‫مراحل تطبيق اإلستراتيجيات‬

‫تحت إشراف‬
‫دكتور‪ /‬رمضان حسن‬

‫اعــــــداد‬
‫محمد على سيد‬ ‫‪(1‬‬
‫أحمد نبيل بدوي‬ ‫‪(2‬‬
‫عالء شحاته عبد الوهاب‬ ‫‪(3‬‬
‫أحمد عبده محمد عبود‬ ‫‪(4‬‬
‫عمرو على عبد الشافي‬ ‫‪(5‬‬
‫محمد فكري القرش‬ ‫‪(6‬‬
‫محمد جمال بدر‬ ‫‪(7‬‬ ‫‪1‬‬
‫مكونات العرض‬
‫المقدمة‬ ‫•‬
‫تعريف االدارة االستراتيجية‬ ‫•‬
‫مراحل أساسية إلتمام عملية إدارة االستراتيجية‬ ‫•‬
‫من الذي يطبق االستراتيجية؟‬ ‫•‬
‫تحديد األهداف التفصيلية (التشغيلية)‬ ‫•‬
‫الحاالت العملية‬ ‫•‬
 ‫أوالً المقـــــدمة‬
‫إتسم العقدان األخيرين بسرعة َو ِحدة وعمق المتغيرات العالمية التي تعمل في ظلها المنظمات والمؤسسات على‬
‫اختالف نوعياتها‪ ،‬األمر الذي لم تعد تصلح معه نظم وأساليب التخطيط التقليدية المعتمدة على التنبؤ والخبرة‬
‫الماضية للمخطط في تحليل األحداث التاريخية‪ ،‬فلم تعد هذه اآلليات قادرة على مواجهة تحديات المستقبل‬
‫والتكيف مع المتغيرات العالمية المتالحقة‪ ،‬كما انخفضت األهمية النسبية للمعايير الداخلية التي وضعتها‬
‫المنظمة لنفسها‪ ،‬مقارنة بتلك المعايير الخارجية التي فرضهتا وحددتها أفضل المنظمات اإلستراتيجية العالمية‬
‫وحين يضل اإلنسان طريقه ويريد أن يصل إلى هدفه البد له من خريطه توضح له معالم المكان الذى فيه ثم‬
‫هاد يبين الوجهة له لن يستطيع أن يفك طالسم‬ ‫يحتاج إلى بوصلة تحدد له االتجاهات فبدون بوصلة أو ٍ‬
‫الخريطة وسيصبح وجودها كالعدم‪.‬‬
‫وتأتى االدارة االستراتيجية لتكون البوصلة التى توجه الشركة وتحدد لها االتجاه الصحيح التى يجب أن تسيرفيه‬
‫وتعرف االدارة االستراتيجية بأنها جهد منظم للوصول إلى ق اررات و نظم وخطط استراتيجية للحصول على‬
‫النتائج الربحية المطلوبة وتحقيق هدف المؤسسة فى اشباع احتياجات الفئة المستهدفة من العمالء‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫عنررده‪ ،‬بررل بررات األمرر يتطلررب تطرروير‬ ‫وبررر م أهميررة التخطرريط االسررتراتيجي‪ ،‬إال أنرره لررم يعررد كافيررا لدرجررة تجعلنررا نقر‬

‫إمكانيات التفكير االستراتيجي لتطوير مهارة إعداد خرائط وسيناريوهات المستقبل لدى المسؤولين‪ ،‬وهرذا يروفر تحلريال‬

‫يررؤدى إلررى اتخرراا ق ر اررات إسررتراتيجية أكذررر حكمررة‪ ،‬كررذلك لررم تعررد اآلليررات المسررتخدمة فرري اإلدارة اإلسررتراتيجية كافيررة‬

‫بشكلها المعتاد لمواجهة حاالت االضطراب الموجودة في البيئة العالمية التي نعيشها‪ ،‬ومن ناحية أخرى فران النجرا‬

‫في صيا ة اإلستراتيجية ال يضمن بالضرورة النجا في تطبيقها‪.‬‬

‫فغالبا ما يكون التطبيق أكذر صعوبة‪ ،‬األمر الذي يتطلب الروعي الكامرل بأساسريات التطبيرق االسرتراتيجي‪ ،‬كرذلك ال‬

‫تقل المراجعة اإلسرتراتيجية أهميرة عرن الجوانرب السرابقة‪ ،‬فمراجعرة وتقيريم االسرتراتيجيات يمذرل أهميرة بالغرة بسربب أن‬

‫التغيرات الداخلية والخارجية ليست ثابتة على المدى البعيد‪ ،‬ومن ثم يعمل التقييم االستراتيجي على اتخاا اإلجراءات‬

‫التص ررحيحية لتص ررحيح مس ررار المؤسس ررة باس ررتمرار‪ ،‬وم ررع ظه ررور التخط رريط االس ررتراتيجي كأح رردث ص ررورة مر رن ص ررور‬

‫التخط رريط ف رري المنظم ررات‪ .‬وأدى ه ررذا الن رروع م ررن التخط رريط إل ررى تغيي ررر الكياي ررة الت رري تخط ررط به ررا المنظم ررات لوض ررع‬

‫االسررتراتيجيات الخاصررة بهررا وتنفيررذها‪ ،‬وأصرربحت اإلدارة اإلسررتراتيجية أداة أساسررية للمنظمررات لكرري تررتعلم وتتطررور إاا‬

‫أرادت ‪4‬صيا ة حالة من التميز واالستجابة بطريقة فعالة للتغيرات العالمية اآلخذة في التسارع واالدزدياد‪.‬‬
 ‫تعريف اإلدارة االستراتيجية‬
‫تعددت التعريفات لإلدارة االستراتيجية ولكن يمكن وضع تعريف عام لها وهي تصور الرؤي المستقبلية‬
‫للمنظمة ورسم رسالتها وتحديد ايتها علي المدي البعيد وتحديد ايت ابعاد العالقات المتوقعه بيينها وبين بيئتها‬
‫بما يسهم في بيان الفرص والتهديدات المحيطة بها ونقاط القوة والضع المميزة لها والك بهدف اتخاا الق اررات‬
‫االستراتيجية المؤثرة علي المدي البعيد ‪ .‬او إن اإلدارة االستراتيجية هي التي تجعل منظمة ما تأخذ دزمام المبادرة‬
‫والمبادأة‪ ،‬بدال من أن تكون في حالة من مجرد رد الفعل في تشكيل مستقبلها‪ .‬و مما ال شك فيه أن الوصول إلى‬
‫تعريف واحد ومتفق عليه لمعنى االستراتيجية يعتبر أم ار صعب المنال‪ ،‬كما هو الحال ‪ -‬تقريبا ‪ -‬في سائر العلوم‬
‫االجتماعية بصفة عامة واإلدارية بصفة خاصة؛ لذا نجد كل من حاول الكتابة في هذا المجال له مفهومه وتعريفه‬
‫الخاص به‪ ،‬فهناك من ينظر إليها باعتبارها‪":‬مجموعة التصرفات والق اررات التى تعمل على إيجاد استراتيجيات‬
‫فعالة لتحقق أهداف المنظمة «‬
‫ور م أن هذا التعريف يميل أكذر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل االستراتيجي اإلداري‪ ،‬فإن هناك‬
‫عرف إدارة االستراتيجية من منطلق األدوار والمراحل الضرورية إلتمامها‪ ،‬ومن هؤالء ( ‪ Fred R David‬فريد‬ ‫من ّ‬
‫داوود الذي عرفها بقوله‪" :‬فن وعلم صياغة‪ ،‬وتطبيق‪ ،‬وتقويم التصرفات واألعمال التي من شأنها أن تمكن‬
‫المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ"‬

‫‪5‬‬
 ‫مراحل أساسية إلتمام عملية إدارة االستراتيجية‬
‫يتضح أن هناك ثالث مراحل أساسية إلتمام عملية إدارة االستراتيجية وهي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬صيا ة االستراتيجية‪Strategy Formulation)( :‬‬
‫ب‪ -‬تطبيق االستراتيجية‪Strategy Implementation :‬‬
‫ج‪ -‬تقويم االستراتيجية‪Strategy Evaluation :‬‬
‫يمكررن لنررا أن نلخررل م ارحررل عمليررة إدارة االسررتراتيجية واألنشررطة المطلوبررة فرري كررل مرحلررة بصررورة متسلسررلة كمررا‬
‫يوضحها الشكل التالى‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫تطبيق االستراتيجية‪Strategy Implementation :‬‬
‫ان تطبيق االستراتيجية يمذل تحديا للقيادات االدارية المسئولة عن التطبيق فبعد أن يتم اختيار البديل‬
‫االستراتيجي األفضل كما هو موضح‪ ،‬باعتبارها العمل األخير في المرحلة السابقة (مرحلة صيا ة‬
‫االستراتيجية)‪ ،‬فإنه ال يكون لذلك أية قيمة ما لم تحسن اإلدارة وضعها موضع التطبيق‪ ،‬وهذه المرحلة تتطلب‪:‬‬
‫‪ -١‬أن تحدد المنظمة أهدافها التفصيلية ‪.‬‬
‫‪ -٢‬وضع السياسات العامة ( علي مستوي المنظمة ككل ) و الخاصة ( علي مستوي األنشطة ) ‪.‬‬
‫‪ -٣‬دفع العاملين وتحفيزهم للتنفيذ وخلق سياسات الذواب والعقاب ‪.‬‬
‫‪ -٤‬تخصيل الموارد بكفاءة لتنفيذ االستراتيجيات التي تم صيا تها بنجا ‪.‬‬
‫‪ – 5‬بناء الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ – 6‬تنمية المهارات والقدرات القيادية ‪.‬‬
‫سوف نتاول االن توضيح الخطوات السابقة ولكن اوال يجب ان نلقى الضوء على بعض األشياء المهمة ‪:‬‬
‫ال يتصور أحد أن االستراتيجية الجيدة سوف تطبق نفسها‪ ،‬وكذي ار ما نجد أن جهد اإلدارة يتوق عند مجرد‬
‫مرحلة صيا ة اإلستراتيجية‪ ،‬وال يستكمل الجهد لتحويلها إلى أفعال ناجحة‪ ،‬والمداومة على الك‪.‬‬
‫ومن هنا فإننا نود أن نق على أهم هذه المتطلبات لضمان التطبيق الجيد والفعال لالستراتبجية؛ فالتطبيق الفعال‬
‫يحتاج إلى ضرورة القيام بوضع األهداف التشغيلية التى تساعده على وضع األستراتيجبات المختارة فى الوحدات‬
‫المختلفة موضع التنفيذ‪ ،‬وكذلك صيا ة السياسات الموجهة لعمل كافة المستويات اإلدارية‪ ،‬والمرشدة لهم عند‬
‫التنفيذ‪ ،‬واتخاا الق اررات اليومية‪ ،‬وتخصيل الموارد الضرورية إلتمام التنفيذ‪ ،‬وتوظيف األفراد المناسبة لعملية‬
‫التطبيق‪.‬‬
‫وأخي ار التوجيه المستمر لهؤالء األفراد‪ ،‬وتحفيزهم لبذل أقصى جهد؛ لتطبيق االستراتيجية بحب وإخالص وإتقان‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫أهمية عملية تطبيق االستراتيجية‪:‬‬
‫اتيجية‪،‬الجيدة‬
‫وطبقا‬ ‫لصيا ة‬
‫اال استر‬
‫مجرد‬ ‫تنفيذإال أن‬
‫وتطبيق‬ ‫اتيجية‪،‬‬‫االستر‬
‫عملية‬ ‫نجاتواجه‬
‫ات أن‬ ‫ضرور‬
‫يمكن‬ ‫تعتبر من‬
‫مشكالت‬ ‫اتيجيةهناك‬ ‫الجيدة لالستر‬
‫الميدانية أن‬ ‫األبحاث‬ ‫الصيا ة‬ ‫ولقدشك أن‬
‫أكدت نتائج‬ ‫ال‬
‫التحدي‬
‫المشكالتهوالعشرة‬
‫اتيجية‪ ،‬وهذا‬
‫حصر‬‫فيمكناالستر‬
‫تطبيق‬ ‫ومديريفي عملية‬
‫القطاعات‪،‬‬ ‫كفاءة عالية‬
‫لشركات‬‫وجود‬
‫رؤساء‬‫النجامن دون‬ ‫لضمان‬
‫وتسعين‬ ‫كافيةثالثة‬‫تعتبرعلى‬
‫أجريت‬ ‫اسة ال‬
‫وحدها‬
‫لدر‬
‫التطبيق‬
‫يؤديرتبة على‬ ‫االسترولكن‬
‫اتيجية (م‬ ‫التغييرجيدة‪،‬‬
‫عملياتراتيجية‬
‫صيا ة است‬
‫إلىتنفيذ‬ ‫المنشأة‬
‫محاولة‬ ‫تتوصلعند‬
‫فقد العينة‪،‬‬‫اتيجية ‪،‬هذه‬
‫عنرنص‬ ‫مجال ماإدايرةزيداالست‬
‫التيفيواجهت‬ ‫األصعب‬
‫اآلتية‬
‫الفشل بهذه االستراتيجية‪ ،‬تماما مذلما استطاعت شركة فشربريس‪ Fisher-Price‬أن تصيغ‬ ‫إلىار إلحاق‬
‫الحدوث)‪:‬‬ ‫الرديءتكر‬
‫أساس‬
‫استراتيجية جديدة للتوسع من مجرد التعامل في لعب األطفال إلى التعامل أيضا في مالبس لعب لألطفال‪ ،‬ور م‬
‫نصيبها كان الفشل في أثناء التنفيذ؛ حيث حدثت مشكالت في اإلنتاج‬ ‫خطط له‪.‬‬‫مما إال أن‬
‫جيدة‪،‬‬ ‫اتيجية‬
‫أطول‬ ‫استر‬
‫وقتا‬ ‫استغرقخطة‬
‫التنفيذ‬ ‫أنها كانت‬
‫‪-١‬‬
‫متوقعة‪.‬بإضراب؛ مما جعل المالبس تصل متأخرة ستة أسابيع عنى األقل إلى‬ ‫ير العمال‬ ‫جامايكا‪،‬ة وقام‬
‫مشكالت كبير‬ ‫شركائها في‬
‫مع‪ -‬وجود‬ ‫‪٢‬‬
‫اإلطالق‪ ،‬وبعضها وصل قمصانا بدون (بنطلونات) سراويل؛ مما جعل الشركة‬ ‫علىاألنشطة‪.‬‬ ‫تصلبين‬ ‫المتاجر‪ ،‬أو لم‬
‫التنسيق‬ ‫‪ -٣‬ضع‬
‫الخسائر‪.،‬من إنتاج وشراء هذه المالبس‪.‬‬
‫منعن التنفيذ‬ ‫حولتالكذير‬
‫االنتباه‬ ‫يتكبدون‬ ‫التجزئة‬
‫أدزمات‬ ‫وتجارحدوث‬
‫‪-٤‬‬
‫مشكالت يمكن أن تواجه عملية تنفيذ وتطبيق االستراتيجية‪ ،‬وطبقا‬ ‫هناكالتنفيذ‪.‬‬
‫القائمينأنعلى‬
‫األبحاثرادالميدانية‬
‫نتائجقدرات األف‬ ‫أكدت في‬
‫ولقد نقل‬
‫‪-٥‬‬
‫لشركات ومديري القطاعات‪ ،‬فيمكن حصر المشكالت العشرة‬ ‫رؤساء‬
‫عليها‪.‬‬ ‫وتسعين من‬
‫السيطرة‬ ‫ثالثة ال يمكن‬
‫خارجية‬ ‫بيئيةعلى‬
‫املريت‬
‫اسةوأج‬
‫‪-‬ع‬ ‫لدر‬
‫‪٦‬‬
‫محاولة تنفيذ عمليات التغيير االستراتيجية (مرتبة على‬‫مديريعنداإلدارات‪.‬‬
‫التوجيههذهلدىالعينة‪،‬‬
‫نص‬ ‫المهارمااتيزيد عن‬
‫القيادية و‬ ‫فياجهت‬ ‫التي و‬
‫اآلتيةنقل‬
‫‪-٧‬‬
‫التعليمات والتدريب لدى المستويات الدنيا من العاملين‪.‬‬ ‫نقلرارفيالحدوث)‪:‬‬ ‫أساس تك‬
‫‪-٨‬‬
‫‪ -٩‬عدم القدرة على تعريف مهام وأنشطة التنفيذ األساسية‪.‬‬
‫‪ -١٠‬عدم قدرة نظم المعلومات على توفير القدر الالدزم من متابعة األنشطة التنفيذية المختلفة‬
‫‪ -11‬عدم وجود وعي بأهمية الخطة االستراتيجية‬
‫‪ -12‬غياب مبدا المشاركة للقائمين علي التطبيق عند صيا ة االستراتيجية‬
‫وكما أن التطبيق السيئ قد يؤدي إلى فشل استراتيجية مناسبة‪ ،‬فإن خطة التنفيذ الجيدة سوف‬
‫تؤدي‪ ،‬ليس فقط إلى نجا االستراتيجية المالئمة‪ ،‬بل قد تؤدي إلى إنقاا استراتيجية ير‬
‫مالئمة‪ ،‬كما هو موضح في الشكل التالى‪:‬‬
‫ومن هنا نعلم لمااا يهتم الكذير من رؤساء المنشآت أساسا بتوجيه كل جهدهم وانتباههم‬
‫لعملية التنفيذ؟‬

‫‪9‬‬
 ‫ومن هنا اوجه الفرق بين عملية الصيغة والتطبيق لالستراتيجية كما يلي ‪:‬‬
‫‪ – 1‬ان عملية تطبيق االستراتيجية اكذر صعوبة من صيا ة االستراتيجية لكونها تتضمن انشطة وعمليات‬
‫فعلية في حين ان الصيا ة تتضمن بيان وتحليل العوامل المؤثرة في التطبيق‬
‫‪ -2‬تركز مرحلة التطبيق علي الكفاءة والفاعلية بينما تركز الصيا ة علي التنبؤات المستقبلية‬
‫‪ -3‬يعتمد التطبيق علي مهارات تتطلب التنسيق والتكامل بين عدد كبير من االفراد في حين ان الصيا ة‬
‫تتطلب التنسيق والتكامل بين عدد قليل من االفراد‬
‫إرشادات عامة لنجا تطبيق اإلستراتيجية‪:‬‬
‫قبل الدخول فى تفاصيل عملية تطبيق االستراتيجية‪ ،‬نود اإلشارة إلى بعض اإلرشادات العامة‪ ،‬والتي تعمل على‬
‫تحقق أكبر دعم للتطبيق الناجح لالستراتيجية‪ ،‬والتي نوجزها فيما يلى‪:‬‬
‫ضرورة الحرص على أن يشارك المديرون‪ ،‬فى كافة أنحاء المنظمة ومستوياتها اإلدارية‪ ،‬بصورة مبكرة ومباشرة‬
‫فى عملية تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وفى عمليات الصيا ة المبكرة‪.‬‬
‫أن تشر اإلدارة بوضو أسباب اختبارها للتوجه الذي تعبر عنه االستراتيجية؛ حتى يكون مفهوما لكافة العاملين‬
‫والمديرين فى المنشأة‪.‬‬
‫دراسة نظام المكافآت والحوافز‪ ،‬والتأكد من أنه يسير بالصورة التى تضمن تحفيز وتشجيع العاملين فى كافة‬
‫أنحاء المنظمة‪ ،‬بما يدعم نجا تطبيق االستراتيجية‪.‬‬
‫أن يتم إعادة فحل ودراسة أسواق الشركة ومنتجاتها وأقسامها السوقية المختلفة؛ فقد يكون من المطلوب تغيير‬
‫أي منها بما يدعم جهود تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫أن يتم إعداد مجموعة من القوائم المالية الجيدة والمناسبة على مستوى المنظمة وعلى مستوى األقسام الرئيسية‬
‫والفرعية؛ لتكون بمذابة ضمان إلعداد الموادزاات التخطيطية التي يتم فيها تخصيل الموارد المالية بكفاءة على‬
‫المراحل المختلفة لعملية تطبيق االستراتيجية‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫العمل على إيجاد مناخ عام جيد ومؤيد في المنشأة‪ ،‬يشجع كافة العاملين على اإلبداع‬
‫واالبتكار في عملية التطبيق‪.‬‬
‫المتابعة الجيدة والمستمرة للتأكد من توافر الحماس الكافي والدائم لتنفيذ االسترانيجية‪.‬‬
‫أن هذه األمور و يرها تؤكد على أن دائرة الفعل والتنفيذ يجب أن تتطابق مع دائرة القول‬
‫والتخطيط‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫من الذي يطبق االستراتيجية؟‬
‫القائمون بالتطبيق عن األفراد‬ ‫قد يقوم بتطبيق االستراتيجية نفس األشخاص الذين قاموا بصيا تها‪ ،‬وقد يختل‬
‫الذين قاموا بصيا تها‪ ،‬ويتوق الك على حجم المنشأة وطريقة تنظيمها‪.‬‬
‫ففي جميع المنشآت الكبيرة يقوم بالتنفيذ جميع العاملين ما عدا أعضاء مجلس اإلدارة وأفراد اإلدارة العليا‪ ،‬حيث‬
‫يقوم نواب رئيس المسئولون عن القطاعات المختلفة ومديرو الوحدات االستراتيجية مع مساعديهم بوضع خطة‬
‫شاملة للتطبيق‪ ،‬ثم يقوم مديرو المصانع والمشروعات ورؤساء الوحدات‪ ،‬بناء على هذه الخطط‪ ،‬بوضع خطط‬
‫تفصيلية لمصانعهم أو إداراتهم أو وحداتهم‪ ،‬ثم يشارك نتيجة لذلك كل مدير تنفيذي‪ ،‬حتى مشرفو الص األول‬
‫بشكل أو بآخر‪ ،‬في تطبيق االستراتيجية‪ ،‬في ضوء المستوى الذي يناسب كال منهم‪.‬‬
‫تذكر بأن من المهم بمكان مراعاة مبدأ المشاركة‪ ،‬أي يتم مشاركة القائمين بالتنفيذ بدور واضح في عملية صيا ة‬
‫االستراتيجية؛ حتى يكون لديهم المعلومات الكافية أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫وفي الوقت نفسه يعطون تدقيقا عمليا مناسبا من المعلومات أثناء الصيا ة‪ ،‬يجعل الخطة االستراتيجية أكذر‬
‫واقعية ومراعاة لظروف العمل الفعلية‪ ،‬وكذلك لضمان توفير أكبر قدر من الدافعية لدى العاملين لتنفيذ وإنجادز‬
‫عملية التطبيق‪ ،‬وااللتزام بنجاحها‪ ،‬والشعور الداخلي بالمسئولية‪.‬‬
‫ومع الك‪ ،‬فإن المستويات اإلدارية التنفيذية قد تقوم بعرقلة تنفيذ االستراتيجية ومقاومة تطبيقها إاا أدركت أنها‬
‫تعارض مع ما تؤمن به من قيم‪ ،‬أو مع ما تهتم به من مصالح‪ ،‬حتى إن كان هذا اإلدراك مجرد وهم‪ ،‬وكان ما‬
‫تقوم به اإلدارة العليا هو عين المصلحة؛ فإن طبائع األمور والنفوس إنما جبلت على مقاومة الشيء الذي يفرض‬
‫عليها من يرها!‬
‫ولذلك فإنه من المفيد أن يعتبر المدير االستراتيجي‪:‬‬
‫أن عملية إدارة االستراتيجية عملية تغييرية‪ ،‬تحتاج إلى جهد تغييري واضح؛ حتى يتجنب أي مقاومة يمكن أن‬
‫تعرقل‪12‬وتفسد كل ما بذل من جهد في صيا ة االستراتيجية أو اإلعداد لتنفيذها‪.‬‬
 ‫تحديد األهداف التفصيلية (التشغيلية)‬
‫لقد سبق لنا أن تعرضنا فى مقالة سابقة لألهداف االستراتيجية طويلة األجل‪ ،‬والترى تعتبرر بمذابرة موجره أساسرى‬
‫عرام لتحديررد االسرتراتيجية العامررة علررى مسرتوى المنظمررة ومسرتوى النشرراط‪ ،‬إال أنهررا ال تفيرد كذير ار فرى توجيرره وقيررادة‬
‫االستراتيجيات التنفيذية واألنشطة الالدزمة لتطبيق االستراتيجيات األساسية‪.‬‬
‫ومرن هنرا فرإن تحديرد أهرداف تشررغيلية قصريرة األجرل تنبرع مرن األهررداف اإلسرتراتجية‪ ،‬يعتبرر مرن الخطروات المهمررة‬
‫لتطبيق االستراتيجية‪ .‬وتعتبر مذل هذه األهداف هى التعبير العملى الدقيق لمساهمة اإلدارات الفرعية فرى تطبيرق‬
‫االسررتراتيجية األساسررية‪ ،‬ومررن هنررا كرران مررن الضرررورى م ارعرراة دقررة وحسررن تحديرردها وصرريا تها‪ ،‬بمررا يررنعكس علررى‬
‫نجا عملية التطبيق االستراتيجية‪.‬‬

‫مواصفات األهداف التشغيلية الجيدة‪:‬‬

‫حتى تكون مساهمة األهداف التشغيلية في نجا تطبيق االستراتيجية فعالرة وحقيقيرة‪ ،‬يجرب أن يتروافر لهرا العديرد‬
‫من المواصفات‪ ،‬والتى نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬ارتباطها الوثيق باألهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬التكامل والتناسق‪.‬‬
‫‪ -3‬القابلية للقياس‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المقصود بالسياسة‪:‬‬
‫تعتبر السياسات توجيهات عامة يقوم بوضعها المستوى اإلدارى األعلى‪ ،‬مع مراعاة مشاركة المستويات التالية؛‬
‫والك إلرشاد وتوجيه تفكير وق اررات وتصرفات المديرين في المستويات التالية ومساعديهم لتنفيذ استراتيجية‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫فالسياسات بذلك‪:‬‬
‫تعمل على توفير اإلرشادات الالدزمة لجعل عمليات التنفيذ تسير بصورة متسقة مع األهداف االستراتيجية للمنشأة‪.‬‬
‫كما أنها تعمل على دزيادة الفعالية اإلدارية‪ ،‬وتخايف عبء االنشغال بكذير من التفاصيل عن كاهل المديرين‪،‬‬
‫والك من خالل تنميط الكذير من الق اررات الروتينية‪ ،‬والتحكم في توجيه المديرين ومساعديهم في تطبيق‬
‫االستراتيجيات التشغيلية‪.‬‬
‫ومنطقيا يتم اشتقاق السياسات من االستراتيجيات التشغيلية‪ ،‬وأحيانا من استراتيجيات المنشأة؛ والك بهدف‬
‫المساعدة في تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫تخصيص الموارد‬
‫أهمية تخصيل الموارد وأهم أنواعها‪ :‬تظهر أهمية الك فى أنه إاا تم التخصيل بشكل ير مناسب‪ ،‬فإنه من‬
‫الصعوبة بمكان إنجادز إجراء تصحيحي؛ والك ألنه بمجرد لتخصيل الموارد وتودزيعها على المجاالت المختلفة‬
‫يتم فقدها‪ ،‬كلها أو بعضها‪ ،‬ويصعب بعد الك استعادتها كما هى‪.‬‬
‫‪ -1‬موارد مالية و مادية ‪ -2‬موارد مادية ‪ -3‬موارد بشرية ‪ - 4‬موارد تكنولوجية ومعرفية‪.‬‬
‫وال يجب أن يتطرق إلى الذهن أنه بمجرد تخصيل الموارد فإن تطبيق االستراتيجية سوف يتحقيق بصورة‬
‫تلقائية‪ ،‬فإن األمر يظل فى حاجة إلى هيكل تنظيمى مناسبلتطبيق االستراتيجية‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة مالئمة‬
‫األسلوب اإلدارى لالستراتيجية المختارة‪.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫التوجيه والقيادة‪:‬‬
‫إن التنفيذ الجيد لالستراتيجية يتوق ‪ -‬بعد التوصل إلى توفير كل ما سبق من جهد وخطوات ‪ -‬على دور‬
‫عملية التوجيه والقيادة فى توفير القدر المناسب من الدافعية‪ ،‬والرغبة لدى األفراد حتى يتصرفوا باألسلوب‬
‫والطريقة المر وبة‪.‬‬
‫فالمدير االستراتيجي الفعال هو الذي يحسن فن التفويض للسلطات‪ ،‬ويجيد عملية التنسيق بين الجهود المختلفة‬
‫لتحقيق الهدف االستراتيجي‪ ،‬ويحسن استذارة الهمم واستنفار الطاقات البشرية لتحقيق المزيد من اإلبداع‪،‬‬
‫واالبتكار‪ ،‬واإلتقان فى تطبيق االستراتيجية‪.‬‬
‫فإن مجرد توظيف أفراد على درجة عالية من الكفاءة ال يضمن وحدة اتجاه المنظمة نحو التطبيق الفعال‬
‫الستراتيجياتها‪ ،‬وإنما يتطلب األمر نظاما جيدا للتوجيه يقوم على الشورى والتحفيز‪ ،‬والتدريب المستمر‪ ،‬ودزيادة‬
‫دافعية األفراد لالنجادز‪ ،‬وتوفير مناخ عام مساعد على االبتكار واإلنجادز‪ ،‬ولعل أسلوب اإلدارة باألهداف من‬
‫األساليب الجيدة لتحقيق الك‪.‬‬

‫االعتبارات الالزمة لتطبيق االستراتيجية ‪:‬‬

‫• عنصر الوقت‬
‫• االعالم والمعرفة بالخطة االستراتيجية لكافة االفراد في المنظمة‬
‫• حشد الجهود وتعبئة العاملين‬
‫• وضع مستويات االداء‬

‫‪15‬‬
‫الحاالت العملية‬
‫االولي ‪ :‬سامسونج ‪Samsung‬‬ ‫الحالة‬
‫الثانية ‪ :‬روستيخ ‪Rostes‬‬ ‫الحالة‬
‫الثالثة ‪ :‬الزراعة المصرية‬ ‫الحالة‬
‫الرابعه ‪ :‬توشيبا العربي‬ ‫الحالة‬
‫الخامسة ‪ :‬أرامكو ‪Aramco‬‬ ‫الحالة‬
‫السادسة ‪ :‬جوجل ‪Google‬‬ ‫الحالة‬
‫السابعة ‪ :‬جنرال الكتريك ‪General Electric‬‬ ‫الحالة‬
 ‫سامسونج ‪Samsung‬‬
‫نبذة عن سامسونج‬
‫سامسونج بدأت سنة ‪ 1938‬في كوريا الجنوبية ‪ ..‬يعني من ‪ 80‬سنة بالظبط ‪ ..‬و كانت بتشتغل في مجال‬
‫اإلستيراد و التصدير ‪ ..‬كان الرز و القمح هما المنتجات الرئيسية عندهم ‪ ..‬مؤسسها هو " لي بيونغ ‪ -‬شول "‬
‫"لي بيونج" مقدرش يكمل دراسته الجامعية عشان ابوه توفى و اضطر انه يبدأ اول اعماله و هي مطحنة رز و‬
‫قمح ‪ ..‬و خالل ‪ 22‬سنة اتحولت سامسونج من شركة لإلستيراد و التصدير إلى مجال الصناعة و اإللكترونيات‬
‫‪ ..‬سنة ‪1960‬‬
‫وتوفي "لي بيونج" و تولى ادارة الشركة "لي كون هي" ‪ ..‬و دا ابن "لي بيونج" األصغرودي كانت مرحلة‬
‫جديده لهذا الصرح العظيم ‪..‬‬
‫"لي كون" بدأ مسيرته مع الشركة بالتطوير ‪ ..‬بدأ بتطوير التليفونات و الفاكسات و بعض األجهزة المنزلية ‪..‬‬
‫وكان من افكارة انه يسيطر علي اكبر حصة من السوق من خالل العمل في مجاالت متعدده حتي لو استلزم‬
‫االمر الصناعه للغير وكده نقدر نقول اني سامسونج بدات مرحلة العملقه ‪...‬‬
 ‫وكده نقدر نقول اني سامسونج بدات مرحلة العملقه ‪...‬‬

‫سامسونج ليه عمالقة و ملهاش منافس ‪ ..‬حتى لو ناس كتير افترضت ان في منافسة بينها و بين شركات كتير‬
‫؟!!‬

‫أوال سامسونج بتشتغل على كذا نطاق ‪ ..‬يعني النطاق المعروف لها و هو تغطية إحتياجات المستهلكين عادي‬
‫جدا ‪ ..‬و نطاق تاني مهم جدا من وجهة نظري هو التصنيع للغير ‪ ..‬او بمعنى اصح بتنتج بعض القطع‬
‫لشركات تانية ‪ ..‬دزي آبل و سوني و اتش تي سي و نوكيا و كل الناس دي ‪ ..‬ألن ببساطة كان من مخطط‬
‫التطوير هو صناعة الرقاقات الذكية ‪..‬‬

‫و على فكرة فعال الموضوع دا صعب جدا و حساس و بيحتاج تجهيزات عمالقة ‪ ..‬يعني مذال توشيبا باعت قسم‬
‫رقاقات الذاكرة عندها بر ‪ 515‬مليار دوالر و اشترته مجموعة شركات مجتمعين ‪ ..‬من ضمنهم هواوي و آبل و‬
‫كينج ستون ‪ ...‬حسب معلوماتي يعني ‪..‬‬
‫و من هنا فعال سامسونج ملهاش منافس ‪ ..‬سامسونج بتلعب في حتة بعيدة شوية ‪ ..‬و هي دزي ما بيسموها‬
‫استراتيجية االستحوادز او الهيمنه علي السوق‬
‫وكانت رؤية سامسونج الهام العالم وتشكيل المستقبل‬
‫وكانت رسالة سامسونج في خطتها االستراتيجية الهام العالم من خالل تقنيات منتجات وتصميمات مبتكرة تذري‬
‫حياة الناس وتساهم في تشكيل مستقبل يتسم بالمسئولية االجتماعية واالستدامة‬
 ‫وكانت من اهدفها االسترتيجية التي اخذت الطابع الكمي والكيفي المحدد لها ما يلي ‪-:‬‬
‫•تحقيق ايرادات تصل الي ‪ 500‬مليار دوالر لتصبح من اعلي خمس عالمات تجارية حول العالم بحلول عام‬
‫‪2020‬‬
‫•تسعي الي الدخول في مجاالت جديدة تشمل الصحة والدواء والتكنولوجيا الحيوية وصناعة السال‬
‫•تتعهد سامسونج بالتوجه نحو الريادة االبداعية في اسواق جديدة لتصبح االولي في احرادز التقدم‬
‫مجاالت العمل لسامسونج‬
‫‪-‬المعلومات والترفية مذل المعلومات – االتصاالت ‪ -‬الصوت والصورة بما في الك التلفزيون‬
‫‪-‬العنايه بالحياة التقنية الحيوية والرعاية الصحية – التقنية الحيوية والبيئة – الراحة المالئمة‬

‫وكان من استرتيجات سامسونج علي المستوي العام لها والتي اخذت علي تنفيذها كما سنري باشكال عده ما يلي‬
‫‪-1‬إستراتيجية الهيمنة دي ببساطة شديدة ‪ ..‬هي اني مش هسيب حتة في السوق ير لما انتج فيها ‪ ..‬مايش‬
‫ثغرة واحدة هسيبها بدون ما يكون لها منتج او خدمة بتغطيها ‪ ..‬و على سبيل المذال ‪ ..‬هتالقي سامسونج‬
‫بتصنع تليفونات من اول التليفون اللي إمكانياته تساوي ‪600‬ج ‪ ..‬و بتصنع األعلى ثم األعلى ثم األعلى لحد ما‬
‫توصل للتليفون اللي إمكانياته تساوي ‪18000‬ج ‪...‬‬

‫و مش بس في التليفونات ‪ ..‬بتصنع شاشات و تليفزيونات و تالجات و ساالت و البتوب ‪ ..‬ميموري كارد و‬

‫رامات ‪ ..‬دا ير الساعات اإللكترونية و األجهزة الطبية ‪ ..‬بتصنع للغير قطع و اكسسوارات ‪ ..‬و بتبيع‬
‫اختراعات ‪ ..‬و الفكرة من موضوع الهيمنة دا هو انها تستولي على أكبر قدر ممكن من السوق ‪ ..‬بس مش بمنتج‬
‫واحد أل ‪ ...‬بمجموعة منتجات ‪ ..‬اإلستذمار في كل حاجة !!‬
‫و دا اللي مكنها في ‪ - 2009‬لما جوجل عملت نظام األندرويد ‪ -‬انها تكتسح بيه شركات بقالها في السوق‬
‫سنين ‪ ..‬منهم نوكيا و بالك بيري اللي اختفت من اسوق كتير جدا ‪ ..‬و آبل نفسها اتأثرت بالموضوع ‪ ..‬لحد‬
‫‪ ... 2011‬يعني ‪ 3‬سنين بال منادزع ‪..‬‬
 ‫‪-2‬استراتيجية المنتج بأقل سعر ممكن ودي إستراتيجية تانية لسامسونج بتتبعها عكس شركات كتير‬
‫و دا تقريبا اللي نجحها في مصر جدا ‪ ..‬احنا في مصر عاودزين أكبر قدر ممكن من اإلمكانيات مقابل اقل قدر ممكن‬
‫من الفلوس ‪..‬‬
‫سامسونج في إستراتيجية التسعير بتاعتها بتشتغل على فكرة ان السعر يكون مناسب ألكبر عدد ممكن من العمالء ‪..‬‬
‫ربح قليل في مقابل مبيعات اكتر ‪ ..‬و دا يعتبر ناجح جدا ‪ ..‬ألنه بيعمل انتشارية كبيرة للمنتج و بالتالي بيكون أكبر‬
‫قدر من السوق أو الر ‪Market share‬مع الشركة ‪..‬‬

‫‪-3‬استراتيجيات الترويج ونالحظ ان الحمالت اإلعالنية لسامسونج فيها اكتر من عنصر يميزها عن يرها‬
‫✴ اول عنصر‪ :‬هو دايما بيربط اسم سامسونج باإلصرار او يربطها بالنمو او القوة او الذكاء و بيقول دا بشكل مباشر‬
‫✴ تاني عنصر‪ :‬ان عمر الحملة بيكون طويل ‪ ..‬يعني ممكن يفضل شغال على حملة واحدة مدة ‪ 4‬شهور متواصلين‬
‫‪ ..‬بيعلن عن المنتج و بيقوي صورة البراند ‪ ..‬و احلى حاجة انه بيحب يعمل حاجة اسمها ‪Brand Attack‬كل فترة‬
‫والتانية ‪ ...‬عشان يحسس عمالئه انه في المقدمة و يحافظ على والئهم و بالمناسبة دي الحملة اللي تعتبر علمت مع‬
‫آبل و علت فعال من مبيعات سامسونج هي حملة ‪The Next Big Thing‬اللي اعالنها بس و بكدا نكون خلصنا‬
‫سامسونج ‪ ..‬و نقول تاني ‪ ..‬مايش شركة بتنجح بعنصر واحد بس ‪ ..‬الدزم مجموعة عناصر مجتمعة مع بعض ‪..‬‬
‫سامسونج تعتبر من الشركات العمالقة ألنها مش بتسيب ثغرة في السوق ‪ ..‬لدرجة اني قريت بعض األخبار انها‬
‫بتصنع اسلحة و عتاد حربي ‪ ..‬و اي مجال تكنولوجي هي موجودة فيه ‪ ..‬مع ان البراند مش قديم جدا ومع كل فكرة‬
‫وكل سلعه تقوم بدراسة السوق من خالل البيئة الداخليه ( لتحديد نقطة القوة التي تمتاا ونقطة الضع ) والبيئة‬
‫الخارجية ( علشان انتهادز الفرص وجنب التهديدات )‬
‫ومن خالل االستراتيجات المصا ة السابقة نالحظ انها باتت في طي التنفيز ويظهر الك من خالل التي ‪-:‬‬
‫‪-1‬خلق الميزة التنافسية من خالل اعادة استذمار االربا والبحث والتطوير وتحسين سلسلة التوريد وجودة المنتجات‬
‫‪-2‬حشد جميع الجهود االدارية وتعبئة كافة الموارد بالتركيز علي المدي البعيد والتركيز علي العتاد واالبتكار واالبداع‬
‫في المنتجات الرقمية والمرونه في هذه المنتجات والتركيز علي السوق ودراسة كل سوق علي حده مما ساعد علي‬
‫تحول كافة االستراتيجيات من مجرد فلسفة الي انشطة واقعية ملموسة وعملية تاخذ شكل الخطوات والمراحل‬
 ‫روستيخ ‪Rostes‬‬
‫نبذة عن الشركة‬
‫تأسست الشركة و بدأت العمل وفقا للقانون االتحادي الذي صدر بتاريخ ‪ 23‬تشرين الذاني ‪ /‬نوفمبر ‪ 2007‬و‬
‫برقم ‪ 270‬من القانون الفيدرالي‪" :‬بخصوص إنشاء مؤسسة الدولة التي ستقوم بتعزيز وتطوير وتصنيع وتصدير‬
‫منتجات التكنولوجيا العالية الصناعية "‪" ،‬روستيخ" هي كيان قانوني تم إنشاؤه من قبل االتحاد الروسي بالشكل‬
‫القانوني كمؤسسة حكومية‪.‬‬
‫االسم الكامل للشركة – المؤسسة الحكومية لتعزيز وتطوير وتصنيع وتصدير منتجات التكنولوجيا العالية‬
‫الصناعية – ( روستيخ )‬
‫وتتكون من عدة قطاعات ومن أنشطتها‪-:‬‬
‫تنتشر الشركات القابضة الرئيسية في ‪ 3‬قطاعات وهي‪ :‬الطيران‪ ،‬اإللكترونيات‪ ،‬التسليح‬
‫ومن أهم أنشطتها ما يلى ‪-:‬‬
‫صناعة السيارات ‪ -‬صناعة الطائرات ‪ -‬صناعة المحركات ‪ -‬صناعة المعادن – البناء – البصريات ‪-‬‬
‫المركبات و المواد اإلنشائية الحديذة األخرى التقنيات الطبية ‪ -‬المستحضرات الصيدالنية ‪ -‬التكنولوجيا الحيوية‬
‫الصناعية ‪ -‬االلكترونيات الالسلكية ‪ -‬صناعة األجهزة ‪ -‬تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصاالت ‪ -‬بناء الماكنات وإنتاج معدات تحديث الصناعة ‪ -‬إنتاج األسلحة والمعدات العسكرية‪.‬‬
 ‫رسالة ورؤية الشركة‬
‫خلق الظروف المالئمة لمزيد من التقدم لموظفيها ولشركات الصناعة المحلية والمساهمة في تغير إيجابي في‬
‫البلد ككل‪.‬‬
‫اهداف الشركة اإلستراتيجية‬
‫األهداف األساسية لر"روستيخ" هي تعزيز عملية تصميم وتصنيع وتصدير الصناعات اات التكنولوجيا العالية عن‬
‫طريق تقديم الدعم للمؤسسات الروسية في السوقين الداخلي والخارجي وجذب االستذمارات إلى المؤسسات التي‬
‫تعمل في مختل قطاعات الصناعة بما في الك التابعة للمجمع الصناعي العسكري‪.‬‬
‫وتتمذل فى أربعة عناصر وهى كالتالى ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحقيق مكانة رائدة في أسواق المنتجات الهندسية اات التكنولوجيا العالية‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع قيمة المؤسسة التجارية والرأسمالية‪.‬‬
‫‪ -3‬إنتاج معدات عسكرية عالية الجودة تفوق نظيراتها األجنبية‪.‬‬
‫‪ -4‬الحفاظ على مكانة روسيا في السوق الدولي لألسلحة والمعدات العسكرية تعزيز هذه المكانة‪.‬‬
 ‫اإلسترتيجيات و مهمات الشركة‬
‫‪ -‬المساعدة في تطوير وإنتاج وتصدير منتجات التكنولوجية الفائقة‪.‬‬
‫‪ -‬الدعم في األسواق الداخلية والخارجية للمطورين الروس و لمصنعي التكنولوجيا العالية والمنتجات الصناعية ‪-‬‬
‫إجراء التحديث التكنولوجي لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬التنمية العلمية و تنمية مقدرة كوادر البالد‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير التعاون مع كبرى الشركات الصناعية الروسية والدولية‪.‬‬
‫الوظائ الرئيسية للشركة‬
‫‪ -‬تعزيز وتنفيذ منتجات التكنولوجيا العالية والصناعية في األسواق الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في تحقيق سياسة الدولة في مجال التعاون العسكري التقني الروسي الفيدرالي مع الدول األجنبية و‬
‫برنامج التسلح الدولي‪.‬‬
‫‪ -‬جذب االستذمارات لخلق نمااج تنافسية من منتجات التكنولوجيا العالية الصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬يعلن معرض نشاطات اإلعالن والتسويق عن المشاركة في عرض عينات من المنتجات المدنية والعسكرية‬
‫واات االستخدام المزدوج على أراضي روسيا والخارج‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في إجراء البحوث التطبيقية في مجاالت واعدة لتطور العلم والتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -‬إدخال و انتاج التكنولوجيات المتقدمة من أجل رفع مستوى التطويرات المحلية وتقليل وقت وتكلفة اإلنتاج‪.‬‬
 ‫صياغة إستراتيجية الشركة‬
‫عند العمل في مجال التقنيات العالية لم يتم تحقيق مستوى معين بشكل كاف‪ ،‬بالنسبة لنا ير كاف أن نكون‬
‫رائدين محليا ‪ -‬لدينا رغبة في العمل بشكل عالمي‪.‬‬
‫إن عددا كبي ار من المنتجات اليوم ال تحمل صفة األفضل‪ -.‬من الضروري لنا المحافظة على (مجال) المنتجات‬
‫الذكية‪ ،‬لذلك بعد االنتهاء في عام ‪ 2014‬من جمع و توطيد األصول الصناعية المعمولة فإن شركة "روستيخ "‬
‫انتقلت إلى مرحلة النمو النشط األمر الذي تطلب تحديث استراتيجية النمو‪.‬‬
‫إن المهمة الرئيسية للشركة في مرحلة النمو النشط الدخول بشكل واسع إلى مضمار المنافسيين العالميين‬
‫الرائدين‪،‬‬
‫وهذا ليس مسألة قدرة على المنافسة بل مسألة الحفاظ على روسيا كرائد تقني عالمي‪.‬‬
‫وكان الك من خالل العمل على ما يلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬المساعدة على تنفيذ سياسة الدولة للتنمية المبتكرة لالقتصاد الروسي‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع معايير عالية لتقنيات الصناعة وتصنيع منتجات اات تكنولوجيا فائقة‪.‬‬
 ‫تنفيذ وتطبيق اإلستراتيجيات العامة للشركة من ‪ 2011‬حتى ‪2020‬‬
‫إن االستراتيجية المعتمدة في عام ‪ 2011‬حتى ‪( 2020‬استراتيجية ‪ )2020‬فرضت في المرحلة االولى‬
‫(‪ )2014-2011‬القيام بالتحضير لنمو العمل للشركة و في المرحلة الذانية (‪ )2017-2015‬الوصول إلى نمو‬
‫اإليرادات ل ‪14%‬‬
‫في الفترة ‪ 2014-2011‬تم تنفيذ جميع الفعاليات األساسية ‪ ،‬و تم التخطيط الستراتيجية ‪2020 -‬‬
‫‪ -1‬تم االنتهاء من المرحلة االساسية لتعزيز األصول و تشكيل الشركات القابضة األساسية للبنى التحتية‬
‫للمنظمات‬
‫الفرعية للشركة‪ ،‬تم إنشاء إدارات و مكاتب الشركة‪.‬‬
‫‪ -2‬تم تأسيس الصندوق االبتكاري و االستذماري لتنمية الشركة‪ ،‬و البدء بملئه باألموال‪.‬‬
‫‪ -3‬في نهاية عام ‪ 2014‬تم االنتهاء من عملية أسهمة أكذر من ‪ %92‬للمؤسسة الحكومية الفيدرالية الموحدة‪.‬‬
‫‪ -4‬تم البدء بتنفيذ مشروع بإدخال معايير التقارير المالية الدولية‪.‬‬
‫تم وضع استراتيجية النمو و المصادقة عليها و برامج متوسطة األمد لعمل أكذر الشركات القابضة للشركة‬
‫الجكومية‬
‫رسالة ورؤية الشركة لعام ‪2025‬‬
‫تغيير النمواج االقتصادي الروسي عن طريق تنويع االقتصاد ودزيادة حصة المنتجات المدنية اات التكنولوجيا‬
‫العالية والصادرات ير النفطية‪.‬‬
 ‫أهداف الشركة لعام ‪2025‬‬
‫تغيير كيان اإلقتصاد الروسى والوصول إلى مستوى المنافسين العالميين مذل جنرال إلكتريك وشركة سامسونج‪.‬‬
‫وتتمذل فى خمسة عناصر وهى ‪ :‬إستراتيجيات الشركة لعام ‪2025‬‬
‫‪ -1‬النمو الجريء ‪ - 2‬دخول األسواق الجديدة ‪ -3‬الكفاءة التشغيلية‪.‬‬
‫‪ -4‬الشراكة مع األطراف (األعضاء) الرئيسيين في السوق‪ -5 .‬قنوات التودزيع‬
‫صياغة اإلستراتيجيات لعام ‪ - 1 2025‬رفع الجاابية االستذمارية لألصول و البحث عن الشركاء االستراتيجيين‬
‫‪ -2‬تشكيل أنظمة فعالة للبيع‬
‫‪ -3‬تنمية مجموعة المنتجات و المشاريع اات االولوية العلمية االستذمارية‬
‫‪ -4‬إنشاء نظام إنتاج بمستوى عالمي‬
‫‪ -5‬رفع فعالية إدارة رؤوس أموال المشروعات‬
‫‪ -6‬تشكيل عمليات استذمارية فعالة و تجمع المشاريع االستذمارية‬
‫‪ -7‬تشكيل آلية إعادة تودزيع الموارد بين التجمعات‬
‫تطبيق اإلستراتيجيات لعام ‪ - 1 2025‬الدخول ضمن أكبر عشر شركات صناعية ضخمة من حيث حجم اإليرادات‪.‬‬
‫‪ -2‬نمو الحصة المنتجات المدينة في اإليرادات أعلى من ‪.%50‬‬
‫‪ -3‬برنامج تمويل الستذماري على حساب األموال المملوكة و التي تم جذبها‬
‫‪ -4‬رفع انتاجية العمل إلى مستوى أفضل عبر الالعبين العالميين‪.‬‬
 ‫الزراعة المصرية‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫ا‪ .‬خلاية تاريخية‪ :‬في عام ‪ 2016‬أطلقت مصر استراتيجية التنمية المستدامة "رؤية مصر ‪ "2030‬والتي شملت‬
‫‪ 10‬محاور تراعي أهداف التنمية المستدامة ‪SDGs‬ولكنها وضعت الزراعة ضمن المحور االقتصادي ثم قامت‬
‫و ادزرة التخطيط بعمل تحديث لالستراتيجية في ‪ 2017‬و ‪ 2018‬بالتنسيق مع كافة الو ادزرات وتم وضع محور‬
‫خاص بالتنمية الزراعية‪ ،‬وفي ‪ 2019‬طلبت و ادزرة التخطيط والمتابعة واإلصال اإلداري من كافة الو ادزرات إعداد‬
‫استراتيجات محدثة وقدمت و ادزرة الزراعة في يناير ‪ 2019‬محور التنمية الزراعية وعلى الر م من الك نجد عند‬
‫مراجعة كل هذه الوثائق ومقارنتها مع استراتيجية التنمية التي أطلقتها و ادزرة الزراعة في ‪ 2009‬نجد أن الوضع‬
‫الراهن لم يتغير حتى مع مرور الوقت (‪ 10‬سنوات) وبالتالي يتطلب األمر ترتيب األولويات وإعداد است ارتيجية‬
‫مرنة قابلة للتنفيذ‪.‬‬

‫ب‪ .‬أهمية الزراعة في مصر‪:‬‬

‫على الر م من أهمية الزراعة كمصدر للغذاء لمواجهة الفقر والجوع وتوفير السلع االساسية واالستراتيجية إال أن‬
‫دور الو ادزرة في اإلقتصاد الكلي للدولة ال يخفي على أي أحد حيث ساهم القطاع بحوالي ‪ % 11.5‬كمتوسط الفترة‬
‫من ‪ .2018 : 2015‬وقد ساهمت الزراعة في نمو الناتج المحلي اإلجمالي والذي بلغ ‪ % 4.3‬ثم ‪ ، %5.6‬كما‬
‫تبلغ نسبة مشاركة الزراعة في تشغيل األيدي العاملة بأكذر من ‪ %25‬من إجمالي القوى العاملة في الدولة‬
‫المصرية ونسبة ‪ %37‬من إجمالي القوة العاملة للمرأة المصرية (تقرير البنك الدولي ‪ .)2019‬للزراعة أهمية‬
‫قصوى في مواجهة التغيرات المناخية وتحقيق التنمية المستدامة إضافة لكونها المستهلك األهم للمياة في مصر‬
‫حيث تصل نسبة المياة المستخدمة في الزراعة ‪ %85 :80‬من جملة المياة المستهلكة في مصر‪( .‬تقرير و ادزرة‬
‫الموارد المائية والري الستهالك المياه ‪.)2018‬‬
 ‫الزراعة المصرية و تحليل الوضع الراهن‪:‬‬
‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫‪-1‬وجود ودزير للزراعة يتميز بقدرة على إدارة المشروعات ومتابعة األداء والتقييم المالي‪.‬‬
‫‪-2‬دعم القيادة السياسية للمنظومة الزراعية والتوسع في استصال األراضي واالستذمار الزراعي‪.‬‬
‫‪-3‬نشاط ملحوظ لمؤسسات التمويل الصغير والمتناهي الصغر‪.‬‬
‫‪-4‬إنخفاض تكلفة العمالة مقارنة بباقي دول العالم‪.‬‬
‫‪-5‬وجود فجوات إنتاجية في العديد من دول العالم بسبب التغيرات المناخية و تزايد اآلفات‪.‬‬
‫‪-6‬توافر األصول التي يمكن استغاللها بشرط حسن االستغالل‪.‬‬
‫‪-7‬استنباط أصناف جديدة من األصول الوراثية المصرية تالئم الظروف المناخية‪.‬‬
‫‪-8‬تنوع النظم اإليكولوجية في مصر‪.‬‬
‫‪-9‬إهتمام الدولة بترشيد استخدام المياة والتنسيق المستمر بين و ادزرتي الزراعة والري‪.‬‬
‫‪-10‬وجود الموارد البشرية من العاملين في الو ادزرة والمراكز البحذية بشرط حسن االستغالل‪.‬‬
‫نقاط الضعف‪:‬‬
‫‪-1‬تفتت الحيادزات أدى إلى إرتفاع تكلفة وضع كفاءة استخدام المياة‪.‬‬
‫‪-2‬عشوائية اإلنتاج والتربية من صغار المزارعين أدى إلنتشار األمراض وضع اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪-3‬تعرض بعض الترع للملوثات وعدم كفاءة استخدام المياة‪.‬‬
‫‪-4‬ضع كفاءة المورد البشري وحاجته للتأهيل والتدريب المستمر‪.‬‬
‫‪-5‬ضع الموارد المالية‪.‬‬
‫‪-6‬ضع القدرات اإلرشادية‪.‬‬
‫‪-7‬ضع التعاون بين كافة األجهزة المعنية بالمنظومة الزراعية‪.‬‬
‫‪-8‬عدم وجود بيانات مدققة عن المنظومة الزراعية‪.‬‬
‫‪-9‬عشوائية استخدام المبيدات الزراعية واألدوية البيطرية‪.‬‬
 ‫الفرص المتاحة‪:‬‬
‫‪-1‬وجود اإلرادة السياسية للدولة لالهتمام بالزراعة‪.‬‬
‫‪-2‬تزايد السكان واالستهالك العالمي بما يعطي فرصة أكبر لتسويق المنتجات الزراعية المصرية‪.‬‬
‫‪-3‬دخول مصر كعضو في إتفاقية اليوبوف بما يفتح اآلفاق لمزيد من االستذمارات في الزراعة‪.‬‬
‫‪-4‬إنخفاض تكلفة اإلنتاج بسبب تحرير سعر الصرف‪.‬‬
‫‪-5‬اهتمام الدولة باالستذمار في التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪-6‬التوسع في استخدام اساليب الطاقة الحديذة بما يتيح الفرصة لتقليل تكاليف اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-7‬رغبة الدولة في دزيادة االستذمارات الموجهة للدولة المصرية بما في الك االستذمارات الزراعية‪.‬‬
‫‪-8‬حرص الدولة على دزيادة الصادرات وفتح موانئ وخطوط نقل جديدة للربط بكافة دول العالم‪.‬‬
‫‪-9‬اإلتجاة العالمي الداعم للزارعة لتحقيق التنمية المستدامة‪.‬‬
‫التهديدات و التحديات المتوقعة‪:‬‬
‫‪-1‬ارتفاع معدل النمو السكاني‪.‬‬
‫‪-2‬تملح المياه في المناطق الساحلية قد يعيق تطوير نظم الري‪.‬‬
‫‪-3‬تهديدات نقل المياه ووجود مصر في منطقة الفقر المائي‪.‬‬
‫‪-4‬إنخفاض الدعم الموجة للفال وارتفاع اسعار الوقود‪.‬‬
‫‪-5‬تزايد فرص التصحر العالمي‪.‬‬
‫‪-6‬ضع استخدام التكنولوجيا في تطوير المنظومة الزراعية وعدم التنسيق بين الجهات المعنية‪.‬‬
‫‪-7‬ارتفاع تكاليف المياه الجوفية ووجود قيود على استخدامها‪.‬‬
‫‪-8‬وجود مشروعات دزراعية ال تخضع إلشراف الو ادزرة‪.‬‬
‫‪-9‬تأخر ورود المعلومات الخاصة بالزراعة للو ادزرة بما يؤثر على كفاءة الق اررات‪.‬‬
‫‪-10‬وجود حاالت احتقان لدى األطباء البيطرين والمهندسين الزراعين و الباحذين و منظمات المجتمع المدني ألسباب‬
‫متنوعة‪.‬‬
‫‪-11‬تقادم البنية التشريعية للمنظومة الزراعية‪.‬‬
 ‫الرؤية المقترحة‪:‬‬
‫" تحقيق األمن الغذائي المستدام وزيادة الصادرات الزراعية"‬
‫الرسالة المقترحة‪:‬‬
‫"تطوير كافة القطاعات الزراعية والوصول للكفاءة والفاعلية في استخدام الموارد المتاحة وبخاصة المورد البشري‬
‫لرفع القدرات اإلنتاجية وتحسين مستوى معيشة صغار المزارعين والمرأة الرياية وتحقيق ميزة التنافسية دولية‬
‫للمنظومة الزراعية المصرية «‬
‫األهداف االستراتيجية المقترحة‪:‬‬
‫‪ -1‬تحقيق األمن الغذائي وتقليل الواردات الزراعية‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع القدرات التسويقية للزراعات المصرية واالهتمام بسالسل القيمة ودزيادة القدرة التنافسية للمنتجات الزراعية‬
‫المصرية‪.‬‬
‫‪ -3‬تعظيم االستفادة من وحدتي األرض والمياه والوصول للزراعة المستدامة‪.‬‬
‫‪ -4‬القضاء على الفقر في الريف‪.‬‬
‫‪ -5‬التكيف مع التغيرات المناخية ومكافحة آثاره ومواجهة تحدياته‪.‬‬
‫‪ -6‬تطوير المورد البشري وخلق فرص عمل مستدامة في المنظومة الزراعية‪.‬‬
‫المؤشرات المقترحة‪:‬‬
‫‪2030‬‬ ‫تر‬ ‫ا‬ ‫‪2025‬‬ ‫تر‬ ‫ا‬ ‫ا را‬ ‫ا‬ ‫ر‬ ‫ا‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪%‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪%‬‬
 ‫ترتيب األولويات المقترح‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسين القدرات التسويقية وبرامج الزراعات التعاقدية لزيادة دخول المزارعين‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير الهيكل اإلداري والتنسيق مع كافة الجهات المعنية بالزراعة‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير التعاونيات وإنشاء نقاط تجميع لمنتجات صغار المزارعين‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير برامج ترشيد المياه في المنظومة الزراعية‪.‬‬
‫‪ -5‬تطوير برامج دزيادة اإلنتاجية لوحدة األرض‪.‬‬
‫‪ -6‬تطوير منظومة اإلرشاد الزراعي وإعالم الو ادزرة‪.‬‬
‫‪-7‬التحول الرقمي التدريجي للزارعة المصرية‪.‬‬

‫آليات التنفيذ المقترحة‪:‬‬

‫‪ -1‬مراجعة االستراتيجية وتحديذها‪( .‬الفترة من ‪ 25‬ديسمبر وحتى ‪ 1‬يناير ‪)2020‬‬
‫‪ -2‬تكليف كافة القطاعات والهيئات بعمل برامج دزمنية وتمويلية لتحقق األهداف االستراتيجية‪( .‬الفترة من ‪1‬‬
‫يناير وحتى ‪ 15‬يناير ‪)2020‬‬
‫‪ -3‬مراجعة البرامج التي تم إعدادها‪( .‬الفترة من ‪ 15‬يناير وحتى ‪ 30‬يناير ‪)2020‬‬
‫‪ -4‬إنشاء وحدة المتابعة والتقييم والمراجعة الداخلية (تتبع معالي الودزير مباشرة)‪ 30( .‬يناير ‪)2020‬‬
‫‪ -5‬إنشاء وتطوير وحدة التنبوء المبكر وإدارة األدزمات لمواجهة أي معوقات تؤثر على كفاءة التنفيذ (تتبع معالي‬
‫الودزير مباشرة)‪ 30( .‬يناير ‪)2020‬‬
 ‫أرامكو ‪Aramco‬‬
‫نبذه مختصرة عن الشركة‬
‫هي أكبر شركة من حيث القيمة السوقية في العالم‪ ،‬في سعيها ألن تصبح أكبر شركة نفط و ادز متكاملة في‬
‫العالم‪ ،‬على ‪ 7‬استراتيجيات في مزاولة أعمالها بطريقة مستدامة وموثوقة‪ ،‬ومواصلة ريادتها في مجال إنتاج النفط‬
‫والغادز‪ ،‬كونها المنتج األقل تكلفة مقارنة بنظرائها في شركات الطاقة العالمية‪ ،‬وتوفير المرونة في تحقيق القيمة‬
‫للمساهمين عبر مختل دورات أسعار النفط الخام‪ ،‬بما يجنبها مخاطر تقلبات األسواق العالمية‪ ،‬واألدزمات‬
‫المتالحقة‪ ،‬وتنمية محفظة أعمالها بصورة مربحة‪ ،‬إلمداد العالم بالطاقة‪.‬‬
‫وتهدف استراتيجية أرامكو السعودية إلى تعزيز مراكزها التنافسية من خالل أعمالها في قطاعي التنقيب واإلنتاج‪،‬‬
‫والتكرير والمعالجة والتسويق‪.‬‬
‫وفيما يلي ‪ 7‬استراتيجيات ترتكز عليها أرامكو السعودية كأكبر شركة متكاملة في الطاقة والكيميائيات بالعالم‬
 ‫‪ -1‬المحافظة على مكانتها كأكبر منتج للنفط الخام بالعالم‬
‫تعتزم أرامكو السعودية المحافظة على مكانتها المتمذلة في كونها أكبر منتج للنفط الخام على مستوى العالم من‬
‫حيث كميات اإلنتاج‪ ،‬وهي قادرة بفضل احتياطياتها وقدراتها التشغيلية وطاقتها اإلنتاجية االحتياطية‪ ،‬على دزيادة‬
‫اإلنتاج لتلبية الطلب العالمي‪.‬‬
‫وتحافظ أرامكو السعودية على المستويات المستهدفة من إنتاج النفط الخام من خالل تحقيق التوادزن بين إنتاج‬
‫الحقول المتقادمة والحقول الحديذة‪ ،‬واستغالل المكامن الجديدة عند الضرورة‪ ،‬لخفض معدل نضوب حقولها إلى‬
‫أدنى حد ممكن‪.‬‬
‫وتحافظ كذلك على مركزها من حيث انخفاض تكاليف اإلنتاج بفضل ما تتفرد به المملكة من التكوينات‬
‫الجيولوجية والبيئات المالئمة التي تقع فيها المكامن على اليابسة وفي المياه الضحلة‪.‬‬
‫وتتيح الطاقة اإلنتاجية االحتياطية‪ ،‬الناجمة عن محافظة الشركة على طاقتها اإلنتاجية القصوى المستدامة‪،‬‬
‫المرونة التشغيلية الالدزمة لالستجابة السريعة للتغيرات التي تط أر على العرض والطلب على النفط الخام في‬
‫األسواق العالمية‪.‬‬
‫وعلى الر م من تبني الشركة منهجية فاعلة لصيانة الحقول تضمن موثوقية أعمالها في مجال التنقيب واإلنتاج‪،‬‬
‫إال أن الطاقة اإلنتاجية القصوى المستدامة توفر خيار إمداد بديل في حاالت التوق المفاجئ لإلنتاج في أي‬
‫حقل من حقولها‪.‬‬
‫وتبرم أرامكو السعودية اتفاقيات محددة المدة لبيع النفط الخام إلى كبار المستهلكين على مستوى العالم‪ .‬وتتيح‬
‫هذه االتفاقيات للعمالء القدرة على تصور اإلمدادات المستقبلية من خالل توحيد األسعار وبنود التسليم لمراكز‬
‫الطلب اإلقليمية الكبرى‪.‬‬
‫وتواصل أرامكو السعودية االستذمار في وضع منظومة متطورة وواسعة لتودزيع النفط الخام للمحافظة على موثوقية‬
‫إمداداتها‪.‬‬
 ‫‪ -2‬تحقيق القيمة عبر التكامل االستراتيجي وتنوع األعمال‬
‫يوفر تكامل قطاعي التنقيب واإلنتاج‪ ،‬والتكرير والمعالجة والتسويق في أرامكو السعودية فرصة فريدة تتيح لها‬
‫تأمين الطلب على النفط الخام عن طريق بيعه للمصافي المصممة خصيصا لمعالجة النفط الخام العربي على‬
‫نحو اقتصادي‪.‬‬
‫وعالوة على الك‪ ،‬تعتزم أرامكو السعودية االرتقاء بمستوى أعمالها التسويقية المحلية والعالمية لدعم المكانة التي‬
‫يتمتع بها قطاع التنقيب واإلنتاج في الشركة في المناطق الجغرافية المهمة اات معدالت النمو المرتفعة‪ ،‬التي‬
‫تشمل الصين والهند ودول جنوب شرق آسيا‪ ،‬التي تعد جزءا ال يتج أز من استراتيجية أرامكو السعودية المتعلقة‬
‫بأعمالها الحالية وتوسعاتها المستقبلية‪ ،‬كما تعتزم أرامكو السعودية المحافظة على حضورها في الدول الكبيرة‬
‫المهمة‪ ،‬مذل الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬وفي الدول التي تعتمد اعتمادا كبي ار على استيراد النفط الخام‪ ،‬مذل‬
‫اليابان وكوريا الجنوبية‪.‬‬

‫‪ -3‬التوسع في أعمال الغاز في المملكة وعلى مستوى العالم‬

‫تعتزم أرامكو السعودية التوسع في أعمال الغادز‪ ،‬بهدف تلبية الطلب المحلي الكبير والمتزايد على الطاقة النظيفة‬
‫منخفضة التكلفة‪ ،‬علما بأن هذا الطلب مدفوع بمتطلبات توليد الطاقة الكهربائية‪ ،‬وتحلية المياه‪ ،‬وإنتاج‬
‫البتروكيميائيات‪ ،‬باإلضافة إلى صور االستهالك الصناعي األخرى في المملكة‪.‬‬
‫إن إنتاج أرامكو السعودية من الغادز يوفر سوائل الغادز الطبيعي (بما في الك اإليذان )والمكذفات‪ ،‬التي تكمل‬
‫إنتاج الشركة من النفط الخام‪ ،‬وتوفر اللقيم لقطاعي التكرير والبتروكيميائيات‪.‬‬
‫وعالوة على الك‪ ،‬تسعى أرامكو السعودية مع مرور الوقت إلى تطوير مجموعة أعمال عالمية متكاملة في قطاع‬
‫الغادز‪ ،‬وتتابع االستذمار واقتناص فرص المشاريع المشتركة خارج المملكة في مشاريع الغادز الطبيعي وسوائل‬
‫الغادز الطبيعي‪.‬‬
 ‫‪ -4‬تعزيز العالمات التجارية للشركة على الساحة العالمية‬
‫تعتزم أرامكو السعودية تعزيز عالماتها التجارية في قطاع الطاقة على الساحة العالمية‪ ،‬ويتمذل أحد جوانب هذه‬
‫االستراتيجية في إدخال عالماتها التجارية في أعمال التسويق المحلية والدولية القائمة والعائدة لها‪ ،‬بما في الك‬
‫محطات خدمات البيع بالتجزئة‪ ،‬وتطوير العالمات التجارية للبتروكيميائيات ودزيوت األساس‪.‬‬
‫باإلضافة إلى الك‪ ،‬تعتزم الشركة استخدام عالماتها التجارية الخاصة لتبوء مكانة رائدة عالميا بوصفها شركة‬
‫رائدة في قطاع الطاقة العالمي‪ ،‬والك من خالل االستمرار بإضافة أنشطة تسويقية جديدة لمنظومة أعمالها‬
‫‪ -5‬استدامة األعمال بتسخير التقنية وتعزيز االبتكار‬
‫تعمل أرامكو السعودية على نمو أعمالها نموا مستداما من خالل االستفادة من التقنية واالبتكار للتخايف من حدة‬
‫تأثيرها على المناخ‪.‬‬
‫وتعتزم الشركة المحافظة على مكانتها الرائدة في «النطاق‪ » 1‬لكذافة االنبعاثات الكربونية الناتجة عن أعمال‬
‫التنقيب واإلنتاج‪ ،‬حيث تسجل أحد أقل معدالت البصمة الكربونية لكل وحدة إنتاج من المواد الهيدروكربونية‪.‬‬
‫وعالوة على الك‪ ،‬تواصل الشركة تنفيذ مجموعة واسعة من المبادرات الرامية إلى تحقيق مزيد من االنخفاض في‬
‫معدالت الكذافة الكربونية‪ .‬فعلى سبيل المذال‪ ،‬يعمل برنامج الغادز الطبيعي الذي تنفذه الشركة على دزيادة نسبة‬
‫الغادز المستخدم لتلبية احتياجات المملكة من الطاقة‪.‬‬
‫وتتعاون الشركة كذلك مع الشركات الكبرى األخرى لتبادل أفضل الممارسات‪ ،‬واستنباط حلول مشتركة لمكافحة‬
‫ظاهرة تغير المناخ‪ ،‬كما تجلى الك عبر مشاركتها في منتدى مبادرة شركات النفط والغادز بشأن المناخ‪.‬‬
 ‫‪ -6‬تخصيص حد كاف من رؤوس األموال لالستثمار بفاعلية والمحافظة على مركز مالي مرن‬
‫تمتلك أرامكو السعودية بنية حوكمة تتميز بالشمولية واالنضباط فيما يتعلق بالنفقات الرأسمالية والمشاريع الجديدة‪،‬‬
‫‪.‬واالقتراض‬
‫وتقوم الشركة بتحليل المشاريع المستقبلية بناء على أهدافها االستراتيجية والتشغيلية والتجارية والمالية‪ .‬وتوفر كل‬
‫من قاعدة االحتياطيات والموارد المميزة لها‪ ،‬والمرونة التشغيلية‪ ،‬وإدارة الحقول‪ ،‬والقدرة على تحقيق تدفقات نقدية‬
‫‪.‬قوية‪ ،‬أساسا يتيح لها خفض نسبة المديونية وضمان المرونة في تخصيل رؤوس األموال للمشاريع‬

‫‪ -7‬توفير توزيعات أرباح مستدامة ومتنامية بمختلف دورات أسعار النفط‬

‫تنوي أرامكو السعودية توفير تودزيعات أربا مستدامة ومتنامية على مساهميها خالل مختل دورات أسعار النفط‬
‫الخام‪ .‬ويتضح االنضباط المالي ألرامكو السعودية من خالل قدرتها على تنفيذ أهداف نموها االستراتيجية وإنجادز‬
‫مشاريعها الرأسمالية بالتوافق مع اإلطار الزمني المحدد والتكلفة المنشودة‪.‬‬
‫إن البنية الرأسمالية الحصيفة وعمليات تخصيل رأس المال الدقيقة والحدود القصوى لالستذمار‪ ،‬تمكن أرامكو‬
‫السعودية من توفير تدفقات نقدية تشغيلية كبيرة‪.‬‬
 ‫العربي ‪ElAraby‬‬
‫تعريف عام للمجموعه‬
‫أسست شركة العربي عام ‪ 1964‬على يد ثالثة أشقاء هم محمد و محمود وعبد الجيد العربي‬
‫محمود العربى‪ :‬الصبى الذى ترك الدراسة فى رابعة إبتدائى‪ ،‬ولم يحصل على أى شهادة‪ ،‬وعمل كصبى ثم عامل‬
‫فى محالت الحسين والموسكى إلى أن أصبح له محل خاص به حتى أضحى شهبندر التجار فى مصر (رئيس‬
‫إتحاد الغرف التجارية لمدة ‪ ١٢‬عام‪ ،‬وتحول أيضا إلى رجل صناعة‪.‬‬
‫وقد ساهم كل فرد منهم بما يمتلكه من قدرات وخبرات في تطور أعمال الشركة ‪ ،‬وعملوا معا في تكامل فريد‬
‫ساعد على نجا تلك الشركة الصغيرة‪.‬‬
‫مصانع المجموعة ‪:‬‬
‫تمتلك المجموعة مجمعين صناعيين فى كل من مدينة بنها ومدينة قويسنا ‪.‬‬
‫األول ‪ :‬يقع على مساحة مائة أل متر مربع وبدأ االنتاج عام ‪ , 1982‬والذانى ‪ :‬يقع على مساحة أربعمائة‬
‫أل متر مربع والذى افتتح عام ‪ 2001‬م ويضم ‪ 9‬مصانع ‪،‬كما يوجد تحت اإلنشاء مجمع العربي الصناعي‬
‫بمدينة بني سويف ومصانع العربي بأسيوط المقرر افتتاحها خالل العام الجاري وقد بلغ عدد العاملين بالشركة فى‬
‫عام ‪ 2018‬م حوالى خمسة وعشرين أل عامل ومن المخطط أن يصل العام الحالى إلى أربعين أل عامل ‪.‬‬
 ‫تحليل البيئة الداخلية والخارجية ‪:‬‬

‫‪ -‬نقاط القوة ‪:‬‬

‫‪ – 1‬االنتماء الوظيفي ووالء العاملين ‪.‬‬
‫‪ – 2‬تكات الموارد بما يسمح بتنوع المزيج االنتجاي ‪.‬‬
‫‪ – 3‬الموارد المالية كافية لتبني برامج تعليمية ‪.‬‬
‫‪ – 4‬تمتلك الشركة مراكز تودزيعية قوية ‪.‬‬
‫‪ – 5‬المشاركة االجتماعية ( مؤسسة العربي لتنمية المجتمع )‬
‫‪ – 6‬وجود الكفاءات البشرية المتميزة ‪.‬‬
‫‪ – 7‬وجود أحدث الوسائل التكنولوجية والتقنيات الحديذة ‪.‬‬
‫‪ – 8‬امتالك معدات صديقة للبيئة تعمل بالطاقة الشميسة ‪.‬‬
‫‪ – 9‬شركة عائلية متماسكة ومترابطة ‪.‬‬

‫‪ -‬نقاط الضعف ‪:‬‬

‫‪ – 1‬عدم وجود هيكل تنظيمي مستقر ‪.‬‬
‫‪ – 2‬االعتماد على االستيراد فى معظم أجزاء المنتج ‪.‬‬
‫‪ – 3‬ارتفاع أسعار المكونات الخام مما ينتج عنه ارتفاع أسعار المنتجات ‪.‬‬
 ‫‪ -‬الفرص ‪:‬‬
‫‪ – 1‬فتح أسواق جديدة فى عدد من الدول العربية واألفريقية ‪.‬‬
‫‪ – 2‬إمكانية التوسع الجغرافي إلقامة مصانع جديدة ‪.‬‬
‫‪ – 3‬تلبية حاجات العمالء من خالل تنوع المنتجات ‪.‬‬
‫‪ – 4‬خدمة ما بعد البيع ‪.‬‬
‫‪ – 5‬وجود شبكات قوية من المودزعين والوكالء فى جميع أنحاء الجمهورية ‪.‬‬
‫‪ – 6‬ثقة العمالء فى منتجات الشركة ‪.‬‬

‫‪ -‬التهديدات ‪:‬‬
‫‪ – 1‬التغير المستمر فى اتجاه السوق والمنتجات البديلة ‪.‬‬
‫‪ – 2‬المنافسة القوية فى السوق من الشركات الكبرى والعالمية ‪.‬‬
‫‪ – 3‬ارتفاع تكاليف االستيراد ‪.‬‬
‫‪ – 4‬عدم استقرار السياسة النقدية‬

‫تنفيذ اإلستراتيجية للمجموعة‬

‫‪ -‬التزام اإلدارة العليا بتنفيذ النظام وتدريب المسئولين على مفاهيم إدارة الجودة الشاملة وأساليب تطبيقها ‪.‬‬
‫‪ -‬خلق تصور وفلسفة واضحة للمجموعة ‪ ,‬وتوضيح رسالتها بما يحتوى على أهدافها العامة وأهداف الجودة التى‬
‫تسعى لتحقيقها وإيصالها لجميع العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين نظام لإلدارة بحيث يتم تحديد الهيكل التنظيمي لجميع اإلدارات ‪.‬‬
‫‪ -‬قياس وتحليل النتائج المتوقعة من تطبيق النظام ‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة وتقييم النتائج باستمرار لتتبع توافق جهود التحسين مع أهداف الشركة ‪.‬‬
‫‪ -‬توثيق نظام الجودة وتقدير األداء المتميز ‪.‬‬
 ‫جنرال الكتريك ‪ElAraby‬‬
‫التعريف بالشركة‬
‫شركة صناعية وتكنولوجية أمريكية ضخمة متعددة الجنسيات‪ .‬يقع مقر الشركة الرئيسي في مدينة فيرفيلد بامريكا‬
‫تأسست في نيويورك في عام ‪ 1892‬أسسها العالم األمريكي إديسون الذي اخترع مصبا الضوء وفي تقييم فوربز‬
‫فهي ثاني أكبر شركات العالم‪ ،‬ولها ما يفوق ‪ 295‬أل عامل وتنتج الشركة المعدات الكهربائية‪ ،‬واإللكترونية‪،‬‬
‫واللدائن‪ ،‬ومحركات الطائرات‪ ،‬ومعدات التصوير الطبي‪ ،‬والخدمات المالية ومؤخ ار فى النفط والغادز‬
‫ولعل تجربة (شركة جنرال الكتريك) من أهم مانشر حول التجربة املعاصرة لإلدارة االستراتيجية والتفكير االستراتيجي فى سلسلة‬
‫مقاالت تناقلتها العديد من املجالت املتخصصة وذلك بعد تولي الدكتور جاك ويلش قيادتها حيث حققت نتائج مذهلة تمثلت في‪:‬‬
‫¬ تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية الى صناعات تقنية عالية مع تعدد االستثمارات الصناعية‪.‬‬
‫¬ تطوير مركز التدريب اإلداري للشركة‪.‬‬
‫¬ تكوين ثقافة جديدة في الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز‪.‬‬
‫¬ خلق جو عمل جديد‪.‬‬
‫¬تشجيع املبادرة الفردية‪.‬‬
‫¬ القضاء على البيروقراطية عن طريق تفويض الصالحيات الى االدارة املتوسطة اإلشرافية‪.‬‬
‫¬ ارتفاع االنتاجية ثالثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫ويتمثل الفكراالستراتيجي للدكتورويلش من خالل األفكارالتالية‪:‬‬
‫¬ التخلي عن البيروقراطية‪.‬‬
‫¬ تشجيع املبادرة الفردية ومنح الثقة الى العمال مع تفويض الصالحيات‪.‬‬
‫¬ التخلي عن التقنية املتدنية واملكننة املتخلفة والهيكلية الوظيفية املضنية‪.‬‬
‫¬ االلتزام بالجانب االستراتيجي للخيارات املطروحة‪.‬‬
‫¬ فهم معادالت السوق الحديثة واملعقدة‪.‬‬
‫¬ التأقلم مع املستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور‪.‬‬
‫¬ اعتماد مبدأ شركة بالحدود حيث فتح املجال أمام الجميع للمساهمة بأفكارهم كشركاء حقيقيين وفاعلين في مسار العملية‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫وقد استطاع ويلش أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بين الشركات املماثلة‪ ..‬وان يلتزم الفكر االستراتيجي ليعيد بناء سياسات‬
‫الشركة وذلك بالتفاعل مع وتيرة التغير في السياسة الدولية والتطور التكنولوجي‪.‬‬
 ‫وقد كانت أهم مرتكزات نجا (ويلش) أنه‪:‬‬
‫¬ ألغى الشكليات البيروقراطية في االدارة كالتقيد بعدد معين من التواقيع على االجراءات المالية البسيطة وارتداء‬
‫الزي الرسمي والمظاهر التقليدية‪ ..‬الخ‪ ،‬وأصبح القرار يتخذ من المدير بعد االطالع على أفكار الكذيرين قبله‪،‬‬
‫وهذا ما ضاع ثقة العاملين بأنفسهم وحقق نتائج ايجابية باهرة‪.‬‬
‫¬ اعتمد مبدأ إ ناء القرار االداري فألغى ثلذي المناصب االدارية وهذا اليعني الغاء ثلذي عدد المديرين بل ثلذي‬
‫المناصب ااا فهمت على أساس كونها أدوا ار ادارية وليست مواقع للمساهمة في مسيرة الشركة ونجاحها‪.‬‬
‫¬ اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى الى تفويض جزء هام من صالحيات القادة الى العاملين معهم‪.‬‬
‫¬ اعتمد مبدأ (شركة بال حدود) حيث يتم تبادل األفكار بين أفراد الشركة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة‬
‫والتخصصات المتنوعة إل ناء خبراتهم والتوصل الى استعماالت متعددة للمستجدات التقنية‪.‬‬
 ‫جوجل ‪Google‬‬
‫يقدم هذا بحث دراسة تحليلية لتطوير استراتيجيات جديدة ل‪ Google‬لمواجهة التحديات الناتجة عن التغيرات‬
‫العالمية و في مناقشتنا ‪ ،‬سننظر أوال في معالجة كل من رؤية ومهمة ‪ Google‬وتقييمهما ‪ ,‬وتحسيناهما‪.‬‬
‫يبدأ التحليل الفعلي بمراجعة مفصلة للبيئة الخارجية لتحديد الفرص والتهديدات المفروضة على ‪ Google‬من‬
‫خالل البيئة المحيطة ‪ ،‬وتلخيل أهم الميزات تنافسية‪ .‬ويلي الك مناقشة مفصلة للبيئة الداخلية للشركة لتحديد‬
‫مواطن القوة والضع والكفاءات األساسية‪ .‬ومن ثم وضعت دراسة تحليلية ‪ SWOT Analysis‬الظهار نتائج‬
‫المراجعة الداخلية والخارجية و لتحديد االتجاه االستراتيجي ل‪ Google‬سيتم إنشاء مصفوفة الوضع االستراتيجي‬
‫و تقييم العمل ‪ SPACE matrix-Strategic Position and Action Evolution matrix‬و سيجرى‪-‬‬
‫استنادا على نتائج المصفوفة ‪ -‬تطوير استراتيجيات بديلة ل ‪Google‬وكذلك وضع نظام تقييمي لتقييم نجا هذه‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬
‫سينتهي البحث بطر عددا من التوصيات ل‪ Google‬و التي تهدف الى مساعدة الشركة على مواجهة العصر‬
‫الجديد وتفادي العقبات والتوقعات المستقبلية بأفضل طريقة ممكنة‪.‬‬
‫تم اعداد هذا البحث من قبل مجموعة من طالب البكالوريوس بكلية التجارة شعبة اللغة األنجليزية بجامعة‬
‫القاهرة تحت إشراف األستاذ الدكتور أسامه األنصارى‪.‬‬
 ‫تاريخها‬
‫‪ -‬عام ‪ :1996‬قام كل منالري بيدج وسيرجي برين‪ ،‬المدرسين بجامعة ستانفودر‪ ،‬ببدأ بحث مشروع عن‬
‫إنشاء محرك بحث على الشبكة العالمية واسعة االنتشار‪ ،‬وقد افترضت الدراسة أن محرك بحث والذي قام بتحليل‬
‫العالقات بين مواقع الشبكة التي تعطي نتائج أفضل من التكنيكات الموجودة حاليا‪ ،‬هي تلك المواقع التي قامت‬
‫بتصنيف النتائج بحسب عدد المرات التي ظهر في الجزء الذي يتم البحث عنه والذي يظهر على الصفحة‪ ،‬وكان‬
‫هذا األساس الذي قام عليه بحث بيدج وبرين‪.‬‬
‫‪ -‬عام ‪ :1997‬قام بيدج وبرين بتسجيل ملكية ( ‪Google.com) 15/‬سبتمبر‪.1997 /‬‬
‫‪ -‬عام ‪ :1998‬أصبحت الشركة ( )‪Corporation‬والك في سبتمبر ‪.1998‬‬
‫‪ -‬وبحلول عام ‪ : 2000‬دزادت شعبية جوجل وبشدة والك عن طريق المستخدمين والذين أصبح جوجل اآلن‬
‫قاد ار على واحدة من أفضل األفكار لجوجل‪ ،‬فعندما يقوم أحد األشخاص بكتابة موضوع بحث تم بضغط‬
‫(‪Enter‬فإن نتائج البحث واإلعالنات المتعلقة بها سوف تظهر في خالل أجزاء من الذانية‪ ،‬وكانت الطريقة‬
‫المعتادة لتعبر اإلعالنات هي طريقة المزايدة في السعر‪.‬‬
‫‪-‬جوجل‪ ،‬محرك البحث المتجدد‪ ،‬قام بإنشاء الر ‪ BAR‬لخاص به حيث قامت الشركات األخرى باتباعه‪ ،‬كما أن‬
‫جوجل ر ولألبد ر قام بتغيير مكان منافسته حيث أن كذير من منافسي جوجل فشلوا في أماكن المنافسة الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬عام ‪ :2004‬في ‪ 19‬أ سطس من عام ‪ 2004‬قام جوجل بعمل العرض العام األولى ولقد كان الر‪ IPO‬ناجح‬
‫وبشدة فلقد كسب منه جوجل مبلغ بقدر بر ‪ 23‬بليون دوالر‪ ،‬ومن خالل المبلغ الذي حصل عليه جوجل من الر‬
‫()‪ ،IPO‬فقد أصبح قاد ار على أن ينفق الكذير من المال على قسم ( ‪R&D).‬تم بعد الك قام بتوسيع سوقه والك‬
‫عن طريق تقديم بعض الخدمات مذل‪ :‬البريد االلكتروني‪ ،‬تحديد األماكن واالتجاهات ()‪ ،Online‬الخدمات‬
‫المكتبية ومشاركة الفيديو المجانية‪.‬‬
 ‫نظرية عامة عن الشركة أنشأت ‪ Google, Inc.‬في عام ‪ 1998‬والك بواسطة طالبي الدكتوراه في‬
‫جامعة ستانفورد‪ :‬الري بيدج و "سبرجي برين"‪ ،‬وهي شركة أمريكية عامة وهادفة للربح‪ ،‬ومنخفضة في البحث‬
‫على االنترنت واإلعالنات ‪ Online‬تقع الشركة أساسا في مونتين قيو بكاليفورنيا‪ ،‬ويعمل بها ‪ 20222‬موظ‬
‫فترة كاملة والك في ‪ 30‬يونيو ‪ 2008‬بحسب جريدة (‪ USA Today‬وبحسب التسمية اات الشكل الرياضية لر‬
‫" "‪Google‬حيث يوجد الرقم منبوعا بر ‪ 100‬صفر‪ ،‬فإن جوجل كان يستغل هذا الشكل الرياضي ليعكس مهمي‬
‫الشركة لتنظيم كم المعلومات الهائل والمتا على الشبكة العنكبوتية‪ ،‬وتقوم جوجل بعمل مواقع على كذير من‬
‫الملكيات ( )‪Domains‬الدولية‪ ،‬مع كون موقع ‪www.google.com‬هو األكذر دزيارة‪ ،‬ولقد عرف جوجل بشكل‬
‫االستخدام‪ ،‬كما تقوم الشركة بخدمة عمالء الشركة متضمنة شركات اإلعالنات ما الناشرين ومديري الموقع والك‬
‫من خالل تقديم أسعار مناسبة لإلعالنات‪ ،‬ودخل مناسب عند ابتكار خدمات جديدة للبحث‪ ،‬ولقد اخترقت جوجل‬
‫التكنولوجيا واستمرت في التجديد والذي يخدم مهمة الشركة "تنظيم المعلومات حول العالم وجعلها مفيدة وسهل‬
‫الوصول إليها على مستوى العالم ولقد ربطت تكنولوجيا البحث المتجددة لجوجل الماليين من الناس حول العالم‬
‫وأمدتهم بالمعلومات كل يوم‪ .‬وتعد جوجل اآلن هي أعلى موقع على الشبكة العنكبوتية على مستوى معظم األسوأ‬
‫العالمية فإن برنامجها اإلعالني المستهدف يقوم بتقديم أعمال الجميع ألحجام وبنتائج مقاسة‪،‬باإلضافة إلى‬
‫تحسين الخبرة الكلية عن الشبكة للمستخدمين‪،‬كما أنها تقوم بتقديم فرص للمعلمين لتقديم إعالنات على الشبكة‬
‫بسعر مناسب وبشكل مالئم المعلومات المعروضة على أي صفحة‪ ،‬وهذا يجعل اإلعالنات على الشبكة مفيدة‬
‫لكل من المعلن والذي يستخدم محرك البحث‪ .‬وتكون النتائج الخاصة بالصفحات معتمدة على تكنولوجيا لو رتمية‬
‫مناسبة تستخدمها جوجل والك لتقييم الصفحات وهذا يسمى بر اللو رتم يسم بر "تقييم الصفحة" ويكون تقريا دخل‬
‫الشركة من خالل مبيعات اإلعالنات معاوني جوجل هم " "‪YouTube‬و ""‪ ،DoubleClick‬ويقع المكتب‬
‫الرئيسي لهم في سيليكون فالي‪ ،‬مع انتشا ار فرعها في أوربا وأمريكا وآسيا‪ ،‬كل من الري بيدج وسيرجي برين‬
‫المؤسسين لهذه المواقع يمتلك ‪ %30‬من الشركة‪.‬إن استخدامات جوجل والمتعددة وسهولة استعماله جعلته واحد‬
‫من أفضل المواقع المعروفة والك على لسان عديد كبير من المستخدمين‬
 ‫ملخص عن جوجل‬
‫تقوم جوجل بإدارة محتوى مواقع االنترنت كذلك المحتوى الخاص بالمستخدمين‪ ،‬المعلنين‪ ،‬أعضاء شبكة‬
‫جوجل‪،‬ومزودي المحتوى اآلخرين‪.‬‬
‫وتتضمن منتجات جوجل وخدماتها للمستخدمين ()‪ ،Google.Com‬للبحث‪ ،‬والذي يقوم بتقديم‪:‬بحث الشبكة لدى‬
‫جوجل‪ ،‬بحث الصور لدى جوجل‪ ،‬بحث الكتب لدى جوجل‪ ،‬الطالب لدى جوجل‪ ،‬المالي لدى جوجل‪ ،‬األخبار‬
‫لدى جوجل‪ ،‬الفديو لدى جوجل‪ ،‬جوجل والبحث المتخصل‪ ،‬بحث المنتجات لدى جوجل‪ ،‬بحث جوجل المعتاد‪،‬‬
‫قاعدة جوجل‪ ،‬وأدوات جوجل للتعامل مع الشبكة‪ ،‬كما تتضمن المنتجات األتية والخاصة بالمستخدمين نتيجة‬
‫جوجل‪ ،‬بريد جوجل‪ ،‬مجموعات جوجل‪ ،‬قارئ جوجل‪ ،‬مواقع جوجل و الر (‪YouTube).‬وباإلضافة لذلك فإن‬
‫جوجل تقدم‪:‬شريط أدوات جوجل‪ ،‬جوجل كروم‪ ،‬حزمة جوجل وسطح مكتب جوجل‪ ،‬كما تقدم منتجات جوجل‬
‫الجغرافية من‪ :‬أرض جوجل‪ ،‬خرائط جوجل‪ ،‬وبرنامج الرسم سكنش أي وسكنش أي للمحترفين‪ ،‬وأيضا خدمات‬
‫التسوق المباني من على االنترنت‪.‬‬
‫ودزيارة على الك فإن الشركة تقدم خط منتجات جوجل للهوات المحمولة والك لبحث وتصفح شبكة االنترنت من‬
‫خالل الهات المحمول‪ ،‬وللدخول على الخرائط وصور األقمار الصناعية‪ ،‬ومعامل جوجل والتي تعتبر أماكن‬
‫اختيار للمستهدفين ومستخدمي جوجل‪.‬‬
‫وامتدادا لخدماتها فإن جوجل تقدم اإلعالنات‪ ،‬برامج اإلعالنات المعتمدة على المزادات‪ ،‬وبرنامج العرض‬
‫اإلعالني والذي يقوم بتقديم خدمات العرض اإلعالني للماركات المعروفة‪.‬‬
‫وأيضا الشركة تقدم خط منتجات مشروع جوجل والتي تقدم ( )‪Google Apps‬التي تزود بأدوات االتصاالت‬
‫لألعمال المدارس والمنظمات الغير هادفة للربح‪ ،‬باإلضافة إلى جوجل ميني وتطبيق بحث جوجل لألعمال اات‬
‫الججم الصغير والمتوسط‪.‬‬
 ‫رؤية الشركة‬
‫وبعض من هذه النقاط كاآلتي‪:‬ر‬
‫‪ .1‬التركيز على المستخدم ثم كل شيء سوف يتبعه‪.‬‬
‫‪ .2‬إنه من األفضل القيام بعمل واحد ولكن بكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ .3‬السرعة أفضل من البطء‪.‬‬
‫‪ .4‬الديموقراطية لها مكان على الشبكة‪.‬‬
‫‪ .5‬لست تحتاج ألن تكون على مكتبك لتحصل على إجابة‪.‬‬
‫‪ .6‬يمكنك أن تربح بدون القيام بأعمال شريرة‪.‬‬
‫‪ .7‬ال يزال هناك دائما المزيد من المعلومات المتاحة‪.‬‬
‫‪ .8‬إن الحاجة إلى المعلومات تتخطى كل العواقب‪.‬‬

‫مهمة الشركة ‪:‬‬

‫"تنظيم معلومات العالم وجعلها مفيدة وسهلة الوصول إليها عالميا‪.‬‬
 ‫وبالتالي فإن اآلتي هو اقتراح لرؤية والمهمة النهائية لجوجل‪:‬ـ‬
‫‪ -‬الرؤية المطورة النهائية لجوجل‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيم معلومات العالم وجعلها مفيدة وسهلة الوصول إليها‪.‬‬

‫التعليق على رؤية جوجل‪:‬ـ‬ ‫‪-‬‬

‫إن عبارة الرؤية يجب أن تجيب على السؤال "مااا نريد أن تصبح؟" وبالتالي فإنه يجب اكر نفرض من الشركة‪.‬‬

‫وعبارة رؤية الشركة تذكر بوضو الفرض من إنشاء هذه الشركة" أن تصبح محرك بحث ممتادزة‪ ،‬وهي كلمات‬
‫قوية لوص رؤية الشركة وهي قصيرة كذلك ولذلك‪ ،‬فهذه تعتبر رؤية ممتادز’‬

‫المهمة المطورة النهائية لجوجل‪.‬‬

‫العبارة اآلتية طورت في محاولة لتحسين العبارة األولى لمهمة جوجل‪:‬ر‬

‫إن هدف جوجل هو تنظيم معلومات العالم‪ ،‬لتمكين األفراد من إيجاد‪ ،‬استخدام‪ ،‬مشاركة وتوسيع كلها المعارف‬
‫اإلنسانية‪ ،‬ولتقديم أقيم خدمة بحث على مستوى العالم وأكذرها ثقة‪.‬‬

‫إن جوجل تقوم بتقديم خدمات البحث واإلعالن والك عن طريق عرض اإلعالنات المتعلقة بكل نتائج بحث يقوم‬
‫به المستخدم والك لتلبية مكونات السوق الرئيسية الذالثة لديها‪ :‬المستخدم النهائي‪ ،‬المعلن ومواقع الشبكة‬
‫المشاركة‪ ،‬وباإلضافة إلى موقع البحث الخاص بها‪ ،‬فهي تقدم العديد من األدوات والتي من ضمنها منتجاتها‬
‫األكذر شعبية‪ :‬بريد جوجل‪ ،‬الخرائط‪You Tube ،‬وكروم"‬
 ‫المهمة المطورة النهائية لجوجل‬

‫العبارة األتية طورت في محاولة لتحسين العبارة األولى لمهمة جوجل‪:‬ـ‬

‫• إن هدف جوجل هو تنظيم معلومات‪ ،‬العالم‪ ،‬لتمكين األفراد من إيجاد‪ ،‬استخدام‪ ،‬مشاركة‪ ،‬وتوسيع كله‬
‫المعارف اإلنسانية‪ ،‬ولتقديم أقيم خدمة بحث على مستوى العالم وأكذرها فقه‪.‬‬
‫• إن جوجل تقوم بتقديم خدمات البحث واإلعالن والك عن طريق عرض اإلعالنات المتعلقة بكل نتائج بحث‬
‫يقوم به المستخدم والك لتلبية‬

‫ومن المكون التسعة‪ ،‬فإن جوجل لم تحقق سوى اثنتيه من المكونات التي تكون العبارة التي تحدد مهمة الشركة‪،‬‬
‫تاركة بعض المكونات المهمة مذل التكنولوجيا المستخدمة والعمالء بدون أن نذكر عنهم شيء‪.‬وعلى الر م من‬
‫الك‪ ،‬فأنا أعتقد أن مهمة جوجل بالفعل تغطي رؤيتها‪ .‬فهي تخدم بشكل أفضل المتطلبات الخاصة بالرؤية‬
‫الخاصة بالمنظمة أكذر من المهمة‪ ،‬وعلى الر م من أنه من الصعب الوصول لذلك حيث أن الكذير من‬
‫المعلومات في العالم ال يمكن الوصول إليها‪ ،‬والك على سبيل المذال بسبب سريتها أو حقوق الملكية الفكرية‬
‫الخاص بها‪ ،‬إال أنها مر وب فيها حماسية‪ ،‬تستمر لفترة طويلة‪ ،‬وتتطلع إلى المستقبل‪ ،‬تماما مذل كونها قصيرة‬
‫وباتجاه الهدف‪.‬‬
 ‫تحليالت البيئة الداخلية‪:‬‬

‫‪ -1‬تحليل الحضارة‪:‬‬
‫النجا المستمر لل‪ google‬تمكنهم من دزيادة الموظفين برفاهية أعلي للبيئة‪.‬‬
‫أوال ‪ google‬تم معرفته بوجود في جبال كاليفورنيا هي أفضل مذال لتالقي الحضارات‪.‬‬
‫يوجد أعداد من المقاهي والمطاعم التي تستخدم أيضا ‪ google‬يزود كل الذالث وجبات للعمال الموظفين يتم‬
‫تشجيعهم لكي يزداد حماسهم وتجلهم لديه أفضل أفكار‪.‬‬

‫‪ -2‬تحليل سالسل القيم‪.‬‬

‫‪ Google‬تستخدم التحليالت المتقدمة لتقيس كفاءة استخدام شبكة النت‪.‬‬
‫هذه المعلومات عن التاريخ للمستخدمين مهم جدا ألن ‪ google‬يساعدهم علي البحث‬
‫‪Google‬تستخدم التحليالت المتقدمة لتقيس كفاءة إستخدام شبكة النت‪.‬‬
‫هذه المعلومات عن التاريخ للمستخدمين مهم جداُ ألن ( )‪google‬يساعدهم على البحث واإلعالن التكنولوجيا‬
‫المتقدمة وتحفيز الترقيات للمستخدمين تجعلهم يكتسبوا مستهلكين أكذر وتزود هامش الربح ‪.‬‬

‫‪ -3‬عوامل النجاح والتنافس المميز‪-:‬‬

‫قدرة ( )‪google‬على أنها تخلق منتجات جديدة وخدمات تعتمد على أسباب منها‪:‬‬
‫‪ -1‬أنها قادرة على إمتصاص التشجيع الخارجي ‪ -2‬انها تحافظ على التشجيع الداخلي ‪-3‬انها تستطيع ان‬
‫تحافظ على األدزمات والمخاطر ‪ -4‬أنها تقوم بفعل األشياء مذل األصل‪.‬‬
 ‫‪ -4‬تقييم األشياء الداخلية‪-:‬‬

‫القوة الداخلية‪:‬‬
‫‪-1‬اإلعتماد على الموظفين الموهوبين‬
‫‪-2‬المنتجات تعتمد على حل مشاكل المستهلك وانها تلبي طلباته‪.‬‬
‫‪-3‬التشجيع المستمر والقوي‪.‬‬
‫‪-4‬قوة األربا والمخزون االحتياطي الجيد‪ -5.‬معرفة قوية للسوق وإعادة تسميته‪.‬‬
‫‪ -6‬توضيح الكميات المطلوب تطويرها والبحث عنها‬

‫الضع الداخلي‪-:‬‬
‫‪ -1‬ضيق مصادر الدخل‬
‫‪-2‬ضع الخبرة في اإلعالن‪.‬‬
‫‪-3‬التركيز األساسي على منتج واحد‪.‬‬
‫‪-4‬التكيف على طرق البحث‪.‬‬
‫‪-5‬عدم القدرة على دزيادة المستخدمين بسبب إرتفاع األسعار‪.‬‬
 ‫التعليق‪-:‬‬

‫‪ google-1‬تعتبر أنجح أسلوب‪.‬‬

‫‪ -2‬لديهم ‪14‬عامل او قيمة عالية‪.‬‬

‫‪ Google -3‬لديها افضل أداء وتوسع بصفة ملحوظه‪.‬‬

‫‪ -4‬مادزال يوجد فرصة للنمو حيث أن‪ google‬تستطيع أن تصبح عاصمة القوة وتتجنب أو تقلل الضع‬
 ‫حقائق عن جوجل‬
‫القطاع‪ :‬التكنولوجيا‪.‬‬ ‫·‬
‫الصناعة‪ :‬مزود بيانات على االنترنت‪.‬‬ ‫·‬
‫عام ‪ :2008‬رابع أفضل شركة عاملة في قائمة تروة ‪ 100‬شركة عاملة‪.‬‬ ‫·‬
‫رقم ‪ 24‬في التروة في قائمة الر ‪ 100‬شركة األسرع نموا‪ ،‬حيث لما دخلها بمقدار ‪.%66‬‬ ‫·‬
‫مبيعات عام ‪ 2107950600000 :2008‬دوالر‪.‬‬ ‫·‬
‫الدخل السنوي‪ 21.8 :‬بليون دوالر أمريكي‬ ‫·‬