HRD Ebook Tăng trưởng nóng bằng Đào tạo nội bộ

HỌC VIỆN QUẢN TRỊ HRD ACADEMY
Hotline: Miền Bắc 0973452082 & Miền Nam: 0364236082

Website: www.hrd.com.vn
Email: hrdacademy@hrd.com.vn
TĂNG TRƯỞNG NÓNG BẰNG ĐÀO TẠO NỘI BỘ

KINH NGHIỆM TỪ CÁC MARKET LEADER
Doanh nghiệp Tăng trưởng nóng đứng trước rất nhiều bài toán khi mở rộng hoạt động kinh doanh liên tục & quy
mô nhân sự trải dài trên toàn quốc:
Thứ nhất, đội ngũ “khai thiên lập thạch" với những người đi lên từ chuyên môn không đủ kỹ năng quản lý khi
số lượng nhân sự tăng nhanh. Thậm chí nhiều người cũ ra đi do xung đột văn hóa và cách thức làm việc mới.
Thứ hai, nhiều quản lý và người giỏi từ bên ngoài về làm việc một thời gian lại ra đi do không hợp văn hóa, gây
nhiều lãng phí và mất ổn định trong tổ chức.
Thứ ba, đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng không nhất quán về thông tin sản phẩm, quy trình và các tiêu
chuẩn bán hàng cũng như chăm sóc khách hàng, làm ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng, chỉ số hài
lòng và tỷ lệ giữ chân khách hàng.
Thứ tư, nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý về bán hàng và quản lý của doanh nghiệp không được chia sẻ và lưu
giữ khi nhân sự chủ chốt ra đi.
Và rất nhiều bài toán gây đau đầu cho chủ doanh nghiệp & bộ phận nhân sự - đào tạo. Với mục tiêu chia sẻ kinh
nghiệm “Thực tiễn nằm gai nếm mật” về chuyển dịch chiến lược nhân sự từ Buy (Tuyển dụng từ bên ngoài)
sang Build (Đào tạo & Phát triển từ nội bộ) thông qua Phát triển năng lực tổ chức & Tăng trưởng nóng bằng
Đào tạo nội bộ tại các Doanh nghiệp Market Leader trong ngành Tài chính - Ngân hàng - Bảo hiểm, Bất động
sản, Bán lẻ-Phân phối - Thương mại, Công nghệ thông tin, Giáo dục-Đào tạo, Dịch vụ - Sản xuất, Chuỗi hội
thảo trưc tuyến“ TĂNG TRƯỞNG NÓNG BẰNG ĐÀO TẠO NỘI BỘ: KINH NGHIỆM TỪ CÁC MARKET
LEADER” do Học viện Quản trị HRD Academy tổ chức với sự chia sẻ của các khách mời đã nhận được sự
quan tâm, tin tưởng và đồng hành chia sẻ, lan toả của hơn 500 doanh nghiệp từ khắp ba miền.
Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

Group Thảo luận & Chia sẻ Tài liệu: https://bit.ly/3dn3J7a & https://bit.ly/3w5cJof
NỘI DUNG CHÍNH

PHẦN I. VĂN HÓA HỌC TẬP TRONG DOANH NGHIỆP TĂNG TRƯỞNG NÓNG
1. Công ty là trường học, Hoạt động kinh doanh là giáo trình, Đồng nghiệp & Lãnh đạo là Giảng viên
2. Đào tạo nhân tài nội bộ tại Tập đoàn Thành Thành Công
3. Rikkeisoft trước tham vọng 10,000 nhân sự
4. Cách Tập đoàn đất xanh đào tạo nội bộ để Tăng trưởng nóng
5. G-Point: Chỉ số đào tạo phát triển cá nhân tại Công ty công nghệ tham vọng 10,000 nhân sự
PHẦN II: PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI TẠI CÁC TẬP ĐOÀN & ĐỊNH CHẾ TÀI CHÍNH HÀNG ĐẦU
1. Phương pháp Ngon-Bổ-Rẻ để có được nhân tài trong thế giới VUCA
2. Phát triển đội ngũ quản lý kế cận: Kinh nghiệm từ các định chế tài chính hàng đầu tại Việt Nam
3. Giám đốc lưu động- Bí quyết cải tiến liên tục nâng cao nội lực tại Tập đoàn TTC
PHẦN III: PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG THIỆN CHIẾN
1. Năm bước đào tạo đội ngũ bán hàng thiện chiến tại Techcombank
2. Bò-Đi-Chạy: 3 Bước X10 doanh số bằng đào tạo đội ngũ bán hàng thiện chiến
3. Lộ trình đào tạo từ tay mơ trở thành Best Saler tại Đất Xanh Group
PHẦN IV: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN NỘI BỘ HIỆU QUẢ
1. Bí quyết 6 bước xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ vững mạnh
2. Ba Tips xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại Công ty Công nghệ 1200 nhân sự
3. Chuẩn hóa & Nâng cao năng lực Giảng viên nội bộ
4. Trao Quyền- Lựa chọn để tăng tốc từ 1200 lên 10,000 nhân sự của một công ty công nghệ
PHỤ LỤC
1. Kho sổ tay từ A đến Z về Đào tạo nội bộ dành cho doanh nghiệp Tăng trưởng nóng
2. Top 10 Kênh học tập uy tín trong lĩnh vực Đào tạo & Phát triển
PHẦN I. VĂN HÓA HỌC TẬP TRONG DOANH NGHIỆP TĂNG TRƯỞNG NÓNG
1.1. Công ty là trường học, Hoạt động kinh doanh là giáo trình, Đồng nghiệp & Lãnh
đạo là Giảng viên
Trong bài nghiên cứu "Lãnh đạo đại dương xanh" trên Havard Business Review, tác giả W. Chan Kim &
Renee Mauborgne đã có một tổng kết về hành vi của nhà quản lý hiện nay: tập trung vào các việc kiểm
soát, xử lý các sự vụ phát sinh, làm hài lòng cấp trên, đọc báo cáo của nhân viên đang chiếm nhiều thời gian
và nguồn lực nhất của các Managers. Các công việc về huấn luyện nhân viên, đồng thuận về mục tiêu, tạo
môi trường làm việc...đang chiếm thời gian và nguồn lực ít nhất, thậm chí bằng không. Từ đó W. Chan Kim
& Renee Mauborgne đưa ra một "Lưới thay đổi" cho các nhà quản lý gồm 4 phần: Loại trừ, Giảm trừ, Gia
tăng, Kiến tạo. Để tổ chức phát triển nhanh & bền vững, các nhà quản lý & tổ chức phải xây dựng một môi
trường & cơ chế để các nhà lãnh đạo & quản lý tăng cường thời gian ở ô Gia Tăng & ô Kiến tạo.
Rất nhiều doanh nghiệp “Market Leader” trong thời kỳ tăng trưởng nóng đã
tập trung nguồn lực dành cho ô Gia Tăng & Kiến tạo thông qua việc chuyển dịch chiến lược nhân sự từ Buy
(Tuyển dụng từ bên ngoài) sang Build (Đào tạo & Phát triển từ nội bộ). Họ đã đầu tư rất nhiều cho công tác
Đào tạo nội bộ với những kết quả vượt trội với tinh thần xuyên suốt khi xây dựng văn hóa học tập là triết lý:
“Công ty là trường học, hoạt động kinh doanh là giáo trình, và Đồng nghiệp - Lãnh đạo là Giảng viên”.
1. Công ty là trường học
Nhân sự phù hợp luôn đóng vai trò là linh hồn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Kiến thức, kỹ năng cũng như
thái độ làm việc của nhân sự góp phần quan trọng tạo ra giá trị gia tăng, xây dựng năng lực cạnh tranh.
“Việc phát triển nguồn nhân lực được liên kết với các chiến lược cạnh tranh. Đó cũng là công cụ quan trọng
cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trách nhiệm của tất cả phòng ban chức năng ngày
càng gia tăng. Quản lý cấp cao thường xuyên yêu cầu thông tin về tỷ suất hoàn vốn. Tất cả những điều đó
tạo nên áp lực phải đánh giá & cải tiến liên tục chất lượng của công tác đào tạo”- Chia sẻ của ông Nguyễn
Trọng Quốc- Trưởng Ban Đào tạo-Tập đoàn Đất Xanh Group tại Hội thảo trực tuyến “Tăng trưởng nóng
bằng Đào tạo nội bộ- Kinh nghiệm từ Ngành Bất động sản” do Học viện Quản trị HRD tổ chức.
Hoạt động đào tạo đa dạng tại Tập đoàn Đất Xanh Group. Tham khảo Cách tập đoàn Đất Xanh Đào tạo
nội bộ để tăng trưởng nóng
Hoạt động đào tạo đa dạng mang lại nhiều trải nghiệm học tập tại Rikkeisoft- một doanh
công nghệ phát triển từ 50 lên 1200 nhân sự trong 8 năm ( Tham khảo bài viết:
Rikkeisoft trước tham vọng 10,000 nhân sự )
Trong một thế giới VUCA thay đổi từng ngày, đặc biệt kể từ sau đại dịch Covid-19, nhiều kỹ năng, kiến
thức trở nên không còn phù hợp với thực tế, dẫn tới nhu cầu học tập, đào tạo để cập nhật và nâng cao kỹ
năng, kiến thức cũng như thái độ làm việc ngày càng được người lao động quan tâm. Do đó, doanh nghiệp,
công ty đã trở thành nơi để các cán bộ nhân viên học tập, Việc học tập ở đây không đơn giản chỉ là qua các
lớp học, các khóa đào tạo, mà còn mở rộng ra ở rất nhiều khía cạnh khác như về các kỹ năng làm việc, kỹ
năng giải quyết vấn đề,... từ xung quanh môi trường làm việc của chính mình. Việc học là ở khắp mọi nơi
và ở bất cứ đâu, miễn là bạn luôn có tư duy hoàn thiện và phát triển bản thân mình. Một doanh nghiệp phát
triển mạnh là doanh nghiệp có thể tạo được môi trường học tập cho nhân viên phát triển.
Tham khảo bài viết: 5 Nguyên lý của tổ chức học tập theo Peter Senge
2. Hoạt động kinh doanh là giáo trình
Việc phát triển tài năng được coi là một hoạt động thiết yếu cho sự thành công trong kinh doanh. Dù đào
tạo được diễn ra vì mục đích thu hút và giữ chân nhân tài, duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường, cố gắng
giữ chân “nhân sự lõi” hay có thể là phát triển năng lực của nhân viên trong tổ chức, thì nó luôn là công tác
được ưu tiên để đạt được các mục tiêu đề ra. Theo đó, hoạt động kinh doanh của công ty chính là những tư
liệu thực tế, dễ hình dung và là cơ sở để nhân viên và lãnh đạo xác định, định hướng và hành động hóa con
đường phát triển. Theo mô hình phát triển năng lực 70-20-10 hiện đang được hầu hết các tổ chức lớn áp
dụng, sự hình thành & phát triển năng lực mới của một cá nhân đến từ 70% quá trình học tập trong công
việc, 20% đến từ sự huấn luyện kèm cặp của quản lý trực tiếp & 10% đến từ các hoạt động đào tạo trên lớp
& E-Learning.
Ứng dụng mô hình 70-20-10 trong hoạt động đào tạo doanh nghiệp
Một ví dụ thú vị về "Thực tiễn kinh doanh là giáo trình" đó là chương trình "Giám đốc lưu động” đặc sản
tại Tập đoàn đa ngành Thành Thành Công đã được Bà Lê Hà Mai Thảo, Nguyên Giám đốc Quản trị Nguồn
nhân lực TTC Group chia sẻ tại Hội thảo trực tuyến do Học viện HRD tổ chức ngày 29/05 vừa qua. Cụ thể,
Quản lý sẽ được luân chuyển đến công ty con của tập đoàn trong vòng 2 tuần và chịu trách nhiệm đưa ra
mọi quyết định cho công ty trong thời gian đấy. Người quản lý cũ sẽ vắng mặt sau khi bàn giao lại hết
thông tin giấy tờ, và không tham gia vào bất kỳ hoạt động nào của công ty. Kết thúc 2 tuần, người tham gia
giám đốc lưu động sẽ đưa ra hội đồng đánh giá về những ưu nhược điểm của công ty hiện tại, kèm những
đề xuất cải tiến. Triển khai chương trình Giám đốc lưu động cũng là một cách để tập đoàn khai thác nhân
tài từ chính những người được lựa chọn cho chương trình, khai thác hết nguồn lực nội bộ giúp công ty và
tập đoàn ngày một phát triển đi lên.
Tham khảo chương trình Giám đốc lưu động tại các tập đoàn đa ngành
3. Đồng nghiệp - Lãnh đạo là giảng viên
Nhiều nhà quản lý cho rằng nhân viên của mình không nhất thiết phải là những người am hiểu mọi vấn đề trong
công việc, nhưng phải là những cá nhân sẵn sàng học hỏi và không ngừng phát triển kỹ năng, kiến thức để hoàn
thành nhiệm vụ cũng như thích nghi với hoàn cảnh thay đổi. Những nhà lãnh đạo này xem đào tạo là một phần
thiết yếu trong công việc của họ. Họ tin rằng, mình có thể đóng vai trò là một người định hướng cho sự thành
công của nhân viên. Bởi vậy, tại những doanh nghiệp tăng trưởng nóng như Rikkeisoft, ngoài tập trung phát
triển nâng cao năng lực đội ngũ Giảng viên nội bộ, công ty đã triển khai những hoạt động Sharing, truyền nghề,
xem mỗi nhân viên đều đóng cả 2 vai trò Dạy và Học để thúc đẩy văn hóa học tập của mình.
Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/bi-quyet-tang-truong-nong-cong-ty-la-truong-hoc-thuc-tien-

la-giao-trinh-moi-quan-ly-la-mot-giang-vien
+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

+) Group Thảo luận & Chia sẻ Tài liệu: https://bit.ly/3dn3J7a & https://bit.ly/3w5cJof
1.2. Đào tạo nhân tài nội bộ tại Tập đoàn Thành Thành Công
(Bài viết từ Bảo trợ truyền thông của chương trình: Diễn đàn các Nhà quản trị TheLEADER:
https://theleader.vn/dao-tao-nhan-tai-noi-bo-o-tap-doan-thanh-thanh-cong-1622349628002.htm)
Việc đào tạo và phát triển nhân tài ở Tập đoàn Thành Thành Công (TTC) với 6 chương trình nổi bật được xem
là hoạt động mang tính đầu tư với các hoạt động bài bản, sáng tạo, mang tính trải nghiệm cao. Nội dung được
chia sẻ bởi Bà Lê Hà Mai Thảo- CEO New HR Solutions, Nguyên Giám đốc QTNNL Tập đoàn Thành Thành
Công TTC Group.
#1: Chương trình quản trị viên tập sự
Những ứng viên tham gia chương trình quản trị viên tập sự sẽ được trải qua lộ trình đào tạo hai năm ngay tại
môi trường làm việc thực tế. Trong quá trình này, quản trị viên tập sự sẽ được luân chuyển qua các phòng ban
khác nhau. Mỗi đơn vị, phòng ban sẽ có các chương trình huấn luyện hội nhập, đào tạo trực tiếp trên công việc.
Ứng viên sẽ được các trưởng đơn vị tư vấn và kèm cặp, tuy nhiên, họ không chịu trách nhiệm cụ thể cho công
việc hay kết quả nào. Sau khoảng hai năm, nhóm nhân sự này sẽ được đảm nhiệm một vị trí chính thức với lộ
trình nghề nghiệp cụ thể, rõ ràng. Họ sẽ được đào tạo để lên chuyên viên hoặc quản lý sơ cấp sau 2 năm tiếp
theo, lên quản lý cấp trung sau 2 – 4 năm tiếp đó. Các giai đoạn phát triển này thường khắt khe hơn so với các
nhân sự sẵn có ở công ty vì tính cạnh tranh cao hơn rất nhiều.
Không chỉ ở Tập đoàn TTC, nhiều doanh nghiệp cũng đang thực hiện chương trình quản trị viên tập sự để tìm
kiếm, đào tạo và phát triển nhân tài. Cũng vì vậy mà việc thu hút những sinh viên khá giỏi năm cuối hoặc mới ra
trường tham gia chương trình quản trị viên tập sự khá cạnh tranh.
Bà Lê Hà Mai Thảo, Nguyên Giám đốc quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn TTC cho rằng, doanh nghiệp làm
chương trình này cần lưu ý đến các cơ chế để có thể cạnh tranh, thu hút người trẻ tài năng.
“Nếu nghĩ mình là nhất, đưa ra các yêu cầu gắt gao nhưng không có mức lương phù hợp thì sẽ không thu hút
được người giỏi”, bà Thảo nhấn mạnh tại sự kiện "Tăng trưởng nóng bằng đào tạo nội bộ" do Học viện Quản trị
HRD tổ chức.
#2:Chuyên gia đổi mới
Chương trình chuyên gia đổi mới nhằm thúc đẩy sự sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thúc đẩy tư
duy này không hề dễ vì không phải ai cũng sẵn sàng nghĩ ý tưởng. Thậm chí nếu có ý tưởng, không phải ai cũng
sẵn sàng gửi về cho phòng nhân sự.
Để làm được điều này, TTC xây dựng kênh tự do đóng góp ý tưởng đổi mới trong tổ chức.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp này tạo sân chơi bổ ích mang tính xây dựng, khuyến khích cán bộ nhân viên phát
huy tinh thần học hỏi, nghiên cứu, đổi mới…để nhân sự thấy đóng góp của mình không vô bổ, không bị đánh
giá, coi thường. Mỗi ý tưởng cho dù thế nào đều mang một ý nghĩa nhất định.
Chương trình chuyên gia đổi mới giúp doanh nghiệp gia tăng tính liên tục cải tiến, thúc đẩy sự phát triển của tổ
chức và đặc biệt là phát hiện nhân tài thông qua các ý tưởng gửi về.
#3: TTC Talent - Tài năng toả sáng
Trong cuộc thi tài năng toả sáng, mỗi cán bộ nhân viên tham gia phải trải qua bốn vòng thi. Vòng thứ nhất là
vòng sàng lọc anh tài. Các thí sinh tham dự sẽ được kiểm tra kiến thức về doanh nghiệp, kiến thức về văn hoá,
kinh tế, xã hội và khả năng ngoại ngữ. Những người qua vòng một sẽ bước vào vòng 2 – dẫn đầu đổi mới.
Trong vòng này, thí sinh trình bày ý tưởng về việc nâng cao hiệu suất, cải thiện quy trình dịch vụ trong công ty.
Thí sinh tham dự phải có sản phẩm cụ thể. Cuộc thi sẽ giúp sàng lọc những người có độ am hiểu sâu về hoạt
động của tập đoàn và có tâm huyết đóng góp. Vòng thứ ba được gọi là khai phá tiềm năng. Mục đích của vòng
này là sàng lọc, tìm kiếm những nhân viên có tố chất kinh doanh, nhạy bén với xu hướng của thị trường và cơ
hội kinh doanh, có khả năng dẫn dắt và phân việc cho đội ngũ.
Nếu thí sinh tự trình bày về quy trình và sản phẩm đổi mới trong vòng hai thì trong vòng ba, các thí sinh sẽ có
một đội ngũ mà thí sinh chính là người đứng đầu phân công công việc để đội ngũ có thể làm việc một cách nhịp
nhàng, ra sản phẩm đúng thời hạn quy định. Trong khoảng 5-7 thí sinh lọt vào vòng bốn mang tên nhân tài toả
sáng, người đứng nhất, nhì, ba sẽ được tìm ra nhờ vào phần thi hùng biện và được trao các phần quà có giá trị.
Đặc biệt, những người nhận giải sẽ được đưa vào chương trình nhân sự kế thừa trong tương lai để được đào tạo
và phát triển.
#3: Chương trình lãnh đạo kế thừa
Chương trình lãnh đạo kế thừa nhằm xây dựng đội ngũ kế thừa, có thể hiểu như kế hoạch dài hạn phục vụ cho
nhu cầu thay thế nhân sự vào bất cứ lúc nào. Bà Thảo chỉ ra sáu bước quan trọng trong tiến trình phát triển lãnh
đạo kế thừa. Một là xác định vị trí cần kế thừa. Hai là xác định năng lực vị trí cần kế thừa. Ba là xác định nhân
sự kế thừa tiềm năng. Bốn là xây dựng kế hoạch phát triển kế thừa. Năm là thực hiện lộ trình phát triển kế thừa.
Sáu là đánh giá hiệu quả hoạt động. Theo lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở TTC, sau hai năm làm chuyên
viên hoặc quản lý sơ cấp, nhân sự sẽ được lên làm quản lý cấp trung. Sau 2 - 5 năm, nhân sự đó sẽ lên làm quản
lý cấp cao hoặc chuyên gia. Sau 5 - 10 năm, những nhân sự này sẽ lên các vị trí lãnh đạo.
Lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở Tập đoàn TTC

Theo bà Thảo, lộ trình này linh hoạt, có thể được rút ngắn tuỳ năng lực của người nằm trong độ ngũ nhân sự kế
thừa, theo quyết định của ban lãnh đạo đối với từng con người cũng như nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn.
Tham khảo: Phát triển đội ngũ quản lý kế cận: Kinh nghiệm từ các Định chế tài chính
#4: Giảng viên nội bộ
Tập đoàn TTC chia ra ba cấp độ giảng viên nội bộ. Một là giảng viên tiềm năng có thời lượng đào tạo tối thiểu
12 giờ mỗi năm. Bất kỳ cán bộ nhân viên nào cũng có thể trở thành giảng viên. Công nhân lành nghề, có thâm
niên sẽ làm giảng viên huấn luyện người mới vào nghề.
Hai là giảng viên chính thức có thời lượng tham gia đào tạo tối thiểu 36 giờ mỗi năm và thứ ba là giảng viên
chuyên nghiệp có tổng thời gian giảng dạy, đào tạo trên 72 giờ/năm.
Bà Thảo cho biết, thống kê năm 2018 – 2019 cho thấy có tất cả gần 100 giảng viên nội bộ từ chính thức đến
chuyên nghiệp ở Tập đoàn TTC. Những người nằm trong danh sách tiềm năng được đào tạo để có thể lên giảng
viên chính thức, chuyên nghiệp. Đối với nhân sự, đây là cơ hội rất tốt để phát triển.
Chính những người làm công tác đào tạo ở TTC cũng phải đối mặt với áp lực nâng cấp chính mình khi khoảng
100 công ty con của TTC với ngân sách hoạt động độc lập có quyền lựa chọn các đơn vị đào tạo bên ngoài. Hoạt
động đào tạo do tập đoàn cung cấp phải sát thực tế, khác biệt, chi phí rẻ hơn, luôn đổi mới trong cách thức và
nội dung để đáp ứng nhu cầu hàng năm của đội ngũ cán bộ nhân viên có khi lên đến 12.000 người.
Lợi ích của chương trình phát triển giảng viên nội bộ, theo bà Thảo, là tối ưu chi phí đào tạo; chương trình đào
tạo sát với nhu cầu thực tế; tạo môi trường chia sẻ, kết nối, phát triển văn hoá học tập; tăng tính gắn kết cán bộ
nhân viên với tổ chức thông qua quan hệ thầy – trò.
Theo quan sát của bà Thảo, cũng một nội dung liên quan đến đào tạo quản lý cấp trung, khoá đào tạo của một tổ
chức bên ngoài có khoảng 7 - 8 chuyên đề thì TTC có hẳn 11 chuyên đề. Ngoài các chuyên đề mang tính chất
chung như khả năng lãnh đạo thì chương trình đào tạo do TTC dựng nên có các môn đặc thù cho ngành sản
xuất.
Tham khảo: Giải pháp Phát triển năng lực Giảng viên nội bộ
#5: Giám đốc lưu động
Chương trình giám đốc lưu động là chương trình được các định chế tài chính, ngân hàng làm nhiều vì có nhiều
chi nhánh, các chi nhánh hoạt động trong cùng lĩnh vực. Trước hết là tìm người bổ nhiệm vào vị trí nhân sự lưu
động. Nguồn nhân sự đến từ các vị trí lãnh đạo hiện hữu hoặc nhân sự thuộc chương trình tìm kiếm tài năng.
Tiêu chuẩn đối với những người được lựa chọn là phải hiểu biết hoạt động của công ty. Nhân sự lưu động được
tham gia vào hoạt động của đơn vị đến lưu động dưới hình thức đề xuất, không được đưa ra quyết định cụ thể,
không phê duyệt giấy tờ, chứng từ. Lãnh đạo công ty, bộ phận đó phải nghỉ phép trong hai tuần và làm công tác
uỷ quyền. Chia sẻ về kinh nghiệm thực tế từng được cử làm tổng giám đốc lưu động của mảng du lịch vào tháng
10/2019, bà Thảo cho biết trong vòng hai tuần, bà đã phải đi rất nhiều nơi, từ Ninh Thuận lên Đà Lạt, Bến Tre
rồi Cần Thơ…, đi từ khách sạn đến khu nghỉ dưỡng, nhà hàng.
Mặc dù làm tổng giám đốc lưu động có nhiều cái “sướng” như chế độ ăn, ngủ, nghỉ theo tiêu chuẩn của tổng
giám đốc nhưng thách thức cũng rất lớn là phải lao động hết sức. Có những ngày bà phải di chuyển đến hai địa
điểm khác nhau. Đến nơi, bà phải họp mặt với tất cả cán bộ quản lý, nghe họ tâm sự và chia sẻ.
Bà dành thời gian xem xét các hoạt động từ góc nhìn của một người hoàn toàn mới, thậm chí là “ngơ ngáo” như
lời bà mô tả. Bà cũng phải đọc tất cả báo cáo của công ty, cộng với quan sát thực tế để đưa ra được các khuyến
nghị. Trong buổi đối thoại sau thời gian lưu động, hội đồng phê duyệt chương trình lưu động và lãnh đạo
công ty mà bà được cử đến sẽ nghe bà trình bày các khuyến nghị. Công ty đó phải cam kết nắm bắt tất cả
khuyến nghị và thời gian thực hiện. Ban kiểm soát của tập đoàn sẽ kiểm soát lộ trình thay đổi này.
1.3. Rikkeisoft trước tham vọng 10,000 nhân sự

https://theleader.vn/rikkeisoft-truoc-tham-vong-10000-nhan-su-1621769651900.htm )
Tăng trưởng nóng bằng Đào tạo nội bộ trong quá trình phát triển 10 năm tại Rikkei là một câu chuyện thú
vị và có nhiều bài học để áp dụng cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Để đáp ứng mục tiêu tăng trưởng
nóng lên quy mô hơn 10.000 nhân sự trong năm 2025, Rikkeisoft chú trọng công tác đào tạo với sự tham gia
của toàn bộ đội ngũ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất với hai vai trò dạy và học, phát triển
thành văn hoá công ty và chú trọng yếu tố trải nghiệm cho nhân viên.
Sau ba năm thành lập từ năm 2012, số lượng nhân sự của Rikkeisoft đạt 100 người. Đến nay, con số này đã tăng
lên con số hơn 1.000 người và hiện đang tham vọng đạt quy mô tăng trưởng gấp mười lần, lên 10.000 nhân sự
trong 5 năm tới. Ông Nguyễn Viết Lâm, Phó tổng giám đốc Rikkeisoft cho biết, công nghệ là một lĩnh vực
nóng, thuộc nhóm ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất. Theo ông Lâm, tăng trưởng nóng cũng sẽ khiến nhiều
vấn đề phát sinh và doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thử thách.
Hiểu thêm bối cảnh phát triển tổ chức của Rikkeisoft với mục tiêu X10 quy mô nhân sự trong 3 năm
Ông Nguyễn Viết Lâm - Phó TGĐ & Giám đốc khối Nhân sự Rikkeisoft chia sẻ tại hội thảo
Thứ nhất là lượng khách hàng tăng lên đòi hỏi sự nâng cấp về chất lượng dịch vụ và nguồn lực để đáp ứng nhu
cầu khách hàng.
Thứ hai, năng lực của con người và năng lực về quản trị đôi khi không theo kịp với tộc độ phát triển của doanh
nghiệp. Ông Lâm cho biết, trước đây nhiều quản lý ở Rikkeisoft chỉ cần quản lý dự án có 10-20 người thì hiện
nay đã có những dự án lên đến hơn 100 nhân sự. Nếu hệ thống không theo kịp, đến một lúc nào đó, đà tăng
trưởng sẽ bị chững lại và dẫn đến nhiều hệ luỵ.
Theo ông Lâm, doanh nghiệp tăng trưởng nóng yêu cầu ngày càng cao và vai trò của công tác đào tạo, nâng cao
năng lực cho đội ngũ đóng vai trò sống còn.
“Có thể mở rộng mạnh mẽ hay không phụ thuộc năng lực của đội ngũ. Không thể mong con người tự vương lên
và thích ứng với các đòi hỏi và thay đổi mới của tổ chức. Thay vào đó, doanh nghiệp phải đầu tư vào công tác
đào tạo phát triển đội ngũ, kể cả đối với ban lãnh đạo”, Phó tổng giám đốc Rikkeisoft nói tại sự kiện "Tăng
trưởng nóng bằng đào tạo nội bộ" do Học viện Quản trị HRD tổ chức.
Chuỗi sự kiện "Tăng trưởng nóng bằng đào tạo nội bộ" được tổ chức từ 15/5 – 5/6/2021 nhằm chia sẻ kinh
nghiệm “thực tiễn nằm gai nếm mật” về phát triển nội lực bằng đào tạo nội bộ tại các doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường trong ngành các ngành tài chính - ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản, bán lẻ - phân phối - thương mại,
công nghệ thông tin, giáo dục - đào tạo, dịch vụ - sản xuất.
Tham gia ngay Chuỗi hội thảo cộng đồng "Tăng Trưởng nóng bằng Đào tạo nội bộ: Kinh nghiệm từ các
Market Leader" https://tangtruongnong.hrd.com.vn/
Coi đào tạo là văn hoá và trải nghiệm nhân viên
Theo ông Lâm, để thực hiện tốt công tác đào tạo, trước hết, những người xây dựng chương trình đào tạo phải
nắm rất rõ đặc tính và bản chất của nội lực để đưa ra các giải pháp phù hợp. Mỗi doanh nghiệp có những đặc thù
khác nhau nên không có một chương trình chung nào cho tất cả doanh nghiệp.
Lĩnh vực công nghệ thông tin mang tính giao thoa, không có biên giới. Đây cũng là một lĩnh vực thay đổi nhanh
chóng. Sự bùng nổ của công nghệ tác động trực tiếp đến con người và vận hành, hoạt động của các doanh
nghiệp công nghệ như Rikkeisoft.
Đáng chú ý, nhân sự ngành này đa phần là người trẻ, có khả năng học hỏi nhanh. Những người làm về công
nghệ khá thoải mái, cởi mở và yêu thích sự sáng tạo, khám phá và chinh phục. Ông Lâm cho rằng, đây là định vị
để xác định cách làm đào tạo và đối ứng với đội ngũ nhân sự.
Ngay từ khi quy mô nhân sự đạt 100 người, ban lãnh đạo Rikkeisoft đã ngay lập tức suy nghĩ đến các vấn đề
mang tính nền tảng, trong đó xác định mục tiêu và định hướng đào tạo từ đầu với hai triết lý quan trọng để nhân
viên không học theo kiểu hình thức mà mong muốn học tập để phát triển bản thân.
Thứ nhất, Rikkeisoft nhận thấy rằng nếu đào tạo theo kiểu chắp vá sửa chữa điểm yếu thì không hiệu quả và
không đáp ứng được bối cảnh thay đổi, bổ sung mới liên tục của hệ thống nhân sự. Doanh nghiệp này duy trì
tăng trưởng gấp đôi về nhân sự mỗi năm. Lượng nhân viên mới hàng năm bằng hoặc cao hơn số lượng nhân
viên đang hoạt động. Do đó, Rikkeisoft xây dựng công tác đào tạo thành văn hoá trong công ty với sự tham gia
của toàn bộ đội ngũ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất.
Thứ hai, Rikkeisoft xác định việc đào tạo phải là trải nghiệm dành cho nhân viên với các chương trình thú vị có
thể tạo hứng thú cho người học và khiến họ cảm thấy được đầu tư và trân trọng.
Để thực hiện hai triêt lý này, Rikkeisoft xác định ba yếu tố tư duy mang tính nền tảng, xuyên suốt gồm: đào tạo
đúng đối tượng, bám sát yêu cầu phát triển, coi đào tạo là quyền lợi và cũng là trách nhiệm của mỗi cá nhân.
Mỗi cá nhân trong công ty đều đóng hai vai: dạy và học
Quy trình đào tạo ở Rikkeisoft được triển khai theo bốn cấp độ. Một là đào tạo hội nhập cho nhân viên mới nắm
được các thông tin cơ bản. Hai là đào tạo tuân thủ với các chương trình về văn hoá doanh nghiệp, quy trình sản
xuất và an toàn bảo mật thông tin. Ba là đào tạo nâng cao nhằm bổ trợ kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm,
thi chứng chỉ nghề nghiệp. Bốn là đào tạo quản lý dành cho các nhân sự quy hoạch nguồn kế cận quản lý.
Theo ông Lâm, định hướng đào tạo ở Rikkeisoft được xây dựng và thực hiện với các nguyên tắc rất rõ ràng. Một
là xây dựng ý thức tự học, cầu tiến của từng cán bộ nhân viên để thích ứng với sự phát triển nhanh của công
nghệ và đáp ứng tăng trưởng quy mô công ty. Hai là coi trọng và nhân bản tri thức thực chiến. Ba là đề cao tinh
thần chia sẻ kiến thức nội bộ. Bốn là xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ. Năm là coi kèm cặp (mentorship) là
văn hoá. Sáu là nghĩ và làm sáng tạo, không rập khuôn.
Ba nhóm nhân sự trong công ty được xác định phải tập trung gồm đội ngũ lãnh đạo cấp cao, quản lý trực tiếp và
nhân viên. Họ sẽ được đào tạo về cả kỹ năng, văn hoá và chuyên môn với nội dung, chương trình được thiết kế
phù hợp.
Đáng chú ý, dù ở cấp bậc hay vị trí nào, mọi nhân sự trong công ty đều tham gia công tác đào tạo với hai vai trò
là dạy và học.
Lãnh đạo cấp cao đào tạo nhân sự chủ chốt kèm cặp (mentor) cho nhân viên và học theo yêu cầu vị trí công
việc. Quản trị lực tiếp tham gia đào tạo nhân viên nhưng cũng phải tham gia chương trình phát triển lãnh đạo,
được kèm cặp và cố vấn, học theo yêu cầu vị trí công việc.
Bên cạnh tham gia các khoá tuân thủ bắt buộc, được kèm cặp và học theo yêu cầu vị trí công việc thì nhân viên
cũng tham gia đào tạo/chỉ dẫn đồng đội. Từ đó, từng vị trí, cấp bậc sẽ được xác lập khung chương trình đào tạo.
Rikkeisoft có những chương trình đặc biệt với nét văn hoá rất riêng, khiến cho ông Lâm không ngớt lời thể hiện
sự tự hào sau chín năm gắn bó.
Một ví dụ nổi bật có thể kể đến như văn hoá DayOne chào đón thành viên mới trong ngày đầu tiên đến công ty.
Chương trình này luôn được Rikkeisoft chú trọng và duy trì dù đang trong giai đoạn tăng trưởng nóng với lượng
nhân sự rất lớn.
Bên cạnh lắng nghe các câu chuyện về văn hoá doanh nghiệp, gặp gỡ vui vẻ trong bữa trưa thân mật, nhân sự
mới sẽ được chia sẻ góc nhìn và đặt câu hỏi với chủ tịch công ty và các thành viên trong ban lãnh đạo cấp cao.
“Chúng tôi xác định, khi làm về văn hoá, đã định vị được thì phải duy trì. Việc gặp gỡ nhân viên mới là nhiệm
vụ của chủ tịch và CEO. Chúng tôi cũng đang nhân rộng thành các bữa trưa vui vẻ giữa nhân viên mới và
trưởng các bộ phận để họ có thể gặp gỡ ban lãnh đạo cao nhất đến thấp nhất khi mới vào công ty”, ông Lâm cho
biết.
Một hoạt động khác là “Cà phê với sếp”, định kỳ hàng tháng, các lãnh đạo sẽ sắp xếp lịch để ngồi cà phê với
nhân viên. Hai bên cùng nói chuyện, trao đổi các vấn đề và chia sẻ kinh nghiệm. Chính các lãnh đạo cũng học
được nhiều thứ từ kinh nghiệm rút ra trong quá trình làm việc của nhân viên.
Chương trình Mentorship (kèm cặp) của Rikkeisoft kết nối những người giỏi nhất trong công ty đang hoạt động
ở cả Việt Nam và Nhật Bản cũng như các thị trường nói tiếng Anh mà công ty này đang hướng tới với những
nhân sự có nhu cầu học hỏi và mong muốn được hướng dẫn, kèm cặp.
Chương trình này được thực hiện trên một hệ thống trực tuyến, có quy trình theo dõi và đánh giá quá trình và đo
lường kết quả kèm cặp của từng đôi “sư phụ - đệ tử”.
Để xây dựng văn hoá học tập giúp nhân sự có thể tự chủ, có tinh thần cầu tiến, Rikkeisoft chú trọng phát triển
đội ngũ giảng viên nội bộ thông qua chương trình “Training Passport” với 50 chuyên gia đã có nhiều trải
nghiệm và kinh nghiệm. Công ty này cũng hợp tác với các đối tác chiến lược như Học viện HRD để chuyên
nghiệp hoá nền tảng đào tạo.
Hoạt động truyền nghề từ những nhân sự có nhiều kiến thức và kinh nghiệm cho những người “non” hơn diễn ra
liên tục ở cấp công ty và phòng ban của Rikkeisoft với nội dung tập trung vào những thứ nhân viên còn thiếu.
Hoạt động truyền nghề được thực hiện trong các phòng ban, giữa các phòng ban với nhau và giữa các chi nhánh
ở các tỉnh thành, quốc gia khác nhau. Đây cũng được xem là chìa khoá đào tạo đội ngũ kế cận ở Rikkeisoft.
“TOPSharing” là chuỗi sự kiện mang tính chia sẻ, nêu quan điểm, nghe phản biện hai chiều giữa một số nhân
vật quan trọng trong tổ chức và toàn bộ thành viên công ty về các vấn đề nóng đang được quan tâm. Hàng tháng,
nhân vật quan trọng và chủ đề sẽ được lựa chọn. Mục tiêu của chương trình này là tạo dựng văn hóa chia sẻ và
minh bạch trong công ty. Rikkeisoft cũng đưa ra chỉ số học tập, đào tạo phát triển cá nhân G-point. Bất kỳ sự
tham gia nào vào hoạt động học-dạy đều được tính điểm để có thể đánh giá và đo lường hiệu quả của việc đào
tạo. Đồng thời, G-point cũng là chỉ số đánh giá về năng lực và thứ hạng phục vụ cho công tác lương thưởng.
“Rõ ràng, việc tìm một mô hình đào tạo và triển khai mô hình đào tạo không phải là chuyện khó nhưng vấn đề là
với sự tăng trưởng nhanh của doanh nghiệp và ngành nghề cũng như sự thay đổi liên tục của thị trường và bối
cảnh... đòi hỏi một tư duy và nguyên tắc thực hiện xuyên suốt”, Phó tổng giám đốc Rikkeisoft nói.
#1: Ông Nguyễn Viết Lâm chia sẻ lý do Rikkeisoft chọn HRD Academy là Đối tác chiến lược Phát triển
năng lực tổ chức
#2: Nội dung Hợp tác chiến lược Phát triển năng lực tổ chức giữa HRD Academy & Rikkeisoft

1.4. Cách Tập đoàn đất xanh đào tạo nội bộ để Tăng trưởng nóng
https://theleader.vn/cach-tap-doan-dat-xanh-dao-tao-noi-bo-de-tang-truong-nong-1621305390205.htm)
Việc chú trọng vào công tác đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân sự được nhiều doanh nghiệp chú trọng, đặc biệt
là khi đối mặt với nhiều vấn đề trong quá trình mở rộng hoạt động kinh doanh liên tục và quy mô nhân sự trải
dài trên toàn quốc.
Đào tạo đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nhằm phục vụ nhu cầu tăng trưởng nóng
Rất nhiều bài toán gây đau đầu cho chủ doanh nghiệp và bộ phận nhân sự - đào tạo trong quá trình kinh doanh,
đặc biệt là trong giai đoạn tăng trưởng nóng. Bốn vấn đề lớn đã được Học viện Quản trị HRD chỉ ra.
Thứ nhất, đội ngũ “khai thiên lập thạch" với những người đi lên từ chuyên môn không đủ kỹ năng quản lý khi
số lượng nhân sự tăng nhanh. Thậm chí nhiều người cũ ra đi do xung đột văn hóa và cách thức làm việc mới.
Thứ hai, nhiều quản lý và người giỏi từ bên ngoài về làm việc một thời gian lại ra đi do không hợp văn hóa, gây
nhiều lãng phí và mất ổn định trong tổ chức.
Thứ ba, đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng không nhất quán về thông tin sản phẩm, quy trình và các tiêu
chuẩn bán hàng cũng như chăm sóc khách hàng, làm ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng, chỉ số hài
lòng và tỷ lệ giữ chân khách hàng.
Thứ tư, nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý về bán hàng và quản lý của doanh nghiệp không được chia sẻ và lưu
giữ khi nhân sự chủ chốt ra đi.
Ông Nguyễn Trọng Quốc, Trưởng Ban đào tạo Tập đoàn Đất Xanh đánh giá, công tác đào tạo đóng vai trò rất
quan trọng trong việc đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng và mở rộng cũng như trong việc phục vụ tầm nhìn, sứ
mệnh của doanh nghiệp. Có thể nhiều lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức được điều này, vì theo ông Quốc,
một số người thường dễ bị bẫy kinh nghiệm đánh lừa. Nhiều lãnh đạo khó chấp nhận thay đổi, không muốn chú
trọng cho công tác đào tạo vì nghĩ rằng không cần thiết, mất thời gian….
Không chỉ vậy, nhiều nhân sự trong doanh nghiệp tư duy rằng việc học là không cần thiết khi đã có nhiều năm
kinh nghiệm. Họ cũng cho rằng vẫn có thể hoàn thành công việc và nhận lương hàng tháng dù không tham gia
học tập. Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp có một tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu được chia nhỏ để thực hiện
nhằm hướng đến mục đích lớn dài hạn. Để phục vụ cho các mục tiêu và tầm nhìn, sứ mệnh này, doanh nghiệp
cần xây dựng hệ thống của tổ chức mà trong đó con người đóng vai trò quan trọng. Nếu doanh nghiệp muốn
phát triển, hệ thống cũng không thể đứng yên một chỗ mà phải vận động và được nâng cấp liên tục.
Vì hệ thống không ngừng cải tiến để phù hợp với mục đích của tổ chức nên con người cũng cần được đào tạo
phát triển để vận hành hệ thống. Đó là lý do các trung tâm, phòng ban đào tạo được hình thành để hỗ trợ đào tạo
con người ngày càng phát triển.
“Nếu không phát triển thì con người có thể rơi vào vùng an toàn. Đó là vùng khiến con người trì trệ, không có
chính kiến, thiếu tự tin”, ông Quốc nói trong hội thảo “Tăng trưởng nóng bằng đào tạo nội bộ” do Học viện
Quản trị HRD tổ chức.
Đáng chú ý, dẫn kết quả một khảo sát do QUEST thực hiện đối với các lãnh đạo doanh nghiệp đã tham gia khoá
đào tạo của tổ chức này, ông Quốc cho biết, việc đào tạo giúp năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp tăng trưởng
40% và giảm 15% ngân sách, giúp doanh số bán hàng tăng từ 40 – 900% mà không cần tăng ngân sách tiếp thị,
sự hài lòng của khách tăng hơn 22 điểm phần trăm, khả năng giữ chân nhân viên tăng gần 21% và năng suất
tăng hơn 90%.
Chia sẻ về lộ trình đào tạo ở Tập đoàn Đất Xanh, ông Quốc cho biết, toàn bộ nhân sự từ cấp thấp đến cấp cao
đều trải qua các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp cho từng đối tượng.
Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group
Trong đó, đội ngũ nhân viên mới tuyển sẽ được học về định hướng chiến lược trong vòng một ngày với các kiến
thức như quy trình, quy định chung; hội nhập hiệu quả và văn hoá doanh nghiệp. Trong bốn ngày tiếp theo, họ
sẽ tìm hiểu về chân dung của một nhà môi giới bất động sản chuyên nghiệp; được đào tạo về bộ sản phẩm và
pháp lý, bộ kỹ năng dành cho nhân viên bán hàng bất động sản như: kỹ năng bán hàng, phong thuỷ nhập môn,
dịch vụ khách hàng…
Sau thời gian đào tạo và thử việc “qua tay” trung tâm đào tạo, đội ngũ nhân sự bán hàng chính thức sẽ tiếp tục
trải qua các chương trình đào tạo nâng cao để có năng lực cốt lõi với các nhóm kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp,
làm việc đội nhóm, dịch vụ khách hàng nội bộ và bên ngoài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp…
Họ cũng sẽ được đào tạo thực địa, được tham gia họp mỗi sáng, được hướng dẫn trình bày giới thiệu dự án khi
có khách đến.
Doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo, phát triển cá nhân để cung cấp năng lực quản lý đối với các nhân sự giỏi với
năm nhóm kỹ năng chính gồm: kỹ năng quản lý cơ bản, lập kế hoạch và tổ chức công việc hiệu quả, xây dựng
đội nhóm hiệu quả, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kèm cặp và phản hồi.
Cấp trưởng phòng trở lên sẽ được tập trung đào tạo để có khả năng quản lý và ảnh hưởng tổ chức với các
chương trình đào tạo liên quan đến: mối liên hệ giữa HR và quản lý trực tiếp; kỹ năng xây dựng cơ cấu tổ chức;
chiến lược quản lý nhân sự; kỹ năng phỏng vấn dựa trên hành vi; lãnh đạo, phương pháp tiếp cận và công cụ;
chiến lược tạo năng lượng cho cá nhân và đội nhóm; quản lý sự thay đổi trong thế giới VUCA, kỹ năng huấn
luyện và kèm cặp dành cho người quản lý.
Tham khảo Bộ chương trình Phát triển năng lực Quản lý https://hrd.com.vn/leaderpro-4-0-giai-phap-phat-trien-
nang-luc-quan-ly-cap-trung
Quy trình thực hiện đào tạo
Dù nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo đối với sự phát triển của nhân sự và doanh nghiệp thì
một vấn đề lớn đang diễn ra hiện nay là nhiều đơn vị vẫn đang gặp phải những sai lầm trong đào tạo.
Ông Quốc chỉ ra, nhiều doanh nghiệp tập trung vào các hoạt động thay vì kết quả. Hiệu quả của việc đào tạo
không được đo lường. Cách tiếp cận trong công tác đào tạo mang tính giải trí hàng tháng. Việc đào tạo được
xem như một phương thức chữa trị kỳ diệu để sửa chữa những sai lầm đang tồn tại trong doanh nghiệp một cách
nhanh chóng.
Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp thực hiện các chương trình đào tạo một cách rải rác và theo kiểu “ăn may” mà
không có kế hoạch cụ thể. Nhân sự cũng không cam kết và tham gia ngay từ đầu. Người đứng lớp thường là
người dẫn chương trình thay vì làm người đào tạo nên nhân sự sẽ cảm thấy rất vui vẻ và thoải mái trong quá
trình tham gia học tập nhưng rút cục không đọng lại được gì.
Theo các chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp, quy trình đào tạo có hệ thống bao gồm bốn giai đoạn: phân tích
nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tiến hành đào tạo và đánh giá đào tạo. Cả bốn giai đoạn này phải gắn liền
với hiệu quả công việc.
Thứ nhất là xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo của các cấp nhân viên từ thấp đến cao. Cần đánh giá dựa trên
mức độ hoàn thành công việc của nhân sự để xác định điểm còn thiếu là kiến thức hay kỹ năng, liệu họ có bất
mãn với cấp trên hay thiếu động cơ làm việc hay không….
Chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp Tạ Thị Phước Thạnh cho rằng, đối với nhân sự có thái độ cao và kiến
thức, kỹ năng tốt thì đào tạo, phát triển cho tương lai. Doanh nghiệp nên thực hiện tư vấn và động viên những
nhân sự có kiến thức, kỹ năng tốt nhưng thái độ kém. Nhân sự có thái độ tốt nhưng kiến thức và kỹ năng còn
thấp thì thực hiện đào tạo để đáp ứng cho hiện tại. Còn với nhân sự có thái độ lẫn kiến thức và kỹ năng đều kém
thì không cần đào tạo.
Chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp Tạ Thị Phước Thạnh
Việc phân tích nhu cầu đào tạo cũng cần được phân tích dưới góc độ công việc với ba yếu tố: tầm quan trọng,
thực hiện thường xuyên và khó thực hiện. Ngoài ra, cần dựa trên mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp để xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo.
Thứ hai là lập kế hoạch đào tạo với bốn đầu mục quan trọng gồm: mục tiêu đào tạo, đối tượng thật sự cần tham
gia đào tạo, chương trình đào tạo, lập và duyệt ngân sách.
Thứ ba là triển khai đào tạo – huấn luyện. Đào tạo là hình thức được thực hiện trong thời gian ngắn với mục
đích hướng dẫn cho người nghe hiểu và làm được và cho ra được kế hoạch hành động. Một số hình thức đào tạo
có thể kể đến như: thao tác trên công việc thực tế, đào tạo tập trung trong lớp học, thực hành theo nhóm, thông
qua các hoạt động hoặc trò chơi tập thể, tái hội nhập…
Tuy nhiên thực tế cho thấy, một vấn đề chung mà nhiều doanh nghiệp gặp phải khi huấn luyện nhân sự là: nói
chưa chắc dã nghe, nghe chưa chắc hiểu, hiểu chưa chắc áp dụng, mà áp dụng chưa chắc duy trì. Vì vậy, công
tác huấn luyện sẽ nhân sự được kèm cặp ở các bước, nhấn mạnh các bước quan trọng và điều chỉnh thao tác, thái
độ… Huấn luyện là một quá trình và phải theo dõi sát sao cả quá trình để đảm bảo nhân sự làm tốt.
Bà Thạnh chỉ ra năm nguyên tắc của huấn luyện gồm: giúp nhân viên tự nhận thức vấn đề, khiến họ cảm thấy có
trách nhiệm giải quyết vấn đề, khiến họ cảm thấy tin tưởng và tự tin vào khả năng giải quyết vấn đề, tập trung
tìm ra giải pháp, hướng dẫn hành động cụ thể.
Vị chuyên gia này gợi ý hai mô hình có thể ứng dụng trong quá trình huấn luyện gồm mô hình Grow (Goal -
mục tiêu, Reality - thực tại, Options - giải pháp và Will - ý chí) như một kế hoạch được lập nên cho một hành
trình; và mô hình EDAC (Explain – giải thích, Demonstrate - làm mẫu, Apply - áp dụng và Consolidate - đúc
kết).
Tham khảo chương trình Huấn luyện & phát triển năng lực nhân viên
Giai đoạn cuối cùng là đánh giá đào tạo đối với cả bản thân người học, hiệu quả công việc và mục tiêu kinh
doanh. Trong đó, đối với mục tiêu kinh doanh thì phải xem doanh số bán hàng/chất lượng sản phẩm và dịch vụ
có tăng lên hay không, thương hiệu/uy tín của doanh nghiệp có được khẳng định và đánh giá cả sự hài lòng của
khách hàng.
“Việc phát triển nguồn nhân lực được liên kết với các chiến lược cạnh tranh. Đó cũng là công cụ quan trọng cho
việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trách nhiệm của tất cả phòng ban chức năng ngày càng gia
tăng. Quản lý cấp cao thường xuyên yêu cầu thông tin về tỷ suất hoàn vốn. Tất cả những điều đó tạo nên áp lực
phải đánh giá công tác đào tạo”, ông Quốc nói.
Để việc đào tạo hiệu quả hơn, ông Quốc cho rằng, doanh nghiệp cần có sự thống nhất giữa bộ phận phát triển
nguồn nhân lực (HRD) và cơ cấu chiến lược, sự hợp tác giữa bộ phận HRD và bộ phận quản lý, sự hiệu quả của
HRD cần được đo lường.
Trưởng Ban đào tạo Đất Xanh Group nhấn mạnh hai nguyên tắc trong công tác đào tạo – huấn luyện. Một là
không thể cải thiện những gì không thể đo lường. Hai là đào tạo mà không đo lường kết quả cũng giống như
việc chạy nhanh và chăm chỉ nhưng chưa chắc chạy đúng hướng.

1.5.G-Point: Chỉ số đào tạo phát triển cá nhân tại Công ty công nghệ
tham vọng 10,000 nhân sự
Rikkeisoft – Công ty Công nghệ hàng đầu Việt Nam đang hướng đến mục tiêu trở thành doanh nghiệp tỷ đô với
quy mô 10.000 người. Để đạt được mục tiêu đầy thách thức này đòi hỏi công ty cần phải hoàn thiện hệ thống
quản trị hiện đại, Nâng cấp năng lực đội ngũ thông qua văn hóa học tập & Xây dựng Văn hóa làm việc hiệu quả
dựa trên 5 Giá trị cốt lõi: Khát vọng - Cầu tiến - Sáng tạo - Tận tâm - Chia sẻ
G-Point - Triết lý phát triển con người tại Rikkeisoft
Thời điểm Rikkeisoft phát triển nhanh từ mốc 500-> hơn 1000 nhân sự, hệ thống đánh giá thành tích được xem
là công cụ quan trọng và ưu tiên cải tiến trong quá trình tăng trưởng nóng. G-Point: Chỉ số đào tạo phát triển cá
nhân là một chỉ số quan trọng nằm trong hệ thống đánh giá thành tích tại Rikkeisoft GPS-Growth Performance
Systems. Ngoài những mục tiêu trong hệ thống đánh giá thành tích liên quan đến đánh giá cán bộ, bổ nhiệm
nhân sự, lương thưởng phúc lợi,…hệ thống GPS tại Rikkei luôn hướng tới việc đánh giá tác động tích cực vào
việc phát triển năng lực cá nhân song hành với phát triển năng lực tổ chức.
Xem thêm Chương trình đào tạo Quản trị & Đánh giá thành tích dành cho CoreTeam Rikkesoft
Đào tạo Quản trị & Đánh giá thành tích dành cho CoreTeam dự án Cải tiến hệ thống GPS Rikkeisoft
Cơ chế hoạt động của G-Point?
★ Mọi hoạt động học tập, đào tạo đều được ghi nhận điểm
Mỗi cá nhân đều có 1 điểm G-Point riêng của bản thân mình. Điểm sẽ được tích lũy thêm mỗi khí tham gia bất
kỳ hoạt động, hay chương trình đào tạo của công ty, có thể là hoạt động đào tạo, truyền nghề, hay chỉ đơn giản
là thi qua 1 chứng chỉ. Điều này không chỉ giúp cá nhân nhìn rõ được lộ trình phát triển của mình, mà còn giúp
tổ chức có một kết quả định lượng để nhìn lại xem hệ thống đào tạo cùng kết quả diễn ra như thế nào.
Ngoài ra, đây cũng là Chỉ số giúp bộ phận HR đánh giá được năng lực và thứ hạng của các nhân viên một cách
đúng đắn, là một kênh tham khảo để đưa ra những quyết định về lương thưởng phù hợp.
★ Điểm G-Point gắn liền với thành tích và các quyền lợi nhân sự được hưởng.
Để thúc đẩy mọi người chủ động tích lũy G-Point, Rikkei tiến hành cho phép mọi người có thể quy đổi sang
quà, vé xem phim hay là các khóa đào tạo,…. Việc chỉ rõ những quyền lợi giúp thúc đẩy nhân viên ngày một nỗ
lực hoàn thiện bản thân hơn.
★ G - Point là một trải nghiệm chinh phục, khích lệ mỗi người phấn đấu.
G - Point là một trải nghiệm của cá nhân, từ khi bắt đầu đến quá trình nỗ lực phấn đấu tích lũy để đạt đến những
thành quả rõ ràng.
Từ G-Point đến Văn hóa học tập toàn tổ chức

Bắt nguồn từ 2 trong bộ 5 giá trị cốt lõi của Rikkeisoft: Cầu Tiến - Chia sẻ, G-Point rõ ràng đã mang lại những
giá trị nhất định cho Rikkei nói chung và các cá nhân nói riêng. Trải nghiệm tích lũy và quy đổi G - Point vô
hình chung đã mang lại sự thi đua giữa các nhân viên trong công ty và giữa mỗi nhân viên với chính bản thân
của họ, từ đó không ngừng nâng cao năng lực bản thân, trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình.
Ngoài G-Point, Rikkeisoft cũng xây dựng các cơ chế ngân sách đào tạo linh hoạt & tự chủ để hoạt động đào tạo
triển khai đồng bộ cấp Công ty và tại từng bộ phận trực thuộc. Với thế mạnh là một công ty công nghệ với đội
ngũ nhân sự trẻ trung, năng động, toàn bộ hệ thống thông tin đào tạo & quản lý tri thức của Rikkeisoft đều được
đầu tư bằng công nghệ.
Chương trình Phát triển năng lực Giám đốc khối tại Rikkeisoft
Có thể thấy, chìa khóa giúp Rikkeisoft dám đặt tham vọng 10,000 nhân sự chính là hệ thống đào tạo và quản lý
vô cùng bài bản, hiện đại, không ngừng cải tiến và thay đổi, hướng đến mục tiêu cao hơn. “Rõ ràng, việc tìm
một mô hình đào tạo và triển khai mô hình đào tạo không phải là chuyện khó nhưng vấn đề là với sự tăng trưởng
nhanh của doanh nghiệp và ngành nghề cũng như sự thay đổi liên tục của thị trường và bối cảnh... đòi hỏi một tư
duy và nguyên tắc thực hiện xuyên suốt” - Ông Nguyễn Viết Lâm - Phó TGĐ - Giám đốc Nhân Sự - Rikkeisoft
chia sẻ
Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/g-point-chi-so-dao-tao-phat-trien-ca-nhan-tai-cong-ty-cong-

nghe-tham-vong-10-000-nhan-su

PHẦN II. PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI TẠI CÁC TẬP ĐOÀN LỚN & ĐỊNH CHẾ TÀI
CHÍNH HÀNG ĐẦU
2.1. Phương pháp Ngon-Bổ-Rẻ để có được nhân tài trong thế giới VUCA
https://theleader.vn/phuong-phap-ngon-bo-re-de-co-duoc-nhan-tai-trong-the-gioi-vuca-
1623313100730.htm)
Một chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thể thay thế được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nội bộ.
Bà Lê Hà Mai Thảo, CEO New HR Solutions, nguyên Giám đốc quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn TTC
Để cạnh tranh và phát triển trong một thế giới không ngừng biến động, bài học chung cho thấy mấu chốt là phải
có nhân tài. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là, doanh nghiệp nên săn đón nhân tài từ bên ngoài hay phát triển từ bên
trong. Theo bà Lê Hà Mai Thảo, CEO công ty New HR Solutions, nguyên Giám đốc quản trị nguồn nhân lực
Tập đoàn TTC, cả hai phương thức này đều có mặt thuận lợi và khó khăn, điều quan trọng là phải phù hợp với
điều kiện và môi trường làm việc của tổ chức.
Song, bà Thảo nhấn mạnh, một chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thể thay thế công tác đào tạo và
phát triển nhân tài, và việc đào tạo nội bộ sẽ “ngon, bổ, rẻ” hơn so với tuyển dụng từ bên ngoài.
3 chữ C cho đào tạo, phát triển nhân tài

Lý thuyết nhân tài 3C của bậc thầy số 1 thế giới về quản trị nhân sự Dave Ulrich nêu ra ba yếu tố cốt lõi hội tụ ở
nhân tài của một doanh nghiệp gồm: năng lực (Competence), cam kết (Commitment) và cống hiến
(Contribution). Nếu thiếu một trong ba yếu tố, nhân sự đó không được coi là nhân tài của doanh nghiệp.
Bà Thảo cho rằng, các doanh nghiệp có thể dựa trên ba yếu tố này để xây dựng chiến lược quản trị nhân tài phù
hợp và hiệu quả.
Thứ nhất là quản trị năng lực. Doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống với các tiêu chuẩn nhất định cho năng lực
của từng cá nhân trong tổ chức. Năng lực của tổ chức là tổng hợp năng lực của các cá nhân.
Quản trị năng lực được cấu thành từ ba yếu tố. Một là năng lực chung cho tất cả nhân sự. Tuy nhiên, mỗi năng
lực được áp dụng khác nhau ở mỗi vị trí để tạo giá trị khác nhau cho tổ chức. Lưu ý, giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp phải được đưa vào khung năng lực chung để áp dụng trong các hoạt động hàng ngày và đánh giá cá nhân
thay vì chỉ “đóng khung treo tường”, trưng bày trên website doanh nghiệp.
Hai là năng lực quản lý - được ưu tiên tập trung cho đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo trong công ty. Thực ra,
những người ở vị trí thấp nhất cũng phải có năng lực quản lý, chẳng hạn như quản lý thời gian, công việc. Tuy
nhiên khi xây khung năng lực, nhóm năng lực về quản lý dành cho toàn bộ nhân sự nên được đưa vào khung
năng lực chung.
Ba là năng lực chuyên môn - tập trung dành cho các ngành nghề, phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp. Mỗi
phòng ban khác nhau sẽ có khung năng lực chuyên môn khác nhau.
Theo bà Thảo, có ba yếu tố then chốt trong việc đánh giá năng lực gồm: kiến thức, kỹ năng và thái độ. Dẫn một
nghiên cứu của UNESCO trong một hội thảo về đào tạo và phát triển nhân tài do Học viện quản trị HRD tổ chức
mới đây, bà Thảo nhấn mạnh, yếu tố “thái độ” chiếm tới 70% tầm quan trọng của sự thành công, kỹ năng chiếm
26% và kiến thức chỉ chiếm khoảng 4%.
Công tác đào tạo và phát triển được nhiều doanh nghiệp chú trọng
Thứ hai là quản trị cống hiến/đóng góp. Bà Thảo kể lại, nhiều doanh chủ gặp bà đã “than” rằng nhân sự nào
của công ty cũng đạt “xuất sắc” mỗi lần đánh giá cuối năm nhưng kết quả hoạt động của công ty lại không được
như các doanh chủ đó mong đợi.
Bà Thảo cho rằng, vấn đề có thể nằm ở chỗ doanh nghiệp chưa thiết lập được hệ thống quản trị mục tiêu (KPI)
một cách xuyên suốt từ trên xuống. Theo đó, cần phải thiết lập KPI của công ty từ đầu kỳ, phân bổ cho từng
phòng ban, đơn vị và từ đó phân ra cho từng cán bộ, cá nhân.
Tuy nhiên, cũng có trường hợp doanh nghiệp không phân bổ hết chỉ tiêu cho nhân viên vì có những người
không đáp ứng đủ năng lực mong muốn. Bà Thảo cho rằng, mấu chốt nằm ở KPI của tổ chức, phải “chốt chặn”
ở các phòng ban, đơn vị để đảm bảo mục tiêu công ty được hoàn thành.
Những người đứng đầu các phòng ban, đơn vị là đội ngũ thay thế dự phòng cho đội ngũ lãnh đạo phía trên, đồng
thời, là những người lăn xả khi đội ngũ cấp dưới thiếu người. Nếu may mắn có nhân sự giỏi, người quản lý chỉ
cần tập trung tăng cường quản trị nguồn nhân lực. Còn trong trường hợp không đủ nhân sự hoặc nhân sự không
đủ năng lực, trưởng đơn vị vừa là người quản lý, đào tạo, giám sát, đánh giá và động viên nhân viên; đồng thời,
phải đảm nhiệm phần công việc mà đội ngũ cấp dưới không thể làm hết.
“Hãy yêu thương đội ngũ quản lý cấp trung, tạo điều kiện để họ chủ động hơn trong công việc, để họ đóng góp
nhiều hơn cho tổ chức, đảm bảo mục tiêu của công ty được hoàn thành”, bà Thảo nói.
Thứ ba là quản trị cam kết. Theo bà Thảo, có ba yếu tố cần lưu ý liên quan đến quản trị cam kết. Một là phải
hiểu người lao động cam kết dựa trên cảm xúc, tính toán, hay các chuẩn mực đạo đức cá nhân.
Để quản trị sự cam kết của người lao động dựa trên cảm xúc, doanh nghiệp phải xây dựng văn hoá doanh
nghiệp, xây dựng các giá trị chuẩn mực và các mục tiêu rõ ràng. Một ngồi nhà to và đẹp có thể thu hút ai đó
bước chân vào nhưng sẽ không thể giữ chân họ ở lại nếu không có luồng không khí tạo cảm giác an tâm.
Để quản trị sự cam kết dựa trên tính toán, doanh nghiệp phải xây dựng các hệ thống, cơ chế đo lường thành tích
của người lao động, ghi nhận và xây dựng chế độ lương thưởng công bằng, hấp dẫn và cạnh tranh. Người lao
động cam kết dựa trên sự tính toán thường mong muốn ở lại với doanh nghiệp vì họ tính được những mất mát,
thua thiệt nếu lựa chọn ra đi.
Để quản trị cam kết dựa trên chuẩn mực đạo đức, doanh nghiệp cần tăng cường tác động, nhấn mạnh sự trung
thành của người lao động. Cam kết dựa trên chuẩn mực thể hiện mong muốn của người lao động trong việc ở lại
với doanh nghiệp như một nghĩa vụ mà người đó tự đặt ra, thường dựa trên sự biết ơn với doanh nghiệp.
Bà Thảo cũng nhấn mạnh, để người lao động có thể yên tâm gắn kết và giúp tổ chức phát triển hơn, doanh
nghiệp cần chú ý xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng để người lao động thấy được vị trí hiện tại của mình
trong tổ chức, từ đó nỗ lực trau dồi bản thân, bổ sung năng lực để leo lên nấc thang cao hơn.
Khi thực hiện lộ trình nghề nghiệp cần lưu ý một số điều. Một là, xem xét kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả
công việc nhưng phải có chuẩn đánh giá năng lực để định lượng. Hai là, thiết lập lộ trình đào tạo cho từng nấc
thang để giúp nhân viên trong công ty tự học hoặc đăng ký các chương trình phù hợp. Ba là, xây lộ trình đào tạo
thì dễ nhưng thực thi được hay không phụ thuộc nhiều yếu tố và cũng là công đoạn khó và dễ gãy đổ nhất. Do
đó, cần chuẩn bị về cả nhân lực và vật lực để làm xuyên suốt, đảm bảo mỗi con người hội tụ đủ hai điều kiện:
năng lực cá nhân và đảm bảo kết quả công việc.
Vượt qua rào cản
Bà Thảo nhìn nhận, hoạt động đào tạo và phát triển nhân tài hiện nay vẫn còn nhiều tồn tại.
Rào cản thứ nhất là về quan điểm khi doanh nghiệp cho rằng đó chỉ là hoạt động mà không phải chiến lược,
nghĩ là chi phí mà không phải cơ hội đầu tư. Có những lãnh đạo doanh nghiệp chần chừ công tác đào tạo vì nơm
nớp lo lợ đổ công sức đào tạo nhưng cuối cùng lại bị đối thủ “săn” mất.
Tuy nhiên, vấn đề nguy hiểm hơn mà nhiều doanh chủ quên mất: chuyện gì sẽ xảy ra nếu doanh nghiệp không
đào tạo mà người lao động vẫn ở mãi với doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, do một số đơn vị không làm tốt khâu truyền thông nội bộ nên những người trong danh sách đi đào
tạo nghĩ rằng mình “bị đưa đi đào tạo”, nghĩ rằng "mình chưa giỏi" và nếu có đợt cắt giảm nhân sự thì "mình sẽ
là người bị ghi tên trước tiên".
Trong phương thức thực hiện công tác đào tạo hiện nay ở các doanh nghiệp cũng có một số tồn tại. Cụ thể, công
tác đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không có chiến lược phát triển
nhân sự rõ ràng, không đánh giá đúng nhu cầu doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp không xác định rõ đối
tượng chịu trách nhiệm đào tạo, phát triển nhân sự nên đôi khi quy về hết cho phòng nhân sự. Trên thực tế, nhà
quản lý của các phòng ban cũng chính là trưởng phòng nhân sự của chính phòng ban đó.
“Nếu hiểu được rằng trưởng đơn vị, phòng ban cũng chính là trưởng phòng nhân sự thì công tác quản trị nhân sự
của doanh nghiệp sẽ thăng hoa”, bà Thảo nói
Một rào cản khác được vị chuyên gia nhân sự này chỉ ra là nhiều doanh nghiệp tổ chức các hoạt động không
hiệu quả, không đánh giá sau mỗi chương trình đào tạo.
Việc đánh giá rất quan trọng, không chỉ rút kinh nghiệm giúp tổ chức các chương trình lần sau tốt hơn mà còn
đánh giá sự cải thiện của cá nhân và tổ chức, nhằm nâng cao năng suất và giá trị của tổ chức nói chung chứ
không chỉ hoạt động đào tạo.
Bà Thảo cho rằng, nếu doanh nghiệp có thể vượt qua các rào cản này và làm tốt thì sẽ đạt được những giá trị
nhất định của việc phát triển nhân tài nội bộ. Một là giảm tỷ lệ nghỉ việc của các nhân viên giỏi và nhân sự cấp
cao, đồng thời, tránh được tình trạng rò rỉ thông tin.
Hai là giảm chi phí tìm kiếm nhân tài. Các doanh nghiệp không còn xa lạ với cách thức tìm người tài qua các
đơn vị chuyên “săn đầu người” (head hunter) nhưng chi phí qua kênh này không hề rẻ, theo bà Thảo là mất
khoảng 2-3 tháng lương của lãnh đạo cấp trung.
Nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp triệt tiêu hoàn toàn kênh này vì các đơn vị head hunter có nguồn
dữ liệu ứng viên dồi dào, có thể giúp doanh nghiệp gỡ các “ca khó”. Nhưng bà Thảo lưu ý: “không có con cá
nào không biết bơi, nhưng phải xem xét doanh nghiệp là môi trường nước ngọt hay nước mặn và con cá đó là cá
nước ngọt hay nước mặn. Phải phù hợp”.
Ba là giúp gắn kết nhân viên. Bốn là tạo môi trường cạnh tranh công bằng, lành mạnh với lộ trình, luật chơi rõ
ràng và được phổ biến rộng rãi, minh bạch. Năm là giúp doanh nghiệp ổn định, đồng thời, thúc đẩy tăng trưởng
trong tương lai.
Nhìn lại về 'VUCA'
Trong thời gian gần đây, đặc biệt là sau khi đại dịch Covid-19 bùng phát “thế giới VUCA” (biến động -
Volatility, không chắc chắn - Uncertainty, phức tạp - Complexity và mơ hồ Ambiguity) đã trở thành một từ
khoá được nhắc đến rất nhiều. Tuy nhiên, bà Thảo cho rằng, để làm tốt công tác phát triển nhân tài nội bộ trong
một thế giới đầy biến động, từ khoá VUCA nên được nhìn nhận theo một góc nhìn khác tích cực hơn.
Trong đó, V là tầm nhìn (Vision). Doanh nghiệp cần có tầm nhìn cụ thể về chiến lược hoạt động, vị thế trong
tương lai cũng như tầm nhìn về công tác quản trị nhân sự trong tổ chức.
U là thấu hiểu (Understanding), hiểu rõ mình là ai, doanh nghiệp như thế nào, hiểu từng con người trong tổ chức
thông qua cơ chế quản trị mục tiêu, năng lực và cam kết, từ đó lên chương trình hành động.
C là cam kết cam (Committment). Sự cam kết này không chỉ của người lao động mà của cả phía doanh nghiệp
với việc xây dựng và bám sát thực hiện lộ trình nghề nghiệp dành cho người lao động.
A là hành động (Action), đã nói thì phải làm. Công tác phát triển nhân tài đào tạo nội bộ không chỉ là lời nói, là
kế hoạch mà phải thực sự đi vào cuộc sống.
2.2. Phát triển đội ngũ quản lý kế cận: Kinh nghiệm từ các định chế tài chính hàng đầu tại
Việt Nam
Các định chế tài chính lớn tại Việt Nam là những đơn vị tiên phong đầu tư mạnh mẽ để xây dựng đội ngũ nhân
sự chất lượng cao. Với thực trạng khan hiếm đội ngũ quản lý chất lượng cao, chiến lược phát triển tại các định
chế tài chính lớn chuyển dịch từ việc Buy (Tuyển dụng từ bên ngoài) sang Build (Đào tạo & Phát triển từ nội
bộ) bằng các chương trình phát triển lãnh đạo kế cận, quy hoạch cán bộ kế cận, Phát triển đội ngũ Giám đốc chi
nhánh nguồn,.....Các chương trình phát triển đội ngũ quản lý kế cận được Ban tổ chức (Thường là khối Quản trị
nguồn nhân lực hoặc Trường đào tạo & phát triển nguồn nhân lực) khởi xướng, hoạch định chính sách, tổ chức
thực thi & đánh giá hiệu quả. Với kinh nghiệm đồng hành cùng rất nhiều định chế tài chính lớn tại Việt Nam,
Học viện Quản trị HRD Academy chia sẻ 5 giai đoạn chính trong các chương trình Phát triển Quản lý kế cận
đang được áp dụng tại nhiều đơn vị.
#1 QUY HOẠCH & LẬP KẾ HOẠCH CHƯƠNG TRÌNH
Ở giai đoạn 1, chương trình cần phải xây dựng dựa trên những thông tin quan trọng:
+) Quy hoạch theo tư duy hệ thống: Xác định rõ mục tiêu đầu ra cuối cùng của chương trình. Việc này thực hiện
thông qua phỏng vấn mong muốn Ban lãnh đạo, đội ngũ quản lý chức năng (Giám đốc khối, Giám đốc chi
nhánh,….) & Yêu cầu của tổ chức thông qua chiến lược nhân sự- kinh doanh.
+) Quy hoạch chuẩn đầu ra: Xác định rõ chân dung các năng lực đầu ra của vị trí cần quy hoạch.
+) Xây dựng kế hoạch thực thi chi tiết các giai đoạn với các chính sách hỗ trợ, quy định chương trình, nhiệm vụ
các bên một cách chi tiết & rõ ràng theo nguồn lực của đơn vị.
+) Xác định chiến lược & thông điệp truyền thông nhất quán cho chương trình.
+) Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá & tracking tiến độ từng giai đoạn trong chương trình. Đảm bảo chương
trình luôn được đánh giá & cải tiến liên tục xuyên suốt quá trình thực thi.
Tham khảo: Chương trình đào tạo Lãnh đạo kế cận Hipo Top500 _ Ngân hàng VietinBank
#2 ĐÁNH GIÁ & TUYỂN CHỌN ĐẦU VÀO
Tiếp đó, ở giai đoạn 2, chương trình Đánh giá & Tuyển chọn đầu vào được nhiều đơn vị tổ chức rất bài bản &
quy củ. Các ứng viên sẽ được sàng lọc thông qua các kênh:
+) Đề cử của Ban lãnh đạo/ Giám đốc khối với các tiêu chí do Ban tổ chức đưa ra.
+) Kiểm tra kiến thức chuyên môn & kiến thức chung về tổ chức
+) Phỏng vấn đánh giá tiềm năng năng lực lãnh đạo-quản lý với hội đồng đánh giá (Bao gồm Lãnh đạo, Giám
đốc khối & Đơn vị chủ trì)
Đây là giai đoạn quyết định sự thành công của chương trình thông qua quá trình truyền thông liên tục, chương
trình kickoff bài bản & tổ chức hoạt động sàng lọc nghiêm túc. Điều này sẽ giúp các học viên được lựa chọn vào
chương trình đào tạo cảm thấy được niềm tự hào cũng như sự đầu tư bài bản từ phía doanh nghiệp.
#3 ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC
Giai đoạn quan trọng nhất trong chương trình quản lý kế cận vẫn là giai đoạn triển khai chương trình đào tạo &
phát triển năng lực đội ngũ. Các chương trình này thường được triển khai theo các nhóm năng lực cơ bản, năng
lực chuyên môn & năng lực lãnh đạo bằng phương pháp học tập Blended theo mô hình phát triển năng lực 70-
20-10 do Lambardo & Eichiger công bố.
Chương trình đào tạo First Time Manager - Ngân hàng MSB
Tham khảo Quy trình Huấn luyện doanh nghiệp của HRD Academy thiết kế theo mô hình 70-20-10
Chương trình Phát triển năng lực Giám đốc, Phó giám đốc chi nhánh VietinBank
Thách thức lớn nhất trong quá trình đào tạo & phát triển năng lực cho đội ngũ quản lý kế cận đó là Quản trị
công tác truyền thông chương trình & Quản trị hoạt động follow up kết quả đào tạo theo từng chặng. Về vấn đề
quản trị truyền thông, ban tổ chức thường xuyên đưa ra các lợi ích, tiến độ thực hiện & kết quả từng chặng tới
các bên liên quan để đảm bảo tất cả mọi người đều nhận thấy tầm quan trọng & hiệu quả của chương trình. Song
song với đó, hoạt động Follow up kết quả đào tạo phải được Ban tổ chức thống nhất cùng các bên liên quan
ngay từ khi bắt đầu chương trình theo bộ tiêu chí cụ thể, phương pháp, công cụ & quy trình đánh giá. Đảm bảo
hoạt động đánh giá & cải tiến được triển khai liên tục để duy trì không khí học tập trong tổ chức. Tại các định
chế tài chính tổ chức hoạt động bài bản, mỗi quản lý nguồn đều có một bản kế hoạch phát triển cá nhân (IDP)
được Ban tổ chức & Mentor trực tiếp cùng xây dựng & tracking tiến độ học tập rất bài bản & nghiêm túc.
Tham khảo: Ebook Đánh giá hiệu quả đào tạo theo Mô hình KirkPatrick
#4: ĐÁNH GIÁ & BỔ NHIỆM
Ở giai đoạn đánh giá bổ nhiệm, Hội đồng đánh giá sẽ cùng nhau thống nhất các tiêu chí đánh giá cũng như các
vị trí được bổ nhiệm mới. Thông thường hoạt động đánh giá sẽ dựa vào các tiêu chí: Đánh giá kết quả công việc
tại vị trí, Đánh giá năng lực từ kết quả quá trình đào tạo & Đánh giá tố chất-tiềm năng phát triển năng lực lãnh
đạo.
Chương trình đào tạo Quản trị cấp cao VietCredit
#5: THEO DÕI, TÁI ĐÀO TẠO & CẢI TIẾN LIÊN TỤC
Sau chương trình, các học viên chương trình cán bộ nguồn sẽ được yêu cầu hoàn thiện kế hoạch IDP trong vòng
3 tháng tiếp theo. Các cá nhân đạt các tiêu chí của chương trình cũng như phù hợp vị trí bổ nhiệm sẽ được bổ
nhiệm thử thách tại các vị trí mới. Các cá nhân không được bổ nhiệm sẽ nằm trong diện lãnh đạo tiềm năng.
Nhóm học viên này sẽ được tái đào tạo trong tương lai hoặc dừng chương trình Cán bộ nguồn theo tiêu chí đánh
giá cụ thể. Ví dụ: điểm đánh giá dưới 50% mức yêu cầu tối thiểu để bổ nhiệm sẽ loại khỏi chương trình nguồn,
điểm đánh giá đạt từ 50% đến mức yêu cầu tối thiểu được bổ nhiệm (80%) sẽ được tiếp tục đào tạo. Cuối cùng,
trong bất cứ chương trình Quy hoạch & Phát triển cán bộ nguồn đều có rất nhiều cơ hội để cải tiến cho các
chương trình tiếp theo: Tiêu chí đánh giá, Nội dung chương trình đào tạo phát triển, Chiến lược truyền thông,
Quản trị hoạt động Follow up kết quả đào tạo,….. Mỗi kinh nghiệm & Cải tiến này đều được Ban tổ chức đóng
gói thành văn bản để có thể sử dụng cho các chương trình trong tương lai. Trên thực tế quá trình đồng hành
cùng một số định chế tài chính lớn, Học viện Quản trị HRD Acadmemy đều thấy rõ kinh nghiệm triển khai
chương trình Giám đốc chi nhánh nguồn hoàn toàn có thể áp dụng cho chương trình Trưởng phòng kinh danh
chi nhánh nguồn, Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng nguồn,......Tài liệu đóng gói là tài sản tri thức của tổ chức,
từ đó tiết kiệm rất nhiều chi phí cũng như giúp chương trình cán bộ nguồn ngày càng hoàn thiện trong tương lai.
Các chương trình cán bộ nguồn/ lãnh đạo kế cận đang được các định chế tài chính đầu tư mạnh mẽ & tổ chức
bài bản hơn bao giờ hết. Hoạt động này mang lại hiệu quả cao trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực cũng như
sự chủ động của tổ chức trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường cũng như yêu cầu từ chiến lược phát triển
kinh doanh liên tục. Với các doanh nghiệp Việt Nam ở các ngành nghề lĩnh vực khác, đặc biệt các doanh nghiệp
phát triển nóng, hoạt động kinh doanh trên quy mô rộng, số lượng nhân sự tăng nhanh, công tác hoàn thiện hệ
thống quản trị, chuẩn hóa & phát triển nhân sự chủ chốt phải được xem là hoạt động ưu tiên quan trọng hàng
đầu nếu muốn phát triển nhanh và bền vững.
#1: Bà Nguyễn Thùy Linh- Phó Giám đốc Trường ĐT&PT NNL VietinBank chia sẻ lý do VietinBank
chọn HRD Academy là Đối tác chiến lược Phát triển năng lực tổ chức
#2: Tham khảo nội dung Hợp tác chiến lược Phát triển năng lực tổ chức giữa VietinBank- một trong
những định chế tài chính lớn nhất Việt Nam với hơn 23,000 nhân sự & hơn 155 chi nhánh trên toàn quốc
& Học viện Quản trị HRD Academy - đơn vị tiên phong trong cung cấp giải pháp tư vấn xây dựng tổ
chức học tập, cung cấp các giải pháp đào tạo & phát triển.
2.3. Giám đốc lưu động- Bí quyết cải tiến liên tục nâng cao nội lực tại Tập đoàn TTC
Tập đoàn Thành Thành Công - TTC Group là một trong những tập đoàn đa ngành có quy mô lớn, với chất
lượng sản phẩm cao tại thị trường Việt Nam. Chặng đường hơn 40 năm hình thành và phát triển của Tập đoàn
đã thể hiện dấu ấn những nỗ lực trong quá trình mài dũa viên ngọc sáng - lấy Nhân tâm để phát triển Tài năng,
lấy Đức độ để ươm mầm Thành quả - mở ra chặng đường phát triển Tập đoàn trên tinh thần tự tin và trách
nhiệm nhất. Trên hành trình "Tâm ngọc sáng - Rạng thành công" để vững bước phát triển, TTC Group xác định
phát triển năng lực nhân tài nội bộ là chìa khóa phát triển, giúp công ty sẵn sàng cho tương lai. Do đó TTC đầu
tư vào các hoạt động bài bản, sáng tạo, mang tính trải nghiệm cao trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân tài.
Trong buổi chia sẻ của mình tại chuỗi Hội thảo cộng đồng "TĂNG TRƯỞNG NÓNG BẰNG ĐÀO TẠO NỘI
BỘ" do HRD Academy tổ chức, bà Lê Hà Mai Thảo đã có những chia sẻ về những trải nghiệm của mình trong
quá trình triển khai công tác đào tạo nội bộ tại TTC Group, trong đó nổi bật lên là chương trình Giám đốc lưu
động.
Giám đốc lưu động
Chương trình giám đốc lưu động là chương trình được các định chế tài chính, ngân hàng làm nhiều vì có nhiều
chi nhánh, các chi nhánh hoạt động trong cùng lĩnh vực. Trước hết là tìm người bổ nhiệm vào vị trí nhân sự lưu
động. Nguồn nhân sự đến từ các vị trí lãnh đạo hiện hữu, thường là nhân sự cấp trung hoặc nhân sự thuộc
chương trình tìm kiếm tài năng. Tiêu chuẩn đối với những người được lựa chọn là phải hiểu biết hoạt động của
công ty kèm các kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống, phân tích dự đoán tình hình.
Nhân sự lưu động được tham gia vào hoạt động của đơn vị đến lưu động dưới hình thức đề xuất, không được
đưa ra quyết định cụ thể, không phê duyệt giấy tờ, chứng từ. Lãnh đạo công ty lúc này phải nghỉ phép trong hai
tuần và phải làm công tác uỷ quyền. Sau khi kết thúc 2 tuần lưu động, Nhân sự lưu động phải trình bày báo cáo
lưu động và đối thoại trước Hội đồng gồm Ban lãnh đạo Tập đoàn và đội ngũ lãnh đạo của Đơn vị đến lưu động.
Tham gia ngay Cộng đồng các doanh nghiệp tăng trưởng nóng để nhận thêm nhiều tài liệu hội thảo:
https://zalo.me/g/txliim502
Chia sẻ về kinh nghiệm thực tế từng được cử làm tổng giám đốc lưu động của mảng du lịch vào tháng 10/2019,
bà Thảo cho biết trong vòng hai tuần, bà đã phải đi rất nhiều nơi, từ Ninh Thuận lên Đà Lạt, Bến Tre rồi Cần
Thơ…, đi từ khách sạn đến khu nghỉ dưỡng, nhà hàng. Mặc dù làm tổng giám đốc lưu động có nhiều cái
“sướng” như chế độ ăn, ngủ, nghỉ theo tiêu chuẩn của tổng giám đốc nhưng thách thức cũng rất lớn là phải lao
động hết sức. Có những ngày bà phải di chuyển đến hai địa điểm khác nhau. Đến nơi, bà phải họp mặt với tất cả
cán bộ quản lý, nghe họ tâm sự và chia sẻ. Bà dành thời gian xem xét các hoạt động từ góc nhìn của một người
hoàn toàn mới, thậm chí là “ngơ ngáo” như lời bà mô tả. Bà cũng phải đọc tất cả báo cáo của công ty, cộng với
quan sát thực tế để đưa ra được các khuyến nghị.
Trong buổi đối thoại sau thời gian lưu động, hội đồng phê duyệt chương trình lưu động và lãnh đạo công ty mà
bà được cử đến sẽ nghe bà trình bày các khuyến nghị. Công ty đó phải cam kết nắm bắt tất cả khuyến nghị và
thời gian thực hiện. Ban kiểm soát của tập đoàn sẽ kiểm soát lộ trình thay đổi này.
Do đó, doanh nghiệp được nhận người đến lưu động cũng sẽ có những thay đổi, cải tiến tốt hơn, đạt những hiệu
suất tốt hơn. Triển khai chương trình Giám đốc lưu động cũng là một cách để tập đoàn khai thác nhân tài từ
chính những người được lựa chọn cho chương trình, khai thác hết nguồn lực nội bộ giúp công ty và tập đoàn
ngày một phát triển đi lên. Kết thúc buổi chia sẻ của mình, bà Thảo cũng đã đúc kết lại rằng:
"Đào tạo & Phát triển nhân tài nội bộ là chìa khóa giúp doanh nghiệp ổn định & phát triển bền vững”.
Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/giam-doc-luu-dong-bi-quyet-cai-tien-lien-tuc-nang-cao-noi-luc-trong-

tap-doan-da-nganh-ttc-group
PHẦN III. PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG THIỆN CHIẾN
3.1. Năm bước đào tạo đội ngũ bán hàng thiện chiến tại Techcombank
Trong quá trình doanh nghiệp Tăng trưởng nóng đứng trước rất nhiều bài toán khi mở rộng hoạt động kinh
doanh liên tục & quy mô nhân sự trải dài trên toàn quốc, đội ngũ bán hàng luôn là đội ngũ ưu tiên được định chế
tài chính đầu tư mạnh mẽ để chuẩn hóa & phát triển năng lực. Chia sẻ tại Hội thảo trực tuyến “X10 Tăng trưởng
bằng Đào tạo nội bộ: Kinh nghiệm từ Techcombank, Đất Xanh Group” do Học viện Quản trị HRD Academy tổ
chức, Bà Kim Loan- Chuyên gia L&D, Nguyên Giám đốc phát triển năng lực Khối SnD-Techcombank đã chia
sẻ kinh nghiệm 5 bước đào tạo nội bộ để xây dựng đội ngũ bán hàng thiện chiến tại Techcombank- một trong
những định chế tài chính tăng trưởng nhanh tại thị trường Việt Nam.
Bước 1. Xác định mục tiêu, phân tích hiện trạng lực lượng bán & Bối cảnh tổ chức- thị trường
Bài toán chung về hoạt động vận hành đội ngũ bán hàng thường có những đặc điểm chung tại các đơn vị tăng
trưởng nhanh:
+) Lượng tuyển khó đồng đều theo các thời điểm & Ứng viên dễ rụng trong thời gian 02 tháng hội nhập.
+) Đội ngũ tuyển dụng chưa nắm rõ CẤU TRÚC của chương trình đào tạo để mời chào ứng viên khi tiếp cận.
+) Sau khi đào tạo về đơn vị/phòng ban không có follow up/hỗ trợ kịp thời từ cấp quản lý trực tiếp & Công tác
hỗ trợ từ Người kèm cặp (Buddy) chưa tốt trong quá trình làm việc.
+) Truyền thông xuyên suốt chương trình đào tạo & phát triển năng lực chưa đồng bộ.
Một số nguyên nhân có thể phân tích là
+) Chất lượng chương trình đào tạo chưa phù hợp: Chưa đồng bộ hoá kiến thức đào tạo >< yêu cầu công việc.
+) Môi trường đòi hỏi cao mà chưa có truyền thông tốt giúp Lực lượng bán chuẩn bị trước tinh thần khi tiếp cận
môi trường bán thực tế.
+) Việc tổ chức triển khai chương trình đào tạo gặp nhiều bất cập, khó tập trung và tối đa hoá hiệu quả
+) Đơn vị thiếu GVNB/ Năng lực của đội ngũ giảng viên coach nội bộ
+) Sức ép của việc đào tạo nhanh => có Kết quả kinh doanh sớm
+) Chưa có chương trình đào tạo đỉnh/tạo dấu ấn.
Để tóm gọn toàn bộ bối cảnh & mục tiêu mong muốn về chương trình Đào tạo Phát triển năng lực đội ngũ bán
hàng thiện chiến tại Techcombank, bà Kim Loan chia sẻ 5 Hiện trạng & 2 Kỳ vọng chính:
2. Xác định mục tiêu đào tạo & phát triển lực lượng bán
Học tập không là một hoạt động riêng lẻ. Năng lực của đội ngũ bán hàng được phát triển dựa vào mô hình:
Kiến thức ( Chính sách/Quy định/Quy trình/Sản phầm/…), Kỹ năng+Thái độ (Năng lực của nguồn nhân lực) &
Thói quen hiệu quả đến từ hệ thống nền tảng của tổ chức. Với triết lý lấy người học làm trọng tâm, bộ phận Đào
tạo cần thiết kế lộ trình học tập giúp người học trả lời được ba câu hỏi quan trọng:
+) Vì sao có chương trình đào tạo này và Vì sao lại là tôi?
+) Tôi sẽ được đào tạo gì và như thế nào?
+) Học xong rồi sẽ thế nào?

Bước 3. Xây dựng Khung năng lực & Lộ trình học tập dành cho đội ngũ bán hàng
Lộ trình học tập phát triển được xây dựng dựa trên mô hình phát triển năng lực 70-20-10 do Robert Eichinger và
Michael Lombardo phát triển với nền tảng các bước triển khai:
+) Chuẩn hóa khung năng lực các vị trí trong đội ngũ bán hàng
+) Quy hoạch hoạt động đào tạo đội ngũ bán hàng từ nhân viên đến quản lý
+) Đánh giá khoảng cách năng lực & Xác định các nhóm năng lực ưu tiên
+) Thiết kế lộ trình chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng trong lực lượng bán hàng (Từ cấp độ đội ngũ bán hàng
tân tuyển, kinh nghiệm trên 1 năm đến các cấp giám sát & quản lý kinh doanh).
Đọc thêm: Ứng dụng mô hình 70-20-10 trong hoạt động đào tạo doanh nghiệp
4. Thực thi & Đo lường các chương trình đào tạo đội ngũ bán hàng theo các cấp độ
Trong phần chia sẻ tại Hội thảo, Bà Kim Loan cũng chia sẻ các khung chương trình cụ thể cho từng nhóm đối
tượng trong đội ngũ bán hàng cũng như cách tiếp cận dành cho những đơn vị chưa xây dựng khung năng lực mà
vẫn có thể xây dựng được chương trình đào tạo hiệu quả theo phương pháp “Plug & Play”. Bất cứ tổ chức nào,
việc đầu tư xây dựng lộ trình & Khung đào tạo chi tiết không chỉ giúp các cán bộ đào tạo dễ dàng theo dõi, quản
lý hoạt động học tập mà còn giúp chính bản thân đội ngũ bán hàng nhìn thấy rõ ràng lộ trình phát triển của
mình, từ đó có mục tiêu thách thức & thúc đẩy hoạt động kinh doanh của tổ chức
Tham khảo khung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng triển khai tại VietinBank, Acecook,
Lotte Finance, Vietcredit,....
5. Tổng kết bài học kinh nghiệm & Cải tiến liên tục
Chia sẻ tại hội thảo, Bà Kim Loan chia sẻ rằng: Sau mỗi chương trình đào tạo, Bộ phận phụ trách đều phải ngồi
lại cùng nhau để tổng kết những kết quả đã đạt được so với mục tiêu, tổng kết các yếu tố thành công để làm bài
học kinh nghiệm cho những chương trình khác của đơn vị. Đúc kết tại hội thảo, Bà Kim Loan nhấn mạnh sự hỗ
trợ từ 3 nhóm đối tượng hữu quan tác động đến hiệu quả các chương trình phát triển năng lực đội ngũ bán hàng:
#1:Top Management (Ban lãnh đạo các cấp): Định hướng & Cung cấp đủ nguồn lực để triển khai.
#2: Cấp Quản lý của đội ngũ bán hàng
+) Chia sẻ & góp ý trong suốt quá trình thực hiện, trên tinh thần cởi mở, xây dựng & hướng tới mục tiêu chung.
+) Truyền thông và khuyến khích cán bộ tham gia tích cực.
+0 Xác lập những ưu tiên giữa các hoạt động học tập & phát triển và Kinh doanh để cân bằng và bảo đảm tiến
độ thực hiện; Phản ánh và đưa ra đề xuất phù hợp với thực tế.
#3: Training/HR Team:
+) Hệ thống lại Dữ liệu/Tài liệu đào tạo hiện có của hoạt động đào tạo & phát triển tại Doanh nghiệp.
+) Review các chương trình/chủ đề đào tạo đang thực hiện có liên quan để sẵn sàng điều chỉnh hoặc tích hợp,
nâng cấp/thiết kế mới.
Bà Kim Loan chia sẻ 6 yếu tố tạo nên thành công của chương trình Phát triển năng lực đội ngũ bán hàng tại
Techcombank
Kết luận
Việc đầu tư đào tạo & phát triển đội ngũ bán hàng trong các tổ chức tăng trưởng nóng không chỉ mang lại hiệu
quả doanh thu mà còn mang lại sự chủ động trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, nâng cao năng lực của tổ
chức, xây dựng văn hóa học tập & thương hiệu vững mạnh. Là những đại sứ thương hiệu của tổ chức để có
những “Điểm Chạm” đầu tiên tới khách hàng, Đào tạo phát triển năng lực đội ngũ bán hàng thiện chiến là lựa
chọn ưu tiên #1 tại các doanh nghiệp Tăng trưởng nóng.
Tham khảo khung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng triển khai tại VietinBank, Acecook,
Lotte Finance, Vietcredit,....
Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/05-buoc-xay-dung-doi-ngu-ban-hang-thien-chien-tai-techcombank
3.2. Bò-Đi-Chạy: 3 Bước X10 doanh số bằng đào tạo đội ngũ bán hàng thiện chiến
Lượng khách hàng tăng lên với doanh nghiệp tăng trưởng nóng đòi hỏi sự nâng cấp về chất lượng dịch vụ và
nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó,năng lực của con người và năng lực về quản trị đôi khi
không theo kịp với tốc độ phát triển của doanh nghiệp. Nếu hệ thống không theo kịp, đến một lúc nào đó, đà
tăng trưởng sẽ bị chững lại và dẫn đến nhiều hệ lụy.
Doanh nghiệp tăng trưởng nóng yêu cầu ngày càng cao và vai trò của công tác đào tạo, nâng cao năng lực cho
đội ngũ ngày càng quan trọng. Doanh nghiệp có thể mở rộng, phát triển mạnh mẽ hay không phụ thuộc vào
năng lực của đội ngũ. Thay vì mong con người tự vươn lên và thích ứng với các đòi hỏi và thay đổi mới của tổ
chức, doanh nghiệp phải đầu tư vào công tác đào tạo phát triển đội ngũ, kể cả đối với ban lãnh đạo. Lực lượng
bán với vai trò chủ chốt mang theo hình ảnh và mang về doanh số cho công ty, luôn là đối tượng cần tập trung
để phát triển năng lực đầu tiên.
Trong buổi chia sẻ của mình tại chuỗi Hội thảo cộng đồng "TĂNG TRƯỞNG NÓNG BẰNG ĐÀO TẠO NỘI
BỘ" do HRD Academy tổ chức, bà Trần Thanh Phương Nghi đã có những chia sẻ về những kinh nghiệm trong
quá trình triển khai công tác đào tạo đối với đội ngũ bán hàng trong ngành Tài chính - Ngân hàng - Bảo hiểm.
Theo bà Nghi, có 4 yếu tố quan trọng xuất phát từ tổ chức trong việc tạo hiệu quả trong Huấn luyện Kinh doanh.
Đó là:
- Tạo được sự cam kết của học viên trong suốt hành trình học tập.
- Xây dựng và trang bị được cho học viên một nền tảng kiến thức để họ có thể vận dụng trong những công việc
hàng ngày
- Tạo môi trường thuận lợi để học viên phát triển, vận dụng và thực hành những kỹ năng đã được học.
- Học viên có cơ hội tăng cường kết quả học tập của mình, bằng cách truyền đạt, hướng dẫn, giảng dạy, và lan
tỏa những kiến thức của mình tới với các nhân viên khác.
04 yếu tố quan trọng kể trên đã phần nào thể hiện vai trò quan trọng của người huấn luyện trong tổ chức. Và một
người huấn luyện giỏi phải là một người có những đặc điểm sau:
- Biết cách ủng hộ việc thử và sai trong môi trường thực hành. Riêng với đội ngũ kinh doanh, hậu quả từ việc
thử và sai sẽ không có những tác động quá lớn đến doanh nghiệp, vì nó chỉ ảnh hưởng tới các con số, cụ thể là
doanh số bán hàng. Do đó, người huấn luyện và quản lý trực tiếp phải thống nhất cùng nhau ủng hộ, thúc đẩy
nhân viên không sợ sai để tìm ra những giải pháp tối ưu hơn. Tuy nhiên một thực tế được đưa ra là chưa có
nhiều nhà quản lý thực hiện được việc này
- Đưa phản hồi và nhận xét tạo động lực. Biết cách khen, biết cách góp ý và tạo động lực sẽ khai thác được tiềm
năng của nhân viên và mang lại hiệu quả cho cả tổ chức.
- Hướng dẫn những sự cố phát sinh trong môi trường kinh doanh thực chiến. Những nhân viên mới, những chiến
binh tân tuyển dù giỏi và có tố chất đến đâu thì cũng sẽ thiếu những kinh nghiệm, những trải nghiệm thực tế
cùng nhiều khách hàng khác nhau. Việc hướng dẫn, tư vấn, và cố vấn cho họ là điều hoàn toàn cần thiết để giải
quyết sự cố thành công.
Tham khảo khóa đào tạo cho đội ngũ huấn luyện: Train The Trainer
BÒ - ĐI - CHẠY không chỉ nói về tiến trình phát triển trong quá trình học đi của một đứa trẻ, mà nó còn là một
phương pháp nói lên tiến trình học tập. Tất cả mọi sự học đều cần nhiều thời gian để học viên hiểu thấy và nắm
vững mọi khía cạnh, biến mọi kiến thức thành của mình.
1. BÒ: Học viên cần phải được tiếp cận từ những kiến thức bé nhất và tìm hiểu, mày mò, nghiên cứu để
có những "bước kiến thức" chập chững đầu tiên.
2. ĐI: Sau một thời gian cứng cáp hơn, người quản lý và nhà huấn luyện sẽ cho học viên tự "đi" trên con
đường của mình. Tất nhiên quá trình này đều phải được dõi theo và quản lý một cách sát sao để có thể
kịp thời hỗ trợ, can thiệp nếu cần thiết. Ngoài ra, cũng cần tạo một môi trường thuận lợi để học viên áp
dụng và phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được học.
3. CHẠY: Lúc này học viên/ nhân viên đã có thể tự chạy trên con đường công việc của mình, nhưng các
quản lý và nhà huấn luyện cần biết cách tạo điều kiện để họ có thể chia sẻ, lan tỏa kiến thức và kỹ năng
của mình đến những người khác để cùng nhau phát triển, đưa tổ chức ngày một đi lên.
Bán hàng là công việc quan trọng nhất trong hoạt động quản trị khi kết quả bán hàng là yếu tố sống còn của
doanh nghiệp. Việc xây dựng hệ thống trải nghiệm khách hàng, quy trình bán hàng cũng như phát triển năng lực
đội ngũ sales chưa bao giờ là dễ dàng. Một khi đã lựa chọn nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng làm mục tiêu thì
cần theo sát và tạo mọi điều kiện thuận lợi để đội ngũ được phát triển hết khả năng của mình, kéo tổ chức cùng
phát triển đi lên.
Hình ảnh trong khóa đào tạo Kỹ năng bán hàng hiệu quả qua điện thoại của Vinshop (thuộc One Mount
Group):
Tham khảo Khóa học Kỹ năng bán hàng hiệu quả qua điện thoại của VINSHOP
Tham khảo bài viết tại: https://hrd.com.vn/giai-phap-phat-trien-doi-ngu-ban-hang-thien-chien-phuong-
phap-bo-di-chay

3.3. Lộ trình đào tạo từ tay mơ trở thành Best Saler tại Đất Xanh Group
Là một ngành nghề khá đặc thù, tính chất công việc ngành Bất Động Sản thường có thời gian linh hoạt và mức
lượng của nhân sự phụ thuộc phần lớn vào tỷ lệ hoa hồng mà họ nhận theo dự án. Đội ngũ Sales luôn đóng vai
trò quan trọng, là thành phần chủ chốt mang lại doanh thu cho công ty. Theo thống kê từ Real Estate Express,
93% nhà môi giới BĐS hài lòng với công việc kinh doanh của họ, mặc dù vậy, tỷ lệ đào thải nhanh cùng tỷ lệ
nhân sự từ cấp trung nghỉ việc lại khá hơn, chiếm tới 53%.
Các vấn đề chính mà quản lý công ty Bất Động Sản thường gặp đất là về tỷ lệ đào thải nhanh, các nhân viên mới
sẽ lựa chọn rời đi sau một thời gian không mang về được dự án nào, hoặc các nhân viên cũ sau khi vững tay
nghề sẽ có xu hướng tách ra tự mở sàn của riêng mình, hoặc không có mong muốn nguyện vọng tiếp tục ở lại
lên làm quản lý. Một tình trạng thường gặp nữa là tỷ lệ rơi rụng ngay trong hoặc sau các khóa đào tạo cho đội
ngũ sales tân tuyển diễn ra. Do đó, bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp BĐS là làm thế nào để thiết kế một
chương trình đào tạo đơn giản, tinh gọn những vẫn phải bài bản để các chiến binh có thể bán được hàng ngay
khi kết thúc đào tạo.
Trong buổi hội thảo "Tăng trưởng nóng bằng đào tạo nội bộ" do HRD Academy tổ chức, Ông Nguyễn Trọng
Quốc, Trưởng Ban đào tạo Tập đoàn Đất Xanh - Tập đoàn bất động sản lớn nhất toàn quốc - đưa ra đánh giá,
công tác đào tạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng và mở rộng cũng như
trong việc phục vụ tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp. Có thể nhiều lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức
được điều này, vì theo ông Quốc, một số người thường dễ bị bẫy kinh nghiệm đánh lừa. Nhiều lãnh đạo khó
chấp nhận thay đổi, không muốn chú trọng cho công tác đào tạo vì nghĩ rằng không cần thiết, mất thời gian….
Chia sẻ về lộ trình đào tạo ở Tập đoàn Đất Xanh, ông Quốc cho biết, toàn bộ nhân sự từ cấp thấp đến cấp cao
đều trải qua các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp cho từng đối tượng.
Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group
Lộ trình đào tạo mà Đất Xanh Group đưa ra dựa trên 3 Module chính: Đào tạo định hướng, Đào tạo Năng lực
cốt lõi và Đào tạo Năng lực quản lý.
Trong đó, đội ngũ tất cả những nhân viên mới được tuyển dùng vào công ty đều sẽ được học một khóa định
hướng trong vòng một ngày rưỡi với các kiến thức tổng quan về công ty như hệ thống quy trình, quy định
chung; hội nhập hiệu quả và văn hoá doanh nghiệp. Trong bốn ngày tiếp theo, riêng đội ngũ Sales trong nhóm
nhân viên mới sẽ tìm hiểu về chân dung của một nhà môi giới bất động sản chuyên nghiệp; được đào tạo về bộ
sản phẩm và pháp lý, bộ kỹ năng dành cho nhân viên bán hàng bất động sản như: kỹ năng bán hàng, phong thuỷ
nhập môn, dịch vụ khách hàng… Như vậy, Đất Xanh đã hoàn toàn đào tạo ra đội ngũ chiến binh Sales mới chỉ
sau chưa đến 6 ngày.
Sau thời gian đào tạo và thử việc “qua tay” trung tâm đào tạo, đội ngũ nhân sự bán hàng chính thức sẽ tiếp tục
trải qua các chương trình đào tạo nâng cao để có năng lực cốt lõi với các nhóm kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp,
làm việc đội nhóm, dịch vụ khách hàng nội bộ và bên ngoài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp…
Họ cũng sẽ được đào tạo thực địa, được tham gia họp mỗi sáng, được hướng dẫn trình bày giới thiệu dự án khi
có khách đến.
Theo lộ trình đào tạo đưa ra, kể từ khóa học B4 và B5 đối với nhân viên chính thức trở đi, công ty sẽ tiến hàng
xác định đâu là nhân tài và tiến hành đi sâu đào tạo, bồi dưỡng và có những chính sách hợp lý.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo, phát triển cá nhân để cung cấp năng lực quản lý đối với các
nhân sự giỏi với năm nhóm kỹ năng chính gồm: kỹ năng quản lý cơ bản, lập kế hoạch và tổ chức công việc hiệu
quả, xây dựng đội nhóm hiệu quả, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kèm cặp và phản hồi.
Cấp trưởng phòng trở lên sẽ được tập trung đào tạo để có khả năng quản lý và ảnh hưởng tổ chức với các
chương trình đào tạo liên quan đến: mối liên hệ giữa HR và quản lý trực tiếp; kỹ năng xây dựng cơ cấu tổ chức;
chiến lược quản lý nhân sự; kỹ năng phỏng vấn dựa trên hành vi; lãnh đạo, phương pháp tiếp cận và công cụ;
chiến lược tạo năng lượng cho cá nhân và đội nhóm; quản lý sự thay đổi trong thế giới VUCA, kỹ năng huấn
luyện và kèm cặp dành cho người quản lý....
Song song với những khóa học cơ bản bắt buộc đối với các vị trí như trong hình có kể ra, tất cả các nhân viên ở
mọi cấp độ từ tân tuyển cho đến trưởng phòng đều sẽ phải tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên
môn của từng phòng/ ban, nâng cao kỹ năng Tiếng Anh và các kỹ năng mềm khác. Hình thức đào tạo đều có thể
linh hoạt tùy theo tính chất, đối tượng và nguồn lực, từ đào tạo nội bộ đến thuê ngoài hay là cả E-Learning.
Trưởng Ban đào tạo Đất Xanh Group nhấn mạnh hai nguyên tắc trong công tác đào tạo – huấn luyện. Một là
không thể cải thiện những gì không thể đo lường. Hai là đào tạo mà không đo lường kết quả cũng giống như
việc chạy nhanh và chăm chỉ nhưng chưa chắc chạy đúng hướng.
Và theo ông Quốc, để việc đào tạo hiệu quả hơn, doanh nghiệp cần có sự thống nhất giữa bộ phận phát triển
nguồn nhân lực (HRD) và cơ cấu chiến lược, sự hợp tác giữa bộ phận HRD và bộ phận quản lý, sự hiệu quả của
HRD cần được đo lường.
Hình ảnh một vài khóa học HRD Academy tổ chức về kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho một số Tập đoàn
Bất Động sản khác:
Leadership - Mường Thanh

Phát triển năng lực quản lý cấp trung- Công ty Cổ phần Địa ốc Phú Long
Kỹ năng đàm phán, thương lượng hiệu quả - Văn Phú Invest
PHẦN IV: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN NỘI BỘ HIỆU QUẢ
4.1.Bí quyết 6 bước xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ vững mạnh
Giảng viên nội bộ là đội ngũ đóng vai trò quan trọng trong hệ thống Đào tạo và Phát triển tại mỗi doanh nghiệp.
Không chỉ giúp doanh nghiệp có được sự chủ động trong các hoạt động đào tạo, đội ngũ giảng viên nội bộ còn
góp phần quan trọng giúp phát triển văn hóa học tập tại tổ chức. Dưới đây là 6 bước giúp doanh nghiệp xây
dựng và phát triển một đội ngũ Giảng viên đào tạo vững mạnh:
#1: Bước 1: Xây dựng nền tảng
- Xây dựng Quản trị đào tạo: Hệ thống quản trị đào tạo bao gồm các quy trình, quy chế, các quy định về tương
tác giữa các phòng ban và phòng đào tạo. Quy chế có thể bao gồm một số nguyên tắc trong xây dựng giáo trình,
sự dụng chi phí đào tạo, quy định khi lựa chọn đối tác thuê ngoài,... Đặc biệt, trong quy chế bộ phận đào tạo nên
lưu ý các quy định của học viên và quy định của giảng viên khi tham gia đào tạo. Các quy chế này sẽ tạo ra sự
ràng buộc cho học viên và giảng viên, giúp nâng cao vị thế của phòng đào tạo trong công ty.
- Xây dựng sự ủng hộ từ ban lãnh đạo: ngay từ ban đầu, bộ phận đào tạo phải kêu gọi được sự quan tâm của ban
lãnh đạo công ty với công tác đào tạo.
- Xây dựng sự đồng hành của quản lý cấp trung: bộ phận đào tạo phải cho cán bộ quản lý cấp trung thấy được
vai trò của họ trong công tác đào tạo.
- Xây dựng sự tuân thủ từ toàn thể CBNV: Trong giai đoạn đầu, bộ phận đào tạo có thể áp dụng các quy định,
quy chế để học viên tham gia đào tạo. Tuy nhiên, để duy trì và hình thành văn hóa hoc tập trong các CBNV, bộ
phận đào tạo cần đưa ra các nội dung ứng dụng, giúp các học viên thấy được kết quả ngay.
- Sự vào cuộc của truyền thông nội bộ
#2: Bước 2: Xây dựng ngân hàng dữ liệu
Ngân hàng dữ liệu có thể hiểu là tập hợp các tài liệu, nội dung phục vụ cho công tác đào tạo, giúp bộ phận đào
tạo quản trị dữ liệu một cách tập trung. Trong bước xây dựng ngân hàng dữ liệu, bộ phận đào tạo có 2 mảng
công việc chính, bao gồm:
- Chuẩn hoá hệ thống tài liệu theo quy định: đóng gói bộ tài liệu theo tiêu chuẩn, đảm bảo các trainer có thể đào
tạo được ngay từ các tài liệu đó
- Triển khai xây dựng và cập nhật các tài liệu mới
Bước 3: Lựa chọn đội ngũ giảng viên
- Xây dựng tiêu chí đánh giá: tại bước này bộ phận đào tạo có thể ứng dụng một số mô hình như ASK, ASKO,...
để có các tiêu chuẩn lựa chọn đội ngũ
- Lựa chọn danh sách giảng viên nội bộ dựa trên các tiêu chí đánh giá
- Đánh giá và Phân cấp Giảng viên nội bộ: đánh giá cấp bậc, phân cấp các giảng viên nội bộ, phân loại các giảng
viên thành các nhóm: nhóm có thể đứng lớp ngay, nhóm giảng viên cần được đào tạo và theo dõi thêm.
- Xây dựng lộ trình huấn luyện Giảng viên

Bước 4: Phát triển năng lực giảng viên
- Triển khai lộ trình huấn luyện các năng lực
- Tổ chức các chương trình giảng demo
- Xây dựng và đôn đốc triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo tạo của đơn vị, ví dụ: quy định quy chế yêu cầu về
một số tiêu chí, kiểm soát số lượng, nội dung các buổi đào tạo,...
Bước 5: Triển khai đào tạo
Trong quá trình triển khai đào tạo, bộ phận đào tạo sẽ theo sát các giảng viên nội bộ trong cả trước-trong-sau
đào tạo.
Trước đào tạo:
 Thống nhất mục tiêu và nội dung chương trình

 Tư vấn các hoạt động đào tạo và phương pháp triển khai
 Hỗ trợ xây dựng, chuẩn hoá và đóng gói tài liệu
Trong quá trình đào tạo:
 Hỗ trợ hậu cần triển khai chương trình

 Đồng hành/Dự giảng/cử cán bộ trực lớp

 Làm công tác truyền thông: chụp ảnh, viết bài, đưa tin…
Sau đào tạo:
 Thực hiện báo cáo sau đào tạo

 Đóng góp ý kiến, rút kinh nghiệm, cải tiến chương trình
Bước 6: Duy trì và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ
Sau khi xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, bộ phận đào tạo sẽ phụ trách duy trì và phát triển đội ngũ thông qua
một số hoạt động:
 Theo dõi và ghi nhận kế hoạch đào tạo đã đề ra

 Triển khai đánh giá chất lượng và xếp hạng giảng viên để tạo ra động lực cho mỗi giảng viên
 Tổ chức các chương trình thi đua, tạo ra các danh hiệu thi đua
 Thực hiện chế độ đãi ngộ hấp dẫn, chuyên biệt, đưa ra chế độ lương phụ cấp, lương ngoài giờ, đối xử
với họ một cách khác biệt (quà 20/11), tổ chức các chương trình phát triển năng lực dành riêng cho
giảng viên nội bộ.
(Nguồn: Chương trình Colearning - Phát triển năng lực nghề L&D)
4.2.Ba Tips xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại Công ty Công nghệ 1200 nhân sự
Rikkeisoft – Công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam được thành lập vào năm 2012 đang hướng đến mục tiêu trở
thành doanh nghiệp tỷ đô với quy mô 10.000 người. Với đội ngũ hiện tại hơn 1200 kỹ sư trẻ tài năng, cùng khả
năng phát triển vô cùng nhanh và vững chắc, Rikkeisoft luôn không ngừng nỗ lực để tạo ra những sản phẩm
mang tính sáng tạo có chất lượng cao, mang lại tiện ích tốt nhất cho khách hàng, và khẳng định vị thế như một
doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực CNTT. Để đạt được mục tiêu đầy thách thức này đòi hỏi công ty cần phải
hoàn thiện hệ thống quản trị hiện đại, đặc biệt là tập trung phát triển nội lực, nâng cao năng lực đội ngũ.
Đội ngũ Giảng viên Nội Bộ E-Team đáp ứng tiêu chí 3E
Tại Rikkeisoft, mô hình lãnh đạo - nhân viên, sư phụ - đệ tử không hề tồn tại, thay vào đó là quan điểm
xem HỌC & CHỈ BẢO NHAU như là 1 game mà ai cũng có thể tham gia. Và đội ngũ E-Team ra đời với vai trò
là người dẫn dắt, là những người có chuyên môn, có kỹ năn và yêu thích công việc đào tạo, chia sẻ.
E-Team được hình thành dựa trên tiêu chí 3E:
- Enthusiastic: Đam mê, nhiệt huyết, thích chia sẻ, lan tỏa, truyền đạt năng lượng và kiến thức tới người xung
quanh.
- Engaing: Thúc đấy được hoạt động đào tạo, phong trào học tập tại bộ phận
- Expert in fields: Chuyên môn giỏi, có thể chỉ bảo, truyền đạt kiến thức tới mọi người.
Phát triển năng lực GVNB bằng các chương trình đào tạo
Với phương châm: "Coi trọng và nhân bản tri thức thực chiến", Rikkeisoft rất tập trung vào việc xây dựng và
phát triển đội ngũ GVNB. Mỗi GVNB đều là một chuyên gia trong doanh nghiệp với rất nhiều những trải
nghiệm khác nhau. Do đó, với vai trò là người dẫn dắt các thành viên còn lại, Rikkeisoft đã tiến hành hợp tác
với các đối tác chiến lược như Học viện HRD để chuyên nghiệp hoá nền tảng đào tạo, xây dựng văn hoá học tập
giúp nhân sự có thể tự chủ, có tinh thần cầu tiến.
Hỗ trợ chính sách GVNB bằng Training Passport
Tại Rikkei, E-Point là đơn vị đo lường, ghi nhận hoạt động học tập, đào tạo của từng cá nhân. Tấm passport cho
đội ngũ giảng viên nội bộ E-Team là hệ thống tích điểm cống hiến @E-Point.
Đội ngũ dành thời gian tham gia learning, training, mentor/coach, hoặc đơn giản sharing kiến thức "theo nguyên
tắc được quy chuẩn" là được nhận @E-Point. Tổng E-Point làm căn cứ để: vinh danh, khen thưởng, nâng lương,
đánh giá sự cống hiến, gắn kết, phù hợp với giá trị cốt lõi của Cty và phát triển cá nhân. Đơn giản hơn, E-Point
cũng có thể đổi thành các món quà tinh thần, chẳng hạn: được tặng 1 cuốn sách, được tặng 1 khoá học yêu thích,
được tặng 1 chuyến du lịch khám phá, hay đơn giản là được tặng 1 bát phở/cốc cafe do đích thân Chủ tịch, hay
CEO mời....
Có thể thấy, chìa khóa giúp Rikkeisoft dám đặt tham vọng 10,000 nhân sự chính là hệ thống đào tạo và quản lý
vô cùng bài bản, hiện đại, không ngừng cải tiến và thay đổi, hướng đến mục tiêu cao hơn. Chúc Rikkeisoft ngày
càng phát triển bền vững và sớm đạt được những mục tiêu chiến lược đề ra.

4.3. Chuẩn hóa & Nâng cao năng lực Giảng viên nội bộ
Liên hệ Hotline: 036 423 6082 để được Tư vấn Lộ trình Phát triển năng lực
Giảng viên nội bộ
4.4. Trao Quyền- Lựa chọn để tăng tốc từ 1200 lên 10,000 nhân sự của một công ty công
nghệ
Rikkeisoft với quá trình tăng trưởng nóng từ 50 lên 1200 nhân sự đòi hỏi tổ chức nâng cấp hệ thống quản trị
hiện đại cùng với đó là năng lực quản lý của đội ngũ chủ chốt & văn hóa làm việc hiệu quả. Thời điểm tăng
trưởng nóng, rất nhiều quản lý trẻ phải đảm nhiệm số lượng công việc khổng lồ với quy mô đội ngũ nhân viên
tăng từ vài chục lên vài trăm người. Trong đó có rất nhiều vị trí chủ chốt ở các dự án quan trọng cần được ưu
tiên thời gian tập trung vào các kế hoạch và chiến lược dài hạn thay vì xử lý sự vụ & giải quyết các vấn đề hàng
ngày của đội ngũ thực thi. Trước bài toán cần nâng cấp nhanh chóng năng lực quản lý cũng như nâng cấp nâng
lực làm việc hiệu quả & sự chủ động của đội ngũ thực thi, Ban lãnh đạo Rikkeisoft đã thực hiện chiến dịch 3
TRAO: TRAO QUYỀN-TRAO TIỀN-TRAO KIẾN THỨC với mục tiêu phát triển năng lực tổ chức thông
qua phát triển hệ thống, con người & văn hóa hiệu quả.
Trong hoạt động 3 TRAO, ngoài việc Trao Tiền- Tự chủ & Chịu trách nhiệm tài chính, Trao Kiến thức- Tăng
cường hoạt động Sharing, Đào tạo nội bộ & Truyền nghề thì Trao Quyền là năng lực được Rikkeisoft đầu tư cho
đội ngũ chủ chốt trong giai đoạn Tăng trưởng nóng thông qua các chiến dịch truyền thông & đào tạo. Về truyền
thông, hoạt động Trao quyền được chia sẻ để thay đổi tư duy của đội ngũ quản lý với mục tiêu của Trao quyền:
+) Trao Quyền là cách giúp phát triển tổ chức
+) Trao Quyền là cách giúp phát triển hệ thống
+) Trao Quyền là cách giúp phát triển đội ngũ kế cận
+) Trao Quyền là văn hóa làm việc hiệu quả trong các tổ chức lớn.
Về đào tạo, ngoài việc làm rõ các cấp độ trao quyền ở quy mô Công ty/ Khối/ Dự án thì các chương trình đào
tạo sẽ làm rõ 5 nhóm hành động của nhà quản lý để thực hiện trao quyền và phân nhiệm hiệu quả. Nằm trong
chuỗi chương trình Phát triển năng lực Giám đốc khối tại Rikkeisoft, các quản lý chủ chốt sẽ được hướng dẫn
chi tiết về: Quy trình trao quyền & phân nhiệm bao gồm: các điều kiện để trao quyền và phân nhiệm hiệu quả,
Quy trình 4 bước trao quyền và phân nhiệm trong công việc & Thực hành bằng tình huống các kỹ năng cần thiết
để trao quyền và phân nhiệm hiệu quả. Bên cạnh đó, để việc trao quyền được thực thi sau khóa đào tạo, các
quản lý chủ chốt sẽ được hướng dẫn chi tiết theo các bước chi tiết:
#1: Chuẩn bị cho trao quyền và phân nhiệm
#2: Thực hiện trao quyền và phân nhiệm theo tình huống đóng vai
#3: Hỗ trợ, hướng dẫn trong quá trình thực hiện trao quyền, phân nhiệm
#4: Kỹ năng Phản hồi nhân viên sau khi trao quyền
#5: Các tiêu chí & cách đánh giá việc trao quyền & phân nhiệm.
Bằng hệ thống đào tạo nội bộ đa dạng & thúc đẩy liên tục hoạt động văn hóa nội bộ, chính sách 3 TRAO đang
mang lại nhiều chuyển động tích cực trong hoạt động nội bộ & hoạt động kinh doanh của Rikkeisoft trước tham
vọng doanh thu 350 triệu đô & 10,000 nhân sự tới năm 2025. (Tham khảo các chương trình đào tạo nội bộ
tại Rikkeisoft)
PHỤ LỤC
1. Kho sổ tay từ A đến Z về Đào tạo nội bộ dành cho doanh nghiệp Tăng trưởng nóng
I. DÀNH CHO CEO/ QUẢN LÝ C-LEVEL
1. 12 Chìa khoá vạn năng gắn kết nhân viên dành cho CEO: https://bit.ly/2Uazslo
Sổ tay tổng hợp 12 mong đợi của nhân viên trong tổ chức ,12 chìa khóa vạn năng từ Gallup & Bộ ba chỉ số gắn
kết tổ chức đặc biệt cần thiết cho Doanh nghiệp Tăng trưởng nóng về quy mô nhân sự trong thời gian ngắn.
2. Sổ tay phát triển năng lực nhân viên dành cho quản lý: https://bit.ly/3w5ttf5
Sổ tay chia sẻ 4 giai đoạn phát triển năng lực của nhân viên & 5 khuyến nghị tới các nhà quản lý để phát triển
năng lực nhân viên & khuyến nghị văn hóa học tập. Đặc biệt hữu ích trong các doanh nghiệp SME Tăng trưởng
nóng.
3. Sổ tay Hướng dẫn Xây dựng Văn hóa học tập trong Doanh nghiệp: https://bit.ly/3x6nvvA
Sổ tay chia sẻ các đặc trưng của một tổ chức học tập, bản chất của quá trình học hỏi, mô hình văn hóa học tập
hiệu quả & 5 khuyến nghị xây dựng văn hóa học tập trong tổ chức.
4. Nhà lãnh đạo 360 độ: https://bit.ly/3y7o7B8
Sổ tay khắc họa chân dung một nhà lãnh đạo 360 độ theo John Maxwell. Nội dung hướng dẫn các năng lực kỹ
năng quan trọng & cách gây ảnh hưởng tới các nhân viên, đồng nghiệp & cấp trên trong công việc.
II. DÀNH CHO HR/L&D
1. Hướng dẫn Lập kế hoạch đào tạo năm: https://bit.ly/3x8eIt9
Sổ tay hướng dẫn chi tiết các bước lập kế hoạch đào tạo, các yếu tố đầu vào của kế hoạch đào tạo năm, các phân
tích nhu cầu đào tạo & Bộ Form biểu mẫu lập kế hoạch đào tạo
2. Sổ tay Quản trị đào tạo từ A đến Z: https://bit.ly/3qyaVmi
Sổ tay chia sẻ phương pháp & biểu mẫu quy chế đào tạo bài bản, quy trình đào tạo chuyên nghiệp & biểu mẫu
kế hoạch đào tạo.
3. Báo cáo Ngành L&D Việt Nam: https://bit.ly/35XnIFF
Báo cáo ngành L&D Việt Nam - ấn phẩm đầu tiên & duy nhất tại Việt Nam cung cấp các dữ liệu về phân bổ
nhân sự, ngân sách cũng như các số liệu về chỉ tiêu đào tạo của hơn 400 doanh nghiệp
4. Sổ tay Quản trị Hành chính: https://bit.ly/3AbCLJK
Sổ tay công việc quản trị hành chínhvới nhiều biểu mẫu/ quy định dung được ngay như: Quy trình quản lý Con
dấu công ty, Văn phòng phẩm, Thiết bị văn phòng, Quản lý hội họp, Văn thư lưu trữ,..
5. Sổ tay Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng Mô hình KirkPatrick: https://bit.ly/2SBP1lO
Sổ tay "Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng Mô hình KirkPatrick" chia sẻ phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo
được các Tập đoàn lớn tại Việt Nam và trên thế giới tin dùng.
2.Top 10 Kênh học tập uy tín trong lĩnh vực Đào tạo & Phát triển
Trong bối cảnh thế giới đang thay đổi liên tục, việc cập nhật những thông tin & nâng cao năng lực chuyên môn
phục vụ công việc phát triển năng lực tổ chức là ưu tiên hàng đầu của các anh chị lãnh đạo phụ trách công tác
L&D tại các doanh nghiệp. Thấu hiểu mong muốn của các đồng nghiệp L&D, Học viện Quản trị HRD Academy
gửi đến anh chị Tổng hợp các kênh học tập uy tín về L&D của Việt Nam & Quốc tế.
1. ATD (Association for Talent Development): https://bit.ly/3x3WEQX
Đây là tổ chức lớn nhất thế giới hiện nay về Learning & Development. Website chia sẻ rất nhiều thông tin thú vị
về L&D và rất nhiều bài viết/ báo cáo hay về Talent Development thường xuyên được cập nhật. Bên cạnh đó, tổ
chức này còn cung cấp các khóa học chuyên môn dành cho những anh chị đang có nhu cầu nâng cao trình độ
liên quan đến lĩnh vực HR.
2. CoLearning- Cộng đồng L&D Việt Nam https://bit.ly/3h2ZCQf
CoLearning là group chuyên môn được nhiều anh chị phụ trách L&D tại Việt Nam tham gia tích cực. Các nội
dung được chia sẻ mang tính chuyên sâu và có nhiều bài viết thảo luận trao đổi kinh nghiệm trong thực tiễn
quản trị L&D. Cùng với đó, nhóm thường xuyên tổ chức các sự kiện chuyên môn dành cho cộng đồng L&D
dưới hai hình thức Online & Offline để các anh chị đồng nghiệp có cơ hội tham gia giao lưu, học hỏi và chia sẻ
câu chuyện của doanh nghiệp mình.
3. Bersin by Deloitte https://bit.ly/361wemR
Website thường xuyên đưa ra các bài nghiên cứu chuyên sâu dựa trên những chiến lược của doanh nghiệp lớn
trên thế giới về Phát triển tổ chức & Xây dựng văn hóa học tập. Đây chắc chắn là một nguồn tham khảo mà
người làm công tác L&D không thể bỏ lỡ.
4.Group L&D Học tập: https://bit.ly/3jr3Pi6
Group tập hợp 1000 Giám đốc Nhân sự & Đào tạo các công ty & tổ chức lớn tại Việt Nam. Thường xuyên trao
đổi & chia sẻ các tài liệu hay về Đào tạo Phát triển.
5. LinkedIn Learning Training: https://bit.ly/3dmUhRy
Đây là một nguồn thông tin rất hữu ích dành cho cộng đồng L&D trên khắp thế giới bởi thường xuyên cập nhật
những báo cáo & nghiên cứu cực kỳ hữu ích từ hàng ngàn chuyên gia L&D trên toàn cầu.
6.Chuyên trang Học hỏi & Phát triển https://bit.ly/3hkXKRJ
Cập nhật rất nhiều bài viết chuyên môn về Quản trị L&D, Xây dựng tổ chức học tập & Phát triển năng lực nghề
L&D Việt Nam.
7.Training Industry https://bit.ly/3jwHfEC
Một website bao gồm rất nhiều các bài viết chuyên sâu về Training và E-Learning dành cho các anh chị đang
phụ trách L&D. Bên cạnh đó, đây là một nguồn cung cấp thông tin bổ ích dưới hình thức Tạp chí, giúp các độc
giả tiếp nhận thông tin một cách rõ ràng và lưu lại một cách bài bản.
8.. VNHR Community Public Group https://bit.ly/3Abjh7N
Group bao gồm các bài viết liên quan đến chủ đề HR và Learning and Development. Những thông tin được chia
sẻ rất bài bản từ các anh chị đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động Quản trị L&D và Quản trị Nhân sự. Bên
cạnh đó, các thành viên trong group thường xuyên tổ chức các sự kiện dành cho cộng đồng HR để học tập & kết
nối.
9.MindTool - Management Training and Leadership Training https://bit.ly/3w5uZxN
Đây là một kho tài nguyên khổng lồ dành cho các chuyên gia L&D và các anh chị hiện đang làm người huấn
luyện doanh nghiệp. Website cung cấp các kiến thức cập nhật nhất về Học tập và Phát triển hiện tại, cùng với đó
là các xu hướng phát triển của L&D trên thế giới với tốc độ cập nhật liên tục và đều đặn nhất.
10. VNCC-Hội đồng Huấn luyện Việt Nam Public Group https://bit.ly/3qz1rr8
Đây là một group có rất nhiều tài liệu chuyên môn chuyên sâu về L&D, HR, Kỹ năng mềm & Phát triển tổ chức
được chia sẻ bởi rất nhiều anh chị huấn luyện doanh nghiệp & Giám đốc đào tạo tại nhiều đơn vị lớn tại Việt
Nam.
Đứng trước bài toán mở rộng hoạt động kinh doanh liên tục & quy mô nhân sự, các doanh nghiệp tăng trưởng nóng đều
chuyển dịch chiến lược nhân sự từ Buy (Tuyển dụng từ bên ngoài) sang Build (Đào tạo & Phát triển từ nội bộ) bằng các
chương trình Phát triển Cán bộ nguồn, Xây dựng đội ngũ Giảng viên nội bộ, Chuẩn hóa năng lực & Phát triển đội ngũ bán
hàng thiện chiến. Các hoạt động phát triển bằng nội lực thực sự mang lại hiệu quả cao cũng như mang lại sự chủ động của
tổ chức trong công tác phát triển vốn nhân lực. Kỷ nguyên VUCA với sự mơ hồ, biến động & không chắc chắn mang tới
nhiều thách thức cho các doanh nghiệp đang muốn phát triển mạnh mẽ & bền vững. Xu hướng lựa chọn tối ưu cho các
Doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ là:
- Gia tăng trải nghiệm khách hàng & phát triển năng lực đội ngũ bán hàng.
- Nâng cấp & Hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ.
- Chuẩn hóa & Phát triển năng lực nhân sự bằng đào tạo nội bộ.
- Xây dựng văn hóa tương tác & kỹ năng làm việc hiệu quả
- Thúc đẩy văn hóa học tập liên tục trong tổ chức.
TRÂN TRỌNG CẢM ƠN SỰ ỦNG HỘ CỦA HƠN 900 LƯỢT THAM DỰ ĐẾN TỪ HƠN 500 DOANH NGHIỆP
TĂNG TRƯỞNG NÓNG TẠI VIỆT NAM. CHÚC QUÝ DOANH NGHIỆP TỐI ƯU HÓA NĂNG LỰC TỔ
CHỨC & PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG!
Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

Group Thảo luận & Chia sẻ Tài liệu: https://bit.ly/3dn3J7a & https://bit.ly/3w5cJof
Học viện Quản trị HRD Academy là đơn vị tiên phong & khởi xướng các hoạt động xây dựng
cộng đồng L&D. Hiện nay, HRD Academy đang đồng hành cùng rất nhiều Tập đoàn lớn tại
Việt Nam kiến tạo Tổ chức học tập thông qua các chương trình tư vấn chiến lược L&D, xây
dựng kế hoạch chi tiết đào tạo & phát triển cũng như các chương trình đào tạo inhouse theo
các dự án “Giải pháp phát triển năng lực”.
Với tinh thần tận tâm vì khách hàng, HRD Academy luôn nỗ lực hết mình để tạo ra giá trị
cho khách hàng, cam kết đồng hành cùng Công ty trong công tác phát triển tổ chức. Học viện
Quản trị HRD Academy hy vọng sẽ có thêm cơ hội cộng tác với Quý công ty, trở thành người
cố vấn tin cậy của các tổ chức, cá nhân trong việc phát triển năng lực.
HRD Academy – Tối ưu năng lực tổ chức
Hà Nội: Lô 5B KĐT Trung Yên, Cầu Giấy, Hà Nội

TP HCM: Số 153 Đặng Văn Ngữ, Quận Phú Nhuận
Miền Bắc 097 345 2082

Miền Nam 036 423 6082
hrdacademy@hrd.com.vn
www.hrd.com.vn
HRD ACADEMY – Tối ưu năng lực tổ chức

HRD Ebook Tăng trưởng nóng bằng Đào tạo nội bộ

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HRD Ebook Tăng trưởng nóng bằng Đào tạo nội bộ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HỌC VIỆN QUẢN TRỊ HRD ACADEMY

Hotline: Miền Bắc 0973452082 & Miền Nam: 0364236082

TĂNG TRƯỞNG NÓNG BẰNG ĐÀO TẠO NỘI BỘ

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

NỘI DUNG CHÍNH

3. Rikkeisoft trước tham vọng 10,000 nhân sự

1. Công ty là trường học

2. Hoạt động kinh doanh là giáo trình

3. Đồng nghiệp - Lãnh đạo là giảng viên

Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/bi-quyet-tang-truong-nong-cong-ty-la-truong-hoc-thuc-tien-

+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

#1: Chương trình quản trị viên tập sự

#2:Chuyên gia đổi mới

#3: TTC Talent - Tài năng toả sáng

#3: Chương trình lãnh đạo kế thừa

Lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở Tập đoàn TTC

#4: Giảng viên nội bộ

#5: Giám đốc lưu động

1.3. Rikkeisoft trước tham vọng 10,000 nhân sự

Coi đào tạo là văn hoá và trải nghiệm nhân viên

+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group

Quy trình thực hiện đào tạo

Chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp Tạ Thị Phước Thạnh

+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

G-Point - Triết lý phát triển con người tại Rikkeisoft

Cơ chế hoạt động của G-Point?

Từ G-Point đến Văn hóa học tập toàn tổ chức

Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/g-point-chi-so-dao-tao-phat-trien-ca-nhan-tai-cong-ty-cong-

+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

3 chữ C cho đào tạo, phát triển nhân tài

Vượt qua rào cản

Nhìn lại về 'VUCA'

#1 QUY HOẠCH & LẬP KẾ HOẠCH CHƯƠNG TRÌNH

#2 ĐÁNH GIÁ & TUYỂN CHỌN ĐẦU VÀO

#3 ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC

#4: ĐÁNH GIÁ & BỔ NHIỆM

Chương trình đào tạo Quản trị cấp cao VietCredit

Giám đốc lưu động

Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/giam-doc-luu-dong-bi-quyet-cai-tien-lien-tuc-nang-cao-noi-luc-trong-

+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

Một số nguyên nhân có thể phân tích là

+) Chưa có chương trình đào tạo đỉnh/tạo dấu ấn.

+) Vì sao có chương trình đào tạo này và Vì sao lại là tôi?

+) Tôi sẽ được đào tạo gì và như thế nào?

+) Học xong rồi sẽ thế nào?

#2: Cấp Quản lý của đội ngũ bán hàng

+) Truyền thông và khuyến khích cán bộ tham gia tích cực.

#3: Training/HR Team:

Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/05-buoc-xay-dung-doi-ngu-ban-hang-thien-chien-tai-techcombank

+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

+) Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nóng: https://bit.ly/2U5nNEu

Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group

Leadership - Mường Thanh

#1: Bước 1: Xây dựng nền tảng

- Sự vào cuộc của truyền thông nội bộ

#2: Bước 2: Xây dựng ngân hàng dữ liệu

Bước 3: Lựa chọn đội ngũ giảng viên

- Xây dựng lộ trình huấn luyện Giảng viên

Bước 4: Phát triển năng lực giảng viên

- Triển khai lộ trình huấn luyện các năng lực

- Tổ chức các chương trình giảng demo

Bước 5: Triển khai đào tạo