MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH .......................................................................................1

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀM PHÁN ..........................................................................................................4
1.1.1 Khái niệm ..........................................................................................................................................4
1.1.2 Bản chất ............................................................................................................................................5
1.1.3 Lý do đàm phán ................................................................................................................................5
1.1.4 Lý do thất bại trong đàm phán .........................................................................................................6
1.1.5 Các tình huống không nên đàm phán...............................................................................................6
1.2 ĐẶC TÍNH CHUNG CỦA TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN ...........................................................................6
1.2.1 Có sự phụ thuộc lẫn nhau (Interdependent) ....................................................................................6
1.2.2 Điều chỉnh lẫn nhau (Mutual Adjustment) .......................................................................................7
1.2.3 Xung đột (Conflict) ............................................................................................................................8
1.3 ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ ....................................................................................9
1.3.1 Khái niệm ..........................................................................................................................................9
1.3.2 Mối quan hệ......................................................................................................................................9
1.3.3 Mục tiêu ............................................................................................................................................9
1.3.4 Cách tạo mối quan hệ lâu dài ...........................................................................................................9
1.4 ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀM PHÁN.......................................................................................................... 10
1.4.1 Đặc điểm chung ............................................................................................................................. 10
1.4.2 Đặc điểm trong KDQT .................................................................................................................... 10
1.5 CÁC LOẠI HÌNH ĐÀM PHÁN.......................................................................................................... 10
1.5.1 Theo tính chất của đàm phán ........................................................................................................ 10
1.5.2 Theo đối tác đàm phán .................................................................................................................. 10
1.5.3 Theo loại hình kinh doanh ............................................................................................................. 10
1.6 KHUÔN KHỔ CỦA ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ ...................................................... 11
1.6.1 Các yếu tố nền tảng ....................................................................................................................... 11
1.6.2 Bầu không khí đàm phán ............................................................................................................... 11
1.6.3 Tiến trình đàm phán ...................................................................................................................... 12
1.6.4 Các yếu tố văn hóa......................................................................................................................... 12
1.6.5 Các yếu tố chiến lược .................................................................................................................... 12
CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN........................................................................ 13
2.1 KHÁI QUÁT .................................................................................................................................. 13
2.1.1 Vị trí trong xung đột (Positions in the Conflict) ............................................................................. 13
 2.1.2 Mô hình mối quan tâm kép ........................................................................................................... 14
2.1.3 Các loại chiến lược ......................................................................................................................... 14
2.1.4 Vận dụng chiến lược trong đàm phán ........................................................................................... 14
2.1.5 Lựa chọn chiến lược ...................................................................................................................... 14
2.2 CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN ............................................................................................................ 18
2.2.1 Tổng quan ...................................................................................................................................... 18
2.2.2 Các kiểu đàm phán ........................................................................................................................ 19
CHƯƠNG 3 TIẾN TRÌNH ĐÀM PHÁN .................................................................................................... 20
3.1 CHUẨN BỊ ĐÀM PHÁN ................................................................................................................. 20
3.1.1 Các giai đoạn chuẩn bị đàm phán .................................................................................................. 20
3.1.2 Tầm quan trọng ............................................................................................................................. 21
3.1.3 Các gợi ý để chuẩn bị ..................................................................................................................... 21
3.1.4 Công việc chính trong chuẩn bị ..................................................................................................... 21
3.2 KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN ................................................................................................................. 22
3.2.1 Xác định vấn đề ............................................................................................................................. 22
3.2.2 Lắp ráp các vấn đề và xác định nhóm vấn đề ................................................................................ 23
3.2.3 Xác định lợi ích............................................................................................................................... 23
3.2.4 Xác định giới hạn ........................................................................................................................... 24
3.2.5 Xác định các giải pháp thay thế (BATNA) ...................................................................................... 24
3.2.6 ZOPA .............................................................................................................................................. 26
3.2.7 Xác định mục tiêu và mức đề nghị mở đầu ................................................................................... 28
3.2.8 Thành phần liên quan và bối cảnh đàm phán ............................................................................... 29
3.2.9 Nghiên cứu về đối tác .................................................................................................................... 29
3.2.10 Nhân sự và chương trình đàm phán.............................................................................................. 30
3.3 ĐÀM PHÁN CHÍNH THỨC ............................................................................................................. 30
3.3.1 Phá vỡ bế tắc trong đàm phán ...................................................................................................... 30
3.3.2 Thu hẹp sự khác biệt ..................................................................................................................... 31
3.3.3 Kết thúc đàm phán ........................................................................................................................ 31
CHƯƠNG 4 ĐÀM PHÁN NGOÀI CHUỒNG GÀ ....................................................................................... 32
CHƯƠNG 5 CÁC RÀO CẢN ĐỐI VỚI ĐÀM PHÁN TRONG KDQT .............................................................. 33
5.1 RÀO CẢN 1: MÔI TRƯỜNG ĐÀM PHÁN ........................................................................................ 33
5.1.1 Địa điểm đàm phán ....................................................................................................................... 33
5.1.2 Thời gian đàm phán (ngày và giờ) ................................................................................................. 36
5.2 RÀO CẢN THỨ 2: KHÁC BIỆT VỀ VĂN HOÁ .................................................................................... 38
5.2.1 Khái quát về văn hoá ..................................................................................................................... 38
5.2.2 Trở ngại về văn hoá trong đàm phán quốc tế ............................................................................... 39
5.2.3 Các thành tố của văn hoá .............................................................................................................. 40
5.2.4 Tác động của văn hoá đến đàm phán KDQT.................................................................................. 42
5.2.5 Bốn quy tắc khắc phục sự khác biệt văn hoá................................................................................. 53
5.3 RÀO CẢN THỨ 3: Ý THỨC HỆ (HỆ TƯ TƯỞNG)............................................................................... 55
5.3.1 Sự phức tạp và khó lường của ý thức hệ ....................................................................................... 55
5.3.2 Tác động của ý thức hệ đối với đàm phán KDQT .......................................................................... 55
5.3.3 Cách đối phó với rào cản về ý thức hệ .......................................................................................... 56
5.4 RÀO CẢN 4: TỔ CHỨC NƯỚC NGOÀI, TỆ QUAN LIÊU ..................................................................... 56
5.4.1 Ba cuộc đàm phán liên quan đến thoả thuận ............................................................................... 57
5.4.2 Những nguy cơ .............................................................................................................................. 57
5.4.3 Khắc phục nguy cơ từ phía đối tác ................................................................................................ 58
5.4.4 Xử lý sự bất ổn trong đoàn đám phán của đối tác ........................................................................ 59
5.4.5 Xứ lý các vấn đề nhạy cảm trong đàm phán với đối tác ................................................................ 59
5.4.6 Khắc phục các nguy cơ từ tổ chức của chúng ta ........................................................................... 59
5.5 RÀO CẢN THỨ 5: CHÍNH PHỦ VÀ PHÁP LUẬT NƯỚC NGOÀI .......................................................... 60
5.5.1 Tìm hiểu về quan hệ giữa pháp luật và hợp đồng ......................................................................... 60
5.5.2 Quan hệ giữa luật pháp, kinh doanh và hợp đồng ........................................................................ 60
5.5.3 Một vài ví dụ về điều khoản luật áp dụng cho hợp đồng .............................................................. 61
5.5.4 Các nguy cơ và các khắc phục rào cản về pháp luật ...................................................................... 61
5.6 RÀO CẢN 6: CHUYỂN TIỀN ............................................................................................................ 62
5.6.1 Sự thay đổi giá trị đồng tiền .......................................................................................................... 62
5.6.2 Rủi ro ngoại hối .............................................................................................................................. 62
5.6.3 Cách giảm thiểu rủi ro ................................................................................................................... 63
5.6.4 Rủi ro chuyển tiền và cách hạn chế ............................................................................................... 64
5.7 RÀO CẢN 7: SỰ THAY ĐỔI NHANH CHÓNG ................................................................................... 64
5.7.1 Chi phí và lợi ích trong thực hiện thỏa thuận ................................................................................ 65
5.7.2 Ứng phó với rủi ro không thực hiện .............................................................................................. 65
5.7.3 Ứng phó với rủi ro thay đổi đột ngột ............................................................................................ 65
 CHƯƠNG 1 ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀM PHÁN
Đối với nhiều người, mặc cả (bargaining) và đàm phán (negotiation) đồng nghĩa với nhau, tuy nhiên chúng ta
cũng phân biệt trong cách dùng 2 từ đó. Mặc cả dùng để miêu tả những tình huống cạnh tranh, thắng – thua ví
dụ như tranh cãi về giá ở hội chợ sale, chợ đồ cũ v.v. Đàm phán dùng để nói đến những tình huống thắng- thắng
ví dụ như lúc 2 bên cố gắng tìm một giải pháp chung có thể chấp nhận được cho một xung đột phức tạp.
1.1.1 Khái niệm
 Khái niệm 1
 Định nghĩa về đàm phán đơn giản nhất, mỗi nguyện vọng thỏa mãn yêu cầu và mỗi nhu cầu tìm kiếm
sự thỏa mãn, ít nhất đều nảy nở từ mầm mống của quá trình người ta triển khai đàm phán. Chỉ cần
người ta vì muốn biến đổi quan hệ hỗ tương mà trao đổi với nhau về quan điểm, chỉ cần người ta muốn
hiệp thương bàn bạc để đi đến nhất trí, là họ tiến hành đàm phán.
 Đàm phán thông thường tiến hành giữa cá nhân họ hoặc vì bản thân mình, hoặc thay mặt cho đoàn thể
có tổ chức, vì thế có thể coi đàm phán là bộ phận cấu thành của hành vi nhân loại, lịch sử đàm phán của
nhân loại cũng lâu dài như lịch sử văn minh nhân loại (Geraid I. Nierenberg – The Art of Negotiating –
Nghệ thuật đàm phán)
 Khái niệm 2
 Đàm phán là phương tiện để đạt được điều chúng ta mong muốn từ người khác. Đó là sự trao đổi ý kiến
qua lại nhằm đạt được thỏa thuận trong khi bạn và phía bên kia có một số lợi ích chung và một số lợi
ích đối kháng. (Fisher... Getting to Yes)
 Khái niệm 3
 Đàm phán là hành vi và quá trình mà người ta muốn điều hòa quan hệ giữa 2 bên, thỏa mãn nhu cầu
của mỗi bên, thông qua hiệp thương mà đi đến thống nhất (Nghệ thuật đàm phán thương vụ quốc tế)
 Khái niệm 4
 Đàm phán là 1 quá trình giao tiếp mà 2 hay nhiều người tìm cách thúc đẩy (gia tăng) lợi ích riêng của
mình thông qua hành động chung (Global Negotiator)
 Đàm phán là một hình thức của việc ra quyết định, trong đó 2 bên hoặc nhiều bên nói chuyện vói nhau
trong một nỗ lực để giải quyết quyền lợi đối nghịch của họ (Essentials of negotiation)
 Khái niệm 5
 Đàm phán là hành vi và quá trình, mà trong đó 2 hay nhiều bên tiến hành thương lượng, thảo luận về
các mối quan tâm chung và những quan điểm còn bất đồng, để đi đến một thỏa thuận thống nhất (Đàm
phán trong KDQT)
 Khái niệm khác
 Định nghĩa của đàm phán rất đơn giản, trong phạm vi rộng. Mọi mong muốn hay nhu cầu có thể tạo ra
một cuộc đàm phán. Một khi người ta trao đổi ý tưởng của mình để điều chỉnh mối quan hệ của họ,
hoặc họ trao đổi quan điểm để đạt được thỏa thuận, họ đang đàm phán. (Nghệ thuật Đàm phán)
 Hành động và quá trình để đạt được thỏa thuận bằng cách trao đổi ý kiến với mục đích xóa bỏ các xung
đột và tăng cường mối quan hệ để đáp ứng nhu cầu của nhau.
 Hiểu đàm phán theo cách nào?
 
Đàm phán là quá trình các bên tự điều chỉnh mong muốn của mình để đi đến sự thống nhất trong một
thỏa thuận.
 Đàm phán là quá trình thuyết phục người khác làm theo mong muốn của mình – phương tiện để đạt
được điều chúng ta mong muốn từ người khác.
 Đàm phán là quá trình 2 bên tìm cách đạt được điều mình mong muốn thông qua 1 thỏa thuận.
 Đàm phán là công cụ để quản lý xung đột.
=> Đàm phán là quá trình mà các bên tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình thông qua thỏa thuận chung (hành
động chung).
1.1.2 Bản chất
 Mô hình 1: Đàm phán là sự thỏa hiệp

 Mô hình thắng – thua

 Mặc cả/đàm phán phân phối

 Mô hình 2: Đàm phán là sự áp đặt

 Mô hình thắng – thua
 Mặc cả/đàm phán phân phối
 Mô hình 2 chỉ là một biến thể của mô hình 1. Ở cả 2 mô hình,
2 bên nhận thấy lợi ích của họ chưa phù hợp và hoàn toàn tin rằng
họ đang đấu tranh cho một mức giá cố định.
 Mô hình 2 có thể được xem là đàm phán cực đoan

 Mô hình 3: Đàm phán là cách giải quyết vấn đề

 Mô hình thắng – thắng

 Mặc cả/đàm phán tích hợp
 Mọi cuộc đàm phán đều có mặt cạnh tranh và mặt hợp tác.
Mô hình 1 và 2 nhấn mạnh phương diện cạnh tranh của cuộc
đàm phán, mô hình 3 nhấn mạnh phương diện hợp tác của cuộc
đàm phán.

1.1.3 Lý do đàm phán

 Tìm cách chia sẻ hoặc phân chia (một sự chia sẻ, phân chia, thậm chí là giành giật, chiếm đoạt, hoặc hạn chế
bị mất mát, chiếm đoạt...) một nguồn tài nguyên hạn chế (đất đai, tài sản, hoặc thời gian).
 Tìm cách để tạo ra một cái gì đó mới mà không bên nào có thể làm trên khả năng riêng mình (các bên phụ
thuộc nhau, việc giải quyết một vấn đề có thể đem lại lợi ích chung cho cả hai).
 Tìm cách để giải quyết một vấn đề (có thể là một tranh chấp) giữa các bên.
1.1.4 Lý do thất bại trong đàm phán
 Không nhận ra chúng ta đang ở trong một tình huống đàm phán => sử dụng cách khác thay vì đàm phán =>
Không đạt được mục tiêu của mình, những gì mình cần, không có được những gì chúng ta có thể có được...
 Nhận ra sự cần thiết phải đàm phán nhưng hiểu sai quy trình, tiếp cận đàm phán với thái độ không đúng,
không có chiến lược hợp lý, không lựa chọn đúng thời điểm, không có kỹ năng tốt...
 Chìa khóa thành công?
 Nhận ra được tình huống cần đàm phán
 Hiểu rõ được bản chất, nội dung, tiến trình đàm phán
 Biết lập kế hoạch, thực hiện và hoàn tất các cuộc đàm phán thành công (có thể để tối đa hóa kết quả
của chúng ta).
1.1.5 Các tình huống không nên đàm phán
 Có thể mất hết mọi thứ => Lựa chọn khác
 Không có gì để đàm phán => Không cần đàm phán
 Nhu cầu là phi đạo đức, hoặc vi phạm pháp luật => Không nên đàm phán
 Không có gì liên quan đến chúng ta => Không quan tâm vì chẳng có gì có lợi cho mình
 Không có thời gian, không đủ thời gian cần thiết => Trì hoãn hoặc tránh né đàm phán
 Khi không đáng tin tưởng => Thỏa thuận sẽ không được thực hiện
 Khi phải chờ đợi 1 điều thần kỳ xảy ra bạn mới thay đổi được vị trí trong đàm phán => Không có gì chắc chắn,
nên chờ đợi tốt hơn là đàm phán
 Khi bạn không chuẩn bị sẵn sàng => Dễ sai sót
1.2 ĐẶC TÍNH CHUNG CỦA TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN
 Có 2 hoặc nhiều bên (cá nhân, nhóm, tổ chức) tương tác với nhau
 Có sự xung đột về nhu cầu, mong muốn giữa các bên (những gì ta muốn không nhất thiết là những gì người
khác muốn) => tìm kiếm cách giải quyết xung đột
 Có sự tự nguyện lựa chọn đàm phán giữa các bên => Các bên đàm phán bởi vì họ nghĩ rằng sẽ có được một
thỏa thuận tốt hơn, một kết quả sẽ tốt hơn so với không đàm phán
 Có sự hy vọng cho và nhận giữa các bên => Các bên hy vọng bên kia sẽ thay đổi và bản thân họ cũng có thể
thay đổi
 Có sự mong muốn tìm kiếm các thỏa thuận chứ không phải mong muốn chiến đấu công khai => Tìm ra thỏa
thuận giải quyết xung đột, chứ không phải là hành động
 Sự thành công của đàm phán không chỉ liên quan đến các yếu tố hữu hình mà còn liên quan đến các yếu tố
vô hình
1.2.1 Có sự phụ thuộc lẫn nhau (Interdependent)
 Quan hệ giữa các bên có thể là độc lập, phụ thuộc hoặc phụ thuộc lẫn nhau. Các bên phải cần nhau (hợp tác,
hỗ trợ...) để đạt được mục tiêu của mình => Sự phụ thuộc lẫn nhau
 Có 2 loại phụ thuộc lẫn nhau:
 Khi mục tiêu của các bên được kết nối, liên kết với nhau trong mối tương quan tiêu cực (nghịch) với kết
quả của họ
 tình huống cạnh tranh – tổng bằng 0 – tình huống phân phối => Mặc cả phân phối => Thắng – thua
 Khi mục tiêu của các bên được kết nối, liên kết với nhau trong mối tương quan tích cực (thuận) với kết
quả của họ
 tình huống cùng có lợi – tổng khác 0 – tình huống tích hợp=> Đàm phán tích hợp => Thắng – thắng
 Tuy nhiên vẫn còn lựa chọn khác thay thế cho sự phụ thuộc lẫn nhau: BATNA (Best Alternative to Negotiated
Agreement – Giải pháp tốt nhất cho một thỏa thuận được thương lượng). BATNA ảnh hưởng đến sự độc
lập, phụ thuộc hay phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán.
1.2.2 Điều chỉnh lẫn nhau (Mutual Adjustment)
 Khi các bên phụ thuộc lẫn nhau, họ phải tìm 1 cách để giải quyết sự khác biệt của họ => Điều chỉnh lẫn nhau
=> Cả 2 bên đều có thể ảnh hưởng đến kết quả và quyết định của bên kia
 Xảy ra trong suốt quá trình đàm phán => cả 2 bên đều có những hành động gây ảnh hưởng đến người khác
=> thúc đẩy người khác điều chỉnh
 Điều chỉnh là tất yếu, tuy nhiên nếu bị điều chỉnh nhiều hơn sẽ bất lợi hơn
 Các bên thường xác định mục tiêu và điều chỉnh trong phạm vi đó
 2 khó khăn khi điều chỉnh:
 Sự trung thực của bạn với đối tác ở mức nào?
 Niềm tin vào sự trung thực của đối tác ở mức nào?
1.2.2.1 Đòi hỏi giá trị và sáng tạo giá trị
 Có 2 loại đàm phán: cạnh tranh & tích hợp
 Đàm phán cạnh tranh là quá trình đòi hỏi giá trị cho mình càng nhiều càng tốt (Value-claiming
negotiation) => Các nhà đàm phán sẽ sử dụng chiến lược và chiến thuật Thắng – thua
 Đàm phán tích hợp là quá trình các bên cùng nhau sáng tạo giá trị (Value-creating negotiation) => Các
nhà đàm phán sẽ sử dụng chiến lược và chiến thuật Thắng – thắng
 Phần lớn các cuộc đàm phán thực tế là sự kết hợp giữa đòi hỏi giá trị và sáng tạo giá trị
1.2.2.2 Cách giải quyết mâu thuẫn
 Phải có khả năng nhận định tình huống để có cách tiếp cận phù hợp:
 Nếu thời gian và nguồn lực còn hạn chế, hay khi có khả năng cạnh tranh, hoặc sẽ không có các giao dịch
tiếp theo với bên cạnh tranh => Cạnh tranh
 Mọi tình huống khác cần được tiếp cận với 1 chiến lược tích hợp
 Phải linh hoạt và khôn khéo trong việc sử dụng các chiến lược đàm phán => Còn liên quan đến xung đột
 Phải nhận thức đúng sự phụ thuộc lẫn nhau để lựa chọn cách tiếp cận trong đàm phán => Vì sao chúng ta
muốn cạnh tranh thay vì hợp tác? => Vì chúng ta không nhận thấy được giá trị của sự phụ thuộc lẫn nhau,
hay có suy nghĩ cạnh tranh nhiều hơn
1.2.2.3 Đàm phán sáng tạo giá trị
 Phối hợp thành công sẽ mang lại giá trị tổng thể cao hơn phép cộng thông thường
 Giá trị có thể được tạo ra bằng nhiều cách khác nhau. Sự khác biệt hay sự giống nhau sẽ tạo ra giá trị cao
nhất?
 Trung tâm của việc tạo ra giá trị nằm trong khai thác sự khác biệt tồn tại giữa các bên. Sự khác biệt quan
trọng gồm:
 Sự khác biệt về lợi ích
 Sự khác biệt về nhận định tương lai
 Sự khác biệt về khả năng chịu rủi ro
 Sự khác biệt về sở thích thời gian
1.2.3 Xung đột (Conflict)
 Xung đột là sự bất đồng hoặc đối lập về lợi ích, ý tưởng… sự khác biệt trong nhận thức về lợi ích, niềm tin,
khát vọng trong hiện tại của các bên. Xung đột là kết quả của sự tương tác giữa các bên đang phụ thuộc lẫn
nhau mà giữa họ có nhận thức về mục tiêu không giống nhau và can thiệp lẫn nhau trong việc đạt được
những mục tiêu đó.
 Xung đột xuất hiện
 Khi 2 bên cùng hướng đến một mục tiêu giống nhau và thường muốn kết quả tương tự nhau hoặc khi
cả 2 bên muốn kết quả rất khác nhau (mâu thuẫn nhau)
 Khi 2 bên sai lầm hoặc hiểu nhầm nhau
 Bất kể nguyên nhân của cuộc xung đột, đàm phán có thể đóng 1 vai trò quan trọng trong việc giải quyết xung
đột 1 cách hiệu quả
 Xung đột là tất yếu. Chúng ta không thể tránh né nó mà quan trọng là giải quyết nó 1 cách hiệu quả. Đàm
phán là 1 chiến lược quản lý xung đột hiệu quả.
 Chiến lược đàm phán suy cho cùng là chiến lược giải quyết xung đột
1.2.3.1 Các loại xung đột
 Bên trong cá nhân
 Giữa các cá nhân
 Bên trong 1 tổ chức (1 nhóm)
 Giữa các tổ chức (các nhóm)
1.2.3.2 Hậu quả
 Cạnh tranh với mục tiêu Thắng – thua (suy nghĩ mục tiêu là đối lập nhau)
 Nhận thức sai lầm và lệch lạc (thiên vị, thành kiến, suy diễn…)
 Phóng đại cảm xúc (lo lắng, bất an, nóng giận, cảm xúc lấn át tư duy…)
 Giao tiếp bị giảm sút (xung đột làm giảm sự giao tiếp giữa các bên…)
 Mờ nhạt vấn đề chính trong khi lại tập trung vào các vấn đề xung đột
 Phóng đại khác biệt và thu nhỏ sự tương đồng
 Khó thay đổi lập trường (tư duy cứng nhắc, nhất là khi bị thách thức)
 Leo thang xung đột
1.2.3.3 Chức năng và lợi ích
 Có thể làm các bên nhận thức rõ hơn các vấn đề của nhau và cùng tìm cách giải quyết
 Có thể đem đến sự thay đổi và thích nghi
 Có thể làm tăng cường mối quan hệ một khi các bên đã cùng nhau giải quyết được nó
 Giúp chúng ta nâng cao nhận thức về bản thân và nhận thức đúng hơn về đối tác
 Giúp chúng ta rèn luyện bản thân (xung đột giúp chúng ta phát triển – rèn luyện bản lĩnh, tâm lý, năng lực…)
 Kích thích, khơi gợi tiềm năng và giải phóng đại thành công (sự thú vị của cảm giác chiến thắng)
1.2.3.4 Quản lý xung đột
Xem 2 sơ đồ phần 2.1.2 và 2.1.3

1.3 ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ

1.3.1 Khái niệm
 Theo nghĩa rộng là mọi hoạt động đàm phán xảy ra trong tổ chức KDQT (giữa cấp trên với cấp dưới, người
lao động với giới chủ, Doanh nghiệp với Chính phủ, doanh nghiệp với doanh nghiệp…)
 Theo nghĩa hẹp là hoạt động đàm phán nhằm xác lập các thảo thuận có tính chất quốc tế liên quan đến các
hoạt động kinh doanh quốc tế như xuất khẩu, nhập khẩu, nhượng quyền, cấp phép, chuyển giao công nghệ,
liên doanh, sáp nhập, mua lại… giữa các chủ thể hoạt động trong các môi trường khác nhau.
1.3.2 Mối quan hệ
 Một số người cho rằng các cuộc đàm phán kết thúc khi những người tham gia đồng ý về tất cả những chi tiết
và ký hợp đồng. Quan điểm này không phản ánh đúng thực tế.
 Thực tế, 1 thỏa thuận quốc tế là 1 cuộc đàm phán toàn diện, liên tục giữa các bên tham gia giao dịch
 Là phương tiện tạo ra các thỏa thuận
 Là công cụ để quản lý các thỏa thuận
 Là phương tiện để hàn gắn các thỏa thuận
1.3.3 Mục tiêu
 Thỏa thuận đạt được là mục tiêu của đàm phán
 Đầu tiên và quan trọng nhất là đạt được 1 hợp đồng ký kết giữa các bên. Hợp đồng là quy định cuối cùng về
quyền và nghĩa vụ của hai bên đối với nhau, hợp đồng điều khiển hành vi của họ trong tương lai, và xác định
ai làm gì, khi nào và làm như thế nào. Theo quan điểm này, thỏa thuận của các bên là hợp đồng của họ.
 Một cách tiếp cận khác cho rằng mục đích của đàm phán là việc tạo ra 1 mối quan hệ kinh doanh. Nói cách
khác, bản chất thỏa thuận giữa các bên là mối quan hệ của họ chứ không phải hợp đồng của họ.
 Thỏa thuận mà chúng ta muốn sẽ tìm kiếm những gì? Một hợp đồng hay một mối quan hệ? Thông thường
câu trả lời là cả 2. Tuy nhiên để thành công trong đàm phán, chúng ta cần rõ ràng về quan điểm khi tiếp cận
mục tiêu của đàm phán. Có thể xem xét 2 gợi ý sau:
 Các giao dịch ngắn hạn, đơn lẻ thường tập trung vào các khía cạnh của 1 thỏa thuận hợp đồng và bỏ
qua những khía cạnh quan hệ
 Trong các giao dịch dài hạn, các bên đang tìm cách tạo ra 1 mối quan hệ kinh doanh. Tất nhiên hợp đồng
vẫn là 1 điều kiện cần cho 1 mối quan hệ kinh doanh, nhưng nó không bao giờ là điều kiện đủ cho 1 mối
quan hệ kinh doanh. Một nhà đàm phán cần hiểu rằng trong khi nhất thiết phải quan tâm đến quy định
trong hợp đồng, vẫn phải chú trọng đến việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho mối quan hệ giữa
các bên và họ phải giải quyết nhiều vấn đề bên trong lẫn bên ngoài hợp đồng để tạo mối quan hệ.
1.3.4 Cách tạo mối quan hệ lâu dài
 Cần chuẩn bị đàm phán kỹ lưỡng và hiệu quả
 Cần nhận thức một thỏa thuận kinh doanh lâu dài là một cuộc đàm phán liên tục
 Cần nhận thức và sử dụng hợp lý bên thứ ba, coi trọng vai trò của hòa giải
 Chú trọng đến các cuộc họp thường xuyên và việc liên lạc trong thời gian giao dịch
 Cụ thể mong muốn (mục tiêu) của mình bên trong và bên ngoài thỏa thuận (giao dịch) đồng thời khuyến
khích đối tác làm như vậy
 Nên thông báo cho nhau biết về văn hóa tổ chức của mình cẩn thận
 Cùng nhau định nghĩa rõ như thế nào thỏa thuận sẽ được thực thi
1.4 ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀM PHÁN
1.4.1 Đặc điểm chung
 Đàm phán là thuật ngữ rộng, là một hoạt động thường xuyên của mỗi con người, tổ chức…
 Đàm phán thường liên quan đến hai hay nhiều bên
 Mục tiêu của một cuộc đàm phán thường có tính xác định, không có mục tiêu không có đàm phán
 Thường được tiến hành trên cơ sở tự nguyện
 Một sự đồng thuận phải được xây dựng trên cơ sở của sự nhượng bộ lẫn nhau
 Đàm phán là một quá trình vì nó liên quan đến việc trao đổi ý tưởng, giao tiếp, thuyết phục, thể hiện
 Đàm phán vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật
1.4.2 Đặc điểm trong KDQT
 Khác biệt về môi trường đàm phán
 Khác biệt về văn hóa ngôn ngữ
 Khác biệt về chính phủ pháp luật
 Khác biệt về tư tưởng
 Khác biệt về văn hóa tổ chức
 Di chuyển tiền
 Biến động của môi trường
1.5 CÁC LOẠI HÌNH ĐÀM PHÁN
1.5.1 Theo tính chất của đàm phán
 Đàm phán phân chia Distributive bargaining/negotiation, Thắng - Thua Win – Lose, mặc cả lập trường -
Positional bargaining (có hai dạng mặc cả lập trường mềm và cứng Soft negotiation – Hard Negotiation)
=> thỏa thuận để chia sẻ, phân chia, tìm cách áp đặt
 Đàm phán tích hợp Integrative bargaining/negotiation, Thắng - Thắng Win – Win, đàm phán theo kiểu
nguyên tắc hay đàm phán theo nội dung (Principled negotiation or Negotiation on the merits)
=> thỏa thuận để giải quyết vấn đề của mình và của đối tác, cùng nhau hợp tác để mang lại lợi ích chung
1.5.2 Theo đối tác đàm phán
 Chính phủ và chính phủ
 Doanh nghiệp và chính phủ
 Doanh nghiệp và doanh nghiệp
 Doanh nghiệp và cá nhân
1.5.3 Theo loại hình kinh doanh
 Đàm phán các hợp đồng xuất khẩu, nhập khẩu, hàng hóa, dịch vụ
 Đàm phán các hợp đồng đại lý, hợp đồng phân phối
 Đàm phán các hợp đồng nhượng quyền, cấp phép
 Đàm phán các hợp đồng liên quan đến đầu tư quốc tế
 Đàm phán các hợp đồng liên quan đến chuyển giao công nghệ
1.6 KHUÔN KHỔ CỦA ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ

1.6.1 Các yếu tố nền tảng

 Ảnh hưởng đến không khí và quá trình đàm phán
 Bao gồm các yếu tố
 Mục tiêu chung, mục tiêu bổ trợ nhau (bổ sung nhau), mục tiêu mâu thuẫn nhau
 Môi trường Chính trị, xã hội, văn hóa (càng khác biệt thì càng ảnh hưởng tiêu cực đến đàm phán)
 Vi thể trên thị trường (công ty lớn/nhỏ; người bán/người mua; độc quyền/cạnh tranh; vị trí càng ngang
bằng càng khó đàm phán, vị trí tốt hơn - dễ đàm phán...)
 Bên thứ ba (trung gian, chính phủ, tư vấn)
 Người đàm phán (tính cách, đạo đức, kinh nghiệm, kỹ năng)
1.6.2 Bầu không khí đàm phán
 Mối quan hệ được phát triển trong suốt quá trình đàm phán giữa các bên được thể hiện bởi bầu không khí
đàm phán.
 Bầu không khí đàm phán và quá trình đàm phán ảnh hưởng qua lại lẫn nhau ở mỗi giai đoạn của quá trình
đàm phán.
 Bầu không khí đàm phán được hiểu như là một trường đàm phán để các bên tiếp xúc với nhau đi hiểu nhau,
trao đổi.
  Bầu không khí xung đột hợp tác (conflict/cooperation)
 Bầu không khi ưu thế/lệ thuộc (power independence)
 Sự kỳ vọng (expectations) - bầu không khí kỳ vọng - Đàm phán với nhiều ước mơ
1.6.3 Tiến trình đàm phán
 Tiến trình đàm phán, nhìn chung có sự thống nhất của các nhà nghiên cứu, tuy nhiên trong từng truờng hợp
cụ thể vẫn có sự khác biệt
 Tiến trình chung nhất
 Trước đàm phán (Chuẩn bị, kể hoạch, chiến lược, chiến thuật)
 Đa phân (trực diện) (Face-to-Face Negotiation); Đàm phán phân bổ; Đàm phân hợp nhất; Ra quyết định
(thỏa thuận/từ chối).
 Sau đàm phán ((Post-Negotiation): Ký kết hợp đồng, thực hiện HĐ
 Chi tiết hơn có thể phân thành
 Trước đàm phán (Negotiation)
 Tim hiểu nhau - khái niệm hóa (Conceptualization)
 Thỏa thuận chi tiết (Detail Arrangement)
 Sau đàm phán (Post-Negotiation)
 Chi tiết hơn nữa có thể phân thành: Chuẩn bị, tiếp xúc, mở đầu, tim hiểu trao đổi thỏa thuận, thống nhất…
1.6.4 Các yếu tố văn hóa
 Yếu tố văn hóa
 Thời gian
 Hành vi cá nhân so với tập thể
 Mô hình truyền thông
 10 cách văn hóa ảnh hưởng đến việc thỏa thuận
 Mục tiêu đàm phán: Hợp đồng hoặc mối quan hệ
 Thái độ đàm phán: Thắng thua hoặc Thắng-thắng
 Phong cách cá nhân: Không chính thức hoặc chính thức
 Giao tiếp: Trực tiếp hoặc gián tiếp
 Nhạy cảm với thời gian: cao hay thấp
 Cảm xúc: Cao hay thấp
 Hình thức thỏa thuận: Chung hoặc Cụ thể
 Xây dựng Thỏa thuận: từ dưới lên hoặc từ trên xuống
 Tổ chức nhóm: Một người lãnh đạo hay đồng thuận nhóm
 Rủi ro: cao hay thấp
1.6.5 Các yếu tố chiến lược
 Thuyết trình
 Quyết định
 Chiến lược
 Cần một đại lý
 CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN
 Hiện tại chúng ta đã biết được khuôn khổ cho một cuộc đàm phán thành công
 Trong đàm phán
 Chúng ta thường biết nhu cầu của mình, biết chính xác những gì mình muốn
 Chúng ta cũng hình dung cơ bản những gì đối tác mong muốn và những gì chúng ta có thể mang đến
cho họ
 Quá trình đàm phán đòi hỏi chúng ta phải đưa tất cả những vấn đề trên vào một thỏa thuận duy nhất. Điều
này đòi hỏi ở người đàm phán rất nhiều tổ chất, sự kiên nhẫn, thời gian, chi phi và trên hết cần phải có chiến
lược và chiến thuật hợp lý trong đàm phán.
2.1 KHÁI QUÁT
 Chiến lược là hướng dẫn tổng thể (kế hoạch tổng thể), định hướng cách tiếp cận trong đàm phán nhằm đạt
được mục tiêu
 Chiến thuật luôn luôn theo sau chiến lược, là những hành động cụ thể để biến tư tưởng chiến lược thành
hành động cụ thể (Chiến lược là suy nghĩ, chiến thuật là hành động);
 Không phải con đường ngắn nhất là tốt nhất. Một chiến thuật phù hợp nếu nó giúp chúng ta đạt được mục
đích - lý tưởng nhất là chi phí nhỏ nhất (thời gian, công sức, tài chính)

2.1.1 Vị trí trong xung đột (Positions in the Conflict)

(Cạnh tranh) (Hợp tác)

(Thỏa hiệp)

(Né tránh) (Nhượng bộ)

2.1.2 Mô hình mối quan tâm kép

(Nhượng bộ/ Accommodating) (Hợp tác/Collaborating, Integrating)

(Thỏa hiệp)

(Né tránh/Avoiding) (Cạnh tranh/Competing)

2.1.3 Các loại chiến lược

 Hợp tác Một nỗ lực để tìm ra một giải pháp chấp nhận được cho cả hai bên,
 Cạnh tranh: Một nỗ lực để buộc đối tác tuân theo những gì mình đề xuất
 Nhượng bộ: Một giải pháp nhằm đạt được các mục đích khác trong tương lai
 Né tránh: Một nỗ lực có ý thức để làm càng ít càng tốt trong đàm phán.
 Thỏa hiệp: Một nỗ lực mà cả hai bên buộc phải điều chỉnh lẫn nhau nhằm đạt được thỏa thuận
2.1.4 Vận dụng chiến lược trong đàm phán
 Tích hợp (hợp tác) thường mang lại lợi ích cả hai bên
 Cạnh tranh (áp đặt) có thể làm suy yếu kết quả cùng có lợi nhưng có thể đóng góp vào chiến lược tích hợp
một cách hiệu quả bằng cách giúp thiết lập những kỳ vọng khi giải quyết vấn đề
 Nhượng bộ có thể tạo điều kiện cho chiến lược tích hợp thành công và tạo ra thỏa thuận
 Né tránh thường không có đóng góp tích cực vào kết quả đàm phán.
 Thỏa hiệp là giải pháp hiệu quả trong trường hợp chiến lược hợp tác, cạnh tranh thất bại
2.1.5 Lựa chọn chiến lược
 Sự lựa chọn được giải thích là do nhận thức của một bên về tinh khả thi và chi phí của việc thực thi các chiến
lược khác nhau
 Nếu chúng ta tìm cách bắt buộc đối tác, ép buộc đối tác, hoặc không có những hành động tích cực trong
đàm phán tức là đã không lựa chọn chiến lược hợp tác
 Ngược lại nếu có sự nhượng bộ, hoặc cố gắng tìm ra giải pháp đáp ứng được mục tiêu của hai bên tức là đã
chọn chiến lược hợp tác
 Sự không nhất quán giữa hai chiều hướng này chính là sự thỏa hiệp
2.1.5.1 Các tiêu chí thường sử dụng để lựa chọn
 Bối cảnh đàm phán:
 Nguồn lực: Thời gian cho phép, tinh cấp thiết, con người, chi phi
 Mức độ: chuẩn bị, sự hiểu biết lẫn nhau
  Tính chất và tầm quan trọng của của thỏa thuần (thóa thuận ván đề đơn giản hay phức tap, thóa thuận
về vấn đề gi? Mức độ quan trong của kết quả đàm phản đối với chúng ta như thể nào?)
 Sức mạnh tương đối của các bên
 Chất lượng mối quan hệ của các bên hiện tại
 Tầm quan trọng của mối quan hệ với đối tác trong tương lai (sau đàm phán)
 Sự phụ thuộc lẫn nhau về lợi ích (lợi ích chung là gi?). Giải pháp thay thế cho sự phụ thuộc - hay giải pháp
thay thế là nhất cho thỏa thuận (BATNA - Best Alternative to a Negotiated Agreement)
2.1.5.2 Lựa chọn chiến lược
 Problem solving (also called collaborating or integrating) - Giải quyết vấn đề (hợp tác/tích hợp)
Tình huống phù hợp
1. Vấn đề rất phức tạp
2. Có nhiều thời gian để giải quyết vấn đề
3. Cần tổng hợp các ý tưởng để đưa ra giải pháp
tốt hơn
4. Cam kết thực sự của đối tác là cần thiết để
thực hiện thành công thỏa thuận
5. Một mình không thể giải quyết vấn đề
6. Sự khác biệt về nguồn lực của các bên cho
phép giải quyết vấn đề chung của họ
 Contending (also called competing or dominating) - Tranh đấu (cạnh tranh/áp đặt/kiểm soát)
Tình huống phù hợp
1. Vấn đề khá đơn giản
2. Cần phải ra quyết định nhanh chóng (không có
nhiều thời gian để bàn bạc ra quyết định). Sự
quyết đoán, mạnh mẽ là cần thiết
3. Quyết định bất lợi của đối tác có thể gây ra
thiệt hại cho chúng ta
4. Đối tác thiếu năng lực để đưa ra quyết định
 Yielding (also called accommodating or obliging) – Nhượng bộ (hòa giải)
Tình huống phù hợp
1. Chúng ta có thể sai
2. Vấn đề quan trọng với đối tác
3. Mối quan hệ với đối tác rất quan trọng
4. Chúng ta đã sẵn sàng từ bỏ 1 cái gì đó để đổi
lấy 1 mục tiêu khác từ đối tác trong tương lai
5. Chúng ta đang ở thế yếu (không có giải pháp
thay thế, phụ thuộc vào đối tác) và cố gắng để
hạn chế thấp nhất thiệt hại
Tình huống không phù hợp
1. Công việc hoặc vấn đề rất đơn giản
2. Cần phải đưa ra quyết định ngay lập tức
3. Đối tác không quan tâm tới kết quả
4. Đối tác không có kỹ năng giải quyết vấn đề
Tình huống không phù hợp
1. Vấn đề rất phức tạp
2. Vấn đề không quan trọng đối với chúng ta
3. Không cần thiết phải đưa ra một quyết định
nhanh chóng, vội vã
4. Cả hai bên đều mạnh ngang nhau
5. Đối tác có năng lực cao hơn chúng ta
6. Quan hệ rất quan trọng
Tình huống không phù hợp
1. Chúng ta chắc chắn đúng
2. Vấn đề quan trọng với chúng ta
3. Đối tác sai hoặc vi phạm pháp luật, đạo đức xã
hội
4. Chúng ta đang đứng ở thế mạnh (có nhiều giải
pháp thay thế, đối tác đang phụ thuộc vào chúng
ta…), không có thiệt hại gì quá nhiều nếu không
đạt được thỏa thuận
 Inaction (also called avoiding) – Không hành động (né tránh)

Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp

1. Vấn đề không quan trọng với chúng ta
2. Hiệu quả tiềm năng khi cố tình tạo cho sự việc
khó giải quyết, hay khi tạo ra thế giằng co với
đối tác có giá trị hơn việc đưa ra 1 thỏa thuận
trong tình thế hiện tại
3. Cần có thời gian để tránh bùng nổ xung đột
(cần thời gian để làm “lạnh” vấn đề), cần thời
gian để cân nhắc lại mục tiêu
 Compromising – Thỏa hiệp
1. Vấn đề quan trọng đối với chúng ta
2. Vấn đề thuộc về trách nhiệm của chúng ta
3. Chúng ta là người ra quyết định
4. Cả 2 bên đều không muốn trì hoãn, muốn đẩy
nhanh việc giải quyết vấn đề (vấn đề phải được
giải quyết nhanh nhất)

Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp

1. Mục tiêu của các bên là loại trừ lẫn nhau
(ngược nhau)
2. Sức mạnh của các bên là ngang nhau 1. Một bên mạnh hơn
3. Tích hợp hoặc cạnh tranh (áp đặt) là không
thành công
4. Cần thiết phải có giải pháp tạm thời cho 1 vấn 2. Vấn đề phức tạp đến mức độ cần thiết 1 cách tiếp
đề phức tạp cận giải quyết vấn đề

So sánh các loại chiến lược

Khía cạnh Cạnh tranh Hợp tác Nhượng bộ

1 số tiền cố định trong các 1 số tiền không cố định trong 1 số tiền cố định trong các
Cơ cấu phần
nguồn tài nguyên được chia các nguồn tài nguyên được nguồn tài nguyên được chia
thưởng
chia
Theo đuổi những mục tiêu Theo đuổi mục tiêu cùng với Mục tiêu cá nhân lệ thuộc vào
Theo đuổi
riêng bằng chi phí của người những người khác mục tiêu của người khác
mục tiêu
khác
Tập trung ngắn hạn, các bên Tập trung dài hạn, các bên Có thể là ngắn hạn (để người
không mong đợi làm việc mong đợi làm việc cùng nhau khác thắng để giữ hòa bình)
Các mối
cùng nhau trong tương lai trong tương lai hoặc dài hạn (để người khác
quan hệ
thắng để tăng cường quan hệ
đối ứng trong tương lai)
Tối đa hóa kết quả của mình Tối đa kết quả chung Tối đa hóa kết quả của người
Động lực khác hoặc để họ giành phần
chính hơn để tăng cường mối quan
hệ
 Bí mật và phòng vệ, tin tưởng Tin tưởng và cởi mở, tích cực Một bên tương đối cởi mở, để
Tin tưởng và
cao trong nội bộ, tin tưởng lắng nghe, cùng nhau thăm lộ điểm yếu cho người khác
cởi mở
thấp ở người khác dò các phương án thay thế
Biết nhu cầu của mình nhưng Biết và truyền đạt nhu cầu Phản ứng thái quá với nhu cầu
che dấu hoặc xuyên tạc của mình, đồng thời tìm kiếm khác để gạt bỏ nhu cầu cá
Kiến thức về
chúng, không bên nào cho và đáp ứng nhu cầu của nhân
nhu cầu
phép người khác biết nhu cầu người khác
thực sự
Hành động không thể đoán Dự đoán được và linh hoạt Luôn luôn có thể dự đoán,
Khả năng dự
trước và gây bất ngờ để làm khi thích hợp, cố gắng không luôn phục vụ phía bên kia
báo
bên kia nhầm lẫn tạo bất ngờ
Đe dọa và lừa gạt, cố gắng giữ Chia sẻ thông tin một cách Bỏ qua vị trí bản thân để vì
Gây hấn thế thượng phong trung thực, đối xử tôn trọng người khác
và thấu hiểu nhau
Tìm kiếm Nỗ lực để giữ vị trí, sử dụng Nỗ lực tìm ra các giải pháp Nỗ lực tìm cách hòa hợp với
giải pháp thao tác và lập luận của người chung thích hợp, sử dụng người khác
hành vi khác logic, sáng tạo và sự xây dựng
Tạo hình ảnh xấu về người Thành công khi đòi hỏi phá bỏ Giảm thiểu hoặc tránh xung
Các biện
khác, tăng thù địch, tăng lòng hình ảnh xấu và xem xét ý đột, làm dịu tất cả sự thù địch,
pháp thành
trung thành trong nhóm tưởng dựa trên sự xứng đáng bỏ qua cảm xúc riêng để ủng
công
của họ hộ sự hòa hợp
Bằng chứng Đạt được khi một bên giả Chỉ tính tổng lợi ích mà mất Để cho người khác đạt được
về cực đoan định tổng bằng 0 dấu ấn cá nhân và sự tự chịu mục tiêu bằng chi phí của
không lành trách nhiệm mình
mạnh
Thái độ Tôi thắng, bạn thua Cách tốt nhất để giải quyết Bạn thắng, tôi thua
chính nhu cầu của các bên là gì?
Nếu bế tắc xảy ra, hòa giải Một nhân tố điều khiển nhóm Nếu hành vi trở nên dai dẳng,
Khắc phục
hoặc trọng tài là cần thiết có thể là cần thiết các bên sẽ thương lượng phá
sự cố
bỏ

2.2 CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN

2.2.1 Tổng quan
 Những ứng biến, hành động cụ thể trong đàm phán, là một mục phụ bổ sung cho chiến lược, chiến thuật
khác chiến lược là nó đa dạng hơn (ví dụ chiến lược nhượng bộ, tuy nhiên chiên thuật có thể là cứng rắn,
kiên quyết, mặc dù cuối cùng sẽ nhượng bộ, nhưng làm cho việc nhượng bộ trở nên khó khăn hơn, làm cho
đối tác cảm giác đó là ân huệ hơn là nghĩa vụ)
 So với chiến lược thuật ngữ chiến thuật khó định nghĩa hơn
 Những vấn đề liên quan đến chiến thuật đàm phán
 Lựa chọn địa điểm, thời điểm
 Lựa chọn cách thể hiện thái độ
 Thẳng thắn, rõ ràng / Vòng vo mập mờ khó hiểu
  Cương quyết, cứng rắn/ Mềm mỏng, dễ chịu, nhún nhường
 Vồn vã, quan tâm/ Thờ ơ lãnh đạm
 Lựa chọn cách cung cấp thông tin, thu nhận thông tin (mở đầu, trình bày, lắng nghe, phản bác…)
 Lựa chọn cách thức tạo áp lực, cách vận động, cách tác động
 Lựa chọn cách giải quyết vấn đề (tri hoãn, tấn công, phòng thủ….)
 Lựa chọn cách ra quyết định (mạnh mẽ/do dự, quyết đoán/chần chừ)

VD đàm phán phân chia (cạnh tranh, thỏa hiệp)

 Đàm phán trong tinh huống này là cuộc chiến tâm lý phức tạp, đòi hỏi ý chí, lòng kiên trì, nghị lực và khả
năng chịu áp lực cao của người đàm phán.
 Để giành thắng lợi người đàm phán có thể lưu ý một vài vấn đề:
+ Tạo ra một điểm tựa mang tính nguyên tắc: không được chệch ra khỏi điểm tựa đó trong một phạm
vi nhất định
+ Chỉ thương luợng trong một phạm vi xung quanh "Trục" điểm tựa đó mà thôi
+ Tấn công vào điểm yếu của đổi phương: Sự phi lý, thiếu tính chân lý, thiếu cơ sở khoa học, sự bất
công, thiếu công bằng, kém chất lượng, không phù hợp… của đối phương
+ Chỉ nhượng bộ trong phạm vi đã định trước (độ lệch chuẩn)
+ Làm mềm hóa các nguyên tắc bằng việc thay đổi cách thức, ngôn từ, hình ảnh… trong đàm phán
2.2.2 Các kiểu đàm phán
 Từ thuật ngữ chiến lược, trong thực tế các nhà nghiên cứu còn đưa ra khải niệm kiểu đàm phán
 Có hai kiểu đàm phán
 Đàm phán theo kiểu "Mặc cả lập trường" (Positional bargaining): Các bên đưa ra một lập trường nào
đó, tìm cách bảo vệ lập trường của mình và có thể nhượng bộ để đi đến thỏa thuận. Có hai dạng:
 Đàm phán kiểu mềm (Soft negotiation)
 Đàm phán kiểu cứng (Hard negotiation)
 Đàm phản kiểu nguyên tắc (Principled negotiation): Lấy lợi ích tổng thể làm nguyên tắc đàm phán. Có 4
đặc điểm chính:
 Con người lấy việc giải quyết vấn để làm trọng tâm, giảm ảnh hưởng của yếu tố cá tính con người,
quan hệ con người
 Lợi ích: lấy việc đạt được lợi ích của hai bên làm trọng tâm, không bảo thủ, cứng nhắc bám vào lập
trường
 Các phương án: Có nhiều phương án thay thể nhau
 Tiêu chuẩn: Lấy tiêu chuẩn khách quan làm trọng tâm của thỏa thuận, chứ không căn cứ vào địa vị,
vị thế, tình thế, lập trường.
 CHƯƠNG 3 TIẾN TRÌNH ĐÀM PHÁN
3.1 CHUẨN BỊ ĐÀM PHÁN
3.1.1 Các giai đoạn chuẩn bị đàm phán
 Chuẩn bị đàm phán (trước đàm phán)
 Tiếp xúc ban đầu (tìm hiểu) - khái niệm hóa
 Đàm phán (trình bày, lắng nghe, phản bác, thừa nhận) - thỏa thuận chi tiết
 Kết thúc đàm phán (ra quyết định, ký hợp đồng)
 Sau đàm phán (thực hiện thỏa thuận, đàm phán để giải quyết các vấn đề phát sinh, giải quyết xung đột, rút
kinh nghiệm...)
3.1.1.1 Six phase Model

3.1.1.2 Seven Phase model

3.1.1.3 Kết luận về tiến trình đàm phán
 Tùy thuộc vào bối cảnh, tính chất, loại hình đàm phán mà tiến trình khác nhau
 Mặc dù có sự khác nhau nhưng về cơ bản bao gồm các bước
 Trước đàm phán – chuẩn bị đàm phán - Chưa chính thức đàm phán - Chỉ đơn thuần là việc tiếp nhận
thông tin, xử lý để có kế hoạch, giải pháp cho hoạt động đàm phán (thực tế, việc lắng nghe sự trình bày
của đối tác, nhận một thư chào hàng... nhưng chưa phản hồi, chưa có đề nghị thì cũng chỉ xem là bước
chuẩn bị, mặc dù thực tế đã nằm trong giai đoạn đàm phán)
 Đàm phán chính thức (đánh dấu bằng việc đưa ra các đề nghị, hoặc đơn thuần là trình bày mong muốn
cho đối tác... quá trình này có thể diễn ra đơn giản hoặc phức tạp, mất ít hay nhiều thời gian phụ thuộc
vào vấn đề đàm phán, tính chất của việc đàm phán)
 Kết thúc đàm phán, có thể nằm trong hai trường hợp: không đạt được thỏa thuận, hoặc đạt được thỏa
thuận (trường hợp này, hợp đồng hoặc một văn bản có giá trị như hợp đồng sẽ được thiết lập);
 Sau đàm phán: Thực hiện các thỏa thuận, đàm phán để giải quyết các vấn đề phát sinh, giải quyết các
xung đột phát sinh, rút kinh nghiệm...
3.1.2 Tầm quan trọng
 Bước vào đàm phán mà không có sự chuẩn bị thì không khác gì trong chiến trường khi giáp trận không có
chiến lược. Tuy nhiên, mức độ quan trọng, cách thức chuẩn bị tùy thuộc rất nhiều vào tình huống đàm phán,
bối cảnh đàm phán.
 Việc chuẩn bị đàm phán không tốt có thể gây ra hiệu quả xấu:
 Kế hoạch đàm phán bị lỗi → có thể dẫn đến các mụ tiêu đàm phán không rõ ràng, sử dụng chiến
lược,chiến thuật hay phong cách đàm phán không thích hợp và cảm nhận sai lệch về kết quả đạt được.
 Kế hoạch không tốt cũng có thể dẫn đến việc xác định địa điểm, thời điểm không thích hợp từ đó dẫn
đến những bất lợi trong đàm phán
 Năng lực đàm phán không phù hợp, đội ngũ đàm phán không phù hợp , tổ chức không tốt,… tự tạo ra
bất lợi cho mình trong đàm phán
3.1.3 Các gợi ý để chuẩn bị
 Xác định rõ mục tiêu, quyền hạn và các chỉ dẫn
 Nghiên cứu phía bên kia và bản chất các thỏa thuận
 Xác định các lựa chọn của mình và phán đoán các lựa chọn của đối tác (BATNA và ZOPA)
 Định nghĩa lợi ích của mình và suy nghĩ về lợi ích của họ
 Xác định các vấn đề phát sinh trong đàm phán
 Xây dựng trước các đề nghị đôi bên cùng có lợi
 Tổ chức tốt đoàn đàm phán:
 Kích thước và thành phần của đoàn đàm phán
 Thống nhất người phát ngôn chính thức
 Xác định chức năng, nhiệm vụ của thành viên
 Chuẩn bị kỹ cho đàm phán
 Chọn phiên dịch
 Tìm kiếm trung gian
3.1.4 Công việc chính trong chuẩn bị
3.1.4.1 Chuẩn bị thông tin
 Thông tin là đầu vào của mọi kế hoạch
 Trong đàm phán thông tin không chỉ thu thập trong giai đoạn chuẩn bị mà trong suốt quá trình đàm phán,
việc tiếp nhận thông tin cũng rất cần thiết cho việc đưa ra các đối sách thích hợp.
 Tùy thuộc vào bối cảnh, tính chất, loại hình đàm phán, phương pháp đàm phán mà nhu cầu thông tin của
chúng ta là khác nhau. Nguồn thông tin và cách thu thập là khác nhau,
 Mặc dù chúng ta mong muốn có đầy đủ thông tin cho việc lên kế hoạch, nhưng thực tế hiếm khi có đầy đủ
những gì chúng ta muốn.
 Thực tế thông tin có thể chia thành nhiều loại, nhưng thực tế hiếm khi có đầy đủ những gì chúng ta muốn
 Thực tế thông tin có thể được chia thành nhiều loại:
 Sơ cấp/ Thứ cấp
 Dễ thu thập/ Khó thu thập
 Ổn định/ dễ thay đổi
 Bên trong/ Bên ngoài
 Tin cậy/ Ít tin cậy
 Đã xảy ra/ Dự đoán
3.1.4.2 Chuẩn bị kế hoạch đàm phán
 Gồm một loạt các công việc khởi đầu từ việc xác định vấn đề kết nối các vấn đề, xác định lợi ích, xác định các
giới hạn, các lựa chọn thay thế, các mục tiêu cụ thể, phân tích bối cảnh, đối tác, lựa chọn chiến lược, chiến
thuật…
1. Kế hoạch đàm phán về thời gian, địa điểm, chương trình, con người, ngôn ngữ
2. Xác định các vấn đề
3. Lắp ráp các vấn đề và xác định các nhóm vấn đề lớn- vấn đề đàm phán hỗn hợp
4. Xác định lợi ích
5. Xác định điểm kháng cự (giới hạn thấp nhất)
6. Xác định lựa chọn thay thế (BATNA)
7. Xác định mục tiêu của chính mình (mục tiêu) và hệ thống các đề nghị (bắt đầu từ đâu)
8. Đánh giá bối cảnh đàm phán
9. Phân tích bên kia
10. Lựa chọn chiến lược, cách trình bày, bảo vệ, phản bác
11. Xác định nghi thức – địa điểm, thời gian, người đàm phán, chương trình đàm phán
3.2 KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN
3.2.1 Xác định vấn đề
 Đây là công việc khởi đầu thường bắt đầu bằng việc phân tích về những gì sẽ được thảo luận trong quá trình
đàm phán
 Đàm phán đơn giản có thể chỉ bao gồm 1 vấn đề (giá cả)
 Phức tạp hơn có thể bao gồm nhiều vấn đề. Mức độ phức tạp của đàm phán sẽ càng tăng lên nếu các vấn
đề là liên kết chặt chẽ, qua lại với nhau và ngược lại.
 Vấn đề đàm phán sẽ ảnh hưởng đến cách lựa chọn chiến lược:
 Nếu chỉ có 1 vấn đề, có thể sử dụng đàm phán cạnh tranh, càng nhiều vấn đề đàm phán tích hợp sẽ tỏ
ra phù hợp
  Vấn đề đơn giản có thể là chiến lược cạnh tranh, nhượng bộ, vấn đề phức tạp có thể là chiến lược né
tránh, tích hợp...
 Vấn đề đàm phán có thể sẽ phát sinh trong tiến trình đàm phán và cũng Có thể được giảm đi trong quá
trình đàm phán (có thể được dự liệu trước hoặc bất ngờ). Vì vậy có khi đàm phán 1 vấn đề vẫn sử dụng
chiến lược tích hợp và ngược lại nhiều vấn đề lại sự dụng chiến lược cạnh tranh
 Các gợi ý để xác định vấn đề
 Cần xem xét và phân tích tất cả các vấn đề có thể xảy ra, sau đó loại trừ những vấn đề không cần xem
xét đến
 Sử dụng kinh nghiệm trong các cuộc đàm phán tương tự (nếu có)
 Nghiên cứu thu thập thông tin liên quan
 Tham khảo ý kiến với các chuyên gia trong lĩnh vực đó, những người đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực
đàm phán tương tự..
3.2.2 Lắp ráp các vấn đề và xác định nhóm vấn đề
 Sự kết hợp các vấn đề sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Nếu không kết hợp các vấn đề đơn lẻ
thành các gói vấn đề thì việc đàm phán có thể kéo dài, nhiều khi có các xung đột trong các vấn đề đơn lẻ.
 Việc kết hợp các vấn đề đơn lẻ thành các gói vấn đề, cho phép đẩy nhanh tiến trình đàm phán và đôi khi là
dễ thuyết phục đối tác.
 Nhóm vấn đề (hay vấn đề hỗn hợp), được xem là những vấn đề phải giải quyết đồng thời trong quá trình
đàm phán.
Ví dụ: Thời gian giao hàng là một vấn đề nhưng thực tế để giải quyết nó chúng ta phải giải quyết đồng thời
các vấn đề khác như số lượng, thời hạn thuê phương tiện vận tải, thời gian đặt cọc tiền, nguyên liệu, tiêu
thụ...
 Có những nhóm vấn vấn đề là quan trọng đối với cả hai bên hoặc chỉ quan trọng với một bên. Cần hiểu rõ
sự quan trọng của nhóm vấn đề đó đối với chúng ta và với đối tác.
 Các gợi ý:
 Xác định các vấn đề quan trọng nhất và vấn đề được cho là kém quan trọng (sắp xếp một thứ tự tầm
quan trọng của các vấn đề, và tập trung vào các vấn đề quan trọng), không làm được việc này có thể
dẫn đến trường hợp bị cuốn vào tiến trình đàm phán, bị thuyết phục bởi lập luận của đối tác, quên hoặc
không đạt được các ưu tiên của mình.
 Mỗi nhóm vấn đề cần xác định điểm khởi đầu, các giới hạn và mục tiêu cho nhóm (gói) vấn đề đó
 Xác định các vấn đề liên kết với nhau hoặc riêng biệt. Nếu vấn đề là độc lập có thể giải quyết riêng lẻ,
có thể bỏ qua, hoặc dễ nhượng bộ, có thể đàm phán trước hoặc sau..., ngược lại nếu vấn đề nối kết với
nhau thì việc đàm phán phải đồng thời, nhượng bộ hay đạt được sự chấp thuận một vấn đề sẽ kéo theo
nhiều vấn đề khác được giải quyết.
3.2.3 Xác định lợi ích
 Lợi ích được hiểu là những gì có được từ việc đàm phán thành Công - nếu thành công sẽ đem đến cho chúng
ta những gì? Lợi ích là những gì mong muốn của chúng ta, lợi ích là nền tảng cho những mục tiêu, những lời
đề nghị của chúng ta trong quá trình đàm phán.
 Nếu việc xác định vấn đề sẽ trả lời câu hỏi những gì chúng ta muốn, thì việc xác định lợi ích giúp trả lời câu
hỏi tại sao chúng ta muốn?
 Việc xác định lợi ích giúp trả lời câu hỏi nếu thỏa thuận thành công sẽ đem đến cho cho những lợi ích gì để
thỏa mãn mong muốn của mình. Điều này dẫn dắt và ảnh hưởng đến việc xác định các phương án thay thế
lựa chọn mục tiêu, chiến lược trong đàm phán.
 Lợi ích có thể liên quan đến:
 Nội dung đàm phán – các vấn đề trọng tâm trong đàm phán
 Quá trình – tiến trình đàm phán và cách cư xử
 Mối quan hệ – mối quan hệ giữa các bên hiện tại và/hoặc tương lai
 Lợi ích cũng có thể liên quan đến các vấn đề vô hình trong đàm phán chẳng hạn những nguyên tắc, tiêu
chuẩn đòi hỏi đối phương phái tuân thù...
3.2.4 Xác định giới hạn
 Nếu giới hạn bị phá vỡ, những lợi ích tối thiểu (cơ bản) mà chúng ta hy vọng sẽ không đạt được.
 Trong đàm phán thuật ngữ sử dụng là: "reservation point” - also called "walk away" or "bottom line"
 Giới hạn cần được xác định cho các vấn đề quan trọng, cho các nhóm (các gói) vấn đề Khi đàm phán các vấn
đề đơn giản, giới hạn có thể được xác định dễ dàng, ngược lại những vấn đề phức tạp (nhóm vấn đề), việc
xác định giới hạn là rất khó khăn
 Giới hạn cho các vấn đề cụ thể có thể xác định bằng con số, những vấn đề vô hình có thể xác định bằng
nguyên tắc, chuẩn mực... Giới hạn giúp chúng ta sáng suốt, dừng lại đúng lúc hơn là cố gắng theo đuổi theo
kiểu dành cho được hợp đồng (VD: nếu không có giới hạn, người đấu giá sẽ trả cho đến khi chiến thắng và
sau đó mới nhận thấy chiến thắng là một thảm họa...)
 Để xác định giới hạn cần có thông tin thích hợp
3.2.5 Xác định các giải pháp thay thế (BATNA)
 Giải pháp thay thế là những thỏa thuận khác có thể đạt được và vẫn đáp ứng được lợi ích của chúng ta (mà
thực tế là của hai bên)
 Lựa chọn thay thế là rất quan trọng trong cả đàm phán phân phối và tích hợp. Lựa chọn thay thế cho chúng
ta một kết quả tốt hơn so với những khả năng khác.
 Nếu chúng ta có nhiều lựa chọn thay thế thì việc đàm phản sẽ thuận lợi hơn và ngược lại
 Trường hợp có ít vấn đề đàm phán, lựa chọn thay thế CÓ thể xác định chung cho cuộc đàm phán (một giải
pháp thay thế cho đàm phán hiện tại). Trường hợp có nhiều vấn đề, lựa chọn thay thế có thể xác định cho
từng nhóm (từng gói) vấn đề giải pháp thay thế cho một vấn đề, một nhóm (một gói) vấn đề.
 Chúng ta phải có kiến thức để xây dựng BATNA!!!
3.2.5.1 Khái niệm BATNA
 Các từ viết tắt BATNA được đặt ra bởi Fisher và Ury để đại diện cho sức mạnh trong đàm phán - BATNA là
viết tắt của "Best Alternative to a Negotiated Agreement" - sự lựa chọn tốt nhất thay thế cho thỏa thuận
được đàm phán”
 BATNA là những gì bạn sẽ làm gì nếu bạn không đạt được thỏa thuận. BATNA của bạn là lựa chọn tốt nhất
của bạn ngoài việc đàm phán hiện nay.
 BATNA là một quyết định thay thế, mà các nhà thương thuyết có thể đạt được nếu đàm phán thất bại. Đó
là một sự thay thế có sẵn và có thể được lựa chọn độc lập với kết quả của quá trình đàm phán
 BATNA có thể được coi là "kế hoạch B" được thực hiện khi “kế hoạch một" không thành công
 BATNA có thể liên quan đến các thuộc tính của vấn đề đàm phán (một vấn đề hoặc một nhóm – một gói vấn
đề) hoặc có thể là một giải pháp khác
 Fisher và Uy đã chọn cụm từ "thay thế tốt nhất" bởi vì trong hầu hết các tình huống có rất nhiều lựa chọn
thay thế, và trong đàm phán chiến lược phụ thuộc vào hiểu biết của chúng ta về sự thay thế tốt nhất. Ví dụ,
nếu công ty bạn muốn có được một công nghệ mới, bạn có thể:
 Mua công ty sở hữu bản quyền của công nghệ đó, hoặc mua quyền sở hữu công nghệ đó, hoặc
 Ký hợp đồng xin cấp giấy phép công nghệ đó, hoặc tự phát triển công nghệ cạnh tranh của riêng bạn
 Chi phí và lợi nhuận dự kiến sẽ khác nhau, tùy thuộc vào sự lựa chọn của chúng ta
 BATNA cần được hiểu là giải pháp tốt nhất, giải pháp khả thi, chứ không phải là một giải pháp giả tưởng, giải
pháp doa dẫm. BATNA cần phải được xác định một cách khoa học, có tính toán và có trách nhiệm. BATNA
không phải là một sự lựa chọn nhất thời, thiếu khôn ngoan,
3.2.5.2 Có BATNA nhưng đôi khi cần biết WATNA
 BATNA thường được hiệu trong tình huống đàm phán mà cả hai bên được tư go từ bỏ đài phán và chuyển
sang đàm phán với một đối tác khác BATNA đến BAT NA của bên kia.
 Có BATNA nhưng đôi khi cần biết WATNA trong trường hợp này là độc lập - không bên nào có thể ảnh hưởng
tiêu cực Có những trường hợp các bên không được tự do chuyển sang lựa chọn tốt nhất của họ (VD bị đơn
trong một vụ tranh chấp, không thể từ bỏ trừ khi bên nguyên đơn từ bỏ). Trường hợp này BATNA của hai
bên là không độc lập với nguyên đơn sẽ thực hiện - có thể là một điều tồi tệ nhất (WATNA - Worst Alternative
To a Negotiated Agreement) mà nguyên đơn sẽ làm đối với bị đơn. Ví dụ khởi kiện. - Biết để tránh điều tồi
tệ nhất – Tức là tốt nhất - BATNA)
 Trong trường hợp xung đột nội bộ nhóm, việc không thỏa thuận được sẽ đẩy tình huống vào sự quyết định
của cấp quản lý cao hơn, khi đó nhóm sẽ mất sự kiểm soát. Trong nhiều vấn đề xã hội, nếu mọi người không
thể đạt được thỏa thuận để tự điều chỉnh có thể sẽ có sự can thiệp của chính quyền, pháp luật, và nhiều khi
thiệt hại đến nhiều hơn cho các bên.
 Bất kể BATNAs là độc lập, như trong hầu hết các hợp đồng, hoặc liên kết như trong một số trường hợp đặc
biệt, BATNA có chức năng cung cấp một tiêu chuẩn để xác định khi nào đàm phán được gọi là bế tắc.
3.2.5.3 Một vài ví dụ:
 Nếu bạn đang đàm phán một thỏa thuận mua bán, BATNA có thể:
 Nếu không thể đạt được thỏa thuận về giá, giải pháp thay thế có thể là việc thay đổi số lượng theo
hướng tăng lên và giá giảm xuống
 Nếu không đạt được thỏa thuận lựa chọn thay thế có thể là một người mua hay người bán thay thế.
 Nếu bạn đang đàm phán đòi bồi thường với một nhà cung cấp đã gởi mức bồi thường (dù đã hạ đến giới
hạn thấp nhất), BATNA có thể:
 Đề nghị ký một hợp đồng mới với giá thấp hơn để bù vào thiệt hại
 Đưa vụ việc ra giải quyết bằng hòa giải, trọng tài, hoặc tòa án
 Không đòi được bất cứ lợi ích gì từ đối tác (đối tác bỏ trốn, phá sản...) - Biết WATNA để chọn một cái
gì đó tốt hơn!!!
 Nếu bạn đang phải đối mặt với sự thất bại khi đàm phán nội bộ với các đồng nghiệp, BATNA có thể là
 Đưa sự việc lên cấp quản lý cao hơn giải quyết việc không ai muốn)...
 Bỏ qua (xem như chưa từng có tranh chấp này) để sự việc tốt hơn
3.2.5.4 Vai trò BATNA?
 BATNA là nguồn lực quan trong trong đàm phán vì khi càng có nhiều giải pháp thay thế cho thỏa thuận hiện
tại, chúng ta càng có nhiều cơ hội để thúc đẩy đối tác phải chấp thuận những gì chúng ta đề nghị. Nếu chúng
ta nói với đối tác, thông tin về những nhà cung cấp mà chúng ta đã biết, giá cả, chất lượng của họ, thì người
bán sẽ dễ bị thuyết phục hơn
 Mặc dù BATNA không phải là nguồn lực duy nhất trong đàm phán toàn cầu mà còn có nhiều quyền lực khác
như thế mạnh của văn hóa, sức mạnh của thông tin, sức mạnh của việc nhà nước trao quyền lực cho một
công ty nào đó… tuy nhiên BATNA vẫn là điều chúng ta thực sự phải quan tâm. BATNA là rất quan trọng, duy
trì BATNA cũng là cách chống áp lực từ đối tác.
 BATNA giúp chúng ta tránh việc chấp nhận một thỏa thuận tồi hơn BATNA, cũng như giúp chúng ta không
bao giờ đưa ra một đề nghị tồi hơn BATNA
 BATNA giúp trong việc tạo ra sức mạnh trong các cuộc đàm phán. Nó cung cấp cho các nhà đàm phán một
sự đối chiếu cụ thể để chấp nhận hay từ chối đề nghị của đối tác và tạo ra khuôn khổ cho việc đưa ra các đề
nghị
3.2.5.5 BATNA và mức kháng cự
 Mức kháng cự là giới hạn thấp nhận để bạn từ bỏ đàm phán
 BATNA là sự lựa chọn tốt nhất thay thế khi đàm phán thất bại
 Mức kháng cự (giới hạn) là tiêu chuẩn để xây dựng BATNA
 BATNA có thể gồm nhiều giải pháp thay thế (tốt nhất, tốt thứ hai, thứ ba...) cho một vấn đề đàm phán. Mức
giới hạn cho một vấn đề là duy nhất
 Nếu một giải pháp không được chấp thuận một gia pháp khác sẽ được đưa ra. Nếu mọi giải pháp đều không
đạt được thì giải pháp cuối cùng là từ bỏ.
3.2.5.6 Lời khuyên
 Thấu hiểu lợi ích của thỏa thuận mà chúng ta đang có kế hoạch đàm phán và các thức đạt được nó (ví dụ,
để thâm nhập các thị trường mới, hoặc để tiếp cận công nghệ mới chúng ta có những giải pháp nào?) từ đây
xây dựng các lựa chọn thay thế -> Đòi hỏi thông tin
 Nắm vững BATNA của mình và tìm hiểu BATNA của đối tác. Tốt nhất là vượt trên đối thủ, nhưng ít nhất cũng
không được thua kém.
 Nếu BATNA hiện tại không tốt, cố gắng để cải thiện nó, tìm ra một giải pháp tốt hơn.
 Trong đàm phán cố gắng tìm hiểu BATNA của đối và sử dụng kỹ thuật để làm suy yếu nó.
ZOPA
 ZOPA còn gọi là khu vực hợp đồng hợp đồng (contract zone), là tập hợp của tất cả các giải pháp thay thế khả
thi cho các vấn đề đàm phán được ưa thích hơn BATNA trong đàm phán một vấn đề đơn một vấn đề đơn
chiều
 Đó là khoảng cách giữa các mức dự phòng đối lập của hai bên
 Khu thỏa thuận rất khó nhận biết ngay từ giai đoạn chuẩn bị
 Nếu vùng thỏa thuận “rỗng” các bên sẽ khó đạt được một sự thỏa hiệp, trừ khi họ thay đổi mức đề nghị của
họ
 Trong đàm phán ZOPA thường là đa chiều
3.2.5.7 ZOPA tích cực 1 vấn đề
3.2.5.8 ZOPA tiêu cực “rỗng”

3.2.5.9 ZOPA 2 vấn đề đồng thời

3.2.5.10 ZOPA hai vấn đề liên quan với nhau

3.2.6 Xác định mục tiêu và mức đề nghị mở đầu

 Mục tiêu trong đàm phán là những gì chúng ta nghĩ là hợp lý, là có thể nhận được trong một cuộc đàm phán.
 Có mục tiêu sẽ giúp bạn đàm phán tốt hơn, ngay cả khi chúng ta có thể đồng ý với một đề nghị tốt hơn mức
giới hạn, mục tiêu giúp chúng ta có thể gia tăng lợi ích
 Mục tiêu cần phải xây dựng cụ thể, khó khăn nhưng có thể đạt được, và có thể kiểm chứng được. Có thể nói
một cách ngắn gọn: “Mục tiêu phải lạc quan, nhưng không phải vô lý”
 Khi đàm phán một vấn đề hoặc một số ít vấn đề, mục tiêu là đơn giản. Khi đàm phán nhiều vấn đề, đàm
phán những nhóm (gói) vấn đề mục tiêu cần thiết lập cho từng vấn đề, từng nhóm vấn đề. Đồng thời phải
hiểu được quan hệ giữa các mục tiêu (nhóm mục tiêu) để linh hoạt trong đàm phán.
 Nếu có nhiều mục tiêu, cần sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu, cách thức đàm phán để đạt được các mục
tiêu
 Trong đàm phán hoàn toàn có thể xảy ra trường hợp đạt được mục tiêu nay, nhưng không đạt được mục
tiêu kia. Hiểu rõ các mục tiêu, mối quan hệ giữa chúng, giúp chúng ta đàm phán tốt hơn.
3.2.6.1 Mục tiêu đàm phán và chiến lược
 Mong muốn không phải là mục tiêu đàm phán
 Mục tiêu đàm phán phải được đặt trong mối quan hệ với mục tiêu của đối tác Mục tiêu phải đặt trong một
giới hạn và phải có tính khả thi
 Mục tiêu phải có mối quan hệ với BATNA
 Mục tiêu ảnh hưởng đến việc chọn chiến lược đàm phán (trực tiếp và gián tiếp). Chiến lược đàm phán là
công cụ để giúp chúng ta đạt được mục tiêu
 Mục tiêu càng cụ thể thì hiệu quả trong đàm phán càng cao
3.2.6.2 Lời khuyên khi thiết lập mục tiêu
 Nắm vững thông tin về lĩnh vực chúng ta đang đàm phán, đặc điểm của các giao dịch gần đây
 Tìm cách xác định BATNA của bên kia. Phía bên kia sẽ không đồng ý với một thỏa thuận mà là tồi tệ hơn
BATNA của họ.
 Hãy lạc quan và thực tế.
 Đừng đánh mất mục tiêu của mình ngay sau khi nhận được một lời đề nghị tốt hơn BATNA của mình. Tiếp
tục làm việc hướng tới mục tiêu.
3.2.6.3 Lời khuyên khi thiết lập đề nghị mở đầu (Opening Offers)
 Khi thông tin về BATNA của phía bên kia là tốt thì rất dễ dàng trong việc đưa ra lời đề nghị mở đầu. Khi đó
tìm cách đưa ra lời đề nghị mở đầu. Khi đó tìm cách đưa ra lời đề nghị trước và nó phải hợp lý như là một
“chiếc neo” cho quá trình đàm phán.
 Khi thông tin của bạn về BATNA của bên kia kém (có quá ít thông tin về BATNA của họ), tìm cách để đối tác
đưa ra lời đề nghị đầu tiên . Phán đoán BATNA của đối tác và nắm vững thông tin của đối tác khi thiết lập đề
nghị
 Hết sức cẩn thận khi đưa ra lời đề nghị ban đầu, vì nó thường giới hạn cao nhất của bạn trong đàm phán
(không thể đưa ra lời đề nghị cao hơn nữa). Cẩn thận khi sử dụng từ ngữ trong việc thiết lập để nghị
 Không nên từ chối lời đề nghị của đối tác một cách đơn thuần, cũng như không nên kỳ vọng đối tác sẽ dễ
dàng thay đổi đề nghị của họ, Đàm phán thông minh là “không đàm phán với chính mình!”. Thay vào đó,
nên cung cấp cho bên kia một cái cớ để họ thay đổi, từ chối lời đề nghị của họ với lý lẽ chặt chẽ, và nếu được
có thể thực hiện một lời đề nghị ngược lại.
3.2.7 Thành phần liên quan và bối cảnh đàm phán
 Thành phần
 Chúng ta (người chính thức, dự bị. )
 Đối tác (người chính thức, dự bị )
 Bên thứ ba (trung gian, nguời quan sát, người ảnh hưởng...)
 Bối cảnh đàm phán
 Quan hệ hiện tại với đối tác
 Thời điểm đàm phán
 Thời gian cho phép đàm phán
 Các khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, pháp luật, chính tri...
 Những tập quán, chuẩn mực, khía cạnh đạo đức, pháp luật...
3.2.8 Nghiên cứu về đối tác
 Nghiên cứu kế hoạch của đối tác
 Sức mạnh của đối tác, các vấn đề mà họ quan tâm, các gói (nhóm) vấn đề mà họ quan tâm.
  Lợi ích và nhu cầu của đối tác
 Điểm kháng cự của đối tác
 Các lựa chọn thay thế của họ
 Mục tiêu và đề nghị ban đầu của họ
 Thành phần và cấu trúc nhóm đàm phán của đối tác...
 Uy tín và phong cách đàm phán của đối tác
 Chiến lược và chiến thuật mà đối tác hay sử dụng..
 Cách nào để có được những thông tin này
 Kinh nghiệm, kiến thức...
 Bên thứ ba
 Những trao đổi ban đầu...
 Chiến lược và cách trình bày
 Chiến lược đàm phán để đạt được mục tiêu » Đạt được lợi ích » Giải quyết được vấn đề (nằm trong giới hạn
đã dự tính);
 Tạo ra quyền lực trong đàm phán
 Phong cách, giải pháp trình bày, bác bỏ lập luận của đối tác
3.2.9 Nhân sự và chương trình đàm phán
 Nhân sự đàm phán (số lượng, chức vụ, chức năng, nhiệm vụ, sự thống nhất, người phiên dich...)
 Thời điểm đàm phán
 Phương pháp đàm phán
 Địa điểm đàm phán
 Lịch trình đàm phán cụ thể...
3.3 ĐÀM PHÁN CHÍNH THỨC
 Không phải là giống nhau và không có khuôn mẫu chung cho mọi trường hợp. Về cơ bản CÓ thể hình dung
như sau:
 Mở đầu
 Tìm hiểu các vấn đề và các xác định các tùy chọn
 Thống nhất kế hoạch đàm phán
 Đưa ra các đề xuất, đề nghị
 Đề xuất các ưu đãi, các nhượng bộ
 Tiến tới thỏa thuận
 Kết thúc đàm phán
3.3.1 Phá vỡ bế tắc trong đàm phán
 Tập trung vào việc đạt được mục tiêu của mình, đồng thời giúp đối tác đạt được kết quả của họ
 Tiếp cận xung quanh mức kháng cự của đối tác và chỉ ra các mối đe dọa đối với họ, chứng minh thỏa thuận
tốt hơn là không
 Nhận biết chiến thuật bên kia đang sử dụng và tránh làm cho họ tức giận hoặc phòng thủ, đồng thời tránh
rơi vào bẫy của họ
 Trì hoãn, tìm thời gian để suy nghĩ. Thay vì đưa ra hoặc phản ứng thái quá, hoặc gây ra áp lực, hãy tìm cách
làm giảm nhịp độ và tốt nhất là tạm dừng đàm phán
 Làm chậm lại các cuộc hội thoại mang tính đối đáp bằng cách xem xét các cuộc thảo luận
 Tìm cách thay đổi vấn đề đang thảo luận có nhiều xung đột bằng những vấn đề ít xung đột hơn.
 Đề nghị đối tác làm rõ một số vấn đề và từ đó tìm cách chuyển trong tậm, hoặc mượn cơ không hiểu nên
gây tranh cãi
 Cố gắng lắng nghe những gì họ nói, gợi ý để đối tác trình bày hết những gì họ bất bình, những gì họ chưa
hiểu, hạn chế những bắt bẻ không cần thiết
 Có thể đưa ra lời xin lỗi vì những gì đang xảy ra, nếu xét thấy điều này là không quá bất hợp lý
 Tìm cách chuyển hướng chiến lược nếu thấy cần thiết, hoặc sử dụng một chiến thuật khác
 Tìm cách nhắc cho đối phương những gì đã đạt được trong quá trình thỏa thuận và lợi ích của nó để hai bên
hạn chế xung đột Nghĩ đến BATNA của mình và sử dụng khi thấy cần thiết
 Cố gắng lấy được thảo luận cởi mở là tại sao một cái gì đó là một vấn đề và yêu cầu các đối tác đàm phán
của bạn lý do tại sao họ có vấn đề với đề xuất của bạn
 Cố gắng khởi động não về kết quả có thể bằng cách đặt ra "nếu " đề xuất như là một cách để đáp ứng sự
phản đối của họ
 Hãy thử yêu cầu họ (trong một thiết lập trong chính thức) cho lời khuyên của họ về những gì họ sẽ làm gì
nếu họ ở vị trí của bạn, điều này có thể giúp họ hiểu rõ hơn về vị trí của bạn và trở thành đồng cảm hơn với
tình hình của bạn.
 Nếu họ nhấn mạnh rằng đề xuất của họ là công bằng cho cả hai bạn, hãy hỏi họ tại sao họ nghĩ rằng đó là
công bằng.
 Cố gắng giúp họ tiết kiệm chi phí các giải pháp thay thế bằng cách chỉ ra hậu quả của việc không đạt được
một thỏa thuận.
 Không yêu cầu một cam kết cuối cùng cho đến khi một gói toàn diện đã được đặt lại với nhau thỏa mãn tất
cả các bên
 Đôi khi bên kia là khả năng chống chịu di chuyển về phía trước trong các cuộc đàm phán, chứng minh BATNA
của bạn mà không gây ra một phản ứng tiêu cực
3.3.2 Thu hẹp sự khác biệt
 Nếu chúng ta, hoặc cả hai bên tin tưởng thỏa thuận tiệm năng có thể đạt được, việc thu hẹp sự khác biệt là
cần thiết.
 “Giải pháp” mới là lựa chọn hàng đầu nếu bạn tìm được nó. Giải pháp này sẽ thu hẹp sự khác biệt và làm
cho các bên đạt được lợi ích của mình
 “Thuyết phục” đối tác thay đổi tìm cách cho đối tác hiểu tại sao những đòi hỏi của bạn là chính đáng và sự
quan trọng của nó đối với bạn. Đồng thời chỉ rõ những đòi hỏi, những yêu cầu vô lý, thiếu căn cứ của đối tác.
Thuyết phục còn bao gồm cả việc tác động vào các yếu tố vô hình trong đàm phán.
 “Mặc cả” bao gồm:
 Nhượng bộ
 Đề nghị có điều kiện
 Các mối đe dọa
 Đề xuất thỏa hiệp
3.3.3 Kết thúc đàm phán
 Thành công:
 Ký kết hợp đồng
 Cam kết sẽ thực hiện và nhắc nhở đối tác về điều này
  Những cuộc họp, trao đổi thông tin...
 Thực hiện các cam kết
 Thái độ của chúng ta
 Thất bại:
 Tổng kết cho đối tác những gì đã rất gần nhau, những gì khiến chúng ta chưa đạt được thỏa thuận
 Chỉ ra cơ hội tái đàm phán
 Thái độ của chúng ta
 Rút kinh nghiệm

CHƯƠNG 4 ĐÀM PHÁN NGOÀI CHUỒNG GÀ

Lạy trời đừng ra chương 4 nha
 CHƯƠNG 5 CÁC RÀO CẢN ĐỐI VỚI ĐÀM PHÁN TRONG KDQT
 Đàm phán trong mọi trường hợp đều có thể gặp phải những trở ngại
 Các bên không tin tưởng nhau
 Các bên không thích nhau và để cảm xúc tác động đến đàm phán
 Các bên theo đuổi mục tiêu của mình một cách thái quá và từ chối xem xét các lựa chọn khác, v.v.
 Trong đàm phán quốc tế, ngoài các trở ngại thường gặp, chúng ta còn phải đối mặt với các rào cản đặc biệt
mà nếu không am hiểu sẽ gây ảnh hưởng lớn đến việc tạo lập các thoả thuận quốc tế. Cụ thể:
 Môi trường đàm phán
 Văn hoá
 Hệ tư tưởng
 Tổ chức nước ngoài và bộ máy quan lieu
 Chính phủ và pháp luật nước ngoài
 Di chuyển tiền
 Sự bất ổn định và thay đổi đột ngột
5.1 RÀO CẢN 1: MÔI TRƯỜNG ĐÀM PHÁN
 Ngay cả đối với các nhà đám phán hợp đồng có kinh nghiệm đã “miễn dịch” với các cú sốc về văn hoá, đàm
phán trong một môi trường xa lạ và không quen thuộc cũng tạo ra những áp lực và khó khăn nhất định.
 Nếu không quản lý hiệu quả, môi trường đàm phán có thể làm chậm tiến trình đàm phán, ngăn chặn một
thoả thuận tốt, và tồi tệ nhất là không đạt được thoả thuận.
 Các vấn đề của môi trường đàm phán gồm
 Địa điểm đàm phán (tại nước mình, tại nước đối tác, tại một nước khác, không có địa điểm)
 Thời gian đàm phán (khác biệt về ngày, múi giờ và áp lực đối với thời gian, v.v.)
 Thảo luận về địa điểm và thời gian đàm phán? Yếu tố nào quan trọng hơn? Trong 2 yếu tố này, yếu tố nào
khó thu hẹp khoảng cách?
5.1.1 Địa điểm đàm phán
5.1.1.1 Địa điểm tại nước mình (chủ trường)
 Lợi thế
 Môi trường quen thuộc
 Kiểm soát tốt môi trường đàm phán (môi trường vật lý)
 Dễ dàng khi muốn có thêm thông tin nội bộ, thông tin tư vấn, xin ý kiến cấp trên, họp nội bộ, v.v.
 Chi phí đàm phán thấp
 Không mất thời gian di chuyển và không chịu áp lực về thời gian
 Vấn đề đặt ra
 Đối tác có cơ hội tìm hiểu chúng ta (tốt / xấu)
 Có thể bị đối thủ cạnh tranh trong nước tiếp cận đối tác của chúng ta
 Nếu đối tác thiếu kinh nghiệm, ít am hiểu về văn hoá, pháp luật, v.v. của chúng ta có thể gây ra những
bất lợi trong đàm phán
 Đối tác gặp những khác biệt về môi trường, dẫn đến các áp lực về chi phí, thời gian, v.v. nên dễ nôn
nóng và từ bỏ đàm phán hoặc đưa ra “tối hậu thư” cho chúng ta
 Lưu ý trong đàm phán chủ trường
 Quan tâm đến đối tác, giúp họ vượt qua các trở ngại về môi trường đàm phán, tìm hiểu thời gian, lịch
trình của đối tác để có kế hoạch phù hợp
 Những hoạt động bên ngoài đàm phán cần hợp lý, đúng thời điểm và hạn chế gây ra sự khó chịu cho
đối tác
 Khai thác tốt nhất những lợi thế và hạn chế của các bất lợi liên quan đến môi trường đàm phán
 Dành cho họ sự chủ động về lịch trình nếu chúng ta tự tin về năng lực và khả năng kiểm soát vấn đề
trong đàm phán
 Khai thác áp lực về thời gian, chi phí nếu chúng ta có thế mạnh trong đàm phán
 Tỉnh táo và sáng suốt khi đối phương gây áp lực ngược, nhất là trong tình thế họ có sức mạnh nhiều
hơn chúng ta trong đàm phán
5.1.1.2 Địa điểm của đối tác (đàm phán khách trường)
 Bất lợi
 Môi trường không quen thuộc và khó kiểm soát được
 Tốn kém về chi phí, thời gian di chuyển, áp lực thời gian
 Hạn chế việc bổ sung thông tin nội bộ, sử dụng tư vấn, v.v.
 Không chắc chắn và không an toàn
 Lợi thế
 Bộc lộ mạnh mẽ ý định của chúng ta (tốt/xấu?)
 Có cơ hội tìm hiểu đối tác kỹ càng, mở rộng đàm phán, tìm kiếm các cơ hội mới, thiết lập quan hệ lâu
dài, v.v.
 Có cơ hội để thúc đẩy thoả thuận nhanh chóng, đặc biệt trong đàm phán các vấn đề liên quan đến các
dự án, các giao dịch mà bên kia là các quan chức chính phủ
 Một số lưu ý khi đàm phán ở nước khác: Khi đàm phán ở nước khác, các nhà đàm phán thường lưu ý chúng
ta phải chú ý đến các vấn đề sau:
 Các vấn đề liên quan đến thời gian và phương tiện di chuyển (thời gian bắt đầu, kết thúc đàm phán, đặt
vé đi và khứ hồi – nên có sự liên hệ với đối tác để thống nhất về thời gian)
 Các vấn đề liên quan đến sức khoẻ và an toàn cá nhân (Khí hậu, trang phục, giao thông, pháp luật, an
ninh, nơi ở, thực phẩm, múi giờ, v.v.)
 Các vấn đề liên quan đến giao tiếp (văn hoá, ngôn ngữ, phiên dịch, giờ giấc, chính trị, v.v.)
 Các vấn đề liên quan đến môi trường đàm phán (sử dụng các phương tiện giao thông ở nước ngoài, dự
tiệc chiêu đãi, v.v.)
 Các vấn đề liên quan đến liên lạc với nước mình (thời gian, người tư vấn, người hỗ trợ, thông tin, v.v.)
 Lưu ý khi đàm phán ở nước đối tác (khách trường)
 Chuẩn bị kỹ lưỡng hơn, đặc biệt là thông tin, kế hoạch đàm phán, phạm vi quyền hạn đàm phán, v.v.
 Tính toán hợp lý về thời gian đàm phán, thành phần đàm phán
 Nên có thời gian để quen thuộc với môi trường ở nước khác
 Tìm hiểu những vấn đề tối kỵ liên quan đến văn hoá, giao tiếp, pháp luật, giao thông, tiền tệ, v.v.
 Chọn lựa người phiên dịch của mình có trình độ và kinh nghiệm
 Có thể giành thế chủ động trong đàm phán bằng cách đàm phán ở phòng hội nghị tại khách sạn, chi
nhánh của công ty ở nước ngoài (nếu có)
  Khai thác tốt nhất những lợi ích của đàm phán khách trường (tìm hiểu đối tác, tìm kiếm cơ hội mới, tìm
hiểu thị trường, v.v.)
 Trong mọi trường hợp luôn thể hiện sự tự tin, mạnh dạn, mạnh mẽ, mang đến niềm tin thực sự cho đối
tác
 Thực tiễn về địa điểm đàm phán chủ trường / khách trường
 Địa điểm đàm phán ở nước chúng ta hay nước của đối tác phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
 Năng lực của các bên (kinh nghiệm, tài chính)
 Tính chất của việc đàm phán (đơn giản hay phức tạp, giá trị nhỏ hay lớn, quan hệ thương vụ hay lâu
dài, đàm phán lần đầu hay quen thuộc, v.v.)
 Tầm quan trọng của thị trường đối với DN (thị trường chính, hay thị trường đang dự định thâm nhập
sẽ thúc đẩy DN tìm cách đàm phán ở nước đối tác)
 Tập quán chung trên thị trường – tính chủ động hay bị động của các bên trong đàm phán (người bán
thường tìm đến người mua để thuyết phục, bên đầu tư thường tìm bên tiếp nhận đầu tư, người mua
công nghệ thường tìm đến người cung cấp công nghệ, bên đặt gia công thường tìm đến bên nhận
gia công, v.v.)
 Khi đàm phán các thương vụ phức tạp, với nhiều vòng đàm phán, các bên có thể thoả thuận lịch đàm
phán diễn ra ở cả hai nước. Cách này vừa tạo sự công bằng, đồng thời tạo điều kiện để hai bên tìm hiểu
nhau.
 Ngoài ra, nên thoả thuận làm việc qua các phương tiện trao đổi thông tin (thư tín, điện tín, các phương
tiện trao đổi dữ liệu điện tử, v.v.) nhằm giảm chi phí và tiết kiệm thời gian.
5.1.1.3 Địa điểm đàm phán ở nước thứ ba (địa điểm trung lập)
 Việc lựa chọn địa điểm một trung lập (nước thứ ba để đàm phán) có một sức hấp dẫn nhất định.
 Địa điểm này không có những ưu thế, hay lợi thế nổi trội cho các bên. Tuy nhiên, có thể thuận lợi cho phía
nào mà địa điểm đàm phán trung lập ít có sự khác biệt so với nước họ
 Những lợi ích rõ ràng khi đàm phán ở nước thứ ba:
 Làm cho các bên cảm thấy công bằng hơn và rất thích hợp khi đàm phán để giải quyết các xung đột
nghiêm trọng.
 Làm cho các bên dễ gần nhau hơn vì họ đều chung một vị trí.
 Làm cho các bên tập trung hơn vì họ được tách ra khỏi công việc, cuộc sống thường ngày mà chỉ tập
trung vào đàm phán.
 Làm cho các bên có thái độ làm việc tích cự chơn, đẩy nhanh tốc độ đàm phán vì cả hai bên đều không
có lợi thế khi trì hoãn.
 Làm cho hoạt động đàm phán riêng tư hơn, giảm bị lộ thông tin, bị người khác xem và công việc của hai
bên.
5.1.1.4 Không có địa điểm đàm phán (đàm phán qua thư tín hoặc phương tiện điện tử)
 Đây là trường hợp các bên sử dụng các hình thức trao đổi thông tin mà không cần gặp trực tiếp
 Sự bùng nổ của công nghệ thông tin làm cho hình thức đàm phán này ngày càng phát triển mạnh mẽ
 Ưu thế của hình thức này là tiết kiệm chi phí, có thể lưu giữ những thông tin trao đổi, tránh các trở ngại về
múi giờ, văn hoá, pháp luật, v.v., có nhiều thời gian cho việc bàn bạc nội bộ, lấy thêm thông tin, xin ý kiến tư
vấn, v.v. trước khi quyết định.
 Hạn chế của hình thức này là khó khăn khi giải quyết các vấn đề phức tạp, khó nắm bắt ý định của đối tác,
không thể tìm hiểu về đối tác (đàm phán với thông tin).
 Khuyến khích sử dụng trong 2 trường hợp
 Các giao dịch tương đối đơn giản, chẳng hạn như việc bán hàng tiêu chuẩn, trong đó hai bên có thể đạt
được đầy đủ kiến thức thông qua các thông tin trao đổi bằng e-mail, fax, điện thoại, hoặc hội nghị trực
tuyến;
 Các cuộc đàm phán trong đó các bên đã biết nhau và tốt nhất là đã nhất trí về những quy tắc cơ bản về
việc sử dụng thông tin điện tử trong việc đàm phán (đây là một lý do khiến các công ty có xu hướng sử
dụng hình thức này để đàm phán nội bộ, đàm phán trong nước, hơn là sử dụng phổ biến cho đàm phán
với các đối tác ở nước khác)
 Mặc dù công nghệ thông tin đã giúp cho thế giới sát lại với nhau, tuy nhiên đàm phán toàn cầu có xu hướng
đòi hỏi một vị trí đàm phán cụ thể và nó như là một phần của đàm phán các thương vụ quan trọng
Kết luận về địa điểm đàm phán
 Có 4 dạng địa điểm, việc sử dụng địa điểm nào phải căn cứ vào mục tiêu của các bên, quan hệ của các bên,
tính chất của thương vụ đàm phán.
 Điều quan trọng khi lựa chọn địa điểm là sao cho phát huy nhiều nhất hiệu quả của nó, đồng thời không bị
ảnh hưởng bởi những hạn chế của địa điểm đàm phán đó.
 Để khắc phục khác biệt về địa điểm, có 1 số gợi ý sau:
 Sử dụng triệt để hình thức đàm phán qua thư tín, điện tín trong chừng mực có thể (những trao đổi ban
đầu, những thương vụ đơn giản, quen thuộc, v.v.)
 Sử dụng hợp lý hình thức đàm phán ở địa điểm trung lập khi có thể
 Tìm cách kết hợp giữa các địa điểm đàm phán để đạt hiệu quả cao nhất trong đàm phán quốc tế (những
thương vụ trải qua nhiều lần đàm phán có thể kết hợp nhiều loại địa điểm)
 Khi đàm phán ở nước chúng ta, hoặc nước đối tác phải khai thác triệt để các ưu điểm và khắc phục các
hạn chế của địa điểm đó.
5.1.2 Thời gian đàm phán (ngày và giờ)
 Môi trường đàm phán không chỉ bị ảnh hưởng bởi vị trí, nó cũng bị ảnh hưởng bởi thời gian
 Sự khác biệt về thời gian đàm phán là một rào cản. Nó có thể xuất hiện do sự khác biệt về:
 Ngày hoặc khoảng thời gian thuận lợi, không thuận lợi cho đàm phán: Các quốc gia có thể có ngày nghỉ,
kỳ nghỉ (cuối tuần, quốc lễ, tôn giáo, v.v.) khác nhau, hoặc có những ngày, những khoảng thời gian liên
quan đến tôn giáo, tâm linh, lễ hội, v.v. khác nhau. Chưa kể có những ngày nghỉ, ngày quốc lễ bất thường
(do thời tiết, quốc tang, sự kiện thể thao, văn hoá đặc biệt lớn, v.v.). Điều này có thể gây ra trở ngại cho
đàm phán.
 Khác biệt về múi giờ (ảnh hưởng đến giao tiếp qua điện thoại, cũng như trong đàm phán trực tiếp, v.v.)
 Khác biệt về áp lực đối với thời gian: Do trình độ phát triển khác nhau mà áp lực về thời gian giữa các
DN thuộc các quốc gia khác nhau đôi khi không giống nhau.
5.1.2.1 Khác biệt về ngày đàm phán
 Bất kỳ quốc gia nào cũng có những lúc tốt / xấu để thương lượng. Việc đàm phán, nhất là ở giai đoạn quan
trọng (ký hợp đồng), sẽ không phù hợp trong các ngày nghỉ, kỳ nghỉ và các sự kiện thể thao, văn hoá lớn. Ví
dụ:
 1) Tháng Ramadan của người Hồi giáo (1,3 tỷ người theo đạo Hồi), nói chung không phải thời gian tốt nhất
để thực hiện chương trình đàm phán với các quốc gia, đối tác theo đạo Hồi.
2) Tại Pháp, tháng 8 – tháng truyền thống cho các kỳ nghỉ - là một thời gian vô cùng khó khăn để đàm phán
với doanh nhân Pháp
3) Tại Mỹ, những tuần giữa Lễ Tạ Ơn và ngày đầu năm mới không phải là thời gian tốt nhất để đàm phán
4) Tại châu Á?
 Khi gặp phải những ngày nghỉ, kỳ nghỉ, ngày lễ, việc đàm phán là không thể hoặc ít ra là diễn ra chậm chạp,
và còn gặp những bất lợi khác (giao thông, chỗ ở, chính quyền địa phương không làm việc, v.v.)
 Gợi ý liên quan đên ngày:
 Do ngày nghỉ, lễ kỷ niệm quốc gia và kỳ nghỉ khác nhau giữa các quốc gia và các nền văn hoá, điều quan
trọng là phải biết lịch phía bên kia để lập kế hoạch cho các cuộc đàm phán, không phân biệt nơi các cuộc
thảo luận sẽ diễn ra;
 Một số ngày nghỉ được tính theo lịch âm, hoặc được định ra hằng năm, cũng như bất ngờ xuất hiện
(quốc tang, tình trạng khẩn cấp, thiên tai, v.v.) phải được cập nhật thông tin mới nhất, không nên chủ
quan về điều này.
 Tránh đưa đối tác vào tình thế khó xử khi có những sự việc nằm trong ngày nghỉ của họ, đặc biệt là
những ngày quốc lễ (đối tác có thể cho là chúng ta thiếu sự tôn trọng)
 Có kế hoạch thích ứng khi đàm phán ở các quốc gia khác nhau
Ví dụ các quốc gia theo đạo Hồi nghỉ cuối tuần vào ngày thứ 5 và thứ 6 – đặc biệt là ngày thứ 6 là ngày
của đạo Hồi, chúng ta nghỉ vào ngày thứ 7 và chủ nhật, vậy chúng ta có 3 ngày tốt nhất trong tuần để
có thể làm việc với nhau
 Thông báo cho đối tác biết về những vấn đề này một cách thích hợp
 Bố trí người giải quyết vấn đề trong những kỳ nghỉ kéo dài
5.1.2.2 Khác biệt về giờ đàm phán
 Thái độ đối với thời gian, độ dài buổi đàm phán, tốc độ đàm phán có thể khác nhau ở các quốc gia
 Sự chính xác về thời gian
 Độ dài buổi đàm phán
 Tốc độ giải quyết vấn đề
 Giờ đàm phán được phụ thuộc vào cách đàm phán
 Nếu đàm phán gián tiếp bằng thư tín (fax, email, v.v.), giờ đàm phán của các bên là độc lập nhau
 Nếu đàm phán qua điện thoại, đàm phán trực tuyến giờ đàm phán có thể là của chúng ta hoặc của đối
tác, tuỳ vào sự thống nhất của hai bên. Thông thường, các bên có xu hướng lựa chọn thời điểm ít có sự
khác biệt nhất để đàm phán
 Nếu đàm phán trực tiếp, giờ đàm phán tất nhiên là giờ địa phương nơi diễn ra đàm phán
5.1.2.3 Đàm phán song song do khác biệt về thời gian
 Việc chênh lệch về ngày làm việc, múi giờ, áp lực về thời gian có thể gây ra nhiều bất lợi cho đàm phán và
xuất hiện một vấn đề là các nhà đàm phán quốc tế phải đàm phán song song
 Khi chúng ta đàm phán tại Hoa Kỳ và cần phải đưa ra quyết định nhanh chóng, trong khi đó, việc quyết
định phải có sự tham vấn thêm thông tin ở công ty của chúng ta đang hoạt động tại Việt Nam. Việc liên
hệ với công ty có thể gặp khó khăn vì khác biệt về ngày (chẳng hạn đúng vào ngày nghỉ lễ Quốc Khánh
tại VN) hoặc sự khác biệt múi giờ. Tình thế đàm phán song song xuất hiện:
  Một mặt chúng ta tìm cách thúc đẩy việc cung cấp thông tin, hoặc ra quyết định của công ty chúng
ta, chứng minh về sự cần kíp và tình thế đàm phán mới xuất hiện  đàm phán nội bộ;
 Mặt khác, chúng ta phải tìm cách trì hoãn và cố gắng chứng minh với đối tác là sự việc đang được
thúc đẩy nhanh nhất tại công ty của mình, thuyết phục đối tác chờ đợi.
5.1.2.4 Kết luận về thời gian đàm phán
 Sự khác biệt về thời gian đàm phán là thường xảy ra trong thực tế cho dù chúng ta có kinh nghiệm trong
đàm phán hay không. Sự chủ quan có thể gây trở ngại cho đàm phán, vì thế luôn để ý từ những vấn đề nhỏ
nhất.
 Cách khắc phục khác biệt về thời gian đàm phán:
 Tìm hiểu thời gian (ngày, giờ, áp lực thời gian) là cần thiết, nhưng quan trọng hơn là chúng ta phải biết
kết hợp giữa thời gian của đối tác và của chúng ta một cách tốt nhất để tránh những sự cố đáng tiếc
trong đàm phán đồng thời thu lợi từ nó. Sự chuẩn bị kỹ lưỡng là điều cần thiết và tốt nhất luôn có các
phương án dự phòng liên quan đến những khác biệt về thời gian
 Tìm hiểu thời gian của đối tác có thể giúp chúng ta tìm kiếm những giải pháp hay cho đàm phán (nhượng
bộ đúng lúc, thúc đẩy tiến độ, đưa ra những đề xuất mới, v.v. khi đối tác đang bị áp lực thời gian là giải
pháp hay để có được các thoả thuận có lợi hoặc ít ra là hợp lý và công bằng cho chúng ta)
 Tìm hiểu thời về thời gian của đối tác cho phép chúng ta đưa ra những đề xuất thông minh cho đối tác
(Ít có cản trở nếu chúng ta mời đối tác Trung Đông đến với chúng ta vào kỳ nghỉ lễ Ramadan)
 Làm chủ thời gian và cố gắng đừng để áp lực thời gian làm chúng ta sai lầm
Ví dụ: để kịp nghỉ chuyến máy bay, vội vàng chấp nhận một đề nghị bất lợi, v.v.
 Thời gian vô cùng quan trọng trong cuộc sống và công việc. Trong đàm phán quốc tế, khác biệt về địa
điểm dễ thu hẹp hơn khác biệt về thời gian.
5.2 RÀO CẢN THỨ 2: KHÁC BIỆT VỀ VĂN HOÁ
 Đàm phán một thoả thuận kinh doanh thuần tuý trong nước hay đàm phán một giao dịch quốc tế luôn có
nhiều điểm tương đồng, tuy nhiên có một yếu tố rất khác biệt giữa 2 hình thức này là sự khác biệt về văn
hoá giữa các bên trong đàm phán quốc tế.
 Các giao dịch trong kinh doanh quốc tế là những giao dịch qua biên giới và cũng là những giao dịch liên quan
đến các nền văn hoá
 Văn hoá ảnh hưởng sâu sắc đến cách mọi người suy nghĩ, giao tiếp và ứng xử. Nó cũng ảnh hưởng mạnh mẽ
đến quá trình đàm phán và cách thức tạo ra các thoả thuận. Sự khác biệt về văn hoá giữa các bên có thể tạo
ra rào cản làm cản trở hoặc làm thất bại hoàn toàn quá trình đàm phán
5.2.1 Khái quát về văn hoá
 Văn hoá bao gồm hành vi, thái độ, chuẩn mực và giá trị mang tính phổ biến trong xã hội của một cộng đồng
nhất định. Con người của cộng đồng đó sử dụng các thành tố văn hoá của họ để giải thích môi trường xung
quanh và hướng dẫn sự tương tác của họ với người khác.
 Các yếu tố của văn hoá: hành vi, thái độ, chuẩn mực, giá trị
 Các yếu tố cấu thành văn hoá:
 Yếu tố vô hình – phi vật chất (không nhìn thấy được): ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ, cách cư xử
và phong tục, thẩm mỹ (quan niệm về cái đẹp), giáo dục (quan niệm về giáo dục);
 Yếu tố hữu hình – vật chất (nhìn thấy được): thực phẩm, quần áo, biểu tượng, nhà cử , các công trình
tôn giáo, giao thông, v.v.
 Các khía cạnh của văn hoá (biểu hiện cụ thể nhất của văn hoá – có thể đo lường được – của từng cá nhân,
tổ chức)
 Sự né tránh rủi ro
 Chủ nghĩa cá nhân
 Tính cứng rắn
 Khoảng cách quyền lực
 Định hướng dài hạn
 7 yếu tố của văn hoá
 SOCIAL ORGANIZATION: Mô hình gia đình và giai cấp trong xã hội
 CUSTOMS AND TRADITIONS: Các quy tắc làm chuẩn mực để đánh giá các hành vi là đúng hay sai (quy
tắc này có thể phi văn bản hoặc có văn bản)
 RELIGION (Monotheism, Polytheism, Atheism): Trả lời câu hỏi cơ bản: Ý nghĩa của cuộc sống là gì? Tôn
giáo ảnh hưởng rất nhiều đến hệ thống giá trị của con người, của cộng đồng. Tôn giáo là nguồn gốc của
các xung đột giữa những nền văn hoá.
 LANGUAGE: Là nền tảng của nền văn hoá. Những người nói cùng một ngôn ngữ thường chia sẽ cùng 1
văn hoá. Một ngôn ngữ nói có thể có tiếng địa phương khác nhau. Mỗi nền văn háo có 1 ngôn ngữ nói
khác nhau (có thể không có văn bản). Một số xã hội có thể bao gồm những người nói ngôn ngữ khác
nhau
 ARTS AND LITERATURE: là sản phẩm của trí tưởng tượng con người. Nó có sự khác nhau giữa các nền
văn hoá.
 FORMS OF GOVERNMENT (Democracy, Republic, Dictactorship, v.v.): Người nắm giữ quyền lực của xã
hội. Chính phủ được hình thành để đáp ứng nhu cầu chung của XH, giữ gìn trật tự XH và chống lại đe
doạ từ bên ngoài.
 ECONOMIC SYSTEMS (Traditional Economy, Market Economy, Command Economy, Mixed Economy):
Cách sử dụng nguồn lực hạn chế để đáp ứng mong muốn, nhu cầu XH – trả lời câu hỏi SX cái gì, như thế
nào, cho ai?
 Ngôn ngữ
 Theo các nhà nghiên cứu 10 000 năm trước, thế giới có khoảng 12 000 loại ngôn ngữ và khi đó chỉ có
khoảng 5-10 triệu người.
 Hiện nay, thế giới có 7,2 tỷ người và số ngôn ngữ thống kê được hiện còn 6 900 loại.
 Dự kiến đến năm 2100 dân số thế giới khoảng trên 10 tỷ người nhưng số ngôn ngữ sẽ giảm xuống còn
một nửa so với hiện tại
 Tiếng Anh được sử dụng phổ biến nhất ở hơn 100 quốc gia trên thế giới. Mặc dù tiếng Hindi và tiếng
Trung được nhiều người sử dụng hơn nhưng chỉ phổ biến ở 17 quốc gia nên hiện tại ngôn ngữ toàn cầu
vẫn là Tiếng Anh, nhưng điều này vẫn có thể có sự thay đổi.
5.2.2 Trở ngại về văn hoá trong đàm phán quốc tế
 Văn hoá ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi, thái độ, chuẩn mực, giá trị của con người trong một nền văn hoá,
vì thế không hiểu biết về văn hoá chúng ta sẽ rất khó chia sẻ thông tin trong quá trình đàm phán (ngôn ngữ,
phi ngôn ngữ - hành vi, thái độ), khó giải thích được những gì đối tác mong muốn trong đàm phán (chuẩn
mực, giá trị).
 Văn hoá rất đa dạng và chi tiết, rất khó tìm hiểu một cách đầy đủ trừ khi chúng ta thuộc về nền văn hoá đó.
Không có hai nền văn hoá hoàn toàn giống nhau. Mức độ chi tiết của văn hoá có thể hiểu như một ma trận
với nhiều nền văn hoá nhỏ, riêng biệt trong một nền văn hoá lớn. Tất cả những lý do này tạo ra một rào cản
lớn trong đàm phán KDQT.
 Các khu vực khác nhau trên thế giới có nền văn hoá khác nhau
 Từng quốc gia trong một khu vực cũng có nền văn hoá riêng
 Mỗi quốc gia bao gồm những nền văn hoá riêng về mặt địa lý, sắc tộc, tôn giáo, ngôn ngữ, v.v.
 Khi đến từ các nền văn hoá khác nhau, chúng ta sẽ gặp khó khăn trong chia sẻ những hiểu biết chung về
thông tin và các giả thuyết để giải thích các lời tuyên bố (đề nghị, các hành động và ý định của nhau.
Khi NSX A và đại lý B tại Mỹ, ăn trưa và nói chuyện về hợp đồng, họ hiểu rằng cuộc nói chuyện sẽ rất thẳng
thắn, đi vào tất cả vấn đề của hợp đồng. Trong khi đó, nếu chúng ta đứng ở vị trí của B, chúng ta sẽ băn
khoăn liệu có đưa vấn đề hợp đồng vào bữa ăn hay không? Và có nên thẳng thắn đưa ra yêu cầu về hoa
hồng đại lý hay không? Và ngay khi trên bàn đàm phán, chúng ta cũng sẽ rất băn khoăn trước mọi câu hỏi,
liệu có cần phải thoả thuận chi tiết tất cả mọi vấn đề lơn, còn những khía cạnh nhỏ có thể bỏ qua, vì chúng
ta sợ rằng, nếu quá kỹ sẽ làm đối tác phật ý, vì họ đánh giá là chúng ta không tin tưởng họ.
 Trong giao tiếp, những hành vi phi ngôn ngữ đòi hỏi chúng ta phải có sự tìm hiểu về văn hoá để có thể giải
thích được, cũng như để tránh những hành vi mà đối tác cho là thiếu văn hoá (theo cách nhìn nhận của họ).
 Ngôn ngữ là một yếu tố của văn hoá, không am hiểu về văn hoá cũng gây khó khăn cho chúng ta khi hiểu về
nó, mặc dù có thể chúng ta đã hiểu biết rất rõ về ngôn ngữ. Trên hết, văn hoá có thể được xem như là một
loại ngôn ngữ, một “ngôn ngữ im lặng” mà các bên cần thêm vào các ngôn ngữ mà họ đang nói nếu họ để
đi đến một sự hiể biết sâu sắc.
 Văn hoá như là một loại chất kết dính xã hội để liên kết giữa những con người, những nhóm người với nhau
và tạo cho họ một bản sắc riêng biệt như một cộng đồng. Văn hoá có sự đa dạng cao. Khi nói về văn hoá
phương Đông, phương Tây, chúng ta chỉ đề cập đến một vài nét tương đồng giữa các nền văn hoá đó. Thực
tế từng quốc gia, văn hoá giữa các vùng, miền, các nhóm sắc tộc, giữa những người theo các tôn giáo khác
nhau, cũng khác nhau.
5.2.3 Các thành tố của văn hoá

 Quá trình tìm hiểu văn hoá của một đối tác trong đàm phán tương tự như bóc một củ hành
 Lớp ngoài cùng là HÀNH VI, lời nói và hành động của một người (đối tác). Đây là lớp mà chúng ta nhận thấy
đầu tiên trong đàm phán đa văn hoá.
 Lớp thứ hai bên trong bao gồm THÁI ĐỘ của những người từ các nền văn hoá khác nhau đối với các sự kiện,
các hiện tượng cụ thể (ví dụ, thái độ về thời gian, thái độ đối với hợp đồng, với quan hệ, v.v. hoặc đơn giản
là cách định dạng bài thuyết trình – dài / ngắn – đơn giản / phức tạp – trực tiếp / gián tiếp – rõ ràng / mơ hồ,
v.v.). Thái độ sẽ trở nên rõ ràng hơn trong đàm phán đa văn hoá khi các bên làm việc với nhau sau một thời
gian nhất định (tương đối dài).
 Lớp tiếp theo là các CHUẨN MỰC, các quy tắc phải phải tuân theo trong các tình huống cụ thể (chuẩn mực
về thời gian, chuẩn mực trong giao tiếp, chuẩn mực trong đối xử với nhân viên, khách hàng, chuẩn mực đạo
đức, v.v.)
 Ví dụ: việc không đúng giờ không chỉ là thái độ của con người đối với thời gian, mà đôi khi là chuẩn mực
của các nền văn hoá đó, của tổ chức khắt khe, hoặc không khắt khe đối với vấn đề thời gian.
 Lớp trong cùng của lõi bao gồm các GIÁ TRỊ. Một trong những đặc điểm thiết yếu của một giá trị là niềm tin
của 1 cá nhân hay 1 nhóm đối với một hành vi cụ thể. Chính niềm tin hay những quan niệm gốc sẽ là căn cứ
để tạo ra chuẩn mực, thái độ và hành vi. Giá trị giúp là căn cứ để đánh giá tốt – xấu, đúng – sai, nên – không
nên, quan trọng – không quan trọng, v.v. Sự khác biệt về giá trị thường khó khăn cho các nhà đàm phán để
phát hiện và hiểu được. Các bên tham giá đàm phán quốc tế nhiều khi chỉ có thể phát hiện sự khác biệt về
giá trị của họ sau khi đã kỹ hợp đồng và bắt đầu làm việc cùng nhau. Khi phát hiện ra sự khác biệt về giá trị
giữ các bên trong một doanh nghiệp liên doanh quốc tế, có thể dẫn đến xung đột nghiêm trọng và cuối cùng
là sự thất bại của doanh nghiệp đó – đây cũng là lí do giải thích tại sao nhiều doanh nghiệp quốc tế chỉ tồn
tại trong một thời gian ngắn.
 Xung đột liên quan đến thái độ
 Trong cuốn sách “The Seven Cultures of Capitalism”, các tác giả đã khảo sát 15 000 nhà quản lý và nhân
viên trên thế giới về thái độ của họ đối với các hoạt động cơ bản trong quản trị. Bao gồm: ra quyết định
nhóm, tuyển dụng, đề bạt nhân viên, thiết lập và áp dụng các quy tắc. Kết quả cho thấy có sự khác biệt
rất lớn giữ các nền văn hoá.
 Chẳng hạn khi khảo sát về việc chọn người đại diện của nhóm – 84,4% người Nhật chọn cách đồng thuận
(consensus) (các thành viên sẽ thảo luận, vận động, thuyết phục và trao đổi cho đến khi đa số chấp
thuận), chỉ có 37,7% người Mỹ chọn cách này, đa số muốn sự dân chủ đối lập (adversarial democracy)
(có tiêu chuẩn cho người đại diện, người đó phải đủ điều kiện, tự ứng cử và tất cả sẽ bỏ phiếu để lựa
chọn).
 Các loại xung đột giá trị có thể phát sinh trong việc thiết lập, quản lý các thoả thuận quốc tế.
Ví dụ: Giữa CN cá nhân (individualism) được đánh giá cao bởi người Mỹ và CN cộng đồng
(communitarianism) được thể hiện trong nhiều nền văn hoá châu Á có thể tạo ra xung đột trong đàm
phán các hợp đồng liên doanh, như:
+ Xung đột trong tuyển dụng nhân sự: Dựa trên tài năng cá nhân hay sự phù hợp với tổ chức. Ủng hộ
hay phản đối việc thuê người thân của giám đốc vào làm việc trong tổ chức (liên doanh); Sa thải nhân
viên trung thành khi năng suất, hiệu quả bị giảm sút, v.v.
+ Xung đột trong chế độ khuyến khích: Tiền lương, khen thưởng trên cơ sở hiệu suất của nhóm hoặc
thành tích cá nhân, v.v.
 Sự khác biệt về giá trị văn hoá thể hiện không chỉ trong quá trình đàm phán thông thường lâu dài trong quá
trình thực hiện các thoả thuận và có thể trở thành xung đột nguy hiểm phá vỡ các thoả thuận.
5.2.4 Tác động của văn hoá đến đàm phán KDQT
 Sự hiểu nhầm trong giao tiếp ngôn ngữ
VD: Nói thẳng những gì mình muốn thường là phong cách của người phương Tây, ngược lại người phương
Đông thường không muốn nói thẳng. Họ ngại nói từ “No” cả khi họ muốn điều này. Một người Mỹ nói “That’s
difficult” có nghĩa là vẫn có thể đàm phán, ngược lại, nếu người Nhật nói câu này có nghĩa là không thể đàm
phán.
 Sự hiểu nhầm trong giao tiếp phi ngôn ngữ. Thông tin giữa các bên không chỉ truyền đạt cho nhau thông qua
ngôn ngữ (viết hoặc nói) mà còn thông qua giao tiếp phi ngôn ngữ (cận ngôn ngữ và ngoại ngôn ngữ). Giao
tiếp phi ngôn ngữ đóng vai trò rất quan trọng và rất dễ gây ra hiểu lầm giữa các bên đến từ các nền văn hoá
khác nhau.
 Cận ngôn ngữ (paralanguage): Ngôn thanh (vocal), các yếu tố xen ngôn thanh (vocal interferences /
vocal fillers), các loại thanh lưu (types of vocal flow), im lặng (silence / pauses)
 Ngoại ngôn ngữ (extralanguage): Ngôn ngữ thân thể (body language / kenesics / action language), ngôn
ngữ vật thể (object language / artifacts / artefacts), ngôn ngữ môi trường (environmental language)
 Các loại hình giao tiếp
 Giao tiếp ngôn ngữ (spoken or verbal communication): face-to-face, điện thoại, TV, radio, v.v.
 Giao tiếp phi ngôn ngữ (non-verbal communication): ngôn ngữ hình thể, cử chỉ, cách ứng xử / ăn mặc,
mùi hương, v.v.
 Giao tiếp qua văn bản (written communication): thư từ, email, sách, tạp chí, internet, v.v.
 Hình thức hoá (visualizations): biểu đồ, đồ thị, bản đồ, logo, v.v.
 Giao tiếp phi ngôn ngữ
 Giao tiếp phi ngôn ngữ và toàn bộ các bộ phận kiến tạo nên giao tiếp không thuộc mã ngôn từ (verbal
codes), có nghĩa là không được mã hoá bằng từ ngữ, nhưng có thể thuộc về cả hai kênh (channels):
ngôn thanh (vocal) và phi ngôn thanh (non-vocal). Nó bao gồm các yếu tố cận ngôn như: tốc độ, cường
độ, ngữ lưu, v.v. và các yếu tố ngoại ngôn thuộc ngôn ngữ thân thể như: cử chỉ, dáng điệu, diện hiện,
v.v. và thuộc ngôn ngữ vật thể như áo quần, trang sức, v.v. và thuộc ngôn ngữ môi trường như khoảng
cách đối thoại, địa điểm giao tiếp, v.v.
 Đa số các nhà nghiên cứu đều thừa nhận, giao tiếp phí ngôn ngữ đóng vai trò quan trọng trong giao
tiếp. Lý do:
 Người ta dễ dàng ghi nhớ cái họ nhìn thấy hơn cái họ nghe thấy
 Giao tiếp phi ngôn ngữ xuất hiện nhiều hơn giao tiếp ngôn ngữ
 Người ta có thể dễ dàng lừa dối bằng giao tiếp ngôn từ, nhưng rất khó lừa dối bằng giao tiếp phi
ngôn từ.
 Vai trò giao tiếp phi ngôn ngữ
 Hall tuyên bố 60% trong toàn bộ giao tiếp con người thuộc về phi ngôn ngữ
 Harrison cho biết, trong giao tiếp trực diện, chỉ có 35% ý nghĩa xã hội (social meaning) là được truyền
tải bằng thông điệp ngôn từ
 Mehrabian và Wiener phát hiện thấy 93% ý nghĩa XH được gắn kết với giao tiếp phi ngôn từ.
 Birdwhitstell cho rằng một người Mỹ trung bình mỗi ngày thường chỉ sử dụng ngôn từ trong khoảng từ
10 – 11 phút và một phát ngôn trung bình có độ dài thời gian khoảng 2,5s. Ông cũng nhận ra rằng thành
tố ngôn từ trong các cuộc hội thoại trực diện chỉ chiếm gần 35%, trong khi hơn 65% thuộc về các thành
tố phi ngôn từ.
 Mehrabian còn đưa ra những con số cụ thể sau: trong tổng hiệu quả của một thông điệp, các yếu tố
ngôn từ (từ ngữ) chỉ tạo ra 7%; trong khi đó, các yếu tố ngôn thanh (giọng nói, sự thăng giáng và các âm
thanh khác) chiếm tới 38% và các yếu tố phi ngôn từ chiếm 55%.
 Theo Levine và Adelman, trong giao tiếp thông thường, 93% nội dung thông điệp là do giọng điệu, và
các diện hiện (biểu hiện trên khuôn mặt) quyết định chỉ có 7% thông điệp là được truyền tải bằng ngôn
từ.
 Goleman cho rằng 90% cảm xúc của cong người được biểu lộ thông qua các hình thức phi ngôn từ.
 Khác biệt văn hoá tạo ra những khó khăn không chỉ trong việc tìm hiểu ngữ nghĩa, câu từ (giao tiếp văn bản),
tìm hiểu ý nghĩa của lời nói (giao tiếp ngôn ngữ), giải thích các cử chỉ, hành động (giao tiếp phi ngôn ngữ) mà
còn ảnh hưởng đến thói quen trong giao tiếp, đàm phán. Ví dụ:
 Trong khi Mỹ và Canada có thể tiến hành thảo luận kinh doanh tại bữa ăn trưa, Brazil và Mexico đàm
phán KD phải chính thức
 Hầu hết người phương Tây mong đợi một câu trả lời nhanh chóng khi họ thực hiện một tuyên bố hoặc
đặt một câu hỏi. Châu Á có xu hướng mất nhiều thời gian để trả lời – đối với họ im lặng là bình thường,
là thời điểm thích hợp để suy nghĩ những gì đã được nói. Việc họ có thể không được nói bằng ngôn ngữ
mẹ đẻ của họ kéo dài hơn thời gian cần thiết để trả lời.
 Quan điểm văn của người Mỹ có thể giải thích sự im lặng của Nhật Bản như sự thô lỗ, thiếu hiểu biết,
hoặc một chiến thuật khôn ngoan để người Mỹ tiết lộ bản thân. Thay vì chờ đợi một phản ứng hoặc việc
người Mỹ hay lấp đầy khoảng trống từ ngữ bằng cách đặt câu hỏi, cung cấp giải thích thêm, hoặc chỉ
đơn thuần lặp lại những gì họ đã nói. Phản ứng này của người Mỹ có thể gây nhầm lẫn cho người Nhật,
 họ cảm thấy rằng họ đang bị tấn công bởi những câu hỏi và đề nghị không có đủ thời gian để đối phó và
càng làm cho sự im lặng nhiều hơn và đôi khi dẫn đến xung đột.
 Văn hoá cũng ảnh hưởng đến hình thức và nội dung của thoả thuận mà chúng ta đang cố gắng để thực hiện.
Sự khác biệt về văn hoá sẽ đặt ra các yêu cầu phải thay đổi trong sản phẩm, hệ thống quản lý, nhân sự. Ví
dụ:
 Trong đàm phán về nhượng quyền của Mc Donald tại Thái Lan, bên nhận nhượng quyền đã cố gắng
thuyết phục bên nhượng quyền cho phép bán một số món ăn truyền thống của Thái, trong đó, Mc Donald
không muốn điều này. Tuy nhiên, sau khi đạt được thoả thuận doanh thu của các cửa hàng đã gia tăng.
 Ở VN, mối quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên có sự phân cấp nhiều hơn ở Hoa Kỳ, châu Âu, Úc.
Người lao động được thúc đẩy bởi mong muốn làm hài lòng cá nhân của họ và sẵn sàng giúp đỡ họ. Ở
những nơi khác, ví dụ tại Úc, Mỹ, v.v. nhân viên không mong đợi và cũng không muốn nhà quản lý tham
gia vào các vấn đề cá nhân của họ. Vì vậy, một dự án của Úc ở VN có thể phải thay đổi quan niệm của
họ về quan hệ lao động theo VH địa phương.
 Văn hoá có thể ảnh hưởng đến phong cách của đàm phán – cách tiếp cận, giải thích, trình bày, phản bác,
kiểm soát bản thân, tổ chức chương trình đàm phán.
 Tóm lại, văn hoá ảnh hưởng rất nhiều đến việc giao tiếp trong đàm phán, đến nội dung và phạm vi của
thoả thuận, đến tiến trình đàm phán.

10 tác động của văn hoá đến đàm phán KDQT

Các yếu tố đàm phán Phạm vi phản ứng của văn hoá
1 Mục tiêu (Goal) Hợp đồng <> Mối quan hệ
2 Thái độ (Attitude) Win – Lose <> Win – Win
3 Phong cách cá nhân (Personal style) Thân mật <> Trang trọng
4 Giao tiếp (Communication) Trực tiếp <> Gián tiếp
5 Nhạy cảm về thời gian (Time Sensitivity) Cao <> Thấp
6 Sự đa cảm (Emotionalism) Cao <> Thấp
7 Hình thức thoả thuận (Agreement form) Cụ thể <> Chung
8 Mô hình thoả thuận (Agreement building) Từ dưới lên <> Từ trên xuống
9 Tổ chức nhóm (Team organization) Một nhóm trưởng <> Sự đồng thuận
10 Chấp nhận rủi ro (Risk taking) Cao <> Thấp
 Ví dụ về phong cách đàm phán
Mỹ Trung Quốc
Giá trị văn hoá cơ bản và lối suy nghĩ
Cá nhân (individualist) Tập thể (Collectivist)
Bình đẳng (Egalitarian) Phân quyền (Hierarchical)
Định hướng thông tin (information oriented) Định hướng mối quan hệ (relationship oriented)
Giản lược (reductionist) Toàn diện (holistic)
Theo trình tự (sequential) Theo vòng tròn (circular)
Tìm kiếm sự thật (seeks the truth) Tìm kiếm cách thức (seeks the way)
Văn hoá tranh luận / lý luận (argument culture) Văn hoá mặc cả (haggling culture)
Bối cảnh ngoài công việc (Non task sounding)
Cuộc họp nhanh (quick meetings) Quá tình kéo dài (long courting process)
Không trang trọng (informal) Trang trọng (formal)
Gọi điện (make cold calls) Sử dụng trung gian (draw on intermediaries)
Trao đổi thông tin
Toàn quyền (full authority) Giới hạn quyền (limited authority)
Trực tiếp (direct) Gián tiếp (indirect)
Đề nghị trước (proposals first) Giải thích trước (explanations first)
Phương tiện thuyết phục (means of persuasion)
Hiếu thắng (aggressive) Dò hỏi (questioning)
Thiếu kiên nhẫn (impatient) Chịu đựng (enduring)
Điều khoản thoả thuận (terms of agreement)
Tạo ra “một món hời” (forging a “good deal”) Tạo dựng mối quan hệ lâu dài (foring a long-term
relationship)

5.2.4.1 Mục tiêu đàm phán: Hợp đồng hay quan hệ?
 Các nhà đàm phán từ các nền văn hoá khác nhau có thể có xu hướng xem mục đích của một cuộc đàm phán
khác nhau.
 Đối với các nhà đàm phán người Mỹ, hoặc 1 số nước châu Âu, thường xem mục tiêu đầu tiên của đàm phán
là hợp đồng giữa các bên. Trường hợp này, muốn đàm phán thành công, chúng ta cần tập trung vào hợp
đồng, với sự chặt chẽ, cụ thể và chỉ rõ lợi ích từ hợp đồng đó cho đối tác. Đừng tìm cách lợi dụng các quan
hệ đã có (chính thức, phi chính thức, v.v.), cũng như đừng tìm cách tạo lập hoặc hứa hẹn một mối quan hệ
trong tương lai nhằm tác động đến việc ký kết hợp đồng. Tính cụ thể và mình chứng rõ ràng cần được ưu
tiên hơn những gì mang tính hứa hẹn hoặc những gì liên quan đến quan hệ.
 Các nhà đàm phán châu Á (Nhật, Trung, v.v.) thường chú trọng đến quan hệ (trước và sau đàm phán). Trường
hợp này, chúng ta cần có sự chuẩn bị kỹ, tìm hiểu về đối tác, không nên tập trung ngay vào hợp đồng, trước
hết hãy tạo ra mối quan hệ nhất định với đối tác (tiếp đón niềm nở, chiêu đãi, tham quan, quà tặng, v.v.) có
thể lợi dụng các quan hệ đã có, cũng như khơi gợi MQH tương lai để hỗ trợ cho đàm phán các điều khoản
của hợp đồng.
5.2.4.2 Thái độ đàm phán: “win – win” hay ‘win – lose”
 Trong các nghiên cứu, sự khác biệt về văn hoá ảnh hưởng đến thái độ đàm phán thực sự không quá rõ ràng.
Hơn nữa, các nhà đàm phán có xu hướng sử dụng phối hợp cả 2 thái độ trong đàm phán. Vì vậy, cần có giải
pháp khi đối mặt với 1 đối tác mà thái độ đàm phán căng thẳng, theo kiểu “thắng – thua”. Các gợi ý:
 Trước hết, hãy bình tĩnh giải thích kỹ về giao dịch đang đàm phán (đối tác có thể không đủ thông tin
hoặc không có kiến thức đầy đủ như chúng ta về giao dịch đó)
 Thứ hai, cố gắng khám phá mong muốn, lợi ích thực sự của phía bên kia. Điều này không phải là dễ dàng,
nhất là đối với các quốc gia có xu hướng bí mật thông tin. Cách tốt nhất là phải cởi mở để đối tác có thể
tiết lộ những gì họ muốn / không muốn.
 Thứ ba, để hiểu mong muốn, lợi ích của phía bên kia, nhiều khi phải biết thêm các khía cạnh về VH, lịch
sử của họ, v.v.
 Cuối cùng, một khi đã xác định được mong muốn, lợi ích của phía bên kia, phải xây dựng đề xuất hướng
vào đáp ứng những lợi ích của họ. Trong trường hợp này, sự sáng tạo và đổi mới là cần thiết và rất quan
trọng trong phá vỡ bế tắc.
5.2.4.3 Phong cách cá nhân: trang trọng hay thân mật?
 Phong cách cá nhân liên quan đến cách một nhà đàm phán nói chuyện với những người khác, cách xưng hô
(tên, họ, học vị, tước hiệu, v.v.), trang phục, nói và tương tác với người khác.
 Văn hoá ảnh hưởng lớn đến phong cách cá nhân của các nhà đàm phán:
 Một nhà đàm phán với 1 phong cách trang trọng thường chú trọng đến chức danh, tước vị, xưng hô
trang trọng (họ), khẳng định việc giải quyết theo chúc danh của họ, không thích nói chuyện về cá nhân,
đời sống riêng tư, gia đình của họ cũng như của các thành viên trong đoàn đám phán của đối tác, cư xử
trong đàm phán theo cấp bậc, phận sự, v.v.
 Một nhà đàm phán có phong cách phi chính thức (thân mật) ít chú trọng đến địa vị cá nhân, xưng hô
thân mật (tên), nhanh chóng tìm cách phát triển MQH thân thiện với cá nhân và các nhóm khác, cư xử
thân mật ít theo cấp bậc, có thể tự làm mọi việc trong quá trình đàm phán.

5.2.4.4 Giao tiếp: trực tiếp hay gián tiếp?

 Có sự khác biệt về phương pháp giao tiếp, trao đổi thông tin giữa các nền VH. Có 2 nhóm:
 Một số nền VH nhấn mạnh giao tiếp, truyền đạt thông tin theo phương pháp trực tiếp và đơn giản (VD:
Mỹ, Israel, v.v.)
 Một số khác nhấn mạnh việc giao tiếp, truyền đạt thông tin theo phương pháp gián tiếp và phức tạp
(VD: Nhật, Pháp, v.v.)
 Phương pháp giao tiếp không chỉ thể hiện qua lời nói, cách viết mà còn bộc lộ thông qua các hành vi giao
tiếp phi ngôn ngữ (nét mặt, cử chỉ, hành động, v.v.)
 Trong nền văn hoá mà sự thẳng thắn được xem là một giá trị (Mỹ, Israel, v.v.), chúng ta có thể nhận được
một câu trả lời nhanh chóng, rõ ràng, dứt khoát cho những đề nghị hoặc câu hỏi của chúng ta.
 Trong nền văn hoá dựa trên truyền thông gián tiếp (VD: Nhật, Trung, v.v.), phản ứng của họ với đề xuất của
chúng ta có thể được diễn đạt một cách mơ hồ, hoặc bằng cử chỉ và các dấu hiệu khác thay cho sự trả lời.
Trong nền văn hoá này, chúng ta khó có thể nhận được sự cam kết hoặc sự từ chối rõ ràng trong những lần
gặp đầu tiên mà cần phải có nhiều thời gian để hiểu được ý định của họ.
 Sự khác biệt trong phương pháp giao tiếp có thể dẫn đến sự hiểu lầm nhau hoặc là nguyên nhân dẫn đến
xung đột.
Chẳng hạn, khi nhà đàm phán người Nhật nói với chúng ta, đề nghị của chúng ta đang được xem xét thì sự
thật là đề nghị này đã bị từ chối. Thực tế, người Nhật không muốn nói thẳng là đề nghị của chúng ta đã bị
từ chối. Điều này có thể khác trong nền văn hoá giao tiếp trực tiếp.

5.2.4.5 Nhạy cảm với thời gian: Cao hay thấp?

 Nhạy cảm với thời gian liên quan đến sự khác biệt văn hoá trong thái độ đối với thời gian và độ dài thời gian
đàm phán. Người Đông Á xem thời gian là “phức thời, phi tuyến tính, lặp lại và gắn liền với các sự kiện”;
trong khi đó người Mỹ thì xem thời gian là “đơn thời, tuyến tính, tuyệt đối và nhanh chóng”
 Hầu hết các nền văn hoá châu Á, đặc biệt là Nhật, nổi tiếng với độ dài thời gian đàm phán của họ. Một người
tham gia phỏng vấn trong một nghiên cứu gần đây nói: “Một cuộc họp mà mất 3 ngày ở Mỹ để kết thúc thì
có thể sẽ mất 2 tuần ở Nhật.” Lý do cho điều này đó là dựa vào văn hoá. Hầu hết các nhà đàm phán châu Á
sẽ thiết lập MQH trước khi bắt đầu đàm phán chính thức. Không phải vì nền văn hoá thích đàm phán lâu, mà
là chỉ để phát triển mối quan hệ.
 Về phong cách đàm phán của các nền văn hoá thể hiện khá rõ qua thái độ đối với thời gian. Người ta nói
rằng người Đức luôn luôn đúng giờ, châu Mỹ Latin có thói quen đi trễ, người Nhật đàm phán chậm, người
Mỹ luôn muốn nhanh chóng kết thúc đàm phán (dù có hay không có thoả thuận), v.v. Vì những khác biệt
này, mà thái độ đối với thời gian là 1 rào rản lớn trong đàm phán quốc tế.
 Các nghiên cứu cho rằng, trong một số nền VH, thời gian có giá trị hơn các nền VH khác, tuy nhiên, những
quan sát này có thể không phải là một đặc tính chính xác. Thay vào đó, các nhà đàm phán có thể có sự khác
 biệt trong việc ấn định thời gian dành cho việc đàm phán (độ dài thời gian đàm phán) nhằm theo đuổi các
mục tiêu của mình (sự khác biệt về mục tiêu đàm phán dẫn đến sự khác biệt về quan điểm thời gian).
 Bên cạnh đó, phong cách cá nhân trong đàm phán, phong cách giao tiếp cũng ảnh hưởng đến sự khác biệt
về thời gian đàm phán. Ngoài ra, cũng cần xem xét đến chiến lược, chiến thuật mà nhà đàm phán thường
sử dụng cũng tác động đến thời gian.
 Như vậy, có thể thấy, sự khác biệt về văn hoá ảnh hưởng đến sự nhạy cảm về thời gian trong đàm phán theo
2 hướng sau:
 Mức độ tuân thủ giờ giấc (lịch trình, kế hoạch, v.v.): tuyệt đối – dễ quan sát
 Mức độ nhanh chóng trong giải quyết vấn đề (tốc độ, cường độ, thời lượng, độ dài thời gian dành cho
đàm phán, v.v.): tương đối – khó quan sát hơn.
 Thực tế, việc tuân thủ giờ giấc (lịch trình, kế hoạch, v.v.) mặc dù có liên quan chặt chẽ đến VH của các quốc
gia và trở thành một thói quen, tuy nhiên, trong KDQT, sự khác biệt này có thể thu hẹp nếu chúng ta (bên
có xu hướng vi phạm giờ giấc) nhận thức được điều này là không tốt và quyết tâm thay đổi, hoặc đôi khi có
thể thay đổi do chuẩn mực, quy tắc, v.v.
 Ngược lại, mức độ nhanh chóng trong giải quyết vấn đề mới thực sự là một rào cản lớn, rất khó thu hẹp.
Thói quen rất khó thay đổi hơn (dù là nhanh hay chậm). Nếu chúng ta giao tiếp theo kiểu trực tiếp, chú trọng
đến hợp đồng, phong cách thân thiện, v.v. thì đương nhiên tốc độ sẽ nhanh. Ngược lại, 1 nhà đàm phán đến
từ nền VH giao tiếp gián tiếp, chú trọng đến quan hệ, có phong cách trang trọng, v.v. thì tốc độ đàm phán
thường chậm. Một nhà đàm phán người Nhật có thể nghi ngờ việc chúng ta nhập cuộc quá nhanh chóng,
thể hiện rõ mong muốn ký kết HĐ ngay, v.v. là hành vi không tốt (có ý đồ xấu, che giấu sự thật, v.v.). Ngược
lại, đối với nhà đàm phán Mỹ, nếu chúng ta quá chậm trong quá trình đàm phán, họ sẽ nghĩ chúng ta có thể
có ý đồ xấu (có mưu kế, kém thân thiện, v.v.). Điều quan trọng là phải phù hợp với đối tác.

5.2.4.6 Bộc lộ cảm xúc: cao hay thấp?

 Việc bộc lộ thái độ trong đàm phán (có thể hiểu đó là sự bộc trực, bốc đồng, nóng giận hay lạnh lùng, v.v.)
 Một số nhà đàm phán có thể bộc lộ mạnh mẽ thái độ của mình (đặc biệt rõ nhất là khu vực châu Mỹ). Ngược
lại, một số nhà đàm phán không bộc lộ thái độ của mình (thường gặp ở các nhà đàm phán châu Á và 1 số
nhà đàm phán châu Âu như Anh, Đức).
 Một số nhà đàm phán bộc lộ thái độ khác với cảm xúc của mình, sử dụng việc bộc lộ như là 1 chiến thuật
(Trung Quốc).
5.2.4.7 Hình thức của thoả thuận: chung hoặc cụ thể?
 Cho dù mục đích của đàm phán là hợp đồng hay quan hệ thì cuối cùng cũng phải thiết lập một thoả thuận
văn bản.
 Yếu tố văn hoá ảnh hưởng đến hình thức văn bản thoả thuận mà các bên thực hiện. Ví dụ:
 Người Mỹ thích HĐ rất chi tiết, và cố gắng lường trước mọi tình huống có thể xảy ra. Lý do: vì họ cho
rằng thoả thuận là hợp đồng, và người ta phải tham khảo hợp đồng để xử lý những tình huống mới có
thể phát sinh.
 Người Trung Quốc, Nhật Bản có thể không đòi hỏi 1 hợp đồng quá chi tiết. Vì họ coi trọng quan hệ, nếu
xung đột phát sinh, các bên nên xem xét đến MQH của họ, không phải là hợp đồng, giải quyết vấn đề.
Sự khác biệt này có thể dẫn đến hậu quả, người Trung Quốc cho rằng 1 hợp đồng quá chi tiết là sự thiếu
tôn trọng, thiếu tin tưởng vào học.
 Một số nhà đàm phán kinh nghiệm cho rằng, sự khác biệt trong hình thức của một thoả thuận bị ảnh hưởng
nhiều bởi khả năng thương lượng bất bình đẳng giữa các bên hơn là văn hoá:
 Khi khả năng thương lượng không đồng đều, bên mạnh hơn luôn tìm kiếm một thoả thuận chi tiết để
“khoá chặt thoả thuận”, trong khi bên yêu thích một thoả thuận chung để dễ dàng “vượt khỏi” khi gặp
những hoàn cảnh bất lợi có thể xảy ra.
 Bên yếu hơn trong quá trình đàm phán với 1 công ty lớn, sẽ tìm kiếm 1 thoả thuận như là một cách để
tự bảo vệ mình chống lại một tương lai không chắc chắn. Ngược lại, các công ty lớn với các luật sư tư
vấn và kinh nghiệm kinh doanh luôn có xu hướng chuẩn bị một hợp đồng vô cùng chặt chẽ và tỉ mỉ.
 Những lý giải trên đây cho thấy, văn hoá cũng tác động đến cách các bên thoả thuận và ký kết hợp đồng,
nhưng bối cạnh cũng có những tác động nhất định.
5.2.4.8 Xây dựng một thoả thuận: dưới lên hay trên xuống?
 Top – down (phân tích hay suy diễn) / Bottom – up (tổng hợp hay quy nạp)
 Liên quan đến vấn đề này, chúng ta cần đặt câu hỏi đàm phán một thoả thuận kinh doanh là một quá trình
quy nạp (inductive) hay suy diễn (deductive)? Các nền văn hoá khác nhau có xu hướng nhấn mạnh một cách
tiếp cận khác nhua trong đàm phán:
 Một quá trình suy diễn (trên xuống) tức là các bên sẽ bắt đầu từ một thoả thuận về các nguyên tắc
chung và tiến tới các mục cụ thể, chi tiết.
 Một quá trình quy nạp (dưới lên) tức là các bên sẽ bắt đầu từ các thoả thuận chi tiết, cụ thể, chẳng hạn
như giá cả, ngày giao hàng, chất lượng sản phẩm, v.v. rồi tiến đến những nguyên tắc chung

5.2.4.9 Tổ chức nhóm: Một lãnh đạo hay đồng thuận nhóm?
 Trong đàm phán, điều quan trọng là phía bên kia tổ chức như thế nào, người có thẩm quyền để đưa ra cam
kết và quyết định là ai?
 Văn hoá là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cách tổ chức đội ngũ đàm phán:
 Một số nền VH nhấn mạnh cá nhân (VD nhà đàm phán Mỹ)
 Một số nền VH nhấn mạnh nhóm (sự đồng thuận của nhóm), (VD nhà đàm phán châu Á)
 Các nền VH nhấn mạnh cá nhân thường tổ chức đội ngũ đàm phán nhỏ, quyết định nhanh và rất dễ đoán
biết ai là người quan trọng nhất.
 Các nền VH nhấn mạnh sự đồng thuận thường tổ chức đoàn đàm phán nhiều người, quyết định chậm hơn
và đặc biệt là rất khó xác định người quan trọng nhất là ai.
5.2.4.10 Chấp nhận rủi ro: cao hay thấp?
 Một số nền VH sợ rủi ro nhiều hơn những nền VH khác
 Nếu chấp nhận rủi ro thấp, nhà đàm phán thường đòi hỏi thông tin đầy đủ từ đối tác, trong khi hạn chế
cung cấp thông tin của mình, e ngại trước các giải pháp, các đề xuất mới, không chấp nhận các giải pháp
thiếu chắc chắn, v.v. và cuối cùng thường chậm trong việc ra quyết định và thời gian đàm phán thường
kéo dài.
 Nếu chấp nhận rủi ro cao, họ có thể mạnh dạn cung cấp thông tin, thử cách tiếp cận mới, ra quyết định
nhanh hơn, v.v.
 Thích nghi với sự khác biệt này là điều cần thiết.
 Trong trường hợp các đối tác có mức độ chấp nhận rủi ro thấp, chúng ta nên:
 Tránh sự vội vã trong quá trình đàm phán
 Dành sự quan tâm đến đề xuất các quy tắc và cơ chế để làm giảm các nguy cơ trong thoả thuận cho
phía bên kia
 Cung cấp đầy đủ thông tin cho đối tác
 Tập trung nỗ lực vào việc xây dựng một MQH, bồi dưỡng lòng tin giữa các bên
 Xem xét cơ cấu lại để các thoả thuận được tiến hành từng bước, chứ không phải là tất cả cùng 1 lúc.
5.2.5 Bốn quy tắc khắc phục sự khác biệt văn hoá
5.2.5.1 Quy tắc 1: Tìm hiểu văn hoá của đối tác
 Đây là giải pháp lý tưởng nhất, tuy nhiên không dễ dàng. Chúng ta phải mất nhiều thời gian để hỏi.
 Một số gợi ý quan trọng:
 Tìm hiểu lịch sử cơ bản và tình hình hiện tại của nước đối tác
 Tìm hiểu kỹ về vấn đề tôn giáo tại nước đối tác và những điều cấm kỵ trong VH giao tiếp của nước đối
tác
 Tham vấn những người có kinh nghiệm (những người đã từng kinh doanh tại thị trường đó, quan chức
đang làm việc tại cơ quan ngoại giao tại thị trường đó, những người đã học tập, sinh sống tại đó, v.v.)
5.2.5.2 Quy tắc 2: Đừng quá rập khuôn và máy móc
 Nếu quy tắc số 1 trong đàm phán quốc tế là biết văn hoá của phía bên kia, quy tắc thứ 2 là tránh quá phụ
thuộc vào kiến thức đó. Không phải tất cả Nhật Bản đều thích giao tiếp gián tiếp, cũng không phải người Đức
nào cũng đều cho ta biết cụ thể những gì họ nghĩ về một đề nghị
 Trong dài hạn, học tập VH là điều vô cùng cần thiết, nhưng trong thời gian ngắn của đàm phán, chúng ta
không nên cố gắng du nhập vào nền VH của đối tác một cách khiên cưỡng, trừ khi chúng ta đã quá thông
thạo. Việc không nắm chắc về VH của đối tác mà lại cố gắng hoà nhập vào có thể sẽ gây ra cảm giác khó chịu
cho đối tác, thậm chí có thể gây ra phản ứng xấu vì đối tác cho rằng bạn đang đùa giỡn với nền văn hoá của
họ.
 Ví dụ: KH Nhật sẽ cảm thấy thú vị nếu bạn chào hỏi đúng bằng tiếng của họ, ngược lại sẽ cảm thấy khó
chịu nếu chúng ta phát âm không đúng mà cứ cố làm trong quá trình đàm phán. Hoặc chúng ta có thể
 vui khi thấy 1 KH Mỹ ăn bằng đũa thành thạo, nhưng sẽ khó chịu nếu họ cố gắng làm điều đó chỉ để
“cho vui.”
 Đối tác nước ngoài sẽ thấy khó chịu nếu họ cảm thấy bạn không đối xử với họ như những cá nhân mà là
robot văn hoá của một dân tộc cụ thể.
5.2.5.3 Quy tắc 3: Hiểu rõ VH của chúng ta và xác định xem những nền VH khác có thể chấp nhận nó như thế
nào?
 Trong quy tắc này, đòi hỏi chúng ta phải hiểu rõ VH của mình có những nét chính gì? VD chúng ta thích phát
triển quan hệ, chúng ta thích thoả thuận chi tiết, không thích nói thẳng, mất nhiều thời gian cho đàm phán,
v.v.
 Từ việc hiểu rõ VH của mình, hãy đặt ra câu hỏi: Liệu rằng VH của đối tác chấp nhận VH của chúng ta như
thế nào? Có một vài khả năng sau:
 Có thể chấp nhận tốt  VH của đối tác và chúng ta tương đồng, điều này là thuận lợi cho cả hai.
 Có thể chấp nhận, nhưng không phải là tất cả  VD đối tác thích nói thẳng, trong khi ta thường không
thích điều này  nên tìm cách khác phục
 Không thể chấp nhận  có sự trái ngược hoàn toàn, VH của ta có thể làm cho đối tác tổn thương. VD:
đối tác rất quan trọng thời gian, trong khi ta lại dễ dãi với nó  xung đột có thể xuất hiện  tìm giải
pháp để thu hẹp sự khác biệt này.
5.2.5.4 Quy tắc 4: Thu hẹp sự khác biệt về VH (4 cách)
Cách 1: Sử dụng VH của phía bên kia: Việc sử dụng hoặc xác định sự gần gũi với nền VH của phía bên kia
sẽ thuận lợi trong đàm phán và xây dựng 1 MQH.
 Tìm cách giao tiếp với đối tác theo văn hoá của họ
 Trong điều kiện có thể, tìm cách khẳng định sự tương đồng hoặc sự am hiểu của chúng ta về VH của đối
tác (VD: khéo léo truyền đạt cho đối tác chúng ta đều là người châu Á, hay chúng ta đã có thời gian dài
ở nước đối tác, v.v.). Có thể VH chúng ta không hoàn toàn phù hợp, tuy nhiên sự nhắc nhở này sẽ tạo
ra cảm giác thân thiện giữa 2 bên và thu hẹp khoảng cách.
 Cách 2: Sử dụng văn hoá của chúng ta và tìm cách để đối phương thuận theo nó
 Trong đàm phán ngắn hạn, có thể thông báo cho đối tác biết những nguyên tắc cơ bản mà chúng ta
muốn đối tác hiểu rõ và tuân theo, cố gắng tìm cớ để đối phương dễ chấp nhận (VD: Pháp luật của
chúng tôi rất nghiêm mình trong việc nhận quà tặng, chúng tôi buộc phải kết thúc nhanh đàm phán vì
đây là đòi hỏi của cấp trên, chính phủ rất coi trọng hợp đồng này, v.v.)
 Trong dài hạn (VD hợp đồng liên doanh), có thể sử dụng các hoạt động đào tạo để đối tác am hiểu và
vận hành theo các quy tắc của chúng ta.
 Sự nguy hiểm trong kỹ thuật này là đối tác nước ngoài có thể phản ứng và tạo ra nguy cơ xung đột cao.
 Cách 3: Sử dụng các yếu tố chung của nền VH 2 bên
 Trong thực tế, giữa các nền VH luôn tìm được điểm tương đồng (hoàn toàn hoặc gần gũi)
 Thách thức trong phương pháp này là xác định các yếu tố quan trọng nhất của mỗi nền VH và tìm cách
pha trộn chúng thành tổng thể hài hoà mà sẽ cho phép cả 2 bên sử dụng 1 cách hiệu quả.
 Giữa các nền VH có nhiều điểm chung, cách này được xem là hiệu quả. Ngược lại, giữa các nền VH quá
khác biệt, cách này khó sử dụng thành công.
 Cách 4: Sử dụng 1 nền VH thứ 3 không thuộc về bên nào, hoặc tìm một nền VH dựa trên tính chất nghề
nghiệp, chuyên môn
 Có thể các bên không hiểu nền VH của nhau, nhưng cả 2 lại hiểu khá rõ một nền VH thứ ba. VD: Khi đàm
phán với đối tác Thái Lan, chúng ta gặp trở ngại trong giao tiếp, tuy nhiên, cả 2 phát hiện họ có chung 1
sự hiểu biết. Điều này thuận lợi khi họ nói chuyện bằng tiếng Pháp và thu hẹp khoảng cách cá nhân, tạo
sự gần gũi. Các bên đã dùng 1 nền VH thứ 3 trong giao tiếp.
 Một biến thể của cách này là sử dụng văn hoá chuyên nghiệp (nghề nghiệp). Trong đàm phán, sự chia
sẻ về VH nghề nghiệp nhiều khi còn mạnh mẽ hơn VH quốc gia. Hai người kỹ sư sẽ dễ nói chuyện với
nhau hơn là kỹ sư với luật sư. Điều này thúc đẩy sự khai thác nhân tố nghề nghiệp trong đàm phán.
5.3 RÀO CẢN THỨ 3: Ý THỨC HỆ (HỆ TƯ TƯỞNG)
 Ý thức hệ được hiểu ngắn gọn là quan điểm chính trị, chủ yếu xoay quanh quan điểm khi trả lời các vấn đề
như: MQH giữa cá nhân và cộng đồng như thế nào? Làm thế nào MQH đó phải được đảm bảo và thực thi?
Làm thế nào nên các phương tiện SX hàng hoá, dịch vụ được phân chia và quản lý? Vai trò của công dân
trong XH? Vai trò của nhà nước trong cuộc sống người dân? Làm thế nào nên nhà nước và công dân của
mình đối xử với các công dân của các quốc gia khác?
 Không có 2 hệ tư tưởng trả lời tất cả những câu hỏi này một cách chính xác như nhau. Mỗi tư tưởng có lời
giải thích riêng của mình về những gì là tốt / xấu trong XH, mỗi người có cách tiếp cận riêng của mình để sửa
chữa TNXH. Những câu trả lời của họ đôi khi lại là nền tảng quan trọng trong các thoả thuận kinh doanh.
 Lích sử, tôn giáo, trình độ phát triển, v.v. là những yếu tố tác động và hình thành ý thức hệ phổ biến trong 1
quốc gia.
5.3.1 Sự phức tạp và khó lường của ý thức hệ
 Trên thế giới, quan điểm chính trị chủ đạo giữa các quốc gia là rất đa dạng (VD: CN cộng sản, CN tư bản,
CNXH, CN dân tộc, CN cực đoan Hồi giáo, CN phát xít, CN cá nhân, CN Mao, N xã hội Ả Rập, v.v.)
 Trong từng hệ tư tưởng lại có sự khác nhau (VD: CN tư bản của Mỹ khác với Canada, CNXH tại Trung Quốc
khác với Bắc Triều Tiên, v.v.)
 Trong từng quốc gia, quan điểm chính trị cũng có mức độ “đậm”, “nhạt” khác nhau, hoặc tồn tại nhiều ý
thức hệ (do yếu tố lịch sử, dân tộc, tôn giáo, v.v.). Ví dụ:
 Trong XH phương Tây, mặc dù ý thức hệ chủ yếu là tư bản, nhưng vẫn có một bộ phận mang ý thức hệ
XHCN, dân tộc chủ nghĩa, v.v.
 Trong XH Ai Cập, người ta có thể nhìn thấy những tư tưởng của CNTB phương Tây, CNXH Ả Rập, và CN
cực đoan Hồi giáo cạnh nhau trong cùng 1 văn phòng hay trong nhóm đàm phán.
 Trong các nước Đông Âu, mặc dù đã chính thúc từ bỏ ý thức hệ XHCN nhưng nhiều nhà quản lý vẫn có
thể giữ tư tưởng cũ.
5.3.2 Tác động của ý thức hệ đối với đàm phán KDQT
 Trong thực tế, ý thức hệ như một loại tôn giáo
 Chúng ta có thể hoà nhập hoặc thông cảm trong giao tiếp, nhưng rất khó hoà nhập, thay đổi các vấn đề
liên quan đến tôn giáo và ý thức hệ của mình.
 Xung đột về ý thức hệ thường rất nghiêm tọng vì nó đụng chạm đến hệ tư tưởng được xây dựng và tôn
thờ trong mỗi cá nhân.
 Chúng ta không nên hy vọng và cố gắng làm cho đối tác thay đổi tư tưởng của họ và ngược lại.
 Trong đàm phán KDQT, ý thức hệ có tác động kép đến hoạt động này:
  Ý thức hệ ảnh hưởng đến quá trình đàm phán
 Ý thức hệ ảnh hưởng đến bản chất của giao dịch cuối cùng là thoả thuận mà các bên muốn đạt được.
 Sự khác biệt ý thức hệ giữa hai bên có thể làm phức tạp quá trình đàm phán và xây dựng thoả thuận giữa
các bên theo nhiều cách khác nhau.
 Đầu tiên, ý thức hệ có tính đối lập. Ý thức hệ cho người ta nhận định người tốt và kẻ xấu, bạn bè và kẻ
thù, đúng và sai. Sự khác biệt về ý thức hệ nếu mang vào bàn đàm phán có thể làm gia tăng sự nghi ngờ
về ý định, lòng trung thực và độ tin cậy giữa các bên. Điều này dẫn đến việc các bên thay vì cùng nhau
cởi mở trong đàm phán để giải quyết 1 vấn đề kinh doanh, lại xem nhau như là kẻ thù của ý thức hệ,
luôn cẩn thận theo dõi và dò xét. Cuối cùng, làm cho đàm phán bị phá vỡ hoặc không đạt được kết quả
tốt như nó xứng đáng có được.
 Thứ hai, sự khác biệt về ý thức hệ có thể làm phức tạp thêm thông tin liên lạc giữa các nhà đàm phán.
Việc sử dụng các thuật ngữ ý thức hệ có thể là điều tự nhiên đối với 1 bên nào đó, nhưng nó có thể là
sự khiêu khích đối với phía bên kia.
 Thứ ba, ý thức hệ có thể dẫn đến các nhà đàm phán gặp phải những trở ngại không thể đàm phán
được. Chẳng hạn, ý thức chính phủ phải nắm quyền kiểm soát các lĩnh vực then chốt trong nền kinh tế,
có thể dẫn đến trở ngại trong việc đàm phán góp vốn liên doanh, khi chính phủ luôn muốn chiếm 51%
cổ phần trong công ty liên doanh, nhà đầu tư nước ngoài không thể đàm phán để thay đổi quy định này.
 Thứ tư, ý thức hệ cũng có thể làm phức tạp bản chất của thoả thuận và MQH giữa các bên khi họ đã
ký hợp đồng. Các lĩnh vực của sự khác biệt về ý thức hệ thường xuyên phải đối mặt là đầu tư tư nhân,
lợi nhuận, các quyền cá nhân và ưu đãi. Trong khi một số quốc gia không có sự phân biệt giữa các nhà
đầu tư trong và ngoài nước, thì 1 số nước khác lại đưa ra các quy định bất lợi hoặc khó khăn cho nhà
đầu tư nước ngoài.
5.3.3 Cách đối phó với rào cản về ý thức hệ
 Chiến lược cơ bản là né tránh vấn đề này. Và nguyên tắc, chúng ta không thể tranh luận về vấn đề tư tưởng,
không thể thay đổi niềm tin của đối tác và ngược lại. Do đó, nếu muốn thành công trong đàm phán quốc tế,
tốt nhất là né tránh nó.
 Tám quy tắc giúp vượt qua rào cản ý thức hệ trong khi đàm phán:
1. Biết rõ tư tưởng của mình
2. Một khi đã biết rõ tư tưởng của mình, chúng ta sẽ không rao giảng và đề cập đến với đối tác
3. Biết tư tưởng của phía bên kia và cẩn thận với nó
4. Tìm hiểu các bộ phận tư tưởng ở phía bên kia (ý thức hệ của người mà chúng ta đang đàm phán, ý thức của
tổ chức mà ta muốn có thoả thuận với họ, và các hệ tư tưởng phổ biến trong các quốc gia mà chúng ta muốn
có (thoả thuận).
5. Tránh thảo luận về những vấn đề ý thúc hệ, nên tập trung và lợi ích cá nhân
6. Hãy tìm khoảng trống giữa hệ tư tưởng và thực tế
7. Hãy thử để cấu trúc chương trình đàm phán xung quanh những trở ngại về ý thúc hệ
8. Duy trì sự bảo mật
5.4 RÀO CẢN 4: TỔ CHỨC NƯỚC NGOÀI, TỆ QUAN LIÊU
 Đằng sau các hoạt động đàm phán kinh doanh quốc tế là các công ty, các MQH và thận chí có sự xuất hiện
của các cơ quan chính phủ và các công ty nhà nước.
 Trong hầu hết các trường hợp, các nhà đàm phán toàn cầu là đại diện. Họ đang đàm phán thay mặt cho tổ
chức của họ, chứ không phải bản thân mình. Công việc của họ là để tìm cách để tổ chúc của 2 bên thống
nhất về 1 MQH kinh doanh thuận lợi.
 Mặc dù đàm phán là một hoạt động bị tác động mạnh mẽ bởi tính cách cá nhân, kỹ năng và kinh nghiệm của
cá nhân, kỹ năng và kinh nghiệm của các nhà đàm phán, nó cũng là một hoạt động “văn phòng” bị ảnh hưởng
mạnh bởi bản chất của tổ chức có liên quan.
 Với đặc tính này, một nhà đàm phán không chỉ quan tâm về người ngồi đối diện trong đàm phán mà cũng
phải liên tục suy nghĩ về tổ chức, bộ máy văn phòng mà cả hai đều là đại diện.
 Khi thương lượng bất kỳ thoả thuận nào, hãy nhớ rằng các cuộc đàm phán nội bộ đang diễn ra trong tổ chức
của đối tác và cả trong tổ chức của chúng ta về thoả thuận đang được đàm phán
5.4.1 Ba cuộc đàm phán liên quan đến thoả thuận

 Ký kết hợp đồng luôn luôn liên quan đến ít nhất 3 cuộc đàm phán riêng biệt nhưng có liên quan đến ít nhất
ba cuộc đàm phán riêng biệt nhưng có liên quan: các cuộc thảo luận nội bộ trong cả hai tổ chức
 Những gì xảy ra trong 3 cuộc đàm phán có thể ảnh hưởng đến quá trình ký kết hợp đồng và cuối cùng là nội
dung của các thoả thuận; do đó, các nhà đàm phán phải tính đến cả ba cuộc đàm phán trong việc lập kế
hoạch và thực hiện các chiến lược đàm phán của họ
 Trước khi lao vào một cuộc đàm phán với tổ chức nước ngoài, chúng ta cần phải cố gắng tìm hiểu bộ máy
văn phòng của đối tác, cách họ đưa ra quyết định, các tổ chức có thể tham gia vào các cuộc thảo luận, v.v.
Từ đó quyết định cách tiếp cận và thâm nhập vào tổ chức mà chúng ta muốn đàm phán
 Thay vì lao vào đàm phán nhiệt tình nhưng thiếu sự quan sát, phối hợp, nhà đám phán không ngoan tìm
cách trả lời một loạt các câu hỏi và xem xét một loạt các lựa chọn trước khi thực sự đàm phán.
5.4.2 Những nguy cơ
 Kết quả đám phán phụ thuộc vào quyết định của một hoặc một số tổ chức khác chú không phải tổ chức mà
chúng ta trực tiếp đàm phán  Mất nhiều thời gian chờ đợi, kết quả cuối cùng nhiều khi không như mong
đợi  Sai lầm vì nôn nóng, vì không tính đến lợi ích của các bên liên quan khác. Ví dụ:
 Đàm phán với một tổ chức mà kết quả cuối cùng phụ thuộc vào phê duyệt của một cơ quan Nhà nước
có thẩm quyền (ví dụ đàm phán với 1 công ty Nhà nước, trong đàm phán chuyển giao một số loại công
nghệ mà chính phủ không khuyến khích, v.v.)  Chúng ta có thể sai lầm khi nghĩ rằng đàm phán với tổ
chức đó là đủ, thực tế phải có mối liên hệ với cơ quan có thẩm quyền.
  Đàm phán với một tổ chức mà kết quả cuối cùng phụ thuộc vào nhiều cơ quan có thẩm quyền  Chúng
ta có thể sai lầm khi tập trung đàm phán với một tổ chức và một cơ quan có thẩm quyền, trong khi
không hiểu rằng, kết quả phụ thuộc vào nhiều cơ quan khác.
 Đàm phán với một tổ chức mà họ là chi nhánh của một công ty lớn, họ không có đủ thẩm quyền quyết
định  Chúng ta có thể sai lầm khi nghĩ rằng mọi việc sẽ được quyết định nhanh chóng.
 Kết quả đàm phán bị ảnh hưởng bởi tệ nạn quan liêu, tham nhũng trong tổ chức mà chúng ta đàm phán,
hoặc trong các tổ chức liên quan khác.
 Kết quả đàm phán bị ảnh hưởng bởi sự quan liêu, tham nhũng trong chính tổ chức của chúng ta.
5.4.3 Khắc phục nguy cơ từ phía đối tác
 Tìm hiểu tổ chức của đối tác
 Thay vì lao vào các cuộc đàm phán với hi vọng vừa đàm phán, vừa tìm hiểu, học tập, chúng ta nên đầu
tư thời gian và nguồn lực vào việc tìm hiểu tổ chức mà chúng ta sẽ đàm phán. Tức là khám phá cấu trúc
của tổ chức đo, các tổ chức có liên quan đến thoả thuận này.
 Việc tìm hiểu có thể thông qua các nhà tư vấn địa phương, các thông tin của chính phủ, thông tin trên
website của các công ty, v.v.
 Khi tìm hiểu, cần trả lời các câu hỏi:
 Tổ chức chúng ta đàm phán có thẩm quyền như thế nào? Nó có thực sự quyết định đến kết quả đàm
phán không?
 Những tổ chức nào có liên quan đến vấn đề chúng ta đàm phán? Việc hợp tác với họ như thế nào?
Tổ chức mà chúng ta đàm phán phải hợp tác với các tổ chức khác như thế nào để quyết định và thực
hiện vấn đề đàm phán của chúng ta?
 Bản chất của MQH giữa tổ chức mà chúng ta đàm phán với các tổ chức, cơ quan khác là gì? Nếu xuất
hiện những MQH mạnh mẽ, thì cách thúc nào để tạo sự thuận lợi cho chúng ta trong đàm phán?
 Tìm hiểu nhóm đàm phán của đối tác:
 Thành phần nhóm đàm phán của đối tác (thông tin này được biết thông qua tên tuổi, chức vụ, v.v.)
 Thẩm quyền và mức độ ảnh hưởng của nhóm đàm phán đối tác (rất khó đánh giá, chúng ta có thể nắm
bắt thông qua chức vụ, cách họ trình bày, thảo luận, cách học kết luận, v.v. Nếu quá trình đàm phán
chậm chạp, chúng ta có thể dự đoán đoàn đàm phán này không có đầy đủ thẩm quyền, quan sát kỹ cách
bố trí, cách giao tiếp, cử chỉ, v.v. là điều cần thiết)
 Người phụ trách đoàn đàm phán của đối tác. Biết được cho phép chúng ta tập trung quan sát, xử lý
thông tin một cách tập trung vào nhân vật quan trọng. Người phát ngôn chưa chắc là nhân vật quan
trọng nhất (đối với các nước phương Tây, người phát ngôn thường có thẩm quyền cao nhất, ngược lại
ở châu Á, người ít nói nhất đôi khi là nhân vật quan trọng nhất).
 Sự ổn định trong thành phần nhóm đàm phán của đối tác. Việc thay đổi thành phần đàm phán có thể
là chiến lược hoặc đôi khi chỉ là giải pháp tình thế của đối tác. Cần đánh giá sự thay đổi là chấm dứt hay
chỉ là sự tiếp nối.
 Chương trình đàm phán của đối tác. Cần có sự phân biệt giữa chương trình nghị sự chính thúc và chương
trình nghị sự mang tính cá nhân. Nhiều nhà đàm phán không chỉ đứng trên lợi ích của tổ chức họ mà
nhiều khi đứng trên lợi ích cá nhân. Cần nhận định nhanh và xử lý kịp thời các vấn đề nhạy cảm.
5.4.4 Xử lý sự bất ổn trong đoàn đám phán của đối tác
 Cần công nhận khả năng mất ổn định ngay từ đầu. Cần đánh giá khả năng xảy ra những thay đổi và tác động
của chúng đối với sự tiến bộ của thỏa thuận (Một sự thay đổi người đứng đầu của nhóm đàm phán Trung
Quốc đôi khi chỉ là một chiến thuật, cần tránh việc mắc bẫy, ngược lại, một sự thay đổi người đứng đầu trong
đàm phán ở Châu Phi có thể xem là đàm phán phải thực hiện lại từ đầu)
 Cố gång ghi chép lại bằng văn bản những gì đạt được trong từng lần đàm phán và chuyển giao cho đối tác.
 Tìm cách nhận biết đặc điểm xuất hiện của các thành viên trong đoàn đàm phán của đối tác và liên kết nó
với diễn biển đàm phán.
 Chuẩn bị kỹ và luôn luôn mang theo những thỏa thuận sơ bộ, những bản ghi nhớ, những biên bản, v.v. đã
được hai bên ký kết trong những lần đàm phán trước và tìm cách liên kết nó với tiến trình đàm phán và sự
thay đổi trong đoàn đám phán của đối tác.
 Cần có sự kiên nhẫn. Những người đàm phán mới có thể không biết hoặc cố tình không biết những gì đã đạt
được trước đó, có thể không phải lỗi của họ hoặc là chủ định của họ, chúng ta cần kiên nhẫn và kiên định
lập trường, tránh rơi vào ma trận do đổi phương sắp đặt. Mọi sự nôn nóng, nóng giận đều phải được kiểm
soát một cách thích hợp.
5.4.5 Xử lý các vấn đề nhạy cảm trong đàm phán với đối tác
 Cần nhận thức rằng trong nhiều nền văn hóa quà tặng cá nhân là một phần thiết yếu của mối quan hệ. Không
phải tất cả những món quà như vậy đều có nghĩa là tham nhũng hoặc hối lộ. Việc từ chối những đề nghị về
các món quà thiếu khôn ngoan, có thể là sự chối bỏ thỏa thuận. Cố gắng thiết lập một chính sách trong công
ty về các loại quà tặng phù hợp với pháp luật và đạo đức kinh doanh.
 Nếu công ty của đã chuẩn bị một quy tắc đạo đức kinh doanh hoặc tài liệu tượng tự, hãy cung cấp cho phía
bên kia trước hoặc bắt đầu đàm phán như là một phần của tài liệu giới thiệu.
 Một mặt khẳng định sự tôn trọng của chúng ta đến văn hóa của đối tác trong vấn đề quà tặng, những cũng
khéo léo cung cấp cho đối tác những thông tin về pháp luật của chúng ta liên quan đến quà tặng và những
nguy cơ nếu quan hệ kinh doanh được thiết lập trên lợi íich cá nhân, khả năng kiếm soát chặt chẽ của pháp
luật chúng ta đối với những vấn đề nhay cảm này
 Có thể làm chệch hướng nhu cầu hối lộ bằng việc đóng góp hoặc cung cấp một dịch vụ mang lại lợi ích quốc
gia hay cộng đồng địa phương...
 Nếu tham nhũng là phổ biến trong một tổ chức mà chúng ta đang đàm phán, chúng tacó thể không có lựa
chọn nào khác ngoài việc từ bỏ thỏa thuận này. Nếu tham nhũng không phải là phổ biến, chúng ta có thể
tìm cách tiếp cận với các bộ phận, con người "trong sạch" để thúc đấy tiến trình. Tìm cách khẳng định các
lợi ích to lớn mà chúng ta đem lại có thể sẽ giúp cho người đàm phán nhận được những lợi ích hợp pháp
thay vì tìm kiếm các lợi ích phi pháp.
5.4.6 Khắc phục các nguy cơ từ tổ chức của chúng ta
 Để thành công, chúng ta không chỉ tìm cách khắc phục các nguy cơ từ đối tác mà còn khắc phục các nguy cơ
từ chính tổ chức của chúng ta.
 Một thực tế là việc ký kết hợp đồng đối khi cần có sự phê duyệt của các tổ chức khác ngoài tổ chức của
chúng ta, hoặc có sự tham gia của các bộ phận khác trong tổ chức của chúng ta
 Các gợi ý:
 Nắm rõ được mối quan hệ giữa tổ chức của chúng ta và các tổ chức liên quan khác. Nắm rõ quy trình,
thủ tục, quy tắc... và cố gắng làm đúng ngay từ đầu để tránh sức ép
  Nắm rõ được mối quan hệ chức năng trong tổ chức của chúng ta, tìm cách loại bỏ động cơ, hiềm khích
cá nhân vào quá trình ra quyết định. Yêu cầu tổ chức của chúng ta phải có những quy định rõ ràng về
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn... Quan hệ chức năng cho phép sự chuyên môn hóa cao, nhưng nó
cũng làm chậm quá trình giải quyết vấn đè, vì thế cần rà soát tổ chức của mình và điều chỉnh nó thích
hợp nhất
 Tình trạng hối lộ, tham nhũng có thể xảy ra từ phía chúng ta và các tổ chức có liên quan, cơ chế kiểm
soát phải được hoàn thiện để hạn chế các tác động này đến đàm phán
 Cung cấp các báo cáo thường xuyên lên cấp trên là một cách kiểm soát tốt, tìm cách để cấp trên tham
gia sâu vào tiến trình đàm phán
5.5 RÀO CẢN THỨ 5: CHÍNH PHỦ VÀ PHÁP LUẬT NƯỚC NGOÀI
 Theo UN, đến năm 2007, thế giới có 194 quốc gia là thành viên của LHQ. Ngoài ra còn có khoảng 10 quốc gia
không phải là thành viên được hoặc không được các quốc gia khác công nhận
 Mỗi quốc gia có một chính phủ riêng và hệ thống pháp luật riêng
 Trong các giao dịch mà chính phủ có liên quan, thì sự khác biệt về chính phủ là một trở ngại. Tuy nhiên các
giao dịch này không phải là phổ biến và hơn nữa đa số các quốc gia đều có những thay đồi nhằm mục tiêu
phục vụ cho phát triển kinh tế.
 Trong khi vấn đề trở ngại về chính phủ ngày càng có xu hướng giảm thì những trở ngại về pháp luật trong
đàm phán luôn hiện hữu
 Hệ thống pháp luật một quốc gia phân chia thành hiến pháp (constitution), luật công (public law) và luật tư
(private law)
5.5.1 Tìm hiểu về quan hệ giữa pháp luật và hợp đồng
 Hiến pháp: Đa số các nước đều có nhưng không phải là tất cả. Về cơ bản, hiến pháp được soạn ra nhằm hệ
thống hóa những nguyên tắc được chấp nhận chung, dùng để điều hành đất nước. Và tất nhiên là nó khác
nhau ở mọi quốc gia. Hiến pháp tập trung quy định về hệ thống chính quyền trong một nước và quyền của
công dân. Tuy nhiên theo thời gian, phạm vi điều chỉnh của hiến pháp có xu hướng được mở rộng sang các
quan hệ khác (chính trị, kinh tế, văn hóa...)  Hiến pháp là luật cơ bản của nhà nước, mọi ngành luật đều
xuất hiện trên cơ sở của hiến pháp
 Luật công: Quy định nghĩa vụ của công dân với nhà nước (nhà nước đại diện và bảo vệ quyền lợi cho công
dân và cộng đồng của họ)  Mang tính bắt buộc (phải tuân thủ)
 Luật tư: Quy định nghĩa vụ của công dân đối với nhau  Không mang tính bắt buộc, mang tính định hướng
(các bên được quyền tự do thỏa thuận, nếu không thỏa thuận thì áp dụng theo luật)
5.5.2 Quan hệ giữa luật pháp, kinh doanh và hợp đồng
 Khi kinh doanh trên một quốc gia nào đó, chúng ta phải tuân thủ theo những quy định bắt buộc của quốc
gia đó (luật đầu tư, luật DN, luật thuế, kế toán, lao động, môi trường...)
 Quan hệ kinh doanh giữa các bên được hình thành trên các thỏa thuận mà chúng ta thường gọi là hợp đồng.
Các thỏa thuận này:
 Không được làm thay đổi nghĩa vụ của các bên theo quy định của luật công. Chúng ta có thể thỏa thuận
bên phải thực hiện nghĩa vụ, nhưng không được làm thay đổi nghĩa vụ đã được quy định
 Các bên được tự do thỏa thuận những vấn đề pháp luật không bắt buộc, hay những vấn đề thuộc phạm
vi điều chỉnh của luật tư
 Một hợp đồng được ký kết tức là các bên đã thỏa thuận làm phát sinh, thay đổi, hoặc chấm dứt quyền, nghĩa
vụ dân sự đối với nhau, nhưng không được làm thay đổi nghĩa vụ đối với nhà nước của các bên
 Khi thỏa thuận các hợp đồng quốc tế, những vấn đề mang tính bắt buộc có thế không được thảo luận và đưa
vào hợp đồng, mà các bên phải tự biết và làm đúng các nghĩa vụ này. Khi vi phạm pháp luật sẽ “trừng tri"
chủ thể thực hiện hành vi vi phạm. Đây là một rủi ro lớn khi chúng ta không am hiểu pháp luật của nước sở
tại. Ngoài ra các quy định bắt buộc cũng có thể là cơ sở để giải quyết các xung đột liên quan đến quyền và
nghĩa vụ của các bên với nhau trong trường hợp phát sinh tranh chấp không thể thương lượng được.
 Khi thỏa thuận hợp đồng quốc tế, những vấn đề không có tính bắt buộc được các bên tự do thỏa thuận, nếu
không thỏa thuận, thỏa thuận không rõ hoặc mâu thuẫn... các bên có thể tự giải quyết với nhau nếu xung
đột phát sinh. Trường hợp không giải quyết được, có thể phải căn cứ vào quy định của pháp luật áp dụng
cho hợp đồng để giải quyết xung đột đó. Vấn đề là luật nào sẽ áp dụng cho hợp đồng. Có thể: Luật của nước
chúng ta, luật của nước đối tác, điều ước quốc tế, tập quán thương mại quốc tế tùy các bên thỏa thuận - trừ
các trường hợp bị bắt buộc
 Hợp đồng là một loại luật đặc biệt: luật áp dụng riêng cho hai bên làm ra hợp đồng, có thế đó là hai công
dãn hoặc hai công ty trong cùng một quốc gia hoặc khác quốc gia. Luật đặc biệt này kiểm soát hành vi ứng
xử của bên trong một số khía cạnh, nhưng không phải là tất cả. Trong nhiều trường hợp, chúng ta phải tìm
kiếm câu trả lời cho hành vi ứng xử của các bên trong quy định của luật áp dụng cho hợp đồng
 Trong trường hợp khi ký kết hợp đồng, các bên không chọn luật áp dụng mà nếu phát sinh tranh chấp phải
xét xử bằng tổ tụng (tòa án hoặc trọng tài), luật áp dụng sẽ do cơ quan xét xử quyết định dựa vào các yêu
tố: nơi hợp đồng ký kết, nơi người bán có trụ sở chính khi thực hiện chào hàng; nơi hợp đồng thực hiện chủ
yếu; nơi xét xử được thỏa thuận trong hợp đồng, thậm chí còn xem xét cả đến đồng tiền thanh toán, đơn vị
đo lường số lượng...
 Luật Dân sự Việt Nam quy định, trong quan hệ hợp đồng có yếu tố nước ngoài, các bên đuợc tự do lựa chọn
nguồn luật áp dụng cho hợp đồng, nếu các bên không thỏa thuận, thì sẽ áp dụng theo luật của quốc gia nơi
hợp đồng thực hiện chủ yếu. Các hợp đồng liên quan đến bất động sản tại Việt Nam, các hợp đồng được ký
kết và thực hiện hoàn toàn tại Việt Nam phải áp dụng luật Việt Nam
5.5.3 Một vài ví dụ về điều khoản luật áp dụng cho hợp đồng
 Luật áp dụng: Mọi khía cạnh của hợp đồng này sẽ được hiểu và diễn giải theo Luật của Nước Cộng hoà Nhân
dân Bangladesh, bao gồm cà những đạo luật được thông qua/ được soạn ra / có hiệu lực trong thời hạn của
hợp đồng.
 Luật áp dụng: Không tính đến địa điểm kí thoả thuận, địa điểm thực hiện hợp đồng, hoặc các vấn đề khác,
thoả thuận này và tất cả các sửa đổi, hiệu chỉnh, thay đổi, hay bổ sung cho bản hợp đồng, sẽ được hiểu theo,
và điều chỉnh bởi và mối quan hệ pháp lý giữa các Bên của hợp đồng này được định đoạt theo luật pháp của
nước Cộng hoà Philippines
 Luật điều chỉnh: Những điều kiện chung và hợp đồng này được điều chỉnh bởi luật pháp Italy
5.5.4 Các nguy cơ và các khắc phục rào cản về pháp luật
 Trừ khi thực sự thông thạo, thì pháp luật nước ngoài là một "hộp đen" đối với chúng ta. Vì thế những nguy
cơ có thể xuất hiện là:
 Không biết rõ quy định bắt buộc của pháp luật nước ngoài liên quan đến thỏa thuận kinh doanh được
tiến hành trên đất nước của họ
 Không phân biệt những gì được tự do thỏa thuận và những gì không được phép thỏa thuận theo pháp
luật của đối tác
  Tin vào những phát biểu của đối tác liên quan đến pháp luật, trong khi họ cũng không am hiểu luật pháp
của nước họ
 Sử dụng nhiều thuật ngữ, từ ngữ mà không được định nghĩa rõ ràng
 Để nội dung của thỏa thuận phụ thuộc quá nhiều vào pháp luật của nước ngoài trong khi chúng ta không
hiểu biết gì về nó
 Cách khắc phục
 Tìm hiểu những quy định bắt buộc của pháp luật nước ngoài
 Sử dụng tư vấn pháp lý nước ngoài
 Cố gắng đàm phán với đối tác trong việc sử dụng luật mà chúng ta thông thạo hoặc điều ước quốc tế,
tập quán quốc tế để điều chỉnh hợp đồng
 Thỏa thuận rõ ràng trong hợp đồng (rõ, chính xác, ngắn gọn và đầy đủ)
5.6 RÀO CẢN 6: CHUYỂN TIỀN
 Mỗi quốc gia có một đồng tiền riêng, các giao dịch quốc tế thường liên quan đến việc chuyển đổi đồng tiền
này sang đồng tiền khác, và việc di chuyển tiền từ quốc gia này sang quốc gia khác
 Các thách thức đặt ra:
 Thứ nhất, giá trị của các đồng tiền trên thế giới liên tục thay đổi và dao động. Điều này làm nảy sinh rủi
ro ngoại hối
 Thứ hai, đồng tiền nhiều nước không phải là tự do chuyển đổi sang các đồng tiền khác, hoặc không dễ
dàng chuyển sang ngoại tệ. Điều này tạo ra rủi ro trong việc chuyển đổi
 Thứ ba, quy định chuyển tiền ra nước ngoài của nhiều quốc gia thường rất chặt chẽ, gây ra những khó
khăn và rủi ro trong việc thanh toán (nhẹ là mất thời gian, chi phí, nghiêm trọng hơn là không thể chuyển
tiền ra nước ngoài được)
5.6.1 Sự thay đổi giá trị đồng tiền
 Như mọi loại hàng hóa, giá trị của đồng tiền do các lực lượng cung và cầu trên thị trường quyết định. Cung
và cầu đối với tiền tệ của một quốc gia phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả tỷ lệ lạm phát của nước này,
lãi suất, tăng trưởng kinh tế, ổn định chính trị và các hành động của cơ quan quản lý tiền tệ của quốc gia đó.
 Đa số các quốc gia phát triển sử dụng cơ chế tỷ giá thả nổi hoàn toàn, giá trị đồng bản tệ do thị trường quyết
định, chính phủ chỉ can thiệp bằng các biện pháp gián tiếp trên thị trường mở.
 Ngược với cơ chế này, hầu hết các nước thị trường mới nổi tìm cách quản lý tỷ giá hối đoái của họ để giá trị
đồng tiền của họ không bị ràng buộc chặt chẽ với các lực lượng cung, cầu. Các ngân hàng trung ương ở các
nước này cho phép giá trị đồng tiền của họ dao động trong biên độ hẹp hoặc “cố định" theo một đồng tiền
quốc tế hàng đầu (thường là đô la Mỹ).
 Nếu giá trị của đồng nội tệ bị giảm, các ngân hàng trung ương sẽ mua đồng tiền của mình bằng cách sử
dụng quỹ dự trữ ngoại hối để làm tăng giá trị đồng nội tệ.
 Nếu giá trị đồng bản tệ tăng, các ngân hàng trung ương sẽ bán đồng tiền của mình, do đó làm giảm giá
trị của nó.
 Nếu một quốc gia gặp khó khăn kinh tế và các ngân hàng trung ương không có dự trữ ngoại hối dồi dào,
họ có thể cho phép đồng nội tệ mất giá mạnh để tìm một diểm cân bằng mới, đây là tình trạng phá giá
đồng tiền. Tình trạng này có thế kéo theo khủng hoảng tiền tệ và khủng hoảng tài chính
5.6.2 Rủi ro ngoại hối
 Đối với một nhà đàm phán, các thỏa thuận quốc tế có liên quan đến ngoại tệ luôn hàm chứa những nguy cơ,
nhất là trong trường hợp họ phải trả tiền hoặc được thanh toán bằng một đồng tiền khác so với đông tiền
hạch toán trong sổ sách của mình
 Trường hợp nhận tiền thanh toán bằng ngoại tệ (đồng tiền thanh toán khác với đồng tiền hạch toán
trong số sách), mà đồng tiền này bị giảm giá trị trong khoảng thời gian từ sau khi ký thỏa thuận đến khi
thanh toán, thì sẽ làm cho giá trị thu về giảm đi so với kỳ vọng của doanh nghiệp và phát sinh rủi ro
 Tương tự như vậy, nếu một doanh nghiệp phải trả bằng ngoại tệ, giá trị của đồng tiền đó có thể tăng
làm cho chi phí thực sự để thanh toán tăng lên, làm phát sinh rủi ro
 Các nguy cơ trên đây càng trở nên trầm trọng hơn nếu hợp đồng có tính dài hạn
5.6.3 Cách giảm thiểu rủi ro
 Chuyển giao rủi ro cho đối tác
 Để tránh những rủi ro ngoại hối, chúng ta có thể đề xuất việc thanh toán bằng đồng tiền nội tệ của nước
mình (điều này gần như không thể thực hiện được trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam).
Trong khi theo đuổi chiến lược này, cần phải thiết lập một quy luật khách quan và biện minh cho việc
chuyển giao rủi ro ngoại hối cho phía bên kia. Một nguyên tắc hữu ích là bên có khả năng tốt hơn để
chịu rủi ro tỷ giá hối đoái sẽ là người chịu được. Vì vậy, nếu chúng ta có nguy cơ phải gia tăng chi phí
đáng kể, hoặc có nguy cơ bị giảm thiểu giá trị đáng kể so với đối tác khi sử dụng ngoại tệ, chúng ta có
thể thuyết phục đối tác sử dụng đồng nội tệ của nước mình và phía bên kia phải chịu rủi ro hối đoái
 Một biến thể của kỹ thuật chuyến giao rủi ro ngoại hối cho phía bên kia là chúng ta chấp nhận thanh
toán hoặc được trả bằng ngoại tệ, nhưng sử dụng điều kiện bảo đảm ngoại hối (số tiền thanh toán cuối
cùng được tính toán theo tỷ giá hiện tại).
 VD: Doanh nghiệp VN có thể chấp nhận phía Nhật Bản thanh toán cho mình bằng JPY, nhưng theo tỷ giá
hiện tại là 1JPY = 200VND. Giả sử tại thời điểm thanh toán 1JPY = 180VND, thì số tiền thanh toán cuối
cùng bằng JPY phải tăng lên theo mức độ mất của JPY = Số tiền phải thanh toán dự kiến x 200/180)
 Chấp nhận rủi ro, nhưng phải bảo vệ mình
 Một khi chấp nhận thanh toán hoặc được trả tiền bằng ngoại tệ, tức là chúng ta chấp nhận rủi ro. Tuy
nhiên, việc phải đối mặt với rủi ro cũng hàm ý một lợi ích: nếu đồng tiền thanh toán biến động theo
chiều hướng có lợi, đây chính là phần thường cho rủi ro mà chúng ta phải gánh chịu. Tuy nhiên, chúng
ta có thể không nhận phần thường đầy rủi ro này bằng cách sử dụng các kỹ thuật phòng chống rủi ro
ngoại hối.
 Các kỹ thuật phòng ngừa rủi ro khá đa dạng và đều làm phát sinh chi phí. Các chi phí này có thể được
xác định trước và được đưa vào tính toán trong phương án kinh doanh, phương án đàm phán với đối
tác nhằm bảo đảm lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp một cách chẩc chấn và trong giới hạn cho
phép.
 Chia sẻ rủi ro
 Một cách công bằng hơn là hai bên thương lượng để chia sẻ rủi ro, mặc dù có thể mức độ không bằng
nhau. Việc chia sẻ rủi ro có nhiều giải pháp, chẳng hạn:
 Thoả thuận thanh toán bằng đồng tiền của cả hai quốc gia (VD: 40% là đồng tiền của bên A và 60%
đồng tiền của bên B)
 Thanh toán bằng đồng tiền của một nước khác không phải là đồng tiền của cả hai bên.
  Việc chia sẻ rủi ro tất nhiên đều không loại trừ rủi ro cho cả hai bên, nhưng nó hợp lý và công bằng,
chúng ta nên nghĩ đến nó nếu có thể.
5.6.4 Rủi ro chuyển tiền và cách hạn chế
 Rủi ro
 Tại một số quốc gia mà đồng tiền không được tự do chuyển đổi hoặc chuyển đổi một phần:
 Đồng tiền không được tự do chuyển đổi tức là không thể chuyển đổi sang một đồng tiền khác
 Đồng tiền tự do chuyển đổi từng phần tức là chính phủ quy định mức độ hoặc trường hợp được
chuyển đổi cụ thể
 Tại một số quốc gia hoặc trong một trường hợp đặc biệt, có thể không cho phép chuyển tiền ra nước
ngoài
 Khi đàm phán với các đối tác ở các quốc gia mà đồng tiền bị giới hạn khả năng chuyển đổi, hoặc dễ bị
giới hạn việc chuyển tiền ra nước ngoài, việc này luôn đặt chúng ta trước những nguy cơ về việc thu
tiền hoặc chuyển lợi nhuận về nước. Những nguy cơ này không phổ biến, nhưng vẫn có khả năng xuất
hiện, nhà đàm phán vẫn phải xem xét, khi đàm phán với các doanh nghiệp ở các nước kém phát triển,
có nợ công cao, hay có chiến tranh, dễ bị cấm vận, v.v.
 Cách hạn chế
 Tìm hiểu hệ thống tiền tệ của quốc gia đó và các chính sách liên quan, nhưng cũng cần lưu ý là mọi thứ
đều có thể thay đổi
 Cấu trúc các khoản thanh toán theo hướng thuận lợi nhất (VD: một quốc gia có thể không hạn chế về
phí chuyển giao công nghệ, bản quyền... nhưng có thể có khó khăn trong việc chuyển trả cổ tức, lợi
nhuận)
 Thương lượng với ngân hàng trung ương của quốc gia đó về các quyền miễn trừ và đặc quyền của chúng
ta nếu có thể
 Thương lượng các hợp đồng đối lưu thay cho việc thanh toán. Các hợp đồng đối lưu rất đa dạng, tùy
trường hợp để thương lượng một cơ chế trao đổi phù hợp
5.7 RÀO CẢN 7: SỰ THAY ĐỔI NHANH CHÓNG
 Nguyên nhân và nguy cơ của sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh quốc tế
 Môi trường quốc tế có độ bất ổn cao, giao dịch kinh doanh quốc tế đặc biệt nhạy cảm với những thay
đổi đột ngột, chẳng hạn như phá giá đồng tiền bất ngờ, đảo chính, chiến tranh, sự thay đổi chính phủ
và các chính sách của chính phủ...
 Cơ chế để thực thi thỏa thuận quốc tế thường không chắc chắn hoặc tốn kém hơn so với các giao dịch
trong nước, bởi vì chúng ta phải lệ thuộc vào tòa án và pháp luật của một nước khác
 Chính phủ nước ngoài và các tổ chức chính phủ có thể tham gia ở các vai trò khác nhau trong các giao
dịch kinh doanh quốc tế. Họ có thể bác bỏ các hợp đồng với danh nghĩa bảo vệ chủ quyền quốc gia và
lợi ích công cộng. Ngoài ra, chi phí theo đuổi một vụ kiện liên quan đến chính phủ thường rất cao và khả
năng thắng kiện thường thấp hơn trong các vụ việc chỉ liên quan đến tư nhân
 Tính không hoàn hảo của các hợp đồng quốc tế. Mục tiêu của hợp đồng bằng văn bản là để diễn tả đầy
đủ ý nghĩa của thỏa thuận giữa các bên liên quan đến giao dịch. Tuy nhiên, vì nhiều lý do khác nhau
(khác biệt về ngôn ngữ, pháp luật, văn hóa, kinh nghiệm, năng lực, v.v.) dẫn đến các hợp đồng không
được soạn thảo theo cách mà chúng ta mong đợi (không rõ ràng, đầy đủ, không dự đoán tất cả các sự
kiện có thể ảnh hưởng đến giao dịch trong tương lai, v.v.), thậm chí ngay cả khi nó rất hoàn hảo thì
 không có gì chắc chắn là tòa án giải thích nó theo cách hiểu của chúng ta, hoặc có thể bênh vực công
dân của họ.
5.7.1 Chi phí và lợi ích trong thực hiện thỏa thuận
 Trong đàm phán bất kỳ thỏa thuận, hai bên đều tính toán khả năng hoạt động trong tương lai của mỗi bên
theo thỏa thuận của họ. Họ tính toán các yếu tố ảnh hưởng đến giao dịch mà và cách thức để thực hiện
được các thỏa thuận. Cả hai bên đều biết rõ khả năng và thiện chí trong việc thực hiện phần việc của mình
sẽ phụ thuộc rất lớn vào nhận thức về chi phí và lợi ích của việc thực hiện thỏa thuận.
 Trong phạm vi mà các lợi ích của việc thực hiện vượt lên trên lợi ích của việc không thực hiện, theo lẽ thông
thường, các bên sẽ thực hiện nghĩa vụ của mình như đã thỏa thuận. Nhưng khi vì một lý do gì đó, một bên
nhận thấy lợi ích của việc thực hiện thấp hơn việc không thực hiện họ có thể đề nghị đàm phán lại các thỏa
thuận đã có hoặc nặng nề hơn là tìm cách từ chối thực hiện nghĩa vụ
 Các khái niệm về chi phí và lợi ích không giới hạn các yếu tố kinh tế thuần tuý mà còn liên quan đến chi phí
và lợi ích chính trị, xã hội và cả những vấn đề vô hình khác
5.7.2 Ứng phó với rủi ro không thực hiện
 Để đối phó với nguy cơ không thực hiện thỏa thuận, trong đàm phán có thể tìm đến hai giải pháp sau
 Đàm phán các thỏa thuận với các chế tài hiệu quả trong trường hợp đối tác không thực hiện thỏa thuận.
Theo cách này, phải xây dựng thỏa thuận để chi phí và lợi ích khi không thực hiện luôn bất lợi hơn việc
thực hiện (ví dụ: cơ chế bảo đảm thực hiện hợp đồng bằng các khoản tiền hoặc các hợp đồng bảo lãnh
của ngân hàng, cơ chế xét xử bằng trọng tài một quốc gia trung lập...)
 Đàm phán các thỏa thuận mà việc không thực hiện thỏa thuận phụ thuộc vào bên thứ ba có tín nhiệm
cao, thay vì các bên được tự quyền quyết định (ví dụ thanh toán bằng UC được mở hoặc được xác nhận
bởi một ngân hàng quốc tế đáng tin cậy)
5.7.3 Ứng phó với rủi ro thay đổi đột ngột
 Rủi ro của sự thay đổi là một đặc tính của các thỏa thuận quốc tế, các nhà đàm phán nên đặt ra hai câu hỏi:
 Làm thế nào để giảm khả năng thỏa thuận bị hủy bỏ hoặc phải đàm phán lại trong tương lai?
 Khi hoàn cảnh thay đổi thực sự ảnh hưởng đến thỏa thuận, làm thế nào để có thể kiểm soát đối tác?
 Một số gợi ý để giải quyết các vấn đề trên:
 Gợi ý 1: Một thỏa thuận không phải là mãi mãi
 Gợi ý 2: Khóa chặt thỏa thuận
 Gợi ý 3: Công bằng trong thỏa thuận
 Gợi ý 4: Tạo dựng mối quan hệ tốt
 Gợi ý 5: Tạo ra các thỏa thuận cho phép đàm phán lại
5.7.3.1 Một thỏa thuận không phải là mãi mãi
 Hầu hết các hợp đồng hiện đại đều phủ nhận khả năng thay đổi, vì thế hiếm khi các bên đưa ra các thỏa
thuận cho phép điều chỉnh thỏa thuận tương ứng với sự thay đổi của hoàn cảnh.
 Trong khi nguyên tắc không thay đổi được nhiều nhà đàm phản ủng hộ thì nhiều nhà đàm phán kinh nghiệm
lại cho rằng không có vấn đề gì là mãi mãi. Theo đó, trước khi đến bàn đàm phán, họ dự tính trước các rủi
ro của sự thay đổi của thỏa thuận và các giải pháp ứng phó.
 Trong quá trình đàm phán, luôn nhớ nguyên tắc: “Khi chi phí cho phía bên kia phá bỏ một thỏa thuận hợp
đồng thấp hơn việc tôn trọng nó, nguy cơ thoái thác sẽ cao”. Là người đàm phán kinh nghiệm, chiến lược cơ
 bản của chúng ta là tạo ra sự ổn định của hợp đồng trong mọi hoàn cảnh. Muốn vậy, cần phải tạo ra các thỏa
thuận sao cho đối tác “luôn có được lợi ích từ việc giữ thỏa thuận và phải gánh chịu chi phí lớn khi có Lý định
phá bỏ nó”.
5.7.3.2 Khóa chặt thỏa thuận
 Để áp dụng chiến lược này, đầu tiên bạn cần có một thỏa thuận văn bản quy định chi tiết và cẩn thận về việc
bảo đảm tôn trọng hợp đồng đến mức tối đa có thể của các bên.
 Bên cạnh đó, cần thảo luận rõ ràng về những rủi ro do sự thay đổi có thể tác động đến hợp đồng và cách giải
quyết nó. Cần suy nghĩ và đề cập đến mọi rủi ro có thể xảy ra. Bất kể nguy cơ nào không được thảo luận đều
hàm chứa khả năng hủy bỏ thỏa thuận hoặc nguy cơ đàm phán lại trong tương lai. Liên quan đến vấn đề này
chúng ta có thể thấy những nguy cơ lớn cần thảo luận và có giải pháp là:
 Những thay đổi về chi phí, giá cả, tỷ giá hối đoái
 Những trường hợp bất khả kháng (Force Majeure )
 Những trường hợp khó khăn (Hardship)
 Ngoài ra, cần tạo cho hợp đồng một cơ chế giảm thiểu khả năng bỏ và đàm phán lại. Hai kỹ thuật cơ bản
được đề xuất là:
 Bảo đảm thực hiện (Performance bond): Thông qua một bên thứ ba để khống chế việc bồi thường khi
không thực hiện hợp đồng
 Liên kết (Linkage): Khi vi phạm thỏa thuận này, bên vi phạm có thể bị thiệt hại từ những giao dịch hoặc
thỏa thuận khác mà chúng ta kiểm soát được
5.7.3.3 Cân bằng thỏa thuận
 Một quan hệ hợp đồng được tạo ra trên cơ sở minh bạch về thông tin, công bằng về thông tin, công bằng về
quyền và nghĩa vụ là cơ sở để các bên tôn trọng và thực hiện nó ngay cả khi có những biến động.
 Ngược lại, một thỏa thuận bất cân bằng (theo kiểu bên nắm giữ thông tin không chia sẻ đầy đủ cho bên kia,
bên mạnh áp đặt những điều khoản không công bằng cho bên kia, bên hiểu biết đưa ra các thỏa thuận có
lợi cho mình mà không giải thích đầy đủ cho bên ít hiểu biết, v.v.) luôn hàm chứa nguy cơ của sự phá vỡ,
ngay cả khi sự thay đổi là không quá lớn.
 Một thỏa thuận công bằng được hiểu là:
 Chia sẻ đầy đủ thông tin cho nhau
 Chia sẻ hiểu biết của mình cho nhau
 Chia sẻ lợi ích, rủi ro và chi phí hợp lý với nhau
 Chia sẻ khó khăn và cùng nhau tháo gỡ...
5.7.3.4 Tạo ra một mối quan hệ
 Đàm phán một thỏa thuận không nhất thiết là phải ra mối quan hệ tốt đẹp. Tuy nhiên, nếu có cơ hội và
không ảnh hưởng đến nội dung thỏa thuận thì việc tạo dựng mối quan hệ sẽ thúc đẩy các bên thực hiện
đúng cam kết.
 Tạo dựng mối quan hệ đã được đề cập trong chương 1 của môn học, tuy nhiên có thể lưu ý các vấn đề sau:
 Chia sẻ các thông tin ngoài hợp đồng đầy đủ với đối tác
 Duy trì việc trao đổi thông tin và gặp mặt sau khi ký hợp đồng
 Luôn công bằng và tôn trọng đối tác trong đàm phán
 Quan tâm đến đối tác một cách thích hợp
  Tạo mối quan hệ cá nhân giữa những người lãnh đạo
 Tạo ra sự tin tưởng về lợi ích từ mối quan hệ lâu dài
 Bất kể nền văn hóa nào, quan hệ hợp tác và tin tưởng giữa các bên đều là chìa khóa để giải quyết các khó
khăn mà các bên có thể gặp phải trong thực hiện các thỏa thuận đã ký kết.
5.7.3.5 Cung cấp giải pháp cho đàm phán lại trong các thỏa thuận
 Một hợp đồng, đặc biệt là các hợp đồng dài hạn cần phải có những quy định cho việc đàm phán lại, điều này
là một thực tế trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng.
 Các bên sẽ thỏa thuận trong hợp đồng những thời điểm cụ thể hoặc các sự kiện xảy ra mà các bên cần đàm
phán lại.
 Các hướng cho đàm phán lại:
 Các điều khoản đàm phán lại ngầm định (Implicit Minor Renegotiation Clauses)
 Các điều khoản xem xét lại (Review Clauses)
 Các điều khoản điều chỉnh tự động (Automatic Adjustment Clauses)
 Điều khoản kỳ hạn mở (Open-term Provisions)
 Điều khoản đàm phán lại (Renegotiation Clauses)