УНИВЕРЗИТЕТ У КРАГУЈЕВЦУ

ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА У ЧАЧКУ

Оптимизација производних људских ресурса у

аутомобилској индустрији коришћењем методологије
„World Class Manufacturing“
(Производње светске класе)
СЕМИНАРСКИ РАД

Кандидат:
Бранимир Живановић 24/2020ms

Чачак 2021.
 Садржај

1. Увод....................................................................................................................................3
2. Производња светске класе „World Class Manufacturing - WCM“.................................3
3. Развој и управљање људима.............................................................................................6
3.1. Глобализација.............................................................................................................6
3.2. Разумевање културних средина................................................................................7
3.3. Технологија.................................................................................................................8
3.4. Трендови и састав радне снаге..................................................................................9
4. Процес анализе радног места...........................................................................................9
4.1. Поступни приступ анализи (корак по корак)........................................................10
4.2. Основни извори информација.................................................................................11
4.3. Опис посла................................................................................................................12
4.4. Процена посла..........................................................................................................13
4.5. Обогаћивање радног места......................................................................................13
5. Идентификација трошкова и губитака..........................................................................14
5.1. Идентификовање производних губитака коришћењем „А Матрице“................15
5.2. Појашњавање узрочно-посљедичне везе између губитака..................................16
5.3. Појашњавање узрочно-посљедичне везе коришћењем „Б Матрице“.................16
5.4. Претварање губитака у трошкове производње.....................................................17
5.5. Расипање губитака и стратификација....................................................................18
6. Оптимизација процеса и производних људских ресурса............................................20
7.1. Смањење губитака и трошкова у производном процесу......................................20
7.2. Елиминација отпада-губитака „Муда“...................................................................21
7.3. Елиминација отпада-губитака услед неправилности у раду „Мура“..................23
7.4. Елиминација оптерећења људи или машина „Мури“...........................................24
7. Закључак...........................................................................................................................26
8. Литература........................................................................................................................27

2
 1. УВОД

Процеси трансформације који се одвијају последњих година у европској

економији приморали су организације да усвоје нову приступ препознавању и
разумевању потреба купаца. Предузећа која послују у конкурентном окружењу морају
задовољити потребе купца нудећи производе високе вредности. Међутим, ово није
једини циљ. Компаније морају показати тенденцију да направе своје производње
ефикасне и флексибилне. Ефикасност било које организација у великој мери зависи од
нивоа организације, производних система и опсега примене савремених алати за
подршку у управљању производњом.
Прилагођавање производних процеса захтевима конкурентног тржишта захтева
анализу активности из перспективе протока материјала, протока информација и
уклањања било ког извора отпада (губитка). Да би извршили анализу тока процеса,
наставили са њиховом критичном проценом и коначно их побољшали, користе се такви
методолошки концепти као што је „World Class Manufacturing - WCM“ (производња
сведске класе). Коришћење овог концепта за управљање омогућава менаџерима да
побољшају квалитет произведених производа, елиминишу непотребан отпад (губитке),
смање трошкове производње, дају бољу контролу примењених процеса и раде на
континуираном побољшању.[2]
„World Class Manufacturing - WCM“ је концепт који се може имати широку
примену у индустрији и у наставку рада разматрати његову примену у аутомобилској
индустрији са фокусом на оптимизацију људских ресурса у циљу елиминације губитака
откривени током анализе расподеле трошкова.

2. ПРОИЗВОДЊА СВЕТСКЕ КЛАСЕ „WORLD CLASS

MANUFACTURING - WCM“

Производња светске класе (WCM - World Class Manufacturing) је концепт

управљања који су увеле организације које користе најбоље производне системе на
свету. WCM је интегрисани модел управљања, који пропагира континуирано
унапређивање активности у оквиру организационог система. Циљ је постићи глобалну
конкурентност придржавајући се следећих принципа: „без отпада (губитака)“, „без
залиха“, „без квара“, „без недостатака“, побољшање примењених процеса, повећање
продуктивности, побољшање сигурност и безбедности, смањење трошкова итд. Поред
тога, за покретање производних процеса светске класе неопходно је користити тимски
рад и припремити запослене за рад у таквим тимовима. Управљање организацијом
према принципима WCM -а заснива се на висококвалитетним поузданим методама и
алатима уз широко укључивање свих запослених и менаџера компаније. Само усвајање
таквог приступа омогућава постизање високог квалитета и мерљиве уштеде у
производном процесу.

3
 WCM као модел управљања уводи сопствене методе и алате који омогућавају
организацијама да остваре конкурентску предност, засновану на принципу „да
производе најквалитетније производе по ниским ценама“. Модел WCM заснован је на
десет међусобно повезаних стубова како би се постигли горе наведени циљеви. WCM у
својој основи има следеће концепте:
 „Total Quality Control (TQC)“ - Тотална контрола квалитета
 „Total Productive Maintenance (TPM)“ - Тотално продуктивно одржавање
 „Total Industrial Engineering (TIE)“ - Тотално индустријско инжењерство
 „Just In Time (JIT)“ - Тачно на време
Резултате континуираног побољшања свих параметара и сталног укључивања свих
запослених, без обзира на њихов положај у организационој структури, потврђују
спољни стручњаци (аудитори-испитивачи). Као што је горе поменуто, модел WCM
заснован је на 10 међусобно повезаних техничких стубова који се односе на производни
процес. [1]

Слика 1 – Управљачки стубови WCM-а (World Class Manufacturing) – Производња

светске класе. [1]

1 – Здравље и безбедност на раду је технички стуб који укључује континуирано

побољшање радног окружења и смањење фактора који генеришу несреће и опасне
појаве. Циљ овог стуба је елиминисање незгода.

2 – Распоређивање трошкова. Стуб расподеле трошкова, служи за анализу од стране

менаџмента компаније који мора да уведе ефикасан план смањења трошкова и
губитака. Неопходно је развити програм побољшања који ће довести до смањења
отпада (губитака). Постоје активности које се спроводе у циљу идентификације отпада,
утврђивања места генерисања, процена, утврђивање методе елиминације и очекиваних
резултата.

4
3 – Фокусирано побољшање. Сврха овог стуба је да елиминише главни отпад који је
претходно идентификован у оквиру стуба за распоређивање трошкова. На овај начин
организације не користе ресурсе за проблематична питања мањег приоритета.
Корективне акције су циљане и морају довести до коначног решавања проблема и
обнављања или увођења новог, специфичног стандарда. Циљ овог стуба је постизање
смањења отпада у производном систему и елиминисање активности које не стварају
додатну вредност, а самим тим и вероватноћа повећања трошковне конкурентности
производа.

4 – Аутономно одржавање. Како машине и опрема често раде у лошим условима и

никада не раде пуним капацитетом, овај стуб постаје заиста важан. Циљ овог стуба је
да побољша ефикасност глобалног производног система тако што ће:
 Враћање механичког уређаја или опреме у првобитно стање и одржавање
његових почетних техничких параметара како би се спречило погоршање,
 Повећано укључивање производног особља и развој система сарадње који је
повољан и за руковаоце машина и за особље одржавања,
 Развој техничких вештина и квалификација.
Све горе поменуте активности морају бити подржане развојем вештина. Штавише, овај
стуб је такође одговоран за правилну организацију радног места, побољшање
ефикасности и повећање продуктивности производног система.

5 – Професионално одржавање. Опсег активности повезаних са овим стубом резултат

је броја кварова који се јављају у многим системима, недостатка систематских
превентивних мера и лоше сарадње између руковаоца машина и особља за одржавање.
Главне активности у оквиру овог стуба фокусирају се на: контролу и анализу узрока
кварова, даље квалификације особља службе за одржавање, сарадња са члановима
особља одговорним за аутономно одржавање, итд.

6 – Контрола квалитета. Упркос многим предузетим превентивним мерама, увек

постоје ситуације када купци нису задовољни нашим производима или услугама.
Откривају се недостаци и цена одбијених производа постаје значајан трошак за
компанију.

7 – Логистика и корисничка служба. Циљ је стварање повољних услова за проток

материјала унутар компаније и између добављача и погона, смањење нивоа залиха,
смањење броја километара и транзитног времена унутар компаније.

8 – Рано управљање опремом. Активности које су део овог стуба обично се

предузимају ако време покретања нове опреме премаши почетно планирање. Ефикасна
примена ове врсте посла омогућава оптимизацију трошкова и елиминисање губитака
који су резултат периода неактивности.

9 – Развој и управљање људима. Активности у оквиру овог стуба треба да обезбеде,

кроз структурирани систем обуке, одговарајуће вештине и квалификације за свако
радно место. Поред тога, особље сервисног особља и техничари су спремни да касније
обучавају остале запослене.

5
10 – Окружење користи се за испуњавање захтева за управљање животном средином
(усаглашеност са захтевима и стандардима управљања животном средином),
континуирано побољшање радне околине итд. [1]

3. РАЗВОЈ И УПРАВЉАЊЕ ЉУДИМА

Управљање људским ресурсима је подгрупа студије менаџмента која се фокусира

на то како привући, запослити, обучити, мотивисати и одржавати запослене. Снажни и
едуковани запослени постају значајан извор конкуренције и предности у глобалном
окружењу суочени са брзим и сложеним променама. Руководиоци људских ресурса
морају бити спремани да се управљају и да се носе са ефектима ових глобалних
промена. То значи разумевање утицаја све сложенијег спољног окружења које укључује
глобализацију, глобалне економије, технолошке промене, разноликост радне снаге,
недостатак радне снаге, захтеви за променом вештина, иницијативе за континуално
побољшање, спајања компанија итд.

3.1. ГЛОБАЛИЗАЦИЈА

Процес реализације трансакција преко међународних граница назива се

глобализација. Број организација које теже ка проналажењу талентоване радне снаге,
напредну технологију, добављаче, трговинске информације, трансфер капитала и
премештање производње драматично су порасли током последњих 20 година због
различитих фактора, укључујући технологију и интернет. Како се глобализација
убрзава, националне границе смањују значај за пословање и глобалне економије
постају међусобно зависније.

Мултинационалне компаније су обично са седиштем у матичној земљи, али имају

значајне операције у многим другим земљама широм света. То им омогућава да
прошире своју производњу и дистрибуцију производа на регионалној или глобалној
основи како би се искористиле предности ресурса и тржишта у другим земљама. Ове
могућности за раст су омогућиле многим компанијама да развију опсежне међународне
операције са подружницама у многим државама, које се више не идентификују са
једном „матичном“ државом, и као такве стекле су титулу транс-национална
корпорација. „General Electric“ је добар пример једног од највећих транс-националних
компанија са више од 70% своје имовине у вредности од преко 500 милијарди долара
изван Сједињених Америчких Држава, и преко половине запослених иностранство (око
300.000).

Друге познате мултинационалне и транс-националне компаније су „Toyota, Nestle,

Exxon Mobil“ итд. Ове организације су у стању да искористе глобални фонд талената и
ресурса како се прилике јављају. Ово захтева да се сектори за управљање људским
ресурсима прилагоде културама, правним системима и пословној пракси у многим
различитим земљама у циљу да запослени имају одговарајућу комбинацију знања,
вештина, и културну прилагодљивост ради решавање глобалних задатака.

6
 3.2. РАЗУМЕВАЊЕ КУЛТУРНИХ СРЕДИНА

Успон мултинационалних и транс-националних компанија постављају нове захтеве

према руководиоцима људских ресурса да разумеју глобалне и организационе културе
и да осигурају да запослени имају одговарајуће комбинације знања, вештина и
прилагодљивости за рад унутар њихове културе. Култура се дефинише као образац или
мисао и понашање која разликује једну групу људи од друге. Када постоје разлике у
искуству, језику, или старосној доби запослених повећавају се и шансе за конфлик
између запослених. У оваквим ситуацијма сектор за управљање људским ресурсима
мора уложити све напоре у едукацију група на културним разликама и да пронађу
начине за изградњу тимова и смањење сукоба.

Различите вредности, етика, верске праксе, обичаји, економија окружења и

политички и правни систем у свету ставља огроман притисак на руководиоце људских
ресурса и менаџере да разумеју околности сваке земље у свом контексту. Перцепција
друштвених питања, као што је статус, може утицати на пословање у другој земљи. На
пример, у Француској је статус често резултат фактора важних за организацију, као што
су стаж и образовање. Ова израженост се назива „приписани статус“. У Сједињеним
Америчким Државама статус је више функција који су појединци лично постигли,
познат и као „постигнути статус“. Ови елементи могу бити важан приликом израде
описа послова или одређивања начина како напредовање у компанији може бити
мотивационо средство. Компаније које глобално окружење посматрају искључиво из
перспектива матичне земље наићи ће на огромне проблеме приликом развоја
пословања. Зато је најприкладнији приступ препознати различите културне димензије
окружења неке земље. [2]

Tabela 1 – Културне вредности. Земље се увелико разликују у нагласку који стављају

на појединца насупрот колективу. [2]

Земље које цене индивидуализам, Земље које вреднују односе,

и стицање статуса и брига за друге
Сједињене Америчке Државе Јапан
Велика Британија Кина
Аустралија Пакистан
Канада Сингапур
Холандија Венецуела
Нови Зеланд Филипини

Резултати истраживања омогућавају нам да групишемо земље према културним

променљивима као што су диференцијација статуса, друштвена несигурност и
асертивност. Ове променљиве указују нам на средства земље за опхођење са својим
народом и како народ себе види. На пример, у индивидуалистичком друштву какво су
Сједињене Америчке Државе, људи су првенствено забринути за себе и своју породицу.
У колективном друштву (супротно од индивидуалистички) попут оног у Јапану, људи
брину о свим појединцима који су део њихове групе. Снажно индивидуалистички
запослени у САД-у можда неће добро радити без обуке како се прилагодити култури
ако га пошаљу ка земљама Пацифика, где колективизам доминира. На пример,

7
менаџери ће можда морати да се фокусирају на постигнућа тима, а не појединачно када
се оцењује радни учинак у друштву које је високо колективна.

3.3. ТЕХНОЛОГИЈА

Размислите о технологији коју сте данас користили. Да ли сте користили паметни

телефон за сликање или послати текстуалну поруку? Проверили веб страницу
друштвених мрежа да бисте видели шта се дешава са пријатељима или ажурирали свој
статус? Проверили своју е-пошту или говорну пошту? Користите „WiFi“ на рачунару
или таблету? Можда чак читајући овај текст као е-књигу. Тешко је замислити
свакодневни живот без наведених ствари њих, и сви они се налаѕе на „CNN“-овој листи
најбољих 25 иновација у последњих 25 година.

Прво место заузео је интернет у „CNN“-овој анкети о најутицајнијим иновацијама

последњег четврт века. Као што је раније поменуто, технологија и Интернет су
најодговорнији за убрзање глобализације светске економије. Утицај технологија и
Интернета у нашем животу, послодавци, начин на који радимо и економија је била на
уму „Thomas Friedman „-а (Томас Фридмен), добитнику Пулицерове награде као аутор
часописа „New York Times“-а, док је истраживао темеље глобализације у својој
најпродаванијој књизи „The World Is Flat„. Фридмен је објаснио да земље, компаније и
појединци се сада могу такмичите на готово једнаким теренима, потпомогнути
јефтином комуникацијом путем оптичких влакана и Интернета. Брз и јефтин превоз
људи и робе су убрзали процес глобализације. Појединци су сада овлашћени да се
такмиче глобално, без обзира на земљу порекла. Фридмен пројектује да ће светском
економијом доминирати оснажени појединци, стварајући пословно окружење што
разноврсније и а да ће доминацију имати компаније у западним земљама. Ове
чињенице су створиле промену у географској понуди и потражњи радне снаге. Баш као
што је индустријска револуција променила националну економију пребацивањем
послова са занатлија на масовну производњу, тако је и глобализација је преусмерила
потражњу за производњом и услугама попут јефтиних добављача и корисничких услуга
у Мексику, Индији и Кини.

Фридмен истиче да се ови потенцијали не могу вратити и да ће само расти њихов

утицај. Компаније које делују у овом глобалном окружењу препознају присутну
разноликост која укључује различиту националност, језик и културу. Руководиоци
људских ресурса морају бити спремни на изазов у прихватању различитости и
прилагођавању тренинга.

8
 3.4. ТРЕНДОВИ И САСТАВ РАДНЕ СНАГЕ

Појмови радна снага и тржиште рада се често користе наизменично и односе се на

расположивост радне снаге у одређеном подручју као што је град, држава, или регион
света. Бројчано стање и основне карактеристике појединаца доступни за рад су
примарна брига за руководиоце људских ресурса. Многи фактори утичу на састав
глобалне радне снаге, укључујући глобалну економију, наталитет, образовање и све
већу мобилност људске снаге.

Са друге стране радна снага неће постати млађа. Очекује се да ће до 2050. године
повећати број људи у радној снази старијих од 65 година до 75 одсто земља у развоју,
али број радника између 25 и 54 ће порасти за само 2 процента. Постоји неколико
разлога због којих старија радна снага остаје у радном односу. Разлози су различити
али генерално укључује потребу за већим приходима за одржавање животног стандарда
или жеља да остану активни, док индивидуалци старији од 55 година остајући у радној
снази, са учешћем већим од 80 посто – „baby boom“ генерације (baby boom генерација
су особе рођене у периоду од 1946 до 1965), што указује да се очекује да раде и преко
65 година живота. Поред тога, многе европске земље укључујући Уједињено
Краљевство, Италију и Данску подигли су старосну границу за одлазак у пензију, са
циљем да старији радници остану што дуже у радном односу. Самим овим руководиоци
људских ресурса могу се сусрести са више конфликта на радном месту због
различитости у генерацијама и њиховим потребама, радне етике, амбиције, стилове
учења и очекивања.

4. ПРОЦЕС АНАЛИЗЕ РАДНОГ МЕСТА

Филозофија процеса анализе радног места је једноставна. Компанија треба да зна

шта посао сваког запосленог појединца односно подразумева: шта ради, како то ради и
шта је потребно да зна. Сам процес укључује прикупљање података о послу и
интерпретација његовог значења као и одговорности самог радног места. Поред
наведеног процес обухвата и праћење задатака запослених, посматрање и
интервјуисање запослених на одређеној функцији ради добијања информација од
радника, руководиоца или оних који са њима сарађују.

Без темељне анализе радног места и добијеног описа посла, могло би резултирати
великом неусклађеношћу између вештина и очекивања запосленог као и у
свакодневним задацима потребни за реализацију посла. Све наведено може довести до
ниског морала, мотивације и флуктације запослених.

9
 4.1. ПОСТУПНИ ПРИСТУП АНАЛИЗИ (КОРАК ПО КОРАК)

Анализа посла ствара дефиницију сваког положаја тако да је његова улога у

остваривању компанијских циљева јасно дефинисани. Да бисмо то урадили неопходно
је дефинисати неколико кључних корака:

 Разумевање и дефинисање циља спровођења анализе посла: Пре него што се

упустите у анализу, служба за управљање људским ресурсима мора да разуме
сврху провођења анализе. Препознавање и креирање описа посла је од виталног
зачаја за регрутовање, обуку, постављање стандарда учинка, оцену учинка, и
накнаду за остварени рад. У ствари, скоро свака активност у управљању
људским
ресурсима се врти око анализа посла.

 Разумевање описа посла и његове вредности у компанији. Сваки посао у

компанији мора да има сврху. Пре него што спроведе анализу посла, служба за
управљање људским ресурсима мора да утврди веза између посла и стратешког
правца компаније. Ако конекција не може да се успостави, онда је можда и сам
посао непотребан.

 Референтнa радна места: У великим компанијама је немогуће извршити

процену сваког радног места одједном. Сходно томе, укључивањем запослених
и дефинисање њиховов доприноса, изабрани послови се могу у почетку
дефинисати на основу сличности са већ претходно дефинисаним радним
местима у компанији. Ове информације служе као полазна тачка у каснијој
анализи радних места.

 Дефинисање методе прикупљања информација током анализе радног

места: Правилно планирање у овом слупредставља фазу која омогућава
прикупљање жељених података на најефикаснији и најефективнији могући
начин. Овај корак представља развијање процеса прикупљања података. Када
говоримо о методама евалуације постоји неколико приступа које је најбоље
комбиновати као што су:
структурирани упитници, групни интервјуи и технички састанци.

 Тражите појашњење, где год је потребно: Када аналитичар посла не разуме

потпуно неке од прикупљених информације, потребно је да потражи појашњење
од оних који поседују битне информације, укључујући запослене на тој
функцији и супервизора (надзорника). Јасно разумевање информација значајно
олакшава следећи корак у процесу анализе посла, а то је писање и дефинисање
описа посла
на продуктивнији начин.

 Израда нацрта описа посла: формирање описа посла се разликује од ситуације

до ситуације, али уобичајени елементи укључују назив радног места, резиме
главних активности посла, ниво овлашћења и одговорности на послу, захтеви за
учинком и сами услови рада. Последњи пасус описа посла обично укључује
спецификације посла или оне личне карактеристике које би запослени требало
да

10
 поседује да би успешно извршавао свој посао.

 Ревизија нацрта са руководиоцем посла: На крају описа посла потребно је да

сам руководилац анализира опис посла и да званично одобри. Кометари
руководиоца може значајно помоћи у одређивању коначног документа.

4.2. ОСНОВНИ ИЗВОРИ ИНФОРМАЦИЈА

Базичне методе које људски ресурси могу да користити приликом одређивање

основних елемента посла укључују следеће:

 Метод посматрања. Користећи метод посматрања, аналитичари анализе

времена и рада посматрају запослене директно или прегледају филмове радника
на послу. Иако је посматрање метода која пружа информације из прве руке,
радници ретко најефикасније функционишу када их неко надгледа и на тај начин
је могуће доћи до девијација у анализи рада. Ова метода такође захтева да се
уочи читав низ активности, што је код неких послова могуће, али за већину
других није могуће –
на пример, већина менаџерских послова.

 Метод индивидуалног интервјуа. Метод индивидуалног интервјуа укључује

интервјуисање запослени који заправо обављају одређени посао. Податак који се
добије са љихове стране су често детаљни и понекад пруже неочекиване
информације о послу.

 Метода групног интервјуа. Метода групног интервјуа слична је индивидуалној

методи, осим што се интервјуише неколико запослених који обављају исту
функцију наизменично. Ова метода може довести до стварања реалније слике о
радном месту, али је такође могуће да групна динамика створи девијацију
између
прикупљених информација .

 Метода структурираног упитника. Метода структурираног упитника

дефинише активности где се радницима дају специфицно структуирани
упитници преко којх се проверава или оцењује елементи одређеног посла. Ова
техника је одлична за прикупљање информација о радним местима. Међутим
ризик представља могућност да се неки елементи посла прескоче, као и
могућност додатног
постављања питања ради разумевања одређених информација.

 Метода техничког састанка. Метода техничког састанка користи супервизоре

са широким знањем о послу (стручњаци). Овде се од стручњака добијају
специфичне карактеристике посла. Иако је добра метода за прикупљања
података, често
превиђа перцепцију радника о томе шта раде на послу.

 Метода дневника. Метода дневника захтева од запослених да бележе своје

свакодневне активности. Ово је временски најдужа метода анализе посла и лако
е може временски проширити - све то повећава трошкове анализе.

11
 Најбољи резултати се обично постижу комбинацијом неком од наведених метода –
информације добијене од појединаца, њихових руководилаца, професионалних
аналитичара или неупадљиви извори као што су видео запис извођења операција.

4.3. ОПИС ПОСЛА

Без обзира коју методу користите за прикупљање података, прикупљени и написани

подаци из процеса анализе посла генеришу три потенцијална резултата а то су: описи
послова, спецификације посла и евалуација посла.

Опис посла је писана изјава о томе шта носилац посла ради, како извршава
посао, под којим условима, његове основне функције, кад се посао завршава, која је
сврха његовог посла и како се односи на мисију саме компаније. Иако не постоји
стандардни формат за описе послова, уобичајен формат описа посла укључује следеће
елементе:

 Описне информације са насловом посла, идентификација да ли је посао пуно

или непуно радно време, шифра за идентификацију посла, локација одељења
посла, ко је надређени, датуму последње ревизије описа и опсег зараде.

 Одговорности руководиоца уколико га позиција дефинише. Списак свих

одговорности биће наведене у овом одељку.

 Резиме посла, укључује сумарни преглед одговорности на послу и како се

наведени посао односи на друга радна места и мисију компаније.

 Основне функције са детаљним списком задатака, дужности и одговорности

које запослени апсолутно мора бити у стању да изврши како би успешно
извршио задатак. Активности су основа за обављање посла и не могу се мењати.
Уколико посао захтева одређене вештине оне морају бити укључене у опис.
Послодавци који немају дефинисан опис посла или са описима послова који не
истичу основне функције могу имати потешкоћа да објасне зашто кандидат са
инвалидитетом не може да попуни радно место. Суштински функције се могу
даље поделити на одељке који укључују основне менталне функције и основне
физичке функције, главне и споредне.

 Спецификација посла наводи минималне прихватљиве квалификације које

кандидат мора поседовати за успешно обављање посла. На основу информација
добијених анализом посла, спецификације посла идентификује се одговарајућа
знање, вештине, образовање, искуство, сертификат и способности као захтеви.
Појединци који поседују личне карактеристике идентификовани у
спецификацији посла требало би да посао обављају ефикасније него онима
којима недостају ове личне карактеристике. Спецификација посла је важна у
поступку одабира да би
се утврдило да ли су кандидати квалификовани.

12
  Изјава о одрицању одговорности која указује да опис посла није ексклузивна
листа активности које запослени можда треба да обавља. „Остале дужности
према задатку“ је често део изјаве о одрицању одговорности.

Када разговарамо о запошљавању, одабиру и оцењивању запослених јасно је да

опис посла представља важан ресурс за опис посла потенцијалним кандидатима,
вођење новозапослених или запослених у ономе што је потребно и шта се од њих
очекује, развијање критеријума за оцењивање перформанси појединаца који обавља
одређени посао.

4.4. ПРОЦЕНА ПОСЛА

Неки послови у компанији су важнији од других. Нико ово не оспорава, али сви
желе да знају да се послови процењују реално и да се компензација дели коректно
према релативној вредности неке позиције са аспекта компаније. Овај процес се назива
„процена посла“. Подаци прикупљени у анализи посла користе се за креирање и
процену вредности послова који доприносе организационим циљевима и стратегији.
Ово утиче на мотивацију запослених пружањем смисленог рада, правичне накнаде за
обављени посао, могућност личног и професионалног развоја, препознавање итд.

4.5. ОБОГАЋИВАЊЕ РАДНОГ МЕСТА

„Frederick Herzberg“ (Фредерик Херзберг) је предложио да је то најбољи начин за

мотивисање запослених кроз обогаћивање посла. Према његовим речима, „Ако желите
да људи раде добар посао, дајте им добар посао “. Проширујући основу Херзбергове
сугестије, „J. Richard Hackman“ (Ричард Хекмен) је понудио модел како дизајнирати
послове који пружају мотивацију на основу пет основних карактеристика посла:

1. Разноликост вештина: омогућавање радницима да користе широк спектар

вештина и способности за обављање низа различитих активности. На пример,
радници брзе хране имају ограничен спектар вештина и одговорности, али ако
пређу у надзорне или руководеће позиције, распон вештина и одговорности се
проширује.

2. Идентитет задатка: могућност да радници виде готов производ или пројекат

или неки видљиви исход који ствара осећај за постигнуће. Раније поменути
радник који је спојио елементе точкова заједно не осећа велику повезаност или
одговорност. Мотивација би се вероватно повећала да је укључен у неколико
корака у процесу монтаже што би резултирало виђењем готовог производа.

3. Значај извршених задатка: извршени задаци имају значајан и утицај на

организацију или спољашње окружење. Чак и службенички задаци морају имати
значење што мора бити наглашено. Тако на пример радници који раде на
активностима чишћења окружења морају знати да се не баве само обичним
чишћењем, него стварају чисто окружење које се одржава на здравље људи.

4. Аутономија: радник има одређену контролу над послом, доносећи одлуке о

томе када и као ће да изврши неопходне задатке. Могућности за радник у

13
 производњи да успори или заустави линију монтаже да исправи проблем
показују поштовање
према њиховом расуђивању.

5. Повратне информације извршеног посла: посао укључује могућност да

радник може видети резултат свог рада.

Неће сви бити мотивисани чак и ако је присутно свих пет карактеристика, али су
поставили основу за три психолошка стања која утичу на мотивацију, перформансе и
задовољство на послу. Те три стања укључују следеће: разумевање да је извршени
посао смислена активност, осећај одговорности за извршени посао и сазнање о
ефикасности извршеног посла. [2]

5. ИДЕНТИФИКАЦИЈА ТРОШКОВА И ГУБИТАКА

Свака компанија мора наставити да прави разумну заштиту за опстанак и напредак

у глобалној конкуренцији. Стога је у производним погонима смањење трошкова један
од главних проблема у постизању овог пословног циља.
Због тога се у многим компанијама промовишу активности које смањују или
елиминишу различите производне губитке. На пример, „TPM (Total Productive
Maintenance)„ укупно продуктивно одржавање за максимализовање укупне
ефикасности опреме, „TQM (Total Quality Management)“ управљање укупним
квалитетом за обезбеђивање квалитета производа, „IE (Industrial Engineering)“
индустријско инжењерство за максимизирање ефикасности радног кретања и „JIT (Just
In Time)“ тачно на време за усредњавање производне количине и смањење залиха често
се користе у различитим одељењима.
Међутим, ове активности не гарантују нужно смањење трошкова, чак и ако су
успешно спроведене, јер свака активност није нужно изведена с обзиром на везу између
смањења губитака и могућег смањења трошкова. У најгорем случају, трошкови
производње расту увођењем таквих активности.
Није било радова који се директно баве методологијом смањења трошкова
производње. Ову реализацију је могуће остварити на следећи начин:
 Истражујући различите производне губитке и класификујући их на узрочне и
резултујуће губитке.
 Тражећи везу између губитака, њихових процеса који генеришу губитке као и
самих фактора. Проналажење везе између различитих врста губитака и њиховог
могућег смањења је важно.
 Појашњавање да ли је доступан „know how“ (стечено знање) за свако смањење
губитака и ако га нема како ћемо га остварити.
 Процена трошкова смањења или уклањања сваког идентификованог губитка и
стављање приоритета на ставке губитака.
Овај метод је скован као анализа производних трошкова производње и доводи до
његовог смањења на основу горе наведених тачака.

14
 5.1. ИДЕНТИФИКОВАЊЕ ПРОИЗВОДНИХ ГУБИТАКА КОРИШЋЕЊЕМ „А
МАТРИЦЕ“

Када прво анализирамо губитке, важно је истражити који се губитак јавља, у којој
мери и у ком процесу се јавља у производном систему. Да би се то постигло, предлаже
се употреба матрице приказане на слици 2. Ова матрица ставља различите губитке као
вертикалну осу, а локације њиховог настанка у производном систему као хоризонталну
осу. У овој матрици, сваки губитак је категорисан у три врсте знакова, „дупли круг“,
„круг“ или „троугао“, на основу његовог квалитативног значаја у учесталости
појављивања. Ове ознаке значе приоритете за смањење губитака по приоретизацији где
је прво дупли круг, па затим круг и на крају троугао. Ниједна ознака не значи да
смањење губитка није потребно. Ове ознаке се уносе у колоне под „Процес“ у случају
да се губици могу идентификовати у сваком процесу, а у колони под „Систем“ у
случају да се губици могу идентификовати само као целина производног система.
Чинећи то, различити губици у производном систему и учесталост њиховог настанка
могу се донекле јасно приказати и могуће је идентификовати губитке који се морају
смањити активностима побољшања. [3]

15
Слика 2 – Пример А Матрице за идентификацију губитака у производњи. [3]

5.2. ПОЈАШЊАВАЊЕ УЗРОЧНО-ПОСЉЕДИЧНЕ ВЕЗЕ ИЗМЕЂУ ГУБИТАКА

Када се у процесу производног система догоди губитак, често се због тог губитка
јављају и други губици. На пример, као резултат квара у једном процесу, у другим
процесима настају различити губици повезани са присилним заустављањем или
неисправностима. Дакле, постоји одређена узрочно-посљедична веза између губитака
за које се сматра да су били независни једни од других. Овај губитак који се јавља
услед другог губитка односи на „резултатски губитак“, а на губитак који је узрок
насталог проблема као „узрочни губитак“. Фокусирањем на резултујући губитак не
могу се наћи ефикасна решења за смањење трошкова. Само усредсређивањем на његов
узрочни губитак могу се наћи добра решења.

5.3. ПОЈАШЊАВАЊЕ УЗРОЧНО-ПОСЉЕДИЧНЕ ВЕЗЕ КОРИШЋЕЊЕМ „Б

МАТРИЦЕ“

Б матрица приказана на слици 3 користи се за разјашњавање узрока и утврђивање

веза између различитих губитака. Ова матрица узрочнике и места њиховог настанка
поставља као вертикалну осу, а резултујуће губитке и локације њиховог настанка као
хоризонталну осу. Ознака круг се уноси како би се назначило који је узрочни губитак
повезан са резултујућим губитком, као и свака локација на којој се сваки губитак јавља
у производном систему. Као и матрица А, маркирање се уноси у колоне под „Процес“ у
случају да се губици могу идентификовати у сваком процесу, као и у колоне под
„Систем“ у случају да се губитак може идентификовати само у целини производног
система. Чинећи то, могуће је разјаснити везу између узрочног губитка и његових
резултујућих губитака. [3]

Слика 3 – Б матрица (матрица узрочних губитака и њихових резултујућих

губитака). [3]

16
 5.4. ПРЕТВАРАЊЕ ГУБИТАКА У ТРОШКОВЕ ПРОИЗВОДЊЕ

Као што је приказано на слици 4, производни трошак састоји се од мешовито

генерисаних трошкова који нису битни за количину производње у том периоду и
променљивих трошкова створених пропорционално производној количини. Трошкови
амортизације објеката су фиксни трошкови. Варијабилни трошак састоји се од
директних трошкова материјала за куповину сировина и купљених делова за производе,
индиректних трошкова материјала за обраду мазива итд., директних трошкова рада за
оператере, индиректних трошкова рада за раднике на одржавању итд., трошкови алата,
трошкови енергије, који су потребни за процес, и трошкови одржавања резервних
делова постројења. Коначно, укупни трошак се састоји од производних трошкова,
трошкова продаје и трошкова управљања. [3]

Слика 4 – Фактори производних, управљачких и продајних трошкова. [3]

17
 5.5. РАСИПАЊЕ ГУБИТАКА И СТРАТИФИКАЦИЈА

Расипање је све осим минимума опреме и алата, директног и индиректног рада,

материјала, простора и енергије апсолутно неопходних да би се повећала вредност
производа или услуге [4].

Слика 5 – Графички приказ основних типова расипања који се могу

идентификовати у индустрији. [4]

Активности које додају вредност је производ-услуга које је купац спреман да плати.

Ток стварања вредности је скуп активности потребних да би предмет рада прошао кроз
три кључна процеса:
 Пројектовање - решавање проблема концептуалног развоја, преко детаљног
пројектовања, лансирања производње;
 Поручивање - управљање информацијама од пријема поруџбине, преко
детаљног распореда до испоруке производа
 Реализација производа / услуга - физичка трансформација сировог материјала до
готовог производа у рукама корисника / купца;
Активности које не додају вредност су скуп активности које троше ресурсе, али не
додају вредност из угла потрошача. Из тог разлога да би се елиминисао његов утицај
очекивано је: Редизајнирати процес рада како би се створио континуални ток стварања
нове вредности:
 Тежите скраћењу празног хода и свести чекања на нулу
 Створити ток који омогућава брзо кретање материјала и информација и
повезивање процеса како би се проблеми изашли на површину одмах по
настајању
 Учинити ток очигледним кроз организацију културе [4]

18
 На основу горе наведених метода и концепта могућу је креирати парето основних
губитака који се могу јавити у аутомобилској индустрији као сто је приказано на слици
6 где је фактори који се везују за производне људске ресурсе класификују у оквиру
„NVAA – No Value Added Activities“ (активности које не доносе додатну вредност),
„Line Balance“ (балансираност и сатурисаност производних процеса у циљу
искоришћења капацитета и ресурса) и „Quality Defects” (квалитативни проблеми) који
могу бити резултат узрочника проблема који се јавља у процесу услед човека
(оператера), материјала (директни материјал), методе рада, машине или самог дизајна
производа.

Слика 6 – Пример идентификованих губитака који се могу јавити у аутомобилској

индустрији.

Као следећи корак у нападању трошкова неопходно је извршити стратификацију

губитака. Стратификација губитака је техника анализе прикупљених података
дистрибуираљем истих до најнижег могућег нивоа (ниво процеса или радне станице).
Оваква техника фокусираним приступом идентификује губитак који треба
елиминисати, тако да је могуће прецизно интервенисати. Да би цео процес био
ефикасан потребно је извршити јасно и прецизно прикупљање података и због тога је
неопходно пратити наведене кораке:
 Изаберите главни губитак (парето анализа: редослед губитака дистрибуиран од
највећег ка најмањем)
 Детаљно наведите појединачне елементе који чине одабрани губитак
 Поновите поступак до идентификације основног губитка / узрока и одредите
шта се мора елиминисати да би се решио проблем

19
Слика 7 – Пример система дистрибуције губитака до места настанка.

6. ОПТИМИЗАЦИЈА ПРОЦЕСА И ПРОИЗВОДНИХ

ЉУДСКИХ РЕСУРСА

Основни елемент производног система је радни положај, односно радно место.

Радно место је место извођења једне технолошке операције. Састоји се од различитих
елемената који укључују:
 подручје рада (производња, рад, складиштење итд.)
 радни ресурси, односно техничка опрема, материјали, објекти и алати,
 домен рада (радник или радни тим).
Радно место треба прилагодити својој функцији и узимати у обзир односе између
себе и других елемената организационе (производне) структуре којој радно место
припада. Радно место се може описати с обзиром на следеће критеријуме:
 циљ активности,
 излазни резултат на радном месту,
 улаз као информација, ресурси,
 начин рада,
 окружење у коме се изводи рад,
 опрема, њен тип, начин употребе.
Организовање рада на радном месту има два главна циља. Први је испуњавање
очекивања система којем припада у погледу продуктивности, ефикасности, оперативне
ефикасности и квалитета производа. Други је задовољавање потреба појединца
(радника распоређеног на радно место) у оквиру његових интереса, изазова и
достигнућа. Правилна организација радног простора омогућава лако и сигурно
обављање посла и смањује непотребне напоре, као и штити радника од повреда и
негативног утицаја. [5]

7.1. СМАЊЕЊЕ ГУБИТАКА И ТРОШКОВА У ПРОИЗВОДНОМ ПРОЦЕСУ

Отпад односно губитак у производњи је најједноставније описати као „Нешто што

не додаје никакву вредност“. Наши купци не би били срћни да плате било коју радњу
коју предузмемо и која не додаје вредност ономе што они заправо желе, а нити бисмо
ми требали бити.
Пример: Да ли бисте били срећни када бисте у ресторану добили рачун који је
садржавао оброк који је припремљен грешком? Не, расправљали бисте и тражили да је
уклоне са вашег рачуна; па ипак, ако производ купите у продавници, цена коју платите
садржаће трошкове које не бисте желели да платите. Овај отпад је укључен у цену
производа, било то повећањем цене коју купац плаћа или смањењем добити компаније.

20
 Када кроз „WCM“ говоримо о отпаду односно губитку, обично се формулишу
кроз три јапанске речи; „Муда“ (губитак), Мура (неуједначеност; неправилност;
недостатак униформности) и Мури (физичко оптерећење / терет).

7.2. ЕЛИМИНАЦИЈА ОТПАДА-ГУБИТАКА „МУДА“ 

Муда је јапанска реч која значи „отпад“. Овде се односи на отпад у

активностима у оквиру процеса, а не на отпад у његовом физичком облику. То су
активности које обављају људи али не додаје одређену вредност вредност и може се
класификовати у осам облика:
 Прекомерна производња: производња предмета раније или у већим
количинама него што је потребно купцу. Ако се произведе раније или више него
што је потребно, ствара се други отпад, као што је прекомерно складиштење и
трошкови превоза због вишка залиха.
 Чекање (време при руци): Радници који само служе као особе које пазе на
аутоматизовану машину или морају да стоје и чекају следећи корак обраде, алат,
залиху, део итд., Или једноставно немају посла јер нема залиха, кашњења у
обради лота, застоји опреме и капацитет уска грла.
 Превоз или транспорт: Премештање рада са места на место у процесу, чак и
ако је то само кратка удаљеност. Или да морате премештати материјале, делове
или готове производе у складиште или ван њега или између процеса.
 Прекомерна обрада или нетачна обрада: предузимање непотребних корака за
обраду делова. Неефикасна обрада због лошег дизајна алата и производа,
узрокујући непотребно кретање и производећи недостатке. Отпад настаје када се
пружају производи вишег квалитета него што је потребно. Понекад се ради
додатни „посао“ да се попуни вишак времена, а не да се потроши на чекање.
 Вишак залиха: Вишак сировина, или готових производа узрокује дуже време
испоруке, застаревање, оштећену робу, трошкове транспорта и складиштења и
кашњење.
 Непотребно кретање: Било који покрет запослени током рада мора да изводи
осим додавања вредности делу, као што је посезање, тражење или слагање
делова, алата итд. Такође, ходање је отпад.
 Дефекти: Производња неисправних делова или корекција. Поправка прераде,
отпада, замена производње и инспекција подразумева расипно руковање, време
и труд.
 Неискоришћена креативност запослених: Губљење времена, идеја, вештина,
побољшања и могућности учења не ангажовањем или слушањем запослених.
Кад говоримо о оптимизацији радне снаге и смањење активности које не доносе
додатну вредност онда можемо идентификовати следеће кључне:
Узимање делова и алата
 До било ког предмета може се доћи у року од три корака хода
 Било који предмет се лако може одабрати
 Без операције препакирања
 Алат се лако може подићи и поставити: висина, положај и редослед су адекватни

21
Пунити и празнити
 Део је правилно позициониран када је постављен
 Део се може монтирати лако једним додиром
 Постављање и подешавање шаблона (алата) може се извршити унутар циклуса

Празан ход
 Ниједна операција не задржава оператора дуже од три секунде у мировању.
 Нема празног хода дуже од једне минуте, због недостатка колица или палете
 Без операције држања делова
Без тражење алата и делова
 Места за стављање алата, делови су јасно видљиви
 Доступност алата, делова може се видети на први поглед
Додавање алата, дела из једне руке у другу
 Ниједна операција не захтева преношење алата, дела из једне руке у другу
 Ниједна операција не затева окретање алта или дела [6]

Слика 8 – Пример смањења активности без додатне вредности. Неопходан алата и

делови морају бити близу и на дохвату руке оператера [6]

22
 7.3. ЕЛИМИНАЦИЈА ОТПАДА-ГУБИТАКА УСЛЕД НЕПРАВИЛНОСТИ У
РАДУ „МУРА“

Мура је јапанска реч која значи „неуједначеност, неправилност, недостатак

униформности, неједнакост“ и кључни је концепт у организацији радног места и
аутономног одржавања унута „WCM“-а као једна од три врсте отпада.
У погледу побољшања пословања / процеса, Мура се може избећи помоћу система
„таћно на време“ који се заснива на вођењу мало или нимало директног материјала, већ
се снабдевање производног процеса реализује правим делом, у право време, у правом
износу. „Тачно на време“ креира такозвани „pull system“ (систем повлачења) у којем
сваки потпроцес повлачи своје потребе из претходних потпроцеса и на крају и од
спољних добављача.
Пример: Монтажна линија „упућује захтев“, или „повлачи“ из лакирнице, која вуче по
захтеву из каросерије, а коросерија врши повлачење отпресака и пресераја. Паралелно
са овим упућују се захтеви добављачима за одређене делове, за возила која су наручили
купци.
Са друге стране неусаглашеност се може јавити и у раду самих оператера који
изводе исту операцију. Да би се извршила оптимизација неопходно је посматрати њиов
рад, мерити поновљивост и анализирати ради отклањања „Мура“ слика 8. [6]

Слика 9 – Концепт анализе поновљивости операције између оператера ради

отклањања одступања у ради и њене оптимизације. [6]

23
 7.4. ЕЛИМИНАЦИЈА ОПТЕРЕЋЕЊА ЉУДИ ИЛИ МАШИНА „МУРИ“

Мури значи физичко оптерећење / терет који се може избећи за људе и машине на
послу. На раду се могу очекивати напори у дефинисаним и сигурним границама, али
када постане прекомерно, постаје оптерећење. Резултат је несрећа, повреда, што доводи
до лошег учинка или грешака у квалитету. Мури (откривено оптерећење) на опреми
означава машине које раде преко њенових сигурносних ограничења. Када се оператери
или машине користе више од 100% да би завршили свој задатак, они су преоптерећени.
То значи кварови када су у питању машине. Да би се спречила преоптерећеност
запослених, анализа радне активности би требала бити у фокусу свих пројектних
процеса и свих стандардних радних станица.Да би се оптимизирала употреба машина и
осигурало да правилно функционишу, може се остварити уз превентивно и аутономно
одржавање.
Када говоримо о оператерима разликујемо следеће операције које могу имати
утицај на повећање оптерећења:
Операција која захтева снагу
 Ниједна операција преношења предмета тежег од 10 кг
 Ниједна операција која не захтева укупну тежину дневно 4 тоне или више
 Ниједна операција која не захтева премештање алата попут пиштоља за бојење
или ваздушног возача више од 4.000 пута дневно
Операција која доводи до неприродног положаја
 Ниједна операција која не захтева
o Савијање више од 45 степени
o Савијање колена више од 45 степени
o Тело уврнуто више од 45 степени
o Окренути према горе
o Добро осмишљен радни сто за лак рад
o Алати, радни предмет постављен испред руковаоца
o Нема препрека у подручју рада [6]

24
Слика 9 – Приказ нивоа покретљивости оператера подељен у нивоима од 1
(најадекватније стање) до 3 (неадекватно стање) [6]

Слика 10 – Пример побољшања ергономије у аутомобилској индустрији [6]

Операција која захтева пажњу

 Ниједна операција која не захтева одабир више од четири дела унутар а циклуса
 Ниједан посао који захтева преглед више од 5 предмета у циклусу
 Ниједан посао који захтева инспекцију спољашњег изгледа дуже од два сата
 Ниједна операција не захтева читање, а затим оцењивање
Операција у неадекватном окружењу или монотоне операције
 Не радите у мрачном, бучном, топлом или хладном окружењу
 Готово без кварова, без мањих застоја
 Није потребна инспекција, није потребна поправка операција које је извршио
претходни процес
 Јасан, лако разумљив рад [6]

25
 7. ЗАКЉУЧАК

Иако је технологија значајно напредовала последњих сто година уз драматичан

пораст аутоматизације производње у индустрији људски ресурси и даље заузимају
значајно место као један од битних фактора за квалитетнију и ефикаснију производњу.
Да би људски ресурси дали свој максимални потенцијал неопходно је вршити
континуирано унапређење радног места како у фази развоја тако и у фази унапређења
производних процеса.
Ако погледамо глобални тренд да људска снага све касније одлази у пензију како
због потребе стварања додатних прихода тако и због осећаја припадности у друштву и
чињенице да својим радом стварају нешто ново значајно је сигурно да и поред пораста
развоја аутономије машине и производних процеса људи ће сигурно бити саставни део
индустрије са значајним утицајем на задовољство крајњих корисника, и због тога је
неопходно радити на њиховој оптимизацији да би се створила идеална равнотежа
између захтева корисника, идеалног радног окружења и ефикасности пословања.
Сваки производни процес састављен је од активности које доносе вредност
производу или услузи, али исто тако и активности које не додају додатне вредности
крајњем производу и које купац не жели да плати, веома је добро познато и наведено у
раду да овакве активности представљају губитак, односно трошак за индустрију и због
тога је потребно радити на њиховом смањењу као и на идентификацији и елиминацији
осталих извора губитака. Низ спроведених активности у процесу производње не значи
нити гарантује да ће трошкови и губици бити елиминисани успешно због тога сам
приступ мора бити аналитичан и методичан са дистрибуцијом губитака до најситнијег
детаља односно идентификација свих ентитета који својом девијацијом од очекиваног
или дефинисаног генеришу отпад (губитак) у производњи. Такође као што је
напоменуто у самом раду утицај губитака се мора јасно разумети како директно
узрочних тако и резултујући губици.
Додатна чињеница да су људски ресурси битан састав данашње индустрије говори
то да организација прилико анализе губитака често долази до податка да не поседује
„know how“ односно стечено знање како елиминисати одређене губитке што нам
указује да поред унапређења и оптимизације производних људских ресурса фокус се
мора ставити и на непроизводне људске ресурсе и њихово унапређење јер је то једини
начин досегнути производњу светске класе „WCM – World Class Manufacturing“.

26
 8. ЛИТЕРАТУРА

[1] – Palucha K. (2012). World Class Manufacturing model in production management – 2 nd

edition. Zabrze, Poland: Organization and Management Faculty
[2] - Decenzo D., Robbins S., & Verhulst S. (2015). Human Resource Management - 12 th
Edition. Danvers MA: Quad Graphics.
[3] – Yamashina H., & Kubo T. (2002). Manufacturing cost deployment. International Journal
of Production Research Volume 40 – Issue 16 (стр. 4077-4091)
[4] – Словић Д., Симеуновић Б., Стојановиц Д. и Томашевић И. (2020). Штедљива
производња. Београд, Србија: Индустријко и менаџмент инжењерство – Факултет
организационих наука
[5] – Dudek M. (2013). Workplace Organisation As A Tool Of Restructurisation Of
Production Systems. Cracow, Poland: Department of Operations Research & Information
Technology - AGH University of Science and Technology, Faculty of Management
[6] – Yamashina H. (2012). Workplace Organiyation

27