MỤC LỤC

I. Nhóm câu hỏi 1........................................................................................................................................4

Câu 1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. Lấy VD minh họa..................................4
Câu 2. Nêu khái niệm và nội dung khái quát của 3 cấp CL. Lấy VD.......................................................4
Câu 3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược. Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân loại SBU. Ví
dụ.............................................................................................................................................................4
Câu 4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/ điểm yếu của DN. Lấy VD.................................5
Câu 5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của DN?
.................................................................................................................................................................6
Câu 6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn CL. Lấy VD minh họa tầm nhìn CL của một DN
cụ thể mà anh chị biết..............................................................................................................................6
Câu 7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng KD. Lấy VD......................................................7
Câu 8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu CL. Lấy VD minh họa.......................................................8
Câu 9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN. Lấy VD cơ hội và thách thức từ môi
trường bên ngoài của một DN.................................................................................................................8
Câu 10. Các bước xây dựng mô hình đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS. VD. 9
Câu 11. Khái niệm ngành, các tiêu chi phân loại ngành KD. Lấy VD minh họa ngành KD theo các tiêu
chí phân loại..........................................................................................................................................10
Câu 12. Khái niệm nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi. Lấy VD.......................................................11
Câu 13. Các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS. VD. 12
Câu 14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. Lấy VD..............................................................13
Câu 15. Nêu mục đích, các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược. VD minh họa một
số điểm mạnh, điểm yếu của 1 DN........................................................................................................13
Câu 16. Mục tiêu, điều kiện áp dụng CL cạnh tranh của Porter. Lấy VD một DN áp dụng CL cạnh
tranh mà anh chị biết.............................................................................................................................14
Câu 17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN.Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của một DN mà anh chị
biết.........................................................................................................................................................14
Câu 18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi CL. Nêu sự khác biệt giữa hoạch định Cl và thực thi CL....15
Câu 19. Nêu khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa Cl và chính sách. Nêu tên một số chính
sách của một DN cụ thể.........................................................................................................................16
Câu 20. Khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Lấy VD minh họa..............................16
Câu 21. Khái niệm và mục đích đánh giá CL. Thời điểm nào DN cần đánh giá CL..............................16
II. Nhóm câu hỏi 2.....................................................................................................................................16
Câu 1. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung bản tuyên bố sứ mạng KD của 1 DN cụ thể.....................16
Câu 2. Phân tích và liên hệ thực tế mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược...............17
Câu 3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong DN. Liên hệ thực tế chiến lược cấp công ty của 1
DN.........................................................................................................................................................18
Câu 4. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài đến doanh
nghiệp....................................................................................................................................................18
Câu 5. Phân tích có liên hệ thực tế yếu tố trong mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của một
ngành KD..............................................................................................................................................21
Câu 6: Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của công ty (VRINE). Nhận dạng năng lực cốt lõi của 1
DN cụ thể mà anh chị biết.....................................................................................................................22
Câu 7. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của yếu tố hiệu suất vượt trội, sự đáp ứng vượt trội, sự
đổi mới vượt trội, chất lượng vượt trội đến lợi thế cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà anh ( chị) biết........23
Câu 8. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình CL đa dạng hóa.VD minh họa chiến lược đa dạng
hóa của 1 doanh nghiệp.........................................................................................................................25
Câu 9. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược cường độ. Lấy VD...............................25
Câu 10. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp. Lấy VD...............................26

1
 Câu 11. Phân tích nền tảng CL đa dạng hóa. Lấy VD minh họa các loại hình CL đa dạng hóa của 1 DN
...............................................................................................................................................................27
Câu 12. Trình bày ưu nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức của DN. Nhận xét cấu trúc tổ chức
trong thực thi CL của một DN...............................................................................................................27
Câu 13. Trình bày nội dung xây dựng văn hóa trong thực thi CL. Nhận xét việc xây dựng văn hóa trong
triển khai CL của 1 DN..........................................................................................................................29
Câu 14. Phân biệt các phong cách lãnh đạo trong thực thi CL. Nhận xét về phong cách lãnh đạo theo
định hướng con người của 1 DN cụ thể.................................................................................................29
Câu 15. Trình bày các tiêu chí đánh giá CLKD.Nhận xét cac hoạt động đánh giá CLKD của 1 DN.....29
III. Nhóm câu hỏi 3...................................................................................................................................30
Câu 1. Xây dựng nội dung CL khác biệt hóa của 1 DN cụ thể mà ac biết.............................................30
Câu 2. Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng KD của 1 DN cụ thể: VINAMILK.........................................30
Câu 3.Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh trnh phân tích cường độ cạnh tranh trong một
NGÀNH kinh doanh..............................................................................................................................30
Câu 4. Phân tích thực trạng triển khai CL cạnh tranh của 1 DN............................................................31
Câu 5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS của 1 DN cụ thể
( câu 10 nhóm câu hỏi 1).......................................................................................................................32
Câu 6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS của 1 DN cụ thể
( câu 13 nhóm câu hỏi 1).......................................................................................................................32
Câu 7. Vận dụng nguyên tắc VRINE nhận dạng năng lực cốt lõi của 1 Dn cụ thể ( câu 6 nhóm câu hỏi 2
– VINAMILK)......................................................................................................................................32
Câu 8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà anh chị biết ( câu 6 nhóm 2)+ thêm............32
Câu 9. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà ac biết.................32
Câu 10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của 1 DN............................................32
Câu 11. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cường độ của 1 DN. - VINAMILK........................33
Câu 12. Thiết lập mô thức TOWS của 1 DN mà ac biết........................................................................33
Câu 13. Phân tích thực trạng triển khai CL ĐDH hàng ngang của 1 DN cụ thể- câu 10 nhóm 3...........33
Câu 14. Phân tích thực trạng triển khai CL tích hợp của 1 DN.- VINAMILK.......................................33
Câu 15. Ma trận BCG ( thầy co hướng dẫn cách làm trên lớp)..............................................................34
Câu 16. Vận dụng mô hình 7S của Mckinsey, phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến thực
thi CL của 1 DN................................................................................................................................34
Câu 17. Phân tích có liên hệ thực tế chính sách trong triển khai CLKD của 1 DN cụ thể......................35
Câu 18. Liên hệ thực tiễn các nội dung quy trình đánh giá CL của 1 DN..............................................36
Câu 19. Liên hệ thực tiễn nội dung khung đánh giá CL của 1 DN.........................................................37

2
I. Nhóm câu hỏi 1
Câu 1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. Lấy VD minh họa
1.1. Khái niệm
- Hendersen: CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và ĐTCT là cơ sở cho lợi thế của
bạn.
Johnson và Scholes: CL bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời
lựa chọn cách thức tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiệ các mục
tiêu đó.
1.2. Các yếu tố cấu thành
- Cl đề cập đến định hướng trong dài hạn của DN.
- CL liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của DN. DN sẽ tập trung vào một hoạt động/
một ngành KD/ 1 thị trường hay phát triển đa dạng hóa nhiều lĩnh vực hoạt động KD mới.
- CL có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay tính khác biệt cho DN. Nếu CL
không mang lại được một lợi thế cạnh tranh của DN thì đó không phải 1 CL hiệu quả.
- CL phải cho phép xác định được vị thế của DN trong mối quan hệ tương thích với môi trường
và thị trường.
- CL được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của DN
- Thực thi CL đòi hỏi phải có phương thức phân bổ nguồn lực tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng,
công nghệ, marketing một cách tối ưu.
Câu 2. Nêu khái niệm và nội dung khái quát của 3 cấp CL. Lấy VD.
Trong bất kì tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ công ty hay
tập đoàn cho tới hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường
dùng 3 cấp CL:
+ CL cấp công ty
+ CL cấp kinh doanh
+ CL cấp chức năng
Các hoạt động, các quyết định của 3 cấp chiến lược phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp
nhất nhằm đáp ứng những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
- CL cấp công ty: do hội đồng quản trị quy định, CL doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng
thể và quy mô của DN để đáp ứng những kì vọng của các cổ đông. CL doanh nghiệp là một lời
công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. CL doanh nghiệp trả lời câu hỏi
then chốt: DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?
- CL cấp kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật tactical hay việc làm thế nào
để 1 DN hoạt động KD có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường. CLKD phải chỉ ra cách
thức cạnh tranh trong các ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm
thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
- CL cấp chức năng liên quan tớ việc từng bộ phận chức năng: sản xuất, R&D, tài chính, hệ
thống thông tin,... trong DN sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng CL ở
cấp độ DN và từng đơn vị KD trong DN.
Câu 3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược. Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân
loại SBU. Ví dụ
3.1. Khái niệm
Đơn vị kinh doanh CL ( SBU) là một đơn vị KD riêng lẻ trên một tập hợp các ngành KD có liên
quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN có thể hoạch định riêng biệt với phần
còn lại của DN, có một tập hợp các ĐTCT trên thị trường xác định, có một NQT chịu trách

3
nhiệm đối với hoạch định CL và kết qảu lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân
tố tác động đến lợi nhuận.
3.2. Có thể sử dụng tiêu chí nào để phân loại SBU
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt nhau về công nghệ
VD: Dn sản xuất nước giải khát: SBU nước cola, SBU nước chanh
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng
VD: DN dược phẩm SBU thuốc điều trị bệnh cao huyết áp, SBU bệnh cảm
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành
VD: DN sản xuất và kinh doanh giày dép: SBU sản xuất giày dép, SBU các cửa hàng bán lẻ giày
dép.
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
VD: DN sản xuất thuốc lá: SBU nhãn A, SBU nhãn B
- Khác biệt hóa theo phân loại KH
VD: DN sản xuất cafe: SBU bán lẻ cho KH cá nhân, SBU phân phối cho các nhà hàng khách sạn
- Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
VD: DN sản xuất đệm: SBU sản phẩm giá cao cho KH chuộng chất lượng và hình thức, được
bán dưới thương hiệu uy tín của DN, SBU sản phẩm giá thấp, được bán dưới nhãn hàng riêng
của DN.
Câu 4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/ điểm yếu của DN. Lấy VD
a. Cơ hội và thách thức
- Cơ hội và thách thức là những khuynh hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ,
cạnh tranh có thể làm lợi( cơ hội) nếu DN tận dụng được hoặc gây hại( thách thức) đến một tổ
chức trong tương lai.
- Những nguy cơ và thách thức là nằm ngoài tầm kiểm soát của DN đơn lẻ nên được gọi là
những tác nhân môi trường bên ngoài.
b. Điểm mạnh và điểm yếu
Là những lĩnh vực trong nội bộ DN được thực hiện tốt ( thế mạnh) hoặc yếu kém ( điểm yếu), là
những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ DN.
- Các hoạt động quản lý, M, tài chính, kế toán, sản xuất/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và
các hoạt động hệ thống thông tin của DN là những lĩnh vực mà các thế mạnh và điểm yếu bên
trong xuất hiện.
c. Ví dụ Agribank
- Điểm mạnh
+ Văn hóa doanh nghiệp luôn phát triển
+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt
+ Thị phần lớn
+ Chính sách phát triển ổn định, bền vững
- Điểm yếu
+ Chính sách M chưa thực sự hiệu quả
+ Cơ chế hoạt động chưa linh hoạt
+ Dư nợ tín dụng còn cao
+ Quy mô về vốn còn ở tầm trung
- Cơ hội
+ VN gia nhập WTO giúp ngành phát triển rộng hơn
+ Thanh toán tiền lương qua tài khoản ngân hàng cũng như việc sử dụng tài khoản thanh toán
ngân hàng tăng

4
+ Tốc độ phát triển kinh tế của VN cao và ổn định
- Thách thức
+ Suy thoái kinh tế toàn cầu làm lãi suất giảm
+ Hội nhập kinh tế toàn cầu làm đầu tư nước ngoài tăng => cạnh tranh nhiều làm giảm thị phần
của ngân hàng.
Câu 5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát
triển của DN?
a. Khái niệm
QTCL là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc
hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề
ra của một doanh nghiệp. Hoạch định – thực thi- đánh giá là 3 hoạt động cơ bản của QTCL.
b. Vai trò
- Giúp cho DN thực hiện các chiến lược tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương
cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn CL.
QTCL nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức và thông qua con người. Thực tiễn quản trị dẫn
đến chuyên môn hóa các hoạt động của tổ chức. QTCL giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức
thông qua đó lôi kéo các NQT các cấp và quá trình quản trị CL của tổ chức, tạo ra sự cộng
hưởng của tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn là các mục tiêu của từng bộ phận.
- QTCL quan tâm một cách rộng lớn tới các bên liên quan. Sự tồn tại và phát triển của một tổ
chức đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và các cá nhân có liên
quan. Tất cả các tổ chức và các cá nhân có liên quan đến sự phát triển của một tổ chức gọi là
nhân vật hữu quan. Việc quan tâm và giải quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu
quan là mối quan tâm đặc biệt của các tổ chức và các NQT chiến lược hiện nay.
- QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế thay đổi nhanh và không ổn định, năng lực thích
ứng của tổ chức đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. QTCL cho phép DN
linh hoạt hơn, chủ động hơn là chỉ biết phản ứng lại. Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ
có thể hiệu quả khi dựa trên một định hướng dài hạn và hướng tới việc đạt mục tiêu CL dài hạn.
Các NQT và các nhân viên trong tổ chức thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ
phận họ hoạt động, do đó có thẻ có những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu dài hạn.
=> Làm cho mọi người trong tổ chức hiểu được mục tiêu chiến lược dài hạn => qua đó hướng
những nỗ lực vào việc đạt mục tiêu này có ý nghĩa khi xử lý công việc hàng ngày trước mắt.
- QTCL quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả. Peter Drucker “ hiệu quả là việc giải quyết đúng
công việc còn hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách”. QTCL nhằm đưa tổ chức đạt tới mục
tiêu của nó và hiệu suất cao nhất. Việc xác định đúng các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho
mọi người hiểu rõ mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc
đạt các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị.
Câu 6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn CL. Lấy VD minh họa tầm nhìn CL
của một DN cụ thể mà anh chị biết.
a. Khái niệm
Tầm nhìn CL gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tô chức về những điều mà
tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai với một số diễn giải ẩn ý hoặc rõ
ràng về việc tại sao tổ chức phải hướng đến tương lai đó. Tầm nhìn là một hình ảnh, hình tượng
độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành.
b. Vai trò

5
- Tầm nhìn tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức “ chúng ta cần dịch
chuyển trong 5 -10 năm tới thay vì tiếp tục ngồi đây”, việc này sẽ làm cho hàng trăm quyết định
chi tiết đi theo trở nên dễ dàng”.
- Tầm nhìn định hướng sự phát triển của DN trong tương lai. Tầm nhìn khiến mọi người hành
động theo đúng phương hướng đã xác định, ngay cả khi các bước khởi đầu động chạm đến nhiều
yếu tố cá nhân.
- Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp. Tầm nhìn giúp cho việc phối hợp
hiệu quả và nhanh chóng hành động của các thành viên trong tổ chức.
c. Yêu cầu
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Một tầm nhìn tốt là có thể chuyển tải những
vấn đề phức tạp thành lựa chọn giản đơn “Nhìn thấy có nghĩa là tin tưởng”. Nếu như bạn có thể
nhìn thấy trong đầu tầm nhìn CL trong kinh doanh hoặc một bức tranh sống động của nó, bạn sẽ
có nhiều cơ hội hơn để đạt được nó”.
- Giữ khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo
được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN.
- Truyền cảm hứng: những tuyên bố về tầm nhìn phải tác động tới nhân viên trên phương diệc trí
óc lẫn cảm xúc.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung trong tổ chức, có lưu ý đến quy mô và thời gian.
- Thường xuyên được kết nối bởi NQT cấp cao trong tổ chức nhằm tạo được sự đồng lòng, nhất
trí trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là ước muốn và tổ chức có thể đạt được. Tầm nhìn
đồng thời phải mang tính thách thức với toàn bộ tổ chức.
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn: những điều tổ chức muốn đạt tới là gì? Nhà lãnh đạo phải
giúp nhân viên thấy những gì họ sẽ có nếu đạt được tầm nhìn đó. Các nhân viên sẽ luôn liên hệ
tới tầm nhìn khi họ nhìn thấy những lợi ích mà họ sẽ có khi thực thi tầm nhìn CL đó.
d. Ví dụ: Công ty TH
Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực
phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công
nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu đẳng cấp thế giới được
mọi người tin dùng, mọi nhà yêu thích và quốc gia tự hào.
Câu 7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng KD. Lấy VD.
a. Khái niệm
Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của DN, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn
tại của nó. Sứ mạng của DN là bản tuyên bố của DN đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích
của DN đối với xã hội.
b. Vai trò
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN.
- Tạo cơ sở để huy động nguồn lực của DN.
- Cung cấp cơ sở/ tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của DN.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
- Tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng doanh nghiệp
- Tạo điều kiện để chuyển hóa thành các chiến lược và hành dộng cụ thể.
c. Đặc trưng
- Sứ mạng KD là bản tuyên bố về thái độ
Sứ mạng KD là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng chứ không pahri báo cáo chi tiết về chuyên
môn. Kích thích cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức, tạo cảm tưởng nó thúc đẩy người đọc

6
hành động, tạo ấn tượng DN rất thành công, có xu hướng rõ ràng, xứng đáng được quan tâm, đầu
tư.
- Sứ mạng KD giải quyết những bất đồng
Xác định sứ mạng KD thường để phát hiện ra sự khác biệt giữa các NQT. Bất đồng to lớn giữa
các NQT về mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể tạo ra những bất lợi nếu không được giải quyết
thỏa đáng => Khi xác định sứ mạng KD đồng thời giải quyết bất đồng giữa các NQT chiến lược.
- Sứ mạng KD định hướng KH: bản tuyên bố sứ mạng tốt phản ánh những dự đoán về KH. Triết
lý hoạt động của tổ chức bên trong nên chú trọng tiêu chuẩn nhu cầu KH rồi sau đó cung cấp sản
phẩm/ dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó. Một bản tuyên bố sứ mạng tốt sẽ cho thấy ích lợi của sản
phẩm của DN đối với người tiêu dùng của họ => phát triển nhiệm vụ KD: thu hút KH => làm
cho DN trở nên có ý nghĩa.
- Sứ mạng KD tuyên bố chính sách xã hội: chính sách xã hội bao gồm cả những tư tưởng và triết
lý quản lý ở cấp cao nhất của tổ chức. Vì vậy chính sách xã hội ảnh hưởng đến việc hoạch định
bản tuyên bố về sứ mạng KD. Chính sách xã hội tác động trực tiếp tới KH, sản phảm, dịch vụ,
thị trường, công nghệ,...
d. Ví dụ
Cà phê Trung Nguyên “ tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng
thức cafe niềm cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn
hóa Việt”.
Câu 8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu CL. Lấy VD minh họa
a. Khái niệm
Mục tiêu Cl là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà DN đặt ra và muốn đạt được trong khoảng
thời gian nhất định.
=> Mục tiêu chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường
được.
Mục tiêu CL là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà DN muốn đạt tới trong một khoảng
thời gian nhất định.
b. Phân loại
- Mục tiêu dài hạn (>= 3 năm): là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn
cần thiết cho quá trifh hoạch định. Tùy theo loại hình DN mà có khoảng thời gian cho mục tiêu
dài hạn khác nhau.
- Mục tiêu ngắn hạn: hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp, có thời gian từ một năm trở xuống, mục
tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu được các kết quả một cách chi tiết.
c. Ví dụ
Mục tiêu chiến lược của Vinamilk
- Năm 2020, xây dựng 30 chi nhánh trên các thị trường lớn của châu Á như Trung Quốc, Nhật
Bản, Hàn Quốc.
- Năm 2025, xây dựng 15 nhà máy ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, ThaiLand.
Câu 9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN. Lấy VD cơ hội và thách
thức từ môi trường bên ngoài của một DN.
a. Khái niệm
Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện
ràng buộc có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại, vận hành hiệu quả hoạt động của công ty trên
thị trường.
b. Cấu trúc môi trường bên ngoài

7
- Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường nhiệm vụ, là môi trường của ngàng KD mà DN
đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới DN đồng thời cũng
chịu ảnh hưởng từ phía DN.
- Môi trường xã hội ( môi trường vĩ mô) bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với môi trường
ngành, các lực lượng này thường không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn của công ty mà
chủ yếu có ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược của công ty ở tầm dài hạn.

c. Ví dụ Agribank
- Cơ hội
+ VN gia nhập WTO giúp ngành phát triển rộng hơn
+ Thanh toán tiền lương qua tài khoản ngân hàng cũng như việc sử dụng tài khoản thanh toán
ngân hàng tăng
+ Tốc độ phát triển kinh tế của VN cao và ổn định
- Thách thức
+ Suy thoái kinh tế toàn cầu làm lãi suất giảm
+ Hội nhập kinh tế toàn cầu làm đầu tư nước ngoài tăng => cạnh tranh nhiều làm giảm thị phần
của ngân hàng.
Câu 10. Các bước xây dựng mô hình đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài
EFAS. VD.
a. Các bước
- Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
DN.
- Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0( quan trọng nhất) đến 0.0 ( không quan
trọng) dựa vào ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại
thich hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN không
thành công. Tốc độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1.
- Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4( nổi bật) đến 1( kém) căn cứ cách thức mà định hướng
CL hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy sư xếp loại này là riêng biệt của từng
DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
- Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng
nhân tố.

8
 - Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng
của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0( tốt) đến 1.0 ( kém) và 2.5 .0( tốt) đến 1.0 ( kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.
b. VD doanh nghiệp may Việt Tiến
Các yếu tố bên ngoài Độ qtr Xếp loại Điểm qtr Giải thích
Các cơ hội
1. Chi phí LĐ rẻ 0.2 3 0.6
2. Sự ổn định về chính trị 0.05 3 0.15
3. Dân số trẻ hóa, thu nhập được cải thiện 0.05 4 0.2
4. Thủ tục đầu tư KD ở VN đơn giản hóa 0.05 2 0.1
5. Xu hướng tiêu dùng hàng thời trang ở VN tăng lên 0.05 3 0.15
Các thách thức
1. Áp lực cạnh tranh tại thị trường VN 0.2 3 0.6
2. Vấn nạn hàng giả hàng nhái 0.05 1 0.05
3. Trình độ lao động thấp 0.2 3 0.6
4. Nhu cầu của NTD luôn thay đổi 0.1 4 0.4
5. Áp lực về kinh tế( lãi suất vay ngân hàng cao) 0.05 3 0.15
Tổng điểm 1 3
Câu 11. Khái niệm ngành, các tiêu chi phân loại ngành KD. Lấy VD minh họa ngành KD
theo các tiêu chí phân loại
a. Khái niệm
Ngành KD được định nghĩa là một nhóm các DN cùng chào bán một loại sản phẩm dịch vụ hay
một lớp các sản phẩm có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu của NTD.
b. Các tiêu chí phân loại ngành
b1. Số người bán và mức độ khác biệt hóa
Những đặc điểm này sẽ phân chia thành 4 dạng cấu trúc ngành
- Độc quyền thuần túy
+ Trong ngành này chỉ có duy nhất một công ty cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ nhất định
trong phạm vi một quốc gia hay khu vực.
+ Công ty độc quyền không bị pháp luật điều tiết có thể định giá cao, ít hoặc không quảng cáo và
chỉ cung cấp dịch vụ tối thiểu.
+ Công ty độc quyền bị pháp luật điều tiết phải định giá thấp hơn và cung cấp nhiều dịch vụ hơn
vì lợi ích của công chúng.
VD: Công ty gas, điện lực.
- Độc quyền tập đoàn
+ Là ngành có đặc thù, một số ít công ty thường là công ty lớn sản xuất các sản phẩm từ khác
biệt hóa cao đến tiêu chuẩn hóa.
+ Có 2 mức độ độc quyền tập đoàn
 Độc quyền tập đoàn hoàn toàn: bao gồm một số công ty sản xuất phần lớn một loại sản
phẩm( dầu, thép) . Các công ty này khó có thể định giá bán nào khác ngoài mức giá hiện
tại. Nếu ĐTCT đảm bảo cung cấp dịch vụ tương đương, cách duy nhất để giành lợi thế
cạnh tranh là mức giá thấp hơn.
 Độc quyền tập đoàn có sự khác biệt: bao gồm một số công ty sản xuất sản phẩm( ô tô,
thiết bị nghe nhìn) khác nhau một phần về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hoặc dịch vụ.
Mỗi ĐTCT có thể tìm cách giành vị thế dẫn đầu về một trong những thuộc tính chủ yếu,
thu hút KH ưa thích thuộc tính và định mức giá cao với thuộc tính đó.

9
- Cạnh tranh độc quyền: nhiều ĐTCT có thể khac biệt hóa sản phẩm của mình toàn bộ hay từng
phần ( nhà hàng, thẩm mỹ viện). Các ĐTCT tập trung vào những phân đoạn thị trường mà họ có
thể đáp ứng nhu cầu của KH tốt hơn và định giá cao hơn.
- Cạnh tranh hoàn hảo: xảy ra khi trong ngành có nhiều ĐTCT cùng cung ứng một loại sản
phẩm, dịch vụ.
VD: thị trường hàng tiêu dùng.
B2. Các rào cản xuất nhập và mức độ cơ động
- Các rào cản gia nhập chủ yếu gồm: yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn, tính kinh tế của quy mô,
các yêu cầu về giấy phép và bằng sáng chế, thiếu địa điểm, nguyên vật liệu, hệ thống phân phối,
yêu cầu về danh tiếng.
- Công ty đã gia nhập ngành vẫn gặp phải các rào cản cơ động khi muốn xâm nhập những đoạn
thị trường hấp dẫn hơn.
- Công ty thường gặp phải các rào cản khi rút lui khỏi ngành như nghĩa vụ pháp lý hay các
chuẩn mực đạo đức đối với KH, nhà cung ứng về vốn và nhân viên,...
B3. Cơ cấu chi phí
Mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định cấu thành nên phần lớn những hoạt động chiến
lược của nó.
VD: nhà sản xuất phải chịu những chi phí rất lớn về nguyên vật liệu sản xuất.
=> Các công ty cần có chiến lược giảm bớt chi phí trong chuỗi giá trị của mình.
B4. Mức độ tích hợp dọc
Công ty sẽ thấy hữu ích khi tích hợp về phía trước hoặc phía sau.
- Nhất thể hóa dọc giảm chi phí và công ty thu được giá trị gia tăng lớn hơn.
- Công ty hợp dọc có thể định giá và phân bổ chi phí tại những mắt xích khác nhau của chuỗi giá
trị để thu được lợi nhuận sau thuế cao nhất.
B5. Mức độ toàn cầu hóa
VD: một số ngành hoàn toàn mang tính địa phương như chăm sóc cỏ, giặt ủi, những ngành khác
lại mang tính toàn cầu( chế tạo động cơ máy bay, máy ảnh).
- Các công ty thuộc những ngành mang tính toàn cầu phải cạnh tranh nhiều hơn nếu muốn đạt
được hiệu quả cao hơn và bắt kịp công nghệ tiên tiến.
Câu 12. Khái niệm nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi. Lấy VD.
a. Khái niệm
- Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh bao gồm
những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính, và năng
lực quản lý. Nguồn lực còn bao gồm các yếu tố cá nhân, xã hội và tập thể.
- Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung. Năng
lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức.
Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm
đạt được kết quả mong muốn.
- Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược KD nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay
các kĩ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
b. Ví dụ Vinamilk
- Nguồn lực:
+ Nguồn bò sữa
+ Nguồn lực lao động: trình độ cao, chi phí LĐ thấp.
+ Tài chính: tiềm lực tài chính vững mạnh
+ Điểm bán hàng

10
 + Phương tiện vận chuyển
- Năng lực:
+ Năng lực R & D: nghiên cứu bổ sung phát triển sản phẩm mới, bổ sung sản phẩm hiện tại. Các
chuyên gia dinh dưỡng được thuê từ các viện nghiên cứu nước ngoài, phương tiện hỗ trợ nghiên
cứu với các phòng thí nghiệm hiện đại.
+ Năng lực sản xuất: dây chuyền sản xuất hiện đại kết hợp với người lao động phổ thông.
+ Năng lực truyền thông: thuê ngoài các đối tác chuyên thiết kế các chương trình truyền thông
+ Năng lực phân phối: qua trung gian phân phối, qua cửa hàng của DN,...
- Năng lực cốt lõi: năng lực phân phối, truyền thông.
Câu 13. Các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong
IFAS. VD.
a. Các bước
- Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
DN.
- Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 0.0( không quan trọng) đến 1.0 ( quan trọng
nhất). Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu
của yếu tố đó với sự thành công của công ty. Không thể kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động công ty thì có tầm
quan trọng càng cao. Tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1.
- Xếp loại cho từng yếu tố từ 1( thấp nhất) đến 4( cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN
đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của DN trong khi tầm quan
trọng của bước 2 căn cứ vào ngành hàng.
- Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với đặc điếm xếp loại của nó nhằm xác địnmức quan
trọng của mỗi yếu tố với đặc điếm xếp loại của nó nhằm xác địnmức quan trọng của mỗi yếu tố
với đặc điếm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
- Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng điểm quan trọng của DN. Tổng điểm
quan trọng xếp loại từ 1.0 đến 4.0, 2.5 là mức trung bình.
b. VD doanh nghiệp may Danone
Các yếu tố bên ngoài Độ Xếp Điể Giải thích
qtr loại m
qtr
Các điểm mạnh
1. Văn hóa công ty 0.1 4 0.6 Là chìa khóa qtr cho sự thành công
2. Có những CEO hàng đầu 5 4 0.2
3. Thống nhất quản lý theo chiều dọc 0.0 4 0.4 Các nhà máy làm việc có hiệu quả
4. Có định hướng quốc tế trong phát triển sản 5 3 0.4 Có danh tiếng với dòng thực phẩm chế biến
phẩm 0.1 5
0.1
5

Các điểm yếu

1. Hoạt động R & D định hướng theo quá trình 0.0 2 0.1 Chậm đưa ra các sản phẩm mới
2. Hệ thống kênh phân phối 5 2 0.1
3. Vị thế tài chính 0.0 2 0.3 Tồn tại khoản nợ lớn
4. Vị thế trên thị trường quốc tế 5 2 0.4 Sản phẩm kém cạnh tranh trên thị trường ngoài EU
5. Các điều kiện sản xuất 0.1 4 0.2 Hiện mới đang được đầu tư
5
11
 0.2
0.0
5
Tổng điểm 1 3

Câu 14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. Lấy VD.
14.1. Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối
thủ. Đó là các thế mạnh mà ĐTCT không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.
14.2. Phân loại
NLCT phi Marketing NLCT marketing
- Vị thế tài chính - Tổ chức M
- Năng lực quản trị và lãnh đạo - Hệ thống thông tin M
- Nguồn nhân lực - Hoạch định chiến lược M
- Năng lực R & D - Các chương trình M hỗn hợp
- Năng lực sản xuất tác nghiệp - Kiểm tra M
- Hiệu suất hoạt động M
Câu 15. Nêu mục đích, các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược. VD
minh họa một số điểm mạnh, điểm yếu của 1 DN.
a. Mục đích: tìm hiểu, nắm bắt vấn đề và đưa ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như
kinh doanh. Doanh nghiệp có thể phân tích chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của
một tổ chức, công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến
quyền lợi của doanh nghiệp. TOWS là công cụ phân tích kết hợp giúp các nhà CL hoạch định và
phát triển 4 loại hình chiến lược thế vị: CL SO, WO, ST,WT.
b. Các bước
- Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN ( Mô thức EFAS)
- Liệt kê các môi nguy cơ, đe dọa cơ bản từ DN (Mô thức EFAS)
- Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN (Mô thức IFAS)
- Liệt kê các điểm yếu cơ bản từ DN (Mô thức IFAS)
- Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị
SO. Đây là CL phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị
WO. Đây là CL hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong và các nguy cơ bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị ST.
Đây là CL phát huy điểm mạnh bên trong và né tránh các nguy cơ, đe dọa bê ngoài từ DN.
- Kết hợp điểm yếu bên trong và các nguy cơ bên ngoài và thiết lập các CL thế vị WT. Đây là CL
vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài của DN.
c. VD: Agribank
- Điểm mạnh
+ Văn hóa doanh nghiệp luôn phát triển
+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt
+ Thị phần lớn
+ Chính sách phát triển ổn định, bền vững
- Điểm yếu
+ Chính sách M chưa thực sự hiệu quả
+ Cơ chế hoạt động chưa linh hoạt
+ Dư nợ tín dụng còn cao

12
+ Quy mô về vốn còn ở tầm trung
Câu 16. Mục tiêu, điều kiện áp dụng CL cạnh tranh của Porter. Lấy VD một DN áp dụng
CL cạnh tranh mà anh chị biết.
a. CL dẫn đạo chi phí
- Mục tiêu: kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp.
- Điều kiện:
+ Thị phần lớn, tồn tại lâu
+ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
+ Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kĩ thuật công nghệ
+ Chính sách giá linh hoạt.
- VD: Ford, Dell, Viettel
b. CL khác biệt hóa
- Mục tiêu: khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ của công ty so với ĐTCT.
- Điều kiện:
+ Năng lực Marketing và R&D mạnh
+ Khả năng đổi mới
+ Sáng tạo và năng động
- VD: Mercedes
c. CL tập trung
- Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh ( giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho
một hoặc một vài phân đoạn.
- Điều kiện: lựa chọn: lựa chọn một loại sản phẩm, một tập KH hoặc một vùng địa lý.
- VD: Ferrari
Câu 17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN.Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của một
DN mà anh chị biết.
a. Khái niệm
Cấu trúc tổ chức DN là tập hợp các chức năng và quan niệm mang tính chính thức xác định các
nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các
đơn vị này.
b. Ví dụ Cấu trúc chức năng của Vinamilk

13
 Câu 18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi CL. Nêu sự khác biệt giữa hoạch định Cl và thực
thi CL.
a. Nội dung cơ bản
Thực thi CL là việc hiện thực hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định CL bằng các hành
động cụ thể.
ND: Các vấn đề quản trị thực thi CL:
- Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
- Xây dựng các chính sách
- Phân bổ các nguồn lực
- Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại
- Phát triển lãnh đạo CL
- Phát huy văn hóa DN
=> Việc thực thi CL hết sức khó khăn và phức tạp chưa kể tới các đòi hỏi khác về những thành
phần chức năng đảm nhận trực tiếp việc thực hiện CL tiêu biểu như vấn đề Marketing, tài chính
kế toán.
Mô hình 7S: strategy( chiến lược), structrure( cấu trúc), system( hệ thống), style ( phong cách),
staff( cán bộ) , skill(kĩ năng), super ordinate goals( những mục tiêu cao cả)
b. Sự khác biệt
Hoạch định CL Thực thi CL
Định vị các lực lượng trước khi hành động Quản lý các lực lượng khi hành động
Chủ yếu là quá trình tư duy Chủ yếu là quá trình tác nghiệp
Đòi hỏi trực giác và kĩ năng phân tích tốt Đòi hỏi những khích lệ và kĩ năng lãnh đạo đặc biệt
Đòi hỏi phối hợp một vài cá nhân Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận
Các khái niệm, công cụ của HĐCL tương đối như nhau giữa Thực thi CL có sự khác nhau rất lớn giữa các quy mô và
các tổ chức có quy mô và loại hình hoạt động khác nhau loại hình hoạt động của TC

14
Câu 19. Nêu khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa Cl và chính sách. Nêu tên
một số chính sách của một DN cụ thể.
a. Khái niệm: Chính sách được xem như là những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn hoặc ràng
buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu. Các chính sách giúp các thành viên và các quản trị viên để
họ biết họ mong muốn làm những gì và qua đó làm tăng khả năng các CL được thực thi thắng
lợi.
b. Mối quan hệ giữa chiến lược và chính sách
- CLKD là cơ sở để xây dựng chính sách, CLKD đi trước, chính sách sẽ theo sau phục vụ.
- CS tạo điều kiện để thực hiện CL, CS tốt hỗ trợ cho quá trình triển khai và thực hiện CLKD.
Câu 20. Khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Lấy VD minh họa.
a. Khái niệm: Mục tiêu ngắn hạn: hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp, có thời gian từ một năm trở
xuống, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu được các kết quả một cách chi tiết.
b. Nguyên tắc: SMART
- Có các đặc tính cụ thể
- Đo lường được
- Có thể giao cho mọi người
- Hiện thực
- Có giới hạn cụ thể về thời gian
c. VD
Gang thép Thái Nguyên đặt kế hoạch lãi 90 tỷ đồng năm 2019.
Câu 21. Khái niệm và mục đích đánh giá CL. Thời điểm nào DN cần đánh giá CL.
a. Khái niệm: Là quá trình đo lường và đánh giá các kết quả CL, thực thi những hành động điều
chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu CL và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi
trường.
b. Mục đích:
- Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa
- Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của NQT.
- Giải quyết các vấn đề tồn tại
c. Thời điểm nào DN cần đánh giá CL: mọi thời điểm
II. Nhóm câu hỏi 2
Câu 1. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung bản tuyên bố sứ mạng KD của 1 DN cụ thể
a. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
- Sản phẩm/ dịch vụ: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì
- Công nghệ: công nghệ có phải mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
- Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu
- Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: doanh nghiệp có phải ràng
buộc với các mục tiêu kinh tế hay không
- Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng, và các ưu tiên triết lý của
doanh nghiệp
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm hàng
đầu của doanh nghiệp hay không
- Mối quan tâm với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào
b. Liên hệ Vinamilk
- Khách hàng: người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi.

15
- Sản phẩm/ dịch vụ: hơn 200 sản phẩm sữa và chế biến từ sữa.
- Thị trường: Việt Nam, Mỹ, Pháp, Úc, Lào, Trung Quốc,....
- Công nghệ: phòng thí nghiệm hiện đại, dây chuyền sản xuất hiện đại
- Triết lý KD: Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích trong mọi khu vực, lãnh
thổ. Vì vậy, chúng tôi luôn tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của V.
V xem KH là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của KH.
- Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: chung sức vì dinh dưỡng trẻ em VN, người dân VN.
- Nhân viên: V cam kết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu tư cho sự thành
công trong tương lai của DN. Vì thế các nhân viên của V có cơ hội được đào tạo nhằm đáp ứng
được yêu cầu và thách thức trong công việc.
Câu 2. Phân tích và liên hệ thực tế mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến
lược.
a. Mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược
- Khả thi
Các nhà quản trị chiến lược thường theo đuổi các mục tiêu mang tính chắc chắn đối với mong
muốn của họ. Họ có thể lờ đi hoặc ngăn cản các mục tiêu không chắc chắn hoặc cho rằng đó là
các mục tiêu không thích hợp.
- Thách thức
Các mục tiêu đặt ra phải thích ứng với những thay đổi không lường trước được của môi trường
và các đối thủ cạnh tranh
Một cách để mục tiêu có tính thay đổi được trong khi có thể tối thiểu hóa những ảnh hưởng tiêu
cực là cho phép điều chỉnh mục tiêu ở mứ độ nhất định thay vì giữ nguyên mục tiêu ban đầu.
- Đo lường được
Các mục tiêu cần phải chỉ ra một cách rõ ràng và cụ thể: cần phải đạt được cái gì và khi nào thì
đạt được. Do đó các mục tiêu này cần phải được đo lường ở bất kỳ thời điểm nào.
- Thúc đẩy
Mỗi cá nhân sẽ đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động nếu mục tiêu dặt ra mang tính thúc
đẩy. Đó là những mục tiêu đặt ra ở những mức độ cao nhất định, đủ để mang tính thách thức,
không cao quá khiến người thực thi thất vọng nhưng cũng không thấp quá khiến người thực thi
đạt được quá dễ
Các nhóm và các cá nhân thường có cái nhìn khác nhau về độ cao vừa đủ để đặt ra mục tiêu.
Cách tốt nhất để đặt ra mục tiêu là đặt ra mục tiêu nhát định với từng nhóm đối tượng. Việc phát
triển những mục tiêu như vậy đòi hỏi khá nhiều thời gian và nỗ lực nhuqng những mục tiêu này
thường mang tính thúc đẩy, khích lệ nhất đối với doanh nghiệp.
- Hợp lý
Các mục tiêu đặt ra cần phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp được biểu hiện dưới dạng
tuyên bố sứ mạng
Mỗi mục tiêu nên là những bước để đạt được mục tiêu chung
Các mục tiêu mà không gắn chặt với xu hướng của công ty thường có xu hướng gây phá hoại các
mục tiêu chung
- Dễ hiểu
Các mục tiêu được xây dựng phải cho phép các nhà quản trị ở các cấp độ hiểu và nắm bắt được
yêu cầu cần thiết của mục tiêu.
b. Liên hệ Vinamilk
Mục tiêu chiến lược của Vinamilk

16
- Năm 2020, xây dựng 30 chi nhánh trên các thị trường lớn của châu Á như Trung Quốc, Nhật
Bản, Hàn Quốc.
- Năm 2025, xây dựng 15 nhà máy ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, ThaiLand.
Đánh giá: các mục tiêu trên có tính khả thi, hợp lý với tiềm lực hiện tại của Vinamilk về nguồn
lực, hệ thống phân phối.
Câu 3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong DN. Liên hệ thực tế chiến lược cấp
công ty của 1 DN.
Trong bất kì tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ công ty hay
tập đoàn cho tới hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường
dùng 3 cấp CL:
+ CL cấp công ty
+ CL cấp kinh doanh
+ CL cấp chức năng
Các hoạt động, các quyết định của 3 cấp chiến lược phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp
nhất nhằm đáp ứng những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
- CL cấp công ty: do hội đồng quản trị quy định, CL doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng
thể và quy mô của DN để đáp ứng những kì vọng của các cổ đông. CL doanh nghiệp là một lời
công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN. CL doanh nghiệp trả lời câu hỏi
then chốt: DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành KD nào?
- CL cấp kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật tactical hay việc làm thế nào
để 1 DN hoạt động KD có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường. CLKD phải chỉ ra cách
thức cạnh tranh trong các ngành KD khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm
thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
- CL cấp chức năng liên quan tớ việc từng bộ phận chức năng: sản xuất, R&D, tài chính, hệ
thống thông tin,... trong DN sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng CL ở
cấp độ DN và từng đơn vị KD trong DN.
Câu 4. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài đến
doanh nghiệp.
4.1. Phân tích
A. Môi trường vĩ mô
a. các lực lượng kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: thể hiện quy mô và sự tăng trưởng về quy mô của một nền kinh tế
thông qua các chỉ số về GDP- tổng sản phẩm quốc nội, GNP- tổng sản phẩm quốc gia hoặc chỉ
số thu nhập bình quân đầu người
+ Nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao có sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trogn nước và
ngoài nước vào ngành kinh doanh, tạo điều kiện cải thiện cơ sở hạ tầng, nâng cao trình độ phát
triển kinh tế
+ Nền kinh tế sa sút, suy thoái cũng sẽ dẫn đến tình trạng khó khăn của các ngành kinh doanh,
đặc biệt là ngành đã trưởng thành.
- Lãi suất- là một trong những đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế thị trường
Việc thay đổi tỷ lệ lãi suất cho vay ảnh hưởng quyết định đếnkhả năng cầu về vốn và mở rộng
quy mô kinh doanh của các doanh nghiệp.
Khi lãi suất tăng, cầu về sản phẩm có khả năng giảm xuống do chi phí tăng lên, doanh nghiệp có
xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất và ngược lại.
- Tỷ giá hối đoái
Được tính bằng tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng ngoại tệ

17
Tỷ giá hối đoái thay đổi có thể tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa sang thị
trường nước ngoài ( khi đồng nội tệ có giá trị thấp hơn đồng ngoại tệ) bằng việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường quốc tế và ngược lại.
- Lạm phát
Lạm phát tăng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn bởi giá cả và tiền công lao động
tăng khiến sản phẩm kém sức cạnh tranh
Giảm phát cho thấy sức mua của nền kinh tế chững lại
Ổn định lạm phát luôn là vấn đề các quốc gia xem xét nhằm duy trì sức hút của nền kinh tế so
với nhà đầu tư hiện tại và tiềm năng.
b. Các lực lượng chính trị - pháp luật
- Sự ổn định về chính trị: tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các ngành kinh tế
- Vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế: đóng vai trò quyết định đến xu thế phát
triển cua nền kinh tế quốc gia.
+ Với định hướng hội nhập kinh tế thế giới và phát triển nền kinh tế hướng ra xuất khẩu, chính
phủ của nhiều quốc gia đã ban hành các chính sách hỗ trợ nhằm tạo điều kiện cho nhiều ngành
trong nước phát triển và xuất khẩu, mở rộng thương mại và quốc tế.
+ Một số quốc gia với thái độ bảo thủ với kinh doanh quốc tế của bộ phận lãnh đạo nhà nước dẫn
tới sự thủ cựu và nghèo khó, phần lớn các DN đều sở hữu của nhà nước, không hoặc ít thành
phần kinh tế tư nhân.
- Hệ thống luật và hệ thống tòa án
+ DN cần nghiên cứu kĩ chủ trương hoặc các chính sách PL mới của nhà nước và sự ảnh hưởng
của các chính sách này tới ngành và hoạt động KD của mình.
+ Luật chống độc quyền, luật bảo vệ môi trường, luật sở hữu trí tuệ,luật quảng cáo là những điều
DN cần xem xét trong quá trình đưa ra các quyết định KD trong dài hạn.
c. Văn hóa- xã hội: bao gồm các yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa quốc
gia.
- Dân số ở các nước phát triển đang già đi, tỷ lệ sinh sản ở những nước này ngày càng giảm =>
tác động đến hệ thống y tế, chính sách nhà ở cho người cao tuổi và thi trường lao động.
- Sự căng thẳng về các dịch vụ xã hội và hệ thống lương hưu là điều không thể tránh khỏi.
- Các yếu tố về nhân khẩu học đôi khi lại là một trong những tác nhân tạo nên lợi thế cạnh tranh
cho quốc gia đó. Cơ cấu dân số vàng là cơ hội giúp các DN sử dụng nguồn lao động dồi dào với
chi phí thấp, gia tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Dân số tăng, tốc độ đo
thị hóa nhanh cũng tạo ra nhu cầu đột biến về nhà ở, đồ gia dụng đã tạo điều kiện cho các tập
đoàn lớn trong ngành này chiếm lĩnh thị trường VN.
d. Lực lượng công nghệ
Sự phát triển về khoa học công nghệ đã làm biến đổi nhiều xu hướng vận động của nền kinh tế.
- Công nghệ đã và đang là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại.
- Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội. CN là mối đe dọa khi làm suy yếu công việc
KD hiện tại, CN cũng có thể đem lại nhiều cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương mại
hóa công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho KH.
- DN nào sớm sở hữu hoặc ứng dụng được công nghệ vượt trội sẽ có lợi thế hơn các DN còn lại
để thiết lập nên một trật tự mới trong ngành KD. Nếu CN bị đánh cắp hoặc sao chép,DN dẫn đầu
khó lòng bảo vệ được lợi thế vốn có. Các DN trong quốc gia nào có nền khoa học CN phát triển
vượt trội,các DN trong quốc gia đó sẽ nắm giữ được LTCT so với quốc gia kém phát triển hơn.
B. Môi trường ngành
- Nhà phân phối

18
- Tổ chức tín dụng
- Công đoàn
- Công chúng
- Nhóm quan tâm đặc biệt
- ĐTCT
- Khách hàng
- Nhà cung ứng
- Cổ đông
4.2. Liên hệ Vinamilk
A. Moi trường vĩ mô
a. Kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế VN tăng trưởng khá ấn tượng trong 10 năm trở lại đây. Sự
đi lên của khu vực kinh tế tư nhân, các DN tư nhân đã tạo được sự thay đổi trong cấu trúc thị
trường lao động, đóng góp tích cực vào nền kinh tế, xóa đói giảm nghèo.
- Thu nhập của người dân được cải thiện tác động tích cực đến sức mua trong nước trong đó có
ngành chế biến sữa. Thu nhập được nâng cao người dân sẽ quan tâm hơn đến sức khỏe và sẵn
sàng gia tăng chi tiêu cho các loại thực phẩm giàu chất dinh dưỡng như sữa, lượng KH tiêu thụ
sữa ngày càng gia tăng.
b. Văn hóa xã hội
Mặc dù VN không phải là quốc gia có truyền thống sản xuất sữa và dân chúng trước đây chưa có
thói quen tiêu dùng sữa nhưng với tốc độ tăng dân số nhanh, đặc biệt là tỷ lệ tăng của thành thị
cao hơn nông thôn nên ý thức bảo vệ sức khỏe ngày càng được chú trọng.
- Dân số VN hiện trên 90 triệu dân, dân số khu vực thành thị chiếm 35.92 % là yếu tố thuận lợi
cho phat triển ngành sữa. Tỷ suất tử giữ ở mức thấp thể hiện rõ hiệu quả của chương trình chăm
sóc sức khỏe bà mẹ và trẻ em nói riêng và công tác bảo vệ sức khỏe nâng cao mức sống của
người dân nói chung.
c. Chính trị - PL
VN có chế độ chính trị ổn định, hệ thống luật pháp thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi cho môi
trường đầu tư. Chính phủ VN cũng đã ban hành nhiều chính sách phù hợp với quá trình hội nhập
toàn cầu, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút đầu tư.
- Giảm thuế xuất nhập khẩu xuống % cho các sản phẩm sữa giúp các sữa ngoại nhập có điều kiện
tham nhập dễ dàng thị trường VN. Điều này tạo ra nhiều thách thức cho hoạt động sản xuất KD
của V, đồng thời cũng mở ra nhiều cơ hội để thực hiện liên doanh khai thác những mặt mạnh và
tiếp thị của các DN có kinh nghiệm lâu năm trong ngành.
d. Công nghệ
Hàng loạt công nghệ tiên tiến trên thé giới ra đời nhằm hỗ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò
Ngành sữa trên thế giới đã có mặt lâu đời với công nghệ tiên tiến từ các nước có công nghệ và
thiết bị ngành sữa phát triển như Mỹ, Thụy Điển, Đan Mạch, sản phẩm ngày càng đạt chất lượng
cao với dây chuyền sản xuất hiện đại.
B. Môi trường ngành
a. ĐTCT: là ngành có mức độ cạnh tranh cao
Hiện nay VN có hơn 20 DN cung cấp sữa ra thị trường trong đó V là công ty lớn nhất với hơn 50
% thị phần. Với tiềm năng và nhu cầu rất lớn về sữa, các nhà đầu tư nước ngoài ngày càng đổ bộ
vào VN => thách thức lớn của V.
b. Nhà cung ứng

19
Bột sữa là các loại chủ yếu nhập khẩu, giá sữa bột thế giới gây áp lực lên ngành sữa. Nguồn cung
từ các nước xuất khẩu sang VN như Úc tăng nhẹ trong khi cầu nhập khẩu ở các nước châu Á
tăng lên => Việc kiểm soát các hợp đồng mua sữa bột, cả về số lượng và chất lượng rất quan
trọng.
Câu 5. Phân tích có liên hệ thực tế yếu tố trong mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh
của một ngành KD.

a. Đe dọa gia nhập mới

- ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập
thị trường.
- Các rào cản gia nhập:
+ Tính kinh tế của quy mô
+ Chuyên biệt hóa sản phẩm
+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu
+ Chi phí
+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối
+ Chính sách của chính phủ
b. Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế
- Là những sản phẩm từ ngành/ lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng thỏa mãn nhu cầu như
nhau của KH.
- Các nguy cơ thay thế:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế
- Dự đoán từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế
+ Nhu cầu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/ dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể.
+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

20
Quyền lực thương lượng => tăng ( giảm) giá thành => giảm ( tăng) khối lượng cung ứng tiêu thụ.
- Các yếu tố ảnh hưởng:
+ Mức độ tập trung ngành
+ Đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ
+ Chuyên biệt hóa sản phẩm
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
+ Khả năng tích hợp về phía sau ( trước)
- Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: khi DN trong ngành cung ứng có quyền lực trong
các điều khoản giao dịch, họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn hơn.
- Quyền lực thương lượng của KH: trong những ngành có nhiều nhà cung cấp và ít KH, KH
thường có lợi hơn.
d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại
- Các rào cản rút lui khỏi ngành
- Mức độ tập trung của ngành
- Mức độ tăng trưởng của ngành
- Tình trạng dư thừa công suất
- Đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ
- Các chi phí chuyển đổi
- Tính đa dạng của các ĐTCT
- Tình trạng sàng lọc trong ngành
Câu 6: Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của công ty (VRINE). Nhận dạng năng lực cốt
lõi của 1 DN cụ thể mà anh chị biết.
a. Có giá trị
Những năng lực giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng cách tận dụng
những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường bên ngoài.
Những năng lực giá trị giúp cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi chiến lược nhằm tạo ra giá
trị cho những kế hoạch cụ thể.
b. Hiếm
Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có được mà nếu có được thì đó phải
là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời
Những năng lực mà có quá nhiều công ty sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của
bất kỳ công ty nào.Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là
cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo. Khi lợi thế cạnh tranh có được chính là việc phát triển và khai
thác những năng lực mà các công ty khác không có.
c. Khó bắt chước và không thể thay thế ( inimitability & non- substitutability)
Một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó bắt chước nếu đối thủ cạnh tranh khó có thể đạt
được tính giá trị hoặc hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với tổn
thất, bất lợi khi làm như vậy
3 nguyên nhân:
- Điều kiện lịch sử duy nhất: Khi một công ty được hình thành và phát triển thì qua thời gian nó
sẽ thu nhặt được những kĩ năng, khả năng và nguồn lực riêng của nó. Một công ty có văn hóa tổ
chức, có tính giá trị và duy nhất được hình thành từ khi mới thành lập sẽ có một yếu tố lợi thế mà
công ty khác được thành lập trong một bối cảnh khác không có hoặc không thể bắt chước.
- Điều kiện thứ 2 có thể tránh được sự bắt chước trong mối liên hệ giữa lợi thế cạnh tranh và
năng lực cốt lõi là sự mập mờ

21
Các đối thủ cạnh tranh sẽ không thể hiểu được làm thế nào mà các doanh nghiệp có thể sử dụng
năng lực cốt lõi đó như là nền móng tạo nên được lợi thế cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh không thể xác định rõ được năng lực cốt lõi nào mà họ cần phát triển để
có thể đạt được mức lợi nhuận tương tự như mức mà chiến lược tạo ra giá trị của doanh nghiệp
đem lại
- Tính xã hội phức tạp
Được hiểu là có ít nhất 1 hay nhiều năng lực của doanh nghiệp là sản phẩm của các hiện tượng
mang tính xã hội đan xen nhau.
Nhưng được coi là không thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy
khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực
d. Có thể khai thác được – exploitability
Là nguồn lực, năng lực mà doanh nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó
VD Vinamilk
- Năng lực tự cung ứng: a, b, c, d
- Phân phối: a, b, d
- Xúc tiến: a, b, d
- Sản xuất: a, b, c, d
Câu 7. Phân tích có liên hệ thực tế sự ảnh hưởng của yếu tố hiệu suất vượt trội, sự đáp ứng
vượt trội, sự đổi mới vượt trội, chất lượng vượt trội đến lợi thế cạnh tranh của 1 DN cụ thể
mà anh ( chị) biết.
7.1. Phân tích
a. Hiệu suất vượt trội
Được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra sản phẩm
= đầu vào/ đầu ra
Ảnh hưởng: hiệu suất tạo nên hiệu suất cao hơn và chi phí thấp hơn
Hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp dạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc
chi phí
Cách thức đạt được hiệu suất vượt trội
- Tận dụng tính kinh tế theo quy mô
- Tận dụng đường ảnh hưởng học tập
- Tận dụng đường cong kinh nghiệm
- Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và khoa học hóa
- Quản trị nguyên liệu đầu vào
- Tập trung vào các chất lượng R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và cơ sở hạ
tầng
b. Chất lượng vượt trội
Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên 2 thuộc tính
Có độ tin cậy cao: thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền
Tuyệt hảo: được nhận thức bởi khoa học là tuyệt vời
- Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh
+ Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị theo đánh
giá của khách hàng
+ Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí
=> lợi nhuận tăng
- Cách thức đạt chất lượng vượt trội
+ Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy

22
Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO
Ứng dụng quy trình tăng cường chất lượng của Deming
+ Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tín tuyệt hảo
Nghiên cứu thuộc tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất với khách hàng
Thiết kế sản phẩm đi kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất
Quyết định sẽ tập trung thúc đẩy thuộc tính nào và làm thế nào để định vị thuộc tính đó tốt nhất
theo cảm nhận của khách hàng
Thường xuyên có những cải tiến trong các thuộc tính và phát triển các thuộc tính sản phẩm mới
c. Sự đổi mới vượt trội
Là bất kỳ điều gì mới hay khác lạ trong các hoạt động của công ty hoặc đối với sản phẩm của
công ty sản xuất ra
Ảnh hưởng:
- Tạo ra những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn
- Nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại
- Giảm chi phí
Sự đổi mới có thể bị sao chép => đổi mới liên tục
Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua
việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm, quy trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có.
- Hình thức đổi mới:
+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà KH nhìn thấy có giá trị hơn và gia tăng lợi
nhuận cận biên cho DN.
+ Đổi mới quy trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất.
- Quy trình đổi mới
+ Xây dựng những kĩ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng
+ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý
+ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng
+ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm
+ Phát triển các quy trình bổ sung song song
d. Đáp ứng KH vượt trội
Là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn hẳn so với ĐTCT.
- Cách thức đáp ứng nhu cầu của KH
+ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội: là điều không thể thiếu để có thể đáp ứng KH tốt.
+ Khoa học hóa sản phẩm dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá nhân hoặc KH tổ chức
+ Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ
KH sau bán, hỗ trợ KH.
7.2. Liên hệ Toyota
a. Hiệu suất vượt trội
Để sản xuất theo dây chuyền cùng một chiếc xe, hãng Honda cần 30h lao động còn Toyota cần
60h lao động, như vậy Toyota hoạt động hiệu quả hơn Honda. Giả sử tất cả mọi thứ khác bằng
nhau thì từ các dữ liệu đó có thể thấy rằng Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn so với Honda.Do
đó năng suất có thể giúp DN đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp.
b. Chất lượng vượt trội
Trong ngành công nghiệp ô tô, Toyota không chỉ có được lợi thế về chi phí dựa trên năng suất
cao mà nó cũng có khả năng đặt ra một mức giá cao hơn cho các sản phẩm của mình bởi chất
lượng sản phẩm cao. Theo đó nếu so sánh với một công ty khác như Ford, Toyota sẽ có cả 2 lợi
thế là chi phí thấp cộng với khả năng áp đặt giá cao hơn.

23
c. Sự đổi mới vượt trội
Luôn không ngừng sáng tạo sản phẩm phù hợp với xu hướng xã hội và nhu cầu KH.
d. Đáp ứng KH vượt trội
Toyota cho phép KH lựa chọn màu sắc trong một bảng màu phong phú và các phụ kiện khác.
Câu 8. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình CL đa dạng hóa.VD minh họa chiến
lược đa dạng hóa của 1 doanh nghiệp
a. Đa dạng hóa đồng tâm
Là chiến lược bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên quan đến sản phẩm dịch vụ hiện
tại của DN.
- Cạnh tranh trong ngành không phát triển/ phát triển chậm
- Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao
được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
- Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
- Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của DN.
- Khi sản phẩm hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái
- Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh
VD: Công ty Vinamilk không chỉ có sản phẩm sữa tươi mà còn có sản phẩm sữa chua, sữa
đặc ,... bán cùng kênh phân phối.
b. Đa dạng hóa hàng ngang
Là CL bổ sung thêm sản phẩm và dịch vụ cho KH hiện tại của DN.
- Doanh thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không
liên quan.
- KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng
- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho KH hiện tại.
- Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kì so với sản phẩm hiện tại
VD: Vinamilk sản xuất thêm các sản phẩm nước giải khát Vfresh, kem,...
c. Đa dạng hóa hàng dọc
Là CL bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Khác biệt hóa so với các ĐTCT
- Kiểm soát các công nghệ bổ sung
- Cắt giảm chi phí sản xuất
VD: Vinamilk có các sản phẩm cafe, bia.
Câu 9. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược cường độ. Lấy VD.
9.1. Các trường hợp
a. CL thâm nhập thị trường
Là CL gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing.
- Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của DN chưa bão hòa
- Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng
- Khi thị phần của ĐTCT giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng
- Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing
- Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
b. CL phát triển thị trường
Là CL giới thiệu sản phẩm dịch vụ hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới.
- DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng và chi phí hợp lý.
- DN đạt được thành công trên thị trường hiện có

24
- Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa
- CÓ đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng
- Khi DN có công suất nhàn rỗi
- Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu
c. Phát triển sản phẩm
- Sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn chín của chu kì sống
- Ngành KD có đặc trưng công nghệ kĩ thuật thay đổi nhanh chóng
- Đối thủ đưa ra các sản phẩm mới nổi trội hơn với mức giá tương đương
- DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao
- DN có khả năng R & D mạnh
9.2. VD: câu 11 nhóm câu hỏi 3
Câu 10. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp. Lấy VD.
10.1. Các trường hợp
a. CL tích hợp phía trước: là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với
các nhà phân phối, nhà bán lẻ.
- Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN.
- Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN
tích hợp phía trước.
- KD trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao
- Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng
- Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
b. CL tích hợp phía sau
Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung ứng cho DN.
- Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.
- Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
- Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng
- Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyen liệu đầu vào
- Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định
- Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao
- DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng
c. Cl đa dạng hóa hàng ngang: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các
ĐTCT thông qua các hình thức M & A, hợp tác...
- DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chi phí về giảm cạnh
tranh
- DN kinh doanh trong ngành KD đang tăng trưởng
- Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu
- Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mở rộng
- ĐTCT suy yếu
10.2. VD: câu 14 nhóm câu hỏi 3
Câu 11. Phân tích nền tảng CL đa dạng hóa. Lấy VD minh họa các loại hình CL đa dạng
hóa của 1 DN
11.1. Nền tảng CL
- Thay đổi lĩnh vực hoạt động
- Tìm kiếm năng lực cộng sinh
- Công nghệ và thị trường
11.2. Câu 10 nhóm câu hỏi 3

25
Câu 12. Trình bày ưu nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức của DN. Nhận xét cấu
trúc tổ chức trong thực thi CL của một DN.
a. Cấu trúc chức năng
- Ưu
+ Đơn giản, dễ thiết kế và vận hành
+ Cấu trúc chức năng phát triển và đi đầu trước tiên bởi nó cung cấp cho mọi người nhiều cơ hội
học hỏi từ người khác và trở nên chuyên nghiệp, phong phú
+ Những cá nhân có chung kĩ năng đều được xếp vào cùng một nhóm chức năng nhằm hỗ trợ,
học hỏi và giải quyết vấn đề
+ Các nhân viên có thể cùng giám sát nhau trong trường hợp công việc quá nhiều phức tạp và
cần đến sự hợp tác
+ Các cá nhân làm việc chặt chẽ và đem lại hiệu quả công việc tốt hơn đối với công việc mình
phụ trách
- Nhược
+ Bộ phận sản xuất ngày càng nhiều sản phẩm, sự đa dạng của các khu vực thị trường hay phải
đối măt với sự gia tăng trên thị trường. Lúc đó tổ chức phải kiểm soát chặt chẽ các vấn đề cản trở
khả năng của tổ chức để phối hợp các hoạt động hiệu quả.
+ Khi nhiều chức năng của tổ chức phát triển với mỗi hệ thống phân cấp của mình các chức năng
ngày càng trở nên xa cách nhau và phát triển theo các định hướng khác nhau gây ra vấn đề các
vấn đề trong giao tiếp. Vấn đề thông tin phát triển làm giảm mức độ hợp tác và sự đánh giá lẫn
nhau trong các chức năng, đồng thời gây ra nhiều khó khăn cho tổ chức để phản hồi các nhu cầu
của KH và thị trường.
+ Để thực hiện quyền kiểm soát trong tổ chức cần phải có các giải pháp để đánh giá nó. Khi tổ
chức càng lớn mạnh thì càng cần phải đánh giá sự đống góp của tất cả các bộ phận chức năng
trong tổ chức cho tổng lợi nhuận chung. Đây là vấn đề khó có thể thực hiện một cách chính xác.
+ Khi công ty lớn mạnh có thể phải mở thêm các cửa hàng, chi nhánh ở các khu vực địa lý khác
nhau để phục vụ cho nhu cầu của KH, làm phát sih thêm các vấn đề kiểm soát các bộ phận chức
năng trong DN.
+ Phục vụ nhu cầu của KH mới và thiết kế các sản phẩm riêng phù hợp với KH là vấn đề khó
khăn của DN có cơ cấu chức năng.
+ Những nhà quản lý cấp cao thường dành nhiều thời gian để tìm kiếm giải pháp cho những vấn
đề hợp tác hàng ngày vì thế họ không có thời gian để xác định các vấn đề CL dài hạn phải đối
mặt của công ty.
b. Cấu trúc bộ phận
- Ưu
+ Gia tăng hiệu quả của tổ chức
+ Gia tăng sự kiểm soát CL
+ Gia tăng lợi nhuận: khi mỗi bộ phận là mỗi trung tâm lợi nhuận, lợi nhuận từng bộ phận được
tách biệt đánh giá rõ ràng.
+ Lực lượng lao động bên trong: các nhà quản lý bộ phận có động lực để thực hiện thật tốt công
việc của mình. Một công ty có cấu trúc bộ phận có quy mô lớn thường sở hữu một thị trường lao
động nội bộ, giúp gia tăng sự thúc đẩy, khả năng thăng tiến nhằm gia tăng hiệu quả công việc
của tổ chức.
- Nhược

26
+ Quản lý mối quan hệ giữa cấp trụ sở và cấp bộ phận. Quyền hành của cấp trụ sở đối với cấp bộ
phận và quyền hành của cấp bộ phận sẽ như thế nào. Hài hòa 2 vấn đề trên phải là cách quản lý
xuyên suốt.
+ Vấn đề phối hợp giữa các bộ phận: Khi cấu trúc bộ phận được tạo ra, các chỉ tiêu đo lường
hiệu qủa như lợi tức đầu tư sẽ được sửu dụng để so sánh hoạt động giữa các bộ phận và cấp trụ
sở sẽ phân phối vốn dựa trên hiệu quả công việc của từng bộ phận đó. Khi các bộ phận bắt đầu
đấu tranh nhau về nguồn quỹ này, sự ganh đua có thể nảy sinh.
+ Định giá chuyển nhượng: Để tối đa hóa lợi nhuận, một bộ phận có thể muốn đưa ra giá cao
nhưng điều đó lại đưa bộ phận khác và tình thế bất lợi. VÌ vậy một bộ phận theo đuổi mục tiêu
của nó thì vấn đề hợp tác trong tổ chức sẽ xuất hiện. Vai trò của cấp quản lý trụ sở chính là giải
quyết vấn đề này.
+ Chi phí hành chính: vận hành cấu trúc bộ phận rất tốn kém
+ Vấn đề thông tin: lệch lạc thông tin
c. Cấu trúc theo địa lý
- Ưu: cho phép DN kiểm soát tốt hơn so với cấu trúc chức năng vì nó có một số hệ trực tuyến
theo vùng thực hiện các công việc mà trước kia chỉ do một hệ trực tuyến đảm nhiệm. Công ty có
thể vừa đạt được tính kinh tế theo quy mô trong việc mua sắm, phân phối, vừa giảm chi phí về
các vấn đề phối hợp và truyền thông.
-Nhược: Công dụng của cấu trúc địa lý phụ thuộc vào quy mô và độ rộng phổ của sản phẩm. Nếu
công ty bắt đầu đa dạng hóa theo các sản phẩm không liên quan hay hội nhập dọc vào một ngành
mới, cấu trúc này không thể đáp ứng với sự đa dạng hóa tăng thêm.
d. Cấu trúc ma trận
- Ưu
+ Các thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi của mình, sự tham ga trong nhóm cho phép họ giám
sát các thành viên trong nhóm và học tập lẫn nhau.
+ Cấu trúc ma trận có khả năng sử dụng các kĩ năng của nhân viên nhiều nhất.
+ Mức độ tự do nhất định mà cấu trúc ma trận tạo ra không chỉ tạo sự chủ động cho nhân viên
mà còn giúp cho NQT cấp cao thoải mái hơn trong việc tập trung vào các vấn đề chiến lược
-Hạn chế
+ Chi phí quản lý điều hành rất cao
+ Dịch chuyển nhân viên liên tục trong ma trận
+ Khó quản lý các nhân viên
+ Tổ chức càng lớn sẽ càng khó thực hiện cơ cấu ma trận bởi vì các mối liên hệ nhiệm vụ và vai
trò trở nên vô cùng phức tạp.
Câu 13. Trình bày nội dung xây dựng văn hóa trong thực thi CL. Nhận xét việc xây dựng
văn hóa trong triển khai CL của 1 DN.
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi các thành
viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển.
Xây dựng VHDN thích ứng với yêu cầu thực thi CL
- Văn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải
có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc
riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội => VH mạnh
Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất, VHM là một khối thống nhất bao gồm 2 mqh bên
trong và bên ngoài có tác động qua lại lẫn nhau.
- Bên trong: duy trì kỉ luật, thống nhất quan điểm,tư tưởng hành động, chuẩn hóa mọi hoạt động
quản lý sản xuất KD...

27
 - Bên ngoài: mqh với KH và đối tác, hệ thống dịch vụ, chăm sóc KH hoàn hảo.
- Tư duy VHM: VHDN trước hết được đặc trưng với tầm nhìn sứ mạng của DN.DN phải duy trì
các năng lực cốt lõi của mình.
- Cấu trúc VHM: kết cấu vững chắc, tiện lợi khi sử dụng, phù hợp với thẩm mỹ.
- Môi trường VHM: phong phú và nhiều bản sắc gồm
+ Các giá trị tinh thần
+ Các nhân vật hình mẫu
+ Các tập tục lễ nghi
+ Giao tiếp truyền đạt
Câu 14. Phân biệt các phong cách lãnh đạo trong thực thi CL. Nhận xét về phong cách lãnh
đạo theo định hướng con người của 1 DN cụ thể
Chuyên quyền Dân chủ Tản quyền
- Thiên về sử dụng mệnh lệnh - Thường sử dụng biện pháp tham khảo ý kiến - Phân tán quyền hạn cho cấp
- Luôn chờ đợi sự phục tùng của cấp khi đưa ra quyết định dưới, để cho cấp dưới có sự
dưới - Trong các quyết địh chú ý đến tính mềm độc lập cao và quyền tự do
- Thường chú trọng hình thức tác động dẻo, định hướng và hướng dẫn hành động
chính thức thông qua hệ thống tổ chức - Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt - Rất ít quan tâm đến công
thứ nhất của DN. đối mà lôi kéo họ vào quá trình việc, không can thiệp vào tiến
- Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc với - Thường sử dụng các hình thức động viên trình
mọi hoạt động của cấp dưới hướng dẫn để tác động đến người dưới quyền - Mọi công việc của DN đều
- Ít quan tâm đến yếu tố con người mà - Sử dụng hình thức tổ chức không chính thức đem ra bàn bạc trong ban lãnh
chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc đạo và biểu quyết tập thể
Câu 15. Trình bày các tiêu chí đánh giá CLKD.Nhận xét cac hoạt động đánh giá CLKD
của 1 DN.
- Tính nhất quán: CL không nên thể hiện những mục tiêu và chính sách không nhất quán.
- Tính phù hợp: cần thiết cho các CL để kiểm tra các xu hướng biến đổi của môi trường
- Tính khả thi: CL không nên bắt buộc phải huy động nguồn lực quá mức cần thiết hoặc tạo ra
những vấn đề không thể giải quyết được
- Tính lợi thế: CL cần tạo ra và duy trì LTCT cho DN
III. Nhóm câu hỏi 3
Câu 1. Xây dựng nội dung CL khác biệt hóa của 1 DN cụ thể mà ac biết
APPLE: Từ những năm 1980, Apple đã sử dụng CL khác biệt hóa để tách sản phẩm của mình ra
khỏi các sản phẩm của các NSX thiết bị điện tử khác
a. Thiết kế sản phẩm
Apple đã làm cho sản phẩm của mình mang lại sự khác biệt so với ĐTCT bằng thiết kế sản phẩm
một cách khác biệt. Các sản phẩm Ipod, Ipad, Iphone không hề có những tính năng mới và nổi
bật ngay từ những ngày đầu mới ra mắt mà chủ yếu là đến từ thiết kế sản phẩm.
b. Khác biệt hóa nhờ sử dụng hệ điều hành chính hãng Apple
Thay vì sử dụng hệ điều hành Window như các hãng máy tính khác, A sử dụng hệ điều hành
Mac cho máy tính của họ. Ở các dòng điện thoại, A sử dụng hệ điều hành IOS.
c. Hình thức PR sản phẩm
Thay vì quảng cáo rầm rộ cho sản phẩm trên phương tiện truyền thông đại chúng, A lại lựa chọn
PR sản phẩm đơn giản chỉ với ra mắt sản phẩm và khoe với giới truyền thông và các KH của
mình sự khác biệt và tính năng vượt trội mà sản phẩm của hãng mang lại. Cùng với đó nhờ sự
trung thành của KH và sự tò mò mỗi khi hãng ra sản phẩm mới, các KH và kênh truyền thông từ
nhắc tới A mà hãng không phải tốn kém chi phí cho hoạt động quảng cáo.

28
Câu 2. Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng KD của 1 DN cụ thể: VINAMILK
- Khách hàng: người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi.
- Sản phẩm/ dịch vụ: hơn 200 sản phẩm sữa và chế biến từ sữa.
- Thị trường: Việt Nam, Mỹ, Pháp, Úc, Lào, Trung Quốc,....
- Công nghệ: phòng thí nghiệm hiện đại, dây chuyền sản xuất hiện đại
- Triết lý KD: Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích trong mọi khu vực, lãnh
thổ. Vì vậy, chúng tôi luôn tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của V.
V xem KH là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của KH.
- Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: chung sức vì dinh dưỡng trẻ em VN, người dân VN.
- Nhân viên: V cam kết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu tư cho sự thành
công trong tương lai của DN. Vì thế các nhân viên của V có cơ hội được đào tạo nhằm đáp ứng
được yêu cầu và thách thức trong công việc.
Câu 3.Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh trnh phân tích cường độ cạnh tranh
trong một NGÀNH kinh doanh.
Ngành sữa tại VN
a. Đe dọa gia nhập mới
Với nhu cầu về sữa ngày càng tăng tại thị trường VN, tiềm ẩn rất nhiều các DN có ý định gia
nhập thị trường đầy tiềm năng này. Các DN hiện tại đang kinh doanh sẽ gặp phải các rào cản lớn
khi thị phần bị suy giảm.
b. Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế
Các sản phẩm có thể thay thế sữa như các sản phẩm dinh dưỡng: ngũ cốc, yến mạch,... Tuy các
sản phẩm này không đa dạng và nhiều bằng sữa nhưng cũng là lựa chọn thay thế hợp lý của KH
từ giá cả cho đến chất lượng.
c. Đe dọa từ KH
Yêu cầu của KH về các mặt hàng sữa ngày càng cao. Rào cản mà KH tạo ra cho thị trường sữa
xuất phát từ chất lượng, giá cả, thương hiệu.
d. Đe dọa từ phía nhà cung ứng
Ngành sữa gặp phải rào cản từ phía nhà cung ứng như nguồn nhập nguyên liệu sữa từ các trang
trại sữa bò tại các trang trại hay bột sữa tại thị trường nước ngoài, hay máy móc trang thiết bị sản
xuất. Nhà cung ứng có thể hét giá cao khiến các DN mất nhiều chi phí.
e. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại
Với một thị trường tiềm năng như vậy, hiện tại ngành sữa tại thị trường VN có rất nhiều DN
đang cạnh tranh như Vinamilk,TH TrueMilk, Ba Vì, Mộc Châu, Fami, Cô gái Hà Lan,.... Các D
cạnh tranh nhau về thị phần, thương hiệu, giá cả,...
Câu 4. Phân tích thực trạng triển khai CL cạnh tranh của 1 DN.
a. CL dẫn đầu thị trường: VINAMILK
- Bảo vệ và mở rộng thị phần trong nước
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm
Thị phần lớn hơn 50% trên thị trường sữa VN. Để giữ được thị phần trên một thị trường có nhiều
đối thủ sữa ngoại có chất lượng, V dùng chính chất lượng làm lợi thế cạnh tranh. Để nâng cao
chất lượng, V đầu tư lớn về trang thiết bị kĩ thuật, công nghệ sản xuất, xây dựng hệ thống trang
trại bò sữa đạt tiêu chuẩn quốc tế, kiểm soát nguồn sữa đầu vào theo tiêu chuẩn quốc tế.
+ Phản công nhanh trước hành động của ĐTCT: TH Truemilk khẳng định mình là sữa sạch “ Tôi
không có đối thủ” – là một lời thách thức với người dẫn đầu thị trường Vinamilk. Trước động
thái này của TH, V đã quyết định đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu thế giới là ly
tâm tách khuẩn. Bao bì của V cũng cải thiện tiện dụng hơn với 2 loại 200 ml và 900 ml. Riêng

29
bao bì 900 ml có nút vặn giúp NTD có thể bảo quản sữa tốt hơn sau khi đã mở hộp mà chưa sử
dụng hết.
+ Đa dạng hóa sản phẩm: hơn 200 mặt hàng sữa và chế biến từ sữa.
+ Nghiên cứu sản phẩm mới: hiện nay trẻ em béo phì ở VN đang tăng cao, kết hợp với việc
nghiên cứu thị trường sữa giảm cân,V nhận thấy ít có đối thủ tham gia thị trường này => đưa ra
thị trường sản phẩm mới “ V- sữa giảm cân” thành công.
+ Kênh phân phối; 3 kênh: kênh siêu thị, kênh key accounts, kênh truyền thống
+ Mạnh truyền thông: quảng cáo, tuyên truyền qua các hoạt động vì cộng đồng
b. CL thách thức thị trường
Colgate đầu những năm 70 đã thực hiện chiế lược tấn công đường vòng đối với P & G có nguồn
lực lớn gấp 3 lần bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phòng và chất tẩy cứng ở
nước ngoài và đa dạng hóa sang các thị trường không phải thế mạnh của P &G ở trong nước như
các sản phẩm dệt, sản phẩm phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm để tăng cường quy mô KD.
c. CL theo sau thị trường
Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn – Tribeco
Thị trường nước ngọt VN được dẫn đầu bởi Coca Cola và Pepsi nhưng bên cạnh đó có những
loại nước ngọt khác như trà bí đao, trà xanh, nước yến, nước tăng lực cũng tương đối phát triển.
Để có một chỗ đứng trong thị trường nhiều đối thủ, Tribeco đã dùng những công thức cũng như
một số hình ảnh bao bì tương tự những đối thủ của mình. Những sản phẩm trà bí đao của
Tribeco, trà xanh 100 hay nước yến có hình bao bì giống 60 – 70 % nhữngđối thủ, hương vị có
thể giống đến 100 %. Bằng cách sao chép, nhái kiểu và cải biến của mình, Tri không phải là một
cái tên lớn thường xuyên được nhắc đến nhưng nó vẫn giữ được chỗ đứng của mình.
d. CL nép góc thị trường
ASUS tek computer incorporated là một tập đoàn đa quốc gia đặt trụ sở tại Đài Loan chuyên sản
xuất các mặt hàng điện tử như bo mạch chủ, máy tính xách tay, máy chủ, điện thoại di động,...
ASUS không phải là cái tên quá lớn trong thị trường điện tử thế giới nhưng theo thống kê của
IDC năm 2012 ASUS trở thành nhà sản xuất số 1 VN và trở thành các tên quen thuộc của thị
trường VN => VN là nơi nép góc lý tưởng cho ASUS.
Câu 5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS của 1
DN cụ thể ( câu 10 nhóm câu hỏi 1)
Câu 6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS của 1
DN cụ thể ( câu 13 nhóm câu hỏi 1)
Câu 7. Vận dụng nguyên tắc VRINE nhận dạng năng lực cốt lõi của 1 Dn cụ thể ( câu 6
nhóm câu hỏi 2 – VINAMILK)
Câu 8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà anh chị biết ( câu 6 nhóm 2)+
thêm
Dựa trên các tiêu chí:
- Danh tiếng và thương hiệu
- Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị phần
- Hiệu quả sản xuất kinh doanh
- Trách nhiệm xã hội
Câu 9. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của 1 DN cụ thể mà ac biết
Câu 10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của 1 DN.
VINAMILK
a. CL đa dạng hóa đồng tâm

30
- Ngoài sản phẩm cốt lõi của công ty là sữa bột và sữa nước, công ty đã bổ sung thêm sản phẩm
mới là sữa đặc có đường, sữa chua và chuyên biệt hóa các sản phẩm sữa cho từng đối tượng phù
hợp với sản phẩm.
b. CL đa dạng hóa hàng ngang
- Mở rộng sang ngành giải khát với tập KH hiện có. Các sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức
khỏe NTD như sữa đạu nành Gold Soy, các nhãn hiệu nước trái cây với nhãn hiệu V- fresh.
- Các sản phẩm chế biến từ sữa khác: bánh nhân kem sữa, bơ, phô mai, kem.
c. CL đa dạng hóa hàng dọc
Giai đoạn 2002 – 2007, trước những thành công to lớn mà V đạt được đối với sản phẩm chủ lực
là sữa và áp lực phải tăng trưởng liên tục về thị phần và lợi nhuận, ban lãnh đạo công ty bắt đầu
có khuynh hướng lẫn sân sang kinh doanh mới và không phải thế mạnh của mình là sản xuất cà
phê và bia.
- Năm 2003, công ty tung ra True Coffee.
- Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, V đã đầu tư hẳn 1 nhà máy
sản xuất cà phê vào năm 2007. Tuy nhiên Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm. 2010, nhà
máy cafe Sài Gòn của V phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên.
- Với sản phẩm Zorok thì V đã không tận dụng được lợi thế của mình về hệ thống phân phối sữa
hiện tại để phân phối mặt hàng bia dẫn đến chi phí kênh phân phối mới là quá cao và bản thân
thương hiệu Zorok còn xa lạ với thị trường. Việc phát triển một sản phẩm mới hoàn toàn không
liên quan đến sản phẩm cốt lõi của DN đã làm V tốn kém chi phí.
Câu 11. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cường độ của 1 DN. - VINAMILK
a. Thâm nhập thị trường
V gia tăng thị phần sản phẩm và dịch vụ hiện tại của mình thông qua các nỗ lực Marketing,
thông qua các yếu tố về giá, phân phối, quảng cáo.
- Giá: Tùy những mục tiêu khác nhau, công ty đã đưa ra các chính sách giá riêng. Với mục tiêu
trở thành công ty sữa có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh chóng và bền vững nhất
VN, V chấp nhận mức giá bình dân để đạt được quy mô thị trường lớn nhất. Mục tiêu làm ra sản
phẩm có chất lượng quốc tế luôn mang tới sự hoàn hảo nhất cho NTD, luôn có trách nhiệm với
KH bằng cách đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo chất lượng tôn trọng đạo đức kinh doanh công ty
thường định giá cao.
- Phân phối: công ty có những ưu đãi đối với đại lý trở thành những người bạn thân thiết, chủ
trương mở rộng rãi không hạn chế các điều kiện khắt khe.Hiện nay công ty có 2 hệ thống phân
phối: phân phối qua kênh truyền thống 240 nhà phân phối độc lập và hơn 141000 nhà bán lẻ thực
hiện hơn 80% sản lượng của công ty.
- Quảng cáo: với mục đích đưa sản phẩm của mình đến đại bộ phận NTD, V đã sử dụng mọi hình
thức quảng cáo như truyền hình, báo chí, quảng cáo ngoài trời. Hình ảnh chú bò sữa VN trên bao
bì sữa V đã trở nên quen thuộc đối với người Việt đặc biệt là trẻ em.
b. Phát triển thị trường
V giới thiệu sản phẩm của mình đến các khu vực thị trường mới. Khi mới thành lập, các sản
phẩm của V chủ yếu được biết đến ở các thành phố lớn, hiện nay V đã có mặt trên khắp 63 tỉnh
thành kể cả các vùng nông thôn.
V xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như: Úc, Campuchia, Mỹ,...
c. Phát triển thị trường
Với các sản phẩm chủ lực là sữa nước, sữa chua, sữa bột, V đã liên tục cải tiến mẫu mã bao bì và
nâng cao chất lượng sản phẩm.V liên tục nghiên cứu cải tiến sản phẩm trong đó kể đến sữa giảm
cân, sữa dành cho người tiểu đường.

31
 Câu 12. Thiết lập mô thức TOWS của 1 DN mà ac biết
DN Việt Tiến S1: thương hiệu W1: nguyên liệu phải nhập khẩu, chi
S2: chất liệu, màu sắc, kiểu dáng phí cao
S3: mạng lưới phân phối W2: kênh phân phối đòi hỏi chiết khấu
cao
O1: Thị trường VN tiềm năng O1S1S2S3: thâm nhập thị trường W1O2: CL xâm nhập thị trường Ấn Độ
O2: Thị trường Ấn Độ tiềm năng tiềm năng
T1: cạnh tranh với các ĐTCT khác S1S3T1: CL thâm nhập thị trường W1T1: CL tích hợp phía sau
T2: Hàng giả hàng nhái VN W2T2T1: CL tích hợp phía trước
Câu 13. Phân tích thực trạng triển khai CL ĐDH hàng ngang của 1 DN cụ thể- câu 10
nhóm 3.
Câu 14. Phân tích thực trạng triển khai CL tích hợp của 1 DN.- VINAMILK
a. CL tích hợp phía trước
Công ty có những chương trình hỗ trợ ưu đãi đối với hệ thống siêu thị, đại lý như Big C, Metro
như giảm giá, hỗ trợ cách trang trí, trưng bày sản phẩm. Công ty chủ trương muốn họ trở thành
những người bạn thân thiết, chung thủy với sản phẩm của mình, chủ trương mở rộng rãi không
hạn chế bằng các điều kiện khắt khe.
b. CL tích hợp phía sau
Khởi động trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại bò sữa Tuyên Quang tháng
11 năm 2006 với khoảng 1400 con bò.
c. CL tích hợp hàng ngang
V đã gia tăng quyền kiểm soát với ĐTCT bằng các hình thức liên doanh hợp tác
- V liên doanh với hãng Campina International Holding B. V của Hà Lan, một hãng sữa nổi tiếng
thế giới để sản xuất một số nhãn hiệu sữa cao cấp của Hà Lan nhằm cung cấp cho phân khúc thị
trường có thu nhập cao.
- Năm 2004, mua thâu tóm công ty cổ phần sữa Sài Gòn, tăng vốn điều lệ của công ty lên 1590
tỷ.
- Năm 2005, mua số cỏ phần còn lại của đối tác liên doanh trong công ty liên doanh sữa Bình
Định và khánh thành nhà máy sữa Nghệ An.
- Năm 2007, mua cổ phần chi phối 50% của công ty sữa Lam Sơn. Năm 2009, V tuyên bố thâu
tóm công ty Lam Sơn để chuyển thành công ty TNHH một thành viên do V sở hữu trọn vẹn
100% vốn.
Câu 15. Ma trận BCG ( thầy co hướng dẫn cách làm trên lớp)
Câu 16. Vận dụng mô hình 7S của Mckinsey, phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng
đến thực thi CL của 1 DN.
VINAMILK
a. Cấu trúc tổ chức

32
b. CL
CL phát triển: CL phát triển dài hạn của V là đạt mức doanh số để trở thành một trong 50 công ty
sữa lớn nhất thế giới. V sẽ ưu tiên hoàn thành các mục tiêu CL
- Kế hoạch đầu tư tài sản:Duy trì phân chia cổ tức hàng năm cho các cổ đông với tỷ lệ cổ tức tối
thiểu là 30% mệnh giá.
- KH: là DN có sự thỏa mãn KH về chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và hệ thống phân phối
hàng đầu VN.
- Quản trị DN: trở thành DN có cơ cấu quản trị điều hành chuyên nghiệp được công nhận, trở
thành DN có môi trường làm việc mà tại đó nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng, đóng
góp vào thành tựu chung và trở thành một trong các DN hàng đầu mà nhân viên đánh giá là lý
tưởng làm việc.
c. Những hệ thống
Hệ thống thông tin truyền đạt từ cấp dưới lên cấp trên tới các nhân viên với mục đích chính xác
nhất có thể, không cải biến nội dung. Các thông tin lưu hành nội bộ được giữ kín.
d. Kỹ năng khác biệt
- Năng lực tự cung ứng
-Năng lực sản xuất
e. Đội ngũ nhân viên
- Giá trị cốt lõi: chính trực, công bằng, tôn trọng, đạo đức, tuân thủ và cố gắng truyền tải chúng
tới từng nhân viên của mình. Nhân viên đóng vai trò là đại sứ lan tỏa các giá trị này ra bên ngoài.
- Các nhân viên làm việc tại trang trại bò sữa ngoài việc được đào tạo nội bộ, V còn tuyển từ các
trường đại học có ngành chăn nuôi thú y.
f. Văn hóa DN: 6 nguyên tắc và 7 hành vi lãnh đạo
6 nguyên tắc: trách nhiệm, hướng kết quả, sáng tạo và chủ động, hợp tác, chính trực, xuất sắc.
7 hành vi lãnh đạo:
- Làm việc có KPI, kế hoạch và báo cáo

33
- Quan tâm và động viên đúng lúc
- Quan sát năng lực và đào tạo ngay
- Tạo môi trường tốt và kết nối tất cả bên trong và bên ngoài
- Cần biết tán xương- đưa hướng dẫn và không làm thay
- Làm người lớn trong mọi hành xử
- Làm huynh trưởng và là người phục vụ
g. Những mục tiêu cao cả
Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu châu Á về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ
cuộc sống con người.
Câu 17. Phân tích có liên hệ thực tế chính sách trong triển khai CLKD của 1 DN cụ thể
17.1. Lý thuyết
a. Chính sách Marketing
- Chính sách phân đoạn thị trường: bắt đầu bằng việc xác định nhóm KH mục tiêu,từ đó phân
chia và lựa chọn đoạn thị trường hợp lý nhất với thực thi CL.
- Chính sách định vị sản phẩm
- Chính sách sản phẩm
- Chính sách giá
- Chính sách phân phối
- Chính sách xúc tiến
b. Chính sách R &D
- Phát triển sản phẩm: hoàn thiện sản phẩm hiện có, phát triển sản phẩm mới hoàn toàn
- Đổi mới quy trình
c. Chính sách nhân sự
- Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL
- Chế độ đãi ngộ thống nhất
- Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ
- Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL
d. Chính sách tài chính
- Huy động vốn cần thiết
- Dự toán ngân sách tài chính
- Chính sách thu mua
- Lãi suất cổ phần
- Chính sách tiền mặt
17.2. Liên hệ VINAMILK
a. Chính sách M
- Phân đoạn thị trường
+ Độ tuổi 0 – 4: cần được bổ sung nhiều dinh dưỡng, DHA cho sự phát triển, tuy nhiên hệ tiêu
hóa chưa thực sự hoàn thiện thường dùng sản phẩm sữa chuyên dụng cho lứa tuổi.
+ Độ tuổi 5 – 14: bước vào quá trình phát triển, cần nhiều dinh dưỡng cho cơ thể, phục vụ quá
trình học tập, rèn luyện.
+ 15 -25: NTD thường chủ động hơn trong quyết định mua hàng, sử dụng dòng sản phẩm phù
hợp với tính năng động, trẻ trung.
+ 25+ : sử dụng các sản phẩm bổ sung canxi cho cơ thể
Thị trường mục tiêu cho sản phẩm sữa nước của V là 5-14 tuổi: độ tuổi này quan trọng với sự
phát triển của trẻ cần phát triển cân đối. Nhu cầu sử dụng sữa ở giai đoạn này cao hơn rất nhiều
so với giai đoạn còn lại.

34
- Định vị thị trường và sản phẩm: tiếp tục định vị dựa trên chất lượng của sản phẩm theo cam kết
“ V cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự
trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
- Chính sách sản phẩm:
+ Danh mục sản phẩm đa dạng: hơn 200 sản phẩm.
+ Mẫu mã, bao bì: không ngần ngại chi lớn đầu tư vào bao bì.
- Chính sách giá
+ Chính sách ổn định giá: duy trì giá bán ổn định từ 2008 đến nay
+ Chính sách đắt tiền hơn để có chất lượng tốt hơn: nâng cấp, cải tiến sữa của mình có giá trị
dinh dưỡng cao hơn so với sản phẩm hiện tại.
+ Chính sách giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn
- Chính sách phân phối: các kênh phân phối truyền thống, key accounts.
- Chính sách xúc tiến: quảng cáo trên truyền hình, qua hoạt động cộng đồng.
Câu 18. Liên hệ thực tiễn các nội dung quy trình đánh giá CL của 1 DN
a. ND quy trình đánh giá CL
- Xác định những yếu tố cần đo lường
- Xây dựng các tiêu chuẩn định trước
- Đo lường các kết quả hiện tại
- So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn ( nếu kq hiện tại nằm trong phạm vi mong muốn thì quá
trình đo lường kết thúc ở đây).
- Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn thì phải tiến hành điều chỉnh:
+ Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ?
+ Các quá trình đang thực hiện có sai hay không?
+ Các quá trình có đáp ứng được các tiêu chuẩn đang mong muốn?
+ Hành động không chỉ thể hiện sai lệch mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại những sai lệch không?
b. Liên hệ VINAMILK
- Xác định những yếu tố cần đo lường: yếu tố tài chính, nhân sự
- Xây dựng các tiêu chuẩn định trước
Tháng 3 năm 2018, công ty cổ phần sữa VN Vinamilk đã họp đại hội cổ đông thường niên với kê
hoạch mục tiêu doanh thu 55000 tỷ, lợi nhuận sau thuế 10752 tỷ đồng.
- Đo lường kết quả hiện tại
Cả năm 2018, V đạt 50562 tỷ đồng doanh thu, lợi nhuận sau thuế 10206 tỷ.
- So sánh kết quả: V chưa hoàn thành các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, chỉ thực hiện 95% kế
hoạch KD.
- Các hành động điều chỉnh:
+ Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu sang thị trường nước ngoài
+ Chính sách xúc tiến mạnh

35
Câu 19. Liên hệ thực tiễn nội dung khung đánh giá CL của 1 DN

Liên hệ VINAMILK
a. Hành động 1.
2017, chiến lược của V: đặt mục tiêu phát triển bền vững ở tầm chiến lược và quản trị. V cam kết
KD một cách có trách nhiệm và thực hiện phát triển bền vững phù hợp với định hướng phát triển
của thế giới nói chung và VN nói riêng. Năm 2018 là năm dũng cảm thay đổi, tăng tốc dẫn đầu.
Với mong ước mang lại nguồn dinh dưỡng quý giá cho tất cả các thế hệ, với khát vọng đưa sữa
Việt đi khắp năm châu, sự đồng hành và ủng hộ của tất cả các bên liên quan sẽ là động lực mạnh
mẽ và bền vững đưa con tàu V vươn xa ra biển lớn.
=> Đối thủ đã phản ứng như thế nào với CL của V? Dutch Lady đã có những thay đổi:
- Chính sách Marketing: đề ra chính sách đa dạng hóa sản phẩm của mình trên thị trường VN.
Với những sản phẩm sữa từ sữa cơ bản đến sữa bột, sữa chua, hãng đều tập trung phát triển mang
đến hệ sinh thái phong phú nhất cho NTD. V có mặt hàng nào, ngay lập tức Dutch Lady có mặt
hàng đó với sloga “ sẵn sàng một sức sống”.
2. Hành động 2
- Lợi nhuận trên vốn đầu tư: hơn 10200 tỷ đồng
- Thị phần: hơn 50 % thị phần
=> Các chiến lược V đưa ra là CL phù hợp với bên trong, thích ứng với môi trường, tương ứng
với khả năng của nguồn lực, có tính khả thi.

36