1

Đặc thù nhân lực làm việc trong ngành bao bì có tác động như thế nào đến công tác
Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào”

Công ty gồm nhiều bộ phận

Quản lý sản xuất , thiết kế , Giám sát bán hàng , văn phòng , kinh doanh , Kiểm tra chất
lượng sản phẩm …

Yêu cầu các bộ phận khác nhau nên việc đào tạo kiến thức cũng khác nhau

Nguồn nhân lực có trình độ không đồng đều : Thạc sĩ , đại học , cao đẳng , trung cấp .

Nên cần phải áp dụng các phương pháp khác nhau cho các đội tượng khác nhau
 2

Trong các hạn chế của công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SX TM
DV Bao bì carton Hồng Đào thì hạn chế nào là lớn nhất, vì sao ?

Trong các hạn chế thì hạn chế về nguồn kinh phí đào tạo là lớn nhất vì thiếu kinh phí
nên công ty không thể đáp ứng hết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. Chế độ khuyến
khích cán bộ công nhân viên đi học còn chưa cụ thể và hợp lý. Mặc dù nguồn kinh phí
dành cho đào tạo tăng dần qua các năm nhưng tổng kinh phí này vẫn còn thiếu so với
yêu cầu của công tác đào tạo. Việc dành kinh phí thấp cho hoạt động đào tạo đã ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả của công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch
chi tiêu cho từng đối tượng, từng quá trình của công tác đào tạo chưa được thực hiện đầy
đủ chi tiết, do đó dễ gây lãng phí không cần thiết. Điều này đòi hỏi Công ty cần phải xây
dựng một hệ thống văn bản nhằm cụ thể hóa hơn nữa các quy định về kinh phí dành cho
đào tạo

Trong các giải pháp tác giả đưa ra về công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào thì giải pháp nào là quan trọng nhất,
vì sao ?

Dự toán chi phí đào tạo là quan trọng nhất

Vì Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Nó bao
gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy Các chi phí này có thể gồm các chi
phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản
chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục
vụ trong thời gian học. Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm
việc của học viên trong quá trình đào tạo. Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng
vì nó quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu
quả trong và sau quá trình đào tạo. Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính
toán kỹ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào
tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí.
 3

Tiêu chí Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty được xác định căn cứ vào phương
hướng, kế hoạch và mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh hằng năm để thực hiện.
Đồng thời cũng căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế mà có nhu cầu đào tạo
cụ thể của từng phòng ban chức năng trong Công ty như: chức danh quản lý, chuyên
ngành, chuyên môn nghiệp vụ...
Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo đó là:
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty
Thông qua các chiến lược đó mà Công ty có thể xác định được lượng lao động
mới cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm là bao nhiêu.

4. Khó khăn lớn nhất của công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SX
TM DV Bao bì carton Hồng Đào tại công ty hiện nay là gì

Công tác đào tạo vẫn chưa thực sự hiệu quả. Cán bộ chuyên trách công tác đào tạo
nguồn nhân lực của công ty là một chuyên viên chưa qua đào tạo đúng chuyên ngành.

Trình độ đội ngũ làm công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực còn yếu: Với những
người phụ trách các phòng đào tạo của công ty: đây là những người trực tiếp tham gia và
có vai trò rất quan trọng trong hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và
đánh giá hiệu quả sau đào tạo có hiệu quả. Tuy nhiên, những chương trình đào tạo kỹ
năng quản lý mới cung cấp được những phông nền kiến thức về đào tạo, những người
quản lý hầu hết vẫn triển khai hoạt động đào tạo dựa vào kinh nghiệm đã tích luỹ được
trong quá trình làm việc. Vì vậy, kỹ năng về triển khai hoạt động đào tạo của đội ngũ
này sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả đào tạo của công ty hiện nay
 4

Công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SX TM DV Bao bì carton
Hồng Đào đối với nhân viên và lãnh đạo có khác nhau không? khác nhau ở điểm
nào

Công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng
Đào đối với nhân viên và lãnh đạo là khác nhau

Nhân viên :

- Phương pháp đào tạo tại chỗ : kèm cặp - Đào tạo học nghề - Phương pháp sử dụng
dụng cụ mô phỏng

Lãnh đạo : Phương pháp đào tạo mời chuyên gia , cử đi học ở các trường

- Phương pháp dạy kèm - Các trò chơi kinh doanh

- Điển cứu quản trị - Phương pháp hội nghị
- Phương pháp mô hình ứng xử
- Kỹ thuật nghe nhìn
 5

6. Làm thế nào để tránh tình trạng chảy máu chất xám, giữ chân người tài tại công
ty trong công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SX TM DV Bao bì
carton Hồng Đào

Thuê đúng người: Tuyển chọn ứng viên là phần quan trọng nhất để giữ chân nhân tài.
Sau cùng, để giữ lại những gì tốt nhất, bạn cần chọn “đúng người”, “đúng năng lực”.
Đưa ra lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân sự: Đưa ra một kế hoạch nghề nghiệp với các
mục tiêu có khả năng kích thích nhân viên phát triển trong công ty là điều cần thiết để
giữ chân nhân tài. Cụ thể là cho nhân viên thấy họ có thể phát triển và vươn tới những
bước nào trong công ty là một cách tuyệt vời để giữ họ ở lại tổ chức.
 6

Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và an toàn: Môi trường là một trong
những nhân tố quan trọng quyết định nhân sự có ở lại với doanh nghiệp hay không.

Xây dựng lương thưởng phù hợp và minh bạch với nhân sự: Mặc dù tiền không phải là
tất cả nhưng nó vẫn là một cơ chế được các nhà quản lý và nhân viên trong bất kỳ công
ty nào coi trọng. Hoa hồng, tăng, tiền thưởng và các loại phần thưởng tiền tệ khác được
các nhà quản lý xác định là một cách tuyệt vời để giữ chân nhân tài.

Đưa ra mức lương theo yêu cầu: Trả lương theo yêu cầu là một phương thức đang ngày
càng trở nên mạnh mẽ trên thị trường. Ngoài mức lương trong giờ làm việc doanh
nghiệp cũng phải xây dựng mức lương ngoài giờ làm việc cho nhân sự để nhân sự sẵn
sàng cống hiến với năng suất cao nhất cho doanh nghiệp. Lắng nghe yêu cầu của nhân
viên và đưa ra mức đàm phán phù hợp.

Ghi nhận kết quả của nhân sự: Ghi nhận kết quả của nhân viên là điều rất quan trọng để
họ không muốn rời bỏ công ty. Sự ghi nhận có thể là tài chính, thăng cấp và thậm chí với
các chuyến đi hoặc quà tặng.

Đánh giá cao đội ngũ làm việc: Việc coi trọng đội nhóm cũng là điều cần thiết trong việc
giữ chân nhân tài. Các nhóm cảm thấy được đánh giá cao hơn, không muốn rời đi và làm
việc theo cách tối ưu hóa, mang lại kết quả tốt hơn cho công ty.

Xây dựng những nhà lãnh đạo giỏi: Đầu tư vào những nhà lãnh đạo giỏi là điều cần thiết
để giữ chân nhân tài. Những người biết cách lãnh đạo có thể khai thác những tài năng tốt
nhất của công ty, mang lại cho họ những phản hồi và sự công nhận mà họ cần để ở lại
công ty.

Trao đổi, phản hồi trong doanh nghiệp: Tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhân viên là một
cách tuyệt vời để xác định những điểm còn thiếu sót và sửa chữa chúng, làm tăng sự hài
lòng của nhân viên, do đó tăng cơ hội giữ chân nhân tài.
 7

Nguồn kinh phí đào tạo hiện tại lấy từ đâu :

Hiện tại, nguồn ngân sách cho hoạt động đào tạo, Công ty lấy từ quỹ đầu tư và
phát triển. Thông thường ngân sách này chiếm 10 - 20 % quỹ đầu tư và phát triển. Theo
đó, Phòng Nhân Sự sẽ tập hợp kế hoạch đào tạo và phát triển hằng năm của các bộ phận,
đơn vị trực thuộc rồi sau đó dự tính số người học, lựa chọn hình thức đào tạo và giáo
viên tham gia giảng dạy,... từ đó lên dự toán về kinh phí cho công tác đào tạo nguồn
nhân lực.

2.3.2. Hạn chế và Nguyên nhân

2.3.2.1. Hạn chế

Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích cho thấy trong những năm qua được sự quan
tâm của ban lãnh đạo Công ty, công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn được chú trọng đầu
tư và phát triển, luôn được Công ty thực hiện theo đúng quy trình đã được xây dựng và
hoàn thiện qua các năm. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện quy trình đào tạo hiện nay
vẫn bộc lộ một số tồn tại, thiếu sót trong đó có những vấn đề chủ yếu sau:

- Đội ngũ làm công tác đào tạo còn thiếu.

- Trình độ của đội ngũ làm công tác đào tạo còn yếu.

- Ý nghĩa của hoạt động đào tạo chưa được chú trọng.

- Địa bàn hoạt động trải dài nên công tác đào tạo gặp khó khăn.

- Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan điểm chủ quan của người lãnh
đạo mà chưa có đánh giá xem xét nhu cầu đào tạo thực tế tại các bộ phận.

- Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng.

- Các hình thức đào tạo còn đơn điệu, chưa sát với thực tế.
 8

- Nguồn kinh phí đào tạo hiện nay của Công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng
mà được trích từ một phần Quỹ đầu tư và phát triển của Công ty.

- Đội ngũ cán bộ làm đào tạo của Công ty với số lượng còn hạn chế, đồng thời chưa phát
huy hết năng lực. Đây thực sự là một khó khăn lớn đòi hỏi cần có sự quan tâm giải quyết
của lãnh đạo Công ty trong thời gian tới.

- Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được sâu sắc, phần lớn dựa vào định kỳ hàng năm,
ý kiến chủ quan của các trưởng bộ phận.

- Các phương pháp đào tạo hiện tại của Công ty chưa phong phú, chưa đa dạng, chủ yếu
còn hạn chế ở các phương pháp phổ biến trên thị trường. Đào tạo chủ yếu trên lý thuyết,
việc vận dụng vào thực tiễn còn là vấn đề thời gian cũng như sự tiếp thu của nhân viên.

- Các chương trình trao đổi, bồi dưỡng còn chung chung chưa đạt được độ sâu kiến thức,
phần lớn chỉ mang tính định hướng, chưa đi vào những vấn đề cụ thể mang tính tổng
quan chung cho tất cả các ngành, chậm được bổ sung, cập nhật. Việc đào tạo kỹ năng
thực thi nhiệm vụ, công vụ cụ thể chưa được chú trọng và cũng chưa thực sự có khả
năng đáp ứng nhu cầu công việc thực tế. Phương pháp trao đổi thông tin hai chiều theo
kiểu thảo luận, tranh luận, bài tập tình huống thực tế thực hiện chưa được nhiều, mới chỉ
dừng lại ở phát tài liệu và nghe giảng thụ động.

- Việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa học được thực hiện theo các tiêu chí do Công ty
xây dựng và do người lao động tự thực hiện đánh giá. Đây là phương pháp được sử dụng
phổ biến ở nhiều Công ty nhưng mới chỉ đánh giá bước đầu trong công việc do vậy chưa
phản ánh được kết quả của toàn bộ quá trình đào tạo.

- Việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy cũng tồn tại nhiều bất cập.
 9

2.3.2.2. Nguyên nhân của các hạn chế

Một là, Từ tồn tại thiếu nhân sự về công tác đào tạo mà hoạt động đào tạo nguồn nhân
lực do Phòng Nhân Sự đảm nhận, nên khiến cho hoạt động đào tạo để phát triển nguồn
nhân lực tại công ty gặp nhiều khó khăn khi triển khai vì công việc quá tải.

Hai là, trình độ đội ngũ làm công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực còn yếu: Với
những người phụ trách các phòng đào tạo của công ty: đây là những người trực tiếp
tham gia và có vai trò rất quan trọng trong hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, đối
tượng đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo có hiệu quả. Tuy nhiên, những chương
trình đào tạo kỹ năng quản lý mới cung cấp được những phông nền kiến thức về đào tạo,
những người quản lý hầu hết vẫn triển khai hoạt động đào tạo dựa vào kinh nghiệm đã
tích luỹ được trong quá trình làm việc. Vì vậy, kỹ năng về triển khai hoạt động đào tạo
của đội ngũ này cần được bổ sung nhiều hơn nữa.

Ba là, do công tác tuyên truyền, giáo dục cho người lao động về ý nghĩa của hoạt động
đào tạo chưa được chú trọng. Môi trường làm việc trong Công ty là môi trường cạnh
tranh hết sức quyết liệt, các cá nhân luôn phải cố gắng và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu
của mình. Do vậy, nếu việc giáo dục nhận thức cho người lao động về lợi ích của đào tạo
phát triển không được tiến hành thường xuyên sẽ dẫn đến người lao động chỉ chú ý đến
những lợi ích trước mắt, chưa nhận ra tầm quan trọng và tính chất lâu dài của đào tạo.

Bốn là, công ty có nhiều chi nhánh tại các tỉnh thành nên rất khó khăn cho việc nhân
viên theo học đầy đủ các buổi học. Địa bàn hoạt động trải khắp cả nước nên rất khó khăn
để tập trung tất cả nhân viên về để tham gia đầy đủ các khóa học về đào tạo.

Năm là, Nguồn kinh phí phụ thuộc vào Quỹ Đầu tư và phát triển. Nguồn kinh phí cho
đào tạo chủ yếu phụ thuộc vào nguồn đầu tư và phát triển của Công ty nên rất hạn chế,
không thể đáp ứng hết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. Chế độ khuyến khích cán bộ
công nhân viên đi học còn chưa cụ thể và hợp lý. Mặc dù nguồn kinh phí dành cho đào
tạo tăng dần qua các năm nhưng tổng kinh phí này vẫn còn thiếu so với yêu cầu của
công tác đào tạo. Việc dành kinh phí thấp cho hoạt động đào tạo đã ảnh hưởng rất lớn
 10

đến chất lượng và hiệu quả của công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch chi tiêu cho
từng đối tượng, từng quá trình của công tác đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ chi tiết,
do đó dễ gây lãng phí không cần thiết. Điều này đòi hỏi Công ty cần phải xây dựng một
hệ thống văn bản nhằm cụ thể hóa hơn nữa các quy định về kinh phí dành cho đào tạo.

Sáu là, các điều kiện về tài liệu phục vụ cho nhân viên tự tìm hiểu chưa được quan tâm
đúng mức, chủ yếu học viên tự tìm hiểu qua những nguồn sách báo, mạng internet,...
trước đây, Công ty có triển khai mô hình thư viện nhưng hình thức này không mang lại
hiệu quả cao do không phù hợp với đặc điểm tổ chức và thời gian, cường độ làm việc
của Công ty.

Bảy là, việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa vào sự đánh giá khách quan của cán bộ
lãnh đạo nên chưa thực sự sát với thực tế nhu cầu của từng bộ phận, từ đó làm cho công
tác đào tạo chưa được hiệu quả so với mong muốn của việc đào tạo và cũng dễ gây ức
chế cho người lao động khi không đáp ứng được nhu cầu đào tạo mong muốn của mình
mà phải thực hiện việc học tập đào tạo mà mình không muốn. Từ đó sẽ làm cho hiệu quả
của công tác đào tạo này không cao.

Tám là, việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy vẫn còn nhiều bất cập, các giảng
viên tham gia giảng dạy được lựa chọn một cách khách quan theo ý kiến chủ quan của
người lãnh đạo ( đối với đào tạo nội bộ ) nên không đánh giá được chất lượng của giảng
viên giảng dạy như thế nào, nghiệp vụ sư phạm có tốt không, cách giảng dạy truyền đạt
có gây nhàm chán hay không, có tạo được động lực cho các nhân viên tham gia học tập
hay không? Và người tham gia giảng dạy có thực sự mong muốn là người giảng dạy cho
người khác hay không? Còn đối với giảng viên bên ngoài là do các trung tâm đưa đến
nên không thể đánh giá được chất lượng của giảng viên như thế nào? Có phù hợp với
chương trình và nội dung của công tác đào tạo hay không?

Chín là, Chưa có những chính sách, chế độ khuyến khích người lao động sau khi đào
tạo.
 11

Các câu hỏi phổ biến trong bảo vệ luận văn cao học thường có nội dung như sau

1. Tại sao em làm cái này ko làm cái kia? Đây là câu hỏi cực kỳ phổ biến nhóe. Ví
dụ hỏi tại sao chọn mô hình của ông này, không chọn mô hình của ông kia… tại sao
chọn bài học kinh nghiệm của cty này mà không chọn bài học kinh nghiệm của cty
kia… tại sao sử dụng phỏng vấn sâu chứ không dùng thảo luận nhóm => phải luôn
có lý do tại sao…

2. Phương pháp chọn mẫu của anh là gì? Để trả lời câu hỏi này bạn phải trả lời 2 ý:
1 là cơ sở chọn mẫu và thiết kế bảng câu hỏi căn cứ vào đâu?

- Phuơng pháp chọn mẫu theo định mức ( phi xác suất ) .

250 người có thâm niên công tác từ 1 năm đến trên 7 năm, trong đó có 45 nhân viên
quản lý và 205 nhân viên trực tiếp
Thiết kế bảng câu hỏi dựa vào 7 giai đoạn của quá trình đào tạo

• Xác định nhu cầu đào tạo

• Xác định mục tiêu đào tạo

• Lựa chọn đối tượng đào tạo

• Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

• Dự toán chi phí đào tạo

• Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo

• Đánh giá kết quả chương trình đào tạo

 12

3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ của anh chị là gì?

- Phạm vi về không gian: tại Công ty TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào

- Phạm vi về thời gian: nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào trong khoảng thời gian từ năm 2017 –
2020

4. Tính khả thi của giải pháp thể hiện ở đâu?

Tính khả thi của giải pháp thể hiện ở chỗ phù hợp với mục tiêu và phương hướng phát
triển của công ty

5. Nguyên nhân vấn đề gặp phải là gì? Bởi rằng muốn giải quyết vấn đề phải biết
được nguyên nhân sâu xa.

Một là, Từ tồn tại thiếu nhân sự về công tác đào tạo mà hoạt động đào tạo nguồn nhân
lực do Phòng Nhân Sự đảm nhận, nên khiến cho hoạt động đào tạo để phát triển nguồn
nhân lực tại công ty gặp nhiều khó khăn khi triển khai vì công việc quá tải.

Hai là, trình độ đội ngũ làm công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực còn yếu: Với
những người phụ trách các phòng đào tạo của công ty: đây là những người trực tiếp
tham gia và có vai trò rất quan trọng trong hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, đối
tượng đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo có hiệu quả. Tuy nhiên, những chương
trình đào tạo kỹ năng quản lý mới cung cấp được những phông nền kiến thức về đào tạo,
những người quản lý hầu hết vẫn triển khai hoạt động đào tạo dựa vào kinh nghiệm đã
tích luỹ được trong quá trình làm việc. Vì vậy, kỹ năng về triển khai hoạt động đào tạo
của đội ngũ này cần được bổ sung nhiều hơn nữa.

Ba là, do công tác tuyên truyền, giáo dục cho người lao động về ý nghĩa của hoạt động
đào tạo chưa được chú trọng. Môi trường làm việc trong Công ty là môi trường cạnh
tranh hết sức quyết liệt, các cá nhân luôn phải cố gắng và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu
 13

của mình. Do vậy, nếu việc giáo dục nhận thức cho người lao động về lợi ích của đào tạo
phát triển không được tiến hành thường xuyên sẽ dẫn đến người lao động chỉ chú ý đến
những lợi ích trước mắt, chưa nhận ra tầm quan trọng và tính chất lâu dài của đào tạo.

Bốn là, công ty có nhiều chi nhánh tại các tỉnh thành nên rất khó khăn cho việc nhân
viên theo học đầy đủ các buổi học. Địa bàn hoạt động trải khắp cả nước nên rất khó khăn
để tập trung tất cả nhân viên về để tham gia đầy đủ các khóa học về đào tạo.

Năm là, Nguồn kinh phí phụ thuộc vào Quỹ Đầu tư và phát triển. Nguồn kinh phí cho
đào tạo chủ yếu phụ thuộc vào nguồn đầu tư và phát triển của Công ty nên rất hạn chế,
không thể đáp ứng hết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. Chế độ khuyến khích cán bộ
công nhân viên đi học còn chưa cụ thể và hợp lý. Mặc dù nguồn kinh phí dành cho đào
tạo tăng dần qua các năm nhưng tổng kinh phí này vẫn còn thiếu so với yêu cầu của
công tác đào tạo. Việc dành kinh phí thấp cho hoạt động đào tạo đã ảnh hưởng rất lớn
đến chất lượng và hiệu quả của công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch chi tiêu cho
từng đối tượng, từng quá trình của công tác đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ chi tiết,
do đó dễ gây lãng phí không cần thiết. Điều này đòi hỏi Công ty cần phải xây dựng một
hệ thống văn bản nhằm cụ thể hóa hơn nữa các quy định về kinh phí dành cho đào tạo.

Sáu là, các điều kiện về tài liệu phục vụ cho nhân viên tự tìm hiểu chưa được quan tâm
đúng mức, chủ yếu học viên tự tìm hiểu qua những nguồn sách báo, mạng internet,...
trước đây, Công ty có triển khai mô hình thư viện nhưng hình thức này không mang lại
hiệu quả cao do không phù hợp với đặc điểm tổ chức và thời gian, cường độ làm việc
của Công ty.

Bảy là, việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa vào sự đánh giá khách quan của cán bộ
lãnh đạo nên chưa thực sự sát với thực tế nhu cầu của từng bộ phận, từ đó làm cho công
tác đào tạo chưa được hiệu quả so với mong muốn của việc đào tạo và cũng dễ gây ức
chế cho người lao động khi không đáp ứng được nhu cầu đào tạo mong muốn của mình
 14

mà phải thực hiện việc học tập đào tạo mà mình không muốn. Từ đó sẽ làm cho hiệu quả
của công tác đào tạo này không cao.

Tám là, việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy vẫn còn nhiều bất cập, các giảng
viên tham gia giảng dạy được lựa chọn một cách khách quan theo ý kiến chủ quan của
người lãnh đạo ( đối với đào tạo nội bộ ) nên không đánh giá được chất lượng của giảng
viên giảng dạy như thế nào, nghiệp vụ sư phạm có tốt không, cách giảng dạy truyền đạt
có gây nhàm chán hay không, có tạo được động lực cho các nhân viên tham gia học tập
hay không? Và người tham gia giảng dạy có thực sự mong muốn là người giảng dạy cho
người khác hay không? Còn đối với giảng viên bên ngoài là do các trung tâm đưa đến
nên không thể đánh giá được chất lượng của giảng viên như thế nào? Có phù hợp với
chương trình và nội dung của công tác đào tạo hay không?

Chín là, Chưa có những chính sách, chế độ khuyến khích người lao động sau khi đào
tạo.

6. Tiêu chí chọn lựa đối tượng khảo sát đề tài này là gi?

250 người có thâm niên công tác từ 1 năm đến trên 7 năm, trong đó có 45 nhân viên
quản lý và 205 nhân viên trực tiếp

7. Điểm mạnh yếu của doanh nghiệp là gì?

8. Chọn mẫu xác suất hay phi xác suất?

- Phuơng pháp chọn mẫu theo định mức ( phi xác suất ) .
 15

9. Vấn đề cty đang gặp phải là gì?

10. Cơ sở xây dựng bảng câu hỏi, nội dụng câu hỏi có liên quan gì đến mục tiêu
nghiên cứu?

2.1. Mục tiêu tổng quát

Mục đích của luận văn là dựa trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn nhằm phân tích,
làm rõ và đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH SX TM
DV Bao bì carton Hồng Đào, tác giả đưa ra những quan điểm đánh giá và đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH SX TM DV Bao
bì carton Hồng Đào.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được mục đích nêu trên, luận văn có những nhiệm vụ cụ thể sau đây:
- Xác định được các tiêu chí đánh giá việc thực hiện công tác đào tạo nhân lực của
Công ty TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực của Công ty
TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào.
- Phân tích trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nhân lực đang được áp
dụng tại Công ty TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào .
- Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân lực ở Công ty TNHH SX TM DV
Bao bì carton Hồng Đào thông qua quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân lực đang
thực hiện tại công ty.
- Từ thực trạng nghiên cứu rút ra được các tiêu chí đánh giá công tác đào tạo nhân
lực đang thực hiện ở Công ty TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực ở Công ty
TNHH SX TM DV Bao bì carton Hồng Đào .
 16

11. Hỏi một số vấn đề liên quan kết quả khảo sát về số lượng mẫu chọn: giới tính,
trình độ, nam nữ bla bla cũng cần chuẩn bị để phòng bị hỏi. Ví dụ: ks nvien vp có
trìh độ cao học trở lên => nhân viên phỏng vấn có bao nhiêu người? Bao nhiêu Đại
Học bao nhieu Cao Đẳng bao nhiêu Cao học… Tính mà không ra đc con số trog
khảo sát la mệt với đồng chí.

14. Lấy mẫu thuận tiện hay không thuận tiện? (Nên trả lời là không thuận tiện vì
đã lọc đối tượng khảo sát

Tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo

Theo nhu cầu các bước đánh giá hiệu quả sau đào tạo của Kirkpatrich thì có hệ thống
đánh giá bốn cấp bậc được xem là hệ thống nổi tiếng nhất, được công nhận nhiều nhất và
được sử dụng nhiều nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo của doanh nghiệp.

Cấp độ một – Phản ứng: Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu là tìm hiểu phản ứng của

học viên đối với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu câu hỏi được phát vào

cuối khóa học, hỏi trực tiếp… học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về các khía cạnh

khác nhau của khóa học.

Cấp độ hai – Kết quả học tập: Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan

đến kết qủa học tập của học viên. Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng

kiến thức, kỹ năng thái độ mà học viên tiếp thu được, từ khóa học. Công tác đánh

giá của cấp độ hai nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao,

mở rộng kiến thức và kỹ năng của học viên sau khi tham dự khóa học. Cấp độ này

có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác

nhau (Bistriz, 1996) bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm
 17

tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá.

Cấp độ ba - Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức và kỹ năng

học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu

của cấp độ ba. Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần

có nhiều thời gian và công tác để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào

những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Vì vậy mà thường

có rất ít công ty thực hiện tốt từ cấp độ ba trở lên. Cấp độ này thường được đánh

giá qua các phương pháp như: Quan sát trực tiếp của tổ trưởng giám sát, thông qua

các cuộc thi đánh giá tay nghề, phỏng vấn… (thời gian đánh giá thường từ 3-6

tháng).

Cấp độ bốn – Kết quả: Cấp độ bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng

của nó với kết quả kinh doanh, tức là đánh giá mức độ đem lại lợi nhuận mà các

chương trình đào tạo đem lại. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào

tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với

toàn tổ chức bao gồm tất cả cá nhân trong tổ chức. Cấp độ bốn là cấp độ phức tạp

nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và

phân tích dữ liệu.