ORGANİZASYON

YAPILARI
 İŞLETMELERİN YENİDEN YARATILMASI:
Sorunlar:
Bugünkü model: 21. yüzyılın modeli:
Hiyerarşi Organizasyon Network
Kendine yetme Yapı Dayanışma
Güvenlik Çalışan Beklentisi Kişisel gelişim
Otokratik Liderlik İlham Verici
Homojen İş Gücü Heterojen
Kişilerle İş Takımlarla
Yerel Pazarlar Global
Maliyet Avantaj Zaman
Kar Odak Müşteri
Sermaye Kaynaklar Bilgi
Yönetim kurulu Yönetim Farklı Paydaşlar
Mali gücünün Kalite Taviz yok
yettiği kadar
İŞLETME MODELLERİ:
Mekanik Model Organik Model

Uzmanlaşma Fonksiyonlar arası takımlar

Katı departmanlaşma Hiyerarşiler arası takımlar
Net emir komuta zinciri Serbest bilgi akışı
Mechanistic Versus
Dar kontrol alanları
Ademi merkeziyetçilik
Organic Models
Geniş kontrol alanları
Merkezden yönetim
Resmi Gayri-Resmi

3
 Kavramsal olarak; örgüt yapılarının sınırları, çok katı bir
bürokrasiyi ifade eden 1.Model ile gevşek olarak eşleşmiş
bir organik örgüt yapısını temsil eden 6. Model arasındaki
süreklilik arz eden kademeli modellerle temsil edilebilir :

Dönüşüm !

1. Model 2. Model 3. Model 4. Model 5. Model 6. Model

Departmanlar
Kıdemli
arası takımlar Gevşek
yöneticiler
Katı ve ve hedef bağlarla
grubu Matris Proje bazlı
örgütlenmiş odaklı gruplar eşleştirilmiş
tarafından organizasyon organizasyon
bürokrasi tarafından organik
yönetilen
yaratılan ağlar
bürokrasi
bürokrasi

Mekanik / Bürokratik Organik Ağlar

Yapılar (Durağan) (Esneklik ve Değişim) 4
STRATEJİ SEÇİMİ VE ÖRGÜT TÜRÜ:

Çevre

Kültür

Teknoloji
Yönetimin Örgüt
Stratejik Yapısı
Hedefler Tercihleri

Boyut

Çalışanlar

Örgüt Şartları
5
STRATEJİ VE ŞİRKET YAPISI İLİŞKİSİ:

Strateji Örgüt Yapısı Seçenekleri

Yenilikçi Organik: Yatay yapı, düşük uzmanlaşma,

gayri-resmi, ademi merkeziyetçi
Maliyet minimizasyonu Mekanik: Sıkı kontrol, yüksek uzmanlaşma,
resmi, merkeziyetçi
Taklit Mekanik ve Organik: Yatay ve dikey
özelliklerin karışımı, süregelen faaliyetlerde sıkı
kontrol, yeniliklerde düşük kontrol

6
ÇEVRE VE ŞİRKET YAPISI İLİŞKİSİ:

Düşük Çevresel Belirsizlik Yüksek

Mekanik Yapı Organik Yapı

Düşük farklılaşma Karmaşık yapı

Düşük entegrasyon Yüksek farklılaşma

Merkezi karar verme Yüksek entegrasyon

Standardizasyon Ademi-merkeziyetçi karar verme

Karşılıklı ayarlama

7
 TEKNOLOJİNİN ETKİSİ:

Küçük parti Esnek Üretim Seri Kişiye Özel

Kişiye Özel YENİ SEÇİMLER

GEL
ENE
KS
EL
Seri İmalat
ÜRÜN ESNEKLİĞİ

SEÇ Sürekli süreç

İM
L ER

Standard
Küçük PARTİ BOYUTU Limitsiz

Source: Based on Jack Meredith, “The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies For Small Firms.” Strategic
Management Journal 8 (1987): 249-58; Paul Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988):8
34-56; and Otis Port, “Custom-made Direct from the Plant.” Business Week/21st Century Capitalism, 18 November 1994, 158-59.
 ÖRGÜT YAŞAM EĞRİSİ:
Küçülme

BÜYÜK Takım Çalışmasının Gelişimi Olgunlaşmaya devam

İç sistemlerin gelişimi Düşüş

Kriz:
Yeniden canlanma
ihtiyacı
Odaklanma ihtiyacı
BOYUT Kriz:
Fazla
Yaratıcılık bürokratikleşme
Kriz:
Kontrol
Kriz: delegasyonu
Liderlik ihtiyacı ihtiyacı

1. 2. 3. 4.
KÜÇÜK Girişimcilik Bütünleşme Resmileştirme Olgunlaşma
Safhası Safhası Safhası Safhası
ÖRGÜT GELİŞİM SAFHALARI

Sources: Adapted from Robert E. Quinn and Kim Cameron, “Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some
Preliminary Evidence,” Management Science 29 (1983): 33-51; and Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations
Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46. 9
Kontrol Alanı Karşılaştırması

Her kademedeki çalışan sayısı

FORMALİZASYON DERECESİ:

Düşük Yüksek

Düşük

Çalışan Serbestisi
Standardizasyon

Formalizasyon

Yüksek
Formalizasyon

Yüksek Düşük
11
ÖRGÜTSEL KARAR VERME:

YÜKSEK YÜKSEK
Yönetim Çalışanları
Kontrolü Yetkilendirme
Merkezi Merkezi Olmayan
Karar Karar
Verme Verme

Çalışanları Yönetim
DÜŞÜK Yetkilendirme Kontrolü DÜŞÜK

12
 Organizasyon Şeması

Organizasyon Şeması
İşletmelerin etkin organizasyonlar kurabilmeleri ve yönetim
mekanizmalarını geliştirebilmeleri için mutlaka bölümlendirmeye
gitmeleri gerekmektedir.
 Fonksiyonlarına göre bölümlendirme
 Mal ve hizmet temeline göre bölümlendirme
 Bölge temeline göre bölümlendirme
 Müşteri temeline göre bölümlendirme
 Zaman ve sayı temeline göre bölümlendirme
 Süreç ve araca göre bölümlendirme
 Proje organizasyonu ve matris organizasyon
 Daha az Geniş Kontrol
departman Alanı

Basit
Yapı

Düşük Merkezi
Formalizasyon Otorite
14
 Kavramsal olarak; örgüt yapılarının sınırları, çok katı bir
bürokrasiyi ifade eden 1.Model ile gevşek olarak eşleşmiş
bir organik örgüt yapısını temsil eden 6. Model arasındaki
süreklilik arz eden kademeli modellerle temsil edilebilir :

1. Model 2. Model 3. Model 4. Model 5. Model 6. Model

Departmanlar
Kıdemli
arası takımlar Gevşek
yöneticiler
Katı ve ve hedef bağlarla
grubu Matris Proje bazlı
örgütlenmiş odaklı gruplar eşleştirilmiş
tarafından organizasyon organizasyon
bürokrasi tarafından organik
yönetilen
yaratılan ağlar
bürokrasi
bürokrasi

Dönüşüm !
Mekanik / Bürokratik Organik Ağlar
Yapılar (Durağan) (Esneklik ve Değişim) 15
Fonksiyonlara Göre Bölümlendirme

+ Aynı uzmanlığa sahip kişilerin bir araya getirilmesi ile elde edilen verimlilik
+ Fonksiyonlar arası koordinasyon
+ Uzmanlaşma
- Fonksiyonlar arası zayıf iletişim
- Örgüt hedeflerine sınırlı hakimiyet
Fonksiyonel Organizasyon Yapısı
Genel M üdür

Pazarlama Üretim Finans

Pazar Üretim Finansal

Arastırması Planlaması Pazarlama

Pazar Endüstriyel
Bütçe
Planlaması
Mühendislik

Reklam ve Genel
Üretim Muhasebe
Promosyon Mühendisliği

Satış Kalite Maliyet

Yönetimi Muhasebesi
Yönetimi

İstatistik ve
Satış Genel Bilgi İşlem
Üretim
Coğrafi Bölgelere Göre Bölümlendirme

+ Bölgesel sorunların ve ihtiyaçların daha etkin ve verimli bir şekilde ele

alınması
- Fonksiyonların duplikasyonu
- Diğer coğrafi bölgelerden izole hissetme
Ürünlere Göre Bölümlendirme

+ Belirli ürün ve hizmetlerde uzmanlaşma

+ Müşterilerle daha yakın olma
– Fonksiyonların duplikasyonu
– Örgüt hedeflerine sınırlı hakimiyet
Müşterilere Göre Bölümlendirme

+ Müşteri ihtiyaçlarını ve sorunlarını uzmanlarla karşılayabilme

- Fonksiyonların duplikasyonu
- Örgüt hedeflerine sınırlı hakimiyet
 Organizasyon Şeması

Matris Organizasyon
Mühendislik Hizmetleri Müdürü

İşlevlere
göre Ön Tasarım Makine Baş Elektrik Baş Hidrolik Baş Metalurji Baş
BaşMühendisi Mühendisi Mühendisi Mühendisi Mühendisi

A Projesi
Yöneticisi

B Projesi
Yöneticisi

C Projesi
Yöneticisi
Projelere
göre
 Matris Organizasyon
Genel Müdür

İşlevlere
Baş Metin Grafik Prodüksiyon Lojistik Mali ve İdari
göre Yazarı Yöneticisi Yöneticisi Yöneticisi İşler Yön.

A Müşteri
Temsilcisi

B Müşteri
Temsilcisi

C Müşteri
Temsilcisi
Projelere
Matrix Örgüt Örneği
MATRIX ÖRGÜT ÖRNEĞİ:

24
 Karma Organizasyon
Genel Müdür
İşlevlere göre
Teknik Mali İşler Pazarlama Personel
Müdür Müdürü Müdürü Müdürü
Ürüne göre

Madeni Eşya El Aletleri Batı Anadolu Merkez Doğu Anadolu

Bölgeye göre
Pres Kaynak Montaj Toptan Perakende

İşleme Müşteriye göre

göre 1. Vardiya Şefi 2. Vardiya Şefi

Zamana göre
SINIRLARI KALDIRMAK:

 Sanal Örgüt (VIRTUAL)

◦ Az sayıda tam zamanlı çalışanı olan,
genelde geçici uzmanlarla çalışan örgüt
tipi.
 Şebeke Örgüt (NETWORK)
◦ En iyi yaptığı işe (ana yetkinliğine)
odaklanmak için diğer faaliyetlerini
outsource eden örgüt tipi.
 Mağazacılık A.Ş.
İplik San.
A.Ş.
Boyama ve İhracat A.Ş.
Apre San. A.Ş.
X Giyim Sanayi Toptan Giyim
A.Ş. A.Ş.
Dokuma
San.A.Ş.
Moda Tasarım A.Ş.

Konfeksiyon
A.Ş.
Tela Sanayi A.Ş. Düğme Aksesuar A.Ş.

Şebeke Organizasyonu
 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ

• SADECE EN ÜST SEVİYEDEKİ YÖNETİCİLER AMAÇLARI BENİMSEMİŞTİR.

• SORUNLAR GİZLENİR, SAPTIRILIR VEYA İŞ DIŞI ORTAMLARDA TARTIŞILIR.
• SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNDEN ÇOK ŞEKLE ÖNEM VERİLİR, RESMİYET VE NEZAKET ESASTIR.
• ÜST SEVİYE YÖNETİM HER TÜR KARARI KENDİSİ ALMAYA ÇALIŞIR.
• LİDERLER KENDİLERİNİ YALNIZ HİSSEDERLER
• ASTLARIN YARGI VE DÜŞÜNCELERİNE SADECE GÖREVLERİ ÇERÇEVESİNDE SAYGI DUYULUR.
• ŞAHSİ İHTİYAÇ VE DUYGULAR DİKKATE ALINMAZİ
• ŞBİRLİĞİ YERİNE REKABET ESASTIR. SORUMLULUK ALANLARI KISKANÇLIKLA KORUNUR VE
GÜVENSİZLİK ESASTIR. BİRBİRİNİ ÇEKİŞTİRME YAYGINDIR VE LİDER BUNU HOŞ GÖRÜR.

• KRİZ ANINDA BİRBİRİNİ SUÇLAYARAK SORUMLU ARANIR.

• ÇATIŞMALAR SAKLANIR VE UZATILIR.
• ÖRGÜTSEL ÖĞRENME YOKTUR. HERKES KENDİ HATALARI İLE ÖĞRENİR.
• İLİŞKİLER SAMİMİYETSİZ VE BİREYSEL İMAJ OLUŞTURMAYA YÖNELİKTİR.
• ÇALIŞMA ORTAMINDA İSTEKSİZLİK VE GÜVENSİZLİK VARDIR. GİZLİ KORKULAR VARDIR,
DAVRANIŞLAR KAYITSIZ VE UYSALDIR.
• VADELİ KONULAR ERTELENİR.
 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ

• HER ÖNERİ İÇİN AŞIRI HAKLI NEDENLER ARANIR.

• RİSKİ AZALTMAK İÇİN YENİ FİKİRLERDEN VAZGEÇİLİR.
• “HATA YAPAN CEZASINI ÇEKER” DÜŞÜNCESİ YAYGINDIR.
• BAŞARISIZLIKLAR ÖRTBAS EDİLEREK, TARTIŞILMAZ.
•YENİLEŞMEYİ ÖNLEMEK İÇİN KURALLARA SIĞINILIR.
• GELENEKLER TEK ÇÖZÜM YOLUDUR VE YENİ DÜŞÜNCELER YAYGINLAŞMAZ.
•GEMİYİ KURTARMAK SADECE KAPTANIN SORUMLULUĞUDUR.
•STANDARTLAR GÜNLÜK BELİRLENİR VE UZUN VADELİ KONULAR ERTELENİR.