Professional Documents
Culture Documents
الفصل الثاني م.اول القيادة الاستراتيجية
الفصل الثاني م.اول القيادة الاستراتيجية
المبحث االول
القيادة االستراتيجية
تمييد...
إف المنظمات الفاعمة والكفؤة في بيئة اليوـ تتميز دائماً بميزة اساسية تنفرد عف غيرىا مف المنظمات
وىي وجود قيادة استراتيجية فاعمة والتي اصبحت المورد النادر بؿ المورد االكثر ندرة في العصر
الحديث وال سيما أذا عممنا اف اعداد مثؿ ىؤالء القادة ال يتوفر بسيولة ويتطمب المزيد مف االستثمار في
المورد والجيد والوقت كي تصؿ القيادة الى صفات القيادة االستراتيجية ,ولغرض التعرؼ عمى محتوى
37
االطار النظري الفصل الثاني-:
.1مفيوم القيادة
تعد القيادة ظاىرة (, )Phenomenonمعقدة ومتعددة األوجو حازت عمى اىتماـ كثير مف الباحثيف
مف عمماء النفس والسموؾ التنظيمي (,)Van seters & Field, 1990 : 29بوصفيا قضية محورية
ألية منظمة بغض النظر عف مستوياتيا التنظيمية اذ اف نجاح أية منظمة يتوقؼ الى حد كبير عمى
كفاءة القيادة وفاعميتيا لذا ت وصؼ بأنيا جوىر العممية االدارية وقمبيا النابض (ابو النور ,)4 :2102,
ومصطمح القيادة), (Leadershipلـ يظير اال في أواخر القرف السابع عشر الميالدي (Stogdill,
) ,1974,35ويصؼ الكثير مف الباحثيف والدارسيف ىذا التأخير في بروز المصطمح عمى انو خمؿ كبير
في الفكر االنساني ,إذ أشار ),(Burns, 1978الى ذلؾ بالقوؿ " تعد القيادة واحدة مف اقدـ الظواىر
االنسانية عمى سطح االرض اال انيا لـ تفيـ اال مؤخ اًر" ,وعمى الرغـ مف ظيور المصطمح في القرف
السابع عشر إال اف أوؿ الدراسات العممية في مجاؿ القيادة لـ تظير اال في نيايات القرف التاسع عشر
ومطمع القرف العشريف ),(Bass, 1981اي اف الدراسة العممية لمظاىرة لـ تبدأ اال بعد مرور ثالثة قروف
مف الزمف عمى ظيور المصطمح(جميؿ.)001 :2101,
واذ كانت لمقيادة أىميتيا منذ قدـ التاريخ فقد ازدادت في العصر الحديث ,نظ اًر لزيادة حاجة المنظمات
الى قيادة فاعمة قادرة عمى التعامؿ مع التطورات ,ومواجية التحديات والمشكالت التي تشيدىا
المنظمات بصفة مستمرة (الرقيب .)3 : 2101 ,
وقد اختمؼ العمماء في تحديد تعريؼ القيادة,وذلؾ تبعاً الختالؼ وجيات نظر العمماء الذيف تصدوا
لبحث ىذه الظاىرة فكؿ فئة وضعت المفيوـ الذي يتفؽ وطبيعة المدرسة التي تنتمي إلييا
(الشريؼ,)22: 2112,فقد عرض عدد مف الباحثيف مفيوـ القيادة مف خالؿ وجيات نظر فسرت مفيوـ
القيادة وحسب مداخميا:
.0من خالل القدرات والسممات التمي يمتهايما القا مد :عرفيػا ( ,)House,1999بانيػا" قػدرة فػرد مػا عمػى
تمك ػ ػػيف االخػ ػ ػريف م ػ ػػف اإلس ػ ػػياـ ف ػ ػػي تحقي ػ ػػؽ نج ػ ػػاح المنظم ػ ػػة"( جمي ػ ػػؿ,)021 :2101,فيم ػ ػػا ع ػ ػ ػ ػ ػ ػرؼ
),(Krishnan ,2005:15القيػػادة عمػػى انيػػا" مجموعػػة القػػدرات والميػػارات واإلمكانيػػات الشخصػػية التػػي
يمتمكيا القائد وتساعده في دفع وتحفيز المرؤوسيف نحو تحقيؽ االىداؼ المشتركة "
ويالحظ مف خالؿ التعريفػات المػذكورة انفػاً انيػا فسػرت مفيػوـ القيػادة مػف خػالؿ القػدرات والصػفات التػي
يمتمكيا القائد ,وىذا ما اكد عميو مدخؿ السمات .
38
االطار النظري الفصل الثاني-:
.2من خالل اونيا عمهية التأثير في اآلخرين :عرفيا ( ,)Griffin:1990بأنيا" عممية استعماؿ التأثير
غيػػر القسػػري لتشػػكيؿ أىػػداؼ المنظمػػة والجماعػػة ودفػػع السػػموؾ نحػػو إنجػػاز األىػػداؼ التنظيميػػة "(الزيػػدي
,)41 ,2112:وفػػي المنظػػور ذاتػػو عرفيػػا( الش ػريؼ,)22 :2112,بانيػػا" عمميػػة التػػأثير التػػي يقػػوـ بيػػا
القائػػد مػػع مرؤوسػػيو إلقنػػاعيـ وحػػثيـ عمػػى المسػػاىمة الفعالػػة لجيػػودىـ فػػي ادارة النشػػاط التعػػاوني" ,كمػػا
عرفيػا( ,) Schermernorn,etal,2010: 306بانيػػا" عمميػة التػأثير فػي االخػريف وتوجيػو سػػموكيـ
نحػو تحقيػؽ االىػداؼ المرغوبػة" وفػي السػياؽ ذاتػو يعرفيػا( ,)Daft&Noe,2001: 379بانيػا" العالقػة
التأثيرية بيف القائد والتابعيف الذيف يرغبوف في احداث تغييرات حقيقية تعكس اىدافيـ المشتركة".
يالحظ مف خالؿ التعريفات المذكورة انفاً انيا فسرت مفيوـ القيادة حسب المدخؿ السموكي الذي يركز
عمى إف القيادة ىي عممية تأثير تشمؿ تحميؿ سموؾ األفراد والجماعات لدفعيـ لمعمؿ لتحقيؽ أىداؼ
المنظمة.
.3من خالل عالقات التفاعل بين القا د والتابعين :ضػمف ىػذا السػياؽ عرفيػا كػؿ مػف & Newstrom
) ,)Davis , 2002 : 63بانيا " عمميػة التفاعػؿ بػيف القائػد والتػابعيف لتحفيػزىـ ومسػاعدتيـ نحػو إنجػاز
وتحقيؽ األىداؼ"( عبد الستار ,)22 :2102 ,ويعرفيا(المربع ,)01 :2113,بانيا" دور اجتماعي يقػوـ
بػػو القائػػد عنػػد تفاعمػػو مػػع افػراد الجماعػػة التػػي يقودىػػا ,بحيػػث يػػؤثر فػػييـ ويوجػػو سػػموكيـ لتحقيػػؽ اىػػداؼ
الجماعة"
ومػػف التعريفػػات المػػذكورة انف ػاً نالحػػظ بانيػػا فسػػرت مفيػػوـ القيػػادة عمػػى وفػػؽ المػػدخؿ الحػػديث الػػذي يعػػد
القيادة ىي عممية تفاعؿ وتبادؿ العالقات بيف القائد وتابعيو.
ومف خالؿ مراجعة االدبيات المتعمقة بموضوع القيادة وجد إف إختالؼ ىذه التعريفات يرجع الى إختالؼ
النظريات والمداخؿ التي فسرتيا ,إذ إف كؿ مدخؿ يكاد يكوف مقبوؿ في وقتو اال إف سرعاف ما يتقادـ
حتى يظير مدخؿ أخر ينسجـ مع مستجدات الفكر التنظيمي (الطائي .)24 : 2112 ,
39
االطار النظري الفصل الثاني-:
40
االطار النظري الفصل الثاني-:
النظريات السلوكية
القيادة االسرتاتيجية
مدخل
المجاميع
العظيمة
41
االطار النظري الفصل الثاني-:
الشال (()10نموذج(Roal&Hooijberg,2001
Source: Boal, Kimberly. B & Hooijberg ,Robert (2001) ,strategic leadership research :Moving
on ,international institute for Management Development ,leadership quarterly ,11(4) ,p:534
وعمى الرغـ مف تعدد الدراسات والبحوث التي تناولت مفيوـ القيادة االستراتيجية فقد اختمؼ الباحثيف
والكتاب في تعريفيـ لمقيادة االستراتيجية وتركيزىـ عمى عدة جوانب يمكف تصنيفيا كما في الشكؿ ()11
42
االطار النظري الفصل الثاني-:
43
االطار النظري الفصل الثاني-:
رؤيتيػػا ورسػػالتيا وقيميػػا القائمػػة عمػػى اسػػاس المحافظػػة عمػػى تقيػػيـ العوامػؿ التنظيميػػة الداخميػػة والخارجيػػة
الثقافػ ػ ػ ػ ػػة والمنػ ػ ػ ػ ػػاخ والييكػ ػ ػ ػ ػػؿ والػ ػ ػ ػ ػػنظـ ومػ ػ ػ ػ ػػف خػ ػ ػ ػ ػػالؿ اسػ ػ ػ ػ ػػتراتيجياتيا ايض ػ ػ ػ ػ ػاً" ,ويعرف ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػيا
) ,)Mejie&Balkin,2012:218بانيا" التأثير الفعاؿ الذي يتحمى بو القائد االستراتيجي عمى سموكيات
وتصرفات وافكار ومشاعر الذيف يعمموف معو" ,امػا( ,)Suresh,2012:156فيػرى بانيػا" عمميػة التػأثير
االجتماعي التي مف خالليا يقوـ القائد االستراتيجي بالحصوؿ عمى دعـ وتأييد االخػريف مػف اجػؿ انجػاز
وتحقيؽ اىداؼ المنظمة"
مف التعريفات المذكورة انفاً نالحظ بانيا فسرت مفيوـ القيادة االستراتيجية حسب المدخؿ السموكي الذي
يركز عمى إف القيادة ىي عممية تأثير تشمؿ تحميؿ سموؾ األفراد والجماعات لدفعيـ لمعمؿ لتحقيؽ
أىداؼ المنظمة.
44
االطار النظري الفصل الثاني-:
وخالصة لما تقدم ,ترى الباحثة أف الباحثيف والكتاب اختمفوا في وجيات نظرىـ حوؿ تعريؼ القيادة
االستراتيجية ,ويرجع سبب ذلؾ االختالؼ في المداخؿ والمدارس التي ينتمي إلييا ىذا المفيوـ
وباختالؼ الرؤيا التي ينظروف بيا لمموضوع ,ويمكف تعريؼ القيادة االستراتيجية بوضع تعريؼ اجرائي
ألغراض البحث الحالي بانيا" قدرة الشخص القا د عهى ايجاد رؤية مستقبهية مناسبة وتنفيذىا بنجاح
لضمان أن المنظمة تحصل عهى األفراد الموىوبين من ذوي االماانيات العالية ,وتطورىم وتحافظ
عهييم في ظل بي ة الال تأاد"
45
االطار النظري الفصل الثاني-:
مصد اًر لمميزة التنافسية لمنظماتيـ عندما تكوف افعاليـ واعماليـ تمارس بكؿ فاعمية
وكفاءة(. )Fourie,2007:57
-1مساىمتيا في تعزيز عممية التعمـ التنظيمي عمى نحو مستمر فمـ يعد كافياً أف يتعمـ فرد واحد
في المنظمة اذا لـ يعد ممكناً حؿ المشكمة مف القمة واجبار الجميع عمى اتباع اوامر القيادة
االستراتيجية العميا فالمنظمات التي ستتفوؽ في المستقبؿ ىي المنظمات التي تكتشؼ كيؼ
تستغؿ التزاـ موظفييا وطاقاتيـ لمتعمـ عمى كافة المستويات(محمد,)22 :2114,وأشار كؿ مف
( في ار وكروساف ,)242 :2112,في مقالتيما الموسومة (القيادة االستراتيجية والتعمـ التنظيمي )
المنشورة في The Academy of Management Reviewبتطوير نموذج يوضح اثر
اساليب وممارسات القيادة االستراتيجية في المنظمة عمى التعمـ التنظيمي بوصفو عممية
استراتيجية اساسية والميزة التنافسية الوحيدة القابمة لالستدامة في المستقبؿ .
46
االطار النظري الفصل الثاني-:
47
االطار النظري الفصل الثاني-:
48
االطار النظري الفصل الثاني-:
وخالصة لما تقدـ فالقيادة االستراتيجية في المنظمات ال تقتصر عمى فرد واحد دوف غيره إنما ىي
مسؤولية جماعية بيف عدد مف االفراد الذيف ينتموف لممنظمة ويتحمموف المسؤولية الجماعية والعمؿ
الجماعي في تطوير مستقبؿ ذي قيمة لممنظمة لذا فاف ىذا المدخؿ يشير الى واقع الظروؼ والمتغيرات
البيئية المتسارعة التي تواجو المنظمة وتكيفيا مع ما يجري داخميا ويحقؽ ليا النمو والتطور واالستمرار.
49
االطار النظري الفصل الثاني-:
المستوى5
المسؤول التنفيذي
المستوى4
القائد التنفيذي
المستوى3
مدير كفوء وذو اهلية
المستوى2
عضو مساهم في الفريق
المستوى1
شخصية ذو كفاءة عالية وامكانيات ذاتية
50
االطار النظري الفصل الثاني-:
51
االطار النظري الفصل الثاني-:
.1 Davies ,2005:20,رؤية واضحة لما ستاون عهية المنظمة مستقبالً والوالء ليذه .3
الرؤية. Hitt etal,2001:491
.2 Hitt etal,2011:355 ,غير قانعين وال راضين باألوضاع الحالية لهمنظمة.
& , Hillالدوري.3 2005,لدييم قوة شخصية ودبهوماسية عالية
.4 Jones,2013:30,امتالك ميارات تفاعهية ومعهومات ومعرفة واسعة.
.5 Koestenbaum:2002 p:18مستوى عالي من الطموح والثقة بالنفس
.6االستخدام الفاعل لهسهطة والرغبة في التفويض وتوزيع
السهطات
.7الذااء الشعوري ,ويستجيب لهوقا ع وتجنب االوىام الذي تبنى
عهى االماني وليس الوقا ع
.8يتسم بالحساسية العالية لألفراد ويعمل عهى خدمتيم ويتحمل
المسؤولية ويديم في مرؤوسيو روح المبادرة في العمل.
.1 Schoemaker,etal,2013:2-3التوقع( :) Anticipateاي ياونوا باستمرار يقظين ومدراين .4
لما يدور حوليم ويتوقعون ماذا سيجري .
.2التحدي( :)Challengeياونوا عهى درجة عالية من التحدي
وخاصة في ظل الظروف الغامضة فيتخذون الق اررات المناسبة
التي تعالج المشاال التي تواجو المنظمة.
وقوة بصالبة التحديات .3المفسر(:)Interpretيواجيون
,قادرين عهى ترجمة وتفسير معظم الحاالت بطريقة صحيحة
وبحهول ناجحة .
.4متخذ قرار( :)Decideيمتهاون الشجاعة الاافية في اتخاذ
الق اررات التي تصب في مصهحة المنظمة .
.5موا م( : )Alignان ياونوا ماىرين في اشاعة روح التعاون
واواصر الثقة وتبادل وجيات النظر فيما بينيم وبين العامهين.
.6التعهم( : )Learnياونوا عهى درجة عالية من التعهم
وااتساب المعهومات والمعرفة وتعديل االعوجاج بعد دراسة نقاط
الضعف وتجاوزىا واالستفادة من نقاط القوة وتعزيزىا.
المصدر :اعداد الباحثة اعتماداً عمى المصادر المشار الييا انفاً
وترى الباحثة ,انو ال يوجد رأي شامؿ ومتكامؿ متفؽ عميو بشاف خصائص وميارات القائد االستراتيجي
الفاعمة بسبب االختالؼ في وجيات النظر ويبقى القائد االستراتيجي ىو ذلؾ الشخص الذي يتميز
بمجموعة مف السمات والصفات والميارات التي تؤىمو ليكوف قائداً استراتيجياً وتمكنو مف مواجية حاالت
الالتأكد وظروؼ البيئة المتسارعة ونقؿ رؤيتو لمتابعيف مف خالؿ قدرتو في التأثير عمييـ لمعمؿ معو
بشكؿ طوعي وبدوف اجبار.
52
االطار النظري الفصل الثاني-:
.0القادة االستراتيجيوف الذيف يقودوف منظماتيـ يحاولوف في كثير مف األحياف اف يقوموا بكؿ الميمات
واألعماؿ بأنفسيـ مف دوف االعتماد عمى افراد اخريف داخؿ المنظمة لمساعدتيـ في القياـ بذلؾ وبسبب
محاولتيـ القياـ بذلؾ فانيـ يفقدوف التركيز المناسب عمى الجوانب االستراتيجية ومف ثـ يصعب عمييـ
اتخاذ الخيار االستراتيجي المناسب.
.2تكتيكات غير محكمة حتى في حالة وجود فيـ مشترؾ لالستراتيجية تبقى عممية تحديد الخيارات
االستراتيجية المنسجمة مع االستراتيجية عممية صعبة وتبقى عممية تحويؿ االستراتيجيات إلى تكتيكات
ىي العنصر الحاسـ في النجاح أو عدمو وقد يصعب تحقيؽ ىذا األمر لعدة اسباب منيا قد ال يكوف
ىناؾ فيـ لالستراتيجية المعتمدة بيف الموظفيف ومديري المستويات الدنيا ومف ثـ يصعب عمييـ فيـ
التكتيكات أو تطبيقيا في العمؿ وىذا ما يتطمب قياـ القائد االستراتيجي بدوره األساسي في ضماف
إيصاؿ االستراتيجية لكؿ العامميف في المنظمة وضماف فيميـ ليا واال فإف مصير ىذا القائد قد يكوف
الفشؿ المحتـ.
.2محدودية المدى اذ يركز القادة عمى تحقيؽ النجاح عمى المدى القصير عمى حساب قابمية التنفيذ
عمى المدى البعيد .
.2إقامة التوازف بيف الحاجات التشغيمية الحالية وبيف الرؤية عبر المنظور بعيد المدى .
.4االفتقار إلى الوقت الكافي والمطموب وظيور مشاكؿ غير متوقعة بسبب العوامؿ الخارجة عف
السيطرة مف البيئة الداخمية والخارجية.
.1العولمة وزيادة التطور التكنولوجي واالجيزة التقنية المتطورة والذي يجعؿ القائد االستراتيجي في سباؽ
غير متكافئ مع التطور التكنولوجي ومف الصعب عميو نقؿ تمؾ التقنية والتكنولوجيا المتطورة بالسرعة
الممكنة والمحاؽ بيا االمر الذي يجعؿ صعوبة العمؿ عمى ىذه التقنيات ألنيا تتطمب وحسب اعتقاد
القادة تدريباً شاقاً السيما في ظؿ عدـ توفر الوقت الالزـ.
.2غياب التنافسية فالمنظمات الحكومية تعيش حالة مف غياب التنافسية والقادة الحالييف يمثموف حاجات
ومتطمبات اعماؿ منظماتيـ في الوقت الحاضر فقط وليس ما تحتاجو المنظمة في المستقبؿ االمر الذي
يضعؼ عممية ايجاد قيادات استراتيجية قادرة عمى مواكبة التطورات.
53
االطار النظري الفصل الثاني-:
.3عدـ االستقرار االداري الذي يتمثؿ بفقداف االمف الوظيفي الناجـ عف التقاعد المبكر وغيرىا فضالً
عف النقص الحاصؿ في االعداد الكافية مف المواىب داخؿ المنظمة لكي يحمو محؿ القادة الذيف سوؼ
يتركوف منظماتيـ ,االمر الذي قد يحوؿ دوف امكانية اعداد وتأىيؿ استراتيجية تنزع الى التفكير في
المستقبؿ .
.4الضغوط الداخمية والخارجية التي تواجو القادة سواء مف ضغوط يمارسيا زمالء العمؿ لتحقيؽ
مصالحيـ أـ يكوف مصدرىا المجتمع المتمثؿ في االىؿ واالصدقاء مما قد يدفعو إلى مراعاة مصالح
تمؾ االطراؼ عند اتخاذه أي قرار.
واستناداً لما تقدـ ,إ ف التحديات التي تواجو القيادة االستراتيجية تمثؿ سمة مميزة تواجو المنظمات
وخاصة في االلفية الثالثة وما تشيدىا مف تطور تكنولوجي وتزايد شدة المنافسة بيف المنظمات
والتغييرات المتسارعة في البيئة كؿ ذلؾ يتطمب مف القائد االستراتيجي اف يتعامؿ بادراؾ ووعي وتفكير
بتيديداتيا وفرصيا مف أجؿ البقاء واالستمرار فالتحديات اصبحت تمثؿ نتاج لمصراع التنافسي بيف
المنظمات خاصة في ظؿ البيئة المتغيرة وما يشيد العالـ مف ثورات معرفية وتكنولوجية لذا ينبغي عمى
القائد االستراتيجي اف يمتمؾ رؤية وحكمة وقدرة عالية إلدارة التحديات مف خالؿ توقع االحداث الطارئة
والحرجة وتدقيقييا ومف ثـ الرقابة والتحكـ في مساراتيا ونتائجيا .
54
االطار النظري الفصل الثاني-:
تحديد الموارد
والعالقات
صياغة
تطوير الرؤية
االستراتيجية االهداف
التنظيمية
القائد
االستراتيجي
الرقابة التنفيذ
المصدر :جالب ,احسان دىش( :)2004التوافق بين استراتيجية التايف وممارسات القيادة االستراتيجية واثره في
خدمة الزبون ,دراسة تحهيهية آلراء مديري عينة من المصارف االىهية اطروحة داتوراه ,الجامعة المستنصرية ,ص40:
55
االطار النظري الفصل الثاني-:
الرؤية االستراتيجية
االستشراؼ العممي
الييكؿ والسياسات
شبكة االتصاالت
الحكـ واالدارة
الثقافة
وادارة التغيير والشكؿ ( )14يوضح ادوار القيادة االستراتيجية.
االستشراف
العملي
الرؤية الهيكل
الستراتيجية والسياسات
القائد
االستراتيجي
شبكة
ادارة التغيير
االتصاالت
الحكم
الثقافة
واالدارة
56
االطار النظري الفصل الثاني-:
.2نممموذج( )Mintzberg,1998الػػذي حػػدد ثالثػػة ادوار لمقيػػادة االسػػتراتيجية ىػػي :االدوار الشخصػػية
واالدوار المعموماتية واالدوار الق اررية والشكؿ ( )15يوضح ىذه االدوار.
57
االطار النظري الفصل الثاني-:
.4نموذج( ,)Hagen & Hassan,1998الذي وضح باف األدوار الرئيسة لمقيادة االستراتيجية تتمثؿ
ب ػ ػ ػ )Lear,2012:6 ( :
راس المال
البشري
المقدرات التكنلوجيا
الجوهرية الجديدة
58
االطار النظري الفصل الثاني-:
الرؤية المستقبلية
القرارات
االستراتيجية
تطوير المقدرات
الجوهرية
تطوير الهياكل
والضوابط
تطوير الجيل
القادم
الثقافة
التنظيمية
القيم
االخالقية
القيادة
االستراتيجية
59
االطار النظري الفصل الثاني-:
انتىجت انمقذراث
االستراتيجي انجىهريت
القيادة
انرقابت االسرتاتيجية راس انمال
انتنظيميت انبشري
انممارساث انثقافت
االخالقيت انتنظيميت
60
االطار النظري الفصل الثاني-:
عالي
قدرات
القائد
الرؤيوي
واطئ
واطئ عالي
االستراتيجي
قدرات
القائد
.3نموذج ( :)Deb,2005الذي وضح بػأف أىػـ االدوار التػي يقػوـ بيػا القائػد االسػتراتيجي تتمثػؿ بػ ػػ:
-0ربػػاف السػػفينة :يعمػػؿ عمػػى مواجيػػة المشػػكالت المعقػػدة بسػػرعة وبوضػػوح وانتيػػاز الفػػرص التػػي تغيػػر
مج ػػرى االح ػػداث-2.اس ػػتراتيجي:يحدد اى ػػداؼ اس ػػتراتيجية تنس ػػجـ م ػػع رؤي ػػة المنظم ػػة-2 .ري ػػادي:يح ػػدد
الفػػرص ويحػػاوؿ العمػػؿ بيػػا-2.منظـ:يػػنظـ الم ػوارد -4 .ارعػػي المواىػػب :يطػػور المواىػػب ويحػػافظ عمييػػا
-1مميػ ػػـ االخ ػ ػريف :كسػ ػػب والء وتػ ػػأثير االخ ػ ػريف وتأييػ ػػدىـ-2 .االنفتػ ػػاح فػ ػػي التفكيػ ػػر :الحصػ ػػوؿ عمػ ػػى
المعمومػػات الكاممػػة ومػػف كافػػة المصػػادر لتطػػوير اداء المنظمػػة-3 .موجػػو لمتغييػػر :يسػػاعد عمػػى التغييػػر
وقبػوؿ االخػريف بػػو-4.الحارس:وصػػي عمػى المنظمػػة مػػف اجػػؿ حمايتيػػا لتحقيػؽ اىػػدافيا وكمػػا فػػي الشػػكؿ
(.)20
61
االطار النظري الفصل الثاني-:
ربان
السفينة
ملهم
االستراتيجي
االخرين
منفتح ريادي
القائد
االستراتيجي
موجه
منظم
للتغيير
راعي
حارس
المواهب
.4نمموذج( )Hamidi,2009لمقيػادة االسػتراتيجية الػذي يحػدد ادوارىػا الرئيسػية وىػي :تمكػيف العػامميف
التفكيرالستراتيجي واالبداع واالبتكار والرؤية التغيير الثقافي ومشاركة فرؽ العمؿ يوضحيا الشكؿ()21
ا و
التفكير
االستراتيجي
االبداع
الرؤية واالبتكار
القيادة
االستراتيجية
التغيير تمكين
الثقافي العاملين
مشاركة فرق
العمل
الشال ( )21نموذج ) )Hamidi,2009الدوار القيادة االستراتيجية
Source: Hamidi ,Yadollah (2009) Strategic Leadership for Effectiveness of Quality Managers
in Medical Sciences Universities: What Skills Is Necessay Australian Journal of Basic and
Applied Sciences p: 2568
62
االطار النظري الفصل الثاني-:
63
االطار النظري الفصل الثاني-:
اختمؼ الباحثوف في تحديد أبعاد القيادة االستراتيجية الموضحة في الجدوؿ ادناه ,نظ اًر الختالؼ
اتجاىاتيـ الفكرية ,وىذا ما انعكس بدوره أيضا عمى تعريؼ القيادة االستراتيجية كما بينا سابقاً ,فقد اتجو
بعض الباحثيف إلى عد القيادة االستراتيجية ثالثية االبعاد ,فيما عدىا البعض االخر رباعية وخماسية
وسداسية االبعاد ,فيما تبنى الباحث ( ,)Mathura,2009أبعاداً سبعة لمقيادة االستراتيجية.
وانسجاماً مع ىدؼ البحث الحالي وبعد مراجعة الباحثة ألدبيات القيادة االستراتيجية التي تناولت األبعاد
التي اعتمدىا الكثير مف الباحثيف المذكوريف آنفاً ,فسوؼ تعتمدىا الباحثة أيضاً إذ إف ىناؾ ابعاداً
شكمت نسبة اتفاؽ عالية مف قبؿ الباحثيف والتي اعتمد البحث الحالي عمى تسمسميا التاريخي في طرحيا
كما موضحة في الجدوؿ (.)10
انمقذراث انجىهريت
انرؤيا االستراتيجيت
نهتكنىنىجيا انجذيذة
انهياكم انتنظيميت
ادوار معهىماتيت
انتعهم انتنظيمي
انرقابت تنظيميت
ادوار شخصيت
انثقافت تنظيميت
ادوار اجرائيت
انتمكين
أسم انكاتب
64
االطار النظري الفصل الثاني-:
2 2 2 0 2 2 4 2 04 02 02 2 01 01 المجموع20-:
%01 %01 %01 %4 %04 %04 %24 %04 %75 %60 %85 %35 %80 %80 النسبة %
ويتضح مف الجدوؿ( ) 10اف ىناؾ مجموعة ابعاد تـ اختيارىا قد شكمت اعمى نسبة اتفاؽ بيف الباحثيف
وىذه االبعاد ىي ( الرؤية االستراتيجية-المقدرات الجوىرية-أرس الماؿ البشري-الثقافة التنظيمية
الممارسات االخالقية) ويمكف توضيحيا في الشكؿ(:)23
الرؤية
االستراتيجية
المقدرات الثقافة
الجوهرية التنظيمية
القيادة
الستراتيجية
65
االطار النظري الفصل الثاني-:
-1الرؤيا االستراتيجية
يمكف وصؼ التوجو االستراتيجي بانو الحركة االستراتيجية التي تتضمف جزأيف ىما :التخطيط
االستراتيجي كجزء اوؿ والتطبيؽ والرقابة االستراتيجية كجزء ثاني ,فيو يرسـ الحركة المستقبمية لتصميـ
المنظمة وخصائصيا داخمياً مف جية ولأللية تفاعميا مع عوامؿ بيئتيا العامة والخاصة والمنفردة
والمشتركة التي تشخص موقعيا االستراتيجي مف جية ثانية(الخفاجي )222 :2113,فأولى المياـ
الحاسمة لمقائد االستراتيجي ىي تحديد التوجو االستراتيجي لمنظمتو ( )Mathura,2009: 20
ويتضمف تحديد التوجو االستراتيجي تطوير رؤية طويمة االمد لمقصد االستراتيجي ويعرفػ ػ( Macmillan
)& Tampoeالرؤية االستراتيجية بكونيا صورة ممونة ثالثية االبعاد لممستقبؿ عالقة في الذىف ومفعمة
بالحياة واالحاسيس(العبادي )42 :2100,فيي صورة عف المستقبؿ المرغوب وتبيف الى ايف تتجو
المنظمة ,وماىي الييئة التي ستكوف عمييا منظمة االعماؿ مستقبالً ( ادريس والغالبي )22 :2114,
ويعرفيا( )witetal ,1998بانيا الفكرة المجردة ذات المضموف الفمسفي والمنظور المستقبمي لإلدارة
(الياسري )12 :2111,وتتكوف الرؤية النموذجية طويمة االمد مف جزئييف اساسييف ىما :االيدولوجية
الجوىرية والمستقبؿ المنظور ففي الوقت الذي تعمؿ فيو االيدلوجية الجوىرية عمى تحفيز العامميف عمى
االستفادة مف ماضي المنظمة وارثيا (الخفاجي )042 :2113,والتي تنبع اساساً مف تراث المنظمة
يشجع المستقبؿ المنظور عمى احداث التغيير الحاسـ وعمى توسيع رؤية العامميف الى ابعد مف
توقعاتيـ( ) Hitt etal,2011:497فالمستقبؿ المنظور يعد بمثابة دليؿ لعدد مف مظاىر عممية التنفيذ
االستراتيجي الذي تقوـ بو المنظمة بضمنيا التحفيز ,القيادة ,تمكيف العامميف ,والتصميـ التنظيمي
( )Mathura,2009: 21ويحدد ( الياسري )12 :2111,بعض الخصائص الواجب توافرىا في الرؤية
:اف تحدد الفرص بشكؿ واسع ,اف تتمتع بالثبات النسبي ,اف توضح التفردية ,اف تحدد مدى اعماؿ
المنظمة في مجاؿ الخدمة والسوؽ ,اف تكوف واضحة ,اف تظير فييا روح التحدي ,اف تتوافؽ مع ثقافة
المجتمع ,اف تكوف محفزة ,واف تكوف مستقبمية ويجب عمى القادة ألجؿ تحديد رؤية المنظمة طويمة
االمد اف يفكروا ممياً بكيفية صياغة تمؾ الرؤية ضمف اطارىا المناسب وتشمؿ مجاالت التفكير بتحميؿ
البيئة الداخمية والخارجية واالداء الحالي لممنظمة وتكوف مدخالت المنظمة ىـ االفراد الذيف يمتمكوف
ميارات متنوعة بغية مسا عدة مدراء االدارة العميا في تحميؿ نواح متعددة تخص عمميات المنظمة( Hitt
.)etal,2011:361
66
االطار النظري الفصل الثاني-:
.2المقدرات الجوىرية
في عصر التقمبات السريعة والمتالحقة فاف نمو نجاح المنظمات يرتبط بشكؿ اساسي بقدرة المنظمات
عمى خمؽ وادامة المقدرات الجوىرية ( جميؿ )022 :2101,فأوؿ مف استخدـ مفيوـ المقدرات الجوىرية
في عمـ االدارة كؿ مف ( , ) prahald&Hamel,1990اذ ركز الباحثاف افكارىـ عمى مفيوـ المقدرات
الجوىرية بانيا الموارد الحقيقية لمميزة التنافسية التي تتجسد في قدرة االدارة عمى تحقيؽ التوافؽ بيف
الميارات البشرية والتنظيمية ومساراتيا التكنولوجية( عباس )13 :2102,واشار (العبادي:2100,
)010اف اوؿ مف استخدـ مفيوـ المقدرات الجوىرية ( ) Selznick,1957الذي استخدـ المقدرات
المتميزة لتصوير ميزة الشركات مف خالؿ االنشطة ذات القيمة المختمفة وتشير المقدرة الجوىرية بشكؿ
اساس الى موارد المنظمة وقابمياتيا التي تعد مصد اًر لميزتيا التنافسية قياساً بالمنافسيف ليا في ميداف
الصناعة( )Hitt etal,2011: 362 , serfontein,2010: 38وتعرؼ المقدرات الجوىرية بانيا"
النشاطات التي تتمكف مف خالليا المنظمة اضافة قيمة مميزة لمنتجاتيا وخدماتيا ولمدة زمنية طويمة"
وتعرؼ بانيا " مجموعة الميارات والتكنولوجيا التي تمكف المنظمة تقديـ المنافع لمزبائف" ( جالب,
( 404: 2100ويعرفيا (العبادي )012 :2100 ,بانيا" الميارات والقابميات والقدرات التي تمتمكيا
المنظمة والتي ليا دور جوىري في تدعيـ الميزة التنافسية والتي تعطييا قوة عمى منافسييا مف خالؿ
اعتمادىا في تطوير الميزة التنافسية" ووصفيا( ) Johnson&Schools,1997بانيا" تشير الى قدرة
المنظمة عمى التفوؽ في ادائيا واكتساب القدرة عمى التنافس بشكؿ افضؿ"(الخفاجي)012 :2113,
فالمنظمة تعمؿ عمى استغالؿ المقدرات الجوىرية بعد تطويرىا في مجاالت وظيفية لتنفيذ استراتيجياتيا
لذا عمى القادة االستراتيجيوف التأكد عمى المقدرات الجوىرية لممنظمة عند تنفيذ االستراتيجية فيي يمكف
اف تستغؿ بشكؿ فاعؿ وجيد عندما تطور وتطبؽ وتستفيد منيا كؿ وحدات المنظمة وبذلؾ تتعاضد
الجيود وتصبح المصدر الرئيسي لخمؽ الميزة التنافسية ( )Hitt etal,2011:363لكف الميزة التنافسية
قد تفقد ميزتيا وتصبح المقدرات الجوىرية قديمة اذا لـ يتـ تغييرىا لكي تبقى متقدمة عمى منافسييا واذا
ما حدث ىذا فاف المنافسيف سيطوروف مقدرات اكثر قيمة مما يؤدي الى تالشي الميزة التنافسية
لممنظمة( القيسي والطائي)214 :2102,وعمى اية حاؿ يتعذر تطوير المقدرات الجوىرية واستغالليا ما
لـ يتـ تطوير المقدرات المرتبطة براس الماؿ البشري ( )Hitt etal,2011: 363فالدور االساسي
لمقيادة االستراتيجية ىنا ىو خمؽ المقدرات الجوىرية والمحافظة عمييا وادامتيا بشكؿ متميز لتتمكف
المنظمة مف امتالؾ الميزة التنافسية المستدامة( جميؿ.)022 :2101,
67
االطار النظري الفصل الثاني-:
جعؿ ىذه البرام ذات اىمية اكثر فاكثر كمعرفة تالزـ اكتساب الميزة التنافسية والحفاظ عمييا فضالً
عف تحديد توجو المنظمة استراتيجياً واستغالؿ المقدرات الجوىرية لممنظمة والحفاظ عمى ديمومتيا
وتطوير ثقافة تنظيمية التي تعدـ الممارسات االخالقية فبناء راس الماؿ البشري يعد ام ار حيوياً وىاماً
جداً لمتنفيذ الفعاؿ لمقيادة االستراتيجية( .)Hitt etal,2011:364
اف القادة االستراتيجيوف يجب اف يحصموا عمى الميارات الضرورية لكي تساعدىـ عمى تطوير راس
الماؿ البشري في حدود مجاالت مسؤولياتيـ وعندما تكوف استثمارات راس الماؿ البشري ناجحة فاف
النتيجة وجود قوة عمؿ قادرة عمى التعمـ بصورة مستمرة فاف استمرار التعمـ وتقوية وتصعيد اسس المعرفة
في المنظمة وتوسيعيا يكوف مقرونا ومرتبطا بالنجاح االستراتيجي( القيسي والطائي)220 :2102 ,
لذلؾ يصبح واحد مف ادوار القيادة االستراتيجية االساسية ىو االستثمار في االفراد العامميف في المنظمة
واالستثمار في تطوير معرفتيـ ومياراتيـ( جميؿ. )022 :2101 ,
68
االطار النظري الفصل الثاني-:
.4الثقافة التنظيمية:
بػ ػػاروف )122 :2114,الثقافػ ػػة التنظيميػ ػػة بانيػ ػػا" اطػ ػػار معرفػ ػػي مكػ ػػوف مػ ػػف يعػ ػػرؼ ( جرينبػ ػػرج
االتجاىػػ ػػات والقػ ػ ػػيـ ومعػ ػ ػػايير السػ ػ ػػموؾ والتوقعػ ػ ػػات التػػ ػػي يتقاسػ ػ ػػميا العػ ػ ػػامموف فػ ػ ػػي المنظمػ ػ ػػة" ,ويعرفيػ ػ ػػا
( )Mcmaanus &Loughridgeبانيػػا" نمػط مػػف المعتقػدات والقػيـ والمعػػايير والنشػاطات والسػػموكيات
المشػػتركة التػػي تطػػورت فػػي المنظمػػة عبػػر الػػزمف" (العبػػادي )003 :2100,فيػػي تتكػػوف مػػف مجموعػػة
معقػػدة مػػف العقائػػد او االيدلوجيػػة والرمػػوز والقػػيـ الجوىريػػة التػػي يشػػترؾ بيػػا جميػػع العػػامميف فػػي المنظمػػة
والتػػي تػػؤثر فػػي طريقػػة انجػػاز المنظمػػة ألعماليػػا ( , )Hitt etal,2011: 365وفػػي السػػياؽ نفس ػو
يعرفيػػا) ) Daft,2010: 374بانيػػا" م ػزي مػػف القػػيـ والمعتقػػدات واالفت ارضػػات والمعػػاني والتوقعػػات
المشتركة التي يحمميا االفراد او الجماعات في المنظمػة ويػتـ تعمميػا مػف قبػؿ االعضػاء الجػدد عمػى انيػا
الطريؽ لمتفكير والشعور والتصرؼ الصحيح" ,ويعرفيا(المربع )21 :2113,بانيا" تعبير عف قيـ االفراد
ذوي النفوذ في منظمة ما وىذه القيـ تؤثر بػدورىا فػي الجوانػب الممموسػة مػف المنظمػة وفػي سػموؾ االفػراد
كما تحدد االسموب الذي ينتيجو ىؤالء في ق ارراتيـ وادارتيـ لمرؤوسييـ ومنظماتيـ" وقد يصػورىا( جػالب
واؿ فيحاف )014 :2111,بانيا "تمثؿ حموالً لمشكالت التكيؼ الخارجي(الرقابة وعدـ التأكد) ,ومشكالت
التكامؿ الداخمي(اليرمية واالئتالؼ)
اف الثقافػػة التنظيميػػة غالبػاً مػػا تشػػجع او ال تشػػجع السػػعي وراء الفػرص الرياديػػة فػػي المنظمػػات الكبي ػرة اذ
تعد الثقافة الرياديػة المصػدر االسػاس لمنمػو واالبػداع فالمنظمػات التػي تشػجع عمػى الثقافػة الرياديػة تسػمح
لمعػػامميف فييػػا بالعمػػؿ بحريػػة واسػػتقاللية وادارة الػػذات( )Hitt etal,2011:365لػػذلؾ فػػاف الػػدور الميػػـ
لمقادة االستراتيجيوف ىو تشجيع وترقية االبداع عف طريػؽ السػعي وراء الفػرص لمتوج ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػو نحػو الريادي ػ ػ ػ ػة
( القيسي والطائي )222 :2102,حيث تعتبر الريادية االستراتيجية الى حد ما ناجحة عنػدما يكػوف لػدى
العػػامميف فييػػا التصػػميـ او العػػزـ عمػػى الريػػادة وىنػػاؾ خمسػػة ابعػػاد تصػػؼ ىػػذا التوجػػو وىػػي :االسػػتقاللية,
االبداعي ػػة ,القي ػػاـ بالمخ ػػاطرة ,االس ػػتباقية ,والمنافس ػػة القوي ػػة فاالس ػػتقاللية تس ػػمح لمع ػػامميف القي ػػاـ بأفع ػػاؿ
وانشطة ال تمنعيا المحددات التنظيمية والسماح لألفراد والمجاميع اف يديروا انفسيـ ذاتياً اما البعػد الثػاني
وىو االبداعية فيو يعكس ميؿ المنظمة الى االرتباط بأفكػار جديػدة ودعػـ ىػذه االفكػار وتتمثػؿ فػي ايجػاد
االشياء غير المألوفة وفي القياـ بالتجارب التي قػد ينػت عنيػا منتجػات جديػدة او طػرؽ تكنولوجيػة جديػدة
امػػا القيػػاـ بالمخػػاطرة فأنيػػا تعكػػس رغبػػة العػػامميف ومنظمػػتيـ عمػػى قبػػوؿ المخػػاطرة عنػػدما يسػػعوف وراء
الفرص الريادية ,اما البعد الرابع فيو االستباقية والذي يصؼ قدرة المنظمػة اف تكػوف قائػدة لمسػوؽ بػدال
69
االطار النظري الفصل الثاني-:
اف تكوف تابعو لو اف الثقافػة التنظيميػة التػي تتصػؼ باالسػتباقية تسػتعمؿ بصػورة دائمػة عمميػات التصػور
المستقبمي لحاجات السوؽ والعمؿ عمى اشػباع وتمبيػة ىػذه الحاجػات قبػؿ اف يػتعمـ المنافسػوف كيفيػة تمبيػة
ىذه الحاجات ,اما البعد االخير لالتجاه الريادي ,فيو المنافسة القوية ويعني ذلؾ ميؿ المنظمة الى القياـ
بنشػػاطات تسػػمح ليػػا وبصػػورة جوىريػػة اف تعػػوؽ انجػػاز منافسػػييا( )Hitt etal,2011:366ويشػػير
(العبادي )003 :2100,اف مف اىـ واصعب التحديات التي تواجو المنظمات ىي تغييػر ثقافتيػا وىػي
اصعب مف المحافظة عمػى ديمومتيػا اال اف القػادة االسػتراتيجيوف الفػاعميف يػدركوف الوقػت الػالزـ لمتغييػر
واشار ( الخفاجي )044 :2113,انو مف اجؿ تحديد وتعزيز الثقافة الجديدة البد مف وجود-:
.0اتصػػاؿ فاع ػػؿ .2ح ػػؿ نػػاجح لممش ػػكالت م ػػف خػػالؿ اختي ػػار االفػػراد المناسػػبيف ال ػػذيف يتحم ػػوف ب ػػالقيـ
المرغوبػػة لممنظمػػة .2تحديػػد االىػػداؼ وقيػػاس اداء االفػراد تجػػاه االىػػداؼ التػػي تتفػػؽ مػػع القػػيـ الجوىريػػة
الجدي ػػدة .2نظ ػػـ مكاف ػػاة مناس ػػبة م ػػف خ ػػالؿ مكاف ػػاة الس ػػموكيات المرغوب ػػة الت ػػي تعك ػػس الق ػػيـ الجوىري ػػة
الجديدة.
.5الممارسات االخالقية
اف اثر العمميات التي تستعمؿ في المنظمة لتنفيذ استراتيجياتيا تزداد عندما تكوف ىذه العمميات
مبنية عمى ممارسات اخالقية ,فالمنظمات الخمقية تشجع الناس في كؿ مستوياتيا التنظيمية اف يتصرفوا
اخالقياً عندما يعمموف ما ىو ضروري لتنفيذ االستراتيجية( )Hitt etal,2011: 366واالخالؽ تشير
الى المبادئ االساسية التي تحكـ عممية التفاعؿ بيف االفراد العامميف مف جية والمنظمة مف جية ثانية
فضال عف المبادئ التي تحكـ عممية التفاعؿ بيف المنظمة والجيات الخارجية ذات العالقة ( جالب واؿ
فيحاف )011 :2111,فيي تساعد الفرد اف يقرر متى يكوف الفعؿ اخالقي ومتى ال يكوف اخالقي متى
يكوف مقبوؿ اجتماعياً ومتى ال يكوف مقبوؿ(القيسي والطائي )004 :2102,فالممارسات االخالقية
والحكـ عمى انيا مبنية عمى ايجاد راس الماؿ االجتماعي في المنظمة يؤدي الى ايجاد الود والراحة
النفسية لمعامميف كأفراد ولمجاميع العماؿ فييا اما اذا كاف البديؿ عف ذلؾ ممارسات وتطبيقات مغايرة
ألخالؽ المنظمة قد تـ اتباعيا وقبوليا مف بعض المدراء والعامميف فاف سببيا اف ىؤالء لـ يحققوا
اىدافيـ او انيـ ارتبطوا بيذا النوع مف الممارسات لتحقيؽ اىدافيـ( )Hitt etal,2011:366
واش ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػار( الخفاجي )211 :2113,في السياؽ ذاتو انو عندما تسود في المنظمة ممارسات ال
اخالقية تصبح كشخص اصيب باألمراض المعدية وىذا يعني ضرورة تأطير عممية اتخاذ القرار في
70
االطار النظري الفصل الثاني-:
المنظمة بالممارسات االخالقية بحيث تصبح جزءاً مف ثقافتيا وبالتالي التأثير المناسب في سموكيات
العامميف وآرائيـ الشخصية باإلضافة الى اف الرؤساء التنفيذييف في القمة يتحمموف المسؤولية الشخصية
في تطوير وتقوية الممارسات االخالقية في كؿ انحاء المنظمة اذ ينبغي اف يوضحوا باستمرار باف
السموؾ االخالقي ىو الجزء المحوري لرؤية ورسالتيا المنظمة ويكونوا قادريف عمى التغيير االخالقي
الناجح مف خالؿ)Thomas,etal,2004: 57 (:
.0خمؽ عور بالحاجة الممحة لكسر أي شعور بالرضا الذاتي اوالً.
.2اتخاذ االجراءات الالزمة مف اجؿ التغيير.
.2ترسيخ التغييرات في ثقافة المنظمة لجعميا مستدامة.
ويمكف لمقادة االستراتيجيوف تعزيز السموؾ االخالقي مف خالؿ عناصر متعددة :نماذج الدور ,نظاـ
المكافآت والتقييـ ,نظاـ االنضباط واالجراءات والسياسات( ) Dess etal,2007:402وينبغي عمى
المنظمة اف تجعؿ الممارسات االخالقية ضمف الجزء المحوري لثقافة المنظمة وىناؾ العديد مف
النشاطات التي يمكف اف يقوـ بيا القادة االستراتيجيوف لتطوير الثقافة التنظيمية المدعومة باألخالؽ وىي
))Hitt etal,2011:367
.0تاسيس وايصاؿ اىداؼ محددة لتوضيح ووصؼ المعايير االخالقية لممنظمة.
.2التحديث المتواصؿ باالعتماد عمى المدخالت مف العامميف في المنظمة ومف حاممي االسيـ االخريف
( مثؿ المستيمكيف والمجيزيف)
.2نشر واعماـ المعايير االخالقية لممنظمة لكؿ حاممي االسيـ.
.2تطوير وتطبيؽ طرائؽ واجراءات التي تستخدـ لتحقيؽ المعايير الخمقية لممنظمة.
.4ايجاد واستخداـ نظاـ لممكافآت الذي يشجع التطبيقات التي تنسجـ مع المعايير.
.1ايجاد بيئة عمؿ يتـ فيو معاممة الجميع باالحتراـ.
71