1 Organizasyon ve Çalışanların Yönetimi

Çalışmalarını küresel alana taşıyan şirketlerin iki ana amacı gelişen piyasalara açılmak ve maliyetlerin azaltılması
olmuştur.

Değişen dünya ekonomisinin en belirgin yönleri ve en etkin güçleri:

1. Küresel Para: 
2. Bilgi: 
3. Teknoloji: 
4. Küresel Oligopoller (Firmalar): 
5. Dünya Kültürü: 

Organizasyonlar değişime adapte olmak, rekabette öne çıkmak için;

Değişime Uyum

 Strateji ve Takım Oyunu

 Üretim ve Pazarlama
 Girişimcilik
 Kalite, Güçlendirme ve Müşteri İlişkileri   

“Toplam kalite yönetimi” (TKY) en genel hatlarıyla, örgütsel faaliyetlerin sürekli gelişimi ile müşteri tatmini ve
mutluluğunu sağlamayı temel alan bir işletme felsefesidir.

Yöneticilik kavramı ise en genel tanımıyla “planlama, organizasyon, liderlik ve kontrol fonksiyonları yoluyla
başkalarına iş gördürme ve başkalarının yaptığı işleri entegre etmek” olarak ifade edilebilir.

Yönetim Becerileri
Kavramsal beceriler, işletmeyi bir bütün olarak algılarken, alt birimler arasındaki karşılıklı bağlılığı ve
işletmenin iç ve dış ilişkilerini analiz edebilme becerisidir.
Beşeri beceriler, insanlarla çalışabilme ve iletişim kurabilme becerilerini ifade eder.
Teknik beceriler, belirli işlerin yapılmasında gerekli uzmanlığı ve teknik bilgiyi ifade eder.

Henry Mintzberg, araştırmalarının sonucunda, yöneticilerin işletmelerde üstlendikleri çeşitli görev ve

sorumlulukları üç ana kategoriye ayırmıştır:
1.Bilgi (bilgi yoluyla yönetim): rolü organizasyonlarda bilgi akışının doğru işlemesi gerekir. Yöneticiler
çalışma zamanlarının yüzde 75'ini diğer kişilerle konuşarak geçirirler.

-Bilgi toplayıcı (monitor): rolü, birçok kaynaktan güncel bilgilerin toplanması ve incelenmesi ile ilgilidir.
-Bilgi dağıtıcı (disseminator) ve sözcü (spokesperson): rolleri bunun tersini ifade eder: Yönetici topladığı
bilgileri çalıştığı kurumun içinde ve dışındaki başka kişilere iletir.

2. Kişilerarası (kişiler yoluyla yönetim): Türkçedeki en yakın anlamıyla öncü (figurehead) rolündeki yönetici

sembolik aktivitelerde yerini alır; kendi kısmındaki yemekte konuşma yapar, ayın elemanı plaketini imzalar,
ziyaretçileri karşılar, yasal yazışmaları imzalar.

- Lider (leader) rolü astlarla ilişkilerde önemli olan motivasyon (güdüleme), iletişim ve etkileşim gibi konuları
kapsar.
- Bağ (liaison) rolünde yönetici, organizasyonun iç ve dış ilişkilerinde aktif yer alır, bilgi kaynaklarının
oluşturulmasını sağlar ve e-mail, telefon konuşmaları ve toplantılarla iç ve dış bağlantıları gerçekleştirir

3. Karar verme (çalışmaların yönetimi): Karar verici rolünde yönetici, belli seçimler yapmalı ve bunları
uygulamaya geçirmelidir. Bu konumda, hem kavramsal hem de insani ilişkiler gerekir.

-Girişimci (entrepreneur) rolü yöneticinin değişim ve iyileştirme çalışmalarını içerir.

-Çatışma yöneticisi (disturbance handler), astların veya bölümlerin arasında çıkabilecek tartışma veya
krizlerde üstlenilen ve çözüme yönelik çalışmaları içeren bir roldür.
-Kaynak dağıtıcısı (resource allocator) rolünde yöneticiler, ulaşılması istenen hedefler doğrultusunda kaynak,
zaman, çalışan sayısı, bütçe ve diğer kaynakların nasıl dağıtılacağına karar verir.
-Arabulucu (negotiator), yöneticinin kendi sorumluluğu altındaki bölüm, kısım veya kişilerin çıkarlarını korumak
için üst yöneticiler, sendikalar veya başka kurumlarla anlaşmak üzere masaya oturması ile ilgili roldür

1 Yönetim Tarihine Giriş

Adam Smith'in Ulusların Zenginliği adlı kitabında en ünlü bölüm iş bölümüyle ilgili olan ilk bölümdür:

Üretimi on aşamada gerçekleşen bir iğneden tek bir kişi günde sadece 10 adet yapabilmektedir; on işçi bu yolla günde
100 iğne üretebilmektedir. Buna karşılık bu on aşama on farklı çalışana bölünerek her bir çalışanın yapım süresince hep
aynı işi yapması sağlandığında bir günde üretilen iğne sayısı 4800'e çıkabilmektedir. iş bölümü (division of labor) iğne
üretimini 48 kat artırmaktadır.

Klasik Yönetim başlığı altında üç önemli yaklaşımdan bahsedeceğiz:

1. Bilimsel Yönetim yaklaşımı

2. Yönetim Süreci yaklaşımı
3. Bürokrasi yaklaşımı

1. Bilimsel Yönetim yaklaşımı (Taylorizm):

Frederick Winslow Taylor’un dört ana prensibi şunlardır:

 İşin her unsurunda bilimsel inceleme yapılması

 İşçilerin seçimi, eğitimi ve geliştirilmesi
 İşçilerle işbirliği yapılması
 İş ve sorumlulukların eşit oranda dağıtılması
(+) Yönetimin birincil görevinin bir organizasyonu verimli ve üretken duruma getirmek olduğunu ilk söyleyen Taylor
olmuştur.
(-) Fakat Taylorizmde işçilere makine gibi davranıldığını savunan sendikalar, bu sisteme karşı çıkmıştır.
(-) Ayrıca işçilerin yöneticiler tarafından sürekli denetimini savunan Taylor’un bu tezi günümüzde otomasyon ve
bilgisayar teknolojisi dolayısıyla geçerliliğini yitirmiştir.

2. Yönetim Süreci yaklaşımı

Henry Fayol ilk kez yönetimi işlevsel bir süreç olarak tanımlamıştır. Fayol, işletme faaliyetlerini ikiye ayırır:

1. İşletme işlevleri: Teknik (üretim), ticari (alım, satım), finansal, güvenlik, muhasebe 
2. Yönetim işlevleri: Planlama, örgütleme (organizasyon), yürütme, koordinasyon (uyumlaştırma), denetleme (kontrol). 

Fayol on dört yönetim prensibi geliştirmiştir:

 İş bölümü ve uzmanlaştırma
 Yetki
 Disiplin
 Komuta birliği
 Yürütme birliği
 Ortak amaçlar, bireysel amaçlardan önce gelir
 Ücretle güdüleme
 Merkeziyetçilik
 Hiyerarşik zincir
 Düzen
 Eşitlik
 Çalışanların dengesi
 Yaratıcılık
 Birlik duygusu

3. Bürokrasi yaklaşımı

Max Weber etkin organizasyonların belirli kurallar çerçevesinde oluşabileceğine ve herkesin bu kurallara uymasıyla ideal
bir organizasyon yapısı kurulabileceğine inanıyordu. Bu nedenle bürokrasi yaklaşımında aşağıdaki kuralların gerekliliğini
savunmaktaydı:

Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayalı iş bölümü:

   Belirgin hiyerarşik yapı

   İşlerin nasıl yapılacağına dair belirlenmiş ilke ve yöntemler
   Çalışanlar arasında şahsi olmayan, rasyonel ilişkiler
   Teknik yeteneklere bağlı olarak personel seçimi ve terfi sistemi
   Hiyerarşiden doğan meşru yetkinin uygulanması

3 Neo Klasik (İnsan İlişkileri) Yaklaşımı

Hawthorne Deneyleri (Bir fabrika adı) ısıtma, ışıklandırma, dinlenme zamanları gibi fiziksel unsurların işçilerin
verimliliğini ne yönde etkilediği araştırmıştır. Tüm bunların üretime iyi yada kötü etki etmediği anlaşılmıştır.

Mary Parker Follett organizasyonlarda sorunların çözümünde, bilimsel yönetimin aksine, çalışanların yönetimde katılımcı
rolünü üstlenmelerini, yöneticilerin amaç birliği içinde hareket etmelerini ve iş etiği, güç, liderlik ve insan kaynaklarının
önemini öne sürmektedir.
4 Davranışsal Yönetim Yaklaşımı

Davranışsal Yaklaşım’ını savunan en önemli isimler Abraham H. Maslow, Douglas McGregor ve Frederic Herzberg’dir.

Abraham H. Maslow teorisi insanların ihtiyaçlarının belirli kategorilere ayrıldığını ve bu ihtiyaçların karşılanmasında
belirli bir hiyerarşinin izlendiğini vurgulamaktadır.

Belirli bir kategorideki gereksinimler tam olarak karşılanmadan kişi bir üst düzeydeki kategorinin gereksinimlerini
algılamaz, böyle gereksinimleri yoktur. Maslow, gereksinimleri şu şekilde kategorize etmektedir:

1. Fizyolojik gereksinimler
2. Güvenlik gereksinimi
3. Sevgi ve aitlik olma gereksinimi
4. Saygınlık gereksinimi
5. Kendini gerçekleştirme gereksinimi

Douglas McGregor; yöneticilerin astlarına olan yaklaşımlarını iki birbirine zıt grupta incelemiştir.

1) X teorisini benimseyen yöneticilerin yaklaşımları şöyle özetlenebilir: İnsanlar genellikle çalışmaktan hoşlanmaz ve
mümkün olduğunca çalışmaktan kaçarlar İnsanlar sorumluluktan kaçar, işe karşı isteksizdir ve kendi güvenliğini her
şeyden önce tutar. İnsana iş yaptırmak için onu zorlamak, sıkı biçimde denetlemek, hatta cezalandırmak ve tehdit etmek
gerekir. X türü yöneticiler klasik teori yaklaşımına uygun ve otoriter biçimde davranırlar.

2) Y teorisini benimseyen yöneticilerin varsayımları ise şöyledir: İş, insan için dinlenmek veya eğlenmek kadar
doğaldır. İnsan genelde tembel değildir. Çalışma ortamının iyileştirilmesi ile iş zevkli hale getirilebilir. Gerekli koşullar
sağlandığında insan öğrenmek ve sorumluluk almak eğilimindedir.
İnsan kendi kendini yönetip kontrol ederek organizasyon amaçları doğrultusunda hareket edebilir.
Y türü yöneticiler insani ve davranışsal yaklaşım içinde hareket ederler. İnsanın sahip olduğu potansiyelin uygun çalışma
koşullarında ortaya çıkacağına inanırlar. Bu tür yöneticiler katılımcı (participative) yönetim tarzını uygulayarak astlarının
motive olmasını sağlarlar.

Frederick A. Herzberg, Çift Faktör Teorisi olarak bilinen bir motivasyon teorisi geliştirmiştir. Herzberg motivasyonu
belirleyici iki faktörden söz etmektedir:

Motivasyonel faktörler: Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme ve
yükselme olanaklarının olması vs. motivasyonel faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörlerin bulunması durumunda
bireylerin çalışma istek ve arzuları artar, bulunmaması halinde

Hijyen faktörler: İşletme politikası ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, özel yaşam – iş yaşamı dengesinden
memnuniyet, organizasyonda alt-üst arasındaki ilişkiler hijyen faktörler olarak adlandırılır. Hijyen faktörler mevcut
olduğunda iş tatmini gerçekleşir, ancak bu faktörler bireyleri ekstra motive edici nitelikte değillerdir.

5 Yönetim Bilimi Yaklaşımı

Bu yaklaşım ile sayısal yöntemler (matematik, istatistik vs) karar vermeyi kolaylaştırmak ve problemleri çözmek için
kullanılmaya başlanmıştır. Bu yaklaşımda kullanılan ana yöntemler yöneylem araştırması, simülasyon, oyun teorisi, karar
teorisi ve matematiksel modellerdir.

Modern Organizasyon Teorisi aslında iki ana yaklaşımı içerir:

1. Sistem Yaklaşımı : Sistem yaklaşımı organizasyonların içsel unsurları ile dışsal unsurlarını bütünleştirmek için ideal bir
anlayış ve düşünce biçimi oluşturmuştur.
Buna göre bir sistemi meydana getiren belli başlı öğeler vardır:

 alt sistemler (ana sistemi oluşturan alt birimler, parçalar);

 alt sistemleri kendi aralarındaki (alış-veriş) ilişkiler ve;
 alt sistemlerin dış çevre ile ilişkileri.

Bu birimler sadece birbirleriyle değil, dışsal değişkenlerle (tüketici, sosyo-ekonomik durum, hukuki çevre, vb.) de
etkileşim halindedirler. Sistem teorisinde “girdi – değişim süreci – çıktı – geribildirim (feedback)” sürecinden söz edilir.

2. Durumsallık (Contingency) Yaklaşımı

Durumsallık yaklaşımında yönetimin rolü her örgütsel ortam veya durum için farklı olacaktır. Belirli bir durum karşısında
nasıl tepki verileceği, hangi yönetim ilke ve tekniklerinin kullanılacağı, büyük ölçüde yöneticilerin kişisel özelliklerine,
yöneticinin durum üzerindeki güç ve kontrolüne ve durumun belirlilik düzeyine göre farklılıklar gösterecektir.

Durumsallık yaklaşımına göre organizasyon yapıları organizasyonun iç ve dış çevre özellikleri, kullanılan teknoloji ve
organizasyonun büyüklüğüne göre tasarlanır.

Yönetim Kavramları
Modern-Sonrası Çağdaş ve Güncel Kavram ve Yaklaşımlar

Organizasyonların yapılandırılmasını etkileyen üç önemli gelişme

1- İletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmedir.

2- Uluslararası rekabet ve küreselleşme
3- İnsan hakları, insani değerler, kişilik kavramı

Global Paradoks nelere yol açmıştır;

Büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden  -> Küçük fabrikalara

Dikey bütünleşmeden -> Taşeronla çalışmaya (subcontracting)
Büyüklük ekonomisinden -> Esneklikliği sağlayan küçük yapılara,
Yüksek ve sivri (tali) hiyerarşik organizasyonlardan -> Basık (flat) ve yalın organizasyonlara
Bürokratik kişilikten -> Girişimciliğe,
Pazar payını artırmaktan -> Yeni pazarlar yaratmaya,
Toplu pazarlamadan -> Niş (niche) pazarlamaya,
Kantiteden -> Kaliteye.

Peter Drucker'ın deyimi ile herhangi bir konuda bilgi ve uzmanlığa sahip olan bir kişi, her dört veya beş yılda
yetersiz hale gelmektedir (obsolesansa uğramaktadır).

Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı: W. A. Shewhart, Philip Crosby, Edward Demings, Armond
Feigenbaum, Joseph Duran ve Kaon Ishikawa

Kalite; müşterilerin, mal ve hizmetlerden beklediklerinin karşılanması, hatta daha fazlasının verilmesidir.  

Bu yazarların yapmış oldukları çalışmalar kaliteyi istatistik uygulamalardan ibaret olmaktan çıkarmış, tüm işletme
çalışanlarının sorumluluğu haline getirmiştir. Kalite, nihai ürünün müşteriye ulaşmasına kadar üretim zinciri üzerinde yer
alan tüm işletmelerin sorunu ve sorumluluğu haline gelmiştir. Yani kalite olayı "teknik" bir uygulama olmaktan çıkarak bir
"felsefe" haline dönüşmüştür.
Edward Demings’in 14 ilkesi;

 Yönetim sürekli gelişmeyi hedeflemeli ve bunu gerçekleştirecek ortamı yaratmalıdır.

 Bu felsefe en üst kademeden en alta kadar tüm mensuplar  tarafından benimsenmelidir.
 Kalite analiz ve incelemelerinde istatistik teknikler kullanılmalıdır.
 İşletme faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlenmemelidir.
 Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli sorunlar aranmalı ve iyileştirme yapılmalıdır.
 İş başında eğitim verilmelidir.
 Liderlik öğretilmeli, dikkat sadece rakamlara değil, fakat kaliteye de kaydırılmalıdır.
 Korku yerine güven esas olmalı ve yaratıcılık hedeflenmelidir.
 Departmanlar, gruplar arasındaki bariyerler kalkmalıdır.
 Verimlilik artışı metot geliştirerek sağlanmalıdır.
 Rakamsal hedef koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir.
 Çalışanlara yaptığı ile övünme ve özdeşleşme imkanı vermeyen engeller kaldırılmalıdır.
 Herkesin kendini geliştirmesi teşvik edilmelidir.
 Yönetim yukarıdaki değişiklikleri yapacak önlemleri almalıdır.

Kaon Ishikawa'nin geliştirdiği "Kalite Çemberleri" katılımı ve kalite olayının tüm çalışanlara yayılmasını sağladığı gibi, bu
"çemberlerin çalışmalarında kullanmalarını önerdiği Pareto Analizi ve ilkesi (80/20 ilkesi), Balıkkılçığı diyagramları,
histogram dağılım diyagramları gibi teknikler kalite olayının sistemli bir şekilde incelenmesine katkıda bulunmuştur.

Joseph Duran ise yazılı prosedür vs. yerine "takım ilişkilerine ağırlık vermiş ve kalite geliştirmeyi, proje bazında geliş-
tirmeyi hedeflemeyi önermiştir.

Philip Crosby "sıfır hata" kavramını kullanmış ve kalitenin bir "önleme" olayı değil bir "mükemmelleştirme" olayı
olduğunu vurgulamıştır.

Armond Feigenbaum da kaliteyi, üretim bittikten sonra yapılan-kontrol etmek değil, fakat daha hammadde alınırken
başlayan sürekli bir iş olarak görmüştür.

Temel yetenek (veya öz, çekirdek yetenek ve beceri); bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu
gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade
etmektedir.

Her işletme kendine has bir temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir.

Bir bilgi, beceri veya yeteneğin temel yetenek sayılabilmesi için, genel olarak, şu özellikleri taşıması
gerekmektedir.

 İşletmenin kısa ve uzun dönemli yaşamı için temel sayılmalı

 Taklit edilmesi güç olmalı,
 Rakipler tarafından kolayca görülmemeli,
 İşletmenin vizyon ve stratejik hedeflerini gerçekleştirmede vazgeçilmez nitelikte olmalı
 Belirli bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden oluşan bir karışımı temsil etmeli,
 Sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli,

ÖR: Canon firmasının optik, imaj alma ve mikroişlemci kontrolü konusundaki bilgisi, bunun fotokopi, lazerli yazıcılar,
fotoğraf makineleri ve imaj taraması gibi alanlarda üretilen ürünlerde kullanılması ile sonuçlanmıştır. Dolayısıyla bu
firmanın ürettiği ürünler değil, fakat bunları üretebilmek için geliştirdiği ve sahip olduğu bilgi ve beceri bu firmanın temel
yeteneğidir. 

Dış Kaynaklardan Yararlanma (Oraklık): Yurdumuzda özellikle  inşaat sektöründe görülen "taşeron kullanma" veya imalat
konularında "fason üretim" olarak bilinen işletmecilik uygulamaları birer
Organizasyonların Yeniden Yapılandırılmaları ve Şebeke Organizasyonlar:

Şebeke Organizasyonları: Bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan
kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. İşletmeler arası stratejik birlikler
bir şebeke organizasyonu örneğdir (PSA Group).

Dahili Şebeke Organizasyonu: Bu tür organizasyonda, bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler, farklı işletmelerin
konusu olmakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır, işletmenin üst yönetimi, sadece bu farklı
işletmelerin faaliyetlerini koordine etmek görevini yapmaktadır. Holdingler buna örnektir.

Dengeli Şebeke Organizasyonu: Bu yapının bir öncekinden temel farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli
olan kaynaklann birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. Yani bu tür bir organizasyonda,
bir şebeke (network) halinde birbiri ile ilişki kuran işletmeler, yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır; sadece
belli bir mamul, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Böyle bir alışveriş içinde lider konumunda
olan bir organizasyon vardır, diğerleri bu organizasyonun gerçekleştirdiği koordinasyon içinde çalışırlar. Ör: lider
konumundaki otomotiv firması, otonun belli parçalarını bünye dışındaki başka işletmelerden almaktadır. Ya da, personel
yemekleri için dışarıdan bir catering firması ile anlaşılmasıdır.

Dinamik Şebeke Organizasyonu: Herbiri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları
doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin (brokerin) koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar. Ör:
Ortak girişimler (müşterek teşebbüsler; joint-ventures), mesela otomotiv yan sanayiinde olduğu gibi, yan sanayi sayılan
bir işletmenin, sadece belli bir otomotiv firmasına hizmet etmesi gibi bir durum sözkonusu değildir

Yığışım (Cluster) Organizasyonu: Yığışım organizasyonu bir anlamda "çalışma grupları organizasyonu ile eş anlamlıdır.
Burada, değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak (yığışım-cluster), sürekli veya geçici bazda, belli işleri
gerçekleştirmeleri sözkonusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol ile değil, fakat grup üyelerinin kendi aralarında
geliştirecekleri bir düzen içinde yürütülecektir.

"Süreç Yenileme" "süreçlerin yeniden yapılandırılması" veya "değişim mühendisliği" olarak aktarılan "business process
reengineering- BPR"

Süreç yenileme, bir kavram olarak işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli,
daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usûl ve süreçlerinin köklü bir
şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırmalarını ifade etmektedir

Süreç yenileme -BPR- çalışmalannın başlıca özellikleri:

 Değişik nitelikli işler tek bir iş grubu içinde birleştirilebilir,

 İşi yapanlar karar verici hale gelir.
 Süreçlerin, işlerin niteliğine göre değişen, değişik versiyonları (değişik yapılma usûlleri) olabilir.
 Yapılan bir işin bir üst kademe tarafından kontrolü minimuma indirilmiştir.
 Katma değer yaratmayan, sadece birbirini başka bir şekilde tekrarlayan işler minimuma indirilmiştir.
 İşlerin yapılma sırası suni bir zorlamadan çok kendi tabii sırasını izler.
 Melez (hibrid) ve merkezkaç organizasyon yapı ve işleyişi egemendir.

Süreç Yenilemede İşletmenin Yeri;

Bu çerçevede işletmelere bakıldığında, bir işletme, bir yanda kendisinin hammadde, malzeme ve hizmet aldığı
tedarikçiler (supplier), diğer yanda ürettiği mal ve hizmetleri sattığı müşteriler olmak üzere, tedarikçi ile müşteri arasında
yer alan ve müşteri için değer yaratan birimler (value - creating units) olarak görülmektedir.

TEDARİKÇİLER --------      -»    İŞLETME          -»         MÜŞTERİLER

İşletmeler bu değer yaratma işini çeşitli süreçler ve bu süreçler içindeki çeşitli işlerin yapılması suretiyle
gerçekleştireceklerdir. Bu süreçleri genel olarak birkaç grupta toplamak mümkün olabilir. Bunlar:

 Siparişi gerçekleştirme (order fulfillment)

 İmalat geliştirme,
 Strateji geliştirme,
 Satınalma,
 Ürün geliştirme,
 Müşteri hizmetleri,

Süreç Yenilemenin başarısılık sebepleri (kayıp halkalar):

 İşletmenin süreç yenileme ile oluşan vizyonunun gerektirdiği kültürel ve davranışsal bekleyişler konusunda
çalışanlarla iletişim olmaması, çalış-maların ruh'unun olmaması,
 Yeni oluşan takımlardaki lider ve çalışanların karşılaştıkları kompleks sorunları çözmede yeterli beceriye sahip
olmamaları, kıyaslama imkanlarının kısıtlı olması performans değerleme konusundaki yeter-sizlikler,
 Çalışanların, mevcut durum ile yeniden düzenlenen durum arasındaki bilgi, yetenek ve beceri farklılıklarını
giderecek sistematik bilgilendirme, eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin olmayışı veya yetersizliği,
 Süreç yenileme çalışmalarına insan kaynakları fonksiyonunun yetersiz katkısı

İşletmelerarası Karşılaştırma – Kıyaslama: Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün
performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslaması, bu
kıyaslamadan çıkardığı sonuç-ları uygulaması olarak tanımlanabilir.

Ör: Xerox şirketinin 1979 yılında başlattığı kıyaslama faaliyetleri verilmektedir. Xerox önce, Japon-ya'daki şirketi olan Fuji -Xerox'un
ve daha sonra diğer Japon fotokopi makinası imalatçılarının imalat usullerini, süreçlerini, kulla-nılan parçaları ve maliyetlerini ayrı
ayrı incelemeye almış ve kendisinden daha başarılı olan bu şirketlerin neyi nasıl farklı yaptığını belirlemiştir. Daha sonra bu
farklılıkları kendi faaliyet-lerine uygulayarak performansını artırma yoluna gitmiştir

Kıyaslama Türleri ve Kıyaslama Süreci

İşletme faaliyetlerinin hemen hepsi kıyaslama konusu yapılabilir. Ancak eğer bir sınıflama gerekirse,

 Stratejik kıyaslama,
 Uygulama kıyaslaması,
 Yönetim kıyaslaması şeklinde bir sınıflama yapılabilir

Bu arayış çabalarının sonuç vermesi bazı koşullara bağlı olduğu gibi, bu çabaların tipik bazı sorunları da vardır:

 Bir defa, kıyaslamanın başarılı olabilmesi herşeyden önce işletmelerin değişimin gerekliliğini kabul etmelerine
bağlıdır.
 Kıyaslamada, sonuç rakamları üzerinde değil fakat ilgili işe ait süreçler, metotlar yani esas üzerinde
yoğunlaşılmalıdır.
 Kıyaslamayı sadece çalışılan endüstri dalı ile sınırlamamak gerekir.
 Kıyaslama için başarılı işletme ve özellikle data/veri bulmanın en güç safha olduğu unutulmamalıdır.
 Başanlı bir kıyaslama için "kıyaslanacak bir şeyler'in olması gerekir.
 Kıyaslamanın başarısı aynı zamanda yöneticilerin, başkalarının bazı işleri kendilerinden daha iyi yapabileceklerini
kabul etmelerine ve kendilerini değiştirmeye hazır olmalarına bağlıdır.
 Kıyaslama sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla, "değişim" olayının bütün özellikleri
kıyaslama için de yaşanacaktır. 

Personel Güçlendirme: Güçlendirme ile ilgili üç unsur;

Organizasyon Unsuru: Organizasyonların yapı ve işleyiş tarzları, güçlendirme üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Bu etki aşağıdaki
şekillerde ortaya çıkacaktır.

 Organizasyon yapısının basık (flat) olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir.

 İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması güçlendirmeyi etkiler.
 Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır.
 Güçlendirilmiş davranışlan destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı güçlendirmeyi daha da kuvvetlendirir
(olumlu pekiştirici etkisi).
 Organizasyonda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin konulması güçlendirmeyi etkiler.
 Personelin sürekli kendini geliştireceği eğitim ve öğrenme ortamını yaratmak güçlendirmeyi etkiler,
 Personelin sadece çalışma saatlerini değil fakat tüm kişiliğini ele almak güçlendirmeyi etkiler.
 Kaliteli personel bulma, temin ve muhafazası güçlendirme üzerinde etkilidir,

Güçlendirilecek personel sorunu: Güçlendirme kavramı organizasyonun alt kademelerindeki personeli hedef almaktadır.
Yöneticileri öyle arzuladı veya söyledi diye bu personel birden kendilerini güçlendirilmiş hissetmeyecektir. Güçlendirmenin
gerçekleşebilmesi için personele ait en azından şu hususların dikkate alınması gerekir:

 Personelin kendini iyi tanıması (yani kimdir, istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir, kuvvetli - zayıf yönleri nelerdir)
güçlendirmeyi etkiler.
 Personelin sürekli kendini geliştirme arzusunun olması güçlendirmeyi etkiler.
 Değişime açık olan ve değişimi kolay kabul eden çalışanlan güçlendirmek daha kolaydır.
 Kendine güven derecesi yüksek olan personeli güçlendirmek nispeten daha kolaydır.
 Personelin dinleme ve feedback alma yeteneği güçlendirmeyi etkiler.
 Aksiyona dönük olma güçlendirme üzerinde etkilidir.

Yönetici unsuru: Personelin güçlendirilmesi üzerindeki en önemli etki, yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır. Güçlendirmenin
gerçekleştirilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır,

 Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve açık tartışma (problem çözme yaklaşımı) ortamı güçlendirmeyi etkiler.
 Katılımcı ve bilgiyi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.
 Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi
etkiler,
 Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan
yönetici güçlendirmeyi etkiler.
 Personelinin performansı konusunda net, yararlı, zamanında ve etkin feedback veren yönetici güçlendirmeyi
etkiler.
 Misyon ve vizyonu tarifeden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler.
 Yöneticiliğin "emir - komuta ve kontrol" yerine" yol gösterme, geliştirme, önünü açma ve koç'luk (coaching) yapma"
olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.

Bir organizasyon içinde çalışan bir kişinin gücünü etkileyen başlıca faktörleri şöylece saymak mümkündür:

Yönetim felsefe inanç ve değerleri,

Bütçe ve kaynak dağılımı,
Yetki devri
Personel bulma ve seçme uygulamaları,
Personel eğitim ve geliştirme uygulamaları
Bilgi yönetimi uygulamaları
Ödül ve teşvik sistemleri
Bilgi teknolojisi
İletişim teknolojisi,
Organizasyon yapısı ve işlerin tasarım tarsi
Fiziksel çalışma ortamı.

İşletmelerin güçlendirme uygulamalarını sınırlayan bazı özellikleri:

  Temel strateji olarak düşük maliyet, yüksek üretim miktar (low cost-high volume) nın vurgulanması,
 Müşteri ilişkilerinin kısa süreli olması,
 Basit ve rutin teknolojinin kullanılması,
 İşletmenin dış çevresinin durgun ve tahmin edilebilir olması,
 Çalışanın gelişme ve sosyal ihtiyaç düzeylerinin düşük olması
 Çalışanın kişilerarası ilişkilerdeki beceri düzeyinin düşük oiması,

Güçlendirme uygulamalarında sorun olarak görülen diğer hususlar şöyle sıralanabilir:

 Yapılacak hataların maliyetinin yüksek olması,

 Kişilerin değişme arzularının olmayışı,
 Organizasyon kültürünün belirli bir misyon ve vizyonu pekiştirecek tarzda gelişmemesi,
 Eğitim ve geliştirmenin maliyetinin artması,
 Üst yönetimin gerekli desteği vermeyişi,
 Müşterilere verilen hizmette standartlığın kaybolması olasılığı,
 Güçlendirilecek kişiye bilgi, enformasyon ve diğer gerekli kaynakların verilmeyişi,
 Performans değerleme ve ödüllendirme sisteminin güçlendirme ile ilişkilendirilmemesi.

Güçlendirme konusunda sonuç olarak şunlar söylenebilir:

 Bir teknik olmaktan çok, bir yönetim felsefesidir,

 Bir derece meselesidir,
 Yetiştirme ve geliştirme temellidir,
 Uzun vadelidir ve sabır gerektirir,
 Temeli itibariyle üst kademenin gücünü paylaşma arzusuna dayanır,
 Uygulamadaki her başarı ve başarısızlığın bir "öğrenme fırsatı" sayılması ile kuvvetlenir.
 İnsan kaynakları (humanware) bakış açısını gerektirir.

Organizasyonda Küçülme

Bir organizasyonun küçülmesi, işletme yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel
sayısını, maliyetleri ve iş ve süreçleri azaltma anlamındadır. Küçülmenin amaçları olarak şunlar sayılabilir:

 Maliyetleri düşürmek,
 Karar sürecini hızlandırmak,
 Rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek
 İletişimdeki bozulmaları (distortion) azaltmak
 Daha çok sonuca - dönük çalışır hale gelmek
 İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak
 Güçlendirmeyi (empowerment) hızlandırmak
 Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak
 Sinerjiyi artırmak
 Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek
 Verimliliği artırmak,

Organizasyonların yalın hale getirilmesi zorunluluğu ve bunun sağlanması için:

 Dikkatler doğrudan değer yaratan üretim üzerinde yoğunlaşmalı,

 Yönetimin eli işin üzerinde olmalı (hands-on management),
 Verimliliği artırmak için insana yatırım yapılmalı,
 Kritik nitelikteki faaliyetler yakından kontrol edilirken diğerleri alt kademelere devredilmeli,
 Daima müşteriye yakın olmalı,
 Operasyonel serbesti (otonomi) sağlayacak yenilikler yapılmalı,
 Tüm faaliyetler aksiyona ve değer üretmeye dönük olmalı.
Yönetimde kaos ve karmaşıklık yaklaşımının ana özelliklerini şöyle özetleyebiliriz:

 Bu yaklaşım sistemlerdeki değişkenlerin sistem-içi ve sistem-dışı ilişkilerinde doğrusallık (linearity) yerine doğrusal-olmayan
(non-lineer) ilişkiler üzerinde yoğunlaşır.
 Metodolojik olarak bu yaklaşım, bu ilişkilerin lineer modellere ne kadar uyduğunu (fitness) göstermeye çalışmaz;
lineer modelden uzaklaşmaları "hata" (error) veya "açıklanmayan varyans" (unexplained variance) olarak kabul
etmez. Aksine, böyle bir yaklaşımın tehlikeli ve doğru olmayacağını vurgular.
 Bu yaklaşım dengeli (stable) sistemleri değil dinamik-değişken sistemleri inceler. Dengeli sistemlerin kendini
tekrarlayan (repetitive) ve tahmin edilebilir bir davranış özelliği göstermelerine karşın, dinamik sistemler,
değişkenler arasındaki ilişkilerin niteliği dolayısıyla, tahmini zor çok farklı yönlerde gelişebilmektedir.Dolayısıyla
bu yaklaşıma göre, bir sistemin bir önceki periyoduna ilişkin ortalamaları ve hesaplanan ilişkileri kullanarak
sistemin bugünkü özelliklerini açıklamaya çalışmak; bu sistem tam anlamıyla dengeli bir sistem olmadıkça,
hatadır.
 Bu yaklaşım incelenen sistem veya olgu ile ilgili olarak "bütüncü" (holistic) bir yakla-şım öngörür. Yani herhangi
bir olayı, ilgili bulunduğu ortamdan çıkarıp tek başına incelemek (reductionism) doğru sonuçlar vermeyecektir.
Çünkü her olgu veya sistem, kendisinden daha büyük bir olgu veya sistemin alt parçasıdır. Dolayısıyla böyle bü-
yük ve bütüncü bir çerçeveden bakıp tüm değişkenler arası ilişkileri görmeden, tek bir değişkeni ortamdan
çıkarıp da ne yönde değiştiğini incelemek hatalı bir metodolojik davranıştır.

Sosyal bilimlerde Kaos ve Karmaşıklık Yaklaşımı’nın yaygın bir şekilde kullanımını, etkileyen başlıca hususlar olarak şunlar
belirtilebilir:

 Bir defa sosyal bilimlerde sebep- sonuç ilişkisi, doğa bilimlerine oranla daha zayıftır.
 Sosyal olaylarda "insan"ın temel olması, "insan"ın sisteme müdahalesi, "insan"ın güç ve bilgi sahibi olması ve
bunlardaki sürekli değişiklikler, sosyal sistemlerdeki değişkenleri ve aralarındaki ilişkileri tanımlayıp ölçmeyi
güçleştirmektedir.
 Yine sosyal bilimlerin konusu olan olaylarda insan unsurunun iletişimin temeli olan "semboller"e, olan
tepkilerinin, kelimelere, mimiklere, fikirlere, görünüşe, duygulara, inançlara, grup üyelerinin kişiliklerine, sevgiye,
korkuya, ümitlere, dostluklara, düşmanlıklara vs.ye olan tepkilerinin oluşturduğu ve sürekli değişen bu ilişkiler
şebekesini (network) matematik sembollere ve ilişkilere çevirmek henüz çözülmüş bir problem değildir.
 Bu yaklaşımın dayandığı son derece gelişmiş ve yüksek matematik yöntemlerin öngördüğü datayı sosyal
olaylarda bulmak ve ölçmek her zaman kolay değildir.

1 Yönetimde Karar Verme

Organizasyonun hangi kademesinde olursa olsun, hangi konularda uğraşırsa uğraşsın, yönetici konumuna gelen bir kişinin birincil işi
karar vermektir.

Karar Türleri

1.Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin dışı) kararlar

2.Stratejik ve operasyonel kararlar
3.Kişi ve grup kararları
4.Alt ve üst kademe kararları
5.Belirlilik ve belirsizlik şartları altında verilen kararlar

Rasyonel Karar Verme Modeli: Başka bir deyişle, karar veren kişi, belirli kısıtlar içinde tutarlı ve azami faydayı getirecek kararları
verir. Rasyonel karar verme modelinde 6 safhadan bahsedebiliriz:

1) Sorunun tanımlanması:
2) Sorunun çözümünde önemli olacak karar kriterlerin belirlenmesi:
3) Belirlenen kriterlerin önem sırasına sokulması ve kriterlere belirli ağırlıklar verilmesi:
4) Sorunun çözümünü sağlayacak alternatiflerin üretilmesi ve bir liste haline getirilmesi: 
5) Çözüm alternatiflerinin analizi:
6) En Uuygun alternatifin seçimi:
Rasyonel karar verme modeli, karar verecek yöneticinin birçok konuda kesin bilgi sahibi olduğunu varsayar. Bu model altı varsayıma
dayanmaktadır: 

1)  Sorunun belirgin ve anlaşılır olması – karar veren kişinin sorun hakkında tüm bilgilere sahip olduğu varsayılır.
2)  Alternatiflerin biliniyor olması – karar veren kişi tüm gerekli kriterleri, çözüm alternatiflerini ve tüm alternatiflerin sonucunda ne
olacağını bilmektedir.
3)  Kriter ve alternatifler önem sırasına sokulabilmekte ve bunlara önemlerine göre ağırlıklar verilebilmektedir.
4)  Karar verme kriterleri ve bunların ağırlıkları zaman içinde değişmez.
5)  Kriter ve alternatifler hakkında gerekli tüm bilgilere sahip olmak için zaman ve para kısıtları yoktur.
6)  Rasyonel yöntemle karar veren kişi en yüksek faydayı sağlayacak alternatifi seçecektir.

Sınırlı Rasyonel Karar Verme Modeli: Karmaşık bir sorunla karşılaştığımızda sorunu anlayabileceğimiz bir düzeye indirerek ele almayı
tercih ederiz. Kararları optimize etmek için gerekli tüm bilgileri analiz etmemiz imkansız olduğundan yeterli düzeyde kabul
edilebilecek çözüm alternatifleri ararız; buna sınırlı rasyonellik denir

Karar verme en basit şekliyle iki adıma indirgenebilir:

1) Uygunluk testi: Bir çözüm alternatifi karar verecek kişinin alışkanlıklarına, prensiplerine, hedef ve planlarına uyuyor mu? Eğer
öyleyse ve başka hiçbir alternatif yoksa, bu çözüm seçilir. Bu karar, yukarıda verilen “yeterli” kararla eşdeğerdir. Uygunluk testini
geçemeyen alternatif üzerinde karar kılınmaz. Birçok karar bu adımdan öteye gidemez. Birden fazla alternatif varsa ve bunların
birden fazlası uygunluk testini geçebiliyorsa ikinci bir adıma gerek duyulur.

2) Bu adım daha karmaşık olan “çerçeveleme” etkisini içerir, yani karar veren kişi sahip olduğu bilgileri geçmiş deneyimlerine göre
analiz eder. Bu adımda kişisel özellikler belirgin hale geldiği için objektif bir karar alınamayacaktır. Kararı veren kişi sezgilerine
dayanarak kendine en uygun gelen alternatifi seçecektir.

Belirsizlik ve Risk

1)  Belirlilik koşulu – karar veren kişi kararının sonucunu önceden bilmektedir. Yönetim yaşamında pek az sayıda karar bu koşul
altında verilir.

2)  Risk koşulu – karar veren kişi alternatiflerin veya kararın sonuçlarının olasılığını hesaplayabilir. Olasılık hesaplayabilme kişisel
deneyim veya ikinci elden bilgi yoluyla olabilir.

3)  En zor karar verilen koşul Belirsizlik koşuludur. Karar veren kişi ulaşmak istediği amaçların bilincindedir fakat çözüm alternatifleri
veya bunların olası riski konusunda bilgi sahibi değildir. Bu koşulda karar vermek, sezgiler veya yaratıcılık yoluyla mümkün olabilir.

Karar vermede birey ve gruplar

Bireysel kararların avantajları:

1)  Hız
2)  Kimin hesap vereceği, sorumlu olduğu bellidir
3)  Tutarlı değer ve kriterler karmaşaya yol açmaz

Grup kararlarının avantajları:

1)  Karar verme sürecinde daha kapsamlı bilgi girdisi sağlanır
2)  Birçok bakış açısı çok yönlü kararlar alınmasına katkıda bulunur
3)  Çözümler daha geniş bir kitle tarafından kabul görür

Karar verme safhaları

Adım 1 - Sorunun tanımlanması: 

Adım 2 - Alternatiflerin oluşturulması: 
Adım 3 - Bir alternatif seçilmesi: 
Adım 4 - Alternatifin uygulanması ve değerlendirilmesi: 

Grup ve Takım Kavramları

Grup dediğimiz zaman en az iki kişiden oluşan, aralarında düzenli bir iletişim bulunan ve ortak bir amacı paylaşan insanlardan
meydana gelen bileşimleri anlıyoruz.
Takım çalışmasında ise koordineli çabalarla pozitif bir sinerji yaratılarak, grup üyelerinin bireysel girdilerinin üstünde bir çaba
göstermesi sağlanır. Bu onların genel performans düzeyini arttırır. Bu nedenle takım çalışmalarında bireylerin gösterdikleri
performans, grup çalışmalarından daha üstündür

Takım kurma hazırlığı: Bir organizasyonda takım çalışmalarına başlamadan önce şu hazırlıkların yapılmasında yarar vardır:

1. Pilot çalışma: Yönetim, organizasyon genelinde yaygın bir takım çalışmasına başlamadan önce bir pilot takım çalışması
yaparak, hem organizasyonda takım kültürü oluşturulmasına yardımcı olur hem de o organizasyonda, mevcut koşullarda
takım oluşturma hakkında deneyim sahibi olarak, ortaya çıkabilecek muhtemel sorunlar ve çözüm yolları hakkında fikir
edinir.
2. Yöneticiler takım çalışmasına istekli olanlar arasından seçilmelidir.
3. Organizasyonda takım çalışması için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır.
4. Organizasyon üyelerinin tamamı takım içerisinde alacakları görevlere göre analiz edilir.
5. Destek ve üretim görevinde çalışacak kişilerle ilgili kayıtlar tutulur ve çalışma grupları düzenlenir.
6. Başlama prosedürleri oluşturulur ve sürekli rehberlik, çalışanlara yapılacak eğitim yatırımı ve organizasyon uzmanlığı
temeline dayandırılarak geliştirilir.
7. Bir eğitim programı oluşturulur. Tüm iş görenlere uzmanlar tarafından oryantasyon ve beceri eğitimi verilir.
8. Takım çalışması eğitimi gerçekleştirildikten sonra karar verme yetkisi, kademeli olarak yönetimden çalışma takımlarına
geçirilir. 

Takım Üyelerinin Seçimi: Takımlarda farklı bakış açıları olacağı için ideal üye seçiminde adaylar şu özellikler açısından
değerlendirilmelidir:

1. Bağlılık, grubun bir parçası olma arzusu, aidiyet duygusu

2. Sağlıklı çatışmaya katılma isteği
3. Yaratıcılık
4. Mutabakat arama isteği
5. Sorumlu davranış ve görüş
6. İşe yararlılık ve ulaşılabilirlik, dikkatli olma
7. Açıklık ve içtenlik
8. Yardımlaşma ve işbirliği
9. Etkili iletişim (bilgi aktarma kadar dinleme yeteneği)
10. Güvenilir ve inanılır olma.

Takım liderinin seçimi: Etkili çalışma takımı oluşturmada önemli faktörlerden biri de takımı başarılı bir şekilde hedeflere yöneltecek
liderin seçimidir. Etkili bir çalışma takımının liderinin aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir:

1. Sonuçlara yönelmiş
2. Diğerlerine karşı saygılı
3. Motive edici
4. Hızlı ve açık düşünme yeteneğine sahip
5. Sözel akıcılığa sahip
6. Verileri özetlemede başarılı
7. İstekli
8. Objektif
9. Analitik düşünebilen
10. Duyarlı
11. Dinleyici
12. Kararlı
13. Takım kavramını anlayan
14. Özgüveni olan
15. Kritik durumları, faktörleri tarama yetisine sahip
16. Yaratıcı
17. Diğerlerini cesaretlendirici
18. Kendi rolüne eleştirel bakmayı bilen 

“Takım Çalışması + Eğitim + Teknoloji = Yeterli Süreçler”

Takım Türleri: Bir organizasyonda yer alan takımlar, farklı mahiyette ve amaçta olabilmekle birlikte temel olarak iki ana kategoride
ele alınabilir.

a) Sürekli takımlar
b) Geçici takımlar 

Takım çalışmasında karşılaşılabilecek sorunlar: Bir takımın etkinlik ve başarısını olumsuz yönde etkileyebilecek bazı sorunlar aşağıda
listelenmiştir:

1. Takımlar her zaman istenilen sonuçlara ulaşamaz, bazen maliyetleri getirilerini aşabilir. Takım çalışmasına dayalı olarak
uygulanan 30 kalite programı üzerine yapılan bir çalışmada, bunların üçte ikisinin çalışmalarını tamamlayamadan dağıldığı
veya amaçlarına ulaşamadığı gözlemlenmiştir.
2. Yanlış ulusal kültür: Takımlar, bireyselliğe ağırlık vermeyen ve güç çatışmasının düşük olduğu ulusal kültürlerde daha
başarılı olmuştur.
3. Yanlış organizasyon kültürü: Bireylerarası çatışmanın yüksek olduğu, karşılıklı güven olmayan ve bireyciliğin güçlü
olduğu organizasyon kültürlerinde takım çalışmasının başarılı olması güçtür.
4. Yanlış iş yükü: Bazı işler, takımlar yerine bireyler tarafından daha verimli biçimde yapılabilir. Takımlar, değişim ve
yenilikçilik gerektiren işlere daha uygundur.
5. Yanlış takım üyeleri: Takımların başarılı olması için üyelerinin doğru becerilere sahip olması gerekir.

Planlama Sistemleri
Planlama yönetimin eşit öneme sahip dört işlevinden (planlama, organizasyon, liderlik, kontrol) biridir. Planlama şirketin tüm
faaliyetlerinin özünü oluşturan hedefleri belirler

Sistematik Planlamanın Yararları:

1. Planlama örgüt içinde düzenli bir haberleşme ve uyumlulaştırma sisteminin kurulmasını sağlar. Kurumların en önemli
sorunlarından biri, bir bölümün diğer bölümlerin ne yaptığından haberdar olmamasıdır. Bütün işletmeyi kapsayan bir planlama düzeni,
yöneticileri birbirine yaklaştıracak, birbirlerinin faaliyetlerinden haberdar olmalarını ve amaçlara ulaşmak için hareket etmelerini
sağlayacaktır.

2. Planlama bir motivasyon aracıdır.

3. Her plan yoğun bir araştırma ve tartışma süreci gerektirir.
4. İyi planlama, yetki devrini kolaylaştırarak yöneticilerin boşa zaman harcamasının önüne geçer.
5. Devamlı gelişme ve değişme, işletmeleri statik bir yapıdan dinamik bir yapıya yönlendirmektedir.

Planlama ile ilgili yanlış bilinenler:

"Planlama ile yöneticiler zamanını boşuna harcar" şeklinde yanlış bir kanı vardır. Planlamanın nihai sonuca ulaşması, onun
amaçlarından sadece biridir.
"Planlama gelecek için kararlar alır" şeklinde bir yanlış düşünce vardır. Planlama gelecek için karar almaz, aksine gelecekteki olaylar
üzerine şu andaki kararlarla ilgilidir.
"Planlama değişikliği ortadan kaldırabilir". Yönetimin yaptığı icraatın dışında gelişen değişiklikler her zaman olacaktır. Yönetim, bu
değişiklikleri önceden görmek ve onlara en etkili yaklaşımı geliştirmek için planlama yapar.
“Planlama esnekliği azaltır". Herhangi bir kurum için hazırlanan plan, taahhütleri ve vaatleri içerir.  Planlama işlemi devam eden bir
aktivitedir. Yönetim, planı bir kez yaptıktan sonra onu geliştirmeyi durdurursa plan bir baskı aracı olur.

İyi misyon açıklamasında şu sorulara cevap verilir:

-          Amacımız nedir?
-          Hangi alanlarda faaliyet gösteriyoruz?
-          Tüketicilerimiz kimlerdir?
-          Ürünlerimiz nelerdir?
-          Şirketimizin genel değerleri nelerdir?
-          Şirketimizin ayırt edici özelliği nedir?

Doğru Hedef Belirleme: Hedefler çalışanları motive ettiği ölçüde faydalıdır. Bunu sağlamak için dikkat edilmesi gereken birkaç unsur
vardır:
1.      Hedefler spesifik olmalıdır. Rakamsal olarak ifade edilen, açık hedefleri olan çalışanlar, “elinizden gelenin en iyisi” gibi belirsiz
hedefleri olan çalışanlara göre daha yüksek performans gösterirler.
2.      Hedefler, ölçülebilir olmalıdır. Hedeflerin ölçüm kriterleri ve son teslim tarihleri çalışanlarla paylaşılmalıdır. Örneğin günlük 300
adet üretim yapılması gibi bir hedef, üretimin %20 artırılmasına tercih edilmelidir.
3.      Hedefler zorlayıcı ama gerçekleştirilebilir nitelikte olmalıdır.Hedefler eğer çok zor olursa, çalışanlar tarafından gerçekçi
bulunmayacak, bu nedenle de sahiplenilmeyecektir. Hedeflerin kolay olduğu durumlarda da performans artışı olmayacaktır. Hem
performans artışı hem de hedeflerin çalışanlar tarafından kabulünü sağlamak için zorlayıcı ama gerçekleştirilebilir hedefler koymak
gereklidir.
4.      Katılım cesaretlendirilmelidir.

Yöneti
cilerin Kontrol Alanları
Etkili Kontrol Sistemlerinin Özellikleri: Etkili kontrol sistemlerinin bazı ortak noktaları mevcuttur:

- Doğru zamanda yapılması

- Esnek olması
- Tam olması
- Anlaşılır olması
- Mantıklı kriter ve standartlar içermesi
- İstisnaları göz önüne alması

STRATEJİ
Strateji ve stratejik yönetim girdaplı bir sel akışına kapılmış olan günümüz kuruluşlarının en az zarar görerek hedeflerine ulaşmasını
sağlayacak bütün kural ve yaklaşımlardır. Bunu gerçekleştirebilmek için strateji üretme durumunda olanların aşağıdaki koşulları
sağlamaları gerekmektedir;

 Rekabetçi süreçlerin yapı ve koşulları konusunda yoğun bilgi ve deneyim sahibi olmak.
 Bilgiyi yaşanan olaylarla bütünleştirebilmek ve neden sonuç ilişkilerini kavrayabilmek.
 Alternatif davranış biçimlerini oluşturabilecek hayal gücüne sahip olmak ve sonuçları düşünsel olarak oluşturup analiz
edebilmek.
 Güncel ihtiyaçları aşan kaynaklara sahip olmak ve bunları stratejik hedeflere ulaşabilmek için yatırıma dönüştürebilmek.

İşletme Stratejisinin Temel Unsurları

1. Faaliyet Sahası
2. Gelişme Vektörü: Bu vektör işletmenin faaliyet sahasını iyice belirledikten ve bununla ilgili sınırları saptadıktan sonra, onun hangi
sahaya yöneleceğini yönetime açıklayan bir elemandır. Gelişme vektöründeki bileşkenler;
•         Mevcut pazarlarda mevcut ürünlerle faaliyetleri artırmayı,
•         Mevcut ürünlerle yeni pazarlar arama ve pazarlarda gelişmeyi,
•         Mevcut pazarlarda yeni ürünler üreterek ürün farklılaştırmaya gitmeyi ve
•         Yeni ürünler üretip, yeni pazarlara yönelerek mevcut faaliyetlere son verme, farklı yepyeni bir yapıya geçmeyi
gerektirmektedir.
3. Rekabet Avantajı
4. Sinerji: İşbirliği anlamına gelir. Sinerji bir ahenk ve yetenek öğesidir.

O halde, strateji işletme yönetiminde üç önemli role sahip olmaktadır:

1) İşletmenin faaliyetlerinin genişliğinin ve sınırlarının belirlenmesini sağlamakta;
2) Faaliyetlerini genişleterek büyürken takip edeceği yöntemleri önermekte;
3) En iyi fırsatlara doğru yöneltecek karar kurallarını vermektedir.

Stratejik amaçlar, işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi

hedeflediği sonuçları ifade eder. Geleceğe yönelik olarak işletmenin
uygulamalarını şekillendirir ve yönlendirir.

Stratejik amaçların özellikleri şunlardır:

1.      Çevre şartlarına göre ayarlanan uzun dönemli araçlardır.

2.      Örgütün bütününe yön verir, çalışanlarına rehberlik eder.
3.      Örgütün uzun dönemli önceliklerini ortaya çıkarır.
4.      Örgütün her seviyesinde istenen başarının standartlarını oluşturur
ve yönetimin bunları kontrol etmesini kolaylaştırır.

İşletmelerde sekiz değişik alanda stratejik amaç belirlenebilir:

 Pazarlama, Finansal kaynaklar, İnsan gücü, Yenilik ve yaratıcılık,
Verimlilik, Fiziki kaynaklar, Sosyal sorumluluk, Kârlılık

ÜRÜN YAŞAM EĞRİSİ

Her ürün pazara sunulmasıyla başlayan ve tasfiyesiyle

sonlanan bir hayat sürecine sahiptir. Ürünlerin yaşamı çok
kısa olduğu gibi yüzyıllarca da sürebilir. Aşağıdaki şekilde
görüldüğü gibi yatay eksende zaman, dikey eksende
satışlar yer almaktadır. ÜYE öznel bir analiz aracıdır. Hangi
aşamanın ne zaman başladığı, ne zaman bittiği kesin
değildir. Ancak tüm ürünlerin bu dört aşamayı yaşadığı
söylenebilir.
Öğrenen Organizasyonlar
Bir işletmenin sürekli olarak, yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması, personeli
geliştirici bir sistem yaratması ve böylece değişen, gelişen, kendini yenileyen dinamik bir organizasyon kavramı oluşturmasına
"öğrenen organizasyon" denir.

Öğrenen Organizasyonların Yapısı: Bir organizasyonun "öğrenmesi" esas itibariyle, organizasyonun çevresi ve çalışanları ile ilişki
kurma ve bu konulara yaklaşım tarzı ile ilgilidir. Organizasyonların çevreleri veya personeli ile ilişkisinin ilk şekli "bilen
organizasyon"dur ve temeli "rasyonellik" ve "en iyi" anlayışıdır. “Bilen organizasyonu” "anlayan organizasyon", onu da "düşünen
organizasyon" izlemiştir. Nihayet son aşamayı ise "öğrenen organizasyon" kavramı oluşturur. Bu organizasyon öğrenmeyi teşvik
eden, personeli geliştirmeyi ön plana çıkaran, açık haberleşmeye ve yapıcı diyaloga yer veren yapıdadır.

Öğrenen Organizasyonun Aşamaları: Öğrenen organizasyonda yeni bilgi yaratmaya imkân verecek ortamı hazırlamak, geliştirilen
yeni bilgiyi, yeni mal ve hizmet üretiminde kullanmak ve buradan da öğrenen bir yapıya uygulamak aşağıdaki aşamalardan geçerek
olmaktadır.
a) Bilginin, ilişkilerin ve sezgilerin yaratılması, geliştirilmesi
b) Geliştirilen bu bilginin organizasyon üyelerince paylaşılması
c) Paylaşılan bu bilginin kullanılması

Öğrenen Organizasyonların Temel Konuları: 

Sistematik Sorun Çözme: Organizasyonda sistematik olarak veri toplama, sorunu analiz etme, istatistik yöntemleri kullanarak verileri
düzenleme ve yorumlamadır. Sistematik sorun çözme, Toplam Kalite yaklaşımının önemli bir boyutudur.
Yeni Yaklaşımları Deneme: Yeni bilgileri test etme, deneme ve sonuçlarını tartışmaya açık olmayı ifade eder.
Geçmiş Deneylerden Öğrenme: Başarılı-başarısız yaşanan her tecrübenin sistematik olarak analiz edilmesi, nedenlerinin bulunması ve
ulaşılan sonuçların kullanılmasını kapsar.
Kıyaslama: Bu işi en iyi yapanların tecrübelerinden yararlanarak önce onun seviyesine gelme, bu amaca ulaştıktan sonra yeni hedefler
belirlemek ve yeni bilgi, tecrübe ve davranış yapılarını öğrenmektir. Kısacası kıyaslamayı günlük yaşamın parçası yapmış olan
organizasyonlar öğrenen organizasyonlardır.
Bilginin hızla ve etkin bir şekilde kullanılması: Geliştirilen bilginin tüm ilgililerce paylaşılmasını sağlama ve üretilen mal ve hizmetlere
aktarabilme yeteneğidir.

Öğrenen Organizasyonların Özellikleri:

(a) Vizyon ve Kültür: 

(b) Çalışanların Güçlendirilmesi: 
(c) Basit Yapı ve Takım Çalışması: 
(d) Açık Yönetim: 
(e) Yeni Kariyer Yolları: 
(f) Sürekli Eğitim ve Öğrenme: 

Öğrenen Organizasyonlarda Kuruma Düşen Sorumluluk:

1. Zaman Ayırma: 
2. Öğrenmeye, Kurum Kültürü ve Değerleri içinde yer verin:
3. Öğrenme için mekân ayırın: 
a) Çizgisel Ekipler: Süreç tamamlanana kadar bir insandan diğerine, daha sonra da diğer bir ekibe geçen rutin ve tekrarlayan işler için
kullanılır.
b) Paralel Ekipler: Projelerin tamamlanması için gerekli olan özel becerilere sahip kişilerden oluşan ekiplerdir.
c) Dairesel Ekipler: Dairesel ekiplerde üyeler arasında kolay iletişim ve dolayısıyla açık ofis gereği vardır. Bu tür demokratik ekiplerde
"Öğrenme" en üst düzeydedir.
4. Öğrenme hatalarını dikkate alın: Her hatanın bir öğrenme fırsatı yaratmasına olanak sağlamaktır.
5. Geriye dönük öğrenmeyi değil, ileriye dönük öğrenmeyi benimseyin: Bu tip öğrenmenin temelinde öğrenme deneyiminin
planlanması yatar. İleriye dönük öğrenmenin yapısını: Öğrenmenin Planlanması  - Deneyim - Öğrenme diyalektiği  oluşturur.
6. İşi antrenman gibi görün: 
7. Çalışanları öğrenme konusunda ödüllendirin: 
8. Kurumun Yapısı: Paylaşılan öğrenmeyi desteklemeyen bir yapı olmadan, öğrenme belirli bir işlevsel birim ile sınırlıdır.
9. Politik Ortam: Çoğu kurumlarda güç, ağırlıklı olarak birkaç kişide toplanmıştır. Kurumun geri kalanı enerjilerini gücü elinde
bulunduran kişilerin en ilgi duydukları projelerin ve bu kişilerin önem verdikleri değerlerin ne olduğunu belirlemek için harcarlar. Bu
yakınlığı ne kadar sağlarlarsa geleceklerinin de o kadar parlak olacağı ihtimalini düşünürler. Bazıları ise güçlü gördüğü kişileri belirli
makamlara getirmek için uğraşırlar. İşte tüm bu eylemler işletmenin politik ortamını yansıtır.
10. İletişim: Öğrenmenin kurum içinde bir bölümden diğerine yansıtılabilmesi için  çalışanları bilgilendirmek gereklidir.

Öğrenmeye Karşı Bireysel Yaklaşımlar

Her kurumda öğrenen kişiler üç gruba ayrılır;

1. İsteksiz Öğrenenler: (Geçmişi Baz Alırlar) 

- Küçülme olduğunda işten ilk çıkarılanlar arasında onlar vardır.

- Yeni herhangi bir şey öğrenmeyi reddeder.
- Eğitim düzeyi ne olursa olsun, okul işini çoktan bitirmiş olduklarını düşünürler.
- Bildikleri şeyin güvencesine saklanırlar.
- Daha fazla öğrenmek için pek bir istekleri yoktur.
- Böyle gelmiş, böyle gider gibi ifadeleri pek severler.
- Terfi edilmediklerinde söylenir dururlar ve verilen işlere pek ilgi duymazlar.

2. Keyfi Öğrenenler: (Bugünü Baz Alırlar) 

- Şu anda kendisinden beklenenleri yerine getirmek amacıyla gerekli eğitime katılırlar ve yaptıkları da sadece budur; gereken en az işi
yaparlar.
- Öğrenmeden bazen şikayet eder, bazen de keyif alırlar.
- Yeni işler için gönüllü olmazlar ya da eğitim programlarına katılmak için başvurmazlar.
- Yöneticilerin istediği ya da önerdiği şeyleri yaparlar.
- Ekip çalışmalarını iş yapmadan, rahatlamak için bir fırsat olarak görürler.
- Çoğu politik oyunları bildikleri için başarılı olurlar.

3. Yaşam Boyu Öğrenenler: (Geleceği Baz Alırlar) 

- Yeni öğrenme faaliyetlerine katılmak için gönüllü olurlar.

- Konuyla ilgili kitap okuyup, mesleki dergileri izlerler.
- Yaptıkları ve öğrendikleri hakkında birçok insanla konuşurlar.
- Trendleri izleyip tahminlerde bulunurlar.
- Geleceğe hazırlık yaparlar, yeni fikirleri denerler.

YAŞAM BOYU ÖĞRENMENİN AŞAMALARI

Birinci Aşama: Bilinçsiz Yetersizlik

"Bilmediğimiz şeyler bize zarar vermez" ifadesinde olduğu gibi ne bilmediğinin bilinmediği durumdur. Bir bakıma bu naif ve huzurlu
bir aşamadır. Çünkü bir şeyleri bilmemekten dolayı duyulan bir rahatsızlık yoktur.

İkinci Aşama: Bilinçli Yetersizlik: Bu aşama, kişinin bir şeyi bilmediğinin farkına vardığı aşamadır. Kişi, huzurlu bir cahillik
aşamasından, bir rahatsızlık, huzursuzluk aşamasına geçiş dönemindedir. Örneğin, katılınan toplantılarda kullanılan fırsat
analizlerinin, neden-sonuç matrislerinin, PERT tablolarının ne işe yaradığını bilmemek gibi.

Üçüncü Aşama: Bilinçli Yeterlilik: Bu aşamada kişi hangi durumlarda hangi araçların kullanılacağını belirler, yani bu araçların her
birini en etkili nasıl kullanabileceğini öğrenir ve karar verme tekniklerini kullanmayı öğrenir. Huzursuzluk, yerini huzura ve yeni
öğrenilen bilgi ve becerilerden dolayı artan bir gurura bırakır.

Dördüncü Aşama: Bilinçsiz Yeterlilik: Bu aşamada, kişimiz belirli bir yol kullanarak başarıya ulaşmışsa, başka yolları kullanmayı
reddeder ve "benim yolum en iyisidir" mantığı hâkimiyetini korur. Örneğin; yeni yazılımları içeren daha global bir yazılımın piyasada
satılmasına rağmen insanların bildiklerinden ve eski tecrübesinden vazgeçmemesi nedeniyle yeniliğe açık olmaması, bu kavrama en
iyi örnektir.

Beşinci Aşama: Ustalık: Ustalık, ulaşılacak bir nokta değil, bir süreçtir. Bu süreç bilginin, tecrübenin, becerinin en üst noktaya çıktığı
noktadır. Artık öğretici rolüyle çırak yetiştirmeye başlanır ve yetiştirilen çırakların ustalığa yükselme sayısının artırılması ile bu
aşamada öğrenme ve öğretme eğrisi maksimum bir düzeye çıkar.

Öğrenme Konusunda Bireye Düşen Sorumluluklar

- Öğretmene, öğrenme sürecine ya da öğrenilen işe teslim olunuz. Bu teslim olma daha işin başında erkenden ya da ustalık yolunda
epey ilerledikten sonra bile olabilir.
- Öğrenen bir kişi olarak merak etme duygusuna sahip olun ve devamlı yeni şeylerin öğrenilmesinde merakınızı koruyun.
- Öğrenme konusunda kişinin bir amacının olması gerekir.
- Yaşam boyu öğrenme, daha önceden belirlenmiş bir programa göre değil, zaman içinde ortaya çıkar. Dolayısıyla bu tür öğrenmeyi
amaçlamış kişiler beklentilerini askıya alırlar.
- Ustalık aşamasına ulaşılmak isteniyorsa hata yapmaya, kötü yapmaya alışık olunmalı, öğrenmelerin düzensiz olması sonucu morali
bozmadan öğrenmeye devam edilmeli.
- Yeni şeyler öğrendikçe ne kadar az şey bildiğimizin fark edilmesi ile, bilginin, öğrenmenin sınırı olmadığı kabul edilir; "her şeyi
bilirim" kompleksinden kurtulunmalıdır.
- Yaşam boyu öğrenenler, gerçeği bulma çabasını sürdürürken dahi öğrenme sürecine devam ederler ve öğrenme yolculuğunun
yaşam boyu sürdüğünü kabul ederler.
- Yeni bir beceri ya da kendini tanıma evresinde ya da yeni bir şey öğrenmek için, hazır ve sabırlı olma en önemli koşuldur.
- Öğrenme sürecinde, bu sürecin istenilen hızda, tarzda yürümesi için, olumsuzluk yaratacak engelleri görme, sezinleme ve de
bunların nasıl yok edileceğini öğrenmek gerekir.
- Yaşam boyu öğrenmenin özünde, riske girme vardır. Yani, davranışların değişmesi, riski de beraberinde getirir. Örneğin;
öğrendiğinizde var olan inançların ve değerlerin sarsılma riski, hata yapma riski gibi.
- Yaşam boyu öğrenmenin sürdürülebilmesi için keşfetmek gerekir; her durumda öğrenilecek bir şey bulunur. Ama bunun yanı sıra,
yargılamaktan uzak durmak gerekir, çünkü yargılama öğrenmeyi köreltir.
- Yaşam boyu öğrenmenin sürdürülebilmesi için yaratıcı bir kişiliğin oluşumu önemlidir. Bunun tam tersi ise tepkisel kişiliktir ki bunlar
öğrenmeyi kazara veya geriye dönük öğrenme ile gerçekleştirmenin yasasına inanırlar.
- Yaşam boyu öğrenmenin oluşumu için doğal öğrenme isteğini harekete geçirmek, öğrenmenin daha hızlı ve net oluşumunu sağlar.
Bu süreç içerisinde Kurumsal Öğrenmeyi de algılayabiliriz. Doğal öğrenme isteğini harekete geçiren motivasyon ise sırasıyla; merak,
kendini koruma, bir amacı yerine getirme, ödül-kazanç, olumsuz deneyimler, eğlence, beklentilerin karşılanması, vizyon sahibi olma,
zorunluluk hissi, yapılan işten keyif alma gibi unsurları içerir.

Öğrenmenin Çalışana Getireceği Fayda

1. Değişim Yaratma: Değişimle birlikte stres oluşumu yaşanır ve bunun sonucunda değişime karşı direnç oluşabilir. Ancak, bireyler
öğrendikçe kurumun da öğrenme konusunda baskı yapması, değişim yaratılması için fırsat verir.
2. Denge bulma konusunda beceri arttırma: Denge bulma becerisinin özünü net bir amacın ve gelecek için görüntünün belirlenmesi
(misyon-vizyon) oluşturur.
3. Güçlendirme ile motivasyon: Güçlendirme yoluyla belli bir düzeye kadar karar verme inisiyatifine sahip olmuş çalışanın
motivasyonu ve öğrenmeye eğilimi artacaktır.
4. Takım ruhu: Kurum olarak öğrenmeyi kültürün bir parçası haline getirmiş organizasyonlarda takım çalışması ve ruhu gelişerek,
herkesin misyon ve vizyon çevresinde toplanması sağlanacaktır.
5. Mükemmellik: Öğrenmenin ve bilgiye verilen değerin öneminin kavranması kurum genelinde her süreçte "mükemmellik"
arayışının sürmesini sağlayacaktır.

Organizasyon Yapıları
Organizasyon dizaynı (tasarımı) ise bir organizasyonun yapısını oluşturan başlıca ilişkilerin şeklini ve niteliğini gösterir. Bir
organizasyonun dizaynı sırasında başlıca ele alınacak unsurlar şunlardır:

• İşletmeyi amaçlarına ulaştıracak işlerin belirlenmesi

• İşletmedeki temel işbölümünün kararlaştırılması
• İşbölümü içinde yer alacak birimlerin belirlenmesi
• Birimler arası yetki ve iş ilişkilerinin belirlenmesi
• Temel koordinasyon mekanizmasının belirlenmesi
• Organizasyon şema ve kılavuzlarının hazırlanması

Mekanik ve Organik Yapılar

Mekanik organizasyon, esnek olmayan ve sıkı kontrol koşullarına sahip olan yapıdır.

Organik organizasyon, mekanik organizasyonun özelliklerinin tersine sahiptir. Mekanik yapı nasıl katı ve durağansa, organik yapı da o
ölçüde gevşek ve esnek olmasından dolayı dış çevreye uyum sağlamakta başarılıdır.

Liderlik
Liderlik bir sosyal sistemin karmaşık ve girdaplı iktidar dinamiklerinin, sistemin gelişmesini engelleyici yönde değil destekleyici yönde
çalışmasını sağlayabilmektir. Liderlik de, aşk, dürüstlük, yaratıcılık gibi ne olduğu daha çok insanların ondan ne anladığı ile belirlenen
ontolojik bir kavramdır.

Yönetici ve Lider (Önder) Farkı:

Yönetici, bir işletmenin insanları yönetmekle görevlendirdiği kişidir

Lider başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda yönlendiren kişidir.

Organizasyonlarda Kültür
Organizasonlarda kültür, bir kurumun kendi içinde nispeten benzer inanç ve değerler sistemi oluşturmasır. Organizasyonlar
açısından önemli olan bazı değerler:

• Organizasyon üyelerinin yenilikçilik, risk alma ve detaylara önem verme

düzeyleri
• Yönetimin ne kadar sonuç odaklı olduğu
• Yönetim kararlarının organizasyon üyelerine etkilerinin yönetim
tarafından ne kadar dikkate alındığı
• Takım çalışmasına verilen önem
• Bireylerin ne kadar rekabetçi ve girişken olduğu
Organizasyon Kültür Modelleri

1. Schein Modeli: Edgar Schein'e göre organizasyon kültürünün üç ana işlevi vardır:

a. Organizasyonun dış çevreye uyum sorunlarını çözme, görev ve strateji/amaçların belirlenmesi ve çalışanlara iletilmesini sağlama,
amaçlara ulaşmak için hangi yöntem ve araçların kullanılacağının belirlenmesini sağlama. 
b. Organizasyonun çevreyle bütünleşme (entegrasyon) sorunlarını çözme;
c. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme.

2. Kilmann Modeli: Kilmann, organizasyon kültürünü iki ana grupta incelemiştir:

a. Eskiden işlevsel olan bürokratik kültürler:  Bu şekilde oluşmuş kültürü değiştirmek ve çevresel değişime uyum sağlamak da çok
zordur.
b. Bugün daha çok önem verilen ve değişen ortama uyum için gerekli olan yenilikçi kültürler: Örneğin, Canon ve Sony yenilikçi kültürü
yeni ürün pazarlama stratejilerini uygulamaya geçirmek için gerekli görür.

3. Quinn ve Cameron Modeli: Rekabetçi değerler modelinde 4 kültür tipi tanımlanmıştır - klan, adhokrasi, hiyerarşi, piyasa - ve her
kültür tipi altında yer alan ortak değerler de yine 4 başlık altında toplanmıştır - baskın organizasyonel nitelikler, liderlik stilleri,
kaynaştırma mekanizmaları, stratejik önem.

"Adhokrasi kültür" tipinde organizasyon niteliği ve yönelimi, girişimciliğe, yaratıcılığa ve uyum sağlamaya doğrudur. Esneklik ve
tolerans gerekli nitelikler olup, başarı ve etkinlik için yeni pazarlar bulma, yeni alanlara doğru genişleme büyük önem taşımaktadır.
"Hiyerarşi kültür" tipinde üstün tutulan değerler, düzen, kurallar, düzenlemeler ve yeknesaklıktır. Tüm faaliyetler gözetim,
değerlendirme ve yönlendirme gerektirir. İş etkinliğini ölçme açıkça belirtilmiş hedeflere ulaşma derecesi hesaplanarak belirlenebilir.
“Piyasa kültürü” amaca ulaşmak için hırslı rekabeti öngörür. Kararlı ve iş bitirici liderlik stilinin benimsendiği bu kültür türünde
organizasyonun pazar üstünlüğü yakalaması hedeflenir.

4. Byars Modeli: Byars modelinde katılımcıların niteliği ve çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğine göre dört farklı kültür türü
belirlenmiştir:

a)Etkileşim Kültürü: Bu kültürler işgörenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. En önemli nokta, ortaya çıkan
ihtiyaçları en iyi hizmetle karşılamaktır. Etkileşen kültür, çevreyi etkilemekten çok, rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı
çevresel istek ve ihtiyaçları en iyi biçimde karşılamayı amaç edinmiştir.
b) Bütünleşik Kültür: Bu kültür de işgören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye ve değiştirmeye yöneliktir. Bunu yeni ürünler veya
hizmetler meydana getirerek yenilikçi davranışlar sergileyerek, kısaca çevreyi etkileyerek gerçekleştirir. Rakipleri hızlandırır, çünkü
rekabet avantajı elde etmek için tüm beşeri yaratıcı güçleri harekete geçirir.
c) Müteşebbis Kültür: Yeni ürünlerin ve hizmetin geliştirilmesinde oldukça yenilikçidir. Ancak bu kültürler genellikle karar vermede
katılımcı olmamalarından dolayı çalışanlara yönelim de yetersizdir. Bireycilik yönü ağır basmaktadır.
d) Sistematik Kültür: Bu kültürler, prosedürlerin ve politikaların uygulanması ve faaliyetlerin yürütülmesindeki sistemler üzerinde
yoğunlaşmışlardır. Bu kültürlerde karar verme, dış çevre etkileşimlerine göre yönlendirilir. Görevler kalıplaşmıştır. Bu nedenle
katılımcılık yoktur. Çevresel ihtiyaçların karşılanmasına rutin faaliyetlerle devam edilir.

Bu sınıflamaya göre Apple Computers ve IBM işletmeleri bütünleşik kültürün içinde yer alırken, McDonald's etkileşen kültür sınıfına
dahil edilmektedir. Eğitim kuruluşları, banka ve sigorta şirketleri sistematik kültür içinde yer alırken, küçük patron kuruluşları
müteşebbis kültüre örnek oluştururlar.

5. Miles ve Snow Modeli: Organizasyonların uzun yıllardan beri sahip oldukları sistem, yapı ve değerler belirli gelenek ve alışkanlıklar
edinmelerine yardımcı olmaktadır. Miles ve Snow, organizasyonların bu gelenek ve alışkanlıklarına göre bu özelliklerini birbirinden
farklı dört kültür grubunda toplamaktadırlar:

1. Koruyucu kültür: Organizasyon, muhafazakâr inanç ve değerlere sahiptir. Bu nedenle düşük risk stratejisi tercih edilmekte,
yöneticiler güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen göstermektedir. Bu şirketler, geçmişteki faaliyetlerini muhafaza ederek
sürdürmeyi tercih etmekte, büyüme gelişme stratejisinin taşıdığı risklere girmeye arzu etmemektedirler.
2. Geliştirici kültür: Bu tip organizasyonlar yenilikçidir. Yeni ürünler üretmek; yeni pazarlara girmek suretiyle yöneticileri yüksek
risklere girmekten hoşlanmaktadır. Bu tür organizasyonlar işletme içinde eskiden beri devam eden faaliyetlerin etkinliğini arttırmak
yerine değişen ürün ve pazarlamaya yönelmekte, sürekli dinamizm ve değişen ortamda faaliyette bulunmaktadır. Bu işletmelerin
stratejisi gelişme ve büyümedir. Yöneticilerin tutumu ise girişimci ve risk almaya dönüktür.
3. Analizci kültür: Bu tip organizasyonlarda denge ile değişim gibi iki farklı yön bir arada bulunmaktadır. Denge, biçimsel yapılar
oluşturma ve mevcut faaliyetlerin etkinliğinin araştırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek
ve onların davranış ve fikirleri dikkate alınarak geliştirilen temkinli stratejilerdir.Yöneticiler maceraperest değil kontrollü ve temkinli
büyüme ve değişim taraftarıdırlar.
4. Tepki verici kültür: Bu tip organizasyonlarda değişim baskıları rakiplerden ve çevreden gelmekte, ancak yöneticiler buna etkili
biçimde cevap verebilme yeteneğinden yoksun bulunmaktadırlar. Yöneticiler, bıçak kemiğe dayanınca ortaya yeni bir kriz çıktığında
firmaya, hissedarlardan, müşterilerden, satıcılardan veya diğer bir yakın çevre elemanlarından gelen uyarı ve baskılar nedeniyle ürün
ve pazarlarda, diğer işletme fonksiyonlarında ayarlamalar yapmaktadır. Bu tür stratejiler, iflas etmemek ve yaşamak için yapılan
ayarlamalar ya da uyarlamalar niteliğindedir.

6. Ouchi'nin "Z" Kültürü Modeli William Ouchi, “Z Yönetim Teorisi adını taşıyan kitabında önce kendine özgü ve katılımcı bir kültür
olan Japon yönetim uygulamalarını açıkladıktan sonra bu yönetim biçiminin Amerikan tarzına nasıl uyarlanabileceğini de izah
etmiştir. Bunu yaparken Japon ve Amerikan toplumlarının değer yargılarını göz önünde bulundurmuştur. Buradan hareketle bazı
başarılı Amerikan firmalarından örnekler vererek (Z) yönetim kültürünü açıklamış ve Amerikan işletme yöneticilerinin isterlerse Z
yönetim kültürünü organizasyonlarında geliştirerek Japonların en büyük silahı olan başarılı yönetim tarzlarını kendi firmalarına
uygulayabileceklerini ifade etmiştir.

Organizasyonlarda Değişim ve Yönetim

Çalışanların yaratıcılıklarını geliştirmek için yöneticilerin yapması gereken başlıca hususlar;

 Yaratıcı davranışları destekleyen ve özendiren bir çalışma ortamı yaratılmalı

 Otokratik yönetim tarzından uzaklaşılmalı 
 Çalışanlara kişisel olarak geliştiklerini hissedecekleri işler verilmeli
 Savunmacı davranışlardan uzak, açık ve samimi iletişimin bulunduğu bir çalışma ortamı geliştirilmeli
 Çalışanların sadece "kriz"leri çözen ve daima kısa vadeli sorularla uğraşan kişiler olmaları önlenmeli
 Çalışanların, karşılaştıkları her sorunu, yaratıcılıklarını gösterebilecekleri bir fırsat olarak değerlemeleri sağlanmalı,
 Yaratıcı davranış ödüllendirilmeli,
 Çalışanların yeni fikirleri denemelerine imkan verilerek belli bir hata payı kabul edilmeli,
 Çalışanların hata yapma korkuları giderilmeli
 Yeni fikirlere olumsuz yaklaşılmamalı

Organizasyonlar, çalışanlarına, çeşitli, şekillerde tarif edilmiş iş ve hedefler verirler. Bu ilişki içinde çalışanların en çok sorduğu sorular
şunlardır:

 Organizasyon benden ne bekliyor, ne yapmam lazım?

 İşimi yaparken organizasyon bana nasıl yardımcı olacak?
 Performansım nasıl, ne zaman ve kim tarafından değerlenecek ve bana nasıl feedback verilecek?
 Bana ne ücret ödenecek ve performansım ile ilişkisi ne olacak?

Psikolojik yön, daha çok kişinin hissettiği ve kişiyi organizasyona bağlı ve sadık, onunla özdeşleşmiş hale getiren ilişkileri ifade eder.
Bu anlamda cevaplanan sorular şunlardır:

 Ne derecede çok veya az çalışmalıyım, neden?

 Sarf edeceğim gayret için nasıl bir ödül verilir?
 Bu ödüller için çalışmaya değer mi?

Sosyal yön ise, bir bütün olarak organizasyonun kültürü ile çalışanın kişisel kültür ve değer yapıları arasındaki ilişkileri ifade
etmektedir. Burada çalışanın sorduğu sorular şunlardır:

 Kişisel değerlerim (values) ile organizasyonun değerleri arasında fark var mıdır, hangi yönde, neden?
 Bu organizasyonda kimin nereye ne kadar gidebileceğini belirleyen faktörler nelerdir?
 Organizasyonun misyonu ve vizyonu ile kişisel görüşlerim arasındaki uyum nedir?
Değişim ile ilgili değişik sınıflamaların başlıcaları:

 Plânlı değişim - Plânsız değişim

 Makro değişim - Mikro değişim
 Zamana yayılmış değişim - Ani değişim
 Proaktif (öngörücü) - Reaktif (tepkisel) değişim
 Geniş kapsamlı - Dar kapsamlı değişim
 Aktif- Pasif değişim
 İyileştirme şeklinde adım adım - Radikal (köklü) değişim

Değişimin Nedenleri: Organizasyonları değişime zorlayan nedenler genellikle iki grupta ele alınmaktadır: Dışsal nedenler ve içsel
nedenler.

Dışsal Nedenler: İşletmenin kontrolü dışındaki dış çevre unsurları ve gelişmelerdir. İşletmelerin bu fırsat ve tehlikeleri tahmin ederek,
fırsatlardan yararlanacak, tehlikelerden korunacak tarzda organizasyonlarını değiştirmeleri gerecektir. Aksi halde çevresi ile uyum
içinde olmayan bir işletme durumuna geleceklerdir. Günümüzde bu dışsal nedenlerin en önemlileri olarak şunlar belirtilebilir:

 Teknoloji (üretim, haberleşme, bilgi işleme, genetik vs..),

 Rekabet (globalleşme, ekonomik sınırların önemini yitirmesi),
 Ekonomik koşullar,
 Sosyal, kültürel ve demografik koşullar.

İçsel Nedenler: Değişime zorlayan içsel nedenler, işletmelerin iç bünyelerindeki bazı gelişme, durum ve olaylarla ilgilidir. Örneğin
düşük verimlilik, satışların düşmesi, düşük moral ve motivasyon düzeyi, kişiler veya gruplararası yoğun çatışmalar, personelin
yükselen eğitim düzeyi ve bekleyişleri gibi unsurlar, organizasyon içinde çeşitli konularda değişiklikler yapılması ile sonuçlanır. Öte
yandan işletme içindeki yaratıcılık sonucu ortaya çıkan yeni fikir, ürün, teknoloji ve hizmet türleri de önemli bir içsel değişim
nedenidir.

Değişime Direnç

1.İşle İlgili Nedenler: Bunlar, kişinin organizasyonda yaptığı iş ve değişim sonucu yapacağı iş ile ilgilidir. Bu nedenden ortaya çıkan
direncin kaynakları şunlar olabilir:

 Teknolojik işsizlik korkusu,

 İş yükü artışı korkusu,
 Teknik bilgi yetersizliği korkusu,
 İş / ücret / ödül ilişkisinde değişiklik korkusu
 Değişimi teknik olarak imkansız görme,
 İş koşullarında değişiklik korkusu,
 Maliyet yüksekliği.

2.Kişisel Nedenler: Değişime karşı olumsuz tutum alma,direnme ve karşı koymanın bazı kişisel (psikolojik) nedenleri olarak şunlar
belirtilebilir:

 Bilinmeyen korkusu
 Güvenlik ihtiyacı
 Alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu
 Değişim hakkında bilgi sahibi olmama
 Başarısız olma endişesi
 Çıkar kaybı
 Yeni "şeyler" öğrenme zorluğu
 Dar görüşlülük
 Daha önceki kişisel tecrübeler
 Kendine güvenmeme
3.Sosyal Nedenler: Çalışanların değişime karşı direnç göstermelerinin bir nedeni de "sosyal" ilişkilerde aranmalıdır.

 Değişim amaçları ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar

 Değişimi öneren / uygulayanlara (değişim elemanları = change agents) karşı olumsuz tutum ve güvensizlik
 Yakın çevresinin, grubunun değişime karşı olumsuz tutumu
 Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu
 Değişim çalışmalarının (ekibinin) dışında kaldığı inancı
 Dışandan yönlendirmeden hoşlanmama
 Değişimin sadece belli bir grubun çıkan şeklinde algılanması

Direnci Ortadan Kaldırma Yolları

 Değişime karşı direncin ortadan kaldırılması veya hafifletilmesi için değişim elemanlarının izleyebileceği yollar neler
olabilir? Bunları aşağıdaki beş grupta toplamak mümkündür,

 Katılım: Değişime konu olan veya değişimden etkilenecek kişilerin değişimin planlanması ve uygulanması safhasına
katılmaları, göstermeleri muhtemel direnci azaltmaktadır, Burada önemli olan katılanların fikirlerinin kabul edilmesinden
çok, kişilerin kendilerini etkileyecek bir değişiklik olayının içinde olduklarını dışlanmadıklarını hissetmeleridir,

 İletişim ve Eğitim: Organizasyonlarda karşılaşılan pekçok sorunun temelinde iletişim eksikliği olduğu bilinmektedir.
Değişimden etkilenebilecek kişilerle kurulacak iletişim, değişime hazırlamak için verilecek eğitim bu kişilerin olumsuz tutum
içine girmelerini büyük ölçüde önleyecektir.

 Pazarlık: Değişimden etkilenecek kişilerle, değişimin amacı, kapsamı, metodu ve süresi konusunda pazarlık yapmayı İfade
eder. Üzerinde anlaşmaya varılan konularda direnç ortadan kaldırılmış olacaktır.

 Açık veya Kapalı Zor Kullanma: Bu direnci ortadan kaldırmaktan çok kişilerin direnç göstermesini önleyecek şekilde zor
kullanma, tehdit etme ve şantaj yapmayı kapsar. 

 Manipülasyon ve Kooptasyon: Manipülasyon, herhangi bir olayı, şu veya bu şekilde değiştirerek kişilere takdim etmeyi;
olayı olduğundan farklı göstererek kişilerin farklı algılamasını sağlamayı ifade eder. Kooptasyon ise, herhangi bir konuya
karşı olanları o konu ile ilgili sorunların ve çözümlerinin bir parçası haline getirmeyi ifade eder, Dolayısıyla kişi olayın dışında
ve sadece eleştiren bir rol oynamak yerine sorunun içine çekilerek, onun üzerinde düşünen ve çözüm arayan bir rol
oynamaya sevkedilir.