Adidas BN Toan Van

ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------------------------------
BÁO CÁO HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀN ADIDAS AG
GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn
Lớp: : 42K2.5 – CLC

Thành viên nhóm: 1. Nguyễn Văn Hữu
2. Trần Mai Phước Tài
3. Trần Đình Thắng
4. Lê Nguyễn Xuân Thọ
Đà Nẵng, ngày
15 tháng 12 năm 2019
Quản trị chiến lược
MỤC LỤ
1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY...............................................................................5
2. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY................................................5
2.1. Giai đoạn từ năm 1924 đến năm 1952............................................................5
2.5 Giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2017...........................................................10
2.6. Kết luận lịch sử chiến lược...........................................................................13
a. Niềm tin cốt lõi............................................................................................13
b. Tư tưởng cốt lõi...........................................................................................13
c. Các thành tựu nổi bật...................................................................................15
d. Các năng lực, kĩ năng đặc biệt.....................................................................17
3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.......................................................17
3.1. Giới hạn phạm vi nghiên cứu môi trường.....................................................17
Trang 2
3.2. Phân tích môi trường toàn cầu......................................................................18
3.3. Phân tích ngành và cạnh tranh......................................................................27
3.3.1 Định nghĩa ngành....................................................................................27
3.3.2 Mô tả ngành............................................................................................27
3.3.3 Công cụ xem xét tính hấp dẫn của ngành................................................30
3.3.4 Các nhóm chiến lược..............................................................................44
3.3.5 Mô tả chu kỳ ngành................................................................................46
3.4.6 Kết luận về các cơ hội và đe dọa lên tính sinh lợi trong ngành...............50
3.4.7 Động thái cạnh tranh...............................................................................50
3.4.8 Các nhân tố then chốt dẫn đến thành công..............................................55
3.4.9 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành.............................................59
3.5. Kết luận........................................................................................................61
4. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.......................................................62
4.1. Chiến lược hiện tại........................................................................................62
4.1.1 Chiến lược cấp công ty...........................................................................62
4.1.2 Chiến lược toàn cầu................................................................................72
Trang 3
4.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)...............................................77
4.1.4 Chiến lược cấp chức năng.......................................................................83
4.2. Tổ chức thực hiện.............................................................................................87
4.2.1 Cấu trúc tổ chức của công ty...................................................................87
4.2.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược................................................................93
4.3. Thành tựu chiến lược....................................................................................99
4.3.1 Thành tựu thị trường...............................................................................99
4.3.2 Thành tựu tài chính...............................................................................108
4.4. Kết luận điểm mạnh, điểm yếu...................................................................113
4.5. Phân tích lợi thế cạnh tranh.........................................................................114
4.5.1 Bản chất của lợi thế cạnh tranh.............................................................114
4.5.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh..........................................................128
4.5.3 Năng lực cốt lõi của công ty.................................................................146
4.6. Phân tích sự phù hợp chiến lược.................................................................148
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................152
Trang 4
1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
Adidas AG (tiếng Đức: [adiˌdas] AH -dee- DAHS; được cách điệu thành didɑs từ
năm 1949) là một tập đoàn đa quốc gia, được thành lập và có trụ sở tại Herzogenaurach,
Đức, chuyên thiết kế và sản xuất giày, quần áo và phụ kiện thể thao. Adidas AG là nhà
sản xuất đồ thể thao lớn nhất ở châu Âu và lớn thứ hai trên thế giới, sau Nike. Đây là
công ty cổ phần của Tập đoàn Adidas, bao gồm công ty đồ thể thao Reebok, công ty golf
TaylorMade (bao gồm Ashworth), 8.33% câu lạc bộ bóng đá Đức Bayern Munich và
Runtastic, một công ty công nghệ thể dục của Áo.
Doanh thu của Adidas cho năm 2018 được liệt kê ở mức 21,915 tỷ euro, Adidas sử
dụng hơn 57000 nhân viên đến từ khoảng 100 quốc gia đang làm việc tại trụ sở toàn cầu
của họ, Herzogenaurach, Đức. Sản phẩm đươc tung ra trong suốt năm 2018 chiếm 74%
daonh số thương hiệu, số tiền đầu tư cho nghiên cứu và phát triển lên đến 153 triệu Euro.
Trên 900 triệu đơn vị sản phẩm được sản xuất với 409 triệu đôi giày, 457 triệu trang phục
và 113 triệu phụ kiện thể thao.
2. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
2.1. Giai đoạn từ năm 1924 đến năm 1952
Adidas được thành lập bởi Adolf "Adi" Dassler, người đã sản xuất giày thể thao
trong phòng giặt ủi của mẹ mình ở Herzogenaurach, Đức sau khi trở về từ Thế chiến I
(1918). Vào tháng 7 năm 1924, anh trai Rudolf của ông quyết định gia nhập xưởng, trở
thành Nhà máy giày Dassler Brothers (Gebrüder Dassler Schuhfabrik). Việc cung cấp
điện ở Herzogenaurach là không đáng tin cậy, vì vậy đôi khi anh em phải sử dụng sức
đạp từ một chiếc xe đạp đứng yên để chạy thiết bị của họ. Adi Dassler cũng có mối quan
hệ khắng khít với các vận động viên, ông dành phần lớn thời gian để trò chuyện cùng các
Trang 5
vận động viên để tìm hiểu về những thứ mà họ cần, dành hàng tiếng đồng hồ để xem các
trận đấu mỗi tuần. Triết lí kinh doanh của Adidas là “Only the best for athletes” (dịch là:
tất cả những điều tốt nhất dành cho các vận động viên) cũng chính từ nét tính cách tỉ mỉ
của ông mà hình thành nên. Dassler hỗ trợ phát triển giày chạy bộ mũi nhọn (gai) cho
nhiều sự kiện thể thao. Để nâng cao chất lượng của giày thể thao mũi nhọn, ông đã
chuyển từ một mẫu gai kim loại nặng trước đó sang sử dụng vải và cao su. Năm 1936,
Dassler đã thuyết phục được vận động viên chạy nước rút Jesse Owens của Hoa Kỳ sử
dụng những chiếc giày mũi gai làm bằng tay của mình tại Thế vận hội Mùa hè 1936. Sau
bốn huy chương vàng của Owens, tên và danh tiếng của giày Dassler đã được các vận
động viên thế giới và huấn luyện viên của họ biết đến. Kinh doanh đã thành công và
Dasslers đã bán 200.000 đôi giày mỗi năm trước Thế chiến II.
Hai anh em tan rã vào năm 1947 khi gười anh Rudolf lập nên công ty mới mà ông
gọi là Ruda – cắt nghĩa từ hai tiếng đầu của tên Rudolf Dassler - sau đó đổi tên thành
Puma với mô hình kinh doanh theo hướng lợi nhuận hóa (a more sales-oriented business
model), trong khi Adi Dassler tập trung vào việc phát triển sản phẩm (product-centric).
Adi Dassler đã thành lập một công ty với tên chính thức đăng ký là Adidas AG 18 tháng
8 năm 1949 và làm việc với 47 nhân viên tại thị trấn nhỏ của Herzogenaurach.
Năm 1952, sau Thế vận hội Mùa hè 1952, Adidas đã quyết định mua logo 3 sọc đặc
trưng của mình từ thương hiệu giày thể thao Phần Lan Karhu Sports, với hai chai rượu
Whisky tương đương 1600 euro.
Kết luận: Tiền thân của Adidas bắt đầu từ nhà máy giày Dassler Brothers. Sau 12
năm thành lập tên và danh tiếng của giày Dassler đã được các vận động viên thế giới và
huấn luyện viên của họ biết đến. Kinh doanh đã thành công và Dasslers đã bán 200.000
đôi giày mỗi năm trước Thế chiến II. Năm 1949, nhà máy được đổi tên thành Adidas sau
sự tan rã của hai anh em.

Trang 6
Vào World Cup năm 1954, Adidas đã quyết định tài trợ cho đội tuyển bóng đá Đức
bằng sản phẩm riêng của họ, loại giày bóng đá với trọng lượng nhẹ có đinh vít trong suốt
giải đấu và đã giúp đội tuyển bóng đá Đức tạo ra một chấn động lịch sử với chiến thắng
trước đội tuyển Hungary ở chung kết năm đó, điều này khiến Adidas và Adi Dassler trở
thành cái tên quen thuộc trên các sân bóng ở khắp mọi nơi.
Năm 1964, Adidas bắt đầu sản xuất bộ trang phục thể thao đầu tiên mang tên
FRANZ BECKENBAUER (là tên của huyền thoại bóng đá Đức và cũng là người đại
diện thương hiệu của Adidas lúc bấy giờ). Khi mẫu giày thể thao Franz Beckenbauer tổ
chức lễ ra mắt, nó đã trở thành trang phục đầu tiên cho Adidas và mở ra một cơ hội kinh
doanh hoàn toàn mới cho một công ty mà cho đến nay, họ nổi tiếng với giày. Vào năm
1970, lần đầu tiên Adidas đã đưa ra quả bóng chính thức mang tên TELSTAR, là sản
phẩm tài trợ cho FIFA World Cup ™ 1970. Như cái tên TELSTAR đã nói, quả bóng
được thiết kế để cải thiện khả năng hiển thị trên TV Đen và Trắng. Đó là sự khởi đầu của
một sự hợp tác tuyệt vời, với việc Adidas cung cấp Quả bóng chính thức cho mọi FIFA
World Cup ™ sau đó.
Nhưng đến tận những năm 1970, khi các thương hiệu bắt đầu sử dụng các vật liệu
hiện đại như cao su EVA, các loại giày đó thực sự bắt đầu cho sự cạnh tranh của họ,
Adidas đã công bố một logo mới: the Trefoil (cỏ ba lá) với ý nghĩa tượng trưng cho hiệu
suất, thời gian có thể thay đổi, nhưng chất lượng “the trefoil” sẽ luôn duy trì. Ngày nay,
bộ sưu tập Adidas Originals là viết tắt của phong cách sống và đường phố. Bắt đầu từ
năm 1978, Adidas trở thành công ty chuyên buôn bán đồ thể thao đa dạng, thương hiệu 3-
sọc tiếp tục mở rộng đến ngày càng nhiều môn thể thao trong suốt những năm 1970s,
điều này phản ánh qua các gương mặt thương hiệu của họ như biểu tượng leo núi ngoài
trời là vận động viên Reinhold Messner trong giày Adidas, và vận động viên thể dục
dụng cụ Nadia Comaneci.
Trang 7
Kết luận: Adidas tài trợ các sự kiện thế giới, các vận động viên, các gương mặt
thương hiệu. Trong giai đoạn này Adidas đã bắt đầu và trở thành công ty chuyên buôn
bán đồ thể thao đa dạng. Logo mới được Adidas công bố: the Trefoil (cỏ ba lá).
Ngày 6/9/1978, Ali Dassler qua đời, sự kết thúc của một kỷ nguyên Dassler đã trở
thành sự khởi đầu của một thời đại khác: Vợ của Adi Dassler, Käthe, với sự hỗ trợ từ con
trai Horst, đã tiếp quản.
Năm 1984 đánh dấu cột mốc phát triển của Adidas khi có một sự đổi mới đi trước
thời đại, Adidas đã công bố sản phẩm giày thể thao mới mang tên Adidas Micropacer đã
thích hợp một công nghệ - ngày nay gọi là miCoach - cung cấp số liệu thống kê hiệu suất
cho các vận động viên. Đến năm 1986, khi nhóm nhạc hiphop đến từ Hoa Kì, Run DMC
biểu diễn một buổi hòa nhạc trước 40,000 người hâm mộ để giới thiệu một album mới
phát hành mang tên “my Adidas” (ý nghĩa album là về những người làm việc chăm chỉ
trong các khu phố nghèo và về sự yêu thích thuần túy với giày thể thao của họ), ban nhạc
đã giơ đôi giày 3 sọc trong chính buổi hòa nhạc đó. Bài hát đã trở nên nổi tiếng, Run
DMC và Adidas trở thành đối tác bất ngờ và độc đáo. Sự hợp nhất của nghệ thuật và thể
thao này không chỉ tạo ra xu hướng thời trang đường phố vĩnh cửu mà còn đánh dấu sự ra
đời của các chương trình khuyến mãi phi thể thao trong ngành hàng thể thao.
Adidas lâm vào tình trạng khó khăn vào năm 1987 khi mà CEO của họ là Horst
Dassler (con trai của Adi Dassler) đột ngột qua đời, sau sự ra đi của mẹ ông là bà Kathe.
Năm 1989, Adidas trở thành một tập đoàn chứng khoán và đã được mua vào năm 1989
bởi nhà công nghiệp Pháp Bernard Tapie, cho ₣ 1,6 tỷ (nay là 243.900.000 €), đây là
khoản tiền vay mượn của ông. Tapie đã quyết định chuyển sản xuất ra nước ngoài đến
châu Á. Đến năm 1992, Tapie bắt buộc ngân hàng Crédit Lyonnais bán Adidas, và sau đó
ngân hàng đã chuyển đổi khoản nợ còn nợ thành vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp, điều
này là bất thường theo thông lệ ngân hàng Pháp phổ biến. Ngân hàng nhà nước đã cố
Trang 8
gắng đưa Tapie thoát khỏi những khó khăn tài chính nghiêm trọng như một lợi ích cá
nhân cho Tapie, theo báo cáo, bởi vì Tapie là Bộ trưởng Bộ Các vấn đề đô thị (ministre
de la Ville) trong chính phủ Pháp vào thời điểm đó.
Kết luận: Sau khi Ali Dassler qua đời, Vợ của Adi Dassler, Käthe, với sự hỗ trợ từ
con trai Horst, đã tiếp quản. Adidas đã tích hợp công nghệ vào những đôi giày của mình
và kết hợp giữa nghệ thuật và thể thao.
Sau khi Horst Dassler qua đời, kết thúc kỉ nguyên nhà Dassler, Adidas trở thành
một tập đoàn chứng khoán và đã được mua vào năm 1989 bởi nhà công nghiệp Pháp
Bernard Tapie, quyết định chuyển sản xuất ra nước ngoài đến châu Á.
Năm 1994, Robert Louis-Dreyfus trở thành CEO mới của Adidas; cùng với đối tác
Christian Tourres, ông đã chuyển đổi Adidas thành một công ty định hướng tiếp thị và
đưa Adidas trở lại con đường phát triển. Vào năm 1995, sáu năm sau khi trở thành một
tập đoàn, adidas đã ra mắt công chúng và khẩu hiệu tiếp thị mới của nó không thể tóm tắt
tốt hơn: “We knew then, we know now”. Trong khi công ty vẫn đang đối phó với những
thách thức tài chính, nhóm nghiên cứu thị trường vẫn tiếp tục tập trung về triết lí kinh
doanh của Adidas, triết lý mà nó vẫn vốn nổi tiếng trong nhiều năm: “Only the best for
athlete” (dịch là: tất cả những điều tốt nhất dành cho các vận động viên). Trong những
năm này, Adidas công bố một số sản phẩm nổi tiếng của mình như chiến dịch Streetball
(1992) và giày bóng đá Predator (1994), Adidas cũng kết hợp với Tập đoàn Thanh niên
FIFA, Làng trẻ em SOS trở thành người thụ hưởng chính vào năm 1994. Năm 1997,
Adidas AG mua lại Tập đoàn Salomon chuyên may mặc đồ trượt tuyết và tên công ty
chính thức được đổi thành Adidas-Salomon AG. Adidas cũng đã mua lại công ty
Taylormade Golf và Maxfli, giúp họ tiếp tục cạnh tranh với Nike Golf. Năm 1998,
Adidas quyết định mở rộng thị phần bằng cách mua lại một căn cứ quân sự cũ của Hoa
Kỳ thành trụ sở mới, quyết định nhằm đánh dấu tín hiệu khởi đầu mong muốn xây dựng
Trang 9
"Thế giới thể thao"; với việc di chuyển chính thức một năm sau đó thì khuôn viên liên tục
được đổi mới, mở rộng và hiện đại hóa trong những năm tiếp theo. Sứ mệnh công ty
trong năm này là ‘to become the best sports brand in the world’ (tạm dịch: “trở thành
thương hiệu thể thao tốt nhất thế giới”)
Kết luận: Giai đoạn đánh dấu sự phục hồi mạnh mẽ của công ty, trở thành công ty
toàn cầu.
2.5 Giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2017
Sứ mệnh công ty năm trong năm 2001 đến 2012: ‘Striving to be the global leader in
the sporting goods industry’ (tạm dịch: Phấn đấu trở thành người dẫn đầu toàn cầu trong
ngành hàng thể thao)
Ngoài việc cung cấp hiệu suất thể thao, adidas là công ty đầu tiên trong ngành giới
thiệu một phân khúc lối sống mới, tập trung vào trang phục đường phố lấy cảm hứng từ
thể thao. Trong những năm đó, quan hệ đối tác mới với Yohji Yamamoto (2002) và Stella
McCartney (2004) đã ra đời cùng với các nhãn hiệu khác như Y-3 (2003) và Porsche
Design Sport (2007). Năm 2001, Herbert Hainer trở thành CEO mới của Adidas-Salomon
AG và cùng với ông, công ty tập trung vào mục tiêu cải tiến. Trong thời điểm đó, Adidas
– Salomon tiếp tục cho ra những sản phẩm chất lượng như hai loại giày ClimaCool
(2002) và Adizero (2004). Adidas thực hiện chiến dịch tiếp thị gắn liền với khẩu hiệu nổi
tiếng của mình đó là “Impossible is nothing” vào năm 2004 (dịch là: Không gì là không
thể). Adidas cho phép các vận động viên lớn nhất của mình bao gồm David Beckham,
Haile Gebrselassie và Muhammad và Laila Ali đối mặt với nỗi sợ hãi, thất bại và thách
thức của họ để chứng minh rằng, thực sự, không có gì là không thể. Vào tháng 9 năm
2004, nhà thiết kế thời trang hàng đầu nước Anh Stella McCartney đã ký hợp đồng với
Adidas, thiết lập mối quan hệ đối tác lâu dài với tập đoàn.
Trang 10
Ngày 3 tháng 5 năm 2005, Adidas tuyên bố rằng họ đã bán công ty đối tác của họ là
Salomon Group với giá 485 triệu Euro cho Amer Sports của Phần Lan. Vào tháng 8 năm
2005, Adidas tuyên bố ý định mua Reebok với giá 3,8 tỷ đô la bao gồm các thương hiệu
Rockport và Reebok-CCM Hockey. Việc tiếp quản này đã được hoàn thành với sự hợp
tác vào tháng 1 năm 2006 và có nghĩa là công ty sẽ có doanh số kinh doanh gần hơn với
Nike ở Bắc Mỹ. Việc mua lại Reebok cũng sẽ cho phép Adidas cạnh tranh với Nike trên
toàn thế giới với tư cách là nhà sản xuất giày thể thao số hai trên thế giới. Trong năm
2005, Adidas đã giới thiệu Adidas 1, mẫu giày đầu tiên trên thế giới được sản xuất sử
dụng bộ vi xử lý. Được mệnh danh "Chiếc giày thông minh đầu tiên của thế giới", nó có
bộ vi xử lý có khả năng thực hiện 5 triệu phép tính mỗi giây, tự động điều chỉnh mức độ
đệm của giày phù hợp với môi trường của nó. Ngoài ra, Adidas đã công bố một hợp đồng
11 năm để trở thành nhà cung cấp quần áo NBA chính thức. Công ty đã sản xuất áo và
các sản phẩm áo đấu NBA, NBDL, và WNBA cũng như các phiên bản màu của đội bóng
rổ "Superstar". Thỏa thuận này (trị giá hơn 400 triệu USD) đã tiếp quản thỏa thuận
Reebok trước đó đã được thực hiện vào năm 2001 trong 10 năm. Như vậy, Adidas có trụ
sở công ty toàn cầu tại Đức và nhiều địa điểm kinh doanh khác trên thế giới như Portland
OR, Hồng Kông, Toronto, Đài Loan, Anh, Nhật Bản, Úc và Tây Ban Nha. Đặc biệt hơn
vào đúng thời điểm FIFA World Cup ™ 2006 ở Đức, Adidas tung ra một sản phẩm giày
đá bóng hoàn toàn mới tên là giày bóng đá F50 để thành nhà tài trợ thành công nhất ở
giải FIFA World Cup 2006. Các liên đoàn quốc gia như Đức, Argentina, Pháp, Tây Ban
Nha, Đan Mạch, đương kim vô địch châu Âu Hy Lạp, Nhật Bản, Nam Phi là những đối
tác của Adidas vào thời điểm này. Đối với Adidas, FIFA World Cup ™ 2006 đã chứng tỏ
là một thành công thương mại lớn với doanh thu bóng đá kỷ lục hơn 1.2 tỷ euro, tăng hơn
30% so với năm 2005 và bằng cách đạt được doanh số bóng đá kỷ lục, Adidas đã thành
công trong việc tiến tới vị trí dẫn đầu thị trường bóng đá toàn cầu. Vào tháng 11 năm
2011, Adidas tuyên bố sẽ mua thương hiệu hiệu suất thể thao ngoài trời Five Ten thông
qua hợp đồng mua cổ phần, tổng giá mua là 25 triệu đô la tiền mặt. Đến năm 2013,
Adidas tiếp tục không ngừng đổi mới sản phẩm, giới thiệu giày chạy bộ mới mang tên
Energy Boost có chất liệu đệm hoàn toàn mới được tạo ra với sự hợp tác của công ty hóa
Trang 11
chất BASF của Đức, vật liệu này kết hợp các lợi ích mâu thuẫn trước đây của đệm mềm
và phản ứng nhanh cho trải nghiệm chạy không giống bất kỳ loại nào khác. Vào tháng 1
năm 2015, Adidas đã ra mắt ứng dụng di động đặt chỗ đầu tiên của ngành công nghiệp
giày dép. Ứng dụng Adidas Confirmed cho phép người tiêu dùng truy cập và bảo lưu
giày thể thao phiên bản giới hạn của thương hiệu bằng cách sử dụng công nghệ theo dõi
mục tiêu theo khu vực địa lý.
Speed: Trở thành công ty thể thao đầu tiên trong việc nhanh chóng đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng, nhanh chóng trong việc ra quyết định nội bộ.
Cities: Sáu thành phố chính trong đó tăng trưởng thị phần, thị phần và xu hướng
được xác định: New York, Los Angeles, Thượng Hải, Tokyo, London và Paris.
Open Source: Là công ty thể thao đầu tiên mời các vận động viên, người tiêu dùng
và đối tác tham gia vào các thương hiệu.
Vào tháng 8 năm 2015, Adidas đã mua lại công ty công nghệ thể dục Runtastic với
giá xấp xỉ 240 triệu đô la. Sau 15 năm, Herbert Hainer đã chuyển quyền lãnh đạo CEO
cho Kasper Rorsted vào tháng 10 năm 2016. Khi ngành công nghiệp thời trang và thể
thao tiếp tục cách mạng hóa việc kết hợp sức khỏe và thể dục thành một khái niệm lối
sống, Rorsted bắt đầu hướng công ty đến những thành công mới trong kỷ nguyên số, dựa
trên chiến lược đã được thiết lập trước đó, ‘Creating The New’. Đến năm 2017, với việc
thoái vốn của thương hiệu khúc côn cầu CCM và các nhãn hiệu golf TaylorMade, Adams
Golf và Ashworth, công ty tiếp tục tập trung vào chiến lược của mình ‘Creating The
New’ cũng như tập trung vào các năng lực cốt lõi của nó trong giày dép và may mặc và
các thương hiệu lớn Adidas và Reebok. Nike là công ty tiên phong trong việc theo dõi thể
dục, hợp tác với Apple Inc trong chương trình chạy Nike + cho iPod và iPhone và ra mắt
FuelBand vào năm 2012. Adidas đã mất thị phần hàng hóa thể thao cho đối thủ lớn hơn ở
Mỹ vào năm 2014. Trong năm 2014, Under Armor Inc (UA.N) phát triển nhanh, đã vượt
qua Adidas trở thành nhà sản xuất đồ thể thao lớn thứ hai tại Hoa Kỳ, đầu năm 2015 đã
Trang 12
mua ứng dụng tập thể dục và ăn kiêng MyFitnessPal với giá $ 475 triệu và mạng lưới thể
dục xã hội Endomondo với giá 85 triệu đô la.
Kết luận: Trong những năm này, Adidas liên tục thực hiện các hành động chiến
lược là tái cấu trúc và mua lại nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình. Trong
giai đoạn này Adidas đặt quan hệ với nhiều công ty đối tác, Adidas đã giới thiệu nhiều
sản phẩm cải tiến mang tính đột phá mới trong đó có mẫu giày đầu tiên trên thế giới được
sản xuất sử dụng bộ vi xử lý.
2.6. Kết luận lịch sử chiến lược
a. Niềm tin cốt lõi
“Through sport, we have the power to change lives”
Tạm dịch: “Thông qua thể thao, chúng ta có sức mạnh để thay đổi cuộc sống”
b. Tư tưởng cốt lõi
Các giá trị: “Performance, Integrity, Diversity, Innovation”
- Performance. In everything it does, Adidas emphasizes on the need for all

stakeholders to maintain the ultimate rate of performance. The company acknowledges
the competitiveness of the sportswear, boots and accessories market, and therefore, only
the best players can thrive there.
- Integrity is one of the core values of the Adidas Group. We expect our employees
to act with fairness and responsibility and to comply with relevant laws and regulations
while carrying out their tasks. Our Fair Play Code of Conduct provides guidance on how
our employees should put these principles into action. We review it periodically to check
Trang 13
whether revisions are needed because of changes in the law or regulations, or changes in
our business
Diversity is part of the adidas Group DNA. we aim to provide an environment in

which people with fresh and diverse perspectives have every possibility they need to
make a difference. But diversity can only be a powerful driver for innovation and
engagement if it is embedded in an open and inclusive company culture. chúng tôi mong
muốn cung cấp một môi trường trong đó những người có quan điểm mới mẻ và đa dạng
có mọi khả năng họ cần để tạo nên sự khác biệt. Nhưng sự đa dạng chỉ có thể là động lực
mạnh mẽ cho sự đổi mới và sự tham gia nếu nó được lắp ráp vào văn hóa công ty mở và
toàn diện
The guiding principle of Adi Dassler, the founder of adidas, is simple: to make
athletes better. That is why, at adidas, innovation is at the core of all our products. The
choice of materials and how they are manufactured are the two main ways by which our
innovation teams can influence the environmental footprint of our products.
Tạm dịch: “Hiệu suất, Chính trực, Đa dạng và Cải tiến”
- Hiệu suất. Trong tất cả mọi thứ nó làm, Adidas nhấn mạnh vào sự cần thiết của tất
cả các bên liên quan để duy trì tỷ lệ hiệu suất cuối cùng. Công ty thừa nhận khả năng
cạnh tranh của thị trường đồ thể thao, giày và phụ kiện, và do đó, chỉ những người chơi
giỏi nhất mới có thể phát triển mạnh ở đó.
- Chính trực là một trong những giá trị cốt lõi của Tập đoàn Adidas. Chúng tôi hy
vọng nhân viên của mình hành động với sự công bằng và trách nhiệm và tuân thủ luật
pháp và quy định có liên quan trong khi thực hiện các nhiệm vụ của họ. Quy tắc ứng xử
Fair Play của chúng tôi cung cấp hướng dẫn về cách nhân viên của chúng tôi nên áp dụng
các nguyên tắc này. Chúng tôi xem xét định kỳ để kiểm tra xem có cần sửa đổi hay không
Trang 14
vì những thay đổi trong luật hoặc quy định hoặc thay đổi trong hoạt động kinh doanh của
chúng tôi.
- Đa dạng là một phần của DNA tập đoàn Adidas. Chúng tôi mong muốn cung cấp
một môi trường trong đó những người có quan điểm mới mẻ và đa dạng có mọi khả năng
họ cần để tạo nên sự khác biệt. Nhưng sự đa dạng chỉ có thể là động lực mạnh mẽ cho sự
đổi mới và sự tham gia nếu nó được nhúng vào văn hóa công ty mở và toàn diện.
- Nguyên tắc chỉ đạo của Adi Dassler, người sáng lập adidas, rất đơn giản: làm cho
vận động viên tốt hơn. Đó là lý do tại sao, tại adidas, sự đổi mới là cốt lõi của tất cả các
sản phẩm của chúng tôi. Sự lựa chọn vật liệu và cách chúng được sản xuất là hai cách
chính mà các nhóm đổi mới của chúng tôi có thể ảnh hưởng đến dấu chân môi trường của
các sản phẩm của chúng tôi.
Nhận diện giá trị cốt lõi:
Mặc dù trong các bản báo cáo thường niên của công ty không công bố về giá trị cốt
lõi của họ, nhưng chúng tôi nhận định rằng ‘Cải tiến’ là giá trị cốt lõi của công ty, không
thay đổi qua năm tháng bởi vì trong suốt lịch sử chiến lược của công ty, Adidas luôn là
công ty tiên phong trong việc cải tiến sản phẩm và các trải qua các nhiệm kì CEO, mục
tiêu cải tiến là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược của Adidas. Giá trị cốt lõi của Adidas
cũng sẽ được nổi bật qua các nội dung phân tích ở phần sau.
c. Các thành tựu nổi bật
Năm 1936, Adidas đã chuyển từ một mẫu gai kim loại nặng trước đó sang sử dụng
vải và cao su. 200.000 đôi giày được bán mỗi năm trước Thế chiến II.
Năm 1964, Adidas bắt đầu sản xuất bộ trang phục thể thao đầu tiên mang tên
FRANZ BECKENBAUER.
Trang 15
Vào năm 1970, lần đầu tiên Adidas đã đưa ra quả bóng chính thức mang tên
TELSTAR, là sản phẩm tài trợ cho FIFA World Cup ™ 1970.
Năm 1984 đánh dấu cột mốc phát triển của Adidas khi có một sự đổi mới đi trước
thời đại, Adidas đã công bố sản phẩm giày thể thao mới mang tên Adidas Micropacer đã
thích hợp một công nghệ - ngày nay gọi là miCoach - cung cấp số liệu thống kê hiệu suất
cho các vận động viên.
Năm 1989 Adidas quyết định chuyển sản xuất ra nước ngoài đến châu Á.
Năm 1994 chuyển đổi Adidas thành một công ty định hướng tiếp thị và đưa Adidas
trở lại con đường phát triển.
Năm 1997, Adidas AG mua lại Tập đoàn Salomon chuyên may mặc đồ trượt tuyết
và tên công ty chính thức được đổi thành Adidas-Salomon AG. Adidas cũng đã mua lại
công ty Taylormade Golf và Maxfli, giúp họ tiếp tục cạnh tranh với Nike Golf. Năm
1998, Adidas quyết định mở rộng thị phần bằng cách mua lại một căn cứ quân sự cũ của
Hoa Kỳ thành trụ sở mới, quyết định nhằm đánh dấu tín hiệu khởi đầu mong muốn xây
dựng "Thế giới thể thao"
Adidas thực hiện chiến dịch tiếp thị gắn liền với khẩu hiệu nổi tiếng của mình đó là
“Impossible is nothing” vào năm 2004.
Vào tháng 8 năm 2005, Adidas tuyên bố ý định mua Reebok với giá 3,8 tỷ đô la bao
gồm các thương hiệu Rockport và Reebok-CCM Hockey.
Trong năm 2005, Adidas đã giới thiệu Adidas 1, mẫu giày đầu tiên trên thế giới
được sản xuất sử dụng bộ vi xử lý.
Trang 16
Ở sự kiện FIFA World Cup ™ 2006 ở Đức, Adidas tung ra một sản phẩm giày đá
bóng hoàn toàn mới tên là giày bóng đá F50 để thành nhà tài trợ thành công nhất ở giải
FIFA World Cup 2006.
Vào tháng 11 năm 2011, Adidas mua thương hiệu hiệu suất thể thao ngoài trời Five
Ten thông qua hợp đồng mua cổ phần.
Năm 2013, Adidas giới thiệu giày chạy bộ mới mang tên Energy Boost có chất liệu
đệm hoàn toàn mới được tạo ra với sự hợp tác của công ty hóa chất BASF của Đức, vật
liệu này kết hợp các lợi ích mâu thuẫn trước đây của đệm mềm và phản ứng nhanh cho
trải nghiệm chạy không giống bất kỳ loại nào khác. Vào tháng 1 năm 2015, Adidas đã ra
mắt ứng dụng di động đặt chỗ đầu tiên của ngành công nghiệp giày dép. Ứng dụng
Adidas Confirmed cho phép người tiêu dùng truy cập và bảo lưu giày thể thao phiên bản
giới hạn của thương hiệu bằng cách sử dụng công nghệ theo dõi mục tiêu theo khu vực
địa lý.
d. Các năng lực, kĩ năng đặc biệt
- Adidas có kinh nghiệm thương lượng trong việc mua lại để tăng vị thế của công ty
- Adidas luôn dẫn đầu về công nghệ trong việc phát triển các sản phẩm.
3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.1. Giới hạn phạm vi nghiên cứu môi trường
Sứ mệnh của công ty từ năm 2014 đến nay “to be the best sports company in the
world” (tạm dịch: trở thành công ty thể thao tốt nhất trên thế giới”)
Nhóm chúng tôi nghiên cứu những thay đổi môi trường có ảnh hưởng đến ngành
công nghiệp hàng thể thao và môi trường toàn cầu là phạm vi mà nhóm tập trung nghiên
Trang 17
cứu. Bởi vì, Adidas AG (trụ sở của công ty tại Đức) là công ty hướng đến thị trường toàn
cầu, hơn 70% doanh thu của công ty đến các khu vực toàn cầu như: Bắc Mỹ (21%), Châu
Âu (27%), Châu Đại dương và Châu Á (33%) (theo báo cáo tài chính của công ty năm
2018). Chính vì vậy, nhóm chúng tôi giới hạn phạm vi nghiên cứu là khu vực toàn cầu.
Chúng tôi nghiên cứu những thay đổi môi trường từ lúc bản sứ mệnh gần nhất được
tuyên bố đến nay, tức là từ 2014 đến 2018.
3.2. Phân tích môi trường toàn cầu
3.2.1. Yếu tố văn hóa – xã hội
Thị trường hàng thể thao có thể đạt đến mức tăng
trưởng được hỗ trợ bởi một số yếu tố nhân khẩu học:
1. Sự gia tăng dân số: với tổng dân số toàn cầu dự kiến
sẽ tăng từ 6,5 tỷ vào năm 2008 lên 9,5 tỷ vào năm 2050
(tính đến năm 2018 là 7,5 tỷ). Sự gia tăng chủ yếu tâm
là ở các khu vực mới nổi, nơi tất cả các thương hiệu
lớn đều có mặt và có vị trí tốt. Lượng người khổng lồ
có mặt tại các thị trường này cho phép các công ty đầu
tư lớn vào thị trường cũng như là truyền thông và tận
dụng khoản đầu tư này trong thời gian ngắn.
2. Tỉ lệ béo phì tăng: đấu tranh chống béo phì là trọng tâm chính của các chính phủ ở
các nền kinh tế mới nổi, với các chiến dịch truyền thông lớn để buộc mọi người tập
trung hơn vào chế độ ăn uống và lối sống rèn luyện thân thể. Hoa Kỳ và Trung Quốc
đại diện cho hai lĩnh vực thú vị nhất với tình trạng béo phì và tiểu đường đang gia
tăng không chỉ ở người lớn mà đặc biệt là ở trẻ em và thanh thiếu niên.
Trang 18
Phần trăm dân số của Hoa Kì có chỉ số khối cơ thể (BMI) lớn hơn 25% năm 2010
Tỉ lệ béo phì ở trẻ em từ 5-17 tuổi ở các khu vực trên thế giới, trong đó 1/3 trẻ em của
Hoa Kỳ bị thừa cân.
3. Tăng xu hướng cho một quy tắc thời trang ít trang trọng hơn: kinh doanh
phong cách sống nằm trong danh sách 20% doanh thu cho các công ty hàng thể thao
lớn. Các thói quen mới về quy tắc ăn mặc cũng hỗ trợ cho việc kinh doanh thể dục, vì
nó cho phép mọi người tối đa hóa giờ nghỉ trưa của họ với việc thay đổi trang phục
Trang 19
nhanh chóng và thoải mái hơn, đặc biệt là sau 30/40 phút tập luyện trong phòng tập
thể dục. Theo Morgan Stanley: “Việc gia tăng tập luyện thể thao sẽ đồng thời làm
tăng sức tiêu thụ của các mặt hàng thể thao”. Từ góc độ danh mục, giày thể thao tiếp
tục là động lực tăng trưởng mạnh mẽ cho ngành công nghiệp trong năm 2018, được
hỗ trợ bởi nhu cầu cao liên tục cho các phong cách chạy khác nhau.
Hơn nữa, xu hướng xã hội bao gồm tập thể dục xã hội vẫn là chất xúc tác mạnh
mẽ, tác động đáng kể đến ngành công nghiệp thể thao nói chung. Hầu hết các thị trường
khác được mở rộng, được thúc đẩy bởi các xu hướng toàn cầu như tăng cường thâm nhập
trang phục thể thao, tăng tỷ lệ tham gia thể thao và tăng nhận thức về sức khỏe. Tính đến
năm 2017, có đến 59.055 câu lạc bộ thể dục thể hình ở Châu Âu, tăng lên 10.000 câu lạc
bộ kể từ năm 2014. Ở Châu Mỹ La Tinh, tại Brazil, 34.509 câu lạc bộ thể dục và sức
khỏe đã hoạt động vào năm 2017. Năm 2017, khoảng 66.48 triệu người tham gia vào việc
rèn luyện sức khỏe / thể hình ở Bắc Mỹ.
Năm 2014- 2018,

ngành hàng thể thao toàn cầu phát triển, được hỗ trợ bởi chi tiêu tiêu dùng tăng ở cả thị
trường phát triển. Ngoài ra, ngành công nghiệp được hưởng lợi từ các sự kiện thể thao
Trang 20
lớn, như FIFA World Cup 2014 và Thế vận hội Olympic 2016 do Brazil tổ chức cũng
như UEFA EURO 2016, được tổ chức tại Pháp.
Năm 2018, doanh thu từ giày dép của Adidas là 12,8 tỷ đô la Mỹ. Mặc dù vẫn đứng
sau Nike trên thị trường toàn cầu, nhưng phân khúc giày adidas đang tăng trưởng đều
đặn, với 403 triệu đôi giày được sản xuất trong năm 2017, con số cao nhất cho đến nay.
Tây Âu tiếp tục là thị trường mà adidas tạo ra phần lớn nhất trong doanh thu của nó.
Trong năm 2017, 29 % doanh thu ròng của công ty đến từ Tây Âu. Bắc Mỹ là thị trường
lớn thứ hai của công ty, với 21% thị phần ròng của adidas. Mặc dù vẫn đứng sau Nike
trên thị trường toàn cầu, nhưng phân khúc giày adidas đang tăng trưởng đều đặn, với hơn
400 triệu đôi giày được sản xuất trong năm 2018, con số cao nhất cho đến nay. Tây Âu
tiếp tục là thị trường mà adidas tạo ra phần lớn nhất trong doanh thu của nó. Trong năm
2018, 29 phần trăm doanh thu ròng của công ty đến từ Tây Âu. Bắc Mỹ là thị trường lớn
thứ hai của công ty, với 21% thị phần ròng của Adidas.
3.2.2. Yếu tố công nghệ
Thị trường giày thể thao và Adidas có thể nắm bắt được cơ hội tăng trưởng cao từ
các yếu tố
1/ Sự phát triển của công nghệ in: Kể từ những năm 1980; công nghệ in 3D đã trở
thành một công cụ có giá trị cho các kĩ sư và kiến trúc bằng cách tạo từng bộ phận từng
lớp một từ dữ liệu CAD, công nghệ cho phép các kỹ sư và nhà thiết kế lặp lại nhanh
chóng các nguyên mẫu trong một phần nhỏ thời gian cần thiết bằng phương pháp sản
xuất truyền thống và cho phép tạo ra các sản phẩm có cấu trúc phức tạp rong lịch sử, sản
xuất phụ gia đã bị giới hạn trong không gian R & D do chi phí cho mỗi đơn vị ctao,
nhưng những tiến bộ gần đây đã làm cho công nghệ trở nên khả thi cho các ứng dụng sản
xuất hàng loạt. Các công ty như Adidas hiện đang chuyển sang in 3D để sản xuất các sản
phẩm thế hệ tiếp theo của họ, mở các khả năng thiết kế mà trước đây không có sẵn với
sản xuất truyền thống. Khi Adidas khảo sát bối cảnh sản xuất đang thay đổi, họ cần phải
Trang 21
chu đáo trong cách họ triển khai công nghệ mới này vào các sản phẩm của mình để duy
trì lợi thế cạnh tranh. Hiện tại doanh thu in giày dép 3D chiếm khoảng 0,3% doanh thu thị
trường giày dép toàn cầu, theo phân tích của SmarTech. Con số này được thiết lập để
tăng lên 1,5% tổng doanh thu giày dép toàn cầu vào năm 2029.
Trong thế giới quần áo thể thao cạnh tranh cao của Adidas, các công ty luôn nỗ lực
tìm cách cải thiện hiệu suất của các sản phẩm của họ. Để tạo điều kiện cho sự đổi mới
nhanh chóng, chu trình phát triển sản phẩm là liên tục và liên quan đến nhiều lần lặp.
Như Tony Bignell, giám đốc thể loại giày dép của Nike đã lưu ý: Từ quy trình này rất
năng động, trôi chảy và phát triển. Không có gì dừng lại; chúng tôi chỉ tiếp tục học hỏi và
đổi mới nhận thức. Các kỹ thuật tạo mẫu nhanh như sản xuất phụ gia đóng vai trò quan
trọng trong quá trình phát triển sản phẩm của Adidas. Các nhà thiết kế có thể nhanh
chóng tạo nguyên mẫu, thử nghiệm và tinh chỉnh các thiết kế mà không cần chi phí cao
và thời gian thực hiện liên quan đến các hoạt động sản xuất đầy đủ. Nếu không có khả
năng tạo mẫu nhanh mà in 3D liên kết với đội ngũ thiết kế sản phẩm của Adidas, họ sẽ
nhanh chóng bị tụt hậu so với các đối thủ.
2/ Sự phát triển của kênh thương mại điện tử: Kênh thương mại điện tử tiếp tục
chứng kiến sự mở rộng nhanh chóng, khi các nhà bán lẻ tận dụng nhiều cơ hội thương
mại trên các công nghệ di động và phương tiện truyền thông xã hội. Trong năm 2018, 1,8
tỷ người mua sắm kỹ thuật số đã mua hàng hóa trực tuyến lên tới 2,8 nghìn tỷ đô la Mỹ
doanh số bán lẻ điện tử toàn cầu. Người ta dự đoán rằng 17,5% sẽ là thị phần thương mại
điện tử trong tổng doanh số bán lẻ toàn cầu vào năm 2021. (Nguồn: Statista). Ngành công
nghiệp hàng thể thao là một ngành công nghiệp tỷ đô và nó là ngành phát triển nhanh thứ
hai trên toàn thế giới. Doanh số ngành hàng thể thao bao gồm các sản phẩm như giày thể
thao, hàng hóa thể thao được cấp phép, trang phục thể thao , thiết bị tập thể dục,... lên tới
47 tỷ đô la Mỹ mỗi năm tại Hoa Kỳ. Với việc thể thao bị đóng đinh sâu vào văn hóa của
nhiều quốc gia, ngành công nghiệp hàng thể thao dự kiến sẽ phát triển với tốc độ rất
nhanh trong những năm tới.
Trang 22
Giám đốc điều hành Adidas Kasper Rorsted tuyên bố rằng tương lai thương hiệu đồ
thể thao là tương lai kỹ thuật số. Trên thực tế, đó không chỉ là tương lai của nó mà là thực
tế ngày nay. Hoạt động kinh doanh thương mại điện tử toàn cầu hiện đang là kênh phát
triển nhanh nhất, với doanh số tăng 36% trong năm tài chính 2018. Quan sát thấy rất
nhiều công ty đang vật lộn trong quá trình chuyển đổi từ gạch đá sang mô hình lai nhiều
hơn, thì Adidas dường như cũng phải chịu những thách thức tương tự. Việc chuyển đổi
kỹ thuật số đang diễn ra đã giúp hãng đạt được mức tăng trưởng doanh số trung bình 8%
trong năm ngoái, đồng thời tăng 14% lợi nhuận hoạt động. Các kế hoạch kỹ thuật số của
adidas rất tham vọng, với mục đích thực hiện quy trình từ đầu đến cuối từ sáng tạo sản
phẩm đến bán hàng hoàn toàn bằng kỹ thuật số - một điều gì đó đã sẵn sàng để đạt được
với việc triển khai Salesforce Marketing, Commerce và Dịch vụ công nghệ đám mây.
Như báo cáo thường niên năm 2018 của công ty đã ghi nhận: Chuyển đổi kỹ thuật
số đang thay đổi căn bản cách cư xử của người tiêu dùng và cách chúng ta làm việc.
Công nghệ đã cho phép chúng tôi tăng tốc xây dựng mối quan hệ trực tiếp với người tiêu
dùng. Cải thiện khả năng kỹ thuật số dọc theo toàn bộ chuỗi giá trị cho phép Adidas
không chỉ tương tác với người tiêu dùng mà còn trở nên nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả
hơn trong mọi bộ phận của tổ chức.
3.2.3. Yếu tố môi trường tự nhiên
Trong năm 2014, Bắc Thái Bình Dương được phát hiện có chứa nhiều nhựa nhất,
có khoảng 2 nghìn tỷ mảnh nhựa trên bề mặt. Số lượng này bao gồm các mảnh vụn nhựa
từ các vi hạt nhỏ có kích thước khoảng 0,33 mm đến các mảnh có kích thước lớn hơn 20
cm. Người ta ước tính rằng khoảng 92 phần trăm chất dẻo trong các đại dương là
microplastic (hạt nhựa siêu vi), trong khoảng từ 0,33 đến 4,75 mm. Cuối năm 2014, ước
tính rằng có hơn 5,25 nghìn tỷ mảnh nhựa hiện đang trôi nổi trên các đại dương thế giới
với tổng trọng lượng khoảng 268.000 tấn. Tính đến thời điểm 2018, khoảng 28%
Trang 23
microplastic của đại dương có nguồn gốc từ lốp xe hơi. Người ta ước tính rằng
microplastic chiếm 94 phần trăm của tổng số rác thải đại dương của Thái Bình Dương.
Số lượng mảnh nhựa được tìm thấy trên bề mặt đại dương trên toàn thế giới vào
năm 2014.
Rác thải nhựa gây phát sinh tổn thất trong việc dọn dẹp các bãi biển du lịch và
luồng hàng hải. Mỗi năm ở Hà Lan và Bỉ phải chi ra 13,65 triệu USD cho công tác dọn
dẹp bãi biển, trong khi đó ở Anh con số này vào khoảng 23,62 triệu USD (tăng 38%
trong mười năm qua). Tuy nhiên, chúng tội nhận định rằng yếu tố này là một cơ hội với
công ty bởi vì nó phù hợp với chiến lược bền vững của Adidas. Chiến dịch bền vững
nhắm tới sản phẩm của Adidas bao gồm tiết kiệm nguồn nước, cải tiến quá trình và
nguyên liệu, và tiết kiệm năng lượng. Chiến dịch bắt đầu bằng Giảm việc sử dụng nhựa
Trang 24
nguyên chất với việc: (a) Loại bỏ túi nhựa trong các cửa hàng của adidas (b) Mở rộng
chuỗi cung ứng với đối tác của adidas là Parley for the Oceans. Báo cáo môi trường của
Adidas cho biết, hãng đã bán được 1 triệu đôi Parley vào năm 2017, hơn 5 triệu đôi vào
năm 2018 và sự hợp tác đã ngăn 2.810 tấn nhựa tiếp cận với các đại dương. Adidas sử
dụng Ocean Plastic để tạo thành phần trên của giày và quần áo.
3.2.4. Yếu tố chính trị
Sáu thành phố lớn nhất mà Adidas hiện đang nhắm đến đầu tư mạnh vào (Adidas
Group 2015) là- Los Angeles, New York, London, Paris, Thượng Hải và Tokyo có môi
trường chính trị ổn định. Đức, quốc gia xuất xứ của Adidas cũng có một chính phủ ổn
định và thúc đẩy giảm thuế cho các tổ chức và đầu tư vào cơ sở hạ tầng. Một tỷ lệ rất lớn
giày dép Adidas đang được sản xuất tại Trung Quốc khiến nó trở thành quốc gia tìm
nguồn cung lớn nhất. Các vấn đề như bạo loạn và môi trường chính trị không ổn định là
vấn đề quan tâm của Adidas. Chính phủ Đức gặp rủi ro với Chính phủ Trung Quốc và
ngành công nghiệp Đức đã quyết định trở nên quyết đoán hơn và có tiếng nói chính trị
hơn, điển hình là bằng cách sử dụng ảnh hưởng chính trị của mình để đảm bảo nhiều
nguyên liệu thô hơn. Đây là một rủi ro vì nó cô lập một số nhóm người tiêu dùng. Thêm
vào đó, Đức đang đấu tranh cho nguyên liệu thô với Trung Quốc, có thể tạo ra xung đột
hoặc ma sát thương mại với quốc gia đó. Vì Trung Quốc là thị trường lớn thứ hai của
Adidas (Adidas có 23% doanh số từ Greater China năm 2011), nên sẽ là mối đe dọa cho
Adidas khi chính phủ Đức có nguy cơ Trung Quốc tẩy chay hàng hóa Đức, bao gồm cả
các sản phẩm từ Adidas. Cuối cùng, điều này có khả năng ảnh hưởng đến nhận thức của
mọi người về Đức, và do đó gián tiếp tác động đến nhận thức của họ về Adidas như một
công ty lớn của Đức. Ngoài ra, bạo loạn ở Trung Quốc đang khiến các nhà sản xuất nước
ngoài nghĩ về việc chuyển sản xuất gần trụ sở hơn. Mối quan tâm về sự ổn định chính trị
của Trung Quốc là một vấn đề ngày càng tăng khi chi phí lao động và kêu gọi tiền lương
và điều kiện làm việc tốt hơn đã tăng lên trong thập kỷ qua. Đây sẽ là mối đe dọa cho
Adidas khi Trung Quốc đại diện cho quốc gia tìm nguồn cung lớn nhất của họ với khoảng
Trang 25
35% tổng khối lượng giày dép, 97% được sản xuất ở châu Á. Điều này sẽ khiến Adidas
cân nhắc việc sản xuất ở những nơi như Việt Nam hoặc Indonesia, hoặc thậm chí có thể ở
Mỹ / Châu Âu. Giảm thuế nhập khẩu cao su Trung Quốc, nước sử dụng cao su lớn nhất
thế giới nhằm giảm thuế nhập khẩu cao su vào năm 2013, điều này sẽ có khả năng thúc
đẩy mua hàng và kiềm chế giá trong nước. Thuế sẽ là 20% hoặc 193 đô la Mỹ một tấn
cho hàng nhập khẩu bắt đầu vào ngày 1 tháng 1 năm 2013. Đây là cơ hội cho Adidas, là
một công ty trong đó cao su là một trong những nguồn và nguyên liệu chính mà công ty
sử dụng và có một nguồn lớn một phần của quá trình sản xuất của họ diễn ra tại Trung
Quốc.
Kết luận chung:
Cơ hội:
+ Mở rộng khách hàng trên thế giới đặc biệt là Mỹ Cung cấp sản phẩm chất lượng
vượt trội đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng và tạo sự niềm tin từ khách
hàng
+ Kênh thương mại điện tử liên tục phát triển đem đến cho Adidas sự đa dạng
trong phương thức bán hàng.
Thách thức:
+ Thị hiếu và sở thích khách hàng thay đổi liên tục làm công ty phải có sự dự báo
kịp thời, bắt kịp xu hướng Công nghệ và kĩ thuật số đòi hỏi doanh nghiệp phải không
ngừng nâng cấp và đổi mới để cạnh tranh với các đối thủ
+ Bất ổn chính trị ở Trung Quốc, sự gia tăng chi phí lao động có thể khiến công ty
phải thay đổi chính sách sản xuất.
Trang 26
3.3. Phân tích ngành và cạnh tranh
3.3.1 Định nghĩa ngành
Khái niệm ngành giày thể thao được sử dụng để mô tả một nhóm các công ty và các
tổ chức tham gia vào việc thiết kế, phát triển, sản xuất, tiếp thị và bán hàng liên quan đến
các mặt hàng thể thao bao gồm giày thể thao và quần áo thể thao – là các mặt hàng được
thiết kế cho các hoạt động thể thao, theo một phong cách và kiểu dáng khác với hàng may
mặc thông thường. Giày và quần áo thể thao chủ yếu được sử dụng trong các hoạt động
thể chất, nhưng ngày nay nó có thể được sử dụng cho mục đích thời trang.
3.3.2 Mô tả ngành
Các công ty cạnh tranh trong ngành bao gồm: Nike, Adidas, Puma, Under Amour,
Asics, Columbia Sportswear, Mizuno… Tính đến năm 2019 Nike vẫn là công ty giày thể
thao hàng đầu thế giới tính theo doanh thu (hơn 39 triệu đô la Mỹ), xếp sau Nike là
Adidas AG và Puma SE.
Trang 27
Lĩnh vực giày thể thao
Lĩnh vực giày thể thao bao gồm các công ty cạnh tranh trực tiếp hoặc gián tiếp bằng
cách cung cấp mặt hàng giày thể thao khác nhau cho người tiêu dùng thông qua các chức
năng riêng biệt của từng loại giày. Giày thể thao dùng để chỉ những đôi giày được thiết kế
cho thể thao và các hoạt động ngoài trời khác
Những sản phẩm của ngành: giày thể thao truyền thống, giày thể thao leo núi, giày
chạy bộ, giày đi bộ, giày phục vụ luyện tập trong nhà, giày bóng rổ, và những loại giày
khác. Việc áp dụng các giải pháp trong tiếp thị và phát triển sản phẩm của họ sẽ mang lại
cho ngành công nghiệp một bước tiến quan trọng trong năm 2018. Các phân khúc phát
triển nhanh nhất của thị trường này là giày thể thao chạy bộ (+ 39%) và giày thể thao
thông thường (+ 24%).
Trang 28
Năm
2018, Hoa Kỳ chiếm 40% thị phần giày thể thao thế giới và khu vực Châu Âu đứng vị trí
số 2 với 33% thị phần giày thể thao
Lĩnh vực quần áo thể thao
Trang 29
Thị trường may mặc thể thao toàn cầu được phân loại dựa trên người dùng cuối,
thành hàng may mặc cho nam giới, phụ nữ và trẻ em. Phân khúc phái mạnh thống trị thị
trường may mặc thể thao, chiếm khoảng 52% tổng doanh thu thị trường. Phân khúc phụ
nữ là người đóng góp lớn thứ hai, dự kiến sẽ tăng trưởng với tốc độ CAGR tương đối cao
hơn 5,7% trong giai đoạn dự báo, dựa trên sự quan tâm và tham gia ngày càng tăng của
phụ nữ trong các hoạt động thể thao khác nhau.
Dựa vào phương thức bán hàng; phân khúc bán lẻ chiếm thị phần đáng kể trong
năm 2014. Một số công ty nổi tiếng đã tập trung vào việc mở các cửa hàng bán lẻ ở các
nền kinh tế mới nổi để mở rộng sự hiện diện địa lý và tăng lượng khách hàng của họ.
Phân khúc bán lẻ bao gồm các siêu thị, cửa hàng thương hiệu và cửa hàng giảm giá.
Các nền tảng trực tuyến, đặc biệt là các trang web thương mại điện tử, đã thể hiện sự tăng
trưởng mạnh mẽ trên toàn cầu, nhờ khả năng tiếp cận và sẵn có của một loạt các sản
phẩm với mức giá cạnh tranh. Chế độ bán hàng trực tuyến dự kiến sẽ tăng với tốc độ
CAGR là 9,5% trong giai đoạn 2015-2018.
Trang 30
Doanh thu bán buôn sản phẩm thể thao tại Mỹ từ 2008 đến 2018 (tính bằng tỷ đô la
Mỹ) tăng 17,26 tỉ đô trong vòng 10 năm, từ 75 tỉ đô vào năm 2008 tăng lên 92.6 tỉ đô vào
năm 2018. Tốc đô tăng trưởng trung bình là 2 tỉ đô mỗi năm.
3.3.3 Công cụ xem xét tính hấp dẫn của ngành
Chúng tôi sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để xem
xét tính hấp dẫn của ngành giày thể thao.
3.3.3.1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
a) Sự trung thành nhãn hiệu
Để duy trì phát triển và gia tăng thị phần, điều quan trọng đối với các thương hiệu
giày thể thao là không chỉ duy trì chất lượng sản phẩm mà còn nhận diện thương hiệu.
Các chuyên gia tiếp thị nói rằng sự nhận thức của khách hàng dẫn đến hành vi mua hàng,
là một hành động xuất phát từ lòng trung thành thương hiệu. Khách hàng dường như xác
Trang 31
nhận điều này, vì theo một cuộc khảo sát gần đây của người tiêu dùng tại Hoa Kỳ, chất
lượng sản phẩm và kiểu dáng là vô cùng quan trọng khi mua giày hay áo quần thể thao.
Tuy nhiên, tên thương hiệu cũng đóng một vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng
của 60% số người được hỏi, trong đó việc mua lại những mặt hàng thể thao của các nhãn
hiệu thể thao mà khách hàng đã mua trong quá khứ được đề cập bởi hơn 80% những
người được khảo sát. Ngoài ra, sự chứng thực của người nổi tiếng của một số thương hiệu
thể thao cũng có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng mua của người mua.
Các thương hiệu thể thao có logo đơn giản nhưng dễ nhớ (chẳng hạn như ba sọc của
Adidas, từ tên thay thế "Công ty ba sọc"), các trích dẫn mạnh mẽ (như Nike's Just do it)
hoặc liên quan chặt chẽ với một người nổi tiếng (chẳng hạn như thương hiệu Nike Air
Jordan của Michael Jordan cho Nike) do đó có nhiều khả năng được ghi nhớ và công
nhận bởi các khách hàng.
Và thực tế, trong một nghiên cứu về nhận thức thương hiệu, nơi những người được
hỏi được yêu cầu nhận ra thương hiệu từ một danh sách, và cũng có cơ hội đề cập đến các
thương hiệu cụ thể trong phần nhận thức chưa được trả lời của cuộc khảo sát, cả người
tham gia nam và nữ đã đưa Nike và Adidas vào đầu danh sách. Vô tình hay không, hai
thương hiệu này cũng đứng đầu bảng xếp hạng các công ty sản xuất hàng hóa thể thao,
theo doanh thu toàn cầu năm 2014. Cùng năm đó, Nike được mệnh danh là doanh nghiệp
thể thao có giá trị nhất thế giới, với giá trị thương hiệu là 19 tỷ Mỹ đô la và báo cáo
doanh số bán hàng trên toàn thế giới trị giá 28 tỷ đô la Mỹ. Thống kê mô tả tỷ lệ người
tiêu dùng có thói quen mua sắm các sản phẩm thể thao từ các thương hiệu thể thao trong
năm 2014, được xếp hạng theo tỷ lệ phần trăm của người tiêu dùng. Trang phục thể thao
Under Armour được mua bởi 22% người tiêu dùng, đứng thứ 3 trong bảng xếp hạng mặc
dù trong năm 2011, thương hiệu xếp này ở vị trí thứ 10. Xếp thứ nhất là thương hiệu Nike
với 49% và Adidas là 25% ở vị trí số 2.
Trang 32
Kết luận: Sự trung thành nhãn hiệu của thể thao là cao. Điều này tạo ra một rào cản
nhập ngành.
b) Lợi thế chi phí tuyệt đối:
Thị trường giày thể thao có tính cạnh tranh cao với những người chơi đầu tư lớn
vào các kênh tiếp thị và xây dựng thương hiệu. Điều này làm nổi bật sự hiện diện của họ
và giúp thiết lập giá trị thương hiệu của họ để thu hút lượng người tiêu dùng tăng lên. Có
Trang 33
thể thấy rằng, 5 thương hiệu thể thao nổi tiếng thế giới là: Nike, Adidas, Puma,
Sketchers, và New Balance đã chiếm 70% thị phần trên toàn thế giới vào năm 2016. Các
thương hiệu nổi tiếng ra đời lâu nên đã có nhiều kinh nhiệm trong tổ chức vận hành sản
xuất, kiểm soát đầu vào, và sử dụng nguồn vốn hiệu quả hơn.
Điều này cho thấy rằng nếu một công ty muốn xâm nhập vào ngành thì cần có khả
năng tài chính mạnh mẽ để thực thi các chiến lược tiếp thị hay R&D để xây dựng thương
hiệu của mình.
Kết luận: Lợi thế tuyệt đối tương đối cao có thể tạo ra một rào cản nhập ngành.
c) Tính kinh tế của quy mô:
Ngành giày thể thao thuộc vào ngành sản xuất nên đòi hỏi phải xây dựng và vận
hành hệ thống sản xuất. Chính vì vậy, các nhà sản xuất thường chú trọng việc sản xuất
với khối lượng lớn để khai thác hiệu quả năng lực sản xuất của tài sản cố định, giảm chi
phí vận hành, giảm chi phí mua sắm khi mua khối lượng lớn.
Toàn cầu hóa giúp các công ty phân tán rủi ro chính trị và kinh tế, theo đó, các liên
doanh đã trở nên phổ biến như một cách đáp ứng nhu cầu khai thác thị trường quốc tế,
kiến thức công nghệ, thiết kế và kỹ năng (Smit 2009 98).
Một số đối thủ cạnh tranh lớn của Adidas và Puma như Nike chuyển đến các quốc
gia ở châu Á như Thái Lan và Trung Quốc chỉ vì chi phí lao động thấp ở các quốc gia này
so với các quốc gia có nguồn gốc từ hãng.
Điều này đã làm giảm chi phí hoạt động cho các công ty này, do đó họ có thể hạ giá
sản phẩm của họ so với các đối thủ cạnh tranh, điều này đã giúp các công ty đó có lợi thế
hơn so với các đối thủ về giá cả. Adidas đã có 591 nhà máy sản xuất ở châu Á vào năm
2010, Puma có 139 nhà máy sản xuất trên toàn thế giới, và vào năm 2018 Nike đã có 525
Trang 34
nhà máy sản xuất trên toàn thế giới cùng với hơn 1 triệu nhân viên đang làm việc ở tập
đoàn này.
(Biểu đồ biểu thị số lượng nhà máy của Adidas vào năm 2010)
Trang 35
(Thông tin về số lượng nhà máy của Nike)
Ngoài ra, các thương hiệu hàng đầu đều có mạng lưới phân phối vững chắc, với
Nike có 1182 cửa hàng bán lẻ trên toàn thế giới, sử dụng các nhà phân phối độc lập và
hoạt động trên thị trường rộng lớn với 110 quốc gia, đồng thời cũng có những thỏa thuận
đối với các công ty internet để bán sản phẩm qua mạng và các ty con hoạt động trong lĩnh
vực giày thể thao. Phát triển kênh bán lẻ đa dạng và quy mô lớn.
Kết luận: Tính kinh tế của quy mô tương đối cao. Điều này tạo ra một rào cản nhập
ngành.
d) Chi phí chuyển đổi:

Đối với ngành giày thể thao chi phí chuyển đổi từ thương hiệu này qua thương hiệu
khác là rất thấp. Khi chuyển đổi sang thương hiệu giày khác khách hàng chỉ mất chi phí
chủ yếu là giá cả của sản phẩm giày thể thao, ít tốn những chi phí liên quan khác. Trong
năm 2015 – 2017, số liệu cho thấy rằng giá bán bình quân 1 đôi giày thể thao tại Hoa Kỳ
Trang 36
chỉ dao động từ 58 đô cho đến 61 đô, trong khi giá bán trung bình của áo quần thể thao
chỉ dao động 4 đô la trong vòng 10 năm kể từ 2010 đến 2018; mức giá cạnh tranh giữa
các thương hiệu khiến hành vi mua hàng của khách hàng đa dạng hơn.
iGiá
bán
bình quân một đôi giày thể thao ở Hoa Kì từ năm 2015 – 2017
Giá bán trung bình trên mỗi đơn vị trên thị trường cho hàng may mặc 2010-2018
Trang 37
Kết luận: Chi phí chuyển đổi thấp là cơ hội cho những ai muốn gia nhập vào thị
trường hàng thể thao.
e) Các qui định của chính phủ
So với các ngành khác, ngành sản xuất giày thể thao chịu tác động của chính phủ.
Mức sống của người dân ngày càng tăng, tỉ lệ thất nghiệp giảm cho nên thị trường xuất
hiện ngày càng nhiều sản phẩm cao cấp.
Chính phủ của các nước luôn khuyến khích các cá nhân, tổ chức tham gia vào sản
xuất kinh doanh trong ngành, để tăng mức độ cạnh tranh giữa các công ty với nhau, từ đó
các công ty trong ngành ngày càng đổi mới và phát triển tạo ra những sản phẩm phục vụ
nhu cầu khách hàng.
Kết luận: Các chính sách khuyến khích của chính phủ tạo ra cơ hội cho các công ty
muốn gia nhập vào ngành.
3.3.3.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
a) Cấu trúc cạnh tranh
Trang 38
Các công ty giày thể thao đã trở thành doanh nghiệp lớn nhờ sự hiện diện khổng lồ
của họ trên khắp các quốc gia và lòng trung thành thương hiệu cao. Khách hàng trên toàn
thế giới tìm kiếm những đôi giày thể thao mới nhất, đồ thể thao thời thượng nhất và do
đó, thị trường của các công ty thể thao này rất lớn. Ngành công nghiệp thể thao đối mặt
với sự cạnh tranh từ các thương hiệu thể thao bao gồm các công ty như Nike, Adidas,
Underarmour, Puma, Asics, Converse v.v ...
Bảng xếp hạng 10 thương hiệu thể thao nổi tiếng năm 2017
Có thể nhận định rằng, ngành giày thể thao là một ngành tập trung, không có nhà
điều hành có khả năng định giá vật liệu ngoại trừ các thương hiệu lớn như Nike hay
Adidas, đặc biệt là trong thị trường giày dép và đặc biệt là nhờ sự sắp xếp của kênh phân
phối mà hai thương hiệu này đã đưa vào vị trí trong năm năm kể từ 2014 - 2018. Phần
quan trọng nhất của thị trường là danh mục giày dép và tất cả đều bắt đầu từ sản phẩm
này. Năm 2008, Nike là thương hiệu quan trọng nhất trên thế giới với 30% thị phần, tiếp
Trang 39
theo là 17% của Adidas. 2018, Adidas đã đạt gần 25%, trong khi Nike vẫn là người dẫn
đầu toàn cầu với 32%.
Những người chơi trên thị trường phấn đấu liên tục để có được lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ và xây dựng cơ sở vững chắc hơn cho chính họ. Ra mắt sản phẩm, mua lại và
sáp nhập đã là những chiến lược nổi bật được thực hiện bởi những người chơi chính để
tăng dấu ấn của họ trên thị trường toàn cầu. Một số công ty nhất định thực hiện mua lại
để thực hiện các cơ sở sản xuất và kênh phân phối của công ty bị mua để quay vòng lợi
nhuận hoặc mở rộng sự hiện diện toàn cầu.
Những người chơi nổi bật, như Nike và Adidas đã thường xuyên tung ra các sản
phẩm mới trên thị trường. Việc bổ sung đa dạng liên tục vào danh mục sản phẩm của họ
giúp thu hút người tiêu dùng với thiết kế và tính năng sáng tạo của họ. Người chơi cũng
đã sử dụng các liên doanh và hợp tác để tăng cơ sở tiêu dùng hoặc danh mục sản phẩm
của họ.
Ngoài ra, việc mở rộng bán hàng thông qua các kênh trực tuyến, ra mắt sản phẩm
sáng tạo và các chiến lược tiếp thị và quảng cáo hấp dẫn được các công ty áp dụng đã
thúc đẩy sự tăng trưởng của quy mô thị trường giày thể thao. Thị trường có tính cạnh
Trang 40
tranh cao với những người chơi đầu tư lớn vào các kênh tiếp thị và xây dựng thương hiệu.
Điều này làm nổi bật sự hiện diện của họ và giúp thiết lập giá trị thương hiệu của họ để
thu hút lượng người tiêu dùng tăng lên. Có rất nhiều nhà sản xuất quy mô nhỏ cung cấp
sự cạnh tranh gay gắt với các đại gia giày thể thao. Gia tăng mối lo ngại về môi trường
đối với cao su tổng hợp và giá nguyên liệu thô tăng đã xuất hiện như những thách thức
lớn đối với thị trường.
Kết luận: Mức độ cạnh tranh trong ngành hàng thể thao rất khốc liệt. Tính hấp dẫn
của ngành tương đối thấp.
b) Các điều kiện nhu cầu
Như đã phân tích ở phần trên (yếu tố văn hóa – xã hội trong môi trường toàn cầu),
có thể thấy rằng thị trường hàng thể thao có thể đạt đến mức tăng trưởng được hỗ trợ bởi
một số yếu tố nhân khẩu học như là sự gia tăng dân số trên thế giới, tỉ lệ béo phì ngày
càng gia tăng, sự thay đổi của xu hướng thời trang hiện đại và thói quen rèn luyện thể
chất của con người ngày càng gia tăng.
Kết luận: Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới có khuynh hướng giảm
làm dịu đi sự cạnh tranh
3.3.3.3. Năng lực thương lượng của người mua
Theo như phân tích ở trên thì chi phí chuyển đổi trong ngành là rất thấp, và sự trung
thành nhãn hiệu của khách hàng là cao. Ngoài ra, sự khác biệt sản phẩm trong ngành là
cao, điều đó có nghĩa là người mua không thể tìm thấy các công ty thay thế sản xuất một
sản phẩm cụ thể. Do đó, khách hàng không có nhiều quyền kiểm soát giá cả.
Kết luận: Khả năng thương lượng của người mua là thấp đến trung bình
Trang 41
3.3.3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nhìn chung thì nguyên liệu chính để sản xuất đế giày thể thao là cao su cacbon
cứng, cao su, cao su mềm, thân được làm bằng da nhân tạo, da tự nhiên, nylon, vải nhân
tạo, đệm làm bằng từ ethylene vinyl axetat nhân tạo (EVA), chất lỏng siliconem, bọt
polyurethane… Những nguyên liệu ở trên tương đối phổ biến, dễ tìm kiếm tại khu vực
Châu Á Thái Bình Dương (nơi mà các nhà sản xuất giày thể thao tập trung hầu hết nhà
máy tại đó).
Số
lượng nhà
cung cấp
trong
ngành mà
adidas hoạt
động rất
nhiều so
với
người mua.
Điều này
có nghĩa là các nhà cung cấp ít kiểm soát giá hơn. Bên cạnh đó, sản phẩm mà các nhà
cung cấp này cung cấp khá chuẩn, ít khác biệt và có chi phí chuyển đổi thấp. Trong khi
một số nhà cung cấp lớn về kích thước và nắm giữ một số đầu mối, không phải tất cả đều
làm được, giúp người mua như adidas dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp hơn. Tuy nhiên,
nếu một nhà cung cấp có nguy cơ mất việc kinh doanh từ Adidas thì điều đó có thể có
nghĩa là một mất mát lớn cho nhà cung cấp. Các nhà cung cấp của adidas được phân phối
trên toàn cầu và không ai trong số họ có thể gây áp lực lên Adidas. Hầu hết sản xuất tại
Adidas được thuê ngoài và nó hoạt động với hơn 700 nhà máy độc lập tại hơn 50 quốc
gia. Adidas có một chuỗi cung ứng toàn cầu và đa tầng với một số loại nhà cung cấp
Trang 42
trong chuỗi, một số trong đó là nhà thầu trực tiếp và nhiều người thì không. Ngoài ra,
ngành công nghiệp mà adidas vận hành là một khách hàng quan trọng đối với các nhà
cung cấp, có nghĩa là lợi nhuận của ngành công nghiệp gắn liền với lợi nhuận của các nhà
cung cấp. Do đó, các nhà cung cấp phải cung cấp giá cả hợp lý.
Năm quốc gia hàng đầu trên mỗi khu vực theo số lượng trang web của nhà cung cấp
của adidas.
Kết luận: Khả năng thương lượng của nhà cung cấp là thấp.
3.3.3.5. Các sản phẩm thay thế
Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế sẽ làm tăng khuynh hướng của khách hàng để
chuyển sang các giải pháp thay thế để đáp ứng sự gia tăng đối với giá. Tuy nhiên có thể
nói rằng các sản phẩm thay thế hàng thể thao không nhiều. Điển hình, sản phẩm thay thế
cho giày thể thao có thể là các loại tất thể thao như là Free Your Foot. Thiết kế của loại
tất thể thao làm từ vải siêu bền Dyneema, thường được dùng để làm dây thừng và dây đai
trong môn thể thao leo núi và độ bền gấp khoảng 15 lần so với thép. Chúng không thấm
nước và được gắn những chấm cao su ở đế để tăng khả năng bám chắc trên bất kỳ bề mặt
nào và nhằm bảo vệ đôi chân vận động viên trong các môn như lướt ván, chạy bộ, lặn
biển và thậm chí cả chạy bộ. Tuy nhiên giá trị trung bình của một đôi tất thể thao là 80
Đô la Mỹ, cao hơn so với giá trị trung bình của một đôi giày thể thao của các thương hiệu
lớn (trung bình là 60 đô), nên có thể nhận định rằng mức độ cạnh tranh về giá của sản
phẩm thay thế này là không cao.
Trang 43
Kết luận: Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế này là thấp.
3.3.3.6. Kết luận chung
Nhìn chung, sự cạnh tranh của các công ty cạnh tranh trong ngành giày thể thao có
xu hướng tăng lên trong khi những lực còn lại có sự ảnh hưởng chỉ từ thấp tới trung bình
với các công ty trong ngành. Ngành kém hấp dẫn.
3.3.4 Các nhóm chiến lược
Nhóm chiến ngành giày thể thao có tham gia với Adidas có thể kể tới một số các
thương hiệu sau: New Balance, Nike, Puma, Asics, Mizuno
Những đặc điểm chung trong nhóm chiến lược:
Về thị trường
Trang 44
Các sản phẩm đến từ các thương hiệu giày này chủ yếu tập trung vào các dòng sản
phẩm chuyên dùng cho tập luyện, chơi thể thao, chạy bộ, gym...
Những thương hiệu này tập trung vào đối tượng khách hàng từ độ tuổi 18- 35 tuổi,
và các vận động viên chuyên nghiệp.
Về công nghệ
Tích hợp những công nghệ trong việc làm đế giày chuyên phục vụ cho việc giảm
chấn thương, vật liệu nhẹ, tăng tính ổn định giúp vận động viên có sự thoải mất nhất
trong tập luyện như công nghệ Air hay Dri- Fit của Nike, công nghệ CloudFoam hay
ClimaLite của Adidas, công nghệ GEL của Asics, Encap hay công nghệ thấm NB Dry
của New Balance,…
Công nghệ trong việc dệt thân giày sử dụng những chất liệu bền, sự thoáng mát
cũng như sự co giãn khi vận động.
Về truyền thông
Những thương hiệu này tập trung vào sự quảng cáo, tài trợ thông qua những chương
trình thể thao lớn như FIFA WORLD CUP, Olympic... quảng cáo các sản phẩm phụ kiện
quần áo trên kênh YouTube, Instagram với việc tài trợ những người nổi tiếng đóng những
quảng cáo ngắn.
Các đại sứ thương hiệu nổi tiếng như Lionel Messi của Adidas, Cristiano Ronaldo
của Nike
• Bản đồ nhóm chiến lược ngành giày thể thao: Bản đồ nhóm chiến lược theo giá và
tính đa dạng trong sử dụng
Trang 45
Tập
luyện
NIKE
ADIDAS
ASICS
MIZUNO
Tính đa
dạng
trong sử
dụng
VANS
CONVERSE
LACOSTE
Đi lại
thông
thường
Giá
Thấp Cao
3.3.5 Mô tả chu kỳ ngành
Trang 46
Dấu hiệu phục hồi và tăng trưởng
Sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008, ngành giày thể thao đang trong giai đoạn
phục hồi, một vài số liệu cho thấy mức doanh thu hằng năm của ngành tại các thị trường
lớn đang có xu hướng tăng ổn định. Năm 2018 là một trong những năm quảng cáo nhất
trong nhiều thập kỷ cho ngành giày thể thao. Việc áp dụng các giải pháp trong tiếp thị và
phát triển sản phẩm của họ mang lại cho ngành công nghiệp một bước tiến quan trọng
trong năm 2018 và đưa nó đi đúng hướng thể thao. Trong một cuộc khảo sát của đại diện
ngành công nghiệp thể thao và hàng hóa thể thao tại Hoa Kỳ, người ta thấy rằng năm
2018, ngành này đã chi 363,41 triệu đô la Mỹ cho quảng cáo.
Tiếp tục tăng trưởng so với hạng mục hiệu suất, giày thể thao phục vụ cho việc
giải trí hiện là hạng mục lớn nhất trong giày thể thao (tăng 17% trong năm 2017), trong
khi doanh thu bán hàng của các danh mục giày thể thao chuyên biệt giảm -10%. Các phân
khúc phát triển nhanh nhất của thị trường là giày chạy bộ lấy cảm hứng (+ 39%) và giày
thể thao thông thường (+ 24%).
Trang 47
Về mặt hiệu suất, doanh số bán giày chạy bộ giảm -7% và giày tập luyện giảm
-15%. Nike / Brand Jordan, Adidas, Skechers, Under Armor và New Balance là những
thương hiệu hàng đầu dựa trên doanh số đồng đô la trong năm 2017. Adidas là công ty
tăng trưởng nhanh nhất trên thị trường nói chung, tăng doanh số lên hơn 50%. Trong khi
danh sách 10 đôi giày bán chạy nhất bị chi phối bởi Nike và Brand Jordan, Adidas đã có
hai đôi giày trong danh sách năm 2018 là Superstar và Tubular Shadow.
Điển hình ở thị trường Mỹ trong những năm gần đây. Doanh số bán buôn của ngành
giày thể thao ở Mỹ đạt 92,26 tỷ đô la Mỹ trong năm 2018, con số cao nhất từ trước đến
nay và tăng 8 tỷ đô la Mỹ so với năm 2014. Ngành lớn nhất trong ngành này là may mặc
thể thao, tạo ra doanh số bán buôn ở Mỹ 36,6 tỷ đô la Mỹ trong năm 2018. Thiết bị thể
thao đã tạo ra 25,06 tỷ đô la Mỹ và giày thể thao đóng góp thêm 16,55 tỷ đô la Mỹ.
Thống kê mô tả doanh số (bán buôn) của các nhà sản xuất hàng thể thao ở Hoa Kỳ
từ 2008 đến 2018.
Trong số doanh số bán quần áo thể thao ở Hoa Kỳ năm 2017, hơn 16 tỷ đô la Mỹ
đến từ quần áo có thương hiệu. Thương hiệu quần áo thể thao lớn nhất ở Mỹ và trên toàn
Trang 48
thế giới là Nike, có doanh số quần áo thể thao đạt gần năm tỷ đô la Mỹ ở Bắc Mỹ vào
năm 2018, tăng hơn gấp đôi so với con số từ năm 2011. Adidas cũng là một thương hiệu
quần áo thể thao lớn tại Mỹ Doanh số bán hàng may mặc toàn cầu của nó đứng đầu với
8.2 tỷ euro trong năm 2018. Thị trường giày thể thao châu Âu cũng đang chứng kiến sự
tăng trưởng của những đôi giày sneakers, kiểu giày được được thiết kế chủ yếu cho thời
trang và phong cách hơn là dùng để theo đuổi một môn thể thao cụ thể.
“Sự phổ biến của giày thể thao là động lực tăng trưởng chính
Điều thú vị là sự phổ biến ngày càng tăng của giày thể thao - hiệu suất cao,
thị trường đại chúng và chức năng - thay thế cho các loại giày dép truyền thống
hơn là một trong những động lực tăng trưởng chính của ngành. Doanh số bán giày
thể thao đã được hưởng lợi từ xu hướng chung của lối sống năng động và lành
mạnh hơn trong số người châu Âu. Các trình điều khiển khác bao gồm thay đổi
trong thời trang và đổi mới công nghệ trong giày dép thoải mái. Trong bảng dưới
đây, bạn có thể thấy tiêu dùng giày thể thao ở Đức, thị trường giày dép lớn nhất
châu Âu đang phát triển”.
Nguồn: cbi.edu
Tại thị trường Trung Quốc, vào năm 2014, thị phần danh mục giày thể thao đạt 9,15
tỷ USD sau đó tăng nhẹ vào năm tiếp theo với 9,57 tỷ USD và tiếp tục tăng đều qua nhiều
năm
Trang 49
3.4.6 Kết luận về các cơ hội và đe dọa lên tính sinh lợi trong ngành
Cơ hội:
Ngành có thể trở nên hấp dẫn đối với các công ty trong ngành khi họ đã xây dựng
được các thương hiệu, tên tuổi và cả mức độ phân phối rộng cùng với đó là tốc độ tăng
trưởng và quy mô ngành tăng qua các năm.
Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm trong ngành không ngừng tăng qua các năm khi khách
hàng luôn mong muốn đáp ứng các nhu cầu của họ.
Đe dọa:
Áp lực cạnh tranh trong ngành là rất lớn khi các công ty cạnh tranh nhau gay gắt
về nguồn nhân lực và công nghệ và chi phí sản xuất.
3.4.7 Động thái cạnh tranh
Trong thời buổi cạnh tranh trong ngành hàng giày thể thao hiện nay với sự góp mặt
của những thương hiệu lớn như: Nike, NewBalance, Puma, Under Armour cùng với
những thương hiệu mới nổi khác đang dần dần chiếm thị phần trong lĩnh vực này nếu
Trang 50
công ty không chú ý đến những gì đối thủ khác đang làm, theo dõi hành động của đối thủ
và các chiến lược của họ thì công ty không thể vượt trội hơn đối thủ. Vì thế mỗi thương
hiệu trong ngành đều phải đưa ra một chiến lược nhằm giành vị thế cạnh tranh cũng như
khách hàng về phía mình
a) Ứng dụng công nghệ, kĩ thuật vào sản phẩm
Với những tiến bộ trong ngành khoa học kĩ thuật hiện nay, những công ty thể thao
đã liên kết với những công ty công nghệ để có thể áp dụng những công nghệ kĩ thuật số,
thiết bị thông minh, nhằm đo hiệu suất vận động, các chỉ số về sức khỏe cho vận động
viên.
Trang 51
Việc đổi mới nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn như những dòng sản
phẩm được dệt với công nghệ FlyKnit của Nike hay công nghệ PrimeKnit của Adidas,
công nghệ làm đế giày giúp giảm các chấn thương khi vận động như công nghệ
Cloudfoam của Adidas, công nghệ Air, Zoom của Nike, công nghệ Gel của Asics, các
sản phẩm đi theo xu hướng thị trường như công nghệ in 3D hay các sản phẩm làm từ
nhựa tái chế bảo vệ môi trường là xu hướng của hiện nay. Ngoài ra các sản phẩm hiện
nay còn được tích hợp thêm các công nghệ số vào bên trong sản phẩm như khả năng đo
hiệu suất trong giày của Nike, khả năng tự buộc giây giày, Chip NFC bên trong áo
PrimeKnit của Adidas góp phần tăng hiệu suất khi vận động,... Sự ra đời của các ứng
dụng dùng để tập luyện và mua sắm trực tiếp qua đó giành thị phần về phía mình.
b) Các chiến lược marketing
Trong những năm gần đây nhận thấy được những lợi ích to lớn trong truyền thông
mà mạng xã hội mang lại. Hầu hết các thương hiệu tên tuổi này đã cố gắng giảm thiểu chi
phí bỏ ra để đầu tư vào các kênh marketing truyền thống như TV và các ấn phẩm truyền
thông đại chúng, họ đầu tư quảng cáo trên truyền thông xã hội như: Nike đã tách riêng
các tài khoản Twitter cho mỗi thương hiệu nhỏ của mình và với mỗi kênh họ tập trung
vào phản hồi với khách hàng; tài khoản Instagram của nike đạt đến hơn 90 triệu người
theo dõi và sử dụng Pinterest như là một ứng dụng tuyệt vời để quảng bá giá trị cốt lõi và
văn hóa của mình.
Trang 52
Bên cạnh đó, các thương hiệu này còn tổ chức sản xuất các sự kiện thể thao, các
thông điệp truyền cảm hứng cho khách hàng cũng như những người đam mê thể thao; và
kí hợp đồng với các nhà bán lẻ lớn trên thế giới như AMAZON, Walmart...
c) Tập trung vào phân khúc khách hàng mới: phụ nữ
Trong những năm gần đây những thương hiệu giày thể thao lớn đã không chú trọng
khách hàng nữ như người tiêu dùng nam và giờ đây họ phải thay đổi thói quen này để có
thể duy trì vị thế của mình. Hầu hết các thương hiệu hiện nay đã tập trung nghiên cứu và
phát triển chiến lược marketing ở phân khúc này.
Trang 53
d) Tập trung vào cải tiến liên tục
Các thương hiệu lớn trong ngành giày thể thao phải luôn luôn tập trung vào việc cải
tiến và đổi mới công nghệ liên tục, chú trọng vào R&D để luôn đổi mới, sáng tạo trước
đối thủ.
e) Tập trung vào trải nghiệm người tiêu dùng
Về cốt lõi các công ty hàng đầu luôn đảm bảo rằng người tiêu dùng của họ luôn
được hưởng lợi từ sự đổi mới liên tục của họ. Cam kết liên tục đổi mới này cho người
tiêu dùng được thấy qua sự nhấn mạnh liên tục của các hãng vào trải nghiệm của khách
hàng.
Nike đang khám phá việc sử dụng thực tế tăng cường ở các địa điểm thực tế của họ
thông qua sự hợp tác với SmartPixels. Máy được thiết kế kiểu Pháp cho phép khách hàng
điều chỉnh trực quan giày theo ý thích thông qua việc sử dụng hình ba chiều. Vào năm
2017, Nike đã phát hành một chiếc áo có chip NFC cho phép kết hợp internet. Áo có chip
kết nối với ứng dụng Nike. Khi người mặc chạm điện thoại vào chip, họ sẽ nhận được nội
Trang 54
dung như video hoặc số liệu thống kê trò chơi trong thời gian thực về người chơi có áo họ
đang mặc.
f) Vấn đề môi trường
Trong những năm gần đây bảo vệ môi trường luôn là yếu tố hàng đầu được các
thương hiệu lớn cân nhắc với việc tạo các chiến dịch lớn như chiến dịch Run for the
Ocean của Adidas, sử dụng các vật liệu chai nhựa, rác thải đại dương để làm giày như
giày UltraBoost của Adidas, giày Flyleather của Nike giúp giảm 80% lượng cacbon thải
ra môi trường, tiết kiệm được 90% lượng nước (so với quá trình thuộc da thông thường)
Ngày nay, hơn 71% nguyên liệu được sử dụng cho giày dép và các sản phẩm may mặc
của Nike được làm từ vật liệu tái chế - một kỳ tích ấn tượng khi xem xét kể từ năm 2008,
Nike đã tăng doanh thu của họ hơn 64%.
3.4.8 Các nhân tố then chốt dẫn đến thành công
3.4.8.1 Chiến lược tiếp thị
Với việc chi hàng triệu Đô, các thương hiệu lớn luôn cố gắng để hình ảnh, khả năng
truy cập sản phẩm của mình xuất hiện ở mọi nơi của các cửa hàng bán lẻ, trung tâm
thương mại do đó khách hàng có thể tương tác với sản phẩm mọi lúc
Trang 55
Tiếp thị cũng là một thế mạnh chính của các thương hiệu giày thể thao lớn và mang
đến cho họ một lợi thế độc nhất trong thị trường giày thể thao và quần áo thể thao toàn
cầu. Sử dụng kết hợp các phương pháp và công cụ truyền thống và hiện đại để tiếp thị.
Mạng lưới bán lẻ và phân phối cũng như kênh thương mại của nó cũng hoạt động như
một kênh tiếp thị. Thương hiệu thu hút khách hàng của mình thông qua quảng cáo trong
nước và trực tuyến. Các hình thức khuyến mãi khác bao gồm phát hành truyền thông, sự
Trang 56
kiện và tài trợ. Trong thế giới thời trang và trang phục thể thao khuyến mãi người nổi
tiếng bao gồm cả người nổi tiếng chơi thể thao và điện ảnh vẫn còn phổ biến.
3.4.8.2 Cải thiện chi phí hiệu quả
Giày thể thao là một trong những sản phẩm tập trung nhiều sức lao động. Cũng vì lẽ
đó, các công ty sản xuất mặt hàng thể thao thường cắt giảm chi phí nhân công của mình,
gần 99% lượng giày thể thao tại Mỹ được sản xuất ở nước ngoài, đặc biệt là ở những
nước với giá nhân công rẻ. Nhưng đối với Nike, công ty này không chỉ sản xuất hoàn
toàn ở các nước có nhân công giá rẻ, mà còn buộc hơn 85% đối tác sản xuất của mình
phải áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn và đưa cắt giảm chi phí trở thành ưu tiên số
1.
Nike luôn hạn chế rủi ro và kích thích cạnh tranh nội bộ bằng cách trải đều đơn
hàng của mình cho các nhà máy, hiện không có một nhà máy nào đang sở hữu hơn 5%
sản lượng toàn cầu của Nike. Không chỉ sản xuất, Nike còn sở hữu một hệ thống các
công ty thu mua với văn phòng chính đặt ngay sát nguồn nguyên liệu. Bước đi này giúp
Nike ngay lập tức cắt được phí "trung gian" và tận dụng khả năng am hiểu địa phương để
đem về nguồn nguyên liệu đầu vào với giá thấp nhất thị trường.
Bằng những chiến thuật trên, Nike trở thành một trong những tập đoàn sản xuất có
mức chi phí sản xuất và vận hành tốt nhất, đem lại lợi nhuận gấp 2,5 lần trên mỗi sản
phẩm bán ra so với đối thủ truyền kiếp của mình là adidas.
Trang 57
Đầu năm 2015, Theo hãng tin Reuters, Adidas đã làm việc với chính quyền Đức,
các viện nghiên cứu và các công ty robot với hy vọng sẽ thay đổi đáng kể ngành công
nghiệp giày dép.
"Chúng tôi sẽ mang sản xuất quay lại thị trường chính là Đức", Giám đốc điều hành
của Adidas Herbert Hainer nói hồi tháng ba năm 2015. "Chúng tôi sẽ vươn lên dẫn đầu
và là công ty đầu tiên làm điều này".
Năm 2016, Adidas đã đưa hệ thống nhà máy tân tiến đầu tiên tại Ansbach (Đức)
mang tên SPEEDFACTORY vào sản xuất và thiết kế giày hoàn toàn tự động. Nhà máy
đặt gần nơi phát hành giúp giảm thiểu nguyên liệu cũng như chi phí vận chuyển, lượng
khí thải và đặc biệt là việc tránh sử dụng chất dán trên giày nhờ công nghệ mới nhằm tiết
kiệm nguyên liệu tốt nhất.
Nguồn: https://toptincongnghe.com/nha-may-san-xuat-giay-bang-robot-cua-
adidas-da-san-sang-hoat-dong.html
3.4.8.3 Sự đổi mới, cải tiến và R&D
Sự đổi mới và cải tiến có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh để gia tăng tính đa
dạng trong sử dụng trong sản phẩm, tạo ra một kênh phân phối đa dạng các sản phẩm đến
tay người tiêu dùng. Cho dù đó là một thương hiệu công nghệ, thời trang hay thương hiệu
thể thao, sự đổi mới mang đến những cách thức mới để giải quyết những thách thức hàng
đầu. Hơn nữa, đổi mới sản phẩm đã trở nên quan trọng do sở thích thay đổi nhanh chóng
của khách hàng. Sự tập trung mạnh mẽ của các thương hiệu lớn vào sự đổi mới gắn liền
với chiến lược kinh doanh của mình. Họ đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, để tìm hiểu
về sở thích của khách hàng và xu hướng thời trang. Các sản phẩm thể thao đã phát triển
ngày càng phổ biến trong những năm gần đây. Mọi người đang tìm kiếm các sản phẩm
phong cách và bền. Đó là lý do tại sao sự đổi mới là trọng tâm cốt lõi của Adidas và các
đối thủ như Nike và Under Armor. Tuy nhiên, so với Under Armor, cả Nike và Adidas
Trang 58
đều tích cực hơn cho sự phát triển và mở rộng. Quy mô đầu tư của họ vào R & D lớn hơn
nhiều. Đầu tư vào R & D đã giúp giành được thị phần lớn và sự phổ biến của các sản
phẩm Nike, Adidas cũng tăng lên. Tuy nhiên, hiệu quả tài chính của nó cũng là một minh
chứng cho việc đầu tư vào R & D sẽ giúp các công ty củng cố thương hiệu của mình.
3.4.9 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
3.4.9.1. Các thay đổi về xu hướng của khách hàng và cách thức sử dụng sản
phẩm:
Các thay đổi về nhân khẩu học của người mua hàng và cách thức mới trong việc sử
dụng các sản phẩm thể thao vào những mục đích khác nhau có thể làm thay đổi trạng thái
cạnh tranh bởi sự thúc ép điều chỉnh về việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ khách hàng.
● Trong giai đoạn gần đây xu hướng chơi thể thao, chú trọng quan tâm sức
khỏe tăng lên, đặc biệt con người coi trọng mức độ an toàn của sản phẩm. Do vậy các
công ty thể thao phát triển hàng loạt những sản phẩm, công nghệ mới làm tăng hiệu năng
khi tập luyện thể thao, các sản phẩm phải đạt mức độ an toàn về chất liệu trong sản phẩm.
● Người tiêu dùng đang có xu hướng hướng đến sự thoải mái bằng cách kết
hợp giữa giày thể thao với quần áo hằng ngày của họ, giày thể thao không chỉ phục vụ
trong tập luyện thể thao mà còn là giày dùng để đi chơi, làm việc … và trở thành phong
cách thời trang. Do vậy các nhà sản xuất đã mang lại những đôi giày thể thao lấy cảm
hứng thành công, tập trung vào thiết kế tăng tính đặc sắc cho sản phẩm.
3.4.9.2 Sự phát triển của công nghệ.
Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay để giữ được lợi thế cạnh tranh
của mình, việc liên tục áp dụng những cải tiến mới vào hệ sinh thái, đầu tư vào công
Trang 59
nghệ, R&D, và tự tạo ra những cái mới là quá trình tất yếu để có vị thế cạnh tranh trên thị
trường.
3.4.9.3. Toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa mang lại hiều cơ hội và đe dọa cho trong nhiều lĩnh vực khác nhau,
ngành đồ thể thao cũng không ngoại lệ đặc biệt là các thương hiệu lớn đa quốc gia
Cơ hội:
- Có thể mở rộng thị trường sang các thị trường đông dân như Châu Phi
- Gia công, sản xuất tại các nước đang phát triển để giảm chi phí nguyên vật liệu và
nguồn lực.
Đe dọa:
- Sự đe dọa từ các công ty nội địa trong việc xâm nhập thị trường
- Sự đối mặt về chính sách, thuế của các nước
- Sự khác biệt về văn hóa, hành vi của người tiêu dùng
3.5. Kết luận
+ Thay đổi lối sống : Với sự bão hòa của các nền kinh tế phát triển, thay đổi khẩu vị
& sở thích, giáo dục & thay đổi lối sống của các nền kinh tế đang phát triển, nhu cầu về
hàng hóa và dịch vụ cao cấp tăng mạnh .
Trang 60
+ Mở rộng dòng sản phẩm: Mở rộng dòng sản phẩm của mình sẽ mở ra một loạt cơ
hội mới đồng thời nó có thể tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách thực
hiện chiến lược này .
+ Nhu cầu ngày càng tăng của các sản phẩm cao cấp: Nếu Adidas chỉ xem xét thị
trường Ấn Độ thì có tốc độ tăng trưởng 33% nhu cầu của các sản phẩm cao cấp. Điều này
cho Adidas cơ hội kinh doanh trong tương lai và mở rộng quy mô thị trường của các nền
kinh tế đang phát triển.
+ Sự gia tăng của rác thải đại dương
+ Mở rộng khách hàng trên thế giới đặc biệt là Mỹ Cung cấp sản phẩm chất lượng
vượt trội đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng và tạo sự niềm tin từ khách
hàng
+ Kênh thương mại điện tử liên tục phát triển đem đến cho Adidas sự đa dạng
trong phương thức bán hàng.
Thách thức:
+ Sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Asics, Puma đặc biệt là đối thủ truyền kiếp
Nike
+ Chi phí lao động kêu gọi tiền lương và điều kiện làm việc tốt hơn đã tăng lên
trong thập kỷ qua tại các khu vực sản xuất.
+ Các quy tắc quy định chính phủ về luật doanh nghiệp ngày càng nghiêm ngặt.
+ Thị hiếu và sở thích của khách hang thay đổi liên tục
4. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Trang 61
4.1. Chiến lược hiện tại
4.1.1 Chiến lược cấp công ty
4.1.1.1. Đa dạng hóa
Các hành động chiến lược:
a) Thực hiện mua lại Salomon, đổi tên thành Adidas – Salomon
Trong một động thái quan trọng để củng cố vị thế của mình trong danh mục hàng
thể thao toàn cầu, adidas đã mua lại công ty cổ phần Sport Developpement SCA của Pháp
vào cuối năm 1997. Sport Developpement sở hữu 38,87% cổ phần của Salomon và
56,12% quyền biểu quyết. Sau khi ký kết thỏa thuận với Sport Developpement, adidas đã
mua lại cổ phần nổi bật của Salomon trong một thỏa thuận ước tính trị giá 1,4 tỷ USD.
Việc mua, bao gồm Taylor Made, nhà sản xuất các câu lạc bộ golf cao cấp có trụ sở tại
Hoa Kỳ và Mavic của Pháp, nhà sản xuất thiết bị đạp xe, đã đưa adidas ở vị trí số hai về
hàng thể thao trên toàn thế giới, sau Nike Inc. và trước Reebok International Ltd.
Salomon được biết đến như một nhà sản xuất thiết bị trượt tuyết, công ty đã bắt đầu mở
chi nhánh vào giữa những năm 1990 để bảo vệ bản thân khỏi các phân khúc thể thao và
trượt tuyết mùa đông đang suy giảm. Công ty tập trung nhiều hơn vào Taylor Made và
Mavic và cũng tập trung vào giày leo núi, giày trượt và ván trượt tuyết. Salomon cũng đổi
tên thành Salomon Worldwide vào giữa năm 1997 để báo hiệu sự đa dạng hóa quốc tế
của mình.
Mặc dù các chuyên gia trong ngành hoan nghênh việc mua Salomon của Adidas và
tuyên bố rằng hợp nhất trong ngành hàng thể thao, đặc biệt là giữa các nhà sản xuất thiết
bị và sản xuất quần áo và giày dép, là một xu hướng ngày càng tăng, tin tức về quyết định
của adidas khiến giá cổ phiếu giảm gần bốn phần trăm. Những lo ngại rằng thu nhập của
Adidas sẽ bị ảnh hưởng bất lợi trong vài năm bởi việc mua lại được tài trợ bằng nợ khiến
Trang 62
nhiều nhà đầu tư lo lắng. Tuy nhiên, nhiều người cảm thấy việc sáp nhập adidas và
Salomon là một động thái tích cực. Allan Raphael, chủ tịch của Raphael, C.R.I. Global
LP, cho biết trên tờ Financial Post, mục tiêu của 'adidas' là trở thành công ty thiết bị thể
thao số 1 trên thế giới và tôi nghĩ họ sẽ đến đó. ... Điều quan trọng là quản lý của Adidas
có ý thức rất sáng tạo về cách tái tạo thương hiệu. '
Năm 1998, adidas-Salomon chuyển hướng sang thị trường Hoa Kỳ đồng thời tập
trung vào việc tích hợp các hoạt động của Salomon. Mặc dù thị trường hàng hóa thể thao
toàn cầu đã trải qua sự tăng trưởng phẳng trong năm đó, adidas đã đạt được mức tăng
trưởng doanh số cực kỳ cao. Tổng doanh thu ròng tăng 48% trong năm 1998 so với năm
1997 và công ty đã đạt doanh số ròng cao kỷ lục trong cả giày dép và may mặc. Tại Hoa
Kỳ, thị trường hàng đầu về hàng thể thao, adidas-Salomon đạt được tốc độ tăng trưởng
phi thường. Chỉ riêng doanh thu tại thị trường Hoa Kỳ đã tăng 71% so với kết quả năm
1997 và thị phần của thị trường giày dép Hoa Kỳ đạt 12%, nhờ doanh số bán giày dép
tăng 93%. Doanh số bán hàng may mặc cũng rất tốt ở Hoa Kỳ, tăng 48%. Doanh số bán
hàng ở Châu Âu, Châu Á và Châu Mỹ Latinh cũng tăng trong năm 1998.
Mặc dù tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ vào năm 1998, sự tích hợp của Salomon tỏ ra
tốn nhiều thời gian và thách thức hơn dự đoán và giá cổ phiếu của công ty đã giảm 24%
trong năm. Ngoài ra, mặc dù một số quốc gia châu Á có mức tăng trưởng doanh số tích
cực, doanh số chung ở khu vực châu Á đã giảm hơn 20%. Các vấn đề kinh tế ở Nga cũng
dẫn đến doanh số kém. Ngành công nghiệp golf phải đối mặt với một năm khó khăn vào
năm 1998, và điều này ảnh hưởng đến doanh số của Taylor Made, đã giảm 15%.
b) Thực hiện mua lại, sáp nhập Reebok
Năm 2005, Adidas và Reebok phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ công ty đối
thủ Nike. Nike có khoảng 36%, Adidas 8,9% và Reebok chiếm 12,2% thị phần trong thị
trường giày thể thao ở Bắc Mỹ. Mặc dù, Adidas giữ vị trí thứ hai trên toàn cầu về hàng
thể thao. Hoa Kỳ là thị trường giày thể thao lớn nhất thế giới, chiếm 50% trong tổng số
Trang 63
33 tỷ đô la chi tiêu trên toàn cầu. Để cạnh tranh với Nike, công ty có thị phần rất mạnh ở
Bắc Mỹ và toàn cầu, Adidas vào ngày 3 tháng 8 năm 2005 đã công bố kế hoạch mua lại
Reebok với giá trị ước tính là 3,78 tỷ đô la bao gồm các thương hiệu Rockport và
Reebok-CCM Hockey . Adidas đề nghị trả 59,00 đô la cho mỗi cổ phiếu bằng tiền mặt,
tức là 34,2% phí bảo hiểm so với giá đóng cửa cuối cùng (tức là ngày 2 tháng 8 năm
2005) cho cổ phiếu Reebok.
Việc mua lại giúp Adidas và Reebok cùng nhau có một danh mục đầy đủ hơn các
thương hiệu đáp ứng nhu cầu của một cơ sở khách hàng toàn cầu. Với danh mục đầu tư
rộng lớn gồm các thương hiệu, bao gồm Adidas, Reebok, TaylorMade, Rockport, Greg
Norman Collection, MAXFLI, CCM, Jofa và Koho, Adidas Group sẽ có thể cung cấp các
sản phẩm giày dép, quần áo và phụ kiện dựa trên công nghệ tiên tiến, xu hướng - thiết lập
trang phục đường phố và thiết kế cổ điển. Việc sáp nhập còn giúp có sự hiện diện thương
hiệu Adidas AG mạnh mẽ hơn trong thể thao Mỹ và các sản phẩm hoàn chỉnh cung cấp
các giải đấu thể thao quan trọng, bao gồm chạy bộ, tennis, khúc côn cầu, bóng đá, bóng
rổ, luyện tập trong nhà, thể thao ngoài trời, bóng bầu dục và golf. Sáp nhập sẽ cung cấp
cho tập đoàn sự hiện diện thương hiệu mạnh mẽ giữa các đội, vận động viên, sự kiện và
giải đấu bao gồm nhiều đội bóng ưu tú của thế giới, như Real Madrid, Milan AC, Bayern
Munich và Liverpool FC, và các vận động viên, như David Beckham, Tracy McGrady,
Yao Ming và Allen Iverson, cũng như toàn cầu các sự kiện, chẳng hạn như FIFA World
CupTM 2006 và Thế vận hội Bắc Kinh 2008. Mối quan hệ cấp phép với UEFA
Champions LeagueTM, hơn hai mươi Ủy ban Olympic quốc gia và năm giải đấu thể thao
hàng đầu - NFL, NBA, NHL, MLB và MLS. Thêm vào đó, sáp nhập mục tiêu mở rộng
tại thị trường châu Á và tạo thêm doanh thu từ thị trường châu Á dường như thành công
khi doanh thu bán hàng từ thị trường châu Á được cải thiện. Năm 2005 doanh thu từ châu
Á đóng góp 22,95% tổng doanh thu của tập đoàn, tăng lên 24,65% trong năm 2008. Và
việc bán hàng đã tăng đáng kể ở Châu Mỹ Latinh, nơi chỉ đóng góp 4,88% tổng doanh
thu năm vào 2005, tăng lên 8,26% trong năm 2008.
Trang 64
Sau khi mua lại, tình hình tài chính của tập đoàn Adidas cho thấy sự cải thiện đáng
kể. Kết quả kinh doanh nửa năm 2006 của Adidas Group sau khi mua lại là tuyệt vời, là
kết quả của việc mua lại và FIFA World Cup 2006. Doanh thu bán hàng của Adidas tăng
17 phần trăm theo đồng euro, tức là 3308 triệu trong nửa đầu năm 2006 so với 2816 triệu
trong nửa đầu năm 2005. Trong khi báo cáo thường niên cả năm 2006 cho thấy một kết
quả tuyệt vời cho nhóm Adidas. Doanh thu bán hàng tăng 52%, từ 6,636 tỷ đô la năm
2005 lên 10,084 tỷ đô la năm 2006 (9), đại diện cho mức tăng trưởng hữu cơ cao nhất của
nhóm Adidas trong vòng tám năm từ 1998 - 2006. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử tập
đoàn, doanh thu bán hàng vượt qua 10 tỷ.
Công ty trong năm 2007 đã báo cáo doanh thu tăng 2,1 phần trăm, từ 10,084 tỷ
trong năm 2006 đến 10,299 tỷ trong năm 2007 tính theo đồng euro. Và trong năm 2008,
nhóm đã ghi nhận mức tăng trưởng 5% tính theo đồng euro, tức là từ 10.299 tỷ vào năm
2007 đến 10.799 tỷ vào năm 2008. Kết quả được hỗ trợ bởi sự tăng trưởng doanh số
mạnh mẽ trong phân khúc golf Adidas và TaylorMade Adidas. (11).
Mục đích tài chính của việc sáp

nhập để giảm chi phí hoạt động thông qua sự hợp lực hoạt động đáng kể dường như đã
đạt được vì các công ty đã cải thiện biên lợi nhuận gộp và hoạt động sau khi sáp nhập.
Lợi nhuận gộp của tập đoàn Adidas tăng 41% trong năm 2006 so với năm 2005 tức là từ
Trang 65
3,197 tỷ năm 2005 lên 4,495 tỷ năm 2006. Và lợi nhuận hoạt động tăng 24,5%, tức là từ
707 triệu năm 2005 đến € 881 triệu trong năm 2006. Tỷ suất lợi nhuận gộp của tập đoàn
lợi giảm 3,6%, đạt 44,6% năm 2006 so với 48,2% năm 2005 và tỷ suất lợi nhuận hoạt
động giảm 1,9%, tức là từ 10,7% năm 2005 xuống 8,7% trong năm 2006. Sự sụt giảm
này đã được báo cáo do lần đầu tiên hợp nhất doanh nghiệp Reebok, công ty có tỷ suất
hoạt động thấp hơn đáng kể so với mức trung bình. (9).
Trong năm 2007 và 2008, tập đoàn có tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ suất lợi nhuận
hoạt động tăng do tiết kiệm chi phí do sự kết hợp giữa các hoạt động tìm nguồn cung ứng
của Adidas và Reebok cũng như cải thiện cơ bản trong tất cả các phân khúc. Kết quả là tỷ
suất lợi nhuận gộp tăng 2,8% trong năm 2007 đạt 47,4% so với 44,6% năm 2006 (10) và
năm 2008 tăng 1,3%, tức là từ 47,4% năm 2007 lên 48,7% năm 2008, đây là mức tỷ suất
lợi nhuận gộp cao nhất hàng năm cao nhất kể từ khi năm 1995. Lợi nhuận gộp của tập
đoàn cũng tăng 9% trong năm 2007 và 8% trong năm 2008 đạt mức 4,882 tỷ trong năm
2007 và 5,256 tỷ trong năm 2008. Biên lợi nhuận hoạt động của các nhóm tăng 0,5%
trong năm 2007 đạt 9,2% so với 8,7% năm 2006 (10) và năm 2008 là 0,7%, tức là từ
9,2% năm 2007 lên 9,9% trong năm 2008. Lợi nhuận hoạt động của nhóm đã tăng 8%
phần trăm trong năm 2007, tức là từ 881 triệu đô la năm 2006 đến 949 triệu đô la năm
2007 và 13% vào năm 2008 đạt mức 1,070 tỷ đô la (11).
c) Thực hiện mua lại Five Ten
Vào tháng 11 năm 2011, Adidas tuyên bố sẽ mua thương hiệu hiệu suất thể thao
ngoài trời Five Ten thông qua hợp đồng mua cổ phần, tổng giá mua là 25 triệu đô la tiền
mặt. Mục tiêu cuối cùng của Adidas là trở thành một công ty hàng đầu trong thị trường
thể thao ngoài trời. Five Ten là thương hiệu giày thể thao hiệu suất cao, cao su độc quyền
Trang 66
và đế quạt ngoài trời lõi lớn, dường như là một trong những khối mà Adidas đang cố
gắng khi tiến tới mục tiêu đó.
4.1.1.2. Tập trung vào lĩnh vực
Bảng tỉ trọng doanh thu theo danh mục của Adidas từ 2002 đến 2018(theo %)
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Giày 43,70 44,15 44,71 44,88 46,94 46,14 45,55 44,72 44,95
% % % % % % % % %
Quần 35,00 35,00 42,00 42,00 41,00 43,00 44,00 45,00 45,00
áo % % % % % % % % %
Phụ 21,30 20,85 13,29 13,12 12,06 10,86 10,45 10,28 10,05
kiện % % % % % % % % %
Tổng 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Gìay 46,85 46,51 46,37 45,81 49,42 54,82 58,57 58,33

% % % % % % % %
Quần 43,00 42,00 41,00 43,00 41,00 54,82 58,57 58,33

áo % % % % % % % %
Phụ 10,15 11,49 12,63 11,19 40,00 37,00 38,00

kiện % % % % 9,58% % % %
Tổng 100% 100% 100% 100% 100% 5,18% 4,43% 3,67%
Có thể thấy rằng, gần 2 thập kỉ vừa rồi, Adidas tập trung vào hai hạng mục kinh
doanh chính đó là giày thể thao và quần áo thể thao. Các hành động chiến lược:
Trang 67
a) Tái cấu trúc, bán lại công ty con Salomon, Taylor Made và Rockport
Ngày 3 – 5 – 2005, adidas-Salomon AG tuyên bố đã ký kết hợp đồng mua bán để

bán mảng kinh doanh Salomon của mình, bao gồm các công ty con và thương hiệu liên
quan Salomon, Mavic, Bonfire, Arc'Teryx và Cliché cho Tập đoàn Thể thao Amer . Giao
dịch định giá phân khúc ở mức xấp xỉ 485 triệu euro dựa trên số liệu cuối năm 2004. Giá
mua tiền mặt cuối cùng sẽ được điều chỉnh để phản ánh những thay đổi về vốn sử
dụng. Ngoài ra, adidas-Salomon và Amer sẽ tham gia vào các thỏa thuận hợp tác để đảm
bảo quá trình chuyển đổi suôn sẻ. Việc bán hàng phải được sự chấp thuận của chính
quyền chống độc quyền tại EU, Hoa Kỳ và các khu vực pháp lý khác có liên quan. Giao
dịch dự kiến sẽ hoàn thành vào cuối tháng 9 năm 2005.
Năm 2014, Adidas cho biết trong một tuyên bố rằng họ không thể tìm thấy sự phối
hợp giữa thương hiệu giày nâu Rockport và hoạt động kinh doanh giày thể thao của mình.
( . Rockport được Reebok International Ltd. mua lại vào năm 1986. Adidas đã kế thừa
công ty khi mua Reebok vào năm 2006 với giá 3,8 tỷ USD.) Tháng 1/2015 adidas đã bán
thương hiệu Rockport cho New Balance và một công ty cổ phần tư nhân Boston mà New
Balance đang hợp tác với giá 280 triệu đô la. Đến năm 2017, KPS Capital Partners đã
thông báo rằng, thông qua một chi nhánh mới thành lập, họ đã ký một thỏa thuận dứt
khoát để mua lại Công ty Golf TaylorMade - bao gồm các thương hiệu TaylorMade,
Adams và Ashworth (gọi chung là, Taylor Made) từ adidas AG với tổng số tiền xem xét
là 425 triệu đô la, khoảng một nửa trong số đó sẽ được trả bằng tiền mặt với phần còn lại
trong sự kết hợp giữa ghi chú bảo mật và cân nhắc dự phòng.
b) Tập trung vào thương hiệu thể thao
Trong tuyên bố của trang chủ Adidas, công ty nói rằng ‘We have a clear mission:
To be the best sports company in the world. Every day, we come to work to create and
sell the best sports and fitness products in the world, and to offer the best service and
consumer experience – and to do it all in a sustainable way. To successfully do that, we
Trang 68
focus entirely on our authentic sports brands as they connect and engage with our
consumers.’ (tạm dịch: Chúng tôi có một sứ mệnh rõ ràng: Trở thành công ty thể thao tốt
nhất thế giới. Mỗi ngày, chúng tôi đến làm việc để tạo ra và bán các sản phẩm thể thao và
thể dục tốt nhất trên thế giới, và để cung cấp dịch vụ tốt nhất và trải nghiệm người tiêu
dùng - và làm tất cả một cách bền vững. Để thực hiện thành công điều đó, chúng tôi tập
trung hoàn toàn vào các thương hiệu thể thao đích thực của mình khi họ kết nối và thu
hút người tiêu dùng.)
Vào tháng 3 năm 2015, kế hoạch kinh doanh chiến lược năm năm tiếp theo cho
công ty đã được trình bày. "Creating the new" là chiến lược và thái độ dẫn dắt Adidas đến
tương lai. Công ty đang làm việc mỗi ngày để truyền cảm hứng và cho phép mọi người
khai thác sức mạnh của thể thao trong cuộc sống của họ. Tất cả mọi thứ công ty làm đều
bắt nguồn từ thể thao. Năm 2015 đã chứng kiến sự thoái vốn của thương hiệu giày nâu
Rockport, nên danh mục giày nâu không phải là cốt lõi của chiến lược này. Điều này cho
phép công ty giảm độ phức tạp và tập trung vào các thương hiệu thể thao adidas và
Reebok. Những thương hiệu này kết nối với người tiêu dùng; do đó, thành công của họ
xác định sự thành công của doanh nghiệp.
Với ‘creating the new’, các thương hiệu gần gũi hơn với người tiêu dùng hơn bao
giờ hết. Để đạt được điều này, kế hoạch tập trung vào ba lựa chọn chiến lược:
Speed: Trở thành công ty thể thao nhanh thực sự đầu tiên - nhanh chóng đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng, nhanh chóng trong việc ra quyết định nội bộ.
Cities: Sáu thành phố chính trong đó tăng trưởng chia sẻ tâm trí, thị phần và thị
phần của xu hướng được xác định: New York, Los Angeles, Thượng Hải, Tokyo, London
và Paris.
Open Source: Là công ty thể thao đầu tiên mời các vận động viên, người tiêu dùng
và đối tác tham gia vào các thương hiệu.
Trang 69
Hành động chiến lược – tự đầu tư
Dòng thời gian này mô tả số lượng cửa hàng bán lẻ của Tập đoàn adidas trên toàn
thế giới từ 2008 đến 2018, theo loại cửa hàng. Năm 2018, Tập đoàn adidas đã vận hành
1.342 cửa hàng ý tưởng và 933 cửa hàng được bày bán đồ thể thao giảm giá trên toàn thế
giới
4.1.1.3. Khả năng hội nhập dọc
Có thể nhận định rằng, khả năng hội nhập dọc của Adidas là thấp vì Adidas đã thuê
ngoài hầu hết sản xuất. Nhìn chung, Adidas làm việc với khoảng 800 nhà máy độc lập từ
khắp nơi trên thế giới sản xuất các sản phẩm của chúng tôi tại hơn 55 quốc gia. Chuỗi
cung ứng của adidas là toàn cầu và đa tầng, với nhiều loại đối tác kinh doanh khác nhau,
một số trong số họ là các nhà máy ký hợp đồng trực tiếp, trong khi những người khác thì
không. Năm 2018, năm quốc gia hàng đầu trên mỗi khu vực theo số lượng trang web của
nhà cung cấp là:
Châu Á: Trung Quốc, Việt Nam, Hàn Quốc, Indonesia và Ấn Độ
Trang 70
Mỹ: Hoa Kỳ, Brazil, Argentina, Canada và El Salvador
EMEA: Đức, Thổ Nhĩ Kỳ, Ý, Vương quốc Anh và Tây Ban Nha
Adidas công bố danh sách nhà máy nhà cung cấp toàn cầu của mình. Danh sách này
đang được cập nhật hai lần một năm, và bao gồm các nhà cung cấp chính, các nhà cung
cấp phụ (T2) và nhà cung cấp được cấp phép.
Các nhà cung cấp chính là những nhà máy nơi Adidas giữ mối quan hệ tìm nguồn
cung ứng thông qua hợp đồng trực tiếp cho việc cung cấp sản phẩm, cho dù là xuất khẩu
hay tiêu thụ trong nước. Nhà cung cấp phụ đề cập đến các nhà máy đã được các nhà cung
cấp chính của Adidas ký hợp đồng phụ. Họ thường thực hiện các hoạt động sản xuất mà
các nhà cung cấp chính không có khả năng thực hiện tại các cơ sở của họ, ví dụ, in ấn
chuyên nghiệp, sản xuất khuôn mẫu hoặc dịch vụ thêu. Kể từ tháng 1 năm 2018, danh
sách này cũng bao gồm tên của các tổ chức mẹ cho các nhà cung cấp chiến lược của
Adidas khi áp dụng.
Các nhà máy được cấp phép của Adidas - các nhà máy nhà cung cấp được liên kết
với adidas thông qua một trung gian. Độ chính xác của danh sách công ty được cấp phép
của Adidas phụ thuộc rất nhiều vào việc tiết lộ cho Adidas bởi những người được cấp
phép của chúng tôi, những người có mối quan hệ trực tiếp với các nhà máy này. Mặc dù
họ có thể có mối quan hệ kinh doanh ổn định với nhiều đối tác sản xuất của mình, nhưng
Adidas vẫn kiểm tra được doanh thu của nhà máy trong suốt mỗi năm.
Các nhà cung cấp quy trình ướt T2 xử lý vật liệu cho các nhà cung cấp chính hoặc
nhà thầu phụ của Adidas, nơi phần lớn các quy trình ướt được thực hiện. Các quy trình
ướt được định nghĩa là các quy trình cường độ nước, như nhuộm và hoàn thiện vật liệu.
4.1.2 Chiến lược toàn cầu
Trang 71
4.1.2.1. Sự hiện diện của công ty
Với sứ mệnh là trở thành công ty thể thao tốt nhất trên thế giới. Đầu tiên, việc tạo ra
các sản phẩm tốt nhất bằng cách thiết lập cơ sở hạ tầng, quy trình và hệ thống hiện đại
cho phép Adidas tập trung vào các vật liệu sáng tạo và khả năng sản xuất.
Thứ hai, hoạt động toàn cầu tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ tốt nhất
thông qua khả năng phân phối sáng tạo bằng cách cho phép sản phẩm sẵn có thông qua
cách tiếp cận “ommi-chanel” được gọi là mô hình bán hàng đa kênh để linh hoạt chuỗi
cung ứng.
Thứ ba, hoạt động toàn cầu cố gắng cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng
và người tiêu dùng của Adidas một cách bền vững.
Cơ cấu doanh thu trên toàn cầu của Adidas (tỷ euro) từ năm 2014 đến 2018
2014 2015 2016 2017 2018
Châu Âu 3,793 4,539 5,291 5,885 5,932
Bắc Mỹ 2,217 2,753 3,412 4,725 4,869
Châu Á 4,144 6,702 5,633 6,403 7,141
Nga 1,098 739 679 595 660
Châu Mỹ 1,612 1,783 1,731 1,634 1,907
Emerging 1,358 1,467 1,475 1,144 1,300

markets
Tổng 14,534 16,915 16,291 20,386 21,890
Trang 72
Adidas có 7 trụ sở đang hiện diện trên toàn cầu là Herzogenaurach (Đức), Portland
và Boston (Hoa Kỳ), Amsterdam (Hà Lan), Thượng Hải (Trung Quốc), Hồng Kông
(Hồng Kông), Panama (Panama) trong đó Herzogenaurach là trụ sở chính.
Adidas đã làm việc với 130 đối tác sản xuất độc lập vào năm 2018 đang sản xuất
tại 289 cơ sở sản xuất trên toàn thế giới.
4.1.2.2. Lý do dịch chuyển vào thị trường Mỹ
Khi sự hỗn loạn của Chiến tranh thế giới thứ hai lắng xuống và sự chia rẽ của anh
em nhà Dassler kết thúc, Adi đặt tên cho Addas của mình. Ngay sau đó, Adi đổi tên thành
Adidas (nhấn mạnh vào âm tiết cuối cùng). Adi đã thay đổi nhãn hiệu gia đình Dassler
gồm hai sọc bằng cách thêm một sọc thứ ba. Sau khi công ty 3-sọc được cấp giấy phép
động kinh doanh chính thức vào năm 1949. Một thập kỷ mới, thành công bắt đầu. Các
ngôi sao thể thao và khách hàng từ khắp nơi trên thế giới đã đến thăm nhà Dassler để thảo
luận về chiếc giày thể thao hoàn hảo và nhiều tình bạn được phát triển với các nhân vật
Trang 73
thể thao huyền thoại như huấn luyện viên đội tuyển bóng đá quốc gia Đức, Sepp
Herberger. Để mở rộng thị trường ra bên ngoài, vào cuối những năm 1950, adidas đã
đưa ra quyết định tham gia vào thị trường giày thể thao Hoa Kỳ.
4.1.2.3. Sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương
a) Sức ép giảm chi phí tại Mỹ năm 1950
Converse là công ty đầu tiên sản xuất thành công giày thể thao và thực tế tại Hoa
Kỳ, vào những năm 1920. Điều này có nghĩa là giày thể thao đế cao su rẻ tiền được sản
xuất hàng loạt bởi Converse, cao su Hoa Kỳ và các nhà sản xuất khác của Mỹ. Chính vì
vậy, khách hàng tại Mỹ đã có thói quen với giày giá rẻ cho nên chi phí chuyển đổi là cao.
Adidas đã xâm nhập thị trường Mỹ bằng cách cung cấp giày miễn phí cho các vận động
viên cấp cao nhất.
 Sức ép giảm chi phí của Adidas tại Mỹ là cao
b) Sức ép đáp ứng địa phương tại Mỹ năm 1950
Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng tại Mỹ trong những năm 50 là
không cao. Hầu hết những người trẻ tuổi thường sử dụng ván trượt tự thiết kế và đồ chơi
đã làm như vậy trong cùng một đôi giày bình thường, hàng ngày khi họ mặc cho các hoạt
động vui chơi khác. Nên khi khách hàng tại đây được tiếp xúc với những đôi giày thể
thao chất lượng cao mà adidas sản xuất họ dễ dàng thích thú với những đôi giày thể thao
của Adidas.
 Sức ép đáp ứng địa phương tại Mỹ là thấp
Trang 74
 Chúng tôi nhận định Adidas thực hiện chiến lược toàn cầu tại Mỹ
4.1.2.4. Chọn lựa cách thức thâm nhập
Xuất khẩu
Tháng 8 năm 1949 Adidas dược thành lập. công ty tiếp tục sản xuất tại nhà máy
giày gần ga xe lửa Herzogenaurach (Đức) đã đi vào hoạt động từ năm 1928. Cuối năm
1950 Adidas quyết định đưa những đôi giày thể thao chất lượng được sản xuất tại nhà
máy ở Đức xâm nhập vào thị trường Mỹ.
4.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
4.1.3.1. Nhận diện SBU
Trang 75
Dựa vào danh mục sản phẩm kinh doanh chính, Adidas hiện đang chia thành 3
SBU: Giày thể thao, đồ may mặc và thiết bị thể thao. Nhóm đã sắp xếp các SBU vào ma
trận BCG và chọn một SBU để phân tích chiến lược Adidas sử dụng cho SBU này
SBU Mô tả sản Doanh thu Doanh thu

phẩm 2017 2018
Giày thể thao Các loại giày 12.427 triệu 12.783 triệu
chuyên phục vụ cho Euros Euros
tập luyện thể thao,
chạy bộ, bóng đá,
bóng rổ, trượt
tuyết....
Quần áo thể Các trang 7.747 triệu 8.223 triệu

thao phục, quần áo thể Euros Euros
thao chuyên dụng
cho tập luyện (bóng
đá, chạy bộ, golf,
bóng rổ...)
Phụ kiện thể Các thiết bị, 1.044 triệu 910 triệu
thao phụ kiện thể thao Euros Euros
dùng cho việc tập
luyện như tạ, đồng
hồ, gậy đánh gôn,
máy tập...)
SBU Mức tăng trưởng
Sport Shoes 1.028%
Sportswear 1.061%
Sport Equipment -0.872%
4.1.3.2. Phân tích SBU
Trang 76
Sau khi phân tích và sắp xếp các SBU vào ma trận BCG có thể nhận thấy được
ngành giày thể thao đang ở ô ngôi sao của ma trận, dẫn đạo trong các danh mục; Ngành
giày thể thao có thị phần tương đối cao và nó ở trong ngành có tỉ lệ tăng trưởng cao và nó
cũng cung cấp cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài
a) Sản phẩm
Sản phẩm giày thể thao chính của SBU này là các dòng giày chuyên phục vụ cho
tập luyện, thể thao chuyên nghiệp bên cạnh đó với xu thế thay đổi như hiện nay những
đôi giày này còn dùng như để đi lại, dạo phố
Giày đá bóng
Trang 77
Giày bóng rổ
Giày chạy bộ
Giày luyện tập
b) Khách hàng mục tiêu
Thị trường mục tiêu mà SBU giày thể thao hướng đến là nhóm khách hàng có độ
tuổi từ 20 đến 29 tuổi, là vận động viên hoặc đam mê thể thao và phân khúc này được coi
là thị trường tiêu dùng mạnh nhất. Công ty tập trung vào việc nhắm mục tiêu và củng cố
thương hiệu của mình với các thế hệ vận động viên tiếp theo trong nhóm tuổi từ 14 đến
19 tuổi. Adidas tin rằng nhóm mục tiêu này là nhóm người tiêu dùng có ảnh hưởng nhất
trên thế giới.
c) Đối thủ cạnh tranh
Có rất nhiều thương hiệu giày thể thao tồn tại sản xuất và bán giày trên toàn thế giới
nhưng rất ít thương hiệu quốc tế đang hoạt động khá tốt vì chất lượng cao và thiết kế đặc
biệt. Vì vậy, theo sự quan tâm của khác hàng và doanh thu bán hàng, tạp chí
top10nlinebuy đã đề cử vào danh sách 10 thương hiệu giày thể thao hàng đầu thế giới
năm 2017 và 2018, trong đó có các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh mẽ Adidas, đó là:
Nike, Jordan , Puma, Converse, Asics, New Balance, Vans và Under Armour.
d) Chiến lược đầu tư và chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
Chiến lược đầu tư
Chiến lược đầu tư mà đơn vị kinh doanh giày thể thao đang sử dụng là chiến lược
tăng trưởng bằng cách quản trị theo phân khúc khách hàng nhằm tạo ra các giá trị trải
nghiệm tốt nhất cho khách hang.
Trang 78
Cụ thể, Adidas kết hợp kênh phân phối dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng về lợi
nhuận của các kênh phân phối ở mỗi thị trường của Adidas, năm 2018 Adidas tiếp tục với
chương trình tối ưu hóa để chuyển trọng tâm và nguồn lực sang các kênh có lợi nhất.
Bằng cách đó, Adidas đã cải thiện kết hợp kênh phân phối của công ty và do đó gia tăng
lợi nhuận cơ bản của tổ chức Bán hàng Toàn cầu của Adidas.
Trong bối cảnh này, Adidas tiếp tục thực hiện kế hoạch kinh doanh trên sáu thị
trường toàn cầu của Adidas trong năm 2018. Vào đầu năm, Adidas đã hoàn thành việc
tích hợp các thị trường Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và Đông Nam Á / Thái Bình
Dương thành một thị trường hợp nhất cho châu Á-Thái Bình Dương. Điều này cho phép
Adidas phục vụ tốt hơn nhu cầu hội tụ của người tiêu dùng và khách hàng trong khu vực
trong những năm tới. Trong bối cảnh toàn cầu đang thay đổi, danh mục thị trường đa
dạng của Adidas là một tài sản quan trọng trong việc tối đa hóa doanh nghiệp, nâng cao
khả năng cạnh tranh và đạt được tham vọng của Adidas đến năm 2020.
Với hơn 2.300 cửa hàng bán lẻ riêng, hơn 14.000 cửa hàng nhượng quyền thương
hiệu đơn và hơn 150.000 cửa bán buôn, Adidas có một mạng lưới các điểm tiếp cận
người tiêu dùng trong ngành công nghiệp của Adidas. Ngoài ra, thông qua kênh thương
mại điện tử của riêng Adidas, cửa hàng lớn nhất của Adidas có sẵn cho người tiêu dùng ở
hơn 40 quốc gia, Adidas đang tận dụng một khuôn khổ toàn cầu nhất quán. Adidas sẽ tiếp
tục tập trung vào các khu thương mại trong thành phố, đặc biệt là cách Adidas triển khai
các sáng kiến sản phẩm, bán lẻ và kích hoạt. Mục đích của Adidas là tạo ra một trải
nghiệm thương hiệu toàn diện cho người tiêu dùng trong các lĩnh vực thương mại quan
trọng này trên tất cả các kênh và nền tảng mua sắm. Trong vài năm qua, Adidas đã thấy
thành công liên tục tại các thành phố quan trọng của Adidas là New York, Los Angeles,
Paris, London, Thượng Hải và Tokyo. Điểm Promoter Net (NPS) của Adidas được cải
thiện hơn nữa theo năm tại các thành phố chính của Adidas trong năm 2018.
Trang 79
Adidas cũng đang nhìn thấy thành công đáng kể trong việc thúc đẩy quan hệ đối tác
đa chức năng mạnh mẽ của Adidas với các đối tác bán buôn quan trọng, điều này rất quan
trọng để đảm bảo một hành trình tiêu dùng đến mức tối đa. Bằng cách tích hợp liền mạch
các kênh trong danh mục thị trường của Adidas, Adidas có vị trí duy nhất để theo đuổi và
thành công trong các chiến lược mang lại trải nghiệm tiêu dùng cao cấp và tăng năng suất
của dấu chân phân phối. Adidas nhân rộng mô hình này để tận dụng các cơ hội tiêu dùng
mới thông qua các điểm đến bán lẻ riêng (cửa hàng bán lẻ và trang web thương mại điện
tử) cũng như cửa đối tác bán buôn của Adidas (không gian được quản lý bán buôn trực
tuyến và gạch & vữa). Đây là cách Adidas tạo hiệu ứng hào quang trên tất cả các điểm
tiếp xúc của người tiêu dùng, dẫn đến việc mở rộng thị trường hơn nữa.
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà đơn vị kinh doanh giày thể thao đang sử dụng là
chiến khác biệt hóa bằng cách quản trị theo danh mục sản phẩm.
+ Giày bóng đá: chiến lược chính của adidas là trở thành đối tác bao gồm các sự kiện
bóng đá (ví dụ FIFA World Cup, UEFA), liên đoàn quốc gia (ví dụ bảo vệ FIFA), giải
đấu (ví dụ: Major League Soccer ở Mỹ), các câu lạc bộ (ví dụ: Real Madrid, FC Bayern
Munich ) và người chơi cá nhân (ví dụ: Thomas Müller, Steven Gerard). Giày bóng đá
Adidas luôn chiếm một phần lớn doanh số trong số tất cả các sản phẩm
+ Giày bóng rổ: Adidas cam kết củng cố vị thế của mình trong bóng rổ bằng cách mở
rộng dấu ấn của mình tại thị trường quan trọng ở Bắc Mỹ và tận dụng sự phổ biến ngày
càng tăng của môn thể thao này tại các thị trường mới nổi. Để đạt được điều này, adidas
Basketball cố gắng xây dựng tài sản thương hiệu bằng cách tận dụng vị thế là người bảo
trợ chính thức của NBA, tận dụng mối quan hệ với một số ngôi sao triển vọng nhất của
NBA như Derrick Rose và Dwight Howard và xây dựng sản phẩm tốt nhất.
Trang 80
+ Giày chạy bộ: Adidas nhìn thấy cơ hội thị phần đáng kể giữa các vận động viên
bình thường và vận động viên thể thao đa năng trẻ trong tương lai. Để đạt được sự tăng
trưởng và tăng thị phần, adidas thúc đẩy bằng cách phát triển các dòng adiZero và
Climacool.
+ Giày luyện tập: Tại adidas, giày luyện tập là hạng mục lớn nhất cho cả nam và nữ.
Vị trí của nó được thúc đẩy bởi mong muốn của Adidas để hỗ trợ các vận động viên trở
nên phù hợp để giành chiến thắng. Ưu tiên chiến lược quan trọng cho sự phát triển trong
tương lai trong danh mục giày luyện tập là sự cống hiến của Adidas để bổ sung cho sản
phẩm tốt nhất trong lớp với những trải nghiệm tiêu dùng mới mang tính cách mạng mang
lại tầm nhìn cho Adidas trở thành thương hiệu cá nhân hàng đầu trên thế giới
4.1.4 Chiến lược cấp chức năng
a) Chiến lược Marketing
Tập đoàn adidas đã tích cực trong đầu tư chi tiêu tiếp thị của họ trong những năm
gần đây, đạt tổng cộng ba tỷ đô la Mỹ trong năm 2018. Đây là mức tăng 277 triệu đô la
Mỹ so với năm trước và nhiều hơn 653 triệu đô la Mỹ so với tiếp thị của Tập đoàn, chi
tiêu trong năm 2015.
Trang 81
Chi phí tiếp thị của tập đoàn Adidas AG (triệu euros)
3500
3001
3000
2724
2500 2348 2410
2000 Chi phí tiếp thị của tập đoàn

Adidas AG (triệu euros)
1500
1000
500
0
2015 2016 2017 2018
Bao gồm trong chi phí trên là cả hai điểm đầu tư bán hàng, bao gồm quảng cáo tại
cửa hàng và phụ kiện cửa hàng và đầu tư tiếp thị, bao gồm hợp đồng tài trợ, quảng cáo
truyền thông và sự kiện. Khoản đầu tư này dường như đã được đền đáp, với giá trị của
thương hiệu adidas đã tăng gấp đôi kể từ năm 2016 để đạt 16,7 tỷ đô la Mỹ vào năm
2019.
Chiến dịch "Impossible is nothing" là chiến dịch quảng cáo thương hiệu lớn nhất
của adidas trong sáu năm. Chiến dịch tích hợp quảng cáo trên truyền hình, in ấn và quảng
cáo ngoài trời, điểm bán hàng và Internet, bắt đầu ở Mỹ và sẽ được triển khai tại châu Âu
vào ngày 1 tháng 3. Nó được phát triển bởi công ty quảng cáo toàn cầu 180 / TBWA của
adidas, hợp tác giữa 180 có trụ sở tại Amsterdam và TBWA \ Chiat \Day. Chiến dịch này
có tổng cộng 22 vận động viên, từ các môn thể thao và khu vực khác nhau, thể hiện sự
tham gia rộng rãi vô song của adidas vào các môn thể thao và mối quan hệ độc đáo với
các vận động viên.
Chiến dịch ‘All in Nothing’ là một trong những chiến dịch lớn nhất từ trước đến
nay của Adidas về mặt chi tiêu truyền thông. Nó được dẫn dắt bởi ‘Leo Messi, World
Trang 82
Cup Dream, với sự tham gia của đại sứ thương hiệu, ví dụ như tiền đạo người Argentina,
Dani Alves và Luis Suárez và có một ca khúc của Kanye West. Ngân sách Adidas cho
chiến dịch phản ánh tầm quan trọng của World Cup khi có vẻ như sẽ vượt qua thách thức
từ đối thủ Nike để giành quyền tối cao trong thị trường may mặc bóng đá. Chi phí
marketing cho “All In or Nothing” được Adidas tiết lộ là trên 50 triệu bảng Anh (hơn 77
triệu USD).
Sport 15 là chiến dịch thương hiệu lớn nhất của tập đoàn thể thao bán lẻ Adidas kể
từ sau chiến dịch 5 năm “All in or Nothing” được phát động vào năm 2011. Sport 15 sẽ
được tiếp diễn vào hai năm tới với tên gọi Sport 16 và Sport 17. Theo thông tin từ phòng
truyền thông của Adidas thì chiến dịch này được đầu tư gấp hơn 2 lần chiến dịch
"Impossible Is Nothing", gấp 3 lần campaign "All In or Nothing" và gấp 4 lần World Cup
2014. Thực tế, "All In or Nothing" được tiến hành trong 4 năm (2011- 2014). Còn Sport
15 sẽ được tiếp diễn trong 3 năm (thời gian diễn ra ngắn hơn nhưng đầu tư gấp 3 lần).
Chiến dịch Sport 15 được tung ra trên phạm vi toàn cầu. Adidas đã bắt đầu các hoạt động
truyền thông cho chiến dịch kể từ giữa tháng 2/2015 với loạt phim ngắn của các vận động
viên nổi tiếng được đăng chính trên trang cá nhân của họ.
b) R&D
Adidas đang đầu tư mạnh vào in 3D với sự hợp tác với Carbon, một trong những
công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất phụ gia. Công nghệ độc quyền của Carbon, Sản
xuất giao diện chất lỏng liên tục hoặc CLIP, cung cấp một số lợi thế lớn so với các
phương pháp sản xuất phụ gia truyền thống. Thay vì tạo các bộ phận trong các lớp kín
đáo, CLIP cho phép các bộ phận được hình thành trong một quy trình liên tục, giảm đáng
kể thời gian xây dựng trong khi cải thiện chất lượng của các bộ phận in [3]. Tốc độ và
chất lượng được cải thiện này đã thay đổi mô hình in 3D: từ một công cụ tạo mẫu hàng
loạt nhỏ sang quy trình sản xuất hàng loạt hợp pháp. Hơn nữa, vì quá trình diễn ra trong
môi trường lỏng, rất phù hợp để sản xuất các siêu vật liệu lưới xốp, hoàn hảo cho đế giày
Trang 83
mềm [4]. Adidas hiện đang sử dụng công nghệ của Carbon để sản xuất đế hiệu suất cao
cho giày chạy bộ mới nhất của mình, Futurecraft 4D. Mặc dù việc sử dụng in 3D để sản
xuất hàng loạt gần như chưa từng có do chi phí cao, Adidas tuyên bố rằng giày sẽ có lãi
khi khối lượng đạt 100.000 đơn vị trong năm 2017 [5]. Adidas có kế hoạch sử dụng các
vật liệu in 3D vào các sản phẩm khác trong những năm tới
Boost: Ra mắt với sự hợp tác của BASF, Boost là công nghệ đệm đầu tiên trong
ngành được thiết kế để mang lại lợi nhuận tối đa, khả năng phản hồi và sự thoải mái cho
các vận động viên. Trong năm 2016, Boost chứng kiến sự ra mắt vào các danh mục bổ
sung và nhượng quyền thương mại Boost mới. Điểm nổi bật đặc biệt trong vấn đề này là
sự ra mắt của NMD, một hình bóng của người chạy kỹ thuật được nhận ra là một sneaker
phong cách sống cũng như Color Boost, giới thiệu các đường viền mới cho đế giữa
Boost, được phát hành cùng với sự ra mắt của UltraBOOST Uncaged.
Năm 2016, Adidas đã ra mắt Futurecraft M.F.G. (Được sản xuất cho Đức), chiếc
giày đầu tiên ra khỏi Speedfactory-nhà máy được công nghệ hóa cao với nhân công là các
robot tự động hóa. Mỗi Speedfactory được thiết kế để sản xuất đến 500.000 đôi giày mỗi
năm, với tùy chọn mở rộng và đa dạng hóa sản xuất trong tương lai. Cũng trong 2016
Adidas cho ra mắt của một thương mại hóa khác của sê-ri, Người chạy 3D. Giày có cấu
trúc web 3D được thiết kế với các vùng dày đặc ở các khu vực lực cao và các khu vực ít
mật độ hơn trong các khu vực lực thấp, cho phép mức hiệu suất tối ưu. 3D Runner cũng
có bộ đếm gót in 3D, được tích hợp vào giữa đế và tránh quá trình dán hoặc khâu điển
hình. Lợi ích bao gồm độ co giãn lớn hơn, tuân thủ và hỗ trợ. Một Primeknit trên đảm
bảo phong cách cao, phù hợp vượt trội và hiệu suất.
Thương hiệu adidas tiên phong trong ngành mang lại toàn diện phân tích dữ liệu
cho vận động viên. Với nhiều thập kỷ đầu tư liên tục vào khoa học thể thao, công nghệ
cảm biến và nền tảng truyền thông kỹ thuật số, adidas đã đóng vai trò hàng đầu trong việc
thay đổi ngành công nghiệp hàng thể thao thông qua công nghệ. Với tốc độ ngày càng
Trang 84
tăng của số hóa đô thị, lĩnh vực này sẽ vẫn là một trong những lĩnh vực cốt lõi của
Adidas.
Theo dõi giày Runtastic: Tính năng theo dõi giày Runtastic trong ứng dụng chạy
Runtastic tự động gán khoảng cách được bảo hiểm cho một chiếc giày được chỉ định
dùng để chạy tập luyện, tham quan leo núi hoặc đi bộ Bắc Âu. Nó cho phép vận động
viên theo dõi tuổi thọ của một đôi giày chạy và thông báo cho người tiêu dùng khi nào
cần thay thế chúng để bảo vệ khớp và ngăn ngừa chấn thương.
Adidas sản xuất một triệu đôi giày sử dụng Parley Ocean Plastic vào cuối năm
2017, và tiếp tục theo đuổi tham vọng cuối cùng của Adidas là loại bỏ nhựa nguyên chất
khỏi chuỗi cung ứng của Adidas. Năm 2018 Adidas cho ra mắt của giày hiệu suất đầu
tiên trên thế giới được sản xuất bằng sợi Biosteel, sợi hiệu suất cao tự nhiên và hoàn toàn
phân hủy sinh học, được tái tạo bởi công ty công nghệ sinh học AMSilk của Đức. Mẫu
giày nguyên mẫu của Futurecraft Biofoven có phần trên được làm từ 100% sợi Biosteel,
khiến chúng ta vượt ra khỏi quá trình sản xuất vòng kín thành một vòng lặp vô hạn - hoặc
hoàn toàn không có vòng lặp.
4.2. Tổ chức thực hiện
4.2.1 Cấu trúc tổ chức của công ty
Có thể nhận định rằng, Adidas có một cấu trúc tổ chức phân chia theo địa lý. Cấu
trúc này dựa trên nhu cầu của công ty, trong các tổ chức toàn cầu, cũng như sự độc đáo
của các điều kiện trong thị trường khu vực. Các đặc điểm đáng chú ý trong cấu trúc tổ
chức của Adidas đó là: 1. Ban lãnh đạo công ty toàn cầu; 2. Các bộ phận địa lý và 3. Các
bộ phận toàn cầu cho thương hiệu Reebok.
4.2.1.1. Ban lãnh đạo công ty toàn cầu
Trang 85
Ban điều hành, Ban kiểm soát và Đại hội thường niên tạo thành các cơ quan trung
ương của adidas AG.
Là một công ty niêm yết công khai trên toàn cầu với vị trí đã đăng ký tại
Herzogenaurach, Đức, adidas AG tuân theo các quy định của luật công ty chứng khoán
Đức. Ban điều hành, Ban kiểm soát và Đại hội thường niên tạo thành các cơ quan trung
ương của adidas AG. Trách nhiệm của mỗi cơ quan doanh nghiệp được tách biệt nghiêm
ngặt theo luật của tập đoàn chứng khoán Đức.
Sơ đồ sau đây thể hiện các mối quan hệ thiết yếu giữa Ban điều hành, Ban kiểm soát
và Đại hội đồng thường niên của adidas AG.
a) Ban điều hành
Ban điều hành chịu trách nhiệm quản lý công ty, đặc biệt là định hướng chiến lược,
cho hệ thống quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ cũng như tuân thủ. Nó đại diện cho công
ty tư pháp và ngoài tư pháp. Nó cũng xác định mục tiêu kinh doanh, chính sách của công
Trang 86
ty và tổ chức của công ty. Ban điều hành báo cáo cho Ban kiểm soát thường xuyên, rộng
rãi và kịp thời về tất cả các vấn đề liên quan đến chiến lược, kế hoạch, phát triển kinh
doanh, tình hình tài chính và kết quả hoạt động cũng như các vấn đề đặc biệt về rủi ro và
cơ hội của công ty. Các quyết định thiết yếu cần có sự chấp thuận của Ban kiểm soát
Các quyền và trách nhiệm của Ban điều hành được neo trong luật của tập đoàn
chứng khoán Đức, trong các Điều khoản của Hiệp hội adidas AG và trong các hợp đồng
dịch vụ của các thành viên của Ban điều hành. Thông tin chi tiết về sự hợp tác của Ban
điều hành được điều chỉnh bởi Quy tắc về thủ tục của Ban điều hành và Kế hoạch phân
bổ doanh nghiệp. Các tài liệu này quy định cụ thể các yêu cầu cho các cuộc họp và nghị
quyết cũng như hợp tác với Ban kiểm soát.
Ban diều hành của adidas gồm 6 thành viên, mỗi thành viên trong ban chịu trách
nhiệm ít nhất về một chức năng lớn trong công ty.
Trang 87
b) Ban kiểm soát
Ban kiểm soát chịu trách nhiệm bổ nhiệm và miễn nhiệm các thành viên của Ban
điều hành cũng như giám sát và tư vấn cho Ban điều hành trong hoạt động kinh doanh.
Ban điều hành báo cáo cho Ban kiểm soát thường xuyên, khẩn trương và toàn diện về
phát triển và lập kế hoạch kinh doanh cũng như tình hình rủi ro bao gồm tuân thủ và điều
phối chiến lược của Công ty và việc thực hiện với Ban kiểm soát. Ngoài ra, Ban điều
hành cung cấp cho Ban kiểm soát báo cáo tài chính hàng năm của adidas AG và báo cáo
tài chính hợp nhất hàng năm của Tập đoàn adidas để phê duyệt, xem xét các báo cáo của
kiểm toán viên. Một số giao dịch kinh doanh và biện pháp của Ban điều hành có ý nghĩa
đặc biệt phải được sự chấp thuận của Ban kiểm soát.
Các quyền và trách nhiệm của Ban kiểm soát được neo trong luật của tập đoàn
chứng khoán Đức, trong Đạo luật đồng quyết định và trong các điều khoản của Hiệp hội
adidas AG. Ngoài việc điều chỉnh các nhiệm vụ và trách nhiệm, Quy tắc về thủ tục của
Ban kiểm soát và của Ủy ban kiểm toán cũng đưa ra các yêu cầu cá nhân dự kiến của các
thành viên cũng như thủ tục cho các cuộc họp và thông qua nghị quyết.
Ban kiểm soát của adidas AG bao gồm mười sáu thành viên, và theo Đạo luật đồng
quyết định của Đức (Mitbestimmungsgesetz - MitBestG), nó bao gồm một số lượng đại
diện cổ đông và đại diện nhân viên. Theo quy định, các thành viên Ban kiểm soát có
nhiệm kỳ năm năm. Cuộc bầu cử Ban kiểm soát tiếp theo được lên kế hoạch cho năm
2019.
c) Đại hội thường niên
Đại hội thường niên là cơ quan doanh nghiệp trong đó các cổ đông của adidas sử
dụng quyền thành viên của họ và thực hành quyền bỏ phiếu của họ. Theo nguyên tắc, mỗi
cổ phần có quyền biểu quyết như nhau ("Một chia sẻ - một phiếu").
Trang 88
Adidas AG tổ chức Đại hội thường niên trong vòng sáu tháng đầu tiên của mỗi năm
tài chính. Đại hội thường niên đặc biệt giải quyết việc chiếm dụng các khoản thu nhập
giữ lại, phê chuẩn các hành động của Ban điều hành và Ban kiểm soát, thay đổi các Điều
khoản của Hiệp hội và về các biện pháp tăng hoặc giảm vốn cũng như bổ nhiệm kiểm
toán viên. Hơn nữa, Đại hội đồng thường niên bầu các đại diện cổ đông vào Ban kiểm
soát.
Lời mời tham dự Đại hội thường niên cùng với chương trình nghị sự được Ban điều
hành gửi tới tất cả các cổ đông được liệt kê trong sổ đăng ký cổ phần của adidas AG. Các
báo cáo và tài liệu được yêu cầu về mặt pháp lý cho Đại hội thường niên, cùng với
chương trình nghị sự, được cung cấp trên trang web của Công ty kể từ ngày cuộc họp
được triệu tập.
Mọi cổ đông đã đăng ký vào sổ đăng ký cổ phần của adidas AG vào ngày diễn ra
Đại hội thường niên và những người đăng ký Đại hội thường niên đúng thời hạn được
quyền tham gia Đại hội thường niên. Các cổ đông không thể tham gia Đại hội thường
niên trực tiếp có thể ủy quyền cho một ngân hàng, hiệp hội cổ đông hoặc bất kỳ người
nào khác mà họ lựa chọn để thực hiện quyền biểu quyết thay mặt họ. Hơn nữa, Công ty
cung cấp cho các cổ đông của mình khả năng trao quyền đại diện và hướng dẫn bỏ phiếu
cho các ủy quyền do Công ty chỉ định vì mục đích đại diện tại Đại hội thường niên. Có
thể đăng ký trên trang web của Công ty bằng cách sử dụng cổng thông tin cổ đông được
bảo vệ bằng mật khẩu của Công ty. Các cổ đông đăng ký qua cổng thông tin cổ đông có
thể tự in trực tiếp vé vào cổng cũng như thay đổi quyền lực và hướng dẫn trực tuyến cho
đến khi kết thúc cuộc tranh luận chung.
Việc sử dụng e-mail và dịch vụ Internet được adidas AG hỗ trợ bền vững. Toàn bộ
Đại hội thường niên được phát trực tiếp và trực tuyến đầy đủ. Các nghị quyết được thông
qua bởi Đại hội thường niên, cũng như bài phát biểu và trình bày của Giám đốc điều hành
Trang 89
hiện tại của Adidas AG, ông Kasper Rorsted, được cung cấp nhanh chóng trên trang web
của tập đoàn.
4.2.1.2. Bộ phận địa lý bán tự trị
Các bộ phận địa lý là một đặc điểm cấu trúc tổ chức chính của Adidas. Các hoạt
động của công ty được chia thành các phân khúc dựa trên thị trường khu vực. Mỗi bộ
phận quản lý phân chia khu vực tối ưu hóa hoạt động trong thị trường giày thể thao, may
mặc và phụ kiện. Cơ cấu tổ chức Adidas có các bộ phận khu vực sau:
- Châu Âu
- Bắc Mỹ
- Châu Á-Thái Bình Dương
- Nga / CIS
- Mỹ Latinh
- Thị trường mới nổi (Emerging markets)
4.2.1.3. Các bộ phận toàn cầu cho thương hiệu Reebok
Cơ cấu tổ chức của Adidas cũng có một bộ phận toàn cầu chịu trách nhiệm quản lý
các hoạt động trên toàn thế giới của Reebok, đó là một thương hiệu giày dép và công ty
con khác của Adidas. Ngoài ra, một bộ phận toàn cầu khác chịu trách nhiệm cấp phép
cho thương hiệu Adidas. Đặc điểm này của cấu trúc công ty cung cấp kiểm soát cấp phép
thương hiệu và hoạt động của Reebok.
Trang 90
4.2.1.4.
Bình luận về cơ cấu tổ chức của Adidas AG
Cơ cấu tổ chức của Adidas AG phản ánh khả năng và giới hạn của công ty trong
hoạt động của mình. Trong trường hợp của Adidas, cấu trúc công ty nhấn mạnh sự cần
thiết phải giải quyết về sự khác biệt giữa các thị trường khu vực. Những khác biệt này
được liên kết với nhu cầu cụ thể theo vùng của khách hàng mục tiêu, chẳng hạn như sự
thay đổi trong sở thích về trang phục thể thao hay giày thể thao dựa trên mức độ phổ biến
thể thao và khí hậu khu vực. Do đó, Adidas đã phát triển cơ cấu tổ chức của mình để cho
phép điều chỉnh trong việc đối phó với sự khác biệt của thị trường. Là một trong những
công ty hàng đầu trong ngành giày thể thao, công ty và cơ cấu công ty đóng vai trò là một
ví dụ về cách các biến thể khu vực phải được đưa vào chiến lược kinh doanh. Liên kết
cấu trúc và chiến lược xem xét các biến thể này củng cố lợi thế cạnh tranh của Adidas,
đặc biệt là trong việc thâm nhập thị trường khu vực.
Adidas có một cấu trúc tổ chức tạo điều kiện cho khu vực hóa các chiến lược kinh
doanh của mình. Việc khu vực hóa như vậy thúc đẩy các chuỗi giá trị đáp ứng cụ thể nhu
cầu của khách hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ và tiếp thị. Các đặc điểm của cấu
trúc công ty cung cấp cho Adidas sự linh hoạt để giải quyết các sở thích của người tiêu
dùng đối với giày thể thao, quần áo và phụ kiện tại các thị trường khu vực. Tính linh hoạt
này đặc biệt đáng chú ý trong cách công ty tiếp thị sản phẩm thông qua các cửa hàng ý
tưởng của do công ty sở hữu. Sự hỗ trợ cấu trúc này, cùng với văn hóa tổ chức của
Trang 91
Adidas, giúp công ty chống lại các tác động phát triển kinh doanh và tài chính của các đối
thủ, như Nike, ASICS, Puma và Under Armor…
4.2.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược
4.2.2.1. Hệ thống quản lý
a) Hệ thống quản lý nội bộ
Adidas cam kết tăng giá trị cổ đông, do vậy công ty cố gắng tạo ra giá trị bằng
cách chuyển đổi doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận hoạt động thành dòng tiền hoạt động
mạnh mẽ, đồng thời quản lý cơ sở tài sản của Adidas một cách chủ động. Do đó, hệ thống
lập kế hoạch và kiểm soát công ty của Adidas được thiết kế để cung cấp nhiều công cụ để
đánh giá hiệu quả hiện tại của Adidas và điều chỉnh các quyết định chiến lược và đầu tư
trong tương lai để tận dụng tốt nhất các cơ hội thương mại và tổ chức vì lợi ích của các cổ
đông.
Để thúc đẩy và thúc đẩy việc tạo ra giá trị cổ đông, công ty tập trung vào một bộ
các chỉ số hiệu suất chính về tài chính (KPIs) như là doanh thu thuần, chi phí vốn, vốn
hoạt động hay là thu nhập ròng. Tăng trưởng lợi nhuận hoạt động và bán hàng, kết hợp
với việc tập trung vào quản lý vốn lưu động, là những đóng góp chính để điều hành cải
thiện dòng tiền. Đồng thời, chi phí vốn tăng cường có lợi cho lợi nhuận hoạt động và phát
triển dòng tiền trong tương lai. Ngoài ra, sự phát triển của vị trí thu nhập ròng của công
ty, cũng như thu nhập trên mỗi cổ phần (EPS), có tầm quan trọng cao vì nó trực tiếp thúc
đẩy lợi nhuận của các cổ đông của Adidas. Sự tập trung mạnh mẽ của Adidas vào việc
tạo ra giá trị cổ đông được phản ánh trong thực tế là khoản bồi thường biến Quản lý của
Adidas có liên quan chặt chẽ đến sự tăng trưởng của công ty về doanh số, lợi nhuận và
thu nhập ròng.
Trang 92
Biên lợi nhuận hoạt động (được định nghĩa là lợi nhuận hoạt động theo tỷ lệ phần
trăm của doanh thu thuần) là một trong những công ty KPI lớn của Adidas nhằm thúc đẩy
và cải thiện hiệu suất hoạt động của Adidas. Nó nhấn mạnh chất lượng của dòng hàng
đầu và hiệu quả hoạt động của Adidas. Các trình điều khiển chính để tăng cường lợi
nhuận hoạt động như sau:
- Phát triển doanh thu và lợi nhuận gộp: Quản lý tập trung vào việc xác định và khai
thác các cơ hội tăng trưởng không chỉ mang lại những cải tiến hàng đầu trong tương lai
mà còn có tiềm năng tăng tỷ suất lợi nhuận gộp của Adidas. Các đòn bẩy chính để tăng
cường doanh số và tỷ suất lợi nhuận gộp của Adidas bao gồm: - Tối thiểu hóa các hoạt
động giải phóng mặt bằng, đồng thời tăng chia sẻ giá bán đầy đủ.
- Tối ưu hóa hỗn hợp sản phẩm của Adidas.
- Cải thiện chất lượng phân phối, với một đặc biệt tập trung vào thương mại điện tử
và không gian được kiểm soát.
- Hiện thực hóa các sáng kiến hiệu quả chuỗi cung ứng.
- Kiểm soát chi phí hoạt động: Ban lãnh đạo tập trung cao độ vào việc kiểm soát
chặt chẽ chi phí hoạt động để thúc đẩy tăng trưởng doanh số đến điểm mấu chốt. Điều
này đòi hỏi một sự tập trung đặc biệt vào việc đảm bảo tính linh hoạt trong cơ sở chi phí
của công ty. Chi phí tiếp thị là một trong những chi phí hoạt động lớn nhất của Adidas và
đồng thời là một trong những cơ chế quan trọng nhất để thúc đẩy sự khao khát thương
hiệu và tăng trưởng hàng đầu một cách bền vững.
Do đó, Adidas cam kết cải thiện hiệu quả của các khoản đầu tư tiếp thị của Adidas.
Điều này bao gồm tập trung nỗ lực truyền thông của Adidas vào các sáng kiến thương
hiệu toàn cầu quan trọng và tập trung chi tiêu quảng bá của Adidas vào các mối quan hệ
đối tác được lựa chọn tốt với các sự kiện hàng đầu, giải đấu, câu lạc bộ, liên đoàn, vận
Trang 93
động viên và nghệ sĩ. Adidas cũng đặt mục tiêu tăng hiệu quả hoạt động bằng cách quản
lý chặt chẽ chi phí hoạt động. Về mặt này, Adidas thường xuyên xem xét cấu trúc hoạt
động của mình - hài hòa các quy trình kinh doanh, chuẩn hóa các hệ thống, loại bỏ các dư
thừa và tận dụng quy mô của tổ chức.
b) Quản lý vốn hoạt động
Do mức độ tương đối thấp của tài sản cố định cần thiết trong kinh doanh của
Adidas, hiệu quả của bảng cân đối phụ thuộc vào một mức độ lớn trong quản lý vốn hoạt
động của Adidas. Trong bối cảnh này, số liệu chính của Adidas là vốn hoạt động trung
bình tính theo tỷ lệ phần trăm của doanh thu thuần. Theo dõi sự phát triển của số liệu này
tạo điều kiện cho việc đo lường tiến trình của Adidas trong việc cải thiện hiệu quả của
chu kỳ kinh doanh. Adidas cố gắng chủ động quản lý mức tồn kho của mình để đáp ứng
nhu cầu thị trường và đảm bảo bổ sung nhanh. Lão hóa hàng tồn kho được kiểm soát cẩn
thận để giảm sự lỗi thời của hàng tồn kho và để giảm thiểu các hoạt động giải phóng mặt
bằng. Do đó, hàng tồn kho kéo dài hàng ngày (IDL) được theo dõi và đánh giá thường
xuyên vì nó đo số ngày trung bình hàng tồn kho trước khi được bán, làm nổi bật hiệu quả
của vốn bị khóa trong sản phẩm. Để tối ưu hóa vốn gắn liền với các khoản phải thu,
Adidas cố gắng cải thiện các nỗ lực thu thập để giảm số ngày bán hàng nổi bật (DSO) và
cải thiện sự lão hóa của các khoản phải thu. Tương tự như vậy, Adidas cố gắng tối ưu hóa
các điều khoản thanh toán với các nhà cung cấp để quản lý tốt nhất các tài khoản của
Adidas phải trả.
4.2.2.2. Hệ thống khen thưởng
Adidas cam kết thưởng cho nhân viên của Adidas các chương trình bồi thường, lợi
ích và khuyến khích cạnh tranh trên thị trường và phù hợp với văn hóa hiệu suất của
Adidas. Thù lao trong toàn công ty bao gồm các khoản bồi thường tiền tệ cố định và thay
đổi, phần thưởng phi tiền tệ cũng như các lợi ích vô hình khác. Nền tảng của chương
trình phần thưởng của Adidas là Hệ thống quản lý tiền lương toàn cầu của Adidas, được
Trang 94
sử dụng làm cơ sở để thiết lập và đánh giá giá trị của các nhân viên và mức lương theo
hướng thị trường và định hướng theo hiệu suất.
Các thành phần bồi thường và lợi ích khác nhau mà Adidas cung cấp cho nhân
viên của Adidas bao gồm:
- Chương trình thưởng - Chương trình khuyến khích ngắn hạn (STI)
- Chương trình tham gia lợi nhuận - ‘Tiền thưởng Champions (Nước Đức)
- Kế hoạch khuyến khích dài hạn (LTI) cho quản lý cấp cao và Thành viên ban điều
hành
- Kế hoạch Hưu trí 401-K (Hoa Kỳ) và Kế hoạch Hưu trí adidas (Nước Đức)
- Kế hoạch mua cổ phiếu của adidas.
Adidas đang tiếp tục cải thiện cách tiếp cận thù lao của mình và do đó đang đầu tư
vào một số dự án và sáng kiến để tăng tầm quan trọng của các chương trình thù lao của
Adidas, cũng như để đảm bảo Adidas đang đầu tư vào đúng người, đúng mức. Một trong
những cải tiến Adidas tiến hành là bắt đầu một phương pháp điều chỉnh bồi thường mới.
Cách tiếp cận được giới thiệu ở Đức và Mỹ vào năm 2017 và 2018, và được thiết kế để
giảm thiểu chênh lệch lương và quan trọng hơn là sự bất bình đẳng của nhân viên trên
cùng một vị trí và cấp bậc. Nó dựa trên mức độ chi tiết cao hơn cho dữ liệu thị trường bên
ngoài và giải quyết các khoảng trống thanh toán nội bộ - cũng giúp đảm bảo rằng Adidas
trả bằng nhau ở cùng mức cho nhân viên nữ và nam. Hơn nữa, Adidas đã phát triển một
phương pháp giám sát để xác định các khoảng trống thanh toán tiềm năng và liên tục làm
việc để cải thiện và đóng các khoảng trống này trên cơ sở từng quốc gia. Để tăng cường
hơn nữa những nỗ lực và tính minh bạch của Adidas về chủ đề này, Adidas hỗ trợ các
Trang 95
sáng kiến như ‘Lean In, và cũng sẽ vào năm 2019 nhấn mạnh vào việc liên tục thu hẹp
khoảng cách tiềm năng.
Ngoài ra, Adidas đã cải thiện tính minh bạch và quản trị cho thù lao quản lý cấp
cao. Phân tích cho dân số quản lý toàn cầu của Adidas cung cấp tính minh bạch cao hơn
về thù lao thực tế cũng như định vị bên trong và bên ngoài các gói bồi thường và lợi ích.
Mục đích là để đảm bảo việc ra quyết định khách quan cho thù lao quản lý và tiếp tục tiêu
chuẩn hóa các cấu trúc lương của Adidas. Năm 2017, Adidas đã triển khai Chương trình
khuyến khích dài hạn toàn cầu dành cho quản lý cấp cao. Chương trình này cung cấp các
Đơn vị chứng khoán bị hạn chế (RSU), được liên kết với các mục tiêu Thu nhập trên mỗi
cổ phần (EPS) của Adidas và với hiệu suất giá cổ phiếu của Adidas. Nó liên kết chặt chẽ
các mục tiêu của quản lý cấp cao của Adidas với các cổ đông của Adidas - thành công
bền vững và tăng trưởng dài hạn - và thúc đẩy tâm lý sở hữu công ty. XEM LƯU Ý 28,
trang 189
Các công ty con của Adidas cũng cấp nhiều lợi ích khác nhau cho nhân viên, tùy
thuộc vào thông lệ được xác định tại địa phương và các quy định và quy định cụ thể theo
quốc gia.
4.2.2.3. Hệ thống bồi thường
Hệ thống bồi thường hướng đến việc tạo ra động lực cho sự phát triển và quản lý
doanh nghiệp theo định hướng giá trị bền vững. Do đó, phần bù được cấu trúc với sự cân
bằng thích hợp của các thành phần không liên quan đến hiệu suất và liên quan đến hiệu
suất. Hơn 50% các thành phần bồi thường liên quan đến hiệu suất là các tiêu chí phù hợp
với nhiều năm. Chúng được thiết kế theo cách mà cả sự phát triển tích cực và tiêu cực
được xem xét. Ngoài ra, Adidas khuyến khích để đạt được các mục tiêu dài hạn mang
tính quyết định đối với thành phần bồi thường liên quan đến hiệu suất trong nhiều năm
cao hơn so với khuyến khích đạt được các mục tiêu quyết định khi được cấp thành phần
bồi thường liên quan đến hiệu suất một năm. Ít nhất 80% khoản bồi thường liên quan đến
Trang 96
hiệu suất được liên kết trực tiếp với các mục tiêu lợi nhuận và doanh thu ngắn và dài hạn
được truyền đạt từ bên ngoài, do đó mang lại sự đền bù của các thành viên Ban điều hành
trực tiếp phù hợp với lợi ích của các cổ đông.
Khi thiết kế hệ thống bồi thường và xác định bồi thường cho Ban điều hành, Ban
kiểm soát sẽ tính đến quy mô và định hướng toàn cầu, tình hình kinh tế, sự thành công và
triển vọng của công ty. Hơn nữa, ban kiểm soát xem xét mức bồi thường chung có tính
đến cả mức bồi thường của các công ty ngang hàng và mối quan hệ giữa bồi thường của
Ban điều hành và của quản lý cấp cao và nhân viên nói chung, về mặt phát triển theo thời
gian. So với các đối thủ cạnh tranh, mức bồi thường phải hấp dẫn, đưa ra các ưu đãi để
thu hút các thành viên đủ điều kiện cho Ban điều hành và giữ chân họ lâu dài. Ngoài ra,
khi xác định mức bồi thường, các nhiệm vụ của thành viên Ban điều hành tương ứng và
đóng góp của họ cho thành công của công ty được xem xét. Mức bồi thường liên quan
đến hiệu suất được đo lường dựa trên thành tích của các mục tiêu đầy tham vọng, được
thỏa thuận trước; những thay đổi tiếp theo đối với mục tiêu hiệu suất hoặc tham số so
sánh không được phép. Hệ thống bồi thường nhằm mục đích trả thù lao hiệu suất đặc
biệt, đồng thời giảm mức bồi thường liên quan đến hiệu suất khi các mục tiêu không
được đáp ứng. Do đó, theo ý kiến của Ban kiểm soát, một mức bồi thường thích hợp,
được Ban kiểm soát xem xét thường xuyên và điều chỉnh nếu có yêu cầu, được đảm bảo.
Hệ thống bồi thường được áp dụng cho các thành viên của Ban điều hành kể từ năm
tài chính 2018 đã được các cổ đông thông qua tại Đại hội thường niên vào ngày 9 tháng 5
năm 2018.
Tổng số tiền bồi thường của các thành viên Ban điều hành bao gồm bồi thường cố
định, tiền thưởng hàng năm (Tiền thưởng hiệu suất), tiền thưởng dựa trên cổ phần dài hạn
(Kế hoạch khuyến khích dài hạn - Tiền thưởng LTIP) cũng như các khoản trợ cấp hưu trí
và các lợi ích khác. Trong trường hợp đạt được 100% mục tiêu, khoản bồi thường trực
Trang 97
tiếp mục tiêu (tổng số tiền bồi thường hàng năm không có trợ cấp hưu trí và các lợi ích
khác) bao gồm - bồi thường cố định 35%,
- 25% tiền thưởng hiệu suất và - 40% tiền thưởng LTIP. Nhìn chung, Ban kiểm soát
tin rằng hệ thống bồi thường dễ hiểu, sử dụng các tiêu chí hoạt động minh bạch và được
liên kết trực tiếp với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, từ đó gắn kết lợi ích
của Ban điều hành với lợi ích của Cổ đông.
4.3. Thành tựu chiến lược
4.3.1 Thành tựu thị trường
Trang 98
Adidas là thương hiệu giày có doanh thu đứng thứ hai thế giới sau Nike từ năm
2016-2018.
Trang 99
Trong lĩnh vực chạy bộ thì adidas xếp thứ 3 chiếm 6,17% trong thị phần giày cho
tiêu dùng online
Tại thị trường Mỹ, Adidas xếp ở vị trí thứ 3 với 15,7% thị trường giày thể thao
Theo Fortune 500 – bảng xếp hạng danh sách 500 công ty lớn nhất tại Mỹ,
vào năm 2018 Adidas đứng vị trí thứ 280. Với doanh thu đạt 24,669 triệu USD, tăng
trưởng doanh thu so với năm 2017 là 15,6% và lợi nhuận đạt 1,236.60 triệu USD, tăng
trưởng lợi nhuận 10% so với năm trước.
Các dòng sản phẩm nổi bật cuả Adidas
Trong suốt quá trình tồn tại, Superstar đã nổi bật như một biểu
SUPERSTA tượng của thiết kế hiện đại, gắn liền với một số tên tuổi lớn nhất đi đầu
R trong văn hóa trên toàn thế giới. Một người khởi xướng trên sân và một
Trang 100
nền tảng phong cách đường phố của nó, hình bóng siêu việt đã trở
thành hướng đi cho các nghệ sĩ, nhà thiết kế, nhạc sĩ và vận động
viên. Không bao giờ đi lạc khỏi di sản của nó, sneaker đã được truyền
qua nhiều thập kỷ như là đồng phục của các nhà thay đổi công nghiệp.
Adidas Originals đã chuyển tinh thần thô của thập niên 90 của các mẫu
FALCON Falcon lưu trữ thành một thiết kế mới dành cho phụ nữ - hình bóng
Falcon W.
Lấy cảm hứng từ ngôn ngữ thiết kế tối đa của các mẫu chạy cổ
điển của thập niên 90, Falcon W có một cách tiếp cận nổi bật với thiết
kế của nó, với cấu trúc được làm nổi bật làm nổi bật các đường nét táo
bạo và cấu trúc mạnh mẽ của giày.
Đúng với thời đại truyền cảm hứng cho nó, Falcon W có cấu trúc
lưới cổ điển , được hỗ trợ bởi các tấm phủ da lộn và các chi tiết bao
gồm các tấm phản quang và thương hiệu và một đơn vị gót chân
đúc. Điều này sau đó được kết thúc với một đế giữa cao su cổ điển ,
với các điểm nhấn tương phản ở bàn chân trước và gót chân.
adidas Originals trình bày phép lặp mới nhất cho Hệ thống POD.
POD
Được củng cố bởi các đặc điểm thống nhất của chiến dịch -
'Tuyệt vời một mình, tốt hơn cùng nhau' Hình ảnh dựa vào mối liên kết
thẩm mỹ lưu trữ và quan điểm thiết kế tiến bộ của Hệ thống POD, cũng
như làm sáng tỏ nguồn gốc của giày POD-S3.1 trong một thương hiệu
giày chạy bộ POD-S3.1. từ năm 1995.
Lấy bối cảnh nóng bỏng và u ám của một thành phố duyên

hải phía tây điển hình , chiến dịch chuyển sự kết hợp giữa nỗi nhớ và
sự tiến bộ làm nền tảng cho Hệ thống POD thành một bối cảnh trực
quan rõ ràng, trong khi tính chất năng động của hình ảnh tập trung vào
sự trôi chảy và tự do của chuyển động đặc trưng cho hình bóng POD-
S3.1.
Các hình bóng bao gồm một dệt kim dệt trên được gia cố bởi lớp
phủ cấu trúc. trên cấu trúc vỏ độc đáo của đế ngoài của POD-S3.1, có
bộ phận Boost ™ ở gót chân, bàn chân trước có độ nảy cao của eva
và cây cầu Point of Deflection lấy cảm hứng từ Torsion ™ kết hợp cả
ba thành phần.
Trang 101
Trình bày một trong những chương đương đại tiến bộ nhất của
adidas Originals trong bối cảnh được củng cố bởi trí nhớ, nỗi nhớ và
dòng chảy tự nhiên của cuộc sống hiện đại, POD
Chiến dịch hệ thống trình bày quá trình suy nghĩ đằng sau toàn bộ
triết lý của bộ sưu tập trong một chế độ trực quan rõ ràng; sử dụng quá
khứ để trao quyền cho hiện tại và biến sự quyến rũ của nỗi nhớ thành
một điều gì đó mới mẻ - thứ gì đó sẽ, theo cách riêng của nó, nắm bắt
tâm trí và chịu đựng trong nhiều năm tới.
adidas Originals trình bày một hình bóng hoàn toàn mới giúp chuyển
SOBAKOV đổi di sản lâu dài của thương hiệu trong văn hóa sân thượng thành bối
cảnh tập trung vào thời trang - hình bóng Sobakov.
Sobakov lấy cảm hứng từ tinh thần tập thể của phong cách sân
thượng. Pha trộn các yếu tố đặc biệt từ bóng lưu trữ với ngôn ngữ thiết
kế tiến bộ và công cụ đường phố hiện đại, mô hình Sobakov lấy cảm
hứng từ sân thượng để tạo ra một hình bóng hàng ngày lấy cảm hứng
từ một môn thể thao kết hợp các nhóm trên toàn thế giới. Phần trên
được dệt kim của giày là với các đường khâu trang trí được lấy từ hình
bóng adidas mang tính biểu tượng.
Lấy cảm hứng từ những thiết kế giày dép kỳ lạ và tuyệt vời của thiên
YUNG niên kỷ đầu, thẩm mỹ hung hăng của adidas Originals Yung 1 nắm bắt
tinh thần của trang phục thể thao thập niên 90 - 2000.

Đúng như công nghệ của thời đại đã truyền cảm hứng cho nó,
hình bóng Yung 1 có cấu trúc lưới cổ điển với lớp phủ cấu trúc nubuck
và vô số chi tiết thêu. Điều này được chống lại bởi một đế giữa cổ điển
của eva với công cụ năng động và bảng màu hai tông màu, được hoàn
thiện với đế ngoài cao su ba màu bền
Trang 102
Thành tựu về hiệu suất xã hội
Chứng nhận phân công lao động Năm 1999, adidas gia nhập Hiệp hội
công bằng Lao động công bằng (FLA). Năm 2017,
lần thứ ba, công ty đã nhận được sự công
nhận cho chương trình chuỗi cung ứng xã
hội của mình bởi FLA
Điểm chuẩn Nhân quyền Doanh Trong bảng đánh giá Nhân quyền
nghiệp Doanh nghiệp (CHRB) năm 2018 đã cải
thiện điểm số của mình từ năm 2016 và
đứng đầu về tổng thể với hơn 100 công ty
thuộc các ngành khác nhau được đánh giá
theo tiêu chí thực hiện quyền con người
của CHRB. CHRB đánh giá 500 công ty
hàng đầu được liệt kê trên toàn cầu về
chính sách, quy trình và hiệu suất nhân
quyền của họ
Nhận biết điểm chuẩn của chuỗi Năm 2018, adidas đứng đầu trong số
44 công ty may mặc và giày dép trong
đánh giá của knowTheChain và được công
nhận về các chương trình giải quyết rủi ro
lao động trong chuỗi cung ứng của mình
Giải thưởng ngăn chặn bóc lột Năm 2017, adidas đã được công bố
là người chiến thắng chung cuộc của Giải
thưởng ngăn chặn bóc lột thứ hai của
Thomson Reuters tại London
Chỉ số bền vững của Dow Jones Vào tháng 9 năm 2019, trong năm
thứ 20 liên tiếp, adidas đã được đưa vào
Chỉ số bền vững của Dow Jones (DJSI),
đánh giá hiệu suất bền vững của 2.500
công ty lớn nhất
FTSE4Good Index Series Năm 2018, adidas một lần nữa được
Trang 103
đưa vào Chỉ số FTSE4ood. FTSE Russell;

xác nhận rằng adidas đã được đánh giá
độc lập theo tiêu chí FTSE4ood và đã đáp
ứng các yêu cầu để trở thành một thành
phần của FTSE4ood Index Series
Các chỉ số bền vững toàn cầu, ESG Trong suốt năm 2018, adidas vẫn là
và SRI của MSCI một thành phần của Chỉ số lãnh đạo ESG
của MSCI World, các chỉ số bền vững
toàn cầu của MSCI và các chỉ số SRI toàn
cầu của MSCI
Các chỉ số Lãnh đạo ESG Toàn cầu Trong suốt năm 2018, adidas AG
của STOXX một lần nữa được đưa vào các chỉ số Lãnh
đạo ESG Toàn cầu của STOXX. Họ chỉ số
được tạo thành từ ba chỉ số chuyên biệt
cho các loại môi trường, xã hội và quản
trị, và một chỉ số rộng tổng hợp các chỉ số
chuyên ngành
Chỉ số bền vững Ethibel Năm 2019, adidas AG đã được xác

nhận lại là một thành phần của Chỉ số bền
vững Ethibel (ESI) Excellence Europe và
Chỉ số bền vững Ethibel (ESI) Excellence
Global
Chỉ số ECPI Năm 2018, adidas AG một lần nữa

được đưa vào Chỉ số ECPI. ECPI được
dành riêng cho nghiên cứu, phát triển và
tính toán chỉ số môi trường, xã hội và
quản trị (ESG).
Thành tựu hiệu suất môi trường
CDP Biến đổi khí hậu và nước adidas hàng năm báo cáo cho bảng
câu hỏi CDP 'Biến đổi khí hậu' và 'Nước'.
CDP, trước đây là Dự án công bố các-bon,
Trang 104
điều hành một hệ thống công bố toàn cầu

cho phép các công ty, thành phố, tiểu bang
và khu vực đo lường và quản lý các tác
động môi trường của họ
Chỉ số minh bạch thông tin doanh Năm 2018, công ty tiếp tục được
nghiệp chuỗi cung ứng xanh định vị trong số mười công ty hàng đầu
trong ngành dệt may trong Chỉ số minh
bạch thông tin doanh nghiệp chuỗi cung
ứng xanh (CITI), tạo thành hệ thống đánh
giá định lượng đầu tiên được thiết kế để
đánh giá quản lý môi trường của các
thương hiệu trong chuỗi cung ứng của họ
ở Trung Quốc
4.3.2 Thành tựu tài chính
doanh thu từ 2009-2018

25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
Trang 105
Doanh thu của Adidas có xu hướng tăng qua từng năm và đạt cao nhất là vào năm
2017 với 22,218 triệu EURO. Bên cạnh đó, Adidas luôn nằm trong top những công ty có
doanh thu lớn nhất trong ngành.
chi phí từ năm 2009-2018

12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
Chi phí hoạt động có xu hướng tăng qua các năm và cáo nhất là năm 2018 với
11,363 triệu EURO
Thông số khả năng thanh toán:
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
018 017 016 015 014 013 012 011 010 009
H
àng
thồn 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1
kho ,445 ,692 ,763 ,113 ,526 ,634 ,486 ,520 ,119 ,417
C 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
ác tài ,734 ,227 ,607 ,003 ,861 ,583 ,444 ,431 ,314 ,038
sản
Trang 106
phải
thu
V
ốn
lưu 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1
động ,979 ,354 ,121 ,133 ,970 ,125 ,504 ,990 ,972 ,649
tính thanh khoản

4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
hàng tồn kho các khoản phải thu vốn lưu động
Vốn lưu động và hàng tồn kho đạt đỉnh điểm vào năm 2014 và 2016 với 2,970 và
3,763 triệu EURO trong khi các khoản phải thu đạt định điểm và lớn nhất trong 2018 với
3,734 triệu EURO
-Tỷ lệ vốn chủ sỡ hữu và tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tài sản cố định
Trang 107
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
.000
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
tỷ lệ vốn CSH tỷ lệ vốn VSH trên TSCD
Tỷ lệ vốn chủ sỡ hữu giữ mức trên 40% qua cá năm và tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tài
sản cố định có dấu hiện tăng lại từ năm 2015.
Các thông số thị trường.
Giá cổ phiếu cuối năm và lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu lưu hành – EPS pha loãng.
Trang 108
giá cổ phiếu cuối năm

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
giá cổ phiếu cuối năm
EPS pha loãng

9
0
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
EPS pha loãng
Nhìn vào hai niểu đồ có thể thấy rằng giá cổ phiếu của Adidas tăng qua từng năm,
trong khi EPS tăng mạnh từ năm 2015 từ 3,54 đến 8,25 triệu UERO
Kết luận thành tựu tài chính của Adidas trong giai đoạn 2009 – 2018:
Trang 109
Sau khi phân tích các thông số tài chính của Adidas, chungs tối rút ra nhận xét sau:
Công ty có lợi thế tài chính mạnh mẽ với lợi nhuận tăng trưởng đều và cao hơn so
vớ mức bình quân ngành.
Với các thông số thị trường, đặc biệt là thông số EPS cao so cho thấy Adidas là một
trong những công ty tiềm năng cho các nhà đầu tư khi ra quyết định đầu tư vào công ty.
Qua đó, công ty sẽ thu hút lượng lớn nguồn tiền đầu tư thông qua việc bán cổ phiếu cho
các nhà đầu tư để duy trì nguồn vốn kinh doanh cho công ty.
Tóm lại, Adidas có lợi thế tài chính mạnh mẽ và tăng trưởng tốt trong giai
đoạn 2009 – 2018.
4.4. Kết luận điểm mạnh, điểm yếu
Điểm mạnh:
Phạm vi hoạt động trên khắp thế giới trong đó có nhiều thương hiệu mạnh, nổi tiếng
điển hình như Reebok, danh mục sản phẩm cua Adidas đa dạng và công nghệ áp dụng
vào sản phẩm khác biệt cùng với nhà máy speedfactorie, giúp rút ngắn thời gian tung sản
phẩm vào thị trường.
Có nhiều kinh nghiệm trong những thương vụ mua lại, sáp nhập hay liên doanh.
Tình hình tài chính: Adidas có một nền tài chính vững mạnh, doanh thu liên tục
tăng hàng năm cùng với dự trữ lợi nhuận tích lũy có thể được sử dụng để tài trợ cho chi
tiêu vốn trong tương lai.
Lực lượng lao động của Adidas cho thấy được sự cân bằng và đa dạng khi nhân
viên có tỷ lệ giới tình gần như ngang nhau và đên từ khắp mọi nơi trên thế giới. Cùng với
đó là đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ cao.
Trang 110
Adidas sỡ hữu một chuổi sản phẩm, thương hiệu công nghệ có bản quyền đảm bảo
sự khác biệt.
Gia tăng lòng trung thành khách hàng nhờ vào chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo sự khác biệt.
Điểm yếu:
+ Chi phí cho việc sản xuất sản phẩm còn quá cao hiện đang cao nhất trong ngành.
+ Sự đa dạng hóa nhân viên từ các dân tộc khác nhau dẫn đến sự xung đột khi làm
việc.
4.5. Phân tích lợi thế cạnh tranh
4.5.1 Bản chất của lợi thế cạnh tranh
4.5.1.1. Điều kiện cần
Lợi nhuận ròng biên của Adidas
Chỉ số tài chính của Adidas từ 2014 - 2018

Trang 111
Năm 2014 2015 2016 2017 2018
Doanh 14 16 19 21 21
thu (theo 534 915 291 218 915
triệu Euro)
Lợi 496 640 1020 1100 1704

nhuận
ròng(theo
triệu Euro)
Lợi 3.4% 3.8% 5.3% 5.2% 7.8%

nhuận ròng
biên (%)
LỢI NHUẬN RÒNG BIÊN

010
009
008
007
006 Adidas
Ngành giày thể thao
005
%
004
003
002
001
000
2014 2015 2016 2017 2018
Lợi nhuận ròng biên của ngành đồ thể thao
Năm
Lợi nhuận ròng biên (%) 2014 2015 2016 2017 2018
Trang 112
NIKE 9.7 11.6 12.3 5.3 10.3
ADIDAS 3.4 3.8 5.3 5.2 7.8
PUMA 2.1 1.8 2.4 4.1 4.9
UNDER ARMOUR 6.7 5.7 4.1 -0.1 -0.9
DKS 5.4 4.5 4.9 3.8 3.8
ASICS 6.3 2.4 3.9 3.2 -5.3
Biểu đồ cung cấp lợi nhuận ròng biên của Adidas và của ngành giày thể thao từ
năm 2014 đến năm 2018. Có thể thấy rằng, lợi nhuận ròng biên của Adidas tăng mạnh
trong vòng 5 năm, từ 3.4% lên 7.8%. Mặc dù lợi nhuận ròng biên của Adidas thấp hơn so
với lợi nhuận ròng biên của ngành giày thể thao trong giai đoạn 2014 – 2017, trong đó sự
chênh lệch cao nhất là 5,34% vào năm 2014, nhưng đến năm 2018 thì lợi nhuận ròng biên
của adidas đã tăng lên 7.8%, cao hơn so với của ngành (7.32%).
Thêm vào đó, trong giai đoạn 2014 – 2018, chỉ số lợi nhuận ròng biên của Adidas
vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh cùng ngành khác như Puma, Under Armour. DKS
hay Asics và chỉ thấp hơn số với đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Nike.
Điều này cho thấy hiện tại Adidas có nhiều lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cùng
ngành. có lớp đệm lớn hơn để tự bảo vệ mình trong những thời điểm khó khăn, và sẽ
thuận lợi hơn về góc độ đầu tư.
4.5.1.2. Điều kiện đủ
a) Hiệu quả
Trang 113
Tham vọng của Adidas là trở thành công ty thể thao nhanh đầu tiên trong ngành
hàng thể thao. Trong năm 2017, Adidas tiếp tục mở rộng năng lực của mình để cho phép
đặt hàng sau đó và giảm thời gian sản xuất. Việc này đã thành công trong việc cung cấp
thời gian sản xuất 60 ngày hoặc ít hơn cho khoảng 80% khối lượng hàng may mặc trong
suốt cả năm. Phần lớn giày dép (khoảng 85%) và khối lượng phụ kiện (khoảng 95%) đã
có thời gian sản xuất chỉ trong vòng 60 ngày hoặc ít hơn. Ngoài việc rút ngắn thời gian
sản xuất chung của adidas, họ cũng đã mở rộng khả năng bổ sung nhanh các danh mục
sản phẩm bán chạy nhất, tạo ra nhiều danh mục sản phẩm theo mùa hơn dựa trên dữ liệu
bán hàng thực tế và đảm bảo có sẵn các sản phẩm vòng đời dài. Trên tất cả các loại sản
phẩm, khả năng bổ sung đã được thiết lập trong thời gian sản xuất 30 ngày. Thậm chí
thời gian sản xuất nhanh hơn trung bình dưới 10 ngày đã được thiết lập cho các sản phẩm
giày dép tùy chỉnh, có sẵn thông qua trang web thương mại điện tử của Adidas.
Bằng cách đầu tư vào các công cụ kết nối trực tiếp hơn giữa thiết kế và sản xuất tại
nhà máy, Adidas đang thay đổi các mô hình phát triển truyền thống để mang lại sự mới
mẻ liên tục và tăng khả năng tiếp cận thị trường. Đồng thời, chức năng này cũng đóng
một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho công ty. Đặc biệt,
thông qua hợp nhất vật liệu và bao bì, Adidas đạt được mục đích giảm thiểu chi phí
nguyên vật liệu và lao động.
Để so sánh tính hiệu quả, chúng tôi tiến hành so sánh chi phí tính trên những sản
phẩm nổi bật của Adidas so với hai thương thương hiệu nổi tiếng đó là Nike và Asics.
Trang 114
Trang 115
Asics Gel Gel Gel Gel Gel Gel

quantum kayano 22 Nimvus 16 GT cumulas GT
360 1000 4
Cost 40 32 33 27 26 24
Adidas Yeezy Ultra Boost Enery D rose Adios 3 Gilde 8

Boost Boost 6 boost boost boost
Cost 76 43 30 43 32 32
Nike Air max Air Zoom Vomoro Free Lunaralide free

2016 Odysey 11 RN 7 RN
Flyknit 2016
Trang 116
Cost 33 34 25 26 26 18
Chi phí sản xuất mỗi đôi giày của 3 thương hiệu giày thể thao này được minh họa
thể như sau:
Thương hiệu Adidas: Adidas Yeezy Boost 750 có chi phí cao nhất lên đến 76$,
những sản phẩm còn lai giao động với mức chi phí từ 32$ đến 43$.
Nike: Nike tốn 34$ để sản xuất một đôi giày Air Zoom Odysey, những sản phẩm
còn lai giao động với mức chi phí từ 18$ đến 33$.
Asics: sản phẩm chi phi cao nhất là Asics Gel Quantum 360 với chi phí sản xuất là
40$, các sản phẩm khác có chi phí cũng giao động từ 24-33$ trên mỗi đôi giày.
Chi phí sản xuất trung bình ($)

45
40
35
30
25 Chi phí trung bình
42.67
20
15 30.33
27
10
0
Nike Adidas Asics
Trang 117
Có thể nhận thấy rằng, mức chi phí sản xuất trung bình trên mỗi đơn vị giày thể
thao của Adidas là lớn hơn so với hai công ty còn lại. Vì vậy, có thể kết luận rằng trong
khối hiệu quả thì Adidas không tạo nên lợi thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành như Nike, và Asics.
b) Chất lượng
Có thể nói rằng, với triết lí kinh doanh lấy thể thao làm cốt lõi thì yếu tố chất lượng
vượt trội là thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của thương hiệu Adidas trên toàn cầu. Mô hình
kinh doanh của Adidas tập trung cao độ vào việc tạo ra các sản phẩm chất lượng được
thiết kế để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Thay vì đầu tư vào chứng thực sản
phẩm, công ty cố gắng chứng minh giá trị của mình bằng cách tạo ra một dòng sản phẩm
hiệu suất cao dựa trên nhu cầu cụ thể của vận động viên và người tiêu dùng. Hơn nữa,
adidas tập trung vào việc tạo và sản xuất sản phẩm nhanh hơn bằng cách liên tục cải thiện
cơ sở hạ tầng, quy trình và hệ thống. Ngoài ra, họ cũng nhấn mạnh vào việc giảm đáng kể
độ phức tạp ở cấp độ nhóm bằng cách hợp lý hóa phạm vi sản phẩm toàn cầu, củng cố cơ
sở kho cũng như hài hòa trên dịch vụ thị trường.
Thông qua việc tập trung vào Digital Creation, Adidas đã bắt đầu cải tiến quy trình
tạo sản phẩm từ ý tưởng đến giá. Dựa trên các công cụ phần mềm 3D, ngày nay Adidas
có thể xem xét các giải pháp sản phẩm theo cách người tiêu dùng nhìn thấy chúng ở giai
đoạn đầu trong quá trình tạo. Điều này cho phép các nhóm sáng tạo lặp lại nhanh hơn,
đưa ra quyết định sản phẩm nhanh hơn và giảm tỷ lệ sản phẩm sai sót. Ngoài ra, công
nghệ 3D cho phép lặp lại các sản phẩm ảo thường xuyên và nhanh hơn mà không cần các
mẫu vật lý. Sau khi thử nghiệm các công cụ phần mềm 3D trên tất cả các đơn vị kinh
doanh lớn trong năm 2016, nhiều đơn vị kinh doanh của adidas đã bắt đầu tận dụng công
nghệ 3D như một cách làm việc mới trong quy trình tạo sản phẩm trong năm 2017.
Thúc đẩy mức độ tự động hóa trong chuỗi cung ứng của Adidas vẫn có tầm quan
trọng cao hơn đối với Adidas. Trong bối cảnh này, tự động cắt và tự động khâu là lĩnh
Trang 118
vực trọng tâm quan trọng, vì chúng cho phép Adidas giảm sự phụ thuộc vào lao động thủ
công đồng thời đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng cao và nhất quán. Để nâng cao hơn
nữa chất lượng sản xuất, Adidas sẽ đẩy nhanh mức độ tự động hóa trong chuỗi cung ứng
của Adidas trong những năm tới.
Ngoài việc tập trung vào việc quản lý một danh mục đầu tư tập trung vào các
thương hiệu giày dép quan trọng, Adidas cũng tiếp tục thực hiện phương pháp mô đun
hóa cho hoạt động kinh doanh hàng may mặc. Adidas đã nhúng hoàn toàn phương pháp
mô đun vào sáng tạo, cho phép Adidas đảm bảo dấu ấn thương hiệu nhất quán, nắm bắt
tiết kiệm chi phí thông qua hiệu quả của nhà máy và giảm thời gian sản xuất. Năm 2017,
Global Operations tiếp tục kết hợp các công cụ sáng tạo kỹ thuật số mới của Adidas vào
phương pháp mô đun, giúp tăng thêm tốc độ của các công cụ tạo thành phương pháp mô
đun, giúp tăng thêm tốc độ trong quá trình tạo và cho phép Adidas tận dụng các cơ hội tự
động hóa. Adidas tiếp tục triển khai dần dần các khả năng và công cụ số hóa của mình để
tiến tới tầm nhìn của Adidas về chuỗi giá trị kỹ thuật số đầu cuối từ kế hoạch trước mùa
đến sản xuất, sản xuất và bán sản phẩm. Trong bối cảnh này, năm 2018, Adidas sẽ đặt
nền tảng cho nỗ lực thú vị của "Sáng tạo kỹ thuật số đầu cuối" và sẽ tập trung nỗ lực của
Adidas trong việc phát triển khuôn khổ sáng tạo kỹ thuật số toàn diện mới.
Trang 119
Có thể nói rằng, sản phẩm của Adidas được biết đến với chất lượng hàng đầu toàn
thế giới. Đây là một trong những công ty hàng đầu và tốt nhất trên thế giới. Hàng triệu
người hài lòng với dịch vụ mà họ đang cung cấp. khi so với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành khác, chất lượng giày thể thao của Adidas giữ ở vị trí dẫn đầu. Trong năm 2017,
giày thể thao hiệu suất Adidas Ultra Boost của Adidas là đôi giày chạy tốt nhất trong
năm.
c) Cải tiến
 Cải tiến nhà máy.
Hiện tại Adidas đang có những bước tiến đầu tiên để thay đổi toàn bộ quy trình sản
xuất, cũng như là một cuộc cách mạng cho toàn bộ ngành công nghiệp sản xuất của mình
bằng việc ra mắt Speedfatory – nhà máy được công nghệ hóa cao với nhân công là các
robot tự động hóa.
Trang 120
Khoảng đầu 2016, adidas đã cho ra mắt nhà máy tự động hóa đầu tiên với cái tên
Speedfactory tại Ansbach, Đức. Thương hiệu Adidas đang có dự định mang toàn bộ
những gì đạt được ở nhà máy thử nghiệm này tới Mỹ và xây dựng nhà máy tự động hóa
công nghệ cao với quy mô lớn hơn rất nhiều.
Đây được cho là một trong những nỗ lực chạy đua công nghệ cùng với đối thủ cạnh
tranh lớn nhất của mình là Nike – khi hãng thời trang thể thao đến từ Mỹ đã công bố họ
cũng sẽ thay máu dây chuyển sản xuất của mình với khởi đầu là nhà máy hi-tech tại
Berveton.
Các nhà máy công nghệ cao này, sẽ không còn phải hoạt động theo hình thức to lớn,
với hàng chục nghìn nhân công làm việc theo phương pháp truyền thống tại các nước gia
công thứ 3. Một nhà máy Speedfactory sẽ chỉ gồm 160 nhân công - đa phần là các kĩ sư
để điều khiển và kiểm soát các hoạt động của robot. Giảm thiểu được đồng thời cả sức
người lẫn thời gian sản xuất một sản phẩm, những bước tiến to lớn này sẽ thực sự thay
đổi toàn bộ cả ngành công nghiệp may mặc truyền thống, cũng như sản xuất giày thể thao
nói riêng.
 Cải tiến về sản phẩm
Hàng năm, Adidas thực hiện một loạt các dự án R & D để không ngừng nâng cao
tính bền vững của sản phẩm, Adidas đã cho thấy năng lực cải tiến trong mảng nguyên
liệu và sản xuất các sản phẩm mang tính cá nhân hóa với tốc độ nhanh chóng. Vấn đề ở
Trang 121
đây là làm sao để ứng dụng tất cả những gì sẵn có trong quá khứ vào một hệ thống kinh
doanh và sản xuất không rác thải
Futurecraft.loop là một phương thức thiết kế các sản phẩm giày thể thao sử dụng
một nguyên liệu duy nhất (100% chất liệu TPU có thể tái chế được) và không keo dán.
TPU được chế biến theo nhiều cách khác nhau để tạo ra một đôi giày hoàn chỉnh như kéo
thành sợi, đan xen, đổ khuôn và làm sạch để gắn vào trong phần đế đệm. Sau khi bị mòn,
những đôi giày sẽ được đưa về lại adidas để làm sạch, nghiền thành viên và làm nóng
chảy để tạo nguyên liệu sản xuất sản phẩm giày mới. Quá trình này không tạo ra rác thải
và cũng không có nguyên liệu nào bị bỏ đi. Tạp chí Time đã đề cử Sneaker Adidas
FutureCraft4 là một trong những phát minh tốt nhất 2017.
d) Đáp ứng khách hàng
Quy trình sản xuất toàn cầu Global Operations thực hiện sứ mệnh của adidas là tạo
ra sản phẩm tốt nhất bằng cách tập trung vào các vật liệu cải tiến và khả năng sản xuất
cũng như cung cấp dịch vụ tốt nhất bằng cách cho phép sản phẩm sẵn có khi người tiêu
dùng lựa chọn thông qua cách tiếp cận đa kênh của công ty để linh hoạt chuỗi cung ứng.
Global Operations là một phần mở rộng của chiến lược adidas tổng thể - do đó,
người tiêu dùng là trung tâm của mọi thứ Adidas làm. Chức năng củng cố mong muốn
thương hiệu bằng cách cung cấp sản phẩm phù hợp cho người tiêu dùng - đúng chất
Trang 122
lượng, kích cỡ, màu sắc và kiểu dáng, đúng nơi, đúng thời điểm, trên toàn bộ phạm vi của
các kênh và nhãn hiệu của công ty. Ngoài ra, Global Operations xây dựng các khả năng
nâng cao hơn nữa hiệu quả của chuỗi cung ứng, đồng thời giảm thiểu chi phí, từ đó đảm
bảo chuỗi cung ứng cạnh tranh liên tục.
Global Operations quản lý việc phát triển, lập kế hoạch sản xuất, tìm nguồn cung
ứng và phân phối các sản phẩm của công ty adidas. Chức năng này cố gắng tăng hiệu quả
trong toàn bộ chuỗi cung ứng của công ty và đảm bảo các tiêu chuẩn cao nhất về chất
lượng sản phẩm, tính sẵn có và giao hàng. Với người tiêu dùng, adidas cung cấp các sản
phẩm có giá cạnh tranh một cách bền vững.
Thêm vào đó, kế hoạch kinh doanh của Adidas cho phép Adidas tập trung hơn nữa
vào người tiêu dùng của mình:
 Tốc độ - Cách Adidas cung cấp: Đặt người tiêu dùng vào trung tâm của tất cả mọi
thứ Adidas làm và phục vụ Adidas theo cách tốt nhất có thể có nghĩa là Adidas cần
đảm bảo rằng Adidas luôn tìm thấy những sản phẩm mới và mong muốn ở đâu và
khi nào Adidas muốn. Adidas sẽ trở thành công ty thể thao nhanh thực sự đầu tiên.
 Thành phố - Nơi Adidas cung cấp: Đô thị hóa tiếp tục là một xu hướng toàn
cầu. Hầu hết dân số toàn cầu sống ở các thành phố. Các thành phố đang định hình
xu hướng toàn cầu và nhận thức, quan điểm và quyết định mua hàng của người
tiêu dùng. Adidas đã xác định sáu thành phố chính mà Adidas muốn tăng trưởng tỷ
lệ tâm trí, thị phần và thị phần của xu hướng: London, Los Angeles, New York,
Paris, Thượng Hải và Tokyo.
 Nguồn mở - Cách Adidas tạo: Đây là tất cả về sự hợp tác và đổi mới. Về luyện tập
và chia sẻ. Adidas đang mở cửa cho các thương hiệu của Adidas mời các vận động
viên, người tiêu dùng và đối tác để cùng tạo ra tương lai của văn hóa thể thao và
thể thao với Adidas.
Trang 123
Như đã đề cập ở phần cải tiến, được hỗ trợ bởi các quy trình sản xuất tự động từ
đầu đến cuối và các vật liệu cải tiến, với Speedfactories, Adidas sản xuất các sản phẩm
hiệu suất chất lượng cao nhanh hơn bao giờ hết để phản ứng với các thời điểm quan trọng
ở các thị trường chính. Cùng với đó, Adidas cũng cho phép các khách hàng quan trọng
của Adidas tạo ra quy trình sản xuất tương tác đồng thời tạo ra sự tham gia của khách
hàng và cuối cùng muốn tạo thương hiệu. Những hiểu biết thu được từ Speedfactories của
Adidas sẽ cho phép Adidas tăng cường sản xuất kỹ thuật số cho chuỗi cung ứng hiện tại
của Adidas.
Biểu
đồ cho thấy
các
thương hiệu quần áo và giày dép yêu thích của thanh thiếu niên Hoa Kỳ vào mùa xuân
2019.
Trang 124
 Adidas là thương hiệu hàng đầu bởi các cam kết truyền thông xã hội được quảng
bá vào năm 2018, vượt qua đối thủ cạnh tranh Nike với tổng số 32 triệu lượt tham gia.
 Adidas là thương hiệu quần áo và giày dép được yêu thích thứ ba của thanh thiếu
niên tại Hoa Kỳ xếp sau các thương hiệu Nike và American Eagle về quần áo, xếp sau
thườn hiệu Adidas và Van về giày dép.
 Adidas luôn là thương hiệu tạo đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất và
nổi bật thông qua các kế hoạch, sản phẩm… nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng
một cách tốt nhất với thành quả là sự nhận diện thương hiệu của Adidas ở khách
hàng là rất cao.
4.5.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
4.5.2.1 Phân tích chuỗi giá trị
a) Hoạt động chính
 Sản xuất
Để giữ chi phí sản xuất cạnh tranh, Adidas thuê ngoài gần như 100% sản xuất cho
các đối tác sản xuất độc lập (adidas chỉ vận hành hai cơ sở sản xuất riêng - một ở Mỹ và
một ở Đức). Năm 2018, adidas đã thay đổi định nghĩa về các đối tác sản xuất độc lập từ
các cơ sở sản xuất riêng lẻ sang cấp độ nhóm nhà cung cấp (tức là các công ty Adidas
hợp tác có thể sản xuất tại một số cơ sở sản xuất). Dựa trên định nghĩa mới này, Adidas
đã làm việc với 130 đối tác sản xuất độc lập vào năm 2018 đang sản xuất tại 289 cơ sở
sản xuất (2017: 296).
Trang 125
Trong số các đối tác sản xuất độc lập của Adidas, 71% ở Châu Á (2017: 79%),
18% ở Châu Mỹ (2017: 11%), 6% ở Châu Phi (2017: 1%) và 5% ở Châu Âu (2017: 9%).
Mặc dù Adidas cung cấp cho các đối tác sản xuất các thông số kỹ thuật chi tiết về sản
xuất và giao hàng, Adidas có chuyên môn xuất sắc về sản xuất giày dép, may mặc và
phần cứng hiệu quả về chi phí, phù hợp với sự thay đổi định nghĩa từ các cơ sở sản xuất
riêng lẻ sang nhóm nhà cung cấp cấp độ, 26 trong số 130 đối tác sản xuất độc lập được
coi là đối tác chiến lược quan trọng và sản xuất phần lớn các sản phẩm của Adidas tại 82
cơ sở sản xuất trên toàn thế giới (2017: 109). Adidas coi trọng các mối quan hệ lâu dài:
84% các đối tác chiến lược quan trọng của Adidas đã làm việc với adidas trong hơn mười
năm và 42% có nhiệm kỳ hơn 20 năm. Độ dài của mối quan hệ được xác định bởi các
tiêu chí hiệu suất cụ thể thường được đo lường và xem xét bởi Hoạt động toàn cầu. Để
đảm bảo chất lượng cao mà người tiêu dùng mong đợi từ các sản phẩm của Adidas,
Adidas thực thi các quy trình kiểm soát và kiểm tra nghiêm ngặt của các đối tác sản xuất
và trong các nhà máy của Adidas. Hiệu quả của các tiêu chuẩn liên quan đến sản phẩm
liên tục được đo lường thông qua các thủ tục yêu cầu chất lượng và vật liệu.
Ngoài ra, Adidas theo dõi các tiêu chí hoạt động xã hội và môi trường của các nhà
cung cấp thông qua hệ thống theo dõi C- và E-KPI. Tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội và
môi trường được thúc đẩy trong suốt chuỗi cung ứng của Adidas.
 Hậu cần bên ngoài
Adidas nhận sản phẩm từ các nhà cung cấp tại kho của mình. Adidas có một số
trung tâm phân phối lớn nằm ở nhiều nơi trên toàn cầu. Adidas sử dụng các công nghệ và
phần mềm tiên tiến để theo dõi hàng tồn kho.
Năm 2018, Global Operations tập trung vào việc tối ưu hóa hơn nữa mạng lưới
trung tâm phân phối của mình, đồng thời chuẩn bị Adidas cho nhu cầu của người tiêu
dùng trong tương lai. Trong bối cảnh này, Adidas đã mở rộng một trung tâm phân phối
Trang 126
trên quy mô lớn ở Rieste, Đức và xây dựng một trung tâm phân phối mới ở Tô Châu,
Trung Quốc - cả hai đã đi vào hoạt động vào năm 2018. Ngoài ra, Adidas bắt đầu với
việc xây dựng một trung tâm phân phối mới ở Pennsylvania, Hoa Kỳ và mở rộng cơ sở
bên thứ ba ở Bờ Tây hiện tại của Adidas, nhằm hỗ trợ kỳ vọng tăng trưởng trong tương
lai của Adidas cho Bắc Mỹ, đặc biệt là xung quanh các doanh nghiệp thương mại điện tử
và bán lẻ của công ty. Cuối cùng, để cải thiện dịch vụ tiêu dùng của Adidas ở Anh cũng
như định vị Adidas tốt cho Brexit, Adidas đã thêm một cơ sở thương mại điện tử mới vào
mạng lưới phân phối hiện có của Adidas trên thị trường vào năm 2018.
On-Time In-Full (OTIF): OTIF đo lường hiệu suất giao hàng của công ty đối với
khách hàng và các cửa hàng bán lẻ của Adidas OTIF đánh giá mức độ khách hàng nhận
được những gì Adidas đặt hàng và nếu Adidas nhận được Adidas đúng hạn. Adidas giúp
Adidas điều tra tiềm năng cải tiến trong lĩnh vực quản lý sổ sách và quy trình hậu cần. Do
đó, Adidas cũng giúp Adidas cải thiện hiệu suất giao hàng,
 Bán hàng và phân phối
Chức năng Bán hàng Toàn cầu của Adidas thúc đẩy hiệu suất thương mại của công
ty bằng cách chuyển đổi mong muốn thương hiệu thành tăng trưởng kinh doanh có lợi
nhuận và bền vững. Đó là tham vọng của Adidas để cung cấp trải nghiệm mua sắm tốt
nhất trong ngành công nghiệp hàng thể thao trên tất cả các điểm tiếp cận người tiêu dùng.
Adidas cố gắng thay đổi thị trường bằng cách tích cực định hình và thúc đẩy sự phát triển
của mạng lưới thương mại tích hợp và có lợi nhuận. Mục tiêu của Adidas là thiết lập các
giải pháp kinh doanh có thể mở rộng để cung cấp trải nghiệm cao cấp, qua đó đáp ứng và
vượt qua sự mong đợi của người tiêu dùng với việc cung cấp thương hiệu tích hợp.
Mục tiêu của Adidas là tận dụng và mở rộng thành công của các sáng kiến trên các
kênh của Adidas để phục vụ người tiêu dùng tốt hơn. Đóng góp quan trọng cho phương
pháp này là không gian được kiểm soát. Bất cứ khi nào Adidas có thể chủ động quản lý
Trang 127
cách thức các thương hiệu và sản phẩm của Adidas được trình bày tại điểm bán, tác động
đến trải nghiệm của người tiêu dùng và cuối cùng là hiệu quả hoạt động và tài chính của
Adidas là rất đáng kể. Adidas có quyền làm như vậy trong bán lẻ riêng (bao gồm thương
mại điện tử) và bán buôn (cửa hàng nhượng quyền, không gian quản lý bán buôn trực
tuyến và gạch & vữa).
Đối với Adidas, bán lẻ riêng đóng vai trò là chất xúc tác cho tham vọng không gian
được kiểm soát của Adidas. Adidas khuếch đại thành công của mình trong bán lẻ bằng
cách dịch các kiến thức chính cho các cửa hàng nhượng quyền và mở rộng nhượng quyền
như một mô hình kinh doanh hiện có cũng như sang các khu vực địa lý mới. Năm 2018,
Adidas đã đầu tư đáng kể vào việc tu sửa các cửa hàng của Adidas và làm sắc nét đỉnh
của kim tự tháp của đội tàu cửa hàng của Adidas. Bằng cách đó, Adidas đã tăng cường sự
hiện diện bán lẻ của Adidas tại các thành phố và khu thương mại trọng điểm. Adidas đã
mở rộng đội tàu hàng đầu của mình bằng cách mở một cửa hàng hàng đầu trên đường
Thượng Hải Đông Nam Kinh và tu sửa lại cửa hàng Bắc Kinh Sanlitun hiện có. Adidas
hy vọng các flagship này sẽ thiết lập các tiêu chuẩn mới về mặt trình bày sản phẩm, thực
thi và dịch vụ sẽ được nhân rộng trên tất cả các kênh khác. Adidas hy vọng thương mại
điện tử sẽ tiếp tục là kênh phát triển nhanh nhất mà Adidas hoạt động, với dự báo doanh
thu sẽ tăng lên 4 tỷ euro vào năm 2020. Trong bán buôn, Adidas sẽ tiếp tục mở rộng dấu
ấn của mình với trọng tâm là các tài khoản chính được ưu tiên, nhắm mục tiêu quan trọng
các điểm Adidasng tiêu dùng và khu thương mại, đặc biệt là các điểm nằm trong sáng
kiến Thành phố của Adidas. Quan hệ đối tác chiến lược để vận hành không gian được
kiểm soát vẫn là một lực đẩy quan trọng của việc mở rộng này. Về vấn đề đó, Adidas sẽ
tiếp tục hỗ trợ các đối tác bán buôn quan trọng của Adidas, đảm bảo rằng Adidas có
không gian cao cấp trong các cửa hàng hàng đầu mới của Adidas.
Năng suất và hiệu quả của nền tảng bán hàng
Trang 128
Adidas cam kết thúc đẩy hơn nữa cải thiện năng suất trên nền tảng bán hàng của
Adidas thông qua cách tiếp cận nhiều mặt:
- Trình bày cao cấp: Không gian bán hàng thực tế của Adidas là một yếu tố quan
trọng trong việc thúc đẩy Net Promoter Score (NPS) và bán hết giá. Adidas tiếp tục phát
triển trải nghiệm thương hiệu thông qua việc ra mắt và mở rộng các khái niệm cửa hàng
cao cấp như Sân vận động và Vùng lân cho thương hiệu adidas cũng như FitHub cho
thương hiệu Reebok. Khái niệm bán lẻ của Adidas được thiết kế cho khả năng mở rộng.
Do đó, Adidas sẽ tiếp tục triển khai chúng trên khắp cơ sở cửa hàng của Adidas, mang lại
lợi ích trên các kênh, xem xét tác động lan tỏa tích cực đến các đối tác bán buôn và
nhượng quyền của Adidas.
- Ra quyết định dựa trên cái nhìn sâu sắc: Adidas tiếp tục đầu tư vào khả năng
phân tích và cơ sở hạ tầng kỹ thuật của mình để trở nên nhanh hơn và có cái nhìn sâu sắc
hơn trong việc ra quyết định.
- Tận dụng dữ liệu như hành vi mua bán sản phẩm qua kênh và hành vi mua của
người tiêu dùng mang lại những hiểu biết có thể hành động trong các lĩnh vực như lập kế
hoạch phân loại và quản lý vòng đời sản phẩm.
Tập trung kỹ thuật số
Năm 2018, Adidas tiếp tục tập trung và đầu tư vào các đối tác kỹ thuật số. Là một
phần của sáng kiến Chương trình đối tác của Adidas đã được đưa ra vào năm 2016,
Adidas tiếp tục thành công trên các đối tác trên khắp châu Âu, Bắc Mỹ, thị trường mới
nổi và châu Á-Thái Bình Dương, cho phép Adidas cung cấp tăng trưởng doanh số và
Adidasc hỏi sẽ được thúc đẩy để phát triển và phát triển hơn nữa chương trình trong
tương lai. Ngoài ra, năm 2018 chứng kiến sự mở rộng của aa. Ứng dụng được liên kết
trực tiếp với cửa hàng thương mại điện tử adidas và cung cấp cho người tiêu dùng các
cuộc trò chuyện cá nhân, kiểm tra không ma sát, theo dõi đơn hàng liền mạch cũng như
Trang 129
nội dung được cá nhân hóa và truy cập vào chương trình thành viên mới được tạo của
Adidas - Câu lạc bộ Người sáng tạo. Thành công của Ứng dụng được tăng cường đáng kể
nhờ tiếp tục đầu tư vào Quản lý quan hệ khách hàng (CRM), điều này sẽ cho phép Adidas
phát triển sự hiểu biết và kết nối sâu sắc hơn nữa của người tiêu dùng.
 Dịch vụ khách hàng
Adidas tập trung vào các sáng kiến đa kênh sau:
- Kiểm tra hàng tồn kho cho phép người mua hàng trực tuyến xem sản phẩm có
sẵn trong cửa hàng.
- Click & Sưu tầm, cho phép người tiêu dùng đặt hàng trực tuyến và mua hoặc đặt
trước các mặt hàng để nhận tại cửa hàng địa phương.
- Giao hàng từ Store Store cho phép Adidas phục vụ người tiêu dùng nhanh hơn
trước bằng cách biến các cửa hàng của Adidas thành trung tâm phân phối nhỏ.
- Mua trực tuyến, quay lại cửa hàng, không chỉ cung cấp cho người tiêu dùng một
cách thuận tiện để trả lại sản phẩm đã mua mà còn mang đến cơ hội mua hàng mới.
- Chương trình đối tác, cho phép Adidas mở rộng dịch vụ trực tuyến của mình tới
một nhóm người tiêu dùng lớn hơn bằng cách cung cấp cho các đối tác bán buôn quan
trọng được Adidas.
- Lối đi bất tận cung cấp cho khách truy cập trong cửa hàng quyền truy cập vào
toàn bộ các sản phẩm của Adidas thông qua nền tảng thương mại điện tử của Adidas. -
‘adidas App của Adidas là một kết nối luôn luôn kết nối với thương hiệu adidas và cung
cấp kinh nghiệm mua sắm cao cấp.
Trang 130
Adidas đặt mục tiêu có mặt khắp nơi và phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do
đó, Adidas liên tục đổi mới chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối với trọng tâm là tạo
ra mức độ hài lòng cao nhất của khách hàng.
Dịch vụ tiêu dùng xuất sắc
Chương trình Adidasc viện Bán hàng của Adidas tiếp tục giúp Adidas thay đổi văn
hóa và hiệu quả của các nhóm bán hàng. Do đó, người tiêu dùng được hưởng mức độ
dịch vụ cao đáng kể đã được chứng minh là có giá trị thương mại thông qua tỷ lệ chuyển
đổi cao hơn và tăng giá bán trung bình.
Tương tác cá nhân
Cam kết của Adidas để cung cấp trải nghiệm mua sắm cao cấp được phản ánh trực
tuyến thông qua các cửa hàng hàng đầu của thương hiệu kỹ thuật số của Adidas,
adidas.com và reebok.com, cũng như Ứng dụng adidas của Adidas. Thương mại điện tử
và truyền thông kỹ thuật số là những công cụ mạnh mẽ để các thương hiệu của Adidas
tham gia với người tiêu dùng.
b. Hoạt động hỗ trợ
 Quản trị nguồn nhân lực
Số lượng nhân viên toàn cầu
Vào ngày 31 tháng 12 năm 2018, công ty có 57.016 nhân viên Số lượng nhân viên
(2017: 56.888). Do đó, 7.830 đã được tuyển dụng tại adidas AG. Trên cơ sở tương đương
toàn thời gian, công ty Adidas có 49.563 nhân viên (trong đó là 7.182 adidas AG) vào
ngày 31 tháng 12 năm 2018 (2017: 48.775). Chi phí nhân sự giảm xuống còn 2,481 tỷ
euro trong năm 2018 (2017: 2,549 tỷ euro), chiếm 11% doanh thu (2017: 12%). Tổng
Trang 131
quan về sự phát triển của cơ sở nhân viên của Adidas trong mười năm qua có thể được
tìm thấy trong tổng quan mười năm.
Tập trung vào quản lý tài năng và gắn kết nhân viên
Năm 2015, Adidas bắt đầu một chương trình quản lý tài năng được gọi là Talent
Carousel. Trọng tâm của chương trình này là chuẩn bị cho các nhân viên sẵn sàng cho họ
vào các vị trí quản lý cấp cao trong tương lai. Chỉ có 20 người vào chung kết để đi đến
giai đoạn cuối cùng. Chương trình khuyến khích nhân viên là một trong số 20 người vào
chung kết, những người có thể bắt đầu một sự nghiệp quốc tế và đa chức năng mới bằng
cách đảm nhận vai trò mới ở một địa điểm mới. Chương trình kéo dài 24 tháng, trong đó
nhân viên có quyền trở về nhà nếu họ thích.
Phương pháp động viên nhân viên khác
Adidas đã thực hiện một số chương trình nữa để thúc đẩy nhân viên của mình. Một
trong số đó là kế hoạch mua cổ phiếu của nhân viên đã được mở rộng đến Trung Quốc,
Đài Loan và Hồng Kông vào năm 2017. Đến cuối năm 2017, 45% toàn bộ nhân viên của
công ty đã đủ điều kiện tham gia chương trình và khoảng 3600 người tham gia. Trong
tương lai gần, Adidas cũng có kế hoạch mở rộng kế hoạch này tới nhiều quốc gia hơn.
Theo dõi tiến độ nhân sự
Nó cũng bắt đầu một ứng dụng 'Tổng quan về con người' vào năm 2017 cung cấp
một cổng thông tin trực tuyến cho nhân viên Adidas mà họ có thể sử dụng để truy cập và
quản lý dữ liệu cá nhân và công việc quan trọng nhất của họ như thông tin về lương, nghề
nghiệp và đội ngũ hoặc thậm chí các ứng dụng nhân sự của họ. Lợi ích là bằng cách truy
cập vào People One View, nhân viên không phải đến đối tác nhân sự của mình để quản lý
dữ liệu cá nhân quan trọng nhất của họ. Năm 2017, Adidas đã thêm hai mô-đun mới vào
nền tảng sắp ra mắt hãy để các đối tác nhân sự và lãnh đạo cấp cao của mình có quyền
Trang 132
truy cập vào thông tin và ma trận quan trọng. Điều này cũng cho phép người nhân sự có
đủ thời gian cộng tác với các nhà quản lý trực tuyến để quản lý người tốt hơn.
Ngoài việc thực hiện các sáng kiến nhân sự này, thương hiệu còn đo lường sự thành
công của các sáng kiến này bằng cách sử dụng KPI. Nền tảng hệ thống mới của nó để đo
mức độ tham gia và sự hài lòng của nhân viên được gọi là People Pulse. Nó cho phép đo
lường hàng tháng NPS của nhân viên, từ đó cho phép hiểu mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên Adidas. Adidas đã giành được một số giải thưởng trong quản
lý nhân sự từ một số cơ quan bao gồm Glassdoor. Ngoài Glassdoor, công việc của họ
trong lĩnh vực nhân sự đã được công nhận bởi bảng xếp hạng Nhà tuyển dụng tốt nhất
của Focus, cũng như Giải thưởng kinh nghiệm ứng viên EMEA / APAC.
Thương hiệu sử dụng phương pháp quản lý hiệu suất được gọi là Điểm bao gồm
quản lý hiệu suất và cài đặt mục tiêu. Đánh giá hiệu suất của mỗi nhân viên được thực
hiện ít nhất một lần hoặc trong nhiều trường hợp hai lần một năm. Tuy nhiên, điều này sẽ
được thay thế bằng nền tảng bao phấn có tên #MyBest sẽ cho phép các cuộc hội thoại
chất lượng giữa một người quản lý và nhân viên cũng như phản hồi thường
xuyên. Adidas đã dành thời gian vào năm 2017 để đào tạo nhân viên cho nền tảng mới
cũng như thử nghiệm dự án.
b. Mua lại
Với mục tiêu chính là nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về những gì xảy ra
với sản phẩm vào cuối cuộc đời của họ. Người tiêu dùng có thể bỏ giày cũ và quần áo từ
bất kỳ thương hiệu nào. Các mặt hàng được thu thập sau đó được gửi đến Trung tâm phân
phối adidas, nơi chúng được phân loại sản phẩm theo các tiêu chí chất lượng khác nhau.
Các sản phẩm được đưa vào thị trường hàng cũ hoặc được tái chế thành nguyên liệu thứ
cấp, được sử dụng cho các sản phẩm mới trong các ngành công nghiệp khác nhau. Một
phần nhỏ các sản phẩm (dưới 5%) không thể được tái chế và do đó được gửi đi để xử lý.
Trang 133
4.5.2.2. Các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
a) Nguồn lực hữu hình
 Tài chính
2014 2015 2016 2017 2018
Nợ ngắn hạn 4378 5364 6765 6291 6834
Nợ dài hạn 2422 2332 1957 1711 2414
Tổng nợ phải trả 6800 7696 8722 8002 9248
Tổng vốn chủ sỡ

hữu 5618 5648 6455 6017 6364
Tổng nguồn vốn 12418 13344 15177 14019 15612
Báo cáo tình hình cơ cấu tài chính theo tổng nguồn vốn của Adidas AG (tính theo
triệu đồng Euro)
2014 2015 2016 2017 2018
57,47
Tỉ số nợ 54,76% 57,67% % 57,08% 59,24%
Tỷ số tự tài 42,53
trợ 45,24% 42,33% % 42,92% 40,76%
Trang 134
Cơ cấu báo cáo tình hình tài chính tính theo % theo tổng nguồn vốn của Adidas AG
Chỉ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
2014 2015 2016 2017 2018
ROE (%) 8.7% 11.2% 15.7% 18.2% 26.7%
Có thể thấy rằng, mặc dù tổng nợ phải trả của Adidas AG từ hơn 2,4 tỷ Euro từ năm
2014 – 2018, nhưng tỉ số nợ của công ty trong những năm này luôn giữ ở mức ổn định,
dưới 60% (54,76% vào năm 2014 và 59% vào năm 2018). Vốn chủ sở hữu của cổ đông
đã tăng lên 6.377 tỷ euro vào cuối tháng 12 năm 2018 so với 6.032 tỷ euro trong năm
2017, được thúc đẩy bởi thu nhập ròng được tạo ra trong năm, tăng dự trữ phòng ngừa rủi
ro là € 230 triệu và phát hành lại cổ phiếu quỹ với số lượng € 53 triệu. Những phát triển
này đã được bù đắp một phần bằng việc mua lại cổ phiếu quỹ với số tiền 1,021 tỷ euro,
bao gồm chi phí mua ngẫu nhiên và cổ tức trị giá 528 triệu euro trả cho các cổ đông trong
năm tài chính 2017. Tỷ lệ vốn chủ sở hữu của công ty đã giảm xuống 40,8% so với
43,0% trong năm trước, do sự gia tăng của các cổ đông, vốn chủ sở hữu của cổ phiếu
được bù đắp nhiều hơn bằng cách gia hạn bảng cân đối kế toán.
Chúng tôi nhận định rằng mức độ tự chủ về tài chính của Adidas và khả năng bù
đắp tổn thất bằng vốn chủ sở hữu là cao.
Với một ngành kém hấp dẫn như giày thể thao, thì chỉ số ROE của Adidas là tương
đối an toàn.
2014 2015 2016 2017 2018
EBIT 961 1094 1582 2070 2368
Trang 135
Chi 62 65 70 62 42
phí lãi vay
Hệ số 15,5 16,83 22,6 33,39 56,38

chi trả lãi
vay
Hệ số 22,33 27,56 20,12 21,94 20,5

chi trả lãi
vay của
ngành
 Tổ chức
Adidas coi việc tuân thủ luật pháp cũng như các quy định bên ngoài và nội bộ là bắt
buộc. Ban điều hành đặt ra âm điệu ngay từ đầu - mỗi nhân viên được yêu cầu phải hành
động có đạo đức và tuân thủ luật pháp cũng như các quy định bên ngoài và nội bộ trong
khi thực hiện công việc kinh doanh của mình.
Khung tuân thủ Adidas Fair Play được giám sát bởi Giám đốc tuân thủ chính của
công ty. Adidas thấy việc tuân thủ là bao gồm tất cả, bao trùm tất cả các chức năng kinh
doanh trong toàn bộ chuỗi giá trị. Nhóm Tuân thủ trung tâm của Adidas làm việc chặt chẽ
với các Nhà quản lý tuân thủ khu vực và Cán bộ tuân thủ địa phương để tiến hành đánh
giá có hệ thống các rủi ro tuân thủ chính trên cơ sở hàng năm. Ngoài ra, nhóm Tuân thủ
trung tâm thường xuyên tiến hành đánh giá tuân thủ trong các thực thể được chọn.
Quy tắc ứng xử của Adidas Fair Play quy định các nguyên tắc cho hành vi trong
công việc hàng ngày, mà tất cả nhân viên có nghĩa vụ phải tuân thủ. Nó được áp dụng
trên toàn cầu và cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Năm 2018, Adidas đã cải thiện khả
năng sử dụng của Quy tắc ứng xử và làm mới thiết kế của nó. Adidas cũng hợp nhất năm
chính sách tuân thủ thành một Chính sách tuân thủ thân thiện với người dùng bao gồm
các chủ đề bao gồm Chống hối lộ và Tham nhũng, Quà tặng và Giải trí, Chống gian lận
Trang 136
và Trộm cắp, Luật chống độc quyền và Cạnh tranh, Xung đột lợi ích, Không trả thù và
Quản lý hậu quả.
 Kỹ thuật
Các nhãn hiệu thương mại
Reebok: Trụ sở chính của Reebok vẫn đặt tại Boston, Massachusetts, Hoa Kỳ
Reebok EMEA (Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi) có văn phòng khu vực tại Amsterdam,
Hà Lan. Công ty cũng có thêm các văn phòng khu vực đặt tại Panama (Reebok Latin
America), Thượng Hải (Trung tâm thương mại quốc tế Reebok Thượng Hải), Singapore,
Taikoo Shing và Toronto. Reebok lần đầu tiên gia nhập thị trường Hàn Quốc vào năm
1987 và kể từ đó đã kiếm được doanh thu đáng kể ở Hàn Quốc. Nó được chỉ ra rằng nó là
thương hiệu thể thao phổ biến thứ ba ở Hàn Quốc. Thông qua việc sáp nhập và mua lại
Adidas International, Reebok không còn được liệt kê là một tập đoàn tại Hàn Quốc.
Reebok thiết kế, sản xuất, phân phối và bán đồ thể dục, chạy bộ và đồ thể thao CrossFit
bao gồm quần áo và giày dép. Các dòng quần áo bao gồm áo phông, hoodies và
quần trong số các mặt hàng khác. Thương hiệu cũng đã hợp tác với các công ty khác để
sản xuất thiết bị thể dục và tập luyện.
Nhãn hiệu Fiveten: Được thành lập tại California vào năm 1985 bởi Charles Cole,
Five Ten là một trong những nhà sản xuất giày leo núi bán chạy nhất trên toàn thế giới.
b) Nguồn lực vô hình
 Nhân sự
Adidas tin rằng điều quan trọng đối với sự thành công của công ty Adidas là có
một lực lượng lao động đa dạng bao gồm các cá nhân với những ý tưởng, thế mạnh, sở
thích và nền tảng văn hóa khác nhau. Adidas thấy một lợi ích lớn trong sự đa dạng của
Trang 137
nhân viên của Adidas, vì hiệu suất, hạnh phúc và kiến thức của nhân viên có tác động
đáng kể đến mong muốn thương hiệu, sự hài lòng của người tiêu dùng và cuối cùng là
hiệu suất tài chính của họ. Tất cả nhân viên của Adidas đều được đánh giá cao - bất kể
giới tính, quốc tịch, nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, thế giới, khuyết tật, tuổi tác, khuynh
hướng tình dục hoặc bản sắc.
Tại trụ sở công ty của Adidas ở thành phố Herzogenaurach, Đức, Adidas có nhân
viên từ hơn 100 quốc gia. Adidas có mạng lưới phụ nữ ở Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu
và Châu Á, mạng lưới LGBTQ ở Bắc Mỹ và Châu Âu cũng như mạng kết nối mọi người
với các nhóm dân tộc khác nhau ở Bắc Mỹ và mạng thế hệ có kinh nghiệm ở Châu Âu.
Adidas đã thực hiện một số hợp tác với các nhà thiết kế nổi tiếng, bao gồm Jeremy
Scott, Alexander Wang và Raf Simons để tạo ra một số tác phẩm đáng chú ý và đáng
thèm muốn nhất của công ty. Tháng 9.2014, 3 nhà thiết kế lừng danh Marc Dolce, Mark
Miner và Denis Dekovic quyết định rời bỏ Nike và ngay lập tức được Adidas chiêu mộ
với những điều kiện cực hấp dẫn. Denis Dekovic từng là giám đốc thiết kế của Nike,
còn Mark Miner – nhà thiết kế sáng tác ra siêu phẩm Air Force 1 - dù đã gắn bó với Nike
từ năm 2007, nhưng vẫn quyết ra đi. Cả 3 người đều cảm thấy chán nản trước những bóc
lột, áp lực của Nike. Adidas đầu tư studio riêng cho bộ ba nhà thiết kế này, để họ thiết kế
và sản xuất bất cứ thứ gì yêu thích với điều kiện treo biển nhãn hiệu Adidas và giúp
Adidas cạnh tranh lại Nike.
 Các nguồn sáng kiến
Trang chủ của Adidas tuyên bố rằng “Nguyên tắc chỉ đạo của Adi Dassler, người
sáng lập adidas, rất đơn giản: làm cho vận động viên tốt hơn. Đó là lý do tại sao, ở
adidas, sự đổi mới là cốt lõi của tất cả các sản phẩm của chúng tôi.” Adidas tin rằng việc
phát triển các công nghệ và trải nghiệm tiêu dùng hàng đầu trong ngành chỉ là một khía
Trang 138
cạnh của việc trở thành một nhà lãnh đạo đổi mới. Điều quan trọng không kém là thương
mại hóa thành công các khái niệm sáng tạo đó:
- adidas 4D:
Giày hiệu suất cao được sản xuất theo khái niệm adidas 4D có đế giữa được chế tạo
bằng ánh sáng và oxy bằng cách sử dụng Digital Light Synt tổng hợp, một công nghệ độc
đáo được phát triển bởi Carbon. Midsole 4D tiên phong trong quá trình tạo thành phần
giày dép kỹ thuật số giúp loại bỏ sự cần thiết của tạo mẫu hoặc đúc truyền thống. Với
công nghệ mới, adidas chính thức rời khỏi in 3D và đưa sản xuất phụ gia trong ngành thể
thao vào một chiều hướng mới. adidas đã sản xuất hơn 100.000 đôi giày hiệu suất cao
này vào năm 2018 và đang hợp tác với Carbon để phát triển máy móc mới để tiếp tục
nhân rộng để sản xuất hàng loạt. Futurecraft 4D, chiếc giày đầu tiên có đế giữa 4D, đã
được công nhận với giải thưởng ‘Gold Lion Design, và‘ Giải thưởng Sư tử bạc sáng tạo
tại Cannes năm 2018.
Nhựa Parley Ocean:
Adidas hướng đến việc tránh sử dụng nhựa trong các hoạt động của chính mình,
đang nỗ lực ngăn chặn nhựa xâm nhập vào đại dương và đang sử dụng Parley Ocean
Plastic như một sự thay thế sáng tạo sinh thái cho nhựa nguyên chất. Adidas đang thúc
đẩy đổi mới sinh thái xung quanh các vật liệu và sản phẩm, và những cách sử dụng mới,
với mục tiêu cuối cùng là phát minh lại nhựa hiện tại và thay vào đó biến nó thành trang
phục thể thao hiệu suất. Năm 2018, Adidas tiếp tục tung ra Parley Ocean Plastic qua các
danh mục chính của công ty và có thể vượt mục tiêu, với hơn năm triệu đôi giày có chứa
Parley Ocean Plastic được sản xuất. Sản phẩm là sự kết hợp giữa công nghệ đế BOOST,
hoàn trả tối đa năng lượng cùng với các công nghệ tiên tiến hướng đến sự phát triển bền
vững, thân giày Primeknit có 95% là Parley Ocean Plastic - sợi dệt được làm từ nhựa tái
chế thu thập từ các cùng ven biển bị ô nhiễm. adidas tính toán mỗi đôi giày UltraBOOST
x Parley đã ngăn chặn được 11 chai nhựa thải ra môi trường biển.
Trang 139
Công nghệ BOOST ™
Công nghệ BOOST là công nghệ thiết kế đệm giày thể thao trả lại nhiều năng lượng
hơn bất kỳ vật liệu đệm nào khác trong ngành công nghiệp thể thao mà Adidas đang hoạt
động. Nó kết hợp sự thoải mái và giúp người sử dụng dễ dàng tạo lực khi tăng tốc, do đó
mang lại trải nghiệm chạy tuyệt vời. Đệm BOOST ™ mềm hơn và trả lại nhiều năng
lượng hơn so với EVA thông thường. Energy Boost cung cấp hai yêu cầu mà một giày
thể thao cần đó là mềm mại và sự bứt tốc.
- PureMove Bra
Được xử lý bằng Công nghệ Motion Sense, Reebok PureMove Bra thay đổi tính
năng cho phụ nữ áo ngực thể thao. PureMove Bra sẽ tự nhiên cứng lại khi bắt đầu tập
luyện cường độ cao và giải phóng khi hoàn thành cho thoải mái. Dựa trên phản hồi mạnh
mẽ của người tiêu dùng về việc ra mắt, vật liệu độc quyền này hiện đang được mô hình
hóa thành các kích thước mở rộng hơn và các ứng dụng bổ sung. Đối với sáng kiến
PureMove Bra, Reebok hợp tác với Đại học Delwar.
Cotton + Corn:
Reebok'sC Bông + Giày dựa trên Cornisthefirstbio, được chứng nhận ở Mỹ và Tây
Âu, và 'được làm bằng những thứ phát triển': phần trên bao gồm bông hữu cơ và một cơ
sở có nguồn gốc từ ngô trồng công nghiệp, không phải là ngô -nguồn thực phẩm.
Adidas Formotion technology
FORMOTION ™ là một hệ thống gót chân di chuyển tự do được tách rời khỏi đế
cho phép cả hai người luyện tập thích nghi với từng kiểu chạy cá nhân để mang lại trải
nghiệm chạy mượt mà hơn. Lợi ích môi trường của FORMOTION ™ là:
Trang 140
Sử dụng các thiết bị hổ trợ gia nhiệt có nghĩa là chất thải vật liệu ít hơn tới 50%.
Ít keo nên ít khí thải độc hại.
Công nghệ xây dựng nhẹ giúp giảm sử dụng vật liệu và khí thải CO2 từ giao thông
vận tải. Hệ thống khuôn mô-đun cho phép các cơ sở khuôn được chia sẻ giữa các sản
phẩm và do đó làm giảm chất thải vật liệu khuôn.
Sợi BIOSTEEL®
Mẫu giày nguyên mẫu của Adidas Futurecraft Biofoven có phần trên được làm từ
100% sợi Biosteel®, một loại sợi hiệu suất cao hoàn toàn tự nhiên và hoàn toàn phân hủy
sinh học, được phát triển bởi công ty công nghệ sinh học AMSilk của Đức. Vật liệu này
cung cấp một sự kết hợp độc đáo của các tính chất rất quan trọng trong hiệu suất, chẳng
hạn như trọng lượng nhẹ hơn 15% so với sợi tổng hợp thông thường cũng như có khả
năng trở thành vật liệu hoàn toàn tự nhiên mạnh nhất hiện có
 Danh tiếng
Từ năm 2014 – 2015 là chặng đường thú vị của adidas khi liên tục cho ra mắt những
sản phẩm hợp tác với những “hiện tượng thời trang” của thế giới. Bốn nhân vật nổi tiếng
nhất phối hợp cùng adidas: Pharrell Williams, Rick Owens và Yohji Yamamoto, Kanye
West.
Adidas là nhà tài trợ chính của các câu lạc bộ bóng đá khác nhau trên toàn thế giới,
bao gồm cả Bayern Munich, Real Madrid, Manchester United, River Plate và Juventus.
Ngoài ra, họ tài trợ cho các đội tuyển quốc gia như Đức, Tây Ban Nha, Mexico,
Argentina, Nhật Bản và Nga. Họ cũng đã tài trợ cho những cầu thủ danh tiếng bao gồm
Lionel Messi, Zinedine Zidane, David Beckham, Steven Gerrard, Thomas Müller, Iker
Casillas, Luis Suárez và Manuel Neuer. Adidas là một trong những nhà tài trợ chính của
Trang 141
UEFA Champions League, và Adidas Finale là quả bóng thi đấu chính thức của giải đấu.
Vào năm 2014, Adidas và Manchester United đã đồng ý thỏa thuận bộ dụng cụ mười năm
sẽ đảm bảo giá trị tối thiểu là 1,29 tỷ đô la, là một trong những thỏa thuận có giá trị nhất
trong lịch sử thể thao. Adidas cũng đã tài trợ cho nhiều cầu thủ bóng rổ như James
Harden, Kareem Abdul-Jabbar, Derrick Rose, Tim Duncan, Jeremy Lin và Kobe Bryant.
Trong liên đoàn bóng bầu dục, Adidas là nhà cung cấp bộ dụng cụ hiện tại cho đội tuyển
quốc gia New Zeland (All Blacks), đội tuyển quốc gia Pháp (Les Bleus), đội tuyển quốc
gia Ý (Azzurri) trong số các đội công đoàn khác. Hơn nữa, họ đã hỗ trợ thiết bị khúc côn
cầu cho nhiều cầu thủ của Đức, Anh, Hà Lan, Úc, Tây Ban Nha và Bỉ. Trong khúc côn
cầu trên băng, họ đã ký một thỏa thuận với Liên đoàn khúc côn cầu quốc gia (NHL) để
trở thành nhà cung cấp đồng phục và trang phục chính thức kể từ năm 2017, thay thế
công ty con Reebok của mình làm nhà cung cấp chính thức. Vào năm 2015, Adidas đã
mua lại Runtastic, một công ty thể dục di động của Áo với giá khoảng 240 triệu đô la.
4.5.3 Năng lực cốt lõi của công ty
Các khả năng Đáng giá Hiếm Khó bắt chước Không thể thay
thế
1. Nhãn hiệu X X X
thương mại
Reebok
2. Khả năng X X X
quản lí vốn
3. Speedfactory X X X
4. Công nghệ X X X X
BOOST
5. Công nghệ in X X X
adidas 4D
Trang 142
6. Nguyên X X
liệu Nhựa
Parley Ocean:
7. PureMove X X
Bra
8. Sợi X X X
BIOSTEEL®
9. Cotton X X
+ Corn:
10. X X X X
Adidas
Formotion
technology
11. Đại sứ X X
thương hiệu:
Messi, Kayn
West
12. Đội X X
ngũ nhà thiết kế
nổi tiếng
13. Mô X X X
hình bán hàng
Trang 143
ommi-chanel
14. Bộ X X X
phận Global
Operations
15. Công X
nghệ in 3D
16. Ứng X
dụng Adidas
Runstatic
17. Công X X
nghệ miCoach
Kết luận: Chúng tôi nhận diện công nghệ BOOST và Adidas Formotion Technology
là hai năng lực cốt lõi của Adidas.
4.6. Phân tích sự phù hợp chiến lược
PHÂN TÍCH SWOT
Cơ hội Đe dọa
+O1 Thay đổi lối sống +T1 Sự cạnh tranh từ

các đối thủ lớn
+O2 Phát triển thị
trường +T2 Chi phí lao động
ngày càng tăng tại các khu
+O3 Mở rộng dòng sản vực sản xuất
phẩm
Trang 144
+O4 Nhu cầu tăng của +T3 Quy định của

sản phẩm cao cấp chính phủ
+O5 Sự gia tăng của rác +T4 Thị hiếu và sở

thải đại dương thích thay đổi của khách
hàng
+O6 Kênh thương mại
điện tử liên tục phát triển
+O7 Sự phát triển công

nghệ in
Điểm mạnh + Hành động mua lại + Xây dựng các nhà
Salomon vào năm 1997. Tận máy tự động SpeedFactory
+S1 Mạng lưới dụng điểm mạnh S4, S5 để năm 2016; tận dụng điểm
phân phối rộng lớn nắm bắt cơ hội O2 mạnh S5 để né tránh đe dọa
T2
+S2 Thương hiệu + Hành động mua lại
nổi tiếng và lâu đời Reebok 2005 tận dụng điểm + Cho ra đời những
mạnh S4, S5 để nắm bắt cơ dòng sản phẩm nổi bật:
+S3 Danh mục hội O2 Superstart, Falcon, Pod,
sản phẩm đa dạng Sobakov, Yung tận dụng
+ Hành động mua lại điểm mạnh S2, S3 để né
+S4 Có nhiều FiveTen năm 2011. Tận dụng tránh đe dọa T1
kinh nghiệm trong việc điểm mạnh S4, S5 để nắm bắt
mua lại và sáp nhập cơ hội O2
+S5 Nguồn lực tài +Tận dụng điểm mạnh

chính mạnh mẽ, vững S5, S7 nắm bắt cơ hội
chắc O5/hợp tác với Parley for the
oceans, phát triển nguyên liệu
bền vững bằng rác thải đại
+S6 Xây dựng dương ParleyPlastic
thương hiệu bằng cách
gia tăng lòng trung
thành khách hàng +Tận dụng S7 để nắm
bắt cơ hội O7 Sáng tạo sản
phẩm Midsole 4D
+S7 Tiên phong
trong việc cải tiến và áp
dụng công nghệ
Trang 145
Điểm yếu + Cho ra mắt các dòng + Bộ quy tắc ứng xử

sản phẩm cao cấp YEEZY, Quy tắc ứng xử Fair Play
+W1 Chi phí sản UltraBoots để tận dụng cơ cung cấp hướng dẫn về cách
xuất trên một đơn vị hội O4 từ điểm yếu W2 ứng xử nhân viên và những
cao so với đối thủ cạnh thay đổi trong luật kinh
tranh doanh doanh nghiệp; khắc
phục điểm yếu W4 và hạn
+W2 Phạm vi giá chế đe dọa T3
cao
+W3 Sản xuất

thuê ngoài
+W4 Xung đột do

sự đa dạng của nhân
viên
Trang 146
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. ADIDAS – Anuual Report 2014
https://www.adidas-group.com/en/
https://www.statista.com/topics/1257/adidas/
https://corp.asics.com/en/
https://about.nike.com/
https://www.researchgate.net/publication/281740663_ADIDAS_GROUP_Strategy_
Analysis
http://keishelleeadidas.weebly.com/blog-posts/adidas-product-portfolio
https://www.mbaskool.com/pestle-analysis/companies/17968-adidas.html
https://www.swotandpestle.com/adidas/
http://keishelleeadidas.weebly.com/political
Trang 147
https://www.slideshare.net/ArkadeepChakraborty2/environmental-impact-of-adidas-
83464207
https://academic-master.com/adidas-internal-and-external-analysis/
https://www.studymode.com/essays/Environment-And-Adidas-1280735.html
https://pestleanalysis.com/pestle-analysis-adidas/amp/
https://notesmatic.com/supply-chain-management-at-adidas/
https://www.marketingweek.com/ecommerce-adidas-most-important-channel/
https://expertassignmenthelp.com/analysis-of-adidas-in-germany-using-marketing-
theories/
https://atpsoftware.vn/phan-tich-swot-cua-adidas-thuong-hieu-thoi-trang-cua-
nhung-nha-vo-dich.html
https://www.slideshare.net/divya-mishra/adidas-corporate-strategy
https://www.therobotreport.com/adidas-closing-german-us-robot-speedfactories/
https://en.wikipedia.org/wiki/Adidas
https://www.investing.com/equities/adidas-salomon-ratios
http://adidascenter.com/cms.php?id_cms=7&id_lang=1
Trang 148

Adidas BN Toan Van

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Adidas BN Toan Van

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀN ADIDAS AG

GVHD: TS. Nguyễn Xuân Lãn

Lớp: : 42K2.5 – CLC

1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY...............................................................................5

2. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY................................................5

2.1. Giai đoạn từ năm 1924 đến năm 1952............................................................5

2.2. Giai đoạn từ năm 1954 đến năm 1978............................................................6

2.3. Giai đoạn từ năm 1978 đến năm 1992............................................................8

2.4. Giai đoạn từ năm 1993 đến năm 2001............................................................9

2.5 Giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2017...........................................................10

2.6. Kết luận lịch sử chiến lược...........................................................................13

a. Niềm tin cốt lõi............................................................................................13

b. Tư tưởng cốt lõi...........................................................................................13

c. Các thành tựu nổi bật...................................................................................15

d. Các năng lực, kĩ năng đặc biệt.....................................................................17

3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.......................................................17

3.1. Giới hạn phạm vi nghiên cứu môi trường.....................................................17

3.2. Phân tích môi trường toàn cầu......................................................................18

3.3. Phân tích ngành và cạnh tranh......................................................................27

3.3.1 Định nghĩa ngành....................................................................................27

3.3.3 Công cụ xem xét tính hấp dẫn của ngành................................................30

3.3.4 Các nhóm chiến lược..............................................................................44

3.3.5 Mô tả chu kỳ ngành................................................................................46

3.4.7 Động thái cạnh tranh...............................................................................50

3.4.8 Các nhân tố then chốt dẫn đến thành công..............................................55

3.4.9 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành.............................................59

3.5. Kết luận........................................................................................................61

4. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.......................................................62

4.1. Chiến lược hiện tại........................................................................................62

4.1.1 Chiến lược cấp công ty...........................................................................62

4.1.2 Chiến lược toàn cầu................................................................................72

4.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)...............................................77

4.1.4 Chiến lược cấp chức năng.......................................................................83

4.2. Tổ chức thực hiện.............................................................................................87

4.2.1 Cấu trúc tổ chức của công ty...................................................................87

4.2.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược................................................................93

4.3. Thành tựu chiến lược....................................................................................99

4.3.1 Thành tựu thị trường...............................................................................99

4.3.2 Thành tựu tài chính...............................................................................108

4.4. Kết luận điểm mạnh, điểm yếu...................................................................113

4.5. Phân tích lợi thế cạnh tranh.........................................................................114

4.5.1 Bản chất của lợi thế cạnh tranh.............................................................114

4.5.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh..........................................................128

4.5.3 Năng lực cốt lõi của công ty.................................................................146

4.6. Phân tích sự phù hợp chiến lược.................................................................148

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................152

1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

2. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

2.1. Giai đoạn từ năm 1924 đến năm 1952

2.2. Giai đoạn từ năm 1954 đến năm 1978

2.3. Giai đoạn từ năm 1978 đến năm 1992

2.4. Giai đoạn từ năm 1993 đến năm 2001

2.5 Giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2017

2.6. Kết luận lịch sử chiến lược

a. Niềm tin cốt lõi

“Through sport, we have the power to change lives”

b. Tư tưởng cốt lõi

Các giá trị: “Performance, Integrity, Diversity, Innovation”

- Performance. In everything it does, Adidas emphasizes on the need for all

Diversity is part of the adidas Group DNA. we aim to provide an environment in