MEĐUNARODNO SVEUČILIŠTE LIBERTAS

ZAGREB

Nikolina Marijić

ZAVRŠNI RAD
Prijedlog unaprjeđenja u upravljanju ljudskim resursima
u knjigovodstvenom servisu MA-JE d.o.o.

Zagreb, listopad 2019 .  

 LIBERTAS MEĐUNARODNO SVEUČILIŠTE
ZAGREB
PREDDIPLOMSKI STRUČNI STUDIJ  
Poslovna ekonomija

Prijedlog unaprjeđenja u upravljanju ljudskim resursima

u knjigovodstvenom servisu MA-JE d.o.o.

     

KANDIDAT: Nikolina Marijić

KOLEGIJ:    Menadžment ljudskih potencijala  
MENTOR:    mr. sc. Davor Žmegač  

Zagreb, listopad 2019.

Sadržaj
1. UVOD..................................................................................................................................1

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA.....................................................................3

2.1. Pojam i predmet upravljanja ljudskim resursima.............................................................6

2.2. Funkcije upravljanja ljudskim resursima..........................................................................9

2.3. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima...........................................................................14

3. ORGANIZACIJSKA POLITIKA I PRAKSA UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA............................................................................................................................15

3.1. Privlačenje......................................................................................................................16

3.2. Razvijanje.......................................................................................................................22

3.3. Održavanje......................................................................................................................25

4. PRIMJER UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U KNJIGOVODSTVENOM

SERVISU MA-JE D.O.O.........................................................................................................27

4.1. Općenito o knjigovodstvenom servisu MA-JE d.o.o......................................................28

4.2. Analiza rada i radnih mjesta...........................................................................................30

4.3. Ljudski resursi u knjigovodstvenom servisu Ma-Je d.o.o..............................................32

4.4. Procjena i unapređenje ljudskih resursa u knjigovodstvenom servisu MA-JE d.o.o.....33

5. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................35

LITERATURA.........................................................................................................................37

POPIS SLIKA...........................................................................................................................38

POPIS TABLICA.....................................................................................................................38
1. UVOD

Upravljanje ljudskim potencijalima je daleko od početne „kadrovske službe“ iz koje je

nastalo. U današnjim uspješnim poduzećima upravljanje ljudskim resursima je zdrava
kralježnica, dok su ostali dijelovi poduzeća njezini zdravi organi. U utrci s konkurencijom
glede dizajna novog proizvoda, marketinga, prodaje ili distribucije, ključnu ulogu imaju
zaposlenici, koji proizvod ili uslugu stavljaju na veći nivo kvalitete ili same brzine dostave.

Od planiranja strategija poduzeća, zapošljavanja novih zaposlenika odgovarajućih znanja i

vještina, te iznimne motivacije, stvaranja poticajnih programa za marljive zaposlenike, ali i
prepoznavanja i rješavanja problema u organizaciji, upravljanje ljudskim potencijala postaje
iznimno domišljati, inovativan i nadasve kreativan dio organizacije koji ju spašava od
konkurencije. Primjeri mnogih poduzeća govore nam da odlična briga o zaposlenicima daje
još bolja rješenja u problematici poduzeća čime poduzeće postaje konkurentnije, njegovi
proizvodi ili usluge bolji, a korisnici zadovoljniji.

Završni rad sastoji se od pet poglavlja koji opisuju problematiku ljudskih resursa, prednosti,
nedostatke i mogućnosti boljeg upravljanja:

1. Uvod
2. Upravljanje ljudskim resursima
3. Organizacijska politika i praksa upravljanja ljudskim resursima
4. Primjer upravljanja ljudskim resursima u knjigovodstvenom poduzeću MA-JE
d.o.o.
5. Zaključak

U prvom poglavlju nakon uvoda obrađen je pojam i predmet, funkcije te ciljevi upravljanja
ljudskim resursima čime se nastoji istaknuti sve veća uloga intelektualnog kapitala u
poslovanju poduzeća. Zatim se u poglavlju organizacijske politike i prakse upravljanja
ljudskim resursima objašnjavaju funkcije menadžmenta i njihova tri primarna cilja
(privlačenje, razvijanje i održavanje). U četvrtoj cjelini koja je ujedno i tema ovog završnog
rada prikazan je primjer upravljanja ljudskim resursima u knjigovodstvenom poduzeću MA-
JE d.o.o. te su prikazani općeniti podaci o knjigovodstvenom servisu. Poglavlje se dijeli na
četiri manja potpoglavlja u kojima je analiziran rad i radna mjesta knjigovodstvenog servisa,
te su obrađeni ljudski resursi kakvi trenutno postoje i na kraju je napravljena procjena i

1
unapređenje ljudskih resursa u knjigovodstvenom servisu. U zadnjem dijelu iznesena su
zaključna razmatranja nastala istraživanjem i analizom navedene literature.

Za bolje razumijevanje ovog završnog rada priložene su razne slike i tablice. Dosadašnja
istraživanja su određena spoznajom kako smo suočeni s iznimno velikim i brzim promjenama
u današnjem svijetu, svjedoci smo temeljnih promjena u pristupu i filozofiji poslovanja i
menadžmenta, poimanju kapitala i vrijednosti te onog što za poduzeće stvara nove vrijednosti.

Do nedavno pojam kapitala i stvaranja vrijednosti bio je u sferi materijalnih sredstava,

financija, novaca te stručnjaka tih područja. Ljudski resursi kao takvi ne mogu se kao takvi
matematički prikazati na bankovnom računu kao pozitivan saldo, oni nisu opipljivi, međutim
mogu se prikazati putem smanjenih grešaka u sustavu, gdje u skladištima dolazi do manjih
pogrešaka prilikom deklariranja, skladištenja, utovara ili istovara robe, gdje u optimiranju ruta
dolazi do novih, poboljšanih rješenja dostava, gdje u prodaji dolazi do povećanja same
djelatnosti. Kapital i vrijednost danas, podrazumijevaju, ljudi, njihov razvoj, motivacija, te
predanosti ostvarenju ciljeva. Rezultat tih promjena koncepcija je menadžment ljudskih
resursa, kao izraz nove filozofije, koji upozorava da način na koji se upravlja ljudskim
resursima postaje iznimno važan za dugotrajnu konkurentsku sposobnost, razvoj i opstanak
poduzeća.

2
2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Pojavom industrijalizacije u svijetu razvijaju se i službe koje su počele brinuti o

zaposlenicima u poduzeću. Na početku bile su to funkcije zaprimanja, odnosno zapošljavanja
i otpuštanja ljudi iz poduzeća. Nakon I. svjetskog rata tzv. personalne službe su osim
zapošljavanja i otpuštanja radnika, vodile evidenciju o svojim zaposlenicima te njihovim
učincima, a vršile su i ostale administrativne poslove1. Koliki značaj zapravo imaju ljudski
resursi najbolje objašnjava rečenica nekadašnjeg predsjednika IBM-a Thomas John Watsona
koji je rekao: „Uzmite mi tvornice, spalite mi zgrade. Ostavite mi samo ljude da započnem sve
ispočetka.“

Za vrijeme tzv. klasične teorije organizacije u kasnom 19. stoljeću njezini zagovornici
većinom su bili usmjereni na tehničku stranu organizacije gdje nije bilo mjesta za obraćanje
pažnje na radnika za kojega se tada smatralo da ne zna raditi, nije zainteresiran za rad te ga
neprestano treba kontrolirati2. Istraživanjima E. Mayoa u Hawthorne pogonima kompanije
Western Electric u Sjedinjenim Američkim Državama od 1927. godine do 1932. godine
dokazano je da radnici nisu isključivo financijski motivirani te da većinom bolje funkcioniraju
kada su dio određenoga tima. Tim eksperimentom pojavila se bihevioralna teorija ili teorija
ljudskih odnosa čime je započela i neoklasična teorija koja je dominirala uglavnom 50-ih
godina 20. stoljeća. Čovjek se prethodno navedenom teorijom napokon počeo tretirati kao
složena ličnost čije ponašanje ovisi o odnosima unutar poduzeća, uvjetima rada i emocijama
kojima je kao radnik izložen3.

Suvremenom teorijom organizacije posvećuje se velika pozornost menadžmentu koji utječe

na ponašanje zaposlenika te se unutar ove teorije razvija nekoliko pravaca koji na različite
načine objašnjavaju ulogu čovjeka unutar poduzeća. Vrlo bitno je spomenuti da se nakon
personalnih službi pojavljuju kadrovske službe pred završetak II. svjetskog rata koje su vrlo
slične današnjem poimanju upravljanja ljudskim resursima.

Sam pojam upravljanja ljudskim resursima pojavljuje se 80-ih godina 20. stoljeća, a
pretpostavlja se da je kao takav nastao u Sjedinjenim Američkim Državama otkuda je prenijet
na ostatak svijeta. Prije menadžmenta ljudskih resursa, postojao je kadrovski ili personalni
1
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. .(2004). Organizacija (Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje).
Varaždin: TIVA, str. 431.
2
Matić, I. (2005). Osnove organizacije, str. 15.
3
Matić, I. (2005). Osnove organizacije, str. 16.

3
menadžment koji se odnosio na personalne i kadrovske funkcije. Sličnosti između upravljanja
ljudskim resursima i upravljanja kadrovima jest da dijele istu poslovnu strategiju, a linijski
menadžeri su im odgovorni za upravljanje ljudima u organizaciji. Također, nastoji se
balansirati između organizacijskih i individualnih potreba osiguravajući pritom nesmetani
razvoj zaposlenih odnosno ljudi se usklađuju s konstantno promjenjivim organizacijskim
zahtjevima te se vrši raspoređivanje i razvoj ljudi za obavljanje predviđenih poslova. Oba
termina obuhvaćaju isti opseg tehnika za selekciju, analizu kompetentnosti, upravljanje
performansama, obuku, razvoj upravljanja (menadžmenta) i tehnika za upravljanje
kompenzacija (nagrada). Također su poznate i razlike između navedena dva termina, a to su:
razlike u ciljevima koji se žele postići, razlike u načinu izvođenja upravljačkih i kadrovskih
funkcija, razlike u pogledu odgovornosti obavljanja upravljačkih zadataka, razlike u načinu
tretiranja zaposlenih te u pogledu pozicioniranja upravljačke odnosno menadžerske funkcije.
Kao zaključak potrebno je navesti da zadaci kadrovske funkcije su4:
1. planiranje kadrova,
2. radno odnosi, odnosno ugovori o radu,
3. sustav vrednovanja rada (plaćanje rada),
4. briga za radnike,
5. izobrazba kadrova,
6. informiranje.

Zadaci i poslovi upravljanja ljudskim resursima u poduzeću odnose se na5:

1. planiranje ljudskih resursa,
2. zapošljavanje potrebnih ljudi,
3. odabiranje kvalificirane ekipe,
4. osiguranje zdravstvene i druge zaštite,
5. trening i razvoj zaposlenih,
6. procjena sposobnosti,
7. kompenzacije,
8. planiranje karijere.

Iz prethodno nabrojenih funkcija upravljanja kadrovima i upravljanja ljudskim resursima

vidljivo je da su njihove aktivnosti usmjerene prema zaposlenima i ostvarenju ciljeva pomoću
4
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. .(2004). Organizacija (Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje).
Varaždin: TIVA, str. 431.
5
Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. .(2004). Organizacija (Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje).
Varaždin: TIVA, str. 433.

4
ljudskih resursa. Iako su netom navedeni zadaci i poslovi upravljanja ljudskim resursima
korektno bi bilo navesti devet područja za upravljanje ljudskim resursima koja su
identificirana od strane Američkog društva za obuku i razvoj (ASTD) te prikazana tablicom 1.

Tablica 1. Devet područja obavljanja ljudskim resursima

Obučavanje i razvoj
Oblikovanje posla
Razvoj organizacije
Planiranje ljudskih resursa
Izbor i zapošljavanje
Istraživanje osoblja i informacijski sustavi
Kompenzacije i nagrade
Pomoć zaposlenima
Odnos između sindikata i radnika

Izvor: Vučemilović, V. (2012). Organizacija ljudskih resursa i Organizacija raščlanjivanja i

grupiranja zadataka

Razlike između dva sustava, kadrovskog i upravljanja ljudskim potencijalima, su očite

prvenstveno prilikom zapošljavanja gdje se tehnički fokus i predviđanje rada proširio na
planiranje ljudskih resursa i razvijanje strategije. Zatim, kolektivni ugovori proširuju se s
odnosom koji zahtijeva od zaposlenika njegovo direktno sudjelovanje u odlukama vezanima
za rad. Sama organizacijska klima zamjenjuje se s organizacijskom kulturom gdje je vrlo
bitno zadovoljstvo, ali i ponašanje zaposlenika u njegovom radnom okruženju. Također, sve
se više pojedinačni rad pretvara u timski rad što zapravo znači da pojedinac rješava zadatak
samostalno, ali kontinuirano komunicira i surađuje s ostalima članovima kako bi zajednički
došli do rješenja.

Prema istraživanjima tim postiže „efekt 2+2=5“ ili tzv. sinergiju koja kaže da ako dva ili više
elemenata djeluju zajedno, ostvarit će veći efekt od onoga koji bi se ostvario zbrojem
pojedinačnih elemenata6. Međutim, stajalište da je potrebno kontinuirano minimalizirati
troškove, danas prelazi u filozofiju koja kaže da je za pojedinu organizaciju najrentabilnije
investirati u razvoj. Postoji još niz razlika jer postupno dolazi i do promjena načina
razmišljanja, ali i poslovanja. Dovoljno je naglasiti da je upravljanje ljudskim potencijalima
dugoročno orijentirano na maksimiziranje potencijala djelatnika te organizacijske uspješnosti
i fleksibilnosti dok je kadrovska funkcija bila kratkoročnog karaktera te uskog gledišta na žive
elemente organizacije. Primarni faktor razvoja poduzeća jest korištenje ljudskih resursa s
6
Liebl, D. (2006). Management. Dostupno: 02.07.2019. na http://www.suvremena.hr/2410.aspx

5
kontinuiranim ulaganjem u njihovu kvalitetu.

Svakom poduzeću bez obzira na veličinu cilj je povećati nivo obrazovanja i intelektualne
sposobnosti ljudskog kapitala kojeg posjeduje kako bi mu porasla profitabilnost,
konkurentnost, vrijednost poduzeća, ali i sam društveni ugled. Kada se govori o ljudima
(zaposlenicima) i ljudskim resursima zapravo se govori o živom faktoru organizacije
poduzeća, a upravo oni određuju vrijednost poduzeća te kao takvi predstavljaju jedinstveni
element unutar njezinog sustava.

2.1. Pojam i predmet upravljanja ljudskim resursima

Pojam upravljanja ljudskim resursima kao što je navedeno i u prethodnom poglavlju

pojavljuje se na početku 20. stoljeća, ali se u zadnjih 10 do 15 godina sve više spominje u
brojnim knjigama, studijama, znanstvenim člancima itd. Danas je taj pojam predstavnik
uspješnosti poslovanja poduzeća. Pojam upravljanja ljudskim potencijalima ima četiri
značenja7:
1. znanstvena disciplina,
2. menadžerska funkcija,
3. posebna poslovna funkcija u organizaciji,
4. specifična filozofija menadžmenta.

Iako se pojedini teoretičari ne slažu s teorijom da upravljanje ljudskim resursima spada u

znanstvenu kategoriju, Bahtijarević-Šiber8 objašnjava upravljanje ljudskim resursima kao
znanstvenu disciplinu čije su koncepcije, teorije i načela prvotno nastale unutar drugih
znanosti i znanstvenih disciplina (psihologija, ergonomija, ekonomija, sociologija, medicina
rada, pedagogija, andrologija,...), te ona kao takva predstavlja i objedinjava spoznaje različitih
znanosti te ih primjenjuje u svrhe istraživanja novih područja suvremenih procesa.
„Upravljanje ljudskim resursima označava znanstvenu disciplinu, funkciju upravljanja u
organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji“9.

Upravljanje ljudskim resursima objedinjava različite spoznaje kao npr. iz psihologije gdje se
govori o zaposleniku, njegovim ambicijama, načinima učenja, međusobnim odnosima itd. Iz
područja ergonomije dobiva se uvid u odnos čovjeka i rada čime se nastoje poboljšati radni
7
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 3.
8
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 5.
9
Jambrek, I., Penić Ivica, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor,
motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća. Dostupno: 01.07.2019. na
http://www.pravri.hr/hr/zbornik/v29_2/jambrekpenic-29-2.pdf, str. 6.

6
uvjeti. Sociologija objašnjava ponašanje pojedinca u malim i velikim grupama dok
antropologija proučava fizičke osobine čovjeka koje određuju njegovo ponašanje unutar
poduzeća. Naravno da postoji više znanstvenih disciplina od ovih navedenih koje
objašnjavaju upravljanje ljudskim resursima s različitih stajališta.

Upravljanje ljudskim resursima kao menadžerska funkcija znači da menadžment danas osim
tradicionalnih koncepata poput ustroja funkcije organiziranja, strukture i procedura sve veću
pažnju pridaje zapošljavanju kvalitetnih ljudi koje zatim nastoji motivirati, obrazovati i
razvijati u svrhe postizanja visokih rezultata i ostvarenja organizacijskih ciljeva. Biti uspješan
menadžer znači biti uspješan u upravljanju ljudima i njihovim potencijalima, što
podrazumijeva10:
 da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene,
 da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta,
 da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa,
 da utječu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi,
 da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti.

Upravljanje ljudskim resursima kao posebna poslovna funkcija u organizaciji se često danas
naziva kadrovskom funkcijom, iako Bahtijarević-Šiber11 objašnjava da „tijekom povijesti ona
se u organizacijama različito nazivala: industrijski odnosi, odnosi zaposlenih, personalna
administracija, personalna funkcija, a u novije doba management i funkcija ljudskih
potencijala“. Četvrto značenje upravljanja ljudskim resursima jest upravljanje ljudskim
resursima kao specifična filozofija i pristup menadžmentu.

Temeljne odrednice modernog vodstva odnosno menadžmenta obuhvaća čovjeka kao glavnu
stratešku i konkurentsku prednost te je prema tome transformiran i trokut triju međusobno
povezanih elemenata prikazan na slici 1.

Slika 1.Temeljne odrednice modernog vodstva

10
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 9.
11
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 11.

7
 Briga za
ptorošače

VODSTV
O

Stalne
Ljudi
inovacije

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

Marketing, str. 11.

Stavljanje zaposlenika na prvo mjesto odnosno prihvatiti ga kao sredstvo pomoću kojega
organizacija može ostvariti zadane ciljeve i ispuniti očekivanja potrošača zapravo se
prihvaćaju kreativni i inovativni elementi suvremenog poslovanja. Kako ističe Bahtijarević-
Šiber12 „potrošači nisu na prvom mjestu; prvi su zaposleni“ jer „da biste zadovoljili
potrošače, zadovoljite zaposlene“ što zapravo znači „da se ne može zadovoljiti kupca,
odnosno potrošača, bez zadovoljenih zaposlenika, tj. da se ne može očekivati od zaposlenih
da nas ili naše kupce tretiraju bolje nego mi tretiramo njih.“ Korist od upravljanja ljudskim
resursima13:
 efikasniji poslovni procesi,
 povećanje tržišne vrijednosti,
 uspješnija komunikacija,
 optimalno korištenje potencijala,
 povećanje sposobnosti stvaranja vrijednosti,
 efikasnije djelovanje ljudskih resursa,
 unapređenje imidža,
 zadovoljni potrošači,
12
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 12.
13
Sladoljev, J., Šišara, J., Boban, M. (2007). Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja
konkurentnosti poduzeća. Dostupno: 01.07.2019. na
http://www.vus.hr/uploads/file/zbornik/rad_sladoljev_sisara_boban.pdf, str. 5.

8
  motiviranje zaposlenih.

Nastala je nova filozofija upravljanja koja govori o povratku čovjeku kao jedinstvenom biću s
kojim u suradnji se izmjenjuje povjerenje, distribucija informacija i znanja, ali i pruža
obrazovanje, odgovornost, sloboda djelovanja, motivacija itd. Fokus modernih poduzeća
usmjerava se na ljudske resurse jer se tijekom niza godina poslovanja ustvrdilo da profit i
kontrola troškova nude određeno zadovoljstvo potrošačima, ali nezadovoljstvo proizvođačima
odnosno zaposlenicima. Motivirani zaposlenici prihvaćaju organizacijsku i menadžersku
viziju te djeluju u skladu s njom.

2.2. Funkcije upravljanja ljudskim resursima

Sama koncepcija upravljanja ljudskim resursima, kao što je već prethodno navedeno, javlja se
početkom 80-ih godina te zamjenjuje personalnu funkciju djelovanja i pristupa ljudskoj
dimenziji. Poslovna filozofija personalne funkcije smatrala je čovjeka sredstvom te
proizvodnim faktorom, dok funkcija ljudskog potencijala čovjeka predstavlja kao kapital i
razvojni resurs. Zapravo, zaposlenik je u prošlosti poduzeću predstavljao sredstvo za
postizanje ciljeva, a danas je on temeljna strateška prednost.

S obzirom na takvo razmišljanje zaposlenici su bili trošak kojeg je bilo potrebno reducirati.
Danas se na to gleda kao na dugoročnu i rentabilnu investiciju. Kada se govori o upravljanju
ljudskim resursima menadžer predstavlja sponu između ljudi i poduzeća kako bi se ostvarila
cjelovitost sustava unutar kojega se postiže zadovoljstvo ljudi i ispunjenje ciljeva poduzeća14.
Glavni podsustavi i aktivnosti unutar funkcije ljudskih resursa prikazani su na slici 2.

14
Sladoljev, J., Šišara, J., Boban, M. (2007). Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja
konkurentnosti poduzeća. Dostupno: 01.07.2019. na
http://www.vus.hr/uploads/file/zbornik/rad_sladoljev_sisara_boban.pdf, str. 5.

9
 Slika 2. Glavni podsustavi i aktivnosti unutar funkcije upravljanja ljudskim resursima

1. Zapošljavanje

analiza radnih mjesta

planiranje ljudskih resursa
pridobivanje ljudi za zapošljavanje
odabir (selekcija) ljudi
uvođenje u posao i zapošljavanje

2. Profesionalni razvoj

razvoj karijere
izobrazba u poduzeću
profesionalna orijentacija
sustav napredovanja
prekid radnog odnosa

3. Poticanje uspješnosti na radu

motivacija
kreativnost
ocjenjivanje uspješnosti na radu

4. Otkrivanje menadžerskih resursa

5. Informiranje u području ljudskih resursa

Izvor: Marušić, S. (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco, str. 103.

Osnova planiranja ljudskih resursa i jedna od glavnih aktivnosti prilikom zapošljavanja je

analiza radnog mjesta odnosno pozicije koja čini organizaciju, a podrazumijeva znanje,
vještinu, sposobnosti i druge karakteristike koje osoba na određenom radnom mjestu mora
posjedovati. Analiza radnog mjesta „je sustavni postupak skupljanja, organiziranja i
interpretiranja svih relevantnih informacija o zadacima, odgovornosti i kontekstu posla,

10
psihofizičkim i drugim zahtjevima koje postavlja izvršitelju“15. Slikom 3. prikazan je sustav i
funkcije analize posla, ali i njihova kompleksnost te neophodnost u obavljanju zadataka i
funkcija pri upravljanju ljudskim resursima.

Slika 3. Sustav i funkcija analize posla

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

Marketing, str. 245.

15
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 242.

11
Planiranje ljudskih resursa odgovara na pitanja kao što su16:
 koliko ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva,
 kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i sposobnosti, odnosno stručnosti je potrebno,
 kako osigurati potrebne ljude,
 kako pripremiti trenutačne zaposlenike za buduće potrebe i zahtjeve poslovanja.

Pridobivanje ljudi za zapošljavanje zapravo znači da organizacija nastoji regrutirati ljude koji
posjeduju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za predviđeno radno mjesto. Organizacija
snosi sve veće troškove prilikom pribavljanja i izbora kvalitetnih zaposlenika te prema
iskustvu većine poduzeća zapravo samo 1/6 prijavljenih kandidata je kvalificirano za nastavak
postupka razmatranja i u krajnjem slučaju zapošljavanja. Odabirom (selekcijom) odnosno
unaprijed pripremljenim standardiziranim metodama nastoji se pronaći kandidat koji najbolje
odgovara zahtjevima slobodnog radnog mjesta. Međutim, selekcija predstavlja i vrlo veliki
rizik za organizaciju koja je provodi jer može doći do različitih troškova poput izravnih
troškova pribavljanja, nepopunjenosti radnog mjesta, troškovi osposobljavanja
novozaposlenih, loših međuljudskih odnosa itd. Nakon selekcije odabrani kandidati se
zapošljavaju i uvode u posao. Naravno, prilikom i ove faze postoje brojni rizici, ali se nastoje
kontinuirano usklađivati interesi pojedinaca i organizacije.

Podsustav unutar funkcije upravljanja ljudskim resursima, profesionalni razvoj, obuhvaća

aktivnosti koje se većinom odnose na usavršavanje karijere pojedinaca. Prva takva aktivnost
je razvoj karijere pojedinog člana organizacije uvažavajući njegove individualne preferencije i
profesionalne ciljeve jer tako se može ostvariti ukupna strategija i poslovni planovi
organizacije. Slikom 4. na sljedećoj stranici se može najbolje objasniti međuodnos
organizacijskih i individualnih potreba prilikom razvoja karijere. U poduzećima je potrebno
planiranje izobrazbe na način17:
 priprema novih radnika za uvođenje u posao,
 obrazovanje radnika koji ne ostvaruju zadovoljavajuću produktivnost u radu,
 obrazovanje radnika za napredovanje ili planove karijere,
 obrazovanje stručnjaka za potrebe razvojnih projekata,
 obrazovanje rukovoditelja i voditelja,

16
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 183.
17
Tadin, H. (2008). Cjeloživotno obrazovanje za povećanje konkurentnosti poduzeća u Europskoj uniji.
Dostupno: 02.07.2019. na http://staro.rifin.com/root/tekstovi/casopis_pdf/ek_ec_537.pdf, str. 4.

12
  obrazovanje direktora i menadžera.

Na pojam profesionalne orijentacije se prvi put nailazi po završetku srednje škole kada ljudi
najčešće jednokratno biraju zanimanje odnosno osposobljavaju se prema napravljenom
izboru. Profesionalni status utječe na sve aspekte ljudskog života prema tome vrlo je bitno da
se pojedinac bavi onime što ga zadovoljava, a s druge strane da je i organizacija zadovoljna
njegovim radom.

Slika 4. Međuodnos organizacijskih i individualnih potreba razvoja karijere

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

Marketing, str. 245.

Sustav napredovanja se različito tumači u literaturi, Marušić 18 napredovanje kod pojedinaca

tumači kao inovaciju, dok doživljaj napredovanja kod organizacije kao socijalizaciju.
Pojedinac teži razvoju karijere tako da preuzima različite uloge u poslovanju organizacije te
da svojim sudjelovanjem u njima i napreduje. Međutim, organizacija odlučuje o napredovanju
zaposlenika s obzirom na vlastite poslovne planove i strateške ciljeve. Prekid radnog odnosa
može doći ili od strane zaposlenika ili od strane organizacije tako da predstavlja osobnu želju,
premještaj, otkaz, odlazak u mirovinu itd.

Ako se radi o maloj organizaciji najčešće se ne očekuje da postoji osoba koja će se specijalno

18
Marušić, S. (2007). Sustav napredovanja u poduzeću. Dostupno: 02.07.2019. na http://hrcak.srce.hr/file/45148,
str. 2.

13
baviti samo upravljanjem ljudskih resursa jer najčešće je to sam vlasnik, a ujedno i menadžer.
Kod srednjih i velikih organizacija u većini slučajeva postojat će tzv. rukovoditelj ljudskih
resursa koji će se baviti npr. zapošljavanjem, međuljudskim odnosima, razvojem karijera,
plaćama, nagrađivanjem i sl. Iako, općenito gledano svaki sudionik organizacije se barem na
jedan način bavi funkcijom ljudskih resursa.

2.3. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Ukupni ciljevi upravljanja ljudskim resursima se mogu podijeliti u tri osnovne skupine19:
1. poslovni i ekonomski ciljevi,
2. socijalni ciljevi,
3. ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena.

Osnovni ekonomski cilj je osigurati maksimalni povrat na uložene investicije, odnosno

maksimalnu rentabilnost ili profitabilnost ulaganja. „Poslovni cilj je: osigurati pravi broj
djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti
njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Ekonomski ciljevi su: porast
proizvodnosti i profitabilnosti, snižavanje ukupnih troškova, osiguranje konkurentske
sposobnosti, porast ukupne organizacijske uspješnosti (efikasnosti, efektivnosti i
fleksibilnosti).“20

Socijalni ciljevi odnose se na zaposlene odnosno na njihovo zadovoljavanje potreba i interesa,

poboljšanje njihovog statusa, razvoja karijere, kontinuiranog unapređivanja kvalitete radne
okoline i slično.

Ciljevi fleksibilnosti i promjena odnose se na prilagođavanje organizacije promjenjivim

uvjetima okoline. Prema tome cilj organizacije je da razvija vlastite ljudske resurse kao
fleksibilne i adaptivne. Poslovanje mora djelovati u skladu s promjenama i ne pružati mu
otpor.

Omogućavanjem pojedincu da zadovolji osobne ciljeve pridobiva se njegova odanost te

njegov napor da ispuni i zadane ciljeve organizacije.

19
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 20.
20
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 21.

14
3. ORGANIZACIJSKA POLITIKA I PRAKSA UPRAVLJANJA
LJUDSKIM RESURSIMA

Menadžment određene organizacije bavi se aktivnostima koje se nazivaju funkcijama

menadžmenta. Proces poslovanja, odnosno funkcije menadžmenta su21:
1. planiranje – postavljanje ciljeva,
2. organiziranje,
3. kadroviranje – upravljanje ljudskim resursima,
4. vođenje – motiviranje i komuniciranje,
5. kontrola – mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata.

Samim postojanjem organizacije određene su uloge te je zadaća upravljanja ljudskim

resursima tzv. kadroviranja dodijeliti postojeće uloge konkretnim ljudima koji će ih sukladno
tome i obavljati. Prema Bubleu 22 to se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova,
reguliranjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom,
planiranjem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem. Upravljati
organizacijskom politikom i praksom upravljanja ljudskim resursima zapravo znači ostvariti
tri primarna cilja kadroviranja23:
1. privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji:
- planiranje,
- regrutiranje,
- selekcija.
2. Razvijanje radne snage prema njenom potencijalu:
- obuka i razvoj te procjena performansi.
3. Dugoročno održavanje radne snage:
- kompenzacija i radni odnosi.

Kadroviranje ima značajno mjesto u organizaciji iz dva razloga. Prvi je njegova uloga
menadžera u realizaciji funkcija kadroviranja, a drugi razlog je njegov položaj kao posebne
organizacijske jedinice koja se bavi kadrovskim poslovima.

21
Buble, M. (2006). Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija, str. 13.
22
Buble, M. (2006). Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija, str. 253.
23
Buble, M. (2006). Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija, str. 253.

15
3.1. Privlačenje

Temelj kadroviranja je analiza posla, odnosno analiza radnog mjesta opisana pod naslovom
Funkcije upravljanja ljudskim resursima u ovom radu. No, nije loše ponoviti da je analiza
posla postupak prikupljanja podataka o poslovima koji se obavljaju unutar organizacije što se
provodi na više načina npr. promatranjem, intervjuom, anketom, vođenjem dnevnika
izvršitelja poslova itd. Opis posla zajedno s nazivom i šifrom se dokumentira te se definiraju
zahtjevi za izvršiteljem navedenog posla.

Osnova regrutiranja kadrova je planiranje kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima i nalaze

potencijalni kandidati za određeno radno mjesto. Svrha planiranja je briga o kretanju ljudi
unutar i izvan poduzeća, raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih. Potrebno je
nadodati da sustavski model planiranja ljudskih resursa se vrši na temelju ocjene tekućih
potreba za kadrovima, prognozi budućih potreba za kadrovima i formiranja strategija
kadroviranja gdje se svaki element ovog modela posebno evaluira i ažurira. Ako se želi
ostvariti prognoza budućih potreba za kadrovima potrebno je prvotno ocijeniti tekuće potrebe
za kadrovima, odnosno da li postojeći kadrovi rade sukladno ciljevima poduzeća. Nakon ove
analize dobit će se datoteka kadrova koja opisuje svakog zaposlenika u poduzeću te datoteka
radnih mjesta odnosno poslova koji se obavljaju. Pomoću te dvije dobivene datoteke moguće
je izračunati kvalificiranost zaposlenika ili utvrditi stupanj kvalificiranosti poslova.
Poboljšanjem ovih aspekata povećava se kvaliteta ljudskih resursa.

Prognoziranje budućih potreba za kadrovima Bahtijarević-Šiber 24 objašnjava „da organizacija

jasno i kvantitativno izrazi svoje poslovne, proizvodne, financijske ciljeve i postavi standarde
za planirano razdoblje“, što je znatno teže od utvrđivanja tekućih potreba. Pri tome
poduzećima pomaže tzv. analiza ponude, unutarnja i vanjska.

Unutarnjom analizom ponude se analiziraju i pregledavaju kompetencije zaposlenih te se

nastoje predvidjeti kretanja poput transfera, otpuštanja, mirovine i sl. kako bi se utvrdilo da li
postoji optimalan broj zaposlenika kojima poduzeće trenutačno raspolaže u slučaju budućih
potreba.

Vanjskom analizom ponude, naime, predviđa se vanjska ponuda odnosno opća kretanja na
tržištu rada. Formiranje strategije kadroviranja dobiva se usporedbom potreba i ponude

24
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 199.

16
ljudskih resursa na način25:
 Organizacija u planskom razdoblju treba više ljudi
o pribavljanje ljudi izvan organizacije,
o fleksibilno radni angažmani (npr. honorarno, ugovor na određeno vrijeme),
o prekovremeni rad,
o obrazovanje itd.
 Organizacija u planskom razdoblju treba manje ljudi
o dijeljenje radnog mjesta,
o skraćenje radnog vremena,
o reduciranje plaća,
o premještanje,
o prekvalifikacija,
o stimuliranje odlaska u mirovinu itd.
 Organizacija u planskom razdoblju treba isti broj i profil ljudi
o Ne znači nužno da nisu potrebni nikakvi zahvati, ali se ustvari provode
standardni programi upravljanja ljudskim resursima.
 Organizacija u planskom razdoblju treba isti broj, ali drugi profil i strukturu ljudi
o obrazovanje i razvoj,
o prekvalifikacija,
o premještanje,
o stimuliranje odlaska (otpremnine),
o pribavljanje novih ljudi itd.

Izvori pribavljanja odnosno regrutacije su unutarnji i vanjski odnosno potencijalni kandidati

unutar i izvan organizacije. Tablicom 2. prikazane su prednosti i nedostaci unutarnjih i
vanjskih izvora kandidata.

25
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 232.

17
 Tablica 2. Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata

UNUTARNJI IZVORI
PREDNOSTI
- Bolje poznavanje prednosti i
nedostataka kandidata
- Kandidat bolje poznaje organizaciju,
njezine jake i slabe strane
- Pozitivno djeluje na moral i
motivaciju zaposlenih
- Otvara prostor za promociju
- Jača percepciju o brizi organizacije o
dobrim djelatnicima
- Koristi dosadašnja ulaganja u ljudske
resurse
- Obično je brže i jeftinije
VANJSKI IZVORI
PREDNOSTI
- Mogući je veći „pool“ talenata - Privlačenje, kontaktiranje i
- Unose se nove ideje i uvidi u
organizaciju
- Omogućava promjene
- Smanjuje unutarnje napetosti,
rivalitet i sukobe,
- Često omogućuje promjenu
unutarnjih odnosa, načina mišljenja i
poslovanja.
NEDOSTACI
- Ljudi mogu biti promovirani do
pozicije na kojoj ne mogu dobro
obavljati posao (razine sposobnosti)
- Unutarnje borne i sukobi za
promociju mogu negativno djelovati
na moral
- Može voditi gušenju novih ideja i
inovacija
- Može učvršćivati ustaljeni način
djelovanja te time usporavati pa i
sprječavati promjene
NEDOSTACI
evaluiranje potencijalnih djelatnika
mnogo je teže i skuplje
- Duže je vrijeme prilagodbe i
orijentacija
- Može izazvati nezadovoljstvo i
moralne probleme među onim
zaposlenima koji se osjećaju
kvalificiranim za taj posao
- Uvijek postoji opasnost da se izbor
pokaže pogrešnim

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

Marketing, str. 294.

Unutarnji izvori regrutiranja mogu se obavljati oglašavanjem slobodnih radnih mjesta unutar
organizacije, preporukama menadžera, pisanim pozivom, ali i analizom te pretraživanjem

18
informacijskog sustava ljudskih resursa koji katalogizira zaposlenike prema sposobnostima,
znanju i interesima. Vanjski izvori regrutiranja također se obavljaju oglašavanjem putem
različitih medija (Internet, novine, televizija itd.), agencija za zapošljavanje, obrazovnih
institucija i slično.

Selekcija predstavlja skup metoda i postupaka kojima se procjenjuje pojedinac, odnosno da li

su njegove karakteristike sukladne zahtjevima radnog mjesta. Tijekom procjenjivanja
kandidata koristi se najčešće tzv. selekcijski lijevak prikazan na slici 5.

Slika 5. Selekcija lijevak

Izvor: Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za
menadžere. Zagreb: Školska knjiga, str. 283.

No, sve ovisi o veličini organizacije, broju kandidata, broju radnih mjesta itd. Glavne
karakteristike kandidata koje se procjenjuju su26:
 znanje,
 radne vještine,
 socijalne vještine,
 usklađenost s organizacijom,
 tražena radna ponašanja,
 tjelesne karakteristike,
 kognitivne sposobnosti,

26
Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za menadžere. Zagreb:
Školska knjiga, str. 283.

19
  ličnost,
 interesi i vrijednosti.

Faze procesa selekcije su27:

 preliminarni odabir iz zapisnika, popis podataka, itd.,
 preliminarni razgovori za posao,
 testovi inteligencije,
 testovi sposobnosti,
 testovi osobnosti,
 preporuke,
 dijagnostički razgovor za posao,
 sistematski pregled,
 osobna procjena.

Razlozi za eliminaciju u procesu selekcije28:

 nedostatak adekvatnog obrazovanja i evidencije o dobrom radnom učinku,
 očiti nesklad s vanjskom pojavom i ponašanjem,
 nezadovoljavanje minimalnih standarda,
 nedostatak minimalne potrebne sposobnosti,
 negativne osobine ličnosti,
 nepovoljni ili negativni izvještaji o dosadašnjem radu,
 nedostatak potrebne urođene sposobnosti, ambicije ili drugih kvaliteta,
 fizička nesposobnost za posao,
 preostali kandidat popunio slobodno mjesto.

U procesu selekcije najvažnije je testiranje ljudskih potencijala odnosno otkrivanje kvaliteta

koje su važne za popunjavanje slobodnih radnih mjesta. Testovi bi trebali biti standardizirani
tako da su valjani jer mjere ono što trebaju mjeriti i pouzdani jer u svakom mjerenju dobiju
sličan rezultat. Opća podjela ide u četiri kategorije29:

27
Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za menadžere. Zagreb:
Školska knjiga, str. 283.
28
Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za menadžere. Zagreb:
Školska knjiga, str. 283.
29
Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za menadžere. Zagreb:
Školska knjiga, str. 283.

20
 1. Testovi kognitivnih sposobnosti vrlo dobro mogu predvidjeti radni učinak
ispitanika. Dijele se na testove znanja, testove specifičnih sposobnosti i testove
općih kognitivnih sposobnosti, a nekim se testovima može procjenjivati čak i
kreativnost.
2. Testovi postignuća mjere razinu vještine ili znanja koju ispitanik posjeduje na
određenom području i koju je stekao kroz različite edukativne aktivnosti ili
iskustvo. Primjeri takvoga testiranja su npr. daktilografski testovi za određene
administrativne poslove poput tzv. posla unosača podataka (eng. data entry job)
gdje su neophodne vještine poput točnosti u prepisivanju, brzini tipkanja i sl. Test
korištenja tipkovnice je danas jedan od suvremenijih primjera testiranja i selekcije
zaposlenika od kojih se očekuje da budu informatički pismeni kako bi dobili
traženo radno mjesto.
3. Testovi strukovnih interesa nastoje izmjeriti interes ispitanika za obavljanje
različitih poslova. Osnovna svrha ovakvog testiranja je pronaći kandidata koji je
najzainteresiraniji za slobodno radno mjesto.
4. Testovi ličnosti ili osobnosti procjenjuju, kao što i sama riječ kaže, ličnost
ispitanika. Najčešći način procjene jest putem upitnika. Međutim, upitnici ličnosti
rijetko mogu ispravno predvidjeti radni učinak. Danas je najpopularniji
peterofaktorski model ličnosti (eng. The Big Five) gdje se prolazi kroz pet
odvojenih faktora ličnosti koji se nerijetko i preklapaju.

Vrlo je bitno spomenuti i centre za ocjenjivanje ili centre za procjenu i razvoj osobnih
potencijala koji se vrlo često koriste u selekciji zaposlenika, ali i na područjima poput
edukacije i razvoja ljudskih resursa unutar organizacije. Funkcioniraju tako da procjenjuju
veći broj osobina pomoću više metoda. Potrebno je naglasiti da centar za ocjenjivanje nije
mjesto već je to program osmišljen da selektira i potiče sudionike na različitim
organizacijskim razinama.

Općeniti kriteriji prema kojima rukovoditelj ili educirani promatrač ocjenjuje sposobnosti i
potencijal ispitanika jesu30: vođenje, sposobnosti organiziranja i planiranja, donošenje odluka,
usmene i pisane komunikacijske vještine, inicijativa, energija, analitička sposobnost, hvatanje
ukoštac sa stresom, korištenje delegiranja, fleksibilnost ponašanja, poznavanje međuljudskih
30
Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za menadžere. Zagreb:
Školska knjiga, str. 284.

21
odnosa, originalnost, kontrola, samousmjerenje i sveukupni potencijal.

3.2. Razvijanje

Razvijanje ljudskih resursa obuhvaća obuku (edukaciju) i razvoj te procjenu performansi

zaposlenika. Edukacija pojedinaca odgovor je na promjene koje nastaju unutar i izvan
poduzeća. Razvojem kvalitete ljudskih resursa povećava se proizvodnost i doprinosi se
postizanju organizacijskih ciljeva. Prilikom određivanja potreba za edukacijom traži se
područje na kojemu je potrebno unaprijediti pojedinca jer edukacija predstavlja neprekidnu
aktivnost u svrhe poboljšanja znanja ili vještina. Nakon što se utvrdila potreba za edukacijom
osmišljava se program za edukaciju koji treba odgovoriti na pitanja poput koja znanja,
vještine i sposobnosti treba imati za uspješno obavljanje posla, hoće li dobivena znanja
zadovoljiti organizacijske ciljeve itd.

Provođenjem edukacijskog programa zapravo se prenosi određena količina informacija

predviđenom broju pojedinaca koji se nalaze u određenom edukacijskom programu putem
npr. tehnika prijenosa informacija (predavanja, programirano učenje i sl.), tehnika za razvoj
vještina na radnom mjestu (mentorstvo, rotacija radnih mjesta, odbor za posebne projekte i
sl.). Potrebno je ocijeniti svaki edukacijski program jer ako je njegova učinkovitost niska
potrebno ga je mijenjati. Koraci procesa edukacije u četiri koraka prikazana su na slici 6.

Slika 6. Koraci procesa edukacije

Izvor: Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za
menadžere. Zagreb: Školska knjiga, str. 285.

22
Potencijalni efekti edukacije odražavaju se na cjelokupnu organizaciju i prikazani su slikom 7.

Slika 7. Potencijalni efekti obrazovanja

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

Marketing, str.725.

Procjena performansi ili radnog učinka pomaže prilikom donošenja odluke o plaći,
promaknuću, edukaciji i razvoju. Također, ocjenjuje ispravnost selekcijskih procjena i pruža
potrebnu dokumentaciju za kadrovske odluke. Procjenjuje se ličnost, kompetencije,
produktivnost, rezultati, ponašanje pojedinaca itd.

Tradicionalno shvaćanje procjene jest procjena od samog nadređenog. Danas je sve češća
praksa „360° feedback“ ili kružna povratna informacija odnosno procjenjivanje učinka iz više
izvora prikazanih na slici 8.

23
24
 Slika 7. Procjenjivanje učinka i više izvora - „360° feedback“

Izvor: Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za
menadžere. Zagreb: Školska knjiga, str. 323.

Postoji nekoliko smjernica kojih bi se rukovodstvo trebalo pridržavati u svrhe boljeg

ocjenjivanja radnog učinka zaposlenika, a to su31:
 Trebalo bi naglašavati ocjene i rezultate radnog učinka pojedinca na položaju na
kojem se nalazi i uspjeh kojim postiže organizacijske ciljeve.
 Ocjene bi trebale isticati koliko dobro pojedinac obavlja svoj posao, a nikako
subjektivan dojam ocjenjivača o pojedincu jer je cilj objektivna analiza poslovanja.
 Ocjenu bi trebali prihvatiti i ocjenjivač i zaposlenik kao pohvalu ili poticaj.
 Ocjene radnog učinka bi trebale dati temelj za poboljšanje produktivnosti osoba u
organizaciji.

31
Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za menadžere. Zagreb:
Školska knjiga, str. 291.

25
3.3. Održavanje

Održavanje radne snage odnosi se na kompenzaciju i radni odnos. Kada se govori o

kompenzaciji postoje dvije temeljne kategorije financijskih kompenzacija, a to su32: izravni
materijalni ili financijski dobici pruženi pojedincu u novčanom obliku (npr. plaća) te
neizravni materijalni dobici koje pridonose individualnom materijalnom standardu, ali ne u
obliku novca već beneficija (npr. zdravstveno i mirovinsko osiguranje, godišnji odmori...).
Klasifikacija ukupnih financijskih kompenzacija prikazana je u tablici 3.

Tablica 3. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

IZRAVNE MATERIJALNE NEIZRAVNE MATERIJALNE

KOMPENZACIJE KOMPENZACIJE
 Plaća  Stipendije i školarine
Poduzeće Pojedinac

 Bonusi i poticaji  Studijska putovanja

RAZINA

 Naknade za inovacije i poboljšice  Specijalizacije

 Bonusi vezani uz rezultate i  Mirovinsko osiguranje
dobitak organizacijske jedinice ili  Zdravstvena zaštita
poduzeća  Životna i druga osiguranja
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
Marketing, str. 614.

32
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing, str. 613.

26
Radni odnosi predstavljaju međusoban odnosa zaposlenik-poslodavac s ciljem reguliranja
prava i obaveza na temelju rada poput prekovremenog rada, otpuštanja, skraćenog radnog
vremena, plaćanja i sl. Potpisani ugovori najčešće sadrže iznos plaće, radno vrijeme, zaštitu
na radu, pravo po osnovi radnog staža, socijalnu zaštitu, disciplinske ovlasti poslodavca i
sindikalnu sigurnost.

27
4. PRIMJER UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U
KNJIGOVODSTVENOM SERVISU MA-JE D.O.O.

Kao što je već navedeno u radu zbog jake konkurencije kojom su danas poduzeća okružena,
zbog strategije koje razvijaju pokušavaju postići i one minimalne prednosti u odnosu na
konkurenciju. U toj borbi za opstanak, daljnji razvoj i ostvarenje profita upravo je upravljanje
ljudskim potencijalima prepoznato kao moćan alat za postizanje uspješnosti i poslovne
učinkovitosti poduzeća.

Upravljanje ljudskim potencijalima podrazumijeva koncept, tehnike i funkcije koje je

potrebno provesti u poduzeću da bi se naglasio činitelj „čovjek“ u menadžmentu, a obično
obuhvaća pribavljanje i odabir kadrova, uvođenje u posao, motiviranje, razvoj karijere,
obrazovanje, napredovanje i ocjenjivanje uspješnosti.

Razvijenost funkcije upravljanja ljudskim resursima, u suvremenom poslovanju, predstavlja

jedno od ključnih pitanja menadžmenta kao discipline, ali i praktične djelatnosti rada s
ljudima i upravljanja poduzećem te njegova uspjeha.

Za potrebe izrade ovog završnog rada odabran je knjigovodstveni servis MA-JE d.o.o. Ovo
poduzeće izabrano je iz razloga što sam tamo obavljala praksu i iz tog razloga su mi dostupne
sve informacije o navedenom poduzeću.

U radu se navelo da ako se radi o maloj organizaciji najčešće se ne očekuje da postoji osoba
koja će se specijalno baviti samo upravljanjem ljudskih resursa jer najčešće je to sam vlasnik,
a ujedno i menadžer. Kod srednjih i velikih organizacija u većini slučajeva postojat će tzv.
rukovoditelj ljudskih resursa koji će se baviti npr. zapošljavanjem, međuljudskim odnosima,
razvojem karijera, plaćama, nagrađivanjem i slično. Iako, općenito gledano svaki sudionik
organizacije se barem na jedan način bavi funkcijom ljudskih resursa.

S obzirom da je knjigovodstveni servis MA-JE d.o.o. malo poduzeće sa samo četiri

zaposlenika, ne postoji osoba koja se specijalno bavi samo upravljanjem ljudskim resursima,
već je to sam vlasnik, odnosno u našem slučaju vlasnica koja je ujedno i menadžerica .

28
4.1. Općenito o knjigovodstvenom servisu MA-JE d.o.o.

Slika 9. Logo knjigovodstvenog servisa MA-JE d.o.o.

Izvor: MA-JE d.o.o. (2019). O nama. Dostupno: 15.07.2019. na https://www.ma-je.hr/

MA-JE d.o.o. Društvo je koje se pretežito bavi pružanjem knjigovodstvenih usluga i

poslovnim savjetovanjem osnovano još 26.04.1994. godine, a djeluje na području grada
Zagreba i Zagrebačke županije. Svoj dugogodišnji rad temelje na upornosti, radu i trudu kojeg
ulažu u svoju tvrtku. Sjedište MA-JE d.o.o. je u Kloštar Ivaniću na adresi Čemernička 31A.
Vlasnica obrta je diplomirana ekonomistica Jelena Lacković-Žertuš koja marljivo ulaže u sebe
i svoje znanje kako bi MA-JE d.o.o. još više napredovao na području knjigovodstva.

Vlasnici Jeleni Lacković Žertuš, mag.oec. kojoj je Društvo darovano prijenosom poslovnih
udjela. Društvo ima tradiciju pružanja knjigovodstvenih usluga već punih 25 godina.

Iako MA-JE d.o.o. ima samo četiri zaposlena kroz svoj način rada obzirom da obuhvaća
računovodstvene i knjigovodstvene usluge te poslovno savjetovanja i pruža usluge preko 100
klijenata – poslovnih subjekata pravnih i fizičkih osoba na neki način neposredno upravlja i
ljudskim resursima svojih klijenata jer kroz poslovne i financijske analize usmjerava svoje
klijente kako primjenom boljeg upravljanja, povećanjem zaposlenosti ili smanjenjem
zaposlenosti doći do krajnjeg cilja – profita i pozitivnog poslovanja.

Od samog početka rada kada je poduzeće osnovano, poslovanje poduzeća nije se baziralo na
čistim knjigovodstvenim uslugama već je poslovanje bilo znatno prošireno obuhvaćalo je
mnogo većim obim usluga kao što su:

 analize stanja,

29
  redoviti financijski izvještaji,
 prijave i odjave radnika,
 izrade ugovora o radu i radno pravne dokumentacije,
 poslovna savjetovanja vezana upravo uz poduzimanje radnji unapređenja
ljudskih potencijala.

Moto je: „Posvećeni smo Vašem uspjehu!“.33

Misija: „Naša misija je pomoći svim ljudima kojima je potrebno stručno poslovno
savjetovanje!“34

Vizija: „Niste baš dobri sa brojkama, a i vođenje poslovanja Vam nije jača strana? Ne brinite
se. Mi smo tu za Vas. Tvrtka za knjigovodstvene usluge MA-JE d.o.o. nudi Vam uslugu
knjigovodstva.“35

Tijekom godina rada i u stalnom kontaktu s mnogobrojnim klijentima Društvo je razvilo svoj
način rada i stvorilo određene prednosti za pružanjem dodatnih usluga kako bi u cijelosti
udovoljilo potrebama i najzahtjevnijih klijenata. Redovito informiranje o poslovnim
novostima, dijeljenje iskustava iz prakse pokazalo se vrlo bitnim u samom načinu poslovanja.
Većina poduzetnika angažira računovodstveni servis kako bi zadovoljili zakonsku obvezu
vođenja poslovnih knjiga nastojeći postići najnižu cijenu za uslugu koju traže.

Društvo MA-JE d.o.o. u svom poslovanju zauzelo je stav kako svom klijentu želi pružiti
maksimum uz ponuđenu cijenu. U Društvu MA-JE d.o.o. razumiju se poslovni procesi i
uzročno posljedični odnosi te važnost pravovremenih i točnih financijskih izvješća. Klijenti se
savjetuju o promjenama zakonske regulative i načinima poboljšanja poslovanja, na razumljiv
način objašnjava se što se u poslovnom subjektu smije, a što ne smije, što je dobro, a što loše
u poslovanju poduzetnika te kako doći do pozitivnih rezultata. Vodi se računa o kontroli i
upravljanju troškova, itd.

Uz klasične knjigovodstvene usluge knjiženja zaprimljenih dokumenata, obračuna plaća,

prijava i odjava radnika te praćenja radno pravne dokumentacije za radnike zaposlene kod
klijenata Društvo se posebno bavi savjetovanjem o poslovanju poduzetnika (da li otvoriti
d.o.o.; j.d.o.o., obrt ili nešto slično), planiraju se prihodi, izrađuje kalkulacija potrebnih

33
MA-JE d.o.o. (2019). O nama. Dostupno: 15.07.2019. na https://www.ma-je.hr/
34
MA-JE d.o.o. (2019). O nama. Dostupno: 15.07.2019. na https://www.ma-je.hr/
35
MA-JE d.o.o. (2019). O nama. Dostupno: 15.07.2019. na https://www.ma-je.hr/

30
novčanih sredstava, izrađuje analiza tržišta i projekcija troškova s posebnim naglaskom na
ostvarivanje dobiti.

4.2. Analiza rada i radnih mjesta

U svakoj analizi poduzeća s organizacijskog aspekta najvažniji je dio sagledavanje

organizacijske strukture poduzeća (ustanove, organizacije,…). Organizacijska struktura često
se naziva i „anatomijom organizacije“ budući da prikazuje sastav dijelova koji čine to
poduzeće. Ona predstavlja neophodan temelj bez kojega će i najbolji učinak u svim drugim
područjima rukovođenja ostati neefikasan.

Organizacijska struktura predstavlja sveukupnost veza i odnosa svih sudionika proizvodnje

(proizvoda ili usluge) kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca
proizvodnje odnosno poslovanja. Označava sustav veza i odnosa u organizaciji, a oblikuje se
prema strategiji poduzeća i sustavu upravljanja i rukovođenja. Bitno je napomenuti da je to
dinamičan element organizacije, pa njen izbor nije za sva vremena. Pri oblikovanju
organizacijske strukture treba uzeti u obzir određene unutarnje i vanjske čimbenike koji utječu
sam izbor organizacijske strukture.

Organizacijska jedinica je dio organizacijske strukture poduzeća. Najniža organizacijska

jedinica u poduzeću je radno mjesto ili skup poslova. Više takvih skupina čine organizacijsku
jedinicu više razine kao što su primjerice: nabava, prodaja, proizvodnja, marketing, financije,
računovodstvo financije, informacijska djelatnost i djelatnost vezana za ljudski kapital.

Organizacijska struktura dio je svake organizacije. Vrlo je važno za poduzeće da izabere

optimalnu organizacijsku strukturu koja se prikazuje putem organizacijske sheme.

Iako Društvo MA-JE d.o.o. ima samo četiri zaposlene radnice, direktorica Društva izvršila je
analize radnih mjesta kako bi utvrdila glavne zadatke zaposlenika i kakvi su radni uvjeti. Na
slici 10. prikazana je organizacijska struktura MA-JE d.o.o.

31
 Slika 8. Organizacijska struktura MA-JE d.o.o.

Glavni menadžer
(direktorica)

računovodstvo bilancist knjigovodstvo obračun plaća

Uz stručnu osposobljenost kako same direktorice tako i svih zaposlenih u radu Društva bitna
je i informatička opremljenost Društva što obuhvaća najkvalitetniju informatičku i uredsku
opremu te knjigovodstvene programe za rad.

Cilj izrade analize radnog mjesta jest napraviti živi dokument koji će biti na uvid svim
zaposlenicima bez obzira na njihovu poziciju u organizaciji i kao takav bit će preispitivan i
mijenjan onoliko koliko se uvjeti rada i zadati određenog zaposlenika budu mijenjali.

Svaka od četiri radnice Društva MA-JE d.o.o. kroz analizu rada i radnih mjesta ima utvrđen
opis radnih zadataka sa svakodnevnim aktivnostima i brigom o klijentima za koje je pojedina
radnica zadužena.

Obzirom da su poslovi u Društvu vrlo odgovorni i specifični važno je da svaka zaposlenica

prati analizu zadataka i pri tome ne smije pogriješiti.

Svaka zaposlenica Društva mora udovoljavati stručnim i psihosocijalnim zahtjevima što

obuhvaća potrebne kvalifikacije, stručna znanja i vještine, iskustvo i obrazovanje.

Udovoljavanje psihosocijalnim zahtjevima slobodna je procjena vlasnice Društva.

32
4.3. Ljudski resursi u knjigovodstvenom servisu Ma-Je d.o.o.

Suvremena poduzeća u najvećoj mjeri ovise o ljudskim resursima. Osim što navedene
promjene (u teorijskom djelu rada) utječu na poduzeća u cjelini, ona ostavljaju trag na
ljudskom resursu poduzeća, točnije na njihovim vještinama, znanjima, sposobnostima ili
stavovima. Uslijed ključnih zahtjeva koji se postavljaju pred poduzeće, ono mora znati
odabrati prave ljude u pravo vrijeme te ih rasporediti na prava radna mjesta. Pri tome treba
nastojati uskladiti individualne (zaposlenici), ali i organizacijske (poslodavci) potrebe,
zahtjeve i želje.

Poduzeće će biti u mogućnosti da ima dobro obavljen posao, samo ukoliko su njezini
zaposlenici zadovoljni i motivirani sa ciljevima i postignućima poduzeća. Takva motivacijska
energija u poduzeću je vrlo bitna za dobro funkcioniranje i razvoj ljudskih resursa, i takva
energija se mora dogoditi u svakom zaposleniku.

Upravljanje ljudskim resursima je jedan od ključnih elemenata za svako poduzeće, jer bez
motiviranog zaposlenika, nema ni uspjeha.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje različite dužnosti i odgovornosti, kao što su odabir,
obuka, procjenu i nagrađivanje zaposlenika, kao i vodstvo tvrtke i kulturu. Namjena ljudskih
resursa je sve vezano za upravljanje radnom snagom kao i programima i softverima koji sve
to omogućuju, a to zahtijeva dobru količinu znanja i iskustva na različitim područjima.

Jedinstvene osnove za upravljanje radnom snagom su primjerice, naknada, usavršavanje,

ocjenjivanje i vrednovanje, razvoj ciljeva, motivacija, radni odnos i drugo što danas svakako
fali u gotovo svakom poslovanju.

Ljudski resursi su vrlo širok pojam i podijeljeni su u više cjelina. Ljudski resursi se mogu
dodatno podijeliti u nekoliko programa koji su specijalizirani za svakog pojedinca zasebno,
ovisno o njihovim interesima.

Direktorica Društva obzirom da Društvo zapošljava samo četiri zaposlenice. Pri samom
zapošljavanju direktorica analizira profil osobe koja je potrebna na kojem radnom mjestu,
utvrđuje kao određenu osobu učiniti lojalnom i zadržati je na radnom mjestu.

33
Vođena vlastitim iskustvom i znanjima, direktorica smatra kako bez motiviranog radnika koji
napreduje po pitanju znanja i vještina nema dobrog rada u samoj organizaciji rada koja će biti
konkurentna u djelatnosti kojom se bavi te ostvarivati dobar profit.

Kako bi uspjeh Društva bio što bolji, direktorica je utvrdila cilj i temeljem postavljenog cilja
izradila plan kojim je obuhvaćen potreban broj radnih mjesta i broj ljudi te koje kvalifikacije
treba imati osoba zaposlena na pojedinom radnom mjestu.

Direktorica je stvorila ugodnu radnu atmosferu sa najmodernijom opremom za rad te tijekom

rada posebnu pozornost posvećuje procjenjivanju rada zaposlenika, pronalazi područja u
kojima njihov rad zahtjeva poboljšanje. Svaki trud radnika, samostalnost i samoinicijativnost
nagrađuje se povećanjem plaće i dodijeljenom stimulacijom za rad.

4.4. Procjena i unapređenje ljudskih resursa u knjigovodstvenom servisu

MA-JE d.o.o.

Obzirom na relativnu mali broj zaposlenih u Društvu MA-JE d.o.o. teško je posebnu pažnju
posvetiti unapređenju zaposlenika u smislu znatnijeg napredovanja. Hijerarhija Društva je:

 Direktorica Društva,
 Voditeljica računovodstva,
 Glavni bilancist,
 Knjigovođa,
 Stručna osoba za obračun plaća i praćenje radnih odnosa.

Po stručnoj kvalifikaciji u Društvu je zaposlena: Magistra ekonomije, dva prvostupnika

ekonomije i dvije ekonomistice od kojih je jedna sa dugogodišnjim radnim iskustvom na
obračunu plaća i radnim odnosima.

Uz sve navedeno posebna pažnja u Društvu posvećena je i radnom okruženju u smislu

unutarnjeg uređenja poslovnog prostora kako bi isti bio što ugodniji za rad.

Programi koji mogu biti učinkoviti kod upravljanja ljudskim resursima u poduzećima, a
ujedno i u promatranom Društvu MA-JE d.o.o su:

1. Naknada za upravljanje, odnosno financijska naknada

34
Financijska naknada je novčana nagrada, te je to najizazovniji dio upravljanja ljudskim
resursima. Upravljanje ovom naknadom je pozitivno za svako poduzeće, bilo da se radi o
istraživanju i razvoju ili možda čak o razvoju neke politike unutar tvrtke.

Ukoliko direktor poveća plaću svojim zaposlenicima, može biti siguran da će upravo taj potez
potaknuti njegove zaposlenike da više rade i da se više trude, što znači da će kvaliteta njihova
rada biti veća. Oni će usporediti kakve su plaće na tržištu, analizirati ih, te uokviriti na način
koji je najbolji za obje strane. Takvi programi će dati dubinu znanja o teoriji naknade i
naknadama.

Ovaj program prvenstveno je uokviren da pogleda plaću i naknadu za rad zaposlenika, te da

prati i analizira stanje na tržištu. Pristojna zarada je vrlo bitna da bi zaposlenici imali volju i
želju za radom, ali u isto vrijeme ljudske potrebe su neograničene, stoga je potreban voditelj
koji će odigrati važnu ulogu u tome.

2. Radni odnosi i pregovaranje

To je pod kategorija ljudskih resursa koja je potrebna za pokrivanje područja sporazuma rada,
ugovora i rješavanje sukoba.

Profesionalci rade kako bi pružili zadovoljstvo kroz rješenje problema i kod upravljanja u
slučaju neslaganja i sukoba. To je potrebno provesti zbog dobrih radnih odnosa.

To je važno jer menadžment ne može riskirati na odnosima koji dijeli sa radnicima. Bilo
kakav sukob između stranaka neće ugroziti napredak entiteta. Uz one neke već standardne
načine organizacije rada i praćenja zaposlenika putem kamera i video nadzora, postaje
uobičajena praksa u mnoga poduzeća uvoditi posebne sustave praćenja dolazaka svojih
zaposlenika na radno mjesto putem određenih kartica, skena ili sve modernijim pristupom uz
ostavljanje otisak prsta.

35
5. ZAKLJUČAK

Upravljanje ljudskim potencijalima počelo se je razvijati 1980-tih godina. Znanost kao takva
primjenjuje strategije poduzeća, te sukladno njima zapošljava odgovarajući kadar. Kako bi
pobijedili konkurenciju poduzeća su se sve više počela okretati ljudima koji ispunjavaju radne
zadatke, a time i ciljeve poduzeća. Kako bi kvalitetne ljude odgovarajućih vještina privukli, te
zadržali važan aspekt ima dio poduzeća koje se bavi upravljanjem ljudskih potencijala.
Pravovremeno predvidjeti, pribaviti te selektirati ljudske potencijale, čije znanje te vještine
omogućavaju daljnji rast poduzeća ključni su zadaci menadžmenta ljudskih potencijala.
Daljnja motivacija, te kontinuirano nadograđivanje trenutnih znanja i vještina pomažu rastu
zaposlenika, a time i rastu poduzeća. Sve više poduzeća shvaća važnost dobrog radnika, osobe
koje odgovaraju poduzeću cijene se sve više, a poduzeće brine o njima, njihovu rastu, te
očuvanju u zajednici.

U uvjetima globalne konkurencije odnosno kompleksne i zahtjevne okoline, poduzeća vlastitu

konkurentsku prednost mogu istaknuti u većini slučajeva samo pomoću pravilnog upravljanja
ljudskim resursima. No, današnja praksa prikazuje često posve drugu sliku poslovanja
poduzeća, a to je da se prilikom utrke za profitom često zanemaruje i sustavno zaobilazi
ljudski faktor. Umjesto ulaganja u ljudske resurse često se poseže za mjerama koje
kontroliraju troškove ili bolje rečeno reduciraju troškove, a klijenti postaju konzumerski
objekti koje je potrebno potaknuti na potrošnju. Razvoj poduzeća zbog tih istih mjera tapka u
mraku dok ne dođe do potpunog kolapsa.

Poduzeće pomoću vlastitog intelektualnog kapitala može osigurati originalan i pravovremen

odgovor na svaku radikalnu promjenu neizvjesne okoline. Ciljevi poduzeća, koje želi biti
uspješno, se moraju primarno postaviti u domeni razvoja ljudskih resursa, a time će onda s
vremenom doći i do ostvarenja viših razina dobiti.

MA-JE d.o.o. je poduzeće koje se pretežito bavi pružanjem knjigovodstvenih usluga i

poslovnim savjetovanjem, a djeluje na području grada Zagreba i Zagrebačke županije. Svoj
dugogodišnji rad temelje na upornosti, radu i trudu kojeg ulažu u svoju tvrtku. Sjedište MA-
JE d.o.o. je u Kloštar Ivaniću. Vlasnica obrta je diplomirana ekonomistica Jelena Lacković-
Žertuš koja marljivo ulaže u sebe i svoje znanje kako bi MA-JE d.o.o. još više napredovao na
području knjigovodstva.

36
MA-JE ima samo četiri zaposlena kroz svoj način rada obzirom da obuhvaća računovodstvene
i knjigovodstvene usluge te poslovno savjetovanja i pruža usluge preko 100 klijenata –
poslovnih subjekata pravnih i fizičkih osoba na neki način neposredno upravlja i ljudskim
resursima svojih klijenata jer kroz poslovne i financijske analize usmjerava svoje klijente
kako primjenom boljeg upravljanja, povećanjem zaposlenosti ili smanjenjem zaposlenosti
doći do krajnjeg cilja – profita i pozitivnog poslovanja.

Pri samom zapošljavanju direktorica analizira profil osobe koja je potrebna na kojem radnom
mjestu, utvrđuje kao određenu osobu učiniti lojalnom i zadržati je na radnom mjestu. Vođena
vlastitim iskustvom i znanjima, direktorica smatra kako bez motiviranog radnika koji
napreduje po pitanju znanja i vještina nema dobrog rada u samoj organizaciji rada koja će biti
konkurentna u djelatnosti kojom se bavi te ostvarivati dobar profit.

37
LITERATURA

1. Buble, M. (2006). Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija

2. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
Marketing
3. Cook, M., Cripps, B. (2009). Psihološko procjenjivanje na radnome mjestu: Vodič za
menadžere. Zagreb: Školska knjiga
4. Jambrek, I., Penić Ivica, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima –
ljudski faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja
poduzeća. Dostupno: 01.07.2019. na
http://www.pravri.hr/hr/zbornik/v29_2/jambrekpenic-29-2.pdf
5. Liebl, D. (2006). Management. Dostupno: 02.07.2019. na
http://www.suvremena.hr/2410.aspx
6. Marušić, S. (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco
7. Matić, I. (2005). Osnove organizacije. Dostupno: 01.07.2019. na:
http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%201.pdf
8. MA-JE d.o.o. (2019). O nama. Dostupno: 15.07.2019. na https://www.ma-je.hr/
9. Sladoljev, J., Šišara, J., Boban, M. (2007). Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju
povećanja konkurentnosti poduzeća. Dostupno: 01.07.2019. na
http://www.vus.hr/uploads/file/zbornik/rad_sladoljev_sisara_boban.pdf
10. Tadin, H. (2008). Cjeloživotno obrazovanje za povećanje konkurentnosti poduzeća u
Europskoj uniji. Dostupno: 02.07.2019. na
http://staro.rifin.com/root/tekstovi/casopis_pdf/ek_ec_537.pdf
11. Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. .(2004). Organizacija (Drugo, dopunjeno i
izmijenjeno izdanje). Varaždin: TIVA

38
POPIS SLIKA

Slika 1. Temeljne odrednice modernog vodstva.........................................................................8

Slika 2. Glavni podsustavi i aktivnosti unutar funkcije upravljanja ljudskim resursima..........10

Slika 3. Sustav i funkcija analize posla.....................................................................................11

Slika 4. Međuodnos organizacijskih i individualnih potreba razvoja karijere..........................13

Slika 5. Selekcija lijevak...........................................................................................................19

Slika 6. Koraci procesa edukacije.............................................................................................22

Slika 7. Potencijalni efekti obrazovanja....................................................................................23

Slika 8. Procjenjivanje učinka i više izvora - „360° feedback“................................................24

Slika 9. Logo knjigovodstvenog servisa MA-JE d.o.o.............................................................28

Slika 10. Organizacijska struktura MA-JE d.o.o......................................................................31

POPIS TABLICA

Tablica 1. Devet područja obavljanja ljudskim resursima..........................................................5

Tablica 2. Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata...................................18

Tablica 3. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih...............................................25

39