‫اﻟﻌﻤﻞ اﳉﲈﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‬
‫إﻳﻤﻲ ﳼ إدﻣﻮﻧﺪﺳﻮن‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ‬
‫ﺳﺎرة ﻋﺎدل‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺆاد‬
‫‪Teaming to Innovate‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫‪Amy C. Edmondson‬‬ ‫إﻳﻤﻲ ﳼ إدﻣﻮﻧﺪﺳﻮن‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪٢٠١٦‬م‬

‫رﻗﻢ إﻳﺪاع ‪٢٠١٥ / ١٩٩١٨‬‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﻠﻨﺎﴍ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺪاوي ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫املﺸﻬﺮة ﺑﺮﻗﻢ ‪ ٨٨٦٢‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪٢٠١٢ / ٨ / ٢٦‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺪاوي ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫إن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺪاوي ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻏري ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ آراء املﺆﻟﻒ وأﻓﻜﺎره‬
‫وإﻧﻤﺎ ﱢ‬
‫ﻳﻌﱪ اﻟﻜﺘﺎب ﻋﻦ آراء ﻣﺆﻟﻔﻪ‬
‫‪ ٥٤‬ﻋﻤﺎرات اﻟﻔﺘﺢ‪ ،‬ﺣﻲ اﻟﺴﻔﺎرات‪ ،‬ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﴫ ‪ ،١١٤٧١‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‬
‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﴫ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻛﺲ‪+ ٢٠٢ ٣٥٣٦٥٨٥٣ :‬‬ ‫ﺗﻠﻴﻔﻮن‪+ ٢٠٢ ٢٢٧٠٦٣٥٢ :‬‬
‫اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻲ‪hindawi@hindawi.org :‬‬
‫املﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻲ‪http://www.hindawi.org :‬‬

‫إدﻣﻮﻧﺪﺳﻮن‪ ،‬إﻳﻤﻲ ﳼ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪/‬ﺗﺄﻟﻴﻒ إﻳﻤﻲ ﳼ إدﻣﻮﻧﺪﺳﻮن‪.‬‬
‫ﺗﺪﻣﻚ‪٩٧٨ ٩٧٧ ٧٦٨ ٤١٢ ٥ :‬‬
‫‪ -١‬اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫‪ -٢‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫أ‪ -‬اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪٣٧٠٫١١٨‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻐﻼف‪ :‬وﻓﺎء ﺳﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻳُﻤﻨَﻊ ﻧﺴﺦ أو اﺳﺘﻌﻤﺎل أي ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺑﺄﻳﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﺼﻮﻳﺮﻳﺔ أو إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ أو ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ اﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﰲ واﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻋﲆ أﴍﻃﺔ أو أﻗﺮاص ﻣﻀﻐﻮﻃﺔ أو اﺳﺘﺨﺪام أﻳﺔ وﺳﻴﻠﺔ‬
‫ﻧﴩ أﺧﺮى‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺣﻔﻆ املﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬دون إذن ﺧﻄﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﴍ‪.‬‬
‫‪Arabic Language Translation Copyright © 2016 Hindawi Foundation for‬‬
‫‪Education and Culture.‬‬
‫‪Teaming to Innovate‬‬
‫‪Copyright © 2013 by John Wiley and Sons.‬‬
‫‪All Rights Reserved.‬‬
‫‪Authorised translation from the English language edition published by John‬‬
‫‪Wiley & Sons, Inc. Responsibility for the accuracy of the translation rests‬‬
‫‪solely with Hindawi Foundation for Education and Culture and is not the‬‬
‫‪responsibility of Wiley. No part of this book may be reproduced in any form‬‬
‫‪without the written permission of the original copyright holder, John Wiley‬‬
‫‪& Sons Inc.‬‬
 ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‬

‫‪7‬‬ ‫ﺗﺼﺪﻳﺮ‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫ﻫﺪف َ‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬ ‫‪ -١‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -٢‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪57‬‬ ‫‪ -٣‬اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -٤‬اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬
‫‪89‬‬ ‫املﻼﺣﻈﺎت‬
 ‫ﺗﺼﺪﻳﺮ‬

‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻣﻮﺿﻮع »اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﺳﻴﺎق اﻻﺑﺘﻜﺎر«‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؟ إﻧﻪ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎون اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻌً ﺎ‪ ،‬ﻣﺘﺠﺎوزﻳﻦ ﺣﺪود اﻟﺨﱪة‪ ،‬أو اﻟﻬﺮم‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬أو املﺴﺎﻓﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﴫ‪ .‬إن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻫﻮ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻤﻊ ﻣﻬﺎرات وأﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌً ﺎ ﻹﻧﺘﺎج ﳾءٍ ﺟﺪﻳﺪٍ؛ ﳾء ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﺮ ٌد واﺣﺪ اﻟﻘﻴﺎ َم ﺑﻪ ﺑﻤﻔﺮده‪ ،‬وﻻ ﺣﺘﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﻬﺎ ﻧﻔﺲ ﻣﺠﺎل اﻟﺨﱪة؛ وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻳُﻌ ﱡﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﴐور ًة ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻓﺤني ﻳﻨﺠﺢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﰲ أداء ﻣﻬﻤﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﺟﺰاﺋﻪ‪ ،‬وﻳ ُِﻠﻬﻢ ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﺷﺎرﻛﻮا ﻓﻴﻪ ﺑﻤﺎ أﺑﺪﻋﻮه وﺑﻤﺎ ﺗﻌ ﱠﻠﻤﻮه‪.‬‬
‫ً‬
‫وإﺛﺎﺑﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻣﺎ — اﻟﻨﻮع اﻷﻛﺜﺮ إﻣﺘﺎﻋً ﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻮ — ﻋﲆ ٍ‬
‫ﺑني أﺷﻜﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب إﱃ ﻋﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﺮؤى املﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ ﻗﻴﺎدة‬
‫ٍ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫ِ‬
‫ودراﺳﺎت‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر؛ ﻟﺬا ﺳﺄُﻗﺪﱢم ﻓﻴﻪ أﻓﻜﺎ ًرا ﺟﺪﻳﺪ ًة‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻼ‬‫ً‬ ‫ﻣﻦ أﺑﺤﺎﺛﻲ اﻷﺧرية‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺳﺄﺳﺘﻘﻲ اﻟﻜﺜريَ ﺟﺪٍّا ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﻲ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫»اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ«‪ ،‬ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺳﻴﻀ ﱡﻢ اﻟﻜﺘﺎبُ ﻧﺼﺎﺋﺢَ‬
‫وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻬُ ﻞ ﺗﺬ ﱡﻛﺮﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ املﺪﻳﺮون واﻟﻘﺎدة‬ ‫ً‬ ‫ﻣُﻮﺟَ ﺰ ًة‬
‫ﺼﺐ أﻋﻴﻨﻬﻢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫وﺿﻌَ ﻬﺎ ﻧ ُ ْ‬ ‫ْ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻣﻊ ﺧﻤﺲ ﺗﻮﺻﻴﺎت‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﺧﺎرﻃﺔ‬ ‫وﺳﺄﻗﺪﱢم‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (١‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح‪.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (٣‬اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‪.‬‬

‫)‪ (٤‬اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٥‬ﺗﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )اﺑﺪأ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ؛ ﻓﺎﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻜﺮار(‪.‬‬

‫ﻈﻬﺮ ﻛﻴﻒ‬ ‫ﻣﻮﺿ ٌ‬

‫ﺤﺔ ﺑﺄﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ واﻗﻊ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﺗُ ِ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻛ ﱡﻞ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻷرﺑﻊ اﻷوﱃ‬
‫أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻤﺜﱢﻞ اﻟﴩار َة اﻟﺘﻲ ﻳُﻤﻜِﻨﻬﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﺗﻐﺬﻳﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع‪ ،‬واﻟﺴﻤﺎح ﺑﺎﻟﺘﺂ ُزر‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ املﺠﺎل اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻣﻦ املﺮﺟﺢ أن املﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة وﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘ ﱡﻠﺐ‬
‫ﱢ‬
‫املﺘﻔﺎﻗﻤﺔ وﻣﻄﺎﻟﺐ اﻟﻌﻤﻼء املﺘﺰاﻳﺪة ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﺠﺮد اﻟﺪﻋﻮة إﱃ‬
‫ً‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻴﺴﺖ‬

‫)‪ (1‬ﻣﺎذا ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر؟‬

‫إن اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺒﺘﻜﺮة وﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ ﺗﺤ ﱡﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أو‬
‫ً‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻼ ﺟﻤﺎﻋﻴٍّﺎ‬‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻣﺮﺑﺢ؛ ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺐ ً‬ ‫ً‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ ً‬ ‫ﺗُﻠﺒﱢﻲ‬
‫ً‬
‫وﻋﻘﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎدﻳﺔ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ِ‬
‫املﺘﻨﺎﻗﻀﺎت‪،‬‬ ‫ﺗﺤﺘﻀﻦ‬

‫)‪ (1-1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺗﺨﺼﺼﺎت وﺧﻠﻔﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻮﺿﻊ اﺣﺘﻤﺎﻻت‬ ‫ﱡ‬ ‫ٌ‬

‫أﺷﺨﺎص ﻣﻦ‬ ‫ﻳﻨﺠﺢ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺣني ﻳﺠﺘﻤﻊ‬
‫ُ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا أن ﻳﺘﻌﺎون اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻢ ﻳﻜﻦ أيﱞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺼ ﱡﻮ َرﻫﺎ ﺑﻤﻔﺮده‪ .‬ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﱠ‬
‫إن أﻓﺮا َد اﻟﻔِ َﺮق اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻘﻘﻮن اﻻﺑﺘﻜﺎرات‪،‬‬ ‫املﺨﺘﻠﻔﻮن ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌً ﺎ ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ٍ‬
‫ﻣﴩوع ﺑﻌﻴﻨﻪ ﺛﻢ ﻣﺰﺟﻬﺎ ﻣﻌً ﺎ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻮن ﺑﻤﺠﺮد وﺿﻊ ﺧﱪاﺗﻬﻢ وأﻓﻜﺎرﻫﻢ وﻧﺰﻋﺎﺗﻬﻢ ﰲ‬
‫ﻃﺮﻗﺎ ﻹﺣﺪاث‬‫ﺳﺒﻼ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻌً ﺎ واﻟﺘﻌﺎون املﺜﻤﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﺠﺪون ً‬‫ﺑﻞ ﻳﺠﺪون ً‬
‫ٍ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻏري ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ؛‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑني وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮﻫﻢ املﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ؛ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ‬
‫وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻋﻤﻞ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ٍ‬‫ِ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن ﻧﻘﻮل ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺑﻨﺎء‬ ‫ﻣﺎ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ اﻟﻌﻤ َﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ً‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐري ﻻ ﺗﺘﺒﻊ ﻣﺴﺎ ًرا ﻣﺤﺪدًا‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ‬ ‫ٌ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻛﺜري ُة‬ ‫ﺎل؟ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ أن اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﻓﻌﱠ ٍ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎﻫﻴﺔ املﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ‬ ‫ُ‬ ‫أﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ املﻤﻜﻦ داﺋﻤً ﺎ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ املﺪة اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻓﻴﻬﺎ؛ ﻣﻤﱠ ﺎ ﻳُﺼﻌﱢ ﺐ ﻋﻠﻴﻚ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ُ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣً ﺎ‪ ،‬أو‬
‫وﻣُﻌَ ﱟﺪ ﺟﻴﺪًا ﻗﺒﻞ ﺑَﺪْء املﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﰲ أي ﻏﺮﻓﺔ ﻃﻮارئ ﻋﺎدﻳﺔ ﺑﺄي ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻼج املﺮﴇ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﻌﺮف‬ ‫ﱡ‬ ‫ُ‬
‫واﻟﺘﻮاﺻ ِﻞ اﻟﻔﺎﺋﻖ ﺑني أﻃﺒﺎء ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ املﺘﻼﺣﻢ‬
‫ِ‬ ‫ﻋﲆ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﺒﺎﴍﺗﻬﻢ ﻟﻠﺤﺎﻻت؛ ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻳﻤﺰج اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻢ أﺳﻤﺎءَ َ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻌﺎﱄ اﻟﺠﻮدة ﺑني ﴎﻋﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﺮف ﻋﲆ اﻷﺷﺨﺎص — وﻋﲆ ﺧﱪاﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ‬
‫وأﻫﺪاﻓﻬﻢ — وﺑني اﻻﺳﺘﻤﺎع إﱃ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﺠﻬﻮد‪ ،‬واﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات‬
‫ﻣﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﱠ ﺎل ﺣني ﻳﻈﻞ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻋﲆ دراﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫ﱠ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ وأدوارﻫﻢ ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮﻫﻢ؛ وﻳﻘﺘﴤ ﻫﺬا ﺗﻌ ﱡﻠ َﻢ ﺗﻔﻬﱡ ِﻢ اﻷﺷﺨﺎص املﺨﺘﻠﻔني ﻋﻨﱠﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻌ ﱡﻠ َﻢ دﻣْ ِﺞ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ املﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﺣﺘﻤﺎﻻت وﺧﻄﻂ وإﺟﺮاءات ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫وإدراﻛﻴﺔ )اﻟﺘﻔﻜري(‪ ،‬ﻋﻼوة‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ )املﺸﺎﻋﺮ(‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻬﺎرات‬ ‫وﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ‬
‫ﻻﺣﻘﺎ(‪ .‬ﻳﺆدﱢي اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ‬‫ً‬ ‫ﻋﲆ أﻧﻪ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﻗﻴﺎدة )ﺳﻨﺘﻄ ﱠﺮق ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﺣني ﻳُﺠ َﺮى ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ‪ ،‬إﱃ إﻧﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ‬
‫ُ ‪1‬‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ رﻓﻊ ﻗﻴﻤﺔ املﺆﺳﺴﺔ وﺗﺤﺴني ﺣﺎﻟﺔ ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﺗُﻘﺪﱠم ﻟﻬﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﰲ أن ﻗﺎدة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮ َم ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﻓﻬْ ِﻢ‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ املﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ »اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر«‪ ،‬ودﻋْ ِﻤﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‬
‫ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫)‪ (2-1‬ﺛﻘﺎﻓﺔ املﺘﻨﺎﻗﻀﺎت‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺎت ﺗﺘﺒﻨﱠﻰ املﺘﻨﺎﻗﻀﺎت؛ ذﻟﻚ ﻷن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﺗﺘﺒﻨﱠﻰ املﺆﺳﺴﺎت ا ُملﺒﺘَﻜِﺮة‬
‫ﺗﻌﺎﻳﺶ أزواج ﻣﻦ املﺘﻨﺎﻗﻀﺎت ﻇﺎﻫﺮﻳٍّﺎ‪ :‬ﻛﺎﻟ ﱠﻠﻬْ ﻮ واﻻﻧﻀﺒﺎط‪ ،‬واملﻌﺎﻳري اﻟﺼﺎرﻣﺔ واﻟﺘﺠﺎوز‬
‫ﻋﻦ اﻹﺧﻔﺎق واﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺨﱪاء ا ُملﺘَﻤَ ﱢﺮﺳني واملﻮﻇﻔني ﻏري املﺘﺨﺼﺼني اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻃﻔﻮن ﺑﺸﺪة ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﱡ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ ﻟﻨﻤﻮذج‬ ‫اﻟﻔﻮﴇ اﻟﻌﺎﺑﺜﺔ واﻻﻧﻀﺒﺎط املﻮﺟﱠ ﻪ‪ :‬إن املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺘﻜِﺮ — ﺳﻮاء‬
‫ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬أم ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﻤﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬أم ﻟﺘﺤﺴني ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ — ﺗﻌﺮف ﻛﻴﻒ ﺗﺮ ﱢﻛﺰ ﻋﲆ‬
‫أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ‪ .‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ‪ ،‬اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﴩﻳﺔ ﺑﺤﺘﺔ ﻣﻦ ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ إﱃ ﻧﻬﺎﻳﺘﻬﺎ؛ وﻫﻲ‬
‫ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺒﺘﻜِﺮ‪،‬‬ ‫ٌ‬
‫وﻓﻮﺿﻮﻳﺔ ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن‪ .‬ﻓﺈذا َ‬ ‫ﱡ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﻏريُ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺮﺣﱢ ﺐ ﺑﺄي ﻓﻜﺮة‪ ،‬ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺒﻜﺮة ﻗﺒﻞ ﻏﺮﺑﻠﺔ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬ ‫ﱠ‬
‫اﻟﱰﺣﻴﺐ ﺑﻜﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﻜﺎر »اﻟﺴﺨﻴﻔﺔ«‪ ،‬ﻳﺨﻠﻖ ﻧﻮﻋً ﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﻮﴇ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ! إن ﻓﺮاﻧﻚ‬ ‫ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ اﻟﺤﻞ ﰲ ﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﺟﻴﺪة‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫رﻳﺒﻮ ﻫﻮ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ملﺠﻤﻮﻋﺔ داﻧﻮن — وﻫﻲ ﴍﻛﺔ ﺳﻠﻊ اﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﻣﺒﺪﻋﺔ وﻫﺎدﻓﺔ‬
‫)أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﺗﺸﺘﻬﺮ ﺑﻪ ﻫﻮ اﻟﺰﺑﺎدي( — اﻟﺘﻲ أﻋﺎدت ﺑﻨﺎء ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﺮات وﻣﺮات ﻋﱪ ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ‬
‫ﱠ‬
‫ﺳﻴﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ ﻣﻮﻇﻔﻮه‪.‬‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻤﺘﺪ إﱃ ‪ ٩٤‬ﺳﻨﺔ؛ إﻧﻪ ﻳﺮﺣﺐ ﺑﻔﻮﴇ ﻋﺪم املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ملﺎ‬
‫ﺟﺮﻳﺖ ﻣﻌﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ دراﺳﺔ ٍ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻗﺎل‪:‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أ ُ ِ‬
‫ٍ‬ ‫وﰲ‬

‫إن اﻷﻣﺮ ﻳﺸﺒﻪ ﺻﻨﺪوق ﻗﻄﻊ اﻟﻠﻴﺠﻮ اﻟﺬي ﺗﺸﱰﻳﻪ ﻷﻃﻔﺎﻟﻚ؛ ﻓﻬﻢ ﻳﺒﺪءون اﻟﻠﻌﺐ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟني اﻟﻌﺜﻮ َر ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺼﻮرة املﻮﺟﻮدة ﻋﲆ ﺻﻨﺪوق اﻟﻠﻴﺠﻮ‪،‬‬
‫وﺑﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﻴﻮم ﻳﺴﺘﺴﻠﻤﻮن وﻳُﻠﻘﻮن ﺑﺎﻟﺼﻨﺪوق‪ ،‬وﻳﺮﻣﻮن ﺑﺎﻟﻘﻄﻊ ﺑﻌﻴﺪًا‪ .‬ﰲ ﻋﻄﻠﺔ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻷﺳﺒﻮع اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻀﻊ ﻛ ﱠﻞ ِ‬
‫ﻗﻄﻊ اﻟﻠﻴﺠﻮ ﻋﲆ اﻷرض‪ ،‬ﻓﻴﺤﺎوﻟﻮن ﺗﺨﻴﱡ َﻞ ﳾءٍ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺎ؛ ﻟﻴﺲ اﻟﺼﻮر َة املﻮﺟﻮدة ﻋﲆ اﻟﺼﻨﺪوق‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﰲ رءوﺳﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣني ﻳﺄﺗﻲ املﻮﻇﻔﻮن ﺑﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻟﻴﺲ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ رﻳﺒﻮ‪،‬‬
‫ﺣني ﻳﺘﺒﻌﻮن اﻟﺪﻟﻴ َﻞ اﻹرﺷﺎدي‪.‬‬
‫ﺣﻈﻴﺖ ﴍﻛﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ آﻳﺪﻳﻮ — املﺸﻬﻮرة ﺑﻨﺠﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻨﺘﺠﺎت — ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم‬
‫إﻋﻼﻣﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻟﺤ ﱢﺮ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﱢﻘﻬﺎ؛ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮ ﱢﻛﺰ ﻋﲆ‬
‫ً‬
‫اﻧﺤﺮاﻓﺎ واﺿﺤً ﺎ ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﻧﻔﺼﺎل اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل ﻟﺤﻠﻮل ﺟﺬﱠاﺑﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ .‬ﺗﻨﺤﺮف اﻟﴩﻛﺔ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻬﺎ ﱡم اﻷﻓﺮاد ﻣﺤﺪﱠد ًة وﻣﻘﻴﱠﺪ ًة ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻛﺒري‪ .‬إن‬ ‫ﺗﺴﻮد َ‬
‫آﻳﺪﻳﻮ ﺗﻨﻀﺢ ﺑﺎملﺮح‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻮﻓريﻫﺎ ﻟ »ﺻﻨﺪوق اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ« املﻤﺘﻠﺊ ﺑﺄﺷﻴﺎء ﻏﺮﻳﺒﺔ‬
‫ﻹﺛﺎرة اﻟﱰاﺑﻄﺎت واﻷﻧﻤﺎط واﻷﻓﻜﺎر ﰲ أذﻫﺎن املﻮﻇﻔني‪ ،‬وﺗﺘﻌﻤﱠ ﺪ اﻟﴩﻛﺔ ﺗﻌﻴ َ‬
‫ني ﻣﻮﻇﻔني ﻣﻦ‬
‫أﺷﺨﺎﺻﺎ ذوي ﺧﻠﻔﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻳﻨﻈﺮون‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت؛ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻀﻊ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫‪3‬‬
‫إﱃ املﻮاﻗﻒ ﻣﻦ زواﻳﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻌً ﺎ ﰲ ﻓِ َﺮق املﴩوﻋﺎت‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫إن ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ آﻳﺪﻳﻮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻨﺘﺠﺎت ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎون ﺑني‬ ‫ﱠ‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻔﺮق املﺘﻌﺪدة اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜري اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻋﲆ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫املﺴﺘﺨﺪﻣني‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻀﺒﻄﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف‬
‫واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﱠ ﻦ »أﻣﻮ ًرا ﻳﺠﺐ إﻧﺠﺎزﻫﺎ«‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻮد‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻣﺎدﻳﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫اﻟﺨﱪاء املﺤﻨﻜﻮن واملﻔﻜﺮون اﻟﺸﺎﻣﻠﻮن‪ :‬ﻳﺤﺪث اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺣني ﻳﺠﺘﻤﻊ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﱪاء‬
‫)ﰲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺤﺪد‪ ،‬أو ﻣﺠﺎل ﻣﻌني‪ ،‬أو ﺗﺨﺼﺺ إﻛﻠﻴﻨﻴﻜﻲ ﻣﺎ‪ ،‬ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل( واملﻔﻜﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠني ﻏري املﺘﺨﺼﺼني ﻣﻌً ﺎ‪ .‬ﻳﺮ ﱢﻛﺰ املﻔﻜﺮون ﻏري املﺘﺨﺼﺼني ﻋﲆ اﻟﻬﺪف؛ وﻫﻮ أﻣ ٌﺮ‬
‫ﻋﺎد ًة ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻓﻌﻠﻪ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ‪ .‬ﻣﻦ دون ﻫﺆﻻء‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺒﻘﻰ املﺘﺨﺼﺼﻮن ﻋﺎﻟﻘني ﰲ‬
‫املﺎﴈ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻌني ﺑﻤﺎ أﻣﻜﻦ ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬أو ﺑﻤﺎ اﺳﺘﺤﺎل ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬إﻻ أن ﻏري املﺘﺨﺼﺼني‬
‫ﻳﻔﺘﻘﺮون إﱃ ﻋﻤﻖ ﺧﱪة املﺘﺨﺼﺼني وﻋﻤﻠﻴﺘﻬﺎ )ﻋﲆ املﺴﺘﻮﻳني اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻹﺟﺮاﺋﻲ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ً‬
‫أﻳﻀﺎ(‪.‬‬
‫املﺪﻳﻨﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﻟﻴﻚ ﻧﻮﻧﺎ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻊ ﺑﺤﺜﻲ وﺳﻜﻨﻲ ﻳﻘﻊ ﻋﲆ ﻣﺴﺎﺣﺔ ‪٧‬‬
‫آﻻف ﻓﺪان ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻨﱰال ﻓﻠﻮرﻳﺪا‪ 4 .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺎﻓﻴﺴﺘﻮك )وﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ( ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺰﻋﱠ ﻤﺖ ﻓﻜﺮة إﻧﺸﺎء ﻫﺬا املﻌﻤﻞ اﻟﺤﻲ‪ .‬ﻛﺎن املﴩوع ﻳﻬﺪف إﱃ إﻧﺸﺎء‬
‫ﻣﺠﻤﻊ اﺑﺘﻜﺎري — ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻜﻨﻴﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ — ﻳﻨﺼﺐﱡ اﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻄﺒﻲ اﻟﺤﻴﻮي‪ ،‬واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻹﻛﻠﻴﻨﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻄﺒﻲ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺻﺤﻴﺔ ﺻﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺴﺖ ﺗﺎﻓﻴﺴﺘﻮك ﴍﻛﺔ ﻟﻴﻚ ﻧﻮﻧﺎ ﺑﺮوﺑﺮﺗﻲ ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﺠﺰ ﻟﺒﻨﺎء املﻨﻄﻘﺔ اﻟﺴﻜﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻌﻬﺪ ﻟﻴﻚ‬
‫ﻧﻮﻧﺎ ﻏري اﻟﻬﺎدف ﻟﻠﺮﺑﺢ ﻟﺪﻋﻢ املﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬وﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪ ،٢٠١٢‬ﺗﺴ ﱠﻠﻤﺖ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎء أﺟﺰاء املﴩوع املﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫أدرك ﺛﺎد ﺳﻴﻤﻮر — رﺋﻴﺲ ﻣﻌﻬﺪ ﻟﻴﻚ ﻧﻮﻧﺎ — أﻧﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف املﺪﻳﻨﺔ اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﺰاﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎء ﻋﱪ ﻗﻄﺎﻋﺎت وﺻﻨﺎﻋﺎت‬
‫ﴍﻛﺔ ﺗﺎﻓﻴﺴﺘﻮك‬‫ِ‬ ‫وﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻄﻮرﻳﻦ ﻋﻘﺎرﻳني ﺗﻘﻠﻴﺪﻳني‪ ،‬زوﱠد ﻗﺎد ُة‬ ‫ً‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﴍﻛﺔ ﻟﻴﻚ ﻧﻮﻧﺎ ﺑﺮوﺑﺮﺗﻲ ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﺠﺰ وﻣﻌﻬ َﺪ ﻟﻴﻚ ﻧﻮﻧﺎ‪ ،‬ﺑﻤﺴﺌﻮﻟني ﺗﻨﻔﻴﺬﻳني ﻣﻦ ﺧﻠﻔﻴﺎت‬ ‫َ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻤﺜﱢﻞ ﻣﺠﺎل ﺧﱪة ﻳﻌﻜﺲ رﻛﻨًﺎ أو اﺛﻨني ﻣﻦ اﻷرﻛﺎن اﻷرﺑﻌﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻻﺳﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬واﻟﺼﺤﺔ واﻟﻄﺐ اﻟﺒﺪﻳﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫وﻗﺪ ﻟﺨﺺ ﻋﻤﺪة ﻣﺪﻳﻨﺔ أورﻻﻧﺪو ﺑﺎدي داﻳﺮ أﺳﺒﺎب ﻧﺠﺎح املﴩوع‪ ،‬ﰲ ﺧﻄﺒ ٍﺔ أﻟﻘﺎﻫﺎ‬
‫ﰲ ﻓﱪاﻳﺮ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ً ٢٠١٢‬‬
‫ﻗﺎﺋﻼ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﲆ اﻟﴩﻛﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻣﻊ إدراك أﻧﻨﺎ ﻟﻢ ﻧﻜﻦ ﻟﻨﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫إﻻ ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎون ﺑﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺘﻨﺎ ﺑﺄﴎﻫﺎ ﻣﻌً ﺎ؛ اﻟﺘﺰم ﻫﺬا‬
‫ﻂ‪.‬‬ ‫املﺠﺘﻤﻊ ﺑﻤﺴﺘﻮًى ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون ﻟﻢ ﺗﺸﻬﺪه ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻨﱰال ﻓﻠﻮرﻳﺪا ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ ﻗ ﱡ‬
‫ﻧﺒﻦ ﻣﴩوﻋً ﺎ‬ ‫وﺑﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﴩاﻛﺔ اﻟﴬورﻳﺔ ﻹﻧﺸﺎء املﺪﻳﻨﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻫﺬه‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻟﻢ ِ‬
‫واﺣﺪًا واﻧﺘﻬﻰ اﻷﻣﺮ ﻋﻨﺪ ﻫﺬا اﻟﺤﺪ‪ ،‬ﺑﻞ وﺿﻌﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﺧﺎرﻃﺔ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ إﻧﺠﺎز‬
‫‪5‬‬
‫املﻬﺎ ﱢم اﻟﻜﺒرية واملﻬﻤﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺠﺘﻤﻌﻨﺎ‪.‬‬

‫أﺷﺎر ﻛﺜريٌ ﻣﻦ املﺸﺎرﻛني ﰲ ﻫﺬا املﴩوع إﱃ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻟﻌﺒﺘﻪ ﺛﻘﺎﻓﺔ املﻌﻬﺪ ﰲ‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﰲ‬ ‫دﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر؛ ﻓﻤﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬اﺗﱠﺒﻊ ﻗﺎد ُة املﴩوع‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻘﺎري‪ .‬وﻗﺪ وﺻﻒ ﻗﺎد ُة املﺆﺳﺴﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﱪاﺗﻬﺎ ﰲ‬
‫إﻗﺎﻣﺔ املﴩوع‪ ،‬ﻗﺎد َة املﴩوع ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺪور »املﺤﻔﺰ« و»املﺪﻳﺮ« و»املﻬﻨﺪس« و»املﻮﺟﱢ ﻪ«‬
‫و»داﻋﻢ اﻟﺘﻌﺎون«‪ ،‬وﻗﺪ أ ﱠﻛﺪوا ﻋﲆ أن اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎدة املﴩوع ﺗﻤﺤﻮرت ﺣﻮل‬
‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻟﺘﻌﺎون‪.‬‬

‫املﻌﺎﻳري اﻟﺼﺎرﻣﺔ واﻟﺘﺴﺎﻣﺢ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻣﻊ اﻟﻔﺸﻞ واﻹﺧﻔﺎق‪ :‬ﻳﺤﺪث اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗُﻌ ﱢﺰز‬
‫ري اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ املﺴﺘﻮى واﻟﺘﺴﺎﻣُﺢَ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ ﻣﻊ اﻟﻔﺸﻞ واﻹﺧﻔﺎق‪.‬‬ ‫ُ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ املﺆﺳﺴﺔ املﻌﺎﻳ َ‬
‫ﻣﺘﻌﺎرﺿﺎ ﻟﻠﻮﻫﻠﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ أﻣﺮ ﻣﻌﻘﻮل ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ‪ .‬إن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬ ‫ً‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺘﻜﺮار‪ ،‬وﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﺣﺎﻓ ًﺰا وﻃﻤﻮﺣً ﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﺒﱡ َﻞ ﻓﻜﺮ ِة أﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﻨﺠﺢ ﰲ ﻓﻌﻞ‬
‫ﳾء ﻣﻦ املﺮة اﻷوﱃ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻧﴩ ﴍارة اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻨﺎﺟﺢ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒرية ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ إﻳﺠﺎ َد‬
‫ﻃﺮق ﻟﺘﺴﻠﻴﻂ ﺑﻌﺾ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ املﺒﺘﻜﺮﻳﻦ؛ ﺣﺘﻰ ﻳﻨﺠﺬب اﻵﺧﺮون ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫اﺷﺘﻬﺮت ﴍﻛﺔ ﺛﺮي إم اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺎﺑﺘﻜﺎراﺗﻬﺎ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ املﻮﺟﱠ ﻪ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻣﻊ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻔﺸﻞ‬
‫اﻟﻔﺸ ُﻞ ﻋﲆ أﻧﻪ ﺧﻄﻮة ﴐورﻳﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷﻛﱪ املﺘﻤﺜﱢﻠﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬ ‫أﻳﻀﺎ‪ .‬ﻳُ َﺮى َ‬‫ً‬
‫ﻣﺒﺘﻜﺮة وﻧﺎﺟﺤﺔ؛ وﺗﻨﺘﴩ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﴩﻛﺔ ﻗﺼﺺ ﻣﺸﻜﻮك ﰲ ﺻﺤﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻈﻬﻮر ﺻﻨﺎﻋﺔ‬‫َ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻗﺼﺔ آرﺛﺮ ﻓﺮاي واملﺎدة اﻟﻼﺻﻘﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻣﻬﱠ ﺪ َِت‬
‫ورق املﻼﺣﻈﺎت اﻟﻼﺻﻖ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﺜﻞ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪ ُر ‪ ٢٥‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ ﻣﻦ أرﺑﺎح‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﻢ َ‬
‫ﻃ ْﺮﺣﻬﺎ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﻤﺲ املﺎﺿﻴﺔ؛ ﻳﻌﻨﻲ أن اﻷﻗﺴﺎم — ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻗﺴ ٍﻢ ﻣﺎ‬
‫‪6‬‬
‫— ﻳﺠﺐ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﻳﺐ اﻟﻨ ﱠ ِﺸﻂ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫)‪ (3-1‬ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎدﻳﺔ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﻴﺎدة ﺛﻼث أدوات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛري ﰲ أﻓﻌﺎل‬
‫ُﻠﻬﻤﺔ ملﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﺳﻮاء اﻋﺘﱪﺗﻬﺎ‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ اﻷداة اﻷوﱃ ﻫﻲ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺻﻮرة ﻣ ِ‬
‫ُﺤﻔ ًﺰا‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺼﻮرة اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎملﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﻮ إﻟﻬﺎم‬ ‫ﻫﺪﻓﺎ ﻣﺸﱰ ًﻛﺎ ﻣ ﱢ‬‫رؤﻳﺔ أم ً‬
‫وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻛﻲ ﻳﺒﺬﻟﻮا ﺟﻬﺪًا أﻛﱪ ﻣﻤﺎ ﻳﺒﺬﻟﻮﻧﻪ ﰲ املﻌﺘﺎد‪ .‬أﻣﺎ اﻷداة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫ﻛﺜﺐ‪ ،‬وﻋﲆ‬
‫ﻓرياﻗﺐ أﺻﺤﺎب املﻨﺎﺻﺐ واملﺮاﺗﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻦ ٍ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ؛ ُ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪ ،‬ﻳﺆﺛﱢﺮ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﻘﺎدة ﺑﻘﻮ ٍة ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻵﺧﺮون‪ .‬أﻣﺎ اﻷداة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫املﺒﺎﴍ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؛ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮا َد واﻟﻔِ َﺮ َق ﻋﲆ ﺗﺤﻮﱡﻟﻬﻢ ﻫﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ إﱃ ﻣُﻨﺘﺠني وﻗﺎدة‬
‫ﻣُﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫أﻧﻔﺴﻬﻢ إﱃ ﻗﺎدةٍ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص‬ ‫وﺑﺎﻻﺷﱰاك املﻨﺘﻈﻢ ﰲ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻳُﻄﻮﱢر‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪون املﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻟﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ؛ ﻟﻜﻦ ﻫﺬا ﻟﻦ ﻳﺤﺪث دون‬
‫اﻟﺘﺰام ودﻋﻢ ﺛﻘﺎﰲ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻗﻴﺎدة اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻬﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺳﻤﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫املﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﰲ ﻇﺎﻫﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻳﺪون ﺗﻌﺰﻳ َﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬أن »ﻳﺪﻋﻤﻮا اﻟﺘﻮﺟﱡ ﻬﺎت واﻷﻓﻌﺎل‬ ‫ﱠ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻋﻨﺪ ﻋﺮﺿﻨﺎ‬ ‫ً‬ ‫املﺘﻨﺎﻗﻀﺔ وﻳﺸﻜﻠﻮﻫﺎ«؛ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻌﺎﻳﺸﻮا ﻣﻊ اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ‪ .‬وﻣﺜﻠﻤﺎ رأﻳﻨﺎ‬
‫ً‬
‫ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ املﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻮ أن ﻳﺒﻨﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣَ ِﺮﺣﺔ وﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻮﺿﻮﻳﺔ وﻣﻮﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﻟﺨﱪاء وﻏري املﺘﺨﺼﺼني ذوي اﻟﺘﻔﻜري اﻟﻮاﺳﻊ اﻷﻓﻖ؛ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﺪﻋﻢ املﻌﺎﻳري اﻟﺼﺎرﻣﺔ وﺗﺘﺴﺎﻣﺢ ﻣﻊ اﻟﻔﺸﻞ؛ إﻧﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُﻮﺟﺪ ﺑﻬﺎ ﻫﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﺗُﻨﻤﱠ ﻰ‪ ،‬دﻋﻮﻧﺎ ﻧ ُ ْﻠ ِﻖ ﻧﻈﺮ ًة ﻋﲆ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻓﻴﻬﺎ إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت‬ ‫ٌ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬
‫اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﻔﻜريﻧﺎ ﺑﺸﺄن ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت )ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻔﺎرق ﺑني ﻣﻄﻌﻢ وﺟﺒﺎت‬
‫»ﻧﻄﺎق املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت«؛ ‪ 7‬ﻓﻤﻌﻨﻰ اﻹﺧﻔﺎق واﻟﻔﺸﻞ‬ ‫َ‬ ‫ً‬
‫وﻣﺴﺘﺸﻔﻰ(‪ ،‬ﺗﺄﻣﱠ ْﻞ‬ ‫ﴎﻳﻌﺔ‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﰲ ﻛﻼ اﻟﺴﻴﺎﻗني‪ ،‬واﻷﻣﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ واﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫)‪ (2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺿﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﲆ ﻧﻄﺎق املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫أﻗﺼﺪ ﺑ »املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت« ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫ﻣﺤﻤﻮﻻ أو ﻫﺎﻣﱪﺟﺮ أو ﺟﺮاﺣﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ .‬وﻛﻠﻤﺎ زادت ﻣﻌﺮﻓﺘﻨﺎ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫أﻛﺎﻧﺖ ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ — ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺳﻴﺎرة أو ﻋﻼج ذراع ﻣﻜﺴﻮرة‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫— ﻛﺎﻧﺖ املﻌﺮﻓﺔ أﻛﺜﺮ ﻧﻀﺠً ﺎ؛ وﻛﻠﻤﺎ ﻗ ﱠﻠﺖ ﻣﻌﺮﻓﺘﻨﺎ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻓﻌﻞ اﻟﴚء — ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪:‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺳﻴﺎرة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﺑﺼﻤﺔ ﻛﺮﺑﻮن — ﻛﺎﻧﺖ املﻌﺮﻓﺔ أﻗﻞ ﻧﻀﺠً ﺎ‪ .‬وﺣني‬
‫ﺗﻜﻮن املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ أو ﻧﺎﺿﺠﺔ )ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ أي ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺼﻨﻴﻊ(‪،‬‬
‫ﱠ‬
‫)املﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪول‬ ‫ﻳﻘﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺪم اﻟﻴﻘني‪ .‬ﻳﺼﻨﻒ ﻧﻄﺎق املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﺪرﺟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺘﻨﺎ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻷﻫﺪاف‬ ‫رﻗﻢ ‪ 1‬ﻷﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ املﺆﺳﺴﺎت( اﻟﻌﻤ َﻞ ً‬
‫‪8‬‬
‫إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻣﺪى ﻗﻮة إدراﻛﻨﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮﰲ ْ ﻧﻄﺎق املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻧﺠﺪ اﻟﻌﻤﻞ املﺘﻜﺮر اﻟﻜﺒري اﻟﻜﻢ‪،‬‬ ‫َ‬ ‫ﻋﻨﺪ أﺣﺪ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻧﺮاه ﰲ ﻣﻄﺎﻋﻢ اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﴪﻳﻌﺔ‪ ،‬أو ﻣﺮاﻛﺰ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬أو ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ؛‬
‫وﻋﲆ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻻﻛﺘﺸﺎف‪ .‬وﻧﻈ ًﺮا ﻷن وﺟﻮد ﺧﱪة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﰲ‬
‫ﻗﻠﻴﻼ‪ ،‬ﻓﺈن إﺣﺮاز ﺗﻘ ﱡﺪ ٍم ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ املﺨﺎﻃﺮة واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪ .‬وﰲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻳﻜﻮن ً‬
‫املﻨﺘﺼﻒ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﻘﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﱢم‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ املﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﱡ‬ ‫ً‬
‫رﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﱠ‬
‫ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬ﻣﺜﻞ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﱢم‬
‫ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺳﺤﺐ ﻋﻴﻨﺎت اﻟﺪم‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ املﻌﺮﻓﺔ — ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻼج ﻣﺮض ﻧﺎدر‪،‬‬ ‫ً‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐري‪ .‬ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺎ أو داﺋ َﻢ‬ ‫املﺘﻮﻗﻊ ﰲ أي ﻳﻮم ﺑﻌﻴﻨﻪ — ﻟﻴﺲ‬ ‫ﱡ‬ ‫أو ﻣﺰﻳﺞ املﺮﴇ‬
‫اﻷﺣﻮال‪ ،‬ﻳﺸ ﱢﻜﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺗﺤﺪﻳًﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻳﻜﻮن ﻛﺬﻟﻚ َ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1-2‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﻞ ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ — ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﺟﻬﺰة اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ املﺤﻤﻮﻟﺔ‪ ،‬أم أﺟﻬﺰة‬
‫ﺗﺤﻤﻴﺺ اﻟﺨﺒﺰ‪ ،‬أم اﻟﺴﻴﺎرات — ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ وﻣﻘﻨﻨﺔ ﺑﺪﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ‬
‫وﺗُﻄﺒﱢﻘﻬﺎ؛ ﻓﻼ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﻴﻘني‪ .‬وﻳﺮ ﱢﻛﺰ اﻟﺘﻌﻠﻢ — ﰲ ﺳﻴﺎق ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت —‬
‫ً‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺪﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺤﻮ ﻛﺒري ﻋﲆ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﺟﻌْ ِﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ أﻛﺜ َﺮ ً‬
‫دﻗﺔ وأﻗﻞ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪ ،‬اﻟﻨﺠﺎح ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺤﺴني اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺣﺘﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻋﲆ ﺣﺎﻟﻬﺎ إﱃ اﻷﺑﺪ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻵﻻت واملﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ْ‬
‫املﺸﻜﻼت املﺆﻗﺘﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬‫ِ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﺣ ﱠﻞ‬

‫‪15‬‬
 ‫ﱠ‬
‫وﻣﻌﻘﺪة واﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت روﺗﻴﻨﻴ ٍﺔ‬
‫ٍ‬ ‫أﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ املﺆﺳﺴﺎت ﻋﲆ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﻤﻞ‬
‫ﺟﺪول ‪ :1‬أﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ اﺷﺘﻤﺎل ِ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬ ‫ﱠ‬
‫املﻌﻘﺪة‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎرات املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬ ‫إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹﻣﺪاد‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺳﻴﺎرات‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ رﻗﺎﺋﻖ اﻟﺠﻴﻞ اﻟﺘﺎﱄ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬ ‫إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹﻣﺪاد‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ رﻗﺎﺋﻖ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ أﺟﻬﺰة ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫دﻋﻢ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﴍﻛﺔ أﺟﻬﺰة ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت اﻟﻜﱪى‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫إﺟﺮاء أﺑﺤﺎث ﺑﺸﺄن املﻨﺘﺠﺎت‬ ‫إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹﻣﺪاد‬ ‫املﻄﺎﻋﻢ‬ ‫ﴍﻛﺔ وﺟﺒﺎت ﴎﻳﻌﺔ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‬
‫ﱠ‬
‫ﻣﺨﺘﺼﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ أﺑﺤﺎث‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﴩوع ﺗﺸﻴﻴﺪ املﺒﺎﻧﻲ‬ ‫إدارة ﺳﻜﻦ اﻟﻄﻼب‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ املﻨﺎﻫﺞ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫رﺣﻼت اﻟﻔﻀﺎء‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻋﺪاد ﻛﺸﻮف‬ ‫وﻛﺎﻟﺔ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻓﻀﺎﺋﻲ‬
‫اﻟﺮواﺗﺐ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ املﺴﺘﻘﺒﲇ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺠﻮﻳﺔ‬ ‫اﻷﻣﻦ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻄﺎر‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻓﻜﺮة اﻟﺴﺠﻞ اﻟﻄﺒﻲ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻲ‬ ‫ﺣﺠﺮة اﻟﻄﻮارئ‬ ‫اﻟﻔﺼﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﴎﻋﺎن ﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻧﻤﻄﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻤﺠﺮد أن ﺗُﺤﻞ املﺸﻜﻼت وﺗُﺰال أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر واﻟﻌﻘﺒﺎت‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري وﻧﻤﺎذج ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻓﺘﺼﺒﺢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎملﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫ً‬
‫روﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﱰة اﻻﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻣﺤﺪودة؛ ﻟﺬا ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫ﱠ‬
‫املﻌﻘﺪة‬ ‫)‪ (2-2‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫إن ﻋﺪم اﻟﻴﻘني ﺑﺸﺄن ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻮﺻﻮل‪ ،‬واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻏري‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ؛ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﻘﺪة ﻋﺴري َة اﻹدارة‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن املﻌﺮﻓﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ ﻋﻨﺪ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﺜريًا ﻣﻦ املﻮاﻗﻒ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ املﺤﺪدة ﺗﻜﻮن‬
‫ﺗﻮﻗﻌﻪ؛ ﻓﻤﺠﻤﻮﻋﺔ املﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﱡ‬
‫ﺗﻐري‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﱡ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ املﻬﺎ ﱡم اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ واﻟﺠﺪﻳﺪة ﻹﻧﺘﺎج ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أو‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬أو ﻣﻨﻄﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻌﻘﺪة‪.‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻏري‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق — ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻛﺒري — ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؛ املﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻗﻞ إﻧﺠﺎ َز املﻬﺎم‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗُﻌ َﺰى إﱃ ٍ‬
‫ﻧﻘﺺ ﰲ املﻮاد أو املﻬﺎرة أو اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬أو إﱃ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸﻜﻼت أﻛﱪ وﺗﺤﺪﻳﺎت‬ ‫ِ‬ ‫أﻳﺔ ﻣﺼﺎدر ﻋﺮﻗﻠﺔ أﺧﺮى‪ 9 .‬ﻟﻜﻦ املﺆﺳﺴﺎت ﱠ‬
‫املﻌﻘﺪة ﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻵﻣﻦ ملﺤﻄﺔ ﻧﻮوﻳﺔ‪ ،‬أو إدارة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻓﻀﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ِ‬ ‫ً‬ ‫أﻛﺜﺮ‬
‫وﻗﺪ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻔﻬﻢ أﻧﻤﺎط وﺻﻮل اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ﻋﲆ‬
‫ً‬
‫ﻓﻮﺿﻮﻳﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻊ‪ ،‬وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت أﻗﻞ‬‫ﱡ‬ ‫ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬ ‫ٍ‬
‫ﱠ‬
‫املﻌﻘﺪة؛ ﻓﺤ ﱡﻞ املﺸﻜﻼت‬ ‫املﺴﺘﺤﻴﻞ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻴﻘني ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺪاﺋﻢ ﻳُﻌَ ﱡﺪ أﺳﻠﻮبَ ﺣﻴﺎة ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﻴﺌﺎت‪.‬‬

‫)‪ (3-2‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬

‫ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﴘ ﰲ ﺗﺠﺮﺑﺔ وﺗﻮﻟﻴﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أن ﺗُﺤﻮﱠل إﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺗُﻄﺮح ﰲ اﻷﺳﻮاق‪ ،‬أو ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ أو‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وداﺋﻤً ﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻣﺼﺤﻮﺑًﺎ ﺑﺎﻟﺘﺠﺪﻳﺪ؛ ﻓﺎﻻﺑﺘﻜﺎر — ﺳﻮاء أﻛﺎن ﰲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ أم ﺣ ﱢﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ — ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻌﻤﻞ دون ﻧﻤﻮذج ﺳﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ أﻫﺪاف ﻏﺎﻣﻀﺔ‪ ،‬وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻃﻤﻮﺣﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐَ واملﺤﺎوﻟﺔ واﻟﺨﻄﺄ واﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻢ املﺼﻤﱢ ﻤﻮن‬ ‫ُ‬
‫ﻳﺘﻮﺻﻠﻮا إﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬‫ﱠ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻧ َ ِﺸﻂ وﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻟﻜﻲ‬
‫ﺴﻮﻗﻮن واﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﲆ ٍ‬ ‫واملﻬﻨﺪﺳﻮن وا ُمل ﱢ‬
‫وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗُﺒﻘِﻲ ﴍﻛﺎﺗﻬﻢ ﻗﺎدر ًة ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺣﺪود اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻠﻴﺌﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺜﻐﺮات؛ ﻓﻘﺪ ﻳﻨﻀﻢ أﻓﺮاد ﻟﻠﻤﴩوع وﻳﱰﻛﻮﻧﻪ ﰲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺧﻼل ﺳري اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﻐري ﻣﻊ ﺗﻘﺪﱡم املﴩوع؛ ﻓﻜﺜري ﻣﻦ املﻬﺎم‬ ‫ﻛﻤﺎ أن أدوار ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻗﺪ‬
‫ُﻨﻔﺬ دون ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺳﺎﺑﻖ ﰲ أﺛﻨﺎء ﺗﻘﺪﱡم املﴩوع‪ .‬وﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳُﺤﺪﱠد وﻳُﻜ ﱠﻠﻒ ﺑﻪ وﻳ ﱠ‬
‫اﻟﻌﻤ ُﻞ اﻟﺘﻌﻠ ﱠﻢ املﺴﺘﻤﺮ ﻟﺨ ْﻠﻖ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة؛ وﻧﻈ ًﺮا ﻟﻌﺪم اﻟﻴﻘني اﻟﺬي ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫أﻳﻀﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺒﻠﻎ ﻣﻌﺪﻻت‬ ‫ﱠ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌً ﺎ ً‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻹﺧﻔﺎق ﻣﺘﻜﺮ ًرا ﻋﲆ ﻃﻮل اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ املﻘﺒﻮل ﰲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‪ ،‬أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ ٩٠‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪.‬‬

‫)‪ (4-2‬اﻟﺠﻤﻊ ﺑني ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻄﺎق اﻟﺜﻼث‬

‫ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻤ ُﻞ ﻣﻌﻈﻢ املﺆﺳﺴﺎت — ﻣﻌﻈﻢ املﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﱪى ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ — اﻟﻘﻴﺎ َم ﺑﺎﻷﻧﻮاع‬
‫ﺗﺠﺴﺪ ﻣﺼﺎﻧ ُﻊ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬‫اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬ﻟﻨﺄﺧﺬ ﴍﻛﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل؛ ﱢ‬
‫ط اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻄﻪ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص ﺑﺄي ﴍﻛﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﺴﻴﺎرات‪،‬‬ ‫املﻌﺮوﻓﺔ ﺑﻜﻔﺎءﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻨﺸﺎ َ‬
‫وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا أن ﻋﻤﻞ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻻ ﻳﺨﺮج ﻋﻦ ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻫﻲ أﺑﻌﺪ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻋﻦ ذﻟﻚ؛ ﻓﴩﻛﺔ ﻋﺎملﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻳﺸﺘﻤﻞ‬
‫‪10‬‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﴬورة ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻌﻘﺪة وﻋﻤﻠﻴﺎت اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒرية وﺣﻴﻮﻳﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؛ وﻫﻲ املﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻃﻮﱠرت‬ ‫ً‬ ‫ﺗﻀ ﱡﻢ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‬
‫أول ﺳﻴﺎرة ﻫﺠﻴﻨﺔ )أي ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻜﻬﺮﺑﺎء واﻟﺒﻨﺰﻳﻦ( ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪ ،‬وﻫﻲ ﺳﻴﺎرة‬
‫ً‬
‫»ﺻﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ« ﻣﺜرية وﻣُﺒﺘ َﻜﺮة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻗﺒﻞ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﻄﻴﺔ ﻟﺘﻮﻳﻮﺗﺎ ﺳﻴﺎر ًة‬ ‫ﺑﺮﻳﻮس‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﻇﻬﻮر ﻣﻨﺎﻓﺴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﰲ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ — ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﰲ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﴍﻛﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻷﺧﺮى — ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑني أﻓﺮاد ﻣﻦ أﻗﺴﺎم ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ املﻨﺘﺞُ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻮﺿﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺒﺪأ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﻔِ َﺮق اﻷﺻﻐﺮ ﰲ ﺣ ﱢﻞ املﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ‬
‫املﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻳُﺴ ﱠﻠﻢ اﻟﺘﺼﻤﻴ ُﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ املﻘﱰَح ﻟﻘﺴﻢ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﱠ‬
‫إن ﺗﺤﻮﻳ َﻞ‬
‫ﺳﻴﺎرة ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻓﻜﺮة إﱃ ﻣﻨﺘﺞ ﻳُﻄﺮح ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ َﻓﻬْ َﻢ ﺗﻔﻀﻴﻼت اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ُﺒﻘﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤ َﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻊ‬ ‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹرﺿﺎﺋﻪ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ َﺪ أي املﻜﻮﻧﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻳ َ‬
‫ُ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﻖ املﻜﻮﱢﻧﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻄﻊ اﻟﻐﻴﺎر ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﻤﺎن‬ ‫ﻣُﻮ ﱢردي ﻗِ َ‬
‫ﻒ إﱃ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬ ‫أﺿ ْ‬‫ﺻﻨﱢﻌَ ﺖ داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ أو اﻟﺘﻲ ﻗﺪﱠﻣﻬﺎ املﻮ ﱢردون ﻣﻌً ﺎ‪ ،‬واﺧﺘﺒﺎر ﻫﺬا‪ِ .‬‬ ‫ُ‬
‫ﺗﻨ ﱡﻮ َع املﻮاﻗﻊ واﻟﺜﻘﺎﻓﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺘﻀﺢ ﺣﺠْ ُﻢ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر‪،‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن أي ﺷﺨﺺ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻴﺎرة ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑﴚء ﻟﻢ ﻳ َُﻘ ْﻢ ﺑﻪ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ ذاﺗﻪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ‪ .‬ﻳﻬﻴﻤﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ُﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫وﺗﻮاﺻ ًﻼ واﺗﺨﺎذَ ﻗﺮارات ﺻﻌﺒﺔ ﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﱪ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫ُ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺼﻔﺎ ذﻫﻨﻴٍّﺎ ﺷﺪﻳﺪًا‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓِ َﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﻴﺲ ﻣﻦ املﺴﺘﺤﻴﻞ ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻹﺧﻔﺎق ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ إن اﻹﺧﻔﺎق ﺟﺰء‬
‫‪11‬‬
‫ﺟﻮﻫﺮي ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫)‪ (3‬وﺻﻔﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﺎءل اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن إﱃ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر أو ﺗﻌﺰﻳﺰه أو إﺣﻴﺎﺋﻪ داﺧﻞ‬
‫ﻮن ﺟﻴﺪًا أن ﻣﺠﺮد ﻃﻠﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻦ ﱢ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ؛ ﻋﻤﱠ ﺎ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳَﻌُ َ‬
‫ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وراﺋﻌﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻻ ﺗﺄﺗﻲ داﺋﻤً ﺎ‬ ‫ﱡ‬ ‫وﻳﺪرﻛﻮن أن املﺠﻤﻮﻋﺎت املﺘﻌﺪدة‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺂ ُزر‪ .‬ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺑﻐري ﻣﺰﻳﺞ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺑﺎﻟﴬورة أن ﻳ ُِﺜﻤ َﺮ اﻟﺘﻌﺎ ُو ُن ﺑني‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻦ‬‫ﱠ‬ ‫اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ ﻣﻦ اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﺘﻮاﺿﻊ واملﻮﻫﺒﺔ واﻟﺤﺎﻓﺰ واﻹﺑﺪاع‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﻻ‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐري —‬ ‫ﴐورﻳﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ِﺔ ﻫﺬه اﻟﺴﻤﺎت ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﺪاﺋﻤﺔ‬ ‫ٌ‬ ‫اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎت ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒًﺎ داﺧﻞ وﺧﺎرج املﺆﺳﺴﺔ —‬
‫ﻳﺘﻤﻴﱠﺰ اﻟﻌﻤ ُﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ؛ إذ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ َﺪ‬
‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌني اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﺆﻗﺘني ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ(‪ ،‬واﻟﺘﺤﺪﻳ َﺪ اﻟﴪﻳﻊ ملﺎ‬ ‫املﺸﺎرﻛني )اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﱠ‬
‫واﻟﺪو َر اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛ ﱡﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ ﻫﺆﻻء اﻻﺿﻄﻼ َع ﺑﻪ‪ .‬إن ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ املﺠﺎﻻت‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ واملﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ املﺮوﻧﺔ؛ وﺟﺰءٌ ﻣﺘﺰاﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻪ —‬ ‫ٍ‬ ‫ﰲ‬
‫ﻣﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬أم اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات‬ ‫ﱠ‬ ‫َ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬أم رﻋﺎﻳﺔ ﻣﺮﴇ‪ ،‬أم إﻧﺘﺎجَ ﺑﺮاﻣﺞ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺳﻮاء أﻛﺎن ﺗﺼﻤﻴ َﻢ‬
‫ﻣﻌﻘﺪة ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﻳﻠﺰم اﻟﺘﻌﺎﻣُﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﲆ ﻋﺠَ ﻞ‪.‬‬ ‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ — ﻳﻔﺮض أوﺟ َﻪ ﺗﺮاﺑُﻂ ﱠ‬
‫ﻟﻜﻦ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ املﺮوﻧﺔ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫زﻣﻼءُ املﺮء‪ ،‬ﻓﻨﺎد ًرا ﻣﺎ ﻳﺤﺪث اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﱠ ﺎل ﻣﻦ ﺗﻠﻘﺎء ﻧﻔﺴﻪ؛ إﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺬل‬
‫اﻟﺠﻬﺪ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ إﱃ ﺗ ْﺮكِ املﺮءِ اﻟﺤﺬ َر اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﻋﻨﺪ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫وإﱃ ﺗﻌﺎ ُوﻧِﻪ ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻪ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻻﻋﺘﻤﺎد املﺘﺒﺎدل؛ إﻧﻪ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﺗﻘﺪﻳ َﻢ أﻓﻜﺎرك وﻣﻬﺎراﺗﻚ‬
‫ﻣﺪروس‪ ،‬ﻋﲆ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻬﺘﻤٍّ ﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر — إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ أﻛﺜﺮ — ﺑﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﺪﱢﻣﻪ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻨﺤﻮ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻨﺰﻟﺘﻬﻢ أو وﺿﻌﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬إﻧﻪ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﻗﺒﻮ َل أﻧﻪ‬ ‫اﻵﺧﺮون‪ ،‬ﱢ‬
‫ﺣﻖ ﻃﻮا َل اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬إن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻦ املﺴﺘﺤﻴﻞ أن ﺗﺒﺪو ﺑﻤﻈﻬﺮ ﺟﻴﺪ أو ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﱟ‬
‫أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻹﺑﺪا َع واﻟﺘﻮاﺿ َﻊ واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ واﻟﺤﺎﻓﺰ؛ وﻧﻈ ًﺮا ﻷن ﻫﺬه اﻟﺴﻤﺎت ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎدة إﱃ دﻋﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫أن ﺗﺰﻳﺪ وﺗﻨﻘﺺ ﰲ اﻟﻌﺎ َﻟﻢ اﻟﻮاﻗﻌﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ ﰲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﻣﻨﺼﺒٍّﺎ ﻋﲆ‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪،‬‬
‫واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺎﻓﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮﻧﻮا رﻋﺎةً‬
‫ِ‬ ‫اﻟﻐﺮض اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ املﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪،‬‬ ‫ِ‬
‫ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ واﻟﺘﻌﺎرض‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻟﻠﻘﺎدة‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﲆ ﺧﻮض‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﺧﺎرﻃﺔ‬ ‫اﻋﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎبَ اﻟﺼﻐري‬
‫ِ ْ‬
‫ﻓﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ إﺣﺪى اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫ٍ‬ ‫وﻳﺒني ﻛ ﱡﻞ‬
‫ﱢ‬ ‫رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر أو املﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻷرﺑﻊ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ‪:‬‬

‫)‪ (١‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح‪.‬‬

‫)‪ (٢‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫)‪ (٣‬اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‪.‬‬
‫)‪ (٤‬اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‪.‬‬
‫َ‬
‫اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ!( ﻛﻤﺎ أن ﺛﻤﺔ‬ ‫ﻫﺬا ﻫﻮ ﻛﻞ ﳾء‪ .‬إن اﻷﻣﺮ ﺑﺴﻴﻂ )ﻻﺣِ ْ‬
‫ﻆ أن‬
‫ً‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺔ ﻛﺬﻟﻚ؛ وﻫﻲ‪:‬‬ ‫ً‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺔ‬
‫)‪ (٥‬ﺗﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ُ‬
‫واﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫أ ُ ِﺿﻴﻔﺖ ﻫﺬه اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻷن اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ أﺑﺪًا‪،‬‬
‫اﻟﻔﺸﻞ ﰲ أي ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ أﺑﺪًا‪ .‬ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﱪ رﺣﻠﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺮار‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻧﻄﺎﻗﺎ وأﻛﺜﺮ ﺗﺮﻛﻴ ًﺰا ﻳُﺠ َﺮى‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﰲ أﺣﻴﺎن‬ ‫و»اﻟﺘﻜﺮار« أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻳﻌﻨﻲ أن ﺛﻤﺔ ﺑﺤﺜًﺎ آﺧﺮ أﺿﻴﻖ‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐريات اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن‬ ‫أﺧﺮى ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺒﺪء ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ؛ أي إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻷﻫﺪاف ﰲ ﺿﻮء‬
‫ﻗﺪ ﻃﺮأت ﻣﻨﺬ و ُِﺿﻌﺖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎوُن ﻣﻊ ﻣﺸﺎرﻛني ﺟُ ﺪُد‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﻻت ﻓﺸﻞ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﺮة أﺧﺮى ﺑﴪﻋﺔ‪.‬‬
‫إن ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻴﺲ ﻣﻤﻬﱠ ﺪًا ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ‪ .‬وﻟﻔﻬﻢ ﻛﻞ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت املﻬﻤﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ أﺑﺤﺎﺛﻲ اﻟﺘﻲ‬‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫دراﺳﺎت‬ ‫ﻋﲆ ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺳﻨﺘﻨﺎول ﰲ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب‬

‫‪20‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫أﺟﺮﻳﺘﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺗﻮﺿﺢ دراﺳﺎت اﻟﺤﺎﻻت ﻫﺬه ﻛﻴﻒ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع وﻳﻮﺿﺢ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻌﻴﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻌﻨﻰ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳ ُِﺜﺮي‬
‫ً‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫أﻳﻀﺎ‪ .‬ﰲ ﻫﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ‪ ،‬ﻧﺮى اﺑﺘﻜﺎرات ﰲ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﺪﱠﻣﺖ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ً‬
‫ِ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﻟﴩﻛﺎت أو ﻋﻤﻼء أو ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت‪ .‬وﻳﺠﻤﻊ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ر ًؤى ﺗُﻌَ ﱡﺪ ﺛﻤﺮات ﻋﻘﺪﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻔِ َﺮق واﻟﺘﻌ ﱡﻠ ِﻢ ﰲ املﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫وﻣﻠﺨﺺ ﴎﻳﻊ ﻟﻬﺬه اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪:‬‬ ‫ﱠ‬ ‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﲇ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ‬

‫)‪ (1-3‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف َ‬

‫ﻃﻤﻮح‬

‫اﻟﺘﻮﺻ َﻞ إﱃ ﳾء ﺟﺪﻳﺪ وﻋﻤﲇ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر؟ دﻋُ ﻮﻧﺎ ﻧﻮاﺟﻪ اﻷﻣﺮ‪ .‬إن‬
‫ﻃﻤﻮح« أن اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮﺻﻴﺔ »ﺗﻄ ﱠﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف َ‬ ‫ﱢ‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻤ ٌﻞ ﺻﻌﺐ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﻗﻮي ﻳﺠﻴﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ِ :‬ﻟ َﻢ أﻛﱰث؟ ِﻟ َﻢ أُﺗﻌﺐُ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻧﺤﻮ —‬‫ﻳﺤﻔﺰه — ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ٍ‬ ‫ﱢ‬
‫أوﻻ‪ ،‬وأن أﺿﻊ ذاﺗﻲ ﰲ‬ ‫ﺣﻘﺎ أن أر ﱢﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﴚء ﺟﺪﻳﺪ وﻣﻔﻴﺪ ً‬‫ﻧﻔﴘ؟ ﻫﻞ ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻷﻣﺮ ٍّ‬
‫ُﺤﻔ ًﺰا ﺑﻘﻮة‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫املﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ؟ إن اﻟﻬﺪف اﻟﻄﻤﻮح املﻮﺟﱠ ﻪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﻜﻮن ﻣ ﱢ‬
‫ً‬
‫واﺿﺤﺔ؛ وﻫﺬا ﻳﺴﻬﱢ ﻞ أﻛﺜ َﺮ املﺨﺎﻃﺮ َة وﻣﻌﺎﻧﺎ َة أﻟ ِﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺎق ﰲ ﺑﻴﺌﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺘُﻪ ﺑﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮم‬
‫أﻫﺪاف ﻃﻤﻮﺣﺔ ﺗﻤﺘﺪ إﱃ ﻣﺎ وراء ﻣﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻛﺜرية املﻄﺎﻟﺐ ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﳾء أﻛﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ْ‬
‫وﺿ َﻊ‬
‫أﻟﻔ ْﻲ ﻗﺪ ٍم ﻣﻦ اﻟﺼﺨﻮر‪ ،‬أو‬ ‫ﻳﺒﺪو ﻋﻤﻠﻴٍّﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬إﻧﻘﺎذ ‪ ٣٣‬ﻋﺎﻣ َﻞ ﻣﻨﺎﺟﻢ ﻋﻠِﻘﻮا ﺗﺤﺖ َ‬
‫ﺳﺖ رﻫﺎﺋﻦ أﻣﺮﻳﻜﻴني ﺑﺎرزﻳﻦ ﻣﻦ إﻳﺮان‪ ،‬أو ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻄﺒﻴﺔ ﰲ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬ ‫إﺧﺮاج ﱢ‬

‫)‪ (2-3‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻟﻌﺒﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ﻓﻘﻠﻴﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت املﺆﺳﺴﻴﺔ املﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫إن اﻻﺑﺘﻜﺎ َر ٌ‬
‫َ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﻤﻔﺮدك‪ ،‬أو اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺣﺘﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ذوي اﻟﺨﱪات املﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫إن إﻧﺘﺎج ﳾء ﺟﺪﻳﺪ وﻣﻔﻴﺪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻏﺎﻟﺒًﺎ‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ‪ ،‬ﺗﺠﺎ ُو َز ﺣﺪود املﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻦ ﻳﺘﻔﻘﻮا ﻋﲆ ﻛﻞ ﳾء ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﴫاع ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻳﻮ ﱢﻟ َﺪ أﻓﻜﺎ ًرا ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺒﺪﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛﺬﻟﻚ أن ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻴﺎء واﻹﺣﺒﺎط‬
‫وﺧﺮوج ﻗﻄﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻦ ﻗﻀﺒﺎﻧﻪ‪ .‬إﻧﻨﻲ أﺗﺤﺪث ﻋﻤﱠ ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ إدار ُة اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫املﴩوع‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﻨﱡﺐ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﺨﻼف أو اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ وﻃﺄﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (3-3‬اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫ﻋﲆ ﻃﻮل اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت اﻟﺠﺪﻳﺮة ﺑﺎﻟﺠﻬﺪ ﰲ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ زﻣﻼء ﻣﻦ‬
‫وﺿﺢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق أن ﻣﻔﺘﺎح اﻹﺧﻔﺎق‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺳﺘﻮاﺟﻪ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ إﺧﻔﺎﻗﺎت‪ .‬أ ُ ﱢ‬
‫ﺑﺬﻛﺎء ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب اﻟﺠﻤﻴﻊ و ُر َؤاﻫﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ؛ وذﻟﻚ‬
‫»املﺘﻮﻗﻌﺔ«‪ ،‬وإﺟﺮاء ﺗﺠﺎرب ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺳ ﱢﺪ ﻓﺠﻮات‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻧﺘﻤ ﱠﻜ َﻦ ﻣﻦ ﺗﺠﻨﱡﺐ ﺣﺎﻻت اﻹﺧﻔﺎق‬
‫ً‬
‫ذﻛﻴﺔ وﻣﺤﺪودة ﻗﺪر‬ ‫املﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪﻳﻨﺎ‪ .‬وﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﺣﺎﻻت اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث‬
‫اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫ﱢ‬ ‫ً‬
‫ﻟﻔﻬﻢ املﻘﺼﻮد ﺑﺎﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‪ ،‬ﻳﺠﺐ أوﻻ أن ﻧﻮﺿﺢ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫ﻧﻮﺿﺢ اﻟﺴﺒﺐ وراء اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻟﺤﺎﻻت اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻳﺄﺗﻲ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻬﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺨﻔﻘﻮن ﻛﺜريًا وﻳﺨﻔﻘﻮن ﻣﺒﻜ ًﺮا )ذﻟﻚ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﺤﺪﱢدون اﻟﺨﻴﺎرات ﻏري‬
‫املﺠﺪﻳﺔ(‪ ،‬وﻣﺜﻠﻤﺎ ﻗﺎل ﺗﻮﻣﺎس إدﻳﺴﻮن‪» :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻣﺎ أرﻳﺪه‪ .‬إﻧﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻘﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱄ ﱠ؛ ﻓﺄﻧﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن أﻋﺜﺮ ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹﻧﺠﺎز‬
‫‪12‬‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ أﻋﺜﺮ ﻋﲆ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺠﺪي ﻧﻔﻌً ﺎ‪«.‬‬

‫)‪ (4-3‬اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺳﺄﺳﺘﻜﺸﻒ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ »اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ« ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﻷﺧﺮى ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻌني ﺗﺠﺮﺑﺘﻪ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ؛ ﺧﻄﻮ ٌة‬‫ﻓﺘﺄﻣﱡ ُﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺣﺪث‪ ،‬وﰲ اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة‪ ،‬وﻣﺎ ﱠ‬
‫ﻋﻼﻧﻴﺔ وﺑﴪﻋﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﱠ‬
‫وﻳﺘﻌني ﻓﻌﻞ ذﻟﻚ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪،‬‬
‫اﻟﺮؤى املﺘﺒﴫة ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ؛ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻘﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﰲ املﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺎﳾَ إﻋﺎد ِة‬
‫إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﻣﺮة أﺧﺮى‪ .‬ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﻘﺎدة ﰲ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻫﺬه ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮح‬
‫ﺗﺤﻔﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ واﻟﻨﻘﺎش‪ .‬وﻃ ْﺮحُ أﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وأﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق إﺟﺮاءٌ ُ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﱢ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ‬ ‫ﱡ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ ﰲ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬وﻳﺘﻤﺜﱠﻞ‬
‫اﻹذﻋﺎن ﻟﻠﺘﻮﺟﱡ ﻪ إﱃ اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬وإﺗْﺒﺎﻋﻪ ﺑﻤﺰﻳ ٍﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ‪ .‬إن ﻣﻔﺘﺎح اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬
‫َ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬
‫ﺗﻮﻗ ِﻒ دورة اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق‪ ،‬وﻳﻈﻞ اﻟﻐﺮض )اﻟﺬي‬ ‫واﻻﺑﺘﻜﺎر داﺧﻞ املﺆﺳﺴﺎت ﻫﻮ ﻋﺪم ﱡ‬
‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ( ﺛﺎﺑﺘًﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ — وﻫﻲ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻀﻄﻠﻊ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻷﻣﻮر —‬
‫ﻓﻌﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫)‪ (5-3‬ﺗﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻧﺤﻘﻖ َ‬
‫ﺑﻌﺾ‬ ‫ُ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ أﺑﺪًا؛ ﻓﻨﺤﻦ ﱢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮمَ‪ ،‬ﻻ ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ‬ ‫ِ‬ ‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻮاﺟﻪ اﻟﻮاﻗﻊَ‪ .‬ﰲ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫اﻷﻫﺪاف وﻧُﺨﻔﻖ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﺧﺮى‪ ،‬ﻟﻜﻦ دورة ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓِ َﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺈﺧﻔﺎﻗﺎت ذﻛﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ؛ ﺗﻈ ﱡﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ًة‪ .‬وﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺳﺄﺧﺘﻢ اﻟﻜﺘﺎب‬
‫ﺑﺘﻠﺨﻴﺺ ﻫﺬه اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺧرية املﻘﺘﻀﺒﺔ ﻟﻬﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮدون‬
‫َ‬
‫رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬
‫ﻫﺪف َ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬

‫ﺣني‬
‫ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻄﻤﻮح ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺠﻬﺪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻻﺑﺘﻜﺎر رﺑﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻣﻦ ٍ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﺒﻘﺮﻳﺔ‪ ،‬أو اﻟﱪاﻋﺔ املﺤﻀﺔ‪ ،‬أو ﻣﺘﻌﺔ اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﺨﺎﻟﺼﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮن ﰲ‬ ‫ً‬ ‫إﱃ آﺧﺮ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﺘﻠﺰم ﺟﻬﺪًا ﻛﺒريًا‪ .‬وﻳﺰﻳﺪ املﺠﻬﻮد واﻻﻧﻀﺒﺎط ﺣني ﻳﻜﻮن‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﺐ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻣﺘﺤﻤﺴني ﻟﻠﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ أﺷﻴﺎء ﻃﻤﻮﺣﺔ‪ .‬واﻷﻓﺮاد — املﺪﻓﻮﻋﻮن ﺑﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﴚء ﺟﺪﻳﺪ وﻧﺎﻓﻊ — ﻗﺎدرون وﻣﺴﺘﻌﺪون ﻟﺘﺤﻤﱡ ﻞ املﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﻀﻴﻬﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎر؛ وﻣﻦ‬
‫ﺛ ﱠﻢ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ‪ ،‬اﺑﺪأ ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ذاﺗﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﻤﻮح ﻳﺴﺘﺤﻖ‬
‫ﻛﻮﻣﻴﺾ‪ ،‬ﻛﻔﻜﺮةٍ‪ ،‬ﺳﻮاءً‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺨ ْﻠﻖ ﻋﺎﻟﻢ أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻳﺒﺪأ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﺑﻨﺤﻮ ﻣﺎ َ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺠﻬﺪ؛ ﻃﻤﻮح ﻳﺮﺗﺒﻂ‬
‫أﻛﺎن ﻻﺧﱰاع ﻣﻨﺘﺞ أم ﺧﺪﻣﺔ أم ﺣ ﱟﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ ،‬أم ﻣﺠﺮد ﻃﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀﻞ — ﻋﲆ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬‫ﺑﺄﻣﺮ ﻣﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬واﻟﺘﻄﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح‪ ،‬ﱢ‬ ‫ﺟﻮﻫﺮي — ﻟﻠﻘﻴﺎم ٍ‬
‫وﻳﺤﻔﺰﻫﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل إﴍاﻛﻬﻢ ﰲ ﳾء أﻛﱪ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﺪى ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻳﺜري اﻫﺘﻤﺎ َم اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫أﻫﺪاف ﺳﺎﻣﻴﺔ أو ﺗﻄﻠﻌﺎت ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻚ إذا‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬ﻣﻦ املﻤﻜﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ دون‬
‫ﻛﻨﺖ ﻣﻬﺘﻤٍّ ﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺷﺨﺎص أذﻛﻴﺎء ﻣﺘﺤﻤﺴني ﰲ رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻏري اﻟﻴﻘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫اﻟﻄﻤﻮح اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺠﻬﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪ ًرا ﻗﻴﱢﻤً ﺎ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬
‫ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻨﻠﻘﻲ ﻧﻈﺮة ﻋﲆ دراﺳﺘَ ْﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺜريﺗني ﻟﻠﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف‬
‫ﻃﻤﻮح‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻧﺘﺠﺖ ﻋﻨﻬﻤﺎ؛ وﻫﻤﺎ‪ :‬إﻧﻘﺎذ ﻋﻤﺎل املﻨﺎﺟﻢ اﻟﺘﺸﻴﻠﻴني‬
‫ﰲ ﻣﻨﺠﻢ اﻟﻨﺤﺎس ﺳﺎن ﺧﻮﺳﻴﻪ ﰲ ﻋﺎم ‪ ،٢٠١٠‬واﻟﺠﻬﺪ املﺒﺬول ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻄﺒﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺗﺸﻴﻠﺪرﻧﺰ ﻫﻮﺳﺒﻴﺘﺎل آﻧﺪ ﻛﻠﻴﻨﻴﻜﺲ ﰲ ﻣﻴﻨﻴﺎﺑﻮﻟﺲ‪ ،‬ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻣﻴﻨﻴﺴﻮﺗﺎ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺎﺗﺎن اﻻﺑﺘﻜﺎ َر ﻋﱪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﰲ أﻓﻀﻞ ﺻﻮره‪ .‬ﺗﺴ ﱢﻠﻂ‬

‫ِ‬ ‫ﺗﺼﻮﱢر دراﺳﺘَﺎ‬
‫ﻛ ﱡﻞ ﻗﺼﺔ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻀﻮءَ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻬﺪف اﻟﺴﺎﻣﻲ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺘﻌﺐ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪ ،‬اﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﺤﻘﻖ )ﻟﻴﺲ ﻣﻦ دون ﻗﻠﻖ وﺷﻚ‪ ،‬ﺑﻞ إﺧﻔﺎق ً‬
‫أﻳﻀﺎ( ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎون املﺮن ﺑني أﺷﺨﺎص‬
‫ﺳﺎﻫﻤﻮا ﺑﻤﻬﺎراﺗﻬﻢ املﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻷﻧﻬﻢ آﻣﻨﻮا — ﺑﺸﺪة ﻋﲆ اﻷﻏﻠﺐ — ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻬﺪف‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻫﺪف ﻧﺒﻴﻞ‬

‫ﰲ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻣﻦ أﻏﺴﻄﺲ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ،٢٠١٠‬اﻧﻬﺎر أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﻣﻠﻴﻮن ﻃﻦ ﻣﻦ اﻟﺼﺨﻮر‬
‫ﰲ ﻣﻨﺠﻢ اﻟﻨﺤﺎس ﺳﺎن ﺧﻮﺳﻴﻪ ﰲ ﺷﻤﺎل ﺷﻴﲇ‪ ،‬ﻟﺘﺴ ﱠﺪ ﻣﺪﺧﻞ املﻨﺠﻢ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ 1 .‬إن ﺣﻮادث‬
‫املﻨﺎﺟﻢ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ذﻟﻚ اﻟﺤﺎدث ﻛﺎن أول ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻪ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب؛ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﺑُﻌْ ﺪ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻦ اﻟﺴﻄﺢ‪ ،‬واﻟﻌﺪد اﻟﻜﺒري ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟﻘني‪ ،‬وﺻﻼﺑﺔ اﻟﺼﺨﻮر‪ .‬ﻟﻘﺪ‬
‫أﻟﻔ ْﻲ ﻗﺪم ﻣﻦ اﻟﺼﺨﻮر اﻷﻛﺜﺮ‬ ‫رﺟﻼ ﺗﺤﺖ اﻷرض وﻫﻢ أﺣﻴﺎء‪ ،‬ﺗﺤﺖ َ‬ ‫ً‬ ‫دُﻓِ ﻦ ﺛﻼﺛﺔ وﺛﻼﺛﻮن‬
‫ﺻﻼﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺮاﻧﻴﺖ‪ .‬ﰲ ﺗﺸﻴﲇ‪ ،‬ﺣُ ﺪﱢدت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات املﺒﺪﺋﻴﺔ ﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ أي أﺣﻴﺎء‬ ‫ً‬
‫ٌ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻀﺎءﻟﺖ ﺑﺸﺪة ﺑﻌﺪ ﻳﻮﻣني‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺠﺎ‬ ‫ﰲ ﻫﺬا املﻨﺠﻢ ﺑﺤﻮاﱄ ﻋﴩة ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫اﻧﻬﻴﺎر ﺛﺎﻧﻮي ملﻤﺮ اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ؛ ﻣﻤﺎ ﻗﴣ ﻧﻬﺎﺋﻴٍّﺎ ﻋﲆ ﺧﻴﺎر إﻧﻘﺎذ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﻤﱠ ﺎل اﻹﻧﻘﺎذ ﺑﺄﻋﺠﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻋﱪ ذﻟﻚ املﻤﺮ‪.‬‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺧﻼل ‪ ٧٠‬ﻳﻮﻣً ﺎ أُﻧﻘِ ﺬ ﻋﻤﺎ ُل املﻨﺎﺟﻢ اﻟﺜﻼﺛﺔ واﻟﺜﻼﺛﻮن ﺟﻤﻴﻌﻬﻢ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺪﺛﺖ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺰام ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة »ﺑﺎﻟﻬﺪف اﻟﺴﺎﻣﻲ واﻟﻨﺒﻴﻞ املﺘﻤﺜﱢﻞ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ‬‫ِ‬ ‫ﰲ إﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﻘﺎذ ﻧﺎﺟﺤﺔ«‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺸﺪﻳﺪة اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻧﺠﺎﺣَ ﻬﻢ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺠﲇ ﱢ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﻘﺎذ ﺗﻄ ﱠﻠﺒ َِﺖ اﺑﺘﻜﺎ ًرا؛ ﻓﺒﺒﺴﺎﻃﺔ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺣ ﱞﻞ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫أﻛﺎن داﺧﻞ ﻣﺠﺎل املﻨﺎﺟﻢ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ أم ﺧﺎرﺟﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻄ ﱠﻠﺐَ ﻫﺬا اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﻬﻮ َد اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺎﺋﺔ ﺧﺒري ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺣ ﱟﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻋﲆ وﺟﻪ‬
‫اﻟﴪﻋﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺣﺪث اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻫﺬه اﻟﻘﺼﺔ ﰲ ﻣﻴﺪاﻧ َ ْني ﻣﺨﺘﻠﻔني ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ؛ ﺗﻤﺜ ﱠ َﻞ املﻴﺪان اﻷول —‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻟﻢ — ﰲ ﻋﻤﱠ ﺎل املﻨﺠﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﺗﺤﺪﱢي اﻟﻨﺠﺎة‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺜري اﻟﺘﻔﻜريُ ﻓﻴﻪ َ‬
‫ﻋﲆ املﺴﺘﻮﻳ َْني اﻟﺒﺪﻧﻲ واﻟﻨﻔﴘ‪ ،‬وﻗﺪ اﺗﺨﺬ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻨﺎ ﺷﻜ َﻞ ﻧﻈﺎ ٍم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎن‬
‫رﺟﻼ وﻗﻮاﻫﻢ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﰲ ﻇﺮوف رﻫﻴﺒﺔ‪ .‬وﺗﻤﺜ ﱠ َﻞ‬ ‫ﻳﻬﺪف ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﺣﻴﺎة اﻟﺜﻼﺛﺔ واﻟﺜﻼﺛني ً‬
‫املﻴﺪان اﻟﺜﺎﻧﻲ ﰲ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒرية ﻣﻦ املﻬﻨﺪﺳني وﻋﻠﻤﺎء اﻟﺠﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫ودول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺣﻞ املﺸﻜﻼت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ املﺘﻤﺜﱢﻠﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﻋﻤﱠ ﺎل املﻨﺎﺟﻢ‬

‫‪26‬‬
 ‫ﻫﺪف َ‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬

‫املﺤﺘﺠَ ﺰﻳﻦ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﻢ وإﺧﺮاﺟﻬﻢ؛ وﻗﺪ أﺛﻤﺮ اﺑﺘﻜﺎرﻫﻢ ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎ ِم إﻧﻘﺎذٍ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻤﺎﻣً ﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮه‪ .‬وﻟﺪﻋﻢ ﺟﻬﻮد ﻫﺆﻻء املﻮﺟﻮدﻳﻦ داﺧﻞ ﻣﻨﺠﻢ ﺳﺎن ﺧﻮﺳﻴﻪ وﺧﺎرﺟﻪ‪ ،‬اﺗﺨﺬ‬
‫ٍ‬
‫ﻗﺮارات‪ ،‬وﻗﺪﱠﻣﻮا املﻮار َد‬ ‫ُ‬
‫رﺋﻴﺲ اﻟﺒﻼد —‬ ‫ﻛﺒﺎ ُر اﻟﻘﺎدة ﰲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺘﺸﻴﻠﻴﺔ — ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ‬
‫واﻟﺘﺤﻔﻴ َﺰ‪.‬‬

‫)‪ (1-1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻨﺠﺎة‬

‫داﺧﻞ املﻨﺠﻢ‪ ،‬وﺳﻂ اﻟﺼﺪﻣﺔ واﻟﺨﻮف‪ ،‬أﺧﺬت اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﰲ اﺳﺘﻌﺎدة‬
‫َ‬
‫ﺗﺪاﻓ َﻊ ﻋﻤﱠ ﺎ ُل املﻨﺠﻢ إﱃ‬ ‫َ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ ًة‬ ‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻷﻣﻮر ﺑﻌﺪ ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﺮﺗﺒﻜﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻻﻧﻬﻴﺎر‬
‫»ﻣﺄوى« املﻨﺠﻢ اﻟﺼﻐري‪ 2 .‬ﺑﺪأ ﻟﻮﻳﺲ أورزوا — اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻗﻴﺎدﻳﺔ رﺳﻤﻴﺔ ﻋﲆ‬
‫املﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺼﻔﺘﻪ ﻣﻼﺣِ ﻆ املﻨﺎ َوﺑَﺔ — ﺑﻔﺤﺺ املﺆن املﺘﺎﺣﺔ ﰲ املﺄوى‪ ،‬وﰲ ﻫﺪوء وﴎﻋﺔ‪ ،‬ر ﱠﻛ َﺰ‬
‫ﻋﲆ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ اﻟﻄﻌﺎم املﺘﺎح املﺤﺪود )اﻟﺬي‬
‫ﻛﺎن ﻳﻜﻔﻲ ﻹﻃﻌﺎم ﻋﺎﻣﻠني ﻓﺤﺴﺐ ملﺪة ﻋﴩة أﻳﺎم(؛ وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳ َُﺴ ِﺪ اﻟﻬﺪوء‪ .‬ﻏﻀﺐ‬
‫ﻣﺎرﻳﻮ ﺳﻴﺒﻮﻟﻔﻴﺪا — وﻫﻮ رﺟﻞ ﰲ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ واﻟﺜﻼﺛني ﻣﻦ ﻋﻤﺮه ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎرﻳﺰﻣﻴﺔ‬
‫ﻓﻌﻞ ﻏﺎﺿﺐ‬ ‫— ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ املﻨﺠﻢ وﻣﻦ إﻫﻤﺎل اﻟﴩﻛﺔ املﺴﺘﻤﺮ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬وﺟﺎء ﺑﺮ ﱢد ٍ‬
‫ﻋﲆ اﻻﻧﻬﻴﺎر‪ ،‬وﻗﺪ ﺟﺬﺑﺖ ﺣﻴﻮﻳﺘُﻪ أﺗﺒﺎﻋً ﺎ‪ ،‬وﴎﻋﺎن ﻣﺎ ﻇﻬﺮت اﻻﻧﻘﺴﺎﻣﺎت واﻟﴫاﻋﺎت‪ .‬أراد‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺠﻠﻮس ﺑﻼ ﺣﻮل وﻻ ﻗﻮة‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﺗﺨﺎذَ إﺟﺮاءٍ ﻣﻦ أي ﻧﻮع ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ املﻨﺠﻢ‪ً ،‬‬
‫آﺧﺮون اﺗﱢﺒَﺎ َع إرﺷﺎدات أورزوا؛ وﺑﺎﻧﺘﻬﺎء اﻷرﺑﻊ واﻟﻌﴩﻳﻦ‬ ‫ﺑﺎﻧﺘﻈﺎر اﻹﻧﻘﺎذ‪ ،‬ﰲ ﺣني أراد َ‬
‫ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ‬‫ُ‬ ‫ﻨﺰ َﻓ ْﺖ ﻣﻦ املﺤﺎوﻻت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‬ ‫ً‬
‫ﺳﺎﻋﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺎﻗﺔ ﻋﻤﱠ ﺎل املﻨﺠﻢ ﻗﺪ اﺳﺘُ ِ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺘﺨﺒﻄني ﺑﻔﻌﻞ اﻧﻌﺪام اﻟﻀﻮء اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪ .‬وﻣﻊ ﻗﻠﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬
‫ﻄﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻮم‪.‬‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﺑﻌﺪ أن ﻏﻠﺒﻬﻢ اﻟﺠﻮع واﻟﺘﻌﺐ‪ ،‬ﺣﺎوَﻟﻮا أن ﻳﺄﺧﺬوا ﻗﺴ ً‬
‫ﱠ‬
‫ﻟﻴﺤﺚ‬ ‫ﺗﺪﺧ َﻞ أﺣﺪ ﻋﻤﺎل املﻨﺠﻢ — وﻛﺎن ﻳُﺪﻋَ ﻰ ﺧﻮﺳﻴﻪ إﻧﺮﻳﻜﻲ —‬ ‫وﰲ اﻟﻴﻮم اﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﱠ‬
‫َ‬
‫املﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﲆ ﺑَﺪْء ﻛ ﱢﻞ ﻳﻮ ٍم ﺑﺼﻼة ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﴎﻋﺎن ﻣﺎ أﺻﺒﺢ ذﻟﻚ روﺗﻴﻨًﺎ داﺋﻤً ﺎ‪ ،‬وﺳﺎﻋَ َﺪ ﻋﲆ‬
‫ﻄﻂ ﺳﺎﺑﻖ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺗﻮﺣﻴﺪ املﺠﻤﻮﻋﺔ ﺣﻮل ﻫﺪف ﻣﺸﱰك؛ وﻫﻮ اﻟﻨﺠﺎة‪ .‬وﻣﻊ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺨ ﱠ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ‬‫ٍ‬ ‫اﻟﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة ﰲ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﴐورﻳ ْﱠني ﻻﻛﺘﺸﺎف‬
‫ﻟﻠﺨﺮوج‪ .‬وﰲ اﻷﻳﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻈﻼم واﻟﺠﻮع واﻻﻛﺘﺌﺎب واﻟﻘﺬارة واﻷﻟﻢ‪ ،‬ﺗﻌﺎو ََن‬
‫ﻋﻤﱠ ﺎ ُل املﻨﺠﻢ ﻣﻌً ﺎ ﺗﻌﺎ ُوﻧًﺎ ﺷﺪﻳﺪًا ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم واﻟﺼﺤﺔ واﻟﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﱠ‬
‫املﻌﻘﺪة‬ ‫)‪ (2-1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺤﻞ املﺸﻜﻼت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻮق ﺳﻄﺢ اﻷرض‪ ،‬وﺻﻠﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘﻮات اﻟﻜﺮﺑﻴﻨريوس‬
‫اﻟﺘﺸﻴﲇ — وﻫﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ ﺻﻔﻮة وﺣﺪات اﻟﴩﻃﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﻘﺎذ — ﺑﻌﺪ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻧﻬﻴﺎر اﻷول‪ ،‬وﻗﺪ أدت ﻣﺤﺎوﻟﺘﻬﻢ املﺒﺪﺋﻴﺔ ﰲ اﻹﻧﻘﺎذ إﱃ اﻧﻬﻴﺎر ﻣﻤﺮ‬
‫اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺎن ذﻟﻚ أول إﺧﻔﺎق ﻛﺌﻴﺐ ﻟﺠﻬﻮد اﻹﻧﻘﺎذ؛ وﻣﻊ اﻧﺘﺸﺎر أﺧﺒﺎر ﺣﺪوث اﻧﻬﻴﺎر‬
‫ﰲ أﺣﺪ املﻨﺎﺟﻢ‪َ ،‬‬
‫ﺗﻮاﻓ َﺪ أﻫﺎﱄ اﻟﻌﻤﱠ ﺎل و ِﻓ َﺮق اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ وﻋﻤﱠ ﺎل اﻹﻧﻘﺎذ واملﺮاﺳﻠﻮن‬
‫آﺧﺮون ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﺪﻳﻦ اﻟﺘﺸﻴﲇ‬ ‫اﻟﺼﺤﻔﻴﻮن إﱃ املﻮﻗﻊ‪ .‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬أرﺳﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮن َ‬
‫ﴩف‬ ‫ﴍﻛﺔ ﻛﻮدﻳﻠﻜﻮ — اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُ ِ‬ ‫ُ‬ ‫ٍ‬
‫وﺟﺮاﻓﺎت‪ ،‬وأرﺳﻠﺖ‬ ‫ﺣﻔﺮ‬
‫وآﻻت ٍ‬ ‫ِ‬ ‫ﺧﱪاءَ‬
‫ﻋﲆ ﻣﻨﺠﻢ ﺳﺎن ﺧﻮﺳﻴﻪ — ﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﻘﺎذ أﻧﺪرﻳﻪ ﺳﻮﺟﺎرﻳﺖ؛ وﻫﻮ ﻣﻬﻨﺪس وﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﱡ‬
‫وﺗﺒﺴﻄﻪ ﻣﻊ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺎ ﺑﺮﺻﺎﻧﺘﻪ‬ ‫ذو ﺧﱪة ﺗﺰﻳﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﴩﻳﻦ ﻋﺎﻣً ﺎ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺎن‬
‫اﻟﻨﺎس‪.‬‬
‫آﺧﺮﻳﻦ — ﻟﻺﴍاف‬ ‫ﺛﻼث ﻓِ َﺮق — ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻋﺪة ﺧﱪاء ﺗﻘﻨﻴﱢني َ‬ ‫َ‬ ‫ﺷ ﱠﻜﻞ ﺳﻮﺟﺎرﻳﺖ‬
‫ﻋﲆ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﻘﺎذ؛ اﺿﻄﻠﻌﺖ إﺣﺪى اﻟﻔِ َﺮق ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺮﺟﺎل؛ ﺣﻴﺚ‬
‫أﻣﻼ ﰲ ﺳﻤﺎع أﺻﻮات ﺗﺪل ﻋﲆ وﺟﻮد أﺣﻴﺎء‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺤﻔﺎر ﰲ اﻷرض ً‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬
‫ﻋﻤﻴﻘﺎ‬ ‫راﺣﺖ ﺗﺤﻔﺮ ﺣَ ْﻔ ًﺮا‬
‫وﻋﻤﻠﺖ ﻓﺮﻗﺔ أﺧﺮى ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ أﺣﻴﺎءً إذا ﻣﺎ وﺟﺪوﻫﻢ‪ ،‬وأﻣﺎ اﻟﻔﺮﻗﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ِ‬
‫ﻧﺤﻮ ِآﻣ ٍﻦ ﻣﻦ املﺄوى‪.‬‬
‫ﻓﻌﻤﻠﺖ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺧﺮاﺟﻬﻢ ﻋﲆ ٍ‬
‫اﻵﺧﺮ ﰲ رﺣﻠﺔ إﱃ ﺳﻄﺢ‬ ‫ﰲ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﴩ ﻣﻦ أﻛﺘﻮﺑﺮ‪ ،‬ﺑﺪأ إﺧﺮاج ﻋﻤﱠ ﺎ َل املﻨﺠﻢ واﺣﺪًا ﺗﻠﻮ َ‬
‫ﺧﺮج اﻟﻌﻤﺎل واﺣﺪًا ﺗﻠﻮ اﻵﺧﺮ ﻋﱪ‬ ‫اﻷرض ﺗﺴﺘﻐﺮق ‪ ١٥‬دﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬وﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﻴﻮﻣني اﻟﺘﺎﻟﻴني‪ ،‬أ ُ ِ‬
‫ﻛﺒﺴﻮﻟﺔ إﻧﻘﺎذ ﺑﻌﺮض ‪ ٢٨‬ﺑﻮﺻﺔ‪ ،‬دُﻫِ ﻨﺖ ﺑﺄﻟﻮان اﻟﻌﻠﻢ اﻟﺘﺸﻴﲇ اﻷﺣﻤﺮ واﻷﺑﻴﺾ واﻷزرق؛‬
‫ﻄﺤِ ﺐ ﻛ ﱡﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﱠ ﺎل املﻨﺠﻢ‬‫وﺑﻌﺪ دﻗﺎﺋﻖ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﺒﺎدُل اﻷﺣﻀﺎن ﻣﻊ اﻷﻗﺎرب‪ ،‬اﺻ ُ‬
‫ﻟﻠﻔﺤﺺ اﻟﻄﺒﻲ‪.‬‬

‫)‪ (3-1‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻻ ﻫﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﱃ اﻟﻘﺎﻋﺪة‪ ،‬وﻻ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺪة إﱃ اﻟﻘﻤﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﻘﺎذ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺘﺸﻴﻠﻴني‪ ،‬ﻳﺘﱠ ِﻀﺢ أن أي ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻨﻄﻠﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﱃ‬
‫اﻟﻘﺎﻋﺪة‪ ،‬أو ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺴﻴﻄﺮة — ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮ ُع اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣُﻪ ﺑﻨﺠﺎح‬
‫ﰲ أزﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﺣ ﱞﻞ ﻣﻌﺮوف‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﺣني ﻳﻨﺪﻟﻊ ﺣﺮﻳﻖ أو ﻳ َ‬
‫ُﺮﺻﺪ إﻋﺼﺎر وﺷﻴﻚ — ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻓﺸﻼ ذرﻳﻌً ﺎ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ أو ﻓﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎدي واﺣﺪ أن ﻳﻜﺘﺸﻒ‬ ‫ﺳﺘﻔﺸﻞ ً‬

‫‪28‬‬
 ‫ﻫﺪف َ‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬

‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻋﲆ ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﻞ ﻫﺬه املﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻣﺠﺮد ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫َ‬ ‫ﱠ‬
‫وﺗﻌني ﻣﻨﻊ اﻷﻫﺎﱄ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺳﻴﺜﻤﺮ ﺳﻮى اﻟﻔﻮﴇ واﻟﴬر‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄي ﳾء ﻳﺮاه ِ‬
‫ﻣﺮات ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻣﻦ اﻻﻧﺪﻓﺎع إﱃ اﻟﺼﺨﻮر‬ ‫ٍ‬ ‫وﻋﻤﺎل املﻨﺎﺟﻢ واﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ذوي اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ — ملﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻜﴪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ً‬
‫ٍ‬ ‫ﻣُﻤْ ِﺴﻜني ﺑﺎﻟﺒﻠﻄﺎت ﰲ‬
‫ﺣﺠْ ِﻢ اﻟﻜﺎرﺛﺔ ﻏري املﺴﺒﻮق — اﻟﻌﻤ َﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ املﻨﺴﻖ وا َمل ِﺮن ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ؛ وﻳﺘﻤﺜﱠﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﻨﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻋﲆ أﻧﻤﺎط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﰲ ﻋﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺆﻗﺘﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬ﻋﲆ ٍ‬
‫املﺸﻜﻼت ﻣﻊ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ اﻟﻈﺮوف‪ .‬ﻳﺘﻮﺟﱠ ﺐ ﻋﲆ ﻫﺬه‬
‫ﺗﻮﻗﻌَ ﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺑﺪاﻳﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻣﻌً ﺎ؛ ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ذﻟﻚ‬ ‫ﻄﺮق ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣ ٌﺪ ﱡ‬ ‫املﺠﻤﻮﻋﺎت أن ﺗﺒﺘﻜﺮ ﺑ ُ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ — ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﻳﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ؛ وﻫﻮ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎ َم — ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻷﺧﺮى اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﺑﻪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻘﺼﺔ؟ دﻋﻮﻧﺎ‬
‫ﻧﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﺒﺪأﻳﻦ أﺳﺎﺳني ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪان ﻋﲆ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ِ‬
‫ﻟﺘﺨﺎﻃ َﺮ ﺑﺬﻟﻚ‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺘﺰﻣﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻛﺎرﺛﺔ املﻨﺠﻢ ﻋﲆ املﻸ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪،‬‬‫ً‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﺸﻴﲇ ﺳﻴﺒﺴﺘﻴﺎن‬ ‫ُ‬ ‫ﺑﻤﻮاردﻫﺎ وﺳﻤﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺑﻌﻴﺪة اﻟﺤﺪوث‪ .‬ﻳُﺸ ِﺒﻪ‬
‫ﻣﻨﺘﺨﺒًﺎ ﺣﺪﻳﺜًﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺤني — ﰲ ﻗﺮاره اﻟﻘﻴﺎ َم ﺑﺬﻟﻚ؛ ﻗﺎدة آﺧﺮﻳﻦ‬
‫َ‬ ‫ً‬ ‫َ‬ ‫ﺑﻴﻨريا — اﻟﺬي ﻛﺎن‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎت ﺷﺒﻪ ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬وﻫﻢ ﻣﺴﺘﻌﺪون ﻟﻺﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ املﺒﻜﺮ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﻮاﺟﻬﻮن‬
‫ٌ‬
‫ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎملﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ‬ ‫واﻟﻜﲇ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬إن اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻌﺎت اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ ﺑﺎﻟﴬورة‬
‫ﱢ‬
‫ﻣﺤﻔﺰة ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳُﻄﺎ ِﻟﺒُﻮا ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ دورة ﺗﻌ ﱡﻠﻢ ﴎﻳﻌﺔ؛ وﰲ ﺧﻀﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬
‫ﺗﻮﻗ ُﻊ اﻟﻔﺸﻞ واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻨﻪ‪ .‬ﰲ ﺗﺸﻴﲇ‪ ،‬ﺗﻌﺎو ََن اﻟﺨﱪاء‬ ‫املﺘﻜﺮرة ﻫﺬه‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻓﺮد ﱡ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻣﻌً ﺎ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻴﺎرات واﺧﺘﺒﺎرﻫﺎ وﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ وﻧَﺒْﺬﻫﺎ ﻣﺮ ًة ﺑﻌﺪ أﺧﺮى‪ ،‬إﱃ أن ﱠ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻮا‬
‫وﺗﺠﺮﺑﺘِﻬﺎ‪ ،‬واﻋﱰﻓﻮا‬ ‫ِ‬ ‫ﻧﺴﻘﻮا ﺟﻬﻮدَﻫﻢ ﴎﻳﻌً ﺎ ﻟﻮﺿﻊ ﺣﻠﻮل ﻣﺘﻨﻮﱢﻋﺔ‬ ‫إﱃ ﺧﻴﺎر ﻓﻌﱠ ﺎل؛ ﻟﻘﺪ ﱠ‬
‫ﻳﻐريون ﻣﺴﺎ َرﻫﻢ‬ ‫أﻳﻀﺎ‪ ،‬ﺣني ﻓﺸﻠﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻠﻮل‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﻮا ﱢ‬ ‫ﺑﻔﺸﻠﻬﻢ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﴪﻋﺔ ً‬
‫ﻃﻮاﻋﻴﺔ ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ املﻮﻗﻒ — اﻟﺬي ﻛﺎن ﺑﻌﻀﻪ واﺿﺤً ﺎ )اﻧﻬﻴﺎر ﻣﻤﺮ اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ(‪،‬‬ ‫ً‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أن‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس ﱠ‬
‫ٌ‬ ‫وﺑﻌﻀﻪ ﺧﻔﻴٍّﺎ )ﺣني أﺧﱪﻫﻢ‬
‫ً‬
‫دﻗﻴﻘﺔ(‪ .‬رﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن اﻷﻣ ُﺮ اﻷﻫ ﱡﻢ أن املﻬﻨﺪﺳني ﻟﻢ ﻳﻌﺘﱪوا اﻟﻔﺸ َﻞ املﺘﻜ ﱢﺮر‬ ‫ﻗﻴﺎﺳﺎﺗﻬﻢ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬
‫ﻓﺮﻳﻘﺎ ﻧﺎﺟﺤً ﺎ ﻟﺤﻞ‬‫ً‬ ‫دﻟﻴﻼ ﻋﲆ اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﻘﺎذ‪) .‬ﺑﺎملﺜﻞ‪ ،‬ﺷ ﱠﻜ َﻞ ﻋﻤﱠ ﺎ ُل املﻨﺠﻢ‬ ‫ً‬
‫املﺸﻜﻼت ا ُملﻠﺤﱠ ﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺑﻘﺎﺋﻬﻢ ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻞ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫اﻟﻴﺎﺋﺴﺔ‪(.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (2‬إﴍاك اﻟﻘﻠﻮب واﻟﻌﻘﻮل‬

‫اﻟﺸﺎﻗﺔ املﺤﺎﻃﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻋﲆ‬ ‫َ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪،‬‬ ‫َ‬ ‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑني اﻷﻓﺮاد؟ دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻮاﺟﻪ اﻟﻮاﻗﻊَ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ أن ﺗﺴﺘﻴﻘﻆ ﺻﺒﺎﺣً ﺎ‬
‫وﺗﺄﺗﻲ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ وأﻧﺖ ﺗﻌﻠﻢ أﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﻔﺸﻞ ﻋﺪة ﻣﺮات ﻗﺒﻞ وﻗﺖ اﻟﻐﺪاء! إن ﻣﻬﻤﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻫﺪف ﻣﻠﺢﱟ ﻳﺠﻴﺐ ﻋﲆ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ٌ‬ ‫اﻟﺼﻌﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺘني اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ ﱢ‬
‫ﻳﺤﻔﺰﻫﺎ‬
‫ﻟﺤﻈﺔ اﻻﺳﱰﺧﺎء اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫َ‬ ‫ِﻟ َﻢ أﻛﱰث؟ و ِﻟ َﻢ أزﻋﺞ ﻧﻔﴘ؟ و ِﻟ َﻢ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲇ ﱠ أن أُرﺟﺊ‬
‫ﺣﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻ ُﻞ إﱃ‬
‫ﱡ‬ ‫أﺟﻞ ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ وﺗﻌﺮﻳﺾ ﻧﻔﴘ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ملﺸﻜﻼت ﻗﺪﻳﻤﺔ؟‬
‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻌﻮاﻃﻒ دو ًرا ﰲ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﺗﺸ ﱢﻜﻞ رواﺑﻂ ﺟﺪﻳﺪة ﺑني‬
‫ﺗﺠﺎرب ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﻬﺎ ﺗﺤﻔﺰ املﺮء وﺗﻤﺪﱡه ﺑﺄﺳﺎس ﻳﻌﻮد إﻟﻴﻪ ﺣني ﺗﺘﻌﴪ‬
‫اﻷﻣﻮر‪ .‬وﺗﺮﺗﺒﻂ أﻛﺜﺮ اﻷﻫﺪاف ﺗﺤﻔﻴ ًﺰا ﺑﺎﻟﻐﺎﻳﺎت املﻘﺼﻮدة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻪ اﻟﻴﻮ َم‬
‫َ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ )ﺳﻮاء‬ ‫ِ‬
‫واملﺨﺎﻃﺮات‬ ‫ُ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺗﺠﻌﻞ املﻌﺎﻧﺎ َة‬ ‫ُ‬
‫واﻹﺣﺒﺎﻃﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻫﺬه‬
‫اﻟﻜﺒرية أو اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ( ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻜﺜرية املﻄﺎﻟﺐ — اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻬﺎ ﳾء ﻣﺆﻛﺪ —‬
‫ﻣﺤﺘﻤَ ًﻠﺔ‪ .‬وﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أن ﻧﻼﺣﻆ ﻛﻴﻒ أن اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻹﻧﻘﺎذ أرواح ‪ ٣٣‬إﻧﺴﺎﻧًﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻔ َﺰ املﺒﺘﻜﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺧﺎرج املﻨﺠﻢ ﰲ ﺗﺸﻴﲇ‪ .‬ﰲ ﺣﺎﻻت أﺧﺮى — ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻲ ﺳﻨﺮاﻫﺎ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﲇ — ﻳﻜﻮن اﻟﻬﺪف اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ أﻗ ﱠﻞ وﺿﻮﺣً ﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻊ‬
‫وﻟﻔﺖ أﻧﻈﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻓﺎرق ﻟﺘﺤﺪﻳﺪه‬
‫ٍ‬ ‫ً‬
‫ﺷﻐﻮﻓﺎ ﺑﺈﺣﺪاث‬ ‫ذﻟﻚ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻷﻣ ُﺮ ﻗﺎﺋﺪًا‬

‫)‪ (1-2‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﺸﻴﻠﺪرﻧﺰ ﻫﻮﺳﺒﻴﺘﺎل آﻧﺪ ﻛﻠﻴﻨﻴﻜﺲ‬

‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﺳﻼﻣﺔ املﺮﴇ )اﻟﺬﻳﻦ ﱠ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﻮْن اﻟﻌﻼجَ ﰲ املﺴﺘﺸﻔﻰ( ﻣﻦ أي أذًى؛ ﻳُﺮى‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﺪﻫﺶ( ﺣﺘﻰ أواﺧﺮ ﺗﺴﻌﻴﻨﻴﺎت‬ ‫— ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ — أﻧﻪ ﻫﺪف ﻣﻬﻢ )وﻣﺮاوغ ﻋﲆ ٍ‬
‫اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ .‬إن ﺳﻼﻣﺔ املﺮﻳﺾ ﻫﺪف ﻣﺮاوغ؛ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ املﻌﻘﺪة واملﺘﻐرية‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﱠﺴﻢ ﺑﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ رﻋﺎﻳﺔ املﺮﴇ‪ .‬وﺗُﻌَ ﱡﺪ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺗﺠﺴﻴﺪًا ﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت املﻌﻘﺪة ﰲ‬
‫ﱠ‬
‫املﻮﺿﺢ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪.‬‬ ‫ﻧﻄﺎق املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺗﺤﺪﻳﺎت واﺿﺤﺔ وﻏري واﺿﺤﺔ؛ أوﻻ‪ :‬ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻟﻴﺲ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل‬ ‫ً‬ ‫ﻟﺘﻠﻘﻲ اﻟﻌﻼج ﰲ املﺴﺘﺸﻔﻰ ﻳﻜﻮن دﺧﻮﻟﻬﺎ ﻣﺨ ﱠ‬
‫ﻄ ً‬
‫ﻄﺎ ﻟﻪ‬ ‫ﱢ‬
‫ﻂ اﻟﻘﺪرة اﻻﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻴﺔ‬ ‫ﺗﻮﻗﻊ ﻋﺪدﻫﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺠﻌﻞ ﺗﺨﻄﻴ َ‬ ‫ﺣﺎﻻت أﺧﺮى ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﱡ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ‬

‫‪30‬‬
 ‫ﻫﺪف َ‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬

‫ﺼﺎﺋﻴني املﺨﺘﻠﻔني — ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬أﻃﺒﺎء‪،‬‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺻﻌﺒﺔ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﻳﺸﱰك ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺧِ ﱠ‬ ‫ً‬
‫وﺻﻴﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻤﺮﺿﺎت‪ ،‬وأﺧﺼﺎﺋﻴﻮ ﻋﻼج ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬وأﺧﺼﺎﺋﻴﻮ ﻋﻼج ﺗﻨﻔﴘ‪ ،‬وأﺧﺼﺎﺋﻴﻮ‬
‫أﺧﺼﺎﺋﻲ إﱃ َ‬
‫آﺧ َﺮ‪،‬‬ ‫ﱟ‬ ‫ﺗﻐﺬﻳﺔ — ﰲ رﻋﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﺮﻳﺾ‪ ،‬وﺗﻤﺮﻳ ُﺮ املﺮﴇ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ﻣﻦ‬
‫ً‬
‫ﺗﻮاﺻﻼ ﻛﺒريًا‪،‬‬ ‫ﻣﺼﺪ ٌر أﺳﺎﳼ ﻟﻠﺨﻄﻮرة؛ ﻓﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺑني ﻋﺪة اﺧﺘﺼﺎﺻﻴني ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺘﻔﺮدة ﺑﺬاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬه ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ٌ‬ ‫ﻣﺮﻳﺾ‬
‫ٍ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﺘ ﱡﻢ ﺑﻄﺮق ﻣﺮﺗﺒﻜﺔ؛ ﻓﻜ ﱡﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﱪوﺗﻮﻛﻮﻻت املﺪروﺳﺔ ﺗﻐﻴريﻫﺎ‪ .‬ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬ﺗﺘﻐري ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار املﻌﺮﻓﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺜريٌ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻣﺮاض ﻟﻴﺲ ﻣﻔﻬﻮﻣً ﺎ ﺟﻴﺪًا‪ .‬ﻫﻜﺬا ﺗﺠﺘﻤﻊ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻌً ﺎ ﻟﺘﺠﻌﻞ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت أﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪًا ﺑﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻜﺒرية اﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺧﻄﻮط اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ أو ﻣﺮاﻛﺰ اﻻﺗﺼﺎﻻت؛‬
‫َ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﺘﺠﻨ ﱡ ِﺐ ارﺗﻜﺎب‬ ‫وﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺤﺬ ُر ﻫﻮ‬
‫ﻟﻜﻦ اﻟﺒﴩ ﻟﻴﺴﻮا ﻣﻌﺼﻮﻣني ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬واﻟﺤﺬر ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء؛ ﱠ‬
‫رﻓ ِﻊ ﺟﻮدة اﻷداء ﰲ ﻫﺬه‬ ‫ﰲ ﻋﺎم ‪ ،١٩٩٩‬ﻋﺰﻣﺖ ﻗﺎﺋﺪ ٌة — ﺗُﺪﻋَ ﻰ ﺟﻮﱄ ﻣﻮ َرث — ﻋﲆ ْ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﻳﺘﻤﻴﱠﺰ ﺑﺤﻔﺎﻇﻪ ﻋﲆ ﺳﻼﻣﺔ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ؛ إذ ﻋﺰﻣﺖ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ 3 ،‬ﻓﻤﺎذا ﻛﺎﻧﺖ رؤﻳﺘﻬﺎ؟‬
‫املﺮﻳﺾ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ١٠٠‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪ .‬وﻣﺎذا ﻛﺎن اﻟﺤﻞ اﻟﺬي ﺟﺎءت ﺑﻪ؟‬
‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺣﻞ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﺸﻴﻠﺪرﻧﺰ ﻫﻮﺳﺒﻴﺘﺎل آﻧﺪ ﻛﻠﻴﻨﻴﻜﺲ ﰲ ﻣﻴﻨﻴﺎﺑﻮﻟﺲ‪ ،‬ﻣﻴﻨﻴﺴﻮﺗﺎ‪ ،‬ﻫﻮ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺷﻬري‬
‫ﺼﻴﺔ ﻟﻸﻃﻔﺎل‪ ،‬وﻳﻀ ﱡﻢ ﺳﺖ ﻣﻨﺸﺂت ﺗﻘﻊ ﰲ أﻧﺤﺎء ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬ ‫ﺗﺨﺼ ً‬
‫ﱡ‬ ‫ً‬
‫رﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ﻳﻘﺪﱢم‬
‫ﻣﻴﻨﻴﺎﺑﻮﻟﺲ‪-‬ﺳﺎن ﺑﻮل‪ .‬ﺣني ﺗﻮﻟﺖ ﻣﻮ َرث ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺪﻳﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻫﺬا املﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫ﺗﻌﻘﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت رﻋﺎﻳﺔ املﺮﴇ‪ ،‬ووﻋَ ْﺖ ﺑﻮﺿﻮح اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺬي‬ ‫ﻋﺎم ‪ ،١٩٩٩‬أدرﻛﺖ ﻣﺪى ﱡ‬
‫ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﺎ ﰲ ﻏﻴﺎب دﻟﻴﻞ إرﺷﺎدي أو ﻧﻤﻮذج ﻧﺎﺟﺢ ﻟﻼﻗﺘﺪاء ﺑﻪ‪ .‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رؤﻳ ٍﺔ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﺪﻋﻮ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ املﺆﺳﺴﺔ إﱃ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﻟﻴﻬﺎ ﰲ رﺣﻠﺔ ﺗﻌ ﱡﻠﻢ‪ ،‬وﻛﺎن ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﻓﺮﻳﻘﺎ — ﻹﻳﺠﺎد ﻣﻨﻬﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬ﻛﺎن ﻟﺪى ﻣﻮ َرث ﺧﻄﺔ ﻻ‬ ‫ً‬ ‫أن ﻳﻌﻤﻠﻮا ﻣﻌً ﺎ — أن ﻳﺸﻜﻠﻮا‬
‫ﻈ ً‬
‫ﻤﺔ ﺑﱪاﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻘﺔ ﺟﻴﺪًا وﻣُﻨ ﱠ‬ ‫ﻣﻨﺴ ً‬ ‫َ‬
‫رﺣﻠﺔ ﺗﻌ ﱡﻠ ٍﻢ ﱠ‬ ‫ﺣﻼ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ اﻟﺨﻄﺔ ﺗﺘﻀﻤﱠ ﻦ‬ ‫ٍّ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﻧﻮ ُع اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻼزم ﻟﺤﻞ املﺸﻜﻼت ﰲ املﺆﺳﺴﺎت املﻌﻘﺪة ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮرات ﻋﺪة‪ ،‬واﻟﺘﻮاﺻ َﻞ املﻔﺘﻮح ﰲ اﻟﻮﻗﺖ املﻨﺎﺳﺐ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت؛‬
‫وﴎﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﺸﻴﻠﺪرﻧﺰ ﻫﻮﺳﺒﻴﺘﺎل آﻧﺪ ﻛﻠﻴﻨﻴﻜﺲ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ املﺨﺎﻃﺮ‬ ‫َ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﰲ وﺣﺪة اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ املﺮﻛﺰة أو أي ﻏﺮﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺆدﱢي‬ ‫ً‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪،‬‬
‫اﻷﺧﻄﺎء إﱃ ﻋﻮاﻗﺐ وﺧﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (2-2‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح ذي ﻣﻌﻨًﻰ‬

‫ﻳﺘﻠﻘﻮْن اﻟﻌﻼج داﺧﻞ املﺴﺘﺸﻔﻰ؛ ﻳﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻫﺪف راﺋﻊ‬ ‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﺳﻼﻣﺔ اﻷﻃﻔﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﱠ‬
‫وﻣﺜري ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم! واﻷﻫﻢ أن ﻫﺬا اﻟﻬﺪف — ﻣﺜﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻫﺪاف املﺜرية ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم — ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻜﺎﻧًﺎ أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻫﻨﺎ ﻳﺒﺪو ﺗﺤﻤﱡ ُﻞ املﺨﺎﻃﺮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء‪،‬‬
‫ﻈﻢ املﻌﻴﺒﺔ ﻟﻠﺮؤﺳﺎء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻶﺧﺮﻳﻦ؛ أﻣ ًﺮا ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﻌﻨﺎء‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻨ ﱡ ُ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻹﺣﺪاث ﻓﺎرق إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻣﻬﻢ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﻟﺰﻳﺎدة ﺳﻼﻣﺔ املﺮﴇ ﻳﻌﻄﻲ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻳﺤﺚ اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﻳﺪﻋﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺒﺤﺜﻮن‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺣني‬
‫اﻟﺘﻘﴢ؛ أﻓﺮادٍ ﻣُﺴﺘﻌﺪﱢﻳﻦ ﻟﻠﺘﺠﺮﻳﺐ ﻣﻌً ﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺣﻞ املﺸﻜﻼت‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻋﻤﱠ ﻦ ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫رﺣﻠﺔ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻛﺜريًا ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﻨﻄﻠﻘﻮن ﰲ‬
‫املﺠﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﻋﻠﻨﺖ ﻣﻮ َرث ﻋﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ — اﻟﺮاﻣﻲ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﺆﺳﴘ ﻻ ﻳﺘﺴﺒﱠﺐ ﰲ إﻟﺤﺎق‬
‫ﴐر‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻷﻃﻔﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻠﻘﻮن اﻟﻌﻼج ﰲ املﺴﺘﺸﻔﻰ — ﰲ وﻗﺖ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺑني أﻓﺮاد اﻹدارة‬ ‫ً‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻧﺎد ًرا ﻣﺎ ﺗُﻨَﺎﻗﺶ ﺑني ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﺑني اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ داﺧﻞ املﺠﺎل‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﺗُ َ‬
‫ﻌﺘﱪ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴ ِﺔ ﺗﺤﺴني اﻟﺴﻼﻣﺔ ﺑﺪرﺟﺔ‬ ‫ُ‬ ‫ً‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬ ‫اﻟﺬي أﴍﻧﺎ إﻟﻴﻪ‬
‫ﻛﺒرية ﻣﺤﺪود ًة ﻓﺤﺴﺐ؛ وإﻧﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﺗﺨﺘﻠﻒ ﰲ أﺟﺰاء ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ املﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻄﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣني أﺟﺮت ﻣﻮ َرث املﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﺘﻘ ﱡﻠﺪ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺤﺪث‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻋﻦ ﺳﻼﻣﺔ املﺮﴇ؛ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻬﺎ ﺧﱪة ‪ ٢٥‬ﻋﺎﻣً ﺎ ﰲ إدارة رﻋﺎﻳﺔ املﺮﴇ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻣﺴﺠﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ .‬ﻣﻊ ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ اﻟﻬﺎدئ واﺑﺘﺴﺎﻣﺘﻬﺎ اﻟﺪاﻓﺌﺔ‪ ،‬ﻛﺎن ﻳﺒﺪو ﻋﻠﻴﻬﺎ ﱡ‬
‫ﺗﺤﻔﺰ‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﻤﺮﺿﺔ‬
‫ﺷﺪﻳﺪ ورﻏﺒﺔ أﻛﻴﺪة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮ ﱠﻟ ِﺖ املﻨﺼﺐَ ‪ ،‬ﴍﻋﺖ ﰲ »إﺟﺮاء ﺣﻮارات‬
‫ﱠ‬
‫ﺳﻴﺘﻌني أن ﻳﺸﺎرﻛﻮا ﰲ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺴﻼﻣﺔ ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎن‬
‫ﺳﻬﻼ‪ ،‬وﺣﺴﺒﻤﺎ ذﻛﺮت ﻣﻮ َرث‪ ،‬ﻛﺎن »ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ إﺛﺎرة‬ ‫ً‬ ‫املﺒﺎدرة‪ «.‬ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﻣﻮﻗﻔﺎ دﻓﺎﻋﻴٍّﺎ؛ ﻓﺎﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺴﻼﻣﺔ؛ ﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﺘﺨﺬون‬
‫‪4‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺿﻤﻨًﺎ أﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺎﻷﻣﻮر »ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﺧﺎﻃﺊ«‪«.‬‬
‫ً‬
‫ﻓﺮﻳﻘﺎ أﻃﻠﻘﺖ ﻋﻠﻴﻪ »اﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫ﻟﻢ ﺗﻠﺒﺚ ﻣﻮ َرث‪ ،‬ﺑﻌﺪ أن ﺗﻮ ﱠﻟﺖ دورﻫﺎ اﻟﻘﻴﺎدي‪ ،‬أن ﺷ ﱠﻜﻠﺖ‬
‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺔ ﻟﺴﻼﻣﺔ املﺮﴇ«؛ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﺘﻘﺎة ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻫﺪف َ‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬

‫املﺆﺛﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﺳﻴﺴﺎﻋﺪون ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻃﻼق »ﻣﺒﺎدرة ﺳﻼﻣﺔ املﺮﴇ«‪ .‬وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﻛﱪ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬ ‫ُ‬ ‫ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﻟﺸﻐﻒ ﺑﻬﺬا اﻷﻣﺮ‪،‬‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﻳﻤﻴﺔ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻄﺒﻴﺔ‪،‬‬‫ً‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص ﰲ املﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬ﻗﺪﱠﻣَ ْﺖ ﻣﻮ َرث‬
‫ُﺴﺘﺸﻬﺪ ًة ﺑﺎﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻻ ﺗﺰال ﻏري ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ آﻧﺬاك‪ ،‬وﻫﻲ أن ‪ ٩٨‬أﻟﻒ ﻣﺮﻳﺾ ﰲ‬ ‫ِ‬ ‫ﻣ‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎت املﺘﺤﺪة ﻳﻤﻮﺗﻮن ﺳﻨﻮﻳٍّﺎ ﺑﺴﺒﺐ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻄﺒﻴﺔ ﰲ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬وﻫﻮ ﻋﺪد ﻳﻔﻮق ﻋﺪد‬
‫اﻟﻮﻓﻴﺎت ﺑﺴﺒﺐ ﺣﻮادث اﻟﺴﻴﺎرات‪ ،‬أو ﴎﻃﺎن اﻟﺜﺪي‪ ،‬أو اﻹﻳﺪز‪ .‬وﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﻮﱡع ﻣﻘﺼﻮد ﰲ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﺎت اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺔ ﻟﺮﻋﺎﻳﺔ املﺮﴇ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﺸ ﱠﻜﻠﺖ ﻣﻦ أﻃﺒﺎء وﻣﻤﺮﺿﺎت ورؤﺳﺎء‬ ‫ﱡ‬
‫أﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺨﻄﻮط اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬وأﻋﻀﺎء اﺗﺤﺎدات ﻃﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺌﻮﻟني ﺗﻨﻔﻴﺬﻳني؛ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫َ‬
‫املﺆﺳﺴﺔ ﺟﻴﺪًا‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻔﻬَ ﻢ وﺗُﻤﺜﱢﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﱪة اﻟﻜﺒرية ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ واﻟﻌﺮوض املﻘﻨِﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪﱠﻣﺘﻬﺎ ﻣﻮ َرث‪ ،‬ﻛﺎن‬
‫ﻛﺜريون ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺿ ﱠﺪ ﻓﻜﺮة ﻣﺒﺎدرة ﺳﻼﻣﺔ املﺮﴇ‪ ،‬وراﻓﻀني اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻄﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﺎﻫﻢ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺻﺪﱠﻗﻮا اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻟﻢ ﻳﺼﺪﱢﻗﻮا اﻷرﻗﺎ َم‬ ‫ً‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ‬
‫رﻋﺎﻳﺔ أﻃﻔﺎل ﺿﻌﻔﺎء‪ ،‬ﻓﺈن إﺧﺒﺎرك ﺑﺄﻧﻚ رﺑﻤﺎ‬‫َ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺴﺘﺸﻔﺎﻫﻢ؛ ﻓﺤني ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ ﻋﻤﻠُﻚ‬
‫ﺗﻔﻌﻞ أﺷﻴﺎء ﺗﴬﻫﻢ ﻳُﻌ ﱡﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪًا رﻫﻴﺒًﺎ‪ .‬وﻣﻤﺎ ﻻ ﻳﺪﻋﻮ ﻟﻠﺪﻫﺸﺔ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق أﻧﻬﻢ ﻗﺎوَﻣﻮا‬
‫ﺟﻬﻮ َد ﻣﻮ َرث ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫وﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺠﺮد ﺗﻜﺮار رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺑﻘﻮ ٍة أﻛﱪ ﻣﻐﺮﻳًﺎ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ )ﺑﺎﻷﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﺿﺔ ﻟﻮﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎء(‪،‬‬ ‫أﻧﻬﺎ أدرﻛﺖ أن ﻛﻞ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت — ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ — ﻣﻌ ﱠﺮ ً‬
‫املﺠﺎدﻟﺔ ﰲ اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﺑﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺖ ﺑﺘﻔ ﱡﻜﺮ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﻔﺴﺎر؛ ﻓﺄﻋﺮﺑﺖ‬ ‫َ‬ ‫ﻟﻢ ﺗﺤﺎول ﻣﻮ َرث‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻋﻦ اﺗﻔﺎﻗﻬﺎ ﻣﻌﻬﻢ ﻗﺎﺋﻠﺔ‪» :‬ﺣﺴﻨﺎ‪ ،‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﲆ املﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫ﻗﺎﺋﻠﺔ‪» :‬أﺧﱪوﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺎذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺠﺮﺑﺘﻜﻢ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻷﺳﺒﻮع ﰲ‬ ‫ً‬ ‫ﻫﻨﺎ‪ «.‬ﺛﻢ اﺳﺘﻔﴪت ﺑﻠﻄﻒ‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻮَﺣْ ﺪات ﻣﻊ ﻣﺮﺿﺎﻛﻢ؟ ﻫﻞ ﻛﺎن ﻛﻞ ﳾء آﻣﻨًﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺤﺒﻮن أن ﻳﻜﻮن؟«‬

‫)‪ (3-2‬ﻗﻮة اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر‬

‫ﻆ ِﺳﻤﺎﺗﻪ‪ .‬إن ﺳﺆاﻟﻬﺎ ﻳﻤﺜﱢﻞ‬ ‫ﻳﺒﺪو أن ﻫﺬا اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر اﻟﺒﺴﻴﻂ ﻗﺪ ﺣﻮﱠل ﻣﺴﺎر اﻟﺤﻮار‪ .‬ﻻﺣ ْ‬
‫وﻣﺒﺎﴍة وﻣﺤﺪدة؛ ﻓﻜ ﱡﻞ ﻣﻘﺪﱢم ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ ﻣﺪﻋ ﱞﻮ إﱃ‬
‫ِ‬ ‫دﻋﻮة‪ ،‬ﺑﻞ دﻋﻮة أﺻﻴﻠﺔ وﻣﺜرية ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺗﺄﻣﱡ ﻞ ﻣﺮﺿﺎه وﺗﺠﺎرﺑﻪ‪ ،‬ﰲ وﺣﺪﺗﻪ‪ ،‬ﻋﲆ ﻣﺪار اﻷﻳﺎم اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺘﱠ ِﺴﻢ‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﺳﺆاﻻ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪» :‬ﻫﻞ رأﻳﺘﻢ أﺷﻴﺎء ﻏري آﻣﻨﺔ؟« وإﻧﻤﺎ ﻛﺎن‪:‬‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺴﺆال ﺑﺎﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ؛ ﻓﻬﻮ ﻟﻴﺲ‬
‫»ﻫﻞ ﻛﺎن ﻛﻞ ﳾء آﻣﻨًﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺤﺒﻮن أن ﻳﻜﻮن؟« إﻧﻪ ﻳﺤﱰم ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺪﻋﻮ إﱃ‬
‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ‪.‬‬
‫ﻳﻨﴗ ﻛﺜريون ﻣﻤﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ أن ﻳﺼﺒﺤﻮا ﻗﺎد ًة ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ ﻗﻮ َة اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر‪،‬‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻻﺳﺘﻤﺎﻟﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻷﻓﻜﺎرﻫﻢ‪ .‬وﻛﻤﺎ أﻇﻬﺮت‬ ‫وﻳﻌﺘﻤﺪون ً‬
‫َ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻳﺪﻋﻮ إﱃ اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ؛ ﻓﺤني ﺑﺪأ اﻷﻓﺮاد ﻳﻨﺎﻗﺸﻮن‬ ‫إن اﻻﺳﺘﻔﺴﺎ َر ﻳﺤﱰم‬‫ﻣﻮ َرث‪ ،‬ﱠ‬
‫َ‬
‫اﻟﺤﻮادث اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻌﺘﻘﺪون أﻧﻬﺎ ﻓﺮدﻳﺔ أو ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬أدرﻛﻮا أن‬ ‫ﻣﻌﻬﺎ وﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ُ‬
‫وﺟﺪت أن ﻣﻌﻈﻢ‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻗﺪ ﺗﻌ ﱠﺮﺿﻮا ﻟﺤﻮادث ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ؛ وﺑﺤﺴﺐ ﺗﻌﺒري ﻣﻮرث‪» :‬ﻟﻘﺪ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻗﺪ ﻣﺮوا ﺑﻤﻮاﻗﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ﻳﻮﺟﺪ ﳾءٌ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺠﺮي ﻋﲆ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺮام‪ ،‬وﴎﻋﺎن ﻣﺎ أدرﻛﻮا أن ﺑﻤﻘﺪور املﺴﺘﺸﻔﻰ أن ﻳﻘﺪﱢم أداءً أﻓﻀﻞ‪ «.‬وﻗﺪ ﻗﺎدت ﺣﻮاﱄ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﱪ املﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺴﻤﺎح ﻟﻸﺷﺨﺎص ﺑﺎﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ ﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ وأﻓﻜﺎرﻫﻢ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫‪١٨‬‬

‫)‪ (4-2‬ﺧ ْﻠ ُﻖ ﻣﻨﺎخ ِآﻣﻦ ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ املﺸﻜﻼت‬

‫ﻟﺘﻮﻓري ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ اﻟﻼزم ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ ﺣﺘﻤً ﺎ ﺣﻮل اﻷﺧﻄﺎء واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪،‬‬
‫ﻋﱪت‬‫ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮ َرث ﺗﺼﻒ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻋﻦ ﺳﻼﻣﺔ املﺮﴇ ﻷي ﺷﺨﺺ ﻳﺴﺘﻤﻊ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﱠ‬
‫ﻈﻢ املﻌﻘﺪة ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻗﺎﺋﻠﺔ‪» :‬إن اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻧﻈﺎم ﺑﺎﻟﻎ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬واﻟﻨ ﱡ ُ‬ ‫ﻣﻮ َرث ﻋﻦ ذﻟﻚ‬
‫ً‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻌً ﺎ ﻟﻔﻬﻢ‬ ‫ُ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ٌ‬
‫ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎملﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ املﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬واﻹﺑﻼغ ﻋﻨﻬﺎ دون اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻠﻮم‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﻧﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮق ﻟﺘﻐﻴري اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺣني ﻳﺸري إﱃ أﻧﻨﺎ ﻧﻨﺠﺰ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﻼ أﺧﻄﺎء!« وﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ املﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻺﺧﻔﺎﻗﺎت‪ ،‬ﺳﻌَ ﺖ ﻣﻮ َرث ملﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ اﻟﺘﺨ ﱡﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫املﻴﻞ إﱃ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ ﻣَ ﻦ ﻳﻤﻜﻦ إﻟﻘﺎء اﻟﻼﺋﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ وﻟﻮﻣﻬﻢ ﻋﲆ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪى ﻣﻮ َرث ﺧﱪة ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﻵﻻ ِم اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﻮادث اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺒﻌﺎﺗِﻬﺎ‬
‫ﺗﻨﺲ ﻣﻮ َرث ﻳﻮﻣً ﺎ إﺣﺪى ﻫﺬه اﻟﺤﻮادث اﻟﺘﻲ ﺷﻬﺪﺗﻬﺎ‬‫ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻢ َ‬
‫ٌ‬
‫ﻣﺮﻳﻀﺔ ﺗﺒﻠﻎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫ﻣﻤﺮﺿﺔ ﺷﺎﺑ ًﱠﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﺗُﻮﻓﻴﺖ‬
‫ً‬ ‫ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻗﺒﻞ ‪ ٣٠‬ﻋﺎﻣً ﺎ ﺣني ﻛﺎﻧﺖ‬
‫أرﺑﻌﺔ أﻋﻮام إﺛﺮ ﺧﻄﺄ ﰲ اﻟﺘﺨﺪﻳﺮ‪ .‬ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺬﻛﺮه ﻣﻮ َرث — أﻛﺜﺮ ﺣﺘﻰ ﻣﻦ اﻟﺪﻣﺎر اﻟﺬي‬
‫ﻣﻮت ﻃﻔﻞ — ﻫﻮ أن املﻤﺮﺿﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ »ﻋﺎدت إﱃ ﻣﻨﺰﻟﻬﺎ ﰲ ذﻟﻚ‬ ‫ﻳﺴﺒﱢﺒﻪ ُ‬
‫َ‬
‫املﻬﻨﺔ اﻟﺘﻲ أﺣَ ﺒﱠﺘْﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺷﻌﻮر ﻋﻤﻴﻖ وﻛﺎﺳﺢ‬ ‫ً‬
‫ﺗﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻟﻴﻮم وﻟﻢ ﺗَﻌُ ْﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﺮ ًة أﺧﺮى«‪،‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﻫﺪف َ‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬

‫ﺑﺎﻟﺬﻧﺐ‪» .‬أﻏﻠﻖ« اﻷﻃﺒﺎءُ واملﻤﺮﺿﺎت اﻷﺧﺮﻳﺎت املﻮﺿﻮ َع‪ ،‬وﻟﻢ ﻳﻌﻮدوا إﱃ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻤﱠ ﺎ ﺣﺪَث‬
‫وﺗﺪﺧ َﻞ ﻣﺤﺎﻣﻮ املﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﴬر اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﲆ املﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻗ ﱡ‬
‫ﻂ‪،‬‬
‫راﺿﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣُﻞ‬ ‫ً‬ ‫ُ‬
‫»ﻟﺴﺖ‬ ‫اﻟﺤﺎدﺛﺔ‪ ،‬وﻗﺎﻟﺖ ﻣﻮرث ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﻋﻘﻮد ﻋﲆ اﻟﺤﺎدﺛﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻊ املﻮﻗﻒ‪ ،‬وﻣﺎ زاﻟﺖ ذﻛﺮى اﻟﺤﺎدﺛﺔ ﺗﻄﺎردﻧﻲ ﺣﺘﻰ اﻵن‪«.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪﱠﻣَ ْﺖ ﻣﻮرث ﻧﻈﺎﻣً ﺎ ﺟﺪﻳﺪًا ﻟﻺﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﺤﻮادث اﻟﻄﺒﻴﺔ ﺑﺎﺳﻢ »اﻹﺑﻼغ دون‬
‫ﴎا‪ ،‬أو‬ ‫اﻟﺘﻌ ﱡﺮض ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ«؛ ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ اﻟﻔﻜﺮة ﰲ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺎﻹﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﺤﻮادث اﻟﻄﺒﻴﺔ ٍّ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﻮْا أيﱠ ﻋﻘﺎب ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ؛ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﱪزون أﻛﱪ ﻋﺪدٍ ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫دون ذِ ْﻛﺮ أﺳﻤﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬دون أن ﱠ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه املﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻳﺘ ﱡﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬واﻹﺑﻘﺎء ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻠني املﻬﺘﻤني ﺑﺸﺌﻮن‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻫﻔﻮات‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﻛﻠﻤﺎت ﺟﺪﻳﺪة؛‬ ‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺮﺿﺖ ﻣﻮ َرث اﺳﺘﺨﺪا َم‬
‫اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺸ ﱢﻜﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪًا ﻋﺎﻃﻔﻴٍّﺎ أﻗﻞ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﺷﺠﱠ ﻌَ ِﺖ اﻷﻓﺮا َد‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻛﻠﻤﺔ »ﺗﺤﻘﻴﻖ«‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻣﻮ َرث‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻤﺔ‬ ‫ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻠﻤﺔ »دراﺳﺔ« ً‬
‫ﻈﻢ‪ ،‬واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻏﻢ ﺑﻬﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻟﻨ ﱡ ُ‬ ‫دراﺳﺔ ﺗﻌﻨﻲ‬
‫ﻓﺄﺷﺒَ ُﻪ ﺑﻮﺿﻊ ا ُملﺸﺘَﺒَﻪ ﻓﻴﻬﻢ ﰲ ﺻﻒ‬ ‫اﻵﺧﺮ — ْ‬ ‫أﺟﺰاؤﻫﺎ ﻣﻌً ﺎ؛ أﻣﺎ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ — ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ َ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻓﺎﻋﻞ واﺣﺪ ﻟﻠﺠﺮﻳﻤﺔ‪.‬‬ ‫واﺣﺪ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﲆ ﺷﺨﺺ ﺑﻌﻴﻨﻪ ﰲ ﺑﺤﺚ ِ‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﻨﱡﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪل ﻋﲆ اﻟﻠﻮم‪ ،‬واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام ٍ‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﺄ ِآﻣﻨًﺎ ﻣﻦ‬‫َ‬ ‫ﺗﺆدﱢي إﱃ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮ َرث ﺗﺤﺎول أن ﺗﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻷﻣﺮ املﻬﻢ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر أﻧﻬﺎ آﻣَ ﻨﺖ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻼزم إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻌﻨﻰ »اﻟﺨﻄﺄ«‬
‫ﻣﻔﻀﻠﺔ‬‫ﱠ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﴍﺣﺖ ﻟﻸﻓﺮاد أﻧﻪ ﰲ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ﺗﻨﺘﺞ »اﻟﺤﻮادث« )وﻫﻲ ﻛﻠﻤﺔ‬
‫ﻈﻢ املﻌﻘﺪة‬ ‫ُﺨﻄﺌني‪ .‬إن اﻟﻨ ﱡ ُ‬‫ﻈﻢ ﻣﻌﻴﺒﺔ وﻟﻴﺲ ﺑﺴﺒﺐ أﺷﺨﺎص ﻣ ِ‬ ‫ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺔ »ﺧﻄﺄ«( ﺑﺴﺒﺐ ﻧ ُ ُ‬
‫إﺧﻔﺎق ﺑﺴﺒﺐ أﺣﺪ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻧﺰاﻋﺔ إﱃ اﻹﺧﻔﺎق‪ ،‬واﻷﻃﺒﺎء اﻹﻛﻠﻴﻨﻴﻜﻴﻮن املﺘﻮ ﱢرﻃﻮن ﰲ‬
‫ﻟﻴﺴﻮا ﺳﻮى ﺿﺤﺎﻳﺎ ﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﺷﺄﻧﻬﻢ ﺷﺄن ﻣﺮﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻠﻤﺔ »ﺗﺤﻤﱡ ﻞ املﺴﺌﻮﻟﻴﺔ«‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﺗﺤﻤﱡ ﻞ‬ ‫ُ‬ ‫وأﺧريًا‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻤﺔ »اﻟﻠﻮم« ﺗُﺴﺘﺒﺪَل ﺑﻬﺎ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﺟﺒﺎت وﻇﻴﻔﺔ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬واملﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻓﻬﻢ‬
‫اﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ‬ ‫ﱡ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻷﻛﱪ اﻟﺬي ﻳﻤﺜﱢﻞ ﻓﻴﻪ املﺮءُ أﺣ َﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ اﻟﺒﴩﻳﺔ؛ ﻛ ﱡﻞ ﻫﺬه‬
‫ﻳﺤﻔﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻋﲆ‬ ‫و ُِﺿﻌَ ﺖ ﻟﺘﺒﺪﻳﺪ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻻﻧﺨﺮاط ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﻤﺎ ﱡ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑني اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﺣﺚ املﻮﻇﻔني ﻋﲆ املﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺒﺪأ اﻷﻓﻜﺎ ُر ﰲ‬‫ﺣني ﻳﻨﺠﺢ اﻟﻘﺎدة ﰲ ﱢ‬
‫اﻟﱰﺳﺦ ﺛﻢ اﻻﻧﺘﺸﺎر‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ‬ ‫ﱡ‬ ‫ُ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﺪﻓﻖ‪ ،‬وﺗﺒﺪأ اﻟﺘﺠﺎربُ ﰲ اﻟﺤﺪوث‪ ،‬وﺗﺒﺪأ‬
‫ً‬
‫وﺑﻄﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ دﻓﻊ‬ ‫ً‬
‫ﺷﺎﻗﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺎ«‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺒﺪو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‬ ‫»إﻧﺠﺎز‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ‬‫ٍ‬
‫اﻷﻓﺮاد إﱃ املﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺼﻔﺘﻬﻢ ﻣﻔ ﱢﻜﺮﻳﻦ وﻣﺘﻌ ﱢﻠﻤني ﻧ َ ِﺸﻄني‪ ،‬ﻫﻮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ً‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻘﺪ ﻣﺜﻞ املﺴﺘﺸﻔﻰ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻠﻮل‬ ‫ﰲ ﻧﻈﺎم ﱠ‬

‫)‪ (3‬وﺿﻊ أﻫﺪاف ﻃﻤﻮﺣﺔ‬

‫ُ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﻤﻜﻨًﺎ‬ ‫ﻋﱪ رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح أن ﻳﺘﺠﺎوز‬
‫ُ‬
‫اﻟﻬﺪف‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ؛ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻄﻮي اﻷﻣﺮ ﻋﲆ ﺗﺤ ﱟﺪ ﻓﻌﲇ‪ .‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ‪ ،‬ﻣﻦ املﻬﻢ ﱠأﻻ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻄﺎ رﻓﻴﻌً ﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ؛ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ‬ ‫ري ﻣﺤﺘﻤﻞ اﻟﺤﺪوث ﻋﲆ اﻹﻃﻼق‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﻻﺧﺘﻼف ﺧﻴ ً‬ ‫ﻏ َ‬
‫ﻈﻢ ﻳﻜﻮن‬ ‫ﻟﻠﻬﺪف أن ﻳﺤﻔﺰ ﻻ أن ﻳﺜﺒﻂ أو ﻳﺤﺒﻂ ﻣَ ﻦ ﻳﻨﺸﺪون اﻻﺑﺘﻜﺎ َر‪ ،‬وﻳُﻌَ ﱡﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧ ُ ُ‬
‫املﺮﴇ آﻣﻨني ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﻮادث اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬أﺣ َﺪ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف‪ .‬إﻧﻪ ﻫﺪف ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﺗﺤ ﱟﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﺘﻐﻴري ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﺤﻮادث اﻟﻄﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻘﺪﻳﻢ آﻟﻴﺎت أﻓﻀﻞ ﻟﺮﺻﺪ أﺧﻄﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺼﻞ إﱃ املﺮﴇ‪،‬‬
‫ﻓﺈن ﺗﺤﺴني ﻣﺴﺘﻮى ﺳﻼﻣﺔ املﺮﴇ ﺗﺤﺴﻴﻨًﺎ ﺟﺬرﻳٍّﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ املﺴﺘﺤﻴﻞ؛ ﻓﻠﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ً‬
‫وإﺟﺮاﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫رﺣﻠﺔ ﻣﻮ َرث اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬
‫ﺣﺪﻳﺚ ﻳُﺴﻤﱠ ﻰ »ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ٍ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر‬
‫ٍ‬ ‫آﺧﺮ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ املﺠﺎل ﰲ‬ ‫ﻳﺘﺠﲆ ﻣﺜﺎل َ‬ ‫ﱠ‬
‫املﺴﺌﻮﻟﺔ«‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻔﻜﺮة ﰲ أن ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﲆ أن ﱠ‬
‫ﺗﺘﻠﻘﻰ‬
‫ﺷﻬﺮﻳﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ — ﻣﻘﺪﱠﻣً ﺎ — ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ملﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ املﺮﴇ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ‬ ‫ً‬ ‫َ‬
‫ﻣﺒﺎﻟﻎ‬
‫أﺳﻠﻮب »اﻟﺮﺳﻮم ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ« اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻛﺜريﻳﻦ‪ ،‬ﻳﺸ ﱢﻜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج —‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺗﺮﻓﻊ‬ ‫َ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻜﺎﻓﺊ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘ ﱢﻠﻞ‬
‫ﻣﻦ أداء اﻟﺠﻮدة ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ — أﺣ َﺪ أﻛﺜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﻮاﻋﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻖ رﻳﺘﺸﺎرد ﺟﻴﻪ ﺟﻴﻠﻔﻴﻼن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى »ﻣﺮﻛﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر«‪ ،‬اﻟﺨﺎص ﺑﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺮاﻛﺰ‬
‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﻋﺎم ‪ ،٢٠١٠‬ﻟﻴﻘﻮد‬
‫دﻓ ٍﻊ ﺟﺪﻳﺪ ٌة ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻣﺒﺎدرات ْ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ‬
‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ املﺴﺌﻮﻟﺔ‪ .‬وﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻗﺼرية ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻋ َﻠ َﻦ ﻋﻦ ﺛﻼﺛﺔ أﻫﺪاف ﺑﺴﻴﻄﺔ‬
‫وواﺿﺤﺔ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛ وﻫﻲ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ رﻋﺎﻳﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺻﺤﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬

‫‪36‬‬
 ‫ﻫﺪف َ‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬

‫ﺑﺼﻮرة ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ .‬ﻓﻤﺎذا ﻛﺎن ﻫﺪﻓﻪ اﻟﻄﻤﻮح؟ ﻛﺎن ﻫﺪﻓﻪ ﺗﻮﻓري ‪ ١٫١‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫‪6‬‬
‫ﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪.٢٠١٦‬‬
‫َ‬
‫أدرك ﺟﻴﻠﻔﻴﻼن — ﺷﺄﻧﻪ ﺷﺄن ﻣﻮ َرث ﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﺸﻴﻠﺪرﻧﺰ — اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ إﺟﺮاء‬
‫ﺗﻐﻴريات واﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﰲ اﻟﻨﻈﺎم املﻌﻤﻮل ﺑﻪ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻣﻦ ﺗﻮ ﱢﻟﻴﻪ ﻣﻨﺼﺒَﻪ‪ ،‬وﴎﻋﺎن‬
‫ﻓﺮﻳﻘﺎ ﻣﻦ ‪ ٧٣‬ﻣﻦ »اﺳﺘﺸﺎرﻳﱢﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر« ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻋﻤﻠﻮا دون‬ ‫ً‬ ‫ﻣﺎ ﺷ ﱠﻜ َﻞ‬
‫أﺟﺮ؛ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا وﺳﻄﺎء ﺑني ﻣﺪﻳﺮي املﴩوع وﻓﺮﻳﻘﻪ ﰲ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ أدرك ﺣﺠ َﻢ اﻟﺸﺒﻜﺎت‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ املﻌﻨﻴﱠﺔ واﻟﱰﻛﺔ اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ املﻄﻠﻮب ﺣﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻗﺎل ﺟﻴﻠﻔﻴﻼن ملﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﺧﻼل‬
‫ﻗﻤﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﻳﻮﻧﻴﻮ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪» :٢٠١١‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﰲ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻧﻔﺘﻘﺮ إﱃ ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻞ ﻳﻜﺎﻓﺊ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ «.‬وأﺿﺎف‪:‬‬
‫‪7‬‬
‫»إﻧﻨﺎ ﻧﺒﺤﺚ« ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺴﺘﻌِ ﺪﱠة ﻟ »ﺗﻐﻴري ﻧﻤﺎذج ﻋﻤﻠﻬﺎ‪«.‬‬
‫ﺗﻤﺜ ﱠ َﻠ ِﺖ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﻴﻠﻔﻴﻼن ﰲ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻐرية ﻣﻦ ﻗﺎدة ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤ ﱠﻠﻮْن ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬واملﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻧﻤﻮذج »اﻟﺪﻓﻊ املﻘﺪﱠم«‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ املﺴﺌﻮﻟﺔ‪ .‬ﻛﺎن ﺑﻌﺾ ﻫﺆﻻء ﻳﻘﻮدون‬
‫ٍ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬ ‫آﺧﺮون ﻳﻘﻮدون‬ ‫ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺤﺮﺟﺔ ﻣﻮﺟﻮد ًة ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺣﴬﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺎن َ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ رﺳﻮم‬ ‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺷﻬﺮﻳﺔ ﻣﻘﺪﱠﻣً ﺎ ً‬ ‫رﻳﻔﻴﺔ ﺻﻐري َة اﻟﺤﺠﻢ؛ وﻗﺪ واﻓﻘﻮا ﺟﻤﻴﻌً ﺎ ﻋﲆ ﱢ‬
‫ً‬
‫ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺰﻳﺎرات واﻹﺟﺮاءات اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺪأت ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﺟﺪ‬
‫أﺷﺨﺎﺻﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺳﻮزان ﺗﻮﻣﺒﺴﻮن — رﺋﻴﺴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻳﻨﻴﺘﻲ ﻫﻴﻠﺚ ﺳﻴﺴﺘﻤﺰ اﻟﻮاﻗﻌﺔ‬ ‫ً‬
‫ﰲ أﻳﻮا‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ )ﻣﻊ ﴍﻳﻜﻬﺎ ﺗﺮاﻳﻤﺎرك ﻓﻴﺰﺷﻨﺰ ﺟﺮوب( — ﻣﺴﺘﻌِ ﺪﱢﻳﻦ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﻀ ﱡﻢ‬ ‫ً‬
‫ﺻﺤﻴﺔ ﰲ‬ ‫ٍ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﻋﱪ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎملﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﺗﻘﺪﱢم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻳﻨﻴﺘﻲ‬
‫ﺛﻤﺎﻧﻲ ﻣﻘﺎﻃﻌﺎت ﰲ وﺳﻂ أﻳﻮا‪ 8 .‬ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﻀﺨﻤﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﻨﻲ أن ﺗﻮﻣﺒﺴﻮن ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﱠﻊ ﺑﻔﺮﺻﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ رﻋﺎﻳﺔ املﺮﴇ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻌﻮن ﰲ داﺋﺮة ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻜﻲ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬وﻛﻤﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺠﻤﻴ َﻊ إﱃ اﻻﺷﱰاك ﻣﻌﻬﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻓﺎرق‪ ،‬ﰲ أن ﻳﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎ َره‪.‬‬‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫إﺣﺪاث‬ ‫ﺳﻨﺮى ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﺑﺪأ ﻃﻤﻮﺣﻬﺎ اﻟﻜﺒري ﰲ‬

‫ﱡ‬
‫ﺗﺤﺚ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫)‪ (1-3‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻌﺎت اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﻓﺎرق داﻓﻌً ﺎ ﻣﻬﻤٍّ ﺎ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر؛ ﻓﺤني ﻳﺸﱰك اﻟﻨﺎس ﰲ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح —‬

‫ٍ‬ ‫ﺗُﻌَ ﱡﺪ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﺣﺪاث‬
‫ً‬
‫ﻣﺸﱰﻛﺔ؛ إﻧﻪ ﻳﺒﻨﻲ‬ ‫ً‬
‫ﻫﻮﻳﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ رؤﻳﺔ ملﺴﺘﻘﺒﻞ أﻓﻀﻞ — ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻬﺪف ﻳﻤﻨﺤﻬﻢ‬
‫ٍ‬
‫ﺻﺪاﻗﺔ ﻣﺘﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫َ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﻢ‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫أوﻻ‪ :‬أﻧﻬﺎ ﺗُﻀﻔِ ﻲ ﺟﻮٍّا ﻣﻦ املﺮح ﻋﲆ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺎ املﻴﺰة ﰲ ﻫﺬه اﻟﺼﺪاﻗﺔ املﺘﻴﻨﺔ؟ ً‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﻳﺸﻌﺮ اﻷﺷﺨﺎص ﺑﺪرﺟﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻷﻣﺎن‪ ،‬وﺣني ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻨﺎس ﺑﺪرﺟﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻷﻣﺎن‪،‬‬
‫ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ أﻛﺜﺮ أن ﻳﺒﺪﻋﻮا‪ .‬ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬وﻧﻈ ًﺮا ﻷن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ وﻣﻌﻘﺪة‪،‬‬
‫ﻗﺪرات ﺑﻌﺾ‪ .‬إن ﺗﺼ ﱡﻮ َر ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﻣﻨﺘﺞ ﻟﻢ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ‬
‫ِ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺜﻖ اﻷﻓﺮاد ﺑﻌﻀﻬﻢ ﰲ‬
‫ً‬
‫ﻣﺤﻔﻮﻓﺎ‬ ‫ﻂ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻹﻗﻨﺎ َع؛ وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻬﺪف — ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ وأﴍﻧﺎ —‬‫ﻗ ﱡ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ!‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ‬
‫وأﺧريًا‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف أيﱡ ﻗﺎرئ ﺟ ﱠﺮبَ ﺟﻴﺪًا اﻟﻌﻤ َﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺳﻌﻴًﺎ وراء‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻣﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ .‬ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷوﻗﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺘﻘﺪ أن أي ﳾء ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﻤﻜﻨًﺎ ﺣني ﺗﻜ ﱢﺮس ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص املﺨﻠﺼني ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻟﻔﻌﻞ ﳾء ﻛﺎن ﻳُﻌﺘَ َﻘﺪ أﻧﻪ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻴﻞ‪.‬‬
‫إن اﻻﺑﺘﻜﺎر رﻳﺎﺿﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻄﻲ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ‬ ‫أوﺿﺢُ ِﻟ َﻢ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻷﺷﺨﺎص ﺗﺨ ﱢ‬ ‫اﻟﺴﻠِﺴﺔ داﺋﻤً ﺎ‪ .‬ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﱢ‬
‫ﱠ‬
‫ُﺜﻤ ًﺮا واﻟﺴﻤﺎح‬ ‫ُ‬
‫وﺗﺴﻮﻳﺔ اﻟﺨﻼﻓﺎت ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣ ِ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻬﻬﻢ‪ ،‬وﺑﻨﺎءُ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‪،‬‬
‫ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﺑﺎﻻزدﻫﺎر‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ‬ ‫ﺷﺌﺖ ذﻟﻚ أم َ‬
‫أﺑﻴﺖ‪ .‬ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻫﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﻘﻴﱢﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫َ‬ ‫إن اﻻﺑﺘﻜﺎر رﻳﺎﺿﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋﲆ ﻳﺪ ﻓﺮد واﺣﺪ‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ ﻋﲆ ﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺸﺎرﻛﻮن ﻧﻔﺲ املﻌﺮﻓﺔ‬
‫وﻧﻮﺿﺢ اﻟﺴﺒﺐَ ﰲ أن‬‫ﱢ‬ ‫واﻟﺨﱪة‪ .‬ﻧﻨﻈﺮ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺒﻪ ﺗﺸﻜﻴ ُﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﺗﺤ ﱟﺪ أﻛﱪ ﻣﻤﺎ ﻳﺒﺪو ﻷول وﻫﻠﺔ‪ ،‬وﻧﺴﺘﻜﺸﻒ اﻟﺪور اﻟﺠﻮﻫﺮي‬
‫ﺗﻤﻜني أﺧﺮى — ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد‬ ‫ٍ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ِ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﻪ اﻷﻣﺎ ُن اﻟﻨﻔﴘ — ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻌً ﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ .‬وﻧﻈ ًﺮا ﻷن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﱪ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺎ ﻷﻧﻮاع اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻷﻓﺮا ُد ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ٍّ‬ ‫ﴐوريﱞ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر؛ ﻓﺴﻨﻮﱄ اﻫﺘﻤﺎﻣً ﺎ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ‬‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎوُزﻫﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺳﻮف ﻧﺒﺪأ ﺑﻘﺼﺔ ﱢ‬
‫ﻛ ﱠﻞ أﻧﻮاع اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺨﻴﱡﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪو أﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎوُزﻫﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻗﺼﺔ اﻟﺮﻫﺎﺋﻦ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴني ﰲ إﻳﺮان‬

‫اﺧﺘﻼﻓﺎ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜري ﻣﻦ ﻫﻮﻟﻴﻮود ووﻛﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات‬ ‫ً‬ ‫ﻳﺼﻌﺐ ﺗﺨﻴﱡﻞ ﻋﺎ َﻟﻤَ ْني أﻛﺜﺮ‬
‫اﻟﺴﺖ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴني ﰲ إﻳﺮان‪ ،‬ﻣﺜري ًة ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﱢ‬ ‫ﻗﺼﺔ ﻣﺼري اﻟﺮﻫﺎﺋﻦ‬ ‫َ‬ ‫املﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺠﻌﻞ‬
‫ﺑﺤﻖ ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑني ﻫﺎﺗني اﻟﺠﻬﺘني املﺨﺘﻠﻔﺘني ﺑﺸﺪة‪ ،‬وﻛﻴﻒ أدﱠى ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﱟ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ إﱃ ﻋﻮدة اﻟﺮﻫﺎﺋﻦ إﱃ أرض اﻟﻮﻃﻦ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﺮأ ﻫﺬه اﻟﻘﺼﺔ‪ ،‬ﻓ ﱢﻜ ْﺮ ﰲ أﻧﻮاع اﻟﺤﺪود‬
‫ﺑني ﻫﺬﻳﻦ اﻟﻼﻋﺒني‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬واﻟﺤﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻧﻔﺴﻪ؛‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﺗﺠﺎ َو َز ﻫﺬه اﻟﺤﺪود ﻋﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر؟‬
‫ٍ‬ ‫ﻛﻴﻒ أﺛﻤَ َﺮ ﺗﺸﻜﻴ ُﻞ‬
‫ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻣﻦ ﺻﺒﺎح ﻳﻮم اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ ﻧﻮﻓﻤﱪ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ،١٩٧٩‬ﰲ ﺳﻔﺎرة اﻟﻮﻻﻳﺎت‬
‫املﺘﺤﺪة ﰲ ﻃﻬﺮان — ﻋﺎﺻﻤﺔ إﻳﺮان — ﻛﺎن ﺣﺸ ٌﺪ ﴎﻳ ُﻊ اﻟﺘﺰاﻳُﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﻼب املﺘﻈﺎﻫﺮﻳﻦ‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫املﻌﺎدﻳﻦ ﻷﻣﺮﻳﻜﺎ ﻳُﻄﺎﻟِﺒﻮن ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺸﺎه املﺨﻠﻮع ﻣﺤﻤﺪ رﺿﺎ ﺑﻬﻠﻮي ﻣﻦ ﻣﻨﻔﺎه ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺜﻮرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﱰأ ﱠ ُﺳﻬﺎ آﻳﺔ ﷲ اﻟﺨﻤﻴﻨﻲ‬
‫ُ‬ ‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﱃ‬ ‫املﺘﺤﺪة؛ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺮﻳﺪون أن‬
‫ﺑﻮاﺑﺎت اﻟﺴﻔﺎرة‪ ،‬ﻫﺎﺗﻔني‪» :‬ﷲ أﻛﱪ!« و»املﻮت ﻷﻣﺮﻳﻜﺎ!« وﴎﻋﺎن‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﺤﺎﻛﻤﺘَﻪ‪ .‬دﻓﻊ اﻟﺤﺸ ُﺪ‬
‫ﻣﺎ ﺗﺴ ﱠﻠﻖ اﻟﻄﻼب ﺟﺪران اﻟﺴﻔﺎرة‪ ،‬وﰲ ﻏﻀﻮن دﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬ﺗﺠﻤﻬَ َﺮ املﺘﻈﺎﻫﺮون ﰲ ﻣﺠﻤﻊ‬
‫‪1‬‬
‫املﺒﺎﻧﻲ اﻟﻜﺒري اﻟﺬي ﻳﻀ ﱡﻢ ﻣﺤ ﱠﻞ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺴﻔري وﻣﻜﺎﺗﺐ ﻃﺎﻗﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺴﻔﺎرة‪.‬‬
‫ﺗﻤﻨﱠﻰ ﻣﺎرﺗﻦ ﻟﻴﻴﻚ؛ املﻮﻇﻒ اﻟﻘﻨﺼﲇ ﺑﺎﻟﺴﻔﺎرة — اﻟﺬي ﻛﺎن ﰲ أول ﻣﻨﺼﺐ ﻗﻨﺼﲇ‬
‫ﻳﺘﻮﻻه — ﻟﻮ أن ﻣﺒﻨﻰ إﺻﺪار اﻟﺘﺄﺷريات اﻟﻘﺮﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﻘﻊ ﰲ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﱠ‬
‫ً‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻐري ًة ﻣﻦ ﻃﺎﻗﻢ‬ ‫املﺘﻈﺎﻫﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻤﻨﱠﻰ ﻟﻮ أن أﺣﺪًا ﻣﻨﻬﻢ ﻟﻢ ﻳﺸ ﱠﻚ ﰲ أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺴﻔﺎرة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﻣﻮﻇﻔني إﻳﺮاﻧﻴني وﻣﺘﻘﺪﱢﻣني ﻟﻄﻠﺐ اﻟﺘﺄﺷرية‪ ،‬ﰲ اﻟﻄﺎﺑﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻦ املﺒﻨﻰ‪ 2 .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺎرﺗﻦ ﺗﺘﻀﻤﱠ ﻦ زوﺟﺘَﻪ ﻛﻮرا )ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻗﻨﺼﻠﻴﺔ(‪ ،‬وﺟﻮزﻳﻒ‬
‫ﺳﺘﺎﻓﻮرد )ﻛﺒري ﻣﺴﺌﻮﱄ اﻟﺸﺌﻮن اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ(‪ ،‬وزوﺟﺔ ﺳﺘﺎﻓﻮرد ﻛﺎﺛﻠني )ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻗﻨﺼﻠﻴﺔ(‪،‬‬
‫وروﺑﺮت أﻧﺪرس )ﻣﻮﻇﻒ ﻗﻨﺼﲇ أول(‪.‬‬
‫ﻣﻦ دون ﻣﻘﺪﻣﺎت‪ ،‬أﻇﻠﻢ املﺒﻨﻰ؛ ﺣﻴﺚ ُﻗ ِﻄﻊ اﻟﺘﻴﺎر اﻟﻜﻬﺮﺑﻲ‪ ،‬ودوى ﺻﻮت ﻃﻠﻘﺎت‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ؛‬ ‫ﻧﺎرﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﻤﻊ املﺒﺎﻧﻲ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺴﻔﺎرة‪ .‬ﻛﺎن اﻟﻔﺮا ُر ﻣﻦ اﻻﺣﺘﺠﺎز‬
‫ﻓﻘﺪ ﻛﺎن املﻮﻇﻔﻮن اﻹﻳﺮاﻧﻴﻮن ﻳﻌﺮﻓﻮن ﺟرياﻧًﺎ ﻟﻬﻢ أُﻟﻘِ َﻲ اﻟﻘﺒﺾ ﻋﻠﻴﻬﻢ وأُﻋﺪِﻣﻮا ﻋﲆ‬
‫ﻳﺪ اﻟﺤﺮس اﻟﺜﻮري‪ .‬وﻣﻊ اﻗﱰاب اﻟﺤﺸﺪ ﻣﻦ املﺒﻨﻰ‪ ،‬دﻣﱠ َﺮ ﻣﺎرﺗﻦ وزﻣﻼؤه اﻷﻟﻮاحَ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻛﻼ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﻢ‬ ‫ﺧﻄﺔ ﻟﻺﺧﻼء‪ ،‬وأرﺷﺪوا ٍّ‬ ‫ً‬ ‫ﺗُﺴﺘﺨﺪَم ﰲ ﺻﻨﻊ أﺧﺘﺎم اﻟﺘﺄﺷريات‪ ،‬وارﺗﺠﻠﻮا‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واملﺘﻘﺪﱢﻣني ﻟﻄﻠﺐ ﺗﺄﺷرية إﱃ ﺑﺎب ﺧﻠﻔﻲ؛ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻫﻮ املﺨﺮج اﻟﻮﺣﻴﺪ ﰲ اﻟﺴﻔﺎرة‬
‫اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺨﺮوج ﻣﻨﻪ َ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ ًة إﱃ اﻟﺸﺎرع‪.‬‬
‫أوﻻ — ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐرية — ﻗﺒﻞ‬ ‫ﺧﺮج اﻹﻳﺮاﻧﻴﻮن املﺘﻘﺪﱢﻣﻮن ﻟﻄﻠﺐ ﺗﺄﺷرية ً‬
‫ﻃﺎﻗﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ‪ .‬أُﻟﻘِ ﻲ اﻟﻘﺒﺾ ﻋﲆ إﺣﺪى ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت املﻮاﻃﻨني اﻹﻳﺮاﻧﻴني ﺑﻌﺪ دﻗﺎﺋﻖ‬
‫وأُﻋِ ﻴﺪوا إﱃ اﻟﺴﻔﺎرة ﻣﺮ ًة أﺧﺮى‪ ،‬وﺗﻮﺟﱠ َﻪ ﻟﻴﻴﻚ وزوﺟﺘﻪ وﺳﺘﺎﻓﻮرد وزوﺟﺘﻪ وأﻧﺪرس إﱃ‬
‫ﻣﺒﺎن ﻣﻦ اﻟﺴﻔﺎرة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ‬‫ٍ‬ ‫اﻟﺴﻔﺎرة اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﻊ ﻋﲆ ﺑُﻌْ ﺪ ﻋﺪة‬
‫املﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻔﺎ ﱠرة املﻜﻮﱠﻧﺔ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ أﻓﺮاد‪ ،‬ﻋﲆ وﺷﻚ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺴﻔﺎرة اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎﺑﻠﺘﻬﺎ ﻣﻈﺎﻫﺮ ٌة أﺧﺮى‪.‬‬
‫وأﺧريًا‪ ،‬وﺟﺪت املﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻼذًا ِآﻣﻨًﺎ ﰲ ﻣﺤﻞ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺴﻔري اﻟﻜﻨﺪي ﻛني ﺗﺎﻳﻠﻮر‪،‬‬
‫وﺑﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻮن اﻟﺴﺘﺔ ﻳُﻌ َﺮﻓﻮن ﰲ وزارة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ووﻛﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات املﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﺑ »اﻟﻀﻴﻮف«‪ .‬وﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺄن ﺣﻴﺎة اﻟﺴﻔري اﻟﻜﻨﺪي وﺿﻴﻮﻓﻪ ﺳﺘﻜﻮن ﰲ ﺧﻄﺮ إذا اﻧﻜﺸﻒ‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫وﺟﻮد اﻷﻣﺮﻳﻜﻴني‪ ،‬راح ﺧﱪاء ﰲ واﺷﻨﻄﻦ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﻳﺪرﺳﻮن ﻋﺪدًا ﻣﻦ ﺧﻄﻂ اﻹﻧﻘﺎذ‪ ،‬اﻟﺘﻲ‬
‫ط اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪.‬‬‫اﻟﻄﺮق اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وﻧﻘﺎ َ‬
‫َ‬ ‫ﺑﺮﻳﺔ ﺗﺘﺤﺎﳽ‬ ‫ﻃﺮﻗﺎ ً‬ ‫ﺗﻀﻤﻨﺖ — ﻋﲆ اﻷﻏﻠﺐ — ً‬
‫ُﻛ ﱢﻠﻒ ﺗﻮﻧﻲ ﻣﻨﺪﻳﺰ — رﺋﻴﺲ إدارة اﻟﺮﺳﻮم واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﰲ وﻛﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات املﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ‬‫ﱡ‬ ‫— ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﻌﻮدة ﺑﺎﻟﺮﻫﺎﺋﻦ إﱃ أرض اﻟﻮﻃﻦ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻬﻮﻳﺎت املﺰوﱠرة ﻫﻲ‬
‫ﻣﻨﺪﻳﺰ؛ إذ ﻛﺎن ﻗﺪ ﻗﴣ ‪ ١٤‬ﻋﺎﻣً ﺎ ﰲ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ — وﻫﻮ ﻧﺴﺨﺔ‬
‫واﻗﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻓﺮع »ﻛﻴﻮ« ﰲ أﻓﻼم ﺟﻴﻤﺲ ﺑﻮﻧﺪ — وﺳﺎﻋَ َﺪ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺎﺋﺔ ﻋﻤﻴﻞ اﺳﺘﺨﺒﺎراﺗﻲ‬
‫وآﺧﺮﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﻔﺮار ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻒ ﺧﺎرج اﻟﺒﻼد ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻬﺪﱢد ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫َ‬
‫اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻴني اﻟﻜﻨﺪي واﻷﻣﺮﻳﻜﻲ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻮﻧﻮا‬
‫ِ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ املﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ ﰲ أن ﻗﺎدة اﻟﺴﻠ َﻜ ْ ِ‬
‫ني‬
‫ِني ﻣﻦ أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻃﻬﺮان‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﺪء أزﻣﺔ‬ ‫ﺳﺒﺐ ﻣﻌﻘﻮل ﻟﻮﺟﻮد أي ﻣﻮاﻃﻨ ْ َ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﺮون أيﱠ‬
‫وآﺧﺮون ﻏريﻫﻢ‪ .‬وﰲ ﺧﻀﻢ‬ ‫اﻟﺮﻫﺎﺋﻦ؛ ﻓﻘﺪ ﻏﺎ َد َرﻫﺎ ﺟﻤﻴ ُﻊ املﻌﻠﻤني واﻟﺒﺎﺣﺜني اﻟﺰراﻋﻴني َ‬
‫ِ‬
‫اﺳﺘﻜﺸﺎف‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ ،‬ﺧﻄﺮت ملﻨﺪﻳﺰ ﻓﻜﺮ ٌة ﻓﺮﻳﺪة؛ وﻫﻲ أن ﻳﺸ ﱢﻜﻞ ﻃﺎﻗ َﻢ‬
‫ﻣﻮاﻗﻊ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻟﻸﻓﻼم‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﲇ‪ :‬ﻛﺎن ﻣﻨﺪﻳﺰ ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺪور ﻣﻨﺘﺞ اﻟﻔﻴﻠﻢ املﺰﻋﻮم »ﻛﻴﻔني‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻤﺜ ﱠ َﻠ ِﺖ‬
‫ﻫﺎرﻛﻨﺰ« ﻣﻦ ﻛﻨﺪا‪ ،‬وﺳﻴﺘﻘﺪﱠم ﺑﻄﻠﺐ »اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺼﻮﻳﺮ« إﱃ إﻳﺮان ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺼﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ؛ ﻧﻈ ًﺮا ﻷن ﻫﺬه اﻷﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎت اﻟﻬﻮﻟﻴﻮودﻳﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﻓﻴﻠﻢ ﻫﻮﻟﻴﻮودي‪ .‬ﺑَﺪ َِت اﻟﻔﻜﺮ ُة‬
‫ﻏﺎﻓﻠﺔ ﻋﻦ املﻮﻗﻒ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﰲ إﻳﺮان اﻟﺜﺎﺋﺮة‪ .‬وﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‬ ‫ً‬ ‫املﺒﺪﻋﺔ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫املﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻔﻴﻠﻢ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﻗﺼﺔ ﺧﻴﺎل ﻋﻠﻤﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺻﺤﺮاوﻳﺔ ﻏﺮﻳﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫أي ﻣﻨﺘﺞ ﻫﻮﻟﻴﻮودي ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺠﻨﻮﻧًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ املﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪﻫﺎ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﱰﺣﱢ ﺐ‬‫َ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻳﺮاﻧﻴﺔ ﺗﺮﻳﺪ‬‫ُ‬ ‫إﻳﺮان‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺑﺼﻔﻘﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع؛ ﻓﺈﻧﺘﺎجُ ﻓﻴﻠﻢ ﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻼﻳني اﻟﺪوﻻرات اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺎﺟﺔ إﱃ ﴍﻛﺎء؛ ﺑَﺪَا اﻟﺴﺘﺎر اﻟﺬي ﺳﻴﺨﺘﻔﻮن‬ ‫ٍ‬ ‫وﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬه اﻟﻔﻜﺮة‪ ،‬ﻛﺎن ﻣﻨﺪﻳﺰ ﰲ‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻻ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻛﺎﻧﺖ ﻻ ﺗﺰال ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻹﻧﺠﺎز ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ‬ ‫ً‬ ‫ﺧﻠﻔﻪ‬
‫وﻗﺖ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻄﺎردة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴني ﻓﻴﻪ ﻋﲆ‬ ‫اﻟﱰﺻﺪ‪ ،‬ﰲ ٍ‬ ‫ﱡ‬ ‫ٍ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ اﻟﺼﻤﻮد أﻣﺎم‬
‫ﺳﺎﻓ َﺮ ﻣﻨﺪﻳﺰ إﱃ ﻟﻮس أﻧﺠﻠﻮس ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﻳﻨﺎﻳﺮ‬ ‫أﺷﺪﻫﺎ‪ .‬وﻹﻋﺪاد أﺳﺎس ﻟﻬﺬا اﻟﺴﺘﺎر‪َ ،‬‬
‫ﻟﻠﻘﺎء ﺟﻮن ﺗﺸﻴﻤﱪز )ﺧﺒري ﺗﺠﻤﻴﻞ ﻣﺘﻤ ﱢﺮس ﺣﺼﻞ ﻋﲆ ﺟﺎﺋﺰة أوﺳﻜﺎر ﻋﺎم ‪ ١٩٦٩‬ﻋﻦ‬
‫ﻓﻴﻠﻢ »ﻛﻮﻛﺐ اﻟﻘﺮدة«(‪ ،‬وﻛﺎن ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻌﺎوَن ﻣﻊ ﻣﻨﺪﻳﺰ ﻣﻨﺬ وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ‪ .‬دﻋﺎ ﺗﺸﻴﻤﱪز‬
‫ﺑﻮب ﺳﺎﻳﺪل )ﺧﺒري اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ واملﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ( ﻟﻴﻨﻀ ﱠﻢ إﱃ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻛﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺸﺎء‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻗﺪح ﻣﻨﺪﻳﺰ وﺗﺸﻴﻤﱪز وﺳﺎﻳﺪل زﻧﺎ َد ﻓﻜﺮﻫﻢ‬
‫ﴍﻛﺔ إﻧﺘﺎج ﺳﻴﻨﻤﺎﺋﻲ ﻫﻮﻟﻴﻮودﻳﺔ ﻣﺰﻳﱠﻔﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ .‬أﺟﱠ ُﺮوا ﻣﻜﺎﻧًﺎ‪ ،‬وﺻﻤﱠ ﻤﻮا ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻋﻤﻞ‪،‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻫﻮﻳﱠﺎت ﻣﻔﺼﻠﺔ ﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻖ اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ اﻟﺴﺘﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ‬ ‫وﻟﻔﻘﻮا ِ‬‫ﱠ‬
‫ذﻛﺮ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺣﺼﻠﺖ ﴍﻛﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﲆ ﺟﻨﺎح ﰲ اﺳﺘﺪﻳﻮﻫﺎت ﺻﻨﺴﺖ ﺟﺎور‪.‬‬
‫ﻧﺼﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ ﰲ اﻷرﺷﻴﻒ اﻟﻜﺒري ﻟﻠﺴﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت اﻟﺴﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺔ‬ ‫وﺟﺪ ﺗﺸﻴﻤﱪز ٍّ‬
‫ﺼﻮﱠر‪ ،‬وأﻃﻠﻖ ﻣﻨﺪﻳﺰ ﻋﲆ اﻟﻨﺺ ﻋﻨﻮاﻧًﺎ ﺟﺪﻳﺪًا ﻫﻮ »آرﺟﻮ«؛ وﻫﻮ اﺳﻢ‬ ‫اﻟﺘﻲ ُﺳ ﱢﻠﻤﺖ وﻟﻢ ﺗُ َ‬
‫اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﺒﻄﻞ اﻹﻏﺮﻳﻘﻲ اﻷﺳﻄﻮري ﺟﺎﺳﻮن )وﺑﺤﺎرﺗﻪ(‪ ،‬ﺧﻼل رﺣﻠﺘﻪ‬
‫اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎ َﻟﻢ ﻻﺳﺘﻌﺎدة اﻟﺼﻮف اﻟﺬﻫﺒﻲ‪ .‬وﺻﻤﱠ َﻢ ﻛ ﱞﻞ‬ ‫اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ إﱃ اﻟﻨﺼﻒ َ‬
‫ُﻨﴩ ﰲ املﺠﻠﺘني اﻟﻔﻨﻴﺘني‬ ‫ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﻴﻠﻢ ﻟﻴ َ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻨﺪﻳﺰ وﺗﺸﻴﻤﱪز إﻋﻼﻧًﺎ ﺑﻄﻮل‬
‫املﺘﺨﺼﺼﺘني اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺘني »ﻓﺎراﻳﺘﻲ« و»ﻫﻮﻟﻴﻮود رﻳﺒﻮرﺗﺮ«‪ .‬وﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ ﺟﻤﻊ ﻣﺰﻳ ٍﺪ ﻣﻦ‬
‫»ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺠﻴﺐ« اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻹﺛﺒﺎﺗﺎت اﻟﻬﻮﻟﻴﻮودﻳﺔ ﻟﻔﻴﻠﻤﻪ املﺰﻋﻮم‪ ،‬ﺟﻤﻊ ﻣﻨﺪﻳﺰ ﻋﻠﺐَ‬
‫أﻋﻮادِ ﺛﻘﺎب ﻣﻦ ﻣﻄﻌﻢ ﺑﺮاون دﻳﺮﺑﻲ اﻟﺸﻬري ﰲ ﺑﻴﻔﺮﱄ ﻫﻴﻠﺰ؛ ﺣﻴﺚ اﺟﺘﻤﻊ ﻃﺎﻗﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﰲ املﺴﺎء اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺴﻔﺮه إﱃ إﻳﺮان‪.‬‬
‫وأﺧريًا‪ ،‬ﺣﺼﻞ ﻣﻨﺪﻳﺰ ﻋﲆ ﺟﻮازات ﺳﻔﺮ ﻛﻨﺪﻳﺔ ﻣﺰﻳﱠﻔﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺴﺘﺔ وﺳﺎﻓ َﺮَ‬
‫املﻠﻔﻘﺔ‪ ،‬وﻋ ﱠﺮﻓﻬﻢ ﺑﺮﺳﻮم‬‫ﻗﺼﺔ اﻟﻔﻴﻠﻢ ﱠ‬ ‫َ‬ ‫إﱃ ﻃﻬﺮان‪ ،‬وﺑﻠﻘﺎء اﻟﺮﻫﺎﺋﻦ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴني‪ ،‬ﴍح ﻟﻬﻢ‬
‫ﺟﺎك ﻛريﺑﻲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﻴﻠﻢ اﻷﺻﲇ واﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ‪ ،‬واﻹﻋﻼن املﻨﺸﻮر ﰲ ﻣﺠﻠﺔ »ﻓﺎراﻳﺘﻲ«‪،‬‬
‫وﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﴩﻛﺔ »اﺳﺘﺪﻳﻮ ﺳﻴﻜﺲ«‪ .‬وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻹﺣﺠﺎم‪،‬‬
‫ﻫﻮﻳﱠﺎﺗﻬﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﺘﻄﺎﺑﻖ‬ ‫رأى اﻟﻀﻴﻮف أن اﻟﺤﻴﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﺠﺢ‪ ،‬وﺑﺪءوا ﰲ ﺣﻔﻆ ِ‬
‫ﻣﻊ ﺟﻮازات اﻟﺴﻔﺮ املﺰﻳﻔﺔ‪ ،‬وﴎﻋﺎن ﻣﺎ ﺗﻮﺟﱠ ﻬﻮا إﱃ ﻣﻄﺎر ﻃﻬﺮان ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺮارﻫﻢ‬
‫اﻟﺨﻄرية ﻣﻦ إﻳﺮان‪ ،‬وﻋﲆ ﻣﺮأًى ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﻟﺤﻈﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﺒﻮاﺑﺔ‪ ،‬ﺻﻌﺪ ﻣﻨﺪﻳﺰ و»ﻃﺎﻗﻢ ﻓﻴﻠﻤﻪ« ﻋﲆ ﻣﺘﻦ‬
‫ﻧﻔ ٍﺲ واﺣﺪ‪ .‬ﻟﻘﺪ‬ ‫اﻟﺼﻌﺪاءَ ﰲ َ‬
‫وﺗﻨﻔ َﺲ ﻣﻨﺪﻳﺰ واﻟﻔﺎ ﱡرون اﻟﺴﺘﺔ ﱡ‬‫ﱠ‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﺮة‪ ،‬وأﻗﻠﻌﺖ اﻟﻄﺎﺋﺮة‪،‬‬
‫أﺗﻤﱡ ﻮا ﻣﻌً ﺎ وﺑﻨﺠﺎح أﻛﺜ َﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ »إﻧﻘﺎذ رﻫﺎﺋﻦ« اﺑﺘﻜﺎ ًرا وإﺛﺎر ًة ﰲ ﺣﻴﺎة ﻣﻨﺪﻳﺰ املﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﱪ اﻟﺤﺪود‬

‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺳﻮى اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر املﺸﱰﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻤﻊ ﺑني ﻣﻨﺪﻳﺰ واﻟﻀﻴﻮف‪ ،‬واﻟﻜﻨﺪﻳني‬
‫اﻟﺬﻳﻦ آووﻫﻢ‪ ،‬واﻟﻔﻨﺎﻧني املﺒﺪﻋني ﰲ ﻫﻮﻟﻴﻮود اﻟﺬﻳﻦ ﺟﻌﻠﻮا ﻛﻞ ﻫﺬا ﻣﻤﻜﻨًﺎ؛ ﻟﻘﺪ ﺟﺎءوا ﺟﻤﻴﻌً ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻠﻔﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺠﺎﻻت ﺧﱪة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬إﻻ‬
‫أﻧﻬﻢ ﺗﻌﺎوَﻧﻮا ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻤﻴﺰة واﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻨﻄﻮي ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻬﺎ ِ‬
‫ﻫﻮﻳﱠﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻨﻮع ﻋﲆ ﺣﺪو ٍد ﺑني اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﱃ‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫)‪ (1-2‬ﻣﺎ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﺪود‬

‫ﻟﻮﺻ ِﻒ ﻧﻔﺴﻚ؛ ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت ﺗﺼﻒ املﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫ﻓ ﱢﻜ ْﺮ ﰲ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ْ‬
‫ﻫﻮﻳﱠﺔ واﺣﺪة‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻨﻮع واملﻬﻨﺔ واﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪ .‬ﺑﻌﺾ ﻫﺬه‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺸﱰك أﻓﺮا ُد ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ِ‬
‫املﺠﻤﻮﻋﺎت واﻟﺤﺪود اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ أﻛﺜﺮ وﺿﻮﺣً ﺎ ﻣﻦ ﻏريﻫﺎ؛ اﻟﻨﻮع ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل واﺿﺢ‪،‬‬
‫أﻣﺎ املﻬﻨﺔ ﻓﻬﻲ أﻗﻞ وﺿﻮﺣً ﺎ‪ ،‬إﻻ إذا ﻛﺎن اﻟﺰيﱡ ﻳﺪ ﱡل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ اﻷﺷﻴﺎء املﺴﺘﱰة ﻫﻲ »اﻻﻓﱰاﺿﺎت املﺴ ﱠﻠﻢ ﺑﻬﺎ« — أو اﻟﻌﻘﻠﻴﺎت — اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻓﺮاد ﰲ املﺠﻤﻮﻋﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤ ُﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻧﺎﺟﺤً ﺎ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد أن‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺪرﻛني أﻧﻬﻢ ﺳﻴﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌً ﺎ‪ ،‬وﻟﻜ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﻢ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮه املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻘﺎده ا ُملﺴ ﱠﻠﻢ‬
‫ﺑﻪ ﺑ »ﺻﺤﺔ« ﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻪ و ِﻗﻴَﻤﻪ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴًﺎ أن ﻳﻘﻮﻟﻮا ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪» :‬دﻋﻮﻧﺎ‬
‫وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻗﺪر اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻧﺘﱠﺤِ ﺪ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ« وﻛﻞ ﳾء ﺳﻴﺴري ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺮام‪.‬‬
‫اﻟﺬي ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ اﻷﻣ ُﺮ وﻣﺪى أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻬﺪف‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﻟﺤﺪود ﺗﻘﻴﱢﺪ اﻟﺘﻌﺎو َُن ﺑﻄﺮق‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺴﺘﱰة وﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ )املﺴﺘﻮى واﻟﻨﻮع( — إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ آﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺠﺎﻟﻨﺎ — ﰲ املﻌﺘﻘﺪات ﻏري اﻟﻮاﻋﻴﺔ ﺑﺄن املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ‪ .‬إن اﻷﻣﺮ ﻳﺒﺪو ﻛﻤﺎ ﻟﻮ أن ﺟﺪا ًرا ﻳﻔﺼﻞ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ﻋﲆ ٍ‬‫ٌ‬ ‫ُ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ املﺮءِ‬ ‫ﺗﺘﺸﺎرﻛﻬﺎ‬
‫ﺑني املﻬﻨﺪﺳني وﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬واملﻤﺮﺿﺎت واﻷﻃﺒﺎء‪ ،‬واملﺼﻤﻤني ﰲ ﺑﻜني واملﺼﻤﻤني‬
‫ﰲ ﺑﻮﺳﻄﻦ؛ ﻓﺎملﻌﺮﻓﺔ واملﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻧﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﰲ ﻣﺠﺎل ﺧﱪة ﺑﻌﻴﻨﻪ ﺗﺸ ﱢﻜﻼن املﻨﻬﺞ املﺮﺋﻲ‪.‬‬
‫أﻣﺎ املﻨﻬﺞ املﺴﺘﱰ‪ ،‬ﻓﻴﻌﻠﻤﻨﺎ أن ﻧﻨﴗ ﻛﻴﻒ ﻛﺎن ﺳﻴﺒﺪو اﻷﻣﺮ وﻧﺤﻦ ﻻ ﻧﻌﺮف ﻣﺎ ﻧﻌﺮﻓﻪ‪.‬‬
‫أﻫﻢ ﳾء ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﻔﻬﻤﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺤﺪود إذن‪ ،‬ﻫﻮ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺨﺎص ﺑﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺤﺪود ﻣُﺴ ﱠﻠﻤً ﺎ ﺑﻬﺎ؛ وﻫﺬا ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫َ‬ ‫ﻳﻌﺘﱪون‬
‫أن ﻳُﺼﻌﱢ ﺐ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺪود‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﺟﻮﻫﺮه ﻳﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل ﺗﺠﺎو ُِز ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺪود‪ ،‬أو ﻣ ﱢﺪ ﺟﺴﻮر ﻋﱪﻫﺎ‪ .‬وﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫أوﻻ أن ﻧﻜﻮن واﻋني ﺗﻤﺎﻣً ﺎ ﺑﻬﺬه اﻟﺤﺪود وﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ‪.‬‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ً‬
‫إن اﻻﻓﱰاﺿﺎت املﺴ ﱠﻠﻢ ﺑﻬﺎ ﻋﺴري ٌة ﻋﲆ اﻹدراك ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻓﺈن أول ﺧﻄﻮة‬
‫ﰲ ﺳﺒﻴﻞ إدراﻛﻬﺎ ﻫﻲ أن ﺗﻜﻮن واﻋﻴًﺎ ﺑﻮﺟﻮدﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻨﺒﱢﻬً ﺎ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺜﺎل ﴍﻛﺘَ ْﻲ ﻃريان وﺣﱠ َﺪﺗَﺎ ﺟﻬﻮدَﻫﻤﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﺑﺘﻜﺎر ﻃﺎﺋﺮة ﺟﺪﻳﺪة‪ 4 .‬ﰲ أول‬ ‫ٍ‬ ‫ُﺧﺬْ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﺗﻔﻖ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﲆ أﻫﺪاف ﻃﻤﻮﺣﺔ وﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻣﻀﻐﻮط‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﻻﺗﻔﺎق‪ ،‬ﻇﻠﺖ املﺤﺎدﺛﺔ ﺗﻐﻮص ﰲ أوﺣﺎل ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ وﺳﻮء اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ .‬وأﺧريًا‪،‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ً‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﻤﺎ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪» :‬ﻟﻘﺪ‬ ‫اﻛﺘُ ِﺸﻒ أن ﻛﻠﺘﺎ املﺠﻤﻮﻋﺘني ﻗﺼﺪﺗَﺎ ﺷﻴﺌًﺎ‬
‫ُﺳ ﱢﻠﻤَ ﺖ اﻟﻄﺎﺋﺮة‪ «.‬ﻓﻘﺪ ﻓﻬﻤﺖ إﺣﺪى املﺆﺳﺴﺘني أن اﻟﻄﺎﺋﺮة ﻗﺪ ُﺳ ﱢﻠﻤَ ﺖ ﻓﻌﻠﻴٍّﺎ إﱃ ﻣﺤﻄﺔ‬
‫ﺗﺤ ﱡﻜ ٍﻢ‪ ،‬وأﻣﱠ ﺎ اﻷﺧﺮى ﻓﻔﻬﻤﺖ أن اﻟﻌﺒﺎرة ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺗﻌﻨﻲ أن اﻟﻄﺎﺋﺮة ﻗﺪ ُﺳ ﱢﻠﻤَ ﺖ إﱃ املﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﻔﺎرق اﻟﺪﻻﱄ َ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ‬ ‫ُ‬ ‫اﻟﻔﻌﲇ‪ ،‬وأن املﻜﻮﻧﺎت ﻗﺪ اﺟﺘﺎزت ﻛ ﱠﻞ اﻟﻔﺤﻮص اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻛﺎن ﻫﺬا‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﴩوع؛ ﻷﻧﻪ أﺛ ﱠ َﺮ ﻋﲆ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘُﺠﻤَ ﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗُﺼﻨﱠﻒ‪ ،‬وﻟﻴﺲ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻔﺎرق اﻟﺪﻗﻴﻖ ﺑني ﻣﺠﻤﻮﻋﺘني ﺳﻮى ﻣﺜﺎل واﺣﺪ ﻋﲆ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺳﻮء اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أن ﻳﺘﻔﺎﻗﻢ‪ ،‬ﻣﻘﺎ َر ً‬
‫ﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﻟﻮ ﺗﺠﺎ َو َز اﻟﻌﻤ ُﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺤﺪو َد ﺑني املﺠﻤﻮﻋﺘني‪.‬‬

‫)‪ (2-2‬أﻧﻮاع اﻟﺤﺪود‬

‫ﺧﺎص ﰲ ﺳﻴﺎق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر؛‬ ‫ﱟ‬ ‫ﺛﻤﺔ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺤﺪود ﻣﻬﻤﺔ ﺑﻮﺟﻪ‬
‫وﻫﻲ‪ :‬املﺴﺎﻓﺔ املﺎدﻳﺔ )املﻮﻗﻊ‪ ،‬واملﻨﻄﻘﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ(‪ ،‬واملﻜﺎﻧﺔ )اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ا ُملﺪ َرﻛﺔ‪ ،‬واملﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واملﻬﻨﺔ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ(‪ ،‬واملﻌﺮﻓﺔ )اﻟﺨﱪة‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ‬
‫‪5‬‬
‫ذﻟﻚ(‪.‬‬

‫املﺴﺎﻓﺔ املﺎدﻳﺔ‪ :‬ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت‪ ،‬ﺗﻌﻮﱠدت ﻓِ َﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ أﻣﺎﻛﻦ ﻣﻨﺘﴩة‬
‫ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ — واﻟﺘﻲ ﺗُﺪﻋَ ﻰ اﻟﻔِ َﺮق اﻻﻓﱰاﺿﻴﺔ — ﻋﲆ دﻣﺞ ﺧﱪاﺗﻬﺎ‪ .‬وﻫﻲ اﻓﱰاﺿﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻌً ﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻲ‪ ،‬أو اﻟﻬﺎﺗﻒ‪ ،‬أو ﺳﻜﺎﻳﺐ‪.‬‬
‫ٌ‬
‫ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬ ‫إن اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ُ‬
‫وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻻﻓﱰاﺿﺎت‬ ‫أﻳﻀﺎ ﻋﻈﻴﻤﺔ؛ ﻓﻤﻦ دون اﻟﺘﻮاﺻﻞ املﺒﺎﴍ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺗﺤﺪﻳ ُﺪ‬ ‫ً‬
‫َي اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪.‬‬‫املﺴ ﱠﻠﻢ ﺑﻬﺎ ﺷﺪﻳﺪ ِ‬
‫املﻜﺎﻧﺔ‪ :‬أﻛﺜﺮ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ املﻜﺎﻧﺔ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ ﰲ املﻬﻨﺔ وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﺗﺆﺛﱢﺮ املﻜﺎﻧﺔ املﻬﻨﻴﺔ ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺘﻌﺒري‬
‫اﻟﴫﻳﺢ ﻋﻦ اﻵراء واملﻌﺘﻘﺪات؛ ﻓﻔﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ — ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل — ﻳﺘﻤﺘﱠﻊ‬
‫وﺳﻠﻄﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ املﻤﺮﺿﺎت اﻟﻼﺗﻲ ﻳﺘﻤﺘﻌﻦ ﺑﺪورﻫﻦ ﺑﻤﻜﺎﻧﺔ أﻋﲆ ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻤﻨﺰﻟﺔ أﻋﲆ‬ ‫اﻷﻃﺒﺎء‬
‫اﻟﻔﻨﻴني‪ ،‬إﻻ أن اﻷﻓﺮاد ﻋﱪ ﻫﺬه املﻬﻦ داﺋﻤً ﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﺸﻜﻴ ُﻞ ﻓِ َﺮ ٍق ﻟﺮﻋﺎﻳﺔ املﺮﴇ؛‬
‫ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ إذا ﻟﻢ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻢ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮن ﰲ‬ ‫ً‬ ‫وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻓﺈن املﺮﴇ ﻳﻜﻮﻧﻮن‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﺠﺎوزون ﺣﺪو َد املﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﺎ أدر َﻛﺘْﻪ ﺳﻮزان ﺗﻮﻣﺒﺴﻮن‬

‫‪44‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻳﻨﻴﺘﻲ ﻫﻴﻠﺚ ﺳﻴﺴﺘﻤﺰ ﺣني اﻓﺘﺘﺤﺖ إﺣﺪى أوﱃ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ املﺴﺌﻮﻟﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت املﺘﺤﺪة )وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ أﴍﻧﺎ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ(‪ .‬ﻃﻠﺒﺖ ﺗﻮﻣﺒﺴﻮن ﻣﻦ أﻃﺒﺎء‬
‫ً‬
‫ﻓﺮﻳﻘﺎ ﻳﺘﺠﺎوز‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ أن ﻳﺸ ﱢﻜﻠﻮا‬ ‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻷوﻟﻴﺔ واملﺘﺨﺼﺼني واملﻤﺮﺿﺎت واﻷﻃﺒﺎء َ‬
‫ﺣﺪو َد املﻜﺎﻧﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ؛ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺴني ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻼج املﺮﴇ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴﺺ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﳾء واﺣﺪ ﻓﺎﺟَ ﺄَﻫﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن؛ إﻧﻪ ﻣﺪى اﻟﴪﻋﺔ‬
‫ﺺ إﺟﻤﺎﱄ ﻋﺪد‬ ‫اﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫ﺣﻘ َﻖ ﺑﻬﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞَ املﺮﺟ ﱠﻮ َة ﻣﻨﻪ؛ »ﻓﻔﻲ ‪ ١١‬ﺷﻬ ًﺮا ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺗﻘ ﱠﻠ َ‬
‫اﻟﻨﺰﻻء ﺑﺎملﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٢٥‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪ ،‬وﻗ ﱠﻠﺖ ﻧﺴﺒﺔ إﻋﺎدة إدﺧﺎل املﺮﴇ املﺴﺘﺸﻔﻰ ﰲ‬
‫ً‬
‫رﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ﻏﻀﻮن ‪ ٣٠‬ﻳﻮﻣً ﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٤٣‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪ ،‬وﺑﺎت ﻣﺮﴇ ﻗﺴﻢ اﻟﻄﻮارئ املﺘﻜﺮرون ﱠ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﻮْن‬
‫‪6‬‬
‫وﺗﺤﺴ َﻦ ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ املﺮﴇ ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ املﻘﺪﱠﻣﺔ‪«.‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻨﺎﺳ ًﻘﺎ‪،‬‬
‫أﻛﺜﺮ ُ‬

‫املﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤﺤﻮر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن ﺣﻮل ﺳ ﱢﺪ اﻟﻔﺠﻮة‬
‫ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص‪ ،‬ﻳُﻌَ ﱡﺪ ﺟَ ﻤْ ُﻊ أﻓﺮادٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑني ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺨﱪة‪ .‬ﰲ ﻓِ َﺮق ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌً ﺎ ﻟﻔﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪودة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ املﻜﺜﱠﻒ؛‬
‫ﻋﻤﻴﻘﺔ ﰲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ً‬ ‫أﻣ ًﺮا ﻳﺰداد ﺷﻴﻮﻋً ﺎ‪ .‬ﰲ ﻣﺠﺎل ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺗﻘﺪﱢم اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ر ًؤى‬
‫ﻘﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮات‬ ‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﻳﻘﺪﱢم اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ر ًؤى ﻣﺘﻌﻤﱢ ً‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ر ًؤى‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬واﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪ ،‬واﻹﻧﺘﺎج ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪ ،‬وﻳﻘﺪﱢم‬
‫ﻘﺔ ﰲ ﺗﻘﺒﱡﻞ املﺴﺘﻬﻠِﻚ ﻟﻠﻤُﻨﺘَﺞ‪ ،‬وﻗﻄﺎﻋﺎت املﺴﺘﻬﻠﻜني‪ ،‬وﺑﻨﺎء اﻟﺼﻮرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪،‬‬ ‫ﻣﺘﻌﻤﱢ ً‬
‫وﺧﻄﻂ املﻨﺘﺠﺎت‪ .‬إن دﻣﺞ ﻫﺬه املﺠﻤﻮﻋﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ املﻬﺎرات واﻟ ﱡﺮؤى أﻣ ٌﺮ ﴐوري‪،‬‬
‫ﻟﻜﻨﻪ ﺻﻌﺐ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ؛ ذﻟﻚ ﻷن ﺣﺎﻻت ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼف املﻌﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻧﻌﺪا ُم اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﱡ‬ ‫ا ُملﻀﻤﱠ ﻨﺔ ﰲ‬
‫ُ‬
‫املﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ املﺆﺳﴘ واملﻬﻨﺔ ﻛﻼﻫﻤﺎ ﻣﺼﺪران ﻣﻬﻤﱠ ﺎن ﻟﻠﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻓﻴﻪ ﻋﲆ أﻓﺮادٍ ﻣﻦ ﴍﻛﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ — أو ﺣﺘﻰ‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ اﻟﺤﺪود املﺆﺳﺴﻴﺔ ﰲ أي وﻗﺖ ﱠ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ ﻧﻔﺲ اﻟﴩﻛﺔ — اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌً ﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺤﺪود املﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻨﺘﺞ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺠﻌﻞ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺤﱰف اﻟﺨﱪاء ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻓﺮﻋً ﺎ ﻣﻌﺮﻓﻴٍّﺎ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ — ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺗﺼﺒﺢ ﻫﺬه املﻌﺮﻓﺔ ﻣُﺴ ﱠﻠﻤً ﺎ ﺑﺼﺤﺘﻬﺎ‪ .‬وﺗُﻌَ ﱡﺪ اﻟﻠﻐﺔُ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻟﻬﻢ ﻋﻘﻠﻴﺔ —‬
‫ﻟﻐﺔ ﻏﺮﻳﺒﺔ ﻧﻮﻋً ﺎ ﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ً‬ ‫ﱡ‬ ‫َ‬
‫املﻜﺘﺴﺒﺔ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واملﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻻﺻﻄﻼﺣﻴﺔ‬
‫إﱃ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺠﻌﻞ ﺗﻌﺎو َُن اﻷﻓﺮاد ﻣﻌً ﺎ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ — ﻋﱪ »ﻋﻮاﻟﻢ اﻷﻓﻜﺎر« ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‬
‫ﺮﺿﺔ ﻟﺤﺎﻻت ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ‪.‬‬ ‫املﻬﻨﻴﺔ — ﻋُ ً‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫اﻟﺘﻮﺳﻊ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺪل‬ ‫ﱡ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﰲ ﻣﻌﻈﻢ املﺠﺎﻻت‪ ،‬ﻳﺴﺘﻤ ﱡﺮ‬
‫ﻄﻠِﻌني ﻋﲆ‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص وﻗﺘًﺎ ﻛﺒريًا ملﺠﺮد أن ﻳﻈﻠﻮا ُﻣ ﱠ‬
‫ُ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ‬
‫أﺣﺪث اﻟﺘﻄﻮرات‪ ،‬وﻫﺬا — ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ — ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ إﺗﻘﺎن ﺗﺨﺼﺼﺎت أﺧﺮى‪ .‬وﰲ‬
‫ً‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ واردًا‬ ‫املﺠﺎﻻت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺠﻌﻞ ﺗﻔﺠﱡ ُﺮ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻇﻬﻮر ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺑﻨﺤﻮ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ؛ ﻓﻜﻞ ﻣﺠﺎل ﻳُﻨﺘِﺞ ﻣﺠﺎﻻت ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺗُﻨﺘِﺞ ﺑﺪورﻫﺎ ﻣﺠﺎﻻت ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺼﺎ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ أﻛﱪ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﻴﺔ — اﻟﺘﻲ‬ ‫ﱡ‬
‫ﺗﺨﺼ ً‬ ‫أﻛﺜﺮ‬
‫ﺼﺎ ﻗﺎﺋﻤً ﺎ ﺑﺬاﺗﻪ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ ،١٩٠٠‬واﻟﻴﻮ َم ﻫﻲ‬ ‫ﱡ‬
‫ﺗﺨﺼ ً‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﻳﻮﻣً ﺎ ﻓﺮﻋً ﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﻴﺰﻳﺎء —‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ ﻣﺠﺎﻻت ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻘﻮى‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺷﺎرات‪ ،‬وﻣﻌﻤﺎرﻳﺔ‬
‫اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪ .‬وﺣني ﻳﻜﻮن ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻣﺤﺪودًا‪ ،‬ﻻ ﻳُﺤﺘﻤَ ﻞ أن ﺗﺤﺪُث اﺑﺘﻜﺎرات ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻔﻴﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻌﺎدﻳني دون دﻣﺞ ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌً ﺎ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر اﻟﻌﻤ َﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﱪ ﺣﺪود املﻌﺮﻓﺔ؛ ﻓﺴﻮاء ﺗﻌ ﱠﻠ َﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﺎﺗﻒ ﺧﻠﻮي ﺟﺪﻳﺪ أو اﻛﺘﺸﺎف‬
‫ﻋﻼج ملﺮض اﻟﺴﻜﺮ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻼزم إﻳﺠﺎد اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺂ ُزر ﻣﻦ ﺧﻼل املﺰج املﺬﻫﻞ ﺑني اﻷﻓﻜﺎر‬
‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺪث ﻓﻴﻤﺎ ﺑني ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺨﱪة‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺒﻪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ؟‬

‫َ‬
‫املﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ — اﻟﺘﻲ‬ ‫إن ﺿﻐﻂ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻧﺸﻌﺮ ﺑﻪ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ اﻟﻴﻮ َم ﻳﻌﻨﻲ أن‬
‫ﻄﻂ ﻓﻴﻬﺎ املﺪﻳﺮون ﻛ ﱠﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﻣﴩوع اﺑﺘﻜﺎري ﺿﺨﻢ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﺴﻤﻮﻧﻪ إﱃ ﻣﻬﺎ ﱠم‬ ‫ﻳﺨ ﱢ‬
‫ﺑﻨﺤﻮ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻋﲆ ﻣﺮاﺣﻞ — ﻏريُ واﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺼﺒﺢ ﻫﺬا اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻗ ﱠﻞ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗُ ﱠ‬
‫ﻨﻔﺬ‬
‫واﻗﻌﻴﺔ ﺣني »ﺗُ َﻠﻘﻰ« املﻬﺎ ﱡم ا ُملﻨﺠَ ﺰة ﻋﱪ اﻟﺤﺪود إﱃ وﻇﺎﺋﻒ أو ﺗﺨﺼﺼﺎت أﺧﺮى؛ ذﻟﻚ أن‬
‫ً‬
‫ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﺟﺪون ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺪود — ﻋﲆ اﻷرﺟﺢ — ﻻ ﻳﻔﻬﻤﻮن ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻫ ْﺪ ُم ﺗﻠﻚ اﻟﺠﺪران املﻮﺟﻮدة ﺑني اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪،‬‬‫ﱠ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪،‬‬ ‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﱠ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﻮْﻧﻪ‪ً .‬‬
‫وﻳﺠﺐ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ املﺘﺰاﻣﻦ ﻋﲆ املﻬﺎم املﺮﺗﺒﻄﺔ واﻟﺘﺸﺎور ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ ﺧﻼل رﺣﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﴬب ﻣﺮﻛﺰ اﻷﻟﻌﺎب املﺎﺋﻴﺔ املﺒﺘ َﻜﺮ إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻣﺪﻫﺶ )ﻋﲆ املﺴﺘﻮﻳني املﺮﺋﻲ واﻟﻮﻇﻴﻔﻲ(‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺜﺎﻻ ﺟﻴﺪًا —‬ ‫اﻟﺬي ﺑُﻨِﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ أوملﺒﻴﺎد ﺑﻜني ﻋﺎم ‪ُ ٢٠٠٨‬‬
‫وﺳﻤﱢ ﻲ ﺑ »ﻣﻜﻌﺐ املﻴﺎه«؛‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ — ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﺠﺎوز‬
‫ﺣﺪو َد اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت؛ ﺣني ﻳﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤً ﺎ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫وﻣﺤﻔ ًﺰا ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ ،‬ﻣﻤﺜ ﱢ ًﻼ ﻣﺒﺪأ »ﺗﻄ ﱠﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف‬ ‫ﱢ‬ ‫ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻬﺪف واﺿﺤً ﺎ‬
‫ﻃﻤﻮح«‪ ،‬أ َ َﻻ وﻫﻮ‪ :‬ﺗﺸﻴﻴﺪ ﻣﺒﻨًﻰ ﺑﺎرز وﻣﻤﻴﺰ ﻟﻠﺴﺒﺎﺣﺔ واﻟﻐﻄﺲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻌﻜﺲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ املﻮﻗﻊ املﻮﺟﻮد ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻳﻘ ﱢﻠﻞ اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻄﺎﻗﺔ إﱃ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ‪ .‬ﻛﺎن‬
‫ً‬
‫»ﺻﺪﻳﻘﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ«‪ ،‬وﻏري ﻣﺴﺒﻮق‪ ،‬وأن‬ ‫ﻣﺬﻫﻼ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬‫ً‬ ‫ﻳﺘﻌني أن ﻳﻜﻮن املﺒﻨﻰ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻳُﻨﺠَ ﺰ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ املﺤﺪد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻛﺎن ﻳﺠﺐ أن ﻳﻀ ﱠﻢ ﺗﻘﺎﻟﻴ َﺪ ﺻﻴﻨﻴﺔ وﻏﺮﺑﻴﺔ؛ ﻟﻜﻲ ﻳﺮوق ﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر وملﻼﻳني املﺘﻔﺮﺟني‪ .‬وﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﻜﻌﺐ املﻴﺎه ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﻓﻜﺮ ًة إﱃ ﻣﺒﻨًﻰ ﻣﻜﺘﻤﻞ ﰲ‬
‫وﻗﺖ ﻗﻴﺎﳼ‪ ،‬ﺗ ﱠﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ املﺘﺠﺎوز ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﺎت واﻟﻘﺎرات واملﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﺗﻀﻤﱠ َﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﻘﻴﺎدة ﺗﺮﻳﺴﱰم ﻛﺎرﻓﺮي — ﻛﺒري املﻬﻨﺪﺳني اﻹﻧﺸﺎﺋﻴني ﰲ ﴍﻛﺔ‬
‫أروب ﰲ ﺳﻴﺪﻧﻲ ﺑﺄﺳﱰاﻟﻴﺎ — أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٨٠‬ﻓﺮدًا ﻣﻦ أرﺑﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت )ﻫﻲ‪ :‬أروب‪،‬‬
‫وﺑﻲ ﺗﻲ دﺑﻠﻴﻮ آرﻛﻴﺘﻴﻜﺘﺲ‪ ،‬واﻟﴩﻛﺔ اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻺﻧﺸﺎء واﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‪ ،‬واﻟﴩﻛﺔ‬
‫ﺼﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﱡ‬
‫ﺗﺨﺼ ً‬ ‫ﺗﺨﺼﺼﺎت اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺗﺒﻠﻎ ‪٢٠‬‬ ‫ﱡ‬ ‫اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻹﻧﺸﺎءات(‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ‬
‫‪7‬‬
‫أرﺑﻊ دول‪.‬‬
‫أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬اﺟﺘﻤﻊ ﺧﱪاء ﻣﺨﺘﻠﻔﻮن ﻣﻌً ﺎ ﰲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ملﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻﻧﺪﻓﺎع إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻟِ َﻘﺪْح ِزﻧﺎد أﻓﻜﺎرﻫﻢ ﺑﺸﺄن اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ً‬
‫واﺣﺪ‪ .‬وﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﺤﻮارات‪ ،‬ﺗﻌﻤﱠ ﻘﻮا ﺑﻮﺿﻮح ﰲ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﻬﺎ‬
‫املﻌﺎﻧﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﱪ اﻷﻣﻢ‪ .‬وﻗﺪ ﻛﺎن اﻟﺘﻔﺎﻋُ ُﻞ ﻋﱪ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﻤﺜﱢﻞ‬
‫ﻄﻠِﻌني‬‫ﺗﺤﺪﻳًﺎ ﺿﺨﻤً ﺎ‪ ،‬وﺗﻤﺜﱠﻞ أﺣ ُﺪ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ آﺗَ ْﺖ ﺛﻤﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﰲ ﺗﺒﺎدُل املﺘﺨﺼﺼني امل ﱠ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺜﻘﺎﻓﺘني ﺑني اﻟﴩﻛﺎت ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻫﺆﻻء املﺘﺨﺼﺼﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺠﺎوزوا اﻟﺤﺪود‬
‫ﻓﻌﻠﻴٍّﺎ ﺳﺎﻋﺪوا ﻃﺎﻗ َﻢ املﴩوع ﻋﲆ اﻫﺘﻤﺎم ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻠﻐﺔ ﺑﻌﺾ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳريﻫﻢ وﻣﻤﺎرﺳﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻣﺬﻫﻼ ﺑﻤﺴﺎﺣﺔ ‪ ٣٤٠‬أﻟﻒ ﻗﺪم‬ ‫ً‬ ‫وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ — ﻛﻤﺎ رأﻳﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ — ﻣﺒﻨًﻰ‬ ‫ﱡ‬
‫ﻄﻰ ﺑﻔﻘﺎﻋﺎت زرﻗﺎء ﻧﺼﻒ ﺷﻔﺎﻓﺔ ﺻﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬وﻳﺴﻊ ‪١٧‬‬ ‫ﻃ ًﺮا ﺑﺎﻟﺼﻠﺐ‪ ،‬وﻣُﻐ ٍّ‬
‫ﻣﺮﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻣﺆ ﱠ‬
‫أﻟﻒ ﻣﺘﻔﺮج؛ ﻫﺬا إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺣﺼﺎده ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﺋﺰ املﻬﻤﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺧﱪﺗﻬﻢ — أن ﻳﻄﻮروا‬ ‫ﱢ‬ ‫ﰲ ﻋﴫﻧﺎ ﻫﺬا‪ ،‬ﻻ ﻳﺴﻊ اﻷﻓﺮاد —‬
‫ُ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻت أن ﺗﺠﻤَ ﻊ أﺟﺰاء ﻣﻔﺮدة —‬‫ُ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻣﺘﺰاﻳﺪ‬‫اﺑﺘﻜﺎرات ﻣﻬﻤﺔ وﺣﺪﻫﻢ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻞ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻣﻄﻮﱠرة ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻣﻨﻔﺼﻞ — ﰲ ﻛ ﱢﻞ واﺣ ٍﺪ ﻟﻪ ﻣﻌﻨًﻰ وﻳﺆدﱢي وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺤﺪدة؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣُﻨﺘَﺞ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬أو ﻓﻴﻠﻢ رواﺋﻲ ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬أو ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﻘﺎذ‪ ،‬دون اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻜﺜﻴﻒ ﻋﱪ اﻟﺤﺪود‪ .‬ﻟﺬا‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﺤﺪود املﻮﺟﻮدة ﺑني املﺠﻤﻮﻋﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ؟ ﻳﻤﺜﱢﻞ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﻀﻮل‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﴏ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن‪.‬‬ ‫َ‬ ‫واﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ ووﺿﻊ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (1-3‬اﻟﻔﻀﻮل املﺘﺒﺎدل‬

‫إن اﻟﻔﻀﻮل اﻷﺻﻴﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺎ ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ اﻵﺧﺮون‪ ،‬وﻳﻘﻠﻘﻮن ﺑﺸﺄﻧﻪ‪ ،‬وﻳﻄﻤﺤﻮن إﱃ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ؛ ﳾء ﻻ ﻳُﻘﺪﱠر ﺑﻘﻴﻤﺔ ﰲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺠﺎوز اﻟﺤﺪود املﻮﺟﻮدة ﺑني ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻳﺤﻔﺰ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮن‬ ‫املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻔﻀﻮل ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺎ ﱢ‬
‫ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﱠﺎ اﻹﺳﻬﺎ َم ﰲ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ املﻘﺒﻮل ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺄﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‪ .‬وﻳﺴﺘﺨﺪم إد ﺷﺎﻳﻦ؛ اﻷﺳﺘﺎذ ﺑﻤﻌﻬﺪ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ — وﻫﻮ ﺑﺎﺣﺚ ﺑﺎرز ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ املﺆﺳﺴﻴﺔ — ﻣﺼﻄﻠﺢَ »اﻟﺠﺰﻳﺮة اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫املﺆﻗﺘﺔ« ﰲ وﺻﻔﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ املﻌﻠﻮﻣﺎت املﻬﻨﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻆ أن ﻛﻠﻤﺔ »ﺛﻘﺎﻓﺔ« ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﲆ اﻷﻣﻢ واﻟﴩﻛﺎت واملﻬﻦ وﻏريﻫﺎ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪﱢدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪) .‬ﻻﺣِ ْ‬
‫ﱢ‬
‫وﺗﺤﻔﺰﻫﺎ أﺳﺌﻠﺔ‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ املﺸﺎﻋﺮ واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪،‬‬‫َ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ (.‬ﺗﺘﻀﻤﱠ ﻦ‬
‫ﱢ‬
‫املﻨﺴﻖ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ ﺷﺎﻳﻦ أن اﻻﻓﱰاﺿﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪروﺳﺔ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺪور ﱢ‬
‫ٌ‬
‫رﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﻔِ َﺮق املﺨﺘﻠﻔﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴٍّﺎ؛ ﻓﺤني ﻳﻨﺘﻬﻚ‬ ‫املﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﺤﻤﻴﻤﻴﺔ ﻣﺴﺎﺋ ُﻞ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣُﺴ ﱠﻠﻢ ﺑﻪ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ أﺧﺮى —‬ ‫ﺆﺧﺬ ﻋﲆ ٍ‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ ﻗﺎﻋﺪ ًة ﺳﻠﻄﻮﻳﺔ ﺗُ َ‬ ‫ٍ‬ ‫ٌ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﻦ‬
‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺪﱡث ﺑﺄﺳﻠﻮب ودود ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻊ ﺷﺨﺺ ذي ﻣﻨﺰﻟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ُﻜﺸﻒ ﻓﻴﻬﺎ‬‫ﻗﺼﺼﺎ ﻳ َ‬
‫ً‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺑﺄن ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻏري ﻣﻘﺒﻮل؛ ﻓﺤني ﻧﺸﺎرك‬ ‫ٌ‬ ‫— ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮ‬
‫‪8‬‬
‫ﻋﻦ ﻫﺬه املﻮﺿﻮﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺒﺪأ اﻟﺤﺪود ﰲ اﻻﺧﺘﻔﺎء‪.‬‬

‫)‪ (2-3‬اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‬

‫ﻟﻦ ﺗﻨﺠﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﺎوز اﻟﺤﺪود وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر أن ﻳﺰدﻫﺮ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﱃ اﻷﻣﺎن‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺧﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴٍّﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﻓﻴﻪ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻨﻔﴘ‪ .‬ﻳﺼﻒ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‬
‫ﻃ ْﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬واﻹﻗﺮار ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء ﺑﴪﻋﺔ‪ ،‬وإﺛﺎرة املﺨﺎوف ﺣﻮل املﴩوع ﻣﺒﻜ ًﺮا‬ ‫أﻓﻜﺎرﻫﻢ‪ ،‬و َ‬
‫وﻛﺜريًا؛ ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﻬﻢ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎملﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬وﻻ ﺗﺘﻤﺜﻞ املﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﰲ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺘﺤﻤﱠ ﻠﻮا ﻫﺬه املﺨﺎﻃﺮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؛ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺪرﻛﻮن أن ﻫﺬا‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ؛ إﻧﻪ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻫﻢ ﻳﺪرﻛﻮن أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺿﻤﻦ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣُﺠْ ٍﺰ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺎت‪ .‬وﻣﻦ دون ﻫﺬه اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت — اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ ﰲ اﻟﺘﺴﻠﺴﻼت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ —‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺒﺪو ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎملﺨﺎﻃﺮ ﻋﲆ ٍ‬
‫ً‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ﻏري وارد‪ .‬ﻳﺼﻮﱢر اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ 1-2‬اﻷﻓﻌﺎ َل اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﺒﻘﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻨﺎﺟﺢ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﺎخ ﻣُﻔﻌﻢ ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳُﻤﻜِﻦ ﰲ إﻃﺎره ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر أن ﻳﺰدﻫﺮ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺟﺪول ‪ :1-2‬اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻲ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‪.‬‬

‫اﻟﻮﺻﻒ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك‬

‫ﻳﺸﺠﱢ ﻊ اﻟﻘﺎد ُة أﻓﺮا َد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﲆ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻌً ﺎ ﻣﻦ‬ ‫ُﻛ ْﻦ ﻣﻮﺟﻮدًا‬
‫ﺧﻼل ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺣني ﻳﻘ ﱡﺮ اﻟﻘﺎد ُة ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﺷﻴﺌًﺎ ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺈن‬ ‫اﻋﱰ ْ‬
‫ف ﺑﺤﺪود ﻣﻌﺮﻓﺘﻚ‬ ‫ِ‬
‫ُ‬
‫ﻟﻠﺘﻮاﺿﻊ ﻳﺸﺠﱢ ﻊ ﺑﺎﻗﻲ أﻓﺮاد‬ ‫إﻇﻬﺎرﻫﻢ اﻷﺻﻴﻞ‬
‫ْ‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﲆ أن ﻳﺤﺬوا ﺣﺬوَﻫﻢ‬
‫ﻟﺨﻠﻖ ﺟ ﱢﻮ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة إﻇﻬﺎر‬ ‫ٌ‬
‫ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻮﻗﻮع‬ ‫أﻇﻬ ْﺮ أﻧﻚ‬
‫ِ‬
‫ﺗﺴﺎﻣُﺤِ ﻬﻢ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻟﺨﻄﺄ؛ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻗﺮارﻫﻢ‬ ‫ﰲ اﻟﺨﻄﺄ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﻗﻮﻋﻬﻢ ﻫﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﰲ اﻟﺨﻄﺄ‬
‫ﺣني ﻳﺆﻣﻦ اﻷﻓﺮا ُد ﺑﺄن ﻗﺎدﺗﻬﻢ ﻳﻘﺪﱢرون إﺳﻬﺎﻣَ ﻬﻢ؛‬ ‫ﺷﺠﱢ ْﻊ ﻋﲆ املﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺰدادون اﻟﺘﺰاﻣً ﺎ وﺗﺠﺎ ُوﺑًﺎ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ املﺨﺎﻃﺮات اﻟﺤﺴﻨﺔ‬ ‫ً‬ ‫اﻋﺘﱪ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ُﻓ َﺮ ً‬
‫ﺻﺎ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬ ‫ِِ‬
‫اﻟﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺸﺠﱢ ﻊ اﻟﻘﺎد ُة أﻓﺮا َد‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﲆ ﺗﻘﺒﱡﻞ اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣُﻞ ﻣﻊ اﻹﺧﻔﺎق‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣ ِ‬
‫ُﺜﻤﺮ‬
‫ﻣﺒﺎﴍة وﻋﻤﻠﻴﺔ ﱢ‬
‫ﻳﺤﻔﺰ ﻋﲆ ذﻟﻚ‬ ‫ِ‬ ‫إن اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻐﺔٍ‬ ‫ﻣﺒﺎﴍ ًة‬
‫ِ‬ ‫اﺳﺘﺨ ِﺪ ْم ً‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫اﻟﻨﻮع اﻟﻮاﺿﺢ واﻟﴫﻳﺢ ﻣﻦ املﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬
‫ﺣني ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎد ُة واﺿﺤني ﺑﺄﻗﴡ ٍ‬
‫ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫َ‬
‫ﺿ ْﻊ ﺣﺪودًا‬
‫ُ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﺑﻘﺪر أﻛﱪ‬ ‫ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ‪ ،‬ﻳﺸﻌﺮ‬
‫ً‬
‫ﻣﻦ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ ﻣﻤﱠ ﺎ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺤﺪو ُد ﻏﺎﻣﻀﺔ أو‬
‫ﱠ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫ﻏريَ‬

‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﴪﻳﻊ اﻹﻳﻘﺎع واملﻤﺘﺪ ﻋﱪ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﻋﱪ اﻟﺤﺪود — ﻛﻤﺎ‬

‫ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ ﻣﴩوع ﻣﻜﻌﺐ املﻴﺎه — ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد أن ﻳﺸﺎرﻛﻮا أﻓﻜﺎرﻫﻢ‬
‫وﺧﱪاﺗﻬﻢ ﺑﴪﻋﺔ؛ ﻓﺒﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ إزاء ﻧﻈﺮة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺨﴙ‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫َ‬
‫اﻻﺳﺘﻌﺮاض؛‬ ‫آﺧﺮون‬‫ﺑﻌﻀﻬﻢ أن ﻳُﻨﺘَ َﻘﺺ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﻢ إذا ﻣﺎ أﻓﺼﺤﻮا ﻋﻤﱠ ﺎ ﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻪ‪ ،‬وﻳﺄﺑﻰ َ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻤﻜِﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺻﻌﺒًﺎ إذا ﻣﺎ ﺑَﺪَا ﻛﺎﻋﱰاف ﺑﺎﻟﻀﻌﻒ‪ .‬وﻧﻈ ًﺮا‬ ‫وﺣﺘﻰ ﺗﻘﺒﱡ ُﻞ أﻓﻜﺎر َ‬
‫ﻷن املﺤﺎدﺛﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ املﻬﻤﺔ ﻻ ﺗﺤﺪث داﺋﻤً ﺎ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺗﻴﺴريﻫﺎ‪ .‬ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ إﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺑﻨﺎء اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‪ ،‬ﺑﺼﻔﺘﻚ ﻗﺎﺋﺪًا‪،‬‬
‫ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﻋﻤﻴﻘﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﻣﺠﺎل ﺧﱪ ٍة ﻣﺎ‪ .‬واﻟﻘﺎدة اﻟﺬي ﻳﺘﴫﱠﻓﻮن ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع أو‬
‫ٍ‬ ‫اﻹﻗﺮار ﺑﺠﻬﻠﻚ ﺑﺸﺄن‬
‫ﻳﺠﻌﻠﻮن املﻨﺎخ أﻛﺜﺮ أﻣﺎﻧًﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻟﻴﻔﻌﻠﻮا اﻷﻣ َﺮ ﻧﻔﺴﻪ؛ وﺑﺈدراك ﻫﺬا اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﺧ َﻠ َﻖ ﻗﺎﺋ ُﺪ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﺑﻨﺎءِ ﻣﻜﻌﺐ املﻴﺎه ﺑ »ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ِ‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻬﻨﺪﳼ ﻛﺎرﻓﺮي ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ أﻓﺮا ُد‬
‫ِآﻣﻨﺔ«‪.‬‬

‫)‪ (3-3‬وﺿﻊ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫املﻌﻘﺪ‪ ،‬ﻣﻦ املﻬﻢ أن ﺗﻀﻊ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻮاﻓﻖ ﻛ ﱡﻞ‬ ‫ﰲ إﻃﺎر ﺟﻬﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﱠ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ اﺗﱢﺒَﺎﻋﻬﺎ‪ .‬إن وﺟﻮ َد اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺤﺪود ﺑني اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت أﻣ ٌﺮ ﺟﻮﻫﺮي‪،‬‬
‫ُ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﴐورﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻠﺘﻘﻲ ﻋﻨﺪﻫﺎ‬ ‫ٌ‬ ‫ُ‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ً‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟ »إدارة‬ ‫ُ‬
‫وﻓﺮﻳﻘﻪ‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ املﻮارد واﻟﻘﺮارات؛ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺒﻨﱠﻰ ﻛﺎرﻓﺮي‬
‫ﺗﻘﺴﻢ املﴩوع إﱃ »أﺟﺰاء« ﺑﻨﺎءً ﻋﲆ اﻟﺤﺪود املﺎدﻳﺔ واﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺎن‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ«‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺗﺤﺪث ﺣني ﱡ‬
‫ﻳﻤﺲ أيﱡ ﳾءٍ ﺣﺪٍّا‬ ‫ُ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺟﺰء‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ٌ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﻓﺮﻋﻲ‬
‫ﻌﻘﺪ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﻹدارة اﻟﺤﺪود املﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻧﻘﺎط اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺗُ َ‬
‫ِ‬ ‫ُ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫أو ﻳﺘﺠﺎوزه‪ .‬وﻛﺎﻧﺖ‬
‫ُ‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻷﺧﻄﺎءَ —‬ ‫ﺺ‬‫واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻗ ﱠﻠ َ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﻣﻦ املﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺤﺪث ﻟﻮﻻه — ﻋﻨﺪ ﻫﺬه اﻟﺤﺪود؛ ﻣﻤﺎ ﺳﺎﻋَ َﺪ ﻋﲆ ﺗﻮﻓ ِ‬
‫ري املﻮاد‬
‫واﻷﻣﻮال‪ ،‬وﺗﺠﻨ ﱡ ِﺐ اﻟﺨﻼف‪.‬‬

‫)‪ (4‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺘﺪم اﻟﺨﻼف‬

‫ﺣﺘﻰ ﻣﻊ وﺟﻮد اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ واﻟﻔﻀﻮل واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺗﻘﺘﴤ وﻗﻮع ﺧﻼﻓﺎت‪ .‬ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬اﻟﺨﻼف ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ؛ ﻓﻤﻦ دون اﻟﺨﻼف —‬
‫ُ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻟﻜﻦ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة — ﺗﻘ ﱡﻞ‬
‫ٌ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر املﺘﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻨﻬﺎ‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻜﺮة اﻟﺨﻼف اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺟﺬﱠ ً‬

‫اﺑﺔ ﻧﻈﺮﻳٍّﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ إدار ُة اﻟﺨﻼف‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أﻣ ٌﺮ ﻋﺴريٌ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻟﻘِ ﻴَﻢ‬ ‫ﻧﻮاﺟﻪ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ اﻵراء —‬
‫واملﺸﻜﻠﺔ ﻫﻲ أﻧﻨﺎ ﺣني ِ‬
‫ً‬
‫ﻗﻮﻳﺔ‪ .‬وﻣﻦ املﻤﻜﻦ‬ ‫ٍ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻻت‬ ‫واملﻌﺘﻘﺪات اﻟﺘﻲ ﻧﺆﻣﻦ ﺑﻬﺎ ﺑﺸﺪة — ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺜري‬
‫ﻣﺆﻗﺘًﺎ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ — ﻣﻤﺎ ﻳُﺼﻌﱢ ﺐ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﰲ‬ ‫اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻋﲆ املﻨﻄﻖ — وذﻟﻚ ﱠ‬
‫ُ‬ ‫أن ﺗﺘﻐ ﱠﻠﺐ‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‪ ،‬وإﻳﺠﺎد اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻷﻓﻜﺎر املﻬﻤﺔ واﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻘﺒﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻐﻼﻻ ﺟﻴﺪًا‪ ،‬ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬
‫ً‬ ‫ُ‬
‫اﻟﺨﻼف‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺣﺘﻰ ﻳ َ‬
‫ُﺴﺘﻐ ﱠﻞ‬ ‫إن ﺗﻬﺪﺋﺔ اﻧﻔﻌﺎﻻت املﺮء واﻧﻔﻌﺎﻻت َ‬
‫ً ‪9‬‬
‫ﻣﻬﺎرة‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ املﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮات اﻟﺴﺎﺧﻨﺔ إﱃ إﺑﺪاع واﺑﺘﻜﺎر؟ إن‬
‫اﻷﻣﺮ ﻳﺒﺪأ ﺑﻔﻬﻢ اﻟﻔﺎرق ﺑني اﻹدراك اﻟﺴﺎﺧﻦ واﻹدراك اﻟﺒﺎرد‪.‬‬

‫)‪ (1-4‬اﻹدراك اﻟﺴﺎﺧﻦ واﻹدراك اﻟﺒﺎرد‬

‫اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺘﻲ أﺟﺮاﻫﺎ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎﺻﻴ ْﱠﻲ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ املﻌﺮﰲ ﺟﺎﻧﻴﺖ ﻣﻴﺘﻜﺎف‬ ‫ُ‬ ‫أﻇﻬ َﺮ ِت‬
‫َ‬
‫اﻷﺣﺪاث؛‬ ‫أن ﻟﺪى ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﱠﺎ ﻧﻈﺎﻣَ ْني إدراﻛﻴ ْﱠني ﻣﺨﺘﻠﻔني ﻧﻌﺎﻟﺞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﻤﺎ‬ ‫وﻓﺎﻟﱰ ﻣﻴﺸﻴﻞ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻳﺤﻔﺰ‬ ‫ﻳﺘﺪﺧﻞ اﻟﻨﻈﺎ ُم اﻟﺴﺎﺧﻦ ﱢ‬ ‫ﱠ‬ ‫‪10‬‬ ‫َ‬
‫واﻵﺧﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﺑﺎرد‪ .‬ﺣني‬ ‫ُﻮﺻﻒ أﺣﺪﻫﻤﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﺳﺎﺧﻦ‪،‬‬ ‫ﻳ َ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻋﺎﻃﻔﻲ وﴎﻳﻊ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﺎل إن‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﲆ ٍ‬ ‫َ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻳﺘﺤﺪﱠﺛﻮن أو ﻳﺘﴫﱠﻓﻮن ﰲ ﻏﻤﺎر اﻟﻠﺤﻈﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺒﺎرد — ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ‬
‫ﻣﺘﺄن وﺣﺮﻳﺺ‪ ،‬وﺣني ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﺎﻣَ ﻨﺎ اﻟﺒﺎرد‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻬﺪﱢئ ﴎﻋﺘَﻨﺎ وﻧﺠﻤﻊ‬ ‫ﱟ‬ ‫— ﻓﻬﻮ‬
‫ﺷﺘﺎت أﻓﻜﺎرﻧﺎ؛ وﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻫﻮ أﺳﺎس ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬات وﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وﻫﻮ ﴐوري ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺨﻼف‪.‬‬
‫ﻧﻔﺴﻚ ﺗﺠﺎدِ ُل ﺑﺸﺄن ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺨﺎﺻﺔ‬ ‫وﺟﺪت ﻓﻴﻬﺎ َ‬ ‫َ‬ ‫ﺗﺄﻣﱠ ْﻞ آﺧِ َﺮ ﻣﺮة‬
‫ﺑﺤﻖ‪ .‬ﻳﺘﺄرﺟﺢ ﻛﺜريٌ ﻣﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﻮارات ﻣﻊ ﺗﻜﺮار اﻷﺷﺨﺎص ﻟﻨﻔﺲ‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻬﺘ ﱡﻢ ﺑﻬﺎ ﱟ‬
‫ٌ‬
‫وﻣﻌﺘﻘﺪات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻨﻘﺎط ﻣﺮا ًرا وﺗﻜﺮا ًرا‪ .‬ﺗﺤﺘﺪم اﻟﺨﻼﻓﺎت ﺣني ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﻗِ ﻴَ ٌﻢ‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت ودواﻓ ُﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؛ وﻫﺬا ﻗﺪ ﻳُﺼﻌﱢ ﺐ ﺑﺸﺪة اﻟﺘﻌﺎ ُﻣ َﻞ ﻣﻊ‬
‫ٌ‬ ‫أو ﺣني ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺑﺬور ﻟﴚء ﺟﺪﻳﺪ وﻣﺒﺘﻜﺮ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻣﺜﻤﺮ‪ ،‬وإﻳﺠﺎ َد‬
‫اﻟﺨﻼف ﻋﲆ ٍ‬
‫ﴍﻛﺔ — ﺳﺄﺷري ﻟﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﺑﺎﺳﻢ إﻳﻠﻴﺖ ﻣﺎﻧﻴﻔﺎﻛﺘﺸﻮرﻳﻨﺞ )ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺛﻤﱠ ﺔ‬
‫ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني ﻋﲆ ﻣﺪار ﻋﺪة أﺷﻬﺮ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺎﻧﻮا‬ ‫ً‬ ‫ُ‬
‫درﺳﺖ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ( —‬
‫ٍ‬
‫ﺧﻼف‬ ‫َ‬
‫دﺧﻼ ﰲ‬ ‫وﻻﺣﻈﺖ أن اﺛﻨني ﻣﻨﻬﻢ‬ ‫ُ‬ ‫ﻳﻠﺘﻘﻮن ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﴩﻛﺔ‪،‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻛﻼ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﺳ ﱠﻠ َﻢ ﺑﺼﺤﺔ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮه‬ ‫ﺧﻼف ﺷﺨﴢ؛ وذﻟﻚ ملﺠﺮد أن ٍّ‬ ‫ٍ‬ ‫ﴎﻋﺎن ﻣﺎ ﺗﺤ ﱠﻮ َل إﱃ‬
‫اﻵﺧ ِﺮ ﻣُﻌﻮ ًﱢﻗﺎ ُﻣﺘَﻌﻤﱠ ﺪًا‪.‬‬
‫اﻋﱰاض َ‬
‫ُ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺑَﺪَا‬
‫ﻛﺎن أﺣﺪ املﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄن ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ املﺠﺎل اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﴩﻛﺔ ﻳﻜﻤﻦ‬
‫ﴏاﺣﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟﺎ َد َل َ‬
‫اﻵﺧ ُﺮ ﺑﺄن‬ ‫ً‬ ‫ﰲ املﻨﺘﺠﺎت اﻷﻗﻞ ﺟﻮد ًة‪ ،‬اﻟﺰﻫﻴﺪة اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﺎل ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺴﺒﻴﻞ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻔﻮ ٍﱡق ﻣﻠﺤﻮظ‪ ،‬ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻤﻴﺰة ذات ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﺎﱄ املﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺨﻼف ﻳﺰﻳﺪ اﺣﺘﺪاﻣً ﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺼﻤﺪ أﻣﺎم أﻣﻮاج اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺰﻫﻴﺪة اﻟﺜﻤﻦ؛ وﻗﺪ ﻛﺎن‬
‫ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻋﺪم اﻟﻴﻘني‪ ،‬اﺳﺘُﺨﺪِﻣَ ﺖ اﻟﺘﺄوﻳﻼت املﺘﻀﺎرﺑﺔ ﻟﻨﻔﺲ‬
‫اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ املﺘﻀﺎرﺑﺔ ﰲ ﻧﻘﺎش اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺨﻼﻓﺎت ﴎﻋﺎن ﻣﺎ‬
‫اﻟﻨﻘﺎش ﺷﺨﺼﻴٍّﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻋﲆ اﻷﺷﺨﺎص ﱠأﻻ ﻳﺮوا‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺼﻞ إﱃ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺪود‪ ،‬وﻳﺼﺒﺢ‬
‫أﻳﻀﺎ‪ .‬ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺮى‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻣﺘﻌﻨ ﱢ ٍﺖ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﻘﺼﻮ ٍد ً‬ ‫أن وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻣﻨﺎو ًرا‪ ،‬وﻫﻮ اﻷﺳﻮأ؛ إﻧﻬﻢ ﻳﺴﻘﻄﻮن ﺿﺤﺎﻳﺎ ملﺎ ﻳُﻄ َﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ »ﺧﻄﺄ اﻟﻌﺰو‬ ‫اﻵﺧﺮ ﻋﻨﻴﺪًا‪ ،‬أو ِ‬ ‫َ‬
‫ﺑﻌﺾ أو ﺷﺨﺼﻴﺎﺗﻬﻢ أو ﻗﺪراﺗﻬﻢ‪،‬‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﻠﻮ َم ﻋﲆ دواﻓﻊ ٍ‬ ‫اﻷﺳﺎﳼ«‪ .‬وﺳﻮاء أﻛﺎن إﻟﻘﺎءُ ِ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺿﻤﻨﻲ ﻋﲆ ﺷﺨﺺ‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻠﻮ َم ﰲ ﺧﻀﻢ أيﱢ ﺧﻼف ﺷﺪﻳﺪ ﻋﲆ ٍ‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻠﻘﻲ‬
‫آﺧﺮ‪ ،‬ﰲ ﻋﺪم إﺣﺮاز ﺗﻘﺪﱡم ﰲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻫﺬا اﻟﺘﻔﻜري اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ ﺑﴩيﱞ‬ ‫َ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﻮﱢق اﻻﺑﺘﻜﺎ َر ﺑﺸﺪة‪.‬‬

‫)‪ (2-4‬ﺛﻼث ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﻬﺪﱢئ اﻟﺨﻼف املﺤﺘﺪم‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻫﻮ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻷﻓﺮاد اﺳﺘﻐﻼل وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ املﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ إﺛﺎرة اﻟﺨﻼف ﻏري املﺜﻤﺮ؟ ﺗﻜﻤﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﰲ ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻬﺪﺋﺔ‬‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ً‬
‫املﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺴﺎﺧﻨﺔ ﰲ اﻟﺤﻮارات اﻟﴪﻳﻌﺔ اﻹﻳﻘﺎع ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻟﺘﻬﺪﺋﺔ اﻟﺨﻼف وإﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﻓﻌﱠ ﺎﻟﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎء ﻋﲆ أﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮﻫﻢ‪،‬‬
‫أﻧﺼﺢ أﻧﺎ وزﻣﻴﻠﺘﻲ دﻳﺎﻧﺎ ﺳﻤﻴﺚ ﺑﺜﻼث ﻣﻤﺎرﺳﺎت‪ 11 .‬ﻧﺸري إﱃ ﻫﺬه املﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺜﻼث‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﺬات‪ ،‬وإدارة اﻟﺤﻮارات‪ ،‬وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت؛ وﻣﻊ أن ﻫﺬه املﻤﺎرﺳﺎت ﻟﻴﺴﺖ ﺳﻬﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ املﻤﻜﻦ ﺑﺎملﻤﺎرﺳﺔ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺎﻫ ًﺮا ﰲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺬات‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه املﻤﺎرﺳﺔ إدرا َك املﺮء ﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ؛ إﻧﻬﺎ ﻣﺠﺮد ردود أﻓﻌﺎل‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻒ‪ .‬إن اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻧﻨﺎ ﻧﻜﱰث ﺑﺎملﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﻲ ﺑني‬
‫أﻳﺪﻳﻨﺎ‪ ،‬وأﻧﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻤﻬﻞ ﻟﻜﻲ ﻧﻮﱄ ﻣﺎ ﻳﺠﺮي َ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻫﺘﻤﺎﻣﻨﺎ‪ .‬إن إدارة اﻟﺬات ﺗﻌﻨﻲ‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫أن ﻧﺤﻮﱢل ﻓﻀﻮﻟﻨﺎ إﱃ داﺧﻠﻨﺎ ﻟﻔﱰة وﺟﻴﺰة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وأن‬‫ﺗﻌ ﱡﻠ َﻢ ﻛﻴﻔﻴ ِﺔ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ اﻟﴪﻳﻊ؛ أي ْ‬
‫ﻧﺴﺄل أﻧﻔﺴﻨﺎ ﻋﻦ ﺳﺒﺐ ﺷﻌﻮرﻧﺎ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ أو اﻹﺣﺒﺎط أو اﻟﻐﻀﺐ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﴬوري أن ﻧﺬ ﱢﻛﺮ‬
‫أﻧﻔﺴﻨﺎ ﰲ ﻫﺬه املﻮاﻗﻒ ﺑﺤﻘﻴﻘﺘَ ْني أﺳﺎﺳﻴﺘني‪ :‬اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻷوﱃ ﻫﻲ اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ؛ أﻧﻚ ﻻ ﺗﺮى ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﺼﻮرة )ذﻟﻚ اﻟﺠﺰء اﻟﺬي ﻳﺮاه اﻵﺧﺮون(‪ ،‬واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫أﻳﻀﺎ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ املﺸﻜﻠﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺸﺨﺺ َ‬
‫اﻵﺧﺮ ﻳﺴﺎﻫِ ﻢ ﺑﻪ‬ ‫ﻫﻲ أﻧﻚ ً‬
‫ﰲ املﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺤﻮارات‪ :‬ﺗﺒﺪأ ﻫﺬه املﻤﺎرﺳﺔ ﺑﺈدراك أن اﻟﺤﻮارات ﻻ ﺗﺪﻳﺮ َ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ؛ ﻓﺎﻟﺤﻮار اﻟﺬي‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﻜﻲ‬‫َ‬ ‫ﻣﺘﻀﺎرﺑﺔ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎج‬
‫ِ‬ ‫ﻳﺘﺠﺎوز ﺣﺪو َد املﻌﺮﻓﺔ وﻳﺼﻄﺪم ﺑﻮﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ‬
‫ٍ‬
‫ﺧﻼف‬ ‫ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ‪ ،‬وﻳ ُِﺜﻤ َﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞَ ﺟﻴﺪ ًة‪ .‬وﻟﺘﻴﺴري اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺠﻴﺪ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ‬
‫ﻳﺴريَ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻣﺤﺘﺪم‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﴬوري إﺑﻄﺎء إﻳﻘﺎع اﻟﺤﻮار ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺪﻣﺞ ﺑني اﻟﻌﺒﺎرات املﱰوﻳﺔ‬
‫واﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ؛ وﻫﺬا ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻸﻓﺮاد إدرا َك اﻷﺳﺎس اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺨﻼف‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ َﺪ اﻟﺴﺒﺐ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪٍ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻌﻨﻲ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬ ‫املﻨﻄﻘﻲ وراء آراﺋﻬﻢ املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﺗﺤﻔﻴ َﺰ اﻷﺻﻮات اﻟﻬﺎدﺋﺔ ﻋﲆ املﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻨﻘﺎش؛ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﻜﺸﺎف وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ‬
‫وﺣﻘﺎﺋﻖ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ :‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن أول ﻣﻤﺎرﺳﺘَ ْني ﻣﻬﺎرﺗﺎن ﴐورﻳﺘﺎن ﰲ ﻇ ﱢﻞ اﺣﺘﺪا ِم أيﱢ‬
‫ﺧﻼف‪ ،‬ﻓﺈن املﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ املﻤﺎرﺳﺔ املﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬املﺘﻤﺜﱢﻠﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﺨﻼف ﰲ ﻃﻴﱠﺎﺗﻪ‪ .‬ﻟﺪى املﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ‬‫ُ‬ ‫ﱠ‬
‫املﺆﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺤﻤﻠﻪ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻤﱠ ﻞ اﻟﻬﺠﻮ َم‬
‫اﻵﺧﺮ ﻛﺄﺷﺨﺎص‪ ،‬وﻓﻬﻢ أﻫﺪاف اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﰲ ﰲ ﺗﻌ ﱡﺮف ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﲆ َ‬ ‫َ‬ ‫ﻳﺄﺧﺬون‬
‫ُ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ‬ ‫ُ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻋﺰو دواﻓﻊ أﻧﺎﻧﻴﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺰداد‬ ‫وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ؛ ﺗﻘ ﱡﻞ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺨﺎوف اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﺗﺘﻌﻠﻖ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺒﻨﺎء ﺛﻘﺔ راﺳﺨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺜﻤﺎ ُر اﻟﻮﻗﺖ ﰲ اﻟﺘﻌ ﱡﺮف ﻋﲆ اﻟﺰﻣﻼء — اﻟﺠُ ﺪُد ﻣﻨﻬﻢ واﻟﻘﺪاﻣﻰ — ﻳﺴﺎﻋِ ﺪ ﻋﲆ وﺿﻊ‬
‫أﺳﺲ اﻟﺨﻼف املﺜﻤﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻄﻔﻮ ﻋﲆ اﻟﺴﻄﺢ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻨﻘﺎش‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪِﻣﺖ ﻫﺬه املﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺜﻼث ﰲ ﴍﻛﺔ إﻳﻠﻴﺖ ﻟﻨﺰع ﻓﺘﻴﻞ اﻟﺨﻼف‪ ،‬واﻛﺘﺸﺎف‬ ‫ُ‬
‫ِ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ أﻓﺮادِ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺪﻳﺪ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻠﻎ ﻋﻤﺮﻫﺎ ‪ ٥٠‬ﻋﺎﻣً ﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫وﺿ ِﻊ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴ ِﺔ ﺗﺠﺎرﺑَﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻷﺳﺒﺎبَ املﻨﻄﻘﻴﺔ اﻷﻋﻤﻖ وراء ﻣﻮاﻗﻔﻬﻢ‪،‬‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ ْ‬
‫ِ‬
‫ﻃﻼع‬ ‫ﺑﺪءوا ﰲ ﺑﻨﺎء اﻻﺣﱰام واﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬وﺑﺪأ ﻛ ﱡﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬي ﰲ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻻ ﱢ‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻋﲆ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ وراء آراء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻣﻊ ﺣﺪوث ذﻟﻚ‪ ،‬أﺷﺎر أﺣﺪ ﻫﺆﻻء املﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني — اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻗﺪ ﺗﺤﺪﱠث ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ — إﱃ أن إﻳﻠﻴﺖ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻤ ﱡﺮ ﺑﻤﻮﻗﻒ ﻋﺼﻴﺐ‬
‫ﻧﻮاح ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗُﻮاﺟﻬﻬﺎ ﰲ املﺎﴈ‪ ،‬واﻗﱰح َ‬
‫آﺧﺮ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫َ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؟ ﻫﻞ ﻧﺤﺘﺎج إﱃ إﻋﺎدة‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ املﺴﺎﺋﻞ اﻟﴬورﻳﺔ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺳﻨﻨﺎﻓﺲ؟ ﻛﻴﻒ ﺳﻨﻘ ﱢﻠﻞ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﴩﻛﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ؟‬
‫وﺑﺎﻟﺘﻤﻬﱡ ﻞ ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ وراء اﻵراء املﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺗﻌ ﱠﻠ َﻢ ﻫﺆﻻء املﺪﻳﺮون‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﺮون ردو َد أﻓﻌﺎﻟﻬﻢ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ وﻳﺘﺤ ﱠﺪوْﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﺎﺗﻮا ﻣﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﻹﻋﺎدة‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ املﻮاﻗﻒ‪ ،‬أو اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬إن اﻟﺘﺄﻣﻞ وإﻋﺎدة اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﺎن أﺳﺎﺳﻴﺘﺎن ﻟﺘﻬﺪﺋﺔ أي ﺧﻼف ﻣﺤﺘﺪم؛ ﻓﺒﺈﻣﻜﺎﻧﻬﻤﺎ ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﺗﻨﻔﺠﺮ وﺗﻮﻗِﻒ ﺗﻘ ﱡﺪ َم اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫ٌ‬
‫ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ُ‬
‫ﻓﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻻت‬ ‫ﻟﻴﺲ ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﺗﺪﻳﺮ اﻟﺨﻼف ﺑﻤﺠﺮد ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت؛‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪،‬‬‫وﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻤﺔ أن ﻧﻘﱰح ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ ﰲ املﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ً .‬‬
‫ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﻌ ﱠﻠﻢ ﻛﻴﻒ ﻧﻜﻮن ﻣﺘﻤﻌﱢ ﻨني ﰲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻨﻔﺘﺤني ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﻗﻠﻴﻼ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺪﻟﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻫﺬا أﻣﺮ أﺳﺎﳼ؛ ﻷن اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫أن ﻧﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌِ ﺪﱢﻳﻦ ﻟﻠﺘﻌﻤﻖ أﻛﺜﺮ ً‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﱡث ﻋﻤﱠ ﺎ ﱢ‬
‫ﻳﺤﻔﺰﻧﺎ وﻣﺎ‬ ‫َ‬ ‫داﺋﻤً ﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻼﺧﺘﻼﻓﺎت‪ .‬وﺗﻌ ﱡﻠﻤُﻨﺎ‬
‫ً‬
‫ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻳﻜﻤﻦ وراء آراﺋﻨﺎ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت أﺻﻴﻠﺔ ﻣَ ِﺮﻧﺔ ﺗُﻌَ ﱡﺪ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﺎل‪ .‬وﻣﺎ إن أدرك املﺪﻳﺮون اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ﺑﴩﻛﺔ إﻳﻠﻴﺖ أن ﻣﺎ ﻣﻦ أﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﺣﻖ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤﻮا ﻣﺴﺘﻌِ ﺪﱢﻳﻦ ﻟﺘﻨﺤﻴﺔ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﻋﲆ ﱟ‬
‫ﺟﺎﻧﺒًﺎ ﻣﺆﻗﺘًﺎ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻔﻜري ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫)‪ (5‬ﺗﻘﺒﱡﻞ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫إن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺘﻀﻤﻦ أﻓﺮادًا‪ ،‬واﻷﻓﺮاد — ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻧﻌﺮف ﺟﻤﻴﻌً ﺎ — ﻛﺎﺋﻨﺎت ﻣﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ‬ ‫وﻧﻈ ًﺮا ﻷن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﺪر َة ﻋﲆ ﺣﻞ املﺸﻜﻼت ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫ﻣﻦ املﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﱃ اﻟﺨﱪة واﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻏﺎﻟﺒًﺎ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻗﺪ ًرا ﻛﺒريًا ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻮﱡع‪ .‬وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ زاد اﻟﺘﻨﻮع ﺑني أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ — ﰲ‬
‫اﻟﺨﻠﻔﻴﺎت واملﻬﺎرات واﻟﺨﱪة — زادت اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وزادت ﻛﺬﻟﻚ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺣﺎﻻت‬
‫ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ واﻟﺨﻼف اﻹﺷﻜﺎﱄ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ملﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ املﻮﺻﻮﻓﺔ أﻋﻼه أن‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓِ َﺮق اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﻟﺘﻐ ﱡﻠﺐ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت املﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ً‬ ‫ﻄﻴﻨﺎ ﻟﺘﻮﱢﻧﺎ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻏ ﱠ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻟﻜﻦ واﺣﺪًا ﻣﻦ أﻛﱪ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت )وﻫﻮ أﻣﺮ ﺑﺎﻟﻎ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ( ﻳﻠﻮح ﰲ‬
‫ذﻛﻲ ﺟﺰءٌ أﺳﺎﳼ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪،‬‬
‫ﻧﺤﻮ ﱟ‬
‫اﻷﻓﻖ؛ وﻫﻮ »اﻹﺧﻔﺎق«‪ .‬إن اﻹﺧﻔﺎق ﻛﺜريًا وﻋﲆ ٍ‬
‫ﱢ‬
‫ﺳﻨﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﱄ — ﰲ إدراك ﻣﺎ ﻧﻌﺮﻓﻪ‬ ‫وﻳﺘﻤﺜﱠﻞ اﻹﺧﻔﺎق ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ذﻛﻲ — ﻛﻤﺎ‬
‫وﻣﺎ ﻻ ﻧﻌﺮﻓﻪ‪ ،‬واﻛﺘﺸﺎف ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧ ُ ْﻠ ِﻖ ﻧﻈﺮ ًة‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ أن اﻹﺧﻔﺎق أﻣﺮ ﺳﻴﺊ‪ ،‬وأن ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻟﻠﻮم اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ؛‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻢ ﻛ ﱡﻞ ﻃﻔﻞ ﰲ‬
‫ﱢ‬
‫ﻣﺘﺄﺻﻠﺔ ﻓﻴﻨﺎ‪.‬‬ ‫وﻣﺎ إن ﻧﺼﺒﺢ ﺑﺎﻟﻐني ﻋﺎﻣﻠني‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺠﻨﱡﺐُ اﻟﻔﺸﻞ واﻹﺧﻔﺎق ﻋﺎد ًة ﺷﺒ َﻪ‬
‫رﺑﻤﺎ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻋﲆ ﺳﻤﻌﺘﻨﺎ )أو ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻈﻦ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص أﻧﻬﻢ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ(‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﴬﱡ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ؛ واﻟﺴﺒﺐ ﻫﻮ‬
‫إن ﻟﻢ ﻳﻌﱰﻓﻮا ﺑﻬﺎ وﻳُﺤ ﱢﻠﻠﻮﻫﺎ‪.‬‬ ‫أﻧﻪ ﻣﻦ املﺴﺘﺤﻴﻞ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ أن ﻳﺘﻌﻠﻢ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ْ‬
‫ﰲ أي ﻣﺠﺎل ﻳﻜﻮن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﴐورﻳٍّﺎ ﻟﻠﺒﻘﺎء‪ ،‬ﺗﻜﻮن اﻟﻘﺪر ُة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق ﻣﻬﺎر ًة‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ ﻓﻜﺮﺗﻨﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬ﻳﺮﺟﻊ ﻫﺬا إﱃ‬ ‫ﱢ‬ ‫إذن ﻓﺎﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻳﺒﺪأ‬
‫وﺛﻴﻘﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬات واملﻜﺎﻧﺔ واﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ‬‫ﻃﺎ ً‬‫أن اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻄﻔﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎ ً‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻨﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺼﺒﺢ ﺑﺎﻟﻐني‪ ،‬ﻧﺪرك أن املﻌﺮﻓﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺪﻓﻖ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ رﺿﺎ َ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وأن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺗﺄﺑﻰ إﻻ أن ﺗﺘﻐري ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وأن ﻣﻮاﺟﻬﺔ املﻮاﻗﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫وﻏري املﺄﻟﻮﻓﺔ ﻫﻲ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﺗﻮﻗ َﻊ أداءٍ ﻣﺠﺮ ٍد ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻹﺧﻔﺎق أﻣ ٌﺮ ﻏري ﻣﻨﻄﻘﻲ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‪ .‬ﻋﻼوة‬ ‫ﱡ‬
‫ﱢ‬
‫اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺗﻨﺎ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ إزاء اﻟﻔﺸﻞ‪،‬‬ ‫ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬إذا ﻛﻨﱠﺎ ﻧﺮﻳﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻨﺎ‬
‫وإﻋﺎدة ﺑﺮﻣﺠﺔ أﻧﻔﺴﻨﺎ‪ .‬إن ﺗﺨ ﱢﻠﻴﻨﺎ ﻋﻦ ﻓﻜﺮة أن اﻹﺧﻔﺎق أﻣﺮ ﺳﻴﺊ‪ ،‬ﻳﺒﺪأ ﺑﻔﻬ ٍﻢ أﻋﻤﻖ‬
‫ﻟﻺﺧﻔﺎق‪.‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻹﺧﻔﺎق‬

‫ﻗﻤﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﻤﻞ أﺑﺤﺎث ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت‬ ‫ﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﻌﴩﻳﻦ ﻋﺎﻣً ﺎ اﻷﺧرية اﻟﺘﻲ ُ‬
‫ﺑﺤﻖ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﺒﻮل‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬رأﻳﺖ املﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻜﺎﻓﺤﻮن ﱟ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﺔ أن اﻹﺧﻔﺎق ﴍط أﺳﺎﳼ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺗﺒﺪو ﻟﻬﻢ ﺗﻮﺻﻴﺔ »أ َ ْ‬
‫ﺧﻔﻖ ﺑﺬﻛﺎء«‬
‫ﻛﻤﺎ ﻟﻮ أﻧﻬﺎ ﺟﻤﻊ ﻻ ﻣﻌﻨﻰ ﻟﻪ ﺑني ﻟﻔﻈﺘني ﻣﺘﻀﺎدﺗني؛ ﻫﺬا ﻷﻧﻬﻢ ﻟﻢ ﻳﺪرﻛﻮا ﺗﻤﺎم اﻹدراك‬
‫ﱡ‬
‫ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﻠﻮ َم )ﺑﻞ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‬ ‫أن اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ذات أﻧﻮاع ﻋﺪﻳﺪة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺖ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ(‪.‬‬
‫ﺳﺄﻋﺮض ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق؛ وﻫﻲ‪ :‬إﺧﻔﺎق ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻪ‪ ،‬وإﺧﻔﺎق‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬وإﺧﻔﺎق ذﻛﻲ‪ 1 .‬وﺳﻮف أﺗﺤﺪﱠث ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﲇ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ .‬إن اﻟﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون ﺣﺪوث اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ‬
‫ﱢ‬ ‫اﻟﺬﻛﻴﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫املﻌﻘﺪة‪ ،‬ﻓﻤﻦ املﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﱡ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﻬﺎ ﺻﻌﺒًﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺤﺬر‬ ‫أﻣ ٌﺮ ﻣﻬ ﱞﻢ وﻣﻤﻜﻦ؛ أﻣﺎ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﱠ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻼﻓﻴﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒرية‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ‪ ،‬اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺬﻛﻴﺔ ﻫﻲ ﰲ واﻗﻊ اﻷﻣﺮ‬
‫أﺣﺪاث إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ؛ إﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺨﻠﻖ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر‪،‬‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬
‫وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬واﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ إﺧﻔﺎﻗﺎت ذﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ً‬
‫املﻌﻘﺪة — أو ﺗﻜﺎد ﺗﺤﺪث — وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﺗﺠﻨﱡﺐ أي ﺗﻜﺮار‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺑﴪﻋﺔ ﺣني ﺗﺤﺪث اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬‫ٍ‬
‫ﻟﻬﺎ ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻳﻤﺜﱢﻞ ﺗﺠﻨﱡﺐ »ﻟﻌﺒﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم« أﺣ َﺪ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء؛‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻹﺧﻔﺎق ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫ﻳﻘﻠﻖ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻣﻦ أﻧﻪ ﰲ ﻏﻴﺎب اﻟﻠﻮم‪ ،‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺴﺎءَﻟﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻣﻦ دون املﺴﺎءَﻟﺔ‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺧﺎ ِآﻣﻨًﺎ ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ‬ ‫ﻻ ﻳﺠﺘﻬﺪ املﻮﻇﻔﻮن ﰲ اﻟﻌﻤﻞ؛ واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﺑﴫاﺣﺔ‪ ،‬واﻹﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬واﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء؛ ﻫﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺒﺎﻟﻎ‬ ‫ٍ‬
‫املﺴﺌﻮل ﰲ إﻃﺎرﻫﺎ أن ﻳﻨﺠﺢ وﻳﺒﺬل ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪه‪ِ .‬ﻟﻢَ؟ ﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدوﻧﻪ‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﳾء أﻛﱪ ﻣﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وأن‬
‫ﻓﺎرﻗﺎ ﰲ ﺣﻴﺎة زﻣﻼﺋﻬﻢ وﻋﻤﻼﺋﻬﻢ‪ .‬إذا ﺗﻮاﻓﺮت ﻟﻬﻢ اﻟﻈﺮوف املﻼﺋِﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻔﻌﻠﻮن‪.‬‬ ‫ﻳﺤﺪﺛﻮا ً‬
‫ﻟﻔﻬﻢ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ أﻛﺜﺮ‪ ،‬ﺗﺼ ﱠﻮ ْر أن أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق — ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺳﻨﻌﺮض ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬وﺣﺴﺒﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ — 1-3‬ﺗﻨﺪرج ﰲ ﻧﻄﺎق ﻳﱰاوح ﻣﺎ ﺑني‬
‫اﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﻠﻮم واﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﺜﻨﺎء‪ .‬رﺑﻤﺎ ﺗﺴﺘﻐﺮب ﻣﻦ ﻋﺒﺎرة »اﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﺜﻨﺎء«‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺳﻴﺘﻀﺢ ﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﺑﻌﺪ ﻗﺮاءﺗﻚ اﻟﺴﻄﻮ َر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫املﺆﺳﺴﻴﺔ‪* .‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ :1-3‬ﻧﻄﺎق اﻷﺳﺒﺎب املﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻺﺧﻔﺎﻗﺎت‬
‫ﻫﻞ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم‬ ‫اﻟﻮﺻﻒ‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ املﺤﺘﻤﻞ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ؟‬ ‫وراء اﻹﺧﻔﺎق‬
‫ﻧﻌﻢ‬ ‫ﻣﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ٍ‬ ‫ﺷﺨﺺ اﻹﺧﻼ َل ﺑﻌﻤﻠﻴ ٍﺔ أو ﻣﻤﺎرﺳﺔٍ‬
‫ٌ‬ ‫أن ﻳﺘﻌﻤﱠ َﺪ‬ ‫اﻹﺧﻼل اﻟﻌﻤﺪي‬
‫رﺑﻤﺎ‬ ‫ﻣﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ٍ‬ ‫أن ﻳﺤﻴﺪ اﻟﻔﺮد دون ﻗﺼ ٍﺪ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ أو ﻣﻤﺎرﺳﺔٍ‬ ‫اﻹﻏﻔﺎل‬
‫ﻣُﺴﺘﺒﻌَ ﺪ‬ ‫ﱠأﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﰲ اﻟﻔﺮد املﻬﺎرات أو اﻟﴩوط‪ ،‬أو ﱠأﻻ ﱠ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐَ اﻟﻼزم ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﻤﺔٍ ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‬ ‫اﻧﻌﺪام اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﻣُﺴﺘﺒﻌَ ﺪ‬ ‫أن ﻳﻠﺘﺰم اﻟﻔﺮد ﺑﺈﺟﺮاءات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎﻃﺌﺔ أو ﻧﺎﻗﺼﺔ‬ ‫ﻗﺼﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻏري أﻛﻴﺪ‬ ‫ﻣﻮﺛﻮق ﺑﻪ ﻛ ﱠﻞ ﻣﺮة‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ أﺻﻌﺐ ﻣﻦ أن ﺗُﻨ َ ﱠﻔﺬ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ‬ ‫ً‬ ‫ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻔﺮ ُد‬
‫ِ‬ ‫أن‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ املﻬﻤﺔ‬
‫ﻧﺎد ًرا‬ ‫ٌ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻜﻮﱠﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ ﻛﺜرية ﺣني ﺗﺤﺪث ﺗﻔﺎﻋﻼت ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫أن ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ‬ ‫اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬
‫ﻻ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﺗُﺴﻔِ ﺮ ﻣﻊ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏري‬ ‫ٍ‬
‫إﺟﺮاءات‬ ‫ﻣﻊ ﻗﻠﺔ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻸﺣﺪاث املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﱠﺨِ ﺬ اﻷﻓﺮا ُد‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻴﻘني‬
‫ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻻ‬ ‫ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺄن ﺗﺼﻤﻴﻤً ﺎ أو إﺟﺮاءً ﺑﻌﻴﻨﻪ ﺳﻮف ﻳ ُِﺜﻤﺮ ﻋﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺗُﺠ َﺮى ﻻﺧﺘﺒﺎر ﱡ‬
‫ٌ‬ ‫أن ﺗﻔﺸﻞ‬ ‫ﺗﺠﺎرب اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬
‫ﻻ‬ ‫ﱡ‬
‫واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻏري ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ٌ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬ﺗُﺠ َﺮى ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق املﻌﺮﻓﺔ‬ ‫أن ﺗﺆدﱢي‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرب اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪* This table is adapted from a table that appears in A. C. Edmondson. “Strategies for Learning from Failure.” Harvard‬‬
‫‪Business Review 89, no. 4, 2011.‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (1-1‬أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق‬

‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺴﺒﺐ اﻟﻮاﺿﺢ‪» .‬اﻹﺧﻼل اﻟﻌﻤﺪي« — اﻟﺬي ﻳﺨﺘﺎر اﻟﺸﺨﺺ ﺧﻼﻟﻪ أن ﻳُﺨِ ﱠﻞ‬
‫اﻟﻄﺮف اﻟﻘﴢ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﻠﻮم؛ أﻣﺎ‬ ‫َ‬ ‫ﺑﺈﺟﺮاءٍ أو ﻗﺎﻋﺪة ﻣﺤﺪدة — ﻳﻤﺜﱢﻞ ﺑﻮﺿﻮح‬
‫ﻓﻘ ِﺪ ﺗﺮﻛﻴﺰه‬ ‫»اﻹﻏﻔﺎل« — اﻟﺬي ﻳﺤﻴﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻦ املﻄﻠﻮب ﻣﻨﻪ ﺑﻐري ﻗﺼ ٍﺪ ﺑﺴﺒﺐ ْ‬
‫أو ﺗﺸﺘﱡﺖ ذﻫﻨﻪ — ﻓﻬﻮ ﺳﺒﺐ أﻗﻞ وﺿﻮﺣً ﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ؛ ﻓﻤﻦ املﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﺘﺞ اﻟﻐﻔﻠﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻻﻧﺸﻐﺎل ﺑﺈرﺳﺎل رﺳﺎﺋﻞ ﻧﺼﻴﺔ ﻋﱪ اﻟﻬﺎﺗﻒ أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ‪ ،‬ﺣني ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ُﻮﺿﻊ اﻟﻌﺎﻣ ُﻞ ﰲ‬ ‫ﻣﻨﺘﺒﻬً ﺎ إﱃ اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ ،‬وﻫﺬا أﻣﺮ ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﻠﻮم؛ أو ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺪث ﺣني ﻳ َ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ‬ ‫ني ﻣﺘﺼﻠني‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ اﻻﻧﺘﺒﺎه اﻟﻜﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﻮﻗﻒ ﻋﺼﻴﺐ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻤﻞ دواﻣَ ِ‬
‫ﺑﻔﻌﻞ اﻹرﻫﺎق‪ .‬إن إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻣﻄﻠﻮب ﻫﻨﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳُﻼم ﻫﻨﺎ ﻫﻮ املﺪﻳﺮ اﻟﺬي‬
‫وﺿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻫﺬا املﻮﻗﻒ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺘﺎﱄ ﻋﲆ اﻟﻨﻄﺎق‪ ،‬ﻓﻬﻮ‬
‫ﻳﻌﱪ ﻫﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻒ ﻻ ﻳﻤﻠﻚ ﻓﻴﻪ اﻟﻔﺮد أو ﻟﻢ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻢ املﻬﺎرات‬ ‫»اﻧﻌﺪام اﻟﻜﻔﺎءة«؛ ﱢ‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﻷداء املﻬﻤﺔ‪) .‬ﺧﻄﺄ ﻣَ ﻦ ﻫﺬا ﺑﺮأﻳﻚ؟(‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻔﺮد أو اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ٍ‬ ‫أﻣﺎ اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺴﺒﺐ »ﻗﺼﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ«‪ ،‬ﻓﻴ ﱢ‬
‫ُﻌﱪ ﻋﻦ‬
‫وﻓﻘﺎ ملﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹرﺷﺎدات اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ أو اﻟﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ ﺣني ﺗﻜﻮن‬ ‫ً‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪ ًة وﻟﻢ ﺗُﻜﺘَ َﺸﻒ ﻣﻮاﻃ ُﻦ اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪُ‪ .‬واﻟﺴﺒﺐ اﻟﺘﺎﱄ »ﺻﻌﻮﺑﺔ املﻬﻤﺔ«‪،‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﻦ أن ﺗُﻨ َ ﱠﻔﺬ‬
‫ً‬ ‫وﻳﺼﻒ ﺗﻠﻚ املﻮاﻗﻒ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن املﻬﻤﺔ املﻄﺮوﺣﺔ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ أﻛﺜ َﺮ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮة؛ وﻛﻤﺜﺎل ﺑﺴﻴﻂ ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺼ ﱠﻮ ْر ﻻﻋﺐَ اﻟﺘﺰ ﱡﻟﺞ اﻟﻔﻨﻲ اﻟﺸﻬري ﻋﲆ اﻟﺠﻠﻴﺪ‪،‬‬
‫وﻫﻮ ﻳﺆدي ﻗﻔﺰة ﻟﻮﺗﺲ اﻟﺮﺑﺎﻋﻴﺔ املﺬﻫﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻴُﺘﻮﱠج أداؤه اﻟﻨﺎﺟﺢ ﰲ دورة اﻷﻟﻌﺎب اﻷوﻟﻴﻤﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أﻧﻪ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻻﻋﺐ ﻧﺠﺢ ﰲ أداء ﻗﻔﺰة ﻟﻮﺗﺲ اﻟﺮﺑﺎﻋﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‬
‫ﰲ أي ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ ،٢٠١١‬ﻳﺘﻀﺢ أن أداء ﻫﺬه اﻟﺤﺮﻛﺔ أﻣﺮ أﺻﻌﺐ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن‬
‫ﻫﻨﺎك أﻣﻞ واﻗﻌﻲ ﰲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻧﺠﺎح أي ﻻﻋﺐ ﰲ أداﺋﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﺮة‪ .‬ﺣني ﻳﺤﺪث اﻹﺧﻔﺎق ﰲ‬
‫ﱡ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﻠﻮم‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﻤﺔ ﻋﺴرية إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻣﻔﺮط‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﺨﻄﺄ أن ﻳﻘﺎل إن ﻫﺬا إﺧﻔﺎق‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻌﺾ املﻮاﻗﻒ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﺮﻃﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ؛ ﻓﺤني ﴐب اﻹﻋﺼﺎر ﺳﺎﻧﺪي ﻣﺪﻳﻨﺔ‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﰲ ﺧﺮﻳﻒ ﻋﺎم ‪ ،٢٠١٢‬ﻛﺎﻧﺖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪد ﺿﺨﻢ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ‬
‫ﴎﻳﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﺗﺄﺛ ﱠ َﺮ ﺑﻬﺎ ﻛﺜريٌ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص واملﺒﺎﻧﻲ واملﺆﺳﺴﺎت‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻔﻌﻴﻞ‬
‫ﺑﺮوﺗﻮﻛﻮﻻت ﺟﻴﺪة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹﻋﺼﺎر‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ »اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ« ﰲ أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮارد أن‬
‫ﻳﺴري ﻛﻞ ﳾءٍ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺮام ﺗﻤﺎﻣً ﺎ؛ أي إﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻮارد ﱠأﻻ ﺗﻘﻊ إﺧﻔﺎﻗﺎت )ﺑﺴﻴﻄﺔ‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫ﻛﺎﻧﺖ أم ﻛﺒرية( أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻛﺎن أداء ﻧﻈﺎم اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﺟﺪﻳ ًﺮا‬
‫ﺑﺎﻹﻋﺠﺎب‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﻌﻨﻲ أن ﻛﻞ ﳾء ﺳﺎر ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺮام‪ ،‬وأن أﺣﺪًا ﻟﻢ ﻳﺘﴬﱠ ر‪.‬‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ »ﻋﺪم اﻟﻴﻘني« أﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻤﻠﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ اﻷﺣﺪاث‬ ‫وﻋﲆ ٍ‬
‫املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﺑﺄﺧﺬ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻓﻮﻧﻪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺠﺎري ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﺳﻴﺘﺨﺬون‬
‫إﺟﺮاءات ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻧﺘﺎﺋﺞُ ﻏري ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ )إﺧﻔﺎﻗﺎت(‪.‬‬
‫ﻆ أﻧﻪ ﻣﻦ ﻏري املﻌﻘﻮل أن ﻧُﻠﻘِ ﻲ ﺑﺎﻟﻠﻮم ﻋﲆ أي ﻓﺮد ملﺜﻞ ﻫﺬه اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ‬ ‫ﻻﺣِ ْ‬
‫ﻳﻜﻮن ر ﱡد اﻟﻔﻌﻞ املﻨﺎﺳﺐ ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪» :‬ﻟﻘﺪ ﺑﺬﻟﻨﺎ أﻗﴡ ﻣﺎ ﺑﻮﺳﻌﻨﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻣﺎ ﻧﻤﻠﻜﻪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‪«.‬‬
‫أوﻻ‪:‬‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺮﻳﺐ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب؛ ً‬ ‫ً‬ ‫وأﺧريًا‪ ،‬ﺗﻘﻊ ﺑﻌﺾ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬
‫ﺗﻮﻗﻌً ﺎ ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﺠﺎرب ﻣﺮﻛﺰة —‬ ‫ﺗﺨﺘﱪ »ﺗﺠﺎرب اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت« ﱡ‬
‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل — ﻋﲆ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻌﺒﻮ ٍة ﺳريوق ﻟﻠﻌﻤﻼء أم ﻻ‪ .‬أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻨﺎ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧًﺎ ﺗﻜﻮن ﺧﺎﻃﺌﺔ )إﺧﻔﺎق آﺧﺮ!( وﰲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘني‪ ،‬ﻧﺘﻌ ﱠﻠﻢ‬
‫ﺷﻴﺌًﺎ ﺟﺪﻳﺪًا‪ .‬ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﻧﻜﺘﺸﻒ أن اﻟﻌﺒﻮة ﻻ ﺗﺮوق ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻗﺒﻞ أن ﻧﻄﺮﺣﻬﺎ ﻋﲆ‬
‫ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪ .‬ﺗُﺠ َﺮى »اﻟﺘﺠﺎرب اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ« — ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ —‬
‫ﻧﺘﻮﻗﻊ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﺎ دون أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ إدرا ٌك ﻗﻮي ملﺎ‬ ‫ﻘﴢ‬‫ﻋﲆ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﻟﺘُ ِ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺑﻌﻴﻨﻪ ﻋﱪ اﻹﺟﺮاء اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﰲ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻧﻄﺎق ﻣﻌﺮﻓﺘﻨﺎ ﰲ‬ ‫ﺣﺪوﺛﻪ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﺠﺎرب ﱢ‬
‫ﺗﻮﺳﻊ‬
‫ﺑﺎﻷﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻫﺬه املﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب املﺘﺪرﺟﺔ ﻋﲆ ﻃﻮل اﻟﻨﻄﺎق‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻹﺧﻼل اﻟﻌﻤﺪي ﻫﻮ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺸﺨﺺ أن‬
‫ﻳُﻼم ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻼ ﺷﻚ؛ ﻓﻌﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻞ ﳾء — ﺑﺪءًا ﻣﻦ اﻹﻏﻔﺎل‪ ،‬وﻋﲆ ﻃﻮل اﻟﻨﻄﺎق‪،‬‬
‫ووﺻﻮﻻ إﱃ اﻟﺘﺠﺎرب اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ — ﻓﺈن اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺳﻴﻜﻮن أﺻﻌﺐ؛‬ ‫ً‬
‫ﺗﺠﺎﻫ َﻞ آﺛﺎر اﻹرﻫﺎق‪ ،‬أو ﺳﻮء اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬أو ﺳﻮء اﻹدارة‪ ،‬أو ﺣﺪاﺛﺔ‬ ‫ُ‬ ‫ﻓﻬﺬا ﺳﻴﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﱠﺎ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم )اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ .(1-3‬ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬أي ﻓﺸﻞ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺟﻬﻮد ﺻﺎدﻗﺔ أو ﺗﺠﺮﻳﺐ‬
‫ٍّ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ ﻟﻠﺜﻨﺎء‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺄن ﻫﻮ وﻗﻮ ٌد ﻵﻟﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳ َ‬
‫ُﻌﺘﱪ‬ ‫ﱟ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻋﺮﺿﺖ ﻧﻄﺎق اﻷﺳﺒﺎب ﻫﺬا ﻋﲆ ﻣﺴﺌﻮﻟني ﺗﻨﻔﻴﺬﻳني ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫املﺠﺎﻻت‪ ،‬وﻃﻠﺒﺖ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ أﻓﻌﺎل‬
‫ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﻠﻮم؛ ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺤﺪﱢدون رﻗﻤً ﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪ .‬وﺳﺄﻟﺘﻬﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻋﻦ‬
‫ﻋﺪد املﺮات اﻟﺘﻲ ﺗُﻌﺎﻣَ ﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺗﻘﺘﴤ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم‪ ،‬وﺑﻌﺪ ﺻﻤﺖ‬
‫ُﻟﱪْﻫﺔ )أو إﺻﺪار ﺿﺤﻜﺔ ﻣﺘﻮﺗﺮة(‪ ،‬ذﻛﺮوا رﻗﻤً ﺎ أﻋﲆ ﻛﺜريًا؛ ﻟﻨﻘﻞ إﻧﻪ ﻳﱰاوح ﻣﺎ ﺑني‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫‪ ٧٠‬إﱃ ‪ ٩٠‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ؛ وﻳﻤﺜﻞ ذﻟﻚ اﻟﻔﺎرق )ﺑني أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬إﱃ ‪ ٩٠‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ( ﻣﺸﻜﻠﺔ أﻛﱪ‬
‫ﻛﺜريًا ﻣﻤﺎ ﻳﺪرك ﻣﻌﻈﻢ املﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎن املﺪﻳﺮون ذوو اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺒﺼرية ﻳﺘﻔﻬﱠ ﻤﻮن أن‬
‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﺗﺤﺪث‪ ،‬وأﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎدر أن ﻳﺴﺘﺤﻖ املﻮﻇﻒ اﻟﻠﻮم‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻣَ ﻦ ﺳريون ﻛﺬﻟﻚ أن‬
‫اﻻﻧﺨﺮاط ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻠﻮم أﻣ ٌﺮ ﻳﺘﺠﺎوز ﻛﻮﻧﻪ ﻏريَ ﻣﻨﻄﻘﻲ؛ ﺑﻞ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ؟ اﻟﺴﺒﺐُ ﻫﻮ أن اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﻨﺎﻓﻌﺔ ﺗﻤ ﱡﺮ دون اﻹﺑﻼغ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﻛﺬا‬
‫ﺗﻀﻴﻊ اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻠﻮم ﻟﻸﻓﺮاد‬
‫ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻴﺌﺔ — ﺣني ﺗﻜﻮن اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺪم اﻟﻴﻘني أو اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬ﻋﲆ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل — ﻫﻲ ﻋﺮﻗﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬وﻟﻔﻬﻢ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ‪ ،‬دﻋﻮﻧﺎ ﻧ ُ ْﻠ ِﻖ ﻧﻈﺮ ًة‬
‫ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق‪.‬‬

‫)‪ (2-1‬أﻧﻮاع اﻹﺧﻔﺎق‬

‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻋﺪدًا ﻻ ﻧﻬﺎﺋﻴٍّﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر ﻳﻤﻜﻦ ﱠأﻻ ﻳﺴري ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺮام ﰲ املﺆﺳﺴﺎت‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ﺛﻼث ﻓﺌﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻔﺸﻞ‪ :‬ﻓﺸﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻪ‪ ،‬وﻓﺸﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪،‬‬
‫وﻓﺸﻞ ذﻛﻲ‪ .‬ﺗﺘﻮاﻓﻖ أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق املﺬﻛﻮرة أﻋﻼه ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم — وﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺛﻼﺛﻴﺔ‬
‫ٍّ‬
‫ﺧﺎﺻﺎ ﺑﺎﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬ ‫— ﻣﻊ ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق‪ .‬ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬ﻧﻬﺘﻢ اﻫﺘﻤﺎﻣً ﺎ‬
‫اﻟﺬﻛﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﰲ املﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﻄﺮﻗﻬﺎ أﺣ ٌﺪ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ )ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺪُث اﻻﺑﺘﻜﺎر(‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺬﻛﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻮﻋني اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻌﻈﻢ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﰲ ﻫﺬه اﻟﻔﺌﺔ »ﺳﻴﺌﺔ«‬
‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أن ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ ﺳﻬﻞ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒري؛ وﻗﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺤﻴﺎ َد ﻏري املﱪر‬
‫وواﺿﺢ املﻌﺎﻟﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ روﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﰲ واﻗﻊ اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ِ‬ ‫ﻋﻦ إﺟﺮاءٍ ﻣﺤﺪد‬
‫ُ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ذات ﺻﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح ﰲ ﺳﻴﺎق اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ؛ أي ﺣني ﺗﻜﻮن‬
‫ً‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻫﺬه اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻧﺎد ًرا ﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬ ‫ﻧﺤﻮ »ﺻﺤﻴﺢ«‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻣﻮر ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻣﺘﻌﻤﱠ ﺪ ًة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ داﺋﻤً ﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ؛ وﻣﻊ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺪﻋﻢ املﻨﺎﺳﺒني‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ — ﺑﻞ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ — اﺗﺒﺎع ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ .‬واﻹﺧﻔﺎق ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻋﺎد ًة ﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻧﺎﺗﺠً ﺎ ﻋﻦ أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺘﺴﻌﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻄﺎق )وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻹﺧﻼل‪ ،‬أو اﻹﻏﻔﺎل‪ ،‬أو اﻧﻌﺪام اﻟﻜﻔﺎءة(‪ .‬ﺣني ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﺒﺎب‬
‫واﺑﺘﻜﺎر ﺣﻠﻮل ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫ﺗﺘﺠﲆ إﺣﺪى ﻃﺮق ﺗﻼﰲ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ‪ ،‬ﰲ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎج ﴍﻛﺔ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻳﺮﺳﺦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠ َﻢ املﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‬ ‫َ‬
‫اﻵﻓﺎق‪ ،‬واﻟﺬي ﱢ‬ ‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﻟﺬي ﺑﻠﻐﺖ ﺷﻬﺮﺗُﻪ‬
‫)اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻋﻦ اﻹﺟﺮاءات( ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﴩﻛﺔ املﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻳﻌﻠﻢ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ — اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﺻﺪون‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ ﻃﻼب اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺟﻴﺪًا‪ ،‬ﻳﺸﺠﻊ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻖ ﺧ ﱢ‬
‫ﻂ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻮ ﺣﺘﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ — ﻋﲆ ﺷﺪ ﺣﺒﻞ ﻳُﻄ َﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ »ﺣﺒﻞ أﻧﺪون« اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺒﺪء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ املﺸﻜﻠﺔ ﻋﲆ اﻟﻔﻮر‪») .‬أﻧﺪون« ﻫﻲ ﻛﻠﻤﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﺸري إﱃ ﻧﻮع‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻧﻴﺲ‪ ،‬وﺗﺸري ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ إﱃ إﺷﺎرة ﻣﺮﺋﻴﺔ‪ (.‬وﻳﺴﺘﻤﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻼ ﻋﺮاﻗﻴﻞ‬
‫ُﻮﻗﻒ اﻹﻧﺘﺎج — ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ‬ ‫وإﻻ ﻳ َ‬
‫إذا ﻋُ ﻮﻟﺠﺖ املﺸﻜﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎح ﰲ أﻗﻞ ﻣﻦ دﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﱠ‬
‫اﻟﻀﺨﻤﺔ ﰲ اﻹﻳﺮادات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ إﻳﻘﺎف اﻟﺨﻂ — إﱃ أن ﻳُﺪ َرك اﻟﺨﻄﺄ وﻳُﻌﺎ َﻟﺞ‪ .‬وﺑﻬﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك أرﺑﺎح ﻋﲆ املﺪى اﻷﻃﻮل‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺮﻳﺖ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ﰲ املﴩوﻋﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺗُ َ‬
‫ﻌﺘﱪ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳ َْﺖ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ وﻓﺸﻠﺖ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ أ ِ‬
‫إﺧﻔﺎﻗﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ‪ .‬إن املﻤﺎرﺳﺔ ا ُمل َﺜﲆ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻻ‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﺮ ًة أﺧﺮى دون ﻗﺼﺪٍ؛‬
‫ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ ﰲ ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻹﺧﻔﺎق‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ ﰲ ﺗﺠﻨﱡﺐ ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻹﺧﻔﺎق ﻣﺮ ًة أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺗﻌﻘﺪ املﻨﻈﻮﻣﺔ‪،‬‬ ‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت املﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ :‬ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻌﻈﻢ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت املﺆﺳﺴﻴﺔ ﻋﻦ ﱡ‬

‫وﻫﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ؛ ﻓﺤني ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺰﻳﺞٌ ﻣﻌني ﻣﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻷﺷﺨﺎص‬
‫واملﺸﻜﻼت‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻪ ﻣﺜﻴﻞ — ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﺮﴇ ﰲ ﻏﺮﻓﺔ ﻃﻮارئ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﱃ ﺑﺎﻟﻌﻼج ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬أو اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء وإﺻﻼﺣﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺒرية‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ املﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬أو إدارة ﴍﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﴎﻳﻌﺔ اﻟﻨﻤﻮ — ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻳﺠﺐ‬
‫واﻓﱰاض ﳾءٍ ﺳﻮى ذﻟﻚ ﺳﻴﻜﻮن ﻏري ﻣﻨﻄﻘﻲ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﻮﻗﻊ ﺣﺪوث ﺑﻌﺾ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺼﻐرية؛‬ ‫ﱡ‬
‫إن ﻓﺸﻞ اﻟﻨﻈﺎم ﻳﻤﺜﱢﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﺧﻄ ًﺮا داﺋﻤً ﺎ ﰲ املﺆﺳﺴﺎت املﻌﻘﺪة؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺣﺎﻣﻼت اﻟﻄﺎﺋﺮات‪،‬‬
‫وﻣﺤﻄﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻨﻮوﻳﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺮﻛﺔ املﻼﺣﺔ اﻟﺠﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺨﻄرية ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺒﺎع املﻤﺎرﺳﺎت املﺜﲆ ﻹدارة‬
‫املﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ دﻗﻴﻖ ﻟﻜﻞ اﻟﺤﻮادث اﻟﺘﻲ ﻛﺎدت ﺗﺤﺪث )ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﻨﺎ ﰲ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول(‪ ،‬ﺳﺘﺤﺪث ﺣﺘﻤً ﺎ إﺧﻔﺎﻗﺎت اﻹﺟﺮاءات اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ؛ واﻋﺘﺒﺎ ُر ﻫﺬه اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬
‫ُ‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ املﻌﻘﺪة‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﲆ أﻧﻪ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ً‬
‫»ﺳﻴﺌﺔ« ﺳﻮءُ ﻓﻬ ٍﻢ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ؛ إذ إﻧﻪ ﻳﻌﺮﻗﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﴪﻳﻊ ﻟﻺﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗُﻌَ ﱡﺪ‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ً‬
‫ﴐورﻳﺔ ﻟﺘﺠﻨﱡﺐ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺤﺪث ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌ ﱠﺮض ﻟﻬﺎ املﺮﴇ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﻮن اﻟﻌﻼج داﺧﻞ املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت — ﻣﺜﻞ اﻟﺠﺮﻋﺎت اﻟﺰاﺋﺪة اﻟﻀﺨﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺒﺎرﻳﻦ اﻟﺘﻲ‬
‫ٍ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫َ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺿﻊ ﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴ َْني ﻣﺨﺘﻠﻔني ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات ﻗﻠﻴﻠﺔ —‬ ‫أﴐت ﺑﺄﻃﻔﺎل ُر ﱠ‬
‫إﺧﻔﺎﻗﺎت اﻹﺟﺮاءات اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﻤﻊ ﻣﻌً ﺎ — ﻟﻸﺳﻒ — ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻟﺘﺘﺴﺒﱠﺐ‬
‫رﺻ َﺪ ﻫﺬه اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‬ ‫ﰲ إﻳﺬاء املﺮﴇ؛ واملﻤﺎرﺳﺔ املﺜﲆ ﺗﻌﻨﻲ ْ‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ؛ ﻷن ﻫﺬه اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ — ﻣﺠﺪدًا — ﺳﺘﺤﺪث ﰲ أي ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﻌﻘﺪ ﻣﺨﺼﺺ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﻜﱪى ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺬر‬
‫ً‬
‫ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻫﺬه‬ ‫واﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ اﻟﻨﺸﻂ‪) .‬ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬ﻳﻤﺜﱢﻞ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ ﴐور ًة‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت‪(.‬‬

‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺬﻛﻴﺔ‪ :‬إن أﻫﻢ رؤﻳﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪى املﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن إﱃ دﻋﻢ‬
‫ً‬
‫»ﺳﻴﺌﺔ« ﻋﲆ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻫﻲ أن اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ﻫﺬه اﻟﻔﺌﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ً‬
‫وﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫اﻹﻃﻼق‪ .‬ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﺢﱠ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ »ﺟﻴﺪ ًة«؛ إﻧﻬﺎ ﱢ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ أيﱠ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﲆ أن ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﺒﺘﻜﺮة‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ أي ﴍﻛﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ُ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹﺟﺎﺑﺎت‬ ‫ﺗﻘﻊ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺬﻛﻴﺔ ﺣني ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﴐورﻳٍّﺎ؛ ﺣني ﻻ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻂ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻟﻦ ﻧﻔﻌﻞ ﻣﺠﺪدًا(‪ .‬إن‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﺎ )ﻷﻧﻨﺎ ﻟﻢ ﻧﻤﺮ ﺑﻬﺬا املﻮﻗﻒ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ ﻗ ﱡ‬‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف واﺧﺘﺒﺎ َر اﻟﻌﻘﺎﻗري اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وإﻧﺸﺎءَ ﴍﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ ،‬واﺑﺘﻜﺎ َر وﻗﻮد ﺣﻴﻮي‬ ‫َ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬واﺧﺘﺒﺎ َر ردود أﻓﻌﺎل املﺴﺘﻬﻠﻜني ﰲ ﺳﻮق‬ ‫ووﺿ َﻊ ﻧﻤﻮذج ملﺮﻛﺒﺔ ﱢ‬ ‫ْ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫َ‬
‫اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺬﻛﻲ‪،‬‬ ‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﲆ املﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺤﺎل ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬وﻫﺬه ﻣﻬﺎم ﺗﺘﻄﻠﺐ‬‫ٌ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن وﻗﻮ ُع اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت أﴎع‪ ،‬ﻛﺎن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﺸﺎر إﱃ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﺑ »اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ«‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬه ﺗﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫َ‬
‫املﻬﻤﺔ ﻋﲆ ٍ‬ ‫ﺧﺎﻃﺌﺔ؛ ﻓﻜﻠﻤﺔ »ﺧﻄﺄ« ﺗﻌﻨﻲ ﺿﻤﻨًﺎ أﻧﻪ ﻛﺎن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ أن ﺗُ ِ‬
‫ﻨﺠ َﺰ‬
‫ﴐورﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬‫ً‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬وأن ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻳُﻌَ ﱡﺪ ﺧﻄﺄً‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ؛ وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬أُﻃﻠِﻖ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ »اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺣني ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫واﻹﺧﻔﺎق«‪) .‬إﻧﻨﺎ ﻧﻔﺘﻘﺮ إﱃ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻌﻨﻲ »اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ«‪ ،‬ﻟﺘﻜﻮن‬
‫ﻣﻌﱪ ًة ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ‪(.‬‬ ‫ﱢ‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫)‪ (2‬اﻹﺧﻔﺎق ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫ﻣﺠﺎﻻ ﻏري ﻣﻄﺮوق‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻮع اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﺬي‬ ‫ً‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺴﺘﻜﺸﻒ‬
‫ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ إﺧﻔﺎﻗﺎت ﺟﻴﺪة ﺑﴪﻋﺔ وﺑﺬﻛﺎء؛ وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻳُﻄﻠِﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻴﻢ ﺳﺘﻜني —‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ دﻳﻮك — »إﺧﻔﺎﻗﺎت ذﻛﻴﺔ«‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻊ اﻟﻈﺎﻫﺮي ﺑني ﻟﻔﻈﺘني‬
‫ُ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻت‬ ‫ﻣﺘﻀﺎدﺗني‪ 2 .‬إن املﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﺑﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺗﺰداد‬
‫ﺗﺤﻘﻴ ِﻘﻬﻢ أﻋﲆ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻼﻓﻴﻬﻢ اﻹﺧﻔﺎق »ﻏري اﻟﺬﻛﻲ« اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ إﺟﺮاء‬
‫اﻟﺘﺠﺎرب ﻋﲆ ﻧﻄﺎق أوﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻼزم‪.‬‬
‫ﻛﻤﺜﺎل ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ ،‬ﰲ أواﺧﺮ ﺗﺴﻌﻴﻨﻴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬ﻋﺰﻣﺖ ﴍﻛﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻛﱪى‪،‬‬
‫ﻣﺠﺎﻻ‬ ‫ً‬ ‫ﺳﺄﺷري إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺎﺳﻢ ﺗﻠﻴﻜﻮ‪ ،‬ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ 3 .‬ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺼﺪﱠر ﺗﻠﻴﻜﻮ ﻣﺎ ﻛﺎن آﻧﺬاك‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴٍّﺎ ﺟﺪﻳﺪًا وﻏري ﻣﺆ ﱠﻛﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﴚء‪ ،‬ﻗ ﱠﺮ َر ْت أن ﺗُﻄﻠِﻖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺧﻂ املﺸﱰك‬
‫اﻟﺮﻗﻤﻲ — دي إس إل — ﻹﻣﺪاد ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﺑﺨﺪﻣﺔ إﻧﱰﻧﺖ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﴪﻋﺔ؛ وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻧﻄﺎق أوﺳﻊ ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫إﻃﺎر رﻏﺒﺔ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺤﺴﻨﺔ اﻟﻨﻴﺔ ﰲ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ارﺗﻜﺒﺖ ﺧﻄﺄ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﻋﲆ‬
‫اﻟﻼزم‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ املﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻖ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫ﻏري املﺨﺘﱪة‪ ،‬أﻃﻠﻘﺖ ﺗﻠﻴﻜﻮ ﻫﺬه اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﺳﻮﻗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﰲ وﻗﺖ واﺣﺪ‪،‬‬
‫ﻓﺸﻼ‬ ‫ﺑﻨﺤﻮ ﻣﻮﺛﻮق ﺑﻪ‪ .‬وﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ً‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﺤﻖ ﻋﲆ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ‬‫وﻗﺒﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدر ًة ﱟ‬
‫ذرﻳﻌً ﺎ‪ ،‬وﻫﺒﻂ ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء — اﻟﺬي ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﺜﻤﺎﻧني ﺑﺎملﺎﺋﺔ —‬
‫إﱃ ﻣﺎ ﺑني اﻟﻌﴩة واﻟﻌﴩﻳﻦ ﺑﺎملﺎﺋﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﺣﻮاﱄ ﺧﻤﺴﻤﺎﺋﺔ ﻋﻤﻴﻞ ﻳﻮﻣﻴٍّﺎ ﻳﻨﺘﻈﺮون ﺗﻠﻘﻲ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﴩﻳﻦ ﺑﺎملﺎﺋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﺎوى ﺗﺴﺘﻐﺮق ‪ ٣٠‬ﻳﻮﻣً ﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫ر ﱟد ﺑﺸﺄن‬
‫ُ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت املﻮﻇﻔني‬ ‫أو أﻛﺜﺮ ﻗﺒﻞ أن ﺗُﺤَ ﱠﻞ‪ ،‬وأﺻﻴﺐ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط واﻟﻐﻀﺐ‪ ،‬واﻧﺨﻔﻀﺖ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺧﻄﺄ ﺗﻠﻴﻜﻮ ﻛﺎﻣﻨﺎ ﰲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ اﻟﺘﻌ ﱡﺮض ﻟﻠﻔﺸﻞ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ ﺧﺪﻣﻴ ٍﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫َ‬ ‫ﻛﺠﺰءٍ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر؛ ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺜﱠﻞ ﺧﻄﺆﻫﺎ ﰲ أﻧﻬﺎ ﺑﺪأت‬
‫ﻏري ﻣﻀﻤﻮﻧﺔ ﻋﲆ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻄﺎق اﻟﻮاﺳﻊ اﻟﺸﺎق‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮح اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ إﻃﻼق ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻣﺤﺪودة ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﲆ رؤﻳﺔ‬ ‫اﻟﺴﻮق ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪ً ،‬‬
‫ٍ‬
‫ﴎﻳﻌﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﺗﻐﻴريات‬ ‫َ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ إﺟﺮاءِ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ )واﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻏري اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ(؛ ﻓﻘﺪ ْ‬
‫َت ﺗﻠﻴﻜﻮ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺮﻳﺐ املﺪروس‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﺣ ﱠﻮ َﻟ ِﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ً‬
‫ﻓﺸﻼ ذﻛﻴٍّﺎ‪،‬‬ ‫ً‬
‫ُ‬
‫املﻌﺮﻓﺔ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ املﺘﻌ ﱢﻠﻘﺔ‬ ‫إﱃ ﻓﺸﻞ )ﻣﺤﺪود اﻟﺬﻛﺎء( ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻪ‪ .‬ﰲ ﻫﺬه املﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ً‬
‫ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ‪ .‬وﻣﻊ‬ ‫ﺑﻨﺤﻮ ﻣﻮﺛﻮق ﺑﻪ ﻟﻌﻤﻼء ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬ ‫ٍ‬ ‫ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫ﻋﺪم أﺧﺬ اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻬﺬا اﻷﻣﺮ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ إدارة ﻣﺒﺎدرة ﻛﺎن ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣُﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﱠ‬
‫ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬وﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ روﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ً‬
‫اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‬ ‫ٍ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺑﺪأت آﻳﺪﻳﻮ — وﻫﻲ ﴍﻛﺔ ﻋﺎملﻴﺔ ﺗﻘﺪﱢم‬
‫ﻧﻮع ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫َ‬
‫إﻃﻼق ٍ‬ ‫ﰲ ﻣﺠﺎل ﺗﺼﻤﻴﻢ املﻨﺘﺠﺎت —‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ 4 .‬ﰲ املﻌﺘﺎد‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ آﻳﺪﻳﻮ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﺧﻄﻮط‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻬﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ؛ أﻣﺎ ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪ ُة اﻟﻌﻤﻼء ﰲ اﻛﺘﺸﺎف‬
‫ﻓﺮص اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻘﺪﱢﻣﻬﺎ ﻟﻬﻢ ﺧﻄﻮ ُ‬
‫ط إﻧﺘﺎﺟﻬﻢ‪ .‬وﻣﻊ ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻳﺪﻳﻮ أﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﻌ ﱠﺮف‬ ‫ٍ‬
‫ﺑﻌ ُﺪ ﻋﲆ ﻛﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪأت ﺑﻤﴩوع ﺻﻐري‬
‫ﻋﻤﻴﻞ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻏري ﻋﺎﻟﻴﺔ املﺴﺘﻮى؛ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻌﻠﻢ ً‬
‫أوﻻ ﻣﻦ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻣﻊ‬
‫ُﻐري اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺻﻐرية ﻣﺒﻜﺮة‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻓﺸﻞ املﴩوع — ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﻳ ﱢ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﻪ — ﺗﻌ ﱠﻠﻤﺖ آﻳﺪﻳﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ؛ ﻓﻘﺪ اﻛﺘﺸﻔﺖ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﻬﻢ ﴍﻛﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﺗﻌﻴني ﻃﻮاﻗﻢ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﺎﻣﲇ ﻣﺎﺟﺴﺘري إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ذوي اﻟﺨﱪة ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺼﺪ ًرا ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺛُﻠﺚ دﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ .‬واﻟﻴﻮمَ‪ ،‬ﺗُﻌَ ﱡﺪ‬
‫ﺑﻤﻘﺪورﻧﺎ أن ﻧﺘﻐﻨﱠﻰ ﺑﻤﺰاﻳﺎ اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺬﻛﻲ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻄﻔﻞ اﻟﻜﺎﺋﻦ ﺑﺪاﺧﻠﻨﺎ‪،‬‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ؛ ﻫﻨﺎ ﻳﺄﺗﻲ دور‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻨﺠﺢ داﺋﻤً ﺎ وﻳﺮﺗﻌﺪ ً‬
‫ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻘﺒﱠﻞ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﻗﻴﺎدة اﻹﺧﻔﺎق‬

‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﺒﱡ َﻞ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻬﺎ ﰲ‬ ‫ُ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ورأﻳﻨﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬ ‫ً‬ ‫اﻷﻧﻈﻤﺔ املﻌﻘﺪة‪ ،‬واﻻﺣﺘﻔﺎءَ ﺑﺎﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺬﻛﻴﺔ ﰲ أﺣﺪث ﻣﺠﺎﻻت املﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺒﱡﻞ ﴐورﻳٍّﺎ ﻷي ﻓﺮﻳﻖ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ املﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫ُ‬
‫اﻹﺧﻔﺎق ﰲ اﻷﻧﻈﻤﺔ املﻌﻘﺪة واﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﱢﻣﻬﺎ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺘﻘﺪﱠم ﺑﻨﺎ ﺧﻄﻮ ًة ﻟﻸﻣﺎم ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن‪.‬‬ ‫ﱟ‬ ‫ﻧﺤﻮ‬
‫إن إﻧﺘﺎج اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﻋﲆ ٍ‬
‫ً‬
‫ﻣﺬﻫﻼ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ أيﱡ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ‬‫ﻳﻌﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ أﻧﻪ ﻧﺎد ًرا ﻣﺎ ﱢ‬
‫ﻓﺸﻞ اﻟﺘﺠﺎرب أﻣ ٌﺮ ﻳﺤﺪث أﻛﺜﺮ )ﺑﻞ أﻛﺜﺮ ﻛﺜريًا(‪ .‬ﻟﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﻠﻤﺎء اﻟﻨﺠﺎحَ إذا ﻟﻢ‬
‫َ‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻳُﻘِﻴﻢ ﻣﺪﻳ ُﺮ‬ ‫ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻤﻮا ﺗﻘﺪﻳ َﺮ اﻟﻔﺸﻞ ﺑﺼﻔﺘﻪ ﺧﻄﻮ ًة ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻣ ِ‬
‫ُﺪر ًﻛﺎ ﺗﻠﻚ‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫ﺣﻔﻼت ﻟﻠﻔﺸﻞ؛ ﻟﻼﺣﺘﻔﺎل‬ ‫ٍ‬ ‫ﻗﻄﺎع اﻷﺑﺤﺎث ﺑﴩﻛﺔ إﻳﲇ ﻟﻴﲇ — ﻋﻤﻼﻗﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ —‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺠﺎرب اﻹﻛﻠﻴﻨﻴﻜﻴﺔ أو اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻓﺸﻠﺖ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ذﻛﻴﺔ‪ً.‬‬
‫وﻫﺬا اﻟﻄﻘﺲ اﻟﻐﺮﻳﺐ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻠﻤﺎءَ أﻛﺜﺮ اﺳﺘﻌﺪادًا ﻟﺘﺤﻤﱡ ﻞ املﺨﺎﻃﺮات اﻟﺬﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫آﺟﻼ ﺑﻤﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‪ .‬ﻟﻴﺲ اﻟﻔﺸﻞ ﺑﺎﻷﻣﺮ‬ ‫ﻋﺎﺟﻼ وﻟﻴﺲ ً‬ ‫ً‬ ‫ﻳﺸﺠﱢ ﻌﻬﻢ ﻋﲆ املﺼﺎ َرﺣﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪةٍ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫ﺟﺮﻳﺌﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ٍ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬ ‫املﺸني وﻻ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﻠﻮم‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺸﻌﺮ ﻣﻌﻈ ُﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﴩﻛﺎت ﺑﻘﺪر ﻫﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻂ ﻟﻠﺘﺄ ﱡﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻮ ِْن‬
‫ﻛﺎﻣﻼ ﺣني ﻳُﻄ َﺮح ﰲ اﻷﺳﻮاق؛ ﻫﺬا اﻟﻀﻐﻂ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ املﴩوﻋﺎت‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﻬﻢ — أو ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ —‬
‫ﺻﻤﱢ ﻤﺖ ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬إن املﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻮﱠاﻗﻮن ﺟﺪٍّا ﻟﻠﻨﺠﺎح )ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ُ‬
‫ً‬
‫ﻇﺮوﻓﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻇﺮوﻓﺎ ُﻣﺜ ْ َﲆ وﻟﻴﺴﺖ‬ ‫ﺗﻔﻬﱡ ﻢ ذﻟﻚ!( ﻟﺪرﺟﺔ أﻧﻬﻢ ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﻳُﺼﻤﱢ ﻤﻮن ﺗﺠﺎربَ ﺗﻀ ﱡﻢ‬
‫ﻫﺸﺔ! إن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻹﻃﻼق اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﺗﻤﺜﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻣﺎذا ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ؟ ﻧﺠﺎﺣﺎت ﱠ‬
‫املﺜﻤﺮة‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد إﺛﺒﺎت اﻟﻌﺒﻘﺮﻳﺔ ﻣﻦ وراء اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻏري ِ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗُﺼﻤﱠ ﻢ اﻟﺘﺠﺎربُ ﻟﻜﻲ ﺗﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫ﻗﺼﺔ إﺧﻔﺎق ﴍﻛﺔ ﺗﻠﻴﻜﻮ؛ ﻓﻘﺒﻞ إﻃﻼق اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق‬ ‫َ‬ ‫ﻟﻔﻬﻢ اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﺗﺄﻣﱠ ْﻞ ﻣﺠﺪدًا‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﰲ إﺣﺪى اﻟﻀﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻲ‬ ‫ً‬ ‫واﺳﻊ ﰲ املﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﴬﻳﺔ‪ ،‬أﺟﺮى املﺪﻳﺮون‬
‫ﻳﻘﻄﻨﻬﺎ ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﻮن ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮًى ﺟﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻇﺮوف اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻤﺜ ﱢ ًﻠﺔ‬
‫ُ‬ ‫ﺑﺎﻟﻐﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬ ‫ﺣﻘﻘﺖ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ ً‬ ‫واﻋﺘﱪ َْت أن اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻗﺪ ﱠ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﲆ اﻹﻃﻼق ﻟﻠﺴﻮق اﻟﺤﴬي اﻟﻀﺨﻢ واملﺘﻨﻮﱢع اﻟﺬي أُﻃﻠِﻘﺖ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﺧﱪاء وودودون‬ ‫ٍ‬ ‫وﻣﻤﺎ زاد اﻷﻣﻮ َر ﺳﻮءًا أﻧﻪ ﻋُ ﱢني ﻟﻬﺬا اﻹﻃﻼق اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﻣﻤﺜﱢﻠﻮ‬
‫— إﱃ ﺣ ﱟﺪ ﻛﺒري — ﻛﺎﻧﻮا ﺿﻠﻴﻌني ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻛﺎﻧﻮا ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺟﻌْ َﻠﻬﺎ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ أﺟﻬﺰة اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ املﻨﺰﻟﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ إﻋﺪاداﺗﻬﺎ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ذﻟﻚ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴ ٍﺔ‪ ،‬ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﴩوﻋً ﺎ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ِ‬ ‫َ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ‬ ‫اﻹﻃﻼق اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‬
‫ُ‬
‫اﻹﻃﻼق‬ ‫ﺻﻤﱢ ﻢ ﻟﻴﻨﺠﺢ‪ ،‬ﻻ ﻟﻴﻔﺸﻞ ﺑﺬﻛﺎءٍ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤ ﱠﻜﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻜﺒﺎر املﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ؛ ﻟﻘﺪ ُ‬
‫واﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﻧﻄﺎق‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﺎﱄ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻋﲆ‬
‫ﻳﺘﻌني اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ‬ ‫ﱠ‬ ‫ً‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎن‬ ‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ ﺗﻠﻴﻜﻮ ﻓﻌﻠﻪ؟‬
‫ﺳﻮق ﺻﻐرية ﻏري ﻣﻌﻘﺪة )ﻋﲆ أﺟﻬﺰة ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ أﻗﺪم‪ ،‬وﻋﺪدٍ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺒﺎرﻋني ﰲ‬
‫ُ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ(‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺪدٍ ﻣﻦ املﻮﻇﻔني اﻟﻌﺎدﻳني ﻟﺪﻋﻤﻬﺎ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎن ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗُﺼﻤﱠ ﻢ‬
‫ﺑﻬﺪف اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ أي ﺗﻔﺼﻴﻠﺔ ﺻﻐرية ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺨﻔﻖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻗﺒﻞ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻤﻼء؛ ﻛﺎن ﻳﺠﺐ ﻋﲆ املﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪادٍ ملﻜﺎﻓﺄة‬
‫ﺑﴪﻋﺔ ﻟﺘﺤﺴني املﻨﺘَﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ٍ‬ ‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺬﻛﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻋﺪ ِة اﻟﻔِ َﺮق ﻋﲆ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫َ‬
‫ﺑﻀﻌﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗُﺼﺎﺣِ ﺒﻪ‪ .‬وﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﺪرس املﺴﺘﻔﺎد‪ ،‬ﻳﴪد اﻟﻨﻤﻮذج رﻗﻢ ‪١‬‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻹﻳﺠﺎب ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻮع اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ املﴩوﻋﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ؛ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺬي ﻳﻔﺸﻞ ﺑﺬﻛﺎء‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﺢ اﻷﺳﺌﻠﺔ املﻌﺮوﺿﺔ ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج رﻗﻢ ‪ ،١‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ املﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﱢ‬ ‫ﻣﺜﻠﻤﺎ‬
‫َ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻦ أول ﻣﺮة؛‬ ‫ﻳﺄﻣﻠﻮن ﰲ إﻃﻼق ﻣُﻨﺘَﺞ ﻣﺒﺘﻜﺮ أو ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬ﱠأﻻ ﻳﺤﺎوﻟﻮا‬
‫ﺑﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺤﺎوﻟﻮا ﺗﺼﻤﻴ َﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬَ أﻛﺜﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ »ﺗﺠﺮﺑﺔ وﻓﺸﻞ« إﻣﺪادًا ﺑﺎملﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‪ .‬إن ﻫﺬه اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﻋﲆ املﺴﺘﻮى اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪،‬‬
‫ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُﻄ َﻠﻖ ﻋﲆ‬ ‫ٌ‬

‫‪5‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج رﻗﻢ ‪ :١‬اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺬﻛﻲ ﰲ املﴩوﻋﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﻔﻌﱠ ﺎﻟﺔ‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي املﴩوﻋﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑ »ﻧﻌﻢ« ﻋﲆ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻇﺮوف ُﻣﺜ ْ َﲆ؟‬
‫ٍ‬ ‫ﻇﺮوف ﻋﺎدﻳ ٍﺔ ﻻ‬
‫ٍ‬ ‫• ﻫﻞ ﻳُﺨﺘَ َﱪ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞُ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﺗﺤﺖ‬
‫• ﻫﻞ املﻮﻇﻔﻮن واﻟﻌﻤﻼء واملﻮارد ﻳﻤﺜﱢﻠﻮن َ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ؟‬
‫• ﻫﻞ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑ ِﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠ ُﻢ ﺑﺄﻛﱪ ٍ‬
‫ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ‪ً ،‬‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻜﺒﺎر‬
‫املﺪﻳﺮﻳﻦ؟‬
‫ﻫﺪف اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﺄﻛﱪ ٍ‬
‫ﻗﺪر‬ ‫َ‬ ‫• ﻫﻞ ﻳﺪرك ﺟﻤﻴ ُﻊ املﺸﺎرﻛني ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬ﺑﻤَ ﻦ ﻓﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔني وﻣﺪﻳﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ؟‬
‫• ﻫﻞ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن املﻜﺎﻓﺄة وﺗﻘﻴﻴﻤﺎت اﻷداء ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪان ﻋﲆ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ؟‬
‫ً‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ؟‬ ‫ٌ‬
‫ﺗﻐﻴريات واﺿﺤﺔ‬ ‫• ﻫﻞ أ ُ ِ‬
‫ﺟﺮﻳﺖ‬

‫)‪ (4‬اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺨﻮف‬

‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻷﺳﺪ اﻟﺠﺒﺎن ﰲ ﻓﻴﻠﻢ »ﺳﺎﺣﺮ أوز«‪ ،‬ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﻌ ﱠﻠﻢ أن اﻟﺨﻮف‬
‫واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻳُﻮﺟَ ﺪان ﺟﻨﺒًﺎ إﱃ ﺟﻨﺐ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ اﻷﺳﺪ ﻳﺪرك ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ أن اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ‬
‫اﻧﻌﺪام اﻟﺨﻮف‪ ،‬وإﻧﻤﺎ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﴫﱡ ف ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﻮف‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫ٍ‬
‫ﺷﺠﺎﻋﺔ؛ ﻷﻧﻪ‬ ‫إن ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻹﺧﻔﺎق واﻟﻔﺸﻞ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻧﻘﺼﻨﺎ؛ ﻳﺤﺘﺎج ذﻟﻚ إﱃ‬
‫وﺣﺲ ﻓﻜﺎﻫﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ‬ ‫ﱟ‬ ‫ﻧﻔﺲ‬
‫ﺑﻄﻴﺐ ٍ‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ أﻣﺮ ﺑﻐﻴﺾ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻹﻗﺮار ﺑﻘﺼﻮر ﻗﺪراﺗﻨﺎ ِ‬
‫َ‬
‫اﻹﺑﻼغ ﻋﻦ املﺸﻜﻼت‬ ‫أن ﻧﺘﻘﺒﱠ َﻞ اﻷﻣﻮ َر وأن ﻧﻜﻮن ﻣﺒﺪﻋني وﻣﺒﺘﻜﺮﻳﻦ‪ .‬واﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺜﺒﱢﻂ‬
‫واﻷﺧﻄﺎء واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﺗﻌﺮﻗﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺘﻘﺪﱡﻣﻴﺔ؛ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‪ .‬أﻣﺎ املﺪﻳﺮون‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻄﻠﺒﻮن ﻣﻦ املﻮﻇﻔني أن ﻳﺘﺤ ﱠﻠﻮْا ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬وأن ﻳﺘﺤﺪﱠﺛﻮا ﺑﴫاﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ ﱠأﻻ ﻳ ﱢ‬
‫ُﻌﱪوا‬
‫ﻻﺣﻘﺎ ﻋﻦ اﺳﺘﻨﻜﺎرﻫﻢ أو ﺣﺘﻰ ﻏﻀﺒﻬﻢ‪ ،‬ﺑﻞ إن اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻣﻄﻠﻮبٌ ﺣني ﻳﻜﺸﻒ‬ ‫ً‬
‫املﻮﻇﻒ ﻋﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ املﻌﻘﺪة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ وراء اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت املﺆﺳﺴﻴﺔ؛ ﺣﻴﻨﺌ ٍﺬ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ُ‬
‫أن ﻳﺒﺪأ اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻋﺒﺜﻴﺔ وﻓﻮﺿﻮﻳﺔ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت‪ ،‬ﻳﺘﺨﻮﱠف املﺪﻳﺮون ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﻦ أن ﻳﺨﻠﻖ اﻟﻔﺸﻞ َ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ٍ‬
‫ﻳﺒﺎح ﻓﻴﻬﺎ أيﱡ ﳾء وﻻ ﻳُﻨﺠَ ﺰ ﻓﻴﻬﺎ أيﱡ ﳾء‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق؛ ﻓﺄﺣﺪﻫﻤﺎ‬
‫ً‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ‬ ‫ﻻ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﲆ اﻵﺧﺮ؛ ﻓﺎﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ أن اﻟﻔﺸﻞ واﻹﺧﻔﺎق أﻣﺮان ﺣﺘﻤﻴﺎن‪،‬‬
‫املﻌﻘﺪ ﰲ وﻗﺘﻨﺎ ﻫﺬا‪ .‬واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ — ﺑﻞ ﺣﺘﻰ ﻣﺠﺮد اﻟﺘﺤ ﱡﺮك ﰲ ﻫﺬا‬ ‫اﻗﺘﺼﺎد املﻌﺮﻓﺔ ﱠ‬
‫ﺗﻨﺎﻓ ً‬
‫ﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺗﺠﺎه — ﺳﻴﻤﻨﺢ أيﱠ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻴﺰ ًة ُ‬
‫ﻛﺘﺐ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻦ ﺗﻮم ﻛﻴﲇ )املﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﴩﻛﺔ آﻳﺪﻳﻮ( ودﻳﻔﻴﺪ ﻛﻴﲇ )ﻣﺆﺳﺲ اﻟﴩﻛﺔ‬
‫ورﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ إدارﺗﻬﺎ( ﻋﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﱢ ﻴَﺎﻧﻪ »اﻟﺜﻘﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ«؛ وﻫﻲ‪» :‬اﻟﻘﺪر ُة اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻳﻨﻔﺬان ذﻟﻚ ﰲ ﴍﻛﺘﻬﻤﺎ‬ ‫ُ‬
‫واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﺘﺠﺮﺑﺘﻬﺎ‪ 6 «.‬وﻫﻤﺎ ﱢ‬ ‫أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪةٍ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ‬ ‫ﻋﲆ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻄﺎء املﻮﻇﻔني »أرﺑﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﺘﻐ ﱡﻠﺐ ﻋﲆ أرﺑﻌﺔ أﺷﻜﺎل ﻣﻦ اﻟﺨﻮف‬
‫ﺗﻌﻴﻖ ﻣﺴري َة ﻣﻌﻈﻤﻨﺎ؛ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ املﺠﻬﻮل اﻟﻐﺎﻣﺾ‪ ،‬واﻟﺨﻮف ﻣﻦ ﺣﻜﻢ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻴﻨﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻹﻗﺪام ﻋﲆ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ‪ ،‬واﻟﺨﻮف ﻣﻦ ﻓﻘﺪان اﻟﺴﻴﻄﺮة‪«.‬‬
‫ﺒﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم — ذﻟﻚ اﻹﻏﺮاء‬ ‫وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮع اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻊ‪ ،‬ﺗﺠﻨﱠﺐْ ﻟُﻌْ َ‬
‫ﱢ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ — ﻓﻬﺬه اﻟﻠﻌﺒﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺑﺈﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﲆ أﺣ ٍﺪ ً‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ .‬ﺗﺼﺎ َﻟﺢْ ﻣﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮى أن اﻟﻔﺸﻞ ﺟﺰء ﺣﺘﻤﻲ وﻗﻴﱢﻢ ﻣﻦ رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫َ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻪ إذا ﻟﻢ ﻧﺘﻌ ﱠﻠﻢ ﻣﻨﻪ )وﺑﴪﻋﺔ!( دﻋﻮﻧﺎ ﻧ ُ ْﻠ ِﻖ ﻧﻈﺮ ًة ﻋﲆ ﻣﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬إن اﻟﻔﺸﻞ ﻻ‬
‫ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺒﻪ اﻟﻘﻴﺎ ُم ﺑﺬﻟﻚ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ﰲ اﻟﴩﻛﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ رﻳﺎﺿﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن املﻮﻇﻔني اﻟﻔﺮادَى ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺮﺿﻴﺔ ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ )ﺑﺎﻛﺘﺴﺎب ر ًؤى ﺟﺪﻳﺪة وﺗﺤﺴني ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ(‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴٍّﺎ ﻋﲆ ﺗﺤﺴني أداﺋﻬﺎ؛ وﻫﻜﺬا اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ‬‫َ‬ ‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﺷﱰاﻛﻬﻢ ﰲ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ﰲ ﻫﺬ اﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻧﻨﻈﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺒﻪ ﺗﻌ ﱡﻠ ُﻢ املﺆﺳﺴﺎت‬
‫ً‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻨﻬﺞ ﻣﻦ املﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻜﺒرية ﻣﻦ اﻟﺨﱪات اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﱡﺮ ﺑﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻋﲆ ٍ‬
‫واﻹﺧﻔﺎق‪.‬‬
‫ﻧﺘﻔﻖ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻸﻓﺮاد واملﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ واﻹﺧﻔﺎق؛ وﻣﻊ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﻨﺘﻈﻢ وﻓﻌﱠ ﺎل‪ ،‬ﻧﺎدر ٌة ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ؛ وﻳﺮﺟﻊ‬ ‫املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌ ﱠﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻋﲆ ٍ‬
‫ِ‬ ‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ذﻟﻚ إﱃ أن اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻟﻨﻈﺎمَ؛ ﻓﻬﻮ أﻣﺮ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ ﺟﻬﺪًا‪ .‬ﺳﺄوﺿﺢ ﻫﻨﺎ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻷرﺑﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ 1 .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬ﺛﻤﺔ ﻋﻮاﺋﻖ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻛﺎﻣﻨﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮات‪ ،‬وﺳﺄﻟﻘﻲ ﻧﻈﺮ ًة ﻋﲆ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﰲ ﺳﻴﺎق‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﴩﻛﺎت ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وأﺧريًا‪ ،‬ﺳﺄﻗﺪﱢم َ‬ ‫ﺑﻬﺎ ُ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﻌﻠﻢ املﻘﺼﻮد ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وأُﻃﻠِﻖ ﻋﲆ ذﻟﻚ‬
‫ﻣﺪﻓﻮﻋﺔ ﺑﺈدراك أن اﻟﻌﺎ َﻟﻢ داﺋﻢ‬‫ٌ‬ ‫ٍ‬
‫وﺗﴫﱡف‬ ‫ري‬ ‫ُ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜ ٍ‬ ‫»اﻟﱰﺗﻴﺐ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ«‪ 2 ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻧﺘﺤﲆ ﺑﻬﺬه اﻟﺜﻘﺔ‬‫ﱠ‬ ‫اﻟﺘﻐري‪ ،‬وأن ﺣﻠﻮل اﻟﻴﻮم ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻫﻲ ﺣﻠﻮل اﻟﻐﺪ؛ إﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻲ ﱠأﻻ‬ ‫ﱡ‬
‫َ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻃﻼق‬ ‫اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﻼزم )ﻏري املﱪرة( ﰲ أول ﻓﻜﺮة ﺗﺮاودﻧﺎ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﺗﺬ ﱠﻛ ْﺮ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ؛ ﻓﻠﻘﺪ أدﱠت ﺛﻘﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ً‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺗﻠﻴﻜﻮ ﻟﺨﺪﻣﺔ دي إس إل اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﱠﺛﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻃﺮح ﻋﲆ‬
‫ٍ‬ ‫َ‬
‫أﺳﺎس ﻟﻬﺎ( ﰲ ﻗﺪرة اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬إﱃ‬ ‫)اﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺳﻮق ﺣﴬﻳﺔ ﻣﺘﻨﻮﱢﻋﺔ وﺿﺨﻤﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ﻟﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬ ‫وﺳﺎﺑﻖ ﻷواﻧﻪ‪،‬‬
‫ٍ‬

‫)‪ (1‬اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﲆ ﻃﻮل اﻟﻄﺮﻳﻖ‬

‫ﺑﺪﻗﺔ ﻗﺪراﺗِﻬﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر دون أن ﺗﻘﻴﱢﻢ‬

‫ٍ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻓﺸﻠﺖ ﺗﻠﻴﻜﻮ ﻷن اﻟﴩﻛﺔ وﺿﻌﺖ ﻛﺎﻣ َﻞ ُﻗﻮَاﻫﺎ ﰲ‬
‫ﻣﺼﺤﻮب‬ ‫ٍ‬ ‫ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‬‫ٍ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻃﺮﺣﻬﺎ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﲆ‬ ‫َ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬ﺗﺨﻴﱠ ْﻞ ﻟﻮ أن اﻟﴩﻛﺔ ً‬
‫ﺑﺤﻤﻠﺔ إﻋﻼﻧﻴﺔ ﻛﺒرية‪ ،‬اﺳﺘﻌﺎﻧ َ ْﺖ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻣﻦ ﺑني أول ﻣَ ﻦ ﺟ ﱠﺮﺑﻮا‬
‫َ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﺴﺎﻣﺤﻮا ﻣﻊ وﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻴﻮب ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وأﻋﻄﻮا ﺑﺪورﻫﻢ‬ ‫َ‬
‫اﻟﺘﻘﴢ‪،‬‬ ‫ﱢ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻤً ﺎ ملﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﺴني اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﴪﻋﺔ؛ وﺑﺼﻔﺘﻬﻢ ﻣﺸﺎرﻛني ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫َﻟﺮﺑﻤﺎ اﺳﺘﻤﺘﻊ ﻫﺆﻻء ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﴩﻛﺔ ﰲ اﻛﺘﺸﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬و َﻟﺘﻌ ﱠﻠﻤَ ﺎ‬
‫ﻣﻌً ﺎ — اﻟﴩﻛﺔ واﻟﻌﻤﻼء — ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛ وﻗﺒﻞ ﻣﺮور وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ املﺸﻜﻼت‬
‫وﺳﻬﻞ‬‫ِ‬ ‫ﻣﻮﺛﻮق ﺑﻪ‬
‫ٍ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر‬
‫ٍ‬ ‫ﻮاﻃﻦ اﻟﺨﻠﻞ ﺳﺘُﻜﺘَ َﺸﻒ ﰲ ﻣﺴرية ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻧﺤﻮ‬ ‫ﺳﺘُﺤَ ﱠﻞ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻣَ ِ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻼء املﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻮن ﺳﻴﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﺴ ﱠﻠﻤً ﺎ ﺑﻪ‪ .‬إن ﻃ ْﺮحَ‬
‫املﻨﺘﺞ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﰲ اﻟﺴﻮق أﺷﺒ ُﻪ ﺑﺒ َْﺴﻂ ﺳﺠﺎدة؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻨﻲ ﺿﻤﻨًﺎ أن اﻟﴚء ﺟﺎﻫ ٌﺰ‬
‫ﻃ ْﺮﺣﻪ ﺗﺪرﻳﺠﻴٍّﺎ ﻋﲆ‬ ‫ﻟﻼﻧﻄﻼق ﻻ ﻳﻨﻘﺼﻪ ﺳﻮى ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻮة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪﻓﻌﻪ إﱃ اﻷﻣﺎم‪ .‬أﻣﺎ َ‬
‫ﻧﻄﺎق ﻣﺤﺪود — ﰲ املﻘﺎﺑﻞ — ﻓﻬﻮ رﺣﻠﺔ ﻳﺘﺨ ﱠﻠﻠﻬﺎ اﻟﺘﻜﺮا ُر واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﻘﺼ ٍﺪ وﺗﺮوﱟ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺎ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﺄﴎع ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺤﺎول اﻻﺑﺘﻜﺎ َر أن ﺗﻜﺘﺸﻒ‬
‫ِ‬ ‫ﻳﺠﺐ ﻋﲆ أي ﴍﻛﺔ‬
‫ُﻔﻀﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ﻣﺤﺪود( ﻣﻦ ﻋﻤﺮ املﴩوع‪ .‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرب املﺒﻜﺮة )اﻟﺘﻲ ﻳ ﱠ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ‬ ‫ﻃﺮق ﻣﺨﺘﴫة ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن؛ ﻓﻠﻜﻲ ﺗﻘﺪﱢم ﻣﻨﺘﺠً ﺎ أو ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺬﱠاﺑﺔ ﱢ‬ ‫ٌ‬
‫وﻳﺮوق ملﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒرية ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪادٍ ﻟﻠﺒﺪء ﺑﻤﻨﺘﺞ أو‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻻ ﻳﻌﻤﻞ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﺟﻴﺪًا ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ؛ وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺠﺪﻳ ٍﺔ ﺷﻌﺎ َر اﻟﻔﻴﻠﺴﻮف‬
‫اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻲ ﺟﻲ ﻛﻴﻪ ﺗﺸﺴﱰﺗﻮن‪ ،‬اﻟﺬي ﻋﺎش ﰲ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﴩ‪» :‬إذا ﻛﺎن ﳾءٌ ﻣﺎ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺳﻴﺊ«‪ 3 «.‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬ﻣﺠﺮد ﻓﻌﻞ‬ ‫ﻳﺴﺘﺤﻖ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻪ »ﻋﲆ ٍ‬ ‫ﱡ‬ ‫ﱡ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﻖ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ( ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴًﺎ؛ ﻓﺤﺘﻰ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺳﻴﺊ )ﻗﺒﻞ أن ﺗﻌﺮف ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻋﲆ ٍ‬ ‫ﳾءٍ ﻣﺎ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻢ املﺪﻳﺮون ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑﻬﻢ ﺑﴪﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺼﻴﻐﻮا ﻋﻤﺪًا ﺗﺠﺎرﺑَﻬﻢ املﺒﻜﺮة ﰲ ﺷﻜﻞ‬
‫»اﺧﺘﺒﺎرات«؛ ﻓﺎﻻﺧﺘﺒﺎرات ﺗﻨﺘﺞ ﺑﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻻ ﺑﺪ أن ﻳُﺴﺘﻔﺎد ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ً‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ‬ ‫ﺧﻼل رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﺗﻜﻮن اﺧﺘﺒﺎ ًرا‪ ،‬وﻛﻞ اﺧﺘﺒﺎر ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن‬
‫َ‬
‫املﻌﺮﻓﺔ املﻜﺘﺴﺒﺔ ﰲ اﻟﺪورة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﺑﻬﺬا‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺬي ﻳﺴﺒﻘﻪ؛ ﻓﺘﺼﻤﻴﻤُﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺪﻣﺞ‬
‫ﻧﻄﺎق ﻃﺮﺣﻪ؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ‬ ‫ُ‬ ‫وﻳﺘﺤﺴﻦ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﱠ ِﺴﻊ‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﻨﺤﻮ‪ ،‬ﻳُﻄ َﺮح اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺗﺪرﻳﺠﻴٍّﺎ؛ ﻳﺘﺨﺒﱠﻂ‬
‫ﻋﺮوﺿﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎملﺸﺎﻫﺪة اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﲆ‬ ‫َ‬ ‫املﺜﺎل‪ :‬ﻗﺪﱠﻣﺖ ﴍﻛﺔ ﻧﺘﻔﻠﻴﻜﺲ‬
‫ً‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻗﺘﴫت ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﲆ ‪ ٢٥٠‬أﻟﻒ ﻋﻤﻴﻞ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻐﺮﻗﺔ ﺳﺘﺔ أﺷﻬﺮ ﻟﺘﻄﺮح‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ اﻟﻔﻮري ﺗﺪرﻳﺠﻴٍّﺎ؛ وﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﴩﻛﺔ ﺗﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﺗﺘﻘﴡ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﺟﻮدة أﻓﻼم ﻣﺤﺪدة ﺗﻢ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﱪ رﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‪ 4 ،‬ﻋﻼو ًة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ أﻧﺸﺄت ﻣﺪوﱠﻧﺔ ﻧﺘﻔﻠﻴﻜﺲ وراﻗﺒَﺘْﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؛ ﻟﴩح اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺧﻄﻮ ًة ﺑﺨﻄﻮة‪ ،‬وﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﺪوﻳﻨﺎت اﻟﻌﻤﻼء املﺘﻜﺮرة اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎملﺸﻜﻼت واﻟﻄﻠﺒﺎت‬
‫ﻣﺠﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻷﺳﺎس ﻟﺴﻨﻮات ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬إﱃ أن ﺣُ ﱠﻠ ِﺖ املﺸﻜﻼت‪،‬‬‫ً‬ ‫واﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ .‬وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﺴﻼﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻃﺎﻟﺒ َْﺖ ﻧﺘﻔﻠﻴﻜﺲ اﻟﻌﻤﻼءَ ﺑﺎﻟﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ٍ‬ ‫وﻣﺎ إن ﻋﻤﻠﺖ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﴩﻛﺎت ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‪ .‬وﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﳾء‪،‬‬ ‫ُ‬ ‫ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺔ؛ ﻫﺬا ﻫﻮ ﻧﻮع املﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺬي ﺗﻄﺒﱢﻘﻪ‬
‫ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر ﻣﻦ اﻟﴩﻛﺎت »اﻻﺳﺘﻔﺎد َة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب املﻮﻇﻔني واﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ«‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ٍ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬أرﺑ َﻊ ﺧﻄﻮات‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪» :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ« املﻮﻗﻒ أو اﻟﺘﺤﺪي أو املﺸﻜﻠﺔ )ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺗﻘﻴﻴﻢ املﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫املﻌﺮوﻓﺔ ﻋﻦ ﻛ ﱟﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﱄ(‪ ،‬و»ﺗﺼﻤﻴﻢ« إﺟﺮاءات ﻣﺒﺪﺋﻴﺔ‪ ،‬و»ﺗﻨﻔﻴﺬ« ﺗﻠﻚ‬
‫ً‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ(‪ ،‬ﺛﻢ »ﺗﺄﻣﱡ ﻞ« اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻻﺳﺘﻠﻬﺎم دروس ﻣﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات )ﻣﻊ اﻋﺘﺒﺎر ﻫﺬا‬

‫)‪ (1-2‬اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﱞ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺗﻘﻴﻴ َﻢ اﻟﻮﺿﻊ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﺘﻈﺮﻧﺎ‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫ﻓﺮص اﻻﺑﺘﻜﺎر؛ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ أو ﻣﺸﻜﻼﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗُﻌﺎ َﻟﺞ ﺑﻌ ُﺪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻤﺘﺪ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ املﻮﺳﻌﺔ ﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬إﱃ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻀﺨﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ وراء اﻟﻜﻮاﻟﻴﺲ‪ ،‬وﺣﺘﻰ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﴪﻳﻊ ﻟﻸﻓﻜﺎر ﺑني‬
‫اﻟﺰﻣﻼء ﺣﻮل اﻟﻔﺮص املﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﰲ ﴍﻛﺔ إﻧﺘﻮﻳﺖ — ﴍﻛﺔ اﻟﱪﻣﺠﻴﺎت املﺎﻟﻴﺔ — ﻳﺮاﻗﺐ املﻬﻨﺪﺳﻮن ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﻣﺒﺎﴍ‬

‫اﻟﻌﻤﻼءَ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻔﺎﻋﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﱪاﻣﺞ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻮﻧﻬﺎ؛ وذﻟﻚ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺳﻬﻮﻟﺔ‬
‫أو ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺴﻤﺎت املﻀﻤﻨﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﱪاﻣﺞ؛ ‪ 5‬ﻫﺬا ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳني ْ‬
‫رﺻ َﺪ‬
‫ِ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ؛ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺘﻘﺮ اﻟﻌﻤﻼءُ أﻧﻔﺴﻬﻢ‬ ‫ﻧﺤﻮ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺘﻢ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻋﲆ ٍ‬
‫آﺧﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬ ‫إﱃ اﻟﺨﱪة أو املﺮادﻓﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒري ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ ﺟﺰء َ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻷﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻔﺮص ﻛﺜرية‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻻﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2-2‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺼﻤﻴ ُﻢ ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺘﺰا ٍم أوﱄ ﱟ ﻟﺪى اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻧﺤﻮ اﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺮار أو ﺧﻄﺔ رﺳﻤﻴ ْﱠني‪ ،‬أم ﺑﺎﻟﺘﺤﻮل اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ إﱃ اﺗﻔﺎق‬
‫ﻋﲆ ﺗﺠﺮﺑ ِﺔ ﳾءٍ ﻣﺎ‪ .‬إن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﰲ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻫﻮ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻔﻌﻞ؛ ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻫﺬا‬
‫ﺑﻔﻌﻞ‬
‫ٍ‬ ‫ﻄﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻔﺮﻃﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻳﻌ ﱢﺰز اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ؛ ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻳﺪﻓﻊ إﱃ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫أﻣ ًﺮا ﺑﺴﻴ ً‬
‫ﻧﺤﻮ أﻛﺜﺮ َر ِوﻳ ًﱠﺔ ووﻋﻴًﺎ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ٍ‬
‫ﰲ ﴍﻛﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻬﺎﺗﻒ رازر — اﻟﺬي أﻃﻠﻘﺘﻪ ﻋﺎم ‪ — ٢٠٠٤‬واﺣﺪًا ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻞ‬‫ﻓﺮﻳﻖ ٍ‬
‫ِ‬ ‫أﻛﺜﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎرات ﻧﺠﺎﺣً ﺎ ﰲ ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﴩﻛﺔ‪ 6 ،‬وﻗﺪ ﻛﺎن ذﻟﻚ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻧﺘﺎجَ ﺟﻬﻮ ِد‬
‫أﻓﻜﺎر ﻷﺷﻜﺎل وﺳﻤﺎت ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ‪ ،‬ﺛﻢ ﺻﻨ ْ ِﻊ ﻧﻤﺎذج ﻣﻨﻪ ﺑﺎﻟﺤﺠﻢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ داﻓﻌﻴﺔ ﻛﺒرية ﻟﻄ ْﺮ ِح‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻠﺼﺎل‪ ،‬وﺗﺠﺮﺑﺘﻬﺎ ﺑﴪﻋﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺑﻤﻮاد ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ ﻫﺬا املﺜﺎل‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺧﻄﻮ ُة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﰲ أي رﺣﻠﺔ‬
‫اﺑﺘﻜﺎر ﻣﺠﺮد ﻧﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼق‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺆدﱢي إﱃ ﺧﻄﻮة واﺣﺪة ﻓﻘﻂ إﱃ اﻷﻣﺎم؛ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻧُﺮاﺟﻌﻬﺎ ﺑﻤﺠﺮد أن ﻧﻌﺮف أﻛﺜﺮ؛ وﻣﻦ ﺛ َ ﱠﻢ ﰲ أيﱢ ﻣﴩوع اﺑﺘﻜﺎري‪ ،‬ﻗﺪ ﺗُﺴﺘﺨﺪَم‬ ‫ﱠ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺔ أو ﻓﻜﺮة ﻣﻨﺘﺞ ﻗﺒﻞ أن ﻧﻌﺮف ﻛﻞ‬ ‫ُ‬
‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫)‪ (3-2‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أو اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‬

‫ﻋﻤﻞ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‪.‬‬ ‫إن اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ إﱃ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ إﱃ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪ ،‬ﻳﺤﺪث ﰲ ﻓِ َﺮق ٍ‬
‫ً‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻫﻮ اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﺗﺘﺒﱡﻊ‬ ‫إن ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ُ‬
‫أدوات ﻣﺮاﻗﺒ ِﺔ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﲆ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻌﻠﻴٍّﺎ‪ ،‬ﻋﻼو ًة ﻋﲆ ﺗﺘﺒﱡﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﺗﺆ ﱢﻛﺪ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺪر‬ ‫ً‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‪َ ،‬‬ ‫ﺗﻠﺨﺺ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻳﻮﱄ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳري اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﻳﻜﻤﻦ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﴪﻳﻊ اﻟﺤﺮ ﰲ ﺟﻮﻫﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻳُﺴﻤﱠ ﻰ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪ .‬إن اﻟﻌﻠﻤﺎء‬
‫ﻳﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻳُﺠﺮون ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﺗﺠﺎربَ ِآﻣﻠني ﰲ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا أول ﻣَ ﻦ‬
‫ً‬
‫ﻣﺠﻬﻮﻟﺔ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ‬ ‫وﺗﱰاوح اﻟﺘﺠﺎرب ﻣﺎ ﺑني ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺠُ ﻬﺎ املﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫َ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻗﻮﻳﺔ‪ .‬ﰲ اﻷﺑﺤﺎث اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﺎﻟِﻢ اﻟﺬي ﻳﺴﺠﱢ ﻞ‬ ‫ٌ‬ ‫ﺗُﺨﺘَ َﱪ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬‫ُ‬ ‫ﻓﺸﻞ ﺗﺒﻠﻎ ‪ ٧٠‬ﺑﺎملﺎﺋﺔ ﰲ ﺗﺠﺎرﺑﻪ‪ ،‬ﰲ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺟ ﱠﺮبَ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻬﺎﺗﻒ رازر ﻋﺪ َة ﺗﻮﺻﻴﻔﺎت ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ اﻟﺮﻓﻴﻊ اﻟﺮاﺋﺪ؛ وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل وﺿﻊ ﺑﻄﺎرﻳﺔ اﻟﻬﺎﺗﻒ إﱃ ﺟﻮار ﻟﻮﺣﺔ اﻟﺪواﺋﺮ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ )وﻛﺎﻧﺘَﺎ ﻣﱰاﻛﺒﺘني ﰲ‬
‫ً‬
‫ﴎﻳﻌﺔ‬ ‫ﻨﺸﺊ ﻓِ َﺮ ُق اﻟﻌﻤﻞ ﰲ آﻳﺪﻳﻮ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﻧﻤﺎذجَ‬‫اﻟﺴﻤﻚ‪ .‬ﺗُ ِ‬
‫اﻟﻬﻮاﺗﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ( ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﱡ‬
‫‪7‬‬
‫املﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﺷﻜﻞ ﺛﻼﺛﻲ اﻷﺑﻌﺎد؛ واﻟﻔﻜﺮة ﻫﻲ ﺗﺠﺮﻳﺐ‬ ‫ُ‬ ‫ﻟﺮؤﻳﺔ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺒﺪو ﻋﻠﻴﻪ‬
‫َ‬
‫املﺮﺣﻠﺔ املﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ؛ أن ﻧﻈﻞ‬ ‫أﺷﻴﺎء ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ورؤﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﱠأﻻ ﻧﺘﺠﺎوز‬
‫اﻟﺴﺒﻞ إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻨﺎﺟﺢ ﰲ اﻻﻧﺪﻓﺎع‬ ‫ﻧﺘﺤﺪﱠث ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻻﺣﺘﻤﺎﻻت إﱃ اﻷﺑﺪ‪ .‬ﻳﺘﻤﺜﱠﻞ أﺣﺪ ﱡ‬
‫املﺘﻜﺮر املﺤﺪود إﱃ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪.‬‬

‫)‪ (4-2‬اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ‬

‫ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻦ املﻬﻢ أن ﻧﺴﺘﻐﺮق ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﺣﺪث؛ ﻣﺎ ﻧﺠﺢ وﻣﺎ ﻟﻢ‬
‫ﻳﻨﺠﺢ‪ .‬ﻳﺘﻤﺤﻮر اﻟﺘﺄﻣﱡ ُﻞ ﺣﻮل ﺗﺪﺑﱡﺮ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪ ،‬ﺳﻮاءً أﻛﺎﻧﺖ ذﻛﻴﺔ أم ﻏري ذﻟﻚ؛ إﻧﻬﺎ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﴪﻋﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت املﺤﺎوﻟﺔ واﻹﺧﻔﺎق اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﻬﺎ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ ﻓِ َﺮق اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬
‫ﱠ‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ إﺟﺮاء ﺗﺠﺎرب ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺄﴎع وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬إن اﻟﺘﺄﻣﱡ َﻞ ﰲ اﻟﻔﺸﻞ ﻧﺎد ًرا ﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن أﻣ ًﺮا ﻣﺒﻬﺠً ﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﴐوري ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ وراء اﻟﻔﺸﻞ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ‬
‫رﻏﺒﺔ ﻣﻨﻚ ﰲ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﺑﴪﻋﺔ إﱃ‬ ‫ً‬ ‫ﺳﺘﺘﻢ ﺗﺠﺮﺑﺘُﻪ ﰲ املﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻻ ﺗُﺒﺨِ ﺲ اﻟﺘﺄﻣﱡ َﻞ ﱠ‬
‫ﺣﻘﻪ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؛ ذﻟﻚ ﻷن اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ اﻟﺠﻴﺪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺠﻨﱡﺐ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻳﺘﺤﴪ إد ﻛﺎﺗﻤﻮل — ﻣﺆﺳﺲ ﴍﻛﺔ ﺑﻴﻜﺴﺎر ورﺋﻴﺴﻬﺎ —‬ ‫ﱠ‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﻬﺎ ﰲ اﻷﻓﻌﺎل اﻟﻼﺣﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﱡ‬
‫ﱢ‬
‫ﻣﻔﻀﻠني اﻻﺳﺘﻤﺘﺎ َع‬ ‫ﻋﲆ أن ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﴩﻛﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮن إﱃ ﺗﺠﻨﱡﺐ ﺗﺄﻣﱡ ﻞ املﴩوع ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎﺋﻪ‪،‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ‪ .‬وﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة أﻛﺜﺮ‬ ‫ﺑﻨﺠﺎﺣﻪ ﻋﲆ اﻟﺘﻤﻬﱡ ﻞ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﻳﺘ ﱠﻢ ﻋﲆ ٍ‬

‫ْﺧ َﻞ ﻛﺎﺗﻤﻮل اﻹﺟﺮاءَ اﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﻳُﻄ َﻠﺐ ﻣﻦ املﺸﺎرﻛني ذِ ْﻛ َﺮ ﺧﻤﺴﺔ‬‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ‪ ،‬أد َ‬
‫ً‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻟﺮأي‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻤﺴﺔ أﻣﻮر ﻟﻢ ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺳﻴﻔﻌﻠﻮﻧﻬﺎ؛‬ ‫ً‬ ‫أﻣﻮر ﻛﺎﻧﻮا ﺳﻴﻜ ﱢﺮروﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ِآﻣﻨﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻛﻞ‬ ‫ﻛﺎﺗﻤﻮل‪ ،‬ﺧ َﻠ َﻖ ﻫﺬا اﻟﺘﻮاز ُن ﺑني اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت ً‬
‫‪8‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ املﴩوﻋﺎت ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻗﻴﻮدًا ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )وﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻻ‬ ‫ِ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﲆ أي ﴍﻛﺔ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻗﻴﻮدًا ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ!( أن ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ وﺗﺘﺄﻣﱠ ﻞ؛ إن اﻟﺘﻘﻴﻴ َﻢ املﻨﺘﻈﻢ ﻳﻌ ﱢ‬
‫ﻄﻞ املﻮار َد اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﱡﺰ‬ ‫ً‬
‫ﺿﺎﺋﻌﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‪،‬‬ ‫ً‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫واﻹدار ُة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬا‬
‫ﺗﺴﺘﺜﻤ َﺮ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗُﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎ َر‬ ‫ِ‬ ‫واﺳﺘﺪاﻣﺘﻪ ﻫﻲ إﴏار اﻟﻘﺎدة ﻋﲆ أن‬
‫ﻣﻤﻜﻨًﺎ‪.‬‬

‫)‪ (3‬اﻟﺘﻐ ﱡﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﺋﻖ أﻣﺎم اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬

‫ً‬
‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻏري ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫ٌ‬
‫ﺳﻤﺔ ﻣﻤﻴﺰة ﻟﻠﴩﻛﺎت املﺒﺘﻜﺮة‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬ ‫إن اﻟﺘﻌ ﱡﻠ َﻢ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق‬
‫وﺟﻬﺪًا ﻣﻨﻈﻤً ﺎ‪ ،‬وﻋﺪ ُد اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ ﺟﻴﺪًا ﻗﻠﻴ ٌﻞ ﺟﺪٍّا‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ؟ اﻟﺴﺒﺐ‬
‫ﻫﻮ وﺟﻮد ﻋﻘﺒﺎت ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬

‫)‪ (1-3‬ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬

‫اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﰲ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ؛ ﻫﻨﺎ ﺗُ َﻘﻴﱠﻢ‬
‫َ‬ ‫ُ‬
‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬ ‫ﻳﻤﻬﱢ ﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺔ »ﺗﻄ ﱠﻠ ْﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح«(‪.‬‬ ‫َ‬ ‫اﻟﻔﺮص وﻳﻌﺎد اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻷﻫﺪاف اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ )ﺗﺬ ﱠﻛ ْﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ إزاء اﻟﻔﺸﻞ واﻹﺧﻔﺎق‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن‬ ‫ٌ‬ ‫وﻧﻈ ًﺮا ﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص ﺗﺮاودﻫﻢ ﻣﺸﺎﻋ ُﺮ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﺪروس‪.‬‬
‫ﺗﺪار ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﺎﺷﺎت ﻋﲆ ٍ‬
‫ﺗﻮﱄ ﻣﻮﻻﱄ‬ ‫ﺗﺄﻣﱠ ْﻞ ﻧﻤﻮذجَ ﻗﻴﺎد ِة آﻻن ﻣﻮﻻﱄ ﰲ ﴍﻛﺔ ﻓﻮرد؛ ﻓﺒﻌﺪ ﻓﱰة ﻗﺼرية ﻣﻦ ﱢ‬
‫‪9‬‬

‫ﻣﻨﺼﺐَ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﴩﻛﺔ ﻓﻮرد ﰲ ﺳﺒﺘﻤﱪ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ،٢٠٠٦‬ﺑﻌﺪ ﺗ ْﺮﻛِﻪ‬
‫دﺷ َﻦ ﻧﻈﺎﻣً ﺎ ﻟﺮﺻﺪ اﻟﻔﺸﻞ؛ إذ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ املﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺮﻣﻴ َﺰ ﺗﻘﺎرﻳﺮﻫﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﴍﻛﺔ ﺑﻮﻳﻨﺞ‪ ،‬ﱠ‬
‫َ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﻷﻟﻮان؛ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺮﻣﺰ اﻟﻠﻮ ُن اﻷﺧﴬ إﱃ درﺟﺔ ﺟﻴﺪ‪ ،‬واﻷﺻﻔ ُﺮ إﱃ اﻟﺘﺤﺬﻳﺮ‪،‬‬
‫واﻷﺣﻤ ُﺮ إﱃ وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ؛ وﻫﺬا أﺳﻠﻮب ﺷﺎﺋﻊ ﰲ اﻹدارة‪ .‬ﺑﺤﺴﺐ ﺧ ٍﱪ ﻧ ُ ِﴩ ﻋﺎم ‪٢٠٠٩‬‬
‫ﰲ ﻣﺠﻠﺔ »ﻓﻮرﺗﺸﻦ«‪ ،‬ﰲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺗﻪ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻛ ﱡﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ املﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻠﻮن‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ﻃﺎ ﺷﺪﻳﺪًا‪ .‬ذ ﱠﻛ َﺮﻫﻢ أن اﻟﴩﻛﺔ ﻗﺪ ﺧﴪت ﻋﺪة ﻣﻠﻴﺎرات ﻣﻦ‬ ‫اﻷﺧﴬ؛ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﱠﺐَ ملﻮﻻﱄ إﺣﺒﺎ ً‬
‫ﺳﺎﺋﻼ إﻳﺎﻫﻢ‪» :‬أ َ َﻻ ﻳﻮﺟﺪ أي ﳾء ﻋﲆ ﻏري ﻣﺎ ﻳُﺮام؟« ‪ 10‬وﺑﻌﺪ‬ ‫ً‬ ‫اﻟﺪوﻻرات ﰲ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﱰدﱢد‪ ،‬ﺣﻮل ﻋﻴﺐ ﺧﻄري ﰲ أﺣﺪ املﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻟﻮﻧﻪ أﺻﻔﺮ ﻋﲆ ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫إﻃﻼﻗﻪ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ر ﱠد ﻣﻮﻻﱄ ﻋﲆ اﻟﺼﻤﺖ ا ُمل ِﻤﻴﺖ اﻟﺬي أﻋﻘﺒﻪ ﺑﺎﻟﺘﺼﻔﻴﻖ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‬ ‫َ‬ ‫ﻳﻌ ﱢ‬
‫ﻄﻞ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن اﻛﺘﺸﻒ املﺪﻳﺮون اﻵﺧﺮون أن أول ﻣَ ﻦ ﻗ ﱠﺪ َم اﻷﺧﺒﺎر اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻢ ﻳُﻄ َﺮد‬ ‫ً‬ ‫—‬
‫ً‬
‫ﺣﺎﻓﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻃﺎﻗﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ُ‬ ‫ﺨﻔﺾ درﺟﺘُﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ — ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫أو ﺗُ َ‬
‫ذات اﻷﻟﻮان املﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﻫﺬه اﻟﻘﺼﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺷﺎﺋﻌﺔ وﺟﻮﻫﺮﻳﺔ؛ ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻛﺜري ﻣﻦ ﻃﺮق‬ ‫ً‬ ‫ﱢ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻛﺒري ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻣﺴﺘﻐ ﱠﻠﺔ ﻋﲆ‬ ‫إﺑﺮاز اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واملﻨﺘﻈﺮة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻏري‬
‫اﻟﻴﻮم؛ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪ :‬ﺗُﻌَ ﱡﺪ إدار ُة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻃﻠﺐُ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻃﺮﻳﻘﺘني‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺘني ﺗﺮﻣﻴﺎن إﱃ إﺑﺮاز اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪ ،‬إﻻ أن ﻛﺜريًا ﺟﺪٍّا ﻣﻦ املﻮﻇﻔني — ﺣﺘﻰ أﻛﱪ‬
‫املﺴﺌﻮﻟني — ﻳﻌﺰﻓﻮن ﻋﻦ إﺑﻼغ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ وزﻣﻼﺋﻬﻢ ﺑﺎﻷﺧﺒﺎر اﻟﺴﻴﺌﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ املﺜﺎل‪:‬‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻻ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳٍّﺎ ﻛﺒريًا ﰲ إﺣﺪى أﻛﱪ ﴍﻛﺎت إﻧﺘﺎج املﻨﺘﺠﺎت اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ً‬ ‫أﻋﺮف‬
‫ﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻟﺘﺤﻖ ﺑﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﺗﺤﻔﻈﺎت ﺷﺪﻳﺪة ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴ ِﺔ اﺳﺘﺤﻮاذٍ ﻛﺎن ﻳُﺨ ﱠ‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ ﱡ‬
‫اﻟﺼﻤﺖ ﺧﻼل ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت‬ ‫َ‬ ‫اﻹدارة؛ وﻧﻈ ًﺮا ﻟﻮﻋﻴﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻓﺮد ﺟﺪﻳﺪ ﻋﲆ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻟﺘ َﺰ َم‬
‫ﺷﻬﻮر ﻃﻮﻳﻠﺔ‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ؛ ﻷن ﻛﻞ املﺴﺌﻮﻟني اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻣﺘﺤﻤﱢ ﺴني ﻟﻸﻣﺮ‪ ،‬وﺑﻌﺪ‬
‫ﻓﺸﻼ واﺿﺤً ﺎ‪ ،‬اﺟﺘﻤﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ ملﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺎ ﺣﺪث؛ وﺑﻤﺴﺎﻋﺪة‬ ‫ﺣني ﻓﺸﻠﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ً‬
‫أﺣﺪ املﺨﺘﺼني ﰲ املﺠﺎل اﻻﺳﺘﺸﺎري‪ ،‬ﺗﺄﻣﱠ َﻞ ﻛ ﱞﻞ ﻣﻦ املﺴﺌﻮﻟني اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني اﻟﺪو َر اﻟﺬي ﻟﻌﺒﻪ‬
‫ﻛ ﱞﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﰲ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وأوﺿﺢ املﺴﺌﻮل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ا ُملﺴﺘﺠَ ﺪ‪ ،‬اﻟﺬي أﺑﺪى أﺳﻔﻪ إزاء ﺻﻤﺘﻪ‬
‫‪11‬‬
‫املﻌﺎرض‪.‬‬
‫ِ‬ ‫َ‬
‫اﻟﺼﻮت اﻟﻮﺣﻴﺪ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳ ُِﺮ ْد أن ﻳﻜﻮن‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﺑﺎﻷﻣﺎن ﺗﺠﺎه‬‫ُ‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﻪ ﺣني ﻻ ﻳﺸﻌﺮ‬ ‫ﻣﻦ املﺴﺘﺤﻴﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻔﺸﻞ أو ﱡ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ‬‫ﱠ‬ ‫اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ ﻛﺎﻣﻞ أﻓﻜﺎرﻫﻢ وﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ إزاء املﻮﺿﻮﻋﺎت املﺨﺘﻠﻔﺔ املﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎدة أن ﻳﺒﺬﻟﻮا ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪﻫﻢ ﻟﺘﺠﻨﱡﺐ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﲆ املﻮﻇﻔني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒ ﱢﻠﻐﻮن ﻋﻦ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺪﱡث ﺑﴫاﺣﺔ؛ وﻳﴬب‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأن ﻳﺸﺠﱢ ﻌﻮﻫﻢ ً‬
‫ﻣﺜﺎﻻ راﺋﻌً ﺎ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺸﻌﺮ املﻮﻇﻔﻮن ﺑﺄﻧﻬﻢ‬ ‫ً‬ ‫ﺗﺼﻔﻴﻖ ﻣﻮﻻﱄ‬ ‫ُ‬
‫ﻗﺎدرون ﻋﲆ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﺑﴫاﺣﺔ ﻋﻦ اﻹﺷﺎرات اﻟﻮاﺿﺤﺔ واملﺸﻮﺷﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺪ ﱡل ﻋﲆ وﺟﻮد‬
‫أدﻟﺔ ﻋﲆ أن اﻟﺤﺎﴐ ﺑﻪ ﺧﻠ ٌﻞ‬ ‫ﳾءٍ رﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن ﺧﺎﻃﺌًﺎ‪ .‬إن ﻫﺬا ﴐوري ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر! ودون ٍ‬
‫ﻣﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻣﻨﻌﺪﻣً ﺎ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫)‪ (2-3‬ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬

‫وﻗﻔﺔ ﻣﺘﻤﻌﻨﺔ ﺗﻮﺟﱢ ﻪ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻼﺣﻖ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ املﺆﺳﴘ‪ ،‬ﺗُﻌَ ﱡﺪ ﺧﻄﻮ ُة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻔﺮﻃﻲ‬‫ُ‬ ‫وأﻫ ﱡﻢ ﻋﻘﺒﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻫﻲ اﻧﻌﺪام اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ؛ ﻓﺤني ﻳﻜﻮن‬
‫اﻟﻘﻠﻖ ﺑﺸﺄن رأي اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺤﻮن ﻋﺎزﻓني ﻋﻦ إﺛﺎرة أﻳﺔ أﻓﻜﺎر رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻨﻮﻧﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﴚء‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر املﺠﻨﻮﻧﺔ؛ ﻓﺄﺣﻴﺎﻧًﺎ اﻟﻔﻜﺮة املﺠﻨﻮﻧﺔ —‬
‫ً‬
‫ﺷﺨﺼﺎ‬ ‫ﻋﺪﻳﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ — ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﺗﺤﻔﺰ‬ ‫َ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻏريَ ﻋﻤﻠﻴﺔ أو‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻓﻜﺮة ﻣﺒﺘﻜﺮة وﻣﻔﻴﺪة ﺑﺤﻖ‪ .‬ﻣﻦ املﻬﻢ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر أن ﺗﺘﺄ ﱠﻛﺪ ﻣﻦ أن‬ ‫ﱡ‬ ‫َ‬
‫آﺧﺮ ﻋﲆ‬
‫ﻣﻄﻠﻖ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺤﻠﻢ وﺗﺨﻴﱡﻞ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﻮاع اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‪.‬‬ ‫َ‬ ‫اﻷﻓﺮاد ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺄن ﻟﻬﻢ‬
‫ﻳﻘﻮدﻧﺎ ﻫﺬا إﱃ ﻋﻘﺒﺔ أﺧﺮى؛ ﻓﻮراء اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﺑﴫاﺣﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻌني ﻋﲆ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻛﺬﻟﻚ أن ﻳﻌﻴﺪوا إﻋﻤﺎل ﺧﻴﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أﺣﻴﺎﻧًﺎ أن ﺗﻌﺮﻗﻠﻪ اﻟﻬﻴﺎﻛ ُﻞ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻟﻠﻔﻌﻞ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ‬ ‫ً‬
‫ﻋﻘﺒﺔ ﻣﻬﻤﺔ أﺧﺮى ﰲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﻳﻤﺜﱢﻞ اﻻﻓﺘﻘﺎ ُر إﱃ اﻟﺨﻴﺎل‬
‫ﱡ‬
‫ﺗﺴﺘﺤﻖ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ٍة ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ — ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨ ﱡﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ — ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺗﺠﺎرب‬
‫اﻟﺠﻬﺪَ؛ وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ إﺣﺪى املﻬﺎم املﻬﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﰲ إﺛﺎرة اﻟﺨﻴﺎل وﺗﻐﺬﻳﺘﻪ‪ ،‬ملﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻣﺠﺎﻧﻲ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﱞ‬ ‫ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق ﺗﻔﻜريﻫﻢ ﺑﺸﺄن اﻟﺨﻴﺎرات إﱃ أﻗﴡ ﻣﺪًى ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬إن اﻟﺘﻔﻜري‬
‫ﻆ اﻟﺜﻤﻦ؛ وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗُﺴﺘﺨﺪَم ﺧﻄﻮ ُة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺣني أن اﻟﻔﻌﻞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺑﺎﻫ َ‬
‫ﻃﺮق ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ‬ ‫ٍ‬ ‫ﰲ إﺟﺮاء ﺗﺠﺎرب ﻓﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺠﻨﱡﺐُ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺧﺎﻃﺌﺔ‪.‬‬

‫)‪ (3-3‬ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‬

‫ً‬
‫ﻋﻘﺒﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪،‬‬ ‫ﻳﻤﺜﱢﻞ اﻧﻌﺪا ُم اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ ً‬
‫أﻳﻀﺎ‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ املﻘﺼﻮد؛ إذا ﻟﻢ ﻳﺸﻌﺮ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻷﻣﺎن‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻟﻦ ﻳُﺠﺮوا ﺳﻮى ﺗﺠﺎرب ﺗﻘ ﱡﻞ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ املﺨﺎﻃﺮ ﻓﻴﻬﺎ إﱃ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻬُ ﻞ ﱡ‬
‫ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻧﺴﺒﻴٍّﺎ‪) .‬ﻟﻬﺬا‬ ‫ُ‬
‫ُﺠﺮي املﺪﻳﺮون أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﺗﺠﺎربَ ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻜﺜري ﻣﻦ املﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ أن أوﺿﺤﻨﺎ‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ ﻳ ِ‬
‫اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‪ (.‬ﻟﻜﻦ املﺆﺳﺴﺎت ا ُملﺒﺘﻜِﺮة ﺗﺮﺣﱢ ﺐ ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب‬
‫ُ‬ ‫ﺗﻘﴢ ﻣﺎ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺒﻪ‬ ‫ﰲ ﱢ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻮء ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ )واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ اﻟﴪﻳﻊ ﻣﻨﻬﺎ(‪.‬‬
‫ﴍﻛﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐَ اﻟﺪاﺧﲇ ﻋﱪ ﺷﻌﺎرات‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ﴍﻛﺔ آﻳﺪﻳﻮ؛‬ ‫ﺗﺄﻣﱠ ْﻞ ﻣﺜﺎ َل‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪» :‬أَﺧﻔِ ْﻖ ﻛﺜريًا ﻛﻲ ﺗﻨﺠﺢ أﴎع«‪ ،‬و»ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻔﺸﻞ ﻋﲆ ٍ‬
‫ﻧﺤﻮ‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ُ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ ﻧﺠﺎﺣً ﺎ أﻛﱪ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺒﻘﺮي ﺑﻤﻔﺮده«‪ .‬ﺗﺼﺎﺣﺐ ﻫﺬه‬ ‫واع ﱢ‬ ‫ٍ‬
‫ﺗﺠﺎربَ ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﺘﻜﺮرة‪ ،‬وﻛﺜريًا ﻣﻦ اﻟﺪﻋﺎﺑﺎت ﺣﻮل اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﺗﺬ ﱠﻛ ْﺮ‬
‫أن ﴍﻛﺔ ﺛﺮي إم )اﻟﺘﻲ أﺗﻴﻨﺎ ﻋﲆ ذﻛﺮﻫﺎ ﰲ املﻘﺪﻣﺔ( ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺸﺠﱢ ﻊ اﻟﺘﺠﺎربَ املﻘﺼﻮدة‪،‬‬
‫وﺗﺤﺘﻔﻲ ﺑﺎﻹﺧﻔﺎق اﻟﺬﻛﻲ؛ ﻣﻤﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻋﻘﻮد ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫ﰲ ﴍﻛﺎت ﻛﺜرية‪ ،‬ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﻖ اﻟﺤﻮاﻓ ُﺰ )اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏري اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ( ﻣﻊ اﻟﻘِ ﻴَﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺻﻌﺒﺔ وﻧﺎدر ًة‪ .‬وﻫﺬه اﻟﻌﻘﺒﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ؛ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮاءَﻣﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻟِﻤَ ﺎ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺒﻪ اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر‪ .‬ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ اﻻﺣﺘﻔﺎء ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪ ،‬وﻳﺠﺐ ﻋﲆ‬
‫رؤﻳﺔ أن‬‫ُ‬ ‫اﻟﴩﻛﺎت اﻹﻋﻼ ُن ﻋﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت واﻟﻨﺠﺎﺣﺎت داﺧﻠﻴٍّﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ َ‬
‫ﻳﺴ َﻊ ﺟﻤﻴ َﻊ املﻮﻇﻔني‬
‫ﻓﻜﺮ َة اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ أﻛﺜ ُﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد »ﻛﻼم أﺟﻮف«‪.‬‬
‫ﻒ ﺗﺠﺮﺑﺔ‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ اﻟﻌﻘﺒﺔ اﻷﺧرية ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ اﻟﻔﻌﱠ ﺎل ﰲ رﻓﺾ اﻷﻓﺮاد ْ‬
‫وﺻ َ‬
‫ﻣﻌﻴﱠﻨﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻓﺎﺷﻠﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﺸري إﱃ ﻫﺬا اﻻﺗﺠﺎه ﺑﻮﺿﻮح‪ .‬ﻣﻦ املﻬﻢ أن‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻢ اﻷﻓﺮاد ﻣﺘﻰ ﻳﻌﻠﻨﻮن ﻋﻦ ﻓﺸﻠﻬﻢ ﰲ أي إﺟﺮاء ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ‪ .‬إن املﻴﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ إﱃ ﺗﻤﻨﱢﻲ‬
‫َ‬
‫املﺸﻜﻠﺔ‬ ‫اﻷﻓﻀﻞ وﺗﺠﻨﱡﺐ اﻟﻔﺸﻞ ﺑﺄي ٍ‬
‫ﺛﻤﻦ ﻳﻌﺮﻗﻞ ذﻟﻚ‪ ،‬واﻟﻬﻴﺎﻛ ُﻞ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ املﺆﺳﺴﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﴩوﻋﺎت اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮ ًة ﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ُ‬ ‫ً‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻛﺜريًا ﻣﺎ ﺗﺒﻘﻰ‬ ‫ﺳﻮءًا؛‬
‫ُ‬
‫أﻃﻮل ﻣﻤﱠ ﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﻘﻮل ﻋﲆ املﺴﺘﻮى اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ‪ ،‬أو ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﻠﻘِ ﻲ‬
‫ﻧﺤﻘﻖ ﻣﻌﺠﺰ ًة‪ .‬إن اﻟﺤﺪس واﻟﺨﱪة ﻗﺪ‬ ‫ﻃﺎﺋﻠﺔ وراء أﺷﻴﺎء ﻻ ﺗﺴﺘﺤِ ﱡﻖ‪ِ ،‬آﻣﻠني ﰲ أن ﱢ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أﻣﻮاﻻ‬
‫ﻳﺪﻻن املﻬﻨﺪﺳني أو اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻋﲆ أن ﻣﴩوﻋً ﺎ ﺑﻌﻴﻨﻪ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻋﻴﻮب ﺧﻄرية‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﱠ‬
‫‪12‬‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻮﺻﻔﻪ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ ﻗﺪ ﻳُﺆﺟﱠ ﻞ ﻟﺸﻬﻮر‪.‬‬

‫)‪ (4-3‬ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ‬

‫ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ واﻟﺘﺠﺎرب اﻷﺧﺮى ﻣﻦ دون اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واملﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﻋﻘﺒﺔ ﻛﱪى ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎم‬‫ً‬ ‫املﺘﺄﻧﱢﻴ َْني‪ .‬وﻣﺮ ًة أﺧﺮى‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﻧﻌﺪا ُم اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ .‬ﺗﺘﻀﻤﱠ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو املﻨﺘﺪﻳﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬املﻌ ِﻨﻴﱠﺔ ﺑﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ً‬
‫وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﺤﻘﺎﺋﻖ أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫ﻟﻐﺔ ﴏﻳﺤﺔ‬ ‫وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪروس املﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ً ،‬‬
‫ُ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻫﺬا اﻷﻣ َﺮ ﺑﺼﻮرة ﺟﻴﺪة‪ ،‬وﻻ ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻏري ﻣﺮﺣﱠ ﺐ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻧﺎد ًرا ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻞ‬
‫ِ‬
‫واﻻﻧﺨﺮاط‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﲇ ﻋﻦ ﻧﺮﺟﺴﻴﺘﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﺑﺎب اﻟﴩﻛﺔ‪،‬‬ ‫ﱢ‬ ‫إﻻ إذا ﺷﻌﺮوا ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ اﻟﻜﺎﰲ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﺟﻮﻫﺮ املﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫أﻣﺎ اﻟﻌﻘﺒﺔ اﻟﻜﱪى اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )ﻛﻤﺎ رأﻳﻨﺎ ﻣﻦ ﻗﺒ ُﻞ( ﻓﻬﻲ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم؛ ﻓﺒﻌﺪ املﺮور ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪،‬‬
‫أﻣﻮر أﺧﺮى ﺗﺘﻌﺪﱠى ﺣﺪو َد‬ ‫ٍ‬ ‫أﺷﺨﺎص آﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬أو‬ ‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﺑﺎﻟﻠﻮم ﻋﲆ‬ ‫ﻋﺎد ًة ﻣﺎ ﻳﻠﻘﻲ‬
‫ﺳﻴﻄﺮﺗﻬﻢ )ﻣﺜﻞ املﺮور واﻟﻄﻘﺲ(‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﻘ ﱢﻠﻞ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻨﺎ وﻧُﻠﻘِ ﻲ اﻟﻠﻮ َم ﻋﲆ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫إﺧﻔﺎﻗﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻮ‬ ‫ِ‬ ‫اﻟﻌﻜﺲ ﺣني ﻧﻘﻴﱢﻢ‬ ‫َ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ أو ﺳﻴﺎﻗﻴﺔ ﺣني ﻧﻔﺸﻞ‪ ،‬إﻻ أﻧﻨﺎ ﻧﻔﻌﻞ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﺴﺎﻋﺪوا املﺠﻤﻮﻋﺎت ﰲ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻓﺦ ﻧﻔﴘ ﻳُﻌ َﺮف ﺑﺨﻄﺄ اﻟﻌَ ْﺰو اﻷﺳﺎﳼ‪.‬‬ ‫ﱞ‬
‫ﺗﺠﻨﱡﺐ ﻟﻌﺒﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم‪ ،‬وإﺑﻘﺎء اﻧﺘﺒﺎﻫﻬﻢ ﻣﺮ ﱠﻛ ًﺰا ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌ ﱡﻠﻤﻪ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاء أو اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬
‫املﻨﺴﻘﻮن اﻟﺨﱪاء ﻣﻦ ﺧﺎرج‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﻌﻨﻴﻪ ذﻟﻚ ﻟﻺﺟﺮاء أو اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﱢ‬
‫ُﺜﻤﺮ ًة‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳ َﻢ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ور ًؤى‬ ‫املﺆﺳﺴﺔ )أو ﻣﻦ داﺧﻠﻬﺎ( اﻹﺑﻘﺎءَ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ ﻣ ِ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ٍة ﺗﻌﻤﱢ ﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴ َﻞ‪.‬‬
‫وﻣﺴﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ املﻬﺎرة ﰲ إدارة‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫وﻗﺖ‬ ‫ﻳﺤﺘﺎج اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﻌﱠ ﺎل ﻟﻠﻔﺸﻞ إﱃ‬
‫ﺑﻌﺾ املﺆﺳﺴﺎت — ﻣﺜﻞ‬ ‫ُ‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫ﱢ‬ ‫وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ املﺘﻀﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ُ‬
‫املﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬ ‫املﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ — وﻗﺘًﺎ ﻟ »ﻣﺮاﺟﻌﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻞ«‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﺣﺎﻻت وﻓﺎة‬ ‫ِ‬ ‫املﺨﺼﺼﺔ ملﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﺧﻄﺎءِ اﻟﺨﻄرية‪ ،‬أو‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻣﺆﺗﻤﺮات »اﻷﻣﺮاض واﻟﻮﻓﻴﺎت«‬
‫‪13‬‬
‫ﻣﻨﺘﺪﻳﺎت ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ﱠ‬
‫املﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬ ‫املﺮﴇ ﻏري‬
‫اﻟﻌﻘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻫﻲ اﻻﻓﺘﻘﺎر إﱃ املﻬﺎرة اﻟﻔﻨﻴﺔ أو اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب‬
‫‪14‬‬

‫اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ أو اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎج اﻷﻓﺮاد إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻷدوات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻻﺳﺘﺨﺪام املﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻼت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ أو ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﻴﻔﻲ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أن ﻳﺆدﱢي اﻻﻋﺘﻤﺎ ُد اﻟﺤﴫي ﻋﲆ اﻟﻔﻄﻨﺔ أو اﻹﺣﺴﺎس اﻟﻔﻄﺮي أو اﻟﺤﺪس إﱃ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫اﻷدﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻨﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﺴريات اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪،‬‬ ‫َ‬ ‫ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ ﱢ‬
‫ﻧﻔﻀﻞ‬
‫‪15‬‬
‫وإن ﻟﻢ ﻧﻜﻦ ﻧﻘﺼﺪ ذﻟﻚ؛ وﻳُﻌ َﺮف ﻫﺬا ﺑﺎﻻﻧﺤﻴﺎز اﻟﺘﺄﻛﻴﺪي‪.‬‬
‫ﺺ أي ﻓﺸﻞ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ‬ ‫ً‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﺗﻔﺤﱡ ُ‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻌﻘﺒﺔ اﻷﺧرية‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻤﺎ أﴍﻧﺎ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﻓﺴﻨﺘﻌﺠﱠ ﻞ إﻧﻬﺎءَ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ُ‬ ‫أﻣ ٌﺮ ﺑﻐﻴﺾ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺸﻌﻮرﻳﺔ‪ ،‬وإذا ﺗُ ِﺮ َﻛﺖ ﻟﻨﺎ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ أو ﺳﻨﺘﺠﻨﱠﺒﻪ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎج اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ إﱃ ﻣﻬﺎر ٍة وﺻﱪ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻛﺜريٌ ﻣﻦ املﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﺠﺒﻮن ﺑﺎﻟﺤﺰم واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻌﻤﻞ وﻳُﻜﺎﻓِ ﺌﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﲆ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻖ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة أن ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺼﺪ ﻫﺬا املﺪ اﻟﺜﻘﺎﰲ؛ ﻣﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﺪروس‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻳﻌ ﱢﺰز اﻻﺑﺘﻜﺎ َر‬
‫َ‬ ‫ﻳﻮﻓﺮ — ﻋﲆ املﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ —‬ ‫املﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﱢ‬
‫اﻟﻼزم ﻟﻠﻨﺠﺎح ﰲ املﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫املﺒﺎﴍة ﻟﻠﻔﺸﻞ )ﻣﺜﻞ ﻋﺪم اﻻﺗﱢﺒَﺎع اﻟﺪﻗﻴﻖ‬

‫ِ‬ ‫إن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ ﻫﻮ ﺗﺠﺎوز اﻷﺳﺒﺎب‬
‫ﻟﻺﺟﺮاءات( ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻏري اﻟﻈﺎﻫﺮة؛ وﺗﺘﻤﺜﱠﻞ إﺣﺪى ﻃﺮق اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ِ‬
‫وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ املﻬﺎرات ووﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪ .‬ﺗﻨﺘﺞ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻌﺪﱢد ِة اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪،‬‬ ‫ﰲ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑ ِﻔ َﺮق ٍ‬
‫ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﻋﻦ اﻷﺣﺪاث املﺘﻌﺪدة اﻟﺘﻲ وﻗﻌَ ْﺖ ﰲ أﻗﺴﺎم أو ﺗﺨﺼﺼﺎت‬ ‫ٍ‬ ‫ُ‬
‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت املﻌﻘﺪة‬
‫ُ‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬أو ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ املﺆﺳﺴﺔ؛ وﻓﻬْ ُﻢ ﻣﺎ ﺣﺪث‬
‫ُﻔﺼﻠني ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ‬ ‫ً‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻼ ﻣ ﱠ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﺣﺪوﺛﻪ ﻣﺮ ًة أﺧﺮى ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺒﺎن‬
‫ﻣﻦ أن ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﺻ ٍﱪ وﻣﻬﺎرة‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻮد ﺑﻬﺎ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺗﺴﺘﺤِ ﱡﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣً ﺎ اﺳﺘﺜﻤﺎ َر اﻟﺠﻬﺪ اﻹداري ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫)‪ (4‬ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫َ‬
‫واﻷﻣﺎن‬ ‫َ‬
‫واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ اﻟﺘﻐﻠﺐُ ﻋﲆ ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ رﺣﻠﺔ اﻟﺴﻌﻲ وراء اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬اﻻﻧﻔﺘﺎحَ‬
‫ٍ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬اﻟﻌﻤ ُﻞ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ وﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ِ‬ ‫اﻟﻨﻔﴘ؛ وﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ َ‬
‫ﻟﻌﺒﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم‪ ،‬وﺗﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮا َد ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح إزاء إﺑﺮاز اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‬ ‫ِ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣﺴﺌﻮﻟني ﻋﻦ ذﻟﻚ‪ .‬وﻳﺘﻤﺤﻮر دو ُر اﻟﻘﺎدة ﺣﻮل اﻹﴏار ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ٌ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﺆال‪» :‬ﻣَ ﻦ ﻓﻌَ ﻞ ذﻟﻚ؟« ﺣني ﺗﺤﺪث‬
‫ِ‬ ‫ﻓﻬﻢ واﺿﺢ ملﺎ ﺣﺪث‪ ،‬وﻟﻴﺲ َ‬
‫ﻃ ْﺮح‬

‫َ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌ ﱡﻠ ٍﻢ‬ ‫)‪ (1-4‬اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻟﻘﺎدة ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻨﺒﻴﻪ اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻘﻮل ﳾءٍ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‪» :‬إن ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻳﻘﻮم ﻋﲆ اﻻﻛﺘﺸﺎف‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ‬
‫َ‬
‫اﻟﻨﻘﻄﺔ‬ ‫أﴎﻋﻨﺎ ﰲ اﻟﻔﺸﻞ أﴎﻋﻨﺎ ﰲ اﻟﻨﺠﺎح‪ «.‬ﻻ ﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮون ﻛﺜريون أو ﻳﻘﺪﱢرون ﻫﺬه‬
‫اﻟﺨﻔﻴﺔ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﺒﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻔﴤ إﱃ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ املﺪﻳﺮﻳﻦ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺑﻔﻀﻮل ورﻏﺒ ٍﺔ ﰲ‬
‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﺗﻨﺤﻴﺔ دﻓﺎﻋﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻋﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺟﺎﻧﺒًﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤ َﻞ‬ ‫ﺟﻤﻴ ُﻊ اﻷﻓﺮاد ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎق واﻟﻔﺸﻞ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻘﻠﻴ َﻞ ﻣﻦ ﺷﺄن اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واملﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑني اﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ املﺆﺳﺴﻴﺔ ﻫﺬه‪ .‬إن إﻋﺎد َة ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ ﻣﻦ ﳾء ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺨﺰي واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬إﱃ ﳾءٍ ﻳﺘﻌ ﱠﻠﻖ ﺑﺎملﺨﺎﻃﺮة وﻋﺪم اﻟﻴﻘني‬
‫‪16‬‬ ‫ُ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﰲ رﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﺤﺴني؛ ﺧﻄﻮ ٌة‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ‬ ‫)‪ (2-4‬ﻛ ﱢﺮ ِر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﻻ‬

‫إن اﻟﴪ وراء اﻟﺘﻌﻠﻢ املﺆﺳﴘ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﴍﻧﺎ ﰲ املﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻫﻮ أن دورة اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ أﺑﺪًا؛ ﻓﻤﺎ إن ﻳﺘﺤﺪﱠد اﻟﻬﺪف )أي اﻟﻮﺟﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺼﺪﻫﺎ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ(‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫داﺋﻢ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﺗﺤﺴ ُ‬
‫ني اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )أي اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺼﻞ ﺑﻬﺎ إﱃ اﻟﻮﺟﻬﺔ(‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺪﻓﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ إﱃ اﻷﻣﺎم‪ .‬ﺑﺎملﺜﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻣﱡ ُﻞ‬ ‫ٍ‬
‫إرﺷﺎدات‬ ‫إن ﻟﻠﺮﻳﺎﺿﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ُ‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺮؤى ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻔﻌﻤﺔ ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‪ ،‬وإﻋﺪا ُد اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬُﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﱡﻠ ُﻢ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت؛ ﻛﻠﻬﺎ ﺧﻄﻮات ﴐورﻳﺔ ﺗﺪﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر إﱃ اﻷﻣﺎم‪.‬‬
‫ﻫﺪف وﻋﻤﻠﻴ ٍﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وﰲ‬ ‫ٍ‬ ‫َ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﰲ اﻟﻔﺼﻠني اﻷول واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬ﴍﺣﻨﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻼﻗﱰاب أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ أﻟﻘﻴﻨﺎ ﻧﻈﺮ ًة ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴني ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪ ،‬وأﺧريًا ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﺘﻌ ﱡﻠﻢ املﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ أن ﻳﺼﺒﺢ ﻋﺎد ًة راﺳﺨﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤً ﺎ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻠﻮﻫﻠﺔ‬ ‫ً‬ ‫ِ‬
‫ﻧﻜﺘﻒ ﺑﻘﻮل إن ﻫﺬا اﻷﻣﺮ أﻛﺜﺮ‬ ‫اﻵن دﻋﻮﻧﺎ‬
‫اﻷوﱃ‪.‬‬
‫ﰲ املﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺘﻜﺮ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺘﻌ ﱡﻠ ُﻢ ﻋﺎد ًة‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺧﺎﲤﺔ‬

‫ٌ‬
‫أﻣﺜﻠﺔ ﻛﺜرية ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب —‬ ‫ْ‬
‫أوﺿﺤﺖ‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر — ﻛﻤﺎ‬
‫ﻋﲆ وﺟﻮد اﻟﺘﺰام ﺗﺠﺎه ﺧﻠﻖ ﻋﺎ َﻟﻢ أﻓﻀﻞ ﺑﺪرﺟﺔ ﺻﻐرية أو ﻛﺒرية‪ .‬ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺣﺠﻢ اﻹﺳﻬﺎم‬
‫ﻋﲆ ﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻪ‪ ،‬وﻧﻮع املﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﱢ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫املﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ ،‬اﻟﺒﺪءُ ﰲ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳُﻌَ ﱡﺪ ﻧﻮﻋً ﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻞ‪.‬‬
‫وآﻣﻞ أن ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻘﺼري ﻋﲆ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺳﻌﻴﻚ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر؛ وﻟﺒﻠﻮغ ﻫﺬه‬
‫ُ‬
‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎ َر اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻧﺪ ﻛ ﱠﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻠﺨﺺ ﻫﺬه‬‫اﻟﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﱢ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺄﻣﻼت ﰲ اﻟﺴﻤﺎت‬‫َ‬ ‫ﻌﺮض‬ ‫ﺟﻮاﻧﺐ رﺣﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﺗَ ِ‬
‫اﻟﻼزم ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺎﻫﻤﻮن ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫ٍ‬
‫ﻧﺎﺟﺤﺔ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر‬
‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫ﻟﺮﺣﻠﺔ‬ ‫)‪ (1‬ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻣﻬﻤﺔ‬

‫)‪ (1-1‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح‬

‫ٍ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺎ ﺑﺠﻌﻞ‬ ‫ٍ‬
‫ﻫﺪف ﻳﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﻟﻬﺪف ﻃﻤﻮح ذي ﻣﻐ ًﺰى؛‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻄ ﱠﻠ ْﻊ ﻟﺘﻐﻴري ﳾء ﻣﺎ‪ :‬ﺗﻄ ﱠﻠ ْﻊ‬
‫ﺗﺤﺴﻦ ﺣﻴﺎ َة‬
‫ﱢ‬ ‫اﻟﻌﺎ َﻟﻢ ﻣﻜﺎﻧًﺎ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓري ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻬﻤﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬أم ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻮل ملﺸﻜﻼت ﻣﺰﻋﺠﺔ‪.‬‬

‫أَ ْ ِ‬
‫ﴍكِ اﻟﻘﻠﻮبَ واﻟﻌﻘﻮ َل‪ :‬ﺗﺮوق أﻛﺜﺮ اﻷﻫﺪاف ﺗﺤﻔﻴ ًﺰا ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻟﻠﻌﻘﻞ واﻟﺸﻌﻮر؛ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻘﻰ ﺻﺪًى ﻋﺎﻃﻔﻴٍّﺎ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺠﺘﻬﺪون ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ٌ‬
‫ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ‬ ‫اﺳ َﻊ وراء ﻫﺪف ﻃﻤﻮح‪ :‬إن اﻷﻫﺪاف اﻟﺠﺪﻳﺮة ﺑﺎﻟﻌﻨﺎء ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ؛ ﻓﺈذا ﺑَﺪَا أن اﻟﻬﺪف ﻣﺴﺘﺤﻴﻞ ﺗﻤﺎﻣً ﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ٍ‬
‫ﺑﴫاﺣﺔ ﻋﻤﱠ ﺎ ﻳﺪور ﺑﺨﻠﺪﻫﻢ ﺑﻬﺬا اﻟﺼﺪد‪ .‬ﻋﲆ‬ ‫أﻗ ﱠﻞ ﺗﺤﻤﱡ ًﺴﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ أﻗ ﱠﻞ ﻣﻘﺪر ًة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒري‬
‫اﻵﺧﺮ‪ ،‬إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ اﻟﻬﺪف ﻃﻤﻮﺣً ﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر ﻣﻄﻠﻮﺑًﺎ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ َ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺧﺎ آﻣﻨًﺎ‪ :‬ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺪف ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﺗﺄ ﱠﻛ ْﺪ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أﻧﻚ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺴﻤﻊ‬ ‫اﺧﻠُ ْﻖ‬
‫آراء اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺤﻮا َر املﻔﺘﻮحَ ﴐوريﱞ ﻟﺰﻳﺎدة إﻳﻤﺎن املﻮﻇﻔني ﺑﺎﻟﻬﺪف وﺗﺤﻤﱡ ﺴﻬﻢ‬
‫َ‬
‫واملﻨﺎخ املﻔﻌ َﻢ ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ ملﻨﺎﻗﺸﺔ املﺸﻜﻼت وإﺛﺎرة اﻷﻓﻜﺎر ﴐوريﱞ ﻟﺪﻓﻊ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ؛‬
‫املﻮﻇﻔني ﻟﻼﺻﻄﻔﺎف وراء ﻫﺪف ﻣﺸﱰك‪.‬‬

‫اﺳﺘﻔﴪ‪ :‬اﻟﺠَ ﺄ ْ إﱃ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻟﺪﻋﻮة اﻵﺧﺮﻳﻦ إﱃ املﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺪف ﻣﺸﱰك‬

‫ِ ْ‬
‫وزﻳﺎدة ﺗﺤﻤﱡ ﺴﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫)‪ (2-1‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﺳ َﻊ إﱃ ﺟﻤﻊ أﻓﺮاد ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ أو ِﻣﻬَ ﻦ أو ﻣﻮاﻗﻊ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫ص ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻮﱡع‪ْ :‬‬‫اﺣﺮ ْ‬

‫ِ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ أﺧﺮى ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌً ﺎ؛ ﻓﺎﻻﺑﺘﻜﺎ ُر ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واملﻬﺎرات‪.‬‬

‫ﺗﺠﺎو َِز اﻟﺤﺪودَ‪ :‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳُﺴﺘَ َﻐﻞ اﻟﺘﻨﻮع ﺟﻴﺪًا‪ ،‬إﻻ إذا ﺗﺠﺎ َو َز اﻷﻓﺮا ُد اﻟﺤﺪو َد ﻻﻛﺘﺸﺎف‬
‫اﻵﺧﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴ ُﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﺗﺠﺎوُز ﺣﺪود‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ َ‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ واملﺴﺎﻓﺔ واملﻜﺎﻧﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻏﺬﱢ اﻟﻔﻀﻮل‪ :‬ﻧ َ ﱢﻢ وﻋ ﱢﺰ ْز ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻔﻀﻮل اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮا َد املﺘﺠﺎوزﻳﻦ ﺣﺪو َد‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت إﱃ اﻻﻧﺨﺮاط ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ املﺘﺒﺎدَل‪.‬‬
‫ﱡ‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺧﺎ آﻣﻨًﺎ‪ :‬ﻳﻠﻌﺐ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ دو ًرا ﻣﺤﻮرﻳٍّﺎ ﻃﻮال رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫اﺧﻠُ ْﻖ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﻜﺎﰲ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻨﺤﻮ ﻛﺎﻣﻞ وﻓﻌﱠ ﺎل‪ ،‬إﻻ إذا ﺷﻌﺮ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ٍ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ِ‬ ‫أن ﻳﺘﻢ ﺗﺸﻜﻴ ُﻞ‬
‫ِ‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺔ أﻓﻜﺎرﻫﻢ وآﻣﺎﻟﻬﻢ وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻟﻼﻧﻔﺘﺎح‪،‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬

‫ﺿ ْﻊ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺴري اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺟﻴﺪًا ﺣني ﻳﺘﱠ ِﺒﻊ اﻷﻓﺮاد ﻧﻈﺎﻣً ﺎ‬ ‫َ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺬﻛري أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ‪ ،‬ﻣﺠﺘﺎزﻳﻦ ﻣﻌً ﺎ ﻣﺮاﺣ َﻞ اﻻﺳﺘﻤﺎع‬
‫واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ واملﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫َ‬
‫اﻟﺨﻼف ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﻟﻜﻦ‬ ‫ٌ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪٍّا ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﱠ‬ ‫أﺣﺴ ِﻦ اﺳﺘﻐﻼ َل اﻟﺨﻼف‪ :‬اﻷﻓﻜﺎ ُر املﺘﻌﺎرﺿﺔ‬
‫ِ‬
‫اﻟﺨﻼف ﺑﺤﺮص ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث‬ ‫َ‬ ‫ﻗﻮﻳﺔ وﺳﻤﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ .‬أَدِ ِر‬ ‫ً‬ ‫ٍ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻻت‬ ‫أن ﻳﺜري‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﺘﻤﺜﱠﻞ ﰲ‪ :‬إدارة اﻟﺬات‪ ،‬وإدارة اﻟﺤﻮارات ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣَ ِﺮﻧﺔ‪.‬‬

‫)‪ (3-1‬اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬

‫واﻟﺘﺠﺎرب‬
‫ِ‬ ‫ﺣﺎﻻت اﻹﺧﻼل اﻟﻌﻤﺪﻳﺔ‬ ‫ِ‬ ‫َ‬
‫ﻟﻌﺒﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم‪ :‬ﺗﱰاوح أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق ﺑني‬ ‫أوﻗ ْ‬
‫ِﻒ‬
‫ُ‬
‫اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‬ ‫ﱠ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬ﰲ املﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻧﺎد ًرا ﻣﺎ ﺗﻘﻊ‬ ‫املﺪروﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏري‬
‫َ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣُﻞ ﻣﻊ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬ ‫ﺣﻘﺎ ﻋﻦ أﻓﻌﺎل ﺟﺪﻳﺮة ﺑﺎﻟﻠﻮم‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻟﻜﻦ‬ ‫ٍّ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ‪ .‬وﻳﻤﺜﱢﻞ ﺳ ﱡﺪ ﻫﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻣﻔﺘﺎﺣً ﺎ ﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ٍ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻟﻮ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳ َُﻠﻘﻰ ﺑﺎﻟﻠﻮم ﻋﲆ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ؛ ﻓﺒﻌﻀﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﱡﺒﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﻴﱢ ْﺰ ﺑني أﻧﻮاع اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺜﻼﺛﺔ‪ :‬ﻟﻴﺴﺖ ﻛﻞ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‬
‫ذﻛﻲ‪.‬‬
‫وﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﱞ‬
‫ﱢ‬
‫ﺣﻔ ْﺰ ﻋﲆ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺬﻛﻴﺔ‪ :‬إن ﻛﺜﺮة اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺬﻛﻲ ﻫﻲ ﻣﻔﺘﺎح اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﴪﻳﻊ‪.‬‬
‫ُ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة ﻏري ﻣﺆﻛﺪة وﺗُﻄﺒﱢﻘﻬﺎ‬ ‫أَﺧﻔِ ْﻖ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﱠأﻻ ﺗﺮاﻫِ ﻦ‬
‫أوﻻ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﻜﺮة ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ﻣﺤﺪود‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬ ‫ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ؛ ﻋﻠﻴﻬﺎ ً‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ وﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻏري اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ؛ وﻫﺬا ﻫﻮ اﻷﻫﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻠﻤﻮس ﻗﻮاﻣُﻪ اﻷﻣﺎ ُن اﻟﻨﻔﴘ اﻟﺬي‬
‫ٍ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺧﺎ آﻣﻨًﺎ‪ :‬ﺗﺘﻤﻴﱠﺰ املﺆﺳﺴﺎت املﺒﺘﻜﺮة ﺑﻤﻨﺎخ‬ ‫اﺧﻠُ ْﻖ‬
‫َ‬
‫اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺬﻛﻲ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﺎﻓﺊ‬

‫)‪ (4-1‬اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬

‫ﺗﺄن ﰲ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ اﻷرﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺘﺄﻣﱡ ﻞ‪.‬‬
‫ﱠ‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﻛﻦ واﻋﻴًﺎ ﺑﻌﻮاﺋﻖ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ْ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﴪﻋﺔ ﰲ‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص ﺗﻌ ﱡﻠﻤَ ﻪ‬
‫ُ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻧﺘﺒﺎه اﻟﻘﺎدة إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وإﱃ ﻣﺎ ﻳﺤﺎول‬
‫اﻟﺨﻄﻮات املﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌ ﱡﻠ ٍﻢ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻌﻈ ُﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻹﻃﺎ َر املﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻹﻧﺠﺎز‬ ‫َ‬ ‫اﻋﺘﱪ اﻟﻌﻤ َﻞ‬
‫ِِ‬
‫َ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌ ﱡﻠ ٍﻢ ﻳُﻌَ ﱡﺪ داﻓﻌً ﺎ أﺳﺎﺳﻴٍّﺎ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ أﻣ ًﺮا ﻣﺴ ﱠﻠﻤً ﺎ ﺑﻪ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﻤﻞ‬

‫)‪ (5-1‬ﺗﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻐﻮف ﺗﺠﺎه اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ‪ ،‬داﻋِ ﻤً ﺎ إﻳﺎه ﺑﺎﻟﺴﻤﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫َ‬ ‫اﺳﺘﻤ ﱠﺮ‪ :‬ﻋ ﱢﺰ ِز اﻟﺘﺰاﻣَ ﻚ‬
‫ِ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫)‪ (2‬اﻟﻘﺎدة املﺒﺘﻜﺮون‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻔﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﻘﺎد َة ﻛﺜريًا ﰲ رﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬أن ﻧُﻌِ ريﻫﺎ اﻫﺘﻤﺎﻣً ﺎ‬
‫ُ‬ ‫ﺗﺴﺘﺤﻖ‬
‫ٍّ‬
‫ﺧﺎﺻﺎ‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺨﻴﺎل واﻟﻔﻀﻮل واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واملﺮوﻧﺔ واﻟﻨﻈﺎم واملﺜﺎﺑﺮة‪.‬‬

‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫ُ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻴ ٍﱡﻞ‪ .‬ﻳﺤﺘﺎج‬ ‫ً‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ ﻫﺪف ﻃﻤﻮح‬ ‫اﻟﺨﻴﺎل‪:‬‬
‫— ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ — إﱃ اﻟﺘﺨﻴﱡﻞ‪ ،‬أو اﻷﻓﻀﻞ أن ﻧﻘﻮل اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﻨﱠﺎ‬
‫ُ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻹﻋﺎدة اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻔﻄﺮﻳﺔ‬ ‫َ‬
‫واﻵن ﺣﺎن‬ ‫ﺟﻤﻴﻌً ﺎ ﰲ ﻃﻔﻮﻟﺘﻨﺎ واﺳﻌﻲ اﻟﺨﻴﺎل‪،‬‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔﻀﻮل‪ :‬ﺣﺘﻰ ﻳﺒﺘﻜﺮ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺷﺪﻳﺪي اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻤﺎ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻟﻴﻘﺪﱢﻣﻮه‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ رﺗﺒﺘﻬﻢ أو ﻣﻨﺼﺒﻬﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬إن‬
‫أﺷﺨﺎص ﻳﺘﺤﺪﺛﻮن‬ ‫ٍ‬ ‫أﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﺧﻠﻔﻴﺎت وﺗﺨﺼﺼﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ —‬ ‫ٍ‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﺑﴪﻋﺔ ﻋﲆ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ املﻬﻨﻴﺔ( — ﻳﻌﻨﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎ َع إﱃ وﺟﻬﺎت‬ ‫ً‬ ‫ٍ‬
‫ﻟﻐﺎت‬
‫َ‬
‫وﻣﺮاﺟﻌﺔ املﺮء ﻟﻔﻬﻤﻪ‪ ،‬ودﻣْ ﺞَ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻴﻤﺎ ﻧﺮاه وﻧﻔﻌﻠﻪ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬ ‫ﻧﻈﺮﻫﻢ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ اﻟﻔﻀﻮ ُل اﻟﻘﻮ َة اﻟﺪاﻓﻌﺔ وراء ﻛ ﱟﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬‫ﺺ ﺑﺎرع ﻛﺬﻟﻚ‪ْ ،‬‬ ‫ﻫﺬا إﺟﺮاءَ ﺗَ َﻘ ﱟ‬
‫ﱢ‬
‫واﻟﺘﻘﴢ‬ ‫اﻟﺘﻘﴢ ً‬
‫ﻓﻌﻼ ﻃﺒﻴﻌﻴٍّﺎ وﺗﻠﻘﺎﺋﻴٍّﺎ‪.‬‬ ‫ﱢ‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻻﺑﺘﻜﺎر؛ ﻓﺤني ﺗﻜﻮن ﻓﻀﻮﻟﻴٍّﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻮن‬
‫ٌ‬
‫ﻫﺪﻳﺔ ﺗﻘ ﱢﺪﻣُﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺒﻘﺮي‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬

‫ﺷﺠﺎﻋﺔ‪ .‬ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌني ﻋﻠﻴﻚ أن‬ ‫ً‬ ‫ﻃ َﺮة ﺗﺘﻄ ﱠﻠﺐ‬‫اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ :‬اﻻﺑﺘﻜﺎ ُر ﻋﻤﻞ ﻣﺤﻔﻮف ﺑﺎملﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬واملﺨﺎ َ‬
‫ﻐري رأﻳﻚ‪ ،‬وأن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﻳﺐ؛ وﻟﺬﻟﻚ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻗﺎد ًرا ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻤﱠ ﺎ ﻳﺪور ﰲ ﻋﻘﻠﻚ‪ ،‬وأن ﺗُ ﱢ َ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﴘ‪ .‬وﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺳﺘﺤﺘﺎج إﱃ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻦ املﻬﻢ أن ﺗﺒﻨﻲ‬
‫اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﱢﻜﻨﻚ ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻋﺎﻟِﻤً ﺎ ﺗﻤﺎ َم اﻟﻌﻠﻢ أن‬
‫ﻛﺜريًا ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﺠﺎرب ﺳﻴﺒﻮء ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫ٌ‬
‫رﺣﻠﺔ ﻳﻜﺘﻨﻔﻬﺎ ﻋﺪم اﻟﻴﻘني؛ ﻓﺄﻧﺖ داﺋﻤً ﺎ ﺗﺠﻬﻞ‬ ‫ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐريات‪،‬‬ ‫ٌ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻛﺜري ُة‬ ‫املﺮوﻧﺔ‪ :‬اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫واﻋﺘﻨﺎق أﻓﻜﺎر‬
‫ِ‬ ‫ري املﺴﺎر‪،‬‬ ‫ُ‬
‫ﻓﺎملﺮوﻧﺔ — ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻐﻴ ِ‬ ‫ﱠ‬
‫املﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻚ؛ ﻟﺬا‬ ‫ﻣﻘﺪﱠﻣً ﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ٌ‬
‫ﺳﻤﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬ ‫آﺧﺮ —‬‫واﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﺗﺠﺮﺑ ِﺔ ﳾءٍ َ‬
‫ِ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة‪،‬‬

‫ﻳﺘﻌني أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻘﺘﴫ ﺳﺒﺐُ ذﻟﻚ ﻋﲆ أن‬ ‫ﱠ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم‪ :‬ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫املﻨﺎﻓﺴني ﻳﺤﺎوﻟﻮن اﻻﺑﺘﻜﺎ َر ﻛﺬﻟﻚ؛ ﺑﻞ ﻷن ﻣﻮاردك ﻟﻴﺴﺖ ﻏري ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪ .‬إن اﻟﺘﻌ ﱡﻠ َﻢ اﻟﴪﻳﻊ‬
‫ﻈﻢ؛ ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻓﻮﺿﻮﻳٍّﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﰲ أﻛﺜﺮ اﻟﴩﻛﺎت اﺑﺘﻜﺎ ًرا ﻳﻜﻮن‬ ‫ﺗﻌ ﱡﻠ ٌﻢ ﻣﻨ ﱠ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴٍّﺎ وﻣﻨ ﱠ‬
‫ﻈﻤً ﺎ‪.‬‬
‫ﺛﻤﺔ ﺻﻔﺔ أﺧﺮى ﺗﻨﺘﻤﻲ إﱃ ﻫﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت؛ أ َ َﻻ وﻫﻲ‪» :‬املﺜﺎﺑﺮة« ﻟﺒﺪء ﻛﻞ‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اﳌﻼﺣﻈﺎت‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

(1) See A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn,

Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-
Bass, 2012.
(2) For a detailed case study on Danone’s approach to knowledge
sharing, see A. C. Edmondson and D. Lane. “Global Knowledge Manage-
ment at Danone (A) (Abridged).” Harvard Business School Case 613–003,
July 2012. (Revised from original July 2012 version), 1.
(3) A. C. Edmondson and K. S. Roloff. “Phase Zero: Introducing New
Services at IDEO (B).” Harvard Business School Supplement 606–123,
March 2013. (Revised from original June 2006 version).
(4) A. C. Edmondson, S. Ribot, and T. Zuzul. “Designing a Culture of
Collaboration at Lake Nona Medical City.” Harvard Business School Case
613–022, October 2012.
(5) A. C. Edmondson, S. Ribot, and T. Zuzul. “Designing a Culture of
Collaboration at Lake Nona Medical City.” Harvard Business School Case
613–022, October 2012.
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

(6) A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate,

and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass,
2012.
(7) Ibid.
(8) Table 1 is reproduced from A. C. Edmondson. Teaming: How
Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy.
San Francisco: Jossey-Bass, 2012, 11–43.
(9) A. Tucker and A. C. Edmondson. “Why Hospitals Don’t Learn from
Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System
Change.” California Management Review 45, no. 2 (Winter), 2003.
(10) A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate,
and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass,
2012, 11–43.
(11) Ibid.
(12) J. Smith. “What to Do When You Don’t Hear Back from a Job
Interview?” Forbes online, February 20, 2013. http://www.forbes.com/
sites/jacquelynsmith/2013/02/20/what-to-do-when-you-dont-hear-
back-after-a-job-interview/ (accessed June 21, 2013).

َ ‫ﻫﺪف‬
‫ﻃﻤﻮح‬ ٍ ‫ اﻟﺘﻄ ﱡﻠﻊ إﱃ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
(1) F. Rashid, H. Leonard, and A. C. Edmondson. “Chilean Mining Res-
cue (A).” Harvard Business School Case 612–046, 2012; and A. C. Ed-
mondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in
the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012, 185–217.
(2) F. Rashid, H. Leonard, and A. C. Edmondson. “Chilean Mining Res-
cue (A).” Harvard Business School Case 612–046, 2012; and F. Rashid,
H. Leonard, and A. C. Edmondson. “Chilean Mining Rescue (B).” Harvard
Business School Case 612–47, 2012.

90
 ‫املﻼﺣﻈﺎت‬

(3) A. C. Edmondson, M. Roberto, and A. Tucker. “Children’s Hospital

and Clinics.” Harvard Business School Case 9–302–50, 2002; and A. C. Ed-
mondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in
the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012, 257–87.
(4) A. C. Edmondson, M. Roberto, and A. Tucker. “Children’s Hospital
and Clinics.” Harvard Business School Case 9–302–050, 2002, 4.
(5) Ibid.
(6) M. A. Carey and C. Weaver. “New ‘Innovation’ Chief Comes from
‘Model’ Health Care System.” Kaiser Health News, September 28, 2010.
http://www.kaiserhealthnews.org/stories/2010/september/28/cms-
innovation-officehealth- reform.aspx.
(7) R. Gilfillan. “Speech at Healthcare Innovation Summit.” You-
Tube video, 17:36, June 20, 2011. http://www.youtube.com/watch?v=
RPQEG0Dfg30.
(8) T. Dwyer. “TRMC Is Building for the Future.” The Messenger,
January 27, 2013. http://www.kaiserhealthnews.org/stories/2010/sept
ember/28/cms-innovation-office-healthreform.aspx.

‫ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

(1) For additional details, see A. C. Edmondson and J. Tachau. “‘Argo’:
The CIA’s Mission Impossible in Iran.” Harvard Business School Case 613–
087, April 2013.
(2) Ibid.
(3) A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate
and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass,
2012, 185–217.
(4) This example is found in A. C. Edmondson. Teaming: How
Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy.
San Francisco: Jossey-Bass, 2012, 195.

91
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

(5) Ibid.
(6) S. Thompson. “Trinity Accountable Care Organization Is an As-
set.” The Messenger, December 30, 2012. http://www.messengernews
.net/page/content.detail/id/553715/Trinity-Accountable-Care-
Organization-is-an-asset.html (accessed June 21, 2013).
(7) Ibid.; and R. G. Eccles, A. C. Edmondson, and D. Karadzhova. “Arup:
Building the Water Cube.” Harvard Business School Case 410–054, June
2010.
(8) E. Schein. Organizational Culture and Leadership. 4th ed.
San Francisco: Jossey-Bass, 2010, 155–76 (ch. 21).
(9) A. C. Edmondson and D. M. Smith. “Too Hot to Handle? How to
Manage Relationship Conflict.” California Management Review 49, no. 1
(Fall), 2006: 6–31.
(10) J. Metcalfe and W. Mischel. “A Hot/Cool System of Delay of Grat-
ification: Dynamics of Willpower.” Psychological Review 106, no. 1, 1999:
3–19.
(11) A. C. Edmondson and D. M. Smith. “Too Hot to Handle? How to
Manage Relationship Conflict.” California Management Review 49, no. 1
(Fall), 2006: 6–31.

‫ اﻹﺧﻔﺎق ﺑﺬﻛﺎء‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

(1) A. C. Edmondson. “Strategies for Learning from Failure.” Harvard
Business Review 89, no. 4, 2011; A. C. Edmondson. Teaming: How
Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy.
San Francisco: Jossey-Bass, 2012, 149–84.
(2) S. Sitkin. “Learning Through Failure: The Strategy of Small Losses,”
in L. L. Cummings and B. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior
14. Greenwich, CT: JAI Press, 1992, 231–66.

92
 ‫املﻼﺣﻈﺎت‬

(3) For the full Telco story, see A. C. Edmondson. Teaming: How
Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy.
San Francisco: Jossey-Bass, 2012, 234–52.
(4) A. C. Edmondson. “Phase Zero: Introducing New Services at
IDEO (A).” Harvard Business Case 9–605–069, 2004; and A. C. Edmond-
son. Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the
Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012, 257–87.
(5) A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate
and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass,
2012; and A. C. Edmondson. “Strategies for Learning from Failure.”
Harvard Business Review 89, no. 4, 2011.
(6) T. Kelley and D. Kelley. “Reclaim Your Confidence.” Harvard
Business Review, December 2012.

‫ اﻟﺘﻌ ﱡﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ‬:‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

(1) A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate

and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass,
2012, 221–56.
(2) Ibid., 26-27.
(3) P. French. “Even People-Smugglers Have Ethics.” The Guardian
online, March 14, 2004. http://www.guardian.co.uk/theobserver/2004/
mar/14/features.review37 (accessed June 21, 2013).
(4) A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate
and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass,
2012, 240.
(5) Ibid.
(6) Ibid., 240-41.

93
 ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

(7) A. C. Edmondson and L. Feldman. “Phase Zero: Introducing New

Services at IDEO (A).” Harvard Business School Case 605–069, March 2013.
(Revised from original February 2005 version).
(8) E. Catmull. “How Pixar Fosters Collective Creativity.” Harvard
Business Review, 2008: 1–12.
(9) See A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn,
Innovate and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-
Bass, 2012, 171, for context; and Fortune for greater detail in A. Taylor III.
“Fixing Up Ford.” CNNMoney online, May 12, 2009. http://money.cnn
.com/2012/11/01/autos/mulally-ford-succession.fortune/index.html
(accessed June 21, 2013).
(10) A. Taylor III. “Fixing Up Ford.” CNNMoney online, May 12, 2009.
http://money.cnn.com/2012/11/01/autos/mulally-ford-succession
.fortune/index.html (accessed June 21, 2013).
(11) A. C. Edmondson. Teaming: How Organizations Learn, Innovate
and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass,
2012, 115–48.
(12) Ibid., 149–84.
(13) Ibid.
(14) M. D. Cannon and A. C. Edmondson. “Failing to Learn and Learn-
ing to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work
to Innovate and Improve.” Long Range Planning 38, no. 3 (June), 2005:
299–319.
(15) R. S. Nickerson. “Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon
in Many Guises.” Review of General Psychology 2, no. 2, 1998: 175.
(16) A. C. Edmondson. “Framing for Learning: Lessons in Successful
Technology Implementation.” California Management Review 45, no. 2
(Winter), 2003: 34–54.

94