Barazsy Ákos

A bevétel erősíti a szabályt

Stroke-ot túlélt sikeres vállalkozó receptje a céghez

II. rész
FARKASTÖRVÉNYEK

A CÉGBEN
Göd, 2016
 Ez a könyv nem jöhetett volna létre
(sosem lett volna időm rá),
ha nincs az a rendszer,
gondolkodásmód az életemben,
amit ebben a könyvben átadok neked is.
ÉPÍTSD FEL A CÉGEDET!
 Építsd fel a cégedet!
Az előző kötetben leraktuk az alapokat ahhoz, hogy valaki sikeres vállalkozó
lehessen. Amíg nincs rendszerbe foglalva és rendben a magánéleted, amíg nincs
célod, az ehhez vezető stratégia nem tudatos, addig nem szabad vállalkozásba
kezdened. Olyan nincs, hogy valaki a magánéletben szét van csúszva, közben pedig
pedáns vállalkozó. Fegyelem nélkül nincs sikeres vállalkozás; ma már annyira éles a
verseny minden piacon, hogy csak az éli túl, az lesz életképes és üzletileg is
prosperáló vállalkozó, aki féken tudja tartani a kiadási oldalt és képes ugyanakkor a
profitot megteremteni, növelni és pénzt tartalékolni. Ez pedig csak életképes termék
és hatékony munkavégzés mellett valósítható meg. A magánéletünkben és a
cégünkben egyaránt megfelelő gazdálkodást kell kialakítani, és megteremteni a
munka-magánélet-egészség egyensúlyi viszonyát.

Lássuk, hogyan vigyük sikerre a cégünket!

ELŐKÉSZÜLETEK
 Az életképes termék, és annak finanszírozása
Egy vállalkozás indítása elsősorban nem pénz kérdése, sokkal fontosabb az, hogy
legyen mögötte szakmai felkészültség, jó termék – azaz egy valós, piaci problémára
adjon megoldást (túlélést támogassa) –, és persze el is lehessen azt adni. Sok olyan
ötletről hallottam már, ami tényleg megoldást nyújtott valamilyen problémára, csak
az nem látszott, hogy hogyan lesz belőle pénz.

Nyilván az a legjobb, ha saját erőből tudjuk megvalósítani az ötletünket, és saját

erőből tudjuk piacra vinni, de a termék jellegéből adódóan szükségünk lehet hitelre,
üzlettársra, pályázatra, (közösségi) befektetőre. A jó hír az, hogy a világban rengeteg
pénz van, ami mind az ilyen, fent leírt ideális termékbe való befektetésre vár, és a
befektetők is mindig keresik a jó ötleteket.

Számtalan világhírű céget fel lehet sorolni, akik garázsban kezdték el a működésüket
– és lettek sikeresek. Vigyázzunk azonban minden külső befektetéssel, mert a
befektetők sem adják feltételek és tét nélkül, puszira a milliókat. Az adott
szerződéstől függ, de akár a magánvagyonunk is rámehet egy nagyobb buktára.

Pályázaton én még sosem tudtam indulni egyik cégemmel sem (habár a MiniCRM
nyert egy pályázatot, de akkor már nem én irányítottam), mert nem volt eddig olyan
lehetőség, amelyet érdemes lett volna kiaknáznom. Legtöbbször a pályázat vagy
nem felelt meg a cégprofilunknak, vagy nem érte meg a vesződséget annak kis
összege miatt.

Úgy voltam/vagyok vele, hogy a sok papírmunka helyett inkább arra fókuszálok,
hogyan tudok több bevételt szerezni, amivel azután szabadon „garázdálkodhatok”.
Igaz, hogy nincs annál jobb, ha nyertes pályázatot írunk, de nekem az is fontos, hogy
kizárólag olyan fejlesztés finanszírozására vegyek igénybe egy forrást, amelyet
amúgy is megvalósítanék. Azért gondolkodom így, mert megfogadtam Bojár Gábor
tanácsát, miszerint ne abban legyünk mi, magyarok jók, hogyan tudunk kamu
pályázatokat írni és elsumákolni, hanem abban, hogy valóban világszintű,
versenyképes termékeket teremtsünk. Ezúton is köszönöm Gábor tanácsát, tudom,
hogy nem népszerű gondolat, de én megfogadtam.

Természetesen, ha olyan pályázaton tud valaki elindulni, amelyik nem jár

aránytalanul sok papírmunkával, és nem is aprópénz a tét – ráadásul a fenti
elmélettel is összhangban van –, akkor ne hagyjuk ki!

Sokan esnek abba a „hibába”, hogy ezt a visszájára fordítják és csak olyan
„projektcégeket” hoznak létre, amelyek kizárólag pályázati forrásra támaszkodnak.
Ilyenkor az a helyzet áll elő, hogy a cégnek a pályázatok elnyerése lesz az egyetlen
célja, és nem azon munkálkodik, hogy minél jobb termékkel álljon elő. Ezt én
mindenképpen szeretném elkerülni, így csak olyan fejlesztéseket hajtok végre,
amiket pályázat nélkül is meg szeretnék és meg is tudnék valósítani. Ha egy pályázat
is támogat egy ilyen cél elérésében, az persze ajándék.

2016-ban végre kiírtak egy olyan pályázatot, ami megfelelt a fentieknek, és találtam
olyan pályázatíró céget is hozzá, aki ebben a segítségemre volt.

Egy pályázatíró cég kiválasztásánál nagyon alaposan nézzük meg, hogy milyenek a
cég belső folyamatai, mert onnantól kezdve, hogy velük dolgozol, hatalmas
felelősségük van abban, hogy akár több tízmillió forintot elnyernek-e neked vagy
sem.

Amíg még nem vettél részt egy ilyen folyamatban, addig ez általában fel sem merül,
de amikor nekem a pályázatíró hanyagsága miatt egyszer majdnem 20, azaz húsz
másodpercen múlott, hogy egy adott határidőn belül befogadják-e egy pályázatot
vagy sem, akkor bizony átértékeled a munkájukat, az addigi megítélésüket.

A cég finanszírozásában fontos még az, hogy – ugyanúgy, mint a

magánkasszánkban – a cégben is kezdjünk el tartalékot képezni annak ellenére,
hogy nyilvánvalóan induláskor többet kell befektetni a cégbe, mint normál működés
mellett. Azért fontos ez, mert éppen a bevételhiány miatt a cég törékeny, ne fújja el
az első váratlan szellő.

Tankönyv szerint illik pénzügyi tervet is készíteni, hogy lásd, mennyire életképesre
tervezed a vállalkozásod, és mikor milyen kiadásokkal és bevételekkel számolj.

Az az igazság, hogy én olyan típusú cégvezető vagyok, aki nem csinál pénzügyi
tervet, mert egyszerűen érzem azt, ha valami jó, életképes, és működni fog: ekkor
megcsinálom, és kész. De képes vagyok vállalni tetteim következményeit is. Igen,
ennek elég nagy a kockázata, de aki képes ráérezni az üzletre, annak igen nagy nyűg
ezt táblázatokba foglalni, mert csak az idő megy vele. Sokszor a legsikeresebb cégek
sem számolták ki kockás papíron a megtérülést, azok is csak „megérezték” azt.
A nagy kérdés az, hogy te képes vagy-e ráérezni erre, és anyagilag megteheted-e,
hogy élj ezzel a luxussal. Nem azokban a dolgokban hibázol, amiket nem tudsz,
hanem amikben biztos vagy.

Nem biztatlak arra, hogy hozzám hasonlóan ne csinálj üzleti tervet, hanem döntsd el
te magad, milyen típusú ember vagy, és mit mersz bevállalni.

Természetesen az üzleti terv önmagában nem garantál semmit sem, de azért

iránymutatást tud adni.

Nekem volt olyan üzlettársam, aki nem tudta elképzelni az életet üzleti terv nélkül,
minden évben hetekig tervezgettünk, majd több év eltelte után soha semmilyen
szám nem egyezett a valósággal, így ezt hagytam is a fenébe.

Nekem vízióim és céljaim vannak, amiket nem kötök feltétlenül időhöz. Így rugalmas
tud lenni a stratégiám (üzleti terv a fejemben), ami előnyt is jelent, de magában rejti
azt a veszélyt, hogy így könnyebb elveszíteni a fókuszt. Előnyös akkor, amikor
valamilyen piaci változáshoz kell alkalmazkodni, ugyanis ilyen esetben létkérdés,
hogy mennyire ismerem fel a kínálkozó lehetőségeket, és meg tudom-e lépni a
kiaknázásukhoz szükséges változtatásokat. Manapság, amikor ennyire rohan a világ,
és napról napra változnak a dolgok, kiszámíthatatlan a gazdaságpolitika és egy új
ipari forradalom közepén is vagyunk – amikor teljes iparágakat változtathat meg egy
új alkalmazás a semmiből előbukkanva –, bizony elkél a rugalmas cégvezetés.

Nyilván ha pályázatot készítesz, vagy befektetőt keresel, az üzleti terv az első dolog,
amit kérni fognak tőled.
 Milyen legyen a terméked?
Vállalkozóként leginkább háromféle tevékenységbe kezdhetsz:
1. Termék(ek) gyártása
2. Szolgáltatásnyújtás
3. Termék(ek) továbbértékesítése

Amikor beindítod a vállalkozásodat, akkor általában egyedül vagy és neked kell az

összes feladatot elvégezned. A „vállalkozósdival” az elején nekem is csak az volt az
elsődleges célom, hogy nagyobb jövedelemhez jussak, azonban ez nem feltétlenül
kulcs a boldogsághoz. Láttunk már embereket luxus Merciben is szívrohamot kapni,
ami bizonyítja, hogy a pénz nem minden, és hogy milyen fontos az egyensúly
kialakítása és megtartása az élet minden területén.

Fel kell mérni, hogy mit akarsz elérni, és tudomásul kell venni azt, hogy mindennek
ára van, az eredmények érdekében mindig áldozatot is kell hozni. Ennek fényében
kell azt is eldöntened, hogy mit tudsz felvállalni, a fenti három tevékenységprofil
közül melyik az, amelyik az egyéniségedhez passzol – persze amennyiben a termék
nem eleve adott.

A fentieken kívül persze másféle tevékenységről is lehet szó – de mégis a fentiek a

leginkább jellemzőek –, illetve előfordul ezek kombinációja is. Sem jellemzőiben, sem
pedig a lehetséges tevékenységprofilokat illetően nem célom kimerítően tárgyalni a
témát, csak a fő különbségek bemutatásával szeretnék az alábbiakban irányt
mutatni.

Fontos előre tudni és érteni, hogy egy adott profilon belül milyen kihívások várnak
rád, mert ha valamilyen azt kizáró tényező áll fenn, akkor bele se kezdj.

Egy aktív élet alatt általában egy ember hétszer vált: pozíciót, munkahelyet, terméket
vagy iparágat. Ez lehet más munkahely vagy a cégen belül más pozíció is akár,
esetleg egy új cég. Azt vettem észre, hogy például az amerikai üzletemberek ezt
nagyon tudatosan csinálják – kb. ötévente váltanak –, hogy kipróbálják magukat más
területeken is, ezzel szélesítve a látókörüket. Nálunk ezt inkább a szükség vagy az
élet hozza, de egyre többen vannak itthon is, akik tudatosan építik a karrierjüket.

Vannak olyanok is, akik folyamatosan forgolódnak, és mindig a legjobb

lehetőségeket keresik egy adott pillanatban. Ők azok, akik mindig az épp divatos
vagy felfutóban lévő üzletbe vágnak bele, amiből a legtöbb pénzt lehet kihozni, és
olyan gyorsan távoznak is az iparágból, ahogyan jöttek, kacsingatva az épp pörgő
üzletágak felé.

Én nem vagyok ilyen, mert az, hogy egy céget úgy építsek fel, ahogyan én azt
szeretném, rengeteg időre van szükség. Az állandó káoszban nem érezném jól
magam, és mindig hosszabb távra tervezek. Fontos, hogy az ember jól érezze magát
a cégében ahhoz, hogy teljes egészében tudjon azonosulni vele.

Olyan családból származom, olyan generációból jöttem, ahol nem láttam arra példát
magam körül, hogy valaki vállalkozó legyen. A minta számomra az volt, hogy
alkalmazottként én is elmenjek valahova dolgozni. Először ezért „ösztönből”
építettem egy céget, mert előre akartam lépni egy olyan szintre, amelyre
alkalmazottként vajmi kevés esélyem lett volna eljutni. Ekkor mindent feláldoztam
annak a célnak az érdekében, hogy megteremtsem magamnak azt az egzisztenciát,
amit kitűztem magam elé. Nem volt arra lehetőségem, hogy valamilyen külső
forrásból tudjam ezt megoldani: a családom sem állt úgy anyagilag, hogy tudjon
ebben segíteni, és a hitel, befektetők vagy pályázatok sem voltak akkoriban opciók,
így kénytelen voltam a magam erejéből sikert elérni már első alkalommal is.

Bármelyik modellre igaz, hogy arányaiban a legtöbbet akkor keresed, ha egyedül

vagy és magad végzel mindent. Ha már nagyobb vagy, akkor megjelenik egy
kiszolgáló logisztikai részleg, ami jobb esetben előkészíti és hatékonyabbá teszi a
munkát, de akkor is olyan költséggel jár, ami közvetlenül nem termel bevételt. Ez a
vetés időszaka, de ha jól csinálod, készülhetsz az aratásra is: a legtöbbet ugyanis
akkor lehet keresni, ha megszületett a cégben a rend és a rendszer, kvázi
futószalagon termelődik a pénz. Persze addig az út hosszú és rögös…

Félreértés ne essék, a háromféle tevékenységprofil között nem az a különbség, hogy

melyikkel mennyit lehet keresni – mert mindent lehet jól vagy rosszabbul csinálni –,
inkább az üzleti modell különbözteti meg őket.

A gyártó cég jellemzői: véleményem szerint ez a legszerencsésebb a három közül,

mert teremt valamit. Itt azért a klasszikus képet torzítja az, hogy ma már nem csak
fizikailag megfogható eszközöket (hardware), hanem programokat is gyárthatunk
(software). A kettő jellemzői markánsan különböznek, és az utóbbi üzleti modellje
szerencsésebb.
A közös bennük, hogy mindkettőnél kell egy jelentős hozzáadott érték az
előállításhoz: szellemi szakemberek a tervezéshez, eszközök a gyártáshoz és a
kivitelezéshez, a programozáshoz, viszont az utóbbinál nincs szinte sem szállítási,
sem pedig raktározási költség, ami nagyban megnöveli a profitot, mert a bekerülési
érték kisebb. Az sem fordulhat elő, hogy elfogy egy szoftver, míg a fizikai
termékeknél előállhat ez a helyzet. Általában a munkaerőigény is nagyobb a fizikai
terméket gyártó cég esetében. Mindkét esetben fel lehet állítani automatizmusokat,
melyek sokat hozzáadhatnak a céghez.

Az egyedi szoftver nagyon hasonlít a szolgáltatáshoz, mert azt relatív kevés vevőnek
tudod eladni. Ha olyat csinálsz, ami a tömegeknek jó, akkor elvi síkon sokkal
szabadabbra lehet engedni a fantáziádat, mert fizikális értelemben korlátlanul el
tudod azt adni. Ha építesz egy olyan logisztikát – terméktámogatás, ügyfélszolgálat
stb. –, ami megfelelően kiszolgálja 1000 ember igényeit, akkor 5-10-100 ezer vevő
esetében sem változnak drasztikusan a költségeid. A gyakorlatban korlátoz a piac –
vagy a nyelv –, de akkor is sokkal több embert érhetsz el a tömegterméknek készült
szoftverrel, mint egy szolgáltatással (kivéve a szolgáltatást nyújtó szoftvereket). Ha
ezzel szemben, mondjuk, autókat kellene raktároznod ugyanilyen darabszámban,
akkor drasztikusan növekednének a költségeid.

A szoftver alapvetően jó üzleti lehetőség, de a többi, klasszikus tevékenységhez

képest egy új iparág (hiába több évtizedes), ezért olyan akadályokkal is meg kell
küzdened, amik a többinél nincsenek: ilyen a szokatlanul gyors fejlődés, a
technológiai változások, valamint sokszor a vevők sem tudják hova tenni azt dacára
annak, hogy manapság teljesen beépült az életünkbe.

Sok vevő esetében látom azt, hogy gyakran tévedésbe esnek, mert nem értik a
világot, ami körülveszi őket. Tipikus kérdés szokott az lenni, hogy miért adjon x
összeget egy magyar piacra tervezett szoftverre valaki, amikor az App Store-ban a
millió dolláros költségen előállított szoftver is ahhoz képest fillérekért érhető el, vagy
miért nem adom neki ingyen, hiszen már úgyis elkészült – egy ide vagy oda nem
számít...

Azért, mert ezen a kis körülhatárolt magyar réspiacon is meg kell csinálni ugyanúgy
a terméket (magyar jelenség, hogy az elvárás maximális, a pénztárca vastagsága
viszont minimális), aminek szinte ugyanolyan magas fejlesztési költsége van, míg
például egy nemzetközi játéknak sokkal nagyobb piaca van. Ingyenes játék nincsen
az App Store-ban sem. Ha valami ingyenes, akkor vagy a reklámokat kell végignézni,
vagy fizetős funkciókat (in-app purchase) tartalmaz a játék. A legnagyobb üzlet az, ha
világszinten eladható a szoftver – mint ezek a játékok –, de azért ne felejtsük el, hogy
azért rengeteg szoftver van, ami időközben eltűnik a süllyesztőben, és mi csak a
sikeresekkel találkozunk. Sokszor előfordul az is, hogy valaki az első sikeren
felbuzdulva fejleszt egy újabb játékot, ami azután bukta lesz. Ilyenkor a sikeres
program bevételéből kell levonni a második sikertelen fejlesztési költségeit is, ha
tiszta képet akarunk kapni a bevétel nagyságáról. Az Angry Birds is rengeteg
fejlesztést igényelt a gyártóitól, így nem biztos, hogy az ilyen jellegű sikereket kell
alapul venni, hiszen kicsi az esély arra, hogy valaki ennyire beletalál elsőre.

A szolgáltatást nyújtó cég jellemzői: ha szaki maradsz (és nem építesz valódi céget
magad köré) – mint például egy mosógépszerelő –, akkor a te termelésedtől függ a
vállalkozás bevétele. Lehet így is jól keresni, azonban mindig lesz egy plafonja a
bevételnek. Dolgozhatsz például drágábban vagy többet, de a nap akkor is csak 24
órából fog állni, és az az összeg is limitált, amit egy tevékenységért el lehet kérni.
Automatizmust szinte lehetetlen felállítani, így ha kiesel épp a munkából, akkor
bevétel sincs. Ráadásul – a példánál maradva – a rossz mosógépek száma is
korlátozott. Ezt a vállalkozási formát tulajdonképpen nem is lehet cégnek tekinteni,
mert annak az az ismérve, hogy egy-egy tevékenységet a beosztottaiddal végeztetsz
el. Ha sikerül ilyen szaki embereket a cég köré szervezni, akkor az már más, csak ez
nehéz, mert minden szaki akár magát is tudja többé-kevésbé menedzselni, a
hiányszakmákat pedig már reklámozni sem kell.

Van olyan rokonom, aki a mai napig, ötvenévesen is a létrán ugrál, és soha nem is
volt arra igénye, hogy ezen változtasson. Sokat is vitatkoztunk ezen egy időben, de
be kellett látnom, hogy nem csak az az út létezik, amit én szeretek járni, és vannak
olyanok – ő is többek között –, akik vállalkozóként megelégszenek azzal, hogy jó
szakemberek legyenek „a létrán”. Ő nem tudott ebből komoly pénzt csinálni,
szerintem sokkal több és jobb lehetőségei lettek volna cégvezetőként, mint
szakemberként. Egy fenékkel csak egy lovat lehet megülni, és ő a szakmáját
választotta.

A szolgáltatás egy szuper dolog, az az egyetlen baj van vele, hogy azt egy embernek
kell elvégeznie, így mindig van egy korlát, amit el lehet érni a teljesítményben. Aki
szolgáltat, az végső soron a munkaóráit adja el, az idő pedig véges dolog. Egy ember
maximum nyolc munkaóráját tudja eladni, nagyon-nagyon ideális esetben.
A minőségi szolgáltatás ettől függetlenül nagy sikertörténet lehet, és egyre nagyobb
szerephez fog jutni a közeljövőben Magyarországon is. Gondolok itt most elsősorban
a szakmunkásokra, főleg az építőiparban tevékenykedőkre. A többségük már nem
itthon dolgozik, hanem külföldön, és így egyre nagyobb lesz a hiány belőlük.
Ausztráliában is nagyon jól keresnek a kétkezi munkások, mert ott már korábban
válhatott hiányszakmává. A szakmunkások mellett az ilyen területekkel foglalkozó
cégek is nagyon magas bevételre tesznek szert. Én csak azt veszem észre, hogy
egyre nehezebb jó szakembert keríteni, ugyanis a jók folyamatosan tele vannak
melóval már pusztán azért is, mert szájról szájra terjed a hírük, és annyit keresnek,
hogy nem tudják elkölteni, mert nem marad idejük rá.

A továbbértékesítést nyújtó cég jellemzői: elad egy olyan dolgot, amit más állít elő. A
rossz hír, hogy a gyártók egyre inkább arra törekednek, hogy lerövidítsék az eladási
láncot – közvetlenül adjanak el kihagyva a nagy- és kiskereskedőket –, így ebben a
jövőre nézve nem sok fantáziát látok. Az internettel ez az elérési út már így is nagyon
lecsökkent, és hamarosan eljön az az idő, amikor eléri a nullát.

Amíg korábban elképzelni sem tudtuk, hogy egy olyan nagy, komoly, és drága
terméket, mint az autó, anélkül vegyünk meg, hogy a kiskereskedői szalonba
besétálnánk, addig a Tesla elektromos autógyártó például nem a klasszikus eladási
modellt követi, hanem saját szalonokat nyit, ahol nem ad el, csak tesztelni lehet az
autóját. Akik ott dolgoznak, ők a Tesla alkalmazottai, a szalont nem egy másik cég
vezeti, aki lefölözné a hasznot. Ráadásul ez csak az első lépés egy új világba vezető
úton, mert az autót ott megrendelni sem lehet, csak a weblapon. A Tesla Model 3
típusú autót 400.000-en rendelték meg egy weboldalról a bejelentés utáni egy hét
alatt úgy, hogy azt még csak képeken lehetett látni.

Azt nem mondanám azért, hogy a kereskedelemmel nem lehet birodalmat építeni, de
azt gondolom, hogy ennek akkora jövője már nincs, mint korábban, ráadásul ebben
az iparágban a legtöbb a feketézés. Akiket én láttam a szakmán belül, és akik nagyot
is szakítottak, azoknak a 80%-a a szürke- vagy a feketekereskedelemmel is operált,
és páran ráadásul börtönben is ülnek, vagy nagyon sokat költenek arra, hogy azt
elkerüljék. Lehet, hogy sokat kerestek, de sokat költenek is arra, hogy szabadlábon
maradjanak, ami nem tesz jót az egészségnek. Természetesen tisztelet a kivételnek.

Még egy dologra nagyon ügyelj, mert komoly üzleti dilemma: a nagyobb hal kapja be
a kisebbet, vagy a gyorsabb a lassabbat?
„Régen” egyértelműen a nagyobb mamutcég kebelezte be a kisebbet, „megveszlek
bagóért vagy tönkreteszlek” alapon. Ma már inkább a gyorsabb, vagyis a
technológiailag gyorsabban fejlődő hal képes akár tönkre is tenni nagy, klasszikus
iparágakat, ráadásul úgy, hogy mint versenytárs nem is az iparágból érkezik (például
Uber vs. taxisok). Habár ezt a jelenséget addig senki nem veszi komolyan, amíg ő
maga célkeresztbe nem kerül, de az ma már egyáltalán nem lehetetlen, mint
korábban: gondoljunk például a trafiktörvényre.

Igen, az állam is lehet ilyen szereplő, tehát akkor, amikor megkérdezik tőlem, hogy
„milyen cég alapításába/termék gyártásába kezdjek?”, akkor a válaszom: olyanba,
ami elég nagy, hogy jól megélj belőle, de elég kicsi ahhoz, hogy a nagy szereplőknek
ne fájjon rá a foguk.

Ezt még tőzsdézés közben tanultam, de nagyon idevág: a kormány ellen sose
fogadj!
 Együtt vagy egyedül?
Ha megvan a termék, az elhatározás és a finanszírozási terv, akkor el kell döntened,
hogy társas vállalkozást építesz, vagy egyedül viszel mindent a hátadon. Én azt
gondolom, hogy ez főleg embertípus kérdése. Vannak a magányos farkasok, mint én
is, és vannak olyan emberek, akik egyedül nem mernek vállalkozást vezetni, és
alkalmatlanok is arra.

Habár én az előbbi típushoz állok közelebb, ettől függetlenül nem zárkóztam és nem
is zárkózom el a társas vállalkozásoktól, de azt tudom, hogy nagyon alaposan át kell
gondolni, mielőtt ilyen típusú vállalkozásba kezdene valaki, és sorra kell venni, hogy
milyen kimenetelei lehetnek anyagi és személyes szempontból.

Mint minden dolognak, a társas vállalkozásnak is van előnye és hátránya. Ha most

összeállnék valakivel, akkor több feltételt is írásban fektetnék le; előre kijelölném a
mérföldköveket, és a tulajdonrészt legalább 49-51% arányban osztanám fel, hogy
legyen egy egyértelmű vezető, akinek minden kérdésben vétójoga van, hiszen egy
dologért csak egy ember lehet felelős.

Volt egy olyan régi ügyfelem, akinek a cégében öten voltak tulajdonosok, és láttam,
hogy ezzel nagyon sok energiájukat pazarolták el. Évek teltek el azzal, hogy egymás
között egyezkedtek különböző kérdésekben, abban például, hogy nem egyszerre
vesznek mind az öten új céges autót, hanem egyesével mindenki lecseréli a kocsiját,
de csak ötévente, hogy ne terheljék le teljesen a céges költségvetést. Korábban ez
úgy történt, hogy ha az egyik vett egyet, akkor a többinek is kellett, és a csőd
szélére került a cég emiatt.

Nyilván az előnye pedig az, hogy több ember érzi magáénak a céget, szerencsés
esetben pedig közös erővel tolják a szekeret előre. Különösen akkor igaz ez, ha a
menedzsmentet olyan emberek alkotják, akik külön-külön nem boldogulnának,
ugyanis ilyenkor érvényesül az a szabály, hogy jobb egy nagy, sikeres cég
résztulajdonosának lenni, mint egy nagy semmi egyedüli tulajdonosának.

Fontos szempont az is, hogy mi az elmélet, és mi a gyakorlat: míg a fenti gondolat

inkább a papírforma (ettől még általánosságban igaz), gyakorlatilag akinek a kezében
van a marketing vagy a technológia, azé a cég.

Magányos farkasként alapvetően nekem kell előre tolni a szekeret, mindenki más, aki
a cégben vagy a cégnek dolgozik, az nyilván kevésbé motivált.

Mindkettő igen nehéz ügy, csak más miatt.

Miről ismerhető fel a magányos farkas?

Az ilyen emberek egyszavas jellemzése a következő: harcos. Kitűnőek a

megérzéseik, ösztöneik, van bennük spiritusz, és az élet bármely területén képesek
karriert csinálni. A harcosoknak nagyon fontos a pénz, a luxus, amelyek
megteremtését azonban nem másoktól várják el, hanem maguk akarják
megvalósítani, amire egyébként képesek is. Erősek, férfias energia jellemzi őket, a
testiséggel, a fizikai síkkal állnak szoros kapcsolatban. A legmagasabb szintű
alkotóerőt és akaratot hordozza magában egy ilyen személyiség. Jellemző rájuk a
vágy, a karrierizmus, a tűz, az anyagiasság, a kockáztatás, a viták. Nagy sikerek, de
nagy bukások is kísérhetik az ilyen embereket, de ha buknak, utána biztosan talpra
állnak.

A legnagyobb szenvedéllyel élik az életüket az ilyen emberek, szeretik, ha folyton

mozgásban vannak. Nehezen tudják összeegyeztetni a karriert és a párkapcsolatot,
ha az egyik területen sikeresek, akkor úgy érzik, hogy elhanyagolják a másikat.
Mindig kész tervük van, nagyon jó a gyakorlatias problémamegoldó képességük,
azonban a részletek elkerülhetik a figyelmüket. Nagyszabású tervek jellemzik őket,
de bennük van a túlzásra való hajlam. Jellemző rájuk, hogy képesek elhamarkodott
döntéseket hozni, ezért vigyázniuk kell, mert ez veszélyt is hozhat az életükbe.
Jellemük egyben a háború, a lázadás szimbóluma is. Forradalmár típusú emberek,
ami nem feltétlenül jelent fizikai erőszakot, ez lehet szellemi forradalom is, de a
lényeg, hogy személyiségük sajátsága ez az „állandóan változtatni akarok”, újító
habitus. Jellemző rájuk a titkok kutatása, például az összeesküvés-elméletek, de
minden érdekli őket, amiben valami titok rejtőzik.

Az ilyen emberek úgy érzik, mindig övék kell hogy legyen az utolsó szó, ösztönösen
irányítani akarnak. Viszont a jég hátán is megélnek. Mindig harcolnak az anyagi
érvényesülésért, nagy valószínűséggel el is érik a céljukat, de meg is kell érte
dolgozniuk és küzdeniük.

Az ilyen emberek sokszor azért támadnak, mert a legjobb védekezés a támadás,

vagyis tulajdonképpen azért, mert úgy érzik, hogy sebezhetőek. Viszont ezzel egy
időben őszinték, bátrak, kiállnak másokért és a vélt igazukért, sosem támadnak
hátba senkit. Az ilyen ember a végletek embere; nagyon anyagias, de nagyvonalú is
tud lenni. Szereti a kihívásokat, állandóan vitázik, erőszakos, és mindig harcol
valamiért. Egy harcos a sok konfliktusból és bukásból megtanulta, hogy az igazi erő
nem az erőszakban, hanem a szeretetben, a gyengeségben rejlik. Tisztában van vele,
hogy ő maga is ugyanolyan sebezhető, szeretetre vágyó ember, mint bárki más.

Nem akar uralkodni másokon, nem akar ösztönösen az életéért küzdeni folyton,
tüzes karrierenergiáit pedig nem öncélúan használja már. Megértette, hogy azért
kapta a képességeit, hogy minél többet tudjon adni a családjának, nagyobb
közösségeknek.

Ha magadra ismertél, akkor az egyéni vállalkozás közelebb áll hozzád, ha nem, akkor
a társas.
 Alkalmazotti gondolkodásmódról válts vállalkozói
gondolkodásmódra!
A vállalkozói gondolkodásmód egy koncepció része, és összekapcsolódik benne a
cég- és a magánélet is. Vállalkozóként ennek merőben másnak kell lennie, mint egy
átlagember esetében. Mindenképpen készülj fel két dologra:
1. Alkalmazotti gondolkodásmóddal nem lehetsz vállalkozó.
2. Vállalkozói gondolkodásmóddal nem leszel többé népszerű az alkalmazotti
gondolkodásmóddal rendelkezők között.

A vállalkozás, a vállalkozói lét nem való mindenkinek; van, aki munkavállalói

gondolkodásmódú marad, és ezzel nincs is semmi baj. A baj ott kezdődik, ha ezt
nem ismeri fel. Példának okáért vállalkozóként nem tudhatod soha, hogy mennyi
pénzt fogsz egy hónapban keresni. Sokan vannak, akik ezért bele sem fognak egy
vállalkozásba, mert nem tudják feldolgozni, hogy nincs fix havi fizetésük.

Mindenkiben olyan gondolati rendszer alakul ki, amilyet lát maga körül: a
családjában, a környezetében, az iskolában vagy a munkahelyén. Azt mondják, hogy
az ember egyénisége 6 éves korára már kialakul, és valóban nagyon nehéz ezen
utána változtatni.

Megdöbbentő számomra ennyi év elteltével is, amikor azt látom, hogy az emberek
munkavállalóként gondolkodnak a vállalkozásukban is. Sokszor olyan kijelentéseket
hallok és olyan hozzáállást tapasztalok, hogy már nem is kellene azon csodálkozni,
hogy a cégek többsége tönkremegy három év alatt. Nem láttam még olyan jó
vállalkozót, aki csak pénzszerző eszközként tekintett volna a vállalkozására, és a
terméke ne érdekelte volna. A vállalkozásra való igénynek belülről kell fakadnia.

Ezzel szemben azt tapasztalom némely cégvezető esetében, hogy még

munkavállalóként is több lojalitás lenne elvárható a cége iránt – ne tévesszen meg
téged a rossz minta, valaki tényleg csak papíron vállalkozó, és ez a könyv nem róluk
szól.

Ez az eredménye annak, ha sok a nem vállalkozói gondolkodásmódú vállalkozó a

piacon:

RoadRecord blog,
Ezért nem vásárolok tőled inkább semmit
Utálok itthon vásárolni.

Utálom, hogy nincs semmilyen üzleti kultúra a vállalkozásodban.

Utálom, hogy még a telefont sem veszed fel, és utálom, hogy nem hívsz vissza.

Utálom, hogy nekem kell kergetnem téged, mintha nem elemi érdeked lenne, hogy
rendeléseket vegyél fel, kezelj és teljesíts.

Utálom, hogy még ígérgetni sem tudsz rendesen, pontosan, szakszerűen.

Utálom, hogy sosem teljesül úgy és az, ahogy ígérted.

Utálom, hogy nekem kell a naptáramban számon tartani az ígéretedet, és utálom,

hogy ünnepnap van, ha betartod, amit ígérsz.

Utálom, hogy nekem kell csesztetni téged azért, hogy történjen már valami.

Utálom hallgatni a fárasztó és üres magyarázkodásodat, hogy most éppen mi az oka

annak, hogy szerencsétlen vagy és nem tudsz teljesíteni.

Utálom, hogy vevőként én igazodom hozzád, utálom, hogy állandóan keresztülhúzod

a számításaimat, terveimet, napi beosztásomat.

Utálom, hogy vevőként nekem kell úgy viselkednem, mintha én lennék a te

szolgáltatód, és akkor vigyázzba állni, amikor méltóztatsz teljesíteni.

Utálom, hogy sose készülsz el határidőre, utálom a naptáramba görgetni a te nyitott

ügyeidet, mert utálom, hogy még egy rohadt naptárad sincs.

Utálom, hogy csak feladatot tudsz megoldani, utálom, hogy a problémákkal már
hozzám jössz és rám vársz.

Utálom, hogy nekem kell állandóan emlékeztetni téged, hogy mi van még hátra,
utálom, hogy semmi rendszer nincs a munkádban.

Utálom, hogy rendszerint te már azt hiszed, kész vagy és jól teljesítettél, utálom,
hogy én inkább rád hagyom, mert már szeretnék ezen a rémálmon inkább túl lenni.

Utálom, hogy az utolsó simításokat nekem kell elvégezni, holott utálom, hogy te úgy
számláztál, mintha minden rendben ment volna (és közben meg tényleg azt hiszed,
hogy minden rendben volt), és utálom, hogy erre még büszke is vagy.
Utálom, hogy választanom kell a rossz és a rosszabb között: vagy megint téged
hívlak, vagy egy másik még utálatosabbat – vagy inkább ezentúl megcsinálom én.

Utálom, hogy egyre inkább azt választom, hogy nem veszek senkitől semmit.

Utálom, hogy te ilyen „vállalkozó” vagy, közben meg állandóan sírsz, hogy nem
megy a bolt.

Utálom, hogy másra mutogatsz.

Utálom, hogy mindenhol ez megy, utálom, hogy mindenki másra mutogat.

Utálom, hogy nem veszed észre, hogy rád is mutogatnak.

Utálom, hogy nem veszed észre, hogy te vagy az oka mindennek.

A legjobban azt utálom, hogy TE semmivel sem teszel többet azért, hogy én ne
utáljak vásárolni nálad!

…és azt is utálom, hogy nem is érted, miről beszélek, mi az én problémám ezzel…

(2013. május 11.)

***

A bejegyzés pikantériája, hogy ezt is kiküldtem az üzleti hírlevelemben a többi

témával együtt, és a hírlevél tárgya a bejegyzés címe lett. Hiába állt a tartalom több
cikk bevezetőjéből, tömegesen jöttek vissza az értetlenkedések, bosszús reakciók,
fenyegetések, anyázások, sőt még magyarázkodások is, hogy miért fogyott el a
termékük a polcról.

Szóval ennyit ér egy hírlevél tárgya, a tartalmat már senki sem értelmezi. Remélem,
te nem követed el ezt a hibát ezzel a könyvvel kapcsolatban.

Visszatérve az eredeti témánkra, egy kezemen meg tudom számolni azokat a

napokat az utóbbi majdnem 20 évben, amikor nem néztem rá a számítógépemre,
illetve azon keresztül a cégeim működésére. A cég az én gyerekem, és a gyerekedre
csak ránézel naponta, nem?

Annál is inkább, mert a feleségem is a cégnek dolgozik, és ráálltunk arra, hogy bár az
átlagnál többet utazunk, de dolgozunk pihenés közben is. Ugyanez mondható el a
hétvégéről vagy az ünnepnapokról is: nálam teljesen egybefolynak. Például
karácsony szent napján kezdtem el 2005-ben Adwords-öt tanulni és alkalmazni –
mert éppen akkor volt ihletem –, és 2009 szilveszterén odaültem a gép elé, és
elhatároztam, hogy megmutatom, hogy szilveszterkor is lehet eladni. Az aznapi
bevétel kétmillió forint volt (válság közepén). Mindig vannak olyanok, akik utálják az
ünnepeket, és pont ilyenkor lehet nekik a legkönnyebben eladni...

Ami érdekel, az nem tűnik számomra munkának, mert lelkesen dolgozom rajta és
élvezem, ahogy felszabadul az endorfin bennem, amikor elkezdenek szállingózni a
feliratkozók vagy a megrendelők. A pénz is ilyenkor inkább mérőszámként fontos
számomra, és egy olyan mutatóként tekintek rá, amiről leolvashatom, mennyire
csinálom jól azt, amibe belefogtam.

Az alkalmazotti lét előnye az, hogy reggel elmegyünk a munkahelyünkre, a munkaidő

végén pedig elengedjük a munkát és a továbbiakban nem is gondolunk rá. Ahogy
Nagy Feró énekelte, „nyolc óra munka, nyolc óra pihenés, nyolc óra szórakozás”.
Sok ügyfelemnél láttam, hogy az alkalmazottak már három óra környékén elkezdenek
készülni a négy órakor végződő munkanap befejezésére, pakolásznak, kilövésre
készen állnak, és három óra ötvenkilenc perckor kilőnek, négy óra után egy perccel
pedig már kong az ürességtől az épület. Én még alkalmazottként sem voltam ilyen.

Vállalkozóként soha nem teheted le a céged problémáit a válladról, egy-két kivételt

láttam már ugyan, de azt nagyon nehéz megcsinálni. A gyerekedet el tudod felejteni?
Mivel a napi tervem is rugalmasan változik, ezért sokszor összefolyik a naptáram:
vegyesen vannak bejegyezve a nap során magán- és munkajellegű elfoglaltságok,
ahogy a hatékonyság vagy az élet megköveteli. Nem egyszer intézek üzleti telefont
kutyasétáltatáskor, vagy válaszolok emailekre tévézés közben, ugyanakkor munka
közben ki tudok tekinteni a magánéletemre is.

Találkoztam már olyan emberrel is, aki a nyaralás alatt két hétig hallani sem akar a
cégéről, azonban nekem erre nincs igényem. Sőt, épp ellenkezőleg, engem érdekel,
hogy mi van a cégemben, és ezért szívesen foglalkozom is vele, akár nyaralás alatt
is.

Van egy olyan vállalkozó ismerősöm, aki már kétszer kapott szívrohamot –
mindkettőt nyaralás alatt. Sokat gondolkoztam ezen, és arra jöttem rá, hogy ennek a
kockázata valamilyen szinten kiküszöbölhető az én módszeremmel. Az a
munkafelfogás, ahogy én dolgozom, kiegyenlített stresszhelyzetet eredményez, és
nem teszi ki szélsőséges terhelésnek a szervezetet.

Aki nyaralás alatt nem akar foglalkozni a cégével, az az utazás előtti napokban óriási
iramot diktál magának azzal, hogy minden folyó ügy végére érjen, átadja a teendőket,
és amit lehet, lerendezzen. Majd ezután a szélsőséges terhelés után a nyaralás
napjaiban pedig egy nyugalmi állapotba kerül, hogy azután, amikor visszaérkezik, az
elmaradások miatt ismét egy hatalmas adag stressznek tegye ki magát.

Nekem, mielőtt elutazom, a CRM miatt nem kell mindent elengednem (amúgy is rend
van körülöttem és tervezett munkarend), a kollégáim is egyből látják a feladatokat,
amit át kell venniük tőlem. Azzal pedig, hogy nyaralás alatt is foglalkozom
valamennyit a cég ügyeivel, elkerülöm a stressz-szint nagy ingadozását, és azt, hogy
visszatérésemkor tűzoltásba kelljen majd kezdenem – amin azok stresszelnek a
nyaralás utolsó napjaiban, akik másképp tesznek, mint én.

A másik oldalról pedig azzal, hogy ránézek utazás alatt is a cég ügyeire, valamilyen
szinten a stresszt is csökkentem, hiszen mivel mindig pontosan tisztában vagyok a
történésekkel, elkerülöm azt, hogy feleslegesen kelljen aggódnom vagy őrült módon
telefonálgatnom ahhoz, hogy megtudjam, mi a helyzet. Így kiküszöbölöm azt a
nyomást, amit a bizonytalanság okozna nekem. Olyan vállalkozót én még nem
láttam, aki valamilyen szinten ne aggódna a cégéért, ezért sokan inkább évekig nem
mennek el kikapcsolódni, nehogy valami történjen a céggel.

Ez pedig a legrosszabb megoldás.

Úgy gondolom, hogy sokkal jobban járok, ha engedek magamnak egy kis pihenést is
a munka mellett, és ugyanezt megfordítva, munkát is a pihenés mellett.

Hozzászoktam ahhoz is, hogy nehezen engedem el a feladataimat, így be kellett azt
is látnom, hogy egy adott méretnél nekem soha nem lesz nagyobb cégem.

Maximalista vagyok, és gyűlölöm, ha nincs rend körülöttem, ezért sok dolgot magam
csinálok, ha nem találok rá más megfelelő megoldást. Minden hó végén átnézem a
feladataimat, és ha találok olyat, amit ki tudok adni másnak, aki azonos minőségben
megcsinálja azt, akkor örömmel szervezem ki.

Ugyancsak minden hónap végén a kollégáim és én is végigmegyünk egy

ellenőrzőlistán, amiben egységesen vannak magán- illetve céges feladatok.
Részletes listát írtam azokról a dolgokról, amik havonta ismétlődnek vagy érdemes
rájuk nézni, és mivel hó végén úgyis vannak kötelező teendők, ezeket egységesen
ilyenkor, egy csokorban intézem el pár óra alatt.

Ez a hó végi lista a (megelőző) rendszer része is, amit így sokkal egyszerűbb
fenntartani, mintha azzal menne el folyamatosan az idő, hogy valami nem működő
folyamatot kellene állandóan korrigálni, illetve hó közben kellene foglalkoznom
ezekkel.

Amúgy a házunkhoz is van egy tavaszi- és őszi ellenőrzőlista (mindkettő kb. 45

pontból áll), amik pont arra valók, hogy megőrizzük környezetünk jó állapotát,
letudjuk a szezonális feladatokat.

Munkavállalóként gondolkodva az ember elvégzi a rábízott feladatokat, majd

hazaviszi érte a fizetését. Vállalkozóként meg kell tanulni, hogy csak az eredményért
jár fizetség, magáért a munkáért nem.

És ezt sajnos meg kell értetni az alkalmazottakkal is, mert ők is abból kapják a
fizetésüket, nincs állami dotáció.

Fontos az eredményorientáltság és az, hogy a folyamatok teljesen le legyenek zárva,

mert ellenkező esetben nem lesz eredmény és így bevétel sem. Bárki, aki megrendel
valamit, eredményt akar látni. Például nem fizetek pusztán azért, hogy valaki
dolgozzon a hirdetéseimen, mert csak akkor válik az rentábilissá, ha bevétel
származik az általa elvégzett munkából.

Tíz ujjamat folyamatosan a cég vénáján tartom, ezért már sok dolgot érzésem szerint
is meg tudok oldani a vállalkozás és a piac ismeretéből fakadóan. Jellemzően ilyenek
az AdWords- vagy Facebook-hirdetések, amiket a legtöbbször már ösztönösen
tudok a célomnak megfelelően alakítani.

Minden nap foglalkoznod kell a marketinggel, értékesítéssel, pénzügyekkel, a

termékkel, az emberekkel és a fejlődéseddel.

Fontos lépés egy vállalkozás fejlődésében az, hogy vezetőként már ne a cégedben,
hanem a cégeden kezdj el dolgozni. Akik csak a cégükben, a napi működésen
dolgoznak, sokszor nem képesek meglátni a fától az erdőt, pedig a fejlődéshez
szükség van arra, hogy kívülről is szemléld a folyamatokat.

Ez az első cégemnél, a BaraCompnál úgy alakult, hogy először magam mellé egy
hozzám hasonlóan rendszergazda munkatársat vettem fel, hogy több ügyfelet
tudjunk kiszolgálni, majd az adminisztráció egy részét adtam át másnak.

Amikor a fejlődés érdekében rálépsz arra az útra, hogy nem csak a cégedben, hanem
a cégeden is dolgozol, akkor el kell fogadnod azt is, hogy a szakmád mellett (és
helyett) már más területeken is jónak kell lenned. Így – mivel nem lehetsz mindenben
a legjobb – az eredeti szakmád folyamatosan a háttérbe szorul; azt fogod észrevenni
az egyik pillanatban, hogy a cégvezetés nem fog elég időt hagyni a szakmád
gyakorlására. Vagy fordítva, szükséged lesz egy jó cégvezetőre, hogy a szakmád
csúcsán maradhass.

Emellett persze figyelned kell arra, hogy a rálátásod megmaradjon a működési

területre, de egyre több olyan kolléga fog körülvenni – szerencsés esetben –, akik a
saját területükön már jobbak nálad. Sokszor fájdalmas felismerés ez, és nehéz
előtérbe helyezni a cég érdekeit. Ha valamilyen területhez egyáltalán nem értesz, ott
kénytelen vagy olyan embert alkalmazni, akiben vakon megbízol. Az ilyen munkatárs
bérével fizeted meg a szaktudásod hiányát. Az én cégemben például ilyen a
programozás: csak olyan személyre tudom rábízni, aki teljes mértékben élvezi a
bizalmam, mert én magam egy sort sem tudok kódolni, ez nem is volt célom sosem.

Sok vállalkozásnál a bevétel az emberi teljesítményen múlik, ami azért rossz üzleti
modell, mert így mindig lesz egy plafon, ami a bevételeid korlátját jelenti. Ha egy
ember órabér alapján dolgozik, akkor ha megfeszül, akkor sem tud egy nap alatt
többet dolgozni.

Ahhoz, hogy ne az emberi termelékenység határa korlátozza a bevételeidet, meg kell

próbálni olyan terméket létrehozni, amely át tudja törni ezt a plafont. Ilyenkor jön az,
hogy valami olyat állítasz elő, amiből végtelen mennyiséget lehet eladni, a szoftver
pedig tipikusan ilyen. Azért ideális választás, mert nem fogy el a raktárkészlet, nem
kell várni az új adag gyártására, folyamatosan hozzáférhető és az értékesítése is
nagyon jól automatizálható.

Persze ennek is megvan a hátránya; a fentiek érdekében állandóan fejleszteni kell.

A családban is van egy vállalkozó, akinek a személyes teljesítményéhez vannak

kötve a cége eredményei, magyarul attól függnek a bevételei, hogy mennyit tud a
cégében dolgozni. Véleményem szerint, ha inkább arra koncentrálna, hogy a cégén is
dolgozzon, sokkal több lehetősége lenne. Számára azonban valószínűleg máshol
voltak a hangsúlyok, és a saját plafonján és keretein belül szeretne sikeres lenni,
mert ez így kényelmes a számára.

A változás törvénye értelmében valami – így egy cég is – vagy fejlődik, vagy
hanyatlik, a stagnálás ismeretlen foglalom – mert ami stagnál, az is hanyatlik –,
például hiába ugyanakkora az árbevétele egy cégnek, a piaci értéke csökken, veszít a
piaci részesedéséből, miközben a piac növekszik és a versenytársak erősödnek.
Ezért is fontos fogalom mostanában a gyakran emlegetett fenntartható fejlődés vagy
fenntartható növekedés. Például az elektromos autókkal egyszerre védhetjük a
környezetet, mégis biztosítják a közlekedést. Egy cégnél a fejlődés az életképesség
megnyilvánulása, a hanyatlás pedig az életképtelenségé még akkor is, ha a
legtöbben inkább becsukják a szemüket ahelyett, hogy szembenéznének a
problémával. Ha fejlődést mutat egy cég, akkor annak az okát tudatosítani kell és
kiaknázni, hogy lehetőleg még jobban menjen a cégnek, ezzel szemben ha a
hanyatlás jelei tapasztalhatóak, akkor az azt kiváltó okokat kell megszüntetni.

A cégem már nélkülem is működne elég sokáig (ez egy magasztos cél kell hogy
legyen neked is egyszer), ami többek között akkor bizonyosodott be, amikor négy
hónapig Ausztráliában éltem. Működne, azonban nem fejlődne úgy vagy olyan
irányba, ahogyan én szeretném. Ezért egy vezetőnek folyamatosan figyelnie kell, és
szükség esetén beavatkoznia és vállalnia azt, hogy esetenként népszerűtlen
döntéseket is meg kell hoznia. Az, hogy létrehozol egy céget, ami azután majd
magától működik a végtelenségig, csak egy álom.

A vezető az a személy, aki végigköveti a folyamatokat és eléri, hogy azokból

eredmények szülessenek. Emellett vállalja a cég működéséért a felelősséget.

Az én esetemben is gyakran előfordul, hogy valamilyen kreatív munkát csak

tologatok, akár hónapokig, mert nem áll rá az agyam, majd egyszer csak megszáll az
ihlet, és megcsinálom. Így az a tapasztalatom, hogy a kreativitást igénylő
feladatoknál határidőt kell meghatározni, nem munkaidőt, mert teljesen mindegy,
hogy azt valaki éjszaka csinálja meg vagy nyolctól négyig az irodában.

A vezető elsődleges feladata tehát eredmények felmutatása. Nem engedheti meg

magának egyik vezető sem annak elnézését, hogy nem jön létre, vagy máshogyan
jön létre az eredmény. Ugyanilyen vezetői selejt az is, aki a kiadott utasítást maga
végzi el, „Egyszerűbb, ha én megcsinálom!” felkiáltással. Ez azért tilos – ha a cég
építését fontosnak tartod –, mert az ilyen jellegű munka épp azt akadályozza meg.
Ha mindent magad csinálsz meg, az nem viszi előre a céget, mert beleragadsz a
folyamatokba és nem tudsz a távlati célokon munkálkodni. Így hosszú távon ezzel a
mentalitással ahelyett, hogy építenéd a céged, kinyírod azt. Inkább azokra a
kompetenciákra érdemes koncentrálni, amire a cég fejlődéséhez elengedhetetlenül
szükség van. Vállalkozóként az egyensúly megteremtése létkérdés a számodra.

Amikor egy kötélen egyensúlyozol, akkor sokan csodálnak közben, de még többen
vannak azok, akik azt várják, hogy pofára ess. Fogsz is, de nem ez a lényeg. A
lényegi kérdés sokkal inkább az, hogy van-e elég motivációd ahhoz, hogy fel tudj
állni minden egyes alkalommal.

Ugyancsak egyensúly kérdése, hogy meg kell találnod a terméked esetében azt az
árat, amivel még jól jársz te is, és amit a vevőid is hajlandóak kifizetni. Meg kell
találnod az olyan munkatársakat, akik megfelelőek a nekik szánt feladatra, de még
nem túl drágák neked. Meg kell találnod azt a középutat, amikor már nagyon jó a
terméked, de az előállítása nem kerül túl sokba.

Egy vállalkozónak éreznie kell a saját „bizniszét”. Sikersztori mindig csak az egyedi
dolgokból lesz, ha mást utánzol, akkor csak egy, már korábban felosztott tortából
tudsz te is egy kis szeletet szerezni magadnak. Mi, magyarok azonban híresek
vagyunk a kreativitásunkról, amire ha más nem is, de a vállalkozói környezet
kényszerít minket. Érdemes a rendszer kijátszására, ügyeskedésre használt
kreativitást, mondjuk, termékfejlesztésre, nagyobb ügyfél-elégedettség elérésére
fordítani, például így és ezért:

RoadRecord blog,
Fogd a pénzt, és fuss!

Sajnos a fenti üzleti modellt látjuk lépten-nyomon: nem kell hozzá bekapcsolni még a
tv-híradót sem, elég, ha az ember csak simán el akarja költeni a nehezen
megkeresett pénzét.

Na igen, minden szektor tele van tiszavirág-életű „vállalkozókkal” és

vállalkozásokkal; Mekk Mester a fél ország.

Régóta külföldön dolgozó ismerősöm fogalmazta meg így: „Hazalátogatásomkor

mindig újból megismerkedem az »átverés« és a »lehúzás« szavakkal…”

Fel a fejjel, mert minden probléma egyben üzleti lehetőség is!

Egy másik, pékboltot üzemeltető ismerősöm azért vett fel a szükségesnél több, +1
alkalmazottat, mert elmondása szerint ő is utál sorban állni, ezért nála se álljanak
sorba a vásárlói.

Ez az, ami ide kell!

Korábban ennek jegyében vezettük be az „utánkövetés” fogalmát itt, nálunk is, ami
szerintem jobb üzleti stratégia, mint a címben szereplő. Éppen ezért nagyon meg is
örültem, amikor tegnap ezt olvastam az ügyfélszolgálati levelezésben:

„Köszönöm levelét, elnézést, de hihetetlennek tartom, hogy nem csak a terméke

eladásával és a pénz zsebre tételével, hanem egy valódi ügyféltámogatással is
foglalkozik, tehát kérdésére válaszolva…”

Tehát hihetetlen. Remek.

Van még üzleti potenciál Magyarországon, csak komolyan kell gondolni! J

(2015. július 5.)

***

A minőségi kiszolgálás sokszor nem pénzbe kerül, csak odafigyelést igényel. Az

ügyfél akkor sem járhat rosszul, ha éppen egy gazdasági válság alatt vásárol tőlem
valamit, mert az aranytojást tojó tyúkot soha nem vághatom le. Válságban – amin
nemcsak a globális, hanem akár a cég aktuális nehézségeit is értjük – máshogy
ítéled meg a kockázatokat, és pontosabban kell követned a bevételeidet is, hogy
kirajzolódjon, milyen költéseket engedhetsz meg magadnak. A 2008-as válságban
láttam azt, hogy a cégek gőzerővel kezdték a kiadásaikat lefaragni – nyilván először a
luxusról mondtak le, de így is kellett egy év, mire 2009 vége körül láttam azt, hogy
megtalálták azt a minimumot, ami a puszta létfenntartásukhoz szükséges. Mennyi
felhalmozódott feleslegtől szabadultak meg!

Azt gondolom – ebből tanulva és ennek megismétlődésére némileg berendezkedve –,

hogy innentől kezdve ennek kell lennie az alaprezsinek, ezen felül csak úgy érdemes
vállalni „luxusköltségeket”, ha szükség esetén azonnal le is tudunk mondani azokról.

Milyen jó, hogy nekem nem kellett egy év ahhoz, hogy lássam, mik ezek a tételek.
Sokan nem is látták, mert még egy, a költségeket tartalmazó Excel-táblázatot sem
vezettek, mint én, aminek köszönhetően én pillanatok alatt átláttam a helyzetet és
intézkedni tudtam. Ilyen helyzetben az idő pedig élet-halál kérdése!

Azok a cégek, akik túlélték a válságot, nagyon sokkal tudták csökkenteni a

kiadásaikat. Ilyenkor derül ki, hogy normál esetben a minimálisnál mennyivel többet
költenek. Én a cégemben most is igyekszem viszonylag a minimumon élni, de azért
sokakon látom a privát életben is, hogy átgondoltabban költekeznek és óvatosabban
vesznek fel hitelt. Ilyen szempontból jót tett a válság, hogy a gondolkodást kicsit
átformálta, és az emberek, vállalkozások azóta mintha jobban odafigyelnének, hogy
ne szálljanak el a költségekkel. Úgy vagyok vele, hogy mindent, ami a
luxuskategóriába tartozik, csak akkor veszek meg, ha kétszer annyi pénzem van
már, és luxusnak tekintek minden olyan szükségletet, ami a minimális
létfenntartáshoz szükséges igényen kívül esik.

Tudatosan szoktam vásárolni, mindig a legjobb megoldást keresem, és csak olyan

terméket veszek meg, amire valóban szükségem van. Az átlagosnál többet vásárolok
interneten, mert ott sokszor könnyebb megtalálni az optimális megoldást, és így még
több időm marad másra. Igyekszem mindig a legjobbat és nem a legolcsóbbat venni.

Egyszerűen eltervezem, hogy mire van szükségem, és arra az igényre keresem a

legjobb hosszú távú megoldást. Ha csak az árat tartod a legfontosabb tényezőnek
vásárláskor, akkor költségekben gondolkodsz, azonban költségnek csak az adó vagy
például a gyomirtó tekinthető, hiszen igazából a gyomra sem volt szükséged. Más
esetben inkább befektetésről lehet beszélni, hiszen kapsz azért valamit cserébe,
amire önszántadból pénzt áldozol.

Törekszem arra, hogy mindig a lehető legjobb eszközt, szerszámot használjam a

munkám során is, legyen szó akár egy baltáról vagy egy számítógépről. Mindig
szakítok arra is időt, hogy bizonyos időközönként megálljak megélezni a baltát, hogy
tökéletesítsem a „rendszert”. Jól működő vállalkozást csak jól működő eszközökkel
lehet fenntartani és fejleszteni. A jó szerszámokon, megfelelő rendszereken rengeteg
időt lehet spórolni.

Amúgy imádom a jó minőségű szerszámokat, örömet és kihívást jelent a

munkámban, ha olyan eszköz van a kezemben, ami példát állít elém, hogy a
munkámmal mit szeretnék én is létrehozni.

Van, aki kizárólag csak az árat nézi meg, és nem is érdekli, csak az, hogy valami
olcsó legyen függetlenül attól, hogy mi van mögötte. Ilyen választás esetén általában
kénytelen az idejével, esetleg karbantartási vagy fenntartási költségben megfizetni az
árkülönbözetet, amely így jellemzően már többe fog kerülni, mintha a minőségi
terméket választotta volna korábban.

Nekem eddig vevőként mindig beigazolódott az, hogy igazából az olcsó mindig
drágább, mert abból valami mindig hiányzik a jó minőségű termékhez képest.

Manapság már a globális versenypiacon szinte kizárt az, hogy a gyártók vagy a
szolgáltatók irreálisan magas extraprofitot tennének zsebre az ugyanolyan, csak
drágább termékért, így két termék alaposabb összehasonlításából látszania kell a
köztük lévő különbségnek. E nélkül az összehasonlítás nélkül viszont nehéz azt
belátni, hogy az olcsóbb megoldásnál fogunk a végén többet fizetni érte.

Persze néhányszor előfordult, hogy túllőttem a célon. Vicces volt, amikor például
vettem a kertünkbe egy olyan rotációs kapát, ami – mint utólag kiderült – egy ipari
cucc volt. Habár én szeretek egy kicsit „távolabbra tekinteni”, hogy legyen az adott
termékben tartalék, de ez már nekem is egy kicsit sok volt. Ketten kapaszkodtunk
bele, gyakorlatilag magával húzott a masina, és nem kapálta, hanem gyakorlatilag
felásta a frissen telepített gyepünket, úgyhogy miután rájöttünk, hogy nincs
kíméletesebb üzemmódja, ment is eladásra. Aki megvette, nem értette, hogy miért
adjuk el a vadonatúj gépet fél áron. Ha látta volna hátul a kertünket, ahol
kipróbáltuk… ingyen is odaadtuk volna! J

Pedig alaposan körbe szoktam járni egy vásárlást, mert a magasabb árú termékkel
kapcsolatban azt vallom, hogy olyan termékhez jutok, amiben olyan lehetőségek is
vannak, amik esetleg most nem, de később jól jöhetnek. Ilyen volt, amikor autót
vettem egyszer. A kereskedő pechjére egy olyan katalógust adott a kezembe, amiből
később egy olyan típust néztem ki magamnak, ami az országban amúgy nem volt
elérhető. Pontosan tudtam, hogy nekem az kell, így nem engedtem belőle és
mondtam, hogy csak akkor érdekel a dolog, ha az a funkció is benne van, amit
szeretnék.

A kereskedő nagyon jó érzékkel megígérte, hogy elintézi, de egyben meg is ígértette

velem, hogy abban az esetben én is megrendelem tőle az autót. Amúgy nagyon
tetszett az értékesítési stílusa, mivel észrevette, hogy még nem állok készen a
vásárlásra, és csendben félreállt és várta, hogy mikor fog eljönni az ő ideje. Ez volt
az! Én szakmailag is élvezem azt, ha valaki jól ad el nekem, és ő pontosan azt
csinálta: mindig egy lépéssel közelebb vitt a vásárláshoz, és a jövőre is gondolt,
hogy majd a következő autómat is tőle vegyem. És így is lett. A MiniCRM is pont
erről szól, pontosan ezt az értékesítési folyamatot hivatott segíteni és automatizálni
(erről később). Ha valaki stílusosan akar eladni nekem valamit, az máris fél siker,
viszont amikor bután, akkor épp az tántorít el.

Gazdag emberekről szokták rosszallóan megjegyezni, hogy azért van pénze, mert
soha nem hagy egy forint borravalót sem az étteremben. Még az is lehet, hogy
néhányukra ez igaz, de ahhoz nincs különösen bonyolult számításokra szükség,
hogy belássuk, borravalók megspórolásából nem lehet vagyonokat összeharácsolni,
így azért ezen kívül a gazdagsági folyamatokhoz is kell konyítani egy kicsit.

Lehet, hogy csak akkor vásárol például a szóban forgó személy, ha már megveheti
magának a legjobbat, ellenkező esetben inkább nem költ, hanem kivár. A szegény
ember meg inkább minden esetben megveszi a sok vacak, olcsó terméket (mert ez
akciós most, és egyébként is csak erre telik) még akkor is, ha tudható, hogy az egy
év múlva tönkremegy és egy újbóli indokolatlan költséget generál. Akkor végül is ki
költ többet?

Így a szegény ember azért marad szegény ember, és azért nincs pénze sosem a
megfelelő termékre, mert mindig a rosszabbat, olcsóbbat kénytelen megvásárolni,
ami magával vonzza a folyton magas költségeket. Pontosan ezért sosem tud ebből a
spirálból kikeveredni – és egyszer, majd kétszer megvenni a megfelelőt –, sosem
tartalékol annyi pénzt, hogy kilépjen ebből a csapdából. Emlékszel a túlköltekező
lottómilliomos példájára? Ugyanez pepitában.

Valami tehát akkor tekinthető minőséginek, ha pontosan megfelel annak a célnak,

ami miatt szükségem van rá. Látszólag mindenből óriási a választék, azonban ha
jobban megnézem, akkor iszonyatosan kicsi az a paletta, ahonnan a megfelelő
terméket ki lehet választani, ugyanis a mennyiség nem egyenlő a választékkal.
Mindig érdemes szem előtt tartani a minőség definícióját ahhoz, hogy jó döntést
tudjunk hozni, mert az is előfordulhat, hogy számunkra épp a háromforintos cucc
lesz a minőségi. Igaz ez arra is, amikor egy megfelelő szoftvert keresek, vagy egy
adott feladatra alkalmas munkatársat.

RoadRecord blog,
Az apró dolgok tesznek naggyá

Induláskor jelzett a guminyomás-figyelő rendszer a kocsiban.

Kicsit káromkodtam, mert épp egy tárgyalásra siettem, de már tekertem is a
kormányt egy közeli gumis felé, gyors segítséget remélve. Szeleptörés: gumi le-fel,
szelepcsere.

Hála nekik így csak 20 percet késtem a tárgyalásról, nem volt gond.

„Szerintem hülyeség ez a guminyomás-figyelő rendszer a kocsiban, mindig kitalálnak

valami szemfényvesztést” – dörmögte közben a gumiszerelő.

Üzletember-gondolkodásmódommal én nem így gondolom.

Persze lehet nélküle élni, de így 20 perc alatt megúsztam a történetet, és

folytathattam az amúgy is sűrű programomat.

Ha csak akkor veszem észre, amikor már teljesen leeresztett, akkor sokkal, de sokkal
fájóbb lett volna a szitu: a semmi közepén kiöltözve kerékcsere vagy autómentő,
balesetveszély; nagyobb kár és IDŐ!

Nemcsak a napom borult volna, de vele együtt talán az egész hetem a feje tetejére
állt volna.

Én ezt nem engedhetem meg magamnak, ezért ezentúl is csak olyan kocsit veszek,
amiben van ilyen rendszer. J

A megfelelő hasonlattal élve: lehet elavult eszközökkel is órák alatt valamilyen

útnyilvántartást készíteni, vagy a RoadRecorddal percek alatt NAV-biztos
útnyilvántartást.

De mitől lesz NAV-biztos az útnyilvántartásod? Mert a háttérben „őrködnek” azok a

funkciók, amik csak akkor aktivizálják magukat, amikor szükség van rájuk – pont,
mint a guminyomás-ellenőrző rendszer.

Ezért alhatnak nyugodtan a felhasználóink, ezért tudnak a bevételteremtésre

fókuszálni.

(2013. augusztus 23.)

***
 Szívd magadba a külföldi vállalkozói kultúrát!
Magyarországon ma maximum az első, második generációs vállalkozók vannak jelen
(én első generációs vagyok), így a nemzetközi piachoz képest van legalább 30 éves
lemaradásunk, amit nem lehet egyik pillanatról a másikra behozni – de törekedni kell
rá!

Mivel egy globális világban és piacon élünk, még akkor is a globális színvonallal kell
konkurálnunk, ha esetleg (ma még) csak magyar versenytársunk van, de sosem
tudhatjuk, mikor lép be egy külföldi. De nem is kell, hogy belépjen, egyszerűen ma
már az emberek tömegesen használnak világtermékeket itthon is, amelyek
automatikusan megteremtik a piacon a termékekkel szembeni minőségi, illetve
támogatási elvárásokat.

Ráadásul abba a csapdába is belekerülünk, hogy azt a relatív alacsony árszínvonalat

is elvárják a vevők, amelyek olyan termékekhez társulnak, amiket világszinten lehet
értékesíteni. Ugyanakkor a legtöbb magyar piacra szánt termék csak itthon, sokkal
kisebb piacon értékesíthető, miközben az elvárás azokkal szemben ugyanaz, de a
fejlesztés/szolgáltatás bekerülési értéke ugyanannyi, mintha egy világpiacra szánt
terméket fejlesztenénk, közben ehhez a fizetőképesség itthon a külföldi töredéke.

Ha belép egy külföldi konkurens, számolni kell azzal, hogy egész más háttérrel száll
be a „bizniszbe”. Nemcsak anyagi szempontból, hanem felkészültség, tapasztalat és
az üzleti kultúra szempontjából is. Hiszen előfordulhat, hogy a jelenlegi cégvezető
nagyapja alapította még a céget, és egész életében tudatosan arra készítették fel a
vezetőt, hogy majd idővel jól tudja vezetni a családi vállalkozást...

Sok különbség van a gondolkodásmódban precizitás, pontosság tekintetében is.

Amikor Ausztráliában német diákokkal jártam egy iskolába, akkor a keleti blokk
képviselői velem együtt csak pislogtak azon, hogy a német diákok már 7:59-kor
óraműpontossággal bent várták a teremben a 8:00-kor kezdődő tanítást.

Tetten érhető ez a mentalitás abban is, hogy milyen magas szintet várnak el
önmaguktól a munkájukkal kapcsolatban még akkor is, ha problémás az ügyfél vagy
kevesebb pénzről van szó. Értéke van az adott szónak, és a fizetési kultúra is jóval
fejlettebb, bár az utóbbi időben azt tapasztaltam, hogy ezen a téren itthon is
jelentősen javult a helyzet.
Ügyfeleimen azt figyeltem meg, hogy a cégek jelentős része 2-3 évig marad életben
dacára annak, hogy jól felépíteni egy vállalkozást legalább öt évbe telik. Döbbenetes,
hogy hány hobbivállalkozó van az országban, akik ki sem tudják számolni a
bevételeiket vagy a kiadásaikat. Ráadásul ezt akkor tapasztaltam, amikor több mint
1000 olyan céget oktattam a MiniCRM használatára, akik már a tudatosabb
vállalkozók közül kerültek ki; hiszen épp egy magas minőségű rendszerre volt
igényük.

Az a helyzet, hogy Magyarországon az államigazgatás sem támogatja különösebben

a vállalkozói kultúra fejlődését, sok esetben inkább nehezíti – mondjuk – az
ügyintézést. Sajnálatos, hogy az országunk nem ideális környezet a vállalkozások
szempontjából: a pénz kevés, az elvárás maximális, a vállalkozói kultúra pedig
átlagon aluli. Innen szép nyerni!

Mélységesen egyetértek Wolf Gábor posztjával1, amit a Marketing Commando

Facebook-oldalára írt egy felháborodott kommentre reagálva, amiben valaki azt
panaszolta, hogy egy 50.000 forintos kiadást jelképesnek nevezett. Pontosan leírja
azt, amit én is érzek az örök kesergőkkel való interakciók közben, akik szerint
mindenki más hibás azért a környezetért, azokért a körülményekért, amelyek őt
körülveszik. A stílust is teljesen meg tudom érteni, ezért is idézem szóról szóra:
1
https://www.facebook.com/marketingcommando/posts/10153664676141941:0

„Kaptam egy nagy KIOSZTÁST tegnap.

És ha valaha el akarsz érni valamit az életben, akkor ülj le, figyelj ide, mert olyat írok
neked, ami szétrobbantja a valóságodat és átröpít egy másik világba, de vigyázat:
nem lesz se könnyű, se élvezetes, se csokimázas…

Szóval egy hozzászóló kiosztott, mert azt mertem írni egy rendezvényre, hogy a
belépőjegy ára csak egy jelképes összeg. A hozzászóló indoka?

»hiszem, hogy nem én élek egyedül a magyar valóságban, ahol 50.000 Ft igenis
pénz.«

Tudod, mit? Teljesen igaza van! A magyar valóságban 50e Ft nagy pénz. Nem csak
civileknek, de a vállalkozók többségének is kiadni 50e Ft-ot meggondolandó lépés,
sőt nehézség. Ennyit a többség nem szed csak úgy elő. Ennyit össze kell szednie.
Össze kell takarékoskodnia. Egy ötveneshez idő kell, áldozat, megszorítás, és kicsit
várni, míg összejön.

Ennyit elkölteni a többségnek fáj, és megérzi a kassza. IGEN, ez a magyar valóság a

TÖBBSÉG számára.
DE VÁRJ, mert ez még nem minden!
A magyar valóság ennél sokkal rosszabb.
Létbizonytalanság.
Elenyésző nyugdíj.
Borzalmas állapotban lévő, túlterhelt egészségügy.
Sorban kell állnod a traumatológián, ha nyílt törésed van.
A tv-ben csak kacat műsorok vannak.
A buszod tele van, nem tudsz leülni, nyáron izzadsz, mint egy ló, télen reszketsz.
A haverjaid is panaszkodnak.

Összeültök, hogy jól érezzétek magatokat, és 3 perc múlva már megy a kritizálás.
Orbán. Bevándorlók. Vasárnap zárva. Melegfelvonulás. Összeültök beszélgetni egy
jót – és sértődött kivonulás a vége, régi barátságok mennek tönkre.

Ez a magyar valóság.

Ez az, amit kapsz... alanyi jogon.

Ez JÁR neked ingyen.

Igen, Dubajban fizetést kapsz az államtól, mert jó helyre születtél.

Alaszkában és Izraelben csak azért a kezedbe nyomnak egy kisebb vagyont, mert
odaköltözöl.
Bezzeg itthon! Itthon csak a magyar valóságot kapod.
Illetve kapja a többség.
Oké, készen állsz?
Akkor figyelj, mert csak most gyűröm fel az ingujjamat!
Milyen lehetett, amikor az ősember először látott tüzet? J
Mert egészen addig az ő magyar valósága a hideg volt és a sötétség.
Készen állsz?
Van egy másik magyar valóság is.

Ahol egy 50.000 forintos kiadást meg sem érzel. Meglátsz valamit, ami tetszik, és
csak egy ötvenes, SUPP, már meg is vetted. Másnap már nem is hiányzik a
költségvetésedből. Sőt, százezreket, akár milliókat költesz, és csak amikor a
könyvelőd megmutatja egy hónappal később, akkor emlékszel vissza, hogy ja
tényleg, elköltötted.

Van egy másik magyar valóság, ahol ha bajod van, besétálsz egy magánrendelőbe,
ahol udvariasak veled, foglalkoznak a lelkeddel, és megkapod a legjobb bánásmódot,
türelmesen, profin, korszerű eszközökkel, tiszta és guszta környezetben. Te is, a
családod is.

Azután délután találkozol pár barátoddal. Nem is azt kérdezik, hogy hogy vagy,
hanem azt mondják: »de jól nézel ki!«, meg azt kérdezik, »na, mit tudsz, amit még
nem tudtál, amikor legutoljára találkoztunk?«. És te tudsz válaszolni valamit, amit
páran egyből le is jegyzetelnek. Politikáról szó sem esik. Az élet értelméről
beszélgettek. Vagy ha szóba kerül egy vitatéma, amiben eltérnek a vélemények,
akkor nem ordibálás van, hanem értelmes vita. Sőt tudod, min lepődsz meg a
legjobban? Hogy kijelentő, megmondós mondatok helyett, kérdések (wow!)
hangzanak el, mert nem lenyomni akarod a másikat (akit tisztelsz!), hanem meg
akarod érteni az álláspontját. Hiszen ha egy okos ember teljesen máshogy
gondolkodik valamiről, mint én, akkor azt meg kell értenem, meg kell ismernem és
végig kell gondolnom! Utána fantasztikus felfedezésekről és hatalmas lehetőségekről
beszélgettek, amik várnak rátok. Bőségről, amit a világ kínál.

Azután a közös vacsora után beülsz a kényelmes kocsidba, és hazafelé elsuhansz

pár buszmegálló mellett, ahol görnyedt embereket látsz, és arra gondolsz: úristen,
vannak emberek, akik így élik le az életüket. Te jó ég, egykor én is közéjük tartoztam.

A történelem folyamán a jobb élet csak a kiváltságosoké volt. Ha beleszülettél az

arisztokráciába. Ha közel tudtál férkőzni az uralkodó osztályhoz. Egy átlagembernek
ilyen életre csak akkor volt kilátása, ha csalt, lopott, hazudott. Gyilkolt.

De ebben, hölgyeim és uraim, a világ megváltozott.

IGEN, Magyarországon az »alapcsomag« egy nyomorult élet sok nehézséggel, sok

konfliktussal, rossz kilátásokkal.
DE a prémium csomag ma
végre,
VÉGRE,
V-É-G-R-E !!!
elérhető
BÁRKINEK.
BÁR-KI-NEK!
Ha valami forradalmit elért a világ, hát akkor az ez.
Nem az okostelefon.
Nem az internet.
Nem a könyvnyomtatás.
Nem a demokrácia.
Nem a kapitalizmus.
Hanem az, amit mindez a sok innováció lehetővé tesz:
hogy
végre
becsületesen
meg
tudj
gazdagodni
(ez a legfontosabb mondat, olvasd el még egyszer).

A szemem előtt nőttek fel vállalkozások becsületesen, tiszta lelkiismerettel, sok

tanulással, kitartással, sok munkával. Földönfutóból jómódúvá. A kilátástalanságból
a gondtalanságba.
De figyelmeztetnem kell téged:
ez nem könnyű.
Nem kapod meg alapból.
Nem JÁR.
Ehhez kurva sokat kell dolgozni.

Bocs a »kurva« miatt, de ezen nincs mit szépíteni. Érezd csak kényelmetlenül
magad. A kényelmetlen mostantól a norma. Szóval kurva sokat kell dolgozni.

Akkor is, amikor épp nem látszik az eredménye, amikor nagyon nehéz kitartani. Éjjel-
nappal. Hét közben és hétvégén.

Kurva sokat kell tanulni.

Olyankor, amikor mások játszanak. Amikor a haverjaid pihennek. Otthon maradni és

tanulni, néha akkor is, amikor a családod moziba megy, és te a fogadat csikorgatod
emiatt. Amikor mások másra költik a pénzüket. A szomszéd család nyaralni megy
belőle, te meg egy konferenciára. És meg kell magyaráznod a családodnak, hogy ez
miért kell.

És ami legalább olyan nehéz, de senki sem beszél róla: kurva sokat kell változni.

Feladni a begyöpösödött gondolatokat. Feladni a merev világnézeteket. És ami néha

nagyon fáj, feladni azokat a barátokat, akik a magyar valóságban AKARNAK élni, és
visszahúznak téged, mert ha neked sikerül, az annak a fájdalmas bizonyítéka a
számukra, hogy ők valamit nem jól csinálnak. Úgyhogy inkább visszahúznak.

De tudod, melyik gondolatot a legnehezebb feladni?

– Azt, hogy a világ a hibás.
– Hogy az oktatás a hibás, mert hülyeségeket tanítottak neked az iskolában, ami
csak egy szar álláshoz elég. Az iskola hibája!
– Hogy a főnököm a hibás, mert nem motivál eléggé.
– Hogy a feleségem a hibás, mert nem elég jó a kapcsolatunk.
– Hogy menne a cégem, de az ember nem talál egy normális alkalmazottat/normális
alvállalkozót.
– A kormány hibája, mert nem ad munkát, nem ad nyugdíjat, nem kapok elég
juttatást.

Hát normális vagy? Gondolj bele: kész csoda, hogy százezer évnyi törzsi harcok,
ezerévnyi feudalizmus, meg diktatúra után már van egy kormányunk, ami legalább
nyomokban demokráciát tartalmaz!

Inkább gondolj arra, hogy már vannak útjaink, tehát tudunk szállítani és utazni.
Vannak autóink, tehát szabadok vagyunk a mozgásban. Van internet, tehát szabadon
kommunikálhatunk. Lehet céget alapítani, tehát szabadon saját lábra állhatunk.

Ha engem kérdezel, akkor minden hibájával együtt ez egy CSODÁS világ, messze,
túlnyomóan több jóval, mint rosszal. És ha szerinted máshogy van, akkor túl sok hírt
olvasol; mindenki tudja, hogy a rossz hírre több az átkattintás. J

Szóval a legnehezebb, legfájdalmasabb, és az, amiről nem beszél senki: átállni arra a
gondolkodásmódra, hogy –
Minden, ami körülöttem rossz, az az én hibám.
A cégem roskadt állapota csak az én hibám.
A rossz házasságom csak az én hibám.
A rossz egészségem az én hibám.
A szófogadatlan gyerekeim az én hibám.
MEA FUCKING CULPA!

Miért?

Mert egyedül ez a gondolkodásmód tesz szabaddá.

Egyedül ez a gondolkodásmód nyit ki lehetőségeket.

Ez az egyetlen gondolkodásmód, ami nem mások korlátai, mások hibái közé zár
téged.
Hanem azt mondja:
Az én hibám
T-E-H-Á-T
Az én HATALMAMBAN áll változtatni rajta!
És akkor megtörténik a csoda.
Változni kezdesz.
Változik körülötted minden.
Minden jobb lesz.
Minden bőségesebb lesz.
A világ egyre több kincsét helyezi a lábad elé.
Még nem mindet, de egyre többet.

És bizony néha szégyellni fogod magad amiatt, hogy neked annyira jól megy,
miközben a magyar valóság szenved. Szégyellni fogod, hogy neked összejött,
miközben másoknak nem. És őrlődni fogsz gondolatban, hogy egy ilyen rövid élet
alatt hogyan lehetne minél több embert kiemelni.

És aztán jön a pofon: annyi áldozat, annyi kitartás, annyi munka, annyi akadály,
annyi elkeseredés, annyi kétség és félelem után beérsz, megérkezel – és mit
mondanak?
»A rohadt mázlista:
jókor volt jó helyen.
Könnyű neki!«

De addigra már nem vagy mérges rájuk. Nem akadsz ki. Hanem megérted őket.
Megérted, hogy feladni a nagy magyar valóságot bizony nem könnyű. Elhagyni azt a
betonmenhelyet, hogy mások hibája miatt szar az életem, nem könnyű. Elengedni az
örömöt, hogy a gimiben végre soha többé nem kell tanulni, nem könnyű. Feladni azt
a hátradőlést, hogy a munkából hazaesve végre ledögölj a tévé elé, és bámulással
cseszd el a drága idődet, nem könnyű.

Ugye most már megérted, hogy olyan rengeteg ember nem is vállalja?

Megértem, hogy a magyar valóságban 50.000 forint bizony nagy pénz.

Megértem, hogy könnyebb ezt kárálni, szapulni, kritizálni és panaszkodni.

Fényévekkel könnyebb, mint nekiállni felépíteni magad köré egy másik valóságot.

Egy új valóságot.

Amibe a belépő egyetlen döntés:

»Nekem ez így nem elég, és lesz, ami lesz, belevágok és végigcsinálom!«

***

Ehhez nem tudok sokat hozzátenni, csak azt, hogy alapmű. Gábor leírta a régi
életemet és környezetemet. Leírta mindazt, ami voltam, mindazt, ami vagyok, és
mindazt, ami szeretnék lenni.

Illetve egy dolog eszembe jut, amikor önironikus vicceken keresztül mutattuk be
egymásnak Ausztráliában a különböző országokból jött osztálytársaimmal a saját
országunkat. Én ezt most el is mesélem:

„Lucifer revíziót tart a pokolban, hogy megfelelően gondoskodnak-e az ördögök a

rájuk bízott feladatokról.

Az első kondér alatt vígan lobog a tűz, a kondér mellett egy tábla: NE MÁSSZ KI!
Lucifer kérdésére az ördög így felel:

– Ezek itt a németek. Tüchtig nép, betartják a szabályokat.

A következő kondér is mintaszerű, ám tábla helyett itt egy géppisztolyos őr áll.

– Ezek itt az oroszok. Ha valamelyik megpróbál kimászni, az őr a géppisztollyal
visszakényszeríti.

A harmadik kondérnál is minden stimmel, de Lucifer felvonja szemöldökét:

– Nem látom az őrséget, és tábla sincs.
– Ide nem is kell, ezek a magyarok. Ha egy megpróbál kimászni, a többi
visszahúzza.”

Íme, egy másik megközelítés, amikor hiányzik az üzleti kultúra:

RoadRecord blog,
Ügyelj rá, hogyan viselkedsz vevőként

Mivel a 2016-os évre megfogadtam, hogy bármilyen céges-, vagy magánvásárlás

előtt alaposan megnézem, hogy kivel állok szóba, aktívabban használom az elmúlt
10 év alatt felgyűlt információkat, melyeket a különböző cégeim termékeinek
értékesítései során rögzítettünk.

Igen, a MiniCRM rendszerről beszélek, amibe kegyetlenül mindent rögzítünk, így

mára már kb. 50.000 cég vagy személy története található meg benne.

Akár én szeretnék venni valamit – vagy éppen valaki megkeres valamilyen ajánlattal,
a Facebook, a weblap, esetleg a céginfó lekérdezése előtt a saját rendszerünkben
megnézem, hogy mit tudni a cégről.

Mára már jó eséllyel benne van az, aki számít, és jól lehet látni a különböző
reakciókból és kommunikációkból, hogy az adott cég/személy hogyan viselkedik
vevő(jelölt)ként. Ez alapján már könnyen el lehet dönteni, hogy szóba állok-e vele.

Ugye milyen fontos az etikus viselkedés, akkor is, ha én vagyok a magas lovon ülő
vevő?

Elárulok pár tipikus esetet, amiket ha meglátok a CRM-ünkben, már biztosan szóba
sem állok az illetővel (durvább esetekben már eladni sem adunk el neki semmit):
• „Nemérdekelvisszhall” – és ránk teszi a telefont.
• Állandóan kinyomja a hívásunkat.
• Felveszi a telefont, de nem szól bele.
• Elmenti a számunkat és nem veszi fel soha többé, de másik számról felveszi (mert
egy „nem”-et sem képes kinyögni).
• Nem válaszol semmilyen megkeresésre (például sosem hív vissza).
• Letagadtatja magát, üzenget munkatársakkal, túráztat.
• Hazudik.
• A megadott telefonszám állandóan ki van kapcsolva, már megszűnt.
• Kisbetűkkel írja le a saját nevét feliratkozáskor.
• Úgy ír nekem levelet, hogy a megszólításban durván elírja a nevem.
• Egyéb kommunikációja alapján is bunkó vagy pszichopata.
• Nem fizette ki egy számláját vagy jelentősen késett előzetes jelzés nélkül.
• A legkisebb probléma esetén is előbb fenyegetőzött perrel, minthogy az általunk
javasolt megoldást egyáltalán meghallgatta volna.
• A weblapján azt hirdeti, hogy mennyire milliárdos a cége, nálunk pedig ki van
akadva pár tízezer forinton.
• Aki gusztustalanul alkudozik.
• Aki akkor is negyed órát tajtékzik a telefonban, amikor már tudja, hogy nincs igaza.
• Akinek a gyereke/szülője veszi fel a mobilját.
• Aki sokáig döntésképtelen.
• Aki a leiratkozási link használata helyett egyből küld egy féloldalas fenyegetést,
hogy mi lesz, ha nem töröljük az adatait azonnal.

És kiktől szeretek vásárolni? Akik kulturáltan viselkednek az üzletben is!

(2016. január 28.)

***

Régóta nagy vágyam volt, hogy úgy tudjak külföldön hosszabb ideig élni, hogy mire
visszajövök, még mindig megvan, és még mindig működik a cégem. Úgy gondoltam,
hogy ez a folyamatok automatizálásával és a technológiával kivitelezhető. Ez a
feltevésem be is igazolódott, mert sikerült 2012-ben úgy négy hónapot eltöltenem a
világ másik felén, Ausztráliában, hogy ez a céges ügyvitelben semmilyen
fennakadást nem okozott. 2016-ban pedig már úgy, hogy még ennek a könyvnek az
utómunkálataira is maradt időm az iskola, a normál otthoni munkám, az
Ausztráliában vállalt tanácsadói munkáim és a pihenés mellett! A RoadRecordot már
tudatosan így építettem fel, és az évek alatt elértem, hogy hosszabb ideig tartó
távollétem esetén is minden rendben működjön a cégben.

Egy ilyen „kirándulás” például a németeknél középiskola vagy egyetem után szinte a
kultúra része – a „gyereket” elküldik 1-2 évre –, hogy lásson világot, tanuljon,
dolgozzon, bulizzon – és úgy térjen haza, hogy többé-kevésbé tudja, hogy mivel
akar, vagy mivel nem akar ezek után az életben foglalkozni.

Aki teheti, ne hagyja ki ezt a lehetőséget!

Az ügyfelek és az üzleti partnerek közül sokan észre sem vették, hogy nem
tartózkodom az országban, és a kollégáknak sem kellett hosszasan átadni a
feladatokat, mert minden naprakészen látszott a MiniCRM-ből. A távollétem
olyannyira nem okozott fennakadást a működésben, hogy azon túl, hogy megmaradt
a cég, még jobban is teljesített, mint előzetesen vártam volna. Rekordot döntöttünk
az új ügyfelek számában, sőt két új programverziónk is kiment, miközben én a világ
másik felén tartózkodtam (ilyenkor mit mondjak, ha valaki azzal jön, hogy „nem
tudott utalni”, mert külföldön volt?).

Az utazásnak már indulás előtt is éreztem pozitív hozományát, mert onnantól

kezdve, hogy megvolt a dátum, az a kollégáim számára is egy olyan határidőt
jelentett, ameddig pontosan tisztába kell kerülniük az őket érintő folyamatokban
felmerülő kérdésekkel. Jeleztem, hogy elfoglaltságom miatt nem számíthatnak arra,
hogy engem kérdeznek egy olyan szituáció felmerülésekor, amit korábban könnyebb
volt az én segítségemmel megoldani, vagy egyszerűen rám hagyni, hogy találjak
megoldást.

Nagyon jó tréning volt ez a számukra, ami azóta is segíti munkájukat.

Az utazás technikailag hozott olyan pozitívumokat is, amikre előzőleg nem is

gondoltam volna. A 8-10 órás időeltolódásból kifolyólag olyan volt, mintha én lennék
az éjszakai ügyeletes a cégemnél, ami egy bizonyos fokú biztonságérzetet is adott.
Az időeltolódásból fakadóan lecsökkent az az időintervallum, ami átfedésben volt
kollégáim munkaidejével, így azt fokozott hatékonysággal kellett kihasználnunk, és
sok olyan dolgot be tudtunk sűríteni, amelyekkel amúgy itthon hosszabban
foglalkoztunk addig. Az emailekre szintén kevesebb időt kellett fordítanom, mert
mindig előttem volt egynapi adag, így azokat egyben, 1-1,5 óra alatt meg tudtam
válaszolni.

Üzleti angolt (és kultúrát) tanultam Sydney-ben, és részben azért döntöttem

Ausztrália mellett, mert elég sok barátom élt már ott akkor. Valószínűleg nélkülük is
ugyanez az ország lett volna a választásom, de így még érdekesebb volt, hogy
megnézzem vállalkozói szemmel is azt, amit az ismerőseimnek alkalmazotti
szemüvegen keresztül volt lehetőségük megismerni.

Amúgy a kisvállalkozók nem nagyon beszélnek a külföldre település lehetőségéről

itthon, még a gondolatát is óvatosan ízlelgetik talán azért, mert úgy érzik, hogy az
olyan bizonytalanságot okozna cégükben, ami anyagi kárral járna amiatt, hogy az
ügyfelek kétségesnek látják a vállalkozásuk jövőjét.

Kint a legjobb élményeimet az iskolának köszönhetem, ahol több mint 300

osztálytársammal, és rajtuk keresztül a világ legkülönbözőbb pontjairól hozott
kultúrával is volt alkalmam megismerkedni. Érdekes volt az a különbség és
sokszínűség, ahogy a különböző kulturális háttérrel rendelkező társaim
megközelítettek egy-egy problémát vagy kérdéskört. Ausztrál, német, svájci, brazil,
kolumbiai, venezuelai, olasz, spanyol, japán és koreai osztálytársaimmal
rendszeresen találkoztunk a szabad időnkben is, jártunk a tengerpartra grillezni,
megnéztük a nevezetességeket, a várost, a kocsmákat, miközben szívtuk magunkba
az új élményeket és tapasztalatokat.

Ha már Ausztráliában voltam, akkor úgy szerettem volna élni, mint az ottaniak, nem
pedig turistaként. Ezért én is, ahogy a helyiek, tömegközlekedéssel jártam és
rengeteget sétáltam. Az itthoni cégemen átlagosan nem kellett napi egy óránál
többet dolgoznom, így teljesen azonosulni tudtam a kinti életvitellel.

Máshol vannak a hangsúlyok, mint itthon; nagyon erős például a közösségi élet, sok
időt töltenek társaságban ahelyett, hogy tévét néznének egyedül otthon. Szinte
iskolai anyag volt az, hogy a csoporttársakkal, kollégákkal péntek esténként el kellett
menni sörözni, ugyanis akkor köttetnek a legnagyobb üzletek. Ez egy olyan
közösségi rituálé náluk, amiből ha kivonja magát valaki, akkor teljesen a perifériára
sodródik.

Én nem vagyok az a nagyon bratyizós fajta, ezért külön tetszett, hogy azért az
üzletet nem keverik össze a magánélettel, egyszerűen arról van szó, hogy a péntek
este a munka része még akkor is, ha iszogatva töltik el. Az ausztrálok nagyon
keményen és produktívan dolgozzák le a munkaidejük nyolc óráját, de azon felül
sokat tesznek a rekreációért is.

Magyarországhoz képest elképzelhetetlenül nagy hajtás van a munkahelyeken, ám

Ausztráliában egy segédmunkás is bőven keres annyit, hogy elégedett legyen a
fizetésével.

Sydney rettentően drága, így még egy jól szituált ausztrál esetében is ritka, hogy
saját lakást vegyen ott magának. Nem ritka, hogy valaki negyvenévesen is
lakótársakkal bérel közösen valamilyen ingatlant, ami valószínűleg segíti a
munkahelyen a munkatársai elfogadását, és egyáltalán a jobb kommunikációs
készséget, továbbá a toleranciát is.

Ausztráliában a kultúra része az is, hogy albérletről albérletre költöznek az emberek,

és erre az ideiglenes, mobil életre vannak berendezkedve. Nyilván ennek
következtében a munkahelyüket tekintve is sokkal mobilisabbak, mint mi, akik
jobban ragaszkodunk a tulajdonunkban lévő ingatlanjaink körzetében elérhető
lehetőségekhez.

Érdekes, hogy maga a közeg – az olyan apróságok is, hogy mit eszel, mit látsz, mit
hallasz – mennyire meghatározza az ember viselkedését, üzleti kultúráját,
gondolatait.

Egyik nap az iskolából hazafelé tartva időre kellett volna odaérnem valahová, de
hirtelen óriási vihar kerekedett, és szó szerint ömlött az eső, nálam pedig nem volt
esernyő. Beálltam egy teremgarázs eresze alá, de ideges voltam a késésem miatt.
Ekkor jött egy öltönyös fickó a garázs bejáratához, éppen csukta be az esernyőjét.
Jobb ötletem nem támadt, és mint egy koldus, megkértem, hogy hadd vegyem meg
az esernyőjét, mert sietnék tovább. Ő végignézett rajtam – éppen úgy néztem ki,
mint egy csóró, 36 éves diák –, kis mosollyal az arcán kezembe adta az esernyőt és
még a zsebébe is benyúlt a tokja után, majd azt is a kezembe nyomta, és jó utat
kívánt.

Ez az a kultúra, amiről beszélek.

Érdekes, hogy az osztálytársaim közül a németek voltak az egyetlenek, akiknek meg

sem fordult a fejükben az az eshetőség, hogy bármilyen külföldi országra cseréljék a
hazájukat, ami azért nagyon elgondolkodtató.

Sokat töprengtem azon, hogy vajon ők mit csinálnak másképp. Az, hogy a tanulásba
való befektetés mennyire fontos, főleg a németeken és a svájciakon látszott. 18-19
évesen már olyan felkészülten érkeztek az iskolába, hogy nem győztem rajtuk
ámulni. Tudásuk és tapasztalatuk vetekedett egy itthoni 40 éves vállalkozóéval, és
persze angolul is ők beszéltek a legjobban.

Óriási felkiáltójel ez a magyar vállalkozók számára, akik külföldi piacra akarnak

kilépni, mert noha például a németek tisztában vannak a negyvenéves
lemaradásunkkal, és annak okaival, ez üzleti szempontból az égvilágon senkit sem
érdekel. Amíg mi például a MiniCRM-nél nekiálltunk elmagyarázni a CRM jelentését a
magyar piacnak, addig ők már 18-20 évesen használtak ilyeneket, tapasztalatuk, sőt
véleményük is volt azokkal kapcsolatban.

Hajlamosak vagyunk sajnos Magyarországon azt várni, hogy majd a szánkba repül a
sült galamb, és ha ez mégsem így történik, megtaláljuk azt az okot, amiért mást
tudunk hibáztatni. Sokkal hasznosabb lenne ennél, ha magunkba néznénk,
magunkon változtatnánk még akkor is, ha egy adott helyzet vagy probléma nem a mi
hibánk.

Jól jellemzi a magyar munkakultúra világát az a vicc, amikor két vállalkozó beszélget:
– Nálad hányan dolgoznak a cégben?
– Hát... kábé a fele.

Azóta utánanéztem: a németek termelékenysége egészen elképesztő módon a

háromszorosa a magyarokénak! Ausztráliában is döbbenetesnek találtam, hogy
mindenki mosolyogva foglalkozik a vevőkkel, ügyfelekkel. Az angoloknak például 5-6
féle tanult mintájuk van arra, hogyan kell elkezdeni egy reklamációt. És ezek közül
egyik sem az, hogy egyből elküldi a fenébe az eladót.

„Elnézést, biztosan elkerülte a figyelmét, hogy … ennek megfelelően pedig …, ön is

így látja?”
„Sajnálom, hogy ezt kell, hogy mondjam, de …”
„Attól félek, hogy van egy kis probléma azzal, hogy …”

Ennek megfelelően a válaszok is azt a célt szolgálják, hogy a hiba minél előbb
kerüljön kijavításra és biztosítsák a másik felet, hogy csak tévedés történt, semmi
több. Amikor valami gond adódott a kinti „BKV-bérletemmel”, elég volt egy online
felületen újat kérnem, és még azt is kiválaszthattam, hogy melyik megállóban
akarom átvenni azt. Az egész procedúra másfél percet ha igénybe vett.

Teljesen magától értetődő az is, hogy a munkaidőben munka folyik, és senki nem
facebookozással próbálja elütni a maga nyolc óráját. Kint a magyar viszonylatoktól
eltérően nem kell könyörögni a munkavállalónak, hogy csinálja úgy a dolgát, ahogy
kellene, hanem ez a hozzáállás teljesen természetes mindenki részéről.

A hatóságok vonatkozásában is ugyanez a viszony jellemző. „Fair”-nek tartják az

államot, és pont azért fizeti be mindenki az adót, mert meggyőződése, hogy jó helyre
kerül, és az mindenki javát szolgálja.
Ausztráliában az emberek életét még akkor sem bonyolítják felesleges bürokráciával,
ha történetesen vállalkozásra adják a fejüket. A hatóságok pontosan tisztában
vannak azzal, hogy a vállalkozások termelékenységét, és így a gazdaság fejlődését
segítik elő azzal, hogy nem zúdítanak a nyakukba értelmetlen papírmunkát.

Hihetetlen motivációt jelent az, hogy úgy tudod elkölteni a nehezen megkeresett
pénzedet, hogy minőséget és tisztességes kiszolgálást kapsz érte cserébe. Ilyen
környezetben senki sem merné megkockáztatni azt, hogy ne úgy próbálja elvégezni
a saját munkáját – legyen az bármi –, hogy ne legyenek vele elégedettek.

Ezzel rászolgálnak a megbecsülésre is, és olyan apróságok teszik szebbé a

mindennapokat, hogy köszönnek a buszvezetőnek a buszon, beszélgetnek vele,
tiszteletben tartják a kompetenciáját abban, hogy hány utas fér fel egy járatra, illetve
ha leszállnak, megköszönik a munkáját.

A vállalkozás nyelvére lefordítva ezt a hozzáállást: ciki nem kifizetni a megrendelést,

ciki körbetartozni, és ciki nem kulturáltan viselkedni.

Emellett feltűnnek az ebből a hozzáállásból fakadó apró különbségek: nem dobálják

ki a kocsiból a csikkeket, mert megbecsülik azt, hogy tiszta körülöttük a város,
hiszen azt is bizonyos embereknek köszönhetik, ráadásul akiket a saját adójukból
fizetnek. Ez a hozzáállás itthon sem kerülne semmibe.

Az ausztrálokon azt láttam, hogy folyamatosan képzik magukat, mindig keresik a

fejlődés lehetőségeit. Az én negyvenpár éves tanárom is folyamatosan tanult, nem
elégedett meg azzal, hogy huszonévesen megszerzett egy végzettséget. Ez az
itthoni, általános hozzáállás kint egészen elképzelhetetlennek tűnik, egyszerűen meg
vannak ijedve attól a gondolattól is, hogy elvesztik a versenyképességüket.

A sport és az egészséges életmód szintén a kultúra része, és nagy figyelmet

fordítanak rá. Nem ritka látvány az utcákon az öltönyös, sportcipős, hátizsákos
üzletember, akit a munka végeztével majd valamilyen testmozgás közben lehet látni.

Példaértékű az a segítőkészség, amit kint tapasztaltam. Az esernyős példát már

említettem, és szintén a saját szememmel láttam utasként, ahogy a lerobbant
taxisnak a kollégái siettek segítségére bebikázni az autót ahelyett, hogy az utasát
próbálták volna elcsaklizni.

A szervizben is szó nélkül és mosolyogva cserélték a magyar garanciás telefonomat.

Ilyen feltételek mellett vásárolni is élmény, és nem hiába pörög kint a gazdaság.
Ezzel szemben itthon azt látom, hogy ki vannak éheztetve a cégek, és így ezt a
hosszú távon mindenképpen jövedelmező hozzáállást nem engedik, engedhetik meg
maguknak.

Egész más volt Ausztráliában megnézni egy híradót, mint itthon. Itt azt látjuk, hogy
kire hogyan és miért csaptak le a hatóságok. Látjuk a háromezer forintos
„adócsalásért” letepert vállalkozót; ezzel igyekeznek megfélemlíteni. Kint azt
tapasztaljuk az állami szervek oldaláról, hogy igyekeznek az ilyen helyzeteket
megelőzni. Egyáltalán nem ritka az, amikor a rendőr vagy a bevándorlási hivatal
alkalmazottja áll neki elmagyarázni és keresni azokat a lehetőségeket, amivel
elkerülhető valamilyen büntetési tétel. Azon dolgoznak, hogy olyan irányba tereljék a
társadalom tagjait, hogy a konfrontáció a minimálisra csökkenjen.

Mondhatnánk azt, hogy persze megtehetik, mert áll mögöttük egy virágzó gazdaság,
azonban én ezt pont fordítva látom, miszerint pont emiatt az általános hozzáállás
miatt virágzik a gazdaság.

És egy virágzó gazdaság nem csak számokban mérhető.

A változás nem feltétlenül hatalmas dolgokon múlik, hanem ilyen kis apróságokon.
Így ott idegen emberek beszélgetnek egymással az utcákon, ismeretlenül is
segítenek egymásnak és nyitottak a másikra. Igen, óriási nyitottság jellemzi az
ausztrálokat, kerülik a rasszizmus minden formáját, ezért például az önéletrajzokban
sem szerepelnek a családi állapotra vonatkozó részek, vagy fényképek, amelyek
bármilyen előítéletre adhatnának okot a munkaadók részéről. Nem botránkoznak
meg a nyelvtudási hiányosságokon sem; amikor ottlétem elején szabadkoztam egy
ausztrálnak a nyelvtudásom miatt, akkor azt a választ kaptam, hogy semmi baj, még
mindig biztos jobb az angolom, mint az ő magyarja.

Azt is érdemes szem előtt tartani az országgal kapcsolatban, hogy általában kinti
ismerőseinktől a rossz hírek nem érkeznek el Magyarországra, így csak a kirakatot
látjuk itthonról. Az életet sem mondanám jobbnak vagy rosszabbnak az itthoninál,
hanem csupán egyszerűen másnak. Megvannak Ausztráliában is – ahogy minden
országban – a problémák, azonban azok mások, mint az itthoniak. Olyan nincs, hogy
egy „csomag” csak előnyöket tartalmazzon, ugyanúgy számolni kell a hátrányokkal
is, és ezeket összevetve már egy adott emberen múlik, hogy melyik csomagot
választja. Én a magam részéről itthon szeretnék élni úgy, ahogy ők Ausztráliában, és
sokat teszek azért, hogy ez a törekvésem megvalósuljon.

Nagyon nagy hatással van az ember életére az a közeg, ami körülveszi. Ismerőseim
mondták, hogy az elmúlt harminc év alatt nem láttak annyit mosolyogni, mint akkor,
amikor Ausztráliából hazajöttem. Sokat teszek azért, hogy a kint szerzett
lendületemet megőrizzem, és hogy lehetőleg ne hozzak olyan döntést, amit az itthoni
„lehúzós” közeg befolyásolt.

Azon gondolkozom, hogy én mit tudok hozzátenni a családomhoz, életemhez, hogy

az engem körülvevő világ jobb hely legyen. Igyekszem nem másra mutogatni, hanem
önmagamban keresni a probléma okát és a megoldást is, majd először a saját
életemben elindítani a morális változást.

RoadRecord blog,
Ez az egy gondolat megváltoztathatja a vásárlási szokásaidat

(részlet)

Egy amerikai üzlet előtt az utcán ez volt ráírva egy megállítótáblára krétával:

„When you buy from a small business, you’re not helping a CEO buy a 3rd holiday
home. You’re helping a little girl get dance lessons, a little boy get his team jersey, a
mam + dad put food on the table. Thanks for shopping local.”

azaz

„Amikor egy kis cégnél vásárolsz, akkor nem egy vezérigazgatónak segítesz, hogy
megvegye a harmadik nyaralóját. Egy kislánynak segítesz, hogy tánciskolába
járhasson, egy kisfiúnak, hogy kapjon egy sportmezt, és egy papának és mamának
segítesz ételt tenni az asztalra. Köszönjük, hogy helyi cégnél vásárolsz.”

(2015. szeptember 28.)

***
 Interjú Sanyival, aki a legjobb barátom, és vállalkozó Ausztráliában
Az általános iskola 7. osztályában találkoztunk, Ákos felettem járt egy évvel. Ahogy
mindenki, én is igyekeztem egy kicsit idősebbekkel barátkozni. Közös tanáraink
voltak, ugyanazon lakótelepen nőttünk fel az újpesti paneldzsungelben, a közös
pingpongasztal, a közös dühöngő mind-mind összekötött minket, és így alakult ki a
barátság közöttünk végül egy közös kiránduláson. Nem emlékszem semmi
különösebb első benyomásra, ami gyerekfejjel megmaradt volna, a legfontosabb az
volt akkor, hogy imádott bringázni és túrázni, és értett az akkoriban gyerekcipőben
járó számítógépek kezeléséhez. El tudott indítani egy játékot például, ami óriási
dolog volt nekünk akkor még – és nagyon szerettem azokat én is.

Akkoriban közös kirándulásokra mentünk, és így egyre több időt töltöttünk együtt,
nem csak panelhuligánokként. Valahogy közöttünk megmaradt ez a kapcsolat, és
meg is erősödött a hosszú, közös múltunk miatt. Üzleti kapcsolatban mi soha nem
álltunk egymással hivatalosan. Voltak mindig kisebb-nagyobb próbálkozásaink, de
inkább csak barátilag. Sokszor a csibészségben voltunk társak, ahogy az első
pénzkereseti lehetőségek jöttek, mint az újságárulás vagy később a sorsjegyárulás.
Később gázspray-ket vettünk a piacon, azután azokat adtuk el a lakótelepen és az
iskolában. A Burger Kingben is együtt dolgoztunk, és sokszor egymást fedeztük,
amikor adogattuk ki az ismerősöknek a kaját vagy a fagyit. Nagyon jó érzéssel töltött
el ott az is, hogy tudunk pénzt termelni. A mai napig emlékszem például, hogy
milyen büszkék voltunk az első fizetésünkre.

Ez a munka egy nyári munkának indult, végül jóval tovább ott maradtunk. Ha jól
emlékszem, úgy lett vége annak a munkának, hogy Ákost kirúgták egy, a húgomnak
kiadott fagyi miatt, engem meg nem sokra rá szintén valami hasonló indokból. Igaz,
Ákost utána visszavették egy másik étterembe, ahol viszont a cégen belüli
informatikusi karrierjének elindulása miatt mondott fel végül. Csibészkedtünk és
ügyeskedtünk mindenhol, ahol csak lehetett: a család otthon sosem éhezett, tettünk
róla. Persze a kamaszkorunkat ezzel le is zártuk, komolyabb fordulatot vett az
életünk.

Ákos legjobb tulajdonsága véleményem szerint a lojalitása, amit a barátságunkban is

tapasztalok. Üzleti szempontból pedig úgy látom, hogy akivel üzletel, azzal mindig is
úgy bánt, ahogy kell. Soha nem vert át ügyfeleket vagy gyarapodott az ő kárukra.
Mindig egyedi és szokatlan megoldásokat keresett az együttműködésre, ami talán
sokaknak furcsa lehet. Amit nagyon irigyelek még benne, hogy mennyire bele tud
állni a vitákba. Ki tud állni az igazáért, és érvényesíti is az érdekeit. Én ebben nem
vagyok ilyen jó, többször éreztem is ennek a hátrányát.

Siker szempontjából nem feltétlenül rossz tulajdonság, de egészség és pihenés

szempontjából viszont igen, hogy sokszor úgy látom, túlhajszolja magát. Bejártuk
közösen a fél világot, és láttam, hogy a Grand Canyonnál is wifit keresett, de
Thaiföldön is kinyitotta a strandon a laptopját/telefonját, hogy ránézzen, hogy állnak
a céges dolgai. Ezt mindig is értetlenkedve néztem, hogy nem tudja szétválasztani a
munkát és a pihenést. A másik ilyen dolog nekem a hipochonderkedése: hogyha
megcsípi egy szúnyog, már azt gondolja, hogy valami halálos kórt kapott el.

Amikor elmentünk Amerikába nyaralni, akkor volt az ebola-láz, és épp néztük a

híreket, hogy Hawaiin találtak két ebolás beteget. Pont mentek ők is hazafelé, a
reptéren köszöntünk el, én mentem haza Sydneybe, ők Budapestre, és hazafelé
rosszul lettek, hasmenésük és az ebolához hasonló tüneteik lettek a következő nap.
Ákos üvöltözve hívta ki a mentőt meg az RTL Klubot, hogy ő ebolás, hogy meg fog
halni. Akkora drámát csinált ebből, hogy az egészen elképesztő. A mentők nem
mertek kimenni először, később is csak ápolókat küldtek, végül egy tv riportban
reklamálta meg az eljárást.

Abszolút sikeresnek tartom őt a kitartó, tántoríthatatlan pitbull-stílusa és a sajátos

profizmusa miatt, ami nagyon kevés emberben van meg. Mindig egyedi megoldásai
vannak, és nem áll be a sorba, hogy egy nyolcadik könyvelői céget csináljon
mondjuk, hanem egy olyan ötlettel áll elő, ami egyrészt piacvezetővé válik, másrészt
nagyon komoly szakmai és marketing hátteret állít mögé. A siker oka esetében még
az, hogy mindent a munka alá tud rendelni – ez is egy kulcsfontosságú tényező lehet
–, valamint az, hogy mögötte álltak olyan emberek – elsősorban a felesége –, akik
minden támogatást megadtak neki ahhoz, hogy sikeres lehessen. De mindenképpen
Ákos szakmai felkészültsége és elszántsága az, ami az első helyen van ezek közül.

Igényes mindenre, mindenből a legjobbat akarja magának és a családjának,

mindenből a legjobbat veszi meg, képes előteremteni a pénzt, és azt el is költi azokra
a dolgokra, amiknek szükségét érzi. Ugyanazt csinálja, mint amit az ügyfeleitől,
vásárlóitól is elvár, hogy ha valamiből megcsinálja a legjobbat, akkor azt kell
megvenni, nem szabad beérni a másodikkal.

Olyan családi kört tudott magának kialakítani, ami szükséges ahhoz, hogy valaki egy
jól menő vállalkozásban sikeres üzletemberként tevékenykedjen. Ezek a sikerek
azonban sajnos az egészségére és az emberi kapcsolataira nem voltak jó hatással.
Minél sikeresebb valaki, annál több irigye lesz, de én azt hiszem, hogy még mindig
több a barát és a jóindulatú ember körülötte, mint az ellendrukker. Azt gondolom,
hogy egy óriási változás volt az életében, amikor megismerte a feleségét, én
szerencsésnek érzem magam, hogy része lehettem ennek a történetnek. Az nagyon
jó dolog szerintem, hogy a munka iránti mélységes elköteleződése ellenére is a
felesége mellette van és mindent biztosít a számára, amire egy sikeres embernek
szüksége van.

Ha Judy nincs, akkor Ákos sem érte volna el ezeket a sikereket, vagy legalábbis nem
lett volna ennyire sikeres ember. Való igaz az, hogy egy sikeres férfi mögött mindig
ott áll egy nő is.

Nagyon sokat dolgozik egy nap, akármikor hívom, ő mindig dolgozik. Legalább heti
egyszer beszélünk, és mindig ezt tapasztalom. Ha egy fénykép készülne a könyv
borítójára Ákosról, akkor én mindenféleképpen egy olyat választanék a helyében,
amelyen Ákos fekszik a kanapén kockás pléddel betakarva, kezében egy bögre kávé,
hasán meg a laptop. Sosem kapcsolja ki a gépet vagy pihen, napi huszonnégy
órában dolgozik. Ezt csak akkor lehet csinálni, ha valaki élvezi. Szerintem nem
munkának tekinti, hanem hivatásnak azt, amit csinál, ezért lehet sokkal nagyobb
elköteleződést tapasztalni a részéről. Igenis szereti a munkáját, és büszke arra, amit
csinál, és nem is hiszem azt, hogy ezen változtatnia kellene.

Talán a pozitív hozzáállását, és azt a pozitív értelemben vett gátlástalanságát

szeretném tőle eltanulni, amivel el tudja adni magát. Nagyon tetszik nekem, hogy
úgy kommunikál az emberekkel, hogy azok kénytelenek elfogadni az ő álláspontját;
tetszik vagy nem tetszik, neki száz százalékig igaza van. Abban különbözünk, hogy
én nem szeretném feláldozni az életemet a karrieremért vagy a cégemért, pedig
sajnos lehet, hogy ez az útja annak, ha valaki ennyire sikeres szeretne lenni. Ez az
áldozat nekem túl nagy.

Egy kicsit később kezdtem el a vállalkozói karrieremet, mint Ákos. Láttam a kezdeti
lépéseit, olykor botlásait is. Amikor még az első vállalkozását indította be, sokszor
be is segítettem neki. Nekem soha nem volt komoly affinitásom valamilyen
vállalkozás kezdésébe Magyarországon. Mindig úgy gondoltam, hogy az a tiszta sor,
ha elmegyek valahova, dolgozom, megkapom a pénzem és nekem nincsen semmi
felelősségem, tehát ha négy órakor kilépek a kapun, akkor enyém a világ.

Ákos volt a legjobb példa számomra mint vállalkozó, és mindig is segített, segít is a
mai napig a tanácsaival, viszont nekem kellett a környezetváltozás ahhoz, hogy
vállalkozni kezdjek.

A szemlélet, a piac és az üzletfelek iránti alázat más Ausztráliában, mint itt, és

valahogy minden egyszerűbben megy. Könnyebben segítik, tanítják egymást a
vállalkozók. Nekem a versenytársaim is szoktak őszintén segíteni. Nincsenek
eltitkolva az árak, ha két ember ugyanabban a szakmában dolgozik. Mostanában
olvastam valahol, hogy Ausztráliát választották a második legélhetőbb országnak a
világon, és könnyen lehet, hogy ez is nagyban hozzájárul ahhoz, ahogy az emberek
viszonyulnak egymáshoz.

Magyarországgal kapcsolatban nagyon sokan panaszkodnak, de Ákos általában nem

szokott a céggel kapcsolatban. Ha mégis, akkor valami olyasmire, hogy nem úgy jött
össze egy marketinges húzása, mint szerette volna, de nem hallom tőle azt, hogy
mondjuk a politikát okolná, mint teszik azt sokan.

Azt nem szereti, ha nem úgy haladnak a dolgok, mint tervezte, és ha elakad
valamilyen munkatárs vagy alvállalkozó miatt, aki nem tudja tartani a határidőt. Ő, ha
valamit megtervez, annak úgy kell lennie, sokszor a magánéletében is.

Ha nem vállalkozó lenne, akkor mindenféleképpen vezető beosztásban képzelném el

valahol, mert ő mindent tud kontrollálni. Úgy gondolom, hogy nagyon erős és
határozott jellem, ezért akármilyen cég vagy vállalkozás irányítását rá merném bízni,
akár egy komolyabb, nagyobb cégét is.

Semmiféleképpen nem tudnám viszont alkalmazottként elképzelni. Iparágat tekintve

a marketing, a közösségi média áll hozzá a legközelebb, és ezekben talán ő a
legjobb. Az online piac nagyon közel áll hozzá, hiszen egész fiatal korától kezdve
érdeklődik a számítástechnika iránt, és ez a mai napig is megmaradt nála. Egy jó
marketinges, értékesítő szakember vált belőle, és ezt a tudását a világon bárhol el
tudná adni.

Az utóbbi egy-két évben beszéltünk arról, hogy terjeszkedik külföldre, és ennek

szerintem abszolút megvan a létjogosultsága. Beszéltünk arról is, hogy mivel nekem
itt már megvan az irodám, még csatlakoznék is hozzá valamilyen formában. Van
benne az a józan paraszti ész, amivel szerintem abszolút megállná a helyét itt is.

Nem venném biztosra, hogy kényelmes vele együtt dolgozni, mert mindig „előre
hajt”, ami jót tesz az üzletnek, de az emberi kapcsolatainak már nem biztos.

Ausztráliában a közterhek racionálisabban vannak elosztva, itt nem éri meg

csibészkedni az adóval, és a vállalkozók sem teszik ezt, nem is gondolkodnak rajta.
Sokkal jobbak az órabérek, az egyszerűbb dolgozók is sokkal jobban keresnek, és
minden egyes cent adót befizetnek, és nem a politikával foglalkoznak. Az irodámban
a kollégáim a világ különböző helyeiről érkeztek, de mégis azt látom rajtuk, hogy
rájuk ragadt ez az ausztrál mentalitás. Nyilván sokkal nehezebb otthon becsületesen
elérni azt a megélhetési szintet, mint Ausztráliában.

Technológiai szempontból Magyarország nem sokkal van lemaradva, mentalitásban

és szemléletben pedig 15-20 év lemaradást mondanék. Magyarország most éri el azt
a szintet, amit itt a 2000-es években tapasztalhattak az emberek, amikor a világ
középpontjába került egy kicsit Ausztrália. A szemlélet az, ami itt más. Itt az emberek
szeretnek úgy hozzáállni a munkához, mint Ákos otthon. Az tapasztalható az
alkalmazottak és a belvárosi, nagy cégek esetében is, hogy nem tekintik végesnek a
munkaidejüket, hanem még otthon is foglalkoznak az ügyeikkel.

Ha én adnék címet a könyvnek, akkor valami arrogáns, polgárpukkasztó, „ki ha én

nem” típusú címre gondolnék, ami közel áll Ákoshoz, de konkrét ötletem nincs. Talán
olyasmi lehetne – Frei Tamás után –, hogy „Barazsy Ákos, a megváltó”. Megváltó
annyiban, hogy a terméke a RoadRecordnál megváltás az útnyilvántartásukkal
szenvedőknek.

Még 1994-ben – amikor nagy pénz volt a papír százas – a Burger King-es
keresetünkből egyszer egyet félbe téptünk brahiból, és mindketten eltettük a saját
felünket. Akkor ennek még nem volt nagy jelentősége.

Mára már van, mindketten azóta is nagy becsben őrizzük a régi idők emlékére.
 Ne a pénz motiváljon!
A motiváció egy belső indíték arra, hogy valaki valamit megtegyen, vagy ne tegyen
meg. Első lépésben legyünk tisztában az embereket alapvetően mozgató
motivációkkal:
• Pénz
• Személyes nyereség
• Elhivatottság
• Kötelességtudat

A pénz a legalantasabb motiváció. Igen, a pénz jó és kell, azonban ez csak addig a

legfontosabb, amíg hiányt szenvedsz belőle. Ráadásul magasabb szintre csak akkor
tudunk továbblépni, ha van elég pénzünk és nem azt tarjuk a legfontosabb elérendő
célnak (a jó hír az, hogy ez korral is változik). Tudni kell, hogy az igazi profit ezen
szint felett van – micsoda ellentmondás! Ha a pénz jelenti számodra a
függetlenséget, soha nem éred el. Az egyetlen igazi biztonságot, amit egy ember
elérhet az életben, a felhalmozott tudás, tapasztalat és képesség jelenti.

Attól, hogy valakit csak a pénz motivál, még lehet jó vállalkozó, de ha valaki leragad
ezen a szinten, pont attól esik el, amire a legjobban fáj a foga.

A csak a pénz által motivált alkalmazottól viszont óva intelek, mert egy időzített
bomba a cégedben. Ő lop meg először, ő megy át a konkurenciádhoz egy kis
fizetésemelés miatt, ő fog megzsarolni, ő bomlasztja a csapatot először, ha érdeke
fűződik hozzá. Igyekezz minél előbb felismerni az ilyen embert. Ne tévesszen meg,
ettől még lehet szuper munkaerő, de bármilyen jó képességei is vannak, biztos, hogy
hosszú távon nem ő a legjobb választás.

Mindig az egyéni élethelyzettől függ, hogy valakit mennyire motivál a pénz, de azt
mindenképpen érdemes ezzel kapcsolatban tudni, hogy a motivációs skála legalján
szerepel. Ez nem azt jelenti, hogy akiben a legnagyobb kötelességtudat van, azt nem
érdekli a pénz, hanem azt, hogy nem az hajtja. A mai napig természetesen fontos a
pénz számomra is, de már messze nem ez a legfontosabb, alapvetően nem azért
csinálok valamit – az már más kérdés, hogy utána annak megkérem az árát.

Van egy mondás, miszerint mindenki a saját szintjén „nyomorog”, és ez ugyanúgy

igaz a milliárdosokra is. Tehát ebből is láthatjuk, hogy a pénz csak addig elégíti ki az
elmét, amíg annak a hiányát pótoljuk. A magam részéről a pénzt inkább
váltóeszköznek tekintem, amelyen sok olyan dolgot lehet venni, amelyek nagyobb
értéket képviselnek a számomra. Tudok például utazni, biztonságot nyújtani a
családom számára, tudok hol lakni, enni, autót venni. Emellett vannak olyan dolgok,
amelyek nem vásárolhatóak meg pénzen, sőt olyanok is, amelyek esetében inkább
akadályt jelent. Ugyanúgy a pénzzel tudom fejleszteni a cégemet is, de azt, hogy
miért is csinálom alapvetően azt, amit csinálok, sokkal inkább a sikervágyam, mint a
pénz motiválja.

Főleg a pénz által motivált emberekkel szokott parázs vitát kiváltani az a

megállapításom, hogy a motivációk legalantasabbika a pénz. Tehát ha kétségeid
merülnek fel azzal kapcsolatban, hogy kiket motivál a pénz, akkor őket arról
ismerheted meg, hogy ők küzdenek legjobban maga a feltételezés ellen is.

Persze mindenkinek be kell fizetnie a csekkeket, és sokan mondják, hogy nem

jönnek ki a fizetésükből. Ezzel én is voltam így, de tettem ellene. Ezért amikor ezt
meghallom, mindig megkérdezem, hogy „oké, értem, de mit teszel ellene?”. A válasz
általában hosszabb-rövidebb csönd szokott lenni. Pedig több út is nyitva áll
mindenki előtt: ilyen a továbbtanulás, a cégen belüli előrelépés is, persze a
munkahelyváltáson kívül. Láttam egy felmérést, amiben az szerepelt, hogy
Magyarországon az emberek 80-90%-a a lottótól várja anyagi helyzetének javulását.
Értem én, hogy csábító a nyeremény, szoktam is lottózni, de szörnyen érezném
magam, ha mellette nem csinálnék mást is a túlélés, a fennmaradás, a fejlődés
érdekében.

Nagyon sok ember van, akinek már a biztonság nyújtotta stabilitás is hiányzik az
életéből, és ezért nem találja a helyét, az útját, a hivatását. Nagy szó az, ha valaki
túllép ezen a szinten, és rátalál a saját útjára. Valahol én is elsősorban az anyagi
biztonságra való törekvés miatt léptem rá a vállalkozók útjára.

Aki a személyes nyereség szintjére tud már lépni, az túl van a leghosszabb és
legrögösebb úton; ott már nem a pénz motivál elsősorban valakit, hanem a saját
sikereit, ügyességét, előrehaladását tartja fontosnak, és ezekről is álmodozik
elsősorban – és nem a pénzen megvehető dolgokról.

Személyes előny lehet a személyes vagy szakmai fejlődés, a munkahelyi pozitív

légkör, az elismerés, a tanulás lehetősége, a céges autó, a jó főnök, a szakmai
munka, a személyre szabott kihívások, a változatos munka. Elsősorban azok a
személyes előnyök mozgatják, amiket ő maga vagy a cége ért el. Már ez egy akkora
különbség a pénz általi motiváltsághoz képest, ami megfogható különbséget jelent
eredményekben, megbízhatóságban és jövőképben.

A személyes fejlődés iránti vágy a pénz által motivált embereknél szinte ismeretlen
fogalom, ők inkább mindig azt várják el, hogy ugyanazért a munkáért kapjanak több
fizetést. Vagy még rosszabb, amikor a romló teljesítményért cserébe szeretnének
több pénzt hazavinni.

Az elhivatottságáról az ismerhető fel, aki már a másoknak okozott előnyöket tartja

szem előtt, vagyis megpróbálja a termékét felhasználói szemszögből értékelni:
„Hogyan nyerhetnek az ügyfelek és a cégem ezzel a megoldással?”.

Ha a sikernek van titka, akkor az abban a képességben rejlik, hogy megértjük a

másik ember nézőpontját és az ő szemszögéből is képesek vagyunk látni a dolgokat,
nemcsak a sajátunkéból.

Az ilyen emberek megvizsgálják, hogy a cég terméke vagy szolgáltatása mennyire

hasznos, és csak olyan megbízást vállalnak el, ami összeegyeztethető a
világképükkel. Ahhoz, hogy ezt megtehessék, jellemzően szakmailag jónak kell
lenniük, és ezért támogatást és tiszteletet kapnak a munkatársaiktól is.

Ez már az a szint, amikor azt mondjuk, hogy a termék „belülről jön”; az ilyen személy
azért szeretné a termékét megalkotni, mert érzi, hogy az jó lesz a világnak, és nem
abból a szempontból közelíti meg a kérdést, hogyan lehetne pénzt keresni vele.
Persze az árát ő is megkéri a termékének, de sokkal jobbat alkot a többinél, így
többet is kérhet érte.

Itt már olyan fogalmak is előtérbe lépnek, mint az etika, és arra is figyelmet fordít az
ember, hogy ne legyen etikátlan.

Az etikus ember megtesz mindent, amiről úgy gondolja, hogy meg kell tennie, és
nem tesz meg olyan dolgokat, amiről tudja, hogy nem kellene megtennie. Már az is
etikátlanságnak számít, ha valaki nem tesz meg valami olyat, amiről tudja, hogy meg
kellene tennie...

A magától értetődő kötelesség a legmagasabb szint. Érdekes módon sok olyan

ember tartozik ebbe a kategóriába, akik a nonprofit világban dolgoznak, mert,
mondjuk, az a tevékenység olyan, amivel kapcsolatban esetleg pénzről nincs is szó,
vagy az egészet hobbiból csinálják. Jellemzően közülük kerülnek ki az ápolók, a
mentősök, a tűzoltók és a pedagógusok. Van jó pár olyan szakma, ami azért marad
fenn, mert a pénzen túl olyan célok mozgatják az abban dolgozókat, ami annál
sokkal magasztosabb cél.

Persze az üzleti szféra képviselői is megtalálhatóak ebben a csoportban; ők azok,

akiket nem is lehet észrevenni, csendben dolgoznak valamin, és egyszer csak
előrukkolnak egy hatalmas eredménnyel. Meg sem fordul a fejükben, hogy a munkát
mímelni is lehet, ha ők alkotnak, akkor ott eredmény születik. Nincs kockás papíron
kiszámolva a nyereség – esetleg nem is értenek a pénzhez –, hiszen ők szakmailag a
legjobbak, és inkább alkotnak.

A fentiekből látható, hogy a legnagyobb szakadék a pénz mint motiváció után

tátong. Nem véletlenül; a legtöbben ezen az alacsony szinten ragadnak, de ha innen
valaki ki tud törni, pillanatok alatt a piramis tetején találhatja magát. Ott van csak
igazán profit, a teremtés, a lelki egyensúly, a mentális béke. Ott van a cél, amit
mindenkinek kitűzésre javaslok.

Ideális esetben a motiváció mind a négy szintje jelen van egy emberben, és egyfajta
egyensúlyi helyzetben stabilan motiválják. Ekkor az illetőben megfordul a munkához
való hozzáállás, ami a siker egyik kulcsa. Ha előbb leteszek valamit az asztalra, ami
valóban kiemelkedő, és csak azután kérem meg az árát, akkor sokkal többre
számíthatok, mint fordítva, amikor a teljesítményt csak későbbre ígérik.

Ebből a hozzáállásból él például az Apple, ami nekilátott olyan eszközöket fejleszteni

és gyártani, amik versenytársaikéhoz mérten sokkal megbízhatóbban működnek már
évek, évtizedek óta. Erre az alapra építve pedig sokkal magasabb áron tudnak egy-
egy készüléket eladni. És ez tényleg így van, a saját bőrömön tapasztaltam, hogy
rendszergazdaként éveket töltöttem olyan hibák kijavításával, amelyek az Apple
rendszereiben egyszerűen nem is léteznek.

Látni kell, hogy ez a hozzáállás nem csak a nagyvállalatok kiváltsága. Egy

mosógépszerelő is megtehetné, hogy jön, megjavítja a mosógépet, és akkor kéri
csak el a versenytársainál magasabb árat a munkájáért, amikor két hét múlva is
működik, amit megjavított. A RoadRecordnál is ezt a szemléletet alkalmazzuk,
amikor hatvan nap pénzvisszafizetési garanciát vállalunk a termékünkre. Meglepő
módon nagyon ritkán van, hogy valaki él is ezzel a lehetőséggel, sőt olyan is
előfordult, hogy valaki visszakérte a pénzt, majd ajánlott minket valaki másnak.
A 20. érettségi találkozón az egyik volt osztálytársam mondta rólam, hogy „Barazsy
mindig is olyan volt, hogy kikaparja magának a csontot és nem ereszti” – és nagyon
igaza is van. Pár ezer forintos órabérekből és pár ezer forintos termékekből szedtem
mindig össze a bevételemet és fejlesztettem a cégeimet, ami nem ment volna
szorgalom nélkül. Nagyon sokszor én magam törtem az utat, tapostam az ösvényt,
és a mai napig olyan megoldásokat próbálok ki, amiket még nagyon kevesen
ismernek. Valahogy úgy, mint a kutya a csontot; ha valamit nagyon akartam, akkor
azt nem eresztettem el, és a pénzen túl – vagy akár helyett is –, már csak a szakmai
kihívás hajtott előre.

Az új technológiákat, amikről még nincs sok tapasztalat, mindig nehéz adaptálni, de

ez engem soha nem tartott vissza. Sokszor hallom azt is, hogy megvárják az
ismerőseim, amíg valamit kipróbálok, és majd csak azután merik ők is megvenni.
Wolf Gábor mondta többször is, hogy mindig én vagyok az első (vagy az egyik első),
aki a tőle hallott új marketingtechnikákat alkalmazni kezdi. Ennek örültem mindig is,
így a következő célom az lett, hogy olyan technikákat is kipróbáljak, amiket még ő
sem... Ez a szorgalom mellett elsősorban még annak köszönhető, hogy rendszer van
a vállalkozásomban, rendben vannak a dolgaim és van lehetőségem gyorsan reagálni
az újdonságokra.

Sokkal több akadályt kellett leküzdenem, mint amennyi segítséget kaptam, és azt,
hogy elértem ezt a szintet, mással nem lehet magyarázni, csak a szorgalommal. A
kezdeti vállalkozói időszakban előfordult olyan eset, hogy az árukészletet számolva
aludtam el, és akkor is a cégről álmodtam. Mindent feláldoztam azért, hogy elérjem
azt az aktuálist célt, amit kitűztem magam elé.

RoadRecord blog,
Ez a gondolat jelenti a cégednek az életet vagy a halált

Ebben a bejegyzésben egy görög kertész mutat rá arra, hogy mi az az egyszerű ok,
ami miatt az ő szállodája dübörög, míg a többi haldoklik. Ugyanez a gondolat a
kulcsa a te céged sikerének is!

Feleségemmel eldöntöttük, hogy egy hétre szabadságra megyünk, és Kréta szigetét

választottuk.

A szállás kiválasztásánál a legfontosabb kritérium számomra az volt, hogy legyen

használható internet (nyaralás közben is rajta tartom a szemem a cégem folyó
ügyein, a feleségem pedig esténként számláz J), amúgy elég, ha „csak normális” a
szálláshely, úgyis csak aludni járunk oda.

A háromcsillagos megoldások nekem meg is feleltek, ki is választottam hosszas

keresgélés után egy jónak tűnő szállodát, a képek alapján is minden rendben volt
vele, wifi a szobában…

Megérkezésünkkor már kicsit meglepődtünk: habár a neten található képek

megfeleltek a valóságnak, de minden hiányosságot szomorúan vettünk tudomásul: a
környék nem a nyaralóövezet része, a fürdőszoba koszos, hajszálak a fürdőkádban,
eldugult lefolyók, az akasztók kiestek a falból, az ágy kényelmetlen, és ami a
legfontosabb, a wifi nem működött!

Mentségükre legyen mondva, hogy még este próbálták megcsinálni, de minél többet
beszélgettem a recepcióssal, annál erősebb volt a gyanúm: ez nem átmeneti hiba,
hanem mindig fennállt, és tisztában is voltak ezzel, tehát esélyem sem volt arra,
hogy azt a nyaralásom alatt használhassam.

Reggel jeleztem a recepción, hogy ha ez a probléma nem oldódik meg azonnal, akkor
másik szállót kell választanom, ugyanis nemcsak netfüggő vagyok, de nekem
nagyon fontos az útnyilvántartó programmal foglalkozó cégem, és elvonási tüneteim
vannak, ha nem vagyok tisztában az ott folyó ügyekkel. Erre egy kicsit óbégattak, de
alapvetően normális hozzáállást tanúsítottak.

Ekkor még nem láttam a reggelit.

Ilyen minősíthetetlen tálalást és kaját még az életemben nem láttam, pedig én

megettem Thaiföldön az utcáról fogott macskát is az ottani árusoktól. Nem titkoltan
az előző-előző napi maradékok sorakoztak ott fonnyadva, és olyan felvágottat(?)
raktak ki, amit a kutyámnak sem adnék oda. Éhes voltam, de nem bírtam enni.

Abban a pillanatban jeleztem, hogy az internetes probléma sztornó, most

kijelentkezem. Borzasztó hotel volt, egyetlen pozitívum, hogy próbáltak segíteni, de
semmire nem mentem vele.

Annyit még megengedtek, hogy a „hallban” az épp működő neten keressek egy
másik szállodát. 10 perc múlva már a taxiban ültünk.

Megérkezve az új szállóba épp a szállótulajdonos volt a recepción, és elmondtam

neki, hogy olyan szobát keresünk, ahol van net, és a korábbi tapasztalatomból
okulva ehető legyen a reggeli.

Habár a belépésünkkor is olyan atmoszféra fogadott, hogy nehezen tudtam volna

elképzelni, hogy bármi baj lesz itt – éreztem, hogy ez jó lesz –, de azért legyünk
óvatosak.

A tulaj egyébként szimpi kis emberke volt, mindjárt meghívott minket a kertbe egy
kávéra, és beszélgetni kezdett velünk.

Elmondta, hogy ő a végzettsége szerint kertész, később kezdett a szálloda

üzemeltetésébe.

Beszélgetésünkből kiderült, hogy most azért ül itt velünk, mert nem fogja addig
megmutatni a szobát, amíg az nincs kitakarítva(!), és mindjárt végez a takarítónő.
Hm… szállodáshoz méltó gondolkodás!

Ahogy beszélt, amiket gyorsan körbenézve tapasztaltam, nem győztem

hangsúlyozni, hogy mennyire gratulálok mindenhez, amit itt létrehozott, mert ezen
látszik, érzem, hogy minden rendben van, és sok munka van benne. Ezért biztosan
jól fogom itt érezni magam, és ezért én sokkal több pénzt is adnék!

Ezt érzi az ember, és kész. Tudom, milyen odaadás kell ehhez – én is ezt vallom,
csak az útnyilvántartó szektorban.

És most jön a lényeg:

Elmondta, hogy Görögországban mennyire érzik a válságot – minden hoteltulajdonos

nyavalyog –, de ő nem, mert az ő szállodája nagyon jól teljesít!

Vajon miért?

Mert ő nem úgy néz a hoteljére, mint egy termékre, hanem neki fontos a „human
being”, azaz hogy a lelke is benne van. Az az ő belső késztetése, hogy jól érezze
magát nála a vendég, és UTÁNA megkérje ennek az árát, de NEM FORDÍTVA: pénzt
akar keresni, és ezért nem árt, ha a vendég jól érzi magát.

Érzed ezt a hatalmas különbséget?

Ez az az apróság, ami különbözővé teszi a végeredményt, ezen dől el, hogy az egyik
szálló döglődik, a másik pedig felfut. Bajban domborodik ki az erőfeszítés hozadéka.

Állj meg egy pillanatra és olvasd el még egyszer, mert ez az a gondolat, ami például
a legsikeresebb céggé tette többek közt az Apple-t olyannyira, hogy a PC-gyártók
nem tudnak mit kezdeni vele, mert ők nem értik ezt a gondolatot, és ez érződik a
termékeiken is!

Én ugyanígy vagyok ezzel a gondolattal, úgy bólogattam, hogy majd leesett a fejem,
de ekkor már TUDTAM, hogy a szoba is tuti rendben lesz, csakúgy, mint minden
más, és NEKEM EZ KELL! Ez a gondolkodásmód kell, én ott akarom elkölteni a
pénzem, ahol nem fogyasztóként, hanem vendégként gondolnak rám!

Persze a szoba (és az internet is) tökéletesen rendben volt, komolyan mondom, hogy
kevés ilyen színvonalas helyen jártam életemben, ezért a pénzért pedig nemcsak
megéri, hanem KÖTELEZŐ ELMENNED a May Beach Hotelbe.

Alkalmazd ezt a gondolkodásmódot a te üzletviteledben is, szemléltetem, hogy én

ezt hogyan tenném.

Ugyanaz történt, mint például az útnyilvántartó programok piacán: papíron szép és

olcsó, használat közben pedig utálom és megbánom. Ez a szállás kicsit drágább volt
(tényleg nem sokkal), viszont a különbséget zongorázni lehetett volna, és itt ki
tudtam magam pihenni, élveztem minden itt töltött percet.

Amikor látták, hogy notebookkal a hónom alatt igyekeztem le a kertbe megírni ezt a
bejegyzést, utánam szólt a recepciós, hogy tudom-e a jelszót a wifihez. J

Apróság, ingyen van, de vendégmarasztaló.

(2012. július 22.)

***
 Határozd meg a céges céljaidat!
Nagyon fontos, hogy meghatározd a céges céljaidat is az alábbiak
figyelembevételével:
• Legyen reális a cél: se túl kicsi ne legyen, se túl nagy.
• Legyen egy fő célod (stratégiád) és egy határidőd, ami alá rendeled a közép- és
rövid távú célokat.
• A célok legyenek rugalmasak: alkalmazkodj az élet hozta változásokhoz, de a fő cél
ne változzon.
• Amikor megpróbálnak eltéríteni a célodtól, mindig emlékeztesd magad a fő célodra,
és az annak eléréséből származó előnyökre.
• Érd el a célodat, és tűzz ki újakat.

A legtöbb ember egész életét a saját komfortzónáján belül éli le, és csak azokból a
dolgokból próbál megélni, amiket mások teremtenek meg. Én fontosnak tartom azt,
hogy adjak is valamit a világnak, hogy az azzal megkeresett pénzen igénybe
vehessem azt, amit mások teremtenek.

Olyan cégvezető vagyok, aki egyben tulajdonos is, így elsősorban – vagy szinte
kizárólagosan – a saját belső motivációmra kell hogy hagyatkozzak, nincs mögöttem
egy tulajdonosi kör vagy részvényesek, akik rám kényszerítenék az elvárásaikat.
Ezért különösen fontos a számomra, hogy tisztán és pontosan lássam a kitűzött
célokat. Ha el akarod érni a célodat, akkor nagyon fontos az elhatározás mellett,
hogy egy határidőt is kitűzz a megvalósítására, mert így elkerülhető az, hogy a
végtelenségig valamilyen homályos délibábot kergess.

A RoadRecorddal kapcsolatban például arra törekszünk, hogy a legjobb

útnyilvántartó szoftver legyünk a piacon, és ennek megfelelően fejlesztjük
folyamatosan ennek a technikai-támogatói hátterét. Tisztában vagyunk azzal is, hogy
ez a termék nem jelenthet mindenki számára megoldást, mert mindig lesz olyan, aki,
mondjuk, a legolcsóbb megoldást keresi erre a problémára. A konkrét célunk az,
hogy az itthoni piacvezetés után megvessük a lábunkat egy, majd további külföldi
piacokon is. Ez már olyan hosszú távú terv egy ilyen kis vállalkozás életében, hogy
közben számtalan váratlan eseményt is hozhat az élet, amelyeket még nem látunk
pontosan. A végcél pedig az, hogy nemzetközileg is a legjobb útnyilvántartó szoftver
legyünk, az annak megfelelő piaci részesedéssel.
Egyszerre két-három nagyobb célt vagyok képes hatékonyan menedzselni, ennél
többet ezért nem is érdemes egyszerre kitűznöm, mert az csak a káosznak nyitna
utat. Zavar az is, ha túl homályos a cél, mert nem látom akkor tisztán a hozzá vezető
utat sem.

A (lét)biztonság megteremtése után az embert már minden cél elérése örömmel tölti
el, és valóban engem az szokott a leginkább elkeseríteni, ha a tevékenységemről
nem érkezik semmilyen pozitív visszacsatolás. A tőzsdén volt például egy ilyen
időszakom, amikor semmi nem jött össze. Ilyenkor jött jól a Henry Fordtól származó
idézet, miszerint, „amikor úgy tűnik, hogy minden ellened van, emlékezz rá, hogy a
repülő is a széllel szemben száll fel, nem vele együtt.”

Ez sokszor jól jött, nemcsak tőzsdézés közben.

A boldogságot úgy tudnám meghatározni, mint annak az örömnek az állandósulását,

amelyet a kitűzött célok felé közelítve érez az ember a különböző akadályok
leküzdése közben. Nemcsak a sikeres üzletek, hanem bármilyen más egyéb, akár a
cég vonatkozásában elért kisebb sikerek is éltetnek engem. Éppúgy lehet ez egy
bevétellel járó siker, mint egy, a cég működésével kapcsolatos optimalizálási siker.
Ezek okozzák az adrenalinszint növekedését, és napról napra az életem – üzleti –
értelmét jelentik. Ezért kelek fel minden hétfőn izgatottan, és ezért sajnálom, ha már
megint péntek délután van.

Már viszonylag fiatalon volt egy olyan fordulópont az életemben, amikor nagyon
keményen meg kellett küzdenem azért, hogy megteremtsem az egzisztenciámat,
amelynek az elérését kitűztem magam elé. Azt szokták mondani, hogy aki
harmincéves korára nem ér el valamit, az már a későbbiekben nem is fog. Vannak
persze ez alól is kivételek, azonban jellemzően igaznak szokott bizonyulni. Ahhoz,
hogy ez harmincéves korra megvalósulhasson, már huszonegynéhány évesen is
érdemes eldönteni az irányt, és nagyon erősen tartani magunkat ehhez az irányhoz,
sőt véleményem szerint ez a legfontosabb kor, mert ilyenkor dől el, hogy merre indul
el az ember.

Mára leginkább a biztonság megteremtése és megerősítése motivál elsősorban. Sok

helyen visszaköszön a választásaimban ez az elsődleges szempontom, például
autóvásárlásnál vagy tőzsdézésnél is. Amit egyszer megszereztem vagy elértem, azt
már nem szeretném soha elereszteni vagy visszaadni. A cégeim vonatkozásában is
törekszem a biztonságra, ezt szolgálják a hibák minimalizálására irányuló
törekvéseim, és közvetetten a fejlesztések is, amelyek segítségével meg tudjuk őrizni
a piacon elfoglalt pozíciónkat. Amíg egy pozíció nincs megerősítve, nem is lépek
tovább.

Eleinte az egzisztenciámat kellett megalapoznom, hogy kitörjek abból a semmiből,

ami körülvett. Annak érdekében, hogy stabil legyen a támasz, aminek segítségével a
későbbiekben fejlődni tudok, rengeteg ellenállást kellett leküzdenem. Azt vettem
észre, hogy a környezetemben szinte mindenki vissza akart húzni. Voltak, akik
nyíltan, rosszindulatból tették ezt. Volt a családom, aki tudattalanul, jóindulatból
akarta letörni az ambícióimat. Megtanultam, hogy az akadály az a rémisztő dolog,
amelyet akkor látunk, ha levesszük szemünket a célról.

A másik oldalon nagyon kevesen voltak, akik segítettek, mint például egyes
ügyfeleim is. Voltak nyílt támogatók, de olyanok is, akik azzal segítettek, hogy
közben folyamatosan pofonokat osztogattak, és csak évek távlatából értettem meg
tevékenységük fontosságát. Azt vettem észre, hogy én is hozzájuk hasonlítok a
leginkább: általában nem vagyok népszerű, mert nem azt mondom az embereknek,
amit hallani szeretnének, viszont sokszor kapok olyan visszajelzést hosszú idő
elteltével volt munkatársaktól vagy üzletfelektől, hogy sokat tanultak tőlem.

Az alapok megteremtése után vettem azt észre magamon, hogy egy idő után megjön
az a bankszámlakivonat, amihez már teljesen máshogy állsz hozzá, mert nem
határozza meg közvetlenül a mindennapjaidat. Ilyenkor kerül a helyére a pénz
fontossága is, ekkor válik csak egy számmá az ember számára. Soha nem elég
persze – és mindig lesznek új célok is –, de ezek már nem olyan alapvető dolgokra
irányulnak, mint a lakás megszerzése, mondjuk, hanem inkább a luxusra.

A gazdagság érzetét leginkább az határozza meg, hogy mekkora az ember rezsije. Ha

ezt az állandó kiadásokat jelentő rezsit sikerül olyan szinten tartani, ami még bőven
az anyagi lehetőségeiden belül mozog, akkor elégedett lehetsz, és marad még
pénzed. Ha ez a két dolog nincs egymással köszönőviszonyban, akkor lehet akár
milliárdosan is nyomorogni.

A biztonság megteremtése mint cél valahol egy kötéltánc a félelem és a

kockázatvállalás között, egy örök erőfeszítés az egyensúly megtalálására. Ha nem
kockáztatsz, akkor nem is nyerhetsz, nem tudsz előrelépni, ha viszont vállalod a
kockázatot, akkor abban a lépésben a siker mellett a kudarc lehetősége is benne
van. És sajnos nincs biztos recept, amivel a bukás elkerülhető lenne. Tudni kell
kockáztatni és döntéseket hozni, de azt sem árt szem előtt tartani, hogy a nagy
tőzsdei befektetők sem a kosztpénzt forgatják kötvényekbe. Többfajta befektetés
létezik, és általánosan igaz rájuk, hogy minél biztonságosabb valamelyik, annál
kisebb a hozama, és fordítva, vagyis minél magasabb a hozam, annál magasabb a
vele járó kockázat is. A két szélsőség között pedig számtalan lehetőség kínálkozik,
ahova be lehet állítani ezt a képzeletbeli csúszkát. Pont ilyen a vállalkozói célkitűzés
is. Kudarcaink tanulságosabbak, mint sikereink.

Egy jó tőzsdés sem hazárdjátékosként viselkedik, a magas kockázatú

befektetésekből származó haszonnal nem tör azonnal nagyobb pozícióra vagy még
kockázatosabb befektetésre, hanem a megszerzett pénz egy részét biztonságos
befektetésekbe helyezi. A tőzsdén fontos tényező az is, hogy lélektanilag ki mennyit
tud kockáztatni.

Én a pénzügyi lehetőségeimből fakadóan magasabb pozíciókat tudnék felvenni, mint

ami szakmailag javasolt a számomra, és annál is nagyobbat, mint aminek a
kockázatát mentálisan el tudnám viselni. A biztonság fenntartása érdekében azonban
fontos, hogy többféle befektetésben, több helyen legyen elhelyezve a pénz, mert így
a minimálisra csökkenthető annak az esélye, hogy mindenét elbukja az ember.
Számomra elképzelhetetlen lenne, hogy „all-in” mindenemet berakjam a tőzsdére –
hacsak nincs egy varázsgömböm, amiből legalább percekre előre látom az
eseményeket.

Pontosan ugyanígy működnek egy cégben a célok is: a fő célt kell alkotóelemeire
bontani, így az egyes kisebb részcélok el nem érése sem veszélyezteti a fő célt.
Semmi sem különösen nehéz, ha kisebb munkákra osztod fel.

Látok viszont olyan vállalkozókat, akik a saját céljaik érdekében bevállalnak nagyon
magas kockázatot is. Ők azok, akik mindent egy lapra feltéve elindultak, hogy
megvalósítsák azt, amiben hittek. Schobert Norbert vagy Lagzi Lajcsi jut elsőnek
eszembe, akik ezen az úton értek el igen jelentős sikereket. Mellettük azonban,
biztos vagyok benne, hogy ott van a névtelen vállalkozók tömege, akik szintén
mindenüket feltették a cégükre, csak éppenséggel nem kerültek be a köztudatba,
mivel nem jött be nekik a buli, és azzal a lendülettel mindent el is veszítettek.

A pénzen túlmenően jellemzően sokaknál a kapzsiság szokott a motiváció forrása

lenni, ettől pedig intenék mindenkit, mert hatalmas veszélyt rejt magában. A
kapzsiságot le kell tudni küzdeni, különben egyre nagyobb és egyre értelmetlenebb
kockázatvállalásra sarkallja az embert, ez pedig ugyanúgy gyilkos lehet a tőzsdén,
mint ahogy egy cég bukását is okozhatja.

Az egyik kedvenc mondásom, hogy a profit a legjobb szervező. A legtöbbször ez a

legnagyobb motiváció. Ha azt látod egy cégben, hogy mindenki csak teng-leng, és
bedobod a profit lehetőségét, akkor hirtelen még azok is tudnak jobban szervezkedni
és hatékonyabban működni, akik eddig nem tudtak. Ebből is látszik, hogy őket csak
a pénz motiválja.

Az, hogy kit és mi – és milyen mértékben – motivál, az az illető élethelyzetétől és

személyiségétől is függ. Minden vállalkozót hajt valamilyen mértékben a bizonyítási
vágy és a külső-belső konkurencia is. Mivel emberek vagyunk, természetesen úgy
hisszük, hogy mindig zöldebb a szomszéd fűje, és azt is meglátjuk, ha valaki
nagyobb autóval parkol be a konditerem parkolójába. Azt vettem észre viszont, hogy
előbb-utóbb mindenki rájön arra, hogy nem ezek a legfontosabb dolgok, hanem az
olyan közhelyesnek tűnő igazságok, mint a lelki béke megtalálása.

A Dalai Lámától származik az az idézet, hogy az ember feláldozza az egészségét,

hogy pénzt keressen. Azután feláldozza a pénzét, hogy visszaszerezze az
egészségét, amit nagyon igaznak tartok. Manapság olyan nagyok az elvárások a
felgyorsult világban, hogy már sem az ember teste, sem a szelleme nem bírja azt az
iramot, amit diktálnak az álmok a pénz kergetése miatt.

Óvatosan a célokkal!

Azt vettem észre, hogy hatvanéves koruk körül az emberek elkezdik mondogatni,
hogy már várják a nyugdíjba vonulást. Nem teljesen értem, miért várják: otthon ülve
a teljes elmúlást? Ugyanis ezt nem abban a kontextusban szokták emlegetni, hogy a
„dolgos nyugdíjas évek”, hanem inkább „nyugodt nyugdíjas évekként”.

Én a nyugdíjas koromat sem tudom elképzelni tétlenül, már most célom, hogy az is
teremtéssel teljen – természetesen a lehetőségekhez mérve.

Sokan félreteszik valamilyen hobbijukat vagy álmukat akár egy egész életen
keresztül azzal a kifogással, hogy azt a nyugdíjas éveikre halasztják, de nem értem,
miért. Nem gondolom, hogy bármi is visszatartana attól, hogy most váltsam valóra
az álmaimat. Ezért nem várom meg egy hobbim elkezdésével vagy a könyvírással a
nyugdíjas éveimet, és ezért nem várom a nyugdíjba vonulást egyáltalán. Még akkor
is visszás érzésem van a nyugdíjjal kapcsolatban, amikor pénzt teszek félre a
nyugdíjas éveimre úgy, hogy nem tudom, meddig élek. Ha hamarabb fogy el a
félretett pénzem, az is kellemetlen, vagy ha hamarabb halok meg, minthogy elfogyna,
akkor meg felesleges volt annyit gyűjtögetnem. Legyen az is célunk, hogy megéljük
az életet, ne halogassuk álmaink megvalósítását, mert elmegy mellettünk az élet.

Sokan vágynak úgy vállalkozásra, hogy valójában nem alkalmasak vállalkozónak.

Legtöbben még mindig a nagy autóval vagy a rengeteg pénzzel azonosítják
Magyarországon a vállalkozót, azonban a kép sokkal árnyaltabb ennél. Vállalkozni a
pénz és a nagy autó mellett (vagy néha helyett) rengeteg odaadással és lemondással
is jár. Van, aki egyszerűen nem vállalkozói alkat, és csalódni fog akkor, amikor nem
mérlegel megfelelően és csak a vállalkozói lét előnyei lebegnek a szeme előtt. Nem a
vállalkozás a legbiztosabb jövedelemforrás, a kockázatért cserébe azonban benne
van a pakliban, hogy a nyereség is nagyobb lehet, mint az alkalmazotti létforma
esetében. A kockázat az, amit sokan alábecsülnek.

Nem építheted a hírnevedet arra, amit csak a jövőben fogsz létrehozni. Ahhoz, hogy
ez a cél realizálható legyen, el kell fogadni, hogy a jövedelem nem érkezik meg
minden hónapban tizedikéig, és annak összege is sokszor kiszámíthatatlan, ezért
pedig nagyon meg kell tanulni kezelni a pénzt. Azt vallom, hogy inkább nőjön lassan
egy fa, de legyen erős. Azt sokkal nehezebben tudnám feldolgozni, ha pár évig
királyként élnék, majd visszasüllyednék a szegénységbe, mint azt, ha egyáltalán nem
is lettem volna soha király. Itt is gondoljuk át, mi a célunk.

Kiderülhet időközben, hogy nem volt megfelelő a szakmai tudásod, amivel belevágtál
a vállalkozásba, vagy az, hogy hiába volt megfelelő a felkészültséged szakmailag,
nem tudod eladni magad; ezeket a hiányosságokat mind-mind pótolni kell a
vállalkozás életben tartása érdekében.

Ha valamit meg kell tenni egy vállalkozásban, akkor belső motiváció hiányában
nagyon hamar észhez téríti és rákényszeríti arra az embert a környezet vagy a piac.
Persze ennél sokkal jobb, ha a vállalkozóban van belső motiváció, mert akkor képes
lesz arra, hogy ne csak reagáljon a környezeti változásokra, hanem valójában ő
irányítsa a vállalkozását. Ezt érdemes célként kitűzni és elérni, mert jóval
kényelmesebb az, ha az ember kezében van az irányítás.

A siker annyit jelent, hogy az ember épp azokkal a képességekkel rendelkezik,

amelyekre egy adott pillanatban szükség van. Magyarul egy vállalkozónak nagyon
fontos célokat kitűznie maga elé, mert ha ezt elmulasztja, akkor megteszi helyette a
piac, ám ekkor már nem az ő kezében van a döntés joga, hogy milyen irányba
haladjon a cége. Csak az olyan vállalkozás tud igazán erős pozíciót szerezni a
piacon, vagy éppen diktálni, amelyik képes arra, hogy újabb és újabb célokat állítson
maga elé.

Én azzal küzdök, hogy rengeteg ötlet és cél van, amelyeket meg kell valósítanom,
ezért csodálkozni szoktam azon, ha valaki állandóan szakmai konferenciákon vesz
részt. Vajon hogyan és mikor van ideje azt a rengeteg új ötletet megvalósítani, amit
hazavisz azokról a konferenciákról? Ha meg nincs, akkor minek megy folyton
újakért? Sokat szokták idézni Ralph Waldo Emersontól, hogy „Life is a journey, not a
destination”, vagyis hogy az élet maga az út, nem pedig a cél. És valóban így van,
vállalkozásod esetében is az utazás lépései és az állandóan változó új célok
határozzák meg a céged működését.

Büszke vagyok arra, hogy nem múlik el nap anélkül, hogy valamit ne tennék a cégem
jobb működése érdekében. Még egy olyan pofonegyszerű cégen is, mint a
RoadRecord, mindig van mit fejleszteni. A több, mint tíz éves cégek esetében mindig
azt hisszük, hogy a csúcson vagyunk, de mégis mindig találunk valamit, amit lehet
csiszolni, fejleszteni. Ezek sokszor apróságok vagy egyelőre láthatatlan fejlesztések,
amelyek csak később hozzák meg a gyümölcsüket. Folyamatosan találtunk olyan
lehetőséget, ami megdobta a havi bevételt, úgyhogy ki sem merem számolni, hogy
mennyi pénztől estünk volna el azzal, ha ezeket nem hajtottuk volna végre.

Ez is csak úgy valósulhatott meg, hogy célul tűztem ki a fejlődést; ekkor válik
fogékonnyá az elme ezen lehetőségek meglátására. Akár azt hiszed, képes vagy rá,
akár azt, hogy nem, igazad lesz.

Így sem nyúlunk bele mindig a tutiba, viszont éves szinten mindig jó látni, hogy a
sok apró lépéssel mennyit jutottunk előre. Tudok örülni olyan egészen kis dolognak
is, amikor azt látom, hogy valaki már az első látogatása alkalmával vásárol úgy, hogy
tudom, az átlagos vásárlási idő egy hónap szokott lenni. Kis tételekből, ötezer
forintonként rakjuk össze a bevételünket, egyáltalán nem jellemzőek a milliós
megrendelések, így kiemelten fontos, hogy minden a lehető legjobban működjön a
cégen belül.

A magán- és a céges életemben egyaránt az egyensúlyra törekszem, és úgy érzem,

hogy jelenleg meg is találtam. Éltem anyagilag nagyon rosszul, és semmiképp nem
akarok arra az életszínvonalra visszasüllyedni. A másik oldalról pedig látom, hogy
vannak milliárdos ügyfeleim, akiknek lényegesen nem jobb az élete, mint az enyém.
Mindig azt mondom, hogy elég jól élünk az országban, de ennek sokszor nem
vagyunk tudatában.

Valahol Steve Jobs-nál lehet az igazság. Amikor 2005-ben, a Stanford Egyetem

diplomaosztóján azt tanácsolta híres beszédében a végzősöknek, hogy „Stay
hungry, stay foolish!”, azaz „Maradj (a sikerre) éhes, maradj bolond!”.

Ennek megfelelően a céggel kapcsolatban sosem engedem meg magamnak, hogy

jóllakottan hátradőljek, de azt sem, hogy az elégedetlenségtől korogjon a gyomrom.
Mindig marad egy kis éhség, egy következő lépés, egy cél, ami előrevisz.
 Ne csak a belföldi piacban gondolkodj!
Ausztráliából – és az egyéb utazásaimról – úgy jöttem haza, hogy bepótoltam a
németek szuper találmányát, az említett iskola utáni világjárást, ami annak
eldöntésében segít nekik, hogy mit kezdjenek az életükkel.

Mivel ez nekem korábban nem adatott meg, ezért felnőtt, de tapasztaltabb fejjel
sikerült bepótolnom – és továbbra is utazom élmények és tapasztalatok gyűjtése
végett –, de azért több út után is úgy gondolom, hogy itthon kell élnem, viszont nem
csak belföldről, hanem külföldről is kell bevétel, ez a tuti csomag az életre.

Persze ezen a döntésen lehet vitatkozni – de gyakorlatilag sosem fog kiderülni, hogy
mi lenne, ha külföldön élnék –, magam sem tudom, hogy ez-e a legjobb döntés vagy
nem, de a „tudomány mai állása alapján” így döntöttem.

A „jó helyekhez” képest baromi olcsó itt élni, persze vannak komoly problémák is –
persze hol nincsenek –, itthon otthon vagyok, viszont az iparágnak köszönhetően a
termékem kapós kint is, és nem kell ahhoz kint élnem, hogy belépjek az ottani piacra
is és jövedelmem származzon külföldről.

A RoadRecorddal 2003 óta vagyunk a piacon, és kizárólag útnyilvántartással

foglalkozunk, ebben vagyunk és akarunk a legjobbak lenni. Ez egyben előnyt és
hátrányt is jelent a számunkra. Akkor hoppon maradunk, ha eltörlik az
útnyilvántartást, viszont ebben a szegmensben olyan nagy tapasztalattal
rendelkezünk, ami világszinten is kimagasló. Rengeteg ország hasonló termékét
néztem végig, és szerénytelenség nélkül állíthatom, hogy a szoftverünkkel az
élmezőnyben vagyunk. Én nem is tudnék gagyit árulni még akkor sem, ha azzal több
pénzt lehetne keresni, mert egyszerűen az ilyen hozzáállás nem passzolna a
személyiségemhez. Az a tervünk ezért, hogy külföldön is megvessük a lábunkat
ezzel a programmal.

A MiniCRM-mel kapcsolatban pedig eleve úgy láttuk már az induláskor is, hogy nem
lesz elég a belföldi piac, mindenképpen kell a külföldi terjeszkedés is, sőt az igazi
cégérték növeléséhez kifejezetten elengedhetetlen.

Az ilyen terjeszkedésnek sok akadálya van, de a fő cél megvan, és az oda vezető

utat apró lépésekre, célokra bontottuk. Azt a piaci előnyt, amit 10+ év folyamatos
munkájával és tapasztalatával szereztünk, át fogjuk tudni ültetni egy másik piacra is.
A fő cél bevenni a külföldi piacot lépésenként, a magasztos cél pedig elterjeszteni a
magyar termék jó hírét. Én ezt tudom per pillanat hozzátenni a „világbékéhez”, meg
azokat a dolgokat még, amit csináltam, csinálok, és tervben vannak még.

Nem a manapság divatos startup modellben gondolkodunk, az előrelépést saját

finanszírozásból szeretnénk megoldani, és akár évek alatt elérni, hogy minden
nehézség ellenére meg tudjuk vetni külföldön is a lábunkat.

Vigyáznunk kell azonban, mert egy olyan satuban vagyunk, ahol nagyon meg kell
találni az egyensúlyt: egyrészt említettem, hogy a lassan növő fa az igazán erős fa,
másrészt igaz az is, hogy manapság nem a nagyobb hal a kisebbet, hanem a
gyorsabb a lassabbat falja fel.

Az informatika határozottan egy húzóágazat már évtizedek óta a globális

gazdaságban, ahol megfigyelhető, hogy míg korábban a nagy (hardver)cégek
vásárolták fel a kis szoftvercégeket, mostanában fordult a kocka, és inkább a kis,
mozgékony szoftvercégek tudnak teret hódítani és a gyorsaságuknak köszönhetően
naggyá válni.

Nagyon sok elrettentő történetet hallani, amikor egy magyar vállalkozás próbált
külföldön is sikereket elérni, de belebukott. Azonban megfelelő felkészültséggel
egyáltalán nem tartom irreálisnak azt a célt, amit kitűztem a vállalkozásom számára.
Úgy gondolom, kell, hogy legyen esély a sikerre ezen a területen is, és a legrosszabb
az, ha meg sem próbáljuk. A legtöbb ember több időt és energiát fordít a problémák
kerülgetésére, mint arra, hogy megragadja és megoldja azokat.

10+ év alatt az útnyilvántartás, marketing, értékesítés, rendszer- és

szervezetfejlesztés területén minden olyan tudással felvérteztük magunkat, amire
ehhez a lépéshez szükség lehet, és azt is látjuk, hogy a magyar piacon már
hamarosan elérjük azt a határt, ameddig lehetséges fejlődni. Fejlődni tudunk még, de
nagyságrendileg nem lesz több céges autó a piacon, amihez használhatnák a
programunkat, ezért nagy előrelépést már csak a külföldi piac jelenthet.

A külföldre való terjeszkedésben is nagy szerepet játszik a biztonság, mert azt

akarom ezzel elérni, hogy bár Magyarországon élek, legyen egy olyan vállalkozásom,
ami nem kizárólag ettől a piaci környezettől függ, hanem területi szempontból is
képes több lábon állni. Ahogy korábban az ügyfeleket is igyekeztem több iparágból
összeszedni, úgy most az országokkal is ugyanezt szeretném tenni annak
érdekében, hogy egy ország gazdaságának megingása ne rántsa magával az én
vállalkozásomat is.

Itt egy pillanatra még azért megemlíteném a nyelvtudás fontosságát: azon állhat vagy
bukhat egy külföldi terjeszkedés, hogy mennyire beszéled az adott ország nyelvét.
Nyilván az az optimális, ha beszéled, de minimum egy idegen nyelvet érdemes
elsajátítanod. Tehát ha ilyen terved van, és még nem beszélsz egy nyelvet sem,
akkor most kezdj bele a tanulásba, mert több évig tart társalgási szinten elsajátítani
egy idegen nyelvet. Persze meg lehet oldani tolmácsokkal és munkatársakkal is a
kérdést, de ez a megoldás egyrészt drágább, másrészt még nehezebb megfelelő
embert találni a csapatba, de főleg garantáltan elvesznek az éterben azok a
finomságok, amiket a nyelvet beszélve te mint a cég agya biztosan észrevennél.
Arról nem is beszélek, ha valaki tudatosan meg akarna vezetni...

Ideális állapot az, amikor több, egyenlő „erősségű”, homogén bevételeloszlású

országból van egy cégnek jövedelme, mert így a cég mindegyik lábára egyforma
terhelés jut, tehát megvan az egyensúly. Ha az egyik ország jobban teljesít, az pont
megfelelően tudja ellensúlyozni az éppen akkor gyengébben teljesítő másik országot,
vagy úgy is nézhetjük, ha az egyik teljesen bedől, akkor azt viszonylag könnyen lehet
ellensúlyozni máshonnan, így az nem veszélyezteti a cégcsoport működését.

Ugyanez a helyzet egy országon belüli ügyfelek esetében is: tudom, a legtöbben
örülünk annak, ha van egyáltalán akármilyen ügyfele is a cégnek, de eljön az az idő
(vagy az a pofon), ami felhívja a figyelmet ennek a fontosságára. Nem egy ügyfelem
bedőlését láttam már azért, mert volt egy-két nagy, a cég bevételét dominánsan
meghatározó ügyfele, és amikor az ügyféllel való kapcsolata mélypontra került, akkor
gyakorlatilag az egész cége dőlt emiatt (erősen kiszolgáltatott helyzet, amit az ügyfél
ki is használt rendszeresen), mert a bőség idején nem számolt azzal/nem érdekelte
az/nem jutott energiája arra, hogy az egészséges egyensúly érdekében begyűjtsön
„ellenlábas”, kisebb ügyfeleket is, amelyek segítségével kihúzhatta volna a domináns
ügyfél elvesztésekor azt az időszakot, amíg talál helyette másikat.

Tehát a szabály az országokat és azon belül is az ügyfeleket tekintve az, hogy őrizd
meg a függetlenséged – tartsd 20% alatt a bevételt ügyfelenként –, és ne adj esélyt
egyetlen bevételi forrásnak sem, hogy a céged bevételét meghatározhassa.

Az ilyesfajta gondolkodás – több lábon állás – még egy sima adatmentési stratégia
esetében is fontos; a másolat(ok) lehetőleg több helyen legyen(ek) és persze
sohasem az eredeti adat mellett. Ugyanis ha a szerver megsemmisül, legalább a
mentés megússza: a 2001-es World Trade Centert ért támadásnál a legtöbb, ott (is)
irodát üzemeltető cég adatmentési szempontból úgy úszta meg az épületek
leomlását, hogy az adatmentéseik távol voltak az irodától, a legtöbb esetben a
helyük egy másik kontinens volt.

Ez az elv kell hogy érvényesüljön a bevétel diverzifikálásánál is.

Az viszont bele se kezdjen külföldi terjeszkedésbe, aki a belföldi sikereit mutyizásra

alapozta, mert ott az sokkal nehezebben, de inkább egyáltalán nem fog menni. Az,
aki a mutyizásra épített siker mámorában él itthon, az hamis vállalkozói érdemeket
babusgat, és egyszerűen azért lesz bukás a külföldi terjeszkedése, mert a sikerei
nem a valós versenypiaci környezetben születtek. Nem kell, hogy gazdag apád vagy
befolyásos bácsikád legyen, csak a vevők, az ügyfelek számítanak, csak ők tehetnek
téged sikeressé.
 Ismerd meg egy cég életciklusait!
Egy vállalkozásnak is vannak életciklusai, és az, hogy ezekből melyikben jár éppen a
cég, meghatározza a cégvezetés aktuális stratégiáját. Melyek ezek a fázisok?
1. Tervezés
2. Piacra lépés
3. Stabilizálás
4. Normál működés
5. Terjeszkedés
6. Iparági szabvány

A tervezés fázisában még azok vannak, akik már elhatározták, hogy vállalkoznak,
esetleg a termék is testet öltött, és itt az idő piacra lépni. Ez inkább még a
tapogatózás és az iránykeresés időszaka mind a piaci célcsoport, mind pedig a
termék funkcióit illetően.

A piacra lépés fázisában még semmi sem áll stabil alapokon a cégben, gyakorlatilag
a működése is kérdéses. Egy (vagy több), a vállalkozást elsöprő veszély nemcsak
kívülről érkezhet, hanem ilyenkor még a vállalkozó is hajlamos meggondolni magát.
Fontos ezt tudatosítani, mert ha ezt megtesszük, akkor tudatosabban lehet kezelni a
kudarcokat is. A kudarc az egyetlen lehetőség arra, hogy még okosabban kezdjük
újra.

Itt már meg kell szervezni a tevékenységeket, munkaköröket (egyszemélyes

vállalkozóként is), meg kell fogalmazni az irányelveket. Ekkor már el kell kezdeni
magunkba szívni a (nemzetközi) üzleti kultúrát, megváltoztatni a szokásainkat, napi
rutinunkat.

Amikor elkezd működni egy vállalkozás, akkor a legfontosabb cél, hogy elérje az
életképesség határát, és ezen a ponton már stabilan működjön. Nem elég pusztán a
működési költségeket kitermelni, biztosítani kell forrást a fejlesztésre és a
tartalékolásra is. Ha a cég bevétele csak a működést tudja biztosítani, akkor az még
nem tekinthető vállalkozásnak sem, csupán egy munkahelynek, amit magunknak
teremtettünk; ez ráadásul sokkal bizonytalanabb, mintha alkalmazottként dolgoznánk
valahol máshol.

Hihetetlenül nagy vízválasztó az első alkalmazott felvétele. Ezt ügyfeleinknél is

tapasztaljuk, hogy sokkal jobb vevők azok, akik ezt már megtették, mert sokkal
stabilabban működnek a nagyobb felelősségük miatt. Talán a legrosszabb állapot
ezen két szint között van; amikor már azt érzed, hogy egyedül kevés vagy a
feladatok elvégzésére, de ketten már sokan lennétek (nem tudod finanszírozni). Ez a
köztes fázis az, amikor a tulajdonosnak a legtöbbet kell dolgoznia ahhoz, hogy előre
tudjon lépni, hiszen ekkor még nincs kinek átadni az egyre tornyosuló teendőket.

A stabilizálás fázisában az előbbiek már vettek valamilyen irányt, van pozitív

visszacsatolás az életképességüket illetően, és talán ekkor fogalmazódik meg
először az emberben, hogy ha ment kicsiben, menni fog nagyban is, ezért egyre
inkább teret nyer a cég életében a marketing, a tudatos pénzkezelés, a gazdálkodás.
A marketingnek köszönhetően fel kell készülni a kiszolgálókapacitás növelésére is,
mely további fegyelmet követel meg a cég részéről, tekintve, hogy ilyenkor már
megjelenünk a konkurencia radarjain is. Viszont csak attól a versenytárstól kell
félned, amelyik egyáltalán nem foglalkozik veled. Csinálja a maga dolgát, méghozzá
egyre jobban és jobban.

Ilyenkor az ügyvezető már ki tudja osztani az egyes feladatait másoknak, és ekkor

kell kialakítania azokat a folyamatokat, amelyek működtetik majd a céget:
irányelveket alakít ki, embereket és erőforrásokat rendel az egyes munkafázisokhoz.
Ebben a fázisban viszonylag gyorsan fejlődik a cég, és ez a fejlődés az, ami a
legnagyobb kockázatot is rejti magában. A szakasz végére a cégvezetőnek sikerül
stabilizálnia a működést, és a vállalkozás a normális működés útjára lép.

A normál működés fázisában már van piacképes termék, megfelelő cég a termék
mögött, alapvetően már nyugodt az élet, nagyon nem kell semmin változtatni.
Papíron. A gyakorlatban a piac mindig változik, ezért egy normál utánkövetésre
szükség van minden szinten – főleg a statisztikák bevezetése és azok elemzése –, az
így nyert információk cégbe való visszaforgatása a feladat, de a szervezetfejlesztést
is meg kell oldani. A legnagyobb veszély ekkor az, hogy már van profit, és a
legtöbben itt hátra is dőlnek, „ennyi elég”.

Ha ezt a fázist el tudja érni egy cég, az nagyon jó eredménynek mondható, mert
nagyon kevesen tudnak túllendülni a piacra lépés időszakán. A kettő között van a
legégetőbb szükség a rendre és a rendszerszintű gondolkodásra. Az igazi nyugalom
akkor jön el, ha a feladatok elvégzése a rendszernek és a munkatársaknak
köszönhetően már annyira önjáróvá válik, hogy a cégvezető nélkül is működőképes
a vállalkozás.

A terjeszkedés fázisa már ismét munkaigényesebb, mert tudatosítani kell, hogy a

siker minek köszönhető (külső vagy belső tényezők), és ezek a tényezőket meg kell
szilárdítani a cégben, valamint tovább ütni a vasat. Ez olyan extra feladatok elé állítja
a céget, ami az eddigiekhez képest új kihívásokkal van tele: meg kell tanulni
gazdálkodni a pénzzel, kell tudni kezelni azt, hogy „már van pénz”, és ugyanúgy
gazdálkodni kell az idővel és az energiával is. Itt sokan elszállnak, és bevásárolnak jó
drága luxus dolgokat, ami viszont visszataszítja a céget egy-két fázissal lejjebb.

Itt már fokozni kell a normál működés állapotában elkezdett tartalékolást,

befektetéseket kell eszközölni, és lehet/kell kísérletezni új termékekkel, piacokkal is.

A terjeszkedés időszaka az, amikor a stabil működés mellett a cég már a

bevételeknek azt a szintjét tudja elérni, hogy a tartalékoláson és a fejlesztésen túl
maradjanak olyan források is, amelyeket már további terjeszkedésre, esetleg
kényelmi beruházásokra lehessen átcsoportosítani. Ha a cég ebbe az időszakába
lépett, a legfontosabb az, hogy tudatosítsuk azokat az okokat, amelyek ide vezettek,
és törekedjünk arra, hogy megalapozzuk a jövőbeni lendületet is.

Az iparági szabvány (azzá válás) fázisában egy adott piacon már miénk a világ: a
márkánk, vagy a termékünk neve egyet jelent valamilyen probléma megoldásával, ezt
emlegetik fel (követendő) példának, ehhez mérnek a piacon belül minden mást.
Üzletileg is minden pörög, szinte úgy érzi az ember, hogy elrontani sem lehet
semmit. Az első, amit mégis sokan elrontanak, hogy elszáll a cég(vezető),
megszakítja a kapcsolatát olyanokkal, akiknek sokat köszönhet ezen állapot
elérésével kapcsolatban. Gyakorlatilag itt a legtöbb kihívás már nem üzleti, hanem
inkább mentális, mert ezt ugyanúgy kell tudni kezelni, mint egy veszélyhelyzetet,
vagy éppen a sok pénzt. Itt mondja majd az ügyvéd, hogy „...ha van pénz, az a baj!”.

Itt már olyan kihívásokkal is kell foglalkozni a cégben, amivel eddig még nem
kerültünk szembe, mint például felkészíteni a szervezetet, vagy a vezető pozíciót
átadni valaki másnak, mivel a vezetőben egyre inkább megfogalmazódik az, hogy
aktívan már nem venne részt a munkában, inkább tulajdonosként szemlélődne
tovább.

Megnövekszik belülről az igény az üzleti etikára és a társadalmi felelősségvállalásra

is, ami akár abban is megnyilvánulhat, hogy a vezető a jövő generációját készíti fel a
hatalomátvételre. Amúgy a társadalmi felelősségvállalást már korábban, és kisebb
léptékben is el lehet kezdeni; a RoadRecordnál például, mivel 10 évvel ezelőtt a
legtöbben úgy jöttek hozzánk, hogy kamu útnyilvántartást akarnak kizárólag
készíteni, sok éven át oktattuk a piacot arra, hogy nem az a legkifizetődőbb. Mára
már sokkal etikusabb elképzelésekkel jönnek az érdeklődők, ráadásul nekik is
mutatunk egy jobb irányt, és egyre jobb eszközt adunk a kezükbe, hogy annak a
követése ne is essen nehezükre.

A MiniCRM-ben pedig az értékesítési kultúra elterjesztése az egyik ilyen cél, így önző
módon arra számítunk, hogy egyszer Magyarországon is olyan élmény lesz bárhol
vásárolni, mint külföldön, ahol a tisztességes kiszolgálás alapvető követelmény.

Ha iparági szabvány szintű piaci pozícióba kerülsz, akkor megkerülhetetlen tényező

vagy már az iparágadban, és eléred azt, hogy a piacon túl a versenytársak is
valamilyen szinten hozzád igazodjanak. Ilyenkor már nem csak a saját cégednek, de
egy egész piaci szegmensnek az irányítása van a kezedben azzal, hogy te diktálod a
tempót.
 Emberi játszmák
Összegyűjtöttem pár olyan jelenséget, amit az elmúlt 20 évben tapasztaltam, mind
valahogy a céges élettel kapcsolatosak. Felkészülési időszakban hasznosnak
gondolom, ha ömlesztve ismerkedsz meg ezekkel, hogy az én példámon okulva
hamarabb felismerd ugyanazokat a jeleket, jelenségeket, és megfelelően kezelni is
tudd azokat.

A pióca. Amikor olyan érdeklődők, „segítő kezek” kerülnek a látóteredbe, akik csak
elhúzzák előtted a mézesmadzagot, hogy mennyit fognak nálad költeni, és nagyon
sok időd megy el rájuk feleslegesen anélkül, hogy az ügyfeleddé válnának. Még ha
véletlenül ügyfél is lesz belőlük, akkor is sokkal több energiádat szívják el, mint
amennyi hasznod származik abból, hogy kiszolgálod őket. Nagyon sokféleképpen
tudják szívni a véredet, nemcsak anyagilag. Van, hogy az energiádat szívják le, vagy
egyszerűen csak eltérítenek a célodtól, amire éppen koncentrálnod kellene. Esetleg
olyan impulzusokat hoznak a céged életébe, ami lehet jó meglátás is, de olyan
aránytalanul sok energiával fizetsz azokért, hogy egyáltalán nem éri meg ráugranod.

Nagyon jó radarjaik vannak arra, hogy ki az, akinél be lehet próbálkozni, és próbára is
tesznek. Nem értékelik az idődet, az energiádat, a törekvéseidet, vagy lehet, hogy
úgy állítják be előtted, mintha az értéktelen lenne. Mindent megpróbálnak, ameddig
csak te bírod: felhív hétvégén, ad egy érzelmi pofont jobbról, meg egy üzletit balról,
hogy tudd, hol a helyed, vagy éppen azért, hogy összezavarjon. Fel kell ismerni azt,
hogy ki a pióca, és azt is, hogy éppen melyik játszmát játssza, mert ezeknek a
játszmáknak forgatókönyve van, és egy idő után már fel fogod ismerni, hogy hogyan
mászhatsz ki belőlük. Ha már felismerted, akkor hamarabb végig tudod játszani majd
a játszmát – de ha ügyes vagy, akkor az már a te játszmád lesz, nem az övéké!

Piócainvázió. Van még egy ismérvük a piócáknak, mégpedig az, hogy egyszerre
jönnek. Mintha megéreznék: ha az egyik elkezd játszani, akkor talán idegileg
labilisabb vagy, és pont megtalál a többi is teljesen hasonló játékokat játszva.
Nagyon ügyesen megtalálják a gyenge pontjaidat – ebből a szempontból nagyon jó
edzőpartnerek.

Nagyon sokat lehet tőlük tanulni, de nagyon sok ősz hajszálat is lehet szerezni
miattuk. Én sok piócával találkoztam már, akik bizony nagyon kemény játékosok
voltak. Miattuk válsz jobb üzletemberré, meg tudsz tanulni tőlük remek tárgyalási
technikákat, érveléseket. Sokszor a piócát a jó ügyféltől egy hajszál választja el.
Lehet, hogy megveszi az összes termékedet és szolgáltatásodat, de neked kell
meghúznod a határt végül, mert különben kicsinál.

Mellérendelt kapcsolat. Fontos, hogy egy szolgáltató a VIP ügyfelének se legyen az

alárendeltje, hanem a kapcsolatuk mellérendelt viszony legyen. Meg kell értetni az
ügyféllel, hogy attól, hogy kiszolgálom őt és mindent megteszek az elégedettségéért,
még nem leszek az alárendeltje, hanem én adott esetben egy ugyanolyan vállalkozó
vagyok, mint ő, és ő ugyanúgy profitál az én termékemből, mint én az ő pénzéből.
Sokan ezt nem fogadják el, mert úgy gondolják, hogy ők az ügyfelek, nekik mindent
lehet. Hát nem lehet.

Ügyfelekkel való bratyizás. Nekem azok az ügyfeleim, akiket közelebb engedtem

magamhoz, már nem ügyfeleim. Cégvezetőként nagyon sok emberrel állsz
kapcsolatban, és bizony nehéz meghúzni a határt. Ez nem azt jelenti, hogy egy
ügyfél nem lehet nagyon szimpatikus neked, hanem azt, hogy üzleti kapcsolatban
vagyunk, nem barátiban. Aktív üzleti kapcsolat közben az ilyen barátkozásban
mindig benne van a kérdőjel az őszinteséggel kapcsolatban, ezért ez inkább egy
kényelmetlen helyzet.

Én nem vagyok az a bratyizós típus személyiségemből fakadóan sem, ezért igen

ritka, hogy valakit elhívjak sörözni. Mivel ilyen a személyiségem, ezt nálam nem is
sokan szokták kezdeményezni. Van más példa is, nem szabad figyelmen kívül
hagyni, hogy rengeteg ember, sőt cég él ebből, rengeteg üzlet kötődik személyes
kapcsolatokon keresztül. Van, aki abból él, hogy állandóan kávézgat, sőt van olyan
cég is, akinek van egy alkalmazottja, aki csak kávézni jár el. Nem arról van szó, hogy
elítélem ezt, de én nem tudnám csinálni. Nem tudom elképzelni, hogy őszinték ezek
a kapcsolatok, mert ha valaki eljárna teniszezgetni, ebédelgetni, sörözni minden
ügyfelével azután is, hogy az üzlet megköttetett, másra sem lenne ideje. Figyelni kell
és tudni, hogy kinek mi az igénye. El lehet menni sörözni, nincs ezzel semmi gond,
de nekem nem volt olyan üzletem, ami ennek köszönhetően köttetett volna meg.
Valószínűleg azért, mert soha nem ilyen irányba szerettem volna építkezni, hanem
inkább a termékre, a marketingre, a klasszikus üzleti térnyerésre helyeztem a
hangsúlyt.

A sörözésekből végül az is kijöhet, hogy a másikat a kettőtök kapcsolatára

hivatkozva belekényszeríted olyan szívességekbe, amik ellenkeznek az üzleti
érdekeivel. Innentől kezdve elkezd ketyegni egy bomba, aminek a robbanása előbb-
utóbb véget vet majd a kapcsolatnak. Van rengeteg szimpatikus ügyfelem, akikkel
tartom a távolságot annak ellenére, hogy jókat beszélgetünk az üzleti tárgyalásokon.
Lehet ettől függetlenül jó fejnek vagy lazának lenni, de fel kell ismerni adott esetben
a „pióca üzemmódot”. Azt is fel kell ismerni, ha te vagy a pióca. Ha téged zavar
valami, akkor figyelni kell rá, hogy te se legyél olyan. Használni vagy kihasználni a
kapcsolataidat sokszor csak egy árnyalatnyi különbséget jelent.

Ilyen árnyalatnyi különbség lehet az is, amikor más területen lévő barátok jönnek
össze. A közös sörözős sztorizások alkalmával el lehet kapni egy-egy mondatot vagy
gondolatot amit kifejezetten jól át lehet ültetni a saját vállalkozásunkba.

Facebook-os ügyfél-barátok. Hiába vagyok egy ügyféllel jóban és akár még

szimpatikus is, a magánéletembe, a barátaim közé nem engedem be, nem jelölöm
vissza. Ezt nem mindenki érti – lehet belőle keserű szájíz –, de valamilyen szabályt
fel kell állítanod az ilyen helyzetekre is magadnak. Ha már nem vagytok üzleti
kapcsolatban, az már más, ott nem kérdőjeleződik meg az őszinteség, ott már én is
megengedőbb vagyok ebben a kérdésben.

Élni hagyni és életben maradni. Én úgy szoktam megelőzni, hogy pióca legyek, hogy
például úgy kérek árajánlatot, hogy mi az, amiért szívesen vállalnák nekem a munkát.
Amikor te is azt érzed, hogy lehúztak vagy rengeteget alkudtak le, akkor kevésbé
„teszed oda magad”. Legyen az ár olyan, amitől én is jól érzem magam, de ne legyen
olyan, amivel a beszállító már „nem találja meg a számítását”, nem tud egészséges
vállalkozást építeni. Egészen más ez a hozzáállás így. Nehéz erre a rohanásban
odafigyelni, tehát megelőzöm ezt egy általános korrekt és etikus
gondolkodásmóddal. Ennek nagy veszélye, hogy a megelőlegezett bizalomért és
korrekt üzleti magatartásért nem azt kapod cserébe, amit vártál.

Sok dolog látszik már egy normálisan megírt árajánlatból, egy reális árból, amikor is
látom azt, hogy igyekszik a másik fél, próbál a kedvemben járni. Nem baj az, ha el
akarja venni a pénzemet, de tegye értelmesen és intelligensen, és akkor az rendben
van. Nagyon sok ajánlatot fogadtam el úgy, hogy nem a legolcsóbbat választottam.
Lehet, hogy valaki nagyon jól tud dolgozni, de nem tud jó árajánlatot írni. Ha te
irányítod a céged, akkor nagyjából érzed, hogy milyen törekvés, hozzáállás kell egy
másik cég életképességéhez is. Ha nincs rajta reális haszon, akkor az valamiért
mindig gyanús. Van, aki arra megy rá, hogy mindig a legolcsóbb ajánlatot válassza,
neki más a fontos és lehet, hogy évekig is meg tud ebből élni, de én úgy gondolom,
hogy a legolcsóbb megoldásból valaminek mindig kell hiányoznia, ami előbb-utóbb
fájni fog nekem.

Ne legyen rajtam fogás. Úgy próbálom meg vezetni a céget, úgy próbálok meg a
munkatársaimmal és az ügyfeleimmel kapcsolatban eljárni, hogy ne legyen rajtam
fogás. Amikor árvitába kerültem az egyik ügyfelemmel – ami alapból egy kiélezett
helyzet –, akkor kaptam pont ezt vissza, hogy nem fog a tőlem hallottaknak
utánanézni, mert tudja rólam, hogy nem hagyok magamon fogást. Nagyon örültem
neki, mert pont ez a célom, de persze ezt soha nem kommunikáltam kifelé. A
tökéletességet nem lehet elérni, de a hitelességre törekedni kell, valamint a másik
félre is tekintettel kell lenni. Egy gazdasági környezetben élek a beszállítóimmal, nem
tehetem meg azt, hogy mindent lealkudok a végtelenségig vagy tönkreteszem,
eltaposom őket, mert előbb-utóbb nem marad több beszállító. Nagyon nagy igazság,
hogy aki korrektül jár el, az korrekt ügyfeleket és beszállítókat fog bevonzani. Én
ebben hiszek annak ellenére, hogy ezzel sajnos vannak, akik visszaélnek. De ha
fordítasz erre energiát, akkor érezhető javulást lehet tapasztalni. Érezhető a
kisugárzásodon, és ez bizony hatással van másokra – és a te megítélésedre is.

Én fizetem az ebédet. Persze én is eljárok évente négy-öt alkalommal üzleti ebédre,

van, akivel évente rendszeresen megbeszéljük az élet nagy dolgait. Egyrészt sosem
emlékszem, hogy utoljára ki fizetett, másrészt szerintem ez a legolcsóbb
önmárkaépítő eszköz: tehát én fizetek. Inkább legyen így, mint hogy az terjedjen el
rólam, hogy állandóan meghívatom magam. Ez egy nagyon fontos vélemény rólam
mások szemében, nem véletlen, hogy angolul is legalább öt kifejezést tudnék
kapásból mondani arra az emberre, aki a fogához veri a garast.

Piti. Azt szeretem a legjobban, amikor valaki azt hirdeti magáról a weboldalán vagy a
telefonban, hogy ő milyen nagymenő pénzes üzletember (cég), és a következő
tagmondatban már kéri is a kedvezményét, vagy menet közben derül ki róla, hogy
milyen kisstílű. Ezzel csak a saját márkáját égeti.

Egyből fizetek. Ha jön egy számla és az jogos – azonnal utalom. Ezt ugyanúgy
megjegyzik az emberek, mint azt, ha valaki állandóan késve fizet. Az utóbbiak
anyagilag semmit nem nyernek, ellenben a róluk kialakított véleményre én nem
tartok igényt.

Első benyomás. Csak abból meg tudok ítélni leendő munkatársakat vagy
beszállítókat, hogy hogyan áll a csavarhúzó a kezében, vagy hogyan nyúl a
billentyűzethez. Ha nem áll jól a kezében az az eszköz, amivel alapvetően a munkáját
végzi, kapásból hiteltelen és „felejtős”.

Rejtett ellenség. Akivel együtt dolgozol bármilyen formában, azzal egy hajóban is
evezel. Van, aki maga sem tudja, hogy miért, de a közeledben marad, viszont inkább
drukkol a bukásodnak, mint a sikereidnek. Persze ha te is ott vagy, drukkol, viszont
feltűnő az öröme, ha nem jól alakulnak a dolgaid. Volt ilyen ember a cégemben, akit
emberileg még bírtam is, az ügyfelek is szerették, de mégis az ellenségem volt. A
hajóban azt is észre kell venni, aki nem evez együtt a többiekkel – esetleg léket vág
–, vagy visszahúz azzal, hogy morálisan mérgezi a többieket. Felismerés esetén
azonnal meg kell szakítani a kapcsolatot vele!

Szeret rossz hírt közölni. Ezt a megfogalmazást először 2008-ban hallottam

valakitől, akkor azonnal eszembe jutott két-három ember az életemben, akiknek a
viselkedése addig is gyanús volt, de ilyen pontosan ez nem fogalmazódott meg
bennem. Onnantól kezdve viszont ilyen szemmel figyeltem sok éven át az
eseményeket velük kapcsolatban, és bebizonyosodott, hogy igenis ez a jelenség
létezik, és jelen van az én életemben is. Leginkább a veled való rejtett rivalizálás,
„nagyobbat mondás” (mint a gyerekeknél), irigység motiválja őket, miközben a
kapcsolatotok nagyon hasonlít a rejtett ellenségi viszony jegyeihez, ezért jobb inkább
úgy is kezelni.

Kígyó. Van az az ember, aki iszonyatosan jól el tudja adni magát neked, de mindig
van körülötte valamilyen történés, ami nem stimmel. Ahhoz viszont túl okos, hogy
megfogd, még ha úgy is érzed, hogy most a sarokba szorítottad, biztos, hogy lesz
egy olyan csavar a történetben, amivel kimenti magát, és tanácstalanul álldogálsz.
Azért kígyó, mert a sarokban is kicsúszik a kezedből. A második ilyen jelenet után
azonnal meg kell szakítani vele is minden kapcsolatot, különben még száz ilyen eset
lesz!

Ólomszárnyú madár. Amikor az ilyen kolléga berepül az ablakon, akkor a többi

munkatárs a kezébe temeti az arcát. Ez a jele annak, hogy a kollégák többet tudnak
róla, mint te. Általában igazuk is van, csak valamiért a vezető lát még benne több
fantáziát abban a pillanatban, de végül kiderül, hogy tévedett.

Rokon a cégben. Általában azt látom, hogy nem olyan jó, ha (egyenjogú) rokon van a
cégben. Van, aki tudja kezelni a helyzetet, de inkább az a jellemző, hogy nem tudják.
Aki szét tudja választani ezt a két dolgot, és a rokon munkaidőben nem rokon, azzal
nincs gond. Jellemzően viszont a rokoni kapcsolatot megsínyli a cég, évtizedekre
ólomsúlyként nehezedhet a cég teljesítményére.

A rokon-társas vállalkozásokkal akkor van csak gáz, amikor rosszul megy az üzlet,
vagy amikor jól. Mindkettő olaj a tűzre. Van, hogy egy rokontól szenved a cég, mert a
rokon nem úgy végzi a dolgát, és ráadásul még indokolatlanul több pénzt is keres,
és ez nagyon demotiválja a többieket. Azt látják, hogy többet kap az, aki lehúzza a
többiek munkáját. Cégeket lehet így tönkretenni, mert ciki kirúgni, és a főnöknek
sem merik sokszor megmondani. Ez a cégvezető felelőssége, mert azon
alkalmazottak felé is tartozik elszámolással, akik nem rokonok. Érdemes ezt
elkerülni, vagy nagyon-nagyon részletes szabályokat lefektetni.

Mindenki főnök. Ugyanez a probléma merülhet fel valódi társas vállalkozások

esetében is, amikor mindenki egyenrangú. „A társam vett egy autót, akkor nekem is
kell, ha szabadságra megy, akkor én is, ha neki lehet valamit, akkor nekem is” – és
így elkezdődnek ezek a csiki-csuki játékok. Működhet ettől még jól a társas
vállalkozás, de bizony szabályozni kell, hogy ki a főnök. Ha 50-50% a tulajdonrész,
akkor sok esetben nagyon nehéz megegyezni. Kell egy olyan személy, aki az asztalra
tud csapni és döntést tud hozni, ha kell. Az a legrosszabb, ha egy cég
döntésképtelen, mert akkor egy helyben reked, mozgásképtelenné válik. Ha ez nincs
meg, akkor nagyon bürokratikus is lehet egy kétszemélyes cég is. Láttam olyan
céget, aminek öt tulajdonosa volt, akiknek a munkaidejük fele az egyeztetésekkel
ment el, és közben majdnem csődbe ment a cégük.

Zsák az ajtón belül. Nem szabad, hogy a cégbe a munkatársak bevigyék az otthoni
problémáikat, le kell tenniük a problémás zsákokat a cég ajtaján kívül. Legyen azért a
munkahelyen emberség, de az olyan témákkal ne ott foglalkozzanak, ami nem illik
oda, és csak mérgezi a munkahelyi morált. Ugyanez a helyzet áll elő, amikor valaki a
magánéleti csődje miatt kér például fizetésemelést, pedig nem a cég okozta a
magánéleti válságát, és az is gyakori, hogy olyan zsákokat próbál időben átcipelni az
aktuális munkahelyére egy munkatárs, amik még időben a céggel való kapcsolata
előtt keletkeztek.

Cserekereskedelem. Általában ha valaki fizetésemelést kér, mindig megkérdezem

azt, hogy én (a cég) mit kapok ezért cserébe. Úgy gondolom, hogy előbb valaki
tegyen le az asztalra valamit, és csak azután kérje meg az árát, soha ne fordítva. Ha
valaki hozzáad a céghez, annak én szívesen adok több fizetést, mert a cég is többet
profitál belőle. Ez egy körforgás. De „csak úgy” fizetésemelés nincs.

Barterezés. Általában aki ezt kéri, az jár jobban. Nagyon kevés esetben működik ez
jól, de inkább jobb elhatárolódni tőle, sok macerát takarít meg az ember. Az
értékmeghatározásra pedig már kitalálták a pénzt.

Belső egyensúly megtartása. Ez a probléma is tipikusan fizetéseknél szokott

előjönni, bérfeszültséget okoz, ha valaki a kiemelkedő teljesítményére kap
fizetésemelést, a másik hasonlóan többet teljesítő meg nem. Ugyanabban a
beosztásban az egyik ilyen új autót kap, a másik meg csak olyat. Vagy egyforma
irányelvek alapján kezelek mindenkit, vagy sehogy. Különben időzített bombán ülök.

Találgatások kinyírása. Amikor megvettem az első drága autómat, mindenkit

összehívtam, és elmondtam, hogy ez ennyi millió forint volt, erről többet nem
szeretnék beszélni. Sokkal jobb ez, mint ha találgatásra adunk okot, rendszerint
ugyanis az „túlárazza” a valós helyzetet.

A barátok a legrosszabb vevők. Lehetőleg ingyen add, viszont munkaidőn kívül is állj
rendelkezésre – ellensúlyozva a lustaságukat –, és viseld el azt a (torz) kritikát is,
amit azért kapsz tőle, mert ő nem ment végig a normál folyamaton. Ha nem az
elvártaknak megfelelően alakulnak a dolgok, akkor cserébe egész életedben
hallgathatod a megjegyzéseket. Persze jól jön az őszinte visszajelzés, de néha sok.
 Hogyan gondolkodj a szervezetfejlesztésről?
Alapvetően kétféle cég létezik: olyan, amelyiknek a léte, a működése és a fejlődése
javarészt a munkaerő létszámán és minőségén múlik, vagy olyan, amelyik
minimalizálja a munkaerőt és a technológiát állítja előtérbe. Mindkettőnek
megvannak a maga korlátjai, és nyilvánvalóan az okos cégek igyekeznek optimálisan
elmenni az iparágukban alkalmazható határokig a technológia javára. Kifejezetten a
mai munkakedv- és munkaerőhiányos időszakban egyre nagyobb hangsúlyt kap az
automatizálás, a technológia. Érdemes előre felmérni az iparági lehetőségeket, mert
könnyen beleszaladhatunk anyagi vagy humán szempontból leküzdhetetlen
akadályokba.

Egy cégvezetőnek kell hogy legyen jövőképe, látnia kell a vállalkozás hosszú távú
stratégiai céljait ahhoz, hogy ki tudja jelölni a haladási irányt és az ehhez az úthoz
szükséges lépéseket.

Kisvállalkozóként akkor tudjuk a legjobb munkatársakat felvenni, ha azok munkáját

és eredményét a lehető legjobb módszerekkel meg is tudjuk ítélni. A
legszerencsésebb, ha először ott fejlesztjük a humán erőforrást a cégben, ahol az
adott pozíciót már mi magunk is sikeresen vittük. Kezdő kisvállalkozóknak ez szinte
adott, mert eleinte mindent egy személyben kell csinálniuk.

Amikor a cég fejlődésének érdekében még tovább kell lépnünk, belépnek azok a
munkatársak is, akiknek a munkaköréhez már nem is nagyon értünk, mely bizonyos
értelemben kiszolgáltatott helyzetet is teremthet.

Ha az utóbbi veszéllyel gondolatban hamar meg tudunk birkózni, akkor fordítva is

lehet gondolkodni, azaz eleinte azokra a feladatokra veszünk fel embert, amit nem
tudunk megcsinálni (kényszer). Később azokra, amiket nem jól tudunk megcsinálni
(fejlődés). Akkor lesz „révben” a cég, ha azokra a területekre is lesz nálam jobb
ember, amiket most még én tudok a legjobban megcsinálni a cégben.

Azt figyeltem meg, hogy akkor beszélhetünk ilyen értelemben vett életképes cégről,
amikor megjelenik az első munkatárs. Hatalmas szakadék van gondolkodásmódban,
működésben, profitban és jövőképben az egyszemélyes cég és aközött, amelyik el
tud tartani már legalább egy alkalmazottat.

Soha nem felejtem el, hogy amikor elkezdtük a MiniCRM-et Norbival, hány olyan
álmodozó jelentkezett érdeklődőként telefonon, aki – ki tudja miért – azzal akart
nagyot mondani és lenyűgözni minket, hogy milyen komoly vevőnk lesz, és több tíz
vagy száz munkavállalót vizionált a saját cégében. Ilyenkor mindig feltettük a
kérdést, hogy „Oké, ennek örülünk, de hánynak adott a múlt hónapban fizetést?”. Az
erre adott válaszból mindig szépen kiderült, hogy ki állt két lábbal a földön.

Kezdő vállalkozóként végigjártam a létrát: a BaraCompnál szervizeltem,

adminisztráltam, ”céget” vezettem, rohangásztam alkatrészekért, könyvelővel
küzdöttem, tanultam a vállalkozói lét alapjait, az adózást, marketingtevékenységet
végeztem, értékesítettem, de még a WC-papírt is én cseréltem. A cégvezető mindig a
legdrágább munkaerő, ezért át kell gondolni, hogy melyek azok a munkafolyamatok,
amiket első körben le lehet adni, vagy ki lehet szervezni másnak, mert mindenféle
munkaerő olcsóbb, mint te magad.

Az egyszerű munkára mindig olcsó munkaerőt kell találni, a kulcsfontosságúakra

pedig jót. Mondhatnám, hogy a legjobbat, de az kisvállalkozóként sokszor
megfizethetetlen vagy elérhetetlen, így a legjobb a fejlődőképes, lelkes munkatárs
kinevelése.

Ma már nyugodtan nevezhetjük munkaerőnek a technológiai megoldásokat is

(például a CRM, számlázó-, ügyviteli- és egyéb automatizmust támogató vagy
végrehajtó szoftvereket), amik tulajdonképpen a legmegbízhatóbbak, illetve –
összehasonlítva egy munkatárs összköltségével – a legolcsóbbak is. Ezért fontos,
hogy ha szoftverbe fektet be a cég, abból mindig a legjobbat vegye.

Ahhoz, hogy egy munkatárs hatékonyan és eredményesen tudjon dolgozni a

cégedben, pontosan látnia kell a szerepét a rendszerben, a felelősségének súlyát,
valamint azt is, hogy milyen károkat okoz azzal, ha nem végzi el a rábízott
feladatokat. Emellett fontos azt is látnia, milyen előnyei származnak a cégnek és
természetesen saját magának abból, ha a rábízott feladatokat megfelelően
végrehajtja.

Amikor nincsenek (még) tisztán leosztva vagy meghatározva a munkakörök, akkor ha

valaki úttörőként jól megcsinál egyszer valamit, akkor az a munka már nála ragad, és
aki terhelhető, azt fogják is terhelni. Itt is érvényesül a Pareto-elv: az alkalmazottak
20%-a fogja a terhek 80%-át cipelni. Vegyük észre, hogy kik ezek, ők a mi
embereink!
Munkavállalóként ez elsülhet jól is, meg rosszul is, vigyázni kell, hogy mibe mész
bele: első szakmai munkahelyemen, a Hunet Kft.-nél például örömmel konstatálták,
hogy milyen jól kábelezek, onnantól kezdve pedig én csináltam meg az összes ilyen
munkát a cégnél. Egy darabig jó volt, de amikor már ennek hatására az egy szinten
lévő munkatársaim is engem küldtek el kábelezni maguk helyett a rám ragadt szerep
miatt, akkor már nem élveztem annyira. Főleg, hogy közben más, szakmaibb jellegű
tudásom nem épült tovább, aminek már a hátrányát is érezni kezdtem.

Ugyanezt láttam Ausztráliában is: nagyon meghatározta valakinek az életpályája

irányát – de legalább az első három évét – az, hogy milyen szintű munkával kezdte
külföldi pályafutását. Bármilyen szintre lép be valaki, onnantól az lett az ő realitása,
és jó esetben csak szinteket tudott lépni, de ugrani soha. Hiába volt valakinek három
diplomája itthon, ha ott nem beszélte a nyelvet, csak autómosásra volt alkalmas. Ha
nyelvtudással érkezik, akkor irodai munkában, méltó vállalati környezetben indulva
már rég máshol tarthatott volna.

Egy vezetőnek akkor fogják szívesen végrehajtani az utasításait, ha a vezető szereti

azt, amit csinál, és – ami talán még fontosabb – szereti is a munkatársait: számít
rájuk, aggódik értük. Elégedett munkatárs pedig elégedett ügyfeleket hoz, ami a
cégnek a profitot jelenti. Az alkalmazottaidnak nem érted kell dolgozniuk, hanem egy
közös cél érdekében.

Ahhoz, hogy valaki alkalmazottként ki tudjon emelkedni egy cégben, elsősorban a

hajlandóság a fontos: az, hogy kapva kapjon a lehetőségeken és kiemelkedően
teljesítsen. Sokszor pedig nem az a vezető, akinek a pozíciójából ez következne.
Nagyon sok helyen lehet azt észrevenni, hogy nem a kinevezett főnök az igazi főnök,
mint ahogyan otthon a nadrágot sem mindig a férj viseli: sokszor a titkárnő több
dolgot el tud intézni, mint a vezérigazgató.

Amikor a házamat építették, feltűnt, hogy a munkásbrigádban volt egy falkavezér. Ő

semmivel sem volt magasabb pozícióban, mint a többiek, azonban valamiért mégis
felnéztek rá a brigád tagjai. Ha az építésvezető kért valamit, akkor a többiek mind a
vezérükre néztek, és akkor kezdték el megcsinálni, ha ő is jóváhagyta és nekilátott a
munkának. Egy idő után az építésvezető is rájött arra, ha valamit szeretne, akkor
egyszerűen csak a falkavezérhez kell beszélnie, mert mástól hiába is kérne valamit,
az nem lesz elvégezve.

Az egész cégvezető-munkatársak kapcsolati egyensúlyban azt a legnehezebb

megvalósítani, hogy úgy kell tudni követelni, hogy bár kedveled a munkatársaidat,
tudatosítani kell mindegyikükben, hogy pótolhatóak, miközben mindenki tudja, hogy
milyen nehezen is pótolható egy munkatárs. Úgy kell együtt dolgozni, hogy
cégvezetőként a cég alapvető érdekeit képviseled, miközben „az ügyfél az első”
égisze alatt a munkatársaid érdekeit hol az ügyfél érdekei mögé kell sorolnod, de az
is előfordulhat, hogy a munkatársadat egy rossz ügyféltől kell megvédened,
miközben a kusza sztorikból kell kihámoznod valaki igazát vagy hazugságát. Ilyenkor
mindig eszembe jut, hogyan lehetne az ilyen szituációkat kiváltani a technológiával.

Négyszemközt nagyon sok cégvezetőtől hallottam, hogy gyakorlatilag zsarolják a

munkatársai, mert annyira nyeregben érzik magukat. Ők pedig tehetetlenül teljesítik
a „követeléseket”, egyre kevesebben kockáztatják meg, hogy ne tudjon a cég
termelni, hiszen manapság könnyebb ügyfeleket találni, mint munkatársat.

Éppen ezért (is) komoly erőfeszítéseket teszek a munkatársaim és a magam mentális

egyensúlyának megtartásáért, ezért nem idegen tőlem az a szabály, hogy havonta
rúgj ki egy ügyfelet.

Mérhető károkat tud okozni egy olyan ügyfél, aki tönkreteszi akár egy napját is a
munkatársaimnak, a cégnek: nem akarom, hogy az adott kellemetlenség után
elrontsa a cég kedvét, esetleg ne a megérdemelt módon beszéljünk egy utána
következő normális ügyféllel. Éppen ezért mindenkinek szabad keze van abban, hogy
havonta egy ügyfelet saját felelősségi körben kirúghat, én nem vétózom meg.
Nyilván nem űzünk ebből sportot és nem is szívesen tesszük, de ezzel a módszerrel
akkurátusan megtisztítottuk az etikátlan ügyfelektől a terepet, amelynek
következtében mindenki sokkal vidámabban és termelékenyebben dolgozik. Az
eredmény kézzelfogható.

RoadRecord blog,
Gyökérkezelés

Nem, ez nem fogorvosi téma lesz, hanem azokról lesz szó, akik az ügyfélszolgálaton
a címben megnevezett módon viselkednek vélt vagy valós problémájuk előadása
közben.

Mielőtt valaki megszólna, hogy ilyen gondolatok felmerülése miatt mi milyen cég is
vagyunk – vagy milyen cégvezető vagyok én –, ráadásul nem csak gondolok
ilyeneket, hanem a céges blogban büszkén le is írom…
Üzenem nekik: tudatos.

Nem, nem vagyok antiszociális, épp az ellenkezője: szociális, és az üzleti

érdekeimnek megfelelően alakult ez ki.

Nem én találtam ki, hanem bizonyos ügyfelek hozták ki belőlem/belőlünk a

gondolatot, a gyakorlatot.

Ugyanis megfigyeltem, ha egy „udvariatlan” (= nem a megfelelő stílusban beszélő)

ügyfél ír egy emailt vagy telefonál be az ügyfélszolgálatra, akkor az adott kolléga
egész napját elronthatja, még a nagy tűrőképességgel rendelkezőkét is.

Ezt pedig nem hagyom: sem emberileg nem szeretném, hogy itt kikészüljön bárki is,
sem pedig üzleti szempontból nem jó nekünk, hogy akár az ügyfélszolgálat, akár az
értékesítés aznap ne olyan hatékonysággal végezze a munkáját, mint ahogyan azt
előirányoztuk.

Főleg, ha netalántán valaki más miatt rosszabbul bánnánk a következő – normális –

ügyféllel.

Ezek következményeit ugye már senkinek sem kell elmagyaráznom…

Tehát a recept: aki nem tudja, hogyan kell az ügyfélszolgálatunkkal szemben

kulturáltan és konstruktívan viselkedni – akár fizető ügyfélként is –, annak inkább
nyitva az ajtó – szívesen visszautaljuk a pénzét is –, de inkább a konkurenciát
szomorítsa, hiszen mindig vannak, akik pénzért mindent bevállalnak.

Lehet háborogni, de az egészségünk, az egészséges munkakörülményeink mindenek

felett állnak.

%%%

Megjegyzés: Ügyfélszolgálatunk (általában ez Pétert jelenti) nagyon kedvesen bánik

mindenkivel. Néha én szólok rá, hogy ezt azért nem kellett volna hagynia.

Én is nagyon kedvesen bánok mindenkivel. De mégis vannak, akik a velem való

beszélgetés után eltűnnek, vagy inkább Pétert preferálják. Nem tudom, miért. J

(2014. november 29.)

***
Ugyanez a helyzet egy olyan munkatárssal is, aki bár nagyon jól teljesít, de,
mondjuk, ki nem állhatja a cég többi tagja. Egyetlen jó munkatárs egyedül nem tud
annyira húzni, mint amennyivel ugyanakkor lerontja a csapat teljesítményét, így
ilyenkor lép életbe az a szabály, hogy „mindenki pótolható”, és akkor bármennyire is
fáj rövid távon, lépni kell a hosszú távú stratégiai cél érdekében.

A megalapozott döntéshez minimum egy jó statisztika kell az elért eredményekről,

hogy legalább biztosan lehessen azt tudni, hogy valójában kik a húzóemberek a
cégnél, nehogy ráadásul csak egy valódi teljesítmény nélküli „jól előadott”
munkatársi kommunikáció miatt fájjon a fejünk. A statisztika arra is jó, hogy a
munkatársaknak közvetlen visszacsatolást adjon és motiválja őket. Én például a
Burger Kingnél nagyon tepertem azért, hogy a hónap dolgozója lehessek, és nagyon
büszke voltam rá, amikor többször is elnyertem ezt a címet.

Nagyon kevesen vallják be, de én tudom, hogy rengeteg cégvezető szenved ettől a
jelenségtől, mert nem teheti meg, hogy tartalék munkaerőt alkalmazzon, és így
effektív a nyeregben lévő munkatársak kezdenek el diktálni neki, ami viszont
anarchiához vezet és rengeteg olyan szituációt szülhet, amit jobb inkább megelőzni.

Egy gyorséttermeket üzemeltető ismerősömnek napi szintű problémája, hogy most

éppen melyik munkatársa fogja őt megzsarolni, melyik szakács vagy felszolgáló
engedi meg magának, hogy aznap nem megy be dolgozni, ezzel ellehetetlenítve az
étterem nyitását – és mindig ugrásra készen kell lennie, ha valakit pótolnia kell.

Nemcsak magánélete nincs, de sokszor egyszerre több ember is szabotálta a

munkát, amiért már jogosan elege van az egészből, és szerintem vagy ő fogja eladni
az éttermeket, vagy emiatt fognak tönkremenni egyszer – miközben egy tehetséges
vállalkozó prosperáló céget vihetne normál körülmények között sikerre. Nyilván nem
erről álmodott, amikor vállalkozó lett. Neki most több étterme is van, és azon
dolgozik, hogy felvegyen annyi embert, hogy legyen egy teljes tartalék személyzete,
akik addig máshol besegítenek, míg valahol nem lesz rájuk szükség. Így jóval
nagyobb alkalmazotti állományt kell fenntartania, hogy kikeveredjen ebből a
slamasztikából. Ez sem olcsó buli...

Az amerikai kommandós elitalakulatok jelmondata, hogy two is one, one is none,

vagyis, hogy két ember számít egy egységnek, mert nem személyekben, hanem
pozíciókban gondolkoznak. Az éttermes ismerősömnél is akkor stabil az „alakzat”,
ha két ember van egy pozícióra, mert ha az egyik kiesik, akkor a másik még meg
tudja oldani a feladatot, viszont ha csak egy ember lenne abban a pozícióban, akkor
az nagyon kockázatos felállás lenne.

Nekem a RoadRecordnál egy értékesítőm van, és ezzel tudomásul kell vennem az

ezzel járó előnyöket és hátrányokat is: korábban nekem is két beosztottam volt erre
a pozícióra, mert akkor még nem tudtuk azt sem, hogy mekkora a piac, valamint egy
eladással is több munka volt. Sőt volt olyan is, hogy hárman értékesítettek, de az
már akkor is feleslegesnek bizonyult rövid idő alatt. Háromból két embert ki is
váltottam a technológia segítségével.

Most azzal, hogy egyedül Péter értékesít, vállalom az ezzel járó kockázatot, cserébe
viszont a másik serpenyőben több bevétel marad a cégben, és ő is magasabb
fizetést tud kapni, ami még motiváltabbá teszi. Ha beteg, ha szabadságon van,
nekem kell beugranom a helyére, azonban ezt inkább pozitívumként élem meg, mert
szeretem ezt is csinálni, és ilyenkor olyan észrevételeim vannak, amiket ő a saját
szemüvegén keresztül nem vesz észre, én viszont vissza tudom forgatni ezeket a
tapasztalatokat a cég fejlődésébe. Az ilyen fejlesztések sohasem érnek véget, és
mindig találok/találunk olyan területeket, ahol ennek köszönhetően egy kicsivel még
jobbak tudunk lenni. Ugyanakkor azt is tudomásul kell vennem, hogy ha Péter
kilépne, akkor teljes egészében nekem kellene a helyén dolgoznom – borítva ezzel a
naptáramat –, amíg nem találnék mást a helyére.

Különbség van aközött, hogy válogathatsz a jelentkezők között, vagy kényszerből

kell választanod valakit. Így van ez a vásárlásnál is, ha valamelyik piacon alacsony a
verseny, akkor az felveri az árakat és rontja a minőséget is. Ma nagyon sokan
akarnak nagy pénzt keresni, de dolgozni és teljesíteni annál kevesebben. Sok helyről
ömlik a gazdagság képe, a tévéből, a közösségi médiából, és ez torzítja a
munkavállalók reális céljait, elvárásait is. Tőlünk nyugatabbra is szenvednek ettől,
még a menekültválságot is kihasználva országok versenyeznek egymással a
szakképzett menekültekért, hogy enyhíteni tudjanak a munkaerőhiányon.

Az, hogy a munkatársaimmal egy rendszerben működünk, nem összekeverendő

azzal, hogy agyhalottakkal szeretnék együtt dolgozni. Igaz ugyan, hogy a rendszert
én tervezem meg és üzemeltetem, de annak elemeit közösen beszéljük meg, mert
szükség van a tökéletesítésére – a gyémánt csiszolására – a kollégáimtól érkező
visszacsatolásokon keresztül. A legtöbb munkafolyamatra igyekszünk egy-egy
sablont ráhúzni, ennek ellenére az élet mindig hoz új helyzeteket, ahol már
kreativitásra is szükség van. Vannak olyan munkakörök, ahol kifejezetten előnyt
jelent, ha valaki nem gondolkodik, sokszor ilyen helyeken középvezető pozícióig is el
lehet(ett) jutni így – sőt talán a világ is erre halad –, azonban az én vállalkozásaim
nem ilyenek.

A munkatársaimat szívesen és eredményesen vonom be az őket érintő döntési

folyamatokba, és a gyűléseken közösen igyekszünk megtalálni a legjobb megoldást
– ahogy mondani szoktuk –, élesítjük a fejszét. Vannak viszont olyan cégek, vezetők
is, akik jobban örülnek, ha nem gondolkodik túl sokat az embere – és valljuk be, van
erre is kínálat.

Igyekszünk mindent automatizálni, amit csak lehet, ám erre nem tudok univerzális
metodikával szolgálni, mert nem létezik két egyforma cég. Egyes folyamatok, mint
például az értékesítés, profiltól függetlenül viszonylag könnyen automatizálhatóak,
ám vannak olyan területek, ahol minden vállalkozásnak egyénileg kell megtalálnia a
kulcsot a folyamatok optimalizálásához. A jó vezetőnek képesnek kell lennie arra,
hogy átlássa cégének működési folyamatait, és így ki tudja választani belőle az
automatizálható részeket.

Az ideális cég képzeletbeli futószalagon ontja magából a termékét, nagyon ügyelve

arra, hogy „dobozterméket” hozzon létre, azaz uniformizál minden folyamatot, amit
csak lehet, és kínosan ügyel a vadhajtások megnyirbálására, azaz nem szolgál ki
kivételeket.

Az én időmben a Burger King azzal próbált előnyre szert tenni a Mekivel szemben,
hogy azt kommunikálta, náluk minden szendvicset úgy variálsz, ahogy akarsz;
tulajdonképpen 256 variációt számoltunk össze. Később az évek során rájöttek,
hogy ez igazából nem „nagy buli”, mert egyrészt sokkal időigényesebb speckó
szendvicseket készíteni a standard verzióval szemben, másrészt sokkal több a
hibalehetőség, ami ráadásul reklamációt is von maga után. Így végül lemondtak erről
a marketingfogásról, és habár elkészítik még a speckó szendvicseket a veteránok
számára, de már nem nyomják ezt a fajta kommunikációt.

Üzletileg sokkal jobban megéri gyorsabb ütemben és nagyobb mennyiségben

nyomni az egységes szendvicseket, mint a kevesebb speciálisat. Ez a helyzet a te
céged esetében is.

Ami ugyanígy igaz a használt eszközökre is egy cégben; olyan céget én még nem
láttam, ahol egy integrált rendszer minden folyamatot lefedett volna, mert mindig volt
valami vadhajtás, ami kivételt képezett és félrevitte a dolgot. Ezért a vezetők úgy
igyekeznek összeválogatni a rendszereket, hogy mindenből a legjobbat válasszák ki
egy adott feladatra, és ne az univerzálisan rosszabb megoldást használják. A
multifunkcionális nyomtató-fax-scanner például tud fénymásolni is, ha arra van
szükség, azonban ettől még nem lesz belőle soha fénymásoló.

A MiniCRM-nél ezért például az a cél, hogy az értékesítési folyamat támogatására a

legjobb megoldást tudjuk kínálni, emellett pedig hozzá lehessen fejleszteni és
illeszteni a rendszerhez igény szerint egy, a legjobb megoldást kínáló másik
szoftvert. Azért, hogy a felhasználó ne legyen korlátok közé szorítva, több
alternatívát is tudunk mutatni neki egy-egy problémakörre, hogy a számára optimális
megoldásokat tudja kiválasztani. Azt a döntést pedig, hogy melyek lennének ezek,
rábízzuk. Ugyanez van a RoadRecordnál is, ami csak az útnyilvántartáshoz szorosan
kapcsolódó feladatokra szeretné a legjobb megoldást nyújtani, és lemondtunk a
csillogó-villogó hasztalan funkciókról.

Ha belegondolunk, akkor nagyon sok multinál is látszik, hogyan optimalizálják a

munkaerőt: van a központi agy, ahol a „drága” emberek vannak – ott születnek az
ötletek és a prototípus –, és van a kétkezi munkaerő a végrehajtáshoz. A
középvezetői vagy közvetítői szintet egyre inkább meg lehet spórolni mind cégen
belül, mind pedig a vevők kiszolgálásában.

Például az Apple-nél az USA-ban van egy központ, ami kitalálja és megtervezi a

termékeket, amiket azután a munkáskezek Kínában gyártanak le és szerelnek össze.

Az ilyen folyamatok egy másik típusú egyszerűsítésére jó példa a Tesla, ami a

nagykereskedők és a kiskereskedők teljes kihagyásával értékesíti az autóját. Van egy
honlap, ahol megrendelheted az autót, és kész. Ha neked ez így nem felel meg, majd
jön a következő vevő. De nem küzdenek ilyen jellegű gondokkal, mert a termék
annyira innovatív, hogy a célcsoport bármit megtesz azért, hogy megszerezhesse a
terméket – minek akkor ide drága eladó?

Ugyanezt csinálja már évek óta a Microsoft is: ahol csak teheti, közvetlenül a
fogyasztókhoz juttatja el a termékeit. Így a gyártónál marad az a profit is, amit a
nagyker és a kisker fölözött volna le a hagyományos értékesítési láncot végigjárva.

Ezekből is világosan látszik, hogy a munkaerő- és szervezetfejlesztés már nem a

hagyományos alapokon nyugszik, azt mennyire befolyásolja az alkalmazott stratégia
és technológia – és viszont.

Fontos azonban szem előtt tartani, hogy az automatizmus csak azt képes
végrehajtani, amit beletáplálnak, és minden ilyen eszköz annyira lesz csak hatékony,
amennyire átgondoltak azok a folyamatok, amelyek működtetésére használják. Egy
folyamatot elég egyszer átgondolnod és optimalizálnod, ezután már nem kell a
fenntartásáért küzdened, hanem pontosan azon a szinten marad, ahogy azt
felépítetted. Így már csak a további fejlesztésekre kell energiát fordítanod, és nem
azzal kel nyűglődnöd, hogy nagy erőfeszítések árán tartsd fenn vállalkozásodban
korábban elért szintet. Persze feltéve, hogy az automatizmus jól működik, és ebben
az üzemeltető munkatársak is partnerek, nem úgy, mint az alábbi példában:

RoadRecord blog,
A hétvége droidja, avagy a mozi telefonos munkatársa
− Jó napot kívánok, szeretnék jegyet foglalni, mert az online rendszerük nem
működik.
− De, működik, mert már többen tudtak azon keresztül foglalni.
− Nem működik, mert én nem tudtam.
− Pedig látom a jegyeit lefoglalva a rendszerben…
− Akkor nem jó, mert nekem azt írta, hogy nem sikerült a foglalás!
− Tudom, páran már jelezték, hogy nekik sem sikerült, de több embernek viszont
sikerült már jegyet foglalni, tehát akkor a rendszer jó.

Jól van akkor, nyugodj békében.

Számomra felfoghatatlan, hogyan engedheti meg magának egy cég, hogy egy fontos
– ha nem a legfontosabb –, bevételt biztosító rendszere ne működjön 1000%-ig
megbízhatóan… Ha nálunk csak a gyanúja is felmerül, hogy valami nem úgy
működik, mint ahogy terveztük, inkább naponta saját kezűleg ellenőrzöm, mint hogy
egy forinttól is elessünk ilyen hibákból adódóan.

Ebben a szellemben készül az útnyilvántartó programunk is, tehát nem elégszünk

meg azzal, hogy „volt, akinek már sikerült NAV-biztos útnyilvántartást készítenie
vele”, hanem arra vagyunk büszkék, hogy – tudomásunk szerint – minden
felhasználónknak sikerült.

Apró különbségek teszik a gagyit működőképessé.

(2014. március 8.)

***

Ahogy a növekedés útjára lépsz – és nem szaki akarsz maradni –, előbb-utóbb

eljutsz arra a pontra, hogy magad mellé fel kell venni valakit, aki először kvázi a te
klónod. Az első cégemnél, a BaraCompnál én is először egy másik rendszergazdát
vettem fel, majd az adminisztrációt adtam le a feladataimból. Idővel már egyre
kevesebbet másztam én az asztal alatt szervizesként, és többet foglalkoztam a cég
építésével. Tíz év szervizelés után már egyáltalán nem bánod, ha visszaszorulsz az
irodába, és egy kicsit mással tudsz foglalkozni, mint addig.

Figyelni kell arra is, hogy akit felveszel, vezető gondolkodású ember legyen vagy
lehessen – ne alkalmazotti –, mert akkor tudsz majd továbbra is építkezni, ha a
jövőben majd alatta is lehet munkatársakat alkalmazni. Olyanokkal érdemes együtt
dolgozni, akik a cégedhez hasonlóan szintén fejlődni és előrelépni szeretnének, nem
csak beülni és beleragadni egy pozícióba. A karrierépítési céljai miatt vegyél fel egy
embert, ezért fontos, hogy a munkájával ne csak „ellegyen”, hanem tudjon és
akarjon fejlődni, és tegyen azért a pozícióért, ragadja meg az előrelépési
lehetőségeket.

Ha ezek hiányoznak belőle, akkor ő csak egy végrehajtó lesz: sokkal inkább kéz,
mint fej. Azért fontos, hogy minden egyes alkalmazottadban meglegyen ez az attitűd,
mert soha nem tudhatod, mikor lépsz a cégeddel arra a szintre, hogy a felduzzadt
apparátus kezeléséhez, irányításához és szervezéséhez kis vezetőkre lesz
szükséged. Hatalmas zsákutca olyan emberrel dolgozni, akikből teljesen hiányoznak
a vezetői képességek, mert alájuk soha nem fogsz tudni embert felvenni. Ha egy
ilyen ember pedig már évek óta dolgozik nálad, és te bővíteni szeretnéd az
állományt, akkor azt csak úgy lesz majd lehetséges, ha fölé hozol valakit, aminek
viszont általában valamilyen törés lesz a következménye.

Sokan félnek attól, hogy az alkalmazottai túllépnek rajtuk, és ezért kicsúszik a

kezükből az irányítás. A cég fejlődésével párhuzamosan a vezetőnek le kell adnia a
szakmaiságából, illetve már egy másik szakmában kell kiemelkedőnek lennie: neki
kell lennie a legjobb cégvezetőnek, és akkor nem lesz érzékeny pont, ha egy-egy
másik területen az alkalmazottai idővel jobbak lesznek, mint ő.

Sőt, a fejlődést az segíti elő a leginkább, ha olyan munkatársakkal veszi magát körül,
akik a saját területükön szakmailag már jobbak, mint maga a vezető. Ekkor már csak
arra kell törekedni, hogy ezek az emberek lássanak olyan perspektívát a cégben,
hogy ott is maradjanak. Az igazság az, hogy a jó munkaerőből mindig is hiány volt.
Ez alól talán a gazdasági válság mélypontjai jelentettek kivételt. Ráadásul egy új
embert integrálni a cégbe mindig költséges és időigényes folyamat, ezért a
munkatársak kiválasztásánál muszáj a lehető legkörültekintőbben eljárni ahhoz, hogy
fejlődni tudjon a cég. Amikor a céged fejleszted, nem elég, ha csupán az eszközökre
vagy a rendszeredre gondolsz, ugyanolyan hangsúlyos kell hogy legyen az emberek
„fejlesztése” is. Egy új diploma vagy csak egy másik tanfolyam, egy szakmai
konferencia, még egy könyv elolvasása már éppúgy hozzá tud járulni a jobb
eredményekhez, mint mondjuk egy optimálisan kiválasztott munkaeszköz.

A munkatársak kiválasztásánál is a minőségre törekszem, hogy olyanokkal

dolgozzak együtt, akik minőségi megoldást jelentenek egy feladat elvégzésére, egy
pozíció betöltésére, és ez elsősorban nem pénzkérdés egyik oldalról sem. Akkor
tudunk hosszú távon megoldást jelenteni egymás számára, ha mindkét fél megtalálja
a számításait: én is árban és minőségben, és a munkatárs is a cég minőségében, a
kihívásban és a fizetésben – divatos szóval élve, van életpályamodell. Az a fontos,
hogy az adott szituációban a vállalkozó és az alkalmazott is legyen összességében
elégedett, mert ahogy a cégnek is érdeke a jó embert megtartani, úgy a
munkavállalónak is az, hogy egy jó cégnél maradjon.

Az alkalmazottak kiválasztásánál sosem a végzettség érdekelt elsősorban, hanem

az, hogy a leendő munkatárs mit tud letenni az asztalra, milyen a személyisége; a
szakmát meg tudom tanítani, de a személyiségén már nem fogok tudni változtatni.
Hiába jól képzett és jó szakember valaki, ha például az ügyfelek nem tudják elviselni,
vagy éppen kifogásolható a megjelenése, a kommunikációja. Az olyan pozíciókban,
ahol ügyfelekkel kell dolgozni, elsődleges szempont az, hogy a munkatárs eladható
legyen.

A diploma előtt állók esetében pedig az a veszély áll fenn, hogy nem tervez a
cégeddel hosszú távra, hanem csak egy ugródeszkának tekinti azt. Volt olyan
kollégám, aki csak addig dolgozott nálam, amíg megszáradt a pecsét a diplomáján.
Abban a pillanatban, hogy a kezébe vette, már jött is ugyanazért a munkáért
fizetésemelést kérni, zsarolni, majd az első adandó alkalommal le is lépett.

A papír leginkább szűrőként lehet hasznos. Azt tapasztaltam, hogy bármit írok egy
álláshirdetésbe, boldog-boldogtalan úgyis beadja a jelentkezését. Sokan tudják jól
eladni magukat minden mögöttes tartalom nélkül, ezért nincs sok olyan dolog a
cégvezető kezében, amivel szűrni tudna a pályázók között, ezért hasznos egy
pillantást vetni a végzettségekre is. Természetesen itt is inkább a személyes
benyomás dönt.

Érdekes módon a munkakeresők ezt a szituációt pont fordítva élik meg; „nincs egy
normális munkahely sem”.

Mindig lesz egy olyan réteg, akinek nincs munkahelye, de inkább azért, mert semmit
nem tesz érte. Egy Londonban élő ismerősöm amikor úgy érezte, hogy megérett az
idő a váltásra, akkor feladta a vezető pozíciójú állását, hogy találjon jobbat helyette.
Egy évig úgy keresett munkát napi hat-nyolc órában, mintha dolgozna. Nem beült az
első helyre, amit felajánlottak neki, hanem teszteket töltött ki, oktatóanyagokat
vásárolt, tréningekre járt, hogy a lehető legnagyobb esélye legyen elnyerni egy olyan
állást, amire vágyott. Meg is lett az eredménye, mert egy év áldozatos munkával
magasabb pozíciót sikerült megcsípnie, mintha gyorsan beadta volna a derekát.

Azok, akik sírnak, hogy nincs munkájuk, vagy nem olyan munkájuk van, amit
szeretnének, valójában nem tesznek érte semmit, vagy legalábbis eleget. Kifogás
mindig van, tett alig. Agilis, valós tudással rendelkező embert egyre nehezebben
lehet találni részben azért, mert sokan elmentek külföldre és ott találták meg a
számításaikat. Ezért kell fokozottan megbecsülni a jó szakembereket, sőt
továbbmegyek, a jó cégeket is a piacnak: egy rossz szervezetfejlesztési stratégia
simán kinyír egy céget.

Hihetetlen mennyiségben mennek tönkre a cégek. Kapásból azt mondanám, hogy

tízből hat-hét már nem szereplője a piacnak három év elteltével, közülük a fele
konkrétan be is zár. De persze nem mindig a cégek a hibásak ebben, lehetnek olyan
külső körülmények is, amelyek ide vezetnek.

Egy örök dilemma a munkavállalók részéről, hogy multihoz vagy egy kis céghez
menjenek el dolgozni. Aki értékes munkaerő, az szerintem egy kis cégnél is meg
tudja keresni azt, amennyit egy multinál kaphat. Az, hogy feltétlenül biztonságosabb
a nagy cég, szerintem az egyes munkavállalók szempontjából nem igaz. Hiába erős a
cég, hiába vannak mögötte milliárdok, azok nem neked vannak félrerakva. Bármi
történhet veled ott: eladhatják a céget, kirúghatnak ettől függetlenül is. Azt veszem
észre, hogy fiatalon még bírják a multikat az emberek, de harmincöt éves koruk vagy
szülés után kiégve és kifacsarva mennek vissza a kis cégekhez. Én még kipihent,
kiegyensúlyozott embert nem láttam sok éves multis háttérrel. Ausztráliában volt sok
olyan osztálytársam, akiket már huszonévesen kicsináltak a multik. Volt olyan
huszonsok éves ember is közöttük, aki azt mondta, hogy ő soha a büdös életben
nem akar már senkit semmiről meggyőzni, és fogta magát, elment mentősnek.
Láttam kint olyat is, aki évi 600.000 dollárt vitt haza, nála meg karácsonykor csak azt
kérték a gyerekek, hogy végre legyen együtt a család. Az egyensúly ott nagyon
megbillent, hiába volt a család látszatra egyben, mégis szétesett. Ennek ellenére
vannak azért olyanok is, akik pont a multiknál találják meg a számításaikat.

Amikor céget építesz, ne barátokat keress, hanem olyanokat, akikkel jól lehet együtt
dolgozni, akikkel fel tudsz állítani egy követendő víziót. Cégvezetőként fel kell
vállalnod azt is, hogy nem mindig a legnépszerűbb intézkedés szolgálja legjobban a
cég érdekeit.

Nekem is vannak olyan volt munkatársaim, akik a nevemet sem akarják hallani soha
többé, és olyanok is, akik szívesen gondolnak vissza az együtt töltött időszakra. Az
élet ilyen.
 A munkatársak motiválása
Cégvezetőként fontos kérdés, hogy mennyire, milyen eszközökkel tudod motiválni a
munkatársaidat. Ha jobban belegondolunk, egy vállalkozó ideális munkatársa egy
olyan kvalitásokkal rendelkező ember lenne, aki a képességei alapján már
valószínűleg maga is saját vállalkozást alapíthatna. Így tulajdonképpen az ideális
kolléga maga is egy másik vállalkozó, esetleg egy (későbbi) konkurencia.

Ez utóbbi gondolat nagyon fontos lehet egyszer, mert tapasztalatból tudom, hogy
mit jelent az, amikor te, saját magad neveled ki a későbbi konkurenciádat. A
BaraCompban mindig arra törekedtem, hogy maximálisan beavassam minden
munkatársamat a cég ügyeibe, mert azt gondoltam, úgy jobb céget tudok építeni, ha
minden fogaskerék tisztában van a többi fogaskerék funkciójával, és így
hatékonyabb munkavégzés is érhető el, ha csapatban tudunk dolgozni és
gondolkodni, nem csak egyénileg. Olyan kreatív embereket képeztem ki, akik nem
csak buta szervizesek voltak, hanem önállóak, céltudatosak, és emellett bevételt is
termeltek.

Ez így jól is működik – ha ezt sikerül elérni és fenntartani. Amivel viszont nem
számoltam, az az, hogy „túlneveltem” a csapatot, és ma már minden egyes régi
szervizesem (1999-2010) önálló vállalkozó a szakmában.

Hol van az arany középút?

Őszintén szólva nem tudom, mert ma sem csinálnám másképpen. Ez a módszer

éppúgy az akkori siker kulcsa volt, mint ahogy később egyben a munkáltatói
kudarcom.

Talán később éppen ezért is fektettem hangsúlyt olyan vállalkozásokra, amelyekben

nem lehet meglopni, mert a termék vagy a szolgáltatás két lábon nem vihető ki a
cégből, az ügyfeleket pedig nehéz elvinni. Olyat, amelyben a termék központosított,
és a munkatársak jutalékrendszerben kiszolgálják a terméket, de nem a munkatárs
maga a termék.

Célom, hogy lehetőség szerint minél kevesebb emberrel kelljen együtt dolgoznom,
ezért is építek automatizált cégeket. Kérdezték már tőlem sokszor, hogy szeretnek-e
az alkalmazottaim. Erre a válaszom az szokott lenni, hogy azok szerettek, és azokkal
tudunk hatékonyan együtt dolgozni, akikkel valamilyen szinten egy hullámhosszon
voltunk, és hozzám hasonlóan értéknek tekintik azt, amit a cégben teremtettem. Elég
megosztó személyiség vagyok, emiatt nem is szeretett mindenki – nem is erre
törekedtem –, és az évek alatt olyanok is akadtak a munkatársaim között, akik
átvertek vagy utólag letagadták azt is, hogy nálam dolgoztak.

Vállalkozóként nem lehetsz mindenkinek szimpatikus, és ez azzal együtt, hogy lesz,

akit taszítani fogsz, és lesznek, akik szeretni fognak, még mindig sokkal jobb, mintha
mindenki számára semleges és unalmas lennél. A kollégáknak és az ügyfeleknek is
el kell dönteniük, hogy tudnak-e azonosulni azzal, amit nyújtani tudok, mert akkor
fogunk jól együtt dolgozni, ha egy hullámhosszon vagyunk. Nem a tömegekhez
szeretnék szólni a termékeimmel sem, hanem olyan ügyfelekkel és munkatársakkal
szeretnék együtt dolgozni, akikkel ez valóban lehetséges.

Sok helyen láttam, hogy a vállalkozók a lehető legkevesebbet költik a kollégáikra,

nem érdekli például a legtöbb vállalkozót, hogy milyen minőségű munkaeszközt ad
az emberei kezébe. Az, hogy hozzám hasonlóan a munkatársaim is a legjobb
eszközökkel és szerszámokkal dolgozzanak, számomra mindig természetes volt.
Elsődlegesen azért, mert ezt diktálták az üzleti érdekeim is, hogy ezzel is
maximalizáljuk a hatékonyságot. Másodsorban természetesen amennyire csak lehet,
figyelembe vettem a munkatársaim személyes elégedettségét is; a jó eszközök az ő
közérzetükre is jó hatással vannak, ezzel pedig vissza is jutottam ismét az üzleti
érdekeimhez. Hiszen ha a munkatársak jól érzik magukat munkakörnyezetükben,
akkor jobban is fognak teljesíteni.

Ahol lehet, bevonom a döntésekbe kollégáimat, mert számukra is fontos, hogy az

őket érintő kérdésekben kinyilváníthassák a véleményüket, és sokszor épp tőlük
származnak olyan gondolatok, amelyek előreviszik a céget. A végső döntés
meghozatalának joga azonban ilyenkor is engem illet, hiszen én finanszírozom a
céget és a végső felelősség is az én vállamat nyomja.

Minimális elvárás, hogy a cég dolgozója meg legyen győződve a cég termékének
magas minőségéről és hasznosságáról. Legalább annyiban, hogy maga is kipróbálja
azt.

Még nyolcadikban mondta az osztályfőnököm, hogy a legtöbb ember egész életében

csak feladatokat old meg, utasításokat hajt végre. Az ilyen hozzáállásból sohasem
születik kiemelkedő teljesítmény, sokkal előremutatóbb az, ha valaki problémákat old
meg, mert az egy sokkal komplexebb, gondolkodást igénylő folyamat, amiből azután
különböző részfeladatok nőnek ki. Aki csak feladatokat képes megoldani, az nem
lesz soha jó cégvezető, de még jó munkatárs sem.

A másik – mostanában divatos – megoldás lehet a motiválásra a munkatársak

részére vállalati részvények kiosztása. A módszer lényege, hogy a cég bizonyos
részének tényleges tulajdonosává válik minden munkatárs – mellette ugyanúgy
kapnak fizetést –, de ha egyszer a cég eladásra kerül, akkor a cégérték megfelelő
százaléka a munkatársak zsebében landol. Az év végi bónusz pedig a cég osztaléka.
Ha a munkatárs kilépne, akkor bukta a részvényeit is, amiket az utódja fog
megörökölni. Így elvileg mindenki egy közös cél felé tolja a cég szekerét, teljes
erőből. Ehhez a módszerhez szorosan kötődik az is, hogy nincs több titok a cégben,
azaz mindenki ismeri a cég összes szerződését, pénzügyét, a munkatársak fizetését
is. Elvileg ez csökkenti a fluktuációt, odaköti a jó munkatársakat, és jobb termékek is
születnek.

Habár ezt a módszert még nem próbáltam ki, de erősen gondolkozom rajta, mert
nagy fantáziát látok benne – de ugyanúgy a veszélyeit is figyelembe veszem. A nagy
kérdés az, hogy vagy tényleg ez a jövő – és őskövületként irigykedve nézzük majd az
ilyen cégek sikereit –, vagy ez is egy izzadságszagú próbálkozás marad sok
kérdőjellel és problémával. Érdeklődve figyelem a fejleményeket az ügyben.

Visszatérve a hagyományos modellre, a korábbi fejezetben megismert motivációs

szintek mozgatják a munkatársakat:
• Pénz
• Személyes nyereség
• Elhivatottság
• Kötelességtudat

A kötelességtudat és az elhivatottság inkább hozott dolgok, így egy cég a személyes

nyereség és a pénz tengelyén tudja a legtöbbet nyújtani.

Alapelvem, hogy a munkáért nem jár pénz, csak az eredményért, ennek

függvényében alakítottam ki a motivációs rendszereket a cégeimben.

A munkatársak motiválásánál ezt az egyszerű szabályt sokan ismerik, de elég

kevesen alkalmazzák. A MiniCRM bevezetésének például nagyon sok ember
köszönheti az elismerést, de sokan az állásuk elvesztését is, ugyanis egyből látszik
belőle például az, hogy kinek a munkája mögött van teljesítmény is. Nem egy olyan
céget ismerek, ahol jól bevált értékesítők véreztek el az új rendszer bevezetésekor,
mert kiderült, hogy nincs a munkájuk mögött akkora teljesítmény, amekkorát
korábban feltételeztek a részükről.

Azt vettük észre, hogy általában azok, akik a CRM bevezetése után érkeztek a
céghez, és már annak a rendszerében szocializálódtak, jobban teljesítettek, mint
azok, akik a változás előtt is ott dolgoztak. Lyukas zsákba nem érdemes pakolni, és
olyan munkatársnak sem érdemes fizetni, aki nem teljesít jól a feladatai elvégzését
illetően. Ahhoz, hogy ez kitűnjön, szükség van olyan rendszerre, statisztikákra,
amelyekkel ki lehet mutatni a teljesítményt – ezek nélkül el sem lehet indítani egy
motivációs rendszert!

Egy cégvezetőnek, amikor egy munkatársnak kiad egy feladatot, meg kell győződnie
az elvárás realitásáról, de érdemes mindig egy kicsivel feljebb rakni a lécet, mert így
tudnak a kollégák is fejlődni. Szintén alapvetés, hogy akinek a feladatot adjuk, az
megértse és nyugtázza azt, és onnantól kezdve ő felelős az eredményekért. A
felelősség egy elég érzékeny pont, sokszor tapasztaltam, hogy emberek már száz
forintos tételeknél is inkább igyekeznek szabadulni tőle, pedig elvárható lenne az,
hogy ha valamit elvállaltál – akár szívességből –, onnantól kezdve felelős vagy érte,
és kötelességed elvégezni. Sokkal jobban tudom azt becsülni, aki vállalja a
felelősséget valamilyen hibáért, és dolgozik a megoldásán, mint azt, aki hiba esetén
egyből hárít és terel.

Ha egyedül vagy a cégedben, már akkor is létezik egy szervezeti táblád – igaz, hogy
ilyenkor az összes munkakört te magad töltöd be. Ahogy nő a cég, és több
munkatárssal kezdesz el dolgozni, a szervezettség fontossága még hangsúlyosabb
lesz. Fontos, hogy tisztázva legyen minden egyes munkakörnél és feladatnál, hogy ki
miért felelős. A gyakorlatban nem létezik osztott felelősség, és azzal, hogy ez már
tisztázásra kerül, elkerülhető, hogy hiba esetén kibúvókat keressenek a kollégák és
megpróbálják azt másra testálni. Ha többen vagytok a cégben, a felelősségi köröket
olyan munkatársakra kell kiosztani, akik meg tudnak birkózni azok súlyával.

Fizetés tekintetében a motivációs bér vált be a cégeimnél, és mindig arra

törekedtem, hogy olyan értékelő szempontrendszer álljon a rendelkezésünkre egy-
egy munkakör esetében, amely jobb teljesítményre sarkallja a kollégáimat. A fizetés
nagyobb részét pedig ez a teljesítményarányos mozgóbér jelentse a számukra. Az
értékelési szempontokról talán külön könyvet lehetne írni (minden cégnél minden
munkakörben más és más), nagy vonalakban legyen elég annyi, hogy az általános
gyakorlat szerint a munkatársaknak annyi a fix fizetése, amiből szűkösen meg lehet
élni, de a juttatás nagyobb része teljesítményhez kötött.

Voltak persze, akiknek ez a modell nem jött be (ez is egy jel), és ezért nem akartak
nálam dolgozni, de akik jól dolgoztak, mindig jól meg is voltak fizetve. Sőt olyan is
volt, hogy elszámoltam magam (a piacot), és az értékesítőm a háromszorosát vitte
haza annak, amit a versenytársaknál hasonló munkakörben keresett volna.

Ennek az értékesítő kollégámnak a jutalékával kapcsolatban az is hiba volt, hogy

nem tettünk kezdetben különbséget az értékesítés és az eladás között. Ha például
kérsz egy kiló kenyeret a boltban, és az eladó odaadja neked, meg elveszi a pénzt
érte, ott neki nincs hozzáadott értéke azon az emberi munkaerőn túl, hogy leveszi a
kenyeret a polcról és a kezedbe adja. Ha ajánl valamit, ha azt mondja, hogy van most
hozzá nagyon jó házi vaj vagy felvágott, akkor ott történik értékesítés, mert ekkor
már a részéről is van hozzáadott érték – különben csak eladásról beszélünk. Ahogy a
cégem fejlődött, elkezdtek működni az automatizmusok, egyre inkább eladta magát a
termék, erősödött a marketing, és azon kaptam magam, hogy az értékesítők részéről
már leginkább csak eladások történnek, magyarul pusztán kiszolgálják a vásárlókat,
így nem kerül akkora erőfeszítésbe részükről sem az ügyfelek megszerzése.
Jutalékban ezért a két dolgot, az értékesítést és az eladást máshogy igazságos
súlyozni.

Ez az állapot nem volt sokáig tartható, mert bérfeszültséget okozott a cégben.

Sajnos törés nélkül nem lehet az ilyen állapotot feloldani – ezért is fontos jól belőni a
számokat és a szabályokat –, de ha ennyire elbillennek az arányok, akkor változtatni
kell rajta. Ennek ellenére ez a fajta bérezés ezután már tökéletesen bevált, a
megfelelő munkatársakkal pedig mindkét fél boldog.

Motivációs rendszer bevezetésekor tartsuk szem előtt, hogy tökéletes motivációs

rendszer nincs – ezért ne adjuk fel, ha elsőre nem sikerül a kívánt eredményt elérni –,
de mindig lehet olyan megoldást találni, ami mindkét fél számára sokkal előnyösebb,
mintha nem történne semmi – így ennek a bevezetését kötelező jelleggel ajánlom
minden cég számára. A jó útjában a kiváló áll.

Ami a vállalkozók önmotivációjának kérdését illeti, nagyon oda kell rá figyelni, mert a
munkatársak motivációs szintje sosem lesz magasabb, mint az őket vezető –
alapvető érdekekkel rendelkező – vállalkozóé.
Az életben bárki kerülhet hullámvölgybe, de a (vérbeli) vállalkozót eleve belülről kell
hogy hajtsa az elhivatottság és a kötelességtudat motivációként, amit támogat még
a célok elérése utáni vágy, a túlélési ösztön, a becsvágy, vagy akár csak az állandó
rezsi kifizetésének terhe.

Mivel a vállalkozó is ember, ezért szinte törvényszerű, hogy a hullámvölgyben

nemcsak ösztönzőleg ható sikerek, de kudarcok is vannak, melyek hosszabb távon
depresszióhoz, kiégéshez, kedvtelenséghez, erőtlenséghez, végső soron apátiához
is vezethetnek.

Tapasztalatom szerint egyik-másik elkerülhetetlen mindenki életében, így a

megelőzés mellett arra is „gyúrnunk” kell, hogy egy ilyen időszakban legalább ez ne
látszódjon kifelé.

Ez már önmagában is egy megoldás lehet a kiúthoz, ha tudatosítjuk magunkban a

problémát és megfogalmazzuk a kifelé vezető út lépéseit, ugyanakkor ezt késleltetni
– sőt akár megelőzni – is lehet azzal, ha folyamatosan ki tudunk magunknak tűzni új
célokat, és ehhez új „játékszereket” is találunk magunknak, amik nemcsak elvonják a
figyelmünket a lejtőről, de új lendületet is adnak ahhoz, hogy visszataláljunk a
sikeres és boldog énünkhöz.

Nézzünk azért egy példát, hogyan dolgozik az, aki nincs motiválva a pörgésre:

RoadRecord blog,
A hétvége droidja a kútkezelő

Biztos mindenki ismeri azt a szitut, amikor befordulsz a benzinkúthoz és azt látod,
hogy mind a 3 töltőfejnél áll egy autó.

Most is mint ilyenkor, kicsit hátrébb állok meg, hogy oda állhassak be aki előbb eláll.

Várok.

A harmadik autónál piszmogott a kútkezelő, majd jött is a Hölgy – gondoltam akkor

elindul – beálltam mögé, látták, hogy ott várok mögöttük.

Majd elkezdenek szívélyesen cseverészni…

Türelmetlenebbül várok.
Látom, hogy az ablaktörlőt kezdik nézegeti, majd leveszik és kényelmesen
odasétálnak a shop előtti állványhoz, nézegetik az ablaktörlőket.

Tűrök.

Szerencsére jön a második autó vezetője, elhajt.

Dupla szerencse, hogy nem áll mögöttem senki, ezért át tudok állni oda, majd ott
tankolok.

Kiszállok, ekkor látom a takarásban lévő táblát: „Üzemen kívül”.

Itt már káromkodok.

Visszaállok az előző autó mögé, mert látom, hogy közben az utolsó simítások
vannak az ablaktörlőn, várok.

Ezután nyájasan elkezdenek beszélgetni és a motorháztetőt próbálják meg kinyitni!

Ekkor szakad el a cérna nálam.

Melléjük hajtok, és kiszólok,

– „Elnézést, de nem lehetne a kocsival arrébb állni és az olajcserét már ott

elvégezni, hogy mások is tudjanak tankolni? Főleg, hogy még rossz is a másik
kútfej… nem zavarja Önöket, hogy itt rutinozok fél órája? Magának nem érdeke,
hogy pörögjenek itt a dolgok?”

– „Há hogyan, uram, küldjem el a Hölgyet?”

– Igen, mondja azt, hogy „Kedves Hölgyem, legyen szíves előrébb állni a többi
művelethez, hogy a többieknek se kelljen várakozniuk, úgy, ahogy Önnek sem
kellett…”

Ennyi.

Szabad gondolkodni. Utálom amikor valaki ennyire szerencsétlen.

Megjegyzem, ha kutasnak nincs ennyi esze, akkor lehetne az autósnak… engem

feszélyez ha látom, hogy valaki rám vár és én piszmogok… valakit nem.

Nem vagyunk egyformák.

(2014. április 6.)

***
 Ellenség a kapuknál
A motivációs érem másik oldala pedig a baljós árnyak-oldal, „az alkalmazott fizetett
ellenség”, amit gyakran hallok sokat megélt vállalkozótársaim egy részétől. Ezt a
megállapítást határozottan elutasítottam akkor, és később sem vallottam soha,
habár történt velem is több olyan eset, amikor bizony eszembe jutott ez az intelem.
Ettől függetlenül vegyük tudomásul vállalkozóként, hogy résen kell lennünk, mert
nem csak becsületes munkatárs létezik. Sőt, a világban a változás az egyetlen biztos
pont, így az is könnyen előfordulhat, hogy az egykor lojális alkalmazott valami
hatására ellenünk fordul.

Persze ilyenkor azon is el kell gondolkodni, hogy esetleg nem mi tehetünk-e a

kialakult helyzetről, de tulajdonképpen a tényeken ez nem változtat.

Mint korábban írtam, én soha senkivel kapcsolatban nem voltam az a bratyizós

típus, így mind az ügyfeleimmel, mind pedig a munkatársaimmal alapvetően
megtartom a három lépés távolságot. Mivel az elmúlt húsz év során mindkét esetben
pont azoktól fájt a legjobban a hátamba döfött kés, akiktől erre nem számítottam, a
történések nyilván nem változtattak ezen, és úgy érzem, ez egyébként is így
egészséges. Természetesen ehhez az állásponthoz képest személyenként „amit
kapok, azt adom” alapon változik mindenkihez a viszonyom, ami nem azt jelenti,
hogy gyanakvással van tele a napom, hanem azt, hogy adott esetben felkészülten
fogadhassam és kezelhessem az esetleges kihívást, ugyanakkor igyekszem a
megbecsült kollégáimmal jó viszonyt kialakítani. Viszont fontos a jó, határozott és
gyors válaszreakció az esetleges történésekre, különben akár a vállalkozás is tönkre
mehet.

Vállalkozásaimban is több esetben előfordult már kisebb-nagyobb incidens, a

legemlékezetesebbet az egyik rendszergazdám szolgáltatta a BaraCompban: Először
csak azt vettük észre – miután valami miatt elváltak az útjaink –, hogy furcsán
kezdtek el viselkedni az emailjeink. Csak utóbb derült ki, hogy nem rendszerhiba
okozta ezt, hanem az, hogy ez az illető hozzáfért a céges emailjeinkhez. Azután az
egyik ügyfelem szólt, hogy megkereste őket ez a személy a miénkhez kísértetiesen
hasonlító ajánlattal – csak olcsóbban –, és csak ekkor esett le nekem is a tantusz,
hogy mi történik. Hozzáteszem, hogy csak a „zsíros” ügyfeleinket kereste meg,
viszont közülük is csak egy érezte úgy, hogy jelezze is ezt felém (ugye bizonyos
ügyfelekhez is így állj). A srác tényleg mindent ellopott: elegánsan lemásolta a
korábban rábízott szerverünket, így a levelezést, a szerződéseket, az ügyféllistát, a
munkalapokat, a számlákat – szóval tényleg mindent –, és még hagyott magának
egy hátsó kaput is, hogy az aktualitásokkal kapcsolatban is naprakész maradhasson!

Persze hamar lebukott, de volt néhány olyan ügyfelünk is, akiknél sikerrel járt.
Olyankor ugyanazt a szerződést íratta alá az ügyféllel, amit mi is használtunk, csak
épp a logót és a cégadatokat cserélte ki a fejlécben. Mindeközben a biztonság
kedvéért altatott engem azzal, hogy munkát keres a szakmában, az elbocsátást
követően még segítettem is neki önéletrajzot írni (az altatásos módszert később más
is használta ellenem, tehát az altatás egy népszerű hadművelet)!

Visszanézve jobb is, hogy akkoriban nem került a kezem közé, csak néhány évvel
később. Négy évvel később találkoztunk legközelebb a büntetőügyi tárgyaláson,
mert természetesen feljelentettem, illetve első körben ismeretlen tettes ellen kellett
feljelentést tennem, és az IP-cím beazonosítása után vált bizonyíthatóvá, hogy ő az
elkövető. Volt minden, amit el tudsz képzelni: házkutatás, eszközöket foglaltak le
nála otthon és a cégben is. A tárgyaláson kapott pénzbüntetést, közmunkát, de nem
csukták le.

Akkor már őszinte megbánást láttam a srácon, és egy kicsit talán meg is sajnáltam,
így ez az elégtétel addigra már bőven elég volt nekem, pedig korábban sokkal
rosszabbat kívántam volna neki. Így összességében elégedett voltam az ítélettel,
még ha négy évig is kellett várnom rá.

Olyan rendszereket alkottunk, amelyek külső támadás ellen védettek, belsőleg

azonban sebezhetőek voltak. Tisztában voltam ezzel a ténnyel már korábban is –
nehéz rendszert védeni olyan rendszergazdák ellen, akiknek kulcsuk kell hogy legyen
a szerverhez, emellett képzettek is a használatukra –, azonban ez a helyzet kellett,
hogy rávilágítson, erre a problémára megnyugtatóbb megoldást kell találnom.

„Ez is jó lesz valamire” – ismételte kitartóan a válság évei alatt az egyik sokat látott
barátom, és lám, a konkrét esetből tanulva azzal jutottam előrébb, hogy teljesen
átálltunk a saját szerverről több külsős felhőszolgáltatás használatára, ahol az
(érzékeny) adatok és szolgáltatások szétszórva helyezkednek el, és így már
képtelenség egyszerre egyben, egymással összefüggésben lévő vagy összetartozó
adatokhoz hozzáférni.

Kialakítottam egy egységes szisztémát, hogy adott típusú adatokat melyik

rendszerben tárolom vagy futtatom, így mindig tudom, hogyan kell egyszerűen
összenézni az adatokat, de ha támadás éri az egyik rendszert, akkor még van időm
(ha kell) lekapcsolni a többi rendszert, így az egy adott rendszerben található adatok
nagy eséllyel nem használhatóak fel (egyszerűen) önmagukban.

Olyan ez, mintha valakivel telefonon beszélnél, és mindkét fél más-más vonalon, sőt
rendszerben beszélne, így egy vonalon csak az egyik fél beszéde hallgatható le, a
válaszhoz le kell hallgatni egy másik vonalat is, viszont az lehet, hogy nem is mobil,
hanem mondjuk Viber vagy Skype. Mindkét fél tökéletesen érti egymást, de egy
kívülállónak rendkívül nehéz összeraknia a beszélgetést.

Ráadásul még több dolgot automatizáltam a történések után, kijavítva az ismert

gyenge pontokat, és ez is előrevitte a cégem. Ezután sem lettem paranoiás, de
megtettem a technológiai lehetőségekből adódó óvintézkedéseket, tudva azért azt,
hogy százszázalékos biztonság sehol nem létezik, elsősorban az emberi tényező
miatt.

RoadRecord blog,
Amikor az egyik alkalmazottad szép csöndben elviszi alólad a céged…

Ez egy valóságos rémálom, ami velem történt meg. Veled is megtörténhet?

Tegnap még minden szép volt és jól működött – ma meg már azt érzed, hogy hiába
nyomod a gázt, nem gyorsul az autó… valahol elfolyik a benzin a motorból, de nem
találod a lyukat…

Ebbe a történetbe valószínűleg mindenki könnyen bele tudja magát képzelni.

Mit tanulhatunk attól, aki mindezt már túlélte, „túl van rajta” anyagilag és lelkileg is?

Az interjúból kiderül:
• Mennyivel többet lehet tőled ellopni, mint azt egyénként gondolnád?
• Mennyire naivan teszi ezt a tolvajok többsége – és még naivabban hagyja magát a
legtöbb áldozat?
• Milyen érzés az, amikor egyszer csak kopognak az ajtódon, és néhány óra múlva
az összes munkaeszközödet lefoglalják (akár évekre)?
• Létezik-e páncélozott, lopásbiztos cég?
• SOS kármentés: Mit tegyünk, ha már biztos a „dolog”, de még nincs törvényes
bizonyítékod?
• … és persze: Mit érdemel a mai magyar törvények szerint egy bűnös – és ebből
mennyit fog ténylegesen „letölteni”?

Saját tapasztalatból mesélek most neked, hanganyaghoz klikk vagy QR:

http://bit.ly/1gHQehB

(2014. május 25.)

***

RoadRecord blog,
Ellenség a kapuknál – vagy már be is jutott a cégedbe?

Egy cégvezető számára nincs szívet melengetőbb annál, mint amikor kiderül, hogy
egy korábbi alkalmazottja meglopta, nem igaz?

A napokban éppen én helyettesítettem Péter kollégámat – így nálam csöngött ki az

ügyfélszolgálati telefon –, ahol egy hölgy érdeklődött egy olyan, 5 éve nem nálunk
dolgozó értékesítő kollégáról, aki ezúton bukott le, hogy visszaélve a belső
rendszerünkben lévő dolgozói jogával, és kihasználva az ilyen visszaéléseket
megakadályozó ellenőrző rendszerünk egyik hiányosságát (amit azóta
többedmagával persze kiküszöböltünk), bizony volt, hogy zsebre dolgozott…

Talán épp ennek a biztonsági rendszernek köszönhető, hogy (eddig) csak három
esetben derült ki a turpissága – ami az ügyfélszámunkhoz képest elhanyagolható –,
de azért csak elmorzsoltam felé gondolatban pár miatyánkot.

Értékesítőként nem az útnyilvántartó programunkat promótálta – hanem saját

szolgáltatását –, miszerint a RoadRecorddal majd ő elkészíti az „ügyfél”
útnyilvántartását helyettük (erre mindenki kapható, nem? ☺), és egy Excel-
táblázatban szállította a végeredményt.

Így a többletszolgáltatással emelt bevétel az ő zsebébe landolt – nem az enyémben

–, de azért természetesen kifizettette a „sikertelen” ügyféllátogatás költségét is
velem… Jópofa nem?

Bíróságon viszont jól fog jönni, hogy erről még szerződést is írt az ügyfelekkel és
áfás számlát is adott… J

Mindezt csak azért írtam le, hogy cégvezetőtársaim figyelmét felhívjam arra, hogy
bizony legtöbbször az ellenfél a kapukon belül van, holott mindig azokon kívül
keressük, persze amellett, hogy tiszteletemet rovom le a becsületes munkavállalók
előtt.

(2015. szeptember 12.)

***

RoadRecord blog,
Aggasztó sztori, de talán még nem késő tenni ellene

2013. október 25, péntek. Kajarendelés.

− Helló, egy húslevest és egy salátát szeretnék rendelni – tárcsáztam a környék
legmenőbb éttermét
− Sajnos bizonytalan ideig nincs konyhánk, egyszerre mondtak fel a szakácsok.
− Tessééék?
− Hétfőn bejöttek, hogy kaptak jobb melót, és csütörtökig maradnak, de csak ha…
És ekkor azonnal hazazavarta őket a főnök, ők pedig bosszúsan távoztak. Keresünk
új szakácsot, sajnálom.
− Hihetetlen… Egy ilyen jó étteremben is előfordul ilyesmi… De egyetértek, én se
tűröm a zsarolást, kitartás.

2013. október 26, szombat. Szülőknél ebéd.

„Képzeld Ákos, pár napja gyomlálok a kertben az utcafrontnál, amikor megáll egy
autó előttünk. Kiszállt belőle egy fickó, megmutatta a NAV-igazolványát, és
kérdéseket tett fel a szomszéd srácról (aki amúgy teljesen normális, és nem is
vállalkozó); hogyan él, miket csinál, mi a véleményünk róla stb. – majd elment.”
Két különböző sztori, semmi közük egymáshoz. Most egy kicsit képzeljük el, hogyan
lesz a két történetből egy a te esetedben.

A nemisannyiratávolijövőben.

Valamiért elmegy/kirúgod/távozik tőled egy munkatársad.

Bosszús, mert csak.

Jó ötletnek tartja megosztani másokkal azt az infót, hogy nem adsz mindig
számlát/nincs útnyilvántartásod/valami vaj van a füled mögött.

Nézz ki az ablakon, lehet, hogy most fékez a szomszéd előtt egy autó, kiszáll belőle
valaki, és szóba elegyedik a szomszédoddal…

Lehetetlen?

***

Továbbra se feledjük, hogy az ellenség sokkal többször érkezik belülről – miközben

kívülről várjuk –, de bőven vannak olyanok is, akik kívülről ostromolják a kapukat.
Úgy hívják őket: a rossz ügyfél. Amíg a jó ügyfél a tőle származó pénzzel és a pozitív
energiákkal a vért jelenti a szervezetünkben, úgy a rossz ügyfél a rákot. Fel kell tudni
ismerni és különbséget kell tenni a jó és a rossz ügyfél között, és merni kell úgy
irányítani a cégünket, hogy tudatosan a jó ügyfelek számát gyarapítsuk a rosszak
kárára.

Nem szégyenletes dolog a rossz ügyfelet kizárni a rendszerből, sőt az a vezető

felelőssége, hogy megtisztítsa a terepet tőlük, és mind anyagilag, mind pedig
morálisan ideális ügyfelek megszerzésével támogassa a cég működését.

A Pareto-elv itt is működik: figyeld meg, az ügyfeleid 20%-a fogja a bevételeid 80%-
át adni, míg a rosszabb 20%-a az ügyfeleidnek az energiáid 80%-ának leszívásáért
felelős.

Sok-sok éve tudatosan küzdök a jelenség ellen, és alapvetően mindig a megoldásra

törekszünk a cégen belül, ha egy ügyféllel sok baj van, de van az a pont, amikor
minden további nélkül elküldöm, az „Önre a konkurenciánál van szükség” elv
jegyében.
Nem volt ez mindig ilyen könnyű, de mint mindig, itt is a gyakorlat teszi a mestert: az
egyik legjobb befektetés a cégben, ha ügyesen és kulturáltan hajtod ezt végre.

A harmadik fő ellenséggel már mindenki találkozott, hiszen mind a magánéletben,

mind pedig a céges életben jelen vannak azok, akik csak simán lehúzzák az embert
tudatosan, vagy csak annyira csapnivaló a termékük/szolgáltatásuk, hogy a vevő ezt
így éli meg.

Nem egészséges, ha valaki mindig gyanakodva jár-kel, de aki maga is valamilyen

vállalkozást üzemeltet, kell hogy legyen egy olyan értékrendje, aminek segítségével
meg tudja ítélni, hogy az adott ígéret adott keretek között életszerűen kivitelezhető-e,
vagy kamu az egész, esetleg csak amatőr a másik fél.

Nyitott szemmel kell járni a világban, és ahogyan észre kell venni azt, ha valaki profi,
úgy észre kell venni az arra utaló jeleket is, ha menekülőre kell fogni.

RoadRecord blog,
Hatalmas átverés vagy amatőr szervezés?

Arra gondoltam, hogy a sok év alatt nehéz munkával összeharácsolt pénzemet

értelmesen fektetem be, és tőzsdézni kezdek.

El is kezdtem – nyertem és vesztettem –, de rájöttem, hogy jobb lenne

szerencsejáték helyett megtanulni a szakmát.

Ismerősöm ajánlására el is mentem egy tőzsdeiskola bemutató előadására. A Bank

Centerben tartották egy szépen berendezett előadóteremben, nagy
megelégedettségemre jó nagy asztalok voltak, pont úgy, ahogy én is nagy helyen
szeretek dolgozni. Gondolatban kitettem a számítógépem és a jegyzeteim, pont jó
lesz, nagy kedvvel jöttem ide.

Igaz, a bemutató előadás második fele elég unalmas volt, az előadó ugyanazt
ismételgette pepitában, és rengeteg olyan elem volt, amiről azt gondoltam, hogy én
azt sokkal jobban csinálom, amikor én adok elő, és ennek hangot is adtam.

Rengeteg papíron ugyanazokra a kérdésekre kellett többször is válaszolni. Ez volt az

első jele annak, hogy ez az egész nem túl profi.

Egyébként itt azt mondta a végén az előadó, hogy csurig vannak jelentkezőkkel, és ő
már akkora májer, hogy csak hobbiból oktatgat (látszik), és nemsokára ezt is leadja a
samesznak, úgyhogy igyekezzünk, mert ez az utolsó lehetőségünk őfelsége
oktatásán részt vennünk. Értem én a marketinget… J
Ennek ellenére úgy döntöttem, hogy jelentkezem a tízhetes tanfolyamra, rááldozok
kb. 150e Ft-ot és 55 órámat, plusz a házi.

Arra gondoltam, hogy látom a megfelelő tudást az előadóban, kevésbé jó előadása

mellett én majd kihámozom a lényeget – van ilyen. Egy kicsit megijedtem, amikor
említették, hogy 140 hallgató lesz a tanfolyamon, mindjárt gyakorló workshop-
rendezvényszervezőként fel is merült bennem:
• Hogy fogja ennyi ember feltenni a kérdéseit a tanfolyam alatt?
• Mivel azt ígérték, hogy az első alkalommal már számítógépen fogunk gyakorolni,
hová fogjuk bedugni a gépeket?
• Melyik az a router, amelyik ki fog szolgálni 140 embert, ami mobilokkal együtt kb.
200 netes eszközt jelent?

Gondoltam, hogy nem először csinálják – biztos van rá megoldás.

Az első csalódás akkor ért, amikor ma reggel 8-kor huszadmagammal ott álltunk a
megjelölt helyen, és kordonnal volt elzárva az út. Gyanús volt, hogyan akarnak
beíratni és kifizettetni 140 embert egy óra alatt, de amikor már kb. 50-70 ember várt
8:30-kor, akkor már láttam, hogy ez az amatőrség irányába kezd elcsúszni (fent 8:10-
kor kezdtek el pakolni, de oda se köszöntek, hogy „bocs, csúszunk”), ezért el is
mentem reggelizni abba a Burger Kingbe, ahol 18 éve(!) dolgoztam… A régi szép idők
meleg emlékével a szívemben mentem vissza 8:55-re, amikor már hosszú, tömött
sorban álltak felfelé a lépcsőn az emberek.

„Ajaj” – gondoltam, de beálltam a sorba.

„Te, figyu, azt hirdették, ha hozunk még embert, akkor adnak 10-15% kedvezményt,
nem társulunk össze?” – szervezkedett magyar módra az előttem álló, de
leszereltem, hogy nekem számla kell.

Magyarország, vérünkben van a simlisség – gondoltam magamban, amikor kb. 10

perc múlva lejött a kislány a lépcsőn, hogy kér-e még valaki részletfizetéses
kérvényt. Mégis mi a francnak jönne tőzsdézni az, aki még 150e Ft-ot sem tud egybe
kiköhögni; az miből fog majd tőzsdézni? – gondoltam magamban, miközben csak
kapkodtam a fejem jobbra-balra, szinte alig volt valaki, aki ne ezt a papírt töltögette
volna ki…

Na, jó helyre kerültem – a remény hal meg utoljára; egyből a marketing célcsoport
meghatározásának a hatékonysága jutott eszembe, tehát nagyon meg kell néznem,
hogy ki mellé ülök.

Persze a papírt osztogató fiatal hölgynél mindjárt szóvá is tettem, hogy eddig nem
tűnik profinak, amit csinálnak, erre azt találta mondani, hogy azért nem kezdtek
pontosan, mert 8:30-kor alig volt itt 15 ember.

Jeleztem, hogy a félrebeszélésnél jobb, ha inkább az igazat mondja, mert bár a sor
végén állok, én itt voltam 8-kor, és 8:30-kor már elég sokan voltunk idegesek itt lent.
Erre megint jött egy félreduma, hogy azért csúsznak, mert reggel kezdődik az
előadás, és ők délutáni keléshez szoktak… Erre inkább már nem mondtam semmit,
visszaálltam a sorba, közben hallottam, hogy kiabálja a sornak a kislány, hogy két
teremben leszünk egy előadóval, de lesz kivetítő, nyugi.

Afelől is megnyugtatott, hogy ahány órát fog késni az előadás kezdete, annyival
tovább is tart…

Mi van?

Olyan 30 perc múlva már majdnem én következtem a sorban, amikor beláttam

ugyanabba a terembe, amiben egy héttel ezelőtt ültünk, csak egy kicsit más kép
fogadott most: Addigra vagy 100 ember volt bezsúfolva abba a terembe, ahol 50 is
sok volt, és már nem voltak asztalok, keskeny, koppanásig összetolt székeken
vigyázzülésben 200 szem pislogott összezsúfolva, egymás nyakán, a kabátjukon
ülve, ölükben egy halom jegyzettel.

Rossz volt nézni is, egy lágerben is jobb lehet a helybeosztás… Mindjárt láttam,
hogy ilyen körülmények között megtanulni semmit sem lehet, maximum
meghallgatni… Nem ugyanaz!

A sor elején pedig az előadó maga ült, szétfolyt, izzadt teste lelkesen számolta a
pénzt, előtte pénzkötegek, és tényleg olyan arcot vágott, mint aki most beszedi a
pénzt és futásnak ered egy orbitális átverés után.

Ijesztő volt, mindent el tudtam képzelni, csak azt nem, hogy én itt 55 órát fogok ülni
és értelmesen töltöm el az időm, a pénzem.
Aki még teheti, most fusson – mondtam a mögöttem állóknak, és már fordultam is
vissza, arcukon láttam a döbbenetet és az egyetértést, de csak azt kérdezték, miért,
én pedig soroltam. Arra biztattak, hogy ezt az előadónak is mondjam el.

Ezen nem múlik – és már ott is álltam az előadó előtt. „Kedves András – kezdtem,
miközben izzadtan számolta tovább a pénzt – mielőtt befizetnék, szeretném
megtudni, hogy itt miért nem az fogad minket, amit múltkor ígértél, hanem pad
nélküli tömött embertömeg. Hogyan fogunk kérdezni, hol a helye a gépeknek stb.” –
amit felsoroltam az előbb.

A válasz az volt, hogy ilyeneket ne a többiek előtt kérdezzek, és ha személyes

konzultációra van szükségem, akkor van rá lehetőség külön díjazás ellenében.

„Nem szeretnék személyes konzultációt, hanem egy közérdekű kérdést tettem fel” –
mutattam a szánalmasan bezsúfolt embertömegre. – Szeretném tudni, mielőtt
fizetek, hogy mi lesz itt, mert amit eddig láttam, az oltári amatőr volt.”

Erre még jobban elkezdett izzadni, remegett a szája, és elkezdett olyan bődületes
félrebeszélésbe, hogy totál eldurrant az agyam, hogy ilyen hülyének néznek, sarkon
fordultam és sok szerencsét kívántam a maradóknak.

Nekem pedig maradt 150e Ft-om és egy csomó szabadidőm, de a tőzsdéhez

továbbra sem értek, viszont kéne… van valakinek ötlete? J
Megjegyzés a címmel kapcsolatban: simán lehet, hogy nem átverésre ment a dolog,
hanem egyszerűen csak irtózatosan amatőr az egész. Az én szememben ez ugyanaz,
de mindenki döntse el maga a minősítést.

(2012. március 10.)

***

Évekkel később hallottam, hogy komoly bírósági ügye van (volt) a fickónak ebből, és
sok embert kellett lefizetnie, hogy kevesebbel ússza meg…

Figyeld az árulkodó jeleket!

ÜZEMELTETÉS
 Fejlesztési titkok 7 lépésben
Legyen szó cég-, szervezet-, bér-, termék- vagy bármilyen fejlesztésről a cégben,
sok vállalkozó ellenségként, költségként, maceraként tekint a kérdésre. Holott
lehetőségekkel teli alkalomként kell tekinteni rá, hiszen a nevében is benne van,
hogy „fejlesztés”, tehát előrelépést, a cég jobbá válását, további, közvetett vagy
közvetlen bevételforrást jelent.

Az előző könyvben már megtárgyaltuk, hogy mi az a kötelező költség, amit rá kell

fordítani a fejlesztésekre ahhoz, hogy egészségesen haladjunk előre, aki pedig annál
is többet tud rá áldozni, biztosan nem marad el a siker, hiszen ezzel is ki tud
emelkedni a tömegből.

Apropó, költség. Még a kifejezés is rossz, hiszen ami költség, azért általában nem
kapunk semmit, ellenben amiért igen – ez pedig az –, az már befektetés, tehát már a
gondolatunkban és szóhasználatunkban is írjuk át ezt a hibás berögzülést, vagyis:
mi az a kötelezően kiadandó összeg, amit be kell fektetni fejlesztésbe. Amint ennek
az egy szónak a jelentését és használatát társítjuk a kérdéskörhöz, mindjárt
barátságosabban tekintünk erre a kihívásra, hiszen amikor a termékünket is eladjuk
értékesítjük, akkor sem úgy próbáljuk a vevőt meggyőzni, hogy ennek ez a költsége,
hanem hogy ez ekkora befektetés, igaz?

Ha a termékünket fejlesztjük, akkor elsősorban a versenyhelyzet, a jobb termék és

persze a többletbevétel reményében tesszük. Ha a szervezetet vagy a béreket
fejlesztjük, akkor jobb és hatékonyabb munkatársakat, több önállóságot, erősebb
csapatot, kevesebb bosszúságot kívánunk magunknak. Ha a céget, akkor a céges
folyamatokat fejlesztjük, és így kevesebb hibalehetőséget, átláthatóbb ügymenetet,
kevesebb manuális munkát és ráfordított energiát, több automatizmust,
összességében nagyobb nyugalmat kapunk. Ebből is láthatjuk, hogy milyen széles
skálán mozog mindaz a nyereség, amit a fejlesztésért cserébe kapunk.

Ebből kiemelném az összes területhez kapcsolható technológiai fejlesztéseket,

hiszen manapság azé a cégé a piac, akié a technológia, és azé a cég, akinek a
kezében a technológia van.

Lássuk a módszert:
1. Az alapprobléma meghatározása
Bármilyen fejlesztésbe kezdünk, előbb meg kell határozni a problémát, amire
megoldást szeretnénk kapni. Ez általában könnyű szokott lenni, mert inkább a
probléma jön velünk szembe, és azt valamilyen fejlesztéssel meg lehet oldani. Akkor
szokott a dolog inkább elcsúszni, amikor a vezető nem végleges és komplex
megoldásban gondolkodik, hanem állandóan csak gyors tűzoltásban, ami ugyan
rövid távon megoldja a problémát, de hosszú távon nem, így az visszatérő probléma
marad. Sőt, sokszor az adott probléma csak a tünete valami más alapproblémának,
tehát ha azt azonosítjuk, akkor máris nem a tünet miatt fejlesztünk, hanem
megoldjuk az alapproblémát.
2. Az ötlet jegelése

„Bíró úr, ez akkor jó ötletnek tűnt” – hatás elkerülése érdekében érdemes egy kicsit
jegelni a kérdést. Rakjuk be a naptárunkba a témát a friss gondolatainkkal együtt két
héttel későbbre, és ez idő alatt gondolkodjunk rajta passzívan. Jegyzeteljük hozzá az
új ötleteinket, érveinket és ellenérveinket a fejlesztés mellett vagy ellene, érleljük a
kérdést. Beszélgessünk róla munkatársainkkal, nyissuk meg az elménk a külső
forrásból származó releváns információk befogadására.

Ne húzzuk az időt sokáig, de csak akkor vágjunk bele, ha két hét múlva is jó ötletnek
tűnik az eredeti elgondolásunk. Ugyanis se időnk, se pénzünk, se energiánk ne
menjen el egy rossz vagy felesleges impulzív ötlet megvalósítására, ami más,
megtérülő dolgoktól veszi el a forrást. Réges-régen egy messzi galaxisban nem
voltam ennyire körültekintő, így jól tudom, hogy mennyi felesleges dologgal
foglalkoztam korábban, mire kialakult ez a módszerem. Ritka az a fejlesztési ötlet,
aminek azonnal érdemes nekiesni, mert annyira nyilvánvalóan jó, komplex és
végleges megoldás biztosan nem jut egyből az eszünkbe.
3. Hogyan csinálják mások?

Még mielőtt végleg döntünk valamilyen fejlesztés mellett, nézzük meg – amennyiben
lehetséges –, hogy mások hogyan oldják meg ezt a kérdést. Azonos iparágban
szereplők általában ugyanazokkal a kihívásokkal szembesülnek, simán lehet, hogy
közülük valaki már feltalálta a spanyolviaszt, és olyan megoldással rendelkezik, ami
sokkal kiforrottabb, mint amiről mi valaha is álmodnánk. Ha végleg eldöntöttük, hogy
a kérdésben előrelépünk, akkor három lehetőség közül választhatunk:
• koppintás
• kész megoldás vásárlása
• saját megoldás fejlesztése

A koppintást azok szokták választani, akik kreativitás és/vagy pénz híján nem
tudnak/akarnak sok energiát fektetni a megoldásba, sohasem tapasztalták még meg
a teremtés élményét, így azt sem látják, milyen hatalmas munka van egy ilyen
megoldás mögött. Kínában a fél gazdaságot a koppintás tartja fenn, félelmetes volt
ezt látni testközelből is Ausztráliában egy kínai osztálytársamon, hogy mennyire a
vérükben van ez. Mindent, amit csak lehetett, leutánzott, lefényképezett,
dokumentált. Láthatóan működik, de nekem nem kenyerem: nem tartom sokra azt,
aki csak erre képes.

Akik lemásolnak egy terméket, azoknál az ötlet nem belülről fakad, ezáltal a
látszólagos könnyebbség ellenére óriási hátrányból indulnak, mert úgy lépnek
mondjuk a piacra, hogy nem is értik igazán a saját terméküket. Meggyőződésem,
hogy a MiniCRM és RoadRecord is azért lett sikeres, mert az ötlet belülről jött, és így
pontosan tudtuk, hogy milyen problémákra kínálunk megoldást. Sokkal könnyebb
volt így megérteni a piaci igényeket is, megismerni az ügyfeleket, ezáltal az
értékesítés és a termékfejlesztés is magától értetődően zajlott a későbbiekben. Ezért
tudtuk pontosan meghatározni a célcsoportunkat is, és találtuk meg a velük való
megfelelő kommunikációt. Ha nem így tettünk volna, az jóval több erőforrást
emésztett volna fel.

A kész megoldás vásárlása már ennél bölcsebb választás, mert ha létezik a

problémánkra kereskedelmi forgalomban lévő termék, akkor számíthatunk arra, hogy
némi verseny is van az ágazatban, így remélhetőleg lesz egy olyan beszállító,
amelyik csak erre specializálódott. Véleményem szerint ez a legjobb megoldás, mert
biztosan sokkal olcsóbban, gyorsabban profibb eszközökhöz juthatunk, mintha
magunk állnánk le fejleszteni, sőt a későbbi karbantartás, üzemeltetés, egyéb
macera sem a mi vállunkat nyomja. Az idő a legnagyobb érték, ha azon tudsz
spórolni, akkor jársz a legjobban. Mondom ezt annak ellenére, hogy én olyan
személy vagyok, aki szereti kitaposni más előtt az utat. Aki nem ilyen, annak szinte
csak ez a megoldás marad.

Bármiről legyen is szó, feltételezni kell először – hacsak tényleg nem te találod fel a
spanyolviaszt éppen – ebben a globalizált világban, hogy valaki már gondolt erre
előtted. Azért is, mert előfordul, hogy „feltalálsz valamit”, azután meg kiderül, hogy a
terméket már más megalkotta, és az nagyon nem jó érzés… Viszont ha soha nem
találsz fel semmit (legalább életképes ötlet szintjén), akkor esélyed sincs arra, hogy
találj egy olyan dolgot, amit korábban még senki sem.

Sajnos a beszállítót is alaposan le kell tesztelni vásárlás előtt, mert ma már mindenki
tud szép és hangzatos ígéreteket tenni, de jó szolgáltatást nyújtani már kevesen.
Sokszor megjártam már ezzel, ezért vásárlás előtt jobban megnézem a hátterét a
terméknek: az ügyfélszolgálatot teszem ki stressz-tesztnek, próbálok értelmes
emberrel beszélni a cégtől, mert nagyon nem mindegy, hogy kit választok sok évre
stratégiai partneremnek. Természetesen utánanézek a nyilvános céges- és pénzügyi
alapadatoknak is, és sokat mond egy cégről a Facebook-oldala vagy a blogja is. Az
is, ha ezek nincsenek vagy tetszhalottak. Ha valahol rövid időn belül, mondjuk,
válaszra sem méltatnak, ott természetesen nem szoktam vásárolni, mert nem
akarom azt, hogy a vásárlás után ott maradjak minden támogatás nélkül. Nagyon
nagy problémák származhatnak a későbbiekben abból, ha valamilyen termékhez nem
jó a támogatás.

Egyre inkább fontosabb és megbecsülendő a minőségi támogatási háttér, és ahogy

egyre inkább bonyolódik az élet, ez egyre nagyobb értéket képvisel – sokszor többet,
mint maga az alaptermék.

RoadRecord blog,
Kuss és fogyassz!

Igen, ezt szeretné elérni egyre több külföldi- és belföldi weboldaltulajdonos, ez a

trend.

Lassan nemcsak telefonszám nincs, de már az email cím is titkos, letiltott

kommentek a YouTube csatornákon, kitiltott „kötekedő” felhasználók a Facebook
csatornán, még az irodai cím is virtuális iroda (az is csak a papírforma miatt), arctalan
ügyfélszolgálat (Indiából), arctalan cég, ha akarsz valamit, „mennyé” fórumozni a
saját idődön…

Nem, nem kell ehhez kamu cégnek lenni, csak egyszerűen az ügyfelek zavarják őket
a pénzkeresésben! J

Kuss és fogyassz!

Ez a mottó.
Elképesztő arrogancia és tiszteletlenség árad a vevővel szemben mindenhonnan,
sikerült nem egybe nekem is belefutni…

De ennek vége: elhatároztam, hogy nem vagyok hajlandó a sorba beállni, és a

jövőben a vásárlási döntéseimnél erős hangsúlyt helyezek a támogatás minőségére
(nehogymá’ még egy számláért is könyörögnöm kelljen), és inkább választom azt,
ahol kevesebb időmet rabolják!

Mert az idő már nem pénz. Az idő az egyetlen, amit pénzért sem tudunk
visszavásárolni.

Ennek fényében a RoadRecordnál tiszteletben tartjuk az Ügyfél idejét: mindig lesz

telefonos elérhetőségünk (ami mindig az ügyeletes szakértőnél csörög), emailen
ügyvezetőként is elérhető vagyok és válaszolok, kapcsolati űrlapunk is lett a
weboldalon, válaszolunk rá azonnal!

Egyedüli „újdonságként” az új weblapon csak a kommenteket tiltottam le a

blogbejegyzéseknél, de csupáncsak azért, mert értelmes Ügyfelek oda egyre
kevesebbet kommenteltek, ellenben emailben nekem küldték el a gondolataikat.

Nos, ezt ezután is mindenki meg tudja tenni, nekem pedig nem kell többé figyelnem,
hogy melyik pszichopata trollkodik bele épp a blogba… J

(2015. június 14.)

***

Saját megoldás fejlesztésébe csak akkor kezdjünk bele, ha nincs még kész
megoldás a problémára. Nyilván az egyedi megoldás a leginkább testreszabott, de
ugyanakkor a legdrágább, legtöbb energiát igénylő választás is. Számoljunk azzal is,
hogy egy fejlesztésnek soha nincs vége, így egy állandó mumust veszünk a
nyakunkba, ráadásul keveseknek van az ilyenhez affinitása, pénze, kitartása és
szaktudása.

Vannak olyan házi megoldások is, amik tényleg olcsók és jók – én is használok
ilyeneket –, de a legtöbbször azt látom, hogy ez csak látszólag van így, mert
valójában rengeteg sebből vérzik a kivitelezés csupán azért, mert valaki nem
képes/hajlandó egy profi megoldásra költeni vagy elégséges energiát befektetni.
Végzetes hiba!
4. Finanszírozás és időzítés

Egy fejlesztésben csak két dolog biztos: többe fog kerülni, mint a kezdeti kalkulációk
szerint, és később lesz kész, mint ígérték. „Legalább a duplája” – ez Bud Spencer
egyik híres mondata, de ugyanez fog lejátszódni a legtöbb fejlesztésnél is – úgyhogy
így időzítsünk, így számoljunk a pénzünkkel is. Mi például sem a MiniCRM-ben, sem
pedig a RoadRecordban soha semmilyen fejlesztésre nem vállalunk határidőt, mert
ez nem egy árokásós műfaj.

Olyan soha nem volt, hogy szerettem volna valamilyen fejlesztést megcsinálni, és
annak a pénz volt az akadálya. Sokkal inkább a jó, tettre kész és hozzáértő
munkaerő hiánya jelentett akadályt, esetleg a stratégiai szempontok, vagy az is
előfordult, hogy vakvágányra futottunk. Azért nem volt anyagi akadálya a
fejlődésnek, mert mindig megfelelő árréssel dolgoztunk, és tudtam azt is a pénzügyi
rendszeremnek köszönhetően, hogy meddig ér a takaró, meddig nyújtózkodhatom.

Soha nem a túlélésért küzdöttünk, hanem a cél mindig a magasabb bevétel elérése
volt, és ezt mindig valamilyen fejlesztéssel, fejlődéssel értük el. Ha van fejlődés, több
lesz a bevétel. Ezek egymásból következnek, így innentől kezdve nem kell annyira
azt számolgatni, hogy hány százalékot szánsz fejlesztésre, vagy mennyi pénzt teszel
félre. Logikus, hiszen ha valamin látod, hogy jó, mert működik, nagyobb előnyt jelent
a cégednek, és ha jó a stratégiai irány is, akkor érdeked, hogy minél több pénzt önts
bele, mert akkor bizonyos határokon belül annál több is fog visszajönni valamilyen
formában. Ha valamire elszánod magad, akkor azt végig kell csinálni még egy
prototípus fejlesztése esetében is, ahol a költség is nagyon nehezen kalkulálható
előre, a bevétel meg egyáltalán nem. Bízni kell magadban, a piacismeretedben, és
nem szabad az első kudarcnál feladni.
5. Megtérülés

Nagyon fontos, hogy számoljunk a megtérüléssel, hiszen ez is egy mini üzleti

vállalkozás a cégen belül. Tőzsdén alapszabály, hogy nem vágunk bele olyan üzletbe,
aminek nincs legalább kétszeres megtérülési rátája, de inkább háromszoros.

Sokszor nehéz vagy lehetetlen ezt pontosan kiszámolni, de ha még remélni sem
tudunk ilyen megtérülést, akkor inkább hagyjuk az egészet a fenébe.

Ugyanakkor vegyük figyelembe azt is, hogy mindegyik fejlesztés csak évek múltán
fog megtérülni, akkor is esetleg csak olyan módon, ahogy nem is számítottunk rá
előzőleg.

Inkább kipróbálok több dolgot, hogy a kockázattól való félelem ne tartson vissza egy
döntés meghozatalától.
6. Mit fejlesszünk, mit ne

Amikor például egy alkalmazást fejlesztünk, rengeteg akadályba ütközünk az

elkészítése során. A legfontosabb ilyen esetben az, hogy el kell kezdeni és végig kell
csinálni. Nincs olyan könyv vagy minta, amiből ezt meg lehetne tanulni vagy le
lehetne másolni. Nem láthatod előre a buktatókat vagy a váratlan mellékhatásokat
sem, mert nincs két egyforma folyamat. Csak csinálni lehet és tapasztalati úton
megszerezni a tudást.

Számtalan olyan nehézség van minden cég életében, ami nem látható kívülről. Mi
többször átrágjuk a dolgokat, a fejlesztési ötleteket, és előfordul, hogy kétszer,
háromszor eltemetjük, és negyedjére nekiállunk és megcsináljuk. Emiatt is jóval
kevesebb projektünk megy a kukába, mint más cégek esetében.

Egy vállalkozásban élni kell, nem lehet másként csinálni. Azért magasabb az
átlagosnál a sikeres projektjeink száma, mert én benne élek a cégemben és figyelem
a piac minden rezdülését. Soha nem tekintem munkának, amit csinálok, nem
kezelem távolságtartással és nem határolódom el tőle. Ez stratégiai kérdés, és még
az is lehet, hogy nem feltétlenül a legegészségesebb hozzáállás, de én így szeretem
és csak így tudom csinálni. Ha benne élsz a cégedben, a dolgok sűrűjében, akkor
folyamatosan jönnek a pezsgésből származó ötletek. Ha kiesel belőle, akkor az
újítások is sokkal nehezebben jutnak eszedbe, és a legtöbb vállalkozó ilyenkor
szétesik, és a későbbiekben már csak vegetál. Eközben pedig soha nem származik
semmilyen építő jellegű gondolat tőlük.

Ami az ügyfelektől érkező kéréseket illeti, minden észrevételt átgondolunk, de sok

valami miatt a kukában köt ki. Hangsúlyozni kell, hogy különbséget kell tenni az
egyedi fejlesztés és a tömegtermék fejlesztése között. Utóbbinál szívesen vesszük a
jó ötleteket, de nem fejlesztünk ki valamit egy személy számára, csak olyan
megoldásokat, ami a tömegeknek is megfelel. Persze a legtöbb ötlet tőlem jön,
mégiscsak én vagyok a legmotiváltabb ebben, főleg, hogy nekem kell irányt is
mutatni. Henry Ford mondta: „Ha megkérdeztem volna a vásárlókat, mit akarnak,
akkor azt mondták volna, egy gyorsabb lovat”. Én is pontosan így vagyok ezzel,
miközben vigyázni is kell, mert minél több ötlet kerül kidolgozásra, annál
bonyolultabb lesz a rendszer, és így egyre több energiát kell fordítani a
karbantartására is.

Időről időre a cégen belül is szoktunk ötletelni, hogy mit kellene fejlesztenünk a
termékünkben és a belső rendszerünkben egyaránt. Általában átbeszéljük, hogy
milyen fejlesztésnek lenne értelme, azután felállítjuk a prioritásokat, és eldöntöm,
hogy melyik sürgős, melyik normál, és melyik az, ami ráér később is. Ha összegyűlik
pár sürgős teendő, akkor küldjük a fejlesztőnek, egyenként csak akkor változtatunk,
ha valami hibát kell kijavítani. Egy új szoftververziót kihozni nagyon nagy meló, csak
az adminisztráció is több órámat emészti fel.

Az is előfordulhat a RoadRecordnál, hogy egy funkciót azért szeretnék, mert ugyan

még senki nem kérte, de én érzem, hogy jó lesz. Végül vagy bejön, vagy nem. A
felelősség és a siker is az enyém lesz. De kell hogy legyenek az embernek
megérzései, elvégre azért vagyok én a cég vezetője – és nem más.

Valamikor már a nevünk vagy a piaci pozíciónk kötelez valamilyen fejlesztésre.

Vannak olyan trendek, amikre szívesen ülök fel, s olyanok is, amelyekre kategorikus
nemet mondok. A RoadRecordnál ilyen például a bankkártyás fizetés: az iparágból és
a stratégiánkból adódóan többet ártana, mint használna. De például e könyv
értékesítéséhez az egyik legjobb eszköznek tartom. Ugyanilyen feleslegesnek tartom
a mi szempontunkból az Instagramot vagy a Twittert. Ezeknek egyáltalán nem látom
értelmét a Facebook mellett, mégis több millióan használják – márpedig a sikerrel
nem lehet vitatkozni –, viszont olyan dologgal sem tudok foglalkozni, amit nem érzek
a magaménak.

Ami a fejlesztés ütemét illeti, a gyors fejlesztés sem mindig jó. Volt, amikor a piachoz
(munkatársakhoz) és az ügyfelek elvárásaihoz vagy üteméhez képest gyorsan
fejlesztettünk, és a visszájára sült el a dolog. Egyrészt nem tudták követni, másrészt
nem gondoltunk arra, hogy az emberek félnek a változástól és szeretik a megszokott
dolgokat. Így nem töltötték le a frissítéseket, nem használták a folyamatosan érkező
újdonságainkat. Van, hogy egyszerűen a piac nincs kész arra a megoldásra, amit
lefejlesztenénk. Azt az időpontot nehéz megtalálni, ami ideális a fejlesztésre: amikor
már a piac is kész van a befogadására, de még te vagy az első, aki megvalósította.

A fejlesztés olyan műfaj, hogy szinte soha nem sikerül tökéletesen elsőre, hiába
teszteltük többen is minden eshetőségre felkészülve, többször neki kell futni egy
csomagnak. Ennek ellenére elég jól működik a szűrőrendszerünk, mert nagyon kevés
olyan fejlesztésünk volt, ami hibásnak bizonyult.

Időnként át kell nézni, mik azok a funkciók, amik már feleslegesek vagy nem váltak
be: nem használja senki vagy az egyszerűsítés jegyében távolítjuk el, hogy ne legyen
a program úgy teleaggatva, mint a karácsonyfa. Sokszor rá is megyünk erre, hogy
kifejezetten olyan dolgokat keresünk, amik felett eljárt az idő.

Volt, hogy nagyon alacsonyan iskolázott társaságnak mutattam be a programot, de

ők pont emiatt nagyon sok olyan dologra világítottak rá, amit át kellett szabnunk.
Tényleg olyannak kell lennie mindennek, hogy egy kisgyerek is megértse. Sokszor
órákig lovagolunk egy-egy szó használatán, hogy melyik az egyszerűbb, érthetőbb
megfogalmazás úgy, hogy ki is férjen az adott helyre. Azon is sokat gondolkozunk,
hogy milyen logikai sorrendbe tegyük a funkciókat, hogy mindenki számára érthető
legyen a működése.

A jogszabályok a fejlesztéseknél egy biztos támaszt, egy erős gerincet adnak, mert
azokkal nem tudunk vitatkozni, hanem pontosan tudjuk, hogy minek kell megfelelnie
a programunknak.
7. Minőségellenőrzés, visszacsatolás

Azzal, hogy valamilyen fejlesztési célt elérünk, még nem végeztünk. Ugyanis be kell
vezetni a piacra (munkatársaknak), ha kell, rövid leírást kell írni a használatára,
oktatást kell tartani és figyelni. Sokat figyelni. Mi történik, hogyan használják, mit
értenek félre, mennyire éri el az a valós célunkat, és a megfelelő információkat
visszadolgozva a rendszerbe addig kell ezt ismételni – módosítani a rendszert,
csiszolni a gyémántot –, amíg ténylegesen révbe nem érünk, ha már ilyen sokat
foglalkoztunk eddig vele.

A fejlesztések minőségéről az ügyfelek a vásárlásukkal és/vagy a visszatérő

vásárlásukkal szavaznak – én is ezeken keresztül tudom megítélni az igazi
eredményünket.

RoadRecord blog,
Üdvözöllek a XXI. században!

Van az a mondás, hogy aki megelőzi a korát, az szembekerül a saját korával.

Nos, ahogyan a vevőkörünket elnézem, ez fordítva is igaz: aki lemarad a korától, az

szembekerül a saját korával.

Mire gondolok?

Tudni kell, hogy alapvetően a vásárlóink legnagyobb része a 35-55 éves

korcsoportból kerül ki, ennek megfelelően néha nagyon nehéz a modern technikát
tálalni azoknak, akik már évek óta használják, elvárják, sőt igénylik a legmodernebb
megoldásokat (például a látott külföldi példák miatt), ugyanakkor jól kiszolgálni
azokat is, akik egy emailhez sem tudnak mellékletet csatolni.

Nemcsak az útnyilvántartó programunk fejlesztésekor okoz ez sokszor olyan döntési

kényszert, amikor például én már rég bevezettem/megváltoztattam volna valamit, de
közben meg érzem, hogy a piacunk erre nincs még kész.

Elő is fordul, hogy olyan éles kritikákat kapunk a modernebb technikát igénylőktől,
amire én is csak azt tudom mondani, hogy teljesen igazuk van, de mit csináljak, ha
az ügyfélkör 70%-a erre még nem érett meg.

Ez a szép a cégvezetésben, a termékfejlesztésben! Döntéseket kell hozni, azután

egyszer kiderül, hogy jó döntéseket hoztunk, vagy rosszabbakat (egyelőre jóknak
tűnnek).

• Én már rég bevezettem volna a kártyás fizetést is, de azon kívül, hogy drága, egy
csomó más profitnövelő ellenérv miatt sem vezettük be (megrendeléskor sokan
össze-vissza kattintgatnak mindenre).

• A mostani gigaprojektünkön három éve gondolkodom, de végül úgy lettem vele

(lesz, ami lesz alapon), hogy megcsináljuk, és nőjön fel a piac hozzá, bízunk a
sikerben.

• Külföldön teljesen mindennapos, hogy egy előfizetést, ha nem mondanak le, akkor
automatikusan megterhelik a kártyát a következő előfizetési díjjal. Itthon épp
bevezettük ennek egy finomított verzióját, hogy automatikusan küldünk egy
díjbekérőt, ha nem mondja le az előfizetést (előtte egy hónapig kampányoltunk,
hogy ez fog történni) – és mi az első reakció: miért küldtünk díjbekérőt, amikor ő
nem rendelt semmit.

• A minap kaptam egy kedves emailt: „Hülye vagy? Miért küldesz nekem hajnali
2:31-kor emailt? Felkeltem rá, és a három gyerek is!”.
Nos, amíg én tucatjával kapok éjszaka emailt a világ minden tájáról (és nem kelek fel
rá, mert le van halkítva a telefonom), nem gondoltam volna, hogy a hírlevél éjszakai
kiküldése egyeseknek ilyen traumát okoz.

Ilyenkor el sem tudom képzelni, hogy a postafiók milyen riasztási rendszerrel van
összekötve, hogy felkel az egész család, és csak reménykedni tudok, hogy a
szomszédok nem erre keltek…

Egy szó, mint száz: a technika gyorsabban fejlődik, mint ahogy az emberek
alkalmazkodni tudnának hozzá, pedig aki üzletileg lemarad, az kimarad.

Ébresztő emberek!

A kőkorszak sem azért ért véget, mert elfogyott a kő. J

(2016. április 8.)

***
 Rendszerben az előny
1992-ben középiskolában, a Burger King-es munkám mellett éreztem, hogy sokkal
jobban be kell osztanom a megmaradt, kevesebb tanulási időmet, mint ahogy addig
tettem, és már sokkal tudatosabban kell készülnöm az iskolai feladatokra. Elegem
lett abból, hogy nem igazán láttam át, melyik tantárgyra kell egy adott nap tanulnom
– mert mondjuk dolgozat várható –, melyikre kell időben és teendőben egymásra
épülő stratégiát felállítanom, mikor ér rá például a Béla osztálytársam korrepetálni
engem; mind-mind olyan kérdések voltak, amit nem kezeltem elég jól, éreztem, hogy
szétcsúsznak a dolgaim.

Vettem egy nagy levegőt és egy naptárat, és tervezgettem, radíroztam,

újraterveztem. Azután rájöttem, hogy a menedzserkalkulátorom sokkal jobb erre a
feladatra. Abban folytattam a megkezdett munkát.

Kialakítottam egy olyan rendszert, ami élhetővé, kivitelezhetővé, „sikeressé” tette

úgy is a tanulásom, hogy a többiek idejének töredéke állt a rendelkezésemre.

Akkor tudatosult igazából bennem, hogy „a rendszer működik”, amikor 2005 körül az
egyik BaraComp-os értékesítésem alatt a tárgyalási összefoglalót azzal kezdte a
partnerem, hogy az nagyon tetszik neki, látja rajtam, hogy rendszerben
gondolkodom. A történet pikantériája, hogy valami más miatt akkor nem velünk
szerződött, de évek múlva a rendszerszemléletemre emlékezett, és ezért váltott
végül ránk.

Egyre jobban és egyre tudatosabban kezdtem gyúrni a rendszerek kialakítására,

mára mindig és mindent szabályba szervezek – mert így legalább tudom, hol
keressem, mit kell adott esetben csinálnom –, és a cégeimben is bevált, hogy szinte
minden szituáció egységesen szabályozva van: szabályok szerint élünk.

Nézzünk pár rendszer- és szabályerősítő tényt vagy eszközt:

1. Minél jobb a rendszered, annál kevésbé vagy rászorulva más emberekre

Minél inkább technológia alapú a terméked, annál könnyebben automatizálható. De

minden termékre igaz, hogy az értékesítés egyes folyamatait automatizáló CRM
mellett nincs akkora szükség a legjobb és a legdrágább értékesítőkre. Így nemcsak
könnyebben és olcsóbban tudsz munkatársat felvenni, de az adott munkatárs sem
képzeli magát majd pótolhatatlannak – például nem fogja megzsarolni a tulajdonost
–, ha azt érzi, hogy egyáltalán nem rajta áll vagy bukik minden. Olyan gépezetet
tudsz kialakítani, mint a McDonald’s-ban: akár tinédzserekkel is pörög az üzlet. A fej
megtervezi és kialakítja a folyamatokat, a kéz csak működteti.

Természetesen azt egy rendszer sem fogja kiváltani, ha az értékesítési folyamat

során valakinek bele kell szólnia a telefonba (de a telefonhívások számát és hosszát
lehet mérsékelni), de egy rendszerrel a feladatok száma csökkenthető, átláthatóvá és
számon kérhetővé válik a működés. Viszont az soha nem fog tudni rendszert építeni,
akiben nincs meg a rendre való hajlam, törekvés.
2. Drasztikusan le kell csökkenteni a hibázás lehetőségét

Már a RoadRecordnál elkezdtem rendszerbe foglalni – akkor még Excel-táblázatokba

– az érdeklődőket, vevőket, nem-vevőket, plusz a velük való teendőket, aktuális
infókat. Akkor még 20-50 ügyféllel dolgoztunk, amit fejben már nem lehetett tartani.
Amikor lett egy értékesítőm, akkor ő is elkezdett egy másik táblázatot vezetni, és
hétvégente hosszú órákat töltöttem ezek összefésülésével, mert az az egy szabály
volt csak kezdetben, hogy minden héten adja le nekem az ő táblázatát.

Már akkor iszonyú volt az egész, nemhogy nem szolgált ki mai szemmel semmilyen
stratégiát, de rémisztő hibák lehetőségét – és bevételkiesést – hordozott magában a
rendszer. Egy ilyen rendszerrel sosem értük volna el a mai méretünket. Több
értékesítővel és ügyféllel ez még bonyolultabbá vált. Az a vicc, hogy már ezzel is
előrébb tartottunk a versenytársaknál, mert mi legalább használtunk valami olyan
rendszert, amelyet az akkori technológia megengedett.

Minél több dolgot automatizálsz a vállalkozásban, annál több szabad kapacitás

marad a fejlesztésekre és a magasabb szintű tevékenységekre, amelyekkel ki tud
emelkedni céged a tömegből.

Mára ahhoz képest már olyan fejlett rendszereink vannak, hogy a korábbi állapot
csak rémálmaimban tér vissza.
3. Nem úgy segítek, ahogy számítanak rá

Biztos mindenkinek ismerős az a helyzet, amikor odajön hozzád a munkatársad, és

megkér, hogy ezt vagy azt csinálj meg helyette, mert ő nem tudja. Te meg
megcsinálod, mert gyorsabb elvégezni helyette, mint hogy megmutatnád neki, mit
kell csinálni. Ezt hívják vezetői selejtnek.
Az én rendszeremben az a szabály, hogy nem azzal segítek a munkatársaimnak, ha
megcsinálom helyettük azt, amit nem tudnak, hanem azzal, ha megmutatom nekik,
hogyan kell.

Így tehermentesítem magam, miközben (ki)nevelem az utódokat.

4. Élmény a jól működő rendszer

• Nagyon élesen bennem él még az a kép, amikor a CRM-ünk bevezetése után

először elutaztam Londonba, és onnan is láttam, hogy éppen mit csinálnak a
kollégáim. Büszke voltam a rendszerünkre.

• Az a BaraComp-os ügyfél, akinél először nyomtattunk a CRM-ből egy

munkalapot, azzal hívott fel, hogy ez neki milyen hatalmas élmény volt, végre el
tudta olvasni, mit írt rá a szervizes a munkalapra, és látja nálunk a rendszert, az
igyekezetet és a fejlődést! Priceless.

• Kiderült az egyik értékesítőmről a CRM rendszer segítségével, hogy ő bizony

szeretett zsebre dolgozni, és egy darabig még a CRM kezdeti hiányosságait is ki
tudta használni ehhez. Élmény volt tőle megszabadulni. Igaz, már akkor is
gyanakodnom kellett volna, amikor a bevezetés előtt komoly arccal leült elém, és
megkérdezte, hogy „Ákos, tényleg kell ez nekünk?”.
5. Nem kell tűzoltókat alkalmazni a cégben

Szemmel láthatóan megviseli a cégeket, a vezetőiket az állandó tűzoltás egy

normális rendszer hiányában. Ez rámegy a cég és az abban dolgozó egyének
egészségére is azon felül, hogy milyen sokba kerül az, ha legalább egy ember mindig
az aktuális tűzoltással foglalkozik, ráadásul a saját alapmunkája kárára.

Nálam már nagyon ritkán kerül sor tűzoltásra, és olyankor nagyon kellemetlenül is
érzem magam. A tűzoltások számomra ideális és elfogadható száma a nulla, ami
nemcsak álom, hanem valóság is: kétévente maximum egy fordul elő.

Minden cégben kell hogy legyen valamiféle know-how, de az már más kérdés, hogy
hogyan tudod azt rendszerezni. Az nem lehetséges, hogy megalkotsz egy olyan
dolgot, ami után egy csapásra minden megváltozik. Ahhoz, hogy tényleges változás,
fejlődés következzen be, sok apró dolognak kell egy irányba mutatnia. Nem telik el
úgy nap nálunk, hogy ne fejlesztenénk valami újdonságot, vagy hogy ne javítanánk
valamilyen hiányosságunkon.
6. Cégértéknövelés

Az automatizálás rád mint cégvezetőre is vonatkozik. Egy befektetőtől hallottam,

hogy minél inkább te dolgozol a cégedben, annál kevesebbet ér a cég. Gondolj csak
bele befektetői szemmel: nem biztos, hogy a céggel együtt téged is meg akarnának
venni. Ezért az automatizálás, a működő rendszer nagyot dob a céged értékén. Az
ideális rendszerben minden emberi alkotóelem pótolható kisebb veszteséggel – még
a vezető is. Tudtam úgy élni Ausztráliában a szigorú rendszerben működő cégem
vezetése mellett, hogy az ügyfelek, üzleti partnerek ebből semmit nem érzékeltek az
ügymenet vonatkozásában. Ez elég vonzó lenne egy befektetőnek? Ilyen háttérrel
hogy néznél egy vállalkozóra, aki azzal érvel, miért nem tudott még időben utalni,
mert ő külföldön volt?
7. Káoszból nem lehet káoszt kezelni

Még a rendszergazda szolgáltatásunknál szoktam meg, hogy mindennek

folyamatosan rendben kell lennie nálunk, hiszen ott az ügyfelek szinte kizárólag
hibák esetén, idegesen és türelmetlenül kerestek meg minket, és az ilyen helyzetekre
csak rendezett hátországgal lehet megfelelően reagálni. Nagyon hasznos iskola volt
ez a későbbi cégeimhez.
8. Hadrendben az ellenőrzőlisták

Hallottam egy rendezvényszervező cégről, amelynél minden ellenőrizendő apróságról

gondos listát vezettek, ami alapján a kanalak állásáról is meg kell győződni még az
esemény előtt. Teszik ezt azért, mert épp elég váratlan dolog jöhet így is, amikre
akkor majd teljes energiával fókuszálni kell a rendezvény ideje alatt, és nem
engedhetnek meg maguknak olyan hibákat, amiket meg lehetett volna előzni.

Olyat is hallottam emberektől, hogy „az ellenőrzőlisták

dedósoknak/fogalmatlanoknak való, nem profiknak”.

Erre Norbi „dobozos” válasza tetszett a legjobban, ami egy szimpla kérdés: Kik
használnak köztudottan ellenőrzőlistát? Repülőgép pilóták felszállás előtt. Sebész
csapatok műtét előtt. Melyik szó jut róluk eszedbe? Profi vagy amatőr?
9. A megelőzés keretet ad a működésnek

A feladataid rendszeres karbantartása egy olyan keretet ad a céged működésének,

mely nagyban megkönnyíti az életedet. Azzal, hogy a rendszer segítségével
odafigyelsz a karbantartásra, és arra, hogy mindig minden optimálisan működjön,
elkerülheted, hogy valamelyik folyamat hirtelen a feje tetejére álljon, és a kapkodás
miatt kényszerpályára álljon a vállalkozásod, ami a cégeden való munkálkodástól
venné el az energiát. Így nem kell a pánik okozta rossz döntésekkel számolnod, és
nem kerülsz olyan negatív spirálba, amiből már iszonyatosan nehéz kikeveredni.
10. Váratlanból várt esemény

Ha valami váratlan esemény szakítja meg a munkát – és számíthatunk rá, hogy

bizonyos időközönként visszatérő figyelmet igényel –, akkor az esemény lezárása
után rendszerbe iktatom a következőleg várható esemény dátumát, hogy
tervezetten, magam irányítva az időmet végezzem el az ügyet inkább, minthogy
váratlanul félbeszakítsa az aktuális tevékenységem végzését.

A lényeg az, hogy minden felmerülő problémára már az előtt létezzen megoldás,
mielőtt még jelentkezne. Idegesítő fennakadást tud okozni, ha például a nyomtatóból
kifogy a patron, ezért tartok egy tartalékot belőle, hogy ez a helyzet semmiképp ne
okozhasson fennakadást a kiszolgálásban.

De ha tudom, hogy egy bizonyos készülékben kétévente kimerül az elem, akkor nem
várom meg, amíg a készülék működésének hiánya miatt valami hátrány ér, hanem
kicserélem az elemet a naptáram alapján magamtól, megelőzendő a fennakadást.
Nyilván a példa egyszerű, de magasabb szinteken is ugyanez az elv érvényesül.
11. Vészforgatókönyv

Kisebb-nagyobb vészforgatókönyvek léteznek mind a magánéletben, mind pedig a

cég életében. Nyilván a legtöbb fejben van, de igyekszem minél több dolgot írásba
foglalni, mert vész esetén beszűkül a tudat, és nem úgy teljesítünk, mint ahogyan a
vészhelyzet előfordulása előtti normál üzemmódban.

Vészhelyzet esetén a pilóták is csak akkor improvizálnak, amikor nincs másra idő, de
igyekeznek elővenni az adott szituációra rendszeresített leírást, és végigmennek az
ellenőrzőlistás teendőkön. Ilyenkor a tévedés ki van zárva.

Hétköznapi nyelvre lefordítva, ha nekem fontos a cégemben, hogy mindig legyen

internet, akkor előre gondoskodom róla, hogy legyen egy elérhető, másik
szolgáltatótól származó másik lehetőségem, ha az első kiesik.

Az ilyen jellegű felkészülés elengedhetetlen például a tőzsdézésben is, ahol senkit

nem fog érdekelni, ha valamilyen technikai problémád adódik vagy késel a
belépéssel, a kereskedés ugyanúgy folyik tovább nélküled, így nem fér bele az, ha
valamilyen szükséges eszközöd tönkremegy, mert azzal rengeteg pénzt veszíthetsz.

Különösen fontos a vészforgatókönyv csoportmunka esetén. Ha leáll, mondjuk, egy

szerver, egy szolgáltatás, akkor mindenki előveszi a rá vonatkozó
vészforgatókönyvet, és elvégzi azokat a lépéseket, amik ilyenkor szükségesek:
független levelezőrendszerből küldünk üzenetet az ügyfeleknek, telefonálunk a
rendszergazdának, kiposztoljuk a Facebookra, hogy dolgozunk a megoldáson, és ha
megtaláltuk a megoldást vele, azt is jelezzük több csatornán.

A veszély elhárítása és annak kommunikálása után pedig az a következő lépés, hogy

átgondoljuk, mi szükséges ahhoz, hogy a jövőben hasonló hiba előfordulása
elkerülhető és megelőzhető legyen, és megtegyük az ehhez szükséges
változtatásokat a cég működésében.

Ez különbözteti meg a profit az amatőrtől.

Azt tapasztalom, hogy a legtöbb cégben még a nyugalmi állapot során történő
működés feltételei sem biztosítottak, így vész esetén egyből a szakadék szélére
sodródnak.
12. Előny a piacon

A tőzsdeiskolában tudatosult bennem igazán az „előny” fogalmának az ereje. Ott az

volt a lecke, hogy abba a piacba, kereskedésbe lépjünk be, ahol a többi résztvevővel
szemben valamilyen – lehetőleg több – előnyünk van: adott stratégiám, infóm, plusz
ismeretem, gyakorlatom, helyzetelemzés, bármi. Ha nincs semmilyen előnyünk,
akkor az szerencsejáték.

Ez van az üzleti életben is: a piacon az tud nagyobb forgalmat generálni, akár a
konkurenseitől vevőt elcsábítani, aki felkészültebb valamilyen tekintetben. Tehát
jobban érti a piac működését, vagy éppen jobban automatizálta a működési
folyamatait, azaz jobb a rendszere. Különben szerencsejáték.

Azt mondják a marketingesek, hogy egy cég esetében legyen legalább egy olyan
versenyelőny, ami megkülönböztethetővé teszi a céget. Ha megkérdezel egy
cégvezetőt, sok esetben nem tud ilyet mondani, csak olyat, amit a konkurensei is
hajtogatnak magukról.
Én tudatosítottam magamban ezeket, a RoadRecord esetében fel tudok sorolni
tizenöt olyan dolgot, amellyel a konkurencia nem rendelkezik. Ennek köszönhetően
minden folyamatnál van valamilyen versenyelőnyünk. Természetesen az előnyök
mellett vannak hátrányok is, amiket a felismerésük után igyekszünk minimalizálni
vagy előnnyé alakítani.
13. Szabálykönyv

Hasonlóan a vészforgatókönyvhöz, szabálykönyvet is vezetünk a cégnél. Ebbe olyan

dolgok kerülnek be, amiket nem lehet automatizálni – vagy nem éri meg –, de
előfordulnak a működésünk közben. Ha valamire már kitaláltunk egy bevált
megoldást, akkor egyrészt az egységes működés jegyében ez hasznos, másrészt
nem töltjük az időt a következő ugyanolyan probléma előfordulásakor az azon való
gondolkodással, hogy akkor mit is találtunk ki megoldásnak, és nem kell újból
feltalálni a spanyolviaszt. Egyszerűen fogalmazva, ha egy kérdés már másodszor
merül fel, akkor az adott szituációra adott válasz már megy is a szabálykönyvbe. Ez
amolyan felhasználói kézikönyv a céghez a munkatársaknak.

A MiniCRM indításakor megdöbbenten láttuk az ügyféljelöltek oldalán, hogy több

olyan bolt is volt, ahol az alkalmazott egyszerűen azt sem tudta, hogy mit kezdjen
azzal a helyzettel, ha egy vevő betéved, annyira váratlan esemény volt ez a számára,
annyira felkészületlenül fogadta. Még egymás közt viccelődtünk is, hogy be kellene
tenni egy nagy piros gombot a CRM-be, aminek az a neve, hogy
„húvazzebejöttegyvevőmostmiafenétkellcsinálni”. Ezen jót nevettünk, de valójában a
nyomorunkon humorizáltunk.

Persze az üzletmenet során mindig vannak vadhajtások, amiket folyamatosan

nyesegetni kell, de nekem az a tapasztalatom, hogy egy pár oldalas
szabálykönyvben bőven össze lehet foglalni mindazt, hogy milyen helyzetben milyen
irányelveket kell követnie a munkatársaimnak, és ilyen esetben már nincs további
kérdés vagy bizonytalanság.
14. Gyors reagálás

Ahhoz, hogy a céged és te magad is fejlődni tudj, szükség van arra, hogy az
események folyása fölött nálad legyen az irányítás, és ne az állandó lemaradások
határozzák meg a teendőidet. Köszönhetően a rendszeremnek nem vagyok
elmaradásban semmilyen olyan dolgot illetően, amelyek az életben maradáshoz
szükségesek, legfeljebb néhány stratégiai tervem nem úgy áll még, ahogy előzetesen
elképzeltem. Ezek ütemét már nem külső tényezők, hanem a belső motivációm
diktálja, és ez óriási különbséget jelent: nem sodródom az árral, hanem rajtam múlik,
hogy milyen gyorsan és milyen irányba fogok haladni.

Ebből adódóan az egyik legerősebb és legjobb fegyveremnek épp a rugalmasságot,

a gyors reagálási képességemet tartom. Amikor rend van körülötted, akkor ezt már
megteheted. Ha a gépeden minden megfelelően, optimálisan működik, akkor te
irányítasz a pilótafülkéből, te döntöd el, merre mész, mikor emelkedsz fel, vagy
éppen szállsz le. Ha ez az állapot nincs meg, és nem tudod irányítani a géped, akkor
az mindig a szél játékszere lesz, és nem rajtad áll, hogy mikor zuhan le.
15. Rugalmas stratégiai fegyvertár

Mostanában a barátaimmal újra felfedeztük az egyik stratégiai játékot, és azon

kaptam magam, hogy a játékban is épp az adott játékhoz alkalmazandó rugalmas
stratégiaváltás az, ami sikerre visz. Azt figyeltem meg, hogy az ellenfél egy adott
napon általában egyféle stratégiával játszik – mert akkor épp olyanja van: ugyanabba
az irányba fejleszt, ugyanolyan egységekkel, ugyanúgy támad. Sokszor előfordult,
hogy amikor már majdnem lenyomtak és esélytelennek tűnt a győzelmem, akkor
amiatt, mert menet közben stratégiát váltottam, mégis én tudtam nyerni.

A tőzsdén is megtanultam, hogy nem lehet merev stratégiával sikert elérni, hanem
következetesen a piaci viszonyoknak megfelelő stratégiát kell elővenni (nem
összetévesztendő a hosszú távú stratégiával). Igen ám, de csak az tudja egyáltalán
érzékelni az aktuális piaci körülményeket, akinek rendszerben van a piaci
körülmények aktuális vizsgálatának kérdése, és nem ötletszerűen cselekszik.
16. Kitartás

Tisztán emlékszem arra, hogy egyszer egy híres üzleti tanácsadó a 2008-as válságra
reagálva kiadott egy pár gondolatos üzleti motivációs anyagot, aminek az utolsó
pontja csak annyi volt a sok konkrét, jó tanács után, hogy „ne add fel!”.

Igen, rendszerbe kell foglalni a „kitartás” gondolatát is.

Bizony ez elég hasznos tud lenni: akár egy stratégiai játékban, az üzletben is van
olyan pillanat, amikor már teljesen ki vagy vérezve, de sokszor a másik fél
(konkurencia) is csak mutatja az erőt, de valójában rosszabbul áll, mint te. Soha nem
tudhatod, hogy valójában milyen állapotban van, mert nem vagy tisztában azzal,
hogy mennyi pénze, erőforrása van még, vagy éppen hogyan áll az egészsége (mert
ugye az ilyen állapot mentálisan megterhelő).

De az is lehet, hogy azután változik meg a gazdasági helyzet, miután te feladtad.

Persze nem azt mondom, hogy kockáztass mindent egy láthatóan halott üzleti
irányért is, de ha az életképesség alapfeltételei hadrendbe, rendszerbe vannak állítva,
akkor érdemes kitartani.
17. A zűrzavar megelőzése

Ha nincsenek rendszerbe szervezve a feladataid, akkor az elfelejtett teendők, a

papíron vagy gondolatfoszlányban maradt tervek nyomasztanak és leterhelik az
agyadat, így nem tudsz az előtted álló feladatokra fókuszálni. Bármilyen vezetőnek
tudnia kell kezelni a zűrzavart, mert a kapkodásnak önmagától soha nem lesz vége,
ha nincs priorizálva a teendők sorrendje.

Kevés ember alkalmas a káosz kezelésére, akik pedig a megszüntetésére is képesek,

még kevesebben vannak. A válságos helyzet megoldása érdekében először a
nyugalom megőrzése a legfontosabb, hogy az ember képes legyen higgadtan
sorrendet felállítani a megoldandó problémák között. Ha a káoszt és a teendőket kis
részekre, részfeladatokra osztod, akkor máris kezelhetőbbnek tűnnek, így könnyebb
azokra megoldást találni.

Ha pedig sorban megoldásra kerültek a káosz kiváltó okai, akkor záró lépésként a
probléma jövőbeni elkerülésén és a megelőzésén kell elkezdeni dolgozni, hogy ezek
később már ne okozzanak fennakadást a cég életében.
18. A jó irány követése

A jó vezető folyamatosan megfigyel, adatokat és statisztikákat gyűjt, melyekből

azután következtetéseket von le, és ezek alapján ki tudja jelölni a fejlődés irányát.
Megfigyel, kiértékel és döntéseket hoz. Az ideális az, ha legalább fél évvel előrébb lát
a piacnál, és ehhez a jövőben kell hogy éljen. Valaminek mindig eljön az ideje, amit át
kell nézni, felül kell vizsgálni, ha rendszerbe foglaltad a dolgokat.

Vannak emberek, cégek, akik nem a jövőben, hanem a jelenben, rosszabb esetben
csak a múltban élnek. Nem a jövő elvárásai, hanem a múlt sebei határozzák meg a
jövőjüket, egy (cég)életen keresztül képesek mély meggyőződésük miatt rossz
irányba törekedni, rendszerbe kódolják a bukást. Te találd meg a jó irányt!
 Interjú Leskó Norberttel, a MiniCRM Zrt. vezérigazgatójával
Először Ákos alkalmazottja voltam a BaraCompban, akkor még egyetemre jártam és
kellett a pénz. Érdekeltek a számítógépek, és inkább szervizesnek mentem el, mint a
Mekibe krumplit sütni. A testvérén keresztül ismertem meg Ákost, és így hallottam,
hogy rendszergazdát keres.

Szerintem jó főnök volt; erős kontrollt gyakorolt, viszont az is érződött, hogy korrekt,
nem a személyes szimpátiáján vagy a korábbi ismeretségen múlott valaki
alkalmazása és a további viszonya vele. Aszerint értékelt mindenkit, hogy hogyan
dolgozott. A másik, ami nekem tetszett benne, hogy minden ellenőrzés a magasabb
minőség elérése érdekében történt, és nem azért, mert éppen unatkozott. Ezért
voltak a sorvezetők és az ellenőrzőlisták. Mivel ismertem korábban, voltunk együtt
síelni, ezért az a klasszikus „első-munkanap-benyomást” nem éreztem, amikor a
cégéhez kerültem. Ez inkább egy folyamat volt esetemben.

Véleményem szerint Ákos legjobb tulajdonsága – ami nekem a legjobban tetszett

benne –, a rendszerben való gondolkodás és a korrekt hozzáállás. A legrosszabb
tulajdonságai részben talán ugyanezek, épp az adott helyzettől függően.

Szerintem a BaraComp sikeres vállalkozás volt. Egy olyan szervizcégről van szó, ami
nem akart a legolcsóbb lenni, cserébe garantált egy magas minőséget, és volt több
innovatív szolgáltatás-megoldása is. Ákos alapvetően nem az IT, hanem az üzleti
oldalról fogta meg a dolgot. Nem a technológiai szempont volt a legfontosabb,
hanem hogy hogyan tudja a legjobban támogatni megoldásaival az ügyfeleket. Ebből
egyenesen következett, hogy jó minőségben kellett megcsinálni a munkákat, amely
során olyan termékeket használtunk, amelyeknek meglátásunk szerint a legtöbb
üzleti értelme volt. Sokszor összefutottunk a konkurenciával, akik általában
valamilyen technológia iránt lelkesedtek, amivel például jól lehetett játszani. A
BaraCompnál nem az volt a szempont, hogy egy technológia „szexi” vagy sem,
hanem hogy hatékonyabbá tegye a munkát.

A menedzsmentet és a marketinget szervezte Ákos; jól pozícionálta, hogy miről szól

a BaraComp, és ezt kifelé, az ügyfeleknek és befelé, a csapatnak is jól tudta
kommunikálni. Ígéretei így mindkét oldal felé teljesültek.

Amikor befejeztem az egyetemet, eljöttem a BaraComptól, és egy nagyobb integrátor

céghez kerültem. Egy ottani kollégámmal találtuk ki, hogy csináljunk egy
árösszehasonlító oldalt; ez lett az Árukereső. Később, miután azt eladtuk, kiötlöttük,
hogy csinálhatnánk megint valamit. Ákos akkoriban kezdett bele egy webes
alkalmazás fejlesztésébe, amiből az évek során a MiniCRM első inkarnációja lett.
Ezen futott a BaraComp, a RoadRecord és az AdWords infótermékeinek értékesítés
támogatása. Ennek előnyeit lassan felismerték az ügyfelek is, és használni kezdték;
így jött az ötlet, hogy akkor ebből csináljunk egy, a tömegeknek eladható terméket.

Ekkor kezdődött az együttműködésünk. Maga az alapötlet a CRM-mel kapcsolatban

Ákosé volt, és az első MiniCRM üzleti részét ő vállalta magára. Meghatározta, hogy
mire van szüksége egy cégnek, nekem meg abban volt inkább szerepem, hogy ez
mint egy termék, az egyedi fejlesztéssel szemben, használható is legyen. Az egyedi
fejlesztésből csináltunk közösen egy tömegterméket. Fifty-fifty volt a felállás a
MiniCRM-ben. Ákos volt a cégvezető, ő vitte még az értékesítést és a marketinget,
én pedig a technológiai részleteket felügyeltem. Emellett persze majdnem mindent
megbeszéltünk a fejlesztés és a marketing tekintetében is. Három évig működtünk
ebben a formában együtt.

Amikor alapítasz egy céget, mindig van egy elképzelésed, hogy mi a vezérfonál,
milyen eredményeket szeretnél elérni, stb. A valóságban azonban mindig minden
máshogyan alakul. Amikor elindultunk, azt éreztük, hogy teljes mértékben ugyanazt
akarjuk. Az évek során kiderült, miután a valóság beleszólt az életünkbe, hogy
mindig egy picit másként reagáltunk volna egy-egy eseményre, mindig egy picit
máshogy alkalmazkodtunk volna az aktuális piaci helyzethez. Nemsokára elértünk
arra a pontra, amikor már azt mondtuk, hogy teljesen más irányba vinnénk a céget.
Ez egy hosszabb folyamat eredménye volt, mire ráeszméltünk, hogy nem egymást
kellene folyton győzködnünk a merőben különböző elképzeléseinkről. Valójában az
általunk képviselt mindkét út jó volt, tehát nem arról volt szó, hogy Ákos meg akart
volna győzni arról, hogy amit én akarok, az rossz, és én sem akartam ezt fordítva
megtenni. Nem volt egyik sem rossz vagy rosszabb a másiknál, csak egyszerűen
más. Mint amikor ki akarod választani, hogy a szobában milyen színű legyen a fal;
lehet kékre festeni, bordóra, zöldre, akármire. Egyik szín sem rossz, csak ízlés
kérdése, hogy neked mi tetszik.

Eljutottunk odáig, hogy azt mondtuk, érdemesebb külön folytatni, ha ennyire más
irányba akarunk menni. A legnagyobb különbségek közöttünk a stratégiai
kérdésekben mutatkoztak meg. Ha egy cég sikertelen, akkor nem kérdés, be kell
zárnod a boltot, és kész. Ha pedig nagyon megy, akkor szintén nem kérdés, hogy
csak számolod a pénzt, és ennyi. Ekkor már ott tartottunk a MiniCRM-mel, hogy
növekedett, fejlődött, jöttek az ügyfelek, de nem tudtunk belőle pénzt kivenni.
Eltartotta az embereket, akik dolgoztak benne, csak minket nem. A hosszú távú
célunk az volt, hogy legyen belőle egy regionális, nemzetközileg is sikeres cég. Ákos
kicsit biztonságosabb módszerrel szerette volna a magyar piacon a növekedést és a
megerősödést elérni, és ha ez megvan, csak utána szeretett volna külföldre menni.
Én meg azt az irányt támogattam volna inkább, hogy tegyünk bele még pénzt, és
kezdjünk el agresszívebben növekedni és egyúttal külföldön is terjeszkedni.

Mindkettőnknek fontos volt a cég, így ez az élethelyzet nem volt éppen egyszerű
vagy zökkenőmentes. Az sem lett volna célravezetőbb, ha az egyikünk elfogadja a
másik által javasolt irányt, vagy ha valamelyikünk kiszáll a cégből. Mindenképpen
volt egy hatalmas kihívás ebben a helyzetben. Szerintem a szituáció súlyához képest
remekül megoldottuk a problémákat. Nem tudom, miben lenne más a MiniCRM, ha
még mindig ketten csinálnánk.

A cég pályája felfelé ível a piacon, és ma már a Microsofttal és a Salesforce-szal

versenyzünk, ezen kívül vannak nagy multinacionális ügyfeleink is. Megmaradt a
MiniCRM alapfilozófiája, csak megtaláltuk a helyét egy nagyvállalat keretein belül is.
Most más az üzlettársam, akivel együtt viszem a céget, Ákos pedig
társtulajdonosként támogatja a munkát. Nem igazán vagyok egy egyéni vállalkozói
típus, vannak nekem is gyengéim, és úgy gondolom, hogy ezeket úgy lehet a
legkönnyebben legyőzni, ha vannak olyan emberek körülöttem, akik kiegészítenek.
Ákosnak a sales és a marketing ment jobban, mint nekem, míg én inkább a
technológiai oldalon vagyok erős. Ákossal végig jó volt a viszonyunk, a szétválásnál
volt egy-két év, amit nehezebben vészeltünk át, de úgy gondolom, ezen már rég
túllendültünk.

Ákost sikeres vállalkozónak tartom, aki jól szervezi az üzleti ügyeit: rendszerben
gondolkozik, és mindig van stratégiája. A MiniCRM-et tekintve van több száz
ügyfelünk, és kitűnik, hogy Ákos a nagy átlaghoz képest sokkal jobban
végiggondolja a lépéseit, és ezáltal válik sikeresebbé másokkal ellentétben. A jó cég
alapja a rendszerben való gondolkodás lehet. Ha szobrász lennék, a termékem egy
szobor lenne, ha házépítő, akkor a ház. Ákos úgy gondolkodik, hogy nem a MiniCRM
vagy a RoadRecord a terméke, hanem a cég, ami ezt csinálja. Biztos vagyok benne,
hogy szereti azt, amit csinál, és remélem, most már kevesebbet dolgozik, mert jól
megszervezte a cégvezetést. Amikor a közös cégünket elindítottuk, napi tizenhat
órát dolgoztunk. Gondolom, azóta már beállt az egyensúly nála is a munka és a
magánélet között.

Abból a hozzáállásából, hogy Ákos céget épít, és nem a cégében dolgozik, nagyon
sokat tanultam. Amiben a leginkább különbözünk, az a kockázatvállalás: én
valamivel több kockázatot vállalok a gyorsabb eredmények elérése érdekében.
Vezetési stílusban meg nagyobb szabadságot biztosítok a munkatársaimnak, rájuk
hagyok mindent, amit csak tudok. Ebben is különbözünk, így pedig teljesen más
stílusú céget szeretnénk felépíteni. Elvi szinten abszolút látok arra esélyt, hogy
közösen vállalkozzunk megint, gyakorlatilag viszont jelenleg erre nincs lehetőség,
mert a MiniCRM elveszi minden időmet – de ez a viszonyunktól teljesen független.

Úgy gondolom, hogy létre lehet hozni egy teljes mértékben automatizált céget is. Az
ehhez vezető egyik út egy kisebb cég kevés emberrel, ahol minden automatizálva
van és minden mérhető. A másik pedig az, ha a munkatársaid viszik a céget. Ahogy
látom, a RoadRecord inkább az első variációt testesíti meg.

El sem bírnám képzelni Ákost alkalmazottnak, mert nem az a típusú ember.

Valószínűleg bármilyen munkakörben is dolgozna, nagyon hamar egy kis céget
alakítana ki a nagy cégen belül – ezt abszolút pozitívan értve. Nagyon kevés olyan
dolog lehet, amit ne tudna megcsinálni, vagy amiben elvérezne a képességei alapján,
de ha beülne bárhova, akkor előbb-utóbb kapna egy külön irodát, büdzsét, csapatot,
és azt mondanák nekik, hogy csinálja, ahogy csak szeretné.

Vannak, akik nem szeretnek felelősséget vállalni, hanem azt várják, hogy mondják
meg nekik, mit kell csinálniuk, és ne kelljen gondolkodniuk önállóan. Ennek a
típusnak Ákos az ellenpólusa, aki kitalál és eldönt valamit, majd vállalja érte a
felelősséget. A gyakorlati része ennek az, hogy ő otthonról szeret dolgozni, viszont
ugyanezt alkalmazottként nem sok helyen tolerálnák.

Azokat az embereket tartom jó vállalkozónak, akik jók a megvalósításban is, akiknek

nemcsak valamilyen ötletük van, hanem hatalmas kitartással végig is visznek
valamit, és nem csak kifogásokat keresnek. Ákos ennek a képnek abszolút megfelel.
Egy olyan embernek ismertem meg, akinek ötletei is vannak, és azok közül kiválaszt
egyet, és azt mindenáron véghez is viszi. Sosem felejtem azt a mondatát, hogy ne a
cégedben, hanem a cégeden dolgozz.
Ha röviden kellene összefoglalnom Ákos személyiségét, akkor valami olyasmit
mondanék, hogy ő az az ember, aki megvalósította azt, amit megálmodott. Nagyon
sok ismerősöm csak addig jut el, hogy ezt kéne vagy azt kéne csinálni, de ezek
legtöbbször álmok maradnak. Ákos esetében viszont minden ötlete, amit meg
szeretne valósítani, testet is ölt előbb vagy utóbb.

Nagyon sok közös történetünk van, ezekből nehéz kiválasztanom a

legemlékezetesebbet. Azt az esetet például sosem felejtem el, amikor már
elindítottuk a MiniCRM-et a BaraCompnál, és Ákos megkérdezte, hogy az ügyfelek
mennyire elégedettek a szolgáltatásokkal, mennyire tartják a határidőket. Ákos úgy
gondolta, hogy ezt kirakja a weboldalra, hogy kifelé is lehessen mutatni, és hogy az
alkalmazottakat is motiváljuk. Végül úgy alakult, hogy Ákosnak meg kellett adnia
magát, és a valós, mért számok helyett lerontott eredményeket kellett kiírnia, mert
hónapról hónapra százszázalékos mérőszámokat kaptunk. Ezt az égvilágon senki
sem hitte volna el, ezért a valódi eredmény helyett ki kellett írnunk egy kicsit
lerontott számot, például 97%-ot.

Mindig előkerül az a téma, hogy cégvezetőként mennyi idődet kell a cégre áldoznod,
és mennyi időt vagy képes távol tölteni attól. Ákos, erre válaszként, elmesélt egy
esetet egy habozó cégvezetőnek, aki nem tudta eldönteni, hogy szüksége van-e a
CRM-re; Ákos elment síelni, és az egyik értékesítő úgy gondolta, hogy akkor neki
nem kell dolgoznia. Rögtön ment is neki az email, miután Ákos ránézett a rendszerre,
hogy ez így nincs rendjén, és onnantól kezdve tudta a kolléga is, hogy akkor is
teljesítenie kell, ha a cégvezető nem figyeli árgus szemekkel.

Az viszont nem rémlik, hogy a blogolást én tanácsoltam volna Ákosnak (pedig így
volt – a szerző megjegyzése), de ez már 10-12 éve lehetett. Ákos azért tud sikeres
blogokat írni, mert az tipikusan egy olyan műfaj, ahol ha vannak érdekes gondolataid
és hiteles forrás is vagy mindemellett, akkor hatalmas olvasóközönséged lesz.
Ákosban ez a két dolog adott volt. Egyrészt hiteles, mert érti a cég működését,
fáradhatatlanul dolgozik és jelen van a cég életében, valamint nem fél attól, hogy fel
kell vállalnia a véleményét. Ez a stílus pedig a blogolás műfajában abszolút jól
működik.

Van egy mondás, hogy az ötlet semmi, a megvalósítás minden. Ákossal mint
főnökkel és mint üzlettárssal remekül együtt lehetett dolgozni, mivel nem a
kifogásokat kereste, hanem kitalált valamit, eldöntötte, hogy megcsináljuk, és az el
is készült.
MARKETING
 Bevezető gondolatok a marketingről
Nagyon kezdő vállalkozó voltam még, amikor betelefonáltam a Pannon GSM
ügyfélszolgálatára, mert nagyon elégedetlen voltam a lakásomban a beltéri térerővel.
Az ügyfélszolgálatos részletesen kikérdezett, végigfutottuk a kötelező köröket a
telefonommal és a problémával kapcsolatosan, végül arra jutott, hogy nálam tényleg
minden rendben van, tehát már csak az lehet a probléma, hogy nincs elég
antennájuk a lakásom felé irányítva, ezért gyenge a jel. Semmi baj – válaszoltam –,
akkor forgassanak több antennát erre, hogy tudjam használni a szolgáltatásukat –
amelyre meglepő választ kaptam: „Rendben, jelzem a marketingosztályunk felé a
kérelmet, ők eldöntik, hogy az előfizetői sűrűség alapján utasítja-e a műszakisokat
erre vagy sem.”

A marketingeseket? Tajtékoztam. Mi köze ehhez a marketingosztálynak? Műszaki

beállítottságú ember lévén nem értettem az egészet – sőt az ügyfélszolgálatost
néztem hülyének –, amiért ezt mondta. Én azt gondoltam, ha van egy ilyen probléma,
akkor csavarnak egyet az átjátszón, és mindenki boldogan éli tovább az életét.

Akkor még én is azt hittem, hogy a marketing egyenlő a reklámmal, a

marketingosztály meg nem csinál mást, mint új reklámokat. Én balga!

Azután 2004-ben megjelent a színen Wolf Gábor a befogadható

marketinganyagaival, és onnantól kezdve azt is megértettem lelkes tanulójaként,
hogy a marketing bizony nem a reklámmal egyenlő, hanem egy sokkal komplexebb,
a cégben mindent behálózó, átható és meghatározó irányelv, ha azt az ember jól
csinálja.

A marketingstratégia alapján árazol, fejleszted a terméket,

funkciókat/szolgáltatásokat/termékeket vonultatsz fel vagy hagysz ki, kommunikálsz,
hirdetsz, értékesítesz, fejleszted a weblapot, és még hosszan sorolhatnám; azaz
mindenre, de mindenre hatással van.

A tudattalan, eddig csak hirdetésben gondolkodó cégem átfordult tudatos

marketinget űzővé, a szánalmas morzsák helyett pedig – a korlátaim között –
profittermelő gépezet nőtt ki.

Megtanultam és megtapasztaltam, hogy sok esetben azé a cég, akié a marketing,

ezzel maximum a technológiát birtokló személy vetekedhet.
 Top 9 gyilkos marketingstratégia
Mik azok a technikák, amelyek a legjobban beváltak a rengeteg próbálkozás közül?
1. Rámenős marketing

„Barzsay úr, azért nem vásárolom meg Önöktől a terméküket, mert engem irritál az a
fajta rámenős marketingstílus, amit képviselnek, szerintem sokkal sikeresebbek
lennének valami szolid, visszafogott stílussal” – évente kapok egy ilyen levelet.

Ilyenkor általában megnézem, hogy milyen cégtől írták ezt nekem, magamban
udvariasan megmosolygom az elért eredményüket (még a nevemet sem tudta
kimásolni), és egy kicsit erősebbre csavarom a rámenős faktort a marketingünkben.

Na jó, lehet, hogy egyszer egy sikeres cégtől írt ilyet valaki, de az a kivétel volt,
amelyik erősítette a szabályt.

Természetesen az első ilyen visszajelzés után kipróbáltuk a visszafogottabb, „langyi”

marketinget is, az eredmény pedig minden várakozásunkat alulmúlta.

Tulajdonképpen ez logikus, mert azt gondolom, ha én erősen érdeklődöm egy termék

iránt, akkor minden követ megmozgatok, hogy minél jobban informálódjak felőle és
minél előbb megszerezzem azt magamnak, ha tényleg jónak tűnik. Emellett nem baj,
sőt kifejezetten értékelem, ha valaki normális keretek között rámenős marketinget
folytat, amelynek köszönhetően azt érzem, hogy megtesz mindent értem mint
vevőért. Ez sokkal, de sokkal jobb stratégia, mint ha érdektelenséget, szakmai
inkompetenciát kapnék csak.

Ebből én azt a következtetést vontam le, hogy aki vevőjelöltként nem így érez velünk
szemben, az éppen alibizik, tehát (még) nem vevő. Aki pedig akar valamit, az meg
értékeli a stratégiánkat.

Úgy tűnik, bejött.

Belegondolva: ha egy cég marketingje vagy az értékesítése nem ütős, akkor inkább
semmilyen.

Tökös profithoz tökös marketing kell, az alibizőket pedig meghagyom a

konkurenciának az illedelmes, szemlesütött kerülgetéshez.
2. Egérfogó
Egy amerikai üzleti elemző hírműsorban ütötte meg a fülem a hírolvasótól ez a
mondat: „Miközben a Tesla sokat fejlesztett a fenntartható közlekedés érdekében, a
nagy autógyárak csak azzal voltak elfoglalva, hogy minél jobb egérfogókat
gyártsanak.”

És valóban, manapság a termékfejlesztés arról szól, hogyan kötelezzenek el minél

jobban, hogyan környékezzenek meg, hogy azután még több pénzt hagyjak ott, ahol
egyszer már vásároltam. A cserélhető fejű borotva, a kapszulás kávéfőző, a fizetős
funkciókat tartalmazó ingyenes alkalmazás mind-mind egérfogó.

A mai üzleti modell előfizetésekből él, gondolj csak bele. Régen maximum volt,
mondjuk, telefon-előfizetésed, gáz-, villany- és vízszolgáltatásod, és biztosításod
már csak akkor, ha nagyon nagy király voltál.

Ma már sokkal magasabb elvárásoknak kell megfelelnie annak, aki átlagembernek

szeretné érezni magát, ezért minden létező dologra előfizetünk: zenehallgatásra,
felhőtárhelyre, mobiltelefonra, internetre több helyen, bankkártyára, biztonsági
szolgálatra – ki tudja még, mire, listát kell vezetni róla. Bárhova lépsz, fizetni kell:
egyre több helyen pedig csábító, előfizetéses vagy egyéb extra szolgáltatással
kecsegtető lehetőség vár, ami növeli a kosárértéket – te pedig fizetsz, mint a
katonatiszt.

De bemész a Tesco-ba valamiért, ami nagyon olcsó, és csattan az egérfogó, mert

megveszed mellé azt is, ami egyébként drága. A Tesla-nak is vannak egérfogói, mint
például a szervizszolgálatra való előfizetés vagy az új funkciókkal jelentkező
szoftverfrissítés, esetleg az a szoftvercsomag, amitől még jobban gyorsul az autó. Az
is lehet, hogy pont a fenntarthatóságról szóló kommunikáció az egérfogó.

Előszeretettel alkalmazom én is ezt a módszert, hiszen kifizetődő ilyet működtetni,

miközben nem akarok abba a hibába beleesni, hogy csak az egérfogót fejlesztem,
tehát más, fenntartható modelleken is dolgozom mellette.

Aki azt gondolja, hogy fogyasztóként az egérfogó a sátán műve és üldözendő, nézze
meg, hogy ott, ahol dolgozik, vagy a cégében – tehát amiből él –, hogyan mennek a
dolgok most, esetleg hogyan kellene, hogy menjenek ahhoz, hogy elégedettebb
legyen.

Most nagyon figyelj:

Vállalkozóként nem hőbörögni kell azon, hogy már megint mit találtak ki, hanem
azon elgondolkodni, hogy én hogyan tudnám ezt a vállalkozásomba átültetni.

A marketing egy vállalkozásban is (részben) arról szól, hogyan növeljük a profitot.

Történhet ez ügyfélmegtartással, termékfejlesztéssel, ügyfél-elégedettség
növelésével – bármivel –, a cél az, hogy minél több ügyfél és ügyfelenként minél több
profit legyen. Az, aki nem így tesz, az nem a cége érdekeit képviseli.

Sokan vannak, akik nem egérfogót akarnak csinálni, végül mégis 30-40 évesen
bedarálja őket a környezet, hiába hitték azt korábban – mondjuk az egyetemi
éveikben –, hogy ők váltják majd meg a világot. A másik út az, hogy tudatossá
teszed a stratégiád, és azon dolgozol, hogyan tudsz te jobb egérfogót csinálni, mint
mások. Ha nem leszel jobb, mint a többiek, akkor zsákutcába fut a vállalkozásod.

Csinálhatod azt is, hogy arra hegyezed ki a marketinged, hogy – mivel mindenki
egérfogót gyárt rajtad kívül – te máshogy szeretnél működni és benned jobban meg
lehet bízni. Azonban ekkor sincs rá garancia, hogy később nem állsz be a sorba és
kezdesz el te is egérfogót gyártani, mert, mondjuk, nem jött be ez a stratégia, és
rájössz, hogy évtizedek óta ebbe az irányba halad a világ. Biztos lehetsz benne, hogy
nálunk sokkal okosabb emberek találták ezt ki – biztosan nem véletlenül.

A legrosszabb, ha sem egérfogót nem csinálsz, és helyettesítő eszközt sem. Akkor

véged. A piac ilyen.

Lehet, hogy azért alakult ez így ki, mert az embereknek jó az egérfogó, és más
jellegű stratégiát/terméket már nem is értenének.
3. Figyelj úgy, mint egy macska

Tudnod kell, hogy mikor megy a piacod, és mikor nem. Nem fáradhatsz bele abba,
hogy szezonon kívül is állandóan ugrásra készen állsz, hátha véletlenül beesik
valami, ami tulajdonképpen nem is éri meg ezt az állandó erőfeszítést.

Ismerned kell, hogy milyen események mozgatják a piacod éves viszonylatban – mi a

saját piacodnak a bioritmusa –, és önmagához képest mikor vannak a laposabb
időszakok, és mikor kell nyomni, ami csak a csövön kifér.

A cégedben kell élned ilyen értelemben, ugyanis profitot csak akkor tudsz termelni,
amikor megy a piac – amikor ad a piac –, ezen időszakon kívül, ha belegebedsz,
akkor sem fog történni semmi.
Amikor viszont pörög a piac, akkor macska módjára ott kell figyelned az egérlyuk
előtt, hogy amikor megjelenik a lehetőség, akkor azonnal le tudj rá csapni.

Amelyik macska akkor is az egérlyuk előtt figyel feszülten, amikor nem megy a piac,
pont akkorra fárad el, amikor le kellene csapnia az egérre, így azt egy másik macska
fogja elkapni helyette.
4. Mind a tíz ujjadat tartsd a cég ütőerén

Amikor azt mondom, hogy „a cégben élni kell”, azon tulajdonképpen a fenti elvet
értem. Nem elég bejárni egy irodába, ha vállalkozó vagy, a cégedben kell élned.
Vagyis tudnod kell a piac minden rezdüléséről, a belső folyamatokról és
történésekről, nem kacsalábon forgó palotából, kívülről és felülről kell figyelned a
történéseket, hanem le kell ereszkedned a „pórnép” közé, beszélned kell velük a
problémáikról, igényeikről és javaslataikról. Vagyis be kell ülnöd az ügyfélszolgálatra,
a pult mögé, vagy éppen az értékesítésben kell részt venned: Mátyás királyként
álruhában találkozz az ügyfelekkel, és értsd meg a vevőket, majd az így szerzett
információkat mind-mind beépítheted a céged további működésébe.

Ez pont annyira a siker kulcsa, mint amennyire kódolva van benne a bukás, ha nem
így teszel.

Érteni és érezni kell a „körülmény” és a „kifogás” közötti különbségeket, tudni kell,

hogy mire tudsz hatással lenni és mire nem, és még egy válság közepén is csak ily
módon és innen tudod meg, ha lépned kell valamelyik irányba.

Nem az újságokból vagy a híradóból – mert az már mind-mind késő, hiszen abból
informálódik az átlagember – megszerezhető információra, és nem a
nagyközönségnek szánt elévült adatokra van szükséged, hanem speciálisan a te
cégedet érintő, aktuális, előrejelző információkra, hiszen neked a jövőben kell élned,
és nem a múltban. Azt sem fogják bemondani a tv-ben, hogy most megindul a piac,
maximum azt, hogy az elmúlt negyedévben megindult a piac.

Neked pedig előrelátásra van szükséged, hogy amikor az első hullámok megjelennek
a vízen, akkor te felismerd a kedvező piaci helyzetet – ezt pedig csak akkor tudod, ha
résen vagy –, hogy amikor jönnek a nagy piaci hullámok, akkor azokra már
felkészülten tudj felülni és azokból profitálni.

Akik nem élnek a cégükben és nem tudnak felülni a hullámokra, azokat fogja elmosni
az áradat, jobb esetben pedig csak szomorúan néznek az elszalasztott
lehetőség(ek)re, miközben a te hajód dagadt vitorlával hasít a profit tengerén.
5. Ügyfélélmény-növelés és visszatérő vevők

„Ákos, jó veletek együtt dolgozni” – ez az egyik legrövidebb ügyfélvisszajelzés, amit

kaptam, és amire a legbüszkébb vagyok.

Ebben benne van minden törekvésünk: azaz ígérni mindenki tud mindenfélét, de
hosszú távon elégedettséget kiváltó teljesítményt nyújtani már nem sokan. Márpedig
az ügyfél élménye nem abból fakad, hogy mit ígérnek a fizetés előtt, hanem abból,
hogy mit kap fizetés után.

Ez az, amire az utóbbi években gőzerővel gyúrunk, és látszik is az eredménye,

hiszen meredeken növekszik a visszatérő vevőink száma, nem ritka már, hogy több
mint tíz éve fizet elő nálunk valaki. Ez még hagyján, de olyan visszajelzést még
többet kapunk, hogy valaki sajnálja, hogy már nem fizethet elő nálunk, mert olyan jó
tapasztalatai voltak velünk kapcsolatban. A körülményei változásának következtében
nincs már szüksége a termékünkre, de semmi baj, várjuk vissza, ha majd megint
lesz. De az, hogy valaki ezt mondja nekünk, vállalkozóként megfizethetetlen érzés.

A recept pedig egyszerű: mindig meg kell vizsgálni, hogy mi váltana ki hűha-érzést
az ügyfélből, és azt meg kell csinálni. A legegyszerűbb megoldás olyan rendszereket
bevezetni, amiket a konkurenciánál vagy az iparágban utálnak vagy hiányolnak a
vevők, például a nyomkorászós ügyfélszolgálati telefonszám helyett közvetlen vonal,
vagy éppen a hétvégi ügyfélszolgálat bevezetése, de ilyen lehet egy mindenre
emlékező CRM rendszer is, amiből az együttműködés során látja a vevő, hogy profi
kezekben van.

Ez mindenkinél más és más, de olyan újításokról is lehet szó, amik általában ott és
akkor pénzt nem hoznak ugyan, de megalapozzák a jövőt, mert további költség
nélkül lesz az egyszeri vevőből visszatérő vevő. Nem úgy, mint a következő
sztoriban.

RoadRecord blog,
Az egyik kedvenc sztorim az útnyilvántartás értékesítése során

Éppen kiküldtem pár évvel ezelőtt az egyik magazinunkat, amiben többek között az
értékesítésünk magas hatékonyságát fényeztem, amikor megszólalt a telefon.
− Jó napot kívánok, Barazsy Ákossal szeretnék beszélni.
− Tessék parancsolni.
− Most olvasom itt ezt a cikkét, de Barazsy úr, minek írogat ilyen hülyeségeket,
amikor csapnivaló az értékesítésük… Itt álltam készen a vásárlásra, de – hiába
ígérték – senki nem keresett Önöktől hónapok óta… Már teljesen elment a kedvem
Önöktől…
− Érthetetlenül állok az események előtt. Milyen néven iratkozott fel?
− Mondom:… (Épp a kertünkben sétáltam, közben rohantam a gépemhez, és a
MiniCRM rendszerünkbe írtam be a diktált adatot.)
− Megvan! – válaszoltam. – A probléma abból adódhatott, hogy rosszul adta meg Ön
a számát, a kollégám pedig nem tudta felhívni Önt, ezért – sablonlevelünk van az
ilyen esetre – küldött Önnek egy emailt, hogy adja meg a számát pontosan, hogy
felhívhassuk.
− Ne mondja már, én nem kaptam semmi ilyen levelet, és válaszolni is szoktam
mindenre!
− Rendben van, nézzük az előzményeket: Ön 2007. november 18-án 11:48:34-kor
kapta meg a levelet. (Azt is láttam, hogy megnyitotta – de ezt nem mondtam. J)
− Na, erre kíváncsi vagyok – mondta kicsit ingerültebben. – Várjon, azonnal
megnézem! (10 másodperc múlva) Basszus… A fenébe… Tényleg… Elnézést, erre a
levélre tényleg nem válaszoltam… Most akkor mi legyen?
− Semmi. Mivel azt állította, hogy szerette volna megvenni a programunkat, itt és
most tudom rögzíteni a vásárlását. Milyen névre írhatjuk a számlát? J

Szerinted volt ellenkezés?

Mi történt valójában?
• Egy ügyfél felhívott felháborodva, azt gyanítva, hogy hülyeségeket írok a blogban,
és rossz értékesítést vélelmezett rólunk.
• Valamelyik munkatársammal történő minden egyéb kommunikáció nélkül egy
pillanat alatt meg tudtam nézni a MiniCRM-ben, hogy mi történt korábban az
ügyféllel kapcsolatban, ki foglalkozott vele, mikor próbáltuk meg hívni, mikor és
milyen emailt kapott erről.
• Többször előforduló szituációkra előre megírt sablonleveleink egyikét megkapta az
ügyfél – ami nekünk három másodpercnyi munkát jelentett.
• A levélküldés időpontjának pontos és ellenőrizhető megnevezése után
meggyőztem és a magunk oldalára állítottam az ügyfelet. Miután rájött, hogy ő
 hibázott, ráadásul a mi nyakunkba akarta sózni ezt a hibát.
• A legkönnyebb eladni egy olyan érdeklődőnek, aki épp akkor blamálta magát.
• Amíg a MiniCRM rendszere nélkül bármely értékesítő a hibás telefonszámos
megkeresést simán kidobta volna, addig mi – akár hónapok múlva is – eladunk neki.
Ezért van ennyi ügyfelünk.

(2010. április 26.)

***

6. „Önre a konkurenciánál van szükség” stratégia

Kedvenc marketingeszközöm, amivel elküldöm a bevételt a konkurenciához? – Igen!

Arról már írtam, milyen károkat okoz az, ha nem az ideális vevő téved be hozzánk,
ebből adódik, hogy milyen nyereséget okoz az, ha nem minket boldogít, hanem a
konkurenciát. Ilyen egyszerű.

Tudomásul kell venni, hogy a marketing véráldozattal jár. Ebben a példában egyszer
elküldöm azt az ügyfelet (bevételt), aki nem tudja az általunk támasztott (morális)
normákat teljesíteni, és az is véráldozat, hogy a konkurenciához küldök egy
potenciális ügyfelet, és végül ezzel kockázatot is vállalok, hiszen lehet, hogy később
jó vevőt lehetett volna faragni az éppen aktuális rossz vevőből.

Ennek a módszernek a használatával ezeket a kockázatokat mind felvállalom, de ha

ügyesen csinálom, akkor mindezek mellett mégis jól jövünk ki belőle.

Mindig nem dönthetsz jól, de a jó hír az, hogy rosszul sem. Az is kockázat, ha a
rossz ügyfél a te ügyfeled marad.

Nyilván ehhez megfelelő technika, tapasztalat és mérlegelés kell, de benne kell hogy
legyen ez a gondolkodásmód a stratégiánkban, és indokolt esetben kegyetlenül
alkalmazni is kell.

Nálunk ezen elv alkalmazása szituációtól függően szóban (telefonon) vagy inkább
sablon emailen keresztül történik. Nem csinálunk belőle sportot, de rendszeresítve
bizony előfordulhat, hogy ha szükség van rá, akkor minimális időnket eméssze fel a
rossz ügyfelek elküldése, hogy a jó vevőkkel tudjunk eleget foglalkozni.

RoadRecord blog,
Miért NEM szenvedünk évek óta a nemfizető ügyfelektől?

(részlet)

Elgondolkoztam, hogy hányan szenvednek a nemfizető ügyfelektől, és mennyire

rossz ez nekik.

Azután eszembe jutott, hogy mi már mennyire NEM szenvedünk ettől a jelenségtől,
és ez nekünk mennyire jó!

Minek köszönhetjük ezt? A következetességünknek.

Mi már réges-régen felismertük, hogy az nem elég, hogy addig nem kapja meg a
megrendelő a program kulcsát, amíg nem fizetett, hanem jó előre, fokozatosan ki is
kell zárnunk azokat a rendszerből, akik nem képesek etikusan viselkedni.

Bunkón viselkedsz a kollégámmal? Arra van az ajtó.

Megrendelted? Akkor fizess. Időre. Mert ez nem a bölcsőde.

Késel? Ha szólsz előre, akkor nem gond.

Sunyizva késel? Kegyetlen és automatikus retorzió.

Túlfeszíted a húrt? Számla sztornó.

Megsértődsz, hogy akkor majd megrendeled máskor? Nálunk ugyan nem.

Akkor majd megrendeled a konkurenciánál? Jól teszed. Az ilyenekre ott van szükség.

Azóta ezen a téren öröm és „bódogság” van mifelénk, és még behajtókat sem kell
alkalmaznunk.

(2014. október 19.)

***
7. Legyél te az első, aki kipróbál valamit

Imádom az új marketingtechnikákat: legyen szó technológiai vagy más típusú

módszerekről, én igyekszem minden új dolgot azonnal kipróbálni. Persze ez elég
időigényes, költséges és bizonyos szinten kockázatos hobbi, de hosszú távon
megtérül.
Persze ez a hobbi csak akkor működőképes, ha már alkalmaztad az ebben a
könyvben leírtakat, és rendet, rendszert tartasz magad körül, hogy legyen egyáltalán
arra rálátásod és időd, hogy ráugorj egyből valami újdonságra.

Nem könnyű műfaj ez, mert sok próbálkozás zsákutca lehet. Ilyenkor hasznos az a
fajta tapasztalati úton megszerezhető rálátás képessége, amivel jó eséllyel mérlegelni
tudjuk előre, hogy egyáltalán érdemes-e kipróbálni az adott dolgot; benne van-e az a
két-háromszoros megtérülési ráta, amit hoznia kell.

Bár az újdonságok általában még gyerekcipőben járnak a kiadásukkor, ráadásul

senkinek semmi tapasztalata sincs benne, így egyedül kell kitaposnod megint az
ösvényt magad előtt.

Rengeteg olyan ösvényt tapostam már ki az életem során, amely inkább veszteséget
és/vagy időveszteséget okozott a profit helyett, de éppen ez az a módszer, ami kell
ahhoz, hogy aranybányához vezető ösvényre is leljek.

Amire pedig már a később ébredők is felfedezik maguknak az ösvényt, addigra már
én kifosztottam az aranybányát vagy behozhatatlan előnyre tettem szert a bányászati
módszer kapcsán, és miközben még az én módszeremet kóstolgatják, én már rég a
következő aranybányában dolgozom.
8. Minőségi ügyfélszerzés és -csere

Amikor beindítod a céged, annyi ügyfelet markolsz fel, amennyit csak tudsz, és
ebben a merítésben lesz mindenféle: nagyon sok olyan ügyfél is, akiktől később a
céged fejlődése során meg kell válnod. Mindenki ott lesz, akit csak elértél. Ez is egy
eredmény, de nem állhatsz itt meg.

Előfordulhat, hogy nincs különösebb gond, csak elfárad idővel a kapcsolatotok, és

évek múltán mindkét cégben lesz már annyi apró tüske, amit a másik fél okozott,
hogy úgy döntötök harag nélkül, hogy jobb lesz egymás nélkül.

Előfordul, hogy neked kell kirúgnod egy ügyfelet, mert nem fizet, vagy az is lehet,
hogy ő rúg ki téged valami miatt. Az viszont nagyon jó érzés, amikor egy elvesztett
ügyfél helyett két jobb ügyfelet tudsz szerezni.

Az jó, ha sok ügyfeled van, de a mennyiség nem mehet a minőség rovására, így
figyelni kell arra is, hogy megmaradjon az egyensúly. Előfordult, hogy hetekre
kikapcsoltam az összes hirdetésünket, mert annyi érdeklődő jelentkezett hirtelen,
hogy a lehetőségeink határára sodródtunk a feldolgozás területén. Így nem terheltem
le magam a feltehetőleg bekövetkező reklamációs problémákkal, amik egyébként
felmerültek volna, mert valamit nem úgy csináltunk, ahogy kellett volna.

A BaraCompban például az volt a stratégiánk egy szint elérése után, hogy az

ügyfelek száma állandó maradjon, viszont az ügyfelek „minőségén” javítsunk.

Volt olyan ügyfelem, aki annyira profin panaszkodott mindig a gazdasági helyzetre,
háborúra, bármire, hogy teljesen világvége hangulatban jöttem ki tőle egy-egy
tárgyalás után. Annyira meggyőző volt, hogy már azon gondolkoztam, mások
számára is magamtól csökkentek árat. Azután rájöttem, hogy ő mindenkivel ezt
csinálta: panaszkodott a munkatársainak is, ígérte, ha jobb lesz a helyzet, majd
normális fizetést kapnak, és panaszkodott az összes beszállítójának is; évekig tudta
altatni az embereket – közben pedig az udvaron álltak az újabbnál újabb luxusautók.

Egy cég életében legtöbbször az az oka a recessziónak, hogy nem tettek meg
mindent a sikerért, és amikor te adsz el nekik, akkor az alkudozás során rád próbálja
meg hárítani annak az árát. Sokszor próbálták ezt velem megetetni, és vannak is,
akik ezt megeszik, mert ők nem tudnak ügyfelet szerezni másképp. Aki így jár el
velem szemben, miközben a legújabb Mercivel járkál, az elveszti örökre a hitelét
nálam, és nem tudom komolyan venni soha többé.

Sokan lebegtetik meg azt, hogy már annak is örülhetsz, ha egyáltalán valamilyen
áron eladsz nekik. Velük mindig hosszú és nyögvenyelős a csata, bevetnek minden
mézesmadzagot, de ez egy jel, hogy most már érdemes helyettük más ügyfeleket
keresni, olyanokat, akik megfelelnek a kialakított koncepciódnak. Most már
megtehetem, hogy válogassak az ügyfelek között, mert sokat tettem azért, hogy ezt
megtehessem – és ezzel is tudom fejleszteni a vállalkozásomat.

A jó marketing előnye az, hogy nem kell minden munkát és ügyfelet elvállalnod, és te
diktálhatod az árakat. Olyan vevőket lehet így találni, akik nem csak szeretnék,
hanem vágynak is a termékedre.

Ha például valaki a tárgyalás alatt folyton felveszi a telefont, biztos lehetsz abban,
hogy a mondanivalód 90%-a el sem jut hozzá. Volt, hogy majdnem felálltam egy
ügyfelemmel való tárgyalás közben, hogy megkérdezzem, mikor jöjjek vissza, amikor
ráér engem meghallgatni. Nem azért, mert megsértődtem, hanem hogy ne
vesztegessük egymás idejét, ugyanis én nem tudom elmondani nyugodtan, amit
szeretnék, ő meg nem tudja meghallgatni azt, ami nyilván érdekli, hiszen azért ültünk
le egymással tárgyalni.

Észre kell venni azt a pontot is, amikor fel kell állni, mert esélytelen az ügyfél, vagy
esélyes, de te nem szeretnéd, hogy az ügyfeled legyen, mert jobb, ha a konkurenciát
gyengíti.

Előfordult, hogy kimentem egy tárgyalásra, a tárgyalópartnerem pedig nem jelent

meg, de ott a tudatlan Jucika a sarokban, neki elmondhatom a mondandómat.
Jeleztem, hogy azért egy emailt írhatott volna, majd kulturáltan ugyan, de elküldtem
a francba telefonon. Nagyon idegesített, hogy nem becsült ennyire sem, innentől
kezdve kizárt volt, hogy vele dolgozzak. Ahogy letettem a telefont, jólesett, hogy
még a titkárnője is megjegyezte, hogy végre valaki megmondta neki.

Előfordult olyan is, hogy egy multi igazgatói székéből egy kis cég élére került valaki,
és egyszerűen ráállt arra, hogy rendszeresen berendelgetett engem raportra
mindenféle hülyeséggel. Egyszer, amikor már elegem lett ebből, keményen
megmondtam neki, hogy kivel szórakozzon. Biztos voltam benne, hogy amint
leteszem a telefont, öt perc múlva jön a lemondó fax, még örültem is volna neki.
Sosem jött lemondó fax. Többé nem kereste a társaságom, de megmaradt az
együttműködés a kollégákon keresztül. Ha nem éreztem volna azt, hogy tudok
helyette más ügyfeleket behozni, akkor nem mertem volna ezt meglépni, és sok
energiámat szívta volna el a későbbiekben is.

Amikor az ember elkezd marketinggel foglalkozni, akkor erre is gondolni kell, és nem
csak az aktuális haszonra. Ez egy olyan folyamatot indít el, ami az üzletvitelre és a
személyiségünkre is jótékony hatással van, mert nem kell lefeküdnünk mindenkinek.

Havonta rúgj ki egy ügyfelet: ha megteheted, akkor rendszeresítsd ezt, hogy eggyel
kevesebb rossz ügyfeled legyen, és kettővel több jó ügyfeled. Ki kell rúgni azokat,
akik nem teljesítik azokat a normákat, mint a többiek. Például ha kevesebbet fizet,
mint a többiek, az a többiekkel szemben igazságtalan. Senki ne akarja rád hárítani a
saját sikertelenségét.

Kezeld vagy szakítsd meg! Ez a szabály. Fel kell ismerni a problémát és kezelni kell,
ha pedig nem sikerül, akkor megszakítani a kapcsolatot.
9. Az árazás művészete
Személyes meggyőződésem, hogy egy termék olyan, amilyen ember áll mögötte. Ha
valaki az életében is igyekszik jó/legjobb minőségű termékekkel körülvenni önmagát,
családját és a cégét, akkor az ő terméke is pont ilyen színvonalú lesz.

Ha valaki csak olcsó termékekben gondolkodik, akkor valószínű, hogy ezt leginkább
azért teszi, mert nincs pénze a legjobbra – hiszen ha lenne, akkor miért az olcsót
venné? Logikus, hogy azért nincs pénze a legjobbra, mert az ő termékét/munkáját/
szolgáltatását is csak olcsón lehet eladni – mivel az kevésbé jó minőségű –, azaz
nincs elég profitja, és itt a kör be is zárult.

Az nem jellemző, hogy valaki a legjobbat adja a legolcsóbban – marketingduma

lehet, de a valóság semmiképpen sem –, hiszen ha tudatában van annak, hogy az a
legjobb, akkor miért ne kérné meg az árát? Szeret alulfizetett lenni? Ugye nem.
Maximum az lehet még, hogy nem veszi észre, hogy a terméke túl olcsó, akkor
viszont érdemes időnként körülnéznie, megéleznie a fejszét, és nem csak a fát vágni.

Ha valami olcsó, akkor az adott termék drágább verziójához képest nyilvánvalóan ki

kell hogy maradjon belőle valami, ami a fogyasztó számára is hiányozni fog előbb
vagy utóbb.

Már láttam olyat, hogy valaki kifejezetten olcsó, gagyi tömegtermékekből

gazdagodott meg (a normál minőségű termékek nemzetközi mércével mért nagy
mennyiségben való terítése nem a magyar piac jellemzője), ennek megfelelően a
magánéletében drága tárgyak vették körül, de valahogy mégis visszaütött a
gagyiban való gondolkodása, így azon drága tárgyakat kontroll alá vonni,
megbecsülni, karbantartani már nem tudta, így azok ezer sebből vérezve romlottak le
éppen csak használható eszközzé.

A fenti levezetésből adódóan – még kamaszkoromban, amikor szegény diákként

elegem lett a gagyi cuccokból –, hoztam egy döntést, hogy én csak minőségi
termékekkel veszem magam körül, és kész.

Így is lett, mivel megszerettem a jó minőségű termékek használatát, nem is tudom

elképzelni, hogy olcsó tömegterméket hozzak létre – az ipari hulladék gyártása nem
az én műfajom –, de az sem, hogy bármilyen formában is foglalkozzak vele, így csak
a jó minőségű termék árazásáról van tapasztalatom – és azt nem is bánom, hogy így
alakult.
Nyilvánvalóan van létjogosultsága a termékpalettán az olcsó termékeknek ugyanúgy,
mint a prémium verzióknak is, hiszen a piacon is vannak vékonyabb és vastagabb
pénztárcával és/vagy igényszinttel rendelkező vásárlók.

Az is valószínű, hogy az ért jobban szót a vékonyabb pénztárcájú vevőkkel, aki

önmaga is a hasonló termékekhez szokott, vagy egyszerűen csak ez a
gondolkodásmód és marketingkommunikáció sokkal inkább testhezálló a számára,
és ő tud sok pénzt csinálni ebből is.

Tegyünk különbséget aközött is, amikor valaki nem egy olcsóbb terméket hoz létre,
hanem az adott kategória termékeit támadja azzal, hogy ugyanazt(?) a minőséget
ígéri sokkal kevesebbért. Ez tipikusan a válságban volt divat, aminek a legnagyobb
veszélye az, hogy nemcsak a konkurenst, önmagát, de még az egész iparágat is
tönkreteheti ezzel az eszetlen, stratégiai gondolkodás nélküli kényszervállalkozással.
Majd egyszer csak ott áll a piac beszállítók nélkül, mert tönkrement mindenki. Kinek
jó ez?

Nekem a minőségi termékekre alapuló stratégiám arról szól, hogy

1. a legjobb terméket hozzam létre;
2. a legigényesebb vevőkörnek adjam el első körben;
3. megmutassam a többieknek, hogy miért lenne ez jobb nekik az olcsóbb termék
helyett;
4. olyan konstrukciót dolgozzak ki a vevőkör részére, amely alapján még nekem is
megéri az üzlet, és nem rúgom fel az iparági érdekeket, a saját stratégiámat;
5. tudatos vevőkké neveljem az átlagos ügyfeleket (például inkább ne vegyen
semmit, amíg nem engedheti meg magának a legjobbat);
6. érett, tudatos vevőket szolgáljak ki;
7. mindkét félnek elfogadható, korrekt árképzést és árkövetést ›› áremelést valósítsak
meg.

Ne feledd, hogy az áradat nem szabad, hogy az határozza meg, hogy mi az amit még
irulva-pirulva el mersz kérni – tehát éppen a bekerülési ár –, hanem azt kell
megállapítanod, hogy mivel és mennyiért helyettesíthető az adott problémára
válaszként adott megoldásod, tehát a terméked. Ha nem valósul meg az, amit már
korábban leírtam, tehát hogy a terméked a túlélést támogatja, akkor az olcsón is
eladhatatlan.

Nagyon fontosnak tartom, hogy szemérmeskedés nélkül tudjuk elkérni a pénzt a

termékünkért. Sok vállalkozó esetében vagy az önbizalom hiánya, vagy a munka
megszerzésének kényszere az akadály ebben. Legyél rámenős, mint a marketinged.

A helyettesíthető eszközök listájára ne csak a közvetlen és nyilvánvaló konkurenst

írd fel, hanem mindazt, amit ahelyett csinálnak az emberek, hogy a termékedet
használnák. Tehát útnyilvántartó programunk konkurenciája nemcsak egy
versenytárs hasonló programja, hanem a titkárságról Marika is, aki egy Excel-
táblázatba begépeli a főnök kedvéért az útnyilvántartását izzadságos melóval,
„olcsóért” ahelyett, hogy bármilyen programot vennének.

A „mennyiért” kérdésben a konkurensek árai mellett azt is vegyük figyelembe, hogy

mit nyernek a termékünkkel az ügyfelek – az mennyi hasznot hoz nekik –, és így
határozzuk meg az árainkat.

Ugyanis a vevő az árral kapcsoltban azon fog elgondolkozni, hogy mennyit veszít, ha
nem használja azt az adott terméket, vagy mennyit nyer, ha használja. Azaz a
probléma megoldása mennyit ér meg a piacnak, és te ahhoz képest milyen előnyöket
kínálsz annak érdekében, hogy az esetlegesen nagyobb árat megérje kifizetni a
termékedért. Ha nyerő a buli az ügyfél számára is, akkor már vesz is – csak tálalás
kérdése az egész.

Bármit és bármennyiért árulsz, mindig lesznek olyan vevők, akik szemellenzővel csak
az árat nézik, és se a termék előnyei, se pedig a megtérülési ráta nem érdekli őket,
mert még azzal sincsenek tisztában, hogy mik ezek a fogalmak, vagy mennyit ér a
saját idejük. De az is lehet, hogy csak több idejük van, mint pénzük.

Na, ezeket a vevőket felejtsd el, hatalmas, ordító hiba az ilyen (nem)vevők miatt
alulárazni a terméked. Azokra kell fókuszálni, akik gondolkodnak, mert nagy
valószínűséggel ők is előállítanak – árulnak – valamit, így ők is pontosan tisztában
vannak azzal, hogy mi mennyit ér.

Az emberek örömmel fizetnek, ha van miért, de akkor legyen olyan a terméked is.
Egy tanácsadó ismerősöm mesélte, hogy volt egy ügyfele, aki azzal marasztalta el a
marketinges munkájukat, hogy bár tudja, hogy szar a terméke, de ha jó lenne, akkor
ő is el tudná adni, ezért az ő feladatuk azt eladni. Nem erre gondolok tehát.

Ha megtaláltuk a megfelelő árat, amit mind a piac, mind pedig a kegyetlen gazdasági
vezető-éned elfogad a cégedben, akkor mindenki nyert.
Igen ám, de ahogyan megy az idő, sokan elfeledkeznek az áraik szinten tartásáról,
azaz az áremelésről. Felejtsük el azt a dumát, hogy „kis inflációs áremelés”, amikor
hivatalosan szinte defláció van, vagy azt, hogy „szinten tartjuk az árakat”, mert ez
üres magyarázat és különben sem érdekel senkit.

Ahhoz, hogy öt év múlva is ugyanakkora versenyelőnyöd legyen, mint most –

ráadásul a prémium ügyfelek azt is elvárják tőled, hogy mindig a legjobbat kínáld
nekik –, a szuper termékedet fejleszteni kell ezerrel. Így még szuperebb kell hogy
legyen később, amit inflációs emeléssel vagy szinten tartással nem lehet elérni, mert
akkor csak a kor átlagszintjén lebegsz, de tőled azt várják, hogy előzd meg a
korodat.

Ha megelőzöd a korodat, akkor előzze azt meg az árad is, tehát nyugodtan feszítsd a
húrt, amikor csak lehet, és ameddig csak lehet – teszteld ezt is –, és a vállalkozásod
úgy indul be, mint a rakéta.

Ne az áraiddal akarj szimpatikus lenni, hanem az innovatív termékeddel, és akkor az

ügyfelek örömmel fizetnek majd többet. Akkor, amikor a munkaerőhiány a cégek
teljesítőképességét, színvonalát és magát a cégeket is romba dönti, valamint már
vevőként is összeteszed a kezed, ha szakemberrel hoz össze a sors és nem egy
kóklerrel, akkor úgy tudod magadnál tartani a jó szakembereket, hogy az
extraprofitból megfizeted őket. Így válik ez is a te versenyelőnyöddé.

Hogyan emeljünk árat úgy, hogy az ügyfelek még hálásak is legyenek érte?

Ne feledd, a piac sem akar beszállító nélkül maradni, még az az idő is eljöhet, hogy
többet is fizetnének, mint amennyit most elkérsz, csak oldja már meg valaki a
problémáját. Persze a piacnak is felelősen kell állnia a kérdéshez, mert ha csak
padlón tartott árban tud gondolkodni, akkor kinyírja a beszállítókat, és mire a piac
felébred, már késő lesz. Irányítsd te a piaci szegmensedet, mutass irányt.

Sose kalkuláljuk alul az árakat, mert a cégben a pénz a vér.

Klikkmarketing Facebook-bejegyzés,
Miért fél szinte mindenki az áremeléstől?

Az áremelés a legkevesebbet használt olyan marketingeszköz, ami egy csapásra

óriási eredményjavulást tud hozni szinte bármelyik cég életében.
Nagyon gyakori paradigma (az én értelmezésemben: rossz meggyőződés), hogy nem
szabad árat emelni, mert az ár a legfontosabb szempont a vevők döntésénél, és az
áremelés biztosan nagyon jelentős ügyfélszámcsökkenést jelent. Az igazság az,
hogy ez nem igaz.

Mondok egy egyszerű példát, amire lehet, hogy eddig nem is gondoltál – és így akár
megdöbbentő is lehet a számodra.

Egy gumijavító műhely kicseréli az autód kerekeit (téli-nyári gumicsere), mondjuk,

5.000 Ft-ért. (Az ár csak példa, ne azt nézd, hogy szerinted reális-e.) Havonta 200
autón cserélnek így gumit, így 1.000.000 Ft bevételük származik ebből. Minden
költséget (bér, műhely bérleti díja, szerszámok, áram stb.) levonva marad 200.000 Ft
profit. Most jön csak a példa! J

Ha megemelnék a gumicsere árát 10%-kal (ez +500 Ft), akkor mostantól 5.500 Ft
lenne az ár. A kérdés az, hogy mennyivel kevesebben cserélnének mostantól náluk
gumit a 10%-os áremelés miatt. Ha minden ügyfél megmaradna, akkor mostantól
200 x 5.500 Ft, azaz 1.100.000 Ft lenne a bevétel, és 300.000 Ft a profit.

Vedd észre, hogy a bevétel lehet, hogy csak 10%-kal nőtt, de a profit 50%-kal,
200.000 Ft-ról 300.000 Ft-ra. De miért? Mert az áremelés tisztán csak a profitot
növelte.

Nem rossz, nem?

Innen már csak matekozni kellene, hogy mennyivel kevesebb ügyfél lenne az
áremelés miatt. Biztosan lenne lemorzsolódás, de valószínűleg nem maradna el a
10%-os áremelés miatt az ügyfelek harmada (ennyi kellene ahhoz, hogy csökkenjen
az eredeti profit), így az emelés tuti, hogy megérné.

És a bónusz hatás, amire már tuti, hogy nem gondoltál volna: az elvesztett ügyfelek
éppen azok lennének, akik 500 Ft miatt átmennek máshova, tehát akik filléreken
lovagolnak. Ők amúgy sem stabil ügyfelek, mert az első jobb ajánlatnál azonnal
elmennek máshoz.

Nos, mi a véleményed? Ezt így végiggondoltad korábban? Tudtad követni a példát?

Mikor emelsz árat?

(2016. július 7.)

 ***

Hosszú-hosszú éveken keresztül én csak akkor emeltem árat, amikor a vevők

elszólták magukat, hogy ez nem is annyira vészes, ez nem nagy tétel, vagy éppen én
éreztem azt, hogy eljött az ideje, mert így nem jutunk egyről a kettőre (vagy a kettő
kombinációja), ráadásul már a cég fejlesztésével, fejlődésével sokkal magasabb
szinten szolgáltuk ki a vevőinket, mint amikor az ügyfél szerződött velünk.

Eléggé meglepődtem, amikor Leskó Norbi érintőlegesen megjegyezte, hogy szerinte

akkor kell már árat emelni, amikor a vevők már nem panaszkodnak, hogy milyen
drága vagy.

Te jó ég, mennyi pénzt hagytam addig az asztalon! – csaptam a homlokomra, és

attól a pillanattól fogva már így gondolkodtam én is.

A különbséget időben és bevételben is zongorázni lehet.

Nem mindegy, hogy mikor lépsz, mert hónapok, évek telnek el a két felismerés
között, és ha időben észleled a jeleket, akkor nagyon sokat nyerhetsz vele. A legtöbb
cég árstratégiája kimerül abban, hogy „olcsó legyen, mert azt komálják”, és meg sem
hallják, észre sem veszik azokat a visszajelzéseket, hogy több profitjuk is lehetne.

Ha fel is figyelnek rá, nem mernek lépni, mert egyszerűen ebben nincs gyakorlatuk. A
vége az, hogy mindig a padlóra szorított árral kalkulálnak, és ebből kifolyólag olyan
árérzékeny vásárlóközönséget szereznek meg vagy nevelnek ki, akiknek a legkisebb
áremelést sem lehet letolni a torkán. Nemcsak profit- és céggyilkos ez a stratégia, de
szerintem butaság is: azok alkalmazzák, akiknek nincs semmi más eszköz a
kezükben vagy a fejükben.

Aki áremelést hajt végre, számoljon azzal, hogy lesznek olyan vevői, akik majd
megmondják a tutit az „ezzel végetek lesz, én sem fogok tőletek venni már ennyiért”
dumával. Első alkalommal megijedtem – de nem vontam vissza az áremelést –, a
későbbi alkalmakkor pedig már számoltam ezekkel a véleményekkel, és örömömben
végigsírtam az utat a bankig.

Húsz év alatt minden alkalommal csak nyertünk az áremelésekkel, kivétel nélkül.

RoadRecord blog,
Áremelés augusztus 1-től
„Ezúton értesítem a kedves Ügyfeleinket, érdeklődőinket és a versenytársakat, hogy
2016. augusztus 1-től előfizetési csomagjaink árát érezhetően, átlagosan 20%-kal
megemeljük.

Javaslom, hogy aki tervezte programunk beszerzését, előfizetésének

meghosszabbítását vagy újrakezdését, az még júliusban rendeljen, mert akkor még
ezt olcsóbban teheti meg.”

− Miért emelünk (ennyivel)?

Egyre intenzívebben fejlesztünk – amihez bizony egyre több és jobb szakember kell
–, hogy a többi útnyilvántartóhoz képest továbbra is toronymagasan jobb megoldást
adhassunk ügyfeleink kezébe.

Az általános munkaerőhiány országában kritikus a jó szakembergárda, tehát a

konkurenciaharcot az nyeri, aki jobban meg tudja fizetni az embereit/vonzóbb
feltételeket biztosít a munkatársainak. Ez pedig a RoadRecord.

Ráadásul egyre több ügyfelünk jelezte azt vissza, hogy ez igazából nem tétel, azaz
sokkal többet kapnak tőlünk, mint amennyiért fizettek. Ennek hatására rájöttünk,
hogy igazuk van! J

Amúgy sosem akartunk a legolcsóbbak lenni, viszont a legjobbak igen, és árainkban

is erőteljesen jelezni szeretnénk, hogy a mi megoldásunk mennyivel jobb, mint az
egyéb alternatívák.

− Nem félünk, hogy elmennek tőlünk az ügyfelek/nem minket választanak az

érdeklődők?

Ellenkezőleg: több visszaforgatható profitot és jobb ügyfeleket várunk ettől a

lépéstől, akik tudják, értik és értékelik törekvéseinket – és azt az időt és nyugalmat, amit
a termékünk nyújt számukra. Olyanokat, akiknek nem okoz gondot időben kifizetni
egy számlát…

Célcsoportunk ezután is simán ki fogja tudni fizetni az emelt árainkat is úgy, hogy
még mindig messze jobban járnak ezzel a megoldással, és akik pedig továbbra is
mindent ingyen szeretnének megkapni, azoknak valamelyik versenytársunkat tudjuk
ajánlani.

Ráadásul konkurenciakérdés ide vagy oda, a vevők is belátják, hogy egyre kevésbé
tudnak izmozni azzal, hogy „XY konkurens olcsóbb”, mert aki túl olcsó,…
1. ott nincs profit – az nem tudja megtartani az embereit (munkaerőhiány, ugyebár);
2. nem tud lépést tartani a fejlődéssel;
3. előbb-utóbb versenyképtelen lesz (mint ahogyan egyre kevesebb domináns
szereplő van az iparágunkban).

A vevők pedig ott fognak állni az igényeikkel, és szintén idő kérdése, de annak
fognak örülni, hogy egyáltalán van, aki kielégíti az igényeiket, és harmadlagos kérdés
lesz az, hogy mennyiért.

− Ilyen árakkal nem jósolok nektek nagy jövőt.

Cégünk életében a legsikeresebb dolgok azokból születtek, amiknek senki sem

jósolt nagy jövőt.

− Nem túl nagy az arcotok?

Egészséges, profitorientált vállalkozói szellemben igyekszünk működni, ahol az

igényes ügyfelek megtalálják a számításaikat.

(2016. július 10.)

 Top 7 kedvenc marketingeszközöm
1. Google AdWords-hirdetések

2005-ben az elsők között voltam, aki kipróbálta, azóta állandóan hadrendbe van
állítva a cégeimben. Nem véletlenül költöttem rá tíz év alatt közel 50 millió Ft-ot a
saját pénzemből, gyakorlatilag az első számú érdeklődő- és ügyfélszerző eszköz.
Mindig is magam kezeltem a hirdetéseimet és azok beállításait, szerintem ez a
követendő példa: hiába lehetséges, hogy egy külső szakember jobban ért a
kezeléséhez (na, nem nálam), de azt, hogy mit, mikor, hol és hogyan elmondva
akarom ezt megtenni, csak én, a cég feje tudja a legjobban. Ezt a feladatot
kiszervezve is lehet jó eredményt elérni vele, de a legjobbat biztosan nem.

A legjobb vevőket a kulcsszavas kampányok hozzák, de mindenképpen javaslom a

„display” és „remarketing” típusú hirdetéseket is. A legprofibb rendszer sok
nyalánksággal, sikeres cég egyszerűen nem hagyhatja ki ezt a lehetőséget.
Legerősebb kihívója a Facebook, ami tapasztalatom szerint mennyiségben tudja
tartani az iramot, de minőségben nem.

Nyilván minden marketinggel kapcsolatos tapasztalatom iparágfüggő, de az a

helyzet, hogy a Facebook-hirdetésekkel kapcsolatban azt látom, hogy sokkal
látványosabb, mint sikeresebb. Igazából csak egy-két olyan cégről tudok, ami
tényleg tud ebből élni, a többi inkább csak költ rá.

A többi szereplőt ki sem érdemes már próbálni a magyar piacon.

2. Mobilalkalmazások (és hirdetései)

Tulajdonképpen „csak” egy kiegészítő mobilalkalmazást akartunk az útnyilvántartó

szoftverünkhöz – ami azután mint alkalmazás be is jött nekünk –, de arra nem
számítottunk, hogy „mellékhatásként” mennyi új érdeklődőt és ügyfelet szerzünk a
mobilalkalmazás hirdetésein keresztül (AdWords+Facebook, ahol
mobilalkalmazásokon belül hirdetheted a mobilalkalmazásodat). Nem csoda, hiszen
az okostelefonok úgy terjednek, mint az influenza, és egyre hangsúlyosabbá válnak
a normál weboldalak és az azokon megjelenő hirdetések kárára.

Hátránya, hogy iszonyú macerás, szakemberigényes és költséges az

alkalmazásoknak a három platformra (iOS, Android, Windows Phone) történő
fejlesztése és összekapcsolása más rendszerekkel, valamint a karbantartásuk a
platformok egyedi, rendszeres és kiszámíthatatlan nyűgjei miatt. Hirdetni is csak
látszólag egyszerű, valójában alig ért hozzá valaki – így ezt az utat is nekem kellett
kitaposni –, és két évbe telt, mire megtaláltam a hatékony hirdetési stratégiát ebben
az esetben is.
3. Upsell és cross-sell

„Nagyobb krumplival és üdítővel mehet?” – ez mindenkinek ismerősen cseng, és

sokakat idegesít vevőként, bár eladói szemszögből ez az egy kérdés sok profitot
hozhat. Márpedig egy vállalkozó a profitot szereti, így végig kell gondolnod, hogy a te
vállalkozásodban hol lehet ezt a módszert alkalmazni.

Gondoljunk bele: az értékesítésben az első pénztárcanyitást a legnehezebb elérni, de

amikor az kinyílik, akkor azonnal kosárérték-növelő technikát kell alkalmazni, hogy a
pénztárca mélyére nyúlhassunk úgy, hogy a vevő is jól érezze magát közben.

A módszer pedig sokkal jobban működik, mint azt először gondolnánk – ilyenkor már
nincs extra marketingköltség sem, hiszen a vevő ott áll már előttünk a kasszánál –,
csak el kell venni a pénzt az asztalról.

Az upsell-lel egy lapon szokták emlegetni a cross-sell-t is, ami azt jelenti, hogy az
eladott termék mellé ajánlasz valami releváns kiegészítőt is, mondjuk, az új
telefonodhoz biztosítást, de ilyen az is, amikor webáruházakban azt a részt
böngészed, hogy „akik ezt vették, azok még ezekből szoktak válogatni”. Nagyon
hatásos eszköz ez is, figyeld csak meg magadon is.

Részben ezek miatt az előnyök miatt nem alkalmazok például bizonyos termékek
esetében bankkártyás fizetést, mert megrendelés után – a fizetéssel egy időben –
igyekszem adni egy visszautasíthatatlan ajánlatot, olyat, ami nem automatizálható
(sajnos), de ha a tiéd ilyen, akkor ne fogd vissza magad.

Idetartozhat még a keresztmarketing-partnerség is, ami tulajdonképpen azt jelenti,

hogy ha vásárol nálad valaki valamit, akkor bónuszként felajánlasz egy
kedvezményes lehetőséget egy keresztmarketing-partneredtől, ő pedig ugyanezt
teszi veled kapcsolatban. Az én tapasztalatom az, hogy ez Magyarországon nem
működik, nem éri meg foglalkozni vele. Miért? Mert olyan mély szinten van a cégek
értékesítési kultúrája, hogy mindenki örül, ha a saját termékét el tudja adni, másra
már nem tud koncentrálni.
4. Blog
2005 óta blogolok, amiből azután a havi témákat összegyűjtve egy havi magazint
küldök a feliratkozóknak. Volt időszak, amikor egyszerre négy cégemnek írtam
blogokat, és hírleveleztem. 2007-ben HVG Goldenblog-díjat is nyertem. Nem könnyű
műfaj és időigényes is, de megéri, mert így mindig a köztudatban tudok maradni.

Ahhoz, hogy jó blogot írj, témák kellenek, amihez pedig nyitva kell tartanod a
szemed, a füled, az elméd, hogy elcsípd ezeket a gondolatokat a világban – és
persze nem árt, ha a cégedben is élsz. A téma az utcán hever, csak nem mindenki
tud lehajolni érte és betenni a pénztárcájába.

Amikor elkezdtem ezt a műfajt művelni, még komoly erőfeszítés volt kialakítani a
koncepciómat, viszont sokkal aktívabb volt az olvasótábor. Mára az
olvasóközönséget a sok divatblog és a Facebook felhígította. Ennek ellenére a
blogon keresztül egy saját médiacsatornám van, egy nagyon jó felületem arra, hogy
kiadjam azt, ami bennem van.

Ennek köszönhetően nagy ismertségre tettem szert. Leskó Norbi mesélte, hogy
amikor már „nagyban tolták” az Árukeresőt, egy befektetői rendezvényen akkor
kezdtek el érdeklődni az ötlete iránt, amikor kiderült róla, hogy „ja, te a Barazsyval
dolgoztál, akinek van az a blogja, az király”. Volt olyan régi ügyfelem, akivel már azért
nem dolgoztunk együtt, mert senkivel sem tudott kijönni – így velem sem –, de
valahogy rátalált a blogomra, rendszeres olvasóm lett, és az alkalmazottja
elmondása szerint egyszer csak kijött az irodájából és minden előzmény nélkül
elkezdte neki a fejét vakargatva magyarázni, hogy „ez a Barazsy nem is annyira
hülyegyerek”. Ilyenkor dagad a májam.

Sohasem olyan blogot írtam, ami csak megosztja vagy átveszi mások híreit, mindig a
saját gondolataimmal töltöm meg. A legtöbb céges blog ezzel szemben arctalan,
lelketlen és gazdátlan, amin nincs saját tartalom, vagy ha van, akkor is csak a cégről,
a termékről, azaz magáról beszél és nem az olvasóról.

Ami érdekes a műfajban, hogy sokkal, de sokkal többen olvassák, mint ahányan jelét
adják ennek. Rengeteg emberrel beszéltem már úgy, hogy korábban semmi
reakciójuk nem volt a blogomra – se egy lájk, se egy komment –, de a
beszélgetésből kiderült, hogy fejből ismerik az összes írásomat: tehát nem kell
elkeseredni, ha nem kapsz annyi lájkot, mint amikor egy átlagos csaj bepucsít a
Facebookon és az összes kan perceken belül ömleng. Ez egy másik műfaj, itt az
ésszel, a gondolatokkal lehet kitűnni, arra pedig kevesebb a vevő, mint az üres
pózolásra – ez van. Arra is számíts, hogy 1000 olvasónként megjelenik a színen egy
pszichopata is, akit kezelned kell. Nem minden blogger képes megemészteni őket –
nekem is először problémát okoztak –, de idővel ebbe is bele lehet rázódni.

A tartalom vonatkozásában még fontos, hogy ne akciók ismertetésére használd a

blogod. Tízszer kell adni valami értékeset ahhoz, hogy egyszer hatásosan kérhess is
valamit, mondjuk, egy akciós vásárlást.

Fontos még, hogy ezt évekig kell csinálni, hogy valamilyen véleményvezéres
médiahatalomhoz juss (észrevegyenek egyáltalán). Csak a rendszeres blogolás
számít, az ötletszerű, „negyedévente írok valamit, mert kell” típusú blogolásba bele
se kezdj.

RoadRecord blog,
Az ügyfélszolgálaton is téma: az iskolaigazgató beszéde

Az éves ballagási hullám keretében szerencsém volt a Bugyi Református Általános

Iskola ballagásán is részt venni, ahol az igazgató beszédéből egy mondat igen
elgondolkodtatott, ami valahogy így hangzott: „…a mai, szinte már csak képekben
kommunikáló közegben egyre értékesebbé válik – és értékeljük is –, a leírt mondatot
és a kimondott szót…”

Őszintén szólva kicsit meglepődtem, hogy egy eldugott település általános iskolai
igazgatói székéből is mennyire látszik ez, és egyben örvendtem is, hogy ennyire
képben van az igazgató.

A RoadRecord (és más érdekeltségeim) kapcsán elég régóta űzzük a személyes és

telefonos értékesítést, ügyfélszolgálatot. Sajnos kézzelfogható ez a jelenség: a
közösségi média, a tudatos népbutítás, a rohanás, a figyelemhiány, a tisztelettudás
teljes hiánya rányomja a bélyegét a mindennapokra, egy-egy erős telefonos nap után
szinte már megemlékezést tartunk, ha sikerült jelentős arányú értelmes emberrel
érdemben beszélnünk.

Vagy itt van mindjárt ez a blog: azt vettem észre, hogy sokszor sokan nem is értik,
hogy mi a fenéről írok itt, egyszerűen ha egy kicsit gondolkodni kellene, már felforr a
processzoruk és inkább bekapcsolnak egy vicces videót, mert egyenletes
levegővétellel azt még végig tudják nézni. Már nem is merek összetett mondatokat
írni.
A kommentmotort azért cseréltem ki a Facebook-os változatra, mert elegem volt a
tét nélküli, arctalan, értetlen, esetleg rosszindulatú vagy megkeseredett emberek
hozzászólásaiból, egyszerűen ki akarom rekeszteni azokat, akik nem tudnak a sorok
között olvasni, nem tudnak a gondolatokhoz hozzátenni.

Igen, ez a blog nem akar a világon a legnépszerűbb lenni, cserébe próbálok értéket is
közölni.

Nincs csillogás-villogás, vetítés és világmegváltó ígéretek, viszont ami le van írva, az

a valóság.

Ezen a blogon nincs észnélküli lájkvadászat és az Indexen sem írnak róla, sőt a
legtöbb olvasóm soha egyetlen büdös jelét sem adta annak, hogy ezt olvassa, de én
mégis tudom, hogy ezt mennyien követik, és ez nekem jó érzés. Google (Analytics) a
barátunk. J

Én már nem is olvasok olyan anyagokat, ahol nem saját gondolat fogalmazódik meg,
hanem másét újraközlik. De azokat sem, ahol jók a gondolatok, de lerontja azt a
közönség a kommentjei minőségével.

És igen, akinek egy kutya vagy rajzfilmfigura a Facebookon a fényképe, azt is

kitiltom.

Igen, ha valaki nagyon töketlen a telefonban, nem leszek szimpatikus ott sem.

Tudom, ez ma nem annyira menő, mert mindenki mindig happy, rossz napja
hivatalosan senkinek sincs, csak a felhőtlen boldogság. A felszínen. Leírni meg főleg
nem szabad ilyet, mert juj.

Én viszont az alapelveimet azért sem adom fel – erre pedig büszke vagyok!

Pár hónapja egy régi, idősebb olvasóm egy véletlen találkozásunkkor azt mondta,
hogy azért szeret olvasni engem, mert hiteles vagyok.

A napokban kaptam egy akciónkra egy válasz emailt, amiben valaki leírta, hogy soha
nem lesz útnyilvántartóra szüksége, de nem iratkozik le rólam, mert tetszik neki, amit
csinálok.

Kell ennél nagyobb dicséret?

Több (saját) gondolat kellene, és kevesebb kép.

(2014. július 26.)

***
5. Szőnyegbombázás

Az elv az, hogy addig kell ütni a vasat, amíg meleg. Erre az elvre épül a Google
remarketing rendszere is (amikor valaki érdeklődik a weboldalon, de nem éri el a
konverziós célt, például a vásárlást, akkor a Google rendszere ahol csak tudja,
meghatározott ideig követi a felhasználót, hogy konverzióra bírja).

Ugyanezt csinálom én is, csak a saját rendszeremen belül: amikor feliratkozik

hozzánk valaki – mert érdeklődik a termék iránt –, akkor meghatározott időközönként
és átgondolt sorrendben, de rendszeresen sorozat emailt küldök a feliratkozóknak
(persze közben más módon is felvesszük a kapcsolatot vele).

Alapvetően ennek két célja van: az egyik, hogy lenyomjam a torkán azokat az
információkat, amiket én tudatni akarok vele, így kevesebbet kell külön elmondani
neki, és így a terméket is jobban megismeri, másrészt pedig erősen az
emlékezetében szeretnék maradni, hiszen valamiért csak feliratkozott hozzám, tehát
vagy érdekli a termékem, vagy éppen ellenkezőleg, kiugrasztom nyulat a bokorból,
és a leiratkozásából kiderül számomra, hogy nem is motivált érdeklődő, így a valódi
érdeklődőkre tudok fókuszálni.

Persze olyan is van, aki értékes érdeklődőként iratkozik le – esetleg veszítjük el

emiatt teljesen –, de sokan ennek ellenére is vásárolnak a végén (csak a műsor nem
érdekli). Akiket pedig elvesztünk, betudjuk a marketingeszköz véráldozatának (köztük
sok pszichopatát: amióta van ez a rendszer, már kevesebb jelenik meg közülük
később).

A lényeg az, hogy összességében jobban jöjjünk ki belőle, mintha nem csinálnánk.

RoadRecord blog,
Netsenkik: akikre a konkurenciánál van szükség

Reggel ez az email várt ránk. Nehéz eldönteni, hogy sírjunk vagy nevessünk egy
ilyen levelen 2013-ban, döntsétek el ti. Előzmény: kapott egy reggeli sablon emailt
tőlünk, amúgy nem is az elsőt…
„Tisztelt Tarr úr!

Ha a minimális tiszteletadás hiányzik Önből, akkor kérem, ne zavarjon többet

semmilyen emaillel. Senki – közöttük én sem – nem engedte meg Önnek, hogy
keresztnevemen bratyizzon velem. Önnél komolyabb, tanultabb emberek is minimum
doktor úrnak, de a címemnek megfelelően tanár úrnak szólítanak. Ez, tisztelt Tarr úr,
Önnek nem sikerült. Így mindennemű kapcsolatunkat egymással megszüntetem.

Tisztelettel: Dr. X Y

C. egyetemi docens, régióigazgató”

Az évek alatt eléggé megedződtünk az ilyen ügyfelek mellett, de van, amikor bizony
elpattan a húr, ezért ezt a választ kapta:

„Tisztelt Dr. X Y Tanár Docens Úr!

Ön bizonyára lemaradt a modern kor vívmányáról – az automata sablon

(válasz)emailről.

Bemutatom Önnek, ez egy ilyen volt. Nem én írtam, hanem a rendszerünk írta
automatikusan leprogramozva. Vagy Ön azt gondolta, hogy reggel 6:00-kor
felkeltem, hogy a napi több tíz feliratkozónknak írjak egy ilyen levelet egyesével?

Amúgy honnan kellett volna bárkinek is tudnia az Ön címeiről és megszólításáról?

Mielőtt felháborodik ezen a levélen is, gondolja végig, hogy most mennyit segítettem
Önnek.

Üdvözlettel: Barazsy Ákos, Péter főnöke”

Segítek: talán máskor nem csinál magából hülyét a tisztelt tanár úr.

Elképzeltem, ahogy a reggeli teendői közül az az első dolga, hogy helyrerakja az

összes, éjszaka kapott spamje küldőjét a megszólítás miatt. J

Isten óvja meg a gyermekem az ilyen tanár uraktól.

UPDATE: Három nap múlva a válasza:

„Tisztelt Barazsay Ákos Úr!

Elszomorít, hogy mekkora arrogancia szorul magukfajta ”netsenkikbe”.

Én Önnel nem voltam és nem is leszek semmilyen kapcsolatban, tehát nem is kell
tudnia azt, hogy milyen címet viselek, és hogy mi a minimális elvárásom mindenki
felé.

Amennyiben szükségem lenne bármilyen tanácsra, az bizonyos, hogy nem Öntől és

tisztelt kollégájától fogom kérni.

Ön sem és munkatársa sem segített egy pindurit sem, de nyilván nem is tartok rá
igényt.

Megkérem tisztelettel, hogy a további emailjeitől kíméljen meg.

Amennyiben ez nem sikerül, mert nem értik, és kérésemnek nem tesznek eleget,
akkor a Btk. 176/A §-ba ütköző vétséget követnek el. Nos, végiggondolta, hogy
mennyi jogi tanáccsal láttam el?

Tisztelettel X Y”

Ennek margójára:

Arrogáns voltam? Igen.

Aki ügyfelünk vagy érdeklődőnk, az jól tudja, hogy mennyire a tenyerünkön

hordozunk mindenkit, még hétvégén is azon dolgozunk, hogy mindenki ki legyen
szolgálva.

DE!

Sokszor becsülöm Pétert azért, hogy milyen birkatürelemmel kezeli az olyan

helyzeteket is, amikor én már nem várnám el tőle a teljes nyugalmat, mert van az a
határ, amikor már nem akarunk szimpatikusak lenni. Nem hagyom, hogy ilyen
tanárurak tönkretegyék a kollégáimat.

Ahogy én szoktam mondani, rá a konkurenciánál van szükség.

Még a nevemet sem tudja kimásolni a nagyokos.

(2013. szeptember 20.)

***
6. Vevői vélemények

Az emberek vásárlás előtt szívesen tájékozódnak más vevők véleményéről az adott

termékkel kapcsolatban. Ezért rendszeresen, évente egy alkalommal kikérem a
vevőim véleményét a cégünkről, szolgáltatásunkról, termékünkről – igazából minden
érdekel, ami elsőre az eszükbe jut.

Azért teszem ezt évente, mert szeretem ezt egy nekifutásra letudni, azaz kikérni a
véleményeket, kiválogatni azok közül a jókat, kijavítani a tárgyi vagy helyesírási
hibákat, a végleges verzióhoz hozzájárulást kérni, végül bedolgozni a rendszerünkbe,
hogy a weblapunkon névvel, beosztással, weblapcímmel megjelenjen. Lehetne ezt
folyamatosan is valamilyen rendezőelv alapján automatikusan kérni, de ez a módszer
vált be nekem, nem szeretem év közben ezzel többször megszakítani az aktuális
teendőimet. Tudod, egy dologba csak egyszer fogj bele, ha lehet.

Mostanában egyre inkább rámegyek a már említett vevői élményindexre, ezért

jobban örülök annak a véleménynek, hogy mit kapott a vásárlás után a vevő, milyen
pluszokat a korábban ígértekhez képest – mert mint említettem, ígérgetni mindenki
tud.

Nemcsak ígérgetni, de hamisítani vagy csúsztatni is könnyű – amit meg is tesznek

páran –, így ezt a gyanút megelőzendő sokszor egyenesen a Google+ oldalunkra
kérem a visszajelzést, mert azt nem is tudom módosítani, a véleményadó fényképe
is ott van, összesített értékelést is ad a rendszer, keresőoptimalizálás szempontjából
is jó, a hitelessége pedig megkérdőjelezhetetlen.

Van olyan véleménykérőnk is a rendszerben, ami már automatikusan az éppen

elvesztett ügyféltől érdeklődik, hogy megtudjuk, mi az oka az elpártolásának. Jó
tudni azt is, ha ez egy rajtunk kívül álló körülmény, de itt van lehetősége esetleg
egyéb gyengeségeinket megreklamálnia, amire azonnal kell és tudok is reagálni.

RoadRecord blog,
Ez marha jó, de túl drága!

Általában ezt a választ szoktam kapni, amikor válaszol valaki az (automata, psszt!)
levelemre, amiben azt írom az ügyfélnek, hogy éppen most hallottam a
munkatársamtól, hogy nem veszi meg a programunkat.

Néha szoktam válaszolni is a felvetésekre: „Értem, de mennyivel kerül többe, mint

amire Ön gondolt?”

Félreértés ne essék, ez nem azt jelenti, hogy belemennék bármilyen áralkuba, vagy
azon gondolkodnék, hogy Magyarország legjobb útnyilvántartó programját ennél
olcsóbban kellene adni, csak tudni szeretném az emberek hozzáállását.

A legtöbb esetben nagy kuss van, nem válaszolnak semmit. Egyszerűen nem tudják
a saját idejük árát meghatározni. Döbbenet.

Néha persze kapok olyan választ, hogy a mostani ár töredékéért megvenné, de az

komolytalan, nem tartozunk egy súlycsoportba. Felejtős.

Persze vannak olyanok is, akik kijelentik, hogy ő a vevő, ezért ő diktál, és különben
is a programunk már kész van, és nekem csak plusz bevételt jelent, bármennyiért is
adom el neki, mert ha nem fogadom el az „ajánlatát”, akkor tuti máshol vesz, és
akkor bukom még azt a keveset is.

Na, ezeket szoktam elküldeni a búsba. Ha valamit nagyon rosszul tolerálok, az a

zsarolás vagy az ahhoz hasonló „fenyegetőzés”.

Persze a legtöbben kérdés nélkül is odaírják az első válaszukba, hogy ha olcsóbb

lenne a program, akkor megvennék.

Aha… Nehogy beleessen valaki ebbe a hibába. Csak a profitja úszna el.

Elárulok egy titkot: sok hónappal ezelőtt csináltunk a próbát. Mindenféle bejelentés
nélkül, totál csöndben levittük az árat a felére, és megnéztük, hogy mennyivel
vesznek többen. Ennyi volt az ár két hónapig.

Az eredmény? Semmivel sem vettek többet!

Szóval erről ennyit, az emberek nem tudják, mit akarnak.

(2011. szeptember 8.)

***
7. Animációs videók

2013-ban nagyon megtetszettek az animációs videókkal bemutatott termékek, meg

is bíztam egy profinak tűnő céget egy promóvideó elkészítésével. Adtak egy
árajánlatot és egy vállalási határidőt, én pedig elmondtam nekik az elképzelésem
viszonylag részletesen. Amikor az elkészítési határidő előtt pár nappal még
ötlettelenül néztek maguk elé, és egy minősíthetetlen vázlatot tettek le elém, akkor
hangot adtam elégedetlenségemnek és csalódottságomnak, mire „rossz ügyfél
vagyok” indokkal kidobtak.

Láttam, hogy ezt a dolgot is a kezembe kell venni, ha jót akarok, így találtam rá a
GoAnimate.com szolgáltatására, ami egy webes animációkészítő rendszer, és pont
erre a problémakörre kínál megoldást.

A műfajhoz képest egyszerű vele szuper videókat készíteni, viszont ez a műfaj

nagyon bonyolult és időigényes – de megcsináltam!

Két hét éjjel-nappali meló volt, de összeállt Szerednyey Béla alámondásával az első
animációs promóciós videónk, amit egyedül én készítettem el a „profi cég” árának
töredékéért. Hiába volt akkor is drága az időm, de ismét valami újat is tanultam
közben.

Sikeres volt, ezért ezt további kéthetes meló után követte egy hosszabb promóvideó,
majd pedig ráálltunk arra, hogy az ügyfélszolgálatunkon állandóan visszatérő
kérdésekre különböző videókkal válaszoljunk. Ezek már nem animációs videók,
hanem a programunkban mutatjuk be az adott szituációt és a megoldását.

Az emberek imádják, mert a saját ütemükben tudják feldolgozni, később is

megnézhetik, és egy olyan csokornyi videót forgattunk le, aminek köszönhetően
szintén elhúztunk a mezőnytől.

Mi is imádjuk, mert nem kell nekünk élőszóban elmondani azt, ami le van forgatva
már, és igyekszünk is minél többet leforgatni, hogy még kevesebb munkánk, de több
elégedett ügyfelünk legyen.

Ezeket a videókat kb. 50.000-en látták már. Azt hiszem, ez egy ilyen kis piacon már
siker. Sokan is hivatkoztak ezekre mint hasznos eszközökre, úgyhogy csak ajánlani
tudom. Egyetlen hátrányuk, hogy karbantartásuk időigényes és macerás, mert le kell
forgatni elölről a videókat, ahogy idővel változnak a dolgok.

+1 MiniCRM

Ez annyira mindenen felül áll, hogy külön fejezetben mutatom be az ezzel járó
előnyöket.
ÉRTÉKESÍTÉS
 Klasszikus értékesítés magányos farkasként
Azt hiszem, hogy még kamaszként a Burger Kingben lett olyan kiállásom és
beszélőkém, ami alapvetően meghatározta az értékesítői énemet és a sikereimet.
Mivel sokszor osztottak be kasszára, megtanultam beszélni és bánni az emberekkel
már nagyon fiatalon, sőt irányítani is tudtam őket.

Amikor a szakmámban kezdtem el dolgozni még szervizesként, hamar kiderült, hogy

értékesítőnek sem vagyok rossz. Emlékszem, egyszer kiküldtek valami apró dolgot
megjavítani, ahonnan egy mesés megrendeléssel tértem vissza.

Nem volt ez másképp vállalkozóként sem, egy ügyfelem később elárulta, hogy olyan
jó étvágyat tudok csinálni egy termékhez, hogy öröm végül vásárolni tőlem.

Azt hiszem, sosem voltam az a „ha kidobnak az ajtón, akkor bemászok az ablakon”
értékesítő, de azért rámenős vagyok, odateszem magamat, mert ebben hiszek: addig
nem engedem el a csontot, amíg látok benne fantáziát.

Természetesen a 2000-es évek elején elmentem többféle értékesítési és

kommunikációs tréningre (később is, és folyamatosan követem az új trendeket),
hogy mesteri szintre emeljem ezt a tudásomat.

Az eredmény nem is maradt el, mivel kezdő vállalkozóként és magányos farkasként

értékesítettem, lett bőven tapasztalatom mind a személyes, mind pedig a telefonos
értékesítésben. A gyakorlatomat úgy tartom karban, hogy amikor egy kolléga
szabadságon van, akkor én ülök be a helyére értékesíteni.

A tanult módszerek tényleg nagyon jól működtek, egyszer-egyszer volt csak olyan,
hogy valami balul sült el, de ilyenkor kielemeztem a hibát, és abból tanulva újból
nekifutottam a módszer alkalmazásának.

Az egyik találkozó alkalmával egy új érdeklődő tárgyalás közben megkérdezte, hogy

ezt hogyan csináltam, mivel ő tudja magáról, mennyire domináns egy tárgyaláson,
erre én odamegyek, és fél órája azt vette észre, hogy teljesen átvettem az irányítást a
tárgyalás felett, és csak kapkodja a levegőt, miként tudná visszavenni. „Tudom,
hogy miért jöttem, és azt akarom elérni – mosolyogtam –, de köszönettel én is
értékelem a visszajelzését, viszont kanyarodjunk vissza akkor arra, hogy…”

A fickón lehetett látni, hogy milyen elcsigázottan jött be a tárgyalásra, és mennyire

felvillanyozta a stílusom, élvezte a helyzetet, nem látott még ilyet. A munkát végül
nem mi nyertük meg valami miatt, de a tárgyalási stílusomra adott egy csillagos
ötöst. Ennek jobban örültem, mint ha megnyertük volna a munkát.

Persze olyan ügyféllel is találkoztam, akinek nem jött be a stílusom, de ez is benne

van a pakliban, ezzel nem kell foglalkozni, mindenkinek nem lehet megfelelni.

Azért a hatékonyság jegyében azt is striguláztam, hogy melyik módszer, szófordulat

vagy stratégia működött egy adott termék vagy ügyfél esetében a legjobban, így
hamar rákerült a legsikeresebb módszerek gyűjteménye egy kétoldalas A4-es lapra.
Ezt szépen beleraktam egy „bugyiba”, és kiraktam a telefonom mellé, hogy amikor
szükségem van rá, akkor telefonálás közben ne a memóriámra hagyatkozva dobjam
be az odaillő módszert, hanem gyorsan végigpásztázva a módszerek kiemelt
kulcsszavait alkalmazni tudjam azt, amelyik a legjobban illett az adott helyzethez.

Főleg kezdetben még az odaillő, ajánlott mintaszövegeket és kérdéseket is onnan

olvastam fel csak egy-egy szót kicserélve, és a könnyeim potyogtak az örömtől,
amikor leraktam a telefont, hogy mi, emberek tényleg mennyire a sablonok szerint
élünk, és ha egy ügyes értékesítő egy jól felépített klisébe rak minket, akkor
mennyire előírásszerűen viselkedünk.

Kedvenceim:
• „Drága” – az ár nevetséges mértékig történő csökkentése
• „Még gondolkozom rajta” kifogás kezelése
• A konkurencia mint kifogás kezelése
• Fordulat előidézése árvitában
• Reklamáció kezelése
• „Még valakit meg kell kérdeznem” kifogás kezelése
• Lezáró technikák
• Kukázás (tetszhalottak újraélesztése)
• Mérlegelős technikák
• Üzletkötés egy végső kifogás után

Igen sikeres voltam, de nemcsak a módszerek működtek jól, hanem én is őszinte

értékesítő vagyok, ami azt jelenti, hogy:
1. nem verek át senkit;
2. hosszú távra tervezek az ügyféllel;
3. nem azt adom el neki, amin több hasznom van, hanem azt, ami a legjobb a
 számára;
4. ha úgy gondolom, hogy a termékem nem a legjobb megoldás a számára, akkor el
sem adom neki (viszont ha az, akkor beleállok a kérdésbe időt és energiát nem
sajnálva);
5. bármire tudok nemet mondani.

Ennyi. Egyszerűnek és nyilvánvalónak tűnik ez az öt szabály, mégis hányszor, de

hányszor láttam, hogy pont az ellenkezőjét csinálta egy cég vagy értékesítő.

Nemcsak a stratégia, de a módszerek használata is igen ritka, tényleg csak száz

esetből egyszer érzékelem egy beszállító részéről, hogy tanult, rendszerre felfűzött
és tudatos értékesítést alkalmaz velem szemben, nem pedig csak leültették egy
telefon mellé egy listával, hogy „hívd, azt’ adj el, ahogy tudsz” módszerrel.

Döbbenetes a helyzet, van még tartalék a rendszerben bőven.

RoadRecord blog,
Bullshit magyar módra

Történt, hogy egy merész, érdekes és új fejlesztésre szántam el magam a

RoadRecord útnyilvántartó ügyfeleinek további élményfokozása érdekében, egy
olyanra, amit saját erőnkből kevésbé hatékonyan tudnánk elvégezni, ezért úgy
döntöttem, hogy külsősre bíznám ezt a fejlesztést.

Nem árulom el, hogy mi az, de az adott ügyre rákerestem, hogy kik a „szakértők” –
szomorú volt a helyzet.

Volt, aki a weblapján nagy betűkkel hirdette az adott szolgáltatást, telefonban viszont
letagadta, hogy az nem teljesen úgy van.

Nagy nehezen találtam egy értelmesnek tűnő céget, akiket csak a weblapos
űrlapjukon keresztül lehetett elérni, hát írtam nekik, bár ezt érdekes üzletpolitikának
találtam.

Tudni kell, hogy a feladatot 500.000, maximum 1 millió Ft + áfa összegű megbízásra
tippeltem, ez nyilván a leírt igényből is kiderült számukra, és vártam, hogy valaki
visszahívjon.

Helyette egy email jött, hogy írjam le pontosan, mi alapján adhatnak ajánlatot – hát
megtettem, de itt már felhúztam a szemöldököm, hiszen számítottam volna arra,
hogy azért megengednek irányomba egy telefont, de semmi.

Hetek múlva jött az ajánlat emailen – ami tele volt bullshittel –, hogy milyen kamu
„szolgáltatások” vannak a csomagban, csak egy dolgot nem éreztem: azt, hogy
értenék, érdekelné őket, hogy mit is szeretnék pontosan. Ennek megfelelően alakult
az ár is, idézem: „2.741.000-3.983.000 Ft között(!) +áfa”.

Direkt nem reagáltam rá semmit – az ár nevetséges és felháborító volt egyben –,

vártam a reakciót. Nagyjából egy hét múlva jött is egy érdeklődő email, hogy hogy
tetszik az ajánlatuk.

Én is írtam egy rövid bullshit választ – csak felhívnak egy négymillás ajánlat
megnyerése kedvéért… Hát nem, azóta is semmi.

Az, hogy ez náluk miért van így, nem tudom, de az biztos, hogy nagy királyok…
Előttem lepergett, hogy mi hány telefont intézünk 10e Ft nagyságrendű eladásokért,
miközben azt hallgatjuk, hogy ekkora beruházás megbeszéléséhez össze kell hívni a
közgyűlést.

10-20-30e Ft-os be-ru-há-zás, érted? Egy cégnél! (Ezek a cégek amúgy mit
csinálnak, ha jön egy komolyabb, több százezer Ft összegű NAV-büntetés, vagy
lerohad a kocsi stb.???)

Minket meg négy milláért fel se hívnak!

Nem is tudom, melyik a szomorúbb, de az biztos, hogy rengeteg olyan céggel

találkozunk, aki a weblapján dicsekszik, hogy milyen komoly, erős és megbízható
cég, de ha venniük kell valamit, akkor jön a fentebbi szöveg. Talán ez a történet
kerekebb, mint azt elsőre gondolnánk, és van ok-okozati összefüggés az ilyen cégek
esetében, amelyek egy ország „gazdaságát” adják.

Van még mit tenni a fejekben…

(2014. február 23.)

***
 Értékesítés (kutya)ütős csapatként
Ahogyan nőttek a cégeim, egyre több olyan munkatársam lett, akik az értékesítésben
vettek részt. Tulajdonképpen nemcsak a dedikált értékesítő értékesít, hanem
mindenki, aki az ügyféllel kapcsolatban van egy cégnél, mert minden mondatával
vagy éppen a munkájával hozzáad a cég megítéléséhez, vagy éppen elvesz belőle.

Óriási lehetőség ezt felismerni és tudatosan gyúrni rá, mint ahogyan óriási veszély is
van benne: hiába szeretnéd vezetőként a legjobbat, és a magad területén – mondjuk
az értékesítésben – szépen felépítesz mindent, ha csak egy olyan munkatárs is van a
rendszerben, aki nem rendesen végzi a munkáját, akkor hazavághatja az egész
csapat törekvéseit, például így:

RoadRecord blog,
Aki abból él, hogy vasárnap zárva tart

− Jó napot kívánok. Barazsy Ákos vagyok, és De Dietrich mosogatógéppel

kapcsolatban lenne problémám, szeretnék műszaki segítséget kérni.

− (szőke női hang) Jó napot kívánok! Sajnos De Dietrich készülékekkel mi nem

foglalkozunk, alkatrészünk sincs hozzá, sajnos nem tudok segíteni.

− Ne haragudjon, de ezt két hete az egyik kollégájukkal egy másik ügyből kifolyólag
már eljátszottuk, és önök a forgalmazók, tehát önöknek kell a szervizelést és az
alkatrészellátást biztosítaniuk – önök a szerviz.

− Én csak azt mondtam, hogy a helyszínre nem tudunk küldeni senkit – mert nincs
rá kapacitásunk –, így helyszínen nem javítunk, így nem tudunk helyszínen
szervizelni De Dietrich-et sem.

− Ne mondja már, nem azt mondta, hogy a helyszínen nem tudnak javítani, hanem
hogy egyáltalán nem foglalkoznak ezzel a márkával! Nem ugyanaz.

− Jó, akkor mi a probléma, tudok segíteni?

− Ne haragudjon, de egy perccel ezelőtt még azt sem tudta, hogy foglalkoznak a De
Dietrich-el, nem lehetne, hogy kapcsol nekem egy kompetens személyt – egy
szervizest –, akivel érdemben tudok beszélgetni a problémáról?

− Sajnos nem tudok senkit kapcsolni, mert nincs bent egy szervizes sem.
 − Ez hogy lehet? Hétfő 10 óra van, hol vannak a szervizesek? Ha helyszíni javítást
nem vállalnak, és bent sincsenek a szervizesek, akkor hol vannak?

− Nem azt mondtam, hogy helyszínen nem vállalunk, csak… csak… De Dietrich-et
nem vállalunk helyszínen! Visszahívjuk, jóóóó?

Eltelt egy hét, persze nem hívtak vissza. Én viszont hívtam egy normális szerelőt.
Nem volt olcsó, de a problémámra megoldást nyújtott – és nem az időmet meg az
idegeimet húzta tovább…
.
.
.

A címmel kapcsolatban: úgy vettem észre, nem mindenki ismeri ezt a mondást. Én is
úgy ismerkedtem meg vele, hogy még középiskolában az elektronika tanárunk
mondta annak, aki (épp) hülye volt: „Ha magának boltja lenne, abból élne, hogy
vasárnap zárva tart.”, azaz ha dolgozik, akkor csak veszteséget termel.

(2015. október 25.)

***

Igen, amikor már több ember dolgozik egy cégben, – akár tudunk róla akár nem – az
már egy értékesítési csapat, hiába nevezzük az egyiket értékesítőnek, a másikat
raktárosnak, a harmadikat pedig pénzügyesnek.

Ebből adódóan mindegyik, az ügyfelekkel kapcsolatban álló munkatársnak meg kell

tanítani legalább az alapvető morális elveket és értékesítési fogásokat. Én ezt
megtettem és/vagy oktatásra is elküldtem őket, ugyanis tudatosítani kell bennük,
hogy a munkájuk egy csapat munkájának a része, és ha amatőr jeleket sugároznak
bármely munkafázissal kapcsolatosan az ügyfél felé, akkor azon a cég valahol veszít,
de ha profi a műsor, akkor könnyebb lesz sikert elérni. Mivel mindenki motivációs
rendszerben dolgozik nálam, ez pénzben is jól mérhető.

Sajnos egy cég életében elkerülhetetlen, hogy olyan munkatárs is a csapatba

kerüljön, akinek igazából nincs ott helye, mert aláássa a többiek munkáját.
Megszámolni sem tudom, hányszor téptem a hajamat valaki miatt, hogy a
hanyagságával mondjuk kinyírta más – jellemzően az én – áldozatos munkáját. Nem
volt mese, amikor megelégeltem ezt a helyzetet, és láttam, hogy milyen lehetőségek
rejlenek amúgy a jó minőségű értékesítésben, és milyen veszélyeket, visszahúzó
erőt jelent az, ha valaki a másik irányba evez a csónakban, lépnem kellett.

Lehet az a cél, hogy a vállalkozás önműködő legyen, de azt vettem észre, hogy minél
inkább magára hagyom a céget, annál inkább megfizetem ennek az árát a
későbbiekben. Lehet, hogy azzal fizetek, hogy kisebb lesz a kontrollom felette, és
ezért meglopnak az alkalmazottak. Az is lehet, hogy azért esek el bevételtől, mert
nem vagyok jelen én, akiben a leginkább megbíznak az ügyfelek. Nem lehet tudni
előre, hogy mi miatt, de a lényeg az, hogy valamivel fizetni fogsz minden egyes ilyen
helyzetben. Ha mással nem, akkor azzal, hogy nem jönnek úgy az ötletek vagy a
visszacsatolható információk, mintha ott lennél a dolgok sűrűjében. Például nálam a
RoadRecordnál ritkábban voltak új ötleteim, amikor mellette párhuzamosan a
MiniCRM-et is vittem.

Ha nem vagy totál hülye – annyira, hogy a munkáddal akadályozod a céget –, akkor
fontos, hogy jelen legyél. Ha igen, akkor inkább nyaralj és hagyd dolgozni az
alkalmazottakat. Ha felelősségteljesen gondolkodsz, és sokat számít a
tevékenységed a cégben, akkor addig nem tudsz elmenni, amíg nincs kiépítve a
rendszer a cégedben. A rendszer előtt te mint tulajdonos vagy az egyetlen olyan
kapocs, ami egyben tartja a vállalkozást, és ezért a legrövidebb ideig sem tud téged
nélkülözni a cég. Ilyenkor, ha történik veled valami, ami miatt nem tudsz dolgozni,
akkor a vállalkozásodnak is vége van.

Felismertem, hogy az ideális állapot az, ha úgy vagyok állandóan jelen a cégben,
hogy a cég agyaként megtervezem az adott cégben az értékesítési rendszert,
kialakítom azt a szuperszonikus repülőt, ami mindig az én elképzelésem szerint
repül, azaz uniformizáltam a(z)
• folyamatokat;
• célokat;
• eszközöket a tárgyi tudástól az utolsó sablon emailig;
• statisztikákat;
• szabályokat;
• automatizmusokat;
• kampányokat;
• szükséges adatok bekérését a munkához;
• és mindent, amit csak lehetett.
Innentől kezdve a pilótafülkébe már csak egy normális emberi értékekkel rendelkező
munkatársat kellett beültetnem.

És most jön a lényeg!

A pilóta csak az én útitervem alapján tud repülni, nem is tud másfelé, az általam
eltervezettekkel ellentétes irányba kacsázni. Nincs egyéni váratlan elgondolás,
félrelépés és magánakció, nincs mellédumálás és maszatolás, nincs kontrollálatlan
munka – azaz senki nem dolgozik többé ellenem, nem ássa alá a törekvéseimet.

Megszületett a MiniCRM, amely rendszer olyan felüdülést hozott a vezetői

életemben, mintha húsz évig a halálsoron ártatlanul raboskodó embert kártérítésként
a hátralévő életére soha le nem merülő bankkártyával vinnének Hawaiira nyaralni.
 MiniCRM MiniSztorik
Minden cégnél más és más az értékesítési kultúra, rendszer és tudás – na meg az
iparág és a termék is –, ezért csak részben, és csakis kezdetben igaz az, hogy
„tessék, itt egy alapjaiban kialakított CRM rendszer, másold le és neked is jó lesz”.

Persze a semmihez képest már óriásit lehet előre lépni így is, de igazán szép
eredmény akkor keletkezik, amikor ráérzünk a dolog ízére, és később ugyanilyen
szép CRM is kerül kialakításra.

Viszont ha egy konkurensünknek egy lépésben odaadnám a RoadRecord hosszú

évek alatt részletesen kidolgozott CRM rendszerét, jó eséllyel nem is tudnának mihez
kezdeni vele egy darabig, ha nem értik a mögötte álló módszert, a technikát és az
igyekezetet.

Kell lennie egy cégben egy ahhoz hasonló elképzelésnek és gyakorlatnak, mint ami
nekem volt, problématudatnak, amivel én is küzdöttem, és elhatározásnak, hogy
rendet kell rakni a cégben. Egy CRM rendszer is csak a munkához tud hozzáadni,
önmagában egy tehetetlen óriás. Ebből az is következik, hogy egy „belső ellenséges”
munkatárs el is tudja egy időre gáncsolni egy CRM bevezetését – persze amíg le
nem bukik.

Természetesen a MiniCRM bevezetése már eleve egy olyan eszköz, ami egy jó
támaszt biztosít bármilyen termék értékesítéséhez – ez azért nagy könnyebbség –,
hiszen ez már önmagában is egy stratégiai irányt vetít előre, amihez hozzá lehet
illeszteni az elképzeléseinket.

A következőkben olyan apróbb gondolatokat, szösszeneteket, megoldásokat –

sztorikat – szedtem össze a könyvben szereplő egyéb sztorikon felül, amik teljesen
más megvilágításban próbálják meg bemutatni mindazt a hasznot, amit egy ilyen
rendszerrel el lehet érni.
Üzleti impotencia

Évekig gondoltam úgy, hogy egy adott iparág képviselőivel milyen jól együtt tudnánk
működni az egyik cégemben. Igazából minden megvolt a gyümölcsöző kapcsolathoz,
mindenki mindig lelkes is volt az együttműködést illetően, ígértek és álmodtak nagy
számokat, de az eredmény viszont egy nagy nulla volt. Amíg nem szembesültem
ezzel a statisztikákból, addig én is hajtottam ezt az elképzelést, és csak ezután ültem
le gondolkodni. Végignéztem a CRM-ben a bejegyzéseket egyesével, és próbáltam
megtalálni az okát, hogy miért nem működik ez az egész. Nem ment. Arra jutottam,
hogy ezen iparág képviselői alkalmatlanok erre a feladatra. Többé nem is
foglalkoztam velük – pedig időnként még ők ajánlkoznak –, de ma már tudom, hogy
csak az időmet pazarolnám velük.
Mézesmadzag

Vannak évekig visszatérő érdeklődők, akik minden alkalommal bedobják a

mézesmadzagot, valami olyan ígéretet, amitől hanyatt kellene esnem. Szerencsémre
ezeket elég korán felismerem és távolságtartással tudom kezelni, főleg, mióta ezeket
beírom a CRM-be, és amikor ismét előkerül az illető, akkor már (előre) tudom, hogy
miként kell kezelni az álmaikat. Főleg fiatal munkatársak számára hasznos ez a
jegyzetem, akik még be is dőlnének az ígéreteknek – és előnytelen szerződés
születne ezáltal –, mert ezzel segítek a saját megítélőképességüket is javítani.
Körülményváltozásra játszani

Kevesen tudják, hogy milyen aranybánya tud lenni a nemvevők csoportja. Nálunk a
CRM-ben több visszautasítási ok miatt több csoportra vannak osztva a nemvevők,
így ugyanabban a csoportban többé-kevésbé egy közös dolog jellemzi a
nemvásárlásukat. Időnként – nálunk nagyjából évente – el lehet indítani egy, a
kifogásukat feloldó akciót, az eredmény pedig minden várakozást felül szokott múlni.
Tehát nem kell mindenkinek egyből eladni, fel kell tudni ismerni és ki kell tudni várni
az esetleges körülmény megszűnését, és akkor kell lecsapni.
Aki jól választja meg az ütközet helyszínét, az már a csata előtt nyer

Igazából ez az idézet a felkészülésről szól. Az ütközet helyszíne az a rendszer, amit

kiépítettél: amit és ahogyan te kínálsz, a terméked, a honlapod, az értékesítőd, az
ajánlatod, a sablonleveleid, az automatizmusod, a reakcióidőd – tehát
tulajdonképpen minden, amit csinálsz a cégedben. Akkor nem tudsz improvizálni,
amikor élesben megy a dolog. Akkor már csak hozzá tudsz adni, vagy rá tudsz
erősíteni azokra a dolgokra, amiket már előre kiraktál. Itt dől el, hogy profinak vagy
amatőrnek tűnsz. Kvázi felépítetted az ütközet helyszínét. Ha ezt jól csináltad, akkor
lenyűgözöd az ügyfelet azzal, hogy egyszerűen nem tud kifogást emelni, vagy csak
azt érzi, hogy itt minden a helyén van, és neki vásárolnia kell tőled.
A gyorsabb hal eszi meg a lassabbat
...és ma már nem a nagyobb a kisebbet. Ennek a könyvnek a kiszállításához
kerestem partnert. Igazából két cég között vacilláltam, ezért mindkettőt
megkerestem. Az egyiknél másnap kijött hozzánk az értékesítő, értelmesen
elbeszélgetett velünk, következő nap az asztalomon volt a profi ajánlata. A másik
közölte, hogy ki sem jönnek, de küldi az ajánlatát. Három munkanap után nem
vártam többet, az ajánlat nem jött: esélyem sem volt őket választani. Azután is profi
rendszert tapasztaltam az elsőnél, hogy szerződtem velük: mindjárt megkaptam a
rendszerükhöz a hozzáférést, elküldték a feladáshoz szükséges matricákat, igazából
előbb állt készen a rendszer a kiszállításhoz, mint mi. A másik még mindig ajánlatot
sem küldött. Az első cégen érzem, hogy átgondolt és begyakorlott módszer alapján
dolgoznak, nem lesz velük baj. Igazából még magasabb ár mellett is őket
választottam volna.
Már nem érdemes győzködni

Bevett szokásom, hogy a napi munka mellett nyitva van a CRM azon része, ahol
gyakorlatilag valós időben látom a kollégák munkáját a rendszerben. Ez nagyon jó
pihenőnek, két feladat között ránézek, hogy mi történik most. Ilyenkor Péternél
látom, hogy épp kivel mit beszélt, és ha van ötletem az adott helyzetre, amit nem
kezelt le (elég jól), azon melegében tudok javaslatot tenni.

Az egyik ilyen alkalommal jeleztem neki, hogy egy adott szituációra miért nem
alkalmazta az egyik értékesítési csavart. Azt a meglepő választ adta, hogy az
ilyeneket nem érdemes győzködni, úgysem lát tovább az orránál. Nem tetszett a
válasza, de nem szóltam semmit, mert kíváncsi voltam, hogy mi történik a hasonló
ügyféljelöltekkel hosszú távon.

Hónapokig figyeltem az ilyen helyzeteket, olyan is volt, hogy beszálltam az

értékesítésbe, és én az ilyen esetekben használtam az általam javasolt technikát.
Sok hónap múlva a statisztikából az jött ki, hogy igaza volt Péternek, még meg is
dicsértem a felismeréséért. Egyszerűen annyi történhet, hogy bizonyos réteg
számára annyira jól van felépítve a weblapunk, értékesítésünk, tálalásunk, termékünk
és az értékesítési rendszerünk, hogy a vásárlás vagy nemvásárlás azelőtt eldől, hogy
telefonvégre kerülne az érdeklődő. Így végeredményben, ha a rendszer nem ad el
nekik, akkor már statisztikailag mi sem, és a manuális erőinket más vevőkre tudjuk
fordítani.

Ma a marketing a technológia segítségével hatalmas segítsége lehet az

értékesítésnek. Jó marketing mellett egyre kisebb hangsúlyt kell fektetni az
értékesítésre, mert egy eladást már annyira elő lehet készíteni, hogy az értékesítőnek
egyre kevesebb feladata van, és már nem rajta múlik minden. A vevők egyre
tájékozottabbak, és az értékesítő már sokszor pusztán eladó vagy kiszolgáló lesz a
folyamatban. Fontos továbbra is a jó értékesítő, de már nincs olyan nagy
kulcsszerepe, mint korábban volt. Amerikában már automatából lehet autót venni, a
Tesla szalonjaiban is csak kipróbálni lehet magát a kocsit, és a weben zajlik az
értékesítés emberi munkaerő bevonása nélkül. Sőt a termék eladja önmagát. Lehet
látni, hogy a marketing és a technológia szépen lassan átveszi az értékesítés
szerepét.
Sablonban az erő

Amikor sok évvel ezelőtt meguntam a „Telefonbeszélgetésünkre hivatkozva…”

kezdetű levelek írását, akkor sablonokba rendeztem a tipikus mondanivalókat, mint
ahogyan legtöbben csak az aláírásukkal teszik. Azután megfigyeltem, hogy a levelek
80%-a uniformizálható. Még több sablon lett. Havonta megvizsgáljuk, hogy mi a top
3 kérdés az ügyfélszolgálaton. Puff, még pár sablon. Ugyanez az értékesítésben,
pénzügyön, mindenhol. Ma a RoadRecordban 27 sablonkategóriában kb. 170 aktívan
használt sablonunk van úgy, hogy arról nem mondja meg senki egy adott kérdés
esetén, hogy az sablonválasz. Gyorsak vagyunk, mint a villám, elégedettek az
ügyfelek, mi pedig nem (újra)fogalmazásokkal töltjük a napunkat.
Felesleges egyeztetésekre nincs idő

Azzal, hogy a CRM-ben rögzítjük az ügyfélelőzményeket, lehetőségünk nyílik arra,

hogy gördülékenyen tudjunk szükség esetén egymás ügyfeleivel kommunikálni. Ez
máshol komoly fennakadást okoz CRM nélkül, ha például az egyik munkatárs
lebetegszik vagy szabadságra megy, hát még akkor, ha kilép a cégtől. Nekem már az
is felesleges időveszteségnek tűnne, ha akár egy szót is kellene beszélnem az
ügyfelekről Péterrel, amikor ő szabadságra megy, vagy az, hogy akár egy mondatot
is mondjak én erről, amikor visszaér. Annyira észrevétlenül tudjuk átvenni egymás
munkáját a CRM segítségével, hogy ha elmegy szabadságra, akkor csak azt kell neki
mondanom, hogy jó nyaralást. Sokszor annyira gördülékenyen sikerül egymást
leváltanunk, hogy az ügyfelek észre sem veszik, hogy más emberrel beszélnek, mint
eddig, mert pontosan tisztában vagyunk mindig az összes velük kapcsolatos
előzménnyel.
Vajon ki ellenzi legjobban egy CRM bevezetését?
Volt idő, amikor nem értettük, miért van az, hogy egy cégvezető eljön egy CRM
bemutatóra, meglátja, hogy milyen létező problémáira kaphatna végre megoldást,
lelkesen, világmegváltó lendülettel megy haza, de mire pár hét múlva érdeklődünk a
bevezetés felől, már nem aktuális az érdeklődése. Mi történhetett közben? A legtöbb
esetben kiderült, hogy bizony belsős kollégák módszeresen fúrták meg a bevezetést.
Nem magával a MiniCRM-mel volt bajuk, hanem bármelyikkel lett volna. A
változással. A veszéllyel, hogy valami olyan derülhet ki róluk, aminek nem kellene.
Döbbenet, de ezt tapasztaltuk. Nálam is ugyanez volt a helyzet korábban. Tehát aki a
legjobban ellenzi az új rendszer bevezetését, annak a körmére kell nézni legelőször,
az ő személye miatt kell ezt a leginkább bevezetni. A felismerés fájó lesz, de
hasznos.
Vajon ki támogatja legjobban egy CRM bevezetését?

Aki egy CRM bevezetését támogatja, az valószínűleg már szeretné megmutatni,

hogy mik az ő érdemei – amik esetleg addig nem derültek ki a cég számára –, esetleg
ő a vezetővel szemben tudja, hogy kik szoktak a brancsban csak vakítani, és kik
azok, akik valódi eredményeket érnek el. Akit tehát nem zavar, hanem inkább motivál
egy transzparens rendszer bevezetése, az a mi emberünk.
Az eredmény számít, nem a munka

Még a BaraCompban történt, hogy eljött az a pillanat, amikor már olyan szintre
fejlődött a technika és főleg az internet sebessége, hogy már eredményesen el
tudtunk vállalni távoli javításokat is a kiszállás helyett vagy mellett. Az ügyfelek
természetesen imádták az ötletet, de előre tudtam, ki lesz az, aki először fog hívni,
hogy az árazásán rágódjon. Nem kellett sokat várni a telefonra, dicsérte a
szolgáltatást, de nehezményezte, hogy ennek ugyanannyi az óradíja, mintha
helyszínen javítanánk. Le akarta alkudni, hiszen mi megspóroljuk a kocsikázást, az
időt és a parkolást. Ez igaz – válaszoltam –, cserébe ti pedig sokkal gyorsabb
javítást, azaz megoldást kaptok, és az nektek sokkal nagyobb kiesés lenne, ha ránk
kellene várni a kiszállás miatt, mint az óradíjunk. Ráadásul a probléma megoldásáért
fizettek nekünk, nem a bütykölésért és a kiszállásért, igaz? Akkor miért tennénk
különbséget? Az a fickó, aki mindenbe bele tudott kötni, csak hümmögött a
telefonban, és ennyiben is maradtunk. Eredményben és rendszerben kell
gondolkodni, ennyi.
Nem utazás közben dolgozom, hanem munka közben utazom
A könyvben található interjúk közös eleme, hogy még a barátaim is furcsán néznek
rám, hogy mennyit dolgozom utazás, nyaralás közben. Elítélnek, hogy még
Ausztráliában is képes voltam dolgozni, miért nem használom ki inkább pihenésre a
lehetőséget? Azt gondolom, hogy aki nem olyan vállalkozó, mint én, az fordítva látja
a helyzetet. Egyrészt amikor utazom, akkor messze nem dolgozom annyit, mint
amikor nem utazom. Az más kérdés, ha utazás közben annyit nyújtok, mint más
munkaidőben. De ez nem az én bizonyítványom. Másrészt én inkább úgy közelítem
meg a kérdést, hogy ha nem lenne az a rendszer, amiben dolgozom/dolgozunk,
akkor nem engedhetnék meg magamnak ennyi munka mellett semennyi utazást sem,
úgyhogy minden egyes hely, ahová utazom, pont eggyel több hely a számomra, amit
meglátogathatok, szemben egy ilyen rendszer nélkül dolgozó vezetővel. És ez így jó.
Kezdő értékesítő betanítása

Értékesítési tréningeken az első napon azzal kezdik a tanítást, hogy a kezdő

értékesítő azt hiszi, hogy az ügyfelek hülyék, de a profi tudja… Ez a tétel NEM arról
szól, hogy lenézzük az ügyfeleket, hanem arra hívja fel az értékesítő figyelmét, hogy
az ügyfél messze nincs (még) tisztában annyira a termékkel, mint annak az
értékesítője, aki nap mint nap azzal foglalkozik. Ebből adódóan úgy kell a tenyerén
hordoznia az ügyfelét, mintha most született volna, mert éppen akkor még tényleg
„hülyék” a termékhez, de ez nem az ő hibájuk. Ezt azért kell beleverni a kezdő
értékesítőbe, mert különben nagyon félremehet a kommunikáció, amin viszont
mindkét fél veszíthet. Ráadásul ott vannak a profi, dörzsölt vevők, akik azonnal
felismerik, ha valaki kezdő, és ezt jól ki is használva előnytelen megállapodást
eszközölnek ki. A CRM rendszerünkből ki is derült, hogy szegény kezdő, naiv
értékesítőnket sorozatban jól ki is használták, ezért egy brutális megoldással kellett a
naivitását megfelelően ellensúlyoznunk, ami végül be is váltotta a hozzá fűzött
reményeket. Kértük, hogy minden telefon előtt olvassa el, amit kiírtunk neki a falra a
szeme magasságában: „Hülye, vagy hazudik?”.
Amikor túl jól sikerül a megszemélyesített kommunikáció

A rendszer akár több ezer ügyféllel is úgy tud kommunikálni, hogy az személyes
hangvételűnek tűnjön. Egyszer elértünk egy olyan pontot, amikor már túl személyes
is lett. Jók voltunk abban, hogy mindenkit úgy kezeltünk, mintha ő lenne az egyetlen
ügyfelünk. Voltak páran – főleg a BaraCompban –, akik ezt el is hitték: vissza akartak
élni vele. Elkezdtek érdekes dolgokat követelni, nyomást gyakorolni, sarokba
szorítani, zsarolni – mintha egyedül tőlük függne a cég léte –, és sírva kellett volna
fakadnunk azon, ha nem fogadjuk el az ő feltételeit. Ilyenkor mindig közöltem velük,
hogy bár úgy kezeljük, mintha ő volna az egyetlen ügyfél, ez nem így van. Akkor
azután jött mindig a pislogás. Mi pedig a miheztartás végett onnantól kezdve inkább
kiírtuk a weblapunkra, hogy épp hány ügyfelünk van. Ezzel elejét is vettük az ilyen
próbálkozásoknak.
 Interjú Tarr Péterrel, aki a RoadRecord értékesítője és
ügyfélszolgálatosa 2008 óta
Ákossal úgy ismerkedtem meg, hogy egy régi ismerősével dolgoztam együtt, és ő
szólt a munkahelyemen cigizés közben, hogy van egy állás, ahova épp embert
keresnek. A legvonzóbb elsőre – és még most is – az volt benne, hogy otthonról
végezhető munkáról volt szó. Először az egyik akkori értékesítővel beszéltem
telefonon, ő mondta el a pozíció részleteit.

Ákossal először az irodában találkoztunk, ami akkor még Újpesten volt. Az interjún
egy szakmai kérdést sem kaptam, csak két logikai feladatot – majd azok
megoldásáról beszélgettünk el. Elmondtam, hogy mit miért csináltam, és a vége az
lett, hogy egy hónap múlva már ott dolgoztam.

A pénz eleinte kevesebb volt, mint a korábbi munkahelyemen, amit otthagytam a

RoadRecord kedvéért, így elsősorban nem az motivált. Érdekelt a téma, már csak
azért is, mert korábban fogalmam sem volt az útnyilvántartásról. Örültem az
újdonságnak és annak is, hogy elsőre nagyon jó fejnek tűnt mindenki. Két értékesítő
dolgozott akkoriban a cégnél, egyikük telefonon, a másik pedig személyesen adta el
a szoftvert.

Valamivel később azért kiderült, hogy itt sem fenékig tejfel minden, mert Ákos –
ebben ugyan azóta sokat javult – tud, és főleg tudott akkoriban meglehetősen
hangulatember lenni attól függően, hogy milyen lábbal kelt fel. Hallottam olyan
beszélgetést, amiről azt gondoltam magamban, hogy ha velem is így fog beszélni,
akkor fogom magam és otthagyom. Ezt persze nem mondtam el neki soha, de hála
az égnek nem is került rá sor a későbbiekben. Valószínűleg ez köszönhető volt
annak is, hogy egész jó emberismerőnek tartom magam, és tudom, hol kell elejét
venni az ilyesminek, hogy ne fajulhasson el.

Én az ügyfélszolgálatra mentem, és eleinte inkább csak láttam, mint tapasztaltam

azt, hogyan lehet a cégnél jól keresni értékesítőként. Tetszett az a profizmus,
szervezettség és hatékonyság, aminek köszönhetően három ember akkora forgalmat
tudott lebonyolítani, mint a miénk. Ez annak volt köszönhető, hogy már akkor, 2008-
ban is nagyon jól működtek a folyamatok és az automatizmusok a MiniCRM
jóvoltából.

Mára már meglehetősen sajátomnak érzem a céget, pedig eleinte én voltam az, aki a
„legalja” munkát végezte az ügyfélszolgálatnál. Pont mostanában beszélgettünk
Ákossal arról, hogy már meg sem fordul a fejemben az az eshetőség, hogy ne vele
dolgozzak. Ha nem is ennél a cégnél, akkor is más formában, mert úgy érzem, hogy
hosszú távon egy jó lóra tettem, és amíg vele dolgozom, addig biztosított az én
megélhetésem is.

Jól tudunk együtt dolgozni, kiegészítjük egymást. Ákos az agy a cégben, és zseniális
üzleti érzéke van, valamint affinitása is a cégvezetéshez, én pedig az, aki végrehajt,
visszacsatolásokat ad és konstruktív javaslatokat tesz. Örülök annak, hogy egyre
inkább számít a szavam, és Ákos már sok döntés előtt kikéri a véleményemet, főleg
az engem vagy az én munkámat érintő kérdésekben. Jó munkakapcsolatban
vagyunk, pedig nem járunk össze haverkodni, de ez egyáltalán nem befolyásolja azt,
hogy mennyire tudunk együttműködni.

Sok embert motivál az, hogy otthonról dolgozzon, de ismerek olyat is, aki nem tud
ilyen formában teljesíteni. Én már el sem tudom képzelni, hogy bejárjak egy irodába
és ne a saját környezetemben dolgozzak, vagy ne ott, ahol éppen szeretnék.
Szeretem azt, hogy nem zsizseg egy rakás ember körülöttem, és azt a szabadságot,
hogy akkor is tudok normálisan dolgozni, amikor például elutazom a húgomékhoz
pár napra.

Ákos legrosszabb tulajdonsága szerintem a már említett hangulatemberségen túl az,

hogy teljes mértékben munkafüggő. Ez valahol jó, mert azáltal, hogy pörög,
folyamatosan jönnek az új ötletek, a fejlesztések, és így fejlődik a cég is. Valahol
viszont rossz, mert azt látom rajta, hogy soha nem tud igazán pihenni vagy
kikapcsolódni. Sokszor mondogatom neki, mielőtt elutazik, hogy ne írjon emailt, ne
telefonálgasson, mert nem fog összeomlani a cég akkor sem, ha kimarad egy pár
napra a munkából.

Legjobb tulajdonságának azt tartom, hogy velem is és mindenkivel 100%-ig őszinte,

mindig megmondja, hogy mi a helyzet. Szokni kellett a nyers, őszinte stílusát, amit a
blogban vagy akár az ügyfelekkel való kommunikációjában is képvisel. Amikor
szabadságon vagyok, akkor ő szokott a nekem érkező levelekre is válaszolni, és
amikor visszajövök, azonnal látom, hogy melyek voltak azok, amikre ő válaszolt,
mert mindig a lényegre szorítkozva – Steve Jobs-osan –, tömören kommunikál,
viszont nem mindig a legszebben. Azonnal észreveszem a szövegből, hogy az a
válasz, amit ő írt, nem volt annyira szépen „odatéve”, mint amilyen hangnemben én
szoktam írni.

Sikeresnek tartom Ákost, mert olyan sikereket ért el, amikre születni kell. Ahogy ő
vezeti a céget és intézi az üzleti ügyeit, ahhoz veleszületett adottság kell, ezt nem
lehet csak úgy elsajátítani.

Ennek ellenére látom, hogy folyamatosan tanul, képzi magát és folyamatosan

dolgozik a saját fejlődésén. Nagyon sok jó ötlete van, a RoadRecord is egy saját-, és
a cége életét megkönnyítő ötletből született. Soha nem látom azt, hogy pihenne és
hátradőlve élvezné a rivaldafényt, de valószínűleg keveset is találkozunk ahhoz, hogy
lássam, milyen az, amikor elengedi magát és felhőtlenül örül valamilyen elért
eredményének.

Viszont muszáj, hogy legyen ilyen is, mert különben beleőrülne az egész dologba,
kell, hogy létezzen benne egy ilyen hajtóerő. Sohasem pihen és nem áll le, akkor
sem, ha megtehetné. Ha jól alakulnak a dolgok, akkor én azt látom csak rajta, hogy
jobb a kedve, de ugyanúgy dolgozik tovább. Olyat soha nem láttam, hogy megállna
és fürödne a sikerben. Viszont ha kudarc éri, azt néha sokkal inkább hagyja magára
telepedni, mint ahogy az szerintem egészséges lenne.

Egy nehéz időszak volt, amikor 2009-ben számunkra hátrányosan változtak az

adótörvények és így már nem lehetett annyit és olyan könnyen eladni a programból,
ráadásul a pénzügyi válságban is benne voltunk. Ez elég kemény 1-2 év volt, láttam
a cégen és tapasztaltam a saját bőrömön is, mert jóval kevesebbet kerestem én is
akkoriban, mint korábban vagy azután. Ákos nyugtatott akkor, hogy rendben lesz
minden, és örülök annak, hogy a céggel együtt én is kitartottam, mert végül igaza
lett. Óriási mérföldkő volt az életünkben, hogy arról a mélypontról ki tudtunk jönni.

Azóta is folyamatosan látom a fejlődést a cégen. Tavaly a weblap átalakítása adott

egy új lendületet, korábban pedig az, hogy kihoztuk a mobilalkalmazást. Most is
dolgozunk megint valami új dolgon. Jelen pillanatban úgy össze vannak csiszolva a
folyamatok, hogy nemhogy jobb megoldás nincs az útnyilvántartásra, de még a
közelünkbe sem ér a konkurencia.

Voltak olyan ötletek, próbálkozások, amik nem jöttek be, de egyiket sem sorolnám a
kudarc kategóriájába. Egyszerűen annyi történt, hogy pár dolgot kipróbáltunk, ami
végül nem működött. Mentünk tovább, kipróbáltunk mást.
Szerintem Ákos napi szinten 72 órát dolgozik, megállás nélkül. Ha nem is annyit,
eszméletlenül sokat, és az is biztos, hogy túl sokat. Nagyon sok mindent tanultam
tőle az évek során. Leginkább azt, hogy vannak olyan helyzetek, amikor igenis
keménynek kell lenni. Ennek nagy hasznát veszem a magánéletemben is, és azt
látom, hogy van sok olyan üzleti stratégia, ami magánemberként is célravezető tud
lenni bizonyos élethelyzetekben.

Azt eltanulni nem tudom – mert nem lehet –, ezért csak simán felnézek rá, hogy
varázsütésre pattannak ki a fejéből az ötletek. Érezni lehet rajta, hogy bármi történik,
minden körülmény ellenére valahogy ezek segítségével felül fog kerekedni az
akadályokon. Azért is felnézek rá, mert én nem ilyen ember vagyok, így nem is
tudnám átvenni Ákos szerepkörét.

Korábban a Budapest Bank operációs központjában dolgoztam, ha abban a

szituációban találkozunk, akkor Ákost a központ vezetőjeként tudtam volna
leginkább elképzelni. Bár nem irányított még több száz embert és nem is úgy építi a
vállalkozását, hogy erre sor kerüljön – félő, hogy akkor még többet próbálna meg
dolgozni. A másik, hogy jelenleg ő van a piramis csúcsán, és csak magának tartozik
elszámolással. Nem olyan beállítottságú, hogy ezt szívesen adná fel – bármekkora
nemzetközi cégnél is lenne bármilyen magas pozícióban. Nem is nagyon tudom
elképzelni még nagyon magas beosztású alkalmazottnak sem, ő egyszerűen
vállalkozónak született.

Az én olvasatomban nem azt tekintem vállalkozónak, aki fukszokkal teleaggatva száll

ki egy méregdrága autóból, hanem azt, aki épít valamit. Akár úgy, hogy van egy
ötlete, kitalál vagy meglát valami olyan dolgot, amit a piacra dob, vagy úgy, hogy
mások termékét vagy szolgáltatását értékesíti tovább. Az biztos, hogy jól működő
vállalkozást el sem tudok képzelni CRM nélkül, az annyira alapja egy cég
működésének, hogy nem is tudom, hogy tud manapság megélni nélküle bármilyen
másik cég.

Nálunk olyan szorosan együttműködik a MiniCRM, a weblap, az ügyfél kiszolgálása

és a termékünk, hogy ha valaki ilyen problémára keres megoldást, akkor könnyedén
készít útnyilvántartást anélkül, hogy bármelyikünkkel egy szót is kellene beszélnie.
Annyira jól működik a rendszer és az automatizmusok, hogy sokszor már egyáltalán
nem kell belenyúlnunk a folyamatba. Tudom, hogy a rendszer soha nincs és nem is
lehet kész, de azt látom, hogy annyira kiforrottan működik nálunk, hogy már csak
reszelgetni kell néha.

Van olyan, hogy Ákossal egy héten egyszer beszélünk három percet, ennek ellenére
minden halad a maga útján. Az aktív közreműködése inkább a fejlődéshez kell, de
ahhoz, hogy menjen az egész cég, már nem. Az automata is tudja, mi a dolga, Ákos
is tudja, mi a dolga – akár épp az automatával kapcsolatban, és én is tudom
pontosan, hogy mi az én feladatom. Nagyon jó példa erre, hogy a cég akkor is
tökéletesen működött, amikor Ákos négy hónapig a világ másik felén, Ausztráliában
élt. Szerintem erre ő is nagyon büszke – én is az vagyok, hogy itt merte hagyni
velem a céget. Nem az a helyzet állt elő, hogy nincs otthon a macska, és cincognak
az egerek – ugyanis én is egy macska vagyok, csak egy másik fajta.
 Exit stratégia
Éppen akkor, amikor elégedetten hátradőlnél, hogy a céged már rendszerben
működik és profitot is megbízhatóan termel, akkor hátra van még valami: a jövőről
gondoskodni – előbb lesz aktuális, mint gondolnád.

Alapvetően négy hosszú távú stratégiai célod lehet a cégeddel:

– megélhetési cég, ameddig csak erővel bírod, ami azt jelenti, hogy addig dolgozol
benne, ameddig csak bírsz – ezalatt gyönyörűen eltartja a családod –, és amikor
már terhessé válik a cég, akkor kihúzod a dugót a falból – és ennyi volt;
– megélhetési cég utódlással, azaz időben és tudatosan elkezded az utódo(ka)t
kinevelni, hogy amikor már nem tudsz, vagy nem akarsz a cégben dolgozni, akkor
legyen, aki továbbviszi;
– eladásra szánt cég, azaz szinte semmit sem veszel ki a cégből, amíg a tied, hanem
mindent visszaforgatsz, hogy minél előbb minél nagyobbra hízzon, hogy valakinek
jó áron el tudd adni – tehát cégérték növelésére mész rá –, eladás után pedig Hawaii
életed végéig, vagy belekezdesz valami másba;
– exit stratégia nélküli cég, „majd lesz valami” alapon.

Ha a cég értékét akarjuk növelni, akkor vegyük figyelembe a vevők első számú
szempontját: azaz minél inkább a cégedben dolgozol, annál kevesebbet ér a céged.

Magyarul már megint az jön elő, amit eddig a két könyvben tárgyaltunk: rend,
rendszer, automatizálás, cégeden való dolgozás, és nem a cégedben.

Ha ezek rendben vannak, akkor egyéb üzleti körülmények és számok tükrében

maximalizáltad a céged értékét, úgy viszont el sem tudod adni, ha minden tudás a te
fejedben van, és pont te akarsz kiszállni a cégből.

Azt látom, hogy sokan már 50-55 éves korukban terveznek nyugdíjba vonulni a
vállalkozásukból, de látszik rajtuk, hogy csak mondogatják és az utolsó leheletükig
fognak dolgozni. Sokszor látszik már az egy-egy vállalkozáson, hogy elfogyott belőle
az erő, de a tulajdonos még mindig nem hajlandó kiadni a kezéből a vezetést. Ahhoz
tudnám ezt hasonlítani, mint amikor kiskorunkban láttuk a nagyszüleink házán, hogy
példás tisztaság van – és a kert is rendezett –, azután megfigyeltük az évek
múlásával, hogy már egyre kevesebb erejük marad megtartani a rendet: elkezd
gazosodni a kert, inkább mi elmosogatunk, mert a nagyszüleink már nem látnak jól
és koszosak maradnak az edények. Az egész szép lassan sorvad el, de nem tudja
feladni az addigi életét a nagyszülő, noha már csak egy szobát fűt, és látjuk, ahogy
szép lassan maga az ember is megy az elmúlás felé.

Attól nem félek, hogy nem lesz mit csinálnom nyugdíjasként, akkor is meg fogom
tenni azt, ami az erőmből telik. Az lesz csak a kellemetlen felismerés, ha nálam is
gazos lesz a kert, vagy elkezdenek mosogatni utánam. Bízom benne, hogy aki ezt
majd megcsinálja helyettem, lesz benne annyi tapintat, hogy úgy tegye, hogy ne
vegyem majd észre. Nem tudom magam úgy elképzelni, hogy csak fekszem egy
ágyban vagy egy tengerparton, és nem csinálok semmit. Ez valahol egy ördögi kör,
amit lehet, hogy megtör valami, mert bármit hozhat az élet. Szerintem amíg tudsz
termelni, addig tolni kell a szekeret, mert ez alapozza meg a későbbi életed – hogy
egyáltalán legyen még miért élni. Én például biztos vagyok benne, hogy idős
koromra is az fog életben tartani, hogy van még dolgom az életben. Mindig
egymásra épülnek a folyamatok, és a lassan növő fával nem tudsz hirtelen nagyot
durrantani, viszont cserében nem lehet nagyot esni sem.

Valahogy ez a helyzet a cégekkel is. Van, aki szépen elmúlik a cégével együtt, mert –
noha el tudná adni – a pénzre nincs semmi szüksége már, de a cégét mégis viszi,
mert az az övé, az az élete. Lehet, hogy pont abba halna bele, ha azt elveszítené. Van
olyan, aki eladja a vállalkozását és nyugdíjba megy, hogy ne kelljen már semmivel se
foglalkoznia. Sok olyan élethelyzet is adódhat, amikor valakinek nincs lehetősége
dönteni, mert közbeszól, mondjuk, az egészsége.

Úgy tűnik, hogy az a jellemzőbb, ha a vállalkozók dolgoznak addig, ameddig csak

bírnak, hiszen megélhetési vállalkozók. Az a felfogás, hogy úgy építsünk céget, hogy
ki lehessen belőle szállni azt egy utódra vagy egy idegen vevőre hagyva – nem a
mostani visszavonulás előtt álló generációé. Vannak néhányan, akiket foglalkoztat ez
az elképzelés, de ők inkább meghaladták a korukat.

A fiatalabb generációnak már jellemzően van tudatos exit stratégiája a valódi

cégérték meghatározása mellett, és egyre inkább jellemző, hogy közép távú
eladásra, 5-10 évre terveznek egy céggel azok, akik ma huszon- és harmincévesek.

Soha se feledjük, hogy vállalkozásunkkal nemcsak aktuálisan tudunk pénzt keresni,

hanem mindjárt a cég értékét is növeljük, ami egy esetleges kiszálláskor komoly
összeg lehet.
Igazából még nekem sem rajzolódott ki pontosan, hogy melyik exit stratégiát
követem, így a végső elhatározásig úgy hagyom nyitva a kérdést, hogy azért
figyelembe veszem a döntéseimnél a lehetséges kimeneteleket is. Sőt, ezt a kérdést
is a jó öreg diverzifikálással oldottam meg, hiszen több cégben vagyok érdekelt, és
azért idővel körvonalazódik, hogy melyiknek milyen kimenetele lehet, illetve maga az
automatizálás, a technológia bevonása is egyfajta utód kinevelése – így viszonylag
rugalmasan tudom kezelni a kérdést –, tehát amolyan minden irányú előkészítést
folytatok. A lényeg, hogy ne érjen meglepetésként, ha egyszer ennek is vége szakad
– csak nem mindegy, hogyan.

Amikor kiderül, hogy a vállalkozás életképes, akkor már gondolni kell a jövőre, mit
akarunk a céggel kezdeni a későbbiekben. Szerintem azzal sincs baj, ha valaki
ugyanúgy nem tudja még pontosan, hogy mi lesz a kiszállási stratégiája, mint én, de
legalább azt megfogalmazza, hogy mi nem. Ha marad egy-két verzió, ami sanszos
lehet, akkor azokra már lehet időben előkészülni, így mire döntés születik, nem
szalasztunk el semmilyen fontos lépést.

Az ilyesfajta irány már megenged egy olyan hosszú távú stratégiát, ami mind a
működés közben, mind pedig a kiszállásánál megfelelő választ ad a felmerült
kérdésekre, de a lényeg, hogy onnantól kezdve mindent, de mindent ez alá a
stratégia alá rendeljünk, és ne az aktuális rövid távú érdekeink vezéreljenek.

Ezt lehet azután lebontani közép-, és rövid távú stratégiai lépésekre – így lesz igazán
kifizetődő –, mivel ez nem egy olyan dolog, amit fel lehet alulról építeni. Van, amivel
rövid távon jobban járnál, de épp a hosszú távú stratégiát teszi tönkre.

A nagyhatalmaknak is hosszú távú stratégiája van (ettől azok, amik), és ezeknek van
alárendelve minden egyes aktuális történés. Tőlünk nyugatabbra nem ritkák az olyan
többgenerációs cégek, amelyeknek előre is több emberöltőnyi terve van. Itthon
sokakban a hosszú távú cél még a magánéletben sem kerül meghatározásra, és egy
20 éves cégért már szinte állami kitüntetés jár – ekkora kontraszt van a cégek
élettartamában Magyarország és a Nyugat között.

Nekem is csak Ausztráliában nyílt fel a szemem arra, hogy kellene hogy legyen
olyasmim, mint a hosszú távú stratégia. Sokkoló volt látni, hogy az egyik
huszonéves osztálytársam életét és tanulmányait milyen tudatosan építette fel a
családja, hogy 30 éves korára átvegye szüleitől a dédnagyapja által alapított 75 éves
céget.
Tudom, hogy ez nálunk már csak a történelmünkből fakadóan sem jellemző, de
valamikor el kell kezdeni, hogy legalább majd az unokáink átélhessék ezt az élményt.
Kifogást könnyen lehet találni – leginkább a gazdasági környezetet hibáztatjuk –, de
gondoljunk csak bele, hogy egy közel százéves cég mennyivel több mélypontot
élhetett át. Elég csak a két világháborúra és a gazdasági világválságra gondolni a
huszadik századból. Tehát történelmi távlatból nézve ez a kifogás nem kifogás, bele
kell építenünk az üzleti kultúránkba, és lépéseket kell tenni ez irányba.

Egyébként, ha már itt tartunk, a válságok is jók valamire: plusz egy ok, amiért
tudatosan törekszem arra, hogy több ügyfelem legyen, hogy a cégem működése ne
függjön egy adott iparágból kikerülő ügyfélkörtől. Ahogy a háborúban is vannak, akik
meggazdagodnak, úgy minden válságban lesz olyan iparág, ami épp akkor indul
virágzásnak, amikor a többi hanyatlik. Ha az ügyfeleid különböző területekről jönnek,
akkor kicsi az esély arra, hogy válság esetén te is velük együtt dőlj. Ha válság alatt
van egy-két ügyfeled az épp felfutóban lévő iparágakból, akkor ezek akár meg is
menthetik a cégedet. Ez a fajta ügyfélkör-diverzifikálás válság alatt akkora előnyt
jelentett számomra, hogy el tudtam kerülni a tartalékaim felélését. Ez a hozzáállás is,
mint minden B terv, energiát, odafigyelést, tudatos tervezést követel, cserébe
viszont nagyobb biztonságban tudhatom magam és a cégem, mint azok, akik nem
számolnak egy ilyen eshetőséggel. Pont ugyanúgy, mint diákkoromban, azzal, hogy
lemondtam napi hat óra szabadidőmről és dolgoztam, megengedhettem magamnak
azt, hogy az osztálytársaimhoz képest több pénzem és márkás cuccaim legyenek.

Ha az életünkkel kapcsolatban választunk stratégiát, akkor annak minden nap az

életünk részének kell lennie, nem pedig fordítva, mégpedig azért, hogy ne
sodródjunk, hanem tudatosan építkezzünk, és lépésről lépésre haladjunk a célunk
felé. Én igyekszem ezt így csinálni, miközben nyilván jelen pillanatban nem is tudom,
hogy mi mennyire fog sikerülni. Bízni kell a munkában, a teremtés erejében.

Ugyanígy a vállalkozásban is bízni kell, van mindig fent és lent. Jelen pillanatban is
várok egy olyan fordulatot, ami ha bejön, megduplázhatjuk az ügyfélbázisunkat. Nem
lottónyereményre vagy hasonló szerencsére alapozom a céget, hanem több olyan
területen dolgozunk, amiből ha egy töredéke is bejön az elvárásainknak, akkor lehet
belőle lottónyereménynek megfelelő bevétel. De az is lehet, hogy valami olyan
történik, ami ellehetetleníti a céget és más termék/iparág után kell néznünk – ki
tudja?
A körülményeken való kesergés helyett egy dolgot tudok csak tenni: bízni és menni
előre. Ha előremenekül az ember, akkor olyan tudást is magához vesz menet közben,
ami akár más termékben/iparágban/cégben is hasznára válik, így ez a stratégia tűnik
a legjobbnak. Hinni kell abban, hogy amit csinálsz, az vész esetén is jó lesz valamire.

Előfordult már – szerencsére nagyon ritkán –, hogy nem jött be a számításunk, de az

is mindig jó volt valamire. Így lehet tapasztalatokat szerezni, fejlődni, kapcsolatokat
és ügyfélkört szerezni, ami mind-mind jó lehet a jövőben például egy nagyon hasonló
vagy akár teljesen más üzletágban is. Ha keményen dolgozol, az mindig meghozza a
gyümölcsét. Az, hogy gyakorlatot, tapasztalatot, szaktudást szerzel, nem válhat
semmissé; valamikor, valahol biztos lehetsz benne, hogy fogják díjazni és értékelni.
A legtöbb ember csak fogyasztó, ezért a tenni, teremteni tudó emberekből egyre
nagyobb hiány van a világban.

Ugyanez igaz a cégekre is: amelyik tudatosan tud építkezni és értéket teremteni,
kitűnik a többi, átlagos cég közül, és előbb-utóbb ez olyan értéket fog képviselni a
cégek piacán, aminek eladásával – cégértékre menő exit stratégiával –
tisztességesen lehet akár nyugdíjba is vonulni.

A siker mindig a komfortzónán kívül van. Ahhoz, hogy sikeresek legyünk, tudni kell
elhagyni a kényelmesebb utat és kockáztatni kell. Ha erre az útra lépsz, akkor
elfogadod azt is, hogy talán több dologba fogsz belebukni, mint ami sikerül. A
tőzsdén is mindenki arra utazik, hogy a sok apróbb bukás után egyszer kifogja a
nagy halat, ami bőven kárpótolja a sok kis veszteségért.

Ahhoz, hogy erre megedződjünk, szükség van arra, hogy sok kis hallal tegyük előtte
magunkat próbára, és tanuljunk meg horgászni. Ez egy cég életében sincs másképp,
szükség van a sok kis ügyfélre, akik segítségével csiszolgatod a módszered,
kialakítod a működő stratégiád. Az a tapasztalatom, hogy sok, egy irányba mutató
kisebb üzlet után jött be mindig a nagy üzlet a vállalkozásaimban is.

Épp a mostani, riói olimpián lett híres Hosszú Katinka azzal a hosszú távú
stratégiájával, ami segített neki a korábbi kudarcok után utcahossznyi előnnyel
világrekordot felállítania. Ez pedig nem volt más, mint minél több versenyen részt
venni, hogy edződjön a versenyek nyomása alatt és azok hangulatában, így az
olimpiai verseny már csak egy legyen a sok közül, amit könnyedén meg is nyer. Ez
volt az ő exit stratégiája, hogy magasabb szintre léphessen.
Nyerd meg te is a saját olimpiádat!