ФАКУЛТЕТ ИНЖЕЊЕРСКИХ НАУКА

УНИВЕРЗИТЕТ У КРАГУЈЕВЦУ
Индустријски инжењеринг

Менаџмент иновацијама и предузетништво

~ семинарски рад ~

Aмбидекстрозност предузећа

Студенти: Предметни наставник:

Име и презиме, број индекса др Александар Алексић, ванр. проф.
Име и презиме, број индекса
Име и презиме, број индекса
Крагујевац 2023
Резиме: Постизање конкурентске предности је посебно кључно за иновативне фирме.
Због повећане конкуренције, фирме користе различите врсте иновационих активности
како би се позиционирале у односу на своје конкуренте. Утврђено је да амбидекстерност и
стратешка агилност ојачавају ову позицију. Док су научници анализирали утицај стратешке
агилности и амбидексности на организациони учинак, утицај амбидекстерности на
конкурентску предност организација остаје углавном неистражен. Тензије између
истраживања и експлоатације у оквиру амбидекстралне стратегије отежавају остваривање
предности у успостављању конкурентске предности. Супротно томе, стратешка агилност
се фокусира на капацитете организације да брзо одговори на променљиву потражњу,
чиме се повећава њена конкурентска предност..

Кључне речи: пословање, амбидекстрозност, предузеће

Садржај
1. УВОД......................................................................................................................................1
2. ДЕФИНИЦИЈА И ВРСТЕ ОРГАНИЗАЦИОНИХ СТРУКТУРА.............................................2
3. ДЕФИНИЦИЈА АМБИДЕКСТРАЛНЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ И ОРГАНИЗАЦИОНЕ
СТРУКТУРЕ...................................................................................................................................6
4. УЛОГА АМБИДЕКСТРАЛНИХ ОРГАНИЗАЦИЈА У УСПЕХУ КОМПАНИЈА.....................11
5. Закључак..............................................................................................................................14
Литература..................................................................................................................................15
1. УВОД
Амбидекстрна организација је она која тежи амбицији раста тако што одваја људе
одговорне за вођење основног пословања од оних који истражују нова подручја тржишта.
Има 3 карактеристике које дефинишу. Прво, заједничка амбиција раста за целокупно
предузеће, у власништву вишег тима. Друго, аутономна пословна јединица одговорна за
истраживање нових тржишних подручја. Треће, механизми који омогућавају јединици за
истраживање да приступи имовини основног пословања како би јој помогли да се скалира
брже од покретања. Амбидекстросна организација је она која прави раздвајање између
начина на који управљају основним послом од истраживачког пословања [1].

„Основни бизнис“ је постојећи извор прихода и профита. Он служи познатој тржишној

шанси за купце чије су потребе и преференције схваћене. Ово се успева да испоручи
најбоље могуће оперативне перформансе тако што задовољава своје клијенте у довољној
мери да повећају приходе, уз задржавање трошкова за раст профита, и тако испоручује
предвидљив финансијски принос својим акционарима [1].

Посао истраживања је онај који има за циљ да развије нове изворе прихода услужујући
клијенте на новим тржиштима, пружајући нове понуде постојећим купцима, или обоје.
Тржишна прилика је незрела са мало података о томе шта купци желе, како ће се
понашати и распону могућих понуда које конкуренти могу представити. Предузеће које се
бави истраживањем мора да управља овим неизвесностима. На пример, иако су
електрична возила широко доступна, још увек није извесно шта ће подстаћи широко
усвајање на тржишту или чак да ли ће аутомобили на батерије у потпуности заменити
аутомобиле на бензин. Перформансе аутомобила на батерије су испод очекивања већине
купаца, а алтернативе попут водоника остају одрживе. Амбидекстросна организација би
одвојила јединицу одговорну за стратегију и извршење електричних возила од оне
одговорне за возила на бензин. Ово омогућава истраживачком послу (електрични или
водонични) да управља овом неизвесношћу док тражи тржишне прилике, без потребе да
се брине о краткорочним потребама основног пословања (возила на бензин) и да се
одвоји [1].

У недавној књизи „Corporate Explorer, Andrew Binns, Michael Tushman and Charles O’Reilly“
расправљају о амбидекстровој организацији. „Пре неколико година, имали смо
привилегију да радимо са Ки Луом у Микрософт-у док су он и његов тим извршили
изванредан заокрет са „Office“ за десктоп на „Office 365“ на мрежи. Један тим је имао
одговорности за „Office 365“ са свакодневним издањима кода, итеративним развојем
производа и пословним моделом заснованим на претплати. Други тим је имао застарели
Офиса за десктоп, производ који већина нас и даље користи инсталиран на нашим
рачунарима за „Word, PowerPoint“, и тако даље. Ова два су била одвојена све док „Office
365“ није достигао зрелост и организација није постала једна. Ки Лу је управљао
двоструком стратегијом која је омогућила Мицрософту да настави да експлоатише свој
основни модел лиценце за предузећа, који је историјски био један од крунских драгуља

1
компаније, чак и док је повећавао претплату на софтвер као услугу. Матт Принс и Ки Лу су
креирали подухвате са независношћу у стилу стартап-а, способним да раде са
аутономијом унутар компаније како би новонастали посао могао да расте сопственим
темпом, уместо да га кочи конзервативнији, зрелији посао. Ово даје корпоративним
истраживачима контролу над ресурсима потребним за спровођење радикалних иновација.
Међутим, ови тимови „Corporate Explorer, Microsoft и Cloudflare-у“ били су више од
факсимила познатих [стартуп] гаража. Док се стартап фокусира на један циљ – развијање
новог подухвата – ове компаније су имале двоструки фокус – развијају језгро и развијају
нови подухват. Овај двоструки приступ називамо амбидекстрном организацијом [1].

2. ДЕФИНИЦИЈА И ВРСТЕ ОРГАНИЗАЦИОНИХ СТРУКТУРА

Историјски гледано, Коен истиче две личности које су имале значајан утицај на
дизајн послова и организација у последње време. То су Адам Смит, који је у свом делу
Богатство народа у 18. веку, детаљно описао најефикаснији начин прављења игле и
Фредерик Винслоу Тејлор, који је у првој половини 20. века опширно писао о ефикасној
организацији задатке у послове и награде које ће подстаћи раднике на бољи рад. Саме
организационе структуре су, након првих теоријских модела које је развио Тејлор, кроз
другу половину 20. века претрпеле прелазак са функционалних на вишедимензионалне,
док су крајем 20. века настајале нове теоријске и практичне форме као што су међу-
појавили су се функционални тимови [2].

Минтзберг наводи да се организационо структурирање фокусира на поделу рада мисије

организације на много специфичних задатака и затим на координацију ових задатака како
би се мисија испунила на јединствен начин, односно, према Минцбергу, организациона
структура је постављена од од врха до дна. Март износи супротстављене ставове који се
заснивају на формирању организационих односа одоздо према горе, односно да се састав
организација не даје, већ се преговара, а циљеви организација не постављају, већ
договарају. Сходно томе, Коен наводи да се послови не осмишљавају, већ се често
решавају комбинацијом преговора, примене стручности, разговора, примене моћи и
коришћења различитих професија. Исти аутор истиче да превелики фокус на формалном
дизајну посла, односно организацији, није најбољи начин да се разуме шта људи раде на
свом положају, што је посебно видљиво када се ради са технологијом која пружа
могућност структурисања послова на неочекиване начине [2].

Људи као врста могу да живе у различитим срединама за разлику од других бића због
културе која омогућава брзо акумулирање бољих стратегија за искоришћавање локалног
окружења у односу на генетско наслеђе и стога су организације дизајниране на начин који
омогућава предности у односу на индивидуалну акцију кроз заједничку вредност. системи,
селекција, социјализација и систем награђивања. У литератури се као кључна предност
организација најчешће помиње акумулација знања. Тако Зенгер, Фелин и Бигелов наводе
да се размена знања унутар организација дешава зарад повећане социјализације унутар
граница организације, док Ароу тврди да организације (али и други друштвени колективи)
могу да стекну више информација него појединац. Једноставни облици социјалног учења

2
смањују трошкове индивидуалног учења тако што омогућавају појединцима да селективно
користе сигнале из околине, односно без социјалног учења и знања сваки појединац би
био приморан да све учи сам. Иако су у принципу предности организација преовладале и
оне су се континуирано развијале, постоје и недостаци организација које је важно истаћи.
Наиме, унутар организација постоји политика и борба за утицај до којих долази када се
непотребно утиче на активности и награде запослених, што онда дискредитује и негира
потенцијалне користи које настају делегирањем задатака. Додатно, постоји могућност да
предузетници-менаџери не поседују знање о формирању организационих структура и
делегирања, што умањује могуће користи [2].

Имајући у виду наведено, очигледно је да је централна улога у компанији предузетник или

менаџер. Тачније, предузетник или менаџер је централна фигура и спона између тржишта
и хијерархије. Такође, према Зенгеру и сарадницима, централна улога предузетника-
менаџера је у склапању стратешког скупа комплементарних средстава и активности, било
постојећих или планираних, који ће комбиновањем створити вредност за организацију.
Ово се постиже одлучивањем које активности ће се одвијати у оквиру организације, а које
ће бити препуштене тржишту или уговарањем са спољним партнерима. Само доношење
одлука захтева детаљну анализу трошкова и користи сваке алтернативе од стране
менаџера, као и идентификацију параметара који формирају и утичу на трошкове и
користи. Наведено указује да и сам предузетник-менаџер мора имати потребно
разумевање, односно знање да препозна вредност коју други не виде. Поред
проналажења вредности, предузетник-менаџер у границама организације има и моћ да
мотивише и даје налоге запосленима за обављање конкретних задатака и на тај начин
омогућава координацију напора унутар организације. У циљу координације рада
запослених и стварања вредности, сматра се неопходним задатком менаџера да
обезбеди проток знања унутар организације постављањем јасне организационе структуре
[2].

С друге стране, појединци траже узроке, циљеве и сврху унутар организација које
одговарају њиховим тежњама и идејама, односно организације и колективи настају тамо
где појединци одлучују да се придруже одређеном заједничком или друштвеном циљу који
одговара њиховим ек анте аспирацијама, преференцијама, идентитетима. и
интересовања. Стога је кључ ефикасног коришћења тржишта откривање окружења
организација у којима ће себични интереси појединаца (тржишних учесника) бити
усклађени са интересима предузетника или менаџера, тачније, где ће хетерогени
појединци међусобно деловати. и временом самостално бирају да делују са другима
сличним себи. Поред удруживања за исте циљеве, значајну улогу у процесу избора
појединаца за тип и структуру организације у којој ће учествовати могу имати и
психолошки фактори као што су завист и поређење са другима. Иако се ово данас чини
веома логичним, оно је производ недавних догађаја и научних истраживања у 21. веку и
супротстављено је широко прихваћеном моделу из 20. века по Цоасеу у коме људи раде
јер им је наређено/дато урадити тако. Са развојем друштава, за очекивати је да ће
појединци при избору организација за рад све више обраћати пажњу на усклађивање
идентитета и друштвених циљева организације са сопственим [2].

3
Према Минтзбергу, појединци, односно запослени у организацијама, могу се
класификовати у 5 основних делова организације. Први део је оперативно језгро, које
обухвата све запослене који производе основне производе и услуге организације или
директно подржавају њихову производњу. Други је стратешки врх, који се састоји од топ
менаџера организације и њиховог особља. Трећа је централна линија коју чине менаџери
који су на директној линији формалне власти између чланова стратешког врха и
оперативног језгра. Четврти део је техноструктура, коју чине аналитичари ван формалне
линије структуре, који примењују аналитичке технике како би се могао одвијати нормалан
свакодневни рад (нпр. рачуновође). Пети део је помоћно особље које пружа индиректну
подршку остатку организације (нпр. правни саветници) [2].

Поред основних делова организације, односно позиционирања појединаца у њима, важан

фактор у формирању коначних организационих структура предузећа, према Минцбергу, су
параметри дизајна организације. Минцберг као главне параметре који утичу на дизајн
организација наводи: специјализацију рада, формализацију понашања, обуку и
индоктринацију, груписање јединица, величину јединица, децентрализацију, старост и
величину организација, техничке системе и факторе моћи. Специјализација рада је главни
параметар за поделу послова унутар организације, односно колико ће задатака и њихова
ширина бити у оквиру једне позиције и колику ће контролу над тим задацима запослени
имати. Формализација понашања описује ниво стандардизације пословних процеса, кроз
правила, процедуре, приручнике, описе послова, упутства и слично. У вези са
формализацијом понашања, структуре које се више ослањају на стандардизацију и
координацију називају се бирократским, док се организације које се ослањају на директан
надзор и међусобно прилагођавање називају органским. Обука и индоктринација се
описује као параметар којим се стандардизују вештине и знања унутар организације, кроз
опсежан образовни програм. Под груписањем јединица Минцберг подразумева начине на
које се позиције у организацији окупљају у јединице, а затим јединице у сложеније
јединице и функције под надзором стратешког врха. Величина јединица, односно опсег
контроле, одређује број позиција и подјединица које су груписане у једну целину.
Децентрализација, односно ниво на који је моћ одлучивања у организацијама распоређена
међу члановима, подељена је на два правца, вертикалну децентрализацију - ниво на који
се формална моћ одлучивања делегира нижим нивоима власти, и хоризонталну
децентрализацију - ниво на које је моћ распршена ван директног ланца власти . Старост и
величина утичу на организације на начин да што су веће и/или старије то је њихова
формализација већа, односно код млађих и мањих организација формализација је мања.
Технички системи утичу на организације на сличан начин на старост и величину, тако да
се са развијенијим техничким системима ствара већа формализација организације.
Фактори моћи утичу на структуру организације на тај начин да потреба за моћи различитих
чланова унутар и ван организације може утицати на расподелу овлашћења за доношење
одлука [2].

Друга врста организационе структуре је механичка (енглеска машинска бирократија), која

је високо специјализована, има рутинске оперативне задатке, високо формализоване
процедуре и велике јединице унутар оперативног језгра, релативно централизовану моћ

4
доношења одлука уз одређену употребу система акционог планирања и разрађену
административну структуру са јасном разликом између линија и особља. У овој врсти
организационе структуре значајну улогу има техноструктура, односно аналитичари који
стандардизују процесе унутар организације. Минцберг наводи да се механичка
организациона структура најчешће среће у старијим организацијама, које имају довољно
велики обим операција који омогућава понављање и стандардизацију, и организацију
довољно стару да се могу поставити стандарди. Трећи тип организационе структуре је
професионална бирократизација. Они омогућавају бирократизацију без централизације,
односно понашања унутар структуре стандардизују координациони механизам који
омогућава децентрализацију. У оквиру оваквих организација, високоспецијализовани
радници, као што су наставници и социјални радници, запошљавају се у оперативном
језгру и добијају значајну аутономију у обављању свог посла. Минцберг четврти тип
организационе структуре назива дивизијском, која сама по себи није потпуна структура,
већ се налази као надградња. Таква структура је заснована на тржишту, у којој централно
седиште надгледа скуп одељења које независно опслужују своја тржишта. Пету
организациону структуру Минтзберг назива адхократијом, која се значајно разликује од
претходних по томе што је органска структура са врло мало формализације понашања,
широким хоризонталним специјализацијама послова и тежњом да се професионалци
групишу у функционалне јединице, тј. оријентисани пројектни тимови. Сами тимови се
налазе на различитим локацијама унутар организације и укључују различите комбинације
линијских менаџера и особља и оперативних стручњака. Адхократија даје квази-формални
ауторитет особљу и на тај начин замагљује разлику између менаџера и особља и у
великој мери се ослања на матричне структуре, комбинујући функционалне и тржишне
основе за груписање. Минцберг наводи примере консултантских фирми и напредних
индустрија као што је ваздухопловство као честе кориснике ове врсте структура. Због
рањивости таквих организација због зависности од пројекта, оне су у просеку веома младе
организације које или брзо умиру или, ради веће сигурности, постају бирократизоване у
каснијим фазама како би избегле неизвесност [2].

Поменута Минтзбергова сазнања су широко прихваћена у теорији и пракси, и он је један

од најцитиранијих научника у области организационог дизајна, али с обзиром на то да су
његове тврдње изнете пре скоро четрдесет година, у протеклом периоду било је нових
сазнања. и трендови који су значајни делимично засновани на већ изнетом. Величина
организација и јединица је смањена, више размене унутар организација је тржишно
оријентисано, док се хијерархијски механизми све више користе у тржишним
трансакцијама. Такође, исти аутори наводе да је повећана лакоћа селективне
интервенције подржала низ организационих иновација са јасном фундаменталном
сличношћу; подељене структуре на мале, високо аутономне јединице којима управља
хибридна мешавина тржишних и хијерархијских елемената, док технологија и
организационе иновације олакшавају инфузију тржишта унутар хијерархије омогућавајући
организацијама да лакше конфигуришу, мере и награђују своје мале подјединице.
Штавише, технолошке и административне иновације су убрзале уношење хијерархијских
елемената, као што су надзор, манипулација наградама, наручивање и богата
комуникација, на тржишта. Неки аутори наводе да нови начини организовања рада

5
једноставно представљају хибридне облике дискретнијих организационих типова као што
су тржишта и хијерархије. Поред наведеног, међу трендовима је важно истаћи и
повезаност организација са потрошачима, па се све више користе драгоцени увиди, идеје,
ресурси и знања добијени од самих потрошача, односно организациони облици постају
све и отвореније према споља [2].

3. ДЕФИНИЦИЈА АМБИДЕКСТРАЛНЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ И

ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ
Једна од свакако модернијих организационих структура је амбидекстрална
организација, која је постала популарна у академским круговима тек крајем 20. века.
Кауппила наводи да су научници показали повећано интересовање за организациону
амбидекстричност од Данкановог рада 1976. године, да би интересовање значајно
порасло након значајног дела марта 1991. године у коме је поставио темеље
амбидекстричности која се проучава у годинама од тада. Тушман и О'Рајли су накнадно,
1996. године, представили идеју о дуалним структурама за истраживање и експлоатацију,
које су интегрисане у највиши менаџмент. Март је 1991. године тврдио да је основни
изазов са којим се организације суочавају да морају истовремено да користе постојећа
средства и способности и да обезбеде довољно истраживања и новог знања како не би
постали ирелевантни са променама на тржишту и технологији, и да је тешкоћа у
постизању тога равнотежу јер постоји пристрасност у корист експлоатације у погледу веће
извесности краткорочног успеха, док дугорочно организације постају рањивије. Према
марту, постоје два екстрема, експлоатација и истраживање, где истраживање укључује
појединце и организације у потрази, истраживању, преузимању ризика, игри, откривању,
иновацији и варијацији, експлоатацији повећава продуктивност и ефикасност кроз одабир,
извршење, побољшање, имплементацију и елиминацију варијација. Лавие, Стеттнер и
Тусхма предлажу повезивање експлоатације са изградњом на основу постојећег знања у
организацији, односно, по њима, експлоатација је повезана са развојем организације
уколико она прати постојећи технолошки пут и организација користи њене постојеће
вештине и способности, док истраживање повезују са одласком од постојећег знања и
вештина организације које се могу повезати са новим техничким вештинама, стручношћу
на тржишту или спољним везама. Лубаткин наводи да експлоатација подразумева
коришћење експлицитних база знања, тако да је њиховом интернализацијом и
комбиновањем могуће постићи постепена побољшања у постојећим технолошким или
тржишним путањама, односно намера експлоатације је да одговори на тренутне услове.
тако да се постојеће технологије прилагођавају и даље задовољавају потребе постојећих
потрошача, док је напротив, истраживање има за циљ да одговори и води латентне
трендове стварањем иновативних технологија и нових тржишта. У табели 1. су приказане
детерминанте експлоатације и експлорације [2].

6
Табела 1. Детерминанте експлоатације и експлорације [2]

Усклађивање са: Експлоатација Експлорација

Стратешке намере Трошак, профит, Иновација, раст
Прилагодљивост, нов
Операције, ефикасност,
Критични задаци производи, значајна
инкрементална иновација
иновација
Компетенције Операцијске Предузетничке
Структура Формална, механичка Прилагодљива, лабава
Награде за маржу, мерила
Контрола, награде Раст
продуктивности
преузимање ризика, брзина,
Ефикасност, низак ризик,
Култура флексибилност,
квалитет, потрошачи
истраживање
Улога лидера Ауторитативна Визионарско

Имајући у виду горе наведено, експлоатација првенствено подразумева учење кроз

процес од врха према доле, у коме највиши менаџери настоје да институционализују
рутине и понашања која су најбоље прилагођена побољшању постојећих компетенција,
док, напротив, истраживање генерално подразумева процес учења одоздо према горе. , у
којој су врхунски менаџери мотивисани да напусте старе рутине и посвете се новом
правцу. За разлику од експлоатације, поменути случај истраживања захтева развој нових
вештина и процеса интерне селекције од којих се очекује да донесу довољан број
аутономних стратешких иницијатива, односно експерименте са новим вештинама или
тржишним приликама које су мотивисане променама на тржишту. Због тога су
експлоататорске јединице веће и централизованије, са чврстим културама фокусираним
на максимизирање ефикасности и контроле кроз управљање процесима, док су
истраживачке јединице обично мале и децентрализоване са опуштеним културама и
флексибилним процесима. С обзиром на разлике у јединицама, фундаментално
различити контексти учења су физички и културолошки одвојени један од другог како би се
избегла културолошка и процедурална преливања [2].

Производи и услуге који настају као резултат рада експлоатационих и истраживачких

јединица често су у директној конкуренцији једни са другима, како за унутрашње ресурсе
унутар организације тако и на тржишту. Потражња на иностраном тржишту и историјски
укорењена инерција фаворизују постојеће производе на рачун иновација. Ако се не
контролише, инерцијске силе заробљавају организацију у оквиру њених постојећих
надлежности, а често се успешне организације нађу у невољи када, временом,
експлоатација истискује истраживања. Левинтхал и Марцх тврде да чак ни потпуно
истраживање није добро за организације јер ће вероватно патити од чињенице да никада
неће остварити повратак свог знања [2].

На теоријском плану, дакле, амбидекстрална структура омогућава ова два екстрема и

омогућава истовремено функционисање оба, односно омогућава размену важних ресурса
из традиционалних јединица – новца, талента, знања, купаца итд., док организационо

7
раздвајање обезбеђује да специфични процеси, структуре и културе нових јединица нису
под утиском уобичајеног пословања. У исто време, постојеће јединице су заштићене од
сметњи које захтевају покретање нових послова, односно постојеће јединице могу да
посвете сву своју пажњу и енергију побољшању свог пословања и производа и бољем
опслуживању својих купаца [2]. На слици 1. се може видети амбидекстерна организацијска
структура.

Слика 1. Амбидекстерна организацијска структура [2]

Као главне факторе који утичу на истраживање и експлоатацију унутар организација и

њихових позиција, Лавие, Стеттнер и Тусхман наводе факторе окружења као што су
динамика, егзогени шокови и интензитет конкуренције, и организациона историја кроз
године, величину, оскудне ресурсе, апсорпциони капацитет, организациони капацитет.
структуру и културу, али и менаџерске пристрасности. На пример, аутори наводе да новије
организације имају недостатак специфичних ресурса, ограничену базу потрошача и да
само успостављају организационе улоге и структурне односе, што их наводи да улажу у
истраживање, док напротив, старије организације наилазе на проблеме када желе. да
прате технолошки напредак јер зависе од већ успостављених рутина и вештина, што само
по себи ствара инерцијски притисак и води такве организације ка експлоатацији. Такође,
заинтересоване стране могу утицати на избор експлоатације јер углавном фаворизују
организације које показују рационалност, одговорност и поузданост на основу постојећих
рутина, структура и вештина, док аверзија менаџера према ризику такође покреће
организације ка експлоатацији [2].

Вероватно најважнија разлика између осталих организационих структура и

амбидекстралне организационе структуре је у томе што у случају амбидекстралне
организације постоји јасна разлика између постојећег и будућег, новог пословања, али и
јасна веза између ових послова кроз блиску интегрисани тим врхунских менаџера који
служе као спона и преузимају највећу одговорност. О'Реилли и Тусхман тврде да таква
позиција менаџера представља један од највећих менаџерских изазова, односно да се од
менаџера очекује да истовремено истражују нове могућности док покушавају да искористе
постојеће способности. Тачније, од једне особе се очекује да комбинује атрибуте

8
ригорозног смањења трошкова и слободоумног предузетника, а да истовремено задржи
објективност потребну за доношење тешких одлука о расподели ресурса. Од менаџера се
заправо тражи да одреде прави баланс, односно микс између експлоатације и
истраживања, и да истовремено могу јасно унапредити оба сегмента пословања и
дугорочно развити компанију, што је ментално веома захтевно (Лавие, Стеттнер, Тусхман,
2010) и ставља премију не само на менаџере већ и на цео тим врхунских менаџера који
могу да управљају овим противречностима. Да би ово постигли, менаџери треба да
креирају и одржавају сложен организациони дизајн који не само да омогућава
организацијама да се истовремено ефикасно ангажују у потенцијално конфликтним
активностима, већ им такође омогућава да комбинују краткорочно усклађивање са
дугорочном прилагодљивошћу . Што је, према Лубаткин, још теже у малим и средњим
предузећима јер има мање хијерархијских нивоа, што доводи до тога да је врло вероватно
да врхунски менаџери морају да обављају и стратешке и оперативне функционише унутар
организације и самим тим су директно изложене противречностима експлоатације и
истраживања [2].

Поред сложеног организационог дизајна, менаџери треба да креирају јасне и концизне

циљеве за оба дела организације како би подједнако мотивисали успех и истраживање и
експлоатацију. Такође, потребно је креирати организациони идентитет који ће потом
члановима организације пружити увид у организационе циљеве, мисију и доминантну
логику која води истраживачке и експлоататорске активности. Као врхунац заједничког
усмеравања, менаџери треба да створе јасну и убедљиву визију, коју ће прихватити и
подржати целокупни највиши менаџмент. Са развојем знања и све већим истраживањима
на тему амбидекстрија, развила су се три приступа амбидекстерности која су детаљно
истражена, и то: секвенцијална, структурална и контекстуална амбидекстричност.
Секвенцијална амбидекстерност обухвата став да организације могу прилагодити своје
структуре тако да одражавају промењене услове или стратегије окружења. Структурна
амбидекстричност је још један предложен начин да се уравнотежи компромис између
истраживања и експлоатације кроз истовремени учинак обе операције коришћењем
одвојених јединица. Контекстуална амбидекстерност подразумева да унутар пословне
јединице постоји капацитет за комбиновање истраживања [2].

Тушман и сарадници су у својим лонгитудиналним и дубинским истраживањима о

врхунским америчким компанијама потврдили неке од претходних тврдњи и доказали
повезаност амбидекстриности са перформансама компаније. Наиме, према њиховом
истраживању, не постоје значајне разлике у резултатима иновација између организација
које су се фокусирале на једну иновацију у односу на оне које су покренуле неколико
иновација. Такође, дисконтинуиране епизоде иновације нису ни више ни мање успешне од
архитектонских епизода иновације. Штавише, нема значајних разлика између епизода
иновација које су усмерене на постојеће потрошаче и оних на нова тржишта. Једино што
је у истраживању утврђено да има позитиван утицај на имплементацију иновација је
амбидекстрални дизајн. Односно, истраживање показује да је амбидекстрални дизајн
организација значајно ефикаснији у извођењу иновација од функционалних,
међуфункционалних или спиноут дизајна. Такође, преласци на амбидекстрални дизајн

9
били су повезани са значајно повећаним резултатима иновације, док су помаци са
амбидекстралног дизајна били повезани са смањеним резултатима иновација. Поред тога,
амбидекстрални дизајн је позитивно повезан са континуираним перформансама
постојећих производа, док је у поређењу са функционалним, међуфункционалним и
спиноут дизајном, перформансе постојећих производа обрнуто повезане са извођењем
иновација, тј. није могуће радити обе ствари истовремено. Поред самог амбидекстралног
дизајна, Тушман и сарадници наводе да је амбидекстрални менаџер, особа на високој
позицији у пословној јединици или организацији (генерални менаџер, председник или
извршни директор), централна фигура која повезује истраживање и експлоатације.
Амбидекстрални менаџер је имао своје особље и ресурсе, а његова јединица за иновације
је користила ресурсе постојеће организације путем циљаних механизама интеграције.
Осим Од наведеног, од изузетне важности се показала веза између амбидекстралног
менаџера и генералног директора у оквиру постојеће организације, односно редовних
међусобних сусрета. две позиције су позитивно утицале на успешну имплементацију
иновација и перформансе компаније. Такође, ово истраживање је потврдило поменуте
тврдње да су менаџери принуђени да уче о сложеним организационим облицима у
кризним условима, док се, напротив, одступања од амбидекстралног дизајна дешавају у
контексту стабилних и/или побољшања резултата иновације [2].

10
4. УЛОГА АМБИДЕКСТРАЛНИХ ОРГАНИЗАЦИЈА У УСПЕХУ
КОМПАНИЈА
Само 160 од 1008 компанија преживело је од 1962. до 1998. године. Трећина
компанија са листе Фортуне 500 из 1970. године више није постојала 1983. године. Студије
организационе смртности су процениле да велике фирме имају очекивани животни век у
распону од 6 до 15 година. Већина компанија основаних у оквиру једне индустрије не
опстаје дугорочно. Наведени закључци истраживања указују да традиционалне
организације немају велике шансе да дугорочно функционишу у конкурентском свету.
Односно, према речима Чарлса Дарвина, ни снага ни интелигенција не гарантују опстанак.
Само прилагођавање то може учинити, било за организације или флору и фауну. С тим у
вези, Март је предложио да је одрживост организационог учинка повезана са способношћу
организације да уравнотежи експлоатацију и истраживање, односно да буде
амбидекстрална. Парадокс горе наведеног је да су експлоатација и истраживање
контрадикторне активности, али организација није у стању да постигне очекивани учинак
без ангажовања у оба. Као негативна страна овог парадокса, организације које су
раздвојене на два домена (експлоатација и истраживање) могу доживети пад учинка због
режијских трошкова повезаних са раздвајањем ресурса на обе јединице [2].

Осим одлуке организација да постану амбидекстрне, битне су и околности које окружују

организације, односно спољни фактори. Лавие, Стеттнер и Тусхман тако истичу неколико
фактора који утичу на амбидекстросне организације и оне које планирају да постану
амбидекстрне. Наиме, организације које врше експлоатацију имају веће шансе за опстанак
у стабилним окружењима, док турбулентна времена фаворизују организације које могу
брзо да искористе прилике које се појављују и напусте постојећу безбедност. Турбулентна
времена укључују егзогене шокове који су покренути непредвидивим догађајима, као што
су дерегулација или технолошки пробој. Такве револуционарне трансформације често
чине постојеће технологије и вештине у организацијама застарелим. Револуционарне
трансформације се дешавају у време притисака конкуренције, односно када се повећава
број конкурената, што последично доводи до смањења цена, мањих маржи и мањег
нерада унутар организација. Супротно томе, подстицаји за експлоатацију доминирају када
су конкурентске тензије ублажене и када организације остварују разумне повраћаје
улагања кроз постојеће производе, услуге и технологије. И други радови указују на значај
окружења на амбидекстричност организација, односно да је амбидекстричност кориснија у
условима неизвесности [2].

Лавие, Стеттнер и Тусхман, поред окружења, наводе величину организација као важан
фактор који утиче на амбидекстричност и успех компанија и наводе опречне налазе
истраживања који закључују, с једне стране, да је балансирање експлоатација и
експлоатација расте са повећањем величине организације, док са друге стране
појединачне стране студије показују да са повећањем организација опада ефикасност
балансирања. Из друге перспективе, О'Реилли, Харрелд и Тусхман закључују да мала,

11
односно нова предузећа морају да бирају живот или смрт на једном експерименту, и да је
зато мала величина скоро увек у корелацији са високим стопама неуспеха, тј. велика
већина малих предузећа послује на премалом, неефикасном нивоу и врло брзо пропадне.
С друге стране, велике компаније могу истовремено да спроведу неколико експеримената
у којима неуспех не угрожава безбедност саме компаније, а истовремено могу повећати
знање у њој, односно велике компаније се не суочавају са истим препрекама током
амбидекстралних тежњи као мале компаније [2].

Пресек радова о амбидекстерности О'Реилли-а и Тусхман-а показује да је

амбидекстричност позитивно повезана са повећаном продајом, субјективним оценама
учинка, иновацијама, тржишним вредновањем мереним Тобиновим К-ом и опстанком
организације. Студије које показују документовале су ефекте амбидекстричности на
организације, пословне јединице, пројекте и на индивидуалном нивоу, и иако сама
организациона амбидекстричност може бити дупла и неефикасна, она има позитиван
ефекат на пословање организације. Штавише, О'Реилли и Тусхман издвајају истраживање
које је проучавало више од 500 организација током четворогодишњег периода и открило
да амбидекстричност има позитиван ефекат на раст организација и да су током
десетогодишњег периода организације са већим технолошким могућностима имале више
користи. од амбидекстерности. Поред агрегираних истраживања на већим узорцима,
истраживања често помињу неке од најважнијих и највећих компанија данашњице у свету.
Овако Тушман и сарадници детаљно описују компанију УСАТодаи, која се развила од
издавачке делатности преко амбидекстралне структуре до онлајн медија паралелно са
наставком издавачке делатности. То је урадио тако што је изградио фундаментално
другачији скуп структура, улога, награда и културе посвећене тренутним вестима. Само је
онлајн пословање било на свом спрату, физички одвојено од новинског пословања. Да би
се одржала веза између два различита бизниса, одржавани су редовни састанци на
највишем нивоу, док је менаџмент компаније добио нову награду засновану како на онлајн
тако и на новинском пословању. Поред USAToday, Тусхман наводе да је прелазак на
амбидекстрални дизајн био повезан са брзим напретком у ХП-овом наслеђу производа,
као и иновацијама [2].

О'Реилли, Харрелд и Тусхман у свом раду детаљно описују како је ИБМ кроз програм нове
пословне могућноти (енгл. Emerging Business Opportunities – EBO) постигао значајан раст
и омогућио иновације које су омогућиле милијарде долара нових прихода. Наведени
кључни принципи за успех ЕБО-а су: спонзорство највишег менаџмента које је активно и
често, посвећено висококвалитетно вођство, дисциплиновани механизми за усклађивање
између компанија, надгледани и ограничени ресурси за избегавање преурањених резова,
акције повезане са критичним прекретницама, брз почетак и брзо заустављање. Сам
пример ИБМ-а показује како се нове пословне јединице систематски стварају, тестирају и
на основу резултата расту или гасе, илуструјући како избор на више нивоа може помоћи
организацијама да се прилагоде новим тржиштима. Поред кључних принципа, аутори
наводе сличне предуслове као и код УСАТодаи, односно унутар самих ЕБО-а, за успех је
било потребно успоставити организације са другачијим људима, системима, структурама,
наградама и културом од оних у редовним операцијама ИБМ-а. . Такође, подршка

12
руководства организације се наводи као кључни фактор успеха. Све наведено указује да
амбидекстрална организација има значајне позитивне ефекте на перформансе компаније,
посебно на дужи рок. С обзиром на једини новији развој сазнања о амбидекстралним
организацијама и њиховом утицају на компаније, који је снажнији започео деведесетих
година 20. века, за очекивати је да ће се у будућности све више пажње посвећивати
формирању организација у амбидекстрну форму, посебно ако им дугорочно успе да
докаже своју успешност изнова и изнова у промењеним пословним околностима [2].

13
5. ЗАКЉУЧАК
Стратегија интернационализације предузећа је кључно питање пословног
истраживања. Интернационализација се може дефинисати као „процес интегрисања
фирме у међународне економске активности“. Такве активности се могу десити у
сопственој земљи фирме у облику уговарања невласничких односа са страним фирмама,
заједничких улагања или увоза; или се ове активности могу одвијати ван земље фирме у
облику извоза, лиценцирања или директних страних улагања. Велике компаније које
усвајају и стратегије истраживања и експлоатације називају се амбидекстралним
организацијама. Предности: Амбидекстрална структура не само да примењује ове
стратегије у умереном степену, већ покушава да максимизира императиве.
Амбидекстрална структура помаже компанијама да раде ефикасније и побољшају коначни
учинак организација. Недостаци: Ова структура је корисна само за велике фирме и не
ради за мање фирме.

14
Литература
[1] Интернет страница: https://changelogic.com/what-is-ambidextrous-organization/,
приступљено 22.03.2023
[2] Charles A. O’Reilly III, Michael L. Tushman; The Ambidextrous
Organization 2004

15