•• Utvrdivanje znanja

S/edite steoece osnove znanja dok budete cita/i i prouceveti ovo pog/avlje.

Razumevanje grupa
Definisite razne vrste grupa.
Opislte pet faza razvoja grupe

Objasnjenje ponasanja radne grupe

Objasnite glavne komponente kojima se odreduje rad grupe i stay prema poslu.
Prodiskutujte sa svojom grupom kako uloge, norme, prilagodavanje, statusni sistemi, obim
grupe i stabilnost grupe uticu na nacin ponasanja grupe.
Objasnite kako norme grupe mogu da budu i korisne i stetne za organizaciju.
Definisite grupno razrnisljanie i besposlicenje na poslu.
Opisite odnos izmedu stabilnosti grupe i produktivnosti. Prodiskutujte sa kolegama kako
konflikti rnenadzrnenta uncu na ponasan]e grupe.
Opislte prednosti i nedostatke donosenja grupne odluke.

Pretvaranje grupa u efektivne timove

Uporedite grupe i timove.
Objasnite zasto su timovi postali tako popularni u organizacijama.
Optslte cetiri naicesce vrste timova.
Nabrojte karakteristike efektivnih timova.
 Poglavlje

Razumevanje
grupa i timova

:···Dilema menadzera
Firma BMW je postala strategije razvoja su bile stalno uvode- u krugovima automobilske industrije,
najsnaznija automobil- nje atraktivnih novih automobila koje a povrh toga je i Amerikanac. Bangle
ska kompanija na pla- je dizajnirao tim sa Crisom Bangleom kaze da je bio .zahvalan" sto je dobio taj
nett.' Da Ii je potreban na ceiu (na slici u kolima BMW Z9). posao, ali ta zahvalnost je rnozda bila
dokaz? Rekordni rezul- Bangle, rodom iz Viskonsina, sef je vest nacin da pobedi starije projektante
tati prodaje su zabelezeni 2002. i 2003. sluzbe za dizajn i radi u tehnoloskorn kompanije. Kao dosjjak, trazio je na-
godine. Takode, 2003. godine firma centru grupe BMW - Forschungs und cin da osujeti zaqusujuce efekte kul-
BMW je zauzela 12. mesto na rang Innovationszentrum (koji je poznatiji po ture dizajna hijerarhijske tvrdave (Fe-
listi Fortuninih najomiljenijih kompanija nernacko] skracenici FIZ), zgradi centra stung) gde se retko prekoracavala lini-
na svetu - najvise rangirana evropska kompanije R&D u Minhenu, koja je ja autoriteta i gde su zaposleni retko
kompanija. U vreme kada su mnoge izgradena od stakla i celika. Gledajuci mogli sebi da dozvole da kontaktiraju
globalne kompanije obazrivo kreirale spolja, FIZ zgrada u obliku saca s drugim osobljem van okvira njihovog
svoje strategije, firma BMW je hrabro naqovestava poslove koji se obavljaju radnog zaduzenja. Mada je bila njegova
ulazila u poslove. Glavne komponente unutra. Projektovana sa otvorenim duinost da sacuva sve vazne kreativne
modulima, zgrada je tako dizajnirana procese, on je takode zeleo da njegovi
da su zaposleni blizu jedni drugima i projektanti izgrade odnose poverenja s
treba da predu samo malu razdaljinu drugim projektantima, kao i sa ostalim
da bi razgovarali s kolegama. Me- osobljem u kompaniji. Od tada, Bangle
dutim, nije samo projekat zgrade je izgradio, kako je to nazvao .dutzen"
odigrao kljucnu ulogu u sposobnosti kulturu: otvoreno, neformalno mesto
kompanije da unosi inovacije i da gde se Ijudi ne ustrucavaju da kazu
brzo reaguje na promene. Za to je sta zaista misle. Njegov glavni izazov
zasluzan i timski rad. Projekat zgra- je bio orijentisanje novih inzenjera ka
de zapravo olaksava timski rad. otvorenijoj kulturi dizajnerskog tima.
Kada je Bangle 1992. godine Stavite se u poloza] Chrisa Ban-
izabran za sefa projektantske slu- glea. Sta moze on da ucini da bi odrzao
zbe, analiticari industrije su bili izne- efektivnost tima posto se pridruze novi
nadeni. On je bio prilicno nepoznat dizajneri?

............................
v

Sta biste
.?
V, uradili •

369
370 Peti deo Vodenje
••• grupa
Dve ili vise osoba koje uticu
jedna na drugu, medusobno
su zavisne i udruzuju se da bi
ostvarile odredene ciljeve.
• Razllcitost
Uvek kada vidite ovaj
uokvireni sivi kvadrat,
idite na R.O.L.L.S. web
sajt (wwwprenhall coml
robbins) i izaberite "You Be
the Manager: Diversity in
Action" da biste nasli vezbu
koja vas stavlja u ulogu
rnenadzera koji donosi
odluku 0 razlicitosti.
.... .------
Prikaz15-1
Primeri formalnih grupa
adnitimovi su jedna od realnosti - i izazova - upravljanja u danasnjem dinarnicnom
R globalnom okruzenju. Hiljade organizacija su radije podrzavale restrukturiranje
rada u okviru timova nego rad s pojedincima. Zasto! Kako izgledaju ti timovi?
Osim toga, poput izazova s kojirna se suocava Chris Bangle, kako mogu menadzen da izgrade
efektivne timove? To su samo neka pitanja na koja cerno dati odgovore u ovom poglavlju.
Medutim, pocnimo prvo s proucavanjern naCina ponasanja u grupi.
RAZUMEVANJE GRUPA
Svaka osoba u grupi ima svoju odredenu ulogu: Detektiv, Tajni detektiv, Gorila i Veliki igrac.
Vise od deset godina ta grupa - bivsih stude nata fakulteta MIT koji su bili clanovi tajnog
Black Jack Cluba - koristila je svoje izuzetne marematicke sposobnosti, strucnu obuku,
timski rad i vestine komuniciranja da bi uzela milione dolara iz nekih od najvecih kazina u
SAD.2
Mada vecina grupa nije osnovana radi nepostenih namera, uspeh koji je ta grupa ostvarila
na svom zadatku bio je impresivan. Menadzeri bi zeleli da njihovi sluzbenici takode uspesno
obavljaju svoje zadatke. Kako ce oni to postici? Kao sto smo izlagali u prethodnom poglavlju,
menadferi moraju da shvate nacin ponasanja pojedinaca u organizacijama. Medutim, posto
najveci deo rada u organizaciji obavljaju pojedinci koji su deo radne grupe, vamo je da
menadferi shvate nacin ponasanja grupe, a ponasanje grupe nije samo ukupan zbir nacina
ponasanja svih pojedinaca u grupi. Zasto? Zato sto pojedinci rade drugaCije u grupi nego
kada rade sami. Zbog toga, ako zelimo da potpunije razumemo ponasanje u organizaciji,
moramo da proucimo grupe.
Sta je grupa
Grupu predstavljaju dye osobe ili vise njih koje uticu jedna na drugu, medusobno su zavisne
i udruzuju se da bi postigle odredene ciljeve. Grupe mogu da budu formalne ili neformalne.
Formalne grupe su radne grupe definisane prema strukturi organizacije koje imaju odredena
radna zadusenja i odredene zadake. U formalnim grupama, odgovarajuci nacin ponasanja
se utvrduje i usmerava prema ciljevima organizacije. Prikaz 15-1 daje nekoliko primera
raznih vrsta formalnih grupa sadasnjih organizacija ( na webu potrafite You're the
Manager: Diversity in Action #3).
Suprotno tome, neforrnalne grupe su drustvene grupe. Te grupe nastaju prirodno na
radnom mestu kao odgovor na potrebu za drustvenim kontaktom. Na primer, tri sluzbenika
iz razlicirih slufbi koji redovno rucavaju zajedno, predstavljaju jednu neformalnu grupu.
Neformalne grupe se obicno formiraju na bazi prijateljskih odnosa i zajednickih interesa.
Faze razvoja grupa
Razvoj grupe je dinarnican proces. VeCina grupa se stalno menja. Mada grupe verovatno
nikada ne postignu kompletnu stabilnost, postoji opsta sema koja prikazuje kako se vecina
• Komandne grupe: grupe koje su utvrdene organizacionom sernorn i sastavljene od
pojedinaca koji direktno odgovaraju odredenom rnenadzeru.
• Grupe sa odredenim zadatkom: grupe sastavljene od pojedinaca koji se udruzuju da
bi ispunili odreden radni zadazak; njihovo postojanje je cesto privremeno jer kada se
zadatak zavrsi, grupa se rasformira.
• Medufunkcionalni timovi: grupe koje objedinjuju znanje i vestine pojedinaca iz raznih
radnih podrueia ili grupe ciji su ctanovi obuceni da jedni druge zamenjuju na poslu.
• Samostalni timovi: grupe koje su prvenstveno samostalne i koje pored sopstvenih
zadataka preuzimaju tradicionalne rnenadzerske duznosti, kao sto su zaposljavanje,
planiranje i programiranje i ocena radnog ucinka.

.. -------
Prikaz 15-2
Faze razvoja grupe
••• formiranje
Prva faza razvoja grupe u
kojoj Ijudi pristupaju grupi i
zatim definisu namenu grupe,
strukturu i liderstvo.
••• sukobljavanje
Druga faza razvoja grupe
koju karakterise konflikt
unutar grupe.
••• normiranje
Treca faza razvoja grupe koju
karakterisu bliski odnosi i
stabilnost.
••• funkcionisanje
Cetvrta faza razvoja
grupe u kojoj ona potpuno
funkcionise.
•• raspustanje
Poslednja faza razvoja
grupe ako su u pitanju
privremene grupe tokom koje
se clanovi grupe vise bave
zaokruzenjern aktivnosti nego
izvrsavaniern zadataka.
Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 371
..•
~
I
..,• t
Predfaza 1 Faza I Faza II
Formiranje Sukobljavanje
Faza III Faza IV FazaV
UsaglaSavanje Funkcionisanje Raspustanje
grupa razvija. Istrazivanja pokazuju da grupe pro laze kroz pet faza.' Kao sto je izneto u prikazu
15-2, tih pet faza su: forrniranje, sukobljavanje, usaglasavanje, funkcionisanje i raspustanie.
Prva faza, formiranje, ima dva aspekta. Prvo, ljudi pristupaju grupi bilo zbog radnog
zaduzenja, kada je grupa formalna, ili zbog neke druge zeljene beneficije (kao sto je status,
samopostovanje, udruZivanje, moc ili sigurnost), kada je grupa neformalna.
Kada se clanstvo grupe oformi, pocinje drugi deo faze formiranja: zadatak definisanja
namene grupe, strukture i liderstva. Tu fazu karakterise velika neizvesnost. Clanovi "ispituju
teren" da bi utvrdili koje su vrste nacina ponasanja prihvatljive. Ova faza se zavrsava kada
clanovi pocnu da razmisljaju 0 sebi kao 0 delu grupe.
Faza sukobljavanja je konflikt unutar grupe. Clanovi prihvataju postojanje grupe,
ali se suprotstavljaju kontroli koju grupa namece individualnosti, Postoji i konflikt ko ce
kontrolisati grupu. Kada se zavrsi ova faza, bice relativno jasna hijerarhija Iiderstva u okviru
grupe i saglasnost 0 orijentaciji grupe.
Treca faza nastaje kada se razviju dobri odnosi i grupa pokaze stabilnost. Tada postoji
jak osecaj grupnog identiteta i drugarstva. Ta faza normiranje (usaglasavanja) je kompletna
kada se struktura grupe ucvrsti i kada grupa prihvati zajednicke standarde korektnog
ponasanja clanova ( na webu potraZite Q &A 15.1).
Cetvrta faza je funkcionisanje. Struktura grupe u ovoj fazi je potpuno funkcionalna
i prihvacena, Energija grupe je presla od medusobnog upoznavanja i razumevanja na
izvrsavanje odredenog zadatka.
Funkcionisanje je poslednja faza razvoja stalnih radnih grupa. Privremene grupe, kao sto
su projektni timovi, grupe sa odredenim zadatkom i slicne grupe koje treba da obave odreden
zadatak - imaju i petu fazu, raspustanje. U toj fazi, grupa se priprema za rasformiranje. Visok
nivo obavljanja zadatka vise nije glavni prioritet grupe. Umesto toga, paznja se usmerava
na zaokruzenje aktivnosti. Reagovanja clanova grupe variraju u toj fazi. Neki se raduju i
ufivaju u uspesima grupe. Drugi su mozda tumi zato sto ce napustiti drugove i prijatelje koje
su stekli tokom postojanja radne grupe.
Mnogi od vas su verovatno iskusili svaku od pomenutih faza tokom rada na projektu
grupe. Clanovi grupe se biraju, a zatim sastaju prvi put. Postoji period "opipavanja situacije"
da bi se procenilo sta ce grupa raditi i kako ce to raditi. Posle toga ubrzo sledi borba za
kontrolu: ko ce biti zaduzen za kontrolu? Kada se taj problem resi i utvrdi "hij erarhij a",
 372 Peti deo Vodenje

Samostalni timovi firme Toyo Ink u

Australiji su u fazi funkcionisanja.
Vise ne postoje cesovnic! jer
su clenovi tima odgovomi za
deo rada koji obavljaju i uskoro
6e biti zeduieni za planiranje
i organizovanje sopstvenog
slobodnog vremena. Informisanje
je efikasnije, a komunikacija
s menedimentom se takode
pove6ala. Te odluke, kao sto
ocekujete, formiraju temelj
koordiniranog grupnog napora
cija 6e kulminacija biti dobro
obavljen zadatak. Cim se projekat
grupe zevrsi i preds, grupa se
rasformira. Naravno, neke grupe
ne stignu dalje od prve ili druge
faze; u takvim grupama obicno
postoje ozbiljni meduljudski
konflikti, radnici su rezocereni
poslom i dobijaju losije ocene.

grupa utvrduje posebne aspekte zadatka, ko ce ih obavljati i datume do kojih povereni

zadatak treba da se zavrsi. Utvrdeni su opsti planovi koje su svi clanovi prihvatili. Te odluke,
kao sto ocekujete, formiraju temelj koordiniranog grupnog napora cija ce kulminacija biti
dobro obavljen zadatak. C:im se projekat grupe zavrsi i preda, grupa se rasformira. Naravno,
neke grupe ne stignu dalje od prve ili druge faze; u takvim grupama obicno postoje ozbiljni
meduljudski konflikti, radnici su razocarani poslom i dobijaju losije ocene.
Da Ii se rnofe zakljuciti iz prethodnog izlaganja da grupa postaje efektivnija dok prolazi
kroz prve cetiri faze? Neki istrazivaci tvrde da se efektivnost radnih grupa povecava u visim
fazama, ali to nije tako jednostavno." Ova pretpostavka je mozda uglavnom tacna, ali je
vrlo slofeno pitanje sta grupu Cini efektivnom. Pod nekim uslovima, visok nivo konflikta
dovodi do visokog radnog ucinka grupe. Mogli bismo ocekivati da u nekim situacijama
grupe u drugoj fazi (sukobljavanje) prevazidu trecu fazu (usaglasavanje) ili cetvrtu fazu
(funkcionisanje). Slicno tome, grupe ne prelaze uvek jasno iz jedne faze u sledecu. U stvari,
ponekad se nekoliko faza odvija istovremeno, kao kada se grupe sukobljavaju i funkcionisu
istovremeno. Grupe se cak povremeno vracaju na prethodne faze. Prema tome, nemojte
uvek pretpostavljati da sve grupe precizno slede pomenuti razvojni proces ili da je cetvrta
faza (funkcionisanje) uvek najpozeljnija, Bolje je posmatrati dati model kao opsti okvir. On
ukazuje na Cinjenicu da su grupe dinarnicne celine i pornoci ce da bolje shvatite probleme i
pitanja koja ce se verovatno javljati tokom rada jedne grupe ( na webu potrazite
You're the Manager: Diversity in Action # 1).

••• Utvrdivanje znanja •

Deflnisite razne vrste grupa. Opisite cetiri faze razvoja grupa.

NACIN PONASANJA RADNE GRUPE

Zasto su neke grupe uspesnije od drugih? Zasto neke grupe uspevaju da postignu visok nivo
radnog ucinka i visok nivo odnosa clanova prema radu, a druge to ne postifu? Odgovori su
slozeni, ali sadrze varijable, kao sto su sposobnosti clanova grupe, obim grupe, nivo konflikta
i interni pritisak na clanove da ispunjavaju norme grupe. U prikazu 15-3 navode se glavne
komponente koje odreduju radni ucinak i stav prema poslu.' Pogledajmo svaku od njih.
 Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 373

••....------
Prikaz15-3

Model nacina ponasanja

Resursi
clanova
grupe. grupe
Spoljni
uslovi Ucinak
postavljeni i zadovoljstvo
grupi
Struktura
grupe

Spoljni uslovi postavljeni grupi

Da biste poceli da shvatate nacin ponasanja jedne radne grupe, potrebno je da je tretirate
kao podsistem velikog sistema." Radne grupe ne postoje izolovano. One su deo velike
organizacije. Na primer, tim za kontrolu kvaliteta u fabrici Kraft Foods u Misouriju mora
da funkcionise prema pravilima i politici koje je postavila central a tog sektora u Chicagu,
Na radnu grupu, kao deo tog veceg organizacionog sistema, uticu spoljni uslovi koji su joj
nametniti van njenog okvira. Ti spoljni uslovi obuhvataju celokupnu strategiju organizacije,
strukturu organa upravljanja, zvanicnu regulativu, raspolaganje organizacionim resursima
ili nedostatak tih resursa, kriterijume za izbor osoblja, sistem rada menadzera u organizaciji,
kulturu organizacije i opsti fizicki plan radnog prostora grupe. Na primer, neke grupe ce
imati moderne, visokokvalitetne alate i opremu za obavljanje svojih poslova, dok druge
grupe nece imati tu srecu. Organizacija bi mogla da primenjuje strategiju smanjenja cena ili
poboljsanja kvaliteta, a to bi uticalo na ono sta grupa radi i kako to radio

Resursi elanova grupe

Potencijalni nivo radnog ucinka grupe zavisi u velikoj meri od resursa koje clanovi indi-
vidualno unose u grupu. Tu se pcdrazurneva znanje, sposobnosti i vestine clanova, kao i
licne karakteristike.
Deo radnog ucinka grupe moze da se predvidi ako se posmatraju znanje, sposobnosti
i vestine svakog njenog clana. Povremeno cujemo da neki atletski tim sastavljen od losih
igraca koji, zahvaljujuci odlicnim treninzima, odlucnosti i temeljnom timskom radu,
pobeduju daleko talentovaniju grupu igraca. Takvi primeri predstavljaju prave vesti jer su
neuobicajeni. Grupni ucinak rada nije samo zbir znanja i sposobnosti njenih pojedinacnih
clanova. Medutim, oni utvrduju parametre onoga sta clanovi mogu da rade i koliko ce
efektivno raditi u grupi. Pored toga, vestine komunikativnosti su uvek vazne za postizanje
visokog radnog ucinka u okviru radne grupe.? U te vestine spada razmatranje konflikta i
njegovo resavanje, zajednicko resavanje problema i komunikacija. Na primer, clanovi grupe
treba da budu sposobni da uoce vrstu i izvor konflikta koji se pojavio u grupi i da primene
odgovarajucu strategiju da bi ga resili: da otkriju situacije u kojima je potrebno zajednicko
resavanje problema grupe i da koriste odgovarajuci stepen i vrstu ucesca, da slusaju bez
komentara i pravilno koriste tehniku aktivnog slusanja,
Mnoga istrazivanja su obavljena 0 odnosu izrnedu karakteristika licnosti i stavova
i nacina ponasanja grupe. Opsti zakljucak je da karakteristike koje se obicno smatraju
pozitivnim u nasoj kulturi (kao sto je drusrvenost, samopouzdanje i sarnostalnost) obicno
se pozitivno odrazavaju na produktivnost i moral grupe. Suprotno tome, negativna licna
karakterna obelezja, kao sto je autoritarnost, dominantnost i nekonvencionalnost obicno se
negativno odrafavaju na produktivnost i moral." Te karakteristike licnosti snazno uticu na
radni ucinak grupe jer od njih zavisi interakcija pojedinaca i ostalih clanova grupe.

Resursi etanova grupe u grupama 5 razlicitim kulturama Shvatanje

odnosa izrnedu grupnog radnog ucinka i resursa ciano va grupe predstavlja veci izazov za
globalne organizacije u kojima preovladuju grupe s razlicitim kulturama. S obzirom na te
uslove, menadferi treba da dobro upoznaju kulturne karakteristike grupa i clanove grupe
kojima upravljaju.?
374 Peti deo Vodenje

Izazov upravljanja raznovrsnim timovima
Vrlo je tesko i upravljati timovima sastavljenim od
Ijudi koji su slicni i razumeti ih. Dodajte razlicite
clanove i upravljanje timovima rnoze postati veci
izazov. Medutim, prednosti koje se dobijaju razlicitirn
perspektivama, vestinarna i sposobnostima cesto su
vece od ulozenoq dodatnog napora." Kako cete resiti
izazov koordiniranja raznovrsnim radnim timom? vazno
je istaci cetiri glavna meduljudska nacina ponasanja:
razumevanje, empatiju, toleranciju i komunikaciju.
Svakako znate da svi Ijudi nisu isti, ali se prema
svima treba ponasaf korektno i jednako. Razlike
(kulturne, fizicke i druge) uticu da se Ijudi ponasaju
na razlicite nacine, Lideri timova treba da razumeju i
prihvataju te razlike. Sve clanove tima treba takode
podstaci na to.
Empatija je usko vezana za razumevanje. Kao
timski lider, treba da pokusate da razumete rnisljenja
drugih Ijudi. Stavite se na njihovo mesto i podrZite
clanove tima da i oni pokazu empatiju. Na primer, jedna
Azijatkinja se pndruzila timu u kome su Ijudi sa Kavkaza
i iz Spanije. Oni ce doprineti da se ona oseca prijatno
i da je dobrodosla ako shvate kako se oseca. Da Ii je
ona odusevljena iIi razocarana svojim novim radnim
zaduzenjern? Da Ii je ona imala bilo kakvo radno
I iskustvo s rnusklrn kolegama? Kako je njeno kulturno
iskustvo formiralo njene stavove prema muskarclma?
StavljajuCi se u njen poloza], clanovi postojeceq tima
mogu da povecaju svoju sposobnost da rade zajedno
kao jedna efektivna grupa.
Tolerancija je drugi vazan medjuljudski nacin
ponasania u upravljanju razlicitirn timovima. Cinjenica
da razumete da su Ijudi razlicitl i da shvatate sta oni
osecaju ne znaci da je to laksi nacin da se prihvate
razlicita misljenja ili nacini ponasania. Potrebno je
biti tolerantan u kontaktima s Ijudima razlicitih godina
starosti, pola i kulturnog miljea da bi se ctanovlrna tima
dala sloboda da budu one sto jesu. Deo tolerancije je
nepristrasnost u pogledu raznih vrednosti, stavova i
naoma ponasanja,
Na kraju, otvorena komunikacija je znacajna za
upravljanje raznovrsnim timom. Problemi razlicitosti
mogu da se povecaiu ako se Ijudi plase ili nisu voljni
da otvoreno diskutuju 0 pitanjima koja se njih ticu.
Svaka komunikacija u okviru raznovrsnog tima treba
da se odvija u dva pravca. Ako osoba zeli da zna da
Ii je neki nacin ponasanja uvredljiv za nekog drugog,
najbolje je pitati. Isto tako, lice koje je uvredeno necijim
nacinom ponasanja treba da to kaze i da trazi od
tog lica da prestane s takvim ponasanjern, Sve dok
se razmena takvih informacija obavlja na nepreteci,
smiren i prijateljski nacin, obicno ce se postici pozitivan
rezultat. Konacno, time se postize atmosfera u timu
koja podrzava i pozdravlja razficitost.

Struktura grupe
Radne grupe nisu neorganizovane gomile. One imaju strukturu koja formira nacin ponasanja
clanova i omogucava da se objasni, predvidi i utice na veliki deo individualnog ponasanja u
okviru grupe kao i na radni ucinak same grupe. Ta intema struktura definise uloge clanova,
norme, usaglasenost, statusne sisteme, velicinu grupe, stabilnost grupe i formalne liderske
pozicije. Pogledajmo prvih sest. Razrnoricemo sedmu -liderstvo - u poglavlju 17.

Uloge Razmatrali smo koneept uloga u prvom poglavlju u obrazloaenju sta rade
menadferi. (Setite se menadzerskih uloga Mintzberga.) Naravno, menadzeri nisu jedina liea
u organizaeiji koja igraju razlicite uloge. Koneept uloga se primenjuje na sve slusbenike u
organizaeijama kao i na njihove zivote van organizacije ( na webu potraZite Q &
A 15.2).

Uloga se odnosi na modele ocekivanog nacina ponasanja nekoga ko zauzima odreden polozaj
u jednoj organizaciji. U jednoj grupi, od pojedinaea se ocekuje da obavljaju izvesne uloge u
••• uloga skladu sa svojim polozajem u grupi. Te uloge su obicno usmerene na izvrsavanje zadataka
Modeli nacina ponasanja koji ili odrzavanju pozitivnog stava prema poslu." Razmislite 0 grupama Ciji ste bili clan i 0
se ocekuju od nekoga ko
zauzima odredeni polozaj u ulogama koje ste imali. Da Ii ste stalno pokusavali da grupa bude orijentisana na obavljanje
organizaciji. svog zadatka? Ako je tako, ispunili ste ulogu izvrsavanja poverenog zadatka. Takode, da li
 Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timava 375

ste se vise trudili da clanovi grupe imaju mogucnost da ponude ideje i da budu zadovoljni
radom? Ako je tako, obavili ste ulogu odrzavanja pozitivnog stava clanova grupe. Obe uloge
su vazne za efektivno i efikasno funkcionisanje grupe.
Opsti problem koji se javlja u vezi s razumevanjem uloge ponasanja jeste taj sto pojedinci
igraju vise uloga uskladujuCi svoje uloge prema grupi kojoj pripadaju u tom momentu. Oni
Citaju svoje izvestaje 0 obavljenom poslu, dobijaju predloge od svojih menadzera i prate rad
svojih kolega. Kada se taj pojedinac succi s razlicitim ocekivanjima od tih uloga, susresce
se s konj7.iktom uloga. Zaposleni se cesto suocavaju s konfliktima uloga. Na primer, menadfer
zaduzen za kredite ocekuje od svog analiticara kredita da obradi najmanje 30 zahteva
nedeljno tako da ce svaki pojedinac imati svoj posao i niko nece biti otpusten. IIi, kolege
novog instruktora na koledfu zele da on da vrlo malo visokih ocena da bi se odrzala reputacija
ustanove sa strogim standardima, ali studenti zele da on daje visoke ocene da bi se povisio
njihov prosek. Ukoliko instruktor zeli da ispuni ocekivanja svojih kolega i studenata, on ce
se suociti s konfliktom uloge ( na webu potrafite Q &A 15.3).
••• norme Norme Sve grupe imaju utvrdene norme - prihvatljive standarde ili ocekivanja za sve
Prihvatljivi standardi ili
clanove grupe. Norme diktiraju faktori, kao sto je nivo radnog ucinka, odsutnost, brzina i
ocekivanja ctanova grupe.
obim socijalizacije koja je dozvoljena na radnom mestu ( na webu i potrafite Q
&A15.4).
Norme, na primer, diktiraju "ritual dolaska" pornocnika sluzbe u firmi Coleman Trust
and Realty. Radni dan pocinje u 8.00. Vecina zaposlenih uglavnom dolazi nekoliko minuta
ranije, ostavljaju svoje kapute i stavljaju licne stvari na svoje stolice ili stolove da bi svi
videli da su "na poslu". Zatim odlaze u restoran kompanije na kafu i razgovor. Zaposleni
koji prekrse tu normu tako sto pocnu 5 radom tacno u 8.00 bice zadirkivani i prisiljavani da
prihvate nacin ponasanja koji odgovara standardu grupe.
Mada svaka grupa ima sopstvene norme, postoje zajednicke norme u vecini
organizacija koje se fokusiraju na radne napore i ucinak, oblacenje i lojalnost. Verovatno se
najrasprostranjenije norme odnose na nivoe ulozenih nap ora i radnog ucinka. Radne grupe
obicno obezbeduju svojim clanovima eksplicitna objasnjenja koliko naporno treba da rade,
koji nivo rezultata treba da postignu, kada da deluju zaposleno, kada je prihvatljivo da se sale
i slicno. Te norme veoma jako uticu ri.aradni ucinak pojedinih radnika. One su tako snazne
da su se predvidanja radnog ucinka koja su bazirana samo na sposobnosti zaposlenih i nivou

Jedan ad razlaga sto su

norme taka vaine za grupe
jeste to sto one obezbeduju
svima rad prema istim
standardima. Lider tima u
firmi Dana, fabrici za montaiu
automobila u Stocktonu,
u Californiji, Rober Falcon
keie: "Vas posao zavisi od
radnika ispred vas, a radnik
iza vas zavisi od vas. Ako
jedan radnik ne radi, to stvara
problem drugima u timu. "
376 Peti deo Vodenje

licne motivacije eesto pokazala pogresna. Norme oblacenja cesro diktiraju vrstu odece koja
je obavezna na poslu. Naravno, odeca koja je prihvatljiva u jednoj organizaciji moze da se
razlikuje od odece koja je prikladna za drugu organizaciju. Na kraju, norme lojalnosti uticu
na to da li ce pojedinci raditi dufe, za vreme vikenda ili ce pristati da se presele na lokacije
u kojima ne zele da zive ( na webu potrazite Q &A 15.5).

00 grupno misljenje
Vid prilagodavanja u kome
clanovi grupe osecaju jak
prilisak da usaglase svoje
misljenje s misljeniern drugih.
Prilagodavanje Posto pojedinci zele da budu prihvaceni u grupi kojoj pripadaju, oni
su izloteni pritisku prilagodavanja. Uticaj koji pritisak prilagodavanja grupi ima na misljenje
pojedinih elanova i na njihove stavove opisao je Solomon Asch u svojoj studiji.'? U njegovim
eksperimentima 0 prilagodavanju trazeno je od grupe sastavljene od sedam ili osam clanova
da uporede dye kartice koje je dreao rukovodilac eksperimenta. Na jednoj kartici su bile
tri linije razlicite duZine, a na drugoj jedna linija koja je po dufini bila jednaka jednoj od
tri linije na prvoj kartici (videti prikaz 15-4). Trebalo je da svaki clan grupe glasno kaze
koja je od tri linije ista kao ona jedna linija na drugoj kartici. Asch je zeleo da zna sta ce se
desiti ako elanovi pocnu da daju netacne odgovore. Da li ce pritisak prilagodavanja uticati
na pojedince da odgovore isto kao i ostali? Eksperiment je bio tako "smisljen" da je svim
Clanovima osim jednog (koji nije nista sumnjao) unapred receno da daju ocigledno netacne
odgovore posle jednog ili dva kruga tih vefbi poredenja. Tokom mnogih eksperimenata i
pokusaja, lice koje nije nista sumnjalo prilagodilo se tokom trecine predvidenog vremena;
tj. to lice je dalo odgovore za koje je znalo da su pogresni, ali koji su bili isti kao i odgovori
drugih elanova grupe.
Zakljucci se zasnivaju na istrafivanjima starirn vise od pedeset godina. Da li oni jos
vafe? Da li su oni opsteprihvaceni u raznim kulturama? Novije studije pokazuju da se nivo
prilagodavanja vremenom promenio i da su Aschova otkrica povezana s kulturom.!' Nivo
prilagodavanja je opao od vremena Aschovih studija. Pored toga, kao sto se moze ocekivati,
prilagodavanje prema drustvenim normama je vise u kolektivistickim kulturama nego u
individualistickim kulturama. Ipak, eak i u individualistickim zemljama, kao sto su SAD,
treba da shvatite da je prilagodavanje normama i dalje mocna sila u grupama ( na
webu potraZite Q & A 15.6). Kao clanovi grupe eesto zelimo da budemo jedan od slicnih,
tj. ne zelimo da se vidi da smo razliciti. Na taj nacin se prilagodavamo. Pored toga, kada se
rnisljenje pojedinca 0 objektivnim podacima razlikuje u znatnoj meri od misljenja drugih u
grupi, on ce osecati jak pritisak da svoje misljenje promeni i prilagodi misljenjima drugih.
Ova pojava se naziva grupno misljenje. Kao clanovi grupe, smatramo da je prijatnije slagati
se i uskladiti se - biti pozitivan deo grupe - nego biti destruktivna snaga, cak i kada je razdor
neophodan cia bi se poboljsala efektivnost odluka grupe.
Srecorn, grupno rnisljenje ne postoji u svim grupama. lzgleda da se ono edce javlja ako
postoji jasan identitet grupe, gde clanovi imaju pozitivan imidz svoje grupe koji zele da
zastite, i kada grupa oseti kolektivnu pretnju tom pozitivnom imidzu.!"

00 status Statusni sistem Status je gradacija prestiza, pozicije ili ranga u okviru grupe. Otkada
Gradacija prestiza, pozicije Hi su istrazivaci ukazali na postojanje grupa, otkrili su hijerarhiju statusa. Statusni sistemi su
ranga u okviru grupe.
vazan faktor za razumevanje nacina ponasanja. Status je znacajna pokretacka snaga i ima

..... Prikaz 15-4

-----
Primeri kartica koriscenih u
Aschovoj studiji

x A B c
 Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 377

KRITICKO RAZMISLJANJE _' _~

o ETICI ~ 4'., ,\/

Zaposlili ste se kao diplomirani student preko leta u revizorskom odeljenju jedne
racunovodstvene firme u Dallasu. Posle rada od oko mesec dana, zakljucili ste da
u kancelariji preovladuje stay .sve rnoze", Zaposleni znaju da ih supervizori nece
disciplinski kazniti za nepostovan]e pravila kompanije. Na primer, zaposleni moraju
da podnesu izvestaje 0 troskovima, ali to je lakrdija; niko ne podnosi priznanice za
verifikovanje troskova i nikad niko ne reaguje. U stvari, kada pokusate da predate
svoje priznanice uz svoj izvesta] 0 troskovima, reci ce yam: .Niko vise ne podnosi
priznanice i zaista nije potrebno da vi to cinite." Znate da nijedan cek nije nikad
odbijen zbog propusta da se podnese priznanica mad a se u prirucniku za zaposlene
navodi da su priznanice potrebne. Takode, vase kolege koriste telefon kompanije za
privatne medugradske razgovore mada se to zabranjuje u prirucniku za zaposlene.
Takode, jedan zaposleni na neodredeno vreme yam je rekao .posluzite se" papirom,
olovkama ili hemijskim olovkama koje su yam potrebne ovde ili kod kuce.
Kakve su norme te grupe? Pretpostavimo da ste supervizor u to] oblasti. Kako
biste promenili norme?

posledice u nacinu ponasanja kada pojedinci uvide razliku izrnedu svog shvatanja statusa i
toga kako taj status shvataju drugi.
Status u grupi se mofe nezvanicno steci na osnovu obrazovanja, godina hvota ili iskustva.
Sve mofe da bude kriterij za sticanje statusa ako i ostali u grupi to uvazavaju. Naravno, to
sto je status neformalan ne znaci da je nevafan ili da je tesko utvrditi ko ga ima, a ko ga
nema. Clanovi grupe lako postavljaju ljude u statusne kategorije i obicno se slatu oko toga
ko ima visok, ko srednji, a ko nizak status.
Status se takode formalno stice i zato je vamo da sluzbenici veruju da je zvanicni statusni
sistem u organizaciji ispravan, tj. da postoji pravilan odnos izrnedu rangiranja kako ga je
pojedinac shvatio i statusnih simbola koje mu je organizacija dodelila. Na primer, statusni
nesklad se javlja ako supervizor zaraduje manje od svojih potcinjenih, ako dobru kancelariju
zauzme lice s nizim rangom, ili ako se placena clanarina za klub obezbeduje sektorskim
direktorima, a ne i potpredsednicima. Zaposleni ocekuju da "beneficije" koje pojedinac
dobija budu u skladu s njegovim statusom. Ako nije tako, zaposleni ce verovatno posumnjati
u autoritet svojih menadtera. Takode, motivacioni potencijal unapredenja opada, a opsti
uspostavljeni red i doslednost u organizaciji se remeti.
Pre nego sto zavrsirno 0 statusu, treba da se pozabavimo pitanjem vaznosti statusa u
raznim kulturama. Da li kulturne razlike uticu na status? Da, uticul Vamost statusa varira u
raznim kulturama. Francuzi, na primer, veoma polazu na status. Takode, zemlje se razlikuju
po kriterijumima po kojima se dodeljuje status. Na primer, status za ljude u Latinskoj
Americi i Aziji obicno se dobija prema polofaju porodice i njihovim zvanicnim ulogama
u organizacijama. Suprotno tome, mada je status vafan i u SAD i Australiji, on je u tim
zemljama uglavnom manje uocljiv i obicno se dobija na osnovu postignutog uspeha, a ne
zahvaljujuci titulama i porodicnorn poreklu.
Nasa poruka menadzerima je da pravilno shvate ko i kakav ima status kada stupa u
kontakt s ljudima drugaCije kulture. Jedan americki menadzer koji ne shvata da velicina
kancelarije nije merilo polozaja japanskog rukovodioca ili koji ne shvata znacaj koji Britanci
pridaju porodicnoj genezi i drustvenoj klasi, verovatno ce nesvesno povrediti druge i smanjiti
efektivnost svog kontakta s tim ljudima.

Velicina grupe Da u velicina grupe utice na celokupni nacm ponasanja grupe?

Utice, ali efekat zavisi od toga na koje ste se rezultate usredsredili." Cinjenice, na primer,
pokazuju da male grupe bde obavljaju zadatke od velikih grupa. Medutim, ako grupa treba
378 Peti deo Vodenje
••• lencarenje na poslu
u kolektivu
Tendencija pojedinaca da
ulozl manji napor ako radi
u kolektivu nego ako radi
individualno.
••• stabilnost grupe
Stepen do koga se clanovi
grupe medusobno povezuju i
ucestvuju u ciljevima grupe.
da resi neki problem, velike grupe uvek postisu bolje rezultate od manjih grupa. Malo je teze
pretvoriti te zakljucke u odredene brojeve, ali mozemo da damo neke smemice. Velike grupe
- od 12 ili vise clanova - dobre su za dobijanje raznovrsnog inputa. Prema tome, ako je cilj
grupe da se utvrde Cinjenice, vece grupe ce biti mnogo efektivnije. S druge strane, manje
grupe su bolje za produktivni rad na osnovu tih Cinjenica. Grupe od oko sedam elanova
obicno su efektivnije za preuzimanje akcije.
Jedan od vaznijih zakljucaka u vezi s velicinom grupe je lencarenje na poslu u kolek-
tivu kada pojedinci uglavnom nastoje da ulofe manji napor u kolektivnom radu nego u
individualnom radu." To direktno osporava logiku da produktivnost grupe treba da bude
bar jednaka zbiru produktivnosti svakog clana grupe. Sta je uzrok tom lencarenju? Ono je
mozda nastalo zbog uverenja da drugi u grupi ne obavljaju korektno svoj deo posla. Ako
vidite da su drugi lenji ili nesposobni, ponovo cete uspostaviti jednakost smanjujuci svoje
napore. Drugo objasnjenje je disperzija odgovomosti. Posto se rezultati grupe ne mogu
pripisati nijednom lieu, odnos izrnedu individualnog inputa i grupnog autputa je zamagljen.
U takvim situacijama pojedinci mogu da pofele da postanu "slobodni jahaci" i da se oslone
na napore grupe. Drugim recima, smanjice se efikasnost ako pojedinci smatraju da se njihov
doprinos ne mofe izmeriti.
Implikacije lencarenja na poslu su vrlo znacajne za menadzere. Kada menadzeri koriste
kolektivni rad da bi povecali moral i poboljsali timski rad, oni moraju takode da nadu nacin
da utvrde individualne napore. Ako tako ne postupe, moraju da uporede potencijalne
gubitke produktivnosti zbog koriscenja grupe sa eventualno postignutim zadovoljstvom
sluzbenika na poslu.'? Medutim, ovaj zakljucak je zapadnjacki nacin razrnisljanja. On je
u skladu sa individualistickim kulturama, kao sto su SAD i Kanada, u kojima dominira
licni interes. To nije u skladu s kolektivistickim drustvirna, u kojima su pojedinci motivisani
grupnim ciljevima. Na primer, u studijama gde se uporeduju radnici iz SAD i radnici iz Kine
i Izraela (obe su kolektivisticke zemlje), Kinezi i Izraelci nisu pokazali sklonost ka lencarenju
na poslu u kolektivu. U stvari, oni bolje rade u grupi nego kada rade sami."
Stabilnost grupe Intuitivno, logicno je da su grupe u kojima postoji intemo ne-
slaganje i nedostatak saradnje manje efektivne u izvrsavanju svojih zadataka od grupa u
kojima se clanovi uglavnom slafu, saraduju i imaju mec1usoban prijateljski odnos. Istrazivanje
u ovoj oblasti je fokusirano na stabilnost grupe ili na stepen do koga su clanovi privuceni
nekoj grupi i ucestvuju u ostvarivanju ciljeva te grupe. Stabilnost je vazna jer je utvrdeno da
je ona povezana s prcduktivnoscu grupe.'?
Istrafivanje je uglavnom pokazalo da su veoma stabilne grupe efektivnije od manje
stabilnih." Medutim, odnos izrnedu stabilnosti i efektivnosti je slozeniji ( na
webu potrazite Q & A 15.7). Kljucna odgovarajuca varijabla je stepen do koga se stav
grupe izjednacuje s njenim ciljevima ili s ciljevima organizacije." Sto je grupa stabilnija,
njeni elanovi ce vise slediti njene ciljeve. Sto su ciljevi pofeljniji (na primer visok output,
kvalitetan rad, saradnja s pojedincima van grupe), stabilna grupa ce biti produktivnija od
nestabilne grupe. Medutim, ako je stabilnost visoka, a stavovi nepovoljni, produktivnost
opada. Ako je stabilnost slaba, a ciljevi se podrzavaju, produktivnost se povecava, ali ne u
onoj meri kao kada su i stabilnost i podrska visoki. Kada je stabilnost niska, a ciljevi se ne
podrfavaju, stabilnost nema znacajan efekat na produktivnost. Ti zakljucci su ilustrovani u
prikazu 15-5.
Procesi u okviru grupe
Sledeca komponenta modela ponasanja grupe odnosi se na procese u okviru radne grupe
- komunikacione seme koje koriste clanovi za razmenu informacija, procese za donosenje
grupnih odluka, dinamiku moci, interakcije konflikta i slicno, Zasto su procesi vami za
razumevanje nacina ponasanja radne grupe? To je zato sto u grupama jedan i jedan nisu
uvek dva. Svaka grupa pocinje s potencijalom koji je definisan njenim ogranicenjima,
 Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 379

..... ------
Prikaz15-5

Odnos izmedu stabilnosti i

produktivnosti
Snazan porast Umeren porast
produktivnosti produktivnosti

Smanjena Beznacajan uticaj

produktivnost na produktivnost

resursima i strukturom. Zatim dodajete faktore pozitivnih i negativnih procesa koji nastaju
u okviru same grupe. Jedan primer faktora' pozitivnog procesa jeste sinergija cetiri osobe u
timu za marketinsko istrazivanje koje su sposobne da ostvare daleko vise ideja kao grupa
nego sto bi to clanovi mogli da postignu individualno. Medutirn, grupa moze da ima i
faktore negativnog procesa, kao sto je lencarenje na poslu, visok nivo konflikta ili slaba
komunikacija, sto moze ometati efektivnost grupe. Dva procesa u okviru grupe koja su od
posebne vaznosti za direktore jesu grupno donosenje odluka i upravljanje konfliktima.

Grupno donosenje odluka Mnoge odluke u organizaciji do nose grupe. Retko

koja organizacija prilikom donosenja odluka, u nekom momentu ne koristi odbore, grupe sa
odredenim zadatkom, studijske, konsultativne i slicne grupe. Pored toga, studije pokazuju da
menadzeri provode do 30 casova nedeljno na sastancima grupe.F Veliki deo tog vremena se
nesumnjivo utrosi na sagledavanje problema, postupak donosenja zakljucaka i utvrdivanje
nacina primene tih zakljucaka. U stvari, grupi se mote poveriti bilo
koji od osam stepena procesa za donosenje odluka. (Pogledajte
poglavlje 6 u kojem su izlozeni ti stepeni.) U ovom odeljku cerno
izneti prednosti i nedostatke grupnog donosenja odluka, videcerno
kada su grupe pozeljnije i razmotricerno neke tehnike koje doprinose
poboljsanju grupnog donosenja odluke.
Koje su prednosti grupnih odluka u odnosu na individualne
odluke?

1. Dohijaju se kompletnije informacije i znanja Grupa unosi

Grupno donosenje odluka je norma inzenjerskih
timova firme Google. Po misljenju Wayne Rosinga,
sefa tnienjetinqe, ako nesto nije u redu s proizvodom
firme Google, njegovi timovi donose odluku da to
isprave, a ne treze niciju saglasnost. " Timovi su
znali sta treba da urade. To je unelo malo kulture u
rezmisljenie ljudi: Vi ste gazda. Ne cekajte da osvojite
vrh. Ne cekajte da vama upavljaju."
razna iskustva i prespektive u proces odluCivanja sto
pojedinac ne bi mogao.
2. Kreiraju se raznovrsnije alternative Posto grupe imaju vise
raznovrsnih informacija, one mogu da utvrde raznovrsnije
alternative od pojedinaca.
3. Veta mogucnost prihvatanja rdenja Clanovi grupe
nerado miniraju ili odbacuju odluke u cijem su donosenju
ucestvovali.
4. Veta legitimnost Odluke koje su donele grupe mogu se
smatrati legitimnijim od odluka koje je donela sarno jedna
osoba.
Ako su grupe tako dobre u donosenju odluka, kako je izreka
"kamila je konj koju je stvorio odbor" postala tako populama?
Odgovor je, naravno, to da i odluke grupe imaju svoje nedostatke.
380 Peti deo Vodenje

..... ------
Prikaz 15-6

Grupno u odnosu na
Kriterijumi efektivnosti Grupe Pojedinci

individual no donosenje -,J

odluka Tatnost
-,J
Brzina
-,J
Kreativnost
-,J
Stepen prihvatanja
-,J
Efikasnost

1. Utroseno vreme Grupama je skoro uvek potrebno vise vremena za potizanje

resenja nego pojedincima.
2. Dominacija manjine Nejednakost Clanova grupe stvara mogucnost da jedan ili vise
clanova dominiraju nad drugima. Dominantna i glasna manjina cesro moze jako
uticati na konacne odluke.
3. Pritisak prilagoJavanja Kao sto znamo iz ranijih izlaganja, postoji pritisak
prilagodavanja grupi. To grupno razmisljanje podriva kriticno misljenje u grupi i na
kraju stetno utice na kvalitet konacne odluke."
4. Nejasna odgovornost Clanovi grupe dele odgovornost, ali odgovornost svakog
pojedinog clana je oslabljena.

Utrdivanje da li su grupe efektivne prilikom donosenja odluka zavisi od kriterijuma koji

se koriste za procenu efektivnosti." U prikazu 15-6 rezimira se u kojim slucajevima su grupe
ili pojedinci najefekivniji.
Imajte na umu, medutim, da na efektivnost grupnog donosenja odluke utice i velicina
grupe. Mada veca grupa pruza vece mogucnosti raznovrsnog izlaganja, ona takode zahteva
vecu koordinaciju clanova i vise vremena za davanje njihovih ideja. Zbog toga grupe
verovatno ne treba da budu suvise velike. U stvari, dokazano je da su najefikasnije grupe od
pet clanova, a nesto manje efikasne od sedam clanova." Neparan broj clanova grupe pornaze
da se izbegne zastoj u donosenju odluke. Takode, te grupe su dovoljno velike da clanovi
mogu da zamenjuju uloge i da se povuku s neodgovarajuceg polozaja, ali ipak dovoljno male
da mirniji clanovi mogu aktivno da ucestvuju u diskusijama.
Koje tehnike mogu menadferi da koriste da bi pomogli grupama da donose kreativnije
odluke? U prikazu 15-7 opisane su se tri moguce tehnike.

Upravljanje konfliktom Orugi znacajan proces grupe je nacm upravljanja

••• konflikt
Uocene nekompatibilne
razlike koje dovode do
sukobljavanja ili protivljenja.
konfliktom u grupi. Posto grupa obavlja zadatke koji su joj povereni, neizbezno se javljaju
neslaganja. Kada koristimo izraz konflikt, mislimo na uocene nekompatibilne razlike
koje dovode do nekog oblika sukobljavanja ili protivljenja. lrelevantno je da li su razlike

.... ------
Prikaz 15-7

Tehnike za donosenje
Proces stvaranja ideja kojima
se podsticu alternative,
a sprecava kritika.
kreativnih grupnih odluka

Sastanci
elektronskim putem

Nominalna grupna
tehnika (NGT)
I
~ ~7\~ ~
Tehnika za grupno donosenie odluke kojom se clanovlma grupe presentira problem;
svaki clan samostalno unosi svoje ideje u vezi s problemom; zatim svaki clan prezentira
ideju grupi sve dok se ne prezentiraju sve ideje. Diskusija se ne vodi
dok se ne prezentiraju sve ideje.
 Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 381

•• tradicionalno
shvatanje konflikta
Shvatanje da su svi konflikti
losi i da ih treba izbegavati.
•• konflikt razlicitih
misljenja
Shvatanje da je konflikt
prirodna i neizbezna pojava u
svakoj grupi.
•• konflikt interakcije
Shvatanje da je neki konflikt
potreban u grupi da bi se
posao obavio efektivno.
•• funkcionalni konflikti
Konflikti kojima se podrZavaju
ciljevi grupe i poboljsava njen
radni ucinak.
•• disfunkcionalni
konflikti
Konflikti koji sprecavaju grupu
da realizuje svoje ciljeve.
•• konflikt sustine
zadatka i cilja
Konflikti u vezi 5 predmetom i
ciljevima posla.
•• konflikt
meduljudskih odnosa
Konflikt koji se bazira na
odnosima medu Ijudima.
•• konflikt u procesu
rada na zadatku
Konflikt 0 nacinu na koji ce se
posao obaviti.
realne ili nisu. Ako ljudi u grupi shvate da postoje neslaganja, pojavice se konflikt. Nasa
definicija obuhvata ceo opseg konflikata - od jedva primetnih, indirektnih i veoma
kontrolisanih vidova sukobljavanja do otvorenih pojava, kao sto su strajkovi, bojkoti ili
ratovi.
Tokom godina, tri razlicita shvatanja su evolvirala u vezi s konfliktom" Po jednom
shavatanju, tvrdi se da konflikt mora da se izbegne - da on ukazuje na problem u okviru
grupe. To nazivamo tradicionalno shvatanje konflikta ( na webu potrafite Q &
A 15.8). Drugo shvatanje je konflikt razlicitih misljenja, po kome je konflikt prirodna i
neizbezna pojava u svakoj grupi i ne mora da bude negativna, naprotiv, ima potencijal da
bude pozitivna snaga koja doprinosi radnom ucinku grupe. Treca i najnovija prespektiva
pokazuje ne sarno da kontlikt mote da bude pozitivna snaga grupe vec i da su neki kontlikti
apsolutno potrebni da bi grupa funkcionisala efektivno. Ovaj treci pristup se naziva konflikt
interakcije.
Taj interakcijski pristup konfliktu ne sugerise da su svi konflikti dobri. Smatra se
da neki konflikti podrzavaju ciljeve radne grupe i poboljsavaju njen radni ucinak; to
su funkcionalni konflikti konstruktivne prirode. Drugi konflikti su destruktivni i
sprecavaju grupu da realizuje svoje ciljeve. To su disfunkcionalni konflikti. U prikazu
15-8 ilustrovani su izazovi s kojima se suocavaju rnenadferi ( na webu potrafite
Q &A 15.9) .
Po cemu se razlikuje funkcionalni konflikt od disfunkcionalnog konflikta (
na webu potrazite You're the Manager: Diversity in Action #2)? Ocigledno je da treba
da proucite vrstu konflikta.F Identifikovane su tri vrste: zadatak, meduljudski odnosi i
proces.
Konflikt sustine zadatka i cilja odnosi se na predmet i ciljeve posla. Konflikt medu-
ljudskih odnosa se usredsreduje na odnose medu ljudima, Konflikt u procesu rada na
zadatku odnosi se na nacin kako se posao obavlja. Studije pokazuju da su meduljudski
konflikti skoro uvek disfunkcionalni. Zasto? Izgleda da trvenja i medusobne razmirice
svojstvene meduljudskim konfliktima povecavaju sukobe licnosti, a smanjuju uzajamno
razumevanje i na taj nacin ometaju obavljanje organizacionih zadataka. S druge strane,

..... -----
Prikaz

Konflikt i radni ucinak grupe

15-8

Visok
Nizak -+--------- Nivo konflikta

Nivo radnog
ucinka
grupe

1
Nivo konflikta Nizak ili nepostojeci Optimalni Visok
Vrsta konflikta Stetan Delotvoran Stetan
Interne Nezainteresovane Sposobne Razorne
karakteristike Trorne Sarnokrlttcne Haoticne
grupe Ne reaguje na promene Inovativane Nekooperativne
Bez novih ideja
Nivo radnog Nizak Visok Nizak
ucinka grupe
382 Peti deo Vodenje

.. ------
Prikaz 15-9

Tehnike za resavanje konflikta

Prisiljavanje

Izvor. K.W.Thomas .Conflict Re~avanje konflikta

and Negotition Processes in ispunjavanjem
sopstvenih potreba
Organizations", in M. D. Dunnette na racun drugih
and L.M.Hough (eds.), Handbook
of Industrial and Organizational
Psychology,vol.3, 2d ed. (Palo
Alto, CA:Consulting Psychologists
Press, 1992), p.668 (sa Resavanje konflikta
5 tim sto svaka strana
odobrenjem). cini neki ustupak.

Kompromis

Resavanje konflikta
stavljanjem potreba
i interesa drugih
c iznad sopstvenih.
~
~
-0
o
Q)

Nekooperativan ~---------- .•...•- Kooperativan

Kooperativnost

nizak nivo konflikta u radu na zadatku i niski do umereni nivoi kontlikta sustine zadatka i
cilja funkcionalni su konflikti. Da bi konflikt u radu na zadatku bio produktivan, treba da
se odrfava na minimalnom nivou. Intenzivne rasprave 0 tome ko treba sta da Cini postaju
disfunkcionalne ako stvaraju neizvesnost u pogledu uloga poverenih zadataka, povecevaju
vreme predvideno za obavljanje zadataka i dovode do preklapanja zadataka clanova. Nizak
do umereni nivo konflikta sustine zadatka i cilja stalno pokazuje pozitivan uticaj na radni
ucinak grupe jer on stimulise diskusije 0 idejama koje pomazu grupama da bolje obavljaju
posao. Posto tek treba da smislimo sofisticiran instrument kojim ce se proceniti da li je dati
zadatak, odnos medu ljudima ili nivo konflikta u radu na zadatku optirnalan, suvise visok
ili suvise nizak, menadzer mora da donese mudru odluku. (PotraZite You're the Manager:
Putting Ethics into Action na strani 452.)
Kada su nivoi konflikta grupe suvise visoki, koje tehnike mogu menadferi da koriste
da bi ih smanjili? Mogu da biraju jednu od pet opcija za resavanje konflikta: izbegavanje,
predusretljivost, prisiljavanje, kompromis i saradnju." (Vidi prikaz 15-9 u kome je opisana
svaka od tih tehnika.) Imajte na umu da nijedna opcija nije idealna za svaku situaciju. Koji
ce se pristup koristiti, zavisi od spremnosti menadzera da bude manje ili vise kooperativan ili
manje ili vise odreden ( na webu potrazite Q & A 15.10)

Zadacigrupe
Poslednja kucica naseg modela pokazuje da uticaj procesa u okviru grupe na radni ucinak
grupe i zadovoljstvo clanova na poslu zavisi od zadatka koji ta grupa obavlja. Preciznije,
slozenost i meauzavisnost zadataka uticu na efektivnost grupe."
Zadaci mogu da se definisu kao jednostavni ili slozeni. Jednostavni zadaci su rutinski i
standardizovani. Slofeni zadaci su obicno novi zadaci ili nisu rutinski. Pretpostavlja se da
sto je zadatak slozeniji, vise ce grupa imati koristi od diskusije medu clanovima grupe 0
alternativnim metodama rada. Ako je zadatak jednostavan, nije potrebno da clanovi grupe
diskutuju 0 takvim alternativama. Mogu da se oslone na standardne radne procedure. Slicno
tome, ukoliko postoji visok stepen meduzavisnosti zadataka koje clanovi grupe treba da
obave, medu njirna mora da postoji veca interakcija. Prema tome, efektivna komunikacaja
i kontrolisan konflikt treba da budu najrelevantniji za radni ucinak grupe ako su zadaci
slozeni i u medusobnoj zavisnosti.
 .
Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 383

~--------------------------------------------------
••• Utvrdivanje znanja
Objasnite komponente koje su odlucujuce za ucinak Definisite razrnisljanje grupe i vreme provedeno u
grupe i njen stay prema poslu. neradu.
Razmotrite kako uloge, normiranje, usaqlasenost, Opisite odnos izmedu stabilnosti grupe i proizvodnog
statusni sistemi, velicina i jedinstvo grupe uticu na ucinka.
ponasanje grupe. Objasnite kako konfliktan rnenadzment utice na
Objasnite kako normiranje grupe rnoze i da pomogne i ponasanie grupe.
da naskodi organizaciji.

PRETVARANJE GRUPA U EFEKTIVNE TIMOVE

Pre vise od 25 godina, kada su kompanije, kao sto su W L. Gore, Volvo i Kraft General Foods
uvele timove u svoj proizvodni proces, to je bila vest jer to niko drugi nije radio. Danas
je upravo suprotno. Organizacija koja ne koristi timove predstavlja vest. Danas, 80% od
500 kompanija Fortune, organizovale su polovinu ili cak i vise svojih radnika u timski rad,
a 68% malih arnerickih proizvodaca koriste timove u svojoj proizvodnji." Takode, vrlo je
verovatno da ce se popularnost timova nastaviti. Zasto? Isrrazivanje je pokazalo da timovi
obicno prernase ucinak pojedinaca ako zadaci koji se obavljaju zahtevaju visestruke vestine,
procenu i iskustvo." Posle restrukturiranja, organizacije su se, zbog efektivnijeg i efikasnijeg
medusobnog takmicenja, okrenule timovima kao nacinu da bolje iskoriste talente zaposlenih.
Menadzeri su zakljucili da su timovi fleksibilniji i bolje odgovaraju na promene nego sto su
tradicionalna odeljenja ili druge stalne radne grupe. Timovi imaju sposobnost da se brzo
okupe, razviju, ponovo fokusiraju i rasture ( na webu prove rite Q and A 15.11).
U ovom odeljku bavicemo se pitanjem sta je to radni tim, razlicitim vrstama timova koje
organizacije mogu da koriste i kako razviti i upravljati radnim timom.

Sta je tim?
VeCina je upoznata s timovima, posebno oni koji su gledali organizovane sportske dogadaje.
lako sportski tim ima mnoge karakteristike radnog tima, radni timovi se razlikuju od radnih
grupa i imaju sopstvene jedinstvene osobenosti. Radna grupa se prvenstveno povezuje da
bi razmenjivala podatke i donosila odluke da bi pomogla svakom clanu da obavi posao
efektivnije i efikasnije. Te grupe nemaju potrebu ni priliku da se angazuju za kolektivni rad
••• radni timovi koji zahteva zajednicki trud. S druge strane, radni timovi su grupe Ciji Clanovi intenzivno
Grupe ciji clanovi intenzivno rade na odredenorn, zajednickom cilju koristeci svoju pozitivnu sinergiju, individualnu i
rade na odredenom,
zajednicku odgovornost i dodatne vestine. U radnom timu, kombinovani pojedinacni napori
zajednickorn cilju koristeci
svoju pozitivnu sinergiju, clanova tima dovode do nivoa ucinka koji je visi nego sto je zbir takvih pojedinacnih inputa.
pojedinacnu i zajednicku Kako? Stvaranjem pozitivne sinergije kroz koordinirani napor,
odgovornost i dodatne
vestine.

Vrste timova
Timovi mogu da rade razne stvari. Oni mogu da kreiraju proizvod, pruzaju usluge, pregovaraju
o poslu, koordiniraju projekte, nude savete i donose odluke." Na primer, u fabrici Motorole
u Austinu, u Texasu, timovi se koriste u realizaciji projekata optimizacije radnih procesa. U
Acxiom Corporation, tim profesionalaca za ljudske resurse planirao je i realizovao promenu
kulture koja se vise usmeravala na usluge klijentu. Medutim, svakog vikenda tokom leta
na NASCAR trkama mozete videti radne timove u akciji za vreme kratkog zastoja vozaca
u boksu." Cetiri najcesce vrste timova koje cere verovatno naci u organizaciji, ukljucuju
timove za resavanje problema, samostalne radne timove, timove strucnjaka raznih profila i
virtuelne timove.
384 Peti deo Vodenje

Ako se osvrnemo na vreme kada su radni timovi tek po-

stajali popularni, vecina ih je bila ono sto nazivamo timovi za
. resavanje problema, a to su timovi od pet do 12 zaposlenih iz
istog odeljenja ili funkcionalne oblasti koji se trude da unaprede
radne aktivnosti ili da rese odredene probleme. U timovima za
resavanje problema, clanovi razmenjuju ideje ili daju predloge 0
tome kako unaprediti proces i metod rada. Medutim, ti timovi
retko imaju ovlascenje da unilateralno realizuju bilo koju od
svojih predlozenih mera.
Iako su timovi za resavanje problema bili na pravom putu,
nisu uspeli daleko da odmaknu i ukljuce zaposlene u odluCivanje
i radne procese. To je dovelo do razvoja druge vrste tima, koji
ne samo da je resavao probleme vec je primenjivao resenja i
preuzimao punu odgovornost za ishod. Ti timovi se nazivaju
samoupravni timovi. Takav tim je zvanicna grupa zaposlenih
koja obavlja poslove bez menadzera i odgovorna je za celokupan
Timovi rade da bi postigli svoj cilj sa intenzitetom i
rad ili za njegov deo. Samostalni radni timovi su odgovorni za
posvecenoscu koju menedzeri General Motorsa dobra okoncanje posla i za upravljanje timom. To obicno podrazumeva
razumeju. Kada je Mike DiGiovanni, izvrsnl rukovodilac planiranje i rokove u vezi s poslom, raspodelu zadataka cla-
GM-a sastavljao svoj tim za rad na Hummeru, cilj je bio novima, kontrolu nad brzinom rada, donosenje operativnih
stvaranje verzije pozna tog vojnog vozila za slru upotrebu
odluka i preduzimanje mera kad do de do problema. Na primer,
s malim butiietom. .Zneo sam da Hummer nikad nece biti
napravljen bez dobrag time", rekao je. "Bila mi je potrebna timovi u Comingu nemaju nadzornike smene i rade u tesnoj vezi
odredena doza drskosti, bezobrazluka i veravanje da s drugim proizvodnim odeljenjima kada resavaju probleme u vezi
mogu da pramenim pravila. Bili su mi potrebni ljudi s proizvodnom linijom i koordiniraju krajnje rokove i isporuke.
koji bi stalno jedan drugog gurali van sfere osecanja
Timovi imaju ovlascenje da do nose i realizuju odluke, okoncaju
zadovoljstva. "
projekte i bave se problemima" Druge organizacije, kao sto su
Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett-Packard
00 tim za resavanje i Industrial Light and Magic, koriste samostalne radne timove. Procenjuje se da oko 30%
problema arnerickih poslodavaca sada koristi taj oblik tima; a medu vecim firmama, taj broj je
Tim od 5 do 12 zaposlenih iz
verovatno blize 50%/5 Koliko su efektivni samostalni radni timovi? VeCina organizacija koja
istog odeljenje ili funkcionalne
oblasti koji se trude da ih koristi smatra da su uspesni i planira da u narednim godinama prosiri njihovu upotrebu."
unaprede radne aktivnosti ili Medutim, menadzeri ne mogu da zanemare kulturne razlike kada odlucuju da li ce koristiti
da rese odredene problemie.
samostalne radne timove. Na primer, evidencija pokazuje da takva vrsta tirna ne prolazi
dobro u Meksiku, uglavnom zbog niske granice prilagodavanja u nejasnim situacijama,
o samoupravni tim
Vrsta radog tima koji radi bez
nesigurnosti i zaposlenih koji strogo postuju hijerarhiju u toj kulturi."
menadzera i odgovoran je za Treca vrsta tima 0 kome zelimo da govorimo jeste medufunkcionalni tim (cross-
celokupan rad ili deo procesa funcional team), koji smo pomenuli u 10. odeljku i definisali kao hibridno grupisanje
rada,
pojedinaca koji su eksperti za razlicite specijalizovane poslove i koji rade zajedno na razlicitim
zadacima. Mnoge organizacije koriste timove strucnjaka raznih profila. Na primer, u fabrici
• 00 medufunkcionalni
tim AMS Operations Hillend u Fifeu, u Skcrskoj, tim strucnjaka raznih profila proizvodi table za
Vrsta radnog tima koji elektricno kolo koje se koriste u vojsci." Koncept tima strucnjaka raznih profila se primenjuje
predstavlja hibridno cak i u zdravstvu. Na primer, u bolnici Suburban Hospital u Bethesda, u Marylandu, timovi
grupisanje pojedinaca koji
su eksperti za razlicite odeljenja za intenzivnu negu (lCU - intensive care unit) koji se sastoje od doktora obucenog
specijalizovane poslove i koji za prufanje intenzivne nege, farmaceuta, socijalnog radnika, nutricioniste, glavne sestre za
rade zajedno na razlicitirn intenzivnu negu, respiratornog terapeuta i svestenika, svakodnevno se sastaju s bolnickorn
zadacima.
sestrom svakog pacijenta da bi razgovarali i dogovorili se 0 najboljem pravcu lecenja, Bolnica
se oslanja na taj tim da takvim pristupom smanji greske, skrati vreme koje pacijenti provedu
u ICU-u i unapredi komunikaciju izmedu porodice i medicinskog osoblja39( na
webu prove rite Q and A 15.12).
•• virtuelni tim Poslednja vrsta tima 0 kome zelimo da govorimo jeste virtuelni tim. Virtuelni timovi su
Vrsta radnog tima koji koristi timovi koji koriste kompjutersku tehnologiju za povezivanje fizicki razdvojenih clanova radi
kompjutersku tehnologiju da
bi povezao fizicki razdvojene postizanja zajednickog cilja. Na primer, Strawberry Frog, mala reklamna agencija locirana u
cia nove radi postizanja Amsterdamu, oslanja se na globalnu mrefu koja se sastoji od vise od pedeset pojedinaca iz 22
zajednickoq cilja. zemlje. Ti "slobodnjaci" i njihove vestine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem
na takav virtuelni tirn, Strawberry Frog je u mogucnosti da koristi mrezu profesionalaca
bez nepotrebnih opstih troskova i slozene organizacije rada." U virtuelnom timu, clanovi
saraduju online sa alatkama kao sto su mreza koja pokriva sirok region, konferencije putem
 Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 385

videa, faksa, e-maila ili cak i weba ako tim moze da ddi online sastanke." Virtuelni timovi
mogu da rade sve sto rade i drugi timovi - razmenjuju informacije, donose odluke i obavljaju
zadatke; medutim, oni su uskraceni za uobicajene "pregovaracke" diskusije koje se obavljaju
licem u lice. Zbog tog nedostatka, virtuelni timovi su vise orijentisani ka zadacima, posebno
ako se clanovi tima nikad nisu sreli.

Sastavljanje efektivnog tima

Timovi ne doprinose automatski povecanju produktivnosti. Oni mogu i da razocaraju. Kako
mogu menadzeri da stvore efektivne timove ( na webu prove rite PRISM #9-
Coaching and Creating Effective Teams).
Istrazivanja u vezi s timovima pruzaju detaljan pregled karakreristika povezanih sa
efekrivnim timovima." Pogledajmo blife te karakteristike, koje su nabrojane u prikazu IS-
la. (Prove rite Passport Scenario 1 na strani 452.)

Jasni ciljevi Timovi s visokim ucinkom imaju jasnu sliku ciljeva koje treba postici.
Clanovi su posveceni ciljevima tima; oni znaju sta se od njih ocekuje, sta bi trebalo da
postignu i razumeju kako ce raditi zajedno da bi postigli te ciljeve.

Relevantne vestine Efektivni timovi se sastoje od kompetentnih pojedinaca koji

imaju potrebne strucne i interpersonalne vestine za postizanje zeljenih ciljeva dok zajedno
dobro rade. To poslednje je vazno jer nema svako ko je strucno kompetentan interpersonalne
vestine da dobro obavlja posao kao clan tima.

Uzajamno poverenje Efektivne timove karakterise velika uzajamno poverenje

medu clanovima. To jest, clanovi veruju jedan drugom u pogledu sposobnosti, karaktera
i integriteta. Medutim, kao sto verovatno znate iz licnih odnosa, poverenje je krhka stvar.
Odrfavanje poverenja zahteva veliku paznju menadzera ( na webu proverite
S.A.L.#29-Do Others See Me As Trusting?).

Zajednicka posvecenost Zajednicku posvecenost karakterise posvecenost cilje-

vima tima i spremnost da se ulozi izuzetno velika energija za postizanje tih ciljeva. Clanovi
efektivnog tima pokazuju evrstu lojalnost i posvecenost timu i spremni su da urade sve sto
je potrebno da bi pomogli svom timu da uspe.

Dobra komunikacija Nimalo ne iznenaduje sto efektivne timove karakterise do-

bra komunikacija. Clanovi prenose poruke, verbalno i neverbalno jedan drugom na nacine
koji su odmah razumljivi i jasni. Takode, "feedback" pornaze u vodenju clanova tima i u

... ------
Prikaz 15-10

Karakteristike efektivnog tima

EFEKTIVAN
TIM
386 Peti deo Vodenje

• Iskoristite svaku priliku koja se pojavi da radite u grupi. Obratite painju na stvari
kao sto su razvoj grupe, uloge, norme, "prazan hod" iid.
• Ako se suoolte s konfliktnom situacijom, obratite painju na to kako cete izeci na
kraj s tom situacijom iIi je resiti.
• U grupnim projektima pokusajte razlicite tehnike radi unapreaenja kreativnosti
grupe.
• Kada vidite uspesen tim, pokusajte da procenite sta ga tini usoesnim.
• Na webu uradite s/ede6e veibe iz Self-Assessment Library (SAL.)
na R.O.L.L.:#25-How Good Are My Listening Skills?, #29-00 Others See Me As
Trusting?, i #30-How Good Am I at Building and Leading a Team?

ispravljanju nesporazuma. Kao par koji je vec godinama zajedno, clanovi tima s velikim
ucinkorn su sposobni da brzo i efikasno razmene ideje i emocije ( na webu prove rite
S.A.L.#25-How Good Are My Listening Skills?).

Pregovaracke vestine Efektivni timovi stalno unose ispravke u podelu posla.

Takva fleksibilnost zahteva od clanova tima da poseduju pregovaracke vestine. Posto je
uobicajeno da se problemi i odnosi menjaju u timu, clanovi moraju biti sposobni da se suoce
s time i usklade razlike.

Odgovarajuce liderstvo Efektivni lideri mogu da motivisu tim da ih sledi kroz

vecinu teskih situacija. Kako? Tako sto ce objasniti ciljeve pokazujuCi da je promena moguca
prevazilazenjem inercije, povecanjem samopouzdanja clanova tima i pomazuci clanovima
da u potpunosti postanu svesni svog potencijala. Sve vise efektivnih timskih lidera istupa
u ulozi ucitelja i pomagaca. Oni pomazu da se tim vodi i prufaju mu podrsku, ali ga ne
kontrolisu ( . na webu proverite S.A.L.#30-How Good Am I at Building and
Leading a Team?).

Interna i eksterna podrska Poslednji uslov neophodan za efektivan tim jeste

okruzenje koje pruza podrsku. Interno, tim treba da ima cvrstu infrastrukturu sto znaCi da
ima odgovarajucu obuku, jasan i odgovarajuci merni sistem koji clanovi tima mogu da koriste
da bi ocenili svoj ukupan ucinak, podsticajni program koji priznaje i nagraduje aktivnosti
tima i sistern ljudskih resursa koji obezbeduje podrsku. Odgovarajuca infrastruktura treba da
prufa podrsku clanovima i podstice ponasanje koje vodi ka visokom nivou ucinka. Eksterno,
menadzeri treba da pruze timu sredstva potrebna da se posao obavi.

Zavrsna primedba u vezi s timom

Mali broj trendova je uticao na rad zaposlenih u onoj meri u kojoj je to ucinio masovan
pokret za uvodenje tima na radno mesto. Prelazak sa samostalnog rada na timski rad zahteva
od zaposlenih da saraduju s drugima, razmenjuju informacije, suocavaju se s razlikama i
da se, za dobrobit tima, uzdignu iznad licnog interesa. Kao Chris Bangle, menadzer koji je
opisan u nasern prvom poglavlju, menadzeri mogu da naprave efektivne timove tako sto ce
razumeti njihov nacin ponasanja.

Utvrdivanje znanja •
Uporedite grupe i timove. Opisite cetiri najcesce vrste timova.
Objasnite zasto su timovi postali tako popularni u Navedite karakteristike efektivnih timova.
organizacijama.
 Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 387

Odgovor rnenadzera na dilemu rnenadzera

:--Joseph Small
- Potpredsednik za strategiju prodaje Pearson Scott Foresman,
Dorchester, Massachusetts

N
eki predlozi koje Chris mozda rnoze da iskoristi da bi odrzao efektivnost
svog tima posto se novi clanovi pridruze timu, ukljucuju: odredivanje
.dana za upoznavanje" koji bi se odrzavao jednom godisnje ili
kvartalno da bi se razficita odeljenja sastala da razmene misljenje 0 razlicitim
aktivnostima, projektima, potrebama, strucnirn pitanjima itd.; uspostavljanje
savetodavnog tela BMW, koje se sastoji od mladih i starijih projektanata koji
se sastaju da bi se bavili zaiednickim ciljevima i pitanjima; definisanje novog
programa za zaposljavanie koji bi zvanlcno uveo nove projektante u kulturu kakva je pozelina
u BMW; postojanje mentorskog programa koji bi uskladio rad projektanata iz raztlcitlh oblasti s
novozaposlenima; organizovanje neke vrste programa za priznavanje inovacija, uspostavljanja
trendova za dobrog kreatora tima; i odredivanje prostorija van radne lokacije tima gde clanovi
tima mogu da se medusobno bolje upoznaju.
Rezime
Posta procttete i proucite ova poglavlje trebalo bi da moie-
te:
Definisati razlicite vrste grupa.
Opisati pet etapa u razvoju grupa.
Objasniti glavne komponente koje odreduju grupni
ucinak i satisfakeiju.
Razmotriti kako uloge, norme, konformizam, statusni
sistemi, velicina grupe i grupna povezanost uticu na
grupno ponasanje.
• Objasniti kako grupne norme mogu da pomognu
organizaeiji i ostete je.
_R_a_zm_ls_l_ja_n_je_o
....•p_i_ta_n_i_im_a_m_e_n_a_d_z_m_e_n_ta •••
1. Razrnlsljejte 0 grupi kojoj pripadate (ili ste pripadali).
Pratite njen razvoj kroz etape razvoja grupe koji je dat u
prikazu 12-5. Koliko je njen razvoj bio paralelan s mod-
elom razvoja grupe? Kako bi mogao model razvoja grupe
da bude koriscen u poboljsanju efektivnosti grupe?
2. Kako mislite da bi naucni teoreticari rnenadzrnenta rea-
govali na sve vece oslanjanje na timove u organizaeiji?
Kako bi reagovali naucni teoreticari biheviorizma?
Timska vezba
--------------------------------------------~
Sta se desava ako je timu postavljen zadatak koji mora da se
obavi u odredenom roku? Da Ii grupa pokazuje karakteristike
etapa u razvoju grupa? Da Ii model grupnog biheviorizma
Eticka dilerna
---------------------------------------------~
Koja se eticka pitanja otvaraju ako predstavniei konkurentnih
kompanija rade u grupama s posebnim zadatkom i donose
odluke koje uticu na eelokupnu industriju? Opsti standardi za
proizvodne rezultate u industriji cesto se formiraju komiteti
ili predstavnici koji su delegirani iz brojnih kompanija. Ideja
se sastoji u tome da se smanje nekompatabilni problemi
(za proizvode kao sto su kompjuteri) ili da se izade u sus-
ret zahtevima koje su postavile drzave (kao sto je pravilo
o zastiti yodel preko seta sirokousvojenlh speeifikacija.
Medutim, clanovi tih odbora i rnenadzeri kompanija koje su
predstavljene, mogu da se suoce s konfliktnom ulogom zato
sto njihove odluke imaju poslediee kako za individualne kom-
panije tako i za eelokupnu industriju.
Na primer, kompanija Rambus, koja proizvodi cipove,
nekad je podrzavala standarde odbora da odobri odredeni
standard za kompjuterske memorije - bez prijavljivanja da
poseduje patente u tom projektu. Menadzrnent je kasnije
dao izjavu da je kompanija obelodanila sve informaeije koje
je trebalo da obelodani. Kao drugi primer, uzmite u obzir
Definisati grupno razrnisljanje i lencarenie na poslu.
• Opisati odnos izmedu grupne povezanosti
i produktivnosti.
Razmotriti kako konflikt u rnenadzrnentu utice
na ponasanje grupe.
Uporediti grupe i timove.
• Objasniti zasto su timovi postali tako popularni
u organizaeijama.
• Opisati cetiri najcssce vrste timova.
Navesti karakteristike efektivnih timova.
3. Kako objasnjavate popularnost radnih timova u Sjedi-
njenim Drzavarna kada tarnosnja kultura tako visoko eeni
individualizam i napor pojedinca?
4. Zasto bi rnenadzer zeleo da simulira konflikt u grupi ili
timu? Kako bi mogao da se stirnulise konflikt?
5. Da Ii mislite da bi trebalo od svakog ocekivati da bude tim-
ski igrac, s poznatim trendovima koje vidamo u upotrebi
timova? Razmotrite?
...
(prikaz 15-3) rnoze da objasni sta se desava u grupi? Vas
nastavnik ce podeliti razred u grupe i dace yam uputstva sta
cete dalje raditi.
•••
pritiske koje su iskusili clanovi komiteta za standard, za
vreme teskoca prilikom donosenia odluke 0 spojevima disk-
upravljaca unutar kompjutera. Predstavniei kompanija koji su
napravili te dlsk-upravljace prema starim standardima, shva-
tili su da ce bilo koja radikalna promena stetiti njihovim kom-
panijama. U meduvremenu, predstavnici drugih kompanija
su se zalagali za momentalno usvajanje novog agresivnog
standarda. Na kraju, odbor je pristao na kompromis tako sto
je donee grupnu odluku da se usvoje promene u etapama, a
ne da se odmah prebaee na nove standarde.?
Zamislite da ste inzenjer u kompaniji Rambus i da se
nalazite u odborima vise kompanija da biste razvili efikasniji
standard memorije koji bi smanjio opterecenje na vezama
napajanja. Svi se slazu s eiljem da se produzi vek trajanja
baterija koje pokrecu prenosive kompjutere. Ako odbor usvoji
veoma oqranicen standard, vasa kompanija bi morala da
investira znacajno vreme i novae da bi izmenila cipove i tako
ih prilagodila tom standardu. S druge strane, predstavnik
vaseq najveceq konkurenta nije pokazao nikakvu zabrinutost

zbog potrebnih standarda ili rasporeda. Pogledajte ponovo
prikaz 15-3 dok budete razmatrali taj etickl izazov i odlucivatl
koju od sledecih opcija da izaberete - i zasto.
Opcija A: Glasajte za usvajanje promena, ali insistirajte
na fleksibilnosti krajnjeg roka za standarde da biste
kompaniji Rambus dali vise vremena da unese potrebne
izmene.
_A~p_li_k_a_Ci~la
__ k_o_n_k_re_t_n_o~g_s_lu_c_a~j_a
BASF
BASF je naiveca svetska hemijska kompanija. U svojih 100
glavnih proizvodnih objekata sirorn sveta, kompanija koristi
nesto neobicno: nesto sto zove svojom .Verbund" filozofijom
- ideja koju je postavio osnivac BASF-a jos 1865. godine.
Sta je .Verbund"? To je ideja 0 povezivanju svakog proizvod-
nog objekta s drugim tako da proizvodi i preostali materijali
iz jedne fabrike mogu da posluze kao sirovina u sledeco].
Na primer, svi objekti u proizvodnom kompleksu kompanije
u Ludwigshafenu, u Nernacko], povezani su jedan s dru-
gim najmanje jednim proizvodom ili etapom u procesu; cilj
Verbunda - unapredena globalna efikasnost. Ova teznja glo-
balne efikasnosti je vazna za kompanije koje zele da budu
konkurentne. Na primer, u jednoj od BASF-ovih Verbund
fabrika koja se nalazi u Freeportu, u Texasu, timovi su imali
vaznu ulogu u postizanju da objekat bude produktivniji i
konkurentniji.
Menadzeri u BASF Freeport - kao proizvodni rnenadzeri
bilo gde - trazlli su nacine kako da ucine da proizvodni pro-
ces u objektu bude efikasniji i efektivniji. Da se oni ne bi bavili
problemima od vrha do dna organizacije, stvorili su projektne
timove zaposlenih; cin koji je imao smisla irnajuci u vidu
cinjenicu da su ti zaposleni radili svakodnevno u proizvodnim
BASF-ov tim, Freeport, Teksas, fabrika (s leva na desno:
Tracie Coldiron, Jessy Delmundo, Tony Haris)
Petnaesto poglavlje Razumevanje grupa i timova 389
Opcija B: Glasajte protiv bilo kakvih radikalnih promena
zato sto bi to stetilo profitabilnosti kompanije Rambus,
a drugim kompanijama bi moglo da pruzi kratkorocnu
konkurentnu prednost.
Opcija C: Pre nego sto budete glasali, inicirajte grupno raz-
matranje 0 tome kako bi novi standardi mogli da izmene
konkurentno poslovno okruzenje unutar industrije.
••••
procesima. Dodeljene duznosti projektnim timovima bile su
da pronadu speclficne nacine za poboljsanje ukupne efikas-
nosti i da primene te ideje.
Jedna od glavnih odgovornosti timova je bila primena
statisticki projektovanih eksperimenata za prikupljanje infor-
macija i istovremeno testiranje razlicitih faktora produk-
tivnosti. Na primer, jedan od timova je testirao 13 faktora
produktivnosti koriscenjern 32 razlicita ekperimenta - proces
za koji je trebalo dva meseca da bi se zavrsio, Koliko su bili
uspesni projektni timovi? Godlsn]i troskovi su smanjeni za
skoro 742.000 dolara i izbegnuta je jedna kupovina kapitala
za jos 750.000 dolara - ukupna usteda od skoro 1,5 miliona
dolara.
Koji faktori su doprineli uspehu timova zaposlenih?
Jedan od faktora za koji su timovi rekli da je kritican bila je
pozrtvovanost rnenadzrnenta i vera u ulozeni napor. Mnogi
pokusaji za poboljsanje propadaju zato sto im nedostaje
takva podrska, Ti timovi su imali podrsku svojih rnenadzera,
Drugi faktor je bila obuka koju su timovi dobili. U takvoj situ-
aciji, timovi zaposlenih su bili obuceni da koriste statisticke
instrumente da bi mogli da ih tacno i efektivno primenjuju.
Obuka je obezbedena sa ekspertima van kompanije koji su
takode asisitirali timovima tokom celog procesa. Na kraju,
menadzeri su verovali da je njihova odluka 0 koriscenju pris-
tupa odozdo nagore bila dragocena zato sto je ukljucivala
svakoga pojedinca u trazenju rnoqucih resen]a.
PITANJA ZA DISKUSIJU
1. Koja vrsta tima su BASF-ovi timovi?
2. KoristeCi prikaz 15-3 objasnite uspehe timova.
3. Ovo je prilika da budete kreativni! Razmis'jajte 0 timskoj
vezbi koja bi pomogla timu da postigne jednu od karakte-
ristika efektivnog tima. (Pogledajte prikaz 15.10.) Opisite
karakteristike koje ste izabrali i potom opisite vezbu koju
biste koristili da pomognete timu da razvije ili poveca
vrednosti te karakteristike.
4. Sta bi drugi menadzeri mogli da nauce 0 upravljanju
timovima iz BASF-ovg uspeha?
Izvori: Informacijesa web sajta kompanije(www.basf.com)i Hoover
Online (www.hoovers.com).19. jun 2003. godine i D. Drickhamer,
"BASF Breaks Through with Statistics", Industry Week, jun 2002.
godine,str. 81-82.