Professional Documents
Culture Documents
SEMINARSKI RAD
OKRUŽENJE PREDUZEĆA
Mentor: Student:
SADRŽAJ
UVOD .................................................................................................................................... 3
1. OKRUŽENJE PREDUZEĆA ............................................................................................ 4
2. DEFINISANJE SPOLJNOG OKRUŽENJA..................................................................... 7
2.1. Specifično okruženje.................................................................................................... 7
2.2. Opšte okruženje ........................................................................................................... 7
2.3. Konkurentsko okruženje ............................................................................................. 8
2.4. Porterov model industrijs ke konkurencije – model „pet faktora“ .............................. 8
3. OKRUŽENJE KAO IZVOR NEIZVESNOSTI ................................................................ 9
4. ANALIZA POSLOVNOG OKRUŽENJA........................................................................13
4.1. Praćenje promena u sredini........................................................................................13
4.2. Analiza mogućnosti i opasnosti - SWOT analiza ........................................................14
4.3. Uloga skeniranja, monitoring, obaveštenosti o konkurentima i predviđanja ............14
4.4. Metodi analize i predviđanja događaja u sredini .......................................................15
4.5. Tehnološko predviđanje .............................................................................................15
ZAKLJUČAK.......................................................................................................................17
LITERATURA .....................................................................................................................18
UVOD
Okruženje preduzeća čine svi oni faktori koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezltate
poslovanja poslovnog subjekta. Preduzeće kao otvoren poslovni sistem je povezano sa sredinom
u pribavljanju inputa za transformacioni proces, kao i za usmeravanje outputa proizvoda i usluga
ka ciljnim tržišnim segmentima.
Okruženje ili sredinu preduzeća čine svi elementi (pojedinci, organizacije i insitucije) i
faktori (ekonomski, politički, pravni, tehnološki, sociokulturni, ekološki i sl.) koji imaju stvarni ili
potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeća. U literaturi se pravi razlika između opšte
sredine (makro, generalne), sredine poslovanja (operativne, mikro, zadatka) i interne sredine. Prva
(opšta, makro, generalna) sredina je deo eksterne sredine koja indirektno utiče na rezultate
poslovanja preduzeća. Druga sredina (poslovanja, mikro, zadatka, operativna) je deo eksterne
sredine koja direktno utiče na samo poslovanje preduzeća i rezultate poslovne aktivnosti
preduzeća.
U nastavku ovog rada pokušaćemo da objasnimo samo okruženje preduzeća, kao i njegove
pojedinačne vrste. Cilj ovog dela je da omogući potpunije sagledavanje i bolje razumevanje
okruženja i njegovog uticaja na preduzeće, kao i mogućnosti da se kroz osmišljene uticaje i
usmeravanje osigura stabilno i sigurno snabdevanje resursima potrebnim za reprodukciju.
1. OKRUŽENJE PREDUZEĆA
Preduzeće, kao osnovni tržišni subjekt, je otvoreni sistem koji je povezan sa okruženjem u
pribavljanju inputa za transformacioni proces, kao i za usmeravanje outputa i usluga ka ciljnom
tržišnom segmentu.1 Shodno tome, preduzeće je u stalnoj i neprekidnoj interakciji sa okruženjem,
koje donosi promene. Primajući iz okruženja potrebne inpute i vršeći njihovu konverziju i outpute,
preduzeüe nastoji da osigura adekvatnu nadoknadu za potrošene resurse, kao i sopstvenu društvenu
verifikaciju. Neophodnost sagledavanja tih interakcija leži u činjenici što je okruženje izvor
vrednih resursa za preduzeće, čije pribavljanje nosi veliku neizvesnost. Da bi preduzeće smanjilo
neizvesnost i obezbedilo stabilno snabdevanje resursima iz okruženja ono mora da traži načine da
upravlja okruženjem (strategije upravljanja). Uobičajeno je da se strategija posmatra kao način
usklađivanja postojećih izvora preduzeća sa eksternim mogućnostima na tržištu.
Međutim, ima i onih koji ističu da je strategija proširenje a ne usklađivanje, jer treba da
proširuje izvore, a ne samo da ih alocira. Osnovu za takvo delovanje preduzeća mora da čini
kvalitetna analiza okruženja u čijem fukusu je identifikovanje glavnih pokretača promena u
okruženju kao i utvrđivanje korelacije između promena i rezultata poslovanja.
1
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.
Eksterno ili spoljašnje okruženje predstavlja širi poslovni ambijent i „milje” u kome bilo
koja organizacija funkcioniše, ostvaruje svoju misiju, viziju i niz ciljeva. Ono se sastoji od niza
faktora (političkih, ekonomskih, društvenih, ekoloških, tehnoloških, itd.) i činilaca (institucija,
organizacija i pojedinaca) koji opredeljuju poslovanje i utiču na poslovne performanse. Kao
dinamičan i otvoren sistem preduzeće je usmereno ka eksternom okruženju, pre svega zato što iz
njega nabavlja inpute i na njemu realizuje svoje outpute. Mnogi faktori, naročito iz domena
pravnog ili regulatornog okruženja značajno utiču na način organizovanja i poslovanja. 2 Sa druge
strane, faktori kao što su konkurencija, dobavljači, potrošači i drugi mogu da opredele ciljeve,
strategije i u krajnjoj instanci ukupne poslovne rezultate. 3
Eksterno okruženje može da se posmatra kao opšte i gransko. Opšte je zajedničko za sve
privredne organizacije u jednoj zemlji, dok je gransko vezano za sve subjekte koji posluju u jednoj
privrednoj oblasti. Analiza faktora i činilaca eksternog okruženja je sastavni deo procesa
strategijske analize i u okviru nje se koristi veći broj metoda i tehnika. Sa druge strane, interno
okruženje obuhvata faktore unutar same organizacije, pri čemu se tu mogu uključiti i različiti.
Za razliku od eksternog okruženja, gde mnogi faktori nisu pod kontrolom menadžmenta
preduzeća, interno okruženje obuhvata faktore nad kojima preduzeće ima uticaj i kontrolu.
Najvažniji elementi internog okruženja su resursi, kompetencije, organizaciona struktura i
organizaciona kultura.
2
Williams, C., Principi menadžmenta, Data Status, Beograd, 2010.
3
Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data status, Beograd, 2007.
4
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.
Izraz spoljno okruženje odnosi se na sile i institucije izvan organizacije koje potencijalno
mogu da ugroze poslovanje organizacije. Spoljno okruženje sastavljeno je od dve komponente,
specifičnog okruženja i opšteg okruženja.5
Specifično okruženje uključuje one spoljne snage koje imaju direktan i brz uticaj na odluke
i postupke menadžera i direktno utiču na postizanje ciljeva organizacije. Specifično okruženje
svake organizacije jednostavno je, i prilagođava se okolnostima. Glavne snage koje čine specifično
okruženje su:
klijenti,
dobavljači,
konkurenti i
visine pritisaka.
Opšte okruženje se sastoji od faktora koji mogu imati dramatične efekte na strategiju neke
firme. Po pravilu, jedna firma ima malo mogućnosti da predvidi trendove i događaje u opštem
okruženju, još manje je sposobna da ih kontroliše. Opšte okruženje delimo na šest segmenata:
demografski,
sociokulturološki,
političko-pravni,
tehnološki,
5
Bulat, V., Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.
ekonomski i
globalni.
Model „pet faktora“ razvio je Majkl E. Porter i on predstavlja najčešće korišćeno sredstvo
analize prilikom ispitivanja konkrentskog okruženja. Ovaj model opisuje konkurentsko okruženje
kroz pet osnovnih konkurentskih faktora, a to su:
1. ulazne barijere,
2. pregovaračka snaga kupaca,
3. pregovaračka snaga dobavljača,
4. opasnost od proizvoda i suluga supstituta (zamena) i
5. intenzitet rivalstva među konkurentima u jednoj privrednoj grani.
Svaka od ovih sila utiče na sposobnost firme da bude konkurentna na određenom tržištu.
Svi zajedno utvrđuju profitni potencijal za određenu privrednu delatnost. 7
6
Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data status, Beograd, 2007.
7
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.
složenošću,
dinamičnošću i
realnim „bogatstvom“ resursima.
Ako se svemu ovome dodaju novi momenti, koje treba uvažiti, a koji se odnose na
neizvesnu reakciju konkurencije, globalne tendencije u promeni cena i vrednosti, može se
zaključiti da je splet uzročno-posledičnih odnosa složen, da povećava neizvesnost i otežava
upravljanje okruženjem. Dinamičnost okruženja zavisi od intenziteta i načina promena elemenata
i sila u okruženju. Ako se elementi okruženja ne menjaju ili ako se menjaju onda kada se te
promene odvijaju na predvidiv način, kaže se da je okruženje stabilno. Okruženje je promenljivo
ili dinamično ako se promene odvijaju na nepredvidiv način. Česte i nagle promene, koje se za
preduzeće odvijaju na nepoznat način, teško se mogu predvideti tako da povećavaju neizvesnost u
okruženju. Ako se posmatra poslovanje sadašnjih preduzeća, može se konstatovati da se ono odvija
u uslovima turbulentnih promena, velikih izazova i neprekidnog povećanja zahteva kupaca, tako
8
Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data status, Beograd, 2007.
razvoj i fleksibilnost preduzeća. Uostalom, okruženje je to koje određuje kritične faktore koje
preduzeće treba da poseduje i koristi da bi bilo uspešno. 9
U osnovi postoje dve teorije odnosno dva pristupa u tumačenju odnosa sredine i preduzeća.
Prvi je da je sredina primarna determinanta najbolje strategije, pa je shodno tome uloga
menadžmenta da sagledava koja strategija će na najbolji način biti usklađena sa sredinom u
određenoj tački i vremenu, a zatim da nastoji da se ona sprovede. Međutim, teško je prihvatiti da
je strategija predodređena, odnosno da odluke menadžera moraju biti rezultat determinističkih
snaga sredine. Druga teorija, kao kontraargument, navodi to da preduzeće može da bira svoju
sredinu u kojoj će da konkuriše. Preduzeće nastoji da utiče na sredinu da bude manje neprijateljska
prema njemu i poboljša poslovni uspeh. Pretpostavka je da preduzeće ne mora da se potčini
postojećim snagama u sredini odnosno da može da kreira svoju sredinu putem konkretnih mera i
postupaka (alijanse, zajedničkim investicijama, promocijom, itd). Naravno, ovome treba dodati i
različita teorijska shvatanja po pitanju suštinske odrednice strategije. Po nekima, strategija se
posmatra kao način usklađivanja postojećih izvora preduzeća sa eksternim mogućnostima na
tržištu, a po drugima (Hamel) strategija je proširenje izvora a ne samo usklađivanje. 10 Preduzeće
ima više alternativa u suočavanju sa sredinom, a ne samo da se prilagođava ili utiče na nju.
Preduzeće mora da ima strategijski sklad sa sredinom i između onoga što sredina želi i šta
preduzeće može da ponudi i onoga šta je potrebno preduzeću i onoga što sredina može da ponudi.
9
Draker, P., Moj pogled na menadžment, Novi Sad, 2003.
10
Jovanović, P., Menadžment – teorija i praksa, VI izdanje, 2009.
Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutra organizacije koji mogu uticati na
napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja sredine organizacije,
generalno posmatrano, čini procena sredine tako da njen menadžment može racionalno reagovati
i time povećati uspeh organizacije.
Analiza sredine ima više ciljeva. Pre svega, treba razumeti sadašnje i potencijalne promene
u sredini. Akcenat je na informacijama za donošenje strategijskih odluke. Preduzeće mora, s
obzirom na svoju poziciju u privredi da odabere koje će indikatore (operaciona merila varijabla
sredina) da prati. 12
Najveći broj autora analizu sredine definiše kao proces praćenja stanja i promena u njoj da
bi se identifikovali signali za mogućnosti i za opasnosti koje mogu da utiču na sposobnost
preduzeća da ostvari svoje ciljeve.
11
Nadoveza, B., Pešić, H., Ekonomika preduzeća, Evropski Univerzitet Brčko distrikt Bosna i Hercegovina, Banja
Luka, 2014.
12
Bulat, V., Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.
Akcenat u praćenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju značajnu
verovatnoću dešavanja i veliki uticaj na preduzeće. Menadžment može da koristi matricu prioriteta
da se ustanovi koje promene imaju visok, a koje osrednji i nizak prioritet. Najveća pažnja treba da
bude usmerena na promene sa visokom verovatnoćom dešavanja i verovatnim uticajem na
preduzeće.
Jedna od osnovnih tehnika za analizu uslova u kojima se nalazi firma i privredna grana je
takozvana SWOT analiza. SWOT je skraćenica engleskih reči strengths (snage), weaknesses
(slabosti), opportunities (šanse) i threats (pretnje). SWOT analiza pruža okvir za analiziranje ova
četiri elementa kompanijskog internog i eksternog okruženja. 13
Postoje tri veoma važna procesa koje menadžeri moraju da koriste da bi razradili prognoze
i predviđanja, kako bi stvorili organizaciju koja je svesna svog okruženja. 14 Ta tri procesa su:
13
Draker, P., Menadžment za budućnost, Grmeč, Beograd, 1997.
14
Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.
Neke od metoda koje se najčešće koriste su: konsultacija eksperata (pojedinaca ili
organizacija, delfi tehnika, jednostavni metod, ekstrapolacija trenda (za prilike u našoj zemlji
neupotrebljiva), statističko modeliranje (najčešće regresiona analiza, prospektivnost na
predviđanju budućnosti...).
15
Radojičić, M., Vesić – Vasović, J., Industrijski menadžment, Tehnički fakultet Čačak, 2011.
16
Pokrajčić, D., Ekonomika preduzeća – principi i ciljevi, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd,
2015.
ZAKLJUČAK
Kada je reč o unutrašnjem okruženju firme, mislimo na globalnu strukturu firme, koja
pokriva sva proizvodna preduzeća, finansijska, osiguravajuća, transportna i druga odjeljenja koja
čine firmu, bez obzira na njihovo mjesto i područje delovanja. Ipak, unutrašnje okruženje može
biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije, ako ne osigurava potrebno funkcionisa nje
organizacije.
Mnoga preduzeća danas moraju iznova razmatrati svoje poslovne aktivnosti s obzirom na
to da se okruženje dosta promenilo uz tendenciju kontinuiranih fluktuacija manjih ili većih
amplituda, uz promenu takmičarske situacije na tržištu i otvaranja novih mogućnosti, što svakako
primorava preduzeća da promene definiciju svog poslovanja.
LITERATURA
1. Božin, M., Radojičić, M., Organizacija i upravljanje, Tehnički fakultet, Čačak, 1997.
2. Bulat, V., Industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1999.
3. Dess, G., Lumpkin, G. T., Eisner A., Strategijski menadžment – teorija i slučajevi, Data
status, Beograd, 2007.
4. Draker, P., Menadžment za budućnost, Grmeč, Beograd, 1997.
5. Draker, P., Moj pogled na menadžment, Novi Sad, 2003.
6. Jovanović, P., Menadžment – teorija i praksa, VI izdanje, 2009.
7. Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Megatrend – Univerzitet
primenjenih nauka, Beograd, 2005.
8. Nadoveza, B., Pešić, H., Ekonomika preduzeća, Evropski Univerzitet Brčko distrikt Bosna
i Hercegovina, Banja Luka, 2014.
9. Pokrajčić, D., Ekonomika preduzeća – principi i ciljevi, Ekonomski fakultet Univerziteta
u Beogradu, Beograd, 2015.
10. Radojičić, M., Vesić – Vasović, J., Industrijski menadžment, Tehnički fakultet Čačak,
2011.
11. Williams, C., Principi menadžmenta, Data Status, Beograd, 2010.