Giáo Trình Phát Triển Sản Phẩm TP

BÀI GIẢNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Contents
CHƯƠNG 1 ................................................................................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI .................................................................................5
1.1. Các khái niệm và thuật ngữ ...........................................................................................................................5
1.1.1. Khái niệm sản phẩm ...............................................................................................................................5
1.1.2. Khái niệm sản phẩm thực phẩm .............................................................................................................5
1.1.2.1. Khái niệm .........................................................................................................................................5
1.1.2.2. Cơ sở phân loại thực phẩm .............................................................................................................6
1.1.3. Khái niệm vòng đời sản phẩm ............................................................................................................. 11
1.1.3.1. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ...................................................................................................... 11
1.1.3.2. Giai đoạn tăng trưởng về doanh thu ............................................................................................ 12
1.1.3.3. Giai đoạn ổn định và bão hòa....................................................................................................... 12
1.1.3.4. Giai đoạn suy thoái ....................................................................................................................... 12
1.2. Khái niệm và phân loại sản phẩm mới........................................................................................................ 13
1.2.1. Khái niệm ............................................................................................................................................. 13
1.2.1.1. Dưới góc nhìn của doanh nghiệp.................................................................................................. 13
1.2.1.2. Dưới góc nhìn của người tiêu dùng .............................................................................................. 13
1.2.2. Phân loại .............................................................................................................................................. 13
1.2.3. Thời điểm và nguyên nhân cần phát triển sản phẩm mới................................................................... 14
1.2.3.1. Thời điểm cần phát triển sản phẩm mới ...................................................................................... 14
1.2.3.2. Nguyên nhân cần phát triển sản phẩm mới ................................................................................. 14
1.2.4. Cách thức và đặc điểm của quá trình phát triển sản phẩm mới ......................................................... 15
1.2.4.1. Cách thức phát triển sản phẩm mới ................................................................................................. 15
1.2.4.2. Đặc điểm của quá trình phát triển sản phẩm mới............................................................................ 16
CHƯƠNG 2 ............................................................................................................................................................. 17
CÁC QUÁ TRÌNH CƠ BẢN PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI ........................................................................................ 17
2.1. Một số thuật ngữ trong PDP....................................................................................................................... 17
2.2. Quy trình cơ bản của quá trình phát triển sản phẩm ................................................................................. 17
2.3. Một số quy trình phát triển sản phẩm mới ................................................................................................ 19
2.3.1. Quy trình 3 bước ................................................................................................................................. 19
2.3.2. Quy trình 4 bước ................................................................................................................................. 19
2.3.3. Quy trình 5 bước ................................................................................................................................. 19
2.3.4. Quy trình 6 bước ................................................................................................................................. 20
2.3.5. Quy trình 7 bước ................................................................................................................................. 20
2.3.6. Quy trình 8 bước ................................................................................................................................. 20
2.3.7. Quy trình 11 bước ............................................................................................................................... 21
2.4. Các nguyên tắc cơ bản của PD .................................................................................................................... 21
2.4.1. Liên kết với chiến lược kinh doanh tổng thể ....................................................................................... 21
1
Biên soạn: TS. Nguyễn Thị Trúc Loan
2.4.2. Cân bằng các danh mục đầu tư phát triển sản phẩm.......................................................................... 21
2.4.3. Chiến lược phát triển sản phẩm được xác định rõ ràng...................................................................... 22
2.4.4. Các hệ thống và quy trình phù hợp để quản trị dự án ........................................................................ 22
2.4.5. Nguồn nhân lực và vật chất phù hợp .................................................................................................. 22
2.4.6. Môi trường tổ chức được cam kết và hỗ trợ ...................................................................................... 23
2.4.7. Hiểu biết về người tiêu dùng, khách hàng, thị trường và xã hội ......................................................... 23
2.5. Vai trò và các hoạt động của các giai đoạn trong quy trình PTSP .............................................................. 23
2.5.1. Phát triển chiến lược sản phẩm........................................................................................................... 26
2.5.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm ................................................................................................... 29
2.5.1.2. Xác định dự án .............................................................................................................................. 30
2.5.1.3. Hình thành ý tưởng về các sản phẩm mới (idea generation) .................................................. 34
2.5.1.4. Sàng lọc ý tưởng (idea screening) ............................................................................................. 36
2.5.1.5. Phát triển khái niệm sản phẩm (product concept)....................................................................... 36
2.5.1.6. Xác định chiến lược marketing ..................................................................................................... 39
2.5.1.7. Phát triển hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm ....................................................................... 39
2.5.1.8. Tính khả thi của sản phẩm và lập kế hoạch dự án........................................................................ 42
2.5.2. Thiết kế và phát triển sản phẩm .......................................................................................................... 43
2.5.2.1. Năm bước tiến hành trong giai đoạn thiết kế và phát triển sản phẩm ........................................ 44
a. “Getting the feel”............................................................................................................................... 44
b. Screening – Sàng lọc .......................................................................................................................... 47
c. Ball-park studies ................................................................................................................................. 47
d. Tối ưu hóa .......................................................................................................................................... 48
e. Scale-up – Mở rộng quy mô .............................................................................................................. 48
2.5.2.2. Các bài thử nghiệm (test) trong giai đoạn thiết kế và phát triển sản phẩm ................................ 50
a. Thử nghiệm kỹ thuật.......................................................................................................................... 50
b. Thử nghiệm hạn sử dụng................................................................................................................... 51
c. Đánh giá cảm quan ............................................................................................................................ 51
d. Đánh giá chi phí ................................................................................................................................. 52
2.5.2.3. Nghiên cứu phối trộn công thức sản phẩm .................................................................................. 53
2.5.2.4. Phát triển bao gói sản phẩm......................................................................................................... 54
2.5.2.5. Phát triển quy trình (công nghệ) .................................................................................................. 56
2.5.2.6. Các nhân tố quan trọng trong GĐ thiết kế và phát triển sản phẩm thực phẩm .......................... 56
a. Nguyên liệu chính và các thành phần trong công thức phối trộn....................................................... 56
b. Kỹ thuật định lượng để tích hợp sản phẩm và công nghệ chế biến ................................................... 57
c. Tính thẩm mỹ trong thiết kế sản phẩm .............................................................................................. 57
d. Xác định các đặc tính có giá trị của thực phẩm ................................................................................. 57
e. Tính tiện dụng .................................................................................................................................... 58
f. Thiết bị cho quy mô pilot ................................................................................................................... 58
g. Công cụ kiểm xoát và phản biện quá trình thiết kế ........................................................................... 58
2
2.5.3. Thương mại hóa sản phẩm .................................................................................................................. 58
2.5.3.1. Kế hoạch marketing (marketing plan) .......................................................................................... 62
2.5.3.2. Kế hoạch sản xuất (production plan)............................................................................................ 68
2.5.3.3. Kế hoạch tài chính (financial plan) ............................................................................................... 69
2.5.3.4. Kế hoạch hành động (operational plan) ....................................................................................... 70
2.5.4. Phân phối và đánh giá sản phẩm ......................................................................................................... 73
2.5.4.1. Khái niệm chung ........................................................................................................................... 73
2.5.4.2. Phân phối (ra mắt) sản phẩm ....................................................................................................... 74
a. Ra mắt công ty ................................................................................................................................... 75
b. Ra mắt thị trường .............................................................................................................................. 76
c. Ra mắt người tiêu dùng ..................................................................................................................... 77
2.5.4.3. Đánh giá và kiểm soát (control) sau phân phối sản phẩm ........................................................... 77
a. Sản xuất và phân phối........................................................................................................................ 79
b. Sản phẩm và marketing ..................................................................................................................... 80
c. Giá trị dinh dưỡng, giá trị sức khỏe và sự an toàn thực phẩm .......................................................... 81
d. Môi trường: vật lý, xã hội và sự hợp pháp ........................................................................................ 81
e. Sự phản hồi của khách hàng .............................................................................................................. 81
f. Sự phù hợp của sản phẩm mới với công ty ........................................................................................ 82
g. Doanh số bán hàng ............................................................................................................................ 82
h. Đánh giá tài chính .............................................................................................................................. 82
i. Tổ chức của công ty ............................................................................................................................ 82
CHƯƠNG 3 ............................................................................................................................................................. 84
QUẢN LÝ VÀ CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI.......................................................................... 84
3.1. QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI ................................................................................... 84
3.1.1. Nội dung cơ bản của quản lý phát triển sản phẩm mới ...................................................................... 84
3.1.2. Mục đích và lợi ích của quản lý dự án phát triển sản phẩm................................................................ 85
3.1.2.1. Lợi ích của quản lý dự án phát triển sản phẩm ............................................................................ 85
3.1.2.2. Mục đích của quản lý dự án phát triển sản phẩm ........................................................................ 85
3.1.3. Các nội dung cơ bản của việc quản lý phát triển sản phẩm ................................................................ 85
3.1.3.1. Quản lý việc xây dựng kế hoạch ................................................................................................... 85
3.1.3.2. Quản lý việc triển khai sản phẩm mới .......................................................................................... 85
3.1.3.3. Thẩm tra ....................................................................................................................................... 85
3.1.3.4. Quản lý việc phản hồi về sản phẩm mới....................................................................................... 86
3.1.4. Nhân lực trong quản lý PDP................................................................................................................. 86
3.1.5. Các phương tiện trong quản lý dự án phát triển sản phẩm mới ......................................................... 87
3.1.5.1. Các phần mềm .............................................................................................................................. 87
3.1.5.2. Các công cụ ................................................................................................................................... 88
3.1.6. Các nguyên tắc quản lý phát triển sản phẩm ...................................................................................... 89
3.1.6.1. Triết lý cơ bản và sự hiểu biết của công ty ................................................................................... 89
3
3.1.6.2. Khả năng của công ty .................................................................................................................... 89
3.1.6.3. Tổ chức của công ty ...................................................................................................................... 90
3.2. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI.................................................................................... 90
3.2.1. Khái niệm chung .................................................................................................................................. 90
3.2.2. Đánh giá PD ......................................................................................................................................... 91
3.2.2.1. Benchmaking ................................................................................................................................ 91
3.2.2.2. Các bước cơ bản khi thực hiện benchmaking .............................................................................. 92
3.2.3. Số liệu để cải tiến PD ........................................................................................................................... 93
3.2.3.1. Số liệu theo khung thời gian ......................................................................................................... 94
3.2.3.2. Số liệu theo tổng thể .................................................................................................................... 94
3.2.4. Cải tiến liên tục PD............................................................................................................................... 95
3.2.5. Cải tiến đổi mới PD .............................................................................................................................. 98
CHƯƠNG 4 ........................................................................................................................................................... 100
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM THỰC PHẨM MỚI – THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI.......................................................... 100
4.1 Các phép đo đánh giá sự thành công và thất bại của sản phẩm mới........................................................ 100
4.1.1. Đánh giá cấp độ sản phẩm mới ......................................................................................................... 101
4.1.2. Đánh giá cấp độ dự án phát triển sản phẩm mới .............................................................................. 101
4.1.3. Đánh giá cấp độ chương trình phát triển sản phẩm tổng thể của công ty ....................................... 102
4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công và thất bại của dự án phát triên sản phẩm mới..................... 102
4.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng sự thành công................................................................................................ 102
4.2.1. Các loại thất bại và nguyên nhân dẫn đến thất bại ........................................................................... 104
4.2.1.1. Các loại thất bại của sản phẩm mới............................................................................................ 104
4.2.2.2. Các nguyên nhân thất bại ........................................................................................................... 104
4.2.2.3. Các yếu tố cản trở việc phát triển thành công sản phẩm mới ................................................... 104
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
Một công ty đang thành công với một sản phẩm nhất định trên thị trường có thể dễ
dàng lâm vào phá sản ngày mai nếu công ty này không tiếp tục thay đổi mẫu mã sản phẩm theo
các cách khác nhau hoặc tìm kiếm một sản phẩm mới một khi các điều kiện của thị trường biến
đổi. Một trong những hoạt động đang diễn ra ở mỗi doanh nghiệp là theo dõi sự biến đổi của
thị trường: ở cả khía cạnh cạnh tranh cũng như thị hiếu mới của người tiêu dùng.
Những doanh nghiệp nào không phát triển sẽ chết. Anh không thể đứng yên tại chỗ.
Anh phải có sản phẩm mới. ở một chừng mực nào đó, những doanh nghiệp nhỏ thành công với
sản phẩm mới, chúng sẽ trở thành những doanh nghiệp lớn hơn.
Những doanh nghiệp quy mô nhỏ hơn thì nên tập trung nguồn lực vào những sản phẩm
mới có tính đột phá. Đó là con đường duy nhất để phát triển. Càng đưa được sản phẩm ra thị
trường sớm, doanh nghiệp đó càng trở nên chủ động.
1.1. Các khái niệm và thuật ngữ
1.1.1. Khái niệm sản phẩm
Theo quan điểm truyền thồng: Sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý, hóa học,
sinh học… có thể quan sát được, dùng để thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của sản xuất hoặc đời
sống.
Theo quan điểm ISO 9000: Sản phẩm là kết quả của một quá trình với một tập hợp
các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra.
Theo quan điểm marketing: Sản phẩm là bất cứ thứ gì có khả năng thỏa mãn nhu
cầu/mong muốn của khách hàng và được đưa ra chào bán trên thị trường với khả năng thu hút
sự chú ý mua sắm và tiêu dùng
Có 2 yếu tố cấu thành sản phẩm gồm: Yếu tố vật chất và Yếu tố phi vật chất (hữu
hình và vô hình).
Ví dụ: Thương hiệu là một sự kết hợp giữa các thuộc tính hữu hình và vô hình: Thành
phần chính bao gồm:
- Thành phần chức năng: cung cấp lợi ích chức năng của thương hiệu là sản phẩm, các
đặc trưng bổ sung, chất lượng, v.v.
- Thành phần cảm xúc: bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng nhằm tạo ấn
ương tấm lý: như nhân cách thương hiệu, biểu tượng, luận cứ bán hàng độc đáo, vị trí thương
hiệu, quốc gia xuất sự (công ty nội địa hay quốc tế), v.v.
Một thương hiệu được coi là có giá trị cao trên thị trường phải là một thương hiệu có
mức độ nhận biết cao của khách hàng, họ cảm nhận được chất lượng của nó và đam mê nó 
khách hàng là đối tác lâu dài.
Để tạo nên giá trị thương hiệu doanh nghiệp cần xây dựng quảng bá và phát triển được
thương hiệu cho thị trường mục tiêu thì mới có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển.
1.1.2. Khái niệm sản phẩm thực phẩm
1.1.2.1. Khái niệm
Sản phẩm thực phẩm (gọi tắt là thực phẩm) là vật chất cuối cùng được con người tiêu
thụ để thỏa mãn nhu cầu sinh lý và tâm lý, tuy nhiên dưới con mắt của công ty sản xuất ra thực
phẩm và người tiêu dùng thì định nghĩa về thực phẩm có khác đi đôi chút.
Công ty định nghĩa thực phẩm như một sản phẩm với các chức năng cơ bản được thêm
vào bao bì, thẩm mỹ, thương hiệu, giá cả và quảng cáo, để đưa ra một sản phẩm tổng thể của
công ty.
5
Người tiêu dùng mô tả thực phẩm là một gói các lợi ích, có liên quan giữa các thuộc
tính hữu hình và vô hình của sản phẩm đó gắn với nhu cầu, mong muốn và hành vi tiêu dùng
của chính họ.
Hình 1.1 dưới đây thể hiện những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng vào
thựa phẩm
Bảng 1. Giá trị thương hiệu của 5 doanh nghiệp lớn trên thế giới
Hình 1.1. Những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng vào thực phẩm
(After Barcham, 1995)
1.1.2.2. Cơ sở phân loại thực phẩm
• Food system position - vị trí hệ thống thực phẩm
• Market they serve - thị trường phục vụ
• Processing technology used to manufacture them - công nghệ được
sử dụng để sản xuất chúng
• Basic common characteristics such as nutrition and health - các đặc
điểm chung cơ bản như dinh dưỡng và sức khỏe
6
• Product platforms - nền tảng sản phẩm

• Level of innovation - mức độ đổi mới
a. Hệ thống thực phẩm – food system
Cũng có thể hiểu nôm na hệ thống thực phẩm như một chuỗi cung ứng thực phẩm bao
gồm chuỗi cung ứng ngắn và chuỗi cung ứng dài.
Cần phân biệt ba nhóm sản phẩm (hình 1.1):
1. Sản phẩm của ngành nuôi trồng và đánh bắt.
2. Nguyên liệu công nghiệp (phục vụ cho nhà sản xuất thực phẩm) từ các nhà sản xuất
công nghiệp.
3. Sản phẩm tiêu dùng từ các nhà sản xuất thực phẩm và dịch vụ cung ứng thực phẩm
(siêu thị, cửa hàng thực phẩm ăn nhanh, nhà hàng, v.v.).
Ví dụ: Một loại ngũ cốc mới, giàu protein từ nông nghiệp (primary production), có thể
được cung ứng cho:
- Nhà sản xuất công nghiệp (industrial ingredient processor) để sản xuất một sản phẩm
chuyên dụng giàu protein cho các nhà sản xuất bánh,
- Nhà sản xuất thực phẩm (consumer product manufacturer) để sản xuất một loại ngũ
cốc ăn sáng giàu protein,
- Một cửa hàng thức ăn nhanh chay (food service company) để thay thế thịt,
- Một siêu thị (supermarket) – bộ phận sản xuất sẽ biến nó thành một thành phần cho
sản phẩm nào đó của siêu thị.
- Người tiêu dùng (consumer) sẽ sử dụng để làm bánh mì tại nhà.
Vì vậy, một sản phẩm mới trong phần nào đó của hệ thống thực phẩm có thể kéo theo
sản phẩm mới ở các phần khác.
Về cơ bản, chúng có cùng quy trình phát triển sản phẩm (product development process
– PDP), nhưng có các hoạt động và kỹ thuật cụ thể chuyên biệt.
Hình 1.2. Hệ thống thực phẩm

Cần phải xác định rõ sản phẩm tổng thể trong từng trường hợp bởi vì nó có liên quan
đến khái niệm sản phẩm (the product concept) của người tiêu dùng hoặc khách hàng.
Ví dụ: Một chiếc bánh hamburger của McDonald có vẻ như là một sản phẩm đơn giản
nhưng nó có gói các lợi ích liên quan mạnh mẽ với nhau như: sự tiện lợi, giá cả, dịch vụ nhanh
(fast service) và vệ sinh, cùng với một sức hấp dẫn rất mạnh mẽ đặc biệt là đối với những
người trẻ tuổi về những điều tốt đẹp trong cuộc sống của người Mỹ.
Nhà sản xuất thực phẩm là những người đóng góp quan trọng cho sự cải tiến tuy nhiên
nhà cung cấp nguyên liệu và nhà cung cấp thiết bị cũng đều có thể đóng vai trò nòng cốt trong
sự cải tiến của ngành công nghiệp thực phẩm.
Bên cạnh đó thì ngành nông nghiệp và nuôi trồng cũng là nguồn cải tiến chính về các
sản phẩm tươi sống.
7
Vì vậy, phổ để đổi mới ngày càng mở rộng và có chiều sâu hơn.
b. Thị trường phục vụ – serve market
Nguyên tắc cơ bản của phát triển sản phẩm (product development - PD) là xác định
nhu cầu của người mua và người dùng, và thiết kế các sản phẩm theo hướng đáp ứng các nhu
cầu này.
Điều này có nghĩa là các phân khúc thị trường cho các sản phẩm là một cơ sở quan
trọng để phân nhóm các sản phẩm. Các phân khúc thị trường được xác định rõ ràng trong việc
phát triển các nhóm sản phẩm chiến lược. Chiến lược phân khúc thị trường phụ thuộc vào chiến
lược kinh doanh và tiếp thị tổng thể của công ty.
Có năm phân khúc thị trường chính (tương tự như chuỗi cung ứng thực phẩm ở hình
1.2):
1. Người tiêu dùng: chủ yếu là sản phẩm có thương hiệu.
2. Nhà bán lẻ: sản phẩm có thương hiệu, hỗn hợp nguyên liệu.
3. Dịch vụ ăn uống: món ăn chế biến sẵn, nguyên liệu để chế biến món ăn.
4. Nhà sản xuất công nghiệp và nhà sản xuất thực phẩm: nguyên liệu chuyên biệt.
5. Nhà xử lý sơ cấp (nhà thu mua): nguyên liệu thô không chuyên biệt.
Điều quan trọng là nhận ra rằng có sự khác biệt lớn trong việc phát triển sản phẩm cho
các phân khúc khác nhau này.
Ngoài ra mỗi phân khúc chính này có thể được chia thành các phân khúc nhỏ hơn dựa
vào: • Khu vực địa lý.
• Văn hóa xã hội.
• Nhân khẩu học.
• Tâm lý học.
• Hành vi người dùng.
Ví dụ: Trong phân khúc người tiêu dùng: dữ liệu điều tra thống kê về tâm lý của
người tiêu dùng (lối sống, hành vi, tính cách và thái độ) được sử dụng cũng như dữ liệu về
hành vi người dùng (tỷ lệ sử dụng, trạng thái trung thành thương hiệu, thời điểm mua hàng và
lợi ích tìm kiếm) có thể chính xác và hữu ích hơn để xác định mục tiêu PD hơn 3 dữ liệu đầu
tiên.
Trong phân khúc nhà sản xuất công nghiệp, hai dữ liệu được sử dụng: phân nhóm
theo vị trí, quy mô và loại hình chế biến, và các yếu tố nội bộ của công ty như chuyên môn kỹ
thuật, nhu cầu sản phẩm và nhu cầu dịch vụ. Điều quan trọng là cả nhu cầu sản phẩm và dịch
vụ đều được ghi nhận trong phân khúc phát triển sản phẩm công nghiệp.
Trong phân khúc dịch vụ ăn uống: được chia thành hai nhóm – sản phẩm đại trà và
sản phẩm cao cấp; nhưng tất nhiên có những phân khúc nội bộ quan trọng như các chuỗi công
ty thức ăn nhanh lớn, nhà hàng thức ăn ngon, nhà hàng gia đình (Schaffner et al., 1998).
c. Công nghệ chế biến – processing technology
Trước đây các sản phẩm thực phẩm thường được nhóm lại theo công nghệ bảo quản -
thực phẩm đông lạnh, thực phẩm đóng hộp, thực phẩm ướp lạnh, thực phẩm khô, thực phẩm
bền (ambient food).
Ví dụ, các sản phẩm sữa được phân nhóm gồm sữa tươi, sữa UHT, sữa đặc đóng lon,
sữa bột; hoặc trái cây được phân nhóm gồm trái cây tươi, đóng hộp, sấy khô, đông lạnh.
Lý do chính cho kiểu phân nhóm này là bởi vì phương pháp bảo quản chiếm ưu thế
trong chế biến, phân phối và bán lẻ; và do đó để PD thì có thể thực hiện bằng cách thay đổi
phương pháp bảo quản.
Ba phương pháp đông lạnh, đóng hộp và làm lạnh - là các quá trình có sử dụng nhiệt để
kiểm soát chất lượng thực phẩm. Các quá trình không sử dụng nhiệt bao gồm kiểm soát hoạt độ
nước, thành phần khí quyển, chiếu xạ và sử dụng cao áp lực cao, v.v. Trong những năm gần
8
đây, việc bảo quản thực phẩm không sử dụng nhiệt ngày càng được quan tâm để tránh thiệt hại
cho chất lượng thực phẩm trong chế biến nhưng cũng có những khó khăn riêng.
Bên cạnh đó các sản phẩm cũng được nhóm theo các công nghệ chế biến như nướng,
đùn và lên men, và theo hình thức của thực phẩm như dạng lỏng, nhũ tương và bột.
Việc phân nhóm sản phẩm theo công nghệ chế biến rất quan trọng vì nó chỉ ra các tài
nguyên nội bộ (thế mạnh) của công ty bao gồm các công nghệ cơ bản và kiến thức về chúng, và
thế mạnh đó có thể dẫn đến những đổi mới lớn – phát triển ra sản phẩm mới với thế giới (new-
to-the-word product).
Nếu công ty có thế mạnh về nhũ tương, thì các nhóm sản phẩm bao gồm, dầu ăn, nước
trộn salad, bơ thực vật, kem, nước sốt và các sản phẩm mới có thể được phát triển từ kiến thức
nhũ tương cơ bản.
Các nhóm điển hình khác là bánh mì, bánh cuộn và bánh ngọt; bánh quy giòn và bánh
quy dai; mứt và kẹo; nước sốt và sản phẩm muối chua.
Kiến thức về sản phẩm và chế biến rất quan trọng trong việc phát triển sản phẩm bởi vì
d. Giá trị dinh dưỡng và giá trị đối với sức khỏe – nutrition and health
Một phân nhóm quan trọng khác là các tính chất chức năng của thực phẩm trong việc
cung cấp dinh dưỡng và lợi ích sức khỏe cho người tiêu dùng.
Giá trị dinh dưỡng: Trước đây thực phẩm cung cấp calo đã thống trị ngành công
nghiệp thực phẩm trong nhiều năm (bánh mì, bơ và bơ thực vật, đường, mứt, thịt xông khói,
thịt bò than) tuy nhiên trong những năm gần đây lại thống trị xu hướng thực phẩm ít calo (sữa
ít béo, cola ăn kiêng, thịt lợn ít mỡ).
Bên cạnh đó hiện nay cũng thịnh hành xu hướng thực phẩm giàu protein từ các loại đậu
và ngũ cốc hay thực phẩm giàu chất xơ, vitamin và khoáng chất.
Giá trị sức khỏe: Gần đây, có sự chuyển từ thực phẩm cung cấp chất dinh dưỡng thiết
yếu để duy trì sự sống sang thực phẩm để phòng ngừa hoặc chữa bệnh; những gì đã được gọi là
thực phẩm dinh dưỡng hoặc thực phẩm chức năng (Sloan, 1999).
Tại Việt Nam theo Thông tư của bộ y tế số 08/2004/tt-byt ngày 23 tháng 8 năm 2004
đưa ra khái niệm: Thực phẩm chức năng là thực phẩm dùng để hỗ trợ chức năng của các bộ
phận trong cơ thể người, có tác dụng dinh dưỡng, tạo cho cơ thể tình trạng thoải mái, tăng sức
đề kháng và giảm bớt nguy cơ gây bệnh, tuỳ theo công dụng, hàm lượng vi chất và hướng dẫn
sử dụng, còn có các tên gọi khác sau: Thực phẩm bổ sung vi chất dinh dưỡng; Thực phẩm bổ
sung; Thực phẩm bảo vệ sức khoẻ; Thực phẩm dinh dưỡng y học.
e. Nền tảng sản phẩm– food platform
Các sản phẩm thực phẩm có thể được nhóm lại dựa trên nền tảng sản phẩm vì chúng có
kiến trúc hoặc hình thái chung (Schaffner et al., 1998).
Hình thái sản phẩm là sự phân chia sản phẩm thành các đặc điểm cụ thể bằng cách
phân tích nhóm sản phẩm và sản phẩm riêng lẻ để xác định nó với người tiêu dùng.
Nền tảng sản phẩm là cơ sở hữu ích để phát triển sản phẩm chiến lược cho công ty, và
cũng để tạo ra ý tưởng cho các sản phẩm mới.
Nếu một nền tảng mới được bắt đầu, các sản phẩm phái sinh có thể dựa trên nền tảng
này, và sau đó thế hệ sản phẩm tiếp theo được bắt đầu trên một nền tảng mới hơn nhưng có liên
quan. Chúng có thể được coi là sản phẩm thế hệ 1, thế hệ 2, thế hệ 3.
Một ví dụ về việc phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng được thể hiện trong hình 1.3
gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: là xác định các nền tảng sản phẩm hiện tại và cho thấy chúng đã phát triển
như thế nào trong quá khứ; cho thấy rõ các thế hệ của nền tảng sản phẩm và các sản phẩm phái
sinh trên mỗi nền tảng. Sẽ hữu ích nếu xác định là việc thay đổi sản phẩm đó thành công hay
thất bại để làm cơ sở cho PD trong tương lai.
9
Giai đoạn 2: liên kết mỗi nền tảng sản phẩm với các phân khúc thị trường khác nhau
mà các sản phẩm được nhắm đến và doanh số của chúng.
Giai đoạn 3: xác định các gói dữ liệu được sử dụng để đạt được những thay đổi này
trong nền tảng sản phẩm: sự nhận biết của người tiêu dùng, công nghệ sản phẩm, quy trình sản
xuất và khả năng của công ty.
Công ty có thể kết hợp kiến thức về sản phẩm với kiến thức về những thay đổi xã hội
và công nghệ để dự đoán những thay đổi trong hỗn hợp sản phẩm cho tương lai gần và xa.
Hình 1.3. Các giai đoạn PD dựa trên nền tảng của công ty sản xuất bánh mì
f. Mức độ đổi mới – level of innovation

Trong phát triển sản phẩm, có rất nhiều “sản phẩm mới” và cần phải xác định đâu là “
tính mới” khi bắt đầu dự án vì các hoạt động, sự rủi ro, chi phí và quá trình phát triển sản phẩm
sẽ thay đổi tùy theo loại sản phẩm mới.
Ví dụ: “Sản phẩm mới có giá thành thấp” là mục tiêu thì một loạt các thay đổi để giảm
chi phí sẽ tạo ra một sản phẩm được định giá thấp hơn.
10
Một số loại sản phẩm mới được thể hiện như bên dưới (Theo After Cooper, 1993). Sự
đổi mới được thể hiện rõ nét nhất trong ’sản phẩm mới đối với thế giới. Tuy nhiên, ngay cả
trong việc giảm chi phí sản phẩm, có thể có những đổi mới lớn trong công nghệ chế biến để đạt
được chi phí thấp hơn.
Khi xem xét các sản phẩm mới, cần xem xét tổng hợp sản phẩm và quyết định làm thế
nào để thay đổi theo thời gian nhằm tối đa hóa tăng trưởng hoặc lợi tức đầu tư hoặc đạt được
một số mục tiêu khác của công ty.
Hay nói cách khác các công ty cần phải phát triển một chiến lược sản phẩm và chiến
lược đổi mới trong tương lai để đưa vào chiến lược kinh doanh của công ty.
1.1.3. Khái niệm vòng đời sản phẩm

Vòng đời sản phẩm là thuật ngữ mô tả khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị
trường kể từ khi nó được giới thiệu với khách hàng cho tới lúc nó không còn được thị trường
chấp nhận nữa.
Vòng đời sản phẩm thường được xem xét cho từng mặt hàng, chủng loại hay nhãn hiệu
và chia làm 4 giai đoạn: Giới thiệu, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái.
Mọi sản phẩm đều có đời sống hữu hạn bởi nhu cầu và mong muốn của khách hàng
luôn thay đổi, phát triển, đòi hỏi các sản phẩm ở thế hệ mới hơn.
Tương ứng với mỗi giai đoạn là những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trong
việc cải tiến và đổi mới sản phẩm nhằm tăng khả năng sinh lời của sản phẩm.
1.1.3.1. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Đây là thời kì doanh nghiệp tốn nhiều tiền để giới thiệu sản phẩm ra ngoài thị trường.
Khách hàng mục tiêu là những người thích là người đầu tiên sử dụng sản phẩm, là người thích
khám phá và thử nghiệm.
11
Mức tiêu thụ sản phẩm rất thấp và tốc độ tăng doanh thu chậm bởi số lượng khách
hàng biết tới sự có mặt của sản phẩm trên thương trường ít và cũng chỉ một phần trong số đó là
khách hàng tiên phong, chấp nhận mua sắm và dùng thử những sản phẩm mới.
Các đối thủ cạnh tranh chưa nhìn thấy lợi nhuận nên cũng ít người tìm cách nhảy vào
ngành và thị trường mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
Ở giai đoạn giới thiệu, doanh nghiệp thường gắng tạo ra sự nhận biết nhãn hiệu của sản
phẩm của mình và đưa sản phẩm xâm nhập vào thị trường bằng cách chào bán những giá trị lợi
ích cơ bản đối với sản phẩm.
1.1.3.2. Giai đoạn tăng trưởng về doanh thu
Sản phẩm sẽ nhanh chóng có được doanh thu lớn và đem lợi nhuận về cho công ty nhờ
số lượng khách hàng tăng, sản phẩm trở nên phổ biến hơn trên thương trường.
Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm giảm xuống một cách đáng kể, lợi nhuận cũng
tăng nhanh. Số lượng đối thủ và mức độ cạnh tranh tăng lên.
Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là tìm cách gia tăng lượng bán, tối đa
hoá thị phần bằng việc gia tăng sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm mang nhãn hiệu
của mình.
Trong giai đoạn tăng trưởng, các đối thủ dần biết cách cải tiến sản phẩm của mình và
đưa ra thị trường những sản phẩm hoàn thiện hơn. Do vậy, doanh nghiệp cần phải cải tiến sản
phẩm của mình theo hướng giảm chi phí sản xuất.
1.1.3.3. Giai đoạn ổn định và bão hòa
Là giai đoạn có chi phí /đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất. Doanh số bán hàng ổn
định và bắt đầu giảm dần theo thời gian do sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh, mất thị
phần hoặc sản phẩm không còn thích hợp với người tiêu dùng.
Số lượng khách hàng cũng như doanh thu tăng dần nhưng với tốc độ tăng chậm hơn
giai đoạn trước. Doanh thu tăng đạt mức tối đa và sau đó bắt đầu giảm sút.
Ở nửa đầu giai đoạn này, vẫn còn nhiều doanh nghiệp tìm cách nhảy vào nhằm khai
thác phần nhu cầu tăng lên. Nhưng sau đó, nhu cầu lại giảm xuống nên cạnh tranh trở nên khốc
liệt hơn. Cùng với xu hướng đó là lợi nhuận sẽ đạt mức tối đa rồi bắt đầu giảm xuống.
Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là: bảo vệ thị phần và sản lượng hàng
bán, tối đa hoá lợi nhuận nhằm tạo nguồn lực và lấy đà để phát triển các sản phẩm ở thế hệ mới
hơn thay thế cho sản phẩm hiện có. Việc lôi kéo những khách hàng trung thành là cần thiết để
doanh nghiệp có thể bảo vệ thị phần. Do đó, doanh nghiệp cần nỗ lực đa dạng hoá nhãn
hiệu/mẫu mã và bắt đầu việc triển khai nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Với giai đoạn này các chiến lược marketing để làm mới sản phẩm hoặc cho ra đời
những dòng sản phẩm thay thế cần phải được chú trọng.
1.1.3.4. Giai đoạn suy thoái
Sản phẩm bắt đầu đem lại lợi nhuận thấp, chi phí bán hàng cho sản phẩm bắt đầu cao.
Số lượng khách hàng giảm sút nghiêm trọng vì sản phẩm quá lỗi thời, lạc hậu.
Do đó, doanh thu bán hàng giảm nhanh, chi phí sản xuất vẫn thấp nhưng để tiêu thụ
được sản phẩm thì việc giảm giá là không thể tránh khỏi để tăng sản lượng để có doanh thu
trong thời kỳ này
Số lượng các đối thủ cạnh tranh ít nhưng lại là các đối thủ chưa có phương án kinh
doanh khác nên cạnh tranh vẫn còn khốc liệt.
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm mới theo hướng cắt
giảm chi phí và dần rút lui ra khỏi thị trường để loại bỏ sản phẩm yếu kém.
12
1.2. Khái niệm và phân loại sản phẩm mới

1.2.1. Khái niệm
Theo quan điểm của Schaffner và cs (1998) thì quan điểm về sản phẩm mới của công
ty sản xuất và người tiêu dùng có sự khác biệt đôi chút.
Công ty quan điểm một sản phẩm mới phải có một số khác biệt trong các chức năng cơ
bản và trình bày thẩm mỹ còn người tiêu dùng thì sẽ so sánh sản phẩm mới với sản phẩm ”cũ”
và các sản phẩm cạnh tranh và nếu họ nhận ra sự khác biệt thì đó là một sản phẩm mới đối với
họ.
Phát triển sản phẩm cần phải dung hòa được hai quan điểm này.
1.2.1.1. Dưới góc nhìn của doanh nghiệp
a. Sản phẩm mới tương đối
• Sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp đưa ra thị trường nhưng nó không mới đối với
doanh nghiệp khác và đối với thị trường
• Những sản phẩm này cho phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm cho những
cơ hội kinh doanh mới.
• Doanh nghiệp có thể bổ sung các mặt hàng hiện có; cải tiến và sửa đổi các sản
phẩm hiện có; giảm chi phí hoặc tái định vị sản phẩm hiện có. Chi phí để phát triển loại sản
phẩm này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm trên thị trường vì người tiêu dùng vẫn có
thể thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn.
b. Sản phẩm mới tuyệt đối
• Sản phẩm mới đối với cả doanh nghiệp và trên thị trường.
• Doanh nghiệp đóng vai trò là người tiên phong đi đầu trong việc cung cấp sản
phẩm này.
• Quá trình phát triển sản phẩm tuyệt đối tương đối phức tạp và khó khăn hơn rất
nhiều cả trong giai đoạn sản xuất và bán hàng vì chi phí dành cho việc nghiên cứu, thiết kế, sản
xuất và thử nghiệm trên thị trường thường rất cao.
1.2.1.2. Dưới góc nhìn của người tiêu dùng
Một sản phẩm được coi là mới hay không phụ thuộc vào cách thị trường mục tiêu nhận
thức về nó. Nếu người mua cho rằng sản phẩm này ưu việt hơn, mới hơn so với các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh về một số tính chất (bao gồm cả hình thức bên ngoài và chất lượng sản
phẩm) thì sản phẩm đó được coi là sản phẩm mới.
1.2.2. Phân loại
Trong phát triển sản phẩm, có rất nhiều “sản phẩm mới” và cần phải xác định đâu là “
tính mới” khi bắt đầu dự án vì các hoạt động, sự rủi ro, chi phí và quá trình phát triển sản phẩm
sẽ thay đổi tùy theo loại sản phẩm mới.
Theo After Cooper (1993) và Crawford (1994) sản phẩm mới có thể phân loại thành 6
loại:
13
Theo Fuller (1994), sản phẩm mới có thể được phân loại như sau:
Line extensions: ít tốn chi phí và thời gian.
Repositioned existing products (Tái định vị): thay đổi cách thức bao gói và nhãn
từ một sản phẩm cũ và được giới thiệu bằng những chiến dịch quảng cáo mới.
New forms of existing products : phải mua những thiết bị sản xuất và bao gói mới
để thay đổi hình ảnh của những dòng sản phẩm đang tồn tại
Reformulation of existing products (Cải tiến thêm hoặc điều chỉnh sản phẩm
đang tồn tại): Lí do về nguồn nguyên liệu bị hạn chế hoặc không còn sẵn, hoặc có thể một sản
phẩm tương tự cạnh tranh với giá rẻ hơn. Có thể là cải thiện độ bền, tăng thêm các chức năng
hay hoàn thiện thêm cấu trúc sản phẩm để phù hợp hơn với người tiêu dùng.
New packaging of existing products (sản phẩm bao gói mới)
Innovative products and creative products (sản phẩm mới đối với thế giới): khả
năng thất bại cao hơn các loại sản phẩm mới khác. Công ty phải tốn nhiều thời gian và tiền bạc
để sản xuất và tạo thị trường cho sản phẩm mới.
1.2.3. Thời điểm và nguyên nhân cần phát triển sản phẩm mới
1.2.3.1. Thời điểm cần phát triển sản phẩm mới
Nếu dựa trên sơ đồ về vòng đời sản phẩm thì cần phát triển sản phẩm mới ở giai đoạn
bão hòa và suy thoái.
Trong trường hợp doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, nghiên cứu và phát triển
(R&D), công nghệ tiên tiến nổi trội thì doanh nghiệp sẽ phát triển sản phẩm mới tuyệt đối về
đặc tính kỹ thuật, công dụng và nhãn hiệu mới.
1.2.3.2. Nguyên nhân cần phát triển sản phẩm mới
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp luôn ý thức được sự
cần thiết và tính ưu việt của việc thường xuyên thiết kế và phát triển sản phẩm mới vì các lý do
sau:
- Khi thị trường thay đổi liên tục, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, doanh
nghiệp cần thay đổi sản phẩm cũ để phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo ra sản phẩm mới
để đáp ứng những nhu cầu chưa được thoả mãn. Đổi mới sản phẩm chính là để giúp doanh
nghiệp nắm bắt cơ hội từ môi trường kinh doanh.
- Đổi mới sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới giúp doanh nghiệp dựa trên tiềm lực
về nguồn lực của doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt với đối thủ và phát huy lợi thế cạnh tranh
14
của mình; giúp doanh nghiệp trở thành những người đi tiên phong trên thị trường về những sản
phẩm mới.
Ví dụ: Apple là một doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực thiết kế và phát triển
những sản phẩm công nghệ thông tin với kỹ thuật cảm ứng
- Sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái là thời điểm quan
trọng để doanh nghiệp đổi mới sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới để phù hợp với nhu cầu
trên thị trường và nguồn lực của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó còn có thể có các nguyên nhân khác như:
 Sự phát triển nhanh của khoa học và công nghệ làm nảy sinh nhu cầu mới:
phương pháp sử dụng áp suất cao.
 Thị trường mới xuất hiện: thực phẩm chức năng.
 Luật lệ cần tuân thủ: hàm lượng trans-fat trong thực phẩm.
 Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm
khác nhau: nhu cầu về hàm lượng muối và chất béo thấp.
 Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm
Hay nói theo cách khác, những nguyên nhân này cũng chính là những nguồn dữ liệu
quan trọng cho quá trình phát triển sản phẩm của công ty (xem thêm hình bên dưới đây).
1.2.4. Cách thức và đặc điểm của quá trình phát triển sản phẩm mới
1.2.4.1. Cách thức phát triển sản phẩm mới
Có 3 cách để có được sản phẩm mới như sau:
 Mua bằng sáng chế hoặc giấy phép sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp khác, từ
viện nghiên cứu khoa học và công nghệ
 Tự tổ chức quá trình nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới bằng nguồn lực của mình
 Liên kết, phối hợp với các doanh nghiệp khác, với viện nghiên cứu để thực hiện quá
trình này.
Có 2 phương pháp để phát triển sản phẩm mới gồm:
15
 Cải tiến sản phẩm hiện có: nhằm đáp ứng một cách tốt hơn đòi hỏi người tiêu
dùng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự cải thiện sản phẩm hiện có được thực
hiện với những mức độ khác nhau: Cải thiện sản phẩm hiện có về hình thức, Cải thiện sản
phẩm về nội dung, Cải thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung.
Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Giá trị sử dụng của sản phẩm không có
gì thay đổi nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi như thay đổi nhãn mác, tên gọi
sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách hàng, nhờ đó tăng và duy trì lượng bán.
Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: Có sự thay đổi về nguyên liệu sử dụng để sản
xuất sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc hạ giá thành sản phẩm mà chất lượng sản
phẩm không đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi công nghệ sản phẩm.
Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: Có cả sự thay đổi về hình dáng
bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm.
 Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối: với chi phí cao, rủi ro lớn, cần có kế hoạch dài
hạn, công nghệ khoa học tiên tiến và kết quả nghiên cứu thị trường đúng. Tuy nhiên sản phẩm
mới tuyệt đối này cũng có thể đem tới một nguồn lợi lớn và quan trọng đối với một số doanh
nghiệp nếu họ phải tránh bị phá sản hoặc bị đối thủ cạnh tranh mua lại.
1.2.4.2. Đặc điểm của quá trình phát triển sản phẩm mới
Để đảm bảo phát triển một sản phẩm mới thành công, doanh nghiệp cần chú trọng vào
những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Sự ràng buộc của tiến bộ khoa học kỹ thuật và tiến bộ về mặt kinh tế.
- Sự rủi ro và tính mạo hiểm trong việc phát triển mới.
- Những ràng buộc về tài chính cho sự phát triển sản phẩm mới.
Có 4 câu hỏi luôn luôn được đặt ra trong quá trình phát triển sản phẩm là:
 Có ai thích không?
 Có thể sản xuất được không?
 Có thể bán được không?
 Có thể thu lợi không?
16
CHƯƠNG 2
CÁC QUÁ TRÌNH CƠ BẢN PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
2.1. Một số thuật ngữ trong PDP

Product development process - Quy trình phát triển sản phẩm
Product development project – Dự án phát triển sản phẩm
Product development programme- Chương trình phát triển sản phẩm
The company’s overall business - Chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty
Marketing strategy – Chiến lược marketing
Product strategy – Chiến lược sản phẩm
Idea generation – Nảy sinh ý tưởng
Idea screening – Sàng lọc ý tưởng
Product concept- Khái niệm về sản phẩm
Product brief – Khái niệm về sản phẩm nhưng chi tiết hơn product concept
Product design specification – Hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm = Product brief
Prototype – sản phẩm nguyên mẫu
2.2. Quy trình cơ bản của quá trình phát triển sản phẩm
Quy trình PD phối hợp các hoạt động nghiên cứu cụ thể như thiết kế sản phẩm, phát
triển quy trình, thiết kế nhà máy, chiến lược tiếp thị với mục đích tạo ra một cách tiếp cận tích
hợp để tạo ra các sản phẩm mới mà người tiêu dùng cá nhân hoặc một công ty sản xuất thực
phẩm hoặc một tổ chức dịch vụ thực phẩm sẽ tiêu thụ.
Trong quy trình này thì sự hiểu biết về nhu cầu / mong muốn của người tiêu dùng cũng
như kiến thức về khoa học hiện đại và sự phát triển công nghệ đều quan trọng như nhau.
Quy trình PD là một hệ thống các nghiên cứu cho từng dự án phát triển sản phẩm và
chương trình phát triển sản phẩm. Quy trình này với đa dạng các chi tiết ở các dự án khác nhau
nhưng tổng thể vẫn giữ nguyên cấu trúc của 4 giai đoạn chính:
1. Phát triển chiến lược sản phẩm
2. Thiết kế và phát triển sản phẩm
3. Thương mại hóa sản phẩm
4. Phân phối và đánh giá sản phẩm
Mỗi giai đoạn này được chia nhỏ thành 7 - 9 bước tùy vào từng mô hình phát triển sản
phẩm.
Ở mỗi giai đoạn cần phải có sự phân tích kỹ lưỡng (phân tích phản biện-Critical
analysis), và các quyết định Làm tiếp/Làm lại/Không làm tiếp ở mỗi giai đoạn được đưa ra
bởi các quản lý cấp cao của công ty. Thuật ngữ chuyên môn gọi là mô hình stage – gate. Các
quyết định này đóng vai trò cực kỳ quan trọng bởi nó góp phần vào sự thành công hoặc thất
bại của sản phẩm mới.
Có mối quan hệ tương quan quan trọng trong bốn bước giữa:
Quyết định quan trọng  Kết quả đầu ra  Hoạt động  Kỹ thuật
17
Các quyết định quan trọng được đưa ra dựa trên kết quả đầu ra (tức các kết quả nhất
định được tạo ra trong nghiên cứu). Để có được các kết quả, cần có các hoạt động cụ thể và
các nhóm dự án lựa chọn các kỹ thuật được sử dụng cho các hoạt động này.
Sau đây là một số mô hình stage-gate (Cooper et al., 2002, Cooper, Edgett and
Kleinschmidt, 2002):
Quy trình PD này có thể được gọi là Quy trình PD

phản biện vì nó dựa trên các quyết định có tính phản biện trên
cơ sở các phân tích quan trọng về các hoạt động / kỹ thuật và
kết quả đầu ra trong suốt dự án.
Trong các dự án khác nhau có thể có một số hoạt
động riêng biệt được yêu cầu để tạo ra một sản phẩm thành
công dựa trên quá trình sàng lọc liên tục theo kiểu hình phễu
(tunnel model) của Trott, 2008.
Một số phiên bản của mô hình stage - gate đã được
phát triển. Mỗi người có một điểm nhấn khác nhau, và ở một
mức độ nào đó khắc phục những thiếu sót và điểm yếu cụ thể
của phương pháp tiếp cận dựa trên các bước
18
Cooper (1994) đề nghị rằng mô hình thế hệ thứ ba nên kết hợp một số bổ sung, xoay
quanh việc cải thiện quy trình (gọi tắt là Quy tắc 4 chữ F,):
1. Hãy linh hoạt và thích nghi, với các giai đoạn chồng chéo khi cần thiết (fluid).
2. Các cổng mờ đặc trưng: có nghĩa là các quyết định của “go” không nhất thiết phải
tuyệt đối, mà cũng có thể có điều kiện (fuzzy).
3. Cung cấp sự tập trung mạnh mẽ cho các nguồn lực và quản lý danh mục các dự án
để có thể đưa ra các quyết định cho các dự án và danh mục đầu tư của công ty (focus).
4. Hãy linh hoạt, theo đó từng giai đoạn của quy trình và tiêu chí không nên được coi là
bắt buộc, mà phụ thuộc vào dự án, tình huống và mức độ rủi ro (do đó được điều chỉnh).
(flexible).
2.3. Một số quy trình phát triển sản phẩm mới
Quy trình phát triển sản phẩm có thể chia thành 3 đến 11 bước với mục tiêu chung là
đưa sản phẩm mới ra thị trường với sự rủi ro thấp nhất. Khi mỗi bước thành công vượt qua
được các quyết định quan trọng của công ty và được đi tiếp thì xác suất thành công của sản
phẩm đó trên thị trường sẽ tăng lên rất nhiều.
Sau đây sẽ giới thiệu 1 số quy trình PD được công bố trên các tài liệu.
2.3.1. Quy trình 3 bước
Rudolph (1995) đề xuất quy trình 3 bước gồm:
 Bước 1: Định nghĩa sản phẩm – Product defination
 Bước 2: Tiến hành thực hiện – Product implementation
 Bước 3: Giới thiệu sản phẩm – Product introduction
Kramer (2002) đề xuất quy trình 3 bước gồm:
 Bước 1: Kế hoạch dự trù – Bench-top
 Bước 2: Kế hoạch thí điểm (quy mô nhỏ) – Pilot plan
 Bước 3: Kế hoạch thương mại (quy mô lớn) – Comercial plan
Crockett (1969) đề xuất quy trình 4 bước, gồm:
 Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội – Search opportunities
 Bước 2: Chuyển đổi từ mô hình thành sản phẩm – Translation of
concepts into products
 Bước 3: Kế hoạch marketing – Marketing plan
 Bước 4: Triển khai thực hiện kết hoạch marketing - Implementation
of marketing plan.
Earle (1997) đề xuất quy trình 4 bước gồm:
 Bước 1: Phát triển chiến lược sản phẩm - tích hợp chương trình phát triển sản
phẩm với chiến lược kinh doanh, mô tả rõ ràng về thị trường và người tiêu dùng, xác định nhu
cầu của thị trường và người tiêu dùng.
 Bước 2: Thiết kế và phát triển sản phẩm - thiết kế thông số kỹ thuật định
lượng, tích hợp đa ngành, sử dụng các kỹ thuật mới, phân tích tính khả thi.
 Bước 3: Thương mại hóa sản phẩm - tích hợp đa chức năng, lập kế hoạch và
lập tiến độ, thử nghiệm thị trường, phân tích kinh doanh.
 Bước 4: Phân phối và đánh giá sản phẩm - tổ chức và kiểm soát, giải quyết vấn
đề nhanh, đánh giá ra mắt, sản xuất, phân phối và tiếp thị, đánh giá kết quả đầu ra.
Graf và Saguy (1991) đề xuất quy trình 5 bước, gồm:
 Bước 1: Sàng lọc ý tưởng - Screening
 Bước 2: Tính khả thi - Feasibility
19
 Bước 3: Phát triển - Development

 Bước 4: Thương mại hóa - Commercialization
 Bước 5: Duy trì – Maintenance
Cooper (2001) đề xuất quy trình 5 bước, gồm:
 Bước 1: Nghiên cứu - Scoping
 Bước 2: Xây dựng điều kiện kinh doanh – Building business case
 Bước 4: Thử nghiệm và đánh giá – Testing and validation
 Bước 5: Ra mắt sản phẩm – Launch
Fuller (1994) đề xuất quy trình 6 bước, gồm:
 Bước 1: Nảy sinh ý tưởng - Ideation
 Bước 2: Sàng lọc ý tưởng – Screening ideas
 Bước 4: Sản xuất - Production
 Bước 5: Thử nghiệm khách hàng – Consumer trial
 Bước 6: Thử nghiệm thị trường – Test market
Holmes (1968) đề xuất quy trình 7 bước, gồm:
 Bước 1: Xác định mục tiêu của công ty – Company objectives
 Bước 2: Thăm dò - Exploration
 Bước 3: Sàng lọc – Screening
 Bước 4: Phân tích kinh doanh – Business analysis
 Bước 5: Phát triển – Development
 Bước 6: Thử nghiệm – Testing
 Bước 7: Thương mại hóa - Commercialization
Oicle (1990) đề xuất quy trình 7 bước, gồm:
 Bước 1: Thăm dò - Exploration
 Bước 2: Đưa ra khái niệm sản phẩm – Conception
 Bước 3: Mô hình hóa (sản phẩm mẫu) – Modeling (prototype)
 Bước 4: Nghiên cứu và phát triển – Research and development
 Bước 5: Kế hoạch marketing – Marketing plan
 Bước 6: Thử nghiệm thị trường – Market testing
 Bước 7: Giới thiệu đại trà – Major introduction
Kotler (1968) đề xuất quy trình 8 bước, gồm:
 Bước 1: Nảy sinh ý tưởng – Idea Generation
 Bước 2: Sàng lọc ý tưởng - Idea Screening
 Bước 3: Phát triển khái niệm và thử nghiệm – Concept
Development and Testing
 Bước 4: Phát triển chiến lược marketing – Marketing Strategy
Development
 Bước 5: Phân tích kinh doanh – Business Analysis
 Bước 6: Phát triển sản phẩm - Product Development
 Bước 7: Thử nghiệm thị trường – Market Testing
20
 Bước 8: Thương mại hóa – Commercialization

Mattson P., 1970 đề xuất quy trình gồm 11 bước để giảm
chi phí cho phát triển sản phẩm.
 Bước 1: Hình thành ý tưởng
 Bước 2: Sàng lọc
 Bước 3: Phối trộn sơ bộ
 Bước 4: Đánh giá mùi vị
 Bước 5: Phối trộn hoàn chỉnh
 Bước 6: Dùng thử
 Bước 7: Tinh chỉnh
 Bước 8: Thiết kế bao gói
 Bước 9: Đồng đóng gói
 Bước 10: Thử nghiệm ở siêu thị mini
 Bước 11: Phân phối cộng sinh
Tùy theo điều kiện thực tế, mỗi doanh nghiệp có thể chọn cho mình một qui trình phát
triển mới phù hợp.
2.4. Các nguyên tắc cơ bản của PD
Có 7 nguyên tắc cơ bản và bốn giai đoạn cơ bản trong phát triển sản phẩm có thể áp
dụng đúng cho tất cả các công ty, tất cả các dự án và mọi thời điểm.
2.4.1. Liên kết với chiến lược kinh doanh tổng thể
Luôn đi đúng hướng, phải luôn luôn là trung tâm của bất kỳ sự nỗ lực phát triển sản
phẩm nào. Chiến lược phát triển sản phẩm phải hài hòa với chiến lược kinh doanh tổng thể. Nó
nên vừa nhận và cung cấp định hướng cho chiến lược kinh doanh.
Sự cân bằng của sự phản ứng (reactivity) với sự chủ động thay đổi (proactivity) sẽ phụ
thuộc vào bản chất của công ty và các mục tiêu tổng thể của nó.
2.4.2. Cân bằng các danh mục đầu tư phát triển sản phẩm
Các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cần xác định các tiêu chí chính sẽ được sử dụng
trong việc chuẩn bị danh mục đầu tư phát triển sản phẩm. Bao gồm các:
• Mức độ mới lạ hoặc mới mẻ;
• Trình độ công nghệ;
• Thị trường mục tiêu;
• Mức độ rủi ro;
• Lợi tức đầu tư mong muốn;
• Khung thời gian.
21
Chuẩn bị một danh mục đầu tư cân bằng về phát triển sản phẩm mới, phù hợp với mục
tiêu kinh doanh, là một phần quan trọng trong quản trị phát triển sản phẩm.
2.4.3. Chiến lược phát triển sản phẩm được xác định rõ ràng
Chiến lược phát triển sản phẩm cần cung cấp:
• Hoàn toàn rõ ràng về mối quan hệ giữa danh mục đầu tư của các dự án phát triển sản
phẩm và chiến lược kinh doanh tổng thể;
• Định nghĩa rõ ràng về danh mục đầu tư của các dự án phát triển sản phẩm mới liên
quan đến tiêu chí lựa chọn kinh doanh (business selection criteria);
• Chỉ dẫn về chi phí và khung thời gian liên quan để đạt được kết quả mong muốn của
danh mục đầu tư;
• Chỉ ra các tài nguyên cần thiết để đạt được kết quả mong muốn - tài nguyên nội bộ và
tài nguyên từ bên ngoài.
Chiến lược phát triển sản phẩm là cơ sở cho chiến lược chiến thuật (tactical strategy)
để tổ chức điều phối các chương trình phát triển sản phẩm và các dự án phát triển sản phẩm
riêng lẻ.
Trong một số công ty thường có sự tắc nghẽn giữa chiến lược phát triển sản phẩm và
chiến lược chiến thuật quyết định công việc của các nhà thiết kế, kỹ sư, nhà tiếp thị, sản xuất và
các nhân viên khác tham gia dự án. Vấn đề này có thể giảm hiệu suất và mức độ thành công
của dự án phát triển sản phẩm.
2.4.4. Các hệ thống và quy trình phù hợp để quản trị dự án
Khi đã quyết định những danh mục đầu tư, điều quan trọng là phải có các hệ thống và
quy trình phù hợp để hỗ trợ các dự án riêng lẻ - luôn đi đúng hướng.
Có bốn giai đoạn cơ bản được xác định rõ ràng trong Quy trình PD bao gồm:
- Phát triển chiến lược sản phẩm,
- Thiết kế sản phẩm và phát triển quy trình công nghệ,
- Thương mại hóa sản phẩm,
- Phân phối và đánh giá sản phẩm.
Mặc dù Quy trình PD rất quan trọng để hoàn thành thành công các dự án đúng thời
hạn, về ngân sách và phù hợp với mục tiêu ban đầu, nhưng sẽ là sai lầm khi buộc tất cả các dự
án theo một quy trình chuẩn. Quy trình PD là duy nhất cho công ty, cho mức độ đổi mới và
mức độ kiến thức công nghệ. Tuy nhiên Công ty có thể thiết kế các Quy trình PD khác nhau để
cải tiến sản phẩm và cho các đổi mới lớn, cho các sản phẩm tiêu dùng và các sản phẩm công
nghiệp, và cũng thực hiện một số thay đổi giữa các dự án phát triển sản phẩm (de Brentani,
2001).
Việc lựa chọn các hoạt động cũng phụ thuộc vào mức độ chấp nhận rủi ro của công ty.
Nếu công ty không ngại sống cùng sản phẩm thất bại  có thể bỏ qua nhiều hoạt động, cắt
giảm đáng kể trong phân tích thị trường và phân tích kinh doanh; nếu công ty không muốn mạo
hiểm với sản phẩm thất bại  cần tăng cường các hoạt động làm tăng hiểu biết về công nghệ
và thị trường.
2.4.5. Nguồn nhân lực và vật chất phù hợp
Tất cả các hệ thống và quy trình tốt nhất có thể là vô giá trị nếu không có tài nguyên
phù hợp.
Trong đó tài nguyên về con người đóng vai trò quan trọng, đứng trên tất cả mọi tài
nguyên khác, góp phần tạo nên sự thành công của dự án phát triển sản phẩm. Bởi vì kiến thức
về công nghệ, thị trường, sự hiểu biết về người tiêu dùng, các hoạt động phát triển sản phẩm và
kỹ năng ra quyết định và các kỹ năng áp dụng các kiến thức này trong thực tế là cơ sở để phát
triển sản phẩm thành công.
22
Những người có khả năng cá nhân và tận tụy, những người có khả năng làm việc theo
nhóm, có khả năng vượt qua các ranh giới chức năng, sẽ khiến cho các hệ thống và quy trình
PD làm việc cho họ. Hệ thống và quy trình PD sẽ hiếm khi thay đổi con người.
Cần phải nhận định ra kiến thức ngầm của các cá nhân và nhóm, cũng như các nền tảng
kiến thức cả trong và ngoài công ty. Quan trọng nhất là khả năng của cá nhân và nhóm tạo ra
kiến thức mới trong dự án.
2.4.6. Môi trường tổ chức được cam kết và hỗ trợ
Có lẽ khía cạnh quan trọng nhất để quyết định sự thành công của việc phát triển sản
phẩm chính là môi trường tổ chức của công ty (organisational climate) bao gồm:
• Sự rõ ràng của phương hướng;
• Cam kết quản lý;
• Cam kết nhóm;
• Mềm dẻo, linh hoạt;
• Tiêu chuẩn;
• Phần thưởng.
Việc ra quyết định của quản lý cấp cao ngay từ đầu và trong suốt dự án phải kịp thời và
dựa trên kiến thức; từ đó, ban quản lý dự án và nhóm có được các định hướng rõ ràng.
2.4.7. Hiểu biết về người tiêu dùng, khách hàng, thị trường và xã hội
Nếu nhu cầu, mong muốn, thái độ và hành vi trong thị trường mục tiêu và trong xã hội
nói chung không được xác định và hiểu rõ thì sản phẩm thất bại có thể xảy ra trong ngắn hạn
hoặc dài hạn.
Ngành công nghiệp thực phẩm có lịch sử giới thiệu những đổi mới trong những năm
qua gây ra sự nghi ngờ của công chúng và người tiêu dùng, do đó các quy định thực phẩm
được sử dụng để kiểm soát sản phẩm.
Khách hàng trực tiếp, dù là người dùng công nghiệp hay các nhà bán lẻ, cần được tích
hợp vào Quy trình PD từ giai đoạn đầu phát triển khái niệm sản phẩm đến đánh giá cuối cùng
sau khi ra mắt. Trong việc phát triển các sản phẩm tiêu dùng mới, người tiêu dùng cuối cùng
mua và ăn thực phẩm là một phần không thể thiếu trong phát triển sản phẩm.
Cách dễ dàng nhất để điều tra thị hiếu của khách hàng là đề nghị họ xếp hạng năm đến
mười sản phẩm họ yêu thích nhất và giải thích lí do lựa chọn những sản phẩm đó.
2.5. Vai trò và các hoạt động của các giai đoạn trong quy trình PTSP
Nội dung bài giảng này sẽ đi phân tích các giai đoạn theo mô hình cơ bản gồm 4 giai
đoạn của Earle gồm: 1. Phát triển chiến lược sản phẩm
2. Thiết kế và phát triển sản phẩm
3. Thương mại hóa sản phẩm
4. Phân phối và đánh giá sản phẩm
Mỗi một giai đoạn đều có mục đích riêng và có các bước nhỏ, như các ví dụ như hình
2.1, 2.2, 2.3 dưới đây.
23
24
25
2.5.1. Phát triển chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm (product strategy) bắt đầu với việc hoàn thiện chiến lược phát
triển sản phẩm (product development strategy) và chương trình phát triển sản phẩm (product
development programme).
Sau đó, thiết lập mục tiêu của các dự án phát triển sản phẩm đơn lẻ (product
development project).
26
Dự án bắt đầu với việc tạo ra các ý tưởng sản phẩm mới (new product idea)  phác
thảo chiến lược thiết kế sản phẩm (product design strategy)  kết thúc với khái niệm sản phẩm
(product concept) và bản hướng dẫn thiết kế sản phẩm (product design specification).
Các sản phẩm trong giai đoạn phát triển chiến lược sản phẩm gồm:
• Xác định dự án;
• Phát triển khái niệm sản phẩm;
• Xác định các quy trình, phân phối và tiếp thị;
• Phát triển hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm;
• Lập kế hoạch của dự án;
• Dự đoán chi phí dự án và kết quả tài chính.
Các kết quả đầu ra cần thiết trong giai đoạn đầu tiên là khái niệm sản phẩm (product
concept) và hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm (product design specification hoặc product
brief). Có sự mâu thuẫn thực sự trong các quyết định và hoạt động bởi nhu cầu tự do sáng tạo
bị ràng buộc bởi các ranh giới trong chiến lược thiết kế sản phẩm.
Quản lý cấp cao có thể đưa ra quyết định quan trọng cho các giai đoạn tiếp theo của dự
án tài trợ tiếp/dừng dự án / trả lại cho nhóm nghiên cứu dựa trên ba quyết định quan trọng:
i. Khái niệm sản phẩm có phải là một sản phẩm độc đáo thỏa mãn nhu cầu và mong
muốn của khách hàng / khách hàng mục tiêu không?
ii. Liệu rằng khái niệm sản phẩm và dự án sẽ đưa lại mục tiêu tài chính và các mục
tiêu khác được đặt ra trong chiến lược phát triển sản phẩm và kinh doanh hay không?
iii. Khái niệm sản phẩm có hài hòa với công ty và môi trường kinh doanh hay không?
Để đưa ra các quyết định này quản lý cấp cao cần có kiến thức về các công nghệ xử lý,
về sản xuất, phân phối và tiếp thị cho sản phẩm tuy nhiên kiến thức sẽ không đầy đủ tại thời
điểm này. Các dự đoán tài chính (doanh thu bán hàng, lợi nhuận gộp hoặc tỷ suất lợi nhuận,
xác suất thành công, lợi nhuận đầu tư hoặc thời gian hòa vốn), và chi phí và thời gian trong
tương lai cho dự án cũng chỉ là gần đúng.
Sẽ có các yêu cầu cụ thể khác cho từng dự án, ví dụ như tăng cường sức khỏe, tác động
môi trường, quy định thực phẩm và rào cản thương mại. Nhưng tất nhiên kiến thức quan trọng
nhất vẫn là mô tả ý tưởng sản phẩm trong khái niệm sản phẩm và hướng dẫn thiết kế sản phẩm.
Nhóm dự án phải xây dựng kiến thức này trong suốt các giai đoạn và loại kiến thức cần
thiết sẽ xác định được các hoạt động quan trọng phải hoàn thành trong dự án phát triển sản
phẩm (Earle and Earle, 1999) tức mối quan hệ outcome-activity.
Kiến thức được xây dựng trong các giai đoạn con và các quyết định được đưa ra vào
cuối mỗi giai đoạn thường được đưa ra bởi người quản lý phát triển sản phẩm (product
development management), nhưng đôi khi bởi quản lý cấp cao nếu dự án là một sự đổi mới lớn
và tốn kém.
Dự án bắt đầu từ một tên hoặc một mô tả đơn giản trong chương trình phát triển sản
phẩm, nhóm phát triển sản phẩm bắt đầu tạo ra các ý tưởng cho sản phẩm và sau đó khảo sát
người tiêu dùng để xây dựng các khái niệm sản phẩm ý tưởng đơn giản.
Sau khi tiến hành đánh giá sàng lọc ý tưởng chỉ còn một hoặc hai ý tưởng sản phẩm
được lựa chọn để tiếp tục đi nghiên cứu với người tiêu dùng và thị trường để xây dựng khái
niệm sản phẩm để thiết kế.
Khái niệm sản phẩm để thiết kế sau đó được tích hợp với các công nghệ chế biến và
tiếp thị được xây dựng thành các mô tả có số liệu trong hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm.
Khái niệm sản phẩm là mô tả của người tiêu dùng về sản phẩm và bao gồm các đặc
tính, lợi ích và vị trí của sản phẩm trên thị trường như được xác định bởi người tiêu dùng.
27
Hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm được phát triển từ khái niệm sản phẩm với
tham khảo các khía cạnh kỹ thuật của sản phẩm, chế biến và phân phối. Đó là định nghĩa chính
xác về những gì sản phẩm phải làm, nó là số liệu và có giá trị (Ulrich và Eppinger, 1995).
Nhắc lại: Một sản phẩm được thiết kế ra phải thoải mãn được 3 lớp yêu cầu: sản phẩm
của công ty - một sản phẩm với các chức năng cơ bản được thêm vào bao bì, thẩm mỹ, thương
hiệu, giá cả và quảng cáo, để đưa ra một sản phẩm tổng thể của công ty và sản phẩm của người
tiêu dùng (một gói các lợi ích, có liên quan giữa các thuộc tính hữu hình và vô hình của sản
phẩm đó gắn với nhu cầu, mong muốn và hành vi tiêu dùng của chính họ) như trong hình 2.5.
Có sự tương tác liên tục giữa ba lớp quan niệm về sản phẩm thực phẩm này và do đó
có sự tương tác liên tục giữa bốn nhóm người - người tiêu dùng, nhà thiết kế sản phẩm, kỹ
thuật và tiếp thị - trong quá trình phát triển khái niệm sản phẩm và hướng dẫn kỹ thuật thiết kế
sản phẩm.
28
Để nghiên cứu các sản phẩm, cần phải xác định những điều sau đây:
• Hình thái sản phẩm, sự phân chia sản phẩm thành cụ thể đặc điểm (hoặc thuộc
tính) xác định nó cho người tiêu dùng hoặc / và khách hàng doanh nghiệp. Xác định bằng
cách phân tích họ sản phẩm và sản phẩm riêng lẻ (Schaffner et al, 1998).
• Đặc tính sản phẩm (hoặc thuộc tính), các tính năng xác định sản phẩm cho công
ty, thị trường và người tiêu dùng. Được xác định bởi người tiêu dùng và nhà thiết kế trong
việc tạo ra khái niệm sản phẩm.
• Lợi ích sản phẩm, đặc tính sản phẩm quan trọng đối với người tiêu dùng. Xác
định trong các nhóm thảo luận thiết kế tiêu dùng / sản phẩm. Các lợi ích sản phẩm nằm trong
bốn lĩnh vực chính - lợi ích sản phẩm cơ bản, lợi ích bao gói, lợi ích sử dụng và lợi ích tâm lý -
và những lợi ích này cần được tích hợp vào sở thích của người tiêu dùng cuối cùng.
• Hồ sơ sản phẩm (product profile): nhóm các đặc tính sản phẩm là nhận dạng duy
nhất của sản phẩm.
2.5.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm
Tầm nhìn:
• Phát triển Chương trình
Nhiệm vụ - Vì sản Chiến lược phát phát triển sản
sao công ty tồn Mục tiêu
phẩm/dịch Chúng ta triển sản phẩm: phẩm:
tại: vụ mới muốn đi • Mục tiêu chung • Quy trình
• Tinh thần • Danh mục đâu? • Các dự án phát triển sản
chung các sản • Mục • Mục tiêu của phẩm
• Hình ảnh phẩm phục đích: từng dự án • Kế hoạch
• Chiến lược vụ khách thường điều phối
hàng • Các ràng buộc
kinh doanh không có của các dự án giữa các dự
• Thị trường • Tạo môi những án
trường làm • Nguồn lực
mục tiêu điểm cụ • Quyết định
việc hứng • Thời gian thực
• Sản thể hóa hiện các điểm tới
phẩm/dịch vụ khởi • Các mục hạn của mỗi
• Đảm bảo sự • Thị trường mục dự án
• Vị trí địa lý tiêu tiêu và công
tăng trưởng trung • Kết quả các
• Kỳ vọng vê bến vững và nghệ
tăng gian: giai đoạn cảu
nền tảng tài gồm mỗi dự án
trưởng/lợi chính của
nhuận khung • Thời gian
công ty với thời gian phát triển dự
lịch ích hoài và mức án
hòa cho các độ quan
bên liên • Cam kết về
trọng nguồn lực
quan
• Nhân sự
Lưu ý: Nên phân tích tình hình hiện tại của công ty để lên kế hoạch chiến lược để đạt được các
mục tiêu của công ty bằng 2 phương pháp”
 Phương pháp phân tích SWOT
 Phương pháp dánh giá giai đoạn vòng đời sản phẩm theo hồ sơ
sản phẩm của công ty
29
Một số ví dụ về chiến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược Mô tả Sản phẩm
Tạo sự khác biệt Công nghệ phức tạp Sản phẩm có giá cao
Định hướng thị trường tốt Có nét đặc trưng và lợi ích
Mức độ phù hợp của sản đáng chú ý
phẩm cao Lợi thế cạnh tranh
Dè dặt do ngân sách thấp Chi phí cho nghiên cứu phát Me-too
triển thấp Sản phẩm có giá thấp hơn
Có hiệp lực với công nghệ sản Không có sự khác biệt
xuất và thị trường hiện tại
Thúc đẩy công nghệ Công nghệ định hướng Đổi mới
Thiếu định hướng thị trường Công nghệ định hướng
Thiếu hiệp lực từ thị trường Có thể không phù hợp với
Chi phí có thể cao nhu cầu của người tiêu dùng
Không thể mạo hiểm Công nghệ đơn giản, hoàn Công nghệ thấp
thiện Me-too
Xác định nhu cầu thị trường Rủi ro thấp
kém
Dàn trải do ngân sách cao Đầu tư lớn vào nghiên cứu Sản phẩm đổi mới
phát triển Sản phẩm rủi ro cao
Không định hướng Có thể không phù hợp với
Không hiệp lực nhu cầu của người tiêu dùng
Thị trường mới
Công nghệ mới
2.5.1.2. Xác định dự án

Mục tiêu của dự án là kết quả mong muốn cuối cùng đạt được vào cuối dự án của
quản lý cấp cao của công ty. Mục tiêu rõ ràng và không mơ hồ, đơn giản và không phức tạp, cụ
thể và không chung chung.
Mục tiêu được công nhận bởi tất cả những người liên quan đến dự án, cả trong nhóm
dự án và trong các bộ phận điều hành và quản lý trong công ty. Do đó, nó phải có nghĩa giống
nhau đối với tất cả mọi người và không thể được giải thích bởi những người khác nhau theo
những cách khác nhau. Nó được sử dụng như một hướng dẫn trong việc lập kế hoạch và ra
quyết định, do đó nó được tập trung nhưng vẫn đủ rộng để cho phép tư duy sáng tạo.
30
Các tuyên bố như 'tăng lợi nhuận lên 30%', 'một sản phẩm cho thị trường dịch vụ thực
phẩm' quá mơ hồ và tuy nhiên các tuyên bố như 'giống hệt sản phẩm của đối thủ cạnh tranh'
hoặc 'hàm lượng protein trong sản phẩm tăng lên 40 % nhưng không thay đổi sản phẩm 'thì lại
quá hẹp.
Mục tiêu ngắn hạn tức là mục tiêu cho các phần khác nhau của dự án, được xây dựng
từ các kết quả đầu ra và quyết định quan trọng ở cuối của bốn giai đoạn trong PD.
Một số kết quả đã được xác định trong Giai đoạn 1 là thông số kỹ thuật thiết kế sản
phẩm, đánh giá dự án, định nghĩa thị trường mục tiêu, kết quả tài chính và rủi ro, đó là tất cả
các mục tiêu ngắn hạn chính được xác định bởi ban quản lý dự án và có trong mọi dự án.
Điều quan trọng là không có quá nhiều mục tiêu; chỉ những mục tiêu cơ bản cho dự án
và việc hoàn thành là cần thiết cho dự án mới được chi tiết hóa.
Việc sắp xếp các mục tiêu khi bắt đầu dự án đảm bảo xác định các mục tiêu quan trọng
đối với công ty mà công ty sẵn sàng cung cấp tiền và thời gian để thực hiện.
Ràng buộc của dự án là bất kỳ yếu tố nào làm xác định được khu vực của dự án. Các
ràng buộc này thường nằm trong sản phẩm, chế biến, tiếp thị, tài chính, công ty và môi trường.
Một số ví dụ được trình bày trong bảng ví dụ dưới đây.
31
Điều quan trọng là phải nghiên cứu cẩn thận tất cả các ràng buộc xem chúng có hợp lệ
không? có cần thiếtkhông Nếu các ràng buộc rất chặt chẽ, thì cơ hội cho sự sáng tạo bị giảm đi.
Ví dụ, nếu ràng buộc là không có chuyên gia vi sinh có nghĩa là sản xuất các sản
phẩm lên men sẽ khó khăn - nhưng công ty có thể thuê một chuyên gia vi sinh nếu cá khô lên
men là một sản phẩm hấp dẫn cho thị trường vì vậy không có chuyên gia vi sinh không nên là
ràng buộc.
Các ràng buộc được sử dụng trong sàng lọc sản phẩm và đánh giá dự án, vì vậy chúng
cần phải cụ thể và định lượng nhất có thể; ví dụ, không phải "nhiều cá" mà là "lượng cá trên
60%" giúp quá trình sàng lọc dễ dàng hơn nhiều.
Xem tiếp một ví dụ về aim – objectives - constrains của một dự án phát triển sản phẩm
đồ hộp bào ngư xuất khẩu sang thị trường Hồng Kông của một công ty đồ hộp ở Úc sau đây:
32
Mục tiêu và các ràng buộc của dự án đã được xác định trong chương trình phát triển
sản phẩm và được trình bày cho nhóm phát triển sản phẩm hoặc người quản lý cho dự án.
Nhưng thường cần có một nghiên cứu tiếp theo của nhóm để xác định tính chính xác của mục
tiêu, kết quả và các ràng buộc và cũng để “mổ xẻ chúng” nhằm xác định dự án chi tiết hơn 
điều này có thể thúc đẩy và kiểm soát dự án (Rosenau, 2000 ). Đây cũng là thời gian để chọn
một Quy trình PD phù hợp cho dự án và để vạch ra một kế hoạch phác thảo dự án.
33
Có bốn khía cạnh của nghiên cứu ban đầu để xác định dự án bằng cách phát triển
các mục tiêu chi tiết hơn về: ý tưởng sản phẩm, người tiêu dùng, công nghệ và thị trường như
trong hình bên dưới.
Đồng thời nhóm phát triển ý tưởng sản phẩm mới đồng thời liên kết nó đến khả năng
thị trường, khả năng công nghệ và khả năng sản phẩm.
Đây là những loại câu hỏi đang được thảo luận và tương tác nhóm gồm:
 Các sản phẩm là gì?
 Nó có thể được làm ra không?
 Nó có thể bán được không?
 Ai muốn mua nó?
 Nó cần những gì?
Một lưu ý rằng đây chỉ là các “nghiên cứu trên giấy” - sử dụng thông tin trong công
ty, hồ sơ bên ngoài, sách và báo chí được xuất bản, kiến thức ngầm trong nhóm và trong công
ty. Việc sử dụng công nghệ thông tin giúp cải thiện việc lưu trữ và sử dụng kiến thức trong phát
triển sản phẩm.
2.5.1.3. Hình thành ý tưởng về các sản phẩm mới (idea generation)
Thông qua các nguồn:
+ Các nguồn bên trong: chiếm hơn 55% các ý tưởng sản phẩm mới. Các ý tưởng này
có thể là kết quả của phòng R&D (nghiên cứu và phát triển), phòng Marketing, CEO, ban quản
lý, nhân viên. Một số doanh nghiệp thu hút sáng kiến của các nhân viên và có hình thức công
nhận và phát huy các sáng kiến có giá trị nhất.
+ Các nguồn bên ngoài: nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng, cộng đồng dân cư
chiếm khoảng ¼ tổng số ý tưởng mới và 1/4còn lại xuất phát từ việc quan sát hoạt động của
các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động quảng cáo và các quan hệ khác của các đối thủ gợi ý cho
chúng ta những việc họ đang dự định tiến hành. Các doanh nghiệp cũng thường mua sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh, tháo rời ra để xem chúng vận hành như thế nào và tìm cách copy.
Một số nguồn khác là nhà phát minh, tư vấn bằng sáng chế, phòng thí nghiệm đại học,
văn phòng cấp phép chính phủ, tư vấn công nghiệp, công ty nghiên cứu tiếp thị, v.v.
34
+ Brainstorming -. động não: Đây là một trong những kỹ thuật tư duy sáng tạo:
Phương pháp này được định hướng để tạo ra các ý tưởng chủ yếu theo kiểu tự do, các vấn đề
không được xác định cụ thể khi bắt đầu bài tập. Nó được cấu trúc đặc biệt để tạo ra ý tưởng
bằng cách loại bỏ các mô hình tinh thần trong những người tham gia.
Thường chỉ giới hạn ở sáu người và 1 giờ, một phiên bao gồm nhà lãnh đạo xác định
vấn đề cần giải quyết cụ thể là tạo ra ý tưởng thực tế và đáng khích lệ bằng cách tuân thủ các
quy tắc sau: không được phép phê bình, tư duy tự do được khuyến khích, số lượng ý tưởng
được mong muốn, và kết hợp và / hoặc cải tiến được tìm kiếm. Ý tưởng này sẽ giúp làm nảy
sinh ý tưởng khác.
+ Directed brainstorming techniques – Các kỹ thuật động não có chỉ dẫn: Đây là một
tập hợp con của phương pháp động não trước đó, trong đó vấn đề được trình bày trong khung
tham chiếu rộng nhất có thể và khi nhóm rút hết các kết hợp và đề xuất sáng tạo, người điều
hành sẽ giải thích các sự kiện để xác định vấn đề tiếp theo, dẫn dắt nhóm đưa ra một giải pháp
cụ thể cho một vấn đề cụ thể.
Ví dụ: nếu mục tiêu là giải quyết vấn đề liên quan đến bộ đồ kín khí như một thiết bị an
toàn, người điều hành sẽ châm ngòi cho các phản ứng bằng cách thảo luận về vấn đề tổng thể
của lớp phủ bảo vệ. Khi nhóm rút đã đưa hết ý tưởng cho các lớp phủ bảo vệ khác nhau, người
điều hành dẫn dắt cụ thể hơn vào cuộc thảo luận.
Kỹ thuật này có thể rất hữu ích khi các quan niệm đã được định sẵn về cách giải quyết
vấn đề.
Các ý tưởng phải được trình bày bằng văn bản với các nội dung sau: mô tả hàng hoá,
cách sử dụng, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, sơ bộ về quy mô thị trường, các chi phí
liên quan đến thiết kế, sản xuất, dự kiến giá, thời gian sản xuất, mức độ phù hợp về công nghệ,
tài chính, mục tiêu chiến lược đối với Công ty.
Phương pháp tạo ra ý tưởng
- Phương pháp liệt kê thuộc tính: liệt kê những thuộc tính chủ yếu của một sản phẩm
hiện có sau đó sửa đổi từng thuộc tính bằng cách tối đa hóa, tối thiểu hóa, thay thế hoặc sắp xếp
lại và tạo các kết hợp mới nhằm cải tiến sản phẩm.
Ví dụ, tuốc nơ vít điện là kết quả của việc nghiên cứu một tuốc nơ vít cơ bản và sửa đổi
thuộc tính của chuyển động quay thủ công sang chuyển động quay cơ giới.
- Những quan hệ bắt buộc: các sự vật được xem xét trong mối quan hệ gắn bó với
nhau. Phương pháp này xem xét đồng thời một số sản phẩm, kiểm tra mối tương quan của các
sản phẩm này với nhau trong nhóm và tạo ra các lựa chọn thay thế /kết hợp chức năng thành
một sản phẩm mới.
Ví dụ, các trợ lý kỹ thuật số cá nhân trên thị trường hiện nay là kết quả của chức năng
kết hợp của lịch, máy tính và sổ địa chỉ.
- Phân tích hình thái học: phương pháp này đòi hỏi phát hiện những cấu trúc rồi khảo
sát mối quan hệ giữa chúng. Kỹ thuật này bao gồm giải quyết vấn đề sáng tạo bằng cách kiểm
tra một vấn đề hoặc mục tiêu, sau đó chọn ra các khía cạnh quan trọng nhất của vấn đề và phân
tích mối quan hệ tương quan giữa chúng (xem lại ví dụ về cấu trúc bánh mì ở c.1).
Ví dụ: Mục tiêu được bắt đầu từ điểm A đến điểm B
Loại phương tiện Phương tiện đi lại Nguồn năng lượng
Giỏ, ghế, toa xe không khí, nước, đường sắt điện, từ tính
Bây giờ tạo ra các kết hợp hấp dẫn hơn, chi phí thấp hơn, mức độ mong muốn cao hơn.
Đây là một ví dụ về phân tích hình thái.
- Phân tích vấn đề: Phương pháp này khác với ba phương pháp đã đề cập trước đó ở
chỗ: nó không bắt đầu tại công ty và hướng ra ngoài cho khách hàng và thị trường; mà nó bắt
đầu từ khách hàng và quay trở lại công ty.
35
Khách hàng được phỏng vấn các vấn đề về việc sử dụng một sản phẩm hoặc danh mục
sản phẩm cụ thể. Nhà sản xuất sau đó xác định cải tiến sản phẩm để giải quyết vấn đề hoặc
khiếu nại của khách hàng. Rõ ràng, mọi vấn đề không thể được giải quyết bằng cách cải tiến, vì
vậy nhà sản xuất cần phân loại phản hồi thành các loại, như mức độ nghiêm trọng, tần suất xuất
hiện và chi phí để thực hiện biện pháp khắc phục.
2.5.1.4. Sàng lọc ý tưởng (idea screening)
Loại bỏ các ý tưởng không phù hợp và giữ lại các ý tưởng hay, phù hợp. Tổ chức một
ban phản biện các ý tưởng, ban này nên có nhiều thành phần để có được nhiều cách đánh giá và
phản biện cho ý tưởng. Ý tưởng sẽ được mổ xẻ dưới nhiều góc cạnh, được làm rõ ràng, cụ thể
hơn và hạn chế được những thử nghiệm không cần thiết hoặc tránh bớt những sai phạm không
đáng có. Doanh nghiệp cần tạo lập ra một hệ thống tiêu chi sàng lọc ý tưởng.
Có 1 hệ thống tiêu chí chung cho việc sàng lọc ý tưởng như sau: R-W-W (Real-Win-
Worth). Trong đó:
- R nghĩa là có thực - liệu ý tưởng ấy có thể thực hiện được hay không, có phù hợp
với nhu cầu khách hàng, thị trường và tình hình thực tế của công ty hay không?
- W nghĩa là thành công - liệu sản phẩm này sau khi tung ra thị trường có khả năng
bán chạy hay không?
- Chữ W cuối cùng nghĩa là đáng làm - liệu việc thực hiện ý tưởng này phù hợp với
chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp hay không, sản phẩm sau khi tung ra thị trường
có tiềm năng về lợi nhuận hay không?
Khi R-W-W được thỏa mãn, điều ấy có nghĩa là ý tưởng ấy phù hợp để phát triển.
Lưu ý:
 Loại bỏ ý tưởng hay, phù hợp (drop -error): doanh nghiệp mất đi cơ hội
kiếm lợi nhuận, mở rộng thị trường.
 Chọn phát triển ý tưởng không phù hợp (go-error): lãng phí tài nguyên của
doanh nghiệp.
Các thành phần trong sàng lọc ý tưởng gồm: mô tả về ý tưởng sản phẩm hoặc khái
niệm sản phẩm, các yếu tố sàng lọc và kỹ thuật sàng lọc.
- Cần có những mô tả ý tưởng sản phẩm mà mọi người tham gia sàng lọc đều hiểu và
đang đánh giá theo cùng một cách.
- Sự lựa chọn của các yếu tố sàng lọc tất nhiên là cơ bản - rõ ràng hướng lựa chọn bị
ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các tiêu chí.
- Cuối cùng, những người thực hiện sàng lọc và các kỹ thuật họ sử dụng sẽ ảnh hưởng
đến kết quả sàng lọc.
Một quy trình sàng lọc ý tưởng có thể thực hiện như sau:
2.5.1.5. Phát triển khái niệm sản phẩm (product concept)

Sau khi đã qua công đoạn sàng lọc ý tưởng, các ý tưởng hay, phù hợp sẽ được phát
triển thành khái niệm sản phẩm và đem đi thử nghiệm.
36
Product concept có thể hiểu ngắn gọn là tóm tắt mô tả về sản phẩm mới, từ ý tưởng
sản phẩm cho tới tính năng và những điểm vượt trội, nổi bật của sản phẩm mới. Product
concept không chỉ giúp các phòng ban trong công ty hiểu về sản phẩm mới, mà còn được ứng
dụng sau này trong các chất liệu quảng cáo để quảng bá cho dòng sản phẩm mới này.
Product concept: ý tưởng phát triển sản phẩm mới được cụ thể hóa như là sản phẩm
thật sự (hình dáng, màu sắc, cấu tạo, công dụng, đặc điểm, giá cả...), tuy nhiên, vẫn chỉ dừng ở
mức là ý tưởng.
Từ 1 ý tưởng có thể phát triển thành nhiều product concept. Các product concept sau
khi đã hình thành sẽ được đem đi thử nghiệm để chọn ra product concept phù hợp nhất.
Cách thử nghiệm: khảo sát khách hàng mục tiêu để xem phản ứng của họ. Cần các
agency hoặc các chuyên gia về marketing, công nghệ, kỹ thuật để được cố vấn.
Để xây dựng product concept nhóm nghiên cứu cần làm những việc sau:
• Xác định nhu cầu của người tiêu dùng;
• Thiết lập tóm tắt sản phẩm mục tiêu;
• Phân tích các sản phẩm cạnh tranh;
• Hình thành các quan niệm;
• Lựa chọn quan niệm.
Quy trình để xây dựng product concept: Đầu tiên nhóm phát triển nghiên cứu người
tiêu dùng, cố gắng xây dựng nhu cầu của họ thành các thuật ngữ cụ thể hơn trong định nghĩa
sản phẩm (product idea description), đồng thời nghiên cứu các sản phẩm cạnh tranh. Sau đó,
quay trở lại khảo sát người tiêu dùng với các loại sản phẩm được xác định rõ hơn để tạo ra các
product idea concept cụ thể.
Cuối cùng, đưa các mô tả sản phẩm cụ thể và chi tiết hơn vào product concept và quay
lại khảo sát phản ứng của người tiêu dùng.
Dưới đây là sơ đồ các hoạt động để xây dựng product concept từ ý tưởng sản phẩm:
37
Khái niệm ý tưởng sản phẩm được phát triển sau khi thảo luận chi tiết về 'lợi ích' mà
người tiêu dùng muốn từ sản phẩm. Những "lợi ích" này có thể được chia thành bốn loại - lợi
ích sản phẩm cơ bản, lợi ích bao gói, lợi ích sử dụng, lợi ích tâm lý:
• Lợi ích cơ bản của sản phẩm bao gồm các đặc điểm vật lý (như kích thước, hình
dạng, màu sắc), thành phần hóa học, chất lượng cảm quan, giá trị dinh dưỡng và tính năng an
toàn.
• Lợi ích bao gói bao gồm giá cả, giá trị đồng tiền, dễ dàng lưu trữ, sử dụng và thải bỏ.
• Lợi ích sử dụng bao gồm sự thuận tiện trong việc mua và mang theo, thông tin về
cách sử dụng, chuẩn bị dễ dàng, trình bày hấp dẫn, thông tin công thức sản phẩm và thông tin
dinh dưỡng.
• Lợi ích tâm lý bao gồm uy tín, vui vẻ và thân thiện, thẩm mỹ, sức khỏe.
Khi viết các khái niệm ý tưởng sản phẩm để sử dụng trong các bảng tiêu dùng hoặc
khảo sát người tiêu dùng để xây dựng khái niệm sản phẩm, có năm điều cần nhớ:
• Hãy ngắn gọn. Trình bày về hình ảnh của sản phẩm, không có chi tiết kỹ thuật.
• Sử dụng ngôn ngữ đơn giản hàng ngày. Sử dụng các mô tả hấp dẫn, thú vị và sống
động để giữ quan tâm cho người tiêu dùng.
• Bắt đầu với danh mục sản phẩm. Xác định loại sản phẩm với một vài từ đầu tiên của
mô tả.
• Đưa ra một hình ảnh chân thực của sản phẩm. Không phóng đại chất lượng sản
phẩm. Khái niệm sản phẩm ý tưởng nên vừa đáng tin cậy vừa thực tế.
• Mô tả lý do của sản phẩm. Mô tả công dụng và giá trị của sản phẩm. Trả lời câu hỏi
của người tiêu dùng 'Có gì trong sản phẩm đó cho tôi?' Cho thấy nó có một lợi thế hữu ích và
cần thiết so với các sản phẩm hiện có.
Trong ví dụ dưới đây, cách viết một khái niệm ý tưởng sản phẩm mà ở đó không chỉ
xem xét cảm giác và sự thuận tiện của họ trong các sản phẩm mà còn cả nhu cầu về sức khỏe
và an toàn của họ.
38
2.5.1.6. Xác định chiến lược marketing

Sau khi đã có được mô hình sản phẩm phù hợp, doanh nghiệp sẽ tiến hành phát triển
chiến lược marketing cho mô hình sản phẩm ấy.
Công việc bao gồm:
- Xác định thị trường mục tiêu: Khách hàng là ai? Đặc điểm có họ như thế nào (vị trí
địa lý, tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, tính cách, lối sống...)?
- Xây dựng kế hoạch cho 3 P còn lại trong chiến lược marketing Price (giá cả), Place
(phân phối), Promotion (Giảm giá)
- Xây dựng kế hoạch bán hàng, mục tiêu lợi nhuận trong dài hạn.
2.5.1.7. Phát triển hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm
Quan niệm sản phẩm đã nêu rõ nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng hoặc
khách hàng, nhưng nó không cung cấp hướng dẫn cụ thể để thiết kế sản phẩm về mặt kỹ thuật.
Nó thường chủ quan và đôi khi đem đến những cách hiểu khác nhau. Để xây dựng hướng dẫn
kỹ thuật thiết kế sản phẩm từ quan niệm sản phẩm nhóm nghiên cứu cần thực hiện cả 2 công
việc: nghiên cứu và thiết kế:
Nghiên cứu: bao gồm:
Nghiên cứu thị trường cung cấp thêm chi tiết về đặc điểm và quy mô của thị trường
mục tiêu, phương pháp tiếp thị và vị trí của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh.
Khảo sát thị trường khảo sát người tiêu dùng và nhà bán lẻ trong tiếp thị tiêu dùng và
khảo sát khách hàng trong tiếp thị công nghiệp.
Nghiên cứu kỹ thuật liên quan đến việc tìm kiếm các tài liệu khoa học và công nghệ,
các bằng sáng chế, để điều tra sơ bộ về các sản phẩm có thể sản xuất, công nghệ sản xuất và
phân phối.
Thiết kế: Các nhóm phát triển thường cần phải thiết kế các các mô hình dựa trên các ý
tưởng về các đặc tính sản phẩm. Mô hình có thể trên giấy hoặc máy tính, và một số nghiên cứu
trong phòng thí nghiệm sơ bộ làm các mô hình sản phẩm ở quy mô nhỏ.
Tất nhiên trong sự phát triển gia tăng, nếu sản phẩm cơ bản đã được biết đến bởi thị
trường thì việc thiết kế mô hình sản phẩm thực sự có thể không cần thực hiện.
Hướng dẫn kỹ thuật cho thiết kế sản phẩm - Product desing specification (PDS) là
gì?
PDS diễn giải các đặc điểm sản phẩm của người tiêu dùng thành các thuật ngữ, số liệu
có thể đo lường, có thể được kiểm tra trong các sản phẩm nguyên mẫu để xem liệu thiết kế có
đang đáp ứng các đặc điểm kỹ thuật.
Một đặc điểm kỹ thuật riêng bao gồm một số liệu và một giá trị, ví dụ hàm lượng
protein từ 20 đến 30%; hoặc độ dày từ 0,1 đến 0,2 cm hoặc giá trị mục tiêu lý tưởng với phạm
vi chấp nhận được, ví dụ: độ mạnh của hương vị hành tây lý tưởng là 7, phạm vi 6,5 đến 7,5
trên thang hương vị tuyến tính.
Số liệu và giá trị của chúng phải là:
• Quan trọng đối với người tiêu dùng;
• Giá trị lý tưởng và phạm vi giá trị được người tiêu dùng chấp nhận;
• Thực tế và có khả năng đạt được.
PDS là một tập hợp gồm nhiều thông số kỹ thuật đơn lẻ. Tuy nhiên không nên đưa vào
quá nhiều số liệu, vì điều này sẽ giới hạn khu vực mà người thiết kế làm việc và gây ra vấn đề
với quá nhiều thử nghiệm.
Chỉ các số liệu được công nhận là quan trọng bởi người tiêu dùng, hoặc cần thiết cho
người tiêu dùng như an toàn hoặc quy định về thực phẩm, thường được đưa vào, nhưng đôi khi
có thể có các thông số kỹ thuật được quy định bởi quy trình hoặc phân phối.
39
Ngoài ra, điều quan trọng là số liệu được chọn có thể đạt được, ví dụ, nếu chọn vitamin
C làm hàm mục tiêu thì điều kiện xử lý nhiệt cần thiết để đảm bảo chỉ tiêu vi sinh sẽ phá hủy
vitamin C  không đạt được mục tiêu.
Các số liệu phải thực tế, ví dụ, có thể không có phương pháp nào cho độ cay trong thực
phẩm nên việc chấp nhận các mức độ khác nhau trong sản phẩm mới phải được kiểm tra với
người tiêu dùng trong quá trình thiết kế.
Chọn số liệu và giá trị của chúng là đơn giản nếu đó là sản phẩm gia tăng hoặc bản sao
của sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Các số liệu đã được xác định và các giá trị có thể được
chọn bằng cách đo điểm chuẩn sản phẩm của công ty hoặc sản phẩm cạnh tranh (Ulrich và
Eppinger, 1995).
Tuy nhiên đối với sản phẩm mới căn bản, do không có đủ kiến thức trước đó sẽ cần
tiếp tục xác định số liệu vào các giai đoạn thiết kế sau này.
Các sản phẩm nguyên mẫu được phát triển và thử nghiệm cả về mặt kỹ thuật và bởi
người tiêu dùng, các số liệu cho các đặc tính sản phẩm được xác định bởi người tiêu dùng được
xây dựng.
Hướng dẫn kỹ thuật thiết kế phát triển thành hướng dẫn kỹ thuật thiết kế sản phẩm
nguyên mẫu ở cuối quá trình thiết kế, do đó, nó sẽ thay đổi, nhưng phải chú ý rằng các số liệu
quan trọng không bị giảm cũng không thay đổi về giá trị mà không có sự chấp nhận của người
tiêu dùng về thay đổi đó.
Các yếu tố đôi khi gây ra thay đổi về số liệu là chi phí, tính sẵn có hoặc tính biến đổi
của nguyên liệu thô và quy trình sản xuất, sản phẩm cạnh tranh mới, mâu thuẫn giữa các đặc
tính của sản phẩm và khó khăn trong thiết kế.
Nothing is black and white: usually various forms of grey have to be accepted.
Sau đây là những nội dung của PDS cho 1 sản phẩm thực phẩm cần phải có:
 General information: production method, identification,
ingredients, delivery, expiration date, transport and storage, package size,
possible contamination.
 Location
 Sensory properties: appearance, color, smell, taste, texture.
 Nutrutional values
 Declaration of allergens
 Microbiological limits
 Chemical - physical properties
 Dispatch and Storage methods
 Labelling
 Certificates
 Quality Management Methods
 Manuals
Lưu ý: Bắt đầu viết PDS của bạn sớm trong quá trình thiết kế, thường là ngay khi bạn
đã thiết lập các yêu cầu kỹ thuật và thực hiện nghiên cứu đầy đủ.
PDS là một tài liệu sống, nghĩa là, nó sẽ ngày càng lớn hơn khi biết nhiều hơn về thiết
kế. Điều đó có nghĩa rằng, bạn không nên thay đổi các thông số kỹ thuật hiện có trừ khi gặp
phải thay đổi thiết kế lớn. Hãy nhớ rằng, PDS đại diện cho những gì bạn đang cố gắng đạt
được, bạn KHÔNG BAO GIỜ thay đổi nó thành những gì đã đạt được.
Hãy định lượng các thông số của bạn. Sử dụng mục tiêu cụ thể (target goal).
Ví dụ: Chúng ta không viết là “trọng lượng nhẹ” mà nên viết là “trọng lượng nhẹ hơn 3
kg”.
40
Nếu bạn không chắc chắn về một thông số cụ thể, hãy ước tính giá trị và điều chỉnh sau
đó.
Tham khảo ví dụ về cách viết và nội dung PDS cho ý tưởng sản phẩm xúc xích dành
cho người ăn chay dưới đây.
41
2.5.1.8. Tính khả thi của sản phẩm và lập kế hoạch dự án

Từ kiến thức chi tiết, một so sánh định lượng hơn có thể được tạo ra từ các ý tưởng cho
sản phẩm mới.
42
Nghiên cứu người tiêu dùng đưa ra trong khái niệm sản phẩm một mô tả toàn diện về
các đặc tính sản phẩm mà người tiêu dùng mục tiêu muốn xác định rõ ràng hơn.
Nghiên cứu thị trường đưa ra một số liệu về doanh số có thể của sản phẩm, vị trí của
sản phẩm trên thị trường, giá cả có thể, các chương trình khuyến mãi và thị trường.
Nghiên cứu kỹ thuật xác định các sản phẩm có thể, quy trình có thể và chi phí và thời
gian có thể phát triển và sản xuất.
Bằng cách đánh giá định tính sự phù hợp của các khái niệm sản phẩm và ước tính định
lượng tỷ lệ lợi nhuận và chi phí, và theo dự đoán về xác suất phát triển và ra mắt thành công, có
thể chọn các khái niệm sản phẩm phù hợp nhất để phát triển.
Lưu ý: Nếu thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít là có thể tiêu thụ được một số
lượng sản phẩm đủ hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang giai đoạn phát triển
sản phẩm.
Các hoạt động khác nhau cần thiết cho dự án được kết hợp và tích hợp trong kế hoạch
hoạt động nhằm kiểm soát dự án.
Trong kế hoạch hành động này gồm có:
• Liệt kê tất cả các hoạt động chính;
• Đặt chúng theo một chuỗi logic, lưu ý các hoạt động chạy theo trình tự, song song và
các hoạt động cần được tích hợp;
• Thời gian mỗi hoạt động từ đầu đến cuối (kế hoạch thời gian);
• Xác định tiền, nhu cầu tài nguyên, nhân sự cho từng hoạt động (kế hoạch tài nguyên
dự án);
• Xác định các hoạt động đóng vai trò then chốt về mặt thời gian và tài nguyên (mạng
đường dẫn quan trọng).
Xem lại toàn bộ mạng lưới để sản phẩm ra mắt đúng ngày và nằm trong các tài nguyên
được chỉ định cho dự án (kế hoạch vận hành dự án).
2.5.2. Thiết kế và phát triển sản phẩm
Thiết kế sản phẩm là quá trình biến ý tưởng sản phẩm thành một sản phẩm cuối cùng.
Đây là bước cụ thể hóa hình hài, chức năng của sản phẩm từ concept đã được chọn, đòi hỏi sự
chính xác, khoa học, tỉ mỉ và mang tính technique rất cao.
Thiết kế sản phẩm là một phần thiết yếu của việc tạo ra sản phẩm, là quá trình hợp tác
bình đẳng với các kỹ sư, nhà tiếp thị và nhà nghiên cứu người tiêu dùng (Blaich và Blaich,
1993). Tất cả đến với nhau trong công nghệ của sản phẩm.
• Các nhà nghiên cứu người tiêu dùng xây dựng mối quan hệ người tiêu dùng / sản
phẩm trong suốt Quy trình PD.
• Các nhà nghiên cứu thị trường phân tích thị trường và thiết kế các phương pháp tiếp
thị và phân phối trong chiến lược thị trường.
• Kỹ sư thực phẩm và nhà công nghệ nghiên cứu sản phẩm và quy trình cùng nhau hợp
tác và thiết kế các phương pháp sản xuất và phương pháp phân phối.
• Nhà thiết kế sản phẩm thực phẩm nghiên cứu nền tảng văn hóa xã hội và thiết kế sản
phẩm toàn diện.
Khi bắt đầu Giai đoạn 2, thiết kế sản phẩm là phần chính của công việc, quá trình phát
triển được xem xét trong thiết kế của sản phẩm. Khi dự án tiến triển và sản phẩm được xác định
rõ ràng hơn thì việc nghiên cứu các biến trong quy trình trở nên quan trọng để đạt được sản
phẩm tối ưu.
Các biến bao gồm cả biến đầu vào và đầu ra:
• Biến đầu vào: nguyên liệu (loại, chất lượng, số lượng) và công nghệ chế biến (loại
công nghệ và điều kiện chế biến).
• Biến đầu ra: chất lượng sản phẩm và sản lượng (hiệu suất) sản phẩm.
43
Hai lĩnh vực chính để nghiên cứu là công thức sản phẩm và công nghệ chế biến:
- Nghiên cứu thứ nhất về loại và khối lượng nguyên liệu trong công thức phối trộn
- Nghiên cứu thứ hai về tác động của việc thay đổi điều kiện chế biến đến chất lượng
sản phẩm.
NHƯNG điều quan trọng là 2 nghiên cứu được tiến hành đồng thời vì chúng có sự
tương tác mạnh lẫn nhau: đặc tính của sản phẩm bị hạn chế rất nhiều bởi quá trình chế biến. Do
đó quy trình và sản phẩm được phát triển cùng nhau.
Sự tích hợp chặt chẽ giữa phát triển quy trình và thiết kế sản phẩm, được gọi là kỹ
thuật đồng thời, trở nên quan trọng hơn do những hạn chế về thời gian và chi phí trong việc đưa
sản phẩm ra thị trường.
Thiết kế là một quá trình nghiên cứu liên tục về mối quan hệ giữa các biến đầu vào và
chất lượng sản phẩm, để sản phẩm cuối cùng là sản phẩm tối ưu theo các điều kiện của quy
trình  Các sản phẩm nguyên mẫu.
Các sản phẩm nguyên mẫu (prototype) được kiểm tra theo các PDS, việc kiểm tra sản
phẩm cần phải được tổ chức cùng với việc thiết kế sản phẩm và các thí nghiệm khi nghiên cứu
điều kiện chế biến.
Việc kiểm tra người tiêu dùng thường xuyên đối với các nguyên mẫu sản phẩm là cần
thiết để xác nhận rằng sản phẩm có các đặc điểm được xác định trong khái niệm sản phẩm và
đâu là đặc điểm không được mong muốn đối với người tiêu dùng.
Quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển quá trình gồm 5 bước: getting the feel,
screening, ball-park studies, optimization và scale-up.
Hiếm khi thiết kế sản phẩm và phát triển quy trình xảy ra theo một đường thẳng mà có
sự quay trở lại vì sản phẩm nguyên mẫu không hoàn toàn được người tiêu dùng chấp nhận hoặc
chi phí không nằm trong giới hạn chi phí hoặc thiết bị được chọn không thể sản xuất sản phẩm
với năng suất hoặc chất lượng phù hợp. Điều quan trọng trong mỗi bước này là có các thử
nghiệm về kỹ thuật, tiêu dùng và chi phí (Earle và Earle, 2000).
Thông thường ở giai đoạn đầu, chi phí nguyên liệu thô, tỷ lệ phối trộn của chúng trong
công thức sản phẩm và chi phí chung của sản xuất được xác định. Chi phí bao bì và chi phí xử
lý có thể được xác định trong quá trình thử nghiệm cho sản phẩm tối ưu. Sau khi có kết quả
trong quá trình tăng quy mô sản xuất và chi phí tiếp thị dự đoán, tổng chi phí có thể được đánh
giá lại.
2.5.2.1. Năm bước tiến hành trong giai đoạn thiết kế và phát triển sản phẩm
a. “Getting the feel”
Bao gồm:
 Nhận biết các biến
 Đặt giới hạn
 Các thí nghiệm đặc biệt
Đây là sự tiếp nối từ sự phát triển product concept và PDS. Các phương pháp và điều
kiện chế biến đã được nêu trong các PDS được sử dụng để tạo ra các nguyên mẫu sản phẩm
ban đầu và các phương pháp thử nghiệm kỹ thuật được kiểm tra về độ tin cậy và độ chính xác
trong việc kiểm tra cả các đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm và cả mối quan hệ của các đặc điểm
kỹ thuật với các đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm.
Có một câu hỏi về sự tham gia của người tiêu dùng ở giai đoạn này; một số người ủng
hộ điều này một cách mạnh mẽ bởi vì nó có nghĩa là có sự kiểm soát đối với thiết kế; những
người khác cho rằng sẽ nhanh hơn và chính xác nếu sử dụng kiến thức của các nhà thiết kế.
Việc lựa chọn không thử nghiệm người tiêu dùng phụ thuộc vào mức độ hiểu biết của
người tiêu dùng được tổ chức bởi nhà thiết kế.
44
Chi phí cơ bản được sử dụng trong công ty cũng được xác định để có thể sử dụng một
phương pháp đơn giản để xác định chi phí trong các giai đoạn tiếp theo của thiết kế sản phẩm.
45
46
Thị trường mục tiêu được xác định trong giai đoạn khái niệm sản phẩm và người tiêu
dùng được chọn để đại diện cho (các) thị trường mục tiêu này.
b. Screening – Sàng lọc
Bao gồm xác định:
 Tầm quan trọng của các biến
 Mối quan hệ của các biến
 Thiết kế thí nghiệm đơn giản
Sàng lọc làm giảm phạm vi rộng của các nguyên liệu thô và các biến xử lý đối với các
biến đầu vào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm quan trọng. Điều này giúp đẩy nhanh thiết
kế.
Ban đầu các biến có thể được giảm bằng cách sử dụng kiến thức trước đây của người
thiết kế và cũng có thể là thông tin công ty hoặc các tài liệu xuất bản. Vẫn có thể có một số
biến số trôi nổi và chúng được nghiên cứu trong thử nghiệm có kiểm soát, chứ không phải thử
nghiệm thử và xem thử.
Có nhiều kiểu thiết kế thử nghiệm để sàng lọc các biến nhưng phổ biến nhất là thiết kế
Plackett và Burman. Trong thiết kế Plackett và Burman, có thể sàng lọc N-1 biến bằng N thí
nghiệm.
Các thí nghiệm sàng lọc giúp xác định các biến quan trọng và mức độ ảnh hưởng của
chúng đến chất lượng sản phẩm, nhưng chúng không chính xác về mặt thống kê và không thể
định lượng mối quan hệ giữa các biến đầu vào và chất lượng sản phẩm.
Một số nhà thiết kế thực phẩm có người tiêu dùng thử nghiệm nhiều mẫu trong các
thiết kế này, đôi khi để khảo sát sự chấp nhận đối với sản phẩm. Một số nhà thiết kế khác sử
dụng kinh nghiệm của chính mình.
Ở giai đoạn này, các nguyên liệu thô đang được lựa chọn, và chất lượng, tính sẵn có và
chi phí của các nguyên liệu thô đó được nghiên cứu. Cơ sở lựa chọn nguyên liệu ở giai đoạn
này nên nằm trong phạm vi tổng chi phí cơ bản cho các nguyên liệu thô, nhưng điều quan trọng
là không chọn các vật liệu riêng lẻ chỉ dựa trên chi phí ở giai đoạn này. Điều này là do chất
lượng cao hơn của nguyên liệu thô có thể mang lại một đặc tính duy nhất đặc trưng cho sản
phẩm và cũng có thể không cần sử dụng các vật liệu đắt tiền hơn với số lượng tương tự nếu như
có vật liệu rẻ hơn.
c. Ball-park studies
Bao gồm nghiên cứu:
 Biến giới hạn
 Biến tương tác
 Bao bì cơ bản
 Lập trình tuyến tính
 Thiết kế nhân tố
Trong các nghiên cứu ball-park, mục đích là đặt ra các giới hạn của nguyên liệu thô và
các điều kiện xử lý (công nghệ) mang lại cho sản phẩm một số chất lượng chấp nhận được theo
đánh giá của người tiêu dùng.
Ở giai đoạn này, các biến được giảm số lượng và giới hạn bên ngoài của chúng được
đặt từ giai đoạn sàng lọc.
Chúng được kiểm tra trong các thiết kế giai thừa, và cho các nguyên liệu thô trong các
thiết kế hỗn hợp. Trong các thiết kế giai thừa, mỗi biến đầu vào được xem xét ở mức cao và
thấp, và sự kết hợp của các mức cao và thấp này cho tất cả các biến đầu vào được kiểm tra.
Trong một thiết kế đầy đủ, tất cả các sự kết hợp đều phải được chạy, do đó, đối với ba
biến, tổng số là 23 = 8 thử nghiệm.
47
Trong nghiên cứu công thức phối trộn, thiết kế hỗn hợp thường được sử dụng vì không
thể thay đổi một thành phần trong khi giữ tất cả các thành phần khác không đổi; trong thiết kế
hỗn hợp, tổng của tất cả các thành phần trong công thức phải bằng 100%.
Người thiết kế sản phẩm phải luôn ý thức rằng khi họ thay đổi hàm lượng của một
thành phần, tỷ lệ của các thành phần khác sẽ thay đổi, ví dụ khi giảm hàm lượng chất béo sẽ
làm tăng tỷ lệ của các thành phần khác: carbohydrate, protein hoặc nước.
Với các thiết kế giai thừa và thiết kế hỗn hợp, các tác động của các biến đầu vào khác
nhau đối với chất lượng sản phẩm và mối quan hệ toán học được phát triển giữa các biến đầu
vào và chất lượng sản phẩm.
Để thiết lập thử nghiệm và phân tích kết quả, có sẵn phần mềm máy tính để phát triển
sản phẩm thực phẩm.
Cả thử nghiệm kỹ thuật và thử nghiệm tiêu dùng của các sản phẩm nguyên mẫu này
đều được thực hiện. Người tiêu dùng kiểm tra khả năng chấp nhận và các kiểm tra kỹ thuật
kiểm tra các tính chất hóa học, vi sinh, vật lý và đôi khi là các tính chất cảm quan của sản
phẩm.
Độ chính xác và độ tin cậy là những cân nhắc quan trọng trong thử nghiệm này, để
nghiên cứu ảnh hưởng của các biến đầu vào đến chất lượng sản phẩm và để phát triển các hệ
thống đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Tổng chi phí xử lý của các nguyên mẫu sản phẩm này được so sánh để xác định ảnh
hưởng của các biến đầu vào đến chi phí và để kiểm tra xem chi phí có nằm trong phạm vi chi
phí mục tiêu hay không.
d. Tối ưu hóa
Bao gồm:
 Thay đổi các biến trong khu vực nhỏ
 Thiết kế thẩm mỹ cho sản phẩm
 Hoàn thành quá trình thiết kế
 Tối ưu hóa thiết kế
Mục đích ở đây là tối ưu hóa chất lượng sản phẩm tổng thể bằng cách xác định mức độ
của các biến đầu vào sẽ cho chất lượng sản phẩm tốt nhất có thể. Vấn đề là thường khi tối ưu
hóa một chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm khác sẽ thấp hơn tối ưu. Vì vậy, đối với các
yếu tố chất lượng quan trọng tương đối  chọn lựa sắp đặt, còn đối với các yếu tố chất lượng
sản phẩm quan trọng nhất  nghiên cứu các biến công thức và điều kiện chế biến để tìm ra
mức tối ưu.
Điều lưu ý quan trọng ở đây là: tất cả các yếu tố chất lượng sản phẩm cần phải được
biết để trong quá trình thử nghiệm tối ưu hóa, không có yếu tố chất lượng sản phẩm nào trở nên
không thể chấp nhận được.
e. Scale-up – Mở rộng quy mô
Mở rộng quy mô (hoặc tăng cường) cả sản xuất và tiếp thị là giai đoạn cuối cùng của
thiết kế sản phẩm và phát triển quy trình, bao gồm:
- Việc mở rộng quy mô sản xuất là thử nghiệm tại nhà máy để xác minh rằng sản phẩm
có thể được sản xuất với chất lượng và số lượng cần thiết, bao gồm:
 Quy trình thử nghiệm tại nhà máy
 Đánh giá năng suất
 Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng GMP, SSOP, HACCP, ISO
- Việc mở rộng quy mô tiếp thị là một thử nghiệm lớn với người tiêu dùng để xác minh
rằng người tiêu dùng mục tiêu sẽ mua sản phẩm và tiếp thị bằng chiến lược nào sẽ khuyến
khích khách hàng mua sản phẩm này, bao gồm:
 Định nghĩa tiếp thị / sản phẩm
48
 Lựa chọn kênh phân phối

 Phân tích giá
 Dự đoán bán hàng
 Khảo sát thị trường
 Mở rộng quy mô sản xuất
Mục đích của việc mở rộng quy mô sản xuất là để xác định quy trình sản xuất tối ưu
cho chất lượng, năng suất sản phẩm, kiểm soát quy trình và chi phí. Nếu nghiên cứu thiết kế
trước đó đã kết hợp sản phẩm và quy trình chế biến, điều này việc mở rộng sản xuất có thể đạt
được mà không có quá nhiều vấn đề. Nhưng nếu quy trình chế biến đã bị bỏ qua, thì có thể có
những vấn đề tai hại.
Ví dụ, nếu một số vật liệu trung gian chưa bao giờ được bơm trong quá trình thử
nghiệm thiết kế, thì chúng có thể bị hỏng trong quá trình sản xuất mở rộng.
Việc mở rộng quy mô có thể là trên một dây chuyền quy mô pilot hoặc sản xuất ngắn
(short production) chạy trên dây chuyền của chính nhà máy:
- Nếu đó là một quy trình mới thì việc mở rộng quy mô được tiến hành trên một dây
chuyền quy mô pilot.
- Nếu quy trình chỉ là một sự thích ứng cho quá trình sản xuất hiện tại, thì việc mở
rộng quy mô được tiến hành trên dây chuyền sản xuất của chính nhà máy.
Các quyết định về kiểu mở rộng quy mô thường bị ảnh hưởng nhiều bởi chi phí; việc
sản xuất thử nghiệm có thể tốn chi phí rất lớn, nếu sản phẩm không thể bán được sẽ hạn chế
việc sử dụng kế hoạch sản xuất cho đến giai đoạn cuối cùng. Nhưng nếu không có tiền đầu tư
để xây dựng một nhà máy thí điểm thì quá trình sản xuất có thể là quy mô duy nhất có sẵn.
Câu hỏi thường có thể được đặt ra là khi nào nên mở rộng quy mô từ phòng thí nghiệm
đến quy mô pilot và quy mô nhà máy. Rất nhiều thời gian có thể được dành để hoàn thiện một
sản phẩm trong phòng thí nghiệm, chỉ để thấy rằng không thể sao chép điều này trong nhà máy.
Nếu sản phẩm được đưa từ phòng thí nghiệm đến trực tiếp dây chuyền sản xuất lớn thì có thể
có rất nhiều nguyên liệu thô và sản phẩm bị loại bỏ với chi phí đáng kể.
Kiến thức về mối tương quan của các biến xử lý và chất lượng sản phẩm có thể làm
giảm những thất bại này. EVOP (hoạt động tiến hóa- evolutionary operation) được sử dụng để
tối ưu hóa các biến quy trình, đặc biệt nếu mở rộng quy mô bằng dây chuyền sản xuất của nhà
máy. EVOP là một cách vận hành của nhà máy nhằm kiểm tra các thay đổi nhỏ trong các biến
quy trình trong một thiết kế giai thừa đơn giản. Nó liên tục thay đổi các biến quy trình cho đến
khi đạt được chất lượng sản phẩm tối ưu.
 Mở rộng quy mô tiếp thị
Việc mở rộng quy mô tiếp thị nhằm xác định thị trường, mô tả chiến lược thị trường để
tiếp cận thị trường này và dự đoán doanh thu bán hàng có thể có cho sản phẩm. Các kênh phân
phối có thể được nghiên cứu để tiếp cận phù hợp với người tiêu dùng mục tiêu. Phạm vi giá
liên quan đến chi phí sản xuất, chính sách giá cả của đối thủ cạnh tranh cũng được thử nghiệm
với người tiêu dùng để xem nó ảnh hưởng như thế nào đến ý định mua hàng của họ.
Ngoài ra khái niệm sản phẩm cuối cùng được xây dựng từ sản phẩm nguyên mẫu cuối
cùng, thiết kế bao bì và nghiên cứu người tiêu dùng. Các định nghĩa về sản phẩm, giá cả và
kênh thị trường được sử dụng không chỉ để phát triển các mục tiêu và phương pháp quảng bá
sản phẩm mà còn là cơ sở để lập kế hoạch tiếp thị trong quá trình thương mại hóa sản phẩm.
Sản phẩm nguyên mẫu cuối cùng từ việc mở rộng quy mô sản xuất và các phần khác nhau
của chiến lược tiếp thị được thử nghiệm tiêu dùng ở quy mô lớn nơi người tiêu dùng thử sản
phẩm trong môi trường thông thường của họ và được phỏng vấn về chiến lược tiếp thị.
Trong giai đoạn này, thử nghiệm đối với thị trường, thử nghiệm sử dụng sản phẩm và
các thử nghiệm thương mại khác sẽ được tiến hành trong những vùng địa lý giới hạn nhằm tìm
49
hiểu phản ứng của khách hàng cũng như bạn hàng về việc xử lý, sử dụng cũng như mua sản
phẩm. Kết quả của quá trình thử nghiệm sản phẩm trong điều kiện thị trường được sử dụng để
hoàn thiện những dự báo về doanh số bán và lợi nhuận. Ngoài ra, một cuộc thử nghiệm thị
trường tốt chắc chắn sẽ là nguồn thông tin đáng tin cậy nhất về khả năng thành công của sản
phẩm cũng như những chương trình marketing sau này.
Năm kết quả đầu ra quan trọng ở cuối giai đoạn thiết kế và phát triển sản phẩm là:
• Xác định rõ sản phẩm nguyên mẫu cuối cùng với sự chấp nhận của người tiêu dùng;
• Thông số kỹ thuật sản phẩm bao gồm phương pháp chế biến và phân phối;
• Chiến lược thị trường bao gồm phân phối, khuyến mãi, giá cả;
• Dự đoán đầu tư cần thiết và kết quả tài chính;
• Xác suất hoàn thành dự án và kết quả tài chính.
2.5.2.2. Các bài thử nghiệm (test) trong giai đoạn thiết kế và phát triển sản phẩm
Để đạt được sản phẩm nguyên mẫu cuối cùng, điều rất quan trọng là sản phẩm phải được
thử nghiệm ở tất cả các giai đoạn trong quá trình thiết kế về sự tuân thủ: về mặt kỹ thuật, sự
chấp nhận cho người tiêu dùng và các ràng buộc về chi phí.
Xem xét ví dụ ngay dưới đây liệt kê các loại thử nghiệm được sử dụng để phát triển sản
phẩm xúc xích lên men Thái Lan.
a. Thử nghiệm kỹ thuật
Thử nghiệm kỹ thuật thay đổi tùy thuộc vào loại sản phẩm, điều kiện thử nghiệm có sẵn,
nhu cầu an toàn, nhu cầu công nghệ và các quy định pháp lý. Các thử nghiệm có thể là hóa học,
vật lý hoặc / và vi sinh.
Thử nghiệm kỹ thuật để đạt được sự chấp nhận của người tiêu dùng được xây dựng từ hồ
sơ sản phẩm của người tiêu dùng và các phương pháp thử nghiệm để đo các đặc tính sản phẩm
đã được xác định là quan trọng đối với người tiêu dùng nhất là trong giai đoạn đầu của quá
trình thiết kế sản phẩm.
Kiểm tra kỹ thuật cũng được sử dụng để xác nhận sự đáp ứng của sản phẩm với các quy
định thực phẩm, sự an toàn cho người tiêu dùng và sự chính xác của các thông tin ghi trên nhãn
dán của sản phẩm.
Ở các giai đoạn sau, thử nghiệm kỹ thuật được phát triển để kiểm soát các thông số kỹ
thuật của sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và do đó cần phải tính đến độ chính
xác và độ tin cậy của kết quả.
Các cân nhắc về chi phí thử nghiệm cũng cần phải được đưa ra ví dụ như: liệu rằng hiệu
quả có thể được cải thiện hay không? Cần bao nhiêu thử nghiệm để kiểm soát chất lượng sản
phẩm?
50
b. Thử nghiệm hạn sử dụng

Thử nghiệm thời hạn sử dụng rất quan trọng trong thiết kế thực phẩm vì thông thường
thời hạn sử dụng cũng là một trong những mục tiêu cần đạt được trong quá trình vận chuyển và
lưu trữ trong chuỗi phân phối cũng như sự lưu trữ sản phẩm của người tiêu dùng sau khi mua.
Từ kiến thức đã có trước đó, một số dự đoán về hạn sử dụng có thể được đưa ra sớm trong
thiết kế : thực phẩm có thể được chia thành các sản phẩm có tuổi thọ ngắn (tối đa 10 - 14 ngày),
các sản phẩm có tuổi thọ trung bình (tối đa tám tuần) và các sản phẩm có tuổi thọ cao hơn (tối
đa 1-2 năm). Các phản ứng hư hỏng có thể có trong thực phẩm được xác định, ví dụ như các
phản ứng hóa học như hóa nâu và mất màu, và sự phát triển của vi sinh vật làm hỏng thực
phẩm, nấm mốc và nấm men. Có thể cần phải thực hiện các xét nghiệm tăng tốc trong điều kiện
khắc nghiệt để xác định chính xác các phản ứng xấu đi là gì.
Thử nghiệm thời hạn sử dụng cần được bắt đầu càng sớm càng tốt trong quá trình phát
triển nguyên mẫu, thường là khi bắt đầu các thí nghiệm tối ưu hóa. Kiểm tra thời hạn sử dụng
cần có thời gian và có thể là một hoạt động quan trọng kiểm soát việc hoàn thành dự án.
Các biến cần được xác định - thường là nhiệt độ, độ ẩm và không khí xung quanh trong
bảo quản; sự rung động, tháo dỡ và sự nhiễm bẩn trong quá trình vận chuyển. Thiết kế nhân tố
một lần nữa được sử dụng để có thể đo lường được các tác động định lượng của những thay đổi
trong điều kiện bảo quản và vận chuyển đối với chất lượng sản phẩm.
c. Đánh giá cảm quan
Đánh giá cảm quan có thể được thực hiện bởi các hội đồng chuyên gia hoặc bởi người
tiêu dùng.
Theo thiết kế sản phẩm truyền thống, thì hội đồng chuyên gia đánh giá sự khác biệt giữa
các sản phẩm nguyên mẫu và hướng của sự khác biệt, trong khi người tiêu dùng đánh giá sự
chấp nhận sản phẩm hoặc đánh giá sự yêu thích (nếu có) giữa các sản phẩm. Điều này có nghĩa
là người tiêu dùng chỉ tham gia vào giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển nguyên mẫu.
Nhưng hiện nay người tiêu dùng tham gia vào giai đoạn đầu của thiết kế sản phẩm: sàng
lọc các nguyên liệu; xác định các đặc tính sản phẩm và độ mạnh của chúng trong sản phẩm lý
tưởng; phát triển và tối ưu hóa hồ sơ sản phẩm của các sản phẩm nguyên mẫu; tối ưu hóa sản
51
phẩm để chấp nhận và chi phí sản xuất. Cần thận trọng khi lựa chọn người tiêu dùng - họ có
phải là người mua, người nấu nướng và ăn sản phẩm không?
Một hội đồng chuyên gia có thể bao gồm từ 4 đến 10 người, nhưng hội đồng của người
tiêu dùng thì lớn hơn (ít nhất 30 người tùy thuộc vào loại thử nghiệm). Các thành viên của một
hội đồng chuyên gia được đào tạo ít nhất 1 tháng hoặc lâu hơn để có thể chấm điểm chất lượng
sản phẩm một cách đáng tin cậy và chính xác. Hội đồng người tiêu dùng thì không được đào
tạo, nhưng là đại diện của người dùng sản phẩm.
Số lượng người trong hội đồng tiêu dùng tăng trong suốt quá trình thiết kế dựa vào tầm
quan trọng của việc đưa ra quyết và tầm ảnh hưởng của một quyết định sai. Khi nghiên cứu
công thức sản phẩm có thể bao gồm 15-20 người tiêu dùng, 50 - 100 người trong các thử
nghiệm về điều kiện chế biến và 200-300 cho sản phẩm nguyên mẫu cuối cùng, trong khi ở một
số thị trường lớn có độ biến động lớn hơn có thể còn nhiều hơn nữa số người trong hội đồng
tiêu dùng.
Các hội đồng tiêu dùng nhỏ hơn rất hữu ích khi cần một số kiến thức chuyên sâu mặc dù
chúng không phải là phương pháp có giá trị thống kê để xác định có bao nhiêu người trên thị
trường sẽ mua sản phẩm. Nhưng qua nhiều năm, người ta đã chứng minh rằng có những mối
tương quan đáng kể giữa các phán quyết của hội đồng người tiêu dùng và thử nghiệm tiêu dùng
lớn hơn nếu các thành viên của hội đồng người tiêu dùng được lựa chọn cẩn thận và là đại diện
của thị trường.
Hội đồng người tiêu dùng đưa ra ý kiến về tất cả các đặc tính của sản phẩm, không chỉ là
chất lượng cảm quan mà còn các yếu tố khác như an toàn, dinh dưỡng, kích thước, dễ sử dụng,
vận chuyển, lưu trữ và sự tiện lợi.
Họ cũng có thể tham gia vào việc thiết kế các bao gói. Ví dụ hội đồng tiêu dùng sẽ kiểm
tra sản phẩm được đóng gói theo các điều kiện mà họ sẽ sử dụng nó trong thực tế: Bao gói có
phù hợp về mặt công thái học không? Có phù hợp với bàn tay của họ? Họ có thể mở nó không?
Là sản phẩm phù hợp với thiết bị nấu nướng và khả năng của họ? Họ có thể chuẩn bị và nấu
sản phẩm? Những người khác trong nhà có thích không? Sản phẩm có thể chấp nhận được đối
với người trẻ / người già, giới tính khác nhau?
Các thử nghiệm này thường sẽ thực hiện ở trong nhà của họ hoặc trong phòng thí nghiệm
nếu nhà sản xuất cần sự bí mật.
d. Đánh giá chi phí
Chi phí là một tiêu chí cơ bản để kiểm soát thiết kế; chúng cần được theo dõi trong suốt
quá trình phát triển để đảm bảo chúng nằm trong phạm vi. Các chi phí cơ bản để sản xuất và
phân phối sản phẩm có thể được chia thành chi phí sản xuất, chi phí phân phối và tiếp thị và chi
phí chung của công ty.
52
Một số chi phí sản xuất bao gồm nguyên liệu thô, bao bì, nhân công, khấu hao thiết bị,
điện, hơi nước, khí đốt, nước, xử lý chất thải và chi phí nhà máy. Ở nhiều công ty, trong quá
trình thiết kế sản phẩm và phát triển quy trình, chi phí nguyên liệu thô và các xử lý công nghệ
trực tiếp được xác định liên tục và là một phần của thiết kế do có ràng buộc tổng chi phí cho
nguyên liệu thô hoặc giảm thiểu chi phí nghiên cứu.
Tỷ lệ phần trăm của các vật liệu thô và chi phí xử lý được sử dụng để dự đoán chi phí của
công ty. Điều này phải được thực hiện một cách cẩn thận, đặc biệt là với các sản phẩm sáng tạo
hoặc thị trường mới, nơi một số chi phí tiếp thị và phân phối còn chưa được biết - những chi
phí có thể quá cao chỉ ở giai đoạn sau của dự án và ngăn chặn việc ra mắt sản phẩm.
Vào cuối giai đoạn thiết kế sản phẩm và phát triển quy trình, cần có những dự báo chính
xác hợp lý về chi phí sản xuất, phân phối và một số dự đoán về chi phí tiếp thị.
2.5.2.3. Nghiên cứu phối trộn công thức sản phẩm
Nhiều sản phẩm thực phẩm được tạo ra bằng cách kết hợp các nguyên liệu thô theo tỷ lệ
cụ thể trong một công thức, và nghiên cứu về ảnh hưởng của các công thức khác nhau đến chất
lượng sản phẩm  đây cũng là phương pháp phổ biến trong thiết kế sản phẩm gồm năm bước:
• Thiết lập chất lượng sản phẩm cần thiết,
• Tìm dữ liệu cho các thành phần nguyên liệu, chất lượng và chi phí,
• Xác định giới hạn đối với nguyên liệu thô và các biến xử lý,
• Sử dụng các kỹ thuật định lượng: lập trình tuyến tính, thiết kế thử nghiệm,
• Sử dụng kiểm tra hồ sơ sản phẩm và kiểm tra kỹ thuật về những thay đổi trong công
thức đến chất lượng sản phẩm.
Các nguyên liệu thô có thể được chia thành hai nhóm: nguyên liệu sản phẩm cơ bản và
nguyên liệu thô “thẩm mỹ”. Điều này không có nghĩa là các nguyên liệu thô cơ bản không
mang lại chất lượng thẩm mỹ cho sản phẩm - thực tế trong thiết kế thực phẩm hiện đại, điều
này được công nhận là một yếu tố cơ bản. Nhưng đôi khi cần phải thêm màu sắc và hương vị
để cải thiện hiệu quả thẩm mỹ.
Các tính chất quan trọng của nguyên liệu thô liên quan đến chất lượng sản phẩm được ghi
nhận trong thiết kế sản phẩm, như trong ví dụ ngay dưới đây.
Cơ sở dữ liệu nguyên liệu trên máy tính cho biết chi tiết các thành phần hóa học và dinh
dưỡng, chất lượng vi sinh, chất lượng cảm quan và tác động của nguyên liệu thô trong chế biến.
Cơ sở dữ liệu có thể được sử dụng để xây dựng và phân tích các công thức khác nhau để xem
chúng phù hợp với tiêu chí nào cho chất lượng sản phẩm, chi phí và quá trình xử lý.
53
Đối với các công ty với phạm vi hẹp của sản phẩm, cơ sở dữ liệu nguyên liệu thô này có
thể được sử dụng trong tất cả các dự án phát triển sản phẩm làm điểm khởi đầu cho công thức;
trong các công ty khác có hỗn hợp sản phẩm trên phạm vi rộng, có thể cần hai hoặc ba cơ sở dữ
liệu. Cơ sở dữ liệu chỉ hữu ích nếu được cập nhật và cũng liên quan đến chính sách mua hàng
của công ty.
Khi có nhiều thông tin hơn từ thí nghiệm giai thừa, sẽ phát triển các mối quan hệ toán học
giữa các nguyên liệu thô trong công thức đến chất lượng sản phẩm.
2.5.2.4. Phát triển bao gói sản phẩm

Cũng trong giai đoạn này, người ta phải nghiên cứu và xác định bao gói và các đặc
trưng phi vật chất của sản phẩm. Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện đại, bao gói sản phẩm
54
phải đồng thời thực hiện 3 chức năng: bảo quản, thông tin, thẩm mỹ. Việc thiết kế bao gói sản
phẩm phải phù hợp với tiến trình tung sản phẩm ra thị trường.
Người ta quan niệm một cách rất đúng rằng “bao gói sản phẩm là người bán hàng im
lặng”. Trong thiết kế cũng phải hết sức lưu ý tới những yếu tố phi vật chât của sản phẩm, như
tên gọi, nhãn hiệu thương mại, các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Chính những yếu tố này
góp phần làm cho khách hàng yên tâm và tin tưởng hơn khi lựa chọn sản phẩm của doanh
nghiệp.
Thiết kế bao bì ở giai đoạn bao gói sản phẩm. Nghiên cứu bao bì bên ngoài chỉ liên quan
đến các quyết định liên quan đến kích thước và sự bảo vệ cần thiết trong quá trình phân phối
sản phẩm.
Thiết kế bao bì cho từng sản phẩm dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng và yêu cầu bảo
quản và bảo vệ sản phẩm trong PDS, nhưng cũng nghiên cứu thêm quy trình phân phối, nhu
cầu của các nhà bán lẻ và môi trường xung quanh.
Nhu cầu của người tiêu dùng và nhà bán lẻ chỉ ra kích thước bao gói, người tiêu dùng
phải có thể cầm và mở gói bằng tay, các gói cũng phải phù hợp với hình dạng và kích thước
thùng chứa tiêu chuẩn bên ngoài, v.v.
Trong trường hợp sản phẩm có thể được xử lý trong bao bì, thì bao bì phải có khả năng
chịu được các điều kiện chế biến và cũng không tương tác với thực phẩm trong quá trình chế
biến và bảo quản, phù hợp với dây chuyền đóng gói.
Các yếu tố cần xem xét trong thiết kế bao bì ở giai đoạn phát triển sản phẩm và quy trình
này được tóm tắt trong bảng dưới đây:
Từ nghiên cứu, bao bì được định nghĩa là vật liệu đóng gói (màng, bìa cứng, kim loại,
thủy tinh, nhựa đặc), loại bao bì (chai, thùng carton, lon), kích thước bao bì, phương pháp đóng
gói (bằng tay, liên tục, tự động, vô trùng) .
Nhà thiết kế không có nhiều chỗ cho sự độc đáo trong bao bì thực phẩm ngoại trừ liên
quan đến thiết kế đồ họa. Việc sử dụng máy tính với phần mềm thiết kế đã giúp thiết kế bao bì
dễ dàng hơn.
55
Sau đó bao bì được đưa vào thử nghiệm trên dây chuyền xử lý / rót hộp, và thử nghiệm
hạn sử dụng, và thử nghiệm khả năng bảo vệ sản phẩm trong quá trình bảo quản và vận chuyển.
Cuối cùng người tiêu dùng phải kiểm tra bao bì với sản phẩm.
2.5.2.5. Phát triển quy trình (công nghệ)
Quy trình phát triển được đan xen với quá trình thiết kế sản phẩm.
Ví dụ: Trong ví dụ sản phẩm xúc xích Thái, quá trình chế biến được chia thành 3 giai
đoạn: chuẩn bị nguyên liệu (băm thịt, nấu cơm), trộn nguyên liệu và nhồi vào vỏ xúc xích và
quá trình lên men. Hai quá trình đầu tiên được giữ nghiên trong suốt nghiên cứu và chỉ có các
điều kiện lên men là khác nhau. Đầu tiên một quy trình lên men tiêu chuẩn được chọn từ các thí
nghiệm Plackett và Burnam, và sau đó trong các nghiên cứu sau này về nuôi cấy giống khởi
động, các biến về nhiệt độ và độ ẩm được lựa chọn nghiên cứu trong quá trình lên men.
Sự phân chia quá trình này thành các phần riêng lẻ là phương pháp được sử dụng để phân
tích một quy trình hiện tại cho một sản phẩm mới (phân tích quy trình) hoặc để xây dựng một
quy trình mới cho một sản phẩm mới (tổng hợp quy trình). Các kết nối giữa các phần riêng lẻ
được nghiên cứu để đưa ra quy trình tổng thể tối ưu.
Có ba khía cạnh của nghiên cứu xử lý: Quá trình công nghệ, sự biến đổi của nguyên liệu
trong quá trình chế biến và giới hạn xử lý:
• Quá trình công nghệ. Đây là các quá trình vật lý như làm nóng, thanh trùng, tiệt trùng,
đông lạnh, ướp lạnh, sấy khô, trộn, nhũ hóa, bơm, vận chuyển, đóng gói. Có hơn một trăm quá
trình công nghệ được sử dụng trong chế biến thực phẩm.
• Sự biến đổi của nguyên liệu trong quá trình chế biến. Đó là những thay đổi hóa học, sinh
học và vi sinh như keo hóa, thủy phân, oxy hóa, hóa nâu, biến tính protein, phá hủy vitamin,
phá hủy và tăng trưởng của vi sinh vật, làm chín trái cây và làm mềm thịt. Có một số các phản
ứng này xảy ra cùng nhau trong một quy trình thực phẩm và điều này dẫn đến một nghiên cứu
phức tạp trong thiết kế. Trước đây, phần lớn kiến thức là kinh nghiệm, nhưng dần dần các
nghiên cứu định lượng cơ bản về tốc độ của các phản ứng này đang dẫn đến việc thiết kế quy
trình có định hướng hơn.
• Giới hạn xử lý (tối đa và tối thiểu). Chúng có thể là nhiệt độ, tốc độ tăng / giảm nhiệt độ,
độ nhớt, tốc độ trộn, tốc độ cắt và pH, cũng như thời gian xử lý, tính sẵn có và chi phí làm của
thiết bị như lượng nước và áp suất hơi.
Sự kết hợp kiến thức cơ bản về chế biến thực phẩm đã được xây dựng trong hai mươi năm
qua và việc sử dụng máy tính đã dẫn đến một sự thay đổi lớn trong thiết kế sản phẩm thực
phẩm và phát triển quy trình từ thử nghiệm công thức trước đây sang thiết kế có hệ thống dựa
trên nguyên lý quá trình kỹ thuật và kiến thức về hóa học thực phẩm, hóa sinh và vi sinh.
Các bước phát triển là phổ biến trong tất cả các dự án, nhưng lượng thời gian và nỗ lực
tương đối cần thiết cho các bước khác nhau có thể thay đổi đáng kể. Nhiều sản phẩm thực
phẩm được chế biến trong các thiết bị chung nên sự nhấn mạnh trong phát triển nằm ở sản
phẩm. Nếu quá trình phát triển mở rộng hơn, trình tự logic vẫn còn nhưng mô tả các bước có
thể thay đổi.
2.5.2.6. Các nhân tố quan trọng trong GĐ thiết kế và phát triển sản phẩm thực phẩm
Trong thiết kế sản phẩm thực phẩm, có một số điểm quan trọng cần xem xét:
a. Nguyên liệu chính và các thành phần trong công thức phối trộn
Trong nhiều ngành công nghiệp, ngày càng có sự công nhận về vị trí của các nhà cung
cấp nguyên liệu trong quá trình phát triển sản phẩm. Trước đây, công ty sản xuất thực phẩm sẽ
đi nghiên cứu ảnh hưởng của các nguyên liệu và thành phần khác nhau đến chất lượng sản
phẩm, sau đó mới đưa các thông số kỹ thuật cho nguyên liệu chính và thành phần.
Ngày nay, có sự nhấn mạnh vào việc hợp tác với các nhà cung cấp nguyên liệu trong quá
trình phát triển sản phẩm và ngày càng phổ biến trong ngành công nghiệp thực phẩm (Hood et
56
al., 1995). Nhà cung cấp nguyên liệu được giới thiệu ngay trong PDS và sau đó hợp tác với nhà
cung cấp nguyên liệu để đưa ra giải pháp phù hợp.
Đây được gọi là phương pháp “tiếp cận hộp đen” và nó được cho là sẽ giảm thời gian cho
dự án (Karlsson et al., 1998). Chắc chắn nhà sản xuất nguyên liệu có thể đang phát triển quy
trình (điều kiện) chế biến cho thành phần nguyên liệu cùng lúc với nhà sản xuất thực phẩm
đang phát triển sản phẩm tiêu dùng. Vì vậy, cần phải có một mối quan hệ tốt giữa nhà cung cấp
và nhà sản xuất để sự “đồng phát triển” (codevelopment) này thành công.
Trong thực tế thì các nhà cung cấp nguyên liệu thực phẩm thực sự đã đi xa hơn thế này
bởi họ đã phát triển thành phần nguyên liệu mới, quy trình sản xuất và sản phẩm tiêu dùng và
trao lại cho nhà sản xuất thực phẩm. Lý do cho điều này có thể là các công ty sản xuất nguyên
liệu thực phẩm có kiến thức lớn hơn về phát triển sản phẩm.
b. Kỹ thuật định lượng để tích hợp sản phẩm và công nghệ chế biến
Trong 20 năm qua, ngày càng sử dụng nhiều kỹ thuật thiết kế thí nghiệm và phân tích
thống kê trong thiết kế thực phẩm và phát triển quy trình (Hu, 1999). Có sẵn phần mềm chỉ ra
các thiết kế phù hợp cho thử nghiệm và phân tích kết quả.
Các kỹ thuật như lập trình tuyến tính đã được sử dụng trong thức ăn chăn nuôi và công
thức thức ăn cho thú cưng trong nhiều năm nhưng chậm được sử dụng trong thực phẩm của con
người. Một số vấn đề trong việc sử dụng các kỹ thuật định lượng trong phát triển thực phẩm
chính là sự đa dạng của các đặc tính quan trọng của thực phẩm, sự định nghĩa kém về một số
tính chất thực phẩm và mối quan hệ phi tuyến tính giữa các biến xử lý và chất lượng sản phẩm.
Hegenbart (1997) đã lưu ý rằng: - Trong nghiên cứu công thức sản phẩm: sử dụng bảng
tính để tính chi phí công thức, nguồn thông tin điện tử cho chi tiết về nhà cung cấp nguyên liệu
và cơ sở dữ liệu nội bộ về các thành phần có sẵn trong công ty;
- Trong thử nghiệm sản phẩm: sử dụng phần mềm để dự
đoán sự phát triển của vi sinh vật trong thực phẩm và đánh giá cảm quan.
c. Tính thẩm mỹ trong thiết kế sản phẩm
Trong thiết kế thực phẩm, đã có sự sử dụng rộng rãi khoa học cảm quan trong việc phát
triển một sản phẩm với các đặc tính cảm quan được người tiêu dùng chấp nhận.
Các nhà thiết kế công nghiệp chủ yếu thiết kế bao bì mà không tham gia nhiều vào thiết
kế về ngoại hình, màu sắc, hình dạng của thực phẩm, nhưng đã có sự quan tâm trong những
năm gần đây (Pearlman, 1998; Capatti, 2000).
Nhiều sản phẩm thực phẩm hiện nay hoàn toàn nhân tạo bởi vì chúng được làm từ các
thành phần nguyên liệu đã qua chế biến và thiết kế của chúng có thể được thay đổi theo môi
trường thẩm mỹ. Đây là lĩnh vực mà thiết kế thẩm mỹ có thể là một phần mạnh mẽ của quá
trình thiết kế - câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khuyến khích nhà thiết kế công nghiệp tham gia
vào thiết kế thực phẩm hoặc các nhà thiết kế thực phẩm áp dụng một số kỹ năng của các nhà
thiết kế công nghiệp.
d. Xác định các đặc tính có giá trị của thực phẩm
Thật dễ dàng để dành rất nhiều thời gian để thiết kế một đặc tính sản phẩm không quan
trọng đối với người tiêu dùng. Các đặc tính kỹ thuật thường được các kỹ sư yêu thích trong
thiết kế nhưng lại ít ảnh hưởng đến người tiêu dùng. Tất nhiên chúng có thể là một phần không
thể thiếu của sản phẩm (là mục đích chính của sản phẩm) và do đó cần một số sự tập trung
trong thiết kế.
Phân tích giá trị hoặc kỹ thuật liên quan đến chi phí nghiên cứu cho một đặc tính sản
phẩm với tầm quan trọng của nó; và sau đó chọn các đặc tính có giá trị cao nhất để đi thiết kế.
Ví dụ: Mục đích chính của sản phẩm là hạn sử dụng dài  sau đó xác định các đặc tính
của sản phẩm liên quan đến điều này: chẳng hạn như hoạt độ nước thấp và thành phần không
khí được kiểm soát  sau đó là xác định chi phí để đạt được chúng.
57
Sẽ có những đặc điểm khác, chẳng hạn như sự tiện lợi, hương vị trái cây ngọt ngào, cũng
cần phải được đáp ứng và các đặc điểm ít quan trọng hơn. Chi phí của các đặc tính này trong
thiết kế có thể được xác định để xem liệu chi phí có quá cao so giá trị của nó với người tiêu
dùng. Các đặc tính có giá trị cao nhất sẽ là phần chính của thiết kế.
e. Tính tiện dụng
Tính tiện dụng của sản phẩm là một trong những nhân tố hay bị bỏ qua trong một số thiết
kế thực phẩm, đặc biệt là trong thiết kế bao bì.
Một ví dụ về tính tiện dụng kém là: bình xịt kem sữa lên bánh hoặc món tráng miệng, chủ
yếu được sử dụng bởi phụ nữ và trẻ em, nhưng chúng không thể được giữ và sử dụng bằng một
tay.
Chính vì vậy khi thiết kế cần phải xem xét các khía cạnh thuộc về tính tiện dụng của sản
phẩm.
f. Thiết bị cho quy mô pilot
Sự vấp ngã trong chuyển giao công nghệ là sự chuyển sản phẩm từ phòng thí nghiệm sang
quy mô nhà máy. Điều này do các yếu tố khác nhau như: thiếu kiến thức về công nghệ chế biến
của nhà thiết kế thực phẩm, sự thay đổi trong điều kiện chế biến khi tăng quy mô thiết bị, sự
khác biệt trong kiểm soát quy trình giữa phòng thí nghiệm và trong nhà máy sản xuất, sự vận
chuyển bằng máy bơm và bố trí dây chuyền trong phân xưởng sản xuất.
Nhiều trong số những vấn đề này có thể được nghiên cứu ở quy mô pilot mà không phát
sinh chi phí quá cao trong vật liệu và chế biến.
g. Công cụ kiểm xoát và phản biện quá trình thiết kế
Quá trình thiết kế tạo ra sản phẩm tối ưu trong thời gian và chi phí dự đoán - quá lý
tưởng? Tuy nhiên quá trình thiết kế là sáng tạo và làm việc trong những điều chưa biết, vì vậy
rất khó để được cụ thể về chất lượng sản phẩm, thời gian và chi phí.
Nhưng cần phải theo dõi sản phẩm bằng cách kiểm tra thường xuyên - bởi nhóm thiết kế
ngay từ khi bắt đầu và bởi người tiêu dùng khi các sản phẩm nguyên mẫu đã trở nên tinh tế
hơn. Bên cạnh đó cũng cần phải có một kế hoạch thời gian và tài nguyên để xem xét phản biện
tại các thời điểm khác nhau trong quy trình thiết kế về hiệu suất và hiệu quả của dự án.
Các vấn đề sẽ gặp phải và cần phải có một phương pháp giải quyết vấn đề được công
nhận để giải quyết vấn đề nhanh chóng trước khi dự án sụp đổ.
2.5.3. Thương mại hóa sản phẩm
Giai đoạn thương mại hóa sản phẩm là là giai đoạn mở rộng toàn bộ (full scale-up) cả
quá trình sản xuất và marketing. Trong giai đoạn này quá trình thiết kế (sản phẩm, sản xuất và
tiếp thị) tiếp tục được thực hiện trong kế hoạch hành động (operational plan) về sản xuất và tiếp
thị. Thương mại hóa sản phẩm chỉ kết thúc khi có sự tích hợp đầy đủ về mặt sản phẩm, sản xuất
và thị trường.
Quá trình thương mại hóa sản phẩm mới (tung sản phẩm mới ra thị trường) thường là
giai đoạn mà sự tham gia của bộ phận marketing là nhiều nhất, đặc biệt là những sản phẩm
mang tính đột phá.
Trong một số trường hợp, đội ngũ marketing sẽ nỗ lực bán sản phẩm ở một địa điểm cụ
thể nhằm đánh giá sự chấp nhận của khách hàng và quan sát xem mọi người sẽ phản ứng như
thế nào với giá cả và cách thức quảng bá.
Ví dụ, một hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh có thể giới thiệu một món ăn mới ở 1 vài
các cửa hàng trong vòng ba tháng trước khi chính thức đưa món ăn này vào danh sách món ăn
mà nhà hàng cung cấp trong toàn hệ thống.
Quá trình thương mại hóa được bắt đầu nhiều tháng trước khi chính thức giới thiệu sản
phẩm. Qúa trình này dựa trên một kế hoạch marketing phát triển hoàn chỉnh trong đó mọi yếu
58
tố của marketing hỗn hợp (3P) như sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán hàng được cụ thể
hóa và hỗ trợ với nguồn tài chính đã lên ngân sách.
59
60
Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có một ý tưởng đúng đắn về một sản phẩm mới.
Các cuộc nghiên cứu đã chứng minh sản phẩm này có thể sống được. Thêm nữa, doanh nghiệp
muốn đánh bại các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vấn đề quan trọng ở đây là làm thế nào
để tung sản phẩm ra thị trường nhanh và có hiệu quả.
Để tung một sản phẩm mới ra thị trường, một doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề
sau:
• Khi nào là thời điểm thích hợp để tung một sản phẩm mới ra thị trường?
• Doanh nghiệp nên lựa chọn địa điểm như thế nào để tung sản phẩm ra thị trường: một
vùng lãnh thổ, một đoạn thị trường, thị trường trong nước hay thị trường quốc tế?
• Ai sẽ là khách hàng mục tiêu của sản phẩm mới đó và họ quan tâm đến những yếu tố
gì của sản phẩm mới?
• Doanh nghiệp sẽ tổ chức phương thức bán hàng và các hoạt động hỗ trợ bán hàng như
thế nào ở một đoạn thị trường nhất định?
Khi sản phẩm mới được giới thiệu trên thị trường, kỹ thuật bán hàng và đội ngũ bán
hàng đóng vai trò quan trọng trong quá trình thu hút khách hàng. Những kỹ năng bán hàng
cứng nhắc sẽ để lại ấn tượng xấu đối với khách hàng cũng như tăng thêm những rủi ro cho
doanh nghiệp.
Cùng với lựa chọn phương thức bán hàng linh hoạt, tạo thuận lợi cho khách hàng, các
biện pháp hỗ trợ bán hàng sẽ góp phần đáng kể vào việc bảo đảm sự thành công của sản phẩm
mơí. Những hoạt động hỗ trợ cần thiết phải làm là: quảng cáo, tổ chức các cửa hàng giới thiệu
sản phẩm mới, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm... những hoạt động này
tuy phải chi phí khá lớn nhưng không thể không làm khi có sản phẩm mới.
Yếu tố quan trọng trong thương mại hóa là hội nhập. Các yếu tố khác để xem xét là chi
phí và thời gian. Chi phí thực sự bắt đầu tăng ở giai đoạn này - có thể một nhà máy phải được
thiết kế, xây dựng và vận hành; hoặc các cửa hàng thức ăn nhanh được thiết kế và xây dựng,
hoặc các cơ sở phân phối mới được xây dựng, tất cả đều có chi phí vốn cao. Nguy cơ tổn thất
tài chính cao tăng lên như trong hình bên dưới.
61
Có 4 giai đoạn quan trọng trong thương mại hóa sản phẩm:
1. Kế hoạch marketing.
2. Kế hoạch sản xuất.
3. Kế hoạch tài chính.
4. Kế hoạch hành động: tích hợp cuối cùng của marketing, sản xuất và tài chính.
2.5.3.1. Kế hoạch marketing (marketing plan)
Có một số yếu tố cần được xem xét khi xây dựng kế hoạch marketing:
• Vị trí sản phẩm trong chuỗi cung ứng thực phẩm (xem lại trang 5);
• Giai đoạn của vòng đời cho nhóm sản phẩm và vị trí của sản phẩm mới trên vòng đời
của nhóm sản phẩm;
• Mối quan hệ của kế hoạch tiếp thị sản phẩm mới với kế hoạch tiếp thị tổng thể của
công ty;
• Sự tương tác của kênh thị trường với giá cả, khuyến mãi với giá cả, sản phẩm với
khuyến mãi;
• Mối quan hệ định lượng giữa khối lượng bán hàng và các phần khác nhau của kế
hoạch tiếp thị;
• Lợi nhuận tiếp thị và hiệu quả của kế hoạch tiếp thị;
• Sự ảnh hưởng của môi trường công nghiệp, xã hội, pháp lý và chính trị với kế hoạch
tiếp thị.
Các thông tin sau đây được bao gồm trong kế hoạch marketing:
• Thông tin thị trường - nghiên cứu và phân tích thị trường, đặc biệt là các mục tiêu
được đặt ra cho khởi động và sau ra mắt và các phương pháp để giám sát các mục tiêu này;
• Sản phẩm - khái niệm sản phẩm (product concept), bao bì, nhãn hiệu, hình ảnh;
• Kênh thị trường và phân phối - lựa chọn, kiểm soát và phát triển kênh thị trường, vận
chuyển, lưu trữ;
• Giá cả - phạm vi giá, mối quan hệ của giá với nhu cầu, tỷ suất lợi nhuận, giảm giá,
đặc biệt;
• Khuyến mãi - nhà bán lẻ và khuyến mãi người tiêu dùng, quảng cáo, quan hệ công
chúng;
• Bán hàng - phương thức bán hàng, điều khoản bán hàng, báo cáo bán hàng, phân tích
và dự báo.
Kế hoạch tiếp thị được tóm tắt trong một chương trình tiếp thị, là một kế hoạch tổng
hợp của tất cả các hoạt động cùng với thời gian và chi phí. Nó bao gồm một ngân sách tiếp thị
với các dự báo bán hàng - khối lượng, doanh thu và chi phí và lợi nhuận gộp. Kế hoạch được
đánh giá trước khi phê duyệt cuối cùng. Có khả thi, toàn diện và linh hoạt không? Có bao gồm
một lịch trình, một ngân sách? Có phải ở dạng viết, phù hợp với chính sách của công ty? Liệu
nó có cung cấp cho việc thực hiện hiệu quả? Nó đã được xem xét cẩn thận và đồng ý bởi những
người sẽ thực hiện nó? Được tích hợp với kế hoạch sản xuất hay chưa?
Tóm tắt về các phần của kế hoạch marketing được thể hiện trong hình dưới đây:
62
Dưới đây là ví dụ về kế hoạch marketing của sản phẩm lẩu gà low-calorie.
63
64
65
66
67
2.5.3.2. Kế hoạch sản xuất (production plan)

Kế hoạch sản xuất được phát triển cùng với kế hoạch thị trường để đảm bảo rằng tất cả
các nhiệm vụ được thực hiện và hoàn thành kịp thời gian. Các lĩnh vực chính trong kế hoạch
sản xuất là:
• Nguyên liệu thô: mục đích ở đây là để đảm bảo rằng các nguyên liệu thô được giao
đúng thời điểm và đúng số lượng, đúng chất lượng và đúng chi phí để quá trình chạy thành
công.
Các yếu tố được xem xét khi tìm nguồn cung ứng nguyên liệu cho cả sản phẩm và bao
bì là:
o Vị trí của nguồn nguyên liệu so với nhà máy;
o Mức chất lượng cần thiết cho nguyên liệu thô;
o Giá có thể mua được nguyên liệu này;
o Độ tin cậy của nhà cung cấp về thông số kỹ thuật và giao hàng;
o Dịch vụ được cung cấp bởi nhà cung cấp;
o Tính duy nhất của nhà cung cấp đối với nguyên liệu thô này.
• Quá trình chế biến/sản xuất: mục đích ở đây là để sản xuất đúng chất lượng và số
lượng sản phẩm vào đúng thời điểm và chi phí, không chỉ cho thời điểm ra mắt sản phẩm mà
còn trong những tháng tới. Sau khi thử nghiệm sản xuất kết thúc (production trial) ở cuối gia
đoạn thiết kế sản phẩm và phát triển quy trình, có nhiều vấn đề sẽ được xác định và thảo luận
với nhân viên sản xuất và được giải quyết để quá trình 'khởi động' ít gặp rắc rối nhất có thể.
Các yếu tố cần được nghiên cứu trong quá trình chế biến có thể được nhóm lại theo:
yếu tố kỹ thuật, yếu tố kinh tế và yếu tố con người:
o Yếu tố kỹ thuật: bao gồm thiết kế và vận hành nhà máy, phân tích và kiểm soát
quy trình bằng cách xem xét kỹ lưỡng sự di chuyển của vật liệu, việc làm của nhân viên và các
nút thắt trong sản xuất.
o Yếu tố kinh tế: thiết lập ban đầu cho mức vốn thực tế thấp nhất và chi phí hoạt
động và lợi nhuận tài chính thu được từ dự án.
o Yếu tố con người: cam kết là một yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện sự
thay đổi, điều này bao gồm sự cam kết của nhân viên ở tất cả các cấp từ người quản lý cao cấp
nhất cho đến các kỹ sư điều hành sản xuất. Điều này cần phải được thực hiện một cách có hệ
68
thống và toàn diện, và nó được thực hiện càng hiệu quả thì dự án phát triển sản phẩm sẽ càng
thuận lợi.
• Đảm bảo chất lượng: Mục đích ở đây là đảm bảo chất lượng và an toàn của các sản
phẩm mới. Bước đầu tiên trong việc phân tích chất lượng và an toàn sản phẩm là thiết lập các
hệ thống đảm bảo chất lượng như: Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn –
Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) hoặc Phân tích rủi ro / Đánh giá rủi ro –
Hazard Analysis/Risk Assessment (HARA) hoặc Phân tích mối nguy và hành động – Hazard
Analysis and Operability (HAZOP). Các bước trong xây dựng HACCP cho một quy trình sản
xuất như sau:
• Thiết lập các thông số kỹ thuật đầy đủ cho nguyên liệu thô, chế biến, sản phẩm, đóng
gói và phân phối.
• Xác định và định lượng các rủi ro.
• Chuẩn bị một sơ đồ dòng (flow diagram) đầy đủ cho quá trình.
• Xác định các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) dọc theo dây chuyền xử lý và phân phối
bằng các kỹ thuật đánh giá rủi ro.
• Thiết lập các phép đo và thiết lập các điểm và giới hạn cần thiết tại mỗi CCP để kiểm
soát đầy đủ và an toàn.
• Thiết lập và xác định các tiêu chí cho sự khởi hành có thể chấp nhận được từ các
điểm đặt và hành động khắc phục được thực hiện để duy trì sự kiểm soát.
• Thiết lập chế độ giám sát; xem xét lại các bước cho hệ thống HACCP.
Kế hoạch sản xuất bao gồm các nội dung sau:
• Thông số kỹ thuật của sản phẩm,
• Các nguyên liệu thô,
• Điều kiện chế biến,
• Điều kiện phân phối,
• Hệ thống đảm bảo chất lượng,
• Nhân viên,
• Chi phí,
• Lịch trình thời gian.
2.5.3.3. Kế hoạch tài chính (financial plan)
Từ các kế hoạch marketing và sản xuất cho ta các thông tin về chi phí, giá cả, số lượng
và đầu tư cần thiết để ra mắt sản phẩm và sản xuất và tiếp thị sản phẩm trong tương lai. Có dự
đoán về mối quan hệ giữa sản lượng và chi phí sản xuất, chi phí cố định và chi phí biến đổi,
phạm vi giá và mối quan hệ giữa giá và nhu cầu, đầu tư vốn cho nhà máy mới, đầu tư cần thiết
cho cả sản xuất và thị trường, và vốn lưu động cần thiết trong quá trình ra mắt và sau ra mắt.
Từ thông tin này, nhóm tài chính (finance team) với kiến thức về các khoản vay, lãi
suất, thuế, trợ cấp, thuế nhập khẩu và tỷ giá hối đoái, có thể xác định dòng tiền vào và ra
(doanh thu và chi phí bán hàng) cho các năm sau và chi phí đầu tư trong cùng thời kỳ . Từ đó,
họ có thể xác định lợi nhuận và tổng vốn đầu tư, sau đó xác định lợi tức đầu tư. Những dự đoán
này được so sánh với các mục tiêu và ràng buộc tài chính của công ty.
Kế hoạch tài chính bao gồm sự dự đoán cho vài năm tới gồm:
• Chi phí;
• Giá cả;
• Lợi nhuận;
• Dòng tiền vào và ra;
• Vốn đầu tư và vốn lưu động;
• Lợi tức đầu tư;
69
• Dự đoán các biến đổi tài chính do các thay đổi về sản phẩm, thị trường, công ty và
kinh tế.
2.5.3.4. Kế hoạch hành động (operational plan)
Giai đoạn tiếp theo là tích hợp các kế hoạch sản xuất, marketing và tài chính trong một
thử nghiệm trước khi ra mắt (pre-launch trial). Khi có kết quả của thử nghiệm thì có thể tiến
hành thiết kê kế hoạch hoạt động tổng thể cuối cùng (overall opretional plan) cho sự ra mắt của
sản phẩm mới.
Với một sản phẩm đang sử dụng các điều kiện sản xuất và tiếp thị hiện có của công ty
thì có thể không cần phải thử nghiệm (testing) sản xuất và thị trường mà sản phẩm sẽ đi thẳng
vào quá trình phân phối; hoặc nếu có nghi ngờ gì đó, có thể có một buổi ra mắt thử: sản phẩm
được giới thiệu vào một số nhóm các khu vực.
Thử nghiệm thị trường không cần thực hiện khi:
• Thời gian vào thị trường phải càng ngắn càng tốt vì sản phẩm dễ bị các đối thủ cạnh
tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm và tung sản phẩm cạnh tranh của họ ra thị trường;
• Nghiên cứu đang thuyết phục rằng sản phẩm sẽ thành công;
• Sản phẩm mới là line-filler hoặc sản phẩm me-too; chi phí khởi động sẽ không cao và
do đó tổn thất rất nhỏ trong trường hợp thất bại;
• Có niềm tin rằng mọi sự cố kỹ thuật sẽ không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Thử nghiệm sản xuất và thị trường nghĩa là đưa sản phẩm thông qua trình sản xuất
như trong kế hoạch sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường như trong kế hoạch marketing với
các điều kiện được kiểm soát ở một khu vực xác định. Thực hiện giám sát về mặt sản xuất, chất
lượng và số lượng nguyên liệu thô, quan trọng nhất là năng suất và chất lượng của sản phẩm.
Bất kỳ vấn đề sự cố thiết bị và nhân viên cũng cần phải được theo dõi. Ngoài ra, cần phải theo
dõi các biến quy trình và xác định xem có bất kỳ xu hướng đi ra ngoài các giới hạn đã đặt hay
không?
Bên cạnh đó còn tiến hành thử nghiệm phân phối (distribution testing) để kiểm tra
xem sản phẩm đang hoạt động như thế nào trong phân phối, lưu trữ và trong siêu thị, thái độ
của nhà bán lẻ đối với sản phẩm cũng như vị trí và quảng bá sản phẩm trong siêu thị, và cả thái
độ và hành vi của người tiêu dùng đối với sản phẩm: Họ có mua lại không? Họ mua bao nhiêu?
Họ thích / không thích điều gì trong sản phẩm?
Trong tiếp thị công nghiệp, các giai đoạn chung là như nhau nhưng sản phẩm được
phát triển để sử dụng bởi khách hàng trong quy trình của họ hoặc đầu bếp trong dịch vụ thực
phẩm, do đó phải có kiến thức về cách thức hoạt động của thành phần trong quy trình của
khách hàng và sản phẩm của họ. Thử nghiệm sản phẩm tốt nhất là được thực hiện với khách
hàng trong nhà máy riêng của họ, nhưng vì nhu cầu bí mật của khách hàng nên có thể phải
được thực hiện tại nhà máy thí điểm của nhà cung cấp.
Việc giám sát này thường dẫn đến những cải tiến về sản phẩm, sản xuất và đảm bảo
chất lượng và cũng thường báo hiệu những thay đổi mong muốn trong phương pháp phân phối
và tiếp thị. Thử nghiệm trước khi ra mắt là thời gian cải tiến liên tục của sản phẩm, giảm chi
phí sản xuất và tăng hiệu quả của các phương pháp tiếp thị.
Các yếu tố khác cần xem xét là khi thực hiện thử nghiệm là:
o Khu vực thị trường thử nghiệm cần phải đại diện cho tổng thị trường về mặt
người tiêu dùng, nhà bán lẻ và tổ hợp tiếp thị. Thử nghiệm marketing có thể ở một hoặc hai khu
vực thị trường, hoặc chỉ trong một hoặc hai siêu thị. Doanh số của các sản phẩm cạnh tranh
được xác định trước khi sản phẩm mới được giới thiệu và trong quá trình thử nghiệm cả sản
phẩm cạnh tranh và doanh số sản phẩm mới đều được theo dõi. Với thử nghiệm ở hai khu vực,
một khu vực có thể có sự giới thiệu sản phẩm mới (product introduction) và khu vực khác thì
không; điều này cho giúp giải thích các hiệu ứng quan sát được phát sinh từ sản phẩm mới hay
70
do một số nguyên nhân khác trên thị trường. Thông thường cũng như thực hiện khảo sát nhà
phân phối hoặc khảo sát người mua được thực hiện để xác định phản ứng của người tiêu dùng.
o Thời gian thử nghiệm thị trường phụ thuộc vào thời gian mua lại trung bình,
tình hình cạnh tranh và chi phí. Cần phải quan sát một vài lần mua sản phẩm lặp đi lặp lại để
xem sản phẩm có thành công lâu dài hay không. Nếu khoảng thời gian này có thể sẽ rất dài, thì
các cuộc phỏng vấn người mua có thể được sử dụng để dự đoán mua lặp lại. Cạnh tranh có thể
đến rất nhanh và ra mắt sản phẩm của họ hoặc làm đảo lộn thị trường bằng cách định giá đặc
biệt, buộc thử nghiệm phải được rút ngắn. Thử nghiệm sản xuất được tiếp tục cho đến khi quá
trình ổn định.
Từ các thử nghiệm sản xuất và thị trường, có thể tìm thấy thông tin về hiệu quả sản
xuất, sự thay đổi chất lượng sản phẩm, chi phí, thị phần và mối quan hệ của sản phẩm mới với
các sản phẩm cạnh tranh, khả năng chấp nhận của người tiêu dùng, và cả doanh số dự đoán cho
tổng thị trường.
Kế hoạch hành động tổng thể (overall opearional plan) đưa ra những định hướng
cuối cùng cho sản xuất và tiếp thị. Nó chứa thông tin về:
• Xây dựng năng lực sản xuất và hàng tồn kho,
• Tổ chức bán hàng và khuyến mãi
• Tổ chức kiểm soát tài chính,
• Giới thiệu toàn diện (full -scale introduction),
• Đánh giá sau khi ra mắt (post-launch evaluation).
Những hoạt động tiếp thị, sản xuất và tài chính cần được phối hợp, cần phân bổ thời
gian và nguồn lực cho chúng. Sự phát triển của một mạng lưới đường dẫn quan trọng của các
hoạt động cần được tính đến để đảm bảo hoàn thành việc ra mặt đúng thời điểm. Bên cạnh đó
cần phải thiết lập các tiêu chuẩn và phương pháp để đánh giá sau khi ra mắt trong kế hoạch
hoạt động.
Các hoạt động khác nhau trong xây dựng kế hoạch hành động được thể hiện trong bảng
bên dưới.
71
72
2.5.4. Phân phối và đánh giá sản phẩm

2.5.4.1. Khái niệm chung
Việc phân phối sản phẩm là cả sự kết thúc và bắt đầu:
 Đó là đỉnh cao của tất cả những nỗ lực và kế hoạch ở giai đoạn trước.
 Nó cũng là khởi đầu của một chu kỳ sản phẩm mới nếu đó là một sản phẩm đổi
mới, sự hồi sinh của một chu kỳ sản phẩm dường như đã chững lại (sản phẩm cải tiến) hoặc chỉ
là một sản phẩm khác trong toàn bộ vòng đời sản phẩm (sản phẩm thay thế).
Sản phẩm mới ảnh hưởng rất lớn đến danh mục sản phẩm (product mix) của công ty:
Nó có thể tăng doanh số trong một lĩnh vực sản phẩm và giảm doanh số ở một khu vực khác,
nhưng hy vọng nó sẽ tăng tổng doanh số của tất cả các sản phẩm. Nó có thể thay đổi cán cân
bán hàng trong ngành và trên thị trường và ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của người tiêu
dùng, đồng thời cũng ảnh hưởng đến sự thay đổi trong môi trường kinh tế xã hội.
Vì vậy, một khi sản phẩm được tung ra, nó không chỉ là một trường hợp được theo dõi
doanh số để thấy rằng công ty đang đạt được mục tiêu, mà còn để theo dõi những thay đổi do
hệ quả của công ty, người tiêu dùng và môi trường.
Thành công hay thất bại của sản phẩm trên thị trường phụ thuộc phần lớn vào kỹ năng
mà kế hoạch hoạt động được thực hiện bởi các bộ phận sản xuất, tiếp thị và tài chính, nhưng tất
nhiên cũng dựa trên thị trường và môi trường mà nó được đưa ra. Kế hoạch có thể tốt và hoạt
động hiệu quả, nhưng giả sử vào ngày sản phẩm được tung ra hoặc có một sự sợ hãi ngộ độc
thực phẩm với loại sản phẩm này, hoặc bắt đầu một chiến dịch giảm giá lớn, hoặc chính phủ
tuyên bố rằng tất cả lợi ích và lương hưu sẽ bị cắt giảm, hoặc nước nhập khẩu áp thuế nhập
khẩu lớn đối với loại sản phẩm này. Cần phải có kế hoạch khẩn cấp để phản ứng với những vấn
đề khó lường như vậy - làm thế nào để ngăn chặn hoặc thay đổi kế hoạch nhanh chóng
Các mục tiêu để thành công cần phải được ghi lại và công nhận cẩn thận trước khi bắt
đầu khởi động. Các mục tiêu không nên được di chuyển trừ khi chúng được thảo luận và một
lần nữa có thỏa thuận.
Việc phân phối ra mắt sản phẩm cần những yêu cầu sau:
- Những người có kỹ thuật và tiếp thị lành nghề,
- Có sự phối hợp tốt và kiểm soát thời gian,
- Có các phân tích tài chính nhanh và chính xác và
- Kỹ năng giải quyết vấn đề tốt.
- Cập nhật liên tục kiến thức về nhu cầu, thái độ và hành vi của người tiêu dùng; nhu
cầu, thái độ và hành vi của nhà bán lẻ; các kỹ năng và kiến thức cũng như phản ứng của họ đối
với các sản phẩm mới.
Đây là một giai đoạn tốn kém trong quá trình phát triển sản phẩm và cần kiểm soát tài
chính tốt về chi phí và doanh thu.
73
Có sự đánh giá liên tục để cải thiện hiệu suất và hướng tới việc hấp thụ sản phẩm mới
vào hỗn hợp sản phẩm của công ty. Nghiên cứu bao gồm người tiêu dùng, thị trường, sản
phẩm, sản xuất, đảm bảo chất lượng và nghiên cứu phân phối, thu thập và phân tích dữ liệu bán
hàng, cũng như nghiên cứu các phản ứng môi trường đối với sản phẩm, bao gồm môi trường
vật lý, xã hội, văn hóa và pháp lý.
Phân tích tài chính là điều cần thiết bởi vì nó có thể tạo ra một cơ sở rất mạnh mẽ cho
quyết định tiếp tục hoặc dừng việc ra mắt sản phẩm.
Loại và số lượng nghiên cứu phụ thuộc vào các nguồn lực có sẵn, ngân sách dành cho
nghiên cứu, thái độ chấp nhận rủi ro của công ty và chính sách công ty. Một số công ty ít
nghiên cứu ngoài dữ liệu bán hàng, điều này có nghĩa là họ làm việc bằng trực giác hoặc phỏng
đoán.
2.5.4.2. Phân phối (ra mắt) sản phẩm
Một khi quản lý hàng đầu đưa ra quyết định phân phối sản phẩm, tức là, sản phẩm phải
được tung ra cho nhiều nhóm người, bao gồm: công ty, nhà bán lẻ, người tiêu dùng (quan trọng
nhất) và công chúng nói chung.
Do đó, việc ra mắt sản phẩm bao gồm ba bước:
- Ra mắt công ty: kết quả (outcome) là hoàn thành tổ chức của công ty,
- Ra mắt thị trường: liên quan đến việc sản xuất và phân phối sản phẩm kết hợp với
tiếp thị cho các nhà bán lẻ và kết quả là thiết lập hoàn chỉnh sẵn sàng để ra mắt.
- Ra mắt người tiêu dùng,
Và những bước tiếp theo là đánh giá sau phân phối.
Đối với các sản phẩm công nghiệp, việc ra mắt có thể chỉ dành cho công ty và khách
hàng, nhưng cũng có thể có các nhà phân phối và đại lý trong chuỗi.
Các kết quả về chất lượng và thời gian từ ba bước trên rất quan trọng.
Ví dụ: Về mặt thời gian:
• Sản phẩm chưa đến tất cả các cửa hàng bán lẻ,
• Quảng cáo trên tivi không thể được đặt trước cho ngày ra mắt và
• Tài liệu dạng in ấn để quảng cáo tại cửa hàng bị chậm hai tuần so với ngày ra mắt.
Về mặt chất lượng:
• Sản phẩm bột instant nhưng lại không hòa tan trong thời gian chính xác,
• Quảng cáo T.V. không đề cập đến tên sản phẩm
• Tài liệu quảng cáo tại cửa hàng có màu khác với bao bì.
Một khi sản phẩm được tung ra cho người tiêu dùng, không có thời gian để ngồi lại và
thư giãn; có sự kiểm tra liên tục về sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiếp thị, bán hàng và chi phí.
Việc kiểm tra sẽ hiển thị bất kỳ vấn đề nào đang xảy ra để có thể khắc phục nhanh chóng.
Ví dụ: Doanh số tăng chậm hơn dự đoán? Điều này có phải do thiếu sự quan tâm của
người tiêu dùng đối với sản phẩm, người tiêu dùng thiếu sự chấp nhận đối với sản phẩm hoặc
thiếu không gian trưng bày hoặc quảng cáo của nhà bán lẻ? Việc kiểm tra cũng thu thập thông
tin định tính và định lượng cần thiết cho việc đánh giá sau khi ra mắt.
Đánh giá sau khi ra mắt dẫn đến phân tích cuối cùng sẽ quyết định tương lai của sản
phẩm - được loại bỏ, cải thiện hoặc chấp nhận ngay lập tức vào danh mục sản phẩm của công
ty. Nhưng trong thời gian đánh giá này, cần phải tiếp tục cải thiện và ổn định chất lượng sản
phẩm, tiếp thị, sản xuất và chi phí.
Các hoạt động và kết quả trong ba giai đoạn khởi động và đánh giá sau phân phối được
thể hiện trong Hình bên dưới. Trong các giai đoạn này, các hoạt động được tổ chức phù hợp
với công ty và dự án, nhưng tổ chức tiếp thị và sản phẩm không tách rời như trong Hình mà
được tích hợp và phối hợp.
74
a. Ra mắt công ty
Việc ra mắt công ty (nội bộ) được thực hiện cho tất cả những ai đang làm việc có liên
quan đến việc phân phối sản phẩm. Điều này là quan trọng nhất bởi vì nếu nhân viên không
nhiệt tình, toàn bộ buổi ra mắt có thể thất bại. Ngay cả sự ra mắt nhỏ nhất cũng có một sự căng
75
thẳng nhất định, và một sự ra mắt lớn như khai thác vận hành nhà máy mới hay tổ chức kênh
thị trường mới có thể gây ra căng thẳng lớn cho mọi người trong công ty.
Những người liên quan đến sản phẩm phải được tóm tắt đúng và có động lực để tạo ra
kết quả tốt nhất bao gồm: nhân viên mua nguyên liệu, nhân viên phân phối và nhân viên sản
xuất, các kỹ thuật viên đảm bảo chất lượng và các kỹ sư nhà máy, kế toán và nhân viên văn
thư; các nhà tổ chức bán hàng khu vực và nhân viên bán hàng.
Những lần ra mắt này sẽ diễn ra vào những thời điểm khác nhau trong quá trình chuẩn
bị cho buổi ra mắt chính và sẽ được trình bày theo những cách khác nhau với các nhóm người
khác nhau:
 Các nhân viên phụ trách thu mua nguyên liệu thô, sản xuất, phân phối và đảm
bảo chất lượng thường được trình bày tại các buổi họp mang tính kỹ thuật với các chi tiết về:
• Sản phẩm,
• Nguyên liệu,
• Phương pháp sản xuất và kiểm soát liên quan,
• Phương pháp phân phối vật lý bao gồm thời hạn sử dụng và điều kiện lưu trữ được dự
đoán và
• Mục tiêu chất lượng, số lượng và thời gian và các biến thể cho phép.
Tất cả thông tin này cũng được trình bày ở dạng in và trên máy tính để có quyền truy
cập vào nó trong quá trình sản xuất ban đầu. Thường có các cuộc thảo luận về các vấn đề có thể
xảy ra và về bất kỳ cải thiện nào về năng suất, chất lượng và chi phí dự kiến trong quá trình sản
xuất. Ngoài ra còn có trách nhiệm rõ ràng đối với các nhiệm vụ khác nhau, sự hợp tác cần thiết
và các hành động trong trường hợp khẩn cấp. Điều quan trọng là có cuộc thảo luận trong các
cuộc họp ngắn này để những ý tưởng mới có thể phát triển và mọi người đều có kiến thức về
những gì sẽ xảy ra và cảm thấy là một thành viên của nhóm.
 Các nhân viên bán hàng phải có khả năng trả lời các câu hỏi của khách hàng, có
kỹ năng trong các chương trình khuyến mại và bán hàng tại cửa hàng và hiểu các mục tiêu bán
hàng mà họ phải đáp ứng vào những thời điểm nhất định. Các thông tin này sẽ được cung cấp
tại cuộc họp lực lượng bán hàng: trình bày về tổng sản phẩm (tên thương hiệu, tên sản phẩm và
bao bì thẩm mỹ) và chương trình khuyến mãi, giá niêm yết, tỷ lệ bán lẻ và giá bán lẻ đề xuất,
và bất kỳ ưu đãi giới thiệu, giảm giá nào sẽ được sử dụng. Thông qua đó nhân viên bán hàng sử
dụng để thuyết phục các nhà bán lẻ về lợi ích độc đáo của sản phẩm và những cải tiến của sản
phẩm cạnh tranh.
b. Ra mắt thị trường
Ra mắt thị trường tức là việc ra mắt các nhà bán lẻ.
Các siêu thị ngày nay có sự kiểm soát mạnh mẽ việc giới thiệu sản phẩm mới bởi các
các quyết định của họ gây ảnh hưởng đến việc phân bổ không gian kệ, chi phí giới thiệu, thời
gian cho phép bán hàng và sự cam kết giới thiệu sản phẩm mới với khách hàng.
Một số câu hỏi mà siêu thị thường đặt ra khi xem xét một sản phẩm mới là:
• Sản phẩm cụ thể sẽ trông như thể nào?
• Nhà sản xuất sẽ quảng bá sản phẩm đủ mạnh để tạo ra doanh số?
• Liệu sản phẩm có làm tăng lợi nhuận cho siêu thị khi thay thế cho sản phẩm hiện có
trên kệ siêu thị?
Một số sản phẩm lại có những lợi thế chỉ có được khi giới thiệu sản phẩm cho các nhà
bán lẻ chiến lược, ví dụ nếu sản phẩm này đặc biệt mới theo một cách nào đó và cần có sự hợp
tác đặc biệt từ nhà bán lẻ để bán cho người tiêu dùng.
Sản phẩm có thể được ra mắt trong bầu không khí của "bữa tiệc" với thức ăn và đồ
uống miễn phí, quà tặng khuyến mãi, các mẫu được trình bày theo những cách hấp dẫn và
76
thông tin được trình bày dưới dạng dễ đọc, do đó có thể cho công ty cơ hội tiếp cận công chúng
trước khi ra mắt người tiêu dùng.
Các sản phẩm công nghiệp thường được tung ra theo cách tương tự tại các hội chợ
thương mại, nơi chúng có thể được trình bày cho một số lượng lớn các nhà sản xuất cùng một
lúc. Nhưng thường các sản phẩm công nghiệp được tung ra cho một vài nhà sản xuất, hoặc
thậm chí một nhà sản xuất có mối quan hệ lâu dài với công ty để có cơ hội giải quyết vấn đề
của nhà sản xuất đó và có được kiến thức về tác động của sản phẩm trong quá trình chế biến.
c. Ra mắt người tiêu dùng
Việc ra mắt người tiêu dùng phụ thuộc vào loại sản phẩm, ngân sách và chính sách
chung của công ty.
Có ba kiểu ra mắt người tiêu dùng:
• Ra mắt toàn quốc: sản phẩm được phân phối cho toàn bộ thị trường. Phương pháp
này được sử dụng nếu đối thủ cạnh tranh rất gần với việc tung ra một sản phẩm tương tự hoặc
nếu thay đổi sản phẩm là nhỏ. Nó sẽ cho một sự khởi đầu tốt so với đối thủ nếu sản phẩm thành
công, nhưng rất tốn kém nếu sản phẩm là một thất bại.
• Ra mắt khu vực: sản phẩm được tung ra ở những khu vực cụ thể. Các khu vực có
tiềm năng tốt nhất được chọn. Ví dụ một món ăn cao cấp hoặc xa xỉ cho một khu vực giàu có,
và một món ăn dân tộc cho một khu vực có tính dân tộc mạnh. Một số công ty sẽ chọn chỉ ra
mắt ở một số khu vực nhất định vì họ không có năng lực sản xuất cũng như hệ thống phân phối
để có thể ra mắt toàn quốc.
 Ra mắt dần dần (rolling launch): đây là kiểu ra mắt giống như ra mắt khu vực (ở
chỗ nó bắt đầu bằng một hoặc hai khu vực) nhưng sau đó khi sản phẩm đã được chứng minh
thành công sau một thời gian nhất định, nó sẽ được đưa vào một khu vực khác. Cứ tiếp tục cho
đến khi nó được bán ra toàn bộ thị trường. Kiểu ra mắt được sử dụng khi sản phẩm được đổi
mới và việc sản xuất và tiếp thị vẫn đang được thử nghiệm. Điều này mang đến một cơ hội để
cải tiến sản phẩm hoặc có thể chuẩn bị một dòng sản phẩm để làm cho sản xuất hiệu quả hơn
về chất lượng và số lượng, và làm cho hỗn hợp tiếp thị hiệu quả hơn. Nói cách khác, nếu công
ty cần một thời gian học tập, thì kiểu ra mắt này là tốt hơn. Nhưng tất nhiên cần phải chú ý rằng
nó bị hạn chế về thời gian cạnh tranh để tham gia và cũng như khả năng chiếm lĩnh một phần
lớn của thị trường.
2.5.4.3. Đánh giá và kiểm soát (control) sau phân phối sản phẩm
Việc đánh giá quá trình phân phối rất quan trọng: không chỉ giám sát doanh số bán ra
của sản phẩm mà còn kiểm tra xem sản phẩm đang hoạt động như thế nào trong quá trình phân
phối, lưu trữ và bán lẻ, thái độ của nhà bán lẻ đối với sản phẩm và vị trí và cách quảng bá sản
phẩm của họ, và tất nhiên là điều tra về người tiêu dùng như 'Thái độ và hành vi của họ đối với
sản phẩm. Họ mua bao nhiêu? Họ có mua lại không? Họ thích / không thích điều gì trong sản
phẩm? Liệu việc sửa đổi nhẹ sẽ cải thiện điều họ không thích ở sản phẩm hay không?
Vì vậy, cần có nghiên cứu định tính về sản phẩm, sản xuất, phân phối và tiếp thị cũng
như nghiên cứu kỹ thuật về chất lượng sản phẩm và nghiên cứu định lượng về hiệu quả của
việc ra mắt sản phẩm mới. Nhiều nghiên cứu về hiệu quả sản xuất, phân phối và tiếp thị vẫn
được thực hiện hàng ngày trong công ty nên nếu chỉ có một thay đổi nhỏ trong sản phẩm mới,
thì dữ liệu này là đủ. Tuy nhiên nếu có một sự thay đổi lớn trong sản phẩm, sản xuất, phân phối
hoặc tiếp thị thì cần đánh giá chi tiết hơn về việc ra mắt sản phẩm.
Cần phải kiểm tra thời gian và lịch trình chi tiết trong kế hoạch hành động để thấy rằng
chúng đang được đáp ứng và không có gì bị tụt hậu - nguyên liệu thô, sản xuất, phân phối hoặc
tiếp thị.
77
Công ty sẽ đặt ra các mục tiêu cho việc ra mắt:

- Các mục tiêu ngắn hạn về khối lượng đơn vị bán hàng, doanh thu bán hàng và thị
phần, và
- Các mục tiêu dài hạn của lợi nhuận và lợi tức đầu tư nhất định và thời gian để phục
hồi chi phí phát triển sản phẩm.
Phân tích định lượng cần tiến hành để xác định sự thành công hay thất bại của việc ra
mắt sản phẩm. Dữ liệu cần thiết cho việc đánh giá bao gồm chi phí sản xuất và phân phối, giá
cả, doanh số bán, doanh thu bán hàng, chi phí tiếp thị, chi phí công ty và chi phí tài chính.
Một số vùng đánh giá quan trọng cần xem xét được thể hiện ở hình bên dưới bao gồm:
a. Sản xuất và phân phối: chất lượng và hiệu quả
b. Sản phẩm và marketing: chất lượng và hiệu quả
c. Giá trị dinh dưỡng, giá trị sức khỏe và sự an toàn thực phẩm
d. Môi trường: vật lý, xã hội và sự hợp pháp
e. Sự phản hồi của khách hàng
f. Sự phù hợp với công ty
g. Doanh số bán hàng
h. Tài chính
i. Tổ chức của công ty
78
a. Sản xuất và phân phối

Về mặt sản xuất: chất lượng và số lượng nguyên liệu phải được giám sát, công nghệ
chế biến được nghiên cứu và quan trọng nhất là năng suất và chất lượng của sản phẩm được
kiểm tra. Sự cố thiết bị và phản ứng của nhân viên cần được theo dõi. Phân phối và tiếp thị
cũng được theo dõi.
Việc giám sát này thường dẫn trực tiếp đến những cải tiến trong sản phẩm, trong sản
xuất, trong giới hạn kiểm soát quy trình và đảm bảo chất lượng và cũng thường thay đổi
phương thức phân phối và tiếp thị. Thời gian sau khi ra mắt là thời gian liên tục cải tiến sản
phẩm, giảm chi phí sản xuất và tăng hiệu quả của các phương pháp tiếp thị.
Các phép đo của các yếu tố này được theo dõi ở nhiều công ty trong thời gian ra mắt.
Nguyên liệu thô và chi phí sản xuất trực tiếp được theo dõi liên tục để kiểm tra xem chúng có
được cải thiện và nằm trong hoặc tốt hơn mục tiêu hay không. Sự thay đổi về chất lượng của
nguyên liệu thô, các điều kiện sản xuất và điều kiện phân phối được ghi lại và phân tích, và
quan trọng nhất là các tiêu chuẩn kỹ thuật cho sản phẩm được theo dõi liên tục. Các chất thải từ
sản xuất và chi phí xử lý cũng cần phải được đo lường.
Về mặt phân phối: Khảo sát để xem các nhà bán lẻ phân phối như thế nào. Một xem
xét quan trọng khác là sự trả hồi sản phẩm về công ty do nó bị hư hỏng, quá gần ngày sử dụng
hoặc không được xác định. Việc trả hồi này tốn kém về cả tiền bạc và danh tiếng của công ty.
Do đó việc sản xuất và phân phối phải được kiểm soát để giảm chúng xuống mức tối
thiểu.
Sau đây là 3 ví dụ về việc không kiểm soát được quá trình sản xuất dẫn đến thất bại của
sản phẩm do các nguyên nhân:
- Thiếu hiểu biết về các tính chất của nguyên liệu thô được sử dụng và không có khả
năng kiểm soát hoặc giám sát các nguyên liệu này.
- Việc miễn cưỡng đầu tư vào các nguồn lực không được xem là đóng góp trực tiếp vào
điểm mấu chốt và không có khả năng kiểm soát môi trường sản xuất.
- Thực hiện các dự án với các yêu cầu vượt quá các kỹ năng và kiến thức của các nhóm
phát triển và sản xuất.
79
b. Sản phẩm và marketing

Các thông tin về quảng cáo và khuyến mãi được kiểm tra trong các cuộc khảo sát
người tiêu dùng, thường là qua điện thoại, để xác định xem họ đã từng nhìn thấy sản phẩm
chưa, có tin nhắn nào về sản phẩm được khách hàng ghi nhớ hay không và liệu người tiêu dùng
có từng được khuyến khích mua sản phẩm ở đâu đó hay không.
Giá cả được theo dõi liên tục để ghi lại giá bán lẻ thực tế là bao nhiêu và liệu có bất kỳ
giá đặc biệt nào đã diễn ra hay không. Một mối quan hệ thực tế hơn giữa giá cả và nhu cầu có
thể được phát triển, đặc biệt nếu có bất kỳ tác động tâm lý nào vào việc định giá mua hàng của
người tiêu dùng. Tổng chi phí tiếp thị cũng cần được ghi lại và xem xét, đặc biệt là chi phí bán
hàng và khuyến mại.
Phân tích bán hàng chỉ cung cấp doanh số tổng thể, và nếu cần biết ai là người mua đầu
tiên và ai sẽ mua lại, thì có thể lấy thông tin từ nhật ký người mua. Bảng tiêu dùng ghi lại các
giao dịch mua và từ dữ liệu này, các công ty có thể xác định mô hình mua lại, thời gian và số
tiền cho mỗi lần mua. Họ cũng có thể xác định từ những thương hiệu cụ thể nào khác đang thu
hút khách hàng, những sản phẩm khác làm mất khách hàng, loại khách hàng nào đang thể hiện
sự quan tâm nhất đối với sản phẩm mới và loại khách hàng nào chưa bao giờ mua, v.v.
Cũng cần có thông tin về hành vi và thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm và
cách tiếp thị. Một cuộc khảo sát về người mua có thể được thực hiện ngay bên ngoài siêu thị
80
sau khi họ đã mua hàng hoặc sau khi họ đã sử dụng nó. Một phương pháp khác là đính kèm
một thẻ trên bao bì như một mẫu thử miễn phí hoặc một phiếu giảm giá. Khảo sát này sẽ chỉ ra
cách cải thiện sản phẩm và cách thức tiếp thị để cải thiện doanh số.
Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm mới cũng cần được khảo sát liên tục
để xem họ đang sử dụng chiến thuật nào để ngăn chặn thành công hoặc gắn sản phẩm của họ
với thành công. Ngoài ra, các phản ứng của các nhà bán lẻ nên được nghiên cứu - họ có nhiệt
tình không, hay họ chỉ muốn trưng bày sản phẩm trên không gian của họ? Làm thế nào để đáp
ứng hoàn toàn mong đợi về sản phẩm của họ?
c. Giá trị dinh dưỡng, giá trị sức khỏe và sự an toàn thực phẩm
Đây là những đánh giá quan trọng liên quan đến cả người tiêu dùng và xã hội. Nếu giá
trị dinh dưỡng của sản phẩm không được như mong đợi, thì có thể dẫn đến những nghi ngờ về
sản phẩm. Giá trị dinh dưỡng của sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng và công ty cần có đủ
kiến thức để nhận biết, kiểm soát và truyền đạt giá trị dinh dưỡng trong quá trình ra mắt.
Ngày nay với sự gia tăng các yêu cầu sức khỏe cụ thể, đặc biệt là với thực phẩm chức
năng và thực phẩm dinh dưỡng, cần phải theo dõi cẩn thận mọi thay đổi xảy ra trong sự chấp
nhận của cả người tiêu dùng và xã hội. Có thể nảy sinh bất đồng giữa các chuyên gia dinh
dưỡng cá nhân và các chuyên gia y tế về tính hợp lệ của một số yêu cầu sức khỏe khi ngày càng
có nhiều kết quả nghiên cứu hơn. Điều này có thể trở nên nghiêm trọng và các cơ quan quản lý
thực phẩm có thể cấm một sản phẩm hoặc ít nhất là yêu cầu bồi thường.
An toàn tất nhiên là một yếu tố cần được kiểm tra rất cẩn thận, phải được theo dõi
trong hệ thống phân phối, trong các cửa hàng bán lẻ và tại nhà. Bất kỳ tác động bất lợi nào của
sản phẩm đối với sức khỏe của người tiêu dùng sẽ 'giết chết' một sản phẩm mới, có lẽ là mãi
mãi.
d. Môi trường: vật lý, xã hội và sự hợp pháp
Chúng bao gồm các đánh giá về tác động đối với môi trường vật lý, xã hội và pháp lý.
- Có vấn đề chất thải / nước thải đang ảnh hưởng đến cộng đồng?
- Là công nghệ mới theo một cách nào đó đe dọa xã hội, ví dụ như công nghệ sinh học
ở thời điểm hiện tại?
- Là các sản phẩm tuân theo các quy định pháp lý và các điều cấm kỵ về văn hóa hoặc
tôn giáo đối với thực phẩm, cho môi trường, cho khu vực địa lý? Chúng đặc biệt phải được
theo dõi khi ra mắt ở nước ngoài mà công ty không quen thuộc lắm.
Các chất thải không chỉ là chất thải từ các cơ sở sản xuất mà là chất thải xảy ra trong
phân phối và cả với người tiêu dùng. Bao bì là một khu vực chất thải gây ra tranh cãi và có một
số quy định ở một số quốc gia để kiểm soát nó. Một loại chất thải khác hiện nay là ‘năng lượng
- một số siêu thị có thể xem thực phẩm được vận chuyển trên một khoảng cách dài là lãng phí.
Công nghệ có thể gây nghi ngờ về sản phẩm, đặc biệt nếu đây là công nghệ mới mà
người tiêu dùng và xã hội không có nhiều kiến thức. Các sản phẩm biến đổi gen có thể được
chấp nhận ở một số quốc gia và bị cấm ở các quốc gia khác.
e. Sự phản hồi của khách hàng
Phân tích cơ bản nhất là nghiên cứu các phản hồi về sự chấp nhận sản phẩm mới của
người tiêu dùng và khách hàng vì đây là điều sẽ chỉ rõ rằng sản phẩm mới sẽ trở thành một sản
phẩm dài hạn hoặc chỉ là sản phẩm được mua vào “một ngày đẹp trời”.
Trong trường hợp các sản phẩm dịch vụ công nghiệp và thực phẩm, dịch vụ cũng như
sản phẩm phải được nghiên cứu. Ai đang mua sản phẩm? Họ mua bao nhiêu? Họ có mua lại
một lần, hai, ba lần không? Khoảng thời gian giữa mua lại - một tuần, một tháng, một năm là
gì? Đây là những câu hỏi nhu cầu quan trọng để hỏi để người ta có thể dự đoán doanh số trong
tương lai. Nhưng thật hữu ích khi biết khách hàng nào đang chuyển sang sản phẩm mới và sản
phẩm nào mà sản phẩm mới sẽ thay thế,
81
Đặc biệt với một sản phẩm sáng tạo, điều quan trọng là khảo sát người tiêu dùng và
khám phá các thuộc tính và lợi ích của sản phẩm đã khiến họ mua sản phẩm là gì và liệu sản
phẩm có mang lại sự mong đợi của họ. Có điều gì họ không thích về sản phẩm không? Những
cải tiến nào họ muốn thấy trong sản phẩm? Làm thế nào để sản phẩm này so sánh với các sản
phẩm khác mà họ đã mua?
Thật hữu ích khi biết người tiêu dùng đã nghe về sản phẩm như thế nào - quảng cáo,
nếm thử tại cửa hàng hoặc từ một người bạn - để việc giao tiếp có thể được cải thiện và trở nên
đáng chú ý và hấp dẫn hơn.
f. Sự phù hợp của sản phẩm mới với công ty
Việc đánh giá như vậy bao gồm cách sản phẩm ảnh hưởng đến tổng sản phẩm hoặc hỗn
hợp sản phẩm danh mục, mối quan hệ của sản phẩm với các giới thiệu sản phẩm mới khác, mối
quan hệ của nó với hình ảnh công ty và ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược. Bất kỳ khó khăn
hoặc vấn đề khởi động nào cũng cần được nghiên cứu và phương pháp được sử dụng để khắc
phục sau đó được ghi lại để sử dụng trong tương lai.
Một cân nhắc quan trọng cho công ty là tương lai cho sản phẩm - nó có trở thành thành
viên lâu dài của hỗn hợp sản phẩm không? Nó sẽ là một thành viên quan trọng cho một phần
lớn lợi nhuận hoặc chỉ là một sản phẩm nhỏ liên quan đến bán hàng nhưng hữu ích cho tiếp thị
và có thể lấp đầy năng lực sản xuất?
g. Doanh số bán hàng
Phương pháp hiệu quả nhất để đo lường doanh số là mua dữ liệu kiểm toán siêu thị đã
được ghi lại bằng điện tử, tức là số lượng sản phẩm đã thực sự được bán trong siêu thị. Đây là
thông tin bán lẻ thực tế cập nhật. Hoặc có thể mua số liệu của các công ty nghiên cứu bán hàng
thương mại: cung cấp doanh số không chỉ cho sản phẩm mới mà cả các sản phẩm cạnh tranh để
có sự kiểm soát trong việc phân tích doanh số.
Phân tích doanh số bán hàng có thể bằng cách như sau:
• Chia tổng thị trường theo danh mục sản phẩm: thường được đo bằng đơn vị sản
phẩm, tấn, đô la, đo tỷ lệ phần trăm của khách hàng mục tiêu mua và số lượng họ mua.
• Chia thị trường theo các siêu thị riêng lẻ hoặc điểm phân phối: xác định loại siêu thị
và / hoặc khu vực bán sản phẩm.
• Tỷ lệ bán hàng của thương hiệu mới so với đối thủ cạnh tranh: dấu hiệu về chỗ đứng
của sản phẩm trên thị trường.
• Tỷ lệ bán hàng bình quân đầu người: làm cơ sở để dự đoán doanh số bán hàng trong
các khu vực khác nhau.
h. Đánh giá tài chính
Đánh giá tài chính gồm hai phần: đầu tiên là thu thập và kiểm soát chi phí ra mắt và
thứ hai là tính toán lại các dự đoán tài chính bao gồm thông tin mới về doanh thu bán hàng và
chi phí từ khi ra mắt.
Giai đoạn phân phối sản phẩm luôn luôn tốn kém. Chi phí hao tốn khi mọi người cố
gắng giải quyết các vấn đề trong sản xuất và tiếp thị, trong khi doanh số có thể tăng chậm hơn
dự đoán.
i. Tổ chức của công ty
Cũng cần có sự đánh giá tổ chức công ty sau khi ra mắt sản phẩm; độ sâu đánh giá liên
quan đến quy mô của dự án. Một số lĩnh vực quan trọng là:
• Kiến thức và kỹ năng sẵn có - tìm nguồn cung ứng trong và ngoài
• Hoạt động nhóm
• Tích hợp với các chức năng khác của công ty, sản xuất, phân phối, tiếp thị, tài chính
• Khả năng ra quyết định của quản lý - lãnh đạo dự án, quản lý cấp cao
• Tài nguyên
82
• Thời gian
• Kiểm soát chi phí và doanh thu
• Mức độ rủi ro
• Hiệu quả quá trình PD
• Cơ cấu công ty để đổi mới.
Mặc dù mỗi dự án là khác nhau nhưng tổ chức của công ty là trung tâm. Sau khi hoàn
thành mọi dự án, tổ chức này cần tiếp thu những gì đã học để kiến thức phát triển sản phẩm
trong công ty được tăng lên và có thể cải thiện.
83
CHƯƠNG 3
QUẢN LÝ VÀ CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
3.1. QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

Quản lý phát triển sản phẩm rất phức tạp, lâu dài và cần nhiều vốn. Đó là quá trình
tổng quản lý liên quan đến mọi chức năng trong công ty.
Các nguyên tắc cơ bản của quản lý phát triển sản phẩm là giống nhau ở các công ty lớn
và nhỏ.
Phạm vi quản lý trong ngành thực phẩm chính là quản lý Quy trình PD (PDP) và quản
lý ở các giai đoạn khác nhau trong PDP.
3.1.1. Nội dung cơ bản của quản lý phát triển sản phẩm mới
- Quản lý tất cả các khâu từ lúc xây dựng ý tưởng, nghiên cứu thị trường, xây dựng
phương án sản xuất, marketing, phân phối – tiêu thụ, theo dõi và đánh giá kết quả …. một cách
có hệ thống và khoa học đảm bảo theo một quy định, quy chuẩn nhất định.
- Quản lý về chất lượng vật lý, hoá học, cơ học, kỹ thuật và mỹ thuật của sản phẩm mới.
Các vấn đề được tiếp cận trên cả hai mặt khái niệm và thực tiễn, bao gồm việc phân tích
các hoạt động điều hành và những vấn đề chiến lược dài hạn và mối liên kết giữa chúng.
Hình Tổng quan về quản lý phát triển sản phẩm

Ví dụ: Hệ thống quản lý sản phẩm giao trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận thu được
từ một sản phẩm nhất định cho từng người phụ trách sản phẩm.
Người phụ trách sản phẩm hay nhãn hiệu có 2 chức năng cơ bản: chức năng quản lý kế
hoạch và chức năng quản lý sáng kiến.
Chức năng quản lý kế hoạch đòi hỏi người phụ trách phải phân tích thị trường họ
đảm nhiệm, phát triển các chiến lược marketing, phân bố các nguồn lực cho marketing và giám
sát việc thực hiện các kế hoạch marketing cho một hoặc một số phản phẩm. Họ lập kế hoạch và
kiểm soát các hoạt động marking cho sản phẩm của mình. Công việc này đòi hỏi họ phải quan
tâm đến nghiên cứu thị trường và khách hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, bao bì
và nhãn mác, phân phối và tiêu thụ, quảng cáo và khuếch trương, phân tích và dự báo tình hình
kinh doanh. Họ phải xem xét chiến lược marketing hỗn hợp cho từng sản phẩm mình phụ trách
84
và điều chỉnh cả số lượng nguồn lực dành cho một sản phẩm và cách thức công ty sử dụng các
nguồn lực đó.
Chức năng quản lý sáng kiến đòi hỏi người phụ trách sản phẩm phải hướng dẫn quá
tình tạo ra sản phẩm mới và đưa chúng ra thị trường. Họ chịu trách nhiệm về quá trình phát
triển sản phẩm mới.
Để theo kịp những thay đổi về thị hiếu và đòi hỏi của khách hàng, doanh nghiệp phải
thường xuyên phát triển các sản phẩm mới. Tuy vậy đây là công việc đầy rủi ro vì phần lớn các
sản phẩm mới đều thất bại. Một số nghiên cứu ước đoán rằng trên 80 % số sản phẩm mới bị
thất bại. Một doanh nghiệp có thể giảm thiểu rủi ro nếu doanh nghiệp đó phát triển quá trình
phát triển sản phẩm mới và thực hiện quá trình đó bằng các nỗ lực của toàn bộ doanh nghiệp.
Đây là trách nhiệm lớn của người phụ trách sản phẩm và cũng thường đòi hỏi sự hỗ trợ và tham
gia của các cấp cao nhất trong ban lãnh đạo doanh nghiệp.
3.1.2. Mục đích và lợi ích của quản lý dự án phát triển sản phẩm
3.1.2.1. Lợi ích của quản lý dự án phát triển sản phẩm
-Cụ thể hóa trách nhiệm thuộc về chức năng của các bên liên quan
-Các công việc được giao cho cụ thể từng người.
-Hạn chế sự cần thiết của việc báo cáo liên tục.
-Xác định được các hạn chế về thời gian
-Đảm bảo được việc thực hiện so với kế hoạch
- Sớm phát hiện ra các vấn đề sai sót trong quá trình thực hiện
-Tăng lợi nhuận
-Tăng hiệu suất công việc
-Nhanh chóng hơn trong việc đưa ra các quyết định
-Có nhiều kết quả đo lường được.
-Tạo được sự công bằng trong công việc.
3.1.2.2. Mục đích của quản lý dự án phát triển sản phẩm
-Thõa mãn yêu cầu của các bên liên quan (khách hàng, nhà đầu tư, nhân công,…)
-Đạt được các kết quả trong áp lực thời gian và vốn đầu tư.
-Thêm kiến thức và kĩ năng quản lý cần thiết cho tổ chức.
-Đưa ra các hướng giải quyết cho các nhu cầu trong quá trình làm việc.
3.1.3. Các nội dung cơ bản của việc quản lý phát triển sản phẩm
3.1.3.1. Quản lý việc xây dựng kế hoạch
Xác định nguồn nhân lực và khuyến khích sự đóng góp vào thành công của dự án
Xác định rõ công việc, trách nhiệm và thời gian cho các cá nhân tổ chức tham gia.
Lập các thời gian biểu cho tất cả các hoạt động
Xác định và lập kế hoạch quản lý các rủi ro của dự án
3.1.3.2. Quản lý việc triển khai sản phẩm mới
Chiến lược và địa bàn phân phối sản phẩm
Biện pháp phối hợp đẩy hàng và kích cầu từ người mua
Công cụ giám sát triển khai của lực lượng bán hàng
Điều chỉnh và phản hồi về kế hoạch và triển khai tung sản phẩm
Quản lý các hoạt động diễn ra theo đúng quy trình và hiệu quả công việc để đảm bảo các
kết quả theo yêu cầu của dự án
Thành lập các tiêu chuẩn cụ thể đối với các quan niệm về sản phẩm
Cung cấp các phản hồi
Quản lý nguồn nguyên liệu
3.1.3.3. Thẩm tra
Xây dựng các kế hoạch thẩm tha và đánh giá
85
Thực hiện các hành động sửa chửa kịp thời

Đánh giá các sản phẩm thu được
3.1.3.4. Quản lý việc phản hồi về sản phẩm mới
Xác định những hoạt động đã làm tốt, những hoạt động cần phải cải thiện.
Xem xét các Key performance indicators KPIs và sự phù hợp về thời gian và vốn của
dự án.
Chuẩn bị báo cáo
3.1.4. Nhân lực trong quản lý PDP
Điều quan trọng là nhận ra rằng quản lý trong PDP là quản lý nhiều lớp (cấp) khác nhau.
Các cấp quản lý khác nhau có thể được xác định là:
- Giám đốc: quản lý ở cấp chiến lược kinh doanh. Họ cần có khả năng: kết hợp đổi mới
vào chiến lược kinh doanh, phân tích và ra quyết định, chấp nhận rủi ro thông minh, lựa chọn
và chỉ đạo một giám đốc điều hành với kiến thức và kỹ năng cho chiến lược đổi mới mà họ đã
phát triển. Họ cần có sự hiểu biết về môi trường tiếp thị và công nghệ của công ty, các đối thủ
cạnh tranh của chiến lược đổi mới và sự phát triển đa ngành, bối cảnh văn hóa và cấu trúc của
công ty, và các nguồn lực và khả năng của công ty.
Giám đốc đặt ra chiến lược đổi mới tổng thể và triết lý phát triển sản phẩm, phân bổ
nguồn lực phù hợp và đưa ra các quyết định chính trong phát triển. Như với hầu hết các hoạt
động kinh doanh, phát triển sản phẩm thành công nhất khi nó bắt đầu đúng ngay từ đầu.
- Giám đốc điều hành: quản lý ở cấp chiến lược sản phẩm / đổi mới. Họ cần có khả
năng xác định chiến lược phát triển công ty dài hạn và đánh giá tầm quan trọng chiến lược của
các sáng kiến mới của công ty và mối quan hệ của chúng với các khả năng cốt lõi hiện tại. Họ
chịu trách nhiệm quản lý danh mục đầu tư hiệu quả, đưa ra các lựa chọn chiến lược về thị
trường, sản phẩm và công nghệ mà doanh nghiệp sẽ đầu tư vào. Giám đốc điều hành phát triển
một môi trường tích cực, tích cực hỗ trợ, lãnh đạo và chỉ đạo phát triển sản phẩm một cách liên
tục và cung cấp truyền thông tích hợp giữa các nhóm khác nhau (thường là các bộ phận chức
năng của tiếp thị, sản xuất, R & D và tài chính) với phát triển sản phẩm.
- Quản lý phát triển sản phẩm: quản lý ở cấp chương trình sản phẩm mới. Họ cần có
khả năng làm việc với ban lãnh đạo cao nhất để có được / duy trì hỗ trợ cho các sáng kiến mới,
xác định chiến lược của công ty cho các sáng kiến mới và hợp tác với các nhà lãnh đạo dự án
trong việc xác định dự án. Quản lý phát triển sản phẩm tích hợp các dự án khác nhau vào
chương trình phát triển sản phẩm tổng thể của công ty.
Họ thiết lập với các nhà quản lý dự án thời gian của các giai đoạn trong PD bao gồm: xử
lý, lập kế hoạch và kiểm soát các tài nguyên sao cho chúng có sẵn vào đúng thời điểm và có
chất lượng phù hợp, phân tích kết quả của sự phát triển và đưa ra quyết định cho các giai đoạn
tiếp theo. Họ cần phải nhận thức, hướng dẫn và sẵn sàng khi cần thiết, để giúp sự sáng tạo và
giải quyết vấn đề. Mỗi công ty cần một người chịu trách nhiệm cho các sản phẩm mới và được
công nhận như thế này.
Người quản lý này phải có kiến thức và kỹ năng phát triển sản phẩm cũng như kiến thức
và kỹ năng quản lý. Cần phải có sự cân bằng giữa phát triển đổi mới và quản lý. Quản lý quá
mức có thể kìm hãm sự đổi mới, nhưng nếu phát triển sản phẩm không được kiểm soát có thể
dẫn đến các sản phẩm không phù hợp, phát triển sản phẩm không hiệu quả và vượt thời gian /
chi phí - nói cách khác là thất bại thương mại.
- Chủ nhiệm dự án: quản lý ở cấp dự án riêng rẻ. Người quản lý dự án đang lãnh đạo
một nhóm những người có kỹ năng trong các ngành khác nhau - nghiên cứu người tiêu dùng,
tiếp thị, thiết kế sản phẩm, phát triển chế biến, sản xuất và tài chính. Mặc dù người quản lý dự
án có thể không có kiến thức chuyên sâu trong tất cả các lĩnh vực, nhưng cần có kiến thức cơ
bản trong từng lĩnh vực và khả năng nhìn thấy mối quan hệ tương quan giữa chúng. Người lãnh
86
đạo dự án có trách nhiệm đảm bảo rằng dự án tiến triển thuận lợi, đáp ứng tất cả các mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đúng thời hạn và trong ngân sách, và đảm bảo rằng các nguồn lực
cần thiết khi được yêu cầu. Chủ nhiệm dự án cũng là kênh liên lạc chính giữa nhóm dự án,
quản lý cấp cao.
Hình: Các cấp nhân lực trong quản lý phát triển sản phẩm
Tất cả các cấp độ khác nhau này có triết lý cơ bản và hiểu biết, khả năng và trách nhiệm
riêng, nhưng chúng cần phải phối hợp vào quản lý toàn bộ quá trình phát triển sản phẩm.
Bản chất đan xen của trách nhiệm cần được lưu ý: một người có thể có trách nhiệm cá
nhân ở cấp quản lý của mình và ở cấp cao hơn. Không có ranh giới rõ ràng về trách nhiệm
trong phát triển sản phẩm vì nó phải được hợp tác quản lý:
- Các quyết định được quyết định bởi các cấp lãnh đạo phải xuyên suốt, thống nhất và rõ
ràng.
- Các quyết định cần được thực hiện bởi tất cả các cấp của nguồn nhân lực quản lý.
- Việc tạo ra các quyết định chính là hoạt động kết nối tất cả các cấp của sự quản lý.
3.1.5. Các phương tiện trong quản lý dự án phát triển sản phẩm mới
3.1.5.1. Các phần mềm
Bao gồm các loại phần mềm sau
Kế toán dự án
Thời gian biểu dự án
87
Quản lý các nhu cầu

Quản lý thời gian biểu và nguồn lực
3.1.5.2. Các công cụ
Gantt chart
Giúp phân chia dự án lớn thành các nhóm công việc cụ thể. Loại biểu đồ này thể hiện
thời gian bắt đầu mỗi công việc cụ thể và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó.
Pert Diagram (Project Evaluation and Review Tool)

Thể hiện mối quan hệ giữa các hoạt động trong dự án hơn là thời gian biểu của các hoạt
động đó
Được sử dụng để xác định quy trình tốn nhiều thời gian nhất trong dự án (Critical path)
Được sử dụng cho các dự án có độ phức tạp cao.
88
3.1.6. Các nguyên tắc quản lý phát triển sản phẩm

Các nguyên tắc quản lý phát triển sản phẩm có thể chia theo các nhóm như trong Hình
dưới đây, bao gồm:
- Triết lý cơ bản và sự hiểu biết,
- Khả năng và,
- Tổ chức của công ty.
3.1.6.1. Triết lý cơ bản và sự hiểu biết của công ty

• Công ty coi việc phát triển sản phẩm mới là một chiến lược kinh doanh chính.
• Hiểu các công nghệ mới nổi trên toàn thế giới, kiến thức chuyên sâu về công nghệ.
• Hiểu được sự chuyển đổi công nghệ thành các sản phẩm, hiểu biết sâu sắc về việc
thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng.
• Phát triển môi trường sáng tạo, tạo ra tinh thần đồng đội tự phát.
• Kiên nhẫn, nhận ra rằng các đổi mới cần có thời gian, trải qua các chu kỳ thành công
và thất bại và ban quản lý phải hỗ trợ và hướng họ đến sự thành công của sản phẩm.
• Nhận thấy sự cần thiết của các kỹ năng trong việc ra quyết định có tính mạo hiểm.
Đây vẫn là những yếu tố thiết yếu trong phát triển sản phẩm. Đặc biệt là quản lý cấp
cao phải tin rằng quá trình phát triển sản phẩm cần có kiến thức về công nghệ và sự hiểu biết về
người tiêu dùng, và cần phải có một bầu không khí sáng tạo và thời gian để đạt được thành
công của sản phẩm. Cuối cùng, quản lý cấp cao phải tin rằng sự thành công của việc phát triển
sản phẩm phụ thuộc vào việc ra quyết định, sự chất lượng và tính kịp thời của họ.
3.1.6.2. Khả năng của công ty
• Lựa chọn có hệ thống các dự án tốt nhất, chia sẻ thông tin và ra quyết định nhóm, tạo
ra ý tưởng và đánh giá với tất cả những người liên quan đến phát triển sản phẩm, thiết lập các
quy trình quyết định dựa trên các mục tiêu phát triển sản phẩm.
• Phân tích cẩn thận mức độ tinh tế của khách hàng và nhà thiết kế sản phẩm Mức độ
tinh vi kỹ thuật, tạo ra vai trò hợp tác giữa thiết kế sản phẩm và nghiên cứu thị trường / tiêu
dùng, giáo dục các nhà thiết kế sản phẩm về nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng, giáo
dục tiếp thị về các khả năng và vấn đề kỹ thuật.
• Tìm kiếm và phối hợp các nguồn lực và kiến thức để phát triển sản phẩm, nâng cao
kiến thức để sử dụng công nghệ mới, phương pháp nuôi dưỡng công nghệ mới, lựa chọn công
nghệ phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc kế hoạch của công ty trong tương lai, dự đoán chi
phí áp dụng công nghệ mới trong tài chính và tổ chức công ty.
• Loại bỏ sự bất hòa giữa nhóm R & D và các nhóm tiếp thị, khiến việc giao tiếp cởi
mở trở thành trách nhiệm rõ ràng của mỗi nhân viên.
89
• Giảm sự phức tạp, chia các dự án lớn thành các giai đoạn có thể quản lý, xác định và
loại bỏ các vấn đề nhỏ trước khi chúng trở thành vấn đề lớn.
Người quản lý ở tất cả các cấp cần có khả năng nhận ra hướng đi của dự án và phối
hợp kiến thức, nguồn lực và con người để đi theo hướng hiệu quả. Về cơ bản, phát triển sản
phẩm cần được công nhận là một quá trình nhiều mặt mà chỉ có thể đạt được bằng sự hợp tác
giữa những người có kiến hức và kỹ năng khác nhau.
Người quản lý cần hiểu ý nghĩa của sự hợp tác của công ty và có khả năng đưa vào một
dự án phát triển sản phẩm hoạt động dựa trên sự hợp tác.
3.1.6.3. Tổ chức của công ty
• Tạo ra một tổ chức phù hợp với nhu cầu của các thành viên và khách hàng, khuyến
khích trách nhiệm và tạo ra sự giao tiếp đa chiều.
• Quản lý dự án hiệu quả về chi phí, lựa chọn phương pháp liên quan đến vấn đề, ví dụ
đổi mới gia tăng sử dụng quản lý dòng thương mại, đổi mới kỹ thuật sử dụng quản lý kỹ thuật,
đổi mới chính sử dụng quản lý dự án riêng biệt.
• Quản lý dòng chảy trong dự án, tổ chức chuyển giao và lưu chuyển kịp thời các
nguyên mẫu và kiến thức sản phẩm, khuyến khích các kỹ năng và kiến thức cho công nghệ phát
triển và giữ cho các thành viên trong nhóm tham gia ở mức độ lớn hơn và ít hơn trong suốt dự
án.
• Kỹ thuật lập ngân sách phát triển sản phẩm, hiểu tỷ lệ chi phí / thời gian thay đổi giữa
các dự án và trong các dự án, phân tích tài chính của các giai đoạn khác nhau của Quy trình PD
để xác định chi phí và các cải tiến có thể có của chúng, các kiểm soát tài chính cần thiết cho các
tỷ lệ chi phí / thời gian khác nhau .
Quản lý phải thiết kế tổ chức phát triển sản phẩm trong công ty, cho cả chương trình
phát triển sản phẩm mới tổng thể và cho dự án riêng biệt. Cần có sự phối hợp giữa các dự án để
sử dụng tối ưu con người và tài nguyên, cũng như lập kế hoạch và kiểm soát cho từng dự án để
buổi ra mắt sản phẩm cuối cùng đúng hạn.
3.2. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
3.2.1. Khái niệm chung
Trong phát triển sản phẩm không chỉ kỹ năng mới cần được phát triển và cải tiến mà
sự khác biệt trong hoạt động tổ chức của công ty (the differences in organisations) cũng đòi
hỏi phải cải tiến để có thể áp dụng tốt nhất các kỹ năng.
Các công ty thành công nhận ra rằng phát triển sản phẩm là một vấn đề chiến lược
quan trọng đòi hỏi sự đánh giá (evaluate) và cải tiến (improve) liên tục (xem hình bên dưới).
90
Để cải tiến PDP cần tiến hành 2 phần đánh giá:

- PD efficiency (the product development performance) hiệu suất phát triển sản
phẩm - so sánh kết quả đạt được với chi phí bỏ ra - làm việc đúng cách - do the thing right.
- PD effectiveness (the product development success rate): hiệu quả phát triển sản
phẩm - so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra - làm đúng việc phải làm - doing the right
thing.
Sau đó kết hợp đánh giá này với định hướng chiến lược của công ty (company strategy)
để xác định và tổ chức cải thiện cả về hiệu suất và hiệu quả trong tương lai (Điều này không
đơn giản vì sáng tạo và phê bình là hai quá trình trái ngược nhau).
Phát triển sản phẩm liên quan đến lịch sử, triết lý và kiến thức của công ty (history,
philosophy and knowledge) (xem lại mục 3.1.6), nhưng tiêu chuẩn của công ty (company
standard) - chỉ số về hiệu suất và hiệu quả phát triển sản phẩm của công ty – có liên quan đến
thực tiễn tốt nhất trong ngành (industry standard) và thị trường liên quan (market standard).
Từ đánh giá này có thể xây dựng được kế hoạch chiến lược để cải tiến quá trình phát triển sản
phẩm của công ty.
Ở Hình trên cho thấy hiệu suất và hiệu quả của quá trình phát triển sản phẩm có liên
kết chặt chẽ với nhau và được cải thiện cùng nhau để mang lại thành công cho sản phẩm chiến
lược (được chỉ định bởi ban lãnh đạo công ty).
Nhắc lại: Không có một công thức chung cho một sản phẩm mới thành công, tuy nhiên
có 7 nguyên tắc cơ bản của PD (mục 2.4).
3.2.2. Đánh giá PD
3.2.2.1. Benchmaking
Sự so sánh này về hiệu suất và mức độ thành công PD của công ty với các công ty khác
hoặc của ngành công nghiệp nói chung được gọi là ‘đánh giá điểm chuẩn” - benchmaking.
Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải tiến hoạt động kinh doanh được sử
dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các công ty khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh
vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một công ty là một phần thiết yếu của
việc quản trị PD tổng thể bởi chúng ta cần phải biết rằng công ty của mình đang hoạt động tốt ở
mức nào so với những công ty khác, cũng cần biết nơi nào đáng bỏ thời gian và tiền bạc ra để
cải tiến.
Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản
phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng
được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn
giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”.
Benchmarking có thể ở các giai đoạn khác nhau của dự án phát triển sản phẩm, có thể
có benchmarking ngắn hạn và benchmarking dài hạn, trong đó:
- Benchmarking ngắn hạn: hạn xác định các phép đo cấp sản phẩm như tốc độ phân
phối ra thị trường, chi phí phát triển;
- Benchmarking dài hạn: sự chấp nhận của khách hàng (đạt mục tiêu doanh thu,
mục tiêu thị phần và mục tiêu bán hàng, tỷ lệ phần trăm doanh thu của sản phẩm mới) và hiệu
quả tài chính (đạt mục tiêu lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, lợi tức đầu tư).
Bốn yếu tố quan trọng như nhau đối với benchmarking ngắn hạn và dài hạn là:
- Sự hài lòng của khách hàng,
- Sự chấp nhận của khách hàng,
- Đáp ứng các nguyên tắc chất lượng và
- Hiệu suất sản phẩm.
91
Cuối cùng, benchmarking phải liên quan đến các cải tiến có thể thực hiện được; không
có điểm nào trong các hoạt động mà công ty không thể cải tiến được vì thiếu người, kiến thức
và tài sản.
3.2.2.2. Các bước cơ bản khi thực hiện benchmaking
Có 6 bước cơ bản cần phải được tuân theo để tối đa hóa lợi nhuận cho bất kỳ khoản
đầu tư nào vào để thực hiện benchmarking gồm:
Xác định rõ ràng các mục tiêu benchmarking:
Trước khi bắt đầu một benchmarking, công ty nên rõ ràng về chủ đề là gì; kết quả
mong muốn là gì; ai sẽ sử dụng kết quả; và kết quả sẽ được sử dụng như thế nào để mang lại
lợi ích cho công ty trong tương lai. Tất cả đều quá dễ dàng để bắt tay vào thu thập dữ liệu trên
phạm vi rộng, tuy nhiên, lại có thể có rất ít thông tin hữu ích cho công ty và các yêu cầu cụ thể
của nó.
Xác định nguồn dữ liệu của benchmarking:
Benchmarking có thể sử dụng các nguồn dữ liệu nội bộ, nhưng thông thường so sánh là
với các công ty trong ngành cụ thể hoặc trong ngành nói chung. Các nguồn bao gồm: nguồn dữ
liệu được công bố hoặc cơ sở dữ liệu database.
92
Xác định các công ty và cá nhân là đối tác benchmarking

Sự hợp tác này có thể bao gồm từ việc trao đổi thông tin chung về hoạt động và thực
tiễn của công ty đến các cuộc họp định kỳ trong đó các chi tiết liên quan đến thực tiễn của công
ty được chia sẻ với mục đích chung là cải thiện kỹ thuật thực hành của cả hai đối tác.
Điều quan trọng là không giới hạn trong việc lựa chọn các đối tác bởi mục tiêu là học
hỏi từ các nhà lãnh đạo, những người có hoạt động tầm cỡ thế giới.
Thành lập một nhóm thực hiện benchmarking
Mặc dù một cá nhân có thể thực hiện một benchmarking, tuy nhiên sự nỗ lực của một
nhóm thường sẽ có được lợi nhuận tốt hơn. Việc lôi kéo các các cá nhân có kỹ năng và trách
nhiệm khác nhau trong công ty sẽ mang lại lợi ích không chỉ trong việc nắm bắt thông tin mà
còn cho phép sự chấp nhận và đồng hóa nhanh hơn các kỹ thuật thực hành tốt nhất vào công ty.
Xác định, thiết kế và thực hiện quy trình thu thập dữ liệu
Có nhiều cách khác nhau để thu thập thông tin benchmarking, bao gồm phỏng vấn qua
điện thoại, khảo sát, phỏng vấn trực tiếp và nghiên cứu trên tài liệu.
Tính rõ ràng, loại thông tin cần thiết, mức độ chi tiết và ngân sách có sẵn sẽ xác định
phương pháp thu thập dữ liệu. Tuy nhiên cách tiếp cận tốt nhất có lẽ là bắt đầu với nghiên cứu
trên tài liệu là tương đối đơn giản để cung cấp tài liệu nền và làm rõ thêm thông tin quan trọng
cần có từ việc khảo sát hoặc từ các phỏng vấn trực tiếp.
Phân tích và áp dụng các phát hiện từ benchmarking để cải tiến liên tục
Rất thường xuyên sẽ có một số phát hiện có giá trị từ benchmarking. Điều quan trọng
là phải ưu tiên những thứ này và tập trung vào việc thực hiện một số ít có thể quản lý được. Sự
cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao là điểm khởi đầu quan trọng. Một điều cũng cần thiết là
bên cạnh việc chứng minh rằng đây là những cách thực hành tốt nhất thì cũng phải có bằng
chứng rõ ràng cho tất cả những người tham gia vào việc thực hiện rằng điều này thật sự có lợi
ích cho công ty
Để sử dụng một cách hiệu quả benchmarking thì diều quan trọng là benchmarking
được thiết lập có các yêu cầu sau:
• Phù hợp với nhu cầu của người dùng;
• Khá toàn diện;
• Có khả năng tiếp cận bằng nhiều phương pháp khác nhau;
• Có tính giáo dục và định hướng hành động;
• Có khả năng được sử dụng toàn bộ hoặc sử dụng có chọn lọc;
• Có khả năng thúc đẩy sự phát triển và thực hiện các kế hoạch hành động.
Quy trình benchmarking cho thấy mục tiêu đầu tiên là hiệu suất phát triển sản phẩm
(làm đúng – doing things right) và sau đó là mức độ thành công của sản phẩm (làm những điều
đúng – doing the right things) cũng như các phương pháp đánh giá khác nhau và các chuyên
gia tư vấn khác nhau. Phần quan trọng trong benchmarking là lựa chọn chính xác các phương
pháp đo lường (measure) hoặc số liệu (metrics).
3.2.3. Số liệu để cải tiến PD
Số liệu (metrics) là một đặc tính có thể định lượng, mà người ta có thể đo lường được
(Dimancescu và Dwenger, 1996).
Các số liệu, chẳng hạn như tỷ lệ bán hàng mới (lợi nhuận từ sản phẩm / dịch vụ mới),
mức chi cho R & D theo phần trăm doanh thu và ‘số bằng sáng chế” cung cấp một số cái nhìn
sâu sắc về hiệu suất đổi mới của công ty.
Có 2 loại số liệu gồm:
- Số liệu tĩnh là dữ liệu được thu thập chỉ sau khi sự kiện đã xảy ra;
- Số liệu động là dữ liệu được phản hồi theo thời gian thực có liên quan đến mục tiêu.
(goal).
93
Hình 3.2. Dự án PD và chương trình số liệu (Barclay và cs. 2001)

Barclay và cs. (2001) đề xuất 1 chương trình số liệu như hình 3.2 gồm:
- Số liệu về quá trình ( đo hiệu suất PD);
- Số liệu kinh doanh và số liệu khách hàng (đo hiệu quả của sản phẩm).
Arthur D. Little cho rằng các số liệu được thiết kế theo khung thời gian (timing of
information) và theo tổng thể.
3.2.3.1. Số liệu theo khung thời gian
Số liệu có thể được đo lường tại các thời điểm khác nhau trong dự án và chương trình
phát triển sản phẩm. Họ có thể được thông tin từ các dự án trong quá khứ hoặc từ dự án hiện tại
hoặc họ có thể được dự đoán để phát triển sản phẩm trong tương lai như các kiểu số liệu mô tả
ở bảng bên dưới đây.
Kiểu số liệu learning metric thường được dùng cho quá trình cải tiến liên tục hiệu suất
phát triển sản phẩm. Ví dụ, trong quá trình sản xuất ban đầu một sản phẩm mới, sự từ chối
thường nằm trong khoảng từ 10 đến 20 %  mục đích là giảm dần cho đến khi nó nằm gần
mức sản xuất tiêu chuẩn là 1%; hoặc thời gian đưa một sản phẩm mới ra thị trường cho có thể
là 24 tháng  mục đích là giảm dần đến 15 tháng.
3.2.3.2. Số liệu theo tổng thể
Số liệu có thể được áp dụng cho tất cả các lĩnh vực của chương trình và dự án PD:
• Chiến lược. Sự đổi mới có phù hợp với mục tiêu kinh doanh, chiến lược và tầm nhìn
hay không?
• Quy trình. Các quy trình đổi mới có hỗ trợ cho việc thực hiện để đạt kết quả thành
công hay không?
• Tài nguyên. Mức độ mong muốn các nguồn lực được áp dụng để đổi mới như thế
nào?
• Văn hóa và tổ chức. Yêu cầu về văn hóa, cơ chế và tổ chức của công ty để hỗ trợ đổi
mới như thế nào?
94
Ví dụ về các số liệu trong khung của Arthur D. để phân tích chương trình phát triển sản
phẩm được thể hiện trong bảng sau.
3.2.4. Cải tiến liên tục PD

Thông tin và kiến thức thu thập được trong benchmaking phải được chuyển đổi thành
những nỗ lực để cải thiện hiệu suất phát triển sản phẩm.
Bốn bước quan trọng là :
1. Truyền đạt những phát hiện từ benchmaking.
2. Điều chỉnh mục tiêu (goal) và xây dựng kế hoạch cải tiến.
3. Thực hiện kế hoạch cải tiến.
4. Đánh giá lại (review) tiến độ và hiệu chỉnh.
95
1. Truyền đạt các phát hiện từ benchmaking rất quan trọng. Mối quan hệ của kết
quả benchmaking với những thay đổi được đề xuất trong chiến lược sản phẩm, chương trình
phát triển sản phẩm và các dự án riêng lẻ tương lai trong công ty. Do đó tất cả những người liên
quan đến phát triển sản phẩm cần được truyền đạt để tự đánh giá và thảo luận để xây dựng kế
hoạch cải tiến. Khung thời gian cho các thay đổi và cách thức mọi người sẽ tham gia vào để
thực hiện các thay đổi cũng cần được truyền đạt.
2. Xây dựng kế hoạch cải tiến: Các mục tiêu cho chiến lược, chương trình và các dự
án phát triển sản phẩm thường được thay đổi hoặc ít nhất là được điều chỉnh. Cụ thể, các quyết
định và kết quả mới ở các giai đoạn khác nhau trong dự án phát triển sản phẩm và cho toàn bộ
dự án cần phải được xác định bởi cả quản lý cấp cao và các nhà quản lý dự án. Những kết quả
này sẽ là mục tiêu cho các hoạt động trong dự án phát triển sản phẩm và sẽ ảnh hưởng đến việc
lựa chọn các hoạt động và kỹ thuật. Các hoạt động và kỹ thuật cũng sẽ được thay đổi bởi kết
quả đánh giá hiệu quả phát triển sản phẩm và bởi các tài nguyên được cung cấp bởi ban quản
lý cấp cao cho các thay đổi.
Có hai cách để cải thiện hiệu suất của PDP:
Cải tiến liên tục (tinh chỉnh): phát triển sản phẩm được coi là một quá trình kinh
doanh và quá trình này liên tục được xem xét và tinh chỉnh.
Cải tiến hoàn toàn (hệ thống): một sự thay đổi lớn trong các hoạt động và quy trình
PD do kết quả kém hoặc do sự thay đổi chiến lược hoặc thị trường.
Nếu cải tiến tinh chỉnh được theo dõi liên tục và khôn ngoan, thì sự cải tiến hệ thống
gây tốn kém về tài nguyên, con người và thời gian có thể tránh được.
3. Thực hiện. Các kế hoạch hành động cần bao gồm các mô tả về hành động được đề
xuất, thang thời gian, các nguồn lực cần thiết và sẵn có, các biện pháp thực hiện thay đổi, kết
quả mong đợi. Nhưng quan trọng nhất là xác định những người chủ chốt để họ hợp tác trong
việc phát triển kế hoạch hành động và đưa nó vào thực tiễn. Ban quản lý phải xác định kế
hoạch hoàn chỉnh, xác định nhân sự và hướng dẫn cách thực hiện các thay đổi.
4. Đánh giá lại tiến độ là quan trọng. Điều này có nghĩa là các đánh giá được thực hiện
tại các khoảng thời gian được xác định chứ không phải chỉ ở cuối quá trình.
Ví dụ: Kế hoạch bị đình trệ có phải vì sự phản kháng của các thành viên trong nhóm,
thiếu nguồn lực, thiếu kiến thức hoặc thiếu sự hợp tác giữa nhóm phát triển sản phẩm và các bộ
phận chức năng? Hay do những thay đổi được giới thiệu quá nhanh khiến mọi người không
hiểu những gì cần đạt được và làm thế nào để đạt được?
Ví dụ: Ứng dụng kết quả của nghiên cứu benchmaking để cải tiến quá trình phát triển
sản phẩm (ba gồm các quyết định, kết quả, hoạt động và kỹ thuật). Ví dụ, trong các dự án trước
96
đây, chất lượng sản phẩm có thể được xác định là thấp do đóng gói và các điều kiện lưu trữ
kém; điều này có nghĩa trong kế hoạch cải tiến cần:
- Thiết kế bao bì sáng tạo và có kiểm soát hơn cùng với các thử nghiệm lưu trữ rộng
hơn.
- Cải tiến chất lượng bao bì như cải thiện mức độ từ chối trên dây chuyền sản xuất hoặc
trong quá trình phân phối
- Kéo dài thời gian lưu trữ của sản phẩm mới.
97
3.2.5. Cải tiến đổi mới PD

Các số liệu đổi mới nên được xem xét và thay đổi thường xuyên khi định hướng và ưu
tiên của công ty thay đổi. Một số tiêu chí cơ bản để lựa chọn số liệu là:
• Sử dụng cách tiếp cận ma trận, chọn một vài số liệu từ tổng thể (như được hiển thị
trong Bảng trên);
• Hỗ trợ liên kết yếu nhất trong các hệ thống đổi mới hiện tại;
• Nhấn mạnh thời gian thực hiện hoặc các biện pháp hàng đầu nếu có thể;
• Chọn số liệu mà kết quả benchmaking chỉ trực tiếp đến hành động;
• Tập trung vào các biện pháp đơn giản và rõ ràng hỗ trợ rõ ràng cho các mệnh lệnh
kinh doanh;
• Chọn những thứ dễ dàng đo lường nhất quán trong một thời gian dài.
Điều quan trọng là chọn số liệu không chỉ vì dữ liệu dễ tìm và chúng nằm trong khả
năng của nhóm làm benchmaking và sự hiểu biết của quản lý cấp cao. Số liệu cũng phải liên
quan đến các cải tiến sẽ được thực hiện.
Việc áp dụng các số liệu đổi mới sẽ chỉ thành công nếu chúng được mua và thực sự sở
hữu bởi các đơn vị kinh doanh hoặc doanh nghiệp. Tất cả các thành viên của nhóm quản lý
doanh nghiệp phải thấy được lợi ích từ các số liệu cho cả bản thân họ và cho đơn vị kinh doanh
của họ.
Có bốn bước trong cải tiến đổi mới:
- Xác định khoảng cách tăng trưởng,
- Xác định chương trình đổi mới để đáp ứng khoảng cách tăng trưởng,
- Xác định một bộ số liệu thích hợp cho từng dự án,
- Đo lường và theo dõi hiệu suất theo thời gian.
Bước 1: Xác định khoảng cách tăng trưởng (grow gap)
Bước đầu tiên và quan trọng nhất trong việc áp dụng các số liệu đổi mới là ở cấp chiến
lược nơi đóng góp cần thiết từ đổi mới được xác định theo các mục tiêu kinh doanh trong tương
lai:
• Khát vọng tăng trưởng kinh doanh là gì?
• Bao nhiêu sự tăng trưởng này sẽ đến từ tăng trưởng hữu cơ?
• Bao nhiêu có thể được mong đợi từ sáp nhập và mua lại?
• Giá trị của những đổi mới hiện đang có trong đường ống là gì?
• Khoảng cách tăng trưởng phải được lấp đầy bởi sự đổi mới mới là gì?
Điều này được minh họa trong hình 8.4.
98
Bước 2: Xác định chương trình đổi mới để đáp ứng khoảng cách tăng trưởng
Xác định giá trị và thời gian của danh mục đổi mới hiện tại để đảm bảo rằng nó cung
cấp sự đóng góp cần thiết để đáp ứng khoảng cách tăng trưởng. Tổng giá trị danh mục đầu tư
đổi mới được tạo thành từ tổng số đóng góp từ tất cả các dự án đổi mới.
• Dự án đổi mới nào được lên kế hoạch?
• Thời gian giao các dự án này là gì?
• Doanh thu và thu nhập dự đoán của họ trước lãi suất và thuế (EBIT) là bao nhiêu?
• Tổng giá trị dự đoán của danh mục đổi mới hiện tại là gì?
• Giá trị này có đáp ứng nguyện vọng chênh lệch tăng trưởng không? Nếu không,
những gì hơn nữa
Đổi mới là bắt buộc?
Nếu hài lòng với giá trị danh mục đầu tư đổi mới hiện tại, hãy sử dụng giá trị này và
lịch trình hiện thực hóa giá trị như một số liệu hàng đầu.
Bước 3: Xác định một bộ số liệu thích hợp cho từng dự án
Một tập hợp các số liệu hàng đầu và thời gian thực nên được xác định và sử dụng để đo
lường tiến độ của các dự án riêng lẻ.
• Xác định đóng góp cá nhân của từng dự án vào tổng số. Điều này trở thành mục tiêu
chính cho một số liệu hàng đầu cho dự án.
• Xác định một tập hợp các số liệu và mục tiêu theo thời gian thực cho từng dự án.
Chúng có thể bao gồm các mốc thời gian, chi tiêu so với ngân sách, v.v.
Bước 4: Đo lường và theo dõi hiệu suất theo thời gian
Số liệu độ trễ nên được sử dụng để đo hiệu suất trong quá khứ. Điều này nên được so
sánh với hiệu suất dự đoán như được chỉ ra trong các mục tiêu số liệu hàng đầu. Nếu danh mục
đổi mới tổng thể là mục tiêu thì đóng góp đổi mới vào khoảng cách tăng trưởng sẽ đạt được.
• Sử dụng các số liệu độ trễ như lợi nhuận hiện tại từ các sản phẩm được phát triển
trong năm năm qua để đo lường hiệu suất trong quá khứ.
• So sánh hiệu suất này với hiệu suất được nhắm mục tiêu cần thiết để đáp ứng khoảng
cách tăng trưởng.
• Nghiên cứu các lý do cơ bản cho sự khác biệt giữa những gì đạt được và mục tiêu.
Học hỏi từ những sai lầm và thành công trong quá khứ và áp dụng cách học này để cải thiện
trong thực tiễn đổi mới tổng thể.
99
CHƯƠNG 4
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM THỰC PHẨM MỚI – THÀNH CÔNG VÀ
THẤT BẠI
4.1 Các phép đo đánh giá sự thành công và thất bại của sản phẩm mới
Các phép đo đánh giá sự thành công và thất bại có thể ở 3 cấp độ:
• Sản phẩm mới (tài chính, thị trường, sản xuất, khả năng chấp nhận của người tiêu
dùng, mục tiêu);
• Dự án phát triển sản phẩm (hiệu quả và hiệu suất);
• Chương trình phát triển sản phẩm tổng thể (tỷ lệ thành công, doanh số và lợi nhuận từ
sản phẩm mới, mức độ đổi mới).
100
4.1.1. Đánh giá cấp độ sản phẩm mới

Thành công của một sản phẩm có thể được đo lường bằng: thành công tài chính, thành
công sản xuất, thành công của sản phẩm / người tiêu dùng (khách hàng).
Thành công tài chính thường là đo lường bởi lợi nhuận và lợi tức đầu tư.
Thành công sản xuất thường được đo lường bởi số lượng, chất lượng và chi phí:
+ Chất lượng sản phẩm phải đồng nhất để đảm bảo an toàn sản phẩm.
+ Sản xuất với số lượng và thời gian chính xác.
+ Chi phí sản xuất cơ bản, vốn đầu tư phải nằm trong ngân sách cho phép. Một trong
những đánh giá quan trọng nhất là năng suất sản xuất: tỷ lệ giữa nguyên liệu đầu vào và sản
lượng sản phẩm tạo ra. Bên cạnh đó các khoản lỗ trong quá trình vận chuyển phân phối và sự
hoàn trả sản phẩm từ các nhà bán lẻ cũng được đo lường và rất quan trọng trong ngành thực
phẩm.
Thành công của sản phẩm và người tiêu dùng (khách hàng) được đo lường bằng
mức độ chấp nhận của người tiêu dùng hoặc khách hàng và vị trí của sản phẩm mới so với các
sản phẩm cạnh tranh. Tổng thành công của sản phẩm được xác định bởi tốc độ được mua, tần
suất mua và số lượng được mua. Thành công của sản phẩm còn được đánh giá theo cách nó đạt
được các thông số kỹ thuật trong PDS. Đánh giá sự chấp nhận sản phẩm mới của người tiêu
dùng còn bao gồm: sản phẩm mới đã kết hợp được bao nhiêu lợi ích đối với nhu cầu của người
tiêu dùng, mức độ duy nhất và giá trị của sản phẩm mới đối với người tiêu dùng.
4.1.2. Đánh giá cấp độ dự án phát triển sản phẩm mới

Đánh giá sự thành công cấp dự án phát triển sản phẩm thông qua 2 chỉ số - hiệu suất và
hiệu quả của dự án.
Hiệu suất của dự án liên quan đến thời gian, chi phí và sử dụng tài nguyên là một
phần cơ bản của quá trình phát triển sản phẩm.
101
Hiệu quả của dự án liên quan đến kết quả tài chính phản ánh sự thành công của việc
phát triển sản phẩm mới.
Các công ty cần đánh giá sự thành công của quy trình phát triển sản phẩm vào cuối mỗi
dự án để có thể học hỏi từ thành công và thất bại, cải thiện Quy trình PD và đạt được kết quả
đầu ra tốt hơn cho các dự án về sau.
4.1.3. Đánh giá cấp độ chương trình phát triển sản phẩm tổng thể của công ty
Thành công lâu dài của chương trình phát triển sản phẩm của công ty sẽ dẫn đến những
thay đổi trong công ty: danh mục sản phẩm đầu tư của công ty, mối quan hệ giữa tỷ lệ bán hàng
/lợi nhuận của sản phẩm cũ và sản phẩm mới, sự tăng trưởng của thị trường và thị phần.
Thành công của sản phẩm mới sẽ ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của công ty, tiềm
năng của sản phẩm, tác động đến thị trường và tinh thần. Thành công của sản phẩm cũng có
ảnh hưởng đến mức độ đổi mới trong công ty và tiêu chuẩn công nghệ của công ty so với các
đối thủ cạnh tranh.
Với sự ít các hoạt động phát triển sản phẩm trong một số năm sẽ khiến kiến thức trong
một công ty chắc chắn ít hơn kiến thức ở các công ty sáng tạo nhất, và thậm chí có thể ít hơn so
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Các công ty tốt nhất thường có tỷ lệ sản phẩm mới thành công cao hơn và tỷ lệ doanh
thu và lợi nhuận từ sản phẩm mới cao hơn.
4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công và thất bại của dự án phát triên sản
phẩm mới
4.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng sự thành công
Có 3 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của sản phẩm mới, bao gồm:
- Bản chất của sự đổi mới.
- Bản chất của thị trường.
- Bản chất của công nghệ.
Tầm quan trọng của các yếu tố thị trường, công nghệ và tổ chức khác nhau tùy theo sản
phẩm là sản phẩm cải tiến hay sản phẩm mới hoàn toàn, công nghệ thấp hay cao, thị trường
mới hay thị trường hiện có như trong bảng dưới đây:
102
Ví dụ: Các yếu tố thị trường có sự ảnh hưởng quan trọng hơn trong các sản phẩm cải
tiến so với sản phẩm mới hoàn toàn. Các yếu tố công nghệ rất quan trọng trong các sản phẩm
có công nghệ cao. Các yếu tố tổ chức rất quan trọng trong các sản phẩm có công nghệ thấp ở
các thị trường hiện tại/thị trường mới và sản phẩm có công nghệ cao ở các thị trường mới.
Nhiều yếu tố được xác định là dẫn đến thành công và thất bại chính là sự kiểm soát của
công ty.
Một số yếu tố thuộc về sự kiểm soát của công ty là:
• Phát triển sản phẩm tích hợp với chiến lược kinh doanh rõ ràng;
• Quy trình PD có hệ thống;
• Sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và tiếp thị;
• Kiến thức và kỹ năng của mọi người.
• Đánh giá thường xuyên.
103
4.2.1. Các loại thất bại và nguyên nhân dẫn đến thất bại
4.2.1.1. Các loại thất bại của sản phẩm mới
Có 3 loại thất bại, bao gồm:
- Thất bại tuyệt đối: doanh thu bán sản phẩm không đủ để trang trải những chi phí biến
đổi sản phẩm
- Thất bại một phần của sản phẩm: doanh thu đủ để trang trải toàn bộ chi phí biến đổi
và phần chi phí cố định.
- Thất bại tương đối của sản phẩm: có đem lại lợi nhuận nhưng thấp hơn tỷ suất lợi
nhuận mục tiêu của công ty.
4.2.2.2. Các nguyên nhân thất bại
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thất bại của các sản phẩm mới. Dưới đây là một số
nguyên nhân thường gặp:
- Thiết kế sản phẩm có thể có lỗi và sản phẩm không mang lại lợi ích mà người ta
mong đợi
- Người sản xuất có thể đã đánh giá quá cao tình hình thị trường
- Người sản xuất có thể đã đánh giá thấp mức độ cạnh tranh
- Giá có thể quá cao
- Khuếch trương sản phẩm có thể chưa đủ mạnh để thu hút số người mua
- Giá thành có thể cao hơn dự kiến
Các nghiên cứu về những sản phẩm mới không thành công cho thấy doanh nghiệp phải
hiểu sâu sắc khách hàng mục tiêu, thị trường và đối thủ cạnh tranh của mình. Họ phải phát triển
sản phẩm mới có thể mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng.
Có thể phát triển các sản phẩm như vậy theo bốn cách sau:
A. Phát triển sản phẩm hiện có bằng cách tạo ra kiểu dáng, kích cỡ, hoặc dạng mới cho
thị trường hiện có
B. Đưa các sản phẩm mới vào thị trường hiện có
C. Đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới
D. Đưa các sản phẩm mới vào các thị trường mới
4.2.2.3. Các yếu tố cản trở việc phát triển thành công sản phẩm mới
Thị trường nhỏ: sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến chỗ xé nhỏ thị trường. các công
ty phải hướng những sản phẩm mới của mình vào những khúc thị trường nhỏ hơn và điều này
có nghĩa là mức tiêu thụ và lợi nhuận sẽ thấp hơn đối với đối với từng sản phẩm.
104
Những luật lệ của nhà nước: những sản phẩm mới phải thõa mãn được những tiêu
chuẩn công cộng, an toàn cho người tiêu dùng và không phá hoại sinh thái.
Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém: Công ty thường phải đưa ra rất
nhiều ý tưởng về sản phẩm mới để cuối cùng còn lại được một vài ý tưởng tốt. Hơn nữa công
ty phải đương đầu với những chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản xuất và marketing ngày
càng tăng,
Thiếu vốn: một số công ty có những ý tưởng tốt nhưng không thể tăng kinh phí để
nghiên cứu chúng.
Thời gian phát triển sản phẩm mới ngày càng nhanh: rất có thể nhiều đối thủ cạnh
tranh cùng có một ý tưởng giống nhau vào cùng một thời điểm và muốn chiến thắng công ty
phải có thời gian phát triển nhanh nhất bằng cách sử dụng kỹ thuật thiết kế và sản xuất có máy
tính hỗ trợ, các đối tác chiến lược, thử nghiệm ý đồ trước, lập kế hoạch marketing tiên tiến. Các
công ty Nhật xem vấn đề thách thức là: “đạt chất lượng tốt hơn với giá rẻ và tốc độ nhanh hơn
đối thủ cạnh tranh”.
Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn: Khi một sản phẩm mới thành công, các công ty
cạnh tranh lập tức sao chép nó, do đó chu kỳ sống của sản phẩm mới sẽ bị rút ngắn đáng kể.
105

Giáo Trình Phát Triển Sản Phẩm TP

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giáo Trình Phát Triển Sản Phẩm TP

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BÀI GIẢNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

• Product platforms - nền tảng sản phẩm

Hình 1.2. Hệ thống thực phẩm

f. Mức độ đổi mới – level of innovation

1.1.3. Khái niệm vòng đời sản phẩm

1.2. Khái niệm và phân loại sản phẩm mới

2.1. Một số thuật ngữ trong PDP

Quy trình PD này có thể được gọi là Quy trình PD

 Bước 3: Phát triển - Development

 Bước 8: Thương mại hóa – Commercialization

2.5.1. Phát triển chiến lược sản phẩm

Một số ví dụ về chiến lược phát triển sản phẩm:

2.5.1.2. Xác định dự án

2.5.1.5. Phát triển khái niệm sản phẩm (product concept)

2.5.1.6. Xác định chiến lược marketing

2.5.1.8. Tính khả thi của sản phẩm và lập kế hoạch dự án

 Lựa chọn kênh phân phối

b. Thử nghiệm hạn sử dụng

2.5.2.4. Phát triển bao gói sản phẩm

Dưới đây là ví dụ về kế hoạch marketing của sản phẩm lẩu gà low-calorie.

2.5.3.2. Kế hoạch sản xuất (production plan)

2.5.4. Phân phối và đánh giá sản phẩm

Công ty sẽ đặt ra các mục tiêu cho việc ra mắt:

a. Sản xuất và phân phối

b. Sản phẩm và marketing

3.1. QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

Hình Tổng quan về quản lý phát triển sản phẩm

Thực hiện các hành động sửa chửa kịp thời

Quản lý các nhu cầu

Pert Diagram (Project Evaluation and Review Tool)

3.1.6. Các nguyên tắc quản lý phát triển sản phẩm

3.1.6.1. Triết lý cơ bản và sự hiểu biết của công ty

Để cải tiến PDP cần tiến hành 2 phần đánh giá:

Xác định các công ty và cá nhân là đối tác benchmarking

Hình 3.2. Dự án PD và chương trình số liệu (Barclay và cs. 2001)

3.2.4. Cải tiến liên tục PD

3.2.5. Cải tiến đổi mới PD

4.1.1. Đánh giá cấp độ sản phẩm mới

4.1.2. Đánh giá cấp độ dự án phát triển sản phẩm mới

You might also like