Sessie C Training en competentie

De arboprofessional als organisatie- en mensenfluisteraar

Veranderkundig en projectmatig adviseren

Cecile van der Velde-de Roos, master arbeids- en organisatiedeskundige/veiligheidskundige

e-mail: cecile.vd.velde@gmail.com

1. Inleiding
De beroepsverenigingen van de Arbeids- en organisatiedeskundigen, de Arbeidshygiënisten en de
Veiligheidskundigen hebben tussen 2005 en 2007 onderzoek gedaan naar de rol van de arbodeskundige
in heden en toekomst. De onderzoeken zijn uitgewerkt in twee rapporten: ”Modernisering van de
kwaliteit van arbeid, april 2006” en “Preventiedeskundigen heden en toekomst, januari 2008”
Binnen de studie voor Arbeids- en Organisatiedeskundigen (A&O) aan the Hague University/Haagse
Hogeschool werd geregeld gediscussieerd over de (toekomstige) rol van de arbodeskundige. Onder-
werp van gesprek was dan ook geregeld aan welke eisen de arbodeskundige zou moeten voldoen.

Vraagstelling van het onderzoek

In deze paper komen de volgende thema’s aan de orde:
Thema 1: “De opkomst van de arboprofessional”
Vraag: hoe heeft de arboprofessional zich ontwikkeld?
• Welke omstandigheden gingen er vooraf?
• Wie is de arboprofessional?
• In welke functies is hij actief?
• Welke trends zijn gaande?
Thema 2: “De arboprofessional en de veranderkunde”
Vraag: hoe kan de arboprofessional de modellen uit de veranderkunde toepassen?
• Welke rollen vervult de arboprofessional?
• Hoe kan de arboprofessional aansluiting vinden met de klant?
• Hoe ziet het profiel eruit van de toekomstige arboprofessional?
• Welke unieke competenties heeft de arboprofessional, in tegenstelling tot organisatieadviseurs?
Thema 3: “De brug tussen theorie en praktijk”
• Wat is de toepassing van het model projectmatig adviseren?

Methoden en technieken/materialen en methoden

Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van bestaande analyse van gegevens en wetenschappelijk
materiaal. Er is gekeken naar de betrouwbaarheid en validiteit van de bestaande wetenschappelijke
onderzoeken. Opvallend is dat er veel literatuur en wetenschappelijk onderzoek is uitgevoerd met
leiderschap als thema, en veel minder met adviseurschap als thema. Boeken als “feilloos adviseren” of
“adviseren als tweede beroep” geven vanuit de praktijk van de arbovraagstukken een eenzijdig beeld
van wat de beste adviesstijlen zouden zijn. Dit onderzoek gaat niet over de beste aanpak of beste
adviesstijl, maar er wordt een verband gelegd tussen de adviesstijl en context/situationeel. Daarvoor is
gebruik gemaakt van de theorie van prof. dr. L. de Caluwé: “denken over veranderen in vijf kleuren”.
Voor de uitwerking is ook het onderzoek uit de Marketing over adviesstijlen van P.P. Kloosterboer,
A.J. Olivier en R.M. Sterk gebruikt. Zij schreven het artikel “de Marktonderzoeker als adviseur” en
behandelen de criteria die aangeven in welke situatie welke aanpak het best voldoet en bevat opvallend
veel kenmerken van de ontwikkelingen die de arboprofessional doormaakt: van minder (wettelijke)
kaders naar veranderkundige vraagstukken. De Caluwé en Mastenbroek voeren in 2004 een onder-
zoek uit in opdracht van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement (NOVM). De uitkomsten
van dit onderzoek helpen de arboprofessional tijdens de diagnosefase van een project. Per sector en
functiegroepen zijn de uitkomsten beschreven over voorkeursstijlen bij veranderprojecten. Dit biedt
handvatten om aansluiting te vinden met de klant. Jaap Boonstra onderzocht het effect bij verschil-
lende aanpakken bij verander projecten.
Objectiviteit en validiteit van de onderzoeken
In de onderzoeksrapporten van de beroepsverenigingen, afgesloten met het rapport “Modernisering
van de kwaliteit van arbeid” en “Preventiedeskundigen heden en toekomst”, ontbreekt het aantal
respondenten. Omdat de uitkomsten aangeven welke ontwikkelingen zich binnen de arbomarkt
afspelen vind ik de bevindingen desondanks bruikbaar.
Bij het onderzoek in opdracht van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement (NOVM, 2004), is
bewust gekozen voor een populatie van professionals en managers. Het aantal bruikbare responden-
ten was 2121. Daarin was de verdeling naar profit en non-profit ongeveer gelijk.
Het model van Jaap Boonstra (2005) is gebaseerd op een onderzoek uitgevoerd door een onder-
zoeksteam van de UVA in samenwerking met het Sioo. Het is een onderzoek naar veranderprocessen
in Nederlandse organisaties. Bij dit onderzoek waren 2100 respondenten betrokken, waaronder di-
rectieleden, lijnmanagers, medewerkers en adviseurs.

2. De opkomst van de arboprofessional

De periode tussen 1947 en 1994

De veiligheidswet uit 1934 is nog van toepassing. Deze wet bestond uit minimumvoorschriften ten
aanzien van concrete bedreigingen van de veiligheid, de gezondheid of het welzijn van de werkende
mens. De stand der wetenschap en techniek schreden voort en de wet sloot niet meer aan op de
praktijk. Opvattingen en verwachtingen over arbeid veranderden. Niet alleen in Nederland, maar in
vrijwel de gehele geïndustrialiseerde wereld.

De periode tussen 1994 - 2005

De Arbo-wet werd in 1994 aangepast in verband met de Europese richtlijn 89/391/EEG, ook wel
kaderrichtlijn genoemd. In de Arbo-wet werd o.a. de verplichting tot het maken van een risi-
co-inventarisatie (RI&E) en de verplichte aansluiting bij een Arbodienst opgenomen.
Het bestaande stelsel van deskundigen werd vervangen door een nieuw stelsel. Een groot verschil met
het oude stelsel was dat niet slechts een bepaalde categorie werkgevers, maar alle werkgevers zich
moesten laten bijstaan door deskundigen.

De arboprofessional
Binnen de arbodiensten werken in de genoemde periode verschillende deskundigen. Centraal staan de
vier kerndisciplines welke zijn benoemd in de Arbo-wet: de bedrijfsarts, de veiligheidskundige, de
arbeidshygiënist en de arbeids- en organisatiedeskundige.
De deskundigheden van de arboprofessional zijn als volgt verdeeld:
• De bedrijfsarts werkt conform de Wet verbetering poortwachter (2002 ingegaan) en de huidige
Arbo-wet als begeleider bij verzuim, uitvoerder van het Preventief medisch onderzoek (PMO) en
de aanstellingskeuring.
• De veiligheidskundige is specialist op het gebied van arbeidsveiligheid. Taken die de veilig-
heidskundige vervult zijn o.a. het inventariseren van gevaren op de werkplek, voorkomen van
(verzuim) ongevallen. Hij is opgeleid op middelbaar (MBO) of hoger niveau (HBO of hoger).
• De arbeidshygiënist is specialist in zaken die schadelijk kunnen zijn voor de gezondheid van
medewerkers. Het kan daarbij gaan om gevaarlijke stoffen, lawaaiige machines, slecht klimaat,
trillend gereedschap, schadelijke straling, bacteriën en schimmels.
• De arbeids- en organisatiedeskundige werkt op het gebied van welzijnsrisico’s, ar-
bo/verzuimbeleid/psychosociale vraagstukken, het optimaliseren van arbeidsinhoud aan de hand
van bedrijfskundige en organisatorische vraagstukken en kan trainen/coachen op het gebied van
skills, zoals omgaan met agressie, communicatie, persoonlijke effectiviteit etc.
In de jaren na 1994 nam de Arbodienst de adviserende en ondersteunende taak van de Arbeidsinspectie
geleidelijk over. De Arbeidsinspectie ging zich meer richten op ernstige risico’s en onwil van orga-
nisaties, middels inspecties, boetes en dwangmaatregelen.

De periode na 2005
Vanaf 2005 zijn bedrijven niet langer verplicht om een overeenkomst te hebben met een vaste arbo-
dienst. Er is vanaf dan meer sprake van marktwerking en een spanning tussen vraag en aanbod.
Arboprofessionals moeten zich in deze periode meer kunnen bieden dan standaard oplossingen en
inhoudelijke expertise op hun vakgebied. De overheid verlegt de focus van het handhaven van regels
naar het uitvoeren van procesaudits en verbeterprogrammma’s. Bovendien stimuleert de overheid
vanaf 2007 opstellen van een arbocatalogus en een branche-RI&E met subsidies. Daarmee acteert de
arbodeskundige in het werkveld van verschillende belangen van sociale partners en is het de kunst om
daarmee om te gaan in een veranderproces. De voorgaande ontwikkelingen zijn in dit onderzoek
vertaald in arbojaarringen.

De arbojaarringen
De overheid en de markt beïnvloeden vanaf 1994 de ontwikkelingen en de arboprofessional zoekt en
ontwikkelt per fase passende instrumenten. Vanuit de praktijk van de arboprofessional zijn ook
verschillende rollen zichtbaar (projectleider, inspecteur, adviseur, trainer etc).
Vanuit de markt zie je de volgende verschuiving. Werkgevers, werknemers en de omgeving willen
vaak meer dan inhoudelijk expertadvies. Dat laatste is dan vooral een kwestie van willen en minder
van moeten. Voor de arboprofessional betekenen de ontwikkelingen dat naast de arbozorgsystemen
nu ook het effect te zien is van nieuwe systemen die zich richten op mens en werk: naast de risico
inventarisatie en evaluatie (RI&E) zijn er de medewerkers tevredenheids onderzoeken (MTO’s) en de
kwaliteits (INK-/ISO/HKZ)-systemen (soms zelfs verplicht). Steeds meer bedrijven gebruiken ook de
Workability Index (WAI). De index is vaak onderdeel van het Preventief Medisch Onderzoek (PMO).
Voor de WAI schatten werknemers met behulp van een vragenlijst hun eigen werkvermogen in. De
WAI combineert men ook wel met leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Het bovenstaande betekent voor arboprofessionals een verbreding van audit-onderwerpen, doelstel-
lingen en daarnaast ook een verschuiving: is de RI&E een bedrijfsinstrument, het MTO is een peiling
onder werknemers, de WIA-is een op eigen verantwoordelijkheid van werknemers gericht instrument
en de kwaliteitssystemen (INK/HKZ) hebben te maken met verantwoordelijkheid naar klanten toe.
De arbo-instrumenten zijn op basis van willen en moeten als volgt in te delen:
• Reguliere instrumenten (klassiek: RI&E, beleidsregels, inspecties etc.)
• Populaire meetinstrumenten (modegevoelig: coaching, workshops, MTO’s etc.)
• Nieuwe meetinstrumenten (vanuit behoefte: Best Practices, healthwatch, maatwerk etc.).
De instrumenten en de manier waarop die ingevoerd, bijgesteld en ingezet worden betekent arbo op
een hoger niveau! Meer aandacht voor het doel (haalbare doel) en het passende proces om daar te
komen in de specifieke situatie binnen het specifieke systeem van de klant.

Regulier Populair Nieuw

Vanuit wet/regelgeving Vanuit markt/eigen doel Betrokkenheid medewerker

Inhoud Methode Proces
Moeten Doen Willen
Opgeleide mensen – wet - werk- Interne deskundigheid – werk- Wat hebben we nodig?
gever gever - klant Werknemer – expert – adviespro-
cesbegeleider

Vanuit de praktijk pakt de arboprofessional steeds vaker de rol van regisseur in een omgeving waar
belangen een rol spelen, op procesniveau het overzicht bewaard dient te worden, op systeemniveau
arbosystemen vastgelegd zijn, welke gecheckt kunnen worden door de inspectie en waarbij men nog
immer blijft voldoen aan de wet. Telkens word een nieuw aspect toegevoegd, zoals de jaarringen bij
een boom. Met de onderstaande ontwikkeling kunnen bedrijven meten waar ze staan en wat passend
is. (Een tool voor de organisatie diagnose met vragenlijsten wordt momenteel uitgewerkt)
(bron: scriptie Cecile van der Velde – de Roos, december 2008, “de arboprofessional als sterspeler”)

3. De arbomarkt
Sinds bedrijven in 2005 zijn ontslagen van de verplichting tot het inschakelen van een arbodienst,
hebben zij in toenemende mate hun werkelijke behoefte aan ondersteuning kenbaar gemaakt. Ze
willen een sparringpartner om veranderprocessen te begeleiden en eigen mensen sterker te maken. Ze
hebben minder behoefte om informatie te krijgen wat wel of niet mag volgens de arbowet.

Onderzoeken door en voor de beroepsverenigingen

Een werkgroep van de BA&O, NVvA en de NVVK heeft tussen november 2005 en maart 2007 on-
derzoek gedaan naar de positie van de Arboprofessional. De bevindingen zijn vermeld in het rapport
“Preventiedeskundigen heden en toekomst”. De belangrijkste conclusies uit het rapport zijn:
• Er heerst een arbo-imagoprobleem in de markt, “het moet van de Arbo”
• Er is meer hehoefte aan branchespecifieke kennis
• De markt vraagt steeds vaker om discipline overschrijdend advies
• De arboprofessionals wensen zich meer als multidisciplinair adviseur te ontwikkelen en zo-
doende hun kennis te verbreden en te verdiepen.
In april 2007 stelt Jop Groeneweg in het artikel “De toekomst van de veiligheidskundige: manager
procesintegriteit 1 ” dat: “in de toekomst een arbomanager met een academische titel van een gerenom-
meerde universiteit zitting heeft in het directieteam van een bedrijf. De manager procesintegriteit, zoals hij
dan heet, is een geduchte gesprekspartner voor directeuren en zorgt ervoor dat er goed, effectief en gezond
gewerkt wordt. Persoonlijke veiligheid is niet meer de eerste prioriteit voor de superveiligheidskundige van
morgen, maar wel de totale werkomgeving én de arbeidsomstandigheden van het bedrijf”.

4. De arboprofessional en de veranderkunde
Bedrijven hebben moeite om hun werknemers te “boeien en te binden”, maar ook om ze te motiveren
om collectieve doelen te behalen. Nog steeds wordt veelvuldig gekozen voor individueel gerichte
stimulansen, zoals bonussen, coaching, persoonlijke ontwikkelingsplannen, etc. Hoe kan de arbo-
professional in de huidige tijdgeest, waarbij hij als sparringpartner in veranderprocessen het beste
aansluiting vinden met de markt? De veranderkundige inzichten helpen hierbij.

Denken over veranderen

Binnen de beroepsverenigingen voor arboprofessionals neemt na 2005 de interesse toe voor veran-
derkundige vraagstukken.

1
NVVK info juni 2007, De veiligheidskundige:van schaamlap tot procesmanager, door Jop Groeneweg
Maar wat is “veranderen” nu eigenlijk, en hoe bereik je een veranderde omgeving? Om dit te ver-
duidelijken heeft De Caluwé een concept ontwikkeld, die het veranderproces verklaart: “denken over
veranderen in vijf kleuren”.
• Bij het geeldrukdenken wordt verondersteld dat mensen pas zullen veranderen als je rekening
houdt met hun belangen. Deze manier past sterk in verandertrajecten waar complexe doelen of
effecten moeten worden bereikt met meerdere partijen/personen.

• Bij het blauwdrukdenken wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van
te voren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt. Voor trajecten waarbij resultaat en weg
goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit de favoriete aanpak.

• Bij het rooddrukdenken wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als
je de juiste HRM instrumenten inzet (bijvoorbeeld straffen en belonen).

• Bij het groendrukdenken liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan.
Het gaat er hier om om mensen nieuw gedrag aan te leren, wat pas echt slaagt als ze inzien dat hun
oude gedrag niet langer effectief is.

• Bij het witdrukdenken heerst het beeld dat alles continue in verandering is. Complexiteit wordt
als verrijkend en niet als storend opgevat. Het gaat hierbij meer om verandering mogelijk te maken,
dan om te sturen of te richten.
Het bovenstaande lijkt direct toepasbaar en gecombineerd met de bewustwording van de eigen op-
vattingen kun je de instrumenten inzetten, waarbij de kans vergroot kan worden om aansluiting te
vinden met de klant. Iedereen heeft zijn eigen voorkeuren qua kleur/opvattingen en daarbij is er
verschil tussen het denken, het doen en de situatie.
De kleurentest voor veranderaars uit “Leren veranderen” van De Caluwé, laat zien dat mensen hun
eigen “kleur” aanpassen aan de omgeving waarin ze werken en adviseren. Dit proces gaat niet altijd
bewust. Mensen laten (sociaal) gewenst- of ook wel tijdelijk effectief gedrag zien.

12
11
10
9
8 Doen, het waar-
7
neembaar gedrag.
6
5
4
3
2
1
Score geel blauw rood groen wit
1
2
3 Denken, de eigen
4
5 opvattingen
6
7
8
9
10
11
12
Tabel: bron: voorbeeld van de uitslag van een van de kleurentesten ontwikkeld door De Caluwé
De adviseur, die de bovenstaande test heeft uitgevoerd laat in zijn gedrag meer blauw zien, dan
waartoe hij vanuit zijn denken geneigd is. Dit houdt bijvoorbeeld in dat hij meedenkt over procedures
en ze mogelijk zelfs opstelt. Dit kan op de langere termijn conflicteren met zijn denken, omdat hij
vanuit zijn eigen opvattingen niet zozeer achter de blauwe aanpak staat. Dit is een aspect in het ad-
viesproces en een eerste stap met als doel zelfkennis te verkrijgen voordat het proces met de klant
start.

Aansluiting vinden met de klant

De verschillende fasen in een verandertraject vragen verschillende rollen en adviesstijlen van de ar-
boprofessional. Olivier, Sterk en Kloosterboer hebben voor hun artikel “De marktonderzoeker als
adviseur, jaarboek 1998” de adviesstijlen van de adviseur geplaatst in een matrix (zie tabel 1). Hierin
wordt onderscheid gemaakt in de mate van sturing die de adviseur geeft, en de mate van ondersteuning.
De matrix is een passend instrument voor de tweede stap in keuze welke rol passend is in het veran-
derproces. De adviseur past bijvoorbeeld bij het uitvoeren van een risico-inventarisatie en evaluatie de
expertrol toe, door oplossingen te benoemen in een rapport, zonder verder te begeleiden bij de im-
plementatie ervan. Dit is de inhoudelijke benadering.

Tabel 1: adviesmatrix
(Procedureel) programmatisch Procesmatig-begeleidend
“regisseur” “leider”

Mate van Overdragend terugtredend Inhoudelijk-expertmatig

ondersteuning “train de trainer” “expert”
door de
adviseur
Mate van sturing

Kenmerken inhoudelijke benadering:

• Adviseur geeft oplossing voor het probleem
• Door discussie of onderzoek stelt de adviseur vast wat het probleem is
• Presentatie is vaak in de vorm van een rapport
• Cliënt heeft weinig inbreng.
Kenmerken procesbenadering:
• Cliënt lost zijn eigen problemen op
• Cliënt bepaalt het resultaat
• Adviseur ondersteunt daarbij
• Adviseur draagt inzichten en ervaring over.
Vanaf 2005 is een verschuiving gaande van inhoudelijke/expertbenadering naar procesbenadering.
Jaap Boonstra beschrijft in 2005 de uitkomsten van een onderzoek dat aan de Universiteit van Am-
sterdam in samenwerking met het Sioo is uitgevoerd naar de effectiviteit van veranderstrategieën in
verschillende situaties. Boonstra noemt vijf verschillende aanpakken: “Er is er één effectiever dan de
andere (de dialoog) maar per bedrijf en project moet worden bekeken welke het beste past. De resultaten van
het onderzoek laten zien dat de beste manier van veranderen niet bestaat en dat machtsstrategieën en
planmatige strategieën in de meeste situaties niet bijdragen aan de steun en de inzet van de betrokkenen
(draagvlak)”. Uit het model van Boonstra blijkt ook dat de meest effectieve strategie is om samen op te
trekken, veel interactie te hebben en in dialoog te blijven. Conflicthantering is daarmee onvermij-
delijk en maakt deze strategie gevoelsmatig complex en minder populair. Slechts 21% van de mana-
gers kiest in de praktijk voor deze aanpak.
 Tabel 3: meeste effect per aanpak bij verandertrajecten (Boonstra) 2

Onderhande- Programma-
Strategie van Macht Planmatig Interactief
ling tisch
de aanpak: 13% 23% 21%
18% 25%

Onderhande-
Aanpak: Doorduwen Verhuizen Trekken Ontdekken
len

Interactief
Toekomstge-
Participatief
Initiatief bij top Meer partijen richt
Sturing door Probleemge-
Expertmacht Resultaatgericht Verbeel-
top. richt
Inbreng advi- Positiemacht dings-kracht
Kenmerken: Macht-dwang Indirecte macht
seurs Onderhande- Samen optrek-
Geen participa- Inbreng mede-
Weinig partici- ling ken
tie werkers
patie Politiek proces Dialoog en con-
Veel participatie
flict
Veel interactie

Veranderver-
Zeer laag Laag Gering Beperkt Hoog
mogen:

Het voorgaande betekent voor de arboprofessional dat hij het beste samen met de klant kan ont-
dekken wat de meest passende aanpak is voor de gewenste verandering (sparringpartner).

Aan de slag tijdens een veranderproces als integraal onderdeel van Arbomanagement
Kloosterboer beschrijft in zijn artikel “krachten voor cultuurverandering” over de krachten die tij-
dens een veranderproces een rol spelen. Hierbij gaat het niet om weerstand, maar om interne en
externe factoren welke invloed uitoefenen op het verloop van het verandertraject. Voorbeelden
hiervan zijn, verkeerd voorbeeldgedrag en onvoldoende betrokkenheid van managers, onzekerheid en
strijdige belangen van medewerkers en zelfs de huidige economische situatie. Dit kunnen mogelijke
oorzaken zijn van het stranden van veranderprojecten. De kunst is om perspectief te bieden aan de
organisatie door een heldere visie neer te zetten en dit om te zetten in concrete mijlpalen. Het tweede
is, de kracht van inspiratie. Dit heeft alles te maken met de wens tot zelfbeschikking, ofwel de mo-
gelijkheid zelf vorm en invulling te geven aan de toekomst, zelf bij te dragen aan het scheppen van iets
positiefs 3 .
Door een combinatie van verschillende aanpakken kan de inspiratie vergroot worden. Dit past bij de
arbo-ontwikkelingen na 2005, daarbij is betrokkenheid van medewerkers belangrijk bij het ontwik-
kelen van best (next) practices en arbocatalogi. De meest effectieve aanpak is een mix van expertrol
en procesrol, het opdelen van een project in deelprojecten en per fase de interactie op gang te
houden.
Zodoende maakt de arboprofessional optimaal gebruik van de vier krachten, (de vier A’s van Arbo):
• perspectief bieden; (Aanleiding)
• inspiratie de ruimte geven; (Animo)
• geloofwaardigheid bewaken; (Aanzien)
• de veranderbereidheid vergroten. (Aanpassingsvermogen)
De adviescirkel voor de arboprofessional ziet er dan als volgt uit (bron: scriptie Cecile van der Velde,
december 2008, de arboprofessional als sterspeler):

2
Tabel uit artikel van Jaap Boonstra "Iedereen ziet veranderen vanuit een ander perspectief", bron: Tijdschrift Management en

Consulting nr. 5, 2005

3
Bron: pagina 69 uit “krachten voor cultuurverandering door Paul Kloosterboer d.d. 2004.
 Overgangsfase:
Evalueren De huidige aanpak vormt een fase verder de
(bij)sturen Historie/context nieuwe historie. Dat houdt in dat vorige verander-
(diagnose) trajecten invloed hebben op de toekomstige tra-

Betekenis geven aan jecten. Organisaties krijgen weinig vertrouwen in

interventies toekomstige voorstellen als ze een nare ervaring

(uitvoering rol, schake-
len, afstemmen)
Fasen/stappen
aanpak/rol kiezen
hebben met het vorige project.
(voorstel aanpak of plan)
expertmatig of parti-

cipatief

Het onderzoek van de werkgroep NOVM (Nationaal Onderzoek Verandermanagement), verder

uitgewerkt door Mastenbroek en De Caluwé, geeft een betrouwbaar beeld welke voorkeuren binnen
organisaties leven voor wat betreft de aanpak van verandertrajecten.
• In het algemeen geldt dat er een duidelijke voorkeur heerst voor interventies die gericht zijn
op de lerende organisatie, bijvoorbeeld via intervisie, terugkoppeling en spiegelen. Ook is er
een duidelijke voorkeur voor mensen die inspireren, stimuleren en communiceren.
• Politieke processen worden liever vermeden.
• Er zijn in zekere mate voorspelbare verschillen tussen branches wat betreft voorkeuren.
• Financieel managers hebben voorkeuren voor systemen en structuren. General managers
en HR managers hebben voorkeuren voor veranderen via dialoog, feedback en het scheppen
van een leerklimaat.
• Jongere mensen hebben meer behoefte aan structuur, ouderen meer aan intervisie en
coaching.
Welke adviesstijl het beste aansluit bij de verschillende fases en voorkeuren is ook afhankelijk van de
persoonlijke ontwikkeling van de arbodeskundige en de organisatie zelf.
In tabelvorm is de adviesstijl per situatie verschillend (situationeel), waarbij rekening gehouden wordt
met deze ontwikkeling. De vetgedrukte tekst in tabel 4 is een aanvulling voor de “toekomstige” ar-
bodeskundige.

Tabel: situationeel adviseren (bron: Kloosterboer e.a. “De Marktonderzoeker als adviseur”, 1998)
Typering doelstelling Rol adviseur Type advisering Aanpak Kleur
Minder ervaren Vermogen Sterk sturend Inhoudelijk ex- Specifiek Blauw/rood
cliëntsysteem gering Weinig on- pertmatig advies
Ambitie dersteunend (expert) Keuze A of
gering B
Plan
Oefenend Vermogen Sterk sturend Procesmatig Adviseur is Blauw/rood
cliëntsysteem gering Sterk onders- begeleidend technisch
Ambitie teunend (leider) voorzitter
hoog Overleggen

Geroutineerd Vermogen Weinig sturend Procedureel Participeren Wit/rood

Cliëntsysteem hoog Sterk onders- programmatisch Coachen
Ambitie teunend (regisseur)
gering
Zelflerend Vermogen Weinig sturend Overdragend Delegeren, Groen
cliëntsysteem hoog Weinig on- terugtredend instrueren,
Ambitie dersteunend (train de trainer) “train de
hoog trainer”
Politiek Cliënt- Ambitie Afwisselend Bemiddelend Bemiddelen Geel (omge-
systeem verdeeld sturend “onafhankelijke Belangen ving)
(sector/branche/ Vermogen Afwisselend voorzitter” bij elkaar Wit (dyna-
keten) verdeeld ondersteunend (mediator) brengen miek beïn-
“sense of vloeden)
urgency”

5. De brug tussen praktijk en theorie

In hoofdstuk 2, 3 en 4 zijn een aantal cycli te herkennen vanuit verschillend perspectief: de cyclus
vanuit de historie, vanuit de veranderkunde en de praktijk. De historische ontwikkelingen vanuit
wetgeving hebben een enorme invloed op de arboprofessional. De afgelopen 15 jaar (vanaf 1994), is
het snel gegaan. De rol van de arboprofessional werd voor 1994 voorgeschreven door wetgeving, na
2005 is marktwerking van invloed. Tabel 4 “situationeel adviseren” illustreert dit verder met de
volgorde in de cyclus: blauw – rood – groen – wit – geel.
Een nadere beschouwing van de praktijk van arboprofessionals leert dat tijdens verandertrajecten per
fase een bepaald pad doorlopen kan worden. Een adviestraject start vaak met een blauwe aanpak (plan,
protocol etc) en eindigt in een witte aanpak (coaching, loslaten en waarnemen). Dit kan in een om-
geving die kenmerken heeft vanuit het geeldenken (sectorbreed, afspraken met leveranciers etc). Het
geeldenken speelt in meer of mindere mate op de achtergrond mee. In het model, dat in het kader van
dit onderzoek ontwikkeld is, zijn de typische fasen van een verandertraject weergegeven. Ze worden
doorlopen vanaf 14:00 uur, met de klok mee. Van blauw tot geel.
Indien je dit combineert met de verschillende rollen, welke ontstaan zijn in de praktijk: politi-
cus/mediator, projectleider, docent/trainer, normbewaker/human resource manager en regis-
seur/coach., ontstaat een stermodel. Mogelijk zijn de rollen ontstaan vanuit de persoonlijke voorkeur
van de individuele arbodeskundige door de snel opeenvolgende veranderingen vanuit de historie.
Per sector en per discipline blijkt dat men voorkeur heeft voor een bepaalde aanpak. De favoriete
aanpak binnen een bepaalde sector hoeft niet te passen bij de persoonlijke voorkeur van de arbopro-
fessional, zoals eerder omschreven bij het voorbeeld van de uitkomsten van de test van De Caluwé.
Niet alleen de veranderkundige aanpak heeft effect op de veranderbereidheid en het uiteindelijke
resultaat, maar ook de persoonlijke valkuilen. De typische valkuilen 4 behorende bij de specifieke
kleuren staan daarom ook in het stermodel. Het stermodel heeft de naam ArboPrisma gekregen.

Toepassing van de ArboPrisma

De arbodeskundige maakt een inschatting van de kleur van het (potentiële) klantsysteem (diagnose).
Aan de hand hiervan kiest hij zijn adviesstijl. Vervolgens bespreekt hij de aanpak met de organisa-
tie/klant (plan). Daarna gaat hij aan de slag, zoals beschreven in hoofdstuk 4 en blijft bewust schakelen
tussen rollen en past zijn interventie aan om aansluiting met de klant te behouden.

De arbodeskundige kan vooraf de kleurentest van De Caluwé 5 uitvoeren. De uitslag bestaat meestal
uit twee of meer persoonlijke voorkeurskleuren. Met de ArboPrisma kan de arbodeskundige nu zien
op welk vlak zijn competenties liggen en welke rol(len) daar het beste bij aansluit(en). Ook ziet hij zijn
eigen valkuilen. Met dit gegeven kan hij vervolgens overwegen wat zijn ambities zijn en kan hij
eventueel een persoonlijk ontwikkelingsplan maken.
Daarnaast kan de arbodeskundige een inschatting maken van de kleur van het (potentiële) klantsys-
teem (erken de verschillen). Hiermee verkrijgt hij een indicatie van de rol welke het best passend zal
zijn om de gewenste veranderingen te bereiken. Het prismamodel is een hulpmiddel om het risico de
plank volledig mis te slaan door bijvoorbeeld te komen met een aanpak welke totaal niet strookt met
de heersende bedrijfscultuur.

De ArboPrisma (bron: scriptie Cecile van der Velde, december 2008, “De arboprofessional als ster-
speler”.

4
Daniel Ofman, Bezieling en Kwaliteit in Organisaties, 1992 (kernkwadranten)
5
http://www.decaluwe.nl/ne/veranderkunde.html
 Valkuil:

overgevoeligheid

Communicatie, onderhan- conflict vermijden

delen, integriteit en con-

Valkuil:Chaos,
flicthantering
hobbyisme,

vaagheid
Politicus, Valkuil:
Hoogwaardig waarnemen,
Mediator starheid
analyseren en interveniëren.
Regisseur, eentonigheid
Patronen herkennen en samen- Projectleider
Coach, hardnekkigheid
hang zoeken, reflecteren De arboprofessional Managen, plannen en orga-
innovator
niseren, zorgvuldigheid

(checkt)
Normbewaker,
Docent, Trainer
Human resource Valkuil:

manager bureaucratisch
Valkuil:
vleierij(naar de mond
oppervlakkigheid
Communicatieve vaardig-
praten), betutteling
leider opdringerigheid Presenteren, overwicht,
heden (interactie), inzetten
faciliteren, overdragen van
verleidingsstrategieën,
kennis en vaardigheden,
interne klantgerichtheid
motiveren
(mensgericht)

6. De toekomstige arboprofesional
Er is in de praktijk een verschuiving zichtbaar van de individuele of technisch inhoudelijke benade-
ring naar groeps- en sectorbenadering. De rol verandert van arbo-expert naar procesbegeleider. De
nieuwe arboprofessional is niet alleen inhoudelijk expert en met individuen bezig, maar is vooral ook
expert als mensen- en organisatie-fluisteraar. Hij/zij moet:
• van systeem kunnen veranderen
• kleur kunnen meten en toepassen
• van methodiek van uitvoering en processen kunnen veranderen
De vernieuwing t.a.v. de professional:
• er moet een combinatie van kennis zijn plus veranderkundige vaardigheden.
• die kennis moet zowel systematiserend zijn als flexibel bij het vinden van aansluiting.
Kernconclusie
1. De beroepsorganisaties richten zich vooral op het niveau van de opleiding van de arbodeskundige.
2. Uit marktonderzoek blijkt dat men in toenemende mate vraagt naar een multidisciplinaire rol van
de arbodeskundige.
3. Vanuit het theoretisch kader blijkt dat het verandervermogen afhankelijk is van de gekozen ad-
viesstijl en aanpak en deze aansluit bij het denken over veranderen van de klant.
Conclusie: er zit een gat tussen analyse, theorie en praktijk
Brug tussen theorie en praktijk: de ArboPrisma
Het model bevat de cyclus vanuit de historie, vanuit de veranderkunde en de praktijk. Het vormt de
brug tussen praktijk van de arboprofessional en theorie vanuit de veranderkunde.
Het is een hulpmiddel om het risico te verkleinen om de plank volledig mis te slaan door te komen
met een aanpak welke niet strookt met de heersende bedrijfscultuur van de klant.

Wetenschappelijk debat/discussie
Door de deregulering van de Arbo-wet is de arboprofessional de weg kwijt geraakt. Dit sluit aan bij
het beeld van 1e, 2e en 3e orde adviseren: de weg is eendimensionaal of tweedimensionaal, wat is dan de
derde weg? Veranderen gaat over bijvoorbeeld structuur versus cultuur, strategie versus adviesstijlen
(zie 4.4). Dit is duidelijk iets anders dan vertellen hoe het volgens de wet moet en dit vervolgens te
controleren of bij te sturen. Er is niet meer duidelijk wat van welke arbodeskundige verwacht mag
worden. Er zijn ook geen eenduidige opleidingen voor de arboprofessional. Bedrijven weten niet altijd
wie ze moeten werven en voor welk profiel ze het beste kunnen kiezen.

7. Conclusie
De arboprofessional zal er niet snel komen. De ArboPrisma illustreert dit ook. Er zijn verschillende
denkers en doeners en er zullen altijd nieuwe opstaan. Er is een grote diversiteit aan arbowerk-
zaamheden. Ook op uitvoerend vlak zijn er veel verschillende werkzaamheden. Er zullen arbopro-
fessionals op uitvoerend niveau gevraagd worden, op begeleidend niveau, om trainingen te geven of
om beleidsadvies. Daarnaast is ook expert advies nodig. Denk aan het grootste deel van de bedrijfs-
artsen of keuringsartsen. Een arts is een ultieme diagnose denker en stuurt vanuit zijn expertrol sterk
op de uitkomsten van het advies. Artsen zijn als het ware omgekeerde blauwdrukdenkers (denk aan
receptmodel in blauwdruk). Op de agenda van de beroepsverenigingen van de bedrijfsartsen staan
weliswaar veranderkundige thema’s. Echter creëren we hiermee ook een schaap met vijf poten.
Hoezeer artsen het ook proberen om bedrijven te begeleiden met organisatie verandervraagstukken,
expert kennis op het gebied van geneeskunde blijft belangrijk.

De nieuwe arbodeskundige werkt discipline overschrijdend. Hij is zich bewust van de effecten van
de verschillende interventiestijlen welke hij kan hanteren. Daarmee is hij in staat om mensen en or-
ganisaties in beweging te krijgen en zodoende structurele oplossingen te realiseren.
Het werkveld van de arbodeskundige verschuift in de richting van het verandermanagement. Het is de
uitdaging voor de arbodeskundige om gaandeweg het verandertraject continue de balans te vinden
tussen het expertmatig - en het participatief/procesmatig adviseren. Dit is en blijft een spanningsveld.
Het regisseren van verandering is zodoende vooral communiceren.

Literatuur en informatiebronnen
ƒ Kloosterboer, Paul, “krachten voor cultuurverandering” nummer 93-2004
ƒ Dongen, Ton van, Competentiemodel, Schouten & Nelissen, 2004-2006 Thema, Zaltbommel
ƒ Boonstra, Jaap, “ Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën” , 2005
ƒ Caluwé, de, “Denken over veranderen in vijf kleuren” , 23 december 2003.
ƒ INK managementmodel (deel 2), gezond verstand in veranderland, management tools nummer
4, 2004.
ƒ Deming, http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming
ƒ McKinsey, http://nl.wikipedia.org/wiki/7S_Model
ƒ Modernisering van de kwaliteit van Arbeid, versie 1.0 18 april 2006, rapport marktverkenning
Arbeidsveiligheid in opdracht van de stichting PPM ism beroepsvereniging arbo professionals.
ƒ BoKS, Body of Knowledge and Skills van de Organisatie adviseur, versie 2.0 14 oktober 2002,
instrument voor de beroepsgroep van organisatie adviseurs.
ƒ Metaprofielanalyse in de A&O praktijk, thema bijeenkomst BAO d.d. 4 april 2008, uitkomsten
steekproef onder 43 Arbeids- en organisatiedeskundiges.
ƒ “De Marktonderzoeker als adviseur” door A.J. OLIVIER, R.M. STERK en P.P. KLOOS-
TERBOER, adviesmatrix vanuit de SWOT analyse van de marktonderzoeker.
ƒ Sociaal Cultureel Planbureau, Continue onderzoek burgerperspectieven, kwartaalbericht 2008/1
ƒ Paul Baart, Charles Engelen, Tamara Raaijmakers: “Van idee tot project”, beschrijving van het
project kwaliteit en toekomst van Arbeids- en organisatiedeskundigen, maart 2005.
ƒ Zeilstra, Wiebe, “Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener”, artikel over koopgedrag. Het
ontwikkelmodel, versie 2005.
ƒ Duijn, Jaap van, Manager literatuur jaargang 14, juni 2008, Groei? Wordt de economie dan nooit
volwassen? Jaap van Duijn ziet een einde aan een tijdperk.
ƒ Joseph Pine, James H. Gilmore, artikel over het boek de “De beleveniseconomie”, management-
literatuur jaargang 14, juni 2008.
ƒ Het jubileumcongres NVVK, 25 en 26 april 2007.Veiligheid, waar ligt de grens? 1947 – 2007: een
wereld van verschil Titel presentatie Cecile van der Velde en Liesbeth Kroon (Arbeidsinspectie):Is
de grens en samenwerking tussen bedrijf (Volkerrail) en overheid nu optimaal? Nieuwe grenzen
bij het vaststellen van veiligheidsnormen, door de nieuwe Arbowet 2007.
ƒ “Van idee tot project, van 10 jaar A&O bestaan tot verdere profilering” beschrijving van het
project kwaliteit en toekomst van Arbeids- en organisatiedeskundigen, door P. Baart, C. Engelen,
T. Raaijmakers, maart 2005.
ƒ “De toekomst van de veiligheidskundige: manager procesintegriteit NVVK jubileumcongres 25-27
april 2007 door Jop Groeneweg.
ƒ http://www.1kiwa.com/uploadedFiles/Website/SRAO/Certificatieschema.pdf