Chiến Lược Kinh Doanh Cty Cp Chè Mộc Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------------------
NGUYỄN KIỀU LONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CHÈ MỘC CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 - 2017
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS.NGUYỄN ĐẠI THẮNG
Hà Nội - Năm 2013

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Chè Mộc Châu
giai đoạn 2012 - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan với đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho công ty chè Mộc châu giai đoạn 2012 - 2017” là đề tài
chưa hề có sử dụng để bảo vệ một học vị nào, mọi thông tin, số liệu
trong luận văn, tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng, chính
xác.
Tác giả
Nguyễn Kiều Long
Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

giai đoạn 2012 - 2017
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý,
Viện sau Đại Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Ban
chức năng của Công ty Chè Mộc Châu, Tổng công ty chè Việt Nam
(VINATEA), Hiệp hội chè Việt Nam (VITAS), cùng các bạn bè, đồng
nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn
Đại Thắng - Viện Trưởng Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân,
song do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi
một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy tôi
rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên
cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.
Tác giả
Nguyễn Kiều Long

giai đoạn 2012 - 2017
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP ............................................................ 3
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh........................ 3
1.1.1. Chiến lược kinh doanh .......................................................................................... 3
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược ........................................................................................... 3
1.1.1.2. Phân loại chiến lược ............................................................................................ 5
1.1.2. Quản trị chiến lược ................................................................................................ 5
1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược ..................................................... 5
1.1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược .............................................................................. 6
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp .................................. 8
1.2.1. Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.......................................................... 8
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ....................................................................... 8
1.2.1.2. Phân loại chiến lược doanh nghiệp .................................................................... 9
1.2.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................... 13
1.2.2. Khái niệm, mục đích, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp ........................................................................................................... 14
1.2.2.1. Khái niệm ............................................................................................................ 14
1.2.2.2. Mục đích, ý nghĩa ............................................................................................... 14
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp .................. 15
giai đoạn 2012 - 2017
1.2.3.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu ................................................................................ 15

1.2.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty ................................................. 17
1.2.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh .................................................. 28
1.2.2.4 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược .............................................. 31
Tóm tắt Chương I..................................................................................................... 32
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CHÈ MỘC CHÂU ..... 33
2.1. Tổng quan về Công ty chè Mộc Châu ........................................................... 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 33
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty chè Mộc Châu .......................................... 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý........................................................................... 37
2.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty chè Mộc Châu........................... 37
2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm............................................................................................. 37
2.1.4.2. Đặc điểm thị trường ........................................................................................... 39
2.1.4.4. Đặc điểm lao động ............................................................................................. 41
2.1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây......................................................... 42
2.2. Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty chè
Mộc Châu................................................................................................................ 43
2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................... 43
2.2.1.1. Môi trường kinh tế.............................................................................................. 43
2.2.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật ....................................................................... 46
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên ........................................................................................... 49
2.2.1.4. Môi trường công nghệ ....................................................................................... 50
2.2.1.5. Môi trường dân cư, văn hóa - xã hội ................................................................ 55
2.2.2. Phân tích môi trường ngành .............................................................................. 56
2.2.2.1. Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng ............................................ 56
2.2.2.2. Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp ......................................... 58
2.2.2.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 60
2.2.2.4. Mối đe dọa từ các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn............................................ 62
giai đoạn 2012 - 2017
2.2.2.5. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế ............................................................... 63

2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ ............................................................................... 64
2.2.3.1. Năng lực quản trị ............................................................................................... 64
2.2.3.2. Nghiên cứu và phát triển.................................................................................... 66
2.2.3.3. Năng lực công nghệ ........................................................................................... 67
2.2.3.4. Nguồn nhân lực .................................................................................................. 68
2.2.3.5. Nguồn lực tài chính ............................................................................................ 69
2.2.3.6. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp ................................................. 70
2.3. Đánh giá đánh giá chung về môi trường kinh doanh của Công ty............. 71
2.3.1. Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty........................................................ 71
2.3.1.1. Những điểm mạnh (S) ........................................................................................ 72
2.3.1.2. Những điểm yếu (W) .......................................................................................... 73
2.3.2. Những cơ hội, thách thức của Công ty.............................................................. 76
2.3.2.1. Những cơ hội (O) ............................................................................................... 76
2.3.2.2. Những thách thức (T) ......................................................................................... 78
Tóm tắt chương II .................................................................................................... 80
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CHÈ MỘC CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 - 2017 ............................. 81
3.1. Xác định tầm nhìn (Vision) và sứ mệnh (Mission)....................................... 81
3.1.1. Tầm nhìn của công ty .......................................................................................... 81
3.1.2. Sứ mệnh của công ty............................................................................................ 81
3.2. Những mục tiêu cụ thể của Công ty giai đoạn 2012 - 2017 ......................... 82
3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ......................................... 83
3.3.1. Phân tích phương án chiến lược ........................................................................ 83
3.3.2. Lựa chọn phương án chiến lược........................................................................ 84
3.3.2.1. Phối hợp SO - Chiến lược phát triển thị trường .............................................. 84
3.3.2.2. Phối hợp ST - Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, tập trung vào chi phí....... 85
3.3.2.3. Phối hợp WO - Chiến lược phát triển sản phẩm ............................................. 86
3.3.2.4. Phối hợp WT- Chiến lược liên kết, liên minh và hợp tác................................. 86
giai đoạn 2012 - 2017
3.3.3. Xác định các chiến lược chức năng và lộ trình thực hiện .............................. 87
3.3.3.1. Chiến lược Marketing ........................................................................................ 88
3.3.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 89
3.3.3.3. Chiến lược tài chính ........................................................................................... 89
3.3.3.4. Chiến lược công nghệ ........................................................................................ 90
3.4. Các đề xuất hỗ trợ việc thực hiện chiến lược cho Công ty chè Mộc Châu
giai đoạn 2012 - 2017 .............................................................................................. 91
3.4.1. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu doanh
nghiệp và thương hiệu sản phẩm mạnh mẽ................................................................ 91
3.4.2. Hoàn thiện kênh phân phối trong nước và nước ngoài .................................. 91
3.4.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ....................................................................... 92
3.4.4. Đổi mới mô hình tổ chức quản lý....................................................................... 93
3.5. Một số kiến nghị .............................................................................................. 94
3.5.1. Kiến nghị với Tổng Công ty(VINATEA)........................................................... 94
3.5.2. Kiến nghị với Nhà nước ...................................................................................... 96
Tóm tắt chương III .................................................................................................. 97
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 99

giai đoạn 2012 - 2017
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
1 VINATEA - Tổng công ty chè Việt Nam

2 VITAS - Hiệp hội chè Việt Nam
3 WTO (World Trade Organization ) - Tổ chức Thương mại Thế giới
4 CBCNV - Cán bộ công nhân viên

GATS (General Agreement on Trade in Services) - Hiệp định chung về
5
thương mại dịch vụ.
6 GDP - Tổng sản phẩm nội địa
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points ) - hệ thống an toàn
7
thực phẩm
8 KCS - kiểm tra chất lượng sản phẩm
9 NM - Nhà máy
10 MFN (Most favoured nation) - Nguyên tắc tối huệ quốc
11 SX - sản xuất
12 SXKD - sản xuất kinh doanh
13 QUACERT - tổ chức chứng nhận sản phẩm, hàng hóa đạt tiêu chuẩn
Viet GAP (Vietnamese Good Agricultural Practices): - thực hành nông
14 nghiệp tốt ( theo 4 tiêu chí, tiêu chuẩn kỹ thuật sản xuất, an toàn thực
phẩm không hóa chất, môi trường làm việc, nguồn gốc sản phẩm)

giai đoạn 2012 - 2017
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 - Các loại chiến lược tăng trưởng ........................................................... 10

Bảng 1.2 - Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài
đối với hoạt động của doanh nghiệp) ......................................................................21
Bảng 1.3 - Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên
trong)............................................................................................................................. 27
Bảng 1.4 - Mô hình SWOT....................................................................................... 28
Bảng 2.1 - Tiêu chuẩn phân loại chè búp tươi ...................................................... 40
Bảng 2.2 - Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty ................................................ 41
Bảng 2.3 - Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2009 - 2011 ........... 42
Bảng 2.4 - Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam (2009 - 2011)................ 43
Bảng 2.5 - Tốc độ tăng trưởng của ngành chè từ 2009 - 2011 ........................... 44
Bảng 2.6 - Đánh giá tác động của yếu tố kinh tế .................................................. 46
Bảng 2.7 - Đánh giá tác động của yếu tố chính trị - pháp luật ........................... 48
Bảng 2.8 - Đánh giá tác động của môi trường tự nhiên ...................................... 49
Bảng 2.9 - Đánh giá tác động của yếu tố môi trường công nghệ ...................... 54
Bảng 2.10 - Đánh giá tác động của yếu tố văn hóa - xã hội ............................... 55
Bảng 2.11 - Cơ cấu khách hàng của Công ty ........................................................ 56
Bảng 2.12 - Đánh giá tác động từ phía khách hàng ............................................. 58
Bảng 2.13 - Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp .......................................... 59
Bảng 2.14 - Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh .......................... 62
Bảng 2.15 - Đánh giá tác động từ phía các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn .... 63
Bảng 2.16 - Đánh giá tác động của các sản phẩm thay thế................................. 64
Bảng 2.17 - Đánh giá về năng lực quản trị ............................................................ 65
Bảng 2.18 - Đánh giá về hoạt động nghiên cứu và phát triển ............................ 66
Bảng 2.19 - Đánh giá năng lực công nghệ ............................................................. 67
Bảng 2.20 - Đánh giá nguồn nhân lực .................................................................... 68
Bảng 2.21 - Đánh giá năng lực tài chính ................................................................ 69
Bảng 2.22 - Đánh giá thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp ................ 71
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2012 - 2017 ................... 82
Bảng 3.2 - Lộ trình thực hiện các chiến lược chức năng .................................... 87

giai đoạn 2012 - 2017
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 - Quá trình quản trị chiến lược .................................................................. 7

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................... 15
Hình 1.3 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.......................................... 18
Hình 1.4 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ............................ 22
Hình 1.5 - Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính ........ 30
Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty........................... 37
Hình 2.2 - Mẫu mã các sản phẩm chè do Công ty sản xuất................................ 38
Hình 3.1 - Mô hình SWOT ....................................................................................... 83

giai đoạn 2012 - 2017
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ
hội và thách thức trên thị trường quốc tế, tuy rất sòng phẳng nhưng ẩn chứa
vô vàn rủi ro. Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt
với rất nhiều “tai nạn” trên thị trường quốc tế như vấn đề về bảo vệ thương
hiệu, các vụ kiện bán phá giá,… Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam
cũng bị mất khá nhiều thị phần vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là
người mới đến. Để phòng tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh
nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Chỉ có chiến lược thì mới
tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập. Các doanh
nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố sống
còn của mình.
Xuất phát từ yêu cầu phát triển của ngành trong thời gian tới và đáp
ứng được chiến lược chung của toàn ngành Chè. Để đạt được các mục tiêu
của ngành trong chiến lược phát triển đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Chè
Việt Nam phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của
đơn vị mình.
Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định
chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu
thực tế tôi quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược Kinh doanh cho
Công ty Chè Mộc Châu giai đoạn 2012 - 2017” để nghiên cứu, với hy vọng
luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện
chiến lược kinh doanh của Công ty chè Mộc Châu đến năm 2017.

1
giai đoạn 2012 - 2017
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược
cũng như phân tích môi trường kinh doanh của Công ty chè Mộc Châu để đưa
ra phương án chiến lược cho Công ty, nhằm phát triển bền vững và lâu dài.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công ty Chè Mộc Châu, Tổng công ty
Chè Việt Nam (VINATEA), Hiệp hội chè Việt Nam (VITAS). Luận văn tập
trung nghiên cứu quá trình hoạt động, thực trạng môi trường sản xuất kinh
doanh cũng như các kết quả đạt được tại Công ty Chè Mộc Châu dựa trên số
liệu thu thập cho 3 năm gần đây.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến
chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty Chè Mộc Châu đến năm 2017.
4. Phương pháp và số liệu nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp như: Phương pháp phân tích tổng
hợp, thống kê, mô hình hóa, phân tích SWOT… để phân tích và lựa chọn
chiến lược. Đồng thời, cũng sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, dự
báo để phân tích các yếu tố môi trường tác động tới việc xây dựng chiến lược
kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Chè Mộc Châu.
- Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Chè Mộc
Châu giai đoạn 2012 - 2017.

2
giai đoạn 2012 - 2017
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn
gốc từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển).
Thuật ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch
lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn
nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương. Ngày nay, thuật ngữ này
được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ,
môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương
trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ như chiến trường. Vì
vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các
doanh nghiệp chú trọng.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định
các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng
một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A., (1962). Stralegy and Structure,
Cambrige, Massachusettes. MIT Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
(Quinn, J., B. 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood,
Illinois, Irwin).

3
giai đoạn 2012 - 2017
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan” (Johnson, G., Scholes, K. (1990). Exploring Corporate Strategy, 5th
Ed.Prentice Hall Europe ).
Dù cách tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt
động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh
doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành
một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị
doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan
điểm phổ biến nhất hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã
tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến
lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho
doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây
chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay
(Giáo trình Quản trị chiến lược 2012 - PGS.TS. Ngô Kim Thanh)

4
giai đoạn 2012 - 2017
1.1.1.2. Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược
thành 3 cấp độ sau đây:
a) Chiến lược cấp quốc gia (vùng, địa phương)
Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn
đối với đất nước. Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn
và các giải pháp thực hiện mục tiêu đó. Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu
định lượng và định tính. Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình
quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là
mục tiêu mang tính định tính.
b) Chiến lược cấp ngành
Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó
và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.
c) Chiến lược cấp công ty
Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến
lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược
và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp công ty.
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức
đó với môi trường bên ngoài.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó

5
giai đoạn 2012 - 2017
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh
nghiệp.
Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của
một doanh nghiệp như sau:
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh
nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu
phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh
nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng
sinh lời;
- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong
môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ
xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt
được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng
thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ
môi trường bên ngoài;
- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh
giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách
hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài
cho doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng
cường độ cạnh tranh. Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức
quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh
ngày càng phức tạp.
1.1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt
được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Quá trình quản lý chiến lược

6
giai đoạn 2012 - 2017
bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến
lược và điều chỉnh/đánh giá như bảng dưới đây.
Hình 1.1 - Quá trình quản trị chiến lược
Phân tích môi Phân tích môi

trường bên Hoạch bên
trườngđịnh Tổ chức thực Đánh giá và
trong và bên trong
chiếnvàlược
bên hiện chiến điều chỉnh
ngoài doanh ngoài doanh lược chiến lược
nghiệp nghiệp
a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận
các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và
nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt
mạnh và mặt yếu). Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-
Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats).
b) Hoạch định chiến lược
Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng
để hình thành chiến lược kinh doanh. Chiến lược phải được xây dựng trên cơ
sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên
ngoài. Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác
định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế
mạnh này. Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện
và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương
thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được.

7
giai đoạn 2012 - 2017
c) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát
triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Các bước để thực hiện
chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự
và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển
nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ
đề ra.
d) Điều chỉnh/đánh giá
Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ
của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu.
Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng
của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị
trường.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh
nghiệp (công ty).
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.2.1. Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ”.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cơ bản đó”.

8
giai đoạn 2012 - 2017
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng “Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kế
dính lại với nhau”.
Theo William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo
rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo Munzeber: Chiến lược có thể được xem như là:
- Kế hoạch tổng hợp dài hạn nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh (plan);
- Âm mưu, thủ đoạn để đạt mục tiêu (ploy);
- Là việc xác định vị thể của doanh nghiệp và tìm cách đoạt được vị thế
đó (positioning);
- Là việc xây dựng các mô thức hoạt động để đạt được mục tiêu
(pattern);
- Là khát vọng tương lai và tìm cách để đạt được (perspective).
Qua các khái niệm trên có thể hiểu, chiến lược kinh doanh là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện
mục tiêu đó.
1.2.1.2. Phân loại chiến lược doanh nghiệp
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp
thành hai loại cơ bản là:
a) Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất
trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của
cả doanh nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên

9
giai đoạn 2012 - 2017
hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó?
Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?
Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược
tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh
doanh; Chiến lược hỗn hợp; Chiến lược liên doanh, liên kết. Mỗi loại chiến
lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược
khác nhau. Cụ thể:
* Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược
tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến
lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa.
Bảng 1.1 - Các loại chiến lược tăng trưởng
Các loại chiến lược tăng Các phương án thực hiện chiến lược
trưởng
Chiến lược tăng trưởng tập - Phương án 1: Phát triển thị trường là cách
trung: Mục tiêu của chiến doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện
lược tăng trưởng tập trung là có ra thị trường mới.
tăng lợi nhuận, thị phần của - Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách
doanh nghiệp trên cơ sở khai doanh nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát
thác mọi cơ hội có được về triển tính năng mới cho một số hàng hóa.
sản phẩm hiện đang sản xuất - Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách
hoặc thị trường tiêu thụ hiện doanh nghiệp tăng doanh thu từ việc cung cấp sản
tại của doanh nghiệp. phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện
có trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp
thị…
Chiến lược tăng trưởng bằng - Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về
con đường hội nhập: Mục phía trước) là cách mua lại, nắm quyền sở hữu
tiêu của chiến lược này là hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà tiêu thụ

10
giai đoạn 2012 - 2017
củng cố vị thế của doanh sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân
nghiệp, cho phép phát huy đầy phối và bán hàng.
đủ hơn khả năng kỹ thuật của - Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về
hãng. phía sau) là cách mua lại, nắm quyền sở hữu
hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung
ứng nguyên liệu.
- Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh
nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu, quyền kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả
về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài
nguyên, năng lực.
Chiến lược tăng trưởng bằng - Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm. Doanh
cách đa dạng hóa: Đa dạng nghiệp kinh doanh thêm những sản phẩm, dịch vụ
hóa là phương thức kinh mới trên cơ sở tận dụng được Công nghệ: Nhân
doanh nhiều chủng loại sản lực, hệ thống marketing hiện có.
phẩm trên nhiều thị trường - Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang. Doanh
khác nhau để tăng doanh thu, nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch vụ
tăng lợi nhuận, tăng vị thế của mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất
doanh nghiệp, đảm bảo an cho những khách hàng hiện có.
toàn trong sản xuất kinh - Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp. Doanh
doanh. Doanh nghiệp thường nghiệp đầu tư vào những sản phẩm mới không có
thực hiện chiến lược này khi liên hệ về mặt Công nghệ với sản phẩm hiện có
chiếm được ưu thế cạnh tranh nhằm cung cấp cho thị trường.
trong ngành hiện tại.
[Nguồn: Tác giả tổng hợp]

* Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn
duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh;
11
giai đoạn 2012 - 2017
môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị
trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong
một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản
phẩm.
* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại,
hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả
kinh doanh. Gồm ba phương án cụ thể sau:
- Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là biện pháp tạm thời
nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu
quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh
tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư. Về hình thức thu hồi vốn đầu tư
cũng giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn.
Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận
để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn.
- Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện
khi hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp
thoát khỏi nguy cơ phá sản.
* Chiến lược hỗn hợp
Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen
kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Chẳng hạn,
khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực
hiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn
cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó.

12
giai đoạn 2012 - 2017
* Chiến lược liên doanh, liên kết: Liên doanh, liên kết là phương thức
các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi
thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh. Gồm:
- Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo
thành một công ty mới và duy nhất;
- Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung
thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình;
- Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi
một nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ không thể thực hiện được.
b) Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược
cấp doanh nghiệp. Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị
trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến
lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến
lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và
quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát
triển.
1.2.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai
để nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt
được một mục tiêu cụ thể nào đó.
Thứ hai, là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh
doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định.
Thứ ba, giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh
hiện tại và tương lai. Từ đó, có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ

13
giai đoạn 2012 - 2017
đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng.
Thứ tư, giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị
tăng khả năng phòng ngừa rủi ro.
Thứ năm, chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên
kết gắn bó của nhân viên Công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.2.2. Khái niệm, mục đích, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp
1.2.2.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương
pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác
định.
1.2.2.2. Mục đích, ý nghĩa
Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai
trong hiện tại. Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả
lời 4 câu hỏi quan trọng sau:
- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
- Doanh nghiệp muốn đến đâu?
- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở
phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử
dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành
cũng như thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài
chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các

14
giai đoạn 2012 - 2017
đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh
nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:
Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Xác định Nguồn lực,

Phân tích Lựa chọn
cơ sở để
Sứ mệnh môi trường phương án
thực hiện
kinh doanh chiến lược
Mục tiêu chiến lược
Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng
1.2.3.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu

Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của
chiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của công ty.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó là bản sắc của mỗi
doanh nghiệp để phân biệt với doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây
là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước
khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh. Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh
doanh trước hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của công ty. Sứ mệnh lại được cụ
thể hóa thành các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ
chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi Công việc kinh doanh của doanh
nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được hiểu là các nguyên tắc
kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh

15
giai đoạn 2012 - 2017
chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát cao thì sẽ
kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc
đẩy người lao động hành động theo chiến lược.
Để làm rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm
hiểu những vấn đề để trả lời các câu hỏi sau:
- Khách hàng của công ty là ai ?
- Sản phẩm chính của công ty là gì ?
- Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì ?
- Niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty là gì?
- Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?
- Mối quan tâm đối với xã hội là gì?
- Mối quan tâm với nhân viên hay thái độ với nhân viên của công ty là
gì?...
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính
chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược
được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt
được khi thực hiện chiến lược kinh doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi
nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một
cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược
kinh doanh.
Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời
cả bảy tiêu thức sau:
- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể,
tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu
càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược càng dễ.

16
giai đoạn 2012 - 2017
- Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy các
mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp.
- Tính định lượng: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định
ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. Đây là
điều kiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết
quả thực thi chiến lược.
- Tính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến
lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực. Để xem xét tính khả thi
của mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường.
- Tính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu
phải thống nhất với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được
làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, không phải lúc
nào điều đó cũng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập. Để
giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự.
- Tính tiên tiến: Là mục tiêu phải hướng tới tương lai, tức là phải làm cho
hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển.
- Tính hợp lý: Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài
hòa lợi ích của các bên tham gia.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và
mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh
và tổ chức thực thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa
chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy
các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá
mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
1.2.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến
hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa
17
giai đoạn 2012 - 2017
học. Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến
lược bao gồm:
- Phân tích môi trường vĩ mô;
- Phân tích môi trường ngành;
- Phân tích môi trường nội bộ.
Ta có thể khái quát môi trường kinh doanh như hình dưới đây:
Hình 1.3 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố kinh tế 3. Các yếu tố văn hóa xã hộ

hộ i
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật 4. Các yếu tố tự nhiên
5 . Các yếu tố cô ng nghệ
MÔI TRƯỜNG NGÀNH
1. Các đối thủ cạnh tranh 4. Các đối thủ tiềm ẩn

2. Khách hàng 5. Sản phẩm thay thế
3. Nhà cung cấp
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1. Năng lực sản xuất và NC phát triển

2. Tài chí nh, kế toán
3. Trình độ nhân lực
4. Marketing
5. Nề nếp tổ chức
Nguồn: Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell,

“Chiến lược và Sách lược kinh doanh”, 2007

18
giai đoạn 2012 - 2017
* Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách
thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Cơ hội là
những nhân tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung;
ngược lại là thách thức. Thực tế có năm yếu tố quan trọng bao trùm được các
nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là:
a) Môi trường chính trị - luật pháp
Sự ổn định về chính trị của khu vực doanh nghiệp đang hoạt động là rất
quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn…đều là các
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Chính sách phát triển của một quốc gia là các
quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội,
trong đó có hoạt động kinh doanh. Khi chính phủ chủ trương khuyến khích
một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho
các doanh nghiệp trong ngành. Và ngược lại, khi chính phủ muốn kiểm soát
chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh
nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ). Luật pháp, các đạo luật, nghị
định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội
người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra
“cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp.
b) Môi trường kinh tế
Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần lưu ý
khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng
đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường
của doanh nghiệp.
- Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả năng vay mượn
của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất, chi phí tiền vay.

19
giai đoạn 2012 - 2017
- Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh
tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới.
- Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng trưởng
nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh
nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều.
c) Môi trường văn hóa - xã hội
Các thay đổi trong môi trường văn hóa như quy mô dân số, tỷ lệ tăng
dân số, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ”
đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân
số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp
mở rộng sản xuất.
d) Môi trường tự nhiên
Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự khan hiếm nguồn
năng lượng, vấn đề môi trường… ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua nguồn
nguyên liệu đầu vào.
e) Môi trường công nghệ
Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các
dây chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự hủy diệt mang tính
sáng tạo” của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới. Các dây chuyền công
nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp
giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các
doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến. Vì vậy, các doanh nghiệp
đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược
kinh doanh.
Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các
yếu tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh

20
giai đoạn 2012 - 2017
nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe
dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Bảng 1.2 - Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên
ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp)
Điểm
Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số trọng số
(1) (2) (3) (5 = 2 x 3)
Liệt kê các nhân tố Điểm đánh giá phản Trọng số phản ánh
cần đánh giá có vai ánh mức độ quan tầm quan trọng của
trò quyết định đối trọng của vấn đề: nhân tố đối với Nhân
với sự thành Công - 4 là điểm mạnh lớn doanh nghiệp theo giá trị ở
của Công ty bao nhất của Công ty; mức độ từ 0.0 cột 2
gồm cả điểm mạnh - 3 là điểm mạnh nhỏ (không quan trọng) với cột
và điểm yếu. nhất của Công ty; đến 1.0 (rất quan 3.
- 2 là điểm yếu nhỏ trọng). Tổng mức
nhất của Công ty; phân loại cho các
- 1 là điểm yếu lớn yếu tố này phải
nhất của Công ty. bằng 1.
Điểm tổng hợp
[Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB
Đại học Kinh tế quốc dân, 2008]
* Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực
yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu. Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động
trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động.

21
giai đoạn 2012 - 2017
Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
* Phân tích môi trường ngành
Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Hình 1.4 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Mối đe dọa từ
các đối thủ mới
Tính khốc
Khả năng thương liệt cạnh Khả năng thương
lượng của nhà cung tranh giữa lượng của khách
cấp nguyên liệu các đối thủ hàng
Mối đe dọa từ
những sản phẩm
thay thế
Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008
Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực
yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu. Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động
trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động.

22
giai đoạn 2012 - 2017
a) Mối đe dọa từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)

Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị
trường có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của
đối thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để
tham gia vào ngành. Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập
càng cao và ngược lại. Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập
ngành:
- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm. Các sản
phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách
hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành
lấy thị phần.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành.
- Lợi thế theo quy mô.
b) Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động,
công ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp bao
gồm tất cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản
xuất. Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về
giá cho doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại. Nhà cung cấp có vị thế cao
hơn doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao.
- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp.
- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó
chọn được nhà cung cấp khác.
- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp.

23
giai đoạn 2012 - 2017
- Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ
hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau.
c) Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng
Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa
khả năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu;
doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm. Khách hàng có “thế
mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh
nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế.
d) Mối đe dọa từ những sản phẩm thay thế
Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay
gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khi giá của
sản phẩm giảm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay
thế thay vì mua sản phẩm của hãng. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá
của sản phẩm thay thế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện
kịp thời ứng phó.
e) Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe dọa
trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu. Nếu doanh nghiệp có
năng lực quản trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đối thủ
cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu
hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh.
Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương
nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá
dẫn đến giảm mức lời. Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định
mức độ cạnh tranh trong ngành,vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn.

24
giai đoạn 2012 - 2017
* Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của
doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ
hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản
cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến
lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những
điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm
soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa. Những yếu tố chính trong quá trình
đánh giá môi trường nội bộ gồm:
a) Năng lực quản trị
Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà
quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng
như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ
chức. Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác
định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn
lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm
biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị
trường. Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi
với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp.
b) Công nghệ sản xuất
Công nghệ là một yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Phân tích yếu tố kỹ thuật công nghệ nhằm trả lời các câu
hỏi sau:
- Công nghệ của công ty hiện đang dùng là lọai công nghệ nào, lạc hậu

25
giai đoạn 2012 - 2017
hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên
thế giới đã đạt đến trình độ nào?
- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh
hay là cơ hội phát triển?
Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp
doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và
mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu
quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần
phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có
nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường.
c) Đội ngũ nhân viên
Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp.
Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các
quá trình sản xuất kinh doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính
chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc sử dụng các nguồn
lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội
ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động
có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình
cho sự phát triển của doanh nghiệp.
d) Khả năng tài chính
Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của
doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong
mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều
phụ thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh

26
giai đoạn 2012 - 2017
nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy
động vốn, việc phân bổ và sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp…
e) Vị thế thương hiệu của công ty
Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh.
Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị
đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp. Thương hiệu là tài sản
vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất
lượng và uy tín. Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của
doanh nghiệp
Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình quan trọng và là vũ khí cạnh
tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường. Khi doanh
nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang
lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh bằng
thương hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và
những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận.
Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất
lớn. Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá,
kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu
vực thị trường mới.
Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các
yếu tố bên trong (bảng 1.3)
Bảng 1.3 - Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động của các yếu tố
bên trong)
Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số
(1) (2) (3) (5 = 2 x 3)
Liệt kê các nhân tố Điểm đánh giá phản Trọng số phản ánh
cần đánh giá có vai ánh mức độ quan tầm quan trọng của Nhân giá trị ở
trò quyết định đối trọng của vấn đề nhân tố đối với cột 2 với cột
với sự thành Công - 4 là điểm mạnh lớn doanh nghiệp theo 3.

27
giai đoạn 2012 - 2017
của Công ty bao nhất của công ty mức độ từ 0.0

gồm cả điểm mạnh - 3 là điểm mạnh (không quan trọng)
và điểm yếu nhỏ nhất của công ty đến 1.0 (rất quan
- 2 là điểm yếu nhỏ trọng). Tổng mức
nhất của công ty phân loại cho các
1 là điểm yếu lớn yếu tố này phải bằng
nhất của công ty. 1.
Điểm tổng hợp
1.2.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử
dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC.Kinsey, chu
kỳ sản phẩm, ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính…
Giới hạn nghiên cứu luận văn, tác giả chỉ đề cập đến hai mô hình cơ bản,
được sử dụng phổ biến là:
a) Mô hình SWOT
Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strenghths), điểm
yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats). Đây là công
cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách
hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt
lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một
công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan
đến quyền lợi của doanh nghiệp.
Bảng 1.4 - Mô hình SWOT
Môi trường bên trong Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
O 1…. T1….
O 2…. T2….
Môi trường bên ngoài O 3… T3….
Điểm mạnh (S) (Phối hợp SO) (Phối hợp ST)

28
giai đoạn 2012 - 2017
S1…
S2… Giải pháp Đối phó, hạn chế
S3…
Điểm yếu (W) (Phối hợp WO) (Phối hợp WT)
W1…
W2… Khắc phục Giải pháp
W3….
Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược
sau:
- Chiến lược SO: Chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận
dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hóa;
- Chiến lược ST: Chiến lược chống đối. Đây là tình huống tổ chức dùng
tiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài;
- Chiến lược WO: Cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong
việc nắm bắt cơ hội. Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh;
- Chiến lược WT: Chiến lược phòng thủ. Tình huống này tổ chức bị tước
mất khả năng chống đỡ các mối đe dọa từ bên ngoài.
Ma trận SWOT có ưu và nhược điểm là:
Ưu điểm: Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một
trật tự gọn ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý. Đây là
phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng trong việc xây
dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát
triển sản phẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh…
Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tích. Đòi
hỏi người phân tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý.

29
giai đoạn 2012 - 2017
b) Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh
doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh
nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hình 1.5 - Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược
chính
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
Góc II Góc I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường

2. Xâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Hội nhập ngang 4. Hội nhập về phía trước
5. Cắt bỏ hoạt động 5. Hội nhập về phía sau VỊ TRÍ
6. Thanh lý 6. Hội nhập ngang
VỊ TRÍ CẠNH
7. Đa dạng hóa có liên quan TRANH
CẠNH
TRANH MẠNH
YẾU Góc III Góc IV
1. Thu hẹp hoạt động 1. Đa dạng hóa có liên quan

2. Đa dạng hóa có liên quan 2. Đa dạng hóa không liên quan
3. Đa dạng hóa ko liên quan 3. Gia nhập liên doanh
4. Cắt bỏ hoạt động
5. Thanh lý
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
[Nguồn: Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter,
Policy Formulation & Administration (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1976)]
Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:
- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân
sự của doanh nghiệp;
- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý
của Ban Giám đốc;
30
giai đoạn 2012 - 2017
- Đảm bảo ở mức độ rủi của sản phẩm và tiềm năng thị trường.
1.2.2.4 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược
Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành
hành động và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó,
biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều. Việc thực hiện thành công các
chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp. Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc
sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng. Để thực hiện mục tiêu chiến
lược cần các biện pháp sau:
a) Tổ chức quản lý bộ máy
Doanh nghiệp cần phải xem xét lại bộ máy tổ chức quản lý xem để thực
hiện mục tiêu chiến lược có cần thiết phải tái cấu trúc lại bộ máy quản lý hay
không.
b) Nguồn nhân lực
Để thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cần phải xem xét đánh
giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng
cao chất lượng đối ngũ nhân viên hay không.
c) Công nghệ sản xuất
Đánh giá hiệu quả công nghệ sản xuất hiện tại của công ty để có quyết
định nên đầu tư công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ; lựa chọn
công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận
dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ.
d). Nguồn lực tài chính
Để thực hiện chiến lược thì khả năng tài chính là vấn đề rất quan trọng,
doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn,
phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn .
31
giai đoạn 2012 - 2017
Tóm tắt Chương I
Chương 1 được trình bày với những lý luận cơ bản: Khái niệm, ý nghĩa,
trình tự, nội dung chiến lược cũng như công tác quản trị chiến lược trong
doanh nghiệp. Với phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược
cấp công ty tác giả đã đi sâu nghiên cứu: khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch
định chiến lược của công ty; đặc biệt trình bày những vấn đề cơ bản để tiến
hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược, xác định
nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược làm căn cứ để hoạch định chiến
lược cho Công ty chè Mộc Châu đến năm 2017 ở các chương sau.

32
giai đoạn 2012 - 2017
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CHÈ MỘC CHÂU
2.1. Tổng quan về Công ty chè Mộc Châu

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Chi nhánh Tổng công ty chè Việt Nam tại
Sơn La - Công ty chè Mộc Châu
Địa chỉ: Tiểu khu 1, Thị trấn Nông trường Mộc Châu,
Huyện Mộc Châu, Tỉnh Sơn La
Công ty chè Mộc Châu là doanh nghiệp Nhà nước, đóng trên địa bàn
Thảo nguyên của huyện Mộc Châu, có nhiệm vụ chủ yếu là phát triển trồng
chè và chế biến chè. Hiện nay diện tích chè của Công ty đã lên trên 570 ha và
có trên 500 ha chè của các hộ gia đình nông dân trên địa bàn chiếm 2/3 diện
tích chè toàn huyện và 1/3 diện tích chè toàn tỉnh. Sau nhiều giai đoạn thăng
trầm cùng ngành chè cả nước, từ sau năm 1995 Công ty đã thực hiện đổi mới
toàn diện về mọi mặt, đưa Công ty dần đi vào ổn định và phát triển. Hiện nay
Công ty chè Mộc Châu đã vươn lên là doanh nghiệp nông công nghiệp dẫn
đầu ngành chè cả nước về mọi mặt, đặc biệt là năng suất cao, chất lượng tốt.
Ảnh: Vùng nguyên liệu chè của Công ty chè Mộc Châu
33
giai đoạn 2012 - 2017
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Chè Mộc Châu được
tóm tắt qua những mốc lịch sử quan trọng sau:
Ngày 8/4/1958 Nhà nước thành lập Nông trường Quốc doanh Mộc
Châu trên cơ sở lực lượng lao động là cán bộ và chiến sĩ của Trung đoàn 280
(Sư đoàn 335);
Ngày 01 tháng 01 năm 1961, Trung đoàn làm lễ hạ sao chuyển thành
Nông trường quốc doanh Mộc Châu, thuộc bộ Nông trường. Qua bao công
sức thí nghiệm, Nông trường mới tìm ra và khẳng định cây chè và con bò là
phù hợp với thời tiết, khí hậu và thổ nhưỡng của cao nguyên Mộc Châu;
Năm 1978, Liên hiệp các xí nghiệp công - nông nghiệp chè Việt Nam
(thuộc bộ Công nghiệp thực phẩm) được Liên Xô (cũ) giúp đỡ, đã đầu tư xây
dựng nhà máy chè đen 42 tấn/ngày. Xí nghiệp liên hợp sản xuất chè búp tươi
bán cho nhà máy chè Mộc Châu.
Từ năm 1983, Nông trường được tổ chức lại quản lý, chuyển từ Nông
trường lên Xí nghiệp liên hợp Mộc Châu. Lúc này toàn Xí nghiệp liên hợp có
diện tích chè 700 ha, sản lượng năm cao nhất chỉ đạt 3.450 tấn, năng suất bình
quân 49 tạ/ha;
Năm 1988, Bộ NN & PTNT quyết định giải thể Xí nghiệp liên hợp
Mộc châu, thành lập các xí nghiệp chuyên ngành khác nhau trong đó có Nông
trường chè Mộc Châu và đổi tên thành Công ty chè Mộc Châu;
Giai đoạn 1988 - 1994, Công ty gặp rất nhiều khó khăn chồng chất, sản
phẩm làm ra chất lượng kém, không bán được, đồng chè suy kiệt do không
được đầu tư càng trở lên xơ xác, năng xuất chất lượng kém. Do đó mấy năm
liền Công ty thua nỗ triền miên, có lúc đứng trên bờ vực thẳm của sự phá sản;
Từ năm 1995, Tổng Công ty chè Việt Nam đã tiến hành tổ chức sản
xuất, sắp xếp bố trí lại lực lượng cán bộ chủ chốt, tăng cường công tác quản lý
sản xuất, mạnh dạn đổi mới thiết bị và dây truyền công nghệ. Đã chuyển
34
giai đoạn 2012 - 2017
hướng từ sản xuất chè đen sang sản xuất chè xanh. Công ty dần dần ổn định
lại thế cân bằng, phát huy mọi lợi thế sẵn có, khắc phục được khó khăn để đưa
Công ty vào ổn định và phát triển đi lên.
Từ năm 1998 đến năm 2004 sản phẩm của Công ty chè Mộc Châu luôn
giành được nhiều huy chương vàng, huy chương bạc tại các hội chợ trong
nước và quốc tế. Đặc biệt năm 2001 chè Mộc Châu đã cùng nước mắm Phú
Quốc là 2 sản phẩm đầu tiên của Việt Nam được Quốc Tế Công nhận xuất xứ
hàng hoá. Năm 2002 Công ty đã được tổ chức QUACERT Công nhận hệ
thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
Trải qua 54 năm xây dựng và trưởng thành, đã có nhiều lần thay đổi tên
gọi, nhưng toàn bộ hệ thống sản xuất nông nghiệp, công nghiệp chế biến của
Công ty chè Mộc Châu vẫn ổn định và không ngừng phát triển, đã đạt được
nhiều thành tích xuất sắc, đóng góp quan trọng vào sự nghiệp phát triển của
ngành chè Việt Nam, xây dựng cao nguyên Mộc Châu trở thành vùng kinh tế
trọng điểm của Huyện Mộc Châu và tỉnh Sơn La. là chỗ dựa cho nhân dân các
dân tộc trên địa bàn Công ty, là doanh nghiệp dẫn đầu toàn Tỉnh và cả nước
về năng suất chè, chất lượng, hiệu quả, doanh thu trên 1ha, giá trị hàng hoá,
nộp ngân sách và các chỉ tiêu kinh tế - xã hội khác.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty chè Mộc Châu
Công ty chè Mộc Châu là một chi nhánh chuyên sản xuất chè của Tổng
công ty chè Việt Nam. Là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty chè
Việt Nam. Điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty đã được Hội đồng thành
viên Tổng Công ty chè Việt Nam phê chuẩn tại quyết định số 256/CVN-
TC/QĐ ngày 30/07/1997, theo đó chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Công ty
như sau:
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển, đầu tư, tạo nguồn vốn phát
triển các loại giống chè;

35
giai đoạn 2012 - 2017
- Trồng mới, thâm canh, chăm sóc, thu hái nguyên liệu và chế biến, tiêu
thụ các loại sản phẩm chè;
- Đầu tư vùng nguyên liệu và thu mua chè búp tươi của các vùng dân cư
có đủ khả năng phát triển để chế biến ra sản phẩm hàng hoá;
- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tạo ra các sản phẩm
tốt, có uy tín, mẫu mã và kiểu dáng phù hợp với người tiêu dùng;
- Tổ chức tốt công tác cán bộ, đào tạo mới, đào tạo lại cán bộ quản lý và
công nhân lành nghề, phục vụ việc phát triển lâu dài của Công ty và bổ
sung lực lượng cho toàn ngành chè;
- Quản lý và sử dụng tối đa hiệu quả vốn, bảo toàn và phát triển vốn.
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm để luôn tăng lợi
nhuận, nâng cao thu nhập và đời sống cho người làm chè;
- Mở rộng việc đầu tư phát triển và bao tiêu sản phẩm chè búp tươi cho
đồng bào các dân tộc các khu vực có thể phát triển trồng chè;
- Ưu tiên phát triển vùng nguyên liệu khu vực lòng hồ Sông đà và các
khu vực dân tộc ít người, để ổn định cuộc sống xã hội, giữ gìn an ninh
trật tự, an toàn xã hội, nâng cao dân trí cho vùng các dân tộc ít người,
thay thế cây chè cho cây thuốc phiện, đẩy lùi các hủ tục lạc hậu và thói
quen du canh du cư của đồng bào các dân tộc ít người trong toàn tỉnh;
- Hợp tác, đầu tư, liên doanh với các vùng chè khác của tỉnh, để giúp đỡ
các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất nhỏ và mới thành lập trong kế hoạch
phát triển chè của toàn tỉnh;
- Hỗ trợ các cơ sở chè khác của tỉnh về cán bộ, nhân lực, trang thiết bị vật
tư và Công nghệ mới, để ngành chè của tỉnh vươn lên làm ăn có hiệu quả,
góp phần xoá đói, giảm nghèo, phủ xanh đất trống đồi núi trọc, cải tạo
môi trường sinh thái, giữ và điều hoà nguồn nước Sông Đà, tạo nên bộ
mặt và nhịp sống mới cho bà con các dân tộc huyện Mộc Châu nói riêng,
tỉnh Sơn La nói chung.

36
giai đoạn 2012 - 2017
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy quản trị của Công ty chè hiện nay đang theo hệ thống tổ chức
kiểu Trực tuyến - Chức năng. Cơ cấu bộ máy tổ chức tương đối gọn nhẹ và
khoa học, vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ
phận chức năng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty được mô tả như
sau:
Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
GIÁM ĐỐC
P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC
Phòng Phòng Phòng Các đội Nhà máy Nhà máy Phòng Nhà máy Nhà máy
SX chè chè chè
kế Kế Nông CN chè
Nông Vân Sơn đen Vân Hồ
toán hoạch Nghiệp KCS Tô Múa
tổng hợp nghiệp
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp)

2.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty chè Mộc Châu
2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm
Sản phẩm chè Mộc Châu được bảo hộ về nhãn mác, xuất xứ sản phẩm
và được chứng nhận tiêu chất lượng và do Vinatea trực tiếp phân phối ra thị
trường thế giới. Công ty tự đảm nhiệm tiêu thụ chè trong nước.

37
giai đoạn 2012 - 2017
Hình 2.2 - Mẫu mã các sản phẩm chè do Công ty sản xuất
Chè xanh Pouchung Thanh Long Chè Oolong Vân Sơn
Chè xanh Shan Tuyết Mộc

Chè xanh hương hoa Sen Châu Mộc
Châu
Chè xanh Châu Mộc hương nhài Chè xanh Thanh long
Chè Shan tuyết ướp hương hoa Sen Chè xanh Châu Mộc hương sen
Chè xanh Mộc Châu đặc biệt Chè xanh Mộc Châu
(Nguồn: Vinatea)
38
giai đoạn 2012 - 2017
2.1.4.2. Đặc điểm thị trường

a) Thị trường xuất khẩu
Công ty chè Mộc Châu là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty
chè Việt Nam. Do đó thị trường xuất khẩu là do Tổng Công ty chè Việt Nam
tìm kiếm và trực tiếp ký kết. Công ty giao chè xuất khẩu theo kế hoạch về số
lượng và chất lượng quy định của Tổng Công ty chè Việt Nam. Cụ thể:
- Năm 2009 chè xuất khẩu 1.636,2 tấn, chiếm 85,8% tổng số sản phẩm;
- Năm 2010 chè xuất khẩu 1.647,4 tấn, chiếm 81,5 % tổng số sản phẩm;
- Năm 2011 chè xuất khẩu 1.817,5 tấn, chiếm 79% tổng số sản phẩm.
b) Thị trường trong nước
Chủ yếu là các tỉnh, thành phố phía Bắc (từ Nghệ An trở ra) và hướng
vào đoạn thị trường những người lớn tuổi và có thu nhập ổn định ở các khu
vực đô thị có nhu cầu tiêu dùng trực tiếp và đoạn thị trường những người mua
chè làm quà biếu. Khách hàng của Công ty không tập trung vào một nhóm mà
đa dạng, nhiều tầng lớp, nhiều lứa tuổi khác nhau.
2.1.4.3. Đặc điểm nguyên liệu đầu vào của công ty
Theo yêu cầu phát triển chung ngành chè Việt Nam phải đáp ứng được
chất lượng an toàn theo tiêu chuẩn Châu Âu. Phải kiểm soát chặt chẽ tất cả
các quy trình từ trồng, thu hoạch, bảo quản đến chế biến nhằm tạo ra sản
phẩm tốt nhất, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Công ty đã thực
hiện trồng, chăm sóc theo Chương trình dự án VietGAP để nâng cao năng
suất, chất lượng và cung cấp nguyên liệu sạch an toàn cho các nhà máy của
công ty. Nguyên liệu đầu vào của Công ty là chè búp tươi, được cung cấp từ
hai nguồn chính đó là:
a) Công ty tự sản xuất
Nguồn nguyên liêu này được cung cấp từ 10 đội sản xuất nông nghiệp
của Công ty. Các đội sản xuất cử cán bộ thu hoạch tại điểm trồng chè, nhưng
đặc điểm của sản xuất chế biến chè là nguyên liệu càng tươi càng tốt. Vì vậy

39
giai đoạn 2012 - 2017
Công ty cần phải tăng cường công tác thu mua giữa tầm, đảm bảo từ lúc hái
chè khỏi cây chè cho tới khi vận chuyển tới nơi chế biến không quá 6 giờ.
Như vậy thay việc 1 ngày thu mua 2 lần (sáng, chiều) bằng việc thu mua 1
ngày trên 4 lần, đảm bảo nguyên liệu về tới nhà máy chế biến luôn tươi ngon,
giữ được ngoại hình và nội chất theo tiêu chuẩn quy định.
b) Thu mua của nông dân
Thay vì việc người nông dân phải tự đưa tới nhà máy để bán, hiện nay
Công ty tổ chức thu mua tại đồi chè và các điểm thu mua cố định tại vùng
chè. Đảm bảo chất lượng nguyên liệu chè búp tươi và tăng năng xuất thu hái
cho bà con làm chè, để giảm thời gian đưa chè về nhà máy bán. Chè búp tươi
đủ điều kiện đưa vào chế biến được chia làm 4 loại với các tiêu chuẩn như
sau: Búp chè phải tươi, có mầu xanh non đặc trưng, không gẫy và dập nát,
không khô héo và ôi ngốt, không có dư lượng thuốc bảo vệ thực vật và các
hoá chất khác, có mùi thơm đặc trưng của chè búp tươi, không có mùi lạ khác,
không lẫn tạp chất, sọt chè phải luôn tơi xốp, thoáng khí.
Bảng 2.1 - Tiêu chuẩn phân loại chè búp tươi
Loại A Loại B Loại C Loại D

Búp chè gồm 1 Búp chè gồm 1 Búp chè gồm 1 Búp chè có 1 đến
tôm và từ 1 - 2 lá tôm và 2 lá non. tôm và 3 lá non, 2 lá non, lá mù
non tỷ lệ xơ cẫng Tỷ lệ xơ cẫng và lá mù xoè non, tỷ xoè và lá bánh tẻ,
không quá 10%. lá bánh tẻ dưới lệ xơ cẫng và lá tỷ lệ lá giá bánh
20%. bánh tẻ dưới tẻ dưới 40%.
30%.
[Nguồn: Phòng KSC]

40
giai đoạn 2012 - 2017
2.1.4.4. Đặc điểm lao động

Tổng số CBCNV toàn Công ty có 4.897 người, được cơ cấu như sau:
Bảng 2.2 - Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty
Cơ cấu Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
(1). Theo giới tính:

- Nam 1.077 người 22%
- Nữ 3.820 người 78%
(2). Theo lĩnh vực:

- Nông nghiệp 4.385 người 89,6%
- Công nghiệp 417 người 8,5%
- Phụ trợ và phục vụ 35 người 0,7%
- Quản lý 60 người 1,2%
(3). Theo trình độ:
- Trên đại học 2 người 0,04%
- Đại học 68 người 1,37%
- Cao đẳng 124 người 2,5%
- Trung cấp 269 người 5,4%
- Công nhân qua đào tạo 863 người 17,7%
- Lao động phổ thông 3.571 người 73%
[Nguồn: Phòng Hành chính]

41
giai đoạn 2012 - 2017
2.1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây

Kết quả hoạt động của sản xuất kinh doanh 3 năm (2009 - 2011) với
các chi tiêu kinh tế chủ yếu được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.3 - Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2009 - 2011
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Chỉ tiêu 2009 2010 2012
1. Doanh thu bán hàng & cung cấp dịch vụ 67.140 79.840 82.630
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 1.600 - -
3. Doanh thu thuần bán hàng & cung cấp d.vụ 65.540 79.840 82.630
4. Giá vốn hàng bán 63.161 72.135 74.274
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng &cung cấp d.vụ 2.379 7.705 8.356
6. Doanh thu hoạt động tài chính 77.094 84.258 86.470
7. Chi phí tài chính - 42.568 44.122
8. Chi phí bán hàng 2.104 2.021 2.269
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.032 3.727 3.963
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 2.681 1.997 2.138
11. Thu nhập khác 4.174 332 1.237
12. Chi phí khác 144 115 843
13. Lợi nhuận khác 4.029 216 393
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.348 2.213 2.532
15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 1.348 2.213 2.532
(hạch toán TCTy)
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trên, ta thấy sự
tăng trưởng và phát triển rõ ràng qua 3 năm. Tỷ lệ tăng của doanh thu luôn
cao hơn tỷ lệ tăng của sản phẩm sản xuất, chứng tỏ giá bán của sản phẩm được

42
giai đoạn 2012 - 2017
nâng lên. Lợi nhuận tăng cao qua các năm chứng tỏ kết quả sản xuất tốt, các
chi phí đầu vào được tiết kiệm triệt để. Điều này khẳng định sự phát triển ổn
định của Công ty trong những năm gần đây khi bối cảnh thị trường cạnh tranh
rất gay gắt.
2.2. Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
chè Mộc Châu
2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Môi trường kinh tế
Theo Báo cáo kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2012 của Chính
phủ, vừa được gửi đến các vị đại biểu Quốc hội khóa 13 thì mức tăng GDP
của nước ta trong năm 2012 sẽ đạt 6 - 6,5%, thu nhập bình quân đầu người
vượt mức 1.300USD /người/năm. Cùng với mức tăng trưởng này thì mức chi
tiêu của toàn xã hội cũng sẽ ngày càng tăng. Sự phát triển của nền kinh tế và
sự sôi động của thị trường trên đà hội nhập tạo điều kiện cho Ngành chè nói
riêng và các ngành khác cơ hội phát triển. Có thể kể ra ba nhân tố chính là:
Thứ nhất, trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân. Việt Nam
đang thực hiện chiến lược Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa để vực nền kinh tế
ra khỏi dấu ấn của cơ chế bao cấp đi lên Chủ nghĩa xã hội. Vì thế trong những
năm qua nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể.
Bảng 2.4 - Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam (2009 - 2011)
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Tốc độ (%) 105,32 106,78 105,89
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Tăng trưởng với tốc độ cao không chỉ là tiền đề để thực hiện các mục
tiêu kinh tế xã hội khác mà còn để khắc phục điểm xuất phát thấp và chống
tụt hậu xa hơn về kinh tế. Năm 2009, với tốc độ tăng trưởng 105,32%, nền
kinh tế Việt Nam vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng. Bộ Kế hoạch và Đầu tư
43
giai đoạn 2012 - 2017
đã tổ chức Hội thảo tham vấn cho Dự thảo lần thứ 2 Kế hoạch phát triển kinh
tế - xã hội 5 năm 2011 - 2015. Đây là Dự thảo được Bộ Kế hoạch và Đầu tư
Công bố và đưa ra lấy ý kiến đại diện các tổ chức quốc tế, các Bộ, Ngành, địa
phương, các Viện nghiên cứu và các tổ chức xã hội. Dự thảo đặt mục tiêu:
GDP bình quân tăng 7,5% - 8,5%/năm. GDP năm 2015 đạt khoảng 200 tỷ
USD. Thu nhập bình quân đầu người khoảng 2.100 USD, gấp 1,7 lần năm
2010. Đây cũng là cơ hội cho Ngành chè nói chung và Công ty chè Mộc Châu
nói riêng đẩy mạnh việc phát triển thị trường nội địa và mở rộng sang thị
trướng nước ngoài.
Thứ hai, sự phát triển của một số ngành công nghiệp liên quan có ảnh
hưởng mạnh đến ngành sản xuất chè, bởi thực tế ngành chè phụ thuộc khá lớn
vào ngành công nghiệp chế biến, do đó khi các ngàng công nghiệp chế biến
phát triển cũng tạo điều kiện quan trọng để ngành chè đẩy nhanh tốc độ tăng
trưởng.
Bảng 2.5 - Tốc độ tăng trưởng của ngành chè từ 2009 - 2011
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Tốc độ (%) 13 14,7 17,8
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Năm 2011, Ngành chè phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.
Suy thoái kinh tế thế giới do khủng hoảng nợ công ở châu Âu có diễn biến
phức tạp, khó lường. Ở trong nước, lạm phát cao, giá cả nguyên vật liệu tăng
cao, thị trường chứng khoán sụt giảm, thị trường bất động sản trầm lắng, lãi
suất cao hơn 16% đã tác động tiêu cực đến hoạt động của Ngành. Mức tăng
của ngành tăng từ 13% lên 17,8%. Nhìn vào sự tăng trưởng của ngành chè
qua các năm 2009 - 2011 có thể thấy ngành này đang có sự phát triển khá.
Hơn nữa đây là ngành mà Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn coi là có tiềm năng và được sự quan tâm. Vì thế, cũng có đủ điều kiện để

44
giai đoạn 2012 - 2017
tin rằng nhu cầu về các sản phẩm Chè sẽ tăng lên với tốc độ ngày càng lớn
trong những năm tới và yêu cầu về chất lượng cũng như sự phân biệt, đa dạng
sản phẩm sẽ tăng lên.
Thứ ba, nhân tố tỷ giá hối đoái. Trước hết là thị trường ngoại hối và thị
trường tiền tệ trong nước chịu sự ảnh hưởng lớn và trực tiếp của thị trường
ngoại hối diễn biến phức tạp, tỷ giá giữa đồng USD và VNĐ tăng trong thời
gian gần đây cho thấy giá trị của đồng tiền Việt Nam. Trong bối cảnh đó, sự
điều tiết các chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ Việt Nam đã tác động
làm cho tỷ giá hối đoái ổn định trở lại góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp trong các quan hệ với đối tác nước ngoài như các hoạt động
xuất nhập khẩu. Đặc biệt đối với Ngành chè Việt Nam hiện nay phải nhập
khẩu phần lớn thiết bị, và các nguyên liệu đầu vào thì sự ổn định của tỷ giá
hối đoái có ý nghĩa rất lớn.
Một nhân tố nữa cũng đóng vai trò quan trọng là tỷ lệ lạm phát. Trong
vài năm qua tỷ lệ lạm phát của nước ta đã được khống chế ở mức hai con số
và ổn định góp phần vào sự phát triển của đất nước và do đó góp phần làm
tăng nhu cầu của ngành. Tiếp theo các khó khăn cho doanh nghiệp cũng phải
kể đến thủ tục vay vốn từ các ngân hàng còn phức tạp, lãi suất cho vay cao
chưa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn. Mặc dù ngân
hàng Nhà nước cuối năm 2011 đã họp với 12 ngân hàng thương mại lớn tại
Hà Nội với tinh thần đưa lãi suất cho vay sản xuất kinh doanh 17 - 19% trong
năm 2012, việc điều chỉnh theo xu thế giảm lãi suất cho vay và từ đó giảm lãi
suất cho vay và từ đó giảm lái suất tiền gửi. Tỷ lệ lãi suất cho vay giảm đã tác
động tốt đến cầu đầu tư. Cầu đầu tư tăng lên, chi phí về vốn giảm xuống. Điều
này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư mở rộng. Cùng với
đó, việc thanh lọc các ngân hàng yếu kém là điều cần thiết đối với nền kinh tế
Việt Nam, tạo điều kiện về thủ tục và thời gian cho doanh nghiệp.

45
giai đoạn 2012 - 2017
Đánh giá tác động của yếu tố kinh tế: Qua phân tích môi trường kinh
tế, tác giả tổng hợp việc đánh giá tác động của yếu tố này qua bảng sau:
Bảng 2.6 - Đánh giá tác động của yếu tố kinh tế
Trọng Điểm Điểm
TT Các nhân tố
số phân loại trọng số
1 Tăng trưởng kinh tế ở mức cao và ổn định 0.20 4 0.80
2 Thu nhập bình quân đầu người tăng 1,7 lần 0.05 3 0.15
3 Các dự án đầu tư từ nước ngoài vào ngành 0.10 4 0.40
4 Tỷ giá USD/VNĐ tăng 0.10 3 0.30
5 Tinh thần “Người Việt Nam dùng hàng Việt
0.05 3 0.15
Nam”
6 Ảnh hưởng xin - cho của cơ chế bao cấp 0.10 1 0.10
7 Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới 0.10 2 0.20
8 Chi tiêu công lớn làm VNĐ mất giá 0.10 2 0.20
9 Thủ tục vay vốn từ ngân hàng còn phức tạp,
0.20 1 0.20
lãi suất cho vay cao
Điểm tổng hợp 1.00 2.50
Nhận xét: Tổng điểm quy đổi là 2.50 cho thấy phản ứng của Ngành
chè với các tác động của yếu tố kinh tế là tốt.
2.2.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam có hệ thống chính trị ổn định nên môi trường kinh doanh
cũng được đánh giá là tương đối tốt, tạo điều kiện cho các ngành kinh doanh
phát triển. Bên cạnh đó, hệ thống pháp luật đang dần dần được hoàn chỉnh
nhất là trong lĩnh vực kinh doanh, hệ thống giám sát trong quá trình quyết
toán từng bước được luật hóa đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao tính
minh bạch và chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Cơ chế xin - cho
dần biến mất, thay vào đó là sự cạnh tranh bằng chất xám, công nghệ và năng
lực tài chính. Đây vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là thách thức cho
Ngành chè Việt Nam.

46
giai đoạn 2012 - 2017
Việt Nam đang dỡ bỏ các rào cản về thuế quan, hạn ngạch tạo điều kiện
cho các ngành nói chung và Ngành chè nói riêng tham gia vào xu hướng tự do
mậu dịch, mở ra thị trường rộng lớn hơn. Tuy nhiên, điều đó cũng là một con
dao hai lưỡi khi nó sẽ tạo nên sức ép đối với Ngành bởi các sản phẩm ngoại
nhập, môi trường cạnh tranh sẽ gay gắt hơn và do đó, thậm chí Ngành chè có
thể bị lấn sân ngay trên sân nhà. Hệ thống pháp luật hiện nay cũng có vài vấn
đề gây khó khăn cho sự phát triển lành mạnh của các sản phẩm chính thống
của Ngành. Có thể kể đến sự ảnh hưởng của các nhân tố cơ bản sau:
Một là, vấn đề quản lý, cấp giấy phép cho các cơ sở sản xuất - kinh
doanh tư nhân. Việc quản lý không chặt chẽ tạo nên tình trạng sản xuất tràn
lan làm cung - cầu mất cân đối nghiêm trọng, tình trạng tư thương ép giá
nguyên liệu để hạ giá thành sản phẩm là vấn đề nan giải hiện nay của Ngành
chè.
Hai là, việc quản lý về chất lượng sản phẩm. Trong Ngành chè nói
riêng và các ngành khác, hầu hết các cơ sở sản xuất tư nhân đều sản xuất -
kinh doanh ra sản phẩm không có sự chứng nhận chất lượng nào và thực tế thì
cũng không đạt yêu cầu chất lượng của sản phẩm. Thế nhưng tư nhân lại bán
hàng với mức giá thấp nên các công ty làm ăn nghiêm túc gặp nhiều khó khăn
trong việc cạnh tranh về giá dẫn đến bị mất thị phần. Mặt khác, luật bản
quyền cũng chưa thực sự phát huy hết hiệu quả nên ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp làm ăn chân chính. Luật chống độc quyền cũng chưa có hiệu quả nên
vẫn còn có những nhà độc quyền kinh doanh một mặt hàng, do vậy họ có sức
mạnh trong thương lượng, có khả năng quy định giá cao hơn giá thực sẽ gây
thiệt hại cho các doanh nghiệp phải sử dụng sản phẩm của họ như sản phẩm
đầu vào. Thực tế cho thấy hiện nay trên thị trường xuất hiện hàng giả, hàng
kém phẩm chất nhưng lại mang mác nhãn hiệu của các công ty có uy tín và
chất lượng sản phẩm tốt. Chính điều này đã làm mất ổn định thị trường, mất
uy tín của các công ty và do đó cũng làm giảm sức mạnh cạnh tranh của
Ngành chè.
47
giai đoạn 2012 - 2017
Đánh giá tác động của yếu tố chính trị - pháp luật: Qua phân tích môi
trường chính trị - pháp luật, tác giả tổng hợp việc đánh giá tác động của yếu tố
này qua bảng sau:
Bảng 2.7 - Đánh giá tác động của yếu tố chính trị - pháp luật
Điểm Điểm
TT Yếu tố Trọng số
phân loại trọng số
1 Chính trị ổn định 0.20 4 0.80
2 Luật hóa hệ thống giám sát 0.10 3 0.30
3 Xóa bỏ độc quyền thị trường chè 0.10 3 0.30
4 Kê khai hải quan điện tử 0.10 3 0.30
5 Cải cách thủ tục hành chính 0.10 3 0.30
6 Hệ thống văn bản chồng chéo 0.20 1 0.20
7 Luật bản quyền chưa phát huy
0.10 2 0.20
hiệu quả
8 Luật chống độc quyền chưa hiệu
0.10 2 0.20
quả
Nhận xét: Điểm tổng hợp là 2.60 cho thấy Ngành chè phản ứng trên
mức trung bình với tác động của yếu tố chính trị - pháp luật. Ngành chè đã tận
dụng hiệu quả được các cơ hội hiện có như kê khai hải quan điện tử, hệ thống
chính trị ổn định. Tuy nhiên, Ngành chè cũng chưa tối thiểu hóa những ảnh
hưởng tiêu cực của các đe dọa bên ngoài như việc chưa phát huy hiệu quả của
luật chống độc quyền và luật bản quyền.

48
giai đoạn 2012 - 2017
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên

Việt Nam vốn là một nước nhiều tiềm năng về các loại tài nguyên thiên
nhiên. Đây là một nhân tố có ý nghĩa lớn đối với các ngành khai thác - chế
biến - sản xuất. Đối với Ngành chè, thiết bị, dây chuyền hiện nay chủ yếu sử
dụng là nhập khẩu từ nước ngoài. Do đó sự phụ thuộc vào công nghệ nước
ngoài và thậm chí là nhập khẩu công nghệ lạc hậu của các nước khác cũng là
một rào cản lớn. Hơn nữa, điều kiện thời tiết nhiệt đới gió mùa ẩm của Việt
Nam cũng đòi hỏi công tác bảo quản, xử lý và lưu kho của Ngành chè cũng
phải chú ý hơn.
Một vấn đề nữa Ngành chè cần lưu ý là do địa bàn nguồn nguyên liệu
trải rộng, phân tán nhỏ lẻ, điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn tới chất
lượng nguyên liệu. Thêm nữa, do khai thác và sử dụng đất đai không có chiến
lược dài hạn nên sự thoái hóa đất và tình trạng sử dụng bừa bãi các loại thuốc
trừ sâu, thuốc diệt cỏ… cũng làm ảnh hưởng tới các vùng nguyên liệu chè.
Đánh giá tác động của yếu tố môi trường tự nhiên: Qua phân tích môi
trường tự nhiên, tác giả tổng hợp việc đánh giá tác động qua bảng sau:
Bảng 2.8 - Đánh giá tác động của môi trường tự nhiên
Điểm Điểm
TT Các nhân tố Trọng số
1 Nhiều tiềm năng về tài nguyên 0.20 3 0.60
2 Địa hình đồi núi cao nguyên 0.10 3 0.30
3 Chất đất nông nghiệp 0.10 3 0.30
4 Thời tiết nhiệt đới gió mùa ẩm 0.10 2 0.20
5 Hệ thống cơ sở hạ tầng (đường sá,
0.20 1 0.20
cầu cống, điện…)
6 Địa bàn trồng chè 0.20 1 0.20
7 Điều kiện thổ nhưỡng 0.10 2 0.20

49
giai đoạn 2012 - 2017
Nhận xét: Tổng điểm quy đổi là 2.00 cho thấy phản ứng của Ngành chè
với các tác động của yếu tố môi trường tự nhiên ở mức trung bình yếu.
2.2.1.4. Môi trường công nghệ
Về công nghệ trồng chè: Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới,
ngành chè Việt Nam có những cơ hội lớn như: thời gian qua, trong nước đã
lai tạo một số giống chè mới như PH1, LDP1, LDP2, Bát Tiên, Ngọc Thuý…
nên có cơ hội thay thế mới cho toàn bộ vùng nguyên liệu; thị trường trong
nước vẫn còn rộng mở cho 4 mặt hàng chè xanh, chè đen, ôlong và chè lá
tươi; có cơ hội đầu tư với doanh nghiệp nước ngoài. Đồng thời, theo cam kết
WTO, hội nhập sẽ mở rộng thời cơ cho các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt
Nam tuy có thách thức bởi sự cạnh tranh khốc liệt nhưng sẽ tạo điều kiện cho
người sản xuất chè mở rộng khách hàng, học tập kỹ thuật, công nghệ mới…
Tuy nhiên để vươn ra thị trường nước ngoài, ngành chè đang đứng trước
những thách thức to lớn. Đó là phần lớn các nước trồng và xuất khẩu chè trên
thế giới đều có công nghệ cao, chất lượng về an toàn thực phẩm tốt hơn; thị
trường đòi hỏi chất lượng ngày càng cao; nhu cầu về lượng trên thị trường
tăng chậm hơn khả năng tăng sản lượng chè của toàn thế giới; doanh nghiệp
trong nước chịu sự cạnh tranh mạnh từ công ty nước ngoài; mặt khác sản
phẩm chè cũng chịu sự cạnh tranh từ “thức uống” cà phê…
Về công nghệ chế biến chè: Từ lúc phát hiện cây chè nhai sống nuốt
tươi theo văn minh săn bắn hái lượm thời cổ đại đến thế giới thông tin hiện
đại ngày nay, quá trình phát triển công nghệ trà thế giới đã trải qua ba giai
đoạn:
Từ công nghệ thủ công truyền thống sang cơ giới hoá hiện đại: Cuối
thế kỷ XIX, từ trình độ chế biến chè tiểu nông, thủ công và phân tán, ở Trung
Quốc, Nhật Bản, Indonesia, Ấn Độ, Srilanca đã xây dựng những xưởng chế

50
giai đoạn 2012 - 2017
biến trà tại những vùng chè tập trung, chuyển lên bán cơ giới hoá, thúc đẩy
sản lượng và chất lượng trà gia tăng mạnh mẽ.
Từ thế kỷ XX lại đây, ứng dụng công nghệ và thiết bị mới của công
nghiệp thực phẩm, công nghệ chế biến trà đã có những bước tiến nhảy vọt tạo
ra nhiều sản phẩm mới, với khối lượng lớn. 50 năm sau của thế kỷ XX, công
nghệ chế biến trà thế giới tiến vào một thời kỳ mới: một số nước sản xuất trà
chủ yếu thế giới đã ứng dụng các thiết bị mới, kết hợp cơ giới, cơ điện và điện
tử nhằm tạo ra tự động hoá trong công nghệ chế biến trà. Nhật Bản đã thực
hiện dây chuyền hệ thống hoá, liên tục hoá, tiêu chuẩn hoá nhằm nâng cao
chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
Từ sản phẩm chè truyền thống phát triển sang đa dạng hoá: Trải qua
nhiều cải tiến của các thời đại, đã có những sản phẩm trà mới, nhưng mới chỉ
khác nhau về ngoại hình, còn nội chất ít biến đổi và vẫn giữ tập quán pha
nước sôi để uống. Nhưng hơn nửa thế kỷ gần đây, khoa học kỹ thuật đã khám
phá ra tác dụng bảo vệ sức khoẻ và dược lý của các thành phần hữu hiệu trong
lá chè; và nước trà đã trở thành một thứ nước uống phổ biến trong đời sống
hiện đại. Các chất hữu hiệu trong lá chè như poliphenol, axit amin, cafein,
protein, hợp chất cacbonhydrat, xenlulo và vitamin… đã được các chuyên
viên chè, các nhà dinh dưỡng học và dược sĩ nghiên cứu khai thác bước đầu.
Ngoài trà đen truyền thống OTD Ấn Độ, Srilanca và Đông Phi đã phát
minh công nghệ trà mảnh CTC mới; Liên Xô đã ứng dụng nhiệt luyện để oxi
hoá tannin thay cho men nhằm nâng cao chất lượng và hương vị trà đen; một
số nước sản xuất và không sản xuất trà đã sử dụng các loại trà cấp thấp và cấp
giữa để làm trà cô đặc (xirô), trà tan nhanh, trà thể lỏng tiêu thụ với quy mô
lớn.
Các công ty chè Mĩ và Nhật Bản đã sản xuất ra nước trà ở dạng tinh thể (trà
tan nhanh) và dạng lỏng (dịch thể), có thêm chất phụ gia thiên nhiên là hương

51
giai đoạn 2012 - 2017
thơm của hoa tươi, vị của quả và dược thảo, làm ra một thứ nước uống được
giới trẻ rất ưa chuộng. Ngày nay các sản phẩm mới nói trên như trà ở dạng
tròn, dạng tinh thể và dạng lỏng đã nhanh chóng chiếm trên 50% thị phần ở
Tây Đức và Bắc Âu. Thị trường trà quốc tế có 5 yêu cầu về trà mới là: Phong
vị đặc sắc độc đáo - bảo vệ sức khoẻ hữu hiệu - chủng loại đa dạng phong
phú - bao bì mới mẻ hấp dẫn - sử dụng thuận tiện, vệ sinh, nhanh chóng. Các
sản phẩm mới có yêu cầu tiêu dùng lớn gồm: Trà tan nhanh, Trà thể lỏng, cô
đặc, đóng lon
Trà vị quả và bảo vệ sức khoẻ.
Từ công nghệ và kỹ thuật cũ đổi sang công nghệ và kỹ thuật mới.
Đặc điểm của sự chuyển hoá này là ứng dụng kỹ thuật hiện đại điều khiển sự
biến đổi về ngoại hình và nội chất của lá chè để nâng cao hiệu suất chế biến
và chất lượng lên trình độ cao nhất. Phương hướng của sự chuyển hoá là từ
kinh nghiệm sản xuất thực tế, từng bước chuyển lên trí năng hoá các thiết bị
chế biến trà. Bao gồm các công đoạn sau đây:
- Thông gió bảo quản tươi: Từ bảo quản tươi tự nhiên, những năm 70
của thế kỷ XX Nhật Bản đã ứng dụng kĩ thuật thông gió và các loại thùng hay
máng bảo quản tươi búp chè; các nhà máy trà lớn thường dùng các máng cố
định, các nhà máy nhỏ dùng các thùng héo bảo quản tươi.
- Làm héo nhân tạo: Từ làm héo tự nhiên đã sử dụng các hộc héo nhân
tạo, điều tiết nhiệt độ và ẩm độ bằng quạt thổi gió có tốc độ thích hợp với khí
hậu và khối lượng búp chè tươi.
- Lên men bằng thông khí và nhiệt độ thích hợp: Phương pháp này rút
ngắn được thời gian lên men và nâng cao được phẩm chất rõ rệt về màu nước
đỏ tươi sáng và vị kích thích mạnh. Sau những năm 70 của thế kỷ XX, đã có
ba loại thiết bị lên men nhân tạo mới: xe lên men, máng lên men và máy lên
men liên tục, được ứng dụng vào sản xuất.

52
giai đoạn 2012 - 2017
Về công nghệ sao chè gồm: Công nghệ sao chè cúc (châu) bằng lửa
đều. Đây là một tổ hợp công nghệ kết hợp một bộ phận của công nghệ trà đen
và trà xanh; nguyên lí gia công là dùng phương pháp công nghệ cắt thành
dạng hạt nhỏ trà xanh sấy. Trà thành phẩm dùng trong sản xuất trà túi và trà
ướp hoa.
Công nghệ mới về chè ướp hoa: Trà ướp hoa của Trung Quốc trước kia
là thủ công, từ 1976 Phúc Kiến và Chiết Giang đã thí nghiệm công nghệ ướp
hương bằng liên hợp tổ hợp máy chế biến trà ướp hương, nhanh hơn ướp thủ
công gấp 3 - 4 lần, giảm được vụn nát, tự động hoá trộn trà và hương theo tỉ lệ
khác nhau.
Dùng máy tính thống kê và tự động hoá để điều khiển chế biến: Năm
1986, Nhật Bản là nước đầu tiên trên thế giới đã có 14 nhà máy chế biến trà
hấp xanh dùng máy tính thống kê và tự động hoá để điều khiển nhiệt độ, ẩm
độ, lưu lượng gió, tốc độ vận chuyển trà trong công đoạn hấp xanh. Trung
Quốc, Liên Xô cũ, Ấn Độ, Srilanca cũng đã nghiên cứu ứng dụng công nghệ
trên.
Kĩ thuật nhặt cẫng trà bằng tĩnh điện và quang điện: Những năm 60,
Nhật Bản đã nghiên cứu thành công máy nhặt cẫng trà tĩnh điện, những năm
70 lại nghiên cứu máy nhặt cẫng trà quang điện, do đó đã giảm rất nhiều công
lao động sống trong phân loại chè, nguyên lí của tĩnh điện dựa vào độ ẩm
khác nhau trong búp và cuộng trà tạo ra độ hoá cực khác nhau; về tế bào
quang điện là dựa vào màu sắc và tỉ số phản xạ khác nhau giữa búp và cuộng
trà để phân loại.
Đóng bao bì trà bằng rút không khí thay bằng nitơ: Nguyên lí của
phương pháp là dùng bao bì nhiều lớp giấy nilông và nhôm, không cho ánh
sáng và không khí lọt vào, rồi rút không khí và thay bằng khí nitơ. Nhật Bản

53
giai đoạn 2012 - 2017
đã sử dụng những thiết bị này từ cuối những năm 70. Trà bảo quản một năm
vẫn giữ được hương vị mới, ba năm vẫn không biến chất.
Rõ ràng là qua việc xem xét về công nghệ trồng chè và công nghệ chế
biến chè trên thế giới có thể thấy Ngành chè Việt Nam phải đối mặt với thách
thức rất lớn về cả công nghệ trồng chè và đặc biệt là công nghệ chế biến, công
nghệ sao chè. Làm thế nào để Ngành chè Việt Nam có thể tận dụng được
những điều kiện thuận lợi phát triển cây chè, đồng thời tận dụng công nghệ
mới để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của cây chè.
Đánh giá tác động của yếu tố môi trường công nghệ: Qua phân tích
môi trường công nghệ, tác giả tổng hợp việc đánh giá tác động qua bảng sau:
Bảng 2.9 - Đánh giá tác động của yếu tố môi trường công nghệ
Điểm Điểm
1 Sự tiến bộ của công nghệ trồng, chế
0.20 3 0.60
biến và sao chè
2 Nhu cầu nâng cấp công nghệ do vòng
0.10 3 0.30
đời sản phẩm ngắn
3 Khả năng liên kết trong ngành chè 0.10 4 0.40
4 Đi trước đón đầu 0.10 3 0.30
5 Chi phí ban đầu lớn 0.10 2 0.20
6 Cạnh tranh lớn bởi công nghệ có được
là do chuyển giao hỗn hợp từ nhà 0.20 1 0.20
cung cấp
7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
0.10 2 0.20
yếu
8 Sửa chữa phân tán 0.10 2 0.20

54
giai đoạn 2012 - 2017
Nhận xét: Điểm tổng hợp là 2.10 cho thấy Ngành chè phản ứng ở mức
trung bình với tác động của yếu tố công nghệ.
2.2.1.5. Môi trường dân cư, văn hóa - xã hội
Khi xem xét môi trường dân cư, văn hóa xã hội có ảnh hưởng tới
Ngành chè, tác giả nhận thấy:
- Sự gia tăng dân số Việt Nam: Đây có thể coi là một điểm thuận lợi
của Ngành chè bởi sự gia tăng dân số trong 10 năm trở lại đây ở Việt Nam đã
làm cơ cấu dân số trẻ, hơn 30% dân số là thanh niên (cơ cấu dân số vàng) - là
thời kỳ chỉ xảy ra duy nhất một lần trong lịch sử nhân khẩu học của mỗi quốc
gia và sẽ đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia đó nếu Chính
phủ có những chính sách phát triển nguồn nhân lực và tạo cơ hội việc làm phù
hợp, đặc biệt chú trọng đến lực lượng lao động trẻ. Đây cũng là đối tượng tiêu
dùng mạnh mẽ các sản phẩm, trong đó có sản phẩm chè các loại.
- Đặc điểm văn hóa - xã hội: Thói quen tiêu dùng các sản phẩm chè của
người dân Việt Nam nói chung và của giới trẻ nói chung đang có xu hướng ưa
chuộng các sản phẩm chè. Đây là cơ hội lớn cho các công ty sản xuất chè nói
riêng và Ngành chè nói chung.
Đánh giá tác động của yếu tố văn hóa - xã hội: Qua phân tích môi
trường văn hóa - xã hội, tác giả tổng hợp việc đánh giá tác động của yếu tố
này qua bảng sau:
Bảng 2.10 - Đánh giá tác động của yếu tố văn hóa - xã hội
Điểm Điểm
1 Độ tuổi dân số vàng 0.20 3 0.60
2 Gia tăng dân số ổn định 0.10 4 0.60
3 Thói quen người tiêu dùng 0.20 3 0.20
4 Tác phong 0.10 3 0.40

55
giai đoạn 2012 - 2017
5 Trình độ văn hóa 0.10 2 0.20

6 Nghề nghiệp 0.10 2 0.30
7 Sự du nhập của văn hóa phương
0.10 2 0.20
tây
8 Tâm lý đám đông 0.10 1 0.10
Nhận xét: Điểm tổng hợp là 2.60 cho thấy Ngành chè phản ứng ở mức
nhanh nhạy đối với tác động của yếu tố văn hóa xã hội. Ngành chè đã có
những quyết sách đúng đắn khi nhận biết phân khúc thị trường ở giới trẻ cũng
như thỏa mãn tâm lý “ăn chắc mặc bền” của một bộ phận dân số Việt Nam.
2.2.2. Phân tích môi trường ngành
2.2.2.1. Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng
Khách hàng chiến lược của Công ty có các đại lý, cửa hàng bán buôn,
bán lẻ, các siêu thị, nhà hàng, khối dân cư. Ngoài ra, hàng năm, Công ty còn
nhận được nhiệm vụ do chính quyền địa phương giao dưới dạng những hợp
đồng kinh tế.
Bảng 2.11 - Cơ cấu khách hàng của Công ty
%/ tổng số khách
TT Nhóm khách hàng %/ tổng doanh thu
hàng
1 Các cơ quan nhà nước 30 10
2 Các doanh nghiệp 20 20
3 Cá nhân và hộ gia đình 50 70
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty)
Cơ cấu khác hàng như bảng trên về cơ bản là phù hợp với tình hình
kinh doanh hiện tại của Công ty. Tuy nhiên, tùy thuộc nhóm đối tượng khách

56
giai đoạn 2012 - 2017
hàng khác nhau thì sự đòi hỏi về các chính sách marketing cũng khác nhau, cụ
thể:
- Chính sách sản phẩm (P1 - Product): Cả ba nhóm khách hàng ở trên
đều đòi hỏi cao về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng bao gói; đặc biệt họ
mong muốn sản phẩm của Công ty có sự khác biệt hóa cao.
- Chính sách giá (P2 - Price): Với mặt hàng chè nói chung và sản phẩm
chè của Công ty nói riêng, có thể đánh giá cả ba nhóm đối tượng khách
hàng nêu trên đều nhạy cảm về giá nhưng ở mức độ trung bình;
- Chính sách phân phối (P3 - Place): Do khâu tổ chức hoạt động tiêu thụ
của Công ty còn chưa được chú trọng nên kênh phân phối các sản phẩm
chè còn chưa rộng khắp, do đó khách hàng khó tiếp cận sản phẩm.
- Chính sách xúc tiến (P4 - Promotion): Đối với chính sách này Công ty
mới chỉ chú trọng tới nhóm đối tượng khách hàng tổ chức, hình thức
xúc tiến chủ yếu là chiết khấu do số lượng mua lớn, do thanh toán
nhanh… Còn với nhóm khách hàng cá nhân thì công tác xúc tiến còn
yếu, chưa có hoạt động quảng bá giới thiệu sản phẩm và các hoạt động
khuyến mại.
Qua việc phân tích trên cho thấy Công ty nên chú trọng vào đối tượng
khách hàng là các cá nhân và hộ gia đình và ưu tiên với mức mục tiêu nâng
cao thị phần của doanh nghiệp. Muốn làm được điều này, Công ty cần đầu tư
nhiều hơn nữa cho chính sách marketing - mix.
Đánh giá tác động từ phía khách hàng: Nhu cầu sản phẩm đa dạng,
phân khúc thị trường rõ ràng. Tuy nhiên cũng cần xem xét những đòi hỏi khác
nhau của từng nhóm đối tượng khách hàng.

57
giai đoạn 2012 - 2017
Bảng 2.12 - Đánh giá tác động từ phía khách hàng

Điểm Điểm
1 Sự tín nhiệm của các cơ quan nhà nước 0.20 4 0.80
2 Phân khúc thị trường rõ ràng 0.10 3 0.30
3 Nhu cầu các sản phẩm đa dạng 0.20 3 0.60
4 Hợp đồng do địa phương giao 0.10 3 0.30
5 Sức ép của nhóm khách hàng thuộc
0.10 2 0.20
các hộ gia đình
6 Người tiêu dùng trực tiếp đòi hỏi chất
0.10 2 0.20
lượng cao
7 Chăm sóc khách hàng còn đơn giản 0.10 2 0.20
8 Doanh nghiệp nước ngoài đòi hỏi 0.20
0.10 2
phong cách làm việc chuyên nghiệp
Nhận xét: Điểm tổng hợp từ đánh giá nhận định của khách hàng cho
thấy, phản ứng của Công ty trước những đòi hỏi của khác hàng về chính sách
marketing hỗn hợp còn thấp. Công ty cần chú trọng việc xây dựng kế hoạch
marketing - mix phù hợp.
2.2.2.2. Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp
Hiện nay Công ty đang thu mua các diện tích chè của dân trong vùng
và diện tích chè của Công ty. Vì khả năng sản xuất còn hạn chế, chưa đáp ứng
được các yêu cầu về chất lượng nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào của
toàn ngành, do đó, để tạo cho mình một một ưu thế cạnh tranh, Công ty đã
quyết định xây dựng mối quan hệ mang tính chất chiến lược và lâu dài với các
hộ dân, nhà cung ứng nhằm:
- Tiêu chuẩn hóa chất lượng nguyên vật liệu;
- Đảm bảo sự ổn định và bền vững cho nguyên vật liệu đầu vào;

58
giai đoạn 2012 - 2017
- Được hưởng mức giá ưu đãi theo số lượng.

Định hướng này đã giúp Công ty khẳng định khả năng quản lý chất
lượng đầu vào đồng thời giảm giá thành sản phẩm và tăng đáng kể khả năng
phục vụ khách hàng. Để nâng cao khả năng của các hộ dân, nhà cung ứng,
Công ty đã có hành động cụ thể như:
- Ký hợp đồng dài hạn với các hộ dân, nhà cung ứng nhằm đảm bảo với
số lượng, chất lượng, giá cả ổn định;
- Hợp tác cùng tạo ra sản phẩm mới; Trao đổi kinh nghiệm sản xuất.
Tuy nhiên khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp để nâng giá là hoàn
toàn có thể, Công ty phải chú trọng vấn đề này. Đồng thời, Công ty tiến hành
kiểm soát các hộ dân, nhà cung ứng căn cứ vào: Hợp đồng với các yêu cầu cụ
thể về chất lượng, giá cả; Bộ phận mua hàng kiểm tra đánh giá nguyên vật
liệu đầu vào, kiểm soát quá trình cung cấp theo hợp đồng; Với phương châm
“các bên cung ứng là những mắt xích quan trọng trong dây chuyền hoạt động
của Công ty”, Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ tốt với
nhà cung ứng.
Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp: Công ty có những cơ hội như
nhà cung ứng chính có khả năng tin cậy cao, quy mô nhà cung ứng lớn. Tuy
vậy, vẫn có những nguy cơ như khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp, chi
phí cho việc chuyển đổi nhà cung cấp cao....
Bảng 2.13 - Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp
Điểm Điểm
1 Chủ động thời gian và chất lượng sản
0.20 4 0.80
phẩm
2 Liên kết với các tập đoàn nước ngoài 0.10 4 0.40
3 Dịch vụ tư vấn thiết kế có chất lượng ổn
0.05 3 0.15
định
4 Nhà cung ứng chính có khả năng tin cậy 0.20 4 0.80

59
giai đoạn 2012 - 2017
cao
5 Quy mô nhà cung ứng lớn 0.10 2 0.20
6 Chưa có một tiêu chuẩn chung kiểm định
0.10 1 0.10
chất lượng
7 Đội vận tải ô tô còn khiêm tốn 0.05 2 0.10
8 Chi phí cho việc chuyển đổi nhà cung
0.10 2 0.20
ứng cao
9 Khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp 0.10 1 0.10
Nhận xét: Điểm tổng hợp cho nhân tố nhà cung cấp là 2,85 cho thấy
Công ty có khả năng kiểm soát các nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào.
Tuy nhiên, Công ty cũng cần chú ý khả năng liên kết của các nhà cung cấp có
thể gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.2.2.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh
Chè là đồ uống, là thứ nước giải khát bổ dưỡng. Nên có rất nhiều đối
thủ cạnh tranh như cafê và các đồ uống giải khát uống liền khác ngoài chè.
Nhưng đối thủ cạnh tranh lâu dài và khốc liệt nhất của Công ty chè Mộc Châu
là các đối thủ trong ngành chè, trong đó được chia làm 2 nhóm đối thủ cạnh
tranh chính đó là:
a) Các doanh nghiệp chè trong nước
Những đối thủ này luôn cạnh tranh về thị phần xuất khẩu và về giá sản
phẩm chế biến. Tuy nhiên sự cạnh tranh này không gay gắt và trực tiếp vì đã
có sự điều tiết qua Tổng Công ty chè Việt Nam và Hiệp hội chè Việt Nam.
Thị trường trong nước đang được mở rộng, số sản phẩm tiêu thụ trong nước
đã liên tục tăng, năm 2009 là 271,8 tấn; năm 2010 là 374,6 tấn và năm 2011 là
482,5 tấn; tỷ lệ là 14,2%; 18,5% và 21% so với tổng số sản phẩm sản xuất của
các năm tương ứng.

60
giai đoạn 2012 - 2017
b) Các doanh nghiệp và cá nhân chế biến chè trên cùng địa bàn
* Các doanh nghiệp: Trên cùng địa bàn huyện Mộc Châu có 4 doanh
nghiệp khác cũng chế biến chè ở quy mô vừa và nhỏ, trong đó có 2 doanh
nghiệp 100% vốn nước ngoài (01 doanh nghiệp Nhật Bản, 01 doanh nghiệp
của Đài Loan). Các doanh nghiệp này luôn cạnh tranh về giá thu mua nguyên
liệu đầu vào và sản xuất một số thành phẩm cùng loại, có doanh nghiệp còn
có hiện tượng làm nhái theo mẫu mã bao bì của Công ty để bán sản phẩm.
Tuy vậy thị phần của 4 doanh nghiệp trên không lớn so với huyện Mộc Châu,
thị phần của cả 4 doanh nghiệp trên chỉ chiếm dưới 20% so với tổng số toàn
huyện và bằng 25% so với thị phần của Công ty chè Mộc Châu.
* Các cá nhân chế biến chè: Trên địa bàn hiện nay còn tồn tại hơn 60
cơ sở tư nhân làm công tác chế biến chè (còn gọi là lò mini). Trong đó tại
vùng chè tập trung của Công ty có 28 xưởng chế biến, vùng chè liên kết với
nông dân có 28 xưởng. Công suất chế biến bình quân 5 tấn chè búp tươi/ngày,
tổng công suất 280 tấn búp tươi/ngày Họ không hề đầu tư vùng nguyên liệu,
không hề trồng chè nhưng luôn lợi dụng và bám vào uy tín, thương hiệu của
Công ty để chế biến chè bất hợp pháp, họ luôn tìm cách mua tranh cướp mua
sản phẩm chè búp tươi trong vùng nguyên liệu tự trồng của Công ty và vùng
đầu tư, hợp tác nguyên liệu của Công ty, họ sẵn sàng bỏ mặc người dân,
không mua chè búp tươi nữa khi họ gặp khó khăn. Lý do họ sẵn sàng mua giá
cao hơn Công ty vì họ không mất tiền đầu tư vùng nguyên liệu, hơn nữa họ
trốn đủ các loại thuế với Nhà nước. Sau khi chế biến bằng phương pháp máy
thủ công sơ sài, họ cho ra các sản phẩm chất lượng rất thấp nhưng lại sẵn sàng
đóng mác xuất xứ và thương hiệu chè Shan tuyết Mộc Châu để lừa bán cho
người tiêu dùng. Do vậy đã làm lũng loạn thị trường chè búp tươi và ảnh
hưởng không nhỏ tới thương hiệu và uy tín mà Công ty chè Mộc Châu đang
nỗ lực dày công xây dựng qua rất nhiều năm. Tỉnh Sơn La và huyện Mộc
Châu đang nỗ lực cùng Công ty dẹp bỏ các cá nhân chế biến chè bất hợp pháp
61
giai đoạn 2012 - 2017
này nhưng chưa triệt để.

Qua phân tích, tác giả tổng hợp việc đánh giá tác động từ các đối thủ
cạnh tranh trong bảng 2.14 như sau:
Bảng 2.14 - Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh
TT Các nhân tố số phân loại trọng số
1 Vốn quan hệ 0.10 3 0.30
2 Công tác tổ chức sản xuất 0.10 4 0.40
3 Nhiều kinh nghiệm trong thu mua 0.10 3 0.30
4 Đội ngũ thợ lành nghề, kỷ luật cao 0.20 3 0.60
5 Năng lực máy móc thiết bị còn hạn chế 0.20 2 0.40
6 Đáp ứng đơn hàng quy mô lớn còn kém 0.20 1 0.10
7 Sản xuất và kinh doanh chè còn non trẻ 0.10 2 0.20
Nhận xét: Tổng điểm quy đổi là 2.30 cho thấy phản ứng của Công ty
với các tác động từ phía đối thủ cạnh tranh ở mức trung bình. Đối thủ cạnh
tranh trực tiếp có những ưu thế vượt trội về số lượng và máy móc, kinh
nghiệm nhiều năm trên thương trường. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phát huy
nhiều hơn nữa vốn quan hệ để hạn chế điểm mạnh của đối thủ.
2.2.2.4. Mối đe dọa từ các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn
Trên lĩnh vực hoạt động của Công ty luôn có sự tồn tại mối đe dọa từ
các đối thủ cạnh tranh. Về các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, với quy mô
và thị phần nhỏ, khách hàng chủ yếu là cá nhân và hộ gia đình sử dụng dịch
vụ nhỏ, không ổn định do vậy tiền để cho sự tồn tại của các doanh nghiệp này
là khá bấp bênh nên có thể coi đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành sẽ

62
giai đoạn 2012 - 2017
không có khả năng gây nguy hại cho Công ty, tuy nhiên nó gây ra sự xáo trộn
trong thị trường, làm giảm thị phần của các doanh nghiệp trong ngành.
Đánh giá tác động từ phía các đối thủ tiềm ẩn. Công ty có các cơ hội
như quy mô và thị phần đủ lớn. Tuy nhiên vẫn tồn tại những nguy cơ như
giảm thị phần của Công ty, san sẻ nguồn nhân lực chất lượng cao. Đối thủ
cạnh tranh lớn nhất của Công ty là 26 xưởng chế biến nhỏ của tư nhân được
xây dựng ngay trên vùng nguyên liệu của Công ty đầu tư. Trong đó tại vùng
chè tập trung của Công ty có 18 xưởng và vùng chè liên kết có 18 xưởng.
Tổng công suất chế biến trên 100 tấn chè búp tươi/ngày.
Bảng 2.15 - Đánh giá tác động từ phía các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn
Điểm Điểm
1 Nhu tiêu thụ sản phẩm của ngành 0.20 4 0.80
2 Quy mô và thị phần đủ lớn 0.20 4 0.80
3 Kinh nghiệm trên thị trường Việt 0.20 3 0.60
Nam
4 Rào cản gia nhập ngành cao 0.20 3 0.60
5 Giảm thị phần của Công ty 0.20 3 0.60
Nhận xét: Điểm tổng hợp là 2.40 cho thấy Công ty tận dụng tương đối
tốt cơ hội để hạn chế các đe dọa từ phía đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn. Tuy
rào cản gia nhập ngành cao nhưng để duy trì thị trường ở phân khúc các tổng
Công ty hoặc các tập đoàn lớn của nhà nước là hết sức khó khăn đối với Công
ty. Mặt khác, Công ty cũng luôn phải chú ý đến các đối thủ tiềm ẩn, đặc biệt
đối thủ đến từ Trung Quốc, Nhật Bản, Đài Loan…
2.2.2.5. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế

63
giai đoạn 2012 - 2017
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành
nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có nhiều loại, rất đa dạng và phong phú
về mẫu mã cũng như chủng loại. Đó là các loại nước uống chế biến từ chè, cà
phê và các đồ uống giải khát uống liền khác ngoài chè như: Trà xanh O0, trà
xanh C2, các loại cà phê hòa tan, các loại nước uống giải khát đóng chai
(Dragon, Lactte…). Vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì Công ty
cần có kế hoạch ứng phó cụ thể.
Bảng 2.16 - Đánh giá tác động của các sản phẩm thay thế
Điểm Điểm
1 Xu hướng dùng sản phẩm thay thế chè 0.20 4 0.80
2 Giới trẻ ưa thích sản phẩm thay thế 0.20 4 0.80
hơn chè
3 Tâm lý ưa chuộng các sản phẩm thay 0.20 3 0.60
thế chè
4 Sự tiện dụng của các sản phẩm thay 0.10 3 0.30
thế chè
5 Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế 0.20 3 0.60
chè
6 Giá cả của các sản phẩm thay thế chè 0.10 3 0.30
Nhận xét: Điểm tổng hợp là 2.80 cho thấy mối đe dọa của các sản phẩm
thay thế đối với Công ty lớn, Công ty cần có chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, nhất là nhu cầu của giới trẻ tại Việt
Nam và trên thị trường khu vực và thế giới.
2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ
2.2.3.1. Năng lực quản trị
Khi xem xét tới yếu tố năng lực quản trị, tác giả đặt trong tương quan
so sánh yếu tố này với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại địa bàn Mộc Châu

64
giai đoạn 2012 - 2017
là: Công ty TNHH TSUJIGUCHI CO., LTD (Nhật Bản) và Công ty

LIGADEN (Đài Loan). Thực tế cho thấy do cơ chế quản lý quan liêu bao cấp
cũ đã là gốc rễ của mọi quyết định quản lý, cho nên năng lực quản trị của các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty chè Mộc Châu nói riêng đều
được đánh giá là yếu kém, chưa theo kịp với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh cũng như phản ứng nhanh nhạy với đối thủ cạnh tranh.
Riêng đối với Công ty Mộc Châu, mặc dù đội ngũ cán bộ lãnh đạo đã
thể hiện khả năng “chèo lái” Công ty từ xuất phát điểm là một đơn vị lạc hậu,
làm ăn thua lỗ sang một vị thế mới song đặt trong tương quan so sánh với hai
đối thủ nêu trên, chắc chắn có thể kết luận năng lực quản trị của Công ty sẽ
yếu hơn. Đánh giá về năng lực quản trị của Công ty chè Mộc Châu được phản
ánh qua tám yếu tố cụ thể ở bảng dưới đây:
Bảng 2.17 - Đánh giá về năng lực quản trị
Điểm Điểm
1 Đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo 0.30 4 1.20
2 Tận dụng hiệu quả nguồn lực tại địa 0.15 4 0.60
phương
3 Trách nhiệm được phân định rõ ràng 0.05 3 0.15
giữa các tổ đội
4 Ứng dụng hệ thống máy trong sản xuất 0.10 3 0.30
5 Chậm chễ trong việc đưa ra những 0.20 1 0.20
phương án kinh doanh
6 Quyền hạn chức năng giữa các phòng 0.05 1 0.05
ban còn chồng chéo
7 Ban kế hoạch tại các xưởng sản xuất 0.05 2 0.10
còn thụ động
8 Phản ứng kém với các thay đổi của đối 0.10 1 0.10
thủ cạnh tranh

65
giai đoạn 2012 - 2017
Nhận xét: Tổng điểm trọng số là 2.70 cho thấy năng lực quản lý của
Công ty là trên mức trung bình. Công ty có mặt mạnh là tận dụng hiệu quả
nguồn lực tại địa phương. Tuy nhiên, công việc giải quyết vẫn còn chồng
chéo quyền hạn và chức năng giữa các phòng ban và phản ứng kém với những
thay đổi của đối thủ cạnh tranh.
2.2.3.2. Nghiên cứu và phát triển
Thực tế công tác R & D ở Công ty chè Mộc Châu nói riêng và các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung thường rất yếu kém, nguyên nhân là do
nguồn lực về con người cũng như nguồn lực tài chính có hạn.
Bảng 2.18 - Đánh giá về hoạt động nghiên cứu và phát triển
Điểm Điểm
1 Tìm kiếm thị trường mới 0.15 4 0.60
2 Nghiên cứu các sản phẩm mang tính 0.10 4 0.40
khác biệt
3 Tìm kiếm Công dụng mới cho sản 0.10 3 0.30
phẩm hiện tại
4 Chưa có các kế hoạch và hoạt động 0.20 1 0.20
nghiên cứu phát triển ở cấp bộ phận
chức năng
5 Chính sách giá chưa đa dạng 0.05 2 0.10
6 Kênh phân phối chưa được 0.10 1 0.10
7 Chưa có phòng ban chuyên trách 0.10 1 0.10
8 Khả năng phát triển sản phẩm mới thấp 0.10 1 0.10
9 Hoạt động xúc tiến thương mại chưa 0.10 2 0.20
hiệu quả
Nhận xét: Tổng điểm quy đổi là 2.10 cho thấy nhiệm vụ nghiên cứu và
phát triển của Công ty còn yếu kém. Chưa có phòng chuyên biệt và các kế

66
giai đoạn 2012 - 2017
hoạch hoạt động cụ thể cho công tác này. Công ty cần mạnh dạn đầu tư hơn
nữa hoạt động R & D này.
2.2.3.3. Năng lực công nghệ
Qua khảo sát thực tế tại Công ty chè Mộc Châu, tác giả nhận thấy năng
lực công nghệ của Công ty còn rất hạn chế. Mặc dù Công ty cũng có một số
dây chuyền tiên tiến nhập từ Nhật Bản, Đài Loan… song đa số máy móc thiết
bị, dây chuyền sản xuất, công nghệ sản xuất… hầu hết đã cũ và lạc hậu Do
đó, Công ty cần phải có chiến lược tăng cường năng lực công nghệ nhằm tăng
khả năng cạnh tranh về công nghệ với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài
nước.
Bảng 2.19 - Đánh giá năng lực công nghệ
TT Các nhân tố
1 Sự tiến bộ của công nghệ sản
0.20 3 0.60
xuất
2 Nhu cầu nâng cấp công nghệ do
0.10 3 0.30
vòng đời sản phẩm ngắn
3 Liên kết với các công ty bạn 0.10 4 0.40
4 Đi trước đón đầu 0.10 3 0.30
5 Chi phí ban đầu lớn 0.10 2 0.20
6 Cạnh tranh lớn bởi công nghệ có
được là do chuyển giao hỗn hợp 0.20 1 0.20
từ nhà cung cấp
7 Hoạt động nghiên cứu và phát
0.10 2 0.20
triển yếu
8 Sửa chữa phân tán 0.10 2 0.20

67
giai đoạn 2012 - 2017
Nhận xét: Điểm tổng hợp là 2.10 cho thấy Công ty chè Mộc Châu phản
ứng ở mức trung bình với tác động của yếu tố Công nghệ. Công ty phải đối
mặt với các thách thức như sửa chữa phân tán, nghiên cứu phát triển yếu.
2.2.3.4. Nguồn nhân lực
Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, có
vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của Công ty. Toàn bộ lực
lượng lao động của Công ty đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất
kinh doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định
đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả
và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên;
chính vì vậy Công ty cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp
với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến
khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển
của doanh nghiệp.
Bảng 2.20 - Đánh giá nguồn nhân lực
TT Các nhân tố
1 Số lượng người lao động 0.20 3 0.60
2 Trình độ người lao động 0.10 3 0.30
3 Sự phù hợp của chất lượng lao
0.10 4 0.40
động với ngành nghề
4 Độ tuổi người lao động 0.10 3 0.30
5 Sự gắn bó của người lao động
0.10 2 0.20
đối với công việc
Nhận xét: Qua số liệu bảng 2.2 và số liệu đánh giá bảng 2.19 có thể
thấy Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ tuổi đời từ 20 - 30, có trình độ đại học,

68
giai đoạn 2012 - 2017
trên đại học và đã qua đào tạo. Đây là một thế mạnh song cũng lại là điểm yếu
bới đội ngũ nhân viên trẻ rất năng nổ, nhiệt tình song thường ít kinh nghiệm.
Bên cạnh đó, cũng cần phải nói đến sự khác biệt khá lớn giữa đội ngũ
lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo phần lớn từ các tổng
công ty nhà nước chuyển về nên có nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý, trình
độ ngoại ngữ và phong cách làm việc mang đậm dấu ấn thời bao cấp, thụ
động chờ sự chỉ đạo của cấp trên. Trong khi đó đội ngũ công nhân viên phần
lớn còn rất trẻ, năng động, nhiệt huyết đầy sáng tạo, lành nghề. Sự khác biệt
này đôi lúc gây ra những bất đồng trong việc xây dựng định hướng phát triển
Công ty.
2.2.3.5. Nguồn lực tài chính
Qua khảo sát, tác giả cũng nhận thấy Công ty có điểm mạnh là tài chính
ổn định lành mạnh, khả năng sinh lời của vốn tốt. Tuy nhiên vẫn còn có
những điểm yếu như lãng phí vốn, cơ cấu vốn chưa hợp lý. Đặc biệt khi đặt
trong tương quan so sánh với hai đối thủ cạnh tranh là Công ty TNHH
TSUJIGUCHI CO., LTD (Nhật Bản) và Công ty LIGADEN (Đài Loan) thì
nguồn lực tài chính cũng như hiệu quả sử dụng vốn cố định, vốn lưu động của
Công ty chắc chắn sẽ kém hơn. Nguyên nhân cũng là do năng lực quản trị
Công ty yếu.
Bảng 2.21 - Đánh giá năng lực tài chính
Điểm Điểm
1 Tài chính ổn định và lành mạnh 0.20 4 0.80
2 Khả năng thanh toán tốt 0.20 4 0.80
3 Khả năng sinh lời của vốn tốt 0.20 3 0.60
4 Chủ động nguồn vốn 0.20 4 0.80
5 Quy mô vốn nhỏ 0.10 1 0.10
6 Lãng phí vốn 0.10 1 0.10

69
giai đoạn 2012 - 2017
Nhận xét: Tổng điểm trọng số là 3,20 cho thấy Công ty có năng lực tài
chính được đánh giá là mức tốt song Công ty cũng cần khắc phục những điểm
yếu như việc sử dụng vốn chưa hiệu quả, lãng phí vốn, đặc biệt khi so sánh
yếu tố này với hai đối thủ cạnh tranh.
2.2.3.6. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp
Một lợi thế hiện nay của Công ty là được sử dụng thương hiệu mạnh
của Tổng Công ty. Công ty cũng có nhiều kinh nghiệm và uy tín lâu năm
trong ngành chè. Sự tín nhiệm về mặt xã hội cũng được Công ty chú trọng
xây dựng thông qua những hoạt động xã hội và sự quan tâm đến quyền lợi
hợp pháp của người lao động. Tuy nhiên, Công ty cũng cần giao lưu văn hóa
thể thao với các đơn vị bạn nhiều hơn nữa để tăng tính đoàn kết trong ngành,
mặt khác cũng cần chú trọng đến những người lao động đã nghỉ hưu để động
viên họ như tổ chức đi nghỉ mát, du lịch…
Bầu không khí làm việc tại Công ty là rất tốt, mọi người quan tâm, giúp
đỡ lẫn nhau. Các hoạt động văn nghệ, thể thao thường xuyên được tổ chức giữa
CBCNV trong Công ty và với các đối tác nhằm tạo cảm thông, hiểu biết lẫn
nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo Công ty nhận
thức rõ vai trò của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập
nên Công ty luôn chú trọng tuyên truyền, giáo dục bảy giá trị cốt lõi của văn
hóa: Thực tiễn là tiêu chuẩn đánh giá; trưởng thành qua những thử thách và
thất bại; thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh; sáng tạo là sức sống; tư duy
hệ thống; truyền thống và cách làm tuổi trẻ; là ngôi nhà chung, mục tiêu xây
dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp hóa nhằm nâng cao uy tín và năng
lực cạnh tranh của Công ty.
Đánh giá về thương hiệu, uy tín và văn hóa: Công ty có những điểm
mạnh như sự tín nhiệm về mặt xã hội, thương hiệu Công ty mạnh trong

70
giai đoạn 2012 - 2017
ngành. Tuy vậy, cũng có điểm yếu là chưa quan tâm đến người lao động mất
sức.
Bảng 2.22 - Đánh giá thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp
Điểm Điểm
1 Thương hiệu Công ty mạnh trong
0.20 4 0.80
ngành sản xuất chè
2 Sự tín nhiệm về mặt xã hội 0.20 3 0.60
3 Quan tâm đến quyền lợi hợp pháp 0.20 3 0.60
4 Mối quan hệ tốt trong Công ty 0.20 3 0.60
5 Cần giao lưu văn hóa thể thao với
0.10 1 0.10
các đơn vị bạn nhiều hơn nữa
6 Cần quan tâm đến người lao động
0.10 1 0.10
đã nghỉ hưu
Tổng cộng 1.00 2.80
Nhận xét: Tổng điểm quy đổi là 2.80 cho thấy thương hiệu, uy tín và
văn hóa Công ty được đánh giá tốt. Công ty cần duy trì và phát huy bản sắc
văn hóa trong ngành chè để gặt hái nhiều thành công trên thương trường.
2.3. Đánh giá đánh giá chung về môi trường kinh doanh của Công ty
Để đánh giá về môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả sử dụng mô
hình ma trận SWOT, cụ thể như sau:
2.3.1. Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
Qua phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả tổng hợp và
xếp thứ tự những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty là:

71
giai đoạn 2012 - 2017
2.3.1.1. Những điểm mạnh (S)

a) Thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp
Công ty chè Mộc Châu là doanh nghiệp đứng đầu VINATEA về công
nghiệp chế biến chè, đã áp dụng các bộ tiêu chuẩn chất lượng nổi tiếng như:
ISO 9001-2000, HACCP, GAP… Công ty có nhiều sản phẩm nổi tiếng, có uy
tín trên thị trường (hình 2.2). Đặc biệt, Công ty đã kiên trì xây dựng và quảng
bá thương hiệu chè Shan tuyết Mộc Châu - là một trong hai sản phẩm nông
nghiệp Việt Nam đầu tiên được Nhà nước Việt Nam và Liên minh EU công
nhận về xuất xứ hàng hoá, giành các giải thưởng trong nước và quốc tế.
b) Lợi thế về vùng nguyên liệu chất lượng tốt
Vùng nguyên liệu hiện nay của Công ty là hơn 570 ha chè và có trên
500 ha chè của các hộ gia đình nông dân trên địa bàn, chiếm 2/3 diện tích chè
toàn huyện và 1/3 diện tích chè toàn tỉnh. Riêng giống ghè Shan tuyết có năng
suất, chất lượng vườn chè tốt nhất Việt Nam hiện nay.
Các vườn chè này nằm trên độ cao trên 1050m so với mặt nước biển, và
các diện tích chè này thuộc quyền quản lý khai thác độc quyền của Công ty
chè Mộc Châu. Đây là lợi thế độc quyền mà các doanh nghiệp chè khác ở
Việt Nam không có. Nó là cơ sở quan trọng đảm bảo ba tiêu chí cho xuất
khẩu nông sản đó là: Chất lượng, số lượng và tiến độ giao hàng trong các hợp
đồng xuất khẩu.
c) Nguồn nhân lực dồi dào, sẵn có tại địa phương
Với đội ngũ CBCNV đông đảo, có tuổi đời và tuổi nghề trẻ, cộng với
nguồn lao động thời vụ rất dồi dào, sẵn có ngay tại địa bàn Công ty đóng trụ
sở chính, Công ty đã luôn khai thác và tận dụng tối đa yếu tố này.
d) Các hộ gia đình sản xuất chè được đào tạo và tập huấn bài bản
Công ty có hàng nghìn hộ làm chè hàng năm luôn được đào tạo, tập huấn
và phổ biến những thông tin mới, những kinh nghiệm hay trong công nghệ
trồng, chăm sóc và thu hái. Trong nhiều năm, Công ty luôn xây dựng mối
quan hệ hài hoà, chia sẻ lợi ích và có trách nhiệm với cộng đồng. Vì vậy,
72
giai đoạn 2012 - 2017
Công ty chè Mộc Châu là đơn vị duy nhất trong Ngành chè thực hiện tốt và
thành công Quyết định 80/CP/2002 và Nghị định 01/CP của Thủ tướng chính
phủ.
2.3.1.2. Những điểm yếu (W)
a) Hoạt động marketing của Công ty còn yếu và chưa được chú trọng
Khi so sánh hoạt động marketing của Công ty với hai đối thủ cạnh tranh,
có thể thấy sự yếu kém bộc lộ rất rõ, cụ thể:
Chính sách sản phẩm
Đối với thị trường nội địa, Công ty có các sản phẩm chè đóng túi nhỏ,
còn thị trường nước ngoài chủ yếu là xuất khẩu sản phẩm thô, giá trị sản
phẩm thấp. Nhìn chung, sản phẩm chưa thật sự phù hợp và chưa khai thác tốt
thị hiếu người tiêu dùng. Việc đăng ký mã số, mã vạch, đăng ký độc quyền về
bao bì mẫu mã, kiểu dáng công nghiệp chưa được chú trọng, gây bất lợi lớn
cho Công ty khi các công ty sản xuất lợi dụng thương hiệu để làm giả, làm
nhái sản phẩm.
Chính sách giá cả
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, giá là vũ khí cạnh
tranh rất sắc bén bởi nó có tác động trực diện tới nhận thức của người tiêu
dùng. Tuy nhiên, do công tác marketing còn yếu và chưa thực sự được chú
trọng nên việc phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị
thị trường của Công ty chưa có hiệu quả. Trong khi đó, hai đối thủ cạnh tranh
nêu trên lại sử dụng chính sách giá rất hợp lý với các đối tượng khách hàng
khác nhau, do đó đây cũng là một khó khăn lớn với Công ty.
Chính sách phân phối
Đối với thị trường nội tiêu địa: Công ty hiện có 42 đại lý trong nước với
sản lượng tiêu thụ 6% trên tổng sản lượng (200 đến 250 tấn/năm ), giá trị
chiếm 11%. Tuy nhiên, kênh phân phối chưa thực sự phủ khắp, thêm vào đó

73
giai đoạn 2012 - 2017
là sự cạnh tranh gay gắt trong việc phát triển kênh của các đối thủ cạnh tranh
(xâm nhập vào hệ thống siêu thị, đại lý, nhà phân phối…) khiến sản phẩm của
Công ty tuy có chất lượng tốt nhưng người tiêu dùng khó tiếp cận.
Đối với thị trường xuất khẩu: Công ty hiện nay xuất khẩu cho các đối tác
tại 4 nước gồm:
- Thị trường Pakitstan, Afganitastan: Chiếm 80% về lượng, Công ty đã
vào hai thị trường này được hơn 10 năm, thông qua ba nhà nhập khẩu lớn.
- Thị trường Nhật Bản, Đài Loan: Là hai thị trường mà Công ty thực
hiện liên doanh, phía đối tác đầu tư máy móc thiết bị và quy trình công nghệ,
thực hiện việc bao tiêu sản phẩm, còn Công ty lo các phần việc còn lại.
Như vậy có thể thấy, hình thức xuất khẩu của Công ty không phải là xuất
khẩu trực tiếp mà là xuất qua trung gian. Điều này dễ làm mất thương hiệu
sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp.
Chính sách xúc tiến bán
Mặc dù Công ty cũng tận dụng các kênh truyền thông nhằm quảng bá
hình ảnh Công ty, phối hợp với các chương trình truyền hình về miền núi dân
tộc trên VTV1 - VTV4, các chương trình hỗ trợ phát triển nông nghiệp, nông
thôn, miền núi , tham gia các chương trình xúc tiến thương mại do Nhà nước
hỗ trợ, tham gia các hội chợ, Teafestival chè thế giới, Worldtea Expo tại các
nước… song những hoạt động này còn chưa tiếp cận rộng khắp với đông đảo
người tiêu dùng. Trong khi đó, hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp rất chú trọng
khâu xúc tiến, quảng bá này nên sản phẩm của họ được khách hàng biết đến
nhiều hơn dù chất lượng không tốt bằng.
Nguyên nhân của sự yếu kém về chính sách marketing - mix một phần là
do Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về marketing, cán bộ làm công tác
thị trường còn yếu về marketing và ngoại ngữ. Mặc dù sản phẩm của Công ty
có chất lượng cao, đạt rất nhiều giải thưởng và huy chương tại các hội chợ trong

74
giai đoạn 2012 - 2017
nước và quốc tế nhưng rất nhiều người tiêu dùng hầu như chưa biết về sản phẩm
của Công ty. Dẫn tới hệ thống phân phối chưa được mở rộng đặc biệt là các tỉnh
miền Trung và miền Nam - là những thị trường khá tiềm năng. Nguyên nhân là
do Công ty chưa có phòng Marketing riêng, chức năng này hiện do phòng Kế
hoạch tổng hợp đảm nhiệm. Bản thân phòng Kế hoạch tổng hợp cũng không có
cán bộ chuyên trách, do đó hiệu quả công tác bán hàng nói riêng và marketing
nói chung thấp. Thêm nữa, các cán bộ làm công tác thị trường ở Công ty hiện
nay rất yếu ngoại ngữ - điều kiện quan trọng giúp Công ty tìm hiều và thâm nhập
được thị trường nước ngoài.
b) Năng lực và trình độ quản lý yếu, chưa theo kịp quốc tế
Những ảnh hưởng của tư duy sản xuất kinh doanh cũ vẫn còn khá đậm
nét trong cung cách quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất tại Công ty chè
Mộc Châu. Qua bảng đánh giá về năng lực quản trị, tác giả cũng chỉ ra những
hạn chế nhất định và đặc biệt khi đặt trong tương quan so sánh với hai đối thủ
cạnh tranh (công ty của Nhật Bản và Đài Loan) tại địa bàn Mộc Châu có thể
thấy năng lực và trình độ quản lý yếu, chưa theo kịp với sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường kinh doanh, sự phát triển nhanh chóng của các tiến bộ
khoa học kỹ thuật, sự phản ứng nhanh nhạy của đối thủ trước những biến cố
thị trường… Do đó, khả năng thay đổi cơ cấu mặt hàng kém.
c) Công nghệ chế biến và thu hoạch lạc hậu
Hiện Công ty có 4 nhà máy chế biến, trong đó nhà máy chính ở khu
vực chè tự sản xuất của Công ty là nhà máy chè đen, 3 nhà máy đặt tại 3 vùng
chè hợp tác đầu tư và bao tiêu nguyên liệu chè búp tươi với nông dân là nhà
máy chè Tô Múa, nhà máy chè Vân Sơn và nhà máy chè Vân Hồ. Nhà máy
chế biến chè chính với 4 dây chuyền thiết bị: (1). Chế biến chè xanh sao suốt;
(2). Sản xuất chè Ôlong; (3). Chế biến chè Pkoe; (4). Tinh chế, đấu trộn, đóng
bao gói để tiêu thụ.

75
giai đoạn 2012 - 2017
Mặc dù trong những năm gần đây, Công ty đã đầu tư hiện đại hoá dây
chuyền sản xuất công nghệ bằng việc hợp tác liên doanh với hai đối tác là
công ty Maruyasu (Nhật Bản) và Công ty Poleyen (Đài loan) song qua những
nhận định đã nói ở trên có thể thấy công nghệ chế biến và thu hoạch còn lạc
hậu, đa phần máy móc thiết bị đã cũ, các công đoạn của quá trình sản xuất
vẫn ở dạng thủ công, dẫn đến năng suất và chất lượng sản phẩm bị ảnh
hưởng. Trong khi đó, hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thế mạnh lớn hơn về
công nghệ chế biến, bao gói và kinh nghiệm phát triển thị trường… đã làm
Công ty chè Mộc Châu phải đối mặt với nhiều khó khăn.
d) Năng lực tài chính còn hạn hẹp và sử dụng kém hiệu quả
Qua bảng phân tích về năng lực tài chính cũng cho thấy, hiệu quả sử
dụng vốn cố định, vốn lưu động của Công ty kém. Điều này không chỉ là thực
trạng riêng của Công ty mà là thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt
Nam. Cơ cấu vốn (vốn chủ sở hữu, vốn vay ngân hàng, vốn huy động từ các
cổ đông trong và ngoài doanh nghiệp) không hợp lý, nhất là trong vài năm
vừa qua, những ảnh hưởng tiêu cực từ lạm phát và lãi suất ngân hàng khiến
năng lực tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty chè
Mộc Châu nói riêng đã kém lại càng kém hơn. Bên cạnh đó, cũng cần phải
nói đến tình trạng sử dụng vốn lãng phí vào việc mua sắm các tài sản cố định
(xe ô tô, bất động sản…) hoặc nhập các dây chuyền công nghệ cũ, lạc hậu của
thế giới cũng làm cho gánh nặng tài chính gia tăng.
2.3.2. Những cơ hội, thách thức của Công ty
Qua phân tích môi trường vĩ mô của Công ty, tác giả tổng hợp và xếp
thứ tự những cơ hội và thách thức đối với Công ty là:
2.3.2.1. Những cơ hội (O)
a) Cơ hội vươn ra thị trường khu vực và thế giới

76
giai đoạn 2012 - 2017
Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), có nhiều cơ
hội xuất khẩu hơn do thị trường thế giới mở rộng, được hưởng quy chế tối huệ
quốc (MFN), các thành viên WTO sẽ phải giảm mức thuế nhập khẩu, tạo điều
kiện thuận lợi cho công ty trong việc bán hàng, tiến hành các dịch vụ bán
buôn bán lẻ ở các nước. Với chất lượng và uy tín trong ngành sản xuất chế
biến chè, Công ty sẽ có điều kiện thu hút sự hợp tác đầu tư của các công ty
nước ngoài. Công ty sẽ tranh thủ nguồn vốn, khoa học, kinh nghiệm quản lý,
công nghệ, nguồn giống chè mà công ty đã và đang làm với các đối tác Nhật
Bản, Nga, … Vì vậy, Công ty có điều kiện vươn tới các thị trường mới và
khai thác tiềm năng tại các thị trường truyền thống.
b) Các chính sách khuyến khích và ưu đãi của Nhà nước
Nhằm phát triển kinh tế xã hội các tỉnh trung du - miền núi, Chính phủ
Việt Nam và các Bộ ngành đã ban hành nhiều các chính sách khuyến khích và
ưu đãi như: Chính sách về giống trong nông nghiệp, chính sách khuyến khích
bao tiêu nông sản… đã tạo điều kiện tốt cho ngành kinh tế nông nghiệp phát
triển. Vai trò của Nhà Nước, của Vinatea đối với ngành chè nói chung và
Công ty Chè Mộc châu nói riêng có tính chất quyết định về chính sách vốn,
chính sách thuế và chính sách bảo hộ. Các cấp quản lý, UBND tỉnh Sơn La
mở cửa kêu gọi các nhà đầu tư vào lĩnh vực chế biến nông sản. Những ưu đãi
đầu tư mà Công ty có được đó là: được miễn thuế thuê đất trong 13 năm,
không phải đóng thuế thu nhập trong 3 năm, giảm 50% thuế thu nhập trong 7
năm tiếp theo… Bên cạnh đó cũng cần phải đề cập đến các chương trình xúc
tiến đầu tư, xúc tiến thương mại, quảng bá du lịch,… trên phạm vi quốc gia và
quốc tế đã có ảnh hưởng tích cực tới việc quảng bá thương hiệu của các doanh
nghiệp. Đây được coi như động lực quan trọng thúc đẩy hoạt động sản xuất
của các doanh nghiệp ở trung du - miền núi nói chung và Công ty chè Mộc
Châu nói riêng.

77
giai đoạn 2012 - 2017
c) Sự thuận lợi về điều kiện tự nhiên của vùng nguyên liệu

Mộc Châu - Sơn La có vị trí địa lý tự nhiên và điều kiện thời tiết
thuận lợi cho sự phát triển của cây chè. Với diện tích vùng nguyên liệu rộng
lớn, Công ty có nguồn nguyên liệu đầu vào dồi dào, đảm bảo chất lượng, đáp
ứng đủ cho các nhà máy sản xuất và chế biến. Đây là cơ hội cho Công ty cung
cấp sản phẩm ổn định ra thị trường.
d) Nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm chè tăng lên
Chất lượng cuộc sống ngày càng tăng cao khiến nhu cầu sử dụng các
sản phẩm có lợi cho sức khỏe cũng gia tăng tỷ lệ thuận. Chè xanh là một
trong số những sản phẩm được coi là thức uống có lợi cho sức khỏe và là sản
phẩm truyền thống của người tiêu dùng Việt Nam cũng như một số quốc gia
khác. Vì vậy, nhu cầu về sản phẩm chè chất lượng cao tại thị trường nội địa và
quốc tế tăng trưởng đều hàng năm và tăng theo mức thu nhập của người dân.
Đây là cơ hội rất lớn để Công ty phát triển thị trường nội địa và quốc tế đầy
tiềm năng.
2.3.2.2. Những thách thức (T)
a) Sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành trong nước
và nước ngoài
Nền kinh tế Việt Nam mở cửa đồng nghĩa với việc có nhiều cơ hội
nhưng cũng không ít thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Các nhà
đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam ngày càng nhiều làm cho tính chất cạnh
tranh ngày càng khốc liệt trên cả hai khâu tiêu thụ và đầu tư công nghệ sản
xuất. Công ty chè Mộc Châu cũng không nằm ngoài xu hướng đó.
Bên cạnh các công ty có tiềm lực tài chính mạnh, quy mô lớn, hàng
loạt các công ty tư nhân, doanh nghiệp mới được thành lập tại Mộc Châu, tuy
quy mô nhỏ nhưng có lợi thế lớn về công nghệ sản xuất cũng như sự linh hoạt

78
giai đoạn 2012 - 2017
trong hoạt động tiêu thụ. Vì vậy, Công ty phải đối mặt với áp lực trong việc
đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất cũng như đổi mới hoạt động tiêu thụ.
b) Những yêu cầu khắt khe về tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm
Các sản phẩm chè là hàng nông sản - công nghiệp nên đòi hòi phải tuân
thủ chặt chẽ các bước trong quy trình công nghệ. Đặc biệt là công tác vệ sinh
an toàn thực phẩm phải đảm bảo các tiêu chí theo mô hình VietGap và các
tiêu chuẩn ISO, HACCP. Công tác kiểm tra sản phẩm vào các nước nhập
khẩu hết sức nghiêm ngặt, đặc biệt là các nước phát triển. Do đó, khả năng
thâm nhập những thị trường này rất khó khăn, Công ty cần có các kế hoạch
đối phó.
c) Lãi suất và lạm phát tăng cao
Trong nền kinh tế thị trường sự thay đổi của tỷ giá, lãi suất có ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì hầu
hết các doanh nghiệp dù ít hay nhiều khi kinh doanh đều phải vay vốn ngân
hàng. Công ty chè Mộc Châu cũng không nằm ngoài quy luật đó. Thực tế ba
năm gần đây cho thấy, sự duy trì tỷ lệ lãi suất ở mức cao và liên tục thay đổi
liên đã khiến Công ty gặp nhiều khó khăn bởi ngoài nguồn vốn tự có, Công ty
phải vay từ các ngân hàng để đầu tư phát triển thâm canh, sản xuất mới cũng
như nâng cấp hệ thống dây chuyền công nghệ, chi phí trả lãi cao hơn dẫn đến
làm tăng chi phí của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, yếu tố lạm phát tăng cao và kéo dài cũng dẫn đến những
hậu quả tiêu cực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Lạm
phát cao làm giảm giá trị đồng tiền trong nước, làm tăng chi phí phục vụ sản
xuất, đầu tư kinh doanh… ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.

79
giai đoạn 2012 - 2017
d) Mối đe dọa của các sản phẩm cùng loại và sản phẩm thay thế
Đối với sản phẩm chè, có rất nhiều chủng loại khác nhau như: trà túi
lọc, trà nhúng… cùng với rất nhiều nhà sản xuất trong nước và quốc tế đã có
sẵn thương hiệu như: các loại trà Thái Nguyên, Tuyên Quang, Yên Bái… hay
trà Dihma, trà Lipton, Cozy… Đối với sản phẩm thay thế, trên thị trường có
rất nhiều loại cà phê như: G7, Maccoffee… và các loại nước giải khát tiện lợi
như: C2, Dragon… Chính các sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế
này là mối đe dọa và là thách thức rất lớn của Công ty.
Tóm tắt chương II
Giới thiệu tổng quan về Công ty Chè Mộc Châu với chức năng nhiệm vụ
và các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu như: đặc điểm về lao động, sản
phẩm, thị trường, khách hàng...
Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Chè Mộc Châu thông qua
việc phân tích: (1). Môi trường vĩ mô; (2). Môi trường ngành; (3). Môi trường
nội bộ Công ty. Tất cả các nội dung phân tích đều được tác giả đánh giá bằng
phương pháp cho điểm và nhân trọng số, sau đó rút ra những nhận định xác
đáng về những yếu tố cụ thể đó.
Đánh giá, tổng hợp các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của của công ty,
cũng như đưa ra những nhận định về cơ hội (O) và thách thức (T) của môi
trường. Đây là những dữ liệu quan trọng giúp tác giả kết hợp để lựa chọn
phương án chiến lược cho Công ty Chè Mộc Châu giai đoạn 2012 - 2017.

80
giai đoạn 2012 - 2017
CHƯƠNG III
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CHÈ MỘC CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 - 2017
3.1. Xác định tầm nhìn (Vision) và sứ mệnh (Mission)

3.1.1. Tầm nhìn của công ty
Tầm nhìn: “Phát triển Công ty vững mạnh, an toàn, chất lượng, hiệu
quả, hiện đại, phạm vi hoạt động hoàn chỉnh trong tất cả các khâu thu gom,
vận chuyển, chế biến, kinh doanh, dịch vụ và xuất nhập khẩu; hoạt động đa
ngành; phát triển ra thị trường quốc tế, vươn lên chiếm lĩnh thị trường khu
vực ASEAN và châu Á”.
3.1.2. Sứ mệnh của công ty
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò rất
quan trọng cho sự thành công của Công ty. Trước hết, nó tạo cơ sở quan
trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công
ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập và cũng cố hình ảnh của Công ty trước
công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu
quan (khách hàng cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức
trách...). Thực tế cho thấy rằng các doanh nghiệp thận trọng trong việc phát
triển một bản tuyên bố về sứ mệnh đúng đắn thường có khả năng thành công
cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này. Chính vì vậy, theo tác giả bản tuyên
bố về sứ mệnh của Công ty cần phải đạt được các yêu cầu:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của Công ty;
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của Công ty;
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
Công ty;

81
giai đoạn 2012 - 2017
- Là tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng
của Công ty;
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện
pháp hoạt động cụ thể;
- Công ty luôn luôn nỗ lực để duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó
của khách hàng, đảm bảo là đối tác tin cậy;
- Cung ứng một cách toàn diện các sản phẩm có chất lượng cao và sáng
tạo nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của từng đối tượng khách
hàng;
Sứ mệnh: “Công ty Chè Mộc Châu phát triển bền vững, thân thiện với
môi trường, đồng hành cùng nông dân trong quá trình hội nhập thế giới. Góp
phần vào sức mạnh kinh tế của xã hội và hoạt động như một công dân tốt của
đoàn thể tại địa phương”.
3.2. Những mục tiêu cụ thể của Công ty giai đoạn 2012 - 2017
Mục tiêu của Công ty là phải tăng năng suất, chất lượng chè, đảm bảo
sản xuất hàng năm đạt và vượt kế hoạch chè nguyên liệu và thành phẩm.
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2012 - 2017
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Diện tích Chè tự sản xuất (ha) 532 528 533 538 543 548
- Trong đó trồng Chè mới (ha) 5 10 15 20 25 30
2. Sản lượng chè búp tươi (tấn) 10.500 11.000 11.550 12.200 13.000 13.600
- Trong đó tự sản xuất (tấn) 9.000 9.450 9.900 10.400 11.000 11.500
3. Xây dựng nhà máy mới 1 - - 1 - -

4. Sản phẩm tiêu thụ (tấn) 2.360 2.470 2.600 2.750 2.935 3.070
5 Doanh thu thuần (tr.đ) 45.000 47.700 50.600 53.600 56.800 60.220
6. Lợi nhuận ròng (tr.đ) 1.000 1.075 1.155 1.242 1.336 1.436
7. Thu nhập bình quân (1000đ) 2500 2900 2970 3.050 3.150 3.260
(Nguồn: Văn kiện Đại hội Đảng bộ Công ty chè Mộc Châu lần VIII)

82
giai đoạn 2012 - 2017
Để mục tiêu thành hiện thực, Công ty sẽ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật, đầu tư thâm canh, chăm sóc, bảo vệ thực vật... và triển khai đồng bộ đối
với 10 đơn vị thành viên và hai xã Tô Múa, Vân Hồ. Công ty cũng phấn đấu
quản lý nguồn nguyên liệu sạch, kiểm soát chặt chẽ chất lượng “đầu vào” và
“đầu ra” theo tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000.
Qua các mục tiêu kinh tế chủ yếu trên đây ta nhận thấy Công ty đặc biệt
chú trọng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh, vì sản phẩm tiêu thụ tăng bình
quân 5%/ năm, nhưng doanh thu tăng bình quân trên 6%/ năm, và lợi nhuận
ròng tăng ở mức cao hơn, đó là bình quân 7,6%/ năm. Như vậy, đòi hỏi Công
ty phải có chiến lược lâu dài để đạt được mục tiêu đảm bảo hiệu quả sản xuất
kinh doanh luôn tăng theo thời gian.
3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
3.3.1. Phân tích phương án chiến lược
Việc phân tích các phương án chiến lược được thực hiện thông qua việc
sử dụng mô hình ma trận SWOT như sau:
Hình 3.1 - Mô hình SWOT
Môi trường bên ngoài Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
O1: Vươn ra thị trường khu T1 : Sự cạnh tranh gay gắt
vực và thế giới về công nghệ sản xuất và
O2: Các chính sách và ưu bán hàng
đãi của Nhà nước T2 : Yêu cầu khắt khe về
O3: Thuận lợi về điều kiện tiêu chuẩn sản phẩm
tự nhiên và khí hậu T3 : Lãi suất và lạm phát
O4: Nhu cầu của tăng cao
khách hàng tăng T4: Sự xuất hiện các sản
Môi trường bên trong phẩm thay thế
Điểm mạnh (S) Phối hợp SO Phối hợp ST
S1: Thương hiệu sản Chiến lược phát triển Chiến lược đa dạng hoá
phẩm và thương hiệu thị trường: đồng tâm, tập trung vào

83
giai đoạn 2012 - 2017
doanh nghiệp - Tạo cơ hội mở rộng chi phí:

S2: Vùng nguyên liệu dồi thị trường, cơ cấu sản - Mở rộng cơ cấu mặt
dào, chất lượng tốt phẩm thêm phong phú. hàng, cạnh tranh cả về giá
S3: Nguồn nhân lực dồi - Nâng cao chất lượng và chất lượng dịch vụ.
dào, sẵn có dịch vụ. - Nâng cao chất lượng
nguồn cung ứng, tìm kiếm
đối tác có uy tín cao.
Điểm yếu (W) Phối hợp WO Phối hợp WT
W1: Hoạt động marketing Chiến lược phát triển sản Chiến lược liên kết, liên
còn yếu và chưa được chú phẩm: minh và hợp tác
trọng - Nâng cao chất lượng - Tuyên truyền nhằm nâng
W2: Năng lực và trình độ hàng hóa, phương thức cao nhận thức và cải thiện
quản lý yếu, chưa theo kịp thanh toán hiện đại. thói quen người tiêu dùng.
quốc tế - Mở rộng hệ thống phân - Thường xuyên có các
W3: Công nghệ chế biến phối bằng các phương chương trình giảm giá ưu
và thu hoạch còn lạc hậu thức truyền thống và hiện đãi, dùng thử nhằm khuyến
W4: Năng lực tài chính đại. khích nhu cầu khách hàng.
còn hạn hẹp và sử dụng - Nâng cao hiệu quả hoạt
kém hiệu quả động Marketing.
[Nguồn: Tác giả tổng hợp]
3.3.2. Lựa chọn phương án chiến lược
Trên cơ sở mô hình ma trận SWOT chi tiết (hình 3.1), tác giả tiến hành
lựa chọn chiến lược như sau:
3.3.2.1. Phối hợp SO - Chiến lược phát triển thị trường
Với thị trường nội địa: Cải thiện hệ thống phân phối, nỗ lực đưa các
sản phẩm đến vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn sử dụng sản phẩm
chất lượng kém, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ. Tăng cường
hướng dẫn người tiêu dùng qua các phóng sự, phim tự giới thiệu, kết hợp với
các phòng, ban, của các địa phương… quảng bá về chất lượng sản phẩm.

84
giai đoạn 2012 - 2017
Với thị trường ngoài nước: Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại,
tìm bạn hàng ở nước ngoài, tham gia hội trợ triển lãm, cử nhân viên đi tìm
hiểu thị trường và đối tác ở nước ngoài, trên cơ sở phối hợp chặt chẽ với Sứ
quán và đại diện thương mại Việt Nam ở các nước trong khu vực và trên thế
giới.
3.3.2.2. Phối hợp ST - Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, tập
trung vào chi phí
Công ty hiện nay chủ yếu là trồng, thu hái nguyên liệu và chế biến chè
phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng trong nước. Với kinh nghiệm nhiều năm trồng
chè, Công ty cần triển khai lĩnh vực kinh doanh trồng chè để chuyển giao
công nghệ trồng chè giống mới có năng suất, chất lượng cao cho các doanh
nghiệp làm chè trong ngành và trong địa phương tỉnh Sơn La. Theo tiêu
chuẩn của ngành thì chi phí giống mới cho một ha trồng mới là từ 15 - 18
triệu đồng/ha, có giống chè nhập ngoại phải chi phí tới hơn 30 triệu đồng tiền
giống/ha. Nếu hàng năm Công ty sản xuất giống chè để bán cho khoảng
100ha thì sẽ tăng doanh thu thêm hơn 1,5 tỷ đồng.
Việc sản xuất giống trên vườn ươm Công ty đã làm nhiều năm và đạt
hiệu quả cao, tỷ lệ sống đạt 96%, chỉ đứng sau Viện nghiên cứu chè Phú Hộ
(Phú Thọ), cơ sở vật chất và các điều kiện cần thiết cho ươm giống đã có sẵn,
Công ty cần mở rộng diện tích vườn ươm là đạt mục tiêu mở rộng thêm lĩnh
vực kinh doanh mới.
Việc sản xuất chế biến phân vi sinh tổng hợp để bón cho chè, hiện
nay Công ty chỉ sản xuất để phục vụ cho thâm canh chè của Công ty. Công
suất chế biến phân vi sinh mới đạt 50% thiết kế. Do đó công ty cần phát huy
hết công suất máy móc thiết bị, chế biến ra nhiều loại phân bón vi sinh tổng
hợp với công thức khác nhau nhằm đa dạng hoá sản phẩm phân bón để bán
cho các doanh nghiệp chè khác và cho nhu cầu sản xuất nông nghiệp nói

85
giai đoạn 2012 - 2017
chung trong toàn huyện và trong tỉnh Sơn La. Hiện nay nhà máy phân vi sinh
mới phát huy 50% công suất, đã sản xuất được 2000 tấn vi sinh giá trị 3 tỷ
đồng doanh thu, nếu hoạt động hết công suất sẽ đạt 4000 tấn /năm, đạt doanh
thu 6 tỷ đồng/ năm.
Việc phát triển sản xuất kinh doanh giống chè và khai thác tối đa
năng lực sản xuất phân vi sinh giúp Công ty phát huy việc chuyển giao năng
lực giữa các lĩnh vực kinh doanh và giảm chi phí sản xuất do đạt được tính
kinh tế của phạm vi, chia sẻ chi phí về vốn, về khấu hao tài sản cho toàn Công
ty.
3.3.2.3. Phối hợp WO - Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi các sản phẩm hiện có để tăng tiêu thụ trên thị trường hiện tại
cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai. Do đó, Công ty cần tăng
cường hơn nữa cho hoạt động R&D về kinh phí, nhân lực và thiết bị để tạo ra
những mặt hàng chất lượng cao hơn. Có thể gợi ý một số chiến lược phát triển
sản phẩm như sau:
- Thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm;
- Sản xuất những loại trà phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng
hiện nay như: trà túi lọc, trà nhúng...
- Phát triển các sản phẩm chè mới (ví dụ chè có thêm hương liệu...);
- Hoàn thiện các sản phẩm chè truyền thống...
3.3.2.4. Phối hợp WT- Chiến lược liên kết, liên minh và hợp tác
Là doanh nghiệp công, nông nghiệp khép kín, do vậy muốn tăng doanh
thu để tăng lợi nhuận thì Công ty phải mở rộng và tăng yếu tố nguyên liệu đầu
vào. Diện tích đất trồng chè nội bộ của Công ty là hữu hạn, năng suất đã được
đẩy lên rất cao, nên sản lượng chè búp tươi tự sản xuất của Công ty tăng rất
chậm. Do vậy muốn tăng sản lượng nguyên liệu chè búp tươi thì Công ty phải
liên kết với các hộ nông dân trong địa bàn Công ty theo nghị quyết
86
giai đoạn 2012 - 2017
80/2002/QĐ/TTg của Thủ tướng chính phủ, theo hình thức hợp đồng đầu tư
và bao tiêu sản phẩm chè búp tươi.
Bên cạnh đó, thực hiện chiến lược hợp nhất dọc ngược chiều bằng cách
thành lập mới vùng trồng chè mới và hợp đồng tiêu thụ nguyên liệu chè búp
tươi của một số cơ sở trồng chè nhưng chưa có điều kiện chế biến. Đồng thời,
thực hiện liên minh và hợp tác phi hình thể với một số đối tác là doanh nghiệp
trồng chè khác để đầu tư dây truyền chế biến tại chỗ, cùng chia sẻ lợi nhuận
và cùng chịu rủi ro.
Qua việc phân tích 4 phối hợp (SO, ST, WO, WT), tác giả nhận thấy
Công ty nên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường bằng cách tận dụng
thương hiệu, uy tín doanh nghiệp, sản phẩm chất lượng tốt, giá cả hợp lý,
kênh phân phối hiện có với các chính sách xúc tiến phù hợp để phát triển thị
trường nội địa và thị trường nước ngoài. Với chiến lược tổng quát như trên,
Công ty cũng cần xây dựng các chiến lược chức năng gồm: Chiến lược
marketing, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược đổi mới công
nghệ,...
3.3.3. Xác định các chiến lược chức năng và lộ trình thực hiện
Để thực hiện được chiến lược tổng quát (chiến lược phát triển thị
trường), Công ty chè Mộc Châu cần xây dựng và tổ chức thực hiện thành
công các chiến lược chức năng, cụ thể:
Bảng 3.2 - Lộ trình thực hiện các chiến lược chức năng
TT Chiến lược chức năng Người thực hiện Thời gian
1 Chiến lược marketing Ban lãnh đạo 2013 - 2015
2 Chiến lược nguồn nhân lực Ban lãnh đạo 2013 - 2017
3 Chiến lược tài chính Ban lãnh đạo 2013 - 2015
4 Chiến lược công nghệ Ban lãnh đạo 2013 - 2017
[Nguồn: Tác giả xây dựng]

87
giai đoạn 2012 - 2017
3.3.3.1. Chiến lược Marketing

Hiện nay Công ty chưa có Phòng thị trường và chưa có bộ phận
marketing chuyên trách, do đó mặc dù sản phẩm của Công ty có chất lượng
cao đã đạt rất nhiều giải thưởng và huy chương các loại tại các hội chợ trong
nước và quốc tế, nhưng rất nhiều người tiêu dùng tiềm năng chưa biết và chưa
hiểu nhiều về sản phẩm của Công ty. Do đó muốn đẩy mạnh tiêu thụ sản
phẩm, Công ty cần khẩn trương thành lập Phòng thị trường hoặc bộ phận
marketing chuyên trách.
Việc thành lập Phòng hoặc bước đầu là bộ phận chuyên trách sẽ có tác
dụng rất lớn trong việc quảng bá thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp.
Trong quá trình làm marketing, có người chuyên về nhãn hàng, có người
chuyên về quảng cáo, có người chuyên về tiếp thị bán hàng… nhưng mục tiêu
chung là thúc đẩy sản phẩm, đạt doanh thu, quảng bá sản phẩm, tất cả các bộ
phận trên phải phối hợp với nhau để cùng tạo nên một thương hiệu. Vì vậy
việc thành lập ban marketing chuyên trách là rất cần thiết cho sự phát triển
sản phẩm của công ty, là chìa khóa thành công.
Bên cạnh đó, Công ty cần có kế hoạch lựa chọn người có đủ năng lực,
trình độ để cử đi bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như ngoại
ngữ, tin học... phục vụ cho công tác phát triển thị trường trong và ngoài nước.
Cuối cùng, Công ty cũng cần tăng cường việc tìm hiểu (nghiên cứu) thị
trường. Qua nghiên cứu thị trường mới có thể phân đoạn thị trường một cách
cụ thể, từ đó cung cấp tiêu thụ các sản phẩm khác nhau phù hợp với từng
đoạn thị trường để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu cho Công ty.
Thực tế nhiều năm qua, việc nghiên cứu sở thích và thói quen tiêu dùng các
sản phẩm chè của các đối tượng tiêu dùng chè chưa được Công ty chú trọng.

88
giai đoạn 2012 - 2017
3.3.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Qua phân tích điểm mạnh cũng như điểm yếu về đội ngũ CBCNV trong
Công ty có thể gợi ý cho Công ty một số cách thức nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực như sau:
- Tổ chức công tác đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên
môn kỹ thuật của người lao động trong Công ty;
- Lựa chọn và cử đi bồi dưỡng những cán bộ trẻ, đặc biệt tập trung vào
đội ngũ làm công tác marketing, công tác thị trường;
- Có chính sách thu hút và đãi ngộ đối với những lao động có trình độ
chuyên môn, ngoại ngữ, tin học... tốt;
- Cử những người có kinh nghiệm kèm cặp những người trẻ, ít kinh
nghiệm (hình thức kèm cặp tại nơi làm việc);
- Có chế độ lương, thưởng, phụ cấp đủ hấp dẫn để người lao động trong
Công ty gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của Công ty...
3.3.3.3. Chiến lược tài chính
Tác giả cho rằng những chính sách cụ thể nhằm tăng nguồn vật lực của
Công ty là:
- Huy động các nguồn vốn ưu đãi (ví dụ vốn chính sách cho các doanh
nghiệp vùng trung du - miền núi) phục vụ cho việc đầu tư nâng cấp và
mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh;
- Có kế hoạch phân bổ nguồn vốn một cách hợp lý cho các mục tiêu
trước mắt và mục tiêu lâu dài trong chiến lược kinh doanh của Công ty
giai đoạn tới;
- Tổ chức các hoạt động liên doanh, liên kết, chuyển giao công nghệ...
nhằm phát triển hoạt động R & D của Công ty;
- Phát huy tiềm lực sẵn có trong Công ty (ví dụ huy động vốn và sức lao
động từ chính CBCNV trong nội bộ)...

89
giai đoạn 2012 - 2017
3.3.3.4. Chiến lược công nghệ

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới, ngành chè Việt Nam có
những cơ hội lớn như: thời gian qua, trong nước đã lai tạo một số giống chè
mới như PH1, LDP1, LDP2, Bát Tiên, Ngọc Thuý… nên có cơ hội thay thế
mới cho toàn bộ vùng nguyên liệu; thị trường trong nước vẫn còn rộng mở
cho 4 mặt hàng chè xanh, chè đen, ôlong và chè lá tươi; có cơ hội đầu tư với
doanh nghiệp nước ngoài. Đồng thời, theo cam kết WTO, hội nhập sẽ mở
rộng thời cơ cho các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam tuy có thách
thức bởi sự cạnh tranh khốc liệt nhưng sẽ tạo điều kiện cho người sản xuất
chè mở rộng khách hàng, học tập kỹ thuật, công nghệ mới…
Thực tế trong khâu chế biến chè, hiện nay đa số các nhà máy đều sản
xuất dựa vào những công nghệ cũ, chưa sử dụng triệt để nguồn nhiệt từ than
và lãng phí nhiệt trong quá trình sản xuất là rất lớn. Điều này dẫn đến giá
thành sản xuất còn khá cao. Kết quả khảo sát tại Công ty chè Mộc Châu nói
riêng và các doanh nghiệp chè trên địa bàn tỉnh Sơn La cho thấy hầu hết các
nhà máy đều sử dụng những công nghệ lò đốt cũ, lãng phí nhiên liệu và chưa
sử dụng triệt để nguồn nhiệt trong quá trình sản xuất. Để thúc đẩy tiềm năng
và tạo tiền đề phát triển bền vững trong ngành chè, dự án SPIN đang triển
khai và sẽ tiếp tục hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc thay đổi công nghệ lò
đốt, hệ thống trao đổi nhiệt, sử dụng nguồn năng lượng mặt trời… để tiết
kiệm chí phí đầu vào cho các doanh nghiệp.
Riêng đối với Công ty chè Mộc Châu, cần có kế hoạch tài chính cụ thể
đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển và đổi mới công nghệ. Tìm hiểu
các công nghệ trồng và chế biến chè trên thế giới và quyết định đầu tư công
nghệ phù hợp với khả năng tài chính của Công ty.

90
giai đoạn 2012 - 2017
3.4. Các đề xuất hỗ trợ việc thực hiện chiến lược cho Công ty chè Mộc
Châu giai đoạn 2012 - 2017
3.4.1. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng bá thương
hiệu doanh nghiệp và thương hiệu sản phẩm mạnh mẽ
Mặc dù những năm qua Công ty đã tích cực tham gia nhiều Hội chợ
trong nước và quốc tế, từ đó tìm kiếm được nhiều khách hàng với các hợp
đồng giá trị, nhưng công tác khuyếch trương, khuyến mãi, khuyến mại và
công tác quảng cáo sản phẩm chưa được chú trọng, do vậy hiệu quả công tác
này không cao.
Công ty cần tăng cường các hoạt động khuyếch trương như: tham gia
hội chợ, tận dụng các hình thức quảng cáo (truyền thống và hiện đại)... nhằm
mục đích giới thiệu sản phẩm của Công ty tới các khách hàng tiềm năng. Việc
đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại không chỉ có ý nghĩa giúp doanh
nghiệp tăng doanh số bán hay tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần... mà quan
trọng hơn đó là vấn đề quảng bá thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu
sản phẩm - một trong những điều kiện quyết định đến sự phát triển bền vững
của Công ty.
3.4.2. Hoàn thiện kênh phân phối trong nước và nước ngoài
Công ty cần thiết kế và tổ chức lại kênh phân phối sản phẩm sao cho
khách hàng dễ tìm kiếm sản phẩm của mình nhất. Hình thức kênh phổ biến
nên được chú ý là các loại kênh gián tiếp: bán buôn, bán lẻ, đại lý... Đặc biệt,
nếu sau này Công ty có đội ngũ cán bộ làm công tác thị trường thì đây cũng là
một kênh hiệu quả khi đưa sản phẩm của Công ty ra thị trường.
Bên cạnh đó, Công ty có thể xây dựng hình thức quảng bá sản phẩm và
bán hàng thông qua phương thức thương mại điện tử, trong trường hợp này có
thể tận dụng được kênh truyền phát thông tin rất hiệu quả.

91
giai đoạn 2012 - 2017
3.4.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Công ty triển khai và tổ chức thực hiện tốt các chủ trương, chính sách
của Đảng và Nhà nước, các chế độ với công nhân viên chức và lao động. Đi
đầu tổ chức đổi mới đại hội công nhân viên chức thành đại hội hàng năm của
toàn thể những người làm chè, đó là Công ty đã phát huy hiệu quả cao việc
thực hiện quy chế dân chủ trong doanh nghiệp là tạo ra được động lực to lớn
để khai thác nguồn lực to lớn là sức mạnh của nhân tố con người và tiềm năng
đất đai đồng chè. Nội bộ đoàn kết thống nhất cao, nhiều năm trở lại đây Công
ty không có đơn thư khiếu nại, tố cáo nặc danh vượt cấp. Đảng bộ trong sạch
vững mạnh và các tổ chức đoàn thể vững mạnh, liên tục từ năm 1998 đến nay.
Công ty đã bảo toàn và phát triển tốt nguồn vốn của Nhà nước tại
doanh nghiệp, là Công ty làm ăn có hiệu quả nhất trong Tổng công ty chè
Việt Nam và là đơn vị dẫn đầu các doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Sơn La.
Mỗi năm Công ty đã đầu tư nhiều tỷ đồng để mở rộng và phát triển sản xuất,
vì vậy sản xuất kinh doanh năm sau được mở rộng quy mô và có lãi nhiều hơn
năm trước, nộp thuế cho Nhà nước năm sau cao hơn năm trước và hoàn thành
100% nghĩa vụ tài chính với Nhà nước. Liên tục được Bộ Tài chính tặng bằng
khen và đã được ngành Thuế đề nghị Chính Phủ tặng bằng khen về thực hiện
nộp ngân sách.
Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách với người lao động, khám sức
khoẻ định kỳ hàng năm, tổ chức đi tham quan học tập, điều dưỡng, dưỡng
sức mỗi năm từ 150 lượt người trở lên. Tổ chức tập huấn an toàn lao động
hàng năm, trang bị bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, ăn ca đầy đủ kịp
thời theo chế độ Nhà nước quy định, trực tiếp đầu tư mỗi năm hàng trăm triệu
đồng đảm bảo an toàn tuyệt đối tài sản và người lao động. Cho người làm chè
vay vốn (không lãi) hơn 1 tỷ đồng để phát triển chăn nuôi tạo thêm việc làm
và lấy phân hữu cơ bón cho chè, đa dạng ngành nghề, đa dạng sản phẩm nên

92
giai đoạn 2012 - 2017
người lao động có việc làm và thu nhập ổn định, đời sống vật chất, văn hoá
liên tục được cải thiện năm sau cao hơn năm trước. Vận động người làm chè
xây dựng các quỹ tình nghĩa được hơn 55 triệu đồng để thăm hỏi hiếu hỷ, quỹ
phụ nữ, quỹ khuyến dậy, khuyến học, xây dựng 9 trường khang trang cho con
em người làm chè học tập vui chơi. Thường xuyên tổ chức các hoạt động thể
thao các hội diễn văn nghệ khu vực Công ty và ở các xã Công ty đầu tư trồng
chè và toàn ngành chè Việt Nam. Đời sống người lao động ngày càng nâng
cao. Đối với nhân dân các xã trong địa bàn, Công ty đã đi đầu giúp đỡ chuyển
đổi cây trồng đầu tư phát triển chè theo quyết định 80 của Chính phủ, ủng hộ
các quỹ đầu tư cơ sở hạ tầng và quỹ từ thiện nhân đạo cho địa phương nên
nhân dân, Đảng bộ, Chính quyền và các tổ chức đoàn thể địa phương tin
tưởng và khen ngợi.
3.4.4. Đổi mới mô hình tổ chức quản lý
Trong sản xuất chế biến chè, từ chè búp tươi ra chè khô là một quá trình
liên tục, yêu cầu về thời gian là rất khắt khe, nếu ứ đọng ở một khâu nào trong
dây chuyền sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, thậm chí làm hỏng cả lô hàng
đó. Do vậy công tác quản lý cần hết sức chặt chẽ, với kiểu quản lý trực tuyến,
mọi mệnh lệnh được truyền tải trực tiếp cho các cấp. Vì vậy Công ty cần
tuyển chọn và đào tạo kỹ lưỡng đội ngũ cán bộ điều hành sản xuất trực tiếp,
nhất là các đốc công và tổ trưởng, ca trưởng sản xuất. Ngoài việc ban hành
các quy chế, quy định và nội quy lao động của từng bộ phận sản xuất trong
Công ty một cách rõ ràng quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm cho từng chức
danh của các cán bộ quản lý các cấp, đi đôi với chính sách tiền lương, tiền
thưởng thoả đáng và nâng cao phụ cấp trách nhiệm cho các cán bộ quản lý,
nhất là đội ngũ cán bộ trực tiếp điều hành sản xuất.
Trong quá trình sản xuất chế biến chè theo mô hình nông công nghiệp
khép kín, thì mối quan hệ phối hợp chỉ đạo giữa đội sản xuất nông nghiệp và
các nhà máy chế biến là cực kỳ quan trọng. Công ty cần quy định cụ thể về
93
giai đoạn 2012 - 2017
mối quan hệ chức năng này, nhằm cung cấp cho nhau mọi thông tin cần thiết
một cách kịp thời và chính xác trong quá trình sản xuất.
- Về số lượng nguyên liệu chè búp tươi, các nhà máy chế biến cần nắm
được dự báo nguồn nguyên liệu sẽ cung cấp từ nhà máy để kịp thời bố
trí nhân lực, bố trí thiết bị một cách hợp lý;
- Về chất lượng chè búp tươi, các đội nông nghiệp cần nhận được thông
tin phản hồi từ các nhà máy chế biến để kịp thời điều chỉnh ngoại hình
và nội chất của chè búp, giúp các nhà máy nâng cao chất lượng sản
phẩm chế biến.
Hiện nay mọi thông tin giữa nông nghiệp và công nghiệp đang thông
qua trung gian là phòng KCS và phòng Nông nghiệp và thông tin đó đều
truyền tải tới nhân viên thực hiện đó là bộ phận tiếp nhận nguyên liệu của các
Nhà máy và các cán bộ thu mua của các đội nông nghiệp, nên thông tin
chuyển tới các nhà quản trị chưa kịp thời. Cần thiết lập kênh thông tin trực
tiếp, kịp thời và nhanh nhạy giữa các nhà quản trị của các đội nông nghiệp và
các Nhà máy chế biến để các nhà quản trị kịp thời đưa ra các biện pháp điều
chỉnh trong sản xuất, nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm, tăng
doanh thu và lợi nhuận cho Công ty, góp phần tăng hiệu quả kinh doanh cho
Công ty.
3.5. Một số kiến nghị
3.5.1. Kiến nghị với Tổng Công ty(VINATEA)
Về tổ chức: Cần sắp xếp lại hệ thống tổ chức thuộc các phòng ban chức
năng, như thành lập riêng phòng thị trường và bộ phận marketing, tăng cường
cán bộ có chuyên môn cho các phòng kỹ thuật nông nghiệp, công nghiệp và
KCS để đủ sức gánh vác công việc khi Công ty mở rộng sản xuất.
Về kế hoạch và chiến lược: Mục tiêu lâu dài của Công ty là tiếp tục mở
rộng sản xuất và tiến tới sản xuất kinh doanh đa ngành, do đó cần cử cán bộ

94
giai đoạn 2012 - 2017
có chuyên môn và năng lực cao để nghiên cứu và hoạch định chiến lược, tính
toán làm ăn lâu dài và giữ thế chủ động cho Công ty.
Về nhân lực: Cần có kế hoạch cụ thể và triển khai đồng bộ việc đào tạo
cán bộ và công nhân lành nghề, đặc biệt là trú trọng đào tạo cơ bản đội ngũ
cán bộ quản lý để ổn định và phát triển mở rộng Công ty trong chiến lược
phát triển lâu dài.
Về chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm: Công ty hiện đang duy
trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000. Công ty cần duy trì tốt hệ
thống quản lý chất lượng và tiếp tục xây dựng và phấn đấu đạt tiêu chuẩn chất
lượng HACCP, vì sản phẩm của Công ty thuộc thực phẩm đồ uống, như vậy
sản phẩm của Công ty sẽ tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
Về quản trị tiêu thụ: Cần mở rộng mạng lưới tiêu thụ, đa dạng hoá các
hinh thức bán hàng. Tiến hành kích thích tiêu thụ bằng các hoạt động
Marketing, khuyếch trương, quảng cáo và có chế độ khuyễn mãi, khuyễn mại
một cách hợp lý. Tăng cường về thiết kế thêm nhiều sản phẩm mới, có chất
lượng cao, bao bì mẫu mã phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
Về quản trị tài chính: Nên đa dạng hoá các nguồn tái tạo vốn kinh
doanh, điều chỉnh cơ cấu và phân bổ nguồn vốn, là một doanh nghiệp sản xuất
nên cần tăng cường nguồn vốn lưu động để giảm sức ép vay ngân hàng lãi
suất cao, đầu tư ứng trước vốn thu mua chè búp tươi cho các hộ gia đình công
nhân và nông dân để mở rộng sản xuất để tăng cường doanh thu và lợi nhuận
cho Công ty.
Để đạt được các điều trên, Công ty cần có chiến lược cụ thể đảm bảo
phát triển toàn diện về mọi mặt. Sự ổn định và phát triển bền vững của Công
ty là tổng hợp sự nỗ lực cao và vươn lên không ngừng của tất cả các thành
viên trong toàn Công ty. Do đó cần Công ty triển khai mọi mặt hoạt động một
cách đồng bộ và rộng khắp tới tất cả mọi bộ phận công tác, kịp thời rút ra

95
giai đoạn 2012 - 2017
những bài học kinh nghiệm để Công ty đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày
một cao.
3.5.2. Kiến nghị với Nhà nước
Các chính sách vĩ mô của Nhà nước có ảnh hưởng rất tới các hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty, đó là môi trường pháp lý với các hệ thống
văn bản pháp luật và các chính sách phát triển kinh tế. Với Công ty chè Mộc
Châu, xin kiến nghị với Nhà nước một số điểm sau đây:
Ban hành các văn bản hướng dẫn thi hành một cách cụ thể quyết định
80/2002/QĐ/TTg của Thủ tướng Chính phủ. Trong đó cần có biện pháp xử lý
cụ thể các cá nhân chế biến chè mà không đầu tư vùng nguyên liệu, không
đăng ký kinh doanh và không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, vệ sinh
môi trường, chấm dứt hiện tượng tranh cướp thu mua nguyên liệu không có
hợp đồng đối với chè búp tươi nói riêng và nông sản nói chung.
Sớm sắp xếp ổn định mô hình hoạt động của các Tổng Công ty 90, để
các Công ty trong Tổng công ty chè Việt Nam ổn định hoạt động và xây dựng
chiến lược lâu dài cho Công ty mình.
Tổng công ty xem xét nếu Công ty đủ các điều kiện sản xuất ra sản
phẩm hoàn chỉnh thì có thể tách ra để cổ phần hóa và Công ty trực tiếp xuất
khẩu sản phẩm, chủ động trong công tác tiêu thụ sản phẩm.
Về chính sách thuế:
- Cần chấp nhận cho Công ty được thoái thu thuế giá trị gia tăng của
nguyên liệu đầu vào ở mức từ 2% đến 5% vì mấy năm trở lại đây Công
ty bị cắt hoàn thuế nguyên liệu đầu vào đó là chè búp tươi. Trong lúc
đó vật tư cho sản xuất nông nghiệp Công ty phải chịu thuế giá trị gia
tăng;
- Công nhân nông nghiệp nhận khoán vườn chè theo Nghị định 01/CP và
Nghị định 135 TTg của Chính phủ phải nộp 100% các loại bảo hiểm.
96
giai đoạn 2012 - 2017
Trong đó có bảo hiểm thất nghiệp, nhưng họ chẳng bao giờ bị thất
nghiệp nếu Nhà nước không thu lại vườn chè, vì thế đề nghị Nhà nước
có chính sách riêng về bảo hiểm thất nghiệp cho công nhân nông
nghiệp nói chung và của Công ty Chè Mộc Châu nói riêng.
Tóm tắt chương III
Trên cơ sở định hướng phát triển chung của Công ty cùng với hệ thống
các mục tiêu chủ yếu mà Công ty cần đạt tới giai đoạn 2012 - 2017, kết hợp
các đánh giá nhận định trong chương 2, tác giả đã hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty chè Mộc Châu qua các bước cụ thể sau: xác định tầm nhìn
và sứ mệnh của Công ty giai đoạn 2012 - 2017; lựa chọn chiến lược phát
triển thị trường - là chiến lược phù hợp nhất với Công ty; đồng thời xác định
4 chiến lược chức năng là: Chiến lược marketing, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ.
Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh này, tác giả cũng đề
xuất một số giải pháp hỗ trợ như sau: đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương
mại, quảng bá thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu sản phẩm mạnh mẽ;
hoàn thiện kênh phân phối trong nước và nước ngoài; xây dựng văn hóa
doanh nghiệp; dổi mới mô hình tổ chức quản lý.
Bên cạnh những đề xuất như trên, tác giả cũng đưa ra những kiến nghị
đối với Tổng Công ty (VINATEA) và các cơ quan quản lý Nhà nước nhằm
tạo môi trường, chính sách... thuận lợi cho Công ty có thể thực hiện thành
công chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 - 2017 của mình.

97
giai đoạn 2012 - 2017
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối
với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng
hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá
trình phát triển. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng
như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp
thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển
được. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định
chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác
định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu bằng ma trận
SWOT, tác giả đã sử dụng các bước cụ thể để hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty chè Mộc Châu giai đoạn 2012 - 2017. Đồng thời, tác giả
cũng đưa ra những đề xuất và kiến nghị nhằm giúp Công ty thực hiện thành
công chiến lược này.
Tác giả hy vọng với kết quả nghiên cứu của mình sẽ góp phần mang lại
kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thị phần của Công ty Chè Mộc Châu trên
thương trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty phải thường
xuyên kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời để phù hợp với điều kiện hoạt
động sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty trong từng thời kỳ.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khó khăn, phức tạp
nên với khả năng còn hạn chế nên chắc chắn kết quả nghiên cứu còn nhiều
thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và
bạn bè để Luận văn được hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn !

98
giai đoạn 2012 - 2017
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Phạm Văn Được - Đặng Kim Cương (1999), “Phân tích hoạt động
kinh doanh”, NXB Thống kê.
2. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), “Chiến
lược và Chính sách kinh doanh”, NXB Lao động - Xã hội.
3. PGS. TS. Nguyễn Trọng Điều (2003), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB
Chính trị Quốc gia”.
4. Nguyễn Thành Độ (1996), “Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh

nghiệp”, NXB Giáo dục
5. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), “Quản trị chiến
lược”, NXB Thống kê
6. Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh
tế quốc dân, 2008.
7. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), “Nâng cao sức cạnh tranh”, NXB Lao động
- Xã hội Hà Nội.
8. TS. Nguyễn Đức Thành (2002), “Hoạch định chiến lược phát triển và Kế
hoạch hoá doanh nghiệp dầu khí”, NXB Giao thông Vận tải.
9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu, cạnh
tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, NXB
thành phố Hồ Chí Minh.
10. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế
hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp”, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
11. Fred R.David (2006), “Khái luận về quản trị chiến lược”, Bản dịch,
NXB Thống kê.
12. Các tài liệu tham khảo của VINATEA, VITAS và Internet.

99

Chiến Lược Kinh Doanh Cty Cp Chè Mộc Châu

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chiến Lược Kinh Doanh Cty Cp Chè Mộc Châu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN KIỀU LONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS.NGUYỄN ĐẠI THẮNG

Hà Nội - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Kiều Long

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

TRANG PHỤ BÌA

1.2.3.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu ................................................................................ 15

2.2.2.5. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế ............................................................... 63

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1 VINATEA - Tổng công ty chè Việt Nam

4 CBCNV - Cán bộ công nhân viên

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 - Các loại chiến lược tăng trưởng ........................................................... 10

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 - Quá trình quản trị chiến lược .................................................................. 7

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

1.1.1.2. Phân loại chiến lược

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Hình 1.1 - Quá trình quản trị chiến lược

Phân tích môi Phân tích môi

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

c) Thực hiện chiến lược

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

[Nguồn: Tác giả tổng hợp]

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Xác định Nguồn lực,

Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng

1.2.3.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Hình 1.3 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1. Các yếu tố kinh tế 3. Các yếu tố văn hóa xã hộ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1. Các đối thủ cạnh tranh 4. Các đối thủ tiềm ẩn

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1. Năng lực sản xuất và NC phát triển

Nguồn: Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell,

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

* Phân tích môi trường vĩ mô

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013

* Phân tích môi trường ngành

Nguyễn Kiều Long - QTKD 2013