CÂU CHUYỆN LIÊN DOANH DẠ LAN & COLGATE

- Quá trình đàm phán liên doanh giữa ông và Colgate diễn ra như thế nào?

- Giai đoạn đầu thập niên 90, tức vài năm sau khi nhãn hàng kem đánh răng Dạ Lan (thuộc Công ty Hoá mỹ phẩm
Sonhai) ra đời, tôi có một nhà xưởng năm tầng, xây trên khu đất bề ngang 17 thước, bề sâu 20 thước ở đường Gia Phú,
quận 6, TP HCM. Chính sách mở cửa thu hút đầu tư của nhà nước đưa nhiều doanh nghiệp ngoại vào Việt Nam thông
qua môi giới. Dạ Lan nắm tới 70% thị phần cả nước nên giống như con gái đang độ tuổi xuân sắc, được rất nhiều
doanh nghiệp đến đặt vấn đề, ngoài Colgate mà còn Unilever, P&G... Khi đó, công ty đang trong nhịp độ sản xuất nên
tôi dẫn họ tham quan nhà máy như phép lịch sự chứ chưa nghĩ gì đến liên doanh. Khi chuyển nhà máy sang khu đất
rộng hơn ở Bình Chánh, tôi mới gửi thư mời tất cả những ai từng liên lạc đến dự lễ khánh thành, tất nhiên trong đó có
Colgate. Sau chuyến đi đó, họ trả lời bằng thư, bày tỏ mong muốn cử người sang đánh giá nhà máy, thị trường... để
xúc tiến nhanh việc liên doanh. Bạn bè làm ăn kháo nhau, nếu P&G và Unilever vào Việt Nam chắc không có nhãn
hiệu Việt nào trụ nổi. Thời đó không có Internet nên tôi không biết họ lớn cỡ nào, nhưng nghe cũng sợ. Thành ra ngoài
việc họ là nhãn hàng toàn cầu và có nhà máy hoành tráng, tôi nghĩ bắt tay với Colgate có thể là một cách để chống lại
"cơn bão" ấy. Nghiên cứu thị trường gần hai năm, họ thuyết phục tôi rằng, nếu liên doanh, nhãn hàng Dạ Lan còn đi xa
hơn nữa, tôi sẽ đưa công nghệ Mỹ vào để xuất khẩu sang Thái Lan và những nước láng giềng. Ngoài chuyện tiền, họ
vẽ một kế hoạch tăng trưởng doanh số trong 5 năm tiếp theo khiến mình mê muội, xem đây là cơ hội quý hơn vàng.
Năm 1995, tôi ký hợp đồng liên doanh. Họ định giá công ty 3,2 triệu USD và cho tôi nắm 30% vốn. Rõ ràng họ cho
mình quyền lợi và tương lai, hỏi làm sao không hợp tác được?

- Hoạt động của Dạ Lan trước lúc liên doanh rất khả quan khi mỗi ngày thu vài cây vàng là chuyện bình
thường. Ông nói mình không thiếu tiền, vậy tại sao không yêu cầu nắm cổ phần nhiều hơn để kiểm soát công
ty?

- Họ không chịu tỷ lệ nào khác ngoài 30-70, nếu tôi không chấp nhận thì họ chọn đối tác khác liên doanh. Thực sự mà
nói hồi đó tôi ngây thơ lắm, cứ nghĩ liên doanh là hợp lý, nếu hoạt động đơn lẻ trước sau cũng mất thị phần. Họ còn
cho tôi giữ chức phó tổng giám đốc, phòng ốc đàng hoàng, mỗi năm nhận lương 99.000 USD đã trừ thuế. Một con số
quá hời khi giá vàng thời đó có 5 triệu đồng một lượng. Mọi việc họ đều hỏi ý kiến tôi trước khi quyết định. Tôi tin
tưởng, xem họ như người trong nhà nên không đề phòng trường hợp trục trặc.

- Từ khi nào thì ông nhận thấy thương vụ này có vấn đề?

- Chưa đầy một năm sau, Colgate bảo Dạ Lan càng kinh doanh càng thua lỗ nên cần nhường chỗ cho sản phẩm mang
nhãn hiệu của họ. Tôi đấu tranh quyết liệt nhưng chỉ có 30% vốn, không làm gì khác được. Tôi vẫn đi làm nhưng
không có động lực. 8 giờ sáng chạy lên công ty uống cà phê, tán gẫu với bạn bè rồi chiều về sớm. Họ muốn tôi không
can thiệp vào công việc nữa. Khoảng hai năm sau, lúc đó tôi đã đầu tư riêng một dự án nhà máy mỳ ăn liền ở khu công
nghiệp Vĩnh Lộc, huyện Bình Chánh, họ thông báo đã sử dụng hết vốn góp và vay ngân hàng. Tôi đồng ý góp thêm 10
triệu USD theo đề nghị của họ với điều kiện được làm tổng giám đốc, có toàn quyền điều hành. Họ từ chối và khơi
mào việc phá sản. Mặt khác, họ cho thêm phương án tôi bán lại toàn bộ cổ phần với giá 500.000 USD. Sau vài lần đàm
phán cực kỳ căng thẳng, họ đồng ý mua lại với giá 5 triệu USD kèm điều kiện tôi - Trịnh Thành Nhơn - không được
tham gia ngành hàng này trong 5 năm tới. 

- Cảm xúc của ông thế nào khi đặt bút ký hợp đồng giải thể liên doanh, chấm dứt sự tồn tại của một thương
hiệu lừng lẫy?

- Đó là một ngày rất buồn, không biết giải thích thế nào bởi mình đang chơi theo kiểu người Mỹ. Sau này ngẫm lại tôi
mới thấy một phần ba điều khoản trong hợp đồng đã đề cập rất chi tiết vấn đề "nghỉ chơi" thì xử lý như thế nào.
Colgate sợ mình lật lọng nên yêu cầu phải tuyên bố chính thức rút lui với toàn bộ nhân viên. Đứng trước mọi người,
tôi nói rằng không có cuộc hôn nhân nào, nhất là giữa người Việt và người nước ngoài, bền vững vì hai nền văn hoá
khác nhau. Kinh doanh cũng không thuận lợi khi thị phần Dạ Lan từ 70% xuống còn con số không nên đây là thời
điểm thích hợp để không hợp tác nữa. Chỉ vậy thôi! May mắn là tôi không thù hằn hay giữ lại trong lòng để còn thời
gian làm việc khác. Quan điểm kinh doanh của mỗi người mỗi khác. Tôi muốn phát triển, họ muốn triệt tiêu nên tôi
cũng không nghĩ thất bại này là điều gì đáng xấu hổ.

- Ông nghĩ mình được hay mất nhiều hơn từ thương vụ này?

- Nếu nói về tiền, tôi cho rằng liên doanh và bán lại là một quyết định đúng đắn. Ở thời điểm năm 1998, bán một
thường hiệu 5 triệu USD giống một thứ gì đó ghê gớm lắm, không ai nghĩ tới, kể cả bản thân tôi. Tôi là người làm
kinh doanh, không thể vì khoản tiền lương hậu hĩnh mà giam hãm mình. Thương hiệu này đi với tôi một chuỗi đường
dài bao nhiêu khổ cực, vậy mà nỡ lòng nào người ta để nó qua một xó. Đó mới là cái đáng buồn, chứ không phải tiền
bạc. Liên doanh với Colgate có thể nói là sai lầm lớn nhất trong đời tôi. Sai lầm này xuất phát từ nhiều thứ, trong đó có
sự hoảng sợ của các doanh nghiệp Việt Nam khi đối diện với làn sóng đầu tư nước ngoài và sự thiếu hiểu biết, không
lường trước được những thủ thuật khi liên doanh.

- Nhiều ý kiến cho rằng quyết định vội vàng và có phần tham lam của ông khiến người Việt mất đi một thương
hiệu từng là niềm tự hào thời kỳ đổi mới. Ông nghĩ thế nào về điều này?

- Đó là tham vọng thì đúng hơn. Tôi liên doanh, thực tâm, vì muốn tận dụng nguồn lực của doanh nghiệp nước ngoài
để thương hiệu này phát triển mạnh hơn. Nếu tôi biết họ nhiều thủ thuật và "đá" mình sau ba năm thì không bao giờ có
liên doanh này.

- Ông nghĩ thế nào nếu nói rằng Dạ Lan giống như một ký ức đẹp trong lòng thế hệ 8X trở về trước hơn là một
sản phẩm đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng bây giờ?

- Sự thật đúng thế mà. Không ít người vẫn nói với tôi: "Cái này hồi đó xài tốt lắm". Họ bắt đầu câu chuyện về Dạ Lan
bằng hai chữ "hồi đó" tức là họ yêu quý, có tình cảm tốt với mình. Tôi thăm dò ở miền Bắc: phần lớn trên 40 tuổi đều
từng dùng kem đánh răng Dạ Lan, dưới tuổi này cũng biết chúng tôi qua những bài báo viết về chuyện mua bán
thương hiệu. Không phải ai cũng có lợi thế như vậy, nên nếu làm đúng cách chắc chắn sẽ tiến xa hơn.

- Ông không nghĩ đó là bất lợi sao?

- Tôi không nghĩ thế đâu. Tôi không khai thác tình cảm của người tiêu dùng để làm kinh doanh, nhưng thực tế, đến
bây giờ, họ mua kem đánh răng Dạ Lan cốt yếu vì tình cảm đẹp trước đây. 

- Dạ Lan đang ở đâu trong cuộc đua thị phần với P/S và Colgate hiện nay, thưa ông?

- Hai năm nay, tôi rất nỗ lực để vực dậy thương hiệu này, từ vị trí thứ tư hiện tại, nếu kiên trì, tôi nghĩ Dạ Lan sẽ leo
lên được một bậc nhờ thị trường phân phối rộng hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nhưng phải thừa nhận khoảng cách
so với đơn vị dẫn đầu (P/S) còn rất xa. Tôi cũng không đặt nhiều kỳ vọng chiếm lại vị trí này vì kem đánh răng là
ngành hàng đặc thù, rất khó để thuyết phục người tiêu dùng thay đổi loại đang dùng. Họ mua không phải vì mắc rẻ mà
chủ yếu là lòng tin thương hiệu nên không phải cứ đổ tiền khuyến mại là có thị phần. Vị trí thứ hai về thị phần là của
Colgate. Thị phần của họ cũng đến từ nhiều sản phẩm khác như bàn chải, nước súc miệng. Từng có thời gian hợp tác,
hiểu định hướng, cách làm và có những thị trường xấp xỉ doanh số nên tôi đặt mục tiêu sớm nhất là ba năm tới sẽ vượt
qua.

- Tương quan kênh phân phối, danh mục sản phẩm... hiện tại của Dạ Lan so với đối thủ rất lớn. Cơ sở nào để
ông kỳ vọng thương hiệu của mình có thể cạnh tranh được những vị trí dẫn đầu?

- Dạ Lan vẫn trung thành với kênh phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Tiệm tạp hoá không có điều kiện giới
thiệu sản phẩm của chúng tôi với khách, một phần vì thiếu chỗ trưng bày, một phần vì khách có sẵn được thương hiệu
họ cần. Bởi thế tôi mới phải cần đến 70 nhà phân phối ở các tỉnh, đội bán hàng vài trăm người và tham gia nhiều
chương trình về nông thôn, bán hàng bình ổn...Kem đánh răng không phải như mâm cỗ, có thể bày hết các món cho
người ta chọn. Tôi không cho rằng cứ nhiều SKU (chủng loại hàng hoá – PV) là tốt mà chỉ nên giới thiệu từng dòng để
xem phản ứng người tiêu dùng. Tôi lấy ví dụ như P/S, từ năm 1995 đến giờ, họ có rất nhiều SKU như kem đánh răng
trà xanh, than hoạt tính, nha đam, giảm ê bướt... nhưng chỉ một, hai cái trong số đó bán chạy. Thị phần hiện tại của họ
lớn nên liên tiếp tung ra mặt hàng mới nhằm mục đích chiếm kệ, tăng sự hiện diện nhiều hơn. Tôi cũng không muốn,
mà thực ra không thể thì đúng hơn, gắn mác cao cấp cho Dạ Lan để tăng giá bán như cách làm của đối thủ, vì cố hữu
của nó đã bình dân và thân thuộc. Phân khúc của kem đánh răng cũng không nằm ở cao hay thấp cấp mà là trọng
lượng. Người nông thôn tiết kiệm nên chuộng tuýp nhỏ. Người thành thị thích dùng tuýp lớn, đỡ phiền hà mua sắm
nhiều lần.

- Ông nghĩ sao về việc phá sản lần thứ hai khi công ty đang thua lỗ và âm vốn suốt nhiều năm nay?

- Báo cáo tài chính của công ty từ năm 2011 chưa bao giờ có lãi nên cơ quan thuế nhiều lần xuống kiểm tra vì sợ tôi
gian lận. Nhiều người còn nói không sớm thì muộn tôi cũng phá sản, nhưng tới giờ này, tôi vẫn cầm cự hoạt động và
có thể phát triển được. Nếu kinh doanh muốn thu lời lập tức thì chỉ có thương mại hoặc buôn địa ốc, còn tôi đầu tư sản
xuất, gây dựng một thương hiệu bị người ta vứt bỏ thì không thể đòi hỏi một sớm một chiều. Làm ăn thua lỗ không có
nghĩa là tài chính khó khăn. Tôi đủ nguồn lực bù lỗ để chờ một ngày tạo ra bước ngoặt như lúc đưa kem đánh răng Dạ
Lan ra miền Bắc và khuynh đảo thị trường 30 năm trước. Nhưng thú thực mà nói, cũng có thời điểm tôi lung lay lắm.
Tôi nghĩ nhiều về tương lai đen tối nhất của thương hiệu này mà vẫn nhắc mình đi đến đích, không được bỏ cuộc giữa
chừng.