ISBN 978-9957-84-213-0

9 789957 842130
‫أساسيات اإلدارة‬
‫الصف الثاني عشر‬

‫الفرع األدبي‬

‫النا�شر‬
‫وزارة التربية والتعليم‬
‫�إدارة المناهج والكتب المدر�سية‬
‫يسر إدارة املناهج والكتب املدرسية استقبال مالحظاتكم وآرائكم على هذا الكتاب على العناوين اآلتية‪:‬‬
‫هاتف‪ 4617304 /5-8 :‬فاكس‪ 4637569 :‬ص‪ .‬ب‪ )1930( .‬الرمز البريدي‪11118 :‬‬
‫أو على البريد اإللكتروني‪ManageInfo.Division@moe.gov.jo :‬‬
‫بناء على قرار‬
‫قررت وزارة التربية والتعليم تدري�س هذا الكتاب في مدار�س المملكة الأردنية الها�شمية جميعها‪ً ،‬‬
‫ّ‬
‫بدءا من العام الدرا�سي ‪2016‬م‪2017/‬م‪.‬‬
‫مجل�س التربية والتعليم رقم (‪ )2016/20‬تاريخ ‪2016/1/12‬م ً‬

‫جميع الحقوق محفوظة لوزارة التربية والتعليم‬

‫ع َّمان‪ /‬الأردن ‪� -‬ص‪.‬ب (‪)1930‬‬

‫�أ�شرف على ت�أليف هذا الكتاب كل من‪:‬‬

‫رئي�ســا‬
‫ً‬ ‫�أ‪.‬د‪ .‬عدنــــــــان محمـــــــد عـــــو�ض ‪/‬‬
‫�أ‪.‬د‪ .‬هـــــــــاني ح�ســـــــــان ال�ضــمـــــــــور‬
‫د‪ .‬ح�ســـــــــــــــــن ال�ســــــكــــــــــــــــــران‬
‫د‪ .‬محمـــــــــــــــــد �أبــــــــــو ن�صــــــــــــار‬
‫د‪ .‬عــــــز الــــــديــن �شــاكــــــر حــطـــــاب‬
‫�أ‪.‬د‪ .‬محمـــــــــــــد زايـــــــــــد الـــــــــــــرقب‬
‫د‪� .‬ســـعــيــــــــــد جـــمــعـــــــه حــمـــــــاد‬
‫عبـــــــد الرحـمــــــن �أحــمــــد ال�شربـــــاتي‬
‫مقـررا‬
‫ً‬ ‫ن�ســريـــن نـايـــ���ف الــعــــــوران ‪/‬‬
‫�أ‪.‬د‪ .‬غ�ســــــــــان �أحــمــــــــد الــعـتـيـبــــــي‬
‫د‪ .‬رفــــــعت عــــــــــودة الـلــه ال�شـنــــــــاق‬
‫د‪ .‬خـــــلــــيـــــــــــل الـــــهـــــنــــــــــــــدي‬
‫مــــنيــر محـمــــــ���ود �ســــلــــيــمــــــــان‬
‫الم�ست�شار‪� :‬أ‪.‬د‪ .‬وليـــــ���د خالـــد �سالمــــة‬
‫د‪ .‬محـمـــــــــــــــــود الخاليـــــــــلــــــــــــة‬
‫د‪ .‬جــــــــــــــــــــالل الـــــــعـــــتـــــــــــــوم‬
‫�أمـــــــــــــل فــــــــــــوزي �أبـــو �شـــهــــــاب‬

‫وقام بت�أليفه كل من‪:‬‬

‫�أ‪.‬د‪ .‬هــــــــــاني حــــامـــــــــد ال�ضـــمــــــور‬ ‫�أ‪.‬د‪� .‬أحــمـــــد عـطـــــا الـلــــه الـقـطـاميــــن‬
‫د‪ .‬يــــحـــيــــــى �ســـلـــيــــــم مــــلـــحــم‬ ‫�ضيـــف الـلـــه عــبــــد الرحيـم الخاليـلــة‬
‫عـــــا�صـــــم محمــــــــد الــزحــيــمــــــات‬ ‫مـــنــــــال عـــبــــــد الــكــــريم الخيـــــاط‬
‫رزان �إبـــــــراهـــــيــــــــم عــــبــــــد الــلـــه‬ ‫د‪ .‬محمــــــــــد حــــــــــرب حــــــــمـــــــــد‬

‫�صالــــح «محمد �أمين» العمـري‬ ‫التحريـر العلمــي ‪:‬‬

‫فاطمــــة عــريــــوة العبــــــــادي‬
‫مي�ســــرة عبد الحليم �صـــويــ�ص‬
‫�أنــ����س خـليــ���ل الجـرابـعـــــه‬
‫نايــــــــــ���ف مــــرا�شـــــــــــ���دة‬
‫بـــــــــــــــالل ديــــــــــــرانيـــــــة‬
‫�أديــــــب �أحمـــــــد عطـــــــــوان‬
‫د‪ .‬عبد الرحمن �سليمان �أبو �صعيليك‬
‫التحرير اللغــــوي‪:‬‬
‫التحـــريـر الفنـي ‪:‬‬
‫التــــ�صميــــــــــــــــم‪:‬‬
‫الر�ســـــــــــــــــــــــــم ‪:‬‬
‫الت�صويــــــــــــــــــــر‪:‬‬
‫الإنـتــــــــــــــــــــــاج ‪:‬‬

‫دقــــق الطباعــة‪ :‬فاطمــــة عــريــــوة العبــــــــادي‬

‫راجعهــــــــــــــــــــــا‪� :‬صالـح "محمـد �أمــيــن" العمـــري‬

‫رقم الإيداع لدى دائرة املكتبة الوطنية‬

‫( ‪)2011/3/1156‬‬
‫‪ISBN: 978 - 9957 - 84 - 213 - 0‬‬

‫‪1437‬هـ‪2016/‬م‬ ‫الطبعة الأولى‬

 ‫قائمة المحتويات‬
‫ال�صفحة‬ ‫المو�ضوع‬

‫‪7‬‬ ‫المقدمة‬
‫الف�صل الدرا�سي الأول‬
‫الوحدة الأولى‪ :‬مدخل �إلى االدارة‬
‫‪12‬‬ ‫‪ :‬مفهوم الإدارة‬ ‫�أو ًال ‬
‫‪15‬‬ ‫ثانيـــا ‪� :‬أهمية الإدارة‬‫ً‬
‫‪16‬‬ ‫ثالثــــا ‪ :‬ن�ش�أة الإدارة وتطورها‬
‫ً‬
‫‪28‬‬ ‫رابعـــا ‪ :‬وظائف العملية الإدارية‬ ‫ً‬
‫‪33‬‬ ‫خام�سا ‪ :‬خ�صائ�ص وظائف الإدارة‬ ‫ً‬
‫ ‬ ‫�أ�سئلة الوحدة  ‬
‫الوحدة الثانية‪ :‬التخطيط‬
‫‪36‬‬ ‫‪ :‬مفهوم التخطيط‬ ‫�أوالً ‬
‫‪39‬‬ ‫‪� :‬أهمية التخطيط‬ ‫ثانيا ‬
‫ً‬
‫‪43‬‬ ‫‪� :‬أهمية نظم المعلومات في التخطيط‬ ‫ثالثا ‬ ‫ً‬
‫‪44‬‬ ‫‪:‬مزايا التخطيط‬ ‫رابعا ‬
‫ً‬
‫‪45‬‬ ‫خام�سا ‪ :‬خطوات عملية التخطيط‬ ‫ً‬
‫‪61‬‬ ‫�ساد�سا ‪ :‬العوامل الم�ؤثرة في التخطيط‬ ‫ً‬
‫‪61‬‬ ‫‪� :‬أنواع التخطيط‬ ‫ً ‬
‫�سابعا‬
‫‪64‬‬ ‫ ‪ :‬معوقات التخطيط‬ ‫ً‬
‫ثامنـــا‬
‫‪66‬‬ ‫تا�سعا ‪ :‬مقومات التخطيط الفعال‬ ‫ً‬
‫‪69‬‬ ‫حالة �إدارية‬
‫�أ�سئلة الوحدة‬
‫ال�صفحة‬ ‫المو�ضوع ‬
‫الوحدة الثالثة‪ :‬التنظيم‬

‫‪72‬‬ ‫‪ :‬مفهوم التنظيم‬ ‫�أو ًال ‬

‫‪75‬‬ ‫ثانيـــا ‪� :‬أهمية عملية التنظيم‬ ‫ً‬
‫‪76‬‬ ‫ثالثــــا ‪ :‬عالقة التنظيم بالتخطيط‬ ‫ً‬
‫‪78‬‬ ‫رابعـــا ‪� :‬أنواع التنظيم‬ ‫ً‬
‫‪80‬‬ ‫خام�سا ‪ :‬خطوات عملية التنظيم‬ ‫ً‬
‫‪82‬‬ ‫�ساد�سا ‪ :‬مبادئ التنظيم‬ ‫ً‬
‫‪93‬‬ ‫�سابعـا ‪ :‬خ�صائ�ص الهيكل التنظيمي‬ ‫ً‬
‫‪94‬‬ ‫ثامنـــا ‪� :‬أ�شكال التنظيم‬
‫ً‬
‫‪99‬‬ ‫تا�سعـا ‪ :‬العوامل الم�ؤثرة في التنظيم و�إعادة الهيكلة‬ ‫ً‬
‫‪110‬‬ ‫حالة �إدارية‬
‫�أ�سئلة الوحدة  ‬

‫الف�صل الدرا�سي الثاني‬

‫الوحدة الرابعة‪ :‬القيادة‬

‫‪119‬‬ ‫‪� :‬أهمية القيادة و�أدوارها‬ ‫أوال ‬

‫� ً‬
‫‪123‬‬ ‫‪ :‬م�صادر قوة القيادة‬ ‫ثانيـــا ‬
‫ً‬
‫‪128‬‬ ‫‪� :‬أنواع القيادة‬ ‫ثالثــــا ‬
‫ً‬
‫‪136‬‬ ‫ً‬
‫رابعــــا ‪ :‬نظريات القيادة‬
‫‪148‬‬ ‫خام�سا ‪ :‬القيادة في الإ�سالم‬ ‫ً‬
‫‪149‬‬ ‫�ساد�سا ‪� :‬صفات القائد الناجح‬ ‫ً‬
‫‪150‬‬ ‫ً‬
‫�سابعــا ‪ :‬الفرق بين القائد والمدير‬
‫‪153‬‬ ‫حالة �إدارية‬
‫�أ�سئلة الوحدة​ ‬
‫ال�صفحة‬ ‫المو�ضوع ‬
‫الوحدة الخام�سة‪ :‬الرقابة‬

‫‪158‬‬ ‫‪ :‬مفهوم الرقابة‬ ‫� ً‬

‫أوال ‬
‫‪160‬‬ ‫ثانيـــا ‪� :‬أهمية الرقابة‪ ،‬وعالقتها بالوظائف الإدارية الأخرى‬ ‫ً‬
‫‪161‬‬ ‫ثالثــــا ‪ :‬خطوات عملية الرقابة‬ ‫ً‬
‫‪172‬‬ ‫رابعـــا ‪� :‬أ�سباب االنحرافات في الرقابة‪ ،‬وطرق معالجتها‬ ‫ً‬
‫‪173‬‬ ‫خام�سا ‪� :‬أنواع الرقابة‬
‫ً‬
‫‪179‬‬ ‫�ساد�سا ‪ :‬م�ستويات الرقابة و�أدواتها‬ ‫ً‬
‫‪196‬‬ ‫�سابعـا ‪ :‬خ�صائ�ص نظام الرقابة الفعال‬ ‫ً‬
‫‪200‬‬ ‫ثامنـــا ‪ :‬مجاالت ا�ستخدام الرقابة‬ ‫ً‬
‫‪202‬‬ ‫تا�سعـا ‪ :‬دور تكنولوجيا المعلومات في عملية الرقابة‬ ‫ً‬
‫‪205‬‬ ‫حالة �إدارية‬
‫�أ�سئلة الوحدة  ‬

‫الوحدة ال�ساد�سة‪ :‬اتخاذ القرارات وحل الم�شكالت‬

‫‪210‬‬ ‫‪ :‬مفهوم القرار‬ ‫� ً‬

‫أوال ‬
‫‪213‬‬ ‫ثانيـــا ‪� :‬أهمية اتخاذ القرار‪ ،‬وعالقته بالوظائف الإدارية‬ ‫ً‬
‫‪215‬‬ ‫ثالثــــا ‪ :‬مراحل عملية اتخاذ القرار‬ ‫ً‬
‫‪219‬‬ ‫رابعـــا ‪� :‬أنواع القرارات‬ ‫ً‬
‫‪234‬‬ ‫خام�سا ‪ :‬اتخاذ القرار‪ ،‬و�صنع القرار‬‫ً‬
‫‪237‬‬ ‫�ساد�سا ‪ :‬الأ�ساليب النوعية والكمية في اتخاذ القرار‬ ‫ً‬
‫�سابعـا ‪� :‬أهمية ا�ستخدام تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬في دعم عملية اتخاذ القرار ‪245‬‬ ‫ً‬
‫‪247‬‬ ‫‪ :‬عملية حل الم�شكلة ب�أ�ساليب ابتكارية‬ ‫ثامنا ‬ ‫ً‬
‫‪249‬‬ ‫حالة �إدارية‬
‫�أ�سئلة الوحدة‬
 ‫ب�سم الله الرحمن الرحيم‬

‫المقدمة‬
‫لقد جاء هذا الكتاب‪ ،‬ا�ستجابة للحاجة الفعلية لو�ضع مناهج تربوية تخدم اقت�صاد ال�سوق و�آلياته‬
‫المتغيرة‪ ،‬بما ي�ؤدي �إلى توجيه التعليم بمرافقه وعنا�صره كافة‪ ،‬لخدمة عمليات التطوير والتحديث‪،‬‬
‫التي تف�ضي �إلى دفع م�ستويات التنمية ال�شاملة �إلى الأمام‪ ،‬هذا من جهة‪� ،‬أما من جهة �أخرى فقد كان‬
‫دورا �أكبر في عملية التعلم الذاتي والم�ستمر‪،‬‬
‫�أحد �أهداف عملية تطوير هذا المبحث‪� ،‬إعطاء الطالب ً‬
‫فاعال في �إنجازها‪،‬‬
‫ً‬ ‫إ�سهاما‬
‫ً‬ ‫�سهم الطالب �‬
‫من خالل �سل�سلة متتابعة من الأن�شطة والتطبيقات التي ُي ُ‬
‫والم�شاركة في التفاعل معها في قاعة ال�صف‪ ،‬وتوظيفها في الحياة العملية‪.‬‬
‫وي�ضم الكتاب �ست وحدات موزعة على ف�صليين درا�سيين الف�صل الأول‪ ،‬جاء في الوحدة الأولى‬
‫(مدخل �إلى الإدارة) لتعريف الطالب بالمفاهيم الأ�سا�سية في الإدارة لتوظيفها في بيئة الأعمال‪.‬‬
‫وتناولت الوحدة الثانية (التخطيط) الوظيفة الأولى للعملية الإدارية‪ ،‬و�أهميته في حياة كل فرد من‬
‫�أفراد المجتمع؛ لذا‪ ،‬تم التطرق �إلى خطوات عملية التخطيط ب�أ�سلوب علمي قابل للتطبيق‪ ،‬و�أهمية نظم‬
‫المعلومات في التخطيط‪ ،‬والتركيز على خ�صائ�ص التخطيط الناجح‪.‬‬
‫وتناولت الوحدة الثالثة (التنظيم) من حيث مفهومه و�أهميته و�أنواعه‬
‫و�أما الف�صل الثاني فحتى يتمكن الطالب من ممار�سة مختلف وظائف العملية الإدارية‪ ،‬البد من‬
‫�إدراكه لدور القيادة في تحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة بفاعلية وكفاية‪ ،‬فجاءت الوحدة الرابعة (القيادة)‬
‫معززة لهذا التوجه‪ ،‬وقد ت�ضمنت �أهم النظريات الحديثة في القيادة وتطبيقاتها و�صفات القائد‬
‫الناجح‪.‬‬
‫وكان البد من تو�ضيح مفهوم الرقابة و�أهميتها و�أنواعها‪ ،‬كما جاء في الوحدة الخام�سة (الرقابة)‪.‬‬
‫ثم تناولت الوحدة ال�ساد�سة (اتخاذ القرارات وحل الم�شكالت)‪ :‬مفهوم القرار‪ ،‬و�أنواع القرارات‪ ،‬وخطوات‬
‫عملية اتخاذ القرار‪ ،‬و�أهمية ا�ستخدام التكنولوجيا في دعم اتخاذ القرار‪.‬‬
‫واجتهد الم�ؤلفون في عر�ض المادة بخطوات مت�سل�سلة‪ ،‬معززة ب�أ�ساليب جديدة في التو�ضيح‪.‬واهلل‬
‫ن�س�أل التوفيق والنجاح للطلبة الأعزاء في تحقيق النتاجات المتوخاة من تدري�س هذه المادة‪� ،‬آملين‬
‫من الإخوة والأخوات الم�شرفين التربويين والمعلمين والطلبة و�أولياء الأمور‪ ،‬تزويدنا بمالحظاتهم‬
‫واقتراحاتهم لتطوير هذا الكتاب وتح�سينه بما يخدم الم�صلحة العامة‪.‬‬
‫واهلل ولي التوفيق‬

‫الم�ؤلفون‬

‫‪8‬‬
 ∫hC’G »°SGQódG π°üØdG

9
 ‫مدخل �إلى ا إلدارة‬
‫‪Introduction to Management‬‬

‫يتوقّع من الطالب في نهاية هذه الوحدة �أن‪:‬‬

‫يو�ضح المفاهيم الإدارية الواردة في الوحدة‪.‬‬

‫يو�ضح �أهمية الإدارة‪.‬‬
‫يميز بين المناهج الإدارية المختلفة (�إ�سالمي‪،‬كال�سيكي‪� ،‬سلوكي‪ ،‬حديث )‪.‬‬
‫يذكر وظائف الإدارة‪.‬‬
 ‫مقدمة‬
‫و�شرفها بم�س�ؤولية �إعمار الأر�ض و�إ�صالحها‪ ،‬ظلت‬ ‫ّ‬
‫وجل الب�شرية‪ّ ،‬‬ ‫عز‬
‫منذ �أن خلق اهلل ّ‬
‫التطور على‬
‫ّ‬ ‫تطور م�ستمر في جوانب الحياة المختلفة‪ ،‬وانعك�س هذا‬
‫المجتمعات الإن�سانية في ّ‬
‫حياة الإن�سان في جميع مجاالتها المختلفة‪ :‬االقت�صادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والتكنولوجية‪.‬‬
‫التطور ( بالثورة المعلوماتية )‪ .‬ورافق ذلك تزايد في ت�أثير المتغيرات‪ ،‬والظروف‬
‫ّ‬ ‫توج هذا‬
‫و ّ‬
‫البيئية المختلفة‪ ،‬و�أ�صبح العالم اليوم قرية �صغيرة نتيجة للت�سارع المذهل في تطور مختلف‬
‫التكيف مع هذا الواقع‪ ،‬عن طريق‬
‫ُ‬ ‫و�سائل االت�صال والمعرفة‪ ،‬ما �أوجب على الدول العمل على‬
‫توظيف المعرفة في خدمة االقت�صاد‪ ،‬وذلك من �أجل رفع م�ستوى المعي�شة ل�شعوبها‪ ،‬وت�أمين‬
‫الفاعل للإدارة الواعية المبدعة‪.‬‬
‫الحياة الكريمة لهم‪ ،‬واليتم ذلك �إال من خالل اال�ستخدام ّ‬
‫وتطورها‪ ،‬ووظائف‬
‫ّ‬ ‫و�سنتعرف في هذه الوحدة مفهوم الإدارة و�أهميتها‪ ،‬ون�ش�أة الإدارة‬
‫ّ‬
‫الإدارة وخ�صائ�صها‪.‬‬

‫�ستتعرف في هذه الوحدة‪:‬‬

‫َّ‬
‫ن�ش�أة الإدارة وتطورها‪.‬‬ ‫�أهمية الإدارة‪ .‬‬ ‫مفهوم الإدارة‪ .‬‬
‫خ�صائ�ص وظائـف الإدارة‪.‬‬ ‫وظائف العملية الإدارية‪ .‬‬

‫‪Concept of Management‬‬ ‫�أو ًال مفهوم الإدارة‬

‫ن�سبيا‪ ،‬وقد القى مفهوم (الإدارة)‬
‫علم الإدارة من العلوم الإن�سانية واالجتماعية الحديثة ًّ‬
‫�صعوبات بالغة في تف�سيره‪ ،‬حيث اختلفت تعريفاته ح�سب وجهة النظر التي يتخذها القائمون‬
‫بالتعريف‪ ،‬والنواحي التي يركزون عليها‪ .‬كما اختلفت ح�سب الفترة الزمنية التي و�ضع فيها‬
‫التطورات النوعية التي �شهدها علم الإدارة في �شتى النواحي‪ ،‬ما �أوجد �صعوبة‬
‫ّ‬ ‫التعريف‪ ،‬ب�سبب‬

‫‪12‬‬
‫محكوما بمتغيرات‬
‫ً‬ ‫بالغة في الو�صول بهذا التعريف �إلى قا�سم م�شترك بين �أولئك الدار�سين‪ ،‬وبقي‬
‫الزمان والمكان‪ ،‬ووجهات النظر‪ ،‬ومتغيرات البيئة المختلفة‪ .‬وعلى �سبيل المثال‪ ،‬يرى فردريك‬
‫ثم تت�أكّ د � ّأن الأفراد ي�ؤدونه ب�أح�سن‬
‫تايلور (‪� )Taylor‬أن الإدارة هي‪� :‬أن تعرف بال�ضبط ماذا تريد‪ّ ،‬‬
‫و�سيلة ممكنة و�أق ّلها تكلفة‪.‬‬
‫عرف الإدارة ب�أ ّنها‪ :‬وظيفة ومعرفة‪ ،‬وعمل يتم �إنجازه‪ّ ،‬‬
‫ويطبق‬ ‫�أما دراكر (‪ُ )Drucker‬في ّ‬
‫المديرون هذه المعرفة لتنفيذ هذه الوظائف وتلك الأعمال‪.‬‬
‫عرف ِك ْمبل (‪ )Kimball‬الإدارة في كتابه (�أ�صول التنظيم ال�صناعي للإدارة)‪� :‬أ ّنها ت�شمل‬
‫كما ّ‬
‫الواجبات والوظائف جميعها التي تخت�ص �أو تتع ّلق ب�إن�شاء الم�شروع من حيث تمويله‪ ،‬وو�ضع‬
‫ال�سيا�سات الرئي�سة‪ ،‬وتوفير ما يلزمه من معدات‪ ،‬و�إعداد التكوين �أو الإطار التنظيمي الذي يعمل‬
‫فيه‪ ،‬وكذلك اختيار الر�ؤ�ساء والأفراد الرئي�سين‪ .‬وعن طريق قراءة الجوانب المختلفة لمكونات‬
‫مفهوم الإدارة وتحليلها‪ ،‬يمكن ا�ستخال�ص بع�ض العنا�صر المتعلقة بهذا المفهوم‪ ،‬و�أهمها ‪:‬‬
‫يتكــون من مجموعة الوظائف الإدارية التي تبد�أ بتحديد هدف‬
‫ّ‬ ‫‪ّ � 1‬إن الإدارة ن�شاط متكامل‬
‫متفــق عليه‪ ،‬وتنتهي ب�إنتاج �سلعة �أو خدمة‪.‬‬
‫‪ّ � 2‬إن الركيـــزة الأ�سا�سية للإدارة هي الإن�سان �أو العن�صـــر الب�شري‪ ،‬و�إن �إنجـاز الأعمال‬
‫اليتم �إال عن طريقه‪.‬‬
‫وتحقيــــق الأهداف ّ‬
‫‪ّ � 3‬إن الوظائف الإدارية تت�سم بقابليتها للممار�سة والتطبيق في م� ّؤ�س�سات الأعمال المختلفة‪،‬‬
‫مهما كان حجمها �أوطبيعة ن�شاطها‪.‬‬
‫‪ّ � 4‬إن الم� ّؤ�س�سة تعمـل في ظل العديد من المتغيرات الخارجية التي ت�ؤثر في عملها‪.‬‬
‫‪ّ � 5‬إن الإدارة عملية ديناميكية تتفاعل مع الظروف البيئية ال�سائدة‪.‬‬
‫‪ّ � 6‬إن الإدارة تعني اال�ستخدام الفاعل للموارد المتاحة ب�أقل جهد و�أقل وقت‪ ،‬و�أقل كلفة ممكنة‪.‬‬
‫وبناء عى ما تقدم‪ ،‬يمكن القول �إ ّن الإدارة هي‪ :‬اال�ستخدام الأن�سب للموارد المتاحة (ب�شرية ومادية‬
‫ً‬
‫ومالية وتكنولوجية ومعلوماتية) لتحقيق هدف الم� ّؤ�س�سة (�سلع ‪ ،‬خدمات) ب�أقل جهد ووقت وكلفة ممكنة‪.‬‬
‫ومما �سبـق‪ ،‬يمكـن تمثيل‬
‫عن طريق الوظائف الأ�سا�سية للإدارة (لتخطيط والتنظيم والتوجيـه والرقـابة)‪ّ .‬‬
‫مفهـوم الإدارة بال�شكل (‪.)1-1‬‬

‫‪13‬‬
 ‫تقديم المنتج‬ ‫ا�ستخدام ُك ْفء‬ ‫‪ -‬ب�شرية‬
‫وفاعل‬ ‫‪ -‬مادية‬
‫النهائي‬
‫للمدخالت من‬ ‫‪ -‬مالية‬
‫�سلع‬ ‫‪ -‬تكنولوجية‬
‫و‬ ‫خالل وظائف‬
‫‪ -‬معلوماتية‬
‫خدمات‬ ‫و�أن�شطة وعمليات‬

‫ال�شكل (‪ :)1-1‬مفهوم الإدارة‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)1-1‬وجهات نظر مختلفة في مفهوم علم الإدارة‬

‫بالتعاون مع زمالئك في مجموعة العمل‪ ،‬ا�ستخدم �شبكة الإنترنت؛ للح�صول على‬
‫مفهوم الإدارة من وجهات نظر مختلفة‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)1-1‬‬

‫ناق�ش �أنت وزمال�ؤك وجهات النظر المختلفة لمفهوم الإدارة‪ ،‬وا�ستخل�ص تعري ًفا‬
‫ً‬
‫متكامال له ‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)2-1‬مفهوم حديث للإدارة‬

‫با�ستخدام �شبكة الإنترنت �أو �أية م�صادر �أخرى متوافرة لديك‪ ،‬ابحث عن مقال‬
‫يو�ضح مفهوم الإدارة‪ ،‬واعر�ضة على زمالئك للمناق�شة‪.‬‬
‫حديث ّ‬

‫‪14‬‬
 ‫‪Importance of Management‬‬ ‫ثانيا �أهمية الإدارة‬
‫ً‬
‫منذ �أن بد أ� الأفراد ت�شكيل الجماعات لتحقيق �أهداف محددة‪ ،‬لم يكن بمقدورهم تحقيقها‬
‫الم ِل ّحة �إلى جهة ت�شرف على جهودهم‪ ،‬ف�أ�صبحت الإدارة � ً‬
‫أمرا‬ ‫ب�شكل فردي‪ .‬لذا‪ ،‬برزت الحاجة ُ‬
‫و�ضروريا‪ ،‬ل�ضمان تن�سيق جهودهم وتوجيهها نحو الأهداف المرغوب تحقيقها‪ ،‬وذلك‬
‫ًّ‬ ‫أ�سا�سيا‬
‫� ًّ‬
‫للأ�سباب الآتية‪:‬‬
‫‪ 1‬الإدارة عملية �ضرورية للو�صول �إلى �أهداف م�شتركة‪ ،‬على اختالف م�ستوياتها الفردية‬
‫والجماعية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ 2‬الإدارة �ضرورية ومهمة لتحقيق توازن بين االتجاهات والأهداف المت�ضاربة‪ ،‬حيث �إن‬
‫المتعددة كالم�ساهمين‪ ،‬والموظفين‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الإدارة ت�سعى �إلى خلق توازن بين مطالب الفئات‬
‫والحكومة‪ ،‬والجمهور‪ ،‬والدائنين‪ ،‬والنقابات‪ ،‬و�إال وقع خلل ي�ؤدي �إلى �إلحاق ال�ضرر‬
‫بالم� ّؤ�س�سات على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪� 3‬ضرورة تحقيق التوازن بين المدخالت والمخرجات‪ ،‬وتدريب القوى العاملة وت�أهيلها‪ ،‬ما‬
‫يتر ّتب عليه تحقيق مبد أ� الكفاءة الإنتاجية (اال�ستخدام الأمثل للمدخالت لتحقيق حجم معين‬
‫من النواتج (المخرجات) ب�أقل التكاليف والوقت والجهد)‪.‬‬
‫‪ 4‬تت�سم بيئة الأعمال بدرجة عالية من التناف�سية‪ ،‬وتبرز هنا �أهمية �إدارة الموقف التناف�سي في‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫التكيف مع التغيرات في البيئات المختلفة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 5‬زيادة قدرة الم� ّؤ�س�سة على‬
‫‪ 6‬تحقيق �أهداف العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ 7‬تحقيق الأهداف االجتماعية‪ ،‬وزيادة رفاهية المجتمع ‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)3-1‬الميزة التناف�سية‬

‫با�ستخدام �شبكة الإنترنت �أو �أية م�صادر �أخرى متوافرة لديك‪ ،‬ابحث عن مفهوم الميزة‬
‫التناف�سية (‪ )Competitive Advantage‬وناق�شها مع زمالئك‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫م�سائل للمناق�شة (‪)2-1‬‬
‫‪ - 1‬ما �أهمية وجود مديرٍ لمدر�ستك؟‬
‫‪ - 2‬ما الفائدة من ت�أهيل العاملين في الم� ّؤ�س�سات وتدريبهم؟‬
‫و�ضح مفهوم الكفاية‪.‬‬
‫‪ّ -3‬‬

‫‪Evolution and Development of Management‬‬ ‫ً‬

‫ثالثا ن�ش�أة الإدارة وتط ّورها‬
‫هل تعتقد ب�أن الإدارة وليدة الع�صر الحديث‪� ،‬أم �أن المجتمع الإن�ساني القديم مار�س العمل‬
‫دعم �إجابتك ب�أمثلة‪.‬‬
‫إداري؟ ّ‬
‫ال ّ‬
‫تعود ن�ش�أة الفكر الإداري‪� ،‬إلى الوقت الذي بد أ� فيه النا�س يحاولون تحقيق الأهداف عن‬
‫معا كمجموعات‪ ،‬وي�شير علم الإن�سان وتاريخه �إلى الكثير من الأدلة على وجود‬
‫طريق عملهم ً‬
‫�أن�شطة تنظيمية‪ ،‬تدل على دراية ومعرفة بعدد من الأفكار والممار�سات الإدارية منذ �آالف‬
‫ال�سنين‪ .‬ويمكن ت�صنيف الفكر الإداري �ضمن المناهج الأ�سا�سية الآتية‪:‬‬

‫القر�آن الكريم وال�سنة النبوية‬

‫�أ ‪ -‬المنهج الظرفي‪.‬‬ ‫حركـة العـالقات‬ ‫�أ ‪ -‬الإدارة العلمية‪ :‬فريدريك‬

‫ب ‪ -‬الإدارة بالأهداف‪.‬‬ ‫الإن�سانية‪ :‬التون مايو‪.‬‬ ‫تايلور‪.‬‬
‫ج ‪ -‬منهج النظم‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬نظرية المبادئ الإدارية‪:‬‬

‫د ‪ -‬الإدارة اليـابانيـة‬ ‫هنري فايول‪.‬‬

‫جـ ‪ -‬النظرية البيروقـراطية ‪:‬‬
‫(نظرية ‪.)z‬‬
‫ماك�س فيبر‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪Islamic Approach‬‬ ‫‪ 1‬المنهج الإ�سالمي‬
‫الإ�سالم منهج متكامل ونظام �شامل للحياة الإن�سانية‪ ،‬وقد ا�ستمدت الح�ضارة‬
‫الإ�سالمية �أ�س�سها العلمية والإدارية من القر�آن الكريم وال�سنة النبوية‪ ،‬ومـــا انتهجــه‬
‫الخلفاء الرا�شدون ر�ضي اهلل عنهم‪.‬‬
‫فالإدارة في المنهج الإ�سـالمي‪ ،‬تتمتـع بخ�صـائ�ص مميزة كونهـا تجمع بين �أ�صولها‬
‫المرجعية الإلهية و�أ�ساليبها التطبيقية الإن�سانية‪ ،‬فهي �إدارة م�ؤمنة ملتزمة ب�أوامر الخالق‬
‫تعالى ونواهيه‪ ،‬تعمل على �سيادة الأجواء الطيبة في العمل الإداري بين الرئي�س والمر�ؤو�س‪،‬‬
‫وتدفع الجميع للعمل الم�شترك بغاية الإخال�ص والأمانة‪� ،‬إذ قال اهلل تعالى‪:‬‬
‫{(‪ ، )1‬وقـال ر�سول اهلل �صلى اهلل عليه‬ ‫}‬
‫و�سلم‪�'' :‬إن اهلل يحب �إذا عمل �أحدكم عم ًال �أن يتقنه'' (‪ )2‬و� ّإن ت�أدية الأمانة بالن�سبة �إلى العامل‬
‫تعني قيامه بما ُك ّلف به‪ ،‬و�إنجازه على �أح�سن وجه‪.‬‬
‫وينظر المنهج الإ�سالمي �إلى الإن�سان على �أ ّنه كائن اجتماعي بقدر حاجته �إلى تح�سين‬
‫�أجره‪ ،‬يحتاج �إلى االحترام والتقدير وال�شعور بالر�ضا‪ ،‬لذا تح�ض التعاليم الإ�سالمية على‬
‫توفير كل �أنواع الرعاية ب�أ�شكالها المادية والمعنوية للإفراد‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫حيث يقول الر�سول الكريم‪� ،‬صلى اهلل عليه و�سلم ‪�'' :‬أعطوا الأجير �أجره قبل �أن ّ‬
‫يجف َع َرقه''‬
‫ومن المبادئ الإدارية التي �أكد عليها الإ�سالم‪:‬‬
‫مبد�أ الم�شاركة في اتخاذ القرارات وممار�سة الديمقراطية في الحكم والإدارة‪ ،‬فهي �إدارة ُ�شورِيَّة ترفّعت‬
‫عن اال�ستبدادية في ال�سلطة‪ ،‬و�أخذت من قائدها الأول الر�سول �صلى اهلل عليه و�سلم‪ ،‬هذه الميزة‪.‬‬
‫�أما في مجال التخطيط ‪ :‬فقد بين القر�آن الكريم � ّأن التخطيط ال�سليم يعتمد على معرفـة‬
‫الحقائق وال�سعي وراء المعرفة‪ ،‬ولي�س على الظــن والتخمين وذلك فــي قولــه‬
‫{‬
‫(‪)4‬‬
‫تعالــى}‬
‫(‪ )2‬م�سند �أبي يعلى‪ ،‬م�سند عائ�شة‪ ،‬حـديث رقم (‪ .)4386‬و�أخـرجه‬ ‫ ‬
‫(‪� )1‬سورة الن�ساء‪ ،‬الآية (‪.)58‬‬
‫ال�سيوطي في الجامع ال�صغير‪ ،‬ج‪�،1‬ص‪.177‬‬
‫(‪� )4‬سورة يون�س‪ ،‬الآية (‪.)36‬‬ ‫(‪� )3‬سنن ابن ماجه‪ ،‬كتاب الأحكام‪،‬حديث رقم (‪ ،)2434‬‬
‫حديث ح�سن‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫{‬
‫(‪)1‬‬ ‫ ‬ ‫وفي قوله تعالى‪} :‬‬
‫عد حادثة الهجرة‬
‫وقد بد�أ الر�سول �صلى اهلل عليه و�سلم الدعوة الإ�سالمية بالتخطيط‪ ،‬حيث ُت ُّ‬
‫المنورة‪ ،‬من الأمثلة الرائعة في التخطيط المحكم‪ ،‬وقد‬
‫ّ‬ ‫المكرمة �إلى المدينة‬
‫ّ‬ ‫النبوية من مكة‬
‫ثم‪ ،‬الخطط الطويلة الأجل‪.‬‬
‫�أخذ � ّأول الأمر با�ستخدام الخطط الق�صيرة الأجل‪ .‬ومن ّ‬
‫عدة على التخطيط ب�أنواعه‪ .‬فقد قال علي بن �أبي طالب ر�ضي اهلل عنه‪'' :‬اعمل‬
‫وتوجد دالئل ّ‬
‫لدنياك ك�أنك تعي�ش �أبداً ' (تخطيط طويل الأجل )‪'' ،‬واعمل لآخرتك ك�أنك تموت غداً ' (تخطيط‬
‫ق�صير الأجل) ‪.‬‬
‫وفي مجال التنظيم ‪ :‬نالحظ � ّأن الإدارة في الإ�سالم �إدارة جماعية لم ُت�ؤ ّث ِّر الأهواء الفردية فيها‪،‬‬
‫موحد‪ ،‬فال�س ّنة النبوية و�ضعت‬
‫بل �سعت بكل قواها نحو العمل على �إيجاد مجتمع تنظيمي ّ‬
‫الأ�سا�س للتنظيم قوالً وفعالً‪ ،‬فقد قال ر�سول اهلل (�صلى اهلل عليه و�سلم)‪�'' :‬إذا خرج ثالثة في �سفر‬
‫فليُ� ِّؤمروا � َأح َدهم '' ‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫عرفت الإدارة في الإ�سالم نظامي المركزية والالمركزية‪ ،‬وتفوي�ض ال�سلطة والم�س�ؤولية‪ ،‬وتق�سيم‬
‫العمل والتخ�ص�ص‪ ،‬و�إن�شاء الدواوين (ال�سجالت)؛ �أي التوثيق والتدوين الكتابي للأن�شطة‪.‬‬
‫و�أما في مجـــال الــرقــابــة ‪ :‬وهي داللة على الرقابة الذاتية النابعة من مخافة اهلل تعالى‪ ،‬والرقابة‬
‫الخارجية المت�أتية من رقابة النا�س‪ .‬وقد �أقر الخليفة �أبو بكر ال�صديق ر�ضي اهلل عنه‪ ،‬رقابة‬
‫الأمة على �أعمال الإدارة العليا‪ ،‬حيث افتتح عهده بخطبته الم�شهورة‪'ُ ' :‬ولّ ُ‬
‫يت عليكم ول�ست‬
‫فقوموني''‪ ،‬وعزز الخلفاء الرا�شدون هذا المبد�أ‬
‫أح�سنت ف�أعينوني و�إن �أ�س�أت ّ‬
‫ُ‬ ‫بخيركم ف�إن �‬
‫بتعيين موظفين لمراقبة �أمراء الواليات ب�شكل �سري‪ ،‬لعزل من يثبت لهم �سوء �سيرته‪ .‬وقد حث‬
‫المنهج الإ�سالمي على مبد�أ الم�ساءلة‪ ،‬وهنا ن�ستذكر ق�صة الخليفة عمر بن الخطاب ر�ضي اهلل‬
‫عنه‪ ،‬مع عمرو بن العا�ص والي م�صر‪ ،‬وم�ساءلته عن �سبب �ضرب ابنه لأحد �أبناء الفالحين‬
‫الذي فاز على ابن الوالي في �سباق الخيل‪ ،‬عندئذ قال الخليفة عمر بن الخطاب ر�ضي اهلل عنه‪،‬‬
‫قولته الم�شهورة‪'' :‬متى ا�ستعبدتم النا�س وقد ولدتهم �أمهاتهم �أحرارا''‪.‬‬

‫(‪� )2‬سنن �أبي داود‪ ،‬كتاب الجهاد‪ ،‬حديث رقم (‪ ، )2241‬حديث �صحيح‪.‬‬ ‫(‪� )1‬سورة الزمر‪ ،‬الآية (‪.)9‬‬

‫‪18‬‬
 ‫هذه جوانب ب�سيطة ومخت�صرة عن المفاهيم الإدارية التي يتعامل بها الإ�سالم ويدعو �إلى‬
‫تطبيقها‪ ،‬وقد برزت بحوث ودرا�سات كثيرة في هذا المجال‪ ،‬ونترك لك �أمر االطالع عليها‬
‫والتعمق فيها‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪Classical Approach‬‬ ‫‪ 2‬المنهج الكال�سيكي‬

‫عددا من النظريات الإدارية التي ظهرت في �أوروبا و�أمريكا في‬
‫يت�ضمن هذا المنهج ً‬
‫ّ‬
‫نهاية القرن التا�سع ع�شر وبداية القرن الع�شرين‪ ،‬و�أهم هذه النظريات ما ي�أتي ‪:‬‬

‫‪Scientific Management Theory‬‬ ‫�أ نظرية الإدارة العلمية‬

‫عرف الإدارة''ب�أنّهـا‬
‫ـعـد (فريدريك تايلور) من �أبرز ُر ّواد المدر�سـة الكـال�سـيـكـيـة‪ ،‬وقد ّ‬ ‫ُي ّ‬
‫المعرفـة الدقيقـة لمـا تـريـد مـن الأفـراد �أن يـعملوه‪ّ ،‬ثم الت�أ ّكد من �أنهـم يقومـون بعملـه بـ�أح�سـن طـريقـة‬
‫من�صبا على الجوانب الآتية‪:‬‬
‫ًّ‬ ‫و�أرخـ�صها''وقد كـان اهتمـام تـايـلـور‬
‫‪ 1‬تحقيـق مـبـد أ� الكـفاية الإنتاجيـة؛ �أي �إنجـاز المهـام ب�أقـل وقت وجهد وتكلفة‪،‬‬
‫وربط دخل الأفراد بم�ستوى �إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪ 2‬التجارب والبحوث العلمية‪� :‬أي االعتماد على الدرا�سة والتحليل المعتمد على معلومات‬
‫وبيانات �صحيحة ودقيقة‪ً ،‬‬
‫بدال من التخمين‪.‬‬
‫‪ 3‬تق�سيم العمل والم�س�ؤولية بين المديرين والأفراد‪.‬‬
‫‪ 4‬تدريب العاملين‪ ،‬و�إيجاد �أ�سلوب علمي لطريقة اختيارهم وتدريبهم وتطويرهم‬
‫وتح�سين �أدائهم‪.‬‬
‫‪ 5‬االعتماد على القانون‪ ،‬وعن طريقه يتم االن�ضباط في ت�أدية العمل ‪.‬‬
‫ومما ي�ؤخذ على المبادئ التي و�ضعها (تايلور) ‪� ،‬إغفال الجانب الإن�ساني في التعامل‬
‫ّ‬
‫بين �أرباب العمل والعمال‪� ،‬إذ كانت نظرته للإن�ســـان نظرة ميكانيكية‪ ،‬مغفلة للروح‬
‫المعنوية‪ ،‬كما تجاهلت البيئة الخارجية للم� ّؤ�س�سة والتنظيم غير الر�سمي‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫م�س�ألة للبحث (‪)1-1‬‬
‫‪ -‬ما المبرر الذي (دفع فريدرك تايلور) لربط �أجر الفرد ب�إنتاجيته؟‬
‫‪ -‬ما ر�أيك في هذا الربط؟‬

‫نظرية المبادئ الإدارية ‪Theory of Administrative Principles‬‬ ‫ب‬

‫عرف الإدارة بقوله ‪�' :‬أن تمار�س الإدارة‬‫عد (هنري فايول) �صاحب هذه النظرية‪ ،‬فقد ّ‬ ‫ُي ّ‬
‫تن�سق و�أن تراقب‪ ' .‬ومن �أهم م�ساهماته‬‫معناه �أن تتنب�أ و�أن تخطط و�أن ت�صدر الأوامر و�أن ّ‬
‫ما ي�أتي ‪:‬‬
‫�ست مجموعات‪:‬‬ ‫‪ 1‬ت�صنيف الن�شاطات الإدارية �إلى ّ‬

‫مالية‪ :‬المثالية في‬ ‫تجارية ‪� :‬شراء وبيع‬ ‫ف ّنية‪( :‬الإنتاج)‬

‫ا�ستخدام ر�أ�س المال‬ ‫ومبادلة‬

‫�إدارية‪ :‬تخطيط‬ ‫محا�سبية‪ :‬الح�سابات‬ ‫�أمنية‪ :‬حماية‬

‫وتنظيم وتوجيه‬ ‫والميزانيات‬ ‫الممتلكات والأفراد‬
‫ورقابة‬

‫ال�شكل (‪ :)2-1‬ت�صنيفات الن�شاطات الإدارية‪.‬‬

‫وخ ُلقية وثقافية‪،‬‬

‫‪ 2‬تحديد مهارات و�صفات �إدارية خا�صة بالمديرين‪ :‬ج�سدية‪ ،‬وعقلية‪ُ ،‬‬
‫وفنية‪.‬‬
‫تنب�ؤ‪ ،‬وتخطيط‪ ،‬وتنظيم‪ ،‬و�إ�صدار‬ ‫‪ 3‬ت�صنيف وظائف الإدارة �إلى خم�س وظائف هي‪ُّ :‬‬
‫الأوامر (القيادة)‪ ،‬وتن�سيق‪ ،‬ورقابة‪.‬‬
‫‪ 4‬تطوير مبادئ الإدارة ب�شكل عالمي‪ ،‬حيث اقترح �أربعة ع�شر مبد�أً للإدارة‪ ،‬ما تزال‬
‫مفيدة لال�ستخدام في الإدارة الحديثة‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫ن�شاط (‪ :)4-1‬المبادئ الأربعة ع�شر‬
‫با�ستخدام �شبكة الإنترنت �أو �أي م�صدرمن م�صادر المعلومات المتوافرة لديك‪ ،‬اكتب‬
‫موجزا عن المبادىء الأربعة ع�شر‪ ،‬التي اقترحها (هنري فايول) من �أجل �سير الإدارة‬
‫ً‬ ‫تقريرا‬
‫ً‬
‫ب�شكل فاعل‪.‬‬

‫‪Bureaucratic Theory‬‬ ‫جـ النظرية البيروقراطية‬

‫عرف البيروقراطية ب�أنها‪'' :‬مجموعة من‬
‫رائدا لهذه النظرية‪ ،‬حيث ّ‬
‫عد (ماك�س فيبر) ً‬
‫ُي ّ‬
‫الأ�س�س الإدارية التي تخرج ال�سيا�سة العامة للم� ّؤ�س�سة �إلى حيز الواقع وت�ضعها مو�ضع التنفيذ‬
‫ال�صحيح لتحقيق الأهداف''‪.‬‬
‫وفي هذه النظرية �أ�شار فيبر �إلى الم� ّؤ�س�سة المثالية‪ ،‬وهي حالة الو�صول �إلى م� ّؤ�س�سة تكون‬
‫وم َقرة بو�ضعها تعليمات ر�سمية ملزمة‬
‫م�سبقا ب�أ�سلوب علمي‪ُ ،‬‬
‫ً‬ ‫عالقات ال�سلطة فيها مدرو�سة‬
‫للجميع‪ ،‬ويعمل الجميع على تنفيذ هذه التعليمات‪ ،‬ما يحقق اال�ستقرار والثبات لهذه الم� ّؤ�س�سة‪،‬‬
‫تغير �أفرادها جميعهم‪ .‬وتقوم النظرية البيروقراطية على خ�صائ�ص محددة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫حتى لو ّ‬
‫‪ 1‬تق�سيم العمل على �أ�سا�س التخ�ص�ص‪ ،‬و�أن يقوم كل فرد ب�أداء عمــل محــدد يتــوافق‬
‫وتخ�ص�صه الوظيفي‪.‬‬
‫التدرج في ال�سلطة والوظائف‪ ،‬حيث ي�أخذ العمل في الم� ّؤ�س�سة �شكل الهرم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 3‬و�ضع قواعد وتعليمات تحدد حقوق الأفراد في الم� ّؤ�س�سة وواجباتهم ‪.‬‬
‫‪ 4‬عدم التحيز؛ �أي تنفيذ كل القوانين والتعليمات بعيداً عن الم�صلحة ال�شخ�صية‪.‬‬
‫‪ 5‬التدوين الكتابي لكل القرارات والأوامر والقوانين والمعامالت ‪� ...‬إلخ‪.‬‬
‫‪� 6‬ضرورة الف�صل بين الدور الر�سمي للموظف وعالقاته ال�شخ�صية‪.‬‬
‫‪ 7‬الكفاءة؛ بمعنى ا�ستخدام الخبراء واعتماد طرق علمية في تعيين الأفراد وترقيتهم‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪Behavioral Approach‬‬ ‫‪ 3‬المنهج ال�سلوكي‬
‫جاء هذا المنهج بو�صفه ر ّد على افترا�ضات المناهج الكال�سيكية و�آرائها‪ ،‬التي‬
‫ركّ زت على الحافز االقت�صادي‪ ،‬بو�صفه �أهم الحوافز الإنتاجية‪ ،‬و�أهملت العن�صر‬
‫الب�شري‪ ،‬ولم توله الأهمية الالزمة‪ ،‬ويرى �أ�صحاب هذا المنهج �أن الإدارة ال�صحيحة‬
‫بخ ْلق عالقات �إن�سانية جيدة‪ ،‬وحالة ر�ضا عالية بين الأفراد في‬
‫هي الإدارة التي تهتم َ‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬كذلك توازن بين تحقيق �أهداف الإدارة وتحقيق رغبات الأفراد‪ ،‬وعلى‬
‫ر�أ�سها الحاجات االجتماعية والنف�سية التي يمكن حفزهم من خالل تحقيقها‪.‬‬
‫كما يجب تطوير نظام ات�صال فاعل بين م�ستويات الم� ّؤ�س�سة المختلفة‪ ،‬والتركيز‬
‫على اتباع الأ�سلوب الديموقراطي والم�شاركة كنمط في القيادة‪ ،‬فالمدير يحتاج �إلى‬
‫مهارات اجتماعية بقدر حاجته �إلى مهارات فنية ‪ ،‬و�أ نه ال ُب َّد من الأخذ في الح�سبان‬
‫عد (التون مايو) من �أبرز‬
‫وي ّ‬
‫الجماعة غير الر�سمية‪ ،‬ودورها في تحديد اتجاهات الأفراد‪ُ .‬‬
‫رواد العالقات الإن�سانية‪ ،‬حيث اعتمدت كتاباته على تجارب (هوثورن) ال�شهيرة‪.‬‬

‫‪Modern Approaches‬‬ ‫‪ 4‬المناهج الحديثة‬

‫�أ�سهم التقدم العلمي والإداري الذي ح�صل في العالم بعد الحرب العالمية الثانية‪،‬‬
‫في ظهور مناهج ونظريات جديدة في الإدارة‪ ،‬و�سنتعرف فيما ي�أتي �أهم هذه المناهج‪:‬‬
‫المنهج الظرفي (الموقفي) ‪Contingency Approach‬‬ ‫�أ‬
‫اعترافا من علماء الإدارة‪ ،‬ب�أ ّنه ال توجد نظرية �إدارية ثابتة يمكن‬
‫ً‬ ‫يم ّثل هذا المنهج‬
‫تطبيقها ب�شكل م�ستمر في مختلف �أنواع الم� ّؤ�س�سات ولجميع الظروف‪ .‬حيث �إن ما‬
‫ي�صلح لم� ّؤ�س�سة ما‪ ،‬قد ال ي�صلح لأخرى‪ ،‬لذا‪ ،‬يتم ا�ستخدام نظريات ب�شكل انتقائي‬
‫ح�سب الظرف �أو الموقف‪ .‬ويت�أثر المديرون في �إدارة م� ّؤ�س�ساتهم بمجموعة من العوامل‬
‫�أو الظروف المتغيرة التي تواجههم‪ّ ،‬ما يوجب عليهم ّ‬
‫التكيف مع هذه العوامل ب�أ�ساليب‬
‫وي�سمون هذه العوامل عوامل الموقف‪،‬‬
‫ّ‬ ‫منا�سبة ّ‬
‫تمكنهم من تحقيق الأهداف المن�شودة‪،‬‬
‫لذا ن�شير �إليهـــم بالمدر�سة الموقفية‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬هل يتعامل مدير مدر�ستك مع‬
‫‪22‬‬
‫معين جميعهم‪ ،‬بالأ�سلوب والم�ستوى نف�سه؟‬ ‫الطلبة المت�أخرين عن الدوام المدر�سي في يوم ّ‬
‫وهل يتعامل مع الطلبة المت�أخرين عن الدوام المدر�سي في جميع �أيام العام الدرا�سي جميعهم‪،‬‬
‫بالأ�سلوب والم�ستوى نف�سه؟‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)3-1‬‬
‫‪ -1‬ما الفرع التعليمي الذي كنت تخطط لالن�ضمام �إليه منذ كنت في‬
‫أ�سا�سي ؟‬
‫ّ‬ ‫ال�صف التا�سع ال‬
‫والمتغيرات التي �ساعدتك على اتخاذ قرار االن�ضمام‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬ما الظروف‬
‫للفرع الأدبي؟ ناق�ش ذلك مع زمالئك‪.‬‬
‫‪ - 3‬اقترح �أمثلة ذات عالقة بالإدارة الموقفية‪.‬‬

‫الإدارة بالأهداف ‪Management by Objectives‬‬ ‫ب‬

‫طريقة �إدارية تعتمد على �أ�سلوب الإدارة بالم�شاركة و�أ�سلوب الديموقراطية‬
‫وح�سن العالقات بين المديرين والمنفّذين‪ ،‬حيث يت�شارك فيها الرئي�س ومر�ؤو�سوه‬
‫في تحديد الأهداف المطلوب �إلى المر�ؤو�سين تحقيقها في فترات زمنية محددة‪،‬‬
‫في �ضوء الموارد (الإمكانات) المتاحة‪ ،‬والم�س�ؤوليات وال�صالحيات الممنوحة‬
‫دوريا‪ ،‬بحيث تتنا�سب المكاف�آت والعقوبات مع‬ ‫ًّ‬ ‫للمر�ؤو�سين‪ ،‬مع تقييم �أدائهم‬
‫مدى الإنجاز‪ .‬وتتعدد ال�شروط الالزمة لنجاح تطبيق �أ�سلوب الإدارة بالأهداف‪،‬‬
‫ومنها‪:‬‬
‫المتعددة في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬بالنظرة الإدارية المتكاملة‬
‫ّ‬ ‫�أن تتمتع الم�ستويات الإدارية‬
‫ال�شاملة‪ ،‬وفهم المديرين للمر�ؤو�سين وم�ساندتهم‪ ،‬وتوافر عمليات ات�صال وتغذية‬
‫راجعة فاعلة‪ ،‬و�أن تكون الأهداف محددة ووا�ضحة وواقعية وقابلة للقيا�س‪.‬‬
‫ومن الم�آخذ على �أ�سلوب الإدارة بالأهداف‪� ،‬أنه ي�صعب معه تحويل الأهداف‬
‫العامة �إلى �أهداف خا�صة على م�ستويات وحدات الم� ّؤ�س�سة والعاملين فيها‪ ،‬وكذلك‬
‫�صعوبة االتفاق على معايير كمية لتقييم الأداء في بع�ض الأن�شطة والعمليات‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)4-1‬‬
‫بعد �أن تعرفت �أ�سلوب الإدارة بالأهداف‪ ،‬هل يمكن تطبيقه في البيئة المدر�سية‬
‫(مدير المدر�سة‪ ،‬المعلمون‪ ،‬الطلبة ‪)....‬؟ ّبرر �إجابتك‪.‬‬

‫‪System Approach‬‬ ‫جـ منهج النظم‬

‫هو منهج اعتمد على نتائج نظرية النظم و�أبحا ِثها‪ ،‬التي ُط ّورت في علم‬
‫ثم طبق علماء الإدارة هذه النظرية في مجال الإدارة‪.‬‬
‫الأحياء‪ّ ،‬‬
‫والفكرة الأ�سا�سية لهذا المنهج تعتمد على مفهوم النظام‪ ،‬الذي يمكن‬
‫المركّ ب الذي يجمع بين �أ�شياء �أو �أجزاء‪ُ ،‬ت ّ‬
‫�شكل‬ ‫تعريفه‪'' :‬ب�أ ّنه الكيان المنظم �أو ُ‬
‫وح ًدا‪ ،‬وتعمل هذه الأجزاء على تحقيق هدف معين''‪.‬‬
‫كليا ُم ّ‬
‫تركيبا ًّ‬
‫ً‬ ‫في مجموعها‬
‫ويظهر لنا من خالل هذا التعريف للنظام‪ّ � ،‬أن منهج النظم ينظر �إلى الإدارة‬
‫يتكون من �أنظمة فرعية عدة‬‫مفتوحا ّ‬
‫ً‬ ‫اجتماعيا‬ ‫نظاما‬
‫بعد الم� ّؤ�س�سة ً‬
‫نظرة �شمولية ّ‬
‫ًّ‬
‫وم�صمما لتحقيق �أهداف معينة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ذات عالقات متبادلة‪،‬‬
‫وهذا النظام يعي�ش في بيئة �أو مجتمع يح�صل منه على موارده �أو مدخالته‬
‫ثم يعالج هذه‬
‫الأ�سا�سية (مواد �أولية‪ ،‬مالية‪،‬ب�شرية‪ ،‬معلوماتية‪ ،‬تكنولوجية) ّ‬
‫المدخالت ويقدمها للمجتمع على �شكل مخرجات من ال�سلع �أو الخدمات‪.‬‬
‫مكونة من �أنظمة‬ ‫ً‬
‫متكامال؛ لأ ّنها ّ‬ ‫نظاما‬
‫ً‬ ‫عد‬
‫فالمدر�سة على �سبيل المثال‪ُ ،‬ت ّ‬
‫فرعية (كال�صفوف‪ ،‬والإدارة‪ ،‬والمختبر‪ ،‬ومجل�س الطلبة‪� ،‬إلخ‪ )...‬ويتفاعل‬
‫اجتماعي مفتوح‪.‬‬
‫ّ‬ ‫هذا مع البيئة المحيطةبه‪ ،‬لأ ّنه نظام‬
‫د الإدارة اليابانية (نظرية ‪)Z‬‬
‫تطلع من خالل الإنترنت على خ�صائ�ص‬ ‫كتابا �أو ّ‬
‫ً‬ ‫هل حاولت �أن تقر�أ‬
‫ومميزات المجتمع الياباني وثقافته؟ �إن كنت فعلت ذلك‪ ،‬ف�أط ِلع زمالءك على‬
‫ما قر�أت �أو �شاهدت‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫�صاحب هذه‬
‫َ‬ ‫عالم الإدارة الياباني‪،‬‬
‫عد وليم �أو�شي (‪ُ )William Ouchi‬‬
‫ُي ّ‬
‫النظرية‪ ،‬التي طرحها في كتابه (نظرية ‪ ،)Z‬وهي التي احتاجت �إلى �سنوات‬
‫عدة من البحث والدرا�سة لل�شركات اليابانية‪ ،‬لتحديد الأ�سباب التي تجعل هذه‬
‫ال�شركات تتمتع ب�إنتاجية �أكبر بالمقارنة مع ال�شركات والم� ّؤ�س�سات الأمريكية‪.‬‬
‫لقد ا�ستحدثت فكرة الإدارة اليابانية‪ ،‬من البيئة االجتماعية الخا�صة‬
‫بالمجتمع الياباني‪ ،‬وبخا�صة الأ�سرة اليابانية التي تقوم على مبد�أ االحترام لرب‬
‫الأ�سرة‪ ،‬و�إطاعة �أوامره‪ ،‬في حين يكون م�س�ؤو ًال عنهم وم�شارك ًا �إياهم في اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬وانعك�س هذا بدوره على العمل الإداري داخل الم� ّؤ�س�سات‪ ،‬على اعتبار‬
‫�أن المديرين والأفراد بمثابة الأ�سرة الواحدة‪ ،‬ما كان له �أح�سن الأثر على �إنتاجية‬
‫الأفراد و�إخال�صهم لم�ؤ�س�ستهم ب�شكل لي�س له مثيل‪.‬‬
‫ويمكن تلخي�ص �أهم عنا�صر الإدارة اليابانية بما ي�أتي ‪:‬‬
‫‪� 1‬ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة؛ �أي اال�ستقرار والأمن الوظيفي‪،‬‬
‫�إذ ال تلج�أ الم� ّؤ�س�سات اليابانية �إلى اال�ستغناء عن الأفراد حتى في �أ�صعب‬
‫الظروف االقت�صادية‪ ،‬ما كان له �أكبر الأثر على �إبداعهم و�إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪ 2‬العمل كفريق‪ ،‬وال�شعور الجماعي بالم�س�ؤولية عن العمل الذي يقوم به‬
‫بناء على الجهد الجماعي‪.‬‬‫الفرد‪ .‬ففي كثير من الأحيان‪ُ ،‬يقا�س الإنتاج ً‬
‫ثم‪ ،‬تكون المكاف�أة جماعية ال فردية‪.‬‬ ‫ومن ّ‬
‫وتوافقا بين �أهداف‬
‫ً‬ ‫ان�سجامـا‬
‫ً‬ ‫‪� 3‬أ�سلوب الم�شاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬ما يخلق‬
‫الذاتية‪،‬ويتمثل �أ�سلوب‬
‫ّ‬ ‫نوعا من الرقابة‬
‫العاملين‪ ،‬و�أهداف الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ويوفّر ً‬
‫الم�شاركة في القرار بما ي�سمى حلقـات الجـودة (‪)Quality Circles‬؛‬
‫ّ‬
‫تت�شكل على م�ستوى الم� ّؤ�س�سة؛ بهدف ت�أمين‬ ‫وهـي مجموعة عمل �صغيرة‬
‫الجميع وم�شاركتهم في جهود تح�سين جودة ما تنتجه الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وتحليل‬
‫الم�شكالت الفنية والإدارية واقتراح حلول لها‪.‬‬
‫‪ 4‬االهتمام ال�شامل بالأفراد‪ ،‬من حيث تكاف�ؤ الفر�ص والعدالة والم�ساواة‬
‫والتعـامل مع القوى الب�شرية من دون تمييز‪ ،‬وتوفير مقومات الحياة واال�ستقرار‬
‫‪25‬‬
‫أجواء من التعاون‬
‫لهم؛ من حيث ال�سكن والرفاهية ومتطلبات العي�ش الكريم‪ ،‬ما يخلق � ً‬
‫ً‬
‫ونوعا من التفاعل الطبيعي بين العمل والحياة االجتماعية ‪.‬‬ ‫واالحترام المتبادل بينهم‪،‬‬
‫الت�سرع بالتقييم والترقية‪ ،‬والتركيز على تطوير المهارات المهنية للأفراد‪ ،‬حيث‬
‫ّ‬ ‫‪ 5‬عدم‬
‫ُينقل الموظف من موقعه �إلى موقع �آخر على الم�ستوى الإداري الواحد نف�سه؛ ليعطي‬
‫العمل �صفة ال�شمولية والتكامل‪.‬‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)5-1‬‬
‫قد تف�شل كثير من الم� ّؤ�س�سات عندما تقوم با�ستخدام �أ�سلوب الإدارة اليابانية‬
‫خارج نطاق البيئة والمجتمع الياباني‪ .‬هل ت�ؤيد هذه المقولة �أم تعار�ضها؟ ّبرر‬
‫�إجابتك‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)5-1‬منهج �إداري‬

‫منهجا من مناهج الفكر الإداري‪ ،‬واجمع‬ ‫ً‬ ‫بم�شاركة زمالئك في مجموعة العمل‪ ،‬اختر‬
‫معلومات من �شبكة الإنترنت �أو �أي م�صدر معلومات متوافر لديك عن الجوانب الآتية‪:‬‬
‫‪� -1‬أبرز رواد هذا المنهج‪ ،‬والفترة الزمنية لظهوره‪ ،‬و�أبرز مبادئه‪ ،‬واالنتقادات الموجهة �إليه‪.‬‬
‫مطويـــة تت�ضمن مجاالت البحث‬ ‫�صمم ّ‬ ‫‪ - 2‬با�ستخــدام برنامــج النا�شر (‪ّ ،)Publisher‬‬
‫ال�سابقة �آخذا في الح�سبان ما ي�أتي‪ :‬دقة المعلومات‪ ،‬وتوثيق الم�صادر‪ ،‬و�سهولة اللغة‬
‫و�سالمتها‪ ،‬والت�صميم والتنظيم‪ ،‬والجاذبية‪.‬‬

‫رابعا وظائف العملية الإدارية‬

‫ً‬
‫‪Functions of Management Process‬‬
‫عملية (‪ ، )Process‬فما‬
‫وظيفيا‪ ،‬يعني النظر �إليها على �أ ّنها ّ‬
‫ًّ‬ ‫ً‬
‫مدخال‬ ‫بو ْ�ص ِفها‬
‫�إن درا�سة الإدارة َ‬
‫المق�صود بالعملية؟ وماذا تعني العملية الإدارية؟ وما وظائفها؟‬
‫ُيق�صد بالعملية الطريقة المنتظمة في القيام بالأعمال‪ ،‬التي يمكن تحليلها وو�صفها عن طريق‬

‫‪26‬‬
‫ويق�صــد بذلك �أن‬
‫�سابقا‪ ،‬ف�إنه عادة ما ي�شار �إلى الإدارة ب�أ ّنها عملية‪ُ ،‬‬
‫ً‬ ‫عنا�صرها كما مر معك‬
‫المديرين كافة‪ ،‬ب�صرف النظر عن م�ستوياتهم ومهاراتهم‪ ،‬يكونون منهمكين في بع�ض الأن�شطة‬
‫المتداخلة لتحقيق الأهداف المحددة للم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫وتفتر�ض العملية الإدارية �أنها تتكون من �سل�سلة من العنا�صر (الوظائف) المتداخلة‪ ،‬وتمثل‬
‫مجمل ما يقوم به المديرون من �أعمال‪ .‬ويمــار�س المــــدير هـــذه الوظائف‪ ،‬مهما كان مركزه‬
‫معتمدا على �أ�ساليب ومبادئ و�أ�س�س ي�ستعين بها‪ .‬وتت�ضمن هذه العملية الإدارية �أربع‬
‫ً‬ ‫الوظيفي‪،‬‬
‫وظائف‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪Planning‬‬ ‫‪ 1‬التخطيط‬
‫اختيارا بين عدد من‬
‫ً‬ ‫وتت�ضمن‬
‫ّ‬ ‫وهي الوظيفة الأولى من وظائف العملية الإدارية‪،‬‬
‫البدائل‪ ،‬ل�سيا�سات الم� ّؤ�س�سة وخططهـا وبرامجهــا الالزمــة التي �سي ّنفذهــا المـــوظفون‬
‫لتحقيق الأهداف المحددة؛ ولذا‪ ،‬ف� ّإن التخطيط هو عملية اتخاذ قرارات‪ ،‬كونه يعتمد‬
‫�أ�سا�سا على االختيار بين مجموعة من البدائل‪.‬‬
‫التفكير في الم�ستقبل‪ ،‬حيث تتم عملية التخطيط على‬
‫َ‬ ‫عن�صر التخطيط‬
‫ُ‬ ‫ويت�ضمن‬
‫ّ‬
‫م�سبقا من الإدارة العليا‪� ،‬إذ يهتم المدير ب�صياغة هذه‬
‫ً‬ ‫محددة‬
‫ّ‬ ‫�أ�سا�س وجود �أهداف‬
‫الأهداف كونها ركيزة �أ�سا�سية لبناء الخطط وعنا�صر العملية الإدارية الأخرى‪ .‬و�أي‬
‫�سلبا على �إنجازات الم� ّؤ�س�سة كاملة‪.‬‬
‫خلل �أو خط�أ في �صياغة الأهداف‪� ،‬سينعك�س ً‬

‫ن�شاط (‪ :)6-1‬عملية التخطيط‬

‫بم�شاركة زمالئك في مجموعة العمل‪ُ ،‬زر مدير مدر�ستك في مكتبه‪� ،‬أو مدير م� ّؤ�س�سة‬
‫�أخرى‪ ،‬لالطالع على عملية التخطيط التي يقوم بها‪ ،‬والأهداف التي ا�ستند �إليها‪ ،‬كذلك‬
‫ثم ناق�ش زمالءك في ال�صف بخال�صة ما‬
‫الخطط المو�ضوعة والبرامج التي يتم تنفيذها‪ّ .‬‬
‫تو�صلت �إليه‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪Organizing‬‬ ‫‪ 2‬التنظيم‬
‫بناء على متطلبات التخطيط ال�سابقة‪ ،‬يبرز عن�صر التنظيم الذي ي�ضم درا�سة هيكل‬
‫ً‬
‫المتنوعة‬
‫ّ‬ ‫مق�صود للأدوار وكيفية �إن�شائه‪ ،‬عن طريق تحديد الأن�شطة‪ ،‬و�أوجه العمل‬
‫الالزمة لتحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وتجميع هذه الأن�شطة‪ ،‬وتخ�صي�ص مدير لكل‬
‫مجموعة منها‪ ،‬وتفوي�ض ال�سلطة له للقيام بها‪.‬‬
‫وتتط ّلب هذه الوظيفة توفير التن�سيق بين الإدارات والأق�سام ذات االخت�صا�ص‬
‫بالأن�شطة والأعمال المراد تنفيذها لتحقيق الأهداف المحددة‪ .‬وعند قيام المدير‬
‫عدة‪ ،‬منها‪:‬‬
‫محددات ّ‬
‫بوظيفة التنظيم‪ .‬ي�أخذ في الح�سبان ّ‬
‫�أ تق�سيم العمل والتخ�ص�ص‪ ،‬ويتط ّلب ذلك تحديد موا�صفات الأفراد المعنيين‬
‫بناء على الم�ؤهل العلمي والخبرة والتخ�ص�ص‪.‬‬
‫بتنفيذ الأن�شطة و�سماتهم‪ً ،‬‬
‫ب الت�سل�سل الرئا�سي والعالقات الوظيفية‪.‬‬
‫جـ الهيكل التنظيمي (ت�صميم الوظائف واللجان و ِف َر ِق العمل)‪.‬‬
‫د مركز كل فرد ودوره‪.‬‬
‫تمر بها الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ينبغي �إعادة النظر في وظيفة‬
‫ولمواكبة المتغيرات الم�ستجدة التي ّ‬
‫التنظيم ب�شكل م�ستمر بين فترة و�أخرى‪ ،‬كما �ستالحظ في الوحدة الثالثة‪.‬‬

‫م�سائل للمناق�شة (‪)6-1‬‬

‫‪ - 1‬ما فائدة التنظيم الإداري في المدر�سة‪� ،‬أو � ّأية م� ّؤ�س�سة �أخرى؟‬
‫‪ - 2‬هل ت�ستطيع � ّأية م� ّؤ�س�سة القيام بدورها من دون تنظيم؟ ّبرر �إجابتك‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)7-1‬التنظيم‬
‫من خالل مجموعات العمل‪ُ ،‬زر مدير المدر�سة‪ّ ،‬‬
‫واطلع على التنظيم الإداري في‬
‫تقريرا بذلك‪ ،‬ثم ناق�شه مع زمالئك‪.‬‬
‫ً‬ ‫المدر�سة‪ ،‬واكتب‬

‫‪28‬‬
 ‫‪Directing‬‬ ‫‪ 3‬التوجيه‬
‫هوقدرة المدير على �إدارة العن�صر الب�شري داخل الم� ّؤ�س�سة ‪ ،‬عند البدء الفعلي بتنفيذ‬
‫العمليات المطلوبة ‪ ،‬وبتوجيه الأفراد والمجموعات ( الإدارات والأق�سام) نحو تنفيذ‬
‫الأن�شطة والأعمال التي تم توزيعها عليهم‪.‬‬
‫وتت�ضمن هــذه الوظيفة �إ�صـــدار الأوامـــر الإداريـــة‪ ،‬والقـــرارات‪ ،‬والأنـظــمــة‪،‬‬
‫ّ‬
‫والتعليمات من الر�ؤ�ساء في مختلف الم�ستويات الإدارية �إلى المر�ؤو�سين؛ لتنفيذها‬
‫في الوقت المحدد وبالطريقة المطلوبة‪ .‬وثمة �أ�ساليب متعددة يمكن للمدير اتباعها‬
‫لممار�سة وظيفة التوجيه بفاعلية ونجاح‪ ،‬ويجب عليه الإلمام بكل الأ�ساليب البديلة‪،‬‬
‫وا�ستخدام الأ�سلوب المالئم في الوقت المنا�سب‪ ،‬ومن هذه الأ�ساليب‪:‬‬
‫خلق روح التعاون بين المر�ؤو�سين‪ ،‬ورفع الروح المعنوية عن طريق الحفز‬ ‫�أ‬
‫واالت�صال والإ�شراف القيادي الفاعل‪.‬‬
‫ب تو�ضيح مفاهيم الم� ّؤ�س�سة و�أهدافها و�سيا�ساتها للمر�ؤو�سين‪.‬‬
‫جـ �إطــالع المر�ؤو�سـين على الهيـكــل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة وعالقاتهـا الداخلية‬
‫وواجباتهم وحقوقهم و�سلطاتهم‪.‬‬
‫د �إطالع المر�ؤو�سين على مهامهم‪ ،‬و�إر�شادهم نحو الأداء‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)8-1‬التوجيه‬
‫من خالل مجموعات العمل‪ ،‬قم ُزر مدير التربية والتعليم في منطقتك‪ ،‬وناق�شه في كيفية‬
‫تقريرا‬
‫ً‬ ‫ممار�سته لوظيفة التوجيه و�سير العمل في الأجهزة الواقعة تحت م�س�ؤوليته‪ .‬واكتب‬
‫ثم ناق�شه مع زمالئك‪.‬‬
‫بذلك‪ّ .‬‬

‫‪29‬‬
 ‫م�سائل للمناق�شة (‪)7-1‬‬
‫مديرا لمدر�ستك‪ ،‬كيف �ستمار�س عملية التوجيه مع ّ‬
‫كل من‬ ‫ً‬ ‫تخيل نف�سك‬
‫المعلمين والعاملين والطلبة؟‬

‫‪Controlling‬‬ ‫‪ 4‬الرقابة‬
‫وفقا للخطط المو�ضوعة‬ ‫يعرف (فايول) الرقابة ب�أ ّنها‪'' :‬التحقّق من � ّأن كل �شيء ي�سير ً‬
‫ّ‬
‫والتعليمات ال�صادرة والمبادئ المقررة ''‪ .‬فمن خالل وظيفة الرقابة يتم الت� ّأكد فيما �إذا‬
‫محدد في الخطة‪ ،‬فالهدف من هذه‬ ‫وفقا لما هو ّ‬ ‫كانت الوظائف الإدارية ال�سابقة تن ّفذ ً‬
‫الوظيفة الك�شف عن االنحرافات ال�سلبية‪ ،‬و�أوجه الخلل ونقاط ال�ضعف‪ ،‬لت�صحيحها‬
‫تعرف االنحرافات الإيجابية وتعزيزها ودعمها‪.‬‬ ‫ومنع تكرار حدوثها‪ .‬كما تهدف �إلى ّ‬
‫فعلى �سبيل المثال‪ ،‬قد تحدد الم� ّؤ�س�سة في �أهدافها �إنتاج (‪ )2000‬وحدة من منتج معين‬
‫المحدد‪،‬‬
‫ّ‬ ‫�سلبيا عن الهدف‬ ‫في الأ�سبوع‪ ،‬فاذا �أنتجت (‪ )1700‬وحدة‪ ،‬تكون قد انحرفت ً‬
‫بد من تحليل الم�شكلة لت�صحيح االنحراف ومنع تكراره‪ .‬ومن جهة �أخرى‪ ،‬قد يكون‬ ‫وال ّ‬
‫بدال من (‪ )2000‬وحدة‪� ،‬أو �إنتاج (‪)2000‬‬ ‫إيجابيا ك�إنتاج (‪ )2400‬وحدة ً‬ ‫االنحراف � ًّ‬
‫وحدة خالل �أربعة �أيام بد ًال من �أ�سبوع‪ ،‬مع المحافظة على م�ستوى الإنتاج ونوعيته‪ ،‬فهذا‬
‫يدل على وجود انحراف �إيجابي‪ ،‬ينبغي على الم� ّؤ�س�سة تعزيزه ودعمه بمكاف�أة كل من له‬
‫عالقة بزيادة الإنتاج عن الم�ستوى المحدد بالخطة‪.‬‬
‫و ُتمار�س الرقابة على الأ�شياء كما ُتمار�س على الأفراد‪ ،‬فتك�شف على مدى �أداء‬
‫المجدين‬
‫ّ‬ ‫العمل الواجب �أدا�ؤه ‪ ،‬كما تك�شف عن م�ستوى الأداء الفعلي للأفراد‪ ،‬لتمييز‬
‫منهم ومكاف�أتهم‪ ،‬وتحديد الموظفين ذوي الأداء ال�ضعيف‪ ،‬لتدريبهم و�إعادة ت�أهليهم‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)9-1‬الرقابة‬
‫من خالل مجموعات العمل‪ُ ،‬زر �إحدى الم� ّؤ�س�سات في منطقتك ّ‬
‫واطلع على كيفية‬
‫تقريرا بذلك‪ ،‬ثم ناق�شه مع زمالئك‪.‬‬
‫ً‬ ‫ممار�سة عملية الرقابة في هذه الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬واكتب‬

‫‪30‬‬
 ‫م�سائل للمناق�شة (‪)8-1‬‬
‫ً‬
‫رئي�سا لق�سم مراقبة الجودة ‪ ،‬طلب �إليك رئي�سك موافاته بتقرير‪،‬‬ ‫بو�صفك‬
‫خالل �أ�سبوع عن �أن�شطة ق�سمك‪ّ .‬‬
‫فكرت قليلاً ‪ ،‬ثم طلبت �إلى (عدنان) و (علي)‬
‫و(ح�سام) العاملين في الق�سم جمع البيانات‪ ،‬وطلبت �إلى (بالل) �إعداد التقرير‪،‬‬
‫و�إلى (مالك) تدقيق التقرير وطباعته‪ ،‬ثم �إلى (محمود) �إر�سال التقرير بالبريد‬
‫حددتها لكل �شخ�ص في مذكرة‪ ،‬وطلبت‬ ‫الإلكتروني‪ .‬ووثقت الم�س�ؤوليات التي ّ‬
‫�إلى (بالل) مقابلتك ال�ساعة الثالثة من م�سا ِء يوم بعد ٍ‬
‫غد لتقديم ُم َ�س َّودة التقرير‪.‬‬
‫ومار�ست بممار�سة �أعمالك الروتينية‪.‬‬
‫غا ما يدل‬
‫م�سو ً‬
‫ما الوظائف الإدارية التي قمت بها ؟ ناق�ش ذلك مع زمالئك؛ ّ‬
‫على كل وظيفة‪.‬‬

‫ومما يجدر ذكره‪� ،‬أن هذه فكرة عامة عن وظائف العملية الإدارية‪ ،‬و�سيرد تناولها بالتف�صيل‬
‫في الوحدات الآتية من هذا الم�ستوى والم�ستويات الأخرى لمبحث �أ�سا�سيات الإدارة‪ ،‬ب�إذن اهلل‪.‬‬

‫م�سائل للمناق�شة (‪)9-1‬‬

‫‪ُ - 1‬تمار�س الرقابة على الأ�شياء وعلى الإفــــراد‪ .‬نــــاق�ش ذلـــك من خـالل �إعطاء‬
‫الأمثلة‪.‬‬
‫عدد الخ�صائ�ص التي يجب �أن تتوافر في الأهداف كي تكون فعالة‪.‬‬
‫‪ّ - 2‬‬

‫خام�سا خ�صائ�ص وظائف الإدارة‬

‫ً‬
‫‪Characteristics of Managerial Functions‬‬
‫تتمتع العملية الإدارية ووظائفها بخ�صائ�ص متعددة‪� ،‬أهمها‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ 1‬ال�شمولية‬
‫ويق�صد بها � ّأن كل مدير �أو م�شرف �إداري في � ّأي م�ستوى �إداري‪ ،‬يمار�س الوظائف‬
‫الإدارية جميعها (التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرقابة) مـع اختــالف في درجة‬
‫الممار�سة وم�ستوى الوظيفة ومكانتها في الم�ستويات الإدارية للتنظيم ‪ ،‬وهي الإدارة‬
‫العليا‪ ،‬والإدارة الو�سطى‪ ،‬والإدارة الدنيا‪.‬‬
‫يو�ضح الأهمية الن�سبية لدرجة ممار�سة الإداريين للوظائف‬
‫وال�شكل (‪ّ ،)3 -1‬‬
‫الإدارية في مختلف الم�ستويات الإدارية‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)3-1‬الأهمية الن�سبية لممار�سة الإداريين للوظائف الإدارية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫م�سائل للمناق�شة (‪)10-1‬‬
‫ت�أمل ال�شكل (‪ )3 -1‬ال�سابق‪ ،‬وح ّلله ال�ستنتاج العالقات المختلفة بين‬
‫المراكز الوظيفية في الم�ستويات الإدارية الثالثة‪ ،‬والوقت الذي يخ�ص�صه كل‬
‫منهم لممار�سة الوظائف الإدارية‪ .‬ناق�ش ما تو�صلت �إليه مع زمالئك‪ ،‬مبديًا ر�أيك‬
‫في منطق الأهمية الن�سبية لممار�سة هذه الوظائف‪.‬‬

‫‪ 2‬العمومية‬
‫معين من الم� ّؤ�س�سات‪ ،‬فهي قابلة للتطبيق في‬
‫بمعنى �أ ّنها ال تقت�صر على نوع ّ‬
‫الم� ّؤ�س�سات باختالف �أنواعها‪ ،‬من مدار�س‪ ،‬وجامعات‪ ،‬وم�ست�شفيات‪ ،‬و�شركات‪،‬‬
‫وم� ّؤ�س�سات اجتماعية‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬
‫‪ 3‬التداخل‬
‫بمعنى � ّأن المدير لي�س ملزم ًا بممار�سة الوظائف الإدارية وفق الترتيب ال�سابق‪� ،‬إذ‬
‫يمكنه االنتقال من وظيفة التخطيط �إلى وظيفة الرقابة مبا�شرة‪� ،‬أو القيام بالوظائف جميعها‪.‬‬
‫يو�ضح خا�صية التداخل لوظائف العملية الإدارية‪.‬‬
‫وال�شكل (‪ّ ,)4 -1‬‬

‫الرقابة‬ ‫التخطيط‬
‫لتحقيق‬ ‫تعتمد على‬
‫الأهداف‬ ‫التن�سيق‬

‫التوجيه‬ ‫التنظيم‬

‫ال�شكل (‪ :)4-1‬تداخل عنا�صر العملية الإدارية‪.‬‬

‫م�سائل للمناق�شة (‪)11-1‬‬

‫ناق�ش مع زمالئك خ�صائ�ص وظائف الإدارة‪ ،‬ومدى تطبيق �إدارة مدر�ستك لها‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫�أ�سئلة الوحدة الأولى‬
‫و�ضح المق�صود بالمفاهيم الآتية‪ :‬الإدارة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬العملية الإدارية‪ ،‬الخطة‪،‬‬ ‫‪1‬‬
‫التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة‪.‬‬
‫متعددة‪ ،‬يمكن للمدير اتباعها لممار�سة وظيفة التوجيه بفاعلية‬
‫توجد �أ�ساليب ّ‬ ‫‪2‬‬
‫عدد هذه الأ�ساليب‪.‬‬
‫ونجاح‪ّ .‬‬
‫و�ضح ذلك‪.‬‬
‫مار ُ�س على الأفراد‪ّ .‬‬
‫مار�س وظيفة الرقابة على الأ�شياء كما ُت َ‬
‫ُت َ‬ ‫‪3‬‬
‫علل ما ي�أتي‪:‬‬ ‫‪4‬‬
‫وظيفة التخطيط هي عملية اتخاذ قرارات‬ ‫أ�‬
‫ب يجب �إعادة النظر في وظيفة التنظيم ب�شكل م�ستمر بين فترة و�أخرى‪.‬‬
‫تتمتع العملية الإدارية بعدة خ�صائ�ص‪ .‬و�ضح هذه الخ�صائ�ص ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪34‬‬
 ‫التخطيط‬
‫‪Planning‬‬

‫يتوقع من الطالب في نهاية هذه الوحدة �أن‪:‬‬

‫يو�ضح المفاهيم الواردة في الوحدة‪.‬‬

‫ّ‬
‫يو�ضح �أهمية عملية التخطيط ‪.‬‬
‫ّ‬
‫يتعرف خ�صائ�ص التخطيط في بيئة الأعمال‪.‬‬
‫ّ‬
‫يح ّلل خطوات عملية التخطيط‪.‬‬
‫يبين �أهمية نظم المعلومات في التخطيط‪.‬‬
‫ّ‬
‫يتعرف العوامل الم�ؤ ّثرة في التخطيط (البيئة الداخلية والخارجية)‪.‬‬
‫ّ‬
‫يقارن بين �أنواع التخطيط (ا�ستراتيجي‪ ،‬تكتيكي) ‪.‬‬
‫يبين معوقات التخطيط‪.‬‬
‫ّ‬
‫ي�ستنتج مقومات التخطيط الناجح‪.‬‬
‫يطبق مهارة التخطيط في حياته اليومية‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪35‬‬
 ‫مقدمة‬
‫كون العملية الإدارية‪ ،‬وفي‬ ‫در�ست في الوحدة الأولى الوظائف الإدارية الأ�سا�سية التي ُت ّ‬
‫هذه الوحدة �سنتناول �أولى هذه الوظائف وهي وظيفة التخطيط‪ .‬فعن طريق هذه الوظيفة‪،‬‬
‫تتحدد الأعمال التي يجب القيام بها في الم�ستقبل بالكيفية والوقت المالئمين لتنفيذها‪،‬‬
‫بت�صور الم�ستقبل‬
‫بمعنى �أن التخطيط ي�سبق � ّأي عمل تنفيذي‪ .‬وتكمن حقيقة التخطيط ّ‬
‫وتطويعه لإدارة الإن�سان‪ ،‬فيقود الأحداث بنف�سه وال تقوده الم�صادفات �إليها‪ ،‬ما يقلل من �أثر‬
‫عوامل ال�صدفة والحظ‪.‬‬

‫�سـنـتـعــرف فـي هــــــذه الوحدة‪:‬‬

‫َّ‬
‫ �أهمية التخطيط‪.‬‬ ‫مفهوم التخطيط‪.‬‬
‫مزايا التخطيط‪ .‬‬ ‫�أهميــــة نظم المعلومات في التخطيط‪ .‬‬
‫العـــوامل المـــ�ؤثـــرة في التخطيط‪.‬‬ ‫ ‬ ‫خطوات عملية التخطيط‪.‬‬
‫مقومات التخطيط الفعال‪.‬‬ ‫ ‬
‫معوقات التخطيط‪.‬‬ ‫�أنواع التخطيط‪ .‬‬

‫‪Concept of Planning‬‬ ‫� ً‬
‫أوال مفهوم التخطيط‬

‫‪36‬‬
 ‫هل ّ‬
‫فكر ح�سان (ي�سار ال�صورة) قبل دخوله المكتبة؟‬
‫ما الخطوات التي قام بها حازم (يمين ال�صورة)‪ ،‬عند دخوله المكتبة للح�صول على هدفه؟‬
‫ح�سب ر�أيك‪ّ � ،‬أيهما ح ّقق هدفه ب�سرعة وبجهد �أقل؟‬
‫التخطيط �أمر �ضروري للتقليل من �إهدار الموارد‪ ،‬ولتحقيق الأهداف المحددة ب�سرعة‪ .‬تت�سم‬
‫وتدب ًرا‪ .‬حيث تبد أ� بتحديد الحاجة �إلى‬
‫ُّ‬ ‫تفكيرا‬
‫ً‬ ‫عملية التخطيط بكونها عملية �إبداعية تتطلب‬
‫تحدد الآن حاجتك �إلى درا�سة نظم المعلومات الإدارية بعد‬
‫�إنجاز �شيء ما‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬قد ّ‬
‫الثانوية العامة‪ ،‬فهذه مجرد فكرة �أو ّنية فقط‪ ،‬ولكن عندما تترجم هذه الفكرة �إلى عمل‪ ،‬ف�إنك‬
‫التو�صل �إلى �إجابات عن الأ�سئلة الآتية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫تبد�أ بعملية التخطيط‪ .‬و�أول ن�شاط في هذه العملية‪،‬‬
‫‪ -‬ما الذي يمكن عمله؟ ‬
‫‪ -‬متى يمكن عمله؟ ‬
‫‪ -‬كيف يمكن عمله؟ ‬
‫‪ -‬من الذي يمكنه عمله؟ ‬
‫تفكيرا‪ ،‬وما يفيد في ذلك خبراتك ال�سابقة عن المو�ضوع‬
‫ً‬ ‫يتطلب كل �س�ؤال من هذه الأ�سئلة‬
‫الذي تخطط له‪.‬‬
‫فعلى �سبيل المثال‪ ،‬قد تقوم �أنت بعملية التخطيط لدرا�ستك الثانوية منذ هذه اللحظة‪ ،‬ومن‬
‫الأهداف التي يمكنك التفكير بها‪ :‬اجتياز الم�ستويات الدرا�سية لجميع المباحث الدرا�سية‬
‫خالل مدة زمنية محددة بمعدل عال يتنا�سب مع قدراتك ‪ .‬مثل هذا الهدف لم ت�ضعه �إال بعد‬
‫�أن در�ست الما�ضي والحا�ضر‪ ،‬فيما يتعلق بخبراتك وقدراتك ومعدالتك ال�سابقة‪ ،‬والمباحث‬
‫الدرا�سية التي �ستدر�سها ومتطلباتها‪ .‬وبعد تحديد هدفك‪ ،‬ف�إنك ت�صنع الو�سائل المنا�سبة لتحقيق‬
‫هذا الهدف؛ كزيادة الجهد و�ساعات الدرا�سة البيتية‪ ،‬واالعتماد على التعلم الذاتي‪ ،‬والتعاون‬
‫مع الآخرين‪ ،‬وهكذا‪ .‬ومن الممكن قيام �شخ�ص واحد بهذا العمل‪ � ،‬اّإل � ّأن الإدارة الفعالة تعمل‬
‫�سعيا‬
‫على ت�شجيع التفكير الجماعي‪ ،‬عن طريق ت�شكيل لجان ت�ضم خبراء مخت�صين‪ ،‬يجتمعون ً‬

‫‪37‬‬
‫ال�ستك�شاف �أ�ساليب العمل المنا�سبة بعد طرح الأفكار وتحليلها‪ ،‬ومن ال�ضروري التفريق بين‬
‫عملية التخطيط التي يقوم بها �أفراد متخ�ص�صون‪ ،‬للتنب�ؤ بالظروف والمتغيرات الم�ستقبلية التي قد‬
‫تحدث في الم�ستقبل‪ ،‬وبين الخطة التي تقود �إليها عملية التخطيط‪.‬‬

‫تعريف‬
‫التخطيط‬
‫هوعملية و�ضع �أهداف محددة لما يجب عمله في الم�ستقبل‪( ،‬المدى الق�صير �أو‬
‫المتو�سط �أو البعيد)‪ ،‬وو�ضع الو�سائل المنا�سبة التي يجب ا�ستخدامها لتحقيق تلك الأهداف‪.‬‬

‫تعريف‬
‫الخطة‬
‫هي تحديد الأعمال والأن�شطة التي �سيتم تحقيق الأهداف عن طريقها‪ ،‬كما تو�ضع برامج‬
‫تف�صيلية مرتبطة بزمن محدد لتنفيذ الأعمال والأن�شطة المنبثقة عن الخطة‪.‬‬

‫م�سائل للمناق�شة (‪)1-2‬‬

‫ناق�ش زمالءك في مقولة '� ّإن ر�أ�سين يفكران‪� ،‬أف�ضل من ر�أ�س واحد''‪ .‬تبادل‬
‫مـع زمـالئـك الأفـكـار لت�أيـيـد هذا القول �أو دح�ضه‪ ،‬عن طريق عالقته بعملية‬
‫التخطيط‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫وفيما ي�أتي‪ ،‬مثال على خطة يومية ب�سيطة لأعمال مكتبية في �إحدى الم� ّؤ�س�سات‪:‬‬

‫فتح البريد وتوزيعه‬ ‫‪8:00‬‬

‫طباعة الر�سائل‬ ‫‪8:30‬‬
‫بدء �إعداد التقرير اليومي‬ ‫‪9:00‬‬
‫�إعداد قائمة مواعيد المدير‬ ‫‪10:00‬‬
‫تح�ضير معلومات الجتماع ال�ساعة الثالثة‬ ‫‪11:30‬‬
‫�إعداد مح�ضر االجتماع العادي للموظفين‬ ‫‪12:30‬‬
‫ا�ستراحة‬ ‫‪3:00-1:00‬‬
‫االنتهاء من التقرير اليومي‬ ‫‪3:30‬‬
‫التخطيط لعمل اليوم التالي‬ ‫‪4:30‬‬

‫‪Significance of Planning‬‬ ‫ثانيا �أهمية التخطيط‬

‫ً‬
‫تعبر الإدارة با�ستمرار عن موقف ديناميكي يتفاعل بحركة دائبة �ضمن مواقف مع ّقدة‪.‬‬ ‫ّ‬
‫فالإدارة ت�سعى �إلى �إنجاز �أهداف محددة �ضمن �إطار ظروف مختلفة‪ ،‬بع�ضها ي�ساعد الم� ّؤ�س�سة‬
‫ويدفعها �إلى الأمام (فر�ص)‪ ،‬كا�ستغالل �إمكانية فتح فرع جديد للم� ّؤ�س�سة في �إحدى الدول‪،‬‬
‫قيودا عليها (مخاطر)‪ ،‬كالم� ّؤ�س�سات المناف�سة التي تنتج‬ ‫ّ‬
‫وي�شكل ً‬ ‫والبع�ض الآخر يكبح ن�شاطها‬
‫منتجات ُم�شابهة للمنتجات التي تنتجها الم� ّؤ�س�سة وتبيعها في ال�سوق نف�سه‪ّ � .‬إن القاعدة الأ�سا�سية‬
‫تتلخ�ص في � ّأن هذا الموقف المع ّقد الذي تكتنفه درجة عالية من عدم الت� ّأكد‪،‬‬
‫في هذا ال�سياق ّ‬
‫يتط ّلب من الم� ّؤ�س�سة قدرات ّ‬
‫خا�صة ذات بعدين‪ :‬فمن جهة؛ عليها �أن ت�ستغل الفر�ص المتاحة‬
‫ب�أعلى درجات الكفاءة والفاعلية‪ ،‬في الوقت نف�سه الذي ت�سعى فيه وبقوة �إلى تجنب المخاطر‬

‫‪39‬‬
 ‫والمعوقات‪� ،‬أو و�ضع خطط محددة ّ‬
‫للتكيف معها‪ .‬وكما در�ست في الوحدة الأولى؛ ف� ّإن معظم‬
‫متغيرة‪ ،‬فلو كانت الظروف ثابتة �أو حتى قليلة التغير لكانت حاجتنا‬
‫الم� ّؤ�س�سات تعمل في ظروف ّ‬
‫تعد عملية التخطيط‬
‫المتغيرات وت�أثيرها بدقة‪ .‬لذا‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫التعرف �إلى‬
‫للتخطيط قليلة‪ ،‬فحينئذ من ال�سهل ّ‬
‫من �أكثر جوانب العملية الإدارية �صعوبة‪ ،‬حيث تتفاعل فيها مجموعة من العوامل من �أهمها‪:‬‬

‫حالة عدم الت�أكد‪:‬‬

‫�إحدى الحـاالت التي تواجـه متخـذ القـرار في الم� ّؤ�س�سة حيث يتعـذر التـــــ�أكد ‪ ٪100‬من نتــائج‬
‫اتخاذ القرار‪ .‬ويـرتبط التخطيط ب�شكــــل خـا�ص بهـذا المفهـوم فعنـدما نتعامل مـع الم�ستقبـل ف�إ ّننـا‬
‫بناء على كمية محـدودة مـن المعـلـومـات المـنـا�سـبـة‪ ،‬ب�سبـب تعـذر‬ ‫في الحقيقة نتخذ القـرارات ً‬
‫الح�صـول على المعلومـات المطلوبـة ب�شكـل كامل‪.‬‬

‫كفاءة التخطيط ‪Planning Efficiency‬‬ ‫‪1‬‬

‫ّ‬
‫يتكون الموقف الحالي من مجموعة من الخ�صائ�ص‪ ،‬وتحيط به مجموعة من الظروف‬
‫ذات القدرات المحددة على الإنجاز‪ ،‬بينما يت�صف الموقف الم�ستهدف بمجموعة من‬
‫الخ�صائ�ص وال�سمات والإمكانيات‪ ،‬ذات قدرات تعطي مجا ًال �أف�ضل للإنجاز‪.‬‬
‫وهنا يظهر العامل الأول للتخطيط‪ ،‬وهو كيفية �إحداث االنتقال النوعي من الموقف‬
‫الم�ستهدف‪ ،‬بحيث تتم عملية �ضبط �إيقاع العمل �ضمن الحدود‬
‫الحالي �إلى الموقف ُ‬
‫التي تقود الم� ّؤ�س�سة �إلى تنفيذ التخطيط بالم�ستوى المرغوب من الكفاءة والفاعلية‪.‬‬

‫عام ‪2015‬‬ ‫عام ‪2014‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪Forecasting‬‬ ‫‪ 2‬التنب�ؤ‬
‫يتعام��ل الموقف الحالي مع مجموعة من الظ��روف االقت�صادية واالجتماعية وال�سيا�سية‬
‫والتكنولوجية‪ ،‬التي تختلف عن الظروف التي �سيتعامل معها الموقف الم�ستهدف‪ ،‬وهنا يظهر‬
‫العامل الثاني‪ ،‬وهو القدرة على التنب�ؤ بالظروف الم�ستقبلية المحيطة بالموقف الم�ستهدف‪،‬‬
‫والتنب�ؤُ عملي ٌة تهدف �إلى محاولة تقدير احتمالية وقوع موقف ما �أو ظرف ما في الم�ستقبل‪.‬‬
‫يمد المخط��ط باحتمالية وقوع حدث‬
‫مهما من عملي��ة التخطيط‪ ،‬حيث ّ‬
‫جزءا ًّ‬
‫يع��د التنب���ؤ ً‬
‫ُو ّ‬
‫م��ا‪ ،‬والم�ستوى الذي �سي�صل �إليه الحدث عن��د وقوعه‪ .‬فالتنب�ؤ الجيد بمقدار المبيعات للعام‬
‫القادم‪ ،‬يقود لو�ضع خطة فاعلة للإنتاج‪ ،‬وخطة �أخرى للم�شتريات‪ ...‬وهكذا‪.‬‬

‫هل �سيبقى �سعر المواد الأولية ثابتا؟‬

‫ما احتمال ارتفاع �سعر �صرف الدينار؟‬
‫ما احتمال زيادة ن�سبة �ضريبة المبيعات ؟‬
‫مــــا احتمـــــال ظهـــــور م� ّؤ�س�سات مناف�سة؟‬

‫م�سائل للمناق�شة (‪)2-2‬‬

‫ّ‬
‫فكر‪ ،‬ثم ناق�ش زميلك �إذا �سبق �أن ت ّنب�أت بنتيجة لأمر معين وح�صلت تلك‬
‫النتيجة‪ ،‬ثم ناق�ش مع زمالئك �صدق الأ�ساليب الم�ستخدمة في دقة عملية التنب�ؤ‪.‬‬

‫‪Planning Effectiveness‬‬ ‫‪ 3‬فاعلية التخطيط‬

‫تتفاعل مجموعتان من العنا�صر في الموقف الحالي‪� ،‬إحداهما مو�ضوعية قادمة‬
‫من البيئة الخارجية للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬والثاني ُة ذاتية تتع ّلق ببيئتها الداخلية‪ .‬وهنا يظهر العامل‬
‫الثالث‪ ،‬وهو كيفية توظيف الأ�ساليب الإدارية المنا�سبة؛ لإحداث �أكبر درجة ممكنة من‬
‫التوافق بينهما‪.‬‬
‫لماذا تبد�أ العملية الإدارية بوظيفة التخطيط قبل الوظائف الأخرى ؟‬

‫‪41‬‬
‫كي ت�ستطيع مجموعة تنظيمية ما �إنجاز �أعمالها بدرجة عالية من الكفاءة والفاعلية‪ ،‬ف�إن‬
‫ثم‪ ،‬و�ضع الو�سائل‬
‫المهمة الأ�سا�سية لهذه المجموعة هي و�ضع �أهداف محددة لعملها‪ .‬ومن ّ‬
‫المنا�سبة لتحقيق تلك الأهداف‪ .‬وكي ت�ستطيع هذه المجموعة القيام بهذه المهمة‪ ،‬ف� ّإن عليها‬
‫ّ‬
‫لتتمكن من �إنجاز الأهداف في الم�ستقبل‪ .‬وهذا بال�ضبط ما نعنيه‬ ‫درا�سة الما�ضي والحا�ضر‪،‬‬
‫بعملية التخطيط التي ّ‬
‫ت�شكل الوظيفة الأولى من وظائف العملية الإدارية‪ ،‬التي ت�ؤ ّثر ب�صورة كبيرة‬
‫على الوظائف الأخرى الالحقة من تنظيم وتوجيه ورقابة‪.‬‬
‫ويو�ضح ال�شكل (‪ ،) 1-2‬الترابط بين وظيفة التخطيط والوظائف الإدارية الأخرى‪.‬‬
‫ّ‬
‫التوجيه‬

‫ال�شكل (‪ :)1-2‬الترابط بين التخطيط والوظائف الإدارية الأخرى‪.‬‬

‫عالقة التخطيط بالرقابة‬ ‫عالقة التخطيط بالتوجيه‬ ‫عالقة التخطيط بالتنظيم‬

‫�إنّ الخطط التي تتم عملية‬
‫�صياغـتـهـا بـدقـة وو�ضــوح‪،‬‬
‫ت�سـاعد المديـريـن الم�شـرفيـن‬
‫علــى التنفيــذ‪ ،‬وعلــى �إحكــام‬
‫عملـيــات الـرقـــابــة ب�سهــولـة‬
‫وي�ســـر‪ ،‬فـالخطــط المعقـــدة‬
‫وغيـــر الــوا�ضــحــة تــقــــود‬
‫بـال�ضــرورة �إلى تـعـقـيــدات‬
‫كبيرة في عمليات الرقابة على‬
‫التنفيـــذ التي عــادة مـــا يقـــوم‬
‫بها المديـرون في �أثنـــاء عملية‬
‫تنفيذ الخطط ِف ًّ‬
‫عليا‪.‬‬
‫� ّإن االنــتــهـــاء مـــن و�ضــــع‬
‫الخطــط‪ ،‬يـتـطــ ّلــب الـقـيــام‬
‫بـتـقـيـيــم المــديـريــن الـذيـن‬
‫�سيـقـومــــون بقـيـــادة جـهـود‬
‫الم� ّؤ�س�سـة في �أثنــاء التنفيذ‪ ،‬مــا‬
‫يـقود �إلى تدريبهم ورفع م�ستوى‬
‫المـهـارات التنفيذية لديهـم �أو‬
‫ا�سـتبدالهـم بمجموعـة جـديـدة‬
‫تمتلك الم�ســتــوى المطــلـوب‬
‫من المهارات التنفيذية‪ ،‬وهكـذا‬
‫يحــدث الربــط بـيـن وظيفتــي‬
‫التخطيط والتوجيه‪.‬‬
‫فــالـتـخـطـيـط الـمتقن يـقـود‬
‫بــال�ضـــرورة �إلى �إجـــراءات‬
‫تنظيميـة متنا�سبـة مـع جـودة‬
‫التــخـطــيــط‪ .‬فـمـن حـيـث‬
‫المبد أ� ت�سعى الم� ّؤ�س�سة �إلى‬
‫تـنـظـيـم �إداراتها المختلفة‬
‫بما يتوافق مع نوعية الخطط‬
‫المو�ضـوعـة‪ ،‬وهنـا يحـدث‬
‫الربـط بـيـن وظيفة التخطيط‬
‫ووظيفة التنظيم‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫فعلى �سبيل المثال قد تقوم �إدارة الإنتاج في م� ّؤ�س�سة ما بتحديد �أهداف لها‪ ،‬كزيادة �إنتاجها‬
‫في العام القادم بن�سبة ‪ ٪5‬مع المحافظة على نوعية المنتج‪ .‬لتحقيق هذا الهدف‪ ،‬قد تلج�أ‬
‫ال�ستخدام و�سائل متعددة كزيادة �أعداد العاملين في ق�سم العمليات‪� ،‬أو زيادة �ساعات العمل‪� ،‬أو‬
‫بع�ض‪ .‬وللمحافظة على النوعية؛‬ ‫ربط الإنتاج بالمكاف�آت‪� ،‬أو عدد من هذه الو�سائل مع ِ‬
‫بع�ضها ً‬
‫فعل �إدارة الإنتاج دور الرقابة على الموا�صفات والمقايي�س وفق الخطط التي تم و�ضعها‪،‬‬
‫ُت ّ‬
‫ومعالجة � ّأية انحرافات قد تحدث عما خطط له‪.‬‬

‫ثالث ًا �أهمية نظم المعلومات في التخطيط‬

‫‪Importance of Information System in Planning‬‬
‫كبيرا من المعلومات الدقيقة وظيف ُة التخطيط‪،‬‬
‫كما ً‬‫ومن الوظائف الأ�سا�سية التي تتطلب ًّ‬
‫حيث تعتمد عملية التخطيط على توافر معلومات منا�سبة تتعلق بالتنب�ؤ بالم�ستقبل‪ ،‬وباال�ستفادة‬
‫حاليا في الم� َؤ�س�سة‪ ،‬من �أجل تمكين المديرين الذين يقومون بعملية‬ ‫من الحقائق الموجودة ًّ‬
‫ٍ‬
‫أهداف منا�سبة‪ ،‬ي�ؤدي �إنجازها �إلى �صناعة الم�ستقبل بال�صورة التي تتفق مع‬
‫التخطيط من �صياغة �‬
‫ر�ؤية الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫فالم� ّؤ�س�سات التي ُتدار ب�صورة جيدة‪ ،‬ت�ستخدم نظم المعلومات المتاحة لديها في عملية‬
‫همة ‪.‬كما ت�ستخدم‬
‫الم ّ‬
‫تطوير مهارات محددة لر�صد التطورات في البيئة‪ ،‬بهدف تحديد العنا�صر ُ‬
‫برمته‪،‬‬
‫نظم المعلومات الإدارية في عملية �صياغة الأهداف و�إحكام الرقابة على �أداء نظام العمل ّ‬
‫فيما يتعلق بتحقيق هذه الأهداف‪.‬‬
‫المتقدمة في عملية التخطيط‪ ،‬من الممكن �أن ُتمار�س من خالل نظم‬
‫ّ‬ ‫� ّإن هذه المهارات‬
‫أخطاء‪.‬‬
‫ً‬ ‫المعلومات الإدارية‪ ،‬وفي هذه الحالة‪ ،‬ت�صبح العملية �أكثر قدرة على الأداء و�أقل كلفة و�‬
‫� ّإن نظم المعلومات الإدارية ُت�ستخدم �أي�ضا في عملية �إحكام الرقابة على عمليات الإنفاق‬
‫والمبيعات والأرباح‪ ،‬وغيرها من الم�ؤ�شرات الأدائية‪ ،‬وبذلك تحافظ على �أن تبقى الأن�شطة‬
‫المختلفة للم� ّؤ�س�سة �ضمن الأطر المحددة لها في الخطط التي تخ�ضع للتنفيذ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫تعريف‬
‫نظم المعلومات الإدارية‬
‫هي نظم حا�سوبية متكاملة‪ ،‬تقوم على ربط الحاجات المعلوماتية للأن�شطة كاف ًة‬
‫في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬بهدف تزويد المديرين بالمعلومــــات المطلوبــــة في الـــوقت المحدد‪،‬‬
‫وبالجــودة العالية؛ لتمكينهم من اتخاذ القرارات بدرجة عالية من الدقة‪.‬‬

‫‪Advantages of Planning‬‬ ‫رابعا مزايا التخطيط‬

‫ً‬
‫ينطوي التخطيط على كثير من المزايا‪ ،‬يمكن �إيجاز �أهمها فيما ي�أتي‪:‬‬
‫ي�سهل‬
‫تحديد الأهداف المراد الو�صول �إليها‪ ،‬بحيث يمكن تو�ضيحها للعاملين‪ ،‬ما ّ‬ ‫‪1‬‬
‫تنفيذها‪.‬‬
‫‪ 2‬مواجهة التغيرات الطارئة‪ ،‬حيث يوفّر الخطط الالزمة لمواجهة المتغيرات التي تواجه‬
‫عمل الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ويزيد من قدرتها على مواجهة تلك المتغيرات‪.‬‬
‫‪ 3‬مواجهة المناف�سة‪ ،‬وبقاء الم� ّؤ�س�سة في حلبة ال�سباق مع الم� ّؤ�س�سات الأخرى التي تزاول‬
‫نف�سه‪ ،‬وبذلك ي�ساعد على المحافظة على ميزتها التناف�سية‪.‬‬
‫الن�شاط َ‬
‫‪ 4‬تقليل قوة المخاطر التي تعرقل عمل الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬أو مواجهتها و�إزالتها‪� ،‬أو تحييد ت�أثيراتها‬
‫عن عمل الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪ 5‬تحديد الإمكانات المادية والب�شرية الالزمة لتنفيذ الأهداف‪ ،‬وزيادة قدرة الم� ّؤ�س�سة على‬
‫ا�ستخدام �إمكانياتها المتاحة ا�ستخداما فاع ً‬
‫ال ‪.‬‬
‫‪ 6‬ت�سهيل عملية �إحكام الرقابة على التنفيذ‪ ،‬ب�سبب تركيز التخطيط على �أهداف محددة‬
‫م�سبقا‪.‬‬
‫ً‬ ‫ومخطط لها‬
‫‪ 7‬الك�شف عن الفر�ص الم�ستقبلية‪.‬‬
‫‪ 8‬تنمية مهارات المديرين وقدراتهم‪ ،‬عن طريق ما يقومون به من و�ضع للخطط والبرامج‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫م�سائل للمناق�شة (‪)3-2‬‬
‫من فوائد عملية التخطيط‪ ،‬تقليل الأخطاء في عملية اتخاذ القرار في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ناق�ش ذلك مع زمالئك‪.‬‬

‫‪Steps of Planning Process‬‬ ‫خام�س ًا خطوات عملية التخطيط‬

‫القيام ب�صياغة كل من ر�ؤية الم� ّؤ�س�سة ور�سالتها‪،‬‬
‫ُ‬ ‫ي�سبق عملي َة البدء في خطوات التخطيط‬
‫ُ‬
‫وفيما ي�أتي تقديم لهذين المفهومين‪:‬‬

‫‪Vision‬‬ ‫‪� 1‬صياغة ر�ؤية الم� ّؤ�س�سة‬

‫الر�ؤية التربوية لوزارة التربية والتعليم‪:‬‬

‫ت�سعى الوزارة �إلى �إنجاز نظام تربوي يح ّقق التميز والإتقان والجودة‪ ،‬من خالل ا�ستثمار‬
‫الموارد الب�شرية والفر�ص المتاحة والمعرفة كثروة وطنية ا�ستراتيجية‪ ،‬وتعزيز القدرة على‬
‫متجدد مبني على المعرفة ي�سهم في‬
‫ّ‬ ‫البحث والتعلم ‪ ،‬و�ضمان �إ�سهام الأفراد في بناء اقت�صاد‬
‫تحقيق تنمية م�ستدامة‪ ،‬ورفع م�ستوى معي�شة جميع الأردنيين باعتباره الطريق الآمن لمواجهة‬
‫�صدرة للكفاءات الب�شرية‬
‫الم ّ‬
‫التحديات ‪ ،‬وو�ضع الأردن على خريطة الدول المتقدمة الحديثة ُ‬
‫وعالميا‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫إقليميا‬
‫المتميزة‪ ،‬والقادرة على المناف�سة � ًّ‬

‫هـل تــربط هذه الر�ؤية بين الحا�ضر والم�ستقبل؟‬

‫الم�ستقبل؟‬
‫َ‬ ‫هل ّ‬
‫ت�شكل �صورة عقلية �إيجابية ووا�ضحة لحالة‬
‫وتحث على العمـــل‪،‬‬ ‫ُّ‬ ‫وت�شجع االلتزام‪ ،‬وتخطف االنتباه‪،‬‬
‫ّ‬ ‫هل هي مح ّفزة‪ ،‬وطموحة‪،‬‬
‫تفرد الم� ّؤ�س�سة؟‬
‫وتعطي معنـــى للتغيرات المتو ّقعــــة في المجتمـــــع؟ هل تعك�س ّ‬

‫‪45‬‬
‫تعبر الر�ؤية عن الحالة التي ترغب �أن تكون عليها الم� ّؤ�س�سة في الم�ستقبل‪� ،‬أي الحالة‬ ‫ّ‬
‫وجه �أن�شطتها وقراراتها الم�ستقبلية‪ .‬و�إذا‬
‫تلبي طموحات الم� ّؤ�س�سة و ُت ِّ‬
‫المرغوب فيها‪ ،‬التي ّ‬
‫كانت خطة الم� ّؤ�س�سة تعبر عن كيفية الو�صول �إلى تحقيق الأهداف‪ ،‬ف�إن الر�ؤية تم ّثل لوحة‬
‫تف�صيلية عن ال�صورة التي �ستكون عليها الم� ّؤ�س�سة عندما تتح ّقق هذه الأهداف‪ ،‬كما يمكن‬
‫القول � ّإن ر�ؤية م� ّؤ�س�سة غير ربحية تعمل في مجال النقل‪� :‬أن تكون الم� ّؤ�س�سة رائدة في تطوير‬
‫�أ�ساليب محددة في مجال راحة الم�سافرين على متن خطوطها‪.‬‬

‫ن�شاط (‪ :)6-2‬ر�ؤية مميزة‬

‫املأ الفراغ في كل �سطر باختيار �إحدى الكلمات في ال�سطر الذي يليه؛ لتنتج لديك ر�ؤية‬
‫مميزة‬
‫ر�ؤيتنا �أن نكون م� ّؤ�س�سة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(رائدة‪ ،‬متفوقة‪� ،‬سريعة النمو‪.) ...،‬‬
‫توفر ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(المنتجات ‪،‬الخدمات ‪.) .... ،‬‬
‫(الإبداعية‪ ،‬ذات ال�سعر المنا�سب‪ ،‬المتخ�ص�صة‪ ،‬المتنوعة‪ ،‬ذات الجودة العالية‪.)...‬‬
‫من �أجل ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(خدمة ال�سوق العالمي‪ ،‬رفع قيمة �أ�سهمنا‪ ،‬الوفاء بالتزاماتنا تجاه الزبائن‪.)...،‬‬
‫في مجال ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ال�سريعة التغير ‪.‬‬
‫(المعلومات‪ ،‬حلول العمل‪ ،‬الحلول المالية‪.)...‬‬

‫‪Mission‬‬ ‫‪� 2‬صياغة ر�سالة الم� ّؤ�س�سة‬

‫ثم �أجب عن الأ�سئلة التي تليها‪:‬‬
‫تمعن عزيزي الطالب في الر�سالة التربوية الآتية‪ّ ،‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الر�سالة التربوية‬
‫التميز والإتقان ‪ ،‬وي�ستثمر موارد ب�شرية تتمتع بقدر‬
‫تطوير و�إدارة نظام تربوي يركز على ّ‬
‫تمكنها من ّ‬
‫التكيف‬ ‫عال من �إتقان كفايات التع ّلم الأ�سا�سية‪ ،‬وذات اتجاهات مجتمعية �إيجابية‪ّ ،‬‬
‫ٍ‬
‫بمرونة مع متطلبات الع�صر‪ ،‬والمناف�سة بقوة وفاعلية‪ ،‬والإ�سهام في تطوير االقت�صاد الوطني‬
‫القائم على المعرفة‪.‬‬

‫هل تجيب الر�سالة التربوية عن الأ�سئلة الآتية‪:‬‬

‫ما الغاية من هذه الم� ّؤ�س�سة؟ �أي ما دورها الأ�سا�سي؟‬
‫ما نطاق عملها؟‬
‫ما القيم الأ�سا�سية التي �ستوجه عمل الم� ّؤ�س�سة؟‬
‫يبرر‬ ‫ُ‬
‫تعبر الر�سالة عن الغاية التي من �أجلها �أن�شئت الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬أو الدور الأ�سا�سي الذي ّ‬ ‫ّ‬
‫وجودها‪ ،‬ويمنحها ال�شرعية للقيام بالأن�شطة التي تقوم بها‪.‬‬
‫تتكون من ن�ص ق�صير‪ ،‬يعك�س ب�شكل محدد‬ ‫ّ‬ ‫وكما هو وا�ضح هنا‪ ،‬ف� ّإن ر�سالة الم� ّؤ�س�سة‬
‫نطاق عمل الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬والغاية الأ�سا�سية من وجودها‪ ،‬والأدوار التي من يمكن �أن تقوم بها في‬
‫بالتو�سع في الأدوار‬
‫ّ‬ ‫الم�ستقبل‪ .‬لذا‪ ،‬يجب �أن تكون ر�سالة الم� ّؤ�س�سة محددة بو�ضوح‪ ،‬وت�سمح‬
‫م�ستقبال �ضمن الإطار العام لعملها ولي�س خارج نطاقه‪ .‬كما يجب �أن تكون ر�سالة الم� ّؤ�س�سة‬ ‫ً‬
‫ُممكن َة التح ّقق �ضمن الإمكانات المتاحة في الحا�ضر والم�ستقبل‪� ،‬أي � اّأل تكون �أكبر من قدرة‬
‫الم� ّؤ�س�سة على الإنجاز‪.‬‬
‫فوزارة التربية والتعليم على �سبيل المثال‪ ،‬ت�ستطيع �أن ت�ضيف �إلى المهام التي تقوم بها � ًّأيا‬
‫من الأدوار الجديدة �ضمن �إطارها العام‪ ،‬كونها م� ّؤ�س�سة تقوم بدور التربية والتعليم للأجيال‬
‫المتعاقبة‪ ،‬كتعليم الكبار مثالً‪ ،‬لأن ذلك يقع �ضمن نطاق �أدوارها الرئي�سة المحددة في ر�سالتها‪.‬‬
‫� اّإل �أ ّنها ال ت�ستطيع �إ�ضافة �أدوار مثل ن�شر الأخبار ال�سيا�سية واالقت�صادية‪ ،‬لأن ذلك يقع خارج‬
‫نطاق الأدوار المحددة في ر�سالتها‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫تتكون من‬
‫ّ‬ ‫بعد االنتهاء من �صياغة كل من الر�ؤية والر�سالة‪ ،‬تبد أ� عملية التخطيط‪ ،‬التي‬
‫يت�ضمنها ال�شكل رقم (‪:)2-2‬‬ ‫ّ‬ ‫الخطوات الخم�س الآتية التي‬

‫ال�شكل (‪ :)2-2‬خطوات عملية التخطيط‪.‬‬

‫‪Setting of Objective‬‬ ‫‪ 1‬و�ضع الأهداف‬

‫حد ُد الأهداف عادة‪ ،‬ماذا يجب �أن تفعل الم� ّؤ�س�سة؟ ومتى يتم هذا الفعل؟‬
‫ُت ِّ‬

‫‪48‬‬
 ‫تعريف‬
‫الأهداف‬
‫ّ‬
‫المخطط‬ ‫وتعبر عن نية لدى‬
‫هي النتائج النهائية لن�شاطات تتم بطريقة عالية التنظيم‪ّ .‬‬
‫تح�سين‬
‫ُ‬ ‫نوعيا‪ ،‬من حيث‬
‫لالنتقال من الموقف الحالي �إلى الموقف الم�ستهدف الذي يزيد ًّ‬
‫الإنجاز بالمقارنة مع الموقف الحالي‪.‬‬

‫وتتكون الأهداف من حيث البعد الزمني‪ ،‬من ثالثة م�ستويات ‪:‬‬

‫الأهداف الق�صيرة المدى‬ ‫�أ‬
‫مدة زمنية ال تزيد على عام واحد ‪.‬‬
‫وهي التي �سيتم تحقيقها في ّ‬
‫المتو�سطة المدى‬
‫ّ‬ ‫ب الأهداف‬
‫مدة زمنية بين عام وثالثة �أعوام‪.‬‬
‫وهي التي �سيتم تحقيقها في ّ‬
‫جـ الأهداف البعيدة المدى‬
‫مدة زمنية تزيد على ثالثة �أعوام‪ .‬والأهداف هي المقايي�س‬
‫وهي التي �سيتم تحقيقها في ّ‬
‫النهائية للنجاح �أو الف�شل؛ لذا‪ ،‬يجب �أن تت�صف بمجموعة من ال�صفات‪:‬‬
‫‪ 1‬ال�صياغة الكمية‬
‫يجب تحديد الهدف ب�شكل وا�ضح وقابل للقيا�س‪ ،‬وذلك لت�سهيل عملية �إحكام‬
‫الرقابة على عملية تنفيذه فيما بعد‪.‬‬
‫يتلخ�ص برفع كفاية العاملين في دوائرها المختلفة‬
‫َهب � ّأن �أحد �أهداف الم� ّؤ�س�سة ّ‬
‫بن�سبة محددة خالل مدة زمنية محددة‪� .‬إذن‪ ،‬من الممكن �صياغة هذا الهدف على‬
‫النحو الآتي‪:‬‬
‫كميا‬
‫(رفع �إنتاجية العاملين بن�سبة ‪ ٪55‬خالل الأعوام الثالثة القادمة)‪ .‬ف�صياغة الهدف ًّ‬
‫�سي�ستخدم في قيا�س �إنجاز الهدف هو‬
‫تت�ضح في ن�سبة ال ‪� ،٪55‬أي � ّأن المعيار الذي ُ‬
‫المدة الزمنية المحددة‪.‬‬
‫زيادة كفاءة العاملين بن�سبة ‪ ٪55‬خالل ّ‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ 2‬االرتباط ببعد زمني محدد‬
‫يجب �أن يرتبط الهدف بزمن محدد لإنجازه‪ ،‬وفي مثالنا ال�سابق يت�ضح االرتباط بالبعد‬
‫الزمني بفترة ال�سنوات الثالث التي يجب �أن تتحقق ن�سبة الزيادة في كفاءة العاملين‬
‫بانتهائها‪.‬‬
‫‪ 3‬قابلية الإنجاز‬
‫يجب �أن يكون الهدف ً‬
‫قابال للتحقق في ظل الموارد والإمكانات المتاحة‪ ،‬ويجب‬
‫متنا�سبا مع الإمكانات المالية والتكنولوجية‬
‫ً‬ ‫� اّأل يكون ُم ً‬
‫بالغا فيه‪� .‬أي �أن يكون الهدف‬
‫المدة الزمنية المحددة لإنجازه‪.‬‬
‫والب�شرية المتاحة في الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬ضمن ّ‬
‫‪ 4‬المو�ضوعية‬
‫يجب �أن يكون الهدف متنا�سبا مع حقائق الواقع في الم� ّؤ�س�سة وبعيدا عن ت�أثير‬
‫االعتبارات الذاتية‪.‬‬
‫‪Analysis of Current Situation‬‬ ‫‪ 2‬تحليل الموقف الحالي‬
‫تف�صيليا للموقف الحالي للم� ّؤ�س�سة والمحيط الذي‬
‫ً‬ ‫تقييما‬
‫ً‬ ‫تت�ضمن عملية التخطيط‬
‫ّ‬
‫تتعامل معه وتعمل �ضمنه‪ّ � .‬إن الم� ّؤ�س�سة ال تعمل في فراغ بل هي محاط ٌة بمجموعة من‬
‫العنا�صر والقوى التي تتفاعل معها‪ ،‬وتتبادل الت�أثير فيما بينها وبين الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫فالمدر�سة على �سبيل المثال‪ ،‬تتعامل مع بيئة خارجية يوجد فيها �أولياء الأمور‪،‬‬
‫والم�سجد‪ ،‬والنادي‪ ،‬ووزارة التربية والتعليم‪ ،‬وغيرها من الفئات االجتماعية ذات‬
‫الم�صلحة في عمل المدر�سة‪ .‬فهي �إذن‪ ،‬فئات ت�ؤ ّثر في عمل الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وتت�أ ّثر بقرارات‬
‫الم� ّؤ�س�سة ومواقفها‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫�إن هدف عملية التخطيط الأ�سا�سي‪ ،‬هو التركيز على الم�ستقبل �ضمن �سياق زمني يتغير‬
‫ب�صـــور دائمـــــة في الجوانب االقت�صاديـــــة واالجتماعيـــــة وال�سيا�سيـــــة والتكنولوجيـــة‬
‫والديموغرافية؛ فالتخطيط ي�سعى �إلى خلق حالة من التوازن الديناميكي بين الم� ّؤ�س�سة ومحيطها‬
‫الخارجي‪ ،‬ما يتيح للم� ّؤ�س�سة البقاء واال�ستمرار‪.‬‬

‫تعريف‬
‫التوازن الديناميكي‬
‫المتغيرات في البيئة‬
‫ّ‬ ‫والتكيف مع‬
‫ّ‬ ‫هي تلك الحالة التي تت�صف بدرجة عالية من المرونة‬
‫الخارجية‪.‬‬

‫يت�ضمن تقييم الموقف الحالي عملية جمع البيانات وتحليلها‪ ،‬لتحديد موقف الم� ّؤ�س�سة فيما‬
‫ّ‬
‫يتعلق بعالقتها مع محيطها الخارجي‪.‬‬
‫ويت�ضمن ذلك الح�صول على معلومات تف�صيلية من داخل الم� ّؤ�س�سة ومن خارجها‪ ،‬عن‬
‫الكيفية التي يرى فيها المجتمع الم� ّؤ�س�سة ودورها في خدمته‪ ،‬وذلك يتط ّلب �أن تحاول الم� ّؤ�س�سة‬
‫ر�ؤية نف�سها من خالل عيون الآخرين ذوي الم�صالح فيها‪ ،‬وهذه الر�ؤيا التقييمية تزود الم� ّؤ�س�سة‬
‫بمعلومات وحقائق بالغة الأهمية؛ ال�ستخدامها في تحليل الموقف الحالي‪.‬‬

‫وي�شتمل تحليل الموقف الحالي‪ ،‬القيام بالأن�شطة الآتية‪:‬‬

‫معرفة ر�أي �أع�ضاء الم� ّؤ�س�سة‬ ‫�أ‬
‫عد التحليل الأداة الرئي�سة التي عن طريقها يتم ت�س ّل ُم مدخالت معلوماتية ّ‬
‫مهمة‪ ،‬تُ�ستخدم‬ ‫ُي ّ‬
‫في عملية التخطيط؛ لذا يجب �أن ي�شارك فيه العاملون في الم� ّؤ�س�سة على الم�ستويات الإدارية‬
‫ابتداء من مجل�س الإدارة‪ ،‬وو�صو ًال �إلى المديرين على م�ستوى الإدارة التنفيذية‪.‬‬ ‫ً‬ ‫كافة‪،‬‬
‫� ّإن عملية جمع المعلومات من ه�ؤالء‪ ،‬يمكن �أن تتم با�ستخدام اال�ستبانة‪� ،‬أو االت�صال‬
‫الهاتفي المبا�شر‪� ،‬أو المقابالت ال�شخ�صية‪� ،‬أو من خالل عقد اجتماعات م�صغرة‬
‫لمجموعات مختلفة من العاملين في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬حيث ُيو َلد �أكبر قدر ممكن من الأفكار‬
‫عن طريق عملية الع�صف الذهني‪.‬‬
‫‪51‬‬
 ‫ب معرفة ر�أي �أ�صحاب الم�صالح‬
‫�شديد‬
‫َ‬ ‫عد ر�أي �أ�صحـــــاب الم�صالح‬ ‫مــــن هـــــم �أ�صحــــاب الم�صالح؟ لماذا ُي ّ‬
‫الأهمية للم� ّؤ�س�سة؟‬
‫يت�ضمن هذا التحليل‪،‬‬
‫ّ‬ ‫بالطريقة نف�سها التي تحدد فيها الم� ّؤ�س�سة ر�أي العاملين فيها‪،‬‬
‫طرقا محددة لمعرفة كيف يراها الآخرون من ذوي الم�صالح‪� .‬إن �أ�صحاب الم�صالح في‬
‫البيئة الخارجية للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬كالم�ستهلكين‪ ،‬وم� ّؤ�س�سات المجتمع المحلي الذي تعمل‬
‫والحكومية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫فيه الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ومنظمات حماية البيئة‪ ،‬والم� ّؤ�س�سات المالية والتعليمية‬
‫عادة ما ي�ؤثرون في الم� ّؤ�س�سة ويت�أثرون بها‪.‬‬
‫لذا يجب �أن تتم عملية ا�ستطالع �آرائهم؛ لمعرفة كيف يرغبون في �أن يكون �أداء‬
‫الم� ّؤ�س�سة من وجهة نظرهم‪� .‬إن المعلومات التي يتم الح�صول عليها بو�ساطة هذا‬
‫عد �شديدة الأهمية لعملية اتخاذ القرار في الم� ّؤ�س�سة‪ .‬بو�ساطة هذا التحليل‪،‬‬ ‫التحليل‪ُ ،‬ت ّ‬
‫ت�ستطيع الم� ّؤ�س�سة �أن تعرف �أين �أنجزت �أعمالها ب�شكل ناجح و�أين �أخفقت‪ ،‬وما‬
‫ق�صرت في خدمة مجتمعها‪ ،‬وفي �أي المجاالت‬ ‫الفر�ص الممكنة لتح�سين �أدائها‪ ،‬و�أين ّ‬
‫ا�ستطاعت تقديم الخدمة له ب�شكل فاعل‪.‬‬
‫لإجراء هذا التحليل‪ُ ،‬ت�ستخدم طرائق جمع المعلومات كاال�ستبانة �أو المقابلة‬
‫‪�...‬إلخ‪.‬‬

‫تعريف‬
‫�أ�صحاب الم�صالح‬
‫هم الذين يتعاملون ب�صورة دائمة ومبا�شرة مع الم� ّؤ�س�سة من داخلها وخارجها‪ ،‬ولديهم‬
‫همة في كيفية �إدارتها؛ بما ي�ضمن تحقيق �أهدافهم‪.‬‬
‫م�صالح ُم َّ‬

‫تقييم البرامج ‪Program Evaluation‬‬ ‫جـ‬

‫المتنوعة‬
‫ِّ‬ ‫من �أهم مكونات تقييم الموقف الحالي‪ ،‬عملي ُة تقييم مدى كفاية البرامج‬
‫للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وفاعليتها‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫فعلى �سبيل المثال‪ ،‬من الممكن �أن يكون �أحد البرامج التي ت�ساعد على زيادة ن�سبة‬
‫المبيعات‪ ،‬تدريب القائمين على المبيعات على كيفية التعامل مع زبائن الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬بما‬
‫ي�ؤدي �إلى زيادة م�ستوى ر�ضاهم عن منتجاتها‪.‬‬
‫�إن هذا التقييم يزود الإدارة بمعلومات ح�سا�سة للغاية‪ ،‬تتيح للم� ّؤ�س�سة اتخاذ القرار‬
‫المنا�سب حول ا�ستمرار هذه الم�شاريع‪� ،‬أو الحاجة �إلى تدعيمها‪� ،‬أو �إيقافها‪� ،‬أو �إجراء بع�ض‬
‫التعديالت عليها‪� ،‬أو ر�سم ا�ستراتيجيات ت�سويقية �أو �إنتاجية محددة لها‪.‬‬
‫�إن ال�صفة الغالبة على عملية تقييم البرامج‪ ،‬تركّ ز في العادة على النتائج المنبثقة عن‬
‫المتوخاة منها‪� ،‬أي على النتائج النهائية لأداء‬
‫َّ‬ ‫هذه البرامج‪ ،‬وفيما �إذا حققت الأهداف‬
‫الم� ّؤ�س�سة في تنفيذ هذه البرامج‪.‬‬

‫تعريف‬
‫البرنامج‬
‫هو �أي عمل تقوم به الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ي�ساعد على تحقيق �أهدافها الم�ستقبلية‪.‬‬

‫وتتم عملية تقييم البرامج عادة ب�إحدى الطريقتين الآتيتين �أو بكلتيهما معاً‪:‬‬
‫‪Quantitative Approach‬‬ ‫‪ 1‬الطريقة الكمية‬
‫تت�ضمن هذه الطريقة ا�ستخدام معلومات كمية (�أرقام)‪ ،‬م�ستقاة من ملفات‬
‫ّ‬
‫الم� ّؤ�س�سة نف�سها‪� ،‬أو من ملفات الم� ّؤ�س�سات الأخرى‪� ،‬أو من المعلومات‬
‫التي تمت عملية التعامل معها من خالل ا�ستخدام بع�ض الأ�ساليب الإح�صائية‬
‫المنا�سبة‪� ،‬أو من درا�سة نتائج الأبحاث العلمية ذات العالقة‪� .‬إن هذه الطريقة‬
‫أخطاء‪ ،‬لأنها تعتمد على ترجمة الوقائع والتجارب �إلى‬
‫ً‬ ‫تعد �أكثر �سهولة و�أقل �‬
‫ُّ‬
‫أهم من ذلك‬
‫للعد والر�صد والمقارنة والقيا�س‪ ،‬و� ُّ‬
‫معلومات كمية محددة‪ ،‬قابلة ّ‬
‫�أ ّنها قابلة للمعالجة الإح�صائية‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫حدد‬
‫ومن �أمثلة ذلك‪ ،‬تحليل مبيعات الم� ّؤ�س�سة خالل العام الما�ضي‪� ،‬إذ ُت ّ‬
‫ارتفاعا عالي ًا في حجم المبيعات‪ ،‬والأ�شهر التي �شهدت‬
‫ً‬ ‫الأ�شهر التي �شهدت‬
‫وبناء على هذا‬
‫ً‬ ‫بيانيا بالأرقام ‪.‬‬
‫عك�س ذلك‪ ،‬وتكون هذه المعلومات ممثلة ًّ‬
‫التقييم‪ ،‬تتم عملية التخطيط للعام القادم وال�شكل (‪ )3-2‬يو�ضح ذلك‪.‬‬

‫المبيعــــــــــــــــــات‬ ‫ال�شهـــــــــــر‬

‫‪1800‬‬ ‫�آذار‬
‫‪2200‬‬ ‫حزيران‬
‫‪1700‬‬ ‫�أيلول‬
‫‪1200‬‬ ‫كانون �أول‬

‫�آذار‬ ‫حزيران‬ ‫�أيلول‬ ‫كانون �أول‬

‫بيانيا‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫ال�شكل (‪ :)3-2‬مبيعات الم� ّؤ�س�سة‬
‫‪54‬‬
 ‫‪Qualitative Approach‬‬ ‫‪ 2‬الطريقة الكيفية‬
‫تت�ضمن هذه الطريقة �أجوبة عن �أ�سئلة من نوع‪'' :‬ماذا يقول المعنيون عن هذه‬ ‫ّ‬
‫البرامج؟ ' وذلك با�ستخدام المقابــالت ال�شخ�صـــية‪ ،‬والمالحظــــات الميدانيــة‬
‫المبـــا�شرة‪ ،‬والنقـــا�شات‪ ،‬واالجتماعات المختلفة الطابع والأغرا�ض‪ .‬فمثالً ‪ ،‬قد‬
‫للتعرف �إلى �آرائهم فيما‬
‫ُتجري بع�ض الم� ّؤ�س�سات مقابالت �شخ�صية مع الم�ستهلكين ّ‬
‫يتعلق بت�صميم منتجاتها‪� ،‬أو �ألوانها‪� ،‬أو حجمها‪� ،‬أو مذاقها‪�...‬إلخ اعتماداً على طبيعة‬
‫ال�سلعة‪ .‬الحظ � ّأن البيانات التي تجمع لي�ست رقمية‪ ،‬بل و�صفية ُتح ّلل لالعتماد عليها‬
‫في عملية التخطيط لمرحلة قادمة‪.‬‬
‫‪Results of Programs Evaluation Studies‬‬ ‫درا�سات نتائج تنفيذ البرامج‬ ‫د‬
‫المتنوعة من �أ�صحاب الم�صالح‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ت�ستطيع الم� ّؤ�س�سة تقييم ت�أثير برامجها على الفئات‬
‫كالم�ستهلكين مثال‪ ،‬با�ستخدام النظام الآتي‪:‬‬
‫المدخالت‪ :‬الإمكانات والموارد المطلوبة لت�شغيل البرامج‪.‬‬
‫المعالجة‪ :‬كيفية ت�شغيل البرامج‪.‬‬
‫المخرجات‪� :‬أي كيف ي�ؤثر تنفيذ البرامج على الم�ستهلكين والمجتمع ب�شكل عام؟‬
‫‪Cost Benefit Analysis‬‬ ‫هـ تحليل الكلفة والفائدة‬
‫يعد تحليل الكلفة والفائدة من �أهم الأ�ساليب في تقييم الم�شاريع‪ .‬وهذا التحليل يركّ ز‬
‫ّ‬
‫على المقارنة بين كلفة الإنتاج‪� ،‬أو كلفة تقديم الخدمة من جانب الم� ّؤ�س�سة للم�ستهلكين‬
‫والعوائد المتوقعة الناتجة عن عملية بيع المنتج �أو تقديم الخدمة‪ ،‬ويبد أ� التحليل عادة‬
‫همة‪ ،‬مثل‪:‬‬‫الم ّ‬
‫بطرح �سل�سلة من الأ�سئلة ُ‬
‫ما الكلفة المتوقعة للم�شروع قيد التقييم؟‬
‫ما الفوائد المبا�شرة للخدمة ؟‬
‫ما كلفة �شراء الخدمة من ال�سوق ؟‬
‫ما الفوائد الملمو�سة المتو ّقعة للم� ّؤ�س�سة نف�سها �أو للم�ستهلكين ؟‬
‫ما االفترا�ضات والمخاطر‪� ،‬أو � ّأية اعتبارات �أخرى يجب �أن ت�ؤخذ في الح�سبان في‬
‫هذا ال�سياق ؟‬
‫‪55‬‬
‫عد �أ�سهل في‬‫ومن المهم �أن نالحظ هنا‪� ،‬أن عملية �إجراء تحليل الكلفة والفوائد ُي ُّ‬
‫م� ّؤ�س�سات القطاع الخا�ص منه في م� ّؤ�س�سات القطاع العام غير الربحية‪.‬‬
‫وا�ضحا‬
‫ً‬ ‫ؤ�شرا‬
‫مقيا�سا لأدائها‪ ،‬وم� ًّ‬
‫ً‬ ‫فم� ّؤ�س�سات القطاع الخا�ص ت�ستخدم معيار الربح‬
‫جدا‪ ،‬كما � ّأن بع�ض العوائد من ال�صعب قيا�سها؛ لأنها غير ملمو�سة �أو غير قابلة للقيا�س‪،‬‬
‫ًّ‬
‫كم�ستوى ر�ضا الم�ستهلكين الذي ي�صعب قيا�سه؛ مقارنة مع م�ستوى الأرباح ال�سنوية‪ ،‬الذي‬
‫مدة زمنية محددة‪.‬‬
‫مجرد رقم يدل على م�ستوى الربحية في ّ‬
‫يكون عادة ّ‬
‫وفي الختام‪ ،‬ال ّبد من الت�أكيد على � ّأن مرحلة تقييم الموقف الحالي؛ تتطلب �أن يقوم‬
‫المخططون ب�إجراء تحليل متقن للفجوة بين الموقف الحالي والموقف الم�ستهدف‪،‬‬
‫�أي بين ما هو موجود الآن‪ ،‬وما يجب �أن يتح ّقق بعد تنفيذ الخطط‪ .‬وتو�ضع �أولويات‬
‫محددة لما يجب عمله لتقلي�ص هذه الفجوة‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)4-2‬‬

‫لو �أُتيح لك تقييم الو�ضع الحالي لبرنامج �إنتاج ُر ِّب البندورة‪ ،‬تمهيداً لعملية‬
‫التخطيط التي �ستقوم بها في العام القادم في الم�صنع الذي تعمل به‪� ،‬أي طريقة من‬
‫طرق تقييم البرامج تختار؟ ّبرر �إجابتك‪.‬‬

‫‪Identification of Alternatives‬‬ ‫‪ 3‬تحديد البدائل‬

‫ُوظف لإنجاز الأهداف بالكفاءة والفاعلية‬ ‫المتنوعة التي ت ّ‬
‫ِّ‬ ‫البدائل هي الو�سائل‬
‫المطلوبة؛ فهي في الحقيقة خطط وو�سائل متعددة‪ ،‬من المتوقع �أن تو�صلنا �إلى تحقيق‬
‫الأهداف عند ا�ستخدامها‪ ،‬والم�شكلة هنا لي�ست في عدد البدائل المتاحة‪ ،‬ولكن الم�شكلة‬
‫تنح�صر في تحديد البدائل الأكثر قدرة وفاعلية في �سبيل الو�صول �إلى النتائج المطلوبة‪.‬‬
‫وبناء على ذلك قمت‬ ‫فمث ً‬
‫ال‪ ،‬قد تخطط الختيار وكيل معتمد لم� ّؤ�س�ستك في مدينة �أخرى‪ً ،‬‬
‫حددت البدائل‪ ،‬فكانت‪ :‬الزرقاء‪� ،‬إربد‪ ،‬الكرك‪ ،‬العقبة‪ ،‬ال�سلط‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫مثال على تحديد البدائل‬
‫في حالة زيادة ن�سبة المبيعات في �إحدى الم� ّؤ�س�سات‪ ،‬ف� ّإن البدائل التي يمكن تحديدها‬
‫لتحقيق هدف زيادة م�ستوى المبيعات في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تدريب القائمين على المبيعات بما ي�ؤدي �إلى رفع م�ستواهم‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة الإنفاق على الدعاية والإعالن‪.‬‬
‫‪ -3‬الدخول �إلى �أ�سواق جديدة غير الأ�سواق الحالية‪.‬‬

‫‪Evaluation of Alternatives‬‬ ‫‪ 4‬تقييم البدائل‬

‫تت�ضمن عملية تقييم البدائل المختلفة تحديد نقاط القوة ونقاط ال�ضعف في كل بديل‬
‫ّ‬
‫ً‬
‫و�صوال �إلى تحديد البديل الأن�سب الذي يت�صف بكونه �أف�ضل‬ ‫من البدائل الخا�ضعة للتقييم‪،‬‬
‫البدائل‪ ،‬في ظل الإمكانيات المتاحة في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وح�سب المعايير المو�ضوعة‪ .‬وفي‬
‫بد للمخطط من الأخذ في الح�سبان �أن ي�ضع في قائمته البدائل كافّة‪،‬‬
‫عملية التقييم هذه‪ ،‬ال ّ‬
‫بغ�ض النظر عن مدى قدرتها على �إنجاز الهدف‪ .‬امتداداً للمثال في المرحلة ال�سابقة‪ ،‬يتم‬
‫هنا تقييم كل بديل من البدائل المحددة في الخطوة ال�سابقة‪.‬‬

‫تعريف‬
‫المعيار‬
‫هو الأ�سا�س الذي يتم اال�ستناد �إليه لمقارنة البدائل التي ُيراد تقييمها‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫فمث ً‬
‫ال من الممكن �أن ينبثق عن تقييم البدائل الثالثة ما ي�أتي ‪:‬‬

‫‪-‬مطلـــــوب موازنـــــة‬ ‫تــدريب القائمــين على ‪ -‬رفع �إنتاجيتهم‪.‬‬

‫للتدريب‪.‬‬ ‫‪ -‬زيادة المبيعات‪.‬‬ ‫البيع‪.‬‬

‫‪ -‬مطلوب موازنة‪.‬‬ ‫زيــادة الإنــفــاق عــلـى ‪ -‬زيادة المبيعات‪.‬‬

‫‪ -‬مطلوب ق�سم للدعاية‬ ‫الدعاية والإعالن‪.‬‬
‫والإعالن‪.‬‬
‫‪ -‬المخاطرة‪.‬‬ ‫‪ -‬مبيعات �أعلى‪.‬‬ ‫دخول �أ�سواق جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬كلفة كبيرة‪.‬‬ ‫‪ -‬تو�سع الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫فقد تلج أ� الم� ّؤ�س�سة �إلى اختيار �أحد هذه البدائل �أو بع�ضها في الخطوة الآتية‪.‬‬

‫الأن�سب ‪Selecting the Optimal Alternative‬‬ ‫‪ 5‬اختيار البديل‬

‫ُيق�صد بالبديل الأن�سب‪ ،‬تلك الو�سيلة الأكثر قدرة على �إنجاز الهدف في ظل‬
‫طبعا توافر الإمكانات والموارد المطلوبة لعملية‬ ‫المتنوعة‪ ،‬ومن �أهمها ً‬‫ّ‬ ‫المحددات‬
‫بد من الإ�شارة �إلى �أن البديل الأن�سب لي�س بال�ضرورة الأف�ضل‬
‫�إنجاز الأهداف‪ .‬وهنا ال ّ‬
‫من بين البدائل المتاحة‪� ،‬إنما هو �أف�ضل ما ت�ستطيع الم� ّؤ�س�سة ا�ستخدامه في ظل القدرات‬
‫والإمكانات المتاحة لديها‪.‬‬
‫ا�سهاما في تحقيق الهدف‬
‫ً‬ ‫ففي المثال ال�سابق‪ ،‬افتر�ض � ّأن البديل الأن�سب‪ ،‬والأكثر‬
‫هو الدخول �إلى �أ�سواق جديدة‪ ،‬فعند اتخاذ القرار النهائي ب�ش�أن اختيار البديل الأن�سب‪،‬‬
‫مثال‪� ،‬أن‬
‫تبد أ� الم� ّؤ�س�سة في و�ضع الخطط المنا�سبة لتنفيذ هذا البديل‪ ،‬فمن الممكن ً‬
‫تو�ضع الخطط الآتية‪:‬‬
‫�أ القيام بدرا�سة الأ�سواق الجديدة لمعرفة واقعها وطبيعة التناف�س فيها‪.‬‬
‫ب تحديد �أماكن لعر�ض المنتجات فيها للبيع‪.‬‬
‫جـ تعيين الذين �سيقومون بعملية البيع وتدريبهم‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫ي�سبق ذلك عادة‪� ،‬صياغة مجموعة من ال�سيا�سات التي ت�سعى �إلى جعل عمليات التنفيذ تتم‬
‫ب�صورة تدل على كفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫و�ضع البرامج التدريبية التي ت�سعى �إلى زيادة �إنتاجية‬
‫ُ‬ ‫ومن هذه ال�سيا�سات على �سبيل المثال‪،‬‬
‫وو�ضع البرامج التحفيزية لزيادة م�ستويات الر�ضا الوظيفي لدى العاملين‪،‬‬‫ُ‬ ‫العاملين في الم� ّؤ�س�سة‪،‬‬
‫وبذلك ت�ساعد على رفع كفاءتهم في العمل‪ ،‬و�شراء الأجهزة والتكنولوجيا المطلوبة لعمليات‬
‫التنفيذ‪ ،‬وتعيين خبرات جديدة ت�ساعد في التنفيذ‪ ،‬وهكذا‪.‬‬

‫تعريف‬
‫ال�سيا�سات‬
‫هي مجموعة من القرارات والأن�شطة التي تتخذها الم� ّؤ�س�سة؛ بهدف ت�سهيل عملية‬
‫التنفيذ‪.‬‬

‫‪Implementation‬‬ ‫‪ 6‬مرحلة التنفيذ‬

‫من �سيقوم بتنفيذ خطط الم� ّؤ�س�سة؟‬
‫وكيف �سيقومون بما هو مطلوب؟‬
‫وما الذي يجب عمله للقيام بذلك؟‬
‫يعتمد نجاح عملية التنفيذ ب�صورة كبيرة‪ ،‬على نجاح الم� ّؤ�س�سة في و�ضع �إجابات‬
‫تف�صيلية عن هذه الأ�سئلة‪.‬‬

‫تعريف‬
‫مرحلة التنفيذ‬
‫تعرف ب�أ ّنها مجموعة الأن�شطة والفعاليات التي تمار�س لو�ضع الخطط وال�سيا�سات‬ ‫ّ‬
‫مو�ضع التنفيذ‪ ،‬من خالل البرامج التنفيذية والميزانيات المالية والإجراءات‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ومن �أهم الم�شاكل التي قد تواجه الم� ّؤ�س�سة في مرحلة التنفيذ‪ ،‬الأمور الآتية‪:‬‬
‫مما هو مخطط له‪.‬‬
‫‪ 1‬حاجة عملية التنفيذ �إلى وقت �أطول ّ‬
‫‪ 2‬حدوث مجموعة من الم�شاكل غير المتوقعة‪.‬‬
‫‪ 3‬فاعلية الأن�شطة التن�سيقية لتكون بالم�ستوى المطلوب‪.‬‬
‫مما يجب‪.‬‬
‫اهتماما �أقل ّ‬
‫ً‬ ‫‪ 4‬حدوث �أزمات ت�ؤدي �إلى �إعطاء عملية التنفيذ‬
‫‪ 5‬توفير الموارد الب�شرية الالزمة لإنجاز العمل بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬
‫ال�سيما في الم�ستويـات الدنيا من الهرم‬
‫ّ‬ ‫‪ 6‬تــدريب العاملين بكفــاءة وفاعليـة‪،‬‬
‫الإداري‪.‬‬
‫‪ 7‬قدرة الم� ّؤ�س�سة على ال�سيطرة على �أحداث في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ 8‬فاعلية عمليات القيادة والتوجيه على م�ستوى الإدارة الو�سطى‪.‬‬
‫‪ 9‬الدقة في تحديد المهام التنفيذية الرئي�سة‪.‬‬
‫‪ 10‬قدرة �أنظمة المعلومات الإدارية على المتابعة بفعالية‪.‬‬
‫وكما هو وا�ضح‪ ،‬ف� ّإن مرحلة التنفيذ �أكثر مراحل التخطيط تط ّل ًبا للحذر واليقظة‪.‬‬
‫فالتنفيذ غير الفعال للخطط وال�سيا�سات ي�ؤدي �إلى الف�شل‪ ،‬بينما التنفيذ ال�صحيح‬
‫والفعال ي�ؤدي �إلى اكت�شاف الأخطاء في التخطيط ومعالجتها‪.‬‬
‫متزايدا لعملية التنفيذ‪� ،‬إذ � ّإن التنفيذ الناجح‬
‫ً‬ ‫اهتماما‬
‫ً‬ ‫لذا‪ ،‬تولي الم� ّؤ�س�سات‬
‫همة التي تقع جميعها �ضمن بيئة‬
‫الم ّ‬
‫المتغيرات ُ‬
‫ّ‬ ‫يعتمد على مجموعة من‬
‫الم� ّؤ�س�سة الداخلية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ�‬
‫البناء التنظيمي المنا�سب‪.‬‬
‫المتنوعة‪ ،‬بطريقة متوازنة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ب تخ�صي�ص الموارد للن�شاطات التنفيذية‬
‫جـ وجود نظام مالئم للتحفيز‪.‬‬
‫د وجود �أنظمة فعالة للمعلومات الإدارية‪.‬‬
‫هـ وجود ثقافة تنظيمية م�شجعة للعمل‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫�ساد�سا العوامل الم�ؤثّرة في التخطيط‬
‫ً‬
‫‪Factors Influencing Planning‬‬
‫تتم عملية التخطيط عادة في �إطار م� ّؤ�س�سة تت�أ ّثر بمجموعة من الم�ؤ ّثرات ذات م�صدر داخلي‪،‬‬
‫و�أخرى ذات م�صدر خارجي‪.‬‬
‫ففي البيئة الداخلية للم� ّؤ�س�سة‪ُ ،‬يلقي حجم الموارد المتاحة في الم� ّؤ�س�سة بظالله على عملية‬
‫وو�ضع �أهداف طموحة‪ .‬على �سبيل المثال‪ ،‬يت�أ ّثر ب�صورة كبيرة بم�ستوى الموارد‬ ‫ُ‬ ‫التخطيط‪،‬‬
‫المالية والب�شرية والتكنولوجية المتاحة في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬فق َلة الموارد �ست�ؤدي بالت�أكيد �إلى الت�أثير‬
‫على المخططين‪ ،‬وتقودهم �إلى و�ضع �أهداف متوا�ضعة تتنا�سب مع م�ستوى الموارد المتاحة‪.‬‬
‫أي�ضا ب�صورة كبيرة على عملية التخطيط؛‬ ‫� ّأما الم�ؤثرات ذات الم�صدر الخارجي‪ ،‬ف�إنها ت�ؤثر � ً‬
‫فحجم الفر�ص المتاحة للم� ّؤ�س�سة في البيئة الخارجية‪ ،‬له �أثر كبير في طبيعة الأهداف التي تتبناها‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬كما �أن حجم المخاطر وطبيعتها التي ت�ؤ ّثر في قدرة الم� ّؤ�س�سة في اغتنام الفر�ص‬
‫وا�سعا على المخططين في الم� ّؤ�س�سة؛ فك ّلما زادت المخاطر‪ ،‬تق ّل�صت‬ ‫ً‬ ‫أثيرا‬
‫المتاحة‪ ،‬تمار�س ت� ً‬
‫قدرة الم� ّؤ�س�سة على و�ضع �أهداف طموحة‪ ،‬ال�ستغالل الفر�ص المتاحة في البيئة الخارجية‪ ،‬وقد‬
‫تم �شرح هذه العنا�صر في الوحدة الأولى‪.‬‬

‫‪Types of Planning‬‬ ‫�سابعا �أنواع التخطيط‬

‫ً‬
‫لتطورِ الفكر الإداري في العالم‪ ،‬على النحو الآتي‪:‬‬
‫المتعددة ُّ‬
‫ّ‬ ‫تعددت �أنواع التخطيط عبر المراحل‬

‫�أنواع التخطيط‬
‫‪ -2‬التخطيط ح�سب درجة التف�صيل‪:‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط ح�سب الم�ستويات التنظيمية‪:‬‬
‫�أ ‪ -‬التخطيط التكتيكي‪.‬‬ ‫�أ ‪ -‬التخطيط على م�ستوى الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬التخطيط اال�ستراتيجي‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬التخطيط على م�ستوى الأن�شطة‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ 1‬التخطيط ح�سب الم�ستويات التنظيمية‬
‫‪Planning According to Organizational Hierarchy‬‬
‫ويتكون من نوعين‪:‬‬
‫ّ‬
‫�أ التخطيط على م�ستوى الأن�شطة ‪Functional Planning‬‬

‫عد كل‬‫المتنوعة في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬حيث ُي ّ‬

‫ِّ‬ ‫يتم هذا التخطيط على م�ستوى الأق�سام‬
‫تحدد الأهداف وو�سائل تحقيقها‪ .‬ومن الأمثلة‬ ‫ق�سم خطته الخا�صة التف�صيلية التي ّ‬
‫على هذا التخطيط‪� ،‬أنواع الخطط التي يطورها ق�سم الإنتاج في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬كزيادة‬
‫وحدات الإنتاج من (‪� )50‬ألف وحدة �إلى (‪� )100‬ألف وحدة خالل العام القادم‪.‬‬
‫ب التخطيط على م�ستوى الم� ّ‬
‫ؤ�س�سة كلها ‪Corporate Planning‬‬

‫ي�شتمل على تحديد �أهداف الم� ّؤ�س�سة ك ِّلها‪ ،‬وتحديد �أ�ساليب تحقيقها‪ .‬وتقوم‬
‫الإدارة العليا في الم� ّؤ�س�سة بم�س�ؤولية هذا التخطيط الذي يت�صف ب�أن ّه طويل المدى‪،‬‬
‫الخطة‬
‫ال من الأنواع الأخرى للتخطيط‪ .‬وينبثق من هذا التخطيط ُ‬ ‫و�أقل تف�صي ً‬
‫الأ�سا�سية ال�شاملة للم� ّؤ�س�سة؛ وتبرز �أهمية هذا التخطيط في قدرته على تحقيق درجة‬
‫المتنوعة للم� ّؤ�س�سة‪ .‬ومن الأمثلة على ذلك‪ ،‬زيادة‬
‫ّ‬ ‫عالية من التن�سيق بين الآن�شطة‬
‫المبيعات الكلية في الم� ّؤ�س�سة بن�سبة (‪ )٪20‬خالل الأعوام الثالثة القادمة‪.‬‬

‫‪� 2‬أنواع التخطيط ح�سب درجة التف�صيل‬

‫‪Planning According to Degree of Detail‬‬

‫يمكن تق�سيم التخطيط ح�سب درجة التف�صيل �إلى نوعين‪:‬‬

‫‪Tactical planning‬‬ ‫�أ التخطيط التكتيكي‬
‫يخت�ص التخطيط التكتيكي بمهمة تحديد ا�ستخدامات الموارد في تحقيق‬
‫المتنوعة‪،‬‬
‫ِّ‬ ‫�أهداف الم� ّؤ�س�سة المرجوة‪ ،‬ويت�ضمن و�ضع برامج تف�صيلية للن�شاطات‬
‫على م�ستوى الإدارة الو�سطى والدنيا التي يجب القيام بها‪ ،‬و�أنواع الموارد التي‬
‫يجب توظيفها لتحقيق الأهداف‪ .‬ومن الأمثلة على ذلك‪ ،‬تخ�صي�ص‬

‫‪62‬‬
‫مبلغ (‪� )100‬ألف دينار ل�شراء تكنولوجيا جديدة لتحقيق هدف زيادة الطاقة‬
‫الإنتاجية من (‪� )200‬ألف وحدة �إلى (‪� )300‬ألف وحدة‪.‬‬
‫‪Strategic planning‬‬ ‫ب التخطيط اال�ستراتيجي‬
‫يت�ضمن تحديد الدور الأ�سا�سي للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬و�أهدافها‬
‫ّ‬ ‫هو التخطيط الذي‬
‫اال�ستراتيجية الم�ؤمل �إنجازها على المدى البعيد‪ ،‬ويت�ضمن التخطيط اال�ستراتيجي‬
‫كذلك و�ضع اال�ستراتيجيات التي يجب �أن ت�ستخدمها الم� ّؤ�س�سة لتوجيه الموارد‬
‫التطورات في مجال‬
‫ّ‬ ‫المتعددة باتجاه تحقيق تلك الأهداف‪ .‬ولعل من �أهم‬
‫ِّ‬
‫التخطيط؛ �أ�سلوب التخطيط اال�ستراتيجي‪ ،‬الذي ظهر في بداية الن�صف الثاني من‬
‫ا�ستخداما في‬
‫ً‬ ‫أكثر‬
‫انت�شارا‪ ،‬وال َ‬
‫ً‬ ‫أو�سع‬
‫أ�سلوب ال َ‬
‫َ‬ ‫القرن الع�شرين؛ لي�صبح فيما بعد ال‬
‫عمليات التخطيط في الم� ّؤ�س�سات‪ .‬ونتيجة لأهمية التخطيط اال�ستراتيجي‪ ،‬ف�سيتم‬
‫همة‪.‬‬
‫الم ّ‬
‫التو�سع في الحديث عنه بهدف تو�ضيح بع�ض خ�صائ�صه ُ‬
‫ّ‬
‫إداريا‪ ،‬عن غيره من �أ�ساليب‬
‫أ�سلوبا � ً‬
‫يختلف التخطيط اال�ستراتيجي‪ ،‬بو�صفه � ً‬
‫الإدارة الفاعلة‪ ،‬في كون مبادئه الأ�سا�سية و�أ�ساليبه ونظرياته‪ ،‬قد جرى تطويرها بمزيــج‬
‫من التجارب العمليـــة الميدانــية‪ ،‬والفكـــر الأكاديمي المنهجي المتخ�ص�ص؛ فهذه‬
‫المبادئ والأ�ساليب كانت وليدة واقع عملي ميداني‪ ،‬مدعوم بفكر �أكاديمي نابع‬
‫من الحاجة �إلى تطوير �أداء الم� ّؤ�س�سات على المدى البعيــد ل�ضمان بقائها‪ ،‬وخلق‬
‫�أجواء حيوية‪ ،‬ت�ستفيد من الإمكانات المتاحة ب�صورة فاعلة‪ ،‬وتعتمد التخطيط‬
‫بارعا لتحقيق الأهداف‪.‬‬ ‫علميا ً‬‫أ�سلوبا ًّ‬
‫اال�ستراتيجي � ً‬
‫ا�ستراتيجيا تتم ّتع ب�أداء يفوق �أداء الم� ّؤ�س�سات التي ال‬
‫ًّ‬ ‫�إن الم� ّؤ�س�سات التي ُتدار‬
‫عمليا لإدارة‬
‫أ�سلوبا ًّ‬
‫ُتدار بهذا الأ�سلوب‪ ،‬وهذا يعني � ّأن التخطيط اال�ستراتيجي بو�صفه � ً‬
‫المكونات‬
‫ّ‬ ‫ؤول عن تح�سين الأداء‪ ،‬و�ضمان التعامل الفعال مع‬ ‫عد م�س� اً‬
‫الم� ّؤ�س�سات‪ُ ،‬ي ّ‬
‫الأ�سا�سية لبيئة العمل في الع�صر الراهن‪.‬‬
‫وقد �سبقت الم� ّؤ�س�سات العامة ذات الطبيعة اال�ستراتيجية كوزارة الدفاع مث ً‬
‫ال في‬
‫الثمانينيات‬
‫ّ‬ ‫غيرها من الم� ّؤ�س�سات في هذا الم�ضمار حتى منت�صف‬
‫كثير من الدول‪َ ،‬‬
‫‪63‬‬
‫كثيفا في‬
‫من القرن الما�ضي‪ .‬و�شهدت الم� ّؤ�س�سات غير الربحية في العديد من دول العالم ن�شاطاً ً‬
‫وم�سببا للنجاحات‬
‫ً‬ ‫مالزما‬
‫ً‬ ‫مجال التخطيط اال�ستراتيجي‪ ،‬حتى �أ�صبح التخطيط اال�ستراتيجي‬
‫فيها‪ ،‬خالل الحقبة الأخيرة من القرن الع�شرين‪.‬‬
‫ونورد فيما ي�أتي مقارنة للخ�صائ�ص الأ�سا�سية لكل من التخطيط التكتيكي والتخطيط‬
‫اال�ستراتيجي‪:‬‬

‫يتــــــم التخطيـــط التكتيكــي عـــلى‬

‫ّ‬ ‫�أ ‪ -‬‬ ‫�أ ‪ -‬يتـم التخطيــط اال�ستراتيـــجي علـــى‬
‫م�ستـوى الإدارة الو�سطى والدنيا‪.‬‬ ‫م�ستوى الإدارة العليا في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬يتــم التخطيط التكتيكي يتم ب�صــورة‬ ‫ب ‪ -‬يحدث التخــطــيـط اال�سـتراتيجي‬
‫منتظمـــــة وفــــي �أوقــــات محـددة‬ ‫با�ستمرار �آخذا في الح�سبان الفر�ص‬
‫ح�سـب قواعد محددة‪.‬‬ ‫والمتغيرات في بيئة الأعمال ‪.‬‬
‫ّ‬
‫يغطــي التخــطــيــط اال�ستراتيــجي‬ ‫جـ ‪ّ -‬‬
‫جزءا‬
‫جـ ‪ -‬يغطـي التخطيـــــط التكتيـــكي ً‬
‫الم� ّؤ�س�سة ك ّلها‪.‬‬
‫واحدا يخت�ص ب�أداء ن�شاطــــات في‬
‫ً‬
‫مدة‬
‫د ‪ -‬يغطـي التخطيـــط اال�ستراتيجي ّ‬
‫جــــانب واحد من جوانب العمل‪.‬‬
‫زمنية طويلة (�أكثر من ثالث �سنوات)‪.‬‬
‫د ‪ -‬يغطي التخطيط التكتيكي مدة زمنية‬
‫ق�صيرة ن�سبي ًا (�أقل من �سنة )‪.‬‬

‫‪Obstacles of Planning‬‬ ‫ثامنا معوقات التخطيط‬

‫ً‬
‫التطور الهائل الذي �شهدته حياتنا في كل المجاالت ‪ ،‬ومن تقدم كبير في ثورة‬ ‫ّ‬ ‫بالرغم من‬
‫المتطورة التي جاءت � ً‬
‫أ�صال لتقليل‬ ‫ّ‬ ‫المعلوماتية ونظم المعلومات الإدارية‪ ،‬والأ�ساليب التخطيطية‬
‫التطورات النوعية والكمية في‬
‫ّ‬ ‫حاالت المخاطرة (‪ )risk‬وحالة عدم الت�أكّ د‪ � ،‬اّإل �أ ّنه مع كل هذه‬
‫تحد من فعالية التخطيط‪ ،‬ومن �أبرز هذه المعوقات‪:‬‬ ‫مجال التخطيط ‪ ،‬توجد معوقات ّ‬

‫‪64‬‬
 ‫التغير في البيئة‬
‫ّ‬ ‫‪� 1‬سرعة‬
‫التغير ال�سريع في البيئة الداخلية والخارجية للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬يجعل عملية التخطيط‬
‫� ّإن ّ‬
‫غالبا ما ي�ضطرون �إلى �إجراء تعديالت على الخطة المو�ضوعة‬
‫�صعبة‪ ،‬وعليه ف�إن المديرين ً‬
‫المتغيرات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫للتكيف مع هذه‬
‫‪� 2‬صعوبة و�ضع التقديرات ال�صحيحة والدقيقة‬
‫بما � ّأن التخطيط يتعامل مع الم�ستقبل‪ ،‬ويتط ّلب درجة عالية من د ّقة التنب�ؤ بالم�ستقبل‬
‫ف� ّإن التخطيط يتم عادة في ظل حالة عدم الت�أكد‪ ،‬وهذا يتط ّلب م�ستوى ً‬
‫عاليا من المهارات‬
‫نوعا من التنجيم‪ ،‬كما � ّأن عدم تدفق‬ ‫لدى المخططين‪ ،‬و� اّإل �أ�صبحت عملية التخطيط ً‬
‫المعلومات الدقيقة في الوقت المنا�سب يعرقل جهود الإدارة في و�ضع الخطط‪.‬‬
‫‪ 3‬تكاليف التخطيط والإجراءات الت�صحيحية‬
‫ومخ�ص�صاتهم‪،‬‬
‫ّ‬ ‫تحتاج عملية التخطيط �إلى �إمكانات عالية لرواتب الخبراء والعاملين‬
‫والم�ستلزمات المادية‪� ،‬إ�ضافة �إلى تكاليف الأبحاث والدرا�سات‪ ،‬وكلفة اتخاذ الإجراءات‬
‫الت�صحيحية عند اكت�شاف �أخطاء في التخطيط �أثناء مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ 4‬مقاومة التخطيط‬
‫أمورا جديدة‪ ،‬ت�ؤدي �إلى تغيير بع�ض العالقات القائمة‪ّ ،‬ما ي�ؤدي‬
‫قد يقترح التخطيط � ً‬
‫�إلى مقاومة الخطط من ِقبل العاملين في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وقد تكون المقاومة من الخارج‬
‫مثل الجمهور �أو القانون‪.‬‬
‫‪ّ 5‬قلة االلتزام بالتخطيط‬
‫على الرغم من االهتمام بالتخطيط‪ � ،‬اّإل �أ ّنه في بع�ض الأحيان يهتم المديرون بالم�شكالت‬
‫اليومية‪ ،‬ويتجاهلون الفر�ص الم�ستقبلية التي يمكن ا�ستغاللها عن طريق التخطيط ال�سليم‪.‬‬
‫‪ 6‬عدم توافر القدرة والمهارة الالزمة‬
‫وجهدا ومهارة فكرية لدى المخططين‪،‬‬
‫ً‬ ‫يتطلب التخطيط عملية تفكير منظمة‪،‬‬
‫حيث � ّإن عدم توافر القدرة والمهارة؛ ُي ّ‬
‫�شكل عائ ًقا �أمام عملية التخطيط ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ 7‬اختيار �أهداف غير منا�سبة �أو غير واقعية‬
‫قد يلج�أ بع�ض المديرين �إلى اختيار �أهداف معينة‪ ،‬من دون النظر الى الإمكانيات‬
‫ٌ‬
‫أهداف يمكن تحديدها ب�شكل دقيق‬
‫المتاحة لتحقيق تلك الأهداف‪ .‬وكذلك‪ ،‬توجد �‬
‫وقابل للقيا�س‪ ،‬كما هي الحال في النتائج المالية �أو الأرباح الم�ستهدفة‪ ،‬و�أخرى �أقل‬
‫قابلية للقيا�س‪ ،‬كما هي الحال في تحقيق ر�ضا العاملين وتطويرهم ‪.‬‬
‫يو�ضح معوقات التخطيط‪.‬‬
‫وال�شكل رقم ( ‪ّ ،)4-2‬‬

‫ال�شكل (‪ :)4-2‬معوقات التخطيط‪.‬‬

‫تا�سع ًا مقومات التخطيط الفعال‬

‫‪Determinants of Effective Planning‬‬
‫�سبق �أن ذكرنا � ّأن التخطيط يواجه الكثير من المعوقات‪ ،‬ف�إذا �أردنا تجنب �آثار هذه المعوقات‬
‫�أو التخفيف منها قدر الإمكان‪ ،‬وجب �أن تت�سم خططنا بال�صفات الآتية‪:‬‬

‫‪ 1‬الو�ضوح‬
‫يجب �أن تكون �أهداف التخطيط محددة ووا�ضحة وم�صوغة ب�شكل جيد‪ ،‬ال تقبل‬
‫الت�أويل �أو االجتهاد‪ ،‬وكذلك �إعداد الجداول الزمنية والنتائج المتوقّعة ب�شكل وا�ضح ودقيق ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ 2‬الب�ساطة‬
‫يجب �أن تت�سم عملية التخطيط بمراحلها المختلفة بالب�ساطة‪ ،‬كي ي�سهل فهمها‬
‫من قبل المعنيين بتطبيقها‪ ،‬بهدف االقت�صاد في تكاليف العمل‪ ،‬و�إنجاز عملية التخطيط‬
‫بال�سرعة المنا�سبة‪.‬‬
‫‪ 3‬المو�ضوعية‬
‫بمعنى �أن تتالءم الخطط مع الإمكانات والموارد المتاحة للم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪ 4‬المرونة‬
‫وهي �أن تكون درجة ا�ستجابة الخطط للظروف المتغيرة في البيئة الخارجية عالية‪،‬‬
‫والمتغيرات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫و�أن تكون قابلة للتغيير واال�ستجابة لتلك الظروف‬
‫‪ 5‬االلتزام‬
‫ّ‬
‫المخططون بحيث يحافظون‬ ‫وهنا يجب �أن يكون االلتزام من طرفين ‪ :‬الأول هو‬
‫على الم�ستوى نف�سه من الحما�س وااللتزام من بداية عملية التخطيط �إلى نهايتها ‪ّ �،‬أما‬
‫الثاني فالمن ّفذون في الم�ستويات الإدارية كافة‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)5-2‬‬

‫الخطة ك ّلما طال �أمدها‪ ،‬فالخطط الطويلة المدى تتمتع‬
‫يزداد عن�صر المرونة في ُ‬
‫بمرونة �أعلى من الخطط الق�صيرة المدى ‪.‬ناق�ش هذه العبارة معزِ زاً ذلك بمثال‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫مقومات التخطيط الناجح‪.‬‬
‫ويو�ضح ال�شكل (‪ّ )5-2‬‬
‫ّ‬

‫مقومات‬
‫ّ‬
‫التخطيط الناجح‬

‫مقومات التخطيط الناجح‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ّ :)5-2‬‬

‫‪68‬‬
 ‫حالة �إدارية‬
‫تطبيق عملي لعملية التخطيط‬

‫بناء على الم�ؤ�شرات على �أر�ض الواقع‪� ،‬أعتقد �أن الموازنة المخ�ص�صة لدائرتي يجب‬ ‫هدى‪ً :‬‬
‫أتمكن من تعيين المزيد من فنيي المختبر وتدريبهم ‪ ،‬فالنق�ص‬ ‫تقريبا‪ ،‬كي � ّ‬
‫�أن تزاد (‪� )12‬ألف دينار ً‬
‫الحاد في عدد الفنيين �سيقود �إلى م�شكالت كبيرة تتع ّلق بالأداء‪ ،‬وبدقة النتائج لالختبارات الطبية‬
‫الدقيقة والمع ّقدة التي نقوم بها‪ ،‬ما �سي�ؤدي بالت�أكيد �إلى الإ�ساءة �إلى ال�سمعة المميزة لمختبراتنا‬
‫الطبية‪ ،‬التي ا�ستطعنا بناءها والمحافظة عليها خالل ال�سنوات الما�ضية‪ ،‬لذا‪ ،‬علينا الح�صول على‬
‫الزيادة المطلوبة الآن للحيلولة دون ح�صول تلك الم�شاكل‪.‬‬
‫ليلى‪ :‬ال �أعتقد �أن زيادة من هذا القبيل ممكنة‪ ،‬فقد �أُب ِل ُ‬
‫غت � ّأن الإدارة العليا في الم� ّؤ�س�سة قد‬
‫مدة �س ّتة �أ�شهر‪ ،‬و�أنا‬
‫قرارا بتجميد � ّأية مخ�ص�صات جديدة لموازنات الأق�سام والدوائر ّ‬ ‫اتخذت ً‬
‫يدي مقيدتان في هذا الخ�صو�ص‪ .‬ولكن‬ ‫بو�صفي مديرة للخدمات الإدارية والفنية‪� ،‬أ�شعر ب� ّأن ّ‬
‫لدي اقتراح‪ :‬لماذا ال ننتظر حتى يبد�أ الأطباء بالتذمر وال�شكوى من عدم دقة نتائج الفحو�صات‬
‫الطبية لمر�ضاهم‪ ،‬ونقوم ب�إر�سال هذه ال�شكاوى لإدارتنا العليا‪ ،‬عندها �سيجدون �أنف�سهم‬
‫م�ضطرين للموافقة على الزيادة في الموازنة التي تطالبين بها‪.‬‬
‫هدى‪� :‬إذا �أخذنا باقتراحك‪ ،‬ف�إننا �سنكون م�ضطرين �إلى دفع (‪� )15‬ألف دينار تقريباً‪،‬‬
‫تقريبا بدل عمل �إ�ضافي للفنيين الحالين الذين‬ ‫ً‬ ‫م�صاريف تدريب‪� ،‬إ�ضافة �إلى (‪� )30‬ألف دينار‬
‫�سيقومون بالعمل‪ ،‬بينما نحن نقوم بتدريب الفنيين الجدد‪ .‬بالإ�ضافة �إلى ذلك‪ ،‬وب�سبب �إرهاق‬
‫الفنيين الحاليين في العمل الإ�ضافي‪ ،‬ف�إن معدل الأخطاء �سيرتفع ب�صورة مزعجة‪ ،‬و�سنجد �أنف�سنا‬
‫�أمام دعاوى ق�ضائية كثيرة ب�سبب النتائج غير الدقيقة التي ت�صدر عن مختبراتنا‪ ،‬والموقعة من فنيينا‬
‫المجهدين بالعمل الإ�ضافي‪ .‬كل ما �أريده الآن هو (‪� )12‬ألف دينار فقط‪ ،‬للحيلولة دون حدوث‬ ‫ُ‬
‫تلك الم�شاكل‪.‬‬
‫ف�سر �إجابتك‪ ،‬وناق�شها مع زمالئك‪.‬‬ ‫‪ -1‬ما ر�أيك في موقف كل من‪ :‬هدى وليلى؟ ّ‬
‫حل و�سط للتوفيق بين موقفي هدى وليلى؟ هل هذا ممكن من وجهة نظرك؟ ّبرر‬ ‫‪ -2‬هل هناك ّ‬
‫�إجابتك‪.‬‬
‫‪69‬‬
 ‫�أ�سئلة الوحدة الثانية‬
‫و�ضــــح المق�صـــود بالمفاهيم الآتية‪ :‬التخطيط‪ ،‬الموقف الحالي‪ ،‬الموقف‬ ‫ّ‬ ‫‪1‬‬
‫الم�ستهدف‪ ،‬ر�سالة الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬الر�ؤية‪ ،‬الأهداف‪ ،‬ال�سيا�سات‪� ،‬أ�صحاب الم�صالح‪،‬‬
‫مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫«تعد درا�سة الو�ضع الحالي محاولة من المخططين لإلقاء ال�ضوء على عوامل‬
‫ّ‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 3‬تتم عملية تقييم البرامج عادة بالطريقة الكمية‪� ،‬أو بالطريقة النوعية‪� ،‬أو بكلتيهما‬
‫و�ضح هاتين الطريقتين‪.‬‬‫معا‪ّ .‬‬‫ً‬
‫و�ضح مزايا �إ�شراك المر�ؤو�سين من مختلف الم�ستويات الإدارية في عملية‬ ‫ّ‬ ‫‪4‬‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫‪ 5‬ع ّلل ما ي�أتي‪:‬‬
‫أ� تبد�أ العملية الإدارية بوظيفة التخطيط قبل الوظائف الأخرى‪.‬‬
‫مهما من عملية التخطيط‪.‬‬
‫جزءا ً‬‫يعد التنب�ؤ ً‬‫ب ّ‬
‫جـ يجب تحديد الهدف ب�شكل وا�ضح وقابل للقيا�س‪.‬‬
‫يعد ر�أي �أ�صحاب الم�صالح �شديد الأهمية للم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫د‬
‫التطور الكبير في نظم المعلومات الإدارية‪ ،‬والأ�ساليب التخطيطية‬
‫ّ‬ ‫‪ 6‬على الرغَ م من‬
‫أ�صال لتقليل حاالت المخاطرة وعدم الت�أكد‪ ،‬توجد‬ ‫المتطورة التي جاءت � ً‬
‫خم�سا من هذه المعوقات‪.‬‬
‫ً‬ ‫و�ضح‬
‫معوقات تحد من فاعلية التخطيط‪ّ ،‬‬
‫‪ 7‬قارن بين التخطيط اال�ستراتيجي والتخطيط التكتيكي من حيث‪ :‬االخت�صا�ص‪،‬‬
‫ودرجة الممار�سة‪ ،‬وال�شمولية‪ ،‬والزمن‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫التنظيم‬
‫‪Organizing‬‬
‫يتو ّقع من الطالب في نهاية هذه الوحدة �أن‪:‬‬

‫يو�ضح مفهوم التنظيم‪.‬‬

‫ّ‬
‫يو�ضح �أهمية عملية التنظيم‪.‬‬
‫ّ‬
‫يو�ضح العالقة بين التنظيم والتخطيط‪.‬‬
‫ّ‬
‫يقارن بين �أنواع التنظيم‪.‬‬
‫يح ّلل خطوات عملية التنظيم‪.‬‬
‫يو�ضح مبادئ التنظيم‪.‬‬
‫ّ‬
‫يح ّلل خ�صائ�ص الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫يميز �أ�شكال التنظيم‬
‫ّ‬
‫ي�شرح العوامل الم�ؤثرة في التنظيم‪.‬‬
‫ً‬
‫حلوال لتنظيم م� ّؤ�س�سة ما‪.‬‬ ‫يقترح‬
‫ي�شرح عوامل �إعادة الهيكل التنظيمي‪.‬‬
 ‫مقدمة‬
‫در�ست في الوحدة الأولى مفهوم الم� ّؤ�س�سة وما الذي تعنيه‪ ،‬وبعد درا�ستك لوظيفة‬
‫التخطيط في الوحدة الثانية ‪ -‬التي من خاللها يتم و�ضع الخطة ‪ -‬قد تت�ساءل‪:‬‬
‫ما طريقة العمل �أو �أ�سلوبه الذي يكفل تحقيق الخطة المقررة وتنفيذها؟ وكيف يتم‬
‫ت�أمين م�ستلزمات التنفيذ المطلوبة كافّة ؟ وكيف يتم التن�سيق والتفاعل بين الإدارات والأق�سام‬
‫بع�ضا؟‬
‫يكمل بع�ضها ً‬
‫المتعددة التي تمار�س الأن�شطة التي ِّ‬
‫ِّ‬
‫قادرا على الإجابة عنها بعد درا�ستك لوظيفة التنظيم في‬
‫كل هذه الأ�سئلة وغيرها‪� ،‬ستكون ً‬
‫هذه الوحدة‪.‬‬

‫�ستتعــــرف في هــــــذه الوحدة �إلى‪:‬‬

‫ّ‬
‫عالقة التنظيم بالتخطيط‬ ‫�أهمية عملية التنظيم ‬ ‫مفهوم التنظيم ‬
‫مبادئ التنظيم‬ ‫ ‬
‫خطوات عملية التنظيم‬ ‫�أنواع التنظيم ‬
‫ ‬
‫ �أ�شكال التنظيم‬ ‫خ�صــائ�ص الهيـــكـــــــل التنظيمي‬
‫العــــوامل الم�ؤثـــرة في التنظيم و�إعادة الهيكلة ‪.‬‬

‫‪Concept of Organizing‬‬ ‫� ً‬
‫أوال مفهوم التنظيم‬
‫تعد كلمة تنظيم‪ ،‬من �أكثر الكلمات تر ّد ًدا في �أي مجتمع في الوقت الحا�ضر ‪� ،‬إذ �إن التنظيم‬
‫ُّ‬
‫متطورة‪ ،‬ويعمل على �صنع الح�ضارة بم�شاركة‬
‫ّ‬ ‫يحتاج �إليه �أي �إن�سان يطمح �إلى حياة طبيعية‬
‫الآخرين في البيت �أو المدر�سة �أو مكان العمل �أو �أي مجال �آخر في المجتمع الذي يعي�ش فيه ‪.‬‬
‫فمثالً‪ ،‬قد يثني المعلم على تلميذه بقوله �إنه ّ‬
‫منظم‪� ،‬أو الزائر الذي يثني على ربة البيت‬
‫ب�أنها منظمة �أو مرتبة‪� ،‬أي �أنها ت�ضع كل �شيء في مو�ضعه المالئم‪ ،‬و�أنها تقوم بواجباتها بطريقة‬
‫ت�ستطيع من خاللها توفير �أعلى م�ستوى من الراحة وال�سعادة لأ�سرتها ب�أقل جهد ممكن‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫�إذن ما المق�صود بالتنظيم؟‬
‫لإلقاء ال�ضوء على مفهوم التنظيم‪ ,‬يتطلب ذلك ا�ستعرا�ض بع�ض وجهات النظر والآراء التي‬
‫ت�ضمنتها �أدبيات الإدارة‪ ،‬وعلى �سبيل المثال‪:‬‬
‫يرى هنري فايول (‪� )Henri Fayol‬أن التنظيم هو‪:‬‬
‫والعدد ور�أ�س المال‬
‫'�إمداد الم�شروع بكل ما ي�ساعد على ت�أدية وظائفه من المواد الأولية ُ‬
‫والأفراد ‪ ،‬وتقت�ضي وظيفة التنظيم من المديرين �إقامة العالقات بين العاملين مع بع�ضهم ببع�ضا‪،‬‬
‫وبين الأ�شياء مع بع�ضها بع�ضا''‪.‬‬

‫هل تعلم !‬
‫� ّأن التنظيم غريزة فطرية في بع�ض المخلــــوقات‪ ،‬حيث نجدها على �أعلى الم�ستويات في مجموعات النمل‬
‫والنحل ‪.‬‬
‫بع�ضا من المعلومات حـــــول تق�سيم العـــمـــــل والتخ�ص�ص في حيـــــاة النمل‪ ،‬و�أطلـــــع زمالءك على ما‬
‫ً‬ ‫اقر�أ‬
‫قر�أت‪.‬‬

‫ويعرفه جيم�س موني (‪ )James D. Money‬ب�أ ّنه‪'' :‬الطريقة التي يتم بموجبها التعاون الإن�ساني‬
‫من �أجل تحقيق هدف م�شترك''‪.‬‬
‫�أما ريت�شارد هودجت�س (‪ )Richard M.Hodgetts‬فيرى �أن التنظيم يعني ‪'' :‬توزيع الم�س�ؤوليات‬
‫والتن�سيق بين العاملين كافة ب�شكل ي�ضمن تحقيق �أق�صى درجة ممكنة من الكفاية في تحقيق‬
‫الأهداف المحددة''‪.‬‬
‫وتعرفه لوي�س ( ‪ )Lewis‬و�آخرون ب�أنه ‪'' :‬عملية تحديد الأن�شطة التي يجب القيام بها‪ ،‬ومن‬ ‫ّ‬
‫الذي يقوم بها ‪،‬وكيف تتم �إدارة هذه الأن�شطة وكيف يتم تن�سيقها؟''‪.‬‬
‫وعلى الرغم من اختالف وجهات النظر حول مفهوم التنظيم ‪ � ،‬اّإل �أ ّنها تتفق على الجوانب الآتية ‪:‬‬
‫تحديد الأن�شطة المطلوبة لتحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تحليـــل العمـــل وو�صف الوظائف‪ ،‬لتحـــديد ال�سلطـــات والم�س�ؤوليات للأفراد المعنيين‬
‫‪ 2‬بالقيام بهذه الأن�شطة‪.‬‬
‫بع�ضا مع بع�ض‪ ،‬بوحدات �إدارية داخل الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬ ‫‪ 3‬تجميع الأن�شطة المرتبطة مع ً‬
‫‪73‬‬
 ‫‪ 4‬تحديد الإمكانات والموارد التي �سي�ستخدمها الأفراد‪.‬‬
‫‪ 5‬التن�سيق بين الأن�شطة المختلفة وتحديد العالقات بين الإدارات والأق�سام والأفراد في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫التنظيم‬
‫''عملية تحديد العمل الذي ينبغي �أدا�ؤه وتجميعه‪ ،‬و�إقامة العالقات‪ ،‬لتمكين العاملين من‬
‫�أداء �أعمالهم بدرجة عالية من الكفاية والفاعلية لتحقيق الأهداف ''‪.‬‬

‫وربما من المفيد الإ�شارة هنا‪� ،‬إلى � ّأن و�ضع الخريطة التنظيمية هي المح�صلة النهائية لعملية‬
‫ي�سمى بالتنظيم الر�سمي‪� ،‬أو ما ي�شار �إليه ب�صورة الم� ّؤ�س�سة �أو بالهيكل‬
‫التنظيم‪ ،‬التي تبين ما ّ‬
‫التنظيمي (‪ ،)Organizational Structure‬ويمكن ت�شبيه الخريطة التنظيمية بالهيكـل العظمــي‬
‫للإن�سان‪ ،‬فالتنظيم بمثابة الهيكل العظمي للم� ّؤ�س�سة‪ .‬والخريطة التنظيمية يتم ر�سمها في العادة‬
‫يبين الجزء‬
‫بطريقة يظهر فيها كل مركز �إداري في �صندوق‪ ،‬كما يت�ضح من ال�شكل (‪ .)1-3‬الذي ّ‬
‫العلوي من خريطة تنظيمية لإحدى الم� ّؤ�س�سات ‪.‬‬
‫تعريف‬
‫الهيكل التنظيمي‬
‫تتكون منها الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وخطوط‬
‫ّ‬ ‫يبين الوحدات الإدارية التي‬ ‫هو الإطار العام الذي ّ‬
‫ال�سلطة والم�س�ؤولية التي تربط بين �أجزائها‪.‬‬

‫مدير عام‬

‫مدير �إدارة‬ ‫مدير �إدارة‬ ‫مدير �إدارة‬

‫ال�شكل (‪ :)1-3‬خريطة تنظيمية‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪Importance of Organizing‬‬ ‫ثانيا �أهمية التنظيم‬
‫ً‬
‫هل لوظيفة التنظيم فوائد؟ ما الدور الذي ت�ؤديه هذه الوظيفة لتحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة؟‬
‫هل توجد �آثار �سلبية للتنظيم غير المنا�سب؟‬

‫كيف �س�أتعلم‬
‫أتخرج في‬
‫و� ّ‬
‫المدر�سة �إلى‬
‫�سوق العمل‪،‬‬
‫�أو الدرا�سة في‬
‫الجامعة؟‬

‫ال�شكل (‪� :)2-3‬أهمية التنظيم في الم� ّؤ�س�سات‪.‬‬

‫عد التنظيم �أحد المهام الرئي�سة للمديرين في الم� ّؤ�س�سات‪ ،‬وتتمثل �أهميته في �أنه ي�ستخدم‬
‫ُي ّ‬
‫مع بقية الوظائف الإدارية الأخرى لتوجيه جهود الأفراد‪ ،‬والأن�شطة المتع ّلقة بخطط العمل‬
‫ِ‬
‫وبرام ِجه‪ ،‬ومتابعتها من �أجل الو�صول �إلى تحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫وللوقوف على �أبرز ما يحققه التنظيم من �أهمية‪ ،‬ن�ستعر�ض النقاط الآتية‪:‬‬
‫‪ 1‬يح ّقق التنظيم من خالل تق�سيم الأعمال‪ ،‬وتوزيع المهام على الأفراد ح�سب التخ�ص�صات‪،‬‬
‫�أهمية كبيرة للتخ ّل�ص من االزدواجية في العمل والأن�شطة‪ ،‬ومنع الت�ضارب في تنفيذ‬
‫الخطط والواجبات‪.‬‬
‫‪ 2‬يحـــدد التنظيم ال�سلطــــة والم�س�ؤولية الممنوحة للفـــرد‪ ،‬و�أوجه ممار�ستها‪ ،‬يق ّلل من‬
‫النزاعات‪ ،‬وي�ضمن ان�سياب العمل‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫يو�ضح التنظيم العالقات بين العاملين في الوحدات الإدارية المختلفة‪ ،‬بحيث يعرف كل فرد‬
‫ّ‬ ‫‪3‬‬
‫من هو رئي�سه ومن هم مر�ؤو�سوه‪.‬‬
‫‪ 4‬يح ّقق التنظيم التوازن والتن�سيق بين الأن�شطة والفعاليات كافة في مختلف الوحدات الإدارية‪.‬‬
‫‪ُ 5‬ي ّ‬
‫مكن التنظيم الم� ّؤ�س�سة من اال�ستجابة للتغيرات التي تحدث داخل الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬والتكيف مع‬
‫التغيرات التي تحدث خارجها ‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ 6‬ي�ساعد التنظيم على انتقال القرارات الإدارية والتعليمات �إلى دوائر الم� ّؤ�س�سة جميعها عن‬
‫طريق تحديد خطوط ال�سلطة واالت�صال بينها‪.‬‬
‫عد التنظيم و�سيلة فاعلة لتنمية مهارات الأفراد وقدراتهم‪ ،‬وتح�سين �سلوكياتهم المرتبطة بالعمل‪.‬‬
‫‪ُ 7‬ي ّ‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)1-3‬‬
‫كيف يمكن �أن يكون التنظيم و�سيلة فاعلة لتنمية مهارات الأفراد وقدراتهم‬
‫في مختلف الم�ستويات الإدارية؟‬

‫عالقة التنظيم بالتخطيط‬ ‫ثالثا‬

‫ً‬
‫عد وظيفة التخطيط الوظيفة الأولى في العملية الإداريـــة‪ ،‬ووظيفــة التنظيم هي‬
‫لمـــاذا ُت ُّ‬
‫الثـانية؟‬
‫وتعرفك �إلى مفهوم التنظيم‪ ،‬هل يمكنك �أن ت�ستنتج العالقة‬
‫بعد درا�ستك وحدة التخطيط‪ّ ،‬‬
‫بين التنظيم والتخطيط؟‬

‫‪76‬‬
 ‫ماذا يجب �أن نفعل‪ ،‬ومن‬
‫يقوم بالمهام؟ وكيف؟‬
‫لقد �أنهينا و�ضع الخطط‬
‫على الورق‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)3-3‬عالقة التنظيم بالتخطيط‪.‬‬

‫در�ست في الوحدة ال�سابقة � ّأن التخطيط ي�سبق وظائف الإدارة الأخرى جميعها‪ ،‬فال يمكن‬
‫القيام بوظيفة التنظيم �أو التوجيه �أو الرقابة ب�صورة �صحيحة قبل وجود خطط محددة‪ ،‬فمن خالل‬
‫التنظيم ت�ستطيع الم� ّؤ�س�سة �أن تقوم بتنفيذ خططها و�إخراجها �إلى حيز الوجود‪ ،‬و� اّإل ف� ّإن الخطط‬
‫حبرا على ورق‪.‬‬
‫�ستبقى ً‬
‫فالخطط ال ت�ستطيع �أن تح ّقق ذاتها من دون توفير العنا�صر المختلفة التي تعمل على‬
‫تحقيقها‪ ،‬مثل موارد الم� ّؤ�س�سة المتاحة‪ ،‬والأفراد الذين يجري توزيعهم على ن�شاطات الم� ّؤ�س�سة‬
‫المختلفة التي يوفرها التنظيم‪.‬‬
‫فالتنظيم �إذن هو الوظيفة الإدارية التي تخت�ص بتقديم �إجراءات الخطة المر�سومة‪ ،‬وترتيبها‬
‫بحيث يمكن �إنجازها بم�ستويات عالية من الكفاءة على �أيدي العاملين من �أ�صحاب االخت�صا�ص‪،‬‬
‫�إذ يقوم التنظيم بتحديد من يقوم بكل وظيفة‪ ،‬وكيف‪ ،‬وما �سلطاته وم�س�ؤولياته‪.‬‬
‫ثم‪ ،‬ف� ّإن التنظيم هو عملية �إيجاد هيكل عالقات ر�سمية بين العاملين‪ ،‬لم�ساعدة‬
‫ومن ّ‬
‫الم� ّؤ�س�سة على تحقيق �أهدافها‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪Types of Organizing‬‬ ‫رابع ًا �أنواع التنظيم‬
‫يظهر في كل م� ّؤ�س�سة مهما كان نوعها وحجمها وطبيعة عملها نوعان من التنظيم‪ ،‬هما‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬التنظيم الر�سمي ‪Formal Organizing‬‬
‫ّ‬ ‫� ً‬
‫ثانيا‪ :‬التنظيم غير الر�سمي ‪Informal Organizing‬‬
‫ً‬
‫ّ‬
‫ويق�صد بالتنظيم الر�سمي‪ :‬التنظيم المق�صود الذي يهتم بالهيكل التنظيمي وبتحديد العالقات‬
‫والم�ستويات‪ ،‬وتق�سيم الأعمال وتوزيع االخت�صا�صات وتحديد خطوط ال�سلطة والم�س�ؤولية‪،‬‬
‫تعبر عن ال�صالت الر�سمية بين العاملين‪ ،‬بهدف تنفيذ‬ ‫�أي �أ ّنه ي�شمل القواعد والترتيبات التي ّ‬
‫�سيا�سات العمل في الم� ّؤ�س�سة ‪.‬‬
‫�أما التنظيم غير الر�سمي‪ :‬فهو التنظيم الذي ين�ش�أ بطريقة عفوية غير مق�صودة‪ ،‬نتيجة للتفاعل‬
‫ي�صور مجموعة العالقات الطبيعية التي تن� أش� بينهم‪.‬‬
‫الطبيعي بين العاملين في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬و ّ‬
‫ومن مظاهر التنظيم غير الر�سمي‪ ،‬لقاء بع�ض الموظفين في فترة اال�ستراحة لتناول وجبات‬
‫ي�سمى بجماعة الم�صلحة �أو جماعة ال�صداقة �أو جماعة الريا�ضة‪ ،‬وهكذا‪...‬‬
‫الغذاء‪� ،‬أو ما ّ‬

‫ال�شكل (‪ :)4-3‬التنظيم غير الر�سمي‪.‬‬

‫وللتنظيم غير الر�سمي تقاليد وقواعد خا�صة‪ ،‬وهي في العادة غير مكتوبة وال تظهر على‬
‫ملزما لأع�ضاء هذا‬
‫يتطور نمط محدد من المواقف واالتجاهات ي�صبح ً‬
‫الخريطة التنظيمية‪ ،‬وقد ّ‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫وتقع على �إدارة الم� ّؤ�س�سة م�س�ؤولية فهم طبيعة التنظيم غير الر�سمي‪ ،‬و�سلوك الجماعة فيه‪،‬‬
‫وتحقيق االن�سجام والتعاون بينه وبين التنظيم الر�سمي‪ ،‬لما له من ت�أثير ال ي�ستهان به في �سير‬
‫العمل و�أداء العاملين‪.‬‬
‫فوائد التنظيم غير الر�سمي‪:‬‬
‫نواح متعددة كال�سرعة في‬ ‫ٍ‬ ‫‪ 1‬ب�إمكان التنظيم غير الر�سمي �أن يدعم التنظيم الر�سمي في‬
‫االت�صال‪ ،‬وتح�سين نوعيته‪ ،‬و�إمكانات تبادل المعلومات المفيدة للعمل‪� ،‬إذ قد تتو ّلد �أفكار‬
‫ابتكارية لتطوير الأداء من خالل الأحاديث في مجموعة اال�ستراحة ً‬
‫مثال‪ ،‬وت�سهيل التن�سيق‬
‫تكيفهم في‬
‫بين الأعمال والأفراد‪ ،‬و�أي�ضا خلق روح الفريق بين العاملين‪ ،‬وت�سهيل عملية ّ‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وكذلك �إيجاد رقابة جماعية على العامل تدفعه �إلى تح�سين �إنتاجيته‪.‬‬
‫‪� 2‬إ�شباع حاجات اجتماعية للعاملين‪ ،‬ب�إقامة العالقات التي ال تن�سجم بال�ضرورة مع التنظيم‬
‫أفرادا من �أق�سام �أو م�ستويات مختلفة في‬
‫الر�سمي‪ ،‬وقد ال تتبع النمط نف�سه‪� ،‬إذ قد تجد � ً‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬هم �أع�ضاء في هذا التنظيم ‪.‬‬
‫‪ 3‬فهم رغبات الموظفين وحاجاتهم ب�شكل �أف�ضل‪.‬‬

‫مما �سبق‪ ،‬خ�صائ�ص التنظيم غير الر�سمي‪.‬‬

‫‪ -1‬ا�ستنتج ّ‬
‫‪-2‬كيف يمكن للم� ّؤ�س�سة ا�ستغالل التنظيم غير الر�سمي في تحقيق �أهدافها؟‬

‫�إذا لم تتفهم الإدارة طبيعة التنظيم غير الر�سمي ولم تح�سن توجيهه‪ ،‬ف� ّإن ب�إمكانه عرقلة‬
‫عدة‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫م�ساعيها ومهماتها‪ ،‬وذلك عن طريق و�سائل ّ‬
‫بث الإ�شاعات‪ ،‬ومعار�ضة �أي تغيير �أو تطوير ‪ ،‬وت�شويه االت�صال في بع�ض الأحيان‪ ،‬و�إ�ضعاف‬
‫ّ‬
‫الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬ما ي�ؤ ّثر على �أداء الم� ّؤ�س�سة ومن ّ‬
‫ثم‪ ،‬ف�شلها في تحقيق �أهدافها‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪Steps of Organization Process‬‬ ‫خام�سا خطوات عملية التنظيم‬
‫ً‬

‫التعرف �إلى �أهداف الم� ّؤ�س�سة‬ ‫�سعى عدد من الباحثين �إلى تحديد الخطوات‬
‫ّ‬
‫التي تمر بها عملية التنظيم‪ ،‬حيث � ّإن �أ�س�س التنظيــم‬
‫تحديد الأن�شطة الالزمة لتحقيق الأهداف‬ ‫ومبادئــه واحــدة‪� ،‬إال � ّأن درجـــة ال�صعوبــة في التنظيم‬
‫قد تتباين باختالف �أحجام الم�شروعات وطبيعة‬
‫تجميع الأن�شطة المت�شابهة وتكوين وحدات �إدارية‬ ‫�أهدافها و�أبعاد هذه الأهداف‪ ،‬و�أغرا�ضها‪ .‬فالوظائف‬
‫تنظيما ب�سيطاً ‪ّ ،‬‬
‫لكن �أبعاد‬ ‫ً‬ ‫والأعمال الب�سيطة تتط ّلب‬
‫تحديد اخت�صا�صات الوحدات الإدارية وعالقاتها‬ ‫التنظيم وتعقيداته تكون �أكبر في الم�شروعات الكبيرة‬
‫بالمقارنة مع الم�شروعات ال�صغـيرة‪ ،‬وعلـى الرغم‬
‫�إعـداد الهيكـل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة‬
‫من عدم وجود �إجماع على خطــوات التنظيــم‪ � ،‬اّإل‬
‫ال�شكل (‪ :)5-3‬خطوات عملية التظيم‪.‬‬ ‫المتمـعن ي�ستطيـع �أن ي�ست�شـف � ّأن معظم‬ ‫� ّأن القـارئ‬
‫ّ‬
‫هـ�ؤالء الباحثـيـن يح�صرونهـا في الخطوات الآتية‪ ،‬التي يو�ضحها ال�شكل (‪: )5-3‬‬
‫التعرف �إلى �أهداف الم� ّؤ�س�سة‬
‫ّ‬
‫التعرف �إلى الأهداف الخا�صة‬
‫يجب على الأفراد �أو المديرين المعنيين بعملية التنظيم‪ّ ،‬‬
‫بالم� ّؤ�س�سة؛ كي يتم اختيار التنظيم الذي ينا�سب هذه الأهداف وي�سهم في تحقيقها‪ ،‬بعبارة‬
‫�أخرى يمكن النظر �إلى التنظيم بوظيفة و�صفية ت�ساعد على تحقيق الأهداف �أو تنفيذها‪.‬‬
‫وعلى �سبيل المثال‪ ،‬قد يكون �أحد �أهداف الم� ّؤ�س�سة فتح م�صنع جديد لإنتاج ال�سيارات‪ ،‬ف�إذا‬
‫كان التنظيم ال يالئم الخطط‪ ،‬فال ّبد من �إعادة النظر فيه‪ ،‬والعمل على تغييره �أو تعديله‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)2-3‬‬

‫عد التنظيم و�سيلة ولي�س غاية‪ ،‬ي�ستخدمها العاملون لتنظيم جهودهم‬ ‫ُي ّ‬
‫ومواردهم‪ ،‬لتنفيذ �أعمالهم و�صو ًال �إلى تحقيق الأهداف‪ .‬ما ر�أيك في ذلك؟‬
‫ناق�ش زمالءك فيه‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫تحديد الأن�شطة الالزمة لتحقيق الأهداف‬
‫لو �أرادت الم� ّؤ�س�سة فتح م�صنع ال�سيارات الم�شار �إليه �أعاله في �إحدى المناطق‪ ،‬فما‬
‫الأن�شطة الالزمة للقيام بهذا العمل؟ يوجد الكثير من هذه الآن�شطة‪ ،‬منها على �سبيل المثال؛‬
‫الح�صول على المواد الخام والقطع الالزمة لعملية الت�صنيع‪ ،‬والت�سويق في الأ�سواق المحلية‬
‫والدولية‪ ،‬واالتفاق مع و�سطاء لعر�ض هذه ال�سيارة في معار�ضهم‪ ،‬وو�ضع ال�سعر المنا�سب‬
‫ً‬
‫مقبوال للم�ستهلك‪ ،‬والح�صول على الأموال الالزمة لتمويل هذا‬ ‫الذي من �ش�أنه �أن يكون‬
‫عد هذه‬
‫الم�شروع‪ ،‬وتحديد كيفية �إنفاق هذه الأموال‪ ،‬وتخ�صي�صها للأن�شطة المختلفة‪ ،‬و ُت ّ‬
‫الخطوة تمهيداً للخطوة الالحقة‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)6-3‬تحديد الأن�شطة الالزمة لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫تجميع الأن�شطة في وحدات �إدارية‬

‫بع�ضا‪ ،‬ك�أن تكون �أن�شطة‬
‫ال بد من وجود طريقة لتجميع الأن�شطة ذات العالقة مع بع�ضها ً‬
‫لها عالقة بت�سويق ال�سيارة‪ ،‬والإعالن عنها ‪ ،‬وو�ضع ال�سعر المنا�سب‪ .‬و�أخرى لها عالقة بتعيين‬
‫الموظفين واختيارهم وتدريبهم‪ .‬وبعد ذلك‪ ،‬تكون وحدات �إدارية تجمع الأن�شطة المت�شابهة‬
‫�أو المتع ّلقة مع بع�ضها ً‬
‫بع�ضا‪ ،‬وت�سمى هذه الوحدات الأق�سام �أو الدوائر‪ .‬فعلى �سبيل المثال‬
‫�سمى �إدارة الت�سويق على الوحدة التي ت�ضم الأن�شطة الت�سويقية‪ ،‬و�إدارة الإنتاج على‬
‫قد يطلق ُم ّ‬
‫الوحدة التي ت�ضم الأن�شطة ذات العالقة ب�إنتاج ال�سلعة‪ ،‬و�إدارة الموارد الب�شرية على الوحدة‬
‫التي ت�ضم الأن�شطة الخا�صة بالعاملين وهكذا‪...‬‬
‫‪81‬‬
 ‫تحديد العالقات والتن�سيق بين الوحدات الإداري ة‬
‫المتنوعة من جهة‪،‬‬
‫ِّ‬ ‫يتم التركيز هنا على نقاط االت�صال بين العاملين والوحدات الإدارية‬
‫والإدارة والمر�ؤو�سين من جهة �أخرى‪ ،‬وتحديد �أوجه ال�سلطة والم�س�ؤولية ‪ ،‬ومن يمتلك هذه‬
‫بع�ضا‪ ،‬وعالقات المدير مع مر�ؤو�سيه‪.‬‬
‫المتنوعة مع بع�ضها ً‬‫ّ‬ ‫ال�سلطة‪ ،‬وعالقات الوحدات‬
‫�إعداد الهيكل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة‬
‫بمجرد القيام بتوزيع الأعمال ‪،‬و�إجراء التعيينات؛ ف�إن معظم المديرين يقومون ب�إ�ضفاء‬
‫ويو�ضح ال�شكل رقم (‪ ،)7-3‬الجزء‬ ‫ّ‬ ‫ال�شكل الر�سمي على تنظيماتهم في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫العلوي للهيكل التنظيمي في المثال ال�سابق‪.‬‬
‫مدير م�صنع‬
‫ال�سيارات‬

‫مدير الموارد‬ ‫مدير الت�سويق‬ ‫مدير الإنتاج‬

‫الب�شرية‬

‫ال�شكل (‪ :)7-3‬جزء من الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪Organizing Principles‬‬ ‫�ساد�سا مبادئ التنظيم‬

‫ً‬
‫هل توجد طريقة مثلى للتنظيم؟‬
‫جدا للأ�شخا�ص الممار�سين‪ ،‬ولدار�سي الإدارة على حد‬ ‫ال �شك في � ّأن هذا ال�س�ؤال مهم ًّ‬
‫لكن ظروف الم� ّؤ�س�سة‬
‫�سواء ‪ ،‬فلو كانت الإجابة بالإيجاب؛ لأ�صبحت مهمة المديرين �سهلة ‪ّ ،‬‬
‫والموقف وعوامل البيئة‪ ،‬تجعل من ال�صعب القول بوجود طريقة مثلى للتنظيم‪ .‬ولعل وجهة النظر‬
‫الموقفية التي تقول �إ ّنه ال توجد طريقة مثلى للإدارة‪ ،‬تنطبق على التنظيم �أي�ضا‪� ،‬أي �أنه ال توجد‬
‫طريقة مثلى للتنظيم في جميع الظروف‪ ،‬غير �أ ّنه توجد بع�ض المبادئ التي ما زالت مطبقة‪ ،‬وتتم‬
‫مراعاتها في عملية التنظيم‪.‬‬
‫وكما در�ست في الوحدة الأولى‪ ،‬فقد حاول (فايول) الخروج بنظرية عالمية للإدارة‪،‬‬

‫‪82‬‬
‫عددا من المبادئ تنا�سب �أنواع الم� ّؤ�س�سات كافّة‪ .‬وعلى الرغم من مرور قرابة قرن على‬‫واقترح ً‬
‫اقتراح هذه المبادئ؛ ف�إن الجدل يدور هذه الأيام‪ ،‬ب�شكل خا�ص‪ ،‬حول مدى مالءمتها لظروف‬
‫التطورات التي ح�صلت خالل ال�سنوات الما�ضية‪� ،‬إ�ضافة �إلى الكثير من عالمات‬‫ّ‬ ‫الع�صر ‪ ،‬وب�سبب‬
‫اال�ستفهام حول جدوى هذه المبادئ‪� ،‬أ�صبح من المفيد ا�ستعرا�ض �أهم هذه المبادئ‪� ،‬إذ ال توجد‬
‫و�صفة واحدة للتنظيم تنا�سب �أنواع الم� ّؤ�س�سات جميعها في كل الظروف‪� ،‬أو الم� ّؤ�س�سة الواحدة‬
‫متعددة‪.‬‬
‫في �أوقات وظروف ِّ‬

‫العمل ‪Specialization/Division of Labour‬‬ ‫‪ 1‬مبد�أ التخ�ص�ص �أو تق�سيم‬

‫�أكد �آدم �سميث ( ‪ )Adam Smith‬على العالقة بين تق�سيم العمل وزيادة الإنتاجية‪ ،‬فمن‬
‫وجهة نظره �أن التخ�ص�ص ي�ؤدي �إلى رفع الكفاءة‪ ،‬ما يعني زيادة الإنتاجية‪ .‬وقد تبنى‬
‫محددة لكل موظف‪ ،‬عن طريق تجزئة‬ ‫مناديا ب�ضرورة و�ضع مهمات ّ‬ ‫ً‬ ‫فايول هذا المبد�أ‬
‫الوظيفة �إلى عدد من المهمات الب�سيطة والروتينيـــة‪ ،‬فالتخ�ص�ص من �ش�أنه �أن ُي ْك�سب الفرد‬
‫مهارة �أكبر للقيام بالعمل و�إتقانه‪ ،‬وبذلك يمكن زيادة الكفاءة الموظف و�إنتاجيته‪ ،‬وذلك‬
‫بد من �ضمان عدم‬ ‫يعني انخفا�ض الوقت الالزم للقيام بالمهمة‪ ،‬وعند تطبيق هذا المبد�أ‪ ،‬ال ّ‬
‫مهمات �أو �أعمال‪.‬‬ ‫مهمات العاملين‪ ،‬وعدم �إهمال �أية ّ‬ ‫التداخل �أو الت�ضارب بين ّ‬
‫لقد �أتقنت عملي ب�شكل جيد و�أنا �سعيد لأن‬
‫�صعبا‪.‬‬
‫ً‬ ‫�إنتاجي �سيزيد كما �أن عملي لي�س‬

‫لقد مل ْلت‪ ،‬هذا العمل الرتيب‪ ،‬ال يوجد‬

‫فيه �أي �إبداع �أو ابتكار �أب ًّدا!!!‬

‫ال�شكل (‪ :)8-3‬مبد�أ التخ�ص�ص �أو تق�سيم العمل‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)3-3‬‬
‫ما الأ�سا�س المنطقي الذي يدعو �إلى ا�ستخدام مبد�أ التخ�ص�ص؟ اذكر مثاال‬
‫ل�سلعـة �أو خدمـة معينـة ي�صعب على �شخ�ص واحـد �أو جهـة غير متخ�ص�صة فيها‪،‬‬
‫المهمة �صعبة؟‬
‫ّ‬ ‫�إنتاجها �أو تقديمها؟ ما الذي يجعل هذه‬

‫للإجابة عن هذا ال�س�ؤال‪ ،‬الحظ العالقة بين التخ�ص�ص والإنتاجية كما يبينها ال�شكل (‪.)9-3‬‬
‫حـد‬
‫فكما تالحظ �أنه بزيادة التخ�ص�ص �أو تق�سيم العمل‪ ،‬ف�إن �إنتاجية العامل �سترتفع‪ ،‬ولكن بعـد ّ‬
‫يبين � ّأن الزيادة المفرطـة في التخ�ص�ص قـد ت�ؤدي �إلى تراجع الإنتاجيـة‪.‬‬
‫معين تبـد أ� بالتناق�ص‪ ،‬فال�شكـل ّ‬
‫�أ�ضف �إلى ذلك بع�ض المظاهـر ال�سلبيـة المتمثلـة بال�شعور بالملـل والرتابة الـذي ينتـج عـن القيـام‬
‫بالعمـل نف�سـه ب�شكـل متكـرر‪ ،‬فالموظف �سيقوم بت�أدية عمل متكرر ال تجديد فيه وال ابتكار‪ ،‬وبذلك‬
‫تقبل ال�شخ�ص‬
‫�ضيقا‪ .‬ومما يجدر ذكره هنا‪ّ � ،‬أن ال�شعور بالملل ومدى ُّ‬
‫ف�إن �أفق الموظف قد ي�صبح ً‬
‫للعمـل المتكـرر والـرتيب �أو كرهه لـه‪ ،‬قــد ال يكـون متماثـ ً‬
‫ال لـدى جميع الأفــراد‪ ،‬بمعنى � ّأن بع�ض‬
‫الأفـراد قــد يكـون لديهم ا�ستعـدا ٌد �أكــبر من غيرهـم لتقبـل العمل الروتيني‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)9-3‬العالقة بين التخ�ص�ص والإنتاجية‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪Unity of Command‬‬ ‫‪ 2‬مبد�أ وحدة الأمر‬
‫ُي�شير هذا المبد�أ �إلى �ضرورة تل ّقي العاملين �أوامر من رئي�س واحد فقط ‪ ،‬على اعتبار‬
‫ثم‬
‫�أن تل ّقي �أوامر من �أكثر من رئي�س‪ ،‬قد ي�ؤدي �إلى حدوث الت�ضارب بين هذه الأوامر ‪َّ ،‬‬
‫�إرباك العاملين ‪ ،‬كما � ّأن هذا المبد�أ من �ش�أنه �أن ي�ساعد على تحديد الم�س�ؤولية وح�صرها‬
‫في حالة حدوث خلل في العمل ‪� ،‬إ�ضافة �إلى ذلك‪ ،‬ف� ّإن هذا المبد أ� ي�ساعد على �ضمان‬
‫المتعددة‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫التن�سيق بين الأفراد والوحدات الإدارية‬

‫ال�شكل (‪ :)10-3‬مبد�أ وحدة الأمر‪.‬‬

‫هل الحظت كيف �أدى هذا الموقف �إلى �إرباك العامل‪ ،‬ب�سبب ت�ضارب الأوامر التي تل ّقاها‬
‫من �أكثر من رئي�س؟‬

‫‪Chain of Command‬‬ ‫‪ 3‬مبد�أ الت�سل�سل الإداري‬

‫تتلخ�ص فكرة هذا المبد�أ ب� ّأن كل م�ستوى يتبع الم�ستوى الذي يعلوه‪ ،‬و� ّأن‬ ‫ّ‬
‫الم�ستوى الأعلى يمتلك �سلطات �أكبر من الم�ستوى الأدنى‪ .‬وعادة ما يتم ّثل ذلك بخط‬
‫ال�سلطة (‪� )Line of Authority‬أو تدرجها من الأعلى للأ�سفل‪ ،‬ويتم ت�شبيهها � ً‬
‫أحيانا بال�سلم‬
‫المتعددة في الم� ّؤ�س�سة يمكن ت�شبيهها‬
‫ِّ‬ ‫�أو الهرم الإداري (‪ ، )Scalar Chain‬فالم�ستويات‬
‫‪85‬‬
‫بدرجات ال�س َّلم‪ ،‬كما تظهر في ال�شكل (‪ .)11-3‬ففي �أعلى الهرم؛ توجد عادة الإدارة العليا مثل‪:‬‬
‫المدير العام �أو الرئي�س‪ ،‬وفي �أ�سفل الهرم؛ يوجد �صغار العاملين الذين يتبعون للإدارة الدنيا‪ ،‬وفي‬
‫المنت�صف نجد الإدارة الو�سطى‪.‬‬

‫الإدارة‬
‫العليا‬

‫الإدارة الو�سطى‬

‫الإدارة الدنيـــا‬

‫ال�شكل (‪ :)11-3‬الهرم الإداري‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)4-3‬‬

‫ما المظاهـر الإيجابيـة‪ ،‬وما المظاهـر ال�سلبية التي تتو ّقعها‪ ،‬نتيجـة تطبيق‬
‫الم� ّؤ�س�سة مبد�أ الت�سل�سل الإداري؟‬

‫الم�س�ؤولية ‪Authority and Responsibility‬‬ ‫‪ 4‬مبد�أ ال�سلطة و‬

‫ُي�شير هذا المبد�أ �إلى ت�ساوي ال�سلطة �أو توازنهـا مع الم�س�ؤوليـة‪ .‬وقبـل تو�ضيح‬
‫المق�صود بهذا المبد�أ‪ ،‬ال بد من تو�ضيح المق�صود بكل من ال�سلطة والم�س�ؤولية‪.‬‬

‫تعريف‬
‫ال�سلطة‬
‫هي الحق القانوني �أو الر�سمي للمدير‪ ،‬في اتخاذ القرارات و�إ�صدار الأوامر للآخرين‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫تعريف‬
‫الم�س�ؤولية‬
‫هي الواجب المترتب على المدير؛ لإنجاز العمل المك ّلف به‪.‬‬

‫والمبد أ� يعني عدم تحميل �شخ�ص ما الم�س�ؤولية دون ال�سلطة الالزمة �أو الكافية لهذا الغر�ض‪،‬‬
‫كما ال يجوز �إغفال م�ساءلة ال�شخ�ص الذي يمتلك �سلطة ما‪ .‬فعلى �سبيل المثال؛ لو قامت م� ّؤ�س�سة‬
‫ما بتخ�صي�ص �أموال لم�شروع معين‪ ،‬فيجب �أن يكون ال�شخ�ص الم�س�ؤول عر�ضة للم�ساءلة عن‬
‫وجريا على القاعدة‬
‫ً‬ ‫كيفية �إنفاق هذه الأموال‪ ،‬وهل تم �إنفاقها في مجاالت خ�ص�صت لها �أم ال‪.‬‬
‫نف�سها‪ ،‬ال يجوز تحميل م�س�ؤولية انخفا�ض حجم المبيعات لمدير �إدارة المبيعات‪� ،‬إذا كان ال‬
‫يمتلك �صالحيات و�سلطات كافية للت�صرف‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)5-3‬‬

‫فو�ض‪ .‬نــــاقـ�ش ذلـــــك مــــع‬
‫�ض‪ّ � ،‬أمـا الم�ســــ�ؤوليـة فـــــال ُت َّ‬
‫فـو ُ‬
‫ال�سلطـة ُت َّ‬
‫زمالئك‪.‬‬

‫‪Span of Control‬‬ ‫‪ 5‬مبد�أ نطاق الإ�شراف‬

‫�إذا كان عدد المر�ؤو�سين المبا�شرين لمدير ما (‪� )8‬أفراد‪ ،‬ف�إن نطاق �إ�شرافه هو (‪،)8‬‬
‫فردا ف� ّإن نطاق �إ�شرافه هو (‪ ،)15‬وهكذا‪.‬‬
‫وكذلك �إذا كان عدد المر�ؤو�سين لمدير �آخر (‪ً )15‬‬

‫تعريف‬
‫نطاق الإ�شراف‬
‫هو عدد المر�ؤو�سين المبا�شرين الذين يمكن �أن ي�شرف عليهم المدير بكفاية وفاعلية ‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫ي�ستند مبـد�أ نطـاق الإ�شـراف‪� ،‬إلى فكـرة � ّأن لل�شخ�ص �أو للمـدير قـدرة �أو طاقة محـدودة‬
‫ي�شـار �إلى ذلك‬ ‫ً‬
‫قليـال‪ُ ،‬‬ ‫على الإ�شـراف‪ ،‬فعنـدما يكون عـدد المر�ؤو�سين المبا�شرين لمـديـر ما‬
‫بنطـاق الإ�شـراف ال�ضيـق‪� ،‬أمـا عنـدمـا يكـون عــدد المـر�ؤو�سين الذين ي�شرف عليهم مدير ما‬
‫كبيرا‪ ،‬فيمكن القول � ّإن نطاق الإ�شراف لهذا المدير وا�سع‪ .‬والمهم في نطاق الإ�شراف � ّأال يكون‬‫ً‬
‫ثم‪ ،‬ف� ّإن ذلك �سي�ؤدي �إلى وجود عدد كبير من الم�ستويات الإدارية غير‬
‫حد بعيد‪ .‬ومن ّ‬‫�ضيقا �إلى ّ‬
‫ً‬
‫ي�سمى التنظيم الطويل‬‫ال�ضرورية‪ ،‬فالقاعدة العامة هنا‪ّ � ،‬أن �ضيق نطاق الإ�شراف �سي�ؤدي �إلى ما ّ‬
‫(‪ ،)Tall Organization‬وهو يعني بب�ساطة وجود عدد �أكبر من الم�ستويات الإدارية‪ ،‬كما يت�ضح من‬
‫تنظيما منب�سطاً (‪ ،)Flat Structure‬ومن‬
‫ً‬ ‫الخريطتين المبينتين �أدناه‪ ،‬حيث يو�ضح ال�شكل (‪�-12-3‬أ)‬
‫ً‬
‫طويال‪.‬‬ ‫تنظيما‬
‫ً‬ ‫يو�ضح ال�شكل (‪-12-3‬ب )‬ ‫�أمثلة ذلك نطاق الإ�شراف لمدير المدر�سة‪ .‬بينما ّ‬

‫ال�شكل (‪�-12-3‬أ)‪ :‬التنظيم المنب�سط‪.‬‬

‫ال�شكل (‪-12-3‬ب)‪ :‬التنظيم الطويل‪.‬‬

‫هل يوجد نطاق �إ�شراف مثالي ي�ستطيع المدير الإ�شراف عليه بفاعلية؟‬
‫حاول بع�ض الباحثين الإجابة عن هذا الت�سا�ؤل‪ ،‬فيرى البع�ض �أن نطاق الإ�شراف الفاعل‬
‫ؤو�سا في‬
‫يتراوح بين (‪ )8-4‬مر�ؤو�سين في الم�ستويات الإدارية العليا‪ ،‬وبين (‪ )15-8‬مر� ً‬
‫الم�ستويات الإدارية الدنيا‪ .‬ولكن‪ ،‬يبدو � ّأن التوجه الأكثر قبوالً لدى علماء الإدارة والباحثين‬
‫‪88‬‬
‫هو �صعوبة تحديده‪ .‬وب�شكل عام‪ ،‬ف� ّإن نطاق الإ�شراف ي�ضيق ك ّلما تم االرتقاء �إلى الم�ستويات‬
‫الإدارية الأعلى‪ ،‬ويت�سع ك ّلما تم النزول �إلى الم�ستويات الدنيا‪.‬‬
‫وا�سعا ‪ .‬وقد يكون من‬
‫ً‬ ‫�ضيقا �أو‬
‫كما �أ ّنه يوجد عدد من العوامل التي تجعل نطاق الإ�شراف ً‬
‫المفيد ا�ستعرا�ض �أهم هذه العوامل‪ ،‬وبيان كيفية ت�أثير كل واحد منها على �ضيق نطاق الإ�شراف‬
‫ويو�ضحها ال�شكل الآتي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫�أو َ�س َعته‪،‬‬

‫املوقع اجلغرايف‬ ‫م�ستوى تدريب املر�ؤو�سني‬

‫وقدراتهم‬
‫مدى التن�سيق‬
‫بني الأعمال‬

‫العوامل التي جتعل‬

‫نطاق الإ�رشاف �ضيق ًا‬ ‫نوع العمل ومدى‬
‫�سهوليته �أو‬
‫�أو وا�سع ًا‬ ‫�صعوبته‬
‫فاعلية االت�صال‬

‫و�ضوح اخلطط‬
‫قدرات املدير‬

‫وا�سعا‪.‬‬
‫ً‬ ‫�ضيقا �أو‬
‫ً‬ ‫ال�شكل (‪ :)13-3‬العوامل التي تجعل نطاق الإ�شراف‬

‫م�ستوى تدريب المر�ؤو�سين وقدراتهم‬ ‫�أ‬

‫ربا ب�شكل �أكبر‪� ،‬أدى ذلك �إلى زيادة نطاق الإ�شراف‪،‬‬
‫مد ً‬
‫فكلما كان المر�ؤو�س ّ‬ ‫ّ‬
‫المدربين لن يكونوا في حاجة دائمة �إلى االت�صال بر�ؤ�سائهم‬‫ّ‬ ‫فمثل ه�ؤالء المر�ؤو�سين‬
‫وقتا �أكبر للقيام ب�أعمال �أخرى بدالً من ق�ضاء‬
‫والرجوع �إليهم‪ .‬وبذلك‪ ،‬ف� ّإن المدير �سيوفر ً‬
‫هذا الوقت في االت�صال مع المر�ؤو�سين وتوجيههم‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ب نوع العمل ومدى �سهولته �أو �صعوبته‬
‫وروتينيا‪ ،‬ف�إن ذلك من �ش�أنه �أن يو�سع نطاق الإ�شراف‪ ،‬بينما‬
‫ًّ‬ ‫نمطيا‬
‫ًّ‬ ‫عندما يكون العمل‬
‫�صعبا‪ ،‬ف�إ ّنه �سي�ؤدي �إلى ت�ضييق نطاق الإ�شراف‪ .‬كذلك عندما تت�شابه‬
‫ً‬ ‫عندما يكون العمل‬
‫المهمات التي يقوم بها المر�ؤو�سون‪ ،‬ف� ّإن ذلك �سي�ؤدي �إلى تو�سيع نطاق الإ�شراف‪ .‬فعلى‬
‫ّ‬
‫�سبيل المثال‪ ،‬قد ي�ستطيع الم�شرف على العمال في ور�شة‪� ،‬أو خطوط التجميع الإ�شراف على‬
‫�شخ�صا‪ ،‬في حين �أن مدير عام الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬أو �أحد المديرين الرئي�سين كمدير الت�سويق‬
‫ً‬ ‫(‪)30‬‬
‫ً‬
‫مثال‪ ،‬قد ال ي�ستطيع الإ�شراف على عدد كبير كهذا العدد‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)14-3‬نطاق الإ�شراف وعالقته بنوع العمل‪.‬‬

‫جـ و�ضوح الخطط‬

‫ك ّلما كانت الخطط والأهداف وا�ضحةبحيث يعرف كل عامل ما هو متوقع �أن يقوم به‪،‬‬
‫�أدى ذلك �إلى تو�سيع نطاق الإ�شراف‪ .‬وهذا من �ش�أنه �أن يق ّلل من العبء على وقت المدير‪.‬‬
‫د قدرات المدير‬
‫مكنه ذلك من الإ�شراف على عدد �أكبر من المر�ؤو�سين‪،‬‬ ‫كّ لما زادت قدرات المدير ّ‬
‫وذلك يعني �أن نطاق الإ�شراف يت�سع‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫هـ فاعلية االت�صال‬
‫ومتوافرا بين الرئي�س والمر�ؤو�س‪ ،‬مكن المدير من الإ�شراف‬
‫ً‬ ‫كّ لما كان االت�صال فاع ً‬
‫ال‬
‫على عدد �أكبر من المر�ؤو�سي‪ :‬ومن ثم‪ ،‬تو�سيع نطاق الإ�شراف‪.‬‬
‫و مدى التن�سيق بين الأعمال‬
‫� ّإن زيادة م�ستوى التن�سيق بين الأعمال‪ ،‬من �ش�أنه �أن ي�ساعد على زيادة نطاق الإ�شراف‪،‬‬
‫فالتن�سيق ي�ؤدي �إلى تقليل الجهد المطلوب لإنجاز عمل معين‪.‬‬
‫ز الموقع الجغرافي‬
‫مواقع جغرافي ٍة متباعدة قد ي�ؤثر في نطاق الإ�شراف‪،‬‬
‫َ‬ ‫� ّإن وجود المر�ؤو�سين والمدير في‬
‫فالمدير الذي ي�شرف على مر�ؤو�سين في مناطق جغرافية متباعدة ويحتاج �إلى االلتقاء بهم‬
‫ي�ضيق نطاق الإ�شراف‪.‬‬
‫من وقت الى �آخر‪ ،‬من �ش�أنه �أن ّ‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)6-3‬‬

‫ناق�ش زمالءك في دور التقدم في تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وت�أثيره في تو�سيع‬
‫نطاق الإ�شراف �أو ت�ضييقه‪ .‬و ّبين كيف يتم هذا الت�أثير‪ ،‬مع اال�ستعانة بالأمثلة‪.‬‬

‫‪Job‬‬ ‫‪ 6‬مبد�أ الوظيفة‬

‫ويعني ذلك �أن التنظيم يجب �أن ُي ْبنى حول الوظائف والأن�شطة ولي�س حول الأفراد‪،‬‬
‫حدد دون النظر �إلى من ي�شغل هذه الوظيفة‪ .‬كما ال يجوز‬
‫فحقوق الوظيفة وواجباتها ُت َّ‬
‫وظيفيا ل�شخ�ص ما‪ ،‬من دون وجود مبررات منطقية تقت�ضيها طبيعة‬
‫ًّ‬ ‫مركزا‬
‫ً‬ ‫�أن نوجد‬
‫ُ‬
‫يالحظ في بع�ض الأحيان‬ ‫العمل‪ ،‬ولي�س الم�صلحة ال�شخ�صية لأ�شخا�ص معينين‪ ،‬حيث‬
‫معينين‪ ،‬و ُتلغى في حالة ترك ه�ؤالء الأفراد‬
‫وجود وظائف ُتن�ش�أ من �أجل �أ�شخا�ص ّ‬
‫للم� ّؤ�س�سة �أو انتهاء م�صلحتهم من هذه الوظائف‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪Centralization and Decentralization‬‬ ‫‪ 7‬مبد�أ المركزية والالمركزية‬
‫يتع ّلق هذا المبد�أ بمدى ُّ‬
‫تركز ال�سلطة �أو عدم تركزها في يد الإدارة العليا‪ .‬ف�إذا كانت معظم‬
‫القرارات تتخذ من قبل الإدارة �أو فئة قليلة من المديرين في هذا الم�ستوى‪ ،‬ف�إنه يطلق عادة‬
‫على الم� ّؤ�س�سة ب أ� ّنها تت�سم بالمركزية‪ ،‬والعك�س �صحيح‪ ،‬ف�إذا كان �أ�سلوب اتخاذ القرارات‬
‫يتم بالم�شاركة مع الم�ستويات الأدنى‪ ،‬ف� ّإن الم� ّؤ�س�سة تت�سم بالالمركزية‪ ،‬وب�شكل عام تتجه‬
‫الم� ّؤ�س�سات في دول العالم المتقدم �إلى الالمركزية‪ ،‬وتوزع ال�سلطات باتجاه الم�ستويات‬
‫الدنيا والتوجه نحو �إ�شراك العاملين في اتخاذ القرار‪ ،‬وي�صعب القول بوجود م� ّؤ�س�سات تت�سم‬
‫بناء على‬
‫بالمركزية �أو الالمركزية الكاملة �أو المطلقة‪ ،‬ولكن يمكن ت�صنيف هذه الم� ّؤ�س�سات ً‬
‫ال�سمة الغالبة على عملية اتخاذ القرار ‪ ،‬ك�أن نقول مث ً‬
‫ال �إن الم� ّؤ�س�سة تت�سم بالالمركزية‪ ،‬ما‬
‫يعني �أ ّنها تعطي فر�صة كبيرة للم�ستويات الدنيا في �صنع القرار واتخاذه‪.‬‬
‫ف�ضل على المركزية‪ ،‬للنتائج الإيجابية التي‬
‫يتفق معظم علماء الإدارة‪ ،‬على �أن الالمركزية ُت ّ‬
‫يمكن �أن تنعك�س على الم� ّؤ�س�سة والعاملين فيها ‪ ،‬ومنها على �سبيل المثال‪:‬‬
‫�شعور العاملين بالر�ضا والأهمية‪ ،‬وب�أنهم جزء من الم� ّؤ�س�سة التي يعملون فيها‪.‬‬ ‫أ�‬
‫ب زيادة انتماء العاملين للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬مما يعطي ً‬
‫قدرا �أكبر من اال�ستقرار في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وهو ما‬
‫إيجابا على �إنتاجية العاملين‪.‬‬
‫ينعك�س � ً‬
‫جـ نتيجة لزيادة االنتماء َت ِق ّل الرغبة لدى العاملين بترك الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬والبحث عن فر�ص عمل في‬
‫م� ّؤ�س�سات �أخرى‪.‬‬
‫د تدريب العاملين والمديرين في الم�ستويات الدنيا‪ ،‬ثم تهيئتهم لت�س ُّلم منا�صب قيادية في‬
‫الم�ستقبل‪.‬‬
‫هـ ت�سهيل عملية اتخاذ القرار وت�سريعها‪ .‬‬
‫جــو وفــــر�ص �أكثر للمبادرة والإبداع‪ ،‬وا�ستخدام �أ�ساليب غير تقليدية للقيام‬
‫ّ‬ ‫و تـــوفير‬
‫بالعمل‪.‬‬
‫�صحيح � ّأن المزايا التي ذُكرت �أعاله‪ ،‬تجعلك ً‬
‫مياال لتف�ضيل الالمركزية على المركزية‪،‬‬
‫ف�ضل‬ ‫ولكن ي�صعب تعميم ذلك على الحاالت جميعها‪ ،‬فتوجد عوامل مختلفة ُت ِ‬
‫حدد متى ُي َّ‬
‫‪92‬‬
‫ا�ستخدام المركزية �أو الالمركزية ‪ ،‬منها‪� :‬أهمية القرار ومدى ت�أثيره في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬فك ّلما زادت‬
‫وع ّد من القرارات الح�سا�سة التي ت�ؤثر في �سمعة الم� ّؤ�س�سة وبقائها في ال�سوق‪ ،‬كان‬ ‫�أهمية القرار ُ‬
‫االحتمال �أكبر التخاذ الإدارة العليا مثل هذا القرار‪ ،‬كقرار �إن�شاء خطوط �إنتاجية لإنتاج منتجات‬
‫جديدة‪ .‬وبالرغم من مزايا الالمركزية ف� ّإن للمركزية �أي�ضا مزايا‪ ،‬من �أهمها‪:‬‬
‫�أ م�ساعدة الإدارة على �ضبط �أن�شطة الم� ّؤ�س�سة ومواردها كافة‪ ،‬والرقابة عليها ب�شكل �أكبر‪.‬‬
‫ب ت�سهيل عملية توزيع الموارد ونقلها‪� ،‬أو اال�ستفادة منها في مجاالت �أو �أق�سام معينة بعد �أن‬
‫انتهت الحاجة �إليها في تلك الأق�سام‪.‬‬
‫جـ الحفاظ على تما�سك الم� ّؤ�س�سة ووحدتها وتوجهها نحو تحقيق �أهدافها‪.‬‬
‫ُعد مهمة‬
‫أخيرا‪ ،‬يمكن القول � ّإن مبادئ التنظيم التي تم الحديث عنها بالتف�صيل �أعاله‪ ،‬ت ّ‬
‫و� ً‬
‫وما زالت �شائعة‪ ،‬و ُت�ستخدم في الم� ّؤ�س�سات ب�أنواعها المختلفة‪ .‬ولكن التوجهات الحديثة‬
‫والتطور الذي ن� أش� على نظرة ممار�سي الإدارة والباحثين‪ ،‬جعل التطبيق الكامل لكل هذه‬
‫ّ‬
‫م�ستحيال‪ ،‬فطرق التنظيم الحديثة تركّ ز على �أ�ساليب وطرائق في‬
‫ً‬ ‫أمرا يكاد يكون‬
‫المبادئ � ً‬
‫التنظيم ال تن�سجم مع هذه المبادئ ك ّلها‪.‬‬

‫�سابع ًا خ�صائ�ص الهيكل التنظيمي‬

‫‪Characteristics of Organizational Structure‬‬
‫غالبا ما تتم الإ�شارة �إليها‪،‬‬
‫عددا من الخ�صائ�ص ً‬
‫عند الحديث عن الهيكل التنظيمي؛ ف� ّإن ً‬
‫وهي التي تعك�س نوع هذا الهيكل‪ ،‬وتعطي المالمح العامة له‪ ،‬وي�شار �إلى هذه الخ�صائ�ص‬
‫ب�أبعاد التنظيم‪ ،‬وفيما ي�أتي �أهم تلك الخ�صائ�ص ‪:‬‬
‫‪Degree of Complexity‬‬ ‫‪ 1‬درجة التعقيد‬
‫توجد ثالثة عنا�صر فرعية في التعقيد‪ ،‬وهي‪ :‬تق�سيم العمل �أو التخ�ص�ص‪ ،‬وعدد‬
‫الم�ستويات الإدارية في الهرم الإداري ‪ ،‬ومدى انت�شار الوحدات الإدارية �أو تو ُّزعها‬
‫جغرافيا‪ .‬فك ّلما زاد التخ�ص�ص �أو تق�سيم العمل‪ ،‬وزاد عدد الم�ستويات الإدارية‪،‬‬ ‫ًّ‬
‫متعددة‪ ،‬زادت درجة التعقيد و�أ�صبح‬‫وانت�شرت الوحدات الإدارية في مناطق جغرافية ّ‬
‫من ال�صعوبة بمكان التن�سيق بين الأفراد ون�شاطاتهم‪.‬‬
‫‪93‬‬
 ‫‪Degree of Formality‬‬ ‫‪ 2‬درجة الر�سمية‬
‫تركز على مدى اعتماد الم� ّؤ�س�سة على قواعد و�إجراءات محددة‪ ،‬لتوجيه �سلوك‬
‫العاملين ‪ّ .‬‬
‫فكلما توافرت هذه القواعد والإجراءات‪ ،‬زادت درجة الر�سمية في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫‪Degree of Centralization‬‬ ‫‪ 3‬درجة المركزية‬

‫وتتع ّلق بمن يمتلك �سلطة اتخاذ القرار‪ ،‬ويقال � ّأن الم� ّؤ�س�سة مركزية عندما تكون‬
‫�سلطة اتخاذ القرار موجودة بيد الإدارة العليا‪ ،‬بينما ي�شار �إلى الم� ّؤ�س�سة بالالمركزية‬
‫دورا في اتخاذ القرار‪ .‬‬
‫عندما تمتلك الم�ستويات الدنيا في الم� ّؤ�س�سة ً‬

‫‪Organization Forms‬‬ ‫ثامن ًا �أ�شكال التنظيم‬

‫توجد عدة �أ�شكال لتق�سيم �أن�شطة الم� ّؤ�س�سة في وحدات تنظيمية ‪ .‬ولكل من هذه الأ�شكال‬
‫مزاياه وعيوبه‪ ،‬ولي�س من �شكل مثالي ي�صلح للتطبيق في الم� ّؤ�س�سات كافّة‪ ،‬حيث � ّإن لكل م� ّؤ�س�سة‬
‫�أهدافها وظروفها‪ ،‬الأمر الذي يدعو �إلى �ضرورة اختيار ال�شكل المالئم �أو المنا�سب لظروف‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ .‬وفيما ي�أتي عر�ض لأهم �أ�شكال التق�سيم التنظيمي ‪ ،‬ومزايا كل منها وعيوبه‪.‬‬

‫‪Functional Structure‬‬ ‫‪ 1‬التنظيم على �أ�سا�س الوظيفة‬

‫كما يت�ضح من اال�سم‪ ،‬ف� ّإن المبد�أ الأ�سا�سي المعتمد في عملية التنظيم هو الوظيفة‪،‬‬
‫و� ّإن الفكرة التي يقوم عليها هذا ال�شكل من التنظيم‪ ،‬هو �أن يتم تجميع الأفراد الذين‬
‫بع�ضا‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬يو�ضع الأفراد العاملين‬
‫ي�ؤدون وظائف مت�شابهة مع بع�ضهم ً‬
‫في ال�ش�ؤون المالية جميعها‪ ،‬مثل الح�سابات والإيرادات والنفقات في �إدارة واحدة‬
‫�سمى �أحيانا في الم� ّؤ�س�سات ال�صغيرة �أو المتو�سطة‬
‫يطلق عليها ا�سم الإدارة المالية‪ ،‬وقد ُت َّ‬
‫وي�سمى مدير الإدارة‬
‫ّ‬ ‫الحجم‪ ،‬ق�سم المحا�سبة‪ ،‬ويمكن �أن يتم تعيين مدير لهذه الإدارة‪،‬‬
‫المالية‪� ،‬أو رئي�س الق�سم المالي‪ .‬وبالطريقة نف�سها يتم تجميع الأفراد الذين يتعاملون مع‬
‫الزبائن واالت�صال بهم‪ ،‬مثل رجال البيع‪ ،‬وكذلك الإعالن عن ال�سلعة وتحديد �سعرها‬
‫‪94‬‬
‫ثم‬
‫وتوزيعها �إلى الأ�سواق‪ ،‬يتم تجميعهم في �إدارة �أو وحدة يطلق عليها ا�سم �إدارة الت�سويق‪ّ .‬‬
‫ي�ستخدم الأ�سلوب نف�سه بالن�سبة �إلى غيرها من �أن�شطة الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬مث ً‬
‫ال �إدارة الموارد الب�شرية‪ ،‬وهي‬
‫�صحيا‪ ،‬وحفزهم‪،‬‬
‫ًّ‬ ‫الأن�شطة المتع ّلقة بالعاملين كاختيارهم وتدريبهم‪ ،‬وتطوير مهاراتهم‪ ،‬وت�أمينهم‬
‫ويبين ال�شكل (‪ً )15-3‬‬
‫مثاال للتنظيم الوظيفي‪.‬‬ ‫وغيرها من الأن�شطة المرتبطة بالأفراد‪ّ .‬‬
‫املدير العام‬

‫�إدارة الإنتاج‬ ‫�إدارة املوارد الب�رشية‬ ‫�إدارة الت�سويق‬ ‫الإدارة املالية‬

‫ال�شكل (‪ :)15-3‬التنظيم الوظيفي‪.‬‬

‫ويو�ضح الجدول (‪� ،)1-3‬أهم مزايا التنظيم ح�سب الوظيفة وعيوبه‪.‬‬

‫ّ‬
‫الجدول (‪ :)1-3‬مزايا التنظيم على �أ�سا�س الوظيفة وعيوبه‪.‬‬

‫‪ - 1‬اال�ستخدام الأمثـل للموارد‪� ،‬إذ �إن تجميع ‪� - 1‬ضعــــف عمليـــة االت�صــال والتن�سيق مع‬
‫الموظفين ذوي الوظائف المت�شابهة في‬
‫الأق�ســـام الأخـــرى‪ ،‬ب�ســـبب وجــــود‬
‫�إدارة واحدة‪ ،‬ي�ساعد على اال�ستفادة من‬
‫بع�ضا‪.‬‬
‫الأق�سـام الـتـي تـفـ�صـل بين بـع�ضها ً‬
‫التخ�ص�ص‪.‬‬
‫‪ - 2‬تركيز القرارات في الم�ستويات العليا‬ ‫‪ - 2‬ي�ساعد التنظيم الوظيفي على جعل عملية‬
‫من �ش�أنه �أن ي�ؤدي �إلى البطء في اتخاذ‬ ‫اتخاذ القرار مركزية على الم�ستوى‬
‫القرارات‪.‬‬ ‫الوظيفي‪� ،‬أو �ضمن الإدارة الواحدة‪.‬‬

‫‪Divisional Structure‬‬ ‫‪ 2‬التنظيم التق�سيمي‬

‫ي�ص ّنف هذا ال�شكل من التنظيم �إلى‪:‬‬
‫التنظيم على �أ�سا�س المنتج ‪Product structure‬‬ ‫�أ‬
‫بناء على‬
‫وفي هذا ال�شكل‪ ،‬يتم تجميع الأفراد وو�ضعهم في �أق�سام �أو �إدارات ً‬
‫معين يرتبط عادة بالخدمة �أو ال�سلعة‬
‫ال�سلعة المنتجة‪ ،‬ويطلق على كل ق�سم ا�سم ّ‬
‫‪95‬‬
‫�أو مجموعة ال�سلع المنتجة‪ .‬على �سبيل المثال‪ ،‬ق�سم الأثاث‪ ،‬وق�سم ال�سيارات‪ ،‬وق�سم‬
‫يبين ً‬
‫مثاال على هذا التنظيم‪ .‬يتم ّتع الق�سم‬ ‫الأدوات الكهربائية‪�...‬إلخ‪ .‬وال�شكـل (‪ّ )16-3‬‬
‫في هذا ال�شكل من التنظيم بدرجة عالية من اال�ستقاللية عن غيره من الأق�سام الأخرى‪،‬‬
‫حيث يقوم ب�إنتاج ال�سلعة‪ ،‬كما � ّأن الوظائف �أو الأن�شطة جميعها التي تتعلق بـ�إنتاج هـذه‬
‫�صا‬
‫مخ�ص ً‬
‫ّ‬ ‫ق�سما للت�سويق‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫فمثال‪ ،‬تجد وحدة �أو‬ ‫ال�سلعة‪ ،‬تتـوافر في هذا الق�سم �أو تتبعه‪.‬‬
‫لهذه ال�سلعة‪� ،‬أو مجموعة ال�سلع التي تندرج تحت ق�سم الأثاث‪ ،‬وكذلك الحال تجد‬
‫ق�سما للإنتاج بالن�سبة �إلى ال�سلعة �أو مجموعة ال�سلع التي تندرج تحت هذا الق�سم‪،‬‬ ‫ً‬
‫وينطبق ذلك �أي�ضا على ق�سم ال�سيارات‪ ،‬وهكذا بالن�سبة للأق�سام الأخرى‪ .‬وذلك يختلف‬
‫عما هي الحال بالن�سبة �إلى التنظيم الوظيفي‪ ،‬الذي يتم تجميع كل الأفراد العاملين‬ ‫ّ‬
‫في مجال الإنتاج قي ق�سم واحد‪ ،‬يطلق عليه ا�سم ق�سم الإنتاج‪ ،‬والأفراد العاملين في‬
‫ق�سم الت�سويق يتم تجميعهم في ق�سم �آخر‪ ،‬يطلق عليه ا�سم ق�سم الت�سويق‪ ،‬وهكذا‪...‬‬

‫مدير الإنتاج‬

‫ق�سم التلفزيونات‬ ‫ق�سم ال�سيارات‬ ‫ق�سم الأثاث‬

‫ال�شكل (‪ :)16-3‬التنظيم على �أ�سا�س المنتج‪.‬‬

‫ويو�ضح الجدول (‪� )2 - 3‬أهم مزايا التنظيم على �أ�سا�س المنتج وعيوبه‪.‬‬
‫ّ‬
‫الجدول (‪ :)2-3‬مزايا التنظيم على �أ�سا�س المنتج وعيوبه‪.‬‬

‫‪ - 1‬اال�ستجابـــة ال�سريعــة والمرونــة في ‪ - 1‬االزدواجيـــة في ا�ستخدام المـــوارد‬

‫وعدم اال�ستخدام الأمثل لها‪.‬‬ ‫الظروف البيئية المتغيرة‪.‬‬
‫ثم‪� - 2 ،‬صعوبة الإ�شراف من قبل الإدارة‬
‫‪ - 2‬ال�سـرعة في اتخـاذ القرار ومن ّ‬
‫العليا‪.‬‬ ‫زيـادة الكفاية‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫التنظيم الجغرافي ‪Geographic structure‬‬ ‫ب‬
‫كما يت�ضح من الت�سمية؛ ف� ّإن الأ�سا�س الذي ي�ستخدم في عملية تق�سيم الوحدات الإدارية‬
‫في الم� ّؤ�س�سة هو عامل الجغرافيا �أو المنطقة الجغرافية‪ ،‬فقد تقوم م� ّؤ�س�سة بفتح فروع في‬
‫عدد من المناطق �أو المدن الأردنية مثل فرع �إربد‪ ،‬وال�سلط‪ ،‬والكرك‪ ،‬والعقبة‪ ،‬كما يو�ضحها‬
‫ال�شكل (‪ .)17-3‬ولعل �أقرب مثال على ذلك‪ ،‬هو مديريات التربية والتعليم في الأردن‪:‬‬
‫مديرية تربية عمان الأولى‪ ،‬والثانية‪ ،‬والثالثة‪ ،‬والرابعة‪ ،‬ومديرية تربية ال�سلط‪ ،‬ومديرية تربية‬
‫متعددة (م� ّؤ�س�سة‬
‫الكرك وهكذا‪ .‬وعند الحديث عن م� ّؤ�س�سة دولية تعمل في دول �أو �أقاليم ّ‬
‫متنوعة‪ ،‬مثال �شرق �أوروبا‪،‬‬
‫متعددة الجن�سيات)‪ ،‬فقد تجد فروعها موزعة على مناطق جغرافية ّ‬
‫غرب �أوروبا‪ ،‬جنوب �شرق �آ�سيا‪ ،‬غرب �آ�سيا‪ ،‬وهكذا‪...‬‬

‫املدير العام‬

‫فرع العقبة‬ ‫فرع الكرك‬ ‫فرع ال�سلط‬ ‫فرع �إربد‬

‫ال�شكل (‪ :)17-3‬التنظيم الجغرافي‪.‬‬

‫ويو�ضح الجدول (‪� ،)3 - 3‬أهم مزايا التنظيم الجغرافي وعيوبه‪.‬‬

‫ّ‬
‫الجدول (‪ :)3-3‬مزايا التنظيم الجغرافي وعيوبه‪.‬‬

‫‪� -1‬إمكـانية �أخذ العوامل المحلية �أو ‪ - 1‬بعــــد المراكـــز الجغــرافيـة عـــن‬
‫المركز ُيع ّقد عملية الإ�شراف‪.‬‬ ‫الإقليمية في الح�سبان‪.‬‬
‫‪ - 2‬ال�سرعة في اتخاذ القرارات على ‪ - 2‬التنـــاف�س بــيــن الفـــــروع علــــى‬
‫موارد الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬ ‫م�ستوى المركز �أو المنطقة‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪Customer Structure‬‬ ‫جـ التنظيم ح�سب الزبائن �أو جمهور الم�ستفيدين‬
‫بناء على نوع الزبائن‪ ،‬حيث تتعامل الم� ّؤ�س�سة عادة في مثل هذا‬
‫يتم تق�سيم الم� ّؤ�س�سة ً‬
‫متعددة من الزبائن‪ .‬فقد تجد في بع�ض محالت المالب�س‬
‫ال�شكل من التنظيم مع �أنواع ّ‬
‫وثالثا للأطفال‪ ،‬وال�شكل (‪ )18-3‬يبين ً‬
‫مثاال على هذا‬ ‫ً‬ ‫ق�سما للرجال‪ ،‬و�آخر للن�ساء‪،‬‬
‫ً‬
‫التنظيم‪ .‬وفي العادة‪ ،‬يهدف هذا ال�شكل من التنظيم �إلى تقديم خدمات �أف�ضل للعمالء‪،‬‬
‫ومتنوعة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وخا�صة �إذا كانت حاجاتهم ومتط ّلباتهم متعددة‬

‫املدير العام‬

‫ق�سم الأطفال‬ ‫ق�سم الن�ساء‬ ‫ق�سم الرجال‬

‫ال�شكل (‪ :)18-3‬التنظيم ح�سب الزبائن �أو جمهور الم�ستفيدين‪.‬‬

‫ويو�ضح الجدول (‪� )4-3‬أهم مزايا التنظيم ح�سب الزبائن وعيوبه‪.‬‬

‫ّ‬
‫الجدول (‪ :)4-3‬مزايا التنظيم ح�سب الزبائن وعيوبه‪.‬‬

‫‪ -‬عــــدم اال�ستغـــالل الأمثــل للمــوارد‬

‫‪ - 1‬تقــديم خــدمات تتفق والرغبــات ‪ 1‬‬
‫المتعددة الخا�صة بالم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وب�شكل‬
‫ِّ‬ ‫المتنوعـــة‪ ،‬للزبائـــن الذيــن تتعامـل‬
‫خا�ص عندما يقل الطلب على ال�سلع‬ ‫ِّ‬
‫من قبل نوع معين من الزبائن‪.‬‬ ‫معهم الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫المتعددة ‪� - 2‬صعــوبة التن�سيق بين �أق�سام الزبائن‬

‫ِّ‬ ‫‪� -‬سهولة التن�سيق بين الأن�شطة‬
‫‪ 2‬‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ذات العالقة بنوع معين من الزبائن‪.‬‬

‫‪Process Structure‬‬ ‫د التنظيم على �أ�سا�س العمليات �أو مراحل العمل‬

‫يرتكز هذا ال�شكل على ا�ستخدام المراحل التي تمر بها عمليات الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬مثل‬
‫أق�ساما‪ ،‬ففـي م�صنـع ل�صناعـة‬
‫مراحل الإنتاج‪ ،‬ك�أ�سا�س يتـم بموجبه تق�سيم الم� ّؤ�س�سة � ً‬
‫‪98‬‬
‫مثـال‪ ،‬قد يتم تكوين �أق�سـام لكل مرحلـة من مراحـل العمل‪ ،‬ق�سم للتعقيم‪ ،‬و�آخر‬
‫الع�صير ً‬
‫للتعليب‪ ،‬و�آخــر للتغليـف‪ ،‬وهـكـذا‪ .‬وفـي م� ّؤ�س�سة لـلغـزل والن�سيـج‪ ،‬قـد يكـون ق�ســم‬
‫يقدم ً‬
‫مثاال على هذا‬ ‫للغـزل‪ ،‬و�آخـر للن�سيج‪ ،‬وثالث لل�صباغة‪ ،‬وهكذا‪ .‬وال�شكل (‪ّ )19-3‬‬
‫ال�شكل من التنظيم‪.‬‬

‫مدير العمليات‬

‫ق�سم التغليف‬ ‫ق�سم التعليب‬ ‫ق�سم التعقيم‬

‫ال�شكل (‪ :)19-3‬التنظيم على �أ�سا�س العمليات �أو مراحل العمل‪.‬‬

‫ويو�ضح الجدول (‪� )5-3‬أهم مزايا التنظيم على �أ�سا�س العمليات وعيوبه‪.‬‬
‫ّ‬

‫الجدول (‪ :)5-3‬مزايا التنظيم على �أ�سا�س العمليات وعيوبه‪.‬‬

‫المتعددة‬
‫ّ‬ ‫�صعوبة التن�سيق بين المراحل‬ ‫�إمكانية التركيز على مراحل العمل‬
‫للعملية‪.‬‬ ‫المتعددة‪ ،‬واال�ستفادة من التخ�ص�ص‪.‬‬
‫ّ‬

‫تا�سعا العوامل الم�ؤثّرة في التنظيم و�إعادة الهيكلة‬

‫ً‬
‫‪Factors Influencing Organization Design and its Re-Organizing‬‬

‫بما �أ ّنه ي�صعب تحديد �شكل معين من التنظيم ينا�سب الم� ّؤ�س�سات جميعها في مختلف‬
‫الظروف‪ ،‬فما العوامل التي ت�ؤ ّثر في عملية اختيار الم� ّؤ�س�سة لتنظيم معين؟ فيما ي�أتي عر�ض لأهم هذه‬
‫العوامل‪ ،‬وكيفية ت�أثير كل منها على اختيار �شكل التنظيم �أو �إعادة التنظيم‪ ،‬وعلى المديرين �أخذها في‬
‫يبين العالقة بين هذه العوامل‬
‫علما ب� ّأن درجة ت�أثيرها لي�ست مت�ساوية‪ .‬وال�شكل( ‪ّ )20-3‬‬ ‫الح�سبان‪ً ،‬‬
‫والهيكل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫التكنولوجيا‬

‫نمو الم� ّؤ�س�سة‬ ‫حجم الم� ّؤ�س�سة‬

‫الهيكل‬
‫التنظيمي‬
‫البيئـة‬ ‫اال�ستراتيجية‬

‫فل�سفة الإدارة‬
‫وثقافة الم� ّؤ�س�سة‬

‫ال�شكل (‪ :)02-3‬العوامل المحددة للهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪Environment‬‬ ‫‪ 1‬البيئة‬
‫در�ست في الوحدة الأولى‪ّ � ،‬أن الم� ّؤ�س�سة ال ت�ستطيع اال�ستمرار بمعزل عن البيئة‪ ،‬فهي‬
‫متعددة‪ ،‬ينعك�س‬ ‫ً‬
‫أ�شكاال ّ‬
‫التكيف ي�أخذ �‬
‫وتتكيف معها من �أجل تحقيق �أهدافها‪ ،‬وهذا ّ‬
‫ّ‬ ‫تتفاعل‬
‫تغييرا في الهيكل‬
‫ً‬ ‫�أثرها في الهيكل التنظيمي‪ .‬بعبارة �أخرى‪ ،‬تحتاج الم� ّؤ�س�سة �أن تجري‬
‫التنظيمي؛ كي ت�ستطيع التعاي�ش مع التغيرات في البيئة‪ .‬وب�شكل عام‪ ،‬يمكن التمييز بين‬
‫التغير واال�ستقرار‪ .‬فالبيئة �إما �أن تو�صف ب�أ ّنها م�ستقرة‬
‫نوعين رئي�سين من البيئة من حيث ّ‬
‫التكيف معها �أكبر‪ ،‬ما قد يجعل‬ ‫�أو متغيرة‪ ،‬وك َّلما كانت البيئة ّ‬
‫متغيرة‪ ،‬كانت الحاجة �إلى ّ‬
‫لحا في بع�ض الأحيان‪ .‬فالم� ّؤ�س�سة التي‬
‫وم ًّ‬
‫�ضروريا‪ ،‬بل ُ‬
‫ًّ‬ ‫الحاجة �إلى تغيير الهيكل التنظيمي‬
‫ّ‬
‫تركز ب�شكل كبير على طرح �سلع وخدمات جديدة ومبتكرة‪� ،‬ستبتعد عن التنظيم المبني على‬
‫االلتزام ال�شديد بالت�سل�سل الهرمي‪ .‬وكذلك‪ ،‬ف�إ ّنه ال ينا�سبها وجود عدد كبير من الم�ستويات‬
‫الإدارية‪ ،‬كون ذلك يجعل من عملية االت�صال بين الإدارة العليا والعاملين في �أ�سفل الهرم‬
‫الإداري عملية مع ّقدة وطويلة‪ .‬كما � ّأن التركيز على تق�سيم العمل �أو التخ�ص�ص في مثل هذه‬

‫‪100‬‬
‫نفعا‪ ،‬حيث � ّإن االبتكار وتقديم ال�سلع الجديدة يحتاج �إلى ا�ستخدام‬
‫الحالة‪ ،‬لن يجدي ً‬
‫المتنوعة التي ّ‬
‫ت�شكل خلفيات‬ ‫ّ‬ ‫الأ�ساليب التي من �ش�أنها �أن تزيد التعاون والتن�سيق بين الأق�سام‬
‫متعددة‪ ،‬تجعلهم قادرين ب�شكل �أكبر على الخروج ب�أفكار مبتكرة و�إبداعية‪.‬‬
‫فمثالً‪ ،‬لو �أردت ابتكار ت�صميم ل�سيارة يختلف عن الت�صميم المطروح في ال�سـوق‪،‬‬
‫متنوعة‪ ،‬لدرا�سة الم�شكلة مو�ضوع البحث‪،‬‬
‫فريقا من �أق�سام ّ‬ ‫ف�إ ّنه من الأن�سب �أن ّ‬
‫ت�شكل ً‬
‫والتميز‪ .‬وا�ستخدام مثل هذه‬
‫ّ‬ ‫واقتراح الت�صميم الذي من �ش�أنه �أن يت�سم ً‬
‫فعال باالبتكار‬
‫الأ�ساليب لن تكون مزاياه مقت�صرة على الخروج ب�أفكار مبتكرة‪ ،‬بل �ست ّقلل �أي�ضا من‬
‫الوقت الالزم للقيام بالعمل‪.‬‬
‫�سمــى ب�أ�سلــوب الهنـد�سـة المـتـزامنـة‬
‫وت�ستخــدم بعــ�ض الم� ّؤ�س�سات مــا ُي ّ‬
‫متنوعة لها‬
‫(‪ ،)Concurrent Engineering‬وهي التي بموجبها يعمل �أ�شخا�ص من �أق�سام ّ‬
‫بع�ضا‬
‫عالقة بتطوير �سلعة جديدة‪ ،‬مثل �أق�سام الهند�سة والت�صميم والإنتاج‪ ،‬مع بع�ضهم ً‬
‫متعددة؛‬
‫ِّ‬ ‫في الوقت نف�سه‪ ،‬وعلى �شكل فريق‪ .‬ول ّأن مثل هذا الفريق يم ّثل خلفيات‬
‫ف�إ ّنه ب�إمكان هذا الفريق �أن ينظر �إلى الم�شكلة مو�ضوع البحث من زوايا متعددة‪ ،‬و� ّأي‬
‫تعديالت �ضرورية في ال�سلعة‪ ،‬يمكن �أن تتم في المراحل الأولى من العمل‪ ،‬بد ًال من‬
‫ا�ستخدام الأ�سلوب التقليدي ذي الكلفة العالية‪ ،‬الذي درجت م� ّؤ�س�سات �أخرى عليه‪.‬‬

‫‪Strategies‬‬ ‫‪ 2‬اال�ستراتيجيات‬
‫تنبع اال�ستراتيجية عادة من ر�ؤية الم� ّؤ�س�سة وفل�سفتها‪ ،‬ومن الغر�ض الرئ�سى الذي‬
‫وجدت من �أجله‪ ،‬وتم ّثل اال�ستراتيجية توجيهات �أو ً‬
‫دليال لمتخذ القرار ي�ستخدمه‬
‫عند اختيار �إجراء معين‪ .‬وبعبارة �أخرى‪ ،‬ف� ّإن متخذ القرار يتخذ قراره في �ضوء هذه‬
‫اال�ستراتيجية التي يجب �أن تن�سجم مع الأهداف العليا للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ففي حالة تغيير هذه‬

‫‪101‬‬
‫اال�ستراتيجية‪ ،‬من المتوقع �أن يتم تغيير في هيكلها التنظيمي‪ ،‬فلو افتر�ضنا � ّأن ال�شركة‬
‫التميز عن ال�شركات المناف�سة‪ ،‬ف� ّإن ذلك �سينعك�س في الغالب على‬
‫تب ّنت ا�ستراتيجية ُّ‬
‫الهيكل التنظيمي الم�ستخدم الذي ينظر �إليه ك�أداة لتنفيذ اال�ستراتيجية‪ .‬و�إذا كانت‬
‫بد من تغيير هذه الأداة �أو ا�ستخدام �أداة‬
‫الأداة غير منا�سبة لتحقيق الغاية �أو الهدف‪ ،‬فال َّ‬
‫�أكثر فاعلية‪ .‬بعبارة �أخرى‪ ،‬يجب �أن يوجد توافق بين اال�ستراتيجية والهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫المهمة‪ ،‬ي�أتي‬
‫ّ‬ ‫فالدرا�سات ت�شير �إلى �أن تنفيذ اال�ستراتيجية يعتمد على عدد من العوامل‬
‫في مقدمتها الهيكل التنظيمي‪ ،‬ف�إذا كان الهيكل غير متوافقٍ مع اال�ستراتيجية‪ ،‬فمن �ش�أن‬
‫ذلك �أن ي�ؤدي �إلى ف�شل خطط الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وعدم الو�صول �إلى �أهدافها‪.‬‬
‫وقد �أ�سهب علماء الإدارة في بحث العالقة بين اال�ستراتيجية والهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫حيث ّبينوا �أن تب ِّني الم� ّؤ�س�سة ال�ستراتيجيات جديدة‪ ،‬من �ش�أنه �أن ي�ؤدي �إلى تغيير‬
‫وتو�سعها في �أ�سواق جديدة‪ ،‬وتقديمها‬
‫ّ‬ ‫الهيكل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة‪ .‬ولعل نمو الم� ّؤ�س�سة‬
‫يو�ضح كيف �أن مثل هذه الم� ّؤ�س�سة �ست�ضطر �إلى �إعادة النظر‬
‫لخدمات و�سلع جديدة‪ّ ،‬‬
‫في تنظيمها‪.‬‬
‫� ّإن العالقة بين اال�ستراتيجية والتنظيم يجب � اّأل تدر�س بمعزل عن ت�أثير البيئة؛ لذا ف� ّإن‬
‫العالقة بين اال�ستراتيجية والتنظيم تنبع � ً‬
‫أ�صال من العالقة مع البيئة‪ .‬وبعبارة �أخرى‪ ،‬ف� ّإن‬
‫تغيراً في‬
‫التغير في البيئة قد ي�ؤدي �إلى التغير في اال�ستراتيجية‪ ،‬وهذا بدوره قد ي�ستدعي ُّ‬
‫ُّ‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬وهو ما ُي ُ‬
‫عرف بالتوافق بين البيئة واال�ستراتيجية والتنظيم‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)9-3‬‬

‫من خالل العمل في مجموعات‪ ،‬ناق�ش زمالءك في �أثر نمو الم� ّؤ�س�سة‬
‫وتو�سعها على �إعادة النظر في الهيكل التنظيمي‪ ،‬م�ستنتج ًا �أهم مالمح التغيير التي‬
‫ُّ‬
‫ومبر ًرا �إجابتك‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يمكن �أن تح�صل نتيجة لذلك‪،‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪Technology‬‬ ‫‪ 3‬التكنولوجيا‬
‫تحول مدخالت‬
‫ّ‬ ‫� ّإن نوع التكنولوجيا الم�ستخدمة في عملية الإنتاج‪ ،‬التي‬
‫الم� ّؤ�س�سة (مثل المواد الخام‪ ،‬والعن�صر الب�شري‪ ،‬والموارد المالية) �إلى مخرجات‬
‫مهمة‪ ،‬هذا النوع من التكنولوجيا له ت�أثير مبا�شر على الهيكل التنظيمي �أو �شكل التنظيم‬
‫ّ‬
‫الم�ستخدم‪� ،‬إذن‪ ،‬توجد �ضرورة لوجود توافق بين التكنولوجيا و�شكل التنظيم‪.‬‬
‫و يمكن ت�صنيف تكنولوجيا الت�صنيع �إلى ثالثة �أنواع‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪Small-Batch (Unit) Production‬‬ ‫الإنتاج بالقطعة �أو الوحدة ال�صغيرة من الإنتاج‬ ‫�أ‬
‫عـد الإنــتـاج بالقطـعـــة �أب�ســط‬
‫ُي ّ‬
‫�أنـواع التكنولوجيـا‪ ،‬التي يتم فيها‬
‫الإنــتــاج ح�ســب رغبــة العميــل‪،‬‬
‫وللإن�سان �أو العامل الب�شري في هذا‬
‫النوع من التكنولوجيا‪ ،‬الدور الأكبر‬
‫في عملية الإنتاج؛ لذا‪ ،‬فهو �شبيه بالعمل‬
‫الحرفي‪ .‬ومن الأمثلـة على ذلك‪،‬‬
‫�إنـتاج المـالب�س ح�ســـب الموا�صفـات‬
‫الدقيقـة المقـدمـة مـن الزبـون‪ ،‬كـ�أن‬
‫ال�شكل (‪ :)21-3‬الإنتاج بالقطعة‬ ‫تطلـب مـن الخيـاط تف�صيل بنطال لك؛‬
‫ح�سب طلب الزبون‪.‬‬
‫ً‬
‫وفقا لموا�صفاتك التي تطلبها‪.‬‬
‫‪Mass Production‬‬ ‫ب الإنتاج الكبير‬
‫ي ّت�سم ب�أنه �إنتاج نمطي‪ ،‬بمعنى �أ ّنه ال يختلف باختالف متطلبات الزبون‬
‫كما هي الحال في النوع الأول‪ .‬وفي العادة‪ ،‬تنتج كميات كبيرة من ال�سلعة ذات‬
‫الموا�صفات المت�شابهة‪ .‬ومن الأمثلة على ذلك‪ ،‬خطوط تجميع ال�سيارات‪ ،‬التي‬
‫معين كل عام‪.‬‬
‫تقوم ب�إنتاج مئات الألوف من نموذج ّ‬
‫‪103‬‬
 ‫ال�شكل (‪ :)22-3‬الإنتاج الكبير‪.‬‬

‫‪Continuous Production‬‬ ‫جـ الإنتاج الم�ستمر‬

‫يعد هذا النوع من �أعقد �أنواع التكنولوجيا‪ ،‬فهو �إنتاج م�ستمر ال يتو ّقف‪ ،‬ومن هنا‬
‫ّ‬
‫جاءت الت�سمية‪ .‬وفي العادة‪ ،‬يعتمد هذا العمل على الآالت‪ ،‬وللعامل الب�شري دور محدود‪،‬‬
‫قد ينح�صر في �إ�صالح الآالت في حالة تعطلها �أو �إدارة العملية الإنتاجية‪ .‬ومن الأمثلة على‬
‫هذا النوع‪ ،‬م�صافي البترول ومفاعالت الطاقة النووية‪.‬‬
‫�أمـّـــا تكنولوجيـــــا الخدمات‪ ،‬فهي المتع ّلقـــــة بالأدوات والأ�سـاليب والإجراءات‬
‫الم�ستخـدمـة فـي تقـديـم م� ّؤ�س�سات الخـدمــات (كالبـنــــوك والجـامعـــات والـمــدار�س‬
‫تعد مهمة‪ ،‬ولها‬
‫واالت�صاالت‪ )...‬الخدم َة التي يحتاجها الزبائن‪ .‬فمثل هذه التكنولوجيا ّ‬
‫ت�أثير مبا�شر في الهيكل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة‪� ،‬أو �شكل التنظيم لها‪.‬‬

‫تطـور الم� ّؤ�س�سة ونموها‬

‫ّ‬ ‫‪4‬‬
‫والتو�سع الذي تحققه الم� ّؤ�س�سة في �أعمالها‪ ،‬من العوامل التي ت�ستدعي‬
‫ّ‬ ‫� ّإن النمو‬
‫تمر بخم�س مراحل للنمو‪،‬‬
‫تغييرا في الهيكل التنظيمي‪ .‬فالم� ّؤ�س�سة ّ‬
‫ً‬ ‫في غالب الأحيان‬
‫يو�ضحها ال�شكل (‪ ،)23 -3‬وهي‪:‬‬ ‫ّ‬
‫ت�شكل دورة حياتها (‪ ،)Life Cycle‬وهذه المراحل ّ‬

‫‪104‬‬
 ‫االنحدار ثم‬
‫االنتهاء‬
‫الن�ضج‬ ‫النمو‬ ‫الوالدة‬
‫التجديد والعودة‬
‫ثانية �إلى النمو‬

‫التجديد والعودة ثانية �إلى النمو‬

‫الن�ضج‬
‫النمو‬
‫االنحدار‬

‫الوالدة‬ ‫االنتهاء‬

‫ال�شكل (‪ :)23-3‬دورة حياة الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫وبناء على ذلك التطور في حياة الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ف�إ ّنه يواكبه تطور في هيكلها التنظيمي‪ ،‬ويمكن‬
‫ً‬
‫التمييز بين ثالث مراحل من التطور في هيكل الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪Simple Structure‬‬ ‫المرحلة الأولى‪ :‬الهيكل التنظيمي الب�سيط‬
‫في هذه المرحلة‪ ،‬يكون �صاحب الم� ّؤ�س�سة الم�ؤثر الرئي�س في مختلف �أن�شطتها المختلفة‪ ،‬فهو‬
‫متوافرا‪� ،‬أي �أ ّنه ال‬
‫ً‬ ‫الذي يتخذ معظم القرارات ويملك كامل ال�سلطة‪ ،‬وقد ال يكون التنظيم الر�سمي‬
‫نظرا لب�ساطتها وعدم التعقيد في �أعمالها‪.‬‬
‫توجد خريطة تنظيمية للم� ّؤ�س�سة‪ً ،‬‬
‫‪Functional Structure‬‬ ‫المرحلة الثانية‪ :‬الهيكل الوظيفي‬
‫نتيجة لنمو �أعمال الم� ّؤ�س�سة وزيادة عبء العمل وحجمه‪ ،‬تن�ش�أ الحاجة ب�شكل �أكبر �إلى‬
‫اال�ستعانة بالمتخ�ص�صين من المديرين‪ ،‬كمدير الت�سويق �أو المدير المالي �أو مدير الموارد الب�شرية‪.‬‬
‫فالم� ّؤ�س�سة في هذه المرحلة �ستعمل على تكوين وحدات �إدارية جديدة‪ ،‬كل منها يتخ�ص�ص‬
‫أي�ضا تتط ّلب الحاجـــة �إلى �أن يعترف‬
‫بوظيفة معينة‪ ،‬ولها مدير يتولى �إدارتها‪ .‬وفي هذه المرحلة � ً‬
‫‪105‬‬
‫الم� ّؤ�س�س‪ ،‬في حالــة بقائـــه على ر�أ�س م�ؤ�س�سته‪ ،‬بوجود �ضرورة ق�صوى لال�ستعانة بالخبرات‬
‫المتخ�ص�صة‪ ،‬وعدم تركيز ال�سلطة في يده والتدخل في كل �صغيرة وكبيرة في الم� ّؤ�س�سة؛ ل ّأن‬
‫ذلك � ً‬
‫أ�صال خارج عن نطاق قدراته و�إمكاناته‪.‬‬
‫‪Strategic Business Units‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪ :‬وحدات العمل اال�ستراتيجية‬
‫وتتو�سع في‬
‫َّ‬ ‫حجما‪ ،‬وتعمل على تنويع منتجاتها‪،‬‬
‫ً‬ ‫في هذه المرحلة؛ ت�صبح الم� ّؤ�س�سة �أكبر‬
‫مجاالت متعددة ومختلفة عن المجاالت التي درجت على العمل فيها‪ .‬ف�شركة تعمل في �صناعة‬
‫�إطارات ال�سيارات‪ ،‬قد تدخل مجاالت جديدة‪ ،‬مثل �صناعة الأثاث �أو �صناعة الأدوات المنزلية‬
‫والتو�سع والدخول في �أ�سواق جديدة‪ ،‬ي�صبح من‬
‫ّ‬ ‫�أو الأدوات الكهربائية‪ .‬ونتيجة لهذا النمو‬
‫ال�صعوبة بمكان ا�ستخدام الهيكل التنظيمي نف�سه‪ ،‬وهنا تبرز الحاجة �إلى ا�ستخدام درجة �أكبر‬
‫الت�صرف ب�شكل �أكبر‪ .‬وقد‬
‫ّ‬ ‫من الالمركزية‪ ،‬و�إعطاء الوحدات الإدارية اال�ستقاللية والقدرة على‬
‫ا�شتهرت �إحدى ال�شركات الأمريكية‪ ،‬وهي �شركة (جنرال �إلكتريك)‪ ،‬با�ستخدام �شكل من‬
‫�سمى وحدات العمل اال�ستراتيجية‪ ،‬التي تعطي كل وحدة درجة كبيرة من اال�ستقاللية‪،‬‬
‫التنظيم ُي ّ‬
‫وتدار بها هذه الوحدة وك�أنها �شركة م�ستقلة قائمة بذاتها‪.‬‬

‫‪ 5‬حجم الم� ّؤ�س�سة‬

‫يقا�س حجم الم� ّؤ�س�سة بـعدد من المـ� ّؤ�شـرات‪ ،‬مثـل عدد العامليـن ومجمـوع‬
‫�شيوعا هي عدد العاملين‪ ،‬ويرتبط هذا‬ ‫ً‬ ‫الأ�صول‪� ...‬إلخ‪ ،‬ولكن �أكثر هذه الم�ؤ�شـرات‬
‫العامل ب�شكل وثيق بالعامل ال�سابق وهو نمو الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬حيث � ّإن نمو الم� ّؤ�س�سة‬
‫قيا�سا بعدد العاملين‪ .‬ومن ثم‪ ،‬ف� ّإن‬
‫وتو�سعها يعني � ّأن حجـم الم� ّؤ�س�سة �سيزيـد‪ ،‬وذلك ً‬
‫ّ‬
‫النتيجة �ستكون الحاجة �إلى تغيير في الهيكل التنظيمي �أو تعديله‪ّ � .‬إن الدرا�سات التي‬
‫وجد عالقة �إيجابية بين حجم الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وكل من التخ�ص�ص‬
‫تبين ُ‬
‫�أجراها علماء الإدارة‪ّ ،‬‬
‫�أو تق�سيم العمل‪ ،‬ودرجة الر�سمية‪ ،‬وعدد الم�ستويات الإدارية‪ .‬بينما تو�صلت هذه‬
‫الدرا�سات �إلى وجود عالقة �سلبية بين الحجم والمركزية‪ .‬وبعبارة �أخرى‪ ،‬ف� ّإن هذه‬
‫تبين � ّأن زيادة الحجم ت�ؤدي �إلى الآتي‪:‬‬
‫الدرا�سات ّ‬
‫‪106‬‬
‫وجود درجة �أكبر من الر�سمية (‪� ،)Formalization‬أو توافر معايير وطرائق عمل مكتوبة‪ ،‬و�سيا�سات‬
‫و�إجراءات يتم تحديدها ب�شكل دقيق‪ ،‬لي�صار �إلى اتباعها وااللتزام بها‪ ،‬كما � ّأن واجب العامل‬
‫حا بما هو متوقع منه بال�ضبط‪ ،‬من حيث م�س�ؤولياته وكذلك واجباته‪.‬‬
‫ومو�ض ً‬
‫ّ‬ ‫محددا‬
‫ً‬ ‫يكون‬
‫مهمات‬
‫تطبيق مبد�أ تق�سيم العمل �أو التخ�ص�ص ب�شكل �أكبر‪ ،‬بحيث يقوم الموظف ب�أداء ّ‬
‫محددة‪.‬‬
‫ثم‪ ،‬ف� ّإن الهيكل يميل �إلى �أن ي�صبح طويلاً ‪� ،‬أو ما ُي ّ‬
‫�سمى‬ ‫زيادة عدد الم�ستويات الإدارية‪ .‬ومن ّ‬
‫التنظيم الطولي‪.‬‬
‫تقليل المركزية والميل ب�شكل �أكبر �إلى الالمركزية‪ ،‬حيث ي�صبح من ال�صعوبة بمكان ت�سيير‬
‫العمل في الم� ّؤ�س�سة با�ستخدام الأ�ساليب المركزية‪ ،‬التي تتم ّثل بتركيز �سلطة اتخاذ القرار في‬
‫يد الإدارة العليا‪.‬‬
‫ويبين ال�شكل (‪ ،)24-3‬العالقة بين حجم الم� ّؤ�س�سة والهيكل التنظيمي لها‪.‬‬
‫ّ‬

‫التغيُّر في التنظيم‬

‫عدد العاملين‬

‫والتغير في التنظيم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ال�شكل (‪ :)24-3‬العالقة بين حجم الم� ّؤ�س�سة‬

‫‪107‬‬
 ‫من ال�شكل ال�سابق‪ ،‬تالحظ �أن‪:‬‬
‫�أ العالقة بين الحجم والهيكل التنظيمي لي�ست عالقة خطية‪.‬‬
‫فقد �أ�شارت الدرا�سات‪� ،‬إلى � ّأن زيادة الحجم من �ش�أِنها �أن ت�ؤدي �إلى تغييرات في الأبعاد‬
‫�أو المتغيرات الأ�سا�سية في التنظيم‪ ،‬مثل درجة الر�سمية وعدد الم�ستويات الإدارية‪ .‬ويت�ضح � ّأن‬
‫العالقة لي�ست خطية‪ ،‬و�إنما ت�أخذ �شكل المنحنى كما يظهرها ال�شكل (‪ .)27-3‬بمعنى � ّأن‬
‫الزيادة في الحجم لن ت�ؤدي �إلى درجة كبيرة من التغيير في التنظيم‪ ،‬عندما تحتوي الم� ّؤ�س�سة‬
‫على عدد كبير من العاملين‪ .‬وتُ�شير الدرا�سات �إلى � ّأن الم� ّؤ�س�سات عندما ي�صل حجمها �إلى‬
‫أمرا ال يذكر‪.‬‬
‫التغير في التنظيم الناتج عن الزيادة في الحجم‪ً � ،‬‬
‫ما يقارب ‪ 2000‬عامل‪ ،‬ي�صبح ّ‬
‫ب الحجم لي�س المح ِّدد الوحيد للتنظيم �أو التغيّر في التنظيم و�شكله‪.‬‬
‫�سابقا‪ ،‬م َث ُلها م َث ُل الحجم‪ ،‬لها �أي�ضا ت�أثير على �شكل‬
‫ً‬ ‫متنوعة ذُكرت‬
‫توجد عوامل �أخرى ّ‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫‪ 6‬فل�سفة الإدارة والثقافة التنظيمية‬

‫تقوم الإدارة العليا في الم� ّؤ�س�سة بدور كبير في الت�أثير على الأ�ساليب الم�ستخدمة في‬
‫الإدارة‪ ،‬ففل�سفة المدير التي تقوم على الثقة بالعاملين‪ ،‬والنظر �إليهم ب�إيجابية وب�أنهم يمتلكون‬
‫عامال م�ؤ ّث ًرا على بع�ض عنا�صر‬
‫الكفاية والمهارات الالزمة للقيام بالعمل‪ ،‬من �ش�أنها �أن تكون ً‬
‫ومتغيراته‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬لو افتر�ضت � ّأن الإدارة العليا في �إحدى الم� ّؤ�س�سات‬
‫ّ‬ ‫التنظيم‬
‫بد من ت�شديد الرقابة‬
‫دائما في العامل ونواياه‪ ،‬و�أ ّنه ال ّ‬
‫ذات نظرة تقليدية قائمة على ال�شك ً‬
‫ِ‬
‫واتخاذه‬ ‫عليه‪ ،‬ف�إ ّنك �ستجد ً‬
‫ميال �أكبر لدى هذا المدير لممار�سة درجة كبيرة من المركزية‪،‬‬
‫معظم القرارات‪ ،‬وعدم �إ�شراك الموظفين ب�شكل ٍ‬
‫كاف‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫�سوف يتم توزيع التعليمات والإجراءات وال�سيا�سات عليكم لتنفيذها‪ ،‬وعند‬
‫حدوث �أي م�شكلة خالل العمل‪ ،‬يتم الرجوع �إيل مبا�رشة لأتخذ القرار املنا�سب‪.‬‬

‫للأ�سف ال�شديد! ف�إن املدير ال يثق بقدرتنا على‬

‫اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)25-3‬المدير المت�س ّلط‪.‬‬

‫� ّأما �إذا ات�سمت فل�سفة المدير بالثقة بالعامل‪ ،‬والإيمان بقدراته‪ ،‬وطاقاته الإبداعية‪ ،‬وقدرته على‬
‫قدرا �أكبر من اال�ستقاللية للموظفين‪ ،‬ويوفّر لهم‬
‫االبتكار‪ ،‬ف�إن مثل هذا المدير من �ش�أنه �أن يعطي ً‬
‫المناخ ال�صحي الذي يتيح لهم تقديم مقترحاتهم و�أفكارهم دون خوف �أو تر ّدد‪.‬‬
‫وفي الحقيقة‪ّ � ،‬إن الأبحاث التي �أجريت في هذا الميدان‪ ،‬ت�ؤكد على � ّأن الم� ّؤ�س�سات الإبداعية‬
‫واالبتكارية تميل �إلى االبتعاد عن التنظيمات التقليدية القائمة على االلتزام ال�شديد بالت�سل�سل الهرمي‪،‬‬
‫والمركزية‪ ،‬واالنغالق على العاملين‪ ،‬وعدم �إ�شراكهم في اتخاذ القرار‪ ،‬والنظر �إليهم نظرة �سلبية‪.‬‬
‫ّ‬
‫وتمكنهم من �أن يكونوا �أع�ضاء‬ ‫فالم� ّؤ�س�سات الإبداعية تمنح عامليها درجة �أكبر من ال�صالحيات‬
‫فاعلين في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ما ينعك�س ب�شكل �إيجابي على �أداء العامل وانتمائه للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وي�ؤدي �إلى‬
‫تح�سين الإنتاجية ورفع الروح المعنوية‪.‬‬
‫العوامل التي ذكرت �أعاله جميعها‪ ،‬ت�ؤ ّثر في الهيكل التنظيمي‪ ،‬هذه العوامل ت�ؤثر في بع�ضها‬
‫بع�ضا‪.‬‬
‫ً‬

‫‪109‬‬
 ‫حالة �إدارية‬
‫المدار�س ال�ساطعة‬

‫�شهد مطلع العام الدرا�سي (‪ ،)1991-1990‬ت�أ�سي�س المدر�سة ال�ساطعة في �إحدى‬

‫�ضواحي مدينة عمان‪ ،‬ومنذ ت�أ�سي�س المدر�سة َ�شغل عمر ال�سالم وظيفة مدير المدر�سة‪ ،‬حيث تم‬
‫اختياره من قبل المالكين‪ ،‬لما يتم ّتع به من احترام في جميعها التي عمل فيها‪ ،‬ومن �سمعة علمية‬
‫وخبرة طويلة في �سلك التعليم و�إدارة المدار�س‪ ،‬وبعد مرور فترة لي�ست طويلة ا�ستطاع عمر �أن‬
‫حري�صا على نوعية التعليم‪ ،‬والتزام‬
‫ً‬ ‫يبرهن على مدى قدراته المتميزة في �إدارة المدر�سة‪ ،‬فقد كان‬
‫المدر�سين ب�أعمالهم واحترامهم لمهنة التدري�س‪ .‬وما �ساعد على تحقيق ذلك‪ّ � ،‬أن المدر�سة تب ّنت‬
‫ّ‬
‫�سيا�سة َم ْنح مكاف�آت ت�شجيعية للمدر�سين الذي يثبتون تميزهم وح�سن �أدائهم‪.‬‬
‫وتو�سعت خالل ال�سنوات القليلة الالحقة للت�أ�سي�س؛ ولذا‪ ،‬تم تعيين الكثير من‬
‫ّ‬ ‫نمت المدر�سة‬
‫�سا‪� .‬أ�شرف عمر ال�سالم على هذا العدد من‬
‫مدر ً‬
‫المدر�سين‪ ،‬حتى كاد �أن ي�صل مجموعهم �إلى (‪ّ )40‬‬
‫ّ‬
‫إداري يف�صل بينه وبين هذا العدد الكبير منهم‪،‬‬
‫م�ستوى � ّ‬
‫ً‬ ‫المدر�سين ب�شكل مبا�شر‪ ،‬دون وجود �أي‬
‫ّ‬
‫المدر�سون على �أن عمر يتمتع ب�شخ�صية فيها َق ْد ٌر من الجاذبية التي تجعل من يتعامل معه‬
‫ّ‬ ‫وقد �أجمع‬
‫مقتنعا بطريقته‪ ،‬لي�س لأ ّنه مدير للمدر�سة فح�سب‪ ،‬بل لأ ّنه يمتلك من المهارات ال�شخ�صية والقيادية‬
‫ً‬
‫والتو�سع‬
‫ّ‬ ‫المدر�سين‬
‫ّ‬ ‫المميزة‪ ،‬والقدرة الفائقة على الإقناع‪ ،‬ولكن ب�سبب هذا العدد الكبير من‬
‫المدر�سين‬
‫ّ‬ ‫ثم‪ ،‬الزيادة المتو ّقعة في �أعداد‬
‫المرتقب في �أعداد الطلبة في ال�سنوات القادمة‪ .‬ومن ّ‬
‫نتيجة الإقبال المتزايد على المدر�سة‪ ،‬تم ا�ستحداث الأق�سام الآتية ‪:‬‬
‫‪ 1‬ق�سم اللغة العربية والتربية الإ�سالمية‪ ،‬ويتبع هذا الق�سم (‪ّ )8‬‬
‫مدر�سين بما في ذلك رئي�س الق�سم‪.‬‬
‫مدر�سين‪.‬‬
‫وي�ضم هذا الق�سم (‪ّ )7‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 2‬ق�سم العلوم‪،‬‬
‫أي�ضا‪.‬‬
‫‪ 3‬ق�سم الريا�ضيات‪ ،‬وي�ضم (‪ )7‬مدر�سين � ً‬
‫مدر�سين كذلك‪.‬‬
‫ويتكون من (‪ّ )7‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 4‬ق�سم التربية االجتماعية والوطنية‪،‬‬
‫‪ 5‬ق�سم اللغات‪ ،‬ويتبع له (‪ّ )8‬‬
‫مدر�سين‪.‬‬
‫مدر�سين‪.‬‬
‫وي�ضم (‪ّ )3‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 6‬ق�سم الأن�شطة الطالبي ْة‬

‫‪110‬‬
‫المتمر�سين في كل مجال من المجاالت المذكورة‪ ،‬ليتولى‬
‫ّ‬ ‫المدر�سين‬
‫ّ‬ ‫وقد تم تكليف �أحد‬
‫المعني‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى الإ�سهام في العملية التدري�سية‪ .‬حاول عمر ال�سالم �أن يدير‬
‫ّ‬ ‫�إدارة الق�سم‬
‫مدر�س رئي�س‬
‫كل ّ‬‫المدر�سة بطريقة اعتمد فيها على بع�ض المبادئ الإدارية والتنظيمية‪ ،‬حيث يتبع ّ‬
‫ومدر�سو‬
‫ّ‬ ‫فمدر�سو اللغة العربية يتبعون رئي�س ق�سم اللغة العربية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫المعني الذي ينتمي �إليه؛‬
‫ّ‬ ‫الق�سم‬
‫للمدر�سين في التخ�ص�صات الأخرى‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الريا�ضيات يتبعون رئي�س ق�سم الريا�ضيات‪ ،‬وهكذا بالن�سبة‬
‫مديرا للمدر�سة‪ ،‬وقد درجت العادة �أن يتم ت�شكيل‬
‫�أما ر�ؤ�ساء الأق�سام فيتبعون عمر ال�سالم يو�صفه ً‬
‫مدر�سين يمثلون مختلف الأق�سام في حالة حدوث م�شكلة‪ ،‬تتط ّلب التعاون بين الأق�سام‬
‫لجنة من ّ‬
‫المتعددة‪.‬‬
‫ِّ‬
‫ازدادت �شهرة المدر�سة وتح�سنت �سمعتها من الفترة ‪1995‬م �إلى ‪1999‬م‪ ،‬وح ّقق الطلبة‬
‫نتائج متميزة في امتحانات الثانوية العامة (التوجيهي) ما انعك�س ب�شكل كبير على زيادة الإقبال‬
‫عليها‪ ،‬و�شاعت �شهرة هذه المدر�سة‪ ،‬لدرجة �أنها تل ّقت الكثير من العرو�ض من بع�ض الم�ستثمرين‬
‫لفتح فروع في مدن �أردنية �أخرى‪ .‬دعا ال�سيد عمر ال�سالم مالكي المدر�سة �إلى اجتماع يعقد يوم‬
‫مطو اًل حول المدر�سة‬
‫‪1999/7/20‬م لتدار�س و�ضع المدر�سة‪ ،‬وفي يوم االجتماع تحدث عمر ّ‬
‫وفتح فروع لها في‬
‫والتو�سع في المدر�سة‪ِ ،‬‬
‫ّ‬ ‫وقدم بع�ض المقترحات حول �سير العمل‪،‬‬
‫و�إنجازاتها‪ّ ،‬‬
‫التنظيمي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫أي�ضا �أن تتم �إعادة النظر في الهيكل‬
‫التغير‪ ،‬اقترح � ً‬
‫ّ‬ ‫�إربد وال�سلط والكرك‪ ،‬ونتيجة لهذا‬
‫كل فرع من هذه‬‫يتكون ّ‬
‫و�أن يتم تعيين مدير لكل فرع من الفروع بما في ذلك فرع عمان‪ ،‬و�أن ّ‬
‫الفروع من الأق�سام نف�سها الموجودة في فرع عمان‪ ،‬وكذلك اقترح ا�ستحداث وظيفة مدير عام‬
‫المدار�س‪ ،‬يكون مركزه مدينة عمان‪ .‬وجرت مناق�شات طويلة خالل االجتماع‪ ،‬فقد اقترح خالد‬
‫المدر�سين لفروع المدر�سة‬
‫ّ‬ ‫( �أحد المالكين) �أن ي�شرف عمر ال�سالم على عمليات التعيين واختيار‬
‫ح�س كبير بالم�س�ؤولية‪ ،‬ولما يمتلك من مهارة في اختيار‬
‫جميعها‪ ،‬وذلك لما يتمتع به عمر من ٍّ‬
‫المدر�سين الأكفياء كما ت�شهد به النتائج المتميزة التي حققتها المدر�سة في ال�سنوات الما�ضية‪،‬‬
‫ّ‬
‫كثيرا مع ما يقوله خالد‪،‬‬
‫قائال‪� :‬أنا �أتفق ً‬ ‫ولكن هذا االقتراح لم ي�ستح�سنه ٌ‬
‫مالك �آخر ‪ ،‬حينما تدخل ً‬
‫التقدم والنجاح الذي حققته المدر�سة‪،‬‬
‫جميعا ممتنون للجهود التي بذلها عمر في �سبيل ّ‬
‫ً‬ ‫ونحن‬
‫ندرب‬
‫ولكن لي ر�أي مختلف في كيفية �إدارة المدر�سة‪ ،‬وهو �أن نعطي المجال والفر�ص كي ّ‬

‫‪111‬‬
 ‫قيادات على م�ستوى الفروع‪ ،‬كما أ� ّننا يجب �أن نراعي الفروق والحاجات التي قد تختلف قليلاً‬
‫ثم مراعاة الظروف المحلية‪ .‬لذا‪ ،‬ف� ّإن وجود مدير يقوم ب�إدارة دفة القيادة على‬
‫من فرع �إلى �أخر‪ّ ،‬‬
‫نفرغ ال�سيد‬
‫م�ستوى الفرع قد يكون الأ�سلوب الإداري الأمثل‪� .‬أ�ضف �إلى ذلك‪� ،‬أ ّننا ن�ستطيع �أن ّ‬
‫عمر للقيام بو�ضع ال�سيا�سات العليا للم� ّؤ�س�سة والتن�سيق مع مديري الفروع‪ .‬وبعد مداولة ونقا�ش‬
‫المقدمة من عمر ال�سالم‪ ،‬وتزكية عمر ال�سالم‬
‫ّ‬ ‫طويل‪ ،‬تمت الموافقة على المقترحات جميعها‬
‫التفوق)‪.‬‬
‫لي�شغل وظيفة المدير العام بعد �إعادة ت�سمية المدر�سة‪ ،‬لي�صبح ا�سمها (مدار�س ّ‬
‫�أ�سئلة للمناق�شة‪:‬‬
‫‪ 1‬كم كان نطاق الإ�شراف لعمر ال�سالم في المراحل الأولى‪� ،‬أي قبل ت�أ�سي�س الأق�سام في‬
‫المدر�سة؟ ار�سم الخريطة التنظيمية للمدر�سة في تلك المرحلة‪ .‬ما المالحظة الرئي�سة على‬
‫هذه الخريطة؟‬
‫‪ 2‬كم نطاق الإ�شراف لق�سم اللغة العربية؟ هل تغير نطاق الإ�شراف الخا�ص بعمر ال�سالم بعد‬
‫ت�أ�سي�س الأق�سام‪� ،‬أم بقي على حاله؟‬
‫�سائدا في المراحل الأولى (قبل ت�أ�سي�س الأق�سام)؟‬
‫ً‬ ‫‪ 3‬ما نوع الهيكل التنظيمي الذي كان‬
‫‪ 4‬ما نوع التنظيم (التق�سيم التنظيمي) الم�ستخدم بعد ت�أ�سي�س الأق�سام‪ ،‬وتعيين رئي�س ق�سم لكل‬
‫واحد من هذه الأق�سام؟‬
‫‪ 5‬ما �أهم الأ�ساليب الم�ستخدمة في عملية التن�سيق؟‬
‫‪ 6‬كيف �سيكون نوع التنظيم (التق�سيم التنظيمي) بعد �إجراء التعديالت المقترحة التي تمت‬
‫ؤخرا؟‬
‫الموافقة عليها م� ً‬
‫‪ 7‬لو تم الأخذ بتو�صية خالد فعالً‪ ،‬فكيف �ستكون �أهم مالمح طريقة الإدارة في المدر�سة؟‬
‫إدارة؟ف�سر �إجابتك‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وما �أهم المزايا التي يمكن �أن تتح ّقق من ا�ستخدام هذا الأ�سلوب في ال‬

‫‪112‬‬
 ‫�أ�سئلة الوحدة الثالثة‬
‫الر�سمي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 1‬و�ضح المق�صود بالمفاهيم الآتية‪ :‬التنظيم‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬التنظيم غير‬
‫وحدة الأمر‪ ،‬ال�سلطة‪ ،‬الم�س�ؤولية‪ ،‬نطاق الإ�شراف‪ ،‬مبد�أ الوظيفة‪ ،‬الالمركزية‪.‬‬
‫تمر بها عملية التنظيم‪.‬‬
‫‪ّ 2‬بين الخطوات الرئي�سة التي ُّ‬
‫‪ 3‬هل توجد طريقة مثلى للتنظيم؟ ّبرر �إجابتك‪.‬‬
‫تنظيميا لم� ّؤ�س�سة معينة‪ ،‬ما �أهم العوامل التي �ست�أخذها‬
‫ًّ‬ ‫ً‬
‫هيكال‬ ‫‪ 4‬لو ُطلب اليك �أن تقترح‬
‫في الح�سبان؟ وكيف �سي�ؤثر ّ‬
‫كل من هذه العوامل في اختيار الهيكل التنظيمي المنا�سب؟‬
‫الر�سمي دائما‬
‫ّ‬ ‫الر�سمي‪ .‬هل يوجد التنظيم غير‬
‫ّ‬ ‫الر�سمي والتنظيم غير‬
‫ّ‬ ‫‪ّ 5‬‬
‫ميز بين التنظيم‬
‫في كل الم� ّؤ�س�سات؟ ولماذا؟‬
‫التخ�ص�ص‪ ،‬ت�ؤدي �إلى تناق�ص الإنتاجية‪ .‬ع ّلل ذلك‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 6‬الزيادة المفرطة في‬
‫‪ 7‬ما الفرق بين المركزية والالمركزية‪ ،‬وما مزايا كل منهما؟‬
‫‪ 8‬من مبادئ التنظيم �ضرورة توازن ال�سلطة مع الم�س�ؤولية‪ .‬و�ضح ذلك من خالل مثال‬
‫عملي‪.‬‬
‫‪ 9‬هل يمكن اتباع مبادئ التنظيم في كل الأحيان؟ ّبرر �إجابتك‪.‬‬
‫‪ 10‬ك ّلما زادت الم�ستويات الإدارية‪� ،‬أ�صبح من ال�صعوبة بمكان االت�صال بين الإدارة‬
‫ومبر ًرا ر�أيك‪.‬‬
‫والعاملين‪ .‬ناق�ش هذه العبارة مبي ِّنا مدى اتفاقك �أو عدم اتفاقك معها‪ّ ،‬‬
‫‪ّ 11‬بين �أثر ِّ‬
‫كل عامل من العاملين الآتيين على عملية التنظيم في الم� ّؤ�س�سة‪:‬‬
‫ ب التكنولوجيا‪.‬‬
‫�أ البيئة‪.‬‬
‫التنظيمي الآتيتين‪:‬‬
‫ّ‬ ‫و�ضح بالر�سم طريقتي التق�سيم‬
‫‪ّ 12‬‬
‫الجغرافي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ ب التنظيم‬
‫�أ التنظيم على �أ�سا�س الوظيفة‪.‬‬

‫‪113‬‬
ÊÉãdG »°SGQódG π°üØdG
 ‫القيادة‬
‫‪Leadership‬‬
‫ُيتوقع من الطالب في نهاية هذه الوحدة �أن ‪:‬‬

‫يبين مفهوم القيادة‪.‬‬

‫ّ‬
‫يو�ضح �أهمية القيادة وعالقتها بالوظائف الإدارية‪.‬‬
‫ّ‬
‫يتعرف م�صادر قوة القيادة‪.‬‬
‫ّ‬
‫يقارن بين �أنماط القيادة‪.‬‬
‫يتعرف الفرق بين نظريات القيادة‪.‬‬
‫ّ‬
‫يو�ضح �صفات القائد الناجح‪.‬‬
‫ّ‬
‫يميز بين القائد والمدير‪.‬‬
‫ّ‬
 ‫مقدمة‬
‫متزايدا في م� ّؤ�س�سات الأعمال اليوم‪ ،‬وذلك للدور الذي‬ ‫ً‬ ‫اهتماما‬
‫ً‬ ‫يلقى العن�صر الب�شري‬
‫يلعبه في حياة الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬من حيث نجاحها وفعاليتها وبقا�ؤها‪ .‬وهذا االهتمام المتزايد قد‬
‫يعزى �إلى الدور الذي يلعبه الفرد في العملية الإنتاجية للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ف�سلوك الفرد يت�أثر بعوامل‬
‫نف�سية واقت�صادية واجتماعية وبيئية ي�صعب التنب�ؤ بها‪� ،‬أو ال�سيطرة عليها بال�شكل الذي تريده‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وكي ت�ضمن الم� ّؤ�س�سة الحد الأدنى المطلوب من الجهود الب�شرية الالزمة لتحقيق‬
‫�أهدافها و�ضمان ا�ستمرارها‪ ،‬يجب �أن توفّر للعاملين فيها قيادة �سليمة وحكيمة ت�ستطيع حفزهم‬
‫والح�صول على تعاونهم‪ ،‬من �أجل بذل الجهود الالزمة لإنجاز المهام الموكلة �إليهم‪.‬‬

‫�سنتعــــرف في هــــــذه الوحدة‪:‬‬

‫ّ‬
‫م�صادر قوة القيادة‬ ‫�أهمية القيادة ‬ ‫مفهوم القيادة ‬
‫القيادة في الإ�سالم‬ ‫ ‬ ‫نظريات القيادة‬ ‫ ‬ ‫�أنواع القيادة‬
‫الفـــــرق بين القــــائــــد والمدير‬ ‫ ‬
‫�صفات القائد الناجح‬

‫ال�شكل (‪� :)1-4‬صورة الجتماع مجل�س الإدارة‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫� ً‬
‫أوال �أهمية القيادة و�أدوارها‬
‫�ستتعرف مفهوم القيادة و�أهميتها‪ ،‬والأدوار التي يقوم بها القائد في العملية الإدارية‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪Leadership Concept‬‬ ‫‪ 1‬مفهوم القيادة‬
‫عرف بع�ض الباحثين القيادة ب�أنها‪'' :‬عملية �إثارة دافعية المر�ؤو�سين وتوجيههم‪،‬‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫�ستدل‬ ‫وي‬
‫وانتقاء قنوات االت�صال الفاعلة‪ ،‬وحل ال�صراعات التي تن� أش� بين �أفراد التنظيم ' ‪ُ .‬‬
‫من هذا المفهوم على �أن القيادة تنطوي على التوجيه (‪ )Directing‬الذي ُي ّ‬
‫عـد من الوظائف‬
‫الأ�سا�سية للإدارة ‪ ،‬باعتبار �أن غياب التوجيه يعني االنحراف عن الخطط‪ ،‬والإخفاق في‬
‫تحقيق الأهداف‪.‬‬
‫أي�ضا � ّأن القيادة‬
‫كما يت�ضح � ً‬
‫ت�شمـــل ّ‬
‫حــل ال�صراعـــات الـــتي‬
‫تعبر عن عدم التوافق‪ ،‬الناتج عن‬
‫ّ‬
‫تداخــل االخت�صــا�صـــــات بـيـن‬
‫المتنـوعــــة لأفــــراد‬
‫ّ‬ ‫الوظـائـــف‬
‫التنظيـم‪ ،‬ومـا يـنجــم عــن ذلـــك‬
‫ونظـرا‬
‫ً‬ ‫مــن م�شكالت ونزاعـات‪.‬‬
‫�إلى � ّأن المــر�ؤو�سين عــن طــريــق‬
‫ال�شكل (‪ :)2-4‬قائد يكتب مالحظات في �سجل خا�ص به‪.‬‬
‫التوجيــه‪ ،‬يـجـب �أن يح�صلــوا‬
‫مهامهم ب�صورة مح ِّفزة‪ ،‬ف� ّإن هذا يعني‬
‫ّ‬ ‫عـلى المعلــومـات التـي ّ‬
‫تمك ُنهم من تنفيذ‬
‫�ضرورة اختيار قنوات ات�صال ذات قدرة على نقل التعليمات والمعلومات من القائد �إلى‬
‫المر�ؤو�سين ب�صورة جيدة‪.‬‬
‫يعرف �آخرون القيادة‪ :‬ب�أ ّنها تحفيز الأفراد للأداء الجيد من خالل توجيههم‬
‫بينما ّ‬
‫و�إثارة دافعيتهم واالت�صال بهم ب�صورة فردية (رئي�س‪-‬مر�ؤو�س) �أو جماعية (رئي�س ‪-‬‬
‫مر�ؤو�سين)‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫ويرى �أن�صار هذا المفهوم � ّأن القيادة تنطوي على ات�صال يومي‪ ،‬وعن قرب بالمر�ؤو�سين‬
‫لم�ساعدتهم و�إر�شادهم وح ّثهم‪� ،‬أو �إثارة حما�سهم في �إنجاز �أهداف الم� ّؤ�س�سة‪ .‬وبذلك‪،‬‬
‫ف�إننا نجد القيادة عبر الوحدات التنظيمية جميعها (الإدارات‪ ،‬الأق�سام‪ ،‬وحدات العمل‪،‬‬
‫فرق العمل) وعبر الم�ستويات الإدارية جميعها (عليا‪ ،‬و�سطى‪ ،‬دنيا)‪ .‬وبمعنى �آخر‪ ،‬ف� ّإن‬
‫القيادة هي وظيفة المديرين في الم�ستويات الإدارية جميعها‪.‬‬
‫عرفها �آخرون ب�أنها ''عملية �إثارة حما�س المر�ؤو�سين وتوجيه جهود الموارد‬
‫كما ّ‬
‫يحد ُد عملية‬
‫الب�شرية للم� ّؤ�س�سة نحو تحقيق �أهدافها''‪ .‬ويالحظ من هذا التعريف‪� ،‬أ ّنه ّ‬
‫القيادة في �أمرين فقط هما‪� ،‬إثارة حما�س المر�ؤو�سين وتوجيههم‪ ،‬وذلك بغر�ض تحقيق‬
‫�أهداف التنظيم‪.‬‬
‫عرف فريق رابع القيادة ب�أ ّنها ''قدرة الفرد على الت�أثير في �شخ�ص �أو مجموعة‪،‬‬
‫بينما ّ‬
‫وتوجيههم و�إر�شادهم‪ ،‬من �أجل ك�سب تعاونهم وحفزهم على العمل ب�أعلى درجة من‬
‫الكفاية‪ ،‬في �سبيل تحقيق الأهداف المو�ضوعة''‪.‬‬

‫تعريف‬
‫القيادة‬
‫هي القدرة على الت�أثير في الآخرين؛ من خالل حفزهم و�إر�شادهم لتحقيق الأهداف المطلوبة‪.‬‬

‫يكمن في الت�أثير الذي يمار�سه القائد‬

‫ُ‬ ‫وي ّت�ضح من التعريفات ال�سابقة‪ّ � ،‬أن جوهر عملية القيادة‬
‫على الآخرين‪ ،‬وهذا الت�أثير ي�ستهدف تن�شيط دافع العمل لديهم �أو خلقه‪ ،‬وتحفيزهم نحو الأداء‬
‫المرتفع‪ ،‬وتوجيههم نحو �إنجاز �أهداف التنظيم‪ ،‬وذلك من خالل االت�صال عن قرب كمدخل‬
‫لتداول المعلومات‪ ،‬و�إعطاء التعليمات والأوامر �إليهم و�إبالغهم بالقرارات الإدارية‪ .‬والقيادة‬
‫الإدارية تت�ألّف من الإر�شاد والإدارة لمجموعة من الأفراد في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ليتحركوا باتجاه‬
‫الأهداف المر�سومة‪.‬‬
‫‪120‬‬
 ‫‪The Importance of Leadership‬‬ ‫‪� 2‬أهمية القيادة‬
‫�إن القيادة ال ُب ّد منها لحياة المجتمع الب�شري كي ت�ستقيم على �أ�سا�س من العدل‪،‬‬
‫ويحال دون �أن ي�أكل القوي ال�ضعيف‪� ،‬إلى غير ذلك من �أمور كثيرة تجعل القيادة‬
‫�ضرورة من �ضرورات الحياة‪.‬‬
‫فالقيادة �شديدة الأهمية‪ ،‬ال �سيما �إذا كانت ذات ر�ؤية وا�سعة‪ ،‬وطاقة وابتكار‪،‬‬
‫وت�ستطيع �أن تتخذ القرارات الجريئة وال�شجاعة‪ ،‬وفي الوقت نف�سه تكون ملتزمة‬
‫تكمن في الأ�سباب الآتية‪:‬‬
‫ُ‬ ‫بالأنظمة والتعليمات‪ّ .‬‬
‫ولعل �أهمية القيادة في الم� ّؤ�س�سات‬
‫تعد حلقة الو�صل بين العاملين وبين خطط الم� ّؤ�س�سة وت�صوراتها الم�ستقبلية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫�أ‬
‫ب تعمل على توحيد جهود العاملين نحو تحقيق الأهداف المو�ضوعة‪.‬‬
‫جـ ال�سيطرة على م�شكالت العمل وتر�سم الخطط الالزمة لحلها‪.‬‬
‫د تنمي الأفرادوتدربهم وترعاهم وتح ّفزهم‪.‬‬
‫هـ تواكب التغيرات المحيطة‪ ،‬وتوظفها بما يخدم م�صلحة الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)1-4‬‬

‫ناق�ش زمالءك في الحكمة من حديث الر�سول �صلى اهلل عليه و�سلم‪� ' ،‬إذا‬
‫فلي� ِّؤمروا �أحدهم ' ‪.‬‬
‫خرج ثالثة في �سفر ُ‬

‫‪Leadership Roles‬‬ ‫‪� 3‬أدوار القيادة‬

‫فيما ي�أتي �شرح �أهم الأدوار التي يقوم بها القائد ‪:‬‬
‫‪Educator‬‬ ‫القائد معلم ًا‬ ‫�أ‬
‫يجب على المديرين جميعهم �أن ينجزوا دور القيادة التعليمي‪ ،‬وي�ؤدي‬
‫المديرون هذا الدور بتعليم المر�ؤو�سين مهارات الوظيفة‪ ،‬وكذلك ال�سلوك المقبول‬

‫‪121‬‬
‫كثيرا من ال�سلوك التعليمي‬
‫والقيم التنظيمية ال�سائدة في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬كذلك يحقق المديرون ً‬
‫من خالل تنفيذ عملهم اليومي الخا�ص بهم‪ّ � .‬إن عاداتهم في العمل‪ ،‬واتجاهاتهم‪ ،‬ومواقفهم‪،‬‬
‫نموذجا ِّ‬
‫لكل من يالحظهم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫تعد‬
‫وت�صرفاتهم‪ّ ،‬‬

‫تعريف‬
‫القيم التنظيمية‬
‫هي منظومة الطرق والقيم وقواعد العمل الم ّتبعة في م� ّؤ�س�سة ما‪ ،‬وهي التي ّ‬
‫ت�شكل ما‬
‫�سمى بثقافة الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ُي ّ‬

‫م�ست�شارا‬
‫ً‬
‫‪Counselor‬‬ ‫ب القائد‬
‫ويت�ضمن هذا‬
‫ّ‬ ‫� ّإن الدور القيادي الثاني الذي يلعبه المدير هو دور الم�ست�شار‪،‬‬
‫الدور قيام المدير بالإ�صغاء‪ ،‬وتقديم الن�صيحة‪ ،‬ومنع حدوث الم�شكالت بين‬
‫م�ست�شارا ال يعني �أن‬
‫ً‬ ‫المر�ؤو�سين‪ ،‬والقيام بحلها في حال حدوثها‪� .‬إن دور القائد‬
‫يقوم بحل م�شكالت المر�ؤو�سين حينها‪� ،‬إنما يعني تقديم الم�ساعدة في تحديد‬
‫الم�شكلة الرئي�سة‪ ،‬والبحث عن الحلول الممكنة‪.‬‬
‫‪Judge‬‬ ‫قا�ضيا‬
‫ً‬ ‫جـ القائد‬
‫ي�شم��ل دور القائ��د قا�ضي ًا تقيي��م �أداء المر�ؤو�سين‪ ،‬وتنفي��ذ القوانين والأنظمة‬
‫والإج��راءات وال�سيا�س��ات‪ ،‬وت�سوي��ة النزاع��ات‪ ،‬و�إقام��ة العدل‪� .‬إن تقيي��م الأداء‬
‫يتط ّل��ب معرف��ة المعايير الت��ي ُت�ستخدم في قيا���س المخرجات‪� ،‬أم��ا تنفيذ القوانين‬
‫والأنظمة والإجراءات وال�سيا�سات‪ ،‬فيرتبط باالت�صال والتدريب؛ لذا؛ يجب �إبالغ‬
‫تطبق على‬
‫المر�ؤو�سين‪ ،‬و�إطالعهم على التعليمات والإر�شادات الموجودة‪ ،‬وكيف ّ‬
‫ظروفه��م المحددة‪� .‬أما وظيفة ت�سوية النزاعات‪ ،‬فتتط ّلب ممار�سة اللباقة واالهتمام‬
‫فيت�ضم��ن �إعطاء المكاف���آت واالمتيازات لمن‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫بح��ل الخالفات‪� ،‬أم��ا �إقامة العدل‪،‬‬
‫ي�ستح ُّقها‪ ،‬وكذلك فر�ض العقوبات المنا�سبة �إذا لزم الأمر‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫‪Spokesperson‬‬ ‫د القائد متحد ًّثا با�سم المر�ؤو�سين ‬
‫يعمل القادة ناطقين ب�أ�سماء المر�ؤو�سين عندما يقومون بنقل اقتراحاتهم‪،‬‬
‫واهتماماتهم‪ ،‬ووجهات نظرهم �إلى الم�س�ؤولين‪� ،‬أي القيام بتمثيل وجهة نظر المر�ؤو�س‬
‫للجهات العليا في الإدارة‪.‬‬
‫�س�أقوم بنقل اقتراحاتكم واهتماماتكم ووجهات‬

‫نظركم �إلى المدير العام‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)3-4‬القائد المتحدث با�سم المر�ؤو�سين‪.‬‬

‫‪Sources of Leadership Power‬‬ ‫ثاني ًا م�صادر قوة القيادة‬

‫يق�صد بالقوة (‪ )Power‬القدرة في الت�أثير على �سلوك الآخرين وجعلهم ي�صنعون ما تريده‪� ،‬أو‬
‫يعملون ح�سبما تحدده لهم من مهام و�أهداف‪ ،‬فهي تتم ّثل بعمل المهام وتنفيذها بالطريقة التي‬
‫يحددها القائد ‪.‬‬
‫مو�ضح في ال�شكل (‪)4-4‬‬ ‫ويمكن التمييز بين نوعين من القوة ح�سب م�صادرها‪ ،‬كما هو ّ‬
‫القوة الر�سمية الم�ستمدة من المركز والوظيفة‪ ،‬والقوة غير الر�سمية الم�ستمدة من ال�سمات‬
‫ال�شخ�صية للقائد‪.‬‬
‫�أنواع القوة‬

‫القوة غير الر�سمية‬ ‫القوة الر�سمية‬

‫الم�ستمدة من ال�سمات‬ ‫الم�ستمدة من المركز‬
‫ال�شخ�صية للقائد‬ ‫والوظيفة‬
‫ال�شكل (‪ :)4-4‬م�صادر قوة القيادة‪.‬‬
‫‪123‬‬
 ‫‪ 1‬م�صادر القوة الر�سمية الم�ستمدة من الوظيفة �أو المركز‬
‫‪Sources of Formal Power‬‬

‫نجد في بع�ض الأحيان � ّأن قوة المدير التقليدية ت�أتي من الم� ّؤ�س�سة نف�سها‪ ،‬فمركز‬
‫المدير يمنحه القوة لمكاف�أة �أو عقاب المر�ؤو�سين‪ ،‬وذلك بغية الت�أثير في �سلوكهم‪.‬‬
‫فالقوة التي يكون م�صدرها �شرعي قانوني‪ ،‬والقوة الناتجة عن المكاف�أة‪ ،‬والقوة‬
‫الإكراهية الجبرية‪ ،‬كلها �أ�شكال متعددة لقوة المركز الم�ستخدمة من قبل المدير للت�أثير‬
‫في �سلوك المر�ؤو�سين‪.‬‬
‫قوة ال�سلطة القانونية (‪� )Authority power‬أو القوة ال�شرعية (‪)legitimate power‬‬ ‫�أ‬
‫وهي القوة التي ي�ستمدها القائد من مركزه الر�سمي في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬التي تمنحه‬
‫و�سميت هذه القوة بالقوة ال�شرعية لأن المدير ي�ستمد فيها‬
‫�إياها ال�سلطة القانونية‪ّ ،‬‬
‫قوته على الت�أثير في المر�ؤو�سين من خالل قوانين الم� ّؤ�س�سة التي تمنحه ال�شرعية في‬
‫�إ�صدار الأوامر‪ ،‬و�إلزام المر�ؤو�سين بتنفيذ هذه الأوامر‪.‬‬

‫تعريف‬
‫قوة ال�سلطة‬
‫تخوله �إ�صدار الأوامر‪.‬‬
‫هي قوة ر�سمية ي�ستمدها القائد من الت�شريعات والقوانين التي ّ‬

‫‪Reward Power‬‬ ‫ب قوة المكاف�أة‬

‫وهي القدرة التي يمتلكها المدير للت�أثير في المر�ؤو�سين من خالل المكاف�آت‬
‫التي يقدمها لهم‪ ،‬مثل الحوافز المالية‪ ،‬والترقيات‪ ،‬والمكاف�آت المعنوية‪ ،‬وعبارات‬
‫الثناء وال�شكر‪ .‬ففي هذا النوع من القوة ل�سان حال المدير يقول‪�' :‬إذا فعلت ما‬
‫�آمرك به �س�أعطيك مكاف�أ ًة ''‪ .‬فهو بذلك يح�صل على تنفيذ المر�ؤو�سين لما يريد من‬
‫خالل ربط ذلك بالمكاف�أة التي يملك �أن يعطيها‪ ،‬وله �أن يتحكم بها كما ي�شاء ‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫تعريف‬
‫قوة المكاف�أة‬
‫هي قوة ر�سمية ي�ستطيع القائد من خاللها مكاف�أة ال�شخ�ص �أو الأ�شخا�ص الذين يمتثلون‬
‫للأوامر وين ّفذون ما هو مطلوب منهم‪.‬‬

‫‪Coercive Power‬‬ ‫جـ قوة الإكراه‬

‫مكن المدير من الت�أثير في المر�ؤو�سين من خالل قوة العقاب‬‫وهي التي ُت ّ‬
‫والإكراه ؛ فهي قوة ُت ّ‬
‫مكن المدير من فر�ض عقوبة ما‪� ،‬أو حرمان من مكاف�أة ما‪،‬‬
‫كو�سيلة للت�أثير في �سلوك المر�ؤو�سين‪ .‬يقوم المديرون عادة ب�إكراه الآخرين عن‬
‫طريق تهديدهم من خالل الت�أنيب‪� ،‬أو الحرمان من المكاف�أة‪� ،‬أو حتى التهديد‬
‫بت�سريحهم من العمل‪ .‬ففي هذا النوع من القوة‪ ،‬ل�سان حال المدير يقول‪� ' :‬إذا لم‬
‫تفعل ما �آمرك به ف�سوف ُ�أعاقبك''‪.‬‬

‫قوة الإكراه‬
‫قوة ر�سمية تعتمد على قدرة القائد على معاقبة ال�شخ�ص الذي ال يمتثل للأوامر‪.‬‬

‫‪ 2‬م�صادر القوة غير الر�سمية الم�ستمدة من ال�سمات ال�شخ�صية للقائد‬

‫‪Sources of Informal Power‬‬
‫ور�سمية لقوة القائد‪،‬‬
‫ّ‬ ‫على النقي�ض من قوة المركز �أو الوظيفة‪ ،‬كم�صادر خارجية‬
‫ف�إن القوة غير الر�سمية للقائد ت�أتى في �أغلب الأحيان من م�صادر داخلية‪ ،‬مثل المعرفة‬
‫ال�شخ�صية‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والإعجاب‪ ،‬وغيرها‪ .‬فقــــوة ال�سمــات ال�شخ�صية للقائد تجعل‬
‫المر�ؤو�سين يتبعونه بدافع االحترام والإعجاب‪ ،‬واالهتمام الذي ي�شعرون به تجاهه‬
‫وتجاه �أفكاره‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫وتفوق �أ�سلوبه القيادي على‬
‫تعد من �أهم الم�صادر التي ُت�سهم في نجاح القائد ّ‬
‫وهذه ّ‬
‫الم�صادر ذات العالقة بالوظيفة والمركز وغيرها ‪ .‬وتنق�سم هذه الم�صادر ق�سمين‪:‬‬

‫‪Expert Power‬‬ ‫قوة الخبرة والمعرفة‬ ‫�أ‬

‫وهي قدرة القائد على الت�أثير في المر�ؤو�سين‪ ،‬عن طريق مهارته المرتبطة‬
‫بالتخ�ص�ص‪� ،‬أو من خالل معرفته الوا�سعة‪ ،‬وفهمه العميق لطبيعة العمل ومتط ّلباته‬
‫المتعددة‪.‬‬
‫ّ‬
‫التطـورات‬
‫ّ‬ ‫دائمـا عـلـى تـوا�صـل مـع �آخـر‬
‫ً‬ ‫فهـذا النـوع من القـادة‪ ،‬هـم‬
‫والمعلومات العلمية �أو المعرفية المتعلقة بعملهم ووظائفهم‪� ،‬سواء �أكان ذلك من‬
‫ناحية فنية �أم من ناحية علمية �أم من ناحية �إدارية‪ ،‬فهم ي�ستمدون قوتهم في الت�أثير‬
‫عد‬
‫في الآخرين من خالل ما يمتلكونه من خبرات ومهارات وعلم ومعلومات‪ .‬و ُت ّ‬
‫العبارة الآتية مث ً‬
‫ال ال�ستخدام القائد لقوة الخبرة‪ ' :‬من واقع خبراتي وفي �ضوء‬
‫المعلومات المتوافرة لدي‪� ،‬أرى �أنك �أ�صلح من يتولى تنفيذ هذه المهمة''‪.‬‬
‫تعريف‬
‫قوة الخبرة‬
‫هـي قـوة غير ر�سميـة ُت�ستمـد مـن مهـارات القـائـد وخبـراته في مجال تخ�ص�صـه‪ ،‬وي�ستطيع‬
‫من خاللها الت�أثير في الأ�شخا�ص الذين يحتاجون �إليه في هذه المهارات‪.‬‬

‫‪Reverent Power‬‬ ‫ب قوة الإعجاب‬

‫وم�صدر هذه القوة هو �إعجاب المر�ؤو�سين ب�شخ�صية القائد‪ ،‬واعتزازهم بالوالء‬
‫له وااللتفاف حوله‪ ،‬لما يملك من �شخ�صية �ساحرة جذابة و قوية‪ .‬وعادة ما يمتلك‬
‫مثل هذه القوة في الت�أثير قادة ممن تتوافر لديهم موا�صفات �شخ�صية راقية‪ ،‬ترتبط‬
‫بمبادئ �سامية يدافعون عنها بحما�س‪ ،‬وي�ضربون مثا ًال للآخرين في القدوة من‬
‫تنم عن‬
‫خالل تبنيهم لهذه المبادئ ودفاعهم العظيم عنها‪ .‬ومن �أمثلة العبارات التي ّ‬
‫‪126‬‬
‫ا�ستخدام المدير لقوة الإعجاب قوله للمر�ؤو�س‪� ' :‬إذا كنت تريد لعالقتنا اال�ستمرار‬
‫ب�شكل جيد ‪ ،‬ف�إنني �أتو ّقع عمل ما �أطلبه منك''‪.‬‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)2-4‬‬
‫في حالـة حدوث خالف بـين المر�ؤو�سين حول القيام ببع�ض المهمات والواجبات‬
‫داخـل الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ناق�ش �أي قـواعـد القوى الآتية التي تف�ضل ا�ستخدامها‪ ،‬ولماذا؟‬
‫جـ ‪ -‬قوة الخبرة‪.‬‬ ‫ ‬
‫ب‪ -‬قوة الإكراه‪.‬‬ ‫�أ ‪ -‬قوة الإعجاب‪ .‬‬
‫هـ ‪ -‬غيرها‪.‬‬ ‫ ‬
‫د ‪ -‬قوة ال�سلطة‪.‬‬

‫‪ 3‬دور م�صادر قوة القائد في الت�أثير‬

‫� ّإن الهدف من الوظيفة القيادية هو الت�أثير في المر�ؤو�سين للعمل على تحقيق �أهداف‬
‫تم ذكرها في الت�أثير‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ .‬فما دور م�صادر قوة القائد الر�سمية وغير الر�سمية‪ ،‬التي ّ‬
‫في المر�ؤو�سين‪ ،‬وما طبيعة الت�أثير المطلوب؟‬
‫القادة الناجحون هم �أولئك الذين يدركون م�ستوى النتائج المرتبطة با�ستخدام م�صادر‬
‫القوة الخم�سة ال�سالفة الذكر‪ ،‬فعندما يعتمد القائد على الم�صادر الر�سمية الم�ستمدة من‬
‫قوة المركز �أو الوظيفة التي ي�شغلها‪ ،‬بما في ذلك قوة المكاف�أة والعقاب والثواب‪ ،‬وقوة‬
‫ال�سلطة �أو القوة ال�شرعية‪ ،‬ف�إن النتائج المترتبة على ذلك تتم ّثل في ما ي�سمى االمتثال‬
‫الم�ؤقت‪� ،‬أي �أن المر�ؤو�س �سيقوم باالمتثال لأوامر القائد طالما ا�ستمرت المكاف�أة �أو‬
‫العقوبة‪ ،‬و�إذا ت�أثرت هذه الم�صادر‪ ،‬ف�إن االمتثال والطاعة للأوامر �ستت�أثر بالم�ستوى نف�سه‪،‬‬
‫وقد ي�صاحبه مقاومة كما ترى في الجدول (‪.)1-4‬‬
‫الجدول (‪ :)1-4‬نوع القوة ونتائج ت�أثيرها‪.‬‬

‫االمتثالوقدي�صاحبهمقاومة‬ ‫م�ؤقت‬ ‫الر�سمية ‪Formal Power‬‬ ‫القوة‬

‫انتماء وي�صاحبه م�شاركة‬ ‫م�ستمر‬ ‫‪Informal Power‬‬ ‫القوة غير الر�سمية‬

‫‪127‬‬
‫�أما ا�ستخدام النوع الثاني‪ ،‬وهو القوة غير الر�سمية الم�ستمدة من �صفات القائد‪ ،‬مثل قوة الخبرة‬
‫دائما ي�صاحبه انتماء ال امتثال‪ ،‬وت�صاحبه م�شاركة ولي�س مقاومة‪.‬‬
‫أثيرا ً‬
‫وقوة الإعجاب‪ ،‬فتخلق ت� ً‬
‫من هنا نالحظ �أن القوة الر�سمية الم�ستمدة من المركز �أو الوظيفة وحدها‪ ،‬عادة ما تكون‬
‫غير كافية لتحقيق ذلك الأثر الدائم المطلوب على المر�ؤو�سين‪ ،‬نتيجة العتمادها على م�صـادر‬
‫ت�أثير خارجـية (‪ )Extrinsic‬بينما م�صـادر قوة القائد التي تعتمـد على الخبرة والمعرفة والإعجاب‬
‫جميعا تنطلق من داخل الإن�سان‪ ،‬وم�صدرها االعتقاد والإيمان بالدور الجوهري‬
‫ً‬ ‫واالحترام‪ ،‬فهذه‬
‫والمعنوي للقائد‪ ،‬ولي�س ذلك الدور المادي المرهون بزوال العمل بمجرد زوال النواحي المادية‬
‫من مكاف�آت ومزايا؛ لذا‪ ،‬ال يجب التقليل من �أهمية هذه العوامل المادية‪ ،‬ولكن االعتماد الكلي‬
‫عليها للت�أثير في المر�ؤو�سين �أمر له محاذيره وخطورته‪.‬‬
‫وبذلك‪ ،‬ينبغي على القادة عدم االعتماد الكلي على مثل هذه الم�صادر وا�ستخدامها و�سيلة‬
‫بحد ذاتها‪ ،‬مع زيادة في ا�ستخدام م�صادر القيادة المرتبطة بالعلم والمعرفة والمهارة‬
‫ولي�س غاية ّ‬
‫وقوة الإعجاب‪.‬‬

‫‪Types of Leadership‬‬ ‫ثالثا �أنواع القيادة‬

‫ً‬

‫عرفنا القيادة ب�أ ّنها قدرة الفـرد على التـ�أثيـر في الآخـريـن (�أفـراداً وجماعـات)‪ ،‬مـن �أجـل‬
‫لقـد ّ‬
‫ك�سب تعاونهم وحفزهم بغية تحقيق �أهداف معينة‪ .‬ويمكن ت�صنيف القيادة في مجموعتين‬
‫مو�ضح في ال�شكل (‪.)5-4‬‬
‫ح�سب �سلوك القائد‪ ،‬وح�سب الهيكل التنظيمي‪ ،‬كما هو ّ‬

‫�أنواع القيادة‬

‫القيادة ح�سب الهيكل‬ ‫القيادة ح�سب �سلوك‬

‫التنظيمي‬ ‫القائد‬

‫ال�شكل (‪� :)5-4‬أنواع القيادة‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪ 1‬القيادة ح�سب �سلوك القائد‬
‫القيادة الأوتوقراطية ‪Autocratic Leadership‬‬ ‫�أ‬
‫متعددة‪ ،‬كالقيادة الع�سكرية‪� ،‬أو القيادة‬ ‫ُيعرف هذا النوع من القيادة � ً‬
‫أي�ضا ب�أ�سماء ّ‬
‫اال�ستبدادية (الديكتاتورية)‪ .‬ويعود تاريخ هذه القيادة �إلى الع�صور الأولى من تكوين‬
‫�ضربا من �ضروب الحياة؛ فالدولة القوية تحتل‬
‫الإن�سان لمجتمعه‪ ،‬حيث كانت القوة ً‬
‫الدولة ال�ضعيفـــة‪ ،‬والقبيلة القوية تغزو �ضعاف القبائل وت�سبي ن�ساءها و�أوالدها‪،‬‬
‫والرجل القوي هو الذي يبرز من بين الآخرين‪ ،‬مثل عنترة بن �شداد في الجزيرة‬
‫العربية‪ ،‬وجيرانمو (‪ )Geronimo‬بين الهنود الحمر في �أمريكا‪ ،‬والإ�سكندر ونابليون‬
‫وهتلر وغيرهم‪ .‬ويتميز هذا النوع من القادة ب�سلوكه التع�سفي الم�ستمد من ال�سلطة‬
‫المخولة له‪.‬‬
‫ّ‬
‫ويعتمد القائد في هذا النوع على ال�سلطة الر�سمية المخولة له بموجب قوانين‬
‫الم� ّؤ�س�سة و�أنظمتها‪ .‬ويميل القادة الذين ي�ستخدمونها �إلى ح�صر ال�سلطة ب�أيديهم‪،‬‬
‫واالنفراد في عملية اتخاذ القرارات وو�ضع الخطط وال�سيا�سات دون م�شاركة‬
‫المر�ؤو�سين في ذلك‪ ،‬ويتم عمل الجماعة بمعرفة القائد �أو توجيهه المبا�شر‪ ،‬وغالب ًا‬
‫ما ُيعزى ذلك �إلى عدم ثقة القائد ب�إمكانات مر�ؤو�سيه في اتخاذ القرار المنا�سب‪،‬‬
‫أوتوقراطي المت�س ّلط‪ ،‬ف�إن ذلك يتم ًّ‬
‫تجنبا للعقاب الذي يمكن‬ ‫ّ‬ ‫و�إذا ما �أُطيع القائد ال‬
‫�أن يفر�ضه على المر�ؤو�سين‪ .‬ويركز هذا النوع من القادة على المهمة المطلوبة‪،‬‬
‫وعلى �إنتاجية الجماعة‪ ،‬دون االهتمام بم�شاكل العاملين ومعنوياتهم‪ .‬ويتم �أداء‬
‫العمل بكفاية عالية في الفترات الأولى �أكثر منه في ظل القيادة الديموقراطية‪ .‬كما‬
‫�أن الإنجاز ي�ستمر في م�ستواه العادي بح�ضور القائد‪ ،‬ولكنه ّ‬
‫يقل عن ذلك في حال‬
‫غيابه‪.‬‬
‫أوتوقراطي‬
‫ّ‬ ‫ويمكن التمييز بين ثالثة �أنواع من القيادة الأوتوقراطية‪ ،‬تتراوح بين ال‬
‫الخير‪ ،‬الذي‬
‫أوتوقراطي ّ‬
‫ّ‬ ‫والمتم�سك بتطبيق القوانين والتعليمات‪ ،‬وال‬
‫ّ‬ ‫العنيد المت�شدد‪،‬‬

‫‪129‬‬
‫كثيرا من الأ�ساليب المرتبطة بالقيادة الإيجابية‪ ،‬من خالل الثناء والعقاب‬
‫يحاول �أن ي�ستخدم ً‬
‫أوتوقراطي المناور الذي يوهم‬
‫ُّ‬ ‫الب�سيط‪ ،‬كي ي�ضمن طاعة مر�ؤو�سيه له في تنفيذ قراراته‪ ،‬وال‬
‫مر�ؤو�سيه ب�أنه ي�شركهم في اتخاذ القرار‪ ،‬وهو في الواقع يكون قد انفرد باتخاذه‪ .‬وهذا‬
‫النوع من القيادة الأوتوقراطية المت�سلطة يتمثل في الإدارة التقليدية بكل موا�صفاتها‪.‬‬

‫هل نحن �شاركنا فعال ً في اتخاذ‬

‫القرار !!!‬

‫بعد اطالعكم على القرار الذي‬

‫اتخذته يوم �أم�س �أال تعتقدون �أنه‬
‫ً‬
‫جميعا‬ ‫نحن‬
‫القرار املنا�سب حلل هذه امل�شكلة!‬
‫موافقون على القرار‬
‫لأنه قرار منا�سب‪.‬‬

‫أوتوقراطي المناور‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ال�شكل (‪ :)6-4‬القائد ال‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)3-4‬‬

‫حاول �أنت وزمال�ؤك مناق�شة �إيجابيات ا�ستخدام �أ�سلوب القيادة الأوتوقراطية‬
‫ف�ضل فيها ا�ستخدام هذا‬
‫و�سلبياتها في م� ّؤ�س�سات الأعمال‪ ،‬مبي ًّنا الحاالت التي ُي ّ‬
‫النمط القيادي‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫‪Democratic Leadership‬‬ ‫الديموقراطية‬
‫ّ‬ ‫ب القيادة‬
‫يعتمد القائد الديموقراطي على قبول التابعين ل�سلطته‪ ،‬ولي�س على ال�سلطة‬
‫معاك�سا للأ�سلوب‬
‫ً‬ ‫الديموقراطي في القيادة‬
‫ُّ‬ ‫عد الأ�سلوب‬‫وي ّ‬‫المخولة له‪ُ ،‬‬
‫ّ‬ ‫الر�سمية‬
‫أوتوقراطي المت�س ّلط‪ ،‬فهو يعتمد �أوالً على تطوير العالقات الإن�سانية الجيدة بين‬
‫ّ‬ ‫ال‬
‫القائد والأفراد‪ ،‬من خالل �إ�شباع حاجاتهم واالهتمام بهم‪ ،‬واالعتراف ب�أهمية‬
‫دورهم في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫أي�ضا على م�شاركـــــة العاملين في مناق�شـــــة الم�شكـــالت‬
‫ويركز هذا النـــوع � ً‬
‫التي يواجهونها‪ ،‬وبحثها‪ ،‬وفي اتخاذ القرارات التي تتعلق بعملهم‪ .‬وي�ؤمن القائد‬
‫الديموقراطي ب�إمكانيات مر�ؤو�سيه وقدرتهم على اتخاذ القرارات‪ ،‬ويمنحهم‬
‫الفر�صة لتع ُّلم المزيد من خالل الأخطاء التي قد يقعون فيها‪ ،‬وكذلك يهتم القائد‬
‫الديموقراطي بدعم جماعات العمل وت�شجيعهم على العمل الجماعي والتعاون‪.‬‬ ‫ّ‬
‫فالقيادة الديموقراطية تتبع �أ�ساليب الإقناع‪ ،‬واال�ست�شهاد بالحقائق‪ ،‬واالهتمام‬
‫ب�أحا�سي�س الأفراد وم�شاعرهم‪ ،‬وجعلهم ي�شعرون بكرامتهم و�أهميتهم‪ ،‬لذا‪ ،‬ف� ّإن‬
‫ويقدم لهم‬
‫القائد الديموقراطي ي�ست�أن�س ب�آراء �أتباعه ويعير �أفكارهم االهتمام الالزم‪ّ ،‬‬
‫دورا ً‬
‫فاعال في تنمية االبتكار‪ ،‬وتحقيق‬ ‫المعلومات والإر�شادات الالزمة‪ ،‬ويلعب ً‬
‫التعاون‪ ،‬و�إطالق قدرات المر�ؤو�سين وطاقاتهم الكامنة‪.‬‬
‫‪Free-Rein Leadership‬‬ ‫التدخل‬
‫ّ‬ ‫جـ قيادة عدم‬
‫يختلف هذا الأ�سلوب في القيادة عن كل من الأ�سلوبين ال�سابقين‪ ،‬فالقائد الذي‬
‫ي�ستخدم هذا الأ�سلوب في القيادة ال ي�ؤدي في حقيقة الأمر �أي عمل يذكر‪ ،‬فهو يقوم فقط‬
‫ب�إخبار المر�ؤو�سين بالهدف المطلوب تحقيقه‪ ،‬ثم يتركهم يفعلون ما ي�شا�ؤون دون التدخل‬
‫فيهم‪� ،‬سواء �أتعاونوا �أم لم يتعاونوا‪ ،‬عملوا �أم لم يعملوا‪ ،‬فهذا �ش�أن خا�ص بهم‪ ،‬وال ي�شترك‬
‫القائد بموجب هذا الأ�سلوب في تنظيم �ش�ؤون المر�ؤو�سين‪� ،‬أو التن�سيق بينهم‪ ،‬وال يتدخل‬
‫يوجه‪� ،‬أو يف�صل في �أي �شيء‪ .‬ويغلب على هذا النوع من القيادة‪ ،‬عمومية‬ ‫في �أي �أمر‪� ،‬أو ّ‬
‫التعليمات وعدم اال�ستقرار‪ ،‬و�إهمال معظم جوانب الن�شاط‪ ،‬هذا بالإ�ضافة �إلى �إ�ضاعة‬
‫الكثير من الوقت وازدواج الجهد‪.‬‬
‫‪131‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)3-4‬‬
‫�أي الأنماط القيادية الثالثة يحقق �أعلى م�ستوى من الأداء؟ ناق�ش زمالءك‬
‫ُم ّبر ًرا ر�أيك‪.‬‬

‫‪ 2‬القيادة ح�سب الهيكل التنظيمي‬

‫�إذا ما نظرنا �إلى �أنواع القيادة من وجهة نظر الهيكل التنظيمي‪ ،‬وجدنا �أنه يمكن‬
‫ر�سميين (‪ )Formal Leaders‬وقادة غـير ر�سميـين‬
‫ِّ‬ ‫تق�سيم القادة �إلى نوعين رئي�سين‪ :‬قادة‬
‫(‪. )Informal Leaders‬‬

‫الر�سميون‪:‬‬
‫ّ‬ ‫أ� القادة‬
‫الر�سمي للم� ّؤ�س�سة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫عينون في مراكز القيادة التي يحددها التكوين‬
‫هم الذين ُي َّ‬
‫ونتيجة لل�سلطة التي تخولها لهم تلك المنا�صب‪ ،‬يتي�سر له�ؤالء القادة القيام بتوجيه‬
‫المر�ؤو�سين و�إر�شادهم‪ ،‬و�إ�صدار الأوامر لهم واتخاذ الإجراءات وال�سيا�سات التي‬
‫عرف‬
‫وي ِّ‬
‫من �ش�أنها الت�أثير الفعال في �سلوكهم في �أثناء وجودهم في مكان العمل‪ُ .‬‬
‫عين من �أجل‬ ‫وليم �سكوت (‪)William Scott‬‬
‫الر�سمي ''ب�أ ّنه ذلك ال�شخ�ص الذي ُي ّ‬
‫َّ‬ ‫القائد‬
‫َ‬
‫ر�سمي كقائد للم� ّؤ�س�سة''‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الخدمة في مركز‬

‫ال�شكل (‪ :)7-4‬اجتماع مجل�س النواب بح�ضور مجل�س الوزراء‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫وتفهم م�شاكلهم‪ ،‬كي تتوثق ُعرى الثقة بينه وبين‬‫ويهدف هذا القائد �إلى حفز �أتباعه وتوجيههم ّ‬
‫مر�ؤو�سيه‪� ،‬إال �أن هذه الثقة بين القائد و�أتباعه ال ت�أتي ب�صورة تلقائية‪ ،‬بل �إنها نتيجة لأن�شطته في‬
‫مجاالت تنمية التعاون بينه وبينهم‪ ،‬و�إر�شادهم وتوجيههم و�ضبطهم‪ ،‬و�إتاحة فر�ص االت�صال معه‪.‬‬
‫عد في �صميم التكوين‬ ‫وتتوقف مقدرته على القيام بهذه الن�شاطات على عوامل كثيرة‪ُ ،‬ت ّ‬
‫المتعددة‪ ،‬وطرق االت�صال الموجودة‪،‬‬ ‫ِّ‬ ‫الر�سمي للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬كو�ضوح الهيكل التنظيمي والوظائف‬‫ّ‬
‫ونظام الرقابة الم ّتبع‪ ،‬و�أهداف الم� ّؤ�س�سة و�سيا�ساتها‪ ،‬وفل�سفة الإدارة ‪ ..‬وغيرها‪.‬‬
‫المتعددة بين �أهداف القائد ون�شاطاته‪ ،‬ومتطلبات‬ ‫ّ‬ ‫ويبن ال�شكل (‪ )8-4‬الآتي‪ ،‬العالقات‬
‫كون بمجموعها العنا�صر الأ�سا�سية للقيادة الإدارية‪.‬‬‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬التي ُت ّ‬
‫تعريف‬
‫القائد الر�سمي‬
‫قائدا للم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ر�سمي بو�صفه ً‬
‫ّ‬ ‫عين من �أجل الخدمة في مركز‬
‫هو ذلك ال�شخ�ص الذي ُي ّ‬

‫تفهـــم م�شـــاكـــل‬
‫ّ‬ ‫و�ضـوح الهيكـــل التنظيمـي‬
‫مر�ؤو�سيه‪.‬‬ ‫وخطوط ال�سلطة‪.‬‬
‫توجـيه المر�ؤو�سين‬ ‫مــالءمة العمــل لم�ؤهـــالت‬
‫وحفزهم‪.‬‬ ‫الموظف‪.‬‬
‫تنمية التعاون‪.‬‬
‫و�ضوح طرق االت�صال‪.‬‬
‫االت�صال باتجاهين‪:‬‬
‫وجود �أهداف �صحيحة‪.‬‬
‫الإر�شاد واالن�ضباط‪.‬‬
‫وجود �سيا�سات وبرامج‬
‫محددة ووا�ضحة‪.‬‬
‫وجود نظم رقابة فاعلة‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)8-4‬العنا�صر الأ�سا�سية للقيادة الإدارية‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫الر�سمي بتنمية‬
‫ّ‬ ‫و�إذا ما توافرت المتطلبات الم�ؤ�س�سية‪ ،‬ف�إ ّنه يمكن عندها �أن يقوم القائد‬
‫روح التعاون والإر�شاد‪ ،‬واالت�صال باتجاهين مع مر�ؤو�سيه من �أجل تحقيق �أهدافه الإدارية في‬
‫توجيههم وحفزهم على العمل‪ ،‬وتفهم م�شكالتهم وال�صعوبات التي يواجهونها‪ ،‬ويتم ذلك �إذا‬
‫قام القائد بالأن�شطة الآتية‪:‬‬

‫‪ 1‬خـلـق الثقـة والمـودة بين مـر�ؤو�سيـه‬

‫الـذيــن يعتمـــدون عليـــه في عملهــم‬
‫اليومـــي‪ ،‬وفي ترقيتهـــم و�إجــازاتهم‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫‪ 2‬دعـــم المــر�ؤو�س وم�سـاعـدتــه عنــد‬
‫الحـاجــة؛ كي ي�شعــر بالثقة واال�ستقرار‬
‫النف�سي‪.‬‬
‫‪� 3‬إ�شـــــراك المــر�ؤو�سـيـن فــي اتخـاذ‬
‫ال�شكل (‪ :)9-4‬يم ّثل العالقة الناجحة بين الرئي�س والمر�ؤو�سين‪.‬‬
‫ّ‬
‫وحل م�شاكل الق�سم‪ ،‬كي‬ ‫القرارات‬
‫ي�شعروا بقيمتهم وب�إ�سهامهم في تحقيق الأهداف‪.‬‬
‫المبنــي على مبد�أ �سليم ودائم وثابت (‪.)Consistent‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 4‬معــاملـــة المر�ؤو�ســين بالعــدل‬
‫‪ 5‬التركيز على ا ّتبـــاع طرق العمـــل ال�صحيحـــة؛ فالقائــد الذي يهتم بت�صحيح �أخطاء‬
‫مر�ؤو�سيه‪ ،‬ويح ّثهم على ا�ستخدام الطرائق والأ�ساليب ال�صحيحة‪ ،‬يكون �أكثر فاعلية من‬
‫يوجه اهتمامه �إلى ال�سلوك غير ال�سليم‪ ،‬وبمعنى �آخر ف�إن القائد الناجح ي�أخذ‬
‫القائد الذي ّ‬
‫الناحية الإيجابية في توجيه مر�ؤو�سيه‪.‬‬
‫‪ 6‬ا�ستخدام طريقة الإ�شراف غير المبا�شر‪ ،‬حيث � ّإن الإ�شراف المبا�شر ي�ؤدي �إلى عدم ارتياح‬
‫وينمي فيه عدم الثقة بالنف�س‪.‬‬
‫المر�ؤو�س‪ّ ،‬‬
‫وتدخل ر�ؤ�سائه في الأمر‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 7‬ت�سوية ال�شكاوى والنزاعات بال�سرعة الممكنة قبل ا�ستفحال �أمرها‪،‬‬
‫‪ 8‬فتـــح �أكبر عدد ممكـــن من طرق االت�صــال بينه وبين �أتباعه‪ ،‬بحيث يكون االت�صال في‬
‫اتجاهين (‪ )Two-Ways communication‬ولي�س في اتجاه واحد فقط‪.‬‬
‫‪134‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)5-4‬‬
‫أثيرا‬
‫الـر�سمـي �أكثر ت� ً‬
‫ّ‬ ‫مـا المواقـف �أو الحـاالت التـي يكـون فيهـا القـائد غيـر‬
‫الر�سمي؟‬
‫ّ‬ ‫على الجماعة من القائد‬
‫افتر�ض �أ ّنه حدث خالف بينك وبين �أحد �أع�ضاء مجموعتك في العمل‪� ،‬إلى من‬
‫تلج�أ لحل هذا الخالف‪� ،‬إلى �أ�ستاذك �أم �إلى قائد المجموعة؟ ولماذا؟‬

‫ب القادة غير الر�سميين‬

‫هم �أولئك الأ�شخا�ص الذين يعملون داخل الجماعات في درجات متفاوتة من الأعمال‬
‫ر�سمي مبا�شر‪ ،‬ويالحظ �أن الجماعات غير الر�سمية‬
‫ّ‬ ‫القيادية‪ ،‬من دون �أن يكون لهم من�صب‬
‫فكثيرا ما نالحظ فئة من الأوالد يجتمعون ل ّلعب‪ ،‬و�سرعان ما يتولى‬
‫ً‬ ‫أي�ضا‪،‬‬
‫يكون لها قادة � ً‬
‫�أحدهم �أمر القيادة وين�صاع لأوامره باقي الرفاق‪ ،‬و�إذا ما ح�صل نزاع بين اثنين من الالعبين‬
‫ّ‬
‫وحل النزاع‪.‬‬ ‫ف�إن الأوالد يلج�ؤون �إلى القائد للتدخل‬
‫على‬ ‫(‪)Social Groups‬‬ ‫أي�ضا بين التنظيمات االجتماعية‬
‫ويظه ُر القادة غير الر�سميين � ً‬
‫َ‬
‫اختالف �أنواعها‪ ،‬وعندما تن�ضج الجماعة وت�صبح متم ّتعة بتنظيم ر�سمي‪ ،‬ف�إنها تقوم باختيار‬
‫قائد م�سيرتها‪ ،‬كما هي الحال في الم� ّؤ�س�سات الريا�ضية والعمالية والدينية ‪ ...‬وغيرها‪.‬‬
‫مبنيا على �أ�سا�س تع ّقلي‪ � ،‬اّإل �أ ّنه في �أكثر الأحيان‬
‫وقد يكون اختيار القادة غير الر�سميين ًّ‬
‫مبنيا على �شعور �أفراد الجماعة و�أحا�سي�سهم وخبراتهم‪ ،‬واعتقادهم ب�أن هذا الفرد‬
‫يكون ًّ‬
‫تمكنه من �إ�شباع رغباتهم‪ ،‬ولذلك فهم يتقبلون الخ�ضوع لتوجيهاته‬ ‫يتمتع بالمزايا التي ّ‬
‫و�إر�شاداته‪ .‬ومن الجدير‪ ،‬بالذكر � ّأن القائد الر�سمي وغير الر�سمي يتم ّتع بمركزه القيادي‬
‫قادرا على �إ�شباع رغبات �أتباعه والت�أثير في �سلوكهم؛ لذا‪ ،‬ف�إ ّنه من �صالح الإدارة‬
‫طالما بقي ً‬
‫الم�س�ؤولة �أن ت�أخذ حذرها من القيادات غير الر�سمية؛ لما لها �أحيانا من ت�أثير �سلبي على‬
‫الر�سمي‬
‫ّ‬ ‫يتعرف القائد‬
‫الجماعات العاملة في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬كما � ّأن من �صالح الم� ّؤ�س�سة �أن ّ‬
‫المعين �أهداف الجماعات غير الر�سمية و�سيا�ساتها‪ ،‬ثم يعمل على التعاون مع قادتها غير‬
‫الر�سميين‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫تعريف‬
‫الجماعات غير الر�سمية‬
‫ر�سمي‪ ،‬كجماعات الأ�صدقاء والزمالء ً‬
‫مثال‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تلقائيا بال تنظيم‬
‫ًّ‬ ‫هي الجماعات التي تن�ش�أ‬

‫‪Leadership Theories‬‬ ‫رابع ًا نظريات القيادة‬

‫قيادي فاعل يمكن‬‫ّ‬ ‫يوجد الكثير من نظريات القيادة المختلفة‪ ،‬التي تحاول بناء نمط‬
‫ا�ستخدامه من �أجل نجاح العملية القيادية‪ ،‬وحفز المر�ؤو�سين نحو تحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة‬
‫القيادي‪ ،‬وف�شل‬
‫ّ‬ ‫تميز البع�ض ونجاحهم في �أدائهم‬
‫ولمد طويلة‪ ،‬فالنا�س يالحظون ُّ‬
‫ّ‬ ‫ب�صورة �أف�ضل‪،‬‬
‫�سر التباين في الأداء‬
‫البع�ض الآخر وتد ّني قدراتهم القيادية‪ ،‬وال�س�ؤال الذي يطرح نف�سه‪ ،‬ما ُّ‬
‫القيادي‪ ،‬ولماذا هذا التباين؟‬
‫لقد تم تناول الأداء القيادي وفاعليته من خالل وجهات نظر مختلفة‪ ،‬تم ّثلت في نظريات‬
‫ال�سمات وال�سلوك‪ ،‬والنظرية الظرفية ونظريات �أخرى معا�صرة‪ ،‬مثل القيادة التبادلية والتحويلية‪،‬‬
‫ّ‬
‫فكل نظرية من هذه النظريات ترى فاعلية القيادة من وجهة نظر مختلفة‪.‬‬
‫‪Traits Theory‬‬ ‫‪ 1‬نظرية ال�سمات‬
‫َتدر�س نظرية ال�سمات ال�شخ�صية القيادية الناجحة من وجهة نظر �صفات الفرد‬
‫جي ًدا؟‬
‫قائدا ّ‬ ‫ال�شخ�صية‪� ،‬أي ما �صفات ذلك ال�شخ�ص التي جعلت منه ً‬
‫أعواما طويلة‪ ،‬تحديد هذه ال�صفات للقيادة الفاعلة‪ ،‬كي‬ ‫لقد حاول العلماء والباحثون � ً‬
‫مرجعا الختيار القائد المنا�سب لقيادة الم� ّؤ�س�سة‪ � ،‬اّإل �أ ّنهم لم يجدوا �صفة‬
‫ً‬ ‫تُ�ستخدم بو�صفها‬
‫قائدا‪.‬‬
‫�أو مجموعة من ال�صفات التي كان لها الأثر الوا�ضح في تمييز �شخ�ص عن جماعته ً‬
‫وترتبط هذه النظرية بنظرية �أخرى �شائعة ت�سمى (نظرية الرجل العظيم)‪ ،‬التي‬
‫قائدا‪ ،‬و�إنما يمكن �أن يكون القائد‬ ‫تقول‪ّ � :‬إن القائد يولد وال ُي�صنع‪ ،‬فلي�س كل مدير ً‬
‫مديرا‪ .‬وترى النظرية � ّأن القادة يولدون وفي دمائهم �صفات و�سمات تجعلهم قادة‬ ‫ً‬
‫بالفطرة‪ ،‬ومن هذه ال�سمات‪ :‬الذكاء‪ ،‬واال�ستقاللية‪ ،‬واالعتماد على النف�س‪ ،‬والم�شاركة‬
‫‪136‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬و�سمات �شخ�صية‪ ،‬كال�شكل والطول والوجاهة والذكاء وقوة ال�شخ�صية‪.‬‬
‫� اّإل � ّأن العلماء لم يو َّفقوا في �إثبات تلك العالقة بين ال�سمات ال�شخ�صية للقائد وفاعلية‬
‫القيادة‪ ،‬فظهرت درا�سات �أحدث من تلك‪� ،‬أ�شارت �إلى �سمات محددة‪ ،‬ربما تكون‬
‫�أكثر �أهمية �إذا تم ربطها بعوامل ظرفية �أخرى‪.‬‬
‫ومن هذه ال�سمات ما ي�أتي‪ :‬الأمانة وال�صدق والكفاية واالقتدار والر�ؤية الم�ستقبلية‬
‫المتنوعة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫والإلهام والحما�س‪ .‬وتوجد وجهات نظر �أخرى انتقدت نظرية ال�سمات ب�أ�شكالها‬
‫واعتبرتها غير كافية ل�ضمان قيادة فاعلة‪ ،‬فوجهوا انتباه الم� ّؤ�س�سات �إلى دور ال�سلوك بدالً من‬
‫ت�سمى (نظريات ال�سلوك)‪.‬‬ ‫ال�سمات‪ ،‬فظهرت نظريات حديثة ّ‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)6-4‬‬
‫ناق�ش �أنت وزمال�ؤك في مجموعة العمل‪ ،‬الحاالت الإدارية المحتملة لهذه‬
‫حددات ا�ستخدامها‪.‬‬
‫وم ّ‬
‫النظرية‪ُ ،‬‬

‫‪Behavioral Theories‬‬ ‫‪ 2‬نظريات ال�سلوك‬

‫عندما �أ�صبح من ال�صعب تحديد خ�صائ�ص خا�صة بالقائد‪ ،‬وعندما �أ�صبح م�ؤكداً � ّأن‬
‫دائما عن غيره‪ ،‬توجه اهتمام الباحثين نحو‬
‫القائد ال يمتلك �سمات �شخ�صية معينة تميزه ً‬
‫موج ًها نحو كيفية تفوي�ض ال�سلطة من‬
‫�سلوك القائد‪ ،‬بمعنى �آخر �أ�صبح اهتمام الباحثين ّ‬
‫جانب القائد‪ ،‬وكيف يت�صل القائد وي�ؤ ّثر في الآخرين وكيف يقوم بالمهام الموكلة �إليه‬
‫الت�صرفات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وغيرها من‬

‫تعريف‬
‫�سلوك القائد‬
‫يت�صرف مث ً‬
‫ال‬ ‫ّ‬ ‫الت�صرف الذي يظهره القائد في موقف ما‪� ،‬أو عند تنفيذ المهام‪ ،‬ك�أن‬
‫ّ‬ ‫هو‬
‫بحزم �أو بلين ح�سب اهتماماته‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫وقد ركّ زت هذه الدرا�سات ال�سلوكية على جانبين رئي�سين‪ ،‬هما‪ :‬وظائف‬
‫القيادة‪ ،‬و�أنماطها‪ .‬ومن �أهم النظريات في هذا المجال ما ي�أتي‪:‬‬
‫‪The Two Dimensional Theory‬‬ ‫أ� نظرية البُع َدين‪:‬‬
‫أي�ضا ا�سم درا�سات جامعة �أوهايو في القيادة‪ ،‬حيــث‬
‫ُيطلق على هذه النظرية � ً‬
‫�أجرى عـدد مـن الباحثين في تـلك الجامعـة �أبحـا ًثا مكثفـة فـي مو�ضوع القيادة‬
‫وتمكنوا من خالل ذلك من تحديد ُبعدين ل�سلوك القيادة‪ ،‬هما‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫مدة زمنية طويلة‪،‬‬ ‫ّ‬
‫المبادرة لتحديد العمل وتنظيمه (‪ , )Initiating structure‬ومراعاة م�شاعر الآخرين‬
‫و�ضحت هذه النظرية � ّأن القائد الذي يتمتع‬‫وتفهمها (‪ ,)Consideration‬ولقد ّ‬ ‫ُّ‬
‫وبعد تقدير م�شاعر الآخرين‪ ،‬يحقق‬ ‫بدرجة عالية من ُب ْعد تحديد العمل وتنظيمه‪ُ ،‬‬
‫البعدين‪،‬‬
‫درجة �أداء �أعلى من قائد �آخر يتمتع بدرجة عالية في ُب ْعد واحد فقط من َ‬
‫كما يحقق الر�ضا والإنجاز الجماعي لمر�ؤو�سيه‪.‬‬

‫‪A Continuum of Leadership‬‬ ‫ب نظرية الخطّ الم�ستمر في القيادة‬

‫حدد تانيبوم و�شميدت ((‪ Tannenbaum & Schmidit‬وا�ضعا هذه النظرية‪،‬‬
‫لقد ّ‬
‫العالقة بين القائد ومر�ؤو�سيه على �أ�سا�س ّ‬
‫خط متوا�صل‪ ،‬كما يظهر في ال�شكل‬
‫أتوقراطي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫المركزي ال‬
‫ّ‬ ‫وتبين نهاية الطرف من هذا الخط �سلوك القائد‬
‫(‪ّ .)10-4‬‬
‫بينما تبين نهاية الطرف الآخر �سلوك القائد الديموقراطي‪ .‬وتوجد �أ�ساليب مختلفة‬
‫للقيادة تقع بين نهايتي الخط المذكور‪ ،‬والذي يحدد هذه الأ�ساليب هو مدى‬
‫الحرية التي يرغب القائد في تركها لمر�ؤو�سيه للم�شاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫محد ٌد يمكن ا�ستخدامه‬
‫ّ‬ ‫قيادي‬
‫ٌ‬ ‫ٌ‬
‫�سلوك‬ ‫و ُت�شير هذه النظرية �إلى �أ ّنه ال يوجد‬
‫ويتكيف‬
‫ّ‬ ‫بنجاح في الأوقات ك ّلها‪ ،‬و�إ ّنما ال�سلوك القيادي الفاعل هو الذي يتالءم‬
‫مع الموقف‪ ،‬بمعنى �أن �سلوك القائد الفاعل هو الذي ي�أخذ في الح�سبان قدرات‬
‫القائد نف�سه‪ ،‬وقدرات مر�ؤو�سيه‪ ،‬والهدف المراد تحقيقه‪ .‬وهذا يعني � ّأن القائد‬
‫مرنا بدرجة‬
‫ديكتاتوريا �أو ديمقراطياً‪ ،‬و�إنما يجب �أن يكون ً‬
‫ًّ‬ ‫يجب �أ ّال يختار � ً‬
‫أ�سلوبا‬
‫كافية‪ ،‬كي يتالءم مع الموقف القيادي‪.‬‬
‫‪138‬‬
 ‫مجال ا�ستعمال القائد لل�سلطة‬

‫(�أوتوقراطية ‪ -‬مت�س ّلطة)‬

‫مجال الحرية المعطاة للمر�ؤو�س في‬

‫اتخاذ القرار (ديموقراطية‪-‬م�شاركة)‬

‫القائد ي�سمح‬ ‫القائد ي�ضع القائد يخبر القائد يعر�ض القائد يعر�ض القائد يعر�ض القائد ي�ضع‬
‫حدودا ويطلب للمر�ؤو�سين بالعمل‬
‫ً‬ ‫القرارات الم�شكالت وي�أخذ‬ ‫الأفكار‬ ‫القرارات مر�ؤو�سيه‬
‫الم�ؤقتة القابلة االقتراحات‪ ,‬من الجماعة �ضمن حدود ي�ضعها‬ ‫للنقا�ش‪.‬‬ ‫ويعلنها‪ .‬بالقرارات‪.‬‬
‫الم�شرف‪.‬‬ ‫ثم يتخذ القرارات‪ .‬اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫للتغير‪.‬‬
‫ال�شكل (‪� :)10-4‬أ�سلوب خط ال�سلطة الم�ستمر في القيادة‪.‬‬

‫‪University of Michigan Study‬‬ ‫جـ درا�سة جامعة مت�شغان‬

‫تمت هذه الدرا�سة في مركز البحوث في جامعة مت�شغان في الوقت الذي جرت فيه‬
‫ّ‬
‫ت�صرفات القائد الناجح‪ ،‬ونتج عنها تحديد‬
‫تقريبا‪ ،‬وهدفت �إلى تحديد ّ‬
‫درا�سة جامعة �أوهايو ً‬
‫ُب ْعدين ل�سلوك القائد هما‪:‬‬
‫‪ 1‬االهتمـام بالعاملين‪ :‬ويتم ّثــل باهتمــام‬
‫القائد بالمر�ؤو�سين‪ ،‬ورعايته لم�صالحهم‪،‬‬
‫وبنـاء عـالقـات طيبة معهـم‪ ،‬والحـر�ص‬
‫علــى تنـمـيـــة �إمـكانــاتهـم وقدراتهـم‪،‬‬
‫وتلبية حاجاتهم‪.‬‬
‫‪ 2‬االهتمــــام بالإنتـــاج‪ :‬يتم ّثـــل باهتمـام‬
‫القائـد ب�صـورة �أكبـر بجـوانب العمــل‬
‫الفنيــة‪ ،‬وتحديـد الواجبـــات والمهــــام‬
‫ال�شكل (‪ :)11-4‬يمثل القائد الذي يهتم بالإنتاج‪.‬‬ ‫المتع ّلقــة بالأداء وزيادة الإنتاج ‪.‬‬
‫‪139‬‬
‫تـو�صلـت هذه الـدرا�سـة �إلى نتيجة مفادها � ّأن القائد الذي يمتاز ُببعد االهتمام‬
‫وقــد ّ‬
‫بالعاملين‪ ،‬يح ّقق في العادة نتائج �إيجابية‪ ،‬وتكون درجة قناعة �أفراد مجموعته بالعمل عالية‪،‬‬
‫� ّأما القائد الذي يركز على ُبعد االهتمام بالإنتاج‪ ،‬ف�إ ّنه ال يح ّقق م�ستويات �إنتاجية عالية‪،‬‬
‫وتكون درجة قناعة �أفراد مجموعته بالعمل متد ّنية‪.‬‬

‫‪Managerial Grid‬‬ ‫د ال�شبكة الإدارية‬

‫وهي �شبكة تم ّثل الدرا�ستين ال�سابقتين‪ ،‬وتقوم على ُبعدين هما‪ :‬االهتمام بالإنتاج‪،‬‬
‫واالهتمام بالعاملين‪ .‬وقد طور (بليك وموتون) هذه النظرية‪ ،‬وقاما بتو�ضيح هذين البعدين‬
‫على �صورة �شبكة ذات محورين‪ ،‬كما في ال�شكل (‪ .)12-4‬ومن هذه ال�شبكة يمكن تمييز‬
‫خم�سة �أ�ساليب رئي�سة للقيادة بح�سب موقعها على ال�شبكة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪� 1‬أ�سلوب (�إدارة الفريق)‬
‫يتميز فيه �أ�سلوب القيـــادة باهتمــام ٍ‬
‫عال بالأفراد والإنتاج‪ ،‬ويركز القائد هنا على‬
‫روح الفريق في العمل‪ ،‬ويحاول الح�صول على �إنتاج جيد عن طريق بناء عالقات‬
‫جيدة مع الأفراد في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪� 2‬أ�سلوب (الإدارة المت�سلّطة)‬
‫وهي قيادة مت�شددة بدرجة عالية في �أمور الإنتاج‪ ،‬غير مبالية بحاجات المر�ؤو�سين‬
‫وم�شكالتهم‪ ،‬والمديرون من هذا النوع يحتكرون عملية اتخاذ القرار ب�شكل مركزي‪،‬‬
‫بال �أدنى م�شاركة من قبل الآخرين‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫‪9‬‬

‫‪8‬‬

‫‪7‬‬

‫‪6‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬

‫ال�شكل (‪ :)12-4‬ال�شبكة الإدارية‪.‬‬

‫‪� 3‬أ�سلوب (الإدارة الإن�سانية)‬
‫وهي قيادة تهتم بجوانب العالقات واحتياجات المر�ؤو�سين على ح�ساب �إنجاز‬
‫دائما‬
‫الأعمال والإنتاج ‪ ،‬فالقادة من هذا النوع يهمهم ر�ضا الآخرين‪ ،‬ويحاولون ً‬
‫تالفي النزاعات والخالفات في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪� 4‬أ�سلوب (الإدارة المعتدلة)‬
‫وهي قيادة معتدلة االهتمام بالجوانب الإنتاجية والإن�سانية‪ ،‬والقادة من هذا‬
‫متوا�ضعا في �إحداث التوازن بين الإنتاج من ناحية‪ ،‬وبين حاجات‬
‫ً‬ ‫جهدا‬
‫ً‬ ‫النوع يبذلون‬
‫الإن�سان من ناحية �أخرى‪ ،‬للو�صول �إلى م�ستويات �أداء متوا�ضعة‪.‬‬
‫‪� 5‬أ�سلوب (الإدارة ال�ضعيفة)‬
‫ويتميز �أ�سلوب القيادة فيه باهتمام �ضعيف بالإنتاج واهتمام �ضعيف بالأفراد‪،‬‬
‫الحد‬
‫ّ‬ ‫والقادة هنا ال يهتمون بتحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة �أو الجماعة‪ ،‬لأن القائد يبذل‬
‫ع�ضوا في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ً‬ ‫الأدنى من الجهد الذي يكفي فقط لبقائه‬
‫‪141‬‬
‫ت�شجع القادة على االنتقال ب�أ�ساليبهم القيادية �إلى‬
‫ّ‬ ‫مما �سبق؛ نجد � ّأن هذه النظرية‬
‫ّ‬
‫لكل من الإنتاج‬‫قيادة الفريق ذات الر�ؤية الم�شتركة‪ ،‬وذات االهتمام والحما�س الكبيرين ٍّ‬
‫والإن�سان‪.‬‬
‫الموقفية (الظرفية) في القيادة‬
‫ّ‬ ‫‪ 3‬النظريات‬
‫‪Contingency Theories to Leadership‬‬

‫ُ�س ّميت هذه النظريات النظريات الموقفية؛ لأ ّنها تعتمد على الموقف �أو الظرف‪،‬‬
‫فمع التقدم في البحث العلمي في مو�ضوع القيادة‪ ،‬ف� ّإن العلماء �أخذوا يبحثون وراء‬
‫نظريات ال�سلوك‪ ،‬والأخذ في الح�سبان ما هو �أبعد من �سلوك القائد وموا�صفاته‬
‫القيادية‪� ،‬إلى التركيز �أي�ضا على هذه ال�سلوكات في ظل العوامل الظرفية الخا�صة بطبيعة‬
‫عمل الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وطبيعة عمل �أفرادها‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)8-4‬‬

‫عد �أبوبكر ال�صديق ر�ضي اهلل عنه‪ ،‬في موقف وفاة النبي �صلى اهلل عليه‬
‫لماذا ُي ّ‬
‫و�سلم‪� ،‬أقدر من عمر بن الخطاب ر�ضي اهلل عنه‪ ،‬على القيادة‪ ،‬مع العلم ب�أن عمر ابن‬
‫الخطاب ر�ضي اهلل عنه‪ُ ،‬عرف بال�شدة والحزم؟‬

‫ت�ؤكّ د هذه النظريات على � ّأن القائد الذي ي�صلح لظرف ما‪ ،‬قد ال ي�صلح لظرف ومرحلة‬
‫فال�صديق ر�ضي اهلل عنه‪� ،‬أقدر على القيادة من عمر بن الخطاب ر�ضي اهلل عنه‪ ،‬في‬
‫ّ‬ ‫�أخرى‪،‬‬
‫موقف تل ّقي خبر وفاة الر�سول �صلى اهلل عليه و�سلم‪ ،‬حيث قال قولته الم�شهورة‪ ' :‬من كان يعبد‬
‫حي ال يموت''‪.‬‬
‫محمدا ف�إن محمداً قد مات‪ ،‬ومن كان يعبد اهلل ف�إن اهلل ٌّ‬
‫ً‬
‫وجوهر النظريات الظرفية المتعددة‪ ،‬هو محاولة لفهم الظروف التي تحكم نجاح القائد في‬
‫متنوعة‪ ،‬ومن هذه النظريات‪:‬‬
‫ظروف ِّ‬
‫نموذج فيدلر الموقفي ‪Fiedler's Contingency Model‬‬ ‫�أ‬
‫تعد نظرية (فيدلر) �أول النظريات الظرفية في القيادة ‪ ،‬وت�شير هذه النظرية �إلى �أن كفاءة �أداء‬
‫ّ‬
‫المجموعة (المر�ؤو�سين)‪ ،‬تعتمد بدرجة كبيرة على مدى التوافق ما بين نمط القائد (�أ�سلوبه‬
‫‪142‬‬
‫في القيادة) في تفاعله مع مجموعته‪ ،‬وعلى درجة منح الموقف للقائد القدرة على ال�سيطرة‬
‫ا�ستق�صاء للك�شف عن اتجاهات الأفراد نحو التعاون مع‬
‫ً‬ ‫والت�أثير‪ .‬لقد طور (فيدلر) وزمال�ؤه‬
‫حدد ثالثة متغيرات‬
‫وبناء عليه ّ‬
‫الآخرين‪ ،‬لمعرفة فيما �إذا كان الفرد يهتم بالعالقات �أم بالمهمة‪ً ،‬‬
‫بع�ضها مع بع�ض‪ ،‬بحيث ت�ؤ ّثر على النمط القيادي الأكثر فاعلية وهي‪:‬‬
‫موقفية يتفاعل ُ‬
‫‪ 1‬نوعية العالقة بين القائد ومر�ؤو�سيه (جيدة �أم �ضعيفة)‪ :‬تعود �إلى مدى الثقة بين القائد‬
‫ومر�ؤو�سيه ودرجة الوالء والحب وال�صداقة المتبادلة بينهم ‪.‬فعندما يكون لدى‬
‫المر�ؤو�سين الثقة واالحترام الكاملين تجاه قائدهم‪ ،‬ف� ّإن عالقة القائد معهم �ستكون‬
‫قوية ومتينة‪ ،‬والعك�س �صحيح‪.‬‬
‫تت�ضمن كيفية تنظيم العمل‬
‫ّ‬ ‫‪ 2‬درجة طبيعة المهام والعمل (منظمة �أم غير منظمة)‪:‬‬
‫وبرمجته‪ ،‬وو�ضوح الأهداف والأدوار والإجراءات‪ ،‬وطبيعة المهام الموكلة �إلى‬
‫المر�ؤو�سين‪.‬‬
‫‪ 3‬درجة قوة المركز وال�صالحيات وال�سلطات التي يتمتع بها القائد (قوية �أم �ضعيفة)‪،‬‬
‫وهي التي من خاللها ي�ستطيع �أن يكافئ المر�ؤو�سين �أو يعاقبهم‪ ،‬ويجعلهم ي�ستجيبون‬
‫لأوامره‪.‬‬

‫‪Path-Goal Theory‬‬ ‫ب نظرية الم�سار‪-‬الهدف‬

‫عد نظرية الم�سار‪-‬الهدف لروبرت هاو�س (‪ ،)Robert House‬من النظريات الموقفية �أو‬
‫ُت ُّ‬
‫الظرفية‪ ،‬فالقائد ح�سب هذه النظرية يقوم بتو�ضيح الم�سارات التي من خاللها المر�ؤو�سون‬
‫من تحقيق نوعين من الأهداف‪ :‬النوع الأول‪ ،‬يرتبط ب�أهداف ذات عالقة بالعمل‪ ،‬وهي‬
‫تلك التي من خاللها يتح�سن �أداء الموظف في وظيفته‪� .‬أما النوع الثاني‪ ،‬فيرتبط ب�أهداف‬
‫وبناء على النظرية‪ ،‬ف�إن القائد الناجح هو الذي ي�ساعد المر�ؤو�سين‬
‫ً‬ ‫الموظف ال�شخ�صية‪،‬‬
‫على اتباع الم�سارات التي تتحقق بو�ساطتها �أهدافهم‪ .‬وقد حدد (هاو�س) �أربعة �أ�ساليب‬
‫قيادية ت�ستخدم في هذه النظرية‪ ،‬وهي ‪:‬‬

‫‪143‬‬
‫‪ 1‬القيادة التوجيهية (‪ )Directive Leadership‬تقوم هذه القيادة على تحديد كل ما هو‬
‫مطلوب �إلى الموظف من مهام وواجبات‪ ،‬وكل ما تتوقع منه من نتائج‪.‬‬
‫تقوم هذه القيادة على االهتمام‬ ‫(‪)Supportive Leadership‬‬ ‫‪ 2‬القيادة الداعمة (الم�ساعدة)‬
‫بالجوانب الإن�سانية‪ ،‬والوقوف بجانب الموظفين‪ ،‬ومحاولة ت�شجيعهم وتحقيق حاجاتهم‪.‬‬
‫‪ 3‬القيادة الموجهة نحو الإنجاز (‪ )Achievement-oriented Leadership‬تقوم هذه القيادة‬
‫والتميز في الأداء‪ ،‬كما تهتم هذه‬
‫ّ‬ ‫بو�ضع �أهداف ومهام‪ ،‬تتط ّلب ً‬
‫نوعا من التحدي‬
‫القيادة بتطوير الأداء ب�شكل م�ستمر‪ ،‬من �أجل تحقيق �أهداف عالية في الم�ستوى‪.‬‬
‫من �أهم مزايا هذه القيادة م�شاركة‬ ‫(‪)Participative Leadership‬‬ ‫‪ 4‬القيادة الم�شاركة‬
‫المر�ؤو�سين في اتخاذ القرار وا�ست�شارتهم والأخذ ب�آرائهم واقتراحاتهم‪ ،‬لال�سهام في‬
‫عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫البعدين الآتيين ‪:‬‬
‫�أما النمط القيادي المنا�سب يعتمد عادة على ُ‬
‫�أ الخ�صائ�ص ال�شخ�صية للتابعين �أو المر�ؤو�سين‪ ،‬وب�صورة خا�صة قدراتهم ورغباتهم‬
‫الحالية والم�ستقبلية‪.‬‬
‫ب خ�صائ�ص بيئة العمل والمهام التي ينجزهــا التابعـــــــــون‪ ،‬ونظـــام ال�صالحيات‬
‫الر�سمية‪ ،‬والثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫� ّإن النمط الأف�ضل والمرغوب فيه‪ ،‬هو ذلك النمط الذي يح ّقق ر�ضا التابعين‬
‫ويدعم حاجاتهم الذاتية‪ ،‬وي�ؤدي �إلى تحقيق الأهداف‪.‬‬

‫ولال�ستفادة من هذه النظرية‪ ،‬نعر�ض لك المواقف الأربعة الآتية‪ ،‬والأنماط القيادية المنا�سبة‬
‫لها‪:‬‬
‫‪ 1‬عندما تت�سم مهام الوظيفة بعدم الو�ضوح والتعقيد‪ ،‬ف� ّإن الأ�سلوب القيادي الأمثل َي ُ‬
‫كمن في‬
‫تو�ضح للموظف ّ‬
‫متطلبات العمل‪ ،‬وكيفية القيام به والنتائج‬ ‫�أ�سلوب القيادة التوجيهية التي ّ‬
‫المتوقعة منه‪� ،‬إذ � ّإن هذا النمط في القيادة يق ّلل الغمو�ض الذي يحدث في ظروف العمل‬
‫وخ�صو�صا للموظفين الذين ال يملكون الخبرة‪.‬‬
‫ً‬ ‫المعقدة‪،‬‬

‫‪144‬‬
‫‪ 2‬عندما يعاني الموظف من انخفا�ض في م�ستوى ثقته بنف�سه‪ ،‬ف� ّإن الأ�سلوب القيادي الأمثل‬
‫هو في القيادة الداعمة التي تقف �إلى جانب الموظف لرفع م�ستوى ثقته بنف�سه‪.‬‬
‫‪ 3‬عندما يمتلك الموظفون القدرة على �إبداء الر�أي‪ ،‬ف� ّإن الأ�سلوب الأمثل هو في القيادة‬
‫الم�شاركة لإ�شباع حاجة هذا النوع من الموظفين‪ ،‬ممن تتوافر لديهم الخبرة والقدرة على‬
‫يف�ضل ا�ستخدامه مع الموظفين الذين يقومون‬
‫الم�شاركة‪� ،‬أي � ّأن هذا الأ�سلوب في القيادة ّ‬
‫ً‬
‫مجاال �أو�سع لإنجاز‬ ‫ب�أعمال غير روتينية‪ ،‬لأن عدم وجود القوانين والإجراءات يعطيهم‬
‫الأهداف ال�صعبة‪.‬‬
‫‪ 4‬عندما تفتقد الوظيفة لأب�سط متط ّلبات الإبداع والتحدي‪ ،‬ف� ّإن الأ�سلوب القيادي المنا�سب‬
‫هو في قيادة الإنجاز‪.‬‬
‫عن طريق هذه المواقف الأربعة‪ ،‬ف� ّإن القيمة الم�ضافة من انتقاء �أو تحديد الأ�سلوب القيادي‪،‬‬
‫متوقع منها �أن ت�ؤدي �إلى جهد �أكبر من قبل المر�ؤو�سين‪ ،‬وهذا بدوره ي�سهم في تح�سين �أداء‬
‫الموظفين وم�ستوى ر�ضاهم‪.‬‬

‫ما �أهم م�ضامين النظريات الموقفية في الإدارة؟‬

‫� ّإن م�ضامين هذه النظريات الموقفية توحي ب� ّأن على الإدارة �أن ُتعنى بخلق مواقف عملية‬
‫التحدي وف�سح المجال للإبداع‪ ،‬بحيث تجعل ال�شخ�ص ي�ستعمل عقله في التحليل‬
‫ّ‬ ‫فيها نوع من‬
‫والتحري عن موا�صفات‬
‫ّ‬ ‫والبحث عن الحلول للم�شكالت‪ ،‬والتتط ّلب من الإدارة االنتظار‬
‫تف�سر �سر القيادة‪ .‬فمن عنا�صر القيادة هنا االهتمام بالعمل‪،‬‬
‫قيادية غير متفق على �أ ّنها هي التي ّ‬
‫تحديا لهم‪.‬‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫وي�شكل‬ ‫و�إعادة ت�صميمه ب�شكل يثير اهتمام العاملين‬

‫‪145‬‬
 ‫‪ 4‬النماذج الحديثة في القيادة‬
‫‪Charismatic Leadership‬‬ ‫القيادة ال�سحرية‬ ‫�أ‬
‫عادي‬
‫ّ‬ ‫أثيرا غير‬
‫وهي القيادة التي تمتلك قدرات �شخ�صية غير عادية‪ ،‬وت�صنع ت� ً‬
‫لدى المر�ؤو�سين‪ ،‬فتلهب حما�سهم في تحقيق �أهداف القيادة ب�شكل غير اعتيادي‪.‬‬
‫ويوجد الكثير من القادة في التاريخ القديم والمعا�صر‪ ،‬ممن انطبقت عليهم‬
‫موا�صفات القيادة ال�سحرية‪ ،‬مثل قوة ال�شخ�صية التي تمتلك ر�ؤية ثاقبة‪ ،‬بحيث‬
‫يعجب التابعون بهذه ال�شخ�صية ويندفعون بكل طاقاتهم نحو تحقيق ر�ؤية‬
‫القيادة‪ .‬و من �أهم موا�صفات هذه القيادة‪:‬‬
‫‪ 1‬امتالك ر�ؤية م�ستقبلية ثاقبة‪.‬‬
‫وجود عالقة �إيجابية بين القائد والتابعين‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫حما�س التابعين (المر�ؤو�سين) في تب ّني ر�ؤية القائد و�آرائه التي ينادي بها‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫الوالء والت�ضحية في �سبيل المبادئ التي ينادي بها‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫العمل الجاد وبذل الجهد من �أجل تحقيق المنجزات العظيمة‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫ب القيادة التحويلية والقيادة التبادلية‬

‫‪Transformational and Transactional Leadership Theories‬‬

‫متطور عن القيادة ال�سحرية و�أ�شمل منهـا‪،‬‬

‫ّ‬ ‫القيادة التحويلية هي م�ستوى‬
‫و�سميت بالتحويليـة‪ ،‬ل ّأن القـادة مـن هـذا النوع يعملــون على تحـويـل الأفراد‬
‫ّ‬
‫والم� ّؤ�س�سات �إلى م�ستويات �أعلى و�أرقى في الأداء والإنتاجية والكفاية‪� ،‬أما‬
‫تركز ب�شكل خا�ص ومنهجي على توجيه جهود المر�ؤو�سين‬ ‫القيادة التبادلية فهي ّ‬
‫وتنظيمهم‪ ،‬من خالل طبيعة المهام والأدوار التي يقومون بها‪ ،‬ومن خالل طبيعة‬
‫المكاف�آت‪ ،‬ومن خالل طبيعة الهيكل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة من �أجل تحقيق غاياتها‪.‬‬
‫بع�ضا‪،‬‬
‫ً‬ ‫هذان النوعان من الأ�ساليب القيادية‪ ،‬ال يمكننا ف�صلهما عن بع�ضهما‬
‫ّ‬
‫ت�شكل حجر الأ�سا�س للقيادة التحويلية‪ � ،‬اّإل � ّأن القيادة التبادلية‬ ‫فالقيادة التبادلية‬
‫غير كافية وحدها في مواجهة تحديات البيئة المعا�صرة دون االعتماد على القيادة‬
‫‪146‬‬
 ‫التحويلية‪ ،‬التي ّ‬
‫تركز على الم� ّؤ�س�سة من خالل ر�ؤية �شاملة وبعيدة المدى‪.‬‬
‫فالقيادة التحويلية هي قيادة التغيير‪ ،‬التي ت�سعى �إلى �إحداث تغييرات نوعية‬
‫على م�ستويات عدة‪ ،‬منها‪ :‬الم�ستوى الإداري‪ ،‬والتنظيمي‪ ،‬والم�ستوى الثقـــــافي‪،‬‬
‫أي�ضــــا التغيير على م�ستـــوى ا�ستراتيجية الم� ّؤ�س�سة ور�سالتها‪ .‬والقيادة التحويلية ال‬
‫ً‬ ‫و�‬
‫كثيرا �إلى التعليمات والقوانين في ت�سيير �أمور العمل والإنتاج‪ ،‬كما هي الحال لدى‬
‫تركن ً‬
‫القيادة التبادلية‪ .‬فتراهم يلج�أون �إلى ما يتمتعون به من ر�ؤية وقيم م�شتركة و�أفكار وتعاون‬
‫وت�شاور مع الآخرين‪ ،‬من �أجل تحقيق �أهداف م�شتركة‪ .‬وفيما ي�أتي عر�ض لأهم خ�صائ�ص‬
‫ّ‬
‫كل نوع من هذين الأ�سلوبين في الجدول (‪.)2-4‬‬

‫الجدول (‪ :)2-4‬خ�صائ�ص ك ّل من القيادة التحويلية والقيادة التبادلية‪.‬‬

‫تحديد المهام والأدوار غير الآنية‪.‬‬ ‫الر�ؤية الم�ستقبلية الثاقبة‪.‬‬

‫التركيز على الجوانب الوظيفية‪.‬‬ ‫�إحداث تغيرات جوهرية‪.‬‬
‫االهتمام بالقيم والثقافة والمبـادئ من االهتمام بالقـوانين لإحــداث النتــائج‬
‫المطلوبـة‪.‬‬ ‫�أجل التغيير‪.‬‬
‫االهتمام بر�ضا الأفراد لتح�سين الإنتاجية‪.‬‬ ‫االهتمام بتنمية الفرد والم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫نقل واقـع الم� ّؤ�س�سة وتحويله �إلى واقع االلتزام بمتطلبات التخطـيط والخطـط‬
‫والبرامج التقليدية‪.‬‬ ‫تماما‪.‬‬
‫مختلف ً‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)9-4‬‬

‫تم اختيارك قائداً من بين زمالئك للقيام بم�شروع درا�سي (على �سبيل‬
‫�إذا ّ‬
‫معينة)‪ ،‬فما �أ�سلوب القيادة الذي‬
‫المثال للقيام ب�إعداد حالة درا�سية عن �شركة ّ‬
‫تختاره لهذا الم�شروع؟ لماذا؟‬

‫‪147‬‬
 ‫خام�سا القيادة في الإ�سالم‬
‫ً‬
‫أفعاله‪ ،‬حـيث كان �صلى اهلل‬ ‫تم ّثلت القيادة في عهد ر�سول اهلل‪� ،‬صلى اهلل عليه و�سلم‪ ،‬ب� ِ‬
‫عليه و�سلم‪ ،‬ي�ست�شير �صحابتـه ويعلّمهم ال�شورى في كـــــل �صغيرة وكبيـــــرة‪ ،‬رغــــم �أنـــه‬
‫ال ينطق عن الهوى و�إنمـا ي�ستمد الوحــي مـن ال�سمـاء‪ .‬فقــــد تمثـــل �سلوكه‪� ،‬صلى اهلل عليه‬
‫(‪)1‬‬
‫{‬ ‫و�سلم‪ ،‬في قول اهلل �سبحانه وتعالى }‬
‫فقيــادة الر�سـول �صلى اهلل عليــه و�سلـم‪ ،‬كانت قيادة �شورية‪.‬‬
‫ون القائد هيئة قيادية تعمل‬ ‫هذه القيادة ي�سميها ك ّتاب الإدارة‪ ،‬القيادة الديموقراطية‪ ،‬وفيها ّ‬
‫يك ُ‬
‫موحد وفقًا للنمط الديمقراطي القائم على تبادل الآراء والو�صول �إلى ر�أي جماعي‪ ،‬مما‬ ‫كفريق ّ‬
‫مكن المجموعة القائدة من �أداء دور حيوي في توجيه م� ّؤ�س�ستهم‪ ،‬وكم هي المرات التي قال فيها‬ ‫ُي ّ‬
‫وي ّتبع �صلى اهلل عليه و�سلم‪ ،‬م�شورة‬‫علي‪ .''...‬بل َ‬
‫(‪)2‬‬
‫النبي �صلى اهلل عليه و�سلم‪�'' :،‬أ�شيروا �أيها النا�س ّ‬
‫التح�صن في المدينة‬‫ُّ‬ ‫ال�شباب في غزوة �أحد‪ّ ،‬لما ر�أوا الخروج �إلى الم�شركين‪ ،‬مع �أنه كان يرى‬
‫ُربى‬‫المنورة‪ ،‬وهو الر�أي ال�صواب الذي �أثبتت الأحداث �صحته‪ ،‬ولكن هكذا ُي�صنع القادة‪ ،‬وت ّ‬
‫الأجيال القيادية في ظل هذا الدين العظيم‪.‬‬
‫ال للقيادة و� ْأن لي�س كل من تتوافر له‬‫وقد �أكد النبي �صلى اهلل عليه و�سلم‪� ،‬أن يكون القائد �أه ً‬
‫قائدا‪.‬‬
‫يتمكن من �أن ي�صبح ً‬ ‫ال�صفات الحميدة ّ‬
‫ف�إن توافـرت الموا�صفات الأخالقية‪ ،‬مثل الأمانة وال�صدق والتقوى والورع‪ ،‬فهي من‬
‫بد من �أن تتوافر بعد ذلك موا�صفات �أخرى مثل‬ ‫الموا�صفات الأ�سا�سية في القيادة‪ ،‬ولكن ال ّ‬
‫الحزم والقدرة على الت�أثير في المر�ؤو�سين بجعلهم يمتثلون �أوامر القائد وي�صغون �إلى تعليماته‪،‬‬
‫وهذا الأمر يحتاج �إلى قوة و�صرامة من القائد‪.‬‬
‫يقولون في �أدبيات الإدارة في الوقت الحا�ضر‪'' :‬الإن�سان �أهم مورد من موارد الم� ّؤ�س�سة '‬
‫ويوجد فرق في النظرة‪ ،‬فهم ربما ينظرون �إليه في كثير من الأحوال كمورد �إلى جانب بقية‬
‫الموارد التي تعتمد عليها الم� ّؤ�س�سة؛ المادية منها وغير المادية‪ .‬ولكن الأمر في الإ�سالم مختلف‪،‬‬
‫والنظرة فيها درجة �أعلى من االحترام والم�ساواة والعدالة بين القادة وتابعيهم‪.‬‬
‫(‪�)2‬صحيح البخاري‪ ،‬كتاب المغازي‪ ،‬حديث رقم (‪.)3860‬‬ ‫(‪� )1‬سورة �آل عمران‪ ،‬الآية (‪ .)159‬‬

‫‪148‬‬
 ‫�صفات القائد الناجح‬ ‫�ساد�ساً‬

‫عد القائد الناجح هو الذي يحقق �أهدافه بطريقة اقت�صادية‪ ،‬وفي جو نف�سي ير�ضى عنه‬
‫ُي ّ‬
‫التابعون له فيه‪� ،‬سواء �أكان القائد تولى القيادة بالأ�صالة �أم بالإنابة �أم بالتفوي�ض‪ ،‬ويمكن ا�ستخال�ص‬
‫ومما كتبه‬
‫ال�صفات النموذجية للقائد با�ستقراء تجارب الأمم وال�شعوب والم� ّؤ�س�سات ب�أنواعها‪ّ ،‬‬
‫الم�ؤلفون �أو ذكره الم�ؤرخون‪ ،‬وتوجد كتب كثيرة منها القديم ومنها الحديث‪ ،‬تعالج �صفات‬
‫القائد الناجح‪ ،‬وتكاد تتفق فيما بينها على ال�صفات الأ�سا�سية‪ ،‬وتختلف على ال�صفات الفرعية‬
‫المتعددة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وفقا لظروف الع�صور‬
‫ً‬
‫ً‬
‫فمثال‪ ،‬جاء في مقدمة العالّمة العربي الم�سلم عبد الرحمن بن خلدون‪ ،‬وهو يتحدث عن �شروط‬
‫الخالفة �أن من ال�صفات التي يجب �أن يتح ّلى بها من يختار ً‬
‫قائدا‪« :‬العلم والعدل والكفاية و�سالمة‬
‫الأع�ضاء والحوا�س» وال نن�سى � ّأن ابن خلدون قد كتب �أفكاره هذه في القرن الرابع ع�شر الميالدي‪.‬‬
‫ومن �أقوال نابليون في �صفات القائد‪ّ �« :‬إن �أول ما يجب �أن يتوافر في القائد ر�أ�س هادئ‪،‬‬
‫وبذلك تظهر له الأ�شياء على حقيقتها وفي مظهرها ال�صحيح‪ ،‬ويجب �أال يت�أ ّثر بالأخبار الح�سنة �أو‬
‫ال�سيئة‪ ،‬كما ينبغي �أال يتخ ّل�ص من م�س�ؤولية �أخطائه ب�إلقائها على الأوامر التي تلقّاها من رئي�س يعلوه‪،‬‬
‫بل عليه �أن ي�سير ً‬
‫وفقا لهدف تجاربه الخا�صة ويعتمد على مواهبه»‪.‬‬
‫وتتبع تجارب القادة الناجحين‪ .‬كذلك‪ ،‬ف�إ ّنه من النادر �أن‬
‫فالقيادة تنمو بالتجربة ال�شخ�صية ُّ‬
‫تجتمع ال�صفات الالزمة للقائد العظيم ك ّلها في رجل واحد‪ ،‬والمطلوب من القائد الناجح �أن‬
‫يوازن بين الذكاء والمقدرة وال�شجاعة‪.‬‬
‫مما �سبق‪ ،‬يمكن ا�ستخال�ص ال�صفات الأ�سا�سية التي ينبغي �أن يتح ّلى بها القائد الناجح فيما ي�أتي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ 1‬العقلية ال�صحيحة‪ ،‬والإيمان بالعمل الذي يتواله القائد � ًّأيا كان نوع هذا العمل‪.‬‬
‫المهمة وحده‪ ،‬بل ي�شرك معه من يراهم‬
‫ّ‬ ‫ديمقراطيا‪ ،‬و� اّأل ينفرد في اتخاذ القرارات‬
‫ًّ‬ ‫‪� 2‬أن يكون‬
‫من ذوي الخبرة‪.‬‬
‫‪ 3‬االعتماد على الحقائق‪ ،‬وال ي�صدر ً‬
‫�شيئا �إال بعد الت�أكّ د من ذلك؛ كي ال تعميه الإ�شاعات‬
‫الكاذبة فتكون قراراته غير �صحيحة‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫الحر�ص ال�شديد‪ ،‬وب�صفة خا�صة �إذا تعلق الأمر بم�صالح الأتباع‪ ،‬فال ينبغي للقائد‬ ‫‪4‬‬
‫خطيرا �إال بعد درا�سة جوانبه كا ّف ًة‪ ،‬وردود الأفعال المتوقعة حياله‪.‬‬
‫ً‬ ‫قرارا‬
‫�أن يتخذ ً‬
‫ال�شجاعة‪ ،‬بحيث ي�ستطيع مواجهة المواقف من دون خوف‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫القابلية البدنية‪ ،‬وهذا ال يعني قوة البنية �أو �ضخامة الحجم‪ ،‬بل يعني �أال ي ّت�سم القائد‬ ‫‪6‬‬
‫ويف�ضل �أن يكون القائد بحالة �صحية‬
‫ّ‬ ‫بت�شويه بدني معيب‪� ،‬أو مر�ض مزمن يقعده‪،‬‬
‫جيدة؛ كي ي�ستطيع �أن يبذل الجهد البدني والعقلي‪ ،‬بما يتالءم مع م�س�ؤوليته‪ ،‬و�أن‬
‫يكون قوي الأع�صاب ال تهزه الم�شاكل‪.‬‬
‫متمتعا بال�سيادة الفنية في‬
‫ً‬ ‫القدرة على تحمل الم�س�ؤولية‪ ،‬وهذا يعني �أن يكون القائد‬ ‫‪7‬‬
‫مجال الن�شاط الذي ي�شرف عليه وعلى غيره‪.‬‬
‫الإلمام بالأ�صول العلمية للإدارة‪ ،‬وهذا هو �أول طريق للنجاح‪ ،‬ذلك �أن �إلمام القائد‬ ‫‪8‬‬
‫للتو�صل لهذه الأ�صول‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ب�أ�صول الإدارة يوفّر عليه الكثير من الجهد الذي يبذله‬
‫العقلية الم� ّؤ�س�سية التي ت�ستطيع �أن تخطط وتنظم وتراقب‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫القدرة على اكت�ساب ثقة الأتباع‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫المحبة المتبادلة بينه وبين الأتباع‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫�سابعا الفرق بين القائد والمدير‬

‫ً‬
‫وجهين لعملة واحدة‪ ،‬ولكنهما‬
‫ِ‬ ‫وي ُع ُّدونهما‬
‫يخلط الكثير بين مفهومي القيادة والإدارة َ‬
‫قائدا‪.‬‬
‫مديرا ولكن لي�س كل مدير ي�صلح ً‬
‫ً‬ ‫تماما في الحقيقة‪ ،‬فالقائد يمكن �أن يكون‬
‫مختلفان ً‬
‫ويو�ضح الجدول رقم (‪ )4-4‬الفروق بين القائد والمدير‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪150‬‬
 ‫الجدول (‪ :)3-4‬الفرق بين القائد والمدير‪.‬‬

‫و‬
‫لم‬ ‫جه ا‬
‫القـــــائــــــــد‬ ‫المـــــــــــــــديـــر‬ ‫ة‬‫قارن‬
‫من حيث‬

‫ي�ستمـد �سلطـتـه مـن المـركـز يـ�ستـمد �سـلطـتـه مــن الـمــركـز‬ ‫م�صدر ال�سلطة‬
‫والوظيفة‪ .‬ومن �صفاته ال�شخ�صية‪.‬‬ ‫والوظيفة‪.‬‬
‫ر�سميا يـتــم االعــتـراف بـه مــن قـبـل‬ ‫المحددة‬
‫المحددة ًّ‬ ‫ي�شغل الوظيفة‬
‫الوظيفة‬ ‫ي�شغل‬ ‫المكانة التي ي�شغلها‬
‫والتعليمـــات الجماعة‪.‬‬ ‫وفقــا للأنظمـــة‬
‫ر�سمي ًا وفق ًا للأنظمة‬ ‫ً‬
‫ال�سائدة في الم�ؤ�س�سة‪.‬‬
‫والتعليمات ّال�سائدة في‬
‫ت�ستمـر قـوتـه با�ستمـرار تحقيقه‬ ‫اال�ستمرارية‬
‫�سة‪ .‬بانتهاء الوظيفة‪.‬‬
‫تنتهي ّؤ�سقوته‬
‫الم�‬
‫لأهداف الجماعة‪.‬‬
‫ينبع اتخــاذ القـرار لـديـه مـن‬ ‫‪ -‬ينبع اتخـاذ القرار لديه من ‪ -‬‬ ‫اتخاذ القرار‬
‫معطيات مختلفة منها الحد�س‪.‬‬ ‫معطيات محددة‪.‬‬
‫يتعـامـل مــع المخـاطــرة بـال‬ ‫كثيـرا مـع الحـاالت ‪ -‬‬ ‫ً‬ ‫‪ -‬يتـردد‬
‫تردد‪.‬‬ ‫التـي تتطلب مخـاطرة‪.‬‬
‫يــركّ ــز عـلـــى الــقــــــرارات‬ ‫‪ -‬يركّ ز على القرارات المهيكلة ‪ -‬‬
‫اال�ستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪ -‬يميل �إلى االعتماد على‬
‫يتعـامل مع الأنظمة والقوانين‬ ‫الأنــظــمــة والــقــــوانــيــن ‪-‬‬
‫بروح المبادرة وبمرونة عالية‪.‬‬ ‫بحرفيـتها‪.‬‬
‫يحــــدد �أهــدافــه بطــريقــة ‪ -‬يعتمـد على ب�صيرتـه ور�ؤيتـه‬ ‫ّ‬ ‫‪ -‬‬ ‫الأهداف‬
‫الثاقبه في و�ضع الأهداف‪.‬‬ ‫منهجية محددة ‪.‬‬
‫‪ -‬يميــــــل �إلى التركيــــز عـلـــى ‪ -‬يـــركّ ــــز عــلــــى الأهـــــداف‬
‫اال�ستراتيجية والبعيدة المدى‪.‬‬ ‫الأهــــــداف الـمـتــــو�سـطـــة‬
‫والق�صيرة المدى‪.‬‬
‫لــديـــــه القــــــدرة العــاليــــــة‬ ‫لــديـه قــدرة محــددة عـلـى‬ ‫النظرة الم�ستقبلية‬
‫عـلـى ا�سـ�شــراف الم�ستقـبــل‪،‬‬ ‫ا�ست�شـراف الم�ستقـبـل‪ ،‬والـتنـبـ�ؤ‬
‫والتـنــبــ�ؤ بمتغيراته‪.‬‬ ‫بالمتغيرات‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪151‬‬
‫يقـبـل التحـــدي ويـحــاول‬
‫تغيير الواقع‪.‬‬
‫يمـيل �إلـى التطويـر والتغييـر‪،‬‬
‫وي�شجـــع الأفــــراد عــــلى‬
‫الإبداع‪.‬‬
‫يركّ ـز عـلى الأهـــداف دون‬
‫االهتمــــام بـالمـعـــايــيـــر‬
‫والجــــــداول الزمنية‪.‬‬
‫يلهم الآخرين حل خالفاتهم‬
‫بـاالعتـمــاد عـلـى �سيـا�سـة‬
‫التمكين‪� ،‬ضمن فريق العمل‪.‬‬
‫يلتزم بالإجراءات ويعمل ‪ - 1‬‬ ‫‪ - 1‬‬ ‫التعامل مع البيئة‬
‫بكفاية عالية في البيئة‬
‫‪ - 2‬‬ ‫الثابتة‪.‬‬
‫يميــــــل للعمــــل �ضمــن‬ ‫‪ - 2‬‬
‫�إجـــــــراءات روتـيـنـيــة‬
‫وال يـــمـيـــــل �إلــــــى ‪ - 3‬‬
‫الـتـجــديــد والتطوير‪.‬‬
‫يحـــــــدد الواجبــــــات‬
‫ّ‬ ‫‪ - 3‬‬
‫والمهـــــــام ويطـــــلـب ‪ -4‬‬
‫تنفيـذهــا �ضمــن معايير‬
‫وا�ضحــة‪ ،‬وجدول زمني‬
‫محدد‪.‬‬
‫يعمل �ضمن �أنظمة محـددة‬ ‫‪ - 4‬‬
‫مـثــل نـظـام العـقـوبـات‬
‫والتعـوي�ضات‪ ،‬والتنقـالت‬
‫والحوافز وغير ذلك‪.‬‬
‫‪152‬‬
 ‫حاالت للمناق�شة‬
‫حالة (‪ )1‬الموقف الحا�سم‬

‫تعمل �شركة ال�سعادة العالمية في‬

‫مجال معدات التنقية‪ ،‬وقد قامت‬
‫جديدا لإدارة‬
‫ً‬ ‫مديرا‬
‫ً‬ ‫بتعيين (يزيد)‬
‫ق�سـم الخدمـــات الفنيـة التابــع لهــا‪،‬‬
‫و�أعلمته بمدى �أهمية الحاجة له في‬
‫يتكون ق�سم الخدمات‬
‫ّ‬ ‫هذا الق�سم‪.‬‬
‫مهند�سا‪ ،‬يتمتعون‬
‫ً‬ ‫الفنية من ع�شرين‬
‫ب�أعلى الرواتب‪ ،‬وهم ذوو �أعلى‬

‫يطلع على �سير التقارير و�سير العمل‪.‬‬

‫الدرجات العلمية‪ � ،‬اّإل �أ ّنهم من �أقل‬
‫ال�شكل (‪ :)15-4‬القائد الذي ّ‬
‫الأق�سام �إنتاجية في ال�شركة‪ ،‬وقد‬
‫ركزت التعليمات التي وجهت للمدير الجديد على قلب الق�سم ر� ًأ�سا على عقب‪ ،‬وعلى الفور‬
‫قام (يزيد) بدعوة المهند�سين كافّة �إلى اجتماع؛ للوقوف على �أ�سباب الم�شكلة‪ ،‬و�أو�ضح فيه‬
‫اهتمامه ال�شديد برفاهيتهم ال�شخ�صية واحتياجاتهم‪ ،‬و�س�ألهم مبا�شرة عن ماهية الم�شكلة المعيقة‬
‫للإنتاجية‪ ،‬وعن �أ�سباب ذلك‪ ،‬ولماذا يوجد في هذا الق�سم م�شكلة معدل دوران مرتفع‪.‬‬
‫بعد �ساعتين من النقا�ش تو�صل المدير الجديد �إلى قرار �إبعاد الإدارة العليا عن المهند�سين‪،‬‬
‫ووعد المهند�سين ب�أنه �سيحاول قدر الم�ستطاع تمكينهم من العمل والإنتاجية وحدهم من دون‬
‫�ضغوط الإدارة العليا‪ ،‬و�أ ّنه �سيكون هو الم�س�ؤول �أمام تلك الإدارة‪ .‬وقد طلب التقارير اليومية‬
‫ابتداء من تاريخه‪ً ،‬‬
‫بدال من‬ ‫ً‬ ‫حول التقارير الأ�صلية �إلى مكتبه‬
‫مبا�شرا ب�أن ُت ّ‬
‫ً‬ ‫أمرا‬
‫للعمل‪ ،‬و�أ�صدر � ً‬
‫�إر�سالها �إلى المقر الرئي�س لل�شركة مبا�شرة‪.‬‬
‫على مدى ثالثة �أ�سابيع تجمعت التقارير الفنية على مكتب المدير الجديد‪ ،‬وفى نهاية ال�شهر‬
‫كان ارتفاع الأوراق المتكد�سة يزيد على ثالثة �أقدام ‪ ،‬وخالل ذلك الوقت لم يقم �أحد من المقر‬

‫‪153‬‬
‫الرئي�س بطلب تلك التقارير‪ ،‬وعندما كان يت�ساءل �أحد المديرين الزائرين عن ماهية تلك الأوراق‬
‫المتكد�سة‪ ،‬كان المدير الجديد يجيب ب�أنها تقارير فنية لم يطلب �أحد قراءتها‪.‬‬
‫�أخيرا‪ ،‬وفى نهاية ال�شهر قامت �سكرتيرة من ق�سم المالية بطلب التقرير ال�شهري لل�سفر‬
‫والنفقات‪ ،‬ف�أجابها المدير الجديد ب�أ ّنه يرغب بلقائها في مكتب رئي�س ال�شركة �صباح اليوم‬
‫دافعا‬
‫التالي‪ .‬في �صباح اليوم التالي‪ ،‬ابتهج المهند�سون عندما دخل المدير الجديد �إلى الق�سم‪ً ،‬‬
‫�أمامه عربة محملة ب�أكدا�س الورق والتقارير الفنية‪ ،‬وعرفوا �أنه ينوى عر�ض ق�ضيتهم‪ .‬دخل المدير‬
‫الجديد �إلى مكتب رئي�س ال�شركة‪ ،‬وو�ضع تلك الأوراق على مكتبه‪ّ ،‬ما �أثار نظرات الت�سا�ؤل‬
‫لدى الرئي�س والمديرين التنفيذيين‪.‬‬
‫�أ�شار المدير الجديد �إلى التقارير وقال‪� :‬إ ّنها هي ال�سبب في قلة الإنتاجية في الخدمات الفنية‪،‬‬
‫وذلك لأنها ُتطلب وتبقى على المكتب لمدة �شهر من دون �أن ُيعنى �أحد بقراءتها‪ ،‬واقترح �أن يتم‬
‫مخت�صرا ي�صدر عن‬
‫ً‬ ‫�شهريا‬
‫ًّ‬ ‫تقريرا‬
‫ً‬ ‫ا�ستغالل �أوقات المهند�سين بطريقة �أكثر فاعلية‪ ،‬و�أ�شار �إلى �أن‬
‫مكتبه‪ ،‬قد يلبى احتياجات باقي الدوائر ب�شكل �أف�ضل‪.‬‬

‫الأ�سئلة‪:‬‬
‫أ�سا�سي؟‬
‫ّ‬ ‫‪ - 1‬ما �أ�سلوب القيادة الذي ا�ستخدمه المدير الجديد؟ وما م�صدر قوته ال‬
‫بناء على النظريات الموقفية‪ ،‬هل كان من المفرو�ض �أن يكون المدير الجديد �أقل م�شاركة؟‬
‫‪ً -2‬‬
‫ف�سر ذلك‪.‬‬
‫وهل كان عليه �أن يبادر بو�ضع مهام للمهند�سين؟ ّ‬
‫القيادي الذي كنت �ست ّتبعه في مثل هذه الحالة؟ لماذا؟‬
‫ّ‬ ‫‪ - 3‬ما الأ�سلوب‬

‫حالة (‪� )2‬أ�سلوب القيادة‬

‫نائبا للمدير العام منذ مدة تتجاوز ثالث‬
‫�سامر �أحمد يعمل في �أحد البنوك المحلية الكبيرة ً‬
‫�سنوات‪ ،‬وهو �إن�سان طموح ولديه رغبة في التغيير والتطوير الم�ستمر‪.‬‬
‫عاما نتيجة ال�ستقالة المدير العام ال�سابق لأ�سباب غير معروفة فكانت‬
‫مديرا ًّ‬
‫ً‬ ‫جاء خبر ترقيته‬

‫‪154‬‬
‫مفاج�أة لم يتوقعها‪ ،‬وبدت على ال�سيد �سامر عالمات الحيرة والقلق رغم ثقته الكبيرة في �إمكاناته‬
‫أ�سر لأحد م�ساعديه وهو ال�سيد �سمير �صالح‪ ،‬في �أثناء تناول فنجان من القهوة في‬
‫المعروفة‪ .‬وقد � ّ‬
‫أتمكن من مواجهة تحديات القيادة؟ ' ‪.‬‬‫قائال‪'' :‬هل تظن يا �سمير ب�أنني �س� ّ‬
‫فترة اال�ستراحة ً‬

‫�س�ؤال‬
‫بناء‬
‫�ستقدمها للمدير العام الجديد ً‬‫ّ‬ ‫لو كنت مكان ال�سيد �سمير �صالح‪ ،‬ما التو�صيات التي‬
‫تقدم في ف�صل القيادة‪ ،‬من حيث المحاور الآتية‪ :‬القيادة في الإ�سالم‪ ،‬القيادة‬
‫على درا�ستك لما ّ‬
‫التحويلية‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫�أ�سئلة الوحدة الرابعة‬
‫ال�سحرية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫و�ضح المق�صود بما ي�أتي‪ :‬القيادة‪ ،‬القائد الأتوقراطي‪ ،‬القيادة‬
‫ّ‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 2‬ناق�ش �أهمية القيادة في الم� ّؤ�س�سات‪.‬‬
‫‪ 3‬قارن بين كل من م�صادر قوة القيادة ال�شخ�صية وال�شرعية‪ ،‬مع �إبداء الر�أي في‬
‫الم�صادر الأمثل‪.‬‬
‫‪ 4‬ما المق�صود ب�سمات القائد؟ هل يمكننا التفريق بين القادة من خالل ال�سمات؟‬
‫حدد الأبعاد الرئي�سة في النظريات ال�سلوكية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪5‬‬
‫‪ 6‬لماذا ّ‬
‫�سميت نظرية فيدلر (النظرية الظرفية)؟‬
‫‪ 7‬هل ّ‬
‫تف�ضل العمل مع مدير من �أ�صحاب االهتمام بالجانب الإن�ساني �أم بالجانب‬
‫الإنتاجي ح�سب النظريات ال�سلوكية؟ لماذا؟‬
‫‪ 8‬هل ترى � ّأن الأ�سلوب القيادي �أمر ُم�س َّلم به‪� ،‬أي من الثوابت التي ال يمكن‬
‫تغييرها؟ ناق�ش ذلك‪.‬‬
‫‪'' 9‬ال يوجد �أ�سلوب قيادي واحد فقط �صحيح‪� ،‬إ ّنما يجب �أن يعدل المدير‬
‫الأ�سلوب ليتفق مع الموقف ' ناق�ش هذه العبارة‪.‬‬
‫‪ 10‬هل تعتقد �أن كل مدير قائد؟ ّ‬
‫و�ضح �إجابتك‪.‬‬
‫حدد الفروقات الجوهرية بين ٍّ‬
‫كل من القيادة التبادلية والتحويلية‪.‬‬ ‫‪ّ 11‬‬
‫‪ 12‬ا�شرح خ�صائ�ص القائد الفعال‪.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫الرقابــــــة‬
‫‪Controlling‬‬

‫يتوقع من الطالب في نهاية هذه الوحدة �أن‪:‬‬

‫يو�ضح مفهوم الرقابة‪.‬‬
‫ّ‬
‫يو�ضح �أهمية الرقابة وعالقتها بالوظائف الإدارية الأخرى‪.‬‬
‫ّ‬
‫يح ّلل خطوات عملية الرقابة‪.‬‬
‫يتعرف �أ�سباب االنحرافات في الرقابة‪.‬‬
‫ّ‬
‫يقارن بين �أنواع الرقابة‪.‬‬
‫يميز بين �أدوات الرقابة و�أ�ساليبها‪.‬‬
‫ّ‬
‫يو�ضح خ�صائ�ص الرقابة الفعالة‪.‬‬
‫ّ‬
‫يبين مجاالت ا�ستخدام الرقابة‪.‬‬
‫ّ‬
‫تقريرا عن �أ�ساليب الرقابة الم�ستخدمة في م� ّؤ�س�سات الأعمال‪.‬‬
‫ً‬ ‫يعد‬
‫ّ‬
 ‫مقدمة‬
‫ابتداء من التخطيط والتنظيم‪،‬‬
‫ً‬ ‫در�ست في الف�صول ال�سابقة وظائف العملية الإدارية المختلفة‪،‬‬
‫وانتهاء بوظيفة الرقابة التي هي مو�ضوع هذه الوحدة‪ ،‬التي يتم من خاللها‬
‫ً‬ ‫ومرورا بالقيادة‪،‬‬
‫ً‬
‫الت�أكد من مدى تحقيق الم� ّؤ�س�سة لأهدافها التي �سبق �أن حددتها في مرحلة التخطيط‪ ،‬حيث تتم‬
‫عملية مقارنة بين هذه الأهداف والأداء الفعلي الذي تم تحقيقه‪.‬‬

‫عد وظيفة الرقابة �آخر الوظائف في العملية ّالإدارية‪ � ،‬اّإل �أ ّنها ًّ‬
‫فعليا تبد�أ مع بداية تنفيذ خطط‬ ‫ُت ّ‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وت�سعى ب�شكل �أ�سا�سي �إلى الت�أكّ د من �أن هذه الخطط تجري عملية تنفيذها ح�سب‬
‫ثم‪ ،‬اتخاذ‬
‫ما خطط لها‪ ،‬وفي حالة حدوث عك�س ذلك‪ ،‬تبد�أ مرحلة اكت�شاف ال�سبب‪ .‬ومن ّ‬
‫الإجراءات المنا�سبة للعالج‪.‬‬

‫�ستتعرف في هذه الوحدة‪:‬‬ ‫ّ‬

‫ �أهمية الرقابة وعالقتها بــالـــوظــائــف الإداريــة الأخرى‪.‬‬ ‫مفهوم الرقابة‪.‬‬
‫ �أ�سباب االنحرافات في الــــرقــــابـــــــة وطــــــرق معالجتها‪.‬‬ ‫خطوات عملية الرقابة‪.‬‬
‫م�ستويات الرقابة و�أدواتها‬ ‫�أنواع الرقابة‪ .‬‬
‫خ�صـائ�ص نظام الرقابـة الفعال‪ .‬مجـــــاالت ا�ستــــخـــدام الرقابة‪.‬‬
‫دور تــكـــنـــــولــوجــيــــا المعلومــات في عمـليــة الرقابة‪.‬‬

‫‪The Concept of Controlling‬‬ ‫مفهوم الرقابة‬ ‫�أو ًال‬

‫يوما لمن حوله «�أر�أيتم‬
‫ورد عن �أمير الم�ؤمنين عمر بن الخطاب ر�ضي اهلل عنه‪� ،‬أن ّه قال ً‬
‫علي؟ قالوا‪ :‬نعم‪ ،‬قال‪:‬‬
‫ق�ضيت ما َّ‬
‫ُ‬ ‫أكنت‬
‫خير من �أعلم‪ ،‬ثم �أمر ُته بالعدل‪ُ � ،‬‬ ‫ا�ستعملت عليكم َ‬
‫ُ‬ ‫�إذا‬
‫ال‪ ،‬حتى �أنظر في عمله � َأع ِم َل بما � َأم ْر ُته �أم ال؟»‪.‬‬
‫ح ّلل �أنت وزمال�ؤك الموقف ال�سابق‪ ،‬وا�ستنتج المق�صود بقول عمر‪« :‬حتى �أنظر في عمله‪،‬‬
‫�أعمل بما �أمرته �أم ال؟»‪.‬‬
‫‪158‬‬
‫در�ست في الم�ستوى الأول‪ ،‬الكثير من مناهج الفكر الإداري‪ ،‬ومنها المنهج الإ�سالمي‬
‫يت�ضمن الكثير من الأفكار والمفاهيم الإدارية ذات القابلية للتطبيق في كل زمان‬
‫ّ‬ ‫الذي‬
‫ومكان‪ ،‬حيث ورد في ال�سيرة النبوية الكثير من المواقف التي لها ارتباط بالعديد من‬
‫الوظائف الإدارية‪ ،‬ومنها الرقابة مو�ضوع هذه الوحدة‪.‬‬
‫�أعط �أمثلة �أخرى من الفكر الإ�سالمي‪ ،‬لها ارتباط بمفهوم الرقابة وا�ستخدامه‪.‬‬

‫تعريف‬
‫الرقــابة‬
‫تعرف الرقابة ب�أنها العملية التي يتم من خاللها الت�أكّ د من �أن خطط الم� ّؤ�س�سة تنفذ ح�سب‬
‫وتت�ضمن هذه العملية قيا�س الأداء‪ ،‬للت�أكّ د من � ّأن‬
‫ّ‬ ‫ما �أعدت لها باتجاه تحقيق الأهداف‪.‬‬
‫نتائج التنفيذ تتطابق مع الأهداف المو�ضوعة‪ ،‬وفي حالة عدم تطابقها يتم اتخاذ الإجراءات‬
‫ً‬
‫م�ستقبال‪ ،‬وذلك با�ستخدام خط‬ ‫الت�صحيحية الالزمة؛ لمعالجة االنحرافات �أو للوقاية منها‬
‫التغذية العك�سية‪.‬‬

‫تهدف عملية الرقابة �إلى القيام بن�شاطين متتابعين‪:‬‬

‫الأول‪ :‬تقييم �أداء الم� ّؤ�س�سة فيما يتع ّلق بفاعلية التنفيذ‪� :‬أي الت�أكد من �أن الأهداف تنجز ح�سبما‬
‫خطط لها (نتائج الأداء التنفيذي تحقق الأهداف المر�سومة)‪ .‬وفي هذا ال�سياق‪ ،‬ي�ؤخذ عادة في‬
‫الح�سبان م�ستوى معين من الت�سامح مع االنحرافات بين النتائج والأهداف يعادل (‪ )5‬بالمئة ً‬
‫مثال‪،‬‬
‫�أي �أن نتيجة الأداء في �إنجاز هدف معين ت�ساوي ذلك الهدف مع زائد �أو ناق�ص (‪ )5‬بالمئة‪.‬‬
‫�أعط �أمثلة ل�سلع وخدمات ال ي�سمح فيها ب�أي م�ستوى من الت�سامح‪.‬‬
‫الثاني‪ :‬اتخاذ الإجراءات الت�صحيحية‪ :‬في حالة كون النتائج ال ت�ساوي الأهداف ‪ -‬مع الأخذ‬
‫تت�ضمن‬
‫ّ‬ ‫في الح�سبان م�ستوى الت�سامح مع الأخطاء ‪ -‬تبد أ� عملية اتخاذ الإجراءات الت�صحيحية التي‬
‫ا�ستخدام خط (التغذية الراجعة) (‪ )Feed Back‬للعودة �إلى مرحلتي التنفيذ والتخطيط للبحث عن‬
‫ثم‪� ،‬إجراء الت�صحيح المنا�سب‪.‬‬
‫م�صدر الخط�أ الذي �أدى �إلى كون النتائج ال ت�ساوي الأهداف ومن ّ‬
‫‪159‬‬
‫�إذن‪ ،‬تركّ ز وظيفة الرقابة على الت�أكّ د من تطابق م�ستويات الأداء الفعلية مع م�ستويات الأداء‬
‫مهما في دعم عملية اتخاذ القرار‪،‬‬ ‫ّ‬
‫وت�شكل المعلومات �أ�سا�س ًا ًّ‬ ‫المتو ّقعة المحددة م�سبقا‪ .‬هذا‬
‫ونقل الحقائق المتع ّلقة بم�ستويات الأداء من �أجل ت�صحيح الأداء وتح�سين م�ستوياته ومعالجة‬
‫االنحرافات بالطرق المالئمة‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬ف�إنّ المديرين جميعهم على اختالف م�ستوياتهم الإدارية مطالبون ‪ً -‬‬
‫وفقا لهذا المفهوم ‪-‬‬
‫باتخاذ الإجراء الت�صحيحي المنا�سب طالما ظهر انحراف‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)1-5‬‬

‫ّ‬
‫فكر �أنت وزمال�ؤك بطبيعة العالقة التي تربط الأهداف بنتائج الأداء والإجراءات‬
‫الت�صحيحية‪.‬‬

‫�أهمية الرقابة وعالقتها بالوظائف الإدارية الأخرى‬ ‫ثانياً‬

‫‪Importance of Controlling and its Relationship to Managerial Functions‬‬

‫الرقابة عملية �ضرورية للت�أكّ د من � ّأن عمليات تنفيذ خطط الم� ّؤ�س�سة ت�سير ح�سب الأ�صول‪،‬‬
‫م�سبقا‪ ،‬و�أنها ذات �صلة بوظائف العملية الإدارية‬
‫ً‬ ‫و� ّأن �إنجاز الأهداف يتم بالطريقة المخطط لها‬
‫كافّة‪.‬‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)2-5‬‬
‫حاول �أنت وزمال�ؤك مناق�شة �أهمية الرقابة في المجاالت الآتية‪:‬‬

‫‪ -3‬نف�سك‬ ‫‪ -2‬البيت‬ ‫‪ -1‬المدر�سة‬

‫‪160‬‬
 ‫‪Steps of Controlling Process‬‬ ‫خطوات عملية الرقابة‬ ‫ثالث ًا‬
‫يبين ال�شكل (‪:)1-5‬‬
‫تمر عملية الرقابة في �أربع خطوات‪ ،‬كما ّ‬
‫الخطوة الأولى‪ :‬تحديد معايير الأداء (كما في التخطيط)‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬قيا�س الأداء الفعلي‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬مقارنة الأداء الفعلي مع المعايير التي تم تحديدها في الخطوة الأولى‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬اتخاذ الإجراءات الت�صحيحية‪.‬‬

‫اتخاذ‬ ‫المقارنة وتقييم‬ ‫قيا�س الأداء‬ ‫تحديد معايير‬

‫الإجراءات‬ ‫االنحراف‬ ‫الفعلي‬ ‫الأداء‬
‫الت�صحيحية‬

‫ال�شكل ( ‪ :)1-5‬خطوات عملية الرقابة‪.‬‬

‫‪ 1‬تحديد معايير الأداء‬

‫دائما على تحديد معايير الأداء والأهداف‪ .‬وهذا يعني �أن عملية‬
‫تعتمد عملية الرقابة ً‬
‫الرقابة تبد�أ مع عملية التخطيط‪ ،‬وفي هذه الخطوة يتم تحديد معايير الأداء والأهداف‬
‫وتعريفها‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫تعريف‬
‫‪Performance‬‬ ‫الأداء‬
‫القدرة على تحقيق الأهداف با�ستخدام الموارد المتاحة‪ ،‬ب�أ�سلوب يت�صف بالكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫‪Criteria‬‬ ‫م�ستوى الأداء المطلوب تحقيقه لهدف معين معايير الأداء‬

‫�إن من �أهم الإجراءات االحترازية التي يجب �أن ُتراعى عند و�ضع المعيار‪ ،‬هي �صياغته ب�صورة‬
‫م�سبقا‪ ،‬ويتم‬
‫ً‬ ‫جيدة ال تحتمل اللب�س‪ ،‬و�أن يتم بنا�ؤه على التحليل المقارن الذي تقوم به الم� ّؤ�س�سة‬
‫المطبقة في الم� ّؤ�س�سات المناف�سة �أو الم� ّؤ�س�سات‬
‫َّ‬ ‫من خالله مقارنة معايير الأداء المتوقع بالمعايير‬
‫الم�شابهة‪ .‬وهنا يجب مالحظة � ّأن غياب هذا التحليل‪ ،‬يمكن �أن يقود �إلى تبني معايير غير منا�سبة‪.‬‬
‫وفقا لنوع الن�شاط‬
‫ت�صنف المعايير الرقابية المطبقة في الم� ّؤ�س�سات التي يبي ّنها ال�شكل (‪ً ،)2-5‬‬
‫أي�ضا طبق ًا لأ�سلوب‬
‫المقا�س �إلى نوعين هما‪ :‬معايير مدخالت ومعايير مخرجات‪ ،‬كما يمكن ت�صنيفها � ً‬
‫التقييم �إلى معايير تاريخية ومعايير فنية ومعايير مقارنة‪.‬‬

‫ت�صنيف‬
‫المعايير‬

‫المعايير ح�سب‬ ‫المعايير ح�سب‬

‫�أ�سلوب التقييم‬ ‫الن�شاط‬

‫معايير‬ ‫معايير‬ ‫معايير‬ ‫معايير‬

‫معايير فنـيــة‬
‫مقارنة‬ ‫تاريخية‬ ‫المخرجات‬ ‫المدخالت‬

‫ال�شكل ( ‪� :)2-5‬أنواع المعايير‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫وفيما ي�أتي و�صف لهذه المعايير‪:‬‬
‫�أ معايير ح�سب الن�شاط‬
‫‪ 1‬معايير المدخالت ‪ُ :Input Criteria‬ت�شير �إلى تلك المعايير الم�صممة لقيا�س جهود العاملين‬
‫الواجب بذلها لأداء المهمات التي يتط ّلبها التنفيذ‪� ،‬أو موا�صفات المواد التي تدخل في‬
‫عملية الإنتاج‪ّ � .‬إن معايير كهذه تعتمد على قيا�س الجهود التي ت�صب في �أداء المهمات‪،‬‬
‫مثل مدى التزام الموظف بالقوانين والإجراءات المحددة من قبل الم� ّؤ�س�سة عند قيامه‬
‫تحدد �إدارة‬
‫بالمهمات المطلوبة �إليه‪ .‬ومن الأمثلة الأخرى على معايير المدخالت‪� ،‬أن ّ‬
‫(ت�سمى مدخالت‬
‫ّ‬ ‫الإنتاج موا�صفات ومقايي�س معينة لقطع الغيار �أو المواد الأولية‬
‫ومنا�سبا للزبائن‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫مقبوال‬ ‫أحيانا) التي تدخل في �صناعة المنتج؛ كي يكون‬
‫الإنتاج � ً‬
‫�أعط �أمثلة �أخرى على معايير المدخالت في الم� ّؤ�س�سات الخدمية وال�صناعية‪.‬‬
‫‪ 2‬معايير المخرجات ‪ :Output Criteria‬وهي معايير م�صممة لقيا�س نتائج الأداء من حيث‬
‫ً‬
‫فمثال عندما يطلب �إلى العامل �إنتاج ما معدله‬ ‫التكلفة والوقت والكمية‪� ...‬إلخ‪.‬‬
‫معيارا يدل العامل على كمية الإنتاج التي يجب‬
‫ً‬ ‫يوميا‪ ،‬ف� ّإن ذلك قد يعد‬
‫(‪ )100‬وحدة ًّ‬
‫ومقيا�سا له‪.‬‬
‫ً‬ ‫معيارا للأداء‬
‫ً‬ ‫يوميا قبل االنتهاء من عمله‪ ،‬فت�صبح‬
‫�أن يحققها ًّ‬
‫ب معايير تاريخية وفنية ومقارنة‬
‫وف ًقا لأ�سلوب هذا التقييم‪ ،‬ت�صنف المعايير الرقابية �إلى‪:‬‬
‫‪ 1‬معايير تاريخية ‪ :Historical Criteria‬وهي المعايير التي تقوم على مقارنة معايير الأداء‬
‫الحالي بالأداء ال�سابق‪ .‬فمثالً ‪� ،‬إذا بلغ متو�سط �إنتاج العامل في العام الحالي (‪)30‬‬
‫يوميا‪ ،‬وكان متو�سط الإنتاج في العام ال�سابق (‪ )35‬وحدة‪ ،‬ف�إنه يوجد انحراف‬
‫وحدة ًّ‬
‫يوميا‪.‬‬
‫�سلبي وفق ًا لهذا المعيار التاريخي مقداره (‪ )5‬وحدات ًّ‬
‫‪ 2‬معايير مقارنة ‪ :Comparative Criteria‬يق�صد بها المعايير التي تقوم بمقارنة المعدالت‬
‫الحالية لأداء الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬بمعدالت الأداء في الم� ّؤ�س�سات المناف�سة �أو الم�شابهة لها‪،‬‬
‫ً‬
‫فمثال �إذا كان متو�سط �إنتاج العامل في الم� ّؤ�س�سات المناف�سة هو (‪ )30‬وحدة يومياً‪،‬‬
‫‪163‬‬
‫يعد ذلك انحرافاً ‪ ،‬حتى و�إن كان‬
‫وهو ما يتماثل مع المعدل الحالي للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬فال ّ‬
‫يوميا لهذه الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫المعدل في العام ال�سابق (‪ )35‬وحدة ًّ‬
‫‪ُ :Technical‬ت�شير �إلى تلك المعايير التي تعتمد على الدرا�سات‬ ‫‪ 3‬معايير فنية‬
‫‪Criteria‬‬

‫والو�سائل العلمية في احت�ساب الوقت والحركة الالزمين لأداء كل ن�شاط‪ً .‬‬

‫فمثال‪ ،‬قد‬
‫تحدد الم� ّؤ�س�سة مدة (‪ )20‬دقيقة لإنتاج وحدة واحدة‪� ،‬أو تحدد (‪ )3‬مراحل معينة‬
‫ّ‬
‫لإنتاج هذه الوحدة‪ .‬كما يتم تطبيق المعايير الفنية على �أ�ساليب وعمليات الإنتاج‬
‫والمواد والآالت ومعدات ال�سالمة‪ .‬ومن الأمثلة على المعايير الفنية‪ ،‬تلك التي‬
‫يتم تقديمها من قبل �إدارة الإنتاج في م� ّؤ�س�سات الأعمال مثل المعايير التي تحدد‬
‫قدرة احتمال الآالت وم�ستويات الجودة المقبولة وموا�صفات العطاءات التي يتم‬
‫ا�ستخدامها من قبل الإدارة الهند�سية‪.‬‬

‫قيا�س الأداء الفعلي‬ ‫‪2‬‬

‫ت�ضمنت الخطوة الأولى من عملية الرقابة تحديد �أداة القيا�س وهي المعايير‪� .‬أما‬
‫ّ‬
‫فتت�ضمن قيام المديرين الم�س�ؤولين عن عمليات الرقابة‬
‫ّ‬ ‫الخطوة الثانية لعملية الرقابة‬
‫يقرروا �إذا كان هذا الإنجاز م ّتف ًقا مع المعايير‬
‫بقيا�س الإنجاز الفعلي؛ ليت�س ّنى لهم �أن ّ‬
‫المو�ضوعة‪.‬‬
‫دقيقا لدرجة يمكن بو�ساطتها‬
‫بد من الت�أكيد على � ّأن القيا�س ينبغي �أن يكون ً‬
‫وهنا‪ ،‬ال ّ‬
‫�ضبط � ّأية فروقات بين الأداء الفعلي والأداء المتوقع كما ُحد ِّد �أ�صال في الخطة‪ .‬فكلما‬
‫كانت المعايير واقعية ومنا�سبة وكانت الو�سائل متاحة لتحديد الأن�شطة الواجب على‬
‫كل فرد القيام بها‪� ،‬سهلت عملية القيا�س‪ً .‬‬
‫فمثال قد يكون المطلوب �إنتاج (‪ )30‬وحدة‬
‫في اليوم‪ ،‬بينما ما تم �إنتاجه فعال هو (‪ )25‬وحدة‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬ف� ّإن الممار�سات في الواقع العملي ت�شير �إلى وجود الكثير من الأن�شطة‬
‫التي ي�صعب و�ضع معايير لقيا�سها‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬يرى بع�ضهم � ّأن الن�شاط التعليمي‬
‫يعد ن�شاطاً من ال�صعب قيا�س �أدائه‪ ،‬وخا�صة ِمن طرف َمن يتو ّلى عملية التدري�س‪ ،‬فالتعليم‬
‫ّ‬
‫ً‬
‫وتفاعال عن قرب بين المعلم والطالب المتل ّقي‬ ‫معرفيا‬
‫ًّ‬ ‫تراكما‬
‫ً‬ ‫عملية م�ستمرة تتط ّلب‬
‫‪164‬‬
‫للمعرفة‪ ،‬وكفاية العملية التعليمية ال تتو ّقف على المهارات التي يمتلكها المعلم‪ ،‬بل‬
‫تعتمد �أي�ضا على درجة اال�ستعداد الذهني للطالب وقدرته على اال�ستيعاب والتحليل‪.‬‬
‫وتزداد ب�صفة عامة �صعوبة قيا�س الأداء كلما �صعدنا �إلى �أعلى‪ ،‬في الم�ستويات‬
‫الإدارية في الم� ّؤ�س�سة‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪� ،‬إذا �أردنا �أن نقوم بعملية قيا�س �أداء مدير‬
‫العالقات العامة الذي تعتمد مهمات عمله في �أغلب الأحوال على معطيات غير كمية‬
‫(�سلوكية) وغير ملمو�سة‪ ،‬كاالت�صاالت والعالقات ال�شخ�صية والمعلومات؛ ف�إن ّه ُيثار‬
‫مهمان‪ ،‬هما‪:‬‬
‫هنا �س�ؤاالن ّ‬
‫كيف نقي�س الأداء في مثل هذه الحالة؟‬ ‫•‬
‫تحديدا؟‬
‫ً‬ ‫ما الذي �سيتم قيا�سه في الأداء‬ ‫•‬
‫كيف نقي�س الأداء ؟‬
‫وهنا يتط ّلب م ّنا البحث عن الو�سائل والم�صادر التي عن طريقها ن�ستطيع قيا�س �أداء‬
‫الأفراد‪ .‬وفي هذا ال�سياق‪ ،‬توجد �أربعة م�صادر رئي�سة ت�ستخدمها الم� ّؤ�س�سات للح�صـول‬
‫على البيانـات المتع ّلقـة بـ�أداء العـاملين‪ّ ،‬‬
‫يو�ضحها ال�شكل (‪ )3-5‬وتتم ّثل فيما ي�أتي‪:‬‬

‫بيانات الأداء الفعلي‬ ‫‪ -1‬التقارير المكتوبة‬

‫‪Actual‬‬ ‫‪ -2‬التقارير الإح�صائية‬
‫‪Performance‬‬
‫‪Data‬‬ ‫‪ -3‬التقارير ال�شفوية‬
‫‪ -4‬المالحظة ال�شخ�صية‬

‫ال�شكل ( ‪ :)3-5‬م�صادر الح�صول على بيانات الأداء‪.‬‬

‫‪165‬‬
‫تعتمد الإدارة الحديثة الناجحة‪ ،‬على نظم معلومات في عملية الرقابة وقيا�س‬
‫بين م� ّؤ�س�سات‬ ‫(‪)INTERDEPENDENCE‬‬ ‫الأداء‪ ،‬حيث يوجد عالقة اعتمادية تبادلية‬
‫المتعددة (كنظم المعلومات الإدارية‪ ،‬ونظم دعم القرار)‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫الأعمال ونظم معلوماتها‬
‫تعني هذه العالقة � ّأن �أن�شطة م� ّؤ�س�سات الأعمال (ومنها بطبيعة الحال الأن�شطة الرقابية)‬
‫تعتمد على نظم المعلومات‪ ،‬وفي المقابل يعتمد تطبيق تلك النظم على قواعد‬
‫وا�ستراتيجياتها‪ .‬وفيما يلي �شرح‬
‫ّ‬ ‫الم� ّؤ�س�سة التي ت�ستخدمها و�سيا�ساتها و�إجراءاتها‬
‫تف�صيلي عن م�صادر المعلومات‪:‬‬
‫‪Written Reports‬‬ ‫�أ التقارير المكتوبة‬
‫تمثل التقارير المكتوبة الو�سيلة الأكثر ر�سمية للح�صول على المعلومات‬
‫حول الأداء الفعلي للعاملين‪ ،‬وعادة ما يقوم الرئي�س المبا�شر بكتابة تقرير يرفعه‬
‫�إلى الم�ستوى الإداري الأعلى‪ ،‬حول حجم الإنجاز المتح ّقق ومعدالت الأداء‬
‫الحالية‪ .‬ويجب �أن يكون هذا التقرير �شاملاً ‪ ،‬بحيث ال ي�ضطر الم�ستوى الأعلى‬
‫يعد التقرير المطبوع‬
‫�إلى ا�ستدعاء كاتب التقرير للح�صول على معلومات �إ�ضافية‪ّ .‬‬
‫بمنزلة مرجع يتم اال�ستعانة به في حالة حدوث �أي انحرافات‪ ،‬كما يتم االعتماد‬
‫أي�ضا في مكاف�أة �أو عقاب العاملين بالم� ّؤ�س�سة فيما يتعلق ب�أدائهم‪.‬‬
‫عليه � ً‬
‫حاليا برمجيات معالجة الن�صو�ص (‪ )Word Processing‬في كتابة‬
‫و ُت�ستخدم ًّ‬
‫تلك التقارير على �أجهزة الحا�سوب لرفع الإنتاجية المكتبية للقائمين على �إعداد‬
‫هذه التقارير‪.‬‬
‫‪Statistical Reports‬‬ ‫ب التقارير الإح�صائية‬
‫تت�ضمن التقارير الإح�صائية المعلومات والمعطيات التي تعتمد على بيانات‬
‫ّ‬
‫الأداء‪ ،‬التي تخ�ضع لمعالجة وتحليل �إح�صائي ال�ستخراج م� ّؤ�شرات دقيقة‪ ،‬وعادة‬
‫ما يتم اال�ستعانة بقدرات الحوا�سيب والبرمجيات الإح�صائية في هذا المجال‪ .‬وتعد‬
‫تطبيقات الجداول الإلكترونية‪ ،‬مثـل بـرامـج (‪)Excel‬وبـرامـج التحليل الإح�صائية‬
‫مثل برنامج (‪ )SPSS‬وبرنامج (‪ )Minitap‬من �أكثر الو�سائل الم�ستخدمة في هذا‬
‫‪166‬‬
‫أي�ضا ا�ستخدام التمثيل البياني لإثراء المعلومات المقدمة والتعبير‬
‫ال�ش�أن‪ ،‬ما يتيح � ً‬
‫يو�ضح الحجم الن�سبي‬
‫عنها ب�صورة مرئية ذات معنى كما في ال�شكل (‪ ،)4-5‬الذي ّ‬
‫للمبيعات‪ .‬خالل الأعوام من ‪ 2005-2000‬في �إحدى الم� ّؤ�س�سات‪.‬‬
‫المبيعات (طن)‬ ‫ال�سنوات‬
‫‪130‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪160‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪145‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪180‬‬ ‫‪2005‬‬

‫ال�شكل (‪ )4-5‬الحجم الن�سبي للمبيعات خالل الفترة من ‪2005 - 2000‬م‬

‫حيث يت�ضح من خالل التمثيل البياني لحجم المبيعات في الم� ّؤ�س�سة‪ّ � ،‬أن �أعلى‬
‫المبيعات كانت عام ‪2005‬م‪ ،‬و�أق ّلها كانت عام ‪2004‬م‪.‬‬
‫‪Oral Reports‬‬ ‫جـ التقارير ال�شفوية‬
‫يتم الح�صول على المعلومات المتع ّلقة بالأداء‪ ،‬عن طريق المقابالت التي تتم‬
‫بين المدير المعني والم�ستويات الإدارية العليا‪� ،‬أو االجتماعات والم�ؤتمرات التي‬

‫‪167‬‬
‫تعقد لهذا الغر�ض‪ .‬ومع � ّأن التقارير ال�شفوية ال تت�سم بال�شكل الر�سمي الذي تتمتع به‬
‫التقارير المكتوبة‪ � ،‬اّإل �أ ّنها تعطي معلومات تف�صيلية قد ال يمكن ت�ضمينها في التقارير‬
‫المكتوبة‪.‬‬
‫فعلى �سبيل المثال‪ ،‬يمكن لمربي ال�صف نقل انطباعاته ال�شخ�صية عن الطلبة‬
‫عندما يقوم بمقابلة �أولياء الأمور؛ للتحدث معهم حول �أداء �أبنائهم و تح�صيلهم‬
‫الدرا�سي و�سلوكاتهم داخل ال�صف‪ ،‬وهو �أمر قد ال يت�ضح في حالة تقديم تقرير‬
‫كتابي ر�سمي‪.‬‬
‫‪Personal Observation‬‬ ‫د المالحظات ال�شخ�صية‬
‫تـتـم ّثـل المالحـظـات ال�شخ�صيــة في قيــام الرئيـ�س المبا�شر بمالحظـة �أداء‬
‫تقدمهم وحجم الجهد المبذول في‬
‫�شخ�صيا للوقوف على مدى ّ‬
‫ّ‬ ‫المر�ؤو�سين‬
‫ولكن هذا الأ�سلوب يعاب عليه وجود ما‬
‫ّ‬ ‫الأداء وم�ستوى الإنجاز المتح ّقق‪.‬‬
‫معينا قد يدرك �أو يالحظ بع�ض الجوانب‬
‫مديرا ًّ‬
‫بالتحيز الإدراكي‪� ،‬أي � ّأن ً‬
‫ّ‬ ‫ي�سمى‬
‫ّ‬
‫الإيجابية �أو ال�سلبية في �أداء مر�ؤو�سيه‪ ،‬بينما ال ّ‬
‫يتمكن مدير �آخر من �إدراك هذه‬
‫الجوانب نف�سها �أو مـالحظتهــا لــدى مـر�ؤو�سيه‪� ،‬إ�ضافة �إلى � ّأن تلك المالحظات‬
‫ال�شخ�صية ال ت�سفر عن بيانات كمية دقيقة يمكن الوثوق بها �أو االعتماد عليها في‬
‫التقييم‪ ،‬فبيانات الأداء التي يتم تجميعها بو�ساطة المالحظة‪ ،‬تعتمد ب�صورة كبيرة على‬
‫الحكم ال�شخ�صي لفرد واحد‪ ،‬وهو القائم بالمالحظة‪.‬‬
‫ما الذي �سيتم قيا�سه في الأداء تحديدا؟‬
‫� ّإن الأ�شياء التي تخ�ضع للقيا�س‪ ،‬تختلف باختالف طبيعة الأن�شطة التي تمار�سها كل‬
‫وحدة تنظيمية داخل الم� ّؤ�س�سة‪ .‬فمثلاً ‪ ،‬قد يعتمد مدير الإنتاج على معايير كمية كعدد‬
‫الوحدات المنتجة في اليوم لكل عامل �أو عدد الوحدات المنتجة في ال�ساعة‪ ،‬بينما‬
‫يعتمد مدير �ش�ؤون العاملين على معايير �شخ�صية للحكم على الأداء ك�سلوكات العامل‬
‫وعالقته بزمالئه‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)3-5‬‬
‫هل تختلف المعايير التي ت�ستخدمها م� ّؤ�س�سات الأعمال للحكم على �سلوكات‬
‫�أداء العاملين باختالف حجم تلك الم� ّؤ�س�سات ونوعها؟ ّبرر �إجابتك‪.‬‬

‫‪ 3‬مقارنة النتائج مع المعايير‬ ‫​‬

‫تتم ّثل الخطوة الثالثة من العملية الرقابية في مقارنة الأداء الفعلي مع الأهداف‬
‫مهمة في اختبار كفاية‬ ‫وتعد هذه الخطوة ّ‬ ‫ّ‬ ‫المحددة في مرحلة التخطيط‪.‬‬‫ّ‬ ‫والمعايير‬
‫العملية الرقابية وقدرتها على �ضبط � ّأي انحرافات بين م�ستويات الأداء المتوقّعة والفعلية‪،‬‬
‫التي تم تحقيقها على �أر�ض الواقع‪.‬‬
‫الت�صرف‬
‫ّ‬ ‫تتطلب هذه المقارنة بين المتوقّع والفعلي في الإنجاز‪ ،‬تتطلب كفاءة في تحديد‬
‫ّ‬
‫والعالج المطلوب لمواجهة الفجوة بين النتائج الفعلية والنتائج المخطط لها في الأداء‪.‬‬
‫و ُت�ستخدم المعادلة الرقابية الآتية التي يت�ضمنها ال�شكل (‪ ،)5-5‬في احت�ساب درجة‬
‫االنحراف بين الأداء الفعلي والمعيار (الأداء المتوقع)‪.‬‬

‫الأداء المخطط له‬ ‫الأداء الفعلي ‪-‬‬ ‫= ‬ ‫درجة االنحراف ‬

‫الأداء‬ ‫الفرق بين‬

‫الأداء الذي‬
‫المتوقع‬ ‫المخطط‬
‫تم قيا�سه‬
‫والفعلي‬

‫ال�شكل ( ‪ :)5-5‬معادلة ح�ساب درجة االنحراف‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫مثلما ت�شير المعادلة‪ ،‬ف� ّإن الناتج من الممكن �أن يكون قيمة �سالبة‪� ،‬أي انحرافًا‬
‫يقل عن الأداء المتو ّقع (ك�أن يكون المطلوب‬‫�سلبيا‪ ،‬وهذا يعني �أن الأداء الفعلي ّ‬ ‫ً‬
‫�إنتاج (‪ )50‬وحدة في اليوم مثلاً ‪ ،‬بينما الإنتاج الفعلي ي�ساوي (‪ )40‬وحدة فقط)‬
‫مع الأخذ في الح�سبان � ّأن هام�ش الت�سامح مع الأخطاء يبلغ (‪ )٪5‬مثلاً ‪� ،‬أو قد تكون‬
‫تعبيرا عن انحراف �إيجابي‪� ،‬أي � ّأن الأداء الفعلي يفوق‬
‫القيمة المح�سوبة قيمة موجبة ً‬
‫الأداء المتوقع (ك�أن يكون المطلوب �إنتاج (‪ )50‬وحدة في اليوم بينما الإنتاج الفعلي‬
‫�صفرا‪ ،‬ف�إن هذا‬
‫ً‬ ‫ي�ساوي (‪ )60‬وحدة)‪� .‬أما في حالة كون ناتج هذه المعادلة ي�ساوي‬
‫ُي َع ُّد م� ّؤ�ش ًرا على �أن الأداء الفعلي يعادل الأداء المتوقع‪ ،‬وفي هذه الحالة ال داعي التخاذ‬
‫� ّأية �إجراءات ت�صحيحية‪.‬‬

‫اتخاذ الإجراءات الت�صحيحية‬ ‫‪4‬‬

‫ُت�شير معادلة الرقابة الم�شار �إليها �ساب ًقا‪� ،‬إلى �أ ّنه كلما زاد الفرق بين م�ستويات‬
‫الإنجاز المتوقع وم�ستويات الإنجاز الفعلي زادت الحاجة �إلى الإجراءات الت�صحيحية‬
‫المهمة في العملية‬
‫ّ‬ ‫عد من الخطوات‬
‫وزادت �أهميتها‪ .‬فاتخاذ الإجراءات الت�صحيحية‪ُ ،‬ي ّ‬
‫الرقابية التي عن طريقها تتمكن الإدارة من ت�صحيح االنحرافات‪ ،‬وت�صحيح الأخطاء‪،‬‬
‫و�سد الفجوة بين الإنجاز المتو ّقع والإنجاز الفعلي‪.‬‬
‫تعد و�سيلة ولي�ست غاية بحد ذاتها‪ ،‬فهي و�سيلة َت�أكُّ د وت�صحيح‪ ،‬ت�أكّ د‬
‫فالرقابة ّ‬
‫من االلتزام بالمبد�أ‪� ،‬أي االلتزام بالمعيار وبالخطط المو�ضوعة‪ ،‬والقيام بالإجراءات‬
‫الت�صحيحية في حالة االنحراف عن المعايير‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫موقف �إداري‬
‫الإجراءات الت�صحيحية‬

‫ويلبي حاجات ال�سوق المحلية‬

‫ّ‬ ‫� ّإن �إنتاج م�ستح�ضر دوائي يطابق الموا�صفات العالمية‪،‬‬
‫ح�سان ل�صناعة الأدوية‪( ،‬يجب �أن يتالءم الم�ستح�ضر مع ما‬
‫والعالمية هو �أحد �أهداف م�صنع ّ‬
‫ق�صد به من ا�ستعمال بحيث ال ي�شكل �أي خطر على حياة المري�ض)‪ .‬ولتحقيق هذا الهدف‪،‬‬
‫دائما تحديد معايير �أداء و�سيا�سات و�إجراءات مكتوبة بو�ضوح‪ ،‬و�إي�صالها �إلى ذوي‬
‫ً‬ ‫يتط ّلب‬
‫م�سبقا لوزن قر�ص دوائي‬
‫ً‬ ‫العالقة ب�إنتاج المنتج‪ .‬وعلى �سبيل المثال‪ ،‬قد يكون المعيار المحدد‬
‫ما‪ ،‬هو ‪ 500‬ملغم‪ ،‬وعند مقارنة بع�ض العينات من الم�ستح�ضر مع المعيار المحدد في مرحلة‬
‫التخطيط تبين �أن وجود درجة انحراف �سالبة‪ ،‬وذلك بزيادة وزن المنتج عما هو مخطط له‪.‬‬
‫الإجراءات الت�صحيحية‬
‫‪� 1‬إيقاف العملية الإنتاجية‪.‬‬
‫‪� 2‬سحب كمية الدواء ذات االنحراف ال�سلبي من ّ‬
‫خط الإنتاج‪.‬‬
‫‪ 3‬اال�ستدالل على �أ�سباب االنحراف الحقيقية‪� ،‬إذ قد يكون الخلل في عملية �ضبط الآلة من‬
‫قبل العامل الفني‪� ،‬أو قد يكون خل ً‬
‫ال مفاجئا في �أحد �أجزاء الآلة الم�ستخدمة في الت�صنيع‪.‬‬
‫مفاجئا في‬
‫ً‬ ‫‪ 4‬ت�صحيح الو�ضع‪ ،‬ولنفر�ض �أن �سبب االنحراف في الموقف ال�سابق كان ً‬
‫خلال‬
‫وفقا للإجراءات الفنية المتبعة‪� ،‬أو ا�ستبدال ذلك‬
‫الآلة‪ .‬ففي هذه الحالة‪ ،‬يتم �إ�صالح الآلة ً‬
‫الجزء المت�ضرر منها‪.‬‬
‫‪ 5‬متابعة العملية الإنتاجية‪ ،‬مع �ضرورة الرقابة الم�ستمرة لعدم تكرار االنحراف‪.‬‬

‫الأ�سئلة‪:‬‬
‫حدد خطوات عملية الرقابة في الموقف ال�سابق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 2‬ما ر�أيك بالإجراءات الت�صحيحية التي اتبعت؟ ّ‬
‫دعم �إجابتك بالأدلة‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫�أ�سباب االنحرافات في الرقابة وطرق معالجتهـا‬ ‫رابع ًا‬
‫‪Reasons for Deviations and Remedy Procedures‬‬
‫وال�سيما ال�سالبة منها‪ ،‬يعني � ّأن التنفيذ ي�سير بطريقة ال‬
‫ّ‬ ‫تذكّ ر �أن ظهور االنحرافات‪،‬‬
‫تمهيدا لو�ضع العالج المنا�سب الح ًقا‪.‬‬ ‫ً‬ ‫تتنا�سب مع التوقعات‪ ،‬ما يتطلب درا�سة الأ�سباب‬
‫ويمكن �أن تعزى �أ�سباب االنحرافات التي تك�شف عنها عملية الرقابة �إلى الأمور الآتية‪:‬‬
‫‪� 1‬أ�سباب م�صدرها المعيار نف�سه‪ :‬قد يكون المعيار المحدد في الخطة غير مالئم �أو غير‬
‫واقعي بالن�سبة �إلى العاملين‪ .‬فمثلاً ‪ ،‬المعيار الذي ي�صعب تحقيقه ينتج عنه دائما انحراف‬
‫�سالب‪� ،‬أي �أن الإنجاز يكون دون الم�ستوى المطلوب‪ ،‬كالعامل الذي ُيط َل ُب �إليه �إنجاز‬
‫مهمة �أعلى من قدراته وخبراته؛ فال ي�ستطيع �إنجازها‪ .‬والعالج في مثل هذه الحالة يجب‬
‫معيارا يمكن الو�صول �إليه‪ ،‬فعند و�ضع الأهداف �أو‬
‫ً‬ ‫�أن يركز على المعيار‪ ،‬بحيث ي�صبح‬
‫المعايير يجب الأخذ في الح�سبان خبرات العاملين وم� ّؤهالتهم وقدراتهم على �إنجازها‪.‬‬
‫�سليما‪ ،‬ويكون �سبب االنحراف‬ ‫ً‬ ‫‪� 2‬أ�سباب م�صدرها العاملون �أنف�سهم‪ :‬قد يكون المعيار‬
‫عائدا �إلى العاملين �أنف�سهم‪� ،‬إما ب�سبب النق�ص في قدراتهم ومهاراتهم‪ ،‬و� ّإما لأ ّنهم‬
‫ً‬
‫غير مهتمين للقيام بعملهم على الوجه ال�صحيح‪ .‬ففي كلتا الحالتين‪ ،‬يكون االنحراف‬
‫�سالبا‪ .‬فالعالج في الحالة الأولى هو تدريب ه�ؤالء العاملين على الطريقة‬ ‫في الغالب ً‬
‫ال�صحيحة في العمل من �أجل تح�سين م�ستواهم وتنمية قدراتهم‪ّ � .‬أما في الحالة الثانية فقد‬
‫عائدا �إلى تدني روحهم المعنوية‪،‬‬ ‫يكون ال�سبب في عدم اهتمامهم �أو �إهمالهم في العمل ً‬
‫�أو لطبيعة العالقة ال�سيئة مع ر�ؤ�سائهم‪ .‬وعلى ذلك‪ ،‬ف� َّإن العالج يجب �أن ينبع من ال�سبب‬
‫الحقيقي لالهمال‪ ،‬وي�سعى �إلى عالجه‪.‬‬

‫ال�شكل (‪� :)6-5‬أ�سباب انحرافات في الرقابة م�صدرها العاملون‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫‪� 3‬أ�سباب م�صدرها ظروف ا�ستثنائية ال عالقة لها بالعاملين �أو المعيار‪ :‬قد تن�ش�أ ظروف تجعل‬
‫الإنجاز منحرفًا عن المعيار‪ ،‬وال عالقة للعاملين �أو المعيار فيها‪ ،‬مثل ظروف الطقـ�س �أو‬
‫اال�ضطرابات ال�سيا�ســية �أو الركـود االقت�صـادي‪�...‬إلخ‪ .‬والإجـراء الت�صحيـحي في مثـل هـذه‬
‫الحاالت يجب �أن ّ‬
‫يركز على �إزالة ت�أثير هذه الظروف‪� ،‬أو احتوائها �أو اللجوء �إلى التكيـف معها‬
‫ً‬
‫طويال‪ ،‬ولم ت�ستطع الم� ّؤ�س�سة تعديلها �أو احتواءها‪.‬‬ ‫�إذا كان من المتوقع لها �أن تدوم‬
‫في هذا ال�سياق‪ ،‬ال ّبد من التركيز على � ّأن الحاالت ال�سابقة جميعها‪ ،‬تُ�شير �إلى � ّأن االهتمام‬
‫يجب � اّأل يقت�صر على عالج االنحراف ال�سالب‪ ،‬و�إ ّنما يجب البحث عن �أ�سباب االنحراف‬
‫الموجب ومعرفتها بدقة‪ ،‬وذلك لال�ستفادة منها بو�صفها درو�س ًا لتح�سين الأداء م�ستقبلاً ‪ .‬وفي‬
‫موجبا؛ ف� ّإن العالج �أو الإجراء الت�صحيحي‬
‫ً‬ ‫�سالبا �أم‬
‫الحاالت جميعها و�سواء �أكان االنحراف ً‬
‫يجب �أن ينبع من ال�سبب الحقيقي لالنحراف؛ كي يكون العالج جذريا‪.‬‬

‫‪Types of Controlling‬‬ ‫خام�سا �أنواع الرقابة‬

‫ً‬
‫متعددة‪ ،‬منها الرقابة ح�سب الوقت الذي تتم‬
‫يمكن ت�صنيف �أنواع الرقابة ح�سب معايير ّ‬
‫مو�ضح في ال�شكل (‪.)7 -5‬‬
‫فيه‪ ،‬وح�سب الجهة التي تقوم بها‪ ،‬كما هو ّ‬

‫�أنواع الرقابة‬

‫الرقابة ح�سب‬ ‫الرقابة ح�سب‬

‫الجهة التي تقوم‬ ‫الوقت الذي‬
‫بها‬ ‫تتم فيه‬

‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬ ‫العالجية‬ ‫المتزامنة‬ ‫الوقائية‬

‫‪173‬‬ ‫ال�شكل ( ‪� :)7-5‬أنواع الرقابة‪.‬‬

 ‫الرقابة ح�سب الوقت الذي تتم فيه‬ ‫‪1‬‬
‫يوجد ثالثة �أنواع �أ�سا�سية من الرقابة ح�سب هذا المعيار ‪:‬‬
‫�أ الرقابة الوقائية‪.‬‬
‫ب الرقابة المتزامنة‪.‬‬
‫جـ الرقابة العالجية‪.‬‬

‫رقابة‬ ‫رقابة‬ ‫رقابة‬

‫عالجية‬ ‫متزامنة‬ ‫وقائيــة‬

‫حـل الم�شـكالت بعـد‬ ‫حل الم�شكالت �أثناء‬

‫توقع م�سبق للم�شكالت‬
‫حدوثها‬ ‫حدوثها‬

‫ال�شكل ( ‪ :)8-5‬الرقابة ح�سب معيار الوقت‪.‬‬

‫‪Preventive Controlling‬‬ ‫�أ الرقابة الوقائية‬
‫مار�س هذا النوع من الرقابة قبل بدء الن�شاط‪ ،‬وذلك للت�أكّ د من � ّأن العمل ي�سير‬
‫ُي َ‬
‫باتجاه تنفيذه ح�سبما خطط له‪ ،‬و� ّأن الموارد المطلوبة للتنفيذ قد تم تخ�صي�صها‬
‫بالم�ستوى المطلوب قبل بدء ذلك الن�شاط‪ ،‬لمنع حدوث �أخطاء في �أثناء عمليات‬
‫التنفيذ‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬الرقابة الوقائية في مجال �إنتاج الدواء‪ُ ،‬تع َنى بم�ستوى‬
‫عال من الجودة للإنتاج‪ ،‬وت�ستدعي الت�أكّ د من موا�صفات المواد الأولية من حيث‬
‫عالميا‪ ،‬وفي حال عدم مطابقتها لمعايير‬ ‫ًّ‬ ‫مطابقتها لموا�صفات الجودة المحددة‬
‫الجودة يتم رف�ضها و�إعادتها للمورد‪.‬‬
‫أي�ضا‪ ،‬الت�أكّ د من جاهزية الأدوات والآالت‬ ‫كما ت�ستدعي الرقابة الوقائية � ً‬
‫الم�ستخدمة في �إنتاج الأدوية‪ ،‬وكذلك الت�أكّ د من �شروط النظافة المطلوبة للمكان‬
‫ويتطلب هذا النوع من الرقابة طرقا ابتكارية في‬ ‫والعاملين المعنيين بالإنتاج ‪ّ .‬‬

‫‪174‬‬
‫التفكير‪ ،‬وروحا تت�سم بالمبادرة الإدارية الفعالة التي ت�سعى �إلى التنب�ؤ بحدوث‬
‫الم�شكلة قبل وقوعها الفعلي‪� ،‬أي الحل الم�سبق للم�شكالت التي تعتر�ض التنفيذ‬
‫قبل حدوثها‪ ،‬وهذا يتطابق مع الحكمة التي تقول‪« :‬درهم وقاية خير من قنطار‬
‫مما ي�سهم‬
‫عالج»‪ّ � .‬إن هذا النوع من الرقابة يمتد �إلى المراحل الأولى من الن�شاط‪ّ ،‬‬
‫في تقليل الأخطاء في �أثناء التنفيذ‪ ،‬وتقليل االنحرافات �أو الم�شكالت �أو الأخطاء‬
‫التنفيذية‪ ،‬ويق ّلل من تكاليف ت�صحيحها‪.‬‬
‫مما �سبق‪ ،‬ن�ستنج � ّأن على المدير �أن يبذل الجهد المطلوب للتركيز على الرقابة‬‫ّ‬
‫الوقائية؛ لمنع حدوث الأخطاء واالنحرافات في �أثناء القيام ب�أعمال التنفيذ‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬ف�إن ّنا ال يمكن ب�أي حال من الأحوال اال�ستغناء عن �إحكام الرقابة على‬
‫بد من اللجوء �إلى النوع الثاني من �أنواع‬
‫وبعده؛ لذا‪ ،‬ال ّ‬
‫الأن�شطة في �أثناء تنفيذها َ‬
‫الرقابة‪ ،‬وهو الرقابة المتزامنة‪.‬‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)4-5‬‬
‫ناق�ش �أنت وزمال�ؤك الإجراءات الوقائية التي يمكن اتخاذها‪ ،‬للحد من‬
‫انت�شار مر�ض ال�سرطان‪.‬‬

‫الرقابة المتزامنة ‪Concurrent Controlling‬‬ ‫ب‬

‫الرقابة المتزامنة هي الرقابة التي تتم في �أثناء عملية تنفيذ الن�شاط‪ .‬ويتط ّلب‬
‫هذا النوع من الرقابة �إحكام العمليات الرقابية على الن�شاط في �أثناء عملية تنفيذه؛‬
‫عما خطط له م�سبقا‪.‬‬‫للحيلولة دون حدوث انحرافات ّ‬
‫ففي مجال �إنتاج الدواء مثلاً ‪ ،‬تركّ ز الرقابة المتزامنة على ما يحدث ًّ‬
‫فعليا‬
‫خالل العملية الإنتاجية‪ ،‬حيث يتم مراقبة العمليات والأن�شطة التي تقود الى �إنجاز‬
‫�صحة العمل وت�أدية هذه المهمات ح�سب الأهداف‬ ‫مهمات محددة؛ للت�أكّ د من ّ‬
‫والمعايير‪ ،‬التي يتم تحديدها في المرحلة الأولى (مرحلة التخطيط)‪ .‬ويتم ذلك‬
‫وفنيا بحيث تتم الرقابة مبا�شرة عن طريق المالحظة‪،‬‬ ‫علميا ًّ‬
‫ًّ‬ ‫من قبل كادر م� ّؤهل‬
‫وكذلك �أخذ عينات من الم�ستح�ضر الدوائي في كل مرحلة من مراحل الإنتاح‬

‫‪175‬‬
‫لغايات الفحو�صات المخبرية‪ ،‬التي تتم في �أغلبها بو�ساطة �أجهزة مزودة بحوا�سيب‬
‫مبرمجة م�سب ًقا؛ لمقارنة المنتج مع المعايير المخطط لها‪ ،‬وتوثيق النتائج جميعها‬
‫ال�صادرة عن تلك الأجهزة‪.‬‬
‫وت�ستدعي الرقابة المتزامنة‪ ،‬ت�صحيح نتائج الأداء ب�شكل مبا�شر في �أثناء العمل‬
‫لمنع االنحرافات التي تظهر عادة في نهاية العملية الإنتاجية‪ ،‬ما ي�ساعد على تجنب‬
‫الهدر والأخطاء غير المتوقّعة في �إنتاج ال�سلع‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)5-5‬‬

‫عن طريق مجموعة العمل‪ ،‬ناق�ش زمالءك بمناق�شة زمالئك في جدوى الرقابة‬
‫المتزامنة في حال حدوث االنحراف خالل العملية الإنتاجية‪.‬‬

‫الرقابة العالجية ‪Corrective Controlling‬‬ ‫جـ‬

‫وي�سمى بالرقابة‬
‫ّ‬ ‫يتم هذا النوع من الرقابة بعد تنفيذ الن�شاط و�إنهاء المهمات‪،‬‬
‫العالجية‪ ،‬لأ ّنه يهتم بمعالجة الأخطاء بعد حدوثها‪ .‬ويركّ ز هذا النوع من الرقابة‬
‫على النتائج‪ ،‬وال يركّ ز على المدخالت �أو الأن�شطة‪ ،‬كما يتم في م�صانع الأدوية؛‬
‫حيث تقوم بفح�ص المنتج الدوائي بعد انتهاء عملية الإنتاج ومطابقتها للمعايير‬
‫المحددة م�سب ًقا قبل توريدها للأ�سواق‪ ،‬كما يتم متابعة (�سجل الت�صنيع) الذي‬
‫يحوي الوثائق المتعلقة بالمنتج جميعها‪ ،‬للوقوف على ال�سبب الحقيقي لالنحراف‬
‫‪� -‬إن وجد ‪ -‬واتخاذ الإجراءات الالزمة التي قد تتط ّلب �أحيانا �إتالف المنتج‪.‬‬
‫وتح ّقق الرقابة العالجية عدة فوائد‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪ 1‬تحديد الم�س�ؤولية في حدوث االنحرافات‪.‬‬
‫‪ 2‬تحديد طبيعة االنحرافات‪ ،‬و�أ�سبابها الحقيقية‪.‬‬
‫‪ 3‬تحديد �سبل العالج لتالفي حدوث �أخطاء في المرات القادمة‪.‬‬
‫ت�سبب في حدوث االنحراف �أو‬
‫‪ 4‬تقييم ومكاف�أة الأداء �أحيا ًنا‪ ،‬وم�ساءلة من ّ‬
‫الخط�أ‪.‬‬
‫‪176‬‬
 ‫ال�شكل ( ‪� :)9-5‬أنواع الرقابة‪ :‬فح�ص المنتجات الدوائية‪.‬‬
‫الرقابة ح�سب الجهة التي تقوم بها‬ ‫‪2‬‬
‫يمكن تق�سيم الرقابة ح�سب هذا المعيار �إلى نوعين‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪Internal Controlling‬‬ ‫أ� الرقابة الداخلية‬
‫تتم ّثل الرقابة الداخلية في قيام الم� ّؤ�س�سة بمراقبة عملياتها ون�شاطاتها بو�ساطة‬
‫�أجهزة داخلية (ق�سم �أو �إدارة)‪ :‬يكون من مهماتها القيام بهذا النوع من الرقابة‪،‬‬
‫ي�سمى هذا الجهاز با�سم ق�سم �أو �إدارة التدقيق الداخلي‪ ،‬وهو �شائع‬ ‫وعادة ما ّ‬
‫اال�ستخدام في الم� ّؤ�س�سات المالية‪ ،‬وفي ال�شركات الم�ساهمة العامة‪ ،‬ومن �أبرز‬
‫مهمات الرقابة الداخلية ما ي�أتي‪:‬‬
‫‪ 1‬الك�شف عن مدى ا�ستفادة الإدارة من الموارد الب�شرية والمادية والمالية‬
‫والمعلوماتية‪ ،‬المو�ضوعة تحت ت�صرفها‪.‬‬
‫الت�صرف وحاالت االنحراف والإهمال‪ ،‬والعمل‬ ‫ّ‬ ‫‪ 2‬الك�شف عن الأخطاء و�سوء‬
‫على �إزالتها‪� ،‬أو الحد من انت�شارها‪.‬‬
‫‪ 3‬الك�شف عن االحتياطات غير الم�ستغلة داخل الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫المتنوعة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 4‬الك�شـف عن ال�صعوبات التي تواجهها الم� ّؤ�س�سة في تنفيذها لخططها‬
‫والعمل على تذليلها‪.‬‬
‫‪177‬‬
‫‪ 5‬الم�ساعدة على الو�صول �إلى �أعلى م�ستوى من الفاعلية الممكنة لنظام‬
‫الحوافز داخل الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪External Controlling‬‬ ‫ب الرقابة الخارجية‬
‫يقوم بهذا النوع من الرقابة �أجهزة من خارج الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬إذ تمار�سها �أجهزة �أو‬
‫متعددة تهدف جميعها �إلى التح ّقق من قيام الم� ّؤ�س�سة بواجباتها نحو‬ ‫م� ّؤ�س�سات ّ‬
‫المجتمع بال�شكل ال�صحيح‪ .‬وينظر للرقابة الخارجية على �أنها عمل مكمل للرقابة‬
‫الداخلية‪ .‬فالرقابة الخارجية هي من حيث ال�شكل رقابة �إجمالية‪ ،‬و�إٍن كانت توجد‬
‫تمار�س بو�ساطة �أجهزة �أو تنظيمات متخ�ص�صة‬ ‫�أحيانا رقابة تف�صيلية‪ ،‬كما �أ ّنها َ‬
‫يتولى كل منها الرقابة على نوع معين من الن�شاط الذي تزاوله الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬بما‬
‫ت�شكل � اً‬
‫إخالل‬ ‫يكفل االطمئنان �إلى � ّأن ت�صرفات الأفراد العاملين في الم� ّؤ�س�سة ال ّ‬
‫خروجا عن القواعد �أو القوانين المقررة‪ ،‬و� ّأن �أداء الم� ّؤ�س�سة ك ّلها‪ ،‬ي�سير ب�شكل‬
‫ً‬ ‫�أو‬
‫المتوخاة من حيث الكم والنوع‬ ‫ّ‬ ‫�صحيح نحو الأهداف االجتماعية واالقت�صادية‬
‫والزمان والأ�ساليب الم�ستخدمة‪.‬‬
‫يتولى مهمة الرقابة الخارجية على �أداء الم� ّؤ�س�سات الر�سمية (الحكومية) في‬
‫الأردن عدد من الأجهزة‪ ،‬من �أهمها‪� :‬أجهزة الرقابة الت�شريعية‪ ،‬و�أجهزة الرقابة‬
‫الق�ضائية‪ ،‬و�أجهزة الرقابة الإدارية‪ ،‬وبع�ض الوزارات (وزارة ال�صناعة والتجارة‪،‬‬
‫ووزارة المالية‪ ،‬وغيرها)‪ ،‬وبع�ض الدواوين (مثل ديوان المحا�سبة‪ ،‬وديوان‬
‫الخدمة المدنية‪ ...‬وغيرها)‪.‬‬
‫كما يقوم البنك المركزي الأردني‪ ،‬بالرقابة على الم�صارف التجارية‬
‫والم� ّؤ�س�سات المالية‪ .‬ومما يجدر ذكره �أن الرقابة � ًّأيا كان نوعها ينبغي � اّأل يكون‬
‫ت�صيد الأخطاء وفر�ض العقوبات‪ ،‬بل ينبغي �أن تكون مهمتها‬ ‫هدفها الأ�سا�س ّ‬
‫الأ�صلية زرع الثقة في نفو�س العاملين‪ ،‬لم�ساعدتهم على العمل ب�شكل �إيجابي‪،‬‬
‫ولفت انتباه المديرين �إلى نواحي القوة �أو ال�ضعف في تنفيذ الخطط والأن�شطة‬
‫المتعددة مع اقتراح الحلول المنا�سبة لمعالجة الم�شكالت القائمة �أو المحتملة‪،‬‬ ‫ّ‬
‫وتالفي تكرار حدوث الأخطاء بما يحقق في النهاية م�صلحة الأفراد العاملين‬
‫وم�صلحة الم� ّؤ�س�سة على حد �سواء‪.‬‬
‫‪178‬‬
 ‫‪Controlling Levels and Tools‬‬ ‫�ساد�ساً م�ستويات الرقابة و�أدواتها‬
‫بالرغم من وجود خطوات محـددة للرقابة يمكن تطبيقهـا‪ � ،‬اّإل � ّأن فاعليـة عمليــة‬
‫الرقابــة ونجاحهــا يعتمــد على طبيعــة الأدوات التي يتم ا�ســتخدامها‪ ،‬حيث يتم اختيار‬
‫الأدوات الأكثر مالءمة لأهداف الرقابة‪ ،‬ما يقود في النهاية الى �إنجاز وظيفة الرقابة على‬
‫أي�ضا مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المتو ّقع‪ ،‬ويقود �إلى ت�شخي�ص‬
‫وي�سهل � ً‬
‫ّ‬ ‫�أف�ضل وجه‪،‬‬
‫يو�ضح ال�شكل‬
‫االنحرافات‪ ،‬وو�صف العالج المالئم‪ .‬ويمكن تق�سيم �أدوات الرقابة كما ّ‬
‫(‪� ،)10-5‬إلى ثالثة م�ستويات‪:‬‬

‫م�ستويات الرقابة‬
‫الرقابة على‬ ‫الرقابة على‬ ‫الرقابة على‬
‫م�ستوى‬ ‫م�ستوى‬ ‫م�ستوى‬
‫الأفراد‬ ‫الإدارات‬ ‫الم� ّؤ�س�سة‬

‫‪ -‬الرقابة الذاتية‪.‬‬ ‫‪ -‬الرقابة على الكمية‪.‬‬ ‫‪ -‬الح�سابات الختامية‪.‬‬

‫‪ -‬تقارير الأداء‪.‬‬ ‫‪ -‬الرقابة على الجودة‪.‬‬ ‫‪ -‬المراجعة الإدارية‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على التكاليف‪.‬‬ ‫‪ -‬ن�سب الإنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على الوقت‪.‬‬

‫ال�شكل (‪ :)10-5‬م�ستويات الرقابة و�أدواتها‪.‬‬

‫الرقابة على م�ستوى الم� ّؤ�س�سة‬ ‫‪1‬‬

‫تهدف الرقابة على م�ستوى الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬إلى الت�أكّ د من � ّأن الم�سيرة الكلية للم� ّؤ�س�سة‬
‫المتعددة تنجز‬
‫ِّ‬ ‫تتوا�صل ح�سبما ُخ ِّط َط لها‪ ،‬كالت�أكّ د من �أن الأهداف على م�ستوياتها‬
‫ح�سب الخطط المو�ضوعة‪ ،‬وذلك با�ستخدام �أدوات تقي�س الإنجاز العام للم� ّؤ�س�سة في‬
‫نهاية الفترات التخطيطية‪ ،‬حيث تظهر على �شكل نتائج محددة في الح�سابات الختامية‬

‫‪179‬‬
 ‫للم� ّؤ�س�سة‪ .‬ومن �أهم �أدوات الرقابة على م�ستوى الم� ّؤ�س�سة ما ي�أتي‪:‬‬
‫�أ الرقابة با�ستخدام الح�سابات الختامية‬
‫تتكـون الح�سـابات الختـامية مـن مجموعـة قوائـم و�أدوات محا�ســبية مــن‬
‫ّ‬
‫�أهمها‪:‬‬
‫‪Income Statement‬‬ ‫‪ 1‬قائمة الدخل‬
‫تبين �صافي دخل الم� ّؤ�س�سة من ن�شاطها الت�شغيلي‬
‫ُت�شير �إلى قائمة (ك�شف) ّ‬
‫وغير الت�شغيلي‪.‬‬
‫وتنق�سم قائمة الدخل �إلى نوعين‪:‬‬
‫�أ قائمة الدخل التقديرية التي ُت َع ُّد في بداية الفترة المحا�سبية �أداة تخطيط‪.‬‬
‫قائمة الدخل الحقيقية (الفعلية) التي ُت َع ُّد في نهاية الفترة المحا�سبية‬
‫ب للو�صول �إلى نتائج ن�شاط الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫وباالعتماد على قائمة الدخل �أدا ًة من �أدوات الرقابة‪ ،‬يتم مقارنة الأر�صدة‬
‫الموجودة في قائمة الدخل التقديرية بالأر�صدة الناتجة عن قائمة الدخل الفعلية‪ ،‬و�إذا‬
‫ظهر �أي انحراف بينهما‪� ،‬أي فرق في �أرقام البنود (بين التقديري والفعلي)‪ ،‬ف�إن ذلك‬
‫بد من درا�سته وتحديد حجمه و�أ�سبابه وعالجه ‪.‬‬
‫انحرافا ال ّ‬
‫ً‬ ‫ُيمثل‬
‫يو�ضحه الجدول (‪ُ ،)1-5‬يظهِ ُر مقارن ًة بين قائمة الدخل‬
‫والمثال الآتي الذي ّ‬
‫التقديرية وقائمة الدخل الفعلية‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الجدول (‪ :)1-5‬مقارنة قائمة الدخل الفعلية بالتقديرية‪.‬‬

‫البيـــــــان‬ ‫الأرقام التقديرية الأرقام الفعلية‬

‫�صافي المبيعات‬ ‫‪50000‬‬ ‫‪60000‬‬

‫�أرباح بيع الأ�سهم‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪6000‬‬
‫�إيراد فوائد دائنة‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪3000‬‬
‫�إجمالي الإيرادات‬ ‫‪55000‬‬ ‫‪69000‬‬
‫تكلفة الب�ضاعة المبيعة‬ ‫(‪)30000‬‬ ‫(‪)25000‬‬
‫م‪� .‬إدارية وعمومية‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫(‪)3000‬‬
‫م‪ .‬بيعية‬ ‫(‪)3000‬‬ ‫(‪)2000‬‬
‫م‪� .‬أخرى‬ ‫(‪)4000‬‬ ‫(‪)5000‬‬
‫�إجمالي الم�صروفات‬ ‫‪39000‬‬ ‫‪35000‬‬
‫�صافي الربح‬ ‫‪16000‬‬ ‫‪34000‬‬

‫نالحظ من درا�سة الجدول (‪� ،)1-5‬أ ّنه يوجد انحراف بين �صافي الربح في‬
‫قائمة الدخل التقديرية‪ ،‬و�صافي الربح في قائمة الدخل الفعلية؛ لذا‪ ،‬نحتاج �إلى �إجراء‬
‫لت�صحيح االنحراف ح�سب �إمكانات وظروف الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬علم ًا �أن هذه القوائم كان‬
‫يدويا‪ .‬ومع‬
‫ًّ‬ ‫يتم �إعدادها و ا�ستخراج البيانات من ال�سجالت والدفاتر المحا�سبية‬
‫حا�سوبيا‬
‫ًّ‬ ‫توظيف التكنولوجيا في �أدوات الرقابة‪� ،‬أ�صبح ا�ستخراج قوائم الدخل‬
‫با�ستخدام برامج المحا�سبة المحو�سبة مثل برمجية (‪. )ITAC‬‬

‫‪Balance Sheet‬‬ ‫‪ 2‬الميزانية العمومية‬

‫يبين ما للم� ّؤ�س�سة من �أ�صول وما عليها من التزامات في نهاية‬
‫هي ك�شف ّ‬
‫الفترة المالية‪ ،‬لبيان الموقف المالي لها‪.‬‬
‫وتق�سم الميزانية العمومية ق�سمين‪:‬‬
‫ت�صور م�ستقبلي لأ�صول الم� ّؤ�س�سة‬
‫ُّ‬ ‫�أ الموازنة (الميزانية) التقديرية‪ :‬وهي‬
‫وخ�صومها المتو ّقعة في بداية الفترة المالية ‪.‬‬
‫‪181‬‬
‫ب الميزانية الفعلية‪ :‬وهي قائمة تظهر فيها الأر�صدة الفعلية لكل من الأ�صول‬
‫والخ�صوم‪ ،‬الناتجة عن الن�شاط الحقيقي للم� ّؤ�س�سة ‪ ،‬وبيان الموقف‬
‫المالي لها ‪.‬‬
‫تعتمد الرقابة با�ستخدام هذه الأداة‪ ،‬على مقارنة تقديرات الم� ّؤ�س�سة‬
‫للموازنة التقديرية خالل عام قادم‪ ،‬وذلك بالأرقام الفعلية للميزانية العمومية‬
‫الفعلية في نهاية الفترة الزمنية‪ ،‬على �أن يتم ح�ساب الفرق بين هذه الأرقام‬
‫لتحليل االنحرافات فيها‪ ،‬ومعرفة �أوجه الزيادة �أو النق�ص وت�أثيره على �أن�شطة‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وتدارك ذلك في الأعوام القادمة‪� ،‬أو لتحديد المق�صرين في حق‬
‫وفقا لنوع التق�صير وحجمه‪ .‬يت�ضمن الجدول‬ ‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬والتعامل معهم ً‬
‫(‪ ،)2-5‬مثاالً للميزانية العمومية ب�شكليها التقديري والفعلي‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)2-5‬مقارنة الميزانية العمومية الحقيقية بالتقديرية‪.‬‬

‫الأرقام‬ ‫الأرقام‬ ‫الأرقام‬ ‫الأرقام‬

‫الخ�صوم‬ ‫الأ�صول‬
‫الفعلية‬ ‫التقديرية‬ ‫الفعلية‬ ‫التقديرية‬
‫دائنون‬ ‫نقدية‬
‫‪150‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬
‫�أوراق دفع‬ ‫�أوراق قب�ض ومدينون‬
‫‪150‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪200‬‬
‫م�ستحقات‬ ‫ب�ضاعة‬
‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪350‬‬
‫مجموع الخ�صوم‬ ‫مجموع الأ�صول‬
‫‪350‬‬ ‫‪550‬‬ ‫المتداولة‬ ‫‪500‬‬ ‫‪650‬‬ ‫المتداولة‬
‫قرو�ض طويلة‬ ‫‪350‬‬ ‫‪350‬‬ ‫ٍ‬
‫مبان‬
‫‪600‬‬ ‫‪650‬‬ ‫الأجل‬ ‫‪650‬‬ ‫‪650‬‬ ‫�آالت‬
‫‪1000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫ر�أ�س المال‬ ‫‪700‬‬ ‫‪800‬‬ ‫أرا�ض‬
‫� ٍ‬
‫‪250‬‬ ‫‪250‬‬ ‫�أرباح مدورة‬

‫مجموع الخ�صوم‬ ‫مجموع الأ�صول‬

‫‪1850‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫الثابتة‬ ‫‪1700‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫الثابتة‬
‫‪2200‬‬ ‫‪2450‬‬ ‫�إجمالي الخ�صوم‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪2450‬‬ ‫�إجمالي الأ�صول‬

‫‪182‬‬
‫علما ب� ّأن عملية �إعداد الميزانية التقديرية والميزانية العمومية‪ ،‬كانت‬
‫ً‬
‫يدويا عن طريق ا�ستخراج البيانات والأر�صدة من الدفاتر وال�سجالت‬ ‫تتم ًّ‬
‫المحا�سبية‪ .‬ومع عملية توظيف التكنولوجيا في �أدوات الرقابة‪� ،‬أ�صبح من‬
‫ال�سهل ا�ستخراج البيانات والأر�صدة لإعداد الميزانية التقديرية والميزانية‬
‫حا�سوبيا‪ ،‬وذلك عن طريق ا�ستخدام مجموعة من برامج المحا�سبة‬
‫ًّ‬ ‫الحقيقية‬
‫المحو�سبة مثل برمجية (‪.)ITAC‬‬

‫ن�شاط (‪ : )7-5‬الميزانية �أدا ًة للرقابة‬

‫عن طريق مجموعات العمل‪ ،‬قارن الأر�صدة التقديرية بالأر�صدة الفعلية في المثال‬
‫ال�سابق علما �أنه م�سموح بانحراف مقداره (‪ )٪1‬للظروف الطارئة‪ .‬اكت�شف �أي الأر�صدة‬
‫التي تحتاج �إلى �إجراء ت�صحيحي ‪ ،‬واكتب تقريرا بذلك ‪ ،‬ثم ناق�شه مع زمالئك‪.‬‬

‫‪Managerial Audit‬‬ ‫ب الرقابة با�ستخدام المراجعة الإدارية‬

‫مطولة‬
‫تعد المراجعة الإدارية �إحدى �أ�ساليب الرقابة الحديثة‪ ،‬وهي قوائم ّ‬
‫تت�ضمن الممار�سات المعيارية جميعها التي ترغب الإدارة العليا بتطبيقها‬
‫ّ‬ ‫كثيرا‬
‫ً‬
‫في عملية تقييم �أن�شطة الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬في المجاالت الإنتاجية والت�سويقية والتمويلية‬
‫اً‬
‫و�صول �إلى‬ ‫والموارد الب�شرية‪ ،‬وغيرها من المجاالت الواجب �إخ�ضاعها للرقابة‪،‬‬
‫تعبر عن الم�ستوى المنا�سب من الأداء‪.‬‬
‫تحقيق نتائج و�إنجازات و�سلوكات ّ‬
‫تعبر قوائم المراجعة الإدارية عن مقايي�س الو�ضع الراهن والفعلي للنتائج‬
‫ّ‬
‫وغالبا ما يقوم المديرون المعنيون بو�ضع هذه‬
‫ً‬ ‫والإنجازات وال�سلوكات‪،‬‬
‫القوائم‪ ،‬ويكون من نتيجة ا�ستخدامها ت�شخي�ص م�شكالت الأداء وتحديد نقاط‬
‫ويت�ضمن الجدول (‪)3-5‬‬
‫ّ‬ ‫المتعددة في الم� ّؤ�س�سة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫القوة وال�ضعف في الجوانب‬
‫مخت�صرا للمراجعة الإدارية‪.‬‬
‫ً‬ ‫اً‬
‫مثال‬

‫‪183‬‬
 ‫‪Productivity Ratios‬‬ ‫جـ الرقابة با�ستخدام ن�سب الإنتاجية‬
‫تُ�شير ن�سب الإنتاجية‪� ،‬إلى مقدار ما تحقّق من نتائج مخطط لها با�ستخدام‬
‫ريا�ضيا بقيمة لها ب�سط ومقام‪ ،‬حيث ُي�شير الب�سط �إلى‬
‫ًّ‬ ‫الموارد المتاحة‪ ،‬ويعبر عنها‬
‫نتائج الأداء المتحققة‪ّ � ،‬أما المقام ُفي�شير �إلى الموارد التي تم ا�ستخدامها لتحقيق تلك‬
‫ثم تتم المقارنة بين ما ا�ستخدم من موارد لتوليد النتائج‪� ،‬إلى �أن يتم‬
‫النتائج‪ .‬ومن ّ‬
‫�سمى ن�سب الإنتاجية‪.‬‬
‫التو�صل �إلى ما ُي ّ‬
‫تطور عادة ن�سب‬
‫ّ‬ ‫والجدير بالذكر في هذا ال�سياق‪� ،‬أن الم� ّؤ�س�سات الناجحة‬
‫وت�صممها بما يتما�شى مع طبيعة عملها وطبيعة نتائج الأداء والموارد‬
‫ّ‬ ‫الإنتاجية‬
‫ت�صمم ن�سب �إنتاجية على م�ستوى‬
‫علما ب� ّأن بع�ض الم� ّؤ�س�سات ّ‬
‫التي تتعامل معها‪ً ،‬‬
‫الإدارات والوحدات والفروع والآالت؛ بهدف �إحكام �أكبر قدر من الرقابة‬
‫الفعالة عليها‪.‬‬
‫يقدم �شي ًئا ُيذكر‪ ،‬ما لم تتم مقارنتها‬
‫� ّإن ا�ستخدام ن�سب الإنتاجية في حد ذاته ال ّ‬
‫أ�سا�س المقارنة يمكن �أن يكون كالآتي‪:‬‬
‫بن�سب مماثلة توفّر �أ�سا�سا للمقارنة‪ ،‬و� ُ‬
‫‪ 1‬مقارنة ن�سب الإنتاجية للعام الحالي بن�سب الإنتاجية للعام ال�سابق‪ ،‬حيث‬
‫التقدم �أو الت� ّأخر في نتائج الأداء في الم� ّؤ�س�سة‬
‫ُت�شير نتيجة المقارنة �إلى مدى ّ‬
‫عبر الزمن‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫الجدول (‪ :)3-5‬قائمة مخت�صرة للمراجعة الإدارية‪.‬‬

‫�إلى‬
‫ال‬ ‫نعم حد‬ ‫الأ�ســـــــــــــــئلة‬ ‫المجاالت‬
‫ما‬
‫‪ -1‬هل ح�صة ال�شركة في ال�سوق في نمو؟‬ ‫مركز ال�شركة‬
‫‪ -2‬هل منتجات ال�شركة متطورة با�ستمرار؟‬
‫عاليا مقارنة بباقي ال�شركات؟‬ ‫عائدا ً‬‫‪ -3‬هل تحقق ال�شركة ً‬
‫‪ -4‬هل تكاليف الإنتاج تناف�سية مقارنة بالم� ّؤ�س�سات المناف�سة؟‬ ‫الإنتاج‬
‫‪ -5‬هل الآالت جديدة وفي حالة جيدة؟‬
‫‪ -6‬هل الطاقة م�ستغلة ب�شكل جيد؟‬
‫‪ -7‬هل لدى ال�شركة �أنظمة �سليمة لتخطيط الإنتاج ومراقبته؟‬
‫‪ -8‬هل لدى ال�شركة فكرة كاملة عن �شكل ال�سوق الذي تعمل فيه؟‬ ‫الت�سويق‬
‫‪ -9‬هل منتجات ال�شركة في بداية مراحل نموها؟‬
‫‪ -10‬هل �أ�سعار ال�شركة تناف�سية؟‬
‫‪ -11‬هل يعتقد الم�سـتهلك � ّأن ال�شـــركة فــي و�ضـع جيد؟‬
‫‪ -12‬هل لدى ال�شركة م�صادر متوافرة لتمويل اال�ستثمارات الجديدة؟‬ ‫التمويل‬
‫‪ -13‬هل لدى ال�شركة رقابة جيدة على �إدارة ر�أ�س المال العامل؟‬
‫‪ -14‬هل لدى ال�شركة �إمكانية ابتكارية في التخطيط الر�أ�سمالي؟‬
‫‪ -15‬هل لدى ال�شركة �أنظمة جيدة في الح�سابات والتكاليف‬
‫والمراجعة؟‬
‫‪ -16‬هل لدى ال�شركة نظام متكامل للمعلومات؟‬ ‫المعلومات‬
‫جزءا من‬
‫‪ -17‬هل ت�ستخدم ال�شركة الح�سابات الآلية بو�صفها ً‬
‫نظام المعلومات؟‬
‫‪ -18‬هل لدى ال�شركة تقاليد علمية في �إدارة االجتماعات‬
‫واالت�صاالت؟‬
‫‪ -19‬هل مديرو ال�شركة مبتكرون ومبدعون في قراراتهم؟‬ ‫فل�سفة الإدارة‬
‫‪ -20‬هل يعتمد المديرون على �أ�ساليب علمية في اتخاذهم للقرارات؟‬
‫‪ -21‬هل لدى ال�شركة �أنظمة كاملة للتخطيط والرقابة؟‬
‫‪ -22‬هل يتمتع العاملون بدرجة عالية من الكفاية واالن�ضباط؟‬ ‫الموارد الب�شرية‬
‫‪ -23‬هل يتمتع العاملون بدرجة عالية من الحما�س للعمل‬
‫والر�ضا عنه؟‬
‫‪ -24‬هل لدى ال�شركة �أنظمة كاملة للرقابة على المخزون؟‬ ‫المواد‬
‫‪ -25‬هل لدى ال�شركة عالقات طيبة مع الموردين؟‬

‫‪185‬‬
 ‫ن�سب الإنتاجية‬
‫ن�سب الإنتاجية‬
‫مقارنة‬ ‫للعام الحالي‬
‫للعام ال�سابق ‪2015‬‬
‫‪2016‬‬

‫‪ 2‬مقارنة ن�سب الإنتاجية في ن�شاط معين‪ ،‬مع ن�سب الإنتاجية في ن�شاط �آخر‬
‫مماثل‪� ،‬أو مقارنة م�صنع من م�صانع الم� ّؤ�س�سة مع م�صنع �آخر مماثل‪� ،‬أو‬
‫مقارنة نتائج الأداء في الم� ّؤ�س�سة مع نتائج الأداء لدى م� ّؤ�س�سة �أخرى مماثلة‪.‬‬

‫ن�سب الإنتاجية‬ ‫ن�سب الإنتاجية في‬

‫للن�شاط نف�سه في‬ ‫مقارنة‬ ‫ن�شاط محدد في‬
‫م�صنع ب‬ ‫م�صنع �أ‬

‫‪ 3‬مقارنة ن�سب الإنتاجية في الم� ّؤ�س�سة بن�سب معيارية (�أو مثالية) تعتمدها‬
‫معيارا‪ ،‬فقد ترى الم� ّؤ�س�سة � ّأن الن�سب المعيارية لعوائد المبيعات‬
‫ً‬ ‫الم� ّؤ�س�سة‬
‫(‪ ،)٪8‬بينما تجد الم� ّؤ�س�سة �أن الن�سبة الفعلية لم تتجاوز (‪ ،)٪2‬وهذا ُي�شير‬
‫معمقة لأ�سبابه‪،‬‬ ‫�إلى انحراف �سلبي وا�ضح في نتائج الأعمال ّ‬
‫يتطلب درا�سة ّ‬
‫واتخاذ �إجراءات ت�صحيحية منا�سبة‪.‬‬

‫ن�سب معيـارية‬ ‫ن�سب الإنتاجية في‬

‫مقارنة‬
‫مثـالية‬ ‫الم� ّؤ�س�سة‬

‫‪186‬‬
 ‫‪ 2‬الرقابة على م�ستوى الإدارات والأق�سام‬
‫ت�ستخدم الإدارات والأق�سام �أو �أي ّة وحدة تنظيمية �أخرى‪ ،‬مجموعة من الأدوات‬
‫الرقابية من �أهمها‪:‬‬
‫‪Quantity Controlling‬‬ ‫�أ الرقابة على الكمية‬
‫الخطة‪ ،‬مع‬
‫يقوم المديرون المعنيون بمقارنة الأرقام المطلوب تحقيقها في ُ‬
‫ثم يتم تحديد االنحرافات تمهيدا لتحديد‬
‫الأرقام الناتجة عن التنفيذ الفعلي‪ّ ،‬‬
‫ويالحظ هنا‪ّ � ،‬أن التركيز ين�صب على الكمية (مثل كمية‬
‫�أ�سبابها‪ ،‬فمعالجتها‪ُ .‬‬
‫يت�ضمنه‬
‫ّ‬ ‫الإنتاج �أو كمية المبيعات‪ ،‬وغيرهما) كما يت�ضح من المثال الآتي الذي‬
‫يو�ضح ا�ستخدام �أرقام المبيعات التقديرية مع �أرقام‬
‫الجـــدول (‪ ،)4-5‬الذي ّ‬
‫المبيعات الفعلية‪ ،‬حيث يمكن من خالل هذه الأرقام معرفة درجة االنحراف‬
‫مو�ضح في خانة المالحظات)‪.‬‬
‫و�أ�سبابها (كما هو ّ‬

‫الجدول (‪ :)4-5‬الرقابة على الكمية‪.‬‬

‫مالحظات ‪/‬‬ ‫االنحراف‬ ‫بيان �أرقام التنفيذ �أرقام الخطة‬

‫ال�سبب‬
‫مدة �أ�سبوعين‬
‫توقف الآالت ّ‬ ‫(‪)2000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫ال�صنف ‪1‬‬
‫تغـطـيـة �ســوق جديدة‬ ‫‪200‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪5200‬‬ ‫ال�صنف ‪2‬‬
‫ا�ستقالة رجل بيع‬ ‫(‪)500‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫‪10500‬‬ ‫ال�صنف ‪3‬‬

‫‪187‬‬
 ‫‪Quality Controlling‬‬ ‫ب الرقابة على الجودة‬
‫�إلى جانب �إنتاج الكميات المطلوبة من المنتج‪ ،‬البد �أي�ضا من �إيالء عناية خا�صة‬
‫لجودة هذه الكميات‪ ،‬وهذه العملية ت�سمى (الرقابة على الجودة)‪ .‬وعادة ما تبد�أ الرقابة‬
‫على الجودة بتحديد معايير محددة لها‪ ،‬مثل‪ :‬الحجم‪ ،‬واللون‪ ،‬والملم�س‪ ،‬والت�شطيب‪،‬‬
‫حد �أدنى وحد‬ ‫والأبعاد‪ ،‬وجودة التعبئة‪ ،‬وغيرها‪ .‬وقد تو�ضع معايير (مثالية)‪ ،‬ثم ُي�ضاف ّ‬
‫قب ُل ُ‬
‫المن َتج‪ ،‬وخارج حدودها ُيرفَ�ض‪.‬‬ ‫ّ�أعلى لهذه المعايير‪ ،‬وفي حدود هذه المعايير ُي َ‬
‫ُتعرف الجودة ب�أنها «مجموعة من ال�صفات التى يتميز بها منتج معين تحدد قدراته على‬
‫تلبية حاجات الم�ستهلكين ومتطلباتهم»‪ ،‬وقد مر هذا المفهوم بعدة مراحل هي‪:‬‬
‫الـفحــ�ص‪ :‬ف�صل المنتجات المعيبة عن المنتجات المقبولة‪.‬‬
‫�ضبط الجودة‪ :‬تخطيط فح�ص العمليات منذ بداية �إنتاج المنتج ‪ /‬الخدمة ما �ساعد على‬
‫ك�شف الأخطاء ّ‬
‫مبك ًرا‪ ،‬لكن لم يمنع من تكرار حدوثها‪.‬‬
‫توكيد الجودة‪ :‬وتكون بالتركيز على متطلبات العميل الذي �أ�صبح هدف عمل الم� ّؤ�س�سات‬
‫ومحوره‪ ،‬مما ن� أش� عنه �سهولة تعريف الم�شاكل وتفاديها منذ البداية‪ ،‬وزاد من توكيد‬
‫الجودة للم�ستهلك ‪ /‬العميل‪.‬‬
‫عد خرائط مراقبة الجودة �إحدى الو�سائل الذائعة االنت�شار لمراقبة الجودة في مجال‬ ‫ُت ّ‬
‫الإنتاج‪ ،‬حيث من يمكن قيا�س جودة المنتج ح�سب مجموعة من الخ�صائ�ص كالبعد‬
‫والمادة المكونة والحجم واللون‪� ... ،‬إلخ‪ ،‬وال�شكل رقم (‪ )11-5‬يم ّثل خريطة لمراقبة‬
‫حاليا‪ ،‬مع الخ�صائ�ص‬
‫الجودة ت�ساعد على مقارنة الخ�صائ�ص الفنية لمنتج معين يتم �إنتاجه ًّ‬
‫المو�ضوعة م�سب ًقا للجودة قبل بدء الت�صنيع‪ .‬فالمنتج في هذه الحالة هو عمود �صغير‬
‫ي�ستخدم في ت�صنيع �إحدى الماكنات‪ ،‬ويجب �أن يكون مقا�س قطره (‪� )10‬سنتيمترات‬
‫يعد‬
‫ح�سب الموا�صفات الفنية المحددة‪ .‬ول ّأن �إنتاج عمود بهذا المقا�س المحدد المطلق ّ‬
‫علما ب� ّأن هذا االنحراف‬
‫نق�صانا‪ً ،‬‬
‫ً‬ ‫�صعبا جدا‪ ،‬ف�إنه ي�سمح بانحراف ال يتجاوز (‪ )٪5‬زياد ًة �أو‬
‫ي�شكل م�شكلة فنية تعيق ا�ستخدام المنتج بعد ت�صنيعه‪ .‬معنى هذا‪ّ � ،‬أن العمود يجب �أن‬‫ال ّ‬
‫حدا �أدنى‪ .‬وعلى الخريطة‬‫حدا �أق�صى و(‪� )9,5‬سنتمتر ًّ‬ ‫يكون قطرة ما بين (‪� )10,5‬سنتمتر ًّ‬

‫‪188‬‬
 ‫‪10,5‬‬ ‫الحد الأعلى‬
‫ّ‬
‫حد الرقابة المثلى‬
‫‪10‬‬

‫‪9,5‬‬
‫الحد الأدنى‬
‫ّ‬

‫‪1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15‬‬
‫ال�شكل ( ‪ :)11-5‬خريطة مراقبة الجودة‪.‬‬

‫الحد الأعلى الم�سموح به‪،‬‬‫ّ‬ ‫ّ‬

‫الخط الأعلى يم ّثل‬ ‫يت�ضمنها ال�شكل رقم (‪ ،)12-5‬ف� ّإن‬
‫ّ‬ ‫التي‬
‫ويالحظ � ّأن العينات التي‬
‫الحد الأدنى الم�سموح به لقطر العمود‪ُ .‬‬ ‫ّ‬
‫الخط الأ�سفل ّ‬ ‫بينما يمثل‬
‫اع ُتمدت في هذه الح�سابات بلغت خم�س ع�شرة عينة‪ ،‬و� ّأن وحدة واحدة (�أو مرة واحدة‬
‫من مرات الإنتاج) هي التي خرجت فيها الجودة عن المعايير المحددة‪ ،‬وهي كما في‬
‫الخريطة �أقل في الموا�صفات من الحد الأدنى الم�سموح به‪.‬‬
‫و نالحظ �أي�ضا �أن الرقابة على الجودة‪ ،‬قد تظهر من خالل �أرقام المردودات من العمالء‪،‬‬
‫�أو �أرقام الب�ضاعة التالفة التي يحددها الق�سم لنف�سه في �ضوء طبيعة العملية الإنتاجية وكفاية‬
‫الآالت والعمال‪.‬‬
‫ويو�ضح الجدول (‪ )5-5‬كيفية مقارنة الأرقام المخططة بالأرقام الفعلية للمردودات‬ ‫ّ‬
‫والتالف في �إحدى �إدارات الإنتاج‪.‬‬
‫تحدد لنف�سها معايير للجودة على �شكل ن�سب مئوية‪ ،‬ك�أن‬
‫ويمكن لكثير من الأق�سام �أن ّ‬
‫يحدد ق�سم الت�شغيل لنف�سه ن�سبة مقدارها (‪ )٪2‬من المنتجات التالفة‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫الجدول (‪ :)5-5‬متابعة المردودات والتالف‪.‬‬

‫المردودات �أو‬ ‫املردودات �أو‬

‫ال�سبب‬ ‫االنحراف‬ ‫البيان‬
‫التالف املخطط التالف الفعلي‬

‫�سوء التغليف‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ 70‬وحدة‬ ‫ال�صنف ‪1‬‬

‫خلل في الآالت‬ ‫‪5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ 35‬وحدة‬ ‫ال�صنف ‪2‬‬
‫م�ستوى االلتزام‬ ‫(‪)2‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪ 95‬وحدة‬ ‫ال�صنف ‪3‬‬
‫في التنفيذ‬

‫‪Expenditure Controlling‬‬ ‫جـ الرقابة على التكاليف‬

‫تتم هذه العملية‪ ،‬عن طريق مقارنة الميزانية التقديرية للق�سم �أو الن�شاط‬
‫بالميزانية الفعلية‪ ،‬والميزانية التقديرية تعطي معايير للرقابة فيما يتعلق بالإنفاق‬
‫تت�ضمنها الميزانية‪ ،‬ف�إذا زاد الإنفاق الفعلي‬
‫ّ‬ ‫المتنوعة التي‬
‫ّ‬ ‫والتكاليف في البنود‬
‫عما هو مخطط‬ ‫ال على �سوء التنفيذ وانحرافه ّ‬ ‫على الإنفاق المخطط له ُع ّد هذا دلي ً‬
‫له‪ .‬يو�ضح الجدول (‪ )6-5‬الآتي‪ ،‬اً‬
‫مثال للرقابة على التكاليف من خالل مقارنة‬
‫ويو�ضح الجدول مقدار‬
‫ّ‬ ‫جزء من ميزانية التكاليف التقديرية مع الميزانية الفعلية‪،‬‬
‫االنحرافات و�أ�سبابها التقديرية في الميزانية الفعلية للتكاليـف‪ ،‬ويظـهر مــن‬
‫الجدول � ّأن ال�صنف (‪ّ )1‬‬
‫ي�شكل انحرافًا كبيراً ؛ �سببه ارتفاع تكلفة التعبئة والتغليف‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)6-5‬الرقابة على التكاليف با�ستخدام الميزانيات‪.‬‬

‫مالحظات ‪/‬‬ ‫التكاليف‬ ‫التكاليف‬

‫االنحراف‬ ‫المخططة‬ ‫البيان‬
‫ال�سبب‬ ‫الفعلية‬

‫ارتفاع تكـفة التغليف‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪150‬‬ ‫ال�صنف ‪1‬‬

‫م�ستوى التزام العاملين‬ ‫‪-‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ال�صنف ‪2‬‬
‫�أخطاء في التغليف‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ال�صنف ‪3‬‬
‫م�سـتوى كفايـة العاملين‬ ‫(‪)10‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ال�صنف ‪4‬‬

‫‪190‬‬
 ‫‪Time Controlling‬‬ ‫د الرقابة على الوقت‬
‫كل الأق�سام والإدارات في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬لديها �أعمال يجب �أن تنجز في �إطار‬
‫زمني محدد‪ .‬فيوجد مثلاً منتج يجب �أن ي�شحن في تاريخ معين‪ ،‬كما يجب �إجراء‬
‫وفقا لجدول زمني محدد‪ ،‬ويوجد برنامج يجب �إنجازه في وقت اليزيد‬ ‫ال�صيانة ً‬
‫على (‪� )3‬شهور مثال‪.‬‬
‫ال�شكل (‪ ،)12-5‬يم ّثل خريطة زمنية لتنفيذ برنامج �شراء �آالت جديدة لأحد‬
‫ُ‬
‫ال�شكل في ال�صفوف المخططة الأزمنة التي يجب �أن ت�ستغرقها كل‬ ‫ويو�ضح‬
‫ّ‬ ‫الأق�سام‪،‬‬
‫فتو�ضح الزمن الفعلي الذي ا�ستغرقته‬
‫خطوة (كما هو مخطط)‪ّ � ،‬أما ال�صفوف ال�سوداء ّ‬
‫كل خطوة‪ .‬نالحظ من ال�شكل‪ّ � ،‬أن بع�ض الخطوات ت�أخرت عملية �إنجازها‪ ،‬ما �أدى‬
‫�إلى ت�أخير في موعد نهاية البرنامج ك ّله‪.‬‬

‫المدة الزمنية بالأ�شهر‬ ‫خطوات العمل‬

‫�أيلول ت�شرين‬ ‫�آذار‬ ‫كانون‬
‫�آب‬ ‫�آيار حزيران تموز‬ ‫ني�سان‬ ‫ثاني �شباط‬
‫الأول‬
‫�أ‪ .‬االتفاق على نوع الآالت‬
‫ب‪ .‬التعاقد على �شراء الآالت‬
‫جـ‪ .‬توريد الآالت‬
‫د‪ .‬تدريب العاملين عليها‬
‫هـ‪ .‬تجربة الإنتاج الأولى‬

‫ال�شكل ( ‪ :)12-5‬خطوات العمل ل�شراء �آالت جديدة‪.‬‬

‫‪ 3‬الرقابة على م�ستوى الأفراد‬

‫تهدف �إدارة �أي م� ّؤ�س�سة �إلى تحقيق �أعلى م�ستويات الإنتاجية‪ ،‬في الأن�شطة التي‬
‫المتنوعة فيها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إ ّنه في �أح�سن الظروف‬
‫ّ‬ ‫مار�س في الإدارات والأق�سام‬ ‫ُت َ‬
‫وفي �أكثر الإدارات �إنتاجي ًة‪ ،‬ن�شاهد �أمثلة من الأداء المنخف�ض‪ ،‬وقد يعود ال�سبب في‬
‫انخفا�ض الأداء �إلى عوائق قد يكون م�صدرها م�ستويات الموارد �أو الآالت �أو التنظيم‪...‬‬

‫‪191‬‬
‫�إلخ‪ ،‬كما قد يرجع ال�سبب �إلى الأفراد العاملين في الم� ّؤ�س�سة �أنف�سهم‪ ،‬حيث يمكن �أن‬
‫يكون �أداء الأفراد من الأ�سباب الرئي�سة في انخفا�ض الأداء ووجود االنحرافات عما‬
‫ّ‬
‫يتحكمون في الموارد والمواد والآالت‪.‬‬ ‫هو مخطط له‪ ،‬وذلك لأن الأفراد هم الذين‬
‫وا�ستنا ًدا �إلى ذلك‪ ،‬يجب �أن ين�صب اهتمام �إدارة الم� ّؤ�س�سة على �إيجاد �آليات للرقابة‬
‫على �أداء الأفراد‪ ،‬ومن هذه الآليات‪:‬‬
‫‪Individual Self-Control‬‬ ‫�أ الرقابة الذاتية على الأداء‬
‫ال�شعوريا؛‬
‫ًّ‬ ‫�شعوريا �أو‬
‫ًّ‬ ‫تعد الرقابة على الذات من �أن�شطة الرقابة التي يقوم بها الفرد‬
‫ّ‬
‫لتقييم �أدائه و�سلوكاته ذات العالقة بالعمل‪ ،‬وتعرف هذه الرقابة عادة برقابة ال�ضمير‪،‬‬
‫وهو الوازع الفطري لدى الإن�سان الذي يت�أثر بالقيم والأخالق التي ي�ؤمن بها الفرد‪،‬‬
‫وم�ست�شعرا رقابته له‪.‬‬
‫ً‬ ‫ونعني بها رقابة الإن�سان لنف�سه رقابة نابعة من �إيمانه باهلل‬
‫ني الفكر الإ�سالمي بغر�س مفهوم الرقابة الذاتية لدى الإن�سان‪ ,‬التي تن�سجم‬
‫وقد ُع َ‬
‫مع مراقبة اهلل تعالى له في كل مجال من مجاالت الحياة‪.‬‬
‫� ّإن نظرة الإ�سالم �إلى الرقابة الذاتية‪ ،‬تجعل منها ّ‬
‫خط الدفاع الأول �ضد‬
‫رقيبا‬
‫االنحراف ال�سلبي في الأداء‪ ،‬وي�سعى الإ�سالم �إلى �أن يجعل من كل �إن�سان ً‬
‫حا�سب؛ لقول عمر بن الخطاب ر�ضي اهلل عنه‪:‬‬ ‫على نف�سه يحا�سبها قبل �أن ُت َ‬
‫حا�سبوا‪ ،‬وزِ ُنوا �أعمالكم قبل �أن ُتو َز َن عليكم»‪.‬‬
‫«حا�سبوا �أنف�سكم قبل �أن ُت َ‬

‫�سلوكيا‪ ،‬والتح ّقق من مدى فاعلية �أدائه‪� ،‬أدا ًة‬

‫ًّ‬ ‫عد رقابة الفرد لنف�سه ومحا�سبته لها‬
‫و ُت ُّ‬
‫همة للفرد والم� ّؤ�س�سة والمجتمع‪ ،‬ومن �أهم هذه النتائج ما ي�أتي‪:‬‬
‫فاعلة في تحقيق نتائج ُم ّ‬
‫‪ 1‬المقدرة على معرفة �أوجه الق�صور ب�شكل مبا�شر‪ ،‬لأن الفرد �أدرى بنف�سه‬
‫و�أقدر على معرفة نقاط �ضعفه وقوته‪.‬‬
‫قادرا على‬
‫‪ 2‬المعالجة الفاعلة لأوجه الق�صور‪ ،‬حيث � ّإن الفرد يمكن �أن يكون ً‬
‫معرفة �أوجه العالج للم�شكالت التي تواجهه‪ ،‬ما ي�ساعد على �إيجاد حلول‬
‫فعالة لها‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫‪ 3‬تق ّلل من االعتماد على الرقابة الخارجية‪ ،‬وتخ ّفف من �أ�ساليبها المعقدة‪.‬‬
‫‪ 4‬ت�ساعد على تطوير الأداء‪ ،‬ل ّأن الفرد النا�ضج ال يقوم فقط بمعرفة �أخطائه �أو‬
‫�أوجه الق�صور لديه‪ ،‬و�إ ّنما ي�سعى للتغ ّلب عليها وتطوير قدراته و�إمكاناته لمنع‬
‫ً‬
‫م�ستقبال‪.‬‬ ‫تكرار الأخطاء‬
‫وتقدما؛ مت�سارعا �إذا انت�شر فيها �أ�ســلوب الرقـابة‬
‫ً‬ ‫‪ 5‬ت�شهد الم� ّؤ�س�سة عادة ّ‬
‫تطو ًرا‬
‫ي�شكلون قدوة للعاملين في دوائرهم‬ ‫الذاتيـة من قبل المديرين‪ ،‬حيث �إ ّنهم ّ‬
‫تتطور الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وتح ّقق معدالت عالية‬
‫على مختلف الم�ستويات‪ ،‬وبذلك ّ‬
‫من الفاعلية والنجاح‪.‬‬
‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)6-5‬‬
‫أوج ًها‬
‫حدد � ُ‬
‫با�ستخدام �شبكة الإنترنت �أو �أية م�صادر �أخرى متوافرة لديك‪ّ ،‬‬
‫محددين �أهم مجاالت تطبيق‬
‫ّ‬ ‫�أخرى للرقابة الذاتية‪ ،‬وناق�شها �أنت وزمال�ؤك‬
‫الرقابة الذاتية في م� ّؤ�س�سات الأعمال‪.‬‬

‫‪Performance Reports‬‬ ‫ب تقارير الأداء‬

‫يحدد‬
‫عد تقييم �أداء العاملين �أحد �أهم الأن�شطة التي يقوم بها المدير؛ كي ّ‬
‫ُي ّ‬
‫درجة كفاية مر�ؤو�سيه وفاعليتهم في �أداء العمل‪ .‬ويهدف تقييم الأداء �إلى ت�شجيع‬
‫الأداء الجيد وعالج الأداء ال�ضعيف‪ ،‬حيث ينال ذوو الأداء الجيد مكاف�آت‬
‫وحوافز معينة مثل االعتراف بهذا الأداء وال�شكر والعالوة والترقية‪ّ � ،‬أما ذوو الأداء‬
‫وي�شكل �ضعف �أدائهم عقبة في‬ ‫ّ‬ ‫ال�ضعيف فقد يحتاجون �إلى المزيد من التوجيه‪،‬‬
‫تقدمهم الوظيفي في الم�ستقبل‪.‬‬
‫�سبيل ّ‬
‫ي�ستطيع المدير �أن ي�ستعين ببع�ض الم� ّؤ�شرات لتقييم �أداء العاملين‪ ،‬ومنها ‪:‬‬
‫‪ 1‬معدالت �ساعات الت�أخير �أو عددها‪.‬‬
‫‪ 2‬عدد ال�شكاوي من العمالء المتعاملين مع المر�ؤو�سين‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫‪ 3‬عدد حاالت النزاع وال�صراع مع الزمالء‪.‬‬
‫‪ 4‬عدد وحدات الإنتاج التي �أنتجها الفرد‪.‬‬
‫اقترح �أمثلة �أخرى‪.‬‬
‫نتناول فيما ي�أتي بع�ض الأدوات الرقابية (‪ ،(Control Techniques‬التي �أ�صبحت‬
‫حاليا على نطاق وا�سع في الكثير من م� ّؤ�س�سات الأعمال‪:‬‬
‫ت�ستخدم ًّ‬
‫نظم الرقابة بالحا�سوب ‪Computer Controlling Systems‬‬ ‫�أ‬
‫متعددة من نظم الرقابة‬ ‫ّ‬ ‫أنواعا‬
‫ت�ستخدم الم� ّؤ�س�سات في الوقت الحا�ضر‪ً � ،‬‬
‫بالحا�سوب‪ ،‬ومنها تلك التي تقوم بمتابعة الأداء وال�سلوك‪ ،‬عن طريق عد�سات‬
‫المتعددة؛ للقيام‬
‫ّ‬ ‫�إلكترونية مت�صلة بالحا�سوب‪ ،‬ومثبتة في �أق�سام الم� ّؤ�س�سة‬
‫بعمليات الر�صد والت�سجيل الفوري‪ .‬ويتم تخزين الأداء المالحظ داخل وحدات‬
‫التخزين في الحا�سوب على �شكل ملفات �إلكترونية بهدف توفير تغذية راجعة‬
‫(‪ )FeedbacK‬للإدارة‪ ،‬حول الممار�سات الفعلية التي تتم في �أثناء التنفيذ ليتم‬
‫ت�صحيح االنحرافات في الأداء‪ ،‬ومع ذلك يرى بع�ضهم �أن هذه النظم الرقابية‬
‫ت�ضع العاملين في الم� ّؤ�س�سة تحت �ضغط نف�سي وع�صبي؛ ل�شعورهم ب� ّأن �سلوكهم‬
‫الدائم خا�ضع للر�صد الفوري والم�ستمر من قبل الإدارة العليا‪ .‬ولتخفي�ض هذا‬
‫التوتر تلج�أ بع�ض الم� ّؤ�س�سات �إلى‪:‬‬
‫‪� 1‬إعالم الموظفين م�سبقًا ب� ّأن �أداءهم وال�سلوكات المرافقة له‪ ،‬تخ�ضع لمراقبة‬
‫�إلكترونية دائمة‪.‬‬
‫تو�ضح �سيا�سات الم� ّؤ�س�سة في هذه المجاالت‪.‬‬
‫‪ 2‬توزيع من�شورات دورية ّ‬
‫‪� 3‬إخ�ضاع الأن�شطة الحرجة (عنا�صر النجاح الحرجة) فقط‪ ،‬لعمليات الر�صد‬
‫الإلكتروني وا�ستثناء الأن�شطة الأخرى‪.‬‬
‫ومن التطبيقات الوا�سعة االنت�شار لنظم المتابعة بالحوا�سيب‪ ،‬تلك النظم‬
‫الخا�صة بمراقبة الدوام ومراقبة المخزون ومراقبة الجودة ومراقبة العمل على‬
‫خطوط الإنتاج‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫ومن المزايا المهمة لهذه النظم‪� ،‬إمكانية المتابعة الفورية للأداء عن طريق‬
‫التعرف �إلى �أنماط الأداء‬ ‫ّ‬
‫�شا�شات الحا�سوب الخا�صة بالمديرين‪ ،‬ما يمكنهم من ّ‬
‫الفعليمن دون الحاجة �إلى التقارير الر�سمية المكتوبة‪ ،‬ما يزيد من قدراتهم على‬
‫المتنوعة‪ ،‬ويرفع من م�ستوى عمليات اتخاذ القرارات‪،‬‬
‫ِّ‬ ‫درا�سة بدائل الحلول‬
‫و�إحكام الرقابة الفاعلة على الإنجاز‪.‬‬
‫فعلـى �سـبيل المثـال‪ ،‬يمكـن لمديــر الت�سـويق متابعة موظفي خدمة العمالء‬
‫في �أثناء تفاعلهم المبا�شر مع الجمهور‪ ،‬وير�صد كيفية قيامهم بالرد على ال�شكاوى‬
‫المقدمة �إليهم من خالل ا�ستخدام تكنولوجيا معلومات متطورة‪ ،‬ت�شمل نظم‬
‫ّ‬
‫يتمكن مدير‬ ‫معلومات رقابية وبرمجيات يتم تطويرها لهذه الغاية‪ .‬وبذلك‪،‬‬
‫الت�سويق من معرفة طبيعة تلك ال�شكاوى‪ ،‬في الوقت ذاته من تقييم �أداء العاملين‪.‬‬
‫‪Management By Walking Around‬‬ ‫ب الإدارة بالتجوال‬
‫عد مدخل الإدارة بالتجوال‪� ،‬أحد الأ�ساليب الرقابية المالئمة للم�شروعات‬
‫ُي ّ‬
‫ال�صغيرة التي ال ي�سمح حجم ن�شاطها بتطبيق نظم رقابية �شاملة‪ ،‬كالتي تعتمد عليها‬
‫(‪management by‬‬ ‫عر ُف مدخل الإدارة بالتجوال‬
‫وي َّ‬
‫الم� ّؤ�س�سات الكبيرة الحجم‪ُ .‬‬
‫المدير المعني ‪ -‬من‬
‫ُ‬ ‫‪ )walking around‬ب�أنه �أ�سلوب رقابي وات�صالي‪ ،‬بمقت�ضاه يتابع‬
‫�شخ�صيا في مواقع العمل �أو من خالل المتابعة بوا�سطة �شا�شات‬
‫ًّ‬ ‫خالل وجوده‬
‫طرفية (‪ )Terminals‬مرتبطة ب�شبكة حا�سوبية محلية ‪َ -‬‬
‫�سير العمل بو�ساطة ال�صوت‬
‫وال�صورة‪ ،‬ما يتيح للمدير �أن يكون داخل مواقع العمل لتوفير تفاعل مبا�شر مع‬
‫المر�ؤو�سين والمتابعة عن قرب‪ ،‬وتبادل المعلومات‪ ،‬و�إعطاء التعليمات عند‬
‫الحاجة‪ ،‬ما ُيثري عملية التغذية الراجعة‪ ،‬حيث ي�صبح العاملون �أكثر ً‬
‫ميال �إلى‬
‫تقديم معلومات �شفهية قد ال ي�ستطيعون تقديمها من خالل التقارير الر�سمية‬
‫المكتوبة‪ .‬ويكمن ال�سبب في تف�ضيل الم� ّؤ�س�سات ال�صغيرة الحجم لمدخل‬
‫الإدارة بالتجوال �إلى عدد من الأ�سباب‪ ،‬من �أهمها‪:‬‬
‫‪ 1‬تر�شيد التكاليف الم�صاحبة للنظم الرقابية ال�شاملة‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫‪ 2‬عدم توافر الخبرة والدرا�سة الفنية لتطبيق تلك النظم ال�شاملة‪.‬‬
‫‪ 3‬عدم القدرة المالية للم� ّؤ�س�سة على تطبيق نظم رقابية �شاملة‪.‬‬

‫يتجول بين المر�ؤو�سين لتفقد العمل‬

‫ال�شكل ( ‪ :)13-5‬م� ّؤ�س�سة المدير ّ‬

‫خ�صائ�ص نظام الرقابة الفعال‬ ‫�سابع ًا‬

‫‪Characteristics of Effective Controlling System‬‬

‫تت�ضمن ما ي�أتي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫يت�صف نظام الرقابة الفعال بمجموعة من الخ�صائ�ص‪،‬‬

‫‪Accuracy of Information‬‬ ‫دقة المعلومات‬ ‫‪1‬‬

‫يجب �أن تكون المعلومات المتداولة في �أي نظام رقابي دقيقة؛ كي تكون نافعة‬
‫ومفيدة‪� ،‬إذ � ّإن المعلومات غير الدقيقة ت�ؤدي �إلى اتخاذ قرارات غير �صحيحة‪ً .‬‬
‫فمثال‪،‬‬
‫يميل بع�ض المديرين �إلى القيام ببع�ض التقديرات (�سواء في التخطيط �أو التنفيذ)‬
‫مما يجب‪ ،‬وعليه ت�أتى م�ؤ�شرات الأداء‬
‫كتقدير حجم الإنتاج في ال�شهر القادم ب�أقل ّ‬
‫‪196‬‬
‫التنفيذية جيدة‪� ،‬أو قد يقوم المدير المالي بتخفي�ض �أرقام اال�ستهالكات‪ ،‬ما ي�ؤدي‬
‫�إلى زيادة الربح بطريقة غير حقيقية‪ ،‬وبذلك‪ ،‬يعمد بع�ض المديرين �إلى عدم الدقة في‬
‫تقديراتهم من �أجل تجميل �إنجازاتهم‪ ،‬وهذا طبعا يتم على ح�ساب دقة المعلومات‪.‬‬

‫‪Availabillity of Information‬‬ ‫‪ 2‬توافر المعلومات‬

‫البد من توافر معلومات كافية عن كل من الخطط والبرامج وجـداول العمـل‬
‫لتعـرف مـا‬
‫ُّ‬ ‫والأرقـام التقديرية وخرائط التخطيط والتنفيذ الفعلي لهذه الخطط‪،‬‬
‫حاليا‪ ،‬وما قد يحدث م�ستقبلاً ‪ ،‬وذلك ل�ضمان عملية‬
‫ًّ‬ ‫حـدث فعـلاً ‪ ،‬وما يحدث‬
‫اكت�شاف االنحرافات ومعالجة �أ�سبابها‪.‬‬
‫‪Focus on Critical Success Factors‬‬ ‫‪ 3‬التركيز على عنا�صر النجاح الحرجة‬
‫عمليا ال يمكن الرقابة على كل �شيء‪ ،‬فحدود الوقت والمكان والتكلفة ال ت�سمح‬
‫ًّ‬
‫ب�إحكام الم�ستوى نف�سه من الرقابة على كل �شيء يتم تنفيذه‪ ،‬بل يجب �أن تتم الرقابة‬
‫المهمة (الحرجة) من التنفيذ‪ ،‬التي ال بد من ممار�سة �أعلى درجات‬
‫ّ‬ ‫على تلك الجوانب‬
‫الرقابة عليها ل�ضمان �أن تنجح الم� ّؤ�س�سة في تنفيذ خططها‪.‬‬
‫‪On Time‬‬ ‫‪ 4‬التوقيت المالئم‬
‫يتميز النظام الرقابي الفعال‪ ،‬ب�أ ّنه يوفّر البيانات والمعلومات في الوقت المنا�سب‬
‫ّ‬
‫عند ظهور الحاجة ال�ستخدامها‪ ،‬فمدير الرقابة على الجودة مثلاً ‪ ،‬يحتاج �إلى بيانات‬
‫ومدير المخازن ربما يحتاج �إلى بيانات‬
‫ُ‬ ‫يومية عن مدى االنحراف عن الجودة ون�سبته‪،‬‬
‫�شهرية عن كميات المواد الخام المتاحة كي يكون بمقدوره تزويد دائرة الإنتاج بها في‬
‫الوقت المنا�سب؛ ل�ضمان ا�ستمرارية العمليات الإنتاجية‪� .‬أما مديرو الإدارات العليا فربما‬
‫يحتاجون �إلى بيانات ربع �سنوية �أو �سنوية؛ لممار�سة دورهم في العمليات الرقابية‪.‬‬

‫‪Flexibility‬‬ ‫‪ 5‬المرونة‬
‫يتم عادة ا�ستخدام معايير الرقابة لكي ُتنا�سب ظروف ًا معينة‪ ،‬ف�إن تغيرت هذه‬
‫الظروف وجب تغيير معايير الرقابة‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪� ،‬إذا كان معدل الهالك في‬

‫‪197‬‬
‫م�صنع المالب�س الجاهزة (‪ )٪4‬في الوقت الحالي‪ ،‬ولنفر�ض � ّأن �أ�ساليب الإنتاج تغيرت‬
‫�إلى الأكف�أ‪ ،‬فهنا يجب درا�سة �أثر الأ�ساليب الجديدة في معدل الهالك‪ ،‬الذي ربما‬
‫منا�سبا للظروف الجديدة‪.‬‬
‫ً‬ ‫يجب تخفي�ضه �إلى (‪ ،)٪2‬بحيث ي�صبح‬

‫‪Integration‬‬ ‫‪ 6‬التكامل‬
‫يجب �أن يتكامل نظام الرقابة مع باقي الأنظمة الإدارية في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وخا�صة مع‬
‫نظام التخطيط‪ ،‬فكل عنا�صر التخطيط يمكن �أن تكون �أدوات جيدة في الرقابة‪ ،‬فعلى‬
‫حا�سوبية ال�ستخدامات محددة‬
‫ّ‬ ‫�سبيل المثال �إذا ُو ِج َد برنامج يتط ّلب ت�صميم برامج‬
‫وتبين بعد‬
‫يوما (الخطة)‪ّ ،‬‬
‫وح ِّددت المدة الزمنية لإنجازه ب�أربعين ً‬
‫في دائرة الإنتاج‪ُ ،‬‬
‫االنتهاء من عمليات التنفيذ �أنه ا�ستغرق (‪ )60‬يوما‪ ،‬ف�إن هذا ي�شير �إلى انحراف �سلبي‬
‫تمت بالتكامل مع عنا�صر‬
‫يوما‪ .‬ونالحظ هنا‪ّ � ،‬أن عمليات الرقابة ّ‬
‫مقداره (‪ً )20‬‬
‫التخطيط الم�ستخدمة‪.‬‬
‫‪Understandabillity‬‬ ‫‪ 7‬قابلية الفهم‬
‫تبين لمن يمار�سون الرقابة ما‬
‫يت�ضمن نظام الرقابة تعليمات محددة‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬ ‫يجب �أن‬
‫ُّ‬ ‫ِّ‬
‫يجب �أن يفعلوه في حالة َت َخ ِّطي معايير الرقابة‪ ،‬ما ُيمكنهم من التحكم ًّ‬
‫ذاتيا في عالج‬
‫االنحرافات قبل ا�ستفحالها‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬حينما يجد رئي�س ق�سم المخازن �أن‬
‫كمية المواد الخام المتوافرة لديه قد و�صلت �إلى المعدل المحدد لل�شروع في عمليات‬
‫ال�شراء (يطلق عليه معدل �إعادة الطلب)‪ ،‬ف� ّإن هذا النظام يتيح له القيام بال�شراء‪.‬‬

‫‪Suitabillity‬‬ ‫‪ 8‬المالءمة‬
‫فمثال‪ ،‬ت�ستخدم الم� ّؤ�س�سة الكبيرة‬ ‫َ‬
‫ظروف الم� ّؤ�س�سة‪ً ،‬‬ ‫نظام الرقابة‬
‫يجب �أن يالئم ُ‬
‫جهازا م�ستقلاًّ للرقابة‪،‬‬
‫ً‬ ‫الحجم �أنظمة رقابية تعتمد على �أنظمة معلومات متقدمة تتبع‬
‫� ّأما الم� ّؤ�س�سات ال�صغيرة الحجم‪ ،‬فقد تجد �أ ّنه من المالئم لها �إ�سناد عملية الرقابة‬
‫المعني بالتنفيذ‪ّ � .‬إن نظام الرقابة يجب �أن يتنا�سب مع ما هو موجود في‬
‫ّ‬ ‫�إلى المدير‬

‫‪198‬‬
‫الم� ّؤ�س�سة من �أنظمة‪ ،‬مثل‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬وعدد الم�ستويات التنظيمية‪ ،‬ونظام‬
‫االت�صاالت واالجتماعات‪ ،‬و�أنظمة المعلومات‪ ،‬وغيرها من الأنظمة الأخرى المتوافرة‬
‫في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫‪Communication‬‬ ‫‪ 9‬االت�صال‬
‫يحتاج من يمار�س عمليات الرقابة‪� ،‬إلى جمع معلومات عن الخطة ومعايير الرقابة‬
‫ومعلومات عن التنفيذ وعن االنحرافات‪ ،‬وعليه وهو يجمع كل هذه المعلومات من‬
‫الآخرين �أن يت�صل بهم‪ ،‬ما يتط ّلب �أن يكون ُم ًّ‬
‫لما ب�أ�ساليب االت�صال ومهاراته‪ ،‬التي ت�ساعده‬
‫كثيرا على جمع المعلومات المطلوبة؛ كي يتم �أداء العمل الرقابي على الوجه المطلوب‪.‬‬
‫ً‬

‫‪Cooperation‬‬ ‫‪ 10‬التعاون‬
‫تعتمد عملية الرقابة على التعاون الوثيق بين من يقوم بالرقابة‪ ،‬ومن يخ�ضع لعملية‬
‫الرقابة‪ ،‬وكي تنجح العملية الرقابية؛ ف� ّإن على هذين الطرفين �أن ُيح ِّققا �أعلى درجات‬
‫التفاهم والتعاون‪ ،‬ويتم هذا التعاون من خالل تبادل المعلومات الالزمة لتحقيق‬
‫الغر�ض من الرقابة‪.‬‬

‫‪Economic Feasibillty‬‬ ‫الجدوى االقت�صادية‬ ‫‪11‬‬

‫عائدا يفوق تكالي َفه‪ ،‬وهذا يتط ّلب االهتمام بت�صميم‬
‫يجب �أن يحقق النظام الرقابي ً‬
‫نظام رقابي منا�سب للعمل بال �إ�سهاب في التفا�صيل غير المفيدة بحيث ال يتطلب �إن�شاء‬
‫النظام و�صيانته وت�شغيله جهودا و�إمكانات وتحليالت متقدمة ومكلفة ال تبرر الحاجة‬
‫بد �أن يعود النظام الرقابي بفوائد على الم� ّؤ�س�سة تفوق الكلفة‬
‫الحقيقية �إليه‪� .‬إذن‪ ،‬ال ّ‬
‫المطلوبة لت�شغيله‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫ثامنــا مجاالت ا�ستخدام الرقابة‬
‫ً‬
‫�ضروريا لنجاح �أي ن�شاط تقوم به الم� ّؤ�س�سة؛ للت� ّأكد من �أن تنفيذه‬
‫ًّ‬ ‫ُعد الرقابة الإدارية �إجراء‬
‫ت ّ‬
‫يتم ح�سب ما هو مخطط له �أن يكون‪ ،‬وطبقًا لما هو مطلوب‪ ،‬لذا يمكن القول �إ ّنها عملية مالزمة‬
‫للأن�شطة كافّة التي تقوم بها‪ .‬وفيما ي�أتي بع�ض المجاالت التي ت�ستخدم فيها عملية الرقابة‪:‬‬

‫‪ 1‬الم�شتريات‬
‫ت�ستخدم للت�أكد من �سالمة الم�شتريات وجودتها‪ ،‬والت�أكد من مطابقتها للموا�صفات‬
‫المطلوبة بالكمية المحددة و ا�ستالمها في الوقت المحدد‪.‬‬

‫‪ 2‬المخزون‬
‫يعد التخزين من المجاالت الرئي�سة التي ت�ستخدم فيها الرقابة‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫متابعة حركة المخزون‪ ،‬من حيث الكمية الواردة وال�صادرة والر�صيد المتبقي من‬
‫الب�ضاعة في المخازن‪ ،‬كما تعمل الرقابة على حماية المخزون من �أخطار التلف‬
‫والتقادم وغيرها من الأخطار‪.‬‬
‫وقد �ساعد ا�ستخدام التكنولوجيا في هذا المجال على مراقبة حركة المخزون‬
‫حا�سوبيا‪ ،‬وذلك با�ستخدام برمجيات خا�صة ت�سهل الح�صول على تقارير تبين حركة‬
‫المخزون ب�شكل دقيق في �أي وقت تحتاجه الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫‪ 3‬الرقابة المالية‬
‫تعمل الرقابة المالية على مراقبة التدفقات النقدية الداخلة والخارجة من �صندوق‬
‫تتم من خالل الحوا�سيب‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬والت�أكد من �سالمة ا�ستخدامها‪ ،‬علما � ّأن الرقابة عليها ُّ‬
‫با�ستخدام برمجيات خا�صة تعمل على ا�ستخراج تقارير مالية لمعرفة �أي انحراف مالي قد‬
‫يحدث‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫‪ 4‬الموارد الب�شرية‬
‫الت�أكد من مدى التزام العاملين في الم� ّؤ�س�سة بتطبيق القواعد والأنظمة في كل �إدارة‬
‫�أو ق�سم‪ ،‬ومن الأمثلة على ذلك ا�ستخدام بع�ض الم� ّؤ�س�سات بطاقات خا�صة مبرمجة‬
‫حا�سوبيا‪ ،‬وذلك ل�ضبط عملية دوام العاملين‪.‬‬

‫‪ 5‬الت�سويق‬
‫تتم الرقابة على الت�سويق؛ للت� ّأكد من �أن م�ستوى الطلب على منتجات الم� ّؤ�س�سة‬
‫من قبل العمالء ور�ضاهم كما يجب �أن يكون‪ ،‬وكما هو مقدر له في ُخطة المبيعات‬
‫المو�ضوعة م�سبقًا‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى الت� ّأكد من � ّأن الحمالت الإعالنية تحقق هدفها‪ .‬وت�سعى‬
‫حاليا‪ ،‬عن طريق مواقعها على الإنترنت �إلى التوا�صل مع العمالء‬ ‫بع�ض الم� ّؤ�س�سات ًّ‬
‫للح�صول على � ّأية معلومات تهم كال الطرفين‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫موقف �إداري‬
‫�صيدلية العالج ال�شافي‬

‫ت�ستخدم �صيدلية العالج ال�شافي نظام معلومات‪ ،‬يقوم ب�إجراء عمليات الحركــات اليوميـة‬
‫ور�صدها في ال�صيدلية‪ ،‬وبذلك يمكن الح�صول من هذا النظام على ٍ‬
‫عدد من التقارير‪ ،‬مثـــل‪:‬‬
‫‪ 1‬الكمية الواردة وال�صادرة من الأدوية والر�صيد الفعلي‪.‬‬
‫‪� 2‬أ�سماء الأدوية التي و�صل تاريخ انتهائها �إلى فترة الأمان‪.‬‬
‫المزود‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫‪� 3‬أ�سماء الأدوية البطيئة الحركة ليتم �إرجاعها �إلى الم�ستودع‬
‫‪ 4‬الأ�صناف التي و�صلت كمياتها �إلى م�ستوى �إعادة الطلب؛ ليتم تزويد ال�صيدلية بها‪.‬‬
‫من خالل قراءتك هذا الموقف‪ ،‬ا�ستنتج مجاالت ا�ستخدام الرقابة‪.‬‬

‫تا�سـع ًا دور تكنولوجيا المعلومات في عملية الرقابة‬

‫متطورة‪ ،‬ت�شمل نظم معلومات رقابية‬
‫ّ‬ ‫تقوم الم� ّؤ�س�سات با�ستخدام تكنولوجيا معلومات‬
‫وبرمجيات يتم تطويرها لدعم عملية الرقابة منها‪:‬‬

‫‪ 1‬نظام تتبع �أداء العاملين من خالل النظم الحا�سوبية‬

‫مثل متابعة دوام العاملين با�ستخدام بطاقات خا�صة يتم �إدخالها في �آلة معينة‬
‫خ�صي�صا لهذه الغاية‪ ،‬بحيث يتيح للمدير معرفة مدى‬
‫ً‬ ‫مرتبطة مع الحا�سوب المبرمج‬
‫التزام العاملين بالدوام من خالل الحا�سوب‪.‬‬
‫‪ 2‬التقارير بجميع �أ�شكالها‬
‫بناء على طلب الإدارة‪،‬‬
‫التي يقوم البرنامج الحا�سوبي المعد لهذا الغر�ض ب�إ�صدارها ً‬
‫وهي ت�ساعد ُم َّتخذ القرار على الإحاطة ب�سير العملية الإدارية في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬

‫‪202‬‬
 ‫‪ 3‬اال�ستف�سارات‬
‫يتــم اال�ســـتف�ســار عــن عمليـــات الم� ّؤ�س�سة و�أدائهـــا؛ با�ســـتخدام نظم حا�سوبية‬
‫خا�صة‪ ،‬ومثال ذلك نظام تتبع �أداء ت�أليف الكتب في وزارة التربية والتعليم الأردنية‬
‫(‪.)Textbook Authoring Tracking‬‬

‫يو�ضح عملية تتبع الأداء �أثناء ت�أليف الكتب المدر�سية التي‬

‫وال�شكل (‪ّ ،)14-5‬‬
‫من خاللها يتمكن المدير من تتبع �أداء فرق العمل ذات العالقة بعملية الت�أليف‪ ،‬وتقوم‬
‫الإدارة من خالل هذا النظام بمراقبة �أداء الم�ؤلفين ومن لهم عالقة بالمتابعة والإ�شراف‬
‫للخطط الزمنية المو�ضوعة م�سب ًقا‪.‬‬
‫على الت�أليف‪ ،‬وتحديد مدى الإنجاز ومطابقته ُ‬

‫ال�شكل (‪ :)14-5‬برمجية تتبع �أداء الت�أليف ‪ /‬وزارة التربية والتعليم الأردنية‪.‬‬

‫‪ 4‬التحليل المالي الريا�ضي والإح�صائي‬

‫توجد نظم حا�سوبية كثيرة‪ ،‬يمكن من خاللها تحديد معايير مالية‪ ،‬و�أخرى �إح�صائية‬
‫ُت ّ‬
‫مكن المديرين من متابعة �سير العملية المالية في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬واتخاذ الإجراءات‬
‫الت�صحيحية المنا�سبة في الوقت المنا�سب‪.‬‬

‫‪203‬‬
 ‫‪ 5‬البرمجيات الم�ستخدمة في عملية الرقابة‬
‫مع االنت�شار الوا�سع لتكنولوجيا المعلومات الحا�سوبية‪َ ،‬ت ّ‬
‫مكن العلم من تطوير‬
‫برمجيات رقابية ُت�ستخدم على م�ستوى ٍ‬
‫عال في الكثير من الم� ّؤ�س�سات‪ ،‬مثل المطارات‬
‫�سات‪ ،‬التي يتط ّلب مجال عملها ا�ستخدام هذه‬‫والبنوك والفنادق وغيرها من الم� ّؤ�س ِ‬
‫البرمجيات التي ِمن �أبرزها‪:‬‬
‫‪ 1‬ب�صمة الإبهام‬
‫‪ 2‬ب�صمة العين‬
‫‪� 3‬شدة التوتر ال�صوتي‬
‫التعرف �إلى التوقيع الإلكتروني‬
‫ّ‬ ‫‪4‬‬
‫‪ 5‬قراءة المعلومات المتع ّلقة بجوازات ال�سفر‬

‫‪204‬‬
 ‫حالة �إدارية‬
‫الرقابة غير الفعالة‬

‫مديرا للإنتاج في م�صنع ال�سجاد في المدينة ال�صناعية في �سحاب‪ .‬وقد‬

‫يعمل �صالح �أيوب ً‬
‫اكت�سب الم�صنع �سمعة طيبة على الم�ستوى المحلي والعالمي‪ ،‬و�أ�صبحت منتجاته ت�ستحوذ على‬
‫ح�صة كبيرة من ال�سوق الأردنية تتجاوز (‪ )٪40‬من حجم مبيعات الإنتاج المحلي‪ .‬وفي �صباح‬
‫يوم ال�سبت فوجئ �صالح ِ‬
‫بخطاب �شديد اللهجة‪ ،‬م�ضمونه �ضرورة المرور على الدائرة القانونية‬
‫هم‪.‬‬
‫�صباحا من اليوم الآتي لأمر ُم ّ‬
‫ً‬ ‫في تمام ال�ساعة العا�شرة‬
‫وقد انزعج الأ�ستاذ �صالح طيلة هذا اليوم‪� ،‬إلى �أن جاء الموعد المحدد‪ ،‬فذهب �إلى الدائرة‬
‫القانونية‪ ،‬وبعد عبارات الترحيب الأولى من كال الطرفين‪ ،‬ت�ساءل الأ�ستاذ �صالح عن �أ�سباب‬
‫تقريرا‬
‫ً‬ ‫الخطاب الر�سمي الذي ت�س ّلمه �صباح �أم�س‪ ،‬ف�أجابه مدير الدائرة القانونية ب�أنه قد تل ّقى‬
‫ر�سميا من مكتب رئي�س مجل�س الإدارة م�ضمونه �سرعة التحقيق مع مدير الإنتاج التهامه بق�صوره‬ ‫ًّ‬
‫في �أدائه الإداري‪ ،‬و�أ ّنه م�س�ؤول م�س�ؤولية كاملة عن انخفا�ض �إيرادات مبيعات عام ‪2015‬م‬
‫عن العام ال�سابق بنحو ‪ ،٪ 20‬بالرغم من عدم تق�صير الم� ّؤ�س�سة في توفير االعتمادات المالية‬
‫التي تكفل لهذا الق�سم �شراء �أحدث الآالت المطلوبة التي قد تم بالفعل توفيرها في بداية عام‬
‫‪2014‬م‪ ،‬وتوفير الحمالت الإعالنية المنا�سبة بالرغم من تخفي�ض �أ�سعار بيع المنتجات نف�سها‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫عن �أ�سعار العام ال�سابق بنحو ن�صف دينار‪ ،‬في كل متر مربع لل�سجاد ب�أحجامه‬
‫وقد ُو ِّجهت هذه التهمة لمدير الإنتاج بعد التحقيق � اً‬
‫أول مع مدير الت�سويق‪ ،‬والت�أكد منه‬
‫ب�أن ال�سبب في تراجع رقم الإيرادات في هذا العام‪ ،‬ال يدخل �ضمن م�س�ؤولية الجهاز الت�سويقي‬
‫الذي يتولّى رئا�سته‪ ،‬فقد �أثبت مدير الت�سويق �أنه كان يتابع حركة المبيعات �‬
‫أ�سبوعيا عن طريق‬
‫ًّ‬
‫التقارير التي كانت ت�شير �إلى �ضعف معدل البيع لمنتجات الم�صنع‪ .‬ومن َث ّم‪ ،‬انخفا�ض الإيرادات‬
‫المحققة‪ ،‬مبررين ذلك بانخفا�ض جودة ال�سجاد الم�ص ّنع فالم�ستهلكون بعد وقوع �أنظارهم‬
‫على ال�سجاد‪ ،‬ومع نظرات الإعجاب بر�سوماته‪ ،‬و�ألوانه الزاهية‪ ،‬وت�صاميمه المبتكرة � اّإل �أ ّنهم‬

‫‪205‬‬
‫�سبب في تر ُّددهم‬
‫بعد قيامهم بالفح�ص الدقيق له يجدون فيه بع�ض العيوب الفنية الدقيقة‪ ،‬ما َت ّ‬
‫�شفهيا ب�شكل‬
‫ًّ‬ ‫نظر مديرِ الإنتاج‬
‫مدير الت�سويق َ‬
‫و�إعرا�ضهم وتراجعهم عن قرار ال�شراء‪ .‬وقد لفت ُ‬
‫تغيرا في الإنتاج الذي تم‬
‫تح�س ًنا �أو ًّ‬
‫مهذب �إلى هذا الأمر منذ العام الما�ضي‪� ،‬إال �أنه لم يالحظ ّ‬
‫ت�صنيعه بعد �إبداء هذه المالحظة‪.‬‬
‫ثم‪ ،‬ترى الإدارة العليا �أن م�س�ؤولية الإنتاج المعيب ترجع �إلى مدير الإنتاج‪ ،‬و� ّأن الخ�سائر‬
‫ومن ّ‬
‫ت�ستدعي محا�سبته و�إيقاع العقوبة عليه‪.‬‬
‫الأ�سئلة‪:‬‬
‫‪ 1‬ما الم�شكلة الرئي�سة في الحالة ال�سابقة ؟ وما الم�شكالت الفرعية التي ت�سببت فيها؟‬
‫‪ 2‬لو فر�ضنا � ّأن الم�س�ؤولية تقع على ق�سم الإنتاج‪ ،‬فما الأ�سباب المبا�شرة الم�ؤدية �إلى ظهور‬
‫الإنتاج المعيب‪ ،‬خا�صة � ّأن الجهات العليا قد وفّرت �أحدث الآالت في المواعيد المنا�سبة‬
‫لخطة الإنتاج منذ عام ‪2014‬م؟‬
‫‪ 3‬ما نوع الرقابة التي مار�سها المدير العام؟ بر�أيك ما �أنواع الرقابة التي كان يجب اتباعها؟‬
‫‪ 4‬اقترح الإجراءات الت�صحيحية لمعالجة الم�شكلة‪ ،‬و�ضمان عدم تكرارها في الم�ستقبل؟‬

‫‪206‬‬
 ‫�أ�سئلة الوحدة الخام�سة‬
‫و�ضح المق�صود بالمفاهيم الآتية ‪ :‬الرقابة‪ ،‬درجة االنحراف‪ ،‬الأداء‪ ،‬المعايير‬ ‫ّ‬ ‫‪1‬‬
‫الفنية‪ ،‬الرقابة المتزامنة‪.‬‬
‫و�ضح �أهمية الرقابة في م� ّؤ�س�سات الأعمال‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 3‬قارن بين الرقابة الوقائية والرقابة العالجية من حيث‪:‬‬
‫أ� الهدف‬
‫ب الأ�سلوب‬
‫طالبا‪.‬‬
‫و�ضح المق�صود بمعايير الأداء‪� .‬أعط �أمثلة من واقع كونك ً‬
‫ّ‬ ‫‪4‬‬
‫‪ 5‬تمر عملية الرقابة ب�أربع مراحل‪ .‬اذكرها‪.‬‬
‫‪ 6‬ما الأ�سباب التي ت�ؤدي �إلى حدوث االنحرافات بين الأداء الفعلي والمتوقع؟‬
‫‪ 7‬ما الفرق بين معايير المدخالت والمخرجات؟ و ما حاالت ا�ستخدام كل منهما؟‬
‫‪ 8‬و�ضح �آلية ا�ستخدام قائمة الدخل بو�صفها �أدا ًة رقابي ًة‪.‬‬
‫‪ّ 9‬بين �أهمية ا�ستخدام الميزانية العمومية في عملية الرقابة‪.‬‬
‫و�ضح المق�صود بالمراجعة الإدارية‪ .‬ما فوائد ا�ستخدامها؟‬
‫‪ّ 10‬‬
‫و�ضح �أهمية تطبيق الرقابة الذاتية في م� ّؤ�س�سات الأعمال‪.‬‬
‫‪ّ 11‬‬
‫‪� 12‬أي من �أ�ساليب الرقابة التي تعلمتها في هذه الوحدة �أكثر فاعلية من وجهة نظرك؟‬
‫حا تطبيقاته في‬
‫مو�ض ً‬
‫‪ 13‬من �أدوات الرقابة الإدارة بالتجوال‪ .‬ناق�ش هذا الأ�سلوب ّ‬
‫مجال الرقابة‪.‬‬
‫‪ّ 14‬بين كيف يمكن ا�ستخدام الحا�سوب في عملية الرقابة ما العوامل التي ت�ساعد‬
‫على تطبيقه؟‬

‫‪207‬‬
 ‫‪ 15‬يمتاز نظام الرقابة الفعال بمجموعة من الخ�صائ�ص‪ .‬اذكرها‪.‬‬
‫مار�س عليهم‬
‫غالبا‪ ،‬بمقاومة عملية الرقابة التي ُت َ‬
‫‪ 16‬يقوم العاملون في الم� ّؤ�س�سات ً‬
‫خالل العمل‪ .‬اقترح حلوال للتغ ُّلب على ذلك‪.‬‬
‫‪ 17‬اقر�أ الموقف الإداري الآتي‪ ،‬ثم �أجب عن الأ�سئلة التي تليه‪:‬‬
‫اجتمع المدير التنفيذي لم� ّؤ�س�سة الوفاق عا�صم خالد مع كل من المدير‬
‫الإداري والمالي �أيمن عبداللـه‪ ،‬ومدير المتابعة �شاهر �أحمد‪ ،‬حيث فاج�أهما‬
‫المدير التنفيذي قائلاً ‪:‬‬
‫• لماذا ال �أ�ستطيع �أن �أعرف ماذا يدور حولي في الم� ّؤ�س�سة؟‬
‫• هل ت�سير �أعمال الم� ّؤ�س�سة وفق المعايير التي قمت بو�ضعها في بداية العام؟‬
‫• �أريد �أن تقوموا بو�ضع نظام رقابي فعال‪ ،‬يجعلني على ّ‬
‫اطالع تام بكل ما يدور‬
‫في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ً‬
‫مت�سائال‪�« :‬إن كل �شيء يريد �أن يعرفه‬ ‫وبعد انتهاء االجتماع‪ ،‬قال مدير المتابعة‬
‫المدير التنفيذي موجود في تلك التقارير المتراكمة على مكتبه»‪.‬‬
‫الأ�سئلة‪:‬‬
‫وحديد الم�شكلة الرئي�سة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ح ّلل الموقف الإداري‪،‬‬ ‫أ�‬
‫ب بر�أيك‪ ،‬هل ّ‬
‫طبق المدير التنفيذي مراحل عملية الرقابة جميعها؟ ِّبرر �إجابتك‪.‬‬
‫جـ كيف يمكن اال�ستعانة بنظم المعلومات في حل هذه الم�شكلة؟‬
‫تت�صرف في هذا الموقف‪ ،‬لو كنت المدير التنفيذي للم� ّؤ�س�سة؟‬
‫ّ‬ ‫د كيف‬

‫‪208‬‬
 ‫اتخاذ القرارات وحل الم�شكالت‬
‫‪Decision Making and Problem Solving‬‬
‫يتوقع من الطالب في نهاية هذه الوحدة �أن‪:‬‬
‫يو�ضح مفهوم القرار‪.‬‬
‫ّ‬
‫يبين �أهمية اتخاذ القرار وعالقته بالوظائف الإدارية‪.‬‬
‫ّ‬
‫يح ّلل مراحل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫يقارن �أنواع القرارات‪.‬‬

‫يقارن بين اتخاذ القرار و�صنع القرار‪.‬‬

‫يقارن بين الأ�ساليب الكمية والنوعية في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫يو�ضح �أهمية ا�ستخدام تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬في دعم عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫يوظف الأ�ساليب االبتكارية في حل الم�شكالت؛ با�ستخدام حالة �إدارية‪.‬‬
 ‫مقدمة‬
‫بعد �أن تنهي الم� ّؤ�س�سة عملية التخطيط تبد أ� مرحلة التنفيذ‪ ،‬التي يتم من خاللها اتخاذ‬
‫ال�سيا�سات والإجراءات والخطوات الالزمة لتوجيه القائمين على تحقيق تلك الأهداف‪.‬‬
‫وخالل هذه العملية تحدث بع�ض الم�شكالت التي تحتاج �إلى حلول‪ ،‬ما يتر ّتب عليه اتخاذ‬
‫قرارات ب�ش�أنها‪ .‬وتظهر الحاجة �إلى ا�ستمرارية عملية اتخاذ القرارات بوجود الم� ّؤ�س�سة‬
‫وا�ستمراريتها‪ ،‬كيف ال وعملية اتخاذ القرارات هي �أ�سا�س عمل الإدارة وقلبها الناب�ض؟‬

‫�ستتعرف في هذه الوحدة‪:‬‬

‫ّ‬
‫ �أهـمـيــة اتــخــاذ الـقــرار وعـــالقـتــه الـوظـــائــف الإداريــة‪.‬‬
‫مفهوم القرار‪.‬‬
‫ �أنـواع القرارات‪.‬‬
‫مـراحــل عمليــة اتخــاذ القــرار‪.‬‬
‫الأ�ســالــيـــب الـكــمـيــــة والنــوعـيــة في اتــخـــاذ القــرار‪.‬‬ ‫ ‬
‫اتـخـاذ القــرار و�صـنــع الـقـرار‪.‬‬
‫�أهــمـــيـــــة ا�ستخــــــدام تكنولوجيــا المعلومـات في دعم عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪Concept of a Decision‬‬ ‫مفهوم القرار‬ ‫� ً‬

‫أوال‬
‫متنوعة تتط ّلب منه اتخاذ قرارات بخ�صو�صها‪.‬‬
‫تواجه � َّأي �إن�سان مواقف ّ‬
‫هل قمت باتخاذ قرارات تتعلق بحياتك الم�ستقبلية؟ لماذا؟‬
‫هل قمت باتخاذ هذه القرارات وحدك؟‬
‫هل ا�ستعنت ب�أحد؟ لماذا؟‬
‫هل كان لديك بدائل متعددة؟‬

‫ال�شكل ( ‪� :) 1-6‬صورة ل�شخ�ص �أمام مفترق طرق يريد‬

‫الو�صول �إلى هدف ما‪.‬‬
‫‪210‬‬
‫مهما من حياة الإن�سان الم�ستقبلية‪ .‬فمثلاً ‪ ،‬يمكن �أن ي�شتمل موقف القرار‬
‫جزءا ًّ‬
‫عد القرار ً‬
‫ُي ّ‬
‫يلبي رغبات الطالب في المرحلة الثانوية‪� ،‬أو اختيار‬
‫بكل ب�ساطة على اختيار الم�سار الدرا�سي الذي ّ‬
‫نوع التخ�ص�ص في الجامعة‪� ،‬أو اختيار نوع العمل في م� ّؤ�س�سة ما‪ ،‬وهكذا ُت َّتخذ قرارات كثيرة في‬
‫مختلف جوانب الحياة التي نعي�شها‪ .‬وهذا يتط ّلب وجود مجموعة من البدائل المتاحة التي يجب‬
‫�أن نختار من بينها البديل الذي ينا�سبنا ويتفق مع طبيعة هذا الموقف‪ ،‬وقد يتع ّلق القرار ب�أمر �شديد‬
‫الب�ساطة والأهمية‪ ،‬ومثال ذلك اتخاذ قرار بزيادة رواتب العاملين في الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬أو يكون القرار من‬
‫الخطورة بحيث ي�ؤثر في بقاء الم� ّؤ�س�سة ذاتها �أو ا�ستمرارها في مجال الأعمال‪ ،‬ومثال ذلك اتخاذ‬
‫قرار بفتح فرع جديد لم� ّؤ�س�سة ما‪ .‬وهنا ال بد من الإ�شارة �إلى �أن جميعها التي ُت َّتخذ على م�ستوى‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ت�ؤثر في تحقيق �أهداف الم� ّؤ�س�سة �أو �أدا ِئها و�إنجازها‪.‬‬

‫تعريف‬
‫اتخاذ القرار‬
‫تت�ضمن المفا�ضلة بين مجموعة من البدائل‪ ،‬واختيار البديل الأن�سب‬
‫ّ‬ ‫«عملية �إدارية هادفة‪،‬‬
‫لمواجهة موقف ما‪� ،‬أو حل م�شكلة ما‪� ،‬أو الو�صول �إلى غاية محددة»‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫موقف �إداري‬

‫المتعددة‬
‫ّ‬ ‫دعا مدير عام م� ّؤ�س�سة الإخال�ص لإنتاج المنظفات الكيماوية‪ ،‬مديري الإدارات‬
‫لمناق�شة م�شكلة انخفا�ض مبيعاتها الم�ستمرة لأحد �أنواع م�ساحيق الغ�سيل‪ ،‬وفي نهاية االجتماع‬
‫التو�صل �إلى مجموعة من البدائل التي يمكن من خاللها وقف هذا االنخفا�ض‪ ،‬منها‪ :‬زيادة‬
‫ّ‬ ‫تم‬
‫كمية الم�سحوق في العبوة الكرتونية المتو�سطة الحجم‪ ،‬تكثيف الحمالت الإعالمية‪ ،‬و�ضع‬
‫جوائز داخل العبوة الكرتونية‪ ،‬تخفي�ض الأ�سعار‪ .‬وبعد درا�سة هذه البدائل والمفا�ضلة بينها‬
‫قرارا بزيادة الكمية في العبوة الكرتونية ذات الحجم‬
‫بما يتوافق مع حاجة ال�سوق اتخذ المدير ً‬
‫المتو�سط مع الإبقاء على �سعرها كما هو‪.‬‬
‫ما مفهوم اتخاذ القرار‪ ،‬كما ت�ستنتجه من الن�ص ال�سابق؟‬

‫‪212‬‬
 ‫�أهمية اتخاذ القرار وعالقته بالوظائف الإدارية‬ ‫ثاني ًا‬
‫‪Decision Making and it's Relation to Managerial Functions‬‬

‫التخطيط‬

‫اتخاذ‬
‫الرقابة‬ ‫التنظيم‬
‫القرار‬

‫التوجيه‬

‫ال�شكل ( ‪� :)2-6‬أهمية اتخاذ القرار وعالقته بالوظائف الإدارية‪.‬‬

‫ما الذي يدفع المدير �إلى اتخاذ قرار معين؟‬

‫هل ب�إمكان المدير وحده‪ ،‬اتخاذ القرارات جميعها المتعلقة بالم� ّؤ�س�سة؟‬
‫من الذي لديه القدرة على اتخاذ قرار ببيع الم� ّؤ�س�سة التي يعمل فيها؟‬
‫من الم�س�ؤول عن اتخاذ قرار بتعيين موظف ما؟ ما الذي �أعطاه الحق في اتخاذ مثل هذا القرار؟‬
‫� ّإن اتخاذ القرار في الم� ّؤ�س�سات الر�سمية‪ ،‬هو جزء من ممار�سة ال�سلطة القانونية وتفعيل‬
‫للأدوار المر�سومة للأفراد ومجموعات العمل والوحدات التنظيمية في مختلف م�ستويات‬
‫التنظيم‪� ،‬إذ ُت ّ‬
‫مك ُن ال�سلطة القانونية الم�ستمدة من المركز الوظيفي الأفرا َد من اتخاذ قرارات كثيرة‬
‫تت�ضمن خياراتها البديلة في مجاالت عملهم‪ ،‬وتمنحهم ال�شرعية والقدرة على �إلزام المعنيين بها‪،‬‬ ‫ّ‬
‫وتنفيذ الإجراءات والأن�شطة الالزمة لتحقيق الأهداف التنظيمية‪.‬‬
‫وتت�ضمن عملية اتخاذ القرار مجموعة من البدائل الإيجابية وال�سلبية �أمام ُم ّت ِخذ القرار‪� ،‬أي‬
‫علما ب�أنه من المفتر�ض‬ ‫محد ًدا من بين مجموعة من البدائل المتاحة‪ً ،‬‬‫ّ‬ ‫�أن م ّتخذ القرار يتب ّنى بديلاً‬
‫‪213‬‬
‫الت�صرف بطريقة‬
‫ّ‬ ‫وجود م�شكلة ما ت�ستدعي حلاً ‪� ،‬أي وجود حاجة لدفع متخذ القرار وحفزه على‬
‫تتنا�سب مع الموقف‪ .‬وتتخذ الم�شكلة � اً‬
‫أ�شكال كثيرة ت�شمل ق�ضايا عملية‪ ،‬و�أهدافا مرغوبة‪ ،‬ومظاهر‬
‫لمتغيرات داخلية �أو خارجية‪ ،‬وما �إلى‬
‫ّ‬ ‫خلل ومعالجات لأو�ضاع و�أفعال محددة‪� ،‬أو ردود فعل‬
‫ذلك من مواقف ذات �صلة بعمل الم� ّؤ�س�سة‪ .‬لذا‪ ،‬ف� ّإن عملية اتخاذ القرار هي جزء من عملية حل‬
‫والت�صرف من قبل �شخ�ص‬
‫ّ‬ ‫الم�شكلة (‪ )Problem-Solving‬ناجمة عن موقف معين ‪ ،‬ت�ستدعي التدخل‬
‫وظيفيا‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫�أو جهة مخولة قانونيا ومخت�صة‬
‫� ّإن عملية اتخاذ القرار في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬م�ستمدة من التفوي�ض الر�سمي والقانوني لمتخذ القرار‪،‬‬
‫الت�صرف ا�ستجابة‬
‫ّ‬ ‫ومن دوره التنظيمي الم�ستمد من مركزه الوظيفي‪ ،‬والمواقف التي تملي عليه‬
‫منا�سبا لها‪.‬‬
‫ً‬ ‫للم�شكلة‪ ،‬وتبني الخيار الذي يراه‬
‫وعملية اتخاذ القرار بطبيعتها عملية حيوية م�ستمرة تتداخل مع الوظائف الأ�سا�سية للإدارة من‬
‫تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة‪ .‬فمن دون القرارات ال يمكن لوظائف الإدارة �أن ت�أخذ مكانها في‬
‫تت�ضمن هذه الوظائف قرارات �إدارية في مراحل العمل الإداري جميعها وم�ستوياته‬
‫ّ‬ ‫التطبيق‪ ،‬حيث‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫ِّ‬
‫فالتخطيط يقوم على �سل�سلة من القرارات التي تتمحور حول �صياغة الأهداف وتحديد‬
‫برامجها التنفيذية‪� ،‬أي �أن القرار يحدد العمل الذي يجب �إنجازه‪ ،‬والأ�ساليب التي ينبغي اتباعها‬
‫لإنجاز ذلك العمل‪ ،‬فمثال عند التخطيط ل�شراء �آالت الخياطة التي يمكن ا�ستخدامها في م�صنع‬
‫للمالب�س الرجالية �ضمن موا�صفات محددة ف�إن هذا الأمر يتطلب اتخاذ قرار ل�شراء هذه الآالت‬
‫ح�سب الموا�صفات المطلوبة في الوقت المحدد في الخطة‪.‬‬
‫�أما في مجال التنظيم‪ ،‬فالقرار يحدد طبيعة العمل الذي �سيمار�سه العاملون في الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وتفوي�ض‬
‫يت�ضمن التنظيم قرارات التن�سيق‪،‬‬
‫ّ‬ ‫قدر معين من ال�سلطة يمكنهم القيام بالعمل المحدد لهم ‪ ،‬كما‬
‫وتوزيع الأدوار التنظيمية الفردية والجماعية‪ ،‬وبناء عالقات ال�سلطة والم�س�ؤولية‪ ،‬وتكامل الموارد‬
‫والمدخالت التنظيمية وتوجيهها لإنجاز الأهداف التنظيمية المر�سومة �سلفا من خالل نظام التخطيط‪.‬‬
‫ويتم توظيف العنا�صر الب�شرية بقرارات تنظيمية مخططة‪ ،‬ليقوموا باتخاذ قرارات ت�شمل �أن�شطة‬
‫الم� ّؤ�س�سة جميعها‪ ،‬حيث � ّإن العن�صر الب�شري هو بمنزلة المحرك لآلة التنظيم ومحور نجاحها �أو‬

‫‪214‬‬
 ‫اً‬
‫وا�ستكمال للمثال ال�سابق؛‬ ‫ف�شلها في �ضوء ما يمتلكه من خ�صائ�ص وخبرات و م�ؤهالت و�إمكانات‪،‬‬
‫ف� ّإن ذلك يتطلب اتخاذ قرارات تتعلق بتحديد الوظائف المرتبطة بخط �إنتاج المالب�س الرجالية‪.‬‬
‫أي�ضا �سل�سلة من القرارات المتكاملة والمترابطة التي‬
‫تت�ضمن وظيفة التوجيه � ً‬
‫ّ‬ ‫من جهة �أخرى‪،‬‬
‫ت�سعى بمجملها �إلى تعزيز قدرات الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬ت�ضافر الجهود الب�شرية في توظيف المدخالت‬
‫ال عن طريق قد يتم اتخاذ قرارات لها عالقة‬ ‫المتاحة لتحقيق جميعها الأهداف المن�شودة‪ .‬فمث ً‬
‫بمتابعة مهمات العاملين في خط الإنتاج الواحد‪ ،‬بحيث ي�سير العمل ب�شكل ان�سيابي‪.‬‬
‫أخيرا‪ ،‬ف� ّإن وظيفة الرقابة بما تت�ضمنه من تقويم الأداء (الفردي والم�ؤ�س�سي) هي عملية �إدارية‬
‫و� ً‬
‫تت�ضمن قرارات هدفها العام �ضمان �سير‬
‫ّ‬ ‫متوا�صلة وموازية لمراحل العمل التنفيذي كافّة‪ ،‬حيث‬
‫مختلف الأن�شطة التنظيمية في �إطارها ال�سليم‪ .‬فمثلاً ‪ ،‬يجب مراقبة عملية الإنتاج في مراحلها‬
‫المتنوعة‪ ،‬وفي حال حدوث �أخطاء في الموا�صفات الم َّت َفق عليها يتم اتخاذ قرارات لمعالجة‬ ‫ّ‬
‫المن َتج مطابقًا لمعايير الجودة المتفق عليها �سواء �أكان ذلك خالل الإنتاج‬
‫هذه الأخطاء كي ي�صبح ُ‬
‫�أم بعده‪.‬‬
‫جنبا �إلى‬
‫وخال�صة القول‪ّ � ،‬إن عملية اتخاذ القرار ما هي �إال عملية م�ستمرة‪ ،‬تتكامل وت�سير ً‬
‫جنب مع بقية الوظائف الإدارية‪ ،‬فمختلف الأن�شطة اليومية والأعمال التي تقوم بها � ّأية م� ّؤ�س�سة‬
‫تحدد م�سارات العمل وبرامجه وعالقاته الهادفة‪ ،‬وعليه‬ ‫ما هي � اّإل مجموعة من القرارات التي ّ‬
‫فيمكن النظر ل ّأية م� ّؤ�س�سة على �أ ّنها �شبكة متكاملة ونظام معقد التخاذ القرارات التي تعمل على‬
‫تحويل الموارد والمدخالت كافّة‪� ،‬إلى نتائج ملمو�سة‪.‬‬

‫‪Decision-Making Phases‬‬ ‫مراحل عملية اتخاذ القرار‬ ‫ً‬

‫ثالثا‬
‫جزءا من عملية حل الم�شكلة‪ ،‬ويعر�ض ال�شكل ( ‪ )3 -6‬المراحل‬
‫عد عملية اتخاذ القرار ً‬
‫ُت ّ‬
‫منطقيا‪ ،‬ومتفاعلة‬
‫ًّ‬ ‫التي تمر بها عملية اتخاذ القرارات بو�صفها حلقات متكاملة ومت�سل�سلة‬
‫موح ًدا �ضمن عملية حل الم�شكلة‪.‬‬
‫فرعيا ّ‬
‫نظاما ًّ‬
‫بو�صفها ً‬

‫‪215‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)1-6‬‬
‫دائما عن‬
‫تعبر الم�شكلة ً‬
‫ناق�ش زمالءك في مجموعة العمل بالت�سا�ؤل‪ :‬هل ّ‬
‫ظاهرة �سلبية؟‬

‫عملية حل الم�شكلة‬

‫المتابعة‬ ‫التنفيذ‬ ‫االختيار‬ ‫و�ضع البدائل‬ ‫تحديد الم�شكلة‬

‫والتقييم‬ ‫ن ّفذ الحل‬ ‫اختر البديل‬ ‫وتطويرها‬ ‫جمع البيانات‬
‫راقب النتائج‬
‫وقيمها‬ ‫الأن�سب‬ ‫وتحليلها‬

‫عملية اتخاذ القرار‬

‫ال�شكل (‪ :)3-6‬العالقة بين عمليتي اتخاذ القرار وحل الم�شكلة‪.‬‬

‫تعريف‬
‫حل الم�شكلة‬
‫«هي عملية ا�ستخدام المعلومات‪ ،‬والمعرفة‪ ،‬والحد�س؛ لحل م�شكلة تم تحديدها م�سبقًا»‪.‬‬

‫وكما هو وا�ضح من ال�شكل (‪ ،)3 -6‬ف� ّإن عملية حل الم�شكلة تمر بخم�س مراحل‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ 1‬تحديد الم�شكلة‪ :‬يتم في المرحلة الأولى البحث في البيئة عن حاالت ت�ستدعي اتخاذ قرار‬
‫(تعرف الم�شكلة)‪ ،‬حيث يتم التفريق بين �أعرا�ض الم�شكلة و�أ�سبابها الحقيقية‪ .‬ويتم هنا‬
‫ا�ستك�شاف البيئة وجمع البيانات المرتبطة بالم�شكلة المحددة وتحليلها‪ .‬وفي هذه المرحلة‬
‫ال بد من التنبه �إلى �أهمية الح�صول على بيانات كاملة ودقيقة‪ ،‬و�ضرورة �إبراز البيانات التي‬

‫‪216‬‬
‫يتطلبها القرار على نحو وا�ضح‪ .‬وكما تالحظ من ال�شكل (‪ ،)3 -6‬ف� ّإن جمع المعلومات‬
‫وتحليلها للك�شف عن الم�شكلة هو مرحلة حا�سمة تقود �إلى فاعلية القرار الذي �سيتخذ‪،‬‬
‫�إذ ت�ساعد على تحديد و�صياغة الم�شكلة المراد ح ّلها ب�شكل دقيق‪ .‬وبمعنى �آخر‪ ،‬ف�إ ّنك قد‬
‫تبتكر حلوال جيدة‪ � ،‬اّإل � ّأن هذه الحلول ال ُت�سهم في حل الم�شكلة الحقيقية ب�شكل دقيق‪.‬‬
‫فعلى �سبيل المثال‪ ،‬قد ت�أتي بحلول كثيرة لم�شكلة كيفية زيادة فروع الم� ّؤ�س�سة‪ � ،‬اّإل �أ ّنك قد‬
‫تقوم ب�صياغة الم�شكلة على النحو الآتي‪« :‬كيف �أتج ّنب فتح فروع جديدة باال�ستفادة من‬
‫�إمكانات التجارة الإلكترونية؟»‪.‬‬
‫تت�ضمن هذه المرحلة و�ضع البدائل وتطويرها وتقويم النتائج المتوقع‬
‫ّ‬ ‫‪ 2‬و�ضع البدائل وتطويرها‪:‬‬
‫حدوثها بالن�سبة لكل بديل‪ ،‬ففي هذه المرحلة ينبغي الإحاطة بالم�شكلة وتطويعها للحل‪ ،‬و�أن‬
‫تكون البدائل التي تم تطويرها بدائل حقيقية تتم�شى مع واقع الم� ّؤ�س�سة و�إمكاناتها المتاحة‪.‬‬
‫وكذلك ف�إ ّنه من ال�ضروري تطوير معايير ونماذج قادرة على تقويم البدائل‪ ،‬حيث تختلف‬
‫بدائل عالج � ّأية م�شكلة في جودتها‪ ،‬وكلفتها المالية والب�شرية والزمنية‪ ،‬وقدرتها على مواجهة‬
‫الم�شكلة‪ ،‬ومدى ان�سجامها مع مبد�أ ال�شرعية القانونية‪ ،‬ومالءمتها للظروف البيئية المحيطة‪،‬‬
‫و�إمكان تطبيقها على �أر�ض الواقع العملي‪ .‬ويجب �أن ت�سفر المقارنة والمفا�ضلة بين البدائل‬
‫عن �سلم للأولويات‪ ،‬بحيث يتم ترتيب البدائل وفقًا لأهميتها الن�سبية ومدى انطباق المعايير‬
‫على كل منها‪ .‬ومن الأف�ضل �إعطاء �أوزان ن�سبية للمعايير لت�سهيل عملية المفا�ضلة بينها‪.‬‬
‫‪ 3‬االختيار‪ :‬وهي مرحلة اختيار البديل الأن�سب‪ ،‬وتنطوي هذه المرحلة على �أهمية ت�سوية‬
‫متاحا في‬
‫الأهداف والم�صالح المت�ضاربة‪ ،‬و�إدارة عمليات اتخاذ القرار الجماعي‪ .‬ويكون ً‬
‫هذه المرحلة مجموع ٌة من بدائل الحل‪ ،‬وترتيب كل بديل وفقا لمعايير مو�ضوعية ت�ساعد‬
‫في اختيار البديل الأن�سب‪ .‬وهنا ت�أتي ال�صالحية التقديرية واالجتهاد لمتخذ القرار من �أجل‬
‫تحديد البديل المالئم لموقف القرار ولمتطلبات العمل وظروفه‪.‬‬
‫وكما تالحظ من ال�شكل (‪ ،)3-6‬ف� ّإن عملية اتخاذ القرار تنتهي عند هذه المرحلة‪،‬‬
‫فهي تمثل المراحل الثالث الأولى من عملية حل الم�شكلة‪ ،‬وعليه ف� ّإن عملية اتخاذ القرار‬
‫جزءا من العملية الأو�سع‪ ،‬وهي عملية حل الم�شكلة‪.‬‬
‫تم ّثل ً‬
‫‪217‬‬
‫‪ 4‬التنفيذ‪ :‬وهي مرحلة و�ضع القرار مو�ضع التنفيذ‪ ،‬عن طريق تو�ضيح القرار للأفراد �أو‬
‫الجماعات الذين لهم عالقة بالقرار‪ ،‬وبناء الر�أي الجماعي حول �أهمية القرار‪ ،‬وخلق نوع‬
‫من االلتزام لمتابعته‪ .‬وهنا ال بد من التنبه جيدا �إلى �أن القرار وم�ضامينه مفهومة ووا�ضحة‬
‫لكل المعنيين بالتنفيذ‪.‬‬
‫‪ 5‬المتابعة والتقييم‪ :‬في هذه المرحلة تتم متابعة عملية تنفيذ القرار المتخذ‪ ،‬والك�شف عن‬
‫االنحرافات وت�صحيحها‪ .‬ولهذه المرحلة �أهمية كبيرة في ا�ستبعاد الأخطاء منذ بدايتها‪،‬‬
‫وكذلك و�ضع االحتياطيات ال�ضرورية لتنفيذ القرار و�إنجاحه‪ .‬فهذه المرحلة تمثل تغذية‬
‫راجعة لمتخذ القرار لإعادة النظر في قراره �إذا اقت�ضى الأمر ذلك‪.‬‬

‫مثال (‪)1‬‬
‫قرارا لحل م�شكلة ت�أثير حمل الكتب المدر�سية‬
‫قد تتخذ وزارة التربية والتعليم ً‬
‫الذي �أثبتت الفحو�ص الطبية �أنه ي�ؤ ّثر في العمود الفقري للطالب‪ .‬ومن خالل المراحل‬
‫ال�سابقة لعملية اتخاذ القرار‪ ،‬ف�إنه يمكن تطبيق هذه المراحل على النحو الآتي‪:‬‬
‫نبد�أ مراحل اتخاذ القرار المتمثلة بتحديد الم�شكلة‪ ،‬حيث نعمل على جمع بيانات‬
‫كاملة تتعلق بن�سب حاالت اعتالل العمود الفقري في مختلف المدار�س مو ّزعة ح�سب‬
‫المناطق وال�صفوف‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬نقوم بتحليل هذه البيانات‪ ،‬لتحديد مجموع الحاالت‬
‫ون�سبها في كل مرحلة �أو �صف درا�سي‪�...‬إلخ‪ .‬كما يتم درا�سة الم�شكلة ب�شكل منظم‬
‫بحيث يمكن تحديدها بدقة �أكبر‪ ،‬وتحديد �أ�سبابها‪ ،‬و�أثرها في نف�سية الطالب‪�...‬إلخ‪.‬‬
‫في مرحلة و�ضع البدائل وتطويرها‪ ،‬يتم و�ضع بدائل ت�ساهم في حل الم�شكلة‬
‫مثل‪ :‬ترك الكتب في المدر�سة‪،‬حو�سبة الكتب المدر�سية بتخزين المادة الدرا�سية على‬
‫�أقرا�ص‪ ،‬ت�سليم الطالب ن�سختين من الكتاب ليترك ن�سخة في المدر�سة ون�سخة في‬
‫البيت‪ ،‬توزيع المحتوى الدرا�سي على �أكثر من كتاب (وحدتان في كتاب)‪ .‬بعد تحديد‬
‫هذه البدائل‪ ،‬يتم تقويم النتائج المتوقع حدوثها لكل بديل (تحديد كلفة البديل المادية‪،‬‬
‫و�أثر كل بديل في �صحة الطالب ونف�سيته وتح�صيله‪�...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪218‬‬
 ‫وفي المرحلة الثالثة‪ ،‬يتم اختيار �أن�سب البدائل‪ ،‬بعد ترتيبها من حيث الكلفة والآثار‬
‫الناجمة عن تطبيقها والجهات التي �ستت�أثر بالقرار داخل الوزارة وخارجها‪�...‬إلخ‪ .‬ولنفتر�ض‬
‫�أنه تم اختيار البديل «حو�سبة الكتب المدر�سية بتخزين المادة الدرا�سية على �أقرا�ص»‪.‬‬
‫فعند هذه المرحلة يتم اتخاذ القرار‪ ،‬والذي قد يكون كما ي�أتي‪:‬‬
‫«قرر وزير التربية والتعليم‪ ،‬حو�سبة الكتب المدر�سية لتكون على �شكل كتب الكترونية»‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)2-6‬‬

‫ناق�ش زمالءك في مجموعة العمل في ال�س�ؤال الآتي‪:‬‬
‫هل ينبغي �أن تمر مختلف �أنواع القرارات بالمراحل ال�سابقة؟‬

‫‪Types of Decisions‬‬ ‫�أنواع القرارات‬ ‫رابع ًا‬

‫ما نوع القرار الذي يمكن �أن تتخذه في تحديد م�سارك الأكاديمي؟‬
‫ما نوع القرارات التي يمكن �أن تتخذها على م�ستوى الأ�سرة؟‬
‫تتنوع القرارات الإدارية باختالف الأهداف‪ ،‬والن�شاطات‪ ،‬ومجاالت العمل‪ ،‬والأ�ساليب‬
‫ّ‬
‫متغيرات م�ؤثرة في تحديد نوعية‬
‫الم�ستخدمة‪ ،‬وطبيعة الظروف المحيطة بها‪ ،‬وما �إلى ذلك من ّ‬
‫القرار‪ .‬وتت�أثر عملية اتخاذ القرار بمجموعة من الم�ؤثرات واالتجاهات (�سيا�سية‪ ،‬واجتماعية‪،‬‬
‫واقت�صادية‪ ،‬وتنظيمية‪ ،‬وقانونية‪ ،‬ونف�سية‪ ،‬وتربوية‪ ،‬و�إعالمية)‪ ،‬مما يتطلب مراعاة المديرين لهذه‬
‫الجوانب كافّة‪ ،‬عند درا�سة الق�ضايا التي ُيراد اتخاذ القرار المنا�سب ب�ش�أنها‪ .‬وعليه‪ ،‬ف� ّإن طرق‬
‫يو�ضح‬
‫تبعا لذلك‪ .‬وال�شكل (‪ّ )4-6‬‬
‫ت�صنيف القرارات و�أ�ساليب تبويبها وتحديد �أنواعها تتعدد ً‬
‫معايير ت�صنيف هذه القرارات‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫مهيكلة‬

‫�شبه مهيكلة‬ ‫درجة الهيكلة‬

‫غير مهيكلة‬

‫فردية‬

‫جماعية‬

‫مجتمعية‬ ‫جهة القرار‬

‫م�ؤ�س�سية‬

‫دولية‬

‫الت�أكد‬

‫عدم الت�أكد‬ ‫حاالت القرار‬

‫المخاطرة‬

‫عقالني‬
‫المدخل الفكري‬
‫تدرجي‬

‫ال�شكل (‪ :)4-6‬معايير ت�صنيف القرارات‪.‬‬

‫‪220‬‬
 ‫تو�ضيح لأهم هذه المعايير‪:‬‬
‫ٌ‬ ‫وفيما ي�أتي‬

‫‪ 1‬درجة الهيكلة‬ ‫​‬

‫ال�شكل الآتي‪ ،‬يمثل �أنواع القرارات وف ًقا لمعيار درجة الهيكلة وعالقتها‬
‫بالم�ستويات الإدارية الثالثة‪:‬‬

‫الإدارة العليا‬
‫(قرارات غير مهيكلة)‬
‫الإدارة الو�سطى‬
‫(قرارات �شبه مهيكلة)‬

‫الإدارة الدنيا‬
‫(قرارات مهيكلة)‬
‫ال�شكل (‪ :)5-6‬اتخاذ القرارات وفقا لمعيار درجة الهيكلة وعالقتها بالم�ستويات الإدارية‪.‬‬

‫يت�ضح من ال�شكل رقم (‪ّ � ،)5-6‬أن اتخاذ القرارات غير المهيكلة يتم اتخاذها في‬
‫ونادرا ما يتم اتخاذها على م�ستوى الإدارة‬
‫ً‬ ‫�أغلب الأحوال على م�ستوى الإدارة العليا‪،‬‬
‫غالبا على م�ستوى الإدارة الو�سطى‪ ،‬ويتم اتخاذ‬
‫الدنيا‪ ،‬والقرارات �شبه المهيكلة ُتتخذ ً‬
‫القرارات المهيكلة (الروتينية) على م�ستوى الإدارة الدنيا‪ ،‬ويمكن اتخاذها على‬
‫المتعددة‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫م�ستوى الإدارات‬
‫تق�سم القرارات وف ًقا لهذا المعيار‪� ،‬إلى ثالثة �أنواع تتكامل فيما بينها‪:‬‬
‫القرارات المهيكلة ‪Structured Decisions‬‬ ‫�أ‬
‫ُت�شير �إلى القرارات المبرمجة �أو القرارات التقليدية �أو القرارات الروتينية التي‬
‫محددة م�سب ًقا ‪،‬وهذه القرارات التحتاج �إلى جهد‬ ‫ّ‬ ‫ُت َّتخذ وف ًقا لقواعد �إجرائية‬
‫فكري‪ ،‬حيث تت�سم بالب�ساطة والتكرار والو�ضوح‪ ،‬والتحتاج �إلى وقت كبــير‬
‫التخاذهـا‪ ،‬ل ّأن المعلومات متاحة لمتخذ القرار‪ ،‬وفي هذه الحالة يمكن �إلغاء‬
‫‪221‬‬
‫القرار �أو تعديله دون �أن يترتب على اتخاذه � ّأية �آثار �سلبية على الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وعادة‬
‫ما يتم اتخاذ هذه القرارات على م�ستوى الإدارة الدنيا‪ ،‬ومن �أمثلتها الكثير من‬
‫الم�شكالت اليومية المتكررة التي تواجه المديرين في عمليات الإ�شراف على �سير‬
‫العمل‪ ،‬ومراقبته مثل القرارات التي تتع ّلق بدوام الموظفين و�إجازاتهم‪ ،‬و�صرف‬
‫�شهريا‪ ،‬وقرارات تتعلق بتوزيع المنتجات على الزبائن‪.‬‬ ‫ًّ‬ ‫الرواتب‬
‫القرارات �شبه المهيكلة ‪Semi- structured Decisions‬‬ ‫ب‬
‫تجمع هذه القرارات بين بع�ض خ�صائ�ص القرارات المهيكلة وبع�ض خ�صائ�ص‬
‫القرارات غير المهيكلة‪ ،‬حيث � ّإن المعلومات التي يتط ّلبها القرار و�إجراءات اتخاذه‬
‫معروفة (مهيكلة)‪ � ،‬اّإل � ّأن جوانب �أخرى تعتمد على تقدير متخذ القرار ور�أيه (غير‬
‫قرارا يتع ّلق ب�إنتاج �سلعة معينة بناء على‬
‫مهيكلة)‪ .‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬قد يتخذ المدير ً‬
‫معلومات دقيقة ووا�ضحة حول نوع ال�سلعة وموا�صفاتها وحجم الإنتاج وغير ذلك‬
‫مما يتط ّلبه ال�سوق‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فالقرار قد يحتاج �إلى تقدير متخذ القرار وحد�سه‬
‫وخبراته في جوانب �أخرى تتعلق ب�أماكن التوزيع والعر�ض مثلاً ‪.‬‬
‫القرارات غير المهيكلة ‪Unstructured Decisions‬‬ ‫جـ‬
‫ُت�شير �إلى القرارات غير المبرمجة التي عادة ما تقوم بمعالجة الم�شكالت‬
‫همة على ن�شاط‬ ‫غير المتكررة‪ ،‬وتتميز هذه القرارات ب�أنها جديدة ولها �آثار ُم ّ‬
‫الم� ّؤ�س�سة‪ .‬ففي هذا النوع‪ ،‬ي�صعب تحديد المعلومات التي تتطلبها عملية اتخاذ‬
‫القرار �أو طريقة اتخاذه �أو معايير تقويمه؛ ولذا‪ ،‬ف� ّإن مثل هذه القرارات تت�صف‬
‫بالتعقيد وعدم التكرار وارتفاع درجة المخاطرة وعدم الت�أكد من ظروفها ونتائجها‬
‫و�آثارها االحتمالية‪ ،‬لأ ّنها عادة ما تتم في ظل ظروف متغيرة غير معروفة‪ .‬وتمار�س‬
‫رئي�سا في اتخاذ مثل هذه القرارات في الم� ّؤ�س�سة‪� ،‬إذ �إ ّنها تتع ّلق‬
‫دورا ً‬
‫الإدارة العليا ً‬
‫بال�سيا�سات العامة واال�ستراتيجيات‪ .‬ومن �أمثلة هذه القرارات‪ ،‬تلك التي ُت َّتخذ عند‬
‫حدوث الأزمات كاالرتفاع المفاجئ في �أ�سعار النفط‪� ،‬أو انخفا�ض حاد في �سعر‬
‫�صرف �إحدى العمالت‪� ،‬أو �إ�ضراب العاملين‪.‬‬

‫‪222‬‬
‫يعتمد هذا النوع من القرارات على الخبـرة‪ ،‬والحـد�س‪ ،‬والمحاولة والخط�أ‪.‬‬
‫وفقــا لمـا يتطلبه‬
‫ً‬ ‫وغالبا ما ُت َّتخذ مثل هذه القرارات على م�ستويات �إدارية عليــا‪،‬‬
‫يت�ضمنه من مخاطر و�آثار احتمالية ‪ .‬و ُت َّتخذ مثـــل هــذه‬
‫موقـف الـقرار وما ّ‬
‫القرارات في حالــة حــدوث م�شكالت طارئة لم تكن متوقعة‪ ،‬مثل ّ‬
‫تعطــل �آلــة‬
‫ما‪� ،‬أو تعيين مدير ب�سبب وفاة �أحد المديرين‪� ،‬أو اختيار �شكل غالف ولونه ل�سلعة‬
‫ما‪ .‬وبناء على ما�سبق‪ ،‬ف�إ ّنه يمكننــا المقــارنة بين خ�صائ�ص كل من القرارات‬
‫يو�ضحها الجدول رقم (‪.)1-6‬‬ ‫المهيكلة والقرارات غير المهيكلة‪ ،‬كما ّ‬
‫الجدول (‪ :)1-6‬مقارنة بين خ�صائ�ص القرارات المهيكلة والقرارات غير المهيكلة‪.‬‬

‫القرارات غير المهيكلة‬ ‫القرارات المهيكلة‬

‫‪ -1‬معقدة وغام�ضة‪.‬‬ ‫‪ -1‬ب�سيطة‪.‬‬
‫ن�سبيا‪.‬‬
‫‪ -2‬بيانات غير م�ؤكدة ًّ‬ ‫ن�سبيا‪.‬‬
‫‪ -2‬بيانات م�ؤكدة ًّ‬
‫‪ -3‬غير متكررة (جديدة) لي�س لها مماثل يقا�س عليه‪.‬‬ ‫‪ -3‬متكررة‪.‬‬
‫‪ -4‬ظروف متغيرة �أو ديناميكية‪.‬‬ ‫‪ -4‬ظروف ثابتة‪.‬‬
‫‪ -5‬ال توجد معايير و�إجراءات جاهزة‪.‬‬ ‫‪ -5‬وجود �إجراءات ومعايير جاهزة‪.‬‬
‫‪ -6‬تحتاج �إلى جهد ذهني كبير وتفكير و�إبداع‪.‬‬ ‫‪ -6‬ال تحتاج �إلى تفكير وجهد ذهني‪.‬‬
‫‪ُ -7‬ت َّتخذ عادة من قبل الإدارة العليا‪.‬‬ ‫‪ُ -7‬ت َّتخذ عادة من قبل الإدارة الدنيا‪.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)3-6‬‬
‫ح�ضر �أحد العمالء لمقابلة رئي�س ق�سم الت�سهيالت في �أحد البنوك؛ بهدف‬
‫طلب الموافقة على تمويل �إقامة م�شروع تجاري �صغير بمبلغ (‪ )7500‬دينار‪،‬‬
‫و�ضح نوع القرار‬
‫علما ب�أن المبلغ المطلوب �أقل من ال�سقف المحدد من البنك‪ِّ .‬‬
‫�سي َّتخذ في حالة‪:‬‬
‫الذي ُ‬
‫‪ -1‬معرفة �سمعة العميل الجيدة‪ ،‬وثبات دخله ال�شهري‪ ،‬وقدرته على تقديم‬
‫ال�ضمانات المطلوبة كافّة‪ ،‬وموافقته التامة على جميع ال�شروط المحددة‪،‬‬
‫علما ب� ّأن الجدوى االقت�صادية التي قدمها لم�شروعه‪ ،‬تدل على وجود مخاطر‬
‫ً‬
‫تناف�سية في ال�سوق‪.‬‬
‫‪ -2‬معرفة �سمعة العميل الجيدة‪ ،‬وثبات دخله ال�شهري‪ ،‬وقدرته على تقديم جميع‬
‫علما‬
‫ال�ضمانات المطلوبة‪ ،‬وموافقته التامة على ال�شروط المحددة جميعها ً‬
‫ب� ّأن م�ؤ�شرات الجدوى االقت�صادية التي قدمها جيدة‪.‬‬
‫محدد‪ ،‬وهو قادر على تقديم كل‬
‫‪ -3‬العميل غير معروف‪ ،‬دخله ال�شهري غير ّ‬
‫ال�ضمانات المطلوبة‪ ،‬مع الموافقة التامة على ال�شروط المحددة جميعها‪،‬‬
‫يقدم درا�سة جدوى اقت�صادية‪.‬‬
‫علما ب�أ ّنه لم ّ‬
‫ً‬
‫افر�ض �أ ّنك مدير الت�سهيالت في هذا البنك‪ ،‬كيف تتخذ القرار المنا�سب في‬
‫الحاالت الثالثة ال�سابقة؟ ع ّلل �إجابتك‪.‬‬

‫جهة القرار‬ ‫​‬ ‫‪2‬‬

‫يمكن تق�سيم القرارات وف ًقا �إلى هذا المعيار‪� ،‬إلى خم�سة �أنواع‪:‬‬
‫قرارات فردية ‪Individual Decisions‬‬ ‫�أ‬
‫ُت�شير القرارات الفردية �إلى تلك القرارات التي يقوم باتخاذها فرد �أو �شخ�ص‬
‫بناء على القوانين والأنظمة ومتط ّلبات‬
‫محدد‪ ،‬وف ًقا للدور الوظيفي المر�سوم له ً‬
‫‪224‬‬
‫التخ�ص�ص والخبرة وغيرها من قواعد العمل الر�سمي ‪ .‬ومع � ّأن الفرد م�س�ؤول عن‬
‫اتخاذ القرارات ال�شخ�صية الخا�صة به‪ � ،‬اّإل � ّأن ما يهمنا في هذا المجال هو ال�صفة‬
‫الر�سمية والدور الوظيفي لمتخذ القرار‪ ،‬حيث �إن كل �شخ�ص يتخذ في كل لحظة‬
‫من حياته قرارات كثيرة ومتنوعة تم ّثل خياراته ال�شخ�صية والخا�صة به‪� .‬أما في‬
‫مجال العمل الإداري فيتم تفوي�ض �صالحيات �إلى الأفراد التخاذ قرارات محددة‬
‫والتخ�ص�ص الوظيفي تحت طائلة الم�س�ؤولية العامة‪ .‬ومن‬
‫ّ‬ ‫في �إطار ال�شرعية القانونية‬
‫الأمثلة على ذلك قيام مدير الموارد الب�شرية باتخاذ قرار بتعيين رئي�س لق�سم الت�سويق‬
‫(مديرا للموارد الب�شرية)‪ ،‬ووفقًا لنظام الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وبما‬
‫ً‬ ‫وفقًا لتخ�ص�صه الوظيفي‬
‫يتنا�سب مع ال�سلطة المفو�ضة �إليه من الإدارة العليا‪.‬‬
‫قرارات جماعية ‪Group Decisions‬‬ ‫ب‬
‫ما نوع القرارات التي يتم اتخاذها في ظل الكوارث الطبيعية؟‬
‫ُت�شير القرارات الجماعية �إلى تلك القرارات التي تقع �ضمن م�س�ؤولية مجموعة‬
‫القرار‬
‫ُ‬ ‫من الأفراد و�سلطتهم وفقًا لالخت�صا�ص القانوني والإداري‪ .‬وقد َي َّت ِخ ُذ‬
‫َ‬
‫�شكل لجنة �أو مجل�س �أو هيئة �أو وحدة تنظيمية �أو �أي م�سمى قانوني �آخر‬ ‫الجماعي‬
‫ّ‬
‫لمجموعة عمل مخولة بدرا�سة بديل (قرار) وتحليله واختياره في مجال وظيفي‬
‫�أو مهني معين‪ .‬وفي العادة ُت َّتخذ القرارات الجماعية ب�إجماع كل �أفراد اللجنة �أو‬
‫ب�أغلبية الأ�صوات‪ ،‬ومثال ذلك ت�شكيل لجنة ت�ضم عددا من ال�صيادلة العاملين في‬
‫م�صنع للأدوية التخاذ قرار يتعلق ب�إنتاج مركب دوائي‪.‬‬
‫تتميز القرارات الجماعية عن غيرها من القرارات الفردية بمجموعة من‬ ‫ّ‬
‫فر�صا �أكثر‬
‫الخ�صائ�ص والمزايا‪ ،‬فعلى �سبيل المثال‪ ،‬تتيح القرارات الجماعية ً‬
‫المتعددة‬
‫ِّ‬ ‫لجمع المعلومات وتحليلها والخبرة والمعرفة والمفا�ضلة بين الآراء‬
‫من تلك التي تتيحها القرارات الفردية‪ .‬و القرارات الجماعية ُتعد �أكثر كلفة من‬
‫القرارات الفردية من حيث الوقت والجهد والمال‪ ،‬مع �أنه يمكن تبرير مثل هذه‬
‫الكلفة عندما تكون الفائدة االحتمالية للقرارات الجماعية عالية‪.‬‬
‫‪225‬‬
 ‫موقف �إداري‬

‫ومما يرويه المقريزي(‪ - )1‬عالم التاريخ الم�سلم ‪ -‬حول م�س�ألة ا�ستحداث (الت�أريخ الهجري)‬
‫� ّأن عمر بن الخطاب ر�ضي اهلل عنه جمع وجوه ال�صحابة‪ ،‬وعر�ض عليهم م�س�ألة � ّأن الأموال قد‬
‫كثرت في بيت مال الم�سلمين‪ ،‬و� ّأن ما يتم اقت�سامه منها غير خا�ضع للتوقيت‪ ،‬وا�ست�شارهم في‬
‫أول ال�سنة‪ ،‬و�س�ألهم عن‬ ‫الكيفية المنا�سبة ل�ضبط تاريخ دخولها �إلى بيت المال وخروجها منه � َ‬
‫عظمونه‪ ،‬وقال �آخرون‪ :‬ذو‬ ‫�أن�سب �شهر لهذا الأمر فقالوا‪� :‬شهر رجب‪ ،‬ف� ّإن �أهل الجاهلية كانوا ُي ّ‬
‫الحجة فيه الحج‪ .‬وقال �آخرون‪ :‬ال�شهر الذي خرج فيه من مكة‪ .‬وقال �آخرون‪ :‬ال�شهر الذي قدم‬
‫فيه‪ .‬قال قائل‪ :‬اكتبوا على تاريخ الروم‪ ،‬فقيل‪� :‬إنه يطول‪ ،‬و�إنهم يكتبون من عند ذي القرنين‪.‬‬
‫اله ْر ُمزان و�س�أله عن ذلك فقال‪:‬‬ ‫فقالوا‪ :‬يجب �أن ُيعرف ذلك من ر�سوم الفر�س‪ ،‬فا�ستح�ضر عمر ُ‬
‫وبينه لهم‪ .‬ف�أراد عمر ر�ضي‬ ‫�إن لنا ح�ساب ًا ن�سميه (ماه روز) ‪ -‬معناه ح�ساب ال�شهور والأيام ‪ّ -‬‬
‫ِ‬
‫وفاته‪ ،‬ثم‬ ‫اهلل عنه والنا�س �أن يكتبوا من مبعث ر�سول اهلل �صلى اهلل عليه و�سلم‪ ،‬ثم قالوا‪ :‬من ِع ِند‬
‫مولده‪ ،‬وقال علي ر�ضي اهلل عنه‪ :‬منذ خرج النبي‪� ،‬صلى اهلل عليه و�سلم‪ ،‬من مكة (يعني‬ ‫قالوا‪ :‬من ِ‬
‫يوم هاجر)‪.‬‬
‫فاتفقوا على �أن يكون المبد�أ من �سنة الهجرة‪ ،‬وكانت الهجرة النبوية من مكة �إلى المدينة في‬
‫حرم � َ‬
‫أول‬ ‫الم ّ‬
‫�صيره؟ فقال‪ :‬عثمان‪ ،‬ر�ضي اهلل عنه‪ّ � :‬أرخوا من ُ‬ ‫ربيع الأول فقال‪ :‬ب�أي �شهر نبد�أ ف ُن ِّ‬
‫ف النا�س عن الحج‪.‬‬ ‫أول ال�شهور في ِ‬
‫الع ّدة وهو ُم ْن َ�ص َر ُ‬ ‫ال�سنة‪ ،‬وهو �شهر حرام و� ُ‬
‫حا مراحل عملية اتخاذ القرار‪ ،‬ونوع القرار الذي تم اتخاذه‪.‬‬ ‫ح ِّلل الموقف ال�سابق ّ‬
‫مو�ض ً‬

‫(‪ )1‬ولد تقي الدين �أحمد بن علي المقريزي بالقاهرة �سنة (‪766‬هـ) وينتمي �أ�ص ً‬
‫ال �إلى حارة في مدينة بعلبك ت�سمى (حارة المقارزة) التي جاءت‬
‫وتبو أ� منا�صب كثيرة منها ديوان الإن�شاء‪ ،‬والق�ضاء‪ ،‬والتدري�س‪ .‬وقد‬
‫ن�سبته �إليها‪ .‬در�س على كبار �شيوخ ع�صره الفقه والحديث والتاريخ‪َّ ،‬‬
‫متعددة‪ ،‬لكنه برع في علم التاريخ‪ ،‬ومن �أبرز م�ؤلفاته‪ :‬كتاب «النزاع والتخا�صم فيما بين بني ُ�أمية وبني ها�شم»‪ ،‬وكتاب‬
‫�ألف في علوم ِّ‬
‫«الإلمام ب�أخبار َمن ب�أر�ض الحب�شة ِمن ملوك الإ�سالم»‪ ،‬وكتاب «تراجم ملوك الغرب»‪ ،‬وو�ضع مو�سوعته الكبيرة «المواعظ واالعتبار‬
‫بذكر الخطط والآثار»‪.‬‬

‫‪226‬‬
 ‫قرارات تنظيمية ‪Organizational Decisions‬‬ ‫جـ‬
‫ما نوع القرارات التي يمكن اتخاذها لفتح فروع جديدة للم� ّؤ�س�سة؟‬
‫ُت َّتخـذ هـذه القـرارات على م�ســتوى الم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وت�شير هذه القرارات �إلى مجموعة‬
‫الخيارات ذات العالقة بال�سيا�سات العامة واال�ستراتيجيات في الم� ّؤ�س�سة‪ .‬وت�سمى هذه‬
‫المهمة المتع ّلقة بالمدى البعيد‪،‬‬
‫ّ‬ ‫القرارات القرارات اال�ستراتيجية‪ ،‬وتعرف ب�أ ّنها تلك القرارات‬
‫وتقع م�س�ؤولية اتخاذ القرارات الم�ؤ�س�سية و�سلطتها (ال�سيا�سات العامة واال�ستراتيجية)‬
‫�ضمن اخت�صا�ص الإدارة العليا في الم� ّؤ�س�سة‪ .‬ومثال ذلك‪ ،‬اتخاذ قرار على م�ستوى الإدارة‬
‫العليا حول فتح فروع �إقليمية للم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫قرارات مجتمعية ‪Societal Decisions‬‬ ‫د‬
‫ما نوع القرارات التي يمكن اتخاذها لرفع �أ�سعار المحروقات؟‬
‫ما نوع القرارات التي تتخذها الدولة في ظل الحرب �أو ال�سلم؟‬
‫ُت�شير القرارات المجتمعية �إلى تلك القرارات ذات العالقة بالمجتمع المدني وهيئاته‬
‫ال�شرعية وفقًا لد�ستور الدولة‪ .‬وتت�صف هذه القرارات بالخ�صائ�ص والطبيعة اال�ستراتيجية‬
‫والت�أثير الوا�سع في نواحي الحياة المجتمعية جميعها‪ .‬وكذلك ت�شارك في �صياغتها وتحديد‬
‫القيادات والهيئات ال�سيا�سية والإدارية العليا في الدولة خ�صو�صا ال�سلطة‬
‫ُ‬ ‫بدائلها وتب ّنيها‬
‫الت�شريعية (مجل�س الأمة )‪� ،‬أوال�سلطة التنفيذية (رئي�س الدولة ومجل�س الوزراء وكبار رجاالت‬
‫الدولة)‪� ،‬أوال�سلطة الق�ضائية‪ ،‬ومختلف فعاليات المجتمع المدني وهيئاته (الأحزاب‬
‫قرارا حول تخفي�ض‬
‫والنقابات وغيرهم)‪ .‬ومن الأمثلة على ذلك‪ ،‬اتخاذ مجل�س الوزراء ً‬
‫الر�سوم الجمركية‪� ،‬أو القرارات المتع ّلقة باتخاذ الإجراءات الالزمة لمواجهة مر�ض �إنفلونزا‬
‫الطيور‪� ،‬أو القرارات الالزمة لفتح مراكز الأمومة ورعاية الطفولة ‪�...‬إلخ ‪.‬‬
‫قرارات دولية ‪International Decisions‬‬ ‫هـ‬
‫ما نوع القرارات التي يمكن �أن تتخذها هيئة الأمم المتحدة لمواجهة الخالفات الدولية ؟‬

‫‪227‬‬
‫ُت�شير القرارات الدولية �إلى تلك القرارات ذات العالقة بالمجتمع الدولي الهيئات ال�شرعية‬
‫التي تعمل وفقًا للقانون الدولي‪ .‬وتت�صف هذه القرارات بالخ�صائ�ص والطبيعة اال�ستراتيجية‬
‫الهيئات ال�سيا�سية‬
‫ُ‬ ‫لهذه الهيئات والم� ّؤ�س�سات الدولية‪ ،‬وي�شارك في �صياغتها وتبني قراراتها‬
‫والمنظمات الدولية والإقليمية مثل هيئة الأمم المتحدة‪ ،‬ومنظمة اليون�سكو التابعة لها‪،‬‬
‫وجامعة الدول العربية‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)4-6‬‬

‫تعاون مع زمالئك‪ ،‬في �إعطاء �أمثلة على كل من القرارات الفردية‪ ،‬والقرارات‬
‫الجماعية‪ ،‬والقرارات الم� ّؤ�س�سية التي يتم اتخاذها في مدر�ستك خالل العام‬
‫الدرا�سي ‪.‬‬

‫حاالت اتخاذ القرار ؟‬ ‫‪3‬‬

‫عموما بطبيعة الظروف البيئية المحيطة بها التي ت�سمى حاالت الطبيعة‬
‫ً‬ ‫تت�أ ّثر القرارات‬
‫(‪� ،)States of Nature‬سواء �أكانت في مرحلة درا�سة القرارات وت�صميمها ‪� ،‬أم في مراحل‬
‫تنفيذها وتقويمها‪ .‬وعادة ما يكون �أثر المتغيرات البيئية على القرارات الروتينية المهيكلة‬
‫محدودا‪ ،‬بينما يكون هذا الأثر كبيرا في مجال القرارات االبتكارية �أو غير المهيكلة‪،‬‬
‫ونوعا) يتطلب قرارات على درجة مرتفعة‬
‫ً‬ ‫(كما‬
‫كما �أن ارتفاع وتيرة المتغيرات البيئية ًّ‬
‫ويح ِّتم توظيف الخبرات المهنية والمعرفية والمعلوماتية و�أ�ساليب‬
‫من االبتكار والتجديد‪ُ ،‬‬
‫المتطورة في �صنع القرارات واتخاذها‪ ،‬بما يتالءم ومواقف القرارات‪ .‬و ُت َّتخذ‬
‫ّ‬ ‫التحليل‬
‫القرارات في ظل ثالث حاالت‪:‬‬
‫اتخاذ القرار في ظل حالة الت�أكد ‪Certainty Condition‬‬ ‫�أ‬
‫تُ�شير حالة الت�أكد �إلى � ّأن متخذ القرار يكون على علم تام بكل المعلومات الالزمة‬
‫التخاذ هذا القرار‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى معرفته التامة بكل البدائل الممكنة‪ ،‬ونتائج كل بديل‬
‫ومعايير المفا�ضلة بينها‪ .‬وفي هذة الحالة‪ ،‬يقوم متخذ القرار باختيار البديل الأن�سب الذي‬
‫‪228‬‬
‫يعود على الم� ّؤ�س�سة ب�أعلى عائد ممكن‪ .‬ومثال على ذلك عندما يقوم �شخ�ص ب�شراء �سلعة‬
‫يو�ضح الجدول رقم‬
‫متنوعة كما ّ‬
‫متعددة وب�أ�سعار ّ‬
‫ما ذات موا�صفات محددة من �أماكن ّ‬
‫(‪.)2-6‬‬
‫الجدول (‪ :)2-6‬بدائل في ظل حالة الت�أكد‪.‬‬

‫�سعر ال�سلعة (بالدينار)‬ ‫البدائل‬

‫‪4,550‬‬ ‫مركز ت�سوق ‪1‬‬
‫‪4,250‬‬ ‫مركز ت�سوق ‪2‬‬
‫‪4,650‬‬ ‫مركز ت�سوق‪3‬‬

‫تماما من نتيجة كل بديل‪ ،‬فالمنطق يق�ضي باختيار �شراء‬

‫في هذه الحالة‪� ،‬أنت مت�أكد ً‬
‫ال�سلعة من مركز الت�سوق رقم (‪ )2‬الذي يعر�ضها ب�أقل الأ�سعار‪.‬‬
‫حالة عدم الت�أكد ‪Uncertainty Condition‬‬ ‫ب اتخاذ القرار في ظل‬
‫ُت�شير حالة عدم الت�أكّ د‪� ،‬إلى � ّأن متخذ القرار اليكون لديه � ّأية معلومات عن القرار‬
‫أي�ضا‪ � ،‬اّإل � ّأن‬
‫متعددة � ً‬
‫متعددة‪ ،‬ولكل بديل نتائج ّ‬
‫علما ب� ّأن لهذا القرار بدائل ّ‬
‫المراد اتخاذه‪ً ،‬‬
‫احتماالت كل نتيجة منها غير معروفة ‪ ،‬فمتخذ القرار في هذه الحالة يكون �أمام موقف‬
‫غام�ض‪ ،‬وللتغ ّلب على هذا الموقف الناتج عن عدم توافر المعلومات يقوم متخذ القرار‬
‫المتعددة‪ ،‬ومن هذه‬ ‫ّ‬ ‫با�ستخدام عدة معايير يمكن على �أ�سا�سها المفا�ضلة بين البدائل‬
‫المعايير‪ ،‬معيار التفا�ؤل‪ ،‬ومعيار الت�شا�ؤم‪ ،‬ومعيار البال�س‪�... ،‬إلخ‪.‬‬
‫يو�ضح كيفية ا�ستخدام هذه المعايير‪:‬‬
‫والمثال الآتي‪ّ ،‬‬
‫يرغب �شخ�ص في ا�ستثمار �أمواله في �أحد الم�شاريع الثالثة الآتية‪( :‬محطة وقود‪،‬‬
‫ت�سوق‪ ،‬مطعم) في ظل ثالث حاالت طبيعة محتملة؛ حاالت الطبيعة هي نلك‬ ‫مركز ّ‬
‫الظروف �أو المتغيرات المحتماه الحدوث التي قد تواجه متخذ القرار (مناف�سة �شديدة‪،‬‬
‫مناف�سة متو�سطة‪ ،‬مناف�سة منخف�ضة)‪ ،‬وكما هو مو�ضح في الجدول رقم (‪ ،)3-6‬ف� ّإن‬
‫الم� ّؤ�س�سة تتوقع الأرباح المحددة في ظل ثالث حاالت طبيعة تتعلق بدرجة المناف�سة‪.‬‬
‫‪229‬‬
 ‫الجدول (‪ :)3-6‬الأرباح المتوقعة في ظل عدم الت�أكد‪.‬‬

‫حاالت الطبيعة‬
‫مناف�سة منخف�ضة‬ ‫مناف�سة متو�سطة‬ ‫مناف�سة �شديدة‬
‫البدائل‬
‫‪190‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪100‬‬ ‫البديل الأول (محطة وقود)‬

‫‪170‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪75‬‬ ‫البديل الثاني (مركز ت�سوق)‬

‫‪210‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪85‬‬ ‫البديل الثالث (مطعم)‬

‫ولتو�ضيح ذلك‪ ،‬نعر�ض كيفية ا�ستخدام هذه المعايير من خالل هذا المثال مع اختيار‬
‫البديل الذي يحقق �أعلى ربحية‪:‬‬
‫‪Optimistic Criteria‬‬ ‫‪ 1‬معيار التفا�ؤل‬
‫ُي�شير معيار التفا�ؤل �إلى � ّأن متخذ القرار يفتر�ض � ّأن البيئة تعمل ل�صالحه؛ ولذا‪ ،‬ف�إنه‬
‫يختار (البديل) الذي يحقق له �أعلى ربحية عند المقارنة بين الأرباح‪ ،‬والبديل الذي‬
‫ويف�ضل ا�ستخدام هذا الأ�سلوب في‬
‫ّ‬ ‫يحقق �أدنى تكلفة عند المقارنة بين التكاليف‪.‬‬
‫الحاالت التي تكون فيها الخ�سارة قليلة بالن�سبة للأرباح المتوقعة‪.‬‬
‫مالحظة‪� :‬سيكون الحل على �أ�سا�س اختيار البديل الذي يحقق �أعلى ربحية‪.‬‬
‫الحل‪ :‬في هذه الحالة يتم البحث عن �أعلى قيمة من قيم حاالت الطبيعة لكل بديل من‬
‫ثم يتم اختيار البديل الثالث الذي يمثل �أعلى‬
‫هذه البدائل وهي (‪ّ ،)210 ، 170 ، 190‬‬
‫قيمة وهو الرقم (‪.)210‬‬
‫القرار ‪ :‬ا�ستخدام البديل الثالث (مطعم)‬

‫‪Pessimistic Criteria‬‬ ‫‪ 2‬معيار الت�شا�ؤم‬

‫ُي�شير معيار الت�شا�ؤم �إلى � ّأن متخذ القرار يفتر�ض �أن البيئة ال تعمل ل�صالحه‪ ،‬ولذلك‬
‫ف�إ ّنه يختار (البديل) الذي يجنبه �أكبر خ�سارة ممكنة‪ .‬وهنا يتم اختيار البديل الذي‬
‫يحقق �أدنى قيمة بالن�سبة للأرباح المتوقعة عند المقارنة بين الأرباح‪ ،‬والبديل الذي‬

‫‪230‬‬
‫ثم يتم اختيار البديل الذي يمثل ادنى‬
‫يحقق �أعلى النواتج عند المقارنة بين التكاليف‪ّ ،‬‬
‫قيمة من التكاليف بينها‪.‬‬
‫الحل‪ :‬في هذه الحالة يتم البحث عن �أدنى قيمة من قيم حاالت الطبيعة لكل بديل من‬
‫ثم يتم اختيار البديل الذي يمثل �أعلى قيمة بينها‬
‫هذه البدائل وهي (‪ّ ،)85 ،75،100‬‬
‫وهو (‪.)100‬‬
‫القرار ‪ :‬ا�ستخدام البديل الأول (محطة وقود)‬
‫‪La Place Criteria‬‬ ‫‪ 3‬معيار البال�س‬
‫ُي�شير معيار (البال�س) �إلى � ّأن متخذ القرار يفتر�ض � ّأن احتمال حدوث حاالت‬
‫الطبيعة المختلفة هي احتماالت مت�ساوية‪ ،‬لذا‪ ،‬ف�إ ّنه تتم المفا�ضلة على �أ�سا�س �أف�ضل‬
‫القيم المتوقعة‪ ،‬بحيث يتم اختيار (البديل) الذي يحقق �أعلى ربحية عند المقارنة بين‬
‫الأرباح‪ ،‬والبديل الذي يحقق �أدنى النتائج عند المقارنة بين التكاليف‪.‬‬
‫قدرا مت�ساويًا من‬
‫وفي المثال الآتي‪ ،‬تم �إعطاء كل حالة من حاالت الطبيعة ً‬
‫االحتماالت‪ ،‬بحيث تكون لكل حالة من حاالت الطبيعة ن�سبة ( ‪. ) 13‬‬
‫الحل‬
‫‪*190+‬‬ ‫‪*120+‬‬ ‫القيمة المتوقعة للبديل الأول = ‪* 100‬‬
‫= ‪136,66 = 63,33 + 40 + 33,33‬‬
‫‪*170+‬‬ ‫‪*135+‬‬ ‫القيمة المتوقعة للبديل الثاني = ‪* 75‬‬
‫= ‪126,66 = 56,66 + 45 + 25‬‬
‫‪* 210+‬‬ ‫‪*110+‬‬ ‫القيمة المتوقعة للبديل الثالث = ‪* 85‬‬
‫= ‪134,99 = 70 + 36,66 + 28,33‬‬
‫وفق هذا المعيار‪ ،‬يتم اختيار البديل الأول الذي يمثل �أعلى قيمة‪ ،‬وهي ت�ساوي‬
‫(‪.)136,66‬‬
‫القرار‪ :‬ا�ستخدام البديل الأول (محطة وقود)‬
‫‪231‬‬
 ‫حالة المخاطرة ‪Risk Condition‬‬ ‫جـ اتخاذ القرار في ظل‬
‫تُ�شير هذه الحالة �إلى � ّأن متخذ القرار يتوافر لديه عدة بدائل‪ ،‬ولكل بديل نتائج متعددة‪،‬‬
‫ٌ‬
‫معروف لديه �أو ممكن ح�سابه‪� ،‬إال �أنه اليعرف �أي حالة‬ ‫واحتمال حدوث كل نتيجة منها‬
‫غالبا ما يلج�أ متخذ القرار �إلى �أ�سـاليب تقديريـة �أ�ســا�ســها‬
‫�ستحدث‪ ،‬وفي مثل هذه الحالة ً‬
‫نظريــة االحتماالت في درا�سة خيارات القرار وبدائله وتحليلها‪ ،‬حيث يحاول تحديد‬
‫التي تن�ش�أ عن كل من البدائل المتاحة‬ ‫(‪)Calculated Risk‬‬ ‫درجة المخاطرة المح�سوبة‬
‫بهدف المفا�ضلة بينها‪ ،‬واختيار �أقلها مخاطرة‪.‬‬
‫ولتو�ضيح �أ�سلوب اتخاذ القرار في ظل حالة المخاطرة‪ ،‬افتر�ض �أن �إحدى‬
‫ارتفاعا على �أ�سعار المواد الخام خالل �أ�سبوع بناء على هذا‬
‫ً‬ ‫الم� ّؤ�س�سات الإنتاجية تتوقع‬
‫التوقع وقفت الم� ّؤ�س�سة �أمام حالــة التخاذ قـرار يتعـلق باختيـار بديـل مــن بــين ثالثة‬
‫بدائل‪ ،‬وهي تخزين مواد تكفيها لمدة �ستة �أ�شهر‪� ،‬أو لمدة ثالثة �أ�شهر‪� ،‬أو التخزين لمدة‬
‫�شهر واحد‪ ،‬كما في الجدول (‪)4-6‬؛ لذا‪ ،‬ف� ّإن الم� ّؤ�س�سة تتوقع حدوث حالتين من‬
‫حاالت الطبيعة‪ ،‬حالة ارتفاع الأ�سعار واحتمال حدوثها (‪ ،)0,4‬وحالة ثبات الأ�سعار‬
‫حالةم َب ّي ًنا �إزاء كل‬
‫ُ‬ ‫واحتمال حدوثها (‪ ،)0,6‬والربح ال�صافي الذي تتوقعه في ظل كل‬
‫بديل‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)4-6‬الأرباح المتوقعة لبدائل التخزين الثالثة‪.‬‬

‫ثبات الأ�سعار‬ ‫ارتفاع الأ�سعار‬ ‫حاالت الطبيعة‬

‫ح = ‪0,6‬‬ ‫ح = ‪0,4‬‬ ‫البدائل‬

‫‪ 20000‬دينار‬ ‫‪ 41000‬دينار‬ ‫تخزين لمدة ‪� 6‬شهور‬

‫‪ 28000‬دينار‬ ‫‪ 32000‬دينار‬ ‫تخزين لمدة ‪� 3‬شهور‬

‫‪ 39000‬دينار‬ ‫‪ 18000‬دينار‬ ‫التخزين لمدة �شهر واحد‬

‫‪232‬‬
‫وبمعرفة االحتماالت‪ ،‬يمكن ا�سـتخدام معيار ا�ستخراج القيمة المتو ّقعة لكل‬
‫بديل‪ .‬ووفقا لهذا المعيار‪ ،‬ف� ّإن القيمة المتوقعة = مجمــوع حا�صــل �ضــرب‬
‫الناتــج في احتمــال حدوثه لكل بديل‪ .‬ففي هذا المثال‪ ،‬يمكن ح�ساب القيمة‬
‫المتوقعة للبدائل الثالثة كما ي�أتي‪:‬‬
‫‪ -‬البديل الأول (تخزين لمدة ‪� 6‬أ�شهر) = (‪)20000*0,6( + )41000*0,4‬‬
‫= ‪28400‬دينار‪.‬‬
‫‪ -‬البديل الثاني (تخزين لمدة ‪� 3‬أ�شهر) = (‪)28000*0,6( + )32000*0,4‬‬
‫= ‪ 29600‬دينار‪.‬‬
‫‪ -‬البديل الثالث (التخزين لمدة �شهر واحد) = (‪+ )18000*0,4‬‬
‫(‪ 30600 = )39000*0,6‬دينار‪.‬‬
‫بناء على هذه النتائج‪ ،‬ف� ّإن البديل الأن�سب هو الثالث (التخزين لمدة �شهر واحد)‬
‫ً‬
‫لأ ّنه يعطي �أعلى قيمة متوقعة وهي ‪ 30600‬دينار‪.‬‬

‫‪ 4‬المدخل الفكري التخاذ القرارات‬

‫يمكن ت�صنيف القرارات الإدارية وفقا لهذا المدخل �إلى نوعين تقليديين‪ :‬المدخل‬
‫التدرجي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العقالني والمدخل‬
‫القرارات العقالنية (الر�شيدة) ‪Rational Decisions‬‬ ‫�أ‬
‫ترتكز هذه القرارات على منطق التفكير العلمي والعقالني الذي يجب‬
‫�أن تتوافر فيه متط ّلبات �أ�سا�سية‪� ،‬أهمها رغبة متخذ القرار وميله �إلى العقالنية‬
‫أ�سلوبا للتحليل والتفكير المنطقي‪ ،‬وقدرته المهنية والمعرفية‪ ،‬وتوافر نظام‬
‫� ً‬
‫متطور‪ ،‬والمالءمة ال�سيا�سية واالجتماعية واالقت�صادية والإدارية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫معلومات‬
‫وتخ�ضع القرارات العقالنيـة لحلقـات مت�سل�سلة منطقيـا‪ ،‬ت�شمل تحديـد م�شكلـة‬
‫القرار بدقة وتطوير بدائل معالجتها‪ ،‬والمفا�ضلة بين هذه البدائـل وف ًقا لمعايير‬
‫مدرو�سة‪ ،‬وترتيبها واختيار �أن�سبها‪.‬‬

‫‪233‬‬
 ‫‪Incremental Decisions‬‬ ‫ب القرارات ُّ‬
‫التدرجية‬
‫التدرجي �إلى �إجراء تعديالت جزئية على الأو�ضاع القائمة‪،‬‬ ‫ُّ‬ ‫ُي�شير القرار‬
‫ر�ضية للم�شكالت‪ ،‬والبحث عن معالجات مبا�شرة لها‬ ‫وتقديم حلول عملية ُم ِ‬
‫ً‬
‫مدركا‬ ‫حال ظهورها‪ .‬ويرتكز هذا النوع على حقيقة �أن متخذ القرار يكون‬
‫للمحددات والقيود والم�شكالت التي ال ت�سمح بتطبيق كامل للأ�سلوب العقالني‪،‬‬
‫فالمحددات ت�شتمل على نق�ص في البيانات والمعلومات‪ ،‬و�صعوبة ح�صر البدائل‬
‫الممكنة كافة و�صعوبة قيا�سها بدقة‪ ،‬ومعرفة نتائجها و�آثارها‪� ،‬إ�ضافة �إلى ارتفاع‬
‫درجة المخاطرة في البيئة الخارجية التي تت�سم بالتعقيد والتغير الدائم‪ .‬فمثلاً ‪،‬‬
‫عند اتخاذ قرار ب�إدخال التكنولوجيا في �إحدى الم� ّؤ�س�سات ‪ ،‬يبد أ� المدير بت�أهيل‬
‫العاملين في مجال التكنولوجيا بتدريبهم على ا�ستخدام �أجهزة الحا�سوب ونظم‬
‫المعلومات الإدارية‪ ،‬وفي مرحلة �أخرى يقوم باتخاذ قرار ب�إدخال جزء من‬
‫يتدرج في اتخاذ القرارات حتى‬ ‫تدرب عليها العاملون‪ ،‬وهكذا ّ‬ ‫التكنولوجيا التي ّ‬
‫كليا على التكنولوجيا‪.‬‬
‫تعتمد الم� ّؤ�س�سة اعتما ًدا ًّ‬
‫‪Decision-Taking and Decision-Making‬‬ ‫خام�س ًا اتخاذ القرار و�صنع القرار‬
‫�إن �أ�سا�س العمل الإداري يرتكز على مجموعة الخيارات التي تتب ّناها الم� ّؤ�س�سة في عملها‬
‫اليومي‪ ،‬وفي مختلف الآجال الزمنية والأبعاد المو�ضوعية واال�ستراتيجية‪ .‬ويمكن التمييز بين‬
‫أنهما مت�شابهتان من حيث ترابطهما‬
‫عملية اتخاذ القرار وعملية �صنع القرار‪ ،‬وعلى الرغم � ّ‬
‫وتكاملهما �إال �أن الفرق بينهما دقيق‪.‬‬
‫(‪Decision-‬‬ ‫حاليا‪ ،‬ظهور مفهوم اتخاذ القرار‬
‫ً‬ ‫حيث يالحظ في معظم �أدبيات الإدارة‬
‫مت�ضم ًنا عملية �صنع القرار (‪ )Decision-Making‬من دون الف�صل بينهما‪.‬‬
‫‪ّ )taking‬‬
‫�ستمدة من التفوي�ض الر�سمي والقانوني لمتخذ القرار‪ ،‬ومن دوره‬
‫ّ‬ ‫فعملية اتخاذ القرار ُم‬
‫التنظيمي الم�ستمد من مركزه الوظيفي‪ ،‬والمواقف التي تملي عليه الت�صرف لفعل القرار‪،‬‬
‫منا�سبا لها ‪ ،‬بينما تتم ّثل عملية �صنع القرار في القدرة المهنية والتقنية‬
‫ً‬ ‫واتخاذ البديل الذي يراه‬

‫‪234‬‬
‫ثم عملية‬
‫على تحديد الم�شكلة‪ ،‬وعملية جمع البيانات التي لها عالقة بها وترتيبها وت�صنيفها‪ّ ،‬‬
‫و�ضع البدائل وتطويرها وتحليلها وتقويمها تمهيدا لقيام متخذ القرار باختيار �أن�سبها و�أكثرها‬
‫مالءم ًة لموقف القرار‪ ،‬حيث تتج ّلى في عملية �صنع القرار خ�صائ�ص متخذ القرار العلمية والمهنية‬
‫وخبراته العملية و�إبداعاته ال�شخ�صية في بناء القرار و�صياغته‪.‬‬

‫مثال (‪)2‬‬
‫لتو�ضيح مفهومي �صنع القرار واتخاذه‪� ،‬إليك المثال الآتي‪:‬‬
‫�شراء �آلة ت�صوير‪ ،‬فطلب المدير �إلى الموظف الفني بق�سم‬
‫احتاجت م� ّؤ�س�سة ما �إلى َ‬
‫الت�صوير تحديد موا�صفات الآلة‪ ،‬والبحث في الأ�سواق عن الآلة المنا�سبة‪ .‬بد�أ هذا‬
‫الموظف بجمع البيانات المتع ّلقة ب�أنواع الآالت المتوافرة في الأ�سواق و�أ�شكالها‪،‬‬
‫والوظائف التي ت�ؤديها‪ ،‬والأ�سعار المعرو�ضة لدى كل تاجر‪ .‬بعد ذلك قام بدرا�سة هذه‬
‫تقريرا يت�ضمن هذه‬
‫ً‬ ‫البيانات جميعها؛ للمفا�ضلة بين مختلف العرو�ض‪ ،‬و�سلم مديره‬
‫العرو�ض‪ ،‬ويو�صي ب�شراء �آلة معينة من بينها‪ .‬وافق المدير على ذلك و�أمر بالتنفيذ‪.‬‬
‫�صانعا للقرار‪ ،‬حيث جمع البيانات و�أو�صى‬‫ً‬ ‫عد هذا الموظف‬‫في هذا المثال‪ُ ،‬ي ّ‬
‫ب�شراء تلك الآلة من خالل قدرته وخبراته المهنية والعملية والتقنية في تحليل البدائل‬
‫وبلورتها واختيار �أف�ضلها‪ّ � .‬أما المدير‪ ،‬فهو متخذ للقرار بحكم دوره التنظيمي الم�ستمد‬
‫وقانونيا با ّتخاذ مثل هذا القرار‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫ر�سميا‬
‫ًّ‬ ‫من مركزه الوظيفي مديرا للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬فهو مفو�ض‬
‫ومـن الطبيعي �أن يكـون اتخـاذ القــرار و�صنعه‪ ،‬يم ّثالن وجهين لعملة واحدة‬
‫بتعزيز التكامل والترابط والتفاعل الإيجابي بينهما‪ .‬وتظهر حاجة �أكبر �إلى التكامل‬
‫تتعدد وتختلف الأطراف الم�شــاركة‬
‫والتن�سيق بين عمليتي اتخاذ القرار و�صنعه عندما ّ‬
‫فيهــا‪ ،‬وخ�صو�صا عندما يتم تكليف خبراء من خارج الم� ّؤ�س�سة ب�صنع قرارات محددة‪،‬‬
‫مح�صورا داخل البناء الر�سمي للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬بينما يمكن �أن‬
‫ً‬ ‫حيث يكون اتخــاذ القــرار‬
‫خارجيا‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫داخليا �أو‬
‫ًّ‬ ‫يكون �صنعه‬

‫‪235‬‬
 ‫موقف �إداري‬

‫اقر�أ الموقف الآتي‪ ،‬ثم �أجب عن الأ�سئلة التي تليه‪:‬‬

‫طلب مدير مدر�ستك �إلى مجل�س الطلبة االجتماع التخاذ قرار يتعلق باختيار قطعة‬
‫�أر�ض من بين ثالث قطع‪ ،‬بهدف القيام بعمل تطوعي ي�شترك فيه طلبة المدر�سة في زراعة‬
‫الأ�شجار الحرجية‪ .‬اجتمع المجل�س في الموعد المحدد‪ ،‬وبعد المناق�شة �أو�صى بقطعة‬
‫وبناء على تقرير اللجنة‪ ،‬قرر مدير‬
‫الأر�ض التي تقع على بعد كيلومتر واحد جنوب المدر�سة‪ً .‬‬
‫المدر�سة قيام الفريق التطوعي في المدر�سة بزراعة قطعة الأر�ض التي �أو�صى بها المجل�س‪.‬‬
‫و�ضح مدى ان�سجام عنا�صره مع العنا�صر التي‬
‫‪ 1‬من خالل مفهوم القرار الذي مر معك �ساب ًقا‪ّ ،‬‬
‫ت�ضمنها هذا الموقف‪.‬‬
‫ّ‬
‫حدد الجهة التي �صنعت القرار والجهة التي اتخذته‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪2‬‬
‫و�ضح ذلك‪.‬‬
‫‪ 3‬يت�ضمن الموقف عملية قانونية ر�سمية وعملية �أخرى مهنية‪ّ .‬‬
‫‪ 4‬ما البدائل التي �أتيحت للمجل�س ليختار من بينها؟ بر�أيك ما الأمور التي �أخذها المجل�س في‬
‫الح�سبان حتى �أو�صى بقطعة الأر�ض تلك؟‬

‫‪236‬‬
 ‫�ساد�س ًا الأ�ساليب النوعية والكمية في اتخاذ القرار‬
‫‪Qualitative and Quantitative Techniques in Decision-Making‬‬

‫�أ�ساليب اتخاذ القرار‬

‫�أ�ساليب متقدمة‬ ‫الأ�ساليب الكمية‬ ‫الأ�ساليب النوعية‬

‫�صفوف‬ ‫نظرية‬ ‫البرمجة‬ ‫�أ�سلوب‬ ‫�شجرة‬ ‫نقطة‬ ‫�أ�سلوب‬

‫المجموعة‬ ‫�أ�سلوب‬
‫االنتظار‬ ‫الألعاب‬ ‫الخطية‬ ‫النقاط‬ ‫القرارات‬ ‫التعادل‬ ‫اال�سمية‬ ‫دلفاي‬

‫ال�شكل (‪� :)6-6‬أ�ساليب اتخاذ القرار‪.‬‬

‫مر معك �ساب ًقا � ّأن عملية اتخاذ القرارات تحتل مكانة حيوية بين الوظائف الإدارية‪ ،‬كونها‬
‫ت�صاحب هذه الوظائف‪ ،‬وت�ؤ ّثر في �أو�ضاع الم� ّؤ�س�سة كافّة وعلى فاعليتها في �إنجاز �أهدافها‬
‫بد من توفير الو�سائل والأ�ساليب الم�ساعدة في اتخاذ القرارات‪ ،‬وتح�سين‬ ‫المر�سومة؛ لذا‪ ،‬ال ّ‬
‫نهجها ونوعيتها ب�شكل يكفل تنفيذها ب�أف�ضل �صورة ممكنة‪ .‬وتزخر �أدبيات الإدارة وممار�ستها‬
‫بالكثير من الو�سائل والأ�ساليب النوعية والكمية المتاحة لخدمة متخذي القرارات وم�ساعدتهم‬
‫المتنوعة‪ ،‬وفيما ي�أتي بع�ض هذه‬
‫ّ‬ ‫في التو�صل �إلى قرارات فاعلة‪ ،‬مالئمة لتحقيق الغايات التنظيمية‬
‫الو�سائل والأ�ساليب‪:‬‬

‫‪Qualitative Techniques‬‬ ‫‪ 1‬الأ�ساليب النوعية‬

‫أي�ضا الطرق الو�صفية (‪ ،)Descriptive‬وهي تقوم على تحديد الأهداف‬ ‫�سمى � ً‬
‫و ُت ّ‬
‫المتعددة‪ .‬وتميل هذه‬
‫ّ‬ ‫والم�شكلة من خالل و�صفها وبيان نوعيتها و�أهميتها و�آثارها‬
‫الطرق �إلى ال�صبغة المعيارية �أو المثالية‪� ،‬أي �إلى ما يجب �أن تكون عليه الأهداف وحلول‬
‫نظرا ل�صعوبة قيا�س الأهداف‬
‫الم�شكلة‪ ،‬وعليه فهي تفتقر �إلى ال�صفة العملية والإجرائية؛ ً‬
‫النوعية‪ .‬ومن الأ�ساليب النوعية نذكر على �سبيل المثال ال الح�صر �أ�سلوب (دلفاي)‪،‬‬
‫و�أ�سلوب المجموعة اال�سمية‪.‬‬
‫‪237‬‬
 ‫‪Delphi Technique‬‬ ‫�أ �أ�سلوب دلفاي‬
‫ّ‬
‫تت�شكل لجنة ت�ضم مجموعة من الأ�شخا�ص الذين‬ ‫لتطبيق هذا الأ�سلوب‪،‬‬
‫ُيك ّلفون ر�سميا بحث وتحليل م�شكلة �أو موقف قرار معين‪ ،‬بغية تطوير بدائل لحل‬
‫الم�شكلة‪ ،‬والتو�صية بها للجهة المعنية لال�ستر�شاد بر�أي اللجنة في اتخاذ القرار‬
‫المنا�سب‪ .‬ويت�صف هذا الأ�سلوب بالمو�ضوعية حيث يتم �إخفاء هوية الم�شاركين‬
‫به‪ ،‬وتكرار تداول الآراء بينهم‪ ،‬والتغذية المعلوماتية الم�ستمرة بين �أع�ضاء مجموعة‬
‫(دلفاي)‪ .‬ومن �أمثلة القرارات المتخذة بناء على هذا الأ�سلوب القرار المتع ّلق‬
‫بتح�سين نوعية الخدمة التي تقدمها الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫ويمر هذا الأ�سلوب بخطوات مت�سل�سلة منطقيا‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫مبدئيا من قبل الجهة المعنية بها‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫تحديد الهدف �أو الم�شكلة‬
‫بناء على �أ�س�س الكفاية‬
‫ت�شكيل فريق من الخبراء من داخل الم� ّؤ�س�سة وخارجها‪ً ،‬‬
‫والتخ�ص�ص والخبرة‪ ،‬مع الحر�ص على �إخفاء هوية الأع�ضاء الم�شاركين عن‬
‫التجرد والمو�ضوعية في بحث الم�شكلة وتحليلها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بع�ضا ل�ضمان‬
‫بع�ضهم ً‬
‫ُتطرح مجموعة من الأ�سئلة على كل م�شارك من خالل ا�ستبانة يتم توزيعها‬
‫ثم ُيعاد توزيع‬
‫عليهم لبيان ر�أي كل منهم في الم�شكلة (ق�ضية �أو موقف القرار)‪ُ ،‬‬
‫خال�صة الإجابات ثانية على الخبراء �أنف�سهم لإعادة درا�ستها‪ ،‬والتعليق عليها‪،‬‬
‫والمفا�ضلة بينها‪ ،‬ثم �إعادتها �إلى من�سق الفريق ‪ .‬وفي هذه المرحلة‪ ،‬يتم �أي�ضا �إعداد‬
‫خال�صة جديدة بالآراء ليعاد توزيعها وتداولها بين الم�شاركين لإعطاء تحليل‬
‫وتقويم جديد للم�شكلة بناء على �أ�س�س مو�ضوعية‪ .‬وي�ستمر التفاعل بالطريقة‬
‫الم�شار �إليها نف�سها لحين الو�صول �إلى نتائج مقنعة حول الم�شكلة‪.‬‬
‫يت�ضمن خال�صة ر�أي المجموعة في الم�شكلة‬
‫ّ‬ ‫تقديم تقرير �شامل للجهة المخت�صة‬
‫وبدائل حلها؛ لتمكين متخذي القرار من �إجراء الالزم لمواجهة الم�شـكلة‪.‬‬

‫‪238‬‬
 ‫‪Nominal Group‬‬ ‫ب المجموعة اال�سمية‬
‫معا لحل م�شكلة معينة‪ ،‬ولكن‬
‫وهي مجموعة من الأ�شخا�ص (فريق) يجتمعون ً‬
‫نقا�شهم وتفاعلهم مقيد ب�إجراءات محددة ال ت�سمح بالنقا�ش المبا�شر �أو المك�شوف‬
‫بين الأع�ضاء‪ .‬حيث تقدم الم�شكلة وتعر�ض على الأع�ضاء المجتمعين لبحثها‪ .‬فعلى‬
‫�سبيل المثال‪ ،‬قد تكون الم�شكلة ظهور م� ّؤ�س�سة مناف�سة ب�شكل قوي‪ ،‬وبا�ستخدام‬
‫هذا الأ�سلوب يمكن حلها وفقا للإجراءات الآتية‪:‬‬
‫يجتمع الم�شاركون على �شكل فريق (لجنة)‪ ،‬وعلى نحو م�ستقل ُي ِع ُّد كل منهم‬
‫ت�صوراته ال�شخ�صية‪ ،‬مدون ًة على الورق‪ ،‬حول �أبعاد م�شكلة المناف�سة وت�أثيراتها‬
‫على قوة الم� ّؤ�س�سة والحلول المنا�سبة‪.‬‬
‫يقدم كل ع�ضو فكرة واحدة حول الم�شكلة لأع�ضاء المجموعة‪ ،‬حيث يتم ت�سجيل‬
‫ّ‬
‫هذه الأفكار على ورق عر�ض (‪� )Flip Chart‬أو ال�سبورة‪ ،‬وال ي�سمح بالنقا�ش �أو‬
‫التعليق �إال بعد االنتهاء من تدوين جميع الآراء والأفكار المطروحة من �أع�ضاء‬
‫المجموعة كلهم‪ .‬ومن الأفكار التي قد يعر�ضها الم�شاركون‪ :‬تخفي�ض الأ�سعار‪،‬‬
‫تح�سين النوعية‪ ،‬تخفي�ض حجم الإنتاج‪ ،‬زيادة مخ�ص�صات الإعالن‪ ،‬جوائز‬
‫تحفيزية للم�ستهلكين‪� ،‬إنتاج �سلع جديدة‪ ،‬زيادة مكاف�آت مندوبي المبيعات‪.‬‬
‫تناق�ش المجموعة الأفكار والآراء المطروحة‪ ،‬بق�صد التو�ضيح وال�شرح والتحليل‬
‫وتقويم هذه الأفكار والآراء‪.‬‬
‫يقوم كل م�شارك (ع�ضو) ب�شكل �سري م�ستقل بترتيب الأفكار (البدائل) التي تم‬
‫اقتراحها في المرحلة الثانية‪ ،‬وت�صنيفها وف ًقا للأولويات التي يراها منا�سبة لحل‬
‫الم�شكلة‪.‬‬
‫يتم اتخاذ القرار من خالل تبني المجموعة للبديل (الر�أي) الذي يح�صل‬
‫المتعددة‪ ،‬فقد يح�صل البديل «زيادة‬
‫ّ‬ ‫على �أعلى ترتيب تراكمي بين البدائل‬
‫مخ�ص�صات الإعالن» على �أعلى ترتيب تراكمي‪ ،‬وبذلك يكون الحل الأن�سب‪،‬‬
‫فيتم اتخاذ قرار بزيادة مخ�ص�صات الإعالن بن�سبة معينة‪.‬‬

‫‪239‬‬
‫ويالحظ � ّأن �أهم ميزة لأ�ســلوب المجموعة اال�سمية هي �أنها ت�سمح باالجتماع‬
‫ُ‬
‫الر�سمي لأع�ضائها من دون تقييد التفكير والتعبير الحر عن الآراء‪ .‬ومن الأمثلة‬
‫الأخرى على القرارات التي يمكن اتخاذها وف ًقا لهذا الأ�سلوب‪� ،‬أنواع الم�أكوالت‬
‫التي �سيقدمها �أحد المطاعم‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)5-6‬الفرق بين �أ�سلوب المجموعة اال�سمية و�أ�سلوب دلفاي‪.‬‬

‫�أ�سلوب دلفاي‬ ‫�أ�سلوب المجموعة اال�سمية‬

‫‪ -1‬كل م�شترك يعرف من ي�شاركه ‪ -1‬ال يعرف �أي م�شارك الم�شاركين الآخرين‪.‬‬
‫في المجموعة‪.‬‬
‫‪ -2‬يتقابل الم�شاركون وجه ًا لوجه‪ -2 .‬ال يتقابل الم�شاركون وجه ًا لوجه‪.‬‬
‫‪ -3‬تتـم االت�صــــاالت بيـــن الأفراد ‪ -3‬تتـم االت�صــاالت بين الأفــراد من خــالل‬
‫اال�ستق�صاءات المكتوبة والتغذية الراجعة‬ ‫مبا�شرة‪.‬‬
‫عن طريق المن�سق �أو المحلل‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)5-6‬‬

‫�أ�سلوب (دلفاي) و�أ�سلوب المجموعة اال�سمية من الأ�ساليب النوعية الم�ساعدة‬
‫في اتخاذ القرار‪ .‬قارن بين هذين الأ�سلوبين من حيث‪ :‬المزايا‪ ،‬العيوب‪ ،‬الكلفة‪،‬‬
‫طبيعة الم�شكلة‪.‬‬

‫‪Quantitative Techniques‬‬ ‫‪ 2‬الأ�ساليب الكمية‬

‫أي�ضا الطرق الريا�ضية‪� ،‬أو القيا�سية (‪� ،)Normative‬أو �أدوات التحليل الكمي‪،‬‬
‫ُ�سمى � ً‬
‫وت ّ‬
‫نظرا الرتكازها على الأدوات الريا�ضية‬‫�أو بحوث العمليات (‪ً ،)Operations Research‬‬
‫وتت�ضمن هذه الأ�ساليب ترجمة كل‬
‫ّ‬ ‫والإح�صائية والقيا�س المادي والكمي للمتغيرات‪.‬‬
‫كم ّية قابلة للقيا�س المو�ضوعي‪ .‬ومن‬ ‫الم�شكالت والأهداف النوعية �إلى � ٍ‬
‫أهداف �أخرى ِّ‬
‫الأمثلة على الأ�ساليب الكمية‪ ،‬تحليل نقطة التعادل‪ ،‬و�شجرة القرارات‪ ،‬و�أ�سلوب النقاط‪،‬‬
‫‪240‬‬
 ‫والنماذج الريا�ضية‪ ،‬والبرمجة الخطية‪ ،‬ونظرية الألعاب‪ ،‬ونظرية �صفوف االنتظار‪.‬‬
‫‪Break-Even Point‬‬ ‫أ� تحليل نقطة التعادل‬
‫متعددة من الربح �أو الخ�سارة المرافقة لم�ستويات بيع‬
‫تبين م�ستويات ّ‬
‫وهي عملية ّ‬
‫متعددة‪ ،‬وتقود �إلى تحديد م�ستوى المبيعات الذي تت�ساوى فيه م�ستويات‬
‫�أو �إنتاج ّ‬
‫الربح والخ�سارة (�إيرادات المبيعات = تكلفة الإنتاج)‪� ،‬أي م�ستوى المبيعات الذي‬
‫ال ربح فيه وال خ�سارة‪ .‬وتح�سب نقطة التعادل بناء على المتغيرات الآتية‪:‬‬
‫تتحملها‬
‫ّ‬ ‫تحديد التكلفة الثابتة ‪ :Fixed Costs‬وهي التكاليف جميعها‪ ،‬التي‬
‫الم� ّؤ�س�سة بغ�ض النظر عن حجم مبيعاتها مثل تكلفة المباني والمعدات التي ال‬
‫تتغير مهما زاد حجم المبيعات �أو قل‪.‬‬
‫ّ‬
‫بتغير‬
‫وتتغير ّ‬
‫ّ‬ ‫التكاليف المتغيرة ‪ :Variable Costs‬وهي تلك التكاليف التي تتزايد‬
‫حجم المبيعات �أو م�ستواها‪ ،‬مثل تكاليف �شراء المواد الخام والتغليف وال�شحن‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫والمتغيرة‬
‫ّ‬ ‫‪ :Total‬وهي حا�صل جمع التكاليف الثابتة‬ ‫‪Costs‬‬ ‫التكاليف الكلية‬
‫للمبيعات‪.‬‬
‫الإيرادات الإجمالية ‪ :Total Revenue‬وتم ّثل القيمة المترتبة على مبيعات الإنتاج‬
‫طرديا مع الزيادة في حجم المبيعات‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫التي تتزايد‬
‫الأرباح ‪ :Profits‬وهي حا�صل الفرق بين الإيرادات الإجمالية والتكلفة الإجمالية‪.‬‬
‫الخ�سائر ‪ :Losses‬وتم ّثل الفرق ال�سلبي بين الإيرادات والتكاليف‪� ،‬أي �أن‬
‫الخ�سارة تتح ّقق عندما تزيد التكاليف على الإيرادات‪.‬‬
‫تحديد عائد الإ�سهام للوحدة من خالل المعادلة الآتية‪:‬‬
‫عائد الإ�سهام للوحدة الواحدة = �سعر بيع الوحدة ‪ -‬التكلفة المتغيرة للوحدة‬
‫وفقا للمعادلة الآتية‪:‬‬
‫تح�سب نقطة التعادل ً‬
‫�إجمالي التكاليف الثابتة‬
‫نقطة التعادل =‬
‫عائد الم�ساهمة للوحدة الواحدة‬

‫‪241‬‬
 ‫مثال (‪)3‬‬
‫يرغب م�صنع لإنتاج خالّطات الع�صير الكهربائية‪ ،‬معرفة حجم المبيعات الذي يح ّقق‬
‫له نقطة التعادل‪ ،‬على افترا�ض �أنه �سيبيع وحدة الإنتاج الواحدة (الخلاّ ط) بع�شرة دنانير‪،‬‬
‫ويبلغ �إجمالي التكلفة الثابتة ال�سنوية �ستين �ألف دينار‪ ،‬بينما التكلفة المتغيرة لكل خالط‬
‫مبيع ت�ساوي �أربعة دنانير‪.‬‬

‫الحل‬
‫عائد الربح للوحدة الواحدة = ‪ 6 = 4 -10‬دنانير‪.‬‬
‫نقطة التعادل بالوحدات = ‪ 10000 = 6 / 60000‬وحدة ( خالط )‪.‬‬
‫وهذا يعني � ّأن على الم�صنع بيع ع�شرة �آالف خلاّ ط ب�سعر (‪ )10‬دنانير للخالط‬
‫الواحد‪ ،‬كي ي�صل �إلى نقطة التعادل التي تت�ساوى عندها �إيرادات المبيعات مع التكلفة‬
‫الإجمالية‪� ،‬أي من دون ربح �أو خ�سارة‪ ،‬وبيع عدد �أقل من الخلاّ طات �سي�ؤدي �إلى‬
‫خ�سارة‪ ،‬بينما �إنتاج عدد �أكبر من ع�شرة �آالف وحدة �سي�ؤدي �إلى تحقيق �أرباح‪.‬‬

‫‪242‬‬
 ‫وال�شكل ( ‪ )7 - 6‬يو�ضح �أو�ضاع التعادل والربح �أو الخ�سارة‪.‬‬

‫الإيرادات‬
‫الإيرادات‬
‫التكلفة‬
‫الإجمالية‬
‫م‬ ‫التكلفة‬
‫ا‬ ‫نطقة‬
‫نقطة التعادل‬ ‫لربح‬ ‫الإجمالية‬

‫المتغيرة‬
‫ّ‬ ‫التكلفة‬
‫طق‬‫من‬
‫�س‬ ‫ةخ‬
‫ارة‬ ‫التكلفة الثابتة‬

‫كمية المبيعات‪ /‬الإنتاج‬

‫ال�شكل (‪ :)7-6‬نقطة التعادل‪.‬‬

‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)6-6‬‬

‫طلب مدير م�صنع لإنتاج الورق �إلى اللجنة المالية‪ ،‬تحديد حجم الإنتاج الذي‬
‫تكون عنده نقطة التعادل‪� .‬ساعد اللجنة في ح�ساب نقطة التعادل بناء على البيانات‬
‫مبين �أدناه‪:‬‬
‫التي قامت بجمعها‪ ،‬كما هو ّ‬
‫مواد خام (ن�صف دينار)‪ ،‬ق�سط الت�أمين (‪ )1200‬دينار‪� ،‬أغلفة بال�ستيكية (‪)100‬‬
‫فل�س‪� ،‬إيجار المبنى (‪ )12500‬دينار‪� ،‬سعر بيع ماعون الورق (ثالثة دنانير ون�صف)‪،‬‬
‫فل�سا‪.‬‬
‫فل�سا‪ ،‬كهرباء (‪ً )250‬‬
‫�أثمان مياه (‪ً )150‬‬

‫‪243‬‬
 ‫‪Decision Tree‬‬ ‫ب �شجرة القرارات‬
‫هي تمثيل �شبكي وبياني‪ ،‬تبين �سل�سلة من البدائل االحتمالية المتاحة لمتخذ القرار‪،‬‬
‫والآثار والنتائج المترتبة على تبني �أي من الم�سارات البديلة‪ .‬ت�ستخدم �شجرة القرار في‬
‫�أو�ضاع عدم الت�أكد �أو المخاطرة‪ ،‬وتطبي ًقا لنظرية االحتماالت في م�ساعدة متخذ القرار‬
‫الختيار البديل الأف�ضل‪ .‬وتقوم نظرية االحتماالت على تحديد القيمة المتوقعة لأي‬
‫ُ‬
‫الح�صول عليها لكل بديل من‬ ‫بديل يختاره متخذ القرار‪ .‬وبعد تحديد القيمة المتو َّق ِع‬
‫بناء على مفهوم القيمة المتوقعة‬
‫البدائل‪ ،‬يمكن المفا�ضلة بين هذه البدائل االحتمالية ً‬
‫باتباع الخطوات الآتية‪:‬‬
‫تحديد الم�سارات االحتمالية المتاحة لمتخذ القرار في مواجهة م�شكلة �أو‬
‫هدف �أو موقف قرار محدد‪ ،‬مع بيان النتائج المتوقعة الختيــار �أي من هذه‬
‫الم�سارات‪.‬‬
‫تقدير احتماالت حدوث كل من النتائج المتو ّقعة (‪ )Expected Value‬وتحديد‬
‫قيمة لكل منها من خالل حا�صل �ضرب النتائج المتوقعة منها في درجة حدوثها‬
‫�أون�سبة احتماله‪ .‬وي�أتي هنا دور الخبرة ال�سابقة لمتخذ القرار وحكمه في‬
‫التقدير‪ ،‬للو�صول �إلى تقديرات �سليمة وقريبة من الواقع‪.‬‬
‫تحديد الم�سار والبديل الذي يتو ّقع له �أكبر قيمة متوقعة ويكون عادة هو‬
‫االختيار الأمثل‪.‬‬

‫‪ 3‬طرق و�أ�ساليب كمية متق ّدمة‬

‫ربما ال يت�سع المجال لعر�ض مختلف الطرق الكمية في اتخاذ القرار‪ ،‬ولكن‬
‫ُي�ستح�سن على الأقل الإ�شارة �إلى بع�ضها‪ ،‬من دون الخو�ض في تف�صيالتها مثل‪:‬‬
‫‪ ,Game‬و�صفوف‬ ‫‪Theory‬‬ ‫البرمجة الخطية ‪ ,Linear Programming‬ونظرية الألعاب‬
‫االنتظار ‪.Waiting or Queuing Lines‬‬

‫‪244‬‬
 ‫م�س�ألة للمناق�شة (‪)7-6‬‬
‫عن طريق مجموعة العمل‪ ،‬ا�ستخدم �شبكة الإنترنت �أو � ّأية م�صادر �أخرى‬
‫متوافرة لديك‪ ،‬للبحث عن �إمكانية تخفي�ض عدد �صفوف االنتظار دون تحميل‬
‫تقريرا بذلك‪ ،‬ثم‬
‫ً‬ ‫الم� ّؤ�س�سة � ّأية تكلفة �إ�ضافية‪ .‬ما البدائل التي تقترحها؟ اكتب‬
‫ناق�شه مع زمالئك‪.‬‬

‫�سابع ًا �أهمية ا�ستخدام تكنولوجيا المعلومات في دعم عملية اتخاذ القرار‬

‫‪The Importance of Utilization of Information Technology‬‬
‫‪in Decision-Making‬‬
‫والمنطلق المو�ضوعي لعملية اتخاذ القرار‪ ،‬التي من دونها‬
‫َ‬ ‫أ�سا�س‬
‫ُعد المعلومات والبيانات ال َ‬
‫ت ّ‬
‫ي�صبح القرار مجرد تقديرات �شخ�صية وع�شوائية‪ ،‬يمكن �أن ت�صيب الهدف وتعالج الم�شكلة‪ ،‬كما‬
‫يمكن �أن تخطىء في ذلك‪ .‬وقد تكاثرت المعلومات والبيانات في الع�صر الحديث ب�شكل تجاوز‬
‫القدرات الإن�سانية في التعامل معها وا�ستخدامها‪ ،‬ما ح ّتم اال�ستعانة بالو�سائل التقنية لل�سيطرة على‬
‫ثورة المعلومات والمعرفة‪ ،‬وت�سخيرها لخدمة متخذ القرارات‪ .‬ومن الطبيعي �أن ي�أتي الحا�سوب في‬
‫طليعة الإبداعات التكنولوجية التي تخدم متخذ القرارات في المجاالت والم�ستويات كافّة‪.‬‬
‫وقد �أُطلق على عملية الدمج بين المعلومات والتقنية م�صطلح تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬الذي يم ّثل‬
‫وتت�ضمن تكنولوجيا المعلومات‬
‫ّ‬ ‫وتطبيقيا‪ ،‬يخدم مجاالت الحياة الإن�سانية جميعها‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫علميا‬ ‫اً‬
‫مجال ًّ‬
‫جوانب معرفية ومعلوماتية وبيانات‪ ،‬و�أدوات و�أجهزة وو�سائل �إلكترونية ورقمية‪ ،‬لالت�صال وتبادل‬
‫المعلومات والخدمات‪ ،‬وما �إلى ذلك من جوانب ومجاالت عمل‪ .‬وتلعب تكنولوجيا المعلومات‬
‫حيويا في تعزيز قدرات متخذي القرارات في مجاالت الحياة جميعها‪ ،‬و ُت�سهم في تفعيل‬
‫ًّ‬ ‫دورا‬
‫ً‬
‫القرارات من حيث الت�صميم والتنفيذ والتقويم والمتابعة وال�سرعة والدقة وال�سهولة وغير ذلك من‬
‫�إيجابيات‪.‬‬

‫‪245‬‬
‫فعن طريق الخ�صائ�ص والإمكانات التي يتيحها الحا�سوب‪ ،‬يمكن تحليل البيانات المدخلة‬
‫ثم اختيار الأف�ضل‪ .‬وفيما ي�أتي بع�ض �أوجه ا�ستخدامات الحا�سوب‬
‫لتحديد البدائل والمقارنة بينها‪ّ ،‬‬
‫وما يرتبط به من تكنولوجيا المعلومات في مجال العمل الإداري بما في ذلك اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫‪ُ 1‬ي�سهم في ت�سهيل عملية اتخاذ القرارات الروتينية المتكررة كبرمجة عمليات توفير المواد‪،‬‬
‫والت�أكّ د من توافرها في الم�ستودعات ال�ستخدامها عند الحاجة‪ ،‬و�إعطاء تقارير في الوقت‬
‫تت�ضمن‪ :‬حجم المبيعات‪ ،‬التكلفة‪ ،‬حد الطلب‪ ،‬الأ�سعار‪ ،‬المواد الراكدة‪� ..‬إلخ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المنا�سب‬
‫إيجابيا‬
‫‪ 2‬برمجة القرارات و�أنظمة العمل و�أتمتتها‪ ،‬وت�سهيل ا�ستخدامها وتطبيقها‪ ،‬ما ينعك�س � ًّ‬
‫على الأداء الفردي والم� ّؤ�س�سي‪ ،‬وزيادة فاعليته ورفع كفايته وتطويره با�ستمرار‪ .‬فعلى �سبيل‬
‫المثال‪ :‬برمجة القرارات المتعلقة بالزيادة ال�سنوية على راتب الموظف تتنا�سب مع درجته‬
‫�أو وظيفته‪.‬‬
‫المتعددة‬
‫ّ‬ ‫‪ 3‬تطوير �أ�ساليب تقديم الخدمات واالت�صال بالجمهور‪ ،‬عن طريق التطبيقات العملية‬
‫وخ�صو�صا الإنترنت والحكومة الإلكترونية وغيرها من �أ�ساليب �إلكترونية‬
‫ً‬ ‫في هذا المجال‪،‬‬
‫ورقمية‪.‬‬
‫‪ 4‬الم�ساعدة في �إجراء الدرا�سات وتحليل بياناتها‪ ،‬وتنظيم تقاريرها وحفظها وتعديلها‪،‬‬
‫وتبادلها بين الجهات المعنية بها ب�سهولة وفاعلية‪.‬‬
‫‪ 5‬عقد الم�ؤتمرات واالجتماعات‪ ،‬وتبادل الآراء والمعرفة والمعلومات والخبرات‪ ،‬وغيرها عن‬
‫المتعددة ال�ستخدامات الحا�سوب والإنترنت‪ ،‬مثل الم�شاركة في الم�ؤتمرات‬
‫ّ‬ ‫طريق الأ�شكال‬
‫عن بعد (‪.)Video Conferencing‬‬
‫المتنوعة‪.‬‬
‫ِّ‬ ‫‪ 6‬تعزيز نظم االت�صال والرقابة وتفعيلها؛ با�ستخدام تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وتطبيقاتها‬
‫نظرا لقيامها على مفاهيم و�أ�ساليب‬
‫‪ 7‬ت�سهيل ا�ستخدام الأ�ساليب الكمية في اتخاذ القرارات ً‬
‫تت�ضمن كميات ونوعيات هائلة‬ ‫ّ‬ ‫ونماذج ريا�ضية و�إح�صائية وقيا�سية ونظامية مع ّقدة‪،‬‬
‫والمتغيرات التي تفوق القدرات ال�شخ�صية (اليدوية والفكرية‬
‫ّ‬ ‫من المعلومات والبيانات‬
‫التقليدية) للأفراد‪ .‬حيث ّ‬
‫يمكن الحا�سوب �إجراء العمليات الذهنية والح�سابية والتنظيمية‬

‫‪246‬‬
 ‫جميعها‪ ،‬الالزمة التخاذ القرارات ب�سهولة وفاعلية‪ ،‬كما ّ‬
‫يمكن ت�صميم القرارات على �شكل‬
‫برامج �سهلة التطبيق والتنفيذ والمتابعة‪.‬‬
‫‪ 8‬بناء نماذج ِ‬
‫مناظرة للواقع الفعلي (�أ�سلوب التماثل)‪ ،‬حيث يمكن على �سبيل المثال‪،‬‬
‫ت�صميم نموذج �سيارة و�إجراء التعديالت المنا�سبة عليها من حيث ال�شكل والحجم واللون‬
‫واالرتفاع‪�...‬إلخ‪ ،‬وهذا يفيد في �سرعة التعديل‪ ،‬والتقليل من تكلفة �إنتاج عدد كبير من‬
‫ال�سيارات التجريبية‪.‬‬

‫‪Creative Problem-Solving‬‬ ‫ثامنــا عملية حل الم�شكلة ب�أ�ساليب ابتكارية‬

‫ً‬
‫أ�سا�سا حول م�شكلة �أو هدف �أو موقف‬ ‫عد اتخاذ القرارات عملية منطقية هادفة‪ ،‬تتمحور � ً‬ ‫ُي ّ‬
‫ونظرا للعالقة الحتمية والطبيعية الوثيقة‬
‫ً‬ ‫الت�صرف ب�شكل من الأ�شكال المالئمة للموقف‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ي�ستدعي‬
‫بين عملية اتخاذ القرار والم�شكلة فقد تم و�صفها بعملية حل الم�شكلة‪ ،‬ل ّأن جوهرها وهدفها‬
‫كثيرا من الم�شكالت ال‬‫وم�ؤداها النهائي يقوم على �إيجاد المعالجة المالئمة للم�شكلة‪ .‬وبما � ّأن ً‬
‫بالج ّدة؛ �أي تكون غير م�سبوقة فهي تحتاج �إلى درجة من االبتكار لمواجهتها‬ ‫تتكرر وتت�صف ِ‬
‫والتفكير ببدائل عالجها‪.‬‬
‫وهذا يقود �إلى ال�س�ؤال (لماذا االبتكار ‪ ،(Why Creativity‬فتكون الإجابة من خالل المبررات الآتية‪:‬‬
‫والحدة‬
‫ّ‬ ‫غالبا بالم�ضمون وال�شكل والحجم‬
‫كثيرا من الم�شكالت الإدارية ال تتكرر ً‬ ‫‪ّ � 1‬إن ً‬
‫والآثار والمتط ّلبات نف�سها‪ ،‬وما �إلى ذلك من ّ‬
‫متغيرات‪ .‬ومع � ّأن بع�ض الم�شكالت قد‬
‫تكون روتينية متكررة‪ � ،‬اّإل � ّأن ً‬
‫كثيرا منها ال يكون كذلك‪.‬‬
‫جديدا �إليها‪ ،‬حتى لو كانت متكررة‪ ،‬فمثلاً ‪:‬‬
‫ً‬ ‫بعدا‬
‫‪ 2‬تغير الظروف المحيطة بالم�شكلة ي�ضيف ً‬
‫تتطور با�ستمرار وت�ؤ ّثر‬
‫النواحي االجتماعية واالقت�صادية وال�سيا�سية والتكنولوجية وغيرها‪ّ ،‬‬
‫في طبيعة الم�شكلة والحلول المالئمة لها‪.‬‬
‫التطور المعرفي والمعلوماتي والخبراتي وال�سلوكي لمتخذ القرار‪ ،‬ي�ؤ ّثر في تعامله و�إدراكه‬
‫ّ‬ ‫‪3‬‬
‫لموقف القرار ومتطلباته وبدائله‪.‬‬
‫وتغير فل�سفة الم� ّؤ�س�سة و�أهدافها وبنائها الهيكلي وقياداتها الإدارية‪.‬‬
‫التطور التنظيمي‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫‪4‬‬

‫‪247‬‬
 ‫‪ 5‬توفير و�سائل و�أ�ساليب ونظم وتكنولوجيا معلومات حديثة ومتطورة‪ّ ،‬‬
‫تمكن من فهم‬
‫متقدمة لها‪.‬‬
‫الم�شكلة وتحليلها بدقة و�شمول وتقديم حلول ّ‬
‫‪Creativity or Innovation‬‬‫تظهر المبررات ال�سالفة الذكر‪ ،‬حاجة �أكيدة لالبتكار �أو الإبداع‬
‫ويت�ضمن االبتكار في حل م�شكالت‬ ‫ّ‬ ‫في التعامل مع الم�شكلة الإدارية و�إيجاد حلول ناجعة لها‪.‬‬
‫ا�ستخدام الو�سائل والأ�ساليب الم�ساعدة والداعمة لذلك جميعها‪ ،‬بما فيها‬ ‫َ‬ ‫القرارات ومواقفها‬
‫الطرق النوعية والكمية وتكنولوجيا المعلومات الم�شار �إليها �آنفا‪ّ � .‬أما ال�صفة الم�شتركة التي يجب‬
‫�إبرازها بين هذه الطرق‪ ،‬فتتمثل في اتباعها المنهجية العلمية في خطواتها والبحث والتحليل‬
‫المنطقي‪ ،‬واال�ستناد �إلى المعلومات والبيانات و�أدوات التحليل العلمي والمو�ضوعي‪ ،‬وا�ستخدام‬
‫تكنولوجيا المعلومات ببعديها المعرفي والتقني (المعلومات والبرامج والأجهزة والنظم)‪.‬‬

‫‪248‬‬
 ‫حالة �إدارية‬
‫م� ّؤ�س�سة ال�صناعات الوطنية‬
‫ت�أ�س�ست م� ّؤ�س�سة ال�صناعات الوطنية في عام ‪1990‬م بر�أ�سمال مقداره مليون دينار �أردني‪،‬‬
‫مديرا عام ًا للم� ّؤ�س�سة‪ ،‬وبالتن�سيق‬
‫ً‬ ‫وقام مجل�س �إدارة الم� ّؤ�س�سة بتعيين ال�سيد م�صلح عبداللـه‬
‫مديرا‬
‫ً‬ ‫مديرا للموارد الب�شرية‪ ،‬و�سعود العلي‬ ‫ً‬ ‫مع مجل�س الإدارة‪ ،‬تم تعيين ال�سادة �صادق �أمين‬
‫مديرا‬
‫مديرا للمبيعات‪ ،‬و�سمية محمود مدير ًة للت�سويق‪ ،‬و�سعيد ن�صار ً‬
‫للإنتاج‪ ،‬وبالل الخطاب ً‬
‫للمالية‪ ،‬ومالك الر�شود مديراً للتطوير واال�ستثمار‪.‬‬
‫ويمثل ال�شكل الآتي‪ ،‬الهيكل التنظيمي للم� ّؤ�س�سة‪:‬‬

‫مجل�س الإدارة‬

‫المدير العام‬

‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير التطوير‬ ‫مدير الموارد‬

‫المبيعات‬ ‫مدير المالية‬
‫الت�سويق‬ ‫الإنتاج‬ ‫واال�ستثمار‬ ‫الب�شرية‬

‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق خط ر‪.‬ق خط‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬ ‫ر‪.‬ق‬
‫الت�سويق الت�سويق‬ ‫التطوير اال�ستثمار المبيعات المبيعات الإنتاج الإنتاج‬ ‫الح�سابات الميزانية‬ ‫التعيينات الرواتب‬
‫المحلي الخارجي‬ ‫المحلية الخارجية الأول الثاني‬ ‫والترفيعات‬

‫‪249‬‬
‫ملف الم�شكالت والق�ضايا التي‬
‫�أعدت �سكرتيرة المدير العام لم� ّؤ�س�سة ال�صناعات الوطنية‪ّ ،‬‬
‫يجب معالجتها واتخاذ قرارات ب�ش�أنها‪ .‬و�شمل ذلك الملف الأمور الآتية‪:‬‬
‫‪ 1‬توقيع عدد من نماذج المغادرة والإجازات وطلبات القرطا�سية وال�صيانة لبع�ض الأجهزة‪.‬‬
‫‪ 2‬النظر في طلبات الترقية والزيادة ال�سنوية والنقل‪ ،‬لعدد من العاملين في ال�شركة بين الفروع‬
‫المتعددة‪.‬‬
‫ِّ‬
‫‪ 3‬درا�سة �إمكانية �إ�ضافة خط جديد للإنتاج‪� ،‬أو تطوير خطوط الإنتاج الحالية من خالل �شراء‬
‫حاليا‪.‬‬
‫�آالت حديثة وتح�سين كفاءة الآالت الموجودة ًّ‬
‫تت�ضمن ا�ستثمارات‬
‫ّ‬ ‫علما ب�أ ّنها‬
‫‪� 4‬إعداد الموازنة التقديرية للم� ّؤ�س�سة لل�سنة المالية القادمة‪ً ،‬‬
‫جديدة تكلفتها الثابتة �سبعمئة �ألف دينار‪ ،‬وتكلفتها المتغيرة لكل وحدة �إنتاج دينار‬
‫ون�صف‪ ،‬و�سعر بيع الوحدة الواحدة للمنتجات خم�سة دنانير‪.‬‬
‫وبعد االطالع على الملف‪ ،‬وجد المديرالعام نف�سه في موقف يحتاج فيه �إلى التمييز بين طبيعة‬
‫القرارات التي يجب عليه اتخاذها‪ ،‬والأ�ساليب والو�سائل الم�ساعدة في ذلك‪ ،‬والخطوات التي‬
‫تمر فيها عملية القرار‪ ،‬لذا‪ ،‬ا�ستدعى م�ست�شاره ال�سيد مطيع لم�ساعدته بما ي�أتي‪:‬‬
‫‪ 1‬تحديد �أنواع القرارات التي تواجهه في المواقف المذكورة في النقاط الثالث الأولى‪.‬‬
‫‪ 2‬ت�شكيل اللجان المنا�سبة لدرا�سة الم�شكلة التي تحتاج طبيعتها �إلى مثل هذا الإجراء‪ ،‬مع‬
‫تحديد �آلية عمل هذه اللجان‪.‬‬
‫تبين البدائل المتاحة لمتخذ القرار‪ ،‬لمواجهة الموقف المتع ّلق ب�إمكانية‬
‫‪ 3‬ر�سم �شجرة قرارات ّ‬
‫�إ�ضافة خط �إنتاج جديد �أو تطوير الخطوط الحالية‪.‬‬
‫‪ 4‬ح�ساب نقطة التعادل لال�ستثمار الجديد‪.‬‬
‫ال�س�ؤال‬
‫و�ضح كيف ت�ساعد المدير العام في الأمور التي طلب فيها الم�ساعدة‪.‬‬
‫لو كنت �أنت مكان ال�سيد مطيع‪ّ ،‬‬

‫‪250‬‬
 ‫�أ�سئلة الوحدة ال�ساد�سة‬
‫‪ 1‬و�ضح المق�صود بالمفاهيم الآتية‪ :‬اتخاذ القرار‪� ،‬أ�سلوب دلفاي‪ ،‬حاالت الطبيعة‪،‬‬
‫التغذية الراجعة‪ ،‬القرارات المهيكلة‪.‬‬
‫‪ِ � 2‬‬
‫أعط �أمثلة على كل مما ي�أتي‪ :‬القرارات المهيكلة‪ ،‬القرارات غير المهيكلة‪ ،‬قرار‬
‫م�ؤ�س�سي‪ ،‬قرار دولي‪.‬‬
‫‪ 3‬قارن بين اتخاذ القرار و�صنع القرار‪ ،‬من حيث ‪ :‬م�صدر ال�سلطة‪ ،‬المركز‬
‫الوظيفي‪ ،‬الأهمية‪� ،‬إلزامية التنفيذ‪.‬‬
‫‪ 4‬ع ّلل ما ي�أتي‪:‬‬
‫ت�سمى القرارات غير المهيكلة القرارات االبتكارية‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ 5‬قارن بين القرارات المهيكلة‪ ،‬و�شبه المهيكلة‪ ،‬وغير المهيكلة‪ ،‬من حيث‪:‬‬
‫�أ الق�ضايا التي تتعلق بها‪.‬‬
‫ب الم�ستويات الإدارية التي يمكن �أن تتخذها‪.‬‬
‫جـ الظروف التي ُت َّتخذ فيها‪.‬‬
‫د �أهمية كل منها في ت�سيير العمل الإداري وتدفّقه في الم� ّؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪ 6‬تتميز القرارات الجماعية عن القرارات الفردية بعدة مزايا‪ .‬اذكر ثالثة منها‪.‬‬
‫‪ 7‬يف�شل بع�ضهم في تحديد الم�شكلة بد ّقة وو�ضوح‪ ،‬فيبد أ� بحل �أعرا�ضها من دون‬
‫تمييز بين الم�شكلة الحقيقية و�أعرا�ضها التي تبدو له‪ .‬و�ضح ذلك بمثال‪.‬‬
‫أ�سلوبا من الأ�ساليب الكمية في‬ ‫‪ 8‬ار�سم مخططا ًّ‬
‫بيانيا‪ ،‬يم ّثل نقطة التعادل بو�صفها � ً‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ّ 9‬بين دور تكنولوجيا المعلومات و�أهميتها في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪251‬‬
‫تبين لك �أن المدير المالي‬
‫عاما لإحدى ال�شركات‪ّ ،‬‬ ‫‪ 10‬بعد مرور �شهر على تعيينك ً‬
‫مديرا َّ‬
‫قد تم تعيينه قبل �سنة ون�صف بطريقة ال تعتمد على الخبرات �أو الم�ؤهالت‪ ،‬فهو‬
‫حا�صل على درجة البكالوريو�س في القانون منذ �سنتين‪ .‬ومنذ تعيينه‪� ،‬أخذت ال�شركة‬
‫تعاني م�شكالت مالية متكررة قد ت�ؤدي �إلى و�ضع ال�شركة في موقف محرج‪.‬‬
‫و�ضح طريقة ابتكارية مالئمة لحل هذه الم�شكلة‪ ،‬مبي ًّنا الخطوات التي �ستمر بها‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ 11‬لديك م�شروعان‪� .‬أ‪ ،‬ب‪ ،‬وبيانات كال الم�شروعين كانت كما ي�أتي‪:‬‬

‫الم�شروع ( ب )‬ ‫الم�شروع ( �أ )‬

‫‪ 8000‬دينار‬ ‫‪ 10000‬دينار‬ ‫التكلفة الثابتة‬

‫‪ 2‬دينار‬ ‫‪ 2‬دينار‬ ‫المتغيرة‬

‫ّ‬ ‫التكلفة‬

‫‪ 5‬دنانير‬ ‫‪ 5‬دنانير‬ ‫�سعر بيع الوحدة‬

‫المطلوب‪� :‬إيجاد نقطة التعادل في الم�شروعين‪ ،‬وبيان �سبب اختالفها‪.‬‬

‫‪252‬‬
 ‫‪ 12‬رجل �أعمال �أردني يرغب في ا�ستثمار �أمواله في �أحد الم�شروعات الثالثة‬
‫ت�سوق‪ ،‬م� ّؤ�س�سة للخر�سانة الجاهزة) في ظل حاالت‬
‫الآتية‪( :‬فندق‪ ،‬مركز ّ‬
‫الطبيعة المحتملة الآتية‪( :‬المناف�سة القوية‪ ،‬النمو االقت�صادي‪ ،‬الت�ضخم)‪.‬‬
‫كيف ت�ساعده باختيار البديل المنا�سب الذي يحقق له �أعلى ربحية با�ستخدام‬
‫كل من المعايير الآتية‪:‬‬
‫معيار التفا�ؤل‪.‬‬ ‫�أ‬
‫ب معيار الت�شا�ؤم ‪.‬‬
‫جـ معيار البال�س‪.‬‬

‫حاالت الطبيعة‬
‫الت�ضخم‬ ‫النمو االقت�صادي‬ ‫المناف�سة القوية‬
‫البدائل‬
‫‪210‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪100‬‬ ‫فندق‬
‫‪210‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪200‬‬ ‫الخر�سانة الجاهزة‬
‫‪300‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪120‬‬ ‫مركز ت�سوق‬

‫‪253‬‬
 ‫أوال‪ :‬املراجع العربية‬
‫� ً‬
‫‪� - 1‬أبو عين‪ ،‬قا�سم محمد (‪ ،)1995‬تطوير معايير للتنظيم الإداري بين المركزية والالمركزية في وزارة‬
‫التربية والتعليم الأردنية‪� ،‬أطروحة دكتوراة غير من�شورة‪ ،‬جامعة �أم درمان الإ�سالمية‪ ،‬ال�سودان‪.‬‬
‫‪� - 2‬آل علي‪ ،‬ر�ضا (‪ .)2001‬وظائف الإدارة المعا�صرة‪ ،‬عمان‪ ،‬م� ّؤ�س�سة الأوراق للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 3‬برنوطي‪� ،‬سعاد نائف (‪ .)2001‬الأعمال ‪ :‬الخ�صائ�ص والوظائف الإدارية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للن�شر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 4‬برنوطي‪� ،‬سعاد نائف (‪ .)2001‬الإدارة‪� :‬أ�سا�سيات �إدارة الأعمال‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للطباعة والن�شر‪.‬‬
‫‪ - 5‬بعيره‪� ،‬أبو بكر م�صطفى (‪ .)1988‬مبادىء الإدارة‪ ،‬بنغازي‪ ،‬ليبيا‪ ،‬مركز البحوث والعلوم‬
‫االقت�صادية‪.‬‬
‫‪ - 6‬بو�سنينه‪ ،‬ال�صديق من�صور والفار�سي‪� ،‬سليمان (‪ .)2003‬الموارد الب�شرية‪� :‬أهميتها‪ ،‬تنظيمها‪،‬‬
‫م�س�ؤوليتها‪ ،‬مهامها‪( ،‬ط‪ ،)1‬طرابل�س الجماهيرية العظمى‪ ،‬من�شورات �أكاديمية الدرا�سات العليا‪.‬‬
‫‪ - 7‬بيتر ن جون ر‪ ،.‬ترجمة د‪ .‬عمر الخطيب‪( ،‬ط‪ )1‬االت�صال الجماهيري‪ ،‬الم� ّؤ�س�سة العربية للدرا�سات‬
‫والن�شر‪.‬‬
‫‪ - 8‬توفيق‪ ،‬جميل �أحمد‪� ،)1986( ،‬إدارة الأعمال مدخل وظيفي‪ ،‬بيروت ‪ -‬لبنان‪ ،‬دار النه�ضة العربية‪.‬‬
‫‪ - 9‬الجيو�سي‪ ،‬محمد ر�سالن‪ ،‬جاد اهلل‪ ،‬جميلة‪ ،)2000( ،‬الإدارة علم وتطبيق‪( ،‬ط‪ ،)1‬عمان ‪ -‬الأردن‪،‬‬
‫دار الم�سيرة للن�شر والتوزيع والطباعة‪. ،‬‬
‫‪ - 10‬حنو�ش‪ ،‬زكي‪ ،)1989( ،‬وظائف الإدارة‪ ،‬مديرية الكتب والمطبوعات الجامعية‪ ،‬جامعة حلب‪.‬‬
‫‪ - 11‬الخ�ضر‪ ،‬علي‪ ،)2001( ،‬المدخل �إلى �إدارة الأعمال‪ ،‬دم�شق‪ ،‬جامعة دم�شق‪.‬‬
‫‪ - 12‬درة‪ ،‬عبد الباري و�آخرون‪ ،)1994( ،‬الإدارة الحديثة‪ :‬المفاهيم والعمليات ‪ -‬منهج علمي تحليلي‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬المركز العربي للخدمات الطالبية‪.‬‬
‫‪ - 13‬ريجيو‪ ،‬رونالد‪ .‬ي‪ .‬ترجمة د‪ .‬فار�س حلمي‪ ،)1999( ،‬المدخل �إلى علم النف�س ال�صناعي والتنظيمي‪،‬‬
‫(ط‪ ،)1‬عمان‪ ،‬دار ال�شروق للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 14‬زويلف‪ ،‬مهدي ح�سن‪� .)2001( ،‬إدارة الموارد الب�شرية‪ ،‬مدخل كمي (ط‪ ،)1‬عمان‪ ،‬دار الفكر للطباعة‬
‫والن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪254‬‬
‫‪ - 15‬زيادة‪ ،‬فريز‪� ،)2000( ،‬إدارة الأعمال‪ :‬الأ�صول والمبادىء‪ ،‬مدخل وظائف المدير‪� ،‬إربد‪ ،‬مطبعة‬
‫ال�شعب‪.‬‬
‫‪� - 16‬سليمان‪ ،‬منير‪ ،‬و�آخرون‪� .)2003( ،‬أ�سا�سيات الإدارة‪ ،‬عمان‪ ،‬وزارة التربية والتعليم �إدارة المناهج‬
‫والكتب المدر�سية‪.‬‬
‫‪� - 17‬شاوي�ش‪ ،‬م�صطفى نجيب‪� ،)1996( ،‬إدارة الموارد الب�شرية «�إدارة الأفراد»‪ ،‬عمان‪ ،‬دار ال�شروق للن�شر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 18‬ال�شاوي�ش‪ ،‬م�صطفى نجيب‪ ،)1993( ،‬الإدارة الحديثة مفاهيم ‪ -‬وظائف ‪ -‬وتطبيقات‪( ،‬ط‪،)1‬‬
‫عمان‪ ،‬دار الفرقان للن�شر‪.‬‬
‫‪ - 19‬ال�شماع‪ ،‬خليل محمد ح�سن‪ ،)1999( ،‬مبادىء الإدارة مع التركيز على �إدارة الأعمال‪ ،‬عمان‪ ،‬دار‬
‫الم�سيرة‪.‬‬
‫‪ - 20‬ال�شميمري‪� ،‬أحمد عبد الرحمن‪ ،‬و�آخرون‪ ،)2004( ،‬الأ�سا�سيات واالتجاهات الحديثة‪ ،‬الريا�ض ‪-‬‬
‫ال�سعودية‪ ،‬مكتبة العبيكان للن�شر‪.‬‬
‫‪ - 21‬ال�شيخ �سالم‪ ،‬ف�ؤاد و�آخرون‪ ،‬المفاهيم الإدارية الحديثة (‪( ،)1998‬ط‪ ،)6‬عمان‪ ،‬مركز الكتب الأردني‪.‬‬
‫‪� - 22‬صالح‪ ،‬محمد فالح‪� .)2004( ،‬إدارة الموارد الب�شرية (ط‪ ،)1‬عر�ض وتحليل‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الجامعة‬
‫للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 23‬ال�ضمور‪ ،‬هاني حامد و�آخرون‪� ،)2005( ،‬أ�سا�سيات الإدارة‪ ،‬عمان‪ ،‬وزارة التربية والتعليم �إدارة‬
‫المناهج والكتب المدر�سية‪.‬‬
‫‪ - 24‬الطويقري‪ ،‬عبداهلل م�سعود‪ ،)1999( ،‬علم االت�صال المعا�صر‪( ،‬ط‪ ،)2‬الريا�ض ‪ -‬ال�سعودية‪ ،‬مكتبة‬
‫العبيكان للن�شر‪.‬‬
‫‪ - 25‬عبا�س‪� ،‬سهيلة محمد وعلي‪ ،‬علي ح�سين‪� ،)2000( ،‬إدارة الموارد الب�شرية‪( ،‬ط‪ ،)1‬عمان‪ ،‬دار وائل‬
‫للطباعة والن�شر‪.‬‬
‫‪ - 26‬عبا�س‪ ،‬علي‪� ،‬أ�سا�سيات علم الإدارة‪ ،)2004( ،‬دار الم�سيرة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ - 27‬عبا�س‪ ،‬علي محمد وبركات‪ ،‬عبداهلل عزت‪ ،)2001( ،‬مبادىء علم الإدارة‪ ،‬عمان‪ ،‬مكتبة الرائد‬
‫العلمية‪.‬‬
‫‪ - 28‬ع�ساف‪ ،‬عبد المعطي‪ .)1993( ،‬مبادىء الإدارة‪ :‬المفاهيم واالتجاهات الحديثة‪ ،‬عمان‪ ،‬مكتبة‬
‫المحت�سب‪.‬‬
‫‪ - 29‬ع�سكر‪� ،‬سمير‪� .)1997( ،‬أ�صول الإدارة‪ ،‬الطبعة الخام�سة‪ ،‬دبي‪ ،‬دار القلم للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 30‬ع�صفور‪ ،‬محمد �شاكر‪� .)1987( ،‬أ�صول التنظيم والأ�ساليب‪( ،‬ط‪ ،)7‬الريا�ض‪ ،‬دار ال�شروق‪.‬‬

‫‪255‬‬
 ‫‪ - 31‬عطية‪ ،‬طاهر‪� .)2001( ،‬أ�سا�سيات �إدارة الأعمال‪( ،‬ط‪ ،)2‬القاهرة‪ ،‬دار النه�ضة العربية‪.‬‬
‫‪ - 32‬عقيلي‪ ،‬عمر و�صفي‪ .)1997( ،‬الإدارة (�أ�صول و�أ�س�س ومفاهيم)‪ ،‬عمان‪ ،‬دار زهران للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 33‬العالق‪ ،‬ب�شير‪� .)1999( ،‬أ�س�س الإدارة الحديثة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للن�شر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ - 34‬عالقي‪ ،‬مدني عبد القادر‪ .)1998( ،‬الإدارة ‪ -‬درا�سة تحليلية للوظائف والقرارات الإدارية‪( ،‬ط‪،)8‬‬
‫مكتبة دار جدة‪.‬‬
‫‪ - 35‬العالونة‪ ،‬علي و�آخرون‪� ،‬أ�سا�سيات الإدارة ووظائف المنظمة‪( ،‬ط‪ ،)1‬الكرك‪ ،‬دار رند للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 36‬علي‪ ،‬محمد عبد الر�شيد‪� .)2000( ،‬إدارة الأعمال‪ :‬المبادىء والوظائف‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الم�سيرة للن�شر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 37‬عليان‪ ،‬ربحي م�صطفى‪ ،)2003( ،‬و�سائل االت�صال وتكنولوجيا التعليم‪( ،‬ط‪ ،)2‬عمان‪ ،‬دار �صفاء‬
‫للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 38‬عليان‪ ،‬ربحي م�صطفى والطوبا�سي‪ ،‬عدنان محمد‪ ،)2005( ،‬االت�صال والعالقات العامة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫دار �صفاء للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 39‬العوامله‪ ،‬نائل عبد الحافظ‪ .)1999( ،‬تحليل ال�سيا�سات العامة‪ ،‬عمان‪ ،‬مركز �أحمد يا�سين الفني‪.‬‬
‫‪ - 40‬العوران‪ ،‬ن�سرين و�آخرون‪� .)2002( ،‬إدارة المكاتب‪ ،‬عمان‪ ،‬وزارة التربية والتعليم �إدارة المناهج‬
‫والكتب المدر�سية‪.‬‬
‫‪ - 41‬القطامين‪� ،‬أحمد‪ .)2001( ،‬الإدارة اال�ستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار مجدالوي‬
‫للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 42‬اللوزي‪� ،‬سليمان و�آخرون‪� ،)1998( ،‬أ�سا�سيات في الإدارة النظريات الإدارية‪( ،‬ط‪ ،)1‬عمان‪ ،‬دار‬
‫الفكر للطباعة والن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 43‬ماهر‪� ،‬أحمد‪ .)2002( ،‬ال�سلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الإ�سكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ - 44‬المبي�ضين‪ ،‬عبد الرحمن محمد‪ ،)2001( ،‬و�سائل االت�صال‪( ،‬ط‪ ،)1‬عمان‪ ،‬دار البركة للن�شر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 45‬المغربي‪ ،‬كامل محمد‪ ،)2000( ،‬الأ�سا�سيات والمبادىء في الإدارة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الخريجين للن�شر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ - 46‬من�صور‪ ،‬هاله‪ ،)2000( ،‬االت�صال الفعال مفاهيمه و�أ�ساليبه ومهاراته‪ ،‬الإ�سكندرية ‪ -‬م�صر‪،‬‬
‫المكتبة الجامعية‪.‬‬
‫‪ - 47‬من�صور‪ ،‬علي محمد‪ ،)1999( ،‬مبادىء الإدارة (�أ�س�س ومفاهيم)‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪.‬‬
‫‪ - 48‬المن�صور‪ ،‬كا�سر وعواد‪ ،‬يون�س‪ ،)2001( ،‬وظائف الإدارة‪ ،‬من�شورات جامعة دم�شق‪.‬‬
‫‪ - 49‬ياغي‪ ،‬محمد عبد الفتاح‪ ،)1988( ،‬اتخاذ القرارات التنظيمية‪ ،‬الريا�ضة‪ ،‬مطابع الفرزدق التجارية‪.‬‬

‫‪256‬‬
 ‫ املراجع الأجنبية‬:‫ثانيا‬
ً
1 - Alter, Steven, Information Systems: The Foundation of Business. New

Jersey: Prentice Hall, 4th Eddition, 2002.

2 - Bowman, C., The Essence of Strategic Management. New York and

London: Prentice Hall, 1990.

3 - Bryson, J., Strategic Planning for Public and Non-Profit Organizations. San

Francisco: Jossey Bass, 1988.

4 - Daft, Richard, Management, Fifth Edition, The Dryden Press, Harcourt College

Publishers, 2000.

5 - Daft Richard, Organization Theory & Design, 7th Ed, South-Western

Publishing Company, 2001.

6 - Dessler, D. “Essentials of Management”, Prentice Hall, Upper Saddle

River, 1999.

7 - Fidler, B. Strategic Planning for School Improvement. London: Pitman,

1996.

8 - Gilbert, D.R, Hartman, E., Mauriel J and Freeman, R.E., A Logic for

Strategy, New York: Harper and Row, 1988.

9 - Janasz, de Suzanne & Others, Interpersonal Skills in Organizations.

Madision: The MC Graw-Hill Companies, 1st Ed, 2001.

10 - Jeremy, Main, “How to Go Global-And Why”. Fortune, August 28, 1989,

pp. 7075-.

257
11 - Koontz,H,O,Donnell, C, and Withrich, H., “Management,” Eighth Edition,

Auckland, Mc-Graw-Hill, 1984.

12 - Lewis, P., Goodman, S., and Fandt, P., Management Challenges in the

Twenty First Century, Minneapolis, West Publishing Company, 1995.

13 - Pfeiffer, J. W., Goodstein, L.D. and Nolan, T. M. Shaping Strategic

Planning. San Diego: University Associates, 1988.

14 - Robbins, S., “Organization Theory: Structure, Design and Applications,”

Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990.

15 - Robbins Stephen, Organization Behavior, 4th Ed., London: Prentice-Hall

International Editions, 1989.

16 - Schermerhorn, J., “Management for Productivity,” John Wiley, New

York, 1994.

17 - Senge, P., The Fifth Discipline. New York: Doubleday, 1990.

18 - Wheelen, T.L. and Hunger, J.D., Strategic Management and Business

Policy, Reading, Mass: Addision-Wesley, 1998.

258
 ‫ِ‬
‫تَ َّم ِب َح ْمد اهلل تَعالى‬