Mã học phần: PPHA161

Học phần: Chuyên đề Quản Lý Nhà Thuốc

ĐẠI CƯƠNG QUẢN LÝ NHÀ THUỐC,

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN NGÀNH DƯỢC

Chương trình Dược Sĩ Đại Học – Sinh viên K18

Buổi 1 (3 tiết)

ĐÀO VÂN THY, ThS. DS

NGUYỄN DUY LINH, ThS. DS

Năm học 2021 - 2022

daovanthy@gmail.com
duocsilinh@gmail.com 1
Nội dung học phần
1. Đại cương, lịch sử phát triển ngành dược
2. Quy trình hoạt động vận hành, vai trò chức năng nhiệm vụ
công việc
3. Kinh doanh: Quản lý nhà cung ứng, quản lý hàng hóa, quản lý
tài chính…
4. Chăm sóc Dược
5. Lập kế hoạch kinh doanh Nhà thuốc

2
CHỨC NĂNG QUẢN LÝ NHÀ THUỐC

Mục tiêu học tập

Cung cấp cho SV các kiến thức, kỹ năng, thái độ để có khả năng quản lý vận hành nhà thuốc theo
luật pháp qui định tại Việt Nam, tập trung vào 2 nhóm nội dung hoạt động chuyên môn lẫn hoạt
động kinh doanh
1. Xác định những thay đổi trong vai trò của DS từ đầu những năm 1900s và cách thức những người
thực hành và giáo dục về Dược nhìn thấy các nhu cầu khi vai trò của DS được mở rộng về kỹ
năng quản lý nhà thuốc
2. Vận dụng cách thức các chức năng và kỹ năng quản lý phù hợp trong tình huống cung cấp các
dịch vụ quản lý trị liệu
3. Xác định những quan niệm sai lầm xung quanh kinh doanh dược phẩm và chăm sóc sức khỏe
4. Đánh giá sự cần thiết của quan điểm quản lý để phục vụ bệnh nhân tốt hơn và cải thiện kết quả
điều trị bằng thuốc
5. Liệt kê, mô tả và sử dụng các khoa học quản lý làm công cụ hỗ trợ dược sĩ trong thực hành

3
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

4
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

• Dược 1800s - 1900s: Chuẩn bị bài thuốc cho điều trị

• 1910 - Flexner report (Abraham Flexner): Nghiên cứu về giáo dục y học ở Hoa Kỳ và Canada
Vào 1910, Hoa Kỳ có 166 trường y
Vào 1915, Hôi các trường Y đã đưa ra chuẩn và giảm 96.
Vào 1930, chỉ còn 76 trường Y đào tạo Bác sĩ chuẩn
• 1920s, bằng Dược sĩ (đại học) chưa được yêu cầu cho người hành nghề Dược.
• Dược sĩ bào chế nhiều đơn thuốc bởi vì hấu hết các thuốc chưa có hoặc chưa được sản xuất
• Giáo dục Dược dựa trên gốc dược bào chế galenical pharmacy và dược liệu pharmacognsy
• Dược sĩ tự làm và quản lý nhà doanh nghiệp, bỏ nhiều thời gian học việc và học thực tế.
• Khi bác sĩ viết đơn thuốc, hầu hết các yêu cầu thuốc đã không cần đơn để cấp phát cho đến khi
ban hành Đạo luật Sửa đổi Durham–Humphrey.

5
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

• 1940 - 1960: Áp dụng Đạo luật Durham–Humphrey Sửa đổi với Thực phẩm,
Thuốc và Mỹ phẩm năm 1951
Thiết lập đơn thuốc và phân loại thuốc kê đơn. Dược sĩ không được cấp phát
thuốc kê đơn mà không có đơn thuốc từ người kê đơn có giấy phép.
• Dược sĩ giống như một người làm việc hơn là chủ một doanh nghiệp, tầm quan
trọng của các kỹ năng quản lý thực hành không được nhấn mạnh trong
các trường dược. Các nghiên cứu như Dichter report từ APhA đã tiết lộ khách
hàng đề cập Dược sĩ như người bán hàng hơn là người chuyên môn chăm
sóc sức khoẻ (Maine & Penna, 1996).

6
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ
Quản lý trị liệu dùng thuốc: 1970s - 2000s - nay
• Tại Hoa Kỳ, Quốc hội thông qua Đạo luật Duy trì sức khoẻ 1973 giúp dọn đường cho các tổ chức duy

trì sức khoẻ để trở thành người tham gia vào phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ (the Health

Maintenance Act of 1973)

• Chuyển động của Dược lâm sàng mở ra trong thập niên 1970s để bắt được sự cần thiết của khác niệm

kiểm soát việc dùng thuốc được hướng tới bởi Brodie (1967) và thúc đẩy vai trò của dược sĩ như là

người tư vấn trị liệu

• Sau khi được giới thiệu vào năm 1948, Chương trình đào tạo 6 năm lấy bằng Doctor of Pharmacy

(PharmD) degree được tiến hành ở một số ít các trường dược vào cuối 1960s và đầu 1970s

7
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

Quản lý trị liệu dùng thuốc: 1970s - 2000s - nay

• Số năm học được thêm vào chủ yếu tập trung cho trị liệu hoặc các khoá học định
hướng về bệnh
• PharmD trở thành mức bằng cấp vào làm việc cho nghề nghiệp Dược vào đầu 2000s
với các trường dược thay đổi chương trình học tập (American Association of Colleges of
Pharmacy, 1996).
• Hội đồng các chuyên gia toàn quốc gia xác định 52 tiêu chuẩn cho thực hành Dược
khoa, chỉ còn có một mẫu nghiên cứu dược sĩ đánh giá nhiều tiêu chuẩn không thể thực
hiện được để bổ sung trong thực hành mỗi ngày ??? (Desselle, 1997).

8
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

Thực hành Dược từ trong cuối thế kỷ 20

• Cho phép, khuyến khích DS thảo luận hiệu quả điều trị của các thuốc
được kê đơn.

• Các thuốc bắt đầu được sản xuất hàng loạt

• Phát minh khám phá ra nhiều thuốc và dạng dùng mới

9
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

Thực hành Dược từ trong cuối thế kỷ 20

• Giáo dục về Dược bắt đầu tập trung vào hoá dược, dược lý và dược trị
liệu; số năm học tăng thêm và hiện nay đòi hỏi phải có mức độ Tiến sĩ về
Dược (PharmD) (tại Mỹ)

• Các DS được cho là đã được dạy quá nhiều thứ và không sử dụng được

• Quản lý nhà thuốc và hệ thống y tế được đề nghị như một số khoá học
nhưng chiếm rất ít thời gian và thường nằm trong nhóm các môn lựa chọn

10
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

Thực hành Dược hiện nay trên thế giới

• Nâng cấp từ Chăm sóc dược  Quản lý trị liệu thuốc, nhấn mạnh vai trò
chăm sóc lấy bệnh nhân làm trung tâm và có trách nhiệm cao hơn cho các
kết quả về sức khoẻ

• Các nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của kỹ năng quản lý, vấn đề
quản lý, văn hóa tổ chức

11
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ

Thực hành Dược hiện nay trên thế giới

• Hội đồng kiểm định về giáo dục dược (Accreditation Council for Pharmacy
Education, ACPE) nhận ra giá trị của giáo dục trong khoa học quản lý;

• Nhận biết giao điểm giữa thực hành lâm sàng và kinh doanh

12
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ
Dịch chuyển - Chăm sóc dược và Quản lý trị liệu dùng thuốc

Quản lý dược
• Quản lý các nguy cơ Chăm sóc dược
• Hướng tới bệnh nhân
Quản lý trị liệu dùng thuốc
• Quản lý bệnh
• Quản lý kinh doanh Quản lý thuốc toàn diện
• Tiếp thị các dịch vụ

• Các thực hành quản lý hiệu quả và các dịch vụ tốt về lâm sàng cho bệnh
nhân bổ sung lẫn nhau, không loại trừ nhau

13
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ NHÀ THUỐC

14
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ NHÀ THUỐC

Mục tiêu học tập

1. Phân biệt quản lý và lãnh đạo

2. Phân biệt quan điểm quản lý cổ điển với hiện đại

3. Mô tả quy trình quản lý bên trong các bối cảnh những hoạt động, nguồn
tài nguyên, và mức độ quản lý mà người quản lý thực hiện

4. Tích hợp quan điểm quản lý hiện đại với quy trình quản lý

15
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quản lý là gì?

• Merriam Webster Dictionary có nghĩa là “Xử lý hoặc chỉ đạo bằng kỹ

năng, làm việc dựa trên hoặc cố gắng thay đổi cho một mục đích, hoặc
thành công trong việc hoàn thành”

• Theo Tootelian and Gaedeke (1993), Quản lý là “một quá trình tập hợp
các nguồn lực và hợp nhất chúng theo cách tổ hợp, đạt được mục đích
hoặc mục tiêu theo cách hiệu quả nhất”

16
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Lãnh đạo?

• Lãnh đạo là một kỹ năng khác biệt hoàn toàn với quản lý

• Hướng dẫn, truyền cảm hứng và chỉ đạo người khác

• Mặc dù chắc chắn người quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo,

nhưng cả hai điều này không nhất thiết phải đi đôi với nhau

17
LÃNH ĐẠO TRONG HÀNH NGHỀ DƯỢC

• Lãnh đạo xác định những hoạt động nào nên được thực hiện
ngay từ đầu

• Lãnh đạo tập trung vào lựa chọn hướng đi phù hợp

• Thấy sứ mệnh và tầm nhìn của công việc đang được thực hiện

18
LÃNH ĐẠO TRONG HÀNH NGHỀ DƯỢC (tt)

• Ví dụ minh họa:
• Nhà thuốc cộng đồng
• dành thời gian và nguồn lực →cải thiện hiệu quả quy trình làm việc để tăng tốc độ
phân phối theo đơn thuốc
• không nhận ra rằng hiệu thuốc phục vụ bệnh nhân với nhiều loại thuốc
• đã bỏ qua việc xem xét rằng trọng tâm phải là tăng khả năng tiếp cận thuốc cho một
nhóm dân số cụ thể
 Nhà lãnh đạo nhận thấy rằng sứ mệnh và tầm nhìn công việc đang được thực hiện
cần phải thay đổi để đưa thuốc đến tay bệnh nhân cần
 Nhà quản lý sau đó sẽ xác định đội ngũ nhân viên, nguồn cung cấp và quy trình cần
thiết

19
LÃNH ĐẠO TRONG HÀNH NGHỀ DƯỢC (tt)

• Nhà lãnh đạo hướng dẫn những người khác phát hiện giá trị của họ và
sau đó tìm kiếm các giá trị chung hợp nhất và tạo động lực cho đội

• 5 chức năng cần thiết của đội/ nhóm:

1. Lòng tin (trust)
2. Chú ý đến kết quả (Attention to Results)
3. Tham gia vào Xung đột Năng suất (Engaging in Productive Conflict)
4. Tăng cường Cam kết & Chia sẻ (Enhanced Commitment & Shared)
5. Trách nhiệm (Accountability)

20
Phân biệt Người lãnh đạo và Người quản lý
LÃNH ĐẠO
Xác định tầm nhìn cho nhóm hoặc tổ chức
Tạo cảm hứng và động lực
Điều chỉnh mọi người với sứ mệnh và tầm nhìn
của tổ chức
Quản lý quá trình thay đổi
QUẢN LÝ
Thỏa thuận về cách hoàn thành tầm nhìn hoặc
mục tiêu thông qua ngân sách và lập kế hoạch
Nâng cao hiệu quả và khuyến khích giải quyết
vấn đề thông qua chính sách và quy trình
Tạo mô tả công việc và tìm cách lấp đầy các vai
trò và vị trí
Quản lý sự phức tạp của tổ chức
21
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quan điểm quản lý Cổ điển

• Kiểm soát là cách thức vận hành và quản lý

• Ít có nghiên cứu hoặc suy nghĩ về các khái niệm

• Thiết lập các cấc trúc phân cấp trong suốt cuộc cách mạng công nghiệp

• Taylor là một trong những người đầu tiên áp dụng các nguyên tắc khoa
học vào quản lý nơi làm việc

• Fayol tuyên bố rằng tất cả các tổ chức phải thực hiện một bộ chức năng
tiêu chuẩn để hoạt động hiệu quả

22
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quan điểm quản lý Cổ điển

5 chức năng quản lý Henri Fayol’s

1. Dự báo và lập kế hoạch

2. Tổ chức

3. Yêu cầu - mệnh lệnh

4. Phối hợp

5. Kiểm soát

23
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quan điểm quản lý Cổ điển
14 Nguyên tắc của Fayol về thiết kế tổ chức và quản trị hiệu quả
1. Chuyên môn hóa/phân công lao động. (Division of Labor). Mọi người nên
thực hiện các nhiệm vụ chuyên biệt cho các kỹ năng của họ. Không ai được
mong đợi thực hiện tất cả các kỹ năng cần thiết để điều hành một tổ chức
2. Quyền hạn với trách nhiệm tương ứng. (Authority with responsibility) Những
người có trách nhiệm cũng có đủ quyền hạn trong tổ chức để đảm bảo nhiệm
vụ được thực hiện
3. Kỷ luật. (Discipline ) Mọi người nên tuân theo các quy tắc, chịu các kỷ luật cho
việc không tuân theo các quy tắc
4. Thống nhất chỉ huy (Unity of command). Tổ chức có một quản lý được công
nhận là người có thẩm quyền tối cao (CEO hoặc chủ tịch)
5. Thống nhất về phương hướng (Unity of direction). Tổ chức có ý thức về
phương hướng hoặc tầm nhìn được công nhận bởi tất cả các thành viên (tuyên
bố sứ mệnh)

24
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quan điểm quản lý Cổ điển

6. Sự phụ thuộc của lợi ích cá nhân vào lợi ích chung (Subordination of
individual interest to general interest). Các mục tiêu của tổ chức thay thế các
mục tiêu của bất kỳ cá nhân nào trong tổ chức
7. Thù lao của nhân viên xứng đáng (Remuneration of staff). Nhân viên nên
được trả công xứng đáng với thị trường về kỹ năng và mức độ trách nhiệm
8. Tập trung hóa (Centralization). Thực hiện các nhiệm vụ tương tự tại một địa
điểm có hiệu quả hơn so với thực hiện các nhiệm vụ này tại nhiều địa điểm.
9. Chuỗi vô hướng/đường thẩm quyền - xích lãnh đạo (Scalar chain/line of
authority). Mỗi nhân viên có một, và chỉ một, người giám sát trực tiếp.
10. Trật tự (Order). Nhiệm vụ nên được thực hiện một cách hệ thống cho từng
nhân viên

25
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quan điểm quản lý Cổ điển

11.Công bằng (Equity). Người giám sát quản lý nên đối xử với nhân viên
với tinh thần công bằng
12.Ổn định của nhiệm kỳ (Stability of tenure). Nhân viên cần có thời gian
thích nghi và thực hiện công việc hiệu quả. Lợi ích nên dành cho những
nhân viên đã ở lại trung thành với một tổ chức lâu hơn
13.Sáng kiến (Initiative). Các tổ chức và nhân viên có hiệu quả hơn khi họ
chủ động có sáng kiến, Ở mọi cấp bậc trong cơ cấu tổ chức, sự nhiệt
huyết, nhiệt tình và năng lực đều đến từ những người có cơ hội thể hiện
những sáng kiến cá nhân của mình
14.Tinh thần đồng đội (Esprit de corps). Tinh thần đồng đội, hòa đồng

26
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quan điểm quản lý Hiện đại

• Công nhân trí thức

• Chúng ta đang sống trong thời đại đột phá về công nghệ thông tin; nhân viên
làm việc trong các lĩnh vực kiếnđ ​thức; họ được trả tiền cho những gì họ biết

• Tốt nhất để giúp nhân viên nhận ra sự liên kết của các giá trị của họ với tổ
chức, thay vì nói cho họ biết phải làm gì hoặc cho phép họ nói với bạn những
gì họ sẽ làm

27
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Quan điểm quản lý Hiện đại

• Các động lực khác nhau giữa các thế hệ

• Nhóm tuổi, thế hệ khác nhau → có niềm tin và định hướng khác nhau về
công việc và tổ chức

• Nhà quản lý KHÔNG NÊN cố gắng đẩy niềm tin của một nhóm vào nhóm
khác  nên hiểu các tiền đề nền tảng của những niềm tin đó để đồng ý tiến
về phía trước và dung hòa những khác biệt về quan điểm và/ hoặc phong
cách làm việc

28
Quá trình quản lý

3 khía cạnh của quản lý

05 nguồn tài
04 hoạt động 03 cấp độ
nguyên
• Lập kế • Tài chánh • Cá nhân
hoạch • Tài lực • Giữa các
• Tổ chức • Thời gian các nhân
• Hướng dẫn • Vật chất • Tổ chức
• Kiểm soát/ • Thông tin
đánh giá
29
3 khía cạnh của quản lý

Mỗi hành động được thực hiện bởi người quản lý liên quan đến ít nhất một khía cạnh của mỗi nội
dung trong ba chiều. 30
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Vòng chu kỳ 04 hoạt động quản lý

• Lập kế hoạch: Xác định quá trình hành động dựa trên mục đích và
PLAN
mục tiêu.
• Tổ chức: Sắp xếp các hoạt động và các nguồn lực cần thiết để
hoàn thành hiệu quả mục đích hoặc mục tiêu.
CONTROL ORGANIZE
• Hướng dẫn, dẫn dắt hoặc lãnh đạo: Mọi người làm việc có chủ
đích để đạt được các mục đích, mục tiêu hoặc kết quả như mong
đợi.
• Kiểm soát hoặc đánh giá: các kết quả, tiến độ, các quá trình, xác LEAD

định những gì đã xảy ra và lý do tại sao, sau đó thực hiện các thay
đổi phù hợp hoặc tìm cách phương pháp khắc phục điều chỉnh
hiệu quả để lên kế hoạch tiếp theo về thực hiện hướng tới các
mục tiêu đã được đề ra trong kế hoạch
31
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
05 nguồn tài nguyên quản lý

• Tiền – thuốc, dịch vụ

Tài chánh - tiền • Đo lường sự thành công
• Cho phép có thêm nguồn lực khác

• Dược sĩ – NVYT khác

Tài lực – nhân lực • Dược sĩ – Bệnh nhân
• Hoạt động quan trọng

Thời gian • Nguồn tài nguyên giới hạn nhất

Vật chất • Giá trị của thuốc – thiết bị dụng cụ
Thông tin • Cung cấp thông tin cho BN
32
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
03 mức độ quản lý

Tự quản lý Quản lý giữa các cá nhân Quản lý tổ chức

• thường xuyên nhất • cấp độ thường xuyên mà • xảy ra ít nhất
• các xung đột của các nhà quản lý thực • hành động ảnh hưởng
cá nhân, cảm xúc hiện đến các nhóm người
• thiết lập các công • xảy ra giữa người quản
việc ưu tiên, quan lý và một người khác
trọng

33
Tổng hợp quan điểm quản lý Cổ điển và Hiện đại

• Khái niệm của Taylor và Fayol từ đầu TK 20 vẫn còn áp dụng ở tất cả các
mức độ quản trị trong các tổ chức. Nhiều thứ đã thay đổi theo thời gian
trong thực hành dược khoa và các nơi làm việc
• Quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên theo kiểu thứ bậc trong quá khứ:
nhân viên làm theo yêu cầu - không hỏi quản lý
• Hiện đại, mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên theo kiểu đối tác

34
Tổng hợp quan điểm quản lý Cổ điển và Hiện đại

• Nhà quản lý vẫn chịu trách nhiệm để đạt được các mục đích và mục tiêu của tổ chức, nhân
viên được mong đợi thêm vào và biết các mục đích và mục tiêu sẽ được phát triển như thế
nào và mong đợi chia sẻ các phần thưởng khi các mục tiêu được hoàn thành.
• NVYT hiện nay có học vấn và kỹ năng nghề nghiệp cao. Nhiều kiến thức chuyên môn,
chuyên gia trong các lĩnh vực hơn những người quản lý nên cần hỏi giải pháp nhân viên sẽ
nên làm gì cho các giá trị của chính nhân viên tuỳ theo mục tiêu và các giá trị của tổ chức
• Hoạt động quản lý xảy ra ở tất cả các loại tổ chức, liên quan đến tất cả các mức độ tương tác
giữa các thành viên

Quản lý hiện đại, các nhà quản lý phải thích nghi hoạt động quản lý với nhân viên

35
Tổng hợp quan điểm quản lý Cổ điển và Hiện đại

Tiếp sức Trao quyền Ủng hộ Giao tiếp

• Động lực cho • Cho phép ra • Tạo điều kiện • Chính thức
nhân viên quyết định cho sự phát và không
• Động lực cho • Mài giũa kỹ triển bản chính thức
khách hàng năng của NV thân • Khuyến khích
• Cung cấp tài và lạc quan
nguyên, cơ
hội và đáp
ứng

36
Tổng hợp quan điểm quản lý Cổ điển và Hiện đại
Tiếp sức

• Người quản lý cần có tầm nhìn về cái họ muốn tạo ra và năng lượng để thực hiện. Quản lý có
ý tưởng về những gì họ muốn thấy tổ chức trở thành trong tương lai và năng lượng, sự
nhiệt tình  thu hút người khác  đạt được mục tiêu

• Luôn cố gắng làm tốt nhất các tình huống căng thẳng khó khăn, đặc biệt là khi mức độ tài
nguyên có sẵn có thể thấp hơn mong muốn

• Ngành dược ngày nay, người quản lý giỏi thường là DS muốn nghề nghiệp thăng tiến bằng cách
phát triển hàng hóa và dịch vụ mới, đặc biệt là những sản phẩm cải thiện chăm sóc bệnh
nhân

• Năng lượng và sự nhiệt tình của họ thu hút các DS và các nhân viên khác có động lực, những
người có chung tầm nhìn và muốn làm việc với họ

• Những người quản lý này dường như cũng tìm thấy các tài nguyên họ cần để thực hiện tầm nhìn
của họ hoặc tận dụng tối đa những gì họ đã có
37
Tổng hợp quan điểm quản lý Cổ điển và Hiện đại
Trao quyền

• Mong muốn có một quản trị viên đặt câu hỏi cho các quyết định của
bạn và cho bạn biết bạn nên làm công việc của mình như thế nào.
• Người quản lý nên trao quyền cho nhân viên của mình làm những gì cần
phải làm
• Các nhà quản lý trao quyền cho nhân viên, đào tạo họ, cung cấp
nguồn lực và lời khuyên và sau đó để nhân viên hoàn thành công
việc
• Nhà quản lý vẫn có trách nhiệm khi thấy rằng các mục tiêu của tổ chức
được đáp ứng, điều này có thể có nghĩa là phải can thiệp với nhân viên
của mình

38
Tổng hợp quan điểm quản lý Cổ điển và Hiện đại
Ủng hộ

• Sau khi một người quản lý đã trao quyền cho nhân viên của mình, không nên để họ một
mình, đặc biệt là khi mọi thứ bắt đầu sai
• Quản lý giỏi phải là huấn luyện viên, cộng tác viên và đôi khi là người cổ vũ cho nhân
viên
• Cung cấp hỗ trợ cho nhân viên không có nghĩa là nhà quản lý sẵn sàng làm công việc
của nhân viên hoặc luôn đồng ý với quyết định mà nhân viên đưa ra. Quản lý cũng cần
trở thành huấn luyện viên giỏi, cho nhân viên biết khi nào họ đã hoàn thành tốt công
việc, cũng như giúp đỡ họ khi mọi thứ đang diễn ra không suôn sẻ
• Nhà quản lý cũng phải lưu tâm để cân bằng giữa nhu cầu và nguồn lực của tổ chức
với những gì nhân viên cần

39
Tổng hợp quan điểm quản lý Cổ điển và Hiện đại
Giao tiếp

• Giao tiếp: giữa người quản lý và nhân viên là quan trọng hơn bao giờ hết
• Trong khi nhà quản lý có thể tiếp sức, trao quyền và hỗ trợ nhân viên của họ, nếu
họ không thể truyền đạt thông điệp của mình hiệu quả thì tổ chức của họ sẽ phải
chịu thiệt hại
• Nền tảng của giao tiếp trong bất kỳ môi trường nào là sự tin tưởng và niềm tin
• Nếu nhân viên cảm thấy có thể đưa ra bất kỳ câu hỏi hoặc mối quan tâm nào cho
người quản lý, họ có thể sẽ dễ tiếp nhận những gì người quản lý truyền đạt.

40
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ

1. Kế toán

2. Kinh tế

3. Tài chánh

4. Tiếp thị

5. Quản lý nguồn nhân lực

6. Quản lý các vận hành

41
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ
Kế toán

• Lưu giữ các sổ sách kế toán

• Kế toán tài chánh: tổng kết, phân tích và báo cáo các giao dịch tài chánh

• Quản lý dòng tiền

• Phân tích khả năng sinh lời

• Xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

42
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ
Tài chánh
• Xác định nhu cầu tài chính

• Xác định nguồn vốn

• Phát triển ngân quỹ hoạt động

• Đầu tư lợi nhuận

• Quản lý tài sản

43
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ
Kinh tế học

• Xác định kết hợp tối ưu giữa người lao động và vốn

• Xác định đầu ra (output) tối ưu

• Xác định giờ hoạt động kinh doanh tối ưu

• Xác định mức độ đầu tư vào quản lý rủi ro

44
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ
Quản lý các nguồn nhân lực

• Tiến hành phân tích công việc

• Thuê nhân sự
• Định hướng và đào tạo nhân sự
• Tạo động lực cho nhân viên làm việc
• Đánh giá hiệu suất nhân sự
• Phân bổ phần thưởng cho tổ chức
• Chấm dứt việc làm

45
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ
Tiếp thị

• Xác định lợi thế cạnh tranh • Đánh giá các chiến lược

• Thực hiện lợi thế cạnh tranh khuyến mại

• Xác định thị trường mục tiêu
• Đánh giá các chiến lược khuyến
mại
• Thực hiện các chiến lược
khuyến mại
• Lựa chọn hỗn hợp hàng hóa
phù hợp
• Sắp xếp và kinh doanh sản
phẩm một cách hợp lý
• Giá cả hàng hóa và dịch vụ
46
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ
Quản lý vận hành

• Thiết kế quy trình làm việc

• Kiểm soát mua hàng và hàng tồn kho
• Thực hiện các sáng kiến cải tiến chất lượng liên tục

47
KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ
Tạo giá trị

• Giá trị của bạn và/hoặc ý tưởng của bạn cho các bên liên quan
• Tận dụng kiến thức và kỹ năng để nâng cao thành công
• Phát triển hoặc nâng cao quy trình
• Tận dụng kiến thức, kỹ năng và khả năng hiện có để phát triển
sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp
• Giá hợp lý
• Số lượng dịch vụ bổ sung thích hợp
• Được tự do lựa chọn như một giải pháp thay thế khả thi trên thị
trường
48
TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ

• KHÔNG có sự phân chia tách biệt của thực hành quản lý và lâm sàng
• Các thực hành tốt là một và thường các thực hành tốt đan xem với nhau

• Giúp đỡ bệnh nhân giải quyết các vấn đề là việc tốt cho kinh doanh và hiệu quả dùng
thuốc

• Đối đãi nhân viên tốt → nhân viên đối đãi tốt với khách hàng, người sử dụng các dịch vụ

• Nếu một doanh nghiệp không làm ra tiền hoặc đạt được các mục tiêu tài chánh,
sau đó sẽ phải đóng cửa; thậm chí trước khi đóng cửa, doanh nghiệp dường như
không thể phục vụ bệnh nhân tốt.

49
Những bí mật (những quan điểm sai lầm) liên quan đến sự
giao thoa của thực tiễn kinh doanh và ngành dược

• Việc hành nghề dược không phù hợp với đạo đức kinh doanh nghiệp tốt

• Kinh doanh không phải là một nghề được hướng dẫn bởi các tiêu chuẩn
đạo đức

• Trong kinh doanh, chất lượng chăm sóc là thứ yếu để tạo ra lợi nhuận

• Dược sĩ giỏi là một "người theo chủ nghĩa thuần túy về mặt lâm sàng".

50
Yếu tố ảnh hưởng đến việc cung cấp Dược
phẩm và dịch vụ
• Đặc điểm nhân khẩu học của bệnh nhân (tuổi, giới, chủng tộc, tình trạng
xã hội)

• Thái độ và các hệ thống về niềm tin (bệnh tật, vai trò bệnh tật, sử dụng
thuốc)

• Người trả tiền bên thứ ba và bảo hiểm

• Các thị trường cạnh tranh (đa dạng về loại hình nhà cung cấp hang hoá,
dịch vụ)

• Công nghệ (phần mềm)

51
THỰC HÀNH TỐT QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ THUỐC TRỊ
LIỆU - KẾT HỢP HOÀN HẢO

• Người kết hợp đầy đủ chiến lược lập kế hoạch → khối lượng
bán hàng và lợi nhuận cao hơn

• Hỗ trợ từ giám sát viên và đồng nghiệp → dược sĩ sẽ không bỏ

công việc của họ (Gaither, 1998)

• DS mong muốn họ được đào tạo nhiều hơn về quản lý trong

quá trình học chuyên môn

52
THỰC HÀNH TỐT QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ THUỐC TRỊ
LIỆU - KẾT HỢP HOÀN HẢO (tt)

• Đào tạo liên tục về quản lý, xây dựng kế hoạch kinh doanh, hệ thống y tế
và chính sách chăm sóc, và dược trị liệu → mang lại lợi ích DS hành nghề

• Thành phần nhân khẩu học của BN → niềm tin khác nhau về việc điều trị
tình trạng bệnh, dùng thuốc, và sự tin tưởng của họ vào hệ thống chăm
sóc sức khỏ

• Tất cả kiến thức khoa học và lâm sàng sẽ trở nên vô nghĩa nếu DS thiếu
kiến thức cơ bản về BN mà họ phục vụ

53
THỰC HÀNH TỐT QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ THUỐC TRỊ
LIỆU - KẾT HỢP HOÀN HẢO (tt)

• DS giỏi phải có khả năng thuyết phục và thuyết phục BN đặt niềm tin vào
sự tư vấn của mình
• Tăng cường tiếp thị các sản phẩm chăm sóc sức khỏe trực tiếp đến người
tiêu dùng
• DS phải điều phối các kế hoạch điều trị cho những BN dựa trên tình hình
tài chính của họ
• Tìm kiếm các cơ hội để mang lại doanh thu bổ sung và giảm chi phí (bán
sản phẩm phụ trợ, tồn kho thích hợp, tiếp thị, nhân sự)

54
THỰC HÀNH TỐT QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ THUỐC TRỊ
LIỆU - KẾT HỢP HOÀN HẢO (tt)

• DS cũng phải duy trì các công nghệ nâng cao quy trình cấp phát và
phân phối thuốc

• Những thay đổi trong môi trường pháp lý và quy định → ảnh hưởng
đến cả các loại hàng hóa và dịch vụ mà DS có thể cung cấp

• DS phải có khả năng tối đa hóa hiệu quả nguồn nhân lực, vốn và
công nghệ để phục vụ BN, cung cấp dịch vụ

55
THỰC HÀNH TỐT QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ THUỐC TRỊ
LIỆU - KẾT HỢP HOÀN HẢO (tt)
• Cải thiện bán hàng
• Lợi nhuận, số lượng dịch vụ lâm sàng/ GTGT
Lập kế hoạch chiến lược được cung cấp
• Hiệu quẩ của hành chánh, phân phối và lâm
sàng

Người giám sát quản lý

• Cam kết gắn bó, hài lòng và chất lượng đời sống
hỗ trợ và tạo các điều công việc
kiện

• Kỹ năng phản biện

Định hướng công việc/
• Dược sĩ muốn họ được đào tạo quản lý nhiều
kinh doanh hơn
56
TÓM TẮT

• Nhà quản lý kiểm soát các quy trình hàng ngày; lãnh đạo truyền cảm hứng cho tầm nhìn
dài hạn
• Cả người quản lý và nhà lãnh đạo đều cần thiết để thành công
• Các nguyên tắc của Fayol thiên về Thiết kế tổ chức & Quản trị hiệu quả mô tả các
nguyên tắc, trách nhiệm và được xử lý bởi các nhà quản lý
• Các nhà quản lý lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các tài sản (đầu vào) khác
nhau để tạo ra các đầu ra cần thiết để điều hành doanh nghiệp hiệu quả và phục vụ nhu
cầu và mong muốn của người tiêu dùng / bệnh nhân
• Quản lý và lãnh đạo hiệu quả sẽ giúp bạn chăm sóc BN tốt hơn, đáp ứng sự hài lòng
trong công việc và tự thực hiện và giúp bạn có nhiều cơ hội và cơ hội nghề nghiệp

57
TẠO VÀ QUẢN LÝ GIÁ TRỊ

58
ĐỊNH LÝ GIÁ TRỊ TƯƠNG ĐỐI

• RV = [P + S] x PV
• RV (relative value): giá trị tương đối
• P (price): giá,
• S (service): dịch vụ
• PV (perceived value): giá trị cảm nhận

59
60
PHƯƠNG TRÌNH GIÁ TRỊ TƯƠNG ĐỐI

• Có mối liên hệ giữa dịch vụ khách hàng, chất lượng và thói quen mua
hàng

• Lòng trung thành của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp trong dài
hạn được cải thiện bởi chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận

• Việc mua hàng dựa trên:

• Chi phí
• Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ
• Kết quả mong đợi liên quan đến việc sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ
• Danh tiếng của nhà cung cấp 61
PHƯƠNG TRÌNH GIÁ TRỊ TƯƠNG ĐỐI
Giá (P)

• Chi phí người tiêu dùng bỏ ra để có được một sản phẩm hoặc
dịch vụ

• Chi phí có thể bao gồm các yếu tố tiền tệ và phi tiền tệ

• Có nhiều loại sản phẩm tồn tại trên thị trường và không phải tất
cả các sản phẩm đều có giá giống nhau
 có một thứ gì đó ngoài giá cả mà người mua cân nhắc

62
PHƯƠNG TRÌNH GIÁ TRỊ TƯƠNG ĐỐI
Dịch vụ (S)

• Dịch vụ là yếu tố mà nhà cung cấp tiếp thị hoặc sử dụng để phân biệt
hàng hóa/ dịch vụ của họ với các sản phẩm cạnh tranh

• Khi phát triển hàng hóa/ dịch vụ mới, DS nên xem xét các đặc điểm phân
biệt này và có mục đích xây dựng thành thiết kế tổng thể sản phẩm của họ

• DS tiếp tục làm nổi bật những lợi ích bổ sung này thông qua truyền thông
và tiếp thị để tạo ra nhận thức về giá trị trong tâm trí người tiêu dùng hơn
là chiến lược giá thấp

63
PHƯƠNG TRÌNH GIÁ TRỊ TƯƠNG ĐỐI
Giá trị cảm nhận (PV)

• Sự đánh đổi nhận thức giữa nhận thức về chất lượng (những gì tôi
nhận được) với sự hy sinh (những gì tôi phải từ bỏ)
• Người mua đang cân nhắc mua hàng sẽ tự hỏi một số câu hỏi về
bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào
1. Hàng hóa/ dịch vụ này đáp ứng các nhu cầu về tình cảm, tinh thần, thể
chất và văn hóa của tôi tốt như thế nào?
2. Chất lượng hang hóa/ dịch vụ này mang đến hình ảnh của tôi như thế nào?
3. Trải nghiệm của tôi với hàng hóa/ dịch vụ hài lòng đến mức nào

64
PHƯƠNG TRÌNH GIÁ TRỊ TƯƠNG ĐỐI

• Lý do (P + S) của phương trình NHÂN PV trong phương trình

RV = [P + S] x PV ???
• Phản ánh giả thuyết rằng PV của người mua đối với dịch vụ chuyên
nghiệp hoặc hàng hóa hữu hình có thể vượt trội hoặc vượt qua các
yếu tố giá và dịch vụ
• Nếu PV = 0  RV = 0 ???
• Đặt 1 mức giá thấp hơn như 1 chiến lược tiếp thị???

65
NHỮNG THAY ĐỔI TRONG TƯƠNG LAI ĐỐI VỚI HỆ
THỐNG CHĂM SÓC SỨC KHỎE

• Thị trường chăm sóc sức khỏe, bao gồm nhà thuốc có những thay
đổi đáng kể  DS và dịch vụ dược chuyên nghiệp sắp được chứng
kiến trong những năm tới

• DS phải chứng minh mang lại giá trị trong hệ thống chăm sóc sức
khỏe
• Tuân thủ dùng thuốc, tư vấn và theo dõi bệnh nhân

• DS phải có khả năng động viên bệnh nhân

66
 NHỮNG THÁCH THỨC
CHO CỘNG ĐỒNG NHÀ THUỐC

67
NHỮNG THÁCH THỨC CHO CỘNG ĐỒNG NHÀ THUỐC

▪ Sự phát triển của ngành Dược tạo ra thách thức và cơ hội

 Dịch vụ chăm sóc sức khỏe liên tục thay đổi và phát triển để phù hợp

▪ Các thách thức hiện nay đối với Nhà thuốc

▪ MỘT THẾ GIỚI HƯỚNG TỚI KINH DOANH

▪ NHỮNG THÁCH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG CỘNG ĐỒNG

▪ NHỮNG THÁCH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG BỆNH VIỆN

68
NHỮNG THÁCH THỨC CHO CỘNG ĐỒNG NHÀ THUỐC

1. MỘT THẾ GIỚI HƯỚNG TỚI KINH DOANH

▪ Cân bằng giữa chi phí chăm sóc và hiệu quả.
▪ Đối với nhà thuốc độc lập và chuỗi, việc quyết định về những gì sẽ
cung cấp, làm thế nào để tính phí,…v.v., luôn là thách thức phải được
thực hiện trên cơ sở đảm bảo hiệu quả thực hành dược và kinh doanh.
▪ Nhà quản lý nhà thuốc là những người kinh doanh chuyên nghiệp hơn
là các chuyên gia CSSK.
▪ Dược sĩ cần hiểu thế giới kinh doanh và quản lý chuyên nghiệp.
▪ Đối với các nhà tuyển dụng, nó sẽ rất cần thiết nếu họ duy trì tính cạnh tranh.
▪ Đối với nhân viên, sẽ rất cần thiết nếu họ phải đối phó tốt trong môi trường làm việc trong
tương lai.

69
NHỮNG THÁCH THỨC CHO CỘNG ĐỒNG NHÀ THUỐC

2. NHỮNG THÁCH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG CỘNG ĐỒNG

05 thách thức lớn: Doanh thu, thị phần, chi phí, pháp lý và công nghệ.
▪ Đảm bảo doanh thu: Các nhà thuốc sẽ tiếp tục đối mặt, từ việc bán hàng ít mà lợi nhuận cao đến
bán hàng nhiều nhưng lợi nhuận thấp
▪ Giữ thị phần: cạnh tranh tiếp tục trở nên tinh vi hơn  áp lực đối với các nhà thuốc độc lập để
được quản lý tốt hơn.
▪ Nhà thuốc chuỗi thường thuê chuyên gia tiếp thị, tài chính, quản lý nguồn nhân lực

▪ Nhà thuốc độc lập phải phát triển kỹ năng riêng trong các lĩnh vực này. Mạng lưới các nhà cung cấp độc quyền
phát triển.

▪ Duy trì thị phần khi hợp đồng dịch vụ chỉ được cung cấp cho một số nhà thuốc được chọn (dù là chuỗi hay độc lập)
đòi hỏi kỹ năng quản lý sáng tạo và tinh vi.

70
NHỮNG THÁCH THỨC CHO CỘNG ĐỒNG NHÀ THUỐC

2. NHỮNG THÁCH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG CỘNG ĐỒNG

▪ Kiểm soát chi phí: Khi các loại thuốc mới đắt tiền (vd thuốc công nghệ sinh học),
tiếp tục được tung ra thị trường, thì giữ chi phí tồn kho ở mức chấp nhận được là một
thách thức.
▪ Rất khó để quản lý lao động và các chi phí liên quan đến dịch vụ khác trong khi tăng chất lượng
và số lượng dịch vụ cung cấp cho BN và BS.
▪ Vấn đề pháp lý: Tư vấn bệnh nhân, theo dõi trị liệu và các hình thức theo dõi BN,
điều trị bằng thuốc, can thiệp và quản lý
▪ Thay đổi công nghệ:
▪ DS sẽ đối mặt với thách thức theo kịp sự thay đổi của công nghệ.
▪ Tin học hóa chức năng pha chế, các loại thuốc phức tạp hơn và các tương tác và tác dụng phụ
tiềm tàng, xác minh bảo hiểm bệnh nhân trực tuyến và xử lý khiếu nại, cách thức điều trị mới
đang thay đổi thế giới mà dược sĩ vận hành.

71
NHỮNG THÁCH THỨC CHO CỘNG ĐỒNG NHÀ THUỐC

3. NHỮNG THÁCH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG BỆNH VIỆN

▪ Thách thức mà DS phải đối mặt trong môi trường bệnh viện không
kém phần quan trọng so với những thách thức xảy ra trong môi trường
giao tiếp. Quản lý bệnh viện theo định hướng kinh doanh nhiều hơn,
DS cần tham gia nhiều hơn vào việc hỗ trợ bệnh viện củng cố vị thế thị
trường, kiểm soát chi phí hàng hóa và chi phí hoạt động.
▪ Thách thức cho DS quản lý và DS nhân viên tại nhà thuốc BV là cải
thiện và mở rộng thêm dịch vụ, tăng cường tiếp thị đảm bảo tăng
doanh thu, kiểm soát chi phí.
▪ Một thách thức nữa là làm thế nào để đảm bảo ngân sách cho họat
động của nhà thuốc bệnh viện trong khi việc quản trị bệnh viện thường
ưu tiên giành cho tuyển dụng BS và đảm bảo cơ sở vật chất, trang
thiết bị cho hoạt động bệnh viện...v.v.

72
ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
SỰ CẠNH TRANH
NHÂN KHẨU HỌC BỆNH NHÂN
VỊ TRÍ ĐỊA LÝ
ĐIỀU KIỆN KINH TẾ
BẢO HIỂM Y TẾ
MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ / PHÁP LÝ
QUAN ĐIỂM XH ĐỐI VỚI VIỆC CSSK
QUAN ĐIỂM XH ĐỐI VỚI THUỐC
CÔNG NGHỆ
PP XÁC MINH VÀ XỬ LÝ KHIẾU NẠI
THÀNH PHẦN
NT chuỗi; NT độc lập; Đặt hàng; Liệu pháp thay thế (ví dụ:
phẫu thuật)
Tuổi, giới tính, thu nhập, việc làm
Tỉnh, Thành Phố, …
Việc làm; Tổ chức; Tiết kiệm
Phạm vi bảo hiểm; Chi trả; Tổ chức bảo hiểm sức khỏe; Trợ
cấp; Giảm phí dịch vụ
Pháp lý ngành Dược; Yêu cầu cấp phép; Quy định quản lý
dược phẩm; quản trị tài chính chăm sóc sức khỏe…
Tự chẩn đoán; Tin tưởng vào các nhà cung cấp; Tin tưởng
vào các dịch vụ chăm sóc sức khỏe; Tùy chọn cho hệ thống
giao hàng
Thuốc ‘Brand’, thuốc ‘Generic’; tự điều trị
Thuốc công nghệ sinh học; Phân phối qua Hệ thống máy tính
Phương pháp theo dõi chăm sóc bệnh nhân 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
• David Zgarrick, Shane Desselle, Greg Alston, Leticia Moczygemba (2019),
Pharmacy Management: Essentials for All Practice Settings, 5th Edition,
Section 1, chapter 1 – chapter 5
• Các quy định liên quan đến hoạt động nhà thuốc
NỘI DUNG SỐ NGÀY BAN HÀNH
Thông tư số 02 quy định về thực hành tốt cơ sở bán lẻ thuốc 02/2018/TT-BYT 22/01/2028
Thông tư sửa đổi, bổ sung một số điều của thông tư số 02/2018/TT-
BYT ngày 22 tháng 01 năm 2018 của Bộ trưởng Bộ Y tế quy định về 12/2020/TT-BYT 22/06/2020
Thực hành tốt cơ sở bán lẻ thuốc
Thông tư ban hành danh mục thuốc không kê đơn 07/2017/TT-BYT 03/05/2017
Thông tư ban hành danh mục thuốc độc và nguyên liệu độc làm thuốc 06/2017/TT-BYT 03/05/2017
Nghị định 176 quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực y tế 176/2013/NĐ-CP 14/11/2013
74
CHÂN THÀNH CẢM ƠN

75