك‪ .‬في الواليات المتحدة األمريكية)‪ .‬تتمثل‬
‫اإلستراتيجية المقبولة عمو ًما للقيام بذلك في ضمان الخصائص السيكومترية الممتازة لالختيار وأدوات الموارد البشرية األخرى ‪،‬‬
 ‫باستخدام دراسات الصالحية المناسبة‪ .‬يثير هذا أحد المخاوف الرئيسية حول التحليل الوظيفي االستراتيجي‪ :‬ما مدى صحة تنبؤات‬
‫الشركات الصغيرة والمتوسطة؟ هل يمكن لـ ‪ SJA‬الصمود أمام تدقيق المحاكم والهيئات شبه القانونية ‪ ،‬إذا تم الطعن فيها؟‬

‫عند معالجة هذه المشكلة ‪ ،‬من المهم مالحظة أن المحاكم اعتبرت دائ ًما ضرورة العمل عند اتخاذ القرارات‪ .‬باإلشارة إلى عدد من‬
‫القضايا المعروضة على المحاكم (مثل ‪Spurlock v. United Airlines‬؛ ‪.Hodgson v‬‬

‫إجراء تحليل الوظيفة المقترح في هذه الورقة هو نظام سليم تقنيًا ؛ كما أنها صالحة للوجه والمحتوى‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فقد يتعرض للخطر‬
‫من خالل تفسير ضيق لتشريعات التوظيف الحالية أو بسبب التقيد األعمى بتحليل الوظائف التقليدي‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬بينما يتعلم المجتمع‬
‫تغييرا موازيا ً في تفسير‬
‫ً‬ ‫قبول المزيد من األساليب االستباقية واالستراتيجية لإلدارة التي تمليها قوى بيئية جديدة ‪ ،‬يتوقع المرء‬
‫المحاكم لقانون العمل الحالي ‪ ،‬أو ربما يفكر المشرعون في تغيير تلك القوانين إلعطاء المزيد من النفوذ إلى ضرورة العمل‪ .‬عادة ما‬
‫تحمي المنظمات نفسها من الدعاوى القضائية المكلفة في قضايا التمييز من خالل إثبات المؤهالت المهنية الحسنة النية أو من خالل‬
‫إظهار ضرورة العمل‪ .‬باستخدام الدفاعات المناسبة مثل التحليل الوظيفي االستراتيجي أو تحليل الكفاءة ‪ ،‬يمكن للمؤسسة تحديد عملية‬
‫التوظيف والدفاع عن قراراتها ضد الدعاوى القضائية المكلفة والمدفوعات لألفراد غير المؤهلين‪.‬‬

‫لم تعلن المحاكم أنه غير قانوني إذا استخدم أرباب العمل تقنيات تقييم وإدارة مختلفة بمجرد أن يكون القصد هو عدم التمييز وأن هذه‬
‫األنظمة يجب أن تحمي أيضًا من التمييز المنهجي‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في قضية ‪Chavez v. Coors Brewing ( 1999‬‬
‫‪ ، )US Ct of Appeals، 10 Circuit، # 98-1109 ،Company‬رفع شافيز دعوى قضائية على أساس انتهاك الباب السابع من‬
‫قانون الحقوق المدنية بسبب عرقه (من أصل إسباني) ‪ .‬قضت المحكمة‪:‬‬

‫بصرف النظر عن أي حكم آخر ‪ ، ....‬ال يجوز لصاحب العمل تطبيق معايير مختلفة للتعويض ‪ ،‬أو شروط أو شروط أو امتيازات‬
‫توظيف مختلفة وفقًا لنظام األقدمية أو الجدارة الحسن النية ‪ ...‬شريطة أن هذه االختالفات ليست نتيجة نية التمييز بسبب العرق ‪ ،‬أو‬
‫اللون ‪ ،‬أو الدين ‪ ،‬أو الجنس ‪ ،‬أو األصل القومي ‪ ،‬ولن تكون ممارسة توظيف غير قانونية لصاحب العمل إلعطاء نتائج أي اختبار‬
‫قدرة تم تطويره مهنيًا والتصرف بنا ًء عليها‪ .‬شريطة أال يكون هذا االختبار أو إداراته أو إجراءاته بنا ًء على النتائج مصممة أو‬
‫مقصودة أو مستخدمة للتمييز بسبب العرق أو اللون أو الدين أو الجنس أو األصل القومي‪.‬‬

‫من الواضح أن القصد من نهج التحليل الوظيفي االستراتيجي هو عدم التمييز ؛ بدالً من ذلك ‪ ،‬إنها عملية تحليل وظيفي منهجية يبدو‬
‫أن المحاكم تقبلها‪.‬‬

‫أثر آخر من ‪ SJA‬يتعلق أيضا باالختيار والتوظيف‪ ، SJA .‬كما هو موضح في هذه الورقة ‪ ،‬يتجاوز التطابق التقليدي بين الشخص‬
‫والوظيفة ويشير ضمنيًا إلى دمج ‪ KSAS‬وسلوكيات ‪l‬العمل المتوافقة مع التوجه االستراتيجي للمنظمة‪ .‬يستدل تحليل الوظيفة التقليدي‬
‫‪ KSAS‬فقط من سلوكيات العمل المرتبطة بالوظيفة الحالية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬كما يؤكد سانشيز (‪ ، 1994‬ص ‪ ، )66‬فإن استنتاج ‪KSAS‬‬
‫"من سلوكيات العمل الموصوفة رسميًا لم يعد كافيا ً ألن الكفاءات اإلستراتيجية غالبًا ما ترتبط بشكل غير مباشر فقط بالمهام‬
‫الرسمية"‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪" ،‬يتوافق نهج التوظيف التقليدي مع المنظمات الهرمية واآللية" ( ‪Stewart & Carson، 1997، p.‬‬
‫‪ .)158‬بينما ننتقل إلى اقتصاد تكون فيه المنظمات أقل هرمية ؛ عضوي؛ وحتى بال حدود ‪ ،‬قد يكون نهج ‪ SJA‬أكثر قابلية للتطبيق‪.‬‬
‫في ظل االختيار االستراتيجي والتوظيف ‪ ،‬يحتاج تصميم المملكة العربية السعودية إلى تجاوز المتطلبات التقليدية من خالل دمج‬
‫‪ ، KSAS‬بما في ذلك مهارات العمل الجماعي ‪ ،‬والسلوكيات التي "تتناسب" مع استراتيجية المنظمة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬اقترح‬
‫كارسون وستيوارت (‪ )1996‬أن القابلية للتكيف والقدرة على التدريب ؛ وقد يكون الدافع الذاتي عاملين أساسيين لألداء في المنظمات‬
‫القائمة على الفريق‪ .‬بينما يؤكدون أن هذا مجال يستحق المزيد من البحث ‪ ،‬إال أنهما بناءان يستحقان الفحص عند اختيار األفراد‬
‫وتعيينهم‪.‬‬

‫ال ‪ ،‬هناك مخاوف من أن "المالءمة" المفرطة سوف تمنع‬ ‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن مثل هذا التوجه االستراتيجي قد يطرح بعض المشاكل‪ .‬أو ً‬
‫قدرة المنظمة على تغيير االستراتيجيات واستنباط سلوكيات الموظفين الجديدة عندما تتغير البيئة‪ .‬كما يجادل إيفانز (‪ ، 1986‬ص‬
 ‫‪" ، )158‬كلما كانت المالئمة أكثر إحكاما ‪ ،‬كلما كان التشابك بين العناصر أكثر إحكاما ‪ ،‬لذا كلما كان النظام أكثر صالبة أو غير‬
‫مرن ‪ ...‬عدو االبتكارات والمرونة والتكيف "‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬فإن اعتماد مجموعة من استراتيجيات الموارد البشرية المتوافقة‬
‫مع استراتيجية المنظمة قد يتجاهل حقائق سوق العمل (وهذا يفترض أن استراتيجية المنظمة ال تأخذ في االعتبار واقع سوق العمل)‪.‬‬
‫قد يتبع المنافسون في السوق استراتيجيات مختلفة ‪ ،‬وربما أفضل ‪ ،‬للموارد البشرية‪ .‬على هذا النحو ‪" ،‬قد تحتاج السياسات المعقولة‬
‫من الناحية االستراتيجية إلى تعديلها بواقع ما يتطلبه األمر لجذب الموظفين الجيدين واالحتفاظ بهم في سوق عمل معين" (فيشر ‪،‬‬
‫‪ ، 1989‬ص ‪ .)160‬لذلك يجب على المنظمات أن تسعى جاهدة من أجل " تناسب فضفاض" وتوظيف موظفين أكثر قدرة على‬
‫التكيف وإبداعًا ولديهم دوافع عالية والذين يمكن تدريبهم على "التوافق" مع تغير البيئة (‪.)Jackofsky ، 1989 & Kerr‬‬

‫من الواضح أن ‪ KSAS‬األساسية ذات الصلة باالحتالل ستظل مهمة ؛ ومع ذلك ‪ ،‬ستكون المهارات المحددة أو المتخصصة هي‬
‫األكثر عرضة للتغيير‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬يُقال إن أصحاب العمل يجب أن يركزوا على قدرات أكثر ديمومة ‪ ،‬مثل القدرة على التكيف أو‬
‫المرونة ‪ ،‬والقدرة على التعامل مع الغموض والتوتر ‪ ،‬والقدرة على التعلم (وإعادة التعلم) ‪ ،‬وقدرات اإلبداع وحل المشكالت ‪،‬‬
‫والقدرة على العمل بشكل تعاوني مع أقرانهم (‪.)Wiesner ، 1992‬‬

‫‪ .6‬الخاتمة‬

‫لطالما كان تحليل الوظيفة ‪ ،‬وسيظل كذلك في المستقبل المنظور ‪ ،‬أداة إعالمية قيّمة في إدارة الموارد البشرية‪ .‬يعد تحليل الوظائف‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬كما هو مقترح في هذه الورقة ‪ ،‬خطوة ضرورية في تطور تحليل الوظائف التقليدي حتى يتمكن من معالجة‬
‫االحتياجات الناشئة للمنظمات المعاصرة بشكل هادف‪ .‬استنادًا إلى األدلة المقدمة في هذه الورقة ‪ ،‬من الواضح أن المنظمات تحتاج‬
‫إلى السماح بمرونة كبيرة في تحليل وظائفها الستيعاب التغييرات السريعة في مكان العمل اليوم‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬يجب أن يتضمن‬
‫تحليل الوظيفة سمات عامة وواسعة بدالً من مهارات وسلوكيات محددة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن تحليل الوظيفة الذي يركز على‬
‫التركيز االستراتيجي هو أيضًا استباقي في أن المنظمات تراقب دائ ًما وتحدث نفسها للسماح بمثل هذه التغييرات في البيئة‪ .‬على‬
‫الرغم من أن هذه الورقة عالجت بعض مخاوف مناهج ‪ SJA‬السابقة ‪ ،‬إال أن هناك حاجة إلى مزيد من البحث في هذا المجال‪ .‬أوالً ‪،‬‬
‫من الواضح أن هناك سؤاالً رئيسيا ً حول دقة وصحة تنبؤات الشركات الصغيرة والمتوسطة‪ .‬لمعالجة هذه المخاوف ‪ ،‬هناك حاجة‬
‫لمنهجيات البحث التي تجمع بين موضوعية تنبؤات وسيناريوهات الشركات الصغيرة والمتوسطة وموضوعية التقنيات اإلحصائية‪.‬‬
‫يمكن أيضًا تطوير طرق إبداعية ‪ ،‬كما أوضحت هذه الورقة ‪ ،‬حيث قد تكون حدود أبحاث الصالحية أقل خطورة‪ .‬هناك أيضًا حاجة‬
‫للبحث عن جهود ‪ SJA‬من قبل الممارسين وغيرهم‪ .‬ما هي المنهجيات المستخدمة؟ هل يمكننا دمج هذه األساليب مع اإلطار النظري‬
‫نظرا للمخاطر‬
‫المقترح في هذه الورقة؟ ربما تكون منهجية ‪ ، SJA‬في هذه المرحلة المبكرة ‪ ،‬معيبة في مناطق معينة‪ .‬ومع ذلك ‪ً ،‬‬
‫والظروف ‪ ،‬قد ال يكون هناك بديل آخر موثوق‪ .‬في حين أن تكاليف تنبؤات ‪ SJA‬غير الدقيقة أو غير الموثوقة قد تكون عالية ‪ ،‬فإن‬
‫تكاليف عدم المحاولة ستكون بالتأكيد أعلى‪.‬‬