OSNOVE MENADŽMENTA

Prof. dr Peđa Milosavljević

Februar 2021.
 Evolucija biznisa

10
 Spisak prvih deset osobina
dinosaurusa

1. Propust da se ospori sadašnjost, jer je to

značajno za budućnost. Zanemarivanje tržišnih,
tehnoloških i konkurentskih trendova je garancija
katastrofe. Vi ćete nabavljati trake za pisaće
mašine u svetu kojim vladaju mikroprocesori.
2. Oni su majstori sadašnje igre, ali ne
stvaraju novu. Svi drugi žele da promene
igralište - ali zašto se odreći “prednosti
domaćeg terena”.

11
 Spisak prvih deset osobina
dinosaurusa

3. Stav sa velikim “S”! Arogancija izaziva

prezir. Priznanje se neprestano iznova
zarađuje. Mišljenja se brzo menjaju, a
“prosjaka” ima u izobilju.
4. Opcija veštačke analize rasta. Loše
strateške odluke su skupe i kada su u pitanju
sredstva i vreme za plasman na tržište i
industrijska shvatanja.

12
 Spisak prvih deset osobina
dinosaurusa

5. Urođen sukob strategije i ličnosti. Budite

svesni ko ste i za šta ste zaista sposobni - vaš
uspeh zavisi od sprovođenja strategije - ne
samo od odluka.
6. Nedostatak odgovornosti. Odgovornost
je cena za vlast. Nemojte poveravati
donošenje odluka onima koji to rade
besplatno.

13
 Spisak prvih deset osobina
dinosaurusa

7. Neravnoteža infrastrukture. Prevelika

struktura i previše politike će ugušiti početnike.
Premalo će pak, pretvoriti brz napredak u haos.
8. Nesposobnost da se privuku, razviju i
zadrže pobednici. Ljudi su naša neosporna
prednost, ali treba gajiti samo one koji mnogo
postižu. Ne dozvolite da oni koji pružaju otpor i
oni slabi razvodne vaše napore.

14
 Spisak prvih deset osobina
dinosaurusa

9. Prevaziđene vrednosti i sistemi

privrženosti. Potrebe ljudi se menjaju kao što se
menjaju MHz u računarima i operativni sistemi.
Na nagradu ili povlastice se gleda samo kao na
nagradu za one kojima je to potrebno.
10. Kažnjavanje rizika i sukoba. Inovacija je
rezultat intelektualnog konflikta. Ohrabrujte
inteligentno preduzimanje rizika i bićete lider
koga svi drugi moraju da prate. Ako ga
kažnjavate, bićete uništeni dok trepnete.
15
 Spisak prvih deset osobina
dinosaurusa

Kako se ovaj spisak slaže sa Vašim

sopstvenim? Ako bilo koji od ovih
dinosaurusa slobodno tumara hodnicima
Vaše kompanije, preduzmite hitne mere i
odstranite ih, ili ih razoružajte.
Da bi preživeli uspeh, budite ubeđeni da
je Vaš stil rukovođenja takav da Vi
stvarate promene koje svi drugi moraju
da slede!
16
 Darvinijanski vodič za
opstanak kompanije

• Definišite uzbudljivu budućnost punu izazova.

• Neka vaše osoblje sačinjavaju pobednici i oni
koji veruju.
• Posmatrajte svoje mesto iz globalne
perspektive. Pazite na “prosjake” kao i na
konkurente. Budite u kontaktu sa svojim
kupcima i tržištem uopšte. Razmotrite budući
uticaj tehnologije i informacije.
• Dodelite vlasništvo nad procesima i
odgovornost za upravljanje promenom.
17
 Darvinijanski vodič za
opstanak kompanije
• Uočite najostvarljivije opcije rasta za ostvarenje
Vaše vizije; analizirajte svoje alternative. Za
svaku opciju proverite da li svi razumeju biznis
procese: prepreke strategije, sposobnosti, kulturu,
sredstva i finansiranje.
• Ne tolerišite mediokritete, već kulturu koja
pokreće učinak.
• Neka lični razvoj nikada ne bude samo jedna
opcija.
• Procenite predanost i otpor.
18
I – UVOD U MENADŽMENT I
ORGANIZACIJU POSLA

 PITANJA?
 1) Društveno-ekonomske dimenzije
menadžmenta?
 2) Značaj izučavanja menadžmenta?

 - Pristupi razumevanju menadžmenta

 - Vrste menadžmenta
Šta obuhvata pojam MENADŽMENT -
“MANAGEMENT”
– Menadžment – vrlo široko korišćen pojam
– Univerzalnost aktivnosti – postoji u svim tipovima
organizacija
– U svim PRIVREDNIM GRANAMA:
– Industrijski M, Bankarski M, Trgovinski M, M u
saobraćaju, poljoprivredi, zdravstvu, školstvu, sportu...
– U svim TIPOVIMA I VRSTAMA ORGANIZACIJA:
– velike/male; privredne/neprivredne; profitne/neprofitne;
vladine/nevladine …
– Na svim FUNKCIJAMA I NIVOIMA:
– finansijski, marketing, operativni, nabavke, kvaliteta,
ljudskih resursa... Na vrhu/dnu organizacije
ZNAČAJ MENADŽMENTA

 M – vrlo stara aktivnost – postoji koliko i

civilizacija
Stanje faktora u prirodi (oskudni resursi/neprijateljsko
okruženje)  POTREBE  ORGANIZACIJE 
MENADŽMENT
Omogućava zadovoljavanje potreba
Definisanje i ostvarivanje ciljeva
Obezbedjuje efikasno funkcionisanje
organizacija
Raste broj organizacija i broj menadžerskih
pozicija
ZAŠTO IZUČAVATI
MENADŽMENT?

 Sticanje osnovnih znanja

 Ovladavanje pojmovima i terminologijom
 Priprema za budućnost - Razumevanje procesa
donošenja odluka – moguća unapređenja
 Razvoj pojedinih veština i sposobnosti
 Razumevanje funkcionisanja organizacije –
bićete zaposleni – menadžeri
 Pomoć u svakodnevnom životu – Pomoć u
razumevanju drugih (nadredjenih i podredjenih)
BITI MENADŽER

 Dobre strane à Zadovoljstva

 Stvaranje radnog ambijenta u kome se
postižu najbolji rezultati;
 Prilika za kreativno razmišljanje i inovativnost;
 Pružanje pomoći drugima da pronadju
razumevanje i ispunjenje u radu;
 Rad sa različitim ljudima;
 Uticanje na rezultate organizacije;
 Materijalni momenat – kompenzacije – plate,
bonusi, ...
BITI MENADŽER

 “Loše” strane à Izazovi i teškoće

 Velika odgovornost;
 Obavljanje teških i neprijatnih dužnosti;
 Rad sa različitim tipovima ljudi;
 Ograničeni resursi;
 Haotične i situacije pune neizvesnosti;
 Zavisnost od rada drugih;
 Stres, tenzije, pritisci, ...
Menadžment je …

Efikasnost
Efikasnost
Raditi
Raditi posao
posao
preko
preko drugih
drugih
Efektivnost
Efektivnost
 Nivoi menadžmenta

Top nivo menadžmenta

Chief Executive, Operating, Inform. Officer

Srednji nivo menadžmenta

Prvi – linijski nivo

menadžmenta
Top menadžeri
Odgovorni
Odgovorni za…
za…

Kreiranje
Kreiranje sadržaja
sadržaja za
za promenu
promenu

Razvijanje
Razvijanje stavova
stavova privrženosti
privrženosti ii
odgovornosti
odgovornosti
Kreiranje
Kreiranje pozitivne
pozitivne organizacione
organizacione
kulture
kulture kroz
kroz obuku
obuku ii akciju
akciju

Nadgledanje
Nadgledanje svojih
svojih biznis
biznis okruženja
okruženja
Srednji menadžeri
Odgovorni
Odgovorni za…
za…

Uspostavljanje
Uspostavljanje ciljeva
ciljeva konzistentno
konzistentno sa
sa
planiranim
planiranim rezultatima
rezultatima top
top menadžmenta,
menadžmenta,
planiranje
planiranje strategija
strategija
Koordiniranje
Koordiniranje ii povezivanje
povezivanje grupa,
grupa,
odeljenja
odeljenja ii divizija
divizija

Monitoring
Monitoring ii upravljanje
upravljanje performansama
performansama
ii menadžerima
menadžerima koji
koji izveštavaju
izbeštavajuootome
tome

Implementiranje
Implementiranje promena
promena ili
ili strategija
strategija
generisanih
generisanih od
od top
top menadžera
menadžera
Prvi – linijski menadžeri
Lideri tima

Odgovorni
Odgovorni za…
za…

Pomaganje članovima tima

Pomaganje članovima tima

Upravljanje
Upravljanje eksternim
eksternim odnosima
odnosima

Pomaganje
Pomaganje uu internim
internim odnosima
odnosima uu timu
timu
Sa kojim izazovima se suočavaju
menadžeri?

 Razvijanje posebnih veština za

menadžerski rad;
 Izbegavanje “tipičnih” menadžerskih
grešaka;
 Pravljenje tranzicije od individualnog
doprinosa ka timskom radu.
Šta kompanije traže od menadžera

Tehničke
Tehničke veštine
veštine Ljudsku
Ljudsku veštinu
veštinu

Konceptualnu
Konceptualnu veštinu
veštinu Motivaciju
Motivaciju da
da upravlja
upravflja
 Istorija menadžmenta LEAN
ENTERPRISE
ROBUST BUSINESS
PROCESS INTELLIGENCE
DESIGN
DOE
BUSINESS
RESULTS
ECONOMETRICS
BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT
Six Sigma-DMAIC

RCM-Reliability Centred Maintenance

DFSS-Design for 6 Sigma
TPM

TEAM
5S BUILDING FMECA
SPC
CONCURRENT
Zero Defect ENGINEERING
QFD
TQM VE
DF(X)
KAIZEN CQI PROBLEM
SOLVING STRATEGY
7 QCT PDCA

44
RAZUMEVANJE MENADŽMENTA

 Različiti pojmovi - upravljanje, rukovodjenje.

 Jay Galbraith:
NAVODJENJE (USMERAVANJE) SISTEMA IZ
POČETNOG KA ŽELJENOM STANJU.
 Mary Parker Follett:
UMETNOST (SPOSOBNOST) DA SE STVARI
OBAVE PREKO DRUGIH LJUDI.
RAZUMEVANJE MENADŽMENTA

 James Stoner:
PROCES PLANIRANJA, ORGANIZOVANJA,
VODJENJA I KONTROLE.
AKTIVNOSTI SVIH ČLANOVA ORGANIZACIJE
KA POSTAVLJENIM CILJEVIMA.
 Stephen Robbins & Mary Coulter:
KOORDINISANJE AKTIVNOSTI VEZANIH ZA
POSAO, TAKO DA SE ONE OBAVE EFIKASNO
I EFEKTIVNO – S LJUDIMA I UZ POMOĆ
DRUGIH LJUDI.
KVIZ – Ko je menadžer?
 Dirigent simfonijskog orkestra?
 Domaćica?
 Dekan Fakulteta?
 Pilot aviona?
 Kapetan prekookeanskog broda?
 Vodnik u vojsci
 Trener košarkaškog tima?
SUŠTINA MENADŽMENTA

Različito se može tretirati i tumačiti:

 Usmeravanje organizacije ka ostvarivanju
ciljeva;
 Donošenje odluka i preduzimanje akcija kako
bi se aktivnosti obavile i ciljevi ostvarili;
 Kreiranje vrednosti (za vlasnike) – vrhovna
ciljna funkcija svih privrednih organizacija.
VRSTE MENADŽMENTA
Različiti kriterijumi za podelu:
 Grane delatnosti;
 Poslovne funkcije;
NAJVAŽNIJE – Priroda problema i ODLUKE
KOJE SLEDE:
1) Operativni,
2) Strategijski.
Principi menadžmenta

Tipovi i nivoi menadžmenta

 Nivoi menadžmenta:
o Menadžment prve linije (supervizori...)
o Srednji menadžeri,
o Glavni menadžeri (rukovođenje organizacijom).
 Tipovi menadžera:
o Funkcijski menadžeri,
o Generalni menadžeri.
Principi menadžmenta
Nivoi menadžmenta i potrebne veštine za
efektivan učinak na različitim nivoima
menadžmenta (Henry Fayol):
 Tehnička veština (inženjeri,...) – menadžment
prve linije;
 Ljudska veština (saradnja, razumevanje,
motivisanje drugih,...) – srednji menadžeri;
 Konceptualna veština (integracija,
koordinacija,...) – generalni menadžeri.
OPERATIVNI MENADŽMENT

 Orijentisan ka rešavanju operativnih problema;

 Fokus ka organizaciji – INTERNA
ORIJENTACIJA;
 Fokus ka transformacionim procesima:
 INPUTI à PROCESIà OUTPUT
 Orijentacija ka zadacima putem kojih se
ostvaruju ciljevi u okviru pojedinih funkcija;
 “Pravila igre” – poznata, brzo vidljivi rezultati;
 Veliki značaj prošlog iskustva.
STRATEŠKI MENADŽMENT
 Orijentisan ka rešavanju strateških problema;
 Fokus ka okruženju – EKSTERNA ORIJENTACIJA;
 Fokus ka uskladjivanju uticaja iz eksternog okruženja sa
internim mogućnostima organizacije;
 Puno rizika i neizvesnosti – puno promena “Upravljanje
u uslovima promena” – diskontinuiteta;
 Orijentacija ka formulisanju ciljeva i strategija za njihovo
ostvarivanje;
 Odluke se tiču celine organizacije, prožimaju sve funkcije
– opstanak, rast, razvoj, gašenje, spajanje, preuzimanje,...
 Relativno mali značaj prošlog iskustva – neophodno
strateško razmišljanje.
VEŽBA – VRSTE MENADŽMENTA

 6.45 - Pukla cev u magacinu;

 7.01 - Razbolelo se dete sekretarici;
 7.15 – Kamion sa rezervnim delovima se
pokvario na putu;
 8.06 – Dolaze pripravnici na razgovor;
 10.22 – Pregovori o izgradnji novog pogona;
KOJI SU SU OPERATIVNI A KOJI STRATEGIJSKI
PROBLEMI?
FAZE MENADŽMENTA PROCESA

 Različiti pristupi - više koraka:

 1) Planiranje – definisanje “željenog stanja” –
formulisanje odluka – ciljeva, politika,
strategija....
 2) Organizovanje - složena aktivnost,
uključuje veliki broj poslova  organizaciona
struktura;
 3) Vodjenje - liderstvo - upravljanje ljudskim
resursima, uticanje, motivacija, timski rad....
 4) Kontrola - provera, verifikacija, korekcija...
Teška iskušenja menadžmenta

Moramo dramatično poboljšati rezultate, sada, i to uradimo pridobijajući

srca i duh naših ljudi. Ono što stvari čini još težim je da “sada” nema
tradicije, nema presedana, ni isprobane formule. Sadašnjost još nije
viđena. James Champy (1995)

 NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO. Ništa nije stabilno. Poslovno

okruženje se menja pred našim očima: rapidno brzo, radikalno,
dramatično, zaprepašćujuće.
 SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma
je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo
kreirati promene – velike promene – i to veoma brzo.
 SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari način rukovođenja,
organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrole, jednostavno
ne funkcionišu.
 SVI SE MORAJU MENJATI. Ne samo ono što rade menadžeri, već se
oni sami moraju menjati.
Promene u konkurentskom
okruženju preduzeća - PREMA C.K. PRAHALAD -
1. PRELAZAK IZ POZNATOG I “PRIJATNOG” U KONKURENTSKO
OKRUŽENJE;
2. PRELAZAK SA LOKALNOG NA GLOBALNI ASPEKT
POSLOVANJA;
3. OD PRISTUPA “PREDUZEĆA SLIČNA NAMA” PREMA PRISTUPU
“PREDUZEĆA DRUGAČIJA OD NAS”;

4. GUBLJENJE JASNIH GRANICA IZMEĐU GRANA (INDUSTRIJA);

5. PRELAZAK IZ STABILNOG U PROMENLJIVO POSLOVNO
OKRUŽENJE;
6. PREUSMERAVANJE SA POSREDNIKA U RAZMENI KA
DIREKTNOM PRISTUPU POTROŠAČU;
7. USMERAVANJE OD VERTIKALNE INTEGRACIJE PREMA
SPECIJALISTIMA U POSLOVANJU;
8. PREORIJENTACIJA SA SPECIJALIZOVANOG NA STICANJE
ŠIROKOG ZNANJA.
 Evolucija merenja
performanse kompanije

Scorecard
Balanced
Finansije
knjgovodstvo

Komparativni
Benchmarking
Zadovoljstvo
kupca
Bisnis proces
reinženjering
Six Sigma
59
 Evolucija merenja performanse
kompanije
Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Six Sigma

Kraj Vrednost za Kompetencije/ Biznis proces

akcionara sposobnosti reinženjering
20-tog veka
Zadovoljstvo
kupca

Konkurentska Komparativan Operativno

prednost Benchmarking poboljšanje

Manadžement
19-ti vek računovodstvom

Dvojno – prosto
15-ti vek knjigovodstvo

60 Finansije Strategija Operativnost

 Six Sigma značenje

61
 Trošak kvaliteta u
zavisnosti od σ nivoa

62
Od ideje do uspešnog preduzeća

 Sve krene od dobre ideje!

 Kako potencijalni preduzetnici generalno dođu
do ideje?
– Uglavnom iz sopstvenog iskustva;
– Shvatajući da postoje nedostaci na tržištu;
 U svim slučajevima, glavno pitanje je: Šta nije
u redu? Šta nedostaje?
 „Za poslovne ideje koje ne rešavaju nekome
neki problem postoji rizik da se pretvore u
rešenja u potrazi za problemima!“
Od ideje do uspešnog preduzeća

 Preduzetnicima oko nas nikada ne nedostaju

ideje!
 Kako prepoznati onu koja će funkcionisati?
 U realnosti, ne može se prepoznati tek tako;
 Svaka ideja se može činiti dobrom, ali samo
tržište može da konačno presudi.
 Marketing menadžment

Okruženje Promet i Ponašanje Promenjive u postupku Planiranje

strategija kupaca i navike donošenja odluka (4 P)
pri kupovini Merenje rezultata
prodaje

Proizvod

Mesto
MSP i tržišno Ciljno
Profil kupca
okruženje tržište Cena
Marketinški
Promocija i plan
reklamiranje

Istraživanje tržišta
Strateški marketing
Selektivnost i
Na koja koncentracija
tržišta se
fokusirati?
Koje tržišne
Kako pratiti i segmente
kontrolisati Proces
izabrati?
izvršenje i strateškog
marketinga
učinak?
Kako definisati
Podrška marketinšku Vrednost za
ostalih ponudu? kupce
funkcija?

Integracija Diferencijalna
prednost
Menadžment i organizacija

 Proces donošenja odluka;

 Optimalna organizaciona struktura;
 Vrednosni lanac preduzeća:
– Aktivnosti koje dodaju vrednost,
– Aktivnosti podrške.
 Vrednosni lanac preduzeća

Menadžment / Administracija

Aktivnosti Finansije / Računovodstvo

podrške Marketing menadžment
Ljudski resursi, IT

Nabavka Upravljanje Iskoruka Prodaja Usluge

Aktivnosti koje (transport skladištem (transport
dodaju do (proizvodnja) do kupca)
vrednost centralnog
skladišta)
Finansijski menadžment

 Finansijski menadžment podrazumeva

efikasno korišćenje finansijskih resursa
u proizvodnji i pružanju usluga.
 Finansijski menadžment predstavlja
podršku sprovođenju funkcionalnih
strategija radi dostizanja ciljeva
konkurentne strategije firme.
Finansijski menadžment
Tržišta i kupci
Finansijska
tržišta

Upravljačko
Upravljanje računovodstvo
finansijama Donošenje odluka i
upravljanje rizikom
Finansijski
menadžment

Obračun i Finansijsko
obrada računovodstvo
informacija
Zakon o
preduzećima i
propisi

Upravljanje finansijama: efikasno upravljanje gotovinom i deviznim kursom i smanjene rizika

Finansijsko računovodstvo: pravni okvir za preduzeća i akcionare
Finansijski menadžment: izvori investicionih sredstava i ocena ulaganja
Upravljačko računovodstvo: obezbeđivanje informacija za praćenje ostvarenih rezultata i podršku
rukovodstvu pri donošenju odluka
 Trening program projekta

Istraživanje
tržišta
Marketing
Ideja
strategija

Realnost
Poslovni plan Pravni
okvir

Finansijski
Menadžment
menadžment
Organizacija
 Istorija kontrole kvaliteta

 Zanatlije: kvalitet je ono oko čega se

potrošač i proizvođač slože.
 Početak masovne proizvodnje:
– delovi treba da budu razmenljivi,
– svi isti,
– ne promenljivi - varijabilni.

82
 Istorija: u početku

 Kvalitet je stvarno postao predmet debate

tokom industrijske revolucije (19-ti vek);
 Kvalitet orijentisan prema inspekciji bio je
usvojen u fabrikama koje su nastajale (obično
kroz odeljenje za kontrolu);
 F.W. Taylor započeo je istraživanje na kvalitetu i
menadžmentu 1890-tih godina.

83
 Razvoj SPC

 Pre – 1924. nije bilo naučnog uzorkovanja

 1924. Prvu kontrolnu kartu je izmislio
Walter Shewhart
 1931. Publikacija “Economic
Control of Quality of
Manufactured Product”
 1940 -1945. Kursevi o “varijaciji” održavali su se
u U.S
 1946. Formirana “American
Society for Quality”

84
 Razvoj SPC

 1950. Prvi seminar Demniga u Japanu.

Početak široke skale održavanja programa
obuka u Japanu.
 1981. Deming se pojavljuje u Americi sa
dokumentarnim filmom - “If Japan can, why
can’t we?” Ako može Japan, zašto ne
možemo mi.
 1982. SPC inicijativa poznata širom sveta bila je
preduzeta u Ford Motor Co.
 1987. Motorola uvodi Six Sigma koncept

85
 Istorija: W.A. Shewhart

 Shewhart je razvio u Bell Laboratorijama 1920.

godine procesno orijentisan prilaz kontrole;
 Umesto inspekcije, nadgleda se proizvodni proces
u kome nastaje proizvod;
 Planovi uzorkovanja bili su korišćeni za postizanje
prihvatljivih nivoa kvaliteta (acceptable quality
levels - AQL);
 Korišćene tehnike u kontroli kvaliteta bile su
statističke, osnovne metode uzorkovanja i
kontrolne karte.
86
 Walter A. Shewart (1891-1976)

• Obučen u tehnici i fizici

• Duga karijera u Bell Labs
• Razvio prvu kontrolnu kartu oko
1924. godine

87
 SPC: Statistička kontrola procesa
 novi važan alat: kontrolna karta;
 merenje proizvodnog procesa za vreme
proizvodnje;
 prevencija umesto otkrivanja kasnije;
 nadgledanje ponašanja varijacije u proizvodnji;
 odgovarajuća definicija kvaliteta:
– varijacija procesa odgovara tolerancijama.
 X-bar karta dobiti
 14,4

X-bar
 14,2

 14


 13,8

 13,6
 0  4  8 12 16 20
88  podgrupa
 Istorija: Drugi svetski rat

 Povećanje proizvodnje za vreme drugog

svetskog rata uzrokovalo je veće širenje
aktivnosti kontrole kvaliteta u U.S.A. i Engleskoj.
 Za vreme drugog svetskog rata statističke tehnike
su bile tako efektivne da su bile klasifikovane
kao vojne tajne!
 Posle drugog svetskog rata samo su u U.S.A.
ostali glavni proizvodni kapaciteti. U drugim
zemljama su bili razoreni.
 Nedostatak konkurencije i enormna potražnja
posle rata uzrokovala je nezainteresovanost za
kontrolu kvaliteta.
89
 Istorija: Japan

 Pre drugog svetskog rata japanski proizvodi su bili

jevtini ali sa niskim kvalitetom.
 Posle drugog svetskog rata Japan je morao
ponovo da sagradi svoje fabrike (uključujući
menadžment strukturu).
 Američki konsultanti (posebno Deming i Juran) bili
su pozvani da uče japance o kvalitetu.
 Uspostavljen je nacionalni centar za kontrolu
kvaliteta (JUSE) i organizovano je mnogo
nacionalnih aktivnosti.
 Japanske kompanije imaju intenzivne programe
90
obuke za “svakoga” u kompaniji.
 Istorija: W.E. Deming

 Deming je primenio Shewhart’ove principe

kontrole kvaliteta na raznim mestima.
 Od 1950. on je često posećivao Japan kao
predavač i konsultant (Japanci su ga počastili
imenovanjem najviše nagrade Japana za kvalitet
po njemu).
 Uprkos tome njegova slava u US nije stvarno
započela do 1980.
 Deming stavlja mnogo više naglaska na
91 menadžment nego na proizvodni pogon.
 Filozofija kvaliteta i strategije
menadžmenta
W. Edwards Deming

 Završio inženjering i fiziku 1920-te,

završio doktorat 1928.
 Sreo Walter Shewhart u Western
Electric
 Duga karijera u državnoj statistici,
USDA, birou za popis
stanovništva
 Za vreme drugog svetskog rata
radio je sa kompanijama koje su
bile ugovarači sa ministarstvom
odbrane US, šireći primenu
statističkih metoda
 Poslat u Japan posle drugog
svetskog rata da radi na popisu
stanovništva

92
 Deming

 Demin je bio pozvan od strane JUSE da predaje

menadžmentu o statističkoj kontroli procesa;
 Japanci su prihvatili mnoge aspekte Deming-
ove filozofije menadžmenta;
 Deming je dao naglasak na “kontinualno nikad –
završeno poboljšanje”;
 Deming je držao predavanja širom Severne
Amerike tokom 80-tih godina. Umro je 24.
decembra 1993. godine.

93
 Istorija: J.M. Juran

 Rani Japanski napori u kontroli kvaliteta

prenaglasili su statističke metode pod uticajima
Deminga.
 Poseta Jurana Japanu 1954. pokrenula je
promenu fokusa od tehnologije na menadžment
(specijalno učešće top-menadžmenta).
 Juran je takođe isticao važnost obrazovanja i
troška kvaliteta.
94
 Joseph M. Juran

 Rođen u Rumuniji (1904),

doselio se u US
 Radio u Western Electric,
Walter Shewhart uticao na
njega
 Naglašava više strateški i
planski orijentisan prilaz
kvalitetu nego što radi Deming
 Juran Institut je još aktivna
organizacija koja promoviše
filozofiju Jurana i prakse
poboljšanja kvaliteta

95
 Sedam osnovnih alata kvaliteta
uključuju
 Karta procesa

Tok procesa
 A Flowchart is a pictorial
 representation showing all
 Start  of the steps of a process.

Ček lista
 Flowcharts are used to


 Process
 Step
 Decision
 “document” a process. By
 creating and studying
 flowcharts teams can often
 uncover sources of trouble
 as well as solutions to

Dijagram uzroka i posledice

 problems. Many of us are

 

visual learners.

flowchart it” is a most
“Let’s


 Stop
 important step in problem
 solving.

 Pareto dijagram Checklist

HISTOGRAM

Frequency
1. xxxxxxxxxx

Histogram
2. xxxxxxxxxx

 3. xxxxxxxxxx

Scores

 Kontrolna karta / SPC

CONTROL CHART
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Upper
_ _ _ _Control Limit
_ _ _[UCL]

Dijagram rasipanja
_ ____ ___

Measurement
 Cause
_______________ __________
Average

Cause Lower Control Limit [LCL]

Time

EFFECT

Cause Cause Cause

Scattergram

96
 Istorija deo IV: Alati za rešavanje
problema

Ispitivanje efekata
Analiza uzroka

Uspostavljanje
Razumevanje

poboljšanja
7 QC alata za rešavanje problema

problema

kontrole
Ishikawa dijagram Obezbeđuje svest o mogućim  
uzrocima; logično ažuriranje
uzroka
Pareto Selektuje najvažnije probleme iz   
mnoštva.
Grafik Vizuelna prezentacija podataka    
radi brzog razumevanja istih.
Check tabela Brzo prikupljanje podataka i    
prevencija nedostataka
Kontrolna karta Ispituje stabilnost procesa    
Histogram Prikazuje formu rasipanja ili   
komparacija sa specifikacijama
Dijagram rasipanja Prikazuje relaciju para 
promenljivih
 vrlo efikasno *koristiti često
97
 Istorija: K. Ishikawa

 Ishikawa je bio veoma važan za revoluciju u

kvalitetu u Japanu zbog mnogih njegovih
aktivnosti (konsalting, član raznih komiteta, ...).
 Ishikawa je naglašavao da kontrola kvaliteta
mora da pokuša da ispuni zahteve kupaca.
 Tehnički doprinos: dijagram uzroka i posledice
(ili riblja kost).

98
 Proces razmišljanja
 Sva odstupanja od specifikacija proizvoda
imaju uzroke u proizvodnom procesu;
 Ishod proizvodnog procesa uzrokovan je od
strane mnogih faktora procesa.

Metode/
Ljudi Okruženje
podešavanje

Odstupanje -
posledica

Materijali Mašine Alati

99
 Design of Experiments

 bolja faza dizajna,

 off-line,
 tim,
 otkriva uzroke varijacije,
 optimizuje proces.

100
 Istorija: Taguchi

 Potrebno je sistematsko eksperimentisanje za

razvoj proizvoda koje vodi ka proizvodima visokog
kvaliteta;
 Taguchi je razvio sistem statističkog
eksperimentisanja koji ispunjava potrebe inženjera
koji rade u industriji i lakši je za razumevanje nego
klasične statističke metode;
 Taguchi je uveo koncept “funkcije gubitka” (tj.
koliko “mnogo” se povinujem sa specifikacijama?) i
“robust dizajn”.
101
 Usaglašenost sa specifikacijama
 Zašto je proizvod koji je samo malo izvan specifikacija
loš u odnosu na proizvod koji je samo malo unutar
specifikacija?

DSG GSG DSG GSG

moderno: Taguchi
klasično: da/ne funkcija gubitka
102
 Poboljšanje procesa Smanjen opšti
uzrok varijacije

a l an
in
Eliminisan No m
specijalni uzrok

Poboljšan proces

Prisutan
specijalni uzrok
Proces pod kontrolom
- predvidljiv

Onda poboljšati nominalnu

Proces izvan kontrole
- nepredvidljiv
vrednost

103
 Istorija: US ponovo otkriva
kontrolu kvaliteta
 1970-tih i 1980-tih Japan je postavio sebe kao
svetskog lidera u kvalitetu i postao je ekonomska
supersila;
 Nekoliko američkih industrija nije moglo da se
takmiči sa japanskim industrijama, zbog njihovog
zapostavljanja kontrole kvaliteta;
 Kontrola kvaliteta je počela da cveta ponovo 1980-
tih u US savetovanjem od strane Deminga, Jurana i
novih imena kao Feigenbaum i Crosby;
 Primeri uspešnih Američkih kompanija uključuju
Ford (QS9000) i Motorola (Six Sigma);
 ASQ: American Society for Quality.
104
 Istorija: Evropa

 Interes u kontroli kvaliteta u Evropi nije

započeo pre 1990-tih;
 U Evropi je mnogo naglasak na ISO 9000
certifikaciju;
 Evropske inicijative u kontroli kvaliteta kao
EFQM fokusira se uglavnom na predmete
menadžmenta;
 2000. godine osnovan je ENBIS (European
Network for Business and Industrial Statistics).

106
 Istorija deo V: Monitoring ulaza u
proces

 Kontrola faktora procesa;

 Prevencija smetnji;
 Alati: SPC, TPM, Poka Yoke, ...
 Odgovarajuća definicija kvaliteta :
– Varijacija procesa je unutar tolerancija.

specifikacije

PROCES
ulaz izlaz
107
 Istorija: novi razvoji

 Važan novi razvoj je Six Sigma prilaz razvijen od

strane Motorole (jedan od prvih dobitnika za Baldrige
Award);
 Six Sigma prilaz koristi poznate statističke i
menadžment koncepte da dođe do obuhvatnog prilaza
kvalitetu :
– koristi statističke alate (DOE, regresiona analiza) za
razumevanje odnosa između parametara na ulazu i
izlazu iz procesa,
– koristi kontrolne karte na ulazima umesto na izlazima,
– direktno povezuje napore sa smanjenjem troškova.

108
 Six Sigma fokus

 Započeto u proizvodnji;
 Komercijalne primene:
– Bankarstvo,
– Finansije,
– Javni sektor,
– Usluge.
 DFSS – Design for Six Sigma:
– Tako mnogo poboljšanja može da iscedi iz postojećeg sistema,
– Dizajn novog procesa,
– Dizajn novog proizvoda (inženjering).

109
 Six Sigma

 Disciplinovan i analitički prilaz za poboljšanje procesa i proizvoda;

 Specijalizvane uloge za ljude; Šampioni, Master Black Belts, Black
Belts, Green Belts;
 Vođeno sa vrha naniže (Šampioni iz svakog biznisa);
 BBs i MBBs imaju odgovornost (definisanje projekta, liderstvo,
obuka/mentoring, pomoć tim);
 Uključuje proces sa pet koraka (DMAIC):
– Define - definisati,
– Measure - izmeriti,
– Analyze - analizirati,
– Improve - poboljšati,
– Control - kontrolisati.

110
 DMAIC proces

D M A I C
Define Measure Analyze Improve Control
Definisati priliku iz Razumeti proces Tragati za ključnim Razviti rešenja Iimplementirati
perspektive biznisa i i njegove faktorima (kritično za poboljšanje rešenje i
kupca performanse X’s) koji imaju kritičnih X’s planove
najveći uticaj na kontrole
performanse
procesa i odrediti
koren uzroka

KORIŠĆENI ALATI
•Prečišćen čarter za •Operacione •Uzrok & posledica •Linija •Kontrolne karte
projekat definicije •Ishikawa uravnoteženja •SOP’s
•Karta toka •Planovi sakupljanja •Brainstorming •Benchmarking •Planiranje
vrednosti podataka •Osnovni statistički •Identifikacija komunikacije
•SIPOC karta •MSA ili Gage R&R alati ograničenja •Dokazivanje
•Glas kupca •Kontrolne karte •Testiranje hipoteza •Matrica izbora greške
•RACI karte •Pareto dijagram •FMEA rešenja •Ponavljanje
•Histogram •Regresija •Pilot i simulacija projekta
•ANOVA
111
 DMAIC oglasna tabla
SIPOC Mapiranje procesa
Define VOC/VOB Measure Swagelok Trouble Ticket Process

analiza
Suppliers Inputs Process Outputs Customers Requirements
Tic ket Ac cepted Put call in correc t
Contact Us er Get detail s from Is call in c orrect
Swagel ok Us ers  User Info  See Below  Functi onal equi pment  Users  Swagel ok networ k (2 min – 2 Hr s Is us er avail able? queue
Tic ket Arri ves in (5 - 20 min m ay var y us er and queue?
Queue Depending on tech due to attempt to fix via (50 % of Tim e u ser YES deter mine if c all is (Correct queue 95% NO End of D S
Hel p D es k  Non functioni ng  Customer Sat  Hel p D es k  Hel p D es k traveli ng i n is available) Pro cess
phon e) in c orrect queue of the time)
meeti ngs etc) (1 – 5 min)
 On-Site T eam equi pment  Reporti ng  On -Site T eam  On-Site T eEam
 XGS Parts Vendor  Knowl edge of H el p D es k  Clos ed PH Tic ket  Swagel ok IT  Tec hnol og y Acc ess Tec h may have to c all user
bac k mor e than onc e Update & Cl os e
 XGS Purc hasing  Knowl edge of On -site  Compl eted AST A WO  Dispatc h (Ci nn  Tec hnol og y (E -Mail, 20- 25 % of the ti me YES
NO Power H el p Tic ket
 Management Teams  E-Mail R equest  Replenis hed part Admi n) Power H el p, ASTEA,

 Ser vic e 800  ASTEA Work Order  Install ed/r epaired devic e  Third party c abl e Phones) Put C all i n
Leave us er voic e
appropriate c all
 VSI/D 1  Producti ve users   XGS Admi n or e-mail Is call r es ol veabl e
status to stop
(1 – 5 min) over the phone? YES Repair D evic e
  Email r equests  Compl eted IMAC   XGS portal cloc k
5-20 min
  Power hel p c all forms    Nextel/Pag er
  Replacement Parts   
 MRB   
NO
 Proc ess doc umentation 

 IMAC req ues ts

 Acc urate user i nfo Update Ti c ket &
Problem T ypes Is us er avail able.
Perform Arrive On-Site move to Set tentati ve ET A
Step 1: U ser Step 2: XGS H el p Step 3: On - Step 4: Parts Step 5: Power Troubl es hooti ng YES User available 70% (5 – 60 min) appropriate s tatus with us er.
request s ervice Desk acc epts c all Site team receiv ed i n c all Hel p Tick et i s Hardware of time (5 – 15 min)
via XGS H el p and either troubl eshoots is finis hed or updated and Applic ati on
OS
Desk. resolv es and and cl os es c all inv entory clos ed out. Profil e
clos es tic ket or or transfers to repl enished Groupware
Pl anni ng NO
forwar d to On - internal
Proj ect
Site T eam or 3 rd Sw agel ok
LAN
party v endor. tec hs or orders WAN
parts Manufacturing
Can work still be Leave Voice or e-
Update Ti c ket &
YES performed without us er mail and note.
move to
bei ng pres ent? NO (W ork can still b e
appropriate s tatus
(W ork can b e p erform ed perform ed 95% of
(5 – 15 min)
90% of Tim e) the Tim e)

Analyze
Improve Brainstorm!!! Određivanje prioriteta
korena uzroka -Pareto Ishikawa diagram
Pareto Chart for Sub Type
REQUEST

1800 100
1600
1400 80

1200

Pe r ce nt
60

C ou nt
1000
800
40
600
400 20
200
0 0

Defect ION
DIFY EATE MIN
AT ers
MO CR TER Oth

Count 937 665 118 68

Percent 52.4 37.2 6.6 3.8
Cum % 52.4 89.6 96.2 100.0

Kreativna radionica
za rešenja Pugh Matrix FMEA Implementirati rešenja
Control
FAILUR E MOD ES & EFF EC TS AN ALYSI S WORKSHEET
Potential Solution s Hotel Check-in
Process/Product: FMEA Date (Original):
07/10/200 0
Black Belt: Student
FMEA P ROC ESS ACTI ON R ESU LTS
Occurrence

Occurrence
Redir ect lo w volu me ar eas

Acquire 3rd Part y Vendo r

Detection
Temp to Perm New Hir es

Detection
Consolid ate R esour ces

Severity

Severity
All 3r d Part y So lution

RPN
RPN

Item/ Process
Potential Failure
Potential Effect(s)Potential
of Cause(s)Current Recomme nde
Respo
d nsibility and Target
Importan ce

Send JCI C alls to XGS

Action Ta ken
Tech R eview Pr ocess

Step Mode Failure of Failure Controls Actions Date Completion

to 3rd Part y

ITS 3rd Part y Solution Pu gh Matrix

Incr ease Distan ce

Relo cate T echs

Train all lobby Have information

Depot Solution

1 - Greet Guest Guest has poor 1st

Guest not greeted 1 staff on 3 12
4 Lack of training
supervisor monitor
Check in / out / info
0
impression of hotel greeting and note supervisor - Ongoing
guests exceptions
Train all lobby Have information
Lack of training, staff on supervisor monitor
Guest not greeted
1 - Greet Guest Guest has poor 1st
5 staff confusion3 or greeting 3 45 and note Check in / out / info 0
in friendly manner
impression of hotel stress guests, simpler supervisor - Ongoing
exceptions with
Concept #
10
1

queue immediate feedback

2

Redu ce Co st 9.0 T g g i j j g i i g Clerk has difficulty

Much of the information Train staff to ask
2 - Take Guest
6 Lack of training 4 in
Lobby
in understanding
may have to be repeated 3 72 for pay ment card or and Training 0
Solution Criteria

Redu ce 3rd Part y U sage 3.0 i j j k j j g g k i Information guest - extending wait timewhat to as k for license up frontmanagers - 9/15/00
Meet SL As 9.0 g U j j K k j j k i Train staff to
apologize for error.
Reservation info Have sy stem
Guest information entered improperly
Repeat
, back compile all checkLobby
in and reservations
2 - Take Guest Extended wait timeguest/agent
- gave res. info. to managers - 10/1/00 for
Information not accurate inbuilding q ueue6 wrong info, guest
3 guest/agent 2 36 changes and scorecard with ongoing 0
sy stem changed while on line develop scorecard monitoring
preference for reservations.
Pareto for most
+ (plus) Pug h Sum s common causes
0

0
1

Reservation info
Train staff toLobby and reservations
entered improperly ,
- (minus) Pu gh Sum s Process check apologize if an
3 - Verify Guest
Guest wants toExtended wait time
6 guest/agent
- gave
3 in with new 1 18 error. Reviewmanagers - 10/1/00 for 0
0

0
1

112
Credit change pmt method building q ueue wrong info, guest card
reservation scorecard with ongoing
changed
Concept R ating (+'s and -' s) scorecard. Have monitoring
preference
-1
1

0
0

Installed Instruct staff to

dedicated authorize check-in
- 10 5.0

Concept R ating ( weighted b y Impo rtan ce) Credit sy stemExtended wait timeCredit
card service
LAN lines and if a hold is in place
- 27. 0

- 69. 0

- 99. 0

3 - Verify Guest - Lobby and Training

12. 0

69. 0

27. 0
87. 0

63. 0

down / slo w building q ueue6 is throughput

down, slow2line have 1 12 and run credit managers - 9/15/00 0
3.0

Credit
reservations when not busy .
place a "hold" Have guest sign
on credit card check in as usual
 Menadžment & poboljšanje
procesa
Karta ključnog procesa Karta ključnog procesa
Procesi podrške Značajni procesi
Senior menadžment
Nivo 1
poseduje

Menadžer 1 Menadžer 2
Kratak pregled Kratak preglede Srednji menadžment

Nivo 2 poseduje

Proces A Proces B Proces C Proces D Proces E Vlasnik procesa

Nivo 3
i odgovorni radnici
Mng A Mng B Mng C Mg D Mng E
P Chart for Rate by Group
0.3
1 2 3
Xbar/S Chart for Cycle Time
• Vlasnik procesa koristi
menadžment procesom da:
40
1 UCL=38.14
Samp le Mean

0.2
Proportion

35
Mean=34.43

0.1
1
30
LCL=30.72
• upravlja & nadgleda njihovo funkcionisanje
• prati & nadgleda proces i indikatore rezultata
1 Subgroup 0 5 10 15
UCL=0.03969
P=0.02491
LCL=0.01012
0.0 7

• obezbedi predvidljivost i stabilnost procesa

6 1
Samp le StDev

UCL=5.433
0 10 20 30 5
Sample Number 4
3

• identifikuje potencijal za poboljšanje

S=2.601
2
1
0 LCL=0

113 • poboljša proces

 Menadžment & poboljšanje
procesa
Kontrola procesa Black Belt projekt
Q1 P1 P2 P3
Measure
Pareto Chart for Error Ty

100
20
80

Percent
60 LSL USL

Count
Process Data
USL 35.0000 ST
10 40 Target * LT
LSL 15.0000
Mean 30.0972
20 Sample N 125
StDev (ST) 8.25584
StDev (LT) 8.14405
0 0
Potential (ST) Capability
d l t
ter ia pm en ining er s
Defect Wo
rk loa Ma Eq
ui S pe
cs
T ra O th Cp 0.40
CPU 0.20

P1
Count 10 5 3 2 2 1 CPL 0.61
Percent 43.5 21.7 13.0 8.7 8.7 4.3 Cpk 0.20
Cpm *
Cum % 43.5 65.2 78.3 87.0 95.7 100.0 5 15 25 35 45 55

Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expec ted LT Performance
Pp 0.41 PPM < LSL 56000.00 PPM < LSL 33724.55 PPM < LSL 31885.96
PPU 0.20 PPM > USL 248000.00 PPM > USL 276303.34 PPM > USL 273583.66
PPL 0.62 PPM Total 304000.00 PPM Total 310027.89 PPM Total 305469.62

P2
Ppk 0.20

Control
Analyze
Potencijal C
Funkcija moda nei- Potencijal S l Potencijal O Tekuće D R Odgovorna
Preporuče-

Q1
efekta ne-

P3
# Procesa Spunjenja E a Uzroka C Kontrole E P osoba&cilj-
(korak) (defekti ispunjenja V s neispunjenja C procesa T N ne akcije ni podatak
Procesa) s
Pogrešna Propuštena

es
21 Biranje jedinica roba 8 Greška kupca 1 Nikakva 10 80
isporuka
Purchasing Nikakva
22 8 3 10 240
Transaction Error
Packing Order

c
23 8 2 Nikakva 10 160
Wrong
Shipping Manifest

o
24 8 3 NIkakva 10 240
Wrong

Karta Q1 indikatora
pr
70

Karta P1 indikatora
25 8 Wrong Item Picked
Nikakva 10 320 4
26 Delay In Delivery
3 Wrong Item Picked4 Caught at Loading
3 36
Truck Leaving Hub 60
Utovar jedin. Oštećena Unable to raise8 Hearing loose8 576 Dolly's/ Ramps
40
3.0SL=41.33 27 za kupca Rejected Delivery
9 Tim lider
roba item to truck items as loading

n
75 Items shift during Hearing damage
Sample Mean

28 9 4 9 324 Use Pads Tim lider 50

3.0SL=71.50 loading occur

x
a
Items rub into each
30 X=30.10 29 9 6 None 10 540 Use Straps Tim lider
65 other during

ob
30 9 Items crush each3 Hearing damage 9 243 40
other occur Regression
Sample Count

20 31 9 Truck walls catch

5 Hearing damage 9 405 Refurbish Tim lider 95% CI
-3.0SL=18.86 on item occur Truck
55 95% PI
Wrong Pulled from wrong 30

s
Subgroup 0 5 10 15 20 25 C=50.24 32 Mis Delivery 8 2 Caught at Loading
6 96
Merchandise loading dock 10 20 30 40 50
50
y

po
45
40 3.0SL=41.18 40
Sample Range

30 35

s
30
20 R=19.47 -3.0SL=28.98

Ne
25
10
20
0 10 20 30 40 50

sa
0 -3.0SL=0.000

Improve
Sample Number

GB
10

t
ka
Cycletim new

Karta P2 indikatora e
Karta P3 indikatora roj YB kom
p š
250

dr
3.0SL=220.1

n
0.6
Sample Mean

a o
0.2
150
X=137.8 0.5

p
0.18

v Design of Experiment
3.0SL=0.4224 0.16
0.4
50 -3.0SL=55.41

s
Proportion

0.14
Subgroup 0 5 10 15 20 25 0.3

e le
0.12

i/ili
P=0.2478 0.1

c
0.2

o tro
300 3.0SL=301.9 0.08
Sample Range

određivanje rešenja
0.1 0.06

r
200 -3.0SL=0.07312
R=142.8 0.04
0.0

P on
100 0.02

0 10 20 30 0
0 -3.0SL=0.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

k
Sample Number

114
Berba voća poboljšanjem procesa
uz podršku OPISys i alata kvaliteta

Slatko voće
Dizajn za ponavljanje
Povećanje procesa

Najveći deo voća

Karakterizacija i
i optimizacija procesa
------------------------------------

Nisko viseće voće

Sedam osnovnih alata

------------------------------------ Voće na zemlji

Logika i intuicija
 Ružna istina

Tipični nalazi analize procesa

< 5% vremena > 95% vremena ne

dodaje vrednost dodaje vrednost
RASIPANJE!

Tradicionalan fokus poboljšanja

Najviše postojećih podataka u sistemu

Lean poboljšanja nisu/jesu jevtina po prirodi!

116
 COPQ (Cost of Poor Quality) –
TSK - trošak slabog kvaliteta
- Inspekcija
- Garancija
- Otpad Tradicionalni troškovi kvaliteta:
- Dorada - opipljivi
- Odbijanja - laki za merenje

- Više postavljanja
- Ubrzanje trošenja
Skriveni troškovi:
- Izgubljene prodaje - Neopipljivi
- Kasna isporuka - Teški za merenje
- Izgubljena lojalnost kupca - Izgubljene prilike
- Višak zaliha
- Duga vremena ciklusa - Skrivena fabrika
- Skupe inženjerske promene

Prosek COPQ je približno 15% prodaje

117
 Lean – Strategija zasnovana na sabijanju
vremena od prijema porudžbine do isporuke

Dodavanje vrednosti

Rasipanje

Ukupno vreme

Strategijski fokus na ekonomično pravljenje

drastičnih smanjenja u vremenu od prijema
porudžbine do isporuke radi boljeg služenja
kupca. Misliti da nema troška/nizak trošak.
118
 Lean – Strategija zasnovana na sabijanju
vremena od prijema porudžbine do isporuke

Lean alati za $
$ $ $ $
identifikovanje $
i uklanjanje $ $ $
rasipanja
Isto dodavanje vrednosti

Rezultat: Kraća Smanjeno vreme

vremena od prijema
porudžbine do
isporuke, smanjeni Smanjeni troškovi
119 troškovi, bolji kvalitet.
 Korišćenje velike brzine proticanja
znanja kao konkurentsko oružje
Tradicionalno: Lean:
Informacije koje vijugaju Informacioni cevovod sa
kao reka sa mnogo brzo tekućom vodom
stajaćih bara i vodopada

120
 Kontinualno poboljšanje procesa
– ne samo jedan alat ili koncept

M A I C S ix Sigma Variation Pull ISO 90

D Co 00
nt r Takt
Pa ol QFD
Kanban n e ls a i zen
Andon
Naš fokus danas
K
D PM O SIPO Value S
an C trea
Map m
Le t ream uda
e S f M
Valu F or mso

Cellu Kaizen Lean Six Sigma

ka Y o ke
la Po
Manu r FMEA TQM
factu ’s
ring S
5 Five
S Wh
ys
D FS
P DS A
CP K
S
e ms Ju NS P
t a
Sys nking J ido k st
i in
Th Contin ol Ti Process
uous t r m
Flow Con t
r
e Capability
Cha
121
 Efektivnost + Efikasnost

Kultura Zahtevi

VoC
IMS

Lean
6σ
Efektivnost Efikasnost

122
 Proboj i kontinualno poboljšanje

Breakthrough Strategy

Six Sigma
proboj - 70% } kontinualno
poboljšanje
poboljšanje 10%

1 2 3 4 5

Vreme (godine)
123
 Toyota i budućnost
proizvodnje

124
 Poboljšanje konkurentnosti

“Jedini način da se smanje

vremena ciklusa i stopa grešaka
jeste da se poboljšaju procesi koje
koristimo da isporučimo naše
proizvode i usluge”.
Dr. Joseph Juran

125
 Toyota i poboljšanje procesa

U Toyota, mi dobijamo briljantne

rezultate od prosečnih ljudi
upravljanjem briljantnih procesa.
Drugi dobijaju prosečne rezultate od
briljantnih ljudi upravljanjem
prekinutih procesa.”

126
 Toyota – 4 pravila
Pravilo 1: Svi radnici treba da budu visoko sposobni za
sadržinu, sekvence, izvršavanja na vreme i ishod.
Pravilo 2: Svaka veza sa kupcem – isporučiocem mora da
bude direktna i mora da postoji nedvosmislen put sa da ili
ne za slanje zahteva i primanje odgovora.
Pravilo 3: Put kretanja svakog proizvoda mora da bude
jednostavan i direktan.
Pravilo 4: Svako poboljšanje mora da se uradi u
saglasnosti sa naučnom metodom, pod rukovodstvom
nastavnika i na najnižem mogućem nivou u organizaciji.
Spear, S&Bowen K.H. “Decoding the DNA of the Toyota Production System”.
Harvard Business Review September – October 1999
127
 Inženjer 2020

 National Academy of Engineering započela je studiju

u 2001. godini da se pripremi za budući inženjering
– “Kakav će ili kakav treba da bude inžinjering 2020. godine?”
– “Kako mogu inženjeri bolje da se obrazuju da budu lideri, sposobni
da balansiraju dobiti pružene od novih tehnologija sa ranjivostima
stvorenim od njihovih nuz proizvoda bez ugrožavanja blagostanja
društva i čovečanstva?”
 Kako su izvršili studiju:
– Korišćen je scenario planiranja zasnovan da eliminiše potrebu da
se dobije konsenzus jednog pogleda budućnosti.
– Studija je obezbedila višestruke prilike koje mogu da pomognu
smišljanju strategija koje mogu da se prilagode promenljivim
uslovima.

129
 Inženjer 2020

 Rezultati otkrivaju neke implikacije za

obrazovanje inženjera:
– Široko obrazovani inženjeri koji vide sebe kao
globalne građanine;
– Lideri u biznisu i javnoj službi;
– Etički školovani;
– Pet ili šest godina za profesionalni stepen;
– Slučajevi iz istorije inkorporirani u nastavni plan;

130
 Atributi budućih inženjera

 Perspektiva sistema;
 Jake analitičke veštine;
 Praktična genijalnost;
 Kreativnost za sintetizovanje;
 Uzajamno poštovanje;
 Socijalni kontekst / globalni građanin;
 Fokus na kupca;
 Učenje zasnovano na slučaju;

131
 Atributi budućih inženjera

 Komunikacija;
 Timski rad, multi disciplinarni timovi;
 Liderstvo;
 Etičan;
 Profesionalan;
 Agilnost, elastičnost, fleksibilnost, spreman za
promenu;
 Doživotno učenje.

132
 Željene karakteristike

 Prilagodljiv rešavanju problema

 Sposobnost donošenja
 Kvantitativne/analitičke
sposobnosti
odluke
 Kreativno i kritično razmišljanje  Menadžment projektom
 Međuljudske veštine/prisustvo  Ljudska dimenzija
 Veštine timskog rada menadžmenta
 Holističko rešavanje problema  Globalne perspektive
 Sposobnost tehničkog pisanja
 Opšti inženjering
 Računarske veštine
 Procena / analiza procesa
 Različita osetljivost
 Liderska svesnost

134
 Teme koje se pojavljuju

 Etičko ponašanje
 Lean Enterprise – Ravno preduzeće
 Menadžment /merenje performanse
 Six Sigma / Design for Six Sigma
 Izgradnja tima
 Statističke metode za entitete zasnovane na usluzi i
transakcijama
 Preduzeće / sistemi usluga
 Menadžment znanjem
 Objekt-orijentisana simulacija
 Menadžment resursima preduzeća
 Ljudski-integrisani sistemi / upotrebljivi

135
 Pripremanje za budućnost

Atributi inženjera TQI komponenta kursa

Rešavanje problema DMAIC metodologija rešavanja problema, studije slučaja

System perspective Sistem, proces, statističko znanje

Teamwork Izgradnja tima, projekti, menadžment projektom,
brainstorming

Flexibility DMAIC, projekti, timski rad

Liderstvo, menadžment Matrica odgovornosti, odgovornost, menadžment

promenom, promena kulture, privrženost, plan
komunikacije

Working together Osnovna pravila tima, timski rad, opunomoćenje, nagrada,

priznanje, proslava
Professionalism Fokus ASQ zajednice na inicijative dobrog rada

Technical Glas kupca, QFD, benchmarking, merenje

136
 Pripremanje za budućnost

Atributi inženjera TQI komponente kursa

Jake analitičke veštine Rešavanje problema, alati kvaliteta i lean alati, statističko
znanje, fokus na proces i sistem

Praktična genijalnost QFD, DOE, najbolje prakse, rešavanje problema

Kreativnost za sintetizovanje Kritično za kvalitet, orijentacija na proces, izrada projekata i

stvaranje tima

Communication, team work Timski rad, stvaranje tima, podnošenje izveštaja i

prezentacija, mentorstvom

Ethical Principi kvaliteta, osnovna pravila

Professional Druženje sa ASQ, svi studenti moraju da budu članovi

Agility, Resilience, Flexibility Praktična primena na realne životne probleme

137
 Podela odgovornosti u kompaniji

 Kaizen poziva na kontinualni napor svakog u organizaciji.

Top menadžment Inovacija

Srednji menadžment

Supervizori Održavanje

Radnici

138
 KRAJ

139