УНИВЕРЗИТЕТ ЗА ТУРИЗАМ И МЕНАЏМЕНТ - СКОПЈЕ

Факултет за менаџмент на човечки ресурси

Семинарски труд

Предмет: Коучинг и менторство

Тема: Успешни рамки за менторство и обучување

Ментор: Студент:

Доц. д-р Марија Апостолова Николовска Иван Смилески

Бр. на индекс: 30526

Скопје, 2021 година

 Содржина

Вовед.........................................................................................................................................3
1. Дефинирање на поимот коучинг........................................................................................4
2. Основни теоретски поставки на коучингот.......................................................................6
3. Поим за менторство...........................................................................................................10
4. Потребата од менторство на работното место................................................................13
5. Потреба и последици од менторството во организациите.............................................14
6. Коучинг наспроти менторинг...........................................................................................15
6. Истражувачки дел - Анализа на потребите од коучинг и менторинг во АД ЕЛЕМ (АД
ЕСМ)........................................................................................................................................17
Заклучок..................................................................................................................................25
Библиографија........................................................................................................................27
Прилог.....................................................................................................................................28
Анкетен прашалник............................................................................................................28

2
Вовед
Успешните компании денес јасно го препознаваат значењето во вложувањето во
човечките ресурси и во развојот на потенцијалот, односно во техниките и вештините
кои им се потребни на вработените, посебно на оние кои што се вклучени во одредени
проекти. Сè поголемите барања на пазарот и зголемената динамика во деловното
работење, недвосмислено упатуваат на заклучокот дека успехот на проектите на
компанијата и нејзината конкурентност на пазарот, директно зависат од вработените,
од нивното професионално усовршување, мотивираност, креативност, ефикасно
социјално и тимско функционирање, како и од нивниот личен развој. Преку примената
на најразличните техники и вештини, несомнено е дека може да се очекува и
подобрување на управувањето со ризиците во компаниите.
Менторството се смета за еден од најопфатните методи за развој на
вработените. Истражувањата го идентификуваат менторството како најефикасен метод
со кој се постигнува брзо воведување на нововработените луѓе во работата,
пренсеување на знаењето и вештините со високостручни кадри на почетниците во
одредена област и истовремено ја зајакнува лојалноста на вработените, а со тоа и ги
намалува ризиците од несоодветно работење. Имено, менторството е насочено на
личниот развој, на стручното усовршување и на кариерниот развој на посетителите на
менторската програма, но и на самите ментори. Впрочем, да се биде ментор, не се
подразбира само професионална стручност, односно професионална оспособеност,
туку и други специфични знаења и вештини кои лицето во рамките на менторските
програми ги надоградува.
Структурираниот пристап на коучингот и фокусираноста на решенијата се
добри алатки кои на тренерите и менторите ќе им овозможат секој разговор да го
доведат до јасната цел и до опиплив резултат. Коучингот како стил на раководење, им
помага на луѓето кои што се вклучени во одредени проекти да најдат поголемо
задоволство во своето работење на зададените проекти, да го развиваат лидерскиот
потенцијал и да најдат поголемо согласување со личната и корпоративна визија.
Коучингот кој што се применува во доменот на деловното работење овозможува
согледување на деловните визии на проектите, го зајакнува тимскиот дух, и го
инспирира и го зацврстува ентузијамот кај вработените. Коучингот денес е една од
областите во работењето со луѓето која најбрзо се развиваат. Бројни практичари се
обидуваат преку своето теоретско знаење и стекнато искуство да им помогнат на
луѓето во процесите на личниот и на професионалниот развој. Како и секоја друга,
релативно млада област, коучингот се соочува со проблеми околу дефинирање на
самиот поим, проблеми со теоретските претпоставки и областите од животот во кои
што е најприменлив. До денес се покажало дека паркасата за коучингот е најпотребна
во областа на спортот и бизнисот (при водење на проектите и управување со ризиците
кои може да произлезат од истите).
Имено, преку менторството може да се сподели знаење, мислење, можа да се
даде совет, да се пружи поддршка. Може само нешто од наведеното, но може и се. Тоа
единствено зависи од самите мантори и односот со клиентите. Во моделот на
менторството може да учествува секој и да има можност да оствари определена корист
од истото за време на целиот живот, не само при реализирањето на некој проект. На
квалитетот на менторскиот однос пресудно влијае начинот на кој е утврдена неговата
структура која е последица на јасни цели кои треба да се постигнат, бидејќи преку тоа
на најдобар можен начин се обезбедува чувството за цел, а за младите и несигурните
една заштитна рамка. Исто така, важно е во односот да се воспостави рамнотежа

3
помеѓу потребите за давање на пошироки знаења и потреби при пружањето на
поддршката.
Помеѓу останатото, во оваа семинарска работа се прикажани дефинициите и
концептите, како и потребата од коучинг и менторинг, како техники и вештини за
подобрување на управувањето со компаниите, како и за создавање на организациска
клима за постигнување на подобри деловни резултати во компаниите. Преку анкетен
прашалник, е направена анализа за спроведувањето на коучингот и менторингот,
односно на соодветни обуки во АД „Електрани на Северна Македонија“ (поранешно
АД ЕЛЕМ), каде што се соодветно разработени добиените резултати со кои ќе се дојде
до заклучок дали компанијата вложува во овие пристапи во своето работење и колку
тие допринесуваат за создавање на подобра организациска клима и за подобрувањето
на деловните резултати на компанијата, односно за намалување на ризиците при
работењето.
Очекуваните резултати се базираат врз основа на постојните собрани,
евидентирани и анализирани податоци од анкетниот прашалник. Корист и добивка од
менторската програма и коучингот може да бидат повеќе само доколку дадените
можности се користат најдобро. Менторството и коучингот може да послужат и како
добра платформа и основа за воспоставување на мрежа, а со самото тоа и зајакнување
на врските и размена на искуствата, но се промовира и размена и делење на знаење во
организациите, а се со цел за постигнување на подобри деловни резултати.

1. Дефинирање на поимот коучинг

Коучингот претставува интерактивен процес помеѓу коучот (или тренерот) и

клиентот кој однос го поттикнува клиентот на учење и развој. Целта на коучингот е
откривање и изградба на сопствени капацитети и потенцијали за остварување на
највисоките цели и врвните достигнувања. Преку користење на специфичните техники
за време на самиот процес, преку постоење на партнерски однос со потполна доверба и
прифаќање, тренерот го иницира растот и развојот на клиентите во сите полиња.
Промените кои се случуваат за време на еден процес се однесуваат на
промените во начинот на нивното доживување, во односот кон себе и својата околина,
во контактот со себе и со другите, во личните ставови, начинот на размислување и
доживувањето на одговорноста. Ефектите се видливи во личниот развој, во
постигнувањето на успехот и во задоволството на клиентите во сите сегменти од
животот.1
Имено, коучот е обучен професионалец кој што верува и знае дека секое лице
поседува одредени сопствени капшацитети за да ги постигне и за да ги реализира
највисоките цели. Тој го поттикнува клиентот да донесе свои, сопствени и мудри
одлуки и да ги пронајде најефикасните начини за достигнување на целите преку
користење и развивање на своите лични потенцијали во согласност со својот систем на
вредности, како и да превземе одговорност за тоа.

1
Roberts, Andy. (1999) "The origins of the term mentor." History of Education Society Bulletin, No. 64,
November 1999, p. 313-329

4
 За време на процесот на реализација на одредени проекти од страна на луѓето
вклучени во нив, работата на коучингот не е фокусиран на проблемот и на тоа што веќе
било во минатото, туку фокусот или акцентот е ставен на сегашноста, за тоа како
лицето или луѓето ја доживуваат ситуацијата во која се наоѓаат, какво значење и
придава на таа ситуација и каде сака да стигне. Впрочем, коучот е обучен и едуциран
професионалец кој што верува во човечките способности и во личната одговорност на
секој поединец. Довербата и вербата во моќта на клиентот претставуваат плодно тло за
неговиот раст и развој и креирање на животот во кој што ќе биде потполно задоволен.
Превземањето на одговорноста допринесува за чувството и вистинска контрола над
својот живот.
Терминот коучинг (coaching) почнал да се употребува како сленг уште во 1830
година, на Оксфордскиот универзитет. Со тој термнин се опишувале активностите на
професорите кои што им помагале на студентите за време на нивното учење и нивниот
професионален развој. Во областа на спортот, тој термин за прв пат се употребува во
1831 година, и се опишува во значење на спортскиот тренер кој што не бил само тоа,
туку и некој кој што дава поддршка во поставувањето на целите, подигнувањето и
одржувањето на мотивацијата и кога ќе изостане успехот, односно некој кој е потполно
посветен и кој верува во успехот на своите спортисти.
Според дефиницијата на ICF (Internetional Coaching Federation), коучингот
претставува процес кој на поединецот, тимот, претпријатието, установата или
организацијата, овозможува да ги развива своите потенцијали и побрзо и поефикасно
да постигне подобри резултати.2
На развојот на коучингот, секако, имало влијание и развојот на некои други
области, како што се психологијата, менаџментот, лидерството, образованието на
возрасните и други. Од 1990 година, коучингот се развива како самостојна дисциплина.
Заедно со развојот на коучингот доаѓа и до развој на институциите кои се занимаваат
со тоа и се задолжени за развојот и почитувањето на стандардите на коучингот. Во
нашата земја коучингот како професија е релативно нов, но се развова побрзо од сите
други. Затоа сè попрецизно се дефинираат стандардите за добивање на национални
лиценци за професионално занимавање со коучинг, како и стандардите за различните
видови на едукација и програми кои нудат такви лиценци.
Потребата за животни тренери (life coach) пораснала во последните десетина
години, што е практично и условено со сложеноста на современиот живот. Некогаш
постоеле многу малку можности, па на луѓето кои биле вклучени во било какви
проекти, не им било многу тешко да направат избори позади кои одговорно ќе
застанат. Денес е многу потешко да се направи паметен избор и да се превземе
одредена одговорност за тоа, бидејќи предизвиците се на различни страни, има многу
различни полиња на кои што луѓето во одредени проекти сакаат да бидат успешни, да
ги исполнат сопствените и туѓите очекувања, да постигнат се, да ги задоволат
различните потреби, да се чувствуваат задоволно и среќно. Сепак, постојат и луѓе на
кои тоа полесно им поаѓа од рака и оние на кои што тоа ниакако не им успева.
Разликата е во поседувањето на одредени животни вештини, за кои сите имаат
можност и потенцијал, само е потребно да се разбере нивното вистинско значење и да
се развијат. Воедно, тоа е и задача на процесот на коучингот.
Покрај развојот на вештините, за време на коучингот се менува и односот кон
себе и кон својата сопствена околина. Клиентот повеќе не е пасивен набљудувач на
2
Roberts, Andy. (1999) "The origins of the term mentor." History of Education Society Bulletin, No. 64,
November 1999, p. 313-329

5
својот живот, некој на кој што тоа му се случува, туку напротив, сега тој прави се за
работите да се случуваат, станува активен, ги испитува и ги тестира своите можности и
превзема потполна одговорност за својот живот и за одлуките кои што ги носи во
согласност со тоа.
Емоционалните вештини кои се развиваат за време на коучингот, вклучуваат
препознавање, изразување на чувствата и нивно контролирање, како и препознавање на
своите потреби и дефинирање на сопствените цели во согласност со тие потреби;
разбирање на врските помеѓу нашите ставови, уверувања и начини на размислувања од
една страна и емоциите, доживувањата и однесувањето од друга страна; унапредување
на самопочитувањето и на самодовербата и негување на позитивната слика за себе;
препознавање на начините на раеагирање и на усвојување на техниките на креативно
прилагодување, како и препознавање на евентуалните постапки и нивните последици
пред самото реагирање. Коучингот се однесува и на проширувањето на свеста за себе,
како предуслов за здрав и квалитетен живот.
Значајни се и препознавањето и именувањето на чувствата, воочување на
врските помеѓу мислите, чувствата и реакциите, спознанијата како мислите и чувствата
влијаат на однесувањето, а со самото тоа и на донесувањето на одредени одлуки,
правење на алтернативни избори, како и примена на стекнатите знаења од сите области
на живеењето. За време на коучингот доаѓа до препознавање на сопствените моќи и
согледувања на себе на позитивен но реален начин. Акцентот е на контролата над
сопствениот живот и на управувањњето со него.

2. Основни теоретски поставки на коучингот

Работата на менаџерот е да постигнува резултати преку луѓето и другите

ресурси. Но, ова води кон еден проблем што се наметнува, а тоа е како успешно,
ефикасно и ефективно, да се искористи тој потенцијал и сето тоа да се менаџира.
Компаниите искажуваат голем интерес за развивањето на способностите на своите
вработени, а тоа се обидуваат да го постигнат преку формално оспособување и
подготовка на работното место, како и преку поставување на сè потешки задачи. Во тој
контекст, менаџментот на човечките ресурси станува сè позначаен фактор во водењето
на организациите, коучингот станува главен пристап и начин на менаџирање. Имено,
коучингот е процес на заемно дејство, преку кој менаџерите се стремат да решаваат
проблеми поврзани со извршувањето на работата или да ги развиваат способностите на
вработените.
Теоретски процесот подразбира соработка и се темели на три компоненти:3
 стручна помош,
 лична поддршка и
 индивидуален предизвик.
Како што може да се види на следната слика, овие три елементи на коучингот се
потпираат на емоционалната врска меѓу менаџерот / коучот („наставникот“) и
подредените / вработените („учениците“).

3
Mathews, S. (1997). Mentoring and coaching: the essential leadership skills. London: FT Pitman. (Financial
Times Management Briefings)

6
 Стручна помош

Емоционална
врска

Лична поддршка Индивидуален предизвик

Бидејќи коучингот е нешто што се случува меѓу две страни, две индивидуи, тој
вид врска, како прво, треба да е присутна и, како второ, за да биде успешна треба да ја
посакуваат двете страни.

Тренинг и „коучинг“

Тренинг и „коучинг“ се две различни работи, иако некои ги користат нив како
слично или исто.

Тренингот е структуирана форма на обука што е дизај-нирана за да му обезбеди

на вработениот знаења и вештини за да ги извршува задачите.

„Коучингот“, од друга страна, е процес што е дизајни-ран за да му помогне на

вработениот да се стекне со поголеми компетенции и да ги надмине пречките така
што ќе ги подобри работните перформанси или изведби.

Тренингот и „коучингот“ одат рака под рака: прво вие ги тренирате вработените
со многу стручни работи, а потоа ги водите со мотивирање.

И двете, тренингот и „коучингот“ помагаат да се создадат услови што

предизвикуваат некој да учи и да се развива. Луѓето учат од примерите на другите,
преку формирање на слика во своите глави од она што тие се обидуваат да научат,
преку добивање и разбирање на неопходните информации, преку нивно применување
во нивната работа или праксата. Првиот услов за учење е дека лицето мора да биде
мотивирано да учи. Никој неможе да предава или оспособува некој кој што не е
мотивиран да учи. Тој мора да ја чувствува потребата да го учи она што ќе му се
предава. Повеќето работени се мотивирани да работаат добра работа. Тие сакаат да
бидат способни да ги извршуваат коректно своите задачи. Таа мотивираност ќе
овозможи да ги извршуваат своите работни задачи според поставените стандарди само
ако тоа е проследено со соодватна плата, придобивки (бенефиции), ако има предизвик,
задоволство од работата и др.
Следниот услов за учење е да се вклучат во процесот на учење. Да се оддржува
нивното внимание преку активно вклучување на нивни-те „глави“ и емоции во
процесот на учење. Да се овозможи нивно партиципирање преку активна пракса во
стекнувањето на вештините или со дискусија. Нивното внимание не може да се

7
оддржува со долги лекции. Вообичаено, луѓето се внимателни кратко време – помалку
од 30 минути. Тие имаат потреба да го искористат она што го научиле (имаат во
својата глава) или што го бара нивниот разум. Затоа, треба да се даваат кратки лекции
(до 10 минути) да им се покаже а потоа да им се даде можност тоа да го практицираат.
Треба да им се дава и повратна информација за време на нивното самостојно
практицирање. Ако зaдачата е комплицирана, потребно е да се подели во пократки
чекори на учење.
Според Thimmoty Gallaway, коучингот е отклучување на потенцијалот кај
личноста, со цел таа / тој да ги максимизира – зголеми – подобри своите перформанси
(изведби). Како што вели Jonn Whitmore, коучингот е основниот менаџерски стил и
алатка, за оптимизирање на потенцијалите и перформансите на луѓето (вработените). 4
Цели на коучингот се да се постигне / поттикне свесност и одго-ворност кај
луѓето (вработените) – проактивни луѓе. Коучингот води кон јакнење на дисциплината.
Коучингот подразбира постоење на цел – визија.
Коучинг подразбира водење со насочување, што парафразирано значи, ставање
на работите во дневна светлина или разјаснување, со што ќе се осветли патот кон
иднината.
Коучинг = Тренинг + Психологија + Менаџмент
Кога се објаснува суштината на коучингот, сите менаџери веројатно се чудат,
зошто треба да станат наставници. И онака имаат многу работа и ретко располагаат со
доволно време за да ги завршат нивните работи. На повеќето менаџери денот им
минува во: планирање, организирање на вработените, справување со финансиските
прашања и проблеми, решавање на проблеми, разрешување на конфликти, учество на
состаноци и многу друго. Па тогаш, зошто да се зафаќаат со коучингот, ако се земат во
предвид напорите и времето што тој ги бара?
Одговорот е, затоа што ефективниот коучинг всушност ја олеснува нивната
работа и им помага во нивната кариера преку:5
 Надминување на проблемите со извршувањето на работата - Сигурно има
некои вработени кои не можат да се справат со работните задачи што им се
задаваат. Некој дава писмени извештаи кои ја немаат потребната структура и
содржина, друг не знае како да си го распредели времето, а пак трет никогаш
навреме не доаѓа на состаноците. Секој еден од овие недостатоци ја отежнува
работата. Коучингот често може да ги реши овие проблеми.
 Развивање на вештините на вработените - Коучингот е средство за
стекнување на вработените со потребните знаења и развивање на нивните
вештини за успешна самостојна работа. Тој ја зголемува мотивацијата, влијае
врз формирањето на позитивни ставови кај вработените во поглед на работните
обврски и со тоа ја зголемува одговорноста. Луѓето со стекнати повеќе
вештини, можат да преземат одредени рутински задачи, што го одземаат од
времето. Можноста да се делегирате тие задачи ќе ослободи повеќе време за
размислување, креативна работа, планирање и мотивирање на другите луѓе.

4
Tschannen-Moran, B. (2010). Skills and Performance Coaching. In E. Cox, T. Bachkirova & D. Clutterbuck
(Eds.) The Complete Handbook of Coaching (pp. 245–256). London: Routledge.
5
Tschannen-Moran, B. (2010). Skills and Performance Coaching. In E. Cox, T. Bachkirova & D. Clutterbuck
(Eds.) The Complete Handbook of Coaching (pp. 245–256). London: Routledge.

8
  Зголемување на продуктивноста - Ако се воведува потребниот know-how и
ако се зголемува ефективноста преку коучинг, тогаш луѓето ќе работаат поумно
и подобро. Работата на организацијата, а со тоа и на позицијата на менаџерот во
неа, ќе се подобрат.
 „Негување“ на вработените, кои заслужуваат да бидат истакнати -
Сопствените шанси во кариерата, до определен степен, зависат од тоа, колку се
развиваат човечките ресурси кои се менаџираат. Дали вработените го сметаат
менаџерот само како менаџер, кој ги подготвува луѓето за поважни улоги во
организацијата? Подготвувањето на подредените за прифаќање на поголеми
улоги, ќе ги зголеми сопствените шанси за напредување во менаџерската
кариера. Менаџерот ќе може да се искачи погоре во менаџерската пирамида,
бидејќи придонесува за израснување на некој, кој е доволно способен да ја
прифати неговата улога.
 Подобрување на степенот на задржување на луѓето во организацијата -
Дали менаџерот поминува многу напорно време во интервјуирање и барање на
некои кои ќе го заменат некого во работата? Коучингот може да помогне за
надминување на тој проблем, особено во однос на оние вработени кои се сака да
се задржат. Зошто и како? Луѓето се лојални и мотивирани, тогаш кога
претпоставениот одделува време за нив, за подобрување на нивните вештини.
Тогаш кога, соработката е на доброволна основа, коучингот гради доверба меѓу
менаџерите и вработените. Довербата значи поголема лојалност.
 Поттикнување на позитивизам во културата на работата.
Добриот коучинг го зголемува задоволството од работата и мотивацијата за работа. Тој
може да ги подобри работните односи со вработените, со што многу ја олеснува
работата како менаџер.
Тоа што е добро за менаџерот, добро е и за нивните, односно и за самите
вработени, се разбира оние кои го прифаќаат ефективниот коучинг.
Тоа им помага на подредените:6
 да се мотивираат,
 да ги надминат проблемите во работата,
 да ги развиваат своите силни страни и нови вештини, и
 да се подготват за повисоки должности.
Секој менаџер треба да ги согледа добрите теоретски можности за коучинг, за
да не му се случи да му поминат можностите за подобрување на извршувањето на
работите. За таа цел, потребно е да направи список на сите луѓе со кои соработуваат на
некој начин и за кои ефективниот коучинг би бил од полза. Потоа, ги определуваат
приоритетите, за да ги идентификуваат трите најголеми можности. Суштината на
коучингот е во тоа, искусниот менаџер да ги научи другите како да ја извршуваат
својата работа ефикасно и ефективно, споделувајќи ги со нив своите искуства.
Потребно е да се фокусира коучингот на најпроблематичните ситуации, односно таму
каде што ќе има најголемо возвраќање од вложеното време и напори. Такви ситуации,
во принцип, се јавуваат кога:7
6
Berglas, S. (2002). The very real dangers of executive coaching. Harvard Business Review, 80(6), 86–92.
7
Quinn, R.E. and Spreitzer, G.M. (1991) “The psychometrics of the competing values culture instrument and an
analysis of the impact of organizational culture on quality of life.” Research in Organizational Change and

9
  Нововработен има потреба од работно воведување;
 Некој вработен е оспособен за нови задачи и има потреба од малку помош и
поддршка;
 Проблематичен вработен може да постигне прифатливи резултати во работата,
ако му се даде определена насока.
Оценката за извршувањето на работата често е најдобрата алатка за
определување на менаџерските можности за коучинг. Оценката за извршувањето на
работата е формален метод, што го користат многу организации за оценување, доколку
вработените се справуваат со поставените цели. Ваква оценка, во принцип, се прави
годишно, освен тогаш кога потребата не налага поинаку. Слично како и лекарскиот
преглед, така и годишната оценка им дава можност на менаџерот и организацијата да
ги идентификуваат проблемите, пред тие да станат хронични. Истовремено, таа им
помага на вработените и менаџерите да се фокусираат на целите и очекуваните
резултати од работата, што влијаат на платата и наградувањата. Евалвирањето,
односно следењето и оценувањето на работата на вработените, се користи и за
зацврстување и формализирање на непрекинатата повратна врска, што треба да биде
дел од секое заемно дејствие меѓу менаџерот / претпоставениот и вработениот /
подредениот.
Ако со оценката за извршувањето на работата се констатира некаков проблем,
што може да се корегира, тогаш менаџерот и вработениот треба да постигнат
согласност во насока на неговото елиминирање. Коучингот е често дел од тој план.
Овој тип на оценување се користи исто така и за определување на вештините, знењата
и/или искуството, што добрите вработени треба да ги стекнат како услов за
напредување во кариерата. И тука, коучингот често е од суштинско значење за планот.

3. Поим за менторство

Менторството претставува начин на кој што се повеќе се учи во скоро сите

сфери или облести во животот и работењето. Менторството станува средство преку кое
може да се унапреди не само квалитетот на работењето кај поединците, туку и
квалитетот на работењето на самата организација во целина. Во светот се развива
културата на менторство како начин за оспособување и унапредување на квалитетот во
работењето во различни области.

Во литературата може да се најдат повеќе дефиниции за менторството, односно

за процесот на менторство. Имено, во една од дефинициите се вели дека „менторството
е комплексен, интерактивен процес кој што се одвива помеѓу поединците со различно
ниво на искуство и стручност, во кој стручното лице (менторот) им дава поддршка на
своите колеги со што би се постигнала зголемена ефикасност во работата и би се
допринело кон остварувањето на целите во организацијата во која што работат.
Крајната цел е професионалниот развој и напредување во кариерата“.8

Development, Volume 5, pages 115-142. Greenwich, CT: JAI Press.

8
Carmin, C. (1988): Issues in Research on Mentoring: Definitional and Methodological. International Journal of
Mentoring 2.2.: 9-13.

10
 Менторство постои скоро од секогаш, но во образованието, без разлика дали е
тоа во формален или во неформален облик. Менторскиот пристап се темели на
разбирањето на начините на кои што учат возрасните. Менторството е облик на
професионален развој, бидејќи ментор може да се биде на својот колега и во онаа
област во која менторот е најдобар, како и колегата доколку е експерт за некоја област.
Значи, менторството подразбира партнерски однос помеѓу менторот и оној над кој се
врши менторството.

Имено, ментoрството е облик на поддршка корисен за сите. Од една страна се

новите претприемачи (менторирани) на кои им е потребна помош во развојот и
унапредувањето на нивните бизниси а од друга страна се менторите кои се здобиваат
со дополнителни вештини и партнерства. Со вклучување во шемата за менторство,
менторите имаат можност да ја промовираат својата работа и постигнатиот успех во
бизнисот. Да се сподели вредно знаење стекнато како резултат на искуство, желбата да
се помогне на новите претприемачи да ги надминат проблемите со кои се соочуваат
отвара можност да се размислува за соспствените практики и да се стекнат нови
перспективи. Некои од придобивките за менторите се стекнување со нови знаења и
искуства, потврда на постоечките вештини и развој на нови, проширување на мрежата
на контакти, лична сатисфакција, докажување како лидер и експерт. Проектот new-
MENTOR ќе им овозможи на менторите да се сретнат со други претприемачи –
ментори од земјата и ЕУ со што се отвараат можности за вмрежување и деловна
соработка. Менторите, исто така, ќе имаат корист од воспоставување поблиски односи
со партнерите на проектот, сите активни на полето на поддршка на
претприемништвото.9

Предвидената национална мрежа им нуди можност на менторите да учествуваат

во една организирана, формализирана менторска шема за жени претприемачи на
транспарентен и видлив начин, овозможувајќи при тоа широка географска покриеност,
покривање на различни бизнис сектори како и поддршка на процесот на доживотно
учење.

Менторството е всушност давање на помош (надвор од односот

раководител/вработен) од едно на друго лице кое сака да направи значителна
транзиција во однос на знаењето, работата или размислувањето. Тоа може да се
примени во различни контексти. На пример:10

 Да му се помогне некому кој е нов во организацијата или во одредена улога да

развие компетенции
 Да му се помогне на некого во развивање на компетенции кон поодговорно
работно место.
 Да му се помогне некому кој развива раководни компетенции.

9
Roberts, Andy. (1999) "The origins of the term mentor." History of Education Society Bulletin, No. 64,
November 1999, p. 331
10
Mathews, S. (1997). Mentoring and coaching: the essential leadership skills. London: FT Pitman. (Financial
Times Management Briefings)

11
  Да му се помогне некому кој развива експертски професионални вештини на пр.
сметководство.
 Да му се помогне на некого кој сака да развие поширока мрежа на засегнати
страни.

Менторот може да биде раководно лице, лице кое е хиерархиски на пониско

работно место или колега од ист ранг. Значајна поента е дека менторот треба да
поседува искуство или различна перспектива која може да му ја понуди на
обучуваното лице. На пример, некој кој развива компетенции за раководење може да
има корист од ментор кој е на помало раководно место, кој може да сподели мислење
од перспектива на лице кое е раководено. Различно од тоа, некој кој сака да развие
стратешка свест би можел да избере ментор на повисока раководна функција кој има
релевантно искуство.

Менторството е метод кој е многу ефикасен во однос на трошоците за

пренесување на експертиза и вештини меѓу вработените. Менторството му помага на
обучуваното лице да се стекне со знаење. Исто така, му помага на менторот да се
стекне со нова перспектива или да научи како да ги советува и развива вработените.
Менторство може да вклучува и следење на работата. Поточно кога обучуваното лице
има можност да го надгледува менторот како си ја работи својата работа и има
можност тогаш да праша прашања кои веќе ги разгледале со цел да си го потврди
разбирањето за тоа зашто менторот презема конкретни задачи.

Односите на формално менторство треба да имаат структура и соодветни

упатства за да се обезбеди нивна продуктивност. Подолу се наведени некои од
прашањата кои треба да се земат во предвид при почетокот на односот на менторство:11

 Цели за обучуваното лице и за менторот

 Граници на дискусијата / области кои нема да се вклучат
 Форми на комуникација
 Зачестеност на состаноците
 Должина на состаноците;
 Локација на состаноците
 Механизми за евалуација;
 Подготовки за прекин на менторството.

Воведувањето на рамката за менторство треба да биде пропратена со упатства и

евентуално е-учење (на ДВД или на интернет) за тоа како да се биде ментор
вклучувајќи техники како прашување отворени прашања, ефективно слушање,
споделување на искуството, понудување на поткрепа и конструктивна поддршка.

Менторството е како и секоја друга релација на односи, т.е. најдобра е кога има
разбирање помеѓу менторот и обучуваното лице. Добриот менторски систем дозволува

11
Megginson, D. and Clutterbuck, D. (2005). Techniques for coaching and mentoring. Amsterdam; London:
Elsevier Butterworth Heinemann

12
на менторот или на обучуваното лице да се повлечат од меѓусебните односи доколку
не се задоволни од меѓусебната соработка.

4. Потребата од менторство на работното место

Менторот има повеќе улоги. Историски гледано, ментор е некој што е верен пријател,
доверлив и кој дава совети. Така гледано, тој е учител, некој што води и што дава
упатства. Има знаење и има статус на стручњак или понапредно ниво од другото лице.
Сака да дава и да споделува знаење. Претставува вештини, знаење и постигнувања.

Концептот на менторство - Концептот на менторство има долга историја. Во грчката

митологија Ментор бил воспитувач на Одисејовиот син Телемах, па по него настанал и
овој поим со кој се означува наставникот што некого води, упатува.

Избор на ментор - Во основа, ефективните ментори споделуваат голем број

карактеристики. Кога говориме за профил на ментор, всушност, говориме за синтеза на
набљудувања опишани од страна на многу ментори и лица што имале и работеле со
ментор во својата организација. Можеби, менторите не ги имаат сите овие
карактеристики, но, сепак, најголем дел од нив често ги имаат следниве квалитети:

Познавање на областа - Во смисла на тоа дека се експерти во дадената област и имаат

поставено високи стандарди. Тие се ентузијасти и уживаат во работата. Постојано се
надградуваат и имаат најнови информации за случувањата во одредена област.

Демонстрираат вештини во својата област - Нивната работа покажува супериорни

постигнувања и користат различна техника и вештини за да ги постигнат своите цели.

Имаат заслужена почит од своите колеги - Тие слушаат и ефективно комуницираат

со другите. Ја препознаваат добрата страна и квалитетите на другите. Посветени се за
поддршка и интеракција со своите колеги. Тие се способни да преземат улога на друг и
да го разберат неговиот став. Сочувствителни се за потребите на другите и, општо
земено, препознаваат кога на друг му е потребна поддршка, директна помош или, пак,
независност и слобода.

5. Потреба и последици од менторството во организациите

Организациите имаат голема потреба од менторство. Имено, преку

менторството во организациите се помага на самите претприемачи (почетници), но
исто така и на сите оние организации на кои таа помош им е неопходна. Преку
посредство на програмите за менторство, досега кај нас, консултантски услуги од оваа
област имаат примено дури 512 претпријатија. Специфичноста е во тоа што во овој

13
случај, како „штитеник“ се набљудува економскиот субјект, односно организацијата.
Експертите прават комплетна анализа на состојбата на компанијата на која што и е
потребна помош, односно изработуваат SWOT анализа, анализа на човечките ресурси,
анализа на техничко-технолошката опременост и анализа на други аспекти кои се од
важност за деловното работење, а потоа се дава препорака за тоа како и кои елементи
од деловното работење е потребно да бидат унапредени, со што организацијата би
можела да стане поконкурентна.
Целта на воведувањето на менторството во организациите е овој вид на помош
да биде што е можно помасовна и да се подигне нивото на знаење и на вештини на
организациите во нивното деловно работење, преку сведување на минимум на
ризиците при тоа работење. На пазарот паралелно постојат и консултантски куќи кои ја
нудат оваа услуга.
Кај нас, сеуште не постои доволна свест кај организациите за тоа дека треба да
ја платат таквата услуга, но континуирано им се промовираат целите и евентуалните
преднсти и успеси до кои може да се дојде преку воведувањето на обуките, односно
менторството во нивните организации. Се акцентира на тоа дека менторот мора да
биде објективен за да може да има поглед од дистанца, бидејќи подобро и пореално
работите се набљудуваат од надвор.
Професионалци што планираат и спроведуваат формални програми за
менторство во компаниите би требало внимателно да планираат корисна и соодветна
обука за менторите и за учесниците во програмите за менторство. Обуката треба да
содржи препознавање на полот, способностите, националната припадност и слично,
бидејќи ова може да бидат потенцијалните социо-културолошки фактори што може да
доведат до неуспех.
Исто така, треба да се препознаат прашањата поврзани со моќта што ја има
менторот.
Ефективните ментори ги пречекуваат новите вработени во една компанија, им
помагаат во развојот на кариера, сакаат да ги споделат своето знаење, материјали,
вештини и искуство. 
Не секогаш субјективното верување при процена за „најдобар“ ментор е
пресудно за успех на програмата во една организација. За споредба, во 1912 година
White Star Line го конструираа и изградија „Титаник“, кој важеше за најбрзиот,
најдобриот, најлуксузниот и за најбезбедниот патнички брод на светот. Овие
карактеристики ги носеше од денот кога првпат заплови до денот кога потона. Тука се
поставува прашањето за „најдобра“ програма за менторство! Во секој случај, нема да
погрешите ако имате индивидуален пристап и ако ја приспособувате програмата на
барањата на другата страна.

Во менторската работа главна карактеристика е водењето повремени разговори,

упатување на вработениот, кој, во најголем дел, треба самостојно да ја работи.
Менторот го советува и врши контрола. Со ваквиот начин на работа, многу се развива
самостојноста на работното место. Од друга страна, вработените ја совладуваат
техниката на работа и се навикнуваат да ја користат во согласност со описот на
работното место.
Секоја програма за менторство треба да биде временски ограничена, да има
јасно поставени цели, да ги дефинира задачите, да е познато учеството и на двете

14
страни. Се следи напредокот на одреден временски период, на пример на секои шест
недели.
Важен елемент е вработениот да прави самопроцена, за која подоцна ќе
дискутира со менторот. Со ова се развиваат сопствените способности за објективност.
На крајот, резултатите се ставаат во финален извештај, кој се чува во досието на
вработениот.
Евалуација на програмата за менторство е важен составен дел. Со неа се гледаат
потрошените ресурси, инвестицијата и искуството ни дава предност при планирање на
следната програма за менторство, која, не заборавајте, треба да биде со поединечен
пристап за секој нововработен.

6. Коучинг наспроти менторинг

Неодамна, членот на SIG одборот, Питер Џонсон, ги сподели своите

размислувања во врска со оваа тема, инспириран од изведбата на Англија со The Ashes.
Мошне често, можно е да се слушнат термините „коучинг“ и „менторинг“, кои
се користат наизменично во личниот и организацискиот развој. Секаде каде што се
користат овие термини, успехот на развојните пристапи зависи од многу фактори, но
не и од организациската култура, вештините на индивидуалниот ментор или
инструктор, туку акцентот е ставен на учењето и развојот, во организациски контекст.
Треба да биде јасна целта на поединецот, со цел да го избере вистинскиот
пристап. Употребата на било кој од овие два пристапи сепак бара основни правила,
особено доверливост, која што мора да биде спроведена.
Додека менторите можат да ги користат истите вештини и алатки во нивниот
пристап кон менторството, односот помеѓу ментор и „менториран“ е различен од оној
однос, што ќе се развие во коучингот, односно во обуката. Менторите можат да бидат
„подиректни“ и да обезбедат конкретни совети каде што тие ќе биде потребни -
инструкторот нема да го понуди својот совет или мислење, но ќе му помогне на
поединецот да го пронајде соодветното решение.
Еднаквото учење е партнерство помеѓу луѓе на иста возраст или кои имаат
еднакви функционални улоги и може да се користи за спроведување или на
менторството или на обуката. Можностите од ова учење можат да бидат формални и
структурни (на пример, „акција за учење“) или неформални и еднократни (на пример,
набљудување на еден колега за време на состанокот, а потоа давање и добивање
фидбек). Учењето е контролирано од страна на оние кои се вклучени.

Коучингот може да помогне доколку поединецот е свесен дека треба лично да

се развие, било поефикасно да постигне некои лични и работни цели или подобро да се
справи со прашањата од тековната работа. Инструкторот ќе помогне, ќе го предизвика
и ќе го поттикне, наместо директно да го советува или да да го учи. Обуката е
партнерство што им помага на оние што сакаат да ја подобрат својата индивидуална
работа и што е она што ги мотивира и што тие добиваат од сето тоа (ставови,
предрасуди, однапред создадено мислење, претпоставки).

15
 Коучингот може да им помогне на поединците да ги развијат своите лидерски
вештини, менаџирање и учење и да ја зголемат својата издржливост и самосвест. Тоа
може да ги зголеми довербата и лидерството и што е најважно, ефективноста, како
лидер или менаџер, но не поради зголемената свест дека, многу од проблемите со кои
поединецот се соочува, ќе се соочат и другите. Инструкторот може да им помогне на
вработените да развијат емпатија, појасно да ја видат сликата и да размислуваат за
прашањата кои ги игнорирале или не успеале да ги идентификуваат како важни и да
научат како да работат поефикасно со другите. Сепак, обуката не е директна и не нуди
и не обезбедува било какви директни решенија.
Во зависност од конкретните потреби на поединецот, краткото партнерство
може да се покаже како многу добро во исполнување на некоја цел или решавање на
одреден бизнис проблем. Коучингот, односно обуката, може да биде особено моќна,
кога се користи за решавање на постапките или управувањето со проблеми.
Менторството претставува однос помеѓу двајца колеги, каде што, поискусните
колеги го користат нивното поголемо знаење и разбирање за работата или работното
место, со цел да го поддржат развојот на помалку искусните колеги. Менторот, можеби
може да им помогне на поединците, доколку тие го ценат влегувањето на некои луѓе,
кои се повеќе искусни во одредена област - на пример, проект менаџмент, лидерство
или финансии. Многу организации користат менторство, кога луѓето се чекор до
повисоките лидерски улоги или каде што тие се движат од проект до програмски
менаџмент и треба брзо да се асимилираат различните способности и начини на работа,
потребни за ефикасно извршување на новата улога.
Некои од најважните разлики помеѓу коучингот и менторството се:
Менторство
 Постојана врска која може да трае долго време. За да се биде навистина
успешен, менторот и менторираниот треба да развиваат "блиски" односи. Тие
често стануваат пријатели.
 Повеќето можат да бидат неформални и средбите може да се одржуваат кога на
менторираниот му требаат некои насоки и поддршка.
 Агендата е поставена од страна на менторираниот заедно со менторот, со цел
обезбедување поддршка и давање насоки, за подготвување за идните улоги или
специфични развојни вештини.
 Насочување кон професионален развој на менторираниот, особено во однос на
неговите вештини и нивна примена во специфичната работа.
 Се користи терминот "менториран", но терминот клиент или менторирано лице,
исто така може да се употребува.
Обука
 Врската генерално кратко трае. Односот и не е толку важен, иако клиентот
треба да биде отворен и искрен.
 По природа, генерално се поструктурирани и средбите се закажани на редовна
основа.
 Агендата е поставена од страна на клиентот и е фокусирана на постигнување на
специфични, непосредни цели

16
  Насочување кон конкретни, лични,развојни области/прашања, можеби поврзани
со однесувањето, ставовите или самосвеста.
 Се користи краток термин, кој се фокусира на специфични развојни области
/теми.

6. Истражувачки дел - Анализа на потребите од коучинг и менторинг

во АД ЕЛЕМ (АД ЕСМ)

Главно обележје на управувањето со човечките потенцијали во АД „Електрани

на Македонија“ (ЕЛЕМ), претатвува насоченоста на врвниот менаџмент кон иднината
во деловното работење, кон осигурување и развој на луѓето во согласност со идната
положба на компанијата и нејзините деловни потреби преку елиминирање на
слабостите, што значи постојано унапредување во работењето, преку менторство таму
каде што е потребно и коучинг онаму каде што е неопходен. Управувањето со
човечките потенцијали треба да овозможи и да го поддржи остварувањето на
стратешките цели на организацијата, преку соодветно спроевдување на тренинзи и
обуки на вработените во областите каде што покажуваат одредена слабост и онаму
каде што е потребно унапредување и подобрување на знаењето.
Покрај тоа, управувањето со човечките потенцијали треба да придонесе за
конкурентска предност, подигнување на продуктивноста и зголемување на пазарната
вредност на самата компанија која е од стратешко значење за Република Северна
Македонија.
Имено, оправданоста на емпириското истражување кое што ќе биде
реализирано се сведува на фатот дека преку обезбедување на соодветна обука,
инвестирање во истата, односно доквалификација, како и преку постојано учење на
нови знаења и вештини на вработените во АД Електрани на Северна Македонија, со
употребата на техниките и методите кои произлегуваат од коучинг и менторството, со
сигурност може да се потврди дека ќе се реализираат посакуваните цели и резултати на
оваа голема компанија чија дејност е производство на електрична енергија.
Како цел на секоја организација, компанија или институција, па така и во АД
ЕСМ, се јавува потреба да се изгради способен кадар, кој што со сигурност ќе може да
обезбеди позитивна репутација, кредибилитет и имиџ кај јавноста. Притоа треба да се
знае дека креирањето на позитивната репутација е долготраен, комплексен и одговорен
процес кој што бара влужување во знаењата и умешностите на секој од вреботените.
Инвестирањето во обуката на вработените во АД Електрани на Северна
Македонија, на пример, има за цел да обезбеди унапредување на знаењето и улогата
која ја имаат човечките ресурси. Како што е напоменато и на самиот почеток, предмет
на ова емпириско истражување е проблематиката на економските и пазарните
димензии на спектарот од вложувања во човечките ресурси на компаниите во
современата економија, односно истражување преку кое ќе се оцени мислењето на
вработените во една организација во конкретниот случај АД ЕСМ, а тоа е
обезбедување на спроведување на обуки за вработените, со единствена цел за
намалување на ризиците во работењето и за остварувањето на посакуваните позитивни
деловни разултати.

17
 Истражувањето ќе треба аргументирано да овозможи податоци и да укаже на
можностите, предностите и користа од поголемо инвестирање на ресурси во
овозможување на континуирано развивање и подобрување на човечките ресурси. Тоа
не подразбира само декларативно определување за создавање на соодветен кадар кој ќе
биде базиран на знаење, туку аргументирани ставови за начинот како тоа ќе се
спроведе и која поддршка би била понудена од страна на државата за сите оние
компании кои учествуваат во таквиот развој.
Како научна цел на истражувањето, е анализата на мислењата на вработените од
различни сектори во АД ЕСМ, кои го имаат во врска со воведувањето на обуки и
инвестирање во знаењето на вработените во нивната компанија.
Резултатите од истражувањето можат да помогнат во подигнувањето на свеста
за потребата од воведување, развивање и одржување на потребното ниво на знаење,
обученост на вработените, со конкретни инвестициони стратегии за вложување во
истото, што доведува до подобрување на севкупното работење на организацијата,
односно подобрување на кадарот која го има на располагање истата.
Истражувањето би било придонес кон развојот на човечките ресурси и
оправданоста во инвестирањето во нив, со цел подобрување на нивното знаење,
унапредување на нивните способности и зголемување на нивната ангажираност кон
зголемувањето на конкурентската предност и зголемување на деловните резултати.
Истражувањето поаѓа од ставот дека ефикасноста од инвестициите во човечките
ресурси, претставуваат основен фактор за нивното унапредување од сите аспектни
стојалишта. Преку воведување на менторинг и коучинг, може да се доведе до
зголемување на задоволството на вработените, нивната продуктивност и мотивираност
и стремеж кон остварување на подобри резултати во работењето и намалување на
ризиците при истото.
За изработка и обработка на емпириското истражување, кое е реализирано за
целите на оваа семинарска работа, беа користени податоци добиени преку доставување
на анкетен прашалник на 60 вработени во Подружниците на АД ЕСМ, односно 30 во
Дирекција и по 10 во Подржужница Енергетика, ХЕЦ Тиквеш и ХЕЦ Маврово. А.Д.
Електрани на Северна Македонија или скратено ЕСМ, е најголемиот производител на
електрична енергија во Република Северна Македонија и акционерско друштво кое е
во сопственост на државата. Произлезено е од поранешното „Електростопанство на
Македонија“, како дел кој се бави исклучиво со производство. Останатите два дела се
МЕПСО (електропренос) и ЕВН (дистрибуција). ЕСМ обезбедува околу 95% од
вкупните потреби за електрична енергија на Македонија, преку трите термоелектрани
и осумте хидроелектрани.
Како примерок на истражувањето, се опфатени 60 вработени лица во АД
Електрани на Македонија, кои се согласија да го пополнат анкетниот прашалник кој
што им беше доставен. Во прашалникот не е опфатена демографската структура на
испитаниците, бидејќи истата не е во интерес на целите на истражувањето.

Резултати од анкетниот прашалник

1. Дали сметате дека компанијата во која работите вложува доволно во
човечките ресурси?
Од вкупниот број на испитаници (60), на прашањето дали сметаат дека
компанијата вложува доволно во човечките ресурси, 49 од нив се изјасниле дека

18
сметаат дека компанијата ЕЛЕМ доволно вложува во човечките ресурси, додека 11 од
испитаниците го мислат спротивното. Овој сооднос, во проценти би изгледал како на
графиконот 1 прикажан во продолжение.

18%

Да
Не

82%

Графикон 1
2. Дали според Вас, вложувањето во човечките ресурси преку менторинг и коучинг
е секогаш оправдано, од аспект на унапредување на знаењето на вработените?
На следното прашање, кое се однесува за оправданоста во вложувањето во
човечките ресурси преку менторинг и коучинг, за потребите од унапредување на
знаењето и продуктивноста на вработените, бројот на оние кои мислат дека е
оправдано таквото инвестирање е на задоволитрелно ниво, односно 45 од нив сметаат
дека инвестицијата е оправдана, додека 15 од испитаниците, не се согласуваат со ова
тврдење. Имено, процентот на оние кои се согласуваат изнесува 85%, додека на оние
кои не се согласуваат е 15%. Или графички прикажно на графиконот 2, тоа би
изгледало вака:

15%

Да
Не

85%

Графикон 2

3. Дали со задоволство прифаќате да бидете дел од одредена обука за унапредување

на знаењето во областа во која работите?
Високи 97%, односно 58 од испитаниците се изјасниеле дека со задоволство би
прифатиле да бидат вклучени во одредена обука, која се однесува на унапредување на
сопственото знаење, додека само 2 испитаника не би се согласиле да бидат дел од
таквиот вид на обука. Според усното образложение, овие 3% се должат на тоа што овие

19
испитаници припаѓаат на повозрасната група вработени кои, можеби и оправдано,
сметааат дека би било подобро да се инвестира во обуки за унапредување на знаењето
во своите области на помладите колеги кои се вработени во компанијата. На
графиконот 3 е претставен резултатот кој секој менаџерски тим би сакал да го види при
анализа на состојбата во својата компанија.

3%

Да
Не

97%

Графикон 3
4. Дали сметате дека инвестициите во унапредувањето на човечки ресурси се
одразуваат позитивно во работењето на компанијата?
Дека инвестициите во унапредувањето во човечките ресурси се манифестира
позитивно во успешноста во работењето на компанијата, сметаат 43 од испитаниците,
односно 72%, додека останатите 27%, односно 17 од испитаните вработени кои беа
вклучени во истражувањето велат дека истите не се манифестираат позитивно врз
работењето на компанијата, бидејќи овие инвестиции се упатуваат кон лица за кои
одредени раководители ги сметаат за блиски и таквата инвестиција ја сметаат како
еден вид на награда на вработениот (Графикон 4). Со ваков став, не се согласува
менаџерскиот тим, сметајќи дека тоа се должи на незадоволството на одредени
вработени кои мислат дека токму тие би требало да бидат дел од убуката. Во
компанијата велат дека изборот за тоа кој ќе биде вклучен во одреден вид на обука
одлучува целиот менаџерски тим, со што го отфрлаат тврдењето на повечето кои
одговориле негативно.

28%

Да
Не

72%

Графион 4

20
5. Дали сметате дека учењето под менторство за целите на професионалниот
развој кој што е релевантен за работниците, треба да биде составен дел од
нивните секојдневни активности?
Со следното прашање, се потврдува свеста на вработените во оваа компанија,
која според резултатите е на високо ниво. Имено, 59, однсоно 98% од испитаниците се
согласуваат дека учењето под менторски надзор, или мднторингот при
професионалниот развој, кој што е релевантен за работниците, треба да биде составен
дел од секојдневните активности на сите вработени. Само еден испитаник на ова
прашање одговорил негативно (Графикон 5) и за истиот одговор нема да се дискутира,
а за истото немаат коментар ниту членовите на менаџерскиот тим во компанијата,
велејќи дека во ЕЛЕМ на секој вработен му е овозможено секојдневно да се дообразува
и да го надградува своето знаење во областа во која работи.

2%

Да
Не

98%

Графикон 5
6. Дали според Вас, процесот на коучинг, претставува една од важните
можности за успешно унапредување на човечките ресурси?
Според 77% од испитаниците, односно 46 од вкупниот број (60), согласни се
дека процесот на коучинг на вработените претставува можност за успешно
унапредување на човечките ресурси. Истите сметаат дека преку соодветно спроведен
коучинг и со соодветен тренер, значително може да се влијае на зголемувањето на
ефективноста и ефикасноста на човечките ресурси во компанијата. На истото прашање,
негативно одговориле 14 испитаници, односно 23%, сметајќи дека преку коучингот
неможе така едноставно да се постигнат позитивни разултати во унапредувањето на
човечките ресурси. Истото, графички прикажано може да се види и на следниот
графикон 6.

23%

Да
Не

77%

Графикон 6

21
7. Преку кој облик на инвестиција сметате дека ќе се постигнат најдобри
резултати во унапредувањето на човечките ресурси?
Интересни се мислењата на вработените кои беа опфатени со анкетниот
прашалник, кои се оденсуваат на парашањето за тоа преку кој облик на инвестиција би
можеле да се постигнат најдобри резултати кои ќе допринесат во унапредувањето на
човечките ресурси. Имено, од аспект на ова прашање беа добиени многу различни
одоговри. Од вкупниот број на испитаници, 14 од нив сметаат дека само преку
вложување во практичната обука би можеле да се постигнат најдобри резултати, 8 од
испитаниците велат дека тоа ќе се постигне преку инвестирање во образовението
(посебно кај помладите колеги, сметајќи дека во образовните институции не се
постигнува доволно целта), 6 од нив сметаат дека со вложување во опрема и алат,
односно 11, кои сметаат дека со вложување во нови технологии ќе се постигнат
најдобри резултати во подобрувањето на човечките ресурси. Дека преку посета на
семинари и форуми ќе се постигнат посакуваните резултати се изјасниле 6 од
испитаниците. Најмногу испитаници, 15, се изјасниле дека само преку парична
мотивација би можело да се постигнат најдобри резултати, што саепак го потврдува и
фактот дека финансиите како еден вид на мотивација најдобро можат да ги поттикнат
вработените да допринесат самите во унапредувањето на човечките ресурси.

Практична обука 14
Образование 8
Вложување во опрема и алат 6
Вложување во нова
технологија 11
Посета на семинари и форуми 6
Финансиска мотивација 15

Претходно изнесените мислења поврзани со последното прашање од анкетета

која беше спроевдена во АД ЕЛЕМ, графички, во проценти би изгледале како на
графиконот 7, прикажан подолу.

Практична обука
25% 23%
Образование
Вложување во
опрема и алат
Вложување во нова
10% 13% технологија
18% 10% Посета на семинари
и форуми
Финансиска
мотивација

Графикон 7

22
 Од Графиконот 7, може да се забележи дека најголем дел од вработените
одговориле дека финансиската мотивација е облик на инвестиција во кој што
компанијата треба да вложува. Имено, повќе од јасно е дека не постои вработен кој не
го сака овој вид на мотивација, но проблемот кој што може да се забележи е
базирањето на сосема несоодветен систем за мерење на учинокот (перформансите).
Вообичаено, бидејќи станува збор за финансиски награди, системот за мерење на
учинокот се остварувањата во поглед на реализирани финансиски резултати, од страна
на продажниот тим, смена или поединец, во трговијата. Но во ова компанија, повеќе се
практикуваат доделувањата на финансиските мотивации според вложеноста на
вработениот во одреден проект, брзината и економичноста во извршувањето на
задачите и друго.
Процесот во кој се вклучени менторингот и коучингот на вработените,
претставува една од важните можности за успешно унапредување на човечките
ресурси.
Праксата покажала дека претпријатието во современата економсија, својата
конкурентска предност ја базира врз знаењето на своите вработени. Самите вработени
се почесто ја истакнуваат потребата преку перманентно учење, обука и усовршување,
да се стекнат со вештини и знаење кои што ќе ги подготват за нови деловни задачи и
предизвици, со цел за унпердување на деловното работење на компанијата, лична
сатисфакција преку можност за унапредување и поради намалување или евентуално
елиминирање на ризиците кои може да се појават при работењето.
Менторингот и коучингот, односно учењето, обуките, тренинзите и
професионалниот развој кој што е релевантен за работниците се смета за составен дел
од нивните секојдневни активности. Клучна е улогата која во развојот и во
усовршувањето на работниците ја имаат менаџерите на човечки ресурси кои, заедно со
топ менаџментот на организацијата треба при спроведувањето на соодветните
програми за тие цели, да се придржуваат кон следните насоки: тренинзи за стекнување
на вештини потребни за ефикасно користење на информации, генерирање на нови идеи
и комуникациони вештини; тренинзи за стекнување на вештини за користење на
информационите системи; изградба на вештини за тимска работа и коперативни
модели на работното окружување и развој на ефективни конинуирани програми за
проефсионален развој.
Во обуката на вработените, потребно е да се појде од следните претпоставки:
вработените треба да почувствуваат дека новите информации или вештини се во
директна врска со нивните цели и да допринесат за нивното остварување; Вработените
добро реагираат на примерите од праксата и примената на наученото во реалниот
живот. Во таа смисла, неопходна е отворена комуникација на менаџерите и тренерите
со што преку програмата би се обезбедила поврзаност на научените принципи и
реалноста на вработените; Вработените ќе покажат отпор, доколку би биле приморани
на програмата за обука. Вработените сакаат да имаат и можност самите да ги изнесат
своите идеи за потенцијалните програми за обука или од понудените да ги изберат
оние кои најмногу им одговараат; Вработените можат да имаат дефанзивен став кон
програмата која што им се препорачува. Од тренерот е потребно да се побара да ги
замоли вработените самите да ги дефинираат своите цели, а потоа и знаењето и
информациите кои би им помогнале да ги постигнат своите цели; Вработените
инвестираат во своите професионални кариери и успеси. Затоа без задоволство ќе ги
споделат своите слабости или грешки со другите. Потребно е да им се помогне на
тренерите да креираат вистинско окружување за учење и да ги редефинираат

23
успешните методи како што се отворените дискусии, кои со себе би носеле помалку
страв и несигурност; Секој вработен има свој пат за непредување и јасно ги следи
повратните информации за својот развој. Треба да им се помогне на тренерите да го
одредат нивото на нивниот напредок и да ги охрабрат да ги применуваат своите нови
вештини на вистински начин; Вработените со себе ги донесуваат и годините од
претходното искуство и мислење. Потребно е да им се обезбеди прилика да го
споделат своето знаење и да ги разменуваат своите мислења. Концептите и праксата
кои се насочени кон промена на нивното вообичаено размислување и делување, треба
да бидат применувани постепено и да се предвиди времето за нивно потполно
усвојување; Вработените неможат да бидат натерани да учат: тие треба да
соработуваат и тоа треба да биде нивен избор. Потребно е да им се обебзеди помош за
да се обезбеди нивниот напредок преку отворена комуникација која би била
фокусирана на целите кои вработените сакаат да ги остварат.
Од истражувањето може да се увиди дека поголемиот дел од вработените во
компанијата во која беше спроведено истражувањето, сметаат дека навистина, само
преку инвестирање во човечките ресурси може да се постигне и нивното
унапредување. Со унапредувањето на човечките ресурси, може да се постигне
соодветната конкурентност на организацијата, како и да се постигне соодветното
задоволство на вработените.
Имајќи пред вид дека, како што е веќе претходно нагласено, конкурентската
предност на организацијата се базира на способноста на нејзините вработени,
работниците со знаење и степенот на нивниот допринос на вкупниот резултат на
организацијата, претставува клуч за успехот. За работниците со знаење, учењето и
работата се блиску поврзани. Соодветниот пристап на организацијата за обуки и
усовршувања на вработените, како и систематскиот пристап кон нивниот
професионален развој, се смета за вистински деловен предизвик.

Заклучок

Коучингот денес е една од областите во работењето со луѓето која најбрзо се

развиваат. Бројни практичари се обидуваат преку своето теоретско знаење и стекнато
искуство да им помогнат на луѓето во процесите на личниот и на професионалниот
развој. Како и секоја друга, релативно млада област, коучингот се соочува со проблеми
околу дефинирање на самиот поим, проблеми со теоретските претпоставки и областите
од животот во кои што е најприменлив. До денес се покажало дека паркасата за
коучингот е најпотребна во областа на спортот и бизнисот (при водење на проектите).

Независно од начинот на дефинирање, коучингот секогаш подразбира однос

помеѓу коучот (тренерот) и клиентот, а целта на тој однос е личен и/или
професионален развој на клиентот. Користејќи знаења и термини од психологијата,
андрагогијата, филозофијата, бизнисот и од други области, тренерите комбинираат
различни техники и алатки со кои на што подобар начин би го унапредиле квалитетот
на животот на своите клиенти. Посебен квалитет во праксата на коучингот лежи во

24
фактот дека признаените практичари тежнеат кон тоа да преку книги, написи и
прирачници да дадат свои насоки и препораки за работа на сегашните и на идните
колеги, кои во иднина би биле вклучени во проекти од најразлични области. Сепак,
истовремено е потребно и одредено внимание при изборот и користењето на
литературата, имајќи пред вид дека е во прашање релативно нова и неразвиена област
во науката.

Концептот на менторството често се споменува, но најчесто може да се сретне

кај дипломските работи, студиите или кај научните трудови. Меѓутоа, менторството не
е само тоа. Вистинскиот менторски однос е многу повеќе од тоа. Преку менторството
може да се сподели знаење, мислење, можа да се даде совет, да се пружи поддршка.
Може само нешто од наведеното, но може и се. Тоа единствено зависи од самите
мантори и односот со клиентите. Во моделот на менторството може да учествува секој
и да има можност да оствари определена корист од истото за време на целиот живот,
не само при реализирањето на некој проект. На квалитетот на менторскиот однос
пресудно влијае начинот на кој е утврдена неговата структура која е последица на
јасни цели кои треба да се постигнат, бидејќи преку тоа на најдобар можен начин се
обезбедува чувството за цел, а за младите и несигурните една заштитна рамка. Исто
така, важно е во односот да се воспостави рамнотежа помеѓу потребите за давање на
пошироки знаења и потреби при пружањето на поддршката.

Корист и добивка од менторката програма може да бидат повеќе само доколку

дадените можности се користат најдобро. Менторството може да послужи и како добра
платформа и основа за воспоставување на мрежа, а со самото тоа и зајакнување на
врските и размена на искуствата, но се промовира и размена и делење на знаење.

Воспоставениот менторски однос може да послужи за пренос на знаења со цел

за унапредување на поединците при изработката на некој проект, но и начин да се
научи нешто ново, нешто дополнително. За тоа како ќе изгледа самиот процес на
менторството, зависи од академските, личните, професионалните интереси, од општите
совети и идеи водилки на учесниците. Мислењата и целите се да се зајакне пред се
професионалниот развој. Исто така, може да се разменат и знаења и искуства помеѓу
учесниците. А активниот однос треба да продолжи и после завршувањето на
формалниот дел од проектот.

Во иднина, би требало повеќе внимание да се посвети на практичните

истражувања и понатамошните дефиниции каде што менторството и коучингот можат
да се применат. Утврдувањето на неопходните компетенции за работа би можело да
доведе до осмислување на квалитетни програми за едукација за идните тренери и
ментори, а истовремено тоа би овозможило и препознавање на најдобрите пракси на
пазарот на труд. На тој начин менторството и коучингот и кај нас би станало признаена
и прифатена пракса, не само од страна на организациите, туку и од страна на
академските окружувања.

Од изнесеното во семинарската работа со наслов „Успешни рамки за

менторство и обучување“, може да се заклучи дека самото вложување, односно
25
инвестирање, како и со соодветното управување со човечките ресурси, однсоно со
човечките потенцијали, преку најразлични планови и посебни системи за мотивација е
од големо значење за една компанија, без разлика во која област истата делува и
наведеното претставува успешна рамка за менторство и обучување. Имено, се
потврдува дека, ефикасноста од инвестициите во човечките ресурси, претставуваат
основен фактор за нивното унапредување од сите аспектни стојалишта. Преку
воведување на менторинг и коучинг, може да се доведе до зголемување на
задоволството на вработените, нивната продуктивност и мотивираност и стремеж кон
остварување на подобри резултати во работењето и намалување на ризиците при
истото.

Библиографија

Berglas, S. (2002). The very real dangers of executive coaching. Harvard Business Review,
80(6), 86–92.

Bahtijarevic, F.-Shiber (1999): Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

Carmin, C. (1988): Issues in Research on Mentoring: Definitional and Methodological.

International Journal of Mentoring 2.2.: 9-13.

Mathews, S. (1997). Mentoring and coaching: the essential leadership skills. London: FT
Pitman. (Financial Times Management Briefings)

Megginson, D. and Clutterbuck, D. (2005). Techniques for coaching and mentoring.

Amsterdam; London: Elsevier Butterworth Heinemann

Quinn, R.E. and Spreitzer, G.M. (1991) “The psychometrics of the competing values culture
instrument and an analysis of the impact of organizational culture on quality of life.”

26
 Research in Organizational Change and Development, Volume 5, pages 115-142.
Greenwich, CT: JAI Press.

Roberts, Andy. (1999) "The origins of the term mentor." History of Education Society
Bulletin, No. 64, November 1999, p. 313-329

Tschannen-Moran, B. (2010). Skills and Performance Coaching. In E. Cox, T. Bachkirova &

D. Clutterbuck (Eds.) The Complete Handbook of Coaching (pp. 245–256). London:
Routledge.

Прилог
Анкетен прашалник

Целта на овој прашалник е да се испита дали компанијата во која работите, ја разбира

ефикасноста од инвестициите во човечките ресурси, кои претставуваат основен фактор
за нивното унапредување од сите аспектни стојалишта. Дали Вие како вработени сте
запознаени дека преку воведување на менторинг и коучинг, може да се доведе до
зголемување на Вашето задоволството, продуктивност, мотивираност и стремеж кон
остварување на подобри резултати во работењето.
Податоците од прашалникот ќе бидат обработени и анализирани во истражувачки дел
на семинарски труд. Овие податоци ќе бидат обработени и искористени исклучиво за
горенаведената цел.

1. Дали сметате дека компанијата во која работите вложува доволно во човечките

ресурси?
2. Дали според Вас, вложувањето во човечките ресурси преку менторинг и коучинг е
секогаш оправдано, од аспект на унапредување на знаењето на вработените?

27
3. Дали со задоволство прифаќате да бидете дел од одредена обука за унапредување на
знаењето во областа во која работите?
4. Дали сметате дека инвестициите во унапредувањето на човечки ресурси се
одразуваат позитивно во работењето на компанијата?
5. Дали сметате дека учењето под менторство за целите на професионалниот развој кој
што е релевантен за работниците, треба да биде составен дел од нивните секојдневни
активности?
6. Дали според Вас, процесот на коучинг, претставува една од важните можности за
успешно унапредување на човечките ресурси?
7. Преку кој облик на инвестиција сметате дека ќе се постигнат најдобри резултати во
унапредувањето на човечките ресурси?
Однапред Ви благодарам.

28