Tai Lieu Hoc Tap Quản Trị Khách Sạn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.
HCM
KHOA THƯƠNG MẠI & DU LỊCH
QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
TS. NGUYỄN VĂN HÓA

Tháng 8 năm 2016
1
MỤC LỤC
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ KINH DOANH LƯU TRÚ VÀ ĂN UỐNG
TRONG DU LỊCH
Chương 1: Cơ sở kinh doanh lưu trú và ăn uống trong du lịch
Chương 2: Phân loại và xếp hạng cơ sở kinh doanh lưu trú và ăn uống
PHẦN 2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Chương 3: Công tác quản lý khách sạn - nhà hàng
PHẦN 3. QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG KHÁCH SẠN
Chương 4: Sản phẩm và cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn

Chương 5: Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực kinh doanh khách sạn
Chương 6: Tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh phòng
Chương 7: Tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh ẩm thực
Chương 8: Quản lý chất lượng sản phẩm khách sạn

Chương 9: Marketing và bán trong kinh doanh khách sạn
Chương 10: Tài chính và phân tích kết quả kinh doanh khách sạn
2
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ KINH DOANH LƯU TRÚ
VÀ ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KINH DOANH LƯU TRÚ VÀ ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH
1.1. BẢN CHẤT VÀ CÁC MỐI QUAN HỆ GIỮA CƠ SỞ KINH DOANH LƯU TRÚ VÀ ĂN
UỐNG VỚI TÀI NGUYÊN DU LỊCH
1.2. CÁC LOẠI CƠ SỞ KINH DOANH LƯU TRÚ

1.2.1. KHÁCH SẠN DU LỊCH
1.2.1.1. Kinh doanh khách sạn
1.2.1.2. Các đặc trưng của khách sạn du lịch

1.2.2. MOTEL
1.2.3. LÀNG DU LỊCH (TOURIST VILLAGE)

1.2.4. CAMPING (BÃI CẮM TRẠI)
1.2.5. BUNGALOW, BIỆT THỰ, NHÀ TRỌ, NHÀ CÓ PHÒNG, CĂN HỘ ĐƯỢC TRANG BỊ CHO
THUÊ
1.3. CÁC CƠ SỞ KINH DOANH ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH
1.3.1. KHÁI QUÁT VỀ CÁC CƠ SỞ KINH DOANH ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH
1.3.1.1. Định nghĩa về sản phẩm ăn uống
1.3.1.2. Quan điểm tổng quát về ăn uống ngày nay
1.3.1.3. Xu hướng cấu trúc khu vực đón tiếp của cơ sở kinh doanh ăn uống
1.3.2. CÁC LOẠI HÌNH CƠ SỞ KINH DOANH ĂN UỐNG
1.3.2.1. Nhà hàng (Restaurant)
1.3.2.2. Quán điểm tâm giải khát
1.3.2.3. Cà phê Apéritiv
1.3.2.4. Cafeteria
1.3.2.5. Quán điểm tâm, giải trí dân tộc
1.3.2.6. Bar ngày (Bar giải khát)
1.3.2.7. Bar rượu (Bar rượu Cocktail)
1.3.2.8. Bar đêm – Họp đêm (Night club)
1.3.2.9. Phòng nhảy Disco
1.3.2.10. Bar thuộc khách sạn (Quầy rượu ở tiền sảnh)
1.3.2.11. Quán giải trí ban đêm
3
1.3.2.12. Quán ăn
1.3.2.13. Quầy rượu tại bể bơi
1.3.2.14. Quầy rượu vang
1.3.2.15. Các máy bán hàng tự động
1.1. BẢN CHẤT VÀ CÁC MỐI QUAN HỆ GIỮA CƠ SỞ KINH DOANH LƯU
TRÚ VÀ ĂN UỐNG VỚI TÀI NGUYÊN DU LỊCH
Một trong những thành phần quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ của
ngành du lịch là cơ sở lưu trú và ăn uống. Đó là tập hợp các phương thức nhờ đó để “sản
xuất”, “thực hiện” và “bán” các dịch vụ, hàng hóa thỏa mãn cho khách du lịch các nhu
cầu về lưu trú, ăn uống, giải trí và các nhu cầu đa dạng khác.
Trong thực tế các cơ sở lưu trú và ăn uống du lịch bao gồm: Hotel, Motel,
Camping, Bungalow, làng du lịch, nhà nghỉ… nhà hàng (Restaurant), Snack Bar,
Cafeteria, Night Club… nằm bên trong hoặc ngoài khách sạn. Các cơ sở này được xây
dựng và lắp đặt nhiều thiết bị, tiện nghi đặc biệt nhằm tạo điều kiện thoải mái cho khách
du lịch lưu lại, ăn uống, vui chơi, giải trí… ở những nơi này khách thường sử dụng phần
lớn thời gian đi du lịch của mình.
Giữa các cơ sở lưu trú, ăn uống và tài nguyên du lịch có mối quan hệ mật thiết.
Tài nguyên du lịch (là sức thu hút khách) có ảnh hưởng quyết định đến tình trạng, thể
loại, chất lượng và mức độ phát triển của cơ sở du lịch tại các vùng, điểm du lịch đó.
Ngược lại nếu một vùng, điểm du lịch có điều kiện để phát triển du lịch nhưng tình trạng
cơ sở vật chất kỹ thuật yếu kém không đủ tiêu chuẩn đón khách thì ở đó sẽ không khai
thác được triệt để tài nguyên du lịch. Đối với khách du lịch thì khách sạn, nhà hàng…
không phải là mục đích chuyến đi. Họ đi du lịch là để sử dụng (tận hưởng) các tài nguyên
du lịch (bãi tắm, nguồn nước khoáng, thiên nhiên, các di sản văn hóa lịch sử…). Do đó
các cơ sở lưu trú và ăn uống du lịch chỉ đóng vai trò tạo điều kiện dễ dàng, thoải mái cho
khách thực hiện mục đích chuyến đi cũng như việc khai thác có hiệu quả các tài nguyên
du lịch, biến chúng thành những “sản phẩm” có thể “bán” được cho khách du lịch. Như
vậy trong mối quan hệ này tài nguyên du lịch có vai trò quyết định vì sức hấp dẫn, thời
gian khai thác, sử dụng chúng trong năm sẽ xác định đặc điểm, sức chứa, thời gian kinh
doanh của các cơ sở ăn nghỉ đó. Ví dụ: Ở các khu du lịch ven biển có thể xây dựng các cơ
4
sở lưu trú, ăn uống với công trình đơn giản do tính thời vụ (hầu hết chỉ sử dụng trong 1-3
tháng hè). Ở các vùng có khí hậu lạnh và nhiều mưa tuyết, các khách sạn, nhà hàng
thường xây kiên cố, mái cao và nhọn để có thể giữ được nhiệt độ ổn định trong nhà và
làm cho mưa tuyết đọng lại. Đối với các vùng núi có độ ẩm cao, nhiệt độ thấp hàng đêm,
nên hạn chế xây dựng camping trong vùng này. Ở các trung tâm kinh tế, văn hóa, thành
phố lớn… Các khách sạn ở đây cần phải hiện đại, cao cấp, quy mô lớn, trang bị phòng
hội nghị…Không nên xây dựng camping trong vùng này.
Trong mối quan hệ trực tiếp với tài nguyên du lịch thì các cơ sở lưu trú chiếm ưu
thế hơn so với các sở ăn uống và các công trình du lịch khác (vui chơi giải trí, thể thao,
mạng lưới hướng nghiệp…). Tùy theo quy mô lớn, loại, cấp hạng, phương thức xây dựng
và mức độ tổng hợp của các cơ sở lưu trú mà tiến hành xây dựng các cơ sở phục vụ du
lịch khác (nhà hàng, quán giải khát, nơi vui chơi giải trí)… Ở nhiều trung tâm, điểm du
lịch với những khách sạn hạng sang thì cần thiết xây dựng những nhà hàng, cơ sở vui
chơi giải trí cao cấp và thật tiện nghi. Ngược lại những nơi du lịch giải trí là camping thì
chỉ cần thiết kế những nhà hàng, nơi vui chơi giải trí ở dạng đơn giản, nhẹ nhàng (quán
ăn tự phục vụ, các sân nhảy ngoài trời).
1.2. CÁC LOẠI CƠ SỞ KINH DOANH LƯU TRÚ
Các loại hình cơ sở kinh doanh lưu trú:
- Khách sạn
- Các khu căn hộ cho thuê (Apartments)
- Motel
- Du thuyền (Cruise)
- Làng du lịch (Tourist Village)
- Lều trại (Camping)
- Các loại hình khác: Lưu học xá, bệnh viện, trung tâm hành hương, nhà xe lưu
động…
1.2.1. KHÁCH SẠN DU LỊCH
Khách sạn loại hình rất quan trọng trong kinh doanh du lịch cũng như trong quá
trình khai thác tài nguyên du lịch của một địa phương, quốc gia. Mặt khác khách sạn
cũng là một loại hình cơ sở kinh doanh lưu trú của ngành du lịch.
5
Ở từng quốc gia khác nhau và từng thời điểm khác nhau, người ta có những định
nghĩa khác nhau về khách sạn. Ví dụ, ở Pháp định nghĩa : “Khách sạn là một cơ sở lưu
trú được xếp hạng, có các phòng hoặc căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa
mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong một thời gian dài và có thể có nhà hàng. Khách
sạn hoạt động quanh năm hoặc theo mùa”.
Tại Việt Nam, theo tiêu chuẩn TCVN 4391-2015: Khách sạn (Hotel) là cơ sở lưu
trú du lịch được xây dựng thành khối, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị
và dịch vụ cần thiết phục vụ khách.
- Kinh doanh về du lịch lưu trú và dịch vụ bổ sung kèm theo.

- Kinh doanh về ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo.
Ở hoạt động thứ nhất, khách sạn cung cấp khách các nghiệp vụ về lưu trú và bổ
sung kèm theo có tính phi vật chất. Các dịch vụ được cung cấp trực tiếp cho khách.
Đối với hoạt động thứ hai của khách sạn: Kinh doanh dịch vụ ăn uống và các
dịch vụ bổ sung kèm theo. Bản chất của hoạt động này là thể hiện qua ba chức năng cơ
bản:
- Chức năng sản xuất vật chất (sản xuất ra các món ăn phục vụ khách).
- Chức năng lưu thông (bán các sản phẩm do khách sạn sản xuất và các sản
phẩm do các ngành khác sản xuất).
- Chức năng tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm (tạo ra điều kiện cần thiết để khách
tiêu thụ tại chỗ với tiện nghi tốt và khung cảnh thuận tiện).
1.2.1.1. Kinh doanh khách sạn
a. Khái niệm:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu nghỉ ngơi,
ăn uống và giải trí của họ trong thời gian lưu lại tạm thời tại các nơi khác nơi ở thường
xuyên của khách nhằm mục đích kiếm lời.
b. Khách của khách sạn: Có một số tiêu thức để phân loại khách của khách sạn
- Nguồn gốc: Khách địa phương và khách từ nơi khác đến.
6
- Mục đích chuyến đi: Khách du lịch thuần túy, khách giao thương, khách thăm
thân, khách đi vì các lý do khác..
- Hình thức tiêu dùng: Khách của các công ty hay hãng lữ hành, khách tự đến
- Thời gian sử dụng khách sạn: Khách ở dài ngày, khách ở ngắn ngày.
Ngoài ra còn có một số phân chia khác.
c. Sản phẩm của khách sạn: Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng
hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách.
- Thành phần cấu thành: Bao gồm phương tiện thực hiện dịch vụ, hàng hóa bán
kèm, dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn.
- Đặc điểm: Sản phẩm dịch vu của khách sạn mang tính vô hình, không thể lưu
kho cất giữ, mang tính cao cấp, tính tổng hợp cao, sản phẩm chỉ có thể thực hiện được
với sự tham gia trực tiếp của khách hàng và trong những điều kiện vật chất kỹ thuật nhất
định.
d. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn
- Ý nghĩa kinh tế:
+ Kinh doanh khách sạn làm tăng quỹ tiêu dùng cho các vùng và các quốc gia.
+ Tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước.
+ Khuyến khích các ngành khác cùng phát triển cũng như tăng cường phát
triển cơ sở hạ tầng.
+ Giải quyết công ăn việc làm cho một lượng lớn người lao động.
- Ý nghĩa xã hội:
Tạo điều kiện cho các cơ hội thăm viếng, du lịch, gặp gỡ, giao lưu, đàm phán, ký
kết giữa những cá nhân, các tổ chức thưong mại, chính trị, văn hóa và giáo dục trong các
vùng, khu vực và các quốc gia.
1.2.1.2. Các đặc trưng của khách sạn du lịch
7
Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch: có
một tác dụng qua lại giữa giá trị tài nguyên du lịch với quy mô khách sạn.
a. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: Do cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn đòi hỏi phải có chất lượng cao và sang trọng nên chi phí đầu tư ban
đầu rất lớn. Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu
đa dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian trọ lưu lại tại một điểm hay một
trung tâm du lịch. Do tính chất thời vụ của hoạt động du lịch, mặt dù phải đầu tư một số
tiền lớn cho việc xây dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vài tháng
trong năm, ngoài ra chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỷ lệ khá cao
trong giá thành, các nhà quản lý khách sạn phải tìm nhiều giải pháp để khắc phục nhược
điểm trên.
b. Phải sử dụng nhiều nhân công: Trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều
lao động chân tay (trực tiếp phục vụ khách) các khâu trong quy trình phục vụ khách rất
khó áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hóa tự động hóa. Kinh doanh khách
sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp tương đối lớn; không thể tự động hóa, cơ giới hóa.
Hoạt động khách sạn thường liên tục 24 giờ mỗi ngày.
c. Tính chất phục vụ trong khách sạn đòi hỏi phải liên tục trong tất cả thời gian
trong ngày, tuần, tháng, năm. Bất kể thời gian nào khách sạn phải luôn sẵn sàng phục vụ
khách. Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế-
xã hội, quy luật tâm lý con người…
d. Đối tượng phục vụ khách du lịch với những dân tộc, cơ cấu xã hội (giới tính,
tuổi tác, vị trí xã hội), nhận thức, sở thích, phong tục tập quán, lối sống khác nhau. Do
vậy khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu, nắm bắt được yêu cầu của khách để thỏa mãn các
nhu cầu của họ. Nếu không sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí cơ sở vật chất, nguyên liệu
hàng hóa, giảm sút chất lượng phục vụ, mất khách đồng thời hạn chế hiệu quả kinh
doanh.
e. Trong khách sạn từng bộ phận hoạt động có tính độc lập tương đối. Điều này
cho phép thực hiện các hình thức khoán và hạch toán ở từng khâu nghiệp vụ, đồng thời
8
cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động và lợi ích của từng bộ phận và mỗi thành
viên lao động của khách sạn.
f. Khách sạn du lịch thường xây lại các điểm, trung tâm du lịch nhằm khai thác
triệt để các tài nguyên du lịch. Khách sạn thường ở xa các cơ quan quản lý cấp trên. Vấn
đề này thường gây ra những khó khăn nhất định trong công tác quản lý, kiểm tra các
hoạt động của khách sạn. mặc khác cũng đòi hỏi tinh thần trách nhiệm, ý thức tự giác,
sáng tạo của người quản lý khách sạn.
g. “Sản phẩm” (dịch vụ) do khách sạn tạo ra không thể lưu kho, mang đi tiêu thụ
hoặc quảng cáo ở nơi khác mà chỉ có thể tiêu thụ tại chỗ đồng thời với thời gian sản xuất
ra chúng.
1.2.2. MOTEL
Viện Du lịch Quốc tế đưa ra định nghĩa về Motel: “Motel-theo nghĩa hẹp là cơ
sở lưu trú được xây dựng với kết cấu giảm nhẹ, cạnh các đường quốc lộ. Ở đây giá dịch
vụ có phần giảm hơn so với khách sạn và phòng ngủ khách sạn đặt cạnh garage”.
1.2.3. LÀNG DU LỊCH (TOURIST VILLAGE)
Trong sổ tay Du lịch quốc tế có đưa ra định nghĩa về làng du lịch: “Là một trung
tâm riêng biệt, gồm nhiều láng, nhà giành cho cá nhân hoặc gia đình lưu trú, tập hợp
xung quanh các cơ sở sinh hoạt công cộng phục vụ trong giá trọn gói bao gồm ăn, uống,
vui chơi giải trí”.
Làng du lịch (holiday village) TCVN 7797:2009. Cơ sở lưu trú du lịch gồm tập hợp
các biệt thự hoặc một số loại cơ sở lưu trú khác như căn hộ, bungalow và bãi cắm trại,
được xây dựng ở nơi có tài nguyên du lịch, cảnh quan thiên nhiên đẹp, có hệ thống dịch
vụ gồm các nhà hàng, quầy bar, cửa hàng mua sắm, khu vui chơi giải trí, thể thao và các
tiện ích khác phục vụ khách du lịch.
Theo phương thức xây dựng làng du lịch chia thành nhiều khu vực:
- Khu yên tĩnh giành cho nghỉ ngơi.
- Trung tâm dịch vụ thương nghiệp và vui chơi giải trí.
- Trung tâm thể thao…
9
Với giá trọn gói, làng du lịch đáp ứng cho khách các dịch vụ khá phong phú giúp
cho họ được nghỉ ngơi tích cực với các chương trình vui chơi giải trí đa dạng; các phương
tiện, dụng cụ thể thao với sự hướng dẫn của các nhân viên có kỹ thuật. Thường khách
trực tiếp tham gia vào các chương trình vui chơi giải trí chứ không chỉ đơn thuần là người
xem một cách thụ động.
Các loại hình làng du lịch
- Làng du lịch nghỉ trọ
- Làng du lịch giành cho các gia đình
1.2.4. CAMPING (BÃI CẮM TRẠI)
Camping là một loại hình cơ sở lưu trú du lịch gần gũi với thiên nhiên nhất. Từ
“Camping” dùng để chỉ hành động “cắm trại”, cá nhân, gia đình hoặc nhóm người lưu trú
. Camping có nơi để xe riêng, có khu vực cho khách cắm trại (bằng lều) hoặc phòng ngủ
lưu động do ôtô kéo theo (caravan).
Bãi cắm trại du lịch (Tourist camping site) TCVN 7797:2009 là khu vực được quy
hoạch ở nơi có cảnh quan thiên nhiên đẹp, có kết cấu hạ tầng, có cơ sở vật chất kỹ thuật
du lịch và dịch vụ cần thiết phục vụ khách cắm trại.
1.2.5. BUNGALOW, BIỆT THỰ, NHÀ TRỌ, NHÀ CÓ PHÒNG, CĂN HỘ ĐƯỢC
TRANG BỊ CHO THUÊ
1.2.5.1. Bungalow
- Là loại hình cơ sở lưu trú làm bằng gỗ hoặc các vật liệu đa dạng khác theo
phương pháp lắp ghép, giản tiện. Bungalow có thể được làm đơn chiếc hoặc thành dãy,
thành cụm (khối) và thường xây dựng các khu du lịch nghỉ biển, núi, làng du lịch hoặc
camping.
Bungalow, TCVN 7797:2009, là nhà thấp tầng được xây dựng đơn chiếc hoặc
thành dãy, cụm riêng biệt với các tiện nghi phục vụ khách du lịch.
1.2.5.2. Biệt thự
Là cơ sở lưu trú được xây dựng trong các khu du lịch nghỉ biển, nghỉ núi, khu điều
dưỡng, làng du lịch hoặc bãi cắm trại (Camping). Biệt thự được thiết kế và xây dựng phù
hợp với cảnh quan và môi trường xung quanh.
Biệt thự du lịch (Tourist Villa), TCVN 7797:2009
10
Có trang thiết bị, tiện nghi cho khách du lịch thuê, có thể tự phục vụ trong thời
gian lưu trú. Có từ ba biệt thự du lịch trở lên được gọi là cụm biệt thự du lịch.
- Yêu cầu đới với biệt thự: Có phòng ngủ, phòng tiếp khách, bếp được trang bị các
đồ dùng cần thiết, hệ thống vệ sinh, vườn cây xanh, ban-công và nơi để xe.
- Thiết bị và đồ dùng nhà bếp: Bếp điện hoặc bếp ga, tủ lạnh, lavabo, tủ ngăn chứa
thực phẩm, bàn ăn và ghế ngồi.
Căn cứ chất lượng, biệt thự du lịch được xếp hai hạng:
- Hạng đạt tiêu chuẩn kinh doanh lưu trú du lịch (ĐC).
- Hạng cao cấp (CC).

1.2.5.3. Nhà trọ, nhà có phòng, căn hộ được trang bị cho khách du lịch thuê
Nhà ở có phòng cho khách du lịch thuê (Homestay) TCVN 7797:2009, là nơi sinh sống
của người sở hữu nhà hoặc sử dụng hợp pháp trong thời gian cho thuê lưu trú, có trang
thiết bị, tiện nghi cho khách du lịch thuê lưu trú, có thể có dịch vụ khác theo khả năng
đáp ứng của chủ nhà.
1.3. CÁC CƠ SỞ KINH DOANH ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH
1.3.1. KHÁI QUÁT VỀ CÁC CƠ SỞ KINH DOANH ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH
1.3.1.1. Định nghĩa về sản phẩm ăn uống
Sản phẩm ăn uống có thể xem như tất cả những hoạt động sản xuất hay phân phối
những đồ ăn và thức uống.
Lĩnh vực ăn uống gồm hai loại chính:

- Cơ sở ăn uống mang tính chất xã hội.
- Cơ sở ăn uống mang tính chất kinh doanh.
Các hình thức ăn uống: theo yêu cầu của khách, khách tự chọn/ tự phục vụ
- Tự chế biến món ăn thức uống.
- Người khác chế biến và phục vụ thực khách.
- Ăn nhanh.
Đối tượng khách đến ăn uống có các loại:
- Căn cứ vào khả năng thanh toán: Cao, trung bình và thấp.
11
- Căn cứ vào tính chất phục vụ: Khách lẻ, khách đoàn và tiệc (khách hội nghị, hội
thảo, tiệc cưới…).
- Căn cứ vào nhu cầu ăn: Khách ăn sáng, ăn trưa, ăn tối, khuya, ăn nhanh.
- Căn cứ vào khẩu vị và thói quen: Khách cần các món ăn dân tộc, món ăn đặc sản
(rừng, biển, đồng quê…), món ăn kiêng.
1.3.1.2. Quan điểm tổng quát về ăn uống ngày nay
Ăn uống ngày nay được coi là hiện tượng kinh tế xã hội, ăn uống phải tập hợp
những giá trị chính là “tự do, phục vụ và an toàn”
a. Tự do: Phần lớn nó được tạo ra ở những cơ sở quy mô rộng. Nó cho phép sự tự
lựa chọn khách, khách đi lại tự do và mang tính chất cá nhân hóa. Tuy nhiên, nó còn phụ
thuộc vào các yếu tố như: cách trang trí, khung cảnh, nhân viên, thực đơn.
b. Phục vụ: Giảm đến mức thấp nhất thời gian tạo ra sản phẩm. Nhân viên phục vụ
có thái độ phục vụ tốt, cá nhân hóa sự cung cấp, thận trọng, kỹ lưỡng…
c. An toàn: Bảng kê (thực đơn) các món ăn phải được thay đổi nhưng phải đảm
bảo được sức khỏe của khách. Phải tìm mọi cách làm giảm rủi ro về sự truyền bệnh và
mắc phải những vi trùng trong đồ ăn thức uống.
Quan niệm về ăn ngon ngày nay được đánh giá theo các tiêu thức:
a. Món ăn ngon, thông qua các giác quan: Ngon mắt, ngon miệng, ngon mũi, ngon
tay; đảm bảo vệ sinh và dinh dưỡng, món ăn đa dạng, hấp dẫn.
b. Địa điểm ăn uống: Sạch sẽ, phong cảnh hữu tình, màu sắc hài hòa, ánh sáng vừa
phải, âm thanh phù hợp với cảnh quan.
c. Người cùng ăn.
d. Người phục vụ phải hoàn hảo: Có chuyên môn, nhanh, chất lượng cao.
1.3.1.3. Xu hướng cấu trúc khu vực đón tiếp của cơ sở kinh doanh ăn uống
Trong cơ sở kinh doanh ăn uống, thường chia ra 3 khu vực:
a. Khu vực đón tiếp, phải tạo khung cảnh để làm giảm sự bỡ ngỡ và giảm bớt
trạng thái căng thẳng sau một ngày làm việc mệt nhọc của khách.
b. Khu vực phòng ăn: Trang bị các loại thiết bị và đồ dùng trong phòng ăn tốt sẽ
tạo khung cảnh nghỉ ngơi và thư dãn cho khách trước và trong khi ăn.
12
c. Khu vực bếp: Tùy theo tính chất và quy mô của phòng ăn, bếp thường có diện
tích chiếm ¼ so với diện tích phòng ăn. Bếp phải giữ ở nhiệt độ thấp, trống trải và kiểm
soát nhiệt độ không khí thường xuyên có như vậy mới giữ được chất lượng của lương
thực, thực phẩm, rau quả có chất lượng cao.
1.3.2. CÁC LOẠI HÌNH CƠ SỞ KINH DOANH ĂN UỐNG
1.3.2.1. Nhà hàng (Restaurant)
a. Nhiệm vụ của nhà hàng:
- Sản xuất món ăn, đồ uống có chất lượng cao, phong phú về chủng loại đáp ứng
nhu cầu của khách du lịch.
- Tạo ra môi trường khung cảnh thuận lợi cho khách giao tiếp, được nghỉ ngơi và
vui chơi giải trí.
b. Để thực hiện được hai nhiệm vụ cơ bản trên, Restaurant cần phải có:
- Các loại kho phù hợp, đúng tiêu chuẩn để bảo quản và dự trữ các loại thực
phẩm, nguyên liệu và các loại rượu bia, nước ngọt.
- Có bếp trưởng và các nhân viên nấu bếp lành nghề, nấu được nhiều món ăn,
phong phú, đẹp mắt.
- Phòng ăn phải trang bị đầy đủ tiện nghi, bày trí đẹp mắt, ấm cúm, tạo cho khách
thoải mái về tin thần và điều kiện vui chơi giải trí.
- Có ban nhạc chơi khá, có chương trình đã được chọn lọc và được thay đổi
thường xuyên, có sàn nhảy, ánh đèn màu…
- Có nhân viên phục vụ bàn với tay nghề cao, ăn mặc lịch sự đúng quy định, ân
cần chu đáo với khách, giao tiếp được bằng các ngoại ngữ thông dụng.
- Có phòng ăn (bếp ăn) dân tộc phục vụ khách.
c. Các đặc điểm kinh doanh nhà hàng:
- Sản phẩm nhà hàng có hai loại: Hàng hóa (món ăn tự chế, mua sẵn từ các nhà
cung ứng) và dịch vụ phục vụ cho khách (kỹ năng nghề nghiệp giỏi, giao thiếp tốt, ngoại
ngữ nhất định) chất lượng dịch vụ không ngừng nâng lên.
- Lực lượng lao động nhiều, lao động đóng vai trò quyết định đến chất lượng.
- Phục vụ liên tục, có thể trong một khoảng thời gian liên tục hoặc 24/24.
13
- Phục vụ bất cứ nơi đâu (trong phòng ăn, phòng họp, phòng nghỉ tại khách sạn, tại
nhà, tại cơ quan, hồ bơi…).
- Tính tổng hợp và phức tạp: phục vụ đầy đủ theo yêu cầu của khách, nhanh nhất,
chất lượng cao nhất, sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa tất cả bộ phận và cá nhân.
d. Phân loại nhà hàng và đặc trưng của một số loại nhà hàng như sau:
- Phân loại nhà hàng dân tộc theo món ăn: Âu, Pháp, Á, Hoa, Việt, Nam Bộ,
Huế…
- Phân loại nhà hàng theo cung cách phục vụ.
+ Khách tự chọn/ tự phục vụ.
+ Khách tự chế biến món ăn thức uống/ người khác chế biến và phục vụ thực
khách.
- Nhà hàng sang trọng (Fine Dining restaurant).
- Nhà hàng quầy bia (Brasseries).
- Nhà hàng Âu (Coffee shop), còn có thể coi là: Café, Bistro, nhà hàng gia đình,
giá phục vụ bình dân, sự phục vụ nhanh và ít chu đáo, phục vụ 24/24.
- Nhà hàng bán thức ăn làm sẵn.
- Nhà hàng bán thức ăn nhanh.
- Phân loại nhà hàng theo chủ đề.
e. Sự hấp dẫn của kinh doanh nhà hàng:
- Kinh doanh nhà hàng có thể thu được lợi nhuận khá cao, thu hồi vốn nhanh nhất.
- Nhà hàng là nơi dễ tiếp cận với các ngành kinh doanh khác.
- Nhà hàng là nơi dễ giao lưu và tìm kiếm bạn hàng.
- Nhà hàng là nơi đầy thử thách vì có nhiều đối thủ cạnh tranh cho nên phải thay
đổi liên tục và nhiều mặt (món ăn thức uống, trang thiết bị, cung cách phục vụ,
cách tiếp thị,…).
- Tạo cho nhân viên có thói quen linh hoạt.
- Nhà hàng là nơi có cuộc sống vui nhộn: Tâm sự, nói chuyện…
- Nhà hàng là nơi để các nhà kinh doanh kiểm nghiệm khả năng và tự khẳng định
mình.
f. Những trở ngại của việc điều hành hoạt động kinh doanh nhà hàng:
14
- Thời gian làm việc căng thẳng, ảnh hưởng đến sức khỏe, gia đình, ngày lễ lại làm
việc nhiều hơn, làm khuya…
- Quản lý tài sản không có giá trị lớn nhưng lặt vặt.
- Tiếp xúc nhiều người khách (làm dâu trăm họ, mỗi khách có một tính ý khác
nhau…vậy đòi hỏi có nghị lực, sự chùi chuộng, lịch sự, hòa nhả, mềm mỏng, khôn
khéo.
- Người quản lý và nhân viên phải hiểu biết món ăn, cách chế biến, quy trình phục
vụ, tính toán kinh tế.
- Người quản lý và nhân viên phải hiểu biết khách, có trí nhớ tốt…
g. Sự khác biệt giữa nhà hàng với các cơ sở phục vụ ăn uống khác
- Về nhu cầu: Ăn uống, nghỉ ngơi và giải trí.
- Chất lượng món ăn thức uống cao.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật cao cấp và giá bán cao.
h. Các vấn đề chọn lựa để xây dựng, mua, góp cổ phần và quản lý thuê nhà hàng:
- Quản lý cho nhà đầu tư.
- Mua cổ phần.
- Mua toàn bộ nhà hàng đang hoạt động.
- Xây dựng một nhà hàng mới, xét ở các mặt sau đây: Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu,
kinh nghiệm cần có, áp lực cá nhân của người quản lý thành công đạt được, rủi ro tài
chính.
1.3.2.2. Quán điểm tâm giải khát
Là loại hình cơ sở ăn uống được khách du lịch ưa chuộng nhất. Nơi đây phục vụ
khách những món ăn điểm tâm, cafe, chè, bia, nước ngọt, nước ga, các món ăn nguội và
một số món ăn điểm tâm nóng và điều kiện nghỉ ngơi, giải trí. Hầu hết bán các món ăn
sẵn có được sản xuất theo phương pháp công nghệ tập trung trong thành phố hoặc khu du
lịch. Tuy nhiên, phục vụ khách nơi đây cũng cần người phục vụ bàn lành nghề và có khả
năng tổ chức những chương trình văn nghệ. Quán điểm tâm giải khát cũng có ban nhạc
và sàn nhảy, nơi giải trí (nơi chờ, đánh bài, bóng bàn, bia…). Quán điểm tâm được trang
bị đủ tiện nghi, công trình giảm nhẹ phù hợp chủ yếu với thanh niên và số đông du khách
nói chung.
15
1.3.2.3. Cà phê Apéritiv
Phục vụ khách món ăn nguội, súc xích nóng, bánh mì kẹp thịt, Cafe, Cocktail, các
loại nước ngọt. Người phục vụ có tay nghề tốt, Marketing, biết ngoại ngữ.
1.3.2.4. Cafeteria
Phục vụ khách về ăn: các món sản phẩm từ bột mì, đường, bánh kẹo, các món
điểm tâm. Về uống: Cafe, Cacao, chè, bia, nước ngọt.
1.3.2.5. Quán điểm tâm, giải trí dân tộc
Thường xây dựng tại các khu, điểm du lịch lớn có sức hấp dẫn khách. Đặc trưng
của loại cơ sở này là khôi phục lại những nét cổ truyền của dân tộc, những nét độc đáo
như: góc rừng, dân tộc thiểu số, hang núi, làng câu cá, làng chài… thể hiện sinh hoạt cổ
xưa. Ban đêm tổ chức các chương trình ca nhạc dân tộc, phục vụ điểm tâm, giải khát
nóng, lạnh. Bàn ghế, trang trí quán ăn và trang phục nhân viên theo tính chất dân tộc của
quán.
1.3.2.6. Bar ngày (Bar giải khát)
Phục vụ các món đồ uống (rượu, bia, nước ngọt), món ăn nóng, nguội, có chương
trình (sân khấu, ban nhạc, sàn nhảy), phòng điện thoại.
1.3.2.7. Bar rượu (Bar rượu Cocktail)
Được phát triển từ “Speakeasy” bar ở Mỹ (1920-1933) được điều hành bởi những
phạm nhân.
Các đặc trưng:
- Phục vụ rất nhiều loại rượu mạnh
- Hạn chế bia và rượu vang
- Diện tích rộng, trang trí độc đáo
- Chơi nhạc sống và nhạc nền
- Bố trí ghế ngồi tại các góc tường
1.3.2.8. Bar đêm – Họp đêm (Night club)
Có nguồn góc từ Anh nơi dành cho những người thích chơi cờ bạc về đêm. Phục
vụ nước uống giải khát, rượu, có bán thêm thức ăn nguội. Có ban nhạc, ca sĩ, sàn nhảy
với ánh sáng phù hợp. Các đặc trưng:
- Phục vụ rượu nguyên chai
16
- Khu giải trí giành cho người lớn
- Tỷ lệ nhân viên phục vụ nhiều hơn khách
- Trang trí nhiều đèn
- Có nơi làm quen cho phụ nữ
- Nhạc sống hoặc biểu diễn ca ma nhạc
1.3.2.9. Phòng nhảy Disco
Các đặc trưng:
- Âm thanh mở rất lớn và thường được mở những loại nhạc để nhảy đầm
- Kỹ thuật âm thanh hiện đại, đèn chiếu chớp và máy phun khói
- Sàn nhảy rất rộng
- Bán vé hay sử dụng thẻ hội viên
- Có thể phục vụ các loại dịch vụ cao cấp
- Thường phục vụ bán rượu nguyên chai
1.3.2.10. Bar thuộc khách sạn (Quầy rượu ở tiền sảnh)
Có nguồn gốc từ Anh Quốc.
Phục vụ khách lưu lại khách sạn các món ăn sáng, ăn điểm tâm, các loại caphê,
nước hoa quả, rược các loại, Chocolate, bánh ngọt… có dàn nhạc hoặc dùng máy. Các
đặc trưng:
- Ghế ngồi đẹp, thoải mái và sang trọng hơn Bar
- Giá cao hơn
- Tỷ lệ nhân viên phục vụ nhiều hơn khách so với Pubs
- Có bán nhiều loại Cocktail và bia
- Không khí tỉnh lặng, không ồn ào
1.3.2.11. Quán giải trí ban đêm
Có nguồn gốc từ Public house hoặc Taverns ở Anh.
Được chia thành nhiều phòng nhỏ, mỗi phòng trang bị theo ý định riêng phù hợp
với những trò giải trí ấn định trước. Phòng có sàn nhảy, có phòng chơi Bida, chơi ném
cầu (bowling), Bar, bếp, và các phòng phục vụ khác. Các đặc trưng:
- Hạn chế ghế ngồi tại quầy Bar
- Bàn ghế đơn giản
17
- Thường có diện tích nhỏ nhưng có vẻ trang trí trên tường
- Phục vụ nhiều loại rượu bia và Whisky
- Theo cổ truyền, có các trò chơi như phóng phi tiêu, cờ vua…
1.3.2.12. Quán ăn
Bán các món ăn điểm tâm, một số món đặc sản địa phương, rượu, nước ngọt, loại
này thường được xây dựng trên các trục đường lớn, có thể bố trí một số bàn ăn ngoài trời.
Quán thường được bày trí theo kiểu dân tộc.
1.3.2.13. Quầy rượu tại bể bơi
Các đặc trưng:
- Thường phục vụ ngồi ngoài trời
- Có thể thiết kế bên dưới hồ bơi
- Ghế được thiết kế cố định hoặc bằng những khối bê tông
- Sử dụng đồ nhựa vì lý do an toàn
- Phục vụ các loại Cocktail nhiệt đới
1.3.2.14. Quầy rượu vang
Có nguồn góc từ Pháp và được biết đến như Vinotheque. Các đặc trưng:
- Nhạc nhẹ, thường là nhạc nền
- Nhiều loại rượu được phục vụ theo chai và ly
- Sử dụng những loại rượu đặc biệt
1.3.2.15. Các máy bán hàng tự động
Bán các loại thức ăn sẵn hoặc đồ ăn bán thành phẩm, các loại nước ga, sữa, cà
phê, tra. Máy tự động ngày càng được sử dụng rộng rãi tại các khu du lịch, các thành phố
lớn đem lại hiệu quả kinh tế cao. Mỗi máy phục vụ được 400-500 khách.
1.4. MỘT SỐ KHUYNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÁC CƠ SỞ LƯU TRÚ VÀ
ĂN UỐNG DU LỊCH TRÊN THỊ TRƯỜNG DU LỊCH THẾ GIỚI
- Áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật để cải tạo, hoàn thiện và khai thác có
hiệu quả nhất khách sạn: Nhiều khâu trong quy trình công nghệ phục vụ được tự động
hóa; đưa tin học vào việc đăng ký khách, thanh toán, quản lý… Do đó đã nâng cao được
chất luợng phục vụ (nhanh chóng) và giảm đáng kể lực lượng lao động. Ví dụ trong việc
đăng ký phòng khách sạn, khách hàng có thể truy cập vào hệ thống đăng ký phòng của
18
khách sạn từ mọi nơi trên thế giới, lấy thông tin về khách sạn, các dịch vụ cũng như giá
cả, các phòng tiệc ngày nay không có là những phòng họp với phục vụ ăn uống như xưa
mà là những nơi tổ chức hội nghị đa phương tiện. Xa lộ thông tin nay đã có những lối dẫn
vô tận phòng khách.
- Tăng về số lượng ở hầu hết tất cả các nước trên thế giới. Các nước có kỹ thuật
khoa học phát triển như Tây Ban Nha, Pháp có số giường khách tăng từ 1-3% mỗi năm.
Việt Nam cũng có tỷ lệ tăng 3-4%/ năm.
- Cơ cấu giữa các loại hình cơ sở lưu trú có sự thay đổi: Camping có nhiều
hướng phát triển mạnh ở các nước có du lịch phát triển và chiếm một số lượng đáng kể.
Ở Tây Ban Nha số lượng giường Camping chiếm tỷ trọng cao (27,5%) khách sạn
(23,2%), Motel (0,9%), Bungalow (9,3%), nhà trọ, căn hộ cho thuê (28,1%), các loại
khác (11%).
- Khách sạn loại 1 sao có chiều hướng giảm, tăng số phòng khách sạn loại 2-3
sao, chủ yếu hướng vào phục vụ du lịch tham quan và du lịch chữa bệnh để khắc phục
tính thời vụ du lịch.
- Có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nước có truyền thống kinh doanh các dịch vụ
khách sạn với các nước phát triển loại dịch vụ này, giữa các khách sạn lớn và các khách
sạn trung bình và nhỏ, giữa các loại hình cơ sở lưu trú.
- Đa dạng hóa các loại hình cơ sở lưu trú trong toàn ngành khách khách sạn có
những bước đa dạng hóa để phục vụ các đối tượng khác nhau với những yêu cầu khác
nhau. Lều trại, khách sạn nghỉ dưỡng, Bungalow, căn hộ cho thuê. Ngay trong từng tập
đoàn cũng có sự đa dạng hóa. Tập đoàn Accord phát triển từ các khu nghỉ mát đến các
khách sạn hạng sang 4, 5 sao phát triển nhanh về lượng và chất lượng. Chất lượng khách
sạn ngày nay không chỉ nhắc đến chất lượng của cơ sở hạ tầng mà quan trọng hơn hết là
chất lượng của dịch vụ. Các nước có ngành công nghiệp và dịch vụ phát triển hàng năm
số phòng khách sạn tăng từ 10% trở lên. Tại Pháp và Tây Ban Nha con số này là 20-30
%; Để đáp ứng được số lượng ngày càng tăng của khách du lịch, các chủ khách sạn ở các
nước mới phát triển kỹ nghệ này, một mặt tăng cường sự tổng hợp dịch vụ, mặt khác
nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách, thực hiện chuyên môn hóa cao trong
hoạt động của khách sạn, do đó hợp lý hóa được dây chuyền phục vụ, giảm được nhiều
19
chi phí. Để đối phó lại, các khách sạn cũ ở các nước có truyền thống như Thụy Sĩ, Pháp,
Áo đã cải tạo, nâng cấp cơ sở của mình để đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
- Phát triển theo hướng tập đoàn và nhượng thương hiệu: Xu hướng sở hữu và
quản lý từng khách sạn riêng lẻ đã trở nên lỗi thời và kém hiệu quả. Khi đầu tư theo tập
đoàn hoặc mua thương hiệu của những tập đoàn nổi tiếng, các khách sạn có thể tiếp cận
ngay những nhà quản lý chuyên nghiệp, các tiêu chuẩn quốc tế của tập đoàn trên toàn cầu
được áp dụng ngay, việc quảng bá thương hiệu trở nên đơn giản hơn, nhân viên được
tuyển chọn, huấn luyện , đào tạo bài bản và làm việc hiệu quả hơn.
- Liên kết: Để cạnh tranh trên thị trường các tập đoàn khách sạn liên kết với nhau ,
phân cấp và chia sẻ thị trường. Các khách sạn nhỏ và vừa cũng liên kết lại thành nhũng
cụm chia sẻ thông tin, định giá sàn, cung ứng vật tư hàng hóa, quảng bá thương hiệu và
cuối cùng là hình thành nên những tập đoàn khách sạn mới.
Tài liệu bắt buộc sinh viên phải tham khảo:
- Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn TCVN 4391:2015
- Tiệu chuẩn xếp hạng bãi cấm trại, biệt thự, làng du lịch…TCVN 7797:2009
- Sổ tay hướng dẫn cơ sở lưu trú du lịch thực hiện nhãn du lịch bền vững Bông sen xanh
- Sổ tay hướng dẫn nhãn xanh cho nhà hàng, điểm du lịch, cửa hàng mua sắm…
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Giải thích các mối quan hệ giữa cơ sở kinh doanh lưu trú và ăn uống với tài nguyên du lịch tại:
a. TP. Đà Lạt: Khu vực có đồi núi, thung lũng, rừng thông…, tổng diện tích 6 ha. Nên xây một
khách sạn có 305 phòng ngủ và đa dạng các dịch vụ; công suất phòng của các cơ sở lưu trú
trong TP bình quân cả năm 40% thì như thế nào?
b. TP. Nha Trang: Khu vực là hòn đão Bằng Lăng còn hoang sơ, tổng diện tích dự án 15 ha,
nhiều cây rừng cao 15-20 mét, đá tản, bãi tắm lý tưởng, với 306 phòng ngủ, có đa dạng dịch
vụ phục vụ khách , công suất phòng của các cơ sở lưu trú trung tâm TP bình quân cả năm
50%, thì nên như thế nào? (hòn đão Bằng Lăng cách trung tâm Nha Trang 32km, chưa có cơ
sở kinh doanh và dân cư sinh sống)
c. Huyện Bắc Bình (Bình Thuận): Khu vực các đồi cát gần Bàu Trắng còn hoang sơ, nhiều cây
rừng cao 2-3 mét, tổng diện tích dự án 100 ha, cách trung tâm Phan Thiết 42km, chưa có cơ
sở kinh doanh và dân cư sinh sống, có đường đi đến bãi tắm cách khu đất 2km, với 308
phòng ngủ, có đa dạng dịch vụ phục vụ khách, công suất phòng của các cơ sở lưu trú trung
tâm TP. Phan Thiết bình quân cả năm 50%, thì nên như thế nào?
20
SV cần tham khảo thêm GT Quản trị du lịch, chương Cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch và các tài
liệu tham khảo trên: Tiêu chuẩn xếp hạng…)
2. Các loại hình cơ sở kinh doanh ăn uống tại TP. Hồ Chí Minh?
21
CHƯƠNG 2
PHÂN LOẠI, XẾP HẠNG CÁC CƠ SỞ LƯU TRÚ VÀ ĂN UỐNG
2.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA CÔNG TÁC PHÂN LOẠI- XẾP HẠNG KHÁCH SẠN
2.2. PHÂN LOẠI VÀ XẾP HẠNG KHÁCH SẠN
2.2.1. PHÂN LOẠI KHÁCH SẠN
2.2.2. TIÊU CHUẨN PHÂN LOẠI, XẾP HẠNG Ở VIỆT NAM
2.2.2.1. Phân loại khách sạn
2.2.2.2. Xếp hạng khách sạn
2.3. PHÂN LOẠI VÀ XẾP HẠNG NHÀ HÀNG (CƠ SỞ ĂN UỐNG)
2.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA CÔNG TÁC PHÂN LOẠI- XẾP HẠNG KHÁCH SẠN
Những quốc gia muốn phát triển thì một trong những công việc quan trọng hàng
đầu cần phải làm là xây dựng tiêu chuẩn và tiến hành phân loại, xếp hạng các khách sạn;
là những yêu cầu, những điều kiện cần thiết mà các cơ sở khách sạn phải bảo đảm.
Sự cần thiết và ý nghĩa quan trọng của tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn
xuất phát từ những điểm sau:
a. Tiêu chuẩn này được dùng làm cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn định mức cụ thể
khác như: tiêu chuẩn xây dựng thiết kế khách sạn-nhà hàng, tiêu chuẩn trang thiết bị, tiện
nghi trong từng bộ phận của khách sạn-nhà hàng , tiêu chuẩn cán bộ công nhân viên phục
vụ trong khách sạn, tiêu chuẩn vệ sinh…
b. Tiêu chuẩn này cùng với hệ thống tiêu chuẩn cụ thể sẽ là cơ sở xây dựng hệ thống
giá cả dịch vụ trong từng loại, hạng khách sạn-nhà hàng.
c. Làm cơ sở để xếp loại khách sạn-nhà hàng hiện có, quản lý và kiểm tra thường
xuyên các khách sạn đảm bảo thực hiện các điều kiện, yêu cầu đã quy định trong tiêu
chuẩn đặt ra.
d. Thông qua tiêu chuẩn này để chủ đầu tư xét duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật, huy
động vốn đầu tư cho việc xây dựng khách sạn mới, cải tạo hoặc nâng cấp các khách sạn
hiện có.
22
e. Thông qua đó thông báo cho khách biết khả năng, mức độ phục vụ của từng hạng
khách sạn- nhà hàng, cùng với việc thông báo giá cả giúp khách lựa chọn nơi ăn nghỉ
theo sở thích và khả năng thanh toán của khách.
2.2. PHÂN LOẠI VÀ XẾP HẠNG KHÁCH SẠN
2.2.1. PHÂN LOẠI KHÁCH SẠN
Luồng khách đi du lịch trên thế giới ngày càng tăng và phong phú với đủ mọi lứa
tuổi, quốc tịch, nghề nghiệp, mục đích, động cơ du lịch... Bởi vậy các cơ sở lưu trú cũng
trở nên phong phú về chủng loại và đa dạng hoạt động kinh doanh nhằm thỏa mãn tốt hơn
các nhu cầu của khách, thu hút thêm khách, không ngừng cải thiện kết quả kinh doanh
với mục đích cuối cùng là tăng lợi nhuận.
Có thể nói tương ứng với mỗi đối tượng khách mới, xu hướng, hiếu thị, nhu cầu
du lịch mới lại xuất hiện những dịch vụ mới, Marketing những loại hình cơ sở du lịch
mới… Đó là qui luật tất yếu và cần mục đích cân đối giữa cung và cầu, nhất là trong điều
kiện hiện nay khi du lịch đang phát triển mạnh, thị trường du lịch ngày càng mở rộng và
đối thủ cạnh tranh quá đông đão.
Khách sạn là một loại hình cơ sờ lưu trú chính yếu nhất, nó chiếm tỷ trọng lớn
nhất cả về số lượng và loại kiểu trong hệ thống các cơ sở kinh doanh lưu trú của ngành du
lịch. Để có thể khai thác kinh doanh khách sạn một cách hiệu quả, các nhà kinh doanh
khách sạn cần phải hiểu rõ những hình thức tồn tại của loại hình cơ sở kinh doanh này vì
sở thích khách khác nhau Trên thực tế, khách sạn được tồn tại dưới nhiều hình thức khác
nhau, với những tên gọi rất khác nhau. Điều này tùy thuộc vào các tiêu chí và giác độ
quan sát của người nghiên cứu, tìm hiểu về chúng. Có thể khai thác các thể loại khách sạn
theo một số tiêu chí như tiêu chuẩn phục vụ, vị trí địa lý, mức độ cung cấp dịch vụ, mức
giá bán sản phẩm lưu trú, quy mô, hình thức sở hữu và quản lý của khách sạn…
Khách sạn có thể phân theo nhiều loại như sau:
a. Phân loại theo tiêu chuẩn phục vụ và giá cả, có các loại sau :
- Khách sạn hạng sang trọng (Luxury Hotel): Đầu tư sang trọng, cao cấp với quy mô
lớn. Các dịch vụ bổ sung được cung cấp ở mức độ cao nhất. Chất lượng dich vụ tuyệt
hảo, là khách sạn có thứ hạng cao nhất tương ứng với khách sạn hạng 5 sao ở Việt Nam.
Khách sạn có quy mô lớn, được trang bị bởi những thiết bị tiện nghi đắt tiền, sang trọng,
23
được trang hoàng đẹp. Cung cấp mức độ cao nhất về các dịch vụ bổ sung, đặc biệt là các
dịch vụ bổ sung tại phòng, dịch vụ giải trí ngoài trời, dịch vụ thẩm mỹ (beauty salon,
fitness centre), phòng họp… khách sạn này có diện tích các khu vực sử sụng chung rất
rộng, bãi đậu xe lớn và bán sản phẩm của mình với mức giá bán cao nhất trong vùng.
- Khách sạn hạng sang (Full Service Hotel) hay khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full
Service Hotel): Đầu tư sang trọng, cao cấp với quy mô lớn; các dịch vụ bổ sung được
cung cấp đầy đủ, chất lượng dịch vụ cao. Giá sản phẩm dịch vụ cao cung cấp cho phân
đọan thị trường có khả năng thanh toán cao, là những khách sạn bán sản phẩm ra với mức
giá cao thứ hai trong vùng, khách sạn loại này tương ứng với hạng 4 sao ở nước ta. Thị
trường khách của các khách sạn này là loại thị trường có khả năng thanh toán tương đối
cao. Ngoài ra, các khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ thường phải có bãi đậu xe rộng,
cung cấp dịch vụ ăn uống tại phòng, có nhà hàng và cung cấp một số dịch vụ bổ sung
ngoài trời một cách hạn chế.
- Khách sạn hạng trung bình (Economy Hotel) hay khách sạn cung cấp số lượng hạn
chế nhất định (Limited-Service Hotel): Đầu tư khá với quy mô trung bình; các dịch vụ bổ
sung vừa phải, chất lượng dịch vụ tốt, giá sản phẩm ở mức trung bình đáp ứng cho các
đối tượng có khả năng thanh toán trung bình. Được các tour du lịch sử dụng phổ biến.
- Khách sạn bình dân (Budget Hotel): Đầu tư vừa phải, quy mô nhỏ, dịch vụ bổ sung
giới hạn. Giá cả rất cạnh tranh, là những khách sạn có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp (1 -2
sao), có mức giá phòng phòng bán ra ở mức độ thấp (dưới mức trung bình) trên thị
trường. Những khách sạn này không nhất thiết phải có dịch vụ ăn uống nhưng phải có
một số dịch vụ bổ sung đơn giản đi kèm với dịch vụ lưu trú chính như dịch vụ đánh thức
khách vào buổi sáng, dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ giặt ủi.
b. Phân loại theo vị trí địa lý:
Theo tiêu chí này các khách sạn được chia thành 5 loại: khách sạn thành phố,
khách sạn ven đô, khách sạn trên đường, khách sạn nghỉ dưỡng và khách sạn sân bay.
- Khách sạn thành phố: Là khách sạn được xây dựng tại các trung tâm thành phố
lớn, các khu dân cư, khu đô thị đông đúc nhằm phục vụ các đối tượng khách đi công tác,
hội nghị, mua sắm, thăm thân nhân, tham quan văn hóa. Các khách sạn này hoạt động
24
quanh năm. Ở Việt Nam các khách sạn thành phố có thứ hạng cao, tập trung nhiều ở
thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh…
- Khách sạn ven thành phố (Highway Hotel): Khách sạn này được xây dựng ở ven
dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường
quốc lộ sử dụng phương tiện vận chuyển là ôtô và môtô (giống như Motel), những người
có khả năng thanh toán trung bình.
- Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel): Được xây dựng ở những khu du lịch nghỉ
dưỡng dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên như các khách sạn nghỉ biển, khách sạn
nghỉ núi. Khách đến đây với mục đích nghỉ ngơi thư giản là chủ yếu. Những khách sạn
nghỉ dưỡng thường chịu sự phụ thuộc vào điều kiện thời tiết khí hậu nên hoạt động theo
mùa.
Khách sạn nghỉ dưỡng có thứ hạng cao ở nước ta thường tập trung ở các khu du
lịch biển như Hạ Long, Đà Nẵng, Nha Trang, Bình Thuận, Bà Rịa-Vũng Tàu, Phú
Quốc…
- Khách sạn sân bay (Airport Hotel): Được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế
lớn, đối tượng khách là những hành khách của các hãng hàng không dừng chân quá cảnh
do lịch trình bắt buộc hoặc bất kỳ một lý do đột xuất nào khác và các nhân viên trong đội
bay. Giá phòng của đa số các khách sạn sân bay trên thế giới nằm trong giá trọn gói của
hãng hàng không hoặc giá theo giờ lưu trú..
c. Phân loại theo hình thức sở hữu:
- Khách sạn tư nhân: Những khách sạn có một chủ đầu tư là một cá nhân hay một
công ty trách nhiệm hữu hạn. Người chủ đầu tư tự điều hành quản lý kinh doanh khách
sạn và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng.
- Khách sạn nhà nước: Những khách sạn có vốn đầu tư ban đầu của Nhà nước, do
một số tổ chức hay công ty quốc doanh chịu trách nhiệm điều hành quản lý và trong quá
trình kinh doanh, phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng của khách
sạn. Trong tương lai loại hình này phải dần dần được chuyển thành loại hình doanh
nghiệp hoặc chỉ có một chủ đầu tư (loại thứ nhất) hay có nhiều chủ đầu tư (doanh nghiệp
cổ phần) trong đó Nhà nước có thể là một cổ đông.
25
- Khách sạn liên doanh: Của hai hay nhiều thành phần kinh tế tham gia đầu tư xây
dựng và phân chia lợi nhuận theo tỉ lệ góp vốn; được quản lý điều hành theo hình thức
thuê giám đốc, nhượng thương quyền hay thuê công ty quản lý.
Trên thực tế có nhiều loại khách sạn liên doanh liên kết theo các hình thức
sau:
- Liên kết sở hữu: Các khách sạn cổ phần, là các khách sạn do nhiều cá nhân hoặc
nhiều tổ chức đầu tư xây dựng. Kết quả kinh doanh cuối cùng được phân chia theo tỷ lệ
góp vốn của các cổ đông.
- Khách sạn liên kết đặc quyền (Franchise Hotel): Khách sạn tư nhân hoặc khách
sạn cổ phần. Phía chủ đầu tư khách sạn (gọi là bên mua) phải tự điều hành quản lý khách
sạn và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của khách sạn. Bên mua thực hiện việc
mua lại của một tập đoàn khách sạn (gọi là bên bán) quyền độc quyền sử dụng thương
hiệu về một loại hình kinh doanh khách sạn của tập đoàn tại một điạ phương và trong một
khoảng thời gian nhất định, trên cơ sở của một bản hợp đồng có ghi rõ các quyền lợi và
nghĩa vụ của mỗi bên đối tác tham gia. Thực chất của loại hình liên doanh này là bên mua
đã mua lại của bên bán bí quyết điều hành quản lý và được hưởng một số đặc quyền trong
kinh doanh do các tập đoàn khách sạn cung cấp.
- Khách sạn hợp đồng quản lý (Management Contract Hotel): Khách sạn tư nhân
hoặc khách sạn cổ phần về sở hữu. Khách sạn được điều hành quản lý bởi một nhóm các
nhà quản lý do chủ đầu tư thuê của một tập đoàn khách sạn trên cơ sở một bản hợp đồng
gọi là hợp đồng quản lý.
d. Phụ thuộc vào phương cách phục vụ ăn uống trong khách sạn, có 2 loại:
- Khách sạn có phục vụ ăn
- Khách sạn không phục vụ ăn
e. Phụ thuộc vào mục đích lưu trú, có các loại:
- Khách sạn nghỉ mát
- Khách sạn nghỉ chữa bệnh
- Khách sạn cho thể thao
- Khách sạn cho thương nhân
f. Phụ thuộc vào vị trí khách sạn ở đầu mối giao thông, có các loại:
26
- Khách sạn ga (xe lửa)
- Khách sạn cảng
- Khách sạn sân bay
- Khách sạn gần đường giao thông bộ (Motel)
g. Phụ thuộc vào qui mô (VN):
- Khách sạn loại nhỏ (dưới 80 phòng)
- Khách sạn loại vừa (từ 150-200 phòng)
- Khách sạn loại lớn (từ 300 Phòng)
h. Phụ thuộc vào thời gian kinh doanh của khách sạn:
- Khách sạn hoạt động quanh năm
- Khách sạn hoạt động theo mùa (1 hoặc 2 mùa trong năm)
Ngoài những cách phân loại nói trên chúng ta còn gặp một số cách phân loại và
nhiều loại hình khách sạn khác như:
- Hotel – Apaterment
- Khách sạn thanh niên (Hostel)
- Rotel là các toa kéo theo xe hoặc xe buýt lớn với khoảng 30 chỗ nằm. Trong
Rotel có lavabo, nhà vệ sinh, phòng thay quần, bếp và nơi dự trữ thức ăn.
- Botel là một loại hình lưu trú dưới nước
- Fotel là khách sạn nổi có tiếng được trang bị bể bơi với các dịch vụ câu cá, lướt
ván, thể thao với nước.
- Flytel (khách sạn bay): Thực chất là 1 máy bay được thiết kế nội thất đặc biệt có
sân bay riêng.
2.2.2. TIÊU CHUẨN PHÂN LOẠI, XẾP HẠNG Ở VIỆT NAM
Theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2015 khách sạn
2.2.2.1. Phân loại khách sạn
Trong tiêu chuẩn này, theo tính chất tổ chức hoạt động kinh doanh, khách sạn
được phân thành 4 loại cơ bản sau:
- Khách sạn
- Khách sạn nghỉ dưỡng
27
- Khách sạn nổi
- Khách sạn bên đường
2.2.2.2. Xếp hạng khách sạn
Căn cứ theo vị trí, kiến trúc; trang thiết bị tiện nghi; dịch vụ; người quản lý và
nhân viên phục vụ; an ninh, an toàn, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm
khách sạn được xếp theo 5 hạng: 1 sao, 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao.
a. Yêu cầu chung, gồm 5 nhóm:
Nhóm tiêu chuẩn 1: Vị trí, kiến trúc
 Thuận lợi, dễ tiếp cận, môi trường cảnh quan đảm bảo vệ sinh, an toàn.
 Thiết kế kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các khu vực dịch vụ được
bố trí hợp lý, thuận tiện.
 Nội, ngoại thất được thiết kế, bài trí, trang trí hợp lý.
Nhóm tiêu chuẩn 2: Trang thiết bị, tiện nghi
 Trang thiết bị, tiện nghi các khu vực, dịch vụ đảm bảo đầy đủ, hoạt động tốt,
chất lượng phù hợp với từng hạng.
 Hệ thống điện chiếu sáng đảm bảo yêu cầu từng khu vực, cung cấp điện 24/24
h, có hệ thống điện dự phòng.
 Hệ thống nước cung cấp đủ nước sạch và nước cho chữa cháy, có hệ thống dự
trữ nước, hệ thống thoát nước đảm bảo vệ sinh môi trường.
 Hệ thống thông gió hoạt động tốt.
 Hệ thống phương tiện thông tin liên lạc đầy đủ và hoạt động tốt.
 Trang thiết bị phòng chống cháy nổ theo quy định của cơ quan có thẩm quyền.
 Tủ thuốc và một số loại thuốc sơ cứu còn hạn sử dụng.
 Sơ đồ, biển chỉ dẫn và đèn báo thoát hiểm ở hành lang.
 Các biển chỉ dẫn hướng và chỉ dẫn chức năng (phòng vệ sinh, văn phòng, số
28
tầng, số phòng...).
Nhóm tiêu chuẩn 3: Dịch vụ và chất lượng phục vụ
Dịch vụ và chất lượng phục vụ theo quy định đối với từng hạng tương
ứng.
Nhóm tiêu chuẩn 4: Người quản lý và nhân viên phục vụ
 Được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học phù hợp với vị trí
công việc và loại hạng khách sạn.
 Có sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công việc, được kiểm tra định kỳ theo quy
định của pháp luật (có giấy chứng nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền).
 Mặc trang phục đúng quy định của khách sạn, có phù hiệu tên trên áo.
Nhóm tiêu chuẩn 5: Bảo vệ môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm và an ninh, an toàn,
phòng chống cháy nổ
Thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm và an
ninh, an toàn, phòng chống cháy nổ.
Yêu cầu xem cụ thể:
Khách sạn được xếp hạng từ 1 sao đến 5 sao (xem theo các tiêu chí trong các bảng
TCVN 4391:2015 khách sạn)
2.3. PHÂN LOẠI VÀ XẾP HẠNG NHÀ HÀNG (CƠ SỞ ĂN UỐNG)

Một cách tổng quát nhà hàng được xem như hoạt động ăn uống mà tất cả các công
việc là sản xuất phân phối của nó nhằm cung cấp những đồ ăn thức uống cho khách hàng.
Hoạt động ăn uống, về bản chất được chia ra thành hai lĩnh vực chủ yếu:
- Cơ sở ăn uống mang tính chất xã hội, phần lớn nó thu hút số khách hàng là
những người từ các cơ quan, xí nghiệp, trường học…
- Cơ sở ăn uống mang tính chất kinh doanh, nó được mở ra cho đại chúng và
hoàn toàn phụ thuộc vào quy luật cung và cầu trên thị trường.
29
Năm tiêu chuẩn phân loại các nhà hàng, Snack bar và quán ăn tự phục vụ theo
Pháp như sau: phòng ăn, bếp, nhân viên phục vụ, thực đơn và cách thức phục vụ
Các nhà hàng cũng được chia ra 5 loại (1, 2, 3, 4 và 4 sao de luxe)
a. Nhà hàng 1 sao (Assez Confortable)
- Tiêu chuẩn 1: Phòng ăn có khung cảnh vừa phải, ấm cúng, sáng sủa, không sử
dụng nhiều màu. Bàn phải có nỉ lót, khăn trải bàn và khăn ăn có thể được đổi khi mỗi
khách hàng ra đi, dụng cụ ăn- ly tách (Couverts) có chất lượng tốt và được bảo quản
trong tình trạng tuyệt hảo.
Có nơi mang áo khoát, trong phòng ăn phù hợp với số chỗ ngồi ở cơ sở.
Nơi vệ sinh trong tình trạng hoàn toàn sạch sẽ, ít nhất có một Lavabo, một WC
và một chỗ tiểu độc lập. Theo khả năng tiếp tối đa 100 khách, phải có khăn và xà phòng
ngay ở lavabo.
- Tiêu chuẩn 2: Bếp, có một dãy bếp, bàn chuẩn bị thực phẩm, dụng cụ cắt sạch
sẽ, máy rửa dụng cụ, tủ lạnh, kho lạnh.
- Tiêu chuẩn 3: Nhân viên bếp phải là nhà chuyên nghiệp, có kinh nghiệm, văn
bằng về nấu ăn.
Đối với cơ sở ngay những trung tâm thành phố lớn, nhà hàng có trên 50
Couverts, phải có một bếp trưởng hoặc nhiều bếp trưởng theo nhóm món ăn có trình độ
cao và các nhân viên phục vụ bếp.
Đối với cơ sở ngoại ô các trung tâm thành phố lớn có người phụ bếp trưởng và
các nhân viên tạp vụ (Commis), người đầu bếp này cũng có thể chủ khai thác nếu được
lập pháp thừa nhận và đòi hỏi họ có trình độ về bếp.
Nhân viên bàn phải có một Maitre d‘Hotel hoặc một người đảm nhận chức năng
này, số lượng theo quy mô của cơ sở.
- Tiêu chuẩn 4: Thực đơn được trình bày thành một bảng, có đưa ra ít nhất 3 món
ăn đặc biệt, trình bày theo thứ tự món ăn, liệt kê các đồ uống.
- Tiêu chuẩn 5: Phục vụ, thực đơn phải chi tiết nhưng ngắn càng tốt, không để
khách hàng chờ đợi lâu, nếu lâu đề nghị khách hàng đổi món khác.
b. Nhà hàng 2 sao (Bon comfort):
30
Nhà hàng được hiểu là có bếp với chất lượng tốt và đủ các tiêu chuẩn của nhà
hàng một sao và những mặt khác nhưng nói chung cơ sở phải tiện nghi (Confortable).
Khu vực vệ sinh tối thiểu phải có 1 lavabo (nước nóng và lạnh), 1 WC và hai nơi
tiểu độc lập cho số khách tối đa là 100.
c. Nhà hàng 3 sao (Très confortable)
Nhà hàng có bếp đáng khen về chất lượng tốt của nó, đủ tiêu chuẩn của nhà hàng 2
sao và những mặt khác như:
- Cơ sở tiện nghi
- Khăn trải bàn và khăn ăn phải thay đổi khi mỗi khách hàng ra đi.
- Có chỗ để quần áo (áo mưa, áo khoát) tại phòng ăn.
- Nơi để dụng cụ ăn trong phòng để tránh sự đi lại nhiều lần, xa.
- Khu vực vệ sinh: có 2 lavabo (nước nóng và lạnh), 1 WC cho nữ, 1 WC cho
nam, hai chỗ đi tiểu độc lập cho khả năng đón >100 khách, có khăn vải trong tình trạng
vệ sinh toàn hảo ngay ở lavabo.
- Nhân viên bếp và bàn có chất lượng cao.
d. Nhà hàng 4 sao: (Grand confort)
Nhà hàng được nổi danh, nhiều người nói đến về chất lượng cao của nó, có đủ tiêu
chuẩn của nhà hàng 3 sao và: cơ sở toàn hảo, có người phục vụ tốt, có những món ăn
(hay kỹ thuật chế biến) độc đáo.
Dụng cụ ăn có chất lượng không chỗ nào chê được
Nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên môn rất cao
e. Nhà hàng 4 sao deluxe (Grand de luxe )
Nhà hàng có đủ tiêu chuẩn của 4 sao nhưng danh tiếng quốc tế về chất lượng tuyệt
hảo của nó về bếp và cơ sở nói chung.
Tài liệu bắt buộc sinh viên phải tham khảo:

- Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn TCVN 4391:2015
- Tiệu chuẩn xếp hạng bãi cấm trại, biệt thự, làng du lịch…TCVN 7797:2009
- Sổ tay hướng dẫn cơ sở lưu trú du lịch thực hiện nhãn du lịch bền vững Bông sen xanh
- Sổ tay hướng dẫn nhãn xanh cho nhà hàng, điểm du lịch, cửa hàng mua sắm…
31
1. Tiêu chuẩn phân loại và xếp hạng khách sạn của Việt Nam hiện nay?
2. Tiệu chuẩn xếp hạng bãi cấm trại, biệt thự, làng du lịch của Việt Nam hiện nay?
3. Ý nghĩa và hồ sơ việc cấp nhãn xanh cho nhà hàng, điểm du lịch, cửa hàng mua sắm…của
Việt Nam hiện nay?
PHẦN 2 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

CHƯƠNG 3
CÔNG TÁC QUẢN LÝ KHÁCH SẠN
3.1. NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA KHÁCH SẠN

3.1.1. XUẤT PHÁT ĐIỂM HÌNH THÀNH CỦA CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH
3.1.2. CÁC YẾU TỐ ĐỂ SẢN XUẤT KINH DOANH
3.1.3. CẤU TRÚC LAO ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ SẢN XUẤT-KINH DOANH
3.1.4. MÔI TRƯỜNG XUNG QUANH CỦA ĐƠN VỊ KINH DOANH KHÁCH SẠN
3.1.5. VAI TRÒ CỦA KHÁCH SẠN TRONG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
3.2. NHỮNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHỨC NĂNG TRONG ĐƠN VỊ THUỘC CÔNG NGHIỆP
KHÁCH SẠN
3.2.1. Ý NGHĨA CỦA THUẬT NGỮ “CHỨC NĂNG” (FONCTION)
3.2.2. CHỨC NĂNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ KHÁCH SẠN: SÁNG TẠO VÀ CHỈ HUY
3.2.3. CÁC CHỨC NĂNG TRUNG TÂM CỦA KHÁCH SẠN: QUẢN LÝ VÀ KỸ THUẬT
3.2.4. NHỮNG CHỨC NĂNG BỔ SUNG VÀ HỔ TRỢ
3.3. BẢN CHẤT VÀ CÁC NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA CHỨC NĂNG QUẢN LÝ (LÃNH ĐẠO)
TRONG KHÁCH SẠN
3.3.1. VAI TRÒ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
3.3.2. NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHUYÊN MÔN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
3.3.3. QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
3.3.4. GIẢI THÍCH CÁC TỪ “NGƯỜI LÃNH ĐẠO” (Dirigeant) và “QUẢN LÝ” (Gestion)
3.3.5. BẢN CHẤT VÀ HÌNH THÁI CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
3.3.6. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
3.4. CÁC MỨC ĐỘ QUẢN LÝ TRONG MỘT ĐƠN VỊ KINH DOANH
3.4.1. TẦM QUAN TRỌNG TƯƠNG ĐỐI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
32
3.4.2. MỨC ĐỘ CẤP BẬC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG ĐƠN VỊ KINH DOANH
3.4.3. NHIỆM VỤ CỦA NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO Ở NHỮNG MỨC ĐỘ KHÁC NHAU TẠI CẤU
TRÚC CẤP BẬC
3.4.4. NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHUYÊN MÔN CỦA BA MỨC ĐỘ QUẢN LÝ
3.4.5. NHỮNG KHẢ NĂNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI CÓ
3.5. CÔNG TÁC QUẢN LÝ LÀ MỘT “KHOA HỌC” ĐỒNG THỜI LÀ MỘT “NGHỆ THUẬT”
3.5.1. MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN LÝ
3.5.2. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM VỀ MỐI QUAN HỆ CON NGƯỜI TRONG QUẢN LÝ
3.5.3. TIẾP CẬN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
3.5.4. QUẢN LÝ LÀ MỘT “KHOA HỌC”
3.5.5. QUẢN LÝ LÀ MỘT “NGHỆ THUẬT”
3.6. CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐƠN VỊ KINH DOANH KHÁCH SẠN
3.6.1. CHỈ HUY (LÃNH ĐẠO)
3.6.2. KIỂM SOÁT
3.1. NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA KHÁCH SẠN

Trong các đơn vị kinh doanh ở các quốc gia đều thuộc vào một trong ba khu vực
sau đây:
- Khu vực nhất đẳng, đây là các đơn vị sản xuất ra nguyên liệu và năng lượng như:
nông nghiệp, khai thác rừng, công nghiệp khoáng sản, công nghiệp dầu mỏ, thủy điện.
- Khu vực nhị đẳng, đây là các đơn vị chế biến ra các nguyên liệu thành ra hóa
phẩm hoặc hàng tiêu dùng cho vấn đề ăn, mặc, ở… và đi lại như: công nghiệp ôtô, công
nghiệp cơ khí, máy móc; công nghiệp sản xuất giấy; công nghiệp thực phẩm…
- Khu vực tam đẳng, đây là tất cả các đơn vị, các cơ quan như: cơ quan hành chính
của chính phủ, đơn vị thương nghiệp, đơn vị cung cấp dịch vụ, ngân hàng, công ty bảo
hiểm, các trường học, công nghiệp khách sạn và nhà hàng…
Các đơn vị thuộc những khu vực trên có mối quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau.
Mỗi đơn vị là một bánh xe của “hệ thống kinh tế” trong một địa phương.
3.1.1. XUẤT PHÁT ĐIỂM HÌNH THÀNH CỦA CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH
33
Mỗi đơn vị trong tất cả các đơn vị ở trong cái “thế giới kinh doanh” này đã được
nảy sinh ra nhằm phục vụ, sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu vô
giới hạn về số lượng của con người trong “xã hội tiêu dùng” có nhu cầu.
Các nhu cầu đó của con người có thể đề ra một số nét như sau:
- Nhu cầu của con người để được tồn tại: Ăn, uống…
- Nhu cầu có nhà ở, có quần áo để mặc, phương tiện đi lại.
- Nhu cầu về học tập, vui chơi giải trí.
- Nhu cầu được cung cấp tin tức và truyền đi các tin tức cho người khác…
Các nhu cầu được thỏa mãn trực tiếp hay gián tiếp tùy theo các đơn vị đó thuộc
khu vực này hoặc khu vực khác của nền kinh tế quốc gia.
Chúng ta (nhà đầu tư) cần ghi nhớ: thắng lợi của một đơn vị nào đó phụ thuộc vào
rất nhiều sự quan tâm, phân biệt và nhận định rõ ràng-chính xác các nhu cầu cần được
thỏa mãn cho những khách hàng tiềm năng của mình. Chẳng hạn như muốn đầu tư vốn
xây một cơ sở lưu trú, nhà hàng thì vì có nhiều người cần nơi ở và nơi ăn uống. Công
việc đầu tiên hết sức cần thiết là phác thảo và chính xác hóa (quy mô, loại hình, thứ
hạng…) những mục đích mà đơn vị sắp theo đuổi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó của con
người.
Ví dụ:
Nhu cầu của con người là có nhà ở để ở, để ngủ qua đêm, ăn uống để dồi dưỡng sức
lực khi họ rời khỏi căn nhà của họ với bất cứ một lý do nào.
Tự nhiên lúc đó có người có ý kiến, nghĩ rằng phải tìm cách trục lợi, kiếm lợi bằng
cách cung cấp phòng cho thuê ngủ trọ, cung cấp dịch vụ ăn uống cho người ra đi.
Mục đích theo đuổi của đơn vị kinh doanh khách sạn là cho thuê phòng trọ, cung
cấp dịch vụ ăn uống… cho mục tiêu là “khách hàng” khi họ đi nghỉ hè, nghỉ dưỡng, đi
buôn bán kinh doanh và các du khách khi họ rời nơi thường trú của họ.
3.1.2. CÁC YẾU TỐ ĐỂ SẢN XUẤT KINH DOANH

Bất cứ đơn vị kinh doanh nào đều phải có sự lãnh đạo của một hoặc nhiều người
cùng nhau ấn định và theo đuổi mục đích đạt được. Ngoài ra, bất cứ đơn vị nào cũng điều
cần các yếu tố nhằm đạt mục đích của đơn vị như:
34
- Lao động
- Tư liệu lao động, nguyên vật liệu
- Tiền vốn…
Công việc không thể thiếu được đối với vận hành của đơn vị kinh doanh khách
sạn là được cung cấp tài chính, vật tư, nhân lực… Nhưng chủ yếu là nguồn nhân lực làm
việc tại đơn vị. Trình độ kỹ thuật của nhân viên là rất hữu ích vì phải có trình độ kỹ thuật,
nghiệp vụ cao thì họ mới có thể hoàn thành công tác của bản thân họ và cho đơn vị.
Có sáu yếu tố khác nhau nhưng có sự lệ thuộc lẫn nhau, tác động qua lại trong quá
trình điều hành và vận hành của bất cứ đơn vị kinh doanh nào là:
- Người lãnh đạo (giám đốc, trưởng ban…)
- Các mục tiêu cần phấn đấu để hoàn thành
- Vốn đầu tư vào đơn vị
- Phương tiện vật chất
- Nhân lực (nhân viên)
- Kỹ thuật (phương pháp làm việc, nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề, nghệ thuật
trong khi làm việc…)
3.1.3. CẤU TRÚC LAO ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ SẢN XUẤT-KINH DOANH
Tập thể lao động trong một đơn vị gồm tất cả những cá nhân tự nguyện tập hợp
trong khuôn khổ của đơn vị, họ hoạt động vì mục tiêu của đơn vị và vì lợi ích của bản
thân từng người.
Khả năng cao thấp? - Làm việc gì?

Tay nghề ? Nhóm công tác - Mục tiêu phải hoàn/thành
Chuyên môn kỹ thuật? Tiếp nhận - Mối quan hệ trên dưới?
Lao động trong đơn vị có nhiều thứ bậc khác nhau, nhưng có thể chia ra hai nhóm:
- Những người lãnh đạo, là những người có trách nhiệm làm tốt các công tác của
một nhóm công việc (bất kể là nhóm lớn hay nhỏ, tầm cở có quan trọng nhiều hay ít).
35
- Những người chấp hành và thực hiện, là những người nhân viên bình thường, họ
là thành viên trong một bộ phận của nhóm công việc thuộc tất cả các mặt hoạt động của
một đơn vị. Họ có trách nhiệm thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ đã được giao phó từ
người lãnh đạo.
36
Biểu đồ cấu trúc như sau:
TGĐ
N
v
3.1.4. MÔI TRƯỜNG XUNG QUANH CỦA ĐƠN VỊ KINH DOANH KHÁCH SẠN
Muốn hoạt động và vận hành được, muốn tồn tại và phát triển được, các đơn vị dù
lớn hay nhỏ đều phải hành động theo những điều kiện của môi trường xung quanh. Môi
trường này bao gồm các nhóm khác nhau, nó xoay quanh một trục- đó là đơn vị kinh
doanh. Đơn vị kinh doanh có quan hệ với tám nhóm khác nhau, nó có ảnh hưởng đến sự
vận hành của đơn vị như:
3.1.4.1. Chính quyền: Ban hành những luật lệ, chính sách thuế khóa và kiểm soát các
đơn vị; nhưng mặt khác chính quyền trợ giúp và công nhận tư cách pháp nhân, ưu tiên
cho đơn vị phát triển và bảo vệ tự do cho đơn vị.
3.1.4.2. Những nhà cung cấp vốn và cổ đông: Đặc biệt quan tâm đến kết quả tài chính
và đơn vị phải đảm bảo có thu nhập và lợi nhuận đầy đủ để trả lãi cho số vốn đã được
đóng góp.
3.1.4.3. Khách hàng: Khách hàng hiện có là đối tượng chăm sóc và tận tụy hết lòng phục
vụ để duy trì sự tín nhiệm của họ. Khách hàng tiềm năng là số khách có thể trở thành số
khách quen, đơn vị phải cố gắng thỏa mãn yêu sách và các nhu cầu để thu hút họ ngày
càng đông hơn.
Ta có thể xem khách của khách sạn là những ai có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của
khách sạn. Họ có thể là khách du lịch (từ những nơi khác ngoài địa phương đến) như
khách du lịch đến với mục đích tham quan, nghỉ ngơi thư giản; khách thương gia đến với
mục đích công vụ… Họ cũng có thể là người dân địa phương hoặc bất kỳ ai tiêu dùng
37
những sản phẩm đơn lẻ của khách sạn (dịch vụ tắm hơi xoa bóp, sử dụng sân Tennis, tổ
chức tiệc cưới…) Như vậy khách là người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn không giới
hạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dùng. Vậy khách du lịch chỉ là một đoạn
thị trường của khách sạn mà thôi, nhưng đây lại là thị trường chính yếu, quan trọng nhất
của khách sạn.
Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn. Có thể nêu ra các tiêu thức
mang tính phổ biến và có ý nghĩa thiết thực trong việc nghiên cứu thị trường khách của
khách sạn như sau :
a. Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách.
Theo tiêu thức này khách bao gồm hai loại :
- Khách là người điạ phương
- Khách không phải là người địa phương
Khách là người địa phương bao gồm cả những người có nơi ở thường xuyên tại
địa phương nơi xây dựng khách sạn. Loại khách này tiêu dùng các sản phẩm ăn uống và
dịch vụ bổ sung (hội họp, giải trí) là chính, họ ít khi sử dụng dịch vụ phòng ngủ, nếu có
thì chủ yếu là mua lẻ với thời gian lưu trú rất ngắn.
Khách không phải là người địa phương bao gồm tất cả những khách từ địa phương
khác trong phạm vi quốc gia (khách nội địa) và khách đến từ các quốc gia khác (khách
quốc tế). Loại khách này tiêu dùng hầu hết các sản phẩm của khách sạn như dịch vụ
phòng ngủ, dịch vụ ăn uống, các dịch vụ bổ sung, giải trí…
b. Căn cứ vào mục đích (động cơ) chuyến đi của khách
Theo tiêu thức này khách của khách sạn bao gồm 4 loại :
- Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để nghỉ ngơi, thư giản
-loại khách này gọi là khách du lịch thuần túy.
- Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là công vụ: Đi công tác,
đi tham dự các hội nghị, hội thảo, hội chợ, đi để nghiên cứu thị trường, tìm kiếm cơ hội
đầu tư, ký hợp đồng…
- Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là thăm thân nhân, giải
quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội.
38
- Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích như tham dự các sự kiện thể
thao, đi vì mục đích chữa bệnh, học tập…
c. Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách
Theo tiêu thức này khách của khách sạn bao gồm hai loại:
- Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức
trung gian (khách đi thông qua tổ chức). Những khách này thường đăng ký phòng bởi các
đại lý lữ hành, công ty lữ hành trước khi đến khách sạn và có thể thanh toán trước theo
giá trọn gói của công ty lữ hành du lịch.
- Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn (khách đi không thông qua
tổ chức). Những khách này tự tìm hiểu về khách sạn, tự đăng ký phòng của khách sạn
trước khi đến khách sạn hoặc có thể là khách vãng lai (Walk-in Guest) đi qua tình cờ rẽ
vào thuê phòng của khách sạn. Họ có thể là khách lẻ (cá nhân) hoặc cũng có thể là khách
đi theo nhóm (tập thể).
- Ngoài ra còn phân loại khách theo một số tiêu thức khác như theo độ tuổi, giới
tính hay theo độ dài thời gian lưu trú của họ…
Việc phân loại khách càng chi tiết sẽ giúp cho việc xây dựng chính sách sản phẩm,
giá cả, kênh phân phối, khuyến mãi…bám sát với mong muốn tiêu dùng của từng khách
hàng, từ đó nâng cao hoạt động thu hút khách và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Kết quả quá trình nghiên cứu thị trường khách của khách sạn gồm một số chỉ tiêu :
- Tổng số khách: Tổng số lượt khách đến lưu trú tại khách sạn trong một thời gian
nhất định có thể là một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh.
- Tổng số ngày khách: Số ngày khách lưu trú tại khách sạn được cộng dồn trong
một khoảng thời gian nhất định.
- Thời gian lưu trú bình quân của một lượt khách: Số ngày (đêm) lưu lại tính bình
quân cho một lượt khách lưu trú tại khách sạn (thường tính trong một tháng, quý, năm
hoặc một mùa du lịch).
Thông qua nghiên cứu khách của khách sạn sẽ giúp cho doanh nghiệp khách sạn
trả lời được các câu hỏi :
- Ai là khách hàng mục tiêu của khách sạn?
- Đặc điểm trong hành vi tiêu dùng của họ là gì?
39
- Động cơ tiêu dùng sản phẩm khách sạn của họ là gì?
- Sản phẩm của khách sạn đã đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của khách một cách tốt nhất
chưa?
- Đâu là kênh thông tin, kênh phân phối tốt nhất với khách hàng? Kênh thông tin,
kênh phân phối hiện tại đã hiệu quả chưa?
Việc phân loại khách còn làm cơ sở tốt cho công tác dự báo về số lượng phòng
cho thuê trong thời gian tiếp theo cho khách sạn của bộ phận Marketing. Căn cứ vào kết
quả phân tích có thể chỉ ra hai dạng cho thuê phòng của khách sạn: cho thuê ngắn hạn và
dài hạn. Trong mỗi dạng này lại có các dạng thuê ngắn hạn khác nhau theo mức giá đã
định của khách sạn. Vd: khách sạn A đã chia ra dạng thuê ngắn hạn thành 6 loại theo mức
giá cho thuê phòng: giá đắt nhất (giá công bố) cho khách vãng lai, giá cho khách thương
gia, giá cho các thị trường liên kết, giác ho khách theo đoàn, giá cho các công ty lữ hành,
giá cho khách hàng đặc biệt ưu đãi với chiết khấu cao… Chiến lược Marketing của khách
sạn liên quan chặt chẽ đến thị trường khách thuê phòng ngắn hạn với 6 loại khách nói
trên. Kết quả phân tích cũng cho thấy sự biến thiên của từng loại khách trong dạng thuê
ngắn hạn có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến mức giá thuê phòng trung bình của khách
sạn. Một điều dễ dàng nhận thấy là giá trung bình cho khách thuê phòng ngắn hạn sẽ
giảm đột ngột khi mà loại khách thuê phòng với giá thấp (khách thuê phòng thông qua
các đại lý bán buôn, các công ty lữ hành, khách của các tổ chức chính phủ và phi chính
phủ, các công ty, các hãng thuộc nhiều lĩnh vực khác) tăng lên. Do vậy việc phân tích các
đối tượng khách phải được thực hiện chi tiết hóa theo từng loại khách để kiểm soát khả
năng đánh giá kết quả và giúp khách sạn có giải pháp thu hút khách hiệu quả, góp phần
tăng khả năng cạnh tranh cho khách sạn.
3.1.4.4. Thị trường lao động: Ở đây đơn vị tuyển mộ công nhân dựa vào nhu cầu.
Những công nhân chính phải giữ họ liên tục tham gia lâu dài và một lòng quyết tâm thực
hiện hoàn thành mục tiêu của đơn vị.
3.1.4.5. Những người cạnh tranh: Phải coi họ như là những động lực thúc đẩy ta tiến
lên phía trước, chính những người cạnh tranh đã bó buộc đơn vị không ngừng cải thiện và
đổi mới.
40
3.1.4.6. Những người cung cấp: Phải giữ gìn mối quan hệ tốt để có thể được cung cấp,
được phục vụ tốt hơn nhờ đó đơn vị có thể có đủ các điều kiện để vận hành tốt.
3.1.4.7. Lĩnh vực công nghiệp mà đơn vị hoạt động: Lĩnh vực công nghiệp dịch vụ
(khách sạn) luôn luôn phát triển, có kỹ thuật tiên tiến để đưa vào sản xuất, bán các sản
phẩm, những chủ trương-chính sách mới khai thác kinh doanh mà đơn vị phải tuân theo,
áp dụng để có thể đứng vững trên thị trường.
3.1.4.8. Công chúng và xã hội trong tổng thể có nghĩa là quãng đại quần chúng, các đơn
vị sản xuất-kinh doanh các ngành khác. Có thể họ chưa biết chúng ta, nhưng họ lại có tác
động đến. Cho nên phải đặt nền tảng và bản chất của hệ thống chính trị, kinh tế và xã hội
để cùng nhau tồn tại.
3.1.5. VAI TRÒ CỦA KHÁCH SẠN TRONG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
Nếu muốn cải tiến mối quan hệ có sự tác động qua lại tốt các nhóm thuộc môi
trường xung quanh của khách sạn là đã được đưa trên đây thì tất nhiên phải tác động đến
những người lãnh đạo thuộc các nhóm đó.
Tùy thuộc vào tầm quan trọng, vai trò lớn hay nhỏ của đơn vị chúng ta và các tổ
chức hoặc cá nhân thuộc môi trường xung quanh để có biện pháp và cường độ tác động
cho phù hợp.
Đơn vị công nghiệp khách sạn có vai trò trên 3 lĩnh vực: xã hội, kinh tế và kỹ
thuật sau đây:
3.1.5.1. Vai trò xã hội của đơn vị kinh doanh khách sạn
Đơn vị đóng góp rất to lớn vào việc cải thiện đời sống của người dân, góp phần
phát triển văn hóa- xã hội tại địa phương mà đơn vị hoạt động:
- Đơn vị tạo lập một chính sách nhân sự cho phép người lao động hoàn thành
nghĩa vụ của con người là lao động.
- Tạo thuận lợi cho việc sử dụng, thu dụng và giúp đỡ những người không có việc
làm, sử dụng đúng chuyên môn của người lao động do có sự điều phối lao động từ ngành
khác sang ngành này.
- Tạo thuận lợi về mặt cơ sở vật chất kỹ thuật cho các mặt hoạt động như hội họp,
sinh hoạt văn hóa, thể thao…
41
- Bảo vệ môi trường.
- Đóng góp tài chính cho các mặt hoạt động mang tính chất xã hội ở địa phương,
vùng và quốc gia.
3.1.5.2. Vai trò kinh tế của đơn vị kinh doanh khách sạn
Mỗi một đơn vị kinh doanh dù lớn hay nhỏ điều là một đơn vị hành động và trở
thành một tác nhân trao đổi kinh tế, nó cùng với các đơn vị khác và cùng với tất cả hệ
thống kinh tế đang cùng tồn tại.
Mỗi đơn vị đều:
- Nhờ vào vốn đầu tư cần thiết mà họ thu nhận
- Nhờ vào những chi phí, hoạt động, nhờ vào sự mua sắm nguyên liệu và vật liệu
cần thiết cho sản xuất.
- Nhờ vào việc bán hàng hóa và dịch vụ do đơn vị sản xuất ra
- Nhờ vào chính sách tiền lương và thu nhập góp phần vào việc nâng cao mức
sống của công nhân
- Nhờ vào sự tái đầu tư bằng lợi nhuận mới thu được tại nơi hoạt động của đơn vị
Mỗi đơn vị, bằng hoạt động của mình sẽ đóng góp vào sự phát triển và sự thịnh
vượng cho lĩnh vực kinh tế (địa phương, khu vực hay quốc gia) tại nơi đơn vị đã hoạt
động sản xuất. Ngược lại, sự phát triển kinh tế và sự thịnh vượng này tại địa phương sẽ
trở thành những điều kiện chủ yếu cho sự phát triển ngay bản thân của đơn vị.
3.1.5.3. Vai trò kỹ thuật của đơn vị kinh doanh khách sạn
Tất cả các sự phát triển về mặt kỹ thuật, phát minh và sáng chế mới hay kỹ thuật
mới trong lao động đều nảy sinh ở bên trong của các đơn vị… Nó không phải do sự bộc
phát mà nhờ vào những nỗ lực nghiên cứu và nhờ vào sáng tạo của các kỹ sư, kỹ thuật
viên và những nhà lãnh đạo của đơn vị.
Tất nhiên những phát minh-sáng tạo đó được hình thành trước hết là để phục vụ
cho bản thân đơn vị, nhưng cũng có mục đích làm lợi cho đơn vị và cả ngành công
nghiệp khách sạn lâu dài về sau. Xã hội cững sẽ thu được lợi này từ các đơn vị tạo ra.
Vì lẻ đó các đơn vị phải luôn luôn:
- Cổ vũ óc sáng tạo của công nhân và tạo một bầu không khí thuận lợi cho sự sáng
tạo đó.
42
- Đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và huấn luyện kỹ thuật cho các công
nhân của đơn vị và tham gia vào công việc huấn luyện một cách tích cực.
- Dành một phần ngân sách của đơn vị vào công việc nghiên cứu, tìm tòi, sáng chế
phát minh và phát triển. Tất nhiên là phải tùy thuộc vào những khả năng tài chính.
- Phát triển thêm các hoạt động và kỹ thuật mới trong sản xuất nhằm phục vụ cho
các nhu cầu mới mẽ của xã hội.
Vai trò xã
Vai trò kinh
hội
tế
Người lao
động
Vai trò kỹ
Vai trò của đơn vị khách sạn trong môi trường xung quanh
thuật
Tùy thuộc vào cách thức mà đơn vị thực hiện vai trò của mình ở giữa môi trường
mà đơn vị hoạt động, với những thắng lợi ít hoặc nhiều trong lĩnh vực này hoạt lĩnh vực
khác của các lĩnh vực xã hội, kinh tế hay kỹ thuật, cho nên đơn vị phải căn cứ vào đó và
chủ yếu phải biết dựa vào chính sách, khả năng của mình và của hệ thống giá trị của các
nhà lãnh đạo.
3.2. NHỮNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHỨC NĂNG TRONG ĐƠN VỊ THUỘC CÔNG
NGHIỆP KHÁCH SẠN
3.2.1. Ý NGHĨA CỦA THUẬT NGỮ “CHỨC NĂNG” (FUNCTION)
Thuật ngữ “chức năng” rất khó định nghĩa cho thật chính xác và cụ thể, tùy thuộc
vào ngữ cảnh trong khi sử dụng thuật ngữ này.
43
3.2.1.1. Một chức năng (Fonction) hay một công việc (Emploi) mà con người đảm nhận,
một vai trò (Rôle) mà họ làm tròn, một nhiệm vụ (Tâche) mà họ phải hoàn thành.
Ví dụ về một số ngữ cảnh:
- Giữ những chức năng cao cấp: có nghĩa là giữ một công việc ở cấp độ cao.
- Chức năng của người lãnh đạo: có nghĩa là công việc, vai trò và nhiệm vụ của
- Những chức năng của anh là gì? Có nghĩa là vai trò (tổ trưởng) của anh, công
việc (phục vụ bàn), nhiệm vụ của anh là gì (tổ chức đón tiếp và phục vụ khách tại phòng
ăn)?
3.2.1.2. Cần phải ghi nhận rằng một chức năng không có thể chỉ có nghĩa là những
hoạt động riêng biệt, rõ ràng mà nó có nghĩa là một số những hoạt động thuộc nhóm có
cùng bản chất.
Ví dụ:
- Chức năng kế toán: có nghĩa là những hoạt động về kế toán.
- Chức năng bảo quản, bảo dưỡng: có nghĩa là những hoạt động bảo quản, bảo
dưỡng…
Như vậy cách giải thích chính xác thuật ngữ chức năng (Fonction), chúng ta phải
dựa vào một ngữ cảnh nhất định nào đó.
3.2.2. CHỨC NĂNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ KHÁCH SẠN: SÁNG TẠO VÀ CHỈ
HUY
Với ý nghĩ muốn tìm cách thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng tiềm năng nảy
sinh từ trong tâm trí của nhà kinh doanh chính là thực hiện chức năng quản lý, nó xuất từ
chức năng sáng tạo của đơn vị kinh doanh, chức năng này sau đó sẽ trở thành chức năng
chỉ huy mà mục đích là làm ra quyết định.
Chức năng này không thể thiếu được ở bắt cứ đơn vị nào vì nó nhằm hướng các
công việc hoạt động, giao dịch và điều hành của đơn vị kinh doanh.
3.2.3. CÁC CHỨC NĂNG TRUNG TÂM CỦA KHÁCH SẠN: QUẢN LÝ VÀ KỸ
THUẬT
Trong tất cả quyết định nào của nhà kinh doanh, để thành đạt thì bắt buộc phải
vạch ra cho được mục tiêu mà đơn vị sẽ theo đuổi- đây là công việc bắt buộc đầu tiên.
44
Những mục tiêu theo đuổi của đơn vị công nghiệp khách sạn là nhằm thỏa mãn
nhu cầu của du khách hiện có và tiềm năng. Từng mục tiêu này đều có những hoạt động
mang tính chất đặc trưng của nó.
NHỮNG MỤC TIÊU CỦA ĐƠN VỊ NHỮNG HOẠT ĐỘNG CÓ TÍNH ĐẶC
KINH DOANH KHÁCH SẠN TRƯNG CỦA ĐƠN VỊ KHÁCH SẠN
Cho thuê phòng ngủ, bán thức ăn uống cho Tổ chức sắp xếp các phòng nghỉ - tiếp đón
khách hàng mục tiêu: Du khách, người đi khách hàng và cho thuê phòng ở; nấu các
nghỉ hè, người đi công việc… món ăn, đồ uống cho khách, bán và phục
vụ những bửa ăn, thức uống.
Những hoạt động có tính chất đặc trưng đó của mỗi đơn vị đều được sử dụng để
mô tả những cái mà chúng ta sẽ gọi là chức năng kỹ thuật của bất kỳ đơn vị nào kinh
doanh công nghiệp khách sạn.
Nói một cách tổng quát, các chức năng trung tâm của đơn vị gồm: chức năng
quản lý và chức năng kỹ thuật; từng chức năng này lại được chia ra nhiều chức năng
phụ.
Ví dụ:
Chức năng kỹ thuật ở một đơn vị kinh doanh khách sạn có những chức năng phụ:
- Chức năng cho thuê phòng
- Chức năng cung cấp dịch vụ ăn uống
Tất cả các chức năng của đơn vị kinh doanh khách sạn, chức năng kỹ thuật này
chắc hẳn là quan trọng hơn cả, vì từ chức năng này mà đơn vị tồn tại và phát triển được.
Chức năng kỹ thuật huy động một tỷ lệ phần trăm rất lớn trong tổng số nhân lực
của đơn vị đang sử dụng: những người lãnh đạo, những kỹ thuật viên, những công nhân
chuyên nghiệp và những công nhân bình thường (làm việc đơn giản). Chức năng kỹ thuật
là chức năng duy nhất, nó được coi là đặc trưng tiêu biểu của đơn vị trong môi trường
hoạt động của đơn vị.
3.2.4. NHỮNG CHỨC NĂNG BỔ SUNG VÀ HỔ TRỢ
Nói một cách tổng quát thì ở ngay tại tất cả đơn vị kinh doanh, những chức năng
khác nó mang tính chất hổ trợ cho hai chức năng trung tâm đã được trình bày ở trên
(chức năng quản lý và chức năng kỹ thuật). Các chức năng bổ sung và hổ trợ này cùng
45
với các chức năng trung tâm giúp cho đơn vị tiến hành các hoạt động trong những điều
kiện thuận lợi.
Các chức năng bổ sung và hổ trợ này lệ thuộc vào hai chức năng trung tâm, hoặc
ngược lại, nó cũng tác động góp phần quan trọng cho việc thực hiện hai chức năng trung
tâm của đơn vị.
Chúng có thể được sắp xếp theo cách thức sau:
3.2.4.1. Chức năng tài chính
Chức năng này có mục đích là cung cấp vốn cho đơn vị hoạt động và phát triển:
dự kiến những hoạt động giao dịch với ngân sách, tìm kiếm vốn, giữ gìn và sử dụng hợp
lý các quỹ mà khách sạn có được…
3.2.4.2. Chức năng nhân sự
Chức năng này có mục đích cung cấp cho đơn vị nguồn lao động mà đơn vị cần
dùng như: dự kiến số lượng nhu cầu cho tương lai, tuyển chọn và thu nhận đưa vào làm
việc, thăng cấp, đào tạo, lập các hồ sơ cá nhân và quản lý giao ước tập thể…
3.2.4.3. Chức năng cung ứng hay chức năng mua
Chức năng này có mục đích tìm kiếm và cung cấp cho khách sạn các nguồn vật tư
mà đơn vị cần dùng như: tìm nhà cung cấp vật tư, hàng hóa; thương lượng mua nguyên
vật liệu, trang thiết bị, năng lượng…
3.2.4.4. Chức năng Marketing và chức năng bán
Chức năng này có mục đích thu hút khách hàng tiềm năng để cho khách hàng tìm
đến đơn vị, đòi hỏi các dịch vụ theo yêu cầu của họ; tìm kiếm khách hàng, giới thiệu,
tuyên truyền, quảng cáo, tổ chức hoạt động bán…
3.2.4.5. Chức năng kế toán
Chức năng này có mục đích là giải thích, xác định tình trạng kinh tế của đơn vị:
ghi vào sổ sách các việc giao dịch thu chi tiền bạc, báo cáo tình hình tài chính, lập bản
báo cáo ngân quỹ…
3.2.4.6. Chức năng kiểm soát
Chức năng này có mục đích kiểm tra, chứng minh xem kết quả kinh doanh của
đơn vị có phù hợp với những mục tiêu đã được dự kiến: sử dụng hệ thống các phương
pháp một cách chặc chẽ để tập hợp các kết quả, xác định các khoảng chênh lệch do so
46
sánh giữa những điều đã dự kiến với những kết quả mang lại; đề xuất ra các kiến nghị,
các biện pháp sửa chữa để cho đơn vị tiếp tục hoạt động tốt…
3.2.4.7. Chức năng sắp xếp và bảo quản
Chức năng này có mục đích là sắp đặt vào đúng chỗ những đồ dùng và các vật tư
mà đơn vị cần có và duy trì ở tình trạng tốt tất cả những đồ dùng theo đúng chức năng
của nó: bảo dưỡng tốt các khu nhà sử dụng và các động sản (bàn ghế, tủ, giường…) sửa
chữa những máy móc, thiết bị và vật tư…
3.2.4.8. Chức năng an ninh trật tự
Chức năng này có mục đích bảo đảm giữ gìn tài sản và con người lao động ở trong
đơn vị, kể cả của khách trọ: phòng ngừa những tai nạn rủi ro; kiểm soát bảo vệ các khu
nhà và người lao động; điều tra các sự cố, tai nạn xảy ra trong đơn vị…
3.2.4.9. Chức năng công nghệ thông tin
Chức năng này có mục đích:
- Hỗ trợ các công việc liên quan đến thiết kế đồ họa, thiết kế website, mạng nội bộ,
Domain, Hosting, quản lý Website nội bộ, Email, các vấn đề liên quan đến kỹ thuật.
- Hỗ trợ các phòng ban khác các vấn đề về kỹ thuật chuyên môn.
3.3. BẢN CHẤT VÀ CÁC NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
(LÃNH ĐẠO) TRONG KHÁCH SẠN
3.3.1. VAI TRÒ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Người lãnh đạo (Dirigeant) có trong tất cả các đơn vị kinh doanh, mà chức năng
lãnh đạo được coi là chức năng chủ yếu. Chức năng lãnh đạo bao gồm nhiều hoạt động
có bản chất khác nhau rất lớn. Nói một cách khác, nó bao gồm các công việc và nhiệm vụ
của mỗi đơn vị nó đòi hỏi những người lao động phải làm. Tuy nhiên, muốn đạt được kết
quả hoạt động theo mong muốn thì tuyệt đối phải có sự hành động của tất cả các thành
viên của đơn vị và được lãnh đạo một cách chặt chẽ bởi một và một số người theo cùng
một hướng đi.
Thật vậy, trong một đơn vị kinh doanh, mỗi một người không thể ai muốn làm gì
thì làm, ai muốn làm khi nào thì làm theo ý thích riêng của mình, làm theo ý thích của cá
nhân, làm một cách tùy tiện theo sự ngông cuồng của họ.
47
Trong khuôn khổ của đơn vị kinh doanh rất cần phải có một số nhân vật nào đó
đứng ra cầm cương nảy mực để lãnh đạo, hướng dẫn các công việc điều hành hết sức hợp
lý nhằm đạt được các mục tiêu mà đơn vị đã đề ra ban đầu.
Những nhân vật đó được gọi là người lãnh đạo (Dirgeants) của đơn vị. Các người
lãnh đạo được coi là “bộ não” của đơn vị, mỗi người lãnh đạo suy nghĩ và quyết định liên
quan 6 câu hỏi: Phải làm gì? Khi nào làm? Ai sẽ làm? Làm như thế nào?Và những công
việc của đơn vị sẽ ra sao?
3.3.2. NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHUYÊN MÔN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Trách nhiệm của người lãnh đạo là phải hoàn thành các nhiệm vụ đã được giao
phó của Hội đồng quản trị và người lãnh đạo cấp trên. Người lãnh đạo bắt buộc phải làm
cùng một lúc nhiều hoạt động chuyên môn khác nhau được dành riêng cho mỗi người
lãnh đạo.
Trường hợp một người lãnh đạo cao nhất của đơn vị là Tổng giám đốc (giám đốc),
hoặc người lãnh đạo thấp nhất là Tổ trưởng, tổ công nhân lau chùi chẳng hạn. Muốn hoàn
thành nhiệm, các người lãnh đạo của một nhóm công tác đều phải làm một số việc
chuyên môn sau đây:
3.3.2.1. Giải thích hay ấn định ra các mục tiêu phải phấn đấu hoàn thành bởi nhóm
lao động mà mình phụ trách. Người này cũng cần xác định rõ đường lối chỉ đạo nhằm đạt
kết quả như mong muốn (lập kế hoạch)
3.3.2.2. Lập ra bản dự án những công việc phải hoàn thành, phân công người thực
hiện, giải thích những nhiệm vụ khác nhau cho các thành viên của nhóm hiểu rõ, cung
cấp cho họ các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu chuyên môn (tổ chức)
3.3.2.3. Vạch ra những đường hướng để lãnh đạo, chỉ đạo, phối hợp những hoạt
động và quan sát những công việc đã và đang tiến hành ra sao (lãnh đạo, chỉ đạo)
3.3.2.4. Cuối cùng là kiểm tra kết quả đạt được xem nó có phù hợp với những mục
tiêu đã được dự kiến ban đầu không (kiểm soát)
Tóm lại, mối quan hệ giữa các chức năng của người quản lý trong khách sạn:
48
A. CÁC CHỨC NĂNG TRUNG TÂM CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ KHÁCH SẠN
1. Chức năng quản lý (suy nghĩ và ra quyết định)
2. Chức năng kỹ thuật (CN phụ: Cho thuê phòng và bán sản phẩm ăn
uống…)
B. CÁC CHỨC NĂNG BỔ SUNG VÀ HỔ TRỢ CHO CN TRUNG TÂM
3. Chức năng tài chính
4. Chức năng nhân sự
5. Chức năng cung ứng hay mua
6. Chức năng Marketing và bán
7. Chức năng kế toán
8. Chức năng kiểm soát
9. Chức năng bảo trì, bảo dưỡng
10. Chức năng an ninh, trật tự
11. Chức năng IT
C. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ
Bước 1: Lập kế hoạch
Bước 2: Tổ chức
Bước 3: Lãnh đạo và chỉ đạo
Bước 4: Kiểm soát
3.3.3. QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Chúng ta vừa tìm hiểu một cách ngắn gọn những hoạt động chuyên môn thuộc
chức năng của người lãnh đạo trên đây. Những hoạt động trên được biểu hiện và thực
hiện dưới những dạng khác nhau tùy thuộc vào nhóm công tác chuyên môn, trình độ của
người lãnh đạo…
Tuy nhiên, ở từng cấp bậc lãnh đạo khác nhau, những hoạt động chuyên môn trên
đây được tiến hành thực hiện theo trình tự nhất định gồm 4 giai đoạn như sau:
49
Kế hoạch Tổ chức Chỉ đạo Kiểm soát
Đảo ngược- hồi tiếp (Feedback-Retroaction)

Ấn định các mục tiêu Phân chia công việc Hướng dẫn và phối So sánh những kết
cần đạt được và ấn cho người lao động và hợp các công việc để quả đạt được với mục
định các đường lối, ấn định các nhiệm vụ đạt được mục đích. tiêu đã được đề ra ban
chủ trương phải đạt cho nhóm và cá nhân. Động viên người lao đầu và thay đổi nếu
được và phương Cung cấp những động. cần thiết cho những
châm phải tuân theo. nguyên vật liệu và hoạt động trong tương
phương tiện cho mỗi lai.
nhóm công tác. Mối
quan hệ cá nhân và
quy chế làm việc.
Bốn chức năng của tiến trình trên đều nằm trong trình tự thời gian không thể thay
đổi được và từng khâu của sự đão ngược, nó chỉ rõ cho chúng ta biết đây là một chu kỳ
hay một quá trình liên tục. Người ta không thể kế hoạch hóa, người ta không thể tổ chức
các nguồn lực một lần là tốt cho tất cả tiến trình hoạt động của đơn vị. Người ta không
thể chỉ huy liên tục với một thể trạng ổn định và kiểm soát được thực hiện những kết quả
hoạt động thuần túy đã đo lường được. Những hoạt động của chức năng kiểm soát ở giai
đoạn cuối của quá trình có mục đích cho phép đánh giá lại một cách liên tục những yếu tố
khác đã được giải quyết trong từng giai đoạn của các bước đã diễn ra từ trước. Một trong
những chất lượng đạt được nhanh chóng trong công tác quản lý là phải gợi ý một cách
đơn giản và đổi mới ngay vấn đề cần đổi mới.
3.3.4. GIẢI THÍCH CÁC TỪ “NGƯỜI LÃNH ĐẠO” (Dirigeant) và “QUẢN LÝ”
(Gestion)
Tất cả những vấn đề đã được đề cập trên đây dẫn dắt chúng ta đến hai định nghĩa
tổng quát về “người lãnh đạo” và “quản lý” trước khi chúng ta tiếp tục nghiên cứu những
vấn đề cụ thể hơn.
50
- “Người lãnh đạo” là tất cả những người được giao phó một phần trách nhiệm
trong việc góp phần thực hiện hoàn thành công việc mang tính đa dạng của đơn vị. Đồng
thời người này cũng cần sử dụng công việc của những người khác để hoàn thành nhiệm
vụ của bản thân họ được giao phó.
- “Quản lý” là toàn bộ những công việc chuyên môn của những người lãnh đạo và
những quyết định liên quan đến công việc mà người lãnh đạo đảm bảo hướng dẫn những
hoạt động của đơn vị hay đơn giản hơn là của một bộ phận khi điều hành.
Những hoạt động chuyên môn đó chủ yếu là ấn định các mục đích mong đợi ở
một nhóm công việc (lao động) cùng với việc đưa ra những cách thức mà nhóm lao động
phải hướng theo. Điều đó bắt buộc người lãnh đạo phải lập kế hoạch tổ chức và chỉ đạo
những hoạt động của nhóm lao động đó và dĩ nhiên phải kiểm soát kết quả hoạt động.
3.3.5. BẢN CHẤT VÀ HÌNH THÁI CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
Chúng ta chỉ cần quan xét một cách đầy đủ trong thực tế những sự diễn biến để
biết bản chất thật sự và hình thái của hoạt động quản lý.
Trước khi ra quyết định:
- Tất cả người lãnh đạo suy nghĩ, đối chiếu và tính toán
- Họ tìm kiếm thông tin
- Họ kham khảo, hỏi ý kiến người khác
- Họ tham dự những cuộc họp
- Họ phân tích những báo cáo, kết quả đã hoạt động, những số liệu thống kê.
- Họ thương lượng và tranh luận về những vấn đề có liên quan…
Rõ ràng nó chỉ là tương đối, tùy thuộc vào tầm quan trọng của những quyết định
đưa ra, tất cả những hoạt động đó đòi hỏi có ít nhiều thời gian trước khi ra quyết định:
- Một quyết định bình thường và soàng sẽ được đưa ra ngay một cách bột phát mà
không cần phải quan tâm đến những hiệu quả về sau của nó…
- Những quyết định quan trọng nó mang lại những hậu quả nghiêm trọng, cần phải
tập hợp nhiều thông tin hơn, đòi hỏi thời gian phân tích nhiều hơn và suy nghĩ trong một
thời gian dài trước khi ra quyết định.
3.3.6. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
51
Quan sát một cách đơn giản diễn biến của công việc điều hành trong từng bộ phận
hoạt động thuộc nội bộ của một đơn vị kinh doanh, chúng ta rút ra được bảy đặc trưng mà
nó chứng tỏ rằng các chức năng quản lý không giống với một trong mười chức năng chủ
yếu đã được tìm hiểu ở trên, bảy đặc trưng quản lý đó là:
3.3.6.1. Chức năng quản lý được thực hiện dưới dạng một tiến trình liên tục gồm 4
giai đoạn (chúng ta đã tìm hiểu ở 3.3.3 quá trình quản lý)
3.3.6.2. Chức năng quản lý được hợp nhất từ vai trò của tất cả những người lãnh
đạo trong đơn vị
Vai trò của tất cả cá nhân mà họ được giao phó trách nhiệm thực hiện hoàn tốt của
những hoạt động của một nhóm công việc, bất kể phạm vi rộng lớn của trách nhiệm được
giao phó hay tầm quan trọng của một nhóm.
Thật vậy, tổ trưởng của một dịch vụ, quản đốc phòng… khi muốn làm tốt mọi
trách nhiệm, mọi hoạt động của tập thể cũng phải thực hiện đủ các bước như một người
chỉ đạo cao cấp của khách sạn đã làm như: lên kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát.
3.3.6.3. Thực hiện chức năng quản lý không thể tách rời với việc thực hiện những
chức năng khác của đơn vị và nó phải tự động hợp nhất những chức năng này với nhau.
(Chúng ta hãy thử quan sát các hoạt động của một khách sạn để minh họa cho sự
khẳng định này)
Thật vậy, giám đốc bán hàng xây dựng kế hoạch hành động thì chắc chắn để tìm
kiếm thêm khách hàng mới; nếu bếp trưởng tổ chức công việc của công nhân thuộc sự
quản lý của ông ta, thì chắc chắn những người nấu bếp họ là đối tượng chịu sự quản lý;
nếu Maitre d’Hotel đưa ra hướng chỉ đạo của ông ta cho dịch vụ của mình, tất nhiên
không ngoài những nhân viên phục vụ bàn ăn; nếu một tiếp đón viên trưởng (hoặc giám
đốc tiếp nhận) hỏi về hiệu quả ở các nhân viên thuộc quyền (ông ta kiểm soát), tất nhiên
ông ta phải phân tích những bản báo cáo khai thác và tỷ suất phòng cho thuê…Người ta
không làm dịch vụ (Service) trong phòng kế toán, không làm kế toán trong bộ phận
Marketing, làm Marketing trong bộ phận chế biến ở bếp, làm công việc nhà bếp ở bộ
phận mua hàng. Tất cả những việc làm này đều là quản lý mang tính độc lập tương đối
trong một chỉnh thể thống nhất là sự vận hành của cả khách sạn (tổ trưởng phục vụ bàn
dựa và kế hoạch tiếp nhận khách của trưởng bộ phận Sales, tổ chức nhân viên mang thức
52
ăn từ bếp ra; tổ trưởng phục vụ bàn thu tiền của khách từ hoá đơn do bộ phận kế toán lập
ra…).
3.3.6.4. Thời gian dành cho hoạt động quản lý sẽ tăng lên thêm tùy thuộc vào sự đi
lên của cấu trúc cấp cao trong doanh nghiệp
Quyết định của người trưởng kýp (nhóm) bình thường phải thực hiện để tiến hành
công việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của kýp thì giờ dành
cho nó không nhiều lắm. Tuy vậy, trách nhiệm càng lớn đối với cấp cao và các nhóm làm
việc càng lớn thì quyết định của người lãnh đạo cấp này càng lớn hơn và có tác dụng hay
va chạm mạnh hơn đối với tổng thể hoạt động của đơn vị.
Thì giờ dành cho việc ra quyết định như: suy nghĩ, tìm kiếm thông tin… cần thiết
càng tăng lên mà đỉnh cao nhất của một đơn vị kinh doanh là Tổng giám đốc.
3.3.6.5. Thực hiện chức năng quản lý đòi hỏi độc nhất là sự nỗ lực tinh thần
Tất cả hoạt động về kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát đòi hỏi một sự nỗ
lực suy nghĩ và suy đoán, một sự tập trung tất cả những ý nghĩ, dĩ nhiên mức độ quy mô
lớn nhiều hoặc ít tùy thuộc vào tầm quan trọng của vấn đề được xem xét. Cấp quản lý
càng cao thì dòi hỏi sự nỗ lực tinh thần càng nhiều, và ngược lại.
3.3.6.6. Thực hiện chức năng quản lý chỉ đạo phải đảm bảo tính vững chắc của
những quyết định, nó dùng để hướng những sự điều hành đơn vị kinh doanh hay riêng
một đơn vị (bộ phận) của những đơn vị công tác thuộc đơn vị. Quyết định đưa ra tránh sai
sót.
3.3.6.7. Chức năng quản lý phụ thuộc vào năng lực của người Tổng giám đốc đến
toàn bộ hoạt động của đơn vị, vậy thì thực hiện toàn bộ chức năng
Vai trò của tất cả lãnh đạo cấp trên có hoàn thành tốt hay không tùy thuộc vào
hành động của tất cả những người lãnh đạo cấp dưới, người này bổ sung (hổ trợ) cho
người kia. Nó được gọi là sự hợp tác hoạt động của tất cả các cá nhân hay nhóm từ tinh
thần trách nhiệm.
3.4. CÁC MỨC ĐỘ QUẢN LÝ TRONG MỘT ĐƠN VỊ KINH DOANH
3.4.1. TẦM QUAN TRỌNG TƯƠNG ĐỐI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Một đơn vị được cấu thành bởi tất cả các nhóm công tác, khác biệt nhưng phụ
thuộc nhau, nó góp phần bởi những hoạt động riêng lẽ liên quan đến mục tiêu chung.
53
Hoạt động của mỗi nhóm dù nhỏ hay lớn đều được chỉ huy bởi một người lãnh
đạo có trách nhiệm thực hiện tốt hoạt động của nhóm. Số lượng của những người lãnh
đạo tất nhiên là theo tỷ lệ tương xứng với tầm cở của đơn vị, từ đó khối lượng hoạt động
và số lượng người lãnh đạo tăng lên do đơn vị có một cơ cấu ngày càng lớn hơn. Tuy
nhiên, phải thấy rằng những người lãnh đạo đều không có cùng một tầm vóc (calibre) như
nhau.
Tiêu chuẩn cơ bản nó cho phép ta đánh giá đúng tầm quan trọng của người lãnh
đạo là loại quyết định mà người đó làm ra hay người đó được quyền làm; ngoài ra tiêu
chuẩn đầu tiên cho phép đánh giá tầm quan trọng của một quyết định thì tất nhiên là sự
tác động và hậu quả mà quyết định này sinh ra toàn bộ hoạt động của đơn vị.
Tiêu chuẩn phụ khác nó cho phép ta đánh giá tầm quan trọng của những người
lãnh đạo như:
- Sự rộng lớn của trách nhiệm đã được giao phó cho người này
- Số lượng nhân viên mà người này có quyền chỉ huy
- Những nguồn cung cấp của đơn vị mà người này có thể sử dụng
- Tầm quan trọng tương đối của hoạt động thuộc nhóm công tác này trong đơn
vị...
3.4.2. MỨC ĐỘ CẤP BẬC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG ĐƠN VỊ KINH
DOANH
Tùy theo tầm quan trọng, có thể có 3 loại cấp bậc trong một đơn vị kinh doanh
như sau: cấp cao, cấp trung và cấp thấp.
3.4.2.1. Cấp cao
Ở đây có vị trí của Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và một số nhà lãnh
đạo phụ trách một lĩnh vực chủ yếu của công việc khai thác hoặc một chức năng chính
như tài chính hay Marketing chẳng hạn.
3.4.2.2. Cấp trung gian
Cấp này được sắp xếp gồm trưởng các bộ phận (phòng), phụ trách một chức năng
chủ yếu hay một khu vực chuyên môn của vấn đề khai thác.
3.4.2.3. Cấp thấp
54
Cấp bậc này gồm tất cả những trưởng của dịch vụ, trưởng kýp, trưởng nhóm, như
vậy tất cả những người lãnh đạo có trách nhiệm của nhóm công tác này có vị trí kém hơn.
Chúng ta nên ghi nhớ rằng cả ba mức độ hay cấp bậc trên chỉ xuất hiện ở đơn vị
có quy mô tương đối lớn. Tại những đơn vị nhỏ, khi công nhân một mình phải kiêm
nhiệm nhiều việc-nhiều chức năng khác nhau trong đơn vị thì cấp bậc trung gian thường
không có, lúc này một ông chủ (chủ sở hữu, người lãnh đạo hay giám đốc) có toàn quyền
khi điều hành và trong khi ông ta thực hiện nhiệm vụ của mình bởi vì ông ta có vài người
tay chân thân tín, những người này chịu trách nhiệm nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau
của đơn vị
- Tổng giám đốc

TGĐ
Cấp cao - - Giám đốc của các
hoạt động trung tâm
Cấp trung -Trưởng các

bộ phận (phòng)
Cấp thấp Trưởng các dịch vụ

Trưởng nhóm
Công nhân thường

Cấu trúc của đơn vị theo các mức độ cấp bậc
3.4.3. NHIỆM VỤ CỦA NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO Ở NHỮNG MỨC ĐỘ KHÁC
NHAU TẠI CẤU TRÚC CẤP BẬC
Như đã trình bày ở trên, thời gian cho công tác quản lý của các người lãnh đạo gia
tăng theo cấu trúc cấp bậc lãnh đạo. Nó được thiển hiện qua sơ đồ tổng quát:
55
56
Cấu trúc thứ bậc của đơn vị kinh doanh
NHỮNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỪNG CHỨC NĂNG RIÊNG BIỆT

NHỮNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ
A
Những hoạt động liên quan
đến chức năng riêng biệt
của đơn vị
B
Những hoạt động
Quá trình quản lý:
- Lập kế hoạch
- Tổ chức
- Chỉ huy
- Kiểm soát
hoặc phòngTrưởng bộ phận C
nhómTrưởng kíp
một hoạt động trung tâmGiám đốc của
dịch vụTrưởng một
bình thườngCông nhân

Tổng giám đốc
Tuy nhiên, đường gạch chéo BC trên hình chữ nhật không được thẳng như sơ đồ.
Mối quan hệ về mặt thời gian hoạt động quản lý/ hoạt động chức năng không tương tự
đối với tất cả những người lãnh đạo của đơn vị có cùng một mức độ (Niveau); mối quan
hệ so sánh về thời gian có thay đổi:
- Tùy theo bản chất của hoạt động chức năng.
- Tùy theo phương pháp mà mỗi nhà lãnh đạo tổ chức công việc riêng của họ.
Mối quan hệ thời gian thay đổi còn tùy theo mức độ to lớn ở công việc rất chuyên
môn hóa hay một đơn vị nhỏ trong đó mỗi một cá nhân có phải kiêm những hoạt động
chuyên môn có liên quan đến nhiều chức năng.
Trong một đơn vị, khoảng cách AB là những hoạt động thuộc chức năng riêng biệt
(hay chuyên môn) mà đơn thuần hoặc theo ý muốn của Tổng giám đốc thực hiện, nó
không đơn thuần là hoạt động quản lý như: Tổng giám đốc muốn tự mình tiếp đón những
khách hàng “thượng khách” (Clients marque), hoặc Tổng giám đốc muốn tự mình tổ chức
những kiện trọng đại tại khách sạn của mình…
57
3.4.4. NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHUYÊN MÔN CỦA BA MỨC ĐỘ QUẢN LÝ
Nếu như tất cả những người lãnh đạo của đơn vị kinh doanh đều là quản lý gia về
mặt quyền lực, tất cả họ không phải là như vậy, nó không có cùng tỷ lệ như nhau.
Tùy thuộc vào mức độ ở nơi mà người lãnh đạo làm việc, những hoạt động chuyên
môn của quản lý và những quyết định mà những người lãnh đạo đưa ra có tác dụng như
sau:
3.4.4.1. Ở mức độ chiến lược, người lãnh đạo cấp cao có những hoạt động chuyên môn
sau:
- Ấn định những lĩnh vực chủ yếu về khai thác và đưa ra phương châm cho những
hoạt động toàn diện của đơn vị.
- Tạo lập và xác định vị trí các công trình xây dựng cụ thể cần thiết của việc khai
thác.
- Tạo lập một cơ cấu tổng thể và đặt đúng chỗ những con người chủ yếu phục
trách những chức năng chính và ở các lĩnh vực khai thác, sau đó nói rõ cho những người
này biết về mục tiêu cần phấn đấu hoàn thành, nó phụ thuộc vào mục tiêu toàn diện của
đơn vị.
- Cung cấp đầy đủ số vốn cần thiết cho việc khai thác
- Đảm bảo sự vận hành tốt của tổng thể, phối hợp hoạt động của những trung tâm
hoạt động khác nhau và đồng thời tiến hành cải tổ hệ thống khai thác trong trường hợp
kết quả không được hài lòng.
- Phân tích những khả năng phát triển của đơn vị và lập nên những kế hoạch hành
động lâu dài về sau.
3.4.4.2. Ở mức độ chiến thuật, người lãnh đạo cấp trung có những hoạt động chuyên
môn sau:
- Quyết định cách làm và các phương pháp nên dùng để đạt được mục tiêu mà
từng người một phải chịu trách nhiệm.
- Phân chia một số công việc phải hoàn thành, kết quả mà người lãnh đạo mong
đợi, đặt đúng vị trí những người lãnh đạo cấp dưới.
58
- Nói rõ cho từng người (lãnh đạo cấp dưới) để họ nắm vững các mục tiêu phụ
trong toàn bộ các mục tiêu cần phấn đấu hoàn thành và giao cho họ những trọng trách
thật là chính xác, rõ ràng.
- Giao cho những người lãnh đạo cấp dưới các nguồn vật tư và số nhân viên mà họ
có nhu cầu cho công việc hoàn thành có kết quả tốt nhất.
- Thiết lập ra một hệ thống thông tin liên lạc giữa các nhóm khác nhau đang công
tác và làm cho họ kết hợp, phối hợp nhau hành động.
- Kiên trì tìm tòi các phương tiện nhằm cải thiện để đạt hiệu quả kinh tế cao trên
mọi lĩnh vực hoạt động và công tác mà họ có trách nhiệm chỉ huy.
3.4.4.3. Ở mức độ điều hành, người lãnh đạo cấp thấp có những hoạt động chuyên
môn sau:
- Phân chia những hoạt động của nhóm công tác và dự kiến kết quả mong đợi ở
từng thành viên của nhóm.
- Cung cấp vật tư và nguyên liệu cần thiết cho hoạt động khác nhau.
- Chỉ huy và làm cho đồng bộ hoạt động (hành động) của nhân viên.
- Thường xuyên giám sát diễn biến của việc điều hành.
- Không ngừng tìm tòi mọi cách, mọi phương pháp nhằm cải thiện các thành tích
công tác và hiệu lực của nhóm công tác mà người lãnh đạo này quản lý.
Tóm lại, ở ba mức độ cấp bậc của đơn vị kinh doanh có sự phù hợp với ba mức độ
của công tác quản lý khác nhau, nó thể hiện ở biểu đồ sau đây:
Cấp Cao Mức độ chiến lượcc
Cấp Trung Mức độ chiến thuật
Cấp Thấp Mức độ điều hành
Mức độ cấp bậc của đơn vị Mức độ quản lý của đơn vị

3.4.5. NHỮNG KHẢ NĂNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI CÓ
59
Người ta hiểu khả năng (năng lực) là tổng hợp những phẩm chất và năng khiếu do
bẩm sinh hay có năng lực qua đào tạo hay kinh nghiệm, nó được kết hợp lại. Ở một cá
nhân cho phép người này hoàn thành một cách hiệu quả những nhiệm vụ mà họ được
giao phó.
Ngoài ra, người lãnh đạo cần phải có lương tâm nghề nghiệp, nó có nghĩa là toàn
bộ những phẩm chất về trí tuệ và mặt đạo lý cần thiết để thực hiện một nghiệp vụ nào đó
như: đạo đức nghề nghiệp, lòng can đảm và ý chí quyết tâm, sự ngay thẳng, sự chính
trực- thẳng thắn… Tất cả những phẩm chất kể trên nó sẽ tác động đến thái độ và cách đối
sử của mọi người, nó tỏ ra những bản chất và cá tính của họ. Như chúng ta đã biết tất cả
những người lãnh đạo phải có những đức tính (phẩm chất) đó ở mức độ nhất định nào đó
nhằm đảm đương nỗi các trách nhiệm của họ phải gánh vác.
Trong mục 3.4.5 này đưa ra những khả năng thuộc nền tảng đòi hỏi các người lãnh
đạo phải có để thực hiện có hiệu quả.
Những năng lực trên đây được xếp thành ba loại:
3.4.5.1. Năng lực kỹ thuật
Đây chính là năng lực có tác động trực tiếp đến việc hoàn thành công việc. Năng
lực kỹ thuật này bao gồm những sự hiểu biết sâu rộng về mặt kỹ thuật học, phương kế,
phương pháp và phương tiện cho phép làm chủ được những hoạt động riêng biệt nào đó.
- Tất cả những người lãnh đạo ở mức độ điều hành quản lý bó buộc phải tỏ ra năng
lực của mình, về mặt kỹ thuật để thực hiện có hiệu quả ngay tại vị trí công tác của mình.
- Những người lãnh đạo ở mức độ chiến thuật cũng vậy, nhưng năng lực về mặt kỹ
thuật phải thật sâu rộng hơn nhà lãnh đạo ở cấp điều hành, tổng quát mà nói thì họ đã
lãnh đạo từ ở cấp điều hành đi lên. Người lãnh đạo cấp này có khả năng làm chủ một
cách vững vàng các hoạt động chuyên môn và phải có kiến thức vững vàng về những
hoạt động khác có liên quan đến công tác của họ.
- Trong khi đó, những người chỉ huy (lãnh đạo) ở mức độ chiến lược, mặc dù họ ở
cách xa lĩnh vực điều hành và họ cũng không bị huy động ra làm công tác ở mức độ này
(công việc bình thường), nhưng nhất thiết người này phải hiểu rõ công việc làm của các
công nhân và của những người lãnh đạo cấp thấp hơn họ. Họ chỉ cần hiểu và nắm vững
để lãnh đạo, chỉ huy cho sát đúng với thực tế chớ không nhất thiết tham dự vào việc làm
60
một công tác chuyên môn bình thường nào (tốt nhất là họ cũng làm được các công việc
đơn giản).
3.4.5.2. Năng lực đối xử với con người
Năng lực này bao gồm tất cả những đức tính riêng biệt mà người lãnh đạo phải có
để phân tích, hiểu biết, thích nghi và ảnh hưởng đến những cá nhân khác cùng làm việc
và sinh hoạt với họ: một người lãnh đạo là trưởng của một tập thể con người rất khó thể
hiện ra. Phải làm sao dùng năng lực của mình để tạo ra một bầu không khí làm việc tốt,
nó tác động vào tiến trình hoạt động của nhóm và của đơn vị. Khả năng này của người
lãnh đạo đòi hỏi phải nhạy cảm và nắm ngay được các nhân tố và cách đối xử của những
người làm việc dưới quyền mà họ có trách nhiệm lãnh đạo.
Dù ở bất cứ mức độ quản lý nào trong đơn vị kinh doanh thì “năng lực đối xử với
con người” cũng không thể thiếu được đối với một người lãnh đạo muốn đạt thắng lợi
trong công tác và ngay cả đối với nhiệm vụ riêng của bản thân người lãnh đạo đó.
3.4.5.3. Năng lực lý giải
Thực ngữ “Lý giải” hay “Nhận thức” được dùng để chỉ năng lực cho phép nắm bắt
được một cách sinh động những sự vật, những mối quan hệ của các sự vật và mối quan
hệ móc xích của sự vật ngay từ phút ban đầu đã thấy được, có được ý nghĩa rõ ràng và
chính xác.
Như tác giả Robert Katz đã đề cập trong bài viết của ông là:
“Năng lực lý giải là cách nhìn đơn vị như một tổng thể, hiểu những chức năng
khác nhau nhưng phụ thuộc lẫn nhau, và sự thay đổi trong các bộ phận nào đó, nó có tác
động đến các bộ phận khác, ở việc hiểu biết một cách vững vàng các mối quan hệ của
đơn vị kinh doanh riêng biệt với ngành công nghiệp mà nó đang hoạt động, với cộng
đồng và với sự tác động chính trị, xã hội và kinh tế của quốc gia trong tổng thể hoạt động
của đơn vị » .
Tóm lại, năng lực lý giải là một năng lực rất đặc biệt và nó cho phép các nhà lãnh
đạo ra những quyết định đúng đắn, đo lường được sự tác động và ảnh hưởng của những
quyết định đã đưa ra.
Những quyết định làm ra bởi các nhà lãnh đạo trở nên ngày càng sống động hơn
đối với đơn vị kinh doanh, nhất là những quyết định xuất phát từ cấp cao.
61
Như vậy thì:
- Ở mức độ điều hành và chiến thuật của quản lý, năng lực kỹ thuật (chuyên môn)
của những nhà lãnh đạo phải có mang tính chất cần thiết tuyệt đối, nhưng ở mức độ chiến
lược thì năng lực kỹ thuật đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu. Tuy nhiên mọi sự đều lệ thuộc
vào tầm cở về quy mô của đơn vị lớn hoặc nhỏ.
Đối với đơn vị nhỏ, người lãnh đạo trung gian không có thì hỏi người lãnh đạo cấp
cao phải hiểu biết tốt về chuyên môn. Ngược lại với đơn vị càng lớn.
- Ở ba mức độ quản lý thì năng lực đối xử với con người tuyệt đối cần phải có với
tất cả những người lãnh đạo từ thấp đến cao.
- Ở mức độ chiến lược của quản lý thì năng lực lý giải (hay nhận thức) bắt buộc
phải có ở trình độ cao, nó là điều kiện sống còn và tăng trưởng của đơn vị.
Tuy nhiên, nó không có nghĩa là các vị chỉ huy, lãnh đạo ở mức độ chiến thuật và
mức độ điều hành (cấp thấp) không đòi hỏi năng lực này. Không có gì nghi ngờ về năng
lực lý giải của người lãnh đạo cấp dưới, họ đương nhiên có ở mức độ nhất định cho nên
mới được sắp xếp của cấp trên cho họ ở vị trí này.
3.5. CÔNG TÁC QUẢN LÝ LÀ MỘT “KHOA HỌC” ĐỒNG THỜI LÀ MỘT
“NGHỆ THUẬT”
3.5.1. MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN LÝ
Vào đầu thế kỷ thứ 20, theo sau những phát minh to lớn và sau khi công việc công
nghiệp hóa ở các nước đã bước vào giai đoạn phát triển mạnh nhất thì công cuộc nghiên
cứu về khoa học quản lý mới bùng nổ. Có một số trường phái cổ điển chủ yếu như:
DERICH-W-TAYLOR (1856-1915)
Là người khởi xướng ra “Sự tổ chức khoa học trong lao động” theo ông thì:
- Để đơn vị hoạt động tốt thì đòi hỏi người lãnh đạo phải có phương pháp làm việc
tốt, người này phải luôn tìm tòi, sáng tạo, luôn nghiên cứu việc điều hành của họ để hoàn
thành nhiệm vụ.
- Một sự hợp lý hóa lao động cho phép giảm đến mức tối đa phí tổn sản xuất kinh
doanh.
62
- Người làm công (nhân viên) có thể được giải nghĩa một cách đơn giản là một
“con người kinh tế”, họ có một động cơ thúc đẩy là “tiền bạc”, hay lợi nhuận mà thôi.
HENRI TAYOL (1861-1925)
Là người khởi xướng ra quan điểm dùng biện pháp hành chính trong việc điều
hành đơn vị kinh doanh. Theo ông “Công tác hành chính là công tác dự kiến, tổ chức, chỉ
huy, phối hợp và kiểm soát” có một số quan điểm chủ yếu là:
- Có tồn tại chức năng hành chính đứng độc lập với các chức năng khác trong đơn
vị kinh doanh.
- Cần thiết phải có một sự hệ thống hóa về chỉ huy.
- Vấn đề dự kiến có tầm quan trọng trong đơn vị kinh doanh.
- Sự hữu ích “những chuyên gia” trong bộ tham mưu của đơn vị.
- Phải có sự lựa chọn cấu trúc chức năng của đơn vị.
3.5.2. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM VỀ MỐI QUAN HỆ CON NGƯỜI TRONG QUẢN LÝ
Xuất phát của quan điểm về mối quan hệ con người trong quản lý là tình hình kinh
tế thế giới có chiều hướng xấu đi từ những năm đầu của thế kỷ thứ 20, cho đến khoảng
thập kỷ thứ 30 của thế kỷ này. Cho nên các nhà quản lý đã đưa ra các phương thức mới
trong quản lý.
TÁC GIẢ ELTON MAYO (1880-1949), tác giả đã phát kiến là: các công nhân là
những con người, mà họ không vô tri vô giác, có nhạy cảm trước thực tế đối xử. Từ
đó ông đã chứng minh là các yếu tố thuộc tâm lý đã ảnh hưởng rất lớn đến thái độ
người làm công qua cách đối xử của người quản lý, nó có tác động đến sản xuất,
tác động đến năng suất lao động.
E.MAYO cho rằng các nhân tố thúc đẩy, động viên các cá nhân người lao động
trong sản xuất kinh doanh là các nhân tố tâm lý học và xã hội học. Nhưng bên cạnh các
nhân tố này phải kèm theo tiền bạc- thuộc nhân tố hàng đầu, chủ yếu thúc đẩy công nhân
hăng say lao động và đạt năng suất lao động cao. Và cũng theo ông thì phương thức lãnh
đạo sản xuất kinh doanh quyết định.
Những nhà nghiên cứu có quan điểm này giải thích bằng sơ đồ sau đây:
63
ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY (Motivation)
SỰ HÀI LÒNG THÀNH TÍCH
THỎA MÃN ĐẠT ĐƯỢC
(Satisfaction) (Performance)
Sự quan tâm đến con người là động lực thúc đẩy họ đạt nhiều thành tích trong lao
động. Tác giả A. MASLOW, trong năm 1954 có phát triển một “Bậc thang các nhu cầu”
một phương pháp thúc đẩy con người trong lao động như:
a. Nhu cầu sinh lý sơ đẳng (ăn uống, mặc, nơi ở…).
b. Nhu cầu về an ninh, an toàn (sau khi nhu cầu về sinh lý sơ đẳng được thỏa mãn
một cách thường xuyên).
c. Nhu cầu xã hội (nhu cầu được công nhận, nhận biết và tự nhận biết).
d. Nhu cầu về cái tôi hay cá nhân (nhu cầu được tôn kýnh, có thân phận và có uy
tín).
e. Nhu cầu phát triển (tự hoàn thành) và được là người sáng tạo.
TÁC GIẢ I. HERZBERG, vào năm 1959 đã giải thích hai nhân tố độc lập nhưng
có tác dụng lẫn nhau ảnh hưởng đến thái độ đối xử trong lao động một cách khác
là:
a- Những nhân tố về an sinh những chính sách của chính quyền sự giám sát, các
điều kiện đảm bảo sức khỏe trong lao động, những mối quan hệ giữa người nọ với người
kia, vấn đề lương bổng và an toàn (hay ổn định) trong công việc…
b- Những nhân tố động lực đều được gắn liền với nhiệm vụ: tinh thần trách nhiệm,
thành tích cá nhân, công nhận thành tích đạt được …
3.5.3. TIẾP CẬN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
64
Các tác giả đương thời, như MARCH và SIMON hay DRUCKER đều đã sử dụng
khái niệm “hệ thống”. Theo từ điển Petit Larouse thì thuật ngữ “Hệ thống” là “một sự
phối hợp (liên kết) giữa các bộ phận lại để cùng tiến đến một kết quả hoặc tìm cách để lập
thành một cái toàn bộ- một tổng thể”.
Hệ thống quản lý- một phương thức suy nghĩ tổng hợp bắt buộc nhà quản lý phải:
a. Xác định rõ mục tiêu cá biệt nằm trong tổng thể các mục tiêu chung (lớn hơn)
mà nó phụ thuộc vào.
b. Phải quan tâm đến việc xảy ra trong môi trường xung quanh của đơn vị.
c. Tập hợp thật đầy đủ các thông tin trước khi ra quyết định.
d. Luôn luôn có ý thức trách nhiệm đúng mức độ, không vượt qua ranh giới.
e- Phải dự kiến được những ảnh hưởng, mà nhất là những tác hại xấu do quyết
định của mình gây ra trong đơn vị và cả môi trường xung quanh của đơn vị.
Trong hoạt động hàng ngày của đơn vị, người lãnh đạo phải có quan điểm (nhận
thức) hệ thống như:
a. Có ý thức về tất cả những yếu tố xung quanh từ hệ thống thông tin.
b. Phải chú ý đến tất cả những hoạt động của cả một tổng thể, chớ không phải chú
ý đến hoạt động của nhóm mình, mà mình là nhóm trưởng.
c. Tập trung sự chú ý và các nỗ lực của bản thân vào các mục tiêu riêng biệt mà
mình phải chịu trách nhiệm.
d. Phải liên tục đánh giá và ước lượng sự đóng góp đặc biệt của mình vào việc
hoàn thành các mục tiêu của tổng thể.
Những quan điểm trên đây thể hiện các tư tưởng được tóm lược là: quản lý tập thể,
quản lý theo mục tiêu, quản lý theo dự án…
3.5.4. QUẢN LÝ LÀ MỘT “KHOA HỌC”
Quản lý là một “khoa học” nghĩa là nó gồm một tổng thể các tri thức, kiến thức
được tổ chức lại, nó được mọi người chấp nhận sử dụng trong thực tế nhằm đạt kết quả
65
theo mong muốn. Công việc quản lý dựa trên cơ sở các nguyên lý thuần túy, lôgíc. Nếu
thiếu nó thì khó có thể ra được quyết định.
Hiện nay, người ta coi khoa học quản lý cũng như các ngành khoa học khác (khoa
vật lý, khoa sinh học, khoa y…). Khoa học quản lý thực ra nó bắt nguồn từ khoa học về
con người, mà nhất là khoa tâm lý học và khoa học xã hội. Khoa học này có thể coi là
một khoa học không chính xác « bởi vì các nguyên nhân và hậu quả khó kiểm soát
được »
3.5.5. QUẢN LÝ LÀ MỘT “NGHỆ THUẬT”
Trong quản lý người lãnh đạo phải dựa vào các nguyên lý và lý thuyết về công tác
quản lý, từ đó tất nhiên quyết định đưa ra và hành động của họ cũng như người thừa hành
của họ sẽ hợp lý và lôgíc.
Tuy nhiên, nếu vận dụng một cách mù quáng trong mọi tình huống thì tự nó cũng
không thể đảm bảo mang lại thắng lợi cho công việc điều hành vì rằng tất cả mọi lý
thuyết của công tác quản lý đều phải vận dụng đúng vấn đề cụ thể và thực tế theo từng
trường hợp đặc biệt. Một người lãnh đạo sáng suốt tất nhiên phải biết cách phân biệt và
biết vận dụng một cách sinh động theo từng hoàn cảnh, đúng lúc và đúng chỗ.
Tất cả nhà lãnh đạo sản xuất kinh doanh phải giải quyết các vấn đề liên quan đến
con người, mà con người như ta đã biết là những động vật rất cao cấp và rất phức tạp.
Người lãnh đạo đơn vị dù lớn hay nhỏ đều phải làm việc một cách kỹ thuật, sáng tạo và
khôn ngoan. Trong mọi trường hợp phải biết, phải dự đoán việc gì có thể sẽ xảy ra, việc
đã qua có ý nghĩa gì, có hậu quả gì. Tất cả mọi đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát
triển trong lúc này hoặc lúc khác phải thường xuyên đổi mới, thực hiện những sáng kiến
hay phát minh mới của khoa học quản lý.
Tất cả đức tính đó của người lãnh đạo không thể có cụ thể trong sách vở và không
có mang tính chất hệ thống. Nó có được trong quá trình học tập, tự rèn luyện, tự rút kinh
nghiệm trong thực tiễn và một phần do bẩm sinh. Vì vậy chúng ta muốn đi đến kết luận:
công tác quản lý là một công tác nghệ thuật.
3.6. CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐƠN VỊ KINH DOANH KHÁCH SẠN
66
Quá trình quản lý như đã trình bày gồm 4 giai đoạn: Kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ
huy và kiểm soát. Hai giai đoạn đầu có quá trình quản lý sẽ được trình bày ở các chương
sau. Ở đây chúng ta tìm hiểu hai giai đoạn sau là chỉ huy (lãnh đạo) và kiểm soát.
3.6.1. CHỈ HUY (LÃNH ĐẠO)
“Nếu hành chính- quản trị là một khoa học, thì điều khiển là một nghệ thuật”.
Thật vậy lãnh đạo- điều khiển là dẫn dắt con người vào việc thực hiện các mục
tiêu. Nhân tố con người là chìa khóa của cấu trúc hành động lãnh đạo. Người lãnh đạo
trong quá trình quản lý làm sao thu hút được các yếu tố cần thiết, sử dụng khả năng- năng
lực của cấp dưới, nhờ vào tri thức của các thành viên trong đơn vị, trong nhóm của mình.
Hành động lãnh đạo chủ yếu nhắm vào con người, cá nhân con người. Bởi vậy,
người lãnh đạo phải biết sử dụng ảnh hưởng của mình, sự khôn ngoan và lòng kiên nhẫn
của mình và sự hiểu biết về mặt tâm lý để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất. Vậy chúng
ta có định nghĩa về hành động lãnh đạo như sau:
“Hướng dẫn hành động, gây tác động, ảnh hưởng, khích lệ, động viên các cá nhân
tham gia tích cực vào mọi việc để cho mục tiêu được hoàn thành và có hiệu quả kinh tế
cao nhất”.
Người lãnh đạo phải biết quyết định đúng lúc, ở đâu, người nào phải thực hiện
quyết định và có cùng làm với nhân viên. Người lãnh đạo trong đơn vị kinh doanh phải
có quyền lực nhất định- nó là nền tảng của công tác quản lý.
Vậy quyền lực là gì?
Nó là “khả năng và sự uy tín hay sự tín nhiệm mà một cá nhân có được và có ảnh
hưởng đến cá nhân khác xung quanh họ về thái độ, cách đối xử và hành động của cá nhân
khác theo mục đích mà người này đề ra”.
Qua định nghĩa trên, khả năng và uy tín của người lãnh đạo là yếu tố hàng đầu, nó
gắn liền với quyền lực của họ hay “quyền chỉ huy”. Nếu không có nó thì không thể đẩy
mạnh tiến trình phát triển của đơn vị.
67
3.6.1.1. Quyền lực của người lãnh đạo có hai dạng: quyền lực nghi thức và không
nghi thức.
a. Quyền lực nghi thức hay uy quyền là thứ quyền quyết định và hành động do cấp
trên bổ nhiệm (Nhà nước, Hội đồng quản trị hoặc bản thân người chủ) mà họ có được
ngay từ lúc đầu và được phân phối theo cấu trúc cấp bậc quản lý của đơn vị.
Quyền lực nghi thức có thể rộng hoặc hẹp, nhưng có mức độ giới hạn nhất định do
cấp trên giao quyền hạn cho người lãnh đạo. Quyền lực này được pháp luật hoặc được
lãnh đạo cấp trên công nhận, thực hiện quyền hạn phải tuân theo các quy tắc, các văn bản
pháp quy của chính quyền hoặc theo tính chất xã hội.
Hiện nay, có sự liên kết và cùng tham gia quản lý của người công nhân với người
lãnh đạo dưới các hợp đồng được ký kết với nhau cho nên nó làm giảm quyền lực của
người chỉ huy.
Thực tế, để đo lường tầm quan trọng của quyền lực mà người lãnh đạo có được
bằng cách đánh giá mức độ chấp thuận thực hiện của cấp dưới đối với những quyết định
mà người chỉ huy này đưa ra. Nếu những quyết định, những phương châm lãnh đạo hoặc
những mệnh lệnh không được cấp dưới thi hành thì có thể kết luận là quyền lực đó không
được tôn trọng, như vậy người lãnh đạo không còn quyền lực nghi thức hay uy quyền
nữa. Sự mất uy quyền này có hại cho việc vận hành đều đặn-tốt của đơn vị.
b. Quyền lực không nghi thức
Trong thực tế, ở một đơn vị có cá nhân-người này có khả năng ảnh hưởng, hoặc
tác động vào cá nhân khác. Mặc dù công khai thì họ không có được quyền lực này (quyền
lực nghi thức), nó chính là quyền lực không nghi thức, nó thể hiện “năng lực của người
lãnh đạo” mà cá nhân này có được. Như vậy, tính chất “lãnh đạo” là một hiện tượng
không thể kiểm soát được.
Dưới hai dạng quyền lực trên nếu tồn tại ở hai hoặc nhiều cá nhân trong một đơn
vị thì có sự di chuyển quyền lực từ cá nhân này sang cá nhân khác. Ở một đơn vị nếu
người có quyền lực nghi thức và đồng thời có quyền lực không nghi thức là tốt nhất, nếu
68
thực hiện được điều này thì người lãnh đạo do nhóm công tác hoặc nhóm tăng cường
được quyền lực, tăng khả năng, tập hợp sức lực hướng vào công việc thực hiện mục tiêu.
Nếu ngược lại, hai loại quyền lực trên nằm ở hai cá nhân khác nhau trong cùng
một đơn vị hoặc một nhóm thì xảy ra tình trạng tranh giành quyền lực, phân tán quyền
lực một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Hiện tượng này sẽ làm hại tiến trình hoạt động của
đơn vị.
Tóm lại, phẩm chất lãnh đạo (gồm ba năng lực lãnh đạo: kỹ thuật, đối xử với con
người và lý giải) còn cao hơn, còn quan trọng hơn sự thông thạo nghiệp vụ chuyên môn
cần có ở người lãnh đạo.
3.6.1.2. Sự thi hành quyền lực của người lãnh đạo (thực hiện quyền lực)
Sự thực hiện quyền lực của người lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo sử
dụng quyền lực của mình gồm quyền lực nghi thức và quyền lực không nghi thức sẵn có
đối với những người dưới quyền của mình.
Theo xu hướng của thời đại, vị trí của người công nhân trong các đơn vị không
ngừng quan trọng hơn. Người lãnh đạo phải có tác phong phù hợp với tình hình mới và
phù hợp với cá tính của từng cá nhân về mục tiêu chung của đơn vị.
Trước khi tìm hiểu tác phong của từng dạng người lãnh đạo chúng ta cần tìm hiểu
“kỹ thuật chỉ huy” và “kỹ thuật đại diện”.
- Kỹ thuật chỉ huy, có hình thành từ quyền lực nghi thức và cho phép người ta đặt
ra các phương châm, đưa ra những mệnh lệnh, ấn định ranh giới hành động của người
dưới quyền. Quyền ra các phương châm, các mệnh lệnh cũng có giới hạn của nó-có nghĩa
là tôn trọng cấp bậc của quyền hành. Sự lãnh đạo chỉ có thể thi hành được trong khuôn
khổ của đơn vị hoặc nhóm công tác do mình làm trưởng. Tuy nhiên nó không được vượt
qua ranh giới của các chủ trương, chính sách, luật lệ hoặc quy tắc đã được chính quyền
hoặc đơn vị đã ban hành.
- Kỹ thuật đại diện, người lãnh đạo cho phép cá nhân phát triển, phát triển ý thức
trách nhiệm của người làm việc dưới quyền của mình.
69
Người lãnh đạo xem xét năng lực, phẩm chất của người dưới quyền mà chia sẻ
một phần quyền hành của họ về mặt quyết định của công việc và về mặt hành động. Sự
chia sẻ trách nhiệm và quyền lực chỉ huy được thực hiện phải xem xét các yếu tố như:
+ Tính đa dạng, phúc tạp của các nhiệm vụ phải hoàn thành. Lợi ích tạo ra được
của công việc sẽ hoàn thành.
+ Tổng số công việc tồn tại cần giải quyết
+ Kinh nghiệm của các cá nhân dự định giao quyền.
+ Sự tôn trọng về cấp bậc của cá nhân đó.
Sự chia sẽ quyền lực được thực hiện một cách chu đáo cho phép các cá nhân phát
triển, từ đó cá nhân này sẽ lao vào công việc một cách nhanh chóng và có hiệu quả.
Sự tập trung quyền lực cho một số ít các người chỉ huy cấp cao sẽ dẫn đến chỗ các
công nhân trở nên lĩnh đạm và không thiết tha đối với đơn vị và đối với nhiệm vụ bản
thân họ.
Trái lại, sự chia sẻ quyền lực trong việc ra quyết định và trong hành động sẽ mang
lại hiệu lực rất lớn lao trong việc nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên phải có sự kiểm
soát việc làm của người được giao quyền, đánh giá kết quả hành động của họ đã làm xem
nó có ăn khớp với hoạt động chung của đơn vị hay không, người này có tạo thuận lợi cho
sự tham gia của công nhân dưới quyền hay không? Vì mục tiêu của nhóm và của đơn vị.
Sau đây chúng ta tìm hiểu các tác phong (hay phẩm chất và hành động) của người
chỉ huy.
Hai tác giả BALKE và MOUTON chia ra 5 loại chỉ huy tùy theo phẩm chất và
hành động của người lãnh đạo.
a. Người lãnh đạo độc đoán là người chuyên quyền và chỉ luôn luôn chăm lo đến
năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh. Quyền lực được tập trung vào tay người
lãnh đạo, xử phạt những người có năng suất thấp mà lại không khen thưởng những người
có năng suất cao. Hạn chế quyền tự chủ, hạn chế khả năng phát huy sáng kiến của người
dưới quyền của họ.
70
Tác phong của người lãnh đạo chuyên quyền-độc đoán có thể mang lại hiệu quả
trong trường hợp công việc của cấp dưới mang tính chất lặp đi lặp lại-ít đòi hỏi có nghiệp
vụ và chức năng phức tạp, thích hợp cho đơn vị nhỏ, công nhân có tay nghề thấp, năng
lực lãnh đạo của cấp dưới không cao.
b. Người lãnh đạo theo học thuyết paternalisme (trên cơ sở đạo lý) là người
phân chia-giao phó nhiệm vụ vào các cá nhân dưới quyền của họ. Người lãnh đạo thực
hiện việc phạt và thưởng tùy theo kết quả mà công nhân đạt được thấp hoặc cao.
Người lãnh đạo chia sẻ quyền lực cho cấp dưới đối với người nào mà họ biết chắc
chắn là tốt.
Tác phong của người lãnh đạo này cần thiết trong đơn vị loại nhỏ, sở công nhân ít,
tay nghề đòi hỏi trung bình.
c. Người lãnh đạo tư vấn, người này coi người làm công cho đơn vị là những
người có nhiều ý kiến hay, tự hạn chế phạm vi quyền lực của người lãnh đạo. Tác phong
này giành cho những người lãnh đạo có năng lực lãnh đạo không thật cao, dùng trong
đơn vị nhỏ.
d. Người lãnh đạo dân chủ, người lãnh đạo chia sẻ quyền lực của họ cho người
công nhân hoặc cấp dưới, chỉ chăm lo kết quả của cấp dưới trong trường hơp nó phù hợp
với mục tiêu của đơn vị. Quan tâm đến sự phát triển của cấp dưới.
Tác phong này rất có lợi đối với những chức năng phúc tạp tính chất của hoạt
động đòi hỏi phải thường xuyên đổi mới, cấp dưới có năng lực và tay nghề cao.
e. Người lãnh đạo dễ dải, phóng túng. Người lãnh đạo này chỉ quan tâm đến
quan hệ xã hội và môi trường, không khí làm việc vui vẻ. Người này không chăm lo gì
đến kết quả của đơn vị hoặc nhóm đạt được hoặc nhiệm vụ mà cấp dưới bắt buộc phải
hoàn thành, không quan tâm đến công tác kiểm soát.
Tác phong của người này nếu sử dụng họ phải rất đặc biệt-người công nhân hoặc
cấp dưới có tay nghề, năng lực rất cao, người dưới quyền có tính tự giác hoàn thành
nhiệm vụ cao.
3.6.1.3. Sử dụng động lực để quản lý

71
“Động lực thúc đẩy trong quản lý có nghĩa là tạo khả năng cho một người hoặc
một nhóm người thỏa mãn các yêu cầu của họ để bằng quyết tâm của họ, họ thực hiện tốt
phương châm, mục tiêu đã được đơn vị vạch ra từ trước”.
Như chúng ta tìm hiểu bậc thang của các nhu cầu mà đơn vị phải thỏa mãn cho
công nhân là nhu cầu sơ đẳng về sinh lý, nhu cầu về an ninh, nhu cầu xã hội, nhu cầu về
cái tôi và nhu cầu tự phát triển. Ta biết rằng, nếu thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu trên đó là
động lực để người lao động tự nguyện làm việc chớ không mang tính chất bó buộc.
Trong 5 nhóm nhu cầu trên, thì hai nhóm nhu cầu thứ nhất và thứ hai là bắt buộc phải
thỏa mãn cho họ, ba nhóm nhu cầu còn lại thì mức độ thỏa mãn cao thấp khác nhau vì
từng cá nhân có cá tính riêng của họ và nó cũng luôn luôn thay đổi.
Động lực thúc đẩy và hành động của cá nhân có mối quan hệ thể hiện qua sơ đồ
sau đây:
Những kỹ thuật của động lực thúc đẩy:
- Thỏa mãn nhu cầu về sinh lý sơ đẳng và nhu cầu an toàn (không bị mất việc
làm…) là động lực thúc đẩy mạnh mẽ nhất của các đơn vị ở các quốc gia đang phát triển
và kém phát triển. Ở quốc gia đã phát triển cao về kinh tế thì thu nhập của người lao động
nhằm thỏa mãn nhu cầu này là tất nhiên vì nếu họ không có việc làm thì vẫn có quỹ an
sinh xã hội trợ cấp cho họ; đời sống vật chất của họ thừa thải.
- Thỏa mãn nhu cầu về xã hội, nhu cầu về cái tôi và nhu cầu tự phát triển có tầm
quan trọng đặt biệt ở các quốc gia đã phát triển và nó cũng không thể coi nhẹ ở các quốc
gia khác trong công tác quản lý đơn vị kinh doanh.
+ Xu hướng của tiến trình quản lý hiện nay là tiến về con người, tạo mọi điều kiện
để con người thỏa mãn nhu cầu tinh thần. Người lãnh đạo phải tôn trọng nhân viên và tạo
điều kiện để họ “tự động hoàn thành” và chia sẻ quyền hành cho họ.
+ Sự xoay chiều nhiệm vụ giữa người lãnh đạo cấp dưới và công nhân với nhau là
biện pháp nhằm làm cho họ thay đổi cách làm việc chiếu lệ, thiếu sự quan tâm vì quá
nhàm chán. Qua đó tác động họ tự học tập- nâng cao trình độ và hiểu biết công việc của
những người xung quanh, và từ đó có quan hệ hợp tác làm việc tốt hơn.
72
+ Sự thi đua giữa các cá nhân hoặc nhóm với nhau từ đó đẩy mạnh việc khen
thưởng, thăng cấp cho các cấp dưới.
+ Sự tiếp đón người mới vào làm được tổ chức chu đáo sẽ khích lệ, động viên tích
cực tinh thần hăng say lao động của công nhân, làm cho họ hiểu biết về đơn vị, yêu mến
nhóm lao động của mình, đảm bảo an toàn trong lao động, hợp tác nhau trong lao động
trước một môi trường mới.
+ Sự huấn luyện trước khi nhận vào làm, giao việc mới hoặc thăng chức chính là
tạo điều kiện thực hiện lợi ích của bản thân con người (tăng lương) và vì lợi ích chung
của đơn vị.
Tóm lại, một người lãnh đạo hoạt động thực hiện chức năng của mình một cách
đơn độc thì chưa đủ, mà phải biết vận dụng những phương pháp quản lý (hành chính,
động viên, khen thưởng…) trên từng nhóm công tác, từng cá nhân để cấp dưới, mọi
người đều sẵn sàng và nỗ lực cao trong công tác của bọ.
3.6.2. KIỂM SOÁT
“Kiểm soát có nghĩa là khảo sát, xem xét lại sau khi hành động các kết quả đạt
được có phù hợp với những gì mong đợi hay không và nếu cần thiết thì có thể sửa đổi và
cho tiếp tục các hoạt động”.
Công tác kiểm soát chính là công tác nhắm vào kết quả của hành động, nhưng nó
cũng bó buộc ta phải để ý đến tất cả các yếu tố giúp đạt được kết quả đó. Công tác kiểm
soát phải được tất cả thành viên của đơn vị coi trọng, không thể coi kiểm soát là việc theo
dõi bắt buộc mọi cá nhân phải làm theo nó.
Công tác kiểm soát là hoạt động của tất cả các thành viên trong đơn vị, tùy theo
mức độ giác ngộ về nghề nghiệp của từng cá nhân mà họ tự kiểm soát mình, từng người
kiểm soát xem họ thực hiện đúng theo tiêu chuẩn đề ra không? Họ có tự giác chấp hành
nội quy, quy chế đơn vị không ? Họ có thực hiện đúng các trách nhiệm, nhiệm vụ và thực
hiện đầu đủ quyền hạn của mình hay không ? Thời gian và chi phí có đúng như dự kiến
không?
3.6.2.1. Các đối tượng của kiểm soát, gồm 5 nhóm:
73
a. Theo số lượng: Lợi nhuận, chi phí, số khách hàng phải phục vụ, số giờ làm việc,
số lượng hàng hóa, dịch vụ bán…
b. Theo phẩm chất: Thái độ phục vụ làm hài lòng khách, sự sạch sẽ, vệ sinh…
c. Theo thời gian: Thời gian thực hiện một kế hoạch hành động, thời gian chuẩn bị
trước khi tiêu thụ hay bán hàng hóa, dịch vụ.
d. Hiệu quả: So sánh mối quan hệ giữa thời gian thực hiện và phẩm chất.
e. Năng suất: Mối quan hệ so sánh giữa số lượng với thời gian hoặc con người.
3.6.2.2. Quá trình kiểm soát, có 4 giai đoạn:
a. Đo lường và so sánh các kết quả đã đạt được với những mục tiêu hay tiêu chuẩn
đã đưa ra, sau đó xác định khoảng chênh lệch.
b. Dựa vào khoảng chênh lệch đánh giá nó có ý nghĩa gì và chịu ảnh hưởng của
nhân tố xung quanh nào. Các nhân tố được chia ra hai nhóm:
- Nhóm nhân tố bên ngoài tác động đến đơn vị: Tình hình kinh tế xã hội, tình
hình thị trường lao động, tình hình cạnh tranh, tính thời vụ du lịch, sự thăng trầm của giá
cả nguyên liệu, vật tư…
- Nhóm nhân tố bên trong: Có sẵn và đủ vốn không, các điều kiện về kỹ thuật,
công tác của người lao động, mục tiêu dự đoán có thực tế không, sự non kém về nghiệp
vụ của người lãnh đạo cấp dưới và người thừa hành; sự tôn trọng thể lệ, quy trình, nội
dung của đơn vị đã đề ra không?…
c. Phân tích những kết quả đã đạt được bằng cách nghiên cứu những kết quả trung
gian và từng bộ phận.
d. Góp ý các biện pháp sửa chữa phù hợp nhằm chỉnh lý lại các khoảng cách và
đưa ra các quyết định mới phù hợp hơn.
3.6.2.3. Các loại và công cụ kiểm soát
Ba loại kiểm soát: Kiểm soát tài chính, kiểm soát quản lý và kiểm soát điều hành.
74
a. Kiểm soát tài chính: Việc kiểm soát này được thực hiện ở những người lãnh đạo
cao cấp. Nó đánh giá toàn bộ hoạt động của đơn vị có theo đúng mục tiêu đã đề ra và sứ
mạng của đơn vị trong môi trường xung quanh có thực hiện tốt hay không?
Kiểm soát tài chính dựa vào các số liệu từ sự kiểm soát quản lý, báo cáo khai thác-
báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, bản cân đối kế
toán, bảng quyết toán hàng năm…
Kiểm soát tài chính cho phép chúng ta đánh giá:
- Hiệu quả của vốn đầu tư
- Việc sử dụng hợp lý nguồn tài chính hiện có của đơn vị
- Hiệu lực của chính sách, sách lược mà đơn vị đã đề ra
- Thị trường mà đơn vị làm chủ hay chiếm lĩnh được có lợi cho đơn vị hay không?
- Khả năng tăng trưởng của đơn vị
- Hiệu lực của người lãnh đạo ở từng cấp có liên quan…
b. Kiểm soát quản lý: Việc kiểm soát này được thực hiện ở từng bộ phận, do
trưởng bộ phận chức năng thực hiện. Nó dựa vào tình hình hoạt động và kết quả hoạt
động của từng bộ phận, từng dịch vụ. Kiểm soát quản lý gồm:
- Kiểm soát về lợi nhuận
- Kiểm soát về cung cấp nguyên vật liệu
- Kiểm soát về sử dụng hay bảo quản tài sản thiết bị
- Kiểm soát về tiền lương, lao động sử dụng từng bộ phận
- Kiểm soát chi phí
Việc kiểm soát này cho phép chúng ta đánh giá:
- Năng suất lao động chủ yếu của từng bộ phận trong đơn vị
- Hiệu lực của chính sách kinh doanh
75
- Sự hợp lý hóa các thủ tục, thể lệ, quá trình vận hành của từng bộ phận và giữa
các bộ phận trong đơn vị
- Việc sử dụng vật tư, lao động của từng bộ phận
- Hiệu quả của công tác lãnh đạo thuộc nhóm công tác
c. Kiểm soát điều hành: Việc kiểm soát này được áp dụng vào những hoạt động
hàng ngày tại các bộ phận, dịch vụ khác nhau của đơn vị (ở các đơn vị lao động thấp
nhất).
Công việc này được tiến hành bởi các nhà lãnh đạo của nhóm tổ công tác và từng
thành viên của nhóm về việc tôn trọng các phương pháp, cách thức làm việc hay lề lối
làm việc và kiểm tra kết quả đạt được của từng ngày về việc sử dụng vật tư tài sản…
Kiểm soát này cho phép đánh giá:
- Hiệu lực của phương pháp và cách thức làm việc
- Hiệu suất công tác của từng cá nhân
- Chất lượng của hàng hóa dịch vụ được sản xuất và bán cho khách hàng…
3.6.2.3. Những công cụ kiểm soát, gồm:
- Công việc quan sát, đo lường, thử nghiệm.
- Các định mức tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật… bằng các phương pháp kế toán,
thống kê và phân tích.
3.6.2.4. Những đặc điểm của công việc kiểm soát có hiệu quả
Có ba đặc điểm chủ yếu:
a. Công tác kiểm soát phải thực hiện mau lẹ để phát hiện kịp thời sự kiện phát sinh
và hồi tiếp ngay (đão ngươc) trong tiến trình quản lý.
Muốn vậy phải bằng cách đề ra hệ thống báo cáo thường xuyên cho người lãnh
đạo như:
- Báo cáo bán hàng hàng ngày có ghi rõ từng loại dịch vụ và hàng hóa.
- Báo cáo chi phí hàng ngày, có ghi rõ từng loại vật tư, khoản mục phí.
76
- Báo cáo tài chính (thu, chi, tồn) về tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, tiền vay…hàng
ngày.
- Báo cáo vật tư nhập, xuất, tồn hàng ngày
- Báo cáo nợ nần còn phải thu, phải trả hàng ngày.
b. Công tác kiểm soát phải chú ý vào những trọng điểm của quá trình kinh doanh.
c. Kiểm soát phải kinh tế và thực tế khách quan
- Kiểm soát phải phù hợp với bản chất của đơn vị, đúng tầm cở.
- Kiểm soát phải phù hợp với cơ cấu tổ chức.
- Kết quả kiểm soát phải cung cấp đúng đắn, kịp thời và theo đúng yêu cầu.
- Phải thực hiện công việc kiểm soát thật khách quan.
- Kiểm soát phải vì mục tiêu phát triển trong tương lai.

1. Xuất phát điểm hình thành của các đơn vị kinh doanh khách sạn ?
2. Các yếu tố để sản xuất kinh doanh trong khách sạn ?
3. Cấu trúc lao động của đơn vị sản xuất-kinh doanh khách sạn ?
4. Môi trường xung quanh của đơn vị kinh doanh khách sạn?
5. Vai trò của khách sạn trong môi trường hoạt động?
6. Chức năng của người quản lý khách sạn: sáng tạo và chỉ huy?
7. Các chức năng trung tâm và những chức năng bổ sung và hổ trợ trong khách sạn?
8. Vai trò cơ bản và những hoạt động chuyên môn của người lãnh đạo trong khách sạn?
9. Quá trình quản lý của người lãnh đạo khách sạn?
10. Những đặc trưng của chức năng quản lý trong khách sạn?
11. Tầm quan trọng tương đối và các mức độ cấp bậc của người lãnh đạo trong đơn vị kinh doanh
khách sạn?
12. Nhiệm vụ của những người lãnh đạo ở những mức độ khác nhau tại cấu trúc cấp bậc và
những hoạt động chuyên môn của ba mức độ quản lý trong khách sạn?
13. Những khả năng của người lãnh đạo cần phải có trong khách sạn?
14. Một số trường phái cổ điển về quản lý có thể áp ạp trong khách sạn ?
15. Một số quan điểm về mối quan hệ con người trong quản lý và tiếp cận hệ thống quản lý trong
khách sạn ?
77
16. Quản lý là một “khoa học” và là một “nghệ thuật” trong khách sạn ?
17. Hoạt động chỉ huy (lãnh đạo) trong khách sạn ?
18. Hoạt động kiểm soát trong khách sạn ?
78
PHẦN 3. QUẢN TRỊ CÁC CHỨC NĂNG TRONG KHÁCH SẠN
CHƯƠNG 4
SẢN PHẨM VÀ CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA KHÁCH SẠN
4.1. NHỮNG ĐIỀU KIỆN TỔNG QUÁT ĐỂ XÂY DỰNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
4.1.1. ĐỊNH NGHĨA SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
4.1.2. CÁC LOẠI KHÁCH SẠN (Hotel classification)
4.1.3. SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT XÂY DỰNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
4.2. CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT VÀ MÔ TẢ CÁC ĐỊA ĐIỂM TRONG KHÁCH SẠN
4.2.1. CÁC ĐỊA ĐIỂM DÀNH CHO KHÁCH TRONG KHÁCH SẠN
4.2.2. CÁC ĐỊA ĐIỂM KHÁC DÀNH CHO KHÁCH SỬ DỤNG CHUNG
4.2.3. CÁC ĐỊA ĐIỂM HỔ TRỢ PHỤC VỤ
4.3. CÁC LUỒNG CHUYỂN ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
4.4. QUY TRÌNH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KHÁCH SẠN.
4.1. NHỮNG ĐIỀU KIỆN TỔNG QUÁT ĐỂ XÂY DỰNG SẢN PHẨM KHÁCH
SẠN
4.1.1. ĐỊNH NGHĨA SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
Theo Marketing hiện đại thì cho dù sản phẩm là của bất kỳ loại hình doanh nghiệp
nào đi chăng nữa cũng được hiểu là :
“Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào
bán, có khả năng thoả mãn ít nhất một nhu cầu hay mong muốn của con người; gây sự
chú ý, kých thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ”.
Đối với khách sạn, được hiểu như sau :
“Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung
cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để
đăng ký phòng cho đến khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn”.
79
“Sản phẩm khách sạn (Hotel products) là một tổng thể do các yếu tố cấu thành
như: xây dựng, trang thiết bị, các dịch vụ cung cấp cho khách hàng và những yếu tố khác
tác động trong suốt thời gian du khách đến cho đến lúc ra đi”.
Khách sạn là nơi lưu trú (Lodging), kinh doanh ẩm thực (Food & beverage) và
các dịch vụ khác (Other services) như: hội nghị, giải trí, khiêu vũ…(Conference,
entertainment, dancing…) nhằm đáp ứng nhu cầu du lịch và công tác của khách.
Vậy sản phẩm của khách sạn đồng thời mang 2 tính chất: tính vật chất hay hữu
hình (Tangible products) như: phòng ngủ, món ăn, phòng họp… và phi vật chất hay vô
hình (Intangible products) như: sự sạch sẽ, ấm cúng, ân cần, vui vẻ, lịch sự, chu đáo, đón
tiếp, phục vụ...của nhân viên (Hospitality).
Trên đây chúng ta đã nghiên cứu khái niệm sản phẩm, tính chất và cơ cấu của nó.
Để hiểu rõ hơn chúng ta cần biết sản phẩm của khách sạn có những đặc điểm gì?
Các đặc điểm của sản phẩm khách sạn:
Sản phẩm của khách sạn gọi là sản phẩm dịch vụ, có những đặc tính của dịch vụ
trọn gói (giá phòng gồm ăn sáng…), chúng ta có thể tóm lược các đặc điểm của sản phẩm
dịch vụ của khách sạn như: vô hình, không thể lưu kho cất trữ, tính cao cấp, tính tổng
hợp, có sự tham gia trực tiếp của người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Sản phẩm dịch vụ của khách sạn là sản phẩm vô hình. Không thể nhìn thấy hay
sờ thấy cho nên cả người cung cấp và người tiêu dùng khó có thể kiểm tra được chất
lượng của nó trước khi bán và khách trước khi mua. Không thể vận chuyển sản phẩm
dịch vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thông thường khác, đều này ảnh
hưởng trực tiếp đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm của khách sạn bởi vì chỉ có sự
vận động một chiều trong kênh phân phối theo hướng: khách phải tự đến khách sạn để
tiêu dùng dịch vụ. Đây là một đặc điểm gây khó khăn không nhỏ trong công tác
Marketing khách sạn. Đồng thời cho thấy sự cần thiết phải tiến hành các biện pháp thu
hút khách đến với khách sạn nếu muốn tồn tại và phát triển trên thị trường.
- Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được. Quá trình “sản
xuất”, “tiêu dùng” và “phục vụ” các dịch vụ khách sạn là gần như trùng và đan xen nhau
về không gian và thời gian. Một khách sạn có tổng số 200 phòng nghỉ, nếu một ngày bán
80
được 160 phòng thì xem như đã có 40 phòng không bán được. Nói cách khác khách sạn
đã không bù đắp được các chi phí cố định cho 40 phòng của ngày trước. Do đó các khách
sạn phải luôn tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng phòng bán ra mỗi ngày.
- Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp. Khách của khách sạn chủ yếu là khách du
lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán, chi trả cao hơn mức tiêu dùng trong sinh
hoạt hàng ngày, yêu cầu đòi hỏi của khách về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua
trong thời gian đi du lịch là rất cao.
- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao. Xuất phát từ đặc điểm nhu cầu của
khách du lịch, trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn chúng ta đã thấy có rất nhiều chủng
loại sản phẩm dịch vụ. Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng mục
tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường thì phải tìm mọi cách để tăng
“tính khác biệt” cho sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ bổ sung.
- Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách
. Các nhà quản lý phải luôn đứng trên quan điểm của người sử dụng dịch vụ từ khi thiết
kế, xây dựng, bố trí cũng như mua sắm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí
nội thất bên trong và bên ngoài cho một khách sạn cho phù hợp.
- Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ
thuật nhất định. Các khách sạn phải đảm bảo có đủ các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ
thuật theo quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát
triển của hoạt động kinh doanh ở đó.
Việc tạo ra sản phẩm của khách sạn không phải do một sự ngẫu hứng, không
phải do trí tưởng tượng và áp dụng sự tiến độ khoa học kỹ thuật có được. Xây dựng sản
phẩm khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy nghĩ từ việc nghiên cứu các
yếu tố thuộc cầu của khách hàng tiềm năng và các yếu tố hiện hữu về cung trên thị trường
(những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai).
Sản phẩm của khách sạn không phải là không thay đổi, vòng đời của khách sạn
có vào khoảng 15 năm, nhưng nhiệm vụ của khách sạn là thỏa mãn nhu cầu của khách.
Phải thay đổi sản phẩm song song với sự thay đổi của khách hàng. Trong đó cấu trúc tòa
nhà có thể thay đổi rất ít; nhưng các thiết bị, cách trang trí, dịch vụ phải đổi mới theo nhu
81
cầu của khách, vòng đời tối đa 4-5 năm. Thậm chí có thể nói phải luôn đổi mới sản phẩm
trên cả sự mong đợi của khách.
Khách sạn là nơi mà ở đó du khách sẽ nhận được những dịch vụ cần thiết và sự
phục vụ tận tâm, nhiệt tình của đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao đã qua trường lớp
đào tạo chuyên nghiệp. Sản phẩm khách sạn để đáp ứng được nhu cầu của khách phải
gồm những dịch vụ như:
- Hệ thống phòng ngủ sang trọng và ấm cúng đạt tiêu chuẩn quốc tế, với nhiều loại
phòng.
- Hệ thống nhà hàng có đầy đủ các thực đơn mang đậm phong cách quốc tế và nội
địa, với nhiều dạng nhà hàng khác nhau.
- Các quầy Bar phục vụ những thức uống đặc sắc đầy hương vị và lạ mắt.
- Trung tâm phục hồi sức khỏe, bệnh viện, thể thao, hồ bơi
- Trung tâm thương mại, thông tin liên lạc với đầy đủ trang thiết bị hiện đại
- Trung tâm tổ chức hội nghị, yến tiệc, sự kiện…
Tóm lại đó là nơi mà du khách sẽ được phục vụ đầy đủ mọi yêu cầu cần thiết và
tối ưu nhất, có thể ví khách sạn là một thành phố thu nhỏ. Cảnh tượng một bà già sáu
mươi tuổi trúng giải xổ số được 1 triệu USD sau thời gian trọ tại khách sạn 15 ngày sẽ trở
thành một cô gái trẻ độ tuổi đôi mươi đang chuẩn bị tổ chức đám cưới.
4.1.2. CÁC LOẠI KHÁCH SẠN (Hotel classification)
Có rất nhiều loại như sau:
- Khách sạn thành phố, nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm thương mại, các đô
thị lớn, nơi nối liền các phương tiện giao thông khác nhau, khách công vụ là chính,
thường lưu trú ngắn ngày, sản phẩm cao cấp.
- Khách sạn hội nghị (Congress Hotel), nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm
thương mại có trang bị phòng họp và hội trường lớn (Conference room) phục vụ thương
nhân hội họp, khách thường không lưu trú hoặc thời gian lưu trú ngắn, sản phẩm cao cấp.
82
- Khách sạn ở ngoại ô thành phố- đô thị lớn, khách sạn nghỉ mát (Resort) loại
trung bình (1-3 sao) hoặc cao cấp (4-5 sao) cung cấp đầy đủ dịch vụ cho khách hàng.
Hoặc nằm ở các nơi nghỉ ngơi-vui chơi giải trí, ven biển, đồi núi, hải đão có khung cảnh
thiên nhiên dành cho khách đi theo gia đình, nhóm đông người chủ yếu là khách tham
quan nghỉ dưỡng, thời gian khách lưu trú dài (từ 3 ngày trở lên)
- Khách sạn loại tương đối bình dân (1 sao), nằm gần các trục lộ giao thông, nơi
quá cảnh, nơi không phải là khu du lịch nổi tiếng… khách hàng là người thường đi lại.
- Khách sạn độc lập-Independent Hotel (do người chủ quản lý và điều hành) và
khách sạn liên kết-chain Hotel hoạt động dưới sự kiểm soát của một công ty mẹ, có các
dạng sau: khách sạn thuê danh tiếng (Franchise), khách sạn thuê quản lý (Management
contract), khách sạn thuộc công ty mẹ (Parent company), khách sạn hợp tác với nhau
(Referal Hotels)
Ngoài ra còn có các loại khác như: khách sạn mini (Mini Hotel), nhà nghỉ (Guest
house), Casino Hotel…
4.1.3. SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT XÂY DỰNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
Dựa vào các mục tiêu và các chức năng cơ bản trong khách sạn, sản phẩm khách
sạn cấu thành gồm các khu vực chính sau:
Những chủ trương (chính sách) và mục tiêu của khách sạn:
1. Kinh doanh: Thỏa mãn các nhu cầu đa dạng của khách hàng
2. Kinh tế: Thỏa mãn các nhu cầu lợi nhuận của cơ sở, nhà đầu tư
3. Xã hội: Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, công chúng
Chức năng theo bộ phận thực hiện (diễn ra hoạt động):
1. Chức năng bán: Phòng, salon, nhà hàng, bar, phòng tiệc, phòng hộ nghị hội
thảo, phòng vui chơi giải trí (Casino, máy tự động…), vũ trường, karaoke, cửa hàng,
phòng Sauna – Massage, salon (cắt, uống tóc, trang điểm, Spa) …
2. Chức năng cung ứng, bảo quản: Kho dụng cụ, kho đồ vải, kho vật liệu (kho
chính), kho dự trữ ngày...
3. Chức năng vệ sinh: Các phòng ngủ và phòng làm việc, khu vực công cộng...
4. Chức năng giặt ủi: Phòng đồ vải, phòng giặt, xưởng ủi.
83
5. Chức năng bảo trì, bảo dưỡng: Các xưởng.
6. Chức năng nhân sự: Nơi giữ quần áo, nơi vệ sinh, phòng ăn, phòng ngủ…dành
cho nhân viên
7. Chức năng hành chính: Văn phòng làm việc của quản lý và nhân viên
4.2. CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT VÀ MÔ TẢ CÁC ĐỊA ĐIỂM TRONG
KHÁCH SẠN
Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn bao gồm các công trình phục vụ lưu trú, ăn
uống… của khách. Nó gồm các công trình bên trong và bên ngoài của khách sạn, tòa nhà,
các trang thiết bị tiện nghi, máy móc, các phương tiện vận chuyển, hệ thống cấp thoát
nước, hệ thống bưu chính viễn thông, các vật dụng được sử dụng trong quá trình hoạt
động kinh doanh của khách sạn. Cơ sở vật chất là điều kiện cơ bản giúp thỏa mãn nhu
cầu của khách lưu trú tại khách sạn; góp phần làm tăng giá trị, sức hấp dẫn và khả năng
khai thác triệt để và toàn diện tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch đồng thời cũng
chịu sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch.
4.2.1. CÁC ĐỊA ĐIỂM DÀNH CHO KHÁCH TRONG KHÁCH SẠN
Mục tiêu là cung cấp cho khách chỗ trọ với những điều kiện tiện nghi, thoải mái
và vệ sinh tốt nhất, ít nhất cũng phải tương đương với điều kiện sinh hoạt hàng ngày tại
nhà của họ.
4.2.1.1. Sản phẩm phòng: Sản phẩm phòng được cấu thành bởi phòng ở, phòng ăn và
các tiện nghi bổ sung.
a. Phòng ở có các loại (Room categories) như:

- Standard room: Vị trí hạn chế (Inconvenient location) và kich thước phòng nhỏ
(Small size).
- Superior room: Vị trí tương đối (less desirable location) và trang thiết bị tốt
(Comfort furnishing).
- Deluxe room: Vị trí tốt (Most desirable location), trang trí nội thất, trang thiết bị
cao cấp (the most expensive decorations and furnishing).
- Suite room: Gồm phòng khách và phòng ngủ (Sitting room and bed room).
84
- Connecting room: Hai hoặc hơn hai phòng có cửa thông nhau bên trong (Two or
more room with connecting door that can move through).
- Adjoining room: Phòng kề nhau có chung vách (Room with the common wall
but no connecting door).
- Adjacent room: Phòng gần nhau (Room close to each other)
Nói chung, các phòng ở phải làm cho khách cảm thấy tiện nghi ngay từ khi họ
bước vào; cần đặc biệt chú trọng đến những điểm như: diện tích, trang bị, đồ đạc, các loại
máy móc, trang trí (hình ảnh, màu sắc, rèm…)…
Diện tích sử dụng cho khu vực ở (phòng ở) tối thiểu từ 20-26m 2 /phòng 1 người,
23-40m2 /phòng 2 người.
Trang bị phòng ở phải tính toán và sử dụng sao cho công việc bảo dưỡng thật dễ
dàng, các đồ dùng phải phủ bằng những vật liệu chịu được sự va chạm và cọ xát, sử dụng
vật liệu có màu sáng. Sàn nhà có thể phủ bằng chất dẻo, thảm, có sự cách âm và tạo ra
một bầu không khí thoải mái. Hệ thống máy điều hòa không khí cần thiết cho những nơi
có nhiệt độ quá cao hoặc quá thấp, tốt nhất là trang thiết bị giữ nhiệt độ là 18 o C ở phòng
ngủ và 20o C ở phòng tắm, phòng vệ sinh.
85
Đèn chiếu sáng có thể là chiếu trực tiếp, gián tiếp hoặc hỗn hợp. Trong mọi trường
hợp, chiếu sáng phải đảm bảo độ sáng thích hợp theo mục đích của công việc tại nơi nhất
định: làm việc tại bàn, đọc tại giường, nghỉ ngơi… Nhưng ánh sáng không chói mắt tạo
ra sự tiện nghi quan sát tối đa, trong phòng có thể có nhiều nguồn sáng khác nhau như:
- Chiếu sáng giữa phòng để phân tán ánh sáng ra khắp nơi.
- Chiếu sáng ở giường có thể dùng đèn có chụp gắn vào tường cho phép khách
điều chỉnh hướng ánh sáng theo ý thích. Đèn chiếu sáng đặt trên bàn làm việc.
- Ánh sáng bổ sung nằm rải rác các nơi trong phòng góp phần vào việc trang trí.
b. Về âm thanh: Sự cách âm là yêu cầu cao nhất của khách tại phòng ngủ của họ.
Tiếng ồn có thể truyền dẫn qua không khí (tiếng xe chạy, nói chuyện ồn ào, radio,
television…), do sự va chạm của các cánh cửa, xe đẩy, các máy móc phát ra (thang máy,
máy bơm, máy phát điện…). Do đó cần phải xem nguồn phát sinh tiếng ồn để xử lý kịp
thời, nếu tiếng ồn do nhân viên tạo ra thì cần dặn dò nhân viên khách sạn hoặc đưa vào
nội quy phục vụ-sinh hoạt.
c. Phòng vệ sinh: Có thể gồm các trang thiết bị với vòi tắm hoa sen nhiều chế độ, bồn
tắm thật hoàn hảo, có valabo, chỗ tiểu cho nam, chỗ tiểu cho nữ, nước nóng lạnh. Bức
tường thường chịu nhiều tia nước bắn vào, do đó được phủ bằng loại vật liệu chống thấm
(bằng sơn hay gạch phủ bằng plastique) và có thể cọ rửa dễ dàng.
Sàn của phòng vệ sinh không ướt, không thấm; không gian trong phòng vệ sinh
phải có hệ thống thông gió, chiếu sáng, sởi ấm, gương soi, ổ cấm điện…Đèn tránh chói
lòa, màu sắc tạo nên sự ấm cúng và tôn lên nét mặt của khách.
Phòng vệ sinh theo kiểu hiện đại thì vách ngăn bên trong phòng làm bằng kýnh
mờ có rèm kéo; một số phòng ngủ có tách biệt phòng đi tiêu và phòng tắm riêng biệt
(theo kiểu Nhật). Ngoài ra còn có TV, điện thoại, phòng Sauna massage, máy sấy tóc…
d. Các tiện nghi bổ sung, các vật phẩm đón tiếp: Nó là những vật dụng trong
phòng dành cho khách để tạo nên sự thoải mái trong thời gian lưu trú. Những sản phẩm
được xem là dịch vụ gần như thiết yếu không thể thiếu bao gồm: giấy viết thư và phong
bì có tên khách sạn, bưu ảnh, gạt tàn thuốc, hộp quẹt diêm, sổ tay, giẻ đánh bóng giày,
giấy lau tay, dụng cụ may vá tay, xà phòng nhỏ, bàn chải, kem đánh răng, danh bạ điện
86
thoại cần thiết, giấy hướng dẫn sử dụng các máy móc trong phòng và giấy giới thiệu các
dịch vụ trong khách sạn (chương trình cài trên màn hình TV)…
4.2.1.2. Sản phẩm phòng có chất lượng cao hay thấp phụ thuộc vào diện tích và
trang thiết bị có trong phòng như sau:
a. “Đơn vị phòng” bao gồm mặt bằng cần thiết để khai thác- kinh doanh một
phòng như: bản thân phòng ngủ, phòng vệ sinh, mặt bằng bổ sung và phòng dịch vụ công
cộng (hành lang…).
b. Trang thiết bị trong phòng ngủ:

Một căn phòng (Guest room) đủ tiêu chuẩn phải gồm những gian phòng sau: phòng
khách (Sitting room), phòng ngủ (Bed room), phòng tắm (Bath room), khu vực quầy
minibar, ban công (Balcony).
- Phòng khách (Sitting room) có: cửa phòng (Door), đèn trần (Ceiling light), kệ đặt
hành lý (Luggage rack), Television, bàn làm việc (Working desk), ghế ngồi làm việc
(Working chair), bàn tiếp khách (Coffee table), nghế salon (Sofa), màn cửa (Curtain) tranh
treo tường (Painting) máy điều hòa (Air conditioner), thảm lót (Carpet)
- Phòng ngủ (Bed room) có: giường, cửa phòng, gương soi đứng (Standing mirror),
televison, bàn trang điểm (Dressing table), ghế ngồi trang điểm (Dressing chair), đèn trang
điểm (Dressing lamp), màn cửa sổ, giường ngủ (Bed), bàn cạnh giường (Bed side table),
đèn ngủ (Bed side lamp), đèn trần, đèn tường (Wall light), màn cửa, tranh treo tường, máy
điều hòa nhiệt độ, thảm lót.
- Phòng tắm (Bath room) có: cửa phòng, bồn tắm nằm (Bath tub), màn tắm
(Shower curtain), phòng tắm đứng (Cubicle), bồn rửa mặt (Wash basin), bồn vệ sinh
(Toilet), gương soi, đèn trần, đèn tường.
- Khu vực quầy Minibar có: tủ lạnh (Fridge), quầy (minibar counter)
- Ban công (Balcony) có: ghế ngồi (Chair or Lounge), ghế dựa…
Bên cạnh những trang thiết bị cơ bản, để nhu cầu khách được phục vụ đạt tiêu
chuẩn là một khách sạn cao cấp thì phòng khách còn đặt thêm một số vật dụng sau:
87
- Tay nắm cửa ra vào (Entrance door handle) có: các bảng yêu cầu làm vệ sinh
phòng (Please make up room sign), bảng yêu cầu không làm phiền (Please do not disturb
sign), bảng đặt thức ăn đồ uống phục vụ tại phòng (Door knop menu)
- Bàn làm việc (Working desk), bàn có chiều dài 105 cm và ngang 60 cm. Ghế
ngồi tính từ mép bàn trở ra tối thiểu 75 cm, bàn viết có thể dùng làm bàn trang điểm. có:
điện thoại, bảng hướng dẫn sử dụng điện thoại, gạt tàn thuốc lá, diêm quẹt, giấy viết thư,
phong bì thư, giấy Fax, giấy giới thiệu khách sạn, viết, bưu thiếp, bảng quy định phòng
cháy chữa cháy, hướng dẫn dịch vụ, tập giấy ghi chép, bảng yêu cầu sửa chữa hư hỏng
trong phòng, phiếu đánh giá.
- Quầy minibar và tủ lạnh (Minibar counter& Fridge) có: hóa đơn, xô đụng đá, hộp
đựng trà đường cà phê, tách trá, đĩa lót muỗng, ấm đun nước, ly uống nước, tấm đậy ly,
miếng lót ly, Bia, nước ngọt, nước khoáng, nước trái cây, bánh ngọt, đĩa ăn, bộ dao nĩa,
khăn vải, máy pha cà phê, lò nướng bánh, lò hấp…
- Bàn cạnh giường (Bed side table) có: tập giấy ghi chép, viết, điện thoại, đèn pin,
đồng hồ báo thức, thiết bị sạc điện thoại đa năng
- Kệ đặt tivi TV (Cabinet), bảng in các kênh chương trình TV, Remote control
- Tủ treo quần áo (Wardrobe) có: áo choàng tắm, áo choàng ngủ, gối ôm, móc áo,
túi đựng đồ giặt, hóa đơn giặt ủi, rổ đụng giày, đồ mang giày, chỗi đánh giày.
- Phòng tắm (Bath room) có: Màng hình TV, máy sấy tóc, gạt tàn, thùng đựng rác,
giỏ đựng mỹ phẩm, khay đựng đồ tắm, xà bông, dầu gội, sửa tắm, nước xúc miệng, bàn
chải đánh răng, đồ giũa móng tay, nón tắm, kim chỉ may, cây ngoái tai, lược, dao cạo râu,
túi vệ sinh nữ, giấy cuộn vệ sinh, khăn, tấm lót chân phòng tắm, cân sức khỏe, hộp khăn
giấy, đĩa đựng xà bông, muối tắm, ly súc miệng, điện thoại
c. Giường có các loại (Bedding types) như sau:
- Single bed: Một giường đơn dành cho 1 người, 1,2m x 1,8m.
- Double bed: Một giường đôi dành cho 2 người, 1,4m x 1,8m.
- Twin bed: Hai giường đơn dành cho hai người
- Trible bed: Ba giường đơn hoặc một giường đôi và một giường đơn dành cho 3
người
- Extra bed: Giường cho người ở thêm
88
- Queen-size bed: Giường có kých thước 1,6m x 2,0m
- King-size bed: Giường 1,8m x 2,0m
- Baby is cot: Giường cũi giành cho trẻ em
- Handicapped: người tàn tật.
Giường phải có các tấm Draps trải và tấm vải bông phủ giường, gối đầu giường và
gối lót đầu. Giường được đặt cách tường tối thiểu 75 cm, khoảng cách giữa 2 giường tối
thiểu 50 cm.
Mềm phải có đủ 2 cái cho giường đôi, kých thước cho từng loại giường, cho 1
nguời là 180 cm × 220 cm, cho 2 người 220 cm × 240 cm.
Khi lựa chọn trang thiết bị trên đây phải chú ý đến những điểm sau:
- Đồ đạt, tài sản cần có một số vốn đầu tư lớn và mang tính chất lâu dài, nó phải
khẳng định được kiểu hay hình ảnh của cơ sở, có in logo và tên của khách sạn.
- Đồ đạt phải được lựa chọn theo độ bền, tính dễ bảo dưỡng, thẩm mỹ và mối
tương quan giữa chất lượng với giá cả của nó.
- Đồ đạt phải đáp ứng đòi hỏi của các loại khác nhau về tiện nghi và tính năng
động của nó.
- Màn và rèm có công dụng che ánh nắng và cách âm. Chất liệu vải và màu được
chọn phải phù hợp với môi trường xung quanh, kých thước căn phòng (chất liệu vải, kiểu
gỗ, chất liệu phủ tường…). Lựa chọn màu sắc, chất liệu màn và rèm có thể chú ý đến sự
hài hòa giữa đồ đạc và vị trí của khách sạn (nông thôn, miền núi, bờ biển…) nhưng nó
phải tạo ra một tổng thể hài hòa.
4.2.2. CÁC ĐỊA ĐIỂM KHÁC DÀNH CHO KHÁCH SỬ DỤNG CHUNG
a. Sảnh tiếp đón (Les hall de reception- The front office): Sảnh vào quầy tiếp tân là
điểm khởi hành cũng như kết thúc của mọi luồng thông tin. Diện tích và cách thiết kế của
nó thay đổi tùy thuộc vào khả năng tiếp đón của khách sạn và những đặc điểm của khách
hàng đến. Một người chủ khách sạn quan tâm đến hành ảnh nhãn hiệu cơ sở của mình phải
đặc biệt chú trọng đến việc trang bị đồ đạc và trang trí cho vị trí công cộng này tốt nhất
nhằm tạo ra ấn tượng tốt cho du khách khi họ đến hoặc rời khỏi khách sạn.
b. Các phòng đợi (les salons d’attante): Nơi chờ đợi là rất cần thiết khi giải phóng
phòng, tiếp một người khách, khách chờ đợi để đi tham quan bên ngoài, rời khỏi khách
89
sạn…Nơi này luôn được trang bị cẩn thận nhằm tạo ra bầu không khí tiện nghi và yên
tỉnh.
c. Các quầy, gian hàng: tạp chí, thuốc tây, hàng lưu niệm, hàng tiêu dùng… Nó
phải là các đồ dùng hàng ngày của khách sử dụng trong một chuyến du lịch.
d. Nơi để áo khoác, nhà vệ sinh và phòng điện thoại. Những nơi này là đòi hỏi tối
thiểu trong tiêu chuẩn của khách sạn được xếp hạng. Cần có nhà vệ sinh tiện nghi phục vụ
khách từ nơi xa đến thuê phòng, khách chờ đợi… mà không phải mất thời gian lên phòng
thuê của họ.
e. Quầy Bar, có thể là trong nhà hoặc phòng riêng ở cạnh sảnh tiếp đón (nhưng ở
cạnh nhà hàng). Nó là nơi kinh doanh mà còn là nơi tạo điều kiện gặp gỡ thoải mái giữa
các khách hàng với nhau, thiết kế cầu kỳ đẹp mắt, tạo nên không khí yên tỉnh-tươi mát.
f. Nhà hàng (le restaurant) là hoạt động chính của khách sạn, tạo cho sản phẩm của
khách sạn thuần nhất thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu sinh lý sơ đẳng của khách (ăn ,
ngủ).
4.2.3. CÁC ĐỊA ĐIỂM HỔ TRỢ PHỤC VỤ
a. Các nơi dự trữ:
- Kho chính (L’economat) là kho trung tâm của khách sạn dùng để chứa vật liệu,
hàng hóa với số lượng lớn cần thiết để sử dụng lâu dài cho kinh doanh.
- Kho dự trữ đồ dùng hàng ngày ở khách sạn và từng tầng nhằm thay thế các đồ
dùng đã hư hỏng trong thời gian ngắn. Mỗi tầng có thể có kho dự trữ riêng giúp cho
người làm vệ sinh phòng làm vệ sinh dễ dàng-nhanh chóng.
b. Nơi sinh hoạt của nhân viên:
Vì là ngành công nghiệp dịch vụ (Industries de service) sử dụng khá nhiều lao
động, chất lượng phục vụ của họ góp phần đáng kể vào chất lượng của khách sạn. Cho
nên mọi người lao động có nhiệm vụ phải làm vệ sinh thân thể trước khi ra phục vụ
khách hàng, có nơi nghỉ ngơi-tỉnh táo trước khi phục vụ. Nơi sinh hoạt (nghỉ ngơi, ăn,
đọc sách báo, thay đồ, vệ sinh…) phải ở gần nơi công tác của họ.
c. Nơi giặt ủi và bảo quản đồ vải của khách sạn (hoặc có khách sạn thuê cơ sở bên
ngoài để giặt và là đồ vải thì chỉ cần nơi dự trữ đồ dùng), đồng phục của nhân viên.
90
d. Nơi hành chính thực hiện các công việc quản lý, có những bộ phận như: phòng
Ban Giám đốc- Tổng giám đốc, khối kinh doanh và Marketing (Sale and Marketing
division), tài chính và kế toán (Financial & Accounting division), Công nghệ thông tin
(IT division) an ninh (Security division), nhân sự (Human resources division), bảo quản
(Maintenance division)…
Ngoài cách thức trên, theo vị trí người ta còn có thể phân chia các khu vực
trong khách sạn như sau:
a. Bên trong và bên ngoài (Internal & External)
- Bên trong: Là khu vực sau bức tường của các tòa nhà.
- Bên ngoài: Bao gồm bên ngoài bức tường của các tòa nhà, các sân vườn và các
công trình ngoài sân.
b. Khu vực tầng phòng khách và khu vực tầng dịch vụ (Guest Floor & Service
Floor)
- Khu vực tầng phòng khách: Thường là các tầng trên cao dành riêng để bố trí khu
vực phòng ngủ cho khách.
- Khu vực tầng dịch vụ: Thường là ở các tầng thấp hoặc sân thượng dùng để bố trí
các phòng tiệc, phòng họp, nhà hàng, các văn phòng cho thuê, cũng như các phòng ban
hành chính trong khách sạn.
c. Khu vực tiền sảnh và khu vực hậu trường (Front of the House & Back of the
House)
- Khu vực tiền sảnh là khu vực mà ở đó phần lớn các hoạt động diễn ra là để phục
vụ trực tiếp việc sử dụng dịch vụ của khách hàng.
- Khu vực hậu trường là những khu vực mà khách không trực tiếp tham gia các
hoạt động ở đó.
- Các khu vực phân chia theo chức năng hoạt động hành chính.
d. Khu vực cửa chính và tiền sảnh (Main Entrance & Lobby): Cửa chính, cầu
thang chính, bể phun nước, đại sảnh, các khu vực tiếp khách, các thang bộ, sảnh thang
máy, quầy tiếp tân.
e. Khu vực nhà hàng (Restaurant ): Sảnh nhà hàng, các nhà hàng với các phòng ăn,
các quầy Bar…
91
f. Khu vực thương mại và dịch vụ (Commercial & Services): Các cửa hàng dịch
vụ (làm tóc, valet, bán hoa, các hàng hóa khác), các cửa hàng lưu niệm, các nơi quầy giải
trí (Billiard, sòng bài), các khu vực Massage, Sauna, các dịch vụ văn phòng (Business
Center).
g. Khu vực tổ chức hội nghị (Ball Rooms): Sảnh tiếp khách, các phòng họp, phòng
gọi điện thoại, phòng phục vụ các phương tiện âm thanh và truyền thông đa phương tiện,
các phòng vệ sinh chung dành cho khách.
h. Khu vực phòng làm việc (Offices Area): Phòng làm việc của ban giám đốc,
phòng làm việc của các phòng ban gián tiếp, phòng làm việc của những công ty bên
ngoài thuê.
i. Khu vực tầng khách (Guest Floor): Phòng ngủ của khách, các quầy tiếp tân hạng
sang (Executive Floor), các quầy bar dành riêng, phòng và kho của bộ phận quản gia
tầng- phòng.
j. Khu vực cửa ra vào của nhân viên và các nhà cung cấp (service Entrance): Quầy
an ninh, khu vực bấm thẻ, khu vực nhận hàng (Receiving Bay), nhà kho, nhà chứa thực
phẩm.
k. Khu vực nhân viên (Staff Area): Phòng tắm và thay đồ (Locker), nhà vệ sinh
dành cho nhân viên, nhà ăn cho nhân viên, phòng y tế, các phòng họp và phòng huấn
luyện nhân viên.
l. Khu vực kho và bếp (Storage & Kitchen): Tổng kho, kho thực phẩm, kho lạnh,
bếp lạnh, bếp bánh, bếp chính, khu vực vệ sinh, nơi rửa chén dĩa.
m. Khu vực giặt ủi (Laundry Area): Kho hóa chất và vật tư, khu vực kiểm tra hàng
giặt, khu ủi, khu giặt, khu giặt khô (Dry Cleaning), nơi giao hàng (Valet Shop).
n. Khu vực kỹ thuật (Technical Area): Khu trang thiết bị máy móc kỹ thuật trung
tâm, hệ thống kỹ thuật liên tầng (cấp thoát nước, điện, điện thoại, mạng máy tính, lạnh,
chữa lửa), phòng bảo dưỡng, văn phòng kỹ sư trưởng.
o. Các khu vực dịch vụ khác: Sân, hầm đậu xe, các sân thể thao, hồ bơi, phòng tập
thể dục, vườn kiểng.
Một số hệ thống kỹ thuật trong khách sạn:
92
a. Hệ thống cấp nước: Bể ngầm, bể trên cao, hệ thống lọc và xử lý nước, hệ thống
bơm, các ống nước và các van, hệ thống điều áp
b. Hệ thống thoát nước: Hệ thống cống thoát, các bể xử lý (hầm cầu, hầm nước
nhà bếp, hầm nước nhà giặt…), hệ thống bơm nước thoát
c. Hệ thống nước nóng và hơi nước nóng: Máy cung cấp nước nóng trung tâm, hệ
thống gia áp lực hóa hơi, dàn ống dẫn đến các nơi sử dụng, hệ thống van phản lực an toàn
d. Hệ thống điện: Hệ thống biến thế, máy phát điện, trung tâm điều phối điện và
các cầu dao trung tâm, hệ thống đường dây và các thiết bị
e. Hệ thống điện thoại: Tổng đài điện thoại, hệ thống điện thoại nội bộ, hệ thống
tính cước nối mạng.
f. Hệ thống máy vi tính: Máy chủ, mạng…
g. Hệ thống lạnh: Hệ thống làm lạnh trung tâm, hệ thống phân phối lạnh tại các
khu vực (AHU).
h. Hệ thống truyền hình và phát thanh: Hệ thống truyền hình, hệ thống chiếu phim
nội bộ miễn phí và tính phí, hệ thống các kênh phát thanh.
i. Hệ thống xử lý thông tin, mạng nội bộ: Hệ thống máy chủ, hệ thống dây dẫn, hệ
thống Hub và các Switches.
j. Hệ thống thang máy: Các thang máy khách, thang máy nhân viên, phòng điều
khiển thang máy, hệ thống máy tời và dây chuyền lực, các hầm thang máy, thang cuốn.
k. Hệ thống thông khí và thoáng khí: Hệ thống thông khí liên tầng, các quạt hút, hệ
thống lọc và cung cấp khí tươi.
l. Hệ thống phòng chữa cháy: Hệ thống báo cháy, hệ thống chữa cháy, phòng xử lý
thông tin báo cháy trung tâm.
m. Hệ thống cung cấp khí đốt: Khu vực tập kết bình gas, hệ thống ống dẫn gas, các
van an toàn.
Ngoài ra, theo vị trí chúng ta còn có thể phân chia các khu vực hoạt động của
khách sạn :
- Khu dịch vụ và trang thiết bị kỹ thuật (Zone of service and technological
installations) thường bố trí ở tầng ngầm hoặc tầng mặt đất.
93
- Khu đại diện (Repesentative zone) bao gồm tất cả các khu vực công cộng dành
cho khách, thường nằm ở tầng mặt đất và tầng một.
- Khu phòng ngủ cho khách (Lodging zone) bao gồm các phòng ngủ dành cho
khách, thường phân bố trên các tầng cao hơn.
Tuy nhiên có một nguyên tắc chung vô cùng quan trọng phải tuân thủ khi bố trí
các khu vực chức năng và trang thiết bị, đó là :
- Việc phân bố các khu vực hoạt động phải đảm bảo đoạn đường đi lại giữa các
bộ phận có chức năng liên quan tương đối ngắn, đảm bảo sự giao lưu qua lại hợp lý giữa
chúng.
- Đảm bảo tiết kiệm tối đa sức lao động của nhân viên thực hiện các công việc tại
các bộ phận chức năng và từ đó giúp tăng năng suất lao động.
- Đảm bảo sự tập trung của các nhóm dịch vụ tương tự, giúp cho việc kiểm tra,
giám sát và quản lý một cách thuận lợi.
- Đảm bảo sự lưu thông tương đối tách biệt giữa khách và nhân viên.
4.3. CÁC LUỒNG CHUYỂN ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
Ngoài nguyên tắc trên, nghiên cứu các luồng chuyển động trong khách sạn cho
phép xác định vị trí để bố trí sao cho hợp lý. Nó đòi hỏi:
- Các tuyến ra và vào khỏi khách sạn phải dành riêng cho từng đối tượng: khách,
nhân viên và hàng hóa.
- Bố trí ít nhất một khu vực làm việc (phòng trực của nhân viên, kho đồ vải…) ở
mỗi tầng.
- Quầy tiếp tân phải được bố trí hợp lý, đúng đắn trong sãnh vào; từ quày tiếp tân
nhân viên nhìn thấy được cầu thang và thang máy để quan sát người di chuyển.
- Bố trí quầy tiếp tân và thang máy phải cho phép giảm lộ trình lên phòng ngủ.
- Dịch vụ ăn uống trên tầng phải có thang máy phục vụ.
94
SƠ ĐỒ PHÂN LUỒNG CHUYỂN ĐỘNG CHÍNH
Khách hàng
Tiếp tân-tiếp đón Văn phòng

Dịch vụ bổ sung:
Nhà hàng
Bar
Điện thoại
Sản phẩm KS Phòng giữ QA
(phòng được thuê) Phòng vệ sinh
Phòng ăn
Phòng ngủ
Ăn uống ở các tầng Hàng cung ứng Đồ vải, giặt ủi
Nhà cung ứng
Việc bố trí các lối đi trong khách sạn phải đảm bảo những yêu cầu như sau:
- Các thang máy đi lại, nó thường quá dài và có phần đơn điệu. Để phá vỡ sự
đơn điệu này bằng cách trang trí tranh ảnh, chậu cây kiểng và đèn chiếu sáng thích hợp.
- Các ngọn đèn thấp ban đêm cho phép nhìn thấy số thứ tự tầng và phòng dễ
dàng. Cần trải thảm trên sàn đi lại để cách âm. Từng hành lang trên trong tòa nhà cần
thiết có các cánh cửa ngăn lửa để không cho khói và hơi nóng lan truyền từ khu vực này
sang khu vực khác khi có cháy nổ.
- Số lượng cầu thang được xác định tùy thuộc vào dung lượng đón tiếp khách. Bố
trí hợp lý để giảm khoảng cách đi lại và tạo điều kiện thoát khỏi khách sạn nhanh chóng
khi có hỏa hoạn.
- Các thang máy đưa khách từ sãnh trực tiếp đến hành lan của tầng, từ đó khách
đi về phòng ngủ bắt buộc phải kiểm tra định kỳ thang máy.
95
Những đòi hỏi về các hướng chuyển động trong khách sạn cần phải:
a. Có nhiều cửa ra vào tương đối không phụ thuộc lẫn nhau và được quy định
riêng như:
- Cửa tiếp nhận hàng hóa (có thể tách nơi nhận vật liệu với nơi nhận hàng hóa)
- Cửa tiếp nhận đồ vải (có thể kết hợp với nơi tiếp nhận hàng hóa)
- Cửa ra vào của khách
- Cửa tiếp nhận hành lý
- Cửa ra vào của khách vãng lai đến nhà hàng
- Cửa ra vào của nhân viên phục vụ
b. Hàng hóa phải được vận chuyển trực tiếp bằng con đường tương đối ngắn từ
nơi tiếp nhận đến nơi dự trữ và nơi chuẩn bị để từ nơi chuẩn bị đưa ngay đến nơi bán
cho khách.
c. Từ bếp ra có nơi chuẩn bị thức ăn (phòng đệm) phải có đường đến phòng
phục vụ ăn uống.
d. Đồ vải phải được vận chuyển theo con đường ngắn nhất từ cửa tiếp nhận đến
kho chứa từ đó đưa lên phòng phục vụ, không vướng đường đi của khách… Kể cả đường
lấy đồ bẩn.
e. Đường đi từ cửa chính ra vào của khách trong khách sạn đến thang máy, cầu
thang ngắn nhất, không có sự chồng chéo nhau.
f. Cửa tiếp nhận và giao trả hành lý ở cạnh cửa ra vào của khách, ở gần thang
máy và ở gần phòng bảo quản hành lý.
g. Nhân viên phục vụ đi từ khu vực dành riêng cho họ đến nơi phục vụ thuận
tiện, ít vướng phải đường đi của khách.
h. Từ quầy tiếp đón, các cửa ra vào khách sạn phải có tầm nhìn để quan sát cầu
thang và thang máy.
i. Các phòng ăn và bếp phải có vách ngăn với phòng vệ sinh, có cửa hướng khác
và không thông nhau.
4.4. QUY TRÌNH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KHÁCH SẠN
96
Quy trình đầu tư xây dựng và đưa một khách sạn mới vào hoạt động gồm có 8 giai
đoạn:
97
B.1. Thu thập và chọn B.2. Phân tích và xử lý B.3. Khẳng định các
lọc thông tin thông tin quan điểm và ý tưởng
chính của dự án
B.6. Xét duyệt thiết kế, B.4. Đánh giá tính khả thi
B.5. Đàm phán và cam
tiến hành thi công xây kết hợp đồng về tài chính của dự án
dựng và chuẩn bị đưa

vào hoạt động.
B.7. Khai trương và B.8. Bảo trì, bảo

đưa khách sạn vào dưỡng sau thời gian
hoạt động hoạt động
4.4.1. THU THẬP VÀ CHỌN LỌC THÔNG TIN (B.1)

Thu thập các thông tin về quy hoạch phát triển du lịch địa phương, chính sách kinh
tế của Nhà nước, về thị trường (khách, lao động, vốn, vật tư, hàng hóa, dịch vụ…), các
khách sạn hiện có và tương lai, lãi vay, thuế và vùng về: số lượng, quy mô, thứ hạng, thời
gian đưa vào hoạt động, công suất, chủng loại dịch vụ, mức giá bán phòng, chính sách
khuyến mãi, vị trí địa lý, hình thức sở hữu và quản lý… để tiến hành xây dựng và phát
triển trong tương lai.
Nhưng vấn đề mấu chốt là khả năng tài chính của nhà đầu tư:
Để đảm bảo đủ vốn thực hiện các dự án đầu tư được duyệt, doanh nghiệp phải cung
cấp đầy đủ chính xác kịp thời các nhu cầu về vốn cho từng giai đoạn thi công khác nhau
của từng dự án. Có các nguồn vốn chủ yếu sau:
- Nguồn vốn đầu tư khi thành lập doanh nghiệp khách sạn: Nếu là doanh nghiệp
nhà nước thì vốn đầu tư ban đầu do nhà nước cấp phát. Đối với công ty cổ phần, công ty
trách nhiệm hữu hạn, hợp tác xã, tổ hợp sản xuất… vốn đầu tư ban đầu được hình thành
dưới hình thức chủ sở hữu bỏ ra, hùn vốn hoặc mua cổ phần của công ty.
98
- Nguồn vốn bổ sung trong quá trình kinh doanh nhằm mục đích duy trì, đổi mới
và phát triển doanh nghiệp khách sạn từ lợi nhuận hàng năm để lại và số tiền khấu hao
TSCĐ
Để có đủ vốn đầu tư dài hạn, doanh nghiệp du lịch có thể huy động thêm từ các
nguồn sau: Huy động từ người lao động, nguồn vốn tín dụng dài hạn (ngân hàng, các tổ
chức tín dụng, các công ty tài chính), thuê tài chính đối với TSCĐ, nguồn vốn liên doanh
dài hạn (bằng tài sản, máy móc, trang thiết bị, tiền…), nguồn vốn huy động bằng cách
phát hành chứng khoán dài hạn: trái phiếu dài hạn, cổ phiếu (cty cổ phần).
Việc chọn người tài trợ hay nguồn vốn đầu tư phải đảm bảo chi phí tối thiểu về
vốn và mức độ an toàn cao nhất là vấn đề khá quan trọng.
4.4.2. PHÂN TÍCH VÀ XỬ LÝ THÔNG TIN (B.2)
Tính các chỉ số về thị trường qua các bước như :
- Tính mức cung và cầu về phòng của thị trường ở thời điểm hiện tại và tương lai
của địa phương về dung lượng, tính thời vụ của cầu, công suất phòng cả năm…
- Tính mức cung về phòng trong tương lai và số còn thiếu (thừa) của thị trường
theo công thức dự đoán số phòng.
Có thể dự đoán số phòng khách sạn cho ngành du lịch theo công thức sau đây:
Tổng số phòng cần Tổng số lượt x Tỉ lệ % số x Thời gian trung bình

thiết trong ngành du du khách đến du khách cần phòng của 1 cuộc lưu trú
lịch (khi công suất =
phòng đạt 100% 365 ngày x Số người bình quân trong một phòng
trong cả năm)
Tổng số phòng cần thiết trong ngành
Tổng số phòng cần thiết du lịch (công suất phòng đạt 100%)
trong điều kiện công =
suất phòng đạt 70% (a) 70%
Sau đó, so sánh (a) với tổng số phòng của các cơ sở lưu trú hiện có tại địa phương, nếu
(a) lớn hơn là còn thiếu phòng vậy cần xây thêm cơ sở lưu trú, ngược lại thì không nên.
99
4.4.3. KHẲNG ĐỊNH CÁC QUAN ĐIỂM VÀ Ý TƯỞNG CHÍNH CỦA DỰ ÁN (B.3)
Dựa vào các thông số đã tính toán được từ bước 1&2 phải chỉ ra cho chủ đầu tư
của dự án biết về:
- Vị trí của khách sạn xây dựng ở đâu là tốt nhất bởi vì vị trí của khách sạn là một
yếu tố vô cùng quan trọng cho nên có câu luôn ở cửa miệng người quản lý khách sạn là:
“Vị trí, vị trí và vị trí” để đánh giá vị thế cạnh tranh của khách sạn, vị trí khách sạn không
thể thay đổi được sau khi đã xây dựng. Nó phải đảm bảo sự tồn tại lâu dài của khách sạn
trong tương lai.
- Loại, hạng khách sạn.
+ Loại khách sạn liên quan đến loại của tài nguyên du lịch tại vùng xây dựng
khách sạn. Loại khách sạn sẽ quyết định chủng loại sản phẩm, kiểu thiết kế và màu sắc…
+ Thứ hạng sao của khách sạn lại quyết định số phòng ngủ tối thiểu, mức yêu
cầu về trang thiết bị tiện nghi bên trong, mức chất lượng dịch vụ cũng như mức giá sẽ
bán trong tương lai. Đối với một dự án khách sạn, mức giá bán phòng dự tính sẽ giúp
xem xét tổng số vốn đầu tư… Thứ hạng của khách sạn được xác định dựa trên ý tưởng
của chủ đầu tư.
- Hình thức sở hữu và quản lý của khách sạn trong tương lai tùy thuộc vào kết quả
nghiên cứu cung và cầu trên thị trường, kết hợp với năng lực và mong muốn của chủ đầu
tư. Chủ đầu tư dự án phải tìm người tư vấn có những kiến thức, am hiểu sâu sắc về các
vấn đề sau: du lịch và khách sạn, thị trường, Marketing, tài chính, kiến trúc, xây dựng
công trình, luật pháp…
4.4.4. ĐÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI VỀ TÀI CHÍNH CỦA DỰ ÁN (B.4)
Đánh giá tính khả thi về tài chính của dự án là giai đoạn xem xét và chứng minh
của các chuyên gia tư vấn đầu tư xây dựng khách sạn cho chủ đầu tư rằng: ông ta cần
phải bỏ ra bao nhiêu tiền cho dự án và sau bao lâu ông ta sẽ thu hồi được vốn đầu tư của
mình? Để minh chứng tính khả thi của dự án về tài chính, có thể thực hiện qua các bưóc:
a. Dự báo chi phí cho dự án.
Thông thường các chuyên gia dự án phải tiến hành dự tính các chi phí có liên quan
đến dự án. Cách tính đơn giản theo thông lệ quốc tế (sử dụng được tại Việt Nam) là dựa
và chi phí đầu tư cho 1 phòng để tính tổng chi phí đầu tư cho 1 cơ sở lưu trú du lịch
100
(không bao gồm giá trị đất đai, chi phí đầu tư gián tiếp như: vườn hoa, cây cảnh, đường
nội bộ của dự án) và tính giá phòng cho thuê:
Hạng khách sạn Chi phí đầu tư 1 phòng (kể cả các Đơn giá phòng cho thuê 1 ngày-
công trình phụ) (USD) đêm (PP 1/1.000)
(1) (2) (3=2/1.000)
1-2 sao 30-40 ngàn 30-40
3 sao 45-55 ngàn 45-55
4 sao 70-85 ngàn 70-85
5 sao 90-120 ngàn 90-120
Tổng chi phí cho một dự án đầu tư xây dựng mới khách sạn cụ thể là phải dự tính 2
nhóm chi phí sau đây ;
- Nhóm các chi phí liên quan đến hoạt động đầu tư xây dựng khách sạn trong đó
phải kể đến :
+ Các chi phí liên quan đến công tác tư vấn đầu tư, thiết kế và xây dựng, IT
+ Các chi phí chuẩn bị đưa khách sạn vào hoạt động
+ Các chi phí cho kinh doanh khách sạn sau khi khai trương
- Các chi phí kinh doanh của một doanh nghiệp khách sạn thường bao gồm :
+ Chi phí tiền lương, thưởng cho người lao động
+ Chi phí sửa chữa, bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật cho khách sạn.
+ Chi phí cho nhiên liệu, điện, nước, điện thoại…
+ Chi phí cho bảo hiểm xã hội
+ Chi phí cho công tác Marketing trong quá trình kinh doanh khách sạn
+ Chi phí mua sắm cho nguyên vật liệu, hàng hoá
+ Các khoản nghĩa vụ, thuế nộp cho Nhà nước
+ Hao mòn công cụ- dụng cụ, khấu hao tài sản cố định
+ Tiền trả lãi vay ngân hàng
+ Các chi phí khác
b. Dự báo doanh thu của dự án.
Dự báo doanh thu của dự án xây dựng khách sạn thường được thực hiện theo ba
mảng hoạt động kinh doanh.
- Dự báo doanh thu về kinh doanh lưu trú.
Tổng doanh Số phòng có Số ngày Công suất Đơn giá cho thuê
101
thu phòng = khả năng cho thuê x kd trong 1 x phòng x bq/ngày- phòng
1 tk một ngày thời kỳ cho thuê bq theo giá bán
- Dự báo doanh thu về kinh doanh ăn uống.
Tổng doanh thu = Số x Số ngày mở x Hệ số vòng quay x Mức ăn uống bình
hàng ăn uống 1tk chỗ ngồi cửa trong kỳ 1 chỗ ngồi bq quân 1 lượt khách
- Doanh thu về dịch vụ bổ sung: hội nghị, hội thảo, vận chuyển khách, dancing,
Karaoke…
Việc đánh giá tính khả thi về tài chính của dự án xây dựng khách sạn được thực
hiện thông qua việc so sánh kết quả dự tính giữa doanh thu và chi phí dự tính trong dự án.
Tức là bằng chỉ tiêu lãi (lỗ) thuần của dự án.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả kinh tế của vốn đầu tư của khách sạn là mức lợi
nhuận trước và sau thuế đạt được cao hay thấp, cụ thể gồm:
- Hệ số bình quân hiệu quả của vốn đầu tư: một đồng vốn bỏ ra thu được bao
nhiêu đồng lợi nhuận. Cách thức đơn giản là chọn “Phương án có hệ số bình quân hiệu
quả cao hơn” (hệ số bình quân hiệu quả vốn đầu tư hay hệ số sinh lời bình quân là mối
quan hệ giữa lợi nhuận ròng thu được từ tổng số vốn đầu tư của dự án đó) công thức:
Tổng số lợi nhuận trong thời gian thi công
Hệ số bình quân và hoạt động kinh doanh
hiệu quả vốn đầu tư =
Tổng số vốn đầu tư ở cuối năm thứ i
Trong đó: Tổng số vốn đầu tư ở cuối năm thứ i: Được xác định bằng hiệu số giữa
tổng số vốn đầu tư tính từ thời điểm đầu năm của năm công trình được xây dựng, và đưa
vào sử dụng với số tiền khấu hao lũy kế ở thời điểm đầu năm thứ i (hoặc bằng giá trị còn
lại của vốn đầu tư năm thứ i trừ đi số tiền khấu hao trong năm thứ i)
- Thời hạn thu hồi vốn đầu tư cơ bản: Thu nhập do đầu tư mang lại bằng nhau theo
các năm.
Thời gian hoàn vốn = Vốn đầu tư ban đầu /Thu nhập ròng 1 năm
Trong đó: Thu nhập ròng 1 năm = Khấu hao TSCĐ 1 năm + LN sau thuế 1 năm
4.4.5. ĐÀM PHÁN VÀ KÝ KẾT HỢP ĐỒNG (B.5)

102
Sau khi tính khả thi về mặt tài chính đã được chứng minh, những người quan tâm
đến thấy dự án có tính thuyết phục và đồng ý tham gia vào dự án.
Nội dung của đàm phán và cam kết về dự án đầu tư xây dựng khách sạn bao gồm
các vấn đề: đất đai, môi trường, thiết kế xây dựng, thủ tục hành chính và pháp lý của dự
án, hình thức sở hữu và quản lý, vốn đầu tư, nhân lực, cung cấp vật tư hàng hóa và dịch
vụ cho dự án…Những vấn đề này cũng có thể tiến hành trong giai đoạn thi công xây
dung công trình và chuẩn bị hoạt động kinh doanh
4.4.6. XÉT DUYỆT THIẾT KẾ, TIẾN HÀNH THI CÔNG XÂY DỰNG VÀ CHUẨN
BỊ ĐƯA KHÁCH SẠN VÀO HOẠT ĐỘNG (B.6)
Thiết kế các công trình tòa nhà khách sạn phải đáp ứng những nhu cầu sau: tạo sự
độc đáo cho khách sạn, đảm bảo hoà nhập với môi trường cảnh quan xung quanh, kiểu
dáng bên ngoài khách sạn phải đẹp và hài hòa, …Thiết kế, đặt hàng và các trang tiết bị đề
dùng bên trong cũng phải hài hòa với tổng thể bên ngoài mang cùng một nét văn hóa
chung và còn được xem xét trên cái nhìn của người sử dụng cuối cùng.
Những công việc chuẩn bị đưa khách sạn vào sử dụng phải đảm bảo sao cho đến
thời điểm kết thúc hoạt động hoàn thiện xây dựng lắp khách sạn mọi thứ phải hoàn tất.
Đây là giai quan trọng đảm bảo cho công trình chắc chắn được đưa vào sử dụng mang
tính chuyên nghiệp và có hiệu quả cao. (xem phụ lục Set up khách sạn mới)
4.4.7. KHAI TRƯƠNG VÀ ĐƯA KHÁCH SẠN VÀO HOẠT ĐỘNG (B.7)
Giai đoạn này diễn ra vào thời điểm khi khách sạn đã thực sự bước vào hoạt động
kinh doanh trên thị trường. Yêu cầu là mọi sự chuẩn bị, mọi thủ tục phải được hoàn tất
vào phút chót trước khi có người khách đầu tiên bước vào khách sạn. Phải tạo cho những
người khách đầu tiên cảm giác họ không phải là người sử dụng đầu tiên mà phải đảm bảo
mọi yếu tố nhân lực, quy trình phục vụ diễn ra một cách chuyên nghiệp không để xảy ra
bất kỳ một trục trặc nào.
4.4.8. BẢO TRÌ, BẢO DƯỠNG SAU THỜI GIAN CÔNG TRÌNH ĐƯỢC ĐƯA VÀO
KHAI THÁC (B.8)
Cần thiết phải tổ chức hoạt động bảo dưỡng công trình nhằm duy trì hiệu quả hoạt
động cao của tài sản trong một khách sạn: tòa nhà, máy móc, trang thiết bị… trong việc
thực hiện các chức năng hoạt động của chúng.
103
Hiệu quả của công tác bảo dưỡng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như :
- Thiết kế ban đầu của khách sạn.
- Quy mô và chất lượng trang thiết bị khách sạn hiện có.
- Công tác bảo dưỡng ở khách sạn được tổ chức như thế nào?
- Trình độ tay nghề, chuyên môn kỹ thuật của công nhân phụ trách
- Khả năng tài chính, phương tiện kỹ thuật và nhân lực khách sạn có thể huy động.
- Điều kiện tự nhiên của môi trường xung quanh khách sạn (nhiệt độ, độ ẩm,gió,
lượng mưa…)
Về mức độ, công tác bảo dưỡng khách sạn bao gồm: Bảo dưỡng, sửa chữa, thay
mới, nâng cấp.
Về thời gian có thể chia công tác bảo dưỡng thành 2 loại :
- Bảo dưỡng định kỳ: được tiến hành theo một kế hoạch đã được xây dựng chi tiết
từ trước trên cơ sở những khảo sát và đánh giá sơ bộ về tình trạng của cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn.
- Bảo dưỡng đột xuất: được tiến hành ngay tại thời điểm xuất hiện sự cố vì vậy nó
nằm ngoài kế hoạch dự kiến ban đầu.
Để cho chất lượng công trình và các trang thiết bị của khách sạn luôn ở tình trạng
hoạt động tốt phải tổ chức tốt hoạt động bảo dưỡng. Vì vậy trong quá trình xây dựng
khách sạn, phải dự đoán trước hoạt động bảo dưỡng để cân nhắc loại vật tư trang thiết bị
cần mua, đây được xem như một giai đoạn tiếp nối của các giai đọan trên.
1. Các loại khách sạn (Hotel classification)?
2. Sơ đồ tổng quát xây dựng sản phẩm khách sạn?
3. Các địa điểm dành cho khách trong khách sạn?
4. Các địa điểm khác dành cho khách sử dụng chung và các địa điểm hổ trợ phục vụ ?
5. Các luồng chuyển động trong khách sạn?
6. Quy trình đầu tư xây dựng khách sạn ?
104
CHƯƠNG 5
TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN
5.1. TỔ CHỨC BỘ MÁY, NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN
5.1.1. TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA KHÁCH SẠN

5.1.1.1. Các mô hình tổ chức bộ máy của một đơn vị
5.1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn
5.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của một số khách sạn tiêu biểu
5.1.1.5. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của một số chức danh chính trong khách sạn
5.1.1.6. Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức trong khách sạn
5.1.2. NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN CỦA KHÁCH SẠN
5.1.2.1. Những tiêu chuẩn của người lãnh đạo khách sạn
5.1.2.2. Tiêu chuẩn lựa chọn nhân viên khách sạn
5.1.2.3. Những yêu cầu chung đối với người lao động trong khách sạn
5.2. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN

5.2.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁCH SẠN
5.2.2. CÁC CẤP NHÂN VIÊN TRONG KHÁCH SẠN
5.2.3. CƠ CHẾ PHỐI HỢP HOẠT ĐỘNG
5.2.4. SỔ TAY NHÂN VIÊN, MÔ TÔ CÔNG VIỆC, QUY TRÌNH VÀ CHÍNH SÁCH
5.2.5. BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
5.2.6. VẬN DỤNG THUYẾT Z VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
5.1. TỔ CHỨC BỘ MÁY, NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN
Những hoạt động trong khách sạn có các nơi được phân loại như sau:
- Theo tính chất quan trọng của dịch vụ (theo kiểu Mỹ), có 2 loại:
+ Trung tâm thu nhập (Revenue center) làm công việc bán dịch vụ và hàng hóa
cho khách gồm: Tiền sảnh (Front office), nơi bán thực phẩm và thức uống (Food and
beverage outlets), bán tại phòng (Room service), gian hàng bán lẻ (Retail store)…
+ Trung tâm bổ sung (Support center), nó không mang lại lợi nhuận trực tiếp cho
khách sạn, nhưng đóng vai trò phụ trợ cho các trung tâm thu nhập như: Quản lý phòng
105
(Housekeeping), kế toán (Accouting), bảo trì, bảo dưỡng (Engineering and maintenance),
nhân sự (Personnel functions)…
5.1.1. TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA KHÁCH SẠN
Việc sắp xếp nhân viên gắn với cơ sở vật chất kỹ thuật và các nguồn lực khác
thành từng bộ phận được gọi là thiết lập mô hình tổ chức bộ máy trong khách sạn.
- Mô hình tổ chức bộ máy trong khách sạn phản ánh vị trí, chức năng, trách nhiệm
và quyền hạn của từng bộ phận và từng cá nhân.
- Mặt khác, nó phản ánh mối quan hệ quản lý, thông tin và mối quan hệ giữa các
chức năng, các vị trí, các cá nhân thực hiện những công việc khác nhau hướng đến đạt
mục tiêu chung khách sạn đề ra.
5.1.1.1. Các mô hình tổ chức bộ máy của một khách sạn
Mỗi tổ chức cần có một cơ cấu chính thức để thực hiện các nhiệm vụ và mục đích
của nó. Do quy mô và mức độ phức tạp, yêu cầu của nhiệm vụ khác nhau cho nên cơ cấu
tổ chức các khách sạn không cần thống nhất. Có ba mô hình tổ chức bộ máy như:
a. Mô hình trực tuyến

Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là mỗi bộ phận hay người thừa hành chỉ có
một người lãnh đạo trực tiếp. Người lãnh đạo phải hiểu hết và làm được công việc của
nhân viên thuộc quyền, mỗi người lãnh đạo có một số lượng nhân viên nhất định.
Ưu điểm của mô hình này là mỗi nhân viên phải biết rõ người lãnh đạo trực tiếp và
duy nhất của mình. Đảm bảo giải quyết công việc nhanh chóng từ trên xuống dưới cũng
như nắm chắc tình hình từ dưới lên trên, trách nhiệm quyền hạn được xác định rõ ràng.
Nhược điểm chính là những người lãnh đạo phải am hiểu và thông thạo chuyên
môn của khách sạn (hay bộ phận) do mình phụ trách, điều này rất khó thực hiện trong
hoạt động kinh doanh, quy trình công nghiệp phức tạp.
Phạm vi áp dụng: Khách sạn có quy mô nhỏ (dưới 40 phòng), ít dịch vụ. Giám đốc
có khả năng chuyên môn cao và quản lý toàn diện, bên trong khách sạn hình thành một số
tổ chức năng (lễ tân, phòng, ăn uống, hành chính-nhân sự…) có tổ trưởng dưới sự lãnh
đạo của 1 giám đốc, Tổ trưởng là người truyền đạt thông tin từ giám đốc xuống, làm các
công việc của một nhân viên và giám sát các thành viên trong tổ.
106
b. Mô hình chức năng
Theo mô hình này, người lãnh đạo là những chuyên gia theo từng lĩnh vực cụ thể.
Lãnh đạo của từng bộ phận hoặc mỗi người thừa hành (nhân viên) thường có từ 2-3
người cấp trên hay nói cách khác lãnh đạo của khách sạn gồm một số người, mỗi người
chịu trách nhiệm từng lĩnh vực cụ thể (có trình độ chuyên môn về lĩnh vực mình phụ
trách). Ví dụ: các phó giám đốc phụ trách từng lĩnh vực trong khách sạn (lưu trú, ẩm
thực, hành chính…), thay vì phải cần 1 giám đốc thật toàn diện trong thực tế hiếm tìm
được người như vậy; người ta bổ nhiệm một số người lãnh đạo là những chuyên gia chịu
trách nhiệm về một phần hoạt động của khách sạn.
Nhược điểm chính của mô hình này là người lãnh đạo cấp thấp hơn hoặc không
phải chỉ có một mà có một số người lãnh đạo trực tiếp. Trong thực tiễn rất khó phân định
ranh giới công việc và trách nhiệm cụ thể. Về lý thuyết có thể xảy ra tình trạng như sau:
hai người lãnh đạo cấp trên đều yêu cầu cấp dưới phải làm một hoặc hai việc khác nhau ở
một cùng thời điểm. Trong thực tế khả năng ít xảy ra do có sự phối hợp tốt của từng
Phạm vi áp dụng: Khách sạn có quy mô trung bình và lớn (dưới 100 phòng), vài
dịch vụ. Giám đốc và một số phó giám đốc có khả năng chuyên môn cao, bên trong
khách sạn hình thành một số bộ phận chức năng (lễ tân, tiền sãnh, phòng, ăn uống, Sales
& Marketing, thương mại, bếp, hành chính-nhân sự…) có trưởng bộ phận dưới sự lãnh
đạo của Ban giám đốc. Bên trong bộ phận có các tổ chuyên môn sâu và có tổ trưởng.
c. Mô hình trực tuyến và chức năng (hỗn hợp)

Mô hình này kết hợp hai hình thức trên, có nguyên tắc cơ bản như sau: các bộ
phận cấp thấp hoặc những người thừa hành chỉ có một người lãnh đạo trực tiếp, còn các
bộ phận trung gian (các cấp khác) có một số người lãnh đạo là chuyên gia về từng lĩnh
vực nhất định.
Ưu điểm của mô hình này là chuyên môn hóa các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian
và đảm bảo nguyên tắc thủ trưởng (một người lãnh đạo) đối với những người trực tiếp
thực hiện; cho phép sử dụng đúng đắn quyền hạn của cán bộ lãnh đạo, phân định rõ ràng
nghĩa vụ và trách nhiệm của từng bộ phận trong đơn vị. Với tính chất ưu việt trên cơ cấu
107
hỗn hợp được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý các công ty du lịch và khách sạn có
quy mô lớn và khá lớn.
5.1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định chọn mô hình tổ chức bộ máy của
khách sạn
Muốn chọn mô hình tổ chức bộ máy phải xem xét ba nhóm yếu tố: đặc điểm lao
động, quy mô và thị trường, khả năng tổ chức lao động.
a. Nhóm yếu tố về đặc điểm lao động trong khách sạn:
- Chủ yếu là lao động dịch vụ: Đó là sự phục vụ, sự giúp đỡ của mọi người lao
động (người quản lý và nhân viên cấp thấp) cho khách.
- Mang tính chuyên môn cao: Sự chuyên biệt của từng công việc trong khách sạn
rất rõ ràng đòi hỏi lao động phải biết tường tận và chuyên sâu trong công việc của mình,
do đó khó có thể thay thế.
- Luôn mang tính nhân bản và không thể cơ giới hóa, tự động hóa: Dịch vụ là sự
phục vụ giữa người với người và phụ thuộc rất nhiều vào trạng thái tâm lý của người lao
động lẫn khách hàng.
- Lao động trong khách sạn mang tính liên tục, không theo các thời gian biểu cố
định: Dịch vụ tùy thuộc vào thời gian sử dụng dịch vụ của khách, phục vụ bất cứ lúc nào,
giờ nào. Nó thường rơi vào những thời gian mà người ta dùng để nghỉ ngơi thư giãn,
những dịp lễ tết và thời gian phục vụ hầu như là không nghỉ 24/24 ngày, 30 ngày /tháng
và 12 tháng /năm.
- Lao động đòi hỏi tiêu chuẩn cao: Cần ngoại hình, giới hạn về tuổi tác, trình độ
ngọai ngữ cao, đạo đức và tác phong tốt, nhanh nhẹn…
- Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời vụ: Người làm trong ngành
dịch vụ cảm giác về sự cấp thiết (Sense of emergency) là rất quan trọng. Khi cần thiết
năng suất lao động cần phải đạt 120% nhưng có những lúc có thể sắp xếp để nghỉ ngơi.
b. Nhóm yếu tố về quy mô và thị trường của khách sạn:
Để thiết lập và vận hành tổ chức bộ máy có hiệu quả, đạt được sứ mệnh, mục tiêu
của khách sạn cần phải xem xét các yếu tố: quy mô của khách sạn, phạm vi hoạt động và
kiểm soát, thị trường mục tiêu.
108
- Quy mô và thời gian thực hiện công việc của từng bộ phận trong khách sạn. Quy
mô khách sạn càng nhỏ và loại sản phẩm có tính đơn nhất cao thì mô hình tổ chức bộ
máy càng đơn giản, gọn nhẹ và càng ít cấp bậc quản lý và ngược lại. Thời gian thực hiện
công việc để xác định số lượng người phụ trách theo ca, đảm bảo thời gian làm việc liên
tục trong ngày, trong tháng, trong năm và đáp ứng nhu cầu của khách.
- Phạm vi hoạt động và kiểm soát: Khách sạn có nhiều đơn vị kinh doanh phụ
thuộc ở nhiều nơi khác nhau, cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau thì bộ máy tổ chức
càng phức tạp, càng có nhiều thang bậc quản lý, đầu mối và ngược lại.
- Thị trường mục tiêu càng nhỏ, tính thuần nhất trong tiêu dùng của khách càng
lớn thì tổ chức bộ máy càng nhỏ gọn, ít các đầu mối và ngược lại.
c. Nhóm yếu tố về khả năng tổ chức lao động trong khách sạn:
Nhóm yếu tố này gồm: khả năng chuyên môn hóa, khả năng bộ phận hóa, khả
năng sử dụng quyền lực, khả năng kiểm soát, khả năng điều phối.
- Khả năng chuyên môn hóa nhưng phải hổ trợ giúp đỡ nhau giữa các bộ phận và
nhân viên.
- Khả năng bộ phận hóa là phân chia theo chức năng và tính chất các công việc
mà mỗi bộ phận và nhân viên đảm nhận (bộ phận bếp…).
- Khả năng sử dụng quyền lực là tập trung thống nhất hay giao và chia sẻ quyền
lực cho từng chức danh tương ứng. Trong hoạt động kinh doanh du lịch nên giao quyền
cho bộ phận và từng cá nhân trực tiếp quan hệ với khách (lễ tân, phòng ăn, cửa hàng
thương mại…là tốt nhất)
- Khả năng kiểm soát, khi lựa chọn phạm vi kiểm soát cần căn cứ vào các yếu tố:
tính tương tự của công việc, đào tạo và chuyên môn hóa, sự ổn định của công việc, sự
thường xuyên tác động qua lại, sự hợp nhất công việc, sự phân tán nhân viên.
- Khả năng điều phối các hoạt động là sự điều khiển các hoạt động khác nhau tạo
ra sự nhịp nhàng, liên kết và thống nhất để thực hiện nhiệm vụ. Ba hình thức có thể áp
dụng trong khách sạn :
+ Liên hợp góp phần: Các hoạt động được thực hiện bởi những cá nhân khác
hoặc các nhóm chức năng khác nhau nhưng tác động qua lại. Do đó, cần phải tiêu chuẩn
hóa các chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên. Vd: nhân viên trực điện thoại, nhân viên
109
phục vụ phòng, nhân viên thu ngân…Khi sử dụng điện thoại, mỗi người này thực hiện
nhiệm vụ một cách độc lập, các nỗ lực cố gắng của họ đều hướng đến một kết quả cụ thể
là các cuộc điện thoại được xử lý đúng cách, nhanh, kịp thời chính xác. Phòng ngủ và khu
vực hành lang được làm vệ sinh sạch sẽ, sắp xếp gọn gàng ngăn nắp và có tính thẩm mỹ
cao. Tất cả các bộ phận bán sản phẩm- dịch vụ phải cùng mục đích là thu đúng, đủ và
chính xác các khoản chi tiêu của khách.
+ Liên hợp liên tục và xoay chiều ngược lại: Đầu ra của công việc này trở
thành đầu vào của công tác kia (tính dây chuyền trong sản xuất dịch vụ). Vì vậy cần có sự
liên kết chặt chẽ để hoạt động liên tục bảo đảm cho sản xuất, kinh doanh tạo ra dịch vụ
cuối cùng đạt năng suất và chất lượng cao. Điển hình là quy trình làm thủ tục đăng ký
phòng cho khách cần có sự liên hợp giữa bộ phận đón tiếp, bộ phận phòng, bộ phận kế
toán; hoặc hoạt động giữa bộ phận phục vụ bàn với bếp và bar. Khi có khách trả phòng,
bộ phận đón tiếp phải thông báo ngay cho bộ phận phòng có phòng trống cần làm vệ
sinh. Bộ phận phòng đã làm vệ sinh xong phải thông báo lại cho bộ phận đón tiếp sẵn
sàng đón tiếp khách mới.
Hình thức này sẽ đạt được kết quả tốt khi hệ thống sản xuất, tiêu thụ và phục vụ
được tổ chức hợp lý, được tiêu chuẩn hóa, các mắc xích giữa các công việc phải được
quan tâm đúng mức vì ở ngay mỗi mắc xích thường có nhiều vấn đề phát sinh.
Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực (tuyển
dụng, bố trí, phân công nhiệm vụ…) của khách sạn phải đáp ứng được các yêu cầu
sau:
- Vừa tiết kiệm lao động, vừa đảm bảo chất lượng lao động và sự hài lòng của
khách. Lao động có xu hướng tăng và lớn hơn so với các lĩnh vực khác, nhưng lại có hệ
số luân chuyển cao (tỷ lệ nghỉ việc và tuyển mới 30-40% năm).
- Định mức lao động và xác định nhiệm vụ cụ thể, chính xác cho từng chức danh,
bảo đảm tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích vật chất và tinh thần.
5.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của một số khách sạn tiêu biểu
Căn cứ vào quy mô (nhỏ có dưới 80 phòng, trung bình từ 150-300 phòng, lớn trên
500 phòng), cấp hạng (từ 1 đến 5 sao), phương thức kinh doanh (gồm phương pháp, hình
thức và phương tiện để thực hiện hoạt động kinh doanh), đối tượng khách và nhiệm vụ kế
110
hoạch. Giám đốc khách sạn chủ động tổ chức, sắp xếp các bộ phận sản xuất, kinh doanh
chính, phải đảm bảo gọn nhẹ, hợp lý, gắn với chất lượng và hiệu quả kinh tế cao.
Phương án 1: Giám đốc và phó giám đốc hoặc trợ lý, khách sạn có qui mô nhỏ (dưới
80 phòng)
- Giám đốc trực tiếp điều hành thông qua tổ trưởng từng bộ phận nghiệp vụ trong
khách sạn.
- Phó giám đốc (Trợ lý giám đốc): là người giúp việc cho giám đốc thực hiện đầy
đủ các chức năng, nhiệm vụ, công việc hàng ngày như giám đốc nhưng không được
quyền ra lệnh, nhập hàng tiền và quyết định những vấn đề mua bán trong hợp đồng kinh
doanh. Khi được ủy quyền thay thế giám đốc phải điều hành công việc theo đúng kế
hoạch của khách sạn.
Phương án này được áp dụng tại các khách sạn có quy mô nhỏ, chủng loại dịch vụ
ít, hoạt động theo dạng gia đình, mỗi nhân viên đảm nhận nhiều nhiệm vụ.
Sơ đồ tổ chức phương án trên có thể minh họa như sau:
Giám đốc khách sạn
Phó giám đốc

(Trợ lý giám đốc)
Phụ Phụ Phụ Phụ Phụ trách Phụ trách

trách trách trách BP trách BP Kế BP
BP BP phục vụ BP Bếp toán- Kinh
Lễ tân Phòng phòng ăn Văn doanh
ăn phòng
Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
111
Phương án 2: Ban Tổng giám đốc, khách sạn có qui mô trung bình (150-200
phòng)
Tổng giám đốc
Các phó Tổng giám đốc
Giám Giám Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
đốc đốc BP BP Bảo BP Tài BP
BP BP Ăn uống dưỡng- chính -Kế Sales&
Lễ tân Phòng Bảo vệ toán Marketing
Giám sát Giám sát Giám sát Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Giám đốc
Nhân viên Nhân viên Nhân viên BP Công nghệ thông tin
Nhân viên
Phương án 3: Hội đồng Quản trị, Ban Tổng giám đốc, Khách sạn quy mô lớn trên
300 phòng
112
PHÓ TỔNG GĐ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GĐ
Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ
phận phận phận phận phận phận phận phận phận phận
Đón Phục phục Sale Quả Tài Công Bảo Thươn Vui
tiếp vụ vụ s& n trị chính nghệ trì& g mại chơi
(Lễ phòn ăn Mar nhân &Kế thông Bảo (Quầy giải trí
tân, g uống ketin lực toán tin dưỡng -cửa
tiền (Quả BBB g hàng
sãnh) n
gia)
Giám Giám Giám Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân
sát sát sát viên viên viên viên viên viên viên
113
Nhân Nhân Nhân
viên viên viên
Có các bộ phận sau:
- Ban Tổng giám đốc:

+ Tổng giám đốc (General Manager): Người giữ chức vụ cao nhất và chịu trách
nhiệm điều hành mọi hoạt động một cách trôi chảy. Chịu sự lãnh đạo của Hội đồng quản
trị (nếu có) hoặc chủ đầu tư, nghiêm túc chấp hành các phương châm, chính sách, luật
pháp của Nhà nước; đề ra và tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh của
khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, xã hội và môi trường của khách sạn.
+ Phó tổng Giám đốc (Deputy General Manager): Hổ trợ Tổng Giám đốc và điều
hành khách sạn khi TGĐ vắng mặt. Khách sạn có qui mô lớn có thể gồm từ 1-3 phó tổng
giám đốc, mỗi vị phụ trách một mãng chức năng như: Kinh doanh, tài chính, kỹ thuật…
thực hiện chức năng tham mưu cho tổng giám đốc. Tổng giám đốc lãnh đạo, chỉ đạo và
điều hành đến giám đốc các chức năng (đón tiếp, lưu trú, ẩm thực, Sales & Marketing, tài
chính & kế toán…)
- Bộ phận Tiền sãnh hay Đón tiếp (Front Office Department): Đây là trung tâm
vận hành của toàn bộ khách sạn, đầu mối liên hệ giữa khách với khách sạn; là bộ phận
tham mưu, trợ giúp cho bộ máy quản lý khách sạn. Bộ phận có nhiệm vụ tiếp nhận, liên
hệ và phục vụ mọi yêu cầu của khách; là cầu nối thông tin với khách lưu trú, khách bên
ngoài và các phòng ban-bộ phận khác trong khách sạn.
- Bộ phận phục vụ phòng (Housekeeping Dept): Thực hiện chức năng kinh
doanh phòng ngủ. Bộ phận có nhiệm vụ thực hiện công tác vệ sinh, khách đăng ký phòng
phải được tiếp nhận chu đáo lịch sự, khi khách đến nhận phòng phải được đón tiếp nồng
hậu ân cần, được bố trí vào đúng loại phòng mà khách đã đăng ký từ trước và phòng đó
đã được chuẩn bị sẵn mọi tiện nghi. Phòng phải được làm vệ sinh hàng ngày, thay và bổ
sung những đồ dùng cần thiết theo tiêu chuẩn khách sạn và loại phòng mà khách đang
thuê. Khi nhận được thông tin từ phía khách thì khách sạn phải trả lời khách ngay bằng
114
phương tiện truyền thống hiện đại, nếu khách có thắc mắc gì phải được giải quyết ngay.
Để thực hiện chức năng này, bộ phận kinh doanh phòng được chia thành các tổ như sau:
tổ tiền sảnh, tổ bảo vệ, tổ nhận đặt phòng, tổ giặt ủi, tổ kỹ thuật... Công việc của các tổ
này phụ thuộc lẫn nhau vì vậy cần có sự điều phối chặt chẽ hoạt động giữa các tổ.
- Bộ phận Ẩm thực (Food & Beverage Dept): Chức năng chính của bộ phận này
là kinh doanh thức ăn, đồ uống và phục vụ nhu cầu ăn uống tại nhà hàng cho khách.
Nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ về ẩm thực cho khách lưu trú tại khách sạn và khách
vãng lai. Nếu cơ sở lưu trú chỉ có một nhà hàng phục vụ ăn uống thì tổ chức công việc ở
đây đơn giản nhưng nếu cơ sở có nhiều loại nhà hàng, nhiều quầy uống và nhiều hình
thức phục vụ thì mọi việc sẽ trở nên phức tạp hơn. Bộ phận này có thể gồm các tổ: bếp,
phục vụ bàn, pha chế đồ uống, làm bánh…
- Bộ phận Kinh doanh - Tiếp thị (Sales & Marketing Dept): Chức năng chính
của bộ phận này là chiếc cầu nối giữa người tiêu dùng với nguồn lực bên trong của khách
sạn. Bao gồm các chức năng như: Thực hiện phụ trách mảng công tác của phòng kinh
doanh, tiếp thị, nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh; làm công tác thống kê,
phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh; làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thị trường,
xác định mức giá bán và điều chinh giá cho phù hợp với diễn biến trên thị trường, kế
hoạch kinh doanh của khách sạn với thời vụ, tổ chức và thực hiện việc đăng ký (bán)
trước về phòng ngủ, tổ chức các cuộc gặp gỡ (hội nghị, hội thảo, các loại tiệc). Tổ chức
và thực hiện các hoạt động xúc tiến (tuyên truyền, quảng cáo và kích thích người tiêu
thụ). Trong quan hệ điều hành nội bộ bộ phận này ít phức tạp nhất, đây là bộ phận rất
quan trọng chịu trách nhiệm về chiến lược kinh doanh của khách sạn.
- Bộ phận nhân sự (Humain Resource Dept): Không trực tiếp phục vụ khách
hàng nhưng bộ phận này đóng một vai trò quan trọng để khách sạn kinh doanh có hiệu
quả. Bộ phận này có nhiệm vụ: tuyển dụng, huấn luyện và tái huấn luyện, chuyển đổi
nhân sự, bảo vệ quyền lợi và an toàn cho nhân viên…
- Bộ phận Kế toán & Tài chính (Financial & Accounting Dept): Bộ phận này
vừa thực hiện chức năng tham mưu vừa thực hiện chức năng điều hành. Có nhiệm vụ
theo dõi, quản lý tài chính và ngân sách của khách sạn.
115
- Bộ phận Mua (Purchasing Dept): Tham mưu cho Ban Giám Đốc (trực tiếp là
Giám đốc Tài chính) trong công tác hoạch định kế hoạch mua hàng và cung ứng vật lực
phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức điều hành kho bãi trong hệ thống sản
xuất kinh doanh của khách sạn.
- Bộ phận Công nghệ thông tin (IT Dept): Thực hiện chức năng quản lý và kỹ
thuật liên quan đến thiết kế đồ họa, thiết kế website, mạng nội bộ, domain, hosting, quản
lý website nội bộ, email, các vấn đề liên quan đến kỹ thuật. Hỗ trợ các phòng ban khác
các vấn đề về kỹ thuật chuyên môn.
- Bộ phận Bảo trì & Bảo dưỡng (Maintenance Dept): Thực hiện chức năng quản
lý cơ sở vật chất kỹ thuật, cung cấp các điều kiện kỹ thuật cần thiết để khách sạn hoạt
động bình thường và đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất. Có trách nhiệm giám sát, tu
sửa, bảo trì tất cả hệ thống điện nước, báo cháy, máy móc, đồ gổ ... Bộ phận này thực
hiện các công viêc chính sau: lập kế hoạch quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, đổi
mới các trang thiết bị gia dụng, cấp thoát nước, cơ khí, các phương tiện và đồ dùng, dụng
cụ gia dụng của toàn bộ khách sạn. Để thực hiện chức năng này, bộ phận kỹ thuật được
chia thành các tổ điện, nước, xây dựng. Công việc của các tổ này phụ thuộc lẫn nhau vì
vậy cần có sự điều phối chặt chẽ các hoạt động giữa các tổ.
- Bộ phận Bảo vệ (Security Dept): Chức năng giữ gìn an ninh trật tự trong khách
sạn; quản lý, bảo vệ tài sản, dụng cụ, vật tư của nhà hàng; bảo vệ cán bộ, nhân viên trong
hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
Ngoài ra, còn có các bộ phận như: Kinh doanh tổng hợp, quản trị thiết bị, cửa hàng
buôn bán, bán lẻ, trung tâm dịch vụ vui chơi giải trí.
Dựa vào các chức năng của phương án 3 để ghép lại một số chức năng với nhau
theo quy mô, cấp hạn, chủng loại dịch vụ, dung lượng thị trường, trình độ chuyên môn
của người lãnh đạo và nhân viên, các nhiệm vụ...để hình thành tổ chức bộ máy cho phù
hợp với đặc điểm của từng khách sạn gắn với phương án 1, 2 hoặc phương án khác.
5.1.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của một số chức danh chính trong khách
sạn
116
Để khách sạn hoạt động có hiệu quả, mỗi người quản lý các cấp bậc khách nhau và
mỗi nhân viên phải biết và làm việc để đạt được nhiệm vụ và mục đích (Missions and
objectives) cao cả của khách sạn đã đề ra. Mỗi người lao động phải đảm bảo rằng khách
nhận được dịch vụ và chất lượng cao khiến cho họ quay trở lại và giới thiệu khách sạn
của chúng ta với những người khác. Mỗi bộ phận trong khách sạn phải cố gắng tăng
cường quan hệ bền vững với khách, đặc biệt là các hoạt động của Front office-
Reception, Restaurant....
Tổ chức một cơ sở kinh doanh nói chung và một khách sạn nói riêng bao gồm
việc xác định những định hướng, phương châm, chủ trương (nhiệm vụ, mục tiêu) và áp
dụng những phương tiện để thực hiện mục tiêu đó.
a. Định hướng là các mục tiêu chính thức tổng quát, VD: “Hilton cố gắng làm
cho hoạt động khách sạn được tốt nhất, cố gắng cải tiến, làm ăn phát đạt, cung cấp chất
lược phục vụ cao cấp, tính giá phải chăng, đổi mới, và có hiệu quả” nhưng không xác
định làm gì để đạt được những điều trên.
b. Các nhiệm vụ đề ra phải thỏa mãn quyền lợi của ba nhóm người là: khách
hàng – người lãnh đạo - nhân viên trong mối quan hệ hài hòa thống nhất của khách sạn.
Từ mỗi chức năng đề ra các nhiệm vụ cho mỗi cá nhân (lãnh đạo và nhân viên). Mỗi
nhiệm vụ được cân nhắc kỹ lưỡng và đề ra rõ ràng-cụ thể sẽ tạo cho mỗi người và nghĩ
rằng hoạt động của họ có mục đích. Các nhiệm vụ gồm:
- Nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của khách: Không cần biết khách sạn lớn hay nhỏ,
trình độ phục vụ cao hay thấp, khách hàng có khả năng thanh toán ra sao…Mọi khách
hàng đến khách sạn đều có những nhu cầu chủ yếu như:
+ Phòng trọ sạch sẽ, tiện nghi.
+ Ẩm thực tuyệt hảo.
+ Đa dạng hoạt động vui chơi giải trí, thư giãn.
+ Phục vụ lịch sự, chuyên nghiệp và thân mật.
+ An toàn.
+ Trang thiết bị có khả năng vận hành tốt.
117
Nói chung, khách mong đợi trình độ phục vụ đặc biệt và chuyên nghiệp. Nếu
khách sạn xác định rõ thị trường của mình và đảm bảo chất lượng phục vụ mà thị trường
mong đợi thì sẽ làm cho khách hàng hài lòng và khuyến khích họ quay trở lại khách sạn.
- Nhiệm vụ thỏa mãn quyền lợi của nhà đầu tư và người lãnh đạo: Nhiệm vụ của
khách sạn thể hiện chủ trương của nhà đầu tư vốn và người lãnh đạo. Do các cách thức
hoạt động đa dạng nên nhiệm vụ của khách sạn cũng khác nhau, nó là kim chỉ nam của
ban lãnh đạo để họ có thể lãnh đạo trong khuôn khổ tổ chức.
Nhiệm vụ đề ra phải giúp cho nhân viên thực hiện được các mong đợi của khách
hàng lẫn ban lãnh đạo. Nó dùng làm cơ sở để xác định các chức năng, nhiệm vụ cũng
nhưng tiêu chuẩn, phẩm chất cần thiết của mỗi chức danh. Đồng thời là lời giới thiệu tốt
về khách sạn cho nhân viên mới.
- Nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của người lao động: Mọi người đều muốn thỏa
mãn theo các bậc thang nhu cầu từ thấp đến cao (Lý thuyết của A. Maslow, lý thuyết về
tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp)
c. Một khi khách sạn đã xác định nhiệm vụ (Missions) của mình thì đồng thời
cũng đặt ra các mục tiêu. Mục tiêu là đích mà mọi tổ chức phải đạt được để thực hiện có
hiệu quả các nhiệm vụ. Nó cũng chính là nhiệm vụ có thể đo lường được, từ đó theo dõi
khả năng tiến bộ của khách sạn. Điều này tạo cơ sở cho lãnh đạo khách sạn xác định xem
mục tiêu có đạt được hay không, có cần điều chỉnh lại mục tiêu và nhiệm vụ hay không.
Khi có các mục tiêu đo lường được mỗi khối, bộ phận (Divisions, Department)
và nhân viên trong khách sạn có thể tập trung mọi cố gắng của mình vào việc thực hiện
các mục tiêu và chiến lược riêng (Specific goals and strategies), điều đó cho phép khách
sạn đạt được những mục tiêu của mình.
Chẳng hạn, các mục tiêu riêng biệt với thời gian cụ thể (3 tháng hoặc năm sau)
liên quan đến hoạt động của bộ phận tiền sảnh (Front office operations) có thể là:
- Tăng năng suất sử dụng phòng bình quân 2% so với năm trước.
- Tăng số lượng khách quen lên thêm 10%.
- Giảm thời gian trung bình khi khách làm thủ tục vào và ra khách sạn (check-in,
check-out) là 2 phút.
- Giảm số lần thiếu nại của khách là 20%…
118
Để đạt được những mục tiêu trên đây, bộ phận tiền sảnh có thể cần sự tham gia
của các bộ phận khác như: bộ phận bán (Sales), phòng (Housekeeping), nhà hàng…vì
vậy các mục tiêu của khách sạn thường là chung chứ không phải riêng cho bộ phận nào
trong đó.
Các chiến lược và mục tiêu ở các bộ phận phải thống nhất với các mục tiêu và
nhiệm vụ chung của khách sạn. Mục tiêu của mỗi bộ phận nó định hướng các hoạt động
của nhân viên và các bộ phận là góp phần nhắm vào nhiệm vụ của khách sạn, Để đạt
được mục đích, người lãnh đạo bộ phận phải lập ra quy trình, phương thức, thủ tục riêng
biệt của mình phải tuân theo.
Tổ chức bộ máy của một khách sạn và từng bộ phận bên trong là sự thể hiện bằng
sơ đồ (Organigramme) cơ cấu bên trong của nó với tên gọi và vị trí của từng chức năng
và từng chức danh công việc. Sơ đồ này minh họa những mối quan hệ theo cả hai gồm
theo thứ bậc (Hierarchiques) và theo chức năng (Fonctionnelles) của mỗi bộ phận và
thành viên trong khách sạn.
- Mối liên hệ thứ bậc (Liaisons hierachiques) là mối liên hệ giữa cấp trên với cấp
dưới.
- Mối liên hệ chức năng (Liaisons fonctionnelles) là mối liên hệ giữa các bộ phận
và các cá nhân với nhau vì những lý do kỹ thuật hay hoạt động chuyên môn. Chúng cho
phép việc lưu hành những mệnh lệnh trong hoạt động khách sạn và nhà hàng.
Trong thực tế, sơ đồ tổ chức bộ máy phải linh hoạt, có thể được xem xét lại mỗi
năm hay thường xuyên hơn nếu điều kiện kinh doanh có thay đổi đáng kể, khi trách
nhiệm của nhiều nhân viên thay đổi theo trình độ và khả năng của họ.
Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của một số chức danh lãnh đạo chính trong
khách sạn như:
a. Giám đốc khách sạn & nhà hàng (Director of H&R)
Chức vụ này còn có thể gọi (hay đồng nghĩa) với giám đốc khai thác-kinh doanh,
giám đốc lưu trú thực hiện công việc giám sát hoạt động tuyển dụng; quan hệ với khách
hàng, các nhà cung ứng và nhà chức trách địa phương; chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện
nhiệm vụ của cơ sở, đốc thúc nhân viên thực hiện quy chế và phát triển cơ sở.
119
Tiêu chuẩn cần có là rất năng động, sẵn sàng làm việc, sức khỏe tốt, ngoại hình
hoàn hảo, tài ngoại giao, óc sáng kiến nhạy bén, có kiến thức về Marketing và năng khiếu
về quan hệ con người, ngoại ngữ tốt.
b. Giám đốc lưu trú
Chức vụ này đồng nghĩa với giám đốc bộ phận phòng giám đốc khách sạn, phó
giám đốc phụ trách khách sạn công việc về chịu trách nhiệm về bán và quản lý hoạt động
lưu trú, thiết lập rồi bàn bạc với giám đốc (tổng giám đốc) về các chủ trương cần thực
hiện liên quan đến lĩnh vực đảm nhận, chịu trách nhiệm về hoạt động tiếp tân, giữ chỗ
trước, lên hóa đơn, theo dõi khách nợ, tình trạng phòng, điện thoại, điện báo, các bộ phận
phòng, đồ vải, giặt…
Tiêu chuẩn đòi hỏi là rất năng động, ngoại hình hoàn hảo, vệ sinh tốt, đầu óc đổi
mới, thẩm mỹ, có năng lực quan hệ với con người tốt, ngoại ngữ tốt.
c. Giám đốc ban đêm (le director de nuit-night auditor)
Chịu trách nhiệm hoạt động của khách sạn vào ban đêm, thực hiện nội quy và
đảm bảo an toàn, cập nhật hay khóa các tài khoản, lập báo cáo kết quả kinh doanh của cả
ngày. Người này dưới quyền của tổng giám đốc, giám đốc khách sạn hoặc giám đốc lưu
trú. Tiêu chuẩn như giám đốc lưu trú (a hoặc b)
d. Trưởng tiếp tân (le chef de reception-Front Office Manager)
Là người chỉ huy và tổ chức dịch vụ tiếp tân, chăm lo tiếp khách; nhiệm vụ về
hành chính, kinh doanh và xã hội; tổ chức phối hợp công việc của các tiếp tân viên, lập
hóa đơn, quản lý tổng đài điện thoại, lên bảng biểu khách đến và đi, giữ chỗ trước. Dưới
quyền của giám đốc lưu trú; lãnh đạo các nhóm nhân viên tiếp tân, thông tin, hành lý…
Tiêu chuẩn làm việc khoa học, nặng về hành chính tổ chức, ngoại hình hoàn hảo,
ngoại ngữ tốt.
e. Trưởng phục vụ phòng hay Tổng quản gia (la Gouvernante générale) còn gọi là
trưởng buồng, có trách nhiệm:
Là người quản lý nhân viên phòng, đồ vải, vệ sinh phòng và nơi công cộng trong
khu vực tầng; quản lý chi phí cho nhân viên tầng, chi phí khác; Bảo dưỡng các phòng, vật
phẩm trong phòng; Quản lý đồ dùng trong phòng
f. Giám đốc Ẩm thực
120
Làm tham mưu cho Giám đốc và thực hiện điều hành tốt chuyên ngành phụ trách
ẩm thực. Tham gia tích cực trong các nhiệm vụ: Xây dựng hệ thống quản lý nhà hàng;
quản lý tài sản, hàng hóa của khu vực bếp; quản lý kinh doanh, nhân sự và hành chính
liên quan khu vực bếp; đẩy mạnh kinh doanh nhà hàng. Lập và thực hiện kế hoạch công
việc dự toán do bộ phận mình phụ trách, tăng cường quản lý công việc dịch vụ ăn uống,
điều hành các hoạt động hàng ngày của bộ phận Bếp, hoàn thành các công việc và chỉ
tiêu kinh tế do Giám đốc giao.
g. Trưởng phục vụ bàn
Trưởng phục vụ bàn nói chung là người quản lý, tổ chức phòng ăn, hội nghị, hội
thảo của nhà hàng; quan tâm đến sự phục vụ các bữa ăn, hội nghị, hội thảo; tiếp đón và
hướng dẫn khách hàng, quan sát và phối hợp sự phục vụ khách thuê dịch vụ… Cần phải
chú ý đến sự hài lòng của khách.
h. Bếp trưởng
Là người hoạt động dưới sự điều hành của Ban Giám đốc nhà hàng từ việc lập ra
các menu đến việc chỉ đạo các nhân viên thực hiện, điều phối, đôn đốc mọi hoạt động của
tổ bếp. Phối hợp với các Tổ trưởng Sales, và phục vụ bàn, Giám sát VSATTP trong công
tác quản lý nhà bếp; kiểm tra và quản lý nhân viên bếp dưới quyền; kiểm tra và chịu trách
nhiệm quản lý toàn bộ tài sản, hàng hoá sử dụng ở bộ phận bếp; tìm cách nâng cao chất
lượng món ăn, khống chế và tìm cách giảm giá thực phẩm và đẩy mạnh phát triển nhà
hàng.
i. Trưởng bộ phận mua hay cung ứng
Điều hành, quản lý nhân viên bộ phận Mua và Cung ứng, kho bãi để thực hiện
công tác chuyên môn. Xem xét, đề xuất và thực hiện các yêu cầu mua hàng hóa, nguyên
liệu và dịch vụ đáp ứng cho hoạt động SXKD trên cơ sở Ban Giám Đốc đã phê duyệt một
cách nhanh chóng, chủ động và hiệu quả. Quản lý các nhà cung ứng theo qui trình của
khách sạn theo các chỉ tiêu: năng lực, sản phẩm, thời gian giao hàng, dịch vụ hậu mãi,
phương pháp thanh toán, tiềm năng phát triển. Kiểm tra chất lượng và tiến độ cung ứng
của toàn bộ vật lực đầu vào phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Soạn thảo các
Hợp đồng kinh tế với các nhà cung ứng. Quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động nhập, dự
121
trữ, xuất và kiểm kê vật lực theo qui trình. Xây dựng và thực hiện hệ thống sổ sách kho
theo qui định của chế độ kế toán - tài chính và sự hướng dẫn của kế toán trưởng.
j. Trưởng công nghệ thông tin
Quản lý hệ thống mạng nội bộ, phần mềm được chuyển giao, quản lý về kỹ thuật
các website của khách sạn. Quản lý và lập kế hoạch đăng ký, gia hạn, nâng cấp, khắc
phục sự cố, sao lưu, phục hồi các vấn đề liên quan đến domain và hosting, email.. Khắc
phục sự cố máy tính nội bộ của khách sạn. Hỗ trợ hành chánh nhân sự đào tạo nhân viên
về: giới thiệu tính năng – thông số kỹ thuật của các công cụ kinh doanh, đào tạo sử dụng
phần mềm tin học hóa khách sạn.
5.1.1.5. Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức trong khách sạn

Cơ chế vận hành tổng thể các yếu tố, các mối quan hệ, động lực và quy luật chi
phối sự vận động của bộ máy tổ chức nhằm đạt được những mục đích của khách sạn. Cơ
chế vận hành bộ máy tổ chức phải bảo đảm được các yêu cầu sau:
a. Tính thang bậc trong bộ máy tổ chức là sự phản ánh mối quan hệ quyền lực
thông tin trong bộ máy tổ chức của khách sạn, thông qua sơ đồ tổ chức bộ máy mà bất cứ
người lao động nào trong khách sạn cũng có thể nhận ra vị trí của mình, vị trí đó phải
chịu sự chỉ huy, điều hành trực tiếp của ai, làm việc với ai, quan hệ thông tin như thế
nào? Vd: nhân viên lễ tân muốn tăng lương hoặc đề xuất các ý kiến của mình thì cấp đầu
tiên có quyền hạn là ai? Hoặc thông tin từ giám đốc khách sạn xuống đến từng nhân viên
ở từng bộ phận phải qua cấp nào và ngược lại.
b. Tính thống nhất trong tổ chức và điều hành là mỗi nhân viên chỉ chịu trách
nhiệm trước một hoặc chỉ một cấp trên mà thôi (chỉ có một thủ trưởng trực tiếp).
c. Tính ủy quyền trong tổ chức và điều hành là sự thỏa thuận giữa cấp trên (người
được giao quyền lực) và cấp dưới về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và
quyền hạn đối với công việc được giao. Ủy quyền là giao quyền hạn, trách nhiệm và kết
quả cuối cùng. Nếu không có ủy quyền sẽ không có bộ máy tổ chức và nếu có thì chỉ là
hình thức. Ủy quyền là yêu cầu của công tác tổ chức, người quản lý giỏi là người biết ủy
quyền cho cấp dưới. Cơ sở của ủy quyền là mức độ tin cậy của cấp dưới đối với cấp trên.
122
Ủy quyền phải rõ ràng, hoàn chỉnh và bảo đảm tính hiệu lực. Người thủ trưởng giỏi là
người biết giao quyền và kiểm soát quyền lực cho cấp dưới và người giúp việc.
d. Tính phối hợp hoạt động giữa các bộ phận là yêu cầu cần thiết và có ý nghĩa
quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của toàn khách sạn:
+ Tính độc lập tương đối giữa các bộ phận, trong khi đó khách sạn lại có rất
nhiều các bộ phận chính và trong mỗi bộ phận chính là có nhiều bộ phận nhỏ cấu thành.
+ Khách cần thỏa mãn tổng hợp và đồng bộ các nhu cầu.
+ Sản phẩm khách sạn là kết quả được tạo ra từ sự thống nhất trong mọi hoạt
động của từng cá nhân, từng bộ phận theo chức năng, nhiệm vụ được phân công.
+ Chất lượng của dịch vụ lưu trú và ăn uống trong khách sạn có những đặc
trưng khác biệt so với các loại hàng hóa và dịch vụ ăn uống bình thường.
+ Yêu cầu về thông tin trong các mối quan hệ giữa các bộ phận trong khách
sạn cần bảo đảm thông suốt kịp thời và chính xác.
Cơ chế phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có thể theo những cách thức sau :
a. Thiết lập ban điều hành hoạt động của khách sạn bao gồm Giám đốc (Tổng
giám đốc) và các thành viên là trưởng (giám đốc) các bộ phận. Tức là thành viên của ban
điều hành phải là cấp dưới trực tiếp (trưởng) của Giám đốc.
- Đối với khách sạn có quy mô trung bình thì Ban điều hành gồm có: Tổng giám
đốc, Giám đốc tài chính, Giám đốc kinh doanh lưu trú, Giám đốc nhà hàng, Giám đốc
Marketing và Giám đốc nhân sự…
- Đối với khách sạn có quy mô lớn, Ban điều hành gồm: Tổng giám đốc, Giám đốc
tài chính, Giám đốc kinh doanh dịch vụ lưu trú, Giám đốc nhà hàng, Giám đốc Marketing
và Giám đốc nhân sự, Giám đốc kỹ thuật, Giám đốc kinh doanh dịch vụ tổ chức hội nghị
và dịch vụ bổ sung, Giám đốc quan hệ đối ngoại…
Các thành viên này được coi là người điều hành ở vị trí cao nhất của khách sạn.
Họ là những Giám đốc bộ phận (cán bộ chủ chốt) chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng
giám đốc, chịu trách nhiệm về ngân sách và kế hoạch hoạt động của bộ phận mình. Vấn
đề quan trọng bậc nhất của Ban điều hành là bổn phận và trách nhiệm của chính ban này
thể hiện ở các mặt :
- Mức độ phân cấp quản lý của Ban điều hành.
123
- Thông tin giữa các thành viên trong Ban.
Hai vấn đề cốt lõi này trước hết phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của Tổng
giám đốc. Tổng giám đốc được sử dụng Ban này với vai trò là đưa ra những quyết định
tập thể hay tư vấn hay chỉ là hình thức. Quyền lực ở Ban này ở mức độ nào ? Do đó cần
có các quy định cụ thể, rõ ràng và đầy đủ về các mối quan hệ quản lý, phân cấp quản lý
trong khách sạn và các mối quan hệ chức năng giữa các bộ phận trong khách sạn nhằm
đáp ứng tốt nhất mong muốn của khách. Các cơ chế quản lý trong khách sạn cần tạo ra
động lực thúc đẩy mang tính tích cực, tự giác của ngưòi lao động nhằm đạt được mục
đích chung của khách sạn.
b. Các cuộc họp được tổ chức là hình thức tốt nhất để bảo đảm sự phối hợp hoạt
động của các bộ phận chức năng trong khách sạn. Để cuộc họp thành công và có hiệu quả
cần xác định cuộc họp đó do ai tổ chức và chủ trì. Cần chuẩn bị tốt nội dung cuộc họp,
thành phần tham dự, mục đích cuộc họp, tính chất của từng cuộc họp, số lần cuộc họp
trong tuần và trong tháng, thời lượng mỗi cuộc họp (ít nhất là 15 phút tối đa không quá
120 phút). Các cuộc họp gắn liền với việc thu và phát thông tin, vì vậy lựa chọn mạng
lưới giao tiếp mạng hình tròn hoặc hình sao. Trong loại mạng giao tiếp này không có ai
giữ vị trí trung tâm nhưng độ thỏa mãn của các nhân viên rất cao và tính liên thông của
mạng lớn. Thông tin phải được thu nhận và chuyển phát kịp thời đúng địa chỉ. Nếu trong
khách sạn có quá ít các cuộc họp thì dẫn đến tình trạng thiếu thông tin ở ba mức độ: liên
quan đến Giám đốc các bộ phận, liên quan đến sự phối hợp, liên quan đến việc nhận thức
mục tiêu trước mắt và lâu dài của khách sạn.
5.1.2. TIÊU CHUẨN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN TRONG KHÁCH
SẠN
5.1.2.1. Những tiêu chuẩn của người lãnh đạo khách sạn
Xem xét tất cả tiêu chuẩn về:
- Trình độ và bằng cấp
- Kinh nghiệm nghề nghiệp
- Thời gian cần để thích nghi và ứng dụng những khả năng ở cơ sở của mình
- Các ngoại ngữ
124
- Tuổi và giới tính theo yêu cầu nghề nghiệp
- Thể chất (sức khỏe, hình dáng…)
- Phẩm chất đạo đức
…………………….
5.1.2.2. Tiêu chuẩn lựa chọn nhân viên khách sạn
Kết quả nghiên cứu trong nghề khách sạn cho phép đưa ra những tiêu chuẩn và
tầm quan trọng khi chọn nhân viên làm ở khách sạn có những mức độ khác nhau như sau:
- Sự trung thực (Honêteté) > 90%
- Sự tiết độ, giản dị (Sobriete) > 80%
- Sự nhiệt tình (sẵn sàng phục vụ) (Disponniblite) = 80%
- Ngoại hình (Presentation) >70%
- Tính dễ giao tiếp (Facilite de contact) > 60%
- Kinh nghiệm nghề nghiệp (Experience professionnells)
- Tình trạng sức khỏe (L’état de sante) > 50%
- Trình độ chuyên môn (Reference profesionnells) > 40%
- Trình độ văn hóa (Niveau de formation) = 30%
- Tuổi (Age) > 20%
- Quốc tịch (Nationalité) = 20%
- Những đòi hỏi về lương bổng (Prétenfion salariales) > 10%
- Tình trạng gia đình (Situation familiale) > 10%
- Phái (Sexe) = 10%
Phẩm chất cần thiết cho nhân sự trong hoạt động lưu trú có thể cần thêm vào đó
tính đa năng trong việc thực hiện công việc.
5.1.2.3. Những yêu cầu chung đối với người lao động trong khách sạn
a. Yêu cầu về ngoại hình:
Nghề khách sạn (nhất là đối với nhân viên đón tiếp, phục vụ bàn, Bar) thường
người ta để ý đến ngoại hình của nhân viên. Có mối quan hệ thường xuyên của nhân viên
với khách hàng, từ lúc đón tiếp đến khi tiễn đưa, buộc họ ở trong trạng thái tạo ra cảm
giác thoải mái, dễ chịu cho khách. Ấn tượng của khách hàng đối với cơ sở (khách sạn,
nhà hàng) trước hết ở ngoại hình và cách cư xử của nhân viên phục vụ. Mỗi nhân viên
125
khách sạn ít nhất cũng phải là người dễ mến, dễ gần, ngoài ra cũng cần đáp ứng những
nhu cầu sau:
- Có khuôn mặt tươi tắn và kiểu tóc phù hợp.

- Có tầm vóc trung bình và hình dáng cân đối: Nhân viên không được quá béo để
có thể đi lại và phục vụ dễ dàng, người cao quá khổ sẽ khó nói chuyện trao đổi được với
khách và khi đó phải cuối thấp (cử chỉ này không được đẹp lắm). Ngược lại người thấp
nhỏ sẽ gây khó khăn cho phục vụ khách.
- Khoẻ mạnh, không có khuyết tật: Những người có tật ở chân, tai nghễnh ngãng,
mặt có sẹo, nốt ruồi hoặc vết chàm to không thích hợp cho các nghề lễ tân và phục vụ
bàn. Nhân viên khách sạn phải thường xuyên vận động và chịu cường độ làm việc căng
thẳng nên không thể tuyển người bị bệnh tim mạch, huyết áp hoặc một số bệnh khác.
- Ưa sạch sẽ, giữ gìn vệ sinh cá nhân, không được sử dụng quá nhiều nước hoa,
son phấn để trang điểm vì dễ gây cho khách cảm giác khó chịu. Không được mang các
loại đồ trang sức không phù hợp yêu cầu vệ sinh và quy tắc phục vụ trong giờ làm việc.
b. Yêu cầu về phẩm chất:
- Có tính sáng tạo và khả năng khắc phục mọi vướng mắt, khó khăn trong quá
trình phục vụ khách.
- Có tác phong nhanh nhẹ nhưng không hấp tấp.
- Có trí nhớ để tránh nhằm lẫn khi phục vụ khách.
- Có cách suy nghĩ nhanh, linh hoạt và có khả năng trả lời nhanh, ngắn gọn và
chính xác trong mỗi lúc. Hiểu và dự đoán được các ý muốn của khách, có khả năng bao
quát toàn bộ khu vực do mình phục vụ.
- Nói năng nhỏ nhẹ, bình tĩnh, có cách cư xử khéo léo và khả năng giải quyết ổn
thỏa mọi vấn đề phát sinh. Thể hiện sự linh hoạt khi tiếp đón và phục vụ khách, có quyết
định đúng và kịp thời để giải quyết mọi chuyện một cách nhã nhặn và tập trung, đảm bảo
chất lượng phục vụ tốt đúng yêu cầu.
- Có tính chất mến khách, nồng nhiệt và cởi mở trong quan hệ với mọi người. Lễ
phép và lịch sự, luôn thể hiện là người có văn hóa.
- Được đào tạo và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo đúng yêu cầu nghề
nghiệp.
126
c. Yêu cầu về trang phục làm việc:
Nhân viên làm việc trong khách sạn phải mang trang phục đồng bộ trong giờ làm
việc. Kiểu màu sắc, chất liệu vải của trang phục phụ thuộc vào tính chất công việc, cấp
hạng của cơ sở và thời tiết khí hậu (mùa) trong năm, trang phục đối với nhân viên là điều
kiện bắt buộc để khách có thể dễ dàng phân biệt ra người mà họ yêu cầu phục vụ. Các
yêu cầu về kiểu và chất lượng này rất chặt chẽ. Trang phục phải thuận tiện và không gây
khó khăn cho nhân viên khi lại và phục vụ khách, nó phải được giữ sạch sẽ và là phẳng
thường xuyên. Sự đồng nhất trong trang phục của các nhân viên khách sạn cho từng bộ
phận phục vụ thể hiện trình độ tổ chức, kỷ cương và chất lượng phục vụ tốt.
d. “Thái độ nhân viên” là mối quan tâm hàng đầu của người quản lý. Dịch vụ ở khách
sạn rất đa dạng lại do một lực lượng không thuần nhất thực hiện, người quản lý phải hết
sức chú ý đến cách thao tác cũng như kết quả trong công việc của nhân viên. Như câu
ngạn ngữ cổ đã khuyên:“Điều quan trọng không phải những gì anh ta (nhân viên) nói
quan trọng là cách anh ta thể hiện điều đó như thế nào”. Những người quản lý giỏi đều
biết rằng “nhân viên khách sạn là chìa kháo của sự thành công trong kinh doanh khách
sạn” và “nhân viên phải có thái độ tích cực và cầu tiến”. Người quản lý giỏi phải tạo
cho được không khí gia đình trong toàn thể nhân viên, ngay cả khi tình hình nhân sự có
sự biến động vì phải cắt giảm một số người do lượng khách lưu trú ít: “Phải tạo cho
nhân viên động não trong công việc, không ỷ lại vào nếp công việc hằng ngày để thực
hiện như một cái máy”.
e. Yêu cầu hiểu biết khách về: Tính cách (tự tin, quyết đoán, rụt rè, cởi mở, nóng nảy…),
về độ tuổi, giới tính… và luôn quan tâm đến khách để có cách đối xử phù hợp và làm hài
lòng khách.
Chúng ta không thể mô tả hết loại người với đầy đủ tính cách của họ, công việc
chính đòi hỏi ở nhân viên phục vụ phòng ăn là:
- Chào khách và mời khách lấy chỗ ngồi.
- Câu chuyện trao đổi với khách chỉ giới hạn trong việc trả lời câu hỏi của khách.
- Rời bàn ngay sau khi nhận đặt món xong.
- Phải khéo léo và ngắn gọn khi giải thích các vấn đề.
127
- Tôn trọng khách và biết giữ phẩm giá của mình.
Để kết luận, sự tiếp xúc giữa nhân viên – khách là một mắc xích quan trọng trong
sự thành công của khách sạn.
5.2. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN

Quản trị nhân sự hay Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý các lực lượng
lao động của một tổ chức. Tổ chức chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh
giá, phát triển và tưởng thưởng người lao động; đồng thời giám sát, lãnh đạo và xây
dựng văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật Lao động.
Quản trị nhân sự là một trong những hoạt động quan trọng bậc nhất của khách sạn,
có thể xem là một công việc khó khăn vì tỷ lệ thay đổi nhân công (30-40% mỗi năm) ở
các vị trí là rất lớn so với các lĩnh vực khác.
5.2.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁCH SẠN
a. Mang tính phân cấp cao (Hierarchy): Trong khách sạn sự phân cấp rất rõ ràng
đảm bảo các hoạt động theo đúng dây chuyền thông tin của nó. Tính dân chủ ở đây sẽ
được hiểu theo một cách khác hơn là tập thể luôn luôn đúng.
b. Mang tính phân quyền cao và chịu trách nhiệm với cấp điều hành trực tiếp:
Mỗi cấp trong mỗi bộ phận khách sạn đều có công việc, quyền hạn, trách nhiệm, người
cấp trên trực tiếp, người mình điều hành riêng và rất rõ ràng. Do đó sẽ không bao giờ có
sự dẫm chân từ cấp này sang cấp khác cũng như từ bộ phận này sang bộ phận khác.
c. Mang tính hệ thống hàng dọc phân nhánh rõ rệt: Trong khách sạn mỗi nhân
viên chỉ có một cấp trên trực tiếp do đó sẽ rất dễ dàng trong việc chấp hành các mệnh
lệnh cũng như phản ánh các yêu cầu của mình đồng thời trách nhiệm trong công việc
cũng được phân định rõ ràng. Ngoài ra cũng có những cơ chế cho phép nhân viên vượt
cấp nhưng rất hạn hữu và có những điều kiện kèm theo.
d. Mang tính phối hợp cao: Do sự độc lập của từng cá nhân, từng bộ phận rất cao
cho nên sự phối hợp giữa các cá nhân trong bộ phận và các bộ phận với nhau cũng đòi
hỏi rất cao. Nếu không thì khách sạn không thể vận hành được. Giám đốc bộ phận chịu
trách nhiệm về sự phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong bộ phận. Tổng giám đốc
128
và giám đốc các bộ phận chịu trách nhiệm chính yếu trong việc phối hợp công việc giữa
các bộ phận với nhau.
5.2.2. CÁC CẤP NHÂN VIÊN TRONG KHÁCH SẠN
Trong thực tế, toàn bộ người lao động trong khách sạn có thể được chia ra từ 3 đến
5 cấp bậc chính gắn với quy mô từ nhỏ đến trung bình và lớn với các chế độ và phương
thức quản lý khác nhau. Khách sạn có quy mô lớn có thể gồm 5 cấp:
a. Cấp giám đốc điều hành (CEO): bao gồm tổng giám đốc, phó tổng giám đốc.
b. Cấp giám đốc (Manager): gồm các giám đốc lĩnh vực hay bộ phận, phó giám
đốc các bộ phận
c. Cấp điều hành: gồm các cấp điều hành dưới trưởng và phó bộ phận
(Executives)
d. Cấp giám sát (Supervisors)
e. Cấp nhân viên (Rank & files staff)
5.2.3. CƠ CHẾ PHỐI HỢP HOẠT ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
a. Bản ghi nhớ (Memo) từ ban điều hành hay ban giám đốc khách sạn
và các báo cáo phản hồi từ các bộ phận.
b. Các buổi họp (Briefing): Các buổi họp ngắn được tiến hành hàng
ngày, các buổi họp chính thức các bộ phận được tiến hành hàng tuần và các
buổi họp đột xuất khi có các vấn đề lớn cần giải quyết.
c. Thông tin hai chiều qua hệ thống Internet, LAN
5.2.4. SỔ TAY NHÂN VIÊN, MÔ TÔ CÔNG VIỆC, QUY TRÌNH VÀ CHÍNH SÁCH
a. Sổ tay nhân viên: Đây là một bản quy chế hoạt động của khách sạn, những điều
phải tuân thủ, các hình thức, điều kiện tuyển dụng, những phúc lợi được hưởng, các chính
sách, các mức thi hành kỷ luật… Mọi nhân viên khách sạn đều phải đọc và ký tên vào
trang cuối của sổ tay nhân viên và giao lại cho phòng nhân sự để chứng tỏ mình đã đọc
và chấp thuận các điều ghi trong cuốn sổ tay đó.
b. Mô tả công việc (Job description): Từng nhân viên trong khách sạn đều có một
chức danh và một bản mô tả công việc cụ thể. Bản mô tả công việc sẽ cho biết tên gọi của
chức danh, cấp bậc nhân viên, bộ phận làm việc, thời gian làm việc, cấp điều hành hay
người lãnh đạo trực tiếp, người thay thế khi vắng mặt, những người làm việc dưới quyền,
129
những người có liên quan công việc, các yêu cầu về chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm
ban đầu, các nhu cầu về huấn luyện tiếp theo, tuổi tác, giới tính…, trách nhiệm chính, các
công việc cụ thể.
c. Các quy trình (Procedures): Mỗi công việc trong khách sạn sẽ được phân định
rõ ràng và được đặt tên cụ thể, nó được cụ thể hóa bằng một quy trình trong đó cho biết
tên công việc, người thực hiện các bước thực hiện, yêu cầu của từng bước về dụng cụ,
mẫu biểu, số lượng, kết quả cụ thể ….Các quy trình công việc do từng bộ phận soạn thảo
và đệ trình ban giám đốc duyệt trước khi khách sạn bắt đầu hoạt động
d. Các chính sách (Policies): Mỗi khách sạn đều có những chính sách riêng về tất
cả các mặt sinh hoạt từ tuyển dụng đến huấn luyện, từ việc đi công tác đến việc tiếp
khách, việc xin nghỉ trong và ngoài chế độ….
5.2.5. BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho khách sạn và mọi thành viên.
Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan đến
con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng
góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn.
5.2.5.1. Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Ngành khách sạn gồm các đơn vị kinh doanh khác nhau về quy mô, loại hình, thứ
hạng, thị trường mục tiêu, chủng loại dịch vụ... Dù khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đều
phải coi trọng chức năng quản trị nguồn nhân lực. Sự khác biệt ở chỗ trong bộ máy tổ
chức của khách sạn có bộ phận chuyên môn riêng với các chuyên gia quản trị nguồn nhân
lực, hay chức năng này do chủ khách sạn kiêm nhiệm. Yếu tố quan trọng bật nhất tạo ra
dịch vụ khách sạn là con người, chất lượng người lao động quyết định chất lượng dịch vụ
cung cấp cho khách và quyết định sự thành công của khách sạn trên thị trường. Đây là
yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh; khách sạn chỉ có thể tiếp tục tồn tại
và phát triển bằng cách thu hút, đào tạo và khích lệ những người có năng lực thông qua
việc thực hiện tốt chức năng quản trị nguồn nhân lực.
Ba mục tiêu cơ bản quản trị nguồn nhân lực:
130
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
- Mọi người lao động là khách hàng nội bộ của khách sạn. Do đó cần phải đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của họ, tạo điều kiện để phát huy tối đa năng lực. Sử dụng các
biện pháp kých thích, động viên để họ trung thành và tận tâm với khách sạn.
- Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng đưọc tư tưởng
quản lý và phát triển của khách sạn.
5.2.5.2. Các nhóm chức năng và nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực của khách sạn
- Nhóm chức năng duy trì và thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến vấn đề bảo đảm đủ số lượng nhân viên với trình độ chuyên môn và phẩm chất
phù hợp cho công việc của khách sạn. Gồm những hoạt động chủ yếu: dự báo và hoạch
định nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, thu thập lưu giữ và xử lý thông
tin về nhân lực của khách sạn. Người lãnh đạo đề ra các chính sách và sử dụng các biện
pháp kých thích, động viên để trung thành, có ý thức tự giác đề xuất sáng kiến và tận tâm
vì mục tiêu phát triển khách sạn.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng
lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có kỹ năng, trình độ lành ngề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cần thiết cho nhân viên phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các khách sạn áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo giúp
nhân viên mới làm quen với công việc của khách sạn (người cũ kèm người mới). Đồng
thời các khách sạn cũng thường xuyên có kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên khi có sự thay đổi về môi trường kinh doanh, sự phát triển của khoa học công
nghệ.
Các nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực của khách sạn.
Để thực hiện được các nhóm chức năng trên, quản trị nguồn nhân lực của khách
sạn phải thực hiện tốt 5 nguyên tắc :
- Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý.
- Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành.
- Nguyên tắc ủy quyền.
- Nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng.
131
- Nguyên tắc tự đào thải.
5.2.5.3. Các nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Bộ phận này là bộ phận gián tiếp nhưng rất quan trọng trong hoạt động kinh
doanh, các nhiệm vụ cụ thể :
- Xác định mô hình tổ chức bộ máy và định mức lao động cho các bộ phận trong
khách sạn.
- Lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng người lao động.
- Phối hợp với các bộ phận có liên quan xây dựng chức trách và nhiệm vụ theo
từng chức danh; các quy định chuẩn hóa quy trình và thao tác kỹ thuật; các mối quan hệ
cho từng bộ phận trong khách sạn.
- Tham gia biên soạn và sửa chữa quy chế, điều lệ của khách sạn, theo dõi việc
chấp hành chế độ quản lý người lao động.
- Quy định chế độ và thực hiện đánh giá công việc cho từng chức danh mà người
lao động đảm nhận.
- Thực hiện công tác lao động tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm, bảo hộ lao động,
quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo người lao động.
- Thực hiện các công tác quản lý hành chính khác.
5.2.5.4. Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực trong khách sạn
Giám đốc bộ phận

Quản trị nhân lực.
Trưởng phòng đào Trưởng phòng Trưởng phòng y

tạo nhân sự tế
Trợ lý Trợ lý Tổ trưởng nhà bếp Nhân viên

đạo tạo nhân sự cán bộ công nhân kiểm nghiệm
viên chức thực phẩm
khách sạn
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực trong khách sạn có quy mô lớn
132
a. Giám đốc bộ phận Quản trị nhân lực.
Chức danh: Giám đốc bộ phận.
Bộ phận: Quản trị nhân lực.
Người lãnh đạo trực tiếp: Tổng giám đốc.
Chức năng: Dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc lập quy hoạch tổng hợp, tổ chức
phối hợp và thực hiện các công tác có liên quan đến chế độ nhân sự, phân phối nhân sự,
đào tạo và bồi dưỡng, quản lý hành chính.
Nhiệm vụ cụ thể:
- Nắm vững phương châm, chính sách lao động của Nhà nước để tổ chức lập quy
hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm về phát triển nguồn nhân lực của khách sạn.
- Căn cứ vào nhu cầu kinh doanh của khách sạn để tính định mức, cân đối lao
động của các bộ phận và quản lý lực lượng lao động của khách sạn.
- Thu nhập và tìm hiểu thông tin về thị trường lao động, mở rộng kênh thu nhận
nhân lực, lập phương án tổng thể về tuyển mộ, tuyển dụng, điều động lao động, giám sát
việc tổ chức thực hiện.
b. Trưởng phòng nhân sự.
Chức danh: Trưởng phòng nhân sự.
Người lãnh đạo trực tiếp: Giám đốc bộ phận Quản trị nhân sự.
Khái quát công việc: Dưới sự lãnh đạo của giám đốc nhân lực, căn cứ vào yêu cầu
quản lý nhân sự tại khách sạn để tổ chức chiêu mộ, tuyển dụng, thưởng phạt người lao
động; quản lý tiền lương, phúc lợi của khách sạn.
Chức trách của trưởng phòng nhân sự:
- Lập và thực hiện kế họach về định mức lao động, tiền lương và phúc lơi hàng
năm.
- Chiêu mộ tuyển dụng công nhân viên bổ sung cho các bộ phận điều chỉnh cơ cấu
cán bộ, công nhân viên một cách hợp lý và kịp thời.
- Đề nghị cấp trên xử lý cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật theo quy chế điều
lệ đã quy định.
- Tiếp nhận ý kiến tư vấn và giải quyết ý kiến khiếu nại về lao động.
133
- Tổ chức kiểm tra đánh giá cán bộ công nhân viên, đề đạt ý kiến thường phạt. Tổ
chức công tác thẩm tra việc ký kết hợp đồng lao động.
- Căn cứ vào chính sách quản lý nhân sự của Nhà nước và tình hình thay đổi khách
sạn để đề đạt ý kiến và phương án sửa đổi trình tự thao tác quản lý nhân sự.
- Tổ chức công tác xét tuyển và biểu dương tập thể tiên tiến, cá nhân ưu tú.
- Tổ chức sắp xếp công việc của nhân viên dưới quyền, kiểm tra chất lượng và
hiệu quả công việc của họ.
- Giám sát và chỉ đạo công tác nhà ăn của cán bộ, công nhân viên trưng cầu ý kiến
của cán bộ, công nhân viên và các cán bộ có liên quan về chất lượng ăn uống và về công
tác quản lý. Phối hợp xử lý những vấn đề nằm ngoài quyền hạn của bếp trưởng bếp ăn
của cán bộ công nhân viên.
- Hoàn thành các công việc khác do cấp trên giao phó.
c. Trưởng phòng Đào tạo.
- Chức danh: Trưởng phòng.
- Bộ phận: Phòng Đào tạo
- Người lãnh đạo trực tiếp: Giám đốc bộ phận quản trị nhân lực.
- Khái quát công việc: Dưới sự lãnh đạo của giám đốc quản trị nhân lực, lập và
thực hiện kế hoạch công tác đào tạo nhân viên khách sạn.
- Chức trách :
+ Lập và thực hiện kế hoạch đào tạo và dự toán đào tạo hàng năm.
+ Phụ trách công tác đào tạo nhân viên mới, nhân viên đang làm việc và cán bộ
quản lý các cấp.
+ Áp dụng nhiều hình thức tuyên truyền để giáo dục pháp luật, pháp quy của Nhà
nước, quy chế, điều lệ của khách sạn đối với nhân viên, tuyên truyền người tốt việc tốt.
+ Kiểm tra và chỉ đạo các bộ phận thực hiện công tác đào tạo nhân viên của họ.
+ Chủ trì việc biên tập các giáo trình đào tạo, thực hiện nhiều phương pháp đào
tạo, nâng cao chất lượng đào tạo.
+ Xác định và thực hiện chế độ kiểm tra kết quả đào tạo.
+ Phụ trách công tác bình bầu cá nhân lễ độ và tổ lễ độ.
134
+ Tham gia công tác kiểm tra và chỉ đạo về chất lưọng phục vụ, phương tiện phục
vụ và chuẩn mực thao tác của các bộ phận.
+ Tổ chức đánh giá trình độ ngoại ngữ của nhân viên.
+ Bố trí công tác của nhân viên dưới quyền, kiểm tra chất lượng và hiệu quả học
tập của họ.
+ Hoàn thành các công việc khác do cấp trên giao phó.
d. Chức trách của Trưởng phòng y tế.
- Chức danh: Trưởng phòng y tế.
- Bộ phận: Phòng y tế.
- Người lãnh đạo trực tiếp: Giám đốc bộ phận Quản lý nhân lực.
- Khái quát công việc: Thực hiện công tác khám chữa bệnh hàng ngày và quản lý
phòng y tế.
- Chức trách:
+ Xác định chế độ, nội quy công tác vệ sinh, khám chữa bệnh của khách sạn, làm
tốt công tác quản lý hành chính đối với phòng y tế.
+ Lập quy hoạch và dự toán mua thuốc và chi phí y tế hàng năm, bổ sung các thiết
bị điều trị cần thiết.
+ Tổ chức khám sức khỏa cho nhân viên và khách khi cần đột xuất.
+ Tổ chức tuyên truyền phòng bệnh, tổ chức kiểm tra vệ sinh của nhân viên trước
khi vào phòng ăn, đôn đốc việc thực hiện các chế độ về quản lý vệ sinh.
+ Đối vơi các bệnh đặc biệt, các trường hợp cấp cứu phải tổ chức sơ cứu và kịp
thời chuyển đến tuyến trên.
+ Phụ trách công tác đào tạo thầy thuốc ở phòng mình.
+ Bố trí ca làm việc cho nhân viên dưới quyền và kiểm tra công tác của họ.
+ Giúp bộ phận có liên quan làm tốt công tác sinh đẻ có kế hoạch, công tác hiến
máu.
+ Làm tốt công tác kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm của khách sạn.
+ Hoàn thành công tác khác do cấp trên giao.
e. Chức trách của nhân viên kiểm nghiệm thực phẩm
- Chức danh: Nhân viên kiểm nghiệm thực phẩm.
135
- Bộ phận: Phòng y tế.
- Người lãnh đạo trực tiếp: Trưởng phòng y tế.
- Khái quát công việc: Giám sát vê vệ sinh an toàn thực phẩm của khách sạn.
- Chức trách:
+ Xác định chế độ vệ sinh thực phẩm.
+ Phối hợp với nhóm quản lý kho và phòng mua nắm chắc về chất lượng thực
phẩm.
+ Đi kiểm tra nơi chế biến thực phẩm, căn cứ vào “Quy định vệ sinh an toàn thực
phẩm” để đề xuất ý kiến xử phạt đối với những vi phạm.
+ Định kỳ triệu tập hội nghị các bộ phận để báo cáo tình hình vệ sinh an toàn thực
phẩm, đề ra ý kiến chấn chỉnh.
+ Cùng với bộ phận sử dụng, tổ chức kiểm định những thực phẩm nghi có vấn đề
về chất lượng, khi cần thiết thì đưa đến tổ chức có liên quan để kiểm nghiệm.
+ Làm tốt công tác giữ mẫu thực phẩm dùng cho các buổi tiệc quan trọng và trong
các hoạt động ăn uống có quy mô lớn.
+ Định kỳ lấy mẫu thức ăn tại nhà bếp.
+ Phụ trách công tác kiểm tra sức khỏe và công tác truyền đạt tri thức vệ sinh an
toàn thực phẩm cho nhân viên của bộ phận ăn uống.
+ Bảo quản giấy chứng nhận sức khỏe, giấy chứng nhận đào tạo vệ sinh an toàn
thực phẩm.
+ Phối hợp quan hệ giữa các bộ phận hành chính địa phương về vệ sinh an toàn
thực phẩm, làm tốt công tác tiếp khách.
+ Hoàn thành công tác khác do cấp trên giao.
5.2.5.5. Các loại quy chế quản trị nhân lực cần thiết của bộ phận quản trị nhân lực
trong khách sạn: Tuyển dụng, điều động và thăng tiến, biện pháp xử lý kỷ luật, chấm
dứt hoặc hủy hợp đồng lao động, quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên, việc chấm công cho
người lao động, làm việc thêm giờ, ngày nghỉ của nhân viên, tiền lương, tiền thưởng, bảo
mật, bồi dưỡng đào tạo, bình chọn thi đua, khen thưởng, khám chữa bệnh cho người lao
động, dùng bữa tại nhà ăn, phòng thay quần áo, phòng ngủ nhân viên, vật dụng phát riêng
cho ngưòi lao động…
136
5.2.6. NỘI DUNG CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
Nội dung công việc quản trị nhân lực bao gồm: Phân tích nhiệm vụ, mô tả công
việc, tuyển mộ và tuyển chọn, bổ nhiệm và giao việc, tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện,
huấn luyện, quản lý phân phối thu nhập của người lao động, nghiên cứu thực hiện và vận
dụng Bộ luật lao động, người lao động bỏ việc và chấm dứt hợp đồng lao động, chi phí
lao động và năng suất, quản lý con người…
Quá trình quản trị nhân lực của khách sạn có thể được diễn tả trình tự theo sơ đồ
sau đây:
1. Phân 2. Mô tả 3.Chuẩn 4.Quảng 5.Chiêu

tích công hóa năng cáo mộ
nhiệm vụ việc suất
10.Thăng 9.Đánh 8.Huấn 7. Định 6. Lựa

tiến giá luyện hướng chọn
5.2.6.1. Phân tích nhiệm vụ (Task analysis)

Phân tích nhiệm vụ là tiến trình nhằm xác định có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và
các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo từng chức danh trong khách sạn. Từ
đó cung cấp cho người quản lý một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn
của một chức danh cụ thể, mối tương quan giữa công việc mà chức danh đó đảm nhiệm
với công việc của các chức danh khác; các kiến thức cần thiết, kỹ năng và điều kiện làm
việc. Việc phân tích công việc của các chức danh chính trong khách sạn được thực hiện
từ gốc độ của khách để thiết kế công việc có thể là chuyên môn hóa, luân phiên, mở rộng
công việc hoặc kết hợp.
Phân tích nhiệm vụ phải theo tiến trình bắt đầu từ khi khách đến khách sạn, nhân
viên gác cửa chào khách, mang hành lý cho khách vào quầy đón tiếp… cho đến khi
137
khách ra khỏi khách sạn. Các phương pháp thu thập thông tin thường dùng hiện nay để
phân tích nhiệm vụ là: phương pháp quan sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn cá nhân hay tập
thể. Việc phân tích nhiệm vụ có thể được dựa vào các yếu tố như:
- Chức vụ, cấp bậc kỹ thuật: Chức danh, bậc thợ, nội dung đảm nhận.
- Năng lực xử lý công việc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ: Sử dụng thông tin,
quan hệ với cá nhân khác, các thao tác cụ thể.
5.2.6.2. Mô tả công việc (Job descriptions and job specifications).
Phân tích nhiệm vụ được thông qua với từng nhiệm vụ cụ thể thì việc phân tích
công việc hình thành bảng mô tả công việc mà một chức danh nào đó phải thực hiện. Vd:
Mô tả công việc của nhân viên gác cửa chính khách sạn như: chỉ dẫn khi ôtô đến, mở cửa,
chào khách, bốc dỡ hành lý, chờ khách làm thủ tục nhận phòng, đi cùng khách và chuyển
hành lý vào phòng. Bảng mô tả công việc cho biết người mang chức danh đó phải làm gì,
bằng cách nào, các kiến thức, kỹ năng cần thiết…để quản lý lao động. Cấu trúc của bảng
mô tả công việc gồm: Chức danh, tên bộ phận, người lãnh đạo trực tiếp, chức trách chính,
chức trách hỗ trợ, khả năng, kỹ năng, kiến thức, tiêu chuẩn đào tạo, thời gian và điều kiện
làm việc.
Vd : Bảng mô tả công việc của Giám đốc phụ trách Ẩm thực ở khách sạn
- Chức danh: Giám đốc.
- Bộ phận: Phục vụ ăn uống và bếp
- Người lãnh đạo trực tiếp: Tổng giám đốc.
- Cấp dưới: Trưởng bộ phận phục vụ bàn, Bar và Trưởng bếp
* Chức năng: Lập và thực hiện kế hoạch công việc và dự toán do bộ phận mình phụ
trách, tăng cường quản lý công việc dịch vụ ăn uống và bếp, điều hành các hoạt động
hàng ngày của bộ phận mình, hoàn thành các công việc và chỉ tiêu kế hoạch do Tổng
giám đốc giao.
* Chức trách chính :
- Lập dự toán và chịu trách nhiệm về lãi lỗ dịch vụ ăn uống cả năm, chịu trách
nhiệm về chi phí dịch vụ ăn uống trong đó gồm có dự toán giá thành sản phẩm ăn uống,
lương nhân viên và các chi phí khác về ăn uống; đề ra các quy chế, điều lệ, quy trình tiêu
chuẩn thao tác phục vụ dịch vụ ăn uống và kiểm tra đôn đốc cấp dưới thực hiên.
138
- Mô tả và giao nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm và thẫm quyền cho từng bộ pbận
trong khối kinh doanh ăn uống ở khách sạn.
- Lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát hoạt động của tất cả nhà hàng và quầy bar để
có kết quả tốt nhất.
- Lập danh mục các sản phẩm ăn uống, thu tiền trực tiếp tại phòng ăn, thường
xuyên tìm hiểu thị trường ăn uống, lập và thực hiện các kế hoạch Marketing sản phẩm ăn
uống, cùng trưởng quản lý nhà hàng, bếp trưởng lên thực đơn, thường xuyên làm việc với
nhóm mua thực phẩm để đảm bảo chất lượng, giá cả nguyên vật liệu đầu vào, quyết định
và kiểm tra việc mua các dụng cụ tẩy rửa, chỉ đạo, kiểm tra kế hoạch sắp xếp các buổi
tiệc.
- Phụ trách công tác tuyển dụng cấp dưới, sát hạch định kỳ, đề nghị thăng tiến, lập
và thực thi kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nhân viên dưới quyền.
- Tham gia các buổi họp, chịu trách nhiệm báo cáo với Giám đốc về mọi hoạt
động của bộ phận kinh doanh ẩm thực, bố trí dự họp với các bộ phận dưới quyền, kiểm
tra theo dõi thực hiện công việc tại các bộ phận phòng ăn, bếp, dụng cụ, tạp vụ.
- Liên hệ với khách để giải quyết các phàn nàn của khách.
- Thực hiện các công việc khác do lãnh đạo giao phó.
* Chức trách hỗ trợ :
- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, giải quyết những vấn đề tâm lý xã hội
trong bộ phận ăn uống, tham gia các hoạt động xã hội, phong trào văn hoá xã hội.
- Yêu cầu: Chuyên môn, kiến thức, năng lực tính toán, truyền tin, thu nhận thông
tin, giải quyết các mâu thuẫn, giao tiếp bằng Anh ngữ thành thạo, sử dụng máy vi tính và
các phần mềm quản lý; các giác quan nghe, ngửi, nếm, nhìn hoàn hảo, có độ nhạy cảm
cao, có khả năng phân biệt và phát hiện nhanh các vấn đề phát sinh trong các sản phẩm
ăn uống.
- Tiêu chuẩn: Cử nhân Quản trị kinh doanh về các lĩnh vực có liên quan.
- Kinh nghiệm: Đã có kinh nghiệm làm việc trong các nhà hàng, quầy Bar, bếp, tổ
chức liên hoan…
5.2.6.3. Tiêu chuẩn hóa định mức lao động (Productivity standards).
139
Tiêu chuẩn hóa định mức có thể xây dựng cho từng chức năng: cần bao nhiêu thời
gian để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.
Năng suất lao động là số giờ lao động cần thiết của một nhân viên để cung cấp
một dịch vụ nào đó cho khách. Việc tăng năng suất lao động xảy ra khi :
- Cùng một số lượng nhân viên và cùng một chất lượng phục vụ được cung cấp
cho lượng khách nhiều hơn. Cùng một số lượng nhân viên cung cấp nhiều dịch vụ hơn
cho một lượng khách nhất định.
- Cùng một số khách nhất định được phục vụ bởi một số lượng nhân viên ít hơn.
Tính năng suất lao động bình quân W:
Tổng doanh thu thuần trong 1 th.k
(W1) theo doanh thu =
Số lao động BQ
Tổng số khách được phục vụ trong 1 th.k
(W2) theo số khách được phục vụ=
(KS, NH) Số lao động phục vụ khách BQ
Tổng số phòng làm vệ sinh trong 1 th.k
(W3) theo số phòng làm vệ sinh KS=
Số lao động phục vụ vệ sinh BQ
5.2.6.5. Chiêu mộ và tuyển dụng (Recruitment and Selection).
Chiêu mộ là việc truyền thông, quảng cáo để thu hút người lao động đến với khách
sạn. Để hoạt động này thành công và có hiệu quả cần có :
- Kế hoạch cụ thể , rõ ràng về lao động sẽ tuyển dụng: Chức danh, nhiệm vụ,
chính sách thù lao, độ tuổi, giới tính…theo Luật Lao động Việt Nam; soạn câu hỏi phỏng
vấn, đáp án trả lời…
- Dự kiến các nguồn cung cấp lao động, có thể là từ: Các trung tâm giới thiệu việc
làm, các trường đào tạo, các đơn vị khác…
- Lựa chọn hình thức phương tiện, tần suất, nội dung truyền thông và quảng cáo:
Internet, Website của khách sạn, trường học, hội chợ việc làm, chợ việc làm trên các
website, truyền thanh, truyền hình…
- Mẫu và bộ hồ sơ tuyển dụng; thời gian, hình thức, thủ tục tiếp nhận hồ sơ
140
- Quá trình chiêu mộ được thực hiện theo các bước :
+ Xác định chỉ tiêu và chất lượng chiêu mộ dựa vào nhu cầu lao động của
khách sạn và bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên (thể chất,
giáo dục, kinh nghiệm,kỹ năng, kỹ thuật….).
+ Chiêu mộ tại chỗ (bên trong khách sạn).
+ Chiêu mộ từ bên ngoài khách sạn.
+ Chi phí cho hoạt động chiêu mộ.
+ Quảng cáo.
Sau khi thực hiện xong các bước của chiêu mộ tiến hành việc tuyển chọn. Các
công việc cần tiến hành trong quá trình tuyển chọn :
- Công tác chuẩn bị.
- Tuyển chọn có các công việc: phỏng vấn hồ sơ, xét đơn xin việc, trắc nghiệm và
phỏng vấn từng ứng tuyển viên, kiểm tra lý lịch, khám sức khoẻ, quyết định tuyển dụng.
Quá trình phỏng vấn có thể tiến hành 2-3 giai đoạn theo mô hình 3 “C” để tuyển chọn:
Tiếp xúc (Contact), nội dung (Content) và kiểm soát (Control).
5.2.6.6. Bổ nhiệm và giao việc (Appointment and introduction)
Sau khi có kết quả tuyển chọn, bộ phận quản trị nhân lực gửi kết quả và thư mời
người trúng tuyển đến nhận việc. Trước khi giao công việc cho nhân viên cần làm các thủ
tục như trao quyết định bổ nhiệm và các giấy tờ có liên quan. Ngày đầu, tổng giám đốc
giới thiệu về khách sạn cho nhân viên mới các nội dung: truyền thống của khách sạn,
khách hàng hiện tại và tiềm năng, sản phẩm- dịch vụ, tôn chỉ mục đích, bộ máy tổ chức, ,
mối quan hệ trên dưới, quan hệ ngang dọc, kỷ luật lao động, nội quy bảo đảm an ninh an
toàn và trật tự, phòng cháy chữa cháy, kiến thức về sơ cấp cứu, đồng phục, nội quy của
khách sạn, những việc nên và không nên làm…Cần thiết tổ chức đào tạo chuyên sâu về
tiêu chuẩn, quy trình hoạt động…của khách sạn.
5.2.6.7. Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ (Performance appraisal).
So sánh giữa công việc đã thực hiện của người lao động so với bản thiết kế công
việc gắn với chức danh và sổ tay nhân viên. Thực hiện bước này sẽ đạt các mục đích như:
có thông tin phản hồi cho người lao động biết việc làm của họ so với tiêu chuẩn và với
nhân viên khác; giúp họ sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện; kých thích,
141
động viên người lao động thông qua việc đánh giá, ghi nhận những ưu nhược điểm của
họ, hỗ trợ để phát triển, cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng tiến,
tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới và ngang.
Phương pháp đánh giá: xem xét kết quả đầu ra, các yếu tố đầu vào, hoặc kết hợp
cả hai. Việc tiến hành đánh giá gồm :
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá theo từng bộ phận chức năng.
- Tổ chức đánh giá: Đánh giá thông qua bản tự đánh giá, phỏng vấn, đánh giá của
lãnh đạo bộ phận và của hội đồng.
- Công bố kết quả đánh giá, khen thưởng, kỷ luật…và lưu hồ sơ.
5.2.6.8. Đào tạo nghề nghiệp (Training).
Đây là công việc vô cùng quan trọng trong hoạt động của khách sạn, được tiến
hành thường xuyên (hàng ngày và tuần thông qua từng buổi họp người chủ trì, trưởng ca
nhắc nhở mọi nhân viên có sai sót ngày qua rút kinh nghiệm) và định kỳ để năng cao
nghiệp vụ và trình độ (chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ năng, thao tác…)
Các hình thức đào tạo: Đào tạo mới (Apprentice), học việc (Simulation: bắt chước,
đóng vai chính), tham gia khóa bồi dưỡng (Certification), đào tạo tại chỗ bằng cách kèm
cặp của thợ cả (On the job training), bồi dưỡng nghề nghiệp theo các khóa đào tạo hoặc
tự học (Off the job training). Do đó bộ phận quản lý nhân lực và phòng đào tạo cần phân
tích nhu cầu đào tạo, huấn luyện và hiệu quả của các hình thức để lựa chọn thích hợp cho
khách sạn trong từng thời kỳ.
5.2.6.9. Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực (Effective evalution) trong khách sạn.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, ngoài chỉ tiêu năng suất lao động bình
quân, cần tiến hành phân tích các chỉ số sau:
a. Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối quan niệm với
doanh thu của khách sạn bằng chỉ số:
Ti
I  x 100%
D
T x
Do
Trong đó:
- Ti : Số lao động của kỳ phân tích
- T : Số lao động của kỳ trước
142
- D : Tổng doanh thu của kỳ phân tích
- Do: Tổng doanh thu của kỳ trưóc
Nếu : - I < 1 :Tiết kiệm lao động so với kỳ trước
- I > 1: Tăng phí lao động so với kỳ trưóc
b. Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của khách sạn trong mối quan hệ
với doanh thu bằng chỉ số:
S
Io  x 100%
D
So x
Do
Trong đó :
- S: Quỹ lương của kỳ phân tích
- So: Quỹ lương của kỳ trước.
- D : Tổng doanh thu của kỳ phân tích
- Do: Tổng doanh thu của kỳ trưóc
Nếu : - Io <1: Tiết kiệm qũy lương so với kỳ trước.
- Io >1: Lãng phí quỹ lương so với kỳ trước.
Chi phí tiền lương = Số lượng lao động BQ x Mức lương BQ trên 1 lao động
Tốc độ tăng năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng chi phí tiền lương đây là
tình huống tốt.
Công thức tổng quát:
Đại lượng kỳ sau - Đại lượng kỳ trước
Tốc độ tăng/giảm = ( ) x 100%
Đại lượng kỳ trước
5.2.6.10. Quản lý thu nhập của người lao động (Income management)
Tạo động lực cho người lao động là việc xây dựng và thực hiện các chính sách ,
biện pháp nhằm khuyến khích người lao động chủ động, tích cực và sáng tạo để hoàn
thành các công việc được giao theo chức danh, làm cho tất cả mọi thành viên trong khách
sạn đều có mong muốn ngày càng làm hài lòng khách. Tạo động lực cho người lao động
bao gồm khuyến khích về vật chất và tinh thần. Cơ cấu về hệ thống tạo động lực cho
người lao động được thể hiện bằng:
143
(xem sơ đồ hệ thống tạo động lực cho người lao động và phụ lục lý thuyết về tạo động
lực cho người lao động trong khách sạn-nhà hàng)
a. Khuyến khích về vật chất :
- Chính là tạo và tăng thu nhập cho người lao động (tiền lương, tiền thưởng và các
loại phúc lợi).
+ Tiền lương là khoản tiền trả cho người lao động khi hoàn thành công việc nào
đó. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học,
xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình
của từng ngành nghề, công việc.
Tiền lương theo quy định = Đơn giá tiền lương x Hệ số lương theo
của Nhà nước từng chức danh
Việc phân phối tiền lương có thể dựa vào thời gian làm việc (theo ngày công hoặc
giờ công của người lao động), theo hệ số (gồm các hệ số: giờ công, chức vụ, cấp bậc,
thành tích, làm thêm giờ) hoặc thực hiện hình thức khoán lương cho từng bộ phận. Cách
tính trả lương làm thêm giờ :
Tiền lương cơ bản trong ngày + Tiền lương thả nổi trong ngày
Đơn giá tiền lương (phần cứng) (phần mềm)
làm thêm giờ =
8 giờ
Tổng số tiền lương làm thêm giờ = Số giờ làm thêm x Đơn giá lương làm thêm giờ
+ Để trả lương cho người lao động, khách sạn phải thực hiện các công việc:
* Xác định tổng quỹ lương của khách sạn: Việc này có thể theo doanh thu hoặc
theo tổng thu nhập thực tế, theo thu nhập hạch toán, theo lãi gộp hoặc tỷ lệ % lương trong
tổng doanh thu. Hiện nay, nên theo tổng thu nhập thực tế.
* Xác định lương của người lao động bao gồm các khoản nào cấu thành.
Tiền lương = Tiền lương cơ bản của nhà nước + Tiền lương tăng thêm kỳ II
Trong đó:
144
Tiền lương cơ bản = Đơn giá tiền lương x Hệ số lương
Tiền lương tăng thêm kỳ II = Số ngày công x Lương bình quân kỳ II tính
cho một ngày công x Hệ số trách nhiệm
Quỹ lương của khách sạn = 7% x (Tổng doanh thu – Tổng chi phí)
Tổng chi phí không bao gồm chi phí lương và thuế thu nhập khách sạn.
Lương bình quân kỳ II tính cho một ngày công = Quỹ lương – Tiền lương cơ bản
– Quỹ lương dự phòng (0,12 x Quỹ lương) – Quỹ khen thưởng (0,1 x Quỹ lương) / Tổng
số ngày công của người lao động trong tháng của khách sạn.
Trong thực tế các khách sạn có thể áp dụng các hình thức trả lương khác nhau.
Nhưng dù áp dụng hình thức nào cũng phải tuân thủ các yêu cầu:
- Phân phối theo lao động.
- Bảo đảm tính công bằng, kých thích nâng cao năng suất, chất lượng.
- Tuân theo các chế độ, chính sách của Nhà nước về tiền lương.
Phụ cấp của khách sạn theo chế độ nhà nước, thường gồm: bảo hiểm y tế, bảo
hiểm xã hội, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, Tết…
+ Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt công việc
. Các hình thức thưởng có thể sử dụng trong khách sạn: thưởng năng suất, chất lượng, tiết
kiệm, sáng kiến, theo kết quả kinh doanh, ký kết các hợp đồng, đảm bảo hoặc vượt giờ
làm việc, về lòng trung thành…đột xuất và định kỳ.
Cơ cấu thu nhập hàng tháng của người lao động:
Thu nhập = Lương cơ bản + Tiền phụ cấp + Tiền thưởng
+ Phúc lợi: Phụ thuộc vào khả năng tài chính của từng khách sạn.
(xem chi tiết Thông tư số: 47/2015/TT-BLĐTBXH)
145
b. Khuyến khích về tinh thần: Động viên bằng các danh hiệu, quan tâm đến đời
sống tinh thần, biểu dương, khen ngợi…
5.2.7. VẬN DỤNG THUYẾT Z VÀO QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN.
Kết hợp những tính chất vượt trội của thuyết X & thuyết Y, cùng với các giá trị
văn hóa đặc trưng, triết lý sống, William G. Ouchi (1981) người Mỹ đã đưa ra mô hình
quản lý của người Nhật mà ông gọi là thuyết Z trong cuốn : “How American Business
meet the Japanese challenge”. Thuyết này được coi là mô hình quản lý đặc trưng kiểu
Nhật, là một thách thức đối với Hoa Kỳ và các nước Tây Âu trong quản lý người lao
động. Mô hình quản lý này cho rằng sự tư duy, sự thông minh không phải bằng kỹ thuật
hay công cụ quản lý hiện đại mà bằng một cách nhìn nhân văn của người quản lý đối với
người bị quản lý. Trong khi các nước phương Tây tiếp tục duy trì và đề cao tính cạnh
tranh cá nhân thì Nhật Bản lại nhấn mạnh và đề cao tính tập thể và đặt sự hợp tác lên
hàng đầu. Nội dung của thuyết Z được tóm tắt như sau :
- Năng suất đi đôi với niềm tin, phương pháp quản lý là loại bỏ lòng nghi kỵ, phải
xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờ vào sự thẳng thắn và trung thực của những cá nhân
cùng làm việc với nhau, công nhận liên đới trách nhiệm trong công việc sẽ là động lực
chính để tăng năng suất lao động.
- Sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữa con người với con người đem lại
cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằng hơn và chất lượng hơn.
- Tính thân mật là một trong yếu tố quan trọng của một xã hội lành mạnh, khả
năng cho và nhận trong tình bạn chân thành là cội nguồn thật sự của tình thân. Tình thân
loại bỏ những hành vi vị kỷ và bất lương trong nội bộ của tổ chức.
- Nêu cao tính cộng đồng: Mỗi người là một phần không thể thiếu trong tập thể, lôi
cuốn mọi người vào quá trình ra đề quyết định của người lãnh đạo, sau khi thống nhất ai
cũng coi là quyết định của mình, ý kiến của mình, do đó từng người khó có thể chống lại
ý kiến của chính mình. Thuyết Z không dùng những yếu tố kých thích cá nhân như trả
lương theo sản phẩm, tăng lương theo năng suất lao động, không có danh hiệu cá nhân
xuất sắc. Chế độ làm việc suốt đời gắn cuộc đời mình và các thế hệ sau với tổ chức
(doanh nghiệp) là đặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống quản lý Nhật Bản. Ước
mong của người lao động là mục tiêu của nhà quản lý.
146
Các đặc trưng quản lý theo phong cách Nhật :
- Đảm bảo cuộc sống và công tác lâu dài cho người lao động, tạo được bầu không
khí gia đình cho tổ chức.
- Đảm bảo tính công bằng đối với tất cả những người lao động có năng lực như
nhau, bình đẳng về điểm xuất phát.
- Khi thăng tiến phải có từng thời điểm, theo quá trình công tác của người lao
động.
- Phải trải qua quá trình đảm trách công việc ở các lĩnh vực khác nhau.
- Luôn biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.
- Người lãnh đạo luôn đặt niềm tin vào người lao động để tạo cho mỗi thành viên
tự khẳng định vai trò, vị trí của mình trong tổ chức.
- Tạo cơ chế cho người lao động có cùng trách nhiệm, tham gia vào việc lập kế
hoạch và ra các quyết định quản lý khách sạn.
Vận dụng lý thuyết quản lý trên đây giúp cho các người lãnh đạo khách sạn nhà
quản trị nguồn nhân lực có các biện pháp thích hợp để tạo động lực cho mỗi thành viên
trong doanh nghiệp làm việc tích cực sáng tạo.
NGUYÊN TẮC VÀNG CỦA DISNEYLAND ÁP DỤNG TRONG KHÁCH SẠN
1. Muốn sống phải xem trọng chất lượng “chất lượng sản phẩm, chất lượng
trong việc làm, hiệu quả công việc, lời nói và yêu cầu phải có chất lượng”.
2. Mọi người luôn làm việc lịch thiệp, ân cần để tạo thiện cảm tối đa với
khách hàng.
3. Chỉ có sức mạnh tập thể mới mang lại thành công, nếu không thì vô nghĩa;
phải có tinh thần tập thể, gắn bó với tập thể, giúp đỡ lẫn nhau, không được tách mình ra
khỏi cộng đồng và cùng cộng đồng để đi lên.
4. Không biết từ chối hoặc lắc đầu ai bao giờ.
5. Không bao giờ được nói “không” mà phải nói: “tôi rất hân hạnh được phục
vụ quý khách”.
6. Luôn nở nụ cười nếu không muốn bị phá sản.
7. Bề ngoài phải luôn tươm tất, vệ sinh tối đa.
147
8. Luôn có mặt khi khách cần trong tư thế sẵn sàng, lịch sự, phải luôn hiểu rõ
nhiệm vụ của mình.
9. Tuyển những nhân viên làm việc có hiệu quả, nhất là những người chuyên
nghiệp.
10. Mục tiêu tối thượng: Chứng tỏ mình là hình ảnh đẹp nhất, luôn cho khách biết là
họ đang được phục vụ bởi những người làm việc hết sức mình.

1. Các mô hình tổ chức bộ máy của một khách sạn?
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn?
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của một số khách sạn tiêu biểu?
4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của một số chức danh chính trong khách sạn ?
5. Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức trong khách sạn?
6. Những tiêu chuẩn của người lãnh đạo và tiêu chuẩn lựa chọn nhân viên khách sạn ?
7. Những yêu cầu chung đối với người lao động trong khách sạn?
8. Các đặc điểm của công tác quản trị nhân sự khách sạn?
6. Các cấp nhân viên trong khách sạn?
7. Cơ chế phối hợp hoạt động trong khách sạn?
11. Sổ tay nhân viên, mô tô công việc, quy trình và chính sách trong khách sạn?
12. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực của khách sạn?
13. Nội dung công việc quản trị nhân lực của khách sạn?
14. Vận dụng thuyết z vào quản trị nguồn nhân lực của khách sạn?
15. Lý thuyết về tạo động lực cho người lao động trong khách sạn-nhà hàng?
16. Vận dụng 10 nguyên tắc vàng của Disneyland áp dụng trong khách sạn?
CHƯƠNG 6
TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KINH DOANH PHÒNG
TRONG KHÁCH SẠN
6.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA KINH DOANH PHÒNG TRONG KHÁCH SẠN
6.2. TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ BỘ PHẬN KINH DOANH PHÒNG CỦA KHÁCH SẠN
6.2.1. MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN KINH DOANH PHÒNG TRONG KHÁCH SẠN
148
6.2.2. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA MỘT SỐ CHỨC DANH QUAN TRỌNG TRONG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH PHÒNG
6.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng lễ tân
6.2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng hầu phòng
6.2.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng dịch vụ hỗ trợ tiền sãnh
6.2.2.4. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng bảo vệ
6.3. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH PHÒNG CỦA KHÁCH SẠN
6.3.1. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG PHỤC VỤ CỦA BỘ PHẬN LỄ TÂN KHÁCH SẠN
6.3.3. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN PHỤC VỤ PHÒNG NGỦ (HOUSEKEEPING
DEPARTMENT)
6.3.4. TỔ CHỨC CÁC HOẠT ĐỘNG ĐẢM BẢO AN TOÀN CHO KHÁCH TRONG THỜI GIAN
LƯU TRÚ
6.3.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH VÀ CHÍNH SÁCH GIÁ CHO THUÊ PHÒNG NGỦ CỦA
KHÁCH SẠN
6.3.5.1. Các phương pháp xác định giá cho thuê phòng ngủ của khách sạn
6.3.5.2. Các yếu tố cần xem xét để định giá sản phẩm khách sạn
6.3.5.3. Các chính sách giá cho thuê phòng ngủ của khách sạn
6.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA KINH DOANH PHÒNG TRONG KHÁCH SẠN
Hoạt động kinh doanh phòng là mảng chính của bất kỳ khách sạn nào dù quy mô
rất nhỏ, thứ hạng thấp đến quy mô lớn và thứ hạng cao. Toàn bộ các hoạt động kinh
doanh ẩm thực, hội nghị, hội thảo, dịch vụ bổ sung... của khách sạn xoay quanh nó. Vai
trò rất quan trọng của hoạt động kinh doanh phòng xuất phát từ 3 lý do:
- Đối với các khách sạn có quy mô nhỏ thì tỷ trọng doanh thu phòng chiếm gần
100% vì không có nhà hàng, quầy bar; không có phòng hội nghị và không cung cấp các
dịch vụ bổ sung khác, nguồn thu chủ yếu là từ hoạt động kinh doanh dịch vụ phòng ngủ.
Ở những khách sạn lớn, ngoài nguồn thu từ hoạt động kinh doanh phòng, còn có thể khai
thác kinh doanh các dịch vụ khác như: dịch vụ ăn uống, dịch vụ hội nghị, hội thảo,
thương mại, điện thoại, dịch vụ giặt ủi, các dịch vụ bổ sung khác... Số lượng các dịch vụ
trong khách sạn tăng lên cùng với thứ hạng và quy mô của mỗi khách sạn, khách sạn
được ví như thành phố thu nhỏ.
- Không có bộ phận nào trong khách sạn lại có quan hệ giao tiếp trực tiếp với
khách hàng nhiều như ở bộ phận kinh doanh phòng. Toàn bộ nhân viên ở bộ phận tiền
149
sảnh như: nhân viên nhận đặt phòng, nhân viên đón tiếp, nhân viên bảo vệ, nhân viên vận
chuyển hành lý, nhân viên gác cửa cũng như toàn bộ nhân viên phục vụ phòng (hầu
phòng) tiếp xúc trực tiếp với khách trong thời gian tương đối dài khi họ tiêu dùng sản
phẩm của khách sạn. Thiếu những nhân viên của bộ phận lưu trú trong khách sạn, các sản
phẩm khách sạn không thể diễn ra.
- Bộ phận kinh doanh phòng cũng chính là bộ phận tạo ra ấn tượng ban đầu và
cuối cùng quan trọng nhất đối với khách khi đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Rất
nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này cho rằng: chất lượng của dịch vụ lưu trú và đặc biệt
tinh thần, thái độ phục vụ khách cùng với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng
giao tiếp, ứng xử của nhân viên trong khu vực dịch vụ này là những yếu tố có tác động
quyết định đến sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ chung của cả khách sạn.
- Chức năng dự báo là chức năng quan trọng được thực hiện duy nhất bởi bộ phận
lễ tân khách sạn. Vì vậy mà bộ phận kinh doanh phòng luôn đóng vai trò quan trọng nhất
thực hiệc chức năng tư vấn, cung cấp thông tin cho các giám đốc khách sạn. Số liệu dự
báo này sẽ là cơ sở quan trọng giúp các bộ phận khác trong khách sạn xác định được khối
lượng công việc sắp đến của họ. Vd: dựa vào số lượng khách và cơ cấu khách đã đăng ký
đặt phòng, để bố trí phương tiện vận chuyển đưa đón, đặt ăn trước hay không từ đó bộ
phận nhà hàng sẽ xác định được khối lượng thực phẩm cần nhập và dự trữ cần thiết cho
thời gian đến. Kết hợp với những số liệu hàng hóa lưu kho hiện tại mà họ có thể dự trù
cho những đơn đặt hàng với các nhà cung cấp của họ trong thời gian đến, họ cũng có thể
dự tính trước kế hoạch cho việc nhận đặt tiệc cưới ở bên ngoài để sử dụng cơ sở vật chất
của nhà hàng một cách có hiệu quả nhất.
Ngoài ra hoạt động kinh doanh phòng còn đóng vai trò quan trọng bởi vì số lượng
nhân viên làm việc gắn với số lượng phòng. Đây là khu vực có tỷ trọng lao động sống
cao, cần số lượng tài sản và tiền vốn lớn nhất trong khách sạn.
6.2. TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ BỘ PHẬN KINH DOANH PHÒNG CỦA KHÁCH
SẠN.
6.2.1. MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA BỘ PHẬN KINH DOANH PHÒNG
TRONG KHÁCH SẠN
Các khách sạn thường chia các bộ phận làm hai nhóm:
150
- Nhóm các bộ phận trực tiếp (Font of the house job positions): là những bộ phận
tiến hành cung cấp các dịch vụ phục vụ trực tiếp khách hàng như đón tiếp, lễ tân, tiền
sãnh, phòng ăn.... Thực tế, số lượng và chất lượng các cuộc giao tiếp trực tiếp cũng rất
khác nhau đối với các bộ phận nghiệp vụ khác nhau. Các bộ phận trực tiếp thường giao
tiếp với khách ở mức độ cao nhất; vì vậy đòi hỏi nhân viên ở các bộ phận trực tiếp vừa
phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng tư vấn và thuyết phục khách mua sản phẩm,
vừa phải có nhiều kinh nghiệm để xử lý tốt mọi tình huống phát sinh trong thời gian cung
cấp dịch vụ cho khách và còn phải đáp ứng các yêu cầu khắt khe về ngoại hình. Đây
chính là những khó khăn và thách thức đòi hỏi các nhà quản lý khách sạn phải giải quyết
trong công tác quản trị nhân lực.
- Nhóm các bộ phận gián tiếp (Back of the house positions): Không có nghĩa là
các bộ phận này (gồm: quản lý nhân lực, kế toán, công nghệ thông tin...) là không quan
trọng trong mối quan hệ với chất lưọng dịch vụ của khách sạn. Các bộ phận này đảm
trách các công việc chuẩn bị, hỗ trợ và duy trì giúp cho quá trình phục vụ trực tiếp được
diễn ra tốt đẹp.
Từ hai nhóm các bộ phận trên và các chức năng trong các khách sạn quy mô lớn
có thể tổ chức bộ máy quản lý khối kinh doanh phòng như sau:
151
Giám đốc phụ trách khối kinh doanh
phòng(Director Room Division)
Trợ lý giám đốc kinh doanh

phòng(Assistant Director Room
Division)
Trưởng lễ tân/tiếp nhận khách Trưởng dịch vụ hỗ trợ tiền

(Front Office Manager) sảnh(Manager of Uniformed Service)
Phụ trách đặt Phụ trách Phụ trách Phụ trách Phụ trách
phòng(Reser quầy lễ dịch vụ bổ chuyển bảo
vation tân(Front trợ(Concierg hành vệ(Secyrity
Supervisor) Desk er lý(Bell Supervisor)
Supervisor) Supervisor) Captain)
Các Các Các Các nhân Các nhân Các nhân

nhân nhân nhân viên thừa viên viên bảo
viên viên viên thu hành chuyển vệ
đặt lễ tân ngân hành lý
phòng
Trưởng bộ phận phục vụ

phòng(Executive Housekeeper)
Phụ trách dịch vụ Phụ trách giặt ủi(Linen

phòng(Housekeeping Room Supervisor)
Supervisor)
Các nhân viên phòng Các nhân viên giặt ủi
Tuy nhiên, ở khách sạn có quy mô nhỏ hơn vẫn có thể áp dụng sơ đồ tổ chức trên
nhưng giảm bớt chức danh cấp quản lý trung gian (phụ trách), một nhân viên chịu trách
152
nhiệm một số công việc, giảm số lượng lao động mà vẫn thực hiện tốt các công việc và
khách hài lòng.
6.2.2. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA MỘT SỐ CHỨC DANH QUAN TRỌNG
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH PHÒNG
Từ sơ đồ tổ chức bộ máy trên, chức năng và nhiệm vụ của một số chức danh quan
trọng trong hoạt động kinh doanh phòng có thể chi tiết như sau:
6.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng lễ tân
Trưởng lễ tân hay tiếp nhận của khách sạn có chức năng quan trọng là phát triển
các dịch vụ trong khu vực kinh doanh phòng, trên cơ sở nghiên cứu để làm thỏa mãn nhu
cầu của thị trường mục tiêu. Quản lý kinh doanh tại bộ phận tiếp nhận khách, cung cấp
dịch vụ với chất lượng tốt cho khách, nâng cao đến mức tối đa tỷ lệ cho thuê phòng, thu
nhập cho thuê phòng và giá cho thuê phòng bình quân.
Bên cạnh đó, còn phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể :
- Kiểm tra báo cáo của kiểm soát đêm trước khi chuyển cho Tổng giám đốc khách
sạn vào buổi sáng hàng ngày.
- Tính công suất sử dụng phòng trung bình của khách sạn cho từng ngày.
- Tính giá bán phòng trung bình thực hiện mỗi ngày.
- Kiểm tra tình trạng phòng vào các thời điểm khác nhau.
- Xem xét tình hình biến động của thị trường khách lưu trú để báo cáo Giám đốc
khách sạn.
- Xây dựng dự báo về phòng của khách sạn cho một tuần, hai tuần, một tháng
hoặc hai tháng…
- Nắm vững tình hình khách đi, khách đến trong ngày và của ngày tiếp theo.
- Kiểm tra danh sách khách VIP và chủ động chuẩn bị điều kiện đón tiếp đặc biệt.
- Chịu trách nhiệm lên kế hoạch phân công, bố trí, đều động nhân viên trong tổ
hợp lý, phù hợp với tình hình thực tế cho tuần, tháng và cả năm.
- Tổ chức phối hợp hoạt động với các bộ phận khác (phòng, ăn uống, bảo trì và
bảo dưỡng...) có liên quan một cách hiệu quả.
153
6.2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng hầu phòng (tổng quản gia, trưởng phục
vụ phòng, trưởng buồng)
Chức trách quan trọng của người trưởng hầu phòng là lãnh đạo, tổ chức, tạo động
lực khuyến khích nhân viên làm việc tốt và đảm bảo duy trì chất lượng dịch vụ phòng
ngủ cho khách sạn luôn ở mức cao nhằm thực hiện mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi
cao ở khách về phòng ngủ và giữ uy tín, danh tiếng cho khách sạn.
Các nhiệm vụ của người trưởng hầu phòng của khách sạn như sau:
- Phân công, bố trí và điều động nhân viên sao cho đảm bảo tất cả các phòng sẽ có
khách check-in trong ngày đều ở tình trạng vệ sinh sạch sẽ và sẵn sàng trước khi khách
đến khách sạn.
- Thiết kế các sơ đồ biểu mẫu về tình trạng phòng một cách đơn giản và dễ hiểu
để thông tin cho các bộ phận có liên quan.
- Tổ chức quy trình làm phòng của nhân viên một cách khoa học và nề nếp.
- Chịu trách nhiệm thường xuyên kiểm tra việc sắp xếp, kiểm kê và giao nhận
hàng hóa, vật tư trong kho thuộc bộ phận phục vụ phòng.
- Giải quyết mọi vướng mắc với kháhc trong phạm vi bộ phận phục vụ phòng,
- Đào tạo, huấn luyện, nâng cao tay nghề cho nhân viên trong bộ phận mình
- Phối hợp hoạt động với các bộ phận có liên quan một cách hiệu quả.
Cũng như nhiều bộ phận khách trong khách sạn, tổ trưởng phòng cũng phải thực
hiện các chức năng :
- Quản lý nhân viên.
- Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật và cung ứng vật tư hàng hóa cho khu vực phòng.
- Quản lý công tác vệ sinh khu vực phòng ngủ của khách, khu vực công cộng, các
khu vực sử dụng dành cho nhân viên trong khách sạn, nhà kho.
- Điều hành hoạt động của toàn bộ phận theo định hướng chung của khách sạn là
nhẳm tối đa hóa doanh thu.
- Duy trì hệ thống thống kê và báo cáo thường xuyên cho nhà quản lý và thông tin
cho các bộ phận khác có liên quan (đặc biệt là bộ phận lễ tân).
6.2.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng dịch vụ hỗ trợ tiền sãnh
154
6.2.2.4. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng bảo vệ.
Đảm bảo an toàn tuyệt đối tài sản của khách sạn, cũng như tài sản và tính mạng
của khách là nhiệm vụ hàng đầu của bộ phận bảo vệ trong khách sạn.
Khách sạn không chỉ chịu trách nhiệm trước pháp luật về những sự cố xảy ra có
ảnh hưởng đến sự an toàn về tính mạng và tài sản của khách, mà nghiêm trọng hơn là khi
đã có sự cố sẽ tác động xấu đến uy tín của khách sạn. Vì vậy chức năng và nhiệm vụ
quan trọng của người tổ trưởng bảo vệ khách sạn là:
- Đảm bảo tuyệt đối an ninh và an toàn bên trong và bên ngoài khách sạn: đảm
bảo an toàn cho khách sạn, kể cả khách và nhân viên của khách sạn.
- Thiết lập quy trình cho công tác bảo vệ khách sạn 24/24.
- Quản lý toàn bộ tài sản thuộc về khách sạn và tìm mọi biện pháp để giảm thiểu
thất thoát vật tư, hàng hóa và tài sản của khách sạn.
- Kiểm soát luồng người ra vào khách sạn.
- Quản lý hệ thống khóa phòng khách cùng với bộ phận quản lý phòng (quản gia),
hệ thống báo động của khách sạn, hệ thống chiếu sáng của khách sạn, quản lý két an toàn
của khách sạn...
- Tổ chức, điều động nhân viên vận chuyển hành lý cho khách khi đến và khi
chuẩn bị rời khách sạn.
- Kết hợp với bộ phận lễ tân trong việc giải quyết các thủ tục check-in và check-
out cho khách một cách nhanh nhất.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho khách khi ra vào cửa khách sạn.
- Phối hợp với bộ phận lễ tân, bộ phận phòng để giải quyết các tình huống nguy
hiểm phát sinh.
- Duy trì việc kiểm tra và báo cáo thường xuyên và hàng ngày với nhà quản lý.
- Kịp thời phát hiện những thay đổi vị trí của trang thiết bị để ngăn ngừa những
tình huống xấu có thể xảy ra.
6.3. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH PHÒNG CỦA KHÁCH SẠN
Hoạt động của tất cả các bộ phận phục vụ trực tiếp trong khách sạn đều được thực
hiện theo một quy trình nhất định. Các quy trình phục vụ ở từng bộ phận và từng công
155
việc đều khác nhau. Tuy nhiên chúng đều có những điểm chung là được thực hiện theo
một chu trình chung gọi là quy trình khách (Guest cycle).
Quy trình khách đối với một khách sạn là quá trình gồm các giai đoạn của tiến
trình tiêu dùng sản phẩm của một lượt khách kể từ khi khách bắt đầu có nhu cầu tiêu
dùng và kết thúc khi khách đã tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. Quá trình này sẽ lặp
lại cho các lượt khách khác. Tuy nhiên đây gọi là quy trình khách đầy đủ vì không phải
khách du lịch nào cũng đăng ký phòng khách sạn trước khi đến – có nghĩa là khi đó, quy
trình khách có thể chỉ bao gồm 3 giai đoạn sau cùng mà thôi. Vậy quy trình khách đầy đủ
của một khách sạn gồm 4 giai đoạn cơ bản: Trước khi khách đến, khi khách đến, trong
thời gian khách lưu lại và khi khách chuẩn bị rời khỏi khách sạn.
6.3.1. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG PHỤC VỤ CỦA BỘ PHẬN LỄ TÂN KHÁCH SẠN.
Bộ phận lễ tân có vị trí hết sức quan trọng trong hoạt động của khách sạn. Từ quy
trình khách tổng quát nói trên, chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc giới thiệu quy trình phục vụ
đầy đủ của lễ tân khách sạn gồm 4 giai đoạn.
1. Nhận đăng 2. Làm thủ tục (3) Phục vụ trong thời gian (4) Làm thủ tục
ký giữ phòng check-in khách lưu lại khách sạn check-out
Giai đọạn 1: Tổ chức hoạt động nhận đăng ký giữ phòng khách sạn.
Hoạt động đăng ký phòng bắt đầu từ khi khách có nhu cầu liên hệ với khách sạn
để tìm hiểu và đưa ra yêu cầu đặt phòng của mình vào một thời điểm nào đó trong tương
lai để đảm bảo rằng họ sẽ được sử dụng phòng đó khi họ đến. Những cách giữ chỗ
thường dùng như: qua mạng Internet, trực tuyến trên Website, Email, gặp mặt trực tiếp
(In person direct / Face to face), Fax, điện thoại (By telephone), thư (By letter), Telex,
Voucher, hệ thống đặt phòng (Minitel…), hãng lữ hành (Through Travel Agencies), các
công ty thương mại (Through companies), khách sạn đặt cho khách sạn (Property to
property), đại diện bán (Sales presentative), các mối quan hệ người thân hoặc bạn bè
(Through relatives or friends)
Những nhân viên khách sạn nhận đăng ký phòng là những người đầu tiên giao tiếp
với khách, vì vậy thái độ của họ đối với khách có tốt hay không, giọng nói của họ có dễ
156
chịu hay không… sẽ tác động đến ấn tượng đầu tiên của khách và có thể sẽ ảnh hưởng
đến sự lựa chọn và quyết định của khách về việc có mua sản phẩm hay không từ khi họ
chưa đến khách sạn.
Ngoài nhiệm vụ luôn phải tạo ấn tượng đầu tiên tốt cho khách về chất lượng dịch
vụ, bộ phận nhận đăng ký phòng khách sạn còn phải thực hiện hai nhiệm vụ quan trọng:
- Bán phòng nhằm tối đa hóa công suất sử dụng, doanh thu và lợi nhuận.
- Xây dựng dự báo phòng cho thuê nhằm giúp các bộ phận chủ động trong việc
tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực (con người và cơ sở vật chất) và tổ chức phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận một cách nhịp nhàng.
Doanh thu hàng ngày từ hoạt động kinh doanh phòng ngủ là con số luôn được các
nhà quản lý quan tâm. Công thức tính doanh thu từ kinh doanh phòng của khách sạn
trong một ngày :
D= Tổng số phòng x Đơn giá phòng cho thuêkhách thuê

trong ngày bình quân 1 ngày
Như vậy, để tối đa hóa doanh thu phòng ngủ, nhiệm vụ của bộ phận lễ tân là phải
tìm cách thuyết phục khách để bán được loại phòng có mức giá cao nhất trong khung giá
cho phép và tạo lập mối quan hệ tốt với các tổ chức trung gian, các hãng lữ hành để thu
hút thêm nhiều khách mua sản phẩm. Đồng thời chất lượng dịch vụ của bộ phận này cũng
góp phần làm tăng sự hài lòng của khách và có tác dụng “giữ chân” khách để họ chắc
chắn sẽ trở lại sử dụng dịch vụ trong tương lai. Vì vậy các nhà quản lý khách sạn ngoài
việc phải quan tâm đến công tác tuyển mộ, lựa chọn kỷ càng nhân viên cho bộ phận lễ
tân; ngoài ra còn phải chú ý đặc biệt đến việc tạo điều kiện để không ngừng nâng cao
trình độ, kỹ năng, nghệ thuật bán hàng cho nhân viên lễ tân.
Khách sạn luôn nhận đặt phòng từ một thời gian trước để đảm bảo kế họach bán
phòng cũng như sắp xếp việc lưu trú cho khách được chu đáo. Đối với cả hai bên khách
và khách sạn, việc giữ chỗ đáp ứng nhu cầu về sự an toàn (Securite) như sau:
- Đối với khách an toàn là có chỗ trọ.

- Đối với khách sạn đảm bảo sử dụng tối đa các phòng của mình.
157
Việc quản lý nghiêm ngặt các khoản giữ chỗ cho phép:
- Thỏa mãn khách đầy đủ.
- Bán phòng một cách tối ưu.
- Lên kế hoạch hoạt động của các bộ phận khác nhau trong khách sạn (bộ phận
tầng, tiếp tân, nhà hàng…).
- Thăm dò các hãng, các cơ quan dịch vụ để bán sản phẩm khách sạn.
Tất cả những lý lẽ trên lý giải tầm quan trọng của chức năng giữ chỗ dù cho cơ sở
có dung lượng bao nhiêu và hạng nào. Tùy theo những đặc điểm về tổ chức và kinh
doanh, khách sạn phải lắp một hệ thống giữ chỗ thích hợp nhất với những mục tiêu của
nó.
Khách đặt phòng và đến lưu lại trong khách sạn có thể thuộc về một trong các
nguồn khách sau:
a. Khách lẻ và khách đoàn:
- Khách lẻ (F.I.T: Free Individual Travelers) là khách không đi theo nhóm lớn
hoặc theo các đoàn tham quan với chương trình xác định. Họ hoặc nhân viên công ty của
họ có thể tự đặt phòng bằng thư, fax, email, trực tuyến trên website. Ngoài ra họ có thể
thông qua các đại diện thương mại tại địa phương, các hãng máy bay, các hãng lữ hành
quốc tế…
- Khách đoàn (G.I.T. Group Independent travelers) là khách đi theo đoàn với
những chương trình nhất định, thường là những khách hội nghị hoặc khách du lịch.
Nhóm này có người đại diện thực hiện việc đặt phòng.
b. Hệ thống đặt phòng quốc tế: Do có mạng lưới đại diện trên toàn thế giới, các công
ty này thường nhận được giá rất ưu đãi của khách sạn.
c. Các hãng lữ hành, hãng hàng không: Các hãng này có quan hệ mật thiết với khách
sạn và là nguồn khách lớn nhất cho khách sạn.
d. Hệ thống website: Khi xa lộ thông tin vươn đến tất cả các ngõ ngách trên thế giới
việc xây dựng website và làm việc với các công ty hoạt động trong lĩnh vực quảng bá
thông tin trên mạng trở nên vô cùng quan trọng để thu hút khách truy tìm khách sạn và
đặt phòng qua mạng.
158
e. Khách trở lại: Với những kinh nghiệm tốt đẹp có từ lần lưu trú đầu tiên khách trở
lại với khách sạn mỗi khi có dịp.
f. Khách vãng lai: Khách bị ấn tượng vị trí, vẻ bên ngoài, tên tuổi hoặc đơn giản vì
không còn khách sạn nào để qua đêm.
Có 2 loại đặt phòng trước: Có đảm bảo và không đảm bảo.
a. Đặt phòng trước có đảm bảo (Guaranteed Reservation), khách sạn yêu cầu khách
phải:
- Đặt cọc bằng tiền mặt (Cash): Khách trả trước 100% tiền phòng của đêm đầu
tiên.
- Đặt cọc bằng thẻ tín dụng (Credit card), nhân viên khách sạn phải thu thập
những thông tin hoặc khách đặt chỗ qua mạng tự cung cấp những thông tin như sau: số
thẻ (Card number), tên chủ thẻ (Card holder), loại thẻ (Type of card), thời hạn của thẻ
(Expiry card), số điện thoại liên lạc.
Trường hợp các công ty lữ hành, các công ty thương mại đặt phòng cho khách:
- Giữa khách sạn và hãng lữ hành hoặc công ty thương mại phải có ký kết hợp
đồng.
- Các đối tác của khách sạn cần gửi đến khách sạn phiếu đặt phòng bằng văn bản
(Reservation form) và có chữ ký xác nhận của người có thẩm quyền.
Loại đặt phòng trước đảm bảo có những thuận lợi là:
- Khách sạn đảm bảo giữ phòng cho khách ít nhất cho đến giờ trả phòng ngày
hôm sau.
- Đảm bảo doanh thu của khách sạn trong trường hợp khách đặt phòng nhưng
không đến hoặc huỷ phòng không đúng quy định của khách sạn.
b. Đặt phòng trước không đảm bảo (Non- Guaranteed Reservation), loại này:
- Khách không đảm bảo việc thanh toán cho khách sạn nếu khách không đến.
- Khách sạn chỉ giữ phòng cho khách đến một thời hạn nhất định (thường là đến
17g-18g)
159
Điều quan tâm thường xuyên của người chịu trách nhiệm việc cho thuê phòng là
không để xảy ra trường hợp cho thuê phòng nhiều hơn số lượng mà khách sạn hiện có.
Trước khi nhận khoản giữ chỗ trước của khách hàng, phải nắm chắc chắn rằng khách sạn
có khả năng đáp ứng phòng.
Để làm được việc này, nhân viên cần tham khảo các sơ đồ (plan, plannings) để
xem các phòng còn trống vào bất cứ thời điểm nào.
Chất lượng tiếp nhận yêu cầu giữ chỗ thể hiện tiến trình công việc đón tiếp vào
khách sạn có trôi chảy hay không, sự quản lý sơ đồ bố trí phòng trọ. Cho dù khách hàng
sử dụng cách giữ chỗ nào đi nữa, cũng cần áp dụng một thủ tục nghiêm ngặt. Mẫu giữ
chỗ là công cụ chủ yếu trong việc tiếp nhận yêu cầu giữ chỗ. Mẫu tiếp nhận giữ chỗ
thường có những yếu tố như: ngày và giờ đến, thời gian lưu trú, ngày đi, loại phòng (hay
số phòng cụ thể), số người khách, họ và tên khách hàng, địa chỉ khác, số điện thoại,
nguồn gốc (bao gồm địa chỉ, điện thoại, những điều kiện, giá cả, ứng trước tiền cọc…
nhân viên tiếp nhận, ngày, kiểu giữ chỗ trước, những chú ý đặc biệt.
Đối với mọi hoạt động liên quan đến việc đặt phòng trước (bản thân việc giữ chỗ
cũng như thay đổi hay hủy bỏ-nếu có) thường sử dụng trên một mẫu gọi là phiếu giữ chỗ.
Các mục trong phiếu giữ chỗ được bố trí theo tiến trình Logique của các yêu cầu
thông tin tiếp nhận khoản giữ chỗ, làm như vậy sẽ tránh được sai sót.
Nói chung, phiếu giữ chỗ gồm 3 loại thông tin liên quan đến:
- Các điều kiện về thời gian lưu lại khách sạn và các chỉ dẫn về khách sạn.
- Các điều kiện thuê và trung gian (nếu có).
- Các thông tin về những dịch vụ bên trong cơ sở.
Khi phiếu đã được điền xong, cần kiểm tra lại xem khách hàng đã trọ lần nào
chưa bằng cách tra các phiếu Karitex hay máy tính.
Khách thường xuyên (Client regulier) là khách hàng đã trọ lại trong khách sạn
hơn 5 lần trong vòng một năm đó, cần dành cho họ một số ưu đãi như: Ưu tiên về giữ
chỗ, cùng loại phòng cho mỗi lần trọ, giá ưu đãi, quà đặt trong phòng.
160
Sau khi thẩm định số phòng còn trống, nhân viên giữ chỗ phải quyết định có thể
bố trí phòng vào ngày nào theo yêu cầu của khách hàng hay không, nếu có thể, anh ta
phải xác nhận khoản giữ chỗ cho khách (Confirmer) bằng miệng hoặc bằng văn bản nếu
có thể. Truờng hợp này phải giữ lại bản phụ của văn bản telex, thư…
Sau khi phiếu giữ chỗ đã được điền vào, cần phải lên kế hoạch các khoản giữ chỗ
để vào bất cứ lúc nào cũng biết được lượng phòng trống của khách sạn. Trong nhiều ngày
và những tháng sắp đến, có nhiều loại sơ đồ khác nhau, việc dùng sơ đồ nào tùy chất của
khách sạn như sau:
- Khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ.

- Các phòng có tiện nghi giống nhau hay không.
- Khách sạn hoạt động theo mùa hay thường xuyên.
Loại sơ đồ được chọn phải đáp ứng được những yêu cầu riêng của khách sạn, chủ
yếu có hai loại sơ đồ: Sơ đồ theo số thứ tự phòng, sơ đồ theo loại phòng.
a. Sơ đồ theo số thứ tự phòng: Loại sơ đồ theo số thứ tự phòng rất thích hợp cho
những khách sạn có quy mô nhỏ - dưới 50 phòng hoạt động theo mùa, có tiện nghi và loại
phòng rất đa dạng. Loại sơ đồ này cho phép quản lý một cách cá biệt những phòng và
nhu cầu của khách hàng. Ngược lại nó rất khó, thậm chí không sử dụng loại sơ đồ này ở
khách sạn loại lớn. Sơ đồ này có những cột như: số thứ tự phòng, các đặc điểm và tiện
nghi cho từng phòng (theo số thứ tự), giá cho thuê theo từng phòng, thứ trong tuần và
ngày tháng. Tên của khách hàng và thời gian giữ chỗ được ghi trực tiếp lên sơ đồ hay trên
các phiếu để phong tỏa các số phòng đã cho thuê trong thời gian trọ dự kiến.
b. Sơ đồ theo loại phòng: Loại sơ đồ này được sử dụng cho những khách sạn có
dung lượng lớn. Trong trường hợp này, người ta chia các phòng theo từng nhóm phụ
thuộc vào trang thiết bị và hướng nhìn của nó (đại lộ, công viên, biển…). Chẳng hạn như:
- Loại 1: Phòng đôi 1 giường lớn có nhà tắm và WC

- Loại 2: Phòng đôi 2 giường đơn có nhà tắm và WC
- Loại 3: Phòng ba 3 giường lớn có nhà tắm và WC
Loại sơ đồ này việc bố trí số phòng cụ thể cho khách đến được thực hiện theo số
lượng phòng sẵn sàng do quản đốc phòng báo cáo. Loại sơ đồ này thường được áp dụng
161
theo cách quản trị phòng bằng công nghệ thông tin. Việc lưu giữ các dữ liệu hàng ngày
về các khoản giữ chỗ, xác nhận hay hủy bỏ cho phép lúc nào cũng thấy được trên màng
hình và thấy được lượng phòng trống của khách sạn theo từng loại phòng.
Mẫu phiếu giữ chỗ (Reservation form) bằng máy vi tính:
Tóm tắt về khách hàng Giữ chỗ Ra đi

Tên của khách hàng:…………. Mã số khách hàng:…………
Ngày đến thự tế:……………… Ngày đi thực tế:……………
Ngày đến dự kiến Ngày đi dự kiến Loại phòng
……………………………… .. …………………………
…………………
Địa chỉ 1:………… Số lượng người:…………
Địa chỉ 2:………… Trẻ em:……………………
Mã số bưu điện:…………… Ngườilớn:………… ……
Thành phố:……………
Quốc gia:………………
Những dịch vụ đặc biệt:…
Mã số phân loại khách hàng:……………
Ngày trả tiền đặt cọc:…………………………
Tổng số tiền:……………………………………………
Khi yêu cầu đặt phòng của khách được chấp nhận thì thông tin chi tiết được ghi
vào phiếu giữ chỗ. Những chi tiết này được ghi vào hệ thống vi tính. Những thuận lợi
trong việc sử dụng phiếu giữ chỗ là:
- Dùng để kiểm tra và đảm bảo các chi tiết cần thiết được ghi nhận đầy đủ.
- Lưu ý khách về giá cả phòng, các quy tắc về giữ chỗ có đảm bảo.
- Được tiến hành dễ dàng.
- Tránh thất lạc yêu cầu đặt phòng.
Sơ đồ theo loại phòng được sử dụng kết hợp với số thứ tự phòng cho phép theo
dõi nhanh và chính xác phòng được giữ chỗ. Dựa vào sơ đồ phòng theo từng loại phòng
còn trống để cho biết số thứ tự của phòng còn trống này để ghi cho khách giữ chỗ.
162
Sơ đồ phòng từng loại
Ngày bắt đầu:………………
Loại Tổng số Không xác Phòng

Giữ chỗ Xác nhận
phòng phòng nhận trống
Đơn 120 … … … …
Đôi 60 20 15 5 40
Ba 10 … … … …
Suite 5 … … … …
Phòng còn trống
Đơn 102 10 11 120 …

4 0
Đôi 108 12 20 203 …
4 1
Ba 301 20 20 … …
2 6
Trong một vài khách sạn, nhất là những cơ sở có quy mô trung bình, người ta còn
ghi chép những khoản giữ chỗ trên các sổ giữ chỗ hay nhật ký (Agenda de reservation)
giữ chỗ.
Từng ngày, trên quyển sổ này chỉ ra những lượt khách đến và đi, nó cho phép
thấy trước ngày nào lượng khách ra vào tấp nập để người quản lý bố trí nhân viên cho
thích hợp để không phải để khách chờ lâu.
Mẫu sổ giữ chỗ trước

Số thứ tự Tên khách Tel Tiện nghi Cách giữ Ngày đến Ngày đi Tiền đặt Loại
phòng đòi hỏi chỗ cọc khách
200 Grand 1 Twin Telex 1/2 4/2 600 VIP
348 Bernard 1 Double Letter 2/2 7/2 - -
Quy trình nhận một yêu cầu đặt phòng khách sạn trải qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1. Khi nhận một yêu cầu đặt phòng cần ghi nhận những thông tin sau đây:
- Tên người gọi (Caller’s name)
163
- Ngày đến và ngày đi (Arrival date & Departure date)
- Giờ đến và giờ đi (Arrival time & Departure time)
- Tên công ty, điện thoại, Fax (Company’s name, telephone, Fax)
- Số lượng phòng, loại phòng (Number of room. Room type))
- Số lượng khách (Number of guest)
- Giá phòng (Room rate)
- Tên khách (Guest’s name)
- Phương thức thanh toán (Mode of payment)
- Tên người liên hệ (Contact person)
- Những yêu cầu khác (Special requests)
Giai đoạn 2. Xác định khả năng đáp ứng của khách sạn có đủ số lượng, loại phòng vào
thời điểm khách yêu cầu hay không. Có 2 trường hợp:
- Trường hợp không đáp ứng được:
+ Đề nghị khách đổi ngày đến, đi hoặc loại phòng, số lượng phòng.
+ Đưa vào danh sách chờ (Waiting list)
+ Xin lỗi vì không còn phòng trống
+ Giới thiệu khách đến khách sạn khác tương đương
- Trường hợp đáp ứng được yêu cầu của khách:
+ Ghi nhận những thông tin đặt phòng
+ Nếu khách sạn đã ký hợp đồng với khách thì kiểm tra, nếu đúng phải áp dụng
theo giá hợp đồng
+ Nếu khách sạn chưa ký hợp đồng với khách thì:
* Giới thiệu một số loại phòng cho khách lựa chọn (từ cao xuống thấp). Phương
pháp này áp dụng cho đối tượng khách chưa biết về các loại phòng của khách sạn
* Giới thiệu loại phòng từ mức giá khách yêu cầu lên loại cao hơn.
164
Giai đoạn 3. Nhập thông tin đặt phòng vào hệ thống máy vi tính:
Sau khi thoả thuận xong với khách, nhân viên đặt phòng nhập các thông tin vào
hệ thống theo quy định của khách sạn.
Giai đoạn 4. Xác nhận việc đặt phòng (Confirmation):
Nhân viên đặt phòng phải xác nhận việc đặt phòng với khách bằng văn bản
(Confirmation form).
Đối với công ty/ hãng lữ hành phải có chữ ký của người thẩm quyền.
Đối với khách tự thanh toán thì cố gắng đề nghị khách đặt phòng có bảo đảm.
Văn bản đặt phòng phải có đầy đủ các thông tin như đã nói trên (GĐ 1) cùng với
mã số đặt phòng (Confirmation number) được gửi đến khách và đề nghị khách xác nhận
lại việc đặt phòng của mình trước ngày đến (thời gian tùy theo quy định của từng khách
sạn). Khách sẽ xuất trình văn bản xác nhận cho tiếp tân khi làm thủ tục nhận phòng.
Giai đoạn 5. Lưu thông tin đặt phòng (Reservation record):
Mọi thông tin về đặt phòng phải được cập nhật và lưu giữ theo thứ tự ngày đến.
Việc lưu giữ này giúp cho công tác đặt phòng được nhanh chóng, chính xác và hiệu quả.
Giai đoạn 6. Tổng hợp tình hình đặt phòng mỗi ngày (Booking today):
Hàng ngày, mỗi buổi sáng nhân viên đặt phòng chuẩn bị danh sách khách dự
định đến và đi trong ngày chuyển cho tiếp tân để tiếp tân chuẩn bị hồ sơ đăng ký hay
thanh toán cho khách
Khi nhận đặt phòng để đảm bảo chính xác nhân viên cần chú ý những điểm sau:
- Luôn lập lại với khách những thông tin ghi nhận được (đặt phòng qua điện
thoại).
- Gửi xác nhận đặt phòng cho khách và theo dõi nhắc nhở khách gửi xác nhận lại.
- Thu thập và lưu giữ đầy đủ hồ sơ đặt phòng
- Nhập thông tin đặt phòng vào hệ thống máy tính đầy đủ, chính xác.
- Kiểm tra kỷ lưởng thông tin trước khi chuyển cho tiếp tân mỗi ngày.
165
Tất cả hồ sơ có liên quan đến một khoản giữ chỗ (phiếu giữ chỗ, telex là xác
nhận giữ chỗ, thư hóa đơn nộp tiền cọc…) phải được nộp lại và phân loại. Sự sắp xếp này
giúp cho việc tìm lại nhanh chóng một khoản giữ chỗ nào đó trong trường hợp cần thiết
(tra cứu, thay đổi, hủy bỏ...).
Có hai loại hệ thống sắp xếp việc giữ chỗ trước được sử dụng độc lập hay đồng
thời là: Sắp xếp theo trình tự thời gian và theo trình tự chữ cái.
a. Sắp xếp theo trình tự thời gian (Ordre chronologique).
Việc giữ chỗ cho sắp xếp theo trình tự thời gian của ngày khách đến. Trên thực
tế, hệ thống này thích hợp cho mọi khách sạn và có thể sử dụng vì ít có sai sót. Việc tìm
kiếm lại khoản giữ chỗ căn cứ vào ngày khách dự kiến đến. Nó cho phép tìm nhanh
chóng hồ sơ khách hàng.
b. Sắp xếp theo trình tự chữ cái (Ordre alphabetique).
Việc giữ chỗ được sắp xếp theo trình tự chữ cái căn cứ vào tên của khách hàng.
Với kiểu sắp xếp này có thể dễ dàng tìm lại khoản giữ chỗ khi khách sạn nhận được thư
hay telex yêu cầu thay đổi hay hủy bỏ mà không ghi rõ ngày đến. Nhưng nó khó cho việc
kiểu tra khoản giữ chỗ vào một ngày nào đó và cũng không tạo sự dễ dàng cho việc tiếp
đón khách đến.
Vậy sắp xếp theo trình tự thời gian là cách hữu hiệu về việc kiểm tra giữ chỗ. Kết
hợp với cách sắp xếp theo chữ cái cho mỗi ngày thì kết quả sẽ tốt hơn. Việc kiểm soát
được thực hiện do hai nguyên nhân chủ yếu sau: Lỗi do ghi chép và có cho thuê phòng
quá khả năng của khách sạn trong thời kỳ đông khách hay không. Cần kiểm tra thường
xuyên vì:
- Có trường hợp tiếp nhận yêu cầu giữ chỗ hai lần cho một khách hàng hay
không?
- Sự ăn khớp giữa sơ đồ giữ chỗ và hồ sơ của khách hàng.
- Việc sắp xếp hồ sơ của khách.
- Các khoản thay đổi, hủy bỏ việc giữ chỗ.
166
Việc kiểm tra thường xuyên cho phép khách sạn tránh được những thiếu sót và
giúp cho hoạt động của khách sạn tiến triển tốt hơn.
Trong trường hợp khách có nhu cầu thay đổi thông tin khoản giữ chỗ, thủ tục
tiến hành như sau:
- Xác định lại phiếu đặt phòng trước đó bằng cách hỏi lại ngày đến, đi, tên khách
và số lượng phòng…Và ghi nhận thông tin thay đổi.
- Kiểm tra xem việc thay đổi khách sạn có thể thực hiện được không:
+ Nếu không đáp ứng được thì khéo léo thoả thuận, thuyết phục khách.
+ Nếu đáp ứng được thì báo cho khách biết sự đồng ý của khách sạn bằng văn
bản về những thông tin thay đổi.
- Lập ra phiếu thay đổi (Fiche de modification) hay sửa trực tiếp trên phiếu giữ
chỗ.
- Thay đổi các dữ liệu đã ghi chép (các sơ đồ, sổ giữ chỗ…).
- Xếp phiếu thay đổi vào hồ sơ của khách.
- Sắp xếp lại giấy tờ cho đúng
- Ghi rõ ngày giờ, họ tên người yêu cầu và người nhận điều chỉnh trong trường
hợp không xác định được bằng văn bản.
Các hủy bỏ yêu cầu giữ chỗ (Cancellation of reservation), có 2 trường hợp:
a. Trường hợp đặt phòng không đảm bảo (non-guranteed reservation), thủ tục
như sau:
- Lập ra một phiếu hủy bỏ (trong trường hợp chưa tìm được ngay hồ sơ của
khách).
- Tìm hồ sơ của khách
- Hủy bỏ khoản giữ chỗ trên sơ đồ và xóa tên trên sổ giữ chỗ.
- Sắp xếp lại giấy tờ vào ngày đã dự kiến hoặc chuyển chúng vào hồ sơ “hủy bỏ”
nếu có.
167
- Xác định việc huỷ bỏ phòng với khách bằng văn bản, nếu không phải ghi lại
tên, địa chỉ, điện thoại, fax…của người yêu cầu.
b. Trường hợp đặt phòng có bảo đảm (Guaranteed reservation), thủ tục như sau:
- Xác định lại phiếu đặt phòng trước đó

- Xác định thời gian huỷ theo quy định (Cut-off-day)
- Xác định việc huỷ đặt phòng với khách (bằng văn bản)
- Cập nhật thông tin huỷ phòng
- Ghi rõ ngày giờ, họ tên người yêu cầu và người nhận yêu cầu huỷ trong trường
hợp không xác định được bằng văn bản (đặt phòng không đảm bảo)
Khi nhận được yêu cầu huỷ đặt phòng của khách, nhân viên phải luôn vui vẻ,
khéo léo tìm hiểu lý do khách huỷ và thuyết phục khách. Nếu khách yêu cầu huỷ thì cám
ơn và hẹn dịp khác.
Mẫu phiếu thay đổi hay hủy bỏ:

Khách sạn: Thay đổi:……………
…………………………… Hủy bỏ:………………
Ngày đến dự kiến: Phòng cho: Giá:
……………………………. ……………… …………………………
Ngày đến: Phòng mới: Giá:
……………………… …………………… ………………
…
Ghi chú: ……………………………………………………………………………………
Được nhận bởi:
…………………………………………………………………………………
Khách lựa chọn và quyết định sẽ ngụ tại khách sạn nào tùy thuộc các yếu tố sau:
+ Do kinh nghiệm trước đây đã lưu trú tại khách sạn.
+ Do quảng cáo của khách sạn, hoăc do tên tuổi của chuổi, của khách sạn.
+ Do truyền miệng.
+ Do vị trí tốt của khách sạn.
168
Các yếu tố này được gọi là “ảnh hưởng mua”(buy influence) nó quyết định khả
năng thu hút khách. Ngoài ra còn các yếu tố khác như:
+ Sự dễ dàng trong việc đặt phòng.
+ Sự mô tả sản phẫm của tiếp tân, giá phòng
+ Thuận tiện trong việc di chuyển.
Trong quá trình nhận đặt phòng, khách sạn luôn quan tâm các vấn đề sau:
a. Mùa khách (High Season): Các vùng tài nguyên du lịch luôn luôn có từng mùa
cho những dịp khác nhau khách tập trung tại vùng du lịch đó. Tùy theo mùa và loại giá có
thể áp dụng được mà từng loại khách được tập trung khai thác.
b. Quỹ phòng (Rooms available): Là số phòng khách sạn có sẵn để bán cho từng
loại khách trong từng ngày, từng mùa.
c. Nhận vượt số phòng (Overbooking): Do muốn tận thu, các nhân viên nhận đặt
phòng luôn nhận số khách cao hơn quỹ phòng khách sạn mình có. Trong trường hợp
không có khách hủy đặt phòng hoặc trả phòng sớm nào và tệ hơn là khách đang ở kéo dài
thêm thời gian lưu trú sẽ dẫn tình trạng khách đến không có phòng.
d. Nâng cấp phòng (Upgrading): Trong những khách sạn có nhiều loại quỹ phòng và
nhiều loại phòng khi over book một loại phòng nào đó nếu phòng loại cao hơn còn chỗ
khách sẽ được giải quyết nâng cấp phòng.
e. Chuyển khách sạn (Driving guest): Khi khách đến, nếu không còn cách nào giải
quyết để khách lưu trú trong khách sạn vì Overbooking, các khách sạn trong khu vực sẽ
được huy động để chuyển khách sang. Chi phí thanh toán cho lưu trú sẽ bằng hoặc thấp
hơn khách sạn mà khách đã đặt phòng.
Các công việc chuẩn bị trước khi khách đến (Pre-Arrival):
- Chiều hôm trước của ngày khách đến, nhân viên nhận giữ chỗ (Reservation)
giao cho nhân viên dịch vụ đón tiếp (Reception service) danh sách những khách dự kiến
sẽ đến vào ngày hôm sau cùng với hồ sơ giữ chỗ trước của từng khách (thư, telex…)
169
nhân viên tiếp đón nhận hồ sơ trên kiểm tra lại xem khách hàng nào là khách quen của
khách sạn (bằng phiếu cá nhân đã lập trước đây).
- Vào ngày khách đến, xem xét lại chắc chắn khả năng của cơ sở có thể bố trí cho
khách theo loại phòng đã hứa hay không? (trước khi khách đến). Để biết chính xác tình
trạng phòng trống, nhân viên buổi sáng tính toán như sau:
Số phòng có khả Các phòng
- = Phòng trống
năng cho thuê khách ngủ lại
Ngay khi khách bước vào phòng các dịch vụ sau đã sẵn sàng như:
a. Trái cây chào mừng (Welcome Fruit): Là một dĩa trái cây đặc sản địa phương
mà bộ phận ẩm thực đã chuẩn bị sẵn cho nhân viên làm phòng đón khách đến ngụ tại
khách sạn. Số trái cây này khách có thể dùng trong suốt những ngày lưu lại hoặc đặt hàng
ngày.
b. Nước lạnh, trà cà phê miễn phí (Complimentary Tea &Coffee): Thông thường
khách được phục vụ sẵn một bình đá lạnh, một bình nấu nước nóng và số lượng trà và cà
phê đủ dùng trong một ngày.
c. Làm phòng ban ngày (Room Cleaning): Hàng ngày nhân viên làm phòng dọn
phòng và trang bị lại tất cả những vật phẩm mà khách đã dùng.
d. Làm phòng ban chiều (Turndown Service): Ban chiều trước 8 giờ đêm, phòng
được chuẩn bị thêm một lần nữa để khách tắm và đi ngủ .
Cách thức phân bổ những phòng đã đặt chỗ trước: Trong công việc của mình,
dịch vụ đón tiếp cần chú ý phục vụ riêng theo từng nhóm đối tượng khách có kết hợp tìm
hiểu đúng sở thích cá nhân của từng du khách đã đến khách sạn lần trước, kể cả tiếp thu
và lời hứa sẽ sửa chữa của nhân viên tiếp đón lần trước đã thực hiện trước mặt khách. Từ
đó cung cấp những dịch vụ theo đúng mong muốn của họ trong lần tiếp đón này.
Danh sách khách đến trong ngày là cơ sở để phân bổ phòng. Tuy nhiên cần chú ý
những điều sau:
170
a. Các phòng VIP cần được tổ trường phòng hay quản đốc phòng, quản gia
(Gouvernante-Housekeeper) tiến hành kiểm tra tỉ mỉ và đặc biệt chú ý đến phòng này
(như đặt hoa, thư chào mừng khách, đồ ăn-thức uống,… trong phòng).
b. Các phòng có kiểu đặc biệt: Những phòng có cửa thông nhau, phòng kế cận,
phòng có hướng nhìn ra ngoài đặc biệt, phòng cạnh hoặc xa cầu thang… để bố trí theo
tính năng của nó với đặc điểm của nhóm du khách (khách theo đoàn, người lớn hoặc nhỏ
tuổi…).
c. Những phòng dành cho khách đến vào sáng sớm, trong chừng mực có thể
khách sạn cho họ lên phòng khi đến khách sạn.
d. Các phòng dành cho khách đi theo đoàn thường được bố trí trước khách đi lẻ.
Đối với khách đi theo đoàn cần tránh việc phân phòng cho các thành viên nhiều tầng gây
trở ngại cho việc phục vụ và bất tiện về sinh hoạt của khách hàng (vì đi theo đoàn họ
thường đi qua lại lẫn nhau giữa các phòng làm cho lưu lượng người đi ở hành lang nhiều
hơn, phát sinh nhiều tiếng ồn hơn, bất lợi cho việc thông tin giữa các thành viên trong
đoàn…).
Trong những khách sạn lớn, các phòng thường được chuẩn hóa về mặt kých
thước, trang thiết bị - đồ dùng trong phòng… Do đó, việc phân bổ phòng không có đòi
hỏi gì đặc biệt, nó có thể tiến hành ngay vào lúc khách đến.
Số phòng còn lại để cho khách thuê tính như sau:
Phòng đã giữ Phòng còn lại để cho

Phòng trống - =
chỗ thuê
Khi khách đến nhân viên tiếp đón lập phiếu đến hoặc cập nhật trên mạng máy
tính, gồm các yếu tố: số phòng, tên khách hàng, số người trong phòng giá danh nghĩa và
giá được áp dụng, loại phòng và quốc tịch, cách thanh toán dự kiến, phiếu đến ngày được
in thành nhiều bản và chuyển cho các bộ phận khác như: tiếp tân - thông tin - bảo vệ - kế
toán - điện thoại - phòng ăn…
Sơ đồ trên máy tính:

Việc quản lý sơ đồ trên mạng máy vi tính nhiều ưu điểm: in ấn theo nhu cầu, nhập
khách mới đến, sắp xếp theo thứ tự chữ cái, số phòng, thời gian, loại phòng…
171
Sơ đồ phòng cho thuê.
Ngày…………………/……………………/…………………………
Các cột: Tên khách, số thứ tự phòng, đặc diểm phòng, ngày đến, ngày dự kiến đi,
đã đến, đã đi, lưu lại.
Giai đoạn 2: Tổ chức làm thủ tục check-in khi khách đến (Arrival)
Giai đoạn này, bộ phận lễ tân thường chuẩn bi trước khi khách đến một số ngày
đối việc phục vụ những khách đăng ký phòng trước. Khoảng thời gian này dài hay ngắn
là tùy thuộc vào đối tượng khách (đi theo đoàn đông, đoàn ít hoặc riêng lẻ). Làm tốt công
tác chuẩn bị là biện pháp tốt nhất để đảm bảo chất lượng dịch vụ cao cho khách sạn khi
khách đến làm thủ tục check-in đảm bảo những khách đã đăng ký phòng trước phải thực
hiện nhanh và chu đáo.
Trong giai đoạn này, có sự tham gia của nhiều nhân viên trong bộ phận kinh doanh
phòng: các nhân viên lễ tân ở quầy đón tiếp, dịch vụ hổ trợ tiền sãnh, bảo vệ, vận chuyển
hành lý… Những nhân viên này bắt buộc phải được đào tốt về kỹ năng giao tiếp với
khách vì họ là những người đầu tiên tiếp xúc trực tiếp với khách và sẽ để lại những ấn
tượng và cảm tình của khách dành cho khách sạn.
Trong quá trình làm thủ tục cho khách, ngoài việc thực hiện đúng và đầy đủ các
bước tiến hành theo quy trình, nhân viên cần phải chú ý những vấn đề sau :
- Tiến hành kỹ năng “bán tận thu” (Upselling) cho khách sạn: Thuyết phục khách
mua loại phòng tốt hơn với mức giá cao hơn so với loại phòng và mức giá mà khách đã
thỏa thuận khi đăng ký.
- Cung cấp thông tin và quảng cáo để bán thêm ngoài dịch vụ phòng ngủ.
- Tìm hiểu về phương thức thanh toán của khách để có biện pháp chủ động xử lý
trong những tình huớng cụ thể.
- Kết hợp chặt chẽ với các bộ phận có liên quan để phục vụ khách tốt nhất.
- Mở tài khoản theo dõi và cập nhật mọi chi tiêu của khách trong suốt thời gian
lưu trú của họ nhằm tránh nhằm lẫn và thất thu cho khách sạn.
Vào ngày khách đến, dịch vụ này phối hợp chặt chẽ với các dịch vụ khác để tiếp
đón khách và thực hiện việc bán phòng tại quầy (Au compfoir-Outlet).
172
Chất lượng của dịch vụ đón tiếp ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề tỷ suất sử dụng
phòng và cho phép năng cao doanh thu của khách sạn. Sự tiếp đón phải thật hữu hiệu để
khách có ấn tượng tốt về đội ngũ nhân viên dễ mến, lúc nào cũng sẵn sàng cung cấp cho
họ những dịch vụ mong đợi, từ đó uy tín của cơ sở được năng lên. Một khi hài lòng với
sự tiếp đón lần đầu trọ tại khách sạn, rất có thể khách hàng sẽ trở lại nhiều lần nữa, đó là
hình thức quảng cáo hiệu quả nhất.
Khi khách thông tin là sẽ đến khách sạn nhân viên tiếp tân chuẩn bị làm thủ tục
đăng ký cho khách và chuẩn bị cho khách lên phòng. Trong quá trình đón khách này các
khách sạn thường tổ chức những dịch vụ sau:
a. Dịch vụ đón khách tại cảng (Limousine Service): Nhân viên cùng với xe của
khách sạn mang bảng tên của khách ra tận cảng mà khách đến để đón đưa khách về khách
sạn
b. Dịch vụ quản lý hành lý (Bell Boy Service): Hành lý của khách sẽ được nhân
viên chuyển từ xe vào đại sảnh và từ đại sảnh lên tận phòng khách.
c. Nước uống chào mừng (Welcome Drink): Khách đến trong thời gian đợi làm
thủ tục thường được khách sạn tiếp dón với một ly nước trái cây và khăn lau mặt.
d. Phiếu đăng ký phòng (Registration Form): Tất cả các khách đến lưu lại trong
khách sạn đều phải điền và ký tên vào phiếu đăng ký phòng. Đây là cơ sở để bố trí phòng,
kiểm tra, thanh toán cũng như thực hiện các quy trình an ninh.
e. Khóa phòng và thẻ ăn sáng (Room Key and Breakfast Coupon): Sau khi thực
hiện xong phần đăng ký và lên danh sách phòng khách sẽ được phát chìa khóa phòng
hoặc thẻ từ mở cửa phòng và thông thường có kèm phiếu ăn sáng tại một trong các nhà
hàng của khách sạn. Các chìa khóa thường được đính trong một tấm bìa có tên khách số
phòng và các thông tin về khách sạn (hoặc bìa có thẻ từ).
Các bước đăng ký khách (Check-in procedures):
- Chào hỏi khách (Greet the guest)

- Hỏi khách có đặt phòng trước chưa? (Ask the guest about reservation)
- Hỏi tên khách (Check the guest s name)
173
- Kiểm tra chi tiết đặt phòng (Check the reservation details)
- Đề nghị khách điền vào mẫu đăng ký (Give the guest the registration card to fill
in)
- Trao chìa khoá (thẻ từ mở cửa phòng) cho khách (Hand the room key to the
guest)
- Hướng dẫn khách vị trí phòng (Tell the guest where the room is)
- Giúp mang hành lý khách lên phòng (Ask the Bellboy to bring the luggage)
- Chúc khách vui vẻ (Wish the guest a pleasant stay)
Tiếp đón khách đến khách sạn phụ thuộc vào loại khách, có những cách
thức như:
a. Thủ tục tiếp đón khách riêng lẻ hay vãng lai (Check-In Procedures For
Walk-In Guest)
Ngay từ khi khách đến quầy tiếp tân khách sạn để làm thủ tục nhận phòng. Có 2
trường hợp:
- Trường hợp còn phòng trống (The room are available), có những giai đoạn chính
của tiến trình đón tiếp như sau:
Giai đoạn 1: Đứng dậy chào khách (Greet the guest) và chúc mừng khách đến
khách sạn.
Giai đoạn 2: Hỏi và lắng nghe để biết nhu cầu và sự mong đợi của khách đối với
khách sạn của chúng ta (hỏi khách cần loại phòng nào và báo giá cho khách - Ask the
guest about the type of room and advise the guest of the room rate). Nhân viên luôn cố
gắng bán phòng từ loại cao (Try to sell a higher categoty of room)
Diễn đạt lại mong muốn của khách để chắc chắn rằng mình hiểu đúng nhu cầu do
họ vừa nói (đặt ra).
Giai đoạn 3:
+ Sử dụng hồ sơ của khách nếu họ đã giữ chỗ trước ở khách sạn.
+ Phân bổ phòng theo ý thích của khách tùy thuộc vào khả năng phòng trống
trên biểu đồ tình hình thuê phòng hàng ngày.
174
+ Khi khách đồng ý nhân viên đề nghị khách điền vào phiếu đăng ký cho người
nước ngoài hoặc phiếu đến (When the guest agreed, take out a blank registration card for
the guest to fill in). Kiểm tra các chi tiết trên phiếu đăng ký (Check details on the
registration card). Xác nhận với khách ngày trả phòng, phương thức thanh toán (Confirm
departure date, mode of payment). Có thể đề nghị khách thanh toán trước (Suggest the
guest to pay in advance) nếu cần.
+ Đóng dấu phiếu chi trả (Carte de paiement, carte bleue, American Express,
Diners club…), tùy thể thức thanh toán phiếu này được chuyển đến thủ quỹ.
Giai đoạn 4: Chào tạm biệt và tiễn khách lên phòng ở

+ Giao chìa khóa hoặc thẻ từ cho khách (Hand the room key to the guest), chỉ
cho họ cách đi lên phòng.
+ Chuyển hành lý cho khách lên phòng (Ask the Bellboy to bring the luggage).
+ Chúc khách trọ lại khách sạn thoải mái (Wish the guest a pleasant stay).
+ Nhập thông tin của khách vào hệ thống vi tính hoặc chuyển phiếu đến cho
các bộ phận - dịch vụ khác.
+ Cập nhật thông tin của khách vào Folio (Update the guest’s information into
the folio)
- Trường hợp không có phòng trống (The rooms are no-available):
+ Chào khách (Greet the guest).
+ Báo cho khách biết không còn phòng trống (Tell the guest that the rooms are
not available).
+ Xin lỗi và giới thiệu khách đến khách sạn khác (Apologize and offer an
alternate Hotel)
Các trường hợp đặc biệt có thể xảy ra:
- Khách không có giữ chỗ trước: Có thể khách không giữ chỗ trước hoặc có giữ
chỗ nhưng do nhầm lẫn, nhân viên tiếp tân phải hỏi khách về những chi tiết liên quan đến
sự giữ chỗ một cách ân cần, xem lại toàn bộ hồ sơ vào các ngày trước đó hoặc sơ đồ giữ
175
chỗ trước một cách nhanh chóng. Nếu khách sạn còn phòng trống thì bố trí vào phòng
thích hợp theo yêu cầu của khách. Không nên có hành động, lời nói khách có sai sót mà
phải làm hết sức mình để giúp cho khách có phòng trọ.
- Khách không có hành lý mang theo: Có thể yêu cầu khách phải thanh toán đủ
số tiền một đêm trọ.
- Khách đến vào sáng sớm hôm sau: Một số khách thuê phòng vào đêm hôm
trước đã trả tiền phòng nhưng sáng hôm sau đến. Trong trường hợp này khách sạn không
được bố trí người khác phòng đó.
- Khách của hãng đại lý du lịch hay hãng hàng không: Khi khách đến trình ra
giấy chứng nhận đã giữ chỗ là các bon d‘agence (voucher) hay bon d‘heberge… trên các
phiếu này có ghi những dịch vụ cần cung cấp cho khách.
b. Thủ tục tiếp đón một nhóm khách: Tiếp khách theo đoàn thực hiện một cách
nhanh chóng và có thể tại một nơi riêng biệt (ở quầy bar- có chỗ ngồi, phục vụ nước uống
cho khách miễn phí trong thời gian chờ đợi để được sắp xếp phòng trọ). Trong lúc đó
dịch vụ tiếp đón tiến hành tiếp xúc với trưởng nhóm. Khách đi theo đoàn cần được coi
trọng và phục vụ phải thật chu đáo. Trưởng đoàn là người quan hệ trực tiếp và thường
xuyên trong thời gian khách lưu lại ở khách sạn như: tham gia sắp xếp phòng cho khách,
nhận chìa khóa - phân phát chìa khóa hoặ thẻ từ cho khách, nhận tài liệu thông tin về
khách sạn (các dịch vụ, giờ mở cửa - đóng cửa, người cần quan hệ trong khâu phục vụ…)
trực tiếp thu giấy tờ cá nhân của khách, thanh toán tiền… cho nên phải đặc biệt tiếp đãi
người trưởng nhóm hoặc hướng dẫn viên.
Cập nhật hóa giấy tờ: Cập nhật hóa danh sách thực sự đến so với danh sách giữ
chỗ đã gửi trước đây, lên biểu đồ thuê phòng theo nhóm (có thể dùng viết mực khác) nắm
chính xác phòng của người trưởng đoàn, hướng dẫn viên để tiện liên hệ, lập hóa đơn về
các dịch vụ cho cả nhóm hoặc có thể lập hóa đơn riêng cho từng cá nhân theo yêu cầu của
họ.
c. Thủ tục tiếp đón khách quan trọng (Check-in procedures for VIP)
Công việc chuẩn bị (Pre-check in):
176
- Sắp xếp trước loại phòng tốt nhất (The best room from the category should be
assigned)
- Báo cho bộ phận phục vụ phòng (Housekeeping) biết để phối hợp chuẩn bị các
vật dụng phòng (Advise Housekeeping and room service accordingly to place in the
amenities)
- Trưởng bộ phận tiếp tân phải kiểm tra phòng và vật dụng. Đảm bảo các trang
thiết bị trong phòng phải hoạt động tốt (FOM must check the room, amenities. Ensure all
the appliances in the room are in the working condition)
- Nếu có trục trặc phải thông báo ngay lập tức (If anything is not order, it must be
informed and repaired immediately)
Đăng ký khách (Check-in):
- Trước khi khách đến 5 phút, nhân viên giao tế (GRO) phải chuẩn bị phiếu đăng
ký, bảng chào mừng, khoá phòng và đợi khách tại đại sảnh (Five minutes prior to the
arrival of the VIP, the Guest Relation Officer will collect the registration card, welcome
board, room key and wait in the lobby )
- Khi khách đến nhân viên giao tế chào đón khách và đi cùng khách đến phòng
để làm thủ tục đăng ký (Upon arrival, the Guest Relation Officer will welcome and escort
the VIP to the room for registration)
Giai đoạn 3: Tổ chức phục vụ trong thời gian khách lưu lại khách sạn.
Trong thời gian lưu lại, khách có nhu cầu tiêu dùng các loại sản phẩm khác nhau,
khách thường thông qua bộ phận lễ tân để đặt yêu cầu. Vì vậy bộ phận lễ tân được xem
như chiếc cầu nối giữa khách với các bộ phận khác trong khách sạn. Để thực hiện tốt vai
trò này, nhân viên lễ tân phải tạo lập mối quan hệ tốt với các bộ phận khác, luôn có thông
tin hai chiều cụ thể và rõ ràng để tạo điều kiện phục vụ tốt nhất cho khách. Đây chính là
điều khách mong muốn ở tất cả các khách sạn.
Thời gian lưu trú của khách có thể kéo dài nhiều hay ít ngày là hoàn toàn tùy thuộc
vào từng khách hàng và nghệ thuật của nhân viên lễ tân. Để thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi của
khách, nhân viên lễ tân phải thực hiện tốt các kỹ năng nghiệp vụ mang tính chuyên
177
nghiệp cao. Trong giai đoạn này người quản lý bộ phận lễ tân còn đòi hỏi các nhân viên
của mình thực hiện được những yêu cầu sau:
- Phải luôn làm hài lòng khách trong suốt quá trình phục vụ, tạo sự cảm nhận tốt
của khách và giới thiệu các hoạt động sẽ diễn ra bên trong và ngoài khách sạn.
- Phải chú ý các kỹ năng sử dụng tình huống đặc biệt giúp “giữ chân” những
khách hàng chưa hài lòng để họ trở lại khách sạn trong tương lai.
- Làm tốt công tác kế toán lễ tân: Phải cập nhật chính xác mọi khoản chi tiêu của
khách theo hóa đơn từ các bộ phận khác chuyển đến (hoặc tự động trong máy tính) vào
tài khoản của khách (Guest account hay Guest folio), vào sổ cái kế toán lễ tân (Front
office Ledger) và sổ cái kế toán không phải của khách (City Ledger) theo đúng nguyên
tắc kế toán. Hàng đêm nhân viên kiểm toán phải tiến hành tính số dư cho tất cả các tài
khoản của khách.
- Lập báo cáo hàng đêm về tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế của bộ phận
phòng và một số bộ phận có liên quan trong khách sạn để báo cáo Giám đốc khách sạn
vào buổi sáng hôm sau.
Việc chuyển phòng hay đổi phòng được thực hiện trong một số trường hợp do ý
kiến của khách hay khách sạn như:
- Khách không vừa ý phòng đang trọ về mặt: giá cả, tiện nghi, tiếng ồn, vị trí…
- Các sự cố về kỹ thuật làm cho khách không hài lòng: nước, điện…
- Khách muốn kéo dài thêm thời gian trọ nhưng phòng đã được giữ chỗ trước cho
khách khác.
Nhân viên lễ tân lập ra giấy chuyển phòng và gửi đi cho các bộ phận (khuân vác
hành lý, quản lý phòng, thủ quỹ-kế toán, tổng đài điện thoại, dịch vụ tầng…và lưu ở lễ
tân) để cho phép việc truyền tin, ghi chép và thanh toán các dịch vụ được chính xác.
Việc chuyển phòng có thể thực hiện trên cùng tầng hay khác tầng, cần phải báo
trước cho khách biết và ấn định giờ giấc cho họ. Đối với dịch vụ tầng thì việc chuyển
phòng giống như một khách đi vào một khách đến.
Tổ trưởng hay Quản đốc phòng giám sát công việc, gọi nhân viên khuân vác
hành lý sang phòng bên (có thể do nhân viên dọn phòng thực hiện). Sau khi công việc
178
thực hiện xong quản đốc phòng báo cho nhân viên lễ tân biết về sự tiến triển của công
việc này.
Phiếu báo chuyển phòng có các yếu tố: Số phòng hiện tại, phòng mới, tên khách,
giá phòng hiện tại, giá mới, ngày lập và họ tên chữ ký của nhân viên tiếp tân
Việc chuyển phòng đòi hỏi phải chỉnh sửa những thông tin về khách như: Sơ đồ
tình hình thuê phòng trên mạng máy tính, biểu đồ giữ chỗ trước của số khách giữ chỗ có
liên quan đến phòng khách đang ở, các hóa đơn, phiếu khách.
Giai đoạn 4: Tổ chức làm thủ tục check-out cho khách.

Sau thời gian trọ khách sẽ rời khách sạn, không phải lúc nào khách cũng trả phòng
đúng như đã dự kiến ban đầu, có thể trả phòng sớm hơn hoặc trễ hơn. Do đó, nhiệm vụ
của nhân viên lễ tân là :
- Phải nắm chính xác ngày giờ khách sẽ check-out để thực hiện các bước chuẩn bị
cho việc làm thủ tục một cách hiệu quả. Khi khách thông báo trả phòng sớm, nhân viên lễ
tân phải tìm hiểu nguyên nhân để có biện pháp thích hợp.
- Thông tin đến các bộ phận liên quan trong khách sạn cập nhật ngay những
khoản chi tiêu cuối cùng (Last charges) của khách vào hóa đơn để chuyển cho bộ phận
thu ngân hoặc nhập vào máy tính.
- Lập cân đối để tính số dư và khóa tài khoản của khách, lập hóa đơn tổng hợp để
chuẩn bị thủ tục thanh toán thu tiền của khách. Phải thu đúng và đủ tất cả các khoản tiền
về những dịch vụ khách đã sử dụng tại khách sạn trong suốt thời gian lưu trú của họ.
- Phải nắm vững quy trình thanh toán theo từng phương thức thanh toán: bằng
tiền mặt, thẻ tín dụng, hóa đơn thanh toán trước hoặc sau của các hãng lữ hành…
- Hỏi ý kiến trước khi khách rời khách sạn. Nếu có những điều phàn nàn của
khách, nhân viên lễ tân trực ca phải trực tiếp hoặc mời cấp trên đến xin lỗi, thông tin này
được chuyển đến các nơi cần thiết và phải báo cáo với quản lý khách sạn để giải quyết
triệt để thì khách mới có thể quay lại khách sạn.
- Cần có sự phối hợp tốt từ các nhân viên vận chuyển hành lý và bảo vệ khách sạn
để việc tiễn khách được diễn ra tốt.
Khi khách trả phòng, FO cần thực hiện:
179
+ Thu tiền đủ các dịch vụ khách đã sử dụng, việc thanh toán phải rõ ràng. Trường
hợp khách không đồng ý thanh toán thì báo cáo cấp trên giải quyết.
+ Tìm hiểu xem khách có thoả mãn trong thời gian lưu trú hay không. Việc này
rất quan trọng để biết khách có vừa lòng không, nếu có vấn đề gì thì khách sạn cần sửa
chữa ngay.
+ Thuyết phục khách trở lại khách sạn lần sau và đến khách sạn cùng hệ thống
nếu khách tiếp tục cuộc hành trình.
Điều này thực hiện khá dễ dàng nếu khách hàng hài lòng trong suốt quá trình từ
lúc đặt phòng cho đến lúc trả phòng. Ngoài ra, vấn đề vệ sinh, chất lượng phục vụ (nắm
rõ cá tính, sở thích, thói quen…của từng loại khách để đáp ứng nhu cầu) là những yếu tố
quan trọng quyết định đến việc khách có quay trở lại khách sạn hay không.
Chuẩn bị cho khách đi: Hàng ngày danh sách khách đi phải chuẩn bị, bộ phận
lễ tân phải thông báo danh sách này cho các dịch vụ khác trong cơ sở, đặc biệt là dịch vụ
tầng, phòng ăn, thủ quỹ… thông thường việc trả phòng phải nằm trong khoản từ 12h-14h.
Sau giờ đó, nếu khách còn ở trong phòng sẽ gây khó khăn cho công việc tổ chức của dịch
vụ tầng liên quan đến công tác vệ sinh và sắp xếp lại phòng. Do đó, các khách sạn thường
tính thêm tiền nếu lưu lại quá thời hạn trên.
Không kể các nhiệm vụ của chức năng thủ quỹ, bốn giai đoạn chính thủ tục
tiễn khách của nhân viên lễ tân trực ca như sau:
Giai đoạn 1: Tiếp xúc

- Niềm nở chào khách và có thể gọi tên khách nếu đã trọ vài lần trong khách sạn.
Giai đoạn 2: Vào việc

- Hỏi han khách xem họ có thời gian trọ lại khách sạn không? Đề nghị của họ?
- Hỏi khách xem những việc có liên quan đến việc rời khỏi khách sạn của họ cần
giúp đỡ (chuyển hành lý, phương tiện vận chuyển, giờ giấc thức dậy…).
Giai đoạn 3: Đảm bảo sự liên tục

- Đáp ứng yêu cầu đột xuất của khách hàng đã đặt ra (ở số 3)
180
- Đề nghị khách yên tâm về những thủ tục rời khỏi khách sạn
Giai đoạn 4: Từ biệt

- Cảm ơn khách đã trọ lại trong khách sạn
- Làm cho khách có cảm giác rằng ông ta là một nhân vật quan trọng, rằng khách
sạn lúc nào cũng hân hạnh được đón tiếp ông ta.
Mỗi khách du lịch là một trường hợp cá biệt, nhân viên tiếp đón khách phải thích
ứng với thái độ - cách đối xử của khách. Các ông việc trên đây phải tiến hành trôi chảy.
Thủ tục đưa tiễn một nhóm khách tập trung đặc biệt vào trưởng nhóm, chương
trình theo giá trọn gói do trưởng nhóm trực tiếp trả cho khách sạn. Mỗi thành viên trong
nhóm mua các dịch vụ có thể cao hơn mức giá trọn gói thì cần trả ngay số tiền chênh lệch
ngay khi mua hoặc khi họ ký nhận trên hóa đơn và thanh toán tiền một lần khi kết thúc
thời gian trọn gói.
Hết thời gian đăng ký lưu trú khách sẽ chuẩn bị trả phòng. Thông thường khách sẽ
trả phòng trước 12 giờ trưa ngày tiếp theo đêm cuối ngụ tại khách sạn. Nếu khách lưu lại
lâu hơn hoặc trả phòng sớm hơn hay giữ lại phòng sau 12 giờ trưa thì phải thông báo
trước cho khách sạn.
Thông báo trả phòng: Khách sạn quy định những trường hợp trả phòng đặc biệt
phải thông báo cho khách sạn để không bị động trong việc tiễn khách cũng như sắp xếp
phòng cho khách tiếp theo. Đôi khi khách sạn cũng từ chối việc cho khách kéo dài thêm
thời gian lưu trú tại khách sạn.
a. Phòng trả trễ: Trong quy định của khách sạn, khách trả phòng sau 12 giờ trưa
phải trả thêm 50% tiền phòng. Nhưng tùy theo mùa và hạng phòng, khách sạn cũng có
thể đồng ý cho khách trả phòng trễ mà không tính thêm chi phí.
b. Kiểm phòng: Sau khi khách ra khỏi phòng và trước khi rời khỏi khách sạn nhân
viên bộ phận phòng sẽ vào phòng kiểm các vật phẩm tính tiền mà khách đã dùng. Việc
kiểm phòng và tính chi phí có thể thực hiện trước khi khách trả phòng để tạm tính chi phí
và sau đó vẫn phải kiểm lại nhưng đỡ tốn thời gian khách phải chờ đợi.
181
c. Chi phí của khách: Các khoản chi phí của khách có thể từ nhiều bộ phận khác
nhau trong khách sạn, từ hóa đơn điện thoại đến giặt ủi, từ tiền phòng đến chi phí tổ chức
tiệc... Nó được cập nhật hàng ngày và tổng hợp trên một bảng chi phí cho từng phòng
một.
Việc thanh toán và tiễn khách:
a. Các hình thức thanh toán: Tùy theo hình thức đặt phòng khách có thể thanh
toán toàn bộ chi phí hoặc chỉ thanh toán những chi phí phát sinh, còn tiền ăn ở do đơn vị
đặt phòng thanh toán. Khách có thể trả bằng tiền mặt, thẻ tín dụng hoặc Séc du lịch.
b. Chuyển hành lý: Hành lý của khách được nhân viên khách sạn chuyển xuống
tiền sảnh và chuyển ra xe. Trong trường hợp khách rời khách sạn trễ, hành lý của khách
sẽ được gửi trong kho cho đến khi khách rời khỏi khách sạn.
c. Dịch vụ tiễn ra cảng: Khách có thể dùng xe của khách sạn ra cảng (sân bay) đặc
biệt là những khách sử dụng dịch vụ trọn gói của khách sạn.
Ngay khi khách ra đi, có những công việc sau đây cần phải làm:
- Cập nhật hóa biểu đồ tình hình thuê phòng và phiếu khách trên mạng máy tính
- Kiểm tra việc trả khóa phòng
6.3.2. TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN DỊCH VỤ HỔ TRỢ KHÁCH TẠI TIỀN SÃNH
(UNIFORMED SERVICE)
a. Hành lý: Trong các khách sạn hạng sang, khách không phải mang xách hành
lý mà do nhân viên khuân vác hành lý đảm nhận. Nếu như không có nhân viên này phải
trang bị những xe đẩy để tạo điều kiện dễ dàng cho khách vận chuyển hành lý.
Khi khách đến hoặc rời khỏi khách sạn, các xe đẩy cũng như hành lý được đặt tại
một khu vực dành riêng nằm gần cửa chính và các thang máy.
Khi nhận mang hành lý, cần phải cẩn thận và chú ý để tránh mất mát hay hư hỏng,
khách sạn phải bồi thường nếu xảy ra sự cố trên. Nhân viên khuân vác hành lý đảm nhận
công việc khi khách đến khách sạn, đổi phòng và rời khách sạn.
Để tránh nhầm lẫn trong việc đưa hành lý, có thể áp dụng hệ thống tổ chức. Nhân
viên khuân vác hành lý đính ticket A lên hành lý và giao ticket B cho khách (nó mang
182
cùng số thứ tự như ticket A). Khi nhân viên tiếp tân thực hiện các hoạt động đón tiếp, anh
ta ghi số phòng được phân bố trên ticket B và giao cho nhân viên khuân vác hành lý. Sau
đó các kiện hành lý được chuyển lên phòng mà không sợ nhầm lẫn, nhân viên khuân vác
nhận lại ticket của khách và trả lại cho tiếp tân.
Đôi khi khách không muốn mang hết số hành lý lên phòng của họ mà họ gửi cho
khách sạn giữ trong một thời gian nhất định. Khi giữ hành lý khách được nhận một biên
lai giữ hành lý có đánh số và kê khai chi tiết.
b. Chỗ đậu xe và Garage: Bãi đậu xe là dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách,
nó có thể được thu tiền hay không nhưng phải có bảng niêm yết cho khách biết. Khách
sạn để khách tự lái xe vào chỗ đậu hoặc có nhân viên lái xe giúp khách.
c. Nhắn tin: Khi khách vắng, đôi khi cần ghi lại những nhắn tin (Messages) để
chuyển cho khách lúc trở về khách sạn ; để dễ cho việc ghi chép, thông thường sử dụng
những mẫu phiếu nhắn tin được in sẵn. Bằng mọi cách khách sạn phải báo cho khách biết
đang có một nhắn tin sớm nhất và nếu có thể giao tận tay cho họ. Đặt một tấm bảng thông
báo ở nơi dễ thấy để ghi tên khách đang có tin nhắn, còn phiếu nhắn tin thì được để trong
hộc chìa khóa phòng của khách.
d. Báo thức: Nhiều khách sạn trang bị hệ thống báo thức tự động, tuy nhiên một số
khách lại thích được đánh thức qua điện thoại. Trong trường hợp này bộ phận dịch vụ
thông tin (Information) có trách nhiệm đánh thức những người khách có tên và số phòng
được ghi theo thứ tự thời gian được ghi trên phiếu đánh thức một cách chính xác.
e. Các khoản chi lặt vặt: Nó là những khoản do khách sạn bỏ tiền ra trước và sau
đó khách thanh toán lại nhằm cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau cho khách. Các khoản
chi này liên quan đến dịch vụ bên ngoài khách sạn, khách sạn không ghi doanh thu của
những dịch vụ này, các khoản chi lặt vặt như: dịch vụ bưu chính bên ngoài, vé tàu xe, vé
xem hát, mua hoa…
f. Các chỉ dẫn về môi trường xung quanh khách sạn: Dịch vụ thông tin phải có khả
năng đáp ứng nhu cầu thông tin liên quan đến những môi trường xung quanh khách sạn,
chủ yếu trên những lĩnh vực sau đây:
183
- Các phương tiện giao thông đi lại.
- Những hướng chính di chuyển đến nhà ga, sân bay, giao thông công cộng, tên
và số điện thoại taxi.
- Vùng thành phố hay các điểm thu hút khách, những phong cảnh kỳ quan, tượng
đài lịch sử, khu hấp dẫn.
- Các trung tâm hoạt động buôn bán, siêu thị, cửa hàng lớn, quầy hàng, hiệu
buôn…
- Các hình thức giải trí thường xuyên hay thỉnh thoảng có, các sân vận động, viện
bảo tàng, hội chợ…
- Các nơi tín ngưỡng (nhà thờ, chùa…)
- Các công ty cho thuê xe
- Các công ty dịch vụ y tế, bệnh viện, dịch vụ công cộng, phòng mạch, nha sĩ,
nhà thuốc, bưu điện, ngân hàng, văn phòng luật sư…
- Thời biểu xe lửa, máy bay, các hãng đại lý du lịch và hướng dẫn viên du lịch.
g. Các dịch vụ văn phòng: Nếu như khách sạn có nhiều doanh nhân, họ sẽ đánh
giá cao khả năng dịch vụ thư ký văn phòng để thực hiện các công việc đánh máy, sao
chụp, dịch thuật…
Để đáp ứng nhu cầu của khách, ban giám đốc một số khách sạn có lập ra các dịch
vụ bổ sung khác, thường là độc lập về mặt quản lý cũng như về mặt nhân sự. Những dịch
vụ đó là: cắt uốn tóc, quầy bán hoa, quầy báo, văn phòng du lịch, rạp chiếu phim, vũ
trường, Karaoke, Massages, xông hơi…
Ngoài ra, khách sạn còn có thể bố trí dọc theo các hành lang và gần những salons,
các tủ kính trưng bày và bán những đồ lặt vặt (các sản phẩm địa phương, đồ trang sức,
quần áo, các tác phẩm nghệ thuật…). Các điểm bán hàng này cho dù khách sạn trực tiếp
quản lý hay sang nhượng lại thường chiếm những chỗ trống ít sử dụng nhưng mang lại
một nguồn lợi không nhỏ. Hơn nửa, các quầy và các tủ kính trong khách sạn một khi
được trang hoàng đẹp đẽ và chiếu sáng tốt sẽ là một yếu tố hoạt náo có giá trị.
6.3.3. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN PHỤC VỤ PHÒNG NGỦ

(HOUSEKEEPING DEPARTMENT)
184
Hoạt động của bộ phận phục vụ phòng không thể thiếu trong hệ thống hoạt động
của một khách sạn. Bộ phận này đảm bảo các điều kiện vật chất cho việc nghỉ ngơi và
cung cấp những dịch vụ cần thiết khác trong thời gian lưu trú của khách. Sơ đồ tổ chức
bộ máy của bộ phận phục vụ phòng trong khách sạn 3 sao:
TRƯỞNG BỘ PHẬN
PHỤC VỤ PHÒNG
NHÂN VIÊN TRỰC

ĐT/ KIỂM KHO
LINEN/ MINIBAR
GIÁM SÁT PHÒNG/

CÔNG CỘNG
NHÂN VIÊN PHỤC NHÂN VIÊN VỆ

VỤ PHÒNG SINH CÔNG CỘNG
NHÂN VIÊN GIẶT ỦI
Những hoạt động cơ bản của bộ phận phục vụ phòng gồm:

- Làm vệ sinh các khu vực: Phòng ngủ, các khu vực sử dụng công cộng bên trong
(các khu vực sử dụng chung dành cho khách và nhân viên) và bên ngoài khách sạn.
- Thực hiện công việc giặt ủi đồ vải cho toàn khách sạn, giặt ủi quần áo của khách
và có thể cung cấp dịch vụ này cho các cơ sở bên ngoài.
Chất lượng công việc của bộ phận phục vụ phòng có ảnh hưởng đến chất lượng
dịch vụ của khách sạn. Vì dịch vụ phòng ngủ là dịch vụ chính của một khách sạn, khách
đến khách sạn là để tìm thuê phòng ngủ qua mỗi đêm hoặc nhiều đêm tùy thuộc vào mỗi
cuộc hành trình. Điều mà khách mong muốn là có được một không gian nghỉ ngơi thật
thoải mái, yên tỉnh, an toàn, thoáng mát, vệ sinh, ấm cúng và sự gần gũi đối với họ sao
cho khách sạn giống như ngôi nhà thứ hai của họ (Home away from home).
185
a. Tổ chức hoạt động của bộ phận phục vụ phòng ngủ: Quy trình gồm 4 giai
đoạn:
Gđ 1. Đón tiếp và bàn Gđ 2. Làm vệ sinh phòng

giao phòng cho khách trọ hàng ngày và phục vụ các
nhu cầu tại phòng của khách
Gđ 4. Làm vệ sinh sau khi Gđ 3. Kiểm tra và nhận bàn

khách trả phòng giao phòng từ khách trả
Quy trình này được thực hiện lặp đi lặp lại cho việc phục vụ các lượt khách lưu trú
khác nhau của khách sạn. Tuy nhiên, người quản lý bộ phận này phải xây dựng một quy
trình tiêu chuẩn phục vụ (Standard operating procedure) cho các hoạt động cụ thể.
Trong quy trình và tiêu chuẩn phục vụ đó gồm các nội dung:
- Mô tả chi tiết trình tự các bước tiến hành và yêu cầu kỹ thuật cần thiết cho việc
thực hiện từng công việc cụ thể:
+ Cách thức đón tiếp, đưa khách vào phòng và bàn giao phòng cho khách.
+ Các quy trình và yêu cầu kỹ thuật làm vệ sinh: Phòng ngủ cho khách, phòng
vệ sinh, vệ sinh giường, sử dụng các loại hoá chất tẩy rửa, xử lý các đồ bỏ quên của
khách trong khách sạn.
- Các yêu cầu về trang phục và vệ sinh cá nhân nhân viên phục vụ phòng, về thẩm
mỹ cho việc trang trí phòng ngủ mang phong cách riêng của khách sạn, về tốc độ và thời
điểm thực hiện từng loại công việc cũng như những yêu cầu khác về an toàn lao động
trong nhân viên…
Xây dựng quy trình và tiêu chuẩn phục vụ của bộ phận phòng phải đáp ứng một số
yêu cầu sau:
- Phải được viết bằng ngôn ngữ dễ hiểu và phải được diễn đạt một cách đơn giản
để nhân viên dễ làm theo, nội dung thông qua toàn thể nhân viên bộ phận phòng.
- Phải được thay đổi và hoàn thiện khi thấy cần thiết phù hợp với yêu cầu thực tế.
- Phải đảm bảo nâng cao năng suất lao động của toàn bộ phận.
186
- Phải đảm bảo an toàn về tính mạng và tài sản của khách trong suốt thời gian lưu
trú.
b. Các dịch vụ bổ sung phục vụ trong thời gian khách lưu trú:
Trong thời gian lưu trú của khách, khách sạn phải chuẩn bị tất cả những dịch vụ có
thể cung cấp được để khách có những giây phút thư giãn tốt nhất, gồm:
- Dịch vụ giặt ủi (Laundry): Bao gồm ủi, giặt tẩy và giặt hấp; thông thường bộ
phận giặt sẽ trao lại quần áo cho khách trong vòng 8-12 giờ sau khi nhận.
- Quầy thức uống trong phòng (Minibar): Một kệ các loại rượu chai nhỏ và tủ lạnh
với các thức uống từ nước suối đến các nước trái cây, bia cùng các loại thức ăn đóng gói
sẵn sàng để khách thưởng thức.
- Dịch vụ phục vụ ăn uống tại phòng (Room Service): Khách có thể biến phòng
mình thành một phòng ăn nhỏ với một thực đơn phong phú, có thể yêu cầu qua điện
thoại.
- Dịch vụ thư ký (Business Center): Dịch vụ này giúp khách soạn thảo văn bản,
đóng tập hồ sơ, liên lạc quốc tế cũng như dịch thuật khi cần thiết.
- Dịch vụ xe, du lịch, tham quan (Concierge): Khách có thể yêu cầu gọi xe, thuê
xe, đặt vé máy bay, tham quan du lịch …
- Dịch vụ đổi tiền (Money Exchange): Quầy thâu ngân tại bộ phận tiếp tân của
khách sạn luôn luôn có dịch vụ đổi tiền cho khách dùng trong thời gian lưu trú tại địa
phương.
- Dịch vụ mua sắm tại chỗ (Souvenir shops): Hệ thống cửa hàng ngay trong khách
sạn bán cho khách tất cả những vật phẩm từ vật lưu niệm đến quần áo, mỹ phẩm, dồng
hồ, điện thoại di động… những hãng nổi tiếng và những vật trang sức đắt tiền.
- Dịch vụ phục vụ sức khỏe (Health Club): Hệ thống sân Tennis, hồ bơi, phòng tập
thể dụng trang bị những thiết bị hổ trợ tập thể dục tốt nhất luôn sẵn sàng cho khách.
Thêm vào đó là các phòng xông hơi, bể ngâm và phòng Massage…
187
- Dịch vụ giải trí (Night club, Casino, Pub): Hệ thống các dịch vụ giải trí từ Bar ca
nhạc đến các sàn nhảy, sàn trình diễn thời trang, các phòng Karaoke và các phòng chơi
bài, đánh bạc.
- Ăn sáng: Các hình thức phục vụ ăn sáng phổ biến trong khách sạn bao gồm ăn
sáng kiểu Mỹ, ăn sáng tự chọn, ăn sáng theo thực đơn và ăn sáng trong nhà hàng đặc sản.
- Các loại nhà hàng phổ biến: gồm các nhà hàng Âu, Tàu, Nhật, Ý… Với các thực
đơn phổ biến là A la carte, Set menu và Buffet.
- Hội nghị, hội thảo, tiệc: Khách sạn nhận tổ chức các hội nghị, hội thảo và những
tiệc lớn nhỏ cho khách với hệ thống phòng hội nghị có thể ngăn nhỏ hoặc mở rộng phục
vụ được nhiều loại hình từ các buổi liên hoan, các cuộc tụ tập nhỏ đến các hội nghị cấp
quốc tế có chiêu đãi hoặc những tiệc vài trăm đến cả ngàn thực khách.
6.3.4. TỔ CHỨC CÁC HOẠT ĐỘNG ĐẢM BẢO AN TOÀN CHO KHÁCH TRONG
THỜI GIAN LƯU TRÚ
Khách sạn không chỉ cung cấp những dịch vụ phòng, ăn uống và bổ sung theo
từng loại- hạng khách sạn với giá cả được chấp nhận mà còn: Đảm bảo an toàn cho khách
trong suốt thời gian lưu trú, bảo vệ và quan sát toàn bộ tài sản được khách mang vào.
Cách thức và phương tiện chính yếu để thực hiện yêu cầu này là: Quan sát và kiểm tra
con người, hệ thống các cánh cửa, phòng ngừa hỏa hoạn, thiết bị báo cháy và chữa cháy,
hệ thống Camera, tủ sắt…
a. Người quản lý khách sạn phải quan sát mọi hoạt động khách hàng của họ và
ngăn ngừa các dịch vụ khác do người từ bên ngoài mang vào khách sạn. Người quản lý
phải có trách nhiệm về tài sản của khách, gồm:
- Khách sạn phải đảm bảo giữ những quần áo, hành lý, tiền bạc và những đồ đạc
khác được du khách mang đến khi họ lưu trú tại khách sạn.
- Khách sạn phải chịu trách nhiệm về sự mất cắp hoặc sự hư hỏng có ảnh hưởng
đến khách, mặc dù sự mất cắp hoặc tổn hại đó do nhân viên tạo ra hay do người bên
ngoài vào trong khách sạn.
188
- Khách sạn không được từ chối một sự giữ đồ đạc nào do khách yêu cầu, ngoại
trừ đó là vật nguy hiểm, đồ vật cồng kềnh hay có trị quá lớn do tính chất quan trọng và
các điều kiện có thể tạo ra sự cháy nổ trong khách sạn.
- Nếu một món đồ gửi đã được tiếp nhận thì xem như trách nhiệm của khách sạn
là không có giới hạn.
b. Thông thường theo Luật Khách sạn quốc tế, khoản bồi thường của chủ khách
sạn khi có mất hành lý của khách là:
- Bồi thường gấp 100 lần tiền cho thuê phòng một ngày nếu việc mất trộm đó xảy
ra nơi được khách thuê hoặc là nơi độc lập của khách sạn.
- Bồi thường gấp 50 lần tiền cho thuê phòng hàng ngày nếu sự mất trộm có liên
quan đến vật nằm trong ôtô được để tại nhà xe của khách sạn hoặc nơi vui chơi riêng.
- Giới hạn của sự mất mát này nếu khách sạn có thể chỉ ra rằng về mặt pháp lý
mang tính chất bất cẩn, hoặc do lỗi của khách sạn hoặc nhân viên gây ra như: ổ khóa bị
hư hỏng, khách đưa chìa khóa cho người khác.
- Tuy nhiên sự thiếu sót của khách như: chìa khóa để ở ngoài cửa phòng, chiếc xe
không có khóa cửa để chỗ đậu xe…có thể trách nhiệm của khách sạn giảm đi nếu chỉ ra
được đó là do sự bất cẩn của khách.
c. Hệ thống đóng cửa truyền thống là đặt ổ khóa và chìa bằng kim loại. Trong tình
hình hiện nay, hệ thống này có thể được thay thế bằng một hệ thống thẻ từ đảm bảo an
toàn tối đa cho khách hàng.
- Nếu là hệ thống khóa cửa truyền thống: Chìa giao cho khách là loại chìa khóa bỏ
túi thường cồng kềnh, làm quấy rầy khách. Để tránh sự bất lợi này hoặc do khách sơ ý
khi mang nó ra khỏi phòng và để đảm bảo bảo vệ an toàn cho khách cần:
+ Cửa phòng có ổ khóa tốt, an toàn.

+ Mỗi chìa khóa có liên quan-sử dụng cho một ổ khóa duy nhất.
+ Khách có thể chịu trách nhiệm về cửa của họ khi họ ở bên trong phòng.
+ Cửa phòng ngoài loại khóa nắm vặn hoặc có tay cầm, còn có chốt ở bên trong.
+ Tổ chức cho nhân viên kiểm tra lại các ổ khóa phòng ngay sau khi khách rời
khỏi khách sạn- đi ra ngoài.
189
+ Cửa thông nhau giữa hai phòng phải được đóng lại và chìa khóa đó được giữ
bởi khách sạn nếu 2 phòng thông nhau đó không phải người cùng gia đình hoặc không
thân thiết nếu họ đồng ý mở thì có thể giao chìa khóa cho họ.
+ Hành lang giữa các phòng phải được ngăn cách hoặc che chắn để ngăn ngừa sự
leo trèo qua lại.
Người lãnh đạo khách sạn cần giữ một chìa khóa riêng hay chìa khóa vạn năng để
mở tất cả các cửa trong khách sạn, kể cả các dịch vụ hay mọi bộ phận. Người quản gia
hoặc quản lý từng tầng chịu trách nhiệm về tầng của họ thì họ cũng có thể giữ các chìa
khóa của tầng mà họ đảm nhận, nhân viên phòng phải giao lại chìa khóa các phòng cho
quản lý phòng sau khi họ thực hiện xong nhiệm vụ. Nghiêm cấm mọi nhân viên không
được tự ý mở cửa phòng khách đang trọ.
- Nếu có điều kiện và cần thiết trang bị hệ thống mở đóng cửa hoàn toàn theo một
chương trình đã định sẵn: ổ khóa từ trường và ổ khóa điện tử.
d. Để phòng chống trộm cắp trong khách sạn cần thực hiện những cách như:
- Luôn cảnh giác với những người có biểu hiện khả nghi vào khách sạn.
- Không mở két trước mặt những người lạ.
- Không nên trữ quá nhiều tiền mặt.
- Lắp đặt hệ thống camera quan sát.
- Khách ngoài muốn lên phòng phải được sự đồng ý của khách trọ và phải để
giấy tờ tùy thân tại tiếp tân. Cũng có thể cử nhân viên đi đưa khách giao tận mặt khách
trọ tại phòng.
- Bộ phận bảo vệ phải thường xuyên tuần tra tất cả hành lang, cầu thang…
- Kiểm tra chặt chẻ chìa khoá phòng.
- Hệ thống khoá cửa tự động, khoá từ.
- Mắt thần (Peep-hole).
- Luôn để số điện thoại cảnh sát địa phương, cảnh sát phòng cháy chữa cháy, bác
sĩ và bệnh viện gần nhất… tại tiếp tân để liên lạc khi cần thiết
e. Khách sạn và nhà hàng là những cơ sở tiếp nhận rất nhiều người. Do đó cần có
quy chế mang tính chất bó buộc không chỉ liên quan đến nhận thức của con người mà còn
190
chỉ đạo cho việc thiết kế, xây dựng và sắp xếp trong cơ sở, nhưng nó cũng gắn với tổ
chức và khai thác kinh doanh. Người quản lý khách sạn chịu trách nhiệm cá nhân trong
việc áp dụng các biện pháp nhằm đảm bảo an toàn cho khách như:
- Bắt buộc có những bảng niêm yết nội quy: Khách sạn phải niêm yết nội quy hay
bảng chỉ dẫn dễ nhìn, ở bên cạnh cửa ra vào chính của phòng nghỉ. Cơ quan quản lý du
lịch hoặc chính quyền địa phương giám sát các công trình khi xây dựng về sự ngăn cách
khói lửa nếu xảy ra, đường thoát hiểm ngang hoặc dọc khi có hỏa hoạn, thang dây bên
ngoài của sổ và vật cúng để đập phá cửa, nơi để các bếp lò, các máy biến thế, máy phát
điện, nơi dự trữ- kho tàng, nơi thường có rủi ro chính (chất lỏng dễ cháy, vật dễ cháy), hệ
thống ngăn cháy và nguồn phát điện… phải có trang bị các đồ PCCC.
- Ở những nơi công cộng và trong tất cả các phòng (ở, làm việc, phòng ăn, bếp)
phải có bảng niêm yết trong trường hợp hỏa hoạn và các biện pháp phòng cháy. Ở mỗi
nơi dễ cháy nổ phải có công dụng cụ phòng và chữa cháy, phải dập tắt ngay khi đó để
ngăn ngừa lây lan. Bên cạnh máy điện thoại phải có số điện thoại các cơ quan, đội cứu
hỏa, PCCC, cảnh sát, bệnh viện, bác sĩ.
Mỗi khách sạn đều phải xây dựng kế hoạch PCCC cho khách sạn mình, tất cả nhân
viên phải biết được kế hoạch đó cũng như được tập huấn thường xuyên các phương tiện
và phương án PCCC, thành lập đội PCCC chuyên trách. Khi có chuông báo động thì phải
bình tỉnh thực hiện đúng theo kế hoạch. Thông thường nhân viên tiếp tân giữ vai trò
thông tin, cho nên thông tin phải cập nhật thường xuyên để hướng dẫn khách thoát hiểm
bảo đảm không gây ra hoả hoạn. Tập trung khách ở một nơi đã xác định trước, kiểm tra
số lượng, đối chiếu danh sách. Mọi nhân viên cố gắng chữa cháy cho đến khi lực lượng
cứu hoả chuyên nghiệp đến. Nếu phải di tản khỏi khách sạn phải mang theo danh sách
khách và nhân viên khách sạn làm việc ngày hôm đó.
- Bảo quản - bảo dưỡng: Giám đốc khách sạn phải đảm bảo quản lý - bảo dưỡng
những đồ dùng và cơ sở một cách an toàn không cho cháy nổ bằng cách:
+ Máy chữa lửa phải được kiểm tra ít nhất một lần trong năm.
+ Lắp đặt hệ thống bảo vệ như còi và dụng cụ cứu hỏa luôn sẵn sàng và kiểm
soát bởi những cơ sở chức năng PCCC.
191
Tuy nhiên, Giám đốc khách sạn phải tổ chức kiểm tra định kỳ những thiết bị kỹ
thuật và tiến hành đủ các yếu tố kỹ thuật nếu cần như: Hệ thống điện, hệ thống chiếu
sáng, các thang máy, thiết bị nâng, đường dẫn gaz, máy quạt, hệ thống hút bụi, thông gió,
ường lò sưởi điện hoặc máy điều hòa nhiệt độ…
Giám đốc khách sạn phải tổ chức những hoạt động phòng cháy cho nhân viên để
sử dụng trong những tình huống cần thiết như thấy trước các tình huống và đưa ra các
quy tắc an toàn ở những nơi đi lại công cộng như:
+ Có những dấu hiệu hay bảng chỉ dẫn về lối đi trong mọi tình huống cháy nổ nơi
dễ thấy.
+ Có các lối đi khẩn cấp và giải phóng cho hành lý, hàng hóa và những tài sản
khác.
+ Cách sử dụng những cánh cửa ngăn lửa, rộng vừa phải để có thể sử dụng các xe
đẩy khi cần thiết.
Khách sạn phải có một quyển sổ chỉ rõ những hướng dẫn nhằm mang lại sự an
toàn cho khách sạn và khách hàng, chẳng hạn:
- Bản sao chụp vấn đề an toàn của khách sạn khi mở cửa hoạt động của chính
quyền địa phương hay chứng thư về an toàn.
- Tên của người chịu trách nhiệm và những thành viên khác chịu trách nhiệm hỗ
trợ cho việc an toàn về cháy nổ. Danh sách nhân viên gắn với thiết bị mà họ sẽ sử dụng
để ngăn ngừa cháy nổ.
- Kho và nơi để phương tiện chống cháy.
- Văn bản hướng dẫn về chống cháy và sơ đồ thoát cháy nổ.
- Danh sách những cơ quan bên ngoài chịu trách nhiệm bảo quản hệ thống và
kiểm tra sự an toàn cho khách sạn, ngày đến kiểm tra…
6.3.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH VÀ CHÍNH SÁCH GIÁ CHO THUÊ PHÒNG
NGỦ CỦA KHÁCH SẠN.
6.3.5.1. Các phương pháp xác định giá cho thuê phòng ngủ của khách sạn.
a. Phương pháp định tính.
192
Dựa vào sự phân tích mang tính định tính của các chuyên gia để xác định giá
phòng của khách sạn. Phương pháp này bao gồm :
- Phương pháp xác định giá trên cơ sở cạnh tranh: Dựa trên mức giá của các
khách sạn là đối thủ cạnh tranh đang cho thuê để tính giá cho thuê hợp lý của mình.
Nhưng để có mức giá hợp lý cần xem xét thêm các yếu tố như:
+ Giá thành đơn vị phòng ngủ của khách sạn.
+ Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh với khách sạn.
+ Dựa vào định hướng chiến lược Marketing của khách sạn trong giai đoạn đó.
- Phương pháp xác định giá theo nhu cầu của khách: Dựa vào mức giá cho thuê
phòng được khách hàng cho là hợp lý và sẵn sàng chi trả (thông qua kết quả điều tra thị
trường của khách sạn) lớn hơn giá thành đơn vị phòng ngủ của khách sạn thì mức giá hợp
lý là chấp nhận được.
b. Phương pháp định lượng.
Phương pháp xác định giá cho thuê phòng ngủ theo một số công thức sau:
- Công thức 1: Quy tắc 1/1000, là lấy giá thành một phòng khách sạn chia cho
1000
[Giá thành một phòng = (CPXD + CP trang thiết bị)/ Tổng số phòng KS ]
- Công thức 2: Phương pháp HUBBARD (Tính đơn giá phòng cho thuê bình quân
đơn giản).
D
P 
Q
Trong đó : - P : Đơn giá phòng cho thuê bình quân
- D : Tổng doanh thu phòng của khách sạn
- Q : Tổng số ngày phòng cho thuê của khách sạn
- Công thức 3: Phương pháp bình quân gia quyền
n

i 1
Pi x Qi
P  n

i  1
Qi
Trong đó : - n : Số loại phòng cho thuê của khách sạn

- Qi : Tổng số phòng loại i cho khách thuê
193
- Pi : Đơn giá cho thuê phòng loại i
- P : Đơn giá cho thuê phòng bình quân của khách sạn
- Công thức 4: Tính giá theo các thị trường mục tiêu của khách sạn.
Pj
P  n

i  1
Tj x T ' j
Pj = Pch x t’j
Trong đó: - Pj : Đơn giá thuê phòng dành cho thị trường mục tiêu J.
- Pch : Đơn giá chuẩn cho thuê phòng ngủ của khách sạn.
- Tj : Tỷ trọng của thị trường J trên tổng số.
- T’j : Tỷ trọng của giá thuê phòng cho thị trường J so với giá chuẩn.
- P : Đơn giá cho thuê phòng bình quân của khách sạn.
- n : Số phân khúc thị trường mục tiêu của khách sạn.
Doanh thu phòng có thể được tính theo các phương pháp trên. Tuy nhiên có thể
gộp với các dịch vụ khác của khách sạn để hình thành mức giá phòng trọn gói như:
- Demi-pension (phòng + ăn sáng + 1 bữa ăn chính)
- Pension (phòng + ăn sáng + 2 bữa ăn chính)
- Séminaire trọn gói (salon +1 bữa ăn chính + giải khát quầy chờ)
- Giải trí trọn gói (phòng + ăn sáng +1 bữa ăn chính + 1 khóa huấn luyện golf
hay tennis)
- Tour trọn gói (phòng + ăn sáng + 2 bữa ăn chính + Tour tham quan)
6.3.5.2. Các yếu tố cần xem xét để định giá sản phẩm khách sạn
Theo kinh nghiệm của các quốc gia có ngành du lịch và khách sạn đã phát triển,
khi định giá sản phẩm du lịch nói chung và các sản phẩm của khách sạn nói riêng thì cần
xem xét 15 yếu tố sau:
- Giá thành đơn vị (tính theo pp 1 phần ngàn, theo diện tích phòng, theo đối tượng
khách, theo chi phí tiêu hao, theo PP Hubbard… của DV lưu trú);
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ
- Hình thức thanh toán (trả trước, trong hay sau khi hưởng thụ)
- Phương thức thanh toán (tiền mặt nội tệ, ngoại tệ, Séc, thẻ tín dụng…)
- Sức mua của đồng tiền hoặc của khách trên thị trường
194
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng chức năng
- Tính thời vụ
- Kênh phân phối dài hay ngắn (hoa hồng hay chiết khấu cho người trung gian)
- Chính sách khuyến mãi trực tiếp cho khách (các DV miễn phí, tặng phẩm cho
khách…)
- Tính độc đáo (có một không hai của sản phẩm trên thị trường)
- Khối lượng mua một lần nhiều hay ít
- Mua nhiều hay ít chủng loại dịch vụ
- Tâm lý khách du lịch
- Danh tiếng (uy tín, giá trị thương hiệu) của DN
- Lợi nhuận mong muốn của nhà đầu tư
6.3.5.3. Các chính sách giá cho thuê phòng ngủ của khách sạn
Những đòi hỏi về mặt kinh tế liên quan đến tính sinh lợi của vốn đầu tư, xuất
phát từ thực trạng của khách sạn trong quá trình phát triển (các giai đoạn chu kỳ sống
của sản phẩm: giới thiệu, tăng trưởng, bảo hòa và suy thoái) và mục tiêu nhắm đến để có
thể áp dụng các chính sách giá sau:
a. Chính sách xâm nhập: Bằng cách đưa ra mức giá thấp tạo điều kiện để thâm
nhập thị trường và nó thường được áp dụng trong giai đoạn giới thiệu một sản phẩm
nhưng thật không may vì các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước và giá này không cho
phép đạt được nhanh chóng mức lợi nhuận cao.
b. Chính sách loại dần: Là chính sách giá cao (tăng giảm sự lựa chọn của khách
vào giá cả, nó cho phép nâng cao hình ảnh khách sạn). Nếu giá các khách sạn diễn ra sự
cạnh tranh với nhau thì chính sách này sẽ khó thu hút khách. Tuy nhiên khách hàng sẽ
đến khách sạn nào có mối quan hệ tốt nhất giữa chất lượng và giá cả.

1. Tầm quan trọng của kinh doanh phòng trong khách sạn?
2. Mô hình tổ chức của bộ phận kinh doanh phòng trong khách sạn?
3. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng lễ tân?
4. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng hầu phòng?
5. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng bảo vệ?
195
6. Tổ chức hoạt động phục vụ của bộ phận lễ tân khách sạn?
7. Tổ chức hoạt động của bộ phận phục vụ phòng ngủ (housekeeping department)?
8. Tổ chức các hoạt động đảm bảo an toàn cho khách trong thời gian lưu trú?
9. Các phương pháp xác định giá cho thuê phòng ngủ của khách sạn?
10. Các yếu tố cần xem xét để định giá sản phẩm khách sạn?
11. Các chính sách giá cho thuê phòng ngủ của khách sạn?
196
CHƯƠNG 7
TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
ẨM THỰC TRONG KHÁCH SẠN

7.1. KẾ HOẠCH VÀ XÂY DỰNG THỰC ĐƠN
7.1.1. PHÂN LOẠI THỰC ĐƠN
7.1.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI KẾ HOẠCH THỰC ĐƠN CỦA NHÀ HÀNG
7.1.3. XÁC DỊNH GIÁ BÁN CHO THỰC ĐƠN
7.1.4. THIẾT KẾ VÀ TRÌNH BÀY THỰC ĐƠN
7.2. TỔ CHỨC MUA HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU
7.2.1. LẬP KẾ HOẠCH LUÂN CHUYỂN HÀNG HÓA
7.2.2. TỔ CHỨC MUA HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU
7.3. TỔ CHỨC NHẬP HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU
7.4. TỔ CHỨC LƯU TRỮ VÀ BẢO QUẢN HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG KHO
7.5. TỔ CHỨC CHẾ BIẾN THỨC ĂN
7.6. TỔ CHỨC PHỤC VỤ KHÁCH ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG
7.6.1. QUY TRÌNH PHỤC VỤ MỘT LƯỢT KHÁCH ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG
7.6.2. TỔ CHỨC ĐẢM BẢO VỆ SINH VÀ AN TOÀN THỰC PHẨM TRONG NHÀ HÀNG
7.6.3. TỔ CHỨC ĐẢM BẢO AN TOÀN LAO ĐỘNG TRONG NHÀ HÀNG
Hoạt động kinh doanh ăn uống không thể thiếu của các khách sạn hiện đại và ngày
càng đóng vai trò quan trọng do nhu cầu ăn uống ở bên ngoài nhà của con người trở nên
phổ biến. Đôi khi doanh thu kinh doanh ăn uống chiếm cao hơn doanh thu dịch vụ lưu trú
và là hoạt động rất hấp dẫn của các nhà đầu tư hiện nay. Nhà hàng là nơi kinh doanh ăn
uống trong khách sạn và là nơi nhiều người muốn tìm đến để thỏa mản nhu cầu đa dạng
của họ (nơi vui chơi giải trí, thư giãn, kết bạn, bàn chuyện làm ăn...). Hoạt động kinh
doanh ăn uống được thực hiện ở nhiều địa điểm khác nhau (bên trong hoặc ngoài khách
sạn); trong chương này, chúng ta tìm hiểu về tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống ở
một nhà hàng trong khách sạn.
Trong kinh doanh ăn uống của nhà hàng, hoạt động tổ chức kinh doanh thường
được thực hiện theo một quy trình nhất định. Các giai đoạn tổ chức hoạt động kinh doanh
trong nhà hàng được thể hiện qua sơ đồ sau:
197
1. Kế hoạch và xây dựng thực
đơn
2. Tổ chức mua hàng hóa, NVL
3. Tổ chức nhập hàng hóa, NVL
4. Tổ chức lưu kho cất giữ hàng
5. Tổ chức chế biến thức ăn
6. Tổ chức phục vụ khách ăn

uống
Sơ đồ quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống
Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống trong các khách sạn đòi hỏi tính chuyên
nghiệp cao, hiệu quả kinh tế của hoạt động này hoàn toàn phụ thuộc vào trình độ quản lý
và tổ chức thực hiện trong tất cả các giai đoạn của quá trình trên.
7.2. KẾ HOẠCH VÀ XÂY DỰNG THỰC ĐƠN
Giai đoạn lập kế hoạch và xây dựng thực đơn quyết định khả năng kinh doanh và
cạnh tranh của một nhà hàng. Bởi vì thông qua thực đơn của một nhà hàng người ta có
thể biết sản phẩm của nó là loại hình nhà hàng nào, đối tượng khách chủ yếu là thành
phần và độ tuổi nào; sản phẩm có đa dạng, phong phú hay không, giá cả cao hay thấp?
Chính sách sản phẩm của nhà hàng ra sao? Khách hàng ở đây có được nhiều hay ít sự lựa
chọn các món ăn, đồ uống cho mình?...
Mức độ cạnh tranh trên thị trường càng cao thì vai trò của công tác xây dựng kế
hoạch thực đơn càng trở nên đặc biệt quan trọng. Kế hoạch thực đơn hàng ngày của nhà
hàng sẽ cho phép các nhà quản lý xác định được: nhu cầu mua hàng hóa, nguyên vật liệu
198
đầu vào... từ đó giúp họ xác định được sản phẩm sẽ bán ra. Kế hoạch thực đơn có các ý
nghĩa sau:
- Kế hoạch thực đơn chính là cơ sở giúp các nhà quản lý lập kế hoạch kinh doanh
cho các giai đoạn khác nhau trong quy trình tổ chức hoạt động của nhà hàng. Có thể nói
sự thành công trong kinh doanh của nhiều nhà hàng phụ thuộc vào hoạt động xây dựng kế
hoạch thực đơn.
- Thực đơn của các nhà hàng cũng là công cụ quan trọng trong việc thu hút khách
đến tiêu dùng sản phẩm. Thông qua thực đơn, khách có thể biết nhà hàng bán những sản
phẩm gì? Có hợp với xu hướng về khẩu vị và thói quen trong ăn uống của khách không?
Cho phép khách có được nhiều sự lựa chọn không? Các món ăn, đồ uống của nhà hàng
có thực sự hấp dẫn và có hơn các nhà hàng trước đó khách đã từng đến ăn không?...
7.2.1. PHÂN LOẠI THỰC ĐƠN
Có 5 loại thực đơn:
a. Thực đơn cố định (Fixed menu): Thực đơn không thay đổi.
Loại thực đơn này có ưu điểm là nhân viên bộ phận bếp rất quen thuộc với việc
chế biến các món ăn, nhân viên đã có nhiều kinh nghiệm nên thường các món ăn đạt đến
yêu cầu kỹ thuật và chất lượng cao. Những khách hàng đã từng ăn tại nhà hàng biết họ sẽ
chờ đón gì ở nhà hàng và dễ dàng quyết định chọn món ăn mà mình ưa thích.
Nhưng nhược điểm của việc sử dụng loại thực đơn này là khách hàng thường
xuyên của nhà hàng dễ cảm thấy nhàm chán vì không có được những sự lựa chọn mới đối
với họ.
b. Thực đơn theo chu kỳ (Cyclical menu): Thực đơn thay đổi theo định kỳ nhất định.
Thực đơn này thường thay đổi trong khoảng thời gian từ 1 – 3 tháng một lần tùy
thuộc vào điều kiện kinh doanh của từng nhà hàng. Sự thay đổi định kỳ của thực đơn
giúp khách có nhiều lựa chọn hơn và cho phép nhà hàng xây dựng kế hoạch cho việc tổ
chức mua và nhập hàng cũng như lưu trữ trong kho.
Nhược điểm là một số khách đã quen thuộc với những món ăn ưa thích khi thực
đơn thay đổi họ sẽ không đến nhà hàng nữa.
c. Thực đơn không có sự lựa chọn (Table d’ Hote menu or prix fixe menu):
199
Thực đơn bao gồm tất cả các món ăn, đồ uống sẽ đưa ra phục vụ khách trong bữa
ăn với một mức giá cố định. Trong thực đơn, nhà hàng thiết kế sẵn một cách hợp lý giữa
các món ăn, đồ uống theo kinh nghiệm phục vụ khách hàng mục tiêu của mình.
Thực đơn này thường chỉ được sử dụng trong các bữa tiệc hoặc cho một số bữa ăn
xác định trong tuần hoặc tháng.
d. Thực đơn có nhiều sự lựa chọn (Carte menu):
Thực đơn gồm rất nhiều chủng loại món ăn và đồ uống được sắp xếp theo một
trình tự khoa học nhất định (thực đơn theo món kiểu Á: thường có các nhóm và sắp xếp
theo thứ tự: Các món phụ: gỏi, cháo-soup (món đầu tiên), các món cá, các món thịt và ác
món ăn tráng miệng.
Thực đơn uống (đặt cuối của các bảng thực đơn), trình bày theo trình tự sau đây:
Rượu mạnh, rượu vang, bia và nước giải khát không cồn
. Mỗi món ăn, đồ uống trong thực đơn có nhiều mức định lượng (đĩa nhỏ, trung hoặc lớn)
và gắn một mức giá tương ứng. Khách hàng có thể chọn lựa món ăn theo sở thích trong
sự kết hợp của nhiều chủng loại món ăn, đồ uống khác nhau.
Nhà hàng đưa ra loại thực đơn này là đòi hỏi phải có khả năng cung ứng và bảo
quản nguyên vật liệu với số lượng lớn.
e. Thực đơn trong ngày (Du jour menu): thực đơn thay đổi hàng ngày trong tuần.
Nhà hàng xác định thực đơn tùy thuộc vào tính tươi sống của nguyên liệu thực
phẩm và theo mùa, khả năng kết hợp giá trị dinh dưỡng của các món ăn, phương pháp
chế biến, khả năng cung ứng của nhà hàng và trình độ tay nghề của đội ngũ đầu bếp. Sự
hấp dẫn nhà hàng sẽ bị giảm đi khi sử dụng loại thực đơn này nếu tay nghề của đầu bếp
bị hạn chế.
Tùy thuộc vào khách hàng mục tiêu mà mỗi nhà hàng có thể tự xây dựng những
loại thực đơn riêng cho từng giai đoạn hoặc cho từng thị trường khách khác nhau trong sự
kết hợp khéo léo giữa các loại thực đơn trên. Vd : nếu đối tượng khách chủ yếu là người
châu Âu, khi đó người ta có thể gọi là thực đơn Âu hay nhà hàng Âu. Tương tự như vậy,
ta có thực đơn Á, thực đơn Việt... Ngoài ra nhà hàng có thể cung cấp các loại thực đơn
cho những người ăn kiêng, thực đơn cho người ăn chay…
7.1.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI KẾ HOẠCH THỰC ĐƠN CỦA NHÀ HÀNG.
200
Trước khi xây dựng kế hoạch thực đơn cho một nhà hàng, cần nắm thông tin đầy
đủ về các vấn đề :
- Nhu cầu và sở thích của thị trường khách hàng mục tiêu.
- Trình độ tay nghề của đội ngũ nhân viên nhà bếp.
- Công suất của các loại máy móc thiết bị được sử dụng trong bếp.
- Mục tiêu lợi nhuận và chính sách giá của nhà hàng tại mỗi thời điểm.
- Khả năng phục vụ tối ưu cho phép của nhà hàng.
- Yêu cầu về chế độ dinh dưỡng trong các bữa ăn cho các đối tượng khách.
- Các yêu cầu về thương phẩm học khác.
- Các loại thực đơn mà nhà hàng hiện đang sử dụng.
- Tình hình thực đơn của các đối thủ cạnh tranh nhà hàng trên thị trường…
Ngoài các vấn đề trên, để có được những thực đơn hợp lý, mang lại hiệu quả kinh
tế cao cho nhà hàng, khi xây dựng thực đơn còn quan tâm đến những yêu cầu cơ bản như:
- Phải phù hợp với thói quen ăn uống và khẩu vị từng dân tộc của khách hàng mục
tiêu của nhà hàng.
- Cơ cấu các món ăn cung cấp trong thực đơn phải thật phong phú, tránh gây cảm
giác nhàm chán cho khách và cho phép khách hàng có nhiều sự lựa chọn nhất.
- Chi phí của các món ăn phải tương xứng với khả năng thanh toán của khách
hàng mục tiêu.
- Phải đạt được yêu cầu Marketing của nhà hàng.
- Phải đảm bảo về yêu cầu chất lượng các món ăn.
- Phải đạt yêu cầu về lợi nhuận của nhà hàng.
- Phải thỏa mãn về yêu cầu thẩm mỹ của các món ăn đưa ra trong thực đơn về
màu sắc, mùi vị, sự trang trí đĩa ăn và sự kết hợp của các nguyên vật liệu trong một món
ăn. Ý nghĩa tinh thần và giá trị văn hóa của món ăn.
7.1.3. XÁC ĐỊNH GIÁ BÁN CHO THỰC ĐƠN
Kế hoạch thực đơn là minh chứng có sức thuyết phục nhất thế mạnh của nhà hàng
so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu các món ăn, đồ uống được xây dựng trong thực đơn
càng phong phú, hợp lý và tạo tính khác biệt cao thì càng chứng tỏ ưu thế vượt trội của
nhà hàng. Tuy nhiên vấn đề giá cả của các món ăn, đồ uống trong thực đơn lại là nhân tố
201
quyết định đến khả năng cạnh tranh của mỗi nhà hàng. Việc xác định giá bán của thực
đơn phụ thuộc vào những nhân tố :
- Vị trí địa lý và địa thế thuận lợi hay không.
- Uy tín và danh tiếng của nhà hàng.
- Chi phí cấu thành nên giá thành của món ăn.
- Tỷ lệ lãi mong muốn.
- Chất lượng của sản phẩm ăn uống.
- Độ co giãn đàn hồi của cầu theo giá của các phân khúc thị trường mục tiêu.
- Mức độ cạnh tranh trên thị trường của loại sản phẩm này.
- Định hướng chiến lược Marketing trong từng giai đoạn.
- Tính thời vụ tại thời điểm xác định giá.
Giá bán của thực đơn (Menu selling price) chưa có thuế gián thu và phụ thu
được xác định theo một số phương pháp sau :
- Phương pháp 1: Xác định giá trên cơ sở tổng chi phí nguyên vật liệu và tỷ lệ lãi
thuần mong muốn.
(Chi phí NVL+ % các chi phí khác) + % lãi thuần mong muốn = 100% giá bán
của thực đơn
- Phương pháp 2: Xác định giá theo tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu và phụ gia.
Tổng chi phí nguyên vật liệu và phụ gia của món ăn Giá bán
= của
% lãi gộp mong muốn theo chi phí nguyên vật liệu và thực đơn
phụ gia trên món ăn
- Phương pháp 3: Xác định giá theo chi phí nguyên vật liệu.
Giá bán của thực đơn = Chi phí nguyên vật liệu x Nhân tố giá
Trong đó : Nhân tố giá = 100% / % chi phí nguyên vật liệu.

- Phương pháp 4: Xác định giá theo chi phí cơ bản (NVL và tiền lương bếp)
202
Giá bán của thực đơn = (CPNVL + CPLĐTT) x NTG
Trong đó : - CPNVL: Chi phí nguyên vật liệu món ăn.

- CPLĐTT: Chi phí lao động trực tiếp cho chế biến món ăn.
- NTG: Nhân tố giá.
Sau khi có đơn giá bán sản phẩm ăn uống tính theo các phương pháp trên, tính giá
khách hàng thanh toán phải thêm các khoản thuế gián thu và phụ thu:
Giá khách thanh toán Đơn giá bán chưa

của thực đơn = thuế và phụ thu x [ 1 +(% thuế GTGT+…. + % phụ thu)
7.2.4. THIẾT KẾ VÀ TRÌNH BÀY THỰC ĐƠN

Một bản thực đơn thường có đầy đủ và thứ tự mang tính khoa học các nhóm món
ăn. Tuy nhiên, thực đơn cho các bữa ăn khác nhau trong ngày sẽ đòi hỏi việc kết cấu và
sắp xếp các món ăn cũng khác nhau. Kiểu ăn Âu (có 6 nhóm) hay Á (có 4 nhóm: món
khai vị, món chuyển tiếp, món ăn chính và món tráng miệng) cũng quyết định cơ cấu,
chủng loại và sự sắp xếp trình tự của các món ăn theo những yêu cầu riêng.
Việc trình bày một thực đơn cần phải đảm bảo yêu cầu: về thẩm mỹ và thiết kế
đúng kỹ thuật:
- Hình thức: Phải đảm bảo đẹp mắt, hấp dẫn về cách trình bày, dễ tìm và màu sắc
phải gây ấn tượng tích cực đối với người đọc.
- Kiểu chữ: Phải dùng phong chữ dễ xem, rõ ràng và tạo sự chú ý, không dùng các
phong chữ nhìn rối mắt.
- Bìa: Nên được làm bằng bìa cứng hoặc được bọc bìa ở bên ngoài.
- Kích cỡ: Nên vừa phải, không nên sử dụng kích thước quá to hoặc quá nhỏ.
- Giấy: Nên sử dụng chất liệu giấy tốt, đảm bảo độ bền đẹp.
- Đồ họa trang trí: Độc đáo, sáng sủa và không được có màu tối gây khó chịu mắt.
- Thực đơn phải có những đề mục rõ ràng, gây ấn tượng và đem lại tác động
Marketing tích cực.
203
- Thực đơn phải được thiết kế sao cho có những khoảng trống thích hợp, không
nên bố trí quá dày và tối.
- Ngôn ngữ được sử dụng phải tùy thuộc vào thị trường khách hàng mục tiêu của
nhà hàng. Có thể sử dụng song ngữ tiếng Việt và ngôn ngữ chính mà thị trường khách
hàng tiêu dùng sử dụng (ở Việt Nam).
- Trong tập thực đơn nên dành một vài trang trống để có thể bổ sung thêm các
món ăn đặc biệt và mới khi thấy cần thiết.
- Trên mỗi trang giấy cần phải in Logo, tên, địa chỉ, số điện thoại, giờ mở và đóng
cửa của nhà hàng rõ ràng.
Công việc xây dựng kế hoạch thực đơn cho một nhà hàng do một nhóm những
chuyên gia có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao tham gia như: Giám đốc nhà hàng, Tổ ,
bếp trưởng, trưởng phục vụ bàn, các hãng du lịch- lữ hành gửi khách...
7.3. TỔ CHỨC MUA HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU
Hoạt động tổ chức mua hàng hóa, nguyên vật liệu của một nhà hàng là đòi hỏi
người quản lý phải trả lời chính xác các câu hỏi sau:
- Cần phải mua những mặt hàng gì? Số lượng bao nhiêu? Mức giá nào? Chất
lượng sản phẩm ra sao?
- Khi nào cần mua? Mua ở đâu? Mua của ai? Khối lượng của mỗi lần nhập? Có
hợp đồng hay không? Trả tiền bằng hình thức nào? Trả khi nào?...
Để trả lời cho các câu hỏi trên các bộ phận mua- cung ứng của nhà hàng cần lập kế
hoạch luân chuyển hàng hóa sau đây.
7.2.3. LẬP KẾ HOẠCH LUÂN CHUYỂN HÀNG HÓA
Xây dựng kế hoạch luân chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu (nhập, xuất và dự trữ)
trong kinh doanh ăn uống, cần phải có những số liệu về:
- Mức chi tiêu bình quân về ăn uống của một lượt khách
- Lượng vốn lưu động thường xuyên của nhà hàng.
- Năng lực và công suất sử dụng của cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng như:
+ Khả năng sản xuất của nhà bếp.
+ Dung lượng dự trữ và bảo quản của nhà kho, tủ mát, tủ đong.
+ Khả năng phục vụ tối ưu của nhà hàng.
204
+ Hệ số vòng quay một chỗ ngồi và công suất sử dụng chỗ ngồi của nhà hàng
trong thời gian hoạt động và đặc biệt là thời gian nhà hàng sẵn sàng phục vụ khách…
Việc xây dựng kế hoạch luân chuyển là thiết lập sự cân đối giữa nhu cầu về hàng
hoá, NVL, thức ăn, đồ uống và khả năng đáp ứng nhu cầu khách của nhà hàng. Kế hoạch
luân chuyển hàng hóa thường bao gồm việc lập kế hoạch về:
- Số lượng hàng hóa bán ra theo nhu cầu khách.
- Số lượng nhập hàng trong kỳ kế hoạch.
- Lượng dự trữ hàng mới theo định kỳ và theo mùa
- Lượng hàng hóa hao hụt, hư hỏng.
- Số lượng hàng bán ra là về số lượng khả năng đáp ứng nhu cầu có khả năng
thanh toán của khách hàng mục tiêu của nhà hàng (khách du lịch và người địa phương)
trong một khoảng thời gian nhất định.
Muốn xác định khả năng đáp ứng nhu cầu có khả năng thanh toán của khách đòi
hỏi phải thống kê được các số liệu:
- Số vốn hàng hoá của nhà hàng trong năm trước trên cơ sở định mức tiêu hao
NVL cho một suất ăn.
- Lượng khách lưu trú tại khách sạn có sử dụng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng.
- Lượng khách ăn là người trong địa phương đến và phục vụ bên ngoài cơ sở.
- Các hợp đồng mua hàng hóa, NVL cho nhà hàng trong năm trước…
Kết hợp với kết quả nghiên cứu về xu hướng tiêu dùng dịch vụ ăn uống của thị
trường khách mục tiêu của năm tiếp theo.
Tuy nhiên trong tổng số vốn hàng hóa của nhà hàng còn phải tính đến lượng dự trữ
hàng hóa hợp lý. Tùy thuộc vào điều kiện kinh doanh của mỗi nhà hàng mà dự báo lượng
dự trữ hàng hóa hợp lý theo ngày và theo mùa vụ.
Lượng hao hụt hàng hóa được xác định dựa trên các định mức kinh tế kỹ thuật về
bảo quản và hao hụt hàng hóa do thời tiết khí hậu, thời hạn sử dụng… như số hàng hư
hỏng, thối, kém và mất phẩm chất…
Các chỉ tiêu trên liên hệ với nhau bằng công thức:
205
Dđ + N - B - H = Dc
Trong đó :
- Dđ: Mức dự trữ hàng hóa đầu kỳ
- N: Số hàng hóa nhập trong kỳ
- B: Số bán hàng trong kỳ
- H: Mức hao hụt trong kỳ
- Dc: Mức dự trữ cuối kỳ
Mục tiêu của việc lập kế hoạch luân chuyển hàng hóa là để trả lời các vấn đề: mua
cái gì và mua bao nhiêu cho hợp lý và có hiệu quả kinh tế cho nhà hàng.
7.2.4. TỔ CHỨC MUA HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU.
Dựa vào kế hoạch luân chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu và xác định được nhu
cầu hàng nhập trong kỳ, bộ phận Mua- cung ứng phải trả lời các câu hỏi liên quan đến
việc tổ chức mua hàng hóa, nguyên vật liệu như: Mua ở đâu? Mua như thế nào? Khi nào
cần mua? Mua từng loại hàng bao nhiêu cho một lần?... Trả lời tốt những câu hỏi trên sẽ
giúp nhà hàng quản lý và kiểm soát tốt chi phí và chất lượng các mặt hàng và nguyên vật
liệu cần mua.
Quy trình tổ chức mua hàng hóa, NVL thường gồm 6 bước :
a. Khẳng định nhu cầu về số lượng của từng mặt hàng cần nhập trong kỳ, phụ
thuộc vào:
- Nhu cầu tiêu thụ hàng hóa của nhà hàng qua thực đơn và công thức chế biến
các món ăn.
- Các hợp đồng đặt ăn của khách hàng đã được ký kết.
- Số hàng còn tồn trong kho tại thời điểm hiện tại.
- Thời hạn sử dụng của từng loại mặt hàng.
b. Xác định yêu cầu tiêu chuẩn về điều kiện cung ứng cho từng mặt hàng cần
nhập như: Phẩm chất, loại kiểu, kých cỡ, điều kiện vận chuyển, giá cả…
c. Tìm kiếm, lựa chọn nhà cung ứng phù hợp cho từng loại mặt hàng cụ thể.
d. Chuẩn bị đơn đặt hàng để gửi đến các nhà cung ứng đã lựa chọn.
206
e. Tiến hành đặt mua hay ký hợp đồng với các nhà cung cấp cho một thời kỳ dài
(6-12 tháng). Cụ thể phải bao gồm các công việc như :
- Thỏa thuận điều kiện cung ứng với các nhà cung cấp.
- Chuẩn bị các bảng kê khai các yêu cầu tiêu chuẩn cung ứng cho trừng loại
nhóm hàng cần nhập.
- Thỏa thuận và ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp.
f. Đặt hàng mỗi ngày hoặc cho 7 ngày
7.3. TỔ CHỨC NHẬP HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU
Việc này bắt đầu từ khi thời hạn thực hiện của hợp đồng mua hàng có hiệu lực.
Chất lượng của mặt hàng được nhập vào sẽ quyết định chất lượng sản phẩm thức ăn, đồ
uống sẽ được sản xuất ra sau đó. Thông qua hoạt động nhập hàng, các NVL – HH có thể
được chấp nhận, có thể phải điều chỉnh, sửa chữa hoặc có thể bị từ chối trả lại cho nhà
cung cấp. Quyết định cụ thể được lựa chọn là hoàn toàn phụ thuộc vào:
- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng đã được thiếp lập.
- Tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm được quy định.
- Những thỏa thuận trong hợp đồng mua cho từng loại mặt hàng riêng biệt đã ký
với nhà cung cấp.
Do những yêu cầu đặt ra cho hoạt động quản lý nhập hàng, những người tham gia
trực tiếp vào quá trình này gồm nhân viên bộ phận mua- cung ứng, nhân viên phụ trách
nhà kho, kế toán viên, các giám sát viên phải đáp ứng những yêu cầu sau :
- Nắm chắc nội dung từng hợp đồng kinh tế; hiểu biết về các mặt hàng cần nhập
của nhà hàng theo kế hoạch về số lượng, chất lượng và chủng loại.
- Hiểu rõ về các tiêu chuẩn quy định vệ sinh an toàn thực phẩm đang được áp
dụng tại Việt Nam.
- Phải có kiến thức về kinh tế, có khả năng kiểm soát chi phí và những phát sinh
ngoài hợp đồng đã được thỏa thuận.
Quản lý tốt quá trình nhập là biện pháp giúp các nhà quản lý tiết kiệm chi phí,
nâng cao hiệu quả kinh tế và tăng chất lượng sản phẩm cho nhà hàng.
207
Nếu quá trình xây dựng kế hoạch của thực đơn và quá trình tổ chức mua đã thực
hiện tốt mà việc nhập hàng không quản lý tốt sẽ phản tác dụng và không đem lại hiệu quả
kinh tế cho cơ sở kinh doanh.
7.4. TỔ CHỨC LƯU TRỮ VÀ BẢO QUẢN HÀNG HÓA, NGUYÊN VẬT LIỆU
TRONG KHO
Lưu trữ hàng hóa là giai đoạn quan trọng nhằm đảm bảo các mặt hàng đã được
nhập về và lưu trữ trong kho phải giữ được chất lượng tốt nhất. Mục đích của hoạt động
quản lý hàng hóa lưu trữ là nhằm giảm thiểu số bị loại thải do hư hỏng, mất mát, hao hụt,
giảm chất lượng vì các lý do chủ quan và khách quan. Để đạt được mục đích này cần xem
xét: điều kiện về vệ sinh, về nhiệt độ, độ khô ráo, thông thoáng, ánh sáng, sắp đặt hàng
hóa theo chủng loại…
Để đảm bảo các tiêu chuẩn bảo quản hàng hóa cất trữ trong kho, nhà hàng cần
phải xây dựng nhà kho đúng tiêu chuẩn về vị trí, độ lớn, an toàn và đặc biệt phải được
trang bị đủ các thiết bị máy móc chuyên dùng như: Tủ lạnh, tủ đá, giá đỡ, tủ kệ để xếp và
thiết bị bốc dỡ hàng. Đồng thời, các nhân viên thủ kho phải tuân thủ việc tiến hành kiểm
kê, thống kê và kiểm tra hàng hoá trong kho một cách định kỳ.
Thực hiện nguyên tắc “Nhập trước- xuất trước” của hoạt động nhập và xuất hàng
trong kho phải được tôn trọng triệt để đảm bảo chắc chắn rằng không có mặt hàng nào bị
lưu lại quá lâu trong kho, ứ đọng, kém mất phẩm chất và sự lưu thông hàng hoá là nhanh
nhất.
7.5. TỔ CHỨC CHẾ BIẾN THỨC ĂN
Quy trình tổ chức chế biến thức ăn trong kinh doanh ăn uống của khách sạn được
chia thành hai giai đoạn: Sơ chế thực phẩm và chế biến nóng.
a. Sơ chế là giai đoạn chuẫn bị các nguyên liệu thực phẩm để sẵn sàng cho giai
đoạn chế biến nóng, sơ chế bao gồm các hoạt động: Phân loại NVL, nhặt, cắt , làm tan đá
hay rả đông (nếu là thực phẩm làm đông lạnh), rửa sạch, gọt thái, sắp xếp, băm, trộn,
nhào nặn…Yêu cầu đối với công việc sơ chế là cần có các khu vực chuyên dùng. Các loại
thực phẩm phải được phân loại kỹ và được tổ chức sơ chế riêng để đảm bảo yêu cầu vệ
sinh và không được làm ảnh hưởng đến chất lượng và hương vị của nguyên liệu. Việc sơ
208
chế cũng cần phải được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn về quy trình công nghệ và hệ
thống tiêu chuẩn HACCP.
b. Chế biến nóng thực phẩm là giai đoạn chính của quá trình tổ chức sản xuất
thức ăn trong bếp. Giai đoạn này quyết định đến chất lượng của sản phẩm thức ăn tại nhà
hàng. Quản lý tốt giai đoạn chế biến sẽ làm tăng khả năng hấp thụ thức ăn cũng như trong
việc tiêu diệt vi khuẩn gây bệnh cho khách hàng mà thông qua đó sẽ làm tăng sự uy tín
của khách đối với nhà hàng. Từ đó tăng khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh
với nhà hàng.
Trong giai đoạn nấu nướng tùy thuộc vào đặc điểm của từng món ăn, khẩu vị dân
tộc, thời tiết khí hậu và tính chất của mỗi loại thực phẩm được chế biến mà lựa chọn
phương pháp chế biến sao cho phù hợp như: nướng, chiên, luộc, hầm, nấu, hấp…
Tổ chức lao động bộ phận bếp có thể áp dụng hai hình thức trong hoạt động chế
biến thức ăn: Chuyên môn hoá và không chuyên môn hoá. Mỗi nhà hàng tùy thuộc vào
quy mô lớn hay nhỏ, vị trí, loại kiểu, thứ hạng mà lựa chọn hình thức tổ chức phân công
lao động bộ phận bếp theo một hoặc cả hai hình thức trên cho phù hợp với điều kiện đặc
thù của mình để đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho nhà hàng.
Để thực hiện mục tiêu tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả, các nhà quản lý
phải làm tốt công tác soạn ra quy trình tiêu chuẩn cho từng chức danh công việc; tổ chức
kiểm tra, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Bên cạnh đó chú
trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện thường xuyên nhân viên nhà bếp.
7.7. TỔ CHỨC PHỤC VỤ KHÁCH ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG.
Nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn là thực hiện việc bán
các sản phẩm thức ăn, đồ uống đã được chế biến cho khách hàng thông qua việc tổ chức
phục vụ khách trực tiếp tại nhà hàng.
7.7.1. QUY TRÌNH PHỤC VỤ MỘT LƯỢT KHÁCH ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG:
Quy trình được lặp đi lặp lại gồm 4 giai đoạn:
209
1. Chuẩn bị phòng ăn và bày 2. Đón tiếp và mời khách định
bàn ăn(Set up) vị tại nhà hàng
3. Thanh toán, tiễn khách và 3. Bưng, đưa, gắp, rót thức ăn,
thu dọn bàn ăn và đồ uống phục vụ trực tiếp
cho khách
Giai đoạn 1: Chuẩn bị phòng ăn và bày bàn.

Nhiệm vụ của nhân viên phục vụ bàn trong nhà hàng của khách sạn là tạo ra môi
trường, khung cảnh, điều kiện đặc biệt sao để khách đến có được cảm giác thư giản, vui
vẻ, thoải mái và hài lòng nhất. Mục đích của các nhà hàng là phải thu hút khách đến ăn
uống không chỉ bằng chất lượng, đa dạng của các món ăn đồ uống mà còn bằng bầu
không khí dễ chịu, thoải mái và sự phục vụ ân cần, chu đáo và nhiệt tình của những nhân
viên phục vụ trực tiếp. Để giảm thiểu những sơ xuất có thể xảy ra trong thời gian phục vụ
trực tiếp khi khách đến nhà hàng, rất cần sự chuẩn bị phục vụ thật chu đáo trước khi
khách đến.
Công việc chuẩn bị phòng ăn gồm: Làm vệ sinh phòng ăn, sắp xếp và kê bàn ghế
trong phòng ăn, trải khăn bàn, bày biện bàn ăn (không có mùi hôi, bàn ghế thẳng tấp
không chông chênh, khăn bàn sạch và thẳng, dụng củ ăn không có vết ố, nứt mẻ.., nói
chung là thật tuyện hảo. Nhân viên phục vụ tự chuẩn bị vệ sinh cá nhân trước khi ra phục
vụ khách. Khi mọi công việc chuẩn bị hoàn tất, người quản lý (tổ trưởng tổ bàn) phải
kiểm tra thật kỹ lưỡng từng việc đối với từng nhân viên. Trong trường hợp cần thiết phải
tiến hành sát hạch tay nghề của nhân viên mà nhất là những nhân viên mới để đảm bảo
giảm thiểu các lỗi có thể xảy ra. Bên cạnh đó công tác tự chuẩn bị của nhân viên phục vụ
bàn cũng cần phải được quy định và đòi hỏi phải được duy trì thường xuyên.
Giai đoạn 2: Đón tiếp và mời khách định vị tại nhà hàng.
210
Công việc này có thể được thực hiện theo cách chuyên môn hóa, có thể phân công
cho những nhân viên có khả năng giao tiếp tốt (có trình độ ngoại ngữ), ngoại hình và nắm
bắt tâm lý khách tốt làm công việc phục vụ, tiếp khách trực tiếp như: đón tiếp khi khách
mới đến, trao thực đơn, nhận đặt ăn, bưng bê, đưa, gắp rót thức ăn và đồ uống phục vụ
khách… Như vậy, sẽ làm tăng sự cảm nhận tốt của khách về chất lượng dịch vụ của nhà
hàng. Việc sử dụng lao động theo cách này phát huy triệt để năng lực sở trường của từng
cá nhân và tính hợp tác, tinh thần đồng đội của nhân viên bàn . Điều đó sẽ giúp nhà hàng
tăng khả năng thu hút khách, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao năng suất lao động và
đem lại hiêu quả cao hơn cho nhà hàng.
Ngoài ra, nhân viên đón tiếp khách phải là người hiểu biết rất rõ về các món ăn đồ
uống, thậm chí cả về cách chế biến các món ăn, về phong tục tập quán trong ăn uống của
các vùng, miền, dân tộc khác nhau, có kỹ năng bán hàng tốt nhất và tối đa hóa doanh thu
cho nhà hàng.
Việc đón tiếp khách phải thực hiện theo những nguyên tắc giao tiếp thích hợp và
tuân thủ nghiêm quy trình phục vụ do nhà hàng đề ra.
Giai đoạn 3: Tổ chức phục vụ trực tiếp trong thời gian khách ăn uống tại nhà
hàng.
Nhân viên phục vụ phải tiếp xúc trực tiếp với khách trong khoảng một thời gian
tương đối dài và phải thực hiện nhiều động tác kỹ thuật. Yêu cầu đặt ra trong giai đoạn
này đối với nhân viên phục vụ bàn là:
- Luôn có thái độ tốt với mọi khách hàng trong suốt quá trình phục vụ.
- Tốc độ phục vụ phải nhanh và đặc biệt chú ý để đảm bảo thời điểm phục vụ các
món ăn phải kịp thời.
- Phải thuần thục các thao tác kỹ thuật phục vụ để chứng minh tính chuyên nghiệp
của nhân viên nhà hàng, điều đó giúp phân biệt thứ hạng của các nhà hàng sang trọng hay
không và nó ảnh hưởng đến mức phí phục vụ của nhà hàng, tiền Tip của khách.
Giai đoạn 4: Thanh toán, tiễn đưa và thu dọn bàn ăn.
Đây là giai đoạn cuối cùng trong quá trình phục vụ một lượt khách đến nhà hàng.
Điều quan trọng nhất là đòi hỏi nhân viên phục vụ bàn phải biết lịch sự, kiên trì, nhẫn nại
211
trong thời gian đợi khách ăn xong và thanh toán tiền. Tính chính xác cao cũng là yêu cầu
không thể thiếu của giai đoạn phục vụ này.
Công việc tiễn khách đòi hỏi những kiến thức giao tiếp của nhân viên phục vụ bàn.
Quyền chủ động chào trước khi chia tay là thuộc vào khách. Ngay sau khi khách đã rời
khỏi nhà hàng, nhân viên phục vụ phải khẩn trương thu dọn bàn để tiếp tục phục vụ lượt
khách tiếp theo. Người phục vụ phải có khả năng tính nhanh hệ số sử dụng chỗ ngồi từng
bữa để chủ động tìm cách tăng khả năng quay vòng chỗ ngồi cho nhà hàng.
7.7.2. TỔ CHỨC ĐẢM BẢO VỆ SINH VÀ AN TOÀN THỰC PHẨM TRONG NHÀ
HÀNG
Giám đốc nhà hàng phải xây dựng quy chế hoạt động và đề ra các tiêu chuẩn để
đảm bảo vệ sinh và an toàn thực phẩm tốt nhất, bao gồm:
a. Tiêu chuẩn chung:
- Tất cả thành viên theo định kỳ đều phải được tập huấn và cấp giấy xác nhận tập
huấn kiến thức vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định của Bộ Y tế.
- Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với thực phẩm phải khám sức khỏe tại các cơ
sở y tế và được cấp giấy xác nhận đủ sức khỏe theo quy định của Bộ Y tế; không mắc
bệnh thuộc danh mục các bệnh hoặc chứng bệnh truyền nhiễm mà người lao động không
được tiếp xúc trực tiếp trong quá trình chế biến, kinh doanh thực phẩm (ho lao, viêm
gan…). Nhân viên chế biến thực phẩm phải mặc trang phục bảo hộ của nhà hàng, phải
đeo găng tay, sử dụng dụng cụ gắp thực phẩm và các yêu cầu khác phù hợp vệ sinh an
toàn thực phẩm.
- Thực phẩm kinh doanh của nhà hàng phải có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng, còn
hạn sử dụng. Thực phẩm chế biến phải đảm bảo phòng chống được các vi sinh vật, ruồi,
dán, động vật phá hoại, xâm nhập và cư trú. Có sổ ghi chép việc thực hiện chế độ kiểm
thực, lưu mẫu thức ăn ít nhất 24h00 kể từ khi thức ăn được chế biến xong.
- Nhà bếp và nơi chứa thực phẩm chế biến đủ diện tích, thuận tiện vận chuyển,
không bị ngập nước, đọng nước; trang thiết bị, dụng cụ nhà bếp dùng để bảo quản, chế
biến thực phẩm phải thường xuyên làm vệ sinh sạch sẽ.
- Khu vực, phòng để bàn phục vụ khách ăn uống; để khách rửa tay, nhà vệ sinh
phải được thường xuyên lau chùi sạch sẽ, thoáng mát.
212
a. Tiêu chuẩn vệ sinh nhà hàng và môi trường xung quanh:
- Tiêu chuẩn vệ sinh trong nhà hàng là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc
đánh giá chất lượng phục vụ ăn uống. Người Việt Nam ta có câu “Nhà sạch thì mát, bát
sạch ngon cơm”. Ở đây cần cả hai yếu tố nhà sạch và bát sạch, ngoài ra tiêu chuẩn vệ
sinh món ăn cũng rất quan trọng trong việc giữ gìn và bảo vệ sức khoẻ cho khách hàng.
Bước chân vào một nhà hàng, sự ngăn nắp sạch sẽ ngay từ đầu đã tạo cho khách ấn tượng
tốt, cảm giác dễ chịu, từ bàn ghế không vết bụi, khăn trải bàn không vết ố; dụng cụ ăn
uống sạch sẽ trắng bóng (không bị nứt mẻ) đến cửa kính rèm cửa, sàn nhà…. tất cả đều
sạch sẽ, không có mùi hôi và ruồi muỗi mà phải có mùi thơm tự nhiên từ việc giữ gìn vệ
sinh trong tất cả các khâu.
- Việc giữ gìn các khu vực xung quanh phải thường xuyên được quan tâm, từ lối
đi, nhà vệ sinh luôn sạch sẽ, không có mùi hôi, vết bẩn, nước ướt. Nơi chứa chất thải,
nước thải bảo đảm không để gây ô nhiễm môi trường xung quanh.
- Các cây cảnh trong sân vườn, phòng ăn, phòng làm việc phải thường xuyên được
chăm sóc, cắt bỏ những cành khô lá úa, tạo cảnh. Luôn tạo bầu không khí sạch sẽ thoáng
mát và gần gũi với thiên nhiên giúp khách cảm thấy thoải mái, dễ chịu khi đến nhà hàng.
c. Tiêu chuẩn vệ sinh dụng cụ phục vụ ăn uống và vệ sinh thực phẩm

- Dụng cụ phục vụ ăn uống phải sạch sẽ, khô ráo, trắng bóng không có vết mờ, vết
ố mốc, phải được thường xuyên kiểm tra nhất là trước lúc đưa ra phục vụ.
- Khi mang dụng cụ ăn uống phải có khăn lót khay; cầm dao, nĩa, thìa, ly, tách
phải cầm đằng đuôi, tránh cầm lên miệng ly hoặc đầu dao, nĩa, chén, đĩa; khi bê đĩa ngón
tay phải để mép ngoài cùng, không đặt vào lòng chén, đĩa, ly, tách.
- Không dùng khăn ăn hoặc khăn lau bàn để lau dụng cụ ăn uống, mà phải có khăn
phục vụ riêng.
- Bất cứ dụng cụ ăn uống nào rơi xuống sàn trong quá trình phục vụ phải lấy cái
mới ngay cho khách và chuyển cái đó đến nơi rửa.
- Khăn ăn, khăn bàn phải sạch sẽ, là phẳng, không có vết nhàu, vết ố.
213
- Thức ăn: Phải được kiểm tra từng khâu trong quá trình từ lúc mua nguyên vật
liệu, nhận hàng, cắt thái, rửa, đưa vào chế biến và cho ra tô-dĩa. Phải được kiểm tra các
tiêu chuẩn vệ sinh từng giai đoạn từ trong nhà bếp, sau đó mới mang ra phục vụ.
- Các món ăn mang phục vụ khách phải được che đậy, không đụng tay vào thức ăn
khi phục vụ, phải dùng bộ gắp (nĩa và muổng), kẹp, không chồng các đĩa thức ăn, nước
chấm lên nhau. Không được dùng tay không để lấy thức ăn, kể cả rác trên bàn ăn mà
dung kẹp riêng
- Khi gần thức ăn tránh ho hoặc hắt hơi, gãi đầu, ngoáy lổ tai, mũi, mắt hoặc hút
thuốc.
7.6.3. TỔ CHỨC ĐẢM BẢO AN TOÀN LAO ĐỘNG TRONG NHÀ HÀNG
a. Mọi nhân viên phải nhận biết và đề phòng tai nạn trong công tác dọn dẹp, lau
chùi vệ sinh:
- Khi lau bụi trên cao, thang kê phải chắn chắn, tránh để ngã do mất thăng bằng.
- Khi lau ly thuỷ tinh, tránh lau ly quá mạnh, ly vỡ làm mãnh đâm vào tay
- Phải dọn ngay thức ăn rơi hoặc nước đổ trên sàn, tránh để người khác dẫm lên
hay trượt ngã
- Khi lau sàn nhà phải có bảng cảnh báo để khách và nhân viên không được đi vào
khu vực đang lau.
b. Mọi nhân viên phải nhận biết và đề phòng tai nạn trong công tác phục vụ đồ ăn
uống:
- Các khay đựng thức ăn hoặc đồ thuỷ tinh, sành sứ khi đặt phải đặt lui vào phía
trong mép bàn, tránh để chìa ra ngoài, người qua lại va vào dễ gây đổ vỡ. Các khay đựng
ấm trà nóng khi bê có miệng ấm trà hướng ra ngoài người bê.
- Sắp đặt các chồng đĩa hoặc ly tách trên khay phải để ngay ngắn tránh nghiêng,
trượt đổ.
- Quai ấm, tách trà/cà phê đặt hướng về phía trong của mép bàn để tránh va quẹt
214
- Khi thu dọn ly tách, không cầm vào miệng ly tránh va đập gây nứt hoặc sứt
- Khi phục vụ món ăn nóng, đồng thời người phục vụ phải dùng khăn bảo vệ tay
khi bê các đĩa thức ăn nóng
- Không chạy trong khu vực nhà hàng tránh va quẹt, gây đổ vỡ
- Không đi giày gót cao khi bê thức ăn, dễ trượt ngã.
- Sử dụng đúng lối đi ra và vào khi bê các khay thức ăn, tránh va quẹt
- Không để các chướng ngại vật nơi hành lang và cầu thang (xe đẩy phục vụ ăn
trong phòng, khay hoặc thùng…)
c. Mọi nhân viên phải ngăn chặn tai nạn do cháy nổ:
- Nhân viên phục vụ phải được hướng dẫn sử dụng bình cứu hoả, hệ thống cứu
hoả, đèn hiệu, chuông cứu hoả. Lập ra danh sách tên của người chịu trách nhiệm và
những thành viên khác chịu trách nhiệm hỗ trợ cho việc an toàn và tránh cháy nổ. Danh
sách nhân viên gắn với thiết bị mà họ sẽ sử dụng để ngăn ngừa cháy nổ.
- Không hút thuốc ở khu vực cấm hút thuốc
- Luôn kiểm tra các khu vực công cộng nếu thấy có khói hoặc mùi hôi khét, dập
tắt tàn thuốc trước khi vệ sinh gạt tàn, không vứt mẩu thuốc xuống sàn.
- Luôn kiểm tra và tìm ngay những nơi có mùi hôi khét do chập điện, tắt ngay cầu
dao điện và báo ngay cho người hiểu biết về điện xử lý cấp tốc. Định kỳ kiểm tra các
thiết bị điện (thang máy, máy điều lạnh, quạt máy, quạt hút, tủ lạnh, lò nướng, hệ thống
chiếu sáng...). Lưu ý cẩn thận khi dùng các thiết bị điện, đặc biệt là bàn là, kiểm tra các
thiết bị điện đã được tắt trước khi ra ngoài.
- Tránh để những vật dễ cháy gần ổ điện, bình Gas, bếp lò.
d. Mọi nhân viên phải làm gì khi xảy ra cháy nổ:

- Ấn chuông báo động, gọi điện cho công an 113, cứu hoả số 114, bệnh viện cấp
cứu 115 đồng thời dùng bình cứu hoả, hệ thống cứu hoả và các phương tiện khác dập
cháy.
215
- Báo mọi người, mà trước hết là khách rời khỏi toà nhà qua lối thoát riêng ở 2 đầu
toà nhà, tuyệt đối không dùng thang máy.
- Mọi nhân viên phải biết cách tắt cầu dao điện chung của toà nhà, của từng tầng
để ngắt điện khi có cháy nổ, có số điện thoại của người phụ trách về điện, nước để sử
dụng khi cần; biết cách sơ cấp cứu.
Một số cách xử lý khi cháy:

Loại gây cháy Cách thức dập cháy
Giấy, rác, vải, quần áo Dùng nước
Dầu, chất béo Bình cứu hoả, vải hoặc bao vải ướt
Cháy điện Tắt nguồn điện (cúp cầu dao điện),
Bình cứu hoả

1. Phân loại thực đơn?
2. Yêu cầu đối với kế hoạch thực đơn của nhà hàng?
3. Xác dịnh giá bán cho thực đơn?
4. Thiết kế và trình bày thực đơn?
5. Lập kế hoạch luân chuyển hàng hóa?
6. Tổ chức mua hàng hóa, nguyên vật liệu?
7. Tổ chức nhập hàng hóa, nguyên vật liệu?
8. Tổ chức lưu trữ và bảo quản hàng hóa, nguyên vật liệu trong kho?
9. Tổ chức chế biến thức ăn?
10. Quy trình phục vụ một lượt khách ăn uống tại nhà hàng?
11. Tổ chức đảm bảo vệ sinh và an toàn thực phẩm trong nhà hàng?
216
CHƯƠNG 8
SALES & MARKETING TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
8.1. KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU MARKETING CỦA KHÁCH SẠN

8.1.1. KHÁI NIỆM VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA SALES VÀ MARKETING
8.1.2. MỤC TIÊU CỦA SALES VÀ MARKETING
8.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ PHẬN SALES & MARKETING CỦA KHÁCH SẠN
8.2.1. CÁC CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA BỘ PHẬN SALES & MARKETING
8.2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY SALES & MARKETING
8.2.3. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG SALES & MARKETING KHÁCH
SẠN
8.2.4. TUYỂN CHỌN VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN SALES HAY BÁN (BÁN TẠI CHỖ VÀ BÁN
BÊN NGOÀI)
8.2.5. ỨNG XỬ KHÉO LÉO TRONG KHÂU BÁN
8.3. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH MARKETING VÀ MARKETING MIX CỦA KHÁCH SẠN
8.3.1. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH MARKETING CỦA KHÁCH SẠN
8.3.2. MARKETING HỖN HỢP (MARKETING MIX) TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH
SẠN
8.3.3. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH MARKETING HỖN HỢP (MARKETING MIX DECISION)
8.1. KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU MARKETING CỦA KHÁCH SẠN

8.1.1. KHÁI NIỆM VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA SALES VÀ MARKETING
Cho đến nay có rất nhiều định nghĩa về Marketing nhưng vẫn chưa có một định
nghĩa nào được coi là chính xác nhất bởi mỗi tổ chức hoặc cá nhân lại nhìn nhận
Marketing ở những góc độ khác nhau.
- Theo Viện Marketing Anh Quốc: “Marketing là tiến hành hoạt động kinh doanh
có liên quan đến dòng vận chuyển hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu
dùng”. Định nghĩa này nhấn mạnh vào khâu phân phối, lưu thông.
- Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ: “Marketing là quá trình tổ chức và quản lý
toàn bộ hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra sức mua và biến sức mua đó của người
tiêu dùng thành hiện thực về một mặt hàng cụ thể cho đến việc sản xuất và đưa hàng hoá
dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận dự
217
kiến”. Khái niệm này có tầm bao quát xác định nhiệm vụ của Marketing là nghiên cứu
nhu cầu để định hướng sản xuất và thoả mãn nhu cầu đó sao cho công ty đạt được lợi
nhuận tối ưu.
Ngoài ra, cũng có thể nói một cách văn vẻ: “Marketing là nụ cười thân thiện của
nhà doanh nghiệp đối với khách hàng tôn kính của mình”. Khái niệm này lại nhấn mạnh
đến mối quan hệ cần thiết giữa doanh nghiệp và thị trường
- Có một khái niệm điển hình về Marketing của Philip Kotler được nhiều người ở
Việt Nam biết đến là: “Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãn
nhu cầu và mong muốn thông qua các tiến trình trao đổi”. Nhu cầu và mong muốn là gì?
Theo Philip Kotler: Nhu cầu (Needs) là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người
cảm nhận được và cần phải được thoả mãn, còn mong muốn (Wants) là hình thức biểu
hiện của nhu cầu do trình độ văn hóa và bản sắc mỗi người tạo nên.
Mong muốn của con người là vô hạn còn nguồn lực để thoả mãn nhu cầu và mong
muốn thì có hạn cho nên con người luôn phải lựa chọn một vài sản phẩm nào đó tốt nhất,
vừa với khả năng của mình để thoả mãn nhu cầu và mong muốn. Như vậy, một sản phẩm
được coi là thích hợp phải thoả mãn sự kết hợp giữa nhu cầu - mong muốn và khả năng
tài chính. Về phương thức để thoả mãn nhu cầu của mình, tùy từng giai đoạn phát triển
của xã hội, con người có những cách khác nhau trong đó trao đổi là phương thức văn
minh nhất của con người.
Tóm lại, bản chất của Marketing là tổng thể các giải pháp của công ty trong hoạt
động kinh doanh; là hệ thống các hoạt động kinh tế; là bán cái thị trường cần chớ không
phải bán cái doanh nghiệp có sẵn; là sự tác động tương hỗ giữa hai mặt của một quá trình
thống nhất trong đó một mặt là nghiên cứu nhu cầu để định hướng sản xuất và thoả mãn
nhu cầu đó, mặt khác là tác động tích cực đến thị trường để thúc đẩy, gợi mở, phát triển
nhu cầu.
Bản chất của chiến lược Marketing rất phong phú và phức tạp, nó phải thích ứng
với các điều kiện là những khó khăn và cơ hội do môi trường tác động. Các chính sách
Marketing xoay quanh khách hàng và khách hàng không phải là một bộ phận của
Marketing mà là đối tượng của Marketing, là mục tiêu các cố gắng của Marketing.
218
Trong nhiều năm qua ngành công nghiệp đón tiếp nhằm mục tiêu vào việc bán các
sản phẩm lưu trú – phòng trọ, ăn uống và các dịch vụ tiện nghi khác. Tuy nhiên trong bối
cảnh thị trường phức tạp hiện nay, Marketing trở thành từ ngữ được bàn cãi khá ồn ào.
Các doanh nghiệp đã chuyển từ định hướng sang Marketing để hiểu biết và điều hành
mối quan hệ của họ với các thân chủ hay khách hàng của họ.
Vậy điểm khác nhau giữa Marketing và bán là gì?
Marketing chủ yếu là nghiên cứu vào điều hành quá trình biến đổi kinh doanh. Nó
bao gồm những công việc như doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu hoặc thay đổi
nhu cầu theo các dịch vụ của công ty. Trong Marketing có cả bán, nó còn bao gồm những
mặt khác như: nghiên cứu chiến lược hoạt động quảng cáo, chào hàng và xúc tiến bán; kể
cả công việc giám sát hiệu quả của công việc Marketing.
Hoạt động bán gồm những nỗ lực trực tiếp để bán sản phẩm của công ty bằng cách
tiếp xúc trực tiếp, điện thoại, trang Web, mạng xã hội (Facebook…) thư từ (bàn luận sau).
Điều quan trọng là tiến trình bán đã được thay đổi đáng kể bởi những quan điểm về
Marketing, mục tiêu của nó là nhằm vào khách hàng mong đợi hơn cái mà khách sạn có
để bán. Ví dụ sự hình thành những phòng không có hút thuốc (No–smoking rooms) để
đáp ứng đòi hỏi của những khách coi trọng sức khoẻ, phòng nghỉ chỉ dành riêng cho phụ
nữ. Bởi vì nghiên cứu Marketing, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tăng cường những
yếu tố của người bán cho việc bán hơn là chỉ bán những thứ mà họ có.
Marketing khác với bán ở những điểm sau:
Marketing tập trung vào Bán tập trung vào
- Phân tích, hoạch định và kiểm soát thị trường. - Hoạch định lợi nhuận, chẳng hạn như đề ra
- Khuynh hướng dài hạn, các cách thức giải quyết vấn quyết định thích hợp mang tính tổng hợp từ
đề, các cơ hội đưa ra sản phẩm mới, thị trường và các phân khúc thị trường riêng biệt.
chiến lược tăng trưởng dài hạn. - Hoạt động ngay tại chỗ để bán cho khách
- Những xem xét mang tính ngắn hạn như: sản phẩm, hàng.
thị trường khách hàng và chiến lược hiện tại. - Dung lượng (số khách, doanh thu…) và hạn
mục bán hàng hiện tại, phần thưởng và hoa
hồng.
Như vậy Marketing tập trung vào sự nghiên cứu của những xu hướng, sự phát
triển kỹ thuật và các nỗ lực để bán hàng có hiệu quả. Bán hàng có hiệu quả của các công
219
ty lại tùy thuộc vào hiệu quả của các chiến lược Marketing. Nó chỉ có thể phát triển bởi
sự tập trung vào những biến đổi trên thị trường. Nói một cách tổng quát là môi trường
xung quanh, những sự biến đổi này có thể kiểm soát được, nó thuộc những hiện tượng
vốn có bên trong thuộc Marketing Mix của khách sạn và những sự biến đổi bên ngoài tác
động đến và không thể kiểm soát được.
8.1.2. MỤC TIÊU CỦA SALES VÀ MARKETING
Theo triết lý kinh doanh hiện đại thì mục tiêu tổng quát của hoạt động Sales và
Marketing của các doanh nghiệp nói chung và các khách sạn nói riêng là thiết lập và duy
trì mối quan hệ giữa khách và doanh nghiệp. Để tồn tại và thành công, khách sạn cần
phải: thu hút khách mới, giữ chân khách cũ, đối đầu với sự cạnh tranh, thích nghi với sự
đòi hỏi mới của khách hàng, luôn sáng tạo và đổi mới sản phẩm của mình. Xét tổng thể
thì mục tiêu của hoạt động Sales&Marketing là duy trì sự cân đối giữa lợi nhuận của
doanh nghiệp và sự thỏa mãn của khách. Có thể hệ thống hóa mục tiêu Sales và
Marketing của khách sạn theo sơ đồ:
Mục tiêu của hoạt động Sales & Marketing của doanh nghiệp kinh doanh lưu trú
và kinh doanh ăn uống
220
Mục tiêu
Marketing
Có được Giữ được khách

khách hàng hàng
Thu hút Bán sản Sản phẩm, Sự thỏa mãn

khách bằng phẩm, dịch dich vụ hiệu của khách
thương hiệu vụ. quả. hàng
tốt.
- Thiết kế sản - Xác định mức - Sản phẩm, - Các sản

phẩm. giá hợp lý. dịch vụ phong phẩm dịch vụ
- Xúc tiến sản - Thiết lập các phú. có chất lượng
phẩm, quan kênh tiêu thụ - Cơ sở hạ cao.
hệ với đối tác. hiệu quả. tầng, trang - Các sản
thiết bị tốt. phẩm dich vụ
- Nguồn nhân tạo sự gắn bó
lực có chất của khách với
lượng cao. doanh nghiệp.
8.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ PHẬN SALES & MARKETING CỦA KHÁCH SẠN
8.2.1. CÁC CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA BỘ PHẬN SALES & MARKETING
Các chức năng và mối quan hệ của bộ phận Sales & Marketing
Bên ngoài khách sạn <-PHÒNG SALES & MARKETING -> Bên trong khách sạn
221
CỦA KHÁCH SẠN
- Bộ VHTT&DL, TCDL I. CÁC CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ 1- Trong tiến trình lập kế.h
VN, CỦA PHÒNG S&M PHẢI THỰC HIỆN: từng bộ phận
- Viện nghiên cứu, các 1- Đề ra chiến lược kinh doanh thời gian 2- Nhận- tổng hợp KH
trường học sau 3- Trình Tgđ duyệt kh
- Các cơ quan pháp luật, 2- Nghiên cứu thị trường, SP mới triển khai kh M&S
ngoại giao, xã hội 3- Chương trình Sales & Marketing 4- Theo dõi, đánh giá
- Các cơ quan thông tấn 4- TT,QC,CĐ,GTCC…
báo chí… 5- Tìm khách mới và giữ khách cũ
- Khách hàng trực tiếp 6- Tổ chức giới thiệu, bán SP & phục vụ
và trung gian khách
7- Cầu nối giữ khách và khách sạn
8- Xây dựng mối quan hệ tốt với khách
II. CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ VĂN
PHÒNG S&M:
1- Tổ chức công tác thu thập, lưu trữ, xử
lý tư liệu, lập các biểu mẫu báo cáo theo
yêu cầu của lãnh đạo.
2- Xây dựng chương trình công tác theo
chức năng.
3- Chuẩn bị tư liệu phục vụ cuộc họp cho
các tổ chức trong và ngoài đơn vị
4- Quan hệ với các cơ quan theo chức
năng
8.2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY SALES & MARKETING

Trong thực tế, tùy thuộc vào phạm vi hoạt động, quy mô, đặc điểm của thị trường
mà mỗi khách sạn sẽ có cơ cấu tổ chức bộ máy khác nhau của hoạt động Marketing.
Một khách sạn với quy mô trên 100 phòng có thể có mô hình cơ cấu tổ chức bộ
máy của bộ phận Sales & Marketing như sau :
222
Tổng giám đốc
Bộ phận
Sales&Marketing(Giám đốc
Sales&Marketing)
Thư ký văn phòng Trợ lý Giám đốc

và dữ liệu
Bộ Bộ Bộ phận quản Bộ Bộ phận

phận phận lý thị trường phận quảng
đặt quản lý khách từ các thương cáo,
phòng thị công ty lữ mại quan hệ
trường hành du lịch dịch vụ công
liên kết chúng
Khách sạn với quy mô trên 300 phòng có thể có mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy
của bộ phận Sales & Marketing như sau:
223
Tổng Giám đốc
khách sạn
Bộ phận quảng cáo Bộ phận

bên trong và bên Sales&Marketing(Giám đốc
ngoài khách sạn Sales&Marketing)
Các dịch vụ Marketing Bộ phận bán hàng (Sales)

(Giám đốc bộ phận bán
hàng - DOS)
- Người (NV) quản lý, tổ - Người (NV) quản lý
chức hội nghị, hội thảo khách đi lẻ
- Quảng cáo qua điện - Người (NV) quản lý
thoại khách từ các hãng lữ hành
- Quan hệ công chúng - Người (NV) quản lý
- Nhân viên văn phòng khách từ các công ty, tổ
, thu thập và xử lý dữ liệu chức
- Nhân viên văn phòng
8.2.3. VAI TRÒ CỦA NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG SALES &
MARKETING KHÁCH SẠN
a. Vai trò của Tổng giám đốc (Giám đốc khách sạn)
Sự thành công hoặc thất bại của chương trình Sales & Marketing trong một khách
sạn bắt đầu từ sự điều hành của bộ phận cao nhất và người giám đốc lập ra bộ phận và
định hướng cho công tác Sales & Marketing là chìa khoá cho mọi nỗ lực bán của doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp có phạm vi nhỏ và vừa, người giám đốc đảm nhận trách
nhiệm về quảng cáo và giao tế công cộng, có như vậy thì người phụ trách bán dùng hết
thời gian của họ vào công việc bán hàng. Vị tổng giám đốc của khách sạn cũng có thể
làm công việc bán trực tiếp ngoài văn phòng của họ đối với những hoạt động kinh doanh
đặc biệt và dành một số giờ quan trọng trong ngày để có mặt nơi tiền sảnh khi khách rời
khỏi khách sạn, cảm ơn khách về thời gian lưu trú của họ. Mức độ mà vị tổng giám đốc
đảm nhận chức năng nào tùy thuộc vào phạm vi, qui mô của khách sạn và bộ phận bán
của khách sạn nhưng nhiều vị tổng giám đốc tham gia vào công việc của bộ phận bán
224
(trong trường hợp những khó khăn đặc biệt hoặc khi có tính toán những vấn đề cơ bản).
Những vấn đề cuốn hút vị tổng giám đốc có khác nhau và có sự thay đổi. Nhưng bốn
nhiệm vụ của Marketing (4 chức năng tại mục 8.2.1) và có năm lĩnh vực cơ bản mà tất cả
các vị tổng giám đốc sẽ phải quan hệ đến là:
- Chỉ đạo nỗ lực bán: Vị tổng giám đốc thường chịu trách nhiệm trực tiếp đến việc
vạch ra kế hoạch Sales& Marketing và thường đảm nhận chỉ đạo mọi công việc nhằm
đảm bảo những mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Công việc của tổng giám đốc là giám sát
kế hoạch Sales& Marketing và kiểm soát tại chỗ các sổ sách, các báo cáo của bộ phận
bán nhằm đảm bảo tất cả các công việc đều được tiến hành theo dự định.
- Phát triển nhóm bán: Vị tổng giám đốc phải khuyến khích nhóm bán là bán nhiều
sản phẩm càng tốt và chỉ ra lợi ích tích cực trong việc phát triển của từng thành viên bán
và đạt được chương trình bán. Vị tổng giám đốc còn đóng vai trò tích cực trong việc đào
tạo huấn luyện kinh nghiệm thực tế cho bộ phận bán hoặc có thể theo dõi sát sao những
kết quả đào tạo của người phụ trách bán.
- Tham gia vào công việc bán: Người tổng giám đốc biết rõ rằng bán là công việc
kinh doanh của tất cả mọi thành viên trong khách sạn, Vị này thường tạo ra mọi nỗ lực
giúp đỡ cho người phụ trách bán hoặc từng nhân viên bán để công việc thực hiện tốt nhất.
Vị tổng giám đốc thường cập nhật hoá những mặt phát triển của đơn vị, tham gia một
cách chủ động vào các nhóm chung hay nhóm theo từng chức năng và đưa ra nhiều hoạt
động kinh doanh mới nhằm đảm bảo việc kinh doanh của khách sạn. Vị tổng giám đốc
phải có năng lực lôi kéo khách cho khách sạn và cảm ơn sự thăm viếng của khách. Trong
trường hợp đặc biệt, vị tổng giám đốc gặp tất cả những khách hàng chủ yếu của khách
sạn, những khách hàng này là tiềm năng góp phần mở rộng hoạt động kinh doanh của cơ
sở, người tổng giám đốc phải có những nỗ lực đặc biệt để luôn giữ được sự đón tiếp thân
thiết với khách.
- Hỗ trợ cho nhóm bán: Sự thông tin đầy đủ đóng vai trò to lớn trong việc bán sản
phẩm, dịch vụ và vị tổng giám đốc phải thấy rằng nhân viên bán được cung cấp thông tin
về các hoạt động cạnh tranh cũng như chiều hướng phát triển mới của khách sạn. Vị tổng
giám đốc phải đảm bảo rằng văn phòng bán được đặt ở nơi thích hợp và có số nhân viên
đủ để thực hiện việc bán tại chỗ cho khách. Nhân dịp có các cuộc họp các nhóm bán và
225
từng cá nhân bán của cơ sở, phải được thông tin và có sự phản ánh của họ, do họ bán trực
tiếp cho khách, nó chứng tỏ được sự quan tâm, giúp đỡ, động viên của vị tổng giám đốc.
- Đánh giá nỗ lực kết quả bán: Vị tổng giám đốc giỏi trở nên quen thuộc trong việc
đánh giá kết quả bán của các nhóm bán và trở nên chủ động trong công tác phân tích thu
nhập được tạo ra của phòng bán, những lĩnh vực kinh doanh cần phát triển và xác định
hiệu quả của các nhóm bán. Người tổng giám đốc thường hay so sánh kết quả đạt được
với những chiến lược hoạch định Marketing quyết định những sự thay đổi hoặc sự tu
chỉnh lại những mục tiêu bán nếu cần thiết.
b. Vai trò Giám đốc Marketing
Từ khi Marketing trở nên lớn lao trong chức năng quản lý, với tầm quan trọng đó
người giám đốc Marketing đòi hỏi phải có năng lực thực hiện nhiều công việc khác nhau
trong công tác điều hành như: Xác lập các mục tiêu, chính sách, ra quyết định tổ chức
tuyển chọn và giám sát các nhân viên thuộc nhóm; hoạch định, uỷ nhiệm, hướng dẫn và
điều hành các công việc của nhóm Sales và Marketing.
Sơ đồ công việc của giám đốc Sales& Marketing, hoặc giám đốc từng mãng
KẾ HOẠCH (1) TỔ CHỨC (2)

Quyết định Quyết định ai sẽ
những gì cần làm làm việc đó và cần
những gì
Công việc của Giám đốc Sales &

Marketing
KIỂM SOÁT (5) LÃNH ĐẠO-CHỈ ĐẠO (4) CUNG CẤP NHÂN LỰC (3)
Phát triển những phương Thường xuyên kiểm tra, Đào tạo phát triển, động viên
pháp và hệ thống để làm theo dõi những cá nhân làm con người làm ra các công việc
tốt hơn tốt
Từ sơ đồ trên, công việc của Giám đốc Marketing có thể gồm 5 chức năng hay giai
đoạn: Hoạch định, tổ chức bố trí, cung cấp nhân lực, lãnh đạo- chỉ huy và kiểm soát.
226
- Chức năng kế hoạch hay hoạch định là quan trọng nhất. Hoạch định những gì
cần làm và quyết định những chính sách sao cho nó phù hợp với mục đích và mục tiêu đã
đề ra, nếu không hoạch định chính xác rõ ràng thì những chức năng khác trở nên vô
nghĩa.
- Chức năng tổ chức cũng quan trọng, nó giống như là nền tảng cấu trúc. Khi
những chiến lược về sự phát triển gắn với sự tuyển chọn nhân viên làm sao để đạt được
thuận lợi cao nhất, bố trí sắp xếp đúng người, đúng chỗ, đúng lúc, nó đóng vai trò chính
của công tác tổ chức.
- Chức năng cung cấp nhân lực cũng gắn với chức năng tổ chức là việc huấn
luyện, phát triển động viên các nhân viên để họ có thể phát huy cao nhất tiềm năng của
họ và nâng cao khả năng hoàn thành trách nhiệm.
- Chức năng lãnh đạo, chỉ huy bao gồm việc theo dõi chương trình làm việc lẫn
nhân viên, chỉ huy còn là sự kết hợp giữa sự động viên, hướng dẫn nhân viên hoàn tất
công việc tốt hơn. Để đạt được đòi hỏi trên, giám đốc Marketing phải có kỹ năng giao
tiếp tốt.
- Chức năng kiểm soát bao hàm đề ra các tiêu chuẩn thường xuyên đo lường việc
thực hiện và sửa chữa những hành động nếu cần tìm kiếm những cơ hội mới, lãnh đạo lại
hoặc điều chỉnh lại những chiến lược mà nó đang thực hiện không tốt. Muốn tiến trình
được thực hiện trôi chảy, đòi hỏi nhiều kỹ năng ở vị giám đốc Marketing và làm việc toàn
thời gian. Trong một số cơ sở vừa và lớn thường gắn với hoạt động của giám đốc bán
nhằm thúc đẩy những nhóm bán và trông nom những kết quả nỗ lực bán trực tiếp.
b. Vai trò của Giám đốc bán
Giám đốc Bán khác với giám đốc Marketing, mặc dù nhiều khách sạn dùng những
từ này xen lẫn và kèm với nhau. Hai chức vụ này có sự phân biệt hoàn toàn khác nhau
theo mục đích đạt được. Giám đốc Marketing có trách nhiệm chính là nghiên cứu và xây
dựng chiến lược, nó gắn với việc phân định rõ các nhu cầu và sự mong đợi của khách
hàng. Vị giám đốc bán thì thực hiện chiến lược Marketing và chỉ đạo nhóm bán, thúc đẩy
khách hàng mua sản phẩm vì nó sẽ có lợi cho khách (là hoàn toàn đáp ứng được nhu
cầu và sự mong đợi). Trong khi đó Marketing bao trùm mọi thứ mà khách sạn có (từ
điều hành đến quảng cáo) còn bán thì có mục tiêu tập trung hơn, nhiệm vụ quan trọng
227
nhất của nhân viên bán là bán sản phẩm của khách sạn và những tiện nghi, dịch vụ mà bộ
phận quản lý bán Marketing và những bộ phận quản lý khác đã tạo ra. Một vị giám đốc
bán làm việc có hiệu quả là người giám sát nhóm bán đang làm công việc bán tiếp xúc
với khách hiện tại hay tương lai (bằng cách gặp gỡ, điện thoại, thư điện tử hay thư từ) và
bán những tiện ích của khách sạn hơn là bỏ phí thời gian vào lĩnh vực Marketing.
8.2.4. TUYỂN CHỌN VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN SALES HAY BÁN (bán tại
chỗ và bán bên ngoài).
Để xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hoạt động có hiệu quả, người giám đốc
S&M, giám đốc Sales phải lưu ý các đặc điểm mà một nhân viên bán cần phải có khi
tuyển chọn như:
a. Trình độ nghiệp vụ chuyên môn: Nhân viên được đào tạo tốt, có tác phong chỉnh
tề, có tính thật thà, đáng tin cậy và nhiệt tình với công việc từ đó để có thể lôi kéo khách
hàng tiềm năng.
b. Năng lực giao tiếp: Khả năng hoà nhập với mọi người, nhân viên có thể diễn
đạt được những ý tưởng của mình một cách dễ dàng bằng lời nói và lời văn. Người đại
diện bán hàng phải thích thú với công việc của họ, đồng thời phải xây dựng được mối
quan hệ tốt, thân thiện với khách qua những cuộc trao đổi nhỏ và biết giải quyết, trả lời
những câu hỏi hay phản đối từ phía khách một cách hết sức bình tĩnh và chửng chạc.
c. Thông minh: Có kiến thức và khả năng học hỏi nhanh, phải có khả năng diễn đạt
và giải thích rõ ràng và chi tiết về mọi sản phẩm dịch vụ của khách sạn cho khách hiểu
tường tận nhằm tăng thêm lòng tin của khách
d. Khả năng phân tích, đánh giá: Nhân viên phải biết phân tích đánh giá những
điểm mạnh, yếu của khách sạn, qua đó vạch ra phương hướng nhắm đến thị trường khách
hàng tiềm năng; phải thông thạo trong việc phân tích tâm lý khách, đưa ra những lời đề
nghị bán thêm sản phẩm hoặc dịch vụ đúng lúc và kịp thời phù hợp với nhu cầu của
khách.
e. Có động cơ, tham vọng: Phải có ý chí và nghị lực cứng rắn quyết tâm đạt đến
mục đích đã đặt ra. Anh ta phải nhận thức rằng: “Kinh doanh cũng giống như chơi một
ván bài, nhận định được bước đi của mình cũng như thấy được những thành công hay
thất bại sau việc kinh doanh này; từ đó rút ra được kinh nghiệm để tiến dần đến thành
228
công ở những lần sau”. Nhân viên phải tự giác đặt mình trong nề nếp, kỷ cương và có thể
kinh doanh, tự làm trong bất cứ tình huống nào
f. Làm việc có hiệu quả: Nhân viên là những người giàu kinh nghiệm trong việc
quản lý, sắp xếp quỹ thời gian và trách nhiệm làm việc của mình; biết tận dụng thời gian
nhàn rỗi vào công việc làm của họ, cố gắng tránh lãng phí thời gian không có ích để làm
công việc thiết thực hơn.
Tóm lại, có thể nói nhân viên bán là người tiếp xúc đầu tiên với khách hàng, là
người trực tiếp quản lý và gây ấn tượng mạnh mẽ nhất đối với khách. Chính vì vậy, nếu
nhân viên bán có đủ 6 đặc điểm trên thì họ có quyền nhận mức lương cao, vì 6 đặc điểm
trên đã trở thành một tài sản quý giá và thiết thực giúp cho sự phát triển của khách sạn, số
nhân viên này có thể được tuyển dụng ở các trường đào tạo chuyên ngành, các trung tâm
giới thiệu việc làm, quảng cáo trên các nhật báo.
Huấn luyện lại nhân viên bán: Sau khi được tuyển chọn, ngay cả những nhân
viên bán đã làm việc và có kinh nghiệm trước đó ở các công ty khác, họ cũng phải được
huấn luyện lại. Qua đó nhân viên bán biết được mối quan hệ giữa các bộ phận có liên
quan cụ thể tại khách sạn mà họ được tuyển vào. Nhân viên bán được huấn luyện sao cho
họ có thể biết được những điểm mạnh và những điểm yếu, các dịch vụ cung ứng của
khách sạn, có sự hiểu biết tổng quát về khách sạn và biết được vai trò trách nhiệm của
mình, gồm:
a. Hiểu biết về khách sạn: Mỗi nhân viên bán mới vào phải được đi vòng qua tất
cả các bộ phận, khu vực của khách sạn để họ trở thành người thân trong “gia đình” với
các nhân viên khác; hiểu biết về những tiện nghi, các dịch vụ và sản phẩm do khách sạn
cung ứng. Nếu cần thiết, các nhân viên mới còn có thể biết qua tình hình kinh tế của
khách sạn và được biết về:
- Cơ cấu giá của khách sạn
- Lợi nhuận của từng bộ phận: Phòng, ăn uống …
- Tỉ lệ phần trăm của mỗi thị phần hiện tại và hoạt động kinh doanh của từng thị
phần đã chiếm lĩnh, các thị trường tiềm năng.
- Các thời kỳ kinh doanh cao điểm, mùa thấp …
229
b. Thủ tục văn phòng: Mỗi nhân viên cũng nên biết những thông lệ của văn phòng
bán, giờ giấc làm việc, chế độ đặt phòng, chức năng và quản lý việc giữ chỗ, hình thức
bán và các bản báo cáo, các loại giấy tờ …Để tránh sự lẫn lộn về thông tin, mỗi nhân viên
bán chỉ chịu sự quản lý của một người cấp trên. Các nhân viên bán cần biết các chỉ thị
của cấp trên và biết thích ứng với những trường hợp bình thường. Mỗi nhân viên cũng
nên biết mình có bao nhiêu công việc cần phải làm hoặc ai sẽ chịu trách nhiệm về phần
công việc đó.
Điều quan trọng là tiến trình làm việc phải được chuẩn hoá, tiến trình này phải
được viết ra để hoạt động bán được diễn ra một cách trôi chảy (xem phụ lục).
c. Sự mong đợi của khách sạn ở từng nhân viên bán: Phải cho nhân viên bán biết
một cách chính xác những gì mà khách sạn mong đợi ở họ như: doanh thu, số lượng
khách và doanh thu do bán hàng qua điện thoại hoặc thư từ và các phương tiện thông tin.
Nhân viên bán hàng mới phải được hiểu rõ và chi tiết về công việc bán của họ trong thời
kỳ ngắn (1 ngày, 1 tuần) và dài hạn (1 tháng, 1 quý, cả năm). Từ những mục tiêu bán của
khách sạn cần vạch ra và phân chia, giao công việc cho từng nhân viên cụ thể. Một giám
đốc bán tốt sẽ cung cấp cho nhân viên bán mới tuyển vào ít nhất một hoặc hai công việc
có triển vọng và tính khả thi cao. Sự thành công được hình thành trên lòng nhiệt huyết
của nhân viên, vì vậy những công việc mang tính linh động nên giao cho những nhân
viên mới.
Điều rất quan trọng đối với nhân viên bán là hiểu được thị phần mà họ sẽ hướng
đến. Nếu một nhân viên bán làm một công việc mang tính tập thể thì phải học hỏi những
thủ tục thông thường của các bộ phận đó như: thủ tục đặt phòng, tiến trình cung ứng dịch
vụ cho khách, tiến trình tiễn khách …
Một điều quyết định mang tính sống còn đối với nhân viên bán là phải học hỏi để
biết được công việc nào họ tạo ra được nhiều lợi, công việc nào không lợi cho khách sạn.
Xác định công việc nào đang tiến hành và công việc nào được ưu tiên với quỹ thời gian
mà anh ta có.
d. Kỹ thuật và nghệ thuật bán (Gia tăng bán - Upgrading hay gia tăng sự bán hàng
- Upselling; đề nghị sự bán - Suggestive selling hay bán đề nghị và bán đan xen (Cross-
selling), hiểu biết tâm lý (các nhu cầu theo bậc thang cùa Abraham Maslow) và tính khí
230
của khách hàng ( người linh hoạt- nóng tính, người sôi nổi hay hăng hái, người điềm tỉnh,
người ưu tư).
8.2.5. ỨNG XỬ KHÉO LÉO TRONG KHÂU BÁN:
Nghệ thuật bán phòng là một trong những kỹ năng quan trọng của nhân viên kinh
doanh dịch vụ lưu trú. Việc bán sản phẩm phòng giúp cho khách sạn đạt doanh thu cao,
thu lợi nhuận, khuyến khích khách chọn loại phòng tốt nhất có thể đáp ứng được yêu cầu
và làm cho khách thực sự có thời gian lưu trú thoải mái, thú vị ở khách sạn.
8.2.5.1. Những phương pháp bán:
a. Sử dụng các phương tiện hổ trợ bán:
- Vật liệu khuyến mãi: Tập gấp, bảng giá kèm theo hình ảnh, Cartes de visite,
Carte de restaurant…
- Những bản chất chỉ dẫn tốt, có thể thấy dễ dàng vào ban ngày và ban đêm đặt ở
những nơi thích hợp.
- Chọn hệ thống quảng cáo:
+ Quảng cáo trực tiếp được thực hiện bằng văn viết hay lời nói
+ Thư từ hay Cartpostal les guides
+ Internet, điện thoại, radio, TV
- L’afficichage
- Những sự thăm viếng
- Sự quan hệ
- Sự xúc tiến (Promotion) bán hàng: Giảm giá; quà tặng: rượu, bia, nước ngọt,
bánh kẹo…; dự các trò chơi, tiệc cocktails
b. Kỹ thuật bán, có 3 cách thức bán:
- Cách thứ nhất: Range of choices là giới thiệu cho khách 2-3 loại phòng khác
nhau. Thông thường khách có khuynh hướng chọn loại phòng ở giữa.
- Cách thứ hai: Top down là giới thiệu cho khách phòng có giá cao nhất (thường
áp dụng đối với khách chưa biết về các loại phòng của khách sạn). Trường hợp khách
không đồng ý, sẽ giới thiệu loại phòng khác vẫn từ cao xuống.
- Cách thứ ba: Bottom up là bắt đầu giới thiệu từ loại phòng khách đã chọn trở
lên.
231
8.2.5.2. Để bán được sản phẩm phòng của khách sạn:
a. Người bán cần nắm kỷ những chi tiết như: Kích thước phòng (Size of room),
loại giường (Kind of beds), kích thước giường (Size of beds), vị trí (Location), trang trí
nội thất (Interior decoration), trang thiết bị tiện nghi (Facilities), tầm nhìn (View).
Tuy nhiên nhân viên bán không nên quá phóng đại khi mô tả phòng; cần phải
nắm rõ giá cả, cập nhật kịp thời những thay đổi và các thông tin khuyến mãi của khách
sạn.
b. Người bán cũng cần biết rõ về khách. Việc biết rõ các nhu cầu và lý do chuyến
đi của du khách giúp chúng ta có cơ sở để nhấn mạnh những chi tiết đặc trưng của các
loại phòng mà chúng ta sẽ gợi ý cho khách. Cần nắm rõ những yếu tố cơ bản sau đây:
thời gian lưu trú (Length of stay), số lượng khách (Number of guest), Mục đích chuyến
đi (Purpose of travel), quốc tịch (Nationality), tuổi (Age), tôn giáo (Religion)…
c. Có những dịch vụ bỗ trợ sau khi bán, như: Gửi thư/gọi điện thoại cảm ơn
khách hàng, giải quyết ngay các khiếu nại của khách (càng sớm càng tốt, tối đa 48 tiếng,
trực tiếp hoặc gián tiếp), gửi thư khiếu nại đến nhà cung ứng, gửi thư thăm hỏi khách…
8.3. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH MARKETING VÀ MARKETING MIX CỦA
KHÁCH SẠN
8.3.1. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH MARKETING CỦA KHÁCH SẠN
Kế hoạch mục tiêu Marketing nên được soạn ra cho thời kỳ ít nhất 03 năm là nền
tảng để tổ chức quản lý, tổ chức thực hiện kế hoạch phù hợp. Đồng thời, chia nhỏ ra kế
hoạch và mục tiêu của từng mùa trong năm, kế hoạch bán tập trung vào từng năm.
Một kế hoạch Marketing tốt có thể có nhiều hình thức khác nhau và có thể xây
dựng bằng cách sử dụng một số kỹ thuật, có 6 bước gồm:
Chu trình kế hoạch Marketing
232
Bước 1 Bước 2
PHÂN TÍCH HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU:
LAI: - XÁC ĐỊNH KHU VỰC CÓ THU
- PHÂN TÍCH DOANH NGHIỆP NHÂP
- PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG - TIỂU SỬ KHÁCH
- PHÂN TÍCH SỰ CẠNH TRANH
Bước 6 Bước 3
XEM XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP
HIỆN KẾ HOẠCH SALES&
MARKETING
Bước 5 Bước 4
PHÁT TRIỂN, BỔ SUNG KẾ HOẠCH XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
HOẠT ĐỘNG SALES VÀ MARKETING
MARKETING
Bước 1: Phân tích hiện tại và tương lai

Xuất phát từ nguyên tắc “ta không thể bán chạy món hàng mà ta không hiểu biết
về nó “. Công việc đầu tiên là phải hiểu thấu đáo mọi khía cạnh đặc trưng và môi trường
xung quanh của khách sạn. Nội dung gồm : Phân tích doanh nghiệp khách sạn, thị trường
khách và sự cạnh tranh.
a. Tìm hiểu khách sạn của mình: Các khách sạn thường là giống nhau, nó lại
càng giống nhau khi các phòng có tiện nghi như nhau. Trong một thị trường cạnh tranh,
điều quan trọng là phải tìm hiểu điểm mạnh và yếu của khách sạn để rút ra những ưu
điểm hay nhất đặc biệt của sản phẩm.
Công việc nghiên cứu các đặc điểm khách sạn gồm những mục tối thiểu như sau:
- Hình dáng bên ngoài và bên trong của khách sạn như thế nào? Hiện đại, sạch sẽ,
đầu đàn; cổ kính, tồi tàn hay được chăm sóc kỹ lưỡng, sự trang trí cũ kỹ hay đổi mới, bên
trong chiếu sáng đủ hay không đủ, bãi đậu xe trong tình trạng tốt hay xấu?
- Bầu không khí trong khách sạn như thế nào? Yên tĩnh và thoải mái, sang trọng,
lạnh lẻo, âm u.…
- Sự chỉ dẫn bên ngoài và bên trong khách sạn như thế nào? Đủ hay chưa đủ,
đang trong tình tốt hay xấu?
233
- Ảnh hưởng khu vực như thế nào? Địa phương, vùng, quốc gia hay quốc tế ảnh
hưởng đến khách sạn?
- Vị trí khách sạn như thế nào? Trung tâm thành phố, ngoại ô, thôn quê, cạnh trục
lộ hay không, có khu du lịch: núi, bờ biển, khu nước khoáng?
- Dung lượng của khách sạn: Số lượng phòng, số lượng người tối đa có thể trọ
trong khách sạn, số lượng người hay chỗ trong nhà hàng, số lượng chỗ cho các buổi tiệc,
hội nghị, hội thảo…
- Các trang thiết bị giành cho hoạt động vui chơi giải trí: Tennis, Piscine, phòng
chơi thể thao…
b. Tìm hiểu về môi trường kinh tế xã hội:
- Bối cảnh địa lý: Vị trí khách sạn so với một thành phố, vị trí của một thành phố
so với một vùng, hệ thống đường xá và sự phát triển của nó, các tuyến đường hàng
không, đường sắt, đường thủy
- Bối cảnh dân số: Dân số tích cực (lực lượng lao động) và sự phân bổ theo khu
vực (nhất đẳng, nhị đẳng và tam đẳng)
- Bối cảnh kinh tế: Các công việc và sự phát triển của chúng, cơ cấu kỹ thuật tầm
cỡ và mục đích của nó
- Bối cảnh du lịch: Các viện bảo tàng, tượng đài, các sự kiện và các lễ hội khác
nhau ở địa phương
Công việc này dựa vào 2 yếu tố chính:
a. Phản ứng của khách đối với khách sạn, thứ tự phản ứng của khách như sau:
- Phản ứng tích cực gồm: Các dịch vụ được cung cấp, tiện nghi căn phòng, không
có tính chất bó buộc, chất lượng dịch vụ, trang thiết bị (hồ bơi, Tennis…), các hoạt động
giải trí, mối quan hệ hợp lý giữa chất lượng và giá cả, sự an toàn.
- Các phản ứng tiêu cực: Giá dịch vụ khách sạn cao, thiếu sự riêng tư trong sinh
hoạt, các dịch vụ cung cấp có số lượng ít, thiếu sự bảo trì, dịch vụ không được (đủ) thỏa
mãn, vấn đề giữ chỗ, an toàn.
Những yếu tố trên đây phản ánh tình trạng chung của khách sạn, nó có thể được
áp dụng mọi nơi, nhưng phải chú ý đến tính đặc thù của từng khách sạn.
b. Các động cơ lựa chọn khách sạn của khách:
234
- Những nguyên nhân thúc đẩy việc lựa chọn khách sạn đến lần đầu của khách
theo thứ tự trước sau: Khung cảnh bên ngoài và vị trí địa lý (là chủ yếu), tên và sự nổi
tiếng, giá, nhà hàng (ăn uống)
- Những nguyên nhân thúc đẩy lần trọ tiếp theo: Vệ sinh, dịch vụ, lịch sự, giá cả,
vị trí, ăn uống, tiện nghi, thân mật, ấm cúng, yên tĩnh, tivi, hồ bơi
Bước 2: Chọn thị trường mục tiêu
Để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất phải có những thông tin tốt nhất, tiểu sử
của khách phải được ghi nhận, khách sạn theo dõi cho từng dịch vụ cung ứng có thu
nhập, các khu vực có thu nhập như: phòng, nhà hàng, sãnh (Lobby Bar, Shop…), phòng
đại tiệc và kể cả những nơi cung ứng có thu nhập khác (như phòng giặt ủi, câu lạc bộ thể
thao, hồ bơi…). Những thông tin này có thể được sử dụng để tạo ra những hình ảnh rõ
nét về từng loại khách mà nó sẽ giúp ích cho từng khu vực có thu nhập của khách sạn .
Thông tin cần thiết về tiểu sử của khách bao gồm: tên khách, địa chỉ, mã số vùng,
giới tính, tuổi tác, chức vụ, nơi và loại hình đang công tác, nơi cư trú, phương tiện di
chuyển đến (xe hơi, tàu hoả, máy bay…), tình trạng khách (mới, trở lại, sẽ đến…), ngày
và cách thức đặt chỗ trước, ngày đến – ngày đi, số ngày lưu trú, số lượng tiệc, giá phòng
đã trả, loại phòng được lựa chọn, loại khách (đoàn hội nghị, khách thương mại, khách
nghỉ ngơi …), chi phí tổng cộng và cách thức thanh toán (tiền mặt, thẻ tín dụng, hoá đơn
công ty…) và người bán làm công việc đăng ký nếu khách là thành viên của đoàn.
Những dữ liệu thống kê về khách được thu thập đầy đủ theo quốc gia, tỉnh thành,
mã số vùng cho phép khách sạn xác định vùng địa lý trong thời kỳ tương lai. Những cố
gắng quảng cáo và bán hàng có thể được tập trung vào những mã vùng có tiềm năng cao.
Khi lựa chọn thị trường, doanh nghiệp nên suy nghĩ rằng một sự cân bằng khách là
lý tưởng. Ví dụ một khách sạn có đầy đủ dịch vụ sẽ hướng đến thị trường những khách
du lịch thương mại trong một tuần, còn thu hút những người đi nghỉ vào cuối tuần, nhà
hàng thì thu hút khách địa phương, còn những cuộc hội nghị thương mại theo nhóm
khách thì có thể tiếp nhận suốt cả năm.
Bước 3: Định vị doanh nghiệp
Định vị doanh nghiệp là thực hiện công việc xác định vị trí sản phẩm khách sạn
của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh, hình ảnh sản phẩm của chúng ta trong đầu óc của
235
công chúng như thế nào, khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có luôn biết đến
sản phẩm của chúng ta hay không …Nếu không thực hiện công việc phân tích sản phẩm
hay định vị thì không thể quyết định cái gì khách sạn phải cung ứng, nơi nào đang đi và
bằng cách nào, làm sao đến đó và bằng cách nào trụ lại ở những khu vực có sự cạnh tranh
cao độ. Trong khi phân tích vị trí sản phẩm của chúng ta, phải luôn đặt ra và trả lời chính
xác những câu hỏi sau đây:
- Chúng ta là ai? Chúng ta tồn tại để làm gì?
- Khách sạn của chúng ta khác với đối thủ cạnh tranh ra sao?
- Bộ phận hay khu vực nào của khách sạn không tạo ra thu nhập theo mong đợi
hoặc có thu nhập thấp? Khu vực nào có thể tạo thêm thu nhập trong tương lai?
- Phân đoạn thị trường nào có thể mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho khách sạn
chúng ta?
- Có cách thức nào làm thay đổi tính năng sử dụng của một khu vực cụ thể để qua
đó tạo ra lợi nhuận nhiều hơn hay không ? (Cải tạo sãnh đón tiếp để mở rộng nhà hàng)
- Khách sạn của chúng ta có những lợi thế hữu hình và vô hình nào so với các đối
thủ cạnh tranh?
- khách sạn chúng ta cung cấp những sản phẩm nào độc đáo mà nó là một trong
những yếu tố thu hút khách?...
Sự so sánh từng mặt hay tiêu thức của khách sạn với tất cả đối thủ cạnh tranh giúp
ta thấy được những mặt mạnh, mặt yếu, những đặc trưng quan trọng để xác định chỗ
đứng của chúng ta, có kế hoạch bán và mở rộng quy mô kinh doanh cho mình.
Từ kết quả phân tích, khách sạn phải làm gì để nâng cao khả năng cạnh tranh so
với các đối thủ:
- Tạo môi trường cảnh quan, trang thiết bị, tiện nghi tốt hơn;
- Chất lượng dịch vụ nổi trội hơn; quy trình phục vụ tốt, nhanh và chuẩn hơn
những gì khách mong đợi. Chẳng hạn như: quy trình nghiệp vụ lễ tân (khách làm thủ tục
nhận phòng, trả phòng, dịch vụ trong thời gian khách trọ, dọn phòng, đổi phòng…) ; quy
trình phục vụ khách VIP…
- Quản lý diện mạo thương mại: Tránh bắt chước y hệt đối thủ cạnh tranh, thiết kế
kiểu dáng thương mại phải hiệu quả, cảnh quan bên ngoài (làm xanh khách sạn, màu sơn
236
tường, toà nhà, cửa sổ, cảnh quan khuôn viên, lối vào, bãi đậu xe, bảng hiệu quảng
cáo…)
- Cùng với diện mạo bên ngoài của nhân viên, trang phục đẹp - chỉnh tề, tác phong
chuyên nghiệp ở từng công đoạn gắn kết với nhau, cần nâng cao năng lực của nhân viên
hơn các đối thủ cạnh tranh bằng cách: Có cơ chế, phương pháp tuyển dụng, bố trí nhân
viên thích hợp; có chính sách và thực hiện công việc đào tạo, huấn luyện tốt hơn; có
chính sách đãi ngộ tốt hơn; khuyến khích nhân viên có chất lượng dịch vụ cao hơn sự yêu
cầu và sự mong đợi của khách; trao quyền giải quyết nhiều hơn cho nhân viên trực tiếp
phục vụ khách; động viên phát huy sáng kiến tốt; đưa ra quy trình phục vụ chuẩn, giao
tiếp bằng lời và bằng hành vi chuẩn, quy trình giải quyết xử lý phàn nàn của khách…
Đứng ở vị trí khách đến khách sạn, cần phân tích thái độ hay sự hài lòng của khách
ở những mặt cơ bản sau :
- Đánh giá chung về sự trải nghiệm của khách
- Sự tiếp đón niềm nở
- Nhân viên chào hỏi khách bằng tên
- Thủ tục nhận phòng
- Nhận phòng theo mong muốn của khách
- Khả năng cung cấp dịch vụ của nhân viên
- Sự sạch sẽ
- Trang thiết bị bên trong
- Chất lượng ẩm thực: buổi sáng, trưa, tối
- Những trở ngại trong thời gian lưu trú
- Sự hài lòng khi giải quyết các sự cố
- Nhân viên nào đã tạo ấn tượng tốt cho khách…
Định kỳ lập bản thăm dò ý kiến khách trên Website khách sạn và phiếu in đặt tạo
phòng, sự đánh giá theo 4 mức độ: Rất hài lòng, hài lòng, không hài lòng, thất
vọng
Bước 4: Xác định mục tiêu Marketing
Một khi công việc phân tích Marketing hoàn tất, phần thị trường mục tiêu đã xác
định và việc định vị đã thiết lập, bước 4 tiếp theo trong tiến trình kế hoạch hóa Marketing
237
là lập ra những mục tiêu Marketing cụ thể. Những mục tiêu bán và định mức bán có thể
được coi là kết quả cuối cùng của những mục tiêu Marketing. Rõ ràng là mục tiêu
Marketing không thể đạt được nếu không có việc bán hàng.
Trước khi lập những mục tiêu của Marketing, điều rất quan trọng là phải trả lời
những câu hỏi sau đây:
a. Bộ phận có thu nhập nào sẽ tăng thêm thu nhập từ hoạt động bán bổ sung? Ví
dụ cung cấp hai phiếu cho một (mua 2 trả tiền 1) sẽ tăng hoạt động kinh doanh của nhà
hàng lên không? Thực hiện sự giảm giá cho khách đi theo gia đình có kích thích tăng
hoạt động kinh doanh của khách sạn lên không? Hoặc tăng thêm hoạt động khuyến mãi
cho những khu vực như sãnh, những tiện nghi, phòng tiệc, phục vụ ăn uống tại phòng,
các phương tiện vui chơi giải trí có làm tăng doanh lợi lên không?
b. Khi nào là thời kỳ cao điểm? giao mùa? Mùa thấp?
c. Phân đoạn khách hàng nào có thể được nhắm đến và có những sự ưu tiên gì cho
mỗi phân đoạn đó?
d. Cái gì cần phải xúc tiến, làm gì để bán hàng gia tăng ở mỗi phân đoạn thị
trường?
Các mục tiêu của Marketing phải đơn giản và phải được vạch ra cho từng phân
đoạn thị trường, trung tâm thu nhập, dịch vụ tạo ra thu nhập, phòng giặt ủi…
Để mang lại hiệu quả, các mục tiêu của Marketing đảm bảo những yêu cầu sau:
a. Viết ra những mục tiêu bằng văn bản, nó cung cấp những thông tin cơ động mà
còn có thể được dùng để tham khảo lại nếu cần thiết cho người quản lý và các nhân viên.
Những mục tiêu được viết ra phải đảm bảo mọi người đều có cùng một thông tin.
b. Dễ hiểu, những thành quả đạt sẽ ít được chú tâm nếu các mục tiêu không được
hiểu bởi người quản lý và các nhân viên. Do đó các mục tiêu phải được viết bằng những
từ ngữ và phải được giải thích rõ.
c. Mang tính hiện thực và thách thức. Những mục tiêu phải có khả năng đạt được,
đồng thời nó thường phải đưa ra một số thách thức đến nhân viên cố gắng phấn đấu thực
hiện. Ví dụ: Mục tiêu là duy trì 100% công suất phòng cho thuê trong suốt cả năm thì
không có tính hiện thực cho nhiều khách sạn, nhưng mục tiêu và gia tăng hoạt động kinh
doanh cho thuê phòng lên thêm 20% và những tháng mùa hè thì có tính thực tế.
238
d. Cụ thể và có thể đo lường được. Những mục tiêu phải chỉ ra rõ ràng những kết
quả mong đợi và phải mang tính cụ thể, có thể đo lường được. Ví dụ: Các mục tiêu nên
trình bày như sau: Đạt thành tích công suất phòng bình quân là 75% (900 đêm trọ) trong
thời kỳ tháng 6 và 7 và giữ giá thành bình quân là 55%. Các mục tiêu cụ thể và có thể đo
lường được đó là: thời gian, số lượng, đường giới hạn và thị phần cụ thể.
- Thời gian cụ thể: Trong kế hoạch Marketing thường lập có thời gian tối thiểu là
3 năm. Các mục tiêu còn được chia ra cụ thể cho từng năm, từng quí, tháng, tuần và thậm
chí là mục tiêu hàng ngày. Từ đó dễ dàng đánh giá thành quả nổ lực Marketing của bộ
phận và từng nhân viên.
- Số lượng cụ thể: Chi tiết công việc bán hàng mong đợi trong một thời kỳ theo số
lượng đêm phòng, số chỗ ngồi, số bữa tiệc…giá trị đó là mong đợi (cũng như giá bình
quân hàng ngày và số lượng khách trung bình ra vào). Mặc dù xu hướng lạm phát có thể
tác động, cũng phải thực hiện đánh giá lại những mặt trên, nhưng nó thường cũng được
cụ thể hoá.
- Đường giới hạn tối thiểu, cụ thể: Nhiều doanh nghiệp thường gặp phải một số lỗ
lã mong muốn trong khi cố gắng duy trì hoạt động kinh doanh ở những phân khúc thị
trường mới, tổng số tiền lỗ lã này có thể chấp nhận được (giống như những lợi ích mong
đợi) nó cũng phải được cụ thể.
- Thị phần cụ thể: Những mục tiêu nên được định ra cho các thị trường mục tiêu
mà nó tạo ra tiềm năng cao nhất cho khách sạn. Trong nhiều trường hợp nó có nghĩa là đi
sau thị phần lớn hơn của một thị trường đang hoạt động hơn là cố gắng tạo ra thương vụ
từ toàn bộ thị phần mới.
Bước 5: Phát triển, bổ sung kế hoạch hoạt động Sales và Marketing
Một khi những mục tiêu đã được soạn thảo xong, bước nối tiếp là kế hoạch hoạt
động phải được vạch ra để đạt được những mục tiêu đó. Ở đây kế hoạch hoạt động phải
được chi tiết hoá cho mỗi bộ phận của trung tâm có thu nhập. Các nhân viên phải động
não là việc làm nên được khuyến khích để giúp cho vị giám đốc và các thành viên của
ban điều hành khách sạn xác định những kế hoạch hoạt động hiệu quả.
Kế hoạch hoạt động có thể đơn giản hoặc phức tạp tùy theo yêu cầu, có thể xem
một số mẫu bảng kế hoạch sau đây:
239
BẢNG KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA KHÁCH SẠN (mẫu)
I. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG - HIỆP HỘI TỔ CHỨC HỘI NGHỊ:
Mục tiêu: Gia tăng số đêm phòng cho thuê từ 10.000 lên 15.000 trong cả năm
2x16, trong khi đó vẫn giữ giá bình quân 74$ cho phân đoạn này.
* KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG QUẢNG CÁO:
1. Duyệt lại hồ sơ ở văn phòng du khách và hội nghị, lập danh sách các thành viên
của hiệp hội mà nó có thể tham dự trong khu vực của chúng ta và cung cấp những đòi hỏi
mà chúng ta có thể tạo ra nơi ăn chốn ở cho họ. Nâng cao chất lượng trang Web trong
vòng 10 ngày đầu năm, cập nhật thong tin trên Face book và Lozi, thực hiện chiến dịch
gửi thư trực tiếp ba lần trong một năm theo bảng danh sách này.
2. Chèn những mẫu quảng cáo vào những tạp chí thông tin về vấn đề hội họp và
các hiệp hội về quản lý 3 lần trong một năm.
* KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG BÁN TRỰC TIẾP:
1. Phát triển mối quan hệ tốt với các văn phòng hội nghị và du khách để đảm bảo
duy trì sự hợp tác thực sự. Mời các cá nhân của những văn phòng này đến khách sạn để
dự tiệc Cocktail và tạo nên sự thân thiện với khách sạn của chúng ta .
2. Bám sát tất cả những người lãnh đạo các văn phòng, có thể khi cần sẽ mời các
vị chủ tịch ở một số nơi, hiệp hội nào đó đến dự buổi chiêu đãi tối và ở lại qua đêm tại
khách sạn.
3. Tiếp tục là thành viên của các hiệp hội ngành nghề; mua, thuê các gian hàng ở
các đợt hội chợ, triển lãm thương mại hàng năm.
II. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG – DU KHÁCH THƯƠNG MẠI RIÊNG LẺ
Mục tiêu: Gia tăng tổng thu nhập bán phòng (cho thuê phòng) hàng năm của phân
đoạn thị trường này từ 1,6 triệu $ đến 1,85 triệu $ vào cuối quí 4 năm 2x16.
1. Ký hợp đồng cho việc đặt các bảng quảng cáo thật hấp dẫn ở những nơi thích
hợp, nơi đó có thể thấy tên của khách sạn và những chỉ dẫn của khách sạn dễ dàng. Thêm
vào đó ký hợp đồng đặt các bảng quảng cáo ngay ở các khu vực thương mại của tỉnh,
thành phố.
240
2. Gửi thư trực tiếp, Email theo danh sách đến những người có vai trò quyết định
đến chuyến đi của các tổ chức ở thị trường địa phương.
1. Câu lạc bộ những thư ký sẽ là nơi sản sinh các hoạt động của những thư ký, họ
là nguồn tiềm năng làm những công việc giữ chỗ trước cho các ông chủ của họ và các
doanh nhân khi đến với thành phố của chúng ta. Phải coi họ như là thành viên của chúng
ta, người thư ký sẽ được đón tiếp như sau:
- Giảm giá khi giữ phòng trước có bảo đảm.
- Có cách cư xử như VIP đối với những khách của họ (thủ tục tiếp nhận nhanh
chóng, ưu tiên khi thu tiền do họ thanh toán, phục vụ với thái độ tôn kính họ…)
- Nhận một số nhật báo miễn phí
- Gọi điện thoại trong phạm vi địa phương miễn phí
- Nhận những phiếu uống miễn phí trong các bữa tối.
Để kích thích các thư ký (là các thành viên của câu lạc bộ chúng ta) có thể gửi đến
họ những Card, Voucher sử dụng dịch vụ miễn phí trong khách sạn nếu họ làm công việc
tổ chức trước từ 12 đêm trọ trở lên trong một tháng (nhân các ngày lễ lớn của quốc gia)
2. Chương trình “Đêm trọ thứ bãy miễn phí” sẽ được trao cho các du khách là
thương nhân. Cách làm ngay lần ở đầu tiên trong khách sạn, vị khách sẽ nhận được một
cái Card, Voucher (có ghi những qui tắc của chương trình). Mỗi lần ở sau đó, cái Card
này có thể trình ra cho quầy lễ tân để đánh giá, đến lần trọ thứ 7, khách đến ở được miễn
phí một đêm trọ. Kèm theo đó, mọi thành viên của chương trình được tiếp đón, phục vụ
theo tiêu chuẩn VIP.
III. TRUNG TÂM – NƠI PHỤC VỤ CÓ THU NHẬP
Mục tiêu: Gia tăng thu nhập ở khu vực bán các buổi tiệc ăn uống hàng năm từ
200.000 $ đến 250.000$ trong năm 2x16.
1. Cập nhật những chương trình quảng cáo, khuyến mãi trên trang Web và mạng
xã hội (Face book, Lozi, Goodfood…). Tạo ra những bửa tiệc nhân dịp các sự kiện đặc
biệt của quốc gia hay địa phương. Khuyến mãi cho từng buổi tiệc, từng chủ đề, quảng cáo
theo khổ lớn hơn bình thường, quảng cáo liên tục 3 lần cho một loại tiệc.
241
1. Làm việc với trưởng hoặc giám đốc của bộ phận ăn uống để xây dựng bảng thực
đơn phục vụ mới nhân các ngày lễ lớn của Việt Nam, quốc khánh các nước. Giá cả phải
mang tính cạnh tranh so với các đối thủ chủ yếu.
2. Thực hiện chiến lựơc bán qua: Internet, điện thoại và bán cá nhân, nhắm vào
những khách hàng mà sau khi được phục vụ họ còn là khách hàng tiềm năng trở lại với
khách sạn.
3. Sử dụng những tư liệu liên quan đến các đơn vị kinh doanh tại địa phương để
nghiên cứu, lập ra, bổ sung danh sách những người tổ chức tiệc sắp đến để tập trung vào
những tổ chức này.
4. Phát triển việc tổ chức đám cưới trọn gói bao gồm công việc đón tiếp, chuyên
chở cô dâu chú rể, mở cửa Bar, tặng bánh, có các hoạt động tiêu khiển và một đêm trọ
miễn phí cho cô dâu chú rể theo mức giá tối thiểu và số lượng khách hạn định.
Nếu những mục tiêu đưa ra là tăng số chỗ ngồi trong nhà hàng vào tháng kế tiếp là
bình quân thêm 10 người vào buổi tối thì kế hoạch hoạt động có thể đưa ra như sau: “
Người quản lý nhà hàng phải quan hệ với các chủ doanh nghiệp trong địa phương và mời
những người chủ đến dự các buổi ăn khi ăn Dessert vào buổi ăn tối”. Một kế hoạch hoạt
động khác được hình thành có liên quan đến một số nhân viên: nhân viên ở quầy lễ tân có
thể đề nghị khách đăng ký như giữ chỗ bàn tại phòng ăn vào buổi chiều hoặc người điều
hành ở tổng đài điện thoại có thể gọi khách đến buổi chiều sớm hơn để cung cấp cho họ
những thông tin về bữa ăn tối đặc biệt của nhà hàng. Trong mỗi khu vực có thu nhập của
khách sạn có trách nhiệm hoạch định hoạt động bổ sung nhằm phân công cụ thể cho từng
cá nhân trong khu vực đó. Trách nhiệm trên đây cho phép kiểm tra tiến trình nổ lực của
Marketing.
Từng thành viên của ban điều hành bán hoặc trưởng nhóm ở khu vực có thu nhập
của khách sạn phải có trách nhiệm cung cấp những báo cáo định kỳ về kết quả thực hiện
kế hoạch Marketing cho ban điều hành bán. Toàn thể thành viên của doanh nghiệp phải
hiểu biết những nổ lực Marketing của từng bộ phận có thu nhập và của cả doanh nghiệp
khách sạn. Sự hợp tác lẫn nhau đó tạo nên điều kiện dễ dàng hơn cho việc thực hiện đạt
242
các mục tiêu kế hoạch Marketing. Như trong ví dụ đề cập lúc ban đầu, kế hoạch hoạt
động nhằm làm tăng số chỗ ngồi trong nhà hàng. Nhân viên từ nhiều khu vực khác nhau
của khách sạn có thể được tham dự các cuộc hội họp bàn về mục tiêu cho một khu vực có
thu nhập nào đó. Sự tham dự của nhân viên mang tính chất sống còn đến thành quả của
kế hoạch hoạt động, nó còn bao gồm cả kế hoạch khuyến mãi của khách sạn.
* Về việc lập kế hoạch ngân quỹ của hoạt động Marketing:
Những khoản chi phí cho hoạt động phải được tính toán trong ngân sách
Marketing. Phần lớn ngân sách Marketing bao gồm các khoản chi phí cho: việc bán,
quảng cáo và khuyến mãi, tiền lương của nhân viên Marketing và bán. Có thể lập bảng
tổng hợp của từng khoản chi như sau: Chi phí trả lương, chi phí quan hệ, chi phí bán, chi
phí quảng cáo (trên trang Web, tài liệu in ấn (nhật báo, tạp chí, tạp san, niên giám, bảng
đồ du lịch…), Radio, Tivi, bên ngoài và bên trong khách sạn), thương mại hoá, giao tế
công cộng, phí thuê bảng, thương hiệu, chi phí khác.
Từng phân đoạn thị trường sẽ chiếm lĩnh cũng phải lập ngân sách Marketing riêng
cho nó. Một nguyên tắc chính yếu là ngân sách Marketing phải được giảm xuống theo
từng quý bằng cách giám sát và đánh giá tính hiệu quả của nó. Ngoại trừ trường hợp
quảng cáo bằng phương tiện truyền thông đại chúng, nó thường có ngân sách cố định
hàng năm.
Nói chung, lập kế hoạch ngân sách Marketing gồm 4 cách:
1. Tính theo tỷ lệ % doanh thu bán: Lập ngân sách theo cách này dựa vào doanh số
bán hàng của năm trước và nó sẽ được lặp lại vào năm sau. Mức ngân sách thường vào
khoảng 3%-6% theo doanh thu của năm trước. Tuy nhiên nó có thể khác với tỷ lệ trên tùy
thuộc vào tầm cỡ và nhu cầu chi của khách sạn trong thời kỳ sau.
2. Sự tương quan cạnh tranh: Lập ngân sách theo cách thức này là dựa vào cái gì
mà đối thủ cạnh tranh đang làm, chi tiêu theo sự chi tiêu của đối thủ cạnh tranh. Thực
hiện theo cách này khách sạn có thể hoặc không thể đạt được hiệu quả so với ngân sách
bỏ ra.
3. Khả năng chi trả của quỹ lợi nhuận: Lập ngân sách theo kiểu này là sử dụng tỷ
lệ %, phần lợi nhuận của khách sạn làm nền tảng tính các chỉ tiêu ngân sách cho
Marketing.
243
4. Nền tảng Zero: Lập ngân sách Marketing dựa vào cách thức làm việc, tổng số
tiền được tính theo mức độ công việc đang, sẽ thực hiện và tất cả các khoản chi phải được
chứng minh là đúng và cần thiết. Nó được coi là cách thức tốt nhất cho việc lập ngân sách
Marketing, mặc dù có sự thay đổi về công suất phòng, kinh doanh hỗn hợp, doanh thu
gộp và cũng như nó phải được tính toán khi lập danh sách chính thống.
Bước 6: Xem xét, đánh giá thực hiện kế hoạch Sales & Marketing
Nỗ lực Marketing phải được đo lường kỷ càng nó sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho
việc lập kế hoạch những hoạt động và chương trình trong tương lai khi kinh doanh và
tính toán các lợi ích có thể mang lại. Tuy nhiên sự tính toán hiệu quả của chi phí bỏ ra
của hoạt động quan hệ công cộng và các hoạt động khuyến mãi bán thì khó có thể đo
lường được là vì sự trung thành của khách hàng chỉ có tác dụng lâu dài về sau, nhưng nó
có vai trò khá quan trọng là phải thiết lập một hệ thống giám sát cùng thời gian với kế
hoạch hoạt động và khuyến mãi cụ thể.
Việc giám sát kế hoạch Marketing có thể được coi là cách thức làm sáng tỏ hoạt
động này với điều kiện kế hoạch này phải được rà soát lại trong từng thời kỳ nhất định từ
đó những hoạt động đúng đã được vạch ra sẽ thực hiện theo đúng chu kỳ được hoạch
định. Xem bảng giám sát kế hoạch Marketing sau:
LẬP BẢNG GIÁM SÁT VIỆC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH MARKETING
1. Thực hiện các công việc phân tích bằng cách so sánh về tình hình cho thuê
phòng, các chi phí về nhà hàng và tỉ lệ phần trăm sự chiếm chỗ trong mối quan hệ với
những năm đã qua, năm nay và dự kiến cho tương lai bằng các biểu đồ.
2. Sử dụng dữ liệu từ phiếu đăng ký khách để thực hiện công việc điều tra nhanh
chóng những mã số để có những quyết định, thông tin có được giúp cho việc phân chia
các thời kỳ thuộc mùa du lịch (cao điểm, giao mùa, thấp) của khách sạn.
3. Lập bảng kê các phiếu giảm giá cho những người cao cấp, những trò vui chơi
của trẻ em và những phiếu thanh toán vào những ngày cuối mỗi tuần trong thời kỳ vắng
khách để quyết định xem xét những phân đoạn đã đáp ứng.
4. Giữ mẫu các bài báo gắn với những hoạt động giao tế công cộng của khách sạn
(và cả những đối thủ cạnh tranh).
244
5. Giám sát việc bán của nhà hàng và các quầy Bar và những thẻ nhận xét, chú
thích, giải thích từ mỗi khu vực thu nhập của khách sạn. Tạo ra sự kích thích vào cuối
mỗi tuần cho những người mà họ lập ra những thẻ này trong thời kỳ giao mùa hoặc mùa
thấp bằng các bữa ăn miễn phí.
Sử dụng các địa chỉ có trên những thẻ này, hồ sơ trên mạng để xem xét những nơi
mà khách sẽ xuất phát.
Những phương pháp giám sát kế hoạch Marketing bao gồm:
1. Ghi số lượng các đêm phòng cho thuê của mỗi phân đoạn thị trường. Mặc dù
cách thức này có thể dài dòng, trong báo cáo ghi nhận theo mã số các đêm trọ, bằng
phương pháp này, nó tạo ra sự dễ dàng cho việc so sánh những kết quả đạt thực tế với
những mục tiêu của kế hoạch Marketing .
2. Lập biểu đồ và so sánh sự chiếm chỗ ngồi trong nhà hàng trước và sau khi thực
hiện hoạt động quảng cáo. Việc đánh giá bằng cách lấy số lượng các yếu tố cần xem xét,
nó gồm chi phí của hoạt động khuyến mãi so sánh với sự gia tăng của lợi nhuận. Nếu lợi
nhuận tăng 20% trong khi chi phí vượt cao hơn lợi nhuận đạt được thì hoạt động khuyến
mãi này phải được xem xét lại.
3. Việc điều tra ghi lại các mã số vùng để xác định bằng phương tiện truyền thông
nào đó hiệu quả nhất khi quảng cáo ở địa phương. Cách thức phân tích này đặc biệt có tác
dụng đối với những hoạt động khuyến mãi cho nhà hàng và những chương trình đi cưối
tuần theo giá trọn gói.
4. Đánh giá chiến dịch thương mại hoá nội bộ bằng việc giám sát chi phí trung
bình tính cho mỗi khách hàng ưu tiên qua hoạt động khuyến mãi.
5. Ghi chép những sự trả lời bằng Email, thư trực tiếp và những yêu cầu qua điện
thoại trong một quyển nhật ký của từng người bán mỗi khi họ đến khu vực được phân
công. Sáu tháng sau sẽ được chuyển đổi cho người khác đến khu vực đó. Sự ghi chép tình
hình thực tế này có thể đo lường được kết quả thực hiện của từng nhân viên bán. Cách
thức đánh giá này không chỉ biểu hiên hiệu quả của các khía cạnh quảng cáo, mà nó có
thể cung cấp chỉ rõ những điểm mạnh, yếu trong công tác bán của từng nhân viên. Nếu
một chiến dịch gửi thư phát ra những yêu cầu mà nó không làm thay đổi tình hình đăng
245
ký của khách thì vấn đề này có thể coi lại là do sản phẩm hoặc do nhân viên bán hơn là sự
truyền thông.
6. Sử dụng những phiếu mẫu in sẵn, sử dụng các phiếu gửi qua đường bưu điện trở
lại, lập bảng trả lời cho những phiếu phát ra đến khách hàng, từ đó các nhân viên có thể
xác định ai sử dụng các dịch vụ và những sản phẩm nào được cung cấp bởi khách sạn.
7. Sử dụng kỹ thuật trả lời cụ thể, dùng những số điện thoại cụ thể hoặc chỉ dẫn
cách trả lời các câu hỏi của một số cá nhân cụ thể nào đó, nó có thể giúp theo dõi hiệu
quả của việc quảng cáo bằng bảng và cả bằng tài liệu in ấn.
Nên nhớ rằng kiểm soát là một hoạt động chính yếu của quy trình kế hoạch
Marketing và sự đánh giá theo từng thời kỳ nhất định cũng phải được thiết kế thành một
kế hoạch ngay từ khi bắt đầu lập kế hoạch Marketing. Nếu không làm ngay từ đầu mà đợi
đến giai đoạn cuối của quy trình này thì có thể gặp phải rủi ro. Công việc ghi chép lại
cũng phải được làm cho từng thời kỳ của chiến dịch quảng cáo được tiến hành. Bất cứ
chiến lược nào mà nó thấy không hiệu quả ở mức tối thiểu thì nó cần phải được xem xét
lại ngay.
Nếu kế hoạch hoạt động đạt hiệu quả và những mục tiêu đề ra thực hiện được
trong một giới hạn ngân sách đã tính toán và yêu cầu của hoạt động đúng. Thực tế có thể
diễn ra nhiều hình thái hoạt động khá sinh động, sinh động hơn những cái được đặt ra.
Nếu những mục tiêu bán của khách sạn không đạt được, vấn đề này có thể dẫn đến
bởi những lý do sau:
1. Thiếu trách nhiệm: Bộ phận các thành viên của ban điều hành bán hoặc người
đứng đầu khu vực có thu nhập không nhận ra trách nhiệm gắn với họ. Không quan tâm
đến việc xây dựng lịch làm việc và đánh giá những kết quả đạt được.
2. Thiếu sự truyền thông: Nhân viên bán hoặc những nhân viên khác không biết
được những phần chi tiết trong kế hoạch Marketing của khách sạn.
3. Thiếu thời gian: Thời gian không đủ để đáp ứng cho việc chào gọi bán bên
ngoài hoặc nổ lực quảng cáo trực tiếp trên thị trường cần thiết.
4. Thiếu thẩm quyền: Những người bán hàng không được quyền, không được giao
một ngân khoản cho các nổ lực hoạt động Marketing.
246
5. Thiếu sự kích thích: Những lợi ích từ khách được định ra mức giá quá cao hoặc
việc định giá này không mang tính cạnh tranh.
6. Thiếu sự kiểm tra: Những yếu tố bên ngoài (nền kinh tế khủng hoảng năng
lượng, thời tiết khắc nghiệt, khủng bố, chiến tranh…) là rất quan trọng vì nó làm giảm
mục tiêu của kế hoạch Marketing.
7. Thiếu những mục tiêu mang tính hiện thực: Việc định hướng khách trong một
thời kỳ không đúng, trong thời kỳ này họ không có kế hoạch mua hoặc những mục tiêu
bán đơn giản là đưa ra giá cao.
Nói gì đi nữa lý do dẫn đến việc bán hàng giảm sút được xem xét là có đủ thời
gian để lập kế hoạch hoạt động và có đo lường đúng để xây dựng kế hoạch hoạt động bán
ở mỗi phân đoạn thị trường; sự đánh giá khách quan và những hoạt động đúng đắn có thể
ngăn ngừa sai lầm trong chi phí và có thể chỉ đạo những chiến lược Marketing có hiệu
quả trong những năm sắp đến. Tuy nhiên không để có một bài học trả giá quá đắt vì chi
phí Marketing quá cao so với kết quả bán đạt được.
8.3.2. MARKETING HỖN HỢP (MARKETING MIX) TRONG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH KHÁCH SẠN
Từ “Marketing mix” dùng để chỉ sự liên kết, sự hợp nhất và sự pha trộn các yếu
tố (4 P và môi trường) biến đổi nhằm thoả mãn nhu cầu của những khách hàng riêng biệt
và các mục tiêu của doanh nghiệp.
Marketing hỗn hợp được cấu thành bởi những yếu tố nào? Các yếu tố của
Marketing căn bản được sử dụng rộng rãi nhất là bộ gồm 4P, nó được E.J Mc Carthy đưa
ra trong quyển sách “ Marketing căn bản”. Các yếu tố được tượng trưng bởi ba vòng tròn
đồng tâm:
- Vòng trong cùng thể hiện mục tiêu trọng tâm của nỗ lực Marketing là khách
hàng.
- Vòng giữa thể hiện Marketing hỗn hợp gồm sản phẩm (Product), giá cả (Price),
xúc tiến (Promotion), và phân phối (Place). Đó là những yếu tố có thay đổi nhưng kiểm
soát được.
247
- Vòng ngoài cùng là những yếu tố biến đổi không thể kiểm soát được như: môi
trường kinh tế, những ảnh hưởng về mặt chính trị, pháp luật, văn hoá xã hội, môi
trường…
KINH TẾ, CHÍNH TRỊ

SẢN PHẨM GIÁ- MỨC GIÁ
KHÁCH
KHÁCH
PHÁP LUẬT VĂN HÓA
KHÁCH KHÁCH
KHUYẾN PHÂN MÃI PHỐI
MÔI TRƯỜNG
XÃ HỘI
Những yếu tố trên đây cũng có giới hạn cho ngành công nghiệp hiếu khách
(Hospitality), nó đều có đặc trưng thống nhất là không thể thoát ra khỏi việc ứng dụng
hoàn toàn 4 chữ P. Tuy nhiên nó không có nghĩa là công nghiệp đón tiếp phải cần có
Marketing mix mới vì bánh lái đã được tạo ra, tất cả các ngành công nghiệp cần thêm vào
bánh lái này một số tay quay (các thanh gắn bánh lái), việc làm này là công việc của từng
doanh nghiệp.
Bánh lái này có thể được mở ra và khách được đặt ở vị trí trung tâm của
Marketing du lịch. Khách (có nhiều loại: trực tiếp và gián tiếp, bên ngoài và nội bộ) là
trung tâm của mọi nỗ lực Marketing khách sạn và khách hàng cũng là thị trường mục
tiêu. Khách sạn kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống gần như có một số thị trường mục
tiêu, chẳng hạn như khách đi nghỉ riêng lẻ, gia đình và nhóm khách.
248
Bốn chữ P được ứng dụng mở rộng ra theo chiều hướng và thống nhất đến các
hoạt động của công nghiệp hiếu khách. Chữ “P” (Product) được mở rộng ra thành sản
phẩm, dịch vụ (Product – Service) vì định hướng của công nghiệp đón tiếp là dịch vụ.
Chữ “P” (Place) nó cũng được mở rộng ra là vị trí - sự phân phối (Place – Distribution)
gồm những kênh phân phối hay người trung gian, họ giúp cho việc bổ sung luồng dịch vụ
đón tiếp cung ứng đến khách. Sự xúc tiến (Promotion) bây giờ là xúc tiến - truyền thông
(Promotion – Communication) được hiểu khác với xúc tiến. Promotion là dòng thông tin
một chiều từ người bán đến người tiêu dùng; còn truyền thông Marketing (Marketing –
Communication) là sự trao đổi hai chiều. Những nhân viên Marketing làm việc có hiệu
quả là người biết lắng nghe khách trước khi đưa ra sản phẩm, dịch vụ chủ yếu mà khách
cần hay nhân viên đã hiểu biết những mong đợi của khách. Cuối cùng là giá cả (Price) nó
cũng được phát triển ra thành “Giá cả - Mức giá” (Price –Rate), chữ Price ít khi được đề
cập đến nơi kinh doanh lưu trú.
Nhận thức về Marketing hỗn hợp được hiểu như sau:
- Phát triển sản phẩm- dịch vụ dựa trên cơ sở tổng hợp các nhu cầu và sự mong đợi
của thị trường mục tiêu
- Quyết định những kênh phân phối thích hợp nhất (Place –Distribution) hay cách
thức để tiếp cận (xâm nhập, mở rộng thị trường)
- Quyết định những chiến lược xúc tiến, quảng cáo, truyền thông và thông tin thị
trường sản phẩm dịch vụ của khách san.
- Thiết lập giá cả, mức giá (Price-Rate) hỗn hợp (trọn gói) để cạnh tranh và sẽ đảm
bảo đáp ứng đầy đủ toàn bộ sự mong đợi của khách.
Nói một cách khác, người phụ trách Marketing dịch vụ hiếu khách phải có những
tiện nghi, sản phẩm dịch vụ phù hợp, người này làm cho sản phẩm dịch vụ đến với khách
mục tiêu một cách dễ dàng (Place) với cách xúc tiến chính xác và giá cả hợp lý. Kết quả
này có thể thực hiện được nếu người phụ trách Marketing sử dụng Marketing hỗn hợp có
hiệu quả khi tìm kiếm và chiếm lĩnh thị trường mục tiêu cho khách sạn của họ.
a. Sản phẩm – Dịch vụ (Product-Service)
Sản phẩm - dịch vụ hỗn hợp được xem xét đầu tiên vì không có sản phẩm thì
ngành công nghiệp không có gì để phân phối, xúc tiến hoặc định giá. Doanh nghiệp hiếu
249
khách cung cấp những sản phẩm- dịch vụ như: cấu trúc bên trong và bên ngoài tòa nhà
khách sạn, trang thiết bị, phòng trọ, nơi tổ chức đại tiệc, sản phẩm ăn uống, dịch vụ vui
chơi giải trí, và một số dịch vụ khác như nơi đậu xe, dọn phòng và nơi tiếp nhận để khách
rời khỏi khách sạn một cách nhanh chóng, chất lượng, nhãn hiệu, uy tín....
Sản phẩm và dịch vụ hỗn hợp này phải được thiết kế chi tiết cho phù hợp với
những mong đợi và nhu cầu của khách hàng tìm kiếm. Những sự cung cấp của doanh
nghiệp hiếu khách được đặt trên nền tảng sự nghiên cứu những khách hàng của họ và
những lợi ích mà khách sạn mong muốn đạt được. Điều quan trọng đáng ghi nhớ là hầu
hết các khách sạn mong muốn thoả mãn ngày càng tốt hơn một phân khúc thị trường nào
đó, mỗi một phân khúc thị trường của họ là: du khách đi theo gia đình, khách thương mại
và những nhóm nhỏ các doanh nhân. Mỗi nhóm du khách trên đây họ sẽ đi tìm kiếm
những lợi ích khác nhau từ khách sạn: gia đình họ có thể có sự mong đợi về các tiện nghi
vui chơi giải trí, khách thương mại có thể đòi hỏi những dịch vụ thư ký hay những
phương tiện sao chụp tài liệu ngay tại chỗ và những nhóm khách đi hội họp thì sự hài
lòng nhất đối với họ là những phòng hội họp âm thanh và cách âm tốt.
Thật sự bộ phận bán & Marketing không thể nào tự tạo ra được sản phẩm vật chất
và dịch vụ, mà bộ phận này có trách nhiệm nghiên cứu những nhu cầu và sự mong đợi
của khách về những sản phẩm dịch vụ khách cần. Từ đó bộ phận này cùng làm việc với
những bộ phận quản lý khác để làm thế nào có cơ sở đáp ứng được các nhu cầu và mong
đợi của khách hàng của họ. Marketing còn đánh giá sự tồn tại của những sản phẩm dịch
vụ thích hợp, khả năng cải tiến, nâng cao nhãn hiệu riêng của khách sạn. Chẳng hạn như
Western International Hotels vừa đổi tên nhãn hiệu thành Westin Hotels vì tên cũ được
coi là quá dài và nhiều người không chú ý đến chuỗi khách sạn này.
Khách sạn đã định hướng được thị trường thì đều cố gắng làm cho sản phẩm, dịch
vụ đưa ra phù hợp với nhu cầu và sự mong đợi của thị trường mục tiêu đó, nhưng nó có
thể đương đầu với nhiều trở ngại khác do tính không thay đổi của sản phẩm. Những
phòng và tiện nghi của khách sạn chắc chắn là không thay đổi trong thời gian ngắn.
Phòng trọ thường không trở thành phòng suite, phòng hội thảo của trung tâm hội nghị thì
không thể trở thành sân golf và nơi giải khát thì không thể trở thành tiền sảnh mặc dù có
những nỗ lực và chi phí bỏ ra thích đáng.
250
Dịch vụ là yếu tố khác của sản phẩm, dịch vụ tổng hợp được xem như rất uyển
chuyển, nó cũng đặt ra nhiều vấn đề cho người làm công tác thị trường là tìm cách nào để
thỏa mãn những nhu cầu và sự mong đợi của khách. Thật ra khó có thể tiêu chuẩn hoá
các dịch vụ khách sạn, nhân viên ở quầy đón tiếp (nhân viên tiền sảnh) vào ban đêm,
không thể nào cung cấp dịch vụ chính xác như nhân viên tiền sãnh trực ban ngày. Dịch
vụ phức tạp ở chỗ chẳng hạn như sự phong phú về thực phẩm trong một năm nào đó có
một dòng trên thực đơn là làm một chiếc bánh kem cao 12 feet (3,66m) vì nó có thể được
làm ra trong một lúc nào đó chứ không thể làm ra mỗi ngày. Nhiều khách họ có thể trở
nên bất mãn khi sản phẩm dịch vụ không tốt bằng năm ngoái. Điều này rõ ràng tương
phản với tính vững chắc của những sản phẩm tiêu dùng chẳng hạn như máy tập thể dục
tại chỗ (máy dùng để ngồi xuống và đứng dậy) dùng ở phòng tập New York sẽ không
khác gì nếu đem máy tập này đặt ở câu lạc bộ thể dục tại Cali.
Cùng với những thách đố trên đây, nếu có một số dịch vụ nào đó cung cấp không
tốt thì nó ảnh hưởng đến khả năng đạt lợi nhuận của khách sạn. Hai dịch vụ cơ bản trong
khách sạn là dịch vụ phòng và ẩm thực, nếu thiếu sót hoặc có sự giảm sút việc cung cấp
hai dịch vụ này thì kết quả kinh doanh sẽ bị lỗ vì cả hai đều là nguồn thu nhập cơ bản
hàng năm của khách sạn.
b. Vị trí – Sự phân phối (Place-Distribution)
Nói chung, vị trí - sự phân phối liên quan đến việc đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng, nhà sản xuất sử dụng kênh phân phối trực tiếp đưa sản phẩm của họ đến người tiêu
thụ. Tuy nhiên, trong ngành công nghiệp hiếu khách thì sự phân phối hoàn toàn khác,
thay vì sản phẩm du lịch được đưa đến người tiêu dùng thì ngược lại là người tiêu dùng
tìm đến sản phẩm du lịch khách sạn.
Trong Marketing đối với hàng hoá tiêu dùng, vai trò của các nhà trung gian là đảm
bảo sản phẩm có thể đến với người tiêu dùng bất cứ khi nào và ở đâu, đa dạng về mặt
chủng loại và số lượng theo yêu cầu. Trái lại, sản phẩm khách sạn là phòng trọ sạch sẽ,
bữa ăn tối tuyệt vời thì không thể chất xếp lên tàu và cũng không thể lưu kho. Như vậy
vấn đề đưa hàng vào kho và kiểm tra hàng trong kho không có phát sinh đối với doanh
nghiệp hiếu khách, làm cho các sản phẩm du lịch được phân phối trực tiếp và đơn giản
hơn nhiều.
251
Những kênh phân phối có hiệu lực đối với cơ sở lưu trú có thể được thấy trực tiếp
hoặc gián tiếp. Nếu khách sạn tìm cách tiếp cận khách hàng tiềm năng của họ bằng thế
mạnh bán hàng của họ thông qua sự gửi thư điện tử, thư trực tiếp, Web site của khách
sạn, gọi điện thoại bán tận nhà hoặc phương tiện quảng cáo, những nỗ lực này được gọi là
Marketing trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp gồm những đơn vị trung gian như các hãng
lữ hành, các nhà điều hành tour và những đại diện độc lập với khách sạn.
c. Xúc tiến – Truyền thông (Promotion- Communicatin)
Nhiệm vụ của người giám đốc Marketing là kết hợp có hiệu quả nhất sự xúc tiến
và truyền thông. Xúc tiến là cách thức mà khách sạn và nhà hàng truyền thông tin đến thị
trường mục tiêu, còn có thể bao gồm cả sự quảng cáo và kỹ thuật bán hàng trực tiếp. Sự
truyền thông thì có nhiều điểm khác với xúc tiến. Xúc tiến chứa đựng sự thuyết phục
(việc mà nhà tiếp thị muốn làm đối với người tiêu dùng), còn truyền thông là sự trao đổi
hai chiều. Quyết định cái mà khách hàng có nhu cầu và đang mong đợi thông qua sự
truyền thông thì hữu hiệu hơn xúc tiến là cố gắng để bán các sản phẩm và dịch vụ mà
khách không cần đến.
d. Giá cả - Mức giá (Price-Rate)
Nếu khách hàng tiềm năng từ chối khách sạn và các dịch vụ của khách sạn vì giá
cả thì coi như mọi nỗ lực của khách sạn đều coi như bị tiêu tan. Vì vậy, xác định giá cả,
mức giá là vấn đề chủ yếu nhất của công tác tiếp thị. Những yếu tố liên quan đến mức giá
của khách sạn như: Giá phòng, giá ăn uống, giảm giá, thay đổi giá, hoa hồng, dịch vụ
miễn phí…đều tác động mạnh đến khách. Người tiêu dùng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của
giá cả, mức giá. Khách sạn muốn tìm cách thu hút khách thì cần phải cân nhắc đến mức
giá khi họ định ra. Chẳng hạn như khách ở Motel bình dân thì có sự khác biệt về sự mong
đợi, nhu cầu và những đòi hỏi so với khách lựa chọn ở những nơi nghỉ sang trọng.
Những khách sạn mà đặc biệt là những nơi có quy mô lớn lớn, những khách sạn
này có thể sử dụng chính sách giá cả linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của các nhóm thị
trường khác nhau, chính sách giá cả linh hoạt được cụ thể hoá ở việc tính mức giá khác
nhau cho những người mua khác nhau đối với cùng một sản phẩm, nó tùy thuộc vào tình
hình cạnh tranh và vị trí để có sự mặc cả, thoả thuận của người mua (khách lẻ, nhà tổ
252
chức hội nghị, thương nhân…) sẽ thay đổi. Tùy thuộc vào mức độ kinh doanh và mùa vụ
của khách sạn có thể được chia thành 3 thời điểm trong năm:
- Cao điểm (Peak): Cũng được hiểu là trong mùa (In-season) đó là thời kỳ mà nhu
cầu khách sạn và các dịch vụ của khách sạn đạt cao nhất và mức giá cao nhất, thời kỳ cao
điểm khác nhau tùy theo loại hình của khách sạn. Chẳng hạn như nơi nghỉ mát theo kinh
nghiệm thì thời kỳ cao điểm của nó là mùa hè nếu nơi đó là vùng cạnh biển, và trọn mùa
đông nếu nơi đó là nơi nghỉ ngơi trượt tuyết cho công chúng.
- Thấp điểm (Valley): Đó là thời kỳ được hiểu là ngoài mùa (Off-season), thời kỳ
này có đặc trưng là cầu về khách sạn và các dịch vụ cung cứng cho khách đạt thấp nhất,
trong thời kỳ này các doanh nghiệp thường đưa ra các biện pháp giảm giá để duy trì sự
kinh doanh.
- Giao mùa (Shoulder): Thời kỳ này rơi vào thời gian giữa mùa cao điểm và thời
điểm thấp, và nó được coi là thời điểm tốt nhất để kinh doanh phòng trọ có hiệu quả từ
mức giá trung bình có thể tăng giá lên, nhiều khách sạn tung ra nỗ lực Marketing và bán
ngay vào thời điểm giao mùa này.
Một cách tổng quát, những người tổ chức các cuộc hội họp có thể thương lượng
mức giá tốt nhất trong thời kỳ thấp hoặc thời kỳ giao mùa hơn là những tháng cao điểm .
Thông thường có các cuộc hội nghị, những người đi nghỉ hè nắm thời cơ thuận lợi, thời
kỳ có sự giảm giá lúc ngoài mùa. Những khách sạn ở những trung tâm thương mại, thời
kỳ cao điểm của họ được thừa nhận diễn ra trong suốt cả tuần, nhưng thông thuờng các
khách sạn này có mức giá trọn gói đặc biệt vào cuối tuần và có sự kích thích kinh doanh
trong thời kỳ giao mùa.
Chính sách giá cả của khách sạn thường có ảnh hưởng đến hình ảnh của khách
sạn. Khách sạn Plaza ở thành phố New York thường sử dụng thuật ngữ “Giảm giá 20%”
hơn là “Chiết khấu 20%” để khuyến mãi trong thời kỳ thấp và thời kỳ giao mùa của họ.
Từ đó tiếp thị viên thấy rằng có sự trái ngược của hình ảnh của khách sạn Plaza với hình
ảnh chiết khấu mà họ đưa ra.
Chiến lược giá cả có thể thay đổi tùy thuộc vào các mục tiêu của khách sạn. Ở
khách sạn mới chẳng hạn, có thể giới thiệu sản phẩm của họ với mức giá thấp để hình
253
thành sự quan tâm của khách hàng và đạt được doanh số bán trong đó hy sinh một phần
lợi nhuận mang tính chất nhất thời.
Sự danh tiếng có thể đóng vai trò quan trọng trong việc định giá của sản phẩm đón
tiếp. Tiện nghi của cơ sở lưu trú xét về phòng và dịch vụ cung ứng cùng loại và có thể
đưa ra mức giá cao hơn vì nó danh tiếng hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn
như khách sạn Holiday Inns cần đưa ra một mức giá cao hơn khách sạn độc lập cùng loại
bởi vì đơn giản là phần lớn du khách trên thị trường đã tin tưởng vào tiếng tăm tốt của
chuỗi khách sạn này.
8.3.3. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH MARKETING HỖN HỢP (MARKETING MIX
DECISION)
Điều quan trọng cần nhấn mạnh là một quyết định liên quan đến một trong những
biến số có thể kiểm soát được trong Marketing hỗn hợp (4 P) thường cũng ảnh hưởng đến
những yếu tố khác. Trong việc thu hút khách ở một thị trường mục tiêu cá biệt nào đó thì
từng yếu tố trong các yếu tố của Marketing hỗn hợp nhấn mạnh hơn so với các yếu tố còn
lại, nhưng tất cả các yếu tố của Marketing hỗn hợp đều có tác động qua lại lẫn nhau và
một quyết định đưa ra thường phải tôn trọng một sự biến đổi do ảnh hưởng của những sự
thay đổi các yếu tố khác của Marketing hỗn hợp (xem hình ở trang sau).
Chẳng hạn như tập đoàn Hyatt vừa ra quyết định thu nhập những khách sạn nhỏ
sang trọng vào tập đoàn. Sau khi cải tạo 300 phòng của khách sạn Water Tower Hyatt
House ở trung tâm Chicago, nó được đổi tên thành Park Hyatt on Water Tower Square.
Trong trường hợp này, toàn bộ sản phẩm của Hyatt đều được thay đổi theo kết quả
nghiên cứu những nhu cầu và sở thích của khách, đương nhiên nó có sự tác động qua lại
của những biến số thuộc Marketing khác như giá cả, vị trí, xúc tiến.
Trong 4P của Marketing hỗn hợp được những yếu tố biến đổi không thể kiểm soát
được như những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cũng tác động đến những nỗ lực của
Marketing. Ở những nền kinh tế chậm phát triển thì không thể kiểm soát được bởi các
nhân viên Marketing, nó có thể là do sự khủng hoảng năng lượng, hoặc do những thảm
họa của thiên nhiên chẳng hạn như động đất, lũ lụt, bảo tuyết hoặc những điều kiện về
khí hậu khác mà có ảnh hưởng xấu đến du lịch.
254
Những nỗ lực của Marketing đạt được chắc chắn không phải do tính ngẫu nhiên.
Những quyết định của khách sạn do những sự biến đổi có thể kiểm soát được. Những
quyết định đó gồm việc nghiên cứu, lập kế hoạch và những nỗ lực bán phải được quản lý
một cách cẩn thận. Có như vậy, khách sạn mới thu hút được khách hàng và giữ được
khách hàng lại.
1. Khái niệm và mối quan hệ giữa Sales và Marketing?

2. Mục tiêu của Sales và Marketing?
3. Vác chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Sales&Marketing?
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy Sales & Marketing?
5. Vai trò của người quản lý trong hoạt động Sales& Marketing khách sạn?
6. Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên Sales hay bán (bán tại chỗ và bán bên ngoài)?
7. Ứng xử khéo léo trong khâu bán?
8. Quy trình kế hoạch Marketing của khách sạn?
9. Marketing hỗn hợp (Marketing mix) trong hoạt động kinh doanh khách sạn?
10. Những quyết định Marketing hỗn hợp (Marketing mix decision)?
255
CHƯƠNG 9
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CỦA KHÁCH SẠN
9.1. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
9.1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
9.1.1.1. Khái niệm về chất lượng
9.1.1.2. Khái niệm về chất lượng sản phẩm khách sạn
9.1.2. KHÁI NIỆM VÀ TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CÁC QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG
9.1.2.1. Khái niệm về quản lý chất lượng
9.1.2.2. Các quan điểm về quản lý chất lượng
9.2. CÁC ĐẶC ĐIỂM VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA
KHÁCH SẠN
9.2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA KHÁCH SẠN
9.2.2. Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA KHÁCH SẠN
9.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ CẤU THÀNH CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
KHÁCH SẠN
9.3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
9.3.2. ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
9.4. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM- DỊCH VỤ
9.4.1. CÁC XU HƯỚNG VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
9.4.2. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN TƯ DUY VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN
PHẨM
9.5. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM - DỊCH VỤ KHÁCH SẠN
9.1. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
KHÁCH SẠN
9.1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM KHÁCH
SẠN
9.1.1.1. Khái niệm về chất lượng
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng như sau:
- Chất lượng là sự thích hợp khi sử dụng ( Juran)
256
- Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. (Crosby)
- Chất lượng đáp ứng các quy cách hoặc yêu cầu. (Kỹ thuật)
- Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (một sản phẩm hay một dịch
vụ) làm cho thực thể đó có khả năng thỏa mãn những nhu cầu cụ thể hay tiềm ẩn. (ISO
8402, TCVN 5814)
- Chất lượng là mức độ của một tập hợp của các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu
cầu (yêu cầu là nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc)
(định nghĩa ISO 9000 : 2000)
- Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất. (Kaoru
Ishikawa)
Một quan điểm cơ bản về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp dịch vụ là được
cung cấp cho khách thỏa mãn đúng những nhu cầu của họ. Quan điểm (định nghĩa) này
có thể đưa ra đẳng thức tổng quát:
CHẤT LƯỢNG = NĂNG LỰC LÀM VIỆC
9.1.1.2. Khái niệm về chất lượng sản phẩm khách sạn
Đối với chất lượng dịch vụ thì nhà quản lý công nghiệp dịch vụ cho là: “Khuôn
khổ của dịch vụ tốt là nó được tạo ra phù hợp với những mong đợi của khách hàng”
Từ định nghĩa trên đây, có thể đưa ra định nghĩa cho du lịch:
“Chất lượng dịch vụ du lịch là khả năng cảm nhận của khách hàng về một sản
phẩm hay dịch vụ du lịch, nó thỏa mãn những nhu cầu và sự mong đợi của họ”. Phạm vi
của nó (sự cảm nhận) mang tính chất chủ quan bởi sự đánh giá của khách dựa vào toàn bộ
đặc trưng (các yếu tố, xem sơ đồ chi tiết bên dưới) của sản phẩm, dịch vụ du lịch.
Đặc tính phù hợp hay nói cách khác là sự thỏa mãn của khách hàng có thể cụ thể
hóa bằng đẳng thức sau:
S (mức độ hài lòng) = P (cảm nhận của khách) – E (mức độ mong đợi của khách)
Trong đó:
- S (Satisfation): Mức độ hài lòng của khách.
- P (Perception): Cảm nhận của khách trong và sau khi thực hiện chuyến đi DL,
hưởng thụ sản phẩm của khách sạn- nhà hàng.
257
- E (Expectation): Mức độ mong đợi của khách, được hình thành trước khi khách
thực hiện chuyến đi DL.
Hoặc:
P (cảm nhận của khách)
MỨC ĐỘ CHẤT LƯỢNG=
E (mức độ mong đợi của khách)
- Kỳ vọng (Expectation) hay sự mong đợi của khách: Kỳ vọng vào chuyến đi DL
trước hết xuất phát từ mục đích chuyến đi, đặc điểm tâm lý cá nhân và tâm lý xã hội của
khách. Khi chọn loại khách sạn, nhà hàng nào, khách đều hy vọng các dịch vụ có trong
khách sạn đó sẽ đáp ứng được mục đích và các đặc điểm tiêu dùng của họ. Mặt khác, kỳ
vọng của du khách còn phụ thuộc vào kinh nghiệm mà họ tích lũy được từ các chuyến đi
trước hoặc với các khách sạn khác. Đồng thời nó cũng được hình thành qua những thông
tin mà khách thu thập được về khách sạn. Thông tin đó có thể đến với khách qua quảng
cáo, giới thiệu chính thức của DN hoặc qua những sự truyền miệng đồn đại của người
thân, bạn bè, đồng nghiệp. Nếu thông tin không chính xác như quảng cáo không trung
thực, đồn đại thổi phồng lên sẽ tạo cho khách một kỳ vọng sai lệch cách xa dịch vụ thực
tế mà khách cảm nhận được, do đó khách sẽ không hài lòng và đánh giá chất lượng là
kém. Vì vậy, quan tâm đến các hoạt động quảng cáo, bán trực tiếp là một trong những
công việc cần thiết để rút ngắn khoảng cách giữa kỳ vọng của khách với cảm nhận được
của khách về sản phẩm khách sạn.
- P (Perception) cảm nhận của khách: Là kết quả của việc tiêu dùng các dịch vụ
thể hiện ở mức độ cảm giác, cảm xúc và hành vi của khách đối với toàn bộ các dịch vụ
với các chi phí sau khi kết thúc chuyến đi hoặc trong suốt thời gian trọ tại khách sạn.
Sản phẩm dịch vụ khách sạn gồm:
+ Những yếu tố nhìn thấy được (Sản phẩm hữu hình): Cơ sở vật chất kỹ
thuật, trang thiết bị, tòa nhà, sãnh, thang máy, khuôn viên...
+ Và những yếu tố không nhìn thấy được hay sản phẩm cảm nhận (bầu không
khí yên tỉnh, sang trọng, sạch sẽ, cảm giác mới lạ, …). Cảm nhận của khách là lượng nhu
cầu mà sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn cho họ về hiệu năng, sự hoàn thiện của sản
258
phẩm- dịch vụ hoặc các kết quả thu được từ các hoạt động hay các quá trình phục vụ. Sản
phẩm cảm nhận được cấu thành bởi các nhóm nhân tố chủ yếu sau:
CÁ TÍNH CỦA KỸ NĂNG CỦA NHÂN VIÊN

NHÂN VIÊN: NHÂN VIÊN: PHẢI BIẾT PHỤC
-Thật thà, VỤ CÁI GÌ (đoán trước nhu cầu
-Trung thực -Chuyên môn và trên cả sự mong đợi của khách)
-Trung thành -Giao tiếp
-Siêng năng -Lý giải
-Dũng cảm
-Bình thản
-Cởi mở
-Thẳng thắn
-Chu đáo
SẢN PHẨM CẢM NHẬN
-Thận trọng
-Nhanh nhẹn
CUNG CÁCH LỊCH SỰ QUAN ĐIỂM CỦA

CỦA NHÂN VIÊN: KHÁCH:
-Trang phục -Tinh thần, kinh nghiệm
-Thái độ và lời chào hỏi… -Nhận thức
Từng yếu tố trên thể hiện cụ thể như thế nào khi nhân viên ở từng công việc khác
nhau trong doanh nghiệp du lịch, nhân viên tiếp xúc với khách, ví dụ: nhân viên sảnh đón
tiếp, nhân viên lễ tân, nhân viên phòng, nhân viên phục vụ bàn, hướng dẫn viên du lịch…
- S (Satisfaction) mức độ hài lòng hay sự thỏa mãn của khách: là những trải nghiệm
ngay trong và sau chuyến đi, thời gian trọ, thời gian đến nhà hàng... Thực chất là đánh giá
hiệu quả cho một chuyến đi nào đó hoặc thời gian hưởng thụ tại một nơi đến khách sạn,
nhà hàng có thể xảy ra một trong ba trường hợp sau:
+ Khi S > 0: Khách cảm thấy rất hài lòng.
+ Khi S = 0: Tức là những gì khách cảm nhận được từ thời gian trọ trong khách
sạn đúng như mong đợi của họ trước chuyến đi.
+ Khi S < 0: Tức là khách không hài lòng sau khi kết thúc chuyến đi hay thời
gian lưu trú.
Chất lượng dịch vụ chính là sự thỏa mãn khách hàng được xác định bởi việc so
sánh giữa dịch vụ cảm nhận và dịch vụ trông đợi (so sánh P&E), nó thể hiện qua sơ đồ
sau:
259
3. Thông 1. Nhu cầu 2. Kinh nghiệm
tin của cá nhân từ trước của
ngành và của khách khách
DNDL
R. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH S. CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

GIÁ CHẤT LƯỢNG SẢN E. Dịch vụ ĐƯỢC KHÁCH CẢM NHẬN,
PHẨM DU LỊCH: Khách mong có 3 trường hợp:
1. HỮU HÌNH đợi trước khi 1. Chất lượng dịch vụ vượt quá
2. VÀ VÔ HÌNH (CÁC mua trông đợi (P>E)
KHUÔN KHỔ): 2. Chất lượng dịch vụ thỏa mãn (P
- Sự chắc chắn =E)
- Sự sẵn sàng trả lời – đáp P. Du khách 3. Chất lượng dịch vụ
ứng cảm nhận dưới mức trông đợi (P<E)
- Năng lực-khả năng thành trong và sau
thạo khi hưởng thụ
- Sự dễ tiếp xúc
- Sự truyền thông…
…
Sơ đồ: Mô hình chất lượng sản phẩm du lịch và khách sạn

Từ những quan điểm trên, ta thấy chất lượng không chỉ là việc thỏa mãn những
nhu cầu cụ thể nào đó như quy cách kỹ thuật, tiêu chuẩn mà nó còn có nghĩa rộng hơn rất
nhiều, đó là sự thỏa mãn nhu cầu và mong đợi về mọi phương diện và đạt được mục đích
của doanh nghiệp du lịch-khách sạn
Tóm lại, “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hoặc hơn
nữa, nhưng với mức chi phí thấp nhất”
Các nhân tố doanh nghiệp khách sạn và nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến sự
mong đợi của khách: Tác phong lịch sự, tính hiệu quả, sự tự tin, tính có ích, sự quan tâm
cá nhân, tính thật thà, sự đáng tin cậy, sự truyền thông, uy tín…
Những ảnh hưởng ngoại lai đến hành vi mua của khách cá nhân, có 2 nhóm:
- Nhóm nhân tố thuộc về khách: Hành vi (thái độ đối với sản phẩm), động cơ mua,
nhận thức về sản phẩm, cá tính, tầng lớp và thành phần xã hội, văn hóa, cấu trúc …
- Nhóm nhân tố mang tính tự nhiên của thị trường khách hàng: Trình độ giáo dục
cao hơn, cơ hội được đi du lịch nhiều hơn, thời gian nhàn rỗi tăng, sự nhận thức của
260
khách hàng ngày càng sâu sắc hơn, yêu cầu giá trị của đồng tiền, nhiều sự lựa chọn hơn,
nhiều thị trường cạnh tranh hơn…
Khách hàng là một cá thể, do đó nhân viên phải:
- Không được phép thiên vị một ai hay có thành kiến vì nó gây ảnh hưởng đến
chất lượng dịch vụ.
- Nếu sở thích của khách hàng khác với bạn (nhân viên), thì điều đó không có
nghĩa là bạn đúng, khách hàng là sai và ngược lại.
- Mọi thành viên phải đạt được cùng một tiêu chuẩn về sản phẩm - dịch vụ, khách
hàng luôn mong đợi tiêu chuẩn cao trong tất cả sản phẩm dịch vụ mà từng thành viên
phải cung cấp cho họ.
- Trong nhiều trường hợp, đội ngũ nhân viên phải gây được ấn tượng tốt cho
khách về chất lượng phục vụ của họ.
Khách hàng ngày nay: Cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ, họ nhận
xét và phê bình thường bắt nguồn từ những mặt biểu hiện sau:
- Bao giờ tăng chất lượng
- Bao giờ tăng sự phản hồi nhanh
- Bao giờ tăng tính linh hoạt
- Bao giờ tăng giá trị.
Những phương pháp dùng để xem xét, đánh giá và ước lượng mức đáp ứng nhu
cầu và sự mong đợi của khách: Chủ động lắng nghe, nhận định và hiểu được những dấu
hiệu của lời nói và không lời nói của khách hàng, ngầm ngụ ý và bộc lộ gián tiếp từ
khách, quan sát, kỹ thuật hỏi và đặt câu hỏi (điều tra ý kiến khách hàng)…
9.1.2. KHÁI NIỆM VÀ TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CÁC QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG
9.1.2.1. Khái niệm về quản lý chất lượng
“Quản lý chất lượng là một tập hợp những hoạt động của các chức năng quản lý
chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm - nhiệm vụ, thực hiện
chúng thông qua các biện pháp như: Lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, bảo
đảm chất lượng, và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng” (Theo ISO
8402- 1994).
261
“Quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ là một hệ thống có tổ chức, các biện pháp
và phương pháp tác động lên các yếu tố làm hình thành và biến đổi các tính chất của sản
phẩm dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu và sự mong đợi của khách và của tổ chức”.
Khác hẳn với kiểm tra chất lượng sản phẩm - dịch vụ, quản lý chất lượng là quản
lý hệ thống hoạt động của doanh nghiệp, chất lượng của công tác quản lý có mối quan hệ
hữu cơ với mối quan hệ với chất lượng sản phẩm - dịch vụ. Theo TCVN ISO 2000- 2005:
“ Hệ thống quản lý chất lượng định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.”
Từ định nghĩa trên, để quản lý chất lượng tại doanh nghiệp dịch vụ tất yếu phải
hiểu biết nhu cầu và thỏa mãn đúng yêu cầu của khách, khái quát gồm 4 bước sau:
- Xác định loại khách hàng theo dịch vụ có liên quan (khách hàng trực tiếp và
trung gian).
- Xác định và hiểu rõ nhu cầu khách hàng của họ.
- Giải thích những nhu cầu của khách để bổ sung các dịch vụ cá biệt. Việc làm
này được gọi là “tính chuyên môn hóa – cá biệt hóa của chất lượng”.
- Thự hiện các công việc thỏa mãn đúng và cao hơn nữa mọi yêu cầu của khách
(Có 3 mức độ về yêu cầu của khách hàng đó là: Ngầm định, trao đổi trước và chưa được
tiết lộ)
9.1.2.2. Các quan điểm về quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Theo TS W.E. Deming, 80- 85% chất lượng sản phẩm – dịch vụ đạt hay không là
do công tác quản lý. Cần giảm độ biến động bằng cách cải tiến liên tục chớ không nên
thanh tra ồ ạt. Deming cho rằng muốn đạt được các mục tiêu về chất lượng cần kiểm soát
chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê…Sử dụng công cụ thống kê chúng
ta sẽ xác định chính xác các nguyên nhân sai sót trong quá trình sản xuất, kinh doanh để
tiến hành khắc phục và cải tiến, giúp cho năng suất, chất lượng sản phẩm - dịch vụ nâng
cao.
- Theo Joseph M. Juran, “Chất lượng là sự phù hợp với tiểu chuẩn kỹ thuật”. Ông
chú trọng đến nhân tố con người, trên 80% những sai hỏng là do công tác quản lý gây ra,
còn công nhân gây ra 20%. Chính vì vậy, Ông đặc biệt nhấn mạnh đến công tác quản lý
và đào tạo về chất lượng.
262
- Theo Philip B. Crosby, quan điểm là “Không có sai lỗi - khuyết tật” (Zero
defects). Trong cuốn “ Chất lượng là thứ cho không”, Ông cho rằng đầu tư vào chất
lượng là đầu tư khôn ngoan, chỉ được mà không mất cái gì cả. Cái tốn kém nhất là cái
thiếu chất lượng do không làm đúng ngay từ đầu gây ra; và theo Ông không những chất
lượng không mất tiền mua mà còn là một trong những nguồn lãi thật sự nhất.
Ông cho rằng quản lý chất lượng chính là phòng ngừa để ngăn chặn tình trạng
không phù hợp yêu cầu của khách hàng. Ba thành phần chính để phòng ngừa gồm: sự
cam kết, giáo dục và thực hiện. Trách nhiệm của người quản lý là quan tâm đến chất
lượng các vật tư mua vào, sai sót về chất lượng liên quan đến vật tư khi mua không vạch
ra rõ ràng…cho nên phải mua vật tư có chất lượng tốt để được giá thành và giá bán thấp.
- Nghiên cứu về Kiểm soát chất lượng toàn bộ - TQC (Total Quality Control),
A.V.Feigenbaun cho rằng: Việc quản lý chất lượng là công việc của toàn bộ các phòng
ban trong doanh nghiệp chớ không phải chỉ có phòng Chất lượng. Trong tác phẩm của
mình “Total Quality Control”, Ông đã đưa ra 40 nguyên tắc quản lý chất lượng hay “điều
khiển chất lượng”, tức là điều khiển về mặt kỹ thuật và mặt hành chính.
9.4. CÁC ĐẶC ĐIỂM VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
SẢN PHẨM CỦA KHÁCH SẠN
9.4.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA KHÁCH SẠN
a. Quản lý chất lượng sản phẩm - dịch vụ du lịch là quản lý các yếu tố cấu thành
sản phẩm, dịch vụ. Đây là “phần cứng” của doanh nghiệp, nó gồm tài sản, trang thiết bị,
nguyên vật liệu, tiền vốn…Mục đích của việc quản lý là khai thác tốt mọi tiềm năng, sử
dụng hợp lý các nguồn lực vật chất, giảm chi phí sản xuất – kinh doanh đến mức thấp
nhất, có hiệu quả và tiết kiệm cao nhất các nguồn lực này.
b. Quản lý chất lượng sản phẩm- dịch vụ du lịch có liên quan trực tiếp đến nhu cầu
và sự hài lòng của khách, sự hình thành và biến đổi nhu cầu, sự mong đợi hiện tại và
tương lai.
c. Quản lý chất lượng sản phẩm- dịch vụ du lịch mà trước hết là quản lý chất
lượng lao động – làm việc của từng nhân viên, từng nhóm – tổ lao động. Nguồn lao động
trong tổ chức gồm toàn thể các nhà quản lý và nhân viên. Con người là nguồn lực quan
263
trọng nhất trong tất cả các nguồn lực. Nó là yếu tố rất khó bắt chước và mang tính quyết
định.
d. Quản lý chất lượng sản phẩm- dịch vụ du lịch phải luôn thay đổi, nhạy bén theo
sự biến đổi của con người và từng nhóm người khác nhau, phải luôn bám sát vào sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật. Đây là “phần mềm” của doanh nghiệp, cụ thể gồm: thông tin,
các giải pháp công nghệ, phương pháp quản lý- điều hành, các chủ trương chính sách, cơ
chế kiểm tra kiểm soát…
e. Quản lý chất lượng sản phẩm- dịch vụ du lịch có tính tổng hợp, toàn diện và tính
phức tạp của bản thân nó.
Để hiểu rõ về quản lý chất lượng và nguyên nhân dẫn đến không có chất lượng
phù hợp cần nghiên cứu 5 độ lệch (khoảng cách) của chất lượng theo sơ đồ sau đây:
Độ lệch (Gap 5) Độ lệch (Gap 1)

giữa dịch vụ kỳ giữa kỳ vọng của
vọng (mong đợi) khách hàng với
và dịch vụ nhận nhận thức của nhà
được (cảm nhận). quản lý
Độ lệch (Gap 2)
giữa nhận thức của
giữa việc cung cấp
nhà quản lý và
dịch vụ và thông
diễn giải thành các
tin ra bên ngoài
tiêu chí chất lượng
(đến khách hàng).
dịch vụ
giữa các tiêu chí
chất lượng dịch vụ
với việc cung cấp
dịch vụ
264
Dựa trên kết quả phỏng vấn nhóm các nhà quản lý và nhóm khách hàng về chất
lượng dịch vụ A.Parasunaman, Valarie A. Zeithaml & Leonard L. Berry (1985) đã đưa ra
mô hình với 5 độ lệch (GAP) để đo lường về chất lượng dịch vụ.
- Khoảng cách 1 (GAP 1): Khởi đầu là giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận
thức của nhà quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng
hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, những yếu tố gì phải có để thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có dịch vụ chất lượng. Sự
thiếu hiểu biết này có thể ảnh hưởng đến nhận định về chất lượng của khách hàng.
- Khoảng cách 2 (GAP 2): Giữa nhận thức của nhà quản lý và diễn giải thành
các tiêu chí chất lượng dịch vụ. Khoảng cách này tồn tại vì nhà quản lý có thể hiểu được
mong muốn của khách hàng, nhưng đôi khi nhà quản lý không thể lấy thông tin đó để đưa
ra các tiêu chí dịch vụ thích hợp. Ví dụ nhà quản lý mong muốn phục vụ ăn tại bàn chậm
nhất là 10 phút sau khi khách hàng gọi đồ ăn (nhanh nhất trong điều kiện có thể), nhưng
cũng biết rằng khách hàng mong muốn chỉ trong vòng 5 phút phải có đồ ăn ngay. Điều
này có nghĩa là nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi
không thể đáp ứng được.
- Khoảng cách 3 (GAP 3): Giữa các tiêu chí chất lượng dịch vụ mà người lãnh
đạo nhận thức với việc cung cấp dịch vụ trong thực tiễn. Khi nhà quản lý nhận ra được sự
mong muốn của khách hàng, đã thiết kế ra tiêu chuẩn dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng (quy định thời gian phục vụ nhanh như khách hàng mong đợi), nhưng trong
quá trình thực hiện nhân viên không thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Khoảng cách
này do kỹ năng kém hoặc do nhân viên không sẵn lòng cung cấp dịch vụ tận tâm.
- Khoảng cách 4 (GAP 4): Giữa việc cung cấp dịch vụ trong thực tiễn và thông
tin của doanh nghiệp ra bên ngoài (đến khách hàng). Quảng cáo trên thông tin đại chúng
và các mối quan hệ giao tiếp khác của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của
khách hàng. Nếu kỳ vọng đóng vai trò quan trọng trong nhận định về chất lượng dịch vụ
của khách hàng, thì doanh nghiệp cần phải chắc chắn là không nên hứa hẹn trên quảng
cáo nhiều hơn thực tế có thể cung cấp vì sẽ tạo ra một sự kỳ vọng cao nơi khách hàng.
Thông tin ra bên ngoài có thể gây ảnh hưởng không chỉ đối với kỳ vọng của khách hàng
về dịch vụ mà còn nhận định của khách hàng về dịch vụ được cung cấp.
265
- Khoảng cách 5 (GAP 5): Cuối cùng là giữa dịch vụ kỳ vọng (mong đợi) của
khách trước chuyến đi và dịch vụ nhận được (cảm nhận). Có vẻ như sự đánh giá cao,
thấp đối với chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự nhận định của khách hàng đối với kết
quả dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ đó. Chất lượng mà một
khách hàng nhận định đối với dịch vụ là một hàm số của độ rộng và độ lớn của khoảng
cách giữa dịch vụ được kỳ vọng và dịch vụ nhận được. Chu trình trở lại Gap 1.
9.4.2. Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA KHÁCH
SẠN
Sản phẩm dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách được thu hút ngày càng đông. Sản
phẩm dịch vụ có chất lượng mới có được như vậy. Cho nên sản phẩm du lịch có chất
lượng thì có các ý nghĩa sau đây:
a. Tiết kiệm lao động cho xã hội, nâng cao năng suất người lao động: các hao phí
lao động sống và lao động vật hóa trở nên hữu ích, chi phí thấp, không có hoặc các
khoảng lãng phí ít thì sử dụng có hiệu quả cao vốn lao động và thúc đẩy mở rộng bản
thân ngành du lịch hoặc bổ sung vốn và lao động cho các ngành khác của nền kinh tế.
b. Góp phần đẩy nhanh tiến bộ khoa học kỹ thuật: chất lượng dựa vào sự tiến bộ
của khoa học kỹ thuật mà còn là yếu tố quan trọng để đẩy mạnh sự tiến bộ của nó.
c. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt là tất yếu quan trọng để nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường du lịch trong nước và nước ngoài.
d. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt sẽ góp phần nâng cao uy tín của sản phẩm
dịch vụ Việt Nam ở nước ngoài. Từ sản phẩm du lịch có chất lượng người nước ngoài
hiểu tốt về dân tộc ta như: sự hiếu khách, nét đẹp về văn hóa của dân tộc, sự yêu chuộng
hòa bình, sự thông minh…
e. Chất lượng sản phẩm du lịch tốt tạo nên sự hợp tác kinh tế giữa các quốc gia
với nhau, sự trao đổi khách các tổ chức kinh tế nước ngoài đưa khách đến nước ta ngày
càng nhiều hơn…
Các yêu cầu cấp bách phải áp dụng ISO 9000 và nâng cao chất lượng sản phẩm
khách sạn tại Việt Nam. Trong phạm vi doanh nghiệp khách sạn, nhờ áp dụng ISO 9000,
các có thể đạt được những lợi ích sau:
a. Lợi ích bên ngoài:
266
- Chứng minh khả năng cung cấp sản phẩm ổn định và đáp ứng các yêu cầu của
khách.
- Tạo niềm tin với đối tác là cung cấp đúng yêu cầu. Giấy chứng nhận ISO trở
thành “giấy thông hành” trên thị trường, tăng uy tín cho khách sạn.
- Khách hàng tin tưởng rằng sản phẩm, dịch vụ mà họ mua đã được sản xuất
trong điều kiện có sự kiểm soát chặt chẻ về chất lượng.
b. Lợi ích bên trong:
- Thực hiện các yêu cầu về chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả và tiết kiệm
nhất, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
- Doanh nghiệp khách sạn đưa ra các biện pháp làm việc đúng ngay từ đầu, xác
định đúng nhiệm vụ và đề ra biện pháp thực hiện đạt kết quả mong muốn. Hệ thống tài
liệu ISO được dùng để đào tạo và huấn luyện nội bộ, là cơ sở để họ tự giác thực hiện.
- Khách sạn có thể kiểm soát chất lượng các yếu tố trong quá trình mua theo yêu
cầu/ tiêu chuẩn đã đề ra.
- Sau khi thiết lập được tiêu chuẩn ISO 9000, khách sạn từng bước có thể (nâng
cao hơn) triển khai áp dụng các tiêu chuẩn khác như: Quản lý môi trường, phương pháp
Quản lý đồng bộ - TQM, giải thưởng chất lượng Việt Nam và quốc tế.
- Tiêu chuẩn hóa công việc, phân công trách nhiệm rõ ràng, nhân viên hiểu rõ
hơn vai trò của mình.
- Nhân viên có thể học được cách làm việc một cách nhanh chóng từ các văn bản
hệ thống thông tin.
9.5. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ CẤU THÀNH CHẤT LƯỢNG
SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
9.5.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM KHÁCH SẠN
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của ngành và doanh nghiệp khách sạn chịu sự
tác động của nhiều nhân tố bên ngoài khá phức tạp và luôn biến động. Đó là sự tổng hợp
giữa các yếu tố: Chính sách, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, quy trình sản xuất và cung ứng dịch
vụ, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…Thể hiện qua sơ đồ sau:
267
Các chính sách, điều kiện KT-XH, thị
trường, khoa học kỹ thuật, pháp luật…
Chất
Các yếu tố và quy trình sản xuất kinh lượng
doanh: thiết kế sp.dv, dự trữ, sản xuất- và quản
cung ứng- tiêu thụ, phục vụ. trị chất
lượng
sản
phẩm -
dịch vụ
Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các
cơ quan quản lý nhà nước, khách hàng
9.5.2. ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM KHÁCH
SẠN
Các yếu tố cấu thành chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách sạn (khu du lịch, khu
nghỉ dưỡng, làng du lịch, nhà hàng) thể hiện qua sơ đồ sau:
Các yếu tố cấu thành

chất lượng sản phẩm,
dich vụ khách sạn (khu
du lịch, làng du lịch)
a. Các yếu tố thuộc về nhà cung

b. Yếu tố khách hàng. c. Một số yếu tố khác ảnh hưởng
ứng (Khách sạn):
- Khách hàng dưới góc độ người đến chất lượng dịch vụ:
- Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật –
tiêu dùng - Nhu cầu về nền kinh tế
công nghệ
- Sự phát triển của khoa hoc kỹ
- Yếu tố nguyên vật liệu - Khách hàng dưới góc độ là yếu tố thuật
- Yếu tố con người (lao động) tham gia vào quá trình sản xuất - Hiệu lực của cơ chế quản lý
- Yếu tố phương pháp tổ chức quản dịch vụ - Các yếu tố về phong tục tập quán
lý
a. Nhóm các yếu tố thuộc về nhà cung ứng (bản thân Khách sạn, nhà hàng)
Nhà cung ứng là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, bởi
khách sạn là người cung cấp dịch vụ, người hoàn toàn quyết định sẽ tạo ra một dịch vụ
với chất lượng như thế nào. Các yếu tố thuộc về nhà cung ứng bao gồm: cơ sở vật chất kỹ
268
thuật – công nghệ, nguyên vật liệu, đội ngũ lao động, phương pháp tổ chức quản lý của
khách sạn. Sự phân chia các yếu tố này chỉ mang tính chất quy ước, tất cả các nhóm yếu
tố đó đều trong một tổng thể thống nhất trong mối quan hệ hữu cơ với nhau.
- Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật – công nghệ: Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật – công nghệ
càng hiện đại sẽ càng tạo điều kiện thực hiện tốt và nâng cao chất lượng dịch vụ. Cơ sở
vật chất kỹ thuật còn là cơ sở cho khách hàng cảm nhận và tin tưởng vào dịch vụ của
khách sạn trước khi họ quyết định mua. Bởi sản phẩm dịch vụ là vô hình nên cơ sở vật
chất kỹ thuật chính là một trong những bằng chứng chứng nhận về chất lượng dịch vụ.
Nó tác động đến ấn tượng ban đầu của khách hàng, do đó nó sẽ ảnh hưởng đến chất
lượng dịch vụ.
- Yếu tố nguyên vật liệu: Trong ngành kinh doanh khách sạn, điều này được thể
hiện rõ nét nhất trong kinh doanh ăn uống, nguyên vật liệu đầu vào để chế biến các món
ăn, đồ uống phục vụ cho khách hàng; vì vậy, nguyên vật liệu cũng ảnh hưởng đến chất
lượng sản phẩm - dịch vụ. Nguyên vật liệu phải có chất lượng tốt, khi nhập phải đảm bảo
giao đủ chất lượng, số lượng, đúng thời hạn. Có như vậy mới ổn định và chủ động được
trong quá trình sản xuất, phục vụ khách hàng đảm bảo chất lượng dịch vụ.
- Yếu tố con người (đội ngũ lao động của khách sạn: người quản lý và nhân viên):
Đối với lãnh đạo các cấp cần có nhận thức về chất lượng và nâng cao chất lượng dịch vụ
trong hoạt động kinh doanh của khách sạn để có thể đưa ra những chủ trương, chính sách
đúng đắn về hoạt động kinh doanh nói chung và với chất lượng dịch vụ nói riêng, nó thể
hiện qua mối quan hệ giữa khách hàng với nhân viên của mình và với nhà cung cấp. Đối
với nhân viên cần phải nhận thức được việc nâng cao chất lượng dịch vụ là trách nhiệm,
là sự sống còn, là quyền lợi thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của khách sạn và đó
cũng chính là quyền lợi của bản thân mỗi nhân viên.
- Yếu tố phương pháp tổ chức, quản lý: Chúng ta có nguyên vật liệu tốt, có cơ sở
vật chất kỹ thuật hiện đại nhưng không biết tổ chức quản lý như thế nào thì cũng sẽ lãng
phí những yếu tố đó. Hơn nữa, nó không chỉ làm lãng phí mà còn làm ảnh hưởng tiêu cực
đến chất lượng dịch vụ khách sạn.
269
b. Yếu tố khách hàng
Chúng ta xem xét ảnh hưởng của khách hàng dưới hai góc độ khách hàng là người
tiêu dùng và khách hàng là yếu tố tham gia sản xuất.
- Khách hàng dưới góc độ người tiêu dùng: Không ai khác, chính khách hàng là
người đánh giá chất lượng dịch vụ, tùy theo sự đánh giá của khách hàng mà dịch vụ được
coi là tốt hoặc kém, nó mang tính chủ quan của khách hàng. Chính vì vậy, sự nhận thức,
sự hiểu biết tâm lý khách hàng sẽ quyết định đến chất lượng dịch vụ mà khách hàng đó
tiêu dùng. Với từng đối tượng khách, cùng một sản phẩm dịch vụ khách sạn nhưng phục
vụ cho những đối tượng khách khác nhau thì họ sẽ có những cảm nhận, đánh giá khác
nhau về sản phẩm dịch vụ đó.
Ngoài ra, môi trường bên ngoài cũng ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng
về sản phẩm dịch vụ khách sạn đang tiêu dùng như: người thân của khách hàng, những
khách hàng xung quanh…Như vậy người kinh doanh phải quản lý được các trông đợi của
khách hàng và hoạt động kinh doanh của mình luôn phải hướng vào khách hàng mà phục
vụ. Đặt chúng ta vào vị trí của từng đối tượng khách hàng để xem họ muốn gì nhằm đưa
ra dịch vụ phù hợp nhất thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
- Khách hàng dưới góc độ là tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ:
Trước hết, để đưa ra quyết định sản xuất một sản phẩm dịch vụ nào đó khách sạn
phải tìm hiểu nhóm khách hàng cần phục vụ và nhu cầu của họ như thế nào nhằm đề ra
những giải pháp một cách chính xác, hiệu quả, phù hợp với đối tượng khách. Như vậy,
chính những thông tin của khách hàng là một trong những đầu vào quan trọng tham gia
vào quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh đó sự hợp tác của khách
hàng còn thể hiện ở việc cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên để khách sạn
có thể sửa chữa và cung ứng dịch vụ để lần sau tốt hơn.
c. Một số yếu tố khác ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ:
- Nhu cầu về nền kinh tế đang tiến triển: chính sách đầu tư, chính sách phát triển
ngành, chính sách thuế, chính sách phát triển chủng loại sản phẩm –dịch vụ, chính sách
đối ngoại trong từng thời kỳ, chính sách xuất nhập khẩu…
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: công nghệ thông tin, Internet…
- Hiệu lực của cơ chế quản lý của Nhà nước
270
- Các yếu tố về phong tục tập quán
Những nhân tố này có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến chất lượng dịch
vụ khách sạn.
9.4. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM- DỊCH VỤ
9.4.1. CÁC XU HƯỚNG VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Các phương pháp quản lý chất lượng có hai xu hướng:
- Xu hướng thứ nhất: Coi trọng các yếu tố đầu vào sản xuất, tiêu chuẩn kỹ
thuật, công nghệ, máy móc trang thiết bị, phương pháp quản lý…quyết định đến chất
lượng. Hình thành các phương pháp quản lý như: QC (Quality control), TQC (Total
Quality control). Với phương pháp này, người sản xuất và người kiểm tra chất lượng
khác và độc lập nhau. Muốn nâng cao chất lượng đòi hỏi xây dựng tiêu chuẩn cao và
kiểm soát thật nghiêm ngặt, sản phẩm có chất lượng được đánh giá theo tỷ lệ có thể chấp
nhận sau khi kiểm tra. Với phương pháp này mang tính thụ động, không tạo điều kiện cải
tiến và nâng cao chất lượng vì thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm của mọi thành
viên trong tổ chức.
- Xu hướng thứ hai: Coi việc đảm bảo chất lượng là nhiệm vụ chủ yếu của tổ
chức, hoạt động này được thực hiện thường xuyên và có kế hoạch bởi người lãnh đạo.
Chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình và từ mọi thành viên. Xu hướng này có các
phương pháp như: TQM (Total Quality Management), TQco (Total Quality Commitment
- Cam kết chất lượng đồng bộ), (CWQI (Company Wide Quality Improvement- Cải tiến
chất lượng toàn công ty). Các phương pháp quản lý này giúp cho khai thác hết tiềm năng
con người trong tổ chức và kết quả là đảm bảo được chất lượng sản phẩm dịch vụ và
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cả hai xu hướng trên có tính kế thừa, xu hướng thứ hai không loại bỏ hoàn toàn
xu hướng thứ nhất.
9.4.2. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN TƯ DUY VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG SẢN PHẨM
Quản lý chất lượng sản phẩm như ngày nay được áp dụng là kết quả của một sự
phát triển liên tục chưa dừng lại về khái niệm chất lượng. Tùy theo cách đánh giá và phân
loại, lịch sử phát triển của “chất lượng” có thể được chia ra thành 5 bước sau:
271
- Hệ thống kiểm tra chất lượng (Quality Inspection: QI)
- Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm (Quality Control: QC)
- Hệ thống đảm bảo chất lượng (Quality Assurance: QA)
- Hệ thống quản lý chất lượng (Quality Management: QM)
Tóm tắt các bước của tiến trình phát triển tư duy về chất lượng:
Chính sách chấp nhận/ loại bỏ = Bước 1. Những năm Nghĩa là: Dựa trên ảnh hưởng
Kiểm soát chất lượng (KIỂM 1920, áp dụng các của sản phẩm không đạt chất
NGHIỆM) ngành công nghiệp lượng để kiểm tra
Tổng hợp những điều kiện cơ bản Bước 2. Những năm Nghĩa là: Phòng ngừa những
đạt được chất lượng = KIỂM 1960 áp dụng các nguyên nhân gây ra kém chất
SOÁT CHẤT LƯỢNG ngành công nghiệp lượng
Chứng tỏ là một tổ chức có chất Bước 3. Sau năm Nghĩa là: Ngăn chặn những
lượng = ĐẢM BẢO CHẤT 1960 mở rộng ra áp nguyên nhân gây ra kém chất
LƯỢNG dụng ngành hàng lượng
không và du lịch
Chính sách hướng đến hiệu quả Bước 4. Áp dụng tất Nghĩa là: phát hiện và giảm
kinh tế = QUẢN LÝ CHẤT cả các ngành kinh tế, đến mức tối thiêu các chi phí
LƯỢNG hành chính kém chất lượng
Quản lý chất lượng toàn diện = Bước 5. Áp dụng phổ Nghĩa là: Quan tâm đến việc
TQM hiến hiện nay và quản lý các hoạt động của con
tương lai chưa giới người
hạn
So sánh năm bước của tiến trình phát triển tư duy chất lượng:
Bước 1. KIỂM SOÁT Bước 2. ĐẢM BẢO CHẤT Bước 3. SỰ THỎA MÃN
CHẤT LƯỢNG (Quanlity LƯỢNG (Quanlity Assurance) KHÁCH HÀNG (Customer
Control) Satisfation)
Áp dụng các biện pháp tác Thực hiện được những gì đã Bằng các biện pháp đo, đánh
nghiệp để thực hiện các nói, đã viết để dáp ứng yếu cầu giá được sự cảm nhận về mức
yêu cầu chất lượng đề ra và tạo lòng tin đối với khách độ đáp ứng yêu cầu của khách
hàng hàng
Tìm nguyên nhân gây ra Ngăn ngừa được những nguyên Dự đoán và phòng ngừa được
sai sót nhân sai sót lặp lại (hành động các nguyên nhân tìm ẩn gây
khắc phục) sai sót (hành động phòng
ngừa)
So sánh mô hình quản lý của bộ ISO mới và TQM (Total Quality Management):
Theo TCVN ISO 8402: “Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ
chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó,
nhằm đạt được sự thành công lâu dài, nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi
ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.” TQM là một phương pháp quản
lý mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận khác nhau nhưng đòi hỏi phải có sự
hợp tác đồng bộ. TQM tập trung vào việc quản lý và kiểm soát yêu cầu các yếu tố đầu
272
vào: thiết bị và môi trường làm việc, kiểm soát con người, phương pháp làm việc…
nhằm giảm chi phí, duy trì chất lượng sản phẩm và đạt lợi nhuận cao.
Kiểm soát các yếu tố dần vào của chất lượng sản phẩm- dịch vụ:
Các yếu tố Yêu cầu kiểm soát chất lượng
1. CON NGƯỜI Mọi thành viên trong DN từ giám đốc đến nhân viên phải:
a. Có đủ năng lực:
- Đã được đào tạo đủ để đảm đương công việc được giao.
- Có đủ trình độ, kinh nghiệm để áp dụng các phương tiện cần thiết
thực hiện phương pháp và quy trình đã định.
b. Hiểu rõ nhiệm vụ của mình, được phổ biến về trách nhiệm, nhiệm
vụ được giao về mặt chất lượng sản phẩm.
c. Được đảm bảo các điều kiện hoàn thành công việc gồm:
- Được cung cấp đầy đủ tài liệu, chỉ dẫn…phương tiện để tiến hành
công việc.
- Được tạo mọi điều kiện để có thể đạt được chất lượng.
2. THIẾT BỊ a. Phải thích ứng với các hoạt động được tiến hành.
b. Phải luôn được duy trì ở trạng thái đảm bảo các yêu cầu về: chức
năng, thao tác, vận hành an toàn, vệ sinh công nghiệp, tiếp cận và
môi trường.
3. NGUYÊN LIỆU, VẬT a. Chọn nhà cung ứng, nhà thầu phụ: phải tuyển chọn kỷ nhà thầu
LIỆU ĐƯỢC MUA VỀ phụ, không chỉ dựa trên giá rẻ mà còn phải theo phương tiện đảm
bảo chất lượng.
b. Đặt hàng: Phải rõ ràng. Trong trường hợp mua sản phẩm nguyên
liệu phải đưa ra những yêu cầu thật kỷ, đầy đủ và chính xác về
phạm vi cùng cấp sản phẩm, yêu cầu về tính năng kỹ thuật, biện
pháp kiểm tra và cung cấp các chứng cứ khách quan về chất lượng,
các điều kiện về bao bì, giao gói ghi mã sản phẩm.
c. Bảo quản: Sản phẩm sau khi mua về phải được tiếp nhận và bảo
quản ở trạng thái như lúc được bàn giao cho đến khi giao cho người
có nhiệm vụ sử dụng.
4. PHƯƠNG PHÁP VÀ Phương pháp công nghệ sử dụng phải chứng minh được là sẽ đảm
QUY TRÌNH bảo yêu cầu đã định, dựa trên thực tế áp dụng trong điều kiện tương
tự hoặc theo kết quả nghiên cứu thực nghiệm.
5. THÔNG TIN Thông tin phải:
- Chính xác, được cập nhật và do người có thẩm quyền kiểm tra,
ban hành.
- Kịp thời: Có sẵn cho người cần đến và nơi cần đến
TQM là phương pháp quản lý dựa trên các nguyên tắc sau:
- Hướng đến khách hàng (nội bộ và bên ngoài) không phải hướng đến chức năng
hoạt động của doanh nghiệp.
- Tập trung vào những yêu cầu của khách hàng và xã hội, không phải tập trung vào
mong muốn của doanh nghiệp.
- Quản lý mối quan hệ trong một tổ chức, không phải nhắm vào quản lý sản phẩm,
dịch vụ.
273
Cụ thể là: Quản lý theo quá trình – MBP (Management by process) là mô hình cốt
lõi trong quản lý bộ ISO 9000 và TQM.
- Mọi người trong tổ chức được ủy quyền tự quản lý, tự kiểm soát để thực hiện
một cách sáng tạo công việc của mình.
- Việc quản lý theo MBP sẽ giúp tổ chức theo dõi và nhận biết được các thực trạng
hoạt động của các quá trình.
Quản lý bộ ISO 9000 là thực hiện chu trình PDCA nhằm quản lý chất lượng. Quy
trình đó là:
A- ACTION
1. THỎA
CẢI TIẾN
MÃN NHU
CHẤT
CẦU
LƯỢNG
2. CHÍNH
C- CHECK
SÁCH CHẤT
KIỂM TRA
LƯỢNG
P-
D-DO
PLANNING
THỰC HIỆN
LẬP KH.CL
ÁP DỤNG QUY TRÌNH PDCA NHẰM GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ:
274
Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng, khách sạn đề ra
chính sách chất lượng nhằm thỏa mãn được các nhu cầu đó bằng các bước của quy trình
PDCA, cụ thể như sau:
1. PLAN - LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƯỢNG:
- Nắm bắt vấn đề: Quan sát, thu thập dữ liệu (các biểu mẫu thu nhập)
- Phân tích hiện trạng: Phân tích Pareto (biểu đồ cột).
- Phân tích nguyên nhân: Phân tích theo chủng loại, phân tích quan hệ tương
quan, tìm hiểu về bản chất vấn đề (sơ đồ nhân quả)
- Thiết lập đối sách: Thiết lập kế hoạch thực hiện, tổng lực (Brainstorming)
2. DO - THỰC HIỆN:
- Thử nghiệm phương pháp mới
3. CHECK - KIỂM TRA:
- Đánh giá kết quả thử nghiệm: Xác định kết quả chất lượng, kinh phí, tính an
toàn, độ tin cậy…
4. ACTION- CẢI TIẾN:
Xây dựng chuẩn mực: Xây dựng tiêu chuẩn và huấn luyện nhân viên làm theo.
A. B.
KHÁC CẢI TIẾN LIÊN TỤC HỆ THỐNG
KHÁC
H QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
H
HÀNG HÀNG
1. TRÁCH
NHIỆM LÃNH
ĐẠO
4.ĐO
2.QUẢ LƯỜ
N NG ,
LÝ CẢI
NHÂN TIẾN
LỰC
3. TẠO SẢN SP- DV

YÊU PHẨM THỎA
CẦU MÃN
Sơ đồ tiến trình quản lý bộ ISO 9000
275
9.5. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM - DỊCH VỤ KHÁCH SẠN
Hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 có thể áp dụng trong tất cả các lĩnh vực
phục vụ khách ngành công nghiệp khách sạn như: Quản lý (kể cả tài chính/kế toán), lễ
tân, bộ phận phòng, bộ phận giặt ủi, bộ phận bảo trì- bảo dưỡng, bộ phận bếp, dịch vụ
phòng, nhà hàng, quầy Bar, quầy điện thoại, bộ phận kinh doanh, khu vực thể thao, vận
chuyển khách, an ninh và an toàn…
Chu trình triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
theo ISO 9000 trong khách sạn
Gồm 13 bước:
1. Cam kết của cấp lãnh đạo cao nhất
Trách nhiệm và cam kết về chất lượng luôn thuộc về cấp lãnh đạo cao nhất (người
đứng đầu một tổ chức):
- Quyết định xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
- Bổ nhiệm đại diện lãnh đạo
+ Đảm bảo việc thiết lập, thực hiện và duy trì hệ thống
+ Báo cáo lãnh đạo về việc thực hiện hệ thống chất lượng
+ Quan hệ với các đơn vị bên ngoài về các vấn đề có liên quan đến hệ thống
chất lượng
2. Lập ban chỉ đạo và ban thực hiện
- Ban chỉ đạo:
+ Do người đứng đầu tổ chức (giám đốc) làm trưởng ban
+ Một số thành viên chủ chốt: Phó giám đốc, trưởng các phòng quan trọng
+ Lập kế hoạch triển khai
+ Chỉ đạo
+ Cung cấp các nguồn lực cần thiết
- Ban thực hiện:
+ Xây dựng hướng dẫn xây dựng hệ thống văn bản
+ Sổ tay chất lượng
+ Quy trình chất lượng
+ Hướng dẫn công việc, mẫu biểu
276
+ Theo dõi và kiểm soát tiến độ
Chú ý: Hiểu nội dung thực hiện các công việc sẽ viết theo quy trình năng động,
hiểu tầm quan trọng của hệ thống đào tạo cơ bản về hệ thống quản lý theo ISO 9000.
3. Phát động phong trào về ISO 9000
Thông báo cho nhân viên về:
+ Cam kết của lãnh đạo
+ Mục tiêu của ISO 9000
+ Lợi ích của ISO 9000
+ Trách nhiệm của họ trong việc xây dựng, thực hiện và duy trì hệ thống
Chú ý: Việc đào tạo có thể được thực hiện làm nhiều lần cho từng bộ phận khác
nhau.
4. Đánh giá thực trạng
- Xem xét các văn bản chất lượng hiện có
- Phỏng vấn
- Đánh giá sơ bộ
- Đề xuất
- Viết báo cáo
5. Lập kế hoạch thiết lập và áp dụng các văn bản chất lượng
- Các văn bản cần thiết lập
- Người chịu trách nhiệm
- Người trợ giúp
- Thời gian bắt đầu bàn thảo
- Thời gian hoàn thành
- Số tham chiếu của văn bản
- Dự kiến ngày ban hành, áp dụng
- Người ký duyệt
Chú ý: Đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm đảm bảo thực hiện kế hoạch.
6. Đào tạo
- Đào tạo kiến thức về ISO 9000
- Đào tạo viết văn bản chất lượng
277
- Đào tạo kiểm soát văn bản và dữ liệu
7. Thiết lập hệ thống văn bản
- Sổ tay chất lượng
- Quy trình chất lượng
- Hướng dẫn công việc
- Mẫu biểu
8. Áp dụng các văn bản đã viết
- Làm những gì đã được viết
- Ghi chép lại những việc đã làm
+ Theo yêu cầu của tiêu chuẩn
+ Lưu hồ sơ
Chú ý: Áp dụng ngay khi hoàn thành mỗi văn bản.
9. Đánh giá chất lượng nội bộ
- Bổ nhiệm đánh giá viên
- Đào tạo kỹ năng đánh giá
- Lập kế hoạch đánh giá
- Đánh giá
10. Triển khai hệ thống
- Hành động khắc phục và phòng ngừa
+ Thực tiễn
+ Văn bản
- Theo dõi hành động khắc phục
11. Đánh giá thử: mời bên ngoài đến đánh giá
- Đánh giá sự đầy đủ
- Đánh giá sự phù hợp
12. Đăng ký chứng nhận
- Lựa chọn tổ chức cấp giấy chứng nhận ISO 9000
+ Kinh nghiệm và năng lực
+ Sự công nhận
+ Đánh giá viên tại địa phương
278
- Nộp đơn
- Đánh giá, cấp giấy chứng nhận
13. Duy trì và cải tiến
- Đánh giá nội bộ
- Khắc phục
- Phòng ngừa
- Cải tiến

1. Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng?
2. Các quan điểm về quản lý chất lượng?
3. Đặc điểm của quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn?
4. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn?
5. Các yếu tố tác động chất lượng sản phẩm khách sạn?
6. Đánh giá các yếu tố cấu thành chất lượng sản phẩm khách sạn?
7. Các xu hướng về phương pháp quản lý chất lượng?
8. Tiến trình phát triển tư duy về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm?
9. Quản lý chất lượng sản phẩm - dịch vụ khách sạn?
279
CHƯƠNG 10
TÀI CHÍNH VÀ PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KINH DOANH KHÁCH SẠN
10.1. KHÁI QUÁT VỀ TÀI CHÍNH KHÁCH SẠN

10.1.1. BẢN CHẤT CỦA TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN
10.1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN
10.1.3. NỘI DUNG (HAY NHIỆM VỤ) CƠ BẢN CỦA TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN
10.2. PHÂN TÍCH KHÁI QUÁT KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ TÀI CHÍNH CỦA KHÁCH SẠN
10.2.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐỐI TƯỢNG PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH
SẠN
10.2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
CỦA KHÁCH SẠN
10.2.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH SỰ CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN
10.2.3.1. Phương pháp chuyên gia
10.2.3.2. Phương pháp đánh giá ma trận THOMSON-STRICHLAND
10.2.3.3. Phương pháp điều tra khách hàng

10.2.4. PHÂN LOẠI VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
10.2.4.1. Phân loại công tác phân tích
10.2.4.2. Tổ chức công tác phân tích hoạt động kinh tế
10.2.5. CÁC NỘI DUNG PHÂN TÍCH CHỦ YẾU TRONG KHÁCH SẠN
10.2.5.1. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch khách và doanh thu
10.2.5.2. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận
10.2.5.3. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch nộp thuế
10.2.5.4. Phân tích tình hình một số chỉ tiêu tài chính
10.1. KHÁI QUÁT VỀ TÀI CHÍNH CỦA KHÁCH SẠN

10.1.1. BẢN CHẤT CỦA TÀI CHÍNH KHÁCH SẠN
“Tài chính doanh nghiệp nói chung và tài chính doanh nghiệp khách sạn nói riêng
là những mối quan hệ kinh tế được biểu hiện bằng tiền phát sinh trong quá trình hình
thành và sử dụng các quỹ tiền tệ của doanh nghiệp nhằm phục vụ quá trình sản xuất kinh
doanh và góp phần tích lũy vốn cho doanh nghiệp và Nhà nước”.
280
Những mối quan hệ thuộc phạm vi tài chính của doanh nghiệp khách sạn (DNKS)
với các tổ chức và cá nhân khác gồm 4 nhóm: Nhà nước, thị trường, khách hàng và trong
nội bộ.
a. Một số mối quan hệ kinh tế giữa DN khách sạn với Nhà nước biểu hiện ở:
- Mọi khách sạn thuộc các thành phần kinh tế khác nhau đều phải có nghĩa vụ nộp
thuế cho cơ quan thuế (nhiều loại thuế khác nhau) hay nộp thuế vào ngân sách Nhà nước.
Mối quan hệ kinh tế đó là các khoản phải nộp, đã nộp, các khoản hoàn thuế.
- Ngân sách Nhà nước có thể cấp phát vốn, tham gia vốn (liên doanh, mua cổ
phiếu, cho vay - mua trái phiếu) vào từng loại hình doanh nghiệp thuộc từng thành phần
kinh tế khác nhau. Mối quan hệ kinh tế đó là các khoản được cấp, tham gia, thu hồi…).
- Những mối quan hệ kinh tế giữa doanh nghiệp khách sạn với các đơn vị quản lý
nhà nước trung ương và địa phương biểu hiện ở:
+ DNKS nộp các khoản kinh phí cho cấp trên, ký quỹ khi mới thành lập, tiền
nộp phạt…
+ DNKS nhận các khoản do bên trên cấp, tiền thưởng của cơ quan cấp trên cho
DN…
b. Những mối quan hệ kinh tế giữa DNKS với thị trường biểu hiện:
- Những tổ chức, cá nhân cung ứng lao động (thị trường sức lao động), đó là các tổ
chức dịch vụ cung ứng lao động, cá nhân môi giới cung ứng người lao động. DNKS thuê
mướn lao động và trả phí dịch vụ, trả tiền thưởng, hoa hồng cho các tổ chức này. Ngược
lại, DNKS thu tiền bồi thường do các tổ chức, cá nhân này vi phạm hợp đồng…
- Những tổ chức, cá nhân cung ứng vốn (thị trường vốn), đó là các ngân hàng
thương mại, ty tài chính, các tổ chức tín dụng, cty cho thuê- mua tài sản, các cổ đông, các
doanh nghiệp giao dịch trên sàn chứng khoán…DNKS đi vay vốn/hoàn trả vốn vay và
lãi, DNKS tham gia vốn vào thị trường vốn, nhận cổ tức…
- Những tổ chức, cá nhân cung ứng hàng hóa, dịch vụ (thị trường hàng hóa, dịch
vụ), đó là các cty, cá nhân bán hàng hóa dịch vụ cho DNKS và DNKS trả tiền, thiếu nợ,
mua hàng hóa dịch vụ trả tiền trước/ trả sau (gắn với giá thấp, giá cao…).
c. Những mối quan hệ kinh tế giữa DNKS với các khách hàng (khách hàng trực tiếp,
khách hàng trung gian) biểu hiện ở:
281
- Thu tiền, nhận các khoản nợ, nhận tiền ứng trước của khách hàng
- Hoàn trả, bồi thường, trả tiền hoa hồng…
d. Những mối quan hệ kinh tế giữa DNKS với các đơn vị phụ thuộc và người lao động
trong nội bộ DN biểu hiện ở:
- Những mối quan hệ kinh tế giữa DNKS với đơn vị nội bộ trực thuộc:
VD: trong khách sạn Rex là đơn vị trực thuộc Saigontourist (DNDL) có các bộ
phận kinh doanh trực thuộc như: nhà hàng Hoa Mai, nhà hàng Hoa Lan, nhà hàng Hoa
Đào, bộ phận lễ tân, bộ phận Business center, các cửa hàng bán hàng hoá…Có mối quan
hệ giữa khách sạn với từng đơn vị trực thuộc trong việc tạm ứng tiền, giao nhận tài sản,
nộp các khoản kinh phí, đầu tư vốn mở rộng quy mô, thu hẹp vốn kinh doanh…
- Những mối quan hệ kinh tế giữa DNKS với người lao động, biểu hiện ở: thanh
toán tiền lương, tiền thưởng, tạm ứng, hoàn trả tạm ứng, bồi thường…
Tóm lại, tất cả các mối quan hệ kinh tế được biểu hiện bằng tiền của một DNKS
thông qua việc hình thành, sử dụng và phân phối các quỹ tiền tệ là tài chính doanh
nghiệp. Do đó, Tài chính không phải là tiền và cũng không phải là quỹ tiền tệ.
Mục đích của việc nghiên cứu tài chính là thông qua các mối quan hệ kinh tế của
DNKS phải quản lý một cách có hiệu quả kinh tế - xã hội cao nhất, muốn vậy người quản
lý cần luôn tính toán: số tiền tăng (thu, vay…) hoặc giảm (chi, trả nợ vay…) nhiều hay ít,
thời điểm nên thanh toán (phải thu, đã thu, phải trả, đã trả…), thứ tự ưu tiên thanh toán
(cho ai, tổ chức nào…). Mục đích này phải đạt được khi lập kế hoạch kinh doanh- tài
chính và trong quá trình điều hành thực tế hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Ngoài ra, cần tổ chức hài hoà những lợi ích giữa khách sạn của chúng ta với các
đối tượng (Tổ chức hay cá nhân) khác có mối quan hệ trên.
10.1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN
Có 3 chức năng:
a. Tổ chức nguồn vốn kinh doanh hay hình thành vốn (tạo vốn để đảm bảo thỏa
mãn nhu cầu vốn cho quá trình kinh doanh- Tổ chức nguồn vốn kinh doanh). Theo trình
tự: Tính nhu cầu vốn, chỉ ra nguồn hình thành và tổ chức huy động vốn.
b. Phân phối vốn (phân phối các khoản thu và các khoản thu nhập bằng tiền do bán
SPDV của doanh nghiệp KS).
282
Phân phối tài chính gồm 2 loại: Phân phối lần đầu và phân phối lại.
- Phân phối lần đầu diễn ra trong khu vực sản xuất vật chất và dịch vụ - tại các
doanh nghiệp KS. Phân phối vốn lần đầu là phân phối các khoản thu nhập bằng tiền của
doanh nghiệp KS. Thu nhập bằng tiền của DNKS là các khoản tiền thu được do DN bán
sản phẩm dịch vụ cho khách, bán hàng hóa, bán tài sản, thu lãi, thu cổ tức…trong đó, bán
dịch vụ và hàng hóa là chủ yếu.
Việc phân phối vốn (hay tiền thu bán hàng hoá và dịch vụ) với tỉ lệ, số tuyệt đối bao
nhiêu phải theo xu hướng chung là tiết kiệm, tập trung tích tụ vốn để đầu tư phát triển
doanh nghiệp và thỏa mãn các nhu cầu của nhà đầu tư, người lao động, khách hàng, xã
hội và nhà nước (nói chung là tất cả các đối tượng tham gia thuộc quan hệ tài chính
doanh nghiệp KS).
Thu nhập bằng tiền được tài chính doanh nghiệp KS phân phối cho những khoản
chủ yếu sau đây:
+ Chi phí nguyên vật liệu tiêu hao (a)
+ Hao mòn tài sản, máy móc, trang thiết bị (b)
+ Trả các khoản tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trả cho người lao
động…(c)
+ Nộp thuế cho Nhà nước, nộp cho cấp trên (d)
+ Các chi phi khác (e)
+ Bù đắp các khoản chi phí không được tính trừ (không được tính vào chi phí hợp
lý), bảo toàn vốn, chia lãi cho các đối tác góp vốn, lập các quỹ của doanh nghiệp, trả cổ
tức…(f)
Tiền thu bán sản phẩm dịch vụ = 100 đơn vị hoặc theo 100%
(a) = 50 (B)=20 (C)=10 (D)=8 (e)=7 (f)=5
G: giảm G G T G T:tăng- TỐT

Hình 2.3 Phân phối lần đầu của tài chính du lịch
283
c. Giám đốc (hay giám sát- kiểm tra tất cả các mối quan hệ kinh tế của doanh
nghiệp KS)
Giám đốc tài chính là quá trình kiểm tra, giám sát các hoạt động tài chính nhằm
phát hiện những ưu điểm để phát huy, những nhược điểm để khắc phục trong quá trình
hình thành và phân phối vốn, và đề ra các biện pháp hữu hiệu thúc đẩy hoạt động tài
chính có hiệu quả, nền tài chính được tốt. Thực hiện chức năng này của tài chính doanh
nghiệp KS nhằm kiểm tra, điều chỉnh việc hình thành các nguồn vốn, phân phối các
khoản thu nhập dưới hình thái giá trị xem có phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh
nghiệp KS trong từng thời kỳ phát triển hay không, việc chấp hành các chế độ chính sách
của nhà Nước
Ba chức năng của tài chính trên đây có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, thực hiện
chức năng hình thành và phân phối vốn được tiến hành đồng thời với chức năng giám đốc
tốt thì huy động và sử dụng vốn mới có hiệu quả do phân phối vốn tốt, cụ thể:
- Chức năng tạo vốn và phân phối vốn được tiến hành đồng thời với quá trình thực
hiện chức năng giám đốc.
- Chức năng giám đốc được tiến hành tốt là cơ sở quan trọng để định hướng phân
phối tài chính đúng đắn, đảm bảo các tỉ lệ phù hợp với quy mô kinh doanh, tạo điều kiện
để tiến hành sản xuất kinh doanh liên tục.
- Tạo vốn và phân phối vốn tốt sẽ tiến hành thu hút các nguồn vốn khác nhau để
đáp ứng nhu cầu vốn cho các doanh nghiệp KS và sử dụng có hiệu quả tiền vốn tạo ra
nguồn tài chính dồi dào là điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chức năng giám đốc của
tài chính doanh nghiệp KS.
10.1.3. NỘI DUNG (HAY NHIỆM VỤ) CƠ BẢN CỦA TÀI CHÍNH DNKS GỒM:
a. Xây dựng chế độ, chính sách quản lý tài chính thích hợp cho DNKS hoặc đơn vị
phụ thuộc của khách sạn.
b. Lập kế hoạch tài chính phải có sự thống nhất với kế hoạch sản xuất- kinh doanh
của DNKS.
c. Từ kế hoạch, theo tình hình thực tế và pháp luật nhà nước để tổ chức huy động
vốn, sử dụng vốn một cách có hiệu quả cao nhất phục vụ cho quá trình kinh doanh.
284
d. Tham gia xây dựng hợp đồng kinh tế, hợp đồng lao động, hợp đồng vay vốn
ngân hàng...thường xuyên kiểm tra tình hình thu chi so với định mức.
e. Tổ chức thanh toán: giám sát, đôn đốc thanh toán kịp thời và đúng chế độ các
khoản huy động vốn, vay vốn, trả nợ, thu hồi vốn, thuế phải nộp, đã nộp thuế, khoản phải
thu hoặc đã thu ở khách hàng...
f. Trích lập và sử dụng các quỹ doanh nghiệp KS.
g. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp KS.
(SV sẽ học chi tiết trong môn Tài chính Du lịch ở học kỳ sau)
10.2. PHÂN TÍCH KHÁI QUÁT KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ TÀI CHÍNH CỦA
KHÁCH SẠN
10.2.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐỐI TƯỢNG PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN
Phân tích hoạt động kinh doanh là hoạt động nghiên cứu quá trình, kết quả hoạt
động kinh tế và các nhân tố tác động đến đến các hiện tượng kinh tế của doanh nghiệp
theo yêu cầu quản lý bằng việc sử dụng các tài liệu hạch toán và các thông tin kinh tế, sử
dụng các phương pháp phân tích thích hợp, đề ra các giải pháp cải tiến quản lý, nâng
cao hiệu quả kinh tế- xã hội và bảo vệ môi trường.
Do nhiều yếu tố khác nhau nói lên sự cần thiết của công tác phân tích trong
khách sạn như: Điều kiện kinh tế khó khăn, luồng khách thay đổi và các nhu cầu của
khách luôn phát triển, sự cạnh tranh khách gay gắt giữa các khách sạn với nhau…Cho
nên chủ khách sạn phải tiến hành công việc phân tích và quản lý qua các giai đoạn:
DỰ BÁO TỔ CHỨC-LÃNH ĐẠO KIỂM SOÁT PHÂN TÍCH
Trong quản lý hoạt động kinh doanh khách sạn, việc dự báo chiếm một vị trí
quan trọng, còn phân tích là kiểm tra theo dõi thường xuyên và đánh giá chính xác các
kết quả đạt được cũng như vạch ra các sai biệt (số chênh lệch) giữa những điều dự báo và
kết quả thực tế. Quá trình phân tích giúp cho việc xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng và
cho phép đề ra các biện pháp để sửa chữa sai sót nếu thấy cần thiết nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh.
285
Như vậy, phân tích hoạt động kinh doanh trong khách sạn là công cụ được sử dụng
để phát hiện những khả năng tiềm tàng và để cải tiến quản lý kinh doanh. Nó là biện pháp
quan trọng để phòng ngừa rũi ro, là cơ sở rất quan trọng để đề ra các quyết định kinh tế
và chiến lược kinh doanh.
Đối tượng của phân tích hoạt động kinh tế gồm quá trình và kết quả hoạt động
kinh tế cùng với sự tác động của các nhân tố đến nó thông qua các chỉ tiêu kinh tế.
a. Nghiên cứu quá trình hoạt động kinh tế hoặc hoạt động kinh doanh là nghiên
cứu các hiện tượng kinh tế, tất cả các hiện tượng diễn ra trong từng ngày và có tính liên
tục vài ngày, vài tuần, vài tháng, vài năm một cách liên tục.
b. Nghiên cứu kết quả hoạt động kinh tế hoặc phân tích kết quả hoạt động kinh
doanh là kết quả tổng hợp của nhiều quá trình, đó là kết quả riêng biệt đạt được trong một
khoản thời gian nhất định, được bảng hiện bằng từng đại lượng tương ứng với từng chỉ
tiêu kinh tế nhất định.
c. Các nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh.
10.2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN
KẾ HOẠCH CỦA KHÁCH SẠN
Phương pháp luận phân tích thể hiện chủ yếu ở những mặt sau đây:
a. Phải xem xét các sự kiện kinh tế ở trạng thái vận động và phát triển, đi sâu
nghiên cứu từng bộ phận cấu thành, xem xét các sự kiện kinh tế trong mối quan hệ hữu
cơ có tác động với nhau.
b. Xem xét các hiện tượng kinh tế và đánh giá sự kiện đó phải xuất phát từ thực tế
khách quan đứng trên quan điểm lịch sử cụ thể.
c. Xem xét các hiện tượng kinh tế trong quá trình phát triển phải phát hiện các mâu
thuẩn nảy sinh và đề ra biện pháp giải quyết mâu thuẩn đó.
Các kỹ thuật phân tích được sử dụng trong khách sạn:
a. Phương pháp So sánh
Phương pháp này thường sử dụng nhất trong doanh nghiệp và ngành du lịch, được
sử dụng đầu tiên. Muốn áp dụng phương pháp so sánh phải đảm bảo tất cả các nguyên tắc
(4) có thể so sánh được như: Cùng nội dung, cùng thời kỳ (là một khoảng thời gian: 1
tháng, 3 tháng…), cùng thời điểm và cùng phương pháp tính toán
286
Giả sử: TH 6 th cuối năm 2015 - KH 6 th đầu năm 2015;
TH 6 th cuối năm 2015 - KH 6 th cuối năm 2015;
TH năm 2015 / KH năm 2015
TH năm 2015 - TH năm 2014; KH năm 2016 - TH năm 20015;
TH năm 2010 / TH năm 2009; TH năm 2015 - KH năm 2014;
a.1. So sánh bằng số tuyệt đối:
Số tuyệt đối phản ánh số lượng và qui mô của các hiện tượng kinh tế.
a.1.1. So sánh theo số tuyệt đối giữa thực tế với kế hoạch của một chỉ tiêu kinh tế
trong cùng một thời kỳ thì thấy mức độ hoàn thành kế hoạch (±∆Q), ta dùng công thức:
Mức độ hoàn Đại lượng của 1 Đại lượng của 1
thành kế hoạch = chỉ tiêu thực tế - chỉ tiêu kế hoạch (1)
(±∆Q) (Q1) (Qo)
a.1.2. So sánh số tuyệt đối giữa số thực tế kỳ này với thực tế kỳ trước thấy được qui
mộ phát triển (±∆Q1) thực tế qua các thời kỳ.
Qui mô phát triển = Số thực tế kỳ này - Số thực tế kỳ trước (2)
(±∆Q1) (Q1i) (Qoj)
a.2. So sánh bằng số tương đối:
Số tương đối phản ánh các: Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch, kết cấu mối quan hệ, tốc độ
phát triển, mức độ phổ biến, chất lượng của các chỉ tiêu kinh tế…
a.2.1 Số tương đối hoàn thành kế hoạch: là quan hệ tỉ lệ phần trăm giữa số thực tế
với số kế hoạch cùng một thời kỳ. Nó dùng để đánh giá tỉ lệ phần trăm hoàn thành kế
hoạch của một chỉ tiêu kinh tế. Công thức:
Số tương đối hoàn Số thực tế của 1 chỉ tiêu
thành kế hoạch (%) = x 100%
Số kế hoạch của cùng 1 chỉ tiêu
a.2.2. Số tương đối tính chuyển hoàn thành kế hoạch
Với phương pháp so sánh bằng số tương đối hoàn thành kế hoạch (a.2.1 trên đây)
có thể đưa ra kết luận chưa chính xác về hiện tượng kinh tế, mà phải tính chuyển số kế
hoạch trong mối quan hệ phụ thuộc với một chỉ tiêu kinh tế chủ yếu khác. Ta dùng công
thức:
287
a.2.3. Số tương đối động thái: Phản ánh tình hình phát triển của hoạt động kinh tế
bằng cách so sánh số liệu thực tế của thời kỳ này với số liệu thực tế của một thời kỳ gốc
trước đó. Ta có công thức:
Số tương đối Số thực tế của 1 chỉ tiêu kỳ này
động thái (%) = x 100%
Số thực tế của cùng 1 chỉ tiêu kỳ trước
a.2.4. Số tương đối kết cấu: Phả n á nh tỉ trọ ng củ a từ ng bộ phậ n (q) chiếm
trong tổ ng thể (Q), ta dù ng cô ng thứ c:
Số tương đối Số của một bộ phận (q)
= x 100%
kết cấu Số của một tổng thể (Q)
a.2.5. Số tương đối hiệu suất: Phản ánh tổng quát chất lượng công tác quản lý kinh
tế ở một doanh nghiệp, bằng cách so sánh giữa một chỉ tiêu này (Qi) với một chỉ tiêu
khác (Qj); ta có các công thức Số tương đối hiệu suất như:
Qi
(H) =___
Qsj
Ghi chú:
- Công thức trên đây khi sử dụng phải chú ý là giữa Qj và Qs đặt trong mối
quan hệ với nhau có cùng phạm vi và phải có ý nghĩa
- Các hệ số trên có thể tính theo đơn vị, tỉ lệ phần trăm hoặc tỉ lệ phần ngàn
với mục đích là để dễ nhớ.
a.2.6. So sánh bằng số bình quân: Phản ánh đặc trưng chung về mặt số lượng san
bằng mọi chênh lệch giữa các trị số của một đơn vị để phản ánh đặc điểm điển hình của
một tổ, một bộ phận hay một tổng thể có cùng một tính chất. Số trung bình có nhiều loại:
trung bình cộng, trung bình nhân, trung bình toàn phương …Trong phân tích hoạt động
kinh tế và lâp kế hoạch thường dùng các công thức tính số bình quân:
Số đầu kỳ + Số cuối kỳ
(L1bq) =
2
Số cao nhất + Số thấp nhất
288
(L2bq) =
2
(Số đk*tg.tr.1tk)+(Số tăng tr.k*tg tăng.tr.k)-(Số giảm tr.k*tg giảm.tr.k)
(L3bq)=
Thời gian của 1 th.k
Ldk/2 + Lck1 + Lck2 +….+Lckn-1 + Lckn/2
(L4bq) =
n-1
Chỉ tiêu i
(L5bq) =
Chỉ tiêu BQ j
a.2.7. Phân tổ để so sánh: là phương pháp phân chia tổng thể hiện tượng kinh tế
thành các tổ theo một tiêu thức nhất định. Chẳng hạn như nghiên cứu nhiều khách sạn của
một công ty du lịch có cùng một loại hoặc hạng để thấy rõ những mặt mạnh yếu của từng
loại, hạng khách sạn. Nghiên cứu nhiều độ tuổi khác nhau của nhân viên bán trong một
khách sạn – nhà hàng để thấy rõ kết quả về thời gian, năng suất lao động …Phân tổ phải
kết hợp với các phương pháp tính toán số tuyệt đối, số bình quân …mới đánh giá được
bản chất của các hiện tượng và xu hướng phát triển của nó.
b. Phương pháp cân đối
Phương pháp này cũng được sử dụng rộng rãi trong công tác kế toán, kế hoạch,
thống kê và cả trong công tác phân tích hoạt động kinh tế.
Công thức tổng quát tính cho rất nhiều đối tượng (hành hóa, nguyên vật liệu, tiền,
vốn, các khoản thanh toán, lao động...):
ĐẦU KỲ + TĂNG T.KỲ - GIẢM T.KỲ = CUỐI KỲ
Nội dung của phương pháp cân đối là căn cứ vào mối quan hệ giữa các chỉ tiêu
kinh tế để xác định ảnh hưởng chỉ tiêu này đến chỉ tiêu khác. Trong một doanh nghiệp có
nhiều mối quan hệ cân đối như: thu và chi, nhập và xuất, vốn và nguồn vốn…cho nên
cần áp dụng phương pháp này để tính mức độ ảnh hưởng của các nhân tố. Chẳng hạn,
trong khách sạn du lịch quốc tế A có một quầy bán hàng lưu niệm, các số liệu của năm
2x15 như sau:
289
Các nhân tố ảnh hưởng Kế hoạch Thực hiện
1. Tồn kho đầu kỳ (Hđ) 5.000 5.100
2. Mua trong kỳ (Hm) 60.000 64.000
3. Xuất không phải bán trong kỳ (Hk) 20 19
4. Tồn kho cuối kỳ (Hc) 4. 800 6.500
Tính doanh số Bán trong kỳ (Hb) 60.180 62. 581
Mối quan hệ giữa các nhân tố: hàng tồn kho đầu kỳ, mua trong kỳ, xuất không
phải bán trong kỳ đến hàng hóa bán ra trong kỳ thể hiện qua công thức:
Hb = Hđ + Hm - Hk - Hc
Từ công thức trên áp dụng phương pháp cân đối, ta có:
Số kế hoạch: 5.000 + 60.000 – 20 – 4.800 = 60. 180
Số thực hiện: 5.100 + 64.000 - 19 - 6.500 = 62. 581
Mức ảnh hưởng của từng nhân tố: (+100)+(+ 4.000) +(+ 1) +(-1700) = (+2. 401)
đến hàng hóa bán
10.2.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH SỰ CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP
KHÁCH SẠN
10.2.3.1. Phương pháp chuyên gia
Khi phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh các vấn đề khó định lượng bằng các
chỉ tiêu định lượng và mô hình toán học. Trong quá trình phân tích đánh giá, các nhà
phân tích thường sử dụng phương pháp thu thập và lấy ý kiến chuyên gia thông qua các
hình thức điều tra phỏng vấn trực tiếp. Mặc dù phương pháp này có nhược điểm dễ bị chi
phối bởi ý kiến chủ quan của người được phỏng vấn và hỏi ý kiến cũng như cách đặt câu
hỏi nhưng nó lại khắc phục được các nhược điểm của các phương pháp định lượng khi
định lượng các yếu tố dịch vụ vô hình trong khách sạn. Phương pháp chuyên gia là
phương pháp đánh giá định tính và đưa ra các phân tích đánh giá dựa trên việc xử lý có
hệ thống đánh giá của các chuyên gia.
Phương pháp này cần phải giải quyết được các vấn đề chính sau đây:
a. Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia đánh giá
Nhóm chuyên gia đánh giá sẽ đưa ra những đánh giá năng lực cạnh tranh về khách
290
sạn cần đánh giá. Đây là các chuyên gia có trình độ hiểu biết chung tương đối cao, có
kiến thức chuyên môn sâu về ngành kinh doanh du lịch, khách sạn trong nước và trên thế
giới, có lập trường khoa học, bao quát toàn diện về các hoạt động của ngành Du lịch và
đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành kinh doanh khách sạn.
b. Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia
Trưng cầu ý kiến chuyên gia là một giai đoạn của phương pháp chuyên gia. Tùy
theo đặc điểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưng cầu cơ bản
như: trưng cầu ý kiến theo nhóm và cá nhân; trưng cầu vắng mặt và có mặt và trưng cầu
trực tiếp hay gián tiếp.
c. Xử lý ý kiến chuyên gia
Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải tiến hành một loạt các biện pháp
xử lý các ý kiến này, đây là bước quan trọng để đưa ra kết quả phân tích đánh giá. Nói chung
lại có hai dạng vấn đề cần giải quyết khi xử lý ý kiến chuyên gia:
- Đánh giá năng lực cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong và bên ngoài, thời gian
xuất hiện quá trình kinh tế mới trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn như sự xuất hiện của
các loại hình kinh doanh lưu trú cạnh tranh trong khách sạn.
- Đánh giá tầm quan trọng tương đối giữa các yếu tố cấu thành năng lực khách,
chẳng hạn như đánh giá vai trò của các yếu tố năng lực bên trong khách sạn và năng lực
quan hệ đầu vào đối với năng lực đón tiếp khách và công suất sử dụng phòng của khách
sạn.
10.2.3.2. Phương pháp đánh giá ma trận THOMSON-STRICHLAND
Đây là phương pháp đánh giá năng lực doanh nghiệp bằng cách xác định các nhóm
yếu tố cấu thành năng lực của một khách sạn và cho điểm các yếu tố để so sánh năng lực
của các khách sạn với nhau. Phương pháp này gồm 4 bước:
Bước 1: Xác định danh mục các yếu tố, năng lực bộ phận cấu thành năng lực cạnh
tranh của khách sạn. Đặc biệt cần phải xác định các yếu tố nào quan trọng đến năng lực
cạnh tranh, ví dụ như trong kinh doanh khách sạn thì yếu tố vị trí địa lý, thường chiếm tỉ
trọng rất lớn nhưng trong ngành kinh doanh vật chất khác thì lại không quan trọng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh
nội lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các yếu tố môi trường
291
kinh doanh (Những nhân tố này rất quan trọng khi lượng hoá năng lực cạnh tranh quốc
gia) và cũng không bao gồm các yếu tố ngoài nước.
Năng lực cạnh tranh của một khách sạn thường bao gồm hệ thống các năng lực sau
đây:
- Năng lực nghiên cứu, phân tích và dự báo về thị trường khách du lịch trong nước
và thị trường nước ngoài,...;
- Năng lực tìm kiếm khách hàng và đối tác tin cậy có năng lực hợp tác kinh doanh
có hiệu quả với doanh nghiệp;
- Năng lực tổ chức phục vụ khách du lịch chuyên nghiệp và chuẩn mực quốc tế, có
sự điều chỉnh phù hợp các nền văn hóa khác nhau;
- Năng lực quan hệ với các đối tác là các hàng lữ hành và các khách sạn khác;
- Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin vào đặt chỗ và phân phối chỗ toàn cầu
(GDS) và hệ thống thanh toán quốc tế;
- Các nhân tố liên quan đến nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có trình độ và kỹ
năng chuyên môn nghiệp vụ cao, quy trình phục vụ chuẩn và các thiết kế nội thất khách
sạn..
- Các nhân tố về khả năng thích ứng và quản lý sự thay đổi;
- Các nhân tố về tài chính;
- Các nhân tố về hình ảnh, uy tín và vị trí địa lý;
- Năng lực cạnh tranh về giá và giá thành.
Bước 2: Đánh giá định tính và cho điểm từng nhân tố, năng lực bộ phận đối với
từng doanh nghiệp. Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 10 (mạnh nhất). Tùy từng nhân
tố cụ thể mà xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá để cho điểm một cách khách quan. Tuy
nhiên, có một số nhân tố phải dựa vào quan sát và dư luận khách hàng và chuyên gia,
động thái thay đổi theo thời gian để đánh giá.
Bước 3: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi khách sạn. Tổng số điểm
này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của khách sạn.
Có 2 phương pháp: Bình quân giản đơn và Bình quân gia quyền
- Bình quân giản đơn: Trong đó xi là điểm của nhân tố thứ i
- Bình quân gia quyền (có trọng số): Trong đó fi là quyền số, fi thường được chọn
292
sao cho fi = 1, khi đó; fi được đánh giá theo tầm quan trọng, vị trí của từng nhân tố.
Bước 4: So sánh điểm số của các khách sạn để xác định vị thứ về năng lực cạnh
tranh của các khách sạn để có thể so sánh, xác định vị trí các doanh nghiệp theo từng
nhân tố, cụm nhóm nhân tố và tổng thể tất cả các nhân tố. Nếu có chuỗi thời gian về điểm
số phản ánh năng lực cạnh tranh của khách sạn, có thể vận dụng phân tích động thái,
phân tích nhân tố nhiều chiều để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 10.1: Đánh giá năng lực cạnh tranh khách sạn
(Phương pháp bình quân giản đơn)
Điểm theo nhân tố của từng khách sạn
TT Nhân tố Khách Khách Khách Khách Khách
sạn A sạn B sạn C sạn D sạn Đ
1 Hình ảnh /uy tín/vị trí địa lý 9 6 10 4 4
2 Công nghệ 10 7 9 2 4
3 Mạng lưới phân phối 3 6 10 4 5
4 Khả năng phát triển và đổi mới dịch vụ 9 9 10 3 6
5 Chi phí sản xuất kinh doanh 10 3 9 5 6
6 Dịch vụ khách hàng 10 9 7 4 4
7 Nguồn nhân lực 10 8 7 5 4
8 Tình hình tài chính 7 10 5 7 6
9 Trình độ quảng cáo 9 10 9 5 5
10 Khả năng quản lý thay đổi 8 10 8 5 4
Tổng số 85 78 84 44 48
Điểm bình quân (Tổng số/10) 8,5 7,8 8,4 4,4 4,8
Vị trí thứ hạng 1 3 2 5 4
Theo phương pháp tính bình quân giản đơn, năng lực cạnh tranh của khách sạn A
đạt 8,5 chiếm vị trí thứ nhất, khách sạn D xếp cuối cùng với điểm số 4,4. Theo tiêu thức
hình ảnh/uy tín thì khách sạn C đứng đầu, về nhân tố công nghệ thì khách sạn A đứng
đầu. Khách sạn A còn đứng đầu ở các nhân tố thứ 5, 6 và 7...
Khi có trọng số, điểm số các nhân tố vẫn như trước nhưng điểm bình quân của mỗi
doanh nghiệp do đó cũng thay đổi. Khách sạn C có điểm năng lực cạnh tranh 9,2 đứng
thứ nhất. Khách sạn A xuống vị trí thứ 2.
293
Bảng 10.2: Đánh giá năng lực cạnh tranh khách sạn
(Phương pháp bình quân có trọng số )
Điểm theo nhân tố của từng khách sạn

Trọng
TT Nhân tố Khách Khách Khách Khách Khách
số
sạn A sạn B sạn C sạn D sạn Đ
1 Hình ảnh /uy tín/Vị trí địa lý 0,1 9 6 10 4 4
2 Công nghệ 0,1 10 7 9 2 4
3 Mạng lưới phân phối 0,2 3 6 10 4 5
4 Khả năng phát triển và đổi mới sản 0,3 9 9 10 3 6
phẩm dịch vụ
5 Chi phí sản xuất 0,05 10 3 9 5 6
6 Dịch vụ khách hàng 0,04 10 9 7 4 4
7 Nguồn nhân lực 0,05 10 8 7 5 4
8 Tình hình tài chính 0,05 7 10 5 7 6
9 Trình độ quảng cáo 0,06 9 10 9 5 5
10 Khả năng quản lý thay đổi 0,05 8 10 8 5 4
Điểm bình quân 7,9 7,7 9,2 3,9 5,1
Vị trí thứ hạng 2 3 1 5 4
10.2.3.3. Phương pháp điều tra khách hàng

Một nguồn thông tin quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một khách
sạn chính là những khách hàng đã sử dụng dịch vụ của khách sạn đó và cùng là khách
hàng của các khách sạn khác. Phương pháp này đòi hòi phải tuân thủ một số quy tắc chọn
lựa đối tượng đánh giá và phương pháp đánh giá nhất định thì mới tạo ra các đánh giá
khách quan và xác đáng về năng lực cạnh tranh của khách sạn. Hơn nữa, việc xây dựng
cơ sở dữ liệu chung về khách hàng và lựa chọn khách hàng để thu thập ý kiến là rất quan
trọng. Xây dựng một tập hợp các khách hàng để làm cơ sở cung cấp thông tin đánh giá.
Có nhiều phương pháp để thu thập thông tin như: tiếp xúc trực tiếp, phát phiếu điều tra,
website, e-mail, điện thoại... Vấn đề cần nhấn mạnh ở đây là cần xây dựng cơ sở dữ liệu
(CSDL) chung về khách hàng (KH) đã sử dụng dịch vụ của khách sạn và nhiều dịch vụ
của các khách sạn khác. Ngoài ra, việc lựa chọn đối tượng điều tra thu thập ý kiến cụ thể
thường cần thêm thông tin bổ sung từ những nguồn dữ liệu khác như: thông tin về thị
trường, về đối thủ cạnh tranh, thông tin từ các hãng lữ hành và nhà cung cấp... Nếu lựa
chọn không chính xác có thể làm cho những đánh giá bị sai lạc và không chuẩn xác. Do
294
vậy, việc đảm bảo chọn đúng những khách hàng để thu thập thông tin đánh giá là vấn đề
rất quan trọng để có những đánh giá chính xác khách quan.
10.2.4. PHÂN LOẠI VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH
Cần tiến hành phân loại thì mới tổ chức tốt công tác phân tích hoạt động kinh tế.
10.2.4.1. Phân loại công tác phân tích
a. Căn cứ vào nội dung phân tích, có 2 loại: Phân tích toàn bộ (tiến hành hàng quý
và năm cho tất cả các chỉ tiêu hoạt động của khách sạn) và Phân tích chuyên đề (tiến
hành hàng ngày và tuần cho một số chỉ tiêu cơ bản dễ thống kê, tính toán được hàng
ngày).
b. Căn cứ vào thời điểm phân tích, có 3 loại: Phân tích trước khi kinh doanh, Phân
tích trong quá trình kinh doanh và Phân tích sau quá trình kinh doanh.
c. Căn cứ vào thời kỳ phân tích, có 2 loại: Phân tích định kỳ (hàng tháng, quý và
năm) và Phân tích thường xuyên (hàng ngày và hàng tuần). Trong khách sạn thường áp
dụng cả 2 loại này.
10.2.4.2. Tổ chức công tác phân tích hoạt động kinh tế
Công tác phân tích hoạt động kinh tế ở một ngành hoặc một doanh nghiệp khách
sạn phụ thuộc vào loại hình, quy mô, điều kiện và trình độ quản lý của ngành và doanh
nghiệp. Công tác phân tích hoạt động kinh tế thường được tiến hành trong từng đơn vị
kinh tế cơ sở hoặc toàn ngành gồm những công việc theo trình tự sau đây:
LẬP KẾ HOẠCH PT THU THẬP TÀI LIỆU ĐỂ PT  TH PHÂN TÍCH
(A) (B) (C)
a.1- Mục tiêu, b.1- Sưu tầm, c.1- Ph.t tổng quát,
a.2- Nguồn tài liệu, b.2- Kiểm tra, c.2- Ph.t chi tiết, tìm
a.3- Người, b.3- Chỉnh lý. nhân tố a.hưởng,
a.4- Thời gian. c.3- Đề xuất b.pháp.
c.4 Viết báo cáo Ph.t chính thức
Chi tiết:
295
a. Lập kế hoạch tiến hành phân tích: trong kế hoạch tiến hành phân tích hoạt động
kinh doanh,
- Trước hết phải xác định mục tiêu của việc phân tích là gì? Ví dụ: Phân tích tình
hình doanh thu và khách của khách sạn…
- Tiếp theo là xác định nguồn tài liệu cần sử dụng, dự tính thời gian hoàn thành và
xác định người chịu trách nhiệm thực hiện. Nguồn tài liệu phải gắn với mục đích phân
tích, thời gian hoàn thành ngắn càng tốt; người chịu trách nhiệm là những người đảm
trách công việc có liên quan, số lượng người tham gia gắn với phạm vi phân tích.
b. Sưu tầm, kiểm tra và chỉnh lý tài liệu dùng vào công việc phân tích. Tài liệu sau
khi có được cần kiểm tra tính chính xác và chính thức, sau đó phân loại theo từng mục
đích phân tích.
c. Tiến hành công việc phân tích hoạt động kinh doanh, theo trình tự sau:
c.1. Căn cứ vào nội dung cần phân tích áp dụng các phương pháp kỹ thuật phân
tích để lập những bảng mẫu phân tích thích hợp, tính toán- điều chỉnh lại thành những số
liệu cần thiết.
c.2. Đánh giá tổng quát tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch hoặc mục tiêu đã
đề ra, xác định mức chênh lệch giữa đại lượng thực tế và đại lượng kế hoạch của đối
tựơng phân tích bằng phương pháp so sánh.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng và tính mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố ảnh
hưởng bằng các phương pháp và kỹ thuật phân tích (Thay thế liên hoàn, số chênh lệch…)
c.3. Đề xuất những biện pháp cải tiến quản lý và khai thác những khả năng tiềm
tàng. Dựa vào kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng chủ quan hoặc khách quan…để
đề xuất.
10.2.5. CÁC NỘI DUNG PHÂN TÍCH CHỦ YẾU TRONG KHÁCH SẠN
10.2.5.1. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch khách và doanh thu
Thị trường hiện tại hay thị trường hiện có gồm số lượng những khách hàng mà
họ bị thu phục hay đã biết với tính cách là người sử dụng thường xuyên hoặc từng đợt
các dịch vụ tại cơ sở của chúng ta.
Thị trường hiện tại rất quan trọng, phải ưu tiên thị trường này so với thị trường
tiềm năng. Việc phân tích nguồn gốc và thái độ mua của khách ở thị trường này một mặt
296
nói lên sự trung thành. Mặt khác rút ra được những kết luận để đối xử ưu tiên. Có những
nội dung sau:
Phân tích khách lưu trú (định kỳ cuối: tháng, quý và năm) theo các tiêu thức
sau: Quốc gia cư trú, quốc tịch, phương tiện vận chuyển đến, hàng tháng, hàng tháng và
theo quốc gia cư trú, địa phương của quốc gia gửi khách (*), cách tổ chức và mục đích
chuyến đi, lui đến lần đầu và trở lại, nghề nghiệp, nguồn thông tin ảnh hưởng (*), tổng
số ngày khách lưu trú theo quốc gia cư trú qua các năm, số ngày lưu trú bình quân qua
các năm theo quốc gia gửi khách, lượt khách, quốc gia cư trú qua các năm, chi tiết
doanh thu theo quốc gia cư trú qua các năm, cơ cấu chi tiêu của khách qua các năm, kết
cấu doanh thu theo đơn vị phụ thuộc trong cơ sở lưu trú (*). (Còn có thể thêm các tiêu
thức khác và ghép giữa 2-3 tiêu thức lại với nhau), có thể dựa và bảng sau để phân tích
từng tiêu thức trên.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH DOANH THU VÀ LÃI GỘP QUA CÁC
NĂM CỦA KHÁCH SẠN A
Năm Doanh thu Lãi gộp

USD ĐỒNG VN USD ĐỒNG VN
Số tiền % Số tiền %Tăng Số tiền %Tăng Số tiền %
USD Tăng (1000 đ) giảm USD giảm (1000 đ) Tăng
Giảm giảm
2X11 2.881.85 1.116.00 606.409 279.800
2X12 0 +35 0 +112 1.143.48 +88 807.281 +88
2X13 3.888.77 +82 2.362.70 +2. 3 0 +36 1.004.08 +24
2X14 9 +28 9 +21. 0 1.551.49 +32 7 +32
7.060.54 2.461.75 3 1.321.90
0 7 2.042.36 4
9.072.34 2.933.00. 0
0
Để thực hiện công việc phân tích, mỗi ngày nhân viên phải lấy số đêm trọ cho
từng loại phòng từ sổ đón tiếp hay khách đến của bộ phận tiếp tân để lên bảng tổng kết
phòng cho cả tháng. Hoặc có thể lấy số đêm trọ trên theo từng ngày ở hoá đơn của khách
để thống kê lại. Công tác phân tích ngoài những nội dung trên đây còn có thể đánh giá,
phân tích về:
a. CÁC CHỈ SỐ VỀ SỰ GIỮ CHỖ
297
Các chỉ số có liên quan như:
a.1. Số phòng giữ chỗ trước bị huỷ bỏ so với tổng số ngày-phòng đã được giữ chỗ trước
(H1).
Thông thường chỉ số này thể hiện các nguyên nhân khách quan tác động: khách
không thể thực hiện ý định chuyến đi của mình, khách báo trước sự huỷ bỏ của họ.
Số phòng giữ chỗ trước bị hủy bỏ
H1 =---------------------------------------------------------------------
Tổng số phòng đã được giữ chỗ trước
a.2. Số khách đã giữ chỗ nhưng không đến so với số phòng đã giữ chỗ (H2).
Chỉ số này nói lên số khách đã giữ chỗ có bảo đảm hoặc không có bảo đảm nhưng
đến ngày thuê phòng lại không đến.
Số phòng giữ chỗ trước nhưng khách không đến
H2 =-----------------------------------------------------------------------------------------------
Tổng số phòng được giữ chỗ trước
a.3. Số khách đến thuê phòng mà không giữ chỗ trước so với tổng số khách tiếp đón
(khách trọ) (H3).
Khách tiếp đón gồm hai loại: Khách có giữ chỗ và khách không có giữ chỗ trước.
Hệ số này thể hiện tình hình cho thuê phòng có bấp bênh hay không.
Số khách đến mà không giữ chỗ trước
H3 =---------------------------------------------------------------------------------
Tổng số khách tiếp đón.
Ba chỉ số trên đây có ý nghĩa rất quan trọng trong việc quản lý các khoảng giữ
chỗ. Các chỉ số này càng nhỏ chứng tỏ khách sạn có uy tín cao trong hoạt động kinh
doanh, quy trình quản lý sự giữ chỗ thực hiện khá tốt…
b. CHỈ SỐ PHÒNG SỬ DỤNG (Hay tỉ lệ phòng sử dụng, công suất phòng sử dụng)
Chỉ số này có thể tính toán, đánh giá hàng ngày (Hàng tuần, hàng tháng, hoặc cả
năm) gồm những chỉ số:
b.1. Công suất phòng sử dụng
298
Công suất Tổng số phòng cho thuê (Hay được mướn)
phòng = x 100%
sử dụng Tổng số phòng sẵn sàng cho thuê
b.2. Công suất giường
Công suất Tổng số khách trọ
giường = x 100%
Tổng số giường sẵn sàng cho thuê
b.3. Chỉ số viếng thăm
Chỉ số Tổng số khách trọ
viếng = x 100%
thăm Tổng số phòng sẵn sàng cho thuê
b.4. Chỉ số phòng cho hai người cùng mướn (Double occupancy):
Chỉ số phòng Tổng số phòng có 2 người cùng mướn
có 2 người = x 100%
cùng mướn Tổng số phòng cho thuê
b.5. Chỉ số khách trọ trong phòng
Chỉ số khách Tổng số khách trọ
trọ = x 100%
trong phòng Tổng số phòng cho thuê (Hay được mướn)
Giả sử: khách sạn có 100 phòng sẵn sàng cho thuê, trong ngày cho thuê được 80
phòng, trong 80 phòng này thì có 30 phòng là có 2 người cùng mướn, mỗi phòng đều có
hai giường đơn. Vậy:
- Công suất phòng sử dụng : (80/100) x 100%= 80%
- Công suất giường: (50 x 1) + (30 x 2) x 100 = 55%
100 x 2
- Chỉ số viếng thăm: (110/100) x 100% = 110%
- Chỉ số phòng có 2 người cùng mướn: (30 / 80) x 100% = 37,5%
- Chỉ số khách trọ trong phòng: (110/80) x 100% = 137,5%
Các chỉ số trên đây càng lớn thì càng tốt chứng tỏ hiệu quả sử dụng phòng, giường
càng cao. Ở khách sạn nghỉ dưỡng, nhà quản lý quan tâm nhất là chỉ số khách trọ trong
299
phòng vì khách thường đi theo gia đình. Hệ số này càng cao thì tiện nghi trong phòng
càng nhiều. Tuy nhiên việc tính công suất phòng có thời kỳ càng ngắn càng tốt vì qua đó
mới thấy rõ diễn biến tình hình cho thuê phòng, từ đó có biện pháp khuyến mãi tích cực
để tăng năng suất phòng. Chẳng hạn như công suất phòng sử dụng là 70% trong một tuần,
vào ngày thứ Bảy và Chủ nhật là 99%. Như vậy từ thứ Hai đến thứ Sáu công suất phòng
đạt mức (58,4%). Do đó, cần quan tâm là tăng công suất phòng từ thứ Hai đến thứ Sáu.
c. THỜI GIAN TRỌ BÌNH QUÂN
Chỉ số này có ý nghĩa khá quan trọng trong khách sạn vì thể hiện tính ổn định của
nguồn khách, có chính sách giá hợp lý…nên khách trọ lại lâu. Công thức:
Tổng số đêm trọ
Thời gian trọ bình quân của 1 khách =
Tổng số khách trọ
d. CÁC CHỈ SỐ VỀ DOANH THU
Cần đánh giá theo:
d.1. Giá phòng bình quân, nó được tính hàng ngày, cả tháng hoặc cả tuần. Qua đó để có
chính sách giá thích hợp. Tính theo công thức:
Tổng doanh thu phòng theo giá bán
Giá phòng bình quân =
Tổng số phòng cho thuê
d.2. Doanh thu bình quân năm trên tổng số phòng sẵn sàng cho thuê của cơ sở: thể hiện
mức doanh thu so với cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Tính theo công thức:
Doanh thu bình quân năm Tổng doanh thu phòng cả năm theo giá bán
theo giá bán =
tổng số phòng sẵn sàng cho thuê
Tổng số phòng sẵn sàng cho thuê
e. CÁC CHỈ SỐ VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
Tính năng suất lao động có thể dựa vào số lượng hoặc giá trị để tính, nó thể hiện
một lao động tạo ra hay thực hiện bao nhiêu sản phẩm hay dịch vụ (Hoặc giá trị của sản
phẩm- dịch vụ) trong một thời kỳ. Cần đánh giá theo những chỉ số sau đây:
300
e.1. Năng suất của nhân viên làm vệ sinh phòng
Năng suất lao động BQ Số lượng phòng được làm vệ sinh của 1 tk
của NV làm vệ sinh =
phòng Số nhân viên làm vệ sinh bq của 1 tk
e.2. Năng suất của nhân viên khối phòng (Room division)
Năng suất lao động Tổng doanh thu phòng theo giá bán
của NV khối phòng =
Số nhân viên khối phòng bq
Nhân viên khối phòng bao gồm: nhân viên lễ tân, nhân viên phòng, nhân viên ở
sảnh đón tiếp.
f. CHỈ SỐ CHI PHÍ CHO PHÒNG Ở KHÁCH SẠN
Tổng chi phí của DV lưu trú
Chi phí bình quân cho một phòng =
Tổng số phòng của khách sạn
Nội dung phân tích nhằm mục đích đánh giá thường xuyên tình hình khách, doanh
thu và công suất phòng biến động hàng ngày trong từng tháng để thấy được tình hình
kinh doanh từ đó có chính sách, biện pháp điều chỉnh kịp thời, giúp cho việc hoàn thành
tốt kế hoạch cả tháng và cả năm. Lập bảng báo cáo và phân tích hàng ngày như sau:
Bảng báo cáo hàng ngày của khách sạn A
Ngày……… tháng……….năm…………
Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lượng Ghi chú
A. Loại phòng cho thuê
1. Phòng giá công bố
2. Phòng liên kết
3. Phòng theo nhóm
4. Phòng bán buôn
B. Tổng doanh thu phòng
1. Phòng giá công bố
2. Phòng liên kết
3. Phòng theo nhóm
4. Phòng bán buôn
301
C. Tổng doanh thu khách sạn
1. Doanh thu phòng
2. Doanh thu hàng ăn
3. Doanh thu hàng uống
4. Doanh thu phục vụ ăn uống tại
phòng
5. Dịch vụ khách
D. Doanh thu ăn uống của KS
Bảng: Phân tích thường xuyên tình hình khách và doanh thu khách sạn A
tháng……năm ………
Các chỉ Lượt khách Doanh thu Công suất phòng
tiêu t.hiện % Lũy kế % Lũy kế Số phòng % số
Số lượng hoàn thành Đồng hoàn thành t.tế cho phòng
Ngày k.h tháng VN k.h thuê cho
tháng thuê
1 200 200/6.000
2 250 450/6.000
……………
30
Trung bình 6.000/30
mỗi ngày k.h =
200
Cả tháng 6.000
kế hoạch
Cả năm
Kế hoạch
10.2.5.2. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh là báo cáo tài chính tổng hợp phản ánh tình
hình và kết quả hoạt động kinh doanh. Số liệu trên báo cáo cung cấp thông tin tổng hợp
về phương thức kinh doanh; việc sử dụng tiềm năng vốn, lao động, kỹ thuật, kinh nghiệm
quản lý và chỉ ra hoạt động kinh doanh đó đem lại lợi nhuận hay gây ra tình trạng lỗ vốn.
Áp dụng phương pháp so sánh để phân tích. Báo cáo này phản ánh các nội dung:
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm………

Đơn vị báo cáo: ................. Mẫu số B 02 – DN
Địa chỉ:…………............... (Ban hành theo Thông tư số 200/2014/TT-BTC
Ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính)
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
302
Năm………
Đơn vị tính:............
Mã Kế Thực Thực
CHỈ TIÊU số hoạch hiện hiện
năm nay năm nay Năm
trước
1 2 3 4 5
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp 10
dịch vụ (10= 01-02)
4. Giá vốn hàng bán 11
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch 20
vụ (20=10 - 11)
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21
7. Chi phí tài chính 22
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23
8. Chi phí bán hàng 25
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 26
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30
{30 = 20 + (21 - 22) - (25 + 26)}
11. Thu nhập khác 31
12. Chi phí khác 32
13. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 50
+ 40)
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60
(60=50 – 51 - 52)
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 70
19. Lãi suy giảm trên cổ phiếu (*) 71
10.2.5.3. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch nộp thuế
303
CHỈ TIÊU KH PHẢI CÒN PHẢI PHẢI NỘP ĐÃ NỘP CÓN PHẢI
NỘP KN NỘP KỲ KỲ NÀY TRONG NỘP ĐẾN
TRƯỚC KỲ CUỐI KỲ
A. THUẾ
1. Thuế GTGT
2. Thuế TTĐB
3. Thuế XNK
4. Thuế thu nhập DN
5. Thuế trên vốn
6. Thuế bảo vệ tài nguyên
7. Thuế nhà đất
8. Tiền thuê đất
9. Các loại thuế khác
B. BẢO HIỂM
1. Bảo hiểm xã hội
2. Bảo hiểm y tế
3. Kinh phí công đoàn
C. CÁC KHOẢN NỘP
KHÁC
1. Các khoản phụ thu
2. Các khoản lệ phí
3. Các khoản nộp khác
D. TỔNG SỐ (A+B+C)
10.2.5.4. Phân tích tình hình một số chỉ tiêu tài chính
a. HỆ SỐ THANH TOÁN HIỆN THỜI (current liquidity ratio)
Tài sản ngắn hạn (Là A,TS)

Hệ số thanh toán hiện thời =
Nguồn vốn ngắn hạn (Hay nợ vay phải trả ngắn hạn)
C,NV
Thông thường hệ số thanh toán lớn hơn 1 thể hiện tình hình thanh toán của đơn vị
tốt. Ngược lại thì coi như khó khăn vì không có vốn kịp thời trả cho chủ nợ vay ngắn hạn.
b. HỆ SỐ THANH TOÁN NHANH (Quick ratio)
Tiền + Đầu tư tài chính ngắn hạn + Khoản phải thu NH (I,II,III A,TS)
Hệ số thanh = -----------------------------------------------------------------------
toán nhanh
Nguồn vốn ngắn hạn (Hay Nợ phải trả ngắn hạn là C,NV)
304
Trong tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn có tiền, khoản phải thu… Những hàng
tồn kho và tài sản lưu động khác thì có thể giải quyết nhanh để lấy tiền trả khoản nợ đó.
Do vậy, để thanh toán kịp thời các khoản nợ có thể dùng tiền hiện có, vốn đã đầu tư tài
chính ngắn hạn (Có thể ) khoản phải thu.
Trong thực tế, hệ số thanh toán nhanh có thể nhỏ hơn 0,5 thì chứng tỏ tình hình tài
chính gặp khó khăn, nếu trên 0,5 đến 1 bảng hiện tình hình tốt.
c. HỆ SỐ CÁC KHOẢN PHẢI THU
c.1. Hệ số khoản phải thu ở người mua so với doanh thu
Để đánh giá tình hình bán chịu các sản phẩm dịch vụ của đơn vị cao hay thấp. Hệ
số này càng nhỏ càng tốt vì đảm bảo sự an toàn tiền vốn và hiệu quả sử dụng vốn cao.
Hệ số khoản Khoản phải thu ở người mua bình quân

phải thu ở n.mua so =
doanh thu Tổng doanh thu theo giá bán
Đối với nhà hàng, hãng lữ hành, vận chuyển…hệ số này thường là 0. Ở khách sạn
tùy theo thể thức thanh toán hệ số này thường khoản 0,04 – 0,08 là tốt.
c.2. Số vòng quay các khoản phải thu ở người mua
Số vòng quay Tổng doanh thu theo giá bán

các khoản phải =
thu ở người mua Khoản phải thu ở người mua bình quân
Số vòng quay các khoản thu càng cao thể hiện doanh nghiệp có bán chịu, nhưng
thu hồi vốn nhanh (Hay vốn bị chiếm dụng giảm)
c.3. Số ngày của một vòng quay khoản phải thu ở người mua bình quân
Số ngày của Số ngày của 1 thời kỳ

một vòng quay =
bình quân Số vòng quay các khoản phải thu ở người mua
Hoặc
= Hệ số khoản phải thu ở người mua so doanh thu x Số ngày của 1
thời kỳ
Số ngày của một vòng quay càng nhỏ càng tốt.
d. HỆ SỐ THANH TOÁN
305
d.1. Hệ số giữa tổng tài sản với tổng số nợ phải trả
Hệ số giữa tổng Tổng số tài sản

số tài sản với tổng =
số nợ phải trả Tổng số nợ phải trả
Hệ số này càng cao càng tốt vì chứng tỏ đơn vị có thể dùng toàn bộ tài sản của
doanh nghiệp đảm bảo hoàn trả nợ cho bên ngoài (Phải lớn hơn 1)
d.2. Hệ số giữa tổng số nợ phải trả với tổng số tài sản:
Hệ số giữa tổng Tổng số nợ phải trả

số nợ phải trả với =
tổng số tài sản Tổng số tài sản
Hệ số này thể hiện 1 đồng tài sản đảm bảo bao nhiêu đồng nợ. Hệ số này luôn luôn
nhỏ hơn 1 và trong khoảng 0,6 đến 0,9 là tốt nhất (Đối với khách sạn )
d.3. Hệ số giữa tổng số nợ phải trả với tổng số nguồn vốn của sở hữu chủ:
Hệ số giữa tổng Tổng số nợ phải trả

số nợ với =
vốn sở hữu chủ Tổng số vốn của sở hữu chủ
Nó thể hiện tỉ số giữa nhà đầu tư (Chủ nợ) bên ngoài với vốn của chủ doanh
nghiệp. Hệ số này càng cao thể hiện sự rủi ro cho chủ nợ bên ngoài nhiều hơn.
d.4. Hệ số vòng quay lãi vay
Lợi nhuận trước khi trả lãi
và nộp thuế lợi tức
Hệ số vòng quay lãi vay =
Chi phí trả lãi
Các nhà đầu tư bên ngoài hoặc chủ nợ thường mong muốn hệ số này cao vì nó như
vậy mới ít gặp rủi ro, hiệu quả của việc vay vốn cao.
e. PHÂN TÍCH HỆ SỐ VÒNG QUAY VỐN
306
Hệ số vòng quay vốn là hệ số hoạt động dùng để đánh giá hiệu quả của việc sử
dụng vốn lưu động, vốn cố định…và công tác quản lý vốn của doanh nghiệp, có những
hệ số sau đây:
e.1. Hệ số vòng quay hàng tồn kho (Inventory turnover ratios)
Hệ số vòng Doanh số bán theo giá vốn trong một thời kỳ
quay hàng =
tồn kho Vốn hàng tồn kho bình quân của một thời kỳ
Mục IV của loại A Dự phòng giảm
phần tài sản - giá hàng tồn kho = Vốn hàng tồn kho từng thời điểm (V)
Vốn hàng V1/2+d2+ … +Vn-1 + Vn/2
tồn kho bình quân = ----------------------------------
n-1
Đối với hàng lương thực thực phẩm, thông thường hệ số vòng quay từ 2 đến 4
vòng trong một tháng. Hàng uống là 1,5 vòng (lần) trong một tháng. Nhưng nói chung số
vòng quay càng nhanh càng tốt
e.2. Hệ số vòng quay vốn đối tượng đi chiếm dụng (Working capital turnover)
Vốn đối tượng đi chiếm dụng là khoản chênh lệch giữa tài sản lưu động và đầu tư
ngắn hạn hay tài sản ngắn hạn (loại A bên tài sản)(<) nhỏ hơn nợ phải trả ngắn hạn (mục
I, loại C bên nguồn vốn) .
Hệ số vòng Tổng doanh thu theo giá mua
quay vốn =
đối tượng Vốn đối tượng đi chiếm dụng bình quân
đi chiếm dụng
e.3. Hệ số vòng quay vốn cố định: để đánh giá hiệu quả của vốn cố định so với doanh thu
hay một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu.
Hệ số vòng Tổng doanh thu theo giá vốn
quay vốn =
cố định Vốn cố định bình quân
f. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA DOANH NGHIỆP
307
Đối với doanh nghiệp, mục tiêu cuối cùng là đạt lợi nhuận tối đa. Nó là chỉ tiêu
tài chính tổng hợp phản ánh hiệu quả của toàn bộ quá trình đầu tư và hoạt động sản xuất
kinh doanh. Tuy nhiên, tổng số lợi nhuận chưa thể hiện đầy đủ hiệu quả kinh doanh mà
phải nhận thức và đặt nó trong mối quan hệ với các chỉ tiêu có liên quan về tài sản, tiền
vốn và lao động đã sử dụng trong toàn ngành, từng doanh nghiệp và từng bộ phận trong
nội bộ doanh nghiệp.
Phân tích khả năng sinh thời của doanh nghiệp là đánh giá tình hình sử dụng vốn
kinh doanh, sức sinh lợi của vốn…Cần sử dụng những hệ số sau đây:
f.1. Mức lời trên tài sản
Mức lời Lợi nhuận trước khi trả lãi tiền vay và thuế lợi tức
trên tài sản =
ngắn hạn Tổng số tài sản ngắn hạn bình quân
Mức lời trên tài sản ngắn hạn càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản lưu động
càng tốt.
f.2. Mức lời thuần sau khi nộp thuế TNDN trên tài sản ngắn hạn (Net income after
income tax)
Mức lời thuần Lời thuần sau khi nộp thuế lợi tức
trên tài sản =
lưu động Tổng số tài sản ngắn hạn bình quân
Hệ số này càng cao càng tốt
f.3. Mức lời thuần trên doanh thu (Net income to revenue ratio )
Mức lời Lời thuần sau khi nộp thuế lợi tức
thuần trên =
doanh thu Tổng doanh thu theo giá bán
Thể hiện một đồng doanh thu trong đó có bao nhiêu đồng lời thuần. Chỉ số này
càng cao càng tốt.
f.4. Mức lời thuần trên vốn chủ sở hữu
so với vốn của =
sở hữu chủ Vốn của chủ sở hữu bình quân
308
Nó phản ánh một đồng vốn của sở hữu chủ đem lại bao nhiêu đồng lời thuần. Chỉ
số này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng lớn.
f.5. Mức lời thuần so với vốn cố định

so với vốn cố =
định Vốn cố định bình quân trong kỳ
f.6. Lợi tức của mỗi cổ phần
Lợi tức Lời thuần sau khi nộp thuế lợi tức
của mỗi =
cổ phần Số lượng cổ phần cần giải quyết bình quân
Các cổ đông thường quan tâm chỉ số này vì nó là mức lời mà họ được hưởng trên
mỗi cổ phần; chỉ số này càng lớn thì càng hấp dẫn đối với họ.
f.7. Phân tích khả năng sinh lới qua tỉ số DUPONT
Để có thể thấy rõ hơn khả năng sinh lời của doanh nghiệp, cần đánh giá chỉ số
DUPONT, tức là đặt trong mối quan hệ với tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu, tốc độ luân
chuyển vốn và cơ cấu vốn của sở hữu chủ. Thể hiện qua công thức:
Tỉ suất sinh Tổng số lợi nhuận Tổng doanh thu Tổng giá trị tài sản
lợi trên vốn =----------------------- x-------------------------x --------------------------------
sở hữu chủ Tổng doanh thu Tổng giá trị tài sản Vốn của chủ sở hữu bình quân
Để tăng tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu, dựa vào từng cập tỉ số trên, tốt nhất là
tốc độ tăng của chỉ tiêu ở tử số phải nhanh hơn tốc độ tăng chỉ tiêu ở mẫu số thì càng tốt.
Ví dụ:
Chỉ tiêu Thực tế 2x13 Thực tế 2x14 Kế hoạch 2x14
1. Tổng số lợi nhuận (LN) 2.000 2.200 2.400
2.750 T
2. Tốc độ thay đổi LN 2.200/2.000*100%=110%
2.400/2.200*100%= 109,10%
125%
3. Tổng doanh thu (DT) 20.000 23.000 28.000
4. Tốc độ thay đổi DT 23.000/20.000*100%=115%
309
28.000/23.000*100%=115,01%
Yêu cầu:
- Hãy nhận xét tốc độ thay đổi lợi nhuận các năm trên tốt hay xấu?
- Hãy nhận xét tốc độ thay đổi doanh thu các năm trên tốt hay xấu?
- Hãy so sánh mối quan hệ giữa tốc độ thay đổi của lợi nhuận với doanh thu các
năm trên tốt hay xấu, và nên như thế nào là tốt nhất? X
Công thức trên chính là :
Tỉ suất sinh Tỉ suất lợiSố vòng 1

lợi trên vốn = nhuận trên x
quay x -------------------------------
sở hữu chủ doanh thu tài sản Tỉ lệ vốn chủ sở hữu so với
Tổng tài sản
Phân tích chỉ số DUPONT cần phải :
- Tìm cách tăng tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu, muốn vậy cần phải tăng doanh thu,
tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận; hoặc tăng tốc độ lợi nhuận lớn hơn so với tốc độ tăng
doanh thu;
- Tìm cách tăng số vòng quay tài sản, muốn vậy phải sử dụng tài sản có hiệu quả
cao nhất đồng thời tăng doanh thu.
- Giảm tỉ lệ vốn sở hữu chủ, có nghĩa là tốc độ tăng của vốn sở hữu chủ thấp hơn
tốc độ tăng tài sản.
Ghi chú: - Thuế lợi tức hay thuế thu nhập doanh nghiệp
- Có thể thay Lời thuần sau khi nộp thuế lợi tức bằng Tổng số lời thuần (hay lợi
nhuận), Lời thuần trước thuế thu nhập doanh nghiệp.
1. Bản chất của tài chính khách sạn?
2. Các chức năng của tài chính doanh nghiệp khách sạn?
3. Nội dung (hay nhiệm vụ) cơ bản của tài chính doanh nghiệp khách sạn?
4. Khái niệm và đối tượng phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn?
5. Các phương pháp và kỹ thuật phân tích tình hình thực hiện kế hoạch của khách sạn?
6. Phương pháp chuyên gia phân tích sự cạnh tranh doanh nghiệp khách sạn?
7. Phương pháp đánh giá ma trận thomson-strichland phân tích sự cạnh tranh DNKS?
8. Phương pháp điều tra khách hàng?
9. Phân loại công tác phân tích?
310
10. Tổ chức công tác phân tích hoạt động kinh tế trong khách sạn?
11. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch khách và doanh thu?
12. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận trong khách sạn?
13. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch nộp thuế trong khách sạn?
14. Phân tích tình hình một số chỉ tiêu tài chính trong khách sạn?
CHƯƠNG 11
HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG PHẦN MỀM CHƯƠNG TRÌNH
QUẢN LÝ KHÁCH SẠN - RESORT (E-BUSINESS SOLUTION)

Gồm nhóm Modules: Quản lý Front Office (1), Quản lý điểm bán (Res, Conf) (2), Quản
lý Back Office (3) (Modules quản lý mua hàng (4) và kho, quản lý và lập kế hoạch sản
xuất chế biến, quản lý nhân sự và tiền lương (5), quản lý hợp đồng, quản lý tài chính kế
toán, quản lý phân quyền:
MODULES 1: QUẢN LÝ FRONT OFFICE
A. Giới thiệu
B. Hướng dẫn chi tiết:
I. VÀO CHƯƠNG TRÌNH (LOG IN)
II. DANH MỤC (FILE):
1.Danh mục toà nhà hoặc cụm, khu trong resort (Building list)
2.Danh mục các tầng (Floor list)
3.Danh mục phương hướng (Direction list)
4.Danh mục các thiết bị, dụng cụ (Equipment list)
5.Danh mục loại phòng (Room type)
6.Danh mục phòng (Room list)
7.Danh mục phòng họp (Conference list)
8.Danh mục loại giá (Rate room type)
9.Danh mục giá cho từng loại phòng (Rate room list)
311
10. Danh mục các hình thức giảm giá (Authority)
11. Danh mục các nhóm dịch vụ (Service group)
12. Danh mục các dịch vụ (Service detail)
13. Danh mục các nhóm (bộ phận) làm việc trong khách sạn (User Group)
14. Danh mục người sử dụng (User access)
15. Danh mục ca làm việc (Shift list)
16. Danh mục các quốc gia, quốc tịch (Nationality)
17. Danh mục các thành phố (City world)
18. Danh mục các loại khách hàng (Agent/Company/Others)
19. Danh mục các thị trường, châu lục (Area market)
20. Danh mục các nguồn khách hàng (Guest source)
21. Danh mục các hình thức đảm bảo cho booking (Confirm booking)
22. Danh mục các mục đích đến của khách (Purpose Arrived)
23. Danh mục các hãng hàng không (Airline list)
24. Danh mục nguồn gốc các booking (Source Booking)
25. Danh mục các chương trình khuyến mãi (Promotion list)
26. Danh mục các đối tượng thanh toán hoá đơn (Bill address)
27. Danh mục các hình thức thanh toán (Payment type)
28. Danh mục các loại thẻ thanh toán (Card payment type)
29. Danh mục các lý do hủy booking (Reason cancel booking)
30. Danh mục các lý do khóa phòng (Reason locked room)
31. Danh mục các lý do để bảo dưỡng phòng (Reason maintenance room)
32. Danh mục các lý do phòng sử dụng nội bộ (Reason management in use)
312
III. THÔNG TIN KHÁCH HÀNG (CUSTOMER/TRAVEL AGENT/OTHERS)
IV. ĐẶT PHÒNG (RESERVATION):
1. Đặt phòng (Reservation, Seri booking, Rooms Alloment)
2. Đặt ăn, tiệc... (Meal plan)
3. Đặt phòng họp (Conference Booking)
V. ỨNG DỤNG (UTILITIES):
1.Khách đến ở (Check in C/I)
2.Khách trả phòng và Khách đã quay trở lại trong ngày (Re-Check in)
3.Phòng sử dụng cho nội bộ (Set management in use
4.Khách trả phòng (Check Out C/O)
5.Out khách (Check Out Guest)
6.Chuyển phòng, khách (Transfers)
7.Tìm kiếm khách hàng (Find guest)
8.Sơ đồ phòng (Rooms chart)
9.Rooms Plan
10. Phân phòng cho khách (Rooms Assignment)
11. Room ForeCast (dự báo phòng, dự báo doanh thu tiền phòng)
12. Chuyển ngày (Jobs of evening – Night Auditor)
13. Định dạng phòng (Rooms setup)
14. Xem phòng khách trả muộn, trễ (View late check out)
15. Chuyển khách lẻ vào đoàn, nhóm (Transfer guest F.I.T to groups)
16. Tính tiền phòng cho các phòng đến trễ (Post rooms charge guest F.I.T late check in)
17. Nhập các dịch vụ phát sinh (Post others service)
18. Đổi tiền (Exchange Currency)

313
19. Danh bạ điện thoại (Telephone list)
VI. BỘ PHẬN BUỒNG, PHÒNG (HOUSE KEEPING)
1.Phòng bẩn cần dọn vệ sinh (Set & dirty)
2.Phòng đang dọn (Set & Cleaning)
3.Phòng không cần dọn (Set & un cleand)
4.Phòng đã dọn (Set & cleand)
5.Phòng bảo dưỡng (Set & maintenance)
6.Phòng khoá không bán (Set & lock)
7.Danh mục loại giặt ủi (Laundry type)
8.Danh mục bảng giá giặt ủi (Laundry rate)
9.Nhập hoá đơn tiền giặt ủi (Post guest charge laundry)
10. Nhập hoá đơn tiền Minibar (Post guest charge minibar)
11. Danh sách vật tư làm phòng (Materials List)
12. Nhập các vật tư làm phòng cho phòng (Post Materials for room)
13. Kiểm tra các phòng khách chuẩn bị đến (Checked Room Expected Arrivals)
14. Quản lý các vật dụng của khách bị thất lạc và tìm thấy (Lost & Found)
VII. VIEW:
1. Báo cáo (Report Generator)
2. Nhật ký đặt phòng (Reservation History)
3. Nhật ký Folios (Folios History)
4. Nhật ký khách (Guest History)
5. Nhật ký đoàn - nhóm (Groups History)
6. Xem lại Folios (View Folios)
VIII. SYSTEM - HỆ THỐNG
314
1.Thay đổi ngôn ngữ Anh ↔ Việt (Change Language)
2.Thông tin hệ thống (About system)
3.Thông tin khách sạn (About hotel)
4.Thay đổi mật khẩu login (Change password)
5.Phân quyền cho người sử dụng (Authority users)
6.Tỷ giá ngoại tệ (Rate of Exchanger)
7.Khoá màn hình (Log out)
8.Thoát khỏi chương trình (Exit system)
MODULES 2: POINT OF SALES (RESTAURANT, CONFERENCE…)
A- Đăng nhập-Member Login:
Sau khi đã nhập tên và mật khẩu của người sử dụng thì chọn “Apply” để đăng nhập vào
chương trình.
315
Màn hình chính. Cột Location: tên nhà hàng, phòng hội nghị trong khách sạn
Những ô có màu đỏ thể hiện vào ngày hôm đó (16/02) vào giờ hiện trong ô
(17:00->19:00) tại phòng hội nghị/nhà hàng tương ứng (Cherry Restaurant) có hội
nghị/ tiệc và đã được đặt cọc, Ngược lại những ô có màu xanh là không có đặt cọc
Trên màn hình chính thể hiện lịch đặt tiệc.
B- Sử dụng chương trình:
I. Menu File:
1. Change Password: Thay đối mật khẩu của người sử dụng chương trình.
- Old Password: Nhập mật khẩu đang sử dụng.
- New Password: Nhập mật khẩu mới.
- Confim Password: Kiểm tra lại mật khẩu mới nhập.
- OK: Đồng ý thay đổi.
2. Authority User: Phân quyền cho người sử dụng (Dành cho Admin).
316
II. Menu Configuration:
1. Department List: Danh sách bộ phận bán hàng:
317
2. Point of Sales Location (Điểm bán hàng):
Mục này dùng để cấu hình cho các máy tính có chạy chương trình này.
318
- Computer Name: Tên máy tính của bộ phận bán hàng.
- Department Name: Tên bộ phận bán hàng.
- Service: Dịch vụ của từng bộ phận.
3. Goods Group: Nhóm hàng:
Mục này dùng để post danh mục nhóm hàng.
319
4. Goods Type List: Danh mục loại hàng:
- Select Group: Chọn nhóm hàng cần nhập.
320
- For Group: Post hàng cho riêng từng nhóm đã chọn.
- All: Xem toàn bộ danh sách lọai hàng hoá.
- Id: Nhập mã loại hàng.
- Group Id: Mã nhóm hàng.
- Type Name: Tên loại hàng.
- AllowDue: Cho phép điều chỉnh giá của loại hàng hóa này khi “Cashier” bán
một hàng hóa nằm trong loại này.
5. Goods List: Danh mục hàng:
Cách nhập một hàng hóa vào danh mục ta làm như sau:
- Select Group: Chọn nhóm cần nhập.
- Select Type: Chọn loại hàng hóa cần nhập.
- Department: + nhập cho bộ phận nào + Nếu ta chọn mục này
sẽ bị mất hiệu lực, điều này đồng nghĩ với việc
khi ta nhập mã hàng hóa này vô thì tất cả các điểm bán hàng (POS) trong Khách
sạn/Resort điều bán được hàng hóa này với cùng một “Đơn giá”
- Goods Id: Nhập mã hàng hóa (mã này không được trùng lắp).
- Goods Name English: Nhập tên hàng hóa tiếng anh.
- Goods Name Vietnamese: Nhập tên hàng hóa tiếng Việt.
- Unit: Chọn dơn vị tính.
- Price: Đơn giá.

- Vat: Phần trăm thuế VAT.
- SC (Service charge): Phần trăm phí phục vụ.
- Inl (Including): nếu tích vào đây thì đơn giá này đã bao gồm phí phục vụ và thuế
VAT.
- TaxS (Luxury tax): Phần trăm thuế tiêu thụ đặc biệt nếu có.
321
Currency: Loại tiền (VND, USD): lưu hàng hóa vừa nhập.
: Xóa một hàng hóa
Muốn sửa hoặc xóa một hàng hóa đã được ta làm như sau:+ Dùnh chuột “Double
Click” vào hàng chứa hàng hóa mà ta muốn sửa hoặc xóa, sau khi thực hiện thao
tác này xong thì hàng hóa đó sẽ hiện lên màn hình sau:lúc này ta có thể sửa hay
xóa tùy theo.
Tìm nhanh một hàng hóa nào đó theo các thông tin mà ta đã nhập vào màn hình
Xóa trắng màn hình trên.
trên.
Chú ý: Hệ thống này cho phép một mã hàng hóa có nhiều đơn giá bán khác
nhau(mỗi đơn giá thể hiện cho một bộ phận bán hàng).
322
: Nhập Set Menu cho các hàng hóa là một thực đơn (thường là các hàng hóa bên
bộ phận đặc tiệc).
Xem tất cả các hàng hóa đã nhập.
Nhập thêm vào đơn vị tính nếu chưa có.
Muốn nhập thêm định lượng của một hàng hóa nào đó ta làm như sau:
Ta dùng chuột hay phím di chuyển đến hàng chứa hàng hóa muốn nhập định
lượng, sau khi bấm phím “Q” thì trên màn hình sẽ hiện ra như sau:
Giải thích một số ô trên màn hình nhập định lượng:
323
+ Item Name: Chọn vật tư trong danh mục có sẵn.
+ Unit: Đơn vị tính.
+ Price: Đơn giá.
+ Qty: Số lượng.
+ : Hoàn tất các quá trình trên, sau khi “Add” thì định lượng nhập vào sẽ
nằm vào ô lưới phía bên trái của màn hình, lúc này nều ta thấy đơn giá (Price)
hoặc số lượng (Qty) bi sai thì ta có thể vô đó điều chỉnh lại cũng được.
III. Transaction:
1. Sales History: Toàn bộ thông tin bán hàng:
- System Info: Thông tin của hệ thống (lúc đăng nhập vào chương trình)
- Để tìm kiếm nhanh các “Bill” ta chỉ cần điền các thông tin cần tìm vào các ô trong
cửa sổ “Quick Filter” sau đó bấm vào nút lệnh là chương trình sẽ liệt kê đầy
đủ các “Bill” mà bạn cần tìm.
- Sau khi tìm được “Bill” bạn chỉ cần dùng chuột “Double click” vào “Bill” cần xem
lại.
324
- Để quay trở lại cửa sổ cũ bạn chọn:
-* Lưu ý: Nếu bạn đang chạy chương trình ở location này mà tìm các “Bill” ở
location khác thì chỉ xem tham khảo chứ không thể chỉnh sửa được.
- Tạo một “Bill” mới bạn chọn:
2. Sales Invoice:lưu ý, Nếu bạn đang chạy chương trình ở cửa sổ này muốn tìm
“Bill” nhanh bạn chỉ cần bấm F3 sau đó thao tác như trên.
Invoice: Hóa đơn bán hàng.
- Bill No: Số hóa đơn.

-: Lấy thông tin tiệc đặt,phòng họp trước nếu có, để lấy thông tin này ta dùng
chuột bấm vào nút lệnh lúc này màn hình sẽ hiện ra như sau:
Lúc này ta chỉ việc dùng chuột “Double Click” vào Booking “MealPan” hay
“Conference” thì tất cả các thông tin trên booking này sẽ nhập vào “Bill” thanh
toán.
325
- Cách 1:(Dùng cách này người Post phải thuộc mã của hàng hoá):
Sau khi đã nhập những thông tin cần thiết và nhập số captain order ta di chuyển
dấu nhắc vào ô: post mã hàng vào và nhấn “Enter” (nếu không nhớ mã hàng thì ta
nhấn enter con trỏ sẽ sang ô Goods Name ta gõ chữ cái đầu của tên hàng cần post
chương trình sẽ lọc ra danh sách hàng hoá có tên gần giống, ta chỉ việc chọn đúng
tên cần nhập và nhấn enter) lúc này mặt hàng cần post sẽ hiện ra và ta bắt đầu post
số lượng, phần trăm giảm giá nếu có sau đó nhấn “Enter” cho đến khi con trỏ nhày
đến nút lệnh lúc này ta nhấn “Enter” thêm một lần nữa thì hàng hóa này sẽ được
đưa vào “Bill” thanh toán.
- Sau khi hàng hóa này đươc lưu vào “Bill” (lưu vào ô lưới phía bên dưới) lúc này
chúng ta củng có thể thay đổi được “Số lượng (Qty)”, “Phần trăm giảm giá (Dis
%)”.
- Nếu muốn xoá một món hàng đã nhập ta di chuyển chuột vào dòng cần xoá và
sau đó bấm chuột vào cột đâu tiên của dòng đó rồi nhấn phím “Delete” ở trên bàn
phím, lúc này chương trình sẽ hỏi lại nếu đồng ý xoá thì chọn OK(Chỉ có tác dụng
với những bill chưa in và chưa thanh toán). Trong trường hợp món hàng không có
trong menu thì ta post mã hàng hóa theo danh mục loại “Others”, lúc này dòng
hàng hoá sẽ có màu trùng với màu của: ,ta có thề post tên hàng,đơn vị,số
326
lượng,giá....theo ý muốn. Trong hệ thống đã định sẵn một số mã hàng hóa
“Others” như sau: + Food: có 2 mã “FR1001”, “FR1002”.+ Beverage: có 2 mã
“BR1001”,”BR1001”.+ Tobaco: có 2 mã “TR1001”, “TR1002”. + Others: có 2 mã
“OR1001”, “OR1002”
- Cách 2: Tương tự như cách 1 sau khi đã nhập những thông tin cần thiết và nhập
số captain order ta nhắp chuột vào ô: lúc này chương trình sẽ hiển thị
menu hàng hoá cho ta chọn:
: Số bàn, hàng (nếu có)
: Bao gồm các hình thức chiết khấu cho khách Guest Info: Thông tin của khách
hàng, nhập tên, địa chỉ của khách hàng (nếu có).
Company/Agent Info: Chọn mã, tên khách hàng là công ty :Chọn hình thức thanh
toán:
: Áp dụng riêng cho “MASSAGE” và “KARAOKE” hoặc bộ phận bán hàng nào
có phục vụ “Room Service”
Captain order: Nhập số phiếu order (Bắt buộc phải có mới có thế nhập hàng hoá
vào bill được)
: Post số lượng người
Item Info: Nhập nội dung Bill: Có 2 cách để Post bill:
327
- Trước tiên ta nhập số , nếu muốn tìm nhanh ta nhập chữ cái
liên quan đến món hàng cần tìm vào: sau đó chọn
Apply hoặc Enter, muốn trở lạI menu thì chọn Back.
Sau khi đã tìm được món hàng cần nhập thì ta đánh dấu vào ô: ở cuối dòng menu.
Khi đã chọn đầy đủ cho Captain Order thì chọn “Apply” là toàn bộ sẽ được
chuyển vào “Bill” và chương trình sẽ chuyển sang cửa sổ “Item Info” lúc này ta
bắt đầu nhập số lượng vào “Bill”.
Để nhập số lượng ta di chuyển dấu nhắc vào cột Qty và nhập số sau đó bấm Enter.
Cũng như cách thứ nhất nếu một số mặt hàng không có trong menu chính thì ta
chọn vào mục:
và chọn tương tự như trên,lúc này mục hàng ta vừa chọn hiện thị ở cửa sổ “Item
Info” sẽ co màu trùng với màu, lúc này ta có thể sửa tên hàng hóa (Goods Name),
Đơn vị tính (Unit), Đơn giá (Price),........ theo ý muốn.
328
: Tạo “Bill” mới: In ra “Bill” thanh toán với tên hàng hóa là tiếng việt.
: In ra “Bill” thanh toán với tên hàng hóa là tiếng anh: Ghi nhận doanh thu “Bill”
này
*** Chú ý: Bill đã ToPay là không thể chỉnh sửa hay xoá cho nên bạn phải kiểm
tra kỹ bill trước khi.
: Chuyển “Bill” thanh toán này vô phòng khách đang ở trong Khách sạn/Resort
(tương được với nút lệnh). Sau khi bấm vào nút lệnh này hoặc ấn phím “F11” thì
màn hình sẽ hiện ra như sau:
Lúc này ta sẽ tìm phòng cần chuyển “Bill” vào rồi dùng chuột “Double Click” vào
hàng chứa phòng cần chuyển lúc này hệ thống sẽ hỏi như sau:
Chọn “Yes” nếu đồng ý chuyển “No” để huỷ
329
: Dùng để phục hồi lại các “Bill” đã chuyển vô phòng (với điều kiện là phòng đó
chưa C/O và chỉ phục hồi được trong ngày). Chuyển “Bill” vào phòng nội bộ:
Chia “Bill” đang hiện hữu trên màn hình thành nhiều “Bill”, sau khi ta bấm vào
nút lệnh này thì trên ô lưới của màn hình “Item Info” sẽ hiện ra thêm một cột lúc
này ta sẽ di chuyển chuột đến cột này để nhập các ký tự cần chia “Bill” ra.
+Ta chỉ cần nhập các ký tự A, B, C... vào cột “Split” sau đó con trỏ sẽ tự động
nhảy đến cột “Qty” để ta nhập số lượng cần chia ra (nếu có).
+ Sau khi đã hoàn tất các bước trên bây giờ chỉ việc bấm vào nút lệnh
thì “Bill” sẽ tự động chia ra theo các ký tự mà ta nhập vào.
Chú ý: phải nhập ký tự chia bill (A/B/C/...) cho tất cả các dòng trong bill. Sau khi
chia bill thành công thì những dòng mà ta nhập trùng ký tự sẽ nằm cùng 1 bill.
+ Nếu không muốn chia “Bill” thì ta bấm vào nút lệnh . Chú ý: Trước khi
dùng chức năng “Split” ta phải nhập vào số bàn cho “Bill” để tiện việc theo dõi
các “Bill” đã chia về sau này.
: Gom các “Bill” chưa “ToPay” vào “Bill” đang hiện hữu trên màn hình, sau khi
sử dụng chức năng này thì trên màn hình sẽ hiện ra như sau:
Lúc này ta chỉ việc dùng chuột “Double Click” vào “Bill” mà ta muốn gom lại mà
thôi.
Chú ý: Chúng ta củng có thể gom “Bill” của các bộ phận bán hàng khác về “Bill”
đang hiện hữa trên màn hình để tiện việc thanh toán cho khách hàng (không ảnh
hưởng đến doanh thu của từng bộ phận), chỉ có tác dụng in ra “Bill” thanh toán ( )
: Thể hiện bill hiện tại đã in hay thanh toán. IV. Meal Plan
1. Meal Plan: Đặt ăn
330
331
- Tìm kiếm thông tin: + Order Id. + Booking Id: nếu đặt ăn này từ Reservation. +
Date Envent: Ngày ăn.....................................Sau đó bấm vào nút lệnh “Find”,
muốn quay lại bấm nút lệnh “Back”
- Muốn xem lại một Order đã đặt ta chỉ việc “Doube Click” vào hàng của số Order
đó.
- Retrive View: làm tươi lại màn hình.
- Muốn tạo Order mới bấm vào nút lệnh sau đó màn hình sẽ hiện ra
như sau:
- Ta nhập những thông tin của khách hàng bên trái màn hình, nhập xong chọn
để lưu lại thông tin.
- General Order: dùng để nhập vào ngày, giờ, số lượng người lớn, trẻ em, nhà
hàng nào phục vụ.
- Detail Order: Dùng để nhập các thực đơn mà người ta đã đặt, muốn nhập thực
đơn vào màn hình này ta bấm vào nút lệnh “Add Item”, sau đó màn hình sẽ hiện ra
như sau:
332
Sau đó sẽ lần lượt chọn từng món ăn mà khách đã đặt bằng cách bấm vào cột “...”,
sau khi đã chọn xong rồi bấm vào nút lệnh “Apply” khi đó tất cả các món ăn đã
chọn sẽ hiện lên trên màn hình “Detail Order”.
2. Conference: Đặt phòng hội nghị
333
- Tìm kiếm thông tin: + Order Id: + Booking Id: nếu đặt ăn này từ Reservation. +
Date Envent: Ngày..........................................Sau đó bấm vào nút lệnh “Find”,
muốn quay lại bấm nút lệnh “Back”
- Muốn xem lại một Order đã đặt ta chỉ việc “Doube Click” vào hàng của số Order
đó.
- Forecast: Dự báo xem phòng họp còn không.
- Retrive View: làm tươi lại màn hình.
- Muốn tạo Order mới bấm vào nút lệnh sau đó màn hình sẽ hiện ra
như sau:
- Ta phải nhập những thông tin khách hàng phía trê của màn hình, nhập xong chọn
để lưu lại thông tin .
- General Order: dùng để nhập vào Số phòng họp, số lượng người, ngày, giờ, số
tiền, có tiệc TeaBreak không, giờ phục vụ tiệc, giá tiền trên một người, nhà hàng
nào phục vụ tiệc này. Menu: Dùng để nhập các thực đơn mà người ta đã đặt, muốn
nhập thực đơn vào màn hình này ta bấm vào nút lệnh “Add Item” tương tự như
334
phần đặt ăn. V. REPORT: Bao gồm tất cả những báo cáo cần thiết về hoạt động
bán hàng.
335
CHÚ Ý: NHỮNG MÁY TÍNH ĐÃ ĐƯỢC CÀI ĐẶT ĐỂ POST CHO OUTLET NÀO
THÌ CHỈ CÓ THỂ POST CHO OUTLET ĐÓ.
336
MODULES 3: BACK OFFICE
PHẦN I: GIỚI THIỆU
1. Modules quản lý kho và mua hàng

2. Modules quản lý và lập kế hoạch sản xuất chế biến
3. Modules quản lý nhân sự và tiền lương
4. Modules quản lý hợp đồng
5. Modules quản lý tài chính kế toán
6. Modules quản lý phân quyền
PHẦN II: HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG
1. Các qui tắt và lệnh dùng cho tất cả các form trong hệ thống
2. Hệ thống:
a. Đăng ký hệ thống
b. Đăng ký dữ liệu mặc định
c. Quản lý danh sách người dùng (User List)
d. Thiết lập kế nối máy chủ
3. Danh mục:
a. Danh mục nhóm chi phí
b. Danh mục khoản mục chi phí
c. Danh mục phòng ban:
e. Danh mục thành phố
f. Danh mục loại công ty
g. Danh mục kho
h. Danh mục phương thức thanh toán
i. Danh mục khoản mục thuế suất
j. Danh mục nhóm thuế
k. Danh mục loại thuế

337
l. Danh mục nhóm hàng
m. Danh mục chất liệu hàng hóa
n. Danh mục hàng hóa nguyên vật liệu
o. Danh mục nhóm tài sản cố định
q. Danh mục nguồn gốc tài sản
r. Nhóm dịch vụ
s. Danh mục dịch vụ
t. Danh mục khách hàng, nhà cung cấp và các đối tượng
u. Danh mục tiền tệ:
v. Danh mục đơn vị tính
w. Danh mục hệ thống tài khoản
x. Hợp đồng, dự án
4. Phân hệ quản lý kho:
a. Nhập kho
b. Chuyển kho
c. Xuất kho
d. Bảng kê, tra cứu hàng hóa nhập, xuất, chuyển kho
e. Tồn kho, điều chỉnh tồn
f. Tồn kho tại mọi thời điểm (tồn kho hiện tại)
g. Tồn kho theo chỉ số định lượng
h. Nhập định lượng
i. Xuất kho theo định lượng
j. Nhập kho từ đơn hàng
k. Hạn tồn kho
l. Khóa sổ / kết chuyển tồn kho
338
m. Báo cáo kho
5. Phân hệ quản lý mua hàng:
a. Nhập hóa đơn mua hàng
b. Bảng kê, tra cứu hóa đơn mua hàng
d. Phiếu đề xuất
e. Đơn đặt hàng
f. Báo cáo
6. Phân hệ quản lý bán hàng và doanh thu:
a. Nhập hóa đơn bán hàng
b. Bảng kê, tra cứu hóa đơn bán hàng
c. Chọn hóa đơn bán hàng (ghi nhận doanh thu từ FO dùng cho hệ thống có sử dụng
phần quản lý khách sạn GiHoTech Front Office)
d. Báo cáo
7. Phân hệ quản lý Thu chi tiền mặt:
a. Nhập và hoạch toán phiếu Thu tiền mặt
b. Nhập và hoạch toán phiếu chi tiền mặt
c. Bảng kê và tra cứu chứng từ Thu chi tiền mặt
d. Lập phiếu Thu tiền mặt (đặt cọc, thanh toán dịch vụ) từ FO (dùng cho hệ thống có
sử dụng chương trình quản lý khách sạn GiHoTech Front Office)
e. Báo cáo
8. Phân hệ quản lý Thu chi tiền gửi:
a. Nhập và hoạch toán phiếu uỷ nhiệm thu/Giấy báo Có
b. Nhập và hoạch toán phiếu chi tiền gửi
c. Bảng kê và tra cứu chứng từ Thu chi tiền gửi
d. Phiếu Thu tiền ngân hàng (A31)
339
e. Phiếu chi tiền ngân hàng (A32)
f. Bảng kê chứng từ Thu chi ngân hàng
g. Báo cáo
9. Phân hệ tài sản cố định:
a. Quản lý hồ sơ tài sản
b. Bảng kê, tra cứu hồ sơ tài
c. Ghi tăng tài sản
d. Ghi giảm tài sản
e. Phân bổ khấu hao tài sản
f. Bảng kê, tra cứu phân bổ khấu hao tài sản
g. Khóa sổ tài sản
h. Báo cáo tài sản
10. Phân hệ quản lý công cụ dụng cụ (Phân bổ công cụ dụng cụ):
a. Phân bổ công cụ dụng cụ
b. Bảng kê, tra cứ hồ sơ phân bổ công cụ dụng cụ
c. Khóa sổ phân bổ công cụ dụng cụ
11. Phân hệ quản lý chi phí (Phân bổ chi phí):
a. Phân bổ chi phí có phân bổ
b. Bảng kê, tra cứu hồ sơ phân bổ chi phí
c. Khóa sổ phân bổ chi phí
12. Phân hệ kế toán tổng hợp:
a. Chứng từ khác (Các chứng từ, bút toán điều chỉnh)
b. Bảng kê, tra cứu tổng hợp mọi chứng từ
13. Hoạch định doanh thu/chi phí dự kiến:
a. Doanh Thu dự kiến
340
b. Chi phí dự kiến
c. Biểu đồ so sánh
14. Số dư đầu kỳ, cuối kỳ:
15. Kết sổ cuối kỳ:
a. Kết chuyển
b. Khóa sổ
c. Thiết lập bút toán kết chuyển tự động
16. Phân hệ báo cáo:
a. Thiết lập tên báo cáo và thiết kế lại báo cáo: (Định nghĩa tên báo cáo)
b. Thiết lập công thức báo cáo và thông tin báo cáo cần thể hiện:
c. In báo cáo
17. Một số thao tác khác:
a. Thay đổi ngày làm việc
b. Chèn phiếu
c. Sao chép phiếu
d. Cách kiểm tra VAT
e. Cách kiểm tra dữ liệu khác
PHẦN III: HƯỚNG DẪN CÀI ĐẶT
1. Hướng dẫn cài đặt máy chủ (Server)
2. Hướng dẫn thiết lập sao lưu dự phòng (Backup database)
3. Hướng dẫn cài máy trạm (client)
Chi tiết:
PHẦN I: GIỚI THIỆU
1. Modules quản lý kho và mua hàng
341
- Quản lý danh mục hàng hóa theo mã phân tích chặt chẽ.
- Các giao dịch quản lý kho, truy vấn thông tin, vào sổ, nhập kho, xuất kho,
chuyển kho, điều chỉnh kho, kiểm tra số lượng chất lượng.
- Quản lý nhiều nhà kho và kho của các đơn vị chế biến, sản xuất, bán hàng.
- Quản lý số seri, thời gian bảo hành, hạn sử dụng hàng hóa...
- Quản lý và xử lý đơn mua hàng.
- Quản lý tồn kho tại mỗi điểm bán hàng riêng biệt hay tổng hợp (như lobbybar,
nhà hàng, barcafe, bộ phận kỹ thuật, bộ phận buồng phòng...).
- Theo dõi tồn kho tại mọi thời điểm.
- Quản lý đơn giá mua, định mức hàng tồn kho để hỗ trợ bộ phận mua hàng lập kế
hoạch mua hàng.
- Kiểm tra dữ liệu, truy vấn thông tin, in báo cáo kho liên quan.
2. Modules quản lý và lập kế hoạch sản xuất chế biến
- Lập bảng theo dõi hàng tồn kho tại các bếp nhà hàng hay quầy pha chế.
- Theo dõi chi tiết nguyên vật liệu, hàng hóa ...
- Kế toán giá thành – định mức, định lượng và giá trị thực tế trên trên từng thực
đơn của từng bộ phận nghiệp vụ.
- Quản lý tỷ lệ chênh lệch giữa thực tế so với định mức định lượng.
- Tính tỷ lệ trượt giá nguyên vật liệu theo từng thực đơn.
- Lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu.
3. Modules quản lý nhân sự và tiền lương:
- Quản lý hồ sơ nhân sự.
-Chọn ứng viên tuyển chọn theo nhiều tiêu chí.
- Quản lý tiền lương theo nhiều mô hình tính lương: theo ca, giờ, ngày...Quản lý
các loại hình bảo hiểm: BHYT, BHXH, thuế thu nhập cá nhân...
342
- Quản lý các chế độ lương thưởng.
- Quản lý quá trình làm việc của từng nhân viên, từng bộ phận.
- Phân ca làm việc của một số bộ phận.
- Truy vấn dữ liệu, lập bảng lương chi tiết, lập các báo cáo về nhân sự và tiền
lương.
4. Modules quản lý hợp đồng:
- Quản lý tóm lược các thông tin hợp đồng.
-Quản lý thời hạn thực hiện, nghiệm thu, thanh lý hợp đồng.
- Quản lý tổng giá trị theo từng hợp đồng, quá trình thanh toán hợp đồng.
- Quản lý tất cả các phụ lục phát sinh cũng như tất cả các dự án thuộc hợp đồng.
5. Modules quản lý tài chính kế toán
- Theo hệ thống kế toán Việt Nam.
- Ghi sổ theo nhiều hình thức ghi sổ.
- Các khoản phải trả, phải thu.
- Các sổ mua hàng và bán hàng.
- Lập ngân sách dự trù và lập các báo cáo theo dõi dòng tiền.
- Tự động lập các báo cáo thuế: Thuế GTGT, thuế TTĐB...(Có điều chỉnh mẫu
theo t ng địa phương báo cáo thuế).
- Lập các kênh báo cáo đa dạng. Ngoài các báo cáo theo Bộ Tài chính, doanh
nghiệp có thể lập nhiều báo cáo quản trị theo nhu cầu của doanh nghiệp.
- Thiết lập các kênh truy vấn và báo cáo qua web
- Lập các biểu đồ báo cáo lãi, lỗ theo từng bộ phận, từng nhà hàng...
- Lập báo cáo với trụ sở chính (tổng công ty).
6. Modules quản lý phân quyền
- Hệ thống được phân quyền chi tiết đến từng nghiệp vụ, chứng từ.
343
- Hệ thống tự động sao lưu dữ liệu định thời.
PHẦN II: HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG
Màn hình chính phần Back Office (Chương trình xem tốt nhất ở độ phân giải 0 4x768 trở
lên)
MODULES 4: QUẢN LÝ NHÂN SỰ TIỀN LƯƠNG
SỬ DỤNG CHƯƠNG TRÌNH:
I. Thanh menu:
1. Hệ thống:
1.1. Quản lý người dùng
1.2. Thay đổi mật khẩu
2. Danh mục chung:
2.1. Phòng ban
2.2. Loại phòng ban
2.3. Chức vụ
2.4. Tỉnh/thành phố
2.5. Quốc gia
344
2.6. Dân tộc
2.7. Tôn giáo
2.8. Quan hệ gia đình
2.9. Tình trạng ứng viên
2.10. Tình trạng nhân viên
2.11. Kết quả phỏng vấn
2.12. Trình độ học vấn
2.13. Chuyên ngành
2.14. Chứng chỉ tin học
2.15. Ngoại ngữ
2.16. Chứng chỉ ngoại ngữ
2.17. Cấp độ nói
2.18. Bệnh viện
2.19. Loại quyết định
3. Nhân viên:
3.1. Hồ sơ nhân viên
3.2. Loại hợp đồng lao động
3.3. Đánh giá nhân viên
3.4. Tiêu chí đánh giá
3.5. Theo dõi sức khỏe nhân viên
4. Đào tạo:
4.1. Các khóa đào tạo
4.2. Đào tạo nhân viên
4.3. Đánh giá đào tạo
5. Chấm công – Phép:
345
5.1. Nhóm công
5.2. Loại chấm công
6. Lương:
6.1. Các loại phụ cấp
6.2. Lương tối thiểu
6.3. Thang – Bảng lương
6.4. Định nghĩa
6.5. Khóa sổ lương
II. Thanh công cụ:
1. Tra cứu nhân viên
2. Xếp lịch
3. Chấmcông
4. Làm thêm
5. Doanh số
6. Ứng lương
7. Tính lương
8. Phép năm
9. Công bù
10. Quyết định
11. Bổ nhiệm

12. Đánh giá nhân viên
III. Các chức năng quản lý:
1.Hồ sơ ứng viên

2.Hồ sơ nhân viên
3.Theo dõi chấm công
346
4.Bảng chấm công
5.Ứng lương
6.Bảng lương
7.Hợp đồng lao động
8.Theo dõi ngày phép
9.Nghỉ việc – Thuyên chuyển
V. Tra cứu thông tin:
1. Tra cứu nhân viên
1.1. Tra cứu nhân viên
1.2. Sinh nhật nhân viên
1.3. Báo cáo nhân viên trong tháng
1.4. Danh sách nhân viên

1.5. Danh sách khen thưởng
1.6. Danh sách kỷ luật
1.7. Danh sách quyết định
1.8. Danh sách nhân viên sắp hết HĐL
1.9. Danh sách hết hạn khám sức khỏe
2.Nhân viên thực tập – Part-time
2.1. Nhân viên thực tập
2.2. Nhân viên Part-time
2.3. Danh sách nhân viên thực tập
2.4. Báo cáo part-time
3.Chấm công:
3.1. Cộng – Trừ công nhật
347
3.2. Phép tồn năm trước
3.3. Lịch làm việc nhân viên
3.4. Bảng chấm công
3.5. Chấm công làm thêm
4.Tính lương:
4.1. Thu nhập khác – Khấu trừ khác
4.2. Truy thu – Truy lãnh
4.3. Tiền ăn ca
4.4. Tiền tệ
4.5. In phiếu lương tháng
4.6. In bảng lương tháng
4.7. In danh sách ứng lương
4.8. Danh sách trả lương qua ngân hàng
4.9. Dang sách trả lương trực tiếp
5. Công văn:
5.1. Công văn đi
5.2. Công văn đến
5.3. Báo cáo công văn đi
5.4. Báo cáo công văn đến
6. Văn bản khác
6.1. Văn bản word
6.2. Văn bản Excel
MODULES 5:BACK OFFICE – PURCHASING
348
A. Các phím tắt của phần mềm
B. Màn hình chính
I. Kế hoạch
1. Lập kế hoạch sử dụng
2. Lập giá nhà cung cấp
II. Đề xuất:
1. Lập phiếu đề xuất
2. Lập phiếu kế hoạch từ đề xuất
3. Xem- Duyệt yêu cầu
III. Mua hàng
1. Lập đơn hàng
2. Lập đơn hàng từ phiếu đề xuất
3. Xem-Duyệt đơn hàng
IV. Kho bộ phận
1. Thiết lập định lượng
2. Nhập kho
3. Chuyển kho
4. Xuất kho
5. Tồn kho
6. Khóa sổ kho
A. Các phím tắt của phần mềm:
- Alt + chữ cái gạch dưới của nút: phím tắt thực hiện chức năng của nút đó.
- Page down: hiển thị danh sách khi trỏ chuột vào ô đó.
- Ctrl+D: copy lại ô phía trên ô đang trỏ chuột (giống Excel).
349
- Các phím di chuyển: di chuyển qua lại lên xuống trong lưới.
- Phím Tab, Enter: di chuyển qua ô kế tiếp trong lưới.
- Shift+Tab: di chuyển trở lại ô phía trước trong lưới.
- F3: xuống dòng và di chuyển tới ô nhập liệu đầu tiên trong lưới.
- F4: copy một dòng
- F7: xóa một dòng
B. Màn hình chính
Bao gồm các chức năng chính: 
350
PHỤ LỤC 1
THUẬT NGỮ KHÁCH SẠN
Adjaction rooms : Phòng liền kề không thông cửa
Adjoining rooms : Phòng liền kề thông cửa
Amenity : Đồ đặt phòngg (xà phòng, khăn tắm,v.v…)
Advance reservation : Đặt phòng trước
Advance deposit : Tiền đặt cọc
Allowance : Tiền chiết giảm
American plan : Suất giá phòng kiểu Mỹ: gồm tiền phòng và ba : Bữa ăn trong ngày
Arrival list : Danh sách dự kiến khách đến
Arrival date : Ngày khách dự định đến
Arrival time : Thời gian khách dự định đến
Average rate : Giá bình quân: tiền thu nhập bình quân của từng phòng
Averrage room rate : Giá phòng bình quân
Authorisation Aproval code: Mã số chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng
Available rooms : Phòng trống có sẵn
Average Rate Per Guest : Giá bình quân cho từng khách
Back to back : Đặt phòng đối nhau:
các hãng hoặc các đại lý du lịch liên tục xếp các đoàn khách vào các phòng thuế trong một giai đoạn
Back-of-the-house : Khối hậu trường: Các bộ phận không tiếp xúc với khách
Back office : Khối quản lý gián tiếp
Bed anh breakfast : Phòng ngủ và bữa sáng: Khách ạn chỉ phục vụ và ăn sáng
Bed board : Giáp giường
Block Booking : Đặt phòng cho khách đoàn
Blocked room : Phòng dành cho khách đoàn: phòng đã phân ho khách đoàn
Blocked room report : Báo cáo về số lượng phòng đã giữ cho khách đoàn
Book : Đặt trước
Brunch : Bữa giữ buổi: Buổi sáng ăng muộn, thay cho cả bữa trưa
Bumped Reservation : Đặt phòng chuyển nhượng
Cancellation : Hủy đặt phòng
C.B.O : Trung tâm nhận đặt phòng
Cash foat : Quỹ giao dịch
Cash basic : Tiền đặt cọc
Cash Paid-out : Tiền tạm ứng
Chance Booking : Khách vãng lai
Check-in : Đăng ký khách sạn
351
Check-in hour : Giờ làm thủ tục đăng ký khách sạn
Check-out : Thanh toán, trả phòng
Check-out hour : Giờ làm thủ tục thanh toán, trả phòng
City ledger : Khoản nợ trả chậm:
Khoản tiền do các đại lý du lịch hoặc công ty chịu trách nhiệm thanh toán cho khách sạn
sau khi khách đã thanh toán, trả phòng
Commission : Tiền hoa hồng
Commercial hotel : Khách sạn công vụ
Commercial rate : Giá ưu đãi
Commercial room rate : Giá phòng ưu đãi
Commercial Sales : Bán hàng qua đơn vị trung gian
Complimentary Rate : Giá mời
Concierge : Trưởng bộ phận thường trực
Connecting room : Phòng chung tường thông cửa
Conference Business : Đặt phòng có phòng họp
Confirmation letter/slip : Thư xác nhận đặt phòng
Continental Plan : Suất giá phòng kiểu lục địa: Gồm tiền phòng và bữa sáng
Credit : Nợ
Credit limit : Giới hạn nợ
Cross Reference : Tham khảo chéo
C.R.S (Centre Reservation Service): Trung tâm dịch vụ nhận đặt phòng
Cut Off Date : Thời gian giải phóng loại phòng bán buôn cho các đại lý du lịch
để bán cho khách khác
Cut Off Hour : Thời gian giải phóng loại phòng đặt không bảo đảm
Daily reports : Báo cáo hàng ngày
Day Use Rate : Giá phòng ban ngày
Deadline : Hạn chót: Đối với việc xác nhận đặt phòng
Density Chart : Biểu đồ mật độ phòng
Departure Date : Ngày dự định thanh toán, trả phòng
Departure List : Danh sách sự kiện khách thanh toán
Desk-Agent/Clerk : Nhân viên tiếp tân
Double Room : Phòng đôi: Cho hai người hoặc phòng có giường đôi cỡ lớn
Double/King Bed : Giường đôi cỡ lớn
Double Occupancy : Phòng đôi/sự nhầm lẫn trong việc nhận đặt : phòng hai lần cho một khách
DNA (Did Not arrive) : Khách đã đặt phòng nhưng không đến
Early Arrival : Đăng ký sớm: khách đăng ký trước giờ quy định
352
Early Departure : Trả phòng sớm
Emergency Key : Chìa khóa vạn năng
European Plan : Suất giá kiểu châu âu: Suất gái chỉ có tiền phòng
Executive : Phòng dạng căn hộ sang trọn
Family Plan : Giá ưu đãi: dành cho khách có trẻ em dưới 12 tuổi ở cùng phòng với bố mẹ
Float : Quỹ giao dịch (của bộ phận lễ tân)
Floor Limit : Giới hạn sàn
Folio : Sổ theo dõi thanh toán khách
Free Independent Traveller : Khách lẻ: Khách đi du lịch tự do
(FIT)
Forecast : Báo cáo dự báo công suất phòng
Front-Of-The-House : Bộ phận tiền sảnh: Trực tiếp tiếp xúc với khách
Front Office Cashier : Nhân viên thu ngân
Front-office-Eqiupment : Thiết bị tại quầy lễ tân
Full House : Khách sạn kýn phòng
Group Inclusive Tour (GIT) : Tour trọn gói
Group Plan Rate : Giá ưu đãi dành cho đoàn khách
Guaranted Reservation : Đặt phòng có bảo đảm
Guest Ledger : Sổ cái kế toán lễ tân
Guest History File : Hồ sơ lưu về khách
Guest : Khách hàng
Guest Folio Account : Số theo dõi các giao dịch tài chính của khách
Guest List : Danh sách khách đang lưu trú tại khách sạn
Guest Cycle : Chu trình phục vụ khách
Guest Services : Dịch vụ khách hàng
Guest Stay : Thời gian lưu trú của khách
Hard Copy : Bản sao
High Balance : Danh sách khách dư nợ cao (số dư mạo hiểm
Hold Status : Tình trạng phòng không nhất quán
Hospitality Service Industry : Ngành dịch vụ kinh doanh khách sạn
Hotel Industry : Ngành khách sạn
House Count : Số lượng khách hàng đanglưu trú tại khách sạn
House Limit : Giới hạn nợ do khách sạn quy định
Housekeeping : Bộ phận phục vụ phòng
Housekeeping Status : Tình trạng phòng
Hollywood Beds : Hai giường đơn kê cạnh nhau
353
Hospitality Room : Phòng nghỉ giải lao thư giãn giữa các cuộc họp
Hot Card : Thẻ tín dụng không hợp lệ
House : Khách sạn
In-House Guest : Khách đang lưu trú tại khách sạn
Interface : Sự kết nối(giao diện) giữa các máy vi tính
Interline : Khách quá cảnh
King Size Bed : Giường đôi cỡ lớn nhất
Late Charge : Hóa đơn gửi chậm (sau khi khách thanh toán)
Late Check-Out : Thanh toán muộn (sau thời gian quy định)
Late arrival : Đăng ký khách sạn muộn (sau 6pm)
Letter of Confirmation : Thư xác nhận đặt phòng
Line-of-Credit : Giới hạn nợ
Light luggage : Khách có rất ít hành lý
Lock-out : Phòng trong tình trạng phong tỏa (khách không được vào phòng
vì chưa thanh toán hết các khoản nợ)
Lost And Found : Bộ phận xử lý các vật dụng bị thất lạc
Master Account : Hóa đơn tổng (của khách đoàn)
Message Light : Đèn tín hiệu có nhắn tin (lắp đặt trên điện thoại trong phòng khách)
Morning Call : Báo thức khách
Night Audit : Công việc kiểm toán ban đêm
Night Auditor : Nhân viên kiểm toán ban đêm
NO-Post : Việc cập nhật các chi phí vào tài khoản của khách
No-Show : Khách không đến (khách đã đặt phòng bảo đảm nhưng không
đến cũng không báo hủy)
Non-Guset Account : Số cái kế toán không dành cho khách
Occupancy : Đang lưu trú
Occupancy Levels : Công suất phòng
Optimal Room Rate : Giá phòng hợp lý (tối ưu)
Out-Of-Order : Phòng hỏng hoặc đang bảo dưỡng
Overbooking : Đặt phòng quá tải
Overstay : Lưu trú quá thời gian dự định
Overnight Accommadation: Ở qua đêm
Package plan Rate : Giá trọn gói
Paid-Out : Tiền khách tạm ứng
Parlour : Phòng khách (trong căn hộ)
PBX (Private Branch : Thiết bị tổng đài tại bộ phận đặt
354
Exchange) phòng của khách sạn
Pick up : Cộng thêm khoản nợ ngày hôm trước của khách vào bảng cân đối
thu chi (thuật ngữ sử dụng trong máy tính tiền)
Posting : Cập nhật ngày giao dịch tài chính hàng ngày của khách
Party-DayRate (Day use rate): Giá phòng ban ngày
Petty Cash : Tiền chi lặt vặt
Plus, Plus : Phí dịch vụ và thuế giá trị gia tăng
Pre-arrival : Hoạt động trước khi khách đến đăng ký khách sạn
Pre-assignment : Sắp xếp phòng trước/Phân phòng dự dịnh
Pre-payment : Thanh toán trước
Pre-registration : Hoạt động chuẩn bị đăng ký trước
Pre-sale : Giai đoạn trước khi cho thuê phòng
Quotation : Việc báo giá/ra giá
Qoute : Báo giá/làm giá
Rack Rate : Giá chuẩn/giá niêm yết
Rack Slip : Thẻ thông tin về khách
Rebate : Tiền chiết khấu
Registration : Việc đăng ký khách sạn cho khách
Registration Card : Phiếu đăng ký khách sạn
Registration Process : Quá trinh đăng ký
Registration Record : Hồ sơ đăng ký
Release Time : Thời gian hủy bỏ cuộc đặt phòng
Reservation : Đặt phòng
Reservation Activity Fee: Phí trả cho việc đặt phòng
Room : Phòng ngủ
Room Count : Số lượng phòng đang có khách lưu trú
Rooming : Quá trình đăng ký và đưa khách về phòng
Rooming list : Danh sách khách theo đoàn
Rollaway Bed : Giường gấp
Room Availability : Phòng trống sẵn để cho thuê
Room Board : Bảng tình trạng phòng
Room Discrepancy Report: Báo cáo về sự không nhất quán về tình trạng phòng
Room Inventory : Kiểm kê phòng
Room Servce : Dịch vụ ăng uống phục vụ tại phòng
Room Rack : Giá đựng hồ sơ về phòng
Room Rack Slip : Thẻ hồ sơ phòng
355
Room Rate : Giá phòng
Room Assignment : Việc phân phòng
Room Status : Tình trạng phòng
Run-Of-The-House Rate: Giá ưu đãi (cho khách đoàn)
Safe Deposit Boxes : Két an toàn
Stayover : Lưu trú quá thời gian dự định
Service Charge : Phí dịch vụ
Service Elevators : Thanh máy dành cho nhân viên khách sạn
Shift Leader : Trưởng ca
Shoulder Period : Giá giao mùa
Sitting Room ; Phòng khách
Skipper : Khách quỵt tiền (không thanh toán)
Sleeper : Phòng bỏ sót (nhầm lẫn là có khách nhưng thực tế thì chưa có )
Sleep Out : Phòng khách đã đăng ký nhưng chưa sử dụng
Special Rate : Giá khuyến mãi (dành cho khách tua/đoàn)
Split Rate : Giá phòng bình quân
Saty on : Khách gia hạn ở them
Stayover : Lưu trú qua thời gian nhất định
Suite : Phòng căn hộ
Tabular Ledger : Số cái kế toán lễ tân
Tariff : Bảng giá
Time-Cancelled Reservation: Thời gian quy định huỷ đặt phòng
Time Stamp : Máy dập thời gian
Tour Group : Khách tour
Tour List : Bảng danh sách tour
Transfer : Thanh toán hộ/đón khách từ sân bay về khách sạn(thuật ngữ kế toán)
Transient Guest : Khách lưu trú ngắn ngày/quá cảnh
Transient Hotel : Khách sạn trung chuyển (sân bay)
Travel Agent : Đại lý du lịch
Turn-downs : Dọn phòng tăng lượt (cùng ngày)
Twin Room : Phòng kép (có hai giường đơn)
Understay : Thanh toán trước thời gian dự định
Under Booking Tình trạng phòng không nhất quán (lầm tưởng là đã cho thuê hết phòng)
Update : Cập nhật, chuyển ngày
Upgrade : Phân phòng cao hơn mức khách đặt
Up Sell/Selling : Bán phòng cao hơn mức khách đặt
356
VIP : Khách quan trọng
V.I.P’s or C.I.P’s : Đặt phòng cho khách quan trọng
Voucher : Hoá đơn đã thanh toán được hãng lữ hành cấp
Wake-up Call : Báo thức khách
Walk-in : Khách vãng lai (chưa đặt phòng)
Walking The Guest : Chuyển nhượng khách (giữa các khách sạn cùng tập đoàn)
Walk-out : Khách quỵt tiền (khách rời khách sạn mà không thanh toán)
Whitney System : Hệ thống Whitney
Whitney Cards : Thẻ Whitney
Whitney Rack : Giá đựng Whitney
V.I.P : VERY IMPORTANT PERSON
Khách quan trọng
E.A : ESTIMATED ARRIVAL
Phòng dự kiến đến
E.D : ESTIMATED DEPARTURE
Phòng dự kiến đi
OCC : OCCUPIED
Phòng khách đang ở
V.D : VACANT DIRTY
Phòng trống dơ
V.C : VACANT CLEAN
Phòng trống sạch
V.R : VACANT READY
Phòng trống sạch và đã được kiểm tra
STAY OVER : Phòng khách ở thêm ngày
DAY USE : Phòng thuê chỉ ở trong ngày
SUITE : Phòng có phòng khách và phòng ngủ riêng biệt
O.O.T : OUT OF TOWN
Khách giữ phòng
O.O.O : OUT OF ORDER
Phòng ngưng kinh doanh để sữa chữa
N.N.S : NO NEED SERVICE
Khách không cần dọn phòng
S.O : SLEEP OUT
Khách thuê phòng nhưng không sử dụng phòng qua đêm
D.N.D : DO NOT DISTURB
357
Khách yêu cầu không làm phiền
L.B : LIGHT BAGGAGE
Phòng có hành lý gọn nhẹ
N.B : NO BAGGAGE
Phòng không có hành lý
C.I : CHECK IN
Khách nhận phòng
C.O : CHECK OUT
Khách trả phòng
SKIPPER : Khách rời khách sạn nhưng không thanh toán tiền
TIWN BED : Hai giường đơn, quy cách mỗi giường đơn 1m x 2m
DOUBLE BED : Giường đôi, quy cách giường từ 1m6 – 1m8 x 2m
KING BED : Giường đôi lớn, quy cách giường 2m2 x 2m
AMENITY : Vật dụng đặt phòng phục vụ khách miễn phí
LOST&FOUND :Đồ vật của khách bỏ quên được tìm thấy trong khách sạn
PHỤ LỤC 2
THỦ TỤC LẬP MỘT DOANH NGHIỆP
VÀ SET UP MỘT KHÁCH SẠN MỚI Ở VIỆT NAM
1. Thủ tục lập một doanh nghiệp khách sạn mới

2. Lập dự án đầu tư tiền khả thi và Dự án khả thi
3. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
4. Làm hồ sơ xin chuyển mục đích sử dụng đất
5. Thu thập các tài liệu, thông tin về: …..
6.
Phụ lục 2.a: THỦ TỤC LẬP MỘT DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN MỚI HIỆN NAY Ở VIỆT
NAM
I . CĂN CỨ PHÁP LÝ
1. Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 ngày 26/11/2014 của Quốc Hội;
2. Nghị định số 78/2015/NĐ-CP ngày 14/9/2015 của Chính phủ quy định về Đăng ký Doanh
nghiệp;
3. Thông tư số 20/2015/TT-BKHĐT ngày 01/12/2015 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư hướng dẫn về
Đăng ký Doanh nghiệp;
II. QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT VỀ ĐIỀU KIỆN KINH DOANH KHÁCH SẠN
1, Về địa điểm
358
– Khách sạn phải có quy mô từ 10 phòng ngủ trở lên phải được xây dựng cách bệnh viện, trường
học ít nhất 100 mét căn cứ vào ranh giới giữa hai cơ sở
– Khách sạn không được nằm trong hoặc liền kề khu vực quốc phòng, an ninh và các mục tiêu
cần được bảo vệ theo quy định hiện hành
2. Về cơ sở vật chất, trang thiết bị

– Khách sạn phải có cơ sở vật chất đạt tiêu chuẩn tối thiểu 1 sao trở lên
– Đáp ứng các quy định về phòng cháy, chữa cháy
III. THÀNH PHẦN HỒ SƠ THÀNH LẬP KHÁCH SẠN
1. Lập hồ sơ xin cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh (nộp Sở KH&ĐT) với ngành nghề kinh
doanh khách sạn;
2. Xin giấy chứng nhận đủ điều kiện an ninh trật tự;

3. Xin giấy chứng nhận đủ điều kiện phòng cháy, chữa cháy;
4. Trong thời gian hoạt động tối đa 2 tháng cơ sở kinh doanh phải nộp hồ sơ đăng ký thẩm định
cấp tiêu chuẩn khách sạn từ 1 sao trở lên.
IV. CÁC CÔNG VIỆC TRIỂN KHAI

1. Soạn hồ thành lập Doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề khách sạn;
2. Soạn hồ sơ xin cấp giấy chứng nhận cho hoạt động của khách sạn;
3. Nộp hồ sơ, sửa hồ sơ và nhận kết quả cho Qúy Khách hàng;
4. Thay mặt nộp các khoản phí và lệ phí (Nếu có);
5. Bàn giao lại hồ sơ sau khi hoàn thành xong công việc.
V. HỒ SƠ KHÁCH HÀNG CẦN CHUẨN BỊ
1. Bản sao (chứng thực tại UBND Phường) CMTND hoặc Hộ chiếu còn hiệu lực. CMTND có
hiệu lực 15 năm, Hộ chiếu có hiệu lực 10 năm kể từ ngày cấp Quyết định thành lập. Quyết định thành lập,
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp đối với đối với thành viên là tổ chức.
2. Nếu thông tin có sự sai lệch với Hộ khẩu thì có thêm bản sao (công chứng) hộ khẩu.
3. Hồ sơ chứng minh địa điểm được phép sử dụng hợp pháp (sổ đỏ, hợp đồng thuê nhà); (nếu đặt in
hóa đơn VAT);
Phụ lục 2.b: BẢNG KẾ HOẠCH TỔNG THỂ TIẾN ĐỘ HOẠT ĐỘNG
KHÁCH SẠN BẠCH VIỆT-NHA TRANG KHAI TRƯƠNG NGÀY 15/02/2015
PHỤ LỤC 3
TIẾN TRÌNH CỦA NHÂN VIÊN SALES TRONG KHÁCH SẠN
Mục tiêu: - Nắm được định nghĩa bán hàng và kiến thức cơ bản về bán hàng
359
- Nắm đựơc những yếu tố để trở thành nhân viên bán hàng tốt và thành công
Định nghĩa: Bán hàng là tiến trình trao đổi, đối thoại giữa người mua và người bán, phải đáp ứng
nhu cầu người mua, tạo quan hệ lâu dài và cùng có lợi.
I. TÍNH CÁCH CỦA MỘT NHÂN VIÊN KINH DOANH (SALES) THÀNH CÔNG
Gồm: sự chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp, trung thực tin cậy, khả năng hiểu biết, khả năng phân
tích, động lực thúc đẩy, hiệu quả, tính kiên nhẩn, tính hiếu kỳ.
1.1. Tính chuyên nghiệp, biểu hiện qua:
- Hình thức tác phong gọn gàng, tươm tất
- Trung thực và tạo sự tin tưởng
- Đáng tin cậy
- Có tinh thần đồng đội
- Là người cung cấp dịch vụ
1.2. Khả năng giao tiếp, rất quan trọng. Giao tiếp bằng ngôn ngữ và phi ngôn ngữ
a. Giao tiếp ngôn ngữ: có 2 yếu tố
- Điều được nói: từ vựng, cấu trúc câu. Từ vựng rõ ràng chính xác, cụ thể tích cực, không gây
phản cảm; cấu trúc câu ngắn gọn nhưng xúc tích.
- Cách diễn đạt: giọng nói, phong cách, thời gian chết, nhiễu. Giọng nói chú ý tốc độ ngữ điệu,
âm sắc; phong cách là không nên bắt chước và chỉnh sửa những cái không đẹp; thời gian chết là để cho
người nhận có thời gian xử lý thông tin, nghe lại lời nói của mình và kiểm tra những thông tin đã phát;
nhiễu là chú ý chỉnh sửa tất cả những yếu tố ảnh hưởng không tốt đến hoạt động giao tiếp của mình.
b. Giao tiếp phi ngôn ngữ: có 3 yếu tố cơ bản
- Vẻ bên ngoài: trang phục và dóc dáng
- Vẻ mặt: nụ cười, ánh mắt và nét mặt
- Và cử chỉ thái độ.
Trang phục kết hợp sự hài hoà giữa màu sắc; nụ cười thì cố gắng tươi nhưng đừng quá lạm dụng; ánh
mắt chiếm 75% sự gây thiện cảm; nét mặt thể hiện sự cảm xúc
1.3. Trung thực tin cậy
Phải tạo sự tin tưởng cho khách hàng qua thái độ, cử chỉ, lời nói, giữ uy tín cho cá nhân và cho khách
sạn, bằng cách:
a. Nhìn thẳng vào mắt: để chứng tỏ sự xác thực của lời nói, tạo sự tập trung cho khách, bạn là
người biết tôn trọng khách, lời nói bạn có sức thuyết phục
b. Đứng thẳng: không có cử chỉ điệu bộ lạ vì nó sẽ gây khó chịu cho khách và chứng tỏ rằng bạn
cũng thẳng thắn như lời nói
1.4. Khả năng hiểu biết: muốn vậy phải thường xuyên học từ trường lớp, sách báo, tạp chí, tài liệu,
truyền thông, Internet, các bạn bè và người thân xung quanh…có kiến thức và học hỏi nhanh.
360
1.5. Khả năng phân tích: tìm hiểu những điểm mạnh và yếu, đề xuất những ý tưởng có cơ sở và sáng
tạo
1.6. Động lực thúc đẩy: có quan điểm, tinh thần lạc quan, có mục tiêu rõ ràng cho những mục đích
khác nhau; danh tiếng; tài chính, thoả mản nguyện vọng/công việc của mình; sự thử thách; được thành
đạt/ thành công
1.7. Hiệu quả: lên kế hoạch và tổ chức tốt, thành thạo trong công việc quản lý và sử dụng tốt các tiềm
năng (thời gian, tài liệu và các nguồn khác)
1.8. Tính kiên nhẫn: kiên trì theo đuổi, có quan niệm không được đầu hàng, vững vàng, có hệ thống và
kiên định
1.9. Tính hiếu kỳ: luôn đặt câu hỏi, quan tâm tìm hiểu và nhanh nhẹn trước sự phát triển
II. TIẾN TRÌNH SALES
Qua các bước sau: xác định khách hàng tiềm năng, sắp xếp cuộc hẹn, lên kế hoạch cho cuộc hẹn,
xây dựng mối quan hệ, thiết lập những cái cần muốn, trình bày những quyền lợi, vượt qua những phản đối
và dành được sự đồng ý, theo dõi về sau
Bước 1. Xác định khách hàng tiềm năng, gồm:
- Những khách hàng hiện tại
- Những danh sách mới (từ niên giám, những hiệp hội, tổ chức báo đài…)
- Những sự chỉ dẫn mới
- Danh sách công ty khách hàng cũ
- Danh sách từ các đối thủ cạnh tranh
Bước 2. Sắp xếp cuộc hẹn
- Bằng điện thoại, thư điện tử, máy Fax, thư tín
- Nêu rõ mục đích của cuộc gọi/ cuộc hẹn
- Hỏi đúng người liên hệ, người có thẩm quyền quyết định
- Thoả thuận lịch cuộc hẹn, xác nhận và tái xác nhận
Bước 3. Lên kế hoạch cho cuộc hẹn
- Chuẩn bị tài liệu liên quan (Brochure, giá cả, tờ bướm, name card…)
- Cập nhật hồ sơ với những thông tin mới (về sp, người liên hệ, ghi nhận những thông tin trước
đây về khách hàng)
- Tìm hiểu thêm về cty khách hàng, ngành nghề và những xu hướng chung về thị trường
- Đặt lịch hẹn vào sổ tay nghi nhớ
Bước 4. Xây đựng mối quan hệ
- Giới thiệu bản thân rõ ràng và tự tin
- Giao tiếp qua mắt và bắt tay đúng cách, trao đổi name card
- Ghi lại những chi tiết thông tin liên quan đến cá nhân và công việc
361
- Bài tỏ sự thú vị một cách chân thành vì được tìm hiểu thêm thông tin về cty và người mà mình
liên hệ
Bước 5. Thiết lập những cái cần và muốn
- Đặt những câu hỏi mở cũng như những câu dẫn đường khi thích hợp
- Ghi chú những thông tin về cty, lĩnh vực hoạt động, tiêu chí của cty- luôn nhớ là chúng ta sẽ
làm cho họ cảm thấy thật quan trọng trong ks của chúng ta
- Thiết lập những nhu cầu cần thiết về ks, những gì quan trọng đối với họ, tại sao họ ủng hộ
những nơi khác và tại sao họ ủng hộ chúng ta
- Đoán được những thông tin ngầm từ khách
- Lắng nghe cẩn thận, bám sát nội dung của cuộc trò chuyện
- Lập lại những thông tin từ khách hàng để đảm bảo rằng bạn hiểu được đúng
Bước 6 Trình bày những quyền lợi
- Biết thật rõ về đối thủ cạnh tranh, những đặc điểm về sp của mình cũng như những quyền lợi
phù hợp sẽ bán được sp hiệu quả hơn
- Cần tránh: những lỗi thường gặp ở nhân viên Sales là trình bày nhiều về mô hình/đặc điểm của
ks-nh thay vì là quyền lợi; quảng cáo sp quá lộ liểu, luôn bênh vực sp của mình
Bước 7 Vượt qua những sự phản đối và có sự đồng ý
- Sự phản đối về giá cả, sp, sự phục vụ hoặc thiếu sự quan tâm
- Giảm bớt sự phản đối bằng cách lắng nghe, biểu lộ sự thông cảm và thuyết phục
- Nêu rõ những phản đối và đưa ra giải pháp, đền bù với những quyền lợi, phủ nhận gián tiếp
- Không giả dụ, không tranh cãi và không đặt vấn đề quá riêng tư
- Lời hứa là câu trả lời chắc chắn và đáng tin cậy cho đề nghị của bạn
Bước 8 Theo dõi về sau
- Luôn tích cực, không đợi khách gọi, giữ thế chủ động
- Lưu trữ hồ sơ khách hàng
- Trả lời điện thoại
- Trả lời bằng văn bản trong vòng 24 tiếng
- Ghi nhớ thời hạn cuối khi gặp khách
- Ghi nhớ những ngày quan trọng
- Thư cảm ơn
Những nguyên tắc vàng trong bán hàng = thành thật + giúp đỡ + nhiệt tình + quan
tâm + thân thiện + hiểu biết sản phẩm/dịch vụ
PHỤ LỤC 4
SET UP MỘT KHÁCH SẠN MỚI (THỰC TẾ TẠI KHÁCH SẠN BẠCH VIỆT NHA TRANG)
362
PHỤ LỤC 5
KỸ NĂNG GIAO TIẾP BẰNG NGÔN NGỮ VÀ PHI NGÔN NGỮ
CỦA NHÂN VIÊN SALES
....... Một khi công việc nghiên cứu chuẩn bị chào hàng đã hoàn thành, lúc bấy giờ chúng ta nghiên cứu
các nhân tố mang tính cá nhân, điều có thể đem lại sự thành công trong việc chào hàng. Nhân viên bán
hàng là những người đại diện cho doanh nghiệp. Bề ngoài, thái độ và khả năng tiếp cận khách hàng của
nhân viên bán có ý nghĩa khác nhau giữa phương thức kinh doanh mới và tác động tiêu cực đến doanh
nghiệp.
........ Trước hết và tiên quyết là không bao giờ hút thuốc lá, nhai kẹo cao su hoặc uống nước trong thời
gian chào hàng. Những hành động này có thể làm giảm giá trị sự chào hàng và tạo nên sự cản trở trong
giao tiếp. Những sự việc làm sao lãng hoặc những vật dụng không nên có (áo choàng, dù, sách báo …)
trong khi đi chào hàng, phải luôn được tránh. Loại bỏ những gì không cần thiết ở bên ngoài trước khi đến
văn phòng và tránh có những cử chỉ làm gián đọan như việc làm xáo trộn các giấy tờ và lóng ngóng như
có thái độ biểu hiện cần sự giúp đỡ.
.Điều quan trọng là không nên coi thường giờ giấc. Nhân viên bán hàng thường có thói quen hay trễ
nãi trong những cuộc hẹn, làm mất thì giờ cho chính mình và cho khách. Nhân viên bán cũng có thể gởi
thông tin cho khách (những người được coi là không quan trọng đối với doanh nghiệp)
......... Những yếu tố khác tạo ra hình ảnh của doanh nghiệp như: sự giao tiếp không bằng lời nói, chất
lượng giọng nói cũng như khả năng lắng nghe.
1. SỰ GIAO TIẾP KHÔNG BẰNG LỜI NÓI (Non verbal communication)
....... Theo một số nhà nghiên cứu lỗi lạc, 65% những sự tiếp xúc trực diện là không bằng lời nói, không
sử dụng các vật dụng là cách tốt nhất được nghiên cứu, sự chào hàng sẽ không đạt đến việc bán hàng, nếu
không có sự giao tiếp bằng lời nói của nhân viên bán, nó không được khách hàng chấp nhận. Sự giao tiếp
không bằng lời nói biểu hiện ở 4 trạng thái: diện mạo, cách bắt tay, khoảng cách và ngôn ngữ cử chỉ.
a. Diện mạo: Diện mạo bên ngoài của nhân viên rất quan trọng vì nó tạo ấn tượng đầu tiên đối với
khách hàng mà đặc biệt là kiểu tóc. Vì lý do này, người chào hàng phải chú ý đến tóc của mình. Kiểu tóc
được chải chuốt cũng là yếu tố quan trọng.
Cách ăn mặc: Trang phục cũng là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công. Người bán phải chăm
chuốt quần áo. Doanh nghiệp phải lập ra đề án nhằm làm tăng hình ảnh và thế lực của mình từ trang phục
của nhân viên. Một bộ veston màu xậm cho người đàn ông và một bộ quần áo được may theo kiểu thích
hợp cho người phụ nữ, nó làm cho hình ảnh của cô ta sẽ có tính vững chắc và tạo niềm tin tưởng cho
khách, phải chú ý cả quá trình kinh doanh mà nhất là khi chào hàng. Quần áo được giặt sạch sẽ, được ủi
cẩn thận và gọn gàng khi có sự giao tiếp với địa phương. Trang phục đắt tiền cũng không cần thiết, nhất
là khi nó được chăm sóc không tốt. Tóc phải sạch, thẳng thóm, cắt vừa phải. Móng tay cắt ngắn, sạch sẽ.
Nước hoa bôi sau khi cạo râu phải ở mức độ nhẹ nhàng có thể chấp nhận được.
363
b. Cách bắt tay: Một khi cái bắt tay được thực hiện đúng lúc, sẽ giúp tạo ra bầu không khí thân mật
và tin tưởng, kýnh trọng lẫn nhau, góp phần thành công khi chào hàng. Quy tắc chung là duỗi thẳng bàn
tay ra trước, mắt nhìn thẳng vào khách, trong khi bắt tay phải nắm chặt trong một thời gian nhất định vừa
phải, ngắn gọn. Cái bắt tay lâu có thể tạo nên sự bất tiện cho khách và mang tính miễn cưỡng cho khách.
Cái bắt tay “ẻo lã” làm mất đi tính thân mật khi bắt đầu vào công việc.
c. Khoảng cách bên ngoài (không gian bên ngoài). Có bốn khoảng cách thường được chấp nhận khi
giao tiếp giữa nhân viên với người khác. Khoảng cách chung, khoảng cách xã hội, khoảng cách cá nhân
và khoảng cách thân thiện.
...... - Không gian chung: là khu vực không bị đe doạ, khoảng cách 12 feet (3.6m) tính từ khách hàng tiềm
năng. Loại không gian này thường được sử dụng khi bán hàng cho một nhóm vì ở khoảng cách này cảm
thấy dễ dàng và giao tiếp tốt hơn.
- Không gian xã hội: là khu vực có khoảng cách 4 feet (1.2m) đến 12 feet so với khách hàng. Đó là
khoảng cách có ý nghĩa khi thực hiện việc chào hàng cho cá nhân, đặc biệt là khi chưa quen biết họ.
Khách hàng thường sử dụng bàn làm việc để giữ khoảng cách này.
- Không gian cá nhân: là khu vực có khoảng cách từ 2 feet (0.6m) đến 4 feet. Nhân viên và khách có
thể gặp nhau trong một phòng nhỏ. Tùy thuộc vào địa vị của con người, nói chung những người này chưa
có địa vị quan trọng. Khoảng cách này có thể thu hẹp lại và có vật chắn (bàn, quầy..).
- Không gian thân mật: có khoảng cách là chiều dài của một cánh tay (2 feet) nhằm tạo nên sự thân
thiện và biểu lộ tình cảm của họ. Việc giữ khoảng cách này để khách hàng cảm thấy họ bị chinh phục
hoặc có áp lực mạnh (0,5m)
d. Ngôn ngữ, cử chỉ: một trong những hình thức giao tiếp thích thú nhất là diễn đạt bằng ngôn ngữ
cử chỉ, được biểu hiện qua gương mặt, cánh tay, bàn tay, chân và tư thế. Ngôn ngữ cử chỉ của nhân viên
bán hàng rất quan trọng khi chào hàng. Tư thế phải vươn lên để biểu lộ sự tự tin, nên mĩm cười biểu lộ sự
thân ái nồng nhiệt quan tâm đến khách hàng. Những cử chỉ trên phải tự nhiên, tự phát không mang tính
gượng ép tạo ra sự lố bịch.
Việc hiểu biết về ngôn ngữ cử chỉ có thể tạo ra những cơ hội để gia tăng công việc bán hàng. Dù
vậy, giao tiếp không bằng lời nói phải tự nhiên. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải tạo ra những nỗ lực để
diễn đạt được ngôn ngữ cử chỉ tích cực:
- Gương mặt phải luôn tươi tắn, mắt nhìn thẳng vào khách và luôn mĩm cười.
- Tay luôn giữ ở tư thế thoải mái, không khoanh tay.
- Bàn tay đưa ra khi bắt tay, cánh tay phải đưa thẳng, lòng bàn tay mở ra.
- Chân đứng thế tự nhiên, bàn chân thẳng hướng về khách, không được để chéo chân
- Tư thế hơi nghiêng về phía trước để diễn tả sự chú ý, quan tâm đến khách, ngồi thẳng tỏ vẽ tự tin
và uy tín.
Cũng cần biết qua về ngôn ngữ cử chỉ không tốt khi trước mặt khách hàng như:
364
- Những biểu hiện cần chú ý là khách hàng thường hay chú ý đến bạn như mắt lim dim khi nhìn
khách, gương mặt tỏ vẽ bối rối, giọng nói lưng chừng và có vẽ nghi ngờ, bàn tay xiết quá chặt, khoanh
tay, duỗi thẳng cánh tay hoặc chéo chân và duỗi một chân.
- Những biều hiện bất đồng thường chú ý là khách hàng nhìn về bạn khi có sự nhún vai hoặc co vai,
gương mặt căng thẳng, nhăn mày, mắt nhắm hoặc lim dim. Khoanh tay trước ngực, quơ bàn tay tỏ vẽ
căng thẳng hay bất đồng, bàn tay còn găng tay hoặc xiết chặt.
......... Cách đối xử biểu hiện qua ngôn ngữ cử chỉ rất quan trọng. Ngay khi bằt đầu tiếp xúc khách hàng
phải đưa ra lời giới thiệu, trình bày công việc chào hàng đúng theo kế hoạch đã vạch, đưa ra những câu
hỏi để kých thích khách diễn tả ý kiến và thái độ của họ, lắng nghe cẩn thận. Có thể lấy địa chỉ khách,
thực hiện trọn vẹn việc chào hàng, có thể ghi vắn tắt để lập bảng báo cáo của mình.
Khi gặp các biểu hiện có sự bất đồng của khách, tình huống này có thể làm ngưng ngay hoặc thay
đổi ngay sự bàn bạc, lúc này những câu hỏi có thể được sử dụng coi như sai. Để có thể có sự chấp nhận
một cách nhanh chóng, hãy đề nghị khách hàng cho biết nhận thức của họ. Đưa ra những câu hỏi trực
tiếp, ví dụ như “ How I said something that you do not agree with?”
2. CHẤT LƯỢNG GIỌNG NÓI
Mọi sự chào hàng phải rõ ràng và có khả năng hiểu biết để tạo hiệu quả cao. Giọng nói là một công
cụ để thuyết phục khi được sử dụng một cách thích hợp. Điều này rất quan trọng, người bán phải biết sử
dụng giọng nói của mình để bán được sản phẩm.
Người bán phải biết tầm quan trọng của cường độ giọng nói, sự thay đổi âm tiết và sự phát âm trong
mỗi quá trình chào hàng. Cũng nên nhớ rằng mục đích của họ là truyền đạt; nên tránh sử dụng từ lóng và
nên nói chậm rãi. Nếu người chào hàng nói quá nhanh và không để cho khách hàng nói, khách hàng cảm
thấy rằng mình bị thụ động bởi một tràng lời nói của người bán.
Người bán cần biết là khi nào dừng nói, cần tỏ sự quan tâm thật sự đối với khách hàng và những nhu
cầu của họ, phải biết lắng nghe khách hàng.
Trước tiên, khi khách hàng nói thì phải chú ý nghe, không xao lãng vấn đề nào. Tỏ cho khách biết
bạn đang thật sự lắng nghe bằng cách nhìn vào mắt họ (không nhìn trừng trừng) và gật đầu khi đúng ý. Sự
ưa thích có thể biểu hiện trên mặt là lối bày tỏ đảm bảo với khách rằng bạn đang lắng nghe họ.
Hãy chú ý những gì được nói, đây không phải lúc nghĩ về những gì để nói khi khách ngừng nói, sẽ
có hiệu quả hơn khi bạn sử dụng những từ ngữ riêng của bạn để giải thích. Chỉ nói những gì mà bạn hiểu
về nó, không nói quá những gì sai sự thật. Điều quan trọng là trình bày sự hiểu biết của bạn với khách
hàng.
Hãy để ý đến khách hàng, ghi chú và không ngắt lời khi khách đang nói. Đó chính là cách xây dựng
kỹ năng lắng nghe và dẫn đến thành công khi bán.
PHỤ LỤC 6
NHỮNG YỀU TỐ GIÚP NHÂN VIÊN HOUESKEEKING ĐẠT TIÊU CHUẨN
365
Nhân viên Houeskeeping được xem là “chuyên nghiệp” cần phải đạt được những tiêu chuẩn nhất
định sau đây:
1. Đồng phục, vệ sinh cá nhân:
Đồng phục, vệ sinh cá nhân có tầm quan trọng đặc biệt vì bạn là đại diện hình ảnh của khách sạn.
Nhân viên nam phải cạo râu, móng tay cắt ngắn và không được để tóc dài. Nhân viên nữ tóc gọn
gàng, không trang điểm quá đậm hoặc đeo nhiều nữ trang. Đồng phục phải sạch sẽ, giặt ủi cẩn thận.
Giầy đánh xi bóng và luôn đeo bảng tên trong ca làm việc.
2. Kiến thức về nghiệp vụ
Nhân viên phải am hiểu đầy đủ những kỹ năng, thao tác chuyên môn nghiệp vụ một cách đúng đắn.
Biết về các loại hóa chất tẩy rửa khác nhau, cách pha trộn và sử dụng chúng. Hiểu rõ tầm quan trọng
trong công việc của mình.
3. Đúng giờ
Để có thể bắt đầu công việc theo đúng lịch làm việc, bạn phải đến trước giờ làm việc 15 phút. Điều
này thể hiện sự quan tâm đối với công việc cũng như sự tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên của bạn.
4. Tính cách
Tươi cười, hòa nhã là thuộc tính quan trọng của người nhân viên Housekeeping. Khi giao tiếp với
khách phải thể hiện sự ân cần và lịch sự. Bên cạnh kiến thức về sản phẩm thì những ứng xử này sẽ
giúp bạn trở thành là người bán hàng giỏi, góp phấn tạo nên sự ấn tượng tốt đẹp nơi khách hàng
5. Thái độ với khách
Nhân viên Housekeeping không nên có thái độ quá quỵ lụy, khúm núm. Cần nhận biết các nhu cầu
của khách và hành động sao cho có thể thỏa mãn ở mức cao nhất các mong muốn của khách. Luôn
quan tâm và chăm sóc khách trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn
6. Tính trung thực
Yếu tố này đặc biệt đòi hỏi nơi người nhân viên Housekeeping. Nó quan trọng cả trong quan hệ với
khách lẫn trong quan hệ với cấp trên. Nếu tạo dựng được sử tin cậy giữa nhân viên – khách – người
quản lý sẽ có được môi trường làm việc có hiệu quả cao và sự hợp tác tốt đẹp trong hoạt động của
khách sạn
7. Trí nhớ
Trí nhớ là một tài sản quan trọng của người nhân viên Housekeeping. Có trí nhớ tốt sẽ rất hữu ích cho
bạn trong công việc hàng ngày. Nhớ và phục vụ đúng theo những thói quen, sở thích riệng biệt của
từng người sẽ làm cho khách hàng rất hài lòng và có cảm giác rằng họ được chúng ta phục vụ với sự
quan tâm, chu đáo.
8. Hiểu biết về sản phẩm, địa phương
Nhân viên Houeskeeping phải hiểu biết nhất định về các sản phẩm của khách sạn và địa phương nơi
mình đang làm việc để chỉ dẫn cho khách những thông tin cần thiết. Chính sự hiểu biết này chứng tỏ
bạn đang nổ lực hết mình để đem lại sự hài lòng tối đa nơi khách hàng.
366
PHỤ LỤC 7
KẾ HOẠCH MARKETING CỦA KHÁCH SẠN A NĂM 2X17
Phần 1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
1.1 Một số nét tổng quát về kinh tế chính trị của đất nước và địa phương
1.2 Tình hình phát triển du lịch quốc gia và địa phương
1.2.1 Đã qua
1.2.2 Tương lai.
Phần 2. TÌNH HÌNH KHÁCH, DOANH THU HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI
(lập bảng phân tích tình hình khách và doanh thu)
Phần 3. TÌNH HÌNH DOANH NGHIỆP, ĐIỀU KIỆN KINH DOANH HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI
(lập bảng phân tích tình hình doanh nghiệp - phân tích bản thân sản phẩm của doanh nghiệp)
Phần 4. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH, GIÁ CẢ HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI
(lập bảng phân tích tình hình cạnh tranh)
Phần 5. CHIẾN LƯỢC, MỤC TIÊU VÀ KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG
5.1 Mục tiêu tổng quát.
5.2 Chiến lược, chính sách
5.2.1 Dịch vụ A
- Chính sách sp
- Chính sách giá…
5.2.2 Dịch vụ B
- Chính sách sp
- Chính sách giá…
5.3 Kế hoạch hoạt động
5.3.1 Thị trường M
5.3.2 Thị trường N…
Phần 6. NGÂN SÁCH
PHỤ LỤC 8
CÁC LOẠI GIÁ PHÒNG TRONG MỘT KHÁCH SẠN
Các khách đến đăng ký đặt phòng và lưu lại trong khách sạn không trả tiền phòng với mức giá
như nhau nhưng họ có thể trả theo một trong các loại giá sau:
- Giá niêm yết (Published- Full Rate): Là giá chuẩn của một phòng hay giá công bố rộng rải trên
các phương tiện thông tin đại chúng.
- Giá trong công ty (House Used): Giá dành cho những nhân viên trong tập đoàn hoặc chuỗi
khách sạn đến trọ.
367
- Giá thương mại (Corporate Rate): Giá áp dụng cho các công ty hay tổ chức thương mại thường
xuyên sử dụng khách sạn. Giá loại này có thể được phân nhỏ ra thành từng hạng tùy theo mức độ sử dụng
dịch vụ của khách sạn.
- Giá hợp đồng (Preferred Rate): Một số công ty do nhiều lý do khác nhau có những hợp đồng
đặc biệt với khách sạn về giá phòng.
- Giá đại lý du lịch (Travel Agency): Các công ty du lịch tùy theo sẽ có những mức giá khác nhau
mà khách sạn ký kết để phục vu khách của các công ty này.
- Giá trọn gói (Package Rate): Vào những dịp đặc biệt trong năm khách sạn đưa ra những giá
phòng đặc biệt đi kèm với việc sử dụng một số dịch vụ nào đó của khách sạn
- Giá khuyến mãi (Promotion Rate): Dùng trong thời gian khách sạn cần bán nhiều phòng hơn.
- Giá hãng hàng không (Airline Rate): Các hãng hàng không thường có rất nhiều dịp để sử dụng
khách sạn như chuyến bay trọn gói, khách lỡ chuyến bay, phi hành đoàn nghỉ lại…
- Giá hội nghị (Convention Rate): Giá dùng cho các cuộc hội nghị, hội thảo lớn cấp quốc tế , khu
vực hay quốc gia.
- Giá biếu tặng (Complimentary Rate) được áp dụng cho đoàn khách đông, các công ty tiềm năng
và khách quan trọng.
- Giá ngày (Day Rate) được áp dụng cho khách không có nhu cầu lưu trú qua đêm.
- European Plan là giá bao gồm chỉ tiền phòng.
- Continental Plan là giá bao gồm phòng và ăn sáng.
- Modified American Plan (MAP) = half board là giá bao gồm phòng và 2 bữa ăn/ ngày (ăn sáng
và tối).
- American Plan (AP) = full board là giá gồm phòng và 3 bữa ăn/ngày
Niêm yết giá bao gồm toàn bộ thuế và dịch vụ tính bằng dồng Việt Nam. Tất cả giá niêm yết
bên ngoài khách sạn, quầy tiếp tân, quầy thu tiền phải được ghi bằng chữ và số có chiều cao ít nhất 1cm.
a. Niêm yết giá ở bên ngoài khách sạn
Phải niêm yết giá bên ngoài khách sạn (trước cửa) gồm những loại sau:
- Các giá cho thuê một ngày hoặc cả một khoảng thời gian của mỗi loại phòng;
- Giá bữa ăn sáng;
- Giá tối đa và giá tối thiểu của Pension và Demi-pension cho mỗi loại phòng.
b. Niêm yết giá bên trong khách sạn
Tại quầy tiếp tân và thu tiền phải có tấm bảng dễ đọc, chỉ ra các loại giá sau đây cho mỗi phòng:
368
- Giá cho thuê phòng cho một hay nhiều người trong một ngày hoặc cả một thời gian (tùy theo
trường hợp).
- Giá Pension và Demi-pension, có tính cả đồ uống hay không.
- Giá các dịch vụ được cung cấp phụ thêm vào giá phòng thuê.
Do khách sạn áp dụng giá cả khác nhau tùy theo thời kỳ trong năm, nên trên bảng niêm yết phải
chỉ ra giá được áp dụng từ ngày nào đến ngày nào.
Một tờ niêm yết giá có nội dung tương tự được dán vào phía trong cửa ra vào, kých thước tối
thiểu 8/12 cm.
PHỤ LỤC 9
Điều tra nhu cầu khách du lịch của khách sạn C
PHIẾU ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG
Chào mừng quý khách đến với khách sạn!
Với mong muốn nâng cao chất lượng phục vụ, xin quý khách vui lòng dành cho chúng tôi ít phút để
điền vào bảng câu hỏi dưới đây. Xin quý khách đánh dấu “X” vào những chỉ tiêu đánh giá chất lượng
dịch vụ.
Sự đánh giá của quý khách về phương tiện và sự phục vụ sẽ giúp cho chúng tôi duy trì mức chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu của qúy khách.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn quý khách!
Chất lượng Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém
Chỉ tiêu (5 điểm) (4 điểm) (3 diểm) (2 điểm) (1 điểm)
1. DV đặt phòng
2. DV nhận phòng
3. DV phòng
4. DV trả phòng
5. DV ăn uống
6. DV điện thoại
7. DV giặt là
8.Bowling, jackpot
9. DV chăm sóc sức khỏe
10. DV thể thao
11. DV sàn nhảy
12. CSVSKT
13. Cảm giác khác
Xin quý khách vui lòng cho biết:

Họ và tên:………………………………………………………………..
Địa chỉ:…………………………………………………………………..
Điện thoại:…………………………………………………………….....
Ngày đến:………………… Ngày đi:………………… Số phòng:……..
…………………., ngày:…………
369
PHỤ LỤC 10
BẢNG BÁO CÁO PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CTY…………..NĂM………………
Gồm các phần sau đây:
Phần 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
1.1. MỘT SỐ NÉT TỔNG QUÁT VỀ KINH TẾ, CHÍNH TRỊ VÀ XÃ HỘI CỦA ĐẤT NƯỚC
VÀ ĐỊA PHƯƠNG
1.2. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN DU LỊCH QUỐC GIA VÀ ĐỊA PHƯƠNG
1.2.1. Đã qua
1.2.2. Tương lai
Phần 2 : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH NĂM………
2.1. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CÁC CHỈ TIÊU CƠ BẢN CỦA CÔNG
TY…………………NĂM………..
2.2. PHÂN TÍCH CHI TIẾT TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CHI TIẾT CỦA CÔNG
TY…………………NĂM………..
2.2.1. Phân tích tình hình khách, doanh thu hiện tại và tương lai
(Lập các bảng phân tích tình hình khách và doanh thu)
2.2.2. Phân tích tình hình doanh nghiệp, điều kiện kinh doanh hiện tại và tương lai
(Lập bảng phân tích tình hình doanh nghiệp - phân tích bản thân sản phẩm của doanh nghiệp)
2.2.3. Phân tích tình hình cạnh tranh, giá cả hiện tại và tương lai
(Lập bảng phân tích tình hình cạnh tranh)
2.2.4. Phân tích tình hình chi phí và giá thành
2.2.5. Phân tích tình hình tài chính
Phần 3: CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN VÀ KIẾN NGHỊ TRONG THỜI GIAN……….
3.1. CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN TRONG THỜI GIAN……….
3.2. KIẾN NGHỊ TRONG THỜI GIAN……….
3.2.1. Kiến nghị đến cấp trên
3.2.2. Kiến nghị đến Công ty
PHỤ LỤC 11
Kiểm tra, đánh giá mối quan hệ giữa khách và chất lượng dịch vụ trong khách sạn
a. Đánh giá của khách châu Âu về chất lượng dịch vụ của khách sạn Fortuna
Mức chất lượng Xjl

STT Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém
sp % sp % sp % sp % sp %
370
DV đặt phòng
DV nhận phòng 10 10 20 20
1 70 70 3.9
DV phòng 12 12 13 13
2 65 65 10 10 3.94
DV trả phòng 5 5 10 10
3 75 75 5 5 3.65
DV ăn uống 11 11 19 19
4 68 68 2 2 5 5 3.88
DV điện thoại 5 5 19 19
5 56 56 20 20 3.46
DV giặt là 8 8 30 30
6 52 52 5 5 3.53
Bowling, jackpot 7 7 23 23
7 50 50 10 10 5 5 3.34
DV phục hồi sức 12 12 28 28
8 55 55 5 5 10 10 3.74
khỏe 10 10 30 30
9 45 45 15 15 3.5
DV thể thao
DV sàn nhảy 5 5 45 45
10 20 20 20 20 2.9
CSVCKT 5 5 65 65
11 40 40 10 10 10 10 3.2
Cảm giác khác 5 5 55 55
12 35 35 5 5 10 10 3.4
8 8 45 45
13 42 42 5 5 3.53
14 Tổng cộng 103 7.9 673 51.8 372 28.6 112 8.6 40 3.1 3.53
Nhận xét chất lượng dịch vụ của khách châu Âu về khách sạn Forrtuna theo bảng trên:
Theo kết quả điều tra, ta thấy hầu hết các dịch vụ trong khách sạn được đánh giá ở mức chất lượng
tốt và rất tốt. Mức trung bình chất lượng dịch vụ của khách sạn theo đánh giá của khách châu Âu là 3.35.
Trong đó nhóm dịch vụ buồng: dịch vụ đặt phòng, nhận phòng, dịch vụ tại phòng và dịch vụ trả phòng có
mức chất lượng trung bình lần lượt là: 3.9 – 3.94 – 3.65 – 3.88 đây là mức chất lượng đạt điểm trung bình
cao nhất trong toàn khách sạn.
Chất lượng dịch vụ thể thao chưa đạt được mức trông đợi của khách hàng, theo đánh giá của
khách châu Âu thì mức chất lượng của dịch vụ này chỉ đạt 2.9
Còn chất lượng của các dịch vụ còn lại đều đạt mức trông đợi của khách hàng, tuy nhiên mức chất
lượng này chưa cao
Khách châu Âu đòi hỏi về chất lượng dịch vụ rất cao, đặc biệt là các yêu cầu về tiện nghi, cơ sở
vật chất kỹ thuật và giải trí. Như vậy chất lượng dịch vụ của khách sạn Forrtuna đã đạt được mức trông
đợi của khách châu Âu. Tuy nhiên khách sạn cần có kế hoạch cụ thể và thực hiện những kế hoạch đó
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tốt hơn nữa, kéo mức chất lượng lên đến mức vượt mức trông đợi của
khách hàng.
b. Đánh giá của khách châu Á về chất lượng dịch vụ của khách sạn Fortuna
Mức chất lượng

Xjl
STT Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém
sp % sp % sp % sp % sp %
371
1 DV đặt phòng 20 20 25 25 5 5 4.3
2 DV nhận phòng 18 18 22 22 10 10 4.16
3 DV phòng 15 15 30 30 2 2 3 3 4.14
4 DV trả phòng 20 20 27 27 3 3 4.32
5 DV ăn uống 15 15 25 25 5 5 4 4 1 1 3.39
6 DV điện thoại 16 16 26 26 8 8 4.16
7 DV giặt là 21 21 25 25 2 2 1 1 1 1 4.28
8 Bowling, jackpot 15 15 22 22 13 13 4.04
9 DV phục hồi sức khỏe 10 10 25 25 10 10 5 5 3.8
DV thể thao
10 DV sàn nhảy 12 12 17 17 13 13 6 6 2 2 3.62
11 CSVCKT 15 15 24 24 9 9 2 2 4.04
12 Cảm giác khác 17 17 23 23 5 5 5 5 4.04
13 18 18 20 20 12 12 4.12
14 Tổng cộng 212 32.6 311 47.8 97 15 25 4 4 0.6 4.07
Nhận xét chất lượng dịch vụ của khách châu Á về khách sạn Fortuna theo bảng trên:
Khách châu Á có những đánh giá rất tốt về chất lượng dịch vụ của khách sạn Fortuna. Mức trung
bình chất lượng dịch vụ của khách sạn được khách châu Á đánh giá là 4.07. Như vậy, chất lượng dịch vụ
của khách sạn đã vượt mức trông đợi của khách châu Á. Đặc biệt đối với những dịch vụ liên quan đến
phòng nghỉ, khách châu Á rất hài lòng. Các dịch vụ điện thoại, giặt là, cơ sở vật chất kỹ thuật… đều được
khách châu Á đánh giá ở mức chất lượng rất tốt lần lượt là: 4.16 – 4.28 – 4.12.
Từ số liệu thu được từ hai bảng trên có thể tổng hợp lại để thông qua đó xác định mức đánh giá
trung bình về chất lượng dịch vụ của 150 khách (những khách đã được phát phiếu điều tra) về chất lượng
dịch vụ của khách sạn Fortuna.
c. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ của khách sạn Fortuna
Đánh giá của khách

STT Chỉ tiêu Xj1 Xj2 Xj Mức độ thỏa mãn của khách
1 DV đặt phòng 3.90 4.3 4.03 Vượt mức trông đợi

2 DV nhận phòng 3.94 4.16 4.01 Vượt mức trông đợi
3 DV phòng 3.65 4.14 3.18 Đáp ứng được mức trông đợi
4 DV trả phòng 3.88 4.32 4.03 Vượt mức trông đợi
5 DV ăn uống 3.46 3.98 3.63 Đáp ứng được mức trông đợi
6 DV điện thoại 3.53 4.16 3.74 Đáp ứng được mức trông đợi
7 DV giặt là 3.34 4.28 3.65 Đáp ứng được mức trông đợi
8 Bowling, jackpot 3.74 4.04 3.84 Đáp ứng được mức trông đợi
9 DV phục hồi sức khỏe 3.50 3.8 3.60 Đáp ứng được mức trông đợi
10 DV thể thao 2.90 3.62 3.14 Đáp ứng được mức trông đợi
372
11 DV sàn nhảy 3.20 4.04 3.48 Đáp ứng được mức trông đợi
12 CSVCKT 3.40 4.04 3.61 Đáp ứng được mức trông đợi
13 Cảm giác khác 3.53 4.12 3.73 Đáp ứng được mức trông đợi
14 Tổng cộng 3.53 4.07 3.71 Đáp ứng được mức trông đợi
Nhận xét chung về chất lượng dịch vụ của khách sạn Fortuna theo bảng trên:
Giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ của 150 khách hàng đánh giá về 13 chỉ tiêu của khách sạn
Fortuna là: 3.71 chứng tỏ khách sạn đã đáp ứng được mức trông đợi của khách hàng. Từ vị trí này khách
sạn Fortuna có thể vươn lên đạt mức chất lượng cao hơn hoặc trong tương lai không xa có thể đạt được
mức chất lượng vượt mức trông đợi của khách hàng.
Như vậy, thông qua việc điều tra sự thỏa mãn của khách hàng, khách sạn thấy rõ được thực trạng
chất lượng dịch vụ của mình từ đó có các biện pháp nhằm cải tiến và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch
vụ nhằm thỏa mãn tốt nhất mọi nhu cầu và sự trông đợi của khách hàng.
PHỤ LỤC 12
TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU
LỊCH THANH BÌNH
I. CÁC CHÍNH SÁCH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH
Khẩu hiệu của công ty
“ LẮNG NGHE VÀ PHỤC VỤ ”
A. Chính sách chất lượng:
1. Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó tổ chức cung ứng cho khách hàng những sản phẩm dịch
vụ phù hợp đồng thời tổ chức các dịch vụ bán hàng hoàn hảo để đảm bảo lòng tin với khách hàng.
2. Thường xuyên đổi mới các sản phẩm và dịch vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả để đáp ứng
các yêu cầu khách hàng. Cơ sở vật chất, trang thiết bị đúng chuẩn, khai thác đa dạng các kênh phân phối.
3. Thường xuyên giáo dục, đào tạo và đổi mới đội ngũ người lao động để mỗi bộ phận cũng như cá
nhân luôn thực hiện và thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình.
4. Xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng dựa trên nền tảng của ISO 9001:2008, áp dụng và
duy trì thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý này để tạo ra những sản phẩm dịch vụ với chất lượng
tốt nhất và phổ biến đến cho mọi người thông hiểu, áp dụng, duy trì hệ thống này.
B. Chính sách an toàn thực phẩm:
1. Thực hiện đầy đủ các yêu cầu pháp lý liên quan đến an toàn vệ sinh thực phẩm.
2. Chọn mua nguyên liệu chất lượng tốt, có nguồn gốc rõ ràng.
3. Chế biến đúng chỉ tiêu dinh dưỡng.
C. Chính sách môi trường:
373
1. Cam kết tuân thủ các yêu cầu luật định và các yêu cầu khác.
2. Tối ưu hóa việc sử dụng năng lượng và nước sinh hoạt.
3. Xử lý rác và nước thải hợp lý.
II. QUY TRÌNH XEM XÉT LÃNH ĐẠO
Yêu cầu xem xét của lãnh Theo tiêu chuẩn ISO 9001
Đại diện lãnh đạo đạo
Yêu cầu công việc đột xuất
Đăng ký kế họach công tác
Báo cáo tháng
Báo cáo thực hiện mục tiêu
01 - Đại diện lãnh đạo BLĐ-QT-02/BM01
chất lượng và tình hình duy trì
ISO 9001
- Tất cả các Giám
02 đốc, Trưởng phòng, Chuyển Thông báo về yêu
ban cầu xem xét của lãnh đạo
03 Bảng tổng hợp dữ liệu chuẩn bị

- Đại diện lãnh đạo
Tổng hợp dữ liệu chuẩn bị
cho
04 - Thư ký ban chỉ cho cuộc họp XXLĐ
cuộc họp XXLĐ
đạo BLĐ-QT-02/BM02
05
Tiến hành cuộc Lập biên bản
họp xem xét cuộc họp
Ban Giám đốc
lãnh đạo theo
Đại diện lãnh đạo các nội dung đã Biên bản họp
& Tất cả các giám thông báo BLĐ-QT-02/BM03
đốc, Trưởng phòng
Đại diện lãnh đạo

Phân phối biên bản cuộc
họp & thực hiện
Biên bản họp
06
BLĐ-QT-02/BM03
Đại diện lãnh đạo
Lưu trữ hồ sơ.
BLĐ-QT-02/BM01
07
BLĐ-QT-02/BM02
BLĐ-QT-02/BM03
III. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NỘI BỘ

Điều 1: Mục đích
Nhằm đánh giá sự phù hợp và hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần Du
Lịch Thanh Bình.
Điều 2: Phạm vi áp dụng
Quy trình này được áp dụng trong việc tổ chức đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng của tất
cả các đơn vị tại Công ty cổ phần Du Lịch Thanh Bình.
Điều 3: Tài liệu tham khảo
374
1. Tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008.
2. Sổ tay chất lượng.
Điều 4: Định nghĩa và chữ viết tắt
1. ĐGCLNB: Đánh giá Chất lượng nội bộ.
2. TNĐG: Trưởng nhóm đánh giá.
3. ĐGV: Đánh giá viên.
4. ĐDLĐ: Đại diện lãnh đạo.
5. KP/PN: Khắc phục/phòng ngừa.
6. HTQLCL: Hệ thống quản lý chất lượng.
7. ĐKPH: Điểm không phù hợp.
a. Lỗi nhẹ (Minor): Là những thiếu sót nhỏ trong quá trình áp dụng HTQLCL, có thể mới xảy ra
lần đầu và không gây ra hậu quả nghiêm trọng (hay: ảnh hưởng?) đối với HTQLCL của Công ty.
b. Lỗi nặng (Major): Là những điều thiếu sót hoặc chưa thỏa mãn yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001
có thể ảnh hưởng đến HTQLCL; hoặc những lỗi nhẹ nhưng lặp lại ở nhiều vị trí khác nhau trong đơn vị
Điều 5: Tiến trình đánh giá
Sơ đồ quá trình đánh giá chất lượng nội bộ:
Trách nhiệm Tiến trình Biểu mẫu liên quan
Thư ký ISO Lập kế hoạch và chương

trình đánh giá
BLĐ-QT-01/BM01
BLĐ-QT-01/BM02
Đại diện lãnh đạo Không
Phê duyệt
Đồng ý
Thư ký ISO
Thông báo cho các trưởng
đơn vị liên quan
TNĐG, ĐGV,
Trưởng các đơn vị liên Chuẩn bị đánh giá
quan
BLĐ-QT-01/BM03
BLĐ-QT-01/BM04
TNĐG, ĐGV,
Các đơn vị liên quan Tiến hành đánh giá
TNĐG, ĐGV
Lập các báo cáo đánh giá
Theo dõi và xử lý các đánh 375

giá có ĐKPH
Thư ký ISO, ĐGV và BLĐ-QT-01/BM03
trưởng đơn vi Lưu hồ sơ
Kế hoạch đánh giá năm:

Công ty tổ chức đánh giá nội bộ định kỳ ít nhất 01 lần/năm. Trong trường hợp cần thiết, ĐDLĐ
Công ty có thể quyết định đánh giá nội bộ đột xuất khi:
Sau khi có sự thay đổi quan trọng về nhân sự hay tổ chức liên quan đến HTQLCL của Công ty.
Có sự xuống cấp của HTQLCL, có nhiều sự không phù hợp trong các đợt đánh giá bên ngoài hay
nội bộ hay các khiếu nại của bên ngoài/nội bộ.
Vào quý I hàng năm, Thư ký ISO lập kế hoạch đánh giá nội bộ, xác định đơn vị, tháng cần đánh giá
trong năm theo biểu mẫu Kế hoạch đánh giá nội bộ năm BLĐ-QT-01/BM01. Kế hoạch đánh giá năm
được trình cho ĐDLĐ Công ty phê duyệt.
Chương trình đánh giá từng đợt:
Trước thời gian dự kiến đánh giá trong kế hoạch năm, Ban ISO lập Chương trình đánh giá nội bộ
BLĐ-QT-01/BM02 dựa trên tần suất của các cuộc đánh giá trước và mức độ quan trọng của hoạt động,
đơn vị được đánh giá. Chương trình đánh giá ghi rõ đơn vị, nội dung được đánh giá, thời gian và các đánh
giá viên. Chương trình đánh giá được ĐDLĐ công ty duyệt, thư ký ISO gửi cho các đơn vị và các cá nhân
liên quan.
Thư ký ISO lập và trình ĐDLĐ duyệt danh sách nhóm đánh giá bao gồm: Trưởng nhóm đánh giá
và các thành viên của nhóm. ĐGV nội bộ phải qua đào tạo ĐGCLNB, am hiểu các yêu cầu của tiêu chuẩn
ISO đang áp dụng, có kinh nghiệm, có trách nhiệm và độc lập với hoạt động được đánh giá.
Thông báo chương trình đánh giá:
Thư ký ISO có trách nhiệm thông báo chương trình đánh giá đến các đơn vị được đánh giá trước
thời điểm đánh giá ít nhất 20 ngày, trừ trường hợp đột xuất do ĐDLĐ quyết định.
Chuẩn bị đánh giá:
TNĐG và các ĐGV chuẩn bị các tài liệu và biểu mẫu cần thiết cho cuộc đánh giá như:
Biên bản đánh giá nội bộ BLĐ-QT-01/BM03.
Phiếu Báo cáo đánh giá nội bộ BLĐ-QT-01/BM04.
Tiêu chuẩn TCVN ISO 9001.
ĐGV phải nghiên cứu trước hoạt động và các tài liệu liên quan đến bộ phận mình đánh giá và
chuẩn bị các phiếu câu hỏi (nếu cần thiết).
Các đơn vị được đánh giá phải chuẩn bị đầy đủ các tài liệu, hồ sơ có liên quan theo chương trình
đánh giá, bố trí nhân sự có đủ năng lực trả lời các ĐGV về các hoạt động của đơn vị để tiếp và làm việc
cùng nhóm đánh giá theo thời gian đã ấn định.
376
Ghi nhận sự cố
IV. QUY TRÌNH XẢY RA SỰ CỐ Thu thập thông tin để xử lý
Bướ
Trách nhiệm Lưu đồ Tài liệu
c
Đề xuất biện pháp xử lý
Các phòng ban
00 Không
liên quan
Phê duyệt
BLĐ-QT-
Có
Các phòng ban
01 03/BM01
liên quan
Thực hiện biện pháp xử lý
BLĐ-QT-
Trưởng các bộ
03 03/BM01
phận liên quan
Báo cáo kết quả xử lý
BLĐ-QT-
04 Ban giám đốc 03/BM01
BLĐ-QT-
Các cá nhân
03/BM01 Không
05 được chỉ định Đánh giá cần
theo phiếu khắc phục phòng
ngừa cải tiến
Có
Các cá nhân BLĐ-QT-
Thực hiện theo quy trình khắc
06 được chỉ định 03/BM01
theo phiếu phục phòng ngừa cải tiến
BLĐ-QT-
07 Ban giám đốc Lưu hồ sơ03/BM01
báo cáo lên
Họp xem xét lãnh đạo
BLĐ-QT-
03/BM01
Bộ phận được
08
BGĐ chỉ định
BLĐ-QT-
03/BM01
Các bộ phận
09
liên quan
V. QUY TRÌNH KHẮC PHỤC
Bước Trách nhiệm Lưu đồ Tài liệu, hồ sơ

01 Tất cả các bộ phận Báo cáo hoạt động
liên quan Phát hiện NC khắc phục, phòng
377
ngừa, cải tiến
02 Phòng, bộ phận yêu BLĐ-QT-
cầu (hoặc phát hiện Mô tả, ghi nhận NC 04/BM01
NC) BLĐ-QT-
03 Tìm hiểu, và phân tích 04/BM01
Trưởng phòng, bộ nguyên nhân gây ra NC
phận có NC BLĐ-QT-
04 Đề nghị giải pháp hành động 04/BM01
Trưởng phòng, bộ khắc phục
phận có NC
05
Đại diện lãnh đạo, BLĐ-QT-
Không
TGĐ Phê duyệt giải pháp 04/BM01
hành động khắc phục
06 Có
Người thuộc bộ
phận liên quan theo Thực hiện giải pháp hành
động khắc phục BLĐ-QT-
trách nhiệm được 04/BM01
ghi trong báo cáo
07
Phòng, nơi yêu cầu Không
Kiểm tra thực hiện
(hoặc phát hiện hành động BLĐ-QT-
NC) khphụcphục 04/BM01
Có
08 Không
Kết luận
Đại diện lãnh đạo,
TGĐ Kết thúc BLĐ-QT-
09
04/BM01
Đại diện lãnh đạo, Đại diện lãnh đạo lưu bản chỉnh,
các bộ phận có liên Copy hồ sơ gửi cho thư ký Ban
quan chỉ đạo để tổng hợp dữ liệu cho
cuộc họp XXLĐ
Toàn bộ hồ sơ
liên quan
VI. QUY TRÌNH TRAO ĐỔI THÔNG TIN NỘI BỘ
MỤC ĐÍCH
Qui định các hình thức trao đổi thông tin nội bộ nhằm đảm bảo mọi thông tin liên quan đến quá
trình hoạt động kinh doanh của công ty được trao đổi kịp thời, nhanh chóng và chính xác.
PHẠM VI PHÂN PHỐI TÀI LIỆU:
Ban Tổng Giám đốc
Phòng Hành chánh nhân sự
Phòng Tài chính - Kế toán
378
Phòng Kinh doanh.
Phòng Kế hoạch Đầu tư.
Khách sạn Thanh Bình 1.
NỘI DUNG THỰC HIỆN:
Bước công Trách nhiệm
Qui định liên quan Hồ sơ liên quan
việc thực hiện
1. Báo cáo Các phòng ban Hàng tuần các trưởng bộ phận, nhân viên các Báo cáo hàng
hàng tuần có liên quan. phòng ban (khối văn phòng) (nếu có yêu cầu) tuần/tháng.
phải báo cáo cho cấp trên trực tiếp của mình. BLĐ-QT-02/BM01
Nội dung báo cáo phải thể hiện tính liên tục &
đầy đủ các thông tin cần thiết: các công việc
đã thực hiện, các công việc chưa hoàn thành
& kế hoạch tiếp theo.
Nếu các nhân viên sử dụng thư điện tử (e-
mail) báo cáo theo định kỳ tuần thì phải gửi
đính kèm báo cáo theo mẫu tương ứng
2. Họp giao Ban TGĐ, Các Trưởng phòng ban và các Giám đốc Biên bản họp.
ban Các phòng ban khách sạn họp giao ban với Ban Tổng giám BLĐ-QT-02/BM03
có liên quan. đốc vào đầu giờ thứ 2 hàng tuần. Các trưởng
bộ phận báo cáo công việc & diễn giải kế
hoạch tuần mới của bộ phận. Nếu có những
chỉ đạo mới, Ban giám đốc sẽ triển khai cho
từng bộ phận hoặc các trưởng bộ phận đó thực
hiện. Nội dung họp giao ban ghi nhận vào
Biên bản họp.
3. Báo cáo Các phòng ban Những sự cố phát sinh ở Công ty có thể là: Phiếu kiểm soát xử lý
sự cố phát có liên quan. Trang thiết bị hư hỏng… sự cố.
sinh Xảy ra sự cố trong quá trình phục vụ khách BLĐ-QT-03/BM01
hàng….
Nhân sự: vi phạm kỹ luật, nghỉ ốm, nhân sự Xử lý theo quy trình
thiếu, tay nghề kém… xử lý sự cố biểu mẫu:
Tài sản khách hàng: hư hỏng, mất cắp… BLĐ-QT-03
Các sự cố khác…
Khi xảy ra các sự cố trên, trưởng bộ phận các
phòng ban có trách nhiệm thông báo cho cấp
trên trực tiếp hoặc cho Phòng HCNS để ghi
nhận và xử lý.
Trưởng các bộ phận có liên quan cần đưa ra
hướng xử lý.
379
Bước công Trách nhiệm
Qui định liên quan Hồ sơ liên quan
việc thực hiện
4. Đề xuất Các phòng ban Nếu có những đề xuất trong nội bộ, người đề Phiếu đề xuất
thông báo có liên quan. xuất lập phiếu đề xuất chuyển cho người phụ BLĐ-QT-05/BM01
nhắn tin trách trực tiếp ở bộ phận tiếp nhận và chuyển
cho thư ký Tổng giám đốc trình Tổng Giám
đốc phê duyệt.
Nếu các bộ phận muốn thông báo đến các
phòng ban thì thông báo qua thư điện tử (e-
mail) hoặc trong cuộc Họp giao ban.
Nếu tin nhắn qua trung gian thì người tiếp Phiếu nhắn tin
nhận qua trung gian phải ghi đầy đủ nội dung
tin nhắn vào phiếu nhắn tin và chuyển phiếu
nhắn tin đó đến tay người cần tiếp nhận cuối
cùng để xử lý.
Nếu trao đổi thông tin qua thư điện tử (e-mail)
được sử dụng họp thư cá nhân. Mọi nhân viên
không được xâm nhập vào hộp thư của người
khác khi chưa được phép.
4. HỒ SƠ LƯU TRỮ:
TT Tên hồ sơ/biểu mẫu Mã Nơi lưu Thời gian lưu
Phiếu đề xuất BLĐ-QT-05/BM01 Các phòng ban 01 năm

Phiếu nhắn tin BLĐ-QT-05/BM02 Không lưu Không lưu
VII. LƯU ĐỒ THỂ HIỆN QUÁ TRÌNH THAN PHIỀN VÀ GIẢI QUYẾT THAN PHIỀN TỪ
KHÁCH
Tại sao khách hàng lại phàn nàn?
 Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp là không thể chấp nhận được, ví dụ phòng
bẩn hay mốt lỗi thời, hoặc yêu cầu “xin dọn phòng” không được thực thi.
 Việc lựa chọn những yêu cầu bị hạn chế-không có phòng loại sang hoặc các phòng được
bố trí đều là phòng “không được hút thuốc”.
 Khách hàng cảm thấy không có ai quan tâm đến họ-không có sự chào hỏi thời gian chờ
đợi lâu, không có ai để ý đến khách. v.v…
 Khách hàng cảm thấy chán nản với cách mà họ được đối xử-phục vụ nghèo nàn và chậm
chạp.
 Họ nhận được không đúng cái mà họ cần hoặc vào không đúng thời gian yêu cầu hoặc
không đúng màu sắc v.v... các yêu cầu đặc biệt của khách đã bị bỏ quên. Thưòng thì nhân
viên phục vụ không lắng nghe khách hàng.
Trong một số trường hợp những phàn nàn của khách hàng là không hợp lý hoặc hoàn toàn không
chính xác. Trong những trường hợp này nhân viên phục vụ cần thông báo cho người giám sát của họ.
Khách hàng mong đợi điều gì?
380
 Khi một số khách hàng phàn nàn họ mong muốn được cư xử một cách lịch sự, ví dụ:
 Họ muốn có được sự phục vụ làm cho họ cảm thấy hài lòng.
 Họ muốn có được sự tin tưởng.
 Họ muốn mọi người phải có trách nhiệm và tiến hành bất kỳ một quyết định cần thiết nào
để khắc phục tình hình.
 Họ không muốn phải qua hết người này lại đến người kia để có dược sự giúp đỡ.
 Họ muốn tin rằng chất lượng phục vụ của khách sạn mà họ nghĩ là tương xứng với họ.
 Họ muốn tin rằng vấn đề đó sẽ không bao giờ được lập lại.
 Vấn đề cuối cùng mà họ muốn là một cuộc tranh luận.
Phàn nàn của khách hàng thể hiện một cơ hội tuyệt vời hơn là một mối đe doạ. Việc xử lý các
phàn nàn của khách hàng thể hiện một cơ hội lớn để duy trì và thậm còn cải thiện mối quan hệ tốt đẹp với
khách hàng. Chí ích thì những phàn nàn như thế này cũng giúp đưa lại những cơ hội để tỉm hiểu thêm về
những nhu cầu của khách hàng và cũng là để cải tiến sản phẩm dịch vụ trong tương lai. Đây có thể coi là
một cơ hội để “sửa chữa sai lầm”.
Chọn khu vực thích Ghi nhận mọi than phiền

Than phiền
hợp để tiếp khách từ khách
từ khách
Lắng nghe chăm chú, bày tỏ
Khách không thông cảm. Đặt câu hỏi.
than phiền nữa
Ghi nhận vào sổ Phân tích than phiền của
khách than phiền khách
Theo dõi tiến độ thực

hiện, thăm dò ý kiến
Trao đổi đưa ra
khách hàng.
quyết định,
Thời hạn hoàn hướng giải
thành quyết
Nhờ cấp trên hỗ trợ giải

quyết
PHỤ LỤC 13
HƯỚNG DẪN VIẾT BÁO CÁO THỰC HÀNH QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Các câu hỏi thảo luận và làm bài tiểu luận lớp ĐH&CĐ
(Những biện pháp quản lý có hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn quốc tế A tiêu
chuẩn 5 sao tại Tp.HCM)
381
PHẦN 1: KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÀNH DU LỊCH TP.HCM VÀ MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN A
1.1. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÀNH DU LỊCH TP.HCM
1.2. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN A
PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN A
2.1. KHÁI QUÁT LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN A
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn A
…
2.2. PHÂN TÍCH CÁC BIỆN PHÁP CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN A VỚI CÁC ĐỐI THỦ
2.2.1. Thị trường:
1. Sự khác biệt giữa thị trường, phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu của khách sạn?
2. Phân khúc thị trường theo nhu cầu của khách đến khách sạn : khách lưu trú và khách không lưu
trú ?
3. Thị phần Cung: với số phòng đưa ra một thị trường như vậy, phần của khách sạn tôi như thế nào?
4. Thị phần Cầu : với số lượng bán thực hiện được trong một thị trường, phần của khách sạn tôi
như thế nào ?
2.2.2. Sản phẩm:
5. Dịch vụ cần cho khách công vụ đi lẻ?
6. Dịch vụ cần cho khách công vụ đi theo đoàn?
7. Dịch vụ cần cho khách công vụ dự hội nghị, hội thảo?
8. Hiện hữu hoá sản phẩm dịch vụ trong khách sạn?
9. Quản lý diện mạo thương mại của khách sạn?
10. Khách thấy gì một khách sạn ?
11. Có môi trường cảnh quan, trang bị tiện nghi tốt hơn các khách sạn cạnh tranh khác?
2.2.3. Nhân viên:
12. Làm thế nào để có được nhân viên năng lực hơn các khách sạn cạnh tranh khác?
13. Cách xử lý “các phàn nàn của khách”?
14. Trao quyền, phân cấp giải quyết vấn đề nhiều hơn cho nhân viên trực tiếp giao dịch với khách?
15. Lấy thông tin phản hồi và sử dụng chúng một cách hiệu quả của nhân viên?
16. Nhân viên như một phần của sản phẩm khách sạn?
2.2.4. Quản lý:
17. Quản lý các vị trí thường xuyên tiếp xúc và va chạm với khách?
18. Quản lý rủi ro thấy trước?
19. Quản lý mối quan hệ giữa công suất và yêu cầu của khách sạn?
20. Quản lý chất lượng dịch vụ?
382
21. Đảm bảo tính nhất quán (đồng bộ, toàn diện) chất lượng sản phẩm khách sạn?
22. Duy trì chất lượng dịch vụ cao hơn và nhất quán (đồng bộ) hơn các khách sạn cạnh tranh khác?
23. Sản phẩm có chất lượng, khác biệt với các khách sạn cạnh tranh khác?
24. Sơ đồ tổ chức phòng Marketing của một khách sạn và mối quan hệ với các phòng khác về những
mặt nào trong khách sạn?
25. Marketing hỗn hợp xác định kế hoạch hành động của khách sạn liên quan đến nhu cầu đòi hỏi của
khách và các khách sạn cạnh tranh?
26. Chào bán sản phẩm tiệc cưới, sản phẩm hội nghị- hội thảo của khách sạn?
KẾT LUẬN
Ghi chú:
- Tình huống: khách sạn có tối thiểu 100 phòng, hạng 4-5 sao tại quận 1- TP.HCM, trên 50 %
khách lưu trú là người nước ngoài.
- Mỗi nhóm 5 SV, trong đó có 1 SV làm nhóm trưởng.
- Mỗi nhóm chọn 1 khách sạn (vd: A) coi là nơi làm việc của mình, chọn thêm 01 khách sạn khác
(B) thuộc đối thủ cạnh tranh trực diện trên địa bàn quận 1.
- Nhóm khác chọn khách sạn B coi là nơi làm việc của mình, chọn 1 khách sạn khác (C) thuộc
đối thủ cạnh tranh trực diện trên địa bàn quận 1.
- Giữa các nhóm không chọn trùng lắp khách sạn nơi làm việc của mình, trong 1 khách sạn là đối
thủ cạnh tranh cũng bắt buộc không được giống nhau.
- Thời gian nộp tiểu luận sau ngày triển khai là 40 ngày. Nhóm nào nộp chậm sẽ bị trừ điểm 01
điểm/ 01 ngày nộp chậm.
- Mỗi nhóm soạn 1 file Word, 1 file Powerpoint. Cả 2 file chép vào 1 dĩa CD. Không cần nộp bản
in. Chú ý không để mất nội dung.
- Ngay khi kết thúc thời hạn làm tiểu luận, cả nhóm trình bày trước lớp để Ban chấm thi thực
hành (gồm tối thiểu 2 GV cùng dạy môn học này) cho điểm.
HƯỚNG DẪN VỀ HÌNH THỨC CỦA CHUYÊN ĐỀ THỰC HÀNH
a. Hình thức chuyên đề thực hành phải tuân thủ các quy định sau:
- Bìa của chuyên đề là bìa có bọc nhựa và có Logo của Khoa.
- Có số trang tối thiểu là 40 không kể phần phụ lục.
- Font: Times New Roman, size: 13, paragraph – line spacing: 1.5 line, khổ giấy A 4, in 1 mặt.
- Số thứ tự trang đánh ở giữa và phía cuối mỗi trang. Được tính là trang 1 khi bắt đầu vào nội dung
chính (mở đầu), còn các phần trước đó đánh số thứ tự theo i, ii, iii…
- Định lề trang giấy: Top: 3.5cm Bottom: 3cm
Left: 3.5cm Right: 2cm
Header: 2cm Footer: 1.5cm
b. Thứ tự sắp xếp các trang của Báo cáo thực hành:
383
1. Trang bìa ngoài (bìa cứng)
2. Tờ lót (giấy trắng)
3. Trang bìa trong
4. Lời cảm ơn
5. Nhận xét của giáo viên hướng dẫn
6. Tóm tắt đề tài
7. Mục lục
8. Các chữ viết tắt
9. Danh sách các bảng biểu
10. Danh sách hình vẽ, đồ thị
11. Nội dung của đề tài (từ mục 12 đến 16)
12. Lời mở đầu
13. Phần 1:
14. Phần 2:
15. Kết luận: Ý nghĩa của báo cáo thực hành trong thực tiễn tại Việt Nam
16. Phụ lục.
17. Tờ lót ( giấy trắng)
18. Trang bìa sau
Quy định cụ thể cho từng nội dung như sau:
19. Trang bìa ngoài: trình bày theo hình số 1 (bên dưới)
20. Tờ lót: giấy trắng
21. Trang bìa trong: nội dung gần như trang bìa ngoài
22. Nhận xét của giáo viên hướng dẫn
23. Lời cảm ơn: Lời cảm ơn nên dành cho những người thực sự giúp đỡ vào việc hoàn thành nhiệm
vụ được giao của mình, do đó không nên dàn trải lời cám ơn đến quá nhiều người, làm mất tác dụng lời
cám ơn. Lời cám ơn phải hết sức chân thành, không khuôn sáo.
24. Lưu ý: lưu ý tránh cảm ơn sai người, sai họ tên, chức vụ người được cảm ơn.
25. Mục lục, đánh số trang: chuyên đề phải có mục lục tổng quát. Ngoài mục lục tổng quát có thể
thêm mục lục riêng cho từng phần của Báo cáo. Nếu có nhiều phụ lục, cũng có mục lục cho phụ lục. Mục
lục nên bao gồm cả các tiểu mục để dễ tra cứu.
26. Lời mở đầu bao gồm:
- Đặt vấn đề
- Mục đích nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu
- Kết cấu đề tài
384
Lưu ý: Sinh viên bắt buộc phải dùng chức năng Insert + Index and Tables + Tables of Contents của phần
mềm MS-Word để tạo bảng mục lục này. Dĩ nhiên muốn dùng chức năng này phải biết tạo style. Dùng
chức năng này, báo cáo sẽ mang hình thức rất chuyên nghiệp, lại dễ cập nhật số trang khi phải thay đổi số
trang.
27. Đánh số phần và các mục: Ví dụ:
PHẦN 1: (chữ in hoa đậm)
1.1 (chữ đậm thường)
1.1.1
1.1.2
1.2
1.3
PHẦN 2: (chữ in hoa đậm)
2.1
2.2
Không được có quá 3 phần, không đánh số đề mục quá 4 số (vd: 1.1.2.3.1)
28. Cách trình bày bảng:
- Dùng Word để trình bày bảng
- Các cột của bảng cần phải canh ngay hàng đúng chuẩn
- Cột số thường ngay hàng phải
- Cột chữ thường ngay hàng trái
- Cột số thập phân (cột “số lẻ”) ngay hàng theo dấu phẩy thập phân
(Lưu ý: tránh dùng cột ngang hàng giữa)
+ Hàng cuối cùng của bảng thường cung cấp tổng số ( nghĩa là phải cộng lại các cột cần tổng
số).
+ Mỗi bảng phải có 1 tiêu đề đặt ở trên bảng.
+ Nếu có nhiều hơn 2 bảng trong khóa luận, mỗi bảng phải đánh số thứ tự. Sau đây là 1 bảng
trình bày đúng quy cách.
Bảng 2.1*- Phân tích tình hình kinh doanh của công ty A 2014 – 2015
STT Danh mục Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2015/2014
Tổng số
(Nguồn: Báo cáo năm 2015 của công ty….) (nếu đây là dữ liệu thứ cấp)
2.1*: Số 2 là số chương, số 1 là số thứ tự của bảng biểu trong chương
- Cách viết tài liệu tham khảo phải theo đúng chuẩn mực quốc tế như trình bày dưới đây:
385
+ Sách: xếp theo thứ tự Alphabet của tên tác giả, gồm các thông tin sắp theo thứ tự sau:
họ và tên tác giả, năm xuất bản, tên sách (in nghiêng, nhà xuất bản, nơi xuất bản,. Ví dụ: Geogre
Kleinman,1997, Mastering Commodity Futures & Options, Pitman Publishing, Great Britain).
Lưu ý: tên Việt Nam thường ghi đầy đủ họ và tên, đối với người nước ngoài để họ trước sau đó là
các tên khác viết chữ tắt.
+ Tạp chí: tài liệu trích dẫn từ tạp chí sẽ có các thông tin sau: họ tên tác giả, tên tạp chí
(in nghiêng ), bộ ( Volume – in đậm), số trang, (năm xuất bản – để trong ngoặc)
MỘT SỐ MẪU VỀ VIẾT BÁO CÁO THỰC HÀNH CHO TỪNG ĐỀ MỤC CỤ THỂ:
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
APEC Asia Pacific Economic Hợp tác kinh tế Châu Á Thái
Coorporation Bình Dương
ARI Average Rate Index Hệ số giá phòng bình quân
ASEAN Association of Southeast Asian Hiệp hội các nước Đông Nam Á
Nations
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Trình độ chuyên môn của người lao động………trang….
Bảng 2.2:…………………
DANH MỤC CÁC HÌNH
386
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA THƯƠNG MẠI & DU LỊCH
BÁO CÁO THỰC HÀNH MÔN QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TẠI KHÁCH SẠN A ĐẾN NĂM 201…
GVHD: TS NGUYỄN VĂN HÓA

SVTH:
MSSV: LỚP:
THÁNG NĂM 2016
387
CÂU HỎI THẢO LUẬN CUỐI KỲ
1. Khía cạnh nào khiến cho kinh doanh khách sạn là một ngành đầy sức quyến rũ và hào hứng.
Nêu 5 khía cạnh khác nhau về sức lôi cuốn của nó đối với bạn?
2. Bạn có nghĩ rằng những ngành kinh doanh khác nhau đòi hỏi người quản lý phải có nhiều
điểm thành công khác nhau? Hãy thảo luận.
3. Một Giám đốc khách sạn giống một nghệ sĩ là như thế nào? Tại sao là một nhà quản lý, một
nhà lãnh đạo khách sạn lại coi như một người đóng diễn vai kịch?
4. Điều gì làm cho những khách sạn lớn như là những tổ chức phức tạp?
5. Nêu 5 khía cạnh trong kinh doanh khách sạn, ngoài sự lôi cuốn vấn đề hào hứng đã khiến bạn
theo sự nghiệp quản lý khách sạn ?
6. Giải thích tại sao khách sạn thường phải trải qua những giao động tuần hoàn trong hoạt động
cho thuê phòng ?
7. Tại sao việc xếp đặt hoàn hảo những việc nhỏ nhặt cho khách tại khách sạn đều không dự
đoán trước được.
8. Tại sao những trở ngại trong ngành kinh doanh khách sạn đều không dự đoán trước được ?
9. Dẫn ra 5 ví dụ về những rắc rối phải được giải quyết nhanh chóng trong khách sạn, nêu thời
gian phỏng chừng nhanh nhất có thể giải quyết từng trường hợp ?
10. Giải thích câu “Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh với khả năng cung ứng cố định
nhưng nhu cầu luôn biến động”?
11. Giải thích tại sao phòng cho thuê ở khách sạn lại được đề cập đến như là một loại sản phẩm
dễ hỏng?
12. Tại sao vấn đề dự đoán trước về nhu cầu đặt phòng lại tối quan trọng đối với một khách sạn ?
13. Tại sao một số Tổng Giám đốc khách sạn lại xem khách sạn như là những món hàng tiêu
dùng bình thường?
14. Hãy liệt kê và giải thích 7 dịch vụ không cụ thể do khách sạn cung cấp?
15. Chúng ta làm thế nào để tiêu chuẩn hóa dịch vụ không cụ thể này?
16. Hãy đưa ra một số ví dụ về sự ảnh hưởng của quy mô lượng nhân viên lên mức độ cung ứng
phục vụ?
17. Dựa trên mức độ phục vụ, các khách sạn khác biệt nhau như thế nào?
18. Những khía cạnh đặc biệt nào để phân biệt các vấn đề chiến lược với vấn đề khác trong một
khách sạn?
19. Những điểm khác nhau của việc lập kế hoạch chiến lược ở cấp công ty, cấp kinh doanh và
cấp chức năng?
20. Diễn tiến của việc lập kế hoạch chiến lược? Khách sạn độc lập thuộc lại nào?
21. Mô tả các bước chính mà một khách sạn phải thực hiện trong quá trình lập kế hoạch.
388
22. Hãy thiết lâp một hệ thống đầy đủ các mục tiêu tổ chức (chính thức, thực tế và hành động)
cho một khách sạn hạng sang ở San Francisco.
23. Hãy viếng thăm Tổng Giám đốc một khách sạn trong khu vực bạn ở. Xin ông (bà) Giám đốc
cho phép bạn tiến hành một cuộc phân tích SWOT ngắn gọn về khách sạn của ông (bà) ta.
Làm một bản báo cáo (thu hoạch) về những gì bạn tìm thấy.
24. Hãy mô tả một vài khả năng lựa chọn chiến lược khác nhau cho một khách sạn độc lập ở mỗi
phần tư trong sơ đồ SWOT?
25. Phân biệt các kế hoạch chiến lược, kế hoạch hoạt động và kế hoạch hoạch định lâu dài?
26. Mô tả yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức khách sạn?
27. Các yếu tố nào sẽ giúp bạn quyết định giao “phạm vi kiểm soát” thích hợp cho cấp dưới?
28. Các công việc và các hoạt động được liên kết với nhau bằng cách nào và những mắc xích liên
kết này có ảnh hưởng gì đến cơ cấu tổ chức của khách sạn?
29. Liệt kê và định nghĩa những nguyên tắc sơ đẳng của mô hình tổ chức. Giải thích những
nguyên tắc sẽ hữu dụng như thế nào đối với bạn, đặc biệt trong thời gian bạn nắm giữ công
việc về quản lý?
30. Mức độ ủy quyền của một Giám đốc đối với cấp dưới? Thảo luận
31. Tóm lược các chức năng cơ bản của từng bộ phận chủ yếu trong một khách sạn cỡ trung bình
với đầy đủ hoạt động dịch vụ.
32. Thảo luận các ưu khuyết điểm của mô hình tổ chức thông thường và phân theo chức năng
của khách sạn
33. Hãy để trí tưởng tượng của bạn bay bổng và cố gắng xây dựng được mô hình tổ chức của
khách sạn không dựa trên các tiêu chuẩn về chức năng?
34. Giải thích và cho ví dụ về trường hợp tại sao việc phối hợp liên quan giữa các bộ phận lại rất
khó khăn và cũng vô cùng quan trọng trong khách sạn.
35. Hãy liệt kê tác dụng đa dạng và khác nhau của Ủy ban điều hành hoạt động (EOC).
36. Hãy thảo luận xem Tổng giám đốc có thể sử dụng Ủy ban điều hành hoạt động (EOC) một
cách ứng biến như thế nào tùy theo từng thời điểm tương ứng.
37. Hãy liệt kê các thành viên trong Ủy ban điều hành hoạt động (EOC) mà bạn sẽ tạo ra nếu như
bạn đã là một Tổng Giám đốc của một nhà trọ kiểu Mỹ 175 phòng. Thể hiện rõ tính năng
động của mỗi thành viên trong Ủy ban, nhiệm vụ Ủy ban giao cho họ như thế nào về những
việc ngoài nhiệm vụ của Ủy ban (nếu có) để đảm bảo các thành viên thực hiện tốt chức năng
của họ.
38. Trong khi các thành viên Ủy ban phải làm việc trong lúc các cuộc họp lại tốn rất nhiều thời
gian. Tuy vậy, không thể không có các cuộc họp được. Vậy thì, nhìn từ góc độ nào và mức
độ quan trọng như thế nào mà các cuộc họp không thể bỏ qua được.
39. Những bước chính trong hệ thống thu nhận nhân viên của khách sạn là gì?
389
40. Những đặc điểm tâm lý phải được xét đến khi phác thảo một công việc là gì?
41. Liệt kê những đặc điểm cá nhân đối với nhân viên khi liên hệ với khách hàng.
42. Làm sao để bạn nhận biết đặc điểm của từng ứng cử viên xin việc?
43. Phác họa kế hoạch huấn luyện cho nhân viên tiếp nhận những công việc như: rửa chén, dọn
phòng, bảo vệ và thâu ngân ở khách sạn.
44. Ghi những nét chính của một kế hoạch nhằm bồi dưỡng từng nhân viên bằng cách khuyến
khích phấn đấu tiến lên trong côn gviệc của họ.
45. Phác họa một mẫu đánh giá. Trình bày ra trước lớp và căn cứ trên những gì bạn đang cố gắng
đánh giá về nhân viên.
46. Tại sao sự thông tin bằng miệng rất quan trọng ở khách sạn?
47. Hãy nghĩ về 3 hay 4 công việc mà bạn có thể tổ chức. Thiết lập danh sách những loại hình
thông tin bạn không có trong công việc của bạn hoặc là trong công ty, nhưng bạn cho là hữu
dụng và bức bối đối với bạn? Hãy giải thích tại sao? Hãy giữ những bản danh sách này để áp
dụng khi nào bạn trở thành một nhà điều hành?.
48. Những ngăn cản chính cho việc thông tin hai chiều là gì?
49. Những gì bạn cần làm để bảo đảm cho việc thông tin hai chiều trong tổ chức của bạn?.
50. Tại sao thông tin đòi hỏi phải có sự lắng nghe?.
51. Nếu bạn có thể nhờ ai làm điều bạn muốn bằng cách chĩa súng vào đầu họ (có nghĩa bằng sự
đe dọa), điều này có phải cách lãnh đạo không ?
52. Quyền hạn của bạn đối với người khác trong một tổ chức ? Nguồn gốc của quyền hạn nào
“tối ưu” cần đến và tại sao ?
53. Mô tả người lãnh đạo độc tài tốt nhất và tồi nhất mà bạn biết ? Tại sao họ tất nhất và tồi nhất
với tư cách những người lãnh đạo ?
54. Mathew Fox trở thành “ độc tài” hơn qua nhiều năm và đồng thời lại trở nên phong cách dân
chủ hơn đối với E.O.C ?
55. Hãy nêu các đặc điểm của các nhà kinh doanh Nhật? So sánh các đặc điểm này với các nhà
kinh doanh Mỹ?
56. Hãy nêu bản chất của mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới của Nhật?
57. Hãy trình bày sự quản lý của Ed Carlson, Giám đốc United Airlines. So sánh với cách quản
lý của Nhật?
58. Tại sao trong kinh doanh “mục đích của nhân viên” là điều quan trọng?
59. Hãy nêu đặc điểm của các công ty có phương pháp quản lý thành công (theo ý kiến của
Peters và Waterman). So sánh với các công ty bình thường.
60. Quản lý theo các sự kiện thực tế phát sinh (MBWA) có quan hệ như thế nào với cách quản lý
của người Nhật?
61. Hãy trình bày các chiến lược của Bennis và Nanus?
390
62. Tại sao việc dự tính về số lượng phòng được thuê và giá phòng là yếu tố quan trọng trong kế
hoạch kinh doanh hàng năm?
63. Việc dự định số lượng phòng được thuê cho năm đến của khách sạn theo hướng nào là tốt?
64. Giải thích tại sao việc dự tính về số lượng phòng được thuê của khách sạn phải có trước dự
tính của các bộ phận riêng biệt?
65. Giải thích khái niệm về sự chênh lệch liên quan đến lợi tức, thu nhập và chi phí của KS?
66. Chu kỳ kiểm soát hàng tháng gồm những bước nào?
67. Hãy mô tả biểu đồ về những yếu tố khác nhau của chu kỳ kiểm soát và kế hoạch?
68. Khách sạn có thể làm gì để kiểm soát trước 60-90 ngày? Khách sạn có thể làm gì để kiểm
soát trước ngày 7 ngày?
69. Tại sao các khách sạn phải dự tính số lượng phòng được thuê cho từng ngày một trong năm?
70. Khách sạn sử dụng như thế nào hệ thống đặt phòng của họ như là một phần của tiến trình
kiểm soát?
71. Khách sạn sử dụng như thế nào mối liên quan về chi phí và bảng hướng dẫn bố trí nhân công
lao động như là một phần của tiến trình kiểm soát của họ?
72. Đề ra 3 chính sách kiểm soát hoạt động cụ thể chỉ dẫn cách cư xử cho nhân viên ở những lĩnh
vực mà bạn cảm thấy bạn biết chắc nhân viên nên cư xử như thế nào. Một khi bạn làm xong
bài tập này., hãy để ít nhất 3 ngừơi khác phê bình nó.
73. Đi đến một khách sạn ở địa phương bạn và nghiên cứu bản sao sổ hướng dẫn, chính sách và
sổ ghi phương thức hoạt động cho nhân viên và các tài liệu khác có liên quan đến việc kiểm
soát hoạt động cụ thể. Đánh giá những tài liệu này trên phương diện phê bình những gì thuộc
về sự thích hợp của những hoạt động cụ thể?
74. Trong lĩnh vực nào những chiến lược kiểm soát nhân sự là tuyến phòng ngự sau cùng kế
hoạch kiểm soát của một khách sạn? Mặt khác, trong lĩnh vực nào việc kiểm soát nhân viên
là chiến lược đầu tiên rõ ràng mà một khách sạn phải lưu tâm đến?
75. Bình luận xem có sự tương phản tự nhiên giữa hai khái niệm kiểm soát hoạt động cụ thể và
kiểm soát nhân viên không?:
76. Làm thế nào để bạn biết là bạn đã đi quá xa trong việc kiểm soát hoạt động cụ thể hay
không?
77. Làm thế nào bạn kiểm soát được những việc không lường trước?
78. Phác thảo 3 chương trình triển khai cho nhân viên mà bạn nghĩ rằng sẽ đặc biệt quan trọng
trong khách sạn, cũng như bạn sẽ cố gắng “đánh giá” sự hiệu quả của những chương trình
này?
79. Tiếp xúc với ba Tổng Giám đốc khách sạn và tìm hiểu sự thăng tiến nghề nghiệp của họ.?
391
80. Giả sử mục tiêu của bạn là trở thành một người quản lý khách sạn, triển khai 3 hay 4 dự tính
thăng tíên nghề nghiệp chi tiết của bạn. Triển khai một loạt đề án dự trù để đối phó với
những diễn biến trong nghề nghiệp của bạn?
81. Tại sao bạn nghĩ rằng nhiều Tổng Giám đốc khách sạn muốn tránh hoặc không thích hợp với
những chức vụ trong tổ chức ở cấp tập đoàn?
82. Viết ra một bản đánh giá chi tiết về những điểm mạnh và yếu của bạn, tính cách và kỹ năng
chuyên môn của bạn. Dựa vào đó so sánh với các Tổng Giám đốc được đề cập trong bài. Đề
ra một chiến lược khắc phục các điểm yếu của bạn?
83. Nếu bạn vẫn chưa bước vào sự nghiệp về quản lý khách sạn, bạn phải làm gì để thực hiện
quyết định của bạn là làm quản lý khách sạn?
84. Thảo luận 12 hình thái đặc trưng của Kotter về quỹ thời gian được các nhà quản lý sử dụng,
liên hệ điều này với các Tổng Giám đốc khách sạn?
85. Thảo luận những mặt tích cực và tiêu cực của chế độ kiểm tra cấp độ?
86. Hãy giải thích tại sao phong cách quyền biến và xử lý với chế độ kiểm tra vô cấp trong quản
lý là một chiến lược vô cùng hiệu quả?
392

Tai Lieu Hoc Tap Quản Trị Khách Sạn

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tai Lieu Hoc Tap Quản Trị Khách Sạn

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.

QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

TS. NGUYỄN VĂN HÓA

Chương 4: Sản phẩm và cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn

Chương 7: Tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh ẩm thực

Chương 8: Quản lý chất lượng sản phẩm khách sạn

1.2. CÁC LOẠI CƠ SỞ KINH DOANH LƯU TRÚ

1.2.1.2. Các đặc trưng của khách sạn du lịch

1.2.3. LÀNG DU LỊCH (TOURIST VILLAGE)

- Kinh doanh về du lịch lưu trú và dịch vụ bổ sung kèm theo.

- Nguồn gốc: Khách địa phương và khách từ nơi khác đến.

Ngoài ra còn có một số phân chia khác.

d. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn

- Ý nghĩa kinh tế:

+ Tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước.

1.2.1.2. Các đặc trưng của khách sạn du lịch

- Hạng cao cấp (CC).

Lĩnh vực ăn uống gồm hai loại chính:

CÂU HỎI THẢO LUẬN

2.2.2.2. Xếp hạng khách sạn

2.3. PHÂN LOẠI VÀ XẾP HẠNG NHÀ HÀNG (CƠ SỞ ĂN UỐNG)

2.2.2.2. Xếp hạng khách sạn

a. Yêu cầu chung, gồm 5 nhóm:

Nhóm tiêu chuẩn 1: Vị trí, kiến trúc

Nhóm tiêu chuẩn 2: Trang thiết bị, tiện nghi

 Hệ thống thông gió hoạt động tốt.

Nhóm tiêu chuẩn 3: Dịch vụ và chất lượng phục vụ

Nhóm tiêu chuẩn 4: Người quản lý và nhân viên phục vụ

Yêu cầu xem cụ thể:

2.3. PHÂN LOẠI VÀ XẾP HẠNG NHÀ HÀNG (CƠ SỞ ĂN UỐNG)

Tài liệu bắt buộc sinh viên phải tham khảo:

PHẦN 2 : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

3.1. NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA KHÁCH SẠN

3.5.1. MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN LÝ

3.5.3. TIẾP CẬN HỆ THỐNG QUẢN LÝ

3.5.4. QUẢN LÝ LÀ MỘT “KHOA HỌC”

3.5.5. QUẢN LÝ LÀ MỘT “NGHỆ THUẬT”

3.6. CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐƠN VỊ KINH DOANH KHÁCH SẠN

3.6.1. CHỈ HUY (LÃNH ĐẠO)

3.6.2. KIỂM SOÁT

3.1. NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA KHÁCH SẠN

3.1.2. CÁC YẾU TỐ ĐỂ SẢN XUẤT KINH DOANH

Khả năng cao thấp? - Làm việc gì?

3.3.3. QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Đảo ngược- hồi tiếp (Feedback-Retroaction)

- Tổng giám đốc

Cấp trung -Trưởng các

Cấp thấp Trưởng các dịch vụ

Công nhân thường

NHỮNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỪNG CHỨC NĂNG RIÊNG BIỆT

hoặc phòngTrưởng bộ phận C

dịch vụTrưởng một

bình thườngCông nhân

Cấp Cao Mức độ chiến lượcc

Cấp Trung Mức độ chiến thuật

Cấp Thấp Mức độ điều hành

Mức độ cấp bậc của đơn vị Mức độ quản lý của đơn vị

3.5.1. MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN LÝ

SỰ HÀI LÒNG THÀNH TÍCH

THỎA MÃN ĐẠT ĐƯỢC

a. Nhu cầu sinh lý sơ đẳng (ăn uống, mặc, nơi ở…).

3.5.3. TIẾP CẬN HỆ THỐNG QUẢN LÝ

a. Có ý thức về tất cả những yếu tố xung quanh từ hệ thống thông tin.

3.5.4. QUẢN LÝ LÀ MỘT “KHOA HỌC”